Fundao Getlio Vargas - FGV MBA Executivo em Gerenciamento de Projetos

Alex Costa Passos Carlos Luiz Tesch Xavier Carlos Victor Salvarez Pestana Jos Roberto Barbosa da Silva Luciano Macal Fasolo Luiz Antonio Bassani Marinalva Miranda Ramaldes Mnica Braga Ronchetti Ferri

IMPLANTAO DO ESCRITRIO DE PROJETOS DA SECRETARIA DE GESTO E RECURSOS HUMANOS DO ESTADO DO ESPRITO SANTO

Vitria, ES 2009

Alex Costa Passos Carlos Luiz Tesch Xavier Carlos Victor Salvarez Pestana Jos Roberto Barbosa da Silva Luciano Macal Fasolo Luiz Antonio Bassani Marinalva Miranda Ramaldes Mnica Braga Ronchetti Ferri

IMPLANTAO DO ESCRITRIO DE PROJETOS DA SECRETARIA DE GESTO E RECURSOS HUMANOS DO ESTADO DO ESPRITO SANTO

Trabalho de Concluso de Curso de MBA em Gerenciamento de Projetos da Fundao Getlio Vargas. Orientador: Prof. Angelo Valle, PMP

Vitria, ES 2009

SUMRIO 1. INTRODUO ............................................................................................ 7 2. ANLISE ESTRATGICA .......................................................................... 9 3. ANLISE DE VIABILIDADE ..................................................................... 14 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. Hipteses de receitas .......................................................................... 14 Receita anual estimada do escritrio de projetos ................................ 14 Custo anual estimado do escritrio de projetos .................................. 15 Fluxo de Caixa Estimado .................................................................... 16 VPL, TIR e PayBack............................................................................ 17

4. INICIAO DO PROJETO........................................................................ 18 4.1. Termo de abertura............................................................................... 18 Estrutura Analtica do Projeto EAP................................................... 20 Dicionrio da Estrutura Analtica do Projeto EAP ............................. 22 Mudanas de escopo .......................................................................... 24

5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO ......................................... 20 5.1. 5.2. 5.3.

6. PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO ........................................... 25 6.1. 6.2. Cronograma ........................................................................................ 25 Controle do cronograma...................................................................... 28 Estrutura Analtica de Custos EAC................................................... 29 Custo por tarefa .................................................................................. 30 Fluxo de Caixa .................................................................................... 33

7. PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS ....................................... 28 7.1. 7.2. 7.3.

8. PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ................................... 34 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. Poltica da Qualidade .......................................................................... 34 Requisitos, garantia e controle da qualidade ...................................... 34 Sistema de Controle de mudanas da Qualidade ............................... 35 Administrao do Plano de Gerenciamento da Qualidade .................. 35

9. PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS .............. 37 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. Organograma de implantao do projeto ............................................ 37 Descrio de funes e responsabilidades ......................................... 38 Recrutamento dos Recursos Humanos............................................... 39 Matriz de Responsabilidades .............................................................. 40

9.5. 10.

Plano de Capacitao ......................................................................... 41 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES ..................... 42 Descrio dos processos ................................................................. 43 Matriz de distribuio de informaes .............................................. 43 Plano de Reunies ........................................................................... 44 Plano de Divulgao ........................................................................ 44 Abordagem aos stakeholders .......................................................... 45 Relatrio de Progresso .................................................................... 46

10.1. 10.2. 10.3. 10.4. 10.5. 10.6. 11.

PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS........................................ 47 Identificao dos Riscos .................................................................. 47 Anlise Quantitativa ......................................................................... 47 Plano e aes de resposta aos riscos ............................................. 49

11.1. 11.2. 11.3. 12.

PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES ............................... 51 Descrio das aquisies ................................................................ 51 Especificaes (SOW) ..................................................................... 52 Seleo de Fornecedores ................................................................ 53

12.1. 12.2. 12.3. 13. 14.

ENCERRAMENTO DO PROJETO ........................................................ 54 BIBLIOGRAFIA...................................................................................... 55

NDICE DE FIGURAS Figura 1 - Anlise situacional ............................................................................. 9 Figura 2 - Interao de fatores ......................................................................... 10 Figura 3 - Hierarquizao por freqncia ......................................................... 11 Figura 4 - Diagrama de Influncia x Dependncia do projeto .......................... 12 Figura 5 - Modelo de desenvolvimento estratgico .......................................... 13 Figura 6 - Fluxo de caixa estimado do Escritrio de Projetos .......................... 17 Figura 7 - Estrutura Analtica do Projeto - EAP ................................................ 21 Figura 8 - Cronograma do projeto (parte 1/3) ................................................... 25 Figura 9 - Cronograma do projeto (parte 2/3) ................................................... 26 Figura 10 - Cronograma do projeto (parte 3/3) ................................................. 27 Figura 11 - Estrutura Analtica de Custos - EAC .............................................. 29 Figura 12 - Curva "S" do projeto ....................................................................... 33 Figura 13 - Organograma do projeto ................................................................ 38 Figura 14 - Tela do SigES ................................................................................ 46 Figura 15 - Estrutura Analtica de Riscos - EAR............................................... 47 Figura 16 - Aquises para a estrutura do Escritrio ......................................... 52

NDICE DE TABELAS Tabela 1 - Anlise SWOT do projeto ..................................................................... 10 Tabela 2 - Oramento 2009 da SEGER ................................................................ 14 Tabela 3 - Otimizao do oramento de projetos da SEGER ............................... 15 Tabela 4 - Estimativa de custo de implantao ..................................................... 15 Tabela 5 - Estimativa de custo de operao ......................................................... 16 Tabela 6 - Perodo de payback ............................................................................. 17 Tabela 7 - Termo de Abertura do Projeto .............................................................. 18 Tabela 8 - Dicionrio da EAP ................................................................................ 22 Tabela 9 - Recursos e custos do projeto ............................................................... 28 Tabela 10 - Custo por tarefa.................................................................................. 30 Tabela 11 - Fluxo de caixa do projeto ................................................................... 33 Tabela 12 - Requisitos, garantia e controle da qualidade ..................................... 34 Tabela 13 - Formulrio de auditoria ...................................................................... 36 Tabela 14 - Relatrio de 3 geraes ..................................................................... 36 Tabela 15 - Funes e responsabilidades ............................................................. 38 Tabela 16 - Critrios para seleo de recursos humanos ..................................... 40 Tabela 17 - Matriz de responsabilidades ............................................................... 41 Tabela 18 - Plano de capacitao ......................................................................... 42 Tabela 19 - Matriz de distribuio de informaes ................................................ 43 Tabela 20 - Plano de reunies .............................................................................. 44 Tabela 21 - Abordagem aos stakeholders ............................................................. 45 Tabela 22 - Ata de reunio .................................................................................... 46 Tabela 23 - Qualificao e priorizao dos riscos ................................................. 48 Tabela 24 - Eventos de controle de monitorao, papeis e respostas de riscos ... 50 Tabela 25 - Recursos necessrios ........................................................................ 51

1. INTRODUO O presente estudo visa propor um modelo de implantao de Escritrios de Projetos no Governo do Estado do Esprito Santo. Este documento contm a descrio e os principais produtos dos processos de gerenciamento de projetos sugeridos pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute) atravs de sua publicao mais referenciada pelos profissionais da rea, o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK Project Management Body of Knowledge). Os itens a seguir fazem uma contextualizao dos principais assuntos relacionados ao referido projeto, que, na seqncia, ser descrito detalhadamente. Gerenciamento de Projetos Embora o gerenciamento de projetos j ocorra desde a antiguidade, seu tratamento como rea de conhecimento recente. Sua origem ocorreu na rea militar no perodo ps-Segunda Guerra e por anos esteve relacionado a projetos espaciais, de armamentos e a grandes obras de engenharia civil. Foi a partir dos anos 70 que o gerenciamento de projetos comeou a ser utilizado em diversos setores da economia, como na indstria de computadores, por exemplo. Hoje, o gerenciamento de projetos utilizado por organizaes dos mais diversos ramos de atividade, inclusive na rea pblica, e tem sido de fundamental importncia para transformar o planejamento em resultados, otimizar a alocao de recursos, diminuir as surpresas, trazendo maior eficincia gesto de projetos. Em 1969 foi criado nos EUA o PMI (Project Management Institute), uma entidade que congrega os profissionais em gerenciamento de projetos (PMP Project Management Professional) e dissemina um conjunto de conhecimentos

