CF Alburez Ls

UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PLAN DE NEGOCIOS DE
PLAZA COMERCIAL MARA

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE
EMPRESAS

LUIS ALEJANDRO ALBUREZ SAMAYOA

PROFESOR GUIA:
CHRISTIAN WILLATT HERRERA

MIEMBROS DE LA COMISIN:
GASTON HELD BARRANDEGUY
MAURICIO TORRES MORAGA

SANTIAGO DE CHILE
Octubre, 2011
2

RESUMEN
El objetivo de este plan de negocios es estudiar, analizar y desarrollar la plaza
comercial, Mara la cual estar dedicada al arriendo, control y gestin de locales
comerciales ofrecidos a negocios de distintos rubros en la ciudad de Antigua
Guatemala.

El desarrollo de la industria del turismo en la regin se ha incrementado de forma
abrupta durante los ltimos aos, creando as, una gran necesidad por satisfacer
la demanda de productos y servicios que este flujo de personas crea en la
localidad. La demanda es tan fuerte que ha podido mover a una gran cantidad de
habitantes de la regin a zonas aledaas, con el motivo de utilizar los terrenos e
infraestructura para la creacin y localizacin de negocios.

Plaza comercial Mara nace a partir de la latente necesidad de la regin por
generar clusters de negocios donde los clientes puedan visitar y recibir varios
servicios en la misma zona geogrfica.

La inversin requerida para el proyecto es de aproximadamente US$230.500 lo
cual incluye el costo de la infraestructura y el capital de trabajo. El estudio de
mercado permiti identificar un flujo de visitantes anuales de 615.620 personas,
equivalente a 1.770 personas semanales. Por otra parte, existen alrededor de
8.000 empresas registradas en Guatemala, que pueden ser potenciales clientes
para la plaza comercial. Este universo de 8.000 empresas refleja un mercado
potencial de US$52.170.000 anuales aproximadamente.

Durante sus primeros aos de desarrollo el proyecto tiene la capacidad de atender
el 0,0022% del mercado potencial apuntando a poder expandir su participacin al
0,005%.

En el anlisis de sensibilidad podemos notar que las variables a las que el
proyecto es ms sensible son los costos fijos y el precio, los costos variables
tienen menor efecto en el proyecto, ya que, el monto que los mismos representan
en el margen de contribucin es despreciable o muy bajo.
La TIR del proyecto es de 9,13%. Dado que la tasa de retorno exigida al proyecto
es de aproximadamente 12,17%, el proyecto no es viable.

3

Contenido

1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA ............................................................................................... 8
2. MISIN Y VISIN ................................................................................................................. 10
3. ANLISIS DE MERCADO E INDUSTRIA .................................................................................. 11
3.1. NECESIDAD Y OPORTUNIDAD ...................................................................................... 11
3.2. CARACTERSTICAS DEL MERCADO Y CLIENTES OBJETIVO ............................................. 13
3.3. ANLISIS INTERNO Y EXTERNO .................................................................................... 16
3.3.1. COMPETIDORES.................................................................................................... 16
3.3.2. PARTICIPACIN EN EL MERCADO LOCAL .............................................................. 19
3.3.3. MAPA DE POSICIONAMIENTO: ............................................................................. 20
3.3.4. BARRERAS DE ENTRADA: ...................................................................................... 20
3.3.5. FODA .................................................................................................................... 21
4. PRODUCTOS Y SERVICIOS .................................................................................................... 23
5. MARETIN! Y ESTRATE!IA COMPETITIVA .......................................................................... 24
5.1. MODELO DE IN!RESOS ................................................................................................ 24
5.2. MAR!EN DE CONTRIBUCIN ....................................................................................... 25
5.3. MODELO DE COMERCIALI"ACIN Y VENTAS ................................................................ 26
5.4. PROMOCIN ................................................................................................................ 27
5.5. ESTRATE!IA COMPETITIVA .......................................................................................... 28
5.#. PROYECCIONES DE VENTA ........................................................................................... 29
5.#.1. IN!RESOS PROYECTADOS .................................................................................... 29
5.#.2. PRECIOS PROYECTADOS ....................................................................................... 29
#. OPERACIONES E IMPLEMENTACIN .................................................................................... 30
#.1. OPERACIONES .............................................................................................................. 30
#.1.1. FLUJO!RAMA DE OPERACIONES .......................................................................... 31
#.1.2. INFRAESTRUCTURA FSICA NECESARIA ................................................................. 31
#.1.3. OUTSOURCIN! ..................................................................................................... 31
#.2. PLAN DE IMPLEMENTACIN ........................................................................................ 32
#.2.1. CARTA !ANTT ...................................................................................................... 32
#.2.2. $ITOS RELEVANTES .............................................................................................. 32
%. OR!ANI"ACIN Y E&UIPO EMPRENDEDOR ......................................................................... 33
4

'. PROYECCIONES FINANCIERAS Y ANLISIS DE RIES!OS ........................................................ 34
'.1. PROYECCIONES DE VENTA ........................................................................................... 34
'.2. ESTADO DE RESULTADOS Y FLUJO DE CAJA LIBRE ........................................................ 35
'.3. FLUJO DE EFECTIVO ...................................................................................................... 36
'.4. $OJA DE BALANCE ....................................................................................................... 37
'.5. EVALUACIN Y ANLISIS ECONMICO ........................................................................ 38
'.2.1. ANLISIS DE RENTABILIDAD ECONMICA ............................................................ 38
'.2.2. BREA EVEN POINT .............................................................................................. 39
'.2.3. ANLISIS DE SENSIBILIDAD ................................................................................... 39
(. OFERTA A LOS INVERSIONISTAS .......................................................................................... 42
(.1. CONSTITUCIN DE LA SOCIEDAD ................................................................................. 42
(.2. POLTICA DE DIVIDENDOS ............................................................................................ 42
1). CONCLUSIONES ................................................................................................................ 43
11. BIBLIO!RAFA .................................................................................................................. 45
ANEXOS ....................................................................................................................................... 46
ANEXO A: FLUJO!RAMAS DE OPERACIONES ADICIONALES..................................................... 46
A.1. A*+,--./0 12 A++201,13+24........................................................................................... 46
A.2. C35+,06, 7 F,-*8+,-./0 ................................................................................................ 47
A.3. S892+:.4./0 12 ;,4 35+,4 12 ,1,9*,-./0 7 +2<312;,-./0 .............................................. 48
A.4. E;2--./0 7 :,;.1,-./0 12 -;.20*24 9,+, ,++201,+ ;3-,;24. ............................................... 49
A.5. !24*.30,+ ;,4 +2;,-.3024 12 ;, 9;,6, -3<2+-.,; -30 *2+-2+34 =82 5+.0120 42+:.-.34. ..... 50
A.#. F.+<, 7 ,1<.0.4*+,-./0 12 -30*+,*34 12 ,++.2013 ......................................................... 51
A.%. A1<.0.4*+,-./0 12 +2>.4*+34 -30*,5;24 ......................................................................... 52
A.'. A1<.0.4*+,-./0 12 +2>.4*+34 ,1<.0.4*+,*.:34 ................................................................ 53
A.(. S892+:.4./0 12; <,0*20.<.20*3 12 ;, 9;,6, -3<2+-.,;. ................................................ 54
A.1). S892+:.4./0 7 :,;.1,-./0 12 ;, 42>8+.1,1 7 :.>.;,0-.,. ................................................. 55
ANEXO B: E0-824*,: ................................................................................................................. 56
R248;*,134 12 ;, E0-824*,: .................................................................................................. 58
ANEXO C: CALCULO DE LA TASA DE DESCUENTO PARA EL PROYECTO ..................................... 64
ANEXO D: CALCULO DEL INDICE DE RIES!O PARA CALCULAR 3. O E?+@ .................................. 65

5

INTRODUCCION
La Antigua Guatemala fue la tercera capital establecida por los espaoles
en Guatemala. A pesar de haber sido una ciudad proscrita y abandonada para
crear una nueva capital, paulatinamente sus pobladores volvieron a darle vida a la
ciudad que hoy es uno de los mayores atractivos tursticos del pas, debido a su
arquitectura claramente colonial. Joya del urbanismo y la arquitectura colonial,
que conserva sus caractersticas, como si en ellas el tiempo se hubiera detenido.
Por su inmenso valor histrico y cultural, fue declarada por la UNESCO
Patrimonio de la Humanidad en 1979.

El desarrollo de la industria del turismo en la regin se ha incrementado de
forma abrupta durante los ltimos aos, creando as, una gran necesidad por
satisfacer la demanda de productos y servicios que este flujo de personas crea en
la localidad. La demanda es tan fuerte que ha podido mover a una gran cantidad
de habitantes de la regin a zonas aledaas, con el motivo de utilizar los terrenos
e infraestructura para la creacin y localizacin de negocios.

