As organizaes so fontes inevitveis de conflitos, como afirmam Martinelli e Almeida

(1998). Cada organizao constituda por departamentos e seus relacionamentos e,

cada um deles, desenvolve um conjunto de valores, objetivos, metas, aes e
procedimentos, que muitas vezes, podem gerar atritos e virem a ser conflitantes com as
demais reas do todo organizacional. Existem duas maneiras de se encarar o conflito:
uma negativista, que o encara como algo prejudicial, dissociativo, devendo ser evitado a
todo custo, ou, na pior das hipteses, minimizar o seus efeitos e, a outra, positivista, que
procura verificar aquilo que pode trazer de benfico, em termos de aprendizagem,
interao, desenvolvimento e alcance de melhores objetivos organizacionais. Em todos
os casos, preciso administrar os conflitos, a fim de que no se deixe lev-lo ao colapso
ou destruio. Muitos evitam trabalhar o conflito, pois ele apresenta situaes
desconfortantes. Quando encoberto ou abafado, o conflito poder gerar situaes
insustentveis no futuro. O negociador eficaz v o conflito como catalisador da
mudana para melhor, como algo que pode ser trabalhado para o desenvolvimento da
organizao e do relacionamento entre as pessoas. Ento, ele procura conhecer as suas
causas geradoras e, a partir da, busca propor solues para a negociao. A soluo de
conflitos pode dar-se pela busca de uma soluo, por meio da negociao direta entre as
partes interessadas. H outros casos em que a soluo encontrada com o auxlio de um
terceiro. Neste caso, a soluo de muitos conflitos pode dar-se via mtodos
extrajudiciais - INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011 113, conhecidos como
arbitragem, conciliao e mediao. Estas prticas so um campo frtil para o
desenvolvimento da negociao e, exigem, sobretudo, competncia e habilidade por
parte dos negociadores e agentes responsveis em aplic-las. A implementao destas
formas de resolver conflitos diminui custos e prazos para a soluo de inmeros
processos, gerando benefcios para a sociedade em geral. 1.2 Processo de negociao O
processo de negociao constitui-se de trs variveis bsicas: poder, tempo e
informao, de acordo com Martinelli e Almeida (1997). Mas, s vezes, podem ocorrer
situaes em que aparece apenas uma ou duas dessas variveis. Essas variveis ocorrem
no dia a dia dos indivduos e cabe, a cada um, explor-las a fim de aproveitar as
oportunidades surgidas. 1.2.1 Poder A palavra poder sugere uma ideia de superioridade,
autoridade, capacidade de exercer controle, de ter direito sobre algo ou algum. No
entanto, o poder no deve ser um objeto em si mesmo, mas um meio para se chegar a
um fim desejado. Dentro de limites razoveis, e acreditando que se tem poder,
possvel conseguir tudo o que se pretende, ou seja, possvel conseguir resultados por
meio das pessoas, desde que se transmita confiana a elas. O poder compreende:
poderes pessoais e poderes circunstanciais. Os poderes pessoais englobam poderes
exclusivos da pessoa, so poderes natos, que independem do papel desempenhado pelo
negociador, dos seus conhecimentos e das suas habilidades para lidar com pessoas. O
poder pessoal compreende poderes, tais como: da moralidade, da atitude, da
persistncia, da capacidade persuasiva, da aparncia, da vontade e da motivao. J, os
poderes circunstanciais, enfocam questes da situao, isto , o momento, o tipo da
negociao e a influncia do meio sobre ela. O poder circunstancial compreende
poderes, tais como: do especialista em determinado assunto, da posio que ocupa em
determinada organizao, da legitimidade, da concorrncia, de investimento, de assumir
riscos, de recompensa e de punio, de barganha e da competncia. 1.2.2 Tempo
Qualquer negociao sempre envolve interesses conflitantes e, por isto mesmo, o
elemento tempo bsico. Tempo tem o significado da sucesso de segundos, minutos,
horas, dias, semanas, meses, anos, dcadas, sculos, milnios, que envolve a noo do
presente, passado e futuro. O tempo ocorre numa sucesso de momentos irreversveis,
infinitamente, tal
114 INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011
como as badaladas do Big Ben, um dos smbolos mais representativos de Londres e do
Reino Unido, que comeou a marcar a hora com a badalada de seu grande sino em 11 de
julho de 1859. Os primeiros 150 anos das badaladas do grande relgio de Westminster,
a sede do Parlamento britnico, so lembrados como o tempo que vai e jamais volta,
numa jornada indefinida e contnua sim, o badalo vai e vai pelo menos, enquanto
estiver com energia suficiente para o seu funcionamento. Os gregos antigos tinham duas
palavras para o tempo: chronos e kairos. Enquanto o primeiro refere-se ao tempo
cronolgico, que pode ser medido, o segundo significa o momento certo ou oportuno,