reconhecidos como boas prticas na rea. Gerenciamento de Projetos na Administrao Pblica A utilizao de boas prticas em gerenciamento de projetos no setor pblico ainda mais recente. Porm, a exigncia crescente dos cidados por servios
7

pblicos de qualidade reforam a importncia desta prtica em todas as esferas do poder pblico. Alguns Estados da Federao, Municpios e tambm rgos da administrao indireta tm utilizado o gerenciamento de projetos na execuo de suas aes como um meio de atingir melhores resultados. Destes, podemos citar alguns governos estaduais: Minas Gerais, Rio de Janeiro, So Paulo, Rio Grande do Sul, Mato Grosso e Acre. Governos municipais: Belo Horizonte-MG e So Lus-MA. Administrao indireta: Banco Central do Brasil, Tribunal de Contas da Unio, Agncia Brasileira de Promoo de Exportaes e Investimentos (Apex-Brasil) e o Servio Federal de Processamento de Dados (SERPRO). Gerenciamento de Projetos no Governo do Estado do Esprito Santo O governo do Estado do Esprito Santo lanou em junho de 2006 o Plano de Desenvolvimento Esprito Santo 2025 (ES2025), um planejamento estratgico de desenvolvimento sustentvel de longo prazo, construdo atravs de uma parceria governo-sociedade. Tal esforo tem se mostrado inovador, tendo em vista o contexto poltico de difcil implantao de aes de longo prazo na administrao pblica brasileira. O ES2025 diagnosticou a situao atual do Estado, estabeleceu uma viso de futuro, metas e, ao fim, apresentou uma carteira de 93 projetos. Em maro de 2007 foi criado o Programa de Gerenciamento de Projetos do Governo do Estado (Pr-Gesto) com o objetivo de monitorar, focalizar, priorizar e alavancar a capacidade do Estado de gerar resultados para a sociedade. Seus primeiros esforos foram no sentido de inventariar os projetos do governo, selecionar aqueles alinhados com o planejamento ES2025 (os 93 projetos citados acima) e priorizar aqueles que gerariam maiores resultados e que tivessem maior sinergia entre si (20 Projetos Estruturantes). Aps a priorizao, iniciou-se o gerenciamento desses projetos. A metodologia utilizada a GEOR (Gesto Estratgica Orientada a Resultados), que tem como pilares: direcionamento para o pblico-alvo, foco em resultados, viso estratgica e gerenciamento intensivo dos projetos.
8

A ferramenta utilizada para o gerenciamento o SigES (Sistema de Gerenciamento Estratgico de Projetos do Governo do Esprito Santo), uma ferramenta web que permite o acompanhamento em tempo real da execuo dos projetos. Como prova do sucesso das aes em gerenciamento de projetos no governo do Estado, em abril de 2008 o Escritrio de Projetos, antes vinculado ViceGovernadoria, foi transformada em Secretaria Extraordinria de Gerenciamento de Projetos (SEGEP).

2. ANLISE ESTRATGICA A construo da anlise SWOT teve incio com uma reunio com a equipe do projeto, onde, atravs da tcnica de brainstorming, foram identificadas foras, fraquezas, oportunidades e ameaas ao projeto. Posteriormente, os itens identificados foram classificados conforme a figura abaixo.
AMBIENTE INTERNO Foras PONTOS FORTES Usar Monitorar Melhorar Fraquezas PONTOS FRACOS Eliminar Minimizar AMBIENTE EXTERNO Oportunidades Aproveitar Operacionalizar

Ameaas Evitar Prevenir Monitorar

Figura 1 - Anlise situacional

A avaliao destes fatores e da forma como estes interagem permite, entre outros aspectos, identificar as foras de alavancagem, ou seja, as ferramentas com que a equipe de projeto ir contar para seu desenvolvimento e funcionamento. De maneira anloga, a anlise permite tambm identificar as limitaes do projeto, e
9

os pontos mais importantes a serem contemplados pela ao, conforme indica a figura abaixo.
A L A V A N C A G E M

F O R A S
V U L N E R A B I L I D A D E S

O P O R T U N I D A D E S

L I M I T A E S

F R A Q U E Z A S
P R O B L E M A S

A M E A A S

Figura 2 - Interao de fatores

Tabela 1 - Anlise SWOT do projeto PONTOS FORTES PONTOS FRACOS Pouca visibilidade s aes da SEGER internamente Pouca visibilidade/transparncia nas aes da SEGER para a sociedade No h priorizao das aes Pouco amadurecimento em GP na Secretaria Hierarquia verticalizada Pouca integrao entre as reas da Secretaria Pouco empoderamento dos responsveis pelos projetos Falta ponte entre o planejamento e a execuo Recursos humanos com pouco conhecimento em GP Resistncia a mudanas em todos os nveis hierrquicos AMEAAS

Patrocinador sensibilizado Apoio para capacitao Ampliao do quadro de pessoal da SEGER

OPOTUNIDADES Existncia da SEGEP Bons resultados da gesto de projetos no governo Reconhecimento da importncia do gerenciamento de projetos no mercado Crescimento da utilizao das boas prticas em GP no mercado Crescente controle social Busca pela efetivao de polticas pblicas

Crise financeira mundial com impacto no oramento pblico Descontinuidade administrativa decorrente de mudana do governo

10

Aps a anlise SWOT, as franquezas foram classificadas de acordo com o grau de influncia e dependncia. Esta classificao permite hierarquizar os problemas, proporcionando assim, uma maior efetividade na ao.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No h priorizao das aes

Resistncia a mudanas em todos os nveis hierrquicos

Recursos humanos com pouco conhecimento em GP

Pouca visibilidade aes da SEGER para a sociedade

Pouco empoderamento dos responsveis pelos projetos

Pouca visibilidade s aes da SEGER internamente

Falta ponte entre o planejamento e a execuo

Pouco amadurecimento em GP na Secretaria

Pouca integrao entre as reas da Secretaria

Hierarquia verticalizada

PONTOS FRACOS

1 2 3 4 5

Pouca visibilidade s aes da SEGER internamente Pouca visibilidade aes da SEGER para a sociedade No h priorizao das aes Pouco amadurecimento em GP na Secretaria Hierarquia verticalizada

1 2 2 1 2 2 2 2 1 2
16

0 1

2 1 0

0 0 0 2

2 0 0 2 2

2 0 1 2 2 2

1 1 1 2 1 1 2

1 0 1 2 2 0 2 0

2 1 1 1 2 0 0 0 2

11 6 6 14 15 9 10 4 16 17
INFLUNCIA

0 1 0 0 0 0 1 2
5

1 2 2 2 0 2 1
11

2 0 2 0 2 2
11

Pouca integrao entre as reas 6 da Secretaria Pouco empoderamento dos 7 responsveis pelos projetos Falta ponte entre o 8 planejamento e a execuo Recursos humanos com pouco 9 conhecimento em GP Resistncia a mudanas em 10 todos os nveis hierrquicos TOTAL

2 0 0 2 2
8

0 1 2 2
11

1 2 2
14

2 2
13

2
10 9

DEPENDNCIA

Figura 3 - Hierarquizao por freqncia

Conforme dados da matriz de relevncia, as fraquezas com maior grau de influncia foram Resistncia a mudanas em todos os nveis hierrquicos; Recursos humanos com pouco conhecimento em GP; Hierarquia verticalizada; Pouco amadurecimento em GP na Secretaria. As fraquezas com maior grau de dependncia foram a Pouca visibilidade s aes da SEGER internamente; Pouco empoderamento dos responsveis pelos projetos e a Falta ponte entre o planejamento e a execuo.
11

TOTAL

20 19 18 17 16 15 14 13 12

QUANDRANTE I

QUANDRANTE II

9 10

5 4

INFLUNCIA

11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 QUANDRANTE III 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 DEPENDNCIA 12 13 14 15 16 17 18 19 20 QUANDRANTE IV 2 8 1 6 3 7

Figura 4 - Diagrama de Influncia x Dependncia do projeto

O diagrama de influncia permite identificar as fraquezas de acordo com seu grau de influncia e dependncia. No quadrante I, as fraquezas apresentam alto grau de influncia e baixo grau de dependncia sendo, portanto, os pontos a serem atacados no primeiro momento. No quadrante II, as fraquezas apresentam alto grau de influncia e dependncia. Neste sentido, a ao corretiva deve considerar no apenas as fraquezas em si, mas tambm aquelas que a causam ou agravam. No quadrante III, h baixo grau de influncia e dependncia. Os itens deste quadrante, no so apresentam prioridade para ao.

