Modulo Desarrollo de Hab

DESARROLLO DE HABILIDADES DE
NEGOCIACION
Los negociantes exitosos tienen una actitud positiva. Pueden ver
los conflictos como algo normal y constructivo. Las habilidades
que utilizan para resolverlos no son mgicas, pueden aprenderse.
Una vez aprendidas estas habilidades proporcionan la confianza y
el valor necesario para retar a otros e iniciar una negociacin
positiva. omprender las habilidades de negociacin tambi!n nos
ayuda cuando otras personas nos retan.
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DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIN
*********************
INTRODUCCION
El mdulo DESARROLLO DE HABLDADES DE NEGOCACON contiene dos
unidades didcticas: la primera trata acerca de la Teora del Conflicto, por ser
tema de profunda relacin con los diferentes tipos de negociacin: comercial,
laboral, con fines polticos, negociaciones internacionales, etc. En esta primera
unidad tambin se darn algunas definiciones de conflicto, sus orgenes, etapas,
estructura y algunos mtodos de resolverlos.
En la segunda unidad didctica del mdulo, denominada Teora de la
Negociacin se relacionar la definicin y origen de la negociacin, las
caractersticas de un negociador exitoso, las fases de la negociacin, la relacin
conflicto negociacin, y por ultimo varios temas de reflexin acerca de la
negociacin como competencia clave para las administradores de empresas y en
general para las personas interesadas en desarrollar sus habilidades de
negociacin.
Adicional a los temas ya mencionados, el mdulo presenta una variedad de
lecturas complementarias y de casos prcticos que le permitirn al estudiante
penetrar en la bella arte de negociar y de resolver conflictos.
Para la mayor comprensin de los temas a tratar, se hace necesaria la interaccin
de una forma grupal e individual, ello permitir el buen desarrollo de las diferentes
actividades.
Tambin se recomienda el uso de las diferentes herramientas que brindan las
Nuevas Tecnologas de la nformacin y la Comunicacin NTCs, el hacer uso
de ellas le permitir al estudiante fortalecer y construir sus propios conocimientos.
2
UNIDAD DIDACTICA 1
TEORIA DEL CONFLICTO
INTRODUCION
La historia y la observacin rpida de los acontecimientos (grupales o individuales)
recientes de nuestra poca nos permiten concluir que todo conflicto tiene un fin, y
que entre mas rpido acabe ser menos costoso para las partes involucradas, por
ello el conocimiento de todos los temas de que trata la unidad didctica uno,
Teora del conflicto son de gran aporte para el armnico y comprensivo
desarrollo de nuestras vidas.
Una vez tratados los temas de la presente unidad, el estudiante construir su
propio concepto de conflicto, conocer sus diferentes etapas, desde el surgimiento
hasta la resolucin; los componentes del conflicto: actores, contexto, proceso,
mviles.
La forma de resolver los conflictos, sus diferentes mtodos de resolverlos; para
que de esta forma las dos partes involucradas lleguen a un acuerdo y jueguen al
gana gana.
3
CAPTULO 1
DEFINICIN Y ORIGEN DEL CONFLICTO
CONFLCTO SOCAL, DEMOCRACA Y DERECHOS HUMANOS
"Una sociedad mejor es una sociedad capaz de tener mejores conflictos. De
reconocerlos y contenerlos. De vivir, no a pesar de ellos, sino productiva e
inteligentemente en ellos"
1
.
Estanislao Zleta
El presente captulo tiene como finalidad comprender, aclarar y construir la nocin
de conflicto, su estructura, sus formas de mediacin y resolucin en los contextos
de la cultura y de la convivencia ciudadana.
Aportar algunos elementos metodolgicos para la adopcin y articulacin de la
concepcin sobre mediacin y resolucin de conflictos.
La dificultad para lograr un consenso alrededor del concepto de conflicto valida la
necesidad de revisar y exponer algunas definiciones sobre el mismo, a fin de
poder destacar elementos comunes y divergentes que nos permitan caracterizarlo
y entenderlo.
"Est definido por relaciones entre grupos que persiguen fines contradictorios,
defienden valores opuestos y ejercen relaciones de poder". (Pedro E. Valenzuela).
Lo comn a las diferentes definiciones de conflicto es el reconoci miento de la
naturaleza social del mismo, el enfrentamiento o confrontacin de sujetos o grupos
por bienes, intereses o valores que entran en contradiccin: adems, se plantea el
conflicto como posibilidad de crecimiento de las personas y las sociedades. En
general, se concibe el conflicto como parte constitutiva de las relaciones de la
convivencia cotidiana, de la dinmica social y de las formas de manifestacin del
poder y de la resistencia.
Cmo entende e! "on#!$"to%
El marco de anlisis del conflicto est definido desde las relaciones sociales en
trminos de oposicin de intereses, valores, recursos y alternativas para el logro
de objetivos y metas.
1 ZULETA, Estanislao. Mediacin ciudadana y resolucin de conflictos: Revista institucional nica n 1,
a!osto de 1""#, $ %&.
4
Sin negar las consecuencias negativas del conflicto se trata de mirar si somos
capaces de adquirir los conocimientos y disposiciones socio-afectivas necesarias
para asumirlos y resolverlos de manera creativa, dialogal, democrtica, ldica y no
violenta.
E&t'"t'( de! "on#!$"to
Todo conflicto tiene unos elementos que nos permiten entenderlo, con el fin de
intervenir en su regulacin o transformacin, segn Pedro Valenzuela
2
.
"En trminos de lo que separa a las partes, se pueden identificar conflictos de
intereses (distribucin de algn recurso valorado ya sea material, de status o de
autoridad; o de valores (ideologas, religin, visiones del mundo). El segundo, es
ms fundamental y difcil de resolver puesto que las partes no conceptualizan el
problema de la misma manera"
3
.
Fom(& de (#ont( e! "on#!$"to
Dentro de las distintas alternativas existentes para abordar el conocimiento y la
resolucin de conflictos podemos considerar las siguientes:
- Regulacin legal: se refiere a aquellos procedimientos previamente definidos en
las disposiciones de carcter legal y procedimental. Por la va de la conciliacin o
de la jurisdiccin apuntan a resolver mediante la intervencin de un conciliador o
juez, el conflicto de intereses surgido entre las partes procesales.
- Disuasin: valerse de la amenaza o de la coercin ejercida sobre el otro para
que bajo el temor o miedo deponga sus intereses.
- Negociacin: es el marco dentro del cual las partes consiguen acuerdo satisfacer
sus particulares objetivos.
- Mediacin: intervencin de un tercero (mediador) que induce a las partes a
buscar una o distintas opciones para solucionar la controversia que las enfrenta,
con el fin de que logren unos compromisos q induzcan a su resolucin y creen
posibilidades en su funcin civilista y pedaggica, dentro del contexto de un
proyecto como el que desarrollamos.
L( med$("$n
La mediacin se orienta para evitar una escalada del conflicto que conduzca a un
mayor deterioro o a la violencia. Se procura que no se presenten comportamientos
destructivos, y se genere un espacio de reflexin y de dilogo para buscar
acuerdos y obtener objetivos mutuos.
2 '()d., $. %#
3 '()d., $. %#
5
La mediacin es expresin de civilidad; opera a partir de la anuencia de las partes,
que as establecen una relacin de cooperacin. Se busca, entonces, que los
enfrentados asuman responsabilidad en los compromisos adquiridos y reconozcan
los lmites de sus intereses en relacin con los del otro.
C(("te)&t$"(& de! med$(do
El mediador busca deponer ?a hostilidad de las partes; propicia su disposicin
para encontrar una solucin; genera en ellas confianza y seguridad. nvita a
reflexionar sobre el problema como camino de solucin; hace que las partes
reconozcan la existencia del conflicto, su responsabilidad en l; procura evitar que
estas se agredan verbal o fsicamente.
Al revisar el problema se abordan las posibles soluciones. La argumentacin

de
las partes sirve para que sean ellas mismas quienes se sientan responsables del
compromiso adquirido; les redimensiona el problema y las consecuencias
adversas que puede acarrear la no resolucin.
Sus ms evidentes rasgos han de ser:
- Objetivo
- Neutral en lo posible
- mparcial
- Equilibrado
- Respetuoso
- Discreto
- Buen observador
- Generador de confianza
- Gozar de reconocimiento y legitimidad
- Hbil en la comunicacin
Con#!$"to y "on*$*en"$( "$'d(d(n(
Concebido el conflicto como inherente a la dinmica propia de la vida social, existe
un mbito pblico donde ste se presenta de manera permanente. Al no disponer
de espacios y elementos propicios para su afrontamiento, se desarrolla sin control.
La ausencia de una cultura ciudadana, basada en el respeto, la solidaridad, el
reconocimiento del otro, incide en que el conflicto se convierta en un hbito
negativo, sin que medie la autorregulacin. Esto implica que en ese mbito
pblico, en la que el otro se desvanece bajo la presuncin de las prerrogativas
individuales, no se genere una convivencia para el bienestar general.
El conflicto est contextualizado. Tiene races, subyacentes que deben ser
analizadas para una mejor comprensin del mismo. En la bsqueda de una mejor
convivencia, algunos aspectos como la creatividad, la responsabilidad, el
reconocimiento del otro, la accin comunicativa productiva, orientarn el cambio
dentro de una sociedad madura para afrontar el conflicto. Aqu se evidencia la
6
generacin de un espacio ldico, simblico, para un tratamiento creativo del
conflicto.
1. EL CONTE+TO Y LA PROBLE,-TICA. EL CONFLICTO SOCIAL
DE,OCRACIA 0 LOS DERECHOS HU,ANOS
L( e&#e( de !o /$*(do en !( &o"$ed(d "$*$!
Est compuesto por las actividades econmicas desarrolladas en la produccin
industrial y agraria, las empresas capitalistas que distribuyen en el mercado,
productos y valores que satisfacen necesidades individuales o compartidas. Lo
privado se organiza, y despliega desde los sujetos y actores que componen la
familia, los gremios, las organizaciones no gubernamentales y los movimientos
sociales.
La modernizacin articula el desarrollo, el progreso y la productividad del trabajo y
el intercambio en la sociedad capitalista como sistema de relaciones econmicas,
modo de vida, formas de urbanizacin e industrializacin, sistemas de informacin,
innovaciones tecnolgicas y nuevas sensibilidades.
El sistema comunicativo, vincula la cultura y el lenguaje con la educacin. Las
formas de identidad se entrelazan con las instituciones de la familia y con la
universidad; los medios de comunicacin masiva y las industrias culturales con las
formas de Derecho, la tica y la moral, y con los sistemas de representacin y los
modos de ver y de percibir al otro en su vida cotidiana.
En la actualidad la ciencia y la tcnica generan conocimiento y saber que se aplica
en la productividad y en la resolucin de problemas sociales. La ciencia es un
espacio de saber reflexivo y de conciencia de las oportunidades y de las
posibilidades de educacin y desarrollo a escala humana.
E! e&t(do 0 !o /12!$"o
Ncleo organizativo de las hegemonas se expresa en el Estado Nacin con sus
pretensiones de soberana, autodeterminacin, identidad y territorio. Los partidos
polticos ejercen influencia en otras instituciones polticas, movimientos sociales y
medios de comunicacin con sus sistemas de direccin, de representacin y de
participacin en los asuntos y decisiones colectivas.
Orientan, persuaden, convencen y justifican sus formas de poder y dominacin
burocrtica con sus agentes, programas, proyectos, coordinacin, gestin y
evaluacin.
En este contexto los ciudadanos y los consumidores se esfuerzan por ser los
portadores, mediadores, creadores de la cultura poltica y de la cultura ciudadana.

7
El Estado con su poder, dominacin y fuerza, disea y promueve sus polticas en
sus instituciones y busca generar consenso, acuerdos, negociacin de conflictos
entre ciudadanos. El Estado como contrato social es un espacio de mediacin,
regulacin y resolucin de conflictos entre la norma social, los juicios jurdicos y
sanciones del derecho. La libertad est vinculada a una tica de la responsabilidad
y de la tolerancia ciudadana.
La violencia afecta la vigencia y legitimidad de la democracia y la efectividad y
posibilidad de los derechos humanos.
Slo si el Estado reconstruye su credibilidad, confianza y legitimidad institucional,
puede la sociedad participar, construir, proponer, deliberar y decidir sobre las
condiciones de reconocimiento, aprobacin, aceptacin, identidad, proyecto y
compromiso por el consenso para recuperar y ampliar las bases de la convivencia
y de la autoridad.
P(34 demo"("$( 0 dee"5o& 5'm(no&
Nos interesa aclarar las siguientes inquietudes:
Qu intereses, prcticas y decisiones, fomentan, permiten y promueven la
violencia, la injusticia, la intolerancia, el irrespeto y el abuso de poder?
Cmo puede la sociedad civil y el ciudadano promover formas de Justicia, de
legitimidad institucional y formas de convivencia ciudadana?
Podra parecer ilusa la esperanza en un movimiento social renovador, en una
movilizacin multitudinaria laboriosa y pacfica de autoafirmacin y prosperidad
hecha de amor al trabajo arduo y honrado. Estos eran los valores ticos y
prcticos que orientaron la sociedad colombiana hasta la dcada de los 80's. Pero
el capitalismo salvaje aprovech la ausencia del Estado y gener una situacin de
injusticia.
Luego vino la subversin con su drama de violencia, intolerancia y dogmatismo, lo
que provoc el irrespeto, el abuso y el abandono de una poblacin desamparada.
La violencia no resulta directamente de la miseria, sino ms bien de la injusticia,
de la ausencia o insuficiencia del Estado, de la prdida de confianza en la ley
como espacio para dirimir conflictos; coincide directamente con el hundimiento de
una tica del trabajo y del mrito y su reemplazo por el enriquecimiento a cualquier
costo, por cualquier medio, "la bsqueda de una riqueza impdica, no ser
reconocido por las propias realizaciones, sino ser temido por el poder y envidiado
por el derroche"
4
.
4 '()d., $. #.
8
Hoy frente a la violencia, le apostamos a la paz y al respeto a los derechos
humanos. No quedar del respeto y del trabajo ms que el Dios dinero y la
violencia? No quedar del orgullo ms que la violencia? Ni la indolencia ni el
conformismo nos sometern. Nos seduce una inquietud intelectual autntica, una
aventura vital de luchar por la superacin, un liderazgo por ensayar las bsquedas
de la paz, en medio de intereses personales, sociales, privados y colectivos.
Los derechos humanos son primordialmente, un lmite al poder del Estado. Para
que de esta manera, no pretenda controlar, manipular y determinar todas las
actividades de la sociedad civil. Pero son tambin un lmite que cada cual se
impone a s mismo en la medida en que reconoce los derechos de los dems, no
por temor a la confrontacin violenta sino "por la conviccin ntima de que la
pluralidad de tendencias, de opiniones y de puntos de vista es ms rica y ms
enriquecedora que la unanimidad, as sea la unanimidad en el acuerdo con el
punto de vista propio"
5
.
El respeto al otro es un sentimiento positivo para la convivencia. Respeto al otro
porque me conviene que difiera de m, porque me obliga a rectificar o a
profundizar mi punto de vista, porque me impide tomar mi unilateralidad por un
absoluto. Ser democrtico implica comprometerse con tradiciones y anhelos de
libertad, luchar contra la dominacin de oligarquas y tiranas de terratenientes e
imperios. Ser democrtico es reinventar las tradiciones y las costumbres
ciudadanas, su modo de ser. Tambin de organizarse como hombres libres que
buscan hacer de su dignidad una obra de paz y de realizacin de los derechos
humanos."
6. OTRAS DEFINICIONES DE CONFLICTO
"Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre
individuos y grupos, que definen estas metas como mutuamente incompatibles.
Puede existir o no una expresin agresiva de esta incompatibilidad social. Dos o
ms partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y as lo
expresan"
6
.
"Conflicto como: un proceso interaccional y que como tal nace, crece, se
desarrolla y puede a veces transformarse, desaparecer, y/o disolverse, y otras
veces permanecer estacionario, que se construye recprocamente entre dos o
ms partes, entendiendo por partes a personas, grupos grandes o pequeos, en
cualquier combinacin, en el que predominan las interacciones antagnicas sobre
las cooperativas. Algunas veces el antagonismo lleva a la agresin mutua,
5 '()d., $. #
6 *onsultar en: +tt$:,,---.inter./ediacion.co/
9
donde las personas que intervienen lo hacen con sus acciones, pensamientos,
afectos y discursos".
"Diferencia en las opiniones. Por ejemplo durante un proyecto puntual pueden
surgir diversas situaciones. Puede involucrar a los miembros del equipo que est
llevando a cabo el proyecto, el gerente del proyecto e incluso al cliente"
7
.
"Proceso situacin en el que dos o ms seres o grupos humanos tratan
activamente de frustrar sus respectivos propsitos, de impedir la satisfaccin de
sus intereses recprocos, llegando a lesionar o a destrozar al adversario. Puede
ser organizado o no, transitorio o permanente, fsico, intelectual o espiritual"
8
.
"Conflicto en psicologa social se refiere al amplio espectro que en la interaccin e
interrelacin humana va desde situaciones y cuestiones que se elaboran con
cierta rapidez, casi sin "problema" (aun cuando toda satisfaccin de necesidades
es bsqueda, mediatez, y por lo tanto es problema), hasta situaciones complejas
que derivan en complicaciones, antagonismos, llegando a veces a estereotipias,
rigideces o cristalizaciones, cuya posibilidad de resolucin requiere la consulta o
intervencin de operadores (terceros) que aporten elementos o instrumentos
eficaces para la superacin del conflicto. En este ltimo caso nos estamos
refiriendo a situaciones enmarcadas en lo que Pichn - Rivire sealara como
adaptacin pasiva a la realidad"
9
.
"Situacin que opone uno o varios estados con otro u otros, o con grupos de
individuos o tambin con individuos aislados protegidos por el derecho de
gerentes, respecto de la satisfaccin de un inters simple o por la existencia,
extensin o ejercicio de un derecho"
10
.
"Colisin u oposicin de intereses, derechos, pretensiones. Apuro, situacin
desgraciada y de difcil salida"
11
.
7 Ad/inistracin de $royectos 0 1ieo.
8 2enry 3ratt 4airc+ild, 5iccionario sociolo!)a. Editor, 1"".
9 *onsultar en: +tt$:,,cueyatl.ua/./67/$s!i,te6tos,conflict.+t/l
10 Moreno Rodr)!ue8. 9oca(ulario, 5erec+o y *iencias :ociales: Editorial, 5e 3al/a.
11 5iccionario Enciclo$;dico 'lustrado, <c;ano Uno
10
11
onociendo la anterior definicin
de conflicto, sus or1genes2 el estudiante esta
invitado a profundizar haciendo uso de las
diferentes herramientas tecnolgicas de la
informacin y la comunicacin.
"onstruya su propio concepto acerca del
(&3L-'(/
CAPTULO 6
EL CONFLICTO CO,O PROCESO
Ante todo, el conflicto es un proceso. El surgimiento, evolucin, resolucin y
transformacin de un conflicto, no ocurre de isofacto; su transcurso est regido por
etapas que se anudan entre s, y cuya duracin no puede calcularse con exactitud
en tiempo ni resultados.
Dirase que, en el conflicto como en el amor, se tiene un conocimiento aproximado
del momento en que aparece, pero no se sabe nunca como ha de ocurrir su
evolucin, ni menos an las condiciones de su final, si es que lo hay.
1. S'7$m$ento.
El surgimiento de un conflicto no ocurre como producto de un acto o de un suceso.
No se trata del desprendimiento de algo, ni de una ruptura. El surgimiento es la
iniciacin del proceso y lleva consigo el germen de sus elementos. Es la puesta en
marcha del conflicto con sus componentes fundamentales.
Un acto o una medida pueden desencadenar un conflicto, pero ste necesita
igualmente un contexto, de una situacin concreta, de unos actores que afecten o
se sientan afectados, de la interaccin que entre ellos genera el acto o la medida,
etc. Sin embargo, por lo regular, el surgimiento es en si un proceso de incubacin
original, alimentado por diversas circunstancias y variados actores.
Aunque el conflicto no debe considerarse jams como una enfermedad, para
efectos didcticos y slo con ese propsito vamos a compararlo con el paludismo.
Podra decirse que la dolencia surge con la picadura del mosquito del gnero
anofheles, y en cierta medida ello es verdad. Sin embargo, el proceso no se inicia
all. El mosquito necesit de un ambiente propicio para nacer y alcanzar su edad
madura. Posteriormente, tuvo que pasar por un proceso de contaminacin
complicado, y finalmente encontrar un receptor oportuno y adecuado. Sin ello, la
enfermedad febril no habra aparecido, aunque en efecto fue desencadenada por
la picadura.
12
Algo similar ocurre con los conflictos: un acto puede desencadenarlos, pero ese no
se halla inmerso en mltiples interacciones y en procesos concretos. De hecho,
son diversas circunstancias concurrentes las que lo hacen posible.
6. Et(/( de L(ten"$(.
A partir del surgimiento, el conflicto inicia una Etapa de Lactancia. Nadie se
percata de l -ni siquiera sus actores-, pero est all: evoluciona en silencio. El
conflicto toma para s todos aquellos elementos que lo alimentan, que calzan en l
como parte orgnica, que encajan y se adhieren de manera natural para construir
una dinmica propia que le permita consolidarse y extenderse.
Esta etapa, el conflicto es la enfermedad que toma fuerza al interior del ser
humano sin que ste, ni aquellos que le rodean, se percaten de su existencia. La
enfermedad no ha mostrado sus signos pero es indudable que avanza y progresa
hasta lograrlo. Se trata de un periodo que no puede medirse en el tiempo pero que
finalmente arroja resultados y evidencias.
8. ,(n$#e&t("$n.
Cuando el conflicto ha logrado un desarrollo latente considerable, estalla con
manifestaciones. Sucede como un la cscara del huevo que, incapaz de contener
ms al polluelo, es picoteado por ste y permite que asome su cabeza. Por lo
regular, las manifestaciones a travs de las cuales se muestran los conflictos,
contienen signos de violencia. Los actores se han percatado de la contradiccin e
inician una nueva etapa del conflicto: La evidencia.
En el caso del paludismo, la enfermedad se manifiesta con accesos de fiebre que
duran unas cuantas horas; comienzan con escalofros intensos, ascenso brusco
de la temperatura y trastornos generales. Aunque todo ello cede en pocas horas
con sudor copioso, reaparece en breve tiempo con mayor fuerza. Tal como estos
sntomas representan la manifestacin de la enfermedad, en el caso del conflicto
los sntomas reflejan su cambio de estado y el paso a un nuevo perodo.
9. Et(/( de E*$den"$(.
A partir de sus manifestaciones, el conflicto logra hacerse evidente. Aparece en
todas sus dimensiones y muestra el proceso en desarrollo de su estructura. En su
evolucin y crisis, encarna igualmente la bsqueda de alternativas.
13
En esta etapa, los actores inician la bsqueda de resolucin a su conflicto. Definen
las formas o estilos de contener, y eligen las estrategias de acuerdo con la va de
resolucin escogida o exigida.
En el paludismo, la crisis se produce cuando los parsitos incluidos en los
hemates se han multiplicado, y los merozotos rompen el eritrocito para quedar en
libertad dentro del plasma sanguneo. Sin embargo, el fenmeno representa
igualmente la lucha del organismo humano por derrotarlos. Se sabe que la fiebre
es una reaccin defensiva del organismo con la que se intensifican las oxidaciones
intra-orgnicas y se activa la destruccin de las toxinas microbianas. Por
consiguiente, es un mecanismo de defensa contra la enfermedad, que acta en
desespero para eliminarla.
En la etapa de evidencia se presentan, adems, los ms variados esfuerzos por
resolver el conflicto. El diagnstico del paludismo, por ejemplo, slo es posible
efectuarlo cuando el desarrollo de la enfermedad permite detectar la presencia de
los plasmodios en la sangre. As mismo, muchos contenidos del conflicto slo se
perciben como producto de su evolucin y no antes. Sin ubicarlos de profundidad
en esta etapa, la resolucin de los conflictos sera en ocasiones impensable.
As las cosas, en la etapa de evidencia de la enfermedad, como sucede en aquella
del conflicto, los hechos representan las diversas formas en que los actores
intentan hallar senderos y frmulas que resuelvan su conflicto.
La violencia o la negociacin constituyen en la etapa de evidencia las alternativas
de resolucin que acogen los actores. A menudo, alguna de ellas se utiliza con el
firme propsito de alcanzar la otra, o se ensaya como ltimo mecanismo de
resolucin posible. En todo caso, el conflicto slo avizora el triunfo de una u otra
va en su momento de madurez.
:. ,(d'e3.
Cuando la dinmica de la confrontacin permite a sus actores comprender la
necesidad de resolver y transformar el conflicto, se cree reconocer el momento de
su madurez. En la va violenta ocurre cuando uno de los actores, virtualmente
derrotado, ofrece su rendicin para evitar mayores daos. A travs de la
negociacin ocurren cuando, por diversos motivos o circunstancias, los actores
deciden acordar una salida para el conflicto. En este contexto, la intervencin de
terceros, la desescalada del conflicto y la toma de decisiones con respecto a la
resolucin definitiva, se hacen mas propicias.
;. Re&o!'"$n < T(n&#om("$n.
14
Al hablar de conflictos no empleamos el trmino "solucin". Un conflicto no resulta
similar a un problema de matemticas cuya solucin seala el final de todo asunto
en relacin con sus enunciados. El conflicto no muere, no culmina: simplemente,
se transforma. Transforma sus procedimientos, sus dinmicas, sus escenarios, los
objetivos de sus actores, las correlaciones de fuerza, los mecanismos de
confrontacin... En el mejor de los casos, puede resolver, incluso, los motivos de
contradiccin y alcanzar la reconciliacin como punto cimero. Sin embargo, lograr
slo eso: resolver.
Hablamos de resolucin-transformacin de conflictos, en ese sentido. Como l
resultado de un tratamiento que permite a los actores encontrar nuevas formas de
expresin, experiencia, existencia y relacin. Como un proceso en movimiento
continuo que resuelve pero no finiquita, que cambia pero no aniquila. Un proceso
en el que, sea cual fuere su resultado, posibilita siempre el surgimiento de nuevos
tipos de contienda, de formas diferentes de enfrentar las existentes, o de
permanentes y tambin contradictorios procesos por alcanzar la reconciliacin
12
.
L%'U*# (4PL%4%&'#*-# 5
L# &#'U*#L%6# $%L (&3L-'(.
Los lineamientos principales de nuestro modelo conflictual para el anlisis de
sistemas sociales son a!ora "astante claros. #e los puede resumir del siguiente
modo$
1. %uede conce"irse &ue los sistemas sociales no estn organizados alrededor de
un consenso so"re valores sino &ue implican situaciones conflictuales en puntos
fundamentales. 'stas pueden u"icarse en cual&uier lugar situado entre los
e(tremos de la negociaci)n pac*fica en la plaza del increado y la violencia
declarada.
+. La e(istencia de tal situaci)n tiende a crear, no una sociedad unitaria, sino una
sociedad pluralista, en la &ue !ay dos o ms clases &ue "rindan a sus miem"ros
un sistema social relativamente auto contenido. Las actividades de los miem"ros
ad&uieren significado sociol)gico y de"en ser e(plicadas con referencia a los
intereses de los grupos en la situaci)n de conflicto. En un principio, las relaciones
entre los grupos solo estn definidas en t,rminos de la situaci)n conflictual.
-. En la mayor*a de los casos, la situaci)n conflictual estar caracterizada por un
dese&uili"rio de poderes, de modo &ue una de las clases surgir como clase
dominante. Esta continuar tratando de o"tener el reconocimiento de la
legitimidad de su posici)n entre los miem"ros de la clase sometida, mientras &ue
12 *EL= 2enry, Me/orias: Es$eciali8acin 1erencia de Recursos 2u/anos, U. >or!e Tadeo Lo8ano,
5uita/a /ar8o ?@@.
15
los lideres de la ltima negarn esta pretensi)n y organizarn .ctividades
tendientes a demostrarlo /p. eje, resistencia pasiva0.
1. La relaci)n de poder entre la clase dominante y la sometida puede modificarse
como resultado de cam"ios ocurridos en una serie de factores varia"les &ue
aumenten la posi"ilidad de una resistencia e(itosa o de una verdadera revoluci)n
efectuada por esta ltima. Entre estos factores varia"les se cuentan el liderazgo,
la fuerza de las aspiraciones de los miem"ros, su capacidad de organizaci)n, su
posesi)n de medios para poner en prctica la violencia, su nmero y su papel en
el sistema social creado por la clase dominante.
2. En el caso de un gran cam"io en el e&uili"rio de poder, la clase sometida puede
encontrarse repentinamente en una situaci)n en la &ue, no solo pueda imponer su
voluntad a la antigua clase dominante, sino tam"i,n destruir la "ase misma de su
e(istencia como clase. Es posi"le /pie en la nueva clase dominante se produzcan
nuevas divisiones, pero ellas pueden tener un 3arcter muy diferente de las &ue
e(ist*an en la anterior situaci)n conflictual.
4. Las instituciones sociales y la cultura de la clase sometida se ajustan a los
intereses de la situaci)n conflictual y son e(plica"les en funci)n En cuanto a sus
o"jetivos a largo plazo, estos tienden a e(presarse en formas vagas y ut)picas.
3uando la clase sometida llega al poder, todav*a le falta ela"orar sus m,todos
prcticos. %ero pro"a"lemente .se los justifi&ue en relaci)n con la moralidad de la
,poca de conflicto y de las declaraciones formales y utop*as pre5revolucionarias y
!asta reci"an influencia de ellas.
6. Un cam"io en el e&uili"rio de poder puede conducir, no a una revoluci)n
completa, sino el compromiso y la reforma. En este caso, es posi"le &ue surjan
nuevas instituciones &ue no se relacionen .simplemente con la prosecuci)n del
conflicto, sino &ue .sean reconocidas como legitimas por am"as partes. 7al
situaci)n de tregua, en circunstancias favora"les, puede dar origen por un largo
periodo, a un nuevo orden social unitario en el &ue los derec!os de propiedad
8limitados y el poder pol*tico limitado son consideradlos como posesi)n legitima de
los individuos. %ero tales situaciones son intr*nsicamente inesta"les, por&ue todo
de"ilitamiento del poder e&uili"rante de la antigua clase sometida conducir a la
antigua clase dominante a retomar sus viejos m,todos, y el inter,s por mantener
este poder puede estimular fcilmente a la clase sometida a recurrir a la
alternativa revolucionaria.
Estas o"servaciones parecen suministrar un es&uema til en t,rminos del cual
podr*an analizarse muc!as importantes situaciones sociales contemporneas.
9Dentro de el ca"en la clasificaci)n de situaciones conflictuales "sicas, el estudio
del nacimiento y de la estructura de los grupos conflictuales, el pro"lema di$ la
legitimaci)n del poder, el estudio de los agentes de adoctrinamiento y de
16
socializaci)n, el pro"lema de los conflictos ideol)gicos en situaciones
posrevolucionarias y en situaciones de compromiso y de tregua, el estudio de las
relaciones entre las normas y los sistemas de poder, etc. Dic!o modelo !a sido
ela"orado, por supuesto, en relaci)n con el estudio de sistemas sociales totales y
con especial ,nfasis en sus aspectos pol*ticos manifiestos: pero no es en modo
alguno intil para el planeamiento de la investigaci)n de pro"lemas relativos a
instituciones particulares y segmentos sociales.
3omo !a se;alado correctamente Da!rendorf, sea cual fuere el conte(to
institucional, siempre !ay conflictos, declarados o potenciales, entre los &ue
ejercen autoridad y a&uellos so"re los &ue se la ejerce: cuando a&uellos
aparecen, el modelo sugerido es aplica"le, por lo menos, a un anlisis parcial de
los pro"lemas de las instituciones implicadas. . veces puede servir para
complementar el modelo de un sistema esta"le y cuando el conflicto es
fundamental para la vida de la instituci)n, puede desplazarlo totalmente.
(&3L-'( 0 #4,-(
7odas las formas de teor*a funcionalista, tal como se entiende !a"itualmente son
l)gicamente incapaces de constituir una teor*a sociol)gica del cam"io. Esto se
de"e a &ue todo el esfuerzo funcionalista est dedicado a mostrar por &u, las
cosas son como son. #on as* por&ue lo e(igen las necesidades de la estructura
social presenta pro"lemas, y puesto &ue esta misma se conci"e como algo &ue no
presenta pro"lemas no se plantea la cuesti)n de su cam"io. %or ende, solo !ay
tres posi"ilidades de vincular una teor*a del cam"io con la de los sistemas
sociales esta"les. Las tres pueden ser formuladas en t,rminos de analog*a
orgnica.
La primera ser*a una teor*a de las mutaciones por azar y de la selecci)n natural.
%ero con toda raz)n nadie la !a tomado seriamente en cuenta /e(cepto &uizs
#umner0 en parte por&ue la noci)n del azar, tomada en s* misma, es una virtual
negaci)n de la aplica"ilidad de las e(plicaciones cient*ficas, y en parte por&ue
deja sin resolver la cuesti)n de los patrones so"re los &ue se produce la selecci)n
natural.
La segunda alternativa se "asa. En la fijaci)n de estos patrones. La analog*a con
la "iolog*a sugiere inmediatamente de"e "uscarse en secreto en la noci)n de
adaptaci)n al medio y muc!os escritos sociol)gicos, se !an ocupado de las
modificaciones acerca del cam"io se !an ocupado de las modificaciones de
sistema social provocadas por variaciones en el medio am"iente del sistema. El
medio am"iente no solo incluye el medio f*sico, sino tam"i,n todos a&uellos
factores &ue no son e(plica"les en t,rminos de varia"les del sistema. .s*, se !an
17
!ec!o intentos por e(plicar el cam"io en la sociedad como una adaptaci)n del
sistema a factores tales el cam"io tecnol)gico, el contacto cultural, la creciente
sensi"ilidad moral. Etc.
El cam"io &ue el funcionalismo !alla dif*cil de e(plicar no es el medio am"iente
sino el &ue se produce dentro del propio sistema. #in em"argo la tercera
aplicaci)n de la analog*a "iol)gica constituye un intento por e(plicarlo en estos
t,rminos. #e trata de la idea de &ue los sistemas sociales, como los orgnicos
pueden ser conce"idos como si "crecieran<. Esta es la nica posi"ilidad de cam"io
dentro del sistema de analog*a orgnica permite. %ero la dificultad reside en &ue
ni an en la "iolog*a constituye un intento por e(plicarlo en esos t,rminos te)ricos
generales. %arsons se refiere a eso cuando afirma$
Es muy posi"le 5 en realidad, es comn 5 determinar &ue ciertos procesos de
cam"io se producen t*picamente en ciertas condiciones, sin poder deducir del
conocimiento de las leyes del sistema el es&uema de los procesos y su resultado.
7am"i,n es posi"le ad&uirir considera"le conocimiento acerca de las variaciones
en las condiciones y de toda una serie de consecuencias cient*ficas &ue ,stas
tienen para el sistema. Un ejemplo familiar de este tipo de conocimiento es el de
las l*neas generales del ciclo "iol)gico: en "iolog*a, no !ay ninguna teor*a general
del ciclo vital &ue permita e(plicar sistemticamente el crecimiento, su cesaci)n
en la madurez, su senectud y, finalmente, su muerte en t,rminos de leyes
generales
1-
.
.s*, descri"ir el cam"io en t,rminos de nacimiento, crecimiento, senectud, etc., a
la manera de algunos autores como 7oyn"ee, no agrega nada a nuestro
conocimiento de sus causas. En todo caso, no !ay a&u* ninguna teor*a cient*fica
so"re a&u,l: puede s* estar implicada alguna teor*a metaf*sica pero, si la rec!a5
zamos, volvemos simplemente a nuestro punto de partida, enfrentarnos con el
!ec!o emp*rico del cam"io.
7ampoco resuelven el pro"lema esos autores &ue reemplazan la idea de
organismo por la de e&uili"rio. =uc!os de ellos !an !a"lado de un e&uili"rio "en
movimiento" pero esto es, en esencia, una contradicci)n en los t,rminos. Un
sistema est en e&uili"rio o se mueve de un e&uili"rio a otro pero no puede estar
en am"as situaciones al mismo tiempo. .s*, la noci)n de un e&uili"rio en
movimiento sigue siendo la paradoja fundamental de esa teor*a sociol)gica.
El marco de referencia de la acci)n nos "rinda un m"ito muc!o mayor para la
ela"oraci)n de una teor*a del cam"io pues incluye e(pl*citamente la noci)n de
fines y, por ende, la de un posi"le conflicto entre ellos. >o o"stante, de"emos ser
13 3arsons. El siste/a social, Madrid, Revista de <ccidente. T+e :ocial :yste/ $A!. B#.
18
cautelosos con respecto a la medida en la &ue nuestra teor*a del conflicto puede
ser una teor*a del cam"io y, en particular, con respecto a las afirmaciones &ue se
!acen acerca de las leyes de ,ste y las del desarrollo.
El caso de la teor*a social y pol*tica mar(ista presenta a&u* particular inter,s
por&ue se !a "asado en la doctrina !egeliana de &ue de"emos estudiar las cosas
como procesos y no como entidades estticas. Engels, por ejemplo, !a"la del
?gran pensamiento "sico de @egel de &ue el mundo no de"e ser conce"ido como
un conjunto de cosas aca"adas, sino de procesos en los &ue las cosas
aparentemente esta"les estn ininterrumpidamente sometidas al devenir y a la
e(tinci)n"
11
.

La noci)n !egeliana de un cam"io dial,ctico ad&uiere an mayor
importancia en el m"ito de la sociedad &ue en el de las ciencias f*sicas, pues en
la primera el termino dial,ctico se entiende en su sentido original. El modelo &ue
!emos sugerido se "asa en la idea de una argumentaci)n mas practica &ue
te)rica, y no seria e(cesivo identificar las propuestas de organizaci)n social de
una clase con la tesis, las de la otra con la antitesis y el resultado real del conflicto
con la s*ntesis. En verdad, =ar( mostr) gran visi)n al identificar la dial,ctica con
la ludia de clases. >uestro modelo e(pone en detalle las implicaciones de esta
identificaci)n.
%ero de"emos cuidarnos de afirmar &ue el conocimiento de la tesis y la ant*tesis
"asta para "rindarnos conocimiento de la s*ntesis. .un&ue comprendamos el
sistema social de una clase sometida durante la fase de conflicto, no sa"emos
c)mo organizar la sociedad en una situaci)n posrevolucionaria: por lo tanto, es
enga;oso usar imgenes como la de &ue el germen de la nueva sociedad se
encuentra ya en el tero de la vieja. >o lo est: todo lo &ue una revoluci)n permite
es &ue el grupo anteriormente sometido pueda crear un nuevo orden social pero
no esta"lece de manera concluyente la forma &ue adoptar ,ste.
%or el momento, pues, nuestro modelo te)rico se limita a sugerir m"itos de
investigaci)n$ de"emos tratar de comprender la naturaleza de los intereses
conflictuales &ue anidan en el centro de un sistema social y estudiar el varia"le
e&uili"rio de poder entre los grupos de intereses y los ideolog*as en t,rminos de
las cuales se justifican sus acciones en situaciones diversas /por ejemplo, donde
!ay una clase dominante en el poder, donde !ay una situaci)n de tregua, donde
!a !a"ido una relaci)n e(itosa etc.0. 7odos estos factores sern importantes para
comprender la nueva s*ntesis del orden social, pero !asta no disponer de una
cantidad muc!o mayor de material emp*rico, no podemos si&uiera comenzar a
especular acerca de las razones por las &ue una s*ntesis particular surge de un
tipo particular de conflicto.
#in em"argo, la importancia de nuestro modelo conflictual reside en &ue por la
naturaleza misma de sus conceptos no e(cluye el cam"io. En la forma en &ue los
!ec!os se conceptualizan al aplicarles tal modelo, est impl*cita la e(pectativa del
14 En!els, Lud-i! 4ever(ac+ and t+e End of t+e *lassical 1er/an 3+iloso$+y C1"&&D.
19
cam"io &ue el modelo orgnico y el del e&uili"rio e(clu*an. .s*, podemos formular
una teor*a sociol)gica &ue no solo e(plica la estructura y los procesos dentro de
un sistema cerrado sino tam"i,n los cam"ios &ue aparecen de un sistema a otro
12
.
15 La Teor)a del *onflicto, La Eaturale8a del *onflicto :ocial. Me/orias Es$eciali8acin 1erencia de
Recursos 2u/anos. U. >or!e Tadeo Lo8ano, Fo!ota Mar8o ?@@.
20
#plicando los conocimiento adquiridos,
y siguiendo las etapas ofrecidas por la lectura del
anterior cap1tulo,
AEla"ora un ensayo anal*tico acerca de
un conflicto, determinando en ,l,
la personalizaci)n de sus etapas,
su estructura, las caracter*sticas
de su negociaci)n.
/%referi"lemente personal B real0C.
#preciado %studiante7
"*%3L%8-(&% )(,*% L() '%4#)/
0 *%U%*$%7 Usted puede consultar a su 'U'(*.
CAPTULO 8
LA ESTRUCTURA DEL CONFLICTO
1. =A.C.P.,.> A"toe&4 Conte?to4 Po"e&o4 ,*$!e&.
Tras recordar algunos conceptos importantes, es claro que el Conflicto es
connatural a la sociedad. En la medida en que todos los colectivos sociales y las
personas somos individuos con intereses, valores y necesidades distintas, y en
que habitamos un mundo en el cual debemos compartir o discutir los medios y
recursos elementales -y a veces escasos- de la vida, nos hallamos sujetos a la
posibilidad del desacuerdo y las confrontaciones.
No obstante, a pesar de su presencia permanente, o quiz por ello mismo, pocas
veces reflexionamos acerca del conflicto de manera sistemtica. Cmo regular,
cmo resolver o cmo transformar un conflicto, para que ste se convierta en
elemento positivo y dinmico para el desarrollo de la sociedad y de las personas
involucradas, y no en un mecanismo destructivo, paralizante y nocivo?
Sin duda, una premisa de primer orden es la comprensin del Conflicto: Para
regular un conflicto con acierto, hay que comprenderlo!
Supongamos que nos encontramos, por un instante, en un momento de reposo en
nuestra casa. De repente, una algaraba interrumpe toda calma, se escuchan
gritos, quejas, golpes, insultos... Nuestra reaccin primaria surge a travs de un
interrogante: Qu pasa? La respuesta, en trminos iniciales e indicativos es muy
simple: Tenemos, sin duda, un conflicto prximo que se ha manifestado ante
nosotros a travs de la palabra oda.
21
Sin embargo, esta afirmacin poco nos sirve en relacin con su conocimiento. Es
preciso formular de inmediato otras preguntas que aclaren lo concreto del conflicto
y nos ilustren acerca de su comprensin real. Las preguntas ms comunes son:
1. Quines son? Quines estn involucrados? Cuntas personas son?
2. En dnde se inici? Qu sucedi exactamente? A qu se debe el hecho?
3. Cmo empez todo? Quin lo inici? Cmo lleg al punto en que se
encuentra?
4. Por qu? Cul es el motivo de la disputa? Qu origin el enfrentamiento?
Si analizamos las preocupaciones con cuidado, podemos concluir que el primer
tipo de preguntas se refiere a los ACTORES@ el segundo se aproxima al
CONTE+TO en donde se origina y transcurre el conflicto; el tercer grupo indaga su
PROCESO o desarrollo, y por ltimo se pregunta sus ,AILES.
En efecto, cada uno de estos elementos compone la E&t'"t'( de! Con#!$"to4
que puede graficarse de manera didctica en la siguiente forma:
E&t'"t'( de! Con#!$"to
Combustible de la accin social
BACP,B
Por consiguiente, la intervencin adecuada en un conflicto exige el conocimiento
acertado de sus actores, su contexto, sus procesos y sus mviles. Al conocer en
detalle dichos elementos, podramos afirmar que hemos alcanzado la comprensin
de un conflicto y podremos preparar una intervencin adecuada
16
.
L%'U*# (4PL%4%&'#*-# 5.
&%.(-#-(& P(L-'-# %& %L )#L9#$(*.
5uita/a /ar8o ?@@.
22
A C
P
M
Actores
Contexto
Proceso
Mviles
8nvestigar, analizar e interpretar el proceso de >egociaci)n %ol*tica en El #alvador
es un tema &ue siempre tendr vigencia y pasi)n dentro del m"ito de las
Delaciones 8nternacionales y las 3iencias %ol*ticas. Este acontecimiento !ist)rico5
pol*tico de trascendencia internacional, es uno de los pocos conflictos armados
&ue se !a resuelto de manera e(itosa por mecanismos de soluci)n pol*tico5
negociada, con la participaci)n de la Erganizaci)n de las >aciones Unidas /E>U0,
&ue tuvo un papel protag)nico en la =ediaci)n, Ferificaci)n y #upervisi)n de todo
el %roceso de %az.
?Uno de los pro"lemas fundamentales en el estudio del conflicto consiste en
determinar si ,ste, en sus diversas manifestaciones, constituye la e(presi)n de un
fen)meno universal o es simplemente un nom"re gen,rico atri"uido a situaciones
radicalmente diferentes. Una primera distinci)n a este respecto es la &ue se
plantea entre el conflicto a nivel micro5anal*tico, en donde la atenci)n se centra en
sus aspectos su"jetivos, y a nivel social. Etra se refiere a la diferenciaci)n &ue
podr*a formularse entre el conflicto social, en general, y los conflictos
internacionales propiamente dic!os, muc!os de los cuales tienen un origen social
enraizado en divisiones registradas al interior de las sociedades nacionales<
/Luciano 7omassini0.
1. Elementos 7e)ricos &ue Gundamentan una >egociaci)n 8nternacional
Los procesos de soluci)n pol*tica5negociada a conflictos armados y sus
caracter*sticas no son espontneos o antojadizos sino &ue parten de
metodolog*as esta"lecidas por el Derec!o 8nternacional para la soluci)n de
conflictos &ue tienen su fundamento en aspectos tales como$
1.1 >egociaci)n Directa entre las partes$ #e trata de una situaci)n de diferendo
en el &ue !u"o ruptura entre las partes. Las mismas "uscarn mecanismos para
la resoluci)n de sus conflictos de manera directa. En el caso de ruptura de
relaciones, se procede a la v*a diplomtica en la &ue intervienen terceros.
1.+ Huenos Eficios$ Estos son orientados a resta"lecer las relaciones entre las
partes y "uscar formas de resoluci)n del diferendo o conflicto.
1.- La 8nvestigaci)n$ #e trata de la constataci)n de los !ec!os generadores del
conflicto.
1.1 La =ediaci)n$ Es la funci)n de un tercero para acercar a las partes y
encontrar propuestas e iniciativas para resolver el conflicto.
1.2 La 3onciliaci)n$ 3omprende alternativas relacionadas con la =ediaci)n e
8nvestigaci)n del diferendo o conflicto. /3olaiacovo, 1II10.
23
En el plano espec*fico del conflicto en El #alvador se presentan entrelazados
distintos mecanismos para resolver el conflicto, a sa"er$
La forma en &ue se resolver el conflicto$ >egociaci)n Directa, a trav,s de un
=ediador, en el marco "ilateral o multilateral con un organismo internacional.
La posici)n &ue defiende cada parte$ %osturas irreducti"les &ue inicialmente no
coinciden en sus pretensiones /Hercovitc!, 1IJ10.
Los intereses de las partes en conflicto$ %uede darse una coincidencia en los
intereses &ue se sustentan, pero diferencias significativas en la forma en &ue
estos de"en ser alcanzados por cada parte /.(elrod, 1I460.
La simetr*aKasimetr*a$ Esta se origina en las diferencias de capacidad entre las
partes en conflicto. La simetr*a no es solo el tama;o de las partes entre s*, sino
&ue incorporar a los aliados y al tipo de recurso &ue cada parte dispone, &ue
podr*a ser su capacidad de lo""y con go"iernos u organismos multilaterales.
La agenda de negociaci)n$ Este es un acuerdo central para iniciar la negociaci)n
y definir los temas ejes o centrales de la negociaci)n /HecLman, 1I660.
+. 8dentificaci)n y justificaci)n del proceso de negociaci)n pol*tica en el salvador
El 14 de enero de 1II+, en el 3astillo de 3!apultepec, =,(ico D.G, se realiz) la
firma de los .cuerdos de %az entre el go"ierno de El #alvador y el Grente
Gara"undo =art* para la Li"eraci)n >acional /G=L>0, con la mediaci)n de las
>aciones Unidas /E>U0. Los .cuerdos de %az ponen fin a un conflicto armado de
doce a;os en El #alvador, &ue tuvo un costo !umano de apro(imadamente
6M,MMM5JM,MMM v*ctimas Bciviles y militares5 y varios miles de desaparecidos. Este
acontecimiento !ist)rico cierra un per*odo de confrontaci)n militar y a"re una
nueva fase pol*tica &ue integra diversos cam"ios en la estructura salvadore;a,
para la construcci)n de la democracia, pluralismo pol*tico, nuevas instituciones,
mayor tolerancia y respeto a los derec!os !umanos.
El conflicto armado en El #alvador !a"*a llegado a un nivel donde ninguna de las
fuerzas protagonistas ten*a la capacidad de imponerse ) ganar la guerra por la v*a
militar. . nivel interno los distintos actores pol*ticos, econ)micos, sociales y
religiosos considera"an la necesidad de una salida pol*tico5 negociada al estado
de confrontaci)n militar. El escenario &ue se presenta"a en E l #alvador, sumado
a las realidades de 3entroam,rica por un desenlace pol*tico a los distintos
conflictos &ue desesta"iliza"an la regi)n y el nuevo panorama internacional &ue
24
se presenta como consecuencia de la ca*da del muro de Herl*n, com"inaron los
factores necesarios para una soluci)n pol*tico5 negociada en El #alvador.
-. E"jeto de negociaci)n
Hs&ueda de una soluci)n %ol*tico5 >egociada al conflicto armado en El #alvador.
1. 3riterios o"jetivos de la negociaci)n
5 El e&uili"rio de fuerzas concreta el inter,s para "uscar una soluci)n pol*tico5
negociada.
5 8nter,s en reactivar la econom*a.
5 Lograr cam"ios pol*ticos, jur*dicos, econ)micos y sociales.
5 Deformas constitucionales para modernizar el Estado.
5 Deducci)n del ej,rcito y conversi)n del G=L> de fuerza militar a partido pol*tico
legal.
5 Deconstrucci)n de la infraestructura productiva y de servicios.
5 %ropiciar la democratizaci)n, pluralismo pol*tico, mayor tolerancia.
5 Esta"lecer condiciones para el retorno de los desplazados, refugiados y e(iliados
a sus lugares de origen.
5 Deformas electorales &ue propicien la participaci)n ciudadana en los eventos
electorales y transparencia en la renovaci)n del poder pol*tico.
5 Disoluci)n de la Nuardia >acional, %olic*a >acional y %olic*a de @acienda para
formar la %olic*a >acional 3ivil en un nuevo concepto de seguridad democrtica.
2. 8ntereses su"jetivos de la negociaci)n
5 El conflicto armado se volvi) invia"le para am"as partes, ten*an &ue encontrar
una salida &ue superara el enfrentamiento armado y el peligro &ue representa"a
una prolongaci)n del mismo.
25
5 .mplios sectores de la sociedad salvadore;a, concertaron como un inter,s
nacional prioritario la soluci)n pol*tica al conflicto.
5 E(ist*an fuertes presiones internacionales al No"ierno y G=L>, para &ue
solucionaran el conflicto por la v*a negociada.
5 El go"ierno salvadore;o ten*a fuertes presiones para no ceder en el tema
econ)mico.
5 El ej,rcito esta"a dispuesto a ceder en su reducci)n de efectivos pero no en su
disoluci)n.
5 %ara el G=L> era muy importante su conversi)n de fuerza militar a partido
pol*tico y las garant*as necesarias para su reinserci)n en la sociedad.
5 Los .cuerdos de %az constituyeron para am"as partes, las nuevas reglas de la
luc!a pol*tica por el poder.
5 Guerte presi)n de las organizaciones sociales para &ue se negociara un marco
de fortalecimiento de la sociedad civil.
5 Eran necesarias soluciones econ)micas, crediticias y transferencia de tierras,
para la incorporaci)n de los com"atientes de am"as partes a la sociedad y
estructura productiva.
4. Enfo&ue de negociaci)n utilizado por los negociadores
El proceso de la >egociaci)n %ol*tica en El #alvador cont) con distintos enfo&ues,
los cuales se fueron presentando de acuerdo al am"iente &ue se desarrolla"a en
la mesa de negociaci)n, relaciones personales entre los negociadores,
maduraci)n del proceso y el elemento de mediaci)n de las >aciones Unidas.
. manera de resumen, el enfo&ue de Degateo se llev) a ca"o en la etapa inicial
de la >egociaci)n, donde !u"o altos niveles de desconfianza entre las partes:
e(ist*an intereses opuestos y se esta"leci) un proceso competitivo, dada la
aparente e(istencia de intereses antag)nicos.
%or otra parte, se puede afirmar &ue conforme madura"a el proceso, las
correlaciones de fuerzas pol*tico5 militares se manten*an e&uili"radas y la
incidencia del panorama internacional era cada vez ms influyente, las partes
acordaron solicitar la mediaci)n de las >aciones Unidas: lo &ue contri"uy) a
dinamizar el proceso y propiciar condiciones para una soluci)n al conflicto. En
esta etapa, se inician las "ases para una soluci)n conjunta de pro"lemas,
26
confianza e informaci)n: presentndose un juego de suma varia"le, logrndose
mejores acuerdos para am"as partes, se presentan mayores intereses comunes
y se potencia un proceso cooperativo para la "s&ueda de mejores soluciones
conjuntas, esto significa &ue las partes comienzan a ceder y compati"ilizar
intereses &ue se traducen en acuerdos.
6. Gactores e(ternos &ue influyeron en el proceso de negociaci)n
La negociaci)n pol*tica en El #alvador !a sido un proceso dif*cil y complejo, &ue
se inici) a mediados de los a;os oc!enta, con dos intentos de dilogo, uno en la
%alma53!alatenango y el otro en .yagualo5 La Li"ertad, mismos &ue no
fructificaron por las condiciones imperantes del momento, pero sentaron "ases
iniciales de acercamiento entre las partes, para "uscar mecanismos de soluci)n al
conflicto ",lico. Estos encuentros fueron ms &ue todo e(ploratorios, ya &ue no
se lleg) a ningn acuerdo fundamental sino &ue se desarrollaron en un am"iente
fr*o y cargado de confrontaci)n y recriminaciones mutuas. Los participantes en
estos encuentros, fueron delegados pol*tico5 militares con poder de decisi)n.
Las partes fueron madurando y fle(i"ilizando posiciones conforme acepta"an &ue
ninguno pod*a imponer su proyecto pol*tico, derrotando al contrincante
militarmente. Las condiciones regionales5 en el marco de Es&uipulas5 e
internacionales cam"iaron en un rum"o a favor de soluciones pol*ticas a los
conflictos armados, lo &ue incidi) y presion) a las partes en la "s&ueda de
acuerdos &ue garantizaran el fin del enfrentamiento armado. En este conte(to,
aunado al e&uili"rio de fuerzas e(istente y al cam"io de go"ierno en El #alvador,
donde la derec!a se;alada como la originaria del conflicto5 !ist)rico pol*tico5
social5 asume el poder, el proceso ad&uiere una orientaci)n definida al recurrir
am"as partes a solicitar la mediaci)n de las >aciones Unidas.
En esta fase concreta del proceso de negociaci)n, el No"ierno y el G=L>
formaron sus respectivas delegaciones de alto nivel, con poder de decisi)n, para
entrar a la negociaci)n del conflicto.
El curso o sucesi)n de los principales temas tratados y acordados fue el siguiente$
5 Nine"ra, #uiza$ .cuerdo del 1 de ."ril de 1IIM, en el cual las partes se
comprometen a iniciar el proceso de negociaci)n pol*tica, con la mediaci)n de las
>aciones Unidas.
5 3aracas, Fenezuela$ .cuerdo del +1 de mayo de 1IIM, so"re la agenda general
y calendario del proceso de negociaci)n.
27
5 #an Oos,, 3osta Dica$ .cuerdo del +4 de julio de 1IIM so"re Derec!os
@umanos.
5 =,(ico, D.G$ .cuerdo del +6 de a"ril de 1II1 so"re Deforma 3onstitucional,
Desarrollo de la Deforma 3onstitucional, 3omisi)n de la Ferdad.
5 >ueva PorL, EE.UU$ .cuerdo del +2 de setiem"re de 1II1 so"re >egociaci)n
3omprimida y Entendido del .cuerdo de >ueva PorL.
5 >ueva PorL, EE.UU$ Donda final de los .cuerdos, firma del .cta de >ueva PorL,
-1 de diciem"re de 1II1.
5 >ueva PorL, EE.UU$ .cta de >ueva PorL ll, 1- de enero de 1II+.
5 3astillo de 3!apultepec, =,(ico, D.G$ .cuerdo final, 14 de enero de 1II+.
Es necesario destacar &ue para el logro de todos los .cuerdos, fue importante el
papel del mediador, &ue siempre trat) de "uscar soluciones comunes a trav,s de
un mecanismo pendular de consulta con las partes y sectores influyentes de El
#alvador. .dems, fue decisivo el respaldo y compromiso &ue asumieron todos
los partidos pol*ticos &ue se agruparon para concertar en la denominada "Qnter
partidaria".
%or la magnitud del conflicto en El #alvador, el proceso de >egociaci)n se
concret) en los a;os 1IIM51II+: las partes tra"ajaron intensamente en cada
reuni)n tratando de agotar todos los temas de la mesa, el proceso fue muy
dinmico.
J. %erfil de los negociadores
1. 3onsideraciones generales
5 3ada comisi)n negociadora fue integrada por cinco miem"ros.
5 La comisi)n del go"ierno esta"a formada por personas de confianza del
%residente, compuesta por pol*ticos, acad,micos y militares.
5 La comisi)n del G=L> la constituyeron miem"ros de comisi)n pol*tica de las
cinco tendencias &ue conforma"an el Grente, todos con mayor inclinaci)n pol*tica.
5 .m"as comisiones conta"an con negociadores e(perimentados, capaces de
asumir diversos roles en su e&uipo, para sacar ventajas de la negociaci)n.
28
+. Dimensiones de la personalidad de los negociadores
5 %ersonas con poder de decisi)n en sus respectivos campos, e(itosos,
e(perimentados y representa"an diversos intereses en la negociaci)n.
5 En las comisiones se destacaron tres tipos de estilos de negociaci)n: los duros,
los suaves y los conciliadores.
5 3on "ase en los estilos de cada uno y los roles &ue juga"an en la mesa de
negociaci)n, sus posiciones varia"an segn la ocasi)n y la temtica, entre mente
a"ierta o cerrada. Las reuniones iniciales contaron con posiciones cerradas, al
dinamizarse el proceso !u"o sinton*a y disposici)n a encontrar soluciones.
5 3on respecto a la personalidad de los negociadores todos son l*deres en sus
respectivas posiciones.
I. Evaluaci)n e interpretaci)n del proceso de negociaci)n
1. Evaluaci)n gen,rica de la negociaci)n
5 @a"*a un e&uili"rio de fuerzas inesta"le &ue imped*a la victoria militar para una
parte, esto genera"a un poder de veto para la esta"ilidad pol*tico5 econ)mica.
5 7anto el Ej,rcito como el G.=.L.> intensifica"an sus campa;as militares, en
etapas importantes de la negociaci)n ) cuando se da"a algn "impasse" para
lograr una correlaci)n de fuerzas favora"le en la mesa.
5 @u"o intentos de sectores civiles y militares de conspirar contra el proceso de
negociaci)n, ya &ue el conflicto y violencia generalizada patrocina"an la
impunidad.
5 La ca*da del "lo&ue socialista incidi) en el cam"io de la pol*tica de los Estados
Unidos, &ue se inclinaron por una soluci)n %ol*tico5 >egociada al conflicto.
5 .l optar am"as partes por la soluci)n negociada, cedieron intereses y posiciones
en aras de lograr los acuerdos.
5 3onsidero &ue sin la mediaci)n de las >aciones Unidas, el enfrentamiento
armado se !u"iese prolongado, incrementando los costos !umanos y materiales.
5 El papel de verificaci)n de las >aciones Unidas fue importante y necesario para
&ue las partes cumplieran los .cuerdos de %az.
29
5 Los pa*ses amigos del proceso de negociaci)n /Espa;a, =,(ico, 3olom"ia y
Fenezuela0 contri"uyeron a nivel pol*tico5 diplomtico y prepararon condiciones
favora"les para la soluci)n negociada.
5 @u"o concertaci)n coyuntural de intereses en amplios sectores de la sociedad
salvadore;a, en relaci)n con la soluci)n %ol*tico5 >egociada.
5 La 8glesia 3at)lica y la 3omisi)n >acional de Deconciliaci)n tuvieron un papel
positivo y facilitador de condiciones propicias y espacios entre los protagonistas y
distintos sectores de la sociedad para la "s&ueda de una soluci)n pol*tico5
negociada al conflicto armado.
+. 8nterpretaci)n del proceso de negociaci)n
3on la firma y cumplimiento de los .cuerdos de %az se a"re un nuevo cap*tulo en
la !istoria de El #alvador. Las desconfianzas mutuas y las dudas so"re el
cumplimiento de los acuerdos se fueron superando gradualmente, entrando la
sociedad en una fase de cam"ios pol*ticos, jur*dicos, sociales e institucionales &ue
!an significado$
5 Espacios para la democratizaci)n de la sociedad a trav,s de nuevas
instituciones, mayor pluralismo pol*tico y tolerancia.
5 Ensayo de un Goro de 3oncertaci)n socio5 econ)mico con la participaci)n de los
7ra"ajadores, Empresa %rivada y Estado, aun&ue no funcion) apropiadamente.
5 3on muc!as dificultades y pro"lemas se logr) el proceso de desmilitarizaci)n y
reinserci)n de com"atientes del G=L> y Guerza armada.
5 Los refugiados, desplazados y e(iliados retornaron a sus lugares de origen,
unificando miles de familias &ue se desintegraron por el conflicto.
5 %resentndose una gama de pro"lemas iniciales y actuales, se !an encontrado
soluciones al tema de la transferencia de tierras para los desmovilizados y
campesinos &ue !a"itan las zonas antes conflictivas.
5 #e apro"aron reformas constitucionales y distintas leyes &ue surgieron de los
.cuerdos, mismas &ue !an fortalecido la institucionalidad del pa*s. .lgunas de las
cuales se !an ido mejorando o reformando en relaci)n a las necesidades y
e(igencias de la realidad salvadore;a.
5 @an mejorado las condiciones de respeto a los Derec!os @umanos, aun&ue se
den casos no sistemticos, la po"laci)n cuenta con una %rocuradur*a &ue
defiende sus derec!os fundamentales sin distingo alguno.
30
5 #e ejecutaron programas de reconstrucci)n de la infraestructura da;ada por el
conflicto y se !a !ec!o un gran esfuerzo para la re!a"ilitaci)n e incorporaci)n de
los lisiados civiles y militares a la sociedad, aun&ue todav*a e(isten &uejas y casos
de personas &ue !an &uedado desprotegidas y vulnera"les.
5 Las diversas organizaciones sociales tienen mayor campo de acci)n y
condiciones para e(presarse y presionar por sus reivindicaciones.
5 El espectro pol*tico es pluralista y ms tolerante, la mayor*a de partidos pol*ticos
tienen representaci)n en la .sam"lea Legislativa.
5 Los medios de comunicaci)n tienen mayores li"ertades de e(presi)n e
informaci)n.
5 El ej,rcito fue una de las instituciones &ue cumpli) con los compromisos
surgidos de los .cuerdos de %az y se !a convertido en una instituci)n muy
profesional en su campo de acci)n.
5 La nueva %olic*a >acional 3ivil es un ente profesional &ue !a logrado avanzar y
tener presencia nacional ur"ana y el inicio de presencia en el rea rural.
5 7odav*a e(isten dudas y criticas vlidas de diversos sectores so"re el
cumplimiento a ca"alidad de todos los componentes de los .cuerdos de %az, pero
el nuevo escenario pol*tico y la realidad actual permiten mejores condiciones para
la competencia pol*tica y la luc!a democrtica por el poder p"lico.
En s*ntesis, considero &ue no o"stante la prolongaci)n de la negociaci)n y todos
los pro"lemas operativos y renegociaciones del calendario de ejecuci)n de los
compromisos de las partes, en t,rminos generales los .cuerdos de %az !an
logrado esta"lecer muc!os cam"ios y reformas en el sistema pol*tico5 jur*dico5
social &ue se !a reflejado en cam"ios y reacomodos en el funcionamiento del
&ue!acer nacional. .un&ue todav*a !ay dudas razona"les o cumplimientos a
medias de algunos acuerdos, lo mismo &ue las necesidades y drama !umano &ue
!an vivido algunos e(com"atientes &ue se desmovilizaron siendo ni;os o
adolescentes y lisiados &ue no reci"ieron la ayuda indispensa"le para reintegrarse
a la sociedad, el "alance gen,rico de los .cuerdos de %az es positivo.
Deconstruir una sociedad &ue !a vivido un conflicto armado entre !ermanos no es
fcil, pero estoy convencido &ue la sociedad salvadore;a !a avanzado muc!o
cualitativa y cuantitativamente en estos 1- a;os de la firma de los .cuerdos de
%az, y no o"stante las dificultades &ue se !an presentando se est edificando un
%royecto >acional propio sustentado en la diversidad pol*tico5ideol)gica. %or otra
parte, el G=L> ya como partido pol*tico institucionalizado a nivel nacional !a
31
logrado significativos avances y ,(itos en su vida pol*tico5legal, se !a constituido
en la primera fuerza de oposici)n del pa*s, tiene la fracci)n mayoritaria en la
.sam"lea Legislativa y go"ierna un importante nmero de municipios y ca"eceras
departamentales de relevancia pol*tica, econ)mica y po"lacional
16
.
17 *onsultar a: /i!uel11Gya+oo.co/ *di!o ':3E de la 3u(licacin: EE$$ulAHHZMr3vEZ/I
3u(licado :unday 1 de Eove/(er de ?@@
32
%l estudiante dentro de sus
conocimientos propios, reconoce alg:n conflicto
de gran trascendencia en el contexto nacional o
internacional.
"%sta invitado a socializarlo, dando a conocer sus
actores, el contexto, que personas estn
involucradas, cuando, por que sucedi;/
CRe"'ede4 !( De2 !e 2$nd( $nn'me(2!e& /(7$n(&4
"on "onten$do& (/!$"(2!e& (! tem( (nte$oE
CAPTULO 9
,ETODOS ALTERNATIAOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS =,ARCF&>
1. EL CONFLICTO EN LA SOCIEDAD CONTE,POR-NEA
1. 1. ESTRUCTURA DEL CONFLICTO
CONTROVERSA-DSPUTA-DFERENCA
DESAJUSTE EN EL EQULBRO EMOCONAL
33
(&'%8'(
(&'%8'(
#U)#) %)'#$()
%untos de disputa .fectivos
8ntereses Emocionales
>ecesidades 3ognitivos
Diferencias esenciales Estereotipos
Falores &ue los separan .cciones
P
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Proceso
P
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Proceso
1. 6. FOR,AS DE AFRONTAR EL CONFLICTO
Ante el conflicto se pueden tener diversas posiciones:
1. Acceder a la regulacin legal. Procedimientos previamente definidos en las
disposiciones de carcter legal y procedimental. Queda a cargo del juez.
2. No resolverlo. En este caso el conflicto permanece y se agrava. Esta situacin
afecta la relacin y compromete gran parte de la energa de las partes,
3. Pretender resolverlo por vas de hecho, que de suyo, no se resuelve por el
contrario genera un nuevo conflicto ampliado.
4. Acudir a los medios alternativos para una resolucin ms directa y sencilla, con
la participacin de las partes.
En el momento en el que se decida enfrentar el conflicto se presentan las
siguientes posibilidades:
1. Los conflictos se resuelven a travs
de la confrontacin u otros coercitivos
que obligan a una parte a acceder a
Las condiciones impuestas por el otro
2. Los conflictos caracterizados por las
relaciones de dominacin-dependencia
se regulan sin modificar la condicin de
opresin.
3. Los conflictos se resuelven con la
actuacin de un tercero arbitraje que
obliga a los antagonistas a resolver
Sus disputas.
4. Los conflictos se resuelven por la
actuacin de un tercero que ayuda a
llegar a un acuerdo.
34
6. ,GTODOS ALTERNATIAOS
"Conjunto de mtodos que sirven para que cualquier persona en capacidad legal
para transigir, resuelva con plena eficacia legal, los conflictos que tenga sobre
materia transigible, sin acudir ala justicia ordinaria".
Son instituciones o figuras que tienen como fin comn tramitar por va rpida y
eficaz, los conflictos surgidos entre las partes, sin llegar al trmite judicial.
Son denominados alternativos porque constituyen procedimientos diferentes a los
procedimientos propios de la justicia ordinaria que contempla la ley para dirimir
conflicto, sin la presencia de los jueces que forman la rama del poder pblico.
Lo alternativo tiene que ver con la universalidad, lo que significa que tienen la
posibilidad de ser aplicados en cualquier parte del mundo de acuerdo con el
rgimen que lo conciba, constituyndose en regmenes no adversariales. De
acuerdo a la organizacin de la bsqueda de la justicia y la paz tanto nacional
como internacional estoas herramientas se han convertido en indispensables para
la agilizacin en la solucin de las controversias.
Por los mismos procedimientos y la misma legislacin que universalmente los ha
consolidado, son mtodos giles que han llevado a abandonar la cultura del litigio
y buscar soluciones que escapen de la morosidad judicial.
Los Masc induce a las partes a abandonar sus posiciones iniciales, a adoptar una
actitud abierta a las razones de la contraparte y a abordar soluciones satisfactorias
para ambos, desde una postura de colaboracin, facilitando el entendimiento,
acercamiento y dialogo, dado que la solucin a que se llegue resulta mejor, no
porque se destruya el conflicto sino porque se logra DECODFCARLO Y
CONDFCARLOS CONSTRUCTVAMENTE sobre la base del mismo.
Los Mase son un sistema natural de relacin que han surgido de la primera
necesidad del ser humano para lograr justicia, por lo tanto se han estandarizado
como VEHCULOS en miras al logro de un objetivo justo puesto que sus mtodos
emplean elementos que brotan de la misma sociedad y de los mismos derechos
que tienen los individuos a hacer uso de su AUTONOMA DE LA VOLUNTAD.
Un elemento fundamental en la aplicacin de los Mase es que al llegar a un
acuerdo donde se ha transformado la cultura del ganapierde al estado del gana-
gana, se restablecen las relaciones entre las partes evitando una ruptura total en
las mismas relaciones.
35
Esto hace que de alguna manera se mantenga y proteja el tejido social y que los
individuos en conflicto no se conviertan en potenciales generadores de una guerra.
Dice el libro del arte de la guerra del maestro Sun:
"Un buen militar no tiene aspecto spero, "un buen guerrero no hace alarde de su
fuerza, un hbil vencedor de su enemigo no entabla con l combate. Esto se
llama VRTUD DE NO LUCHAR, esto se llama ENTRAR EN ARMONA con el
cielo, ES LA LEY DE LA ANTGEDAD.
De otra parte, con la aplicacin de los Marc`s se va creando en la sociedad un
clima de confianza cuyo elemento fundamental es soporte para la paz, porque
necesariamente los mtodos requieren una ACTTUD HUMANA, en la que el yo
del individuo est presente con toda su potencialidad:
POR HUG SON NECESARIOS LOS ,ARCI&%
En este apartado tocamos un asunto que es de particular trascendencia. Hasta
cundo las divergencias que enfrentamos las seguiremos resolviendo en la forma
en que actualmente la realizamos? En nuestra sociedad, las personas que
enfrentan un problema, normalmente recurren al uso de la violencia (amenazas,
insultos, represalias materiales o psicolgicas o agresin fsica) o al proceso
judicial, esperando que un tercero el juez- defina quin tiene la razn y quin no
la tiene. Muy pocos utilizan el dilogo, la conversacin alturada y la cooperacin
para buscar soluciones que satisfagan los intereses de las partes. Esta
circunstancia se da bsicamente porque nuestra sociedad es !$t$7$o&(4 es decir,
est acostumbrada a ver a la otra parte como un (d*e&($o4 y por tanto busca
mtodos que resuelvan el conflicto en un esquema de adversidad, como la
violencia o el juicio.

=Lo que caracteriza el grado de civilizacin de una sociedad, no es la mayor
o menor conflictividad de sus integrantes, sino el modo en que los
conflictos se solucionan. +ay tres grandes modos de resolver un conflicto7
36
YO
.ctor del conflicto, reconocer no solo
la diferencia.
%osici)n pasiva, no participa en la
#oluci)n. >o lo resuelve.
%osici)n activa$
E%7. %ED DE#ELFEDLE.
Devisa su actitud frente a la controversia
Husca lo &ue puede aportar desde cada
%arte.
.porta elementos para construir una
=ejor relaci)n.
sobre la base de los intereses, sobre la base de los derechos y sobre la base
del poder.... Los tres mecanismos tienen un rol apropiado, perola llave se
halla en la proporcin. %n una sociedad enferma la mayor1a de las disputas
se resuelve en base al poder, muchas en funcin del derecho, y las menos
en funcin a los intereses. %n las sociedades saludables, la proporcin est
invertida7 la mayo rparte de los conflictos se solucionan conciliando
intereses <a trav!s de procedimientos como la negociacin y la
mediacin=, algunas disputas se saldan a trav!s del derecho<
mediantemecanismos >udiciales=, y las menos en base al poder
1J
.
De acuerdo a este planteamiento, nuestra sociedad an se encuentra enferma, y
urge que encontremos el remedio para su curacin. Necesitamos cambiar la
cultura de conflictividad en que estamos inmersos, por una cultura de
entendimiento, para as vivir en paz y construir nuestro futuro y el de nuestros hijos
en un ambiente de armona y prosperidad social.
Si bien la negociacin o transaccin, existi desde que el hombre apareci en la
Tierra y la mediacin y conciliacin tambin son bastante antiguos, sin embargo,
su estudio sistemtico y su difusin es bastante reciente, y se inicia en la dcada
de los 70 en los Estados Unidos de Norteamrica con el propsito de que la
sociedad tenga nuevas formas que permitan, en primer lugar, su posibilidad de
acceso a la justicia, y en segundo lugar, que el servicio de justicia que obtenga la
poblacin sea ms eficiente, es decir, ms objetivo, ms rpido, menos costoso y
ms dignificante, permitiendo a las personas ejercer su derecho a definir sus
propias soluciones, mediante el empleo de una gama variada de procedimientos,
reservando al proceso judicial, como ltimo recurso, cuando se agotan otras
posibilidades que presentan los MARC's.
a. a. Es necesario satisfacer los intereses de las partes
Tradicionalmente en nuestra sociedad se ha visto al proceso judicial como la
forma natural que deben emplear las personas cuando enfrentan un conflicto. No
est mal, sin embargo esta alternativa con el tiempo, poco a poco ha ido
perdiendo eficiencia en su respuesta a las necesidades y expectativas de la
sociedad, entre otras causas, por el aumento de la poblacin a un ritmo mayor que
el experimentado por el Poder Judicial, que cada da enfrenta mayores
limitaciones, frente a una demanda cada vez mayor, con casos de diversas
naturaleza y complejidad.
Adicionalmente, el acceso a la educacin de la poblacin (an con todas sus
deficiencias) y las facilidades de informacin que actualmente se disponen, ha
18 UR=, Jillia/: 'nfor/a de su visita a la 4undacin Li(ra. Revista Li(ra, aKo 1, EL ?, 1""". 3. 1". *itado
$or R. *aivano, o(ra cit. 3. M?.
37
elevado el nivel de conciencia de la sociedad en su conjunto. Cada da se exige un
mayor nivel en la calidad de atencin; y esto no es slo con referencia al servicio
que presta el Poder Judicial, sino al que prestan todas las instituciones pblicas y
privadas.
Cada vez con mayor incidencia, el enfoque va girando para centrarse en el
"!$ente4 que viene a ser toda persona que solicita o adquiere un servicio o un bien.
La sociedad va comprendiendo que las instituciones deben estar al servicio de los
ciudadanos.
No obstante, la capacidad de reaccin de las instituciones, por falta de recursos
principalmente, no siempre logran este objetivo, generando un dficit en la calidad
del servicio que brindan, como es el caso del Poder Judicial. Esta circunstancia,
obliga a ver nuevos modelos que garanticen que el problema de fondo el acceso
a la justicia sea atendido con formas ms eficientes.
b. b. Es necesario promover una Cultura de Paz.
La calidad del servicio que presta el Poder Judicial, an mejorando
sustantivamente, no resuelve un problema de fondo: la necesidad de promover
una cultura de paz en nuestra sociedad, que cambie nuestra ="'!t'( !$t$7$o&(>
por una ="'!t'( de entend$m$ento>.
El conflicto es parte natural en la vida de las personas, por lo que no debe
preocuparnos su existencia. R. Caivano seala, que ?lo preocupante no es la
e(istencia del conflicto, sino la falta de v*as adecuadas para resolverlo<
19

El proceso judicial no deja en manos de las partes la solucin creativa y
responsable de la controversia. Sus resultados, por centrarse slo en posiciones
(demandas y exigencias de las partes) enfrentan an ms a las personas,
aumentando sus discrepancias y por tanto, afectando sus relaciones. El litigio,
como problema de fondo, no siempre se resuelve con una sentencia.

Por ello la sociedad progresivamente va comprendiendo que los mJtodo&
(d*e&($(!e& como el /o"e&o K'd$"$(!, resultan ineficientes, y se comienza a
sentir manifestaciones concretas para abrir las puertas a nuevos modelos que
satisfagan mejor sus necesidades.
La Ley limita el poder hegemnico de los gobiernos e impone el estado de
derecho, pero como medio para resolver conflictos provee limitadas opciones. La
Ley es coercitiva ms que consensual, jerrquica, ms que democrtica, rgida y
predeterminada ms que flexible. Fabrica un perdedor y fabrica un ganador. Crea
19 *A'9AE<, RoNue >., y otros: Ee!ociacin, *onciliacin y Ar(itraOe. Mecanis/os Alternativos $ara la
Resolucin de *onflictos. 3. ?. Editor A3EEA*. 1""B.
38
una ficcin de objetividad. No hay lugar para los sentimentos heridos. Es racional,
pero carece de sabidura.
20
c. c. Problemtica del Poder Judicial
Conforme crece la poblacin y se agudiza la crisis de la economa, se incrementan
los conflictos; sin embargo el Poder Judicial no tiene capacidad de respuesta,
bsicamente, por la falta de recursos. El volumen considerable de expedientes
que deben que ser resueltos, limitan su capacidad operativa, generando
soluciones tardas.
Por otro lado, adems de la cantidad de expedientes, la complejidad y diversidad
de asuntos que un mismo juez tiene que resolver, afecta en algunos casos, los
pronunciamientos, con graves implicancias que este hecho podra significar para
la parte afectada.
Tambin tenemos que reconocer que an el Poder Judicial no tiene suficiente
nmero de jueces y auxiliares de justicia; consecuentemente, su relativa
autonoma est expuesta a presiones que en algunos casos, desnaturalizan su
razn de ser, afectando su imagen y credibilidad ante la sociedad.
La falta de presupuesto suficiente que permita una infraestructura adecuada con
tecnologa de punta, limita muy seriamente las funciones jurisdiccionales, hecho
que se percibe an ms en el interior del pas; sumado a las remuneraciones de
los magistrados, cuyos ingresos no les permite un nivel decoroso de vida y una
permanente actualizacin profesional, acorde a sus delicadas funciones como
representantes del Estado en la administracin de justicia, disminuyndoles el
verdadero sitial que les corresponde. Esto, solamente para sealar los aspectos
ms saltantes que afectan la funcin jurisdiccional.

En "on"!'&$n, podemos sealar:
(. Es necesario el empleo de nuevas formas de resolver los conflictos,
reservando para los MARC's, aquellos problemas cuya complejidad y naturaleza
permita su solucin en forma directa entre las partes; teniendo como alternativa el
arbitraje, y cuando no, la va judicial slo para los problemas de mayor
envergadura. Esto permitir descongestionar la carga de trabajo de las
dependencias judiciales, equilibrando su capacidad operativa con la demanda de
la poblacin, y sobre todo elevar la calidad del servicio que brinda.
2. Los MARC's pueden resultar en la gran mayora de los casos una opcin
eficiente para resolver conflictos, por su bajo costo, tiempo, atencin a los
intereses de las partes y manejo adecuado de las relaciones interpersonales.
". Es necesario efectuar una mayor difusin de las ventajas de los MARC's, a
todo nivel, incluyendo programas terico prcticos en las escuelas, universidades,
20 PMediacin: Una transfor/acin en la culturaQ de >. 1ott+erl y Adriana :c+iffrin. 3. M@. Edit, 3aidos,
3ri/era Edicion. 1""%.
39
institutos tcnicos, organizaciones pblicas y privadas, y en general a toda la
poblacin, a fin de ir creando una nueva cultura en las relaciones interpersonales e
interorganizacionales, basada en principios de colaboracin, participacin y
entendimiento, como cimientos de una Cultura de Paz.
8. NOR,ATIAIDAD
DE LA CONSTITUCIN POLTICA DE COLO,BIA. Los particulares pueden
ser investidos transitoriamente de la funcin de administrar justicia en la condicin
de conciliadores o en la de rbitros habilitados por las partes, para proferir fallos
en derecho o en equidad, en los trminos que determine la ley.
LEY ESTATUTARIA DE LA AD,INISTRACIN DE LUSTICIA. Ley 20 de 1996.
Habla sobre la alternatividad:
La ley podr establecer mecanismos diferentes al proceso judicial para solucionar
los conflictos que se presenten entre los asociados y sealarn los casos en los
cuales habr lugar al cobro de honorarios por estos servicios".
ARTICULO 18 B DEL ELERCICIO DE LA FUNCIN JURSDCCONAL POR
LOS PARTCULARES: "Los particulares actuando como conciliadores o rbitros
habilitados por las partes en asuntos susceptibles de transaccin, de conformidad
con los procedimientos sealados en la ley. Los rbitros, segn lo determine la
ley podrn proferir fallos en derecho o en equidad".
LEY 446 DE 1998 DEL ACUERDO CONCLATORO, DEL ARBTRAJE, DE LA
CLUSULA COMPROMSORO
9. SINOPSIS HISTRICA
Al hablar de la solucin alternativa de conflictos, es necesario evocar el perodo
antiguo de la historia de Grecia donde existan personas facultadas para mirar y
escudriar los hechos que motivaron un litigio y quienes tenan la funcin de
convencer a las partes para resolver a travs de un acuerdo las controversias que
se presentaran, eran los TEMOSTETES, cuyas decisiones tenan fuerza de ley a
travs de la transaccin realizada.
Posteriormente con el correr del tiempo cuando ya se estaba perfeccionando la
organizacin de la sociedad, el mecanismo usado por los griegos abri la puerta
para la formacin de la institucin judicial como una alternativa del estado,
establecida con el objetivo de impartir justicia a travs de sistemas permanentes,
40
sin embargo el arbitraje no fue dejado de lado, an cuando la justicia estuviese en
manos de los jueces.
El concepto de solucin de conflictos mediante un arreglo entre las partes tambin
fue utilizado en la Roma mperial donde a pesar de la existencia de las doce
tablas, se respetaba el acuerdo al que llegaran las partes que tuviesen un litigio.
Cicern sugera la conciliacin como modo de alejar el horror de los pleitos,
manifestando que este mtodo era en s mismo un acto de libertad individual digno
de ser elogiado.
Para el cristianismo el uso de est prctico tuvo su ms grande expresin y estuvo
a la base a su doctrina" S transigente con tu adversario, pronto, mientras que
ests en el camino, no sea que te lleve al juez".
Posteriormente en la edad media como no estaban los estados no estaban
totalmente constituidos el poder poltico no tena la suficiente autoridad, se
generaliz la prctica del arbitraje, mediante asociaciones gremiales a las cuales
acudan los artesanos y comerciantes para dirimir sus diferencias. De la misma
manera en la Edad Media en el fuero juzgo ley 15 ttulo 1 de libro se habla de los
mandaderos de paz y advenidotes",
no siendo instituciones permanentes sino que eran nombrado por el rey para
conciliar en determinados casos asignados.
Teniendo en cuenta que la solucin alternativa de conflictos tuvo su respaldo
original en las comunidades, posteriormente con la admisin de principio de la
AUTONOMA DE LA VOLUNTAD, tuvo su incorporacin a la normatividad de cada
pas (Holanda, Francia, EE.UU. Colombia.
:. DIFERENCIAS CON LA LUSTICIA ORDINARIA
"Aprendemos en el arte marcial, como comportarse en los combates, pero la
leccin ms alta es no utilizar las armas... El don de cielo Es saber vencer sin
luchar con armas.. es saber responder sin palabras..."
:. 1. ALTERNATIAIDAD. Este sentido de alternatividad existe gracias al principio
de la autonoma de la voluntad privada, la cual ha sido descubierta por los
individuos, como capacidad para regular sus relaciones privadas (poca del
derecho antiguo-romano, Revolucin nglesa 1688, Norteamericana 1776,
Francesa 1789) "El individuo tiene derecho a autorregularse en mbito privado". El
cdigo civil colombiano, valida la fuerza de la autonoma de la voluntad, de la
misma manera la Constitucin Poltica de Colombia,
41
:. 6. ACUERDO DE LAS PARTES. Se aplican si las partes deciden de comn
acuerdo llevar su litigio por la va no Adversarial. En la justicia ordinaria decide el
juez.
:. 8. NoMINTERAENC!N DEL PODER PNBLICO4 excepto en los casos en los
que exista un proceso judicial.
:. 9. SOLUCIN REALIOADA EN EHUIDAD4 mientras que en La justicia se falla
en derecho y equidad.
:. :. COLABORACIN Y PARTICIPACIN DIRECTA DE LAS PARTES.
;. CLASIFICACIN
;. 1. LA A,IGABLE CO,POSICIN.
De acuerdo con la ley 446 de 1998, se establece que BLA A,IGABLE
CO,POSICIN ES UN ,ECANIS,O DE SOLUCIN DE CONFLICTOS POR
,EDIO DEL CUAL4 DOS O ,AS PARTICULARES4 DELEGAN A UN TERCERO4
DENO,INADO A,IGABLE CO,PONEDOR4 LA FACULTAD DE
PRECISAR CON FUEROA AINCULANTE PARA ELLOS4 EL ESTADO4 LAS
PARTES Y LA FOR,A DE CU,PLI,IENTO DE UN NEGOCIO LURDICO
PARTICULARB . De la misma manera est estipulado en el artculo 132 "Las
partes podrn nombrar el amigable componedor directamente o delegar a un
tercero la designacin. La amigable composicin tendr efectos legales relativos a
la transaccin. Este es un mecanismo cuyo excepcional elemento, tiene que ver
con la confianza que las partes otorgan a una o ms personas para que dirima el
conflicto, a travs de actas o contratos que materializan el acuerdo. TENE
EFECTO DE COSA JUZGADA.
;. 6. LA CONCILIACIN.
Cuando las partes recurren a un tercero neutral, quien adems de convocar a las
partes y facilitar el reinicio del dilogo, puede, de considerarlo necesario, hacer
sugerencias de alternativas de solucin para que sean evaluadas por las partes y
de ser el caso, acordadas libremente. Las propuestas del conciliador, son slo
propuestas y por tanto las partes pueden no aceptarlas. La decisin est en las
partes.
;. 8. EL ARBITRALE.
Habiendo sido uno de los primeros sistemas Adoptados para la solucin
alternativa de conflictos, contina en vigencia, a pesar de la estatizacin en la
administracin de justicia. Dice la ley 446 de 1998 EL ARBITRALE ES UN
,ECANIS,O POR ,EDIO DEL CUAL LAS PARTES INAOLUCRADAS EN UN
42
CONFLICTO DE CAR-CTER TRANSIGILE4 DIFIEREN SU SOLUCIN A UN
TRIBUNAL ARBITRAL4 EL CUAL HUEDA TRANSITORIA,ENTE INAESTIDO
DE LA FACULTAD DE AD,INISTRAR LUSTICIA4 PROFIRIENDO UNA
DECISIN DENO,INADA LAUDO ARBITRAL.B
En este caso las partes hacer renuncia expresa a someter su diferencia a la
justicia ordinaria y se comprometen a resolverlos por medio de la decisin de uno
o ms rbitros, siempre en nmero impar. El laudo es proferido en conciencia, en
derecho y sostenido por principios tcnicos CAR-CTER DE COSA LUOGADA Y
,ERITO ELECUTORIO.
Se ha considerado como mtodos alternativos porque los rbitros no pertenecen a
la rama jurisdiccional del poder pblico, ya que son nombrados por las mismas
partes o por uno tercero a quien las partes le han confiado la designacin.
El arbitraje es de naturaleza privada, al provenir de un acuerdo entre las partes,
por lo tanto ellos no son jueces ni sus pronunciamientos tienen fuerza de
sentencia, dado que sus facultades provienen de un contrato y no de la ley.
gualmente los rbitros particulares, por lo que su vnculo con las personas que le
otorgan el poder es privado y contractual.
l arbitro no ejercita acto jurisdiccional y no tiene poder de coaccin a ano ser
cuando el arbitraje sea en derecho, equidad o tcnico, que se cimientan en el
derecho positivo, en el sentido comn o de acuerdo a conocimientos tcnicos
especficos.
En toda circunstancia, el arbitraje requiere de pacto arbitral que comprende la
clusula compromisoria y el compromiso mediante el cual, las partes se obligan a
someter sus diferencias a la decisin de un tribunal arbitral, renunciando a hacer
valer sus derechos ante los jueces.
;. 9. EL E+PERTICIO.
Este mecanismo ha sido utilizado en la Justicia ordinaria cuando se solicita como
ayuda el aval de un experto, tambin conocido como aval de expertos. Para el
caso de tiene que ver como una modalidad autnoma, sin necesidad de acudir a la
justicia ordinaria.
BEL E+PERTICIO SE TRATA DE UNA ALTERNATIAA ,EDIANTE LA CUAL LA
SOLUCIN DE UN CONFLICTO SE LOGRA POR LA DECISIN DE UNO O
,AS E+PERTOS DESIGNADOS POR LAS PARTES4 SIENDO ,ATERIA
E+CLUSIAA,ENTE TGCNICA4 CIENTFICA O ARTSTICAB.
43
El peritaje como prueba judicial, permite al perito rendir un dictamen especfico
donde concepta alrededor de un hecho que exige especiales conocimientos
tcnicos, cientficos o artsticos, desconocidos por el juez y que ayuda
posteriormente en la prueba.
El perito que tiene las facultades para decidir sobre asuntos que hayan sido
solicitados por las partes en conflicto, quien en decisin han querido someter al
dictamen de un experto, el cual no tiene alcance de fallo, pero deriva su autoridad
de la voluntad de las partes que se han puesto de acuerdo.
;. :. LA ,EDIACIN.
La mediacin ha sido considerada como expresin de civilidad, operando a partir
de la actitud accesible y colaboradora de las partes, quienes reconocen La
existencia del conflicto y su responsabilidad.
BLA ,EDIACIN ES EL PROCEDI,IENTO ALTERNATIAO POR EL CUAL UN
TERCERO LLA,ADO ,EDIADOR4 I,PARCIAL4 ACEPTABLE Y NEUTRAL4
CARENTE DE PODER DE DECISIN4 RENNE A LAS PARTES EN
CIRCUNSTANCIAS Y -,BITOS PROPIOS4 PARA AYUDAR A HUE SE
LLEGUE A UN ACUERDO A TRAAGS DE UNA DISCUSIN SERENA Y
A,PLIAB.
El mediador a diferencia del conciliador, puede intervenir en Las discusiones,
sugerir y hacer propuestas e incluso llegar A hacer recomendaciones con miras a
un acuerdo. l Mediador no tiene poder de decisin, puede persuadir y Sugerir,
pero no decidir.
El mediador se convierte en un consejero, un asistente al servicio de las partes
enfrentadas. Es por lo tanto la mediacin un proceso que se desarrolla a lo largo
de diferentes fases o una secuencia de pasos de procedimiento. Durante todo ese
tiempo el mediador debe documentarse de todo lo relacionado con el conflicto y
tomar el tiempo necesario para hacer su propio esquema como intermediario. EL
mediador debe analizar, gestos, tonos de voz, actitudes que le permitan inferir la
existencia de intereses subyacentes en las manifestaciones explcitas de las
partes, debe igualmente ganar la confianza de las partes mostrando y viviendo la
neutralidad.
;. ;. LA NEGOCIACIN
Proceso social de resolucin de conflictos por medio del cual las partes
involucradas en el conflicto llegan a un acuerdo por medio de conversaciones e
intercambio de opiniones entre sus representantes, siempre el objeto de la
negociacin es llegar a un acuerdo. Toda negociacin exige:
- Que existan las partes afectadas.
44
- Una motivacin verdadera de llegar a un acuerdo
- Un mnimo de intereses comunes.
La negociacin carece de FUERZA LEGAL. En el caso de las negociaciones
colectivas, es de la misma manera el proceso por el cual las partes buscan hacer
valer sus opiniones y posiciones para lograr un determinado beneficio. Se
considera pues, como la generadora de resultados, comportamientos y de una
dinmica especial para el manejo de las relaciones laborales.
;. P. LA TRANSACCIN O CONTRATO TRANSACIONAL
Se ha denominado contrato consensual bilateral en el cual las partes en conflicto,
sin intervencin de nadie distinto a ellos, pueden en el mbito extrajudicial
precaver un litigio judicial existente, prevenir uno futuro y terminarlo si ya est
entablado, siempre y cuando no haya fallado en sentencia o en nica instancia. En
el cdigo se encuentra concebido como BUN CONTRATO EN EL HUE LAS
PARTES4 TER,INAN E+TRALUDICIAL,ENTE UN LITIGIO PENDIENTE O
PRECAAEN UN LITIGIO EAENTUAL.
La transaccin tiene como la conciliacin efecto de COSA JUZGADA y se
consideran como esenciales los siguientes elementos:
La existencia de una relacin controvertida o dudosa, que es el punto de partida
tanto en el litigio como en la duda que puedan tener las partes sobre el alcance de
sus derechos obligaciones dentro de la relacin.
La intencin de las partes de solucionar el conflicto de manera extrajudicial, c orno
premisa de un amino conciliatorio, elemento que permite sustraer la contienda de
la disputa misma.
Que existan recprocas concesiones de las partes en relacin con sus respectivas
pretensiones con el objeto de llegar a un acuerdo transacional.
La transaccin es un convenio, que se materializa a travs de un contrato.
La transaccin tiene la capacidad para definir el contrato.
;. Q. LA DEFENSORIA DEL CLIENTE.
Teniendo su origen en la figura del Ombudsman (defensor de la comunidad), se
aplica al ejercicio de actividades privadas, facultad an no regulada en la ley. Es
de carcter privado y a travs del reglamento que cada entidad haya adoptado, se
convierte en la persona cuya funcin primordial es de GUARDAR Y PROTEGER
LOS DERECHOS de los clientes de las entidades financieras.
45
,#&( L-%&'%
,U%&# 3%
%?U-$#$
(&3-#&6# *%-P*(#
En las relaciones que las entidades bancarias realizan con los clientes el defensor
hace el papel de mediador en determinados, de la misma manera que asesor del
banco procurando unas mejores relaciones.
Aun cuando la figura no est regulada, en la constitucin de 1991 se presenta el
cap.3 literal , inc 1 y 2 la necesidad de proteccin del "on&'m$do. BLA LEY
REGULARA EL CONTROL DE CALIDAD DE BIENES Y SERAICIOS
OFRECIDOS Y PRESTADOS A LA CO,UNIDAD AS CO,O LA
INFOR,ACIN HUE DEBE SU,INISTRAR AL PUBLICO EN SU
CO,ERCIALIOACIN4 SER-N RESPONSABLES HUIENES PARTICIPEN EN
LA PRODUCCIN Y CO,ERCIALIOACINB
;. R. EAALUACIN NEUTRAL DE CASO.
SE(!0 Ne't(! E*(!'(t$onT. Es la alternativa por medio de la cual las personas
entregan su caso a una persona neutral experimentada, que es normalmente
seleccionada por los tribunales, para que de su concepto verbal o escrito sobre las
vas existentes para tramitar la solucin o difusin del mismo. No se aplica en
nuestro pas, aun cuando en la funcin que desempee un abogado al iniciar su
negocio, ve analiza e informa al cliente el camino a recorrer. Para el evaluador del
caso es elemento fundamental verificar si el conflicto sobre el que hace su
evaluacin es de carcter transigible o no. Debe ser una persona natural,
experimentada para que pueda dar una evaluacin objetiva completa y
fundamentada en el rea jurdica. No tiene en Colombia legislacin.
;. 1U. ALHUILER DE LUECES.
Tiene un parecido al arbitraje, dado que se trata del nombramiento de un juez
privado (Exjuez), quien por medio de un proceso flexible, sencillo e informal,
escucha los clientes, resuelve pruebas y en pocos das da el fallo, contra el cual
es posible apelar.
Es escogido o escogidos por las partes teniendo en cuenta su experiencia en
casos parecidos, cu capacidad moral y su prestigio.
46
Con las partes el jugador o juzgadores acuerdan el pago a realizarse por todos los
aspectos que incluye el proceso, quienes una vez terminado el proceso se somete
a las decisiones presentadas.
;. 11. ,INILUICIO S,INITRIALT
Es un procedimiento de carcter privado utilizado en los E: E: U. U., a partir de
1977 cuando se dio ante la demora de un caso especfico. Es de origen privado,
elegidos por las mismas partes que se encuentran en controversia, los cuales
deben vigilar que el procedimiento no sea contrario a las garantas legales en su
ejecucin.
El desarrollo del mini juicio se lleva a cabo ante un panel que lo conforman los
representantes de cada una de las partes, que en el caso de empresas son los
altos ejecutivos y un consejero neutral, escogido por las partes, versado en la
materia y elegido por voto de confianza. En el mismo procedimiento se hace un
acuerdo escrito firmado por las partes donde se especifica la eleccin de este
medio, se establecen los objetivos del procedimiento, los representantes, la
participacin de un tercero, quien decide la controversia de carcter obligatorio
para las partes, cuando las mismas no lleguen a un acuerdo
21
.
%)'U$-( $% #)( 5.
@%L #() %& L#) %)U%L#)A
La escuela Lu*s =u;oz =ar*n 3ommunity .cademy, dedicada a la ense;anza
secundaria, es un "lo&ue de cristal y acero de oc!o plantas, situado al lado oeste
de una e(tensa zona metropolitana. La =ar*n .cademy, &ue de"e su nom"re a un
l*der pol*tico carismtico y visionario social de %uerto Dico, es el responsa"le de la
educaci)n de + 2MM en,rgicos adolescentes estudiantes de secundaria. 3erca de
un sesenta por ciento de ellos son puertorri&ue;os, un 12R norteamericanos de
origen me(icano, un 1MR afro americanos y el restante vietnamitas, asiticos. El
*ndice de a"andono reapro(ima el JMR y durante la ltima d,cada el rendimiento
desciende constantemente.
.ntes de la construcci)n de la =ar*n .cademy en 1I61, los estudiantes asist*an a
una escuela secundaria de HrooLside, un instituto p"lico tradicional por el &ue
!an pasado varias generaciones de diferentes grupos ,tnicos .3on el tiempo, se
esta"leci) un creciente nmero de familias portorri&ue;as al lado oeste de la zona
de influencia del instituto HrooLside. Nradualmente, la composici)n del alumnado
empez) a cam"iar mientras &ue la mayor parte del profesorado segu*a siendo
anglosaj)n. En el plan de estudios se presenta"a poca atenci)n a la cultura o las
5uita/a /ar8o ?@@.
47
aspiraciones de la comunidad puertorri&ue;a, &ue crec*a al lado de los "arrios
polaco y ucraniano colindante con HrooLside .Las protestas degeneraron en
altercados y los distur"ios, como los denomino la presa local, se saldaron con
decenas de detenidos. El concejo de educaci)n, &ue lleva"a tiempo considerando
la posi"ilidad de reconstruir una nueva escuela para sustituir a HrooLside, decidi)
dar la luz verde al proyecto y as* naci) el 8nstituto Lu*s =u;oz =ar*n 3ommunity,
&ue con el tiempo co"rar*a un distintivo carcter puertorri&ue;o.
En 1II+, la legislatura estatal promulg) una ley &ue confer*a autonom*a a la
educaci)n local, con el fin de reformar la e(tensa, torpe e ineficaz "urocracia del
sistema de educaci)n p"lica. Entre otras medidas, la legislaci)n de la reforma
!a"ilit) a las diferentes comunidades para elegir su propio consejo de educaci)n
local. Dic!o consejo compuesto por padres, l*deres comunitarios, un
representante del alumnado, representantes del profesorado, el administrador de
la escuela, ten*a poder para contratar y despedir al director y decidir la dotaci)n
del presupuesto /a veces de grandes sumas de dinero0 a los diferentes programas
de la escuela.
El consejo reci,n elegido no perdi) tiempo para emprender el proceso de reforma
=odific) el plan de estudios para &ue reflejara una perspectiva multicultural,
centrada en el alumnado e invit) a la comunidad a participar en el funcionamiento
cotidiano de la escuela. #e puso fin a las prcticas juzgadas pol*ticamente
inacepta"les y la "andera norteamericana dej) de ondear en la fac!ada. El
espa;ol se convirti) en la asignatura o"ligatoria para todos los alumnos, y las
paredes del vest*"ulo fueron decoradas con murales &ue reproduc*an la imagen
de los !,roes de paluc!a tanto para puertorri&ue;os como latinoamericanos.
La profesora &ue lider) los distur"ios de HrooLside, actualmente en prisi)n por
participar en un plan para colocar una "om"a en un edificio gu"ernamental, era de
las personas &ue mereci) este !onor por el papel &ue !a"*a desempe;ado en la
luc!a.
=uc!os de los profesores de la planilla actual, llevan el tra"ajo en la =ar*n
.cademy, y anteriormente en HrooLside, ms +M, incluso -M a;os$ #i "ien apoyan
la causa de la independencia puertorri&ue;a, la mayor*a de los profesores !an
puesto resistencia a lo &ue consideran una politizaci)n de la escuela. 8ntimados
por el consejo de educaci)n local, un grupo de profesores dejaron de !acer
p"licas sus opiniones por miedo de ser tac!ados de racistas.
La mayor*a de ellos, tam"i,n se resisti) durante largo tiempo a muc!os cam"ios
en el plan de estudios de la escuela. Distra*da por las escaramuzas diarias, la
administraci)n no se preocup) de tomar las medidas adecuadas para implementar
la reforma. En medio de la confusi)n, incluso los responsa"les de programas
preferentes, fueron olvidados, parec*a &ue las decisiones se toma"an "asndose
48
e(clusivamente en si se fortalec*an o de"ilita"an la posici)n de los &ue ostenta"an
el poder. #e origin) una luc!a por el poder &ue dividido a la escuela .Feinte a;os
despu,s de los distur"ios, =ar*n S.cademy era un centro de ense;anza ca)tico.
Uno de los miem"ros de educaci)n local, comento$ por &ue tenemos &ue cooperar
con los profesores$ #on ellos los &ue tra"ajan para &ue tra"ajan para nosotros.
%or &ue tenemos &ue contar con ellosT Ellos en el "ando contrario. Estamos en el
"ando contrario. Uuieren aca"ar con todo lo &ue intentamos conseguir el
enfrentamiento !a"*a creado un am"iente r*gido y represivo$ La =ar*n .cademy
es un sistema cerrado, dijo uno de los consejeros de la escuela. Es una dictadura.
Las luc!as internas de la =ar*n .cademy terminaron siendo p"licas .Un
peri)dico local pu"lic) las opiniones personales &ue les e(pres) imprudentemente
una profesora "lanca acerca de los alumnos y los am"ientes &ue se enfrenta"a
diariamente. 7odo el mundo, incluyendo alguno de sus mejores amigos, se llev)
una tremenda sorpresa. La profesora se convirti) en un s*m"olo de racismo
institucional para muc!as comunidades. #in em"argo, ms &ue por las luc!as
internas por el poder, la =ar*n .cademy, es un lugar duro para el alumnado. #e
reparten en J "andas en las &ue producen peleas cotidianas. 3uando se marc!an
los vigilantes &ue desempe;an la tarea de guardias de seguridad, alumnos y
profesores tienen &ue arreglrselas solos. #e produc*an incidentes con armas de
fuego en el "arrio y estas repercut*an inmediatamente en las "andas de escuela.
En los intervalos de clases, en los pasillos no se pod*an controlar el alumnado, a
menudo reprend*an fuego a las ta&uillas y alumnos de am"os se(os &ue cruza"an
espacio, intercam"ia"an frecuentemente empujones y patadas. @a"*a
disposiciones de los profesores. Una cerrar sus puertas y parecer &ue no pasa"a
nada y otra la represi)n de los alumnos en las notas. %rcticamente !a"*a dos
"andos definidos, el profesorado y el consejo educativo y la comunidad con los
alumnos, los &ue tam"i,n se salieron de sus manos
++
.
P*(%)( $% &%.(-#-(&7 4#*-& ##$%40

#e va realizar un proceso de negociaci)n frente al prolongado y agudo conflicto,
&ue vive la instituci)n. %ara tal efecto se tendrn en cuenta los siguientes pasos$
10 Lectura del conflicto en forma individual o en pe&ue;o grupo cola"orativo.
+0 Determinar el tipo o conflictos e(istentes con todas sus implicaciones.
-0 7ra"ajo en pe&ue;os grupos cola"orativos /+ grupos0 cada uno defiende su
posici)n.
5uita/a /ar8o ?@@.
49
10 En el grupo de tra"ajo cada lado de conflicto, reafirma su posici)n y
determinaci)n frente a la realidad encontrada y toma sus determinaciones.
20 %reparan todos los elementos necesarios para realizar una negociaci)n, de
acuerdo a los parmetros entregados.
40 Entra en la =E#. DE >ENE38.38E>, eligiendo de antemano el presidente
de la sesi)n. En la negociaci)n todas las personas son representadas de los dos
actores de conflicto. /El presidente de"e ser cauteloso parar seguir con
detenimiento cada uno de los pasos del proceso0.
50
Los pequeBos grupos colaborativos se
constituyen en una estrategia agradable y eficaz
para el aprendiza>e.
$e a dos grupos
colaborativos, los
estudiantes estn
llamados a profundizar
en los temas tratados
en la primera
unidad didctica.
"*eflexione y debata acerca del anterior estudio de caso/
#preciado %studiante,
"*%U%*$%/ Usted puede consultar a su 'U'(*
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!ttp$KKYYY.fundamma.orgKconciliacion.!tm
!ttp$KKYYY.nalejandria.comarKutopiaKproyectosKcKperseverar.!tm
!ttp$KKYYY. dc.fi.udc.esKosKZ"arreiroKiadocenMJKnode14.!tml
!ttp$KKYYY.nalejandria.comKutopia
UNIDAD DIDACTICA 6
53
TEORIA DE LA NEGOCIACION
INTRODUCCION
Los individuos, grupos, organizaciones o naciones que emprenden una
negociacin, tienen razones para hacerlo, debido a que estas razones son nicas
para las partes involucradas, y a que cada una valorar de manera diferente sus
deseos y necesidades, por lo general un intercambio es posible mientras cada
quien pueda obtener lo que le sea de mayor valor en ese momento.
En una negociacin exitosa el negociante obtendr algo de mayor valor a cambio
de algo que, para quien realiz la transaccin con l, es de valor relativamente
bajo. Ambas partes pueden ganar. Quiz hayan deseado ms, pero terminaran
satisfechas.
Benjamn Franklin lo expreso mejor cuando dijo: El comercio no puede llevarse a
cabo a menos que sea ventajoso para las partes interesadas. Por supuesto, lo
mejor es hacer un trato tan bueno como lo permita la situacin de negocios. El
peor resultado es cuando, por pecar de ambicioso, no se cierra ningn trato y el
negocio que pudo haber sido ventajoso para ambas partes no sale del todo bien.
Con los temas inmersos en la unidad didctica dos Teora de la negociacin se
pretende que el estudiante desarrolle sus habilidades para la negociacin, que le
permitan ser competitivo con mente ganadora.
CAPTULO 1
DEFINICION4 ORIGEN DE LA NEGOCIACION.
EL PROCESO DE NEGOCIACIN
54
La negociacin es un proceso que culmina en un acto: el acuerdo. No cabe duda
de que el referente final de cualquier negociacin no puede ser sino alcanzar ese
objetivo final. Sin embargo, es preciso hacer hincapi en que todos nuestros
esfuerzos deben ir dirigidos a mejorar nuestra actuacin a lo largo del proceso. El
acuerdo es tan solo la meta que alcanzaremos si la progresin ha sido la
adecuada.
La negociacin es un proceso dinmico al que debemos acercarnos bien
preparados y adiestrados, conscientes de sus dificultades, conocedores del tiempo
y el desgaste de su desarrollo, prevenidos contra el desaliento y confiados en el
xito final.
La negociacin tambin es un proceso psicosocial complejo en el que es preciso
desplegar innumerables habilidades. No hay un rasgo psicolgico, una estrategia
o una tctica que nos garantice el xito. Cuanto mejor
dominemos la dinmica del proceso negociador, cuanto ms nos entrenemos
psicolgicamente, cunto ms preparemos cada negociacin, cuanto ms nos
esforcemos en cada ocasin, ms aumentaremos nuestras posibilidades de xito.
No hay puertas secretas ni ascensores hacia el acuerdo, slo preparacin,
adiestramiento y concentracin.
OPORTUNDADES DE NEGOCACN
Si.de acuerdo! Esta es una expresin que posibilita un sinnmero de acciones y
para llegar a ella usted deber estar preparado conjuntamente con la otra parte.
Qu significado tiene esto? Cmo se prepara uno conjuntamente con la otra
parte? Y qu pasa con la informacin confidencial? No existe ninguna frmula
mgica que le garantice que su negociacin despegar con el pie derecho y que
usted dir lo adecuado y correcto siempre. Sin embargo, se debe pensar que el
estado de nimo o disposicin con que debe acudir a la negociacin, y las clases
de actividades en que usted y la otra parte se ocupen durante las primeras fases
de la negociacin tendrn un impacto tremendo en los resultados que usted debe
producir.
Las oportunidades de llegar a un acuerdo siempre estn presentes en todos los
actos de la vida diaria, por tal razn usted deber pensar un poco en el propsito
de cada actividad. Las oportunidades de negociacin parten de la combinacin de
sus habilidades y de sus intereses para aprovechar los recursos que le brinde la
ocasin de crear valor para ambas partes.
La negociacin se puede definir como la relacin que establecen dos o ms
personas en relacin con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y
55
poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.
La negociacin se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen
las partes.
Si estas posiciones fueran coincidentes no hara falta negociar.
La negociacin busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las
posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos.
Para iniciar una negociacin tiene que haber adems inters por parte de los
afectados en tratar de alcanzar un acuerdo.
Slo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no
habra negociacin.
Una regla que debe presidir cualquier negociacin y que facilita enormemente el
poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte.
No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer. Muy al
contrario, hay que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar
estrechamente con vista a superar las diferencias existentes y llegar a un acuerdo
aceptable.
Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas
sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las
necesidades de todos los implicados.
No obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la
negociacin se convierte en una lucha encarnizada en la que cada parte trata de
imponer su voluntad, buscando obtener el mximo beneficio a costa del oponente.
En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente y en caso
de alcanzarse se corren ciertos riesgos:
Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.
Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no est dispuesta a negociar
nunca ms con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones
econmicas duraderas.
En definitiva, hay que tratar de encontrar una solucin equitativa que tenga en
cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes.
56
De este modo todos ellos considerarn el acuerdo como algo propio y no como
una solucin que ha venido impuesta.
Adems, todos saldrn satisfechos de la negociacin, con intencin de cumplir lo
pactado y con inters en mantener esta relacin profesional que ha resultado tan
beneficiosa.
Puede que esta forma de entender la negociacin basada en la cooperacin no
sea compartida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado
en la confrontacin.
Uno no debe seguirle el juego. Justo al contrario, hay que continuar buscando la
colaboracin, tratando de convencer a la otra parte de sus ventajas.
LA REACCION ANTE LOS DESACUERDOS Y CONFLICTOS
Un elemento crtico en cualquier negociacin y uno que con frecuencia ocasiona
la mayor ansiedad es la calidad de la relacin de trabajo que tenemos con la otra
parte.
Una buena relacin de trabajo nos permite manejar nuestras diferencias de una
forma eficiente. Una mala relacin puede frustrar un trato, incluso cuando, por lo
menos sobre el papel, ambas partes podran haber estado mejor si se hubieran
puesto de acuerdo. No hay necesidad de que simpaticemos, ni siquiera que
compartamos valores o intereses, pero, que, mientras tengamos que negociar,
nos gustara utilizar un proceso que nos permita manejar bien nuestras diferencias
en esta ocasin, y que haga ms fcil la negociacin siguiente.
La calidad de una relacin no es algo que, simplemente, suceda o se d por
hecho. Es el producto de la forma en que nos tratamos unos a otros. El negociador
bien preparado piensa en la forma en que deberamos tratarnos, y luego planea
los pasos que nos han de llevar en esa direccin. Para construir una relacin
eficaz de trabajo, esos pasos deberan aumentar la comprensin mutua, construir
confianza y respeto, animar la persuasin mutua (en lugar de la coercin),
permitirnos mantener un equilibrio entre la razn, realzar y aumentar la
comunicacin.
ERRORES CO,UNES
Entre lo errores ms comunes y ms humanos que los negociadores tienden a
cometer est el de englobar la gente y el problema. Es decir, se tiende a confundir
los temas de la relacin la forma en que se manejan las desavenencias o el
desacuerdo, los sentimientos heridos, etc. con los temas esenciales: cifras,
fechas, trminos y condiciones. Si no se consigue hacer una distincin entre los
57
dos, cuando nos preparamos a negociar, es probable que nos encontremos
intentando arreglar una relacin, haciendo concesiones sustantivas o esenciales, y
viceversa. No funcionar. Si tenemos un problema de relacin por ejemplo, falta
de confianza o respeto intentar arreglarlo rebajando el precio o accediendo a
aceptar sus condiciones en algn punto esencial no solucionar ese problema. Al
contrario, puede muy bien ensearle a la otra persona o parte que para obtener
concesiones lo nico que ha de hacer es comportarse como si estuviera herida o
desconfiara.
LA FILOSOFIA DE GANAR < GANAR
El principio de ganar/ganar es fundamental para el xito en todas nuestras
interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida. Empieza
con el carcter, y a travs de las relaciones fluye en acuerdos. Se cultiva en un
ambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en ganar/ganar. Y
supone un proceso; no podemos alcanzar fines ganar/ganar con medios
gano/pierdes o pierdo/ganas.

CAR-CTER
El carcter es la base el paradigma ganar/ganar, y todo lo dems se erige sobre
ese fundamento. Hay tres rasgos caracterolgicos esenciales para el paradigma
ganar/ganar.

INTEGRIDAD
Hemos definido la integridad como el valor que nos atribuimos nosotros mismos.
Los hbitos primero, segundo y tercero nos ayudan a mantener la integridad.
Cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos
proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno a esos valores;
desarrollamos la autoconciencia y la voluntad independiente al hacer y mantener
promesas significativas, al comprometernos y ser fieles a nuestros compromisos.
No hay modo de recurrir a un gano en nuestras vidas si ni siquiera sabemos, en
sentido profundo, en qu consiste (qu es lo que de hecho est en armona con
nuestros valores ms ntimos). Y si no podemos comprometernos y mantener los
compromisos con nosotros mismos y con otros, nuestros compromisos carecern
de sentido. Nosotros lo sabemos; los otros lo saben. Advierten la duplicidad y se
ponen en guardia. Falta una base de confianza, y ganar/ganar se convierte en una
tctica superficial e inefectiva. La integridad es la piedra angular de la base.

,ADUREO
La madurez es el equilibrio entre el coraje y la consideracin. Si una persona
puede expresar sus sentimientos y convicciones con coraje, equilibrando la
consideracin por los sentimientos y las convicciones del otro, se trata entonces
58
de alguien maduro, en particular, cuando la cuestin es muy importante para
ambas partes.
Si examinamos muchos de los tests psicolgicos utilizados para contratar
personal, promoverlo y adiestrarlo, descubriremos que su finalidad es evaluar ese
tipo de madurez. Puede que se la denomine equilibrio entre la fuerza del yo y la
empata, o entre la autoconfianza y el respeto por los dems, o entre la
preocupacin por los otros y la preocupacin por la tarea. O yo estoy bien t
ests bien en el idioma del anlisis transaccional. Pero en todos los casos la
cualidad que se procura es el equilibrio de lo que yo llamo coraje y consideracin.
Muchas personas piensan en trminos dicotmicos de esto y lo otro. Creen que
si uno es amable, no puede ser rudo. Pero ganar/ganar es amable... y tambin
rudo. Duplica en rudeza a gano/pierdes. Para recurrir a ganar/ganar uno no slo
ha de ser amable; tiene que ser valiente. No slo debe experimentar empata, sino
tambin confianza en s mismo. No ha de ser slo considerado y sensible, sino
tambin valiente. Lograr ese equilibrio entre coraje y consideracin es la esencia
de la madurez real y fundamental para el ganar/ganar.

RELACIONES
Sobre la base del carcter, construimos y conservamos relaciones del tipo
ganar/ganar. La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la
filosofa ganar/ganar. Sin confianza, lo mejor a nuestro alcance es la transaccin;
sin confianza, nos falta la credibilidad necesaria para la comunicacin y el
aprendizaje abiertos, recprocos, as como para la creatividad real.
Pero si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no representa
un problema. Se han efectuado depsitos suficientes, de modo que usted sabe y
yo s que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las cuestiones, y no
en la personalidad o posiciones.
Como confiamos el uno en el otro, estamos abiertos a todo. Ponemos nuestras
cartas sobre la mesa. ncluso aunque veamos las cosas de distinto modo, s que
usted estar dispuesto a escuchar con respeto mientras yo le describo a la joven,
y usted sabe que voy a recibir con el mismo respeto la descripcin que me va a
hacer de la anciana. Ambos nos comprometemos a tratar de comprender el punto
de vista del otro en profundidad, y a trabajar juntos a favor de la tercera
alternativa, de la solucin sinrgica, que ser una respuesta mejor para los dos.
Una relacin en la que las cuentas bancarias son ricas, y ambas partes estn
profundamente comprometidas con el paradigma ganar/ganar, es la catapulta
ideal de una gran sinergia (sexto hbito). La relacin no resta realidad o
importancia a los problemas; tampoco elimina las diferencias de perspectiva. Pero
s elimina la energa negativa normalmente centrada en las diferencias de
59
personalidad y posicin, y crea una energa positiva, cooperativa, centrada en la
comprensin plena de los problemas y en su resolucin recprocamente
beneficiosa.

ACUERDOS DE DESE,PEVO GANARWGANAR
Hay bsicamente cuatro tipos de consecuencia (recompensas y castigos) que los
administradores o padres pueden controlar: Las econmicas, las psquicas, las de
oportunidades y las de responsabilidad.
Las consecuencias econmicas abarcan cosas tales como los ingresos, la opcin
de acciones, las dietas o los castigos pecuniarios.
Las consecuencias psquicas o psicolgicas incluyen el reconocimiento, la
aprobacin, el respeto, la credibilidad, o la prdida de todas esas cosas. A menos
que las personas no trasciendan el plano de la mera supervivencia, la
compensacin psquica suele ser ms motivadora que la compensacin
econmica.
Entre las oportunidades se cuentan la de recibir adiestramiento, el desarrollo
profesional o en la carrera, las gratificaciones extraordinarias; y otros beneficios.
La responsabilidad tiene que ver con la esfera de accin y la autoridad, que
pueden ampliarse o reducirse.
Los acuerdos ganar/ganar especifican consecuencias en una o ms de esas
reas, y las personas implicadas las conocen muy bien. De modo que no se juega.
Todo est claro desde el principio.

PROCESOS
Ellos sostienen que la esencia de la negociacin de principios consiste en
separar persona y problema, en centrarse en los intereses y no en las posiciones,
en idear opciones para la ganancia mutua, y en insistir en criterios objetivos,
alguna norma o principio externos que ambas partes puedan compartir.
En mi propio trabajo con diversas personas y organizaciones en busca de
soluciones ganar/ganar, propongo que ellas participen en el siguiente proceso en
cuatro pasos:
Primero, contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente
comprender y dar expresin a las necesidades y preocupaciones de la otra parte,
mejor an de lo que sta ltima pueda hacerlo.
Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista).
Tercero, determinar qu resultados constituirn una solucin totalmente
aceptable.
Y cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.
EL PRINCIPIO DE DAR Y RECIBIR EN LA NEGOCIACIN
60
CENTRARSE EN LOS INTERESES
Es muy frecuente en las negociaciones que las partes se enfrasquen en una
discusin, a veces acalorada, defendiendo su posicin y atacando la del contrario.
Este tipo de negociacin favorece la intransigencia: aquella parte ms reacia a
ceder tiene mayores posibilidades de que el posible acuerdo se encuentre ms
cerca de sus posiciones.
No obstante, si ambas partes se muestran intransigentes es muy probable que no
se llegue a ningn compromiso.
Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se suele llegar normalmente a
un punto de acuerdo situado en una posicin intermedia entre las dos posiciones
de partida.
Este resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse inicialmente en
posiciones extremas, muy por encima de sus expectativas, buscando que el punto
intermedio se encuentre ms cerca de sus objetivos.
Esto implica que la diferencia a salvar durante la negociacin sea mayor,
ralentizando y dificultando la misma.
El resultado final no responde a ningn criterio objetivo ni de justicia, depende
exclusivamente del poder de negociacin de cada una de las partes y de la mayor
o menor intransigencia mostrada durante la negociacin.
En este tipo de negociaciones la creatividad brilla por su ausencia. Ambas partes
se centran exclusivamente en tratar de reducir la diferencia entre sus posiciones
del modo que ms les favorezca, sin que ninguna de ellas se preocupe en buscar
soluciones alternativas.
Esta forma de negociacin basada en un tira y afloja suele deteriorar, a veces de
manera significativa, las relaciones personales entre las partes.
No es recomendable cuando se pretende establecer una relacin duradera.
Tampoco se debe utilizar cuando intervienen varias partes (si ya es difcil
aproximar dos posiciones, imagnese cuando hay ms personas implicadas).
Ni cuando se negocian asuntos muy complejos, con mltiples matices.
Un enfoque ms constructivo consiste en centrar el debate en torno a los intereses
de cada parte, tratando de encontrar una solucin mutuamente satisfactoria.
61
Por ejemplo, cuando una persona negocia la compra de una casa el precio no es
la nica variable, puede que tambin le preocupen las condiciones de pago, el
plazo de garanta, la opcin de compra de una plaza adicional de garaje, el poder
firmar el contrato a principios del prximo ao (por ejemplo) por motivos fiscales, el
poder entregar en pago su casa actual, etc.
Por ello, en lugar de centrar la negociacin con la inmobiliaria exclusivamente en
discutir precios, hay otras muchas variables que se deben analizar con vista a
encontrar una solucin interesante para ambas partes.
Este enfoque exige conocer con precisin no slo nuestros propios intereses sino
tambin los de la otra parte, para lo cual es bsico conseguir una buena
comunicacin.
Por ejemplo, una persona acude a un concesionario de coches interesndose por
un vehculo potente alegando que su principal preocupacin es la seguridad de su
familia, pero en el fondo es posible que lo que le ha llevado a esa decisin haya
sido su pasin por la conduccin deportiva o el considerar dicho coche como un
signo de estatus.
La dificultad de conocer los intereses verdaderos de la otra parte se debe o bien a
que la otra persona prefiere no desvelarlos (por pudor, por discrecin, etc.) o a que
ni el mismo los conoce realmente (la persona del ejemplo anterior puede estar
plenamente convencida de que en su decisin ha influido nicamente su
preocupacin por la seguridad de su familia).
Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como emocionales.
Los intereses racionales son aquellos que responden a aspectos objetivos (precio,
prestaciones, plazo de entrega, garanta, financiacin, etc.). Estos intereses
suelen primar en las negociaciones entre empresas.
Los intereses emocionales son de carcter subjetivo (gusto particular, imagen
pblica, tradicin, etc.). Estos intereses son ms frecuentes en negociaciones
entre particulares.
Una comunicacin franca y abierta, un clima de confianza, puede facilitar que las
partes reconozcan abiertamente cuales son realmente sus intereses.
Esto les permitir centrarse en ellos para intentar encontrar una solucin
mutuamente satisfactoria.
Este tipo de negociacin favorece la creatividad, el tratar de buscar nuevas
soluciones que sean vlidas para todos.
62
Adems, no slo no tiende a deteriorar las relaciones personales sino que, justo al
contrario, contribuye a cimentarlas.
ALGUNAS CARACTERISTICAS DEL NEGOCIADOR
Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo
diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatn". Entre ellas
podemos sealar las siguientes:
Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla
como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones
complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms.
Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su
entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el
inters de la otra parte. Se expresa con conviccin.
Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que
sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar.
Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente
sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin,
sabe "leer" el lenguaje no verbal.
Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as
como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene
intencin real de cerrar un acuerdo, etc.).
Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para
entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una
atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada,
oportuna.
Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y
considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo
justo, beneficioso para todos.
Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo
acordado.
Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero
cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar.
63
Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisin las
caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo
puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad
sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha
importancia a los pequeos detalles.
Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede
ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave
en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no
implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es
tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja
impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del
oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin.
Agil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona
con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar
su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la
negociacin. No deja escapar una oportunidad.
Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que
cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales
son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no
desiste sin plantear batalla.
Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero
sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen
un tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la
compaa).
Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar.
Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones
novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.
Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata
para la negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender asistiendo a
64
cursos de formacin y base de prctica.
L%'U*# (4PL%4%&'#*-# 5.
@&%.(-#-(&A.
Este te(to se realiza enfocado a &ue estamos en una sociedad en la cual se "usca
la cooperaci)n entre las personas, de igual manera en el mundo de los negocios
se ve como cada vez es mas comn encontrar alianzas entre empresas, con el fin
de unir esfuerzos para la investigaci)n y desarrollo, compartiendo recursos y
aprendiendo el uno del otro. >os estamos dando cuenta &ue de"emos formar un
e&uipo de tra"ajo, &ue nuestros esfuerzos individuales pueden no tener
repercusi)n en nuestras empresas, y &ue en esta tendencia puede estar nuestro
futuro empresarial.
La !a"ilidad con la &ue enfrentamos los pro"lemas diariamente determina el
desarrollo de los mismos. >os estamos dando cuenta &ue la guerra no nos
conduce a ninguna parte, por el contrario estamos generando una cultura de
mediaci)n o negociaci)n como medio alternativo para solucionar los conflictos.
7anto es as*, &ue algunos autores catalogan esta alternativa como la clave de la
supervivencia !umana, dando como ejemplo las la"ores de protecci)n am"iental y
la estructuraci)n de una econom*a pr)spera, la cual solo se !a podido consolidar
mediante la cooperaci)n entre naciones competidoras.
#e de"e entender &ue la cooperaci)n no significa &ue no e(ista competencia, pero
es un m,todo con el cual podemos enfrentar nuestras diferencias ms
constructivamente.
CPrepararse
De"emos concientizarnos &ue estamos negociando diariamente, &ue la mayor
parte de nuestro tiempo lo pasamos tratando de llegar a un acuerdo con otros y
consigo mismo.
%ero primero &ue todo demos una apro(imaci)n de lo &ue es negociaci)n$
3on esta premisa, podemos decir &ue la negociaci)n es la forma suprema de
tomar decisiones en la vida personal y en la profesional. Las negociaciones
moldean nuestras vidas.
C)olucin con>unta de problemas
7odos podemos ser negociadores aun&ue a muc!os no nos guste negociar,
vemos la negociaci)n como un enfrentamiento estresante, nos vemos enfrentados
a una opci)n desagrada"le, si somos ""landos" terminamos cediendo en nuestra
posici)n, y si somos "duros" tensionamos las relaciones y tal vez las ec!emos a
perder. @ay una alternativa$ la soluci)n conjunta de pro"lemas.
65
La soluci)n conjunta de pro"lemas se centra en los intereses, no en las
posiciones. #e comienza por identificar las preocupaciones, las necesidades, los
temores y los deseos &ue motivan las posiciones encontradas. Luego se "uscan
las diferentes opciones para satisfacer esos intereses. La meta es lograr un
acuerdo entre las partes de manera eficaz y amistosa. La soluci)n conjunta de
pro"lemas puede producir mejores resultados para am"as partes, de esta manera
se economizan tiempo y energ*a por&ue se eliminan las posiciones encontradas y
suele llevar a mejores relaciones de tra"ajo y a "eneficios comunes en el futuro.
Cinco obstculos para la cooperacin
@a"itualmente se !allan o"stculos en el camino de la soluci)n conjunta del
pro"lema, en los cuales podemos caer fcilmente y entorpecer la negociaci)n.
La reacci)n de usted. El primer o"stculo est en nosotros mismos, somos
ma&uinas de reacci)n. Esto suele apenas perpetuar el ciclo de acci)n y reacci)n,
en el &ue am"as partes resultan perdedoras. El pro"lema &ue uno enfrenta en las
negociaciones no es solamente el dif*cil comportamiento de la otra parte sino la
reacci)n de uno mismo, &ue fcilmente podr*a perpetuar ese comportamiento.
Las emociones de los otros. El segundo o"stculo son las emociones negativas
de los de la otra parte. %ueden presentarse por ira y !ostilidad para ocultar miedo
y falta de confianza, convencidos &ue tienen la raz)n y &ue usted esta
e&uivocado, podr*an negarse a escuc!ar.
La posici)n de los otros. El o"stculo en el camino es el comportamiento
posicional de la otra parte$ el !"ito de salvaguardarse en una posici)n y de
tratarlo de ceder a usted. Decordemos &ue la soluci)n conjunta es a"ordar y
atacar el pro"lema entre las partes implicadas. 3on frecuencia, esta posici)n es
adoptada por personas &ue no conocen otra forma de negociar. #egn su criterio.
La nica alternativa para ellas es ceder, y ciertamente, ellas no piensan ceder.
El descontento de los otros. #e presenta cuando la soluci)n satisfactoria
encontrada por usted, para la otra parte no sea el resultado deseado. %odr*an no
ver c)mo los "eneficiar*a a ellos, aun&ue la soluci)n llene los re&uerimientos de
ellos. P si la idea es de usted, podr*an rec!azarla por esa sola raz)n.
El poder de otros. %or ltimo, si los de la otra parte ven la negociaci)n como un
asunto de ganarKperder, estarn resueltos a derrotarlo a usted. 7al vez se gu*an
por el precepto "lo &ue es m*o es m*o, y lo &ue es suyo es negocia"le".
CLa estrategia de penetracin
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. continuaci)n se darn cinco pasos para superar cada uno de los o"stculos
o"servados anteriormente, a lo cual lo llamaremos la estrategia de negociaci)n de
penetraci)n.
#i "ien es cierto &ue uno &uisiera llegar a la meta propuesta de la manera mas
simple, en la vida real se demuestra &ue no es la ms facti"le por&ue siempre
e(isten factores adversos &ue producen una desviaci)n de nuestra ruta inicial
!acia el o"jetivo &ue &ueremos alcanzar. 3on esta estrategia se &uiere dar a
conocer como se de"en manejar estas desviaciones y como predecirlas, estas
desviaciones se generan de"ido a la resistencia &ue presenta la contraparte con
la cual estamos negociando y la cual tiene su fundamento en los o"stculos vistos
anteriormente. %ara cada uno de ellos !ay un correspondiente paso en la
estrategia$
5 %rimer paso$ Denominada #u"ir al "alc)n. En esta estrategia se pretende
controlar el e&uili"rio mental y las reacciones &ue usted pueda tener, mantenerse
concentrado en lograr lo &ue se desea. Es como si se tuviera una vista
panormica del negocio en cuesti)n.
5 #egundo paso$ El segundo o"stculo &ue usted de"e salvar son las emociones
negativas de la otra parte B su actitud de ponerse a la defensiva, su miedo, sus
sospec!as y su !ostilidad. #e de"e tomar una actitud de respeto, ser parte de
ellos, escuc!ndolos, reconociendo sus puntos de vista y sus sentimientos,
estando de acuerdo con ellos. En pocas pala"ras de"e ponerse del lado de ellos.
5 7ercer paso$ En este momento se podr*a a"ordar el pro"lema conjuntamente:
pero es dif*cil de realizar cuando los de la otra parte se encierran en su posici)n y
tratan de !acerlo ceder a usted. En esta parte se de"e aceptar lo &ue ellos digan y
replantearlo como un intento de !acer frente al pro"lema. .cte como si ellos
fueran socios de usted sinceramente interesados en resolver el pro"lema. En
conclusi)n este paso de la estrategia de penetraci)n es replantear.
5 3uarto paso$ #e de"e verificar &ue la soluci)n encontrada es satisfactoria para
am"as partes, por lo tanto se de"e encontrar el camino &ue conduzca a esa
soluci)n, usted necesita salvar el vac*o &ue !ay entre sus intereses y los de la otra
parte. Usted de"e ayudarle a la otra parte a salvar las apariencias y a !acer &ue el
resultado parezca un triunfo de ellos. El cuarto paso es tender un puente de oro.
5 Uuinto paso$ Este paso es emplear el poder para educar. Demu,streles &ue no
pueden ganar por s* solos sino s)lo conjuntamente con usted. @ay &ue
aprovec!ar ese poder de negociaci)n para !acer &ue regresen a la mesa y no
para crear controversias o intiles y costosas "atallas.
67
El orden de los pasos es importante ya &ue el anterior es la "ase firme para el
siguiente paso y adicionalmente de"en estar presentes en todo momento de la
negociaci)n.
#e de"e ser consciente &ue no !ay ninguna f)rmula mgica &ue garantice &ue
usted triunfar en todas las negociaciones, pero con paciencia, persistencia y con
la estrategia de penetraci)n, usted puede tener las m(imas pro"a"ilidades de
o"tener lo &ue desea, incluso las negociaciones ms dif*ciles.
El secreto del ,(ito en las negociaciones es sencillo$ prepararse, prepararse y
prepararse. .ntes de cada reuni)n, preprese usted, despu,s de la reuni)n,
evale su progreso, adapte su estrategia y vuelva a prepararse.
Las negociaciones pueden estar ganadas o p,rdidas de antemano, desde antes
de iniciar las conversaciones, segn la calidad de la preparaci)n. Los &ue creen
&ue pueden "improvisar" estn e&uivocados. .un&ue logren un acuerdo, pueden
perder oportunidades de ganancias &ue se pudieran descu"rir en la preparaci)n.
3uanto ms dif*cil es la negociaci)n ms intensamente de"e usted prepararse. >o
se puede dar el lujo de no !acerlo. Destine tiempo a la preparaci)n aun&ue ello
signifi&ue &uitarle tiempo a la negociaci)n.
C'razar el mapa del camino que lleva al acuerdo
E(isten cinco puntos importantes en el camino &ue lleva a un acuerdo$ 8ntereses,
opciones para satisfacer esos intereses, normas para resolver las diferencias con
e&uidad, alternativas para negociaci)n y propuestas para el acuerdo
C-ntereses
>ormalmente, la negociaci)n comienza cuando la posici)n de una parte entra en
conflicto con la otra. %ara poder llegar a un acuerdo satisfactorio para am"as
partes, tiene &ue comenzar por descifrar los intereses de am"as partes
Descifre sus propios intereses. Es importante &ue usted evale sus intereses para
&ue no cometa un error muy comn$ canjear un inter,s importante por otro menos
importante. Usted puede descu"rir sus propios intereses !aciendo una pregunta
sencilla$ "[%or &u,T [%or &u, &uiero esoT [Uu, pro"lema estoy tratando de
resolverT". #i no se tiene claro el o"jetivo final, posi"lemente no se llegue a ,l.
Descifre los intereses de ellos. Es tan importante entender los intereses de ellos
como los de uno mismo. La negociaci)n es una v*a de dos sentidos, uno no puede
satisfacer sus intereses si no satisface los intereses de la otra parte. La !a"ilidad
personal ms importante en la negociaci)n es la !a"ilidad de ponerse uno en el
lugar de los dems.
68
C(pciones
Una opci)n es un posi"le acuerdo o parte de un acuerdo. El prop)sito de
identificar los intereses de cada parte es ver si uno puede idear opciones creativas
para satisfacerlas. Un error comn en la negociaci)n es insistir en una sola
soluci)n, su posici)n original. La mayor limitante es pensar &ue otras soluciones
no darn resultado, es mejor separar las funciones, primero invente y despu,s
evale, no importa &ue tan desca"ellada sea su idea, esa puede ser la soluci)n.
C&ormas
Los negociadores de ,(ito eluden una luc!a de deseos transformando el proceso
de selecci)n en una "s&ueda conjunta de una soluci)n justa y satisfactoria para
am"as partes. 3onf*an muc!o en normas justas e independientes de los deseos
de cual&uiera de las dos partes. Una norma independiente es una vara de medir
&ue le permite a uno determinar &u, es una soluci)n justa. El gran m,rito de las
normas es &ue, en lugar de ceder una parte a la otra en determinado punto,
am"as pueden ceder ante lo &ue parece justo.
C#lternativas
Un error muy clsico es estudiar las alternativas en el momento en &ue una
negociaci)n va por mal camino. #i usted sa"e cules son sus alternativas, ello
puede determinar su ,(ito en satisfacer sus intereses.
El fin de toda negociaci)n es satisfacer los intereses de usted, el acuerdo es s)lo
un medio para conseguirlo.
#u =ejor .lternativa %ara un .cuerdo >egociado, es su alternativa ganga. Es su
mejor curso de acci)n para satisfacer sus intereses sin el consentimiento de la
otra parte. #i usted tiene una alternativa via"le, usted lleva una ventaja en la
negociaci)n. 3uanto mejor sea su =.%.>, ms poder tendr usted.
8dentifi&ue su =.%.>. #e de"e responder las siguientes preguntas en "usca de la
=.%.> $ [Uu, puede !acer usted aisladamente para satisfacer sus interesesT,
[Uu, puede usted !acerle directamente a la otra parte para &ue ella respete los
intereses de ustedT, [En &u, forma puede usted introducir una tercera persona en
la situaci)n para apoyar sus interesesT, las anteriores preguntas dan respuesta a
tres alternativas propuestas para conformar la =.%.>, una alternativa "ganga",
una "interactiva", y una alternativa de "tercera persona" respectivamente.
%romueva su =.%.>. Definitivamente no e(iste una =.%.> definida y !ay &ue
desarrollarla s)lidamente, &ue sea realmente una alternativa de negociaci)n y no
un cam"io de intereses.
69
Decida si usted de"e negociar. 7al vez la =.%.> de usted sea mejor &ue
cual&uier arreglo &ue pueda lograr con la otra persona. El proceso de negociaci)n
no esta li"re de costos, puede consumir muc!o tiempo y esfuerzos y mientras
tanto pueden desvanecerse sus otras alternativas, por lo tanto, de"e considerar
cuidadosamente su decisi)n de negociar. Decuerde &ue fcilmente puede
so"restimar el valor de su =.%.>. El !ec!o de sa"er usted de antemano &ue su
propia alternativa no es atractiva de"e motivarlo a tra"ajar fuertemente para lograr
el acuerdo.
8dentifi&ue la =.%.> de ellos. 3onocer la =.%.> de la otra parte puede ser tan
importante como conocer la de usted mismo. Eso le ayuda a formarse una idea
del reto &ue enfrenta$ desarrollar un acuerdo &ue sea superior a la mejor
alternativa de la otra parte. 3on esto se evitan dos errores$ el de su"estimar y el
de so"restimar esa alternativa.
CPropuestas
Una propuesta es un acuerdo posi"le &ue usted esta dispuesto a aceptar. Desde
luego, puede !a"er ms de un acuerdo posi"le &ue satisfaga estos criterios. #in
duda, es til tener presentes tres propuestas$
.spire algo grande. =uc!os tenemos la tendencia a fijarnos metas modestas, por
temor a "fallar". 8nfortunadamente, las aspiraciones "ajas tienden a ser
predeci"les por su propia naturaleza.
Desarrolle una retirada. . menudo uno puede no lograr todo lo &ue desea. %or
tanto, es til tener una alternativa en la cual se satisfar*a sus intereses "sicos lo
suficientemente para &uedar lo razona"lemente contento.
8dee una se;al de detenci)n. La tercera propuesta se de"e "asar directamente en
su evaluaci)n de su propio =.%.>. Esta propuesta funcionar como una se;al de
detenci)n &ue le recuerda &ue est en peligro de aceptar un acuerdo peor para
usted &ue su =.%.>.
Estas tres propuestas son ilustraciones concretas de la clase de salidas &ue
satisfar*an los intereses de la negociaci)n, no se de"en tomar como posiciones
infle(i"les ya &ue no podemos sa"er con certeza &ue la otra parte aceptar sus
propuestas.
CPreprese
La preparaci)n es mas fcil cuando uno trata el asunto con otra persona. Los
dems aportan nuevas perspectivas, lo fuerzan a uno a tratar puntos dif*ciles &ue,
de otra manera, podr*an eludir, y le "rindan est*mulo moral.
70
\3onclusi)n
@ay ocasiones en &ue parece no e(istir una salida a las negociaciones. Es
necesario cam"iar de posici)n y ver el pro"lema desde otro ngulo para encontrar
una alternativa de soluci)n.
La estrategia de penetraci)n puede ser esa alternativa. 3on ella puede usted su"ir
al "alc)n y o"servar su negociaci)n dif*cil desde una nueva perspectiva. Usted
!ace una penetraci)n cuando neutraliza la resistencia de su oponente,
apro(imndose indirectamente y actuando contrariamente a las e(pectativas de
,l. @ay &ue !acer ,nfasis en el respeto por la otra persona, no se de"e presionar
para conseguir la negociaci)n, se de"e persuadir. En lugar de cam"iar la manera
de pensar de la otra persona mediante presi)n, usted cam"ia el entorno en el &ue
ella toma las decisiones. Deje &ue el oponente sa&ue sus propias conclusiones y
escoja. #u meta no es ganarle sino ganrselo.
%ara cumplir con esta meta, usted de"e resistir las tentaciones !umanas y
naturales, y !acer lo contrario de lo &ue tiene deseos de !acer. Usted de"e
suspender su reacci)n cundo sienta ganas de retroceder, de"e escuc!ar cuando
tenga ganas de responder, preguntar cuando sienta ganas de darle la respuesta a
su oponente, conciliar las diferencias cuando sienta ganas de !acer valer su punto
de vista, educar cuando sienta ganas de atacar.
La negociaci)n de penetraci)n es dif*cil. Los negociadores &ue triunfan son
pacientes y persistentes. El progreso suele llegar gradualmente. 3ada pe&ue;a
penetraci)n puede llevar a una mayor. .l final, !asta las negociaciones &ue
parec*an imposi"les pueden conducir a un acuerdo igualmente satisfactorio para
am"as partes.
CLos cinco pasos de la penetracin en las negociaciones
Los principios "sicos son los mismos para cual&uier negociaci)n &ue se est
realizando. En resumen, los cinco pasos de la negociaci)n de penetraci)n son$
5 #u"a al "alc)n. Lo primero &ue usted de"e !acer no es controlar las reacciones
de sus oponente sino las de usted mismo. 3uando su oponente se niega a
aceptar algo o lanza un ata&ue, usted puede &uedar aturdido y ceder, o puede
contraatacar. %or lo tanto, frene su reacci)n mientras identifica el juego. Luego
t)mese el tiempo para pensar. Emplee ese tiempo para esta"lecer claramente sus
intereses y su =.%.> /=ejor .lternativa %ara un .cuerdo >egociado0. =antenga
la mira so"re su premio durante toda la negociaci)n. En lugar de perder los
estri"os o "uscar el des&uite, conc,ntrese en conseguir lo &ue desea. >o
reaccione$ #u"a al "alc)n.
71
5 %)ngase del lado de su oponente. %ara poder negociar es preciso crear una
atm)sfera favora"le. >eutralice la ira, el temor, la !ostilidad de su oponente. Lo
&ue ,l espera es &ue usted ata&ue o resista. %or lo tanto, !aga todo lo contrario$
escc!elo, recon)zcale su punto de vista y acceda siempre &ue sea posi"le.
Decon)zcale tam"i,n su autoridad y su idoneidad. >o discuta$ p)ngase del lado
de ,l.
5 Deplantee. El siguiente reto es cam"iar el juego. 3uando su oponente adopta
una posici)n intransigente, usted puede sentirse tentado a rec!azarla, pero
generalmente lo nico &ue se logra con eso es &ue ,l se aferre ms a su posici)n.
Dirija la atenci)n de su oponente !acia el reto de satisfacer los intereses de
am"os. Deplantee todo lo &ue ,l diga, pensando siempre en solucionar el
pro"lema. Gormule preguntas encaminadas a lograr ese fin$ [%or &u, desea esoT
[Uu, tal si !acemos...T [Uu, !ar*a usted si estuviera en mi pellejoT En lugar de
tratar de ense;arle a su oponente, deje &ue sea el mismo pro"lema el &ue le
ense;e. Deplantee tam"i,n las tcticas, &ue ,l utilice, rodeando los muros de
piedra, desviando los ata&ues y poniendo al descu"ierto los trucos. >o rec!ace$
Deplantee.
5 7ienda un puente de oro. %or fin, est usted dispuesto a negociar. #in em"argo,
es pro"a"le &ue su oponente no desee dar un paso ms, por no estar convencido
de los "eneficios del acuerdo. . usted le puede dar la tentaci)n de empujar e
insistir, pero eso &uizs s)lo genere ms resistencia. Entonces !aga todo lo
contrario$ ll,velo en la direcci)n &ue usted desea. 8magine &ue usted es un
mediador &ue de"e facilitarles las cosas para &ue digan s*. @galo participar en el
proceso, incorporando sus ideas en la negociaci)n. 7rate de identificar y satisfacer
los intereses de su oponente, en particular las necesidades "sicas &ue tiene
como ser !umano. .ydele a salvar las apariencias y !aga &ue el resultado
parezca una victoria para ,l. Faya despacio para avanzar de prisa. >o presione$
tienda un puente de oro.
5 Use el poder para educar. #i su oponente insiste en atrinc!erarse y en pesar &ue
puede ganar sin negociar, es su de"er !acerle ver lo contrario. Dificltele el no.
Usted podr*a amenazar y recurrir a la fuerza, pero esas medidas suelen ser
contraproducentes, si arrincona a su oponente, pro"a"lemente ,l se defender
con todas sus fuerza, e interpondr ms recursos en contra suya. Lo &ue usted
de"e !acer es educarlo respecto de los costos de no llegar a un acuerdo. Gormule
preguntas de prue"a encaminadas a revelar la realidad y demuestre su =.%.>.
Util*cela nicamente si es necesario y reduzca al m*nimo la resistencia de su
oponente controlando sus impulsos y !aci,ndole ver &ue lo &ue usted "usca es la
satisfacci)n de am"os y no una victoria. 3erci)rese de &ue su oponente sepa &ue
el puente de oro siempre est a su disposici)n. >o ata&ue$ use el poder para
educar.
72
C$e adversarios a socios.
#e necesitan dos para pelear, pero s)lo se necesita una persona para desenredar
una situaci)n enmara;ada. En usted est el poder para resolver !asta las
relaciones ms dif*ciles. El mayor poder &ue usted tiene es cam"iar el juego
yendo desde un encuentro frente a frente !acia una cooperaci)n !om"ro con
!om"ro para resolver los pro"lemas. Las "arreras ms grandes para o"struir el
camino son$ las reacciones naturales de usted, las emociones !ostiles del
oponente, sus posiciones empecinadas, su fuerte insatisfacci)n y sus juegos de
poder. Usted puede superar esas "arreras aplicando las estrategias de
negociaci)n de penetraci)n. Usted no tiene &ue aceptar un no como respuesta.
Ese es precisamente el o"jetivo de la estrategia de penetraci)n$ aca"ar con el
adversario al convertirlo en socio de la negociaci)n
+-
.
%)'U$-( $% #)( 5.
@(L(4,-# P%'*(L%U4 (4P#&0 0 L# (4U&-$#$ $% L# P-%$*-'#A
-&3(*4#-D& P#*# L# (4P#EF# (P%*#$(*# GPHA
3olom"ia %etroleum 3ompany /3%30 es la filial en 3olom"ia de la transnacional
Vorld %etroleum company /V%30, &uien inici) operaciones en el pa*s !ace +2
a;os. 8ncursion) en el mercado con servicios de comercializaci)n de productos
derivados del petr)leo, desde entonces se !a posicionado como una de las
mejores en su segmento: con el tiempo !a ido ampliando sus fronteras en el %a*s
y desde !ace 1M a;os cele"ra contratos de asociaci)n con la empresa >acional
de petr)leos /3>%0 en los &ue acta como compa;*a operadora y desarrolla en
3olom"ia proyectos en los campos de investigaci)n, e(ploraci)n, e(plotaci)n y
comercializaci)n del petr)leo y sus derivados.
De acuerdo con los contratos cele"rados con la 3ompa;*a >acional de %etr)leos,,
tra"aja en dos zonas del pa*s, en un departamento al oriente del pa*s B en el &ue
inici) sus actividades de e(ploraci)n !ace tres a;os B y un departamento en la
regi)n central, en el &ue inici) actividades !ace cinco a;os. Este ltimo
departamento es un reto importante para la compa;*a, las investigaciones y
anotaciones satelitales realizadas arrojan como resultado &ue es una zona con
grandes reservas petroleras y a futuro podr*a convertirse en una de las reservas
ms importantes de la compa;*a en el !emisferio occidental.
El departamento de la regi)n central !a mostrado uno de los *ndices de
crecimiento ms importantes del pa*s en los ltimos 1M a;os, particularmente en el
municipio de la Esmeralda, el cual, en las ltimas dos oportunidades se !a ganado
el premio de la %residencia de la Dep"lica al mejor municipio. #us
administraciones !an sido positivas y a esto contri"uye &ue los !a"itantes de la
regi)n son altamente participativos y cola"oradores. Este a;o el municipio es uno
de los candidatos ms opcionados a o"tener el premio B por tercera vez 5, sin
23 *onsultar a: die!odGNui$u6.co/ Ee!ocios, 3re$ararse $ara afrontar cualNuier ne!ocio, Re!las (Asicas
de ne!ocios.
73
em"argo tam"i,n es de su conocimiento &ue una de las condiciones para entregar
el premio, es &ue todas las veredas &ue dependan del municipio tengan un nivel
de desarrollo uniforme y este no es el caso de la %iedrita, vereda &ue por
condiciones geogrficas tiene serias limitantes de comunicaci)n con la ca"ecera
municipal y con el resto del pa*s.
Esta vereda se encuentra muy relegada del desarrollo y de la situaci)n prospera
&ue caracteriza al municipio, a esta dif*cil situaci)n se suma el &ue la mayor*a de
los !a"itantes de la %iedrita se encuentra sin empleo, lo &ue dificulta el logro de
las e(pectativas de desarrollo de la regi)n. El atraso se de"e principalmente a &ue
la %iedrita est aislada por el r*o Nrande. @ace a;os se construy) un paso &ue
permitiera el li"re trnsito de automotores en el rea, el dise;o del paso se ajusta
con e(actitud a las necesidades de los !a"itantes de la %iedrita y a los de las
veredas vecinas, sin em"argo durante las temporadas de invierno la creciente del
r*o deteriora las condiciones del paso y si no est "ien pavimentado el trnsito se
!ace imposi"le.
#egn los estudios t,cnicos de 3%3, la regi)n donde est u"icada la vereda la
%iedrita tiene una de las ms altas pro"a"ilidades de tener reservas petroleras
muy importantes. %ara adelantar con agilidad el tra"ajo en esta zona del pa*s la
compa;*a esta"leci) un cronograma de actividades para iniciar la fase de
e(ploraci)n en el mes de noviem"re y finalizar la primera etapa en la ltima
semana de enero: la programaci)n fue dise;ada teniendo en cuenta &ue las
operaciones se desarrollaran durante la temporada de verano de la zona. #e
estima &ue la fase de e(ploraci)n no se demore ms de cinco a;os y &ue estas
operaciones se realicen durante dos o tres veces por a;o en un lapso de tres
meses, dependiendo de las condiciones climatol)gicas y se espera &ue durante el
resto del a;o permanezcan algunos cient*ficos e ingenieros en el campo para
desarrollar otro tipo de investigaciones.
3omo se !a"*a previsto, las actividades de e(ploraci)n se iniciaron en el mes de
noviem"re, para ello la compa;*a tuvo &ue tomarse un par de semanas para
adecuar las condiciones del paso del D*o Nrande para &ue estuviera en
condiciones de soportar el trfico de la ma&uinaria y el e&uipo necesarios para la
operaci)n. #in em"argo, las condiciones meteorol)gicas no favorecieron el tra"ajo
de la compa;*a y el cronograma de tra"ajo se retras) !asta la ltima semana de
marzo.
La compa;*a comenz) con la evacuaci)n de ma&uinaria y e&uipos el primer
s"ado de semana santa, al finalizar la tarde el paso del D*o Nrande esta"a muy
deteriorado puesto &ue !a"*a llovido durante todo el d*a y el trfico de la
ma&uinaria !a"*a contri"uido a &ue este se deteriorara, este imprevisto retrasa"a
drsticamente las la"ores de evacuaci)n, el 6MR de la ma&uinaria an continua"a
en el campamento. . la ma;ana siguiente, la 3%3 se enter) &ue la comunidad de
74
la %iedrita esta"a "lo&ueando, &ue se sent*an molestos por el deterioro &ue la
compa;*a le !a"*a causado al paso, &ue de no ser reparado los dejar*a
incomunicados con el resto del pa*s con las graves consecuencias &ue ello
acarrea para el desarrollo normal de las actividades en la regi)n.
.l conocer la noticia, rpidamente se program) una reuni)n de consulta para
analizar la situaci)n y escoger el camino a seguir frente al "lo&ueo.
3oincidencialmente, en el campo se encontra"an dos altos directivos de la
3ompa;*a realizando una visita de inspecci)n y reconocimiento en la regi)n. La
presencia de estas personas durante el "lo&ueo signific) un gran aporte para
realizar el anlisis de las condiciones del conflicto.
.l &uerer esta"lecer las razones por las cuales la comunidad de la %iedrita !a"*a
tomado la determinaci)n de reaccionar de forma e(trema ante el pro"lema del
deterioro del paso de la v*a, se dieron cuenta &ue no !a"*an tenido contacto
alguno con los !a"itantes de la zona, las relaciones entre la comunidad y la
compa;*a eran nulas, en contravenci)n a una de las pol*ticas de la compa;*a, la
cual tiene como prioridad esta"lecer, mantener y prosperar relaciones de largo
plazo con las comunidades de las zonas de tra"ajo, &ue le aseguren a la
compa;*a &ue por lo menos cuentan con el respaldo de la comunidad para operar
en la zona: en algunos pozos de otra regi)n del pa*s, la compa;*a !a llegado a
conformar cuerpos de seguridad, integrados en parte por !a"itantes de la regi)n.
%or otro lado, este "lo&ueo perjudica gravemente las operaciones de la compa;*a,
puesto &ue aparte del retraso de varios meses &ue ya ten*an, unas semanas o
incluso unos cuantos d*as ms significan p,rdidas para la compa;*a por concepto
del pago del leasing de la ma&uinaria y e&uipos. En su presupuesto, la 3%3 tiene
esta"lecida una partida para casos de e(trema urgencia, &ue permite realizar la
evacuaci)n e las zonas de tra"ajo por medio de !elic)pteros, segn las ltimas
cotizaciones y de acuerdo con la magnitud del proyecto, este ru"ro puede
alcanzar una utilizaci)n !asta de ciento cincuenta mil d)lares /]-MM^MMM.MMM_ a
una 7D= de ]+MMMK 1 d)lar 0 para evacuaci)n del 6MR del e&uipo considerado de
alta prioridad.
. pesar de la gravedad de la situaci)n, la compa;*a no desea la intervenci)n de la
fuerza p"lica a no ser &ue este sea el ltimo recurso para lograr el desalojo. En
este caso de tener &ue optar por esta soluci)n, las relaciones con la comunidad se
romper*an y recuperarlas ser*a muy dif*cil, lo &ue perjudicar*a directamente la
ejecuci)n del proyecto en el mediano y largo plazo. %or otro lado, un grupo de
cient*ficos, de continuar el proyecto, como se tiene previsto, permanecer*an en el
campo desarrollando la"ores de investigaci)n, en espera del reinicio de las
temporadas de e(ploraci)n en el campo y seguramente necesitar*an contratar
algunos !a"itantes de la zona para atender a los investigadores, visto as* un
rompimiento en las relaciones no resulta conveniente.
75
En un afn por anticiparse a las posi"les acciones de la comunidad, el grupo
analista de la reuni)n de consulta, decidi) revisar la ejecuci)n presupuestal del
proyecto en la zona, o"servaron &ue las nicas o"ras del proyecto &ue se !a"*an
realizado, eran las adecuaciones del paso de la v*a, &ue necesita"an para el
traslado del e&uipo por el D*o Nrande. Las pol*ticas de la compa;*a esta"lecen
&ue la inversi)n destinada al desarrollo de las regiones donde operan, de"e ser
proporcional a la magnitud del proyecto. La ejecuci)n presupuestal para este
ru"ro, no puede ser superior al 1R del costo total del proyecto: se de"e tener en
cuenta, &ue de preferencia, este ru"ro se ejecute durante un proceso gradual de
inversi)n.
El costo total del proyecto la %iedrita, en la fase de e(ploraci)n asciende a U# ]
1M^2MM. MMM, tam"i,n, la compa;*a en sus pol*ticas !a esta"lecido prioridades de
inversi)n y tiene actividades espec*ficas a las cuales de"e estar destinada la
inversi)n y se o"servan en el cuadro >X 1$
INVERSIN
Cuadro N 1
INFRAESTRUCTURA VIAL 0.49%
DUCTOS AGUAS NEGRAS 0.30%
CANCHAS DEPORTIVAS 0.09%
PISCINA 0.02%
DOTACIN ESCUELAS 0.04%
DOTACIN CENTRO DE SALUD 0.02%
LIBRE INVERSIN 0.04%
TOTAL INVERSIN 1%
3onscientes de lo complicado de la situaci)n, la reuni)n de consulta tom) la
decisi)n de enviar a un representante de la compa;*a para conocer las demandas
de la comunidad, dic!a designaci)n &ued) en ca"eza del ing. Dicardo Gorero, jefe
de operaciones del proyecto, &uien alrededor del medio d*a del domingo se
desplaz) !asta la zona de "lo&ueo para conocer las in&uietudes y demandas de la
comunidad. #in em"argo, la comunidad no &uiso adelantar conversaciones serias
con ,l, por&ue considera"an &ue no ten*a el poder de decisi)n suficiente y tras de
retenerlo por un par de !oras, como mecanismo de presi)n, decidieron no
agrandar ms el conflicto y le comentaron sus demandas, para &ue ,l las
trasmitiera a los directores del proyecto y representantes de la compa;*a$
? .nte la indiferencia con la &ue nos !an tratado, !emos decidido o"staculizar el
curso normal de sus operaciones, con el o"jetivo de captar su atenci)n, somos
76
concientes de &ue no es el mejor camino, pero es el nico mecanismo &ue
contemplamos como efectivo y estamos dispuestos a mantener el "lo&ueo !asta
&ue lleguemos a un acuerdo satisfactorio para am"as partes.
En primera instancia, &ueremos discutir so"re la reconstrucci)n de la v*a, asunto
so"re el cual sentimos una seria afectaci)n: tam"i,n consideramos pertinente
llegar a un acuerdo so"re la construcci)n de una escuela, un centro de salud, un
ducto de aguas negras, un polideportivo y una piscina.
Esperamos reunirnos con ustedes lo ms pronto posi"le, si !ay algn asunto
adicional &ue consideren se de"a tratar, por favor com,ntenlo en la reuni)n previa
a las negociaciones &ue tiene por o"jeto ajustar ciertos detalles de su desarrollo y
log*stica. >o tendr*amos inconveniente &ue el 8ng. Dicardo Gorero los representara
nuevamente en esa reuni)n, nosotros enviaremos a don 7omas y a un grupo de
delegados de la comunidad a &uienes consideramos &ue representan a ca"alidad
los intereses de nuestra comunidad. @emos propuesto &ue el sitio de esta reuni)n
sea la sala de espera de la porter*a del campo y se realice a las cuatro de la
tarde<.
El grupo de consulta ley) con atenci)n el comunicado, particularmente les llam) la
atenci)n el gran conocimiento &ue la comunidad ten*a so"re la destinaci)n
presupuestal de inversi)n de la compa;*a. >uevamente se sentaron a analizar la
situaci)n y so"re las medidas &ue se de"*an tomar. El 8ng. Nuillermo Hlanco B una
de las personas &ue se encontra"a por casualidad en el campamento B facilit) un
documento del campo de e(ploraci)n vecino, el cual ten*a muy "uena fama dentro
de la 3%3 por ser uno de los proyectos con mejor manejo en todo el continente,
Los administradores del proyecto !a"*an logrado enta"lar e(celentes relaciones
con la comunidad de la regi)n y en materia de inversi)n mostra"an grandes
adelantos en la mayor*a de los ru"ros del presupuesto, por otro lado, los v*nculos
con el go"ierno departamental se manten*an en una l*nea de cordialidad y
cooperaci)n. El documento &ue facilit) el ingeniero conten*a el presupuesto &ue
se destin) en la primera fase de inversi)n de las veredas &ue se encontra"an
dentro del rea de influencia de las operaciones de la 3%3 en el municipio vecino.
3uadro >X +.
77
INVERSION
Cuadro N 2
INFRAESTRUCTURA VIAL $150.000 US
REDES DE ACUEDUCTO $110.000 US
CANCHAS DEPORTIVAS $30.000 US
PISCINA No !"o#$o
DOTACIN ESCUELAS $1%.000 US
DOTACIN CENTRO DE SALUD $%.500 US
TOTAL INVERSION $314.500 US
.un&ue los jefes del proyecto de la 3%3 en la vereda la %iedrita desean
responderle como es de"ido a la comunidad, sa"en &ue un desem"olso igual al
&ue esta"lecen las pol*ticas de la compa;*a, para la inversi)n en desarrollo
regional, afectar*a su flujo de caja y el pago de algunas o"ligaciones se ver*a
retrasado. Despu,s de conocer las demandas de la comunidad y de !acer ciertos
clculos concluyeron &ue podr*an desem"olsar por cada ru"ro !asta las sumas
indicadas en el cuadro >X - sin tener pro"lema con el flujo de caja
IJ
.
5uita/a /ar8o ?@@.
78
INVERSIN
Cuadro N 3
INFRAESTRUCTURA VIAL $190.000 US
REDES DE ACUEDUCTO
CANCHAS DEPORTIVAS $25.000 US
PISCINA
DOTACIN ESCUELAS $1%.000 US
DOTACIN CENTRO DE SALUD
TOTAL INVERSION $232.000 US
#P*%-#$( %)'U$-#&'%7 # P#*'-* $% %)'# L%'U*# ( #)(, )%
'-%&% ?U%$ Es medio d*a del domingo de ramos. Usted representa al
e&uipo de negociaci)n delegado por la compa;*a.
De"e preparar y adelantar una negociaci)n.
Descri"a cuales son las e(pectativas en el caso
Uuien ganar ms en esta negociaci)n
3uales sern las tcticas y estrategias en la negociaci)n
Para el desarrollo del presente estudio de caso, puede apoyarse en los
temas del siguiente ap1tulo.
CAPTULO 6
CARACTERSTICAS DE UN NEGOCIADOR CON G+ITO.
1. CARACTERISTICAS DEL NEGOCIADOR
Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo
diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatn". Entre ellas
podemos sealar las siguientes:
Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla
como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones
complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms.
Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su
entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el
inters de la otra parte. Se expresa con conviccin.
Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que
sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar.
Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente
sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin,
sabe "leer" el lenguaje no verbal.
Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as
como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene
intencin real de cerrar un acuerdo, etc.).
Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para
entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una
atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada,
oportuna.
Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y
considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo
justo, beneficioso para todos.
79
Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo
acordado.
Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero
cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar.
Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisin las
caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo
puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad
sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha
importancia a los pequeos detalles.
Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede
ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave
en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no
implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es
tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja
impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del
oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin.
Agil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona
con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar
su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la
negociacin. No deja escapar una oportunidad.
Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que
cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales
son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no
desiste sin plantear batalla.
Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero
sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen
un tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la
compaa).
Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar.
Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
80
Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones
novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.
Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata
para la negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender asistiendo a
cursos de formacin y base de prctica.
6. SEIS PASOS BASICOS EN LA NEGOCIACION
PASO 1 CONOCI,IENTO ,UTUO
La negociacin es como cualquier otra circunstancia social pero con un propsito
comercial. Puede transcurrir de una manera ms afable cuando ambas partes se
toman algo de tiempo para conocerse. Es muy til valorar a quienes se van a
relacionar antes de que la negociacin comience. Algunos antecedentes
individuales proporcionaran una excelente gua para el nivel de importancia que se
otorgue a los detalles, as como la experiencia que se tenga en materia. Un
mtodo emprico conveniente es comenzar en forma amigable y relajada, pero
sistemtica.
# laudia le interesa comprar un refrigerador nuevo. 9io los anuncios en el
peridico y selecciono una tienda de aparatos el!ctricos que parece tener
buenos precios. +a traba>ado bastantea para saber que es exactamente lo
que quiere y para tener una idea acertada de lo que debe pagar. #l entrar a la
tienda se presenta al vendedor, se aprende su nombre y la dice que quiere
ver a alguien que sepa de refrigeradores para que le enseBe modelos
diferentes.
PASO 6 ESTABLECI,IENTO DE ,ETAS Y OBLETIAOS
Por lo general despus de haber comenzado una negociacin se pasa a
establecer en forma general las metas y objetivos de las partes involucradas. Los
detalles no surgen en este momento por que las partes estn comenzando a
explorar las necesidades del otro. Por ejemplo la persona que habla primero
puede decir: Quiero estar seguro que este acuerdo sea beneficioso para cada
uno de los interesados. No se ha sugerido todava una condicin, pero se ha
dicho algo positivo a favor del acuerdo que se realizar, lo cual es favorable para
todos.
La persona que haya abierto la conversacin debe esperar la reaccin de la otra
parte para ver si tiene las mismas metas y objetivos. Si hay diferencias, es tiempo
de saber cuales son.
81
Generalmente es buena idea comenzar a decir algo positivo y complaciente. No es
el momento de hostilidades ni de posiciones defensivas. Necesita construir una
atmsfera de cooperacin y confianza mutua.
omo el vendedor se ofreci a mostrar a laudia los refrigeradores
disponibles, ella le comento7 @%spero encontrar un refrigerador que me
guste a un precio razonable. 4e llamo la atencin esta tienda porque parece
que ustedes, sin de>ar de tener ganancias le dan al cliente la oportunidad de
tener una buena compra. reo que las dos cosas son importantesA
PAS 8 CO,IENOO DE LA NEGOCIACION
Algunas negociaciones son muy complejas y tienen muchos detalles por resolver;
otras tienen solo algunos. Los puntos individuales pueden variar enormemente en
complejidad. Nadie puede predecir el curso que vaya a tomar una negociacin
hasta que ambas partes hayan presentado sus puntos. Es posible que existan
ciertos detalles por ah escondidos que ninguna de las dos partes haya comentado
todava pero que surgirn conforme las cosas tomen su curso.
Con frecuencia estos detalles se complican, por lo que la solucin de uno depende
de la del otro. Por ejemplo No estoy dispuesto a comprar la caldera a ese precio a
menos que se incluya un ao de garanta en el mantenimiento.
A la inversa, pueden haber el intento de separar los detalles para hacerlos
privativos. Por ejemplo, para la venta de una casa amueblada el vendedor puede
preferir discutir la casa y los muebles como negocios diferentes. El comprador
sentira que ambos deben incluirse. En algunas negociaciones todos los detalles
van unidos. Ninguno de ellos se considera resuelto hasta que todos lo estn.
Un negociador experimentado estudiara los detalles muy de cerca antes de que
comience la negociacin, con el fin de determinar donde puede haber ventajas al
separarlos o combinarlos.
Una vez que los negociadores han revisado los detalles, deben empezar a
tratarlos uno por uno. Son muy diversas las opiniones de si se debe comenzar
con los de mayor o con los de menor importancia. Algunas personas piensan que
la negociacin debe empezar con los de menor importancia, que tengan el
potencial de ser resueltos con facilidad, porque esto establecer un clima
favorable para acuerdos posteriores. Otros consideran que es mejor comenzar con
los detalles importantes porque, a menos que se resuelva sastifactoriamente, los
dems no lo son.
%l vendedor a su vez le pregunta a laudia que caracter1sticas operativas, de
tamaBo y accesorios desea en un refrigerador. 'ambi!n le pregunta el
l1mite de precio que busca. laudia resume sus necesidades y el vendedor le
contesta que la mayor1a de los fabricantes a los que representa pude
82
satisfacerla. )in embargo, tambi!n le dice que algunas de las opciones que
escogi son caras y sobrepasarn el l1mite de precio que ella tiene. laudia
le contesta7 @&o veo porque tendr1a que ser as1A
PASO 9 E+PRESIONES DE CONFLICTO Y DESACUERDO
Una vez definidos los detalles, surgirn con frecuencia los desacuerdos y
conflictos. Esto debe de esperarse porque es algo muy natural. Los buenos
negociadores nunca intentan evitar esta fase porque entienden que es en el
proceso de dar y recibir donde se hacen las negociaciones exitosas.
Los desacuerdos y conflictos que se manejan en forma apropiada, finalmente
harn que los negociadores se reconcilien; si se manejan mal, solo se ampliaran
las diferencias. Los conflictos tienen la peculiaridad de hacer resaltar diferentes
puntos de vista y cristalizar las verdaderas necesidades y deseos de los
negociadores.
Al exponer sus puntos, la mayora de los negociadores explicaran lo que desean.
Es tarea del otro del otro negociador descubrir lo que necesitan, o conformarse.
Pocos negociadores obtendrn lo todo lo que quieren, aun en una negociacin
exitosa. Pero los buenos negociadores trabajaran para obtener tanto como sea
posible, incluso cuando se requera llegar a algn acuerdo necesario o modificar
algunas de las metas.
Esta confrontacin puede provocar tensin. Por lo tanto, es importante recordar
que bajo estas circunstancias la resolucin de problemas no es una prueba de
poder, sino la oportunidad para descubrir lo que la gente necesita. Si esto se
comprende apropiadamente, debe conducir a posibles reas de acuerdo o arreglo.
laudia decide el modelo que desea y pregunta el precio. %l vendedor le
dice que cuesta KLL.LL dlares, laudia se escandaliza porque de acuerdo al
anuncio que ella vio no deber1a costar mas de MNO dlares, y se lo dice. %l
vendedor le indica que este modelo en particular tiene dos aditamentos que
no se incluyen en los modelos de venta. laudia confirma esto pero sigue
ob>etando el costo adicional.
PASO : REEAALUACION Y CO,PRO,ISO
Por lo general, en determinado momento alguna de las partes propondr un
acuerdo. Las declaraciones que revelan esto casi siempre comienzan con
palabras como Supongamos que., Bueno, y si.?. Qu pensara si.?.
Cuando se hace alguna afirmacin similar, el otro negociante debe escuchar
cuidadosamente para ver si se esta tratando de acordar algo. La respuesta debe
expresarse con cuidado. Un intento demasiado apresurado por consolidar el trato
puede provocar que la otra parte se retire porque l clima no parezca conducir a un
convenio de dar y recibir.
83
Al responder a las ofertas es una buena costumbre formularlas nuevamente: Me
venders el carro, tal como esta, por 750 dlares menos del precio establecido?.
Esta respuesta tiene tres ventajas:
1. La oferta podra mejorarse porque el vendedor puede tener la impresin de lo
que usted repiti es una negativa.
2. El vendedor puede hacer el intento de justificar el precio. Esto proporcionar la
oportunidad de objetar.
3. El repetir la oferta le dar tiempo para pensar en una contrapropuesta. Sin
embargo, recuerde que si el otro negociante es quien repite su oferta, ustedes
simplemente debe confirmarla, no ofrecer ms alternativas. Al confirmar obliga al
otro negociador a aceptar, rechazar o sugerir otra alternativa.
$espu!s de discutir un poco, laudia le di>o @realmente no puedo pagar
tanto2 buscare en otro lugarA. %l vendedor le sugiri un modela ms barato
pera laudia permanec1a firme. %l vendedor le di>o @Ppodr1a pagar KIN
dlaresQA laudia repiti @PKINQA. %l agreg7 @eso incluye flete e
instalacinA. laudia le respondi @no pueden ser ms de MMNA.
PAS ; CONDICIONES PREDIAS AL ACUERDO
Cuando se llega a un acuerdo es necesario confirmarlo y tomar una decisin sobre
como se realiza finalmente, sobre todo si se quiere aprobacin adicional.
Generalmente esto significa poner por escrito los trminos acordados, lo cual
debe hacerse, si es posible, estando ambas partes presentes para que puedan
ponerse de acuerdo en la terminologa. Esto disminuira el peligro de malos
entendidos posteriores.
Debido a que el acuerdo es el ltimo objetivo de cualquier negociacin, es
importante determinar desde el principio el nivel de autoridad de la persona con la
que se esta tratando el negocio. Por ejemplo, algunos vendedores negociaran con
el fin de determinar la posicin de usted, y despus le informaran que ellos no
tiene la autoridad para aceptar sus trminos. Despus se dirigirn a alguna
persona que usted no pueda ver, quien rechazar el intento de acuerdo con el fin
de tratar de ofrecer un trato ms ventajoso para el vendedor.
CUANDO USTED TENE LA AUTORDAD DE HACER UN TRATO, PROCURE
NEGOCAR SEMPRE CON UNA PERSONA QUE TENGA EL MSMO NVEL DE
AUTORDAD.
%l vendedor responde a la oferta de laudia de pagar MMN dlares,
diciendo7 @no podr1a aceptar eso pero podr1amos drselo por MLL dlaresA.
84
laudia le responde7 @bien, perfecto. )i incluye entrega e instalacin, puede
elaborar la ordenA
25
.
LOS SEIS PASOS B-SICOS EN LA NEGOCIACIN. REPASO
A continuacin encontrarn los pasos ms comunes a los que debe enfrentarse un
negociador. Mantngalos en mente antes de verse involucrado en una prxima
negociacin.
PASO 1. Me propongo llegar a conocer a la persona con quien voy a negociar. Mi
objetivo ser mantener nuestras relaciones iniciales en forma amigable relajada y
sistemtica.
PASO 6. Espero compartir mis metas y objetivos con la otra persona. Al mismo
tiempo, tratar de anticiparme para conocer sus metas y objetivos. Si es posible, la
atmsfera que reine durante este momento ser de cooperacin y confianza
mutua.
PASO 8. Al comenzar el proceso surgirn los detalles. Planeo estudiar todos ellos
antes de que la negociacin comience, para determinar donde puedo obtener
ventajas con respecto a separar o combinar la forma de tratarlos.
PASO 9. Una vez definidos los detalles es necesario expresar las reas de
desacuerdo o conflicto. Solo cuando esto se halla hecho habr la posibilidad de
resolver las diferencias de manera conveniente para ambas partes.
PASO :. La clave para cualquier negociacin exitosa es que ambas partes
reevalen su posicin y determinen el grado de compromiso al que se puede
llegar. Durante este paso me propongo recordar el principio de dar y recibir.
PASO ;. El ltimo paso se realizar cuando ambas partes confirmen el acuerdo al
que hayan llegado. Pretendo asegurarme de que no haya malos entendidos
posteriores, poniendo por escrito lo que hayamos acordado (cuando sea posible),
Compartindolo con la otra persona. El acuerdo mutuo es el ltimo objetivo de
cualquier negociacin
26
.
%R%*--( 5.
@#*#'%*-)'-#) $% U& &%.(-#$(* (& S8-'(A
25 MA55UR Ro(ert F. Ee!ociacin E6itosa, Estrate!ias y tActicas efectivas $ara ne!ociar. '/$resora
*antori :. A, M;6ico. 1""1, $ M1 0 M%.
26 '()d., $. M#.
85
Esta escala se "asa en las caracter*sticas personales necesarias para realizar una
negociaci)n e(itosa. %uede ayudarle a determinar el potencial &ue ya posee y
tam"i,n a identificar las reas en las &ue necesita mejorar. Encierre en un c*rculo
el nmero &ue representa mejor el lugar en el se encuentra usted en dic!a
escala. 3uanto mas alto sea el nmero significa &ue dic!a caracter*stica lo
descri"e mejor. 3uando !aya terminado, sume los nmeros &ue marc) y escri"a
la cantidad en el espacio correspondiente.
)oy receptivo a las necesidades de los dems 5O L K M T N J U I 5

onvendr! en resolver problemas cuando sea 5O L K M T N J U I 5
&ecesario.
%stoy comprometido con una filosof1a ganar 5O L K M T N J U I 5
ganar.
'engo un alto grado de tolerancia para los 5O L K M T N J U I 5
conflictos.
%stoy dispuesto a investigar y analizar en su 5O L K M T N J U I 5
totalidad los detalles.
La paciencia es uno de mis puntos fuertes. 5O L K M T N J U I 5

4i tolerancia a la tensin es alta. 5O L K M T N J U I 5
)! escuchar. 5O L K M T N J U I 5
Las provocaciones personales o el rid1culo no 5O L K M T N J U I 5
me molestan en exceso.
Puedo identificar rpidamente los asuntos de 5O L K M T N J U I 5
poca importancia.

#i o"tuvo JM o ms puntos, usted tiene las caracter*sticas de un "uen negociador:
reconoce las necesidades de la negociaci)n y parece dispuesto a dedicarse a
ellas en la forma de"ida. #i o"tuvo entre 4M y 6I puntos, puede funcionar "ien
como negociador, pero algunas de sus caracter*sticas necesitan mejorarse. #i su
puntuaci)n fue menor de 4M, de"e revisar estos aspectos con cuidado. Es posi"le
&ue !aya sido muy severo con usted mismo, o &uizs !aya identificado algunas
reas clave en las &ue de"a concentrarse al negociar. Depita esta evaluaci)n
86
cuando !aya terminado el m)dulo, y !galo de nuevo despu,s de !a"er
practicado la negociaci)n
+6
.
CAPTULO 8
FASES DE LA NEGOCIACION
En toda negociacin se pueden distinguir te& #(&e& diferenciadas, todas ellas
igualmente importantes.
1.- Preparacin
2.- Desarrollo
3.- Cierre
La /e/(("$n es el /e$odo /e*$o ( !( ne7o"$("$n /o/$(mente d$"5( y es
un tiempo que hay que emplear en 2'&"( $n#om("$n 0 en de#$n$ n'e&t(
/o&$"$n:
Re"o/$!( tod( !( $n#om("$n pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros
competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar.
De#$n$ "on /e"$&$n n'e&to& o2Ket$*o&, la estrategia que vamos a utilizar y las
tcticas que vamos a emplear.
Tambin hay que "ont("t( "on (X'e!!o& de/(t(mento& de !( em/e&( a los
que les pueda concernir esta negociacin con objeto de informarles y unificar
criterios.
Hay que "ono"e "on e?("t$t'd n'e&to m(7en de m(n$o2(: hasta dnde
podemos ceder, qu tipo de acuerdos podemos firmar y qu otros requerirn
autorizacin de los rganos superiores.
El de&(o!!o de la negociacin abarca de&de X'e no& &ent(mo& ( !( me&( de
ne7o"$("$n 5(&t( X'e #$n(!$3(n !(& de!$2e("$one&, ya sea con o sin acuerdo.
27 '()d., $. ?".
87
Es la fase en la que ambas partes $nte"(m2$(n $n#om("$n (definen sus
posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante
concesiones.
Su d'("$n e& $ndetem$n(d(, requiriendo frecuentemente altas dosis de
/("$en"$(. Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo
preferible esperar a que las ideas vayan madurando.
El "$ee de la negociacin puede ser "on ("'edo o &$n J!.
Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que "e"$o(&e de X'e no X'ed(
n$n71n "(2o &'e!to 0 de X'e (m2(& /(te& $nte/et(n de $7'(! m(ne( !o&
/'nto& t(t(do&.
Una vez cerrado hay que e"o7e /o e&"$to todos los aspectos del mismo. Es
frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario,
conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar
muchos detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado.
Por ejemplo, clusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prrrogas tcitas o
expresas, jurisdiccin pertinente, etc.
Un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del contrato que
quede ambigua puede dar lugar el da de maana a una disputa legal.
L( ne7o"$("$n t(m2$Jn /'ede #$n(!$3( "on '/t'( y aunque no conviene
precipitarse a la hora de tomar esta decisin, es una posibilidad que conviene
contemplar cuando se negocia.
4s vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo;
Por ltimo, sealar que 'n( *e3 X'e #$n(!$3( !( ne7o"$("$n "on*$ene (n(!$3(
"on &ent$do ")t$"o "mo &e 5( de&(o!!(do, detectando aquellos aspectos que
conviene mejorar.
La negociacin es un arte que exige un aprendizaje permanente.
Cada negociacin es un ensayo general de la siguiente.
1. PREPARACION
En la #(&e de /e/(("$n hay que realizar un t(2(Ko de $n*e&t$7("$n muy
concienzudo.
88
Un( 2'en( /e/(("$n detem$n( en 7(n med$d( e! J?$to de !( ne7o"$("$n,
permitiendo adems que sta se desarrolle con mayor fluidez.
Un( 2'en( /e/(("$n "ont$2'0e ( ('ment( !( "on#$(n3( de! ne7o"$(do,
lo que le har sentirse mas seguro de si mismo y, en definitiva, negociar mejor.
Un ne7o"$(do /e/((do &(2Y mo*e&e4 (d(/t(ndo &' /o&$"$n ( !(&
"$"'n&t(n"$(&, mientras que un negociador poco preparado tender a
permanecer inmvil, sin capacidad de respuesta.
En esta primera fase hay una serie de /'nto& &o2e !o& X'e 5(0 X'e t(2(K(:
1. Cono"e "on det(!!e !( o#et( X'e /e&ent(mo&: sus caractersticas tcnicas,
gama de productos, plazos de entrega, garantas, servicio post-venta, condiciones
de pago y financieras, etc.
6. Detem$n( !o& o2Ket$*o& X'e &e X'$een (!"(n3(, distinguiendo entre un
e&'!t(do o/t$mo (el mejor posible), 'n e&'!t(do ("e/t(2!e y un e&'!t(do
m)n$mo (por debajo del cual no interesa cerrar un acuerdo). Aparte de estos
objetivos, es interesante desarrollar /o&$2!e& (!ten(t$*(& por si estos objetivos
se muestran inalcanzables. Llevar alternativas a la mesa de negociacin puede
marcar la diferencia entre no cerrar ningn acuerdo o alcanzar uno interesante
para ambas partes.
8. Cont("t( dento de !( em/e&( "on !(& Ye(& $n*o!'"(d(& para que todas
estn al tanto y se pueda definir una postura comn. Hay que conocer cul es el
proceso de autorizacin, hasta dnde tiene uno delegacin y cundo tendr que
remitir la propuesta a niveles superiores.
9. In#om(&e &o2e !( ot( /(te: quin es, qu hace, cules son sus fortalezas
y debilidades, cules pueden ser sus objetivos y su manera habitual de negociar,
qu pueden querer de nosotros.
:. In#om(&e &o2e !o& "om/et$doe&: cules son sus productos, cmo
comparan con los nuestros, puntos fuertes y dbiles, rango de precios, etc. En qu
aspectos nuestra oferta es superior y en cules no.
;. Ot(& $n#om("$one&. operaciones similares realizadas en el mercado (precios
y condiciones pactadas) que podran servir de referencias, otros indicadores (valor
en bolsa, multiplicadores burstiles, etc.), precios en mercados de segunda mano,
tasaciones de expertos, etc.
P(( o2tene $n#om("$n sobre los tres puntos anteriores se puede acudir a
d$*e&(& #'ente&:
89
Revistas especializadas, informes anuales de las compaas, pginas web,
consultas a expertos del sector, cmaras de comercio, etc.
Una vez que se dispone de la informacin anterior hay que detem$n( !o&
(7'mento& que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte.
H(0 X'e &e m'0 "on*$n"ente y para ello nada mejor que llevar la leccin
aprendida, evitando tener que improvisar.
H(0 X'e &e m'0 &e!e"t$*o, utilizando los argumentos de mayor peso y no
ofrecer una lista interminable de argumentos menores. Podra dificultar la claridad
de nuestra posicin. La otra parte centrara sus ataques en los argumentos de
menor peso.
Conviene (nt$"$/( !(& /o&$2!e& o2Ke"$one& que la otra parte pueda plantear y
preparar las respuestas oportunas.
En definitiva, "'(ndo 'no &e &$ent( ( !( me&( de ne7o"$("$n todo de2e e&t(
/e#e"t(mente e&t'd$(do, nada puede quedar a la improvisacin ya que se corre
el riego de sufrir un serio varapalo.
Y por ltimo, una norma que siempre conviene recordar:
&unca subestimar al oponente;
1. 1. CONOCER LA PROPIA OFERTA
C'(ndo &e ("'de ( !( me&( de ne7o"$("$n uno debe tener un "ono"$m$ento
m'0 e?("to de !( o#et( que presenta.
Caractersticas principales del producto o servicio, con cierto nivel de detalle.
Variedad de la gama (colores, tamao, potencia, etc.).
Plazo de entrega.
Garanta.
Rango de precios, posibles descuentos negociables (por volumen de compra,
pronto pago, etc.).
Facilidades financieras.
Puntos de asistencia tcnica.
Etc.
No obstante, habr (&/e"to& mY& /e"$&o& (de tipo tcnico, jurdico, financiero,
etc.) X'e 'no /'ede de&"ono"e.
En dicho caso quedar en 5("e !( "on&'!t( (! de/(t(mento "oe&/ond$ente
y facilitar una respuesta lo antes posible.
90
Tambin se pueden /one en "ont("to !o& de/(t(mento& "oe&/ond$ente&
de (m2(& em/e&(&.
Lo X'e no &e de2e 5("e bajo ningn concepto es tratar de salir del paso
$n*ent(ndo 'n( e&/'e&t( (uno podra quedar en evidencia perdiendo toda su
credibilidad).
Tambin hay que tratar de "ono"e en X'J med$d( e! /od'"to o &e*$"$o X'e
'no o#e"e /'ede &(t$&#("e !(& ne"e&$d(de& de !( ot( /(te.
Hay que comparar nuestra oferta con la que ofrecen los competidores.
Un 2'en "ono"$m$ento de todo& e&to& (&/e"to& /em$t$Y 'n( m(0o
&e7'$d(d d'(nte !( ne7o"$("$n, la cual podr desarrollarse con mayor
agilidad. Adems, uno proyectar una imagen de profesionalidad, ganndose el
respeto del oponente.
1. 6. CONOCER LA OTRA PARTE
En la fase de preparacin hay que dedicar una especial atencin a tratar de
"ono"e ( !( ot( /(te.
Cuanto ms conozcamos sobre nuestro interlocutor mejor preparados estaremos
para la negociacin.
Ente ot(& $n#om("$one& nos interesan las siguientes:
Datos generales de la empresa: actividad, volumen de ventas y beneficios, gama
de productos, mercados geogrficos, cuota de mercados.
Estrategias, objetivos, metas que persigue.
Estilo de negociar (cooperativo o confrontacin), tcticas que suele emplear,
caracterstica personales del los negociadores (modales, honestidad, cordialidad,
etc.).
Cono"e tod( e&t( $n#om("$n /em$te:
Adecuar mejor nuestra oferta a sus necesidades.
Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar ms convincentes.
Elegir la estrategia de negociacin y las tcticas ms adecuadas.
Anticipar el previsible desarrollo de las negociaciones, evitando sorpresas.
*elacin de poder;
El conocimiento de la otra parte tambin nos permite e&t$m( !( /o&$2!e e!("$n
de /ode durante la negociacin:
No es lo mismo negociar con una gran empresa que con una pequea.
No es lo mismo tratar un tema que afecte al ncleo del negocio de una compaa
que tratar un asunto marginal.
91
No es lo mismo negociar tratando de establecer una relacin duradera con la otra
parte, que buscar simplemente un acuerdo puntual.
No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos ms influirn en la relacin de
poder entre las partes, en ltimo caso sta vendr determinada por el $nteJ& X'e
ten7( "(d( 'n( de e!!(& en (!"(n3( d$"5o ("'edo.
AX'e!!( X'e mY& ne"e&$d(d ten7( en "e( 'n ("'edo, aquella que se juegue
ms, es quin tendr una /o&$"$n ne7o"$(do( mY& dJ2$!.
E&te /o&$2!e $nteJ& de cada parte por llegar a un acuerdo va a de/ende de !(
meKo (!ten(t$*( X'e ten7( "(d( 'n( de e!!(& en e! &'/'e&to de X'e no &e
(!"(n"e d$"5o ("'edo.
Por ejemplo, supongamos que la empresa A negocia con la empresa B la
comercializacin de sus productos a travs de la cadena de tiendas de mbito
nacional que sta posee.
En caso de no llegarse a ningn acuerdo la mejor opcin de A ser tratar de
vender sus productos por catlogo (con muy mala experiencia en aos anteriores),
mientras que la mejor opcin de B ser contactar con otra empresa juguetera (son
numerosas y todas ellas estn deseando trabajar con B).
En este caso est claro que si no hay acuerdo, la opcin alternativa de B es
sustancialmente ms atractiva que la de A, por lo que B negociar desde una
posicin de fuerza.
En todo caso, aunque la relacin de poder nos sea desfavorable, 'no no /'ede
"omen3( 'n( ne7o"$("$n "on 'n &ent$m$ento de $n#e$o$d(d, con el
convencimiento de que la otra parte es ms fuerte, ms inteligente, de que nos va
a barrer: estaramos perdidos.
Siempre hay que acudir a la negociacin con el objetivo de alcanzar el mejor
resultado posible.
Si la otra parte abusa de su poder y trata de imponernos unos trminos
inaceptables tan slo nos quedar la opcin de romper la negociacin.
Para concluir sealar:
&unca se debe negociar con miedo pero tampoco hay que tener miedo a
negociar;
1. 8. OBLETO DE LA NEGOCIACION
En la #(&e de /e/(("$n es fundamental de#$n$ "on /e"$&$n X'J e&'!t(do
&e /etende (!"(n3(. Este objetivo debe ser (m2$"$o&o.
92
Est demostrado que mientras ms ambicioso es uno a la hora de afrontar una
negociacin, mayor empeo pondr en la misma y mejor ser el resultado que
obtenga.
Uno no debe fijarse un nico resultado objetivo ya que probablemente no lo
obtenga. Es preferible detem$n( 'n /o&$2!e (n7o de e&'!t(do& vlidos. Este
rango vendr determinado por los siguientes valores:
Re&'!t(do /t$mo: es el mejor resultado posible.
Re&'!t(do ("e/t(2!e: por debajo del resultado ptimo pero suficientemente
bueno para cerrar el acuerdo.
Re&'!t(do m)n$mo: marca el mnimo aceptable, por debajo del cual no interesa
cerrar ningn acuerdo.
S$ e! ne7o"$(do no &e #$K( e&te m)n$mo ("e/t(2!e es posible que ("'d( ( !(
ne7o"$("$n "on !( "on*$""$n de X'e 5(0 X'e "e( 'n ("'edo ( tod(
"o&t( (como si no cerrar ninguno fuera el mayor de los fracasos).
El modo de detem$n( e&te m)n$mo ("e/t(2!e e& *(!o(ndo "'(! &e)( n'e&t(
meKo (!ten(t$*( en "(&o de no !!e7( ( n$n71n ("'edo.
Por ejemplo, quiero vender mi casa para financiar la adquisicin de una nueva. Si
no la vendo tengo las siguientes opciones: alquilarla (lo que me permitir obtener
una renta mensual), seguir habitndola (me ahorro los gastos de financiacin de la
nueva casa), cederla a un familiar, etc.
De todas estas posibles alternativas seleccionar la ms interesante y proceder a
valorarla. Por ejemplo, si opto por alquilarla recibir una renta mensual de unos
1.000 euros, lo que me permitir hacer frente a las cuotas mensuales de un
prstamo de 200.000 euros.
Por tanto, el precio mnimo que debo aceptar por mi casa antigua ser de 200.000
euros. Por debajo de este importe sera preferible alquilar la casa antigua y
solicitar un prstamo por esta cantidad.
S$ n'e&t( meKo (!ten(t$*( e& meKo de !o X'e !( ot( /(te $m(7$n(4 e&
"on*en$ente X'e !o &e/( para que lo tenga en cuenta a la hora de estimar
nuestro mnimo aceptable.
Si, por el contrario, nuestra mejor alternativa es /eo de !o X'e !( ot( /(te
$m(7$n(4 mY& *(!e no "oment( n(d( (si llegara a conocerlo se debilitara
nuestra posicin negociadora).
93
Adems de estos objetivos principales, conviene tambin elaborar en esta fase
/o&$2!e& (!ten(t$*(& por si la negociacin no se desarrollase por los derroteros
previstos.
Tambin hay que decidir en esta fase de preparacin cual va a ser n'e&t(
/o&$"$n de /(t$d(.
Es la posicin inicial que comunicaremos a la otra parte. Normalmente se
encontrar bastante alejada de la posicin de partida del oponente.
Esta posicin inicial no es ni mucho menos la que esperamos alcanzar. Estar por
encima incluso de nuestro resultado ptimo.
Se fija una posicin inicial elevada para poder contar con margen de maniobra por
si ms tarde hay que hacer concesiones.
No obstante, esta posicin de partida no puede ser tampoco ridculamente elevada
ya que la otra parte la rechazara por absurda, no tomndola en serio (con la
consiguiente prdida de credibilidad por nuestra parte) o renunciando a negociar.
Otro motivo para fijar una posicin inicial elevada es que mediante concesiones
mutuas las partes irn aproximando posiciones, siendo muy frecuente que
converjan en un punto intermedio entre las dos posiciones de partida.
%l fi>ar una posicin inicial elevada hace que este punto intermedio se
aproxime ms a nuestros ob>etivos Gsi bien, la otra parte har algo similarH.
Por otra parte, resulta interesante $ntent( detem$n( "'(!e& /'eden &e !o&
o2Ket$*o& X'e /e&$7'e !( ot( /(te.
Busca un precio barato, calidad, garanta en los plazos de entrega, busca un buen
servicio post-venta, etc.
Esto nos permitir (de"'( meKo n'e&t( o#et( ( &'& $ntee&e&.
Tambin resulta conveniente e&t$m( "'(! /od)( &e &' meKo (!ten(t$*( en
caso de que no hubiese acuerdo.
5. J. #.%&$# $% *%U&-(&%)
En negociaciones complejas, en las que intervienen varias personas por cada
lado, es aconsejable #$K( "on !( ot( /(te antes del da la reunin la (7end( de
la misma.
Temas que se van a abordar, en qu orden y tiempo previsto.
Quienes van a intervenir por cada lado.
94
Pausas, almuerzo, hora de finalizacin.
Esta agenda tiene como o2Ket$*o que !( e'n$n &e de&(o!!e de 'n( #om(
oden(d(:
Permite que las partes centren su preparacin en los temas que se van a
tratar y acudan a la reuni)n con los especialistas oportunos.
Permite centrar la discusin sobre dichos puntos , evitando &ue una de las
partes pueda traer a de"ate asuntos &ue no esta"an previstos y &ue la otra no
!aya preparado.
Permite hacer un seguimiento de los temas a abordar , evitando &ue alguno
pueda &uedar en el tintero.
(bliga a ir avanzando $ las partes son conscientes de &ue !ay un gui)n &ue !ay
&ue intentar cumplir y &ue no se pueden eternizar en un punto determinado.
Aunque la agenda se establece para ser cumplida, ambos grupos negociadores
deben $nte/et(!( "on "$et( do&$& de #!e?$2$!$d(d.
La negociacin no siempre discurre como estaba prevista (se presentan nuevas
ideas, nuevos argumentos, se revisan los objetivos, surgen puntos conflictivos,
etc.).
La agenda viene a ser un marco general, una hoja de ruta, pero de2e /em$t$
"$et( !$2et(d de mo*$m$ento.
6. DESARROLLO
Esta fase "om$en3( en e! momento en e! X'e !(& /(te& &e &$ent(n #ente (
#ente con objeto de iniciar propiamente la negociacin.
nicialmente las partes tratarn de "ono"e&e 0 de e&t(2!e"e 'n "!$m( de
"on#$(n3(:
En este primer momento se tratarn temas generales (situacin econmica,
evolucin del sector, perspectivas, particularidades de cada una de las empresas,
etc.), sin entrar por el momento a tratar el tema propiamente de la negociacin.
Esta fase siempre es importante ya que &$ &e "on&$7'e 'n 2'en 7(do de
&$nton)( /'ede #("$!$t( enomemente !( ne7o"$("$n. Por ello, hay que
prestarle la atencin debida, especialmente si se trata de un interlocutor con el que
se pretende establecer una relacin duradera.
,'"5o& ne7o"$(doe& "ometen e! eo de de&deZ( e&te B"ont("to
/e&on(!B y tratan de entrar directamente en la negociacin. No hay que olvidar
que con independencia de la empresa a la que cada uno representa, la
95
negociacin tiene lugar entre personas y en sus decisiones van a influir, adems
de los argumentos objetivos que se aporten, un componente emocional que no se
puede menospreciar.
Una buena relacin personal ha sido la clave de muchos acuerdos;
A "ont$n'("$n4 !(& /(te& ent(Yn 0( en m(te$(.
Es frecuente que !( /(te X'e 5("e !( o#et( comience realizando una
/e&ent("$n de la misma.
Acto seguido empezarn a $nte"(m2$( $n#om("$n, tanteando cual es la
posicin de cada una de ellas, tratando de detem$n( "'(! e& !( d$#een"$( que
les separa.
A pesar de esta diferencia inicial, si hay inters en llegar a un acuerdo !(& /(te&
t(t(Yn de ("e"( /o&$"$one&. Defendern sus planteamientos, argumentarn
en contra de los del oponente, irn haciendo (pequeas) concesiones, etc.
E! de&(o!!o &eY nom(!mente 7(d'(!: este proceso requiere tiempo, hay que
dejar que las cosas vayan madurando, no conviene precipitarse.
En todo caso, "(d( /e&on( t$ene &' /o/$o $tmo de ne7o"$("$n y hay que
tratar de respetarlo: presionar ms all de cierto lmite puede ser
contraproducente.
Hay negociadores que prefieren ir directamente al grano, sin andarse con rodeos.
A otros en cambio les gusta una aproximacin ms lenta, ms gradual.
Tod( ne7o"$("$n eX'$ee 'n( 2'en( do&$& de /("$en"$(, no obstante puede
ganar en rapidez si:
Se consigue una 2'en( "om'n$"("$n entre las partes, franca, abierta, evitando
malentendidos.
Se consigue generar una (tm&#e( de "on#$(n3(.
L(& /(te& ("'den /e/((d(& a la negociacin. Esto les dar mayor seguridad,
mayor capacidad de reaccin y de tomar decisiones, permitiendo que la
negociacin vaya avanzando.
Por ltimo, sealar que no e& "on*en$ente /o!on7( en e?"e&o !(& e'n$one&
ya que uno puede terminar perdiendo perspectiva.
96
Tras muchas horas de negociacin y en mitad de una discusin acalorada, uno
probablemente haya olvidado cules eran sus objetivos, qu estrategia quera
emplear, etc.
E& "on*en$ente 5("e /('&(& e7'!(mente para que cada parte pueda analizar
con cierta calma la situacin, evaluar la informacin recibida y ver el estado en el
que se encuentra la negociacin
6. 1. PRESENTACION
En ocasiones la negociacin comienza con una /e&ent("$n que realiza la parte
oferente.
Esta presentacin tiene que estar $7'o&(mente /e/((d(, no se puede dejar
nada a la improvisacin ya que de ella puede depender en gran medida el xito de
la negociacin.
Una buena preparacin permite t(n&m$t$ 'n( $m(7en de &e7'$d(d 0
"on#$(n3(, evitando dar muestra de temor o timidez, o de falta de profesionalidad.
En esta presentacin hay que conseguir "(/t( !( (ten"$n de !( ot( /(te,
despertarle su inters por nuestra oferta.
L( /e&ent("$n de2e &e (t("t$*(4 !$7e( (no demasiado extensa ya que no se
trata de atosigar a la otra parte con un aluvin de informacin; ya habr tiempo
durante la negociacin) 0 &'7eente.
En los en&(0o& hay que cuidar todos los aspectos relevantes de la misma:
Texto del discurso, ideas a enfatizar, lenguaje (claro y directo), voz (modulada),
tono, gestos, movimientos, mirada, etc.
La presentacin gana en inters si se apoya con med$o& ('d$o*$&'(!e&
(transparencias, presentacin en power-point, planos, folletos, etc.). Tambin
resulta interesante presentar una m'e&t( de! /od'"to.
Durante la presentacin &e "onte&t(Yn !(& /e7'nt(& que vayan surgiendo pero
de modo escueto, sin profundizar sobre el tema.
Se trata de que la /e&ent("$n d$&"'( "on !( m(0o #!'$de3 posible, sin
perder su hilo argumental. Adems, no es el momento todava de entrar en la
discusin, por lo que si la otra parte insiste en tratar un aspecto determinado se le
indicar cortsmente que una vez concluida la presentacin se abordar con
mayor profundidad el tema que plantea.
97
Es muy importante e(!$3( !( /e&ent("$n en 'n momento de! d)( en e! X'e !(
7ente e&tJ #e&"(, siendo preferible por la maana:
Hay que e*$t( ( tod( "o&t( tene !( /e&ent("$n de&/'J& de! (!m'e3o o (
1!t$m( 5o( de !( t(de (la gente estar especialmente cansada).
T(m/o"o e! !'ne& /o !( m(Z(n( puede que sea el momento ms oportuno.
6. 6. DISCUCION
Cuando comienza propiamente la negociacin !(& /(te& m(nt$enen /o&$"$one&
d$&t(nte&.
Lo normal es que cada 'no en"'ente &' /o&$"$n /e#e"t(mente !7$"( 0
("$on(! y en cambio no &e e?/!$X'e !( de! "ont($o, que le resultar
probablemente egosta e indefendible.
Esto lleva frecuentemente a *e (! o/onente de #om( ne7(t$*(, como un
enemigo al que hay que frenar para evitar que se aproveche de nosotros.
El fallo de este planteamiento reside en no entende X'e !o& $ntee&e& de !( ot(
/(te &on t(n !e7)t$mo& "omo !o& n'e&to&.
Si hiciramos esta reflexin llegaramos a la conclusin de que efectivamente 5(0
do& /o&$"$one& en#ent(d(&, pero que de ello no t$ene X'e de$*(&e X'e !(&
/e&on(& ten7(n X'e e&t( t(m2$Jn en#ent(d(&.
En lugar de *e (! $nte!o"'to como un enemigo habra que verlo como un
"o!(2o(do, con quien debemos trabajar conjuntamente para tratar de encontrar
una solucin satisfactoria para ambas partes.
Este enfoque contribuye decisivamente a meKo( e! (m2$ente de !(
ne7o"$("$n.
Las partes se sentirn ms relajadas, ms abiertas y no tratarn de atrincherarse
en sus posiciones.
En las negociaciones hay que en#ent(&e ( !o& /o2!em(& "on detem$n("$n
/eo mo&t(ndo e! mY?$mo e&/eto 5("$( !(& /e&on(&.
Hay que ser capaz de "om/(t$2$!$3( !(& d$&"'&$one&, a veces acaloradas, con
un t(to /e&on(! e?X'$&$to hacia el interlocutor.
Es lgico que defendamos nuestras posiciones y rechacemos aquellos
planteamientos de la otra parte con los que no coincidamos, pero ello &$n d(Z( !(
98
$m(7en de n'e&to o/onente ya que las relaciones personales podran
resentirse.
L(& o/$n$one& &e de2en e?/one "on #$me3( /eo &$n (o7(n"$(.
T(m/o"o &e /'eden e"5(3( !(& o/$n$one& de !( ot( /(te "on de&/e"$o.
Una disputa profesional se recordar en el futuro como algo anecdtico, mientras
que un ataque personal es muy difcil de olvidar.
El '&o (/o/$(do de! !en7'(Ke ayuda a hacer esta separacin entre problemas y
personas:
No es lo mismo decir "su propuesta es una estupidez", que decir "no estoy en
absoluto de acuerdo con su nueva propuesta".
La claridad del mensaje es la misma en ambos casos, pero en el primer ejemplo
se daa la imagen del adversario mientras que en el segundo caso no.
E! !en7'(Ke /em$te &'(*$3( !(& #om(& &$n /ede /o e!!o 'n Y/$"e de
#$me3(.
No es lo mismo decir "lo que usted plantea es a todas luces inaceptable", que
decir "lamento decirle que no podemos aceptar su planteamiento".
E! '&o de! !en7'(Ke /'ede &e m'0 1t$! /(( e2(K( !( ten&$n en e! (m2$ente,
sin que por ello pierdan claridad los mensajes.
Por otra parte, durante la negociacin hay que m(ntene !(& e7!(& 2Y&$"(& de
"ote&)(:
No interrumpir, contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar silencio), no
monopolizar la conversacin, mantener contacto visual con el interlocutor, etc.
Las posibles /('&(& (intermedios, almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas para
dejar a un lado el tono formal y acalorado de la discusin y t(t( de e"'/e(
'n( (tm&#e( mY& d$&tend$d(.
Con ello se pretende transmitir el mensaje de que una cosa es lo que pasa en la
mesa de negociacin y otra muy distinta es la relacin personal entre las partes.
Se trata de &e/(( /e#e"t(mente !( *et$ente /o#e&$on(! de !( ne7o"$("$n
de !( *et$ente /e&on(!.
La negociacin genera a veces tal estado de tensin que puede llevar a uno a
/ede !o& ne*$o&.
99
Sube el tono de la discusin, se hacen comentarios muy fuertes, se dicen cosas
que no se piensan, surgen los enfados, etc.
Hay que tratar de m(ntene &$em/e !( "(!m( 0 &e "om/en&$2!e "on e&te t$/o
de e(""$n de! o/onente (no hay que tomarlo como un ataque personal; son
reacciones muy humanas a las que no hay que darles mayor importancia).
Ante un comentario impertinente o ante un ataque personal conviene mantener la
calma y no responder en el mismo tono, ya que si no se corre el riesgo de entrar
en una espiral de insultos que podra dar al traste con la negociacin. Adems
ganaremos en estatura moral.
Por ltimo, indicar que en n$n7'n( d$&"'&$n &e de2e ("o(!( (! o/onente,
siempre hay que tratar de darle una salida airosa.
6. 8. CENTRARSE EN LOS INTERESES
Es muy #e"'ente en las negociaciones que !(& /(te& &e en#(&X'en en 'n(
d$&"'&$n, a veces acalorada, defendiendo su posicin y atacando la del
contrario.
Este tipo de negociacin #(*oe"e !( $nt(n&$7en"$(: aquella parte ms reacia a
ceder tiene mayores posibilidades de que el posible acuerdo se encuentre ms
cerca de sus posiciones.
No obstante, &$ (m2(& /(te& &e m'e&t(n $nt(n&$7ente& e& m'0 /o2(2!e
X'e no &e !!e7'e ( n$n71n "om/om$&o.
Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se suele llegar normalmente a
un /'nto de ("'edo &$t'(do en 'n( /o&$"$n $ntemed$( ente !(& do&
/o&$"$one& de /(t$d(.
Este resultado esperado hace que !(& /(te& t$end(n ( &$t'(&e $n$"$(!mente en
/o&$"$one& e?tem(&, muy por encima de sus expectativas, buscando que el
punto intermedio se encuentre ms cerca de sus objetivos.
Esto implica que !( d$#een"$( ( &(!*( d'(nte !( ne7o"$("$n &e( m(0o,
ralentizando y dificultando la misma.
E! e&'!t(do #$n(! no e&/onde ( n$n71n "$te$o o2Ket$*o n$ de K'&t$"$(,
depende exclusivamente del poder de negociacin de cada una de las partes y de
la mayor o menor intransigencia mostrada durante la negociacin.
100
En este tipo de negociaciones !( "e(t$*$d(d 2$!!( /o &' ('&en"$(. Ambas
partes se centran exclusivamente en tratar de reducir la diferencia entre sus
posiciones del modo que ms les favorezca, sin que ninguna de ellas se preocupe
en buscar soluciones alternativas.
Esta forma de negociacin basada en un tira y afloja suele dete$o(, a veces de
manera significativa, !(& e!("$one& /e&on(!e& ente !(& /(te&.
No e& e"omend(2!e "'(ndo &e /etende e&t(2!e"e 'n( e!("$n d'(de(.
T(m/o"o &e de2e 't$!$3( "'(ndo $nte*$enen *($(& /(te& (si ya es difcil
aproximar dos posiciones, imagnese cuando hay ms personas implicadas).
N$ "'(ndo &e ne7o"$(n (&'nto& m'0 "om/!eKo&, con mltiples matices.
Un en#oX'e mY& "on&t'"t$*o "on&$&te en "ent( e! de2(te en tono ( !o&
$ntee&e& de "(d( /(te, tratando de encontrar una solucin mutuamente
satisfactoria.
Por ejemplo, cuando una persona negocia la compra de una casa el precio no es
la nica variable, puede que tambin le preocupen las condiciones de pago, el
plazo de garanta, la opcin de compra de una plaza adicional de garaje, el poder
firmar el contrato a principios del prximo ao (por ejemplo) por motivos fiscales, el
poder entregar en pago su casa actual, etc.
Por ello, en lugar de centrar la negociacin con la inmobiliaria exclusivamente en
discutir precios, hay otras muchas variables que se deben analizar con vista a
encontrar una solucin interesante para ambas partes.
Este enfoque exige "ono"e "on /e"$&$n no &!o n'e&to& /o/$o& $ntee&e&
&$no t(m2$Jn !o& de !( ot( /(te, para lo cual es bsico conseguir una buena
comunicacin.
Por ejemplo, una persona acude a un concesionario de coches interesndose por
un vehculo potente alegando que su principal preocupacin es la seguridad de su
familia, pero en el fondo es posible que lo que le ha llevado a esa decisin haya
sido su pasin por la conduccin deportiva o el considerar dicho coche como un
signo de estatus.
La d$#$"'!t(d de "ono"e !o& $ntee&e& *ed(deo& de !( ot( /(te se debe o
bien a que la otra persona /e#$ee no de&*e!(!o& (por pudor, por discrecin,
etc.) o a que n$ e! m$&mo !o& "ono"e realmente (la persona del ejemplo anterior
puede estar plenamente convencida de que en su decisin ha influido nicamente
su preocupacin por la seguridad de su familia).
101
Los $ntee&e& de la otra parte pueden ser tanto ("$on(!e& como emo"$on(!e&.
Lo& $ntee&e& ("$on(!e& &on (X'e!!o& X'e e&/onden ( (&/e"to& o2Ket$*o&
(precio, prestaciones, plazo de entrega, garanta, financiacin, etc.). Estos
intereses suelen primar en las negociaciones entre empresas.
Lo& $ntee&e& emo"$on(!e& &on de "(Y"te &'2Ket$*o (gusto particular, imagen
pblica, tradicin, etc.). Estos intereses son ms frecuentes en negociaciones
entre particulares.
Una "om'n$"("$n #(n"( 0 (2$et(, un clima de confianza, puede facilitar que
!(& /(te& e"ono3"(n (2$et(mente "'(!e& &on e(!mente &'& $ntee&e&.
Esto les permitir centrarse en ellos para intentar encontrar una solucin
mutuamente satisfactoria.
Este tipo de negociacin #(*oe"e !( "e(t$*$d(d, el tratar de buscar nuevas
soluciones que sean vlidas para todos.
Adems, no slo no tiende a deteriorar las e!("$one& /e&on(!e& sino que, justo
al contrario, contribuye a "$ment(!(&.
6. 9. ARGU,ENTOS Y OBLECIONES
En la negociacin hay que em/!e( (X'e!!o& (7'mento& X'e meKo e&/ond(n
( !o& $ntee&e& e(!e& de !( ot( /(te.
Por ejemplo, si una entidad financiera negocia con una empresa informtica el
mantenimiento de su red de ordenadores, esta empresa tiene que detectar qu es
lo que valora principalmente el banco (un precio econmico, la seguridad, la
fiabilidad, el apoyo tcnico, etc.).
Un( *e3 X'e "ono"e "'Y! e& e! /$n"$/(! $nteJ& (por ejemplo, fiabilidad) debe
't$!$3( (X'e!!o& (7'mento& X'e meKo e&/ond(n ( e&t( /eo"'/("$n.
En !( (7'ment("$n 5(0 X'e &e &e!e"t$*o.
No &e t(t( de &o!t( 'n( !$&t( $ntem$n(2!e de /o&$2!e& *ent(K(& (algunas
probablemente cuestionables), sino de &e!e""$on( (X'e!!(& de m(0o /e&o,
aquellas que sean realmente irrefutables.
L( (7'ment("$n &e de2e /e/(( en !( et(/( $n$"$(!, antes de sentarse a la
mesa de negociacin. Para ello es fundamental conocer en profundidad nuestra
102
propia oferta, compararla con las de los competidores y considerar los posibles
intereses de la otra parte.
E! ne7o"$(do ("'d$Y ( !( e'n$n "on 'n( 2(te)( de (7'mento& a emplear.
A medida que vaya detectando cuales son las /eo"'/("$one& /$n"$/(!e& de!
$nte!o"'to se ir centrando en aquellos (7'mento& X'e meKo e&/ond(n (
!(& m$&m(&.
Lo& (7'mento& 5(0 X'e /e&ent(!o& "on #$me3(4 "on "on*$""$n4 /eo &$n
/e/oten"$( (podra originar rechazo en la otra parte).
Cuando uno presenta un argumento con el que pretende convencer a la otra parte
es frecuente que ste plantee o2Ke"$one&.
En !( #(&e de /e/(("$n 5(0 X'e t(t( de (nt$"$/( !(& /o&$2!e& o2Ke"$one&
que nos pueden plantear y preparar las respuestas oportunas.
L( o2Ke"$n no 5(0 X'e $nte/et(!( ne7(t$*(mente, como un obstculo que
surge en nuestro camino hacia el acuerdo, sino que es una &eZ(! de X'e !( ot(
/(te e&tY $ntee&(d( en !( ne7o"$("$n (en caso contrario no se molestara en
objetar, simplemente se limitara a finalizar la negociacin).
Adems, !( o2Ke"$n e& 'n( #'ente de $n#om("$n ya que nos indica qu es
realmente lo que le preocupa a la otra parte, dndonos la posibilidad de afinar
mejor nuestra oferta y de ser ms selectivo en nuestra argumentacin.
En todo caso, hay que d$&t$n7'$ "'(ndo &e t(t(n de o2Ke"$one& e(!e& (que
habr que contestar en profundidad, con todo lujo de detalle) 0 "'(ndo &on
me(& e?"'&(&, bien para ganar tiempo, bien con objeto de finalizar una
negociacin que no le interesa.
6. :. APLICACIN DE CRITERIOS
Un mtodo eficaz para encontrar una solucin a dos posturas enfrentadas es
(/!$"( (!71n "$te$o o2Ket$*o.
En lugar de tratar de llegar a un punto de encuentro a base de una defensa
numantina de las posiciones, a la espera de que la otra parte vaya cediendo, este
mtodo consiste en ("od( ente !(& /(te& !( (/!$"("$n de 'n "$te$o
$n"'e&t$on(2!e.
Por ejemplo, si se negocia la compra de un piso, el primer tipo de negociacin
consiste en tratar de llegar a un acuerdo mediante un regateo entre comprador y
vendedor. En cambio, este nuevo mtodo busca definir y aplicar algn criterio
tcnico (por ejemplo, precio del m
2
en la zona, tasacin de un experto.).
103
Mientras que con el primer mtodo de negociacin el resultado final es arbitrario
(va a depender del nivel de intransigencia de cada parte), con el segundo mtodo
se puede !!e7( ( 'n e&'!t(do mY& K'&to.
Cuando un negociador propone a la otra parte la aplicacin de algn criterio
tcnico para determinar el resultado final debe mostrarse #!e?$2!e ( !( 5o( de
&e!e""$on( d$"5o "$te$o y no tratar de imponer el suyo.
El principal requisito es que se trate de un "$te$o o2Ket$*o, tcnico y que sea
!7$"( &' (/!$"("$n en esa negociacin concreta.
S$ "(d( /(te /!(nte( 'n "$te$o d$#eente se debera &e!e""$on( (X'J! X'e
&e( mY& 't$!$3(do en transacciones similares; tambin se puede "on&'!t( "on
'n e?/eto para ver cual es el criterio ms apropiado.
Otra posibilidad es (/!$"( !o& do& "$te$o& X'e /o/'7n(n (m2(& /(te& 0
"(!"'!( 'n *(!o med$o.
Lo interesante de este tipo de negociacin es que consigue &(!*(7'(d( !o&
!(3o& /e&on(!e& ya que la negociacin deriva haca aspectos ms tcnicos,
menos emocionales.
No es lo mismo discutir sobre las posiciones que defiende cada parte que discutir
sobre qu criterio tcnico emplear.
Este mtodo de negociacin es e&/e"$(!mente $nd$"(do en ne7o"$("$one&
m'!t$!(te(!e& donde hay muchas partes implicadas.
6. ;. FLE+IBILIDAD Y CREATIAIDAD
Entre las principales virtudes de un buen negociador destacan la #!e?$2$!$d(d y la
"e(t$*$d(d.
La #!e?$2$!$d(d define su capacidad de maniobra, el &(2e (K'&t(&e ( "(d(
&$t'("$n "on"et(.
L( "e(t$*$d(d &e e#$ee ( &' 5(2$!$d(d /(( en"ont( &o!'"$one&
(!ten(t$*(&, para encontrar puntos de acuerdo all donde aparentemente no los
hay.
Ya se ha comentado la importancia que tiene la fase de preparacin antes de
sentarse a negociar.
104
En esta fase hay que definir los objetivos, la estrategia, los argumentos, etc. No
obstante, /o m'"5o X'e &e 5(0( /od$do /e*e e! de&(o!!o de !(&
ne7o"$("$one& !( e(!$d(d /'ede &e !'e7o 2$en d$&t$nt(, pudiendo tomar la
negociacin un rumbo completamente diferente.
Esto exige una mente (2$et(, dispuesta a reaccionar ante los acontecimientos,
ante la nueva informacin y ante los nuevos planteamientos.
Un negociador no se puede sentir encorsetado por la estrategia que haba
preparado sino que tiene que tener "(/("$d(d de (d(/t("$n.
Un( 2'en( /e/(("$n (dominar nuestra oferta, nuestros objetivos, conocer los
intereses de la otra parte, la oferta de los competidores, tener claro nuestro
margen de negociacin, etc.) /em$te 'n( m(0o #!e?$2$!$d(d.
Por contra, e! ne7o"$(do /o"o /e/((do &'e!e m(ntene&e $nm*$!, temeroso
de apartarse de sus planteamientos iniciales por miedo a cometer algn error.
C'(ndo 'n( de !(& /(te& se muestra #!e?$2!e o2!$7( en cierta medida ( !( ot(
a dar tambin m'e&t(& de #!e?$2$!$d(d.
L( "e(t$*$d(d, por su parte, "ont$2'0e ( ('ment( sustancialmente las
/o&$2$!$d(de& de "e( "on J?$to !( ne7o"$("$n.
La creatividad es e&/e"$(!mente $m/ot(nte (nte& &$t'("$one& de 2!oX'eo que
ponen en peligro el acuerdo.
E! 2'en ne7o"$(do &e "(("te$3( /o 2'&"( 0 en"ont( "(m$no&
(!ten(t$*o&, por ser capaz de analizar la situacin desde diferentes puntos de
vista, de encontrar soluciones novedosas que sean aceptables para todos.
La creatividad permite tambin en&(n"5( e! Ye( de "o!(2o("$n. Se inicia la
negociacin con el objetivo de alcanzar un acuerdo sobre un tema determinado y
se termina encontrando nuevas reas de colaboracin.
Por ejemplo, una fbrica de muebles inicia negociaciones con una serrera para
adquirir un lote determinado de madera y termina firmando un contrato de
suministro a 5 aos.
6. P. CONCESIONES
Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes estn
distanciadas (si coincidieran no hara falta negociar), e! 2'&"( 'n /'nto de
("'edo *( ( e?$7$ X'e (m2(& /(te& 5(7(n "on"e&$one&.
105
Ante& de "omen3( !( ne7o"$("$n 'no de2e tene m'0 "!(o "on X'J
m(7en "'ent(, hasta dnde puede ceder y cul es el lmite que no puede
sobrepasar.
Cuando uno fija su posicin inicial sta le debe permitir cierto m(7en de
m(n$o2( por si tuviera que realizar concesiones.
Ello explica el por qu la /o&$"$n $n$"$(! &e &$t1( nom(!mente /o en"$m( de!
o2Ket$*o. No obstante, como ya se ha sealado, esto no justifica plantear
posiciones iniciales extremas que lo nico que hacen es dificultar la negociacin.
Adems, cuando la posicin de partida est fuera de toda lgica el negociador
pierde credibilidad. La otra parte no la va a tener en cuenta o simplemente va a
renunciar a negociar.
Lo $de(! e& e&/e( ( X'e &e( !( ot( /(te X'$en "om$en"e e(!$3(ndo
"on"e&$one&4 ('nX'e t(m2$Jn "(2e tom( !( $n$"$(t$*(, lo que concede cierta
fuerza moral ya que uno muestra una buena predisposicin a llegar a un acuerdo.
L(& "on"e&$one& &e 5("en 2'&"(ndo 'n o2Ket$*o $nmed$(to, en el momento
en X'e /'eden tene m(0o $m/("to y no de manera aleatoria.
Por ejemplo, para superar un bloqueo, como seal de buena predisposicin, o
cuando se espera obtener una contraprestacin de la otra parte.
S$em/e X'e 'no e(!$"e 'n( "on"e&$n "on*$ene e&/e( ( X'e !( ot( /(te
e&/ond( de igual manera (es su turno) y no seguir haciendo concesiones sin
obtener contrapartidas.
Hay que tener muy claro que e! *(!o de 'n( "on"e&$n no e& e! X'e !e oto7'e
X'$en !( 5("e4 &$no e! X'e !e de !( /(te X'e !( e"$2e. Por ello, lo ideal es hacer
concesiones que resulten muy valiosas para la otra parte y que a nosotros nos
cuesten relativamente poco.
Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas locales,
puede decidir cerrar esos das y darle vacaciones a sus empleados: a la empresa
le costar poco y en cambio los empleados lo valorarn enormemente.
N'n"( &e de2en e(!$3( "on"e&$one& "omo e&/'e&t( ( 'n( /e&$n o ( 'n(
(men(3(, con la esperanza de conseguir calmar a la otra parte. Normalmente
esto no ocurrir, siendo lo ms frecuente que la otra parte se crezca ante el xito
de su estrategia y contine presionando.
106
Resulta interesante 7'(d( "$eto m(7en de m(n$o2( /(( /ode e(!$3(
'n( "on"e&$n #$n(! cuando se est ya a punto de cerrar el acuerdo. Es una
seal de buena voluntad y adems permite a la otra parte convencerse an ms
de que ha logrado un buen resultado.
6. Q. BLOHUEOS EN LA NEGOCIACION
Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociacin, sta llegue en algn
momento a 2!oX'e(&e. Esto no implica necesariamente que la negociacin vaya
a terminar sin acuerdo, simplemente se trata de un obstculo que surge en el
camino y que hay que tratar de superar.
Hay diversas tJ"n$"(& que resultan tiles para superar estos momentos de
parlisis:
1. Hacer un alto en el camino, una pausa, y tener una e'n$n $n#om(! con la
otra parte, por ejemplo durante el almuerzo o en un ambiente ms relajado, fuera
de la sala de negociacin. En estas conversaciones ms distendidas es posible
encontrar soluciones novedosas que permitan superar el obstculo.
6. DeK( e! /'nto de de&("'edo en &'&/en&e 0 t(t( de &e7'$ (*(n3(do en
oto& (&/e"to&. De esta manera se consigue seguir adelante, mientras se gana
tiempo para tratar de encontrar una solucin al punto conflictivo. Es posible incluso
dejar el problema acotado.
Por ejemplo, si este fuera el precio, se puede establecer un rango de valor (entre
5.000 euros y 7.000 euros) que las partes aceptan y que ms adelante tratarn de
precisar.
El seguir avanzando permite a las partes comprobar que hay coincidencia en
numerosos puntos y que los aspectos problemticos son tan slo unos pocos.
8. T(&!(d( !o& /'nto& de de&("'edo ( !o& e&/e"t$*o& n$*e!e& &'/e$oe&
para ver si ellos son capaces de encontrar una alternativa vlida.
9. So!$"$t( !( o/$n$n de 'n e?/eto, ya sea simplemente a efectos de
asesoramiento (mediador), ya se trate de una opinin vinculante (arbitro).
:. Tambin se puede tratar de llegar a un ("'edo "on 'n Ym2$to de (/!$"("$n
meno que el inicialmente previsto.
Por ejemplo, si se buscaba un acuerdo a 5 aos, se puede reducir su vigencia a
un ao con posibles prrrogas, lo que permitir ver como se desarrolla e irlo
ajustando.
107
Si estaba previsto que el acuerdo tuviera vigencia en todo el territorio nacional, se
puede limitar su aplicacin a algunas regiones. O si estaba previsto un acuerdo en
exclusividad, se puede renunciar a esta clusula.
Si se pretenda llegar a un acuerdo que abarcase toda la gama de productos, se
puede limitar inicialmente su aplicacin a determinados artculos.
En definitiva, se tratara de buscar un acuerdo con un nivel de compromiso menor
ante la imposibilidad de llegar a uno ms vinculante.
Son situaciones que se pueden superar aplicando una buena dosis de
"e(t$*$d(d, empleando enfoques diferentes, tratando de encontrar nuevas
alternativas.
Lo que parece claro es que estas &$t'("$one& de 2!oX'eo &e &'/e(n mY&
#Y"$!mente &$ 5(0 'n (m2$ente de "o!(2o("$n entre las partes, si la
negociacin se desarrolla en una atmsfera de cordialidad y confianza.
Por ltimo, sealar que hay que tratar de superar estas situaciones de bloqueo,
que uno no puede desistir ante la primera dificultad. No obstante, &$ #$n(!mente no
&e en"'ent(n &o!'"$one& &(t$&#("to$(&4 mY& *(!e om/e !(& ne7o"$("$one&
X'e !!e7( ( 'n m(! ("'edo.
S$em/e &eY meKo no #$m( 'n ("'edo X'e #$m( 'n m(! ("'edo.
6. R. NOTAS DE LAS REUNIONES
Resulta muy til cuando se negocia elaborar un /eX'eZo do&&$e de cada
reunin en el que se vayan registrando los aspectos ms relevantes.
Hay que tom( not(& de m(ne( e&"'et(, de forma que no $m/$d( /e&t( !(
de2$d( (ten"$n a la otra parte.
Reflejar aquellos /'nto& en !o& X'e /(e"e 5(2e "o$n"$den"$( y aquellos oto&
en los que las /o&$"$one& e&tYn (!eK(d(&.
Anotar aquellos (&/e"to& en !o& X'e !( ot( /(te /(e"e #$K( &' (ten"$n,
aquellos puntos a los que concede especial atencin.
Recoger sus e(""$one& (nte n'e&t(& o/$n$one&, ante nuestros
planteamientos, tratando de detectar con cuales parece coincidir y cuales le
resultan ms difciles de aceptar.
108
Si se negocia en grupo, anotar "mo *$enen e(""$on(ndo !o& d$&t$nto&
"om/onente& de! oto eX'$/o, quines parecen estar ms cerca de nuestros
planteamientos y quines se muestran ms crticos.
Apuntar si ha habido alguna /e7'nt( X'e no 5emo& /od$do e&/onde y sobre
la que hemos quedado en hacer las consultas oportunas y contestar a la mayor
brevedad.
Sealar aquellos "omet$do& X'e "(d( /(te 5( X'ed(do en e(!$3( de cara a la
prxima reunin (estudios, consultas, nuevos planteamientos...).
Estas breves notas de la reunin sern ms adelante de gran ayuda al
/em$t$no& e"od( "on /e"$&$n todo !o o"'$do d'(nte !( ne7o"$("$n.
Son e&/e"$(!mente 1t$!e& en ne7o"$("$one& ente 7'/o& donde participen
numerosas personas, o en ne7o"$("$one& "om/!eK(& que se prolonguen en el
tiempo y en las que se celebren mltiples reuniones.
8. ACUERDO
El acuerdo marca el #$n(! de 'n( ne7o"$("$n que ha concluido con J?$to.
Cuando por fin se alcanza un acuerdo uno no puede arriesgarse a estropearlo
planteando nuevas exigencias.
Es conveniente mostrarse humilde si uno cree que ha resultado ganador.
Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que /!(&m(!o /o e&"$to, no
/'ede X'ed( exclusivamente en 'n "om/om$&o *e2(!.
Permitir interpretar fielmente los trminos del mismo si durante su ejecucin
surgen diferencias.
Sirve de modelo para futuras renovaciones.
El acuerdo escrito queda plasmado aunque algunas de las personas que
intervinieron en la negociacin no continen en la empresa.
Dicho acuerdo es el resultado de la aceptacin de un planteamiento final que
incluye numerosos puntos: nmero de unidades, caractersticas tcnicas, plazo de
entrega, precio, facilidades financieras, descuentos, garantas, servicio post-venta,
etc.
109
Este acuerdo final es un momento "!(*e en !( ne7o"$("$n, en ese momento
quedan fijadas las condiciones, 0( no 5(0 m("5( (tY&.
Cualquier intento posterior de modificacin tendra que realizarse bien
persuadiendo a la otra parte (lo que no sera fcil), bien por va judicial.
La importancia de esta decisin justifica que uno pueda &o!$"$t( "$eto t$em/o de
e#!e?$n antes de dar una respuesta definitiva (no hay por qu precipitarse a la
hora de tomar una decisin de esta importancia).
La otra parte debera aceptar esta peticin, totalmente lgica, conviniendo entre
ambos un plazo razonable para contestar.
El do"'mento donde se recoge el acuerdo exige una !e"t'( e/o&(d(, debiendo
uno cerciorarse de que recoge fielmente todos los puntos tratados.
Cualquier duda que surja es ahora el momento de plantearla. Antes de firmar un
documento hay que tener la seguridad plena de que recoge exactamente lo que
uno ha negociado.
En este documento hay que tratar de &e !o mY& e?5('&t$*o /o&$2!e, recogiendo
cualquier aspecto que pueda afectar al desarrollo del acuerdo o cualquier
eventualidad que se pueda presentar.
Este documento, adems de recoger los puntos principales que han sido tratados,
suele llevar mucha B!et( /eX'eZ(B que puede tener gran trascendencia durante
la vida del acuerdo.
Renovacin tcita o expresa, garantas aportadas por cada parte, actos que se
consideran causa de incumplimiento, acontecimientos que permitirn cancelarlo
anticipadamente, posibles sanciones a aplicar, etc.
En caso de no recoger algunos de estos aspectos, se puede producir
posteriormente, durante su ejecucin, un *(")o !e7(! en su interpretacin del que
cada parte trate de aprovecharse y que al final haya que resolver en los tribunales.
Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo, en vez de relajarse (algo que
a veces suele ocurrir) haya que e&t( e&/e"$(!mente (tento d'(nte !(
ed(""$n de! do"'mento y que antes de firmarlo haya que darle una lectura
reposada.
Por ltimo, es esencial que antes de firmar un documento el negociador verifique
si cuenta con de!e7("$n &'#$"$ente de su empresa o si, por el contrario, requiere
la autorizacin de una instancia superior.
110
Aunque este es un aspecto que uno debera tener claro antes de sentarse a la
mesa de negociacin, resulta conveniente *o!*e ( *e$#$"(!o (nte& de !( #$m(,
despus ya sera demasiado tarde y podra uno haber comprometido a su
empresa en una operacin para la que no estaba facultado.

8. 1. RO,PER LA NEGOCIACION
Cuando se inicia una negociacin uno debe tener muy claro que, aunque lo ideal
sea llegar a un acuerdo, e& /o&$2!e que en algn momento no X'e/( mY&
(!ten(t$*( X'e om/e !( m$&m(.
Uno debe tener muy presente que no 5(0 X'e !!e7( #o3o&(mente ( 'n
("'edo; hay que intentar por todos los medios lograrlo, pero si esto no es posible
es preferible dar por concluida la negociacin.
S$ !o& tJm$no& X'e o#e"e !( ot( /(te, tras largas y agotadoras discusiones,
&$7'en e&t(ndo /o de2(Ko de n'e&to m)n$mo aceptable no X'ed(Y mY&
(!ten(t$*( X'e !e*(nt(&e e $&e.
E&to X'e /(e"e t(n e*$dente m'"5(& *e"e& &e o!*$d( y el ne7o"$(do &$ente
!( /e&$n de X'e t$ene X'e (!"(n3( 'n ("'edo ( tod( "o&t(, de que no
puede volver a su empresa con las manos vacas, lo que termina llevndole a
cerrar un mal acuerdo.
Rom/e 'n( ne7o"$("$n no e&'!t( #Y"$!, exige valor, no obstante resulta
menos difcil tomar esta decisin cuando uno ha "ontem/!(do e&t( /o&$2$!$d(d
como uno de los posibles resultados de la negociacin.
La '/t'( puede ser tem/o(! o de#$n$t$*(.
L( '/t'( tem/o(! &e /'ede 't$!$3( "omo #om( de /e&$on( a la otra parte
para que rectifique su posicin y haga alguna concesin. En este caso no hay
voluntad de romper definitivamente la negociacin sino simplemente de darle un
toque de atencin al interlocutor ("o modificas tu posicin o va a ser imposible
llegar a un acuerdo").
L( '/t'( de#$n$t$*( &e /od'"e "'(ndo t(& m'"5o& $ntento& y tras haber
explorado todas las soluciones imaginables, !(& /o&$"$one& de !(& /(te&
"ont$n1(n m'0 (!eK(d(& 0 no 5(0 m(ne( de ("e"(!(&.
Uno no de2e /e"$/$t(&e ( !( 5o( de om/e !(& ne7o"$("$one&.
Antes deber analizar todas las posibles alternativas para tratar de superar el
bloqueo, pero si llega al convencimiento de que esto no es posible ser mejor
darlas por finalizadas.
111
C'(ndo e&'!t( e*$dente X'e no *( ( &e /o&$2!e !!e7( ( 'n ("'edo e&
/e#e$2!e om/e "'(nto (nte& que seguir perdiendo el tiempo y hacindoselo
perder a la otra parte.
8. 6. FACTORES DE E+ITO EN LA NEGOCIACION
Como resumen de los temas tratados en lecciones anteriores, queremos resaltar
aquellos #("toe& que suelen ser detem$n(nte& en e! 2'en J?$to de 'n(
ne7o"$("$n:
Pe/(("$n: a la mesa de negociacin hay que ir con los deberes hechos. Tan
slo un profundo domino del tema a abordar nos dar la confianza necesaria para
poder ne7o"$( "on &e7'$d(d y poder ir superando los distintos obstculos que
surjan en el camino hacia el acuerdo.
R$7'o&$d(d: t(t( todo& !o& tem(& X'e /'ed(n $n#!'$ en e! ("'edo4
(n(!$3(!o& en /o#'nd$d(d4 no deK( n$n7'n( d'd( /o e&o!*e (aunque nos
parezcan poco importante), &e m'0 /'nt$!!o&o& en !( ed(""$n de!
do"'mento escrito y, en definitiva, no dejar nada al azar. Slo de esta manera se
consigue que, una vez firmado el acuerdo, ste se desarrolle con normalidad y se
eviten posibles malentendidos que podran terminar en los tribunales.
Re&/eto 5("$( !( ot( /(te: la otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un
"o!(2o(do en !( 21&X'ed( de 'n( &o!'"$n que satisfaga los intereses de
ambos. El respeto hacia la otra parte permite adems lograr una atmsfera de
colaboracin que facilitar el poder alcanzar un acuerdo. Por supuesto, n'n"(
&'2e&t$m( (! o/onente.
Em/(t)(: la empata es la 5(2$!$d(d de "ono"e X'e &$ente !( ot( /e&on(4 de
/oneno& en &' !'7(. Y tan slo conociendo sus intereses, sus ilusiones y sus
temores seremos capaces de comprenderlo y de encontrar una solucin que sea
vlida para todos.
Con#$(n3(: es esencial para una buena negociacin. Desde un primer momento
hay que tratar de generar un "!$m( de "on#$(n3( ente !(& /(te&. Slo as las
personas se abrirn, facilitarn informacin y se mostrarn receptivas a los
planteamientos de la otra parte.
F!e?$2$!$d(d: la negociacin hay que prepararla en profundidad pero siempre cabe
la posibilidad de que siga un rumbo inesperado. Tan slo aquellas personas que
sean capaces de (d(/t(&e Y/$d(mente ( !(& n'e*(& "$"'n&t(n"$(& podrn
articular soluciones alternativas, fuera del guin.
112
Ce(t$*$d(d: el poder (t$"'!( 'n( n'e*( /o/'e&t( olvidando los
planteamientos iniciales, en base a la nueva informacin recibida, a los intereses
expresados por la otra parte, al propio desarrollo de la negociacin, exige una
elevada dosis de creatividad. La creatividad es la mejor arma para superar puntos
conflictivos.
A&et$*$d(d: es &(2e de"$ BNOB en 'n momento detem$n(do &$n 7ene(
ten&$n. La asertividad permite evitar malentendidos, dejando muy claro desde el
principio qu se puede aceptar y qu no, a qu est uno dispuesto a renunciar y a
qu no. Una "om'n$"("$n "!(( ente !(& /(te&, donde cada una conozca con
claridad el planteamiento de la otra, es un requisito imprescindible para el buen fin
de una negociacin. La asertividad es bsica para una buena comunicacin. No
decir "NO" a tiempo, puede ser el origen de problemas posteriores.
P("$en"$(: toda negociacin requiere su tiempo, no se deben precipitar los
acontecimientos. Dentro de lo posible hay que tratar de adaptarse al ritmo
negociador de la otra parte, evitando presionarle ms de la cuenta ya que se
podra poner a la defensiva. En cualquier momento pueden surgir obstculos que
parecen tirar por tierra todo lo avanzado, da la impresin de que no se progresa,
de que va a ser imposible llegar a un acuerdo. Frente a estas dificultades la
paciencia es una gran virtud, el &(2e e&/e(, el deK( X'e !(& "o&(& m(d'en.
De buenas a primera, cuando ya se daba todo por perdido, puede surgir el
acuerdo.
8. 8. NEGOCIACION EN GRUPO
En primer lugar hay que sealar que e& m'0 d$#eente 'n( ne7o"$("$n
$nd$*$d'(! X'e 'n( ne7o"$("$n en 7'/o.
Mientras que en el primer caso hay que tratar de convencer a una sola persona,
en el segundo &on *($o& !o& $nte!o"'toe&4 "(d( 'no "on &' /'nto de *$&t(,
sus intereses, sus recelos, su valoracin particular sobre nosotros, etc.
Antes de la primera reunin conviene &o!$"$t( ( !( ot( /(te 'n( e!("$n de !(&
/e&on(& X'e *(n ( (&$&t$ con el fin de ("'d$ /o n'e&t( /(te "on 'n 7'/o
&$m$!(.
Por ejemplo, si en la reunin va a estar presente un representante de su rea
financiera es lgico que por nuestra parte tambin.
Salvo que haya gran diferencia entre las dos empresas, lo lgico es que /o
(m2(& /(te& ("'d(n /e&on(& de /'e&to& &$m$!(e&.
Si por su parte acude el director comercial, por nuestra parte tambin debera
estar presente.
113
No e& "on*en$ente X'e n'e&to 7'/o e&tJ #om(do /o /e&on(& de meno
n$*e! KeYX'$"o ya que los interlocutores se podran sentir minusvalorados (ellos
acuden con su director financiero y nosotros con un ayudante).
N$ t(m/o"o /o /e&on(& de m(0o (n7o en !( o7(n$3("$n, se podran
sentir incmodos, cohibidos (dificultando la comunicacin) o podran percibir que
para nosotros dicha negociacin tiene ms importancia que para ellos (se podran
crecer).
A"'d$ "on /e&on(& en /'e&to& &$m$!(e& #("$!$t( !( "om'n$"("$n, agilizando
la negociacin (resulta ms fcil plantear y contestar preguntas, aportar los datos
solicitados, tomar las decisiones necesarias, etc.).
Cuando se negocia con un grupo hay que $dent$#$"( ( &' !)de.
H'$Jn de#$ne &' e&t(te7$(4 &'& o2Ket$*o&4 X'$Jn en 1!t$m( $n&t(n"$( de"$d$Y
&$ &e "$e( o no e! ("'edo. Puede que el lder del grupo no sea quien lleve la
voz cantante sino que adopte una posicin ms discreta, interviniendo nicamente
en los momentos claves.
Pero tambin hay que /e&t( (ten"$n ( !o& demY& m$em2o& de! 7'/o. Cada
uno de ellos puede tener intereses diferentes en la negociacin.
Por ejemplo, al representante del rea de compra le preocupar el precio; al de
produccin las capacidades tcnicas, plazo de entrega, garanta y servicio post-
venta; al del rea financiera las facilidades de pago, etc.
Durante la negociacin uno debe procurar d( (7'mento& "on*$n"ente& ( "(d(
'no de e!!o&.
Aunque normalmente sea uno quien decide firmar, son muchos los que pueden
hacer que la negociacin no llegue a buen trmino.
La opinin contraria de cualquiera de los departamentos implicados puede ser
suficiente para que el lder del grupo decida romper la negociacin.
onstitucin y funcionamiento de nuestro equipo negociador;
A continuacin se sealan algunas reglas que conviene seguir a la hora de formar
nuestro equipo:
H(0 X'e t(t( de 2'&"( /e&on(& "on 5(2$!$d(de& "om/!ement($(&. Una
con habilidades tcnicas, otra con gran capacidad de relacin social, otra experta
114
en lograr consenso, otra especialmente rigurosa para controlar los pequeos
detalles, otra creativa, etc.
Conviene tene 'n en"'ento $n$"$(!, antes de comenzar la negociacin, /((
X'e !( 7ente &e "ono3"(.
L( "om'n$"("$n e& e&en"$(! dento de! 7'/o.
Hay que crear una (tm&#e( X'e #(*oe3"( !( "om'n$"("$n, una relacin de
puertas abiertas (un lder accesible), donde impere la transparencia en lugar del
secretismo.
Todo e! m'ndo t$ene X'e tene m'0 "!(o "'(! e& e! o2Ket$*o de !(
ne7o"$("$n, la estrategia que se quiere seguir, debe conocer toda la informacin
que se disponga sobre la otra parte y competidores, etc.
A lo largo de la negociacin hay que $ "om'n$"(ndo !o& (*(n"e& X'e &e *(0(n
/od'"$endo 0 !o& o2&tY"'!o& X'e *(0(n &'7$endo.
Ante& de "(d( en"'ento "on !( ot( /(te e! 7'/o &e de2eY e'n$ para fijar
los ltimos detalles.
T(m2$Jn de&/'J& de "(d( en"'ento debe haber una reunin para analizar y
valorar lo ocurrido.
Dentro del equipo es posible que surjan ten&$one& en algn momento. El lder
debe estar atento y (t(K( de ()3 e&to& /o&$2!e& "on#!$"to&. Tan slo un equipo
compenetrado puede ser eficaz.
8. 9. CO,IDA DE TRABALO
Hay un dicho que dice:
%n la comida de traba>o ni se come ni se traba>a;
Siempre que se pueda hay que e*$t( ne7o"$( d'(nte e! (!m'e3o.
Este debe ser un momento de d$&ten&$n, tras la tensin de las negociaciones,
que sirva para ("e"( ( !(& /(te&.
En una atmsfera ms informal es un momento ideal para t(t( de "on&e7'$
'n( meKo &$nton)(4 "ono"e&e meKo4 7ene( "on#$(n3(.
Durante el almuerzo existe el $e&7o de que en un ambiente ms relajado uno
pueda 5(2!( mY& de !( "'ent(4 #("$!$t(ndo $n#om("$one& o 5("$endo
"oment($o& X'e no de2$e(.
115
Por tanto, es fundamental e&t( m'0 (tento 0 no 2(K( !( 7'(d$(.
L( "om$d( de2e &e !$7e(, especialmente si despus se va a continuar
negociando.
Una digestin pesada puede producir somnolencia, afectando a la claridad de
ideas.
Con*$ene no 2e2e *$no o 5("e!o m'0 mode(d(mente.
El vino nos puede llevar a bajar la guardia o nos puede dejar un tanto aturdidos,
en condiciones poco apropiadas para continuar negociando.
S$ !( ne7o"$("$n &e "e!e2( en n'e&t(& o#$"$n(&, especialmente si la otra
parte se ha tenido que desplazar, deberamos eKe"e de (n#$t$one& invitndola a
almorzar.
Hay que /o"'( X'e e! (!m'e3o no &e /o!on7'e dem(&$(do, con una
sobremesa interminable. Los otros pueden estar cansados y es posible que
prefieran reanudar pronto las negociaciones para as poder acabar antes.
8. :. DETALLES DE CORTESIA
Cuando las negociaciones se desarrollan en la sede de uno de los participantes y
ello obliga a la otra aparte a desplazarse, a veces incluso fuera de su pas, es
normal que el (n#$t$n ten7( "$eto& det(!!e& de "ote&)(, que pueden incluir:
Recibir en el aeropuerto a la persona que llega, gestionar sus reservas de hotel,
poner coche con chofer a su disposicin, organizar las comidas, preparar alguna
actividad cultural o de ocio para los posibles ratos libres (opera, teatro,
exposiciones, etc.).
En definitiva, /one&e ( d$&/o&$"$n de! *$&$t(nte /(( $ntent( 5("e!e mY&
(men( &' e&t(n"$(.
Es frecuente (7(&(K(!e "on (!71n /eX'eZo o2&eX'$o (recuerdo de la ciudad, o
con algn producto de la empresa).
Todas estas atenciones son nom(& 2Y&$"(& de "ote&)( dirigidas a crear una
atmsfera de mayor cercana entre las partes.
E! *$&$t(nte 5( de &(2e (7(de"e!(&4 &$n X'e e&t(& (ten"$one& /'ed(n
"o(t(!e &' !$2et(d ( !( 5o( de ne7o"$(.
116
Quien las ofrece no debe esperar obtener de ellas nada a cambio, tan slo
estrechar lazos.
No obstante, puede ocurrir ( *e"e& que !(& (ten"$one& que uno recibe se alejan
de estos meros detalles y *(n en"(m$n(d(& "!((mente ( $n#!'$ en &'
*o!'nt(d.
Regalos costosos, correr con todos los gastos del visitante, ciertas atenciones
especiales (incluyendo persona de compaa).
E&te t$/o de o#e"$m$ento& 5(0 X'e &(2e de"!$n(!o&4 con delicadeza, pero
dejando muy claro que uno no se va a prestar a ese tipo de juego.
No hacerlo, adems de por sus implicaciones ticas, puede llevar a ent( en 'n(
e&/$(! de !( X'e &e( m'0 d$#)"$! &(!$ 0 X'e /'ede tem$n( en e! /'o
&o2ono.
Cuando se negocia uno acta en nombre de su empresa, por lo que cualquier
actuacin de este tipo /od)( d(Z( !( $m(7en 0 2'en( #(m( de &' "om/(Z)(.
Adems, /one en $e&7o &' "(e( /o#e&$on(! si su empresa llega a conocer
este comportamiento.
8. ;. NEGOCIACIONES INTERNACIONALES
En las ne7o"$("$one& $nten("$on(!e& hay que tener muy presente las /o&$2!e&
d$#een"$(& "'!t'(!e& que puedan existir. Estas diferencias pueden dificultar
claramente la comunicacin.
L(& /e&on(& no 5(2!(n e! m$&mo $d$om( lo que obliga a recurrir a intrpretes.
Adems, en cada cultura e! t$/o de e!("$n /e&on(! ente !(& /(te& /'ede
&e7'$ /(tone& d$#eente&.
En algunas culturas se tiende a mantener una gran distancia personal (est muy
delimitada la actividad profesional de la personal, no se da pie a una relacin ms
cercana). En otras ocurre justo lo contrario, las personas buscan la proximidad, la
cercana.
Un ("to X'e /'ede &e /e#e"t(mente nom(! en 'n( "'!t'( (hablar de un
tema personal, bromear sobre algo) /'ede e&'!t( tot(!mente #'e( de !'7( en
!( ot(.
L( /o/$( ne7o"$("$n /'ede &e7'$ e7!(& m'0 d$#eente&.
117
E! modo de &$t'(&e en !( me&( de ne7o"$("$n.
Im/ot(n"$( 0 e?ten&$n de !( #(&e de /e&ent("$n.
H'$en de2e m("( !(& et(/(&, indicando cuando se ha concluido un punto y
conviene pasar al siguiente (el anfitrin, la persona de mayor categora laboral, el
invitado, etc.?)
Cmo tom( !( /(!(2( (hay que indicar que se quiere hablar, hay que esperar a
que el otro termine completamente su discurso, se puede interrumpir,.).
Cmo /e7'nt(, que preguntas se pueden considerar impertinentes, cmo juega
el silencio.
A(!$de3 de! "om/om$&o *e2(! o e&"$to: mientras que en algunas culturas el
compromiso escrito (el documento firmado) es lo que cuenta, en otras puede tener
ms importancia un acuerdo verbal.
Con*en$en"$( o no de 5("e o e"$2$ e7(!o& (es un detalle de amistad o trata
de coartar la libertad). Mientras que en algunas culturas son considerados una
muestra de amistad, en otras en cambio se pueden interpretar como un intento de
soborno.
Todo e&to d$#$"'!t( !( ne7o"$("$n ya que uno podra estar infringiendo
involuntariamente muchas de las normas bsicas de comportamiento de la otra
cultura. Ante esta dificultad, algunas e7!(& 2Y&$"(& que se pueden aplicar:
In#om(&e &o2e !(& "o&t'm2e& de! oto /()&, sus peculiaridades, su cultura,
su historia y su situacin actual. El mostrar al interlocutor que uno conoce algo de
su pas puede ayudar a ganar su aprecio.
A"t'( "on !( mY?$m( /'den"$(, estando muy atentos a cmo se comportan los
nacionales del pas (ver e imitar). Prestar especial atencin al protocolo.
Se "om/en&$*o& "on !o& /o&$2!e& eoe& X'e /'ed( "omete !( ot( /(te
(de lenguaje, de comportamiento, etc.).
Salvo que uno tenga un conocimiento muy profundo de la otra lengua, es
conveniente ("'d$ ( !( ne7o"$("$n "on 'n $ntJ/ete de /!en( "on#$(n3(.
No conviene aceptar sin ms el interprete que ofrezca la otra parte (no conocemos
su nivel de preparacin, su discrecin, no sabemos si es una persona de
confianza).
118
Si uno tiene ciertos conocimientos de la lengua del pas puede utilizarla en la
presentacin o en los momentos distendidos (almuerzo, pausas, etc.), pero
durante la negociacin es fundamental comprender perfectamente lo que la otra
parte nos dice
28.

%R%*--( 5.
@P*%.U&'#) 0 (&%P'()A
28 'nfor/acin y *onsulta en: +tt$:,,---.aulafacil.co/n
119
%or&ue negociarT
3omo negociarT
La negociaci)n por posiciones.
La negociaci)n por intereses.
?El plan H<5La =..>.
>egociaciones distri"utivas.
>egociaciones integrativas
>egociaciones por principios.
El proceso de negociaci)n
CAPTULO 9
120
Respetados estudiantes, las lecturas complementarias, los
estudios de caso y los diferentes ejercicios descritos en el
transcurso del mdulo, nos permitirn profundizar en las
diferentes temticas.
Para ello, el estudiante esta invitado a desarrollar las
variadas actividades, apoyndose en las diferentes
herramientas que brindan las nuevas tecnologas de la
informacin y la comunicacin T!"s#
NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS. EN UNA NEGOCIACION
E+ITOSA4 TODOS GANAN. EL OBLETIAO DEBE SER LLEGAR A UN
ACUERDO Y NO A UNA AICTORIA.
El desarrollo de este captulo ser ms fcil si usted tiene en mente una
negociacin especfica o una situacin de conflicto en la que haya estado
involucrado recientemente.
En el transcurso del curso acadmico DESARROLLO DE HABLDADES DE
NEGOCACO, todos nosotros estaremos involucrados en numerosas situaciones
que necesitan ser tratadas a travs de una negociacin, esto ocurre en el trabajo,
en el hogar o durante una actividad de recreacin. Una situacin de conflicto o
negociacin es en la cual hay un conflicto de intereses y que no necesariamente lo
que la una parte desea, tambin lo desea el otro y donde ambas partes prefieren
buscar soluciones, antes de darse por vencidos o romper la comunicacin. Pocos
de nosotros disfrutamos tratar conflictivamente con jefes, compaeros,
subordinados, amigos o extraos. Esto es particularmente cierto cuando el
conflicto llega a ser hostil, y cuando entran sentimientos fuertes en la negociacin.
Resolver conflictos puede ser mental y emocionalmente extenuante. Pero es
importante darse cuenta que el conflicto que requiere de una solucin no es ni
bueno ni malo. Pueden existir aspectos positivos o negativos, los mismos que son
detallados en el siguiente cuadro. Estos pueden jugar un papel destructivo o un rol
productivo personalmente para usted y sus relaciones personales y profesionales.
El punto importante es manejar el conflicto, no suprimir el conflicto y no permitir
que el conflicto salga fuera de control. Muchos de nosotros tratamos de eludir los
conflictos cuando este crece, pero muchas veces nosotros deberamos usar los
conflictos como un aspecto crtico de creatividad y motivacin.
Poten"$(!e& Re&'!t(do& Po&$t$*o&
de! Con#!$"to
Poten"$(!e& Re&'!t(do&
Ne7(t$*o& de! Con#!$"to
Puede
motivarnos a tratar de "ganar" ms.
Puede
incrementar la lealtad al grupo.
Ms claridad del
problema.
Puede conducir
a innovativos adelantos y nuevos
acercamientos.
Ms claridad del
problema.
Un conflicto
Pueden llevar a recoger quejas,
gritos, frustraciones, miedo a
equivocarse, sentimientos de
inferioridad.
Retencin de informacin crtica.
Una baja en productividad debido
a conflictos innecesarios.
Carreras pueden ser desviadas, y
relaciones arruinadas.
Romperse relaciones de
trabajo
Consumir grandes cantidades
121
puede aclarar los problemas
fundamentales, facilitando el cambio.
Puede focalizar
la atencin en parmetros bsicos y
conducir
a una solucin
ncrementa el
nivel de energa haciendo visible
valores clave.
Estar inmerso en
un conflicto puede agudizar nuestros
acercamientos a un trato,
influenciando, compitiendo.
de tiempo perdido.
Usted estar constantemente &%.(-#&$( 0 *%)(L9-%&$( P*(,L%4#)
a lo largo de su vida profesional y particular, dado a que organizaciones
menos >errquicas, menos basadas en la autoridad posicional, menos
basadas en limitar la responsabilidad y autoridad, es posible que los
conflictos sean un componente ms grande de las organizaciones en el
futuro. %studios han mostrado que las habilidades de negociacin son los
determinantes ms significantes de carreras exitosas. 4ientras la
negociacin es hasta cierto punto una forma de arte, hay t!cnicas
espec1ficas que cualquiera puede aprender. %ntendiendo estas t!cnicas y
desarrollando sus habilidades tendrn un componente cr1tico de su !xito
profesional y personal.
P$n"$/(!e& "('&(& de "on#!$"to&
ntereses opuestos (o que nosotros pensamos son intereses opuestos) son la
esencia de ms conflictos. En una compleja sociedad moderna, nosotros
enfrentamos estas situaciones muchas veces al da. La organizacin moderna
implementa un nuevo grupo completo de causas potenciales de conflicto que
estn ya presentes.
- Competencia sobre recursos escasos, tiempo
- Ambigedad sobre responsabilidades y autoridad
- Diferencias en percepciones, estilos de trabajo, actitudes, problemas de
comunicacin diferencias individuales
- ncremento de la interdependencia: lmites entre individuos y grupos se vuelven
menos definidos
- Sistemas de recompensa: Nosotros trabajamos en situaciones con complejos y
regularmente contradictorios sistemas
122
- Diferenciacin: Divisin del trabajo en la cual es la base para cualquier
organizacin causa que las personas y grupos vean diferentes situaciones y
tengan diferentes metas.
- Equidad vs. gualdad: Existe constante tensin entre equidad (la creencia que
nosotros deberamos ser recompensados en relacin a nuestras contribuciones) e
igualdad (la creencia que todos deben recibir los mismos o similares resultados.
C$n"o modo& de e&o!*e 'n "on#!$"to.
Es usual categorizar las diferentes respuestas que nosotros tenemos para un
conflicto en trminos de dos dimensiones:
* Cuan importante o no es esto para satisfacer nuestras necesidades?
* Cuan importante o no es esto para satisfacer las necesidades de otras
personas?
Respondiendo estas preguntas se desprenden los siguientes cinco modos de
resolucin de un conflicto. Ninguna de estas es "correcta" o "incorrecta", Hay
situaciones donde ninguna ser la adecuada. Por ejemplo, si nosotros estamos
conduciendo al trabajo y de pronto otro auto se cruza, podemos decidir "evitar el
problema" es la mejor opcin. Otras veces "evitar el problema" puede ser la peor
alternativa. As tambin, colaborar puede ser lo correcto algunas veces pero otras
no.
Com/et$"$n. D$&t$2't$*( S7(n(M/edeT e7(teo
Satisfacer sus necesidades es importante; satisfacer las necesidades de los
dems no es importante para usted
Co!(2o("$n. Inte7(t$*( S7(n(M7(n(T
Satisfacer las necesidades tanto suyas como las de la contraparte es importante
Com/om$&o.
Satisfacer las necesidades suyas y las de su contraparte es moderadamente
importante
E*$t(.
Usted es indiferente tanto a sus necesidades como a las de las otras personas: No
acta gustosamente
A"omod(.
Simplemente rendirse o conformarse (no es problema para usted y es problema
de la otra persona)
En general, los ms exitosos negociadores inician asumiendo una negociacin
calaborativa (integrativa) o ganar-ganar. Los buenos negociadores tratarn una
negociacin ganar-ganar o contribuirn a una situacin donde ambas partes se
sientan ganadores. Las negociaciones tiende a ser mejores para ambas partes
cuando estn en una situacin ganar - ganar o ambas partes se acercan a la
negociacin deseando "crear valor" o satisfacer tanto sus necesidades no las de la
otra persona.
123
Nos enfocaremos en los dos tipos ms problemticos: Colaborativo (ntegrativo) y
Competitivo (Distributivo)
De estas dos; la ms importante es la Colaborativa, la mayora de sus
negociaciones y resolucin de conflictos en su vida personal y profesional sern (o
deberan ser) de esta naturaleza, esto es debido a que la negociacin involucra
situaciones donde nosotros necesitamos o deseamos una relacin en marcha con
la otra persona. Mientras que esto es importante para desarrollar habilidades en
"competitividad" negativa. (Por ejemplo: cuando compramos un auto), o
habilidades que nos permitirn satisfacer nuestras preocupaciones mientras
ignoramos las metas de los otros, este acercamiento tiene muchas consecuencias
negativas para nuestra vida personal o carreras profesionales especialmente si
nosotros debemos tener una relacin en marcha con la otra persona.
La clave de una negociacin exitosa es cambiar a una situacin "ganar-
ganar" incluso si se aparenta ser una situacin "ganar-perder". Casi toda
negociacin tiene al menos algn elemento de "ganar-ganar". El xito de la
negociacin radica regularmente en encontrar aspectos "ganar-ganar" en
cualquier situacin. Cambie solamente a un modo ganar-perder si todos los dems
han fallado.
Red'"$endo "on#!$"to& X'e 0( e?$&ten
Las organizaciones toman pasos para reducir conflictos. La siguiente lista sugiere
algunas de estas vas:
- Separacin fsica
- Jerarqua (el jefe decide)
- Mtodos burocrticos (reglas, procedimientos)
- ntegradores e intervencin de terceras partes
- Negociacin
- Rotacin de miembros
- nterdependencia de tareas y sper ordenar metas ("Nosotros estamos juntos en
esto...")
- Entrenamiento intergrupal e interpersonal
Lo& (&/e"to& ("$on(!e& *&. emo"$on(!e& de 'n( ne7o"$("$n
Todas la negociaciones involucran dos niveles: Un proceso de decisin racional
(substancial) y un proceso de psicolgica (emocional). El resultado de una
negociacin es consecuencia tanto de elementos psicolgicos como de elementos
racionales. En muchos casos, el fracaso de dos personas para llegar a una
"ptima" solucin o el mejor sistema de alternativas de factores intangibles como:
Factores Psicolgicos que pueden afectar las negociaciones:
124
- Cuan confortable se siente cada parte acerca del conflicto.
- Cunto percibe o no el uno del otro
- Las suposiciones que cada uno hace del otro y del problema
- Las actitudes y expectativas del otro
- Las decisiones que cada uno toma sobre las expectativas, sobre que tan
importante es ganar, cuan importante es para evitar conflictos, cunto gusto o
disgusta esto al otro; cuan importante es esto para no "lucir tonto"
Entender la parte "racional " de la negociacin es relativamente fcil. Entender la
parte "psicolgica" es ms difcil. Necesitamos entendernos psicolgicamente a
nosotros mismos y a nuestra contraparte. No entender estas necesidades y
parmetros Psicolgicos es la raz del fracaso de muchas negociaciones.
Esto es el hecho ms difcil porque las normas en la mayora de las
organizaciones desaniman la expresin abierta de sentimientos negativos
personales. As los intensos conflictos emocionales son regularmente expresados
y racionalizados como parmetros sustantivos. Las personas a menudo arman
desacuerdos por temas insignificantes para dar justificacin a un conflicto
emocional con otro individuo.
Tem(& 2Y&$"o& en e! m(neKo de "on#!$"to&
- Cules son las consecuencias personales y organizacionales del conflicto
- Cul es el comportamiento de la contraparte que caracteriza el conflicto.
- Parmetros emocionales vs parmetros emocionales.
- Aparente nfasis y trasfondo de las condiciones que llevan al conflicto.
Lo& do& t$/o& mY& $m/ot(nte& de t(t(do&.
D$&t$2't$*o S7(n( M /edeT *&. Inte7(t$*o S7(n( M 7(n(T
Todas las situaciones de regateo pueden ser divididas dentro de dos categoras:
D$&t$2't$*o St(m2$Jn !!(m(do "om/et$t$*o4 B3eo 3'mB4 7(n(M/ede o *(!o
e?$7$doT
Esta clase de regateo, la una parte "gana" y la otra parte "pierde". En esta
situacin hay recursos fijos a ser divididos mientras que ms obtiene el uno,
menos obtiene el otro. En esta situacin, los interese de la una persona son
opuestos a los de la otra. En muchas situaciones de compra, mientras ms
obtiene el otro de su dinero, menos sacar usted. La dominante preocupacin en
este tipo de trato est aumentando al mximo nuestros propios intereses. Las
estrategias dominantes en este tipo de trato incluyen la manipulacin, fuerza y
suspendiendo la informacin. Esta versin es llamada tambin "valor exigido" en
este tipo de situacin la meta es aumentar su valor y disminuir el de su oponente.
Inte7(t$*o S"o!(2o(t$*o4 7(n(M7(n( o *(!o "e(doT
125
En esta clase de trato, hay un monto variable de recursos a ser divididos y las dos
partes pueden "ganar". Aqu la preocupacin dominante es maximizar
colectivamente los resultados. Un ejemplo es la solucin de diferencias de opinin
sobre donde usted y un amigo desean ir a cenar. Otro ejemplo es una situacin de
mediacin de desempeo con un subordinado o resolver una situacin de un
subordinado quien sigue llegando tarde a trabajar. Las estrategias dominantes en
este tipo de trato incluyen la cooperacin, compartir informacin, y solucin de
problemas mutuos. Este tipo es tambin llamada "valor creado" aqu la meta es
que ambas partes dejen la negociacin sintiendo que ellos tuvieron mayor valor
que antes.
Se necesita enfatizar que muchas situaciones contienen elementos de ambas
formas de trato, distributivo e integrativo. Por ejemplo, negociar un precio con un
cliente, en ciertos puntos sus intereses se oponen a los de su cliente (usted desea
un alto precio; l desea el precio ms bajo) pero en algunos puntos usted desea
que sus intereses coincidan (usted desea que su cliente y usted se sientan
satisfechos en sus intereses y estar felices).
%)'U$-( $% #)( 5.
&egociacin, @-$%&'-3-#* L#) #*%#) $% $%)#U%*$(A.
Nonzalo y Ernesto tra"ajan para una importante empresa farmac,utica, el primero
es el director de recursos !umanos y se encarga de los asuntos relativos a los
empleados, Ernesto es el director de operaciones de la compa;*a y ltimamente
se !an ocupado de los empleados del departamento de producci)n de la planta.
La direcci)n est muy preocupada por el uso e(cesivo de alco!ol y drogas y los
pro"lemas &ue pueden causar en la salud. El departamento de recursos !umanos
!a decidido desarrollar una pol*tica a trav,s de un test, so"re el efecto &ue los
estupefacientes y el alco!ol, !a tenido en la productividad de los empleados.
Nonzalo y Ernesto se disponen a negociar la implantaci)n de una pol*tica. La
resoluci)n final de"er ser presentada al director general.
Nonzalo$ @e estado leyendo tu nuevo proyecto so"re el a"uso de estupefacientes
y alco!ol y tengo algunas preguntas &ue !acerte. En primer lugar, &uiero
comprender e(actamente cules son los o"jetivos principales. [7ienes un minuto
para discutirloT
Ernesto$ %or supuesto, Nonzalo, estar, encantado de !acerlo. Fa a afectar
especialmente a tus empleados. Uuiero asegurarme de &ue podrs asumir este
nuevo proyecto. Eres su jefe, no &uiero !acer nada &ue pueda perjudicar las
relaciones &ue mantienes con tu gente.
126
Nonzalo$ Nracias, Ernesto. En efecto, tengo algunas preocupaciones &ue
tenemos &ue a"ordar. La nueva pol*tica de"er ser justa con todos los empleados.
Uueremos impulsar la seguridad de la planta, pero tenemos &ue defender los
derec!os de los tra"ajadores. [Uu, te parece si estudiamos juntos los aspectos
claves del proyectoT
Ernesto$ En principio, los tests se aplicarn a todos los empleados &ue ocupen
puesto de alta seguridad, no solo a los del departamento de producci)n. Las
personas incluidas en esta categor*a sern escogidas al azar para pasar una
prue"a en la &ue se estudiar si !an consumido algn tipo de droga o !an "e"ido
alco!ol. @e propuesto &ue los e(menes se !agan de un modo aleatorio, pero
cada empleado de"er someterse a esas prue"as al menos cuatro veces al a;o.
Una vez &ue determinada persona !ay sido e(aminada, no volver !acerlo de
nuevo !asta el trimestre siguiente.
Nonzalo$ Espera un minuto, Ernesto. [>o te parece e(cesivoT Fa a ser "astante
dif*cil lograr &ue mis tra"ajadores acepten este asunto. Uno o dos tests por a;o
me parecen suficientes.
Ernesto$ >o estoy de acuerdo, Nonzalo, pero vamos a seguir adelante. Una vez
escogido el empleado &ue va a pasar la prue"a, sugiero &ue un guardia de
seguridad de la planta se encargue de acompa;arlo directamente !asta la unidad
sanitaria. Una vez all*, nuestra enfermera se encargar de realizar la prue"a.
Nonzalo$ Espera, Ernesto. Fa !a ser muy em"arazoso para mis empleados esa
escolta del guardia de seguridad. 3reo &ue de"er*a ser el supervisor de los
empleados el encargarlo de !acerlo.
Ernesto$ 7ampoco estoy de acuerdo contigo en esto, Nonzalo. Es necesario
asegurarse de &ue el acompa;ante sea alguien independiente, un tercero sin
propensi)n a actuar a favor del empleado, adems una vez realizado el test, las
muestras sern eti&uetadas y enviadas a un la"oratorio independiente para el
anlisis. Una vez &ue dispongamos de los resultados, nos reuniremos con el
supervisor para discutirlos. #i son positivos, el individuo de"er ajustarse a
nuestra nueva pol*tica disciplinaria. #i son negativos, el supervisor ser advertido
de ellos al igual &ue el empleado, &ue reci"ir noticia de &ue !a superado la
prue"a.
Nonzalo$ Entonces, [Uu, !aremos con los empleados cuyo test resulte positivoT
Ernesto$ Ese es un punto &ue me preocupa. >ecesito estar seguro de &ue
actuamos de un modo justo y &ue tenemos siempre en mente la necesidad de
disponer de un lugar de tra"ajo seguro. La nueva pol*tica disciplinaria es,
admitmoslo, severa. . de ser as*. 3uando un empleado no consiga superar la
127
prue"a, se la !ar sa"er, al igual &ue al supervisor. Despu,s pediremos a a&u,l
&ue recoja sus o"jetos personales tras lo cual seria escoltado fuera del edificio por
el personal de seguridad de la planta.
Nonzalo$ Eso no es justo, Ernesto. Los tra"ajadores de"en tener la oportunidad
de re!a"ilitarse. Lo menos &ue podemos !acer por los &ue no pasen el e(amen
es remitirlos a nuestro %rograma de .sistencia %ara Empleados. #i consiguen
re!a"ilitarse de"er*as admitirlos de nuevo en la organizaci)n. 3ual&uiera puede
cometer un error.
Ernesto$ >o lo s,, Nonzalo. >o &uiero ser "lando con este asunto de las drogas y
el alco!ol. #a"es &ue !emos tenido pro"lemas. .nalicemos el proyecto una vez
ms. Uuiero ver e(actamente en &ue puntos estamos de acuerdo y en cules no.
Nonzalo$ Est "ien, vamos a eso.
Ernesto$ Los dos coincidimos en &ue es necesario una nueva forma de actuar con
respecto al consumo de estupefacientes y alco!ol en la planta, [>o es as*T.
7am"i,n estamos de acuerdo en &ue a los dos nos preocupa la seguridad de las
personas dentro de la planta, y &ue adems no son solo los tra"ajadores &uienes
estn realizando su la"or en condiciones inseguras, sino &ue tam"i,n e(iste
peligro para los consumidores.
Nonzalo$ En efecto, estoy de acuerdo en eso, Ernesto.
Ernesto$ .!ora "ien, parece &ue no tenemos la misma opini)n en los siguientes
puntos$ =ientras &ue yo considero &ue de"en !acerse los anlisis de forma
aleatoria cuatro veces al a;o por cada empleado, t piensas &ue es suficiente con
una o dos veces.
Nonzalo$ 3orrecto.
Ernesto$ %or otra parte, y creo &ue una vez &ue se selecciona a un tra"ajador para
la prue"a, de"e ser escoltado !asta la enfermer*a por el guardia de seguridad de
la planta. 8nmediatamente, la enfermera realizar los tests. #in em"argo t opinas
&ue los empleados de"en ir acompa;ados por sus supervisores.
Nonzalo$ E(acto.
Ernesto$ %or ltimo, !e propuesto &ue si un empleado no supera las prue"as,
de"emos despedirlo. 7 !as sugerido &ue se de una segunda oportunidad.
128
Nonzalo$ Deja &ue te interrumpa, Ernesto. >o !as entendido "ien lo &ue !e dic!o.
Lo &ue propuse es &ue esa persona de"er*a ser remitida al %rograma de
.sistencia antes de prescindir de ,l.
Ernesto$ Est "ien, Nonzalo. De"o !a"erte interpretado mal. 7u idea es &ue los
empleados puedan disponer de una segunda oportunidad de afrontar el test,
despu,s de pasar por un programa de re!a"ilitaci)n. #i el tra"ajador no consigue
pasar a la primera, de"e ser enviado al %rograma de .sistencia.
Nonzalo$ Eso es.
Estudio del caso$
En este ejemplo de resoluci)n de conflictos, es importante destacar una serie de
pasos, &ue contri"uyeron a terminar con los desacuerdos de la negociaci)n$
1. 8dentificamos las reas en las &ue !a"*a desacuerdo, y luego los delimitamos.
+. Luego es imprescindi"le clasificar los temas en orden de importancia, por
ejemplo$
\ Desacuerdos principales
\ Desacuerdos secundarios
\ Desacuerdos intrascendentes
%reguntaTTTTTTTTTTT$
En este numeral indi&ue cules ser*an los posi"les desacuerdos en cada
clasificaci)n.
Despuestas$
En este ejemplo de resoluci)n de conflictos, es importante destacar una serie de
pasos, &ue contri"uyeron a terminar con los desacuerdos de la negociaci)n$
1. 8dentificamos las reas en las &ue !a"*a desacuerdo, y luego los delimitamos.
+. Luego es imprescindi"le clasificar los temas en orden de importancia, por
ejemplo$
\ Desacuerdos principales
\ Desacuerdos secundarios
\ Desacuerdos intrascendentes
%regunta [TTTTTTTTT$
En este numeral indi&ue cules ser*an los posi"les desacuerdos en cada
clasificaci)n.
Despuestas$
Desacuerdos principales
Grecuencia de las prue"as
Uuien escoltar a los empleados
129
Gorma de aplicar los despidos como medida disciplinaria
Desacuerdos secundarios
Demisi)n al %rograma de .sistencia a Empleados
>mero de oportunidades para superar la prue"a
3osto de la administraci)n del %rograma
Desacuerdos intrascendentes
Uu, compa;*a realizar los anlisis
[Las prue"as de"en anunciarse o se realizarn aleatoriamenteT
Gec!a de comienzo de las prue"as
+I
.
%)'U$-( $% #)( I.
&egociacin, @P*-&-P-( $%L P($%* %& L# *%'-*#$#. G.#&#*V.#&#*HA
En un almac,n de mue"les de la localidad, se encontra"a en venta un sof por el
precio de 42 d)lares, 3arolina esta"a muy interesada y fue a comprarlo. En la
tienda el vendedor le inform) &ue !a"*a una tarifa adicional de 12 d)lares por
servicio de entrega. 3arolina no desea"a pagar el servicio ya &ue dispon*a de
transporte para ello. . pesar de todo, a"andon) la tienda con la tarifa de 12
d)lares todav*a en la cuenta, por&ue el dependiente dijo &ue no era negocia"le
aun&ue la tienda no entregara el mue"le. De !ec!o, el vendedor dijo &ue si la
tienda no cargan a la tarifa, perder*a dinero en la venta del sof.
3arolina al llegar a su casa llam) a otras dos sucursales de la misma tienda. En
cada una de ellas inform) &ue desea"a comprar el mue"le &ue anuncia"an, y
pregunt) si !a"r*a algn cargo por entrega en caso de &ue ella misma lo
recogiera, en las dos ocasiones le respondieron &ue no. 3on esta informaci)n,
llam) a la primera tienda y solicit) &ue descontaran el cargo por entrega, o
cancelar*a la transacci)n y !ar*a el negocio con otra sucursal. La tienda, acept).
Despu,s de varios d*as fue a retirar el mue"le, pero el dependiente &ue entend*
el mostrador, esta"leci) &ue la persona con la cual !a"*a !a"lado 3arolina no
ten*a autoridad para descontar el cargo por entrega. Luego de un estira y afloja,
3arolina decidi) pedir &ue le devolvieran 42 d)lares para comprar el mue"le en
otro lugar. Entonces el dependiente se rindi) y renunci) a la tarifa.
#i usted es capaz de retirarse, siempre contar con la posi"ilidad de crear un
resultado de ganarKganar. Es importante sa"er &ue si otra persona est interesada
en su producto o servicio, o si usted puede encontrar el producto o servicio &ue
desea en otro lugar sin sacrificar sus metas, deje &ue su contraparte se retire. #i
usted acorrala a la persona y !ace &ue retorne a la mesa de negociaciones, su
poder puede deteriorase de manera considera"le. #i usted mantiene su decisi)n
de retirarse se encontrar en posici)n de liderazgo, y esto le da la pro"a"ilidad de
130
contactar nuevamente con su contraparte. >o se someta a capric!os de la otra
parte
-M
.
%)'U$-( $% #)( U.
&egociacin, @P*-&-P-( $% L#) *%.L#) %)*-'#)A
8nteresado por al&uilar un espacio para oficinas, usted !a aceptado arrendar a un
propietario de un edificio. Las oficinas comprenden 1+MM metros cuadrados, se
encuentra en una e(celente u"icaci)n, y los puntos del acuerdo son$
.rrendamiento por tres a;os,
7arifa de 1IMM d)lares mensuales, con un incremento del +MR cada a;o,
Una garant*a de tres mil d)lares.
%regunta$
#e !a cerrado el trato, el propietario del inmue"le, es decir el arrendador, a puesto
por escrito el acuerdo con los puntos antes mencionados, pero usted no esta de
acuerdo &ue en la tarifa mensual no consten el servicio de servicio de limpieza,
impuestos, sacado de "asura, etc. Usted &ue !ar*a en el caso del arrendatarioT
#e !a cerrado el trato, el propietario del inmue"le, es decir el arrendador, a puesto
por escrito el acuerdo con los puntos antes mencionados, pero usted no esta de
acuerdo &ue en la tarifa mensual no consten el servicio de servicio de limpieza,
impuestos, sacado de "asura, etc. Usted &ue !ar*a en el caso del arrendatarioT
Despuesta$
#i usted no est de acuerdo con la manera en &ue su contraparte !a "atado los
ca"os sueltos" en el convenio por escrito, usted de"e responder de inmediato por
fa( o a trav,s de correo, e(plicando c)mo cree usted &ue de"en arreglarse las
cosas. #i no lo !ace as*, perder un tremendo poder cuando se siente
nuevamente a la mesa de negociaciones. 7rate siempre, &ue am"as partes ganen
por igual la negociaci)n
-1
.
%)'U$-( $% #)( J.
&egociacin, @*%'-*#$# #P#*'%A
131
En una feria li"re de venta de mue"les para el !ogar, una se;ora
mostr) cierto inter,s en ad&uirir un velador antiguo cuyo valor
era de U#] 12M. >o se mostra"a muy de acuerdo con el precio &ue
indica"a, por lo &ue la se;ora le ofreci) U#] 1MM al vendedor. Este
no estuvo de acuerdo dici,ndole &ue no se lo pod*a considerar.
La se;ora mostr) cierto desconcierto, pero afirm) &ue !a"*a
e(puesto cunto esta"a dispuesta a pagar, as* &ue ella no podr*a
realizar el negocio a menos &ue el vendedor cam"ie su posici)n.
Entonces la se;ora se retira.
%reguntas$
1. [#i usted es el vendedor, acepta el precio de la se;oraT
+. [Le parece razona"le el precio por un mue"le antiguoT
-. [3ul es la ventaja de la se;oraT
1. [3)mo vendedor usted realizar*a una concesi)nT
Despuestas$
1. En primera instancia no. =ejor es esperar, por&ue la se;ora est muy
interesada en el mue"le.
+. #i el mue"le es muy antiguo si.
-. 7iene la posi"ilidad de "uscar otros mue"les "onitos y ms "aratos.
1. #i
-+
.
132
133
!on el R$!%&%!'$&T% por parte del estudiante acerca
de los diferentes temas relacionados al conflicto y a la
negociacin, y habiendo PR%()&*+,*% en los mismos, por
medio del desarrollo de los diferentes estudios de casos de
negociacin-
$l estudiante por medio de una ponencia TR,&.($R$ a sus
compa/eros todos los conocimientos adquiridos para llegar a
ser un administrador hbil en los negocios-
#preciado %studiante,
"*%U%*$%/
Usted puede
consultar
a su 'U'(*
CAPTULO :
NEGOCIACION. =TE,AS DE REFLE+ION>
1. EL ARTE Y LA CIENCIA DE LA NEGOCIACIN
La negociacin es un conjunto de causas y condiciones que repetidamente
coinciden para transformar los intereses iniciales en trminos finales con el
objetivo de mejorar las posiciones en tiempo, costo y alcance de las partes.
La negociacin es un arte por lo mstico y es una ciencia por la metodologa. La
sensibilidad de saber cuando el cliente est a punto de tomar la decisin final de
cierre, el carisma, la astucia, la personalidad, la comunicacin escrita y verbal, el
lenguaje corporal, la qumica y el liderazgo son elementos del arte.
Existen varias tcticas comunes de negociacin. El tener una serie de tcticas y
una serie de aspectos de personalidad para negociar asegura un 50% de la
probabilidad de xito el otro 50% lo asegura la metodologa.
Todo es negociable y la finalidad de la negociacin es la de mejorar las
condiciones de tiempo, recursos y alcances de los proyectos que estemos
realizando. Cualquier persona en el mbito de los negocios debe tener las
herramientas necesarias para salir triunfante con el emblema de No solo Vender
por Vender sino Negociar para Ganar.
La mayora de las personas no se atreven a negociar en diferentes situaciones
especialmente por el miedo, por el simple hecho de no pedir, por una intimidacin
generada por varios factores indirectos de cada situacin, o por no detenerse a
pensar que podran ceder o conceder que la otra parte aceptara.
134
Los factores que afectan la negociacin son el tiempo, los poderes y la
informacin. El tiempo es lo esencial ya que los vendedores estn en una carrera
contra el tiempo por cerrar las ventas y se olvidan del proceso de negociacin
hasta que llega el momento del cierre en donde el que tiene el tiempo en su contra
pierde o gana menos de lo esperado.
Los poderes de influencia en la negociacin vienen de varias fuentes como son las
siguientes: Estndares, Experiencia, Educacin, Culturales, mitacin, Percepcin,
Alternativas, Tomar Riesgos, Competencia, Precedente entre otros.
Los estndares dan un poder que se percibe como no negociable, sin embargo
todo es negociable. Por ejemplo un tabulador de salarios en las empresas dictado
por las polticas y los valores del mercado establecen un estndar en la industria
por nivel de experiencia, grado de educacin, etc. Este estndar al ser analizado
es un promedio de la mezcla de empleados de la compaa, entonces se debera
cuestionar al tratar de ser aplicado a un caso especfico y negociarse.
La experiencia y educacin crean intimidacin, esto es al estar negociando con
alguien con vasta experiencia, con alto rango empresarial o con altos grados de
estudio es causa de intimidacin y debera de ser sopesado con el valor de
afrontarlo y conociendo al oponente. Con el simple hecho de conocer ms de ste
se puede llegar a resultados favorables que de no saber nada de su curriculum o
de su empresa. Atrs de un curriculum impresionante o de una vasta experiencia
existe un ser humano con caractersticas semejantes a las nuestras, hay que
encontrarlo y conocerlo para negociar y ganar ambas partes.
La cultura es del individuo como la arena es de la tierra y la luz es del sol. Hay
das en que no sale el sol completamente y hay lugares de la tierra donde la arena
no es exactamente de la misma apariencia. La cultura es la manera como la gente
reacciona a situaciones por hbitos que han creado de sus entornos familiares
desde su infancia y esta cambia de persona en persona. Conociendo la cultura de
cada quin, de donde vienen y como reaccionaran en dadas circunstancias es
importante para negociar. Hay culturas en donde la negociacin es un juego
divertido y hay culturas donde la negociacin es ms formal y es un mal necesario
y se sienten incmodas en el proceso de negociacin.
La imitacin da un /ode de $n#!'en"$( muy poderoso sobre todo donde la otra
parte siente que se est negociando con alguien con similares bases y
entendimientos, da confianza.
La percepcin es todo en la negociacin, como nos perciben o como percibimos
es directamente proporcional a como actuamos en el proceso de negociacin.
135
Entrar a una negociacin con alternativas, diferentes planes de accin nos da la
flexibilidad de llegar a nuestro objetivo de una manera ms atinada que si no
pensamos en opciones.
En una negociacin se deben de tomar riesgos de vez en cuando. Estos riesgos
aunque bien calculados nos posicionan en la jugada para alcanzar mayores
mrgenes de ganancia. El jugar a la ruleta es de alto riesgo alta ganancia. As
como la ruleta da vueltas y acaba en un solo nmero, as se terminar en la
negociacin es todo un proceso que empieza en un nmero y termina en otro,
pero la magia es de saber cuando tomar el riesgo dentro el proceso. Algunas
estrategias son de tomar este riesgo ya que se le ha invertido demasiado tiempo al
proceso de negociacin, de esta manera la otra parte como ya ha invertido tiempo
ms difcilmente nos deja ir, pero es la oportunidad de ganar un extra punto o
varios.
El promover que nuestros clientes nos comparen con nuestra competencia nos da
un poder de percepcin increble. Donde lo que hacemos en efecto es tener una
alta confianza en nuestros productos o servicios al grado que podemos darnos el
lujo de mandar a nuestros clientes con la competencia y que stos regresen por el
mismo camino que los enviamos haciendo la compra final con nosotros.
El precedente es parecido a un estndar de la industria nos limitan a negociar
hasta lo que est establecido por el precedente o por el estndar. Por esta razn
traten de evitar precedentes por cualquier motivo, se escribe como leyenda al final
del documento de negociacin algo as como "No quisiramos sentar precedente
con este documento..."
33
Las diferentes fuentes de informaci)n como las "ases de datos en correo
electr)nico son una valiosa !erramienta para el negociador, estas fuentes "ien
investigadas generan conocimientos de nuestro entorno, de nuestro producto o
servicio, de nuestro cliente o proveedor y de sus servicios y productos as* como
del mercado, dndole armas a las partes para poder jugar el juego de la
negociaci)n lo ms eficientemente posi"le.
6. CINCO DI,ENSIONES DE GANARWGANAR
El principio de ganar/ganar es fundamental para el xito en todas nuestras
interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida. Empieza
con el carcter, y a travs de las relaciones fluye en acuerdos. Se cultiva en un
33 3ara a/$liacin del te/a, consultar en: +tt$:,,---.Heyne!otiations.co/ o $edir infor/acin a
+c+a/ounGHeyne!otiations.co/
136
ambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en ganar/ganar. Y
supone un proceso; no podemos alcanzar fines ganar/ganar con medios
gano/pierdes o pierdo/ganas.
CAR-CTER
El carcter es la base el paradigma ganar/ganar, y todo lo dems se erige sobre
ese fundamento. Hay tres rasgos caracterolgicos esenciales para el paradigma
ganar/ganar.
INTEGRIDAD
Hemos definido la integridad como el valor que nos atribuimos nosotros mismos.
Los hbitos primero, segundo y tercero nos ayudan a mantener la integridad.
Cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos
proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno a esos valores;
desarrollamos la autoconciencia y la voluntad independiente al hacer y mantener
promesas significativas, al comprometernos y ser fieles a nuestros compromisos.
No hay modo de recurrir a un gano en nuestras vidas si ni siquiera sabemos, en
sentido profundo, en qu consiste (qu es lo que de hecho est en armona con
nuestros valores ms ntimos). Y si no podemos comprometernos y mantener los
compromisos con nosotros mismos y con otros, nuestros compromisos carecern
de sentido. Nosotros lo sabemos; los otros lo saben. Advierten la duplicidad y se
ponen en guardia. Falta una base de confianza, y ganar/ganar se convierte en una
tctica superficial e inefectiva. La integridad es la piedra angular de la base.
,ADUREO
La madurez es el equilibrio entre el coraje y la consideracin. Si una persona
puede expresar sus sentimientos y convicciones con coraje, equilibrando la
consideracin por los sentimientos y las convicciones del otro, se trata entonces
de alguien maduro, en particular, cuando la cuestin es muy importante para
ambas partes.
Si examinamos muchos de los tests psicolgicos utilizados para contratar
personal, promoverlo y adiestrarlo, descubriremos que su finalidad es evaluar ese
tipo de madurez. Puede que se la denomine equilibrio entre la fuerza del yo y la
empata, o entre la autoconfianza y el respeto por los dems, o entre la
preocupacin por los otros y la preocupacin por la tarea. O yo estoy bien t
ests bien en el idioma del anlisis transaccional. Pero en todos los casos la
cualidad que se procura es el equilibrio de lo que yo llamo coraje y consideracin.
Muchas personas piensan en trminos dicotmicos de esto y lo otro. Creen que
si uno es amable, no puede ser rudo. Pero ganar/ganar es amable... y tambin
rudo. Duplica en rudeza a gano/pierdes. Para recurrir a ganar/ganar uno no slo
137
ha de ser amable; tiene que ser valiente. No slo debe experimentar empata, sino
tambin confianza en s mismo. No ha de ser slo considerado y sensible, sino
tambin valiente. Lograr ese equilibrio entre coraje y consideracin es la esencia
de la madurez real y fundamental para el ganar/ganar.
RELACIONES
Sobre la base del carcter, construimos y conservamos relaciones del tipo
ganar/ganar. La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la
filosofa ganar/ganar. Sin confianza, lo mejor a nuestro alcance es la transaccin;
sin confianza, nos falta la credibilidad necesaria para la comunicacin y el
aprendizaje abiertos, recprocos, as como para la creatividad real.
Pero si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no representa
un problema. Se han efectuado depsitos suficientes, de modo que usted sabe y
yo s que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las cuestiones, y no
en la personalidad o posiciones.
Como confiamos el uno en el otro, estamos abiertos a todo. Ponemos nuestras
cartas sobre la mesa. ncluso aunque veamos las cosas de distinto modo, s que
usted estar dispuesto a escuchar con respeto mientras yo le describo a la joven,
y usted sabe que voy a recibir con el mismo respeto la descripcin que me va a
hacer de la anciana. Ambos nos comprometemos a tratar de comprender el punto
de vista del otro en profundidad, y a trabajar juntos a favor de la tercera
alternativa, de la solucin sinrgica, que ser una respuesta mejor para los dos.
Una relacin en la que las cuentas bancarias son ricas, y ambas partes estn
profundamente comprometidas con el paradigma ganar/ganar, es la catapulta
ideal de una gran sinergia (sexto hbito). La relacin no resta realidad o
importancia a los problemas; tampoco elimina las diferencias de perspectiva. Pero
s elimina la energa negativa normalmente centrada en las diferencias de
personalidad y posicin, y crea una energa positiva, cooperativa, centrada en la
comprensin plena de los problemas y en su resolucin recprocamente
beneficiosa.
ACUERDOS DE DESE,PEVO GANARWGANAR
Hay bsicamente cuatro tipos de consecuencia (recompensas y castigos) que los
administradores o padres pueden controlar: Las econmicas, las psquicas, las de
oportunidades y las de responsabilidad.
Las consecuencias econmicas abarcan cosas tales como los ingresos, la opcin
de acciones, las dietas o los castigos pecuniarios.
Las consecuencias psquicas o psicolgicas incluyen el reconocimiento, la
aprobacin, el respeto, la credibilidad, o la prdida de todas esas cosas. A menos
138
que las personas no trasciendan el plano de la mera supervivencia, la
compensacin psquica suele ser ms motivadora que la compensacin
econmica.
Entre las oportunidades se cuentan la de recibir adiestramiento, el desarrollo
profesional o en la carrera, las gratificaciones extraordinarias; y otros beneficios.
La responsabilidad tiene que ver con la esfera de accin y la autoridad, que
pueden ampliarse o reducirse.
Los acuerdos ganar/ganar especifican consecuencias en una o ms de esas
reas, y las personas implicadas las conocen muy bien. De modo que no se juega.
Todo est claro desde el principio.
PROCESOS
Ellos sostienen que la esencia de la negociacin de principios consiste en
separar persona y problema, en centrarse en los intereses y no en las posiciones,
en idear opciones para la ganancia mutua, y en insistir en criterios objetivos,
alguna norma o principio externos que ambas partes puedan compartir.
En mi propio trabajo con diversas personas y organizaciones en busca de
soluciones ganar/ganar, propongo que ellas participen en el siguiente proceso en
cuatro pasos:
Primero, contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente
comprender y dar expresin a las necesidades y preocupaciones de la otra parte,
mejor an de lo que sta ltima pueda hacerlo.
Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista).
Tercero, determinar qu resultados constituir una solucin totalmente aceptable.
Y cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.
34
8. EL NEGOCIADOR Y LA INTELIGENCIA E,OCIONAL
En todo proceso negociado, el buen negociador debe tener la habilidad para
comprender y llevar a la otra parte por el camino ms conveniente para ambos,
34 3ara a/$liacin del te/a, consultar en: +tt$:,,---.inteli!encia.e/ocional.or! o $edir infor/acin a
infoGinteli!encia.e/ocional.or!
139
manejando la relacin interpersonal de la forma ms propicia y adecuada. La
nteligencia Emocional le ayuda a conseguirlo.
Por medio de la nteligencia Emocional los negociadores reconocen sus propias
emociones y aprenden a manejarlas, al mismo tiempo que se motivan y empatizan
con la otra parte consiguiendo buenas relaciones.
Un negociador que conozca su nteligencia Emocional y la mejore, estar
desarrollando su capacidad para reconocer sus sentimientos y los de los dems,
sabiendo separar las personas de los problemas a negociar, motivando y
manejando las relaciones con las otras partes y consigo mismo.
A travs de la nteligencia Emocional el negociador se desarrolla profesionalmente
y personalmente. Para el buen desempeo del trabajo negociador se requieren
conocimientos y habilidades tcnicas e intelectuales y personales.
stas ltimas (habilidades intelectuales) pueden ser cognitivas (se encuentran en
el neocrtex del cerebro) y emocionales (se encuentran en el sistema lmbico).
Ambas ayudan al negociador en su rendimiento, consiguiendo, con las cognitivas
una mayor capacidad de anlisis y sntesis del tema a negociar, originalidad para
la creacin de alternativas, habilidad lingstica para desarrollar correctamente el
proceso dialctico de la negociacin, pensamiento conceptual, capacidad para
solucionar el problema negociado y pensamiento sistmico.
Por otro lado, las habilidades o actitudes emocionales ayudan al negociador en su
rendimiento aumentando la confianza en s mismo, mejorando su integridad
(siempre se dice que un negociador debe ser una persona integra), su autocontrol
(no cediendo ante presiones y dejndose intimidar), la perseverancia para
conseguir sus objetivos en las negociaciones, aumenta la comprensin de las
partes entendiendo la posicin del otro, mejora sus habilidades para resolver
conflictos de actitudes, y aumenta su capacidad de comunicacin.
El ser humano consta de un cerebro pensante (neocrtex) y un celebro emocional
(sistema lmbico), cada uno con su correspondiente lado derecho e izquierdo
formando cuatro cuadrantes interconectados.
Lado izquierdo Lado derecho
Cerebro pensante (Neocrtex) Analtico
Matemtico
Tcnico
Lgico
Racional
Prctico
Conceptual
140
Holstico
maginativo
ntegrador
Espacial
ntuitivo

Cerebro emocional (Sistema lmbico) Organizado
Orientado al detalle
Tradicional
Fiable
Secuencial
Comunicativo
Emotivo
Sensible
Expresivo
Espiritual
Orientado al logro

Por otro lado, las dimensiones de la nteligencia Emocional son intrapersonales e
interpersonales. Las intrapersonales ayudan al negociador a tener conciencia de s
mismo (conciencia emocional, conocimiento de uno mismo y confianza en uno
mismo), a autorregularse (autocontrol, confiabilidad, actuacin en conciencia,
flexibilidad y creatividad), y tambin a motivarse (afn de logro, compromiso,
iniciativa y optimismo).
Las dimensiones interpersonales mejoran la empata (comprensin de los dems,
orientacin hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad), y las habilidades
sociales (influencia, comunicacin, manejo de conflictos, facilitacin de cambios,
establecimiento de vnculos, colaboracin y cooperacin y espritu de equipo).
La competencia emocional es una capacidad adquirida, basada en la nteligencia
Emocional, que da lugar al desempeo laboral sobresaliente de todo negociador.
De todas las competencias emocionales, las que contribuyen al alto rendimiento
de un negociador son: autoconocimiento, control del estrs, flexibilidad, motivacin
al logro, iniciativa, responsabilidad, comprensin, gestin de la diversidad,
influencia y capacidad de liderazgo.
Autoconocimiento del negociador. Un buen conocimiento de s mismo (fortalezas y
debilidades) es una cualidad comn en los negociadores de xito.
Los negociadores que son conscientes de sus fortalezas y debilidades reflexionan
despus de cada negociacin y mantienen una actitud de aprendizaje ante nuevas
negociaciones.
141
Estrs: Las negociaciones difciles, sometindose a mucha presin o estrs
constituyen un riesgo para la salud fsica y mental a largo plazo, pero, en el
transcurso de la negociacin provoca el que una de las partes cede ante las
peticiones de la otra.
Lo mejor es, sin duda, prevenir el exceso de estrs mediante una buena
organizacin del proceso negociado; pero si llegamos a sentirnos en algunos
momentos de la negociacin desbordados, bloqueados o presionados, hemos de
reaccionar de forma templada y acertada: los negociadores emocionalmente
inteligentes lo consiguen.
Flexibilidad: Los negociadores flexibles se adaptan rpidamente a los cambios,
reorganizan sus prioridades cuando es necesario, y son receptivos a las nuevas
propuestas (negociador colaborativo). Por el contrario, los negociadores inflexibles
obstaculizan los procesos en las negociaciones, bloquean el dilogo y tienen
dificultades para imponer lo que se proponen (negociador competitivo).
Motivacin al logro: Los negociadores ms orientados al logro de resultados
poseen una fuerte motivacin, que les induce a encarar con cierta seguridad
negociaciones difciles y asumir riesgos calculados. Un negociador sin motivacin
pierde poder y tienen un alto porcentaje de posibilidades de conseguir un acuerdo
dnde pierde mucho ms que gana.
niciativa para buscar soluciones a la negociacin: Los negociadores con iniciativa
estn siempre dispuestos a aprovechar las oportunidades, y no dudan en saltarse
los procedimientos cuando la negociacin lo requiere. Estn continuamente
generando alternativas para llegar a un acuerdo. Carecer de iniciativa obliga a
reaccionar ante imprevistos transmitiendo inseguridad a las partes.
Responsabilidad ante los acuerdos: Los negociadores responsables son sinceros,
cumplen sus compromisos reflejados en el acuerdo, actan tica y honradamente,
y estn abiertos ante la crtica y aceptan posibles errores. Por el contrario, la
carencia de integridad y responsabilidad acarreara la desaprobacin de la otra
parte, creando conflictos de actitudes que imposibilitan llegar a un acuerdo
satisfactorio.
Comprensin de las partes: Los negociadores escuchan atentamente a la otra
parte, y son receptivos y sensibles a sus necesidades, a sus puntos de vista y a
las seales emocionales que emiten. Por el contrario, la falta de esta competencia
atenta contra la eficacia de la comunicacin y de la propia negociacin.
Gestin de la diversidad: Los negociadores dotados de esta competencia se
relacionan bien con negociadores de diferentes caractersticas y saben aprovechar
142
las oportunidades que ofrecen las diferencias. Por el contrario, los negociadores
que no saben gestionar la diversidad desaprovechan valiosas oportunidades, de
cara a la obtencin de los resultados perseguidos.
nfluencia: Los negociadores son muy persuasivos y saben utilizar estrategias
sutiles para conectar emocionalmente con la otra parte. Exponen muy eficazmente
sus puntos de vista, en busca de la mejor solucin. Por el contrario, los
negociadores que no son capaces de conectar emocionalmente con la otra parte,
tiene dificultades para ganar su confianza.
Capacidad de liderazgo: Los negociadores estimulan el entusiasmo tras los
acuerdos conseguidos, dan a entender a la otra parte que han conseguido un gran
acuerdo. Por el contrario, los negociadores si capacidad de liderazgo estn ms
cerca del fracaso que del xito.
Un buen negociador es aquel que disfruta del proceso negociado y siempre busca
llegar al mejor acuerdo posible. Es el llamado estado de flujo (Mihaly
Crikszentmihalyi). Ante las situaciones de negociacin, se sienten cmodos,
atrados, las desarrollan sin esfuerzo, se introducen en el proceso negociado
desconectando de todo su entorno, no les importa el tiempo que dure la
negociacin (saben manejarlo), se encuentran a gusto y disfrutan de negociar.
La diferencia entre los negociadores que triunfan y los que fracasan suele girar en
torno a dimensiones fundamentales de la nteligencia Emocional.
El desarrollo de la nteligencia Emocional exige un cambio neurolgico profundo,
que pasa por debilitar los hbitos existentes y reemplazarlos por otros ms
adecuados. Esto ayuda a fijarse en lo que significa ser negociadores completos.
35
9. EL PODER DE LA DEBILIDAD
Muchas personas suponen que, cuando negocian, sus intereses y necesidades
estn en contraposicin con los intereses y necesidades de la otra parte.
Constantemente encontramos situaciones donde las personas estn convencidas
que -para ganar- el otro debe perder.
Por ejemplo, en ambientes laborales competitivos, los empleados de un mismo
sector aspiran a ser ascendidos al cargo de su jefe. Cuando ste se retire, piensan
ellos, slo puede haber un nico ganador (el que obtenga el cargo).
35 3ara a/$liacin del te/a, consultar en: +tt$:,,---.inteli!encia.e/ocional.or! o $edir infor/acin a
OoaNuin./on8oGfycsa.es
143
Para muchos, la vida es una competencia permanente donde la posibilidad de salir
victorioso depende -en gran medida- de ser ms fuerte que los dems. Esta
orientacin propicia estrategias y tcticas de enfrentamiento, que buscan quedarse
con "la porcin ms grande de la torta".
Estos esfuerzos competitivos, con gran frecuencia inhiben la bsqueda de
opciones creativas que permiten "agrandar la torta". Y, evidentemente, de una
torta que no se ha agrandado, las porciones a repartir son cada vez ms
pequeas...
"Es importante suspender momentneamente la crtica y poder inventar.
No slo hay que pensar en acortar la brecha entre las dos posiciones, sino ms
bien en ampliar las opciones; agrandar la torta" William Ury

El Poder de la fuerza
El concepto de "Poder" en una negociacin, se asocia generalmente al hecho de
ser ms fuerte. La mayora de las personas piensan que -en una negociacin- no
puede existir el triunfo de uno sin la derrota del otro. Porque, para que uno gane,
el otro debe perder. Por ello, la bsqueda de superioridad y dominio se convierte
en la nica estrategia significativa. Pero... no existe otra alternativa?
El propsito al negociar es obtener lo que deseamos de la mejor manera posible, o
sea, alcanzar nuestra mxima satisfaccin con el mnimo "costo" posible. Pero...
debe esto ocurrir siempre "a costa" de la otra persona?
Cuando "los fuertes participan de una negociacin, alardean de tener el poder
sobre todo y sobre todos. Pueden -y de hecho lo intentarn- ganar a toda costa.
Tienen tanto que consiguen satisfacer toda su avidez y, adems, gozan viendo a
su adversario con las manos vacas. Desde un tradicional escenario de dbiles y
fuertes, vemos a estas personas como poderosas e invencibles porque se
imponen sobre sus oponentes. Pero... qu pensaran estas personas si les
dijsemos tu poder no es ms que una muestra de tu debilidad?...
Probablemente se echaran a rer, porque desconoceran el Poder de la debilidad.
El Poder de la debilidad
Piense por un instante en las desventajas del supuestamente "fuerte"...
Pierde la oportunidad de conocer con ms profundidad a la otra persona, por
considerarla apenas un adversario inferior a l".
Limita todos sus argumentos a pedidos intransigentes y ofertas ridculas, por
"pararse" en una posicin inicial extrema.
144
Regata hasta el cansancio, logrando apenas unos centmetros ms de soga.
Echa a perder una futura relacin, porque su oponente deja la negociacin
sintindose estafado y defraudado.
Desperdicia energas y soporta desgastes innecesarios por pretender probar
enfticamente su postura.
Cierra las puertas al dilogo. Sub-utiliza la comunicacin, limitndose a
menospreciar y a ofender a la otra persona.
Encierra la negociacin en un clima de enojo, frustracin, resentimiento,
desconfianza y hostilidad.

La "debilidad", de alguna manera tiene siempre implcito un potencial de poder. Un
poder distinto y poco reconocido, pero que en realidad muchas personas (sin
saberlo y sin saberlo utilizar) tienen escondido y latente. El supuestamente dbil
sabe que se encuentra en esa situacin, pero no la considera como fuente de
poder, porque no alcanza a ver que, desde la posicin de debilidad que le sugiere
su oponente, puede emerger su "gran estrategia de poder": la estrategia de la
debilidad.
Aunque parezca una exageracin, existen ms de cien tipos de poder que pueden
ejercerse en una negociacin sin el uso de la fuerza (y no slo la fuerza fsica,
sino la presin verbal y la intimidacin).
"Oams se penetra por la fuerza en un coraz)n." 5 =oli`re 5
La legitimidad, por ejemplo, es una fuente de poder. Tambin lo son la integridad;
el compromiso; la tolerancia y el conocimiento de las necesidades propias y del
otro. La persistencia, las habilidades de persuasin y la capacidad de anlisis son
asimismo otras de las formas que toma el poder durante una negociacin. Qu
tiene de dbil alguien que genera poder desde s mismo y no desde la fuerza
sobre el otro?... Absolutamente nada.
Un sentido de equidad, comprensin y motivacin da mucho ms poder, que la
coercin o la manipulacin. Mostrar dedicacin e inters en el proceso y conservar
en todo momento el respeto hacia el otro, es Poder. Ganarse la confianza de la
otra parte, lograr de ella una postura honesta y hacerla sentirse apoyada y
comprendida es muy poderoso en una negociacin.
?7u aparente de"ilidad no es ms &ue una muestra de tu inmenso poder<.
145
El poder que se tiene, an desde la etiqueta de dbil, es mayor que aquel que se
cree tener. Pensemos que, si no poseyramos poder alguno, no tendramos
adversarios. Si una persona disputa con otra, significa que necesita algo de ella.
No existira negociacin si todo el poder estuviese de un nico lado. La efectividad
de un proceso de negociacin, reside en que ambas partes ganen. Esto slo es
posible si los protagonistas, en lugar de utilizar el poder individual para someter el
dbil al fuerte, buscan generar un valor genuino en la negociacin y fortalecerse
en el camino...
36

:. LA AISIN DE NEGOCIOS EN LOS CENTROS DE INAESTIGACIN
La naturaleza de la investigacin y la generacin de riqueza
La investigacin nace de la curiosidad del hombre. Nuestra especie se ha
distinguido por buscar una explicacin racional a todo lo que nos rodea y
posteriormente, sacar provecho de estos conocimientos.
Hasta hace aproximadamente 50 aos, la investigacin se haca de un modo
significativamente "romntico": los inventores, en muchos casos sin ni siquiera
tener una formacin cientfica, dedicaban su vida a crear y buscar explicaciones
ingeniosamente; desde el auspicio de los mecenas, hasta pocas en que la
bsqueda del significado de las cosas obedeca ms a premisas filosficas, la
ciencia no haba asimilado el papel de motor del desarrollo econmico.
La segunda guerra mundial se presenta como un "parteaguas" de este proceso.
Estados Unidos atribuye a las aportaciones cientficas como uno de los elementos
claves para su xito, y desde entonces genera programas y asigna importantes
recursos dedicados a la investigacin. En este momento, no se discriminaba entre
investigacin bsica y aplicada, la idea era crear, probar, experimentar.
La investigacin bsica responda a la curiosidad "humana" que impulsa la
investigacin particularmente bsica. L( "'$o&$d(d B"ome"$(!B4 es decir, de
obtener un beneficio econmico a la aplicacin prctica de una investigacin se
entenda mas bien como una consecuencia natural. Ya no es as.
As como la actividad militar haba tenido notable influencia en la concesin de
recursos para la investigacin, despus de que las tensiones de la guerra fra de
los aos 60 y 70 disminuyeron, los centros y esfuerzos creados varias dcadas
atrs es ese pas disminuyeron drsticamente a finales de los 90's, a punto de
poner en peligro la existencia de varios centros de investigacin y laboratorios,
incluidos muchos incubados en universidades pblicas y privadas.
36 3ara a/$liacin del te/a, consultar en +tt$:,,---.efectividad.net
146
Una condicin nueva se presenta a los investigadores: generar recursos
econmicos para seguir subsistiendo y haciendo investigacin bsica, por lo tanto,
deba hacerse nfasis en hacer $n*e&t$7("$n B"ome"$(!B4 es decir, trabajar en
ideas que de algn modo se conviertan en oportunidad de negocios, de "hacer
dinero". Se requera aprender un nuevo lenguaje.
En los ltimos aos se ha comprobado que la nvestigacin y el Desarrollo (&D)
tecnolgico son el motor de las grandes economas mundiales. La inversin en
&D en los Estados Unidos es del orden del 3% del PB; Alemania, Suiza y
Holanda se comportan de un modo similar. Todos estos pases tienen en comn
ser potencias del primer mundo. En Mxico la inversin en investigacin y
desarrollo es menor al 0.5% del PB (el actual gobierno quiere llegar por lo menos
a un 3%, en Colombia ?. Es difcil asegurar que la ciencia y la tecnologa
aseguran el bienestar econmico terminantemente, sin embargo est demostrada
su tremenda fuerza impulsora. Las economas fuertes han descubierto el poder
comercial de la &D.
El MD es su informe anual 2000 de competitividad, identifica a Estados Unidos
como el pas mas competitivo del mundo (#1), y ubica a Mxico en el lugar #36,
Colombia ?; sin embargo, la variable ms dbil de Mxico es precisamente &D,
en la que Estados Unidos tiene calificacin de 100 y Mxico de 30.
En este punto, es interesante observar que pese a la presin por una disminucin
en las recursos para la innovacin cientfica, el flujo de novedades tecnolgicas ha
crecido enormemente; en los ltimos 50 aos la innovacin ha sido ms dinmica
y revolucionarios que ninguna otra poca y ritmo continuo.
Pregntese el lector, ltimamente, qu novedad le ha sorprendido realmente, as
como el auto o el radio lo hizo con nuestros abuelos? Posiblemente muy pocas
cosas, estamos acostumbrados a este dinamismo en la ciencia.
Es momento de que pensemos en las actividades cientficas como un medio
excelente de inventar, descubrir y generar riqueza. Es momento de visualizar las
actividades de los investigadores y centros de investigacin desde la perspectiva
de los negocios.
Qu debemos de hacer en Mxico, en Colombia?, nvestigacin por curiosidad
intelectual o por necesidad comercial, o una mezcla de ambas? Cules son los
obstculos que hemos encontrado en los centros de investigacin para que se
desarrolle el negocio? Las respuestas parecen claras, es momento de empezar a
pensar como comercializadores y analizar las oportunidades de negocio que el
trabajo de investigacin pueden generar.
37
147

;. LOS ESTILOS DE CO,UNICACIN Y EL PROCESO DE NEGOCIACIN
Todos nos comunicamos en una mezcla de cuatro diferentes estilos de
comunicacin, el analtico, el directivo, el persuasivo y el relacionador. Sin
embargo existe quienes se sienten ms incmodos comunicndose en un estilo
que en otro. Todos tenemos un estilo natural o la mezcla de varios estilos de
comunicacin naturales.
El modelo de estilos de comunicacin de Morganthau est basado en
comportamientos externos que son observables durante el proceso de
comunicacin y no en personalidades.
Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicacin que determina
como interactuamos por otras personas as en cmo nos perciben.
El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de sensibilidad
que mostramos. Definiendo: Asertividad como la cantidad de control que se
soporta en un intercambio personal y Sensibilidad como el grado de importancia
que uno pone para mantener la relacin, es lo opuesto para cumplir el objetivo.
La manera ms fcil y sencilla para identificar la asertividad es juzgando que tan
directa la persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al
grano. Hablan en trminos bien definidos y pierden poco tiempo en compartir su
punto de vista. En un extremo los comunicadores asertivos pueden resultar
bruscos y abruptos. Los comunicadores directivos y persuasivos son ambos
comunicadores asertivos.
Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto. Platican
generalmente de una manera lenta, cuidando de escoger las palabras correctas y
usualmente toman mayor tiempo en llegar a donde quieren. Los comunicadores
analticos y relacionadores son comunicadores no- asertivos.
En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles estn orientados
a la gente y los comunicadores insensibles a la tarea.
Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y
responden abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando platicamos
con estas personas es fcil detectar su estado de nimo. Los Relacionadores y los
Persuasivos son comunicadores sensibles.
148
Los comunicadores insensibles como su nombre lo indica son fros y calculadores
al comunicarse. La relacin no es lo importante sino el asunto a tratar. Los
Analticos y Directivos son comunicadores insensibles.
En resumen las distinciones ms obvias de los cuatro estilos de comunicacin
son:
Relacionador: Considerado, Amigable, Agradable
Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta
Analtico: Serio, Metodolgico, Preciso
Directivo: Eficiente, ndependiente, Autoritario
Todo esto nos sirve en el proceso de negociacin, al entender en que estilo se
comunica preferentemente nuestra contraparte podremos ms fcilmente llegar a
entender el inters detrs de su posicin con la finalidad de llegar a una solucin
ganar - ganar.
38
P. NECESITO APRENDER A NEGOCIAR4 PERO...
Todo empieza cuando uno se da cuenta que lo que quiere conseguir a travs de
un acuerdo negociado no lo logra, es ms difcil de lo que parece. La duda se
apodera de la persona y se pregunta a s mismo, Por qu? Qu ha pasado?
Las respuestas son infinitas y al final nos damos cuenta de que el problema est
en que no tenemos los suficientes conocimientos sobre lo que realmente es
negociar.
En el mercado de la formacin se puede encontrar la ms variada oferta de cursos
de negociacin, las consultoras no paran de ofrecer cursos de habilidades de
negociacin a los departamentos de Recursos Humanos y muy pocos son
realmente atractivos. La mayora ofrece una formacin presencial que se limita a
transmitir conocimientos que muchos de ellos se pueden adquirir comprando un
buen libro. Entonces, busquemos la diferencia.
Hay que empezar por conocer qu se necesita, negociar es una habilidad que se
adquiere con la prctica, pero para poder practicarlo hay que tener las ideas
claras. En la medida que se tiene claro cundo se cede y cundo se concede ya
se empieza a tener claro cundo es negociacin y cundo no. En todos los cursos
los expertos siempre dicen que el da a da son negociaciones continuas, pero.,
cedemos o concedemos, el arte de negociar radica en conceder, si se aprende
esto se est aprendiendo la habilidad negociadora.
149
Toda persona que asiste a un curso quiere saber sus cualidades como
negociador, no de una manera general, sino de una forma personal, muchos
preguntan a los expertos y yo.qu? Cules son mis cualidades, en qu tengo
que mejorar? Hay estereotipos pero el alumno no se debe conformar con conocer
lo ideal, tiene que exigir que se le transmita un feedback de sus propias virtudes y
reas de mejora para, mediante unas pautas a seguir, corregirse y acercarse poco
a poco a ese perfil de buen negociador.
Una vez que ya se conoce el perfil de cada asistente se le debe proponer cmo
mejorar al mismo tiempo que aprovecha sus virtudes. Conocido esto es cuando se
debe comenzar con el conocimiento y anlisis de las negociaciones.
Hay que plantearse unos objetivos claros, esto servir para conocer si la
negociacin que se va a llevar a cabo es competitiva o cooperativa. Si es
competitiva tiene un tratamiento diferente a si es cooperativa. La competitiva
busca ms el beneficio propio a costa de la otra parte, la cooperativa busca ms la
satisfaccin de necesidades mutuas.
Segn sean las negociaciones que lleven a cabo los asistentes al curso, se deber
profundizar ms en unas u otras, o en las dos por igual. Esto es un aspecto
diferenciador de los cursos que podemos encontrar en el mercado, la mayora no
personaliza el tipo de negociacin a tratar segn el perfil e intereses del colectivo.
Tanto las negociaciones competitivas como las cooperativas necesitan de una
correcta preparacin, cada una tiene su forma de prepararse para evitar la
improvisacin y poder desenvolverse correctamente en el proceso negociado.
Con el apoyo de las herramientas de preparacin se conocen los objetivos por
variables a negociar, se sabe dnde est el lmite inferior para que, sobrepasado
ste, no se contine con la negociacin. Y, apoyndose en la realizacin de un
correcto CAR (Cuadro de Alternativas de Recurso), conceder variables
conociendo el valor de dichas variables para ambas partes (flecos; variables de
poco valor para ambas partes, tesoros; variables de mayor valor para la parte
contraria, secretos; variables de mayor valor para mi parte o variables a dosificar;
tienen mucho valor para ambas partes).
El arte de negociar radica en conceder variables por unas del mismo o mayor
valor. Dependiendo de si las variables se pueden cuantificar o no se utilizar ms
una herramienta u otra.
En la medida del tiempo que se disponga para recoger informacin, tanto de una
parte como de la otra, y se analice, se podr hacer una mejor preparacin. Para
preparar una negociacin correctamente hay que tener tiempo e informacin.
150
Pero no slo hay que saber preparase los objetivos y las variables a negociar,
tambin hay que preparar el proceso de comunicacin que se lleva a cabo en toda
negociacin. Una negociacin en la que no exista prcticamente dilogo no es
negociacin. Las negociaciones se caracterizan por el desarrollo de una
comunicacin en la que las partes exponen, argumentan, conceden, escuchan,
empatizan, preguntan, observan, toman notas, hacen pausas, aplican tcticas y
contratcticas, manejan el lenguaje verbal y no verbal. para intentar llegar a un
acuerdo que satisfaga, en la medida de lo posible, los intereses de ambas partes.
Esto es lo que realmente se debe aprender en los cursos de negociacin. El
asistente debe aprender a exponer, argumentar, conceder, escuchar, empatizar,
preguntar, observar, tomar notas, hacer pausas, aplicar tcticas y contratcticas,
utilizar correctamente el lenguaje verbal y no verbal., y esto es difcil de
encontrar en el mercado de la formacin.
Si se aprende a cmo comunicarme en una negociacin se tiene un alto
porcentaje de probabilidad de llegar a un acuerdo, si a esto le sumamos el
conocimiento de las tcticas negociadoras para aplicarlas y detectarlas actuando
en consecuencia segn los propios intereses, apoyndose en una correcta
preparacin, sacando a relucir las mejores cualidades negociadoras y
centrndonos en los requisitos fundamentales para que halla negociacin
(defender nuestros intereses y cooperar con la otra parte), la probabilidad de llegar
a un acuerdo ganar/ ganar aumenta considerablemente.
Hay que entender que las negociaciones pasan por unas fases que hay que
cumplir, no se debe tener prisa, cada fase tiene un objetivo, una vez conseguido,
se debe terminar ese encuentro, analizar la nueva informacin y prepararse el
siguiente. As encuentro a encuentro, hasta que se llega al final de la negociacin,
se llega al acuerdo.
En cada fase de la negociacin hay que tener en cuenta unos determinados
comportamientos y formas de proceder, as como la aplicacin de las tcticas
negociadoras que ayudan a conseguir los objetivos de cada fase.
Si esto se apoya con los correspondientes medios audiovisuales y el asistente se
ve negociando en un juego de rol personalizado, para mejorar sus
comportamientos observables, adaptndose a la situacin, se consigue aprender
la habilidad, por consiguiente, se aprende a negociar.
39
Q. NEGOCIACIONES EN FA,ILIA M E,PRESA FA,ILIAR
151

Las empresas familiares son aquellas en las que la propiedad del capital y el
gerenciamiento estn en manos de una o ms personas que pertenecen a una o
varias familias. En la Argentina, hace una dcada, las empresas familiares
representaban ms del 30 % del PB y el 76% de unidades productivas. En el da
de hoy las empresas familiares generan el 68% de los puestos de trabajo.
As como son de importantes en nuestra economa son de complejas en su
funcionamiento.
Una familia forma un sistema muy complejo de relaciones, parejas y tringulos; Si
adems, de este sistema depende la administracin, evolucin y mantenimiento
del capital de la familia, entendemos que aumente su complejidad.
Y si adems, de este sistema que administra el capital de la familia, depende la
carrera laboral de sus integrantes, terminamos de conformar un sistema de
altsima complejidad.
El momento en que con ms intensidad se manifiesta esta complejidad es en el
proceso de la toma de decisiones.
Qu tipo de decisiones son conflictivas y se disimulan bajo apariencias de
entendimiento y claridad?
Resolver quin est ms capacitado para cada tarea, cmo se cubren los puestos
jerrquicos (se sigue la cronologa familiar, dirige el mayor de los hermanos),
cundo se invierte en modernizar la tecnologa (muchas veces el criterio es el
gusto personal), establecer retiros y remuneraciones (no se toman los valores de
mercado, cuando un hijo se casa o tiene a su vez su propio hijo, pasa a retirar o a
ganar ms), establecer el tan temido tema de la sucesin ("de eso no se habla").
En las empresas se capacita poco para las negociaciones internas, menos en las
empresas de familia. La familia es nuestro primer grupo humano, es en el que ms
intensamente se juegan los afectos y las pasiones. En las empresas familiares
aparecen con ms frecuencia e intensidad problemas personales; muchas
dificultades aparecen cuando las necesidades de la familia son prioritarias en
relacin a las necesidades comerciales de la empresa.
Contar con una metodologa adecuada facilita enormemente el camino que
armonice los intereses y las necesidades de la familia con los de la empresa.
Quizs sea en las empresas de familia en las cuales est ms indicado seguir los
caminos de la negociacin para la toma de decisiones.
152
Los clsicos principios de la negociacin son absolutamente vigentes e indicados
en las empresas de familia. Cuando uno les dice a los miembros de una familia
que forman una empresa familiar, que se puede negociar, que se les puede
ayudar a llevar adelante las negociaciones, les produce muchsimo alivio.
Habitualmente se tiene la idea que se negocia con otros, con los de afuera,
proveedores, clientes, competidores, etc., as se pierde una herramienta muy
noble para resolver conflictos. En las empresas de familia la mayora de los
conflictos se resuelve con la imposicin de la idea, con la renuncia o expulsin de
la familia de aqul que es definido como "traidor", con el fallecimiento de alguno, el
divorcio de otro, o la venta de la propia parte al otro u otros. Una solucin ms
reciente es la venta a un grupo inversor. Cualquiera de estas soluciones implican
una prdida grande, mucho dolor, acompaado, la mayora de las veces, de una
prdida de la competitividad de la empresa.
La posibilidad de poder utilizar herramientas de negociacin para manejar
conflictos en las empresas de familia ampla notablemente las posibilidades de
resolucin.
Separar las personas de los problemas, concentrarse en los intereses y no en las
posiciones, manejar estndares objetivos, crear opciones, buscar la ecuacin
ganar-ganar, encontrar una solucin de beneficio recproco, son instrumentos que
producen una gran tranquilidad a las familias y enormes beneficios a las empresas
de familia, permite que la aparicin de conflictos (experiencia inevitable) sirva
como oportunidad para revisar el funcionamiento de la organizacin y producir los
cambios necesarios para fortalecer la estrategia de negocios, posicionar
competitivamente a la empresa y mejorar su rentabilidad.
Recuerdo el caso de una empresa de servicios en la cual el directorio estaba
formado por el padre, un par de incondicionales amigos de la infancia, hijos, hijas,
nueras y yernos. Uno de los hijos fue designado contacto con la consultora de
marketing que los asesoraba. En un momento determinado el muchacho
descubri su vocacin por el marketing, despus de una breve carrera
universitaria comenz a trabajar en dicha consultora, renunciando a su trabajo en
la empresa familiar. Conclusin: fue considerado un traidor a la familia, a punto tal
que se restringieron las visitas de los abuelos a los nietos de ese hijo. No se utiliz
una metodologa adecuada para negociar la situacin. Resultado: descuido de los
intereses y necesidades de la empresa y de cada uno de los miembros de la
familia, prdida y dolor.
Otro caso en el que me toc intervenir es el de una empresa metalrgica,
constituida como S.A., en la cual el presidente del directorio era el marido, y la
esposa miembro del directorio (respectivamente hijo y nuera del primer dueo).
Eran ellos los que conducan la empresa. La consulta fue por un tema trivial, la
153
dificultad para documentar una deuda que un proveedor tena con ellos. Al poco
tiempo de iniciada la primera reunin percib la confusin, de la cual eran
conscientes, entre lo personal y lo laboral. No haba lmites en las conversaciones
entre la casa y la empresa. Mi trabajo consisti en ayudarles a diferenciar los
aspectos personales de los problemas comerciales, negociar pautas de
funcionamiento en ambos espacios buscando alternativas no exploradas,
establecer una pauta funcional al organizar encuentros para negociar, siguiendo
un esquema que los fue guiando en la tarea. Resultado: satisfaccin ms
aceptable de las necesidades recprocas del matrimonio, aumento lento pero
progresivo de la rentabilidad de la empresa, cobro de la deuda del proveedor,
mucho alivio.
nstrumentar procedimientos de negociacin para los "asuntos internos" que
habitualmente estn disimulados, en una empresa familiar aumenta notablemente
la capacidad de sus miembros para resolverlos, y les permite disponer de su
energa creadora para el desarrollo y crecimiento de las dos instituciones: la
familia y la empresa.
40
R. NEGOCIANDO CON ORIENTALES
Si queremos entender como negocian los orientales, debemos de sumergirnos en
la historia de China y de Japn y nos daremos cuenta de las grandes riquezas y
bendiciones que han tenido en estrategas, pensadores y filsofos.
Por ejemplo, recordando algunos prrafos del arte de guerra de Sun Tzu
podramos reflexionar en lo complejo que es el negociar con chinos.
El arte de guerra, base de la estrategia de negocios moderna nos dicta lo
siguiente:
Concete, conoce a tu enemigo y no temern 100 batallas de guerra
Conoce slo a tu persona y no a tu enemigo y por cada victoria podrs obtener
una derrota
No conozcas ni a tu persona ni a tu enemigo y perders cada guerra
Tus fortalezas se convertirn eventualmente en tus debilidades
40 3ara a/$liacin del te/a, consultar en: +tt$:,,---.e$consultores.co/,
154
La clave de la victoria no est en defenderse de tu enemigo, pero de su
estrategia. Ah yace su vulnerabilidad.
De hecho, si queremos negociar eficientemente con los chinos debemos de
conocernos, conocerlos y entender sus estrategias.
Otra cultura oriental rica en historia es el Japn, recientemente me encontr, junto
a un ejecutivo japons procedente de los Estados Unidos y con destino a una
ciudad del centro de Mxico. Tanto el japons como el chino, se parecen en la
discrecin y en lo enigmtico y en no proporcionar informacin de ms.
Si sabemos esto y les hacemos las preguntas claves y asertivas podremos
informarnos del negocio que traen entre manos. Por ejemplo, si en el avin, le
pregunta al Japons, OH "primera vez en Mxico" y si la respuesta es "S" y casi
no habla espaol y viene de traje, crame "no viene de vacaciones", viene a un
negocio importante.
Bueno, despus de hacerle esa pregunta al japons me contesta que "si es la
primera vez que visita Mxico" y la pregunta obvia es "ah, entonces usted va a
Monterrey" y para nuestra sorpresa nos dice "No, no, voy a Pachuca", bueno lo
que sigue es y en que empresa trabaja, "OH en X" y obviamente con esta
informacin que se obtuvo en tres minutos y la del mercado, muy probablemente
estemos sentados con el tomador de decisin de la construccin de una nueva
planta de la empresa X.
Bueno en este caso la siguiente pregunta fue "Ah entonces estn en el proyecto
de construccin de X en Pachuca", Obviamente le atinamos, pero lo
avergonzamos al preguntarle, por que le descubrimos la jugada, eso no podemos
hacer o se bloquean los orientales. En este caso, el japons se puso a leer los
documentos de inmigracin como si fueran los cmicos ms interesantes, Que
brbaro, lo sorprendimos.
No se trata de sorprender, y tampoco de ser sorprendido, se trata de tener
sensibilidad de lo que se puede y lo que no se puede hacer con la otra cultura.
En este caso lo correcto debi haber sido, seguir empatizando, construyendo
confianza ya que est comprobado que para las culturas orientales la relacin est
encima de todo.
Otra experiencia de negociacin, es que un oriental raramente nos dice "NO", pero
tampoco nos dice "S", esto es debido a que les cuesta mucho trabajo separar a la
persona del problema. La firma de un contrato para un oriental, no significa que
llegamos a un acuerdo, como en el mundo occidental, ms bien significa que slo
es el principio de la negociacin.
155
Tome en cuenta estas tendencias y comportamientos de negocios al estar
enfrente de un chino o un japons.
Tpicas tendencias de negociacin de los orientales:
1) Les gusta el juego
2) ntroducen el desorden a la hora de negociar
3) Utilizan la tradicin a su favor
4) No dan informacin de ms
5) Son tumbas, enigmticos
6) Son puntuales
7) Toman decisin por un lder
8) Son supersticiosos
9) Son protocolarios
Que debemos de hacer cuando negociamos con otra cultura:
1) Entender las diferencias de comportamientos y actitudes de negociacin
2) Claramente hablar de las diferencias culturales
3) Mostrar respeto y tolerancia
4) Entender el inters atrs de la postura
5) Ver que les mueve
6) No asumir que piensan igual que nosotros
7) No tomar las cosas personales
8) Evaluar las alternativas al no acuerdo de las partes.
41

1U. ESTILO DE NEGOCIACIN DEL DIRECTIAO SEGNN LA PERSONALIDAD
Y ESTILO DE DIRECCIN.
Si atendemos a los estudios sobre la personalidad y sus estados del YO, sabemos
que toda persona tiene tres estados del Yo (Padre, Adulto y Nio) y segn el
estado que opere generalmente en un determinado momento, la conducta de la
persona ser diferente.
A menudo pensamos que un negociador, ante cualquier tipo de negociacin, ha de
actuar generalmente desde su estado Adulto, esto no quiere decir que sea un
negociador fro y calculador sino que integra los tres estados considerando sus
creencias, emociones y pensamientos. Muchas veces emitir normas o juicios en
determinadas negociaciones y otras una sonrisa amistosa o un clido
reconocimiento de su trabajo a las partes que intervienen en la negociacin.
41 3ara a/$liacin del te/a, consultar en: +tt$:,,---.Heyne!otiations.co/
o $edir infor/acin a +c+a/ounGHeyne!otiations.co/
156
Ahora bien, si la energa de la personalidad est ms fijada en un estado del Yo
que en otro, las conductas son estereotipadas, la actuacin es tpica,
caracterstica, y denota un cierto estilo de actuacin en las negociaciones que
tiene relacin directa con el estilo de direccin del directivo.
Segn el estado de la personalidad operante y basndonos en los estudios de M.
James, se puede establecer una relacin entre estado de personalidad, estilo de
direccin y estilo negociador.
Estado funcional del Yo predominante Estilo de direccin Estilo negociador
Padre Crtico
Directivo crtico
Negociador crtico Colaborativo
Negociador crtico Competitivo

Padre Nutricio
Directivo paternal
Negociador Paternal Colaborativo
Negociador Paternal Competitivo

Adulto
Directivo Calculador
Negociador Calculador Colaborativo
Negociador Calculador Competitivo

Nio Adaptado Sumiso
Directivo Complaciente
Negociador Complaciente Colaborativo
Negociador Complaciente Competitivo

Nio Adaptado Rebelde
Directivo Pelen
Negociador Pelen Colaborativo
Negociador Pelen Competitivo

Nio Natural o Libre
Directivo maginativo
Negociador maginativo Colaborativo
Negociador maginativo Competitivo

Los estilos negociadores segn el tipo de negociacin (colaborativa o competitiva)
y estilo de direccin se ajustan a unas formas tpicas de comportamiento del
157
directivo. Son por tanto arquetipos de funcionamiento en los que raramente una
persona puede encajar de forma ntegra, no obstante son tiles, porque nos
permiten acercarnos a la realidad de una forma sencilla.
No hay estados buenos o malos, mejores o peores, sin embargo la conducta
puede ser positiva, constructiva, que fomente la cooperacin y las relaciones
interpersonales armoniosas; estilo de negociador colaborativo. O por el contrario,
la actuacin desde un estado cualquiera puede resultar negativa causando
conflictos de comunicacin y relacin; estilo de negociador competitivo.
Un buen negociador debe saber manejar todos los estilos del Yo, adaptndose a
cada situacin, interlocutor y momento.
Podemos hablar de distintos negociadores segn su estilo directivo y su estado
del Yo predominante.
Negociador Crtico:
Negociadores enfocados a la accin, lo que les interesa es que la otra parte acte
de acuerdo a los principios que l imponga, pretenden tener la razn y que se
llegue a un acuerdo aceptando la otra parte la alternativa que stos proponen.
El Negociador Crtico Colaborativo. Se centra en lo importante del tema a tratar,
exige exactitud de cumplimiento de los temas tratados. Busca suficiente
informacin antes de tomar decisiones. Su comportamiento transmite seguridad a
la otra parte. Les gusta tratar negociaciones difciles. Se centran en lo importante y
van directos al grano. Aceptan flecos (variables de poco valor para ambas partes)
en la negociaciones ya que lo consideran cosas triviales, lo importante para ellos
es llegar a acuerdos en las variables a dosificar (tema principal de la negociacin).
Son estrictos con el proceso negociado, les gusta ir paso a paso pero sin perder el
tiempo.
El Negociador Crtico Competitivo. Negocia con prejuicios, menosprecia a la otra
parte. Una de sus caractersticas fundamentales es el ser muy autoritario, sus
decisiones son inflexibles. En las negociaciones lo que l dice es la mejor
solucin. Sus manifestaciones tienden a destruir la autoestima de los dems. No
aceptan puntos de vista innovadores ya que para l si una solucin siempre ha
sido buena por qu cambiarla. No escuchan a la otra parte, siempre piensa que l
es el que ms sabe del tema tratado.
Negociador Paternal:
Negociadores que les interesan que se cumplan los pactos y que se acte de
acuerdo con las soluciones que l impone. Se basa en comportamientos de tipo
afectivo. Su manera de solucionar las negociaciones en vez de ser impositiva las
reviste como si fuesen unas propuestas.
158
El Negociador Partenal Colaborativo: Apoya, asesora a la otra parte indicndole
cmo tiene que hacer las cosas, sabe escuchar y le gusta crear un clima de
cordialidad. Estimula a la otra parte para llegar a un acuerdo satisfactorio. Busca
en ella que desarrolle su potencial mximo como negociador y se siente a gusto si
tambin gana sus intereses. Sabe escuchar y constantemente est dando
feeback. Hace que la otra parte se sienta comprendida y motivada para llegar a un
acuerdo.
El Negociador Paternal Competitivo: mpide que la otra parte desarrolle todas sus
cualidades como negociador. nsiste en que las cosas se hagan a su modo.
Favorece actitudes de dependencia, que la otra parte se sienta guiada por l en el
transcurso de la negociacin.
Negociador Calculador:
Su comportamiento va dirigido a la consecucin de los objetivos previamente
fijados. Se basa en acuerdos razonados: calcula constantemente, suma y resta,
multiplica y divide productos, nmeros y personas.
Negociador Calculador Colaborativo: Le gusta ser flexible, le da igual que el
acuerdo se alcance de una u otra forma, lo que quiere es llegar a un acuerdo. Es
fro a la hora de tomar una decisin y sopesa minuciosamente los pros y contras
del posible acuerdo. Valora la relacin personal y el factor humano de las partes
que negocian, le gusta crear un clima de confianza. Expresa sus argumentos con
claridad, no se repite, no facilita informacin nada ms que la necesaria. Le gusta
definir claramente los objetivos de la negociacin. Su eficacia y capacidad para
llegar a acuerdos les hace ser muy valiosos como negociadores.
Negociador Calculador Competitivo: Centra la negociacin en datos econmicos y
materiales olvidando el factor humano de la relacin entre las partes. Es fro,
carente de cualquier afecto o simpata. Para l en las negociaciones no se tratan
aspectos personales.
Negociador Complaciente:
Negociadores que les gusta complacer a las partes, evitan el enfrentamiento.
Favorecen la relacionan personal teniendo sta un gran peso a la hora de llegar a
un acuerdo.
El Negociador Complaciente Colaborativo: Consciente de que cualquier
negociacin requiere de un proceso y unas fases que hay que cumplir. Tiene
mucha paciencia y se desenvuelve muy bien en negociaciones complicadas. Le
gusta ser amable, corts y considerado con la otra parte.
159
El Negociador Complaciente Competitivo: Rechaza entrar a tratar temas
complicados, no le gusta enfrentarse a la realidad de los problemas. Los acuerdos
a los que suele llegar son parciales o superficiales dando un resultado a corto
plazo y teniendo que volver a negociar el mismo tema al cabo de un breve plazo
de tiempo. No es partidario de soluciones innovadoras por temor a lo que pueda
suceder al no conocerse el resultado posible con certeza. Normalmente da largas
cuando se le plantea tratar temas difciles.
Negociador Pelen:
Negociadores exigentes con los temas a tratar, a veces agresivos y desafiantes.
Negociador Pelen Colaborativo: Fiel a la parte que representa la defiende por
encima de todo frente a posibles competidores. Busca el xito y le gusta
enfrentarse a negociaciones complicadas. Respeta las reglas del juego y no utiliza
tcticas negociadoras que manipulen a la otra parte. Le gusta compartir la
informacin con la otra parte para as, llegar al mejor acuerdo posible.
Negociador Pelen Competitivo: Busca el xito en las negociaciones y si es
necesario utiliza tcticas negociadoras que manipulen a la otra parte. Son hostiles
y agresivos, muy competitivos. Buscan el ganar a toda costa, se sienten a gusto
consiguiendo acuerdos ganar perder.
Negociador imaginativo:
Se caracteriza por su actitud emocional, cambiante y creativa.
Negociador maginativo Colaborativo. Suelen ser espontneos y creativos. En las
negociaciones suelen manifestar abiertamente lo que opinan o sienten sobre el
tema tratado. nnovan y buscan nuevas soluciones para cualquier negociacin, se
trate del tema que se trate. Son buenos negociadores para acuerdos ganar- ganar.
Negociador maginativo Competitivo. Se cierra en su idea y le cuesta que la otra
parte la comprenda y acepte, esto hace que se sienta incmoda la otra parte en el
transcurso de la negociacin. No le gusta tratar flecos en la negociacin, los
considera cosas sin importancia. Una vez llegado a un acuerdo en los temas
principales da por concluida la negociacin.
La habilidad para reconocer qu estado del Yo est operando en un momento
dado en el negociador, tanto de nosotros mismos, como los de la otra parte con la
que nos estamos comunicando, es una destreza que resultar valiosa si queremos
evitar que se rompa la comunicacin y se llegue a un acuerdo satisfactorio para
ambas partes
160
Hay que tener en cuenta que ningn estado del Yo es mejor. Un funcionamiento
completo de la persona ser aquel en el que se tiene acceso a todas las partes de
la personalidad.
Segn la definicin de Adulto integrado de James y Jongeward, podemos decir
que un buen negociador es el que tiene un sentido honesto y una confianza en los
dems propia del negociador crtico colaborativo, al mismo tiempo que posee una
inteligencia adecuada para resolver problemas y tomar decisiones propia del estilo
negociador calculador colaborativo, y sabe expresar sus sentimientos y emociones
tal y como los siente sin daar a los dems, propia del negociador complaciente,
pelen e imaginativo colaborativo. Adaptando estilos competitivos segn las
negociaciones que se estn llevando a cabo
42
.
11. PRINCIPIOS B-SICOS DE LA TEORA DE NEGOCIACIN DE
E+PECTATIAAS
La negociacin de expectativas es un acuerdo que se relaciona con la interaccin
de las expectativas de dos personas o dos partes y las contribuciones que cada
persona o parte puede hacer para satisfacerlas. La negociacin de expectativas es
el proceso de comunicacin en donde se define la dinmica y la forma en que se
desarrolla la relacin entre personas u organizaciones, bajo situaciones en donde
se debe renegociar constantemente.

S'/'e&to& de !( ne7o"$("$n.
a. La vida es un desenvolvimiento de contratos que el hombre hace consigo
mismo y con personas u organizaciones.
b. Gran parte de las dificultades de comunicacin entre personas y organizaciones
se debe a la falta de acuerdos interpersonales explcitos.
c. Las relaciones no son productivas entre personas y grupos cuando no existen
criterios para evaluar el xito o el fracaso.
d. Generalmente las organizaciones actan con objetivos muy generales y no
establecen una secuencia concreta de actividades para evaluar el xito o el
fracaso.
e. Cuando se tienen claros los objetivos y los pasos para conseguirlos:
Las partes se comprometen ms a conseguirlos.
Se comprenden y aceptan mejor las emociones de las partes.
Las partes pueden influirse mutuamente.
D(do !o (nte$o. BE& ne"e&($o ne7o"$( e?/!)"$t(mente 0 o/e("$on(!mente
!(& e?/e"t(t$*(& 0 !o& med$o& /(( "'m/!$!(&B.

161
L( ne7o"$("$n de e?/e"t(t$*(& $m/!$"(.
Conocer las expectativas de mi contraparte.
El otro conozca mis expectativas.
Se llegue a un acuerdo mutuo sobre las expectativas que pueden ser
satisfechas.
La calidad de las relaciones entre personas u organizaciones depender entonces
de la negociacin mutua de las expectativas de las partes.
C'(ndo &e ne7o"$(n e?/e"t(t$*(& !(& /(te& /'eden.
Estar de acuerdo con las expectativas del otro y expresarlas. (aceptar)
No estar de acuerdo con la expectativa del otro. (modificar mi expectativa o
terminar relacin)
Estar de acuerdo parcialmente. (negocio mis expectativas)
L(& e?/e"t(t$*(& &e /'eden mo*e d$nYm$"(mente4 !o X'e $m/!$"( 'n(
ene7o"$("$n "on&t(nte de !(& e?/e"t(t$*(& ( t$em/o& (de"'(do&
E#e"to&.
Mayor exigencia en las relaciones.
Mayor influencia sobre las decisiones de los dems.
Mayor compromiso.
E?/!$"("$n.
Existe una frase aplicada a la economa que reza "Ningn pas del mundo se ha
hecho ms pobre por comerciar". Con la misma lgica funciona la negociacin de
expectativas "Ninguna empresa o persona se hace ms dbil por negociar".

Cuando el trabajo de negociacin se realiza bajo un enfoque de comunicacin
mutua y permanente, el monitoreo constante, producto de una definicin clara de
objetivos genera que las partes se hagan ms eficientes, productivas y dinmicas.
16. NUEAAS TACTICAS DE NEGOCIACION
PODER
La gente percibe el poder de diferentes maneras. Esta en la mente. Bajo
circunstancias idnticas, una persona puede decir: " No ceder por que esta bien"
Segn expertos, bajo los mismos hechos y lmites, algunos perciben liquidaciones
pequeas y otros con la misma informacin, obtienen liquidaciones enormes
NIAEL DE ASPIRACION
Gana ms la gente que aspira ms alto?
162
Existe el consenso general de que en la vida, aquellos con mayores aspiraciones
logran ms. Si esto tiene validez en el campo de la negociacin, la respuesta es
"si"......hasta cierto punto.
"aspire ms alto y lograr ms". Es un buen consejo, siempre y cuando acepte los
riesgos, tome su tiempo para hacer su tarea tenga paciencia.
Al respecto es pueden anotar:
"la relacin entre el nivel de expectativas y los resultados es directamente
proporcional".
Sin embargo:
"Grandes aspiraciones tambin representan mayores riesgos y en algunos casos,
negociaciones truncadas y grandes frustraciones".
TIE,PO LIBRE
El tiempo lmite condiciona el resultado en las negociaciones. La gente espera lo
ms antes posible para tomar una decisin. Quienes cuentas con sesenta minutos
para negociar, llegan a un acuerdo en sesenta minutos. El tiempo lmite ejerce
presin para cerrar el trato, el problema de los tiempos limites es que tendemos a
estar ms conscientes de nuestro tiempo lmite que el de la otra persona. Esto nos
induce a usar poco nuestro poder y a sobrestimar el de nuestro oponente.
Al respecto tomar en cuenta las siguientes reflexiones:
- En caso de ser necesario debe "negociarse" un plazo mayor
- Use al mximo el tiempo disponible
- Las negociaciones rpidas, ya sean necesarias o innecesarias, son peligrosas
- La persona que esta ms preparada para una negociacin rpida, tiene ms
probabilidades de obtener mejores resultados
DOS INSTRU,ENTOS PODEROSOS DE NEGOCIACIN
La mayora de las personas ven las negociaciones de un modo equivocado. Las
ven como una competencia en la que una parte gana a costa de otra. Pero las
negociaciones no son necesariamente una competencia. ndudablemente tienen
elementos de competencia en su proceso, pero es mucho ms que una guerra
entre adversarios.
163
Hay dos maneras de negociar que se presentan dentro de la misma negociacin.
La comprensin de estas dos maneras pueden ayudarlo de la forma siguiente:
- Le permite mantener activa una negociacin que no esta conduciendo a ninguna
parte.
- Le hace sentirse ms cmodo
- Le permite obtener ms informacin
- Evita romper estancamientos
- Le ayuda a comprender mejor las tcticas que esta usando, o las que estn
usando en contra de usted
- Mejora las relaciones a largo plazo
- Le proporciona mayor nivel de satisfaccin a la otra parte
1. NEGOCIACION COOPERATIAA
El principio bsico de este tipo de negociacin es que ambas partes ganan, por
tanto siempre hay un trato mejor para ambos, si estn dispuestos a tomarse el
tiempo para buscarlo.
Ambos, el comprador y el vendedor, pueden aumentar sus utilidades y satisfaccin
sin perjudicarse mutuamente.

6. NEGOCIACION CO,PETITIAA
En este tipo de negociacin uno gana.
Un hecho que debe considerase en las negociaciones que existe un elemento de
competencia. Hay un punto que los beneficios de una parte salen del bolsillo de la
otra.
Cul es el mejor modo de comportase desde en punto de vista competitivo?
Citamos a continuacin algunas reglas que deben servir de pautas:
- Guarde silencio
Mientras mejor sepa su oponente sobre usted es mejor. Usted y su organizacin
estn en una mejor posicin manteniendo secretos sus motivo, lmites de poder y
presiones de tiempo
No debe darse informacin que nos debilite y debe cuidarse al mximo la fuga de
informacin
164
- No confe en sus suposiciones, clculos o percepciones
En las negociaciones las cosas no son lo que parecen se. Sea asptico y
reconozca que pudiera estar equivocado
El problema es que las suposiciones nos impulsan a actuar, sin embargo, como
tales, las suposiciones pueden ser buenas o malas para nosotros
- Anlisis de costos
Los compradores siempre deben obtener anlisis de costos
Los vendedores nunca deben proporcionar anlisis de costos
- Concesiones
Las concesiones son parte importante de una negociacin, en la medida que
permiten obtener beneficios colaterales y por tanto contribuyen a una negociacin
exitosa.
Es bueno respetar algunos criterios para dar concesiones:
Es bueno darse un margen amplio para negociar
Las concesiones deben darse dosificadamente
De preferencia no ser el primero en dar una concesin
Las concesiones comprador-vendedor no necesariamente deben ser iguales.
Para tal efecto es bueno considerar las siguientes tcnicas:
Cuando ya este dispuesto a decir "S", diga "NO" una vez ms
No dar la concesin inmediatamente, dejar una respuesta a consideracin.
Destacar que es una concesin.
Antes de dar una concesin o al buscarla, mostrara asombro por lo planteado.

FUENTES DE PODER
El poder esta en la mente. Hay amplia evidencia de que la gente, aun cuando se le
presentan hechos y posiciones de poder idnticos, reacciona de forma diferente a
las circunstancias. Vale la pena comprender las fuentes del pode propio por que el
poder juega un papel clave que determina por resultados.
Hay muchas fuentes de poder. Algunas estn basadas en recursos, otras en las
leyes, reglamentos o precedentes mientras que otros estn basados en factores
psicolgicos.
Pode de !( "om/eten"$(
Es una jugada inteligente (muy comn), de un comprador el decir: "dame tu mejor
precio por que puedo ir con cualquiera de tus competidores". Desde el punto de
165
vista de las ventas, la pregunta clave es: que limita la habilidad del comprador par
usa la competencia existente?
Pode de !( !e7$t$m$d(d
Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto, como el poder de la legitimidad.
Tenemos que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta el punto de no
cuestionar su aplicabilidad en situaciones cambiantes.
El poder esta investido en factores tales como la opinin pblica, simplicidad,
buena trayectoria, una posicin bien respaldada y, como nos tratamos
recprocamente ayer.
Al respecto es bueno anotar dos sugerencias prcticas:
- Tome buenos apuntes de las discusiones de la negociacin y de cualquier
acuerdo que se haya alcanzado
- Cierre de la negociacin con un memo de acuerdo redactado por usted mismo.
Pode de! "om/om$&o
El compromiso, la lealtad y la amistad, son baluartes de poder. La gente que esta
comprometida con sus metas, tiene un poder oculto. Aquellos que son leales a su
compaa, al a administracin y a sus productos, negocian ms efectivamente a
su favor. Si usted tiene confianza en si mismo y en su punto de vista, puede
defenderse con ms firmeza
Pode de! "ono"$m$ento
El conocimiento da poder.
Mientras mejor preparada este la persona y tenga mayor preparacin y
conocimiento, podr negociar mejor

Pode de (&'m$ $e&7o
La seguridad es una meta de los humanos. Compartimos el deseo de eludir los
riesgos siempre que sea posible. La persona que esta dispuesta a aceptar una
carga ms grande de inseguridad con respecto a un premio o un castigo,
aumenta su poder
T$em/o de e&#'e3o
El tiempo y la paciencia son poder. La persona que esta ms restringida por el
lmite de tiempo proporciona a su oponente una base de poder.
166
Comprar, vender, negociar son trabajos arduos y agotadores, por lo que el deseo
de trabajar es poder. Tal vez el trabajo ms pesado nos lo imponen los
requerimientos de planeacin y los estancamientos.
La parte ms dispuesta a trabajar duro, gana del poder, algunos sinceramente
haraganes, pierden esta importante fuente de poder.
De la misma manera adquirir una mejor posicin para negociar la persona que
sepa administrar los tiempos, sin dejarse presionar por un lmite cercano.
Los tiempos lmites presionan a la gente a hacer una eleccin, sin embargo, una
persona nunca puede estar segura de que el tiempo en una negociacin es real.
Para eludir la trampa de los tiempos lmite es bueno hacerse las siguientes
preguntas:
- Cual el tiempo lmite de mi oponente?
- Cul es el tiempo lmite?
- Podemos negociar los tiempos limit? Son reales?

HUE DESEA SU OPONENTE
Detrs de la negociacin las personas quieren:
- Sentirse bien acerca de si mismo
- Evitar problemas y riesgos futuros
- Ser reconocidos por sus jefes y otros como personas de buen juicio
- Conservar su trabajo y tener ascenso
- Trabajar menos arduamente, no ms duro
- Sentir que lo que hacen es importante.
- Evitar la inseguridad que proviene de los cambios y sorpresas
- Ser escuchados
- Ser tratados amablemente
- Ser agradables
167
- Terminar la negociacin cuanto antes y hacer otras cosas
- Ser considerados honesto, justos, amables y responsables
- Poder
Segn pensamiento de Willam Whakespeare:" quien esta bien satisfecho esta
bien pagado", es decir que, no interesa tanto el precio pactado son ms bien el
grado de satisfaccin que obtienen las partes.
CO,O RESOLAER UN ESTANCA,IENTO
He aqu algunas ideas que ayudaran a un negociador a regresar despus de un
estancamiento
- Cambie el nfasis de la negociacin del mtodo competitivo para resolver
problemas al mtodo corporativo
- Concentre la negociacin en los puntos importantes, posponiendo algunas partes
difciles del acuerdo ara renegociaciarlas ms adelante cuando se tenga ms
informacin.
- Cambie al lder o a un miembro del equipo.
- Muestre disposicin a compartir riesgos.
- Llame a un mediador
- Aada opciones relacionadas al trato, ya sea por intentos verdaderos o
aparentes. La oferta de opciones puede endulzar un trato dudoso

RELACIONES DE LARGO PLAOO
Las relaciones de largo plazo son buenas y malas. Hay mucho que decir de dichas
relaciones en trminos de confiabilidad, amistas y tranquilidad metal. Muchos
compradores han estado felices de que el vendedor aprecio los negocios pasados
lo suficiente cono para continuar suministrando mercancas.
ESABLECIENDO ,ELORES OBLETIAOS
Las personas tienden a aumentar sus aspiraciones si consiguen un xito, de la
misma manera tienden a disminuirlas cuando se presenta un fracaso. El nivel de
aspiraciones compromete la imagen de la persona.
168
Un gran xito conduce a aumentar considerablemente las aspiraciones. Un
fracaso conduce a una tremenda baja.
LAS TACTICAS
1. Tme!o o dJKe!o
Es una tctica de presin frontal. Algunas de las actitudes tpicas de estas tctica
son:
- Abandonar la negociacin. Slgase de la tienda
- Contine hablando como si nunca lo oy en absoluto
- Ataque la negociacin buscando a una persona de mayor autoridad
La mejor manera de probar un " Tmelo o djelo" es cambiar la naturaleza del
trato, reste importancia a la negociacin o al negociador, romper el concepto de
"precio firme" por el "buen negocio"
Enfrentar a una autoridad ms alta puede dar los siguientes resultados si se toman
en cuanta:
- Conocen menos los detalles. Estn menos preparados
- Tienen propensin a querer demostrar su capacidad en la toma de decisiones
- No quieren perder su valioso tiempo con asuntos pequeos
En todo caso al usar esta tctica hay que tener cuidado de no provocar un
rompimiento de la negociacin a un estancamiento, a menos que tenga
alternativas nuevas para reencauzar la negociacin
6. Bo7e0
Este trmino significa una medida temporal que se usa para escudriar la otra
parte.
El "Bogey" implica tres principios fundamentales de la negociacin:
- Siempre que se eleve el ego de la otra persona usted espera algo a cambio. De
manera sutil, usted pide ayuda. Generalmente la conseguir
169
- Los vendedores conocen mejor el producto que los compradores. La tctica de la
oportunidad de mostrar lo que saben.
- Siempre existe un mejor trato para ambas partes si estn dispuestos a buscarlo

8. Pe&$n S['n"5T
En esta tctica se utiliza bsicamente el concepto de que se tienen varias
alternativas, introduciendo la variable competencia en la negociacin. El
comprador le dice a cada vendedor "Tienes que mejorar tu oferta"
Respecto de esta tctica es bueno considerar que una negociacin no debe ser
injusta para ninguna de las partes. Es importante recordar que es un proceso de
dra y recibir de ambos lados.
Esta tctica tiene un efecto negativo si se abusa de ella, los vendedores
continuamente al "Krunch" pueden reaccionar de la siguiente. Manera:
- nflar recios
- Degradar el producto de maneras sutiles
- Disminuir los servicios
En todo caso se recomienda tener mucho cuidado en el uso de esta tctica como
comprador, y estudiar muy bien las propias posibilidades y como planificar la
negociacin si uno es vendedor y el Kruch es utilizado en contra nuestra.
9. Re7(teo.
El regateo es una tctica de negocios muy utilizada aunque normalmente mal
vista. En algunos casos se describe en trminos tales como despreciable, vulgar o
degradante, sin embargo, el regateo es necesariamente una bagatela. El regateo
puede funcionar si:
- La otra parte quiere cerrar el trato.
- Al dar un poco ms, puede mejorase una relacin a largo plazo.
- No esta mal que la otra persona sienta que esta llevando una ganga.
Dado que aunque sea rechazada la tctica funciona, es bueno citar las siguientes
medidas preventivas
170
- Tenga una lista de los precios en lugar visible (utilice el sentido de la
legitimacin)
- No de autoridad al vendedor para dar concesiones
- Resista la tendencia a ceder. Si es paciente el cliente se dar por vencido
Al combatir el regateo debe darse cuenta de que la mayora de los que practican
se sienten incmodos, por lo tanto, dejan de practicarlo cuando se encuentra con
una resistencia persistente y discreta.
:. TY"t$"(& de t$em/o
- Tiempo de aceptacin: el concepto de tiempo de aceptacin es primordial en la
negociacin. Nadie tiene derecho a esperar que sus ideas, no importe que tan
brillantes son, sean aceptadas de inmediato por la otra parte. La gente necesita
tiempo para ajustarse a las nuevas ideas
Tome en cuanta el tiempo de aceptacin dentro de la planeacin y sus
negociaciones tendrn ms posibilidades de desarrollarse son tropiezos.
- Cambio de ritmo: que pasa si cambiamos?. la gente es sensible a los cambios
de la siguiente clase:
- Un cambio de inters indiferencia
- Un cambio de cooperacin a competencia
- Un cambio de cordialidad a frialdad
- Un cambio de interrupciones cortas a largas
- Un cambio de lugar
- Un cambio de personas
Cada cambio es capaz de enviar un aviso. Puede enfatizar un punto que quiere
lograr, puede mostrar su fuerza o significar la importancia en un punto.
RECETAS PARA EL G+ITO
- La negociacin no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para
ambas partes
171
- Tiene mas poder del que usted cree. Busque los lmites del poder de su
oponente
- Escriba un plan. Nunca decida en ningn punto a menos que este preparado
para hacerlo
- Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de
negociar
- No negocie con un equipo de segunda
- No hable. Escuche sin criticar
- No se sienta limitado por la posicin o la autoridad. Una vez que haga su tarea,
debe estar dispuesto a enfrentarlos
- No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadsticas
- No enfatice sus propios problemas si se llega a presentar un estancamiento. La
otra parte tiene suficientes problemas propios
- No se sienta limitado por la oferta final, por un precio firme, o un Tomelo o delelo,
todos son negociables
- Aprenda a salirse y regresar despus
- Una negociacin difcil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de
caer bien esta propenso a ceder demasiado.
- Si en una negociacin ha empujado demasiado lejos a la otra parte, tenga la
indulgencia y la buena voluntad de volver a negociar. Por lo menos asegrese de
que escucha sus problemas y los comprende
- Ponga metas ms altas. Preparase par tomar los riesgos que van con las metas
ms altas. Tambin este preparado para trabajar duro y ser paciente
- Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que el estar dispuesto a ceder. Tomes el
tiempo y sea persistente.
18. EMCO,,ERCE4 I,PORTENTE PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES
DE NEGOCIACION.
172
El termino Comercio Electrnico ha evolucionado desde su significado original de
compra electrnica al significado actual que abarca todos los aspectos de los
procesos de mercadeo y empresas habilitados por nternet y las tecnologas de la
World Wide Web. Comercio electrnico entendido como venta on-line.
Escuetamente, comercio electrnico significa hacer negocios online o vender y
comprar productos y servicios a travs de escaparates Web. Los productos
comercializados pueden ser productos fsicos como coches usados o servicios
(por ejemplo: viajes, consultas mdicas on-line, y educacin a distancia). Tambin
pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, base de datos,
software y todos los tipos de productos relativos a la informacin. Entendido as,
el comercio electrnico se parece a la venta por catalogo o la tele tienda.
La tienda virtual es igual que una tienda fsica.pero sin estructura: local,
personal de ventas, cuentas de luz o agua, etc. Por lo tanto, queda la informacin
de los productos, la facilidad de acceso desde cualquier parte del mundo sin tener
que ir fsicamente a la tienda, y precios generalmente inferiores a los de las
tiendas fsicas.
Realidad y futuro:
*Menor preocupacin por temas de seguridad. Es uno de los ms controversiales
temas en comercio electrnico. La mayora de los problemas de seguridad en
nternet se debe a errores o negligencia humana; las violaciones de seguridad
ocurren por una deficiente construccin de un sitio Web, y no porque nternet sea
poco segura.
* Todo producto puede ser vendido en nternet. La gama de productos que pueden
ser vendidos en nternet es extraordinariamente grande. Para los consumidores ya
no es tan importante acudir a la tienda y ver los productos antes de comprarlos;
existe un nivel de confiabilidad en la red en lo que respecta a calidad.
* Las compaas estn siendo amenazadas por nternet. Las empresas de nternet
estn quitando presencia de mercado a las compaas basadas en comercio
fsico. El mercado virtual puede eventualmente tomar obsoletas las ventas del
canal de distribucin tradicional.
* Comercio entre empresas ser mayor. El valor de transacciones entre empresas
es actualmente mayor que entre las empresas y los consumidores.
*Escpticos son ahora creyentes. Muchas compaas desecharon nternet en sus
comienzos y pensaron que seria una moda pasajera; hoy estn convencidos que
la tecnologa revolucionar por completo la calidad de vida y las relaciones
interpersonales.
* No es suficiente con estar en nternet. El Comercio Electrnico an depende de
aspectos de la venta tradicional. Canales de distribucin. Servicios al cliente.
Facilidad de devolucin de productos. Marca reconocida.
* No puede confiarse slo en los precios. Puede que los precios sean ms
convenientes, sin embargo, el consumidor espera ms cosas de nternet como
173
polticas de devoluciones, servicios al consumidor de excelencia, respaldo de la
empresa al producto.
Cambio en la forma de hacer negocios.
* Competencia global: El desafi del comercio Electrnico, es claro: Competir
globalmente. Es en verdad un medio electrnico global que ha permitido a las
empresas medianas y en general a toda persona con deseo de hacer una
negociaci)n e(itosa, competir en las grandes ligas y con el cual, la rapidez en las
transacciones, las comunicaciones y la toma de decisiones adquiere un nuevo
sentido.
* Compaas diversificadas: nternet esta rompiendo todas las barreras entre
empresas.
* nfomediarios: Nuevos mercados estn emergiendo para vender productos y
servicios.
nternet esta redefiniendo el servicios al consumidor. Rapidez en los servicios y
entrega de productos, con mercados abiertos hasta las 24 horas.
* Los modelos de negocios cambiaran. nternet forzar a las empresas a repensar
en sus modelos de negocios.
* Los consumidores son ms conocedores. Averiguan sobre distintos productos en
nternet y no necesitan confiar en un vendedor para obtener informacin y
orientacin.
* Precios que son manejados por el consumidor. Las empresas usan nternet para
vender el exceso de inventario.
* Personalizacin de los mercados masivos.
* Fbricas compitiendo con sus proveedores. Los beneficios que aporta el nternet
como nuevos clientes, mayor participacin del mercado, menores costos de
ventas, son tambin motivo de preocupacin para los intermediarios ya que temen
que el mercado virtual deje obsoleto su rol
43
.
#&%8( 3-&#L (4PL%4%&'#*-(
+#,-L-$#$%) $% &%.(-#-(&
#)P%'() L#9%)7
La negociaci)n es un medio l)gico para lograr lo &ue &ueremos de otros.
El negociador #U.FE procura evitar conflictos personales y !ace concesiones
para conseguir acuerdos$ a veces se siente e(plotado y amargado.
43 3ara a/$liacin del te/a, $edir infor/acin a +enrycelyGya+oo.co/
174
El negociador DUDE ve todo como un duelo de voluntades. 3rea resistencia.
Lastima las personas.
>i el #U.FE ni el DUDE son aconseja"les. Lo ms recomenda"le es L.
>ENE38.38E> %ED EHOE78FE# E %ED =ED87E# E %ED 8>7EDE#E#$ se
"uscan ventajas mutuas cuando sean posi"les.
#uave con las personas y duro con el pro"lema.
E"tener derec!os y ser decente$ es ser justo y adems le protege contra los &ue
&uieren sacar ventaja de su justicia.
La negociaci)n de"e ser sensata, eficiente y no da;ar la relaci)n entre las partes.
3uando !ay mayor atenci)n a las posiciones y menor atenci)n a satisfacer los
intereses y preocupaciones, el acuerdo se !ace ms dif*cil$ se convierte en
enfrentamiento de voluntades: surge la ira y el resentimiento a medida &ue una
parte se ve o"ligada a ceder ante la r*gida voluntad de la otra.
Los seres !umanos ordinariamente no interpretan lo &ue usted dice en la forma
en &ue usted &uiere y no &uieren decir lo &ue usted entiende.
Una !a"ilidad muy importante &ue puede tener un negociador es la de apreciar la
situaci)n como la aprecia la otra parte por dif*cil &ue ello sea.
3uando se ataca a una persona en una negociaci)n, la otra parte se pondr a la
defensiva y se resistir ante lo &ue usted dice, deja de escuc!ar o lo atacar a
usted a su vez.
#i una persona no participa en el proceso, es poco pro"a"le &ue aprue"e el
resultado.
>E D8D83UL8Z.D CCC.
El temor produce ira y la ira temor. Las emociones pueden conducir a &ue la
negociaci)n se estan&ue o se rompa rpidamente.
La gente necesita li"erarse del peso de las emociones para estar dispuesta a
tra"ajar en la soluci)n. La gente necesita desa!ogarse.
Escuc!e con atenci)n e interrumpa ocasionalmente para &ue la persona se d,
cuenta de su inter,s.
Una negociaci)n no es un de"ate. 7ampoco es un juicio.
E(pli&ue sus intereses y su razonamiento y despu,s sus conclusiones o
propuestas.
La gente discute so"re sus causas y sus pro"lemas con demasiada insistencia y
no so"re las soluciones.
@ay &ue sa"er para donde vamos y al mismo tiempo estar a"ierto a nuevas
ideas. #e necesita ser a la vez firme y a"ierto. ?#i no se sa"e para donde se va
no !ay camino &ue te pueda llevar<.
Erdinariamente la nica idea creativa es sugerir &ue se partan las diferencias.
8nvente soluciones antes de decidir.
La propia satisfacci)n depende en gran medida de lograr &ue la otra parte &uede
lo suficientemente contenta como para &uerer cumplir el acuerdo. Gacil*teles la
decisi)n. >o les d, pro"lemas, d,les respuestas y ojala fciles.
175
Lo &ue !ace &ue ceder sea tan dif*cil es tener &ue aceptar una propuesta !ec!a
por otra persona. . veces seguir la otra persona es fortaleza y no de"ilidad.
4#&-(,*#), 'W'-#), .%)'() 0 4#&-PUL#-(&%)
%& L#) &%.(-#-(&%)
@... %llos quer1an un predicador que les enseBase el camino del Para1so, yo
quisiera encontrarles uno que les enseBase el camino para ir a la casa del
diablo...2 porque creo que el verdadero modo de llegar al Para1so es conocer
el camino del -nfierno para evitarloA
44
#L.U&#) 4#&-(,*#) %& L# &%.(-#-D&
4#&-(,*#7 #erie de acciones, a veces sucesivas y otras simultneas.
El factor esencial de la manio"ra es la iniciativa. La iniciativa se entiende como la
acci)n &ue "usca iniciar el proceso &uitando li"ertad de acci)n a la contraparte,
por lo pronto cerrndole la opci)n de comenzar la negociaci)n y, la mayor*a de las
veces, o"ligndolo a reaccionar.
Las manio"ras &ue llevan la iniciativa son llamadas EGE>#8F.#. En el sentido
contrario, las &ue renuncian a la iniciativa y esperan la acci)n de la otra parte para
responder son denominadas DEGE>#8F.#.
>ecesariamente una manio"ra defensiva no significa espera, ni pasividad.
Las manio"ras pueden ser e(teriores o interiores: la manio"ra e(terior tiene lugar
fuera de la zona espec*fica del conflicto: normalmente precede y acompa;a a la
manio"ra interior. %or su parte la manio"ra interior es la &ue se lleva a ca"o en la
zona de conflicto.
.7.3.D5DE3L.=.D
/Efensiva0
7ratar de o"tener, la parte sindical, una ventaja
la"oral ante la necesidad de la empresa de
mantener su nivel de producci)n.
#ED%DE>DED5
#ED%DE>DED
/Efensiva0
Declamar, la parte sindical, una ventaja la"oral
e(tempornea yKo sin sentido o relativa a una
cuesti)n nunca considerada como conflictiva.
G8>N8D5G8>N8D
/Efensiva0
.menazar con !acer p"lica una situaci)n poco
favora"le a la conducci)n gremial para &ue
fle(i"ilice su posici)n negociadora.
E>N.a.D5E>N.a.D
/Efensiva0
#entido estrec!o$ iniciar la negociaci)n "uscando
una mejora salarial, reclamndola en,rgicamente, y
e(igir "ruscamente un cam"io en las condiciones
44 MASU'A9EL< Eicolas, *artas $rivadas de Eicolas MaNuiavelo, $ ?@@.
176
de tra"ajo olvidando la petici)n inicial.
GEDZ.D58=%E>ED
/Efensiva0
E"ligar a la contraparte negociadora a aceptar
determinadas condiciones o a sufrir perjuicios
inacepta"les. %or ejemplo$ una empresa amenaza
con cerrar definitivamente sus plantas o
trasladarlas si no se acepta un cam"io en las
condiciones de la"or.
3.>#.D53.>#.D
/Efensiva0
%rolongar una negociaci)n, ya sea desvindose del
tema principal, o rotando, o cam"iando
negociadores, o volviendo a considerar cuestiones
&ue se considera"an resueltas.
%ED#ENU8D5%ED#ENU8D
/Efensiva0
En el curso de una negociaci)n, una de las partes
&ue est dispuesta a transar y comprometerse en
un aspecto, vuelve a insistir en una cuesti)n muy
sensi"le a la otra parte y &ue se !a"*a soslayado.
.=E>.Z.D5.=E>.Z.D
/Efensiva0
En una negociaci)n la parte sindical pone en
estado de alerta al personal con el fin de realizar
paros parciales. . la inversa, la parte empresaria
anuncia posi"ilidades de suspensiones yKo
despidos de tra"ajadores, llegndose a !acer
referencia a un cese parcial o total de actividades.
NU.DD.D#E5
%DE7ENED#E E
.#ENUD.D#E /Defensiva0
7ratar de mantener a"iertas las posi"ilidades de
contraofertas o de presi)n.
DE#%EO.D5D8FED78D
/Defensiva0
3onsiste en desviar el tema en discusi)n !acia otro
ms conveniente a los propios fines. Ejemplo$ se
est negociando un "eneficio relativo a reducci)n
de jornada y la parte empresaria lleva el tema a
tiempo de esparcimiento, para luego considerar la
posi"ilidad de creaci)n de un clu" para el personal,
tema &ue se empieza a discutir. 3on ello gana
tiempo e intenta mejorar su posici)n general.
%.D.D5%.D.D
/Defensiva0
#e o"liga a la otra parte a desistir de un pedido &ue
resulta infructuoso a pesar de &ue puede ser justo.
Ejemplo$ despu,s de una prolongada y ardua
negociaci)n ya casi terminada, la parte sindical
intenta incluir un nuevo aspecto /pago de !oras
e(tra0, lo &ue es ?parado< por la parte empresaria
&ue sostiene &ue ello implica renegociar todo lo ya
acordado.
177
%.D.D .7.3.>DE5
%.D.D .7.3.>DE
/Defensiva0
3onsiste en poner en evidencia la falta de solidez
de una argumento de la otra parte por ilegalidad,
contradicci)n, perjuicio, etc., o"ligando con ello a
suspender o retirar el reclamo.
E#UU8F.D5ELUD8D
/Defensiva0
.nte un reclamo salarial se invoca una disposici)n
gu"ernamental &ue impide modificarlos.
DE=%ED58>7EDDU=%8D
/Defensiva0
Dejar de lado las conversaciones so"re los temas
no esenciales. Ejemplo$ luego de negociar y
acordar aspectos salariales y vacacionales no !ay
disposici)n para analizar el tema de ropa de
tra"ajo.

"4U+() S8-'() %& %L $%)#**(LL( $% )U) +#,-L-$#$%)
$% &%.(-#-D&;/
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180
181

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