que pode representar um momento indeterminado no tempo em que algo especial
acontece. Assim, quando se tratar do tempo cronolgico, este deve ser cuidadosamente
avaliado, pois significa prazo ou limite para a consecuo de determinada ao. Se uma
pessoa chegar atrasada a uma entrevista para um novo emprego, pode significar que ela
possua autoconfiana, mas, por outro lado, se chegar muito cedo, pode significar sinal
de ansiedade; neste exemplo, dificilmente a pessoa deixar de ser atendida e ambas as
partes podero se beneficiar. J, se uma pessoa chegar depois que um trem fechar a
porta, ningum o far abri-la novamente e ela no embarcar; por outro lado, se chegar
muito cedo, ficar aguardando o trem chegar estao, e embarcar depois que a porta
se abrir; para o trem, no haver nenhuma diferena entre uma situao e outra, todavia
para a pessoa, a diferena poder ser crucial. A maneira como se utiliza o tempo
essencial para o alcance do sucesso. Alguns, como os britnicos, levam a srio a questo
do tempo, ao contrrio da maioria dos brasileiros. Em certas situaes, chegar antes do
fim nunca ser tarde, entretanto, em outras, poder ser fatal. importante ressaltar que
para uma negociao ser bem sucedida, deve-se respeitar o prazo limite, embora, nem
sempre termine quando um acordo celebrado. Existe a fase de ps-negociao inserida
no processo e, assim, deve-se administrar o tempo decorrido at concluso final das
clusulas negociadas. Quando se tratar do tempo, em relao ao momento certo ou
oportuno, significa que se pretende buscar algo no tempo certo, pois h o tempo certo
para tudo e para todos. Assim como algum que no se prepara porque no acredita que
o mercado de trabalho abrir novas vagas, outros podero estudar hoje, com
expectativas de que, em breve, abrir muitas vagas para quem for qualificado; ento,
mais vale uma bola na marca do pnalti porque, a qualquer momento, o juiz poder
autorizar a cobrana. Ou, a direo de uma fbrica de calados, que ao perscrutar o
futuro, resolve lanar um tipo de sandlia para a estao do vero; neste caso, ela estar,
basicamente, buscando uma gesto INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011 115
eficaz, com expectativa de aumentar o faturamento por meio das vendas da prxima
estao, aproveitando as tendncias da moda do prximo vero. Em suma, o
aproveitamento da oportunidade produzir a quantidade certa, no tempo certo, para a
entrega certa, s pessoas certas. 1.2.3 Informao A informao representa uma forma
de poder. a matria-prima do processo de negociao e deve apresentar-se como um
produto sadio, sem distores, a fim de no comprometer o processo. Para uma boa
tomada de deciso, as informaes devem ser verdadeiramente confiveis, isto , devem
provir de uma fonte fidedigna. Para a obteno do xito esperado, primordial o
conhecimento sobre a rea e o objeto da negociao. Ao negociar-se, so tomadas
deciso, que sero mais acertadas medida em que se elevar o domnio, por parte do
negociador, sobre o que est em jogo. , tambm, por meio da estratgia de negociao
que sero determinadas quais informaes so relevantes, quais precisam ser obtidas,
quais devem ser apresentadas para a outra parte e quais devem ser mantidas em sigilo.
Informaes relevantes, quando utilizadas com a estratgia correta sero sinnimos de
poder. O objetivo desejado deve servir de base para as deliberaes a serem tomadas.
Para que seja eficaz, a informao deve ser dada na linguagem do receptor, facilitando o
entendimento. A utilizao de recursos que impactem nos canais sensoriais visual,
auditivo e sinestsico propicia resultados interessantes. Os negociadores profissionais
devem atuar como autnticos gerenciadores de informaes sobre pessoas, ambiente,
mercado, concorrncia, premissas e tendncias. As informaes devem ser
suficientemente tratadas, a fim de que se possa ter sucesso na negociao. 1.3
Habilidades essenciais dos negociadores A negociao importante para uma
organizao ou para algum tornar-se bem-sucedido. Com o aprimoramento de certas
tcnicas, pode-se estabelecer um nvel de negociao ideal. So necessrios quatro
princpios bsicos para um bom negociador, de acordo com Flecha de Lima (apud
COSTA, 2004): planejamento, argumentao slida, conhecimento do adversrio e
transparncia. Planejar com antecedncia antever todas as possibilidades que sero
levantadas durante a discusso do acordo. Um bom planejamento fundamental, desde
a preparao da base documental at ouvir pessoas prximas ao interlocutor. 116
INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011 Construir uma argumentao significa
estabelecer a diferena entre um bom negociador e o mediano, ou seja, a melhor forma
como deve ser feita a base de argumentao. O bom negociador tem uma argumentao
slida. Caso seja necessrio, deve-se colocar no papel, delineando a linha de raciocnio.