Y aunque la creacin de negocios ha aumentado en la regin, la alcalda ha
restringido la construccin de nuevos complejos, la apariencia de la infraestructura
tiene que permanecer con estndares coloniales para que haga match con el
entorno, esto ha llevado a la mayora de negocios a tomar antiguas casas y
transformarlas en locales para establecerse.

Por lo tanto, el problema con el que se encuentran los empresarios y
emprendedores de La Antigua Guatemala es que hoy en da no hay un lugar
fsico, y con las condiciones necesarias dispuestas en forma de centro comercial,
en el que concurran una gran cantidad de negocios dispuestos en clusters para
satisfacer una gama de necesidades que los potenciales clientes, extranjeros o
locales, puedan tener.

La Plaza Comercial MARA, nace para resolver el problema de
localizacin de negocios altamente rentables y demandados en la ciudad de La
Antigua Guatemala. Ya que se identifica esta necesidad.

OBJETIVO
Crear, analizar y desarrollar un plan de negocios para la plaza comercial
MULTI-INVERSIONES MARIA, cuyo giro es la creacin, comercializacin,
gestin y administracin de un producto-mercado innovador y diferente La Plaza
Comercial MARA, Proyecto el cual brinde al visitante una cmoda y creativa
forma de presentar varios negocios y productos a su disposicin en una zona
geogrfica altamente concurrida.
6

METODOLO!IA
Se utilizara la siguiente metodologa, basada en el Template Business
Plan del Ing. Christian Willat H. (Master of Engineering, University of British
Columbia, Canada. Ingeniero Civil, Universidad de Chile) para la ejecucin del
plan de negocio de la empresa:
Descripcin de la empresa: Principalmente trata de dar a conocer la
empresa, hitos, actores principales y alcance.
Desarrollo de visin y misin: Estos son el punto de partida para la creacin
del plan estratgico de gestin y administracin de la empresa. Permiten alinear a
todos los departamentos y sus esfuerzos con los ideales e ideas que derivaron en
la creacin de la empresa.
Anlisis de mercado e industria: Trata de identificar la necesidad que da pi
a la oportunidad de hacer negocio y crear valor para los clientes, tiene que ser una
base fundamentada en estudios de mercado, canales de distribucin, etc.
Productos y servicios: Pretende definir los productos y servicios que se
ofrecern a los potenciales clientes con la idea de asemejarse o exceder lo ms
posible sus expectativas para maximizar el valor percibido por los mismos.
Marketing y estrategia: Se estructura todo lo que tiene que ver con modelos
de ingresos, comercializacin y ventas, promocin, estrategias de competencia,
etc.
Operaciones: Plantea el flujo de operaciones, las normativas y guas que
los trabajadores de la empresa tienen que seguir para el optimo desarrollo de los
procedimientos, estos vienen dados por diagramas de flujo de los procedimientos,
ejemplos de la papelera necesaria para la realizacin de dichos procedimientos,
etc.
Organizacin y equipo de trabajo: En este punto se crea el organigrama y
se designan tareas y obligaciones a cada uno de los puestos de trabajo con el fin
de gestionar y administrar correctamente todas las operaciones que la empresa
requiere para el buen funcionamiento del negocio.
Proyecciones financieras y anlisis de riesgo: Se crea un cuadro estimado
con las proyecciones futuras financieras para evaluar que tan rentable es el
negocio, hay que tomar en cuenta todos los costos de oportunidad que incurrir en
el proyecto conlleva. En estas proyecciones se analiza que tan riesgoso es el
proyecto y en cuanto tiempo debera devolver la inversin a los accionistas.
7

RESULTADOS ESPERADOS
Se pretende analizar la factibilidad del proyecto, tanto en retorno de
inversin como en oportunidades y necesidades del entorno. De ser posible el
desarrollo e implementacin del proyecto se llevar a cabo en base a este estudio,
por lo tanto el estudio tiene que ser lo ms detallado y fiable posible.

8

1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
El siguiente plan de negocios pretende demostrar la factibilidad de
establecer, administrar y Gestionar la Plaza comercial Mara en la ciudad de La
Antigua Guatemala, la cual, estar diseada bajo las normas que la alcalda local
requiere y se dedicar al arriendo de espacios comerciales o locales a negocios
propios de la ciudad y de toda Guatemala.
En este plan de negocio tambin se analizarn varios hitos dentro del
desarrollo del proyecto, entre los cuales podemos destacar:
La suscripcin de la empresa la cual se realizar en Guatemala.
Negociar con la alcalda los trminos bajo los cuales se podra
realizar la construccin.
Estudio de costos para la creacin de la infraestructura del proyecto.
Bsqueda mediante publicidad de potenciales arrendadores de los
locales.
Gestin, administracin y Generacin de flujo de visitantes.
La Antigua Guatemala fue la tercera capital establecida por los espaoles
en Guatemala. A pesar de haber sido una ciudad proscrita y abandonada para
crear una nueva capital, paulatinamente sus pobladores volvieron a darle vida a la
ciudad que hoy es uno de los mayores atractivos tursticos del pas, debido a su
arquitectura claramente colonial. Joya del urbanismo y la arquitectura colonial,
que conserva sus caractersticas, como si en ellas el tiempo se hubiera detenido.
Por su inmenso valor histrico y cultural, fue declarada por la UNESCO
Patrimonio de la Humanidad en 1979.
Debido a estas caractersticas de arquitectura colonial, la alcalda no
permite la construccin de infraestructura fuera de estndares estrictos, entre los
cuales se puede contar con un tamao reducido para un proyecto de este tipo, lo
que hace que competidores y grandes inversionistas, no quieran competir en esta
rea especfica, al menos a nivel del casco de la ciudad.
La empresa contar con 1 dueo, en principio el proyecto est pensado
para ser financiado por el dueo, pero se est analizando la posibilidad de utilizar
prstamos para financiar el proyecto. El proyecto, como infraestructura, se tiene
pensado que dure aproximadamente 50 aos.
Aunque el modelo de negocio es lo suficientemente sencillo y fcil de
administrar, se est pensando la probabilidad de incluir un socio estratgico el cual
conozca del desarrollo de la industria y las reas de potencial crecimiento en la
misma, al mismo tiempo suscribirse al crculo empresarial formado por la cmara
9

de comercio Guatemalteca con el fin de tener acceso a una red de contactos
slida, segura y que tiene aos de haberse establecido.
1

Algunos de los principales rubros o tipos de negocio a los cuales se les
piensa arrendar son: almacenes de ropa, calzado, variedades, papelera, joyeras,
artculos para el hogar, etc.

1
Fuente: Cmara de comercio de Guatemala http:!!!.ne"ocio#en"uatemala.com
10

2. MISIN Y VISIN
V.4./0: Ser la primera opcin de arrendamientos para nuestros clientes y la
plaza comercial con mayor flujo de visitas en la regin. Queremos brindar ofrecer
el servicio de arrendar espacio para creacin de negocios en la Antigua
Guatemala, manteniendo precios de arriendo competitivos a nivel local.
M.4./0: Entregar la solucin al problema de encontrar espacios
disponibles en el casco de La Antigua Guatemala para instalar negocios. El
proyecto tiene la ventaja diferenciadora de encontrarse cerca al centro del casco
municipal, esto combinado con precios accesibles hace que el proyecto provea a
sus arrendatarios de un flujo de clientes muy alto comparado con su costo.

11

3. ANLISIS DE MERCADO E INDUSTRIA
3.1. NECESIDAD Y OPORTUNIDAD
En el contexto del mercado se puede mencionar que La ciudad de Antigua
Guatemala es cabecera del municipio del departamento de Sacatepquez,
Guatemala. De acuerdo al censo oficial de 2002, tiene una poblacin de 41,097
habitantes. Es reconocida por su bien preservada arquitectura renacentista
espaola con fachadas barrocas del Nuevo Mundo, as como un gran nmero de
ruinas de iglesias. Ha sido designada Patrimonio de la Humanidad por la Unesco
en 1979.
Para el ao 2010, Guatemala obtuvo una cantidad de 1,875,777 visitantes
no residentes, teniendo un crecimiento del 5.6% comparado con el perodo
anterior. Esto prueba que el turismo es un generador importante ingresos para el
pas.
2
Del total de visitantes a la nacin aproximadamente el 30% transita por la
ciudad de La Antigua, lo que para el ao 2010 fue aproximadamente 560,000
personas.

