Curso Modular de Administrao Douglas Willyam

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CURSO MODULAR DE ADMINISTRAO
Prof. Douglas Willyam

MDULO I
ADMINISTRAO PBLICA
E GESTO DE PESSOAS

Principais Modelos de Administrao Pblica

O Estado brasileiro nasce de razes portuguesas moldando a estrutura estatal do pas.
Sendo assim, o Brasil herdou um Estado pronto, antes ainda de constituir uma sociedade.
Conforme Pinho (2001, p. 35) forma-se uma sociedade tributria e evidentemente
dependente desse Estado, sem a menor possibilidade de ser uma sociedade autnoma.
Segundo Faoro (2001), a sociedade brasileira, moldada por uma classe patrimonialista,
teve intervenes de funcionrios que no agiam nos padres legais e realizavam
apropriao privada dentro da legalidade e racionalidade inerentes burocracia moderna.
Como exemplo tem-se os grandes proprietrios de terra.
Conforme Bresser-Pereira (2001), o Brasil possuiu como gesto de Estado basicamente
trs modelos: o Oligrquico Patrimonial; o Autoritrio Burocrtico e o Democrtico
Gerencial.
O modelo Oligrquico acontece no momento do Imprio e na Primeira Repblica. A
viso do Estado era confundida com o monarca, e no se tinha foco na sociedade,
dificultando a ascenso da democracia.
No segundo modelo, tem-se o Estado Autoritrio-burocrtico que nasce no primeiro
governo presidencial de Getlio Vargas. Comea, assim, a criao de uma administrao
pblica moderna capaz de desempenhar e regulamentar a economia para um crescimento
industrial, uma administrao mais moderna, sintonizada atendendo as demandas da
sociedade. (NOGUEIRA, 1996, p.9)
O terceiro modelo o Estado Democrtico Gerencial, tem sua origem no governo
presidencial de Castelo Branco objetivando o interesse pblico, a profissionalizao, os
princpios da impessoalidade, a qualidade do servio, a eficincia, a participao da
sociedade. (VALENTE, 2001, p. 97).
Em 1995, no primeiro mandato presidencial de Fernando Henrique Cardoso, cria-se a
Reforma Gerencial no Brasil. O Estado estava em um contexto de crise semelhante a de
outros pases da Amrica Latina com desequilbrio em suas finanas, deficincias no
desempenho de funes e esgotamento do modelo de Estado Burocrtico vigente. Para
Cardoso (1996), a globalizao tem modificado a funo do Estado e no Brasil, como em
outros pases, procurou uma redefinio estatal, onde a nfase da interveno
governamental assegurar condies estruturais de competitividade da economia nacional
na escala global.
O Ministrio da Administrao e Reforma do Estado, comandado pelo ex-ministro
Bresser-Pereira, elaborou o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado como
diagnstico aos principais problemas da Administrao Pblica brasileira nas dimenses
institucionais-legal, cultural e da gesto. Para solucion-los, props a implantao do
modelo de Administrao Pblica Gerencial, com proposta de reforma constitucional,
mudanas de valores burocrticos para os valores gerenciais e de inovao na gesto,

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com a criao das agncias autnomas, ao nvel das atividades exclusivas de Estado e das
organizaes sociais no setor pblico no estatal.
Para o controle das atividades exclusivas, realizadas por agncias, e as no exclusivas,
atribudas a organizaes sociais, o ncleo estratgico utiliza-se do contrato da gesto.
Esses devem ser acordados pelas partes no que diz respeito aos recursos de pessoal,
materiais a serem recebidos, por um lado, e a definio de metas, indicadores de
desempenho e resultados a serem alcanados, por outro (BRESSER-PEREIRA, 2001,
p.24-25).
Para o ex-ministro Bresser-Pereira (2001), a implementao da reforma gerencial no
Brasil ainda durar muitos anos, passar por avanos e retrocessos, enfrentar
resistncias s mudanas, o corporativismo dos velhos burocratas e os interesses eleitorais
dos polticos e dos capitalistas em obter benefcios do Estado.
Em linhas gerais, a evoluo do Estado brasileiro passou do Estado oligrquico ao
Estado democrtico, do Estado patrimonial ao Estado gerencial, da Sociedade senhorial
para a Sociedade ps-industrial. As mudanas nesses trs planos, que duram um extenso
tempo na Europa, foram aqui cleres, prprias de um pas que pula etapas, mas
permanece subdesenvolvido, que se moderniza, mas continua atrasado. (BRESSER-
PEREIRA, 2001, p.2).
O Governo Lula estabelece o Programa Nacional da Gesto Pblica e
Desburocratizao GESPBLICA (BRASIL, 2005), que possui, de acordo com o Artigo 1
e 2 do Decreto n. 5.378 de 23/02/05, a finalidade de contribuir para a melhoria da
qualidade dos servios pblicos aos cidados e para o aumento da competitividade do
Pas. Desta forma, o Governo vai formular e programar medidas de transformao da
gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no Plano Plurianual, bem
como, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do
cidado e aplicao de instrumento e abordagens gerenciais
Concluindo, percebe-se na histria do Estado brasileiro que as demandas de
aprimoramento da gesto do Estado so complexas. No mais possvel resolver
problemas com aumento de impostos e programas administrativos. O Governo opta, ento
por, buscar solues nas prticas de gesto do mercado de oferecer sociedade um
servio pblico com melhor qualidade, mais barato e melhor controlado.

GESTO DE PESSOAS

Parte I Introduo Gesto de Pessoas

Vejamos o contexto do Estado brasileiro. De acordo com Mendes (1998), a Constituio
de 1824 implantou no Brasil, ao mesmo tempo, os direitos civis e polticos, numa sociedade
predominantemente escravocrata que trazia consigo, ainda, a ausncia de esprito crtico,
herana da escravido. Veja a iniciativa de implantao dos direitos civis e polticos partiu
somente do Estado, sem participao dos cidados.
O Estado brasileiro caracterizava-se poca como patrimonialista liberal clssico.
Segundo Ferreira et al. (2007), nesse modelo, o aparelho do Estado funcionava como uma
extenso do poder do soberano, num estilo de administrao quase totalitrio, em que no
se determina o que separa o patrimnio do ditador do patrimnio nacional. Nesse sentido, o
que voc observa? Se voc entende que o Estado totalitrio porque no h cidadania
consciente, ento, est indo no caminho certo.

No deixe de lado em seu questionamento a ideia da Gesto de Pessoas. Mas o que
acontecia com ela nesse meio? Ningum se preocupava em gerir pessoas no setor pblico,
j que a prpria noo de pblico era restrita, concorda? E tambm no havia
preocupao com o bem-estar, nem dentro, nem fora da organizao pblica.
Na histria da Administrao, por volta da dcada de 1930, tem o surgimento da Escola
de Relaes Humanas.
claro que voc se recorda da famosa experincia de Hawthorne, em Chicago,
desenvolvida pelo psiclogo americano Elton Mayo, que forneceu as bases da Escola de
Relaes Humanas. importante lembrar que o objetivo dessa experincia era o de
estudar a influncia da iluminao na produtividade e os ndices de acidentes e de fadiga.
No entanto, foi detectada a influncia de fatores sociais e psicolgicos no produto final
(GIL, 2001).
Por volta de 1930, as organizaes de maior porte passaram a reconhecer a importncia
das relaes humanas e a iniciar o processo* de integrao de indivduos no trabalho, em
substituio lenta das relaes cada vez mais impessoais trazidas pela Administrao
Cientfica. o advento do homem social.
Essa noo de homem social trouxe a descoberta de que a organizao no
determinada somente pelo seu lado formal normas, procedimentos e rotinas. A chamada
organizao informal cultura organizacional, lderes e grupos informais deve ser
estudada e positivamente estimulada. Dessa viso comportamental originam-se os
posteriores estudos sobre motivao, liderana, Clima e Cultura Organizacionais, entre
outros.

*Processo qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega -lhe valor e gera
uma sada (output) para um cliente interno ou externo, fazendo uso dos recursos da
organizao para gerar resultados concretos. Fonte: Harrington (1993). Tambm possvel
afirmar que um processo integra pessoas, ferramentas e mtodos para executar uma
sequncia de passos com o objetivo definido de transformar determinadas entradas em
determinadas sadas. Fonte: Crtes e Chiossi (2001).

As indstrias cresciam nesse ambiente, mas crescia tambm o movimento dos
trabalhadores para a criao de sindicatos, ensejando o surgimento das leis trabalhistas.
De acordo com Tonelli, Lacombe e Caldas (2002), esse contexto de crescimento traz a
necessidade de um departamento de pessoal com funes de recrutamento, sel eo,
treinamento e remunerao nas organizaes americanas e europeias. No Brasil, onde o
quadro comea a mudar com a industrializao e a consequente legislao trabalhista do
Estado Novo, surge o Departamento de Pessoal com responsabilidades legais. No perodo
do Estado Novo, as relaes de trabalho no Pas ainda eram caracterizadas pelo
paternalismo e pelos padres agrcolas de subemprego.
Na dcada de 1930, mais especificamente a partir de 1937, tem incio o primeiro grande
esforo de inovao do sistema pblico do Pas. De acordo com Marcelino (2003), esse
perodo vai at 1945, e suas premissas eram a reforma do sistema de pessoal e a
implantao e a simplificao de sistemas administrativos. Ferreira et al. (2005)
acrescentam ainda que nesse perodo tem incio o Estado intervencionista e que, aps a
Constituio de 1934, predominou o modelo clssico baseado em uma burocracia* que
Marcelino (2003) chama de modelo weberiano, em aluso a Weber.

Seguindo as intenes da reforma, foi criado, nesse perodo, o Departamento
Administrativo do Servio Pblico (DASP), que, em suas funes administrativas,
englobava as de um Departamento de Pessoal, com incumbncias de ordem legal.

*Burocracia em seu sentido original, indica uma forma de organizao que se baseia na
racionalidade das leis, totalmente impessoais, funcionando de acordo com regras racionais
que independem de interesses pessoais (autoridade legal-racional). Fonte: Maximiano
(2004).

Observe que, enquanto nas organizaes privadas havia o advento do homem social,
mas ainda com um trabalho paternalista e agrcola e impulsionado pela industrializao, no
setor pblico comeava a preocupao com a reforma administrativa e de pessoas. Vemos
que cada um dos setores passa a gerir seus processos e pessoas de acordo com sua
natureza, suas peculiaridades e suas finalidades.
Contudo, em alguns momentos podemos verificar aes similares entre eles, como a
adoo do Departamento de Pessoal. Continuando nossa visita, observamos que esses
acontecimentos na gesto pblica se deram na poca do Estado Novo, criado por Vargas.
O trmino desse regime em 1945 tambm determinou o colapso do impulso reformista.
Por essa poca, a industrializao no Pas, que j se encontrava em crescimento,
expandiu-se mais ainda, possibilitando maior desenvolvimento da economia e exigindo um
Estado mais moderno.
As organizaes privadas criavam seus Departamentos de Relaes Industriais para as
negociaes com sindicatos e governos.
Wood Jr. (2004) afirma que na dcada de 1950, o surgimento dos polos industriais,
especialmente o do ABC Paulista, trouxe s organizaes a preocupao com a eficincia
e o desempenho.
No setor pblico, essa dcada foi de estudos e projetos, com pouca realizao. A partir
da segunda metade da dcada de 1950, comeou a configurar-se um projeto nacional de
desenvolvimento, o Plano de Metas do governo Juscelino Kubitschek. Iniciou-se, ento a
multiplicao de rgos de Administrao Pblica Indireta (fundaes, autarquias etc.).
Marcelino (2003, p. 644) afirma que essas organizaes traziam [...] maior agilidade e
flexibilidade, melhor atendimento s demandas da sociedade e do Estado, facilidade de
aporte de recursos e, naturalmente, facilidade de recrutamento, seleo e remunerao de
pessoal.
Sem perder de vista a paisagem do que acontecia com as organizaes pblicas, em
Wood Jr. (2004) vemos que esse foi um perodo de grande desenvolvimento das obras de
infraestrutura e das grandes burocracias estatais, tendo se estendido at 1980.
A caracterstica organizacional da poca era de abordagem sistmica, ou seja, de
administrar a organizao como um sistema.
Em relao aos sistemas, o que importante em nossa aprendizagem saber que,
alm de ser um sistema, toda organizao pode ser considerada um sistema aberto.
Por ocasio da abordagem sistmica, ganhou fora nas organizaes a Administrao
de Recursos Humanos, que trazia os primeiros cargos de gerncia responsveis pela
coordenao do sistema de Recursos Humanos (RH), que estava se estruturando.
Para Marcelino (2003), o grande desafio dos anos 1980 era criar sistemas
administrativos que acelerassem o desenvolvimento e possibilitassem ao Pas o uso efetivo
de seus recursos.

Assim, em 1985, o governo tomou uma grande medida de reforma administrativa,
criando o cargo de ministro extraordinrio para assuntos de administrao, que
supervisionaria o antigo DASP.
O governo buscou, ento, a racionalizao das estruturas administrativas e a formulao
de uma poltica de RH. Essa poltica objetivava valorizar a funo pblica e renovar o
quadro de pessoal.
Para tal, foi criada a Secretaria de Administrao Pblica (Sedap), que, por meio de uma
nova Secretaria de Recursos Humanos e da Fundao Centro de Formao do Servidor
Pblico (Funcep), promoveria o desenvolvimento do pessoal do setor pblico. Havia,
tambm, o objetivo de se promover a avaliao do desempenho do servidor,
institucionalizando-se o sistema do mrito, graas ao novo plano de carreira, ao Estatuto do
Funcionalismo Pblico e a um plano de retribuies (MARCELINO, 2003).
Ferreira et al. (2007) consideram que, aps a dcada de 1980, so dados os pri meiros
passos para se implantar no Pas um modelo gerencialista de Administrao Pblica, face
s novas demandas da sociedade que exigem um aparelho administrativo moderno, mais
eficiente.
Segundo Mendes e Teixeira (2000), esse modelo traz a realizao de parcerias entre
agncias pblicas e privadas e inovaes gerenciais, como programas de qualidade total,
usando a lgica do empreendedorismo. Tudo isso advindo de uma soci edade em rede,
com tecnologias cada vez mais avanadas.
Para esses autores, esse modelo ainda vigente, mas j surgem novas exigncias de
adaptao, provenientes do crescimento populacional, de novas tecnologias e da estrutura
demogrfica, como o envelhecimento populacional.
Uma dessas exigncias o que denominamos de Gesto Estratgica, modelo de gesto
que vem sendo largamente utilizado nas organizaes e chegando ao setor pblico.
Esse modelo de gesto estratgica caracteriza-se por novos valores pessoais e
organizacionais, por desenvolvimento rpido de tecnologias informacionais, por empresas
virtuais, por cultura corporativa e por muitas outras mudanas que passam a integrar os
desafios da Gesto de Pessoas neste sculo.
Assim, surge a Administrao Estratgica de Recursos Humanos, com nfase na
descentralizao firme das responsabilidades de Gesto de Pessoas, ou seja, todo gestor
gestor de pessoas. Como resultado da descentralizao, surge a terceirizao de
algumas atividades de RH, como recrutamento, seleo, pagamentos etc.
Segundo Pfeiffer (2000), na dcada de 1980, inicia-se, nos Estados Unidos primeiro, e
na Europa em seguida, a utilizao do planejamento estratgico no setor pblico. O autor
informa que, no Brasil, no se tem ao certo o incio da verdadeira utilizao do
planejamento estratgico nesse setor, j que se confundiam planos realmente estratgicos
com outros, como o Plano Diretor, o Plano de Governo etc.
No que se refere gesto estratgica de pessoas, uma iniciativa que merece tambm
ser lembrada o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, criado em 1997, com
propostas de novas formas contratuais e novos regimes de trabalho.
Atualmente, a gesto estratgica de pessoas comea a despontar como uma iniciativa
mais slida, por meio do Decreto n. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Com esse decreto,
comearam os trabalhos para a implantao de uma Gesto por Competncias no setor
pblico.
Como voc v, a evoluo das polticas de Gesto de Pessoas no setor pblico tem
acontecido de forma a trazer para o seu contexto as muitas teorias e tendncias da
Administrao e das organizaes em geral.

Para melhor fixao dessas etapas de nossa visita, apresentamos uma comparao
entre teorias/modelos de Administrao e de Gesto de Pessoas no setor pblico no Brasil.

Estabelecendo Relaes entre Conceitos

Nesta nossa reflexo, vamos falar sobre as principais expresses que so usadas para
lidar com a rea de pessoas nas organizaes.
comum lermos ou ouvirmos as expresses Administrao de Pessoal, Administrao
de Recursos Humanos, Gesto de Pessoas e at uma expresso mais antiga denominada
Relaes Industriais, termo que voc conheceu anteriormente.
Embora possa parecer que essas expresses signifiquem a mesma coisa, a realidade
que elas guardam entre si certa distncia e trazem superposio de funes. Os trs
primeiros termos se confundem na nomenclatura de disciplinas nos cursos tcnicos e
superiores de Administrao e cincias afins. Outra hiptese de superposio dos termos e
funes o fato de haver organizaes que mantm em suas estruturas rgos
identificados por Administrao de Recursos Humanos, os quais englobam atividades de
Administrao de Pessoal ou rgos de Administrao de Pessoal abrangendo atividades
de Recursos Humanos.
Na realidade, de acordo com Oliveira e Medeiros (2008), todos os termos esto corretos,
e existem significados especiais para cada um deles, diferentes entre si. No entanto,
importante observar que essas denominaes trazem em si o significado das concepes,
dos poderes e das lutas por direitos, dos conflitos entre organizaes, sindicatos, governos,
em momentos distintos da histria.
A Administrao de Pessoal, oriunda do antigo Departamento de Pessoal, trata da parte
dita cartorial, principalmente dos registros dos membros da organizao, obedecendo s
exigncias das leis trabalhistas. Em suma, encarrega-se das rotinas trabalhistas e de
pessoal, tendo sob sua responsabilidade a administrao dos eventos burocrticos
decorrentes do contrato de trabalho. Sem dvida, no podemos admitir que no sejam
importantes essas funes, j que imprescindvel o controle da vida funcional dos
empregados com vistas avaliao de desempenho, ao treinamento, remunerao, aos
controles de frequncia e a outras tarefas especficas.
A Administrao de Pessoal, como tratada aqui, no tem funo estratgica, assunto da
nossa prxima parada (Planejamento Estratgico de pessoas). Sua funo apenas
administrativa e de controle, por isso no tem funo motivadora (QUIJANO, 1999).
A Administrao de Recursos Humanos, oriunda do perodo da abordagem sistmica,
resultado tambm de negociaes e de luta por direitos e conquistas e cuida da parte
referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem organizao. Isso quer dizer
que ela no cuida somente da remunerao, da avaliao ou do treinamento das pessoas,
mas de todo o seu desenvolvimento.
Encarrega-se especificamente de promover a integrao do trabalhador organizao,
por meio da coordenao de interesses entre a empresa e a mo de obra disponvel.
Dessler (2003, p. 2) define Administrao de Recursos Humanos (ARH) como [...] um
conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial
relacionada com as pessoas ou os recursos humanos.
J Milkovich e Boudreau (2000, p. 3) afirmam que ARH um conjunto de decises
integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das
organizaes. A ARH, portanto, pode ser considerada estratgica, tendo a funo
especfica de integrao e motivao das pessoas dentro da organizao. Por isso,
preocupaes com a qualidade de vida no trabalho, com a melhoria do clima, com a

formao de uma cultura organizacional salutar e com o relacionamento interpessoal so
exemplos de atividades da ARH nas organizaes.
Assuntos, como planejamento de recursos humanos, tratamento dos conflitos
organizacionais, anlise sociotcnica, sociologia das organizaes e psicologia social das
organizaes so tambm estudados quando desejamos analisar profundamente a ARH.
isso que permite a consecuo do objetivo de se promover a integrao do homem
organizao.
Muitos desses assuntos so elementos de estudo do Comportamento Organizacional,
rea do conhecimento que analisa a contribuio dos grupos, dos indivduos e da estrutura
para a efetividade da organizao.
importante entender que a ARH, seja como significado ou como denominao
departamental, tem predominncia gradativa, sendo cada vez mais utilizada pelas
organizaes. O modelo sistmico de recursos humanos, citado por Santos (2006), cujas
preocupaes vo da obteno de pessoal at composio de uma carreira pblica.
Ao analisarmos mais detidamente a prpria expresso Recursos Humanos, podemos
perceber um aspecto que merece ateno. Se voc pensou ou disse que o aspecto se
refere expresso recursos, acertou. Muitos autores modernos, mais voltados ao
humanismo e ao respeito pelos seres humanos, abominam a ideia de se considerar as
pessoas como recursos, incluindo-as nos recursos fsicos, materiais e financeiros. A
superioridade do ser humano sobre esses recursos no permite que ele prprio seja
considerado um mero recurso.
Por causa dessas discordncias, h novas denominaes para esta rea das Cincias
Humanas. A mais moderna delas Gesto de Pessoas, j que a expresso gesto* parece
ser mais nobre do que simplesmente administrao*. Alega-se que a expresso
Administrao d uma ideia de trato com coisas materiais e seria muito mais adaptada
para, por exemplo, estoques, materiais, finanas e outros tipos de bens fsicos. Outros
autores, observando a situao de uma forma mais abstrata e filosfica, admitem que o
que se deve ter na empresa um rgo de Desenvolvimento Humano. Com essa
denominao, o rgo que cuida das pessoas poderia estimular o seu desenvolvimento
como ser humano.
Nogueira e Santana (2001) definem Gesto de Pessoas como um processo que procura
dirigir os componentes do sistema de pessoal (carreiras, desempenho, qualificao e
outros) para que sejam no apenas compatveis com a misso da organizao, mas
tambm facilitem o seu cumprimento a mdio e a longo prazo.
Nesse sentido, Bergue (2007, p. 18) afirma que Uma definio possvel para Gesto de
Pessoas no setor pblico : esforo orientado para o suprimento, a manuteno, e o
desenvolvimento de pessoas nas organizaes pblicas, em conformidade com os ditames
constitucionais e legais, observadas as necessidades e condies do ambiente em que se
inserem.