Conhecer o adversrio fundamental, a fim de se saber quem est do outro lado.
importante ouvir amigos do interlocutor e os inimigos tambm e reunir o maior nmero
de informaes a seu respeito, pois isso ajuda a entender a forma como ele pensa e age
em diferentes situaes. Ser transparente e tico inspira confiana, visto que o blefe
um dos piores artifcios que um negociador pode usar. Descoberto, o engano acaba com
toda a confiana existente entre as partes, e terminada a confiana, acaba a negociao.
Portanto, a ganncia pode estragar toda a fonte de renda de uma organizao. Em suma,
esses quatro princpios, quando colocados em prtica, podero facilitar imensamente o
processo de negociao entre duas ou mais partes interessadas. Quanto ao estilo pessoal
dos negociadores, bom observar que existem aqueles que so negociadores natos, mas
que podem melhorar. E h aqueles que no so to bons, mas que podem desenvolver
tcnicas que vo levar a resultados muito bons. H pessoas que nascem com um dom
maior para solucionar conflitos so dotadas de uma caracterstica inata mas, mesmo
essas pessoas, podem aperfeioar sua qualidade. Uma das principais caractersticas de
um bom executivo saber negociar. Muitas vezes essa competncia pode ser traduzida
por outros nomes como: capacidade de persuadir, de comunicar ou de alinhar interesses.
Um dos principais atributos de um bom negociador saber ouvir o outro lado e entender
quais so seus reais interesses. Esta no uma tarefa to fcil, pois normalmente quando
as pessoas se envolvem em uma negociao, cada lado fica pensando apenas em seus
prprios interesses e problemas. Existem muitas tcnicas orientadas para uma
negociao produtiva. As dez tcnicas principais, de acordo com Pinto (1993) so:
Planeje o melhor acordo possvel. Use a influncia para encurtar a distncia e facilitar o
entendimento. Faa propaganda de sua proposta, enfatizando os ganhos mtuos.
Canalize a agressividade para as realizaes positivas. Apresente, de uma s vez, os
itens negociveis. Negocie item por item. Faa pausa, estrategicamente. Crie as
possibilidades objetivas de acordo e os padres referenciais de INTERLINK - V. 2,
N.2, JUL/DEZ DE 2011 117 negociao, por meio de brainstorming. No utilize e nem
deixe se envolver por artimanhas. Encerre a negociao somente quando houver
satisfao mtua. Alguns outros componentes se destacam como pr-requisitos para
uma boa negociao, tais como: comunicao, flexibilidade, justia, respeito, prudncia.
Comunicao Na comunicao interpessoal, preciso ter certeza de que a mensagem
que se quer transmitir feita de maneira adequada. Tambm se deve ficar atento aos
sinais verbais e no verbais recebidos. Aps fazer uma proposta, prestar ateno, com o
intuito de poder perceber se o outro concordou ou no, se est disposto a ceder ou no,
mesmo antes dele afirmar isto. Deve-se observar se h congruncia entre o que a pessoa
est dizendo e sua mensagem no verbal. Alm disto, a empatia um ingrediente que
facilita a aceitao das propostas pela parte oposta. Flexibilidade A flexibilidade, sem
radicalismos, pode ser considerada uma virtude. Por isso, a busca por um acordo deve
se iniciar com certa margem para negociar, pois, ao contrrio, corre-se o risco de ficar
sem sada, caso no haja necessidade de ceder em algum ponto. importante manter-se
atento aos interesses, desejos e necessidades da parte oposta, e saber ser flexvel, no
momento certo. Justia Evitar que uma das partes seja prejudicada ou injustiada.
Buscar um acordo ganha-ganha, em que, ao final da demanda, cada uma das partes
fique com a sensao de que obteve, de alguma forma, uma vitria relativa. Respeito
Relacionamento respeitoso e cortesia durante o processo de negociao em qualquer
tipo de demanda imprescindvel aos negociadores, mantendo uma atitude profissional,
civilizada e de respeito humano com os envolvidos. Muitos acordos so prejudicados
em funo das dificuldades de relacionamento pessoal entre as partes, principalmente,
quando estas influenciam o comportamento dos negociadores. Prudncia Manter a
prudncia e a cautela em qualquer situao, especialmente na hora em que se estiver
fazendo o acordo. Se o lado oposto perceber desespero, por parte de seu protagonista,
ele poder lev-lo fatalmente derrota. 1.4 Planejamento da negociao Planejar
decidir, antecipadamente, o que fazer, visando maximizar os resultados organizacionais.