Fuente: $n%orme# de $&G'() *Fla#h +eport diciem,re 2010-

2
Fuente: in%orme# de $&G'() *Fla#h report diciem,re 2010-
http:!!!..i#it"uatemala.com!e,documento#e#tadi#tica#F/(012+345+)26$C$378+322010.pd%
12

Fuente: $n%orme# de $&G'() *8olet9n e#tad9#tico 2008-
3

3

El constante crecimiento en el flujo de personas que visita la ciudad durante
las ltimas dcadas ha llevado a una explosin de negocios en el casco de la

3
http:!!!..i#it"uatemala.com!e,documento#,oletin2e#tadi#tico22008.pd%
13

ciudad, al punto de que algunos habitantes han optado por arrendar sus
propiedades y vivir en otros lugares donde la renta es ms barata.
Existe una necesidad constante por espacio para realizar diversos negocios
que puedan atender tanto al turismo nacional como internacional. Ac es donde
existe la oportunidad de crear valor, ya que este ser un complejo donde varios
negocios converjan en un solo lugar geogrfico y este a su vez pueda ofrecer
distintos servicios al mismo flujo de personas.
Si bien, la oportunidad es clara y latente, el mercado no es virgen, es decir,
hay varios competidores en este tipo de negocio. Entre los principales actores y
competencia directa para el proyecto tenemos: El jauln, El mercadito, El bcaro,
La Fuente, Convento Concepcin.

3.2. CARACTERSTICAS DEL MERCADO Y CLIENTES OBJETIVO
Se pueden identificar dos tipos de clientes para este proyecto. El primero,
son las personas que pueden generar el flujo de clientes necesario para la venta
de los servicios dentro del centro comercial. El segundo grupo, son las personas
que tienen la capacidad econmica y visin para emprender un negocio y por lo
tanto rentar un local.
El mercado potencial del Primer Grupo estara calculado de la siguiente
manera:
Una parte estara dada por la poblacin que vive en la regin es decir:
41,097 de habitantes en La Antigua Guatemala para el 2002
4
, de esta informacin
podemos suponer la cantidad de habitantes para el 2011 con una tasa de
crecimiento poblacional de 3.42%
5
que es la misma tasa que se utiliz para
calcular el crecimiento poblacional total. De estos datos podemos determinar una
cantidad de 55,602 personas.
Otra componente de este mercado potencial vendra dado por la cantidad
de turistas que ingresan a la regin, esto se puede calcular de la siguiente
manera: 1,875,777 visitantes no residentes multiplicado por 33% que transita por
la ciudad de La Antigua Guatemala. El resultado de esto es 615,620 personas
aproximadamente.

4
:$ Cen#o &acional de 4o,laci;n < =$ de 1a,itaci;n >C3&05 2002? $&3 G'()37(/(
http:!!!.ine."o,."tinde@.phpdemo"ra%iaA<Apo,lacion42Ademo"ra%ia<po,lacion75Acen#o2002
5
6eterminado con dato# del $n#tituto de 3#tad9#tica de GuatemalaB 4o,laci;n de Guatemala en el 2011
>e#timaci;n?
14

Por lo tanto, el mercado potencial sera de 615,620 personas anualmente.
En inicio se pretende alcanzar un 15% del mercado potencial, es decir, crear un
flujo de personas que llegue a 1770 personas semanales.
Todo este flujo de personas ayudar a calcular un precio que se deba
cobrar por arrendamiento a cada cliente. La competencia actualmente fija el precio
por medio del clculo de cuanto le debe de rentar el espacio dispuesto a arrendar
multiplicado por el espacio que cada local tiene.
El mercado potencial del Segundo Grupo estara calculado de la siguiente
manera:
De las 8,000 empresas
6
que estn afiliadas a la cmara de comercio se
atendern especficamente a las empresas que estn en los rubros de servicios,
industria y comercio. Adems el tamao que deben de tener estas empresas son:
Grande, Micro y pymes.

Fuente: 3ncue#ta 3mpre#arialB Cmara de la $ndu#triaB Guatemala

6
Cmara de la $ndu#triaB Guatemala
http:!!!.ne"ocio#en"uatemala.com
15

Fuente: Cmara de la $ndu#triaB Guatemala
Por lo tanto, el mercado potencial sera de 8,000 empresas. En promedio
los locales miden 31 metros cuadrados, a un precio de $17.53 dlares mensuales
por metro cuadrado podemos calcular un mercado potencial de $52,170,000
anuales aproximadamente.
Durante sus primeros aos de desarrollo el proyecto tiene la capacidad de
atender el 0.0022% del mercado potencial apuntando a poder expandir su
participacin al 0.005% despus de 25 aos de vida del proyecto, cuando se
requiera realizar un mantenimiento importante y expansin.
De acuerdo a la encuesta realizada, se decide apuntar como segmento
objetivo a la pequea, mediana y gran empresa; adems se pretende atender
principalmente a las empresas de servicios y comercio. Por lo tanto, el tamao del
mercado objetivo queda la siguiente manera: 8,000 * 93.83% (que representa a la
grande mediana y pequea empresa) * 85.81% (que representa los rubros de
comercio y servicios) = 6441 empresas, rentndoles locales de 31 metros
cuadrados a $17.53 el metro cuadrado mensual podemos calcular que el tamao
del mercado objetivo es de $42,027,000 anuales aproximadamente.

16

3.3. ANLISIS INTERNO Y EXTERNO
3.3.1. COMPETIDORES
Entre los competidores directos se pueden mencionar los siguientes:
L, F820*2: Ubicada en la 4ta. calle oriente # 14, es una antigua casa
modificada para presentar el formato de locales, cuenta con 10 locales distribuidos
en toda el rea que comprende la casa, incluyendo las puertas y zagun (o
entrada principal), adems de la entrada principal tiene otras 3 entradas las cuales
tambin son accesos a locales. El tamao de sus locales oscila desde 10 a 25
metros cuadrados.

17

E; BA-,+3: Ubicada en la 4ta avenida norte # 15, es una casa pequea que
cuenta con 7 locales distribuidos en toda el rea que comprende la casa, no se
aprovecha el zagun (o entrada principal), y no tiene accesos por ninguna otra
puerta ms que la entrada principal. El tamao de sus locales oscila desde 25 a 30
metros cuadrados.

18

E; J,8;/0: Ubicada en la 4ta calle oriente # 10, es una casa grande que
cuenta con 6 locales distribuidos en toda el rea que comprende la casa incluidos
2 niveles, no se aprovecha el zagun (o entrada principal), y tiene otros accesos
por puertas auxiliares de los negocios en la fachada de la casa. Adems de esto,
la fachada de la casa cuenta con espacio para albergar a 6 locales ms. El
tamao de sus locales es de aproximadamente 30 metros cuadrados.

3.3.2. PARTICIPACIN EN EL MERCADO LOCAL
Dado que el mercado es local, su participacin est medida por la cantidad
de espacio que cada participante del mercado tiene disponible, por lo tanto esta
queda distribuida de la siguiente manera:
Otra forma de ver
cada uno de las plazas comerciales puede atender, desde esta perspectiva, la
participacin queda dividida de la siguiente manera:

42C
P,+*.-.9,-./0 93+ <2*+34
37C
P,+*.-.9,-./0 93+ C,0*.1,1 12
19
PARTICIPACIN EN EL MERCADO LOCAL
queda distribuida de la siguiente manera:
Otra forma de ver la participacin de mercado es la cantidad de clientes que
participacin queda dividida de la siguiente manera:
14C
15C
29C
P,+*.-.9,-./0 93+ <2*+34
C8,1+,134
la %uente
el ,Dcaro
3l Eaul;n
4laFa Comercial G7ar9aG
22C
15C
26C
P,+*.-.9,-./0 93+ C,0*.1,1 12
C;.20*24
la %uente
el ,Dcaro
3l Eaul;n

la participacin de mercado es la cantidad de clientes que

20

3.3.3. MAPA DE POSICIONAMIENTO:

Como se puede observar en el mapa de posicionamiento, tanto El Bcaro
como La Fuente son inferiores en calidad y precio, sin embargo, el jauln tiene
un precio ms alto que la Plaza comercial Mara pero la diferencia de calidad no
es tan significativa.

