ARAPA S.A.C.

y la Comercializacin de Truchas Arco Iris en Supermercados Santa Isabel, Hipermercados Plaza VEA y Tiendas de Descuento Minisol (Disco-Ahold).
Autor: Alejandrino Loaiza Sullcahuamn1

1.

Antecedentes Generales

Arapa San Pedro San Pablo S.A.C. (Arapa S.A.C.), es una empresa procesadora de truchas, que opera desde 1996 en la comunidad de Iscayapi a 4 Km. del Distrito de Arapa, Provincia de Azngaro, Departamento de Puno, Per. Arapa S.A.C., es una empresa privada que se constituye en un medio de generacin de ingresos econmicos para los pobladores de las riberas del lago Arapa en Puno y se maneja con criterios de responsabilidad social; participan de su directorio y cargos directivos tanto trabajadores de la empresa como productores truchicolas. La planta industrial cuenta con la infraestructura, maquinaria y equipos de mediana tecnologa, as como con personal de la zona altamente calificado, que le permite la produccin de conservas de trucha (filete, medalln, grated), trucha ahumada, trucha fresca evicerada y trucha congelada. Actualmente, cuenta con todos los registros y autorizaciones sanitarias y la Certificacin HACCP. La materia prima utilizada, son truchas criadas en jaulas flotantes (280 jaulas) instaladas en el lago Arapa, en un entorno ecolgico libre de toda contaminacin y que ofrece un producto natural. La provisin de materia prima est a cargo de 5 empresas multicomunales articuladas a la planta industrial, las que aseguran un producto de calidad acorde a estndares internacionales establecidos; de esta actividad, participan ms de 500 familias comuneras de Arapa y Chupa, que a lo largo de trece aos apuestan por esta actividad. La articulacin de Arapa S.A.C. y sus productos se desarrolla con la cadena de Supermercados Santa Isabel, Hipermercados Plaza VEA y Tiendas de Descuento Minisol, que operan en la ciudad de Lima-Per y son propiedad del Consorcio Argentino-Holands Disco-Ahold, subsidiaria de Royal Ahold, la segunda cadena de supermercados ms grande del mundo. En el caso de las Tiendas de Descuento Minisol,
1

Ingeniero Industrial, con Diplomas de especializacin en Ciencias Sociales (FLACSO-Quito) y Estudios del Desarrollo en el Instituto Universitario de Estudios del Desarrollo de la Universidad de Ginebra. Se ha desempeado en el campo de la Planificacin econmica-social como Directivo del Instituto Nacional de Planificacion, El Gobierno Regional Inka, el Plan COPESCO e Investigador y Directivo del Centro Bartolom de Las Casas en Cusco; en los ltimos tres aos ha sido asesor de negocios en el Proyecto PRA en Puno (USAID-CARE PERU) y actualmente se desempea como Gerente Regional del Programa PyMAGROS de la Cooperacin Suiza para el Desarrollo-COSUDE en Cusco.

si bien forman parte de la estrategia de ventas de Disco-Ahold en el Per, no son de propiedad del consorcio, pertenecen a propietarios individuales. La empresa ha recibido, en este caso, la asistencia tcnica del Proyecto de Reduccin y Alivio a la Pobreza-PRA2 en Puno; adicionalmente recibi el apoyo del Programa Suizo SIPPO3 y el Programa PyMAGROS-COSUDE4 para la participacin en Ferias Internacionales. En este proceso y a lo largo de muchos aos, existen muchos proyectos (pblicos, privados y de la cooperacin internacional) que tratan de reivindicar parte del xito de esta empresa en virtud a alguna propuesta de apoyo puntual; sin embargo, el xito en gran parte pertenece al esfuerzo de sus propietarios y los truchicultores del lago Arapa.

2.

Situacin inicial

Inicialmente, la empresa Jos Olaya se constituye como empresa multicomunal conformada en 1990 por diez empresas comunales de los distritos de Arapa y Chupa; La empresa fracas como consecuencia de la falta de responsabilidad de los comuneros, la novedad de actuar en una estructura empresarial y la excesiva cantidad de socios (700). Posteriormente, en el ao 1997, se reconstituye la Empresa Pesquera Jos Olaya Arapa-Chupa S.R.L., integrada por ocho empresas legalmente inscritas en los Registros Pblicos como Sociedades de Responsabilidad Limitada.; sin embargo, en la prctica se fueron liquidando seis empresas, quedando nicamente dos: Agua y Milagro y Jaboncilloni. El fracaso, en esta etapa, se atribuye siempre a la mala administracin, la misma que se deriva de la presencia de malos dirigentes y de intereses personales; en suma del juego de intereses no bien definidos. Actualmente, a parte de las dos empresas mencionadas, otras cinco empresas multicomunales, guardan relaciones de sub-contratacin con Jos Olaya, a travs de la adquisicin de alevinos producidos en una planta de propiedad de Jos Olaya5, adems de concederles el uso de sus denuncios en el lago para que instalen sus jaulas flotantes. Los denuncios pertenecen a la empresa Jos Olaya, en 40 Has. del lago Arapa. En estas circunstancias, se da paso a la construccin de una planta industrial de propiedad privada con participacin en su directorio y cargos directivos de trabajadores asociados (Arapa S.A.C.). La finalidad de la planta es el de generar valor agregado a la produccin de truchas, a travs de la fabricacin de conservas, curados (trucha ahumada), trucha fresca evicerada y posteriormente de trucha congelada. En este proceso, la planta absorbe mano de obra local, que se califica paulatinamente, servicios de terceros y se articula con Jos Olaya que se constituye en el proveedor de truchas, bajo estndares de calidad definidos por la planta industrial6.
El Proyecto PRA es un convenio de cooperacin entre USAID, Chemonics Internacional y la ONG CARE PERU. 3 SIPPO es el Programa Suizo de Promocin de Importaciones (Swiss Import Promotion Programme) 4 PyMAGROS/COSUDE, es un programa de la Cooperacin Suiza en el Per que alienta la articulacin de productores de la sierra a los mercados ms dinmicos del Per y el exterior. 5 "Planta Incubadora de Alevinos". 6 Los estndares se refieren a las especificaciones de talla, peso, grado de pigmentacin, alimentacin y manejo de la crianza.
2

En esta etapa, se remontan los problemas de carcter tcnico en los procesos productivos y en la presentacin de los productos, con la asistencia tcnica contratada por la empresa y en parte con el apoyo de instancias especializadas como el Instituto Tecnolgico Pesquero del Per (ITP). El principal problema que confronta la empresa es el de articular su produccin al mercado, derivado inicialmente de privilegiar una visin productivista y de oferta, as como de las dificultades propias de las pequeas empresas en lo concerniente a falta de informacin de mercados y de canales de comercializacin definidos, vale decir producir lo que el mercado demanda; de otra parte, se presentan problemas de articulacin vial para realizar la produccin en el mercado y problemas en la logstica de servicios, que se traducen principalmente en el mayor costo de servicios especializados dado que son prcticamente inexistentes en la regin. La escasa utilizacin de la capacidad instalada de la planta7 se refleja en los costos de produccin y la rentabilidad de la empresa.

Factores para la motivacin al cambio;

El primer gran paso de la innovacin, se refiere al proceso de transformacin industrial de la trucha, es decir generar valor agregado y apostar a que la cadena de valor desarrolle eslabonamientos con productores primarios y diversos proveedores de servicios tanto regionales como extra-regionales, hasta llegar al mercado. As mismo se desenvuelven procesos de innovacin tecnolgica y medios que permiten ganar competitividad a la empresa, para ello la empresa logra todos los registros y autorizaciones sanitarias y la Certificacin HACCP por citar algunos de estos medios. Igualmente, la empresa procesa los incentivos de mercado que apuntan a que la produccin sea un permanente proceso de innovacin; por ejemplo, pasar de producir solamente conservas de trucha a desarrollar productos nuevos como trucha ahumada y trucha fresca congelada; esta innovacin es consecuencia de un mayor conocimiento del mercado, del relacionamiento con proveedores de servicios y de la participacin en ferias y ruedas de negocios tanto regionales, nacionales como internacionales; en suma de mirar al mercado. Sin embargo, todos estos procesos, no encuentran an el elemento catalizador en materia de ventas, fin esperado de cada empresa. De otra parte, se desenvuelve una permanente adecuacin a las exigencias del mercado que, dependiendo de los segmentos o espacios a los cuales se dirige la empresa, demanda presentaciones y productos distintos; en tal sentido, se subraya la importancia de cumplir con las especificaciones de cada uno de los demandantes en forma individualizada, sea en aspectos relacionados la producto mismo, el empaque, el tipo de presentacin8 o los plazos de entrega9. As, esta actividad se constituye en un proceso permanente de innovacin.
En los aos iniciales la utilizacin de la capacidad instalada se sita en el orden de 15 a 20% anual. Por ejemplo, en lo referente al grado de pigmentacin el Japn requiere pigmento de 17 a 18 grados de la escala de Roche, el mercado Europeo se inclina por trucha blanca en presentaciones de filetes de 200 a 300 gr. aproximadamente y en el caso nacional las cadenas de comercializacin demandan truchas enteras con un grado de pigmentacin de 14 a 15 y con pesos de 250 a 330 gr., vale decir 3 4 truchas por kilogramo. Igualmente para las conservas de trucha se requieren truchas con grado de pigmento de 14 a 15 de la escala de Roche.
8 7

En lo concerniente a los supermercados, Arapa S.A.C. contaba con un conocimiento inicial de los mecanismos de articularse a los mismos, dado que su articulacin era de manera indirecta, a travs de un intermediario que adquira los lotes de produccin de conservas para luego vendrselas a una empresa propietaria de una reconocida marca nacional de conservas, la misma que se distribuye a nivel nacional, incluidos los supermercados. Este intermediario finalmente realiz una sola compra significativa y posteriormente comprs de lotes pequeos; as mismo, el precio de venta final con esta marca se presentaba bastante alto (US$ 2,28 / lata, para filete de trucha) y con ndices de rotacin bastante bajos, por lo que la Arapa S.A.C. acusa stocks de produccin bastante altos. En estas circunstancias, una accin conjunta entre un programa de asistencia tcnica (Proyecto PRA) y la empresa, permite incursionar en cadenas de supermercados de manera directa.

3.

El proceso de acceso a los supermercados

Una de las principales acciones, en el proceso de articularse al mercado, corresponde a la movilizacin de los stock de produccin existentes (conservas de trucha: filete, medalln, grated), de acuerdo a una estrategia de colocacin en bocas de salida de mayor rotacin (Supermercados regionales, tiendas locales, bodegas e instituciones), teniendo en consideracin la marca propia y lo novedoso del producto. La marca propia de las conservas es Arapa. Luego se pone en prctica la estrategia de insercin del producto en cadenas de supermercados, es decir llevar el producto mas all de los mercados regionales; esta actividad se cumple inicialmente con la marca propia, luego de la experiencia con una marca de terceros. En este sentido, la empresa desarrolla una estrategia de ventas con la marca Arapa en Lima (Supermercados Santa Isabel) y en mercados regionales como los de Puno, Cusco y Arequipa. Paralelamente se despliega una estrategia de precios, que va desde revisar las estructuras de costos de produccin y los mrgenes de comercializacin, en la perspectiva de negociar favorablemente en los principales mercados. En el desarrollo de la estrategia de ventas, las conservas de trucha (filete y grated) se logran insertar en los Supermercados Santa Isabel, donde Arapa S.A.C. acta como un proveedor directo de esta cadena; la campaa de ventas, en este nuevo escenario, logra un relativo xito, en trminos de rotacin del producto y principalmente de probar la calidad de mismo (filetes de trucha en conserva). Sin embargo, esta operacin comporta costos de mantenimiento de una representacin en Lima10, encargada de la reposicin de los productos en tiendas, la presencia preeminente en gndolas, la promocin y otros, a los que se suman gastos de publicidad necesarios para impulsar el producto. En estas circunstancias se interesa a Supermercados Santa Isabel, a fin de negociar la produccin de conservas de trucha con la marca (Bells) del consorcio ArgentinoHolands Disco-Ahold, en base a los ndices de rotacin del producto con marca propia
Es necesario tener en consideracin que el principal mercado peruano (Lima), se encuentra a 1,300 Km. de Arapa (Puno). 10 El representante de la empresa en Lima cobra un 10% del total de las ventas netas
9

y la calidad del mismo, as Disco-Ahold incorpora a las conservas de trucha como el producto numero 100 de la marca Bells en el Per. Este proceso de negociacin, comporta indudablemente exigencias de parte de DiscoAhold (Santa Isabel), en trminos de los anlisis que garanticen la calidad del Producto a cargo de firmas de nivel internacional (SGS), los precios de provisin (menores a los de marca propia de Arapa), el pago de un Rebate por la promocin del producto, la presentacin del producto (etiqueta con la marca Bells), lotes de muestras libres de costo, la regularidad de la reposicin de los productos y las garantas empresariales necesarias; las cuales implican inversiones adicionales en la empresa. En el proceso de negociacin, en el caso especifico de las etiquetas con la marca Bells, Disco-Ahold demand diseos especiales y proveedores calificados por sus empresas en el Per, para lo cual fue necesario una asistencia especifica para Arapa. Solamente cumplidas todas las exigencias de parte del Supermercado, se da inicio a los diseos y fabricacin de etiquetas, as como el etiquetado de los productos y su posterior entrega en los almacenes de Lima, culminndose la primera etapa de negociaciones satisfactoriamente. A raz de esta operacin se establece una alianza con la cadena Disco-Ahold y los participantes en este proceso (Arapa S.A.C., Proyecto PRA, USAID y CARE PERU), que consiste en la distribucin del producto, en una primera etapa, en los supermercados del consorcio en el Per y la distribucin a futuro, segunda etapa, de los productos de Arapa S.A.C. a travs de las diversas cadenas de tiendas del consorcio, inicialmente en Amrica (Bon Preo en Brasil, La Fragua en Centroamrica, Disco en Argentina, etc.) y luego en Europa; igualmente, la comercializacin de otros productos de Arapa (diversificacin en la lnea de curados y fresco), la intencin de agregar otros productos de las regiones de Puno y del pas a la cadena de tiendas con la marca Bells. Esta misma operacin permiti lanzar el producto nacionalmente a travs de los principales medios de la prensa especializada en negocios11, con el objetivo de posicionar el producto en el mercado nacional; as mismo, la alianza permite participar a la empresa de las campaas de promocin que realiza el consorcio (Bellsmania y degustacin en tiendas) reforzando el marketing del producto. Paralelamente, a este proceso de negociacin con la marca Bells, Arapa S.A.C. logr desplazar al principal proveedor de trucha fresca eviscerada de supermercados Santa Isabel, en una estrategia de negociacin determinada por los precios y la calidad del producto, logrando proveer a las tiendas de la cadena trucha fresca eviscerada, a razn de 1 TM. por semana, con el soporte de un programa de asistencia tcnica especializado en cortes en fresco (tipo mariposa, sechurano, etc.) y rebanado (para ahumados). Sin embargo, al ser estos mercados altamente flexibles en el volumen de sus demandas, Arapa sali de Santa Isabel al no soportar los costos de envo de lotes menores a 800 Kilogramos semanales (relacin beneficio/costo). Igualmente, en el desarrollo de los negociaciones y a fin de incrementar la performance de la trucha en los supermercados de Lima, Disco-Ahold retom la opcin de producir truchas ahumadas con la marca Bells, en base a pruebas de calidad alcanzadas al
11

Revistas de negocios, pginas econmicas de los principales diarios del pas, portales de Internet, programas radiales de negocios y canales de televisin.

supermercado; las negociaciones se encuentran en curso, en condiciones de exigencias de calidad de producto, presentacin (filetes de 300 gr. por bolsa) y la garanta de entregas permanentes. Esta operacin, implica la produccin de lotes de truchas con pesos superiores a los 800 gr., implicando un cambio en el proceso productivo e inversiones adicionales en alimentacin de los peces, dado que a pesos superiores a 400 gr. los rendimientos del alimento son decrecientes. De otra parte, la empresa desarrolla negociaciones con el Brasil a travs de la marca Markol (que se distribuye en cadenas de supermercados en Brasil), a efectos de ampliar su presencia en supermercados del exterior; as como con Ternben Service GmbH de Alemania (Lembruch) en una negociacin directa para la comercializacin de filetes de trucha, fruto de la participacin en la Fish International Trade 2002 de Bremen. Estas negociaciones se encuentran aun en curso. La estrategia global diseada facilita la participacin de la empresa en ferias internacionales como la NRA de Chicago, el Fancy Foods de Nueva York y la Fish International Trade 2002 de Bremen-Alemania por citar algunos ejemplos; en esta apuesta se cuenta con el apoyo de entidades de cooperacin como el proyecto PRA en los dos primeros casos y los esfuerzos de SIPPO-PRA-COSUDE-Pymagros en el tercero. Estas ferias han permitido llevar adelante contactos de negocios, conocer mejor el mercado internacional, apreciar la competencia y definir el real potencial del producto en el mercado internacional. En la estrategia de ampliar mercados, se cuenta con la asistencia del Proyecto PRA, que a travs de un programa de asistencia tcnica y facilitacin de contactos comerciales permite una presencia activa en mercados regionales, nacionales e internacionales;

4.-

Los resultados: Costos y Beneficios

Las empresas productoras de truchas, involucradas en el proyecto Arapa S.A.C., han logrado obtener estndares de produccin que permiten una oferta de 20 TM. mensuales de trucha fresca; la productividad en la crianza de truchas se evidencia en los ndices logrados en la produccin de alevines, que en base a ovas embrionadas importadas (Trouloge-USA) y la tecnologa de eclosin desplegada permite lograr un 95% de recuperacin de alevines en la Planta incubadora de alevinos; la crianza en jaulas flotantes artesanales alcanza niveles de 5% de mortandad en todo el ciclo de produccin. En el mbito de la planta industrial se recupera el 95% de la trucha que incluye los desechos para compostaje y la preparacin de alimento balanceado (5%). Es necesario tener en cuenta que Arapa S.A.C. cumple con el pago de factores tales como el trabajo que es adecuado y puntualmente remunerado, as como el pago de beneficios sociales; sin embargo, an persisten problemas de productividad para lograr precios competitivos a nivel internacional, derivados principalmente de costos de transaccin en alimentos balanceados e insumos extraregionales (envases de hojalata). La eficiencia en el manejo del negocio, es an precaria, dado que la estructura de la conduccin de la planta recae principalmente en una sola persona (Gerente General) y se proyectan an establecer las reas de comercializacin y desarrollo de productos; las reas de produccin son las que mejor se encuentran estructuradas y equipadas en

trminos de personal y condiciones de trabajo. Aun en estas circunstancias, se logran importantes avances en investigacin y desarrollo de productos. Los ingresos de la empresa se han volcado a ser positivos en los ltimos aos, como consecuencia de la realizacin de la produccin en sus diversas presentaciones en mercados no solo regionales sino nacionales y con perspectivas de ventas al exterior. Los precios de la trucha han ganado competitividad en sus presentaciones de fresco y curado (ahumado) principalmente. Los productos con la marca Bells (Filete de trucha y grated de trucha) se distribuyen en la actualidad en las tiendas del consorcio tales como Supermercados Santa Isabel (24 tiendas en Lima), Hipermercados Plaza VEA y Tiendas de Descuentos Minisol; los estimados de proyecciones de ventas se situaron en las 4,000 latas mensuales, cifra conservadora si se toma en cuenta que en siete meses de negocio (2001-2002) se han colocado 33,600 latas a un costo promedio de S/.3,25 / lata (US$ 31,200). A fines del ao 2002 (diciembre) la empresa logr colocar otras 880 cajas de conservas con la marca Bells (42,240 latas) tanto en filete como en grated de trucha, a un costo promedio de US$ 39,200. De otra parte, la empresa ha logrado capitalizar el saber hacer y la calificacin de su personal, existe actualmente un Know How apreciable en lo referente a procesos productivos y el desarrollo de nuevos productos; igualmente, existe capitalizacin en trminos de una infraestructura y equipamiento avanzados. Otro aspecto a tomar en consideracin es el involucramiento de la empresa, a travs de su Gerente en este caso, en todas actividades y perspectivas de negociacin que se desarrolla, eliminando as todo grado de dependencia y asistencialismo. Las Alianzas estratgicas que se vienen desarrollando en las operaciones con el Consorcio Disco-Ahold, la articulacin con programas de cooperacin y comunidades productoras de truchas, es otro nivel de capitalizacin de un stock relacional para la realizacin de negocios en el marco de alianzas estratgicas y exigencias de calidad. La empresa, en una operacin constante de prueba y error ha logrado estndares de calidad internacional, la que se manifiesta en las negociaciones en curso as como en la participacin en ferias internacionales. Se han superado exigentes estndares de calidad (certificaciones de La SGS) en los productos finales que ofrece la empresa, as como en productos de trucha fresca relacionados con la calidad de textura, pigmentacin, talla, peso y sabor. Los principales impactos a nivel social son el de generar empleos directos tanto en las actividades de la acuicultura como en los procesos industriales y la cadena de comercializacin (360 empleos directos), demandar mano de obra y servicios de terceros en la cadena de produccin de la trucha (ms de 500 familias involucradas); generar ingresos econmicos para las familias pobres del interior del pas, sobre la base de una articulacin exitosa al mercado y dinamizar economas locales de espacios remotos como el altiplano puneo. En lo concerniente al impacto ambiental, la planta cuenta con estudios de impacto ambiental, que permiten el monitoreo de los deshechos industriales y la mantencin de la calidad de aguas del lago; las jaulas y mallas se limpian manualmente de manera peridica, no se utilizan aditivos qumicos como el verde de malaquita ni alkritanes, es

ms, los desplazamientos en el lago, tanto para las faenas de acuicultura como para actividades extractivas, investigacin y turismo, se realizan en botes de vela y remo. Un resultado en ciernes, es el referido al afianzamiento del cluster de la trucha, en tanto se visualizan claramente interdependencias a lo largo de la cadena de valor de los productores con las empresas relacionadas al sector, los proveedores y diversas instancias del entorno que se articulan en el negocio. En este entender, se vislumbra la necesidad de instalar una planta de congelamiento (a ubicarse en Juliaca), a un costo de 800,000 dlares americanos; el complejo, implica un tnel de congelamiento, la fabricacin de hielo para fresco y la distribucin con camiones refrigerados de mayor capacidad.

5.

Lecciones aprendidas y recomendaciones.

Lecciones aprendidas
El factor crtico de xito, se sustenta en que la trucha en el altiplano puneo es una lnea potencial de produccin con ms de 30 aos de experiencia y en la diferenciacin de los productos derivados como las conservas de trucha que se constituyen en productos nicos en el mercado, teniendo al salmn como su principal competidor. Entre los principales factores externos se subraya el diseo de una asistencia tcnica especializada (Proyecto PRA), dirigida a resolver cuellos de botella y principalmente a articular mercados, bajo una perspectiva de mercado, es decir no vender lo que se produce sino producir lo que se vende. Asimismo, el suministro de informacin especializada de diversas fuentes (empresas, proveedores, programas de cooperacin, estado, demandantes finales), para acondicionar los productos y sus formas de presentacin a las exigencias del mercado. La predisposicin de la empresa, a travs de sus directivos, para dar impulso a las negociaciones y contactos empresariales son remarcables, as como la apertura para la representacin de la empresa en ferias, negociaciones comerciales y suministro de muestras e informacin relativa a los productos y la marcha de la empresa. El xito en las negociaciones con cadenas de distribucin, en mercados locales y en ferias internacionales, as como en la negociacin con organismos de cooperacin permiti acceder a mercados de distribucin del producto, que no se vean claros inicialmente. Las alianzas estratgicas12 juegan un rol preponderante en este caso. La oportunidad de mercado por el potencial y la calidad que muestra el producto, se hizo patente en el caso nacional en las cadenas de Supermercados que comercializan el producto, sea con marca propia (Arapa) o marcas de terceros (Bells, Florida); esta oportunidad se extiende actualmente al nivel internacional con la demanda de trucha blanca congelada (Ternben Service). Los segmentos de mercado al cual se dirigen los productos son los de alto valor comercial (gourmet).

12

Establecidas con empresas, instituciones publicas, as como organismos de cooperacin internacional.

Recomendaciones
La empresa esta lejos de haber superado todos los problemas, an subsisten a nivel de la organizacin interna, la dependencia de un gerente con mltiples ocupaciones y la falta de instancias dedicadas a la comercializacin, aspectos que redundan en deficiencias de carcter operativo en la empresa. La carencia de una estrategia de comercializacin, que se ajuste permanentemente de cara a las exigencias de los mercados, as como un sistema de comunicacin eficiente (por la ubicacin de la empresa) no permite atender con prontitud los requerimientos de los demandantes; sin embargo, esta deficiencia es superable en el corto plazo. El suministro de materia prima (trucha fresca), si bien no presenta problemas en el corto plazo, pude convertirse ms adelante en un problema en trminos de la sostenibilidad de las siembras escalonadas a lo largo de todo el ao para demandas mediatas en mercados ampliados. La escasa utilizacin de la capacidad instalada de planta es una cuestin a resolver; en promedio, la capacidades es del orden de 1,000 Kg./da13 de procesamiento de trucha fresca; sin embargo, en la actualidad la planta esta operando al 35% de su capacidad instalada14, lo cual incide directamente en los precios. Contradictoriamente la utilizacin de la capacidad instalada es funcin de la demanda (articulacin a mercados). La articulacin a mercados sigue siendo una tarea prioritaria en tanto motor de la actividad y de la cadena de valor en su conjunto. En este mismo orden, la competencia de productos similares (en fresco y curados), comienza a ser un factor externo a tomar en consideracin, dado que las seales de mercado apuntan a sostener una guerra comercial con los principales competidores nacionales. La sostenibilidad de los negocios que realiza la empresa, es una tarea pendiente, en tanto la empresa se articula favorablemente en negocios de largo aliento que demandan sus clientes.

13 14

La planta esta en capacidad de procesar 2 TM./da de trucha fresca en dos turnos. Estimado en base a reportes de produccin.