O planejamento uma atividade mental, criativa, que perscrutando o futuro, traa a
realidade e estabelece o rumo e a direo a ser seguida pela organizao. O
planejamento implica identificar os conflitos, incompatibilidades ou
118 INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011
problemas existentes, bem como, novas ideias ou oportunidades, e o
posteriorestabelecimento de objetivos para a sua soluo ou desenvolvimento
organizacional.Planejar significa preestabelecer um roteiro criterioso de suas diversas
etapas, o traado prvio das metas, aes e procedimentos, orientados pelos
objetivos.Uma negociao bem feita, requer bom planejamento. Isto significa que
sedeve empregar o tempo necessrio e suficiente na elaborao de um ou maisplanos, os
quais devem ser o mais adequado possvel para equacionar-se umdeterminado problema
ou aproveitar uma oportunidade. Os bons negociadoresfazem esse trabalho de
preparao. Eles conhecem os seus negcios, os seusoponentes, sabem o que querem e
como fazer, para conseguir os resultadospretendidos.Mills (1993) sugere aos
negociadores para desenvolverem a BATNA (theBest Alternative To a Negotiated
Agreement), que, traduzindo, pode serdescrita como MAANA (Melhor Alternativa
Negociao de um Acordo).Para que uma negociao seja bem feita, so necessrios
alguns passos e, paratanto, ele sugere sete etapas, denominadas de RESPECT ou
PESTTFA noentendimento ptrio, como mostra o quadro n 1:A primeira etapa diz
respeito preparao para si prprio, relacionando asquestes a serem resolvidas e
estabelecendo e priorizando os objetivospretendidos. Para a consecuo disto, ser
necessrio coletar o mximopossvel de informaes.A segunda etapa refere-se
explorao das necessidades de cada um. importante deixar claro quais so as prprias
necessidades, assim como,conhecer a respeito de tudo o que for possvel da outra parte,
alm de testarhipteses e promover um clima de harmonia em que todos possam ganhar.
A terceira etapa refere-se ao momento em que se sinalizam os movimentos,
em que a outra parte inicia a negociao. Como as posies iniciais normalmen-
Quadro n 1 RESPECT ou PESTTFA
RESPECT PESTTFA
1
2
3
4
5
6
7
Ready Yourserf in Anticipation
Explore Each Others Needs
Signal for Movement
Proble whith Proposal
Exchange Concessions
Close the Deal
Tie Up the Loose Ends
Prepare-se
Explore as necessidades
Sinalize a movimentao
Teste com propostas
Troque concesses
Feche o acordo
Amarre as pontas
Fonte: The Mills Group (2007)
INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011 119
te so muito fortes, recomenda-se buscar o momento adequado para negociar.
Nesta etapa, deve ser feita a sinalizao pelo negociador para movimentar suas
posies e, ao mesmo tempo, responder aos sinais da outra parte para criar
movimento.
Na quarta etapa busca-se testar as propostas para poder avanar na negociao.
Faz-se propostas a fim de investigar at onde a outra parte estar disposta a
fazer concesses, assim como, reordenar propostas rejeitadas para uma forma
aceitvel.
A quinta etapa a da troca de concesses. Nela, negociam-se concesses, ou
seja, concedem-se outra parte alguns pedidos, em troca de outras concesses
desejadas.
A sexta etapa refere-se ao fechamento do acordo, o qual deve ser encerrado
por um fechamento aceitvel e com credibilidade. Muitas concesses, nesta
fase, devem ser evitadas.
A stima e ltima etapa dedica-se a revisar o acordo e amarrar os detalhes que
faltaram ao acordo fechado na etapa anterior. A reviso tem o objetivo de
confirmar o que foi acordado e estabelecer acordo para possveis diferenas
que possam surgir no futuro.
O planejamento no uma panaceia para todos os males. Entretanto, quando
no se planeja, as chances de no dar certo so muito maiores. Mas, quando se
planeja, a negociao tende a ser mais bem-sucedida. Quando o planejamento
bem feito, quanto mais se pensa em alternativas concretas, quanto mais tempo
se emprega nessa atividade, menos tempo ser necessrio para a sua execuo
a recproca tambm verdadeira. O planejamento uma ferramenta que pode e
deve ser empregada a servio de uma gesto eficaz, para a soluo de problemas
e/ou aproveitamento de oportunidades.