3.3.4. BARRERAS DE ENTRADA:
Existen varias barreras de entrada inherentes en la ciudad debido al tipo
construccin, ya que, toda edificacin debe mantener un aspecto colonial.
Otra barrera de entrada es la disposicin al cambio, ya que, el hecho de
que la alcalda quiera mantener la apariencia colonial de las infraestructuras del
lugar hace inviable el ingreso de competidores con modelos de negocio como
super e hiper mercados, centros comerciales de firmas grandes. Adems de esto,
el proyecto es la nica infraestructura construida especficamente para atender la
renta de locales y no es una adaptacin y es el nico que est estratgicamente
localizado entre la estacin de buses / mercado municipal de la Antigua
Guatemala y el Parque Central.
21

3.3.5. FODA
F3+*,;26,4:
Siendo una firma pequea, esto le da propiedades de flexibilidad y
maniobrabilidad en capital y personal.
La accesibilidad que tienen los usuarios de los negocios al Centro
Comercial, ya que se ubicar en la calle principal de Antigua
Guatemala (la 4ta calle) entre la estacin de buses y el parque
central, este lugar es muy concurrido y es una de las calles con mas
flujo de personas de la ciudad.
Fcil acceso a diversos servicios que no califican para estar en el
centro comercial, como son: El mercado general, hospitales,
gasolineras, restaurantes de comida rpida, parqueos, etc.
Amplia y distinguida clientela de diversos negocios comerciales de
los cuales se asegura que no competirn entre ellos, es decir, no
habrn clientes con el mismo tipo de producto.
Seguridad Privada 24 horas.
Amplio patio central ideal para displays y eventos promocionales.
Zona con amplia plusvala.

O93+*80.1,124:
Este es un modelo de negocio que es innovador en la regin, es
decir, hay solo 1 tipo de negocio similar en el rea y de ser exitoso se
puede replicar en otros lugares con caractersticas similares.
Flexibilidad y capacidad de adaptacin a los posibles cambios que
los arrendatarios requieran de los locales.
Incremento de los lugares a donde ubicar negocios lo que tambin
aumenta la plusvala del lugar.
Mejorar la oferta de la variedad comercial en la Ciudad de Antigua
Guatemala.
Mejorar la calidad de vida de los visitantes y habitantes de la ciudad
por medio de una amplia gama de comercios en la regin.

22

D25.;.1,124:
An no existe un plan estratgico.
Por la fachada y reglamentacin estricta de la alcalda la publicidad
visual es muy reducida.
La reglamentacin local hace que se reduzca mucho la eficiencia de
distribucin de espacio que puede tener el centro comercial.
A<20,6,4:
De encontrarse un lugar semejante en el rea, no es necesaria una
fuerte inversin para replicar el modelo.
La creciente inseguridad del pas, aunque, no ha afectado a la ciudad
tan fuertemente como en otras zonas del pas, ha sido causante del
cierre de muchas empresas y esto limita al comercio.

23

4. PRODUCTOS Y SERVICIOS
Este Centro Comercial pertenece al sector de la industria de arrendamiento
de locales comerciales, donde, la ciudadana en general pueda tener una
diversidad de opciones para adquirir productos y servicios de calidad y al mismo
tiempo acceso a lugares de entretenimiento para todas las edades.
Una ventaja competitiva que tiene este proyecto con el del resto de los
dems es el su ubicacin geogrfica, ya que se encuentra entre la estacin de
buses de la Antigua Guatemala, el mercado municipal y el parque central. Esta
ubicacin estratgica le permite tener un flujo de visitantes mucho mayor al que
pudieran tener los competidores potenciales.
Existen tres propuestas de valor que el proyecto puede aportar a sus
clientes: la primera, darle a los visitantes una amplia gama de servicios en una
sola ubicacin geogrfica. Y la segunda, aportar a los clientes (o arrendatarios) un
mayor flujo de potenciales usuarios en relacin al precio y cantidad de metros
cuadrados que arrendarn. La tercera es que en la zona no existe ninguna plaza
comercial con infraestructura dedicada completamente a el arriendo de locales
comerciales, en lugar de esto, la competencia ha adaptado casas antiguas para
poder sub-arrendarlas.
Entre algunos de los servicios con los que la plaza comercial contar se
pueden nombrar:
Seguridad privada 24 horas, la cual ser realizada por una empresa
de out sourcing.
Servicio de Limpieza a las reas comunes de la plaza comercial, este
servicio tambin ser realizado por una empresa de out sourcing y
comprende de limpieza y mantenimiento de jardines, corredores y
baos pblicos.
Facturacin de Gastos en servicios pblicos desagregados para
cada comercial, esto ser parte de los atributos de la administracin.

24

5. MARETIN! Y ESTRATE!IA COMPETITIVA
5.1. MODELO DE IN!RESOS
Los precios de cada local son asignados por medio de varios atributos,
como lo son: el tamao del local, su posicin dentro de la plaza comercial,
cercana a la calle principal, etc. Por lo tanto tenemos una gama de precios, la
cual, podemos observar en el cuadro a continuacin:
C8,1+3 12 9+2-.34
6e#cripci;n 4recio men#ual unitario
7 locale# u,icado# en la planta ,aHa de la 4laFa
I342.11 Cada uno
6 locale# u,icado# en el 2ndo. pi#o de la 4laFa
I250.00 Cada uno
1 local de 270 metro# cuadrado# u,icado al co#tado de la 4laFa
< paralelo a la calle I2B500.00 Jnico
2 locale# de 40 metro# cuadrado# u,icado# paralelo# a la calle <
a.enida I526.32 Cada uno
1 local de 60 metro# cuadrado# u,icado al co#tado de la plaFa <
paralelo a la calle I1B842.11 Jnico
Fuente: 4ropiaB e#timado# de precio# #e"Dn atri,uto# de lo# locale#.
El cobro de las renta se realizar mensualmente y sin facilidades de pago,
es decir, se evitar tener clientes morosos por medio de una clausula en el
contrato de arriendo, la cual, estipular que una vez pasado el plazo de pago de la
renta, que ser el da 15 de cada mes, el arrendador puede proceder a cerrar el
local y retirar los bienes tangibles dentro del mismo.
C8,1+3 12 9+2-.34 93+ M24 ?,9+3B.<,13@
6e#cripci;n $n"re#o men#ual por "rupo
7 locale# u,icado# en la planta ,aHa de la 4laFa
I2B394.74
6 locale# u,icado# en el 2ndo. pi#o de la 4laFa
I1B500.00
1 local de 270 metro# cuadrado# u,icado al
co#tado de la 4laFa < paralelo a la calle
I2B500.00
2 locale# de 40 metro# cuadrado# u,icado#
paralelo# a la calle < a.enida
I1B052.63
co#tado de la plaFa < paralelo a la calle
I1B842.11
IN!RESO TOTAL MENSUAL APROXIMADO C(D2'(.4%
Fuente: 4ropiaB e#timado# de precio# #e"Dn atri,uto# de lo# locale# por me#.

25

5.2. MAR!EN DE CONTRIBUCIN
1& 2& 3& 4&
I0>+2434 C 13D5%'.(5 C 24D5#5.%( C 2%D'#'.42 C 2%D'#'.42
Co#to# =aria,le#
I 1B629.47 I 1B590.00 I 887.63 I 557.37
Co#to de #e"uro#
I 271.58 I 491.32 I 557.37 I 557.37
Comi#i;n por =enta#
I 1B357.89 I 1B098.68 I 330.26 I A
MAR!EN DE
CONTRIBUCION C 11D(4(.4% C 22D(%5.%( C 2#D(').%( C 2%D311.)5

1Y 2Y 3Y 4Y 5Y
I0>+2434 C (3D''1.5' C 111D4%3.#' C111D4%3.#' C 111D4%3.#' C 111D4%3.#'
Co#to# =aria,le#
I 4B664.47 I 2B229.47 I2B229.47 I 2B229.47 I 2B229.47
Co#to de #e"uro#
I 1B877.63 I 2B229.47 I2B229.47 I 2B229.47 I 2B229.47
Comi#i;n por =enta#
I 2B786.84 I A I A I A I A
MAR!EN DE
CONTRIBUCION C '(D21%.11 C 1)(D244.21 C 1)(D244.21 C 1)(D244.21 C 1)(D244.21

AE3 ) 1& 2& 3& 4&
I0>+2434 93+ <F2 I15.66 I17.53 I17.63 I17.63
Co#to# =aria,le# por mK2 I1.88 I1.13 I0.56 I0.35
Co#to de #e"uro# I271.58 I491.32 I557.37 I557.37
Comi#i;n por =enta# I1B357.89 I1B098.68 I330.26 I A
MAR!EN DE CONTRIBUCION UNITARIO I13.78 I16.40 I17.07 I 17.27
Este modelo quiere decir que para el primer, segundo, tercer y cuarto
trimestre, los costos variables erosionan el 12%, 6.44%, 2.62% y 2.04%
respectivamente.