*Gesto ato de gerir; funes do gerente; gesto, administrao; mandato de
administrao. Fonte: Ferreira (2000 apud MAXIMIANO, 2007).

*Administrao ao de administrar; gesto de negcios pblicos ou particulares;
governo, regncia; conjunto de princpios, normas e funes que tm por fim ordenar os
fatores de produo e controlar sua produtividade e eficincia, para obter Determinado
resultado; prtica desses princpios, normas e funes; funo de administrador; gesto,
gerncia; pessoal que administra; direo. Fonte: Ferreira (2000 apud MAXIMIANO, 2007).


Uma das concluses a que voc pode chegar que a Gesto de Pessoas nas
organizaes uma atividade que no deve ser realizada apenas pela unidade da
estrutura responsvel pela sua execuo.
Como as pessoas esto distribudas em toda a organizao, uma atividade que pode e
deve ser realizada por todos os que administram e at pelos demais integrantes da
organizao.
Eis o motivo pelo qual esta disciplina chama-se Gesto de Pessoas no Setor Pblico. No
entanto, tambm podemos utilizar nesse livro-texto a expresso Administrao de
Recursos Humanos, pois o termo ainda bastante utilizado na literatura especializada na
rea. O campo de Gesto de Pessoas, por sua importncia, est presente em todas as
grandes e pequenas decises que so tomadas nas organizaes. Para acompanhar todo
esse processo, enfrenta muitos problemas e desafios, especialmente no setor pblico,
pelas dificuldades que voc j conhece, mas que relembraremos mais adiante.

Planejamento Estratgico de Pessoas

Podemos agora continuar nossa visita e ver o que diz Maximiano (2007) sobre o
planejamento estratgico: um processo de cunho intelectual que estrutura e esclarece a
viso dos caminhos que a organizao deve seguir e os objetivos que deve atingir.
O autor cita os componentes do planejamento estratgico:

1. Misso, razo de ser da organizao.
2. Desempenho da organizao, resultados efetivamente alcanados.
3. Oportunidades e desafios do ambiente.
4. Pontos fortes e fracos da organizao interna.
5. Competncias dos planejadores.

Agora, traga esse conceito para a Gesto de Pessoas no setor pblico. Ao planejar
todos esses componentes, necessrio evidenciar a integrao das estratgias de
recursos humanos s competncias* requeridas pelo negcio da organizao, com vistas
ao atingimento de resultados eficazes e mensurveis. Mas por que precisamos desse
alinhamento?

*Competncias so conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes que, quando
integrados e utilizados estrategicamente pela pessoa, permitem-lhe atingir com sucesso os
resultados que dela so esperados pela organizao. Fonte: Milioni (2002).

Definindo o planejamento geral, ou seja, os caminhos organizacionais, Marconi (2005)
sugere as etapas de um planejamento estratgico de pessoas para o setor pblico. So
elas:

deixar claro qual o objetivo da poltica de recursos humanos no setor pbli co, que
corresponde geralmente ao alcance do perfil desejado para a fora de trabalho e sua
atuao motivada e eficiente, em um modelo de gesto que busque o alcance de
resultados e o atendimento satisfatrio ao cidado;

planejar a fora de trabalho, na qual sero definidos, alm do citado perfil, o quantitativo
necessrio de servidores e a sua alocao. As polticas de recursos humanos, planejadas
aps esta etapa, sero direcionadas para o cumprimento das metas estabelecidas neste
item;

Os principais aspectos que uma poltica de recursos humanos deve contemplar so:

o recrutamento, que deve ser eficiente e rigoroso para que as pessoas contratadas
possuam o perfil desejado;
uma estrutura de carreira (desenvolvimento profissional) que estimule o servidor a buscar
sua capacitao e a melhorar seu desempenho. Para tal, importante que existam
carreiras cujas regras de progresso relacionem-se ao desempenho, s competncias
adquiridas, capacitao e possibilidade de o servidor assumir novas responsabilidades.
As mudanas salariais entre os nveis das carreiras tambm devem ser significativas a
ponto de estimularem o servidor a perseguir sua progresso;
uma estratgia de capacitao que possibilite o aprimoramento constante da fora de
trabalho de forma tal que os novos servidores e os atuais possuam/atinjam o perfil
desejado;
uma estrutura de incentivos com remunerao, benefcios, prmios pecunirios ou no,
que estimulem o servidor e reforcem a possibilidade de a organizao cobrar um
desempenho adequado;
uma estrutura de avaliao que possibilite verificar o desempenho, identificar as
necessidades de capacitao e esteja associada progresso do servidor; e
uma estratgia de realocao e redistribuio de servidores que possibilite o alcance do
perfil e o quantitativo desejado para cada rea organizacional.

Como voc pode ver, um bom planejamento estratgico de pessoas pede um
alinhamento s estratgias organizacionais e que as estratgias de pessoas estejam
alinhadas entre si. Bergue (2007) acrescenta que esse alinhamento pede a articulao
entre as aes das diversas reas de insero do Poder Pblico sade, obras, educao,
administrao etc. Assim, esse planejamento relaciona-se, necessariamente, com
instrumentos de gesto tradicionais, como o Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes
Oramentrias e a Lei Oramentria Anual, com o propsito de integrar a Gesto de
Pessoas aos objetivos globais e setoriais definidos pelo rgo e as correspondentes metas
de gesto.

Como voc v, so muitas as aes e as dimenses ligadas ao planejamento
estratgico de pessoas. Essa diversidade e abrangncia trazem algumas dificuldades ao
planejamento estratgico de pessoas, dentre as quais, Olivier (2001) destaca:

a abrangncia territorial;
a histrica posio paternalista em relao aos servidores;
as restries oramentrias;
a necessidade de legislao pertinente;
o despreparo profissional da maioria dos servidores pblicos;
os desvios de verba;
os custos operacionais altos devido magnitude da prpria

mquina administrativa;
a duplicidade de programas e projetos; e
o no cumprimento dos planos de governo.

Gesto de Pessoas no Servio Pblico:
teoria e prtica

O setor pblico no Brasil ainda segue o modelo de gerenciamento. No entanto, esse
modelo est comeando a redirecionar seu foco: da burocracia, estruturas e sistemas
organizacionais, para uma mudana de prticas, de padres de ao. E esses padres de
ao tm tudo a ver com pessoas e com capacitao em uma era em que se destaca,
especialmente nas organizaes do setor privado, o valor do conhecimento e da
competncia individual e organizacional.
Barzelay (2005) destaca que os objetivos e a atuao dos programas e dos projetos
pblicos evoluem constantemente em razo do aprendizado organizacional, dos
realinhamentos polticos, do desenvolvimento tecnolgico e das alteraes no contexto
interno de governo. Acrescenta o autor que da se origina a responsabilidade do gestor
pblico e dos representantes da cidadania em inovar e em acompanhar esses fatores e as
exigncias cada vez mais ampliadas dos cidados.
No que se refere a esses realinhamentos polticos, Vergara (2007b) diz que neles reside
a maior dificuldade e o desafio para qualquer planejamento estratgico do setor pbl ico e,
consequentemente, da Gesto de Pessoas que a ele se alinha.
A cada novo gestor, mudam-se as crenas e os processos, e essa descontinuidade
dificulta uma gesto estratgica de pessoas. Por isso, faz-se necessria a compreenso do
papel da Administrao Pblica e o engajamento dos gestores nesse papel, por meio do
compromisso e da capacitao do servidor pblico.
Alm dessas recomendaes, acrescentamos que no podemos esquecer a valorizao
da Gesto de Pessoas pelos rgos governamentais centrais, j que essa filosofia se
disseminaria pelos demais rgos pblicos.

Parte II Processos de Cargos, de
Carreiras e de Admisso de Servidores

Processo de desenho de cargos

Conceitos de Cargo

O objetivo desta primeira visita nesta importante parada de nossa viagem descobrir: o
que um cargo? Para tal, vamos apresentar os conceitos de vrios autores a fim de que
voc possa tom-los como base de estudo:

Cargo um fato organizacional constitudo pela maneira de as organizaes agruparem e
ordenarem as tarefaz atribudas s pessoas em um conjunto mais ou menos formal
(PASCHOAL, 2007).
Cargo a ocupao oficial do empregado. (OLIVEIRA, 2007, p. 4).
Um cargo representa um grupo de deveres e de atividades relacionados. Os deveres de
um cargo, de forma ideal, compreendem unidades de trabalho similares e relacionadas
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).

Cargo [...] um conjunto de funes definidas em determinada estrutura organizacional.
(GIL, 2001, p. 172).

O cargo no setor pblico adquire conotaes mais especficas. Os cargos pblicos, de
acordo com Mello (2005, p. 235), so: As mais simples e indivisveis unidades de
competncia a serem expressadas por um agente, previstas em nmero certo, com
denominao prpria, retribudas por pessoas jurdicas de direito pblico e criadas por lei.
Esse conceito denota a caracterstica mais rgida de um cargo pblico, ao qual no
podem ser acrescentadas caractersticas, funes, tarefas sem passar por aprovao legal.
Tarefas so atividades executadas por um ocupante de cargo, e funo um conjunto
de atribuies ou tarefas exercidas pelo ocupante do cargo.
Lembre-se de que um mesmo cargo, de acordo com o sistema de remunerao que a
organizao adota, pode ter ocupantes diferentes aos quais so atribudos grupos de
tarefas diferentes.
Essa distribuio de funes e de tarefas pode ser mais ou menos flexvel de acordo
com o modelo de desenho de cargos que predomina na organizao. No setor pblico,
como dissemos, essa flexibilizao menor e isso agravado em parte pela grande
especializao que caracteriza os cargos, pois quanto mais segmentado e especializado,
mais fcil de ser descrito em lei e de apresentar subjetividade. Bergue (2007) discute essa
extenso de contedo do cargo extensamente fixado em lei, afi rmando que ela
compromete o bom funcionamento das estruturas administrativas nos dias atuais de
permanentes mudanas. Todavia, mesmo sendo uma atividade complexa, preciso que os
cargos pblicos sejam desenhados, como diz o autor, partindo-se de uma anlise da
estrutura atual e das necessidades reais e potenciais das atividades e da administrao.

Desenho de Cargos

O desenho de cargos o processo de especificao do contedo do cargo, dos seus
mtodos de trabalho e das suas relaes com os demais cargos. Tudo isso deve procurar
satisfazer a requisitos organizacionais, sociais e do ocupante. O desenho de cargo envolve
as etapas de descrio do cargo e de especificaes do cargo.

Descrio de Cargo

Essa etapa constitui a definio do contedo do cargo, o que o ocupante faz. Bergue
(2007) afirma que a descrio de cargo pblico envolve quatro elementos: denominao,
descrio das atribuies dos cargos, requisitos para investidura e remunerao. Vejamos:

Denominao: o que diferenciar o cargo dos demais: Agente Administrativo, Fiscal de
Tributos, por exemplo.

Atribuies dos cargos: essas atribuies no devem ser to detalhadas. O excesso de
detalhes fixado em lei impede que se promova o enriquecimento da tarefa* e o
enriquecimento do trabalho*, que so dois instrumentos utilizados para tornar o contedo
do cargo motivador e desafiante para quem o ocupa. No cargo pblico, o engessamento
prejudica principalmente o enriquecimento da tarefa, mais possvel de ser aplicado, uma
vez que as relaes de autoridade e responsabilidade so definidas em lei de forma mais
fechada. Bergue (2007) recomenda que, no texto da lei, a regulamentao das atribuies

do cargo remeta, tanto quanto possvel, ao manual administrativo do rgo de lotao,
dando mais flexibilidade para que este possa gerir o cargo.

Requisitos para investidura*: a fixao das condies gerais para investidura em
cargo pblico. Esses requisitos podem ser gerais e especficos. Os gerais referem-se a
exigncias contidas no plano constitucional e legal: nvel de escolaridade (exemplo: Ensino
Fundamental), experincia (exemplo: Operador de Mquinas) e outras exigncias
(exemplo: portador de Carteira Nacional de Habilitao). Os especficos so inerentes
natureza da atividade do cargo. Sero vistos logo adiante, nas especificaes do cargo.

Remunerao: como as remuneraes de cargos pblicos so previstas em lei, alguns
desenhos de cargos contm as remuneraes a eles relativas, mas essa no uma regra
fixa, sendo os itens anteriores mais importantes e indispensveis.

* Enriquecimento da tarefa trata-se da expanso horizontal do trabalho, acrescentando-
se novas atividades com o mesmo nvel de responsabilidade. Fonte: Oliveira e Medeiros
(2008).

*Enriquecimento do trabalho trata-se da expanso vertical do trabalho, ampliando-se
responsabilidades e autonomia. Fonte: Oliveira e Medeiros (2008).

*Investidura ato de investir ou dar posse; a cerimnia da posse ou provimento em algum
cargo. Fonte: Ferreira (1988).

Especificaes do Cargo

Segundo Bergue (2007), a especificao dos cargos pblicos abrange as seguintes
reas:

Intelectual: alm da instruo formal, deve conter conhecimento especfico e experincia
na rea, especialmente tcnica. Isso deve ser fixado pela administrao, considerando a
complexidade das tarefas e os graus de iniciativa e liderana exigidos.

Autoridade e responsabilidade: nos cargos pblicos, os principais vetores de anlise
para essa especificao so: a extenso do poder de atuao, a esfera e a amplitude de
autoridade e o nvel de responsabilidade do servidor ocupante do cargo.

Fsica e motora: os parmetros de delimitao de habilidades fsica e motora observam:
fora, resistncia, estatura, destreza e habilidades especficas.

Ambiente de trabalho: essa especificao importante, uma vez que ir determinar
concesses de adicional de insalubridade, de periculosidade, dentre outros previstos em
lei. Sua anlise baseada em nveis de risco, desgaste fsico ou mental associados ao
desenvolvimento das atividades do cargo.

A descrio e as especificaes de cargo tm diversos usos nos demais processos de
Gesto de Pessoas. So eles:

Recrutamento e seleo.
Planejamento de carreira.
Treinamento e desenvolvimento.
Avaliao de desempenho.
Remunerao.
Higiene e segurana no trabalho.

Considerando esses usos, voc pode ver o desenho de cargos como um fornecedor de
informaes ao planejamento de outros processos que tambm devem estar alinhados ao
planejamento estratgico organizacional. Para visualizar bem isso, relembre o elemento
fora de trabalho , no qual se define o perfil, o quantitativo e a alocao dos servidores
necessrios estratgia organizacional, que tem carter de longo prazo. Esse perfil da
fora de trabalho definido no desenho de cargo, por isso a necessidade de este ser
flexvel e atualizvel, para que possa estar sempre alinhado ao planejamento maior.
O desenho do cargo deve ser formalizado em manuais administrativos destinados ao
servidor e ao gestor pblico. Na medida do possvel, os textos legais remetero a uma
normatizao hierarquicamente inferior lei que rege o cargo.

Planejamento de Carreira

Para London e Stumph (apud DUTRA, 2002a, p. 100), Carreira so as sequncias de
posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa.
A carreira envolve uma srie de estgios e ocorrncias de transies que refletem
necessidades, motivos e aspiraes individuais e expectativas e imposies da
organizao e da sociedade. Da perspectiva do indivduo, engloba o entendimento e a
avaliao de sua experincia profissional, enquanto da perspectiva da organizao engloba
polticas, procedimentos e decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis
organizacionais, compensao e movimento de pessoas.
Observe que esse conceito evidencia uma caracterstica atual do que podemos
considerar como carreira: no algo esttico nem arbitrrio. Portanto, resulta de ajustes,
de acordos e de mudanas.
Outro aspecto que ressalta essas afirmaes o carter no linear da carreira, no se
tratando apenas de uma sequncia de cargos cronologicamente ocupados, mas de uma
dinmica que envolve vrias dimenses do indivduo. No setor pblico, geralmente, esses
ajustes de carreira so resultados de negociaes entre representantes dos servidores e
representantes das organizaes ou dos governos.
Carreira pode ainda ser definida como [...] um conjunto de cargos afins, dispostos em
posies ordenadas segundo uma trajetria evolutiva crescente de variao das
exigncias, requeridas para ascenso. (BERGUE, 2007, p. 241). O autor alerta que no
podemos confundir uma trajetria possvel de ascenso em uma organizao, nem uma
sucesso de cargos isolados com o conceito de carreira.
Bergue (2007) nos explica que, para fins de previso normativa, os cargos pblicos
correspondem a esferas de competncia funcional que se integram em conjuntos de
atividades e responsabilidades que possam ser atribudas aos servidores neles investidos.
Eles tm denominao prpria, nmero determinado de vagas e retribuies pecunirias
conforme os estgios das correspondentes carreiras.
Essas carreiras se definem em nveis, classes e promoo. Nveis so graus de
remunerao vinculados a um cargo, determinados pela qualificao funcional (grau de

escolaridade ou habilitao do servidor). Classes so graus de remunerao vinculados a
um cargo cujo avano associa-se ao desempenho do servidor. Promoo a evoluo do
servidor em nveis e classes de uma carreira.
Santos (2006) afirma que as promoes ocorrem por:

progresso horizontal, ou mudana de classe;
progresso vertical, ou mudana de nvel; e
ascenso funcional, quando servidores da mesma instituio concorrem a uma vaga em
cargo superior ao do ocupante, desde que obedecidas as condies de investidura.

Para Bergue (2007), a promoo horizontal no apresenta desafio, motivao para a
carreira; a promoo vertical, que se d por meio de mudana de cargo, praticamente
impossvel no setor pblico sem concurso. O autor prope a carreira em diagonal, em um
mesmo cargo, com movimentos de transformao nas esferas de competncias do cargo,
o que ofereceria desafios pessoais ao seu ocupante.
Com efeito, em seu artigo 39, 1, inciso I, a Constituio Federal denomina carreira o
agrupamento de classes escalonadas em funo do grau de responsabilidade e do nvel de
complexidade das atribuies (BRASIL, 1988). Isso retira do planejamento de carreira a
ideia de progresso somente horizontal, mais comum no setor pblico.
Balassiano (2008) alerta para o fato de que ainda predomina um engessamento de
carreiras no setor pblico, com pouca flexibilizao e mobilidade dos ocupantes dos
cargos, o que leva a busca de mudanas e a fuga de talentos, especialmente os de nvel
superior. Cita o autor as duas possveis motivaes para manter talentos engajados na
atividade pblica: a perspectiva de carreira e o aprendizado constante.
Quanto perspectiva de carreira, h que se considerar que, no setor pblico, ela
representa um conjunto de cargos que dividem algumas propriedades como forma de
ingresso, movimentao entre rgos, lotao, remunerao (SARAVIA apud
BALASSIANO, 2008), e que esses ocupantes so servidores permanentes do Estado,
exercendo atividades pblicas tpicas.
Quanto ao aprendizado constante, como uma ferramenta importante para manter o
interesse de talentos na carreira pblica, o autor diz que ela tem sido um fator diferenciador
e motivador com a incorporao de conhecimentos especficos e prticas modernas de
gesto, ambos incentivados pelos programas de desenvolvimento da Escola Nacional de
Administrao Pblica (ENAP).
Ainda sobre o aprendizado constante, sabemos que ele est intimamente ligado
complexidade das atividades. Sabemos tambm que aprendizado e complexidade
crescentes utilizam cada vez mais a competncia das pessoas ao mesmo tempo em que a
amplia. Isso agrega valor ao trabalho e excelncia dos servios prestados. Para Dutra
(2002b, p. 204), [...] a agregao de valor das pessoas , portanto, sua contribuio efetiva
ao patrimnio de conhecimentos da organizao., e ns acrescentamos: da aprendizagem
organizacional.

Admisso e Dispensa de Servidores Pblicos

Admisso de Servidor Pblico

De acordo com o Tribunal de Contas do Distrito Federal (2000, p. II.1, grifo nosso),
admisso [...] o ingresso de servidor nos quadros da Administrao Pblica. A admisso

para cargo pblico compreende a nomeao, a posse e o exerccio; a admisso para
emprego pblico ocorre com a assinatura do contrato de trabalho.
Bergue (2007) explica que nomeao a convocao formal de um candidato para
assumir um cargo pblico; posse a aceitao formal do cargo pelo candidato; e exerccio
a efetiva entrada do servidor nas atividades do cargo.
Vejamos um exemplo: voc se submete a um concurso para uma vaga de emprego
pblico e aprovado em primeiro lugar. Sua nomeao publicada no Dirio Oficial da
Unio (DOU). Voc tem um prazo legal para tomar posse e entrar em exerccio. Nesse
intervalo de tempo, voc pode fazer as duas coisas ao mesmo tempo ou separadamente,
de acordo com os trmites internos da instituio.
Mas lembre-se: para efeito de remunerao e de contagem de tempo de servio, o que
vale mesmo o exerccio.

Processos de Recrutamento
e Seleo de Pessoas

Podemos dizer que recrutamento o primeiro passo de um processo de seleo, o que
atrai os candidatos interessados que se enquadram nas exigncias iniciais para o
preenchimento daquela vaga. O sucesso de uma seleo depende, portanto, de um bom
recrutamento. Depende tambm de fatores que influenciam diretamente o recrutamento,
como o mercado de trabalho. Quanto maior a oferta de vagas, maior a disputa pelos
candidatos.
Se os talentos so poucos e to importantes para a organizao, busc-los e mant-los
uma atividade cada vez mais estratgica: recrutamento e seleo deixam de ser uma
porta de entrada da organizao para se transformarem em um ncleo comprometido com
os resultados apresentados por cada um dos profissionais que se agregam organizao,
em sintonia com as exigncias do novo paradigma do mundo do trabalho (Franco, 2002).
O fato de os procedimentos de admisso no setor pblico serem previstos em lei no
emperra o seu carter estratgico e gerencial, tratando-se, portanto, de um conjunto de
caractersticas peculiares ao setor, que exige medidas criativas e diferenciais, que atendam
s suas necessidades. Vejamos o contexto dessas ideias. Ao se referir s mudanas na
Gesto de Pessoas do setor pblico que devem acompanhar a complexidade das
exigncias sociais atuais, Marini (2005) diz que o servidor no mais visto como um
recurso produtivo que selecionado para fazer tarefas determinadas, adestrado para o
cumprimento burocrtico, remunerado e avaliado por sua produtividade e obedincia. Isso
leva a um processo gerencial de pessoas que considera o recrutamento como i nvertido,
pois os mais qualificados iro escolher onde trabalhar, corroborando a ideia de Franco
(2002).
Marini (2005) acrescenta ainda que a seleo se d, predominantemente, pelo desejo
(mesmo o desejo de satisfazer as necessidades de sobrevivncia, o que no deixa de ser
um fator de motivao), pelo temperamento, pelos recursos e pelas habilidades, com
nfase na criatividade e na capacidade de trabalhar em equipe.
Toh e Solari (1997) confirmam isso quando afirmam que, diante das dificuldades de
atratividade e de reteno de talentos no setor pblico, preciso ver outras dimenses de
vantagens desse setor, alm da remunerao, nem sempre competitiva. Por exemplo: a
vocao para a rea e a atratividade que exerce a complexidade de algumas tarefas
gerenciais.


So elementos que compem esse macroprocesso: necessidade de servidores,
recrutamento e seleo, admisso; alm de dois elementos ainda no citados: estgio
probatrio, perodo de adaptao e aprendizagem em que o candidato comprova estar apto
para o cargo; e registro, efetuado com a entrada em exerccio.

Processo de Recrutamento

Bergue (2007) cita as seguintes fases do recrutamento no setor pblico:

identificao da efetiva necessidade em que se consideram a anlise da estrutura atual,
as possibilidades de realocar pessoas e o redesenho de processos administrativos;
anlise da existncia legal de vaga;
elaborao e publicao do edital de abertura do concurso;
processo de inscries; e
homologao das inscries etapa final do recrutamento.

Observe que os dois primeiros itens apresentam possibilidades de adaptaes
sistmicas, respeitando-se os limites legais. No terceiro item, o edital pode ser mais aberto
ou mais especfico para um leque maior ou menor de candidatos; pode ser publicado em
maior ou menor nmero de meios de comunicao; pode ser divulgado parcialmente,
desde que cite onde o texto completo pode ser encontrado, entre outras possibilidades
legalmente permitidas e que podem ser direcionadas para otimizao de resultados do
recrutamento.

Processo de Seleo

Sabemos que a admisso no setor pblico ocorre por meio de concurso.
Concurso pblico , pois, o meio utilizado pela Administrao Pblica para selecionar,
de forma impessoal e igualitria, candidatos a cargos ou a empregos pblicos, com
exceo dos cargos em comisso declarados em lei de livre nomeao e exonerao. O
concurso pblico ser de provas ou de provas de ttulos, de acordo com a natureza e a
complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei (TRIBUNAL DE CONTAS DO
DISTRITO FEDERAL, 2000).


As tcnicas de seleo utilizadas pelas organizaes em geral so:

anlise de currculo;
entrevista;
prova de conhecimentos;
testes psicolgicos; e
tcnicas vivenciais.

A entrevista, apesar de largamente utilizada no setor privado, no recomendada no
setor pblico por causa das suas caractersticas de subjetividade. As provas utilizadas no
concurso pblico so provas de conhecimento ou provas de ttulos, incluindo nesta
segunda modalidade a anlise de currculo.

Provas de Conhecimentos

As provas de conhecimento passveis de serem aplicadas no setor pblico so: provas
prticas, provas escritas (geralmente eliminatrias) e provas de ttulos (geralmente
classificatrias).
A prova prtica mais usada em cargos de natureza operacional, servindo tambm para
selees de cargos administrativos e para cargos de professores. Por causa da
subjetividade que caracteriza esse tipo de prova, Bergue (2007) afirma que ela deve: ser
precedida de critrios objetivos de julgamento; ser realizada por banca examinadora
composta de profissionais capazes de avaliar os candidatos; ter registros de desempenho
documentados; e oferecer condies de igualdade, horrios e instrumentos.
A prova escrita pode ter vrias formas: dissertaes, perguntas fechadas, perguntas
abertas etc. As provas de concurso geralmente so compostas de questes fechadas,
cujas respostas constam de um gabarito para correo e transparncia do processo.
Gil (2001) recomenda utilizar testes escritos para cargos com conhecimentos especficos
e diz que devem ser evitados pacotes de testes acadmicos, pois eles no garantem a
escolha do melhor candidato. As provas de concurso devem ser elaboradas por instituies
credenciadas, experientes e respeitadas. Cabe Gesto de Pessoas essa relao de
parceria, no sentido dos resultados estratgicos do processo seletivo.

Prova de Ttulos

A prova de ttulos, ou anlise de currculo, tcnica que no deve ser aplicada sozinha,
mas aliada a outras tcnicas. No caso do setor pblico, alia-se prova de conhecimentos.
Gil (2001) diz que se deve procurar identificar nos currculos:

Competncia profissional: buscar os motivos alegados para mudana de emprego se for o
caso, e o progresso profissional do candidato.
Desejo de permanncia no emprego e de fazer carreira: denunciado pelos vazios entre os
empregos.
Experincia prtica.
Adequao ao grupo: candidatos que expressem claramente suas habilidades e
conhecimentos. Noes de informtica diz pouca coisa.

Vontade de aceitar novos desafios: verificar se as responsabilidades descritas condizem
com as requeridas pelos cargos que o candidato ocupou.
Orientao para melhoria de desempenho: verificar a maneira como o candidato descreve
as atividades desenvolvidas.

Hoje se verifica em alguns concursos que adotam a modalidade prova de ttulos a
previso de entrega de um documento chamado Memorial Descritivo*. Esta exigncia do
Memorial Descritivo tem-se dado predominantemente nos concursos pblicos para
docentes.

*Memorial Descritivo [...] o relatrio de informaes do indivduo apresentado de
maneira crtica. Difere do currculo porque este [...] o conjunto de informaes sobre as
habilitaes do indivduo, apresentado de maneira sequencial e sem comentrios. Fonte:
Moraes (1992 apud BOAVENTURA, 1995, n.p.).

Dispensa de Servidor Pblico

A dispensa do servidor pblico uma das formas de interrupo do exerccio das suas
funes, a qual se pode dar tambm por aposentadoria ou falecimento. Tal como a
admisso, a dispensa do servidor tambm tem suas condies previstas em lei. Ela pode
se dar por solicitao do empregado ou a critrio do rgo, por motivo de no satisfao
das condies do estgio ou por penalidade. A Lei n. 8.112, de 11 de dezembro de 1990,
em seu artigo 132, inciso IV, preceitua que ser punida com demisso a conduta praticada
por servidor pblico se tipificada como improbidade administrativa.
Conforme o tipo de regime jurdico* a que estar filiado o servidor, modificam-se as
condies de sua dispensa: se celetista, regido pela Consolidao das Leis do Trabalho
(CLT), poder ser dispensado por justa causa ou sem justa causa; se em regime especial,
contratado por atividade temporria, ser dispensado ao fim do tempo predeterminado; se
estatutrio, adquire o instituto da estabilidade aps o estgio probatrio de dois ou trs
anos, conforme previsto em lei, tornando-se mais difcil sua dispensa.

*Regime jurdico o conjunto de normas e princpios jurdicos que regem determinada
matria. Fonte: Tribunal de Contas do Distrito Federal, (p. II.1).

Todos esses casos, porm, tm suas circunstncias previstas em lei e no podem estar
entregues fora de mercado ou de opinies e vontades pessoais.

Parte III Processos de Recompensas e de Desenvolvimento

REMUNERAO E INCENTIVOS

Incentivo, Remunerao,
Recompensa, Salrio

Nesta nossa primeira visita, voc no deve confundir essas quatro palavras: incentivo,
remunerao, recompensa e salrio.
Vejamos o conceito de cada uma delas.


Incentivo um conjunto de fatores que motivam as pessoas a assumirem cargos e
funes no setor pblico, nem sempre implicando valor monetrio.
Para Otha (apud LIMONGI-FRANA, 2007a), remunerao uma das formas de
recompensa ao trabalho de uma pessoa. A remunerao inclui: salrio, remunerao
indireta, benefcios (exemplo: assistncia mdica), entre outros; e salrio a parte fixa da
remunerao, paga periodicamente em dinheiro. O mesmo autor define recompensa como
a concretizao justa e obrigatria da valorizao que a empresa d ao seu colaborador
por ser o principal agente do desempenho organizacional, a fonte de sua vantagem
competitiva.

Recompensa a retribuio pelo servio prestado por algum a outrem. Ela pode ir de um
simples elogio at um vultoso pagamento em dinheiro.

De acordo com Hiplito (apud FLEURY, 2002), as recompensas podem ser:

Remuneraes fixas:

Salrio definido de acordo com o valor do profissional para a organizao, levando em
conta a poltica salarial, o mercado de trabalho, a legislao etc.
Benefcios assistncia mdica, seguro de vida, auxlio-transporte, alimentao,
associao em clube etc.

Remuneraes variveis:

Curto prazo participao nos lucros e resultados, comisso de vendas, atingimento de
metas etc.
Longo prazo participao acionria.

Recompensas alternativas:

promoo;
programas de desenvolvimentos;
participao em congressos etc.


Explicados esses termos, passemos remunerao. Bergue (2007) coloca como
remunerao no setor pblico: salrio, adicionais, gratificaes. Mas retira dessa relao as
indenizaes, por no representarem contrapartida de trabalho; os prmios, como incentivo
ao desligamento voluntrio; e licenas-prmio concedidas em dinheiro.
As diretrizes fundamentais da remunerao no setor pblico constam do artigo 39 da
Constituio:
A fixao dos padres de vencimento e dos demais componentes do sistema
remuneratrio observar:
I a natureza, o grau de responsabilidade e a complexidade dos cargos componentes
de cada carreira;
II os requisitos para investidura;
III as peculiaridades do cargo. (BRASIL, 1988).

De acordo com Bergue (2007), a remunerao no setor pblico pode ser:

Fixa (simples): definida pelo subsdio, parcela nica da remunerao, que no salrio,
pois no pode ser acrescido de outras parcelas. Recebem subsdio, por exemplo, os
Ministros de Estado, os Defensores Pblicos, os Procuradores dos Estados e do Distrito
Federal. Os benefcios fazem parte das remuneraes fixas, mas nem sempre so pagos
em pecnia.

Varivel (composta): constituda de uma parcela fixa acrescida de outra composta, que
se denomina vantagem pecuniria (adicional, gratificao etc.).

Remunerao Estratgica

Diante de tantas e to rpidas mudanas, as organizaes buscam adaptar-se em ritmo
igual ou maior que elas. Para Otha (apud LIMONGI-FRANA, 2007a), a remunerao
estratgica ganha cada vez mais espao. considerada estratgica porque considera todo
o contexto organizacional, sem deixar de lado a viso do futuro, e remunera vrios fatores
que denotam a contribuio do empregado para os resultados da organizao.
Bergue (2007) fala das dificuldades em se adotar a remunerao estratgica, mas no
considera impossvel essa adoo, dependendo, em primeiro lugar, do grau de
complexidade da entidade estatal. Cita como exemplo os segmentos previstos em lei, como
o de fiscalizao tributria e o de planejamento ou controle, atividades exclusivas
relacionadas ao ncleo estratgico do Estado. Esses segmentos tm sua remunerao
voltada para resultados de trabalho. O autor defende que, para segmentos estratgicos,
justo que se promova uma remunerao estratgica.

Benefcios

De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 310), benefcios so [...] uma
forma indireta de remunerao destinada a aprimorar a qualidade de vida profissional e
pessoal dos funcionrios.
O valor motivacional e estratgico dos benefcios depende hoje da forma como so
elaborados e divulgados, pois passaram a ser considerados direitos e a fazer parte de
negociaes salariais.
Quanto aos seus objetivos, os benefcios podem ser de trs tipos:


Assistenciais: tm por objetivo oferecer suporte e segurana ao funcionrio e sua
famlia, em casos imprevistos. Exemplos: assistncia mdica, assistncia financeira,
seguro de vida em grupo, creche para os filhos, complementao de aposentadoria etc.

Recreativos: buscam proporcionar ao empregado condies fsicas e psicolgicas de
repouso, lazer, diverso, recreao: colnia de frias, reas de lazer no trabalho, atividades
esportivas e comunitrias etc.

Supletivos: servios que proporcionam ao funcionrio convenincias para melhorar sua
qualidade de vida. Exemplos: restaurante no local de trabalho, transporte, estacionamento,
horrio flexvel de trabalho etc.

Para Bergue (2007), no setor pblico a maioria dos benefcios paga em pecnia, mas
o autor recomenda que se consulte o servidor para descobrir sua preferncia e
necessidade quanto a benefcios, como: plano de sade, auxlio-educao, auxlio-refeio,
auxlio-transporte, auxlio-combustvel, seguro de vida em grupo, entre outros.

Benefcios e Servios

Segundo Gary Dessler citado por Chiavenato (1999: 271) benefcios constituem
pagamentos financeiros indiretos aos funcionrios. Incluem sade e segurana, frias,
penses, planos de educao, descontos em produtos da companhia etc.
E de acordo com Chiavenato (1997) citado por ele neste texto (1999), benefcios sociais
so as facilidade, convenincias, vantagens e servios sociais que as empresas oferecem
aos seus empregados no sentido de poupar-lhes esforos e preocupaes. Constituem a
chamada remunerao indireta concedida a todos os empregados como uma condio de
emprego, independentemente do cargo ocupado, em conjunto com a chamada
remunerao direta, que o salrio especfico para o cargo ocupado, em funo da
avaliao do cargo ou do desempenho do ocupante.
Chiavenato (1999) cita ainda de acordo com Ivancevich, que benefcios representam a
compensao financeira indireta atravs de recompensas e servios proporcionados pela
organizao, alm dos salrios, como: pagamentos por tempo no trabalhado, pagamento
de bnus baseados no desempenho e os custos de servios relacionados com
alimentao, transportes etc.
Em linhas gerais, toda organizao busca criar polticas de remunerao que
estejam alinhadas com seus objetivos e estratgias, sempre norteados pelas
melhores prticas do mercado. Na maioria das organizaes, a remunerao um
dos custos fixos mais significativos e, ao mesmo tempo, uma das formas mais
fortes de comunicar valores da organizao, pois quanto maior a quantidade de
funcionrios significa um maior poder de pagamento de remunerao.
Normalmente a remunerao um pacote, que no inclui apenas o salrio, mas
tambm benefcios atrativos e competitivos.
Entre alguns benefcios podemos citar:

plano de sade;
seguro de vida;
vale-transporte;

tickets refeio ou alimentao;
benefcios de final de ano (cesta de natal + brinquedos para os filhos dos
funcionrios).

Benefcios Flexveis

Nem sempre os custos dos benefcios representam valor percebido pelas pessoas na
organizao. Alm da atual viso de que eles so de direito, muitas vezes a organizao os
dispe e o funcionrio no os utiliza, mas o custo permanece. Por esse motivo, algumas
organizaes adotam o sistema de benefcios flexveis.
De acordo com Robbins (2005), benefcios flexveis so planos que possibilitam aos
colaboradores escolher entre os diversos itens de uma relao de opes, aqueles que
atendem s suas necessidades.
No setor pblico, tal sistema ainda no adotado, mas perfeitamente possvel adot-
lo. Podemos fazer consultas prvias aos servidores para que seja possvel algum tipo de
padronizao de servios e oferecer cestas de benefcios complementares diferenciadas,
de modo que cada servidor opte por uma, de acordo com as suas necessidades (BERGUE,
2007).

Processos de Treinamento
e Desenvolvimento (T&D)

Preste ateno neste espao de nossa visita, pois ele comea a ocupar posio de
destaque nos dias atuais. Podemos considerar treinamento como um processo sistemtico
que promove a aprendizagem de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem
em melhor adequao entre caractersticas do empregado e exigncias dos papis
profissionais (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Demo (2008, p. 93) diz que desenvolvimento [...] um conceito mais abrangente e se
refere ao conjunto de experincias e oportunidades de aprendizagem proporcionado pela
organizao, que possibilita o crescimento pessoal do empregado, objetivando tornar o
empregado capaz de aprender e produzir conhecimento.
Aqui entra outro componente importante: o tempo. Mas ainda permanece o outro
elemento: aprendizagem.
Vamos tentar conceituar esse elemento importante que surgiu nesses conceitos. Voc
concorda que a aprendizagem est presente tanto em treinamento quanto em
desenvolvimento? Abbad e Borges-Andrade (2004) definem aprendizagem como o
conjunto de mudanas que ocorrem no comportamento do indivduo e que no resultam
somente de maturao (passagem do tempo, fases da vida), mas de sua interao com o
contexto, ou seja, resultam da experincia do indivduo.
Esses conceitos, que envolvem tempo e mudana de comportamento, nos trazem
mente outro conceito importante que no pode ser desvinculado dos trs anteriores: o de
educao.
A relao to forte que hoje se refere a esses processos no somente como T&D, mas
como TD&E, sendo o E de Educao. Abbad (apud DEMO, 2008) define educao como
o conjunto de processos mais gerais de aprendizagem que oportunizam o amadurecimento
e o crescimento do indivduo de forma ampla, sem ter por objetivo o preparo para o
desempenho em um trabalho especfico.


Vemos que essa relao, que denota a amplitude e a pertinncia dos conceitos
envolvidos, tem como ponte entre eles a aprendizagem. Mas sempre bom lembrar que
essa relao dinmica, no existindo um limite bem delineado entre os elementos. Hoje,
quase no se separam as aes de treinamento e desenvolvimento e, cada vez mais, os
programas de treinamento, mesmo com predominncia de contedos tcnicos de aplicao
imediata no cargo, trazem, em seus aspectos tericos e prticos, caractersticas de
desenvolvimento.
A Administrao Pblica pode atuar de forma mais intensa nas reas de T&D de
pessoas, conforme as necessidades identificadas. Segundo Bergue (2007, p. 334), [...]
para tanto, impe-se a definio de uma poltica articulada com os objetivos institucionais
da entidade, precedida de consistente anlise e diagnstico das necessidades de
treinamento e desenvolvimento.

O Processo do Treinamento

A grande maioria dos autores, dentre eles Gil (2001), Bolander, Snell e Sherman (2003)
e Milkovich e Boudreau (2000), afirmam que o processo de treinamento possui
basicamente quatro grandes etapas: levantamento das necessidades, planos e projetos,
execuo do treinamento e avaliao dos resultados. Embora esses autores se refiram a
essas etapas como sendo de treinamento, podemos estend-las, com as devidas
adaptaes ao desenvolvimento e educao, tendo sempre a aprendizagem como
processo transversal e como instrumento.

Levantamento das Necessidades

O levantamento das necessidades o diagnstico do que precisa ser feito em termos de
TD&E na organizao. Segundo Zerbini (2008, p. 190), o levantamento das necessidades
de treinamento [...] identifica as competncias necessrias que uma organizao precisa
desenvolver para alcanar seus objetivos, os CHAs [conhecimentos, habilidades e
atitudes] que um indivduo deve apresentar para desempenhar sua funo, bem como
identifica os indivduos que necessitam de treinamento por no apresentarem esses CHAs
desenvolvidos.
Em um nvel mais geral, essa etapa responde a o qu, quem e quando treinar e
desenvolver. Gil (2001) divide essa etapa em trs anlises:

Anlise da organizao: essa fase requer informaes amplas, como: misso, objetivos,
estrutura, produtos/servios, clima organizacional, pessoas, imagem da empresa,
estratgia organizacional.

Anlise das tarefas: essa fase necessita de dados sobre: as atividades desempenhadas,
as responsabilidades do empregado, as condies de trabalho e as habilidades. Se voc
est acompanhando a nossa sequncia de estudos vai lembrar em qual documento
possvel encontrar essas informaes, que o desenho de cargos. Caso a organizao
no disponha desses dados em documento, necessrio levant-los.

Anlise das pessoas: essa fase verifica quais os conhecimentos, habilidades e atitudes
(a partir de agora usaremos apenas a sigla CHAs) de que as pessoas dispem hoje para
efetuar seu trabalho. Esses CHAs disponveis so comparados com a anlise das tarefas
(CHAs requeridos) e, da diferena entre eles, obtm-se as necessidades de treinamento.

Bergue (2007) recomenda que o gestor esteja bem atento:

aos segmentos, s reas ou aos processos crticos da gesto, isto , queles cujo
desempenho resulte em mais significativo impacto social;
aos segmentos, s reas ou aos processos mais onerosos a fim de elevar o nvel de
produtividade correspondente por meio do treinamento; e
ao contingente de pessoas com maior potencial individual de desenvolvimento para que
possam realizar efeito multiplicador.

Se voc j trabalha em uma organizao, ir se lembrar do que aconteceu com voc e
se perguntar em que momento do processo de seu treinamento se deu aquele que voc
recebeu por ocasio de sua admisso. Pois bem, esse treinamento denominado de
Programa de Integrao (BARBOSA, 2002); de Treinamento de Integrao ou Induo
(CARVALHO, 2001); de Treinamento de integrao (GIL, 2001).
A importncia desse tipo de treinamento reside no fato de ele preparar colaboradores
recm-admitidos e, segundo Barbosa (apud BOOG; BOOG, 2002), de ser decisivo para
garantir rpida produtividade e bons nveis de motivao. Para isso, segundo o autor,
preciso dar ao novo colaborador a chance de alinhar suas expectativas com os valores
organizacionais, fornecendo-lhe informaes bsicas sobre a organizao: histria, misso,
viso, valores, objetivos, reas de atuao etc.
Carvalho (2001) recomenda que se entregue ao colaborador uma espcie de Manual de
Integrao, que, alm das informaes sobre a organizao, deve conter os direitos e os
deveres, as normas etc.
Por ocasio da investidura no cargo, o servidor pblico deve receber esse tipo de
treinamento a fim de conhecer a organizao em sua totalidade, de receber seus
regimentos internos e manuais e de comear a conscientizar-se do seu papel como
servidor.

Planos e Projetos de Treinamento

A partir das necessidades diagnosticadas, elabora-se a programao do treinamento
que vai responder a questes como as citadas por Arajo (2006):

Qual a melhor forma de treinar e desenvolver: eleger meios adequados ao processo em
seu conjunto, em termos de recursos humanos, financeiros, materiais?
Que comportamentos devem ser modificados: atentar para a objetividade?
O que deve ser ensinado: contedo ou assunto?
Como deve ser ensinado: mtodos e recursos de treinamento?
Quanto deve ser ensinado: amplitude do programa?
Quando deve ser ensinado: perodos, horrios?
Onde deve ser ministrado: local e suas influncias?
Quem deve treinar e desenvolver: instrutor interno ou externo?
O que deve ser avaliado: antes, durante e aps o programa?

Bergue (2007) afirma que cumpre ao gestor pblico (voc agora ou no futuro), por
ocasio da elaborao de poltica de treinamento e desenvolvimento, identificar as linhas
prioritrias de atuao e as necessidades de qualificao, observando:

segmentos, reas ou processos crticos de gesto, aqueles com maior impacto social;
segmentos, reas ou processos mais onerosos para elevar o nvel de produtividade; e
contingente de pessoas que detm maior potencial individual de desenvolvimento,
interesse, capacidade etc.

Execuo do Treinamento

Dentre as questes que so respondidas durante o projeto do treinamento, uma das
mais importantes a escolha dos mtodos de treinamento, que comeam a ser pensados
no diagnstico, quando se levantam os CHAs que iro compor as necessidades de
treinamento.
Bohlander, Snell e Sherman (2003) dividem a execuo do treinamento em dois tipos:
gerencial e no gerencial, e cada um desses tipos em treinamento realizado no local de
trabalho e fora dele. Cada uma dessas formas de treinamento, quanto ao local de trabalho,
possui tcnicas que podero ser utilizadas de acordo com as necessidades de
aprendizagem.
Vale a pena acrescentar a esses mtodos relacionados ao local os treinamentos
realizados por Ensino a Distncia (EaD) e em Universidades Corporativas. O EaD utiliza
diversas tecnologias, como teleconferncias, videoaulas em ambientes interativos via
internet.
Alm das universidades que oferecem cursos e treinamentos, temos ainda as Escolas
de Governo ou de Gesto Pblica, previstas no artigo 39 da Constituio, com redao
dada pela Emenda Constitucional n. 19, de 4 de junho de 1998:
A Unio, os Estados e o Distrito Federal mantero escolas de governo para a formao
e o aperfeioamento dos servidores pblicos, constituindo-se a participao nos cursos um
dos requisitos para a promoo na carreira, facultada para isso a celebrao de convnios
ou contratos entre os entes federados.

Avaliao dos Resultados de
Treinamento e Desenvolvimento

praticamente impossvel medir todos os resultados dos programas de TD&E,
principalmente porque implicam desenvolvimento e educao que, como vimos, envolvem
longo prazo e mltiplos estmulos e experincias.

Como afirma Hamblin (1978), a avaliao em treinamento a arte do possvel, sendo a
mais correta aquela mais plausvel e til.
Esse autor considera que a avaliao do treinamento se d em cinco nveis:

Nvel 1: das reaes.
Nvel 2: do aprendizado.
Nvel 3: do comportamento no cargo.
Nvel 4: da organizao.
Nvel 5: do valor final.

Esses nveis tambm so citados por Bohlander, Snell e Sherman (2003) como
critrios e eles agrupam os dois ltimos nveis no que chamam de critrio de resultados.
No nvel das reaes so avaliadas a satisfao e as reaes dos participantes em
relao ao curso, aos instrutores, ao seu aproveitamento etc.
No nvel do aprendizado podem ser medidos, por meio de teste, os conhecimentos do
colaborador depois da realizao do curso e compar-los aos anteriores, desde que
tenham sido testados.
Quando se tratar de habilidades e atitudes, necessria uma avaliao qualitativa.
No nvel do comportamento descobre-se se est havendo o que Hamblin (1978) chama
de transferncia de conhecimentos do treinamento para o cargo, pois a que se
encontram os efeitos do treinamento.
No nvel dos resultados deve-se evitar tomar o retorno financeiro como o nico
resultante do treinamento. As empresas, alm de seu objetivo de lucro, tambm tm os de
sobrevivncia, bem-estar de seus colaboradores, responsabilidade social e ambiental etc.
Temos, assim, diferentes formas quantitativas e qualitativas de coletar dados de avaliao
dos resultados.
No setor pblico, as avaliaes que privilegiam esses quatro nveis de forma efetiva so
mais encontradas nos rgos da Administrao Indireta. Bergue (2007) diz que um dos
indicadores importantes utilizados no setor pblico para a avaliao dos resultados dos
programas de treinamento e desenvolvimento a multiplicao de conhecimento adquirido,
o que passvel de medio por meio da quantidade de ciclos de exposies dos
contedos estudados. Outro indicador relaciona-se poltica de remunerao na
organizao, aos acrscimos em promoes e aos itens de carreira para os participantes, o
que passvel de quantificao. As avaliaes qualitativas citadas por Hamblin (1978)
ainda so raras no setor.

Educao Corporativa

Educao corporativa pode ser definida como uma prtica coordenada de gesto de
pessoas e de gesto do conhecimento tendo como orientao a estratgia de longo prazo
de uma organizao.
Educao corporativa mais do que treinamento empresarial ou qualificao de mo-
de-obra. Trata-se de articular coerentemente as competncias individuais e organizacionais
no contexto mais amplo da empresa. Nesse sentido, prticas de educao corporativa
esto intrinsecamente relacionadas ao processo de inovao nas empresas e ao aumento
da competitividade de seus produtos (bens ou servios).
O Princpio bsico da educao corporativa consiste em formar e desenvolver os
talentos humanos na gesto dos negcios, promovendo a gesto do conhecimento

organizacional por meio de um processo de aprendizagem ativa e contnua. Para que isso
possa ocorrer com eficcia e sucesso, fundamental a utilizao de tecnologia de ponta
acoplada a uma nova metodologia de trabalho, de forma a permitir a todos os membros da
empresa no s utilizarem as informaes disponveis, mas tambm aluarem como
fornecedores de novas informaes, alimentando todo o sistema.
O conceito de educao corporativa um dos pressupostos para atender s seguintes
implementaes:

desenvolver as competncias crticas em vez de habilidade;
privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e no
apenas o conhecimento individual;
concentrar-se nas necessidades dos negcios, tomando o escopo estratgico, e
no focado exclusivamente as necessidades individuais;
pblico interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e no somente
funcionrios;
migrar do modelo 'sala de aula' para mltiplas formas de aprendizagem;
criar sistemas efetivos de avaliao dos investimentos e resultados obtidos.

Parte IV Avaliao,
Informao e Bem-Estar

Avaliao de Desempenho Humano

A Gesto de Pessoas necessita do apoio operacional de algumas reas para o seu
sucesso. As informaes e os dados devem ser transformados em conhecimento para que
os gestores da rea possam tomar decises com maior preciso.
Para isso, necessitam de sistemas prprios para que os dados mostrem realmente o que
h na organizao. Especificamente, necessitam de sistemas de informao em Gesto de
Pessoas que organizem os dados existentes com o fim especificado.
Uma das mais importantes atividades da gesto estratgica de pessoas a Avaliao
de Desempenho. Os objetivos de um processo de avaliao do desempenho humano, os
principais mtodos, os seus aspectos positivos e as suas crticas esto descritos nesta
Unidade. Nossa permanncia nesta parada da nossa viagem ser inesquecvel, pois aqui
estudaremos a possibilidade de melhorar a vida dos membros das organizaes pblicas
por meio da incluso de processos que permitam a implantao formal ou no de
programas de qualidade de vida. Embora a definio de Qualidade de Vida seja um dos
maiores desafios desse ramo do conhecimento, voc poder discutir conosco o que
podemos compartilhar sobre esse importante assunto. Finalmente, o tema referente ao
clima e cultura organizacionais fecha as discusses e as atividades reservadas para esta
nossa parada.
Do ponto de vista organizacional, a avaliao de desempenho um sistema formal de
reviso e avaliao do desempenho das pessoas ou das equipes de trabalho em suas
atividades profissionais.
bom lembrar que, embora tenha essa conceituao referente s atividades em grupos,
na maioria das vezes, a avaliao de desempenho relacionada ao comportamento
individual.
A gesto do desempenho humano um dos processos da rea de Gesto de Pessoas
de grande importncia tanto para a organizao pblica quanto para a privada. a

atividade que consiste na utilizao eficaz dos processos organizacionais que determinam
como esto se desenvolvendo os servidores e a prpria organizao.
Nesse ponto, enfatizamos que a avaliao de desempenho na Gesto de Pessoas tem a
responsabilidade de enfocar dois aspectos principais: as pessoas no exerccio de suas
atividades e os processos relativos rea de Gesto de Pessoas.
Bergue (2007, p. 170) entende que a avaliao do desempenho organizacional ser
eficaz apenas quando for vinculada ao desempenho do processo e ao seu resultado final,
[...] porque as pessoas inserem-se nas atividades que compem os processos.
Os gestores tm a responsabilidade de alinhar a avaliao de desempenho s
estratgias organizacionais. comum nas organizaes que no fazem esse alinhamento
us-la com fins limitados e muitas vezes equivocados. Por exemplo, em algumas
organizaes ela utilizada apenas para punir os servidores que no atingem os nveis
determinados ou para promover os que so bem avaliados. Na realidade, o objetivo
principal da avaliao de desempenho deve afastar-se de fins como esses.
Entre as diversas possibilidades de uso dos instrumentos de avaliao de desempenho,
as mais utilizadas, dependendo da situao, do ambiente e da perspectiva do gestor, so:

planejar os recursos humanos;
recrutar e selecionar novos servidores;
identificar necessidades de treinamento;
definir a contribuio de cada servidor para o sucesso da organizao;
descobrir novos talentos e possibilidades de crescimento na organizao;
orientar os servidores sobre o desenvolvimento de suas carreiras na organizao;
subsidiar decises de promoes e de transferncias de acordo com as caractersticas
dos servidores e de suas funes; e
definir polticas de administrao salarial ou de compensao.

Observe que as possibilidades de uso dos dados e das informaes obtidas nos
processos de avaliao de desempenho so variadas. Temos por certo que a utilizao
correta das informaes dever gerar o conhecimento necessrio para que a rea de
Gesto de Pessoas conhea detalhadamente os seus recursos e possa decidir como us-
los para o crescimento e desenvolvimento da organizao.
Cada processo da Gesto de Pessoas traz sua influncia e sua participao para a
avaliao de desempenho. Por exemplo, o planejamento de recursos humanos, o
recrutamento, a seleo, o treinamento, o desenvolvimento e os programas de
compensao so interligados com a avaliao de desempenho, pois esta d o feedback
para seu melhor desenvolvimento e realizao.
Alguns autores (CHIAVENATO, 1999b, 2004; MONDY; NOE, 2005) indicam alguns
pontos fracos ou problemas existentes na maioria dos mtodos, ou instrumentos de
avaliao de desempenho, como:

a falta de objetividade em alguns instrumentos: os mtodos tradicionais, na maioria dos
casos, deixam possibilidades para que os avaliadores sejam subjetivos e deixem que as
preferncias pessoais se sobreponham s reais avaliaes dos servidores;
as pessoas envolvidas na avaliao tendem a perceberem na como uma situao de
recompensa ou de punio pelo desempenho passado;
o efeito Halo: isso ocorre quando o avaliador d nota alta em todos os aspectos do
desempenho de um servidor a um ou a mais servidores, dando como resultado uma mdia
mais alta do que o rendimento real dele;

a tendncia do processo em repousar mais no preenchimento de formulrios do que
sobre a avaliao crtica e objetiva do desempenho;
a tendncia central: quando um mtodo exige que o avaliador justifique as notas muito
altas ou muito baixas. O avaliador, por economia de tempo ou por no querer se
comprometer, marca somente as notas que no caream de justificativas;
as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso;
a sndrome do comportamento recente: quando o avaliado se comporta de forma diferente
nos dias anteriores ao processo de preenchimento da avaliao pelas chefias, tentando
obter boas notas;
quando os comentrios desfavorveis do avaliador conduzem a uma reao negativa do
avaliado; e
quando a avaliao incua, isto , quando est baseada em fatores de avaliao que
no conduzem a nada e no agregam valor a ningum.

As organizaes pblicas comeam a aumentar os nveis de exigncias na qualidade
dos servios prestados sociedade, e a eficincia dos servidores passa a ter destaque.
Isso indica que os gestores pblicos so cada vez mais cobrados a criarem e a
implantarem processos de avaliao de desempenho que tragam mais confiana ao
processo de gesto e Gesto de Pessoas no servio pblico.

Bergue (2007, p. 376) enfatiza que [...] a construo de um sistema de avaliao de
desempenho de pessoas precisa observar, essencialmente, a cultura organizaci onal, a
natureza e as condies da estrutura humana, bem como as diretrizes e os objetivos
institucionais.

Sistemas de Informaes Gerenciais

Setzer (2001) as define da seguinte forma:

Dado: uma sequncia de smbolos quantificados ou quantificveis. So dados: texto,
foto, figura, som gravado e animao, entre outros, pois todos podem ser quantificados. Os
dados, sendo ainda quantificados ou quantificveis, podem obviamente ser armazenados e
processados em um computador.

Informao: uma abstrao informal (isto , no pode ser formalizada por meio de uma
teoria lgica ou matemtica) que est na mente de algum, representando algo significativo
para essa pessoa. No possvel processar informao diretamente em um computador.
Para isso, necessrio reduzi-la a dados. Por exemplo, uma tabela com trs colunas
contendo ttulos, nomes de cidades, meses (representados de 1 a 12) e temperaturas
mdias escritos em chins. Para algum que no sabe nada de chins nem de seus
ideogramas, a tabela constitui-se de simples dados. Se a mesma tabela for lida por algum
que compreenda o chins, ela ento conter informao.

Conhecimento: uma abstrao interior, pessoal, de algo que foi experimentado,
vivenciado por algum. O conhecimento no pode ser descrito; o que se descreve a
informao. Tambm no depende apenas de uma interpretao pessoal, como a
informao, pois requer uma vivncia do objeto do conhecimento. O conhecimento no
sujeito a representaes, no pode ser inserido em um computador. Conhecimento est

associado pragmtica, isto , relaciona-se com alguma coisa existente no mundo real
do qual se tem uma experincia direta.

Os dados de treinamento, frias, salrios e outros do Setor de Hospedagem que
estamos analisando geraram informaes, como necessidades de treinamento, escalas de
servios e de frias, assiduidade dos servidores, entre outras. Essas informaes
permitiro rea de Gesto de Pessoas tomar decises de oferecer treinamentos
especficos para algumas categorias e remanejar as frias dos servidores de acordo com a
sazonalidade da entrada de hspedes, por exemplo.
Em Gesto de Pessoas, clara essa interao da organizao com o ambiente, alm da
interao com os demais subsistemas. Para melhor entendimento, veja a figura a seguir,
que mostra as organizaes como um conjunto de subsistemas. Essa viso organizacional
permite que as informaes sejam valoradas para atender s necessidades da alta
gerncia, fortalecendo a integrao com a estratgia da organizao.

Morgan (1996) classifica as organizaes em cinco subsistemas: o estratgico, o
tcnico, o humano-cultural, o estrutural e o gerencial, enfatizando este sobre os demais.
Ele demonstra tambm as caractersticas dos sistemas que so a entrada, a sada e a
integrao com o ambiente por meio da retroalimentao sugerida.
Vale tambm lembrar que os autores que tratam esse tema definem Sistema como um
conjunto de elementos interdependentes que mantm uma interao devido aos seus
objetivos comuns que formam um todo. Cada um dos elementos componentes comporta-
se, por sua vez, como um novo sistema, tambm chamado subsistema, gerando resultados
maiores do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem
independentemente.
Entre os autores brasileiros, Chiavenato (1999b, 2004) um dos que se referem ao
assunto. Ele entende que um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) de Recursos
Humanos deve ser planejado para colher, processar, armazenar e disseminar informao,
dando melhores condies aos gerentes para a tomada de decises eficazes com relao
Gesto de Pessoas. Segundo o autor, para o desenvolvimento do SIG so necessrias
trs providncias:


identificar quais informaes os gerentes necessitam para cuidar de seus subordinados;
adaptar os sistemas s necessidades dos gerentes; e
identificar quais informaes devem ser prestadas por relatrios de consulta.

Com essas informaes, o gestor ter condies suficientes para tomas as decises
mais acertadas. Isso demonstra a importncia da utilizao eficaz de um SIG na tomada de
deciso de um gestor.
Certamente voc observou que neste tpico no nos referimos especificamente ao uso
dos SIGs no servio pblico. Esse aspecto da Gesto de Pessoas no assume
caractersticas especiais ao ser aplicado na gesto pblica ou na privada. Por isso dizemos
que os gestores pblicos utilizam os bancos de dados e os SIGs como forma de apoio em
suas decises relacionadas Gesto de Pessoas.

Higiene e Segurana no Trabalho

Vamos considerar agora a vida pessoal do colaborador, analisando aspectos que a
organizao pode providenciar para que a contribuio do servidor seja cada vez mais
positiva. Para tal, iniciamos trazendo uma conceituao de sade. Segre e Ferraz (1997, p.
1) informam que a Organizao Mundial de Sade (OMS) define sade no apenas como
a ausncia de doena, mas como a situao de perfeito bem-estar fsico, mental e social.
No entanto, esses mesmos autores criticam essa conceituao e, aps uma argumentao
bem fundamentada, concluem perguntando: Por que no se poder dizer que sade um
estado de razovel harmonia entre o sujeito e a sua prpria realidade? (SEGRE; FERRAZ,
1997, p. 1).

Ns concordamos com a argumentao desses autores, a qual voc poder conferir no
texto referenciado, e pensamos tambm que esse estado de harmonia do servidor com a
sua realidade oriundo de um conjunto de prticas e de medidas que as organizaes
devem providenciar para proteg-lo e prevenir acidentes em seus locais de trabalho.
conveniente explicar que nesta seo o assunto a ser debatido refere-se higiene e
segurana no trabalho. H outros aspectos da sade aos quais as organizaes tambm
esto atentas demanda. A sade mental e psquica est inserida nessa lista.
A obra de Chiavenato (1999b, p. 376) traz algumas conceituaes de Higiene e
Segurana no Trabalho que cabem muito bem nesta discusso:
Higiene do Trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa
proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade
inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. Relaciona-se com
o diagnstico e preveno de doenas ocupacionais a partir do estudo e do controle de
duas variveis: o homem e seu ambiente de trabalho.
Quanto segurana no trabalho, o autor a conceitua da seguinte forma: Segurana no
trabalho o conjunto de medidas tcnicas educacionais, mdicas e psicolgicas utilizadas
para prevenir acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer
instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantao de prticas preventivas.
(CHIAVENATO, 1999b, p. 381).
Os profissionais de sade e segurana nas organizaes relatam que as prticas
inseguras de trabalho, as ms condies de trabalho, o descaso dos gestores com a
manuteno dos equipamentos de trabalho podem levar a acidentes e a doenas
ocupacionais. Por esse motivo, o governo, para proteo dos trabalhadores, emite Normas
Regulamentadoras, as chamadas NRs relativas segurana e medicina do trabalho. Elas
devem ser observadas obrigatoriamente pelas empresas privadas e pblicas e pelos
rgos pblicos da Administrao Direta e Indireta que possuam empregados regidos pela
Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), conforme explicitado na NR-1 (BRASIL, 1978).
Com o objetivo de proteger o empregado, a legislao sobre as NRs explcita. Ela
informa que o no cumprimento das disposies legais e regulamentares sobre segurana
e medicina do trabalho, por parte das organizaes, vai acarretar ao empregador a
aplicao de pesadas penalidades. Mas tambm obriga o empregado ao cumprimento de
suas obrigaes com a segurana do trabalho, atribuindo, igualmente, penalidades para
atos de recusa nessa rea.
Quando uma organizao, por meio de seus gestores, promove boas condies de
higiene, sade e segurana para os seus servidores, ela est dando condies para a
satisfao das pessoas. bem verdade que alguns gestores somente pensam em obter
resultados organizacionais e produtividade dos seus colaboradores. Temos por certo que
as pessoas, no ambiente de trabalho, so sensveis ao respeito e filosofia positiva que os
gestores tm sobre as pessoas, definida nas polticas de bem-estar. Por isso, os resultados
positivos para a organizao sero visveis, at mesmo em termos de produtividade,
quando os servidores se sentirem atendidos, respeitados como seres humanos. Dessa
forma, a organizao, mesmo no tendo como objetivo a produtivi dade, d condies para
o seu aumento.
Ainda com relao aos aspectos da sade no trabalho, h alguns problemas que no
podem ser menosprezados pelo gestor de pessoas na organizao, como o alcooli smo e o
estresse. Em um estudo realizado em populao urbana de trs capitais brasileiras, a
prevalncia de alcoolismo variou de 8 a 9% (LIMA et al., 1999).

A busca constante de resultados pelas organizaes gera o crescimento das exigncias
para consecuo de metas e leva sobrecarga de atividades dos servidores. Alm disso,
os aspectos especficos de cada instituio podem favorecer o aumento da incidncia de
casos de estresse nas organizaes, em sua categoria negativa, gerando mal -estar no
ambiente de trabalho, podendo prejudicar a atividade laboral.

Qualidade de Vida no Trabalho

Todos falam de Qualidade de Vida e todos tm ideia prpria sobre o tema. Muitos
chegam a dar verdadeiras definies e afirmar taxativamente o que Qualidade de Vida.
Nesse momento, as pessoas expem seus valores, opinies e experincias para falar de
algo que diz respeito sua vida.
O tema de interesse de todos ns porque convivemos com isso. S temos uma vida, e
dela devemos cuidar. No estamos em um jogo eletrnico de estratgias em que
recebemos trs vidas para jogar e, ao morrermos uma vez, despreocupadamente,
dizemos que agora s tenho duas vidas. Por isso, a necessidade de cuidarmos bem da
qualidade com que vivemos nossa vida, especialmente no trabalho.
Talvez porque o tema envolva muitas reas da vida, alguns autores di zem que o ser
humano um ser biopsicossocial (LIMONGI-FRANA, 2007a; CHANLAT, 1992) e assim
deve ser visto. Portanto, necessrio analisar o tema de forma a valorizar dimenso
individual envolvendo seu corpo e sua sade fsica e mental, a relao com as pessoas
diretamente prximas (a famlia), com o trabalho (empregador, colegas de trabalho) e com
a comunidade da qual participa. Tudo isso, em uma integrao, permite que tenhamos uma
ideia da complexidade do tema da Qualidade de Vida.
Limongi-Frana (2007b) define a Viso Biopsicossocial nos seguintes termos: o conceito
biopsicossocial origina-se da Medicina Psicossomtica, que prope viso integrada do ser
humano. Toda pessoa um complexo sociopsicossomtico, isto , tem potencialidades
biolgicas, psicolgicas e sociais que respondem simultaneamente s condies de vida.
Essas respostas apresentam variadas combinaes e intensidades nesses trs nveis ou
camadas e as manifestaes podem ser mais visveis e especficas em um ou outro
aspecto, embora todos sejam sempre interdependentes.
A camada biolgica refere-se s caractersticas fsicas herdadas ou adquiridas ao
nascer e durante toda a vida. Inclui metabolismo, resistncias e vulnerabilidades dos
rgos ou sistemas.
A camada psicolgica refere-se aos processos afetivos, emocionais e de raciocnio,
conscientes ou inconscientes, que formam a personalidade de cada pessoa e o seu modo
de perceber e posicionar-se diante das pessoas e das circunstncias que vivencia.
A camada social incorpora os valores; as crenas; o papel na famlia, no trabalho e em
todos os grupos e as comunidades a que cada pessoa pertence e de que participa. O meio
ambiente e a localizao geogrfica tambm formam a dimenso social
(LIMONGIFRANA, 2007a).
Oliveira (1998, p. 22) afirma que [...] um dos aspectos da Qualidade de Vida que merece
mais ateno a Qualidade de Vida no Trabalho. na chamada atividade laboral que o ser
humano passa um tero de seu dia e os melhores e mais produtivos anos de sua vida.
Quando o tempo passado no trabalho vivido de forma digna, o homem se sente feliz e
transmite esse sentimento para os que lhe cercam, formando uma verdadeira rede de
felicidade.
A organizao, seja ela pblica ou privada, deve compreender que h uma necessidade
de promover a valorizao dos membros internos, proporcionando-lhes condies

adequadas e dignas para trabalhar. H alta probabilidade de que eles sejam estimulados e
motivados a realizar suas atividades com maior empenho, o que, sem dvida, trar xito
para a organizao.
A literatura acerca do tema de Qualidade de Vida no Trabalho - QVT tem-se
desenvolvido bastante desde a dcada de 1970, mostrando alguns modelos para observ-
la e para definir o que as organizaes podem fazer para providenciar melhores condies
de vida para os membros internos, seus recursos humanos. Entre os modelos disponveis,
destacamos os de Walton (1973); Hackman e Oldham (1975, 1980) e Westley (1979) no
nvel internacional. No Brasil, contamos com vrios modelos, mas destacamos Fernandes
(1996) e Rodrigues (2007).
Walton (1973), por exemplo, prope um modelo de QVT dividido em oito categorias ou
critrios de medio. Eles vo indicar o nvel de QVT do indivduo nos mais diferentes
aspectos relativos ao trabalho, incluindo sua satisfao com o salri o, com a jornada de
trabalho, com o ambiente, com as condies fsicas, com o grau de autonomia, com o uso
e o desenvolvimento de sua capacidade intelectual e criativa, com a segurana no emprego
e com a possibilidade de carreira. Ainda acrescenta aspectos relacionados com a
integrao social e com a autoestima, com o equilbrio entre a vida no trabalho e a vida
familiar, com as polticas organizacionais e o cumprimento dos direitos trabalhistas, com a
imagem da organizao na sociedade e se ela , de fato, responsvel socialmente.
J Hackman e Oldham (1975, 1980), apresentaram um modelo mais especfico e
bastante eficaz para estudar a QVT. Esse modelo avalia os aspectos das dimenses da
tarefa que proporcionam estados psicolgicos crticos vividos pelas pessoas em sua
relao de trabalho. Esses estados crticos so:

a percepo do indivduo sobre o produto de seu trabalho;
a percepo da responsabilidade que tem pelos resultados de seu trabalho; e
o nvel de conhecimento e entendimento que tem sobre os resultados alcanados pela
realizao de seu trabalho.

Eles so determinantes da satisfao e da motivao dos indivduos, podendo trazer,
como resultado, realizao pessoal e profissional.
Hackman e Oldhan (1975) indicam que esses trs estados psicolgicos so gerados por
meio de cinco dimenses bsicas do trabalho. Vejamos:

Variedade de Habilidades: grau em que a tarefa executada exige utilizao de
habilidades e talentos variados.
Identidade da Tarefa: realizao de uma tarefa do incio ao fim.
Significado da Tarefa: impacto que a tarefa executada por um indivduo exerce na vida
ou no trabalho de ou tras pessoas.
Autonomia: grau de independncia e liberdade que o trabalhador tem para programar
seu trabalho e determinar os procedimentos necessrios sua execuo.
Feedback: grau em que o indivduo recebe informaes claras e diretas sobre o seu
desempenho.

Westley (1979) analisa a QVT por meio de quatro indicadores fundamentais: o
econmico, o poltico, o sociolgico e o psicolgico. O indicador econmico representado
pela equidade salarial e pela equidade no tratamento recebido remunerao satisfatria,
jornada de trabalho, ambiente externo, carga horria semanal e infraestrutura do local de
trabalho. Seu mau funcionamento leva o trabalhador a sentir-se injustiado. Esse indicador

pode ser relacionado concentrao de lucros e explorao dos trabalhadores, que so
os grandes responsveis pela gerao de injustias.
O indicador poltico representado pela segurana no emprego, pelo feedback, pela
liberdade de expresso, pelo relacionamento com a chefia, pela atuao sindical, pela
participao nos lucros, pelo interesse da administrao nas unidades, pelas comunicaes
internas, pelos treinamentos oferecidos pela instituio. Est intimamente relacionado com
a concentrao de poder e provoca como consequncia a insegurana.
O indicador sociolgico de Westley (1979) representado pela participao nas
decises, pelo status, pela autonomia, pelo relacionamento interpessoal e pelo grau de
responsabilidade.
Est relacionado a uma falta de envolvimento moral, o que causa, consequentemente,
anomia, ou ausncia de normas. Finalmente, o indicador psicolgico representado pela
autorrealizao, pelo nvel de desafio, pelo desenvolvimento pessoal e profissional, pela
criatividade, pela autoavaliao, pela identidade da tarefa, pela demanda de trabalho. Se o
trabalho no tem essas caractersticas, ele pode levar o homem ao desinteresse com o
trabalho e com o prprio ser.
Entre os brasileiros, Rodrigues (2007) utilizou o modelo de Hackman e Oldham como
suporte terico de sua pesquisa para criar um modelo tendo como centro a Cultura
Organizacional. Ele considera como variveis importantes para mensurao da Qualidade
de Vida:

as caractersticas do cargo;
os resultados organizacionais;
a relao homem versus capital;
a organizao do trabalho;
a estrutura e a filosofia organizacional; e
a integrao organizacional e social.

J Fernandes (1996) props um modelo denominado Auditoria Operacional de Recursos
Humanos para a melhoria de QVT. Adota tanto a literatura especializada em QVT quanto a
auditoria operacional e os conceitos de implementao de Total Quality Control (TQC),
objetivando a utilizao do ciclo Planejar, Desenvolver, Checar e Agir (PDCA) no campo da
gesto dos recursos humanos, de acordo com o mesmo fluxo de melhorias contnuas,
ressalvados aspectos especficos.
Em busca de medir a qualidade de vida no trabalho, Fernandes (1996) elaborou um
instrumento de coleta de dados que contempla a percepo do empregado sobre a QVT; a
satisfao com as condies de trabalho; com as aes da organizao no que se refere
sade, em termos preventivos e curativos; com a efetividade das aes gerenciais
referentes a aspectos psicossociais que se refletem na motivao e na moral do
profissional; as polticas de compensao pelo trabalho realizado; a participao efetiva
das pessoas nas aes da organizao; a eficcia das comunicaes internas; a imagem
organizacional; a reao chefe-subordinado; e a organizao do trabalho.
Esses so os modelos tericos mais observados quando se deseja estudar a QVT.
Embora haja muitos outros, esses do uma orientao, um norte, para que as empresas,
os estudiosos e os prprios servidores entendam a importncia de se promover a QVT.
A rea de Gesto de Pessoas nas organizaes deve estar preparada para gerenciar
essa dimenso da atividade organizacional que pode levar as organizaes ao sucesso. E
sucesso garantido, pois resultados de pesquisas acadmicas e cientficas (QUIJANO;
NAVARRO, 1999; QUIJANO et al, 2008) dizem que indivduos com boa QVT contribuem

muito mais efetivamente com a organizao, uma vez que se tornam mais motivados para
o trabalho, mais satisfeitos, mais comprometidos, com cargas de estresse e burnout* em
nveis compatveis com a atividade profissional, entre outros aspectos positivos.

*Burnout ou Burn-ut um termo (e um problema) bastante antigo. No jargo popular
ingls, se refere quilo que deixou de funcionar por absoluta falta de energia. Enfim, uma
metfora para significar aquilo, ou aquele, que chegou ao seu limite e, por falta de energia,
no tem mais condies de desempenho fsico ou mental. Fonte: Benevides- -Pereira
(2002, p. 21).

A seguir, apresenta detalhes das dimenses do burnout e suas caractersticas:

Na realidade, conhecer o que as organizaes esto fazendo nessa rea importante
para incentivar, cada vez mais, as demais organizaes ao incremento de aes de
qualidade de vida para seus membros internos. Pelo que temos visto sobre o tema, h uma
tendncia cada vez maior entre todos os tipos de organizaes, pblicas ou privadas,
nessa direo, o que bastante promissor para a qualidade de vida dos trabalhadores
brasileiros.

As aes de QVT no servio pblico tm sido tmidas. H pouca divulgao sobre
implantao de programas nas instituies pblicas, embora saibamos que existam.
Ferreira et al. (2009) analisam a concepo e a implantao de programas de QVT no setor
pblico.


Clima e Cultura Organizacionais

Observe que os ltimos anos tm sido bastante ricos em mudanas organizacionais em
nosso Pas, afetando diretamente a atividade laboral e a prpria Gesto de Pessoas nas
organizaes pblicas. Por exemplo, tem aumentado o uso da automao nos servios
pblicos, a terceirizao* est presente em quase todas as instituies, e as privatizaes,
as fuses entre rgos pblicos e a diminuio de pessoal tambm tm ocorrido.

*Terceirizao processo de gesto pelo qual se repassam algumas atividades para
terceiros com os quais se estabelece uma relao de parceria ficando a empresa
concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negcio em que atua. Fonte:
Giosa (1997, p. 14).

Tornar os processos administrativos automticos atravs da utilizao de mquinas e
computadores visa aumentar a produtividade no servio, reduzir custos e aumentar a
eficincia e a eficcia do servio pblico. No entanto, a tendncia, nesses casos, que
haja a substituio do homem pela mquina. Igualmente, a terceirizao, cada vez mais
utilizada em organizaes pblicas e privadas, tem objetivos semelhantes. Esses
comportamentos das instituies pblicas tm modificado as atitudes dos servidores
inseridos nessas instituies, influenciando-os negativamente, deixando-os, em algumas
situaes, indiferentes ou desmotivados para o trabalho.
Essas e outras estratgias governamentais que influenciam na mudana da cultura
organizacional do servio pblico contribuem para modificar o comportamento dos
servidores, dando-lhes alguma insegurana e desconfiana quanto ao seu futuro no
trabalho.
O resultado que h implicaes para os gestores e para a rea de Gesto de Pessoas,
que tem a necessidade de agir fortemente com relao melhoria do clima organizacional.
Souza (1978), pioneira brasileira no estudo de Cultura e Clima Organizacional, considera
que a Cultura Organizacional composta de trs elementos: os preceitos, a tecnologia e o
carter.
No seu texto, ela explica que os preceitos so a autoridade e os regulamentos e os
valores que regem a vida organizacional (poltica administrativa, costumes sociais, estilos
gerenciais, ritos, tradies, dogmas e padres de conduta esperados). A tecnologia so os
instrumentos e os processos utilizados no trabalho organizacional (maquinaria,
equipamentos, estrutura de funes, cronogramas, redes de comunicao). O carter
[...] o conjunto das manifestaes afetivo-volitivas espontneas dos indivduos [...]: alegria,
depresso, agressividade, medo, tenso [...] (SOUZA, 1978, p. 36).
Mais modernamente, os autores Schein (2009), em nvel internacional, e Freitas (1991a,
1991b, 2000), em nvel nacional, definem cultura a partir da utilizao dos valores, das
crenas, dos pressupostos, dos ritos, das cerimnias, das estrias, dos tabus, dos heris.
Alm das normas e dos processos de comunicao bsicos criados, desenvolvidos ou
descobertos pelo grupo.
Dessa forma, podemos dizer que a cultura de uma organizao representada pelo
conjunto de valores, crenas, normas, relacionamentos e estilos de trabalho que as
pessoas que participam ou participaram de determinada organizao imprimem a esta.
Como as pessoas que do suas caractersticas s organizaes so todas diferentes entre
si, cada organizao tem uma cultura especfica.

A cultura das organizaes no pode ser analisada sem que sejam considerados os
valores culturais da sociedade na qual est inserida a organizao, dos pontos de vista
locais, regionais e at nacionais.
Por isso, podemos entender que a cultura de uma organizao um conjunto de
processos psicolgicos e psicossociais* que fazem a identificao da organizao frente a
outras organizaes.

*Processos Psicolgicos e Psicossociais so os fenmenos humanos individuais e
grupais, que, de certo modo, so fruto e feito dos sistemas de gesto, da estrutura da
organizao, da estratgia e da tecnologia e ao mesmo tempo influem sobre eles e geram
nas pessoas e nos grupos uma maneira de sentir, de fazer e de ser. [...] Eles impregnam a
vida laboral e profissional dos indivduos e dos grupos e afetam todos os aspectos da vida
organizacional. Fonte: Quijano e Navarro (2008, p. 98).

As organizaes, muitas vezes, so conhecidas por algumas caractersticas prprias
que as fazem nicas. Isso significa que elas cultivam e mantm uma cultura prpria. O fato
de terem caractersticas especiais prprias no significa que elas tenham uma cultura forte
ou fraca. Na realidade, a cultura declara uma identidade da organizao, construda com o
passar dos anos, e naturalmente impregna nos comportamentos dos seus membros,
unindo a todos e formando uma maneira especfica de agir coletivo.
Talvez voc esteja se perguntando como isso pode funcionar dentro das organizaes.
No se preocupe, pois voc no est s, muita gente j se perguntou isso tambm. Certa
vez, um programa de televiso especializado em assuntos rurais divulgou o lanamento de
um livro sobre Clima e Cultura Organizacionais. Provavelmente, a pessoa que selecionou a
obra para divulgao somente leu as palavras clima e cultura, relacionando-as
meteorologia e agricultura, assuntos-objeto do referido programa televisivo.
Coda (1993) considera que o clima indica o grau de satisfao dos membros de uma
organizao com relao a aspectos, como as polticas de Gesto de Pessoas, o modelo
de gesto vigente, a misso da organizao, o processo de comunicao, entre outros.
Sob essa viso, o Clima Organizacional pode ser pensado como uma rel ao entre o nvel
individual e o organizacional, pois d a dimenso da compatibilidade das expectativas de
ambos os nveis. Isso indica que a organizao tem expectativas e os indivduos tambm,
sendo o Clima Organizacional esse elo entre os dois nveis.
Enfatizamos que o Clima Organizacional manifestado por meio da percepo do
ambiente interno existente entre os membros da organizao influencia o nvel de
motivao entre esses membros. Por esse motivo, podemos afirmar que h uma relao
linear nos efeitos do Clima Organizacional, pois havendo um clima favorvel, os membros
internos, a organizao e at os cidados que recebem os servios prestados so
beneficiados. Igualmente, quando o clima desfavorvel, todos perdem, devido a essa
caracterstica.

Reforando essa ideia, Quijano et al. (2008, p. 99) afirmam que o clima um dos
processos organizacionais que atuam sobre as pessoas e os grupos e tambm gerador
de atitudes no trabalho, como motivao e comprometimento. Segundo esses autores, o
nvel de Clima Organizacional percebido permite que ele seja considerado como forte
indicador da contribuio dos membros da organizao ao seu desenvolvimento.
Como observamos, esse porto que estamos visitando tem um nome: Clima e Cultura
Organizacionais. Os dois temas esto juntos, embora tenham conceituaes diferentes. H

tentativas de se analisar os dois em conjunto, mas necessrio ter clareza sobre a
diferena entre esses dois constructos, como afirmam Leito, Guimares e Rosal (1998, p.
2):
Em reviso sobre comportamento organizacional, Schneider (1985) aborda esse assunto
afirmando que enquanto que a pesquisa de clima tem se preocupado com as dimenses
ou facetas das polticas que caracterizam um fenmeno organizacional particular (servios,
inovao), estudiosos de cultura desejam compreender:

a) as normas e os sistemas de valores que ocasionam as polticas e atividades e
b) os modelos com que as normas e valores so comunicados e transmitidos.
Buscando aclarar esta questo, Denison (1996) defende que a cultura refere-se essncia
da estrutura da organizao, que enraizada nos valores, crenas e suposies
sustentadas pelos membros da organizao. J o clima est sujeito aos aspectos do
ambiente social que so conscientemente percebidos pelos membros da organizao,
sendo considerado relativamente temporrio.

Os autores, quando discutem esse tema, as tentativas de se fazer a diferenciao entre
clima e cultura, defendem que o primeiro est inserido em um mbito maior, o da cultura.
Nesse caso, a cultura estaria associada mais filosofia organizacional e o clima estaria
mais relacionado s polticas empregadas para atendimento da filosofia da organizao.

Parte V Gesto da Organizao Moderna
e Tendncias da Gesto de Pessoas

Convidamos voc a caminhar conosco nos temas da Gesto de Equipes, da Gesto por
Competncias, da Gesto do Conhecimento e, ao final, conhecer o que est por vir com
relao rea de Gesto de Pessoas no setor pblico.
Na vida organizacional h grupos e h equipes. Primeiro vamos falar dos grupos. A
primeira definio que apresentamos aqui ser a de Schein (1982, p. 114): [...] grupo um
conjunto de pessoas que interagem umas com as outras, so psicologicamente
conscientes umas das outras e percebem-se como um grupo. Eles podem ser formais e
informais. Os formais so criados por gestores e lderes para cuidar de mudanas rpidas
de contextos ou resolver problemas simples e ajudar na tomada de decises. J os
informais surgem da necessidade de relacionamento entre os membros da organizao e o
desenvolvimento saudvel desse tipo de grupos pode ser muito importante na eficcia da
organizao. Ainda h a definio de Robbins (2005, p. 213) afirmando que os grupos [...]
interagem basicamente para compartilhar informaes e tomar decises para ajudar cada
membro em seu desempenho na sua rea de responsabilidade.
Para um grupo ser considerado uma equipe, ele necessita de alguns detalhes a mais.
Vai muito alm da interao, da conscincia psicolgica e da percepo de grupo. H
necessidade de outros elementos que lhes deem mais fora para exercer sua misso.
Rodrigues (1999, p. 133) conceitua as equipes como [...] grupos de trabalho
temporrios, ou no, com identidade prpria, metas e objetivos especficos e definidos, e
que possuem um alto grau de conformidade, apoio e coeso entre seus membros e lder
[...].
Daft (2005, p. 449), por sua vez, afirma que so [...] uma unidade de duas ou mais
pessoas que interagem e coordenam o seu trabalho para realizar uma meta especfica [...].

Ou ainda, conforme Robbins (2005), nas equipes o esforo coordenado dos membros gera
uma sinergia positiva que permite a melhoria do desempenho das organizaes.
Entre essas, a conceituao de Rodrigues (1999), por ser mais completa, mostra
claramente o diferencial entre os grupos e as equipes: identidade prpria, isto , tem uma
denominao; metas e objetivos nos quais so definidos os detalhes da misso;
conformidade entre os membros do grupo, isto , harmonia, identificao entre os
membros; indicao de que h uma liderana que permite apoio e coeso entre os
membros.
Os grupos de trabalho no so pensados para participarem efetivamente de uma ao
de esforo coletivo, pois o que conta so as contribuies individuais. Nas equipes, a
sinergia* positiva referida por Robbins (2005) produz um efeito no qual os esforos de cada
um dos membros da equipe so mais produtivos do que a soma das contribuies de cada
um deles. Por isso, as organizaes tm reestruturado seus processos de trabalhos
baseados em equipes, exatamente como elas so aqui definidas.

*Sinergia efeito multiplicador dos resultados da utilizao de um recurso. Fonte: Ansoff
(1977, p. 67).

No entanto, em algumas situaes, o gestor pode considerar desnecessrio constituir
uma equipe, e um grupo de trabalho poder se encarregar da misso. Por exemplo, se o
resultado da atividade no for crtico organizao, quando o tempo for essencial ou
quando o projeto for de baixa prioridade, talvez um simples grupo de trabalho possa
resolver a situao.
A Figura a seguir mostra, resumidamente, as diferenas entre os grupos e as equipes
nos moldes da discusso aqui levantada.

Nas equipes o objetivo um desempenho coletivo em vez de apenas compartilhamento
das informaes. Quanto sinergia, responsabilidade e s habilidades dos membros, nas
equipes h muito mais xito devido ao sentimento de conformidade e de integrao entre
os membros e a liderana.
As equipes de trabalho do grande colaborao aos gestores organizacionais. Elas
podem realizar muitas atividades, desde a elaborao de produtos, prestao de servios

at assessorias e consultorias. Para realizar essas atividades, elas geralmente so formais,
isto , fazem parte da estrutura da organizao. No entanto, h outros tipos de equipe.
Uma equipe formal pode ser de pelo menos dois tipos: vertical e horizontal. As equipes
verticais so compostas de um gerente e seus subordinados, diretamente designados para
determinada funo.
Geralmente, uma equipe vertical composta de membros do mesmo departamento ou
diviso, incluindo dois ou mais nveis hierrquicos. Por exemplo, a equipe de controladores
de voo do turno tal formada de um lder e de tcnicos dessa rea. Mas no necessrio
que sejam equipes to especficas. Os membros do departamento de materiais, de
finanas, de infraestrutura, por exemplo, so equipes formais do tipo vertical.
As equipes formais do tipo horizontal so compostas de profissionais de vrios
departamentos, com formaes diversas, para cumprirem uma misso especial.
Geralmente, eles esto no mesmo nvel hierrquico, embora de reas de conhecimento
diferentes. Ocorrem sempre que a organizao tem uma tarefa sazonal, especfica, ou um
projeto para o qual so focalizados todos os esforos. Vrias equipes so formadas, muitas
delas com essas caractersticas horizontais.
Atualmente, so bastante utilizadas as equipes virtuais. Essas equipes utilizam a
tecnologia da informtica para a interao entre seus membros. Por exemplo, os membros
se renem por meio de programas de comunicao na internet, por comunicao em
videoconferncia ou por outro tipo de mensagem virtual. Talvez a grande diferena entre
essas equipes e as presenciais seja uma barreira comum comunicao virtual, na qual os
interlocutores no podem sentir as expresses faciais, corporais e outros tipos de
comunicaes no verbais que enriquecem as discusses nos grupos presenciais e faltam
nos virtuais.
A formao de uma equipe eficaz atividade que exige qualidades especficas de um
gestor. Robbins (2005) indica que transformar indivduos em equipes implica enfrentar
alguns desafios. Primeiro, devemos considerar que muitas pessoas no gostam de
atividades em equipe, sendo, portanto, mais solitrias. Um dos motivos pode ser a
formao educacional individualista, fator amplamente observado na cultura da
competitividade exagerada que se prega nas escolas e universidades e passa para as
organizaes nas quais trabalhamos. Talvez por isso as pessoas tenham grande
resistncia ao trabalho em equipes. No entanto, h muitos outros motivos, pois nessas
relaes deve ser considerada a dimenso dos interesses e dos conflitos entre as pessoas
e os grupos.
Se uma organizao pretende criar ou manter uma cultura de trabalho em equipe, os
gestores devero estar atentos ao momento da seleo dos servidores que entraro para
aquela instituio. No caso da formao de equipes com servidores j existentes, tambm
importante que o gestor observe as habilidades dos possveis candidatos equipe a ser
formada e, juntamente com a rea de Gesto de Pessoas, crie condies para
potencializao das habilidades.
H ferramentas disposio da Gesto de Pessoas que, conduzidas por especialistas
em treinamento, podero transformar pessoas mais individualistas em membros de
equipes. Os meios mais usados so as dinmicas e os treinamentos sobre comunicao,
conflitos e negociao, resoluo de problemas, entre outros. A tecnologia empregada no
treinamento pode ser de grande valia na formao de equipes de alto nvel.
Finalmente, Robbins (2005) nos orienta a recompensar bem os membros das equipes.
Logicamente no estamos nos referindo somente s recompensas salariais. conveniente
observar que as recompensas no monetrias, como o companheirismo, o ambiente de
amizade entre os membros da equipe, a valorizao do trabalho realizado, a importncia

dada aos produtos da equipe, o crescimento prprio e da equipe so de alto valor de
recompensa para os membros das equipes de sucesso. Se considerssemos somente as
recompensas salariais, haveria dificuldades em aplicar esse conhecimento no servio
pblico.
A Gesto das Equipes de trabalho tem como objetivo deix-las eficazes e capazes de
agregar valor s organizaes. Essa capacidade de agregar valor ocorre quando as
equipes so inovadoras, criativas, cumprem as metas estabelecidas, implementam as
mudanas necessrias e esto atreladas estratgia da organizao na qual esto
inseridas, gerenciando com xito os conflitos surgidos.

Gesto por Competncias

As pessoas so elementos importantes nesta caminhada, pois o sucesso para as
organizaes de qualquer tipo ou tamanho depende do conhecimento, das habilidades e
das atitudes das pessoas. Essas caractersticas, quando trabalhadas nas organizaes,
so chamadas competncias. Ento, primeiro vamos entender o que competncia.
Quando dizemos que algum competente, queremos dizer que ele desempenha suas
atividades profissionais de forma eficaz e eficiente, conforme um padro definido.
E o que significa realmente isso? Pode ser que a competncia signifique que a pessoa a
quem estamos nos referindo seja leal, cumpridora de seus deveres ou tenha um
desempenho timo de suas atividades profissionais. Mas ser que a isso que estamos
nos referindo?
No mundo organizacional h duas maneiras de se considerar um comportamento
competente de um servidor ou empregado. A primeira que ele seja, simplesmente, leal e
cumpridor de suas responsabilidades.
A outra que ele tenha um desempenho timo, de forma contnua. Por isso, podemos
chamar de competente algum que tenha a habilidade de trabalhar conforme um padro
definido.
Para o termo competncia, podemos denominar as tarefas ou o grupo de tarefas de uma
pessoa quando dizemos que as competncias deste cargo so...; ou o estado de ser
competente; ou ainda, como define Gramigna (2007, p. 225):
Qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada
coisa. Capacidade. Habilidade. Aptido. Idoneidade. Ter competncia para assumir as
funes e responsabilidades exigidas no trabalho significa apresentar atitudes,
conhecimentos e habilidades compatveis com o desempenho exigido, bem como
capacidade para colocar em prtica sua experincia sempre que for necessrio.
Gramigna (2007, p. 2) informa o significado da palavra competncia no contexto
organizacional comentando que desde o sculo XV o termo esteve atrelado rivalidade:
Na atualidade, as definies so variadas, porm, h alguns pontos convergentes.
Levy Leboyer (1977) considera competncia os repertrios de comportamentos que
algumas pessoas ou organizaes dominam melhor que outras, o que as torna eficazes e
competitivas em determinadas situaes.
Para Gilbert e Parlier (1991), o conjunto de conhecimentos, capacidade de ao e
comportamentos estruturados, colocados em disponibilidade de um objetivo ou meta, na
busca de resultados.
Varlene Marback (1998) define competncias como um conjunto de elementos que
esto em interao dinmica e fazem o diferencial de uma empresa ou pessoa. So os
saberes (conhecimentos), o saber-fazer (habilidades), os comportamentos (atitudes) e as
faculdades cognitivas (qualidades pessoais).

Fleury e Fleury (2001, p. 188) definem competncia como [...] um saber agir
responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos e habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao
Indivduo.
Podemos definir para este estudo que Competncia uma caracterstica especfica que
leva uma pessoa a agir de forma responsvel e comprometida, utilizando de maneira eficaz
conhecimentos, habilidades e atitudes, resultando em um rendimento superior ou efetivo.
Essa definio enfatiza a relao laboral e a real contribuio do indivduo para a
organizao.
Essa definio tambm se insere no contexto da Administrao Pblica. Todos os
agentes que participam de rgos pblicos que prestam servios ao cidado devero estar
focados na obteno da eficincia* e da eficcia*, conseguindo a efetividade, que significa
o atendimento completo s necessidades e s expectativas do cidado. Por isso,
necessrio que os recursos humanos das organizaes pblicas possuam conhecimentos,
habilidades e atitudes necessrias prestao dos servios que lhes so atribudos.

*Eficincia a palavra usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou
de maneira econmica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou
economia na utilizao dos recursos, mais eficiente a organizao . Fonte: Maximiano
(2007, p. 11).

*Eficcia a palavra usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos.
Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz. Fonte:
Maximiano (2007, p. 11).

Pensando na sua formao como gestor pblico na rea de pessoas, vamos transcrever
a seguir algumas competncias para os profissionais de Gesto de Pessoas na
Administrao Pblica conforme Schikmann (2006, p. 22). A autora acompanha a
nomenclatura geralmente utilizada para a definio de competncias que inclui
conhecimentos, habilidades e atitudes:

Conhecimentos Alm dos conhecimentos bsicos sobre os temas que permeiam a
Gesto de Pessoas, os profissionais de recursos humanos da administrao pblica
devero ter conhecimentos atualizados sobre: princpios e procedimentos de recrutamento,
seleo, desenvolvimento e treinamento de profissionais, sistemas de carreiras, benefcios,
remunerao, relaes de trabalho, negociao e sistema de informao de RH,
legislaes que regem o setor pblico entre outros;

Habilidades Relacionamento interpessoal; Capacidade analtica e pensamento crtico;
Argumentao lgica e capacidade de negociao; Expresso oral e textual clara e
coerente; Julgamento e tomada de deciso; Monitoria e instrutoria; Estruturao e
administrao do tempo pessoal e da equipe

Atitudes Inovao; Iniciativa; Preocupao com os outros; Auto-eficcia (confiar na
capacidade pessoal de cumprir eficazmente as tarefas que lhe so atribudas).

Quanto ao perfil de competncias dos profissionais de Recursos Humanos da
administrao pblica, salientamos: Os Conhecimentos, Habilidades e Atitudes destacados

devero ser mobilizados de forma combinada. essa combinao que fornecer as
caractersticas exclusivas adequadas situao pretendida.
A Gesto por Competncias no constitui uma novidade nas organizaes nem ser
uma ferramenta que est sendo aguardada para utilizao no futuro como tendncia de
Gesto de Pessoas. Ela j est em pleno uso como uma inovao organizacional e
considerada um conjunto de ferramentas que forma uma metodologia de apoio Gesto de
Pessoas com amplas possibilidades de continuar apoiando essa rea no seu futuro.
Gramigna (2007) afirma que se a Gesto por Competncias agrega valor a um processo
j existente, tornando-o melhor, ela pode ser considerada uma inovao. Provavelmente,
uma inovao que poder contribuir muito para o desenvolvimento da rea de Gesto de
Pessoas. inovadora, principalmente porque incentiva o envolvimento da direo e dos
gestores na gesto do capital humano da organizao, viabilizando decises
compartilhadas.
Adotando a Gesto de Competncias para a ao gerencial das pessoas, a rea tem
alcanado grande visibilidade e prestgio, pois ela quem d apoio, orientao, suporte e
assessoramento s demais reas das organizaes (GRAMIGNA, 2007). Isso ocorre
porque, com a utilizao desse conjunto de ferramentas de gesto, os profissionais da rea
de Gesto de Pessoas agora esto sendo proativos em vez de reativos, antecipando-se s
solues.
Para que voc compreenda melhor a Gesto por Competncias, vamos simular a
criao de uma organizao. Nessa ocasio, desenvolvida uma estratgia de atuao
considerada adequada para produzir os bens e os servios a que a organizao se prope.
Geralmente, essa estratgia baseada em uma estrutura organizacional na qual os
cargos so o meio para que as pessoas desenvolvam suas funes. Assim, a seleo de
pessoas feita a partir dos perfis definidos para o desempenho dos cargos.
Ora, como o ambiente organizacional dinmico e as mudanas so constantes, as
pessoas encontram dificuldade em introduzir mudanas. Nesse momento, mobilizar as
pessoas, modificar suas atitudes ou trocar os sistemas de recompensa que as motiva so
medidas que encontram resistncia. Entra, ento, a Gesto por Competncias para
introduzir novos conceitos que flexibilizem a Gesto de Pessoas, adaptando-a s
necessidades da organizao, levando em conta os recursos disponveis e seu potencial
para enfrentar as mudanas.
Guimares (2000, p. 11) entende que o uso da abordagem da competncia no setor
pblico requer verdadeira transformao nas organizaes desse setor. No entanto, essas
transformaes implicam no somente em mudanas tecnolgicas, mas principalmente em
mudanas de comportamento das pessoas que participam das organizaes.
Esse autor concorda que isso torna o processo mais cultural do que tecnolgico, ou
mecnico, pois se os [...] valores no estiverem contidos na perspectiva gerencial e a
cultura organizacional no for propensa mudana [...], a transformao das organizaes
no ter xito.
Assim, podemos afirmar que a Gesto de Pessoas por competncias no servio pblico
poder promover a prestao de servios com qualidade crescente e permitir maior
flexibilidade na gesto pblica sem sair de seus princpios. Os possveis efeitos perversos
podero ser minimizados atravs de aes especficas dos processos de Gesto de
Pessoas, como a qualificao dos recursos humanos e at a sua redistribuio dentro do
prprio setor.


Gesto do Conhecimento

A gesto pblica tem importado da gesto empresarial muitos dos seus conceitos e
critrios gerenciais. Por exemplo, a produtividade, a eficincia, a eficcia, a efetividade
organizacional e at a avaliao de desempenho, entre outras, so ferramentas que
originalmente foram criadas para as empresas privadas e tm servido de forma muito
salutar na gesto pblica.
Tambm podemos dizer que os processos de controle utilizados pela gesto pblica na
busca de resultados organizacionais implicam em mudanas da cultura da organizao.
Essas mudanas, por sua vez, exigem dos servidores muito mais do que a simples
participao na gesto. Exige que reaprendam, que busquem entender o ambiente em que
esto inseridos, transformem e recriem suas crenas, ideias, e consigam, por fim,
transformar as suas experincias vividas em novos conhecimentos para o sucesso da
organizao.
Essa nova viso organizacional no servio pblico exige que os servidores, atores
principais desse cenrio, sejam comprometidos com seu trabalho. Mas exigem muito mais:
que alcancem resultados positivos, que sejam produtivos, eficientes, eficazes e proativos,
que atinjam metas traadas pelo planejamento estratgico das instituies pblicas.
Como voc pode observar, isso tem gerado uma grande mudana no ambiente
organizacional do servio pblico, entrando, nesse momento, a necessidade de
gerenciamento do conhecimento.
O ambiente organizacional cheio de incertezas. Nesse contexto, o conhecimento a
melhor fonte de obteno de vantagem competitiva duradoura. Podemos considerar que o
conhecimento a informao ordenada, isto , a informao que consiste em dados
relevantes e objetivos. No entanto, mesmo para transformar dados em informaes, so
necessrios determinados tipos de conhecimento, que discutiremos a seguir.
Para que voc acompanhe bem a nossa discusso, apresentamos algumas
conceituaes de conhecimento e Gesto do Conhecimento.
O conhecimento deriva da informao assim como esta deriva dos dados. O
conhecimento no puro nem simples, mas uma mistura de elementos; fluido e
formalmente estruturado; intuitivo e, portanto, difcil de ser colocado em palavras ou de
ser plenamente entendido em termos lgicos. Ele existe dentro das pessoas e, por i sso,
complexo e imprevisvel.
Angeloni (2002, p. XV) esclarece que [...] conhecimento no sinnimo de acmulo de
informaes, mas um agrupamento articulado delas por meio da legitimao emprica,
cognitiva e emocional.
A Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento Sesso do Rio Grande do Sul
(SBGC-RS) conceitua a Gesto do Conhecimento como: [...] o processo sistemtico,
integrado e transdisciplinar que promove atividades para criao, identificao,
organizao, compartilhamento, utilizao e projeo de conhecimentos estratgicos,
gerando valor para as partes interessadas. (SBGC-RS, 2008, p.1).
A gerao de conhecimento no implica apenas processar dados. Muitas vezes,
necessrio que o gestor saiba aproveitar as intuies, as percepes e as ideias tcitas,
isto , subjetivas, das pessoas que participam da organizao, sendo, s vezes, a nica
maneira de se aproveitar o conhecimento.
Todos j ouvimos falar de servidores ou de empregados que no aparentam ter
conhecimento especfico sobre as estratgias de marketing ou de produo da
organizao, mas emitem ideias e opinies de grande valor para o desenvolvimento delas.

Podemos chamar esse conhecimento de Conhecimento Tcito. Outras vezes, tomamos
conhecimento de organizaes que tambm crescem e conseguem sucesso atravs da
criao de conhecimento novo, do incremento de pesquisas, da utilizao do conhecimento
formal e individual de um ou de mais empregados que, depois de compartilhado com toda a
organizao, transformam-se em conhecimento valioso para ela em seu conjunto. Esse o
Conhecimento Explcito.
desejvel que a organizao tenha capacidade para transformar o conhecimento tcito
em conhecimento explcito. Significa transformar o conhecimento individualizado em um
conhecimento que possa ser utilizado por toda a organizao. Na realidade, essa no
uma tarefa fcil, pois o conhecimento tcito composto de modelos mentais, crenas e
experincias de vida, e realizar essa transformao exige do ser humano um esforo de
reinveno de si prprio, da instituio e do ambiente no qual est inserido.
No entanto, uma das principais dificuldades encontradas pelos gestores nessa rea a
tendncia que tm as pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que no o fazem
intencionalmente podem simplesmente no estar motivadas a mostrar o que sabem. Por
isso, para que a Gesto do Conhecimento tenha efeitos prticos nas organizaes
pblicas, h necessidade de uma aceitao efetiva da alta administrao por meio de suas
decises e compromissos com relao s iniciativas de desenvolvimento estratgico e
organizacional, investimento em infraestrutura tecnolgica e cultura organizacional, para
fortalecer o trabalho em conjunto e o compartilhamento de conhecimentos.

Estamos convictos de que a Gesto do Conhecimento pode ser aplicada a organizaes
de todos os portes e de qualquer setor. Por isso, o setor pblico de qualquer Estado, regio
ou pas pode utilizar, em nome de sua efetividade organizacional, as ferramentas
disponveis para melhoria da organizao.
Convm, to somente, fomentar a recriao de novos modelos organizacionais
baseados em novas estruturas, novos processos e sistemas gerenciais. Isso tudo implica
novos posicionamentos quanto ao papel da capacidade intelectual de cada servidor para
enfrentar as dificuldades naturais dos processos de mudanas que sero implantados.
A Gesto do Conhecimento nos fazem acreditar que o futuro da gesto est marcado
por duas dimenses que se complementam: as novas tecnologias, que aumentam em
complexidade, e as pessoas, que representam o que as mquinas so incapazes de
realizar. A primeira dimenso bastante forte, pois facilita a automatizao de todas as
coisas que tenham caracterstica de repetio, tornando ineficiente e ineficaz o uso de
seres humanos para seu desempenho.
Ainda bem que h muitas coisas que essas novas tecnologias no podem fazer e a
integrao a complementaridade vm exatamente desse ponto. Qual seria a mquina
que conseguiria movimentar os fatores de motivao das equipes de trabalho? E trabalhar
em equipes?
Regular os conflitos, os jogos polticos, as atitudes emocionais, a inveja, o
comprometimento dentro da organizao? Em nosso entender, duas dimenses so
verdadeiras ncoras para o futuro das organizaes, nesse caso, tanto pblicas quanto
privadas: a tecnologia e as pessoas. Se os recursos humanos so to importantes para o
futuro da Administrao, a sua gesto tem lugar especial nesse futuro.

Gesto de Pessoas com foco em Resultados

A administrao de pessoas evoluiu durante trs geraes at o estgio atual. A era da
industrializao clssica, entre os anos de 1900 a 1950, foi marcada pelas relaes

industriais. A era da industrializao neoclssica, entre os anos de 1950 e 1990, marcou o
conceito de Administrao de Recursos Humanos. Aps 1990, com o advento da era da
informao, firmou-se o conceito de Gesto de Pessoas.
Essa evoluo modificou totalmente o modo de pensar e agir das organizaes. Ela se
iniciou no formato de trabalho, passando pelo nvel de atuao, comando de ao, tipo de
atividade e principais atividades, chegando, at mesmo, misso da rea.
O processo de gesto de pessoas nas empresas passou a ser mais centrado nas
pessoas e nos talentos. Esse processo j iniciado durante a fase de recrutamento e
seleo, ou seja, j assimilando talentos com um conjunto de polticas e prticas definidas
por uma organizao para orientar comportamentos, relaes e resultados das pessoas de
forma corporativa. Com a contratao, existem diversas formas de potencializao de
talentos, tais como treinamento profissional, planos de carreira, planos de cargos e sal rios
e benefcios.
A partir do momento que uma organizao passa a tratar as pessoas no como
recursos, mas como parceiros, aumenta-se a capacidade de gerar resultados a partir da
gesto das pessoas e dos processos inerentes ao negcio. E o modelo centrado nas
competncias. O modelo centrado nas competncias possui como vrtices a trplice
conhecimentos, habilidades e atitudes:

Conhecimento: o "saber" adquirido - conhecimento tcnico, conceitos e teorias.
Habilidade: o "saber fazer", ou seja, saber colocado em prtica.
Atitude: o "saber ser". So as "posturas" adota-das pelo profissional junto aos
pares, superiores e subordinados. Esto ligados a valores, princpios e personalidade.

A gesto de pessoas com foco em resultados visa atingir os seguintes objetivos:

alinhar competncias humanas s estratgias do negcio;
aumentar a importncia da capacitao contnua dos gestores;
alinhar a gesto de pessoas s estratgias do negcio e objetivos organizacionais;
alinhar-se aos processos de mudana organizacional; e
entender o conceito de competncias como um fator articulador da gesto de
pessoas.

Tendncias da rea de Gesto de
Pessoas no Servio Pblico

Por muitas dcadas prevaleceu o modelo taylorista-fordista de organizao do
trabalho. As prticas de recursos humanos, construdas sobre esse modelo, comearam a
mudar com a adoo de novas formas de gesto, especialmente a partir do
desenvolvimento e da disseminao das tcnicas japonesas de produo. As prticas
passaram a privilegiar o envolvimento, treinamento e comprometimento dos trabalhadores
com as estratgias de melhoria da qualidade e da produtividade.
Mais recentemente, emergiu um novo modelo de gesto, com um padro de relaes
estruturado em bases praticamente opostas ao anterior, que privilegia o
autodesenvolvimento, com foco em resultados e em empowerment.
A seguir, Rodrigues e Santos (2001, p. 238) renem alguns conceitos de empowerment
elaborados por outros autores que podero facilitar seu entendimento sobre esta
abordagem:

Empowerment significa dar ao pessoal a autoridade para fazer mudanas no trabalho
em si, assim como na forma que ele desempenhado (SLACK et al., 1997, p. 311);
empowerment o reconhecimento e liberao dentro da organizao do poder que as
pessoas j possuem na riqueza de seus conhecimentos teis e na motivao interna
(RANDOLPH, 1995, p. 20); empowerment um conjunto de procedimentos que buscam a
interao e o envolvimento das pessoas com o trabalho e que as impulsionam a tomar
iniciativas e a interferir com aes no processo produtivo (HERRENKOHL, JUDSON e
HEFFNER, 1999, p. 375); empowerment significa conseguir o comprometimento dos
empregados em contribuir para as decises estratgicas com o objetivo de melhorar o
desempenho da organizao (CUNNINGHAM e HYMAN, 1999, p. 193); empowerment
uma referncia muito comum na dcada de 80 baseada na mudana de atitude voltada
para o envolvimento dos colaboradores nos processos de inovao (WILKINSON, 1997, p.
40); empowerment consiste da capacitao e da valorizao do funcionrio para contribuir
em inovao e resoluo de problemas em seu local de trabalho (PFEIFFER e DUNLOP,
1990, p. 1112).
Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 6) apresentam desafios para a rea de Gesto de
Pessoas que tero influncia na definio do futuro da rea. Esses autores os denominam
de Desafios Competitivos e Administrao de Recursos Humanos. A seguir, faremos uma
breve explicao sobre eles relacionando-os com os apresentados por Ulrich (2003, p.
286), que afirma que [...] estes desafios para o futuro impeliro a comunidade de RH
adiante.
O primeiro desafio considerado tornar-se global. A globalizao proporciona
oportunidades de negcios internacionais, no entanto, a Gesto de Pessoas deve estar
pronta para identificar profissionais para trabalhar no exterior, desenhar programas de
capacitao e oportunidade para conhecimento e compreenso das culturas e prticas
organizacionais estrangeiras.
Definimos globalizao como o processo de integrao de mercados domsticos, no
processo de formao de um mercado mundial integrado. Em vista desta definio,
inclumo-nos, portanto, entre os defensores da ideia de globalizao como fenmeno
socioeconmico. Nesse sentido, pode-se dividir o fenmeno da globalizao em trs
processos, que, no entanto, esto profundamente interligados: globalizao comercial,
globalizao financeira e globalizao produtiva. Globalizao Comercial a integrao
dos mercados nacionais atravs do comrcio internacional.
Definimos Globalizao Financeira como integrao dos mercados financeiros nacionais
em um grande mercado financeiro internacional. Definimos Globalizao Produtiva como o
processo de integrao das estruturas produtivas domsticas em uma estrutura produtiva
internacional. Fonte: Prado (2002, p. 4).
Ulrich (2003, p. 291) aponta que as implicaes para o futuro so culturais, competitivas
e prticas. Ele se refere a esse desafio, comentando que [...] o RH global importante e
passar a ser mais importante no futuro [...] em termos de estratgia empresarial, prtica
do pas e transferncia de conhecimento.
O segundo desafio, citado ainda por Bohlander, Snell e Sherman (2003), refere-se
tecnologia. Pensamos que h uma tendncia orientada qualificao de pessoal para
atender s exigncias da implantao das novas tecnologias.
Os autores afirmam que a tecnologia e a globalizao so apenas duas foras que
impulsionam as mudanas. A Gesto de Pessoas deve estar atenta para agir
proativamente em vez de apenas reagir diante das exigncias do mundo moderno. Para
eles, uma mudana reativa ocorre depois que foras externas afetam o desempenho,
enquanto as proativas so iniciativas da organizao para aproveitar as oportunidades que

se apresentam. Ulrich (2003) confirma tal desafio asseverando que novas capacidades de
Gesto de Pessoas devem ser adicionadas s tradicionais, como trabalho com rapidez,
implementao das ideias novas, criatividade para inovao e integrao aos planos
estratgicos e necessidades dos servidores, dos membros da organizao.
O terceiro desafio desenvolver o capital humano. Uma conceituao para o termo
capital humano a de que ele [...] refere-se tanto capacidade, habilidade e experincia
quanto ao conhecimento formal que as pessoas detm e que agregam valor a uma
organizao. O capital humano no , entretanto, propriedade das empresas. As pessoas
no so patrimoniveis. Na verdade, elas no perten cem ao patrimnio das
organizaes desde, pelo menos, o fim da escravido. Muito menos o capital humano
destas pessoas. O capital humano um ativo intangvel que pertence ao prprio indivduo,
mas que pode ser utilizado pela empresa para criar valor. (CRIE, [s.d: n.p]).
Os gestores de pessoas, agindo conforme o modelo de Gesto do Conhecimento, tm
papel importante na construo de uma organizao que compreende o valor do
conhecimento.
Outro desafio que a rea de Gesto de Pessoas deve observar, segundo Bohlander,
Snell e Sherman (2003), a reao ao mercado. Isso significa produtos e servios com
qualidade, j que h padres cada vez mais rgidos a serem cumpridos. Com relao
Gesto de Pessoas, as implicaes so diretas, pois os servidores necessitam estar
motivados e educados para as mudanas culturais j que eles so a chave, os principais
responsveis pela garantia da qualidade dos produtos e dos servios oferecidos pela
organizao.
O ltimo desafio, comentado por Bohlander, Snell e Sherman (2003), o controle dos
custos. Ora, esse, em nossa opinio, um dos maiores desafios, ele atinge o mago da
Gesto de Pessoas, pois as organizaes, tanto pblicas quanto privadas, por motivo de
eficincia e competitividade, necessitam cortar custos.
Sabemos que controlar custos na rea de Gesto de Pessoas sempre foi sinal de cortes
de pessoal, visto que essa rea associada gerao de despesas. Provavelmente,
impossvel mudar essa realidade, mas pelo menos tentamos compreend-la observando
que sem as pessoas na organizao no haver produo de bens ou de servios.
H vrias maneiras de fazer esse controle, todas em reas vitais para a Gesto de
Pessoas, pois os custos de mo de obra so, geralmente, os maiores de qualquer
organizao, principalmente se a instituio for de prestao de servios, na qual o
conhecimento fundamental. As formas mais utilizadas so mesmo o corte de pessoal,
tambm chamado internacionalmente de downsizing*, terceirizao, campanhas de
aumento da produtividade, entre outras.

*Downsizing definido como uma eliminao planejada de postos de trabalho e de
cargos. Em ingls, o termo tem o sentido de diminuio de tamanho. No contexto
administrativo, significa, via de regra, que se est diminuindo ou enxugando estruturas
organizacionais. Pode implicar demisso de pessoas ou reorganizao do trabalho em que
funes, nveis hierrquicos e mesmo unidades so eliminados. Representa uma estratgia
que afeta o tamanho da fora de trabalho, os custos e os processos de trabalho. Fonte:
Wetzel (2001, p. 13).

Como voc deve ter observado, h vrios modelos tericos e ferramentas de consultoria
para entender a participao das pessoas na consecuo da efetividade organizacional. As
auditorias de Gesto de Pessoas tm sido bastante utilizadas e uma delas a denominada

Auditoria do Sistema Humano (QUIJANO; NAVARRO, 1999), que analisa os aspectos do
ambiente organizacional; os aspectos estratgicos da organizao; o desenho
organizacional, que inclui a tecnologia utilizada, a estrutura organizacional e o modelo de
Gesto de Pessoas empregado; passando, finalmente, a estudar os processos psicol gicos
e psicossociais dos indivduos envolvidos na organizao. Tudo isso encerra na busca da
efetividade organizacional tanto para os indivduos e para os grupos quanto para a
organizao em seu conjunto.
Um dos desafios do alinhamento da Gesto de Pessoas estratgia da organizao o
ambiente. Entendendo que as organizaes so um sistema aberto, em constante
interao com o ambiente, Quijano e Navarro (1999) e Mintzberg (1979) definem o
ambiente constitudo por reas e dimenses, que incluem os aspectos econmicos,
tecnolgicos, polticos, jurdicos, ecolgicos, comerciais, socioculturais, assim como de
mercado de trabalho, com caractersticas que podem ser de estabilidade, complexidade,
hostilidade e incerteza, flexibilidade, turbulncia. Imersas nesse ambiente, considerando as
caractersticas impostas, as organizaes aprendem, desenvolvem-se, adaptam-se e
constroem-se a si mesmas.
Compreendendo a gesto pblica sob essa viso, podemos entender ainda que, alm
da estratgia e do ambiente, o tipo de estrutura, a tecnologia e os sistemas de Gesto de
Pessoas que adotam so determinantes da contribuio dos servidores para a efetividade
da instituio. Essa responsabilidade deve ser compartilhada entre os servidores e a
instituio levando em conta os processos psicolgicos e psicossociais que envolvem a
atuao das pessoas nas organizaes.
Nesse sentido, Drucker (1975, p. 478) diz que [...] eficincia fazer melhor o que j
est sendo feito [...] ou fazer as coisas corretamente [...] e eficcia fazer as coisas
certas.
Quijano e Navarro (1999, p. 319, grifo nosso), analisando esses termos, citam: Podemos
pensar (ou construir) a Efetividade Organizacional como o resultado da Eficcia e da
Eficincia da organizao. Definiramos a Eficcia como a relao resultados
conseguidos/resultados esperados e a Eficincia como a relao Resultados
Conseguidos/Resultados utilizados. O conceito de Eficincia incluiria os custos e/ou os
recursos utilizados para conseguir os resultados ou objetivos perseguidos, aspecto este
que, junto ao de Eficcia completaria de forma importante o conceito de Efetividade.
Esses conceitos so independentes entre si, ou seja, possvel alcanar cada um deles
sem alcanar tambm os outros. O ideal, entretanto, alcanar os trs.
Se os servidores se sentem bem atendidos com relao aos aspectos dos processos
psicolgicos e psicossociais referidos, podero atingir bons nveis de eficincia e eficcia,
atingindo, assim, a efetividade buscada pela organizao. A esse propsito, a Emenda
Constitucional n. 19/98 (BRASIL, 1998) insere na Administrao Pblica o princpio da
Eficincia, buscando a obteno do melhor resultado possvel pelo gestor pblico, por
intermdio da otimizao dos instrumentos utilizados. Isso uma exigncia da cidadania
que, objetivando receber do Estado o atendimento a direitos bsicos, sente-se frustrada se
no houver essa eficincia.
Entre as ferramentas modernas de gesto organizacional, h uma que tem a capacidade
de fornecer um referencial de anlise da estratgia organizacional em busca da criao de
valor para a organizao, sob as perspectivas financeiras, do cliente, dos processos de
negcios internos e do aprendizado e crescimento das pessoas. Chama-se Balanced
Scorecard (BSC).

Essas perspectivas, se bem trabalhadas, podem criar possibilidades de desenvolvimento
de condies para a mudana, a inovao e o crescimento organizacional (KAPLAN;
NORTON, 2000).
Esses autores argumentam que o BSC tem caractersticas de um sistema de
mensurao do desempenho de uma organizao, constituindo-se em uma ferramenta
integradora das funes administrativas de planejamento, direo e controle.
A rea de Gesto de Pessoas foi considerada durante muito tempo como despesa ou
simplesmente custos para a organizao. Basta lembrarmos de que, em tempos de crise, a
primeira deciso a ser tomada era demitir pessoas. Sua funo, sob esse ponto de vista,
puramente controladora, pois exerce um controle relacionado informao sobre as
pessoas, tendo sido presente desde a revoluo industrial (QUIJANO; NAVARRO, 1999).
Em tempos mais recentes, a Gesto de Pessoas era apenas uma atividade-meio ou
logstica, tendo funo administradora, responsvel pela folha de pagamento, pelos
controles de presena, de enfermidades e de outras atividades cartoriais de registros de
pessoal. Logicamente, a Gesto de Pessoas sob essa viso, no tem funo estratgica.
Atualmente, temos a impresso de que o objeto da rea de Gesto de Pessoas, os
colaboradores que esto nas organizaes, passa a ser considerado um ativo da
organizao. A sua gesto considerada um fator estratgico e, na estrutura das
organizaes, passou a ter equivalncia com as demais reas, at mesmo com as
denominadas reas-fim da organizao. No entanto, j que em nosso estudo estamos
falando da nova Gesto de Pessoas, a partir de agora, vamos discutir um pouco o futuro da
Gesto de Pessoas no servio pblico.
Est bem! Imaginamos que voc esteja pensando que agora ter uma sesso de
futurologia e isso inclui algumas profecias sobre o futuro da rea de Gesto de Pessoas.
No bem isso que pretendemos, at porque no possvel prever como ser a
organizao do futuro, como diz Ulrich (2003).
Outro autor muito conhecido da Administrao, Toffler (1994), em sua obra O Choque do
Futuro, afirmou que o futuro j chegou. No temos mais que esperar por ele, pois ele j
est entre ns. No entanto, o mundo no para. O mundo dos negcios tem uma dinmica
muito especial que nos d a certeza de que sempre h o que esperar, sempre h
necessidade de se preparar para o futuro, que, por ser desconhecido, sempre envolvido
em certo mistrio.
Com relao Administrao, Hamel (2007, p. 3), em sua obra sobre o futuro dessa
cincia, chega a escrever que [...] considerando que a prtica de gesto mudou pouco nas
ltimas dcadas, no chega a surpreender que a maioria dos profissionais tenha
dificuldade em imaginar como a gesto poder ser reinventada nas prximas dcadas.
Logo aps, durante toda a obra, ele mostra que a Administrao enfrentar muitos
desafios e, de acordo com a forma de enfrentamento e os resultados obtidos, estar
definido o futuro da Administrao.
Hamel (2007) indica alguns desafios que a prtica da gesto enfrentar e destaca: a
rapidez das mudanas; a desregulamentao; as novas tecnologias; a desverticalizao; a
eliminao de intermedirios e a terceirizao; os consrcios; a fragilidade da propriedade
intelectual; o poder de barganha dos clientes facilitado pela internet; a diminuio do ciclo
de vida das estratgias; o aumento do nmero de concorrentes, favorecidos pela queda
dos custos de comunicao e pela globalizao. Todos os itens referidos so novas
realidades que exigem recursos gerenciais especiais para o sucesso da administrao
neste sculo.
No poderia ser diferente com a Gesto de Pessoas como uma das reas de estudo da
Administrao. Os autores que citamos nesta Unidade geralmente iniciam seus captulos

sobre o futuro da Gesto de Pessoas, ou da rea de recursos humanos, perguntando qual
ser o futuro da rea e qual destino tomar nos dias vindouros. A questo : ser que, com
todos os desafios que a rea enfrenta, ela vai desaparecer com o passar do tempo?
Dever ser extinta? Quais so as tendncias?
A rapidez das mudanas que o mundo moderno impe s organizaes, apontada por
Hamel (2007), indica os desafios que tanto a administrao de pessoas quanto a
administrao geral enfrentaro.
Esses desafios sero muito importantes, na realidade, essenciais para definio do
futuro da Gesto de Pessoas. No preciso ser futurlogo para entender que as novas
tecnologias, a necessidade de reduo de custos, a competitividade e os demais detalhes
dessas mudanas vo atingir a rea de Gesto de Pessoas, deixando-a com a
responsabilidade de acompanh-las.
Ulrich (2003), ao comentar sobre a manuteno da rea de Gesto de Pessoas, se tem
ou no futuro, se os profissionais dessa rea devero buscar outras reas para trabalhar
ou se eles se tornaro consultores internos das organizaes, d a entender que a
resposta poder ser negativa em algumas situaes. Pode ser que seja melhor no manter
a rea se ela no trouxer contribuio efetiva organizao, se no favorecer o
ajustamento s demandas do novo ambiente organizacional, se no funcionar como
elemento de bloqueio e resistncia s mudanas.
No entanto, pelas palavras de Ulrich (2003), ela continuar existindo, at mesmo
ampliada, se efetivamente trouxer uma contribuio ou se favorecer o ajustamento da
instituio a um mundo em constante mudana e de competitividade (ULRICH, 2003).
Nesse caso, ela se torna imprescindvel quando reduz as dissonncias a respeito da
misso, da viso e dos objetivos da organizao.
Ulrich (2003) argumenta que as prticas de recursos humanos como anlise de cargos,
recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, recompensa, e outros, podem,
devem e precisam ser modificadas para se ajustarem s estratgias organizacionais que
esto querendo antecipar.
Os rgos encarregados da Gesto de Pessoas igualmente [...] podem, devem e
precisam descobrir formas de realizar os trmites necessrios e ao mesmo tempo se
concentrar agressivamente no trabalho que aumenta a contribuio dos funcionrios e
transforma as organizaes. (ULRICH, 2003, p. 280).
Acreditamos que voc j tenha percebido que estamos conduzindo o seu raciocnio em
uma direo que indica nossa crena de que a Gesto de Pessoas tem futuro nas
organizaes. As prticas de Gesto de Pessoas criam capacidades organizaci onais que
levam competitividade da organizao.
Igualmente, voc j deve ter percebido que em todo o livrotexto estamos sempre nos
referindo ao alinhamento necessrio da rea de Gesto de Pessoas s estratgias das
organizaes. No sem propsito que o tema tenha aparecido de maneira transversal em
todas as Unidades que estudamos at agora. Portanto, se h um alinhamento dessa
natureza, podemos estar certos de que h futuro certo para a rea que estamos estudando.
Devemos concordar com diversos autores da rea de Gesto de Pessoas (ULRICH,
2003; BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003) quando dizem que, para que esse futuro
seja de sucesso para as organizaes e para a rea, necessrio que os atores
organizacionais que esto relacionados com a Gesto de Pessoas estejam unidos com
esse objetivo. Esses atores so principalmente os dirigentes dos rgos de Gesto de
Pessoas, os profissionais da rea e os consultores. necessrio que dominem todos os
processos e que tenham capacidade para permitir a participao das pessoas em direo
efetividade da organizao.

A legislao brasileira reflete a ausncia de uma poltica de recursos humanos coerente
com as necessidades do aparelho do Estado. , em princpio, o aspecto da administrao
pblica mais vulnervel aos efeitos da crise fiscal e da poltica de ajuste.
A legislao que regula as relaes de trabalho no setor pblico inadequada,
notadamente pelo seu carter protecionista e inibidor do esprito empreendedor. So
exemplos imediatos deste quadro a aplicao indiscriminada do instituto da estabilidade
para o conjunto dos servidores pblicos civis submetidos a regime de cargo pblico e de
critrios rgidos de seleo e contratao de pessoal que impedem o recrutamento direto
no mercado, em detrimento do estmulo competncia.
Enumeram-se alguns equvocos da Constituio de 1988 no campo da administrao de
recursos humanos. Por meio da institucionalizao do Regime Jurdico ni co, deu incio ao
processo de uniformizao do tratamento de todos os servidores da administrao direta e
indireta. Limitou-se o ingresso ao concurso pblico, sendo que poderiam ser tambm
utilizadas outras formas de seleo que, tornariam mais flexvel o recrutamento de pessoal
sem permitir a volta do clientelismo patrimonialista (por exemplo, o processo seletivo
pblico para funcionrios celetistas, que no faam parte das carreiras exclusivas de
Estado).
Os concursos pblicos, por outro lado, so realizados sem nenhuma regularidade e
avaliao peridica da necessidade de quadros, fato que leva admisso de um
contingente excessivo de candidatos a um s tempo, seguida de longos perodos sem uma
nova seleo, o que inviabiliza a criao de verdadeiras carreiras.
Alm disso, a extenso do regime estatutrio para todos os servidores civis, ampliando o
nmero de servidores estveis, no apenas encareceu enormemente os custos da
mquina administrativa, mas tambm levou muitos funcionrios a no valorizarem seu
cargo , na medida em que a distino entre eficincia e ineficincia perde relevncia. Como
os incentivos positivos so tambm limitados - dada a dificuldade de estabelecer
gratificaes por desempenho, e o fato de que a amplitude das carreiras (distnci a
percentual entre a menor e a maior remunerao) foi violentamente reduzida, na maioria
dos casos no superando os 20% -, os administradores pblicos ficaram destitudos de
instrumentos para motivar seus funcionrios, a no ser as gratificaes por ocupao de
cargos em comisso (DAS). A reduo da amplitude de remunerao das carreiras,
inclusive de algumas mais recentes como as dos analistas do Tesouro, dos analistas de
oramento e dos gestores, reduziu as mesmas, na verdade, a meros cargos, ao eliminar
uma das caractersticas tpicas das carreias, que o estmulo ascenso ao longo do
tempo.
Do ponto de vista dos quadros tcnicos, gerenciais e operacionais, observa-se que a
administrao de recursos humanos carece da existncia de um sistema de incenti vos para
o profissional, sendo patente a ausncia de uma poltica orgnica de formao,
capacitao permanente e de remunerao condizente com a valorizao do exerccio da
funo pblica.
O perfil da distribuio de servidores em carreiras apresenta srias distores. Do total
de funcionrios civis estatutrios, cerca de 47% esto agrupados fora de carreiras
especficas, sem definio de atribuies, alocados no Plano de Cargos e Carreiras - PCC.
Ressalta-se, ainda, uma concentrao de pessoal nos nveis operacionais, sendo o quadro
tcnico, representante da inteligncia do Estado, bastante reduzido.
Consideram-se carreiras estruturadas apenas a Diplomacia, o Magistrio e as dos
Militares. So aquelas que possuem uma amplitude entre o piso e o teto salarial (entre a
menor e a maior remunerao) que estimula o servidor a buscar a ascenso funcional e
possibilita a prtica de polticas de promoo baseadas em avaliaes de desempenho.

Outras carreiras, como as dos Procuradores, da Polcia Federal, Receita Federal,
Finanas, Controle e Oramento e dos Gestores tm alguma estruturao, mas sua
amplitude de remunerao pequena.

REFERNCIAS

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