1.5 Estratgias na negociao
Estratgias representam o caminho ou o modo para se alcanar os objetivos
almejados na negociao. Mas, para que uma negociao alcance xito, h que
se olhar tambm para o relacionamento entre as partes envolvidas, ou seja, o
relacionamento necessrio para se obter aquilo que se pretende.
A escolha da estratgia um ponto significativo do planejamento de uma
organizao, pois ela representa ou deve representar as bases para garantir o
sucesso esperado. A estratgia dever ser definida levando-se em considerao
a funcionalidade interna da organizao e, ao mesmo tempo, orient-la para
aproveitar as oportunidades e precaver-se das ameaas do ambiente externo no
qual est inserida.
Lewicki, Hiam e Olander (1996) sugerem cinco tipos de estratgias, nas quais
destacam, tanto a importncia nos resultados, como no relacionamento, como
120 INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011
ilustrado na figura n 2:
A estratgia de evitar, tende a levar a negociao a um perde-perde, ou seja,
ambas as partes perdem. Ocorre quando h pouca importncia, tanto no
relacionamento, quanto nos resultados. O conflito posterior torna-se iminente.
A estratgia, neste caso, implementada com o negociador retirando-se da
negociao ativa ou evitando-a por completo. Os motivos podem ser por
questes de custos ou por se considerar a negociao como perda de tempo.
A estratgia de acomodao d nfase ao relacionamento em detrimento do
resultado. A tendncia a negociao perde-ganha, isto , abre-se mo dos
resultados, em favor da preservao do relacionamento. A estratgia, neste
caso, a construo de um relacionamento profcuo, ou, em alguns casos, a
pretenso de se obter algo melhor da outra parte no futuro.
A estratgia competitiva aquela em que o negociador busca ganhar sempre,
a qualquer custo, levando negociao ganha-perde. Neste caso, o negociador
preocupa-se, basicamente, com o resultado, dando pouca ou nenhuma nfase
ao relacionamento. Esta uma estratgia muito utilizada pelos negociadores
preocupados exclusivamente com a competitividade.
O emprego da estratgia colaborativa prioriza, tanto o resultado, quanto o
relacionamento, o que tende a levar negociao ganha-ganha. Esta negociao
procura atender s necessidades de ambas as partes. O foco pode ser no
Alta
Acomodao
Perde-ganha
Colaborativa
Ganha-ganha
Importncia do
Relacionamento
Evitar
Perde-perde
Competitiva
Ganha-perde
Baixa
Baixa Importncia dos
Resultados
Alta
Compromisso
(Separar as diferenas)
Figura n 2 Estratgias de negociao
Fonte: Lewicki; Hiam; Olander (1996)
INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011 121
resultado, porm, com prioridade na preservao do relacionamento, de
maneira que ambas as partes possam encontrar uma soluo para atendimento
s suas necessidades.
A estratgia do compromisso localiza-se em ponto intermedirio, tanto em
relao ao relacionamento, quanto ao resultado. Cada parte procura ceder um
pouco, a fim de se chegar a uma base comum. A estratgia do compromisso
muito utilizada quando as partes no conseguem atingir boa colaborao,
porm, pretendem atingir alguns resultados e preservar o relacionamento. A
sua utilizao pode ser por questes da presso de tempo ou quando se precisa
chegar logo a uma soluo.
Assim, correto afirmar que a estratgia de uma negociao boa, quando as
partes envolvidas ficam satisfeitas e a confiana fica fortalecida entre todos.
1.6 Negociao: um instrumento para obteno de resultados
Negociar trocar algo por algo, at as partes estarem suficientemente
satisfeitas com o resultado, para entrarem num acordo. A negociao uma das
formas mais eficazes para solucionar impasses e chegar a um acordo aceitvel
por todos. Em muitas negociaes pessoais, trabalhistas, comerciais, diplomticas
e polticas, os interlocutores procuram tirar proveito unilateral, o que
tende ao confronto, visto que as partes preocupam-se mais em ganhar, sem
levar em considerao as necessidades alheias.
Para que a negociao seja produtiva, ela deve ser orientada para um acordo
que satisfaa a todos os envolvidos, propiciando ganhos mtuos. Para isso,
preciso considerar que a(s) outra(s) parte(s) tm necessidades, emoes e
sentimentos, os quais tambm precisam ser satisfeitos.
Como a negociao uma forma de buscar entendimento de interesses
mtuos, o negociador deve estabelecer e buscar um resultado que possa
contemplar a satisfao das necessidades mtuas.
Uma negociao s ocorre porque existem divergncias e convergncias,
segundo Pinto (1993). Existindo um campo de convergncias nos interesses, o
objetivo central da negociao ser a sua identificao e ampliao.
Mesmo que haja divergncias financeiras, econmicas, sociais e ideolgicas,
deve haver convergncias nos interesses e aes dos negociadores, a fim de que
se possa caminhar em busca de um resultado justo a todos. Em qualquer
negociao, embora o conflito seja o estimulador desse processo, a negociao
mantida pelas convergncias de interesses.
A negociao um processo delicado que exige concentrao de esforos e
aceitao das regras no decorrer do seu caminho. O alcance da satisfao mtua
o principal indicador de uma negociao bem-sucedida.

122 INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011
1.6.1 Negociao intra organizacional
As organizaes, normalmente, so compostas por vrias reas ou departamentos,
as quais possuem interesses diversos e, muitas vezes, conflitantes entre
si. Dessa forma, comum as negociaes envolverem mais do que dois lados.
A negociao bilateral, muitas vezes, dificultosa, por compreender dois
conjuntos de interesses diversos. Mas, quando envolve um grupo com trs ou
mais pessoas, cada qual representando interesses prprios ou especficos,
torna-se mais complexa do que uma negociao entre apenas dois lados. E a
cada vez que aumenta o nmero de envolvidos nesse processo, mais complexos
tornam-se os interesses e relacionamentos em negociaes, pois cada qual
tende a resolver conflitos existentes, relativamente s suas prprias questes.
Coordenar as preferncias de cada lado, pode tornar-se uma tarefa complicada
e exaustiva. Para buscar um acordo nessas situaes, necessrio considerar os
interesses bsicos dos diversos lados dentro da organizao, considerando as
informaes bsicas disponveis.
Para reduzir a complexidade da quantidade de informaes a serem consideradas,
administradores costumam elaborar teorias para simplificao dos dados
e das regras a serem seguidas, a fim de analis-los. Essas regras podem apresentar
um ponto positivo, por reduzir a complexidade das informaes a serem
trabalhadas, todavia, por outro lado, podem apresentar a desvantagem de fazer
com que se conheam menos as verdadeiras preferncias e interesses das
partes. Isto tende a levar os negociadores a formar grupos e subgrupos e a
estabelecer regras de comportamento desses, resultando em maior presso e
menor liberdade de deciso, para cada envolvido em particular. E quanto maior
o grupo, menor a possibilidade de questionamento das normas estabelecidas.
Para solucionar uma negociao com grupos, administradores devem conhecer
as vrias formas de distribuio e as preferncias dos membros de todos os
grupos, alm de levar em conta que as partes devem concordar quanto s
normas a serem utilizadas na alocao de recursos entre as vrias reas da
organizao.
1.6.2 Negociao entre organizaes
As organizaes tambm negociam com outras organizaes nos dias
atuais uma prtica comum. A competio mundial, cada vez mais crescente,
gera necessidade de negociao entre todos os tipos de organizaes, desde
organizaes fornecedoras, clientes, parceiras, reguladoras, at organizaes
concorrentes e inimigas. A negociao, nos dias de hoje, representa uma
poderosa ferramenta para lidar com variados tipos de negociao, como o
estabelecimento de parcerias, fuses, incorporaes e alianas estratgicas. O
avano da mudana e o crescimento de novos produtos, servios e tecnologias

INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011 123
exigem o aprimoramento das negociaes.
1.7 O mtodo harvard de negociao
Cada negociao uma negociao, isto , as pessoas e interesses envolvidos
podem ser diferentes ou o contexto diferente ou os objetivos so diferentes
ou at o seu prprio lugar, no espao e no tempo, diferente.
Generalizar e padronizar o processo de negociao , em primeira instncia,
uma temeridade, no entanto, ter uma metodologia, ou vrias, para desenvolver
o processo no s saudvel como indispensvel.
Um mtodo de negociao o mtodo de Harvard, divulgado por Fisher,
Ury e Patton (2004). O foco do mtodo Harvard de negociao baseado em
quatro pontos fundamentais: pessoas, interesses, opes e critrios.
1.7.1 Pessoas
Em uma estratgia de negociao deve-se procurar separar as pessoas do
cerne da negociao.
Na resoluo de impasses muito comum, ou por incompreenso, ou por
contrariedade, ou mesmo por falta de ateno ou respeito da outra parte, o
trmite ser levado para o lado pessoal o que, alm de elevar o estresse geral,
prejudicar o senso de avaliao, a conduo e a estratgia do processo de
negociao.
Deve-se focar nos interesses mtuos e no procurar manter um posicionamento
rgido na negociao. Em casos de divergncia, procurar revisar
opinies, procurar, com a outra parte, clarificar pontos, compreender o outro
lado, por meio de perguntas ou pedindo ajuda, e manter sempre a razo sobre a
emoo.
Procurar, sempre, manter a negociao em critrios objetivos e pragmticos,
para que no se divirja por posicionamentos e fatores subjetivos, os quais
dificultaro a definio do resultado da negociao, prolongaro o processo e,
portanto, os acordos ficaro mais nublosos e difceis de se equacionar.
1.7.2 Interesses
Interesse o resultado que se quer obter com a negociao. Posio a
deciso adotada em conformidade com os interesses. Para cada interesse tmse
vrias posies. Como se negocia para atender aos interesses e negociao,
com o uso de poder, tempo e informao, logo, deve-se otimizar ao mximo o
processo de negociao.
Para tal, deve-se ser especfico nos pontos negociais, deve-se reconhecer o
interesse da outra parte e deixar isso transparecer; deve-se manter o rigor no
processo e os critrios objetivos e a negociao por princpios, entretanto,

124 INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011
tambm se deve ser afvel e educado com a outra parte, ter esprito construtivo,
observar sempre para frente, o sucesso e o acordo na negociao, a fim de levar
a negociao a bom trmino.
No caso de entraves, procurar o porqu, para identificar as razes; sugerir
alternativas com o por qu no? Discutir outras opes com um: e se? Procurar
envolver a outra parte com algo como: qual seria a sua sugesto? Em vez de
confrontar, procurar entender a outra parte com alguma pergunta do tipo:
porque deveramos proceder assim?
1.7.3 Opes
Antes de se iniciar o processo de negociao j devem ter sido estudadas
vrias alternativas ou opes. Observar os interesses de todos os envolvidos,
para obter-se uma negociao equilibrada e evitar que alguma das partes saia
com o sentimento de frustrao da negociao.
O que prejudica essa busca de opes com ganho mtuo pode ser a busca de
resposta nica, ou algum julgamento prematuro, ou analisar s os interesses de
uma das partes ou, ainda, acreditar na existncia de jogo com soma zero, que se
alguma parte ganha, a outra tem que perder.
Na resposta nica, a negociao tende ao impasse, pela falta de opes, pela
falta de esprito de criar novas alternativas. No julgamento prematuro, so
eliminadas alternativas sem sua correta avaliao. Observar s os prprios
interesses causar, com grande probabilidade, dificuldades no processo de
negociao. No chamado jogo de soma zero, o foco deve ser nos benefcios
mtuos e no em perdas e ganhos.
1.7.4 Critrios
A definio de critrios objetivos fundamental para a negociao e para que
se possa utilizar o mtodo de Harvard, porque ele baseado em princpios e se
os critrios no forem claros, a imparcialidade e eficincia sero prejudicadas e
a possibilidade de um acordo eficiente, amistoso e sensato estar em risco.
Um dos sentimentos mais comuns, que provoca um desacordo, a sensao
de que o que est sendo proposto no justo. Logo, todos os pontos devem ser
claros e no pairar dvidas. O ideal, que sejam visivelmente justos, imparciais
e facilmente aceitos por todos, facilmente compreensveis e, tambm, aplicveis.
Na sua elaborao, ter em mente o equilbrio e a imparcialidade, estar aberto
aos diferentes formatos e no ceder a presses no que diz respeito aos princpios.
Se os critrios forem objetivos, claros e imparciais, a negociao facilitada,
o estresse reduzido, de modo a preservar-se o relacionamento, possibilitando
futuros negcios.

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1.7.5 Concluso do mtodo Harvard de negociao
A negociao deve ser baseada nesses quatro princpios pessoas, interesses,
opes, critrios onde cada negociador deve focar no ncleo da questo e nos
critrios objetivos e procurar solues que atendam s necessidades de todas as
partes envolvidas. O pensamento comum de que a negociao um jogo de
somatria zero, isto , que ambas ou as vrias partes envolvidas devem sair
satisfeitas com o acordo final.
Logo, podem e devem ser desenvolvidas negociaes onde todas as partes
envolvidas tm seus objetivos atendidos e com os resultados baseados em
princpios ou mritos, e sem a utilizao das barganhas de posicionamento.
Negociadores experientes sabem que, quando uma das partes sai em
desvantagem de uma negociao, a repercusso disso pode provocar danos
muito maiores ao negcio, s pessoas envolvidas ou at ao pas ou regio em
futuras negociaes ou mesmo fora delas. Portanto, uma boa poltica
estratgica, no s de curto prazo, cuidar para que no s seus interesses sejam
atendidos na negociao, mas tambm, os interesses das outras partes envolvidas.
Antes de se entrar para negociar, deve-se ter um leque de opes para que
haja uma margem de manobra, para que se evite o posicionamento rgido e, se
possvel, para que se possam criar alternativas para a outra parte, evitando,
assim, coloc-la em uma posio sem sada. No esquecer que as alternativas
so dinmicas, no meio da negociao pode aparecer, inclusive, outras
melhores.
Na avaliao de alternativas, observar a qualidade das informaes tomadas
em conta, no superestimar alternativas, ter amplo conhecimento do contexto
e mercado, e evitar influncias emocionais ou subjetivas na avaliao.
Nenhum mtodo perfeito ou completo, para atender todos os possveis
processos de negociao, principalmente quando se lida com o ser humano e,
mais ainda, quando a outra parte no conhece ou no utiliza o mtodo de
Harvard.
1.8 tica nas negociaes
As caractersticas que compem o sistema de valores de um gerente, ou seja,
os traos de comportamento e personalidade especficos funo a qual
desempenha, de acordo com Martinelli e Almeida (1997) so: necessidades
pessoais, influncia familiar e formao religiosa. Lembram que a tica nas
organizaes envolve questes de lucro, competio e justia.
tica o estudo dos juzos de apreciao referentes conduta humana,
suscetvel de qualificao do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente

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determinada sociedade, seja de modo absoluto. Moral o conjunto de regras
de conduta consideradas como vlidas, quer de modo absoluto para qualquer
tempo ou lugar, quer para grupo ou pessoa determinada.
Lewicki, Hiam e Olander (1996) propem uma matriz para anlise dos
comportamentos ticos e legais, que apresentam quatro possibilidades, a saber:
Comportamentos nem ticos e nem legais: geralmente, compostos
por um conjunto de problemas que tornam as tticas de negociao muito
perigosas.
Comportamentos ticos, porm no legais: neste caso, segundo os
padres ticos da coletividade, considera-se o comportamento como tico;
porm, no sendo legal, est sujeito s punies previstas pela legislao.
Comportamentos considerados legais, porm, no ticos: embora
aceitos pela legislao, esses comportamentos podem ser rejeitados pelos
padres ticos, de acordo com os valores das pessoas envolvidas.
Comportamentos legais e ticos, segundo os padres do grupo: os
comportamentos so considerados aceitveis pelo grupo, tanto em termos
ticos, quanto em termos legais; os comportamentos so considerados como
timos, e so aqueles que devem ser buscados constantemente pelo grupo.
A tica um elemento fundamental nas negociaes. A prtica da boa tica
fundamental para a existncia pacfica da humanidade, por isso, ela deve ser
considerada por todos, independentemente de sua dimenso. Para o bem da
humanidade, todos os negociadores devem praticar a boa tica, desde os
dirigentes de pequenas organizaes, at os dirigentes de complexos organizacionais,
especialmente os lderes e os governantes de pases.

3 Concluso
Para que se faa uma negociao eficaz, ou seja, uma negociao ganhaganha
, imprescindvel identificar os elementos necessrios ao desenvolvimento
do processo de negociao e desenvolver aes para antecipar situaes
desfavorveis e aproveitar novas oportunidades. necessrio, tambm,
desenvolver habilidades para negociar em busca de resultados positivos e
contribuir para desenvolver diferenciais competitivos, por meio de novas
tcnicas de negociao na organizao.
Para se chegar ao ganha - ganha, preciso no perder de vista dois fatores: as
posturas dos negociadores e as formas de negociar. A negociao ganha- ganha
tem como base que a efetividade de um acordo deve ser produto de sua
qualidade, por sua aceitao. Isto acontece quando se consegue manter o
relacionamento.
Para se negociar a soluo de um problema necessrio conhecer e percor-
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rer todas as etapas do processo de soluo de problemas e tomada de deciso,
tais como: definio do problema, diagnstico da situao, formulao de
alternativas, escolha da soluo e implantao da deciso ou do acordo.
Tambm importante conhecer um pouco mais do aspecto humano, sobre a
memria emocional, a emoo e comunicao, a subjetividade, a empatia e
sinergia em uma negociao, sobre as falhas de comunicao e os limites entre
razo e emoo.
A excelncia em negociao faz parte das tendncias do moderno cenrio
econmico mundial. A intensificao das relaes comerciais, a criao de
blocos econmicos, o fortalecimento de empresas transnacionais aliados
tendncia de globalizao das economias revelam o cenrio econmico
mundial no qual pases buscam estabelecer relaes poltico-econmicas.
Criatividade, flexibilidade, rapidez e diversificao parecem ser a tnica para o
sucesso no mundo dos negcios.
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