26

AE3 ) 1Y 2Y 3Y 4Y 5Y
I0>+2434 93+ <F2 I14.85 I17.63 I17.63 I17.63 I17.63
Co#to# =aria,le# I0.74 I0.35 I0.35 I0.35 I0.35
Co#to de #e"uro# I1B877.63 I2B229.47 I2B229.47 I2B229.47 I2B229.47
Comi#i;n por =enta# I2B786.84 IA IA IA IA
MAR!EN DE CONTRIBUCION UNITARIO I14.11 I17.27 I 17.27 I 17.27 I17.27
Este modelo quiere decir que para el primer, segundo, tercer, cuarto y
quinto ao, los costos variables erosionan el 4.98%, 2.04%, 2.04%, 2.04% y
2.04% respectivamente. Esto se puede interpretar como que los costos variables
solo representan el 2.04% de los ingresos generados y es lgico pensar que la
mayor cantidad de erosin de los ingresos proyecto viene dado por los costos
fijos, podemos decir que los costos variables son marginales y representan la
minora en lo que a costos se refiere.

5.3. MODELO DE COMERCIALI"ACIN Y VENTAS
Como ya se ha expuesto anteriormente, el proyecto se comercializar para
2 distintos tipos de clientes: los arrendatarios de los locales los cuales sern los
que realmente generarn ingresos para el proyecto y los clientes potenciales de
dichos negocios, utilizaremos el flujo de estos ltimos como driver para ajustar los
precios a cobrar dentro de la plaza comercial.
Para los arrendatarios, la comercializacin se realizar de la siguiente
manera: Primero, se buscaran arrendatarios interesados en este tipo de proyecto y
que tengan renombre, algunos ejemplos de estos son: Bancos como lo son el
Banco Industrial, Ban-trab, etc. Cafs como Mc Caf, Caf Sal, restaurantes etc.
Estos arrendatarios tempranos crearn la impresin de inters en el
mercado (el hook o enganche que se espera atraiga mayor clientela) la cual se
espera que se disperse viralmente por la localidad atrayendo al mismo tiempo a
arrendatarios locales. Se espera que este efecto se d rpidamente al punto de
tener arrendada toda la plaza en los primeros 3 o 6 meses de vida.
A dichos arrendatarios se les darn algunos privilegios, como por ejemplo,
el poder escoger los locales que quieran ya que al inicio de las operaciones habr
mucho espacio disponible.
Tambin se tiene planificado apoyar a este efecto de comercializacin con
anuncios en la radio y folletos de distribucin de forma local.
27

Para los Clientes potenciales de los locales o visitantes de la plaza, se
planea tener una estrategia de comercializacin y promocin un poco ms
conservadora. Se utilizarn medios de comunicacin tradicionales como la radio,
prensa local y revistas tursticas para dar a conocer la plaza. Adems el hecho de
tener estos arrendatarios privilegiados llamar la atencin de los posibles
visitantes, es decir, por medio de ellos generaremos la demanda, se les dar un
motivo para ir a la plaza, realizar un pago, visitar un lugar exclusivo que no est en
ninguna otro lugar de la regin, etc.
La fuerza de ventas estara compuesta de 2 personas que seran los
encargados de la distribucin y difusin de informacin hacia los posibles
arrendatarios, se les remunerar en base a arrendatarios conseguidos y
solamente. Se planea de prescindir de sus servicios una vez no haya ms locales
que arrendar.

5.4. PROMOCIN
Las Actividades de Promocin se enlistan en la siguiente tabla:
A-*.:.1,1 D24-+.9-./0G35H2*.:3
C34*3
M2048,; P2+.31.-.1,1
C34*3
A08,;
P+3<3-./0 93+ R,1.3
(nuncio# en e#tacione# de
radio locale# como Gradio
(mi"aG
I660.00 7en#ual I7B920.00
I<9+24./0 12 V3;,0*24
/a impre#i;n de lo# .olante#
e#tar realiFada por
imprenta# locale#
I339.00 7en#ual I4B068.00
P85;.-.1,1 20 R2:.4*,4
1echa en re.i#ta# como
Gre.ie!G
I600.00 7en#ual I7B200.00
P85;.-.1,1 20 D.,+.3 ;3-,;
4u,licidad hecha a media
pa"ina del diario local
I600.00 7en#ual I7B200.00
Los resultados esperados de las actividades de promocin son:
Aumentar el flujo de visitantes a la plaza comercial.
Dar a conocer los distintos negocios que residen en la plaza
comercial.
Lograr el posicionamiento deseado en la mente de los consumidores,
es decir, ser percibido como la mejor opcin para arrendar en la
Antigua Guatemala.
28

Incrementar la participacin de mercado as como atraer ms
arrendatarios.

5.5. ESTRATE!IA COMPETITIVA
Una de las principales ventajas competitivas que tiene la Plaza Comercial
Mara es la diferenciacin, ya que, su infraestructura est diseada
especficamente para albergar varios negocios de distintos rubros, a diferencia de
su competencia, los cuales son casas antiguas modificadas para servir a este
propsito.
Esta diferenciacin le permite al complejo atraer inversionistas y negocios
ms serios, por lo que su nicho est enfocado a arrendatarios con negocios
mucho ms rentables y que pueden pagar esta diferenciacin y al mismo tiempo,
utilizar a estos negocios (que tienen muy buena imagen y top of mind) como
palancas impulsadoras para dar a conocer el proyecto, es en este punto donde el
proyecto excede a su competencia.
Una forma de generar barreras de entrada sera profesionalizar la
institucin de clusters de negocios en La Antigua Guatemala, ya que, como lo
mencion antes, la competencia siempre se ha manejado con modificar las
infraestructuras existentes en los terrenos dispuestos para arrendar y en definitiva,
si la competencia quiere entrar a atacar nuestro mercado objetivo tendr que
hacer una fuerte inversin en infraestructura y conformarse con los arrendatarios
que no hayan decidido trabajar con Plaza Comercial Mara y que hayan sobrado.

29

5.#. PROYECCIONES DE VENTA
5.#.1. IN!RESOS PROYECTADOS

1& 2& 3& 4&
I0>+2434
P+372-*,134 I 13B578.95 I 24B565.79 I 27B868.42 I 27B868.42
Fuente: 4ropiaB $n"re#o# pro<ectado# para el primer aLo #eparado# por trime#tre#.

1Y 2Y 3Y 4Y 5Y
I0>+2434
P+372-*,134 I 93B881.58 I 111B473.68 I 111B473.68 I 111B473.68 I 111B473.68
Fuente: 4ropiaB $n"re#o# pro<ectado# por anualidade#.
Se asumen los siguientes eventos para la realizacin de estos cuadros de
ingresos: Antes del Mes 5 el proyecto comienza a arrendarse local por local, por lo
tanto la renta no es el mximo desde el principio del ejercicio. Para el mes 6 se
asume que todos los locales se encontrarn rentados y que se mantendr as de
all en adelante.

5.#.2. PRECIOS PROYECTADOS
C8,1+3 12 9+2-.34 ,9+3B.<,134
6e#cripci;n 4recio men#ual unitario
7 locale# u,icado# en la planta ,aHa de la 4laFa I342.11 Cada uno
6 locale# u,icado# en el 2ndo. pi#o de la 4laFa I250.00 Cada uno
co#tado de la 4laFa < paralelo a la calle I2B500.00 Jnico
2 locale# de 40 metro# cuadrado# u,icado#
paralelo# a la calle < a.enida I526.32 Cada uno
1 local de 60 metro# cuadrado# u,icado al co#tado
de la plaFa < paralelo a la calle I1B842.11 Jnico
Fuente: 4ropiaB Cuadro de 4recio# por local.

30

#. OPERACIONES E IMPLEMENTACIN
#.1. OPERACIONES
El proyecto es una empresa de prestacin de servicio de arrendamiento,
por lo tanto, no hay un producto fsico el cual sea medible. En vez de esto se
realizan distintas operaciones las cuales estn enfocadas en mantener y atraer
arrendadores para la plaza comercial.
Otras operaciones que pueden ser mencionadas son las de:
Cobranza.
Supervisin de las obras de adaptacin y remodelacin para que
cumplan con el reglamento del centro comercial y con las
especificaciones solicitadas por los clientes y alcalda.
Seleccin y validacin de clientes para arrendar locales.
Administrar el establecimiento, es decir, gestionar las relaciones de
la plaza comercial con terceros que brinden servicios.
Firma y administracin de contratos de arriendo.
Administracin de registros contables.
Administracin de Registros administrativos.
Supervisin del mantenimiento de la plaza comercial.
Supervisin y validacin de la seguridad y vigilancia.

31

#.1.1. FLUJO!RAMA DE OPERACIONES

#.1.2. INFRAESTRUCTURA FSICA NECESARIA
El proyecto contar con la infraestructura necesaria para tener una
distribucin cmoda y espaciosa de los locales en un rea de 700 metros
cuadrados. Por lo tanto, el proyecto debe de invertir al inicio de su existencia la
cantidad de US$ 198,000 aproximadamente en infraestructura ya que esto ser el
producto que generar valor para los potenciales clientes y visitantes. La
distribucin del rea de la planta baja quedar con 530 metros cuadrados de
espacio disponible para arrendar y 170 metros cuadrados los cuales se
aprovecharn para desplegar la fachada de los locales.

#.1.3. OUTSOURCIN!
Entre las diferentes actividades las cuales se van a tercerizar o se va a
utilizar outsoursing son las siguientes:
Mantenimiento, este servicio se utilizar cada vez que se encuentre
desperfectos o daas en el rea comn de la plaza comercial as
como cuando se requiera reparaciones dentro de los locales.
32

Limpieza del rea comn, utilizado diariamente, se espera que se
contemple barrido, encerado de pisos y limpieza general de ventanas
y puntos de exposicin de los locales comerciales.

Servicio de seguridad, la cual tendr un turno diurno y uno nocturno,
generalmente el equipo de seguridad estar compuesto de dos
oficiales con el equipo y armamento necesarios.

#.2. PLAN DE IMPLEMENTACIN
#.2.1. CARTA !ANTT
Fuente: Formulaci;n propia.

#.2.2. $ITOS RELEVANTES
Entre los hitos ms importantes tenemos la negociacin previa con la
alcalda ya que esta es el pivote de inicio para la implementacin del proyecto y
sin la cual la creacin de la plaza comercial sera ilegal.
Otro hito muy importante sera el tiempo en el que la construccin de la
infraestructura termina, ya que, a partir de ese momento el proyecto empieza a
generar ingresos. Adems de la generacin de ingresos, est hito marca la pauta
de cuando comenzar a realizar la bsqueda de los potenciales arrendadores y la
generacin del marketing necesario para atraer potenciales visitantes.

33

%. OR!ANI"ACIN Y E&UIPO EMPRENDEDOR
Dada la sencillez de la administracin y gestin de la plaza comercial se
propone un primer organigrama con el que se espera poder cubrir todas las
necesidades e inquietudes que los potenciales arrendadores puedan tener, por lo
tanto, el organigrama quedara de la siguiente manera:


34

'. PROYECCIONES FINANCIERAS Y ANLISIS DE RIES!OS
'.1. PROYECCIONES DE VENTA
El siguiente Cuadro muestra de forma simplificada los ingresos que se
generaran en los primeros 5 aos de vida del proyecto y dividiendo el primer ao
en trimestres, esto es, el total de ingresos que se generar por arrendar los locales
de la plaza comercial.
El siguiente Cuadro se detalla los ingresos por mes del primer ao de vida
del proyecto.
35

'.2. ESTADO DE RESULTADOS Y FLUJO DE CAJA LIBRE

36

'.3. FLUJO DE EFECTIVO

37

'.4. $OJA DE BALANCE

38

'.5. EVALUACIN Y ANLISIS ECONMICO
'.2.1. ANLISIS DE RENTABILIDAD ECONMICA
.*2< V,;3+
=alor )erminal I107B372
)++ 12.17C
=4& >)++? FluHo de caHa li,re I>54B051?
=4& >)++? =alor terminal I >47B965?
=4& >)++? )otal I >102B016?
)$+ FluHo de CaHa li,re 8C
)$+ )otal 9.13C
4+$ 10 aLo# < 9 me#e#
8reaMA3.en 3ntre me# 5 < 6
$n.er#i;n 7@ima +eNuerida I230B506

Del anlisis de rentabilidad podemos concluir que al esperar una tasa de
retorno de 11% el proyecto decepcionar a los accionistas, ya que, la tasa mxima
que el proyecto puede otorgar es de 8% como lo describe la tir. Es decir, que los
accionistas esperarn mucho ms retorno que lo que el proyecto realmente puede
entregar.

39

'.2.2. BREA EVEN POINT
Del break Even point podemos observar, que si bien, el anlisis del
proyecto debe hacerse a varios aos, los ingresos cubren los costos de operacin
entre el quinto y sexto mes de operacin.

'.2.3. ANLISIS DE SENSIBILIDAD
En esta parte se analizar el impacto que tienen distintas variables sobre el
rendimiento del proyecto, siendo las variables escogidas, precio, costos variables
y costos fijos.
La variacin utilizada para el anlisis es la siguiente:
Variacin del precio en un + / - 10%
Variacin de Costos Fijo en un + / - 10%
Variacin de los costos Variables en un + / - 10%

I>6.000B00?
I>5.000B00?
I>4.000B00?
I>3.000B00?
I>2.000B00?
I>1.000B00?
IA
I1.000B00
I2.000B00
me#
1
me#
2
me#
3
me#
4
me#
5
me#
6
me#
7
me#
8
me#
9
me#
10
me#
11
me#
12
BREA EVEN POINT
40

Como se puede notar en el grfico, los factores que ms influyen en el
Valor Presente Neto del proyecto son el precio y los Costos fijos, los costos
variables son marginales ya que son muy bajos en comparacin a los fijos.

I>350.000?
I>300.000?
I>250.000?
I>200.000?
I>150.000?
I>100.000?
I>50.000?
IA
1
0
C
8
C
6
C
4
C
2
C
0
A
2
C
A
4
C
A
6
C
A
8
C
A
1
0
C
VPN
=ariaci;n de 4recio
=ariaci;n de C.
=aria,le
=ariaci;n de C. FiHo
A25B00C
A20B00C
A15B00C
A10B00C
A5B00C
0B00C
5B00C
10B00C
15B00C
1
0
C
8
C
6
C
4
C
2
C
0
A
2
C
A
4
C
A
6
C
A
8
C
A
1
0
C
TIR
=ariaci;n de 4recio
=ariaci;n de C.
=aria,le
41

Tambin se puede notar que el comportamiento de las variables es el
mismo al hablar de Capital requerido y TIR, por lo tanto, es all donde los
administradores del proyecto deben centrar esfuerzos.
MEDIDAS DE MITI!ACIN
Las medidas de mitigacin sern las siguientes:
Aumentar los precios paulatinamente mediante la atraccin de flujo
de personas a la plaza comercial, este ser el driver principal por
medio del cual los precios podrn ir incrementando a lo largo de la
vida til del proyecto.
Mantener costos fijos bajos mediante gestin, es decir, hacer el
mximo aprovechamiento de la capacidad instalada y de la mano de
obra para mantener los costos fijos a niveles aceptables.

I225.000
I226.000
I227.000
I228.000
I229.000
I230.000
I231.000
I232.000
I233.000
I234.000
1
0
C
8
C
6
C
4
C
2
C
0
A
2
C
A
4
C
A
6
C
A
8
C
A
1
0
C
C,9.*,; R2=82+.13
=ariaci;n de 4recio
=ariaci;n de C.
=aria,le
42

(. OFERTA A LOS INVERSIONISTAS
(.1. CONSTITUCIN DE LA SOCIEDAD
La empresa estar constituida por un solo dueo el cual poseer el 100%
de las acciones, tambin se ha estipulado poder contar con un socio aleado en
cuyo caso la reparticin de la propiedad quedara dividida en partes equitativas, es
decir, 50% para cada socio.
La inversin requerida para el proyecto es de aproximadamente $230,500
(dlares americanos) lo cual incluye el costo de la infraestructura y el capital de
trabajo.
VENTA
En caso de venta, con dos socios la prioridad de compra ser dada para el
socio restante, si l no quiere comprar, se ofrecern en la bolsa las acciones del
vendedor.
(.2. POLTICA DE DIVIDENDOS
La empresa pagar el 30% de las utilidades del perodo repartidas
equitativamente entre el nmero de acciones. Se pagarn a partir del 2ndo ao
segn el siguiente cuadro (las cantidades y fechas pueden variar dependiendo del
desarrollo del proyecto).
2Y 3Y 4Y 5Y

I590.34 I6B050.70 I6B050.70 I6B050.70

43

1). CONCLUSIONES
Para una mejor comprensin de las conclusiones, estas se van a dividir en
cada uno de los puntos del Business Plan.
Del anlisis del mercado e industria podemos concluir:
El proyecto tiene un mercado potencial atractivo, ya que, el mercado
potencial sera de 8,000 empresas. En promedio los locales miden
31 metros cuadrados, a un precio de $17.53 dlares mensuales por
metro cuadrado podemos calcular un mercado potencial de
$52,170,000 anuales aproximadamente.

Existen plazas comerciales ya instaladas en la ciudad, sin embargo,
plaza comercial Mara es la que tiene un nivel de calidad muy alto
en comparacin al precio que tiene. Es importante mencionar que es
la nica plaza construida con fines de albergar locales, ya que, los
dems competidores son casas antiguas adaptadas para servir a
este fin.

Del diseo de Marketing y estrategia competitiva podemos destacar:
Los precios de cada local son asignados por medio de varios
atributos, como lo son: el tamao del local, su posicin dentro de la
plaza comercial, cercana a la calle principal, etc.

Una de las estrategias de comercializacin se realizar de la
siguiente manera: Primero, se buscaran arrendatarios interesados en
este tipo de proyecto y que tengan renombre, algunos ejemplos de
estos son: Bancos como lo son el Banco Industrial, Ban-trab, etc.
Cafs como Mc Caf, Caf Sal, restaurantes etc. Estos
arrendatarios tempranos crearn la impresin de inters en el
mercado (el hook o enganche que se espera atraiga mayor clientela)
la cual se espera que se disperse viralmente por la localidad
atrayendo al mismo tiempo a arrendatarios locales. Se espera que
este efecto se d rpidamente al punto de tener arrendada toda la
plaza en los primeros 3 o 6 meses de vida.

44

De operaciones, plan de implementacin, organizacin y equipo
emprendedor podemos concluir que:
Debido a la baja complejidad de las operaciones de control,
administracin y gestin de la plaza comercial el equipo
emprendedor y estructura organizacional ser muy pequeo y la
mayora de servicios requeridos sern subcontratados. Algunos de
estos servicios subcontratados sern Seguridad, limpieza,
mantenimiento, a modo de ejemplo.

Entre los hitos ms importantes tenemos la negociacin previa con la
alcalda ya que esta es el pivote de inicio para la implementacin del
proyecto y sin la cual la creacin de la plaza comercial sera ilegal.

Otro hito muy importante sera el tiempo en el que la construccin de
la infraestructura termina, ya que, a partir de ese momento el
proyecto empieza a generar ingresos.

De las proyecciones financieras y anlisis de riesgo se puede concluir:
El proyecto es muy rentable al compararlo con tasas de retorno
equivalentes a la industria de arrendamientos, sin embargo, al
enfrentar el proyecto con tasas de retorno altas como la que se utiliz
para el clculo de las proyecciones financieras este es simplemente
inviable.

El proyecto es muy sensible a los costos fijos y precio, dado que, son
los componentes que ms influyen en el margen de contribucin que
el proyecto puede entregar. Adems estas variables son las que
tienen que tratarse con ms cuidado a la hora de la implementacin
del proyecto.

45

11. BIBLIO!RAFA
Cmara de comercio de Guatemala http://www.negociosenguatemala.com/.

informes de INGUAT Flash report diciembre 2010
http://www.visitguatemala.com/web/documentos/estadisticas/FLASH_REPO
RT_DICIEMBRE_2010.pdf.

Informes de INGUAT Boletn estadstico 2008
http://www.visitguatemala.com/web/documentos/boletin_estadistico_2008.p
df.

XI Censo Nacional de Poblacin y VI de Habitacin (CENSO 2002) INE
GUATEMALA http://www.ine.gob.gt/index.php/demografia-y-poblacion/42-
demografiaypoblacion/75-censo2002.

Instituto Nacional de Estadstica de Guatemala http://www.ine.gob.gt.

Cmara de la Industria, Guatemala http://www.negociosenguatemala.com/.

Resultados de la novena colocacin de bonos del tesoro Guatemaltecos (10
de agosto del 2010) http://www.minfin.gob.gt/.

Bolsa de Santiago, http://www.bolsadesantiago.com/.

Business Plan Template. Autor Christan Willat.

46

ANEXOS
ANEXO A:
FLUJO!RAMAS DE OPERACIONES ADICIONALES
A.1. A*+,--./0 12 A++201,13+24


47

A.2. C35+,06, 7 F,-*8+,-./0


A.3. S892+:.4./0 12 ;,4 35+,4 12 ,1,9*,-./0 7 +2<312;,-./0

48
S892+:.4./0 12 ;,4 35+,4 12 ,1,9*,-./0 7 +2<312;,-./0
S892+:.4./0 12 ;,4 35+,4 12 ,1,9*,-./0 7 +2<312;,-./0

A.4. E;2--./0 7 :,;.1,-./0 12 -;.20*24 9,+, ,++201,+ ;3-,;24.

49
E;2--./0 7 :,;.1,-./0 12 -;.20*24 9,+, ,++201,+ ;3-,;24.
E;2--./0 7 :,;.1,-./0 12 -;.20*24 9,+, ,++201,+ ;3-,;24.

50

A.5. !24*.30,+ ;,4 +2;,-.3024 12 ;, 9;,6, -3<2+-.,; -30 *2+-2+34
=82 5+.0120 42+:.-.34.


51

A.#. F.+<, 7 ,1<.0.4*+,-./0 12 -30*+,*34 12 ,++.2013


52

A.%. A1<.0.4*+,-./0 12 +2>.4*+34 -30*,5;24


53

A.'. A1<.0.4*+,-./0 12 +2>.4*+34 ,1<.0.4*+,*.:34


54

A.(. S892+:.4./0 12; <,0*20.<.20*3 12 ;, 9;,6, -3<2+-.,;.


55

A.1). S892+:.4./0 7 :,;.1,-./0 12 ;, 42>8+.1,1 7 :.>.;,0-.,.


56

ANEXO B:
E0-824*,:
Encuesta de la Plaza comercial Mara
La siguiente encuesta tiene el propsito de darle a la tesis basada en la
Plaza comercial Mara una idea ms clara de cul ser el mercado objetivo al
que debe apuntar y sobre el cual realizar los esfuerzos de marketing necesarios.

I. GENERALIDADES

Cul es su puesto dentro de la empresa?
Propietario
Presidente
Gerente
Otro Rango

2. A qu sector econmico pertenece su empresa?
Sector de Servicios
Sector de Agro-industria
Sector de Comercio
Sector industrial

3. Cul es el tamao de la empresa donde labora?
Multinacional
Grande
Mediana
Pequea
Micro-empresa

II. TEMA CENTRAL
4. La Antigua Guatemala, es un centro geogrfico donde su empresa podra
captar ms clientes?
SI
NO

5. Actualmente, la empresa donde trabaja tiene extensiones, oficinas o algn tipo
de negocio instalado en la Antigua Guatemala?
SI
NO

57

6. Considera usted que los arriendos en la Antigua Guatemala son relativamente
caros o baratos?
Caros
Baratos

7. Suponiendo que su empresa fuera a instalar una sucursal o negocio nuevo en la
Antigua Guatemala, considera usted qu la ubicacin geogrfica es estratgica
para el buen desempeo del negocio?
SI
NO

8. De qu tamao considera usted que debera de tener el local para una
sucursal o negocio estndar?
Menos de 20m
2

20m
2

40m
2

60m
2

Ms de 60m
2

9. Cunto considerara un precio a pagar por m
2
de arriendo al mes?
Menos de $15
$20
$25
$30
Mas de $30

10. En qu parte de la Antigua Guatemala considera que es un punto estratgico
para el desarrollo del nuevo negocio?
Cerca del centro.
Entre el centro y la zona Poniente (la terminal de buses).
Entre el centro y la parte Oriente (la salida principal a la capital).
Entre el centro y la parte Norte (la salida a Chimaltenango, Pastores, Etc.).
Entre el centro y la parte Sur (la salida a San Juan del Obispo).

11. Qu aspecto sera ms relevante para ese negocio?
Flujo de personas.
Accesibilidad a la zona.
Tipo de transacciones o intereses que tienen las personas de la zona.
Otros, Especifique:________________________________

Muchas gracias por su tiempo y colaboracin

R248;*,134 12 ;, E0-824*,:

1. IC8J; 24 48 9824*3 120*+3 12 ;,
$ndu#tria
2C
2. IA =8K 42-*3+ 2-30/<.-3
58
R248;*,134 12 ;, E0-824*,:
4ropietario
36C
4re#idente
0C
Gerente
4C
5tro ran"o
60C
1. IC8J; 24 48 9824*3 120*+3 12 ;,
2<9+24,L
0er.icio#
28C
("roAindu#tria
15C
Comercio
55C
$ndu#tria
2. IA =8K 42-*3+ 2-30/<.-3
92+*202-2 48 2<9+24,L
4re#idente
1. IC8J; 24 48 9824*3 120*+3 12 ;,

4. IL, A0*.>8, !8,*2<,;,D 24 80
-20*+3 >23>+JM.-3 13012 48 2<9+24,
2C
0C
10C
20C
30C
40C
50C
60C
70C
7ultinacional
3. IC8J; 24 2; *,<,E3 12 ;, 2<9+24,
59

#i
64C
no
36C
4. IL, A0*.>8, !8,*2<,;,D 24 80
-20*+3 >23>+JM.-3 13012 48 2<9+24,
931+N, -,9*,+ <J4 -;.20*24L
5C
60C
29C
7ultinacional Grande 7ediana 4eNueLa 7icro
3. IC8J; 24 2; *,<,E3 12 ;, 2<9+24,
13012 ;,53+,L
4. IL, A0*.>8, !8,*2<,;,D 24 80
-20*+3 >23>+JM.-3 13012 48 2<9+24,
4C
7icroAempre#a
3. IC8J; 24 2; *,<,E3 12 ;, 2<9+24,

5. IA-*8,;<20*2D ;, 2<9+24, 13012
*+,5,H, *.202 2B*204.3024D 3M.-.0,4 3
,;>A0 *.93 12 02>3-.3 .04*,;,13 20 ;,
#. IC304.12+, 84*21 =82 ;34 ,++.20134
20 ;, A0*.>8, !8,*2<,;, 430
+2;,*.:,<20*2 -,+34 3 5,+,*34L
60



#i
18C
no
82C
5. IA-*8,;<20*2D ;, 2<9+24, 13012
*+,5,H, *.202 2B*204.3024D 3M.-.0,4 3
,;>A0 *.93 12 02>3-.3 .04*,;,13 20 ;,
A0*.>8, !8,*2<,;,L
caro#
57C
,arato#
43C
#. IC304.12+, 84*21 =82 ;34 ,++.20134
20 ;, A0*.>8, !8,*2<,;, 430
+2;,*.:,<20*2 -,+34 3 5,+,*34L
5. IA-*8,;<20*2D ;, 2<9+24, 13012
*+,5,H, *.202 2B*204.3024D 3M.-.0,4 3
,;>A0 *.93 12 02>3-.3 .04*,;,13 20 ;,
#. IC304.12+, 84*21 =82 ;34 ,++.20134
+2;,*.:,<20*2 -,+34 3 5,+,*34L

11C
%. S8930.2013 =82 48 2<9+24, M82+,
, .04*,;,+ 80, 48-8+4,; 3 02>3-.3
082:3 20 ;, A0*.>8, !8,*2<,;,D
I-304.12+, 84*21 =8K ;, 85.-,-./0
2C
0C
10C
20C
30C
40C
50C
7eno# de
20mK2
'. ID2 =8K *,<,E3 -304.12+, 84*21
=82 1252+N, 12 *202+ 2; ;3-,; 9,+,
80, 48-8+4,; 3 02>3-.3 24*J01,+L
61



#i
89C
no
11C
%. S8930.2013 =82 48 2<9+24, M82+,
, .04*,;,+ 80, 48-8+4,; 3 02>3-.3
082:3 20 ;, A0*.>8, !8,*2<,;,D
I-304.12+, 84*21 =8K ;, 85.-,-./0
42C
46C
6C
7eno# de 20mK2 40mK2 60mK2 7# de 60mK2
'. ID2 =8K *,<,E3 -304.12+, 84*21
=82 1252+N, 12 *202+ 2; ;3-,; 9,+,
80, 48-8+4,; 3 02>3-.3 24*J01,+L
%. S8930.2013 =82 48 2<9+24, M82+,
, .04*,;,+ 80, 48-8+4,; 3 02>3-.3
082:3 20 ;, A0*.>8, !8,*2<,;,D
I-304.12+, 84*21 =8K ;, 85.-,-./0 O
4C
7# de 60mK2
'. ID2 =8K *,<,E3 -304.12+, 84*21
=82 1252+N, 12 *202+ 2; ;3-,; 9,+,
80, 48-8+4,; 3 02>3-.3 24*J01,+L

42C
C
e
r
c
a

d
e
l

c
e
n
t
r
o
.
1). IE0 =8K 9,+*2 12 ;, A0*.>8,
!8,*2<,;, -304.12+, =82 24 80
980*3 24*+,*K>.-3 9,+, 2; 124,++3;;3
(. IC8J0*3 -304.12+,+N, 80 9+2-.3 ,
9,>,+ 93+ <F2 12 ,++.2013 ,; <24L
62


40C
6C
7C
3
n
t
r
e

e
l

c
e
n
t
r
o

<

l
a

F
o
n
a

4
o
n
i
e
n
t
e

>
l
a

t
e
r
m
i
n
a
l

d
e

,
u
#
e
#
?
.
3
n
t
r
e

e
l

c
e
n
t
r
o

<

l
a

p
a
r
t
e

5
r
i
e
n
t
e

>
l
a

#
a
l
i
d
a

p
r
i
n
c
i
p
a
l

a

l
a

c
a
p
i
t
a
l
?
.
3
n
t
r
e

e
l

c
e
n
t
r
o

<

l
a

p
a
r
t
e

&
o
r
t
e

>
l
a

#
a
l
i
d
a

a

C
h
i
m
a
l
t
e
n
a
n
O
5
,
i
#
p
o
?
.
1). IE0 =8K 9,+*2 12 ;, A0*.>8,
!8,*2<,;, -304.12+, =82 24 80
980*3 24*+,*K>.-3 9,+, 2; 124,++3;;3
12; 082:3 02>3-.3L
(. IC8J0*3 -304.12+,+N, 80 9+2-.3 ,
9,>,+ 93+ <F2 12 ,++.2013 ,; <24L
7eno# de I15
I20
I25
I30
7# de I30
5C
3
n
t
r
e

e
l

c
e
n
t
r
o

<

l
a

p
a
r
t
e

0
u
r

>
l
a

#
a
l
i
d
a

a

0
a
n

E
u
a
n

d
e
l

5
,
i
#
p
o
?
.
1). IE0 =8K 9,+*2 12 ;, A0*.>8,
!8,*2<,;, -304.12+, =82 24 80
980*3 24*+,*K>.-3 9,+, 2; 124,++3;;3
(. IC8J0*3 -304.12+,+N, 80 9+2-.3 ,
9,>,+ 93+ <F2 12 ,++.2013 ,; <24L
7eno# de I15
I20
I25
I30
7# de I30

11. I&8K ,492-*3 42+N, <J4 +2;2:,0*2
63


11. I&8K ,492-*3 42+N, <J4 +2;2:,0*2
9,+, 242 02>3-.3L
FluHo de per#ona#.
(cce#i,ilidad a la Fona.
)ipo de tran#accione# o
intere#e# Nue tienen la#
per#ona# de la Fona.
5tro#
11. I&8K ,492-*3 42+N, <J4 +2;2:,0*2
FluHo de per#ona#.
(cce#i,ilidad a la Fona.
)ipo de tran#accione# o
intere#e# Nue tienen la#
per#ona# de la Fona.
64

ANEXO C:
CALCULO DE LA TASA DE DESCUENTO PARA EL PROYECTO
Por facilidad en el clculo se utiliz el mtodo de CAPM, a continuacin se
detalla el clculo:
E(r) = R
]
+ |PRH] - [
Donde:
E(r) = Tasa de retorno exigida al negocio.
R
]
= Tasa libre de riesgo.
|PRH] = Premio por riesgo del mercado.
[ = Indicador de riesgo inherente en el negocio.
Valores utilizados:
R
]
=8.6% anuales.
7

|PRH] = usualmente es del 3 o 4% para las empresas
arrendadoras.
[ =1.19
8

E(r) = 8.6%+ |S%] - 1.19 = 12. 17%

7
+e#ultado# de la no.ena colocaci;n de ,ono# del te#oro Guatemalteco# >10 de a"o#to del 2010?
http:!!!.min%in."o,."tinde@.phpPoptionQcom2contentR.ie!QarticleRidQ921:re#ultado#AdeAlaAno.enaA
colocacionAdeA,ono#AdelAte#oroARcatidQ22:comunicado#R$temidQ225
8
Calculo 4ropio 3la,orado a partir de dato# del $40( < comportamiento del precio de la# accione# de 4arNue
(rauco.
65

ANEXO D:
CALCULO DEL INDICE DE RIES!O PARA CALCULAR 3. O E?+@
Lo primero que se hace es conseguir la variacin de la bolsa chilena, esto
se hace por medio del ndice IPSA y luego se calcula la variacin porcentual de los
precios, despus de esto, se busca una empresa que sea representativa de la
industria a analizar y que tenga una buena covarianza con el ndice IPSA, en este
caso la empresa seleccionada es Parque Arauco, por lo tanto los datos quedan de
la siguiente manera:

9
10

Finalmente, utilizando la funcin =pendiente() podemos encontrar la
relacin que existe entre los datos del parque Arauco y los de IPSA y el valor de
beta el cual es de 1.19 aproximadamente.

9
Fuente propia realiFado en ,a#e a lo# dato# e@tra9do# de la ,ol#a de 0antia"oB
http:!!!.,ol#ade#antia"o.com

10
Fuente propia realiFado en ,a#e a lo# dato# e@tra9do# de la ,ol#a de 0antia"oB
http:!!!.,ol#ade#antia"o.com

CF Alburez Ls

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

CF Alburez Ls

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

You might also like