12

O quadrante IV apresenta baixo grau de influncia e alto grau de dependncia. As fraquezas deste quadrante devem ser atacadas em um segundo momento. Como apresentam alto grau de dependncia, assim como no quadrante II, devem ser consideradas as fraquezas que a causam ou agravam. Posteriormente, o mesmo processo realizado para as potencialidades. A anlise estratgica do projeto deve no apenas considerar, mas balizar suas metas, atividades e desdobramentos na misso da SEGER. Toda a ao neste sentido, deve gravitar em torno dos macro-objetivos estratgicos e desafios da SEGER, considerando-os como horizonte de planejamento, conforme indica a figura abaixo.
Onde a SEGER quer chegar

Objetivos Estratgicos

Onde a SEGER est hoje

Indicadores e Metas

Figura 5 - Modelo de desenvolvimento estratgico

A implantao do PMO na estrutura da SEGER um passo importante e decisivo na construo de um novo modelo de gesto pblica no Espirito Santo.

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3. ANLISE DE VIABILIDADE 3.1. Hipteses de receitas

Os projetos desenvolvidos no mbito do Governo do Estado so custeados com recursos do tesouro estadual, garantidos no oramento pblico. Com a implantao do projeto, ser possvel otimizar os recursos da secretaria.

3.2.

Receita anual estimada do escritrio de projetos

Considerando as especificidades da administrao pblica, a anlise econmico financeira torna-se complexa dada a pouca expresso e uso de parmetros e indicadores de anlise comuns na iniciativa privada. Porm, a crescente preocupao com a profissionalizao da gesto e administrao de recursos pblicos, torna imprescindvel estabelecer, ainda que sob a forma de projees, elementos e avaliaes antes restritos ao mundo empresarial. No caso especfico da SEGER, a criao do PMO no implicar em acrscimo de oramento ou receitas diretas decorrentes de sua atuao. Porm, o uso do conjunto de ferramentas e prticas de gerenciamento sistemtico de projetos, como comum em diversos meios, ir proporcionar um substancial ganho de eficincia, traduzido na reduo dos custos operacionais dos projetos. Considerando o oramento anual da SEGER, seu portflio de projetos bem como o histrico de gastos e aprendizado decorrente dos mesmos, pode-se valorar economicamente o ganho de eficincia a partir da projeo de uma reduo nos custos dos projetos. Para tanto, estima-se um percentual de economia de 6,5% sobre o oramento de projetos, conforme quadro a seguir.
Tabela 2 - Oramento 2009 da SEGER Oramento anual de projetos SEGER R$ 20.668.180,00 Oramento de Atividades R$ 26.245.047,00 Oramento de Operaes Especiais R$ 62.400.000,00 R$ 109.313.227,00

Oramento Global da SEGER para 2009

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Tabela 3 - Otimizao do oramento de projetos da SEGER Oramento anual de projetos SEGER R$ 20.668.180,00 Estimativa de Economia Anual 6,50% Valor a ser Economizado R$ 1.343.431,70

3.3.

Custo anual estimado do escritrio de projetos

3.3.1. Custo estimado de implantao

Tabela 4 - Estimativa de custo de implantao Recursos humanos (equipe de implantao) 1 7 Custo total durante a implantao do projeto (11 meses) R$ 294.800,00

Funes

Valor do salrio

Custo mensal

Gerente do Projeto Tcnicos

R$ 4.400,00 R$ 3.200,00

R$ 26.800,00

Recursos humanos (equipe permanente do escritrio) Funes durante o perodo de implantao 1 Gerente do Escritrio 3 Analistas de Projetos 1 Auxiliar administrativo Despesas com Capacitao Capacitao da Equipe em Gesto de Projetos Materiais e equipamentos - IMPLANTAO Estaes de trabalho e demais equipamentos Investimento R$ 9.800,00

Valor do salrio

Custo mensal

Custo Implantao (6 meses)

R$ 4.400,00 R$ 2.600,00 R$ 1.100,00 Custo total R$ 9.800,00

R$ 13.300,00

R$ 79.800,00

Investimento

Custo total

R$ 29.400,00

R$ 29.400,00

Custo de Implantao do Projeto (1 ano) : R$ 413.800,00

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3.3.2. Custo Operacional Total Anual

Tabela 5 - Estimativa de custo de operao Recursos humanos (equipe Funes permanente do escritrio) 1 Gerente do Escritrio 3 Analistas de Projetos 1 Auxiliar administrativo Suporte Telefone Celular Capacitao Gerenciamento de projetos Custos variveis (mensais) R$ 500,00 R$ 350,00 Custo (mensal) R$ 6.500,00

Valor do salrio R$ 4.400,00 R$ 2.600,00 R$ 1.100,00 Custo anual R$ 10.200,00

Custo mensal

Custo anual

R$ 13.300,00

R$ 159.600,00

Custo anual R$ 78.000,00

Custo total anual do Escritrio: R$ 247.800,00

3.4.

Fluxo de Caixa Estimado

O Escritrio de Projetos da SEGER uma atividade de durao indeterminada, porm, para fins de anlise, iremos considerar apenas 4 anos da prxima gesto do Governo Estadual para a construo do fluxo de caixa estimado, bem como os dos indicadores de viabilidade econmica do projeto.
Estimativa de Economia Custo de Implantao Custo Operacional Anual Anual (R$) PMO (R$) (1 - 4 ano) (R$) 1.343.431,70 413.800,00 247.800,00 Fluxo Anual descontado em (R$) (economia - custo) 1.095.631,70

A figura abaixo representa graficamente a projeo do fluxo de caixa dos primeiros quatro anos do projeto. Com base na expectativa de desempenho de PMO, diminudos os custos de manuteno, temos o seguinte fluxo de caixa:

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1.095.631,70

1.095.631,70

1.095.631,70

1.095.631,70

(413.800,00) Figura 6 - Fluxo de caixa estimado do Escritrio de Projetos

3.5.

VPL, TIR e PayBack

Utilizando como referncia a taxa Selic (9,25% ao ano), o projeto apresenta um VPL de 3.116.349,10. A anlise destas informaes revela que o projeto capaz de gerar um excedente de R$ 3.116.349,10 sobre um custo de oportunidade de 9,25% ao ano. A partir do fluxo de caixa apresentado, obtm-se uma Taxa Interna de Retorno (TIR) de 263,25% sobre o investimento. O perodo de payback do projeto ocorrer ainda no primeiro ano conforme os dados da tabela abaixo:
Tabela 6 - Perodo de payback Ano 0 1 2 3 4 Valores (R$) -413.800,00 1.095.631,70 1.095.631,70 1.095.631,70 1.095.631,70 Valor Presente -413.800,00 1.002.866,55 917.955,65 840.234,00 769.092,91 Valor acumulado (R$) -413.800,00 589.066,55 1.507.022,20 2.347.256,20 3.116.349,11

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4. INICIAO DO PROJETO 4.1. Termo de abertura

Para o desenvolvimento de um projeto de implantao de um escritrio de projetos em um rgo pblico, assim como em qualquer outro projeto desta complexidade, recomendada a elaborao de um termo de abertura do projeto. Dada a importncia deste processo, segue na sequencia o termo de abertura do projeto de Implantao do Escritrio de Projetos da Secretaria de Gesto e Recursos Humanos do Esprito Santo.

Tabela 7 - Termo de Abertura do Projeto TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Nome do projeto: Implantao do Escritrio de Projetos da SEGER Gerente do projeto: Carlos Victor Salvarez Pestana Justificativa: 1) Exigncia dos cidados por servios pblicos de qualidade; 2) Falta de planejamento nas aes, ocasionando descontrole na elaborao e acompanhamento das polticas, programas, projetos e planos de ao; 3) Aes desenvolvidas sem alinhamento estratgico. Objetivo do projeto: Implantar a unidade especializada em gerenciamento de projetos (Escritrio de Projetos) e o modelo padronizado de gesto na Secretaria de Gesto e Recursos Humanos do Estado do Esprito Santo (SEGER) no perodo de janeiro a dezembro de 2010. Objetivos especficos do projeto: 1) Fazer uso das boas prticas em gerenciamento de projetos; 2) Melhorar o planejamento, execuo e controle dos projetos; 3) Otimizar a alocao dos recursos nos projetos; Escopo preliminar: Sero desenvolvidos processos de gerenciamento de portflio, por meio de inventario, seleo e priorizao dos projetos que iro compor a(s) carteira(s) para monitoramento. Quanto ao desenvolvimento metodolgico de gerenciamento de projetos, ter como base as prticas j defendidas pelo Governo do Estado do Esprito Santo somadas s boas prticas difundidas pelo PMI. Alm disso, o Escritrio ser estruturado quanto sua infraestrutura e seus recursos humanos.

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Produtos gerados: 01 Escritrio de Gerenciamento de Projetos estruturado; 01 Carteira de Projetos Prioritrios definida; 01 Modelo padro de gerenciamento de projetos implantado; 01 Software de Gerenciamento de Projetos implantado; 30 Pessoas capacitadas em gerenciamento de projetos (PMI), na metodologia implantada no rgo e na ferramenta; 01 Experincia documentada que poder servir de base para a elaborao de um manual de boas prticas em gerenciamento de projetos, visando capacitar gestores pblicos atravs da Escola de Servio Pblico (ESESP). Recursos necessrios: Financeiros (estimativa) Humanos (implantao) R$ 413.800,00 Premissas: 1) 2) 3) 4) Planejamento Estratgico da instituio elaborado; Apoio incondicional da alta direo; Comprometimento do nvel gerencial da organizao; Disponibilidade de um espao fsico estruturado na SEGER para alocao da equipe de implantao e de operacionalizao do Escritrio de Projetos; 5) Equipe de implantao com um nvel de capacitao adequado para o desenvolvimento do projeto; 6) Equipe de implantao j possui equipamentos de informtica para execuo do projeto; 7) Disponibilidade de recursos humanos do quadro de Analistas e Especialistas para compor a equipe de operacionalizao do Escritrio; 8) Disponibilidade da estrutura da ESESP para apoio na etapa de capacitaes; 9) As equipes do Escritrio e dos Projetos tero suas necessidades de capacitaes gerenciais e em administrao pblica atendidas pela ESESP, sendo que apenas capacitaes em Gerenciamento de Projetos estaro no escopo deste projeto; 10) Apoio da Secretaria Extraordinria de Gerenciamento de Projetos (SEGEP) para a implantao do Escritrio, principalmente em relao customizao de mtodos e ferramentas baseadas na Gesto Estratgica Orientada a Resultados (GEOR) e Sistema de Gerenciamento Estratgico de Projetos do Governo do Esprito Santo (SigES). Restries: 1) Disponibilidade oramentria; 2) Impossibilidade de alocao de mais recursos humanos. Aprovao: ___________________________ Gerente do Projeto _________________________ Patrocinador 01 Gerente do Projeto 07 Tcnicos Humanos (permanente) 01 Gerente do Escritrio 03 Analistas de Projetos 01 Auxiliar administrativo Equipamentos 05 estaes de trabalho

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5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO 5.1. Estrutura Analtica do Projeto EAP

Uma definio clara do trabalho que ser desenvolvido (escopo do projeto) para todos os envolvidos fator crtico de sucesso do projeto. Nesse processo, a Estrutura Analtica do Projeto visa apresentar de forma objetiva e estruturada suas entregas mais relevantes. A Estrutura Analtica do Projeto (EAP) est apresentada na prxima pgina.

20

Legenda:

Figura 7 - Estrutura Analtica do Projeto - EAP

5.2.

Dicionrio da Estrutura Analtica do Projeto EAP

A seguir so descritos os componentes da Estrutura Analtica do Projeto at seu terceiro nvel (pacotes de trabalho):
Tabela 8 - Dicionrio da EAP Item 1. Elemento Implantao do Escritrio de Projetos da SEGER Gerenciamento do projeto Descrio Objetiva dotar a Secretaria de Estado de Gesto e Recursos Humanos SEGER das melhores prticas em Gerenciamento de Projetos. Compreende os processos a serem desenvolvidos durante todo o gerenciamento do projeto baseados nas reas de conhecimento do PMBOK. Anterior fase de execuo propriamente dita, esta fase marca o incio do projeto com uma reunio de partida (kick-off), seguida pela elaborao do Plano do Projeto e pela assinatura do Termo de Abertura. O gerenciamento de portflio identifica e trata os principais projetos e programas da instituio visando um gerenciamento mais eficaz dessas aes a fim de atender aos objetivos estratgicos da instituio. Nesse processo so levantadas as principais informaes sobre os projetos em planejamento ou em execuo no rgo pblico. As informaes reunidas tambm sero de grande utilidade para o planejamento e execuo de aes posteriores relacionadas ao gerenciamento de projetos no rgo, pois contribuem para desenvolver um diagnstico dessa rea, podendo, por exemplo, traar o perfil da instituio e/ou de suas reas sobre a concentrao dos projetos, a disponibilidade e o volume de recursos (humanos e financeiros) alocada nos projetos, dentre outras anlises. 1.3.2. Seleo dos projetos Os projetos inventariados sero submetidos a critrios a serem definidos com o objetivo de selecionar os projetos viveis para serem executados pela instituio. Os projetos viveis sero ordenados por prioridade. Para tanto, tambm sero definidos critrios de priorizao, alinhados com a estratgia do rgo. Aps a atribuio de notas a cada um dos projetos viveis em cada um dos critrios, tem-se um ranking dos projetos.

1.1.

1.2.

Iniciao

1.3.

Gerenciamento de portflio

1.3.1.

Inventrio de projetos

1.3.3.

Priorizao dos projetos

22

1.3.4.

Definio da Carteira de Projetos Prioritrios

Os projetos viveis ordenados por prioridade devero ser apresentados ao patrocinador do projeto, para que seja definida uma ou mais carteiras de projetos que devero ser acompanhados intensivamente, e/ou ter outro tratamento diferenciado. Alm da definio dos projetos que iro compor a(s) carteira(s), devero ser analisados quem sero seus respectivos responsveis (Gerentes dos Projetos).

1.3.5.

(Re)planejamento e incluso dos projetos na ferramenta

Com a definio da(s) Carteira(s) de Projetos, esses precisam ser revistos para, em seguida, serem cadastrados nas ferramentas de gerenciamento de projetos, o que, por sua vez, requer oficinas de utilizao da(s) ferramenta(s) e suporte s incluses, de responsabilidade dos gerentes de projetos. Com os projetos devidamente estruturados na(s) ferramenta(s), suas entregas, prazos e metas precisaro ser aprovados pelos patrocinadores do projeto dos nveis ttico (Subsecretrios e Diretores-presidentes das autarquias) e estratgico (Secretrio), nesta ordem. Aps o aval dos patrocinadores, faz-se necessrio estreitar os compromissos com os parceiros, que tero espao para opinar sobre as entregas de sua responsabilidade e seus respectivos prazos. Diante do mtodo de gerenciamento de projetos j utilizado pelo Governo do Estado do Esprito Santo (Gesto Estratgica Orientada a Resultados GEOR), haver uma customizao para o contexto da SEGER. Mesmo adotando a GEOR, faz-se necessrio o levantamento dos mtodos, ferramentas e documentos padres utilizados internamente e no mercado. Incluindo-se a as melhores prticas difundidas pelo PMI. Ainda nesse grupo de atividades, ser necessrio avaliar, customizar e habilitar a ferramenta de gerenciamento de projetos (Sistema de Gerenciamento Estratgico de Projetos do Governo do Esprito Santo SigES) segundo a metodologia desenvolvida. Visando formalizar a metodologia desenvolvida, ser elaborado um manual de referncia.

1.3.6.

Validao dos projetos (com os patrocinadores)

1.3.7.

Pactuao dos projetos (com parceiros)

1.4.

Desenvolvimento de metodologia em gerenciamento de projetos

1.5.

Estrutura do Escritrio Recursos humanos do Escritrio

Paralelamente construo metodolgica do Escritrio, preciso estrutur-lo quanto aos seus recursos humanos e infraestrutura. Definir as atribuies do Escritrio, de seus integrantes e dos gerentes de projetos, assim como quem sero os integrantes do Escritrio. Dotar o Escritrio de mobilirio e equipamentos propiciando um funcionamento eficiente desta unidade organizacional.

1.5.1.

1.5.2.

Infraestrutura do Escritrio

23

1.6.

Capacitao

Sero realizados treinamentos para a equipe de operacionalizao do escritrio e para as equipes dos projetos sobre Gerenciamento de Projetos na viso PMI e MS Project para todas; Escritrios de Projetos e Gerenciamento de Portflio, apenas para a equipe do Escritrio; e metodologia de gerenciamento de projetos da SEGER e suas ferramentas, apenas para as equipes de projetos. Em trs momentos distintos sero realizadas avaliaes de maturidade do gerenciamento de projetos no rgo: no incio da execuo, no final da execuo e no final do projeto. Para garantir o atendimento aos objetivos propostos haver um perodo de operao assistida. Realizados devidos ajustes, sero documentadas as lies aprendidas e elaborados os documentos de encerramento do projeto.

1.7.

Avaliaes de maturidade

1.8.

Encerramento

5.3.

Mudanas de escopo

preciso ter um sistema de controle de mudanas do escopo para orientar todas as solicitaes de alteraes, que sero tratadas pela equipe do projeto, submetidas apreciao do patrocinador e suas concluses apresentadas nas reunies peridicas de acompanhamento do projeto. As solicitaes devem ser documentadas formalmente, tendo sempre determinado seu valor para a implementao. O Controle Integrado gerencia as mudanas durante todo o projeto, controlando os seus recursos, medindo e reagindo aos impactos das modificaes e, se necessrio, revisando o planejamento. As solicitaes de mudanas devem ser documentadas independente de terem sido implementadas ou no.

24

6. PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO 6.1. Cronograma

O cronograma do projeto est descrito a seguir:

Figura 8 - Cronograma do projeto (parte 1/3)

Figura 9 - Cronograma do projeto (parte 2/3)

Figura 10 - Cronograma do projeto (parte 3/3)

6.2.

Controle do cronograma

Todas as solicitaes de mudanas nos prazos e atrasos/adiantamentos do projeto devem ser encaminhadas para aprovao do gerente do projeto. Caso o re-planejamento do projeto gere alteraes no prazo final do mesmo, ou de seus marcos intermedirios importantes, dever ser gerada nova linha de base para o cronograma do projeto e o novo planejamento deve ser aprovado pelo patrocinador do projeto.

7.

PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS

Tabela 9 - Recursos e custos do projeto

rea

Recurso Gerente do Projeto

Unidade Salrio/M Salrio/M Salrio/M Salrio/M Hora-aula Un Un Un Un Un Un Un Un Un Un

Quant. necessria 11 11 6 6 144 4 1 1 1 1 1 5 1 6

Custo unitrio R$ 4.400,00

Custo Total R$ 48.400,00

Rec. humanos*

Equipe de implantao (7 pessoas) Gerente do Escritrio Equipe de operacionalizao (4 pessoas) Instrutor de curso Notebooks Desktop completo Impressora

R$ 22.400,00 R$ 246.400,00 R$ 4.400,00 R$ 8.900,00 R$ 70,00 R$ 3.000,00 R$ 2.500,00 R$ 5.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 1.500,00 R$ 600,00 R$ 200,00 R$ 1.000,00 R$ 300,00 R$ 26.400,00 R$ 53.400,00 R$ 10.080,00 R$ 12.000,00 R$ 2.500,00 R$ 5.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 1.500,00 R$ 600,00 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.800,00

Rec. materiais

Data show Demais equipamentos eletrnicos Ilha (mesa para 4 pessoas) Mesa em L Cadeira Mesa de reunio Cadeira reunio

TOTAL R$ 414.080,00 * Esto includos nesses valores os encargos trabalhistas 28

7.1.

Estrutura Analtica de Custos EAC

Figura 11 - Estrutura Analtica de Custos - EAC

7.2.

Custo por tarefa

Tabela 10 - Custo por tarefa Nome da tarefa Custo R$ 414.080,00 R$ 92.761,26 R$ 10.667,67 R$ 10.664,64 R$ 10.202,41 R$ 10.202,41 R$ 10.202,41 R$ 10.202,41 R$ 10.202,41 R$ 10.202,41 R$ 10.202,41 R$ 33.209,16 R$ 909,84 R$ 0,00 R$ 27.295,20 R$ 4.549,20 R$ 0,00 R$ 454,92 R$ 79.809,34 R$ 21.684,52 R$ 2.729,52 R$ 7.278,72 R$ 7.278,72 R$ 303,28 R$ 1.137,30 R$ 1.137,30 R$ 1.516,40 R$ 303,28 R$ 0,00 R$ 3.639,36 R$ 2.729,52 R$ 909,84 R$ 0,00 R$ 11.827,92 R$ 2.729,52

Implantao do Escritrio de Projetos da SEGER Gerenciamento do projeto Gerenc. de integrao Gerenc. do escopo Gerenc. de tempo Gerenc. de custos Gerenc. da qualidade Gerenc. de recursos humanos Gerenc. das comunicaes Gerenc. de riscos Gerenc. de aquisies Iniciao Realizao da reunio de kick-off Reunio de kick-off realizada Elaborao do Plano do Projeto Aprovao do Plano do Projeto Plano do Projeto aprovado e Termo de Abertura assinado Apresentao do projeto aos stakeholders Gerenciamento de portflio Inventrio de projetos Reunies de apresentao com as equipes de projetos Preenchimento do inventrio Suporte s equipes de projetos no preenchimento Entrega das informaes Anlise dos dados Complementao dos dados Elaborao do relatrio final Apresentao do relatrio final Projetos inventariados Seleo dos projetos Definio dos critrios de seleo Anlise dos projetos segundo os critrios de seleo Projetos selecionados Priorizao dos projetos Definio dos critrios de priorizao

30

Anlise dos projetos segundo os critrios de priorizao Projetos priorizados Definio da Carteira de Projetos Prioritrios Submisso do "ranking" dos projetos ao patrocinador para definio da carteira Anlise dos Gerentes dos Projetos Prioritrios Carteira de Projetos definida (Re)planejamento e incluso dos projetos na ferramenta Realizao de oficinas de estruturao dos projetos Suporte estruturao dos projetos Projetos estruturados Validao dos projetos (com patrocinadores) Realizao de reunies para pr-validao com patrocinadores de nvel ttico Reestruturao segundo orientaes Realizao de reunio para validao pelo patrocinador de nvel estratgico Reestruturao segundo orientaes Projetos validados Pactuao (com parceiros) Realizao de eventos de pactuao Projetos pactuados Projetos prontos para o monitoramento Desenvolvimento de metodologia de gerenc. de projetos Levantamento dos mtodos, ferramentas e doc. padres j utilizados internamente Levantamento dos mtodos, ferramentas e doc. padres utilizados no mercado Anlise dos mtodos, ferramentas e documentos padres mais adequados Detalhamento da metodologia em um manual Habilitao das ferramentas Metodologia e suas ferramentas desenvolvidas Estrutura do Escritrio Recursos humanos do Escritrio Definio das atribuies e responsabilidades do Escritrio e Gerentes dos Projetos Definio da equipe necessria Formao da equipe do Escritrio Equipe do Escritrio formada Infraestrutura do Escritrio Definio dos requisitos e especificaes das aquisies de infraestrutura Aquisio dos equipamentos e espao fsico Infraestrutura do Escritrio apta ao funcionamento Escritrio de Projetos estruturado Capacitao Elaborao do Plano de Capacitao

R$ 9.098,40 R$ 0,00 R$ 909,84 R$ 454,92 R$ 454,92 R$ 0,00 R$ 13.467,00 R$ 6.733,50 R$ 6.733,50 R$ 0,00 R$ 21.547,20 R$ 6.733,50 R$ 6.733,50 R$ 1.346,70 R$ 6.733,50 R$ 0,00 R$ 6.733,50 R$ 6.733,50 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 15.467,28 R$ 3.411,90 R$ 3.411,90 R$ 3.791,00 R$ 2.426,24 R$ 2.426,24 R$ 0,00 R$ 47.167,10 R$ 6.975,44 R$ 3.791,00 R$ 909,84 R$ 2.274,60 R$ 0,00 R$ 40.191,66 R$ 454,92 R$ 39.736,74 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 49.134,30 R$ 14.813,70

31

Treinamento Gerenciamento de Projetos (viso PMI) Treinamento MS Project Treinamento Escritrio de Projetos Treinamento Gerenciamento de Portflio Treinamento sobre a metodologia Treinamento sobre as ferramentas Gerentes de Projetos capacitados Avaliaes de Maturidade Definio dos participantes da pesquisa Avaliao de Maturidade (incio do projeto) Aplicao do questionrio Compilao dos dados Maturidade avaliada Avaliao de Maturidade (final da execuo) Aplicao do questionrio Compilao dos dados Maturidade avaliada Avaliao de Maturidade (final do projeto) Aplicao do questionrio Compilao dos dados Maturidade avaliada Encerramento Acompanhamento da operao e realizao de ajustes metodolgicos e nos projetos Operao assistida finalizada Documentar lies aprendidas Lies aprendidas documentadas Elaborar documento de encerramento do projeto Documentos de encerramento elaborados Reunio de entrega/encerramento do projeto Projeto encerrado

R$ 9.533,50 R$ 9.533,50 R$ 5.720,10 R$ 5.720,10 R$ 1.906,70 R$ 1.906,70 R$ 0,00 R$ 9.444,96 R$ 454,92 R$ 909,84 R$ 682,38 R$ 227,46 R$ 0,00 R$ 2.693,40 R$ 2.020,05 R$ 673,35 R$ 0,00 R$ 5.386,80 R$ 4.040,10 R$ 1.346,70 R$ 0,00 R$ 87.086,60 R$ 78.108,60 R$ 0,00 R$ 2.693,40 R$ 0,00 R$ 4.489,00 R$ 0,00 R$ 1.795,60 R$ 0,00

32

7.3.

Fluxo de Caixa
Tabela 11 - Fluxo de caixa do projeto

Custo Mensal Acumulado

JAN 26.800,00 26.800,00

FEV 26.800,00 53.600,00

MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV 26.800,00 26.800,00 26.800,00 69.640,00 50.040,00 40.100,00 40.100,00 40.100,00 40.100,00 80.400,00 107.200,00 134.000,00 203.640,00 253.680,00 293.780,00 333.880,00 373.980,00 414.080,00

Figura 12 - Curva "S" do projeto

8. PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 8.1. Poltica da Qualidade

Para que o projeto tenha sucesso preciso ter um Plano de Gerenciamento da Qualidade explicitando quais so os Requisitos de Qualidade, quais as ferramentas e tcnicas sero utilizadas para Garantir a Qualidade, quais as

atividades sero realizadas no Controle da Qualidade, o sistema de controle de mudanas da qualidade e a administrao do plano de gerenciamento da qualidade.

8.2.

Requisitos, garantia e controle da qualidade

No quadro abaixo est formato o planejado para atender s necessidades de todos os stakeholders do projeto, em relao aos: requisitos, garantia e controle da qualidade.
Tabela 12 - Requisitos, garantia e controle da qualidade N Requisitos da qualidade Garantia da qualidade a) Democratizar os meios de acesso informao; Controle da qualidade Meta 30 acessos mensais Indicador Aceitvel =>90 % da Meta

a) Medir o nmero de acesso aos meios disponibilizados, utilizando ferramentas estatsticas. Acessvel b) Estar acessvel b) Medir o grau de estar acessvel fisicamente satisfao dos 1 aos (localizao intervenientes quanto intervenientes estratgica); localizao do Escritrio. (stakeholders) c) Medir o grau de c) Disponibilizar uma satisfao dos ferramenta de intervenientes quanto gerenciamento interatividade da interativa. ferramenta. Especializado a) Verificar se consta nos - ter no seu a) Identificar interna e currculos do pessoal a ser quadro externamente contratado/alocado a 2 funcional profissionais com o experincia e o especialistas perfil desejado; conhecimento em GP necessrios.

Obter 80% de satisfao =>90 % da dos Meta intervenientes Obter 80% de satisfao =>90 % da dos Meta intervenientes Todos os candidatos contratados de acordo com o perfil definido

=>90 % da Meta

34

b) Verificar a freqncia e a qualidade das capacitaes b) Capacitar o quadro disponibilizadas pela funcional. equipe responsvel pelos treinamentos da instituio. a) Acompanhar as a) Sensibilizar o discusses e as decises Autnomo Secretrio quanto do Secretrio quanto ao estar importncia dessa nvel de autonomia a ser posicionado autonomia; atribudo ao Escritrio. hierarquicame nte de forma a b) Medir a efetividade do 3 ter acesso meio de comunicao facilitado s b) Dar publicidade escolhido, verificando se informaes e ao que garantir tal os principais envolvidos aos autonomia. tiveram acesso intervenientes. informao e se ela foi compreendida. a) Medir o nvel de envolvimento dos a) Realizar eventos, principais intervenientes, Intervenientes 4 workshops, verificando se esses esto sensibilizados seminrios, etc. disponveis e acessveis para assuntos relacionados ao Escritrio.

Os participantes =>90 % da terem 80% de Meta freqncia nos cursos

100% dos envolvidos receberem cpia da publicao

=>90 % da Meta

Obter 100% de =>90 % da participao Meta dos intervenientes

8.3.

Sistema de Controle de mudanas da Qualidade

As solicitaes de mudanas nos requisitos de qualidade sero documentadas formalmente, tendo sempre determinado seu impacto na implementao do projeto. Tal sistema gerencia as mudanas durante todo o projeto, controlando os seus recursos, medindo e, se necessrio, revisando o planejamento.

8.4.

Administrao do Plano de Gerenciamento da Qualidade

O Projeto ser auditado quadrimestralmente com os itens de verificao estabelecidos no quadro de requisitos, garantia e controle da qualidade conforme demonstrado abaixo, os quesitos auditados sero definidos como conformes e no conformes. Com o resultado da auditoria sero identificadas as no

conformidades, seguido de rodada do PDCA para identificar as causas utilizando as ferramentas da Qualidade: Brainstorming, Diagrama de Pareto e Diagrama de

35

Causa e Efeito. Ao identificar as causas, elabora-se um relatrio de 3 Geraes para solucionar os problemas. A Auditoria ser realizada por meio da Secretaria de Estado de Controle e Transparncia SECONT responsvel pelo controle interno do Governo Estadual para garantir a imparcialidade no processo.
Tabela 13 - Formulrio de auditoria CDIGO DA REA: AUDITORIA Auditor: Data: N 01 CHECK LIST Verificar a acessibilidade dos (stakeholders) atendeu aos parmetros estabelecidos. Verificar se o quadro funcional atende ao pr-requisito estabelecido. Verificar se o funcionamento do Escritrio ao objetivo estabelecido para seu funcionamento. Verificar se os Intervenientes esto sensibilizados. VERIFICAO COMENTRIOS TRIMESTRE 1 2 3 Folha 01/01 Reviso 00

02

03

04

Siglas: C = Conforme NC = No Conforme Assinatura do Auditor:

Tabela 14 - Relatrio de 3 geraes

Relatrio de 3 geraes
N Problemas Causas Plano de Ao Ao Responsvel Data

36

9. PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto composta de pessoas com funes e responsabilidades atribudas para o trmino do projeto. Embora seja comum falar-se de funes e responsabilidades atribudas, os membros da equipe devem estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de decises do projeto. O envolvimento dos membros da equipe desde o incio acrescenta especializao durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. O tipo e o nmero de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve. O planejamento de recursos humanos determina funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto e cria o plano de gerenciamento de pessoal. As funes do projeto podem ser designadas para pessoas ou grupos. Essas pessoas ou grupos podem ser internos ou externos organizao que executa o projeto. O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir informaes de como e quando os membros da equipe do projeto sero contratados ou mobilizados, os critrios para sua liberao do projeto, a identificao das necessidades de treinamento, os planos de reconhecimento e premiao, as consideraes sobre conformidade, os problemas de segurana e o impacto do plano de gerenciamento de pessoal na organizao.

9.1.

Organograma de implantao do projeto

O organograma do projeto organizado de acordo com a decomposio das entregas do projeto e as equipes existentes. As principais atividades do projeto ou os pacotes de trabalho so citados abaixo de cada responsvel, seguido de sua equipe formada para desenvolvimento daquele grupo de atividades, conforme demonstrado na figura.

37

Figura 13 - Organograma do projeto

9.2.

Descrio de funes e responsabilidades

O objetivo deste processo garantir que no haja ambigidade quanto ao papel de cada integrante da equipe e que todos tenham um entendimento claro de suas funes e responsabilidades. Desta forma, listamos abaixo as funes do Patrocinador, do Gerente do Escritrio de Projetos, dos Analistas de Projetos alocados na equipe de Gerenciamento de Potiflio, no Desenvolvimento e Metodologia, da Infraestrutura do Projeto e de Capacitao.
Tabela 15 - Funes e responsabilidades Quadro de funes e responsabilidades Funo Responsabilidades Promover o projeto, garantindo a prioridade e o comprometimento de toda a Secretaria e especialmente das reas envolvidas; Garantir os recursos necessrios para o projeto; Analisar as solicitaes de mudana de projeto; Aprovar solicitaes do projeto; Definir as carteiras de projetos a serem monitorados.

Patrocinador

38

 Gerente de Projeto Equipe de Gerenciamento de Portflio Equipe de Desenvolvimento e Metodologia Equipe de Estrutura do Escritrio Capacitao Avaliao de maturidade

Definir o escopo do projeto; Estimar esforos e recursos necessrios; Identificar os riscos do projeto; Revisar o planejamento em cada marco ou fase do projeto; Garantir a reviso do planejamento em caso de mudanas; Obter aprovaes parciais e finais do projeto; Tratar problemas detectados durante e aps a aceitao dos produtos; Alocar tarefas para os membros da equipe do projeto; Monitorar o progresso das atividades do projeto; Manter os stakeholders informados sobre o progresso; Tomar aes corretivas sobre possveis desvios de projeto; Definir prioridades de execuo das tarefas. Inventariar, selecionar e priorizar os projetos; Definir as carteiras de projetos preliminares para apreciao do Secretrio. Desenvolver metodologia de gerenciamento de monitoramento de projetos; Buscar e implantar ferramenta de gerenciamento de projetos; Elaborar manual da metodologia. Definir as atribuies do Escritrio, Gerente do Escritrio e sua equipe e Gerentes dos Projetos; Gerenciar o processo de captao da equipe especializada para operao do Escritrio; Definir os requisitos e especificaes para aquisies; Adquirir equipamentos. Elaborar o Plano de capacitao do Escritrio Gerenciar o Plano de capacitao Preparar e realizar a avaliao de maturidade da fase inicial do projeto Preparar e realizar a avaliao de maturidade da fase de execuo do projeto Preparar e realizar a avaliao de maturidade da fase final do projeto

9.3.

Recrutamento dos Recursos Humanos

Para preencher as vagas dos cargos no Escritrio de Projetos ser realizado um processo interno de recrutamento e seleo, oportunizando a mobilidade interna

39

dos servidores da prpria Secretria, seguindo os critrios estabelecidos no quadro abaixo:

Tabela 16 - Critrios para seleo de recursos humanos PLANO DE RECRUTAMENTO REQUISITOS MNIMOS Cargos Educao Experincia Conhecimento Do negcio da Secretaria ou rgo; Ser especialista em Gerenciamento de Projetos Ingls desejvel Ser especialista em Gerenciamento de Projetos Ingls desejvel Ser especialista em Gerenciamento de Projetos Ingls desejvel Especialista em Gerenciamento de Projetos Ingls desejvel Ser especialista em Gerenciamento de Projetos Processos de recursos humanos Ingls desejvel Competncias/habilidades Comunicativo; Flexvel; Aberto a mudanas; Trabalho em equipe; Negociao; Dar e Receber Feedback. Comunicativo; Flexvel; Aberto a mudanas; Trabalho em equipe. Comunicativo; Flexvel; Aberto a Mudanas; Trabalho em Equipe. Comunicativo; Flexvel; Aberto a Mudanas; Trabalho em Equipe. Comunicativo; Flexvel; Aberto a Mudanas; Trabalho em Equipe.

Gerente de Projeto

Nvel Superior

02 anos na funo

Analistas de Projeto - equipe de Gerenciamento de Portflio Analistas de Projeto - equipe de Desenvolvimento e Metodologia Analistas de Projeto para equipe de Infraestrutura do Escritrio Analistas de Projeto para equipe de Recursos Humanos

Nvel Superior

No necessria

Nvel Superior

02 anos na funo

Nvel Superior

02 anos na funo

Nvel Superior

02 anos na funo

9.4.

Matriz de Responsabilidades

Uma matriz de responsabilidades (MR) usada para ilustrar as conexes entre um trabalho que precisa ser realizado e membros da equipe do projeto. Em projetos maiores, possvel desenvolver as MRs em vrios nveis. Por exemplo, uma MR de alto nvel pode definir os grupos ou unidades da equipe do projeto
40

responsveis pelos componentes da EAP, enquanto MRs de nvel mais baixo so usadas dentro do grupo para atribuir funes, responsabilidades e nveis de autoridade para atividades especficas. O formato matricial, s vezes chamado de tabela, permite visualizar todas as atividades associadas a uma pessoa ou todas as pessoas associadas a uma atividade. A tabela abaixo mostra o trabalho a ser realizado na coluna da esquerda como atividades.
Tabela 17 - Matriz de responsabilidades Grfico de RACI Atividades Gerenciamento do Projeto Gerenciamento de Portflio Estrutura do Escritrio Desenvolvimento e Metodologia Capacitao Avaliao de Maturidade
A = Aprova

Pessoas Alex Costa Carlos Tesch Victor Pestana C C E A A A A A

C = Coordena

Marinalva Ramaldes E

Mnica Ferri

Jos Roberto

Luciano Fasolo E

Luiz Bassani

E C C E
E = Executa

E E E C

9.5.

Plano de Capacitao

O Plano de capacitao foi desenvolvido no sentido de atender ao Escritrio em relao ao desenvolvimento e consolidao das competncias necessrias s atividades desenvolvidas pela equipe de acordo com cargo.

41

Tabela 18 - Plano de capacitao

Escritrio de Projetos

Ferramentas de GP da

Metodologia de GP da

MS-Project (40 horas)

Gerenciamento de Projeto Viso PMI (40 horas)

Portflio (24 horas)

Gerenciamento de

SEGER (8 horas)

Cargos

Equipe de operacionalizao do Escritrio

Gerente do Escritrio Analistas de Projetos Gerentes dos Projetos Equipes dos Projetos

X X X X

X X X X

X X

X X X X X X

Equipes dos Projetos

10. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES O gerenciamento das comunicaes do projeto a rea de conhecimento que emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto fornecem as ligaes crticas entre pessoas e informaes que so necessrias para comunicaes bem-sucedidas. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicao com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicaes afetam o projeto como um todo. Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto incluem os seguintes:

SEGER (8 horas) 42

PMO (24 horas)

10.1. Descrio dos processos As reunies de acompanhamento internas e com os fornecedores devero produzir uma Ata de Reunio. A ata dever ser revista e assinada por todos os participantes e ser arquivada na pasta do projeto. O gerente do projeto dever designar ou acumular a funo de coordenador de comunicaes, que ficar responsvel por: Manter repositrio em meio eletrnico dos documentos produzidos pelo projeto, conforme estrutura de pastas descrita nesse plano. Manter uma pasta ou arquivo com os documentos em papel produzidos pelo projeto. Essas informaes devem estar disponveis aos interessados.

10.2. Matriz de distribuio de informaes

Tabela 19 - Matriz de distribuio de informaes Stakeholders Marinalva Ramaldes

Gerente do Projeto Victor Pestana

Luciano Fasolo

Jos Roberto

Informao Termo de abertura Plano do projeto Especificao para aquisio de equipamentos Cronograma Relatrio de acompanhamento do projeto Relatrio de lies aprendidas Termo de encerramento

V V V V V V V

C C L C C C C

L L C L L L L C Cria

L L L L L L L

L L V L L L L

L L L L L L L

L L C L L L L

L L L L L L L

L L L L L L L

L L L L L L

L L

V Valida 43

Almoxarifado L -

Carlos Tesch

Patrocinador

Luiz Bassani

Mnica Ferri

Alex Costa

SEGEP

10.3. Plano de Reunies

Tabela 20 - Plano de reunies Reunio Kick-off Responsvel Patrocinador Participantes Gerente de Projetos Equipe do projeto SEGEP Gerente de Projetos Equipe de aquisies Comisso de licitao Patrocinador Equipe do projeto Patrocinador Equipe do projeto Freqncia Incio do projeto

Reunio de acompanhamento das aquisies Reunio de acompanhamento do projeto Encerramento

Coordenador do pacote de trabalho (Estrutura do Escritrio) Gerente de Projetos

Quinzenal e ao final das fases de aquisio Semanal (segunda-feira) Trmino do projeto

Gerente de Projetos

10.4. Plano de Divulgao Esse plano tem como finalidade a divulgao do Escritrio de Projetos da SEGER para os servidores da secretaria e de outros rgos do Estado, alm da populao capixaba. O plano composto de duas atividades: Divulgao na internet: publicao de matrias no site da SEGER e do governo do estado. Apresentao em eventos acadmicos, da administrao pblica e de gerenciamento de projetos. Apesar do custo relativo gerao e difuso das informaes (ex.: hora tcnica da assessora de imprensa), esses valores no foram considerados como custos adicionais ao projeto, no constando, portanto, na planilha de custos do projeto.

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10.5. Abordagem aos stakeholders

Tabela 21 - Abordagem aos stakeholders Posio Atual (Positiva, Neutra, Negativa)

Stakeholders

Interesses

Impacto do projeto

Influncia no projeto

Aes de Abordagem Reunies semanais para apresentao dos resultados do projeto Reunies semanais para apresentao dos resultados do projeto Cumprimento das clusulas do contrato Cumprimento do escopo Cumprimento do escopo

Patrocinador

Resultados, Imagem do rgo

Alto

Alta

Positiva

Subsecretrios e Diretores Presidentes das Autarquias Gerente do Projeto Equipe do projeto Servidores da SEGER e autarquias Secretrio da SEGEP

Resultados, Imagem do rgo Resultados e entrega do projeto Resultados do projeto Resultados do projeto Disseminao da cultura de Gerenciamento de Projetos

Alto

Alta

Neutra

Alto Alto Alto

Alta Alta Alta

Positiva Positiva Positiva

Mdio

Mdia

Positiva

Solicitar apoio Reunies peridicas para acompanhame nto das atividades

Fornecedor dos equipamentos

Resultados financeiros

Baixo

Baixa

Neutra

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10.6. Relatrio de Progresso Ser utilizado como relatrio de progresso o SigES, ferramenta web adotada pelo Governo do Esprito Santo para acompanhar os projetos em fase de execuo. Seguem abaixo a tela do sistema e o modelo de ata de reunio.

Figura 14 - Tela do SigES

Tabela 22 - Ata de reunio Logo Ttulo da Reunio: Coordenador: Relao de Participantes: ATA DE REUNIO Data:

Itens Discutidos / Atividades

Resp.

Prazo

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11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS 11.1. Identificao dos Riscos A identificao dos riscos o processo pelo qual apenas os riscos conhecidos e identificveis podem ser equacionados, a partir dele gera-se uma lista de riscos que podem ameaar ou gerar oportunidades em relao aos objetivos do projeto. Durante o processo de identificao dos riscos, estes foram listados atravs de um brainstorming realizado entre os integrantes da equipe do projeto e, logo em seguida, eles foram categorizados conforme a Estrutura Analtica de Riscos (ou Risk Breakdown Structure) apresentada abaixo:

Figura 15 - Estrutura Analtica de Riscos - EAR

11.2. Anlise Quantitativa Com a definio dos riscos envolvidos na execuo do projeto em questo, analisou-se quais as probabilidades de ocorrncia e os impactos que seriam provocados caso tais riscos de fato ocorressem. Para tanto, foi utilizada a ferramenta Mapa de Anlise de Riscos.

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A probabilidade dos riscos acontecerem pode variar de 10% (muito improvvel de acontecer) a 90% (muito provvel que ocorra). A anlise de impactos foi subdividida em quatro critrios com pesos distintos: custo (peso 1), cronograma (peso 1), escopo (peso 1) e qualidade (peso 2). As notas atribudas aos riscos obedeceram a uma escala de 1 (impacto muito baixo) a 5 (impacto muito alto). Aps a atribuio das notas em cada um dos critrios de probabilidade e de impacto, utilizou-se em cada risco a mtrica que segue para posterior priorizao:
Pontuao final = [Prob.] x ( [Peso C]x[C] + [Peso Cr]x[Cr] + [Peso E]x[E] + [Peso Q]x[Q] ) Tabela 23 - Qualificao e priorizao dos riscos Pontuao Final 6,8 7,5 5,7 1,8 1,9 9,2 10,0 12,5 5,0 2,5 Impacto Probabilidade Cronograma (Cr) Qualidade (Q) Escopo (E) Custo (C) Ordem de priorizao 5 4 6 10 9 3 2 1 7 8 48

Id / Descrio do risco

1 1. Resistncia nova metodologia 2. Indisponibilidade dos setores como fontes de informao 3. Desmotivao da equipe 4. Mudana dos integrantes da equipe do projeto 5. M definio das atribuies dos GP's e dos integrantes do PMO 6. Falta de apoio dos patrocinadores 7. Falta de integrao entre os intervenientes do projeto 8. Descontinuidade das aes previstas no projeto por mudana de governo 9. Mudana de prioridade na aplicao dos recursos financeiros 10. Contingenciamento dos recursos 40% 50% 30% 20% 10% 40% 40% 50% 20% 10% 3 3 4 1 2 4 5 5 5 5

1 5 5 4 3 4 5 5 5 5 5

1 1 1 1 1 3 4 5 5 5 5

2 4 3 5 2 5 5 5 5 5 5

Escala: 1 - Muito baixo; 2 - Baixo; 3 - Mdio; 4 - Alto; 5 - Muito alto

11.3. Plano e aes de resposta aos riscos O planejamento de respostas aos riscos do projeto tem por objetivo a elaborao de um plano de aes voltadas ao aproveitamento das oportunidades, bem como reduzir as ameaas aos interesses do projeto. So quatro as estratgias associadas com ameaas ou riscos que compem o plano de respostas aos riscos: Evitar: por meio desta estratgia elimina-se um problema potencial, eliminando-se a causa; na prtica, significa implementar aes para levar a probabilidade do risco zero; Mitigar: visa reduzir a probabilidade ou o impacto de um evento de risco adverso at um limite aceitvel; Transferir: corresponde mudana da responsabilidade de um impacto negativo de uma ameaa para terceiro. Como ferramentas de transferncia temos: seguros, clusulas contratuais, limites garantias, dentre outras; Aceitar: nos riscos com baixa probabilidade e baixo impacto nos objetivos do projeto, ou naqueles nos quais no h o que fazer, o gerente de projetos e sua equipe podem aceitar as conseqncias na ocorrncia do evento. Aps o ordenamento dos riscos que merecem maior ateno em relao aos demais, analisou-se quais seriam os eventos de controle de monitorao, ou seja, quais seriam os alertas que indicariam a ocorrncia dos riscos listados. Em seguida, foi definido quem ser acionado e quais respostas cada risco deve receber. Vide tabela na prxima pgina. de responsabilidade,

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Tabela 24 - Eventos de controle de monitorao, papeis e respostas de riscos Ordem de priorizao 1 Respostas Descrio do Risco Alertas Responsvel 8. Descontinuidade das aes previstas no projeto por mudana de Mudanas de governo governo 7. Falta de integrao entre os intervenientes do projeto 6. Falta de apoio dos patrocinadores 2. Indisponibilidade dos setores como fontes de informao 1. Resistncia nova metodologia Divergncias de opinies Dificuldades de agenda com os patrocinadores Receptividade em relao s visitas Indisponibilidade das pessoas para aprendizado Feedback da equipe e baixo rendimento Comunicao do Grupo de Planejamento e Oramento (GPO) Comunicao do Grupo de Planejamento e Oramento (GPO) Questionamentos em relao s atribuies Feedback da equipe Gerente do Projeto Gerente do Projeto Gerente do Projeto Gerente do Projeto Gerente do Projeto Gerente do Projeto Gerente do Projeto Aceitar Ao / Conscientizao

Mitigar

/ Conscientizao

Mitigar

/ Conscientizao

Mitigar

/ Conscientizao

Mitigar

/ Conscientizao

3. Desmotivao da equipe 9. Mudana de prioridade na aplicao dos recursos financeiros 10. Contingenciamento dos recursos 5. M definio das atribuies dos GP's e dos integrantes do PMO 4. Mudana dos integrantes da equipe do projeto

Mitigar

/ Estimulao

Aceitar

/ Negociao

Patrocinador Transferir / Negociao Gerente do Projeto Gerente do Projeto

Evitar

/ Definir de forma participativa

10

Aceitar

/ Reposio imediata

12. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES Na tabela abaixo ser detalhado os recursos necessrios para equipar o Escritrio, tipo de fornecimento, tipo de contrato, o responsvel do processo e o custo.
Tabela 25 - Recursos necessrios Recursos Tipo de fornecimento Servidores efetivos e Comissionados Tipo de contrato Responsvel Custo

Humanos Equipe de Implantao Humanos Equipe de operacionalizao Equipamento

Temporrio

Ordenador de despesas

R$ 214.400,00

Concurso Pblico

Estatutrio

Ordenador de despesas Ordenador de despesas Ordenador de despesas Ordenador de despesas Ordenador de despesas

R$ 177.290,00 / ano

Licitao

Menor preo

25.200,00

Materiais

Licitao

Menor preo

15.000,00

Mobilirio

Licitao Contratao direta

Menor preo

5.000,00

Capacitao

Preo global

40.004,52

12.1. Descrio das aquisies Para este trabalho ser detalhado apenas o grupo de aquisