Boni Teruelo Ferreras,

licenciado en Educacin fsica (INEf Madrid),

Master en Gestin de Empresas (Y. Pas Vasco),
Master en Gestin de Centros de Ocio (U. de Oeusto),
Diredor Gerente de/Instituto Municipa/ de Departes
de/ Ayuntamiento de Santurtzi, Bizkaia.
DOS HERRAMIENTAS
PARA LA MEJORA DE LA GESTIN
DE LAS ENTIDADES
DEPORTIVAS MUNICIPALES:
La planificacin estratgica
y la gestin de la calidad de los servicios (1)
Palabras clave: entidad, entor-
no, anlisis, diagnstico, pun-
tos fuertes y puntos dbiles,
oportunidades y amenaza, po-
tencialidad, vulnerabilidad,
eleccin de estrategias, cali-
dad, indicadores de calidad, el
personal en contacto.
Resumen
A nadi e se le oculta que la mejora y
modernizacin de la gesti n del con-
j unto de la Admini stracin pblica es
una autnti ca y perentori a necesidad,
de la que no se escapa la gesti n de las
ent idades deporti vas municipales. sean
organi smos autnomos o servicios in-
tegrados.
En estos t iempos en que para algunos
parece que la gesti n pri vada es la solu-
cin ms conveni ente para reducir/eli -
minar el coste de los servicios deporti -
vos ofrecidos por la Admini stracin lo-
cal. sera muy razonable que. en primera
instancia se haga el esfuerzo necesari o
para mejorar la gesti n sin necesidad de
cambiar tan radicalmente la forma de
provisin de dichos servicios. ya que la
apuzds. EdUlocin Fili,a, Deportes 1996 (46) 103 112
pri vatizacin no es el ni co camino po-
sible. ni necesari amente el mej or.
Por enumerar algunas razones que apo-
yen la afirmacin anteri or, digamos que
la pri vati zacin. si es que se puede ll a-
mar as lo que en realidad es una conce-
sin admini strati va. no es el remedi o que
todo lo resuelve, como as demuestra la
experiencia, aunque opiniones interesa-
das as se empeen en hacer ver.
Porque en la mayora de los casos, esto
es. en entidades que estn en funciona-
mi ento, la pri vati zacin de la gestin
apenas si es posibl e habida cuenta de las
cargas estructurales y/o coyunturales
que soportan esas entidades (sobre todo
de personal y obligaciones socio-polti-
cas con clubes. centros escolares, colec-
ti vos desfavorecidos. subvenciones.
gastos de promocin. poltica de precios
pbli cos, etc.) y la imposibili dad de
transferir dichas cargas a las empresas
pri vadas que pugnan por tal concesin.
Porque no existe margen potencial
sufi c iente en la mej ora de la gesti n
y, por ende. de la rent abilidad econ-
mi ca de las instalaciones deporti vas
actuales, como para absorber el j usti -
ficado beneficio industri al al que le-
gtimamente aspiran las empresas,
adems de soportar el coste de recon-
versin de las cargas ant es eludidas .
En este sentido. se hace necesari o
sealar. que el coste del ll amado de-
port e muni cipal. di gmoslo con ro-
tundidad, no es e l principal res ponsa-
bl e de la maltrecha situacin econ-
mi ca de las haciendas locales. ya que
la aport acin econmi ca a sus ent ida-
des deporti vas se sita entre el 1% y
el 4% del presupuesto ordinari o de
los ayuntami ent os. Parece. por lo tan-
to. ms recomendabl e comenzar por
corregir otros captul os y aport ac io-
nes de mayor envergadura.
No obstant e lo ant eri or. es una ex i-
gencia ineludibl e mejorar la ges ti n
de las entidades deport ivas muni cipa-
les, as como us res ult ados econmi -
cos. deporti vos y soc ial es. a travs de
la apli cacin de herrami ent as de ges-
ti n vlidament e contras tadas, como
son, entre otras. la pl ani ficac in es-
tratgica y la gesti n de la calidad.
Cuestiones que se plantean
con carcter previo
Antes de abordar los temas centrale
del art culo. se nos pl antean las cues-
103
Im
ll "
. .
. -
. . -.
tiones que a continuaci n se sealan.
que en cada caso y entidad debern
obtener la respuesta especfica.
Las cuestiones iniciales a debatir se re-
lacionan con qu ent endemos por pla-
ni fi car. prever. ant icipar. analizar y diag-
nosticar la gesti n de las entidades de-
portivas? Requi ere de una renexin y
estudi o previo. continuo y sistemtico?
Otras preguntas que nos surgen son: se
planifica con un plazo razonablemente
largo la gesti n de las entidades depor-
tivas? Si la respuesta es afirmat iva. esto
contribuye de alguna manera a mejorar
la gesti n y la prestacin de los servici os
deporti vos que ofrecemos? Es sta una
forma de mejorar la cali dad de la presta-
cin? Qu entendemos por calidad de
la prestacin') Qu elementos intervie-
nen en la percepcin de la calidad de los
servicios? Qu papel juega el personal
de primera lnea. el que est en contact o
con el pblico?
Proceso operativo de la planificacin
estratgica en las entidades municipales
prestadoras de servicios deportivos
No s en qu grado de coincidencia
estar con ustedes. pero tengo la con-
viccin de que las entidades deportivas
(pbli cas o privadas. grandes o peque-
as). no se han caracterizado por un
gran desarrollo de la funcin planifica-
dora. renexiva. anticipativa. ni por
prestar excesiva atencin a la cali dad
de los servicios ofertados. Estaremos
de acuerdo en reconocer que los profe-
sionales que han abierto camino en la
gesti n deportiva - a los que tanto te-
nemos que agradecer. dicho sea de
paso-. han estado ms ocupados y
preocupados en resolver cuestiones del
da a da. incluso en algunas ocasiones
in tentando asegurar lo ms vi tal de la
supervivencia personal y profesional.
tal como reconocimiento de sus funcio-
nes. ni vel salarial. defensa de su puesto
de trabajo. etc.
104
Superada. creo. esta fase. nos encont ra-
mos en la actualidad ante una nueva
perspecti va: planificar el futuro se hace
cada vez ms necesario en un entorno
social de cambio acelerado y cada vez
ms exigente en los servici os que de-
manda. Y esto signifi ca que debemos
mirar hacia el hori zonte lejano. en la
direccin adecuada. y fijar all los obje-
ti vos. a largo plazo. Para ell o es necesa-
ri o liberarnos de las cuesti ones rutinarias
y de las gestiones operati vas del da a
da. haciendo un alto en el camino para
retl exionar. para planificar.
Esto nuevo actitud directivo consiste
bsicamente en prever un conjunto de
acciones alternativos y seleccionar aquellos
que ms contribuyan o alcanzar lo misin y
los objetivos fundamentales fijados o largo
plazo.
Es. tambin. un proceso continuo y sis-
temti co de toma de decis iones empre-
sarial es. Desde una perspectiva int erna.
la planificacin estratgica int egra la mi -
sin. los principios. las polticas genera-
Ent idad
deportiva
les. los objeti vos y los programas. los
control es y la evaluacin de los resulta-
dos. en un todo coherente y contribuye
a eliminar contli ctos entre ell os.
Para ell o se hace necesario obtener in-
formac in de la propia ent idad deporti va
a travs del anli sis interno. y del entor-
no externo que la afecta. Con esa infor-
macin debidamente gesti onada podre-
mos asignar eficientemente recursos. ta-
reas y personas: involucrar a todos los
ni veles de la organi zacin en el proyecto
comn: establecer las condiciones para
la evaluacin y el cont rol de las accio-
nes: en definitiva para posibilitar que
ocurran hechos que sin planificacin no
sucederan. La planificacin. as enten-
dida. se constituye en el nexo de uni n
o relacin de intercambi o entre la enti -
dad deportiva con sus recursos disponi -
bles o conseguibles y el ci udadano-
cliente y sus necesidades depol1ivas. lo
que facilita enormemente el objeti vo de
hacer coi ncidentes oferta y demanda (lo
que signifi ca ser compet entes y compe-
titi vos) (ver figura 1).
En el esquema general de planificacin
(ver figura 2) podemos observar las
fases para realizar una correcta planifi-
cacin de la enti dad deportiva con vi-
sin estrat gica.
Ciudadano
cliente
PLANIFICACiN
Recursos
disponibles
DEMANDA
Necesidades
deportivas
Figura l. Relodn de inlercambio enlidodenlano
(Boni Teruelo, 1995)
apunts, Educocin Fi.ico J Oeporte. 19'16 (46) 103 112
1.- Fase filosfica
2.- Fase analtica
O.A.F.O.
Figuro 2. Esquema general de planiliroein
apunts, Edu(o(in Fisi" , Deportes 1996 (46)103112
PLANIFICACIN Y GESTIN
La.fse/llo.w/ica. la ms poltica po-
dramos dec ir. corresponde a la defi-
ni cin o. en su caso. revisi n. de los
principios o leyes de alto rango que
enmarcan la actuacin ge neral de la
entidad. Algunos aut ores se refieren
a ellos con los trminos de macroen-
torno o ent orn o lejano. que para enti -
dades muni cipal es podra ser:
La Constitucin.
El Estatut o de Autonoma.
La Ley de Territ orios Hi stri cos.
La Ley de Bases de Rgi men Local.
Ley del Deporte.
Etc.
Asimismo. !tI lIIisillI . cart a o proyecto
de la entidad. de la que la experi encia
demuestra que muchas entidades de-
portivas carecen. debe redactarse por
escrito en trminos amplios. con parti-
cipacin de todos los component es sig-
nificati vos de la organizacin. y puede
estar inspirada en:
Estatut os fundacional es.
Acuerdo de constitucin.
Etc.
Finalmente. en esta primera etapa. ser
necesari o tomar muy en consideracin
para su estudi o y revisin. si procede.
las polticas generales o grupo de nor-
mas de gran importancia que determi-
nan el estil o y el comport ami ent o ge-
neral de la entidad. tal es como:
El sistema deporti vo del territ orio.
La poltica de personal del muni cipio.
La polti ca de financiacin.
Sectores de poblacin a potenciar.
Programas electoral es de los parti -
dos polti cos.
Etc.
A modo de gua para redactar. si fuera
el caso. la mi sin de la entidad. pode-
105
I
106
Pblico Cliente: Recursos de la Entidad :
Actual
Humanos
Potencial Materiales
Econm icos
MISiN
Servicios que
Necesidades sociales :
constituyen la Oferta:
Reservas Normativas
Cursos Sentidas
Actividades Expresadas
Complementarios Com parativas
Figuro 3. Perspectivos poro definir la misin
(Boni Teruelo, 1994)
-
FACTORES DE ANLISIS:
Oferta de servicios y sistema de reservas
Elementos a analizar P. Fuerte P. Dbil
1. Gama de la oferta ++++
2. Calidad tcnica de la oferta ++++
3. Sistema actividades y cursos ++++
4. Sistema de reservas -- - -
5. Atencin al cliente --
6. Sustitucin de servicios +
7. Precios +++++
8. Inscripciones y cobros +++++
9. Imagen de marca +++
10. Sistema y n.o de abonados +++++
11 . ndice de ocupacin ---
12. ndice de satisfaccin ++++
13. Servicio Mdico Deportivo +
14. Horarios al pblico +++++
Toblo 1
mos considerar las perspectivas que se
rellejan en la figura 3.
Todo ell ocon el objeto de .l'lItis/cerlas
I/ecesidades deporti vas de los ciudada-
nos. para conseguir en el orden y grado
que cada entidad defin a:
Rentabilidad social.
Rentabilidad deportiva.
Rent abilidad econmi ca.
La seglll/da/se o al/altica es de gran
importancia. ya que la informacin dis-
ponible y la calidad de la misma van a
permitir el correc(() diagl/(.I'tico de la
sitl/{/cill/ del bil/ o/llio el/tidad-el/tor-
l/() . en base al cual. di sear los progra-
mas de accin ms adecuados en cada
caso.
Sigui endo el esquema general de pla-
nifi cacin anterior. en este momento se
debern analizar los .!ctores il/tentos
de la el/tidad que se consideren de im-
portancia clave. Entre ell os. si n preten-
der ser ex hausti vos. proponemos para
su anli sis:
Factores del al/lisis il/tento:
rganos de gobi erno y toma de de-
cisiones.
Instalaciones y espac ios auxiliares.
Oferta de servicios y sistema de re-
servas.
Personal y estructura organi zati va.
Financiacin y tesorera.
Polticas de precios.
Marketing y comuni cacin.
Dentro de cada uno de estos factores
anali zare mos los ele mentos que los
confi guran. y as. por ejemplo. dentro
de la oferta de servicios y sist ema de
reservas. determinaremos qu elemen-
tos de los expresados en la tabl a I son
considerados como puntos fuertes y
cules como punt os dbiles.
apunIs, EdUlo,in f ili" , Deportes 1996 (46) 103112
Una vez analizados los elementos de
cada uno de los factores de una forma
sistemtica dispondremos de una vi-
sin relati vament e fi el de la situacin
actual de la entidad deporti va.
Para el anlisis del entorno ex terno se-
guiremos un esquema muy similar. La
metodologa a aplicar en este anlisis
del entorno. al tratarse de factores ms
complejos que se refieren al futuro. a
tendencias. a parmetros que no pode-
mos controlar. podemos convenir que
resulta sufici ent e con sealar las opor-
tunidades y las amenazas. sin distinguir
graduacin a priori.
En esta dimensin. int entaremos anali -
zar. como mnimo. los factores si-
gui ent es :
F{/ctores del {/I/lisis extenlo
La poblacin y la sociedad.
La evolucin socioeconmi ca.
La demanda y la competencia.
La poltica.
Como ejemplo de ele mentos que po-
dran conformar un factor podra sea-
lar los correspondientes a la pohlacin
y la sociedad (ver tabla 2) .
Los cuadros resultant es de este porme-
norizado anlisis. tambi n conocidos
FACTOR OE ANLI SI S:
La poblacin y la sociedad
Elementos a anali zar Oportuni dad Amenaza
f----- -
1. Nmero
de habitantes
2. Pirmide edades
3. Densidad
de poblacin
4. Estilos de vida *
5. Centros escolares *
6. Asociaciones-
___ --,-__ _
Tobla 2
apunIs, EdUlocin fi,i(o y Deporle! 19'161461103112
PLANIFICACIN Y GESTIN
EXPLOTACiN DEL DAFO
J
PUNTOS FUERTES PUNTOS DBILES
E
1. Personal y estructura organizativa.
1. Instituciones deportivas
I
N
Y espacios auxiliares.
T
2. Financiacin y tesorera.
I
2. Oferta de servicios y actividades.
D
3. Poltica de precios pblicos.
A
4. Recursos comerciales y
D
comunicacin.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
E
1. Poblacin y sociedad. 1. Situacin econmica general.
N
2. Demanda y competencia. 2. La poltica.
T
O
R
N
.Q
I
POTENCIALIDAD
I I
VULNERABILI DAD
I
Tablo 3
como cuadros D.A.F.O. (debilidades.
amenazar. fortaleza y oportunidades).
deben estar en continua revisi n. actua-
li zacin y ajuste. de tal forma que in-
corpore los cambios de punto fuerte a
dbi 1. de oportunidad a amenaza y sus
respecti vas viceversas en el moment o
que se detecten los cambios obrados.
Debe ser. por lo tant o. un documento
vivo (ver tabla 3).
Su int erpretaci n nos permitir definir
estrategias y programas de accin deri-
vadas de ellas de importancia capital
para la entidad. que nos posibiliten ase-
gurar los puntos fuel1es y refoLar los
puntos dbil es. aprovechar las opol1uni-
dades y defendemos de las amenazas.
Tocio ell o de una forma coherente entre
s. con la mi sin y los principi os gene-
rales en que se inspira. coherentes con
los obj eti vos y con los programas de
acc in que de ell os se deriven. De esta
manera gesti onaremos efici ent emente la
potencialidad y la vulnerabilidad de la
entidad deporti va. lo que en la prctica
representa un autntico plan estratgico
proyectado sobre el largo plazo. De ese
modo. por ilustrar lo sealado con unos
ejemplos de estrategias y programas de
accin. paracolTegirel punto dbil Orer-
t{/ de selTicios y {/ctil lade.\' los progra-
mas a desarrollar sern los siguientes:
Mejorar el contacto con el phlico.
espec ialment e el de recepcin y mo-
nit ores.
Mejorar y Il exibili zar el siste ma de
reservas.
Aument ar la ocupacin en cursos.
acti vidades y reservas.
Desarrollar e implementar un plan
de mrketing.
- Prioridad: Alt{/
- Coste: B((jo.
- Gestill/: II/t enla.
- Res:ol/ .whles: Presidel/ cia y Di-
reccill/.
107
11:
'1\ <
< 1 " <
< - - ~ ~
.t-r ; -,
y para mant ener el punto fuerte la po-
hlaci// r sociedad. podramos seguir
los programas:
6.1. Atender a la evolucin sm:iolgica
y poblacional.
6.2. Liderar el sistema deportivo local.
- Prioridad: Alta.
- Coste: Bajo.
- Cesti//: J//t ema.
- Respo//sahles: Preside//cia r Di-
recci//.
A bundando en los programas de accin
para desarrollar las diferentes est rat e-
gias. ser necesario seiialar los aspec-
tos siguientes de cada uno de ellos:
l . A qu estrategia sirve y cmo se
mide su resultado.
2. En qu contribuye a alcanzar la
misin de la entidad.
J. Quin es el responsable directo.
4. Con qu recursos cuenta:
- Humanos.
- Materiales.
- Econmicos.
5. Cmo se financian esos recursos.
6. Ciclo de vida esperado del pro-
grama.
7. Quin es el destinatario del pro-
grama.
8. Plan de comuni cacin: mensajes.
canales y medios.
9. Programas alternativos.
10. Sinergias o interferencias con
otros programas.
ste es el esquema bsico que propo-
nemos de planificacin. Con lo expues-
to pretendemos que ustedes dispongan
de una visin prctica y operativa de
cmo se puede aplicar la tcnica de
planificacin estratgica a una entidad
deport iva y no dudamos en que su co-
rrecta implementacin mejorar los re-
sultados buscados. ya sean estos eco-
108
nmicos. sociales y/o deportivos en las
proporciones que la misin de la enti-
dad defina y marque.
Proceso de implantacin de la calidad
en la prestacin de los servicios
deportivos
Pero si la necesidad de planificar ha
quedado demostrada. as lo esperamos.
la gestin estratgica de la calidad en
las entidades prestadoras de serv icios
deportivos (pblicos o privados). se
est confi gurando como un aspecto vi-
tal para asegurar el futuro de las mis-
mas en el mercado.
El concepto de calidad es hoy utilizado
de un modo uni versal. a la vez que sub-
jetivo. y por lo tanto. equvoco. Qu
lejos est el concepto de calidad de las
cadenas de produccin caracterizado
por los controles a posteriori. hace ya
cincuenta aos; ms tarde el control es-
tadstico de la calidad. los famosos
muestreos aleatorios; incluso el conoci-
do mtodo del DI'. Edwards Deming
Pla// -Do-Check-Act. o lo es lo mismo
que Pla//ee, Ejecl/te, COlllpmebe r Co-
rrija lo //ecesario. Eran ti empos en los
que la produccin y la cantidad produ-
cida era lo fundamental: se venda todo
loque se produca. incluso no era posible
producir todo lo que era demandado.
Estabamos en la era del prodl/cto.
Hoy el concepto ha evolucionado con
los tiempos, la sociedad y la economa;
el moderno concepto de calidad apenas
si distingue ya entre calidad de los pro-
ductos y de los servicios.
Hoy calidad es igual a satisfaccin del
cliente, usuaria o cansumidor
Por lo tanto. la calidad de un servicio es
el grado de satisfaccin de las necesida-
des y expectativas del cliente o usuario
que dicho servicio le proporciona. Y
esto implica una tripl e exigencia por
par1e de la organizacin o entidad pres-
tadora: es necesario cumplir con las es-
pecificaciones expresadas para el servi-
cio. es imprescindible ajustarse a las
caractersticas de utilizacin y. final-
mente. hay quedar sati sfaccin al cliente
mejorando los procesos de se/l'uccin
(produccin de servicios) y ,\'erl 'l/ctil'i-
dad (productividad de servicios).
Por consiguiente, ser necesario que
los servicios deportivos (por acotar al
terreno de juego que ms nos interesa).
debern cumplir tres premisas bsicas:
l . Satisfacer necesidades.
2. Prestarse con amabilidad.
J. Comunicarse debidamente.
4. Adaptarse a los cambios.
Si nuestros servicios cumplen con esos
requisitos. podemos decir que son ser-
vicios de calidad.
Ahora bien. creen ustedes que todava
existen entidades deportivas ms preo-
cupadas por los procesos administrati -
vos. por el procedimiento y los expe-
dientes. por la ejecucin presupuesta-
ria. etc .. que por conseguir maximi zar
la satisfaccin de su clientela?
Deberan saber esas entidades. si es que
las hay. - y esto es algo conocido para
ustedes- o que a mayores niveles de
satisfaccin conseguidos a travs de la
prestacin de los servicios. mayores ni-
veles de rentabilidad deportiva. social y
econmica de la entidad. Es claro. tam-
bin. que aquellas ent idades que ofrecen
y prestan servicios de superior calidad
presentan unos estndares de rentabili-
dad. y por lo tanto de beneficios. ms
elevados, ya que. entre otras razones.
estn semi liberadas de competir con el
precio de sus servicios. Podemos asegu-
rar sin miedo a equivocarnos que
satisfaccin = calidad = rentabilidad
apuIds, Edulo<in FililD r Deportes 1996 (46) 103 112
Para implantar la gesti n estrat gica de
la calidad como un conjunto de enfo-
ques. actividades y acciones e integrar
en el proceso de direccin los concep-
tos y prcticas necesari os para cons-
truir y sustent ar. en todos los ni veles de
la organi zacin. un compromi so hacia
la calidad. se hace preciso:
l . Adaptarse permanentemente a las
necesidades de los clientes.
2. Prevenir los fall os en todas las
reas que int ervienen en la presta-
cin.
3. Detectar y solucionar las ineficien-
cias moti vo de insatisfaccin.
Para el lo ser necesari o int eri orizar en
la organizacin los principios siguien-
tes:
Principios poro lo implantacin de lo calidad en
los entidades deportivos municipales
l . La calidad la definen los cliellles
ya que. despus de todo. en el mercado
el cli ente es el mxi mo juez de la cali -
dad y no los tcnicos ya sean estos del
departamento de marketing. produc-
cin o de atencin al cliente. En conse-
cuencia. debern conocerse sus necesi-
dades. valores. preferencias. percep-
ciones y los factores que determinan la
decisin de compra. para preguntarse
qu motivos ti ene el cliente para elegir
nuestros servicios en detrimento de
otros (deport ivos o no deportivos)?
La segmentacin de los mercados ob-
jetivos facilita la eleccin de la est rate-
gia espec fi ca para cada uno de ell os. y
con ell o. int entar ofrecer servicios de
alguna manera personali zados: 3" edad.
amas de casa. comerciantes. uni vers i-
tarios. preescolares. etc.
En todo caso no perder de vista que no
existe una calidad alta o baja: si se
cumplen las especificaciones y se pres-
ta un servicio a sati sfaccin para el
cliente hay calidad: lo contrario impli -
ca una prestacin de no calidad. En este
apunts, Edu(o(;on fi,i(o y Deporte! 1996 (46) 103112
sentido se hace necesario advertir que
los detalles son una fuent e despropor-
cionada de satisfaccin o insatisfac-
cin. por lo que requi eren de una aten-
cin especial. No olvidemos que todo
habl a en la empresa de servicios. ya que
por expresarl o grficament e nuestras
instal aciones deportivas son una gran
caja de resonancia. un gran escaparat e
en el que todo queda a la vista.
2. El proceso de calidad exige IIn
adecuado lidem:.go de la direccin.
para lo que resulta imprescindibl e que
el lder formal sea tambi n. en alguna
medida el lder informal. por capaci-
dad. personalidad y habilidad en la
gesti n. Suele ser frecuent e que en las
entidades deportivas el jefe orgni co
(i mpuesto) y el lder de los dems
mi embros de la organi zac in (no reco-
nocido por la estructura organizativa).
no sean la misma persona. Qui ero se-
alar con esto que el director debe di-
rigir realmente y ser rcconocido por
todos.
Desde esta premi sa. la direccin debe
impul sar acti vament e el proceso de im-
pl ant acin de la calidad. de tal forma
que se trabaj e hacia el obj eti vo comn
de satisfaccin de la necesidad de los
cli ent es.
Un estil o de direcc in parti cipati vo.
con la dclegacin como funcin bi en
desarrollada. con la firme voluntad de
cumplir siempre con los requi sit os cx-
pli citados. facilita en gran medida la
gesti n de la calidad.
3. La calidad es unfactor estratgico
de competencia r dilerenciacin. ya
que afecta de manera important e a:
La naturaleza de la entidad (mi sin.
princi pi os y polticas general es) .
Sus rganos de gobierno (toma de
decisiones. consejo o junta. direc-
cin).
Sus instalaciones (tipologa. ubi ca-
cin. poli valencia. estado de uso.
PLAN lFlCACl y GESTIN
automatizacin. efi cacia energti ca.
etc.).
Su modelo de gesti n. sus necesida-
des y obj eti vos de financiacin. a su
personal (dimensionami ento de
plantilla. competencia profesional.
moti vacin. sati sfaccin. iniciativa.
ctc.).
Los agentes colindant es (cent ros es-
colares. clubes. asociaciones dc ve-
cinos. APAs. etc.) .
Su oferta de servicios (prestaciones
bsicas y asociadas. gama. sistema
de provisi n. accesibilidad. etc.).
Esto permitir que la entidad se po-
sicione coherent ement e consigo
mi sma y con su ent orno. y que sus
servicios sean percibidos correcta-
mente por la sociedad a la que sirve
y pueda actuar efi cazmente contra la
competcncia directa o indirecta con
ventaj a.
4. La calidad es /(//(/ gamllla de ren-
tabilidad sostenida. ya sea esta enten-
dida en trminos econmi cos. sociales
o deporti vos. porque como ya se ha
sealado con anterioridad. si el estn-
dar de calidad se cumpl e con perspec-
ti va estratgica. la rentabilidad ser una
lgica consecuencia. por la cuota de
mercado. la reduccin de costes de no
calidad (aunque a cort o plazo pueda
parecer lo contrari o) y la rentabilidad
de las in vers iones en comuni cacin y
mrketing (result a menos costoso rete-
ner a un cliente que captar uno nucvo).
Por otro lado un clicnte sati sfecho por
el servicio recibidoes qui enmcjor ven-
de ese mismo scrvicio y es ms fi el en
el momento de repetir o utili zar otro
servicio de la oferta.
5. La calidad im'olucm a todos los
niveles de la entidad, ya quc cn las cm-
presas de servicios. el personal es un
elemento clave en la consecucin de la
satisfaccin. y muy especialment e el
personal que est en contacto directo con
el pblico (recepcionistas. monitores.
109
Experiencias prOUias
antenores en usos
iguales o similares
Comunicaciones formales
(especificaciones) e
informales (boca-oreja)
Necesidades deport.:
normativas, sentidas,
expresadas o comparativas
INSATISFACCiN
NO CALIDAD
EXPECTATIVAS
CREADAS POR
EL CLIENTE
--LI __ D_IV_E_R_G_E_N_C_IA __ -,I--
PERCEPCiN DEL
SERVICIO RECIBIDO
___________ o
D-et-a-lIe"" s:::" , t-rato J Objetivizar los
y relacin humana beneficios obtenidos
con el cliente por el cli ente a C/P
Diferenciarse de la
competencia directa
e indirecta
CALIDAD =
Percepcin servicio recibido
menos
Expectativas creadas
Figuro 4. Elquemo operotivo de lo colidod de 101lerviciol
(Boni Teruelo, 1995)
SATISFACCiN
CALIDAD
En la medida de lo
posible, tangibilizar
los servicios
SOl:OITistas. ete.). Ante muchos cli entes.
este personal representa a la empresa. ya
que no ti enen contm:to con ningn otro.
y su impli cacin. formaci n. relaci n y
trato. capacidad de conviccin. entusias-
mo. etc.. resultan clave a la hora de
asesorar. convencer y vender una reser-
va de pista. entrada a pisci na. inscripcin
en curso o actividad. Su proximidad con
el pbli co en la .limll o/fice les sita en
una posicin inmejorablemelll e para
modular las expectati vas del cliente y
hacerl as coincidir con el servicio real -
mente ofrecido. a la vez que le posibilita
destacar los aspectos ms illlangibles y
difcilment e percibidos por aquellos. o.
en su caso. contrarrestar argumental -
mente los elementos ms dbiles de las
prestaciones. Desde aqu debemos rei-
vindicar una mejor gesti n. formaci n.
seleccin. consideracin y retribuci n
de este personal. Una persona no ade-
110
cuadament e involucrada puede hacer
mucho ms dao a la entidad de lo que
nos puede parecer. ya que la crti ca. el
poner al descubierto y hacia el exterior
defici encias del servicio. resulta ex-
traordinariament e perj udi cial para los
intereses comunes perseguidos. Por su-
puesto. es necesario proporcional a los
empicados el entrenami ent o y los me-
dios mat erial es necesario para real izar
sus funci ones bien. y e n el caso de existir
funciones rutinarias. estandari zar y me-
cani zar los procesos. con soportes doc u-
mentales. descriptores de desarroll o. ete.
6. Ll/ cl/ lid(/d exi ge 111/ (/c(illld de lII e-
jor(/ COI/(;'/II(/d(/ y l'1/ perllll/I/el/(l' r el'i -
si(l/. ya que los necesidades. sensacio-
nes. valores e intereses van cambiando.
y todos los procesos necesarios para la
prestacin de los servicios son mejora-
bles en coherencia con las mayores
ex igencias de calidad que la entidad ha
de autoimponerse. Es por lo tanto un
concepto dimmico.
7. Ll/ c(/Iid(/d dehe il/\'OllIcrar ({//I/ -
hil/ (/ los prol'eedores de prodll c(os o
sl'l'I'icios. de tal suerte que la cal idad e n
los suministros. en las obras de cons-
trucc in o reforma (di seo. materiales.
ejecucin. etc.). en los servicios contra-
tados a otras empresas ( limpi eza. pro-
gramas de mant enimient o preventivo o
correcti vo. personal de recepcin. mo-
nitores. socorri stas. etc .. debe ser igual-
ment e procurada y conseguida, Es re-
lati vamente frecuente que la calidad de
los proveedores quede sin ser gesti ona-
da adecuadamente. y es indudabl e que
ti ene importantes consecuencias para
el resultado de calidad final ofrecido
por la entidad deporti va. Para el cli ent e
es la propia enidad la suministradora
del servicio. aunque este se preste de
manera indi recta.
8. Lo mlid(/d de 1(/ pres(( cifl/ dehe ser
sielllpre de ('(I lid{/d. por lo que debe estar
garanti zada con un criteri o homogneo.
apunts. EdUlOlin Fisilo, Oeporles 1996 (46) 103112
de tal forma que los servicios sean en
tocio moment o de calidad. sin ser afec-
tada por horarios o turnos del personal.
das festi vos o laborables. etc .. ya que no
es suli cient e que "casi siempre" la pres-
tacin sea sati sfactoria. ha de ser siem-
pre. En este sentido. no valen estadsti -
cas () medi as. De nada sirve que a casi
todo los client es se les ati ende con'ecta-
ment e si a mi. aqu y ahora. no se me
presta un servicio conforme a los requi -
sitos y por lo tanto resulta insatisfact o-
ri o. Para su afi anzami ento es de gran
importancia el di seo de indicadores de
calidad y descriptores del desarrollo de
las operaciones. concept os ya nombra-
dos con ant erioridad.
9. Lo colidod dehe ser COIllllllic{/d{/ .
para que los crit eri os de la gesti n estra-
tgica de la calidad sean conocidos por
todos los miembros de la organi zacin.
por los cli entes y los proveedores. Es
necesari o tener muy en cuenta que la
comunicacin externa genera expectati -
vas. y que est as son comparadas con el
servicio realmente percibido por el
cliente. lo que impli ca que prometer el
om r el /110m. esto es. al go que no
podemos luego servir. produce muchos
ms inconveni entes que vent aj as. Es
preferibl e. y ms rentabl e. sorprender
que defraudar por haber publi cado unas
caract ersticas de la prestaci n que no se
pueden cumplir. todo ell o con el fal so
propsit o de atraer ms clientes.
10. Lo elllit/lId es 1J/"{lI'eedo/" r c1iellle
de s /IIi.\"II/(/. ya que cada funcin es
cliente de la anteri or. y por lo tanto le
as iste el derecho a exigir el cumplimi en-
to de las especificaciones como si de un
cliente extelllo se trat ara: consecuente-
mente cada funcin es proveedor de la
sigui ente: y entre ambas se adqui ere un
compromi so o norma de calidad. que a
ser posible. debe materiali zarse en un
document e escrit o. En este esquema la
Integracin
necesidades
y servicios
de utilizacin
,------, '" IL---I
'--p-re-S-: -C-io-ne- s--'
ofrecidas
PLA [FICACIN y GESTiN
./imcill d iellle ti ene una necesidad a
satisfacer. la./imcilll'ml'el'llo/" di spone
de capacidad para sati sfacerl a y entre
ambas se establece un compromi so. Y
en esto radica la fil osofa de la calidad
como aspecto que afecta de manera es-
tratgica a la entidad.
Todo lo sealado muy somerament e en
estos di ez puntos. se podra resumir en
que para impl ant ar la estrategia de la
calidad se hace necesari o:
1. Definir lo expectativo del diente.
2. Determinar el criterio evaluador.
3. Establecer el indicador de calidad.
Con el nimo de proponer un esquema
operati vo para la implantacin de la
calidad de los servicios. valgan las fi-
guras 4 y 5. que esperamos sean del
int ers y utilidad de todos.
Figuro 5. Sistema integral de lalidad de los servilDs (SIC) (Boni Teruelo, 1995)
apunts, EdUlOl in Fsilo, o.portes 1996 (461 103112
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No"'s
( 1) Este artculo e, un exlracto dd trahajo fi nal
de Master de Gestin de Centro, de Ocio
reali,ado por el autor en la Univer,idad de
Dcu,to, dirigido por la profe,ora Amaia
Aprail. , con el tlul o "L. Planificacin c,tra-
lgic:J. para su aplicacin a cnlilla-
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apunIs, EdUlD<in fi,i,o y Depor'., 1996 (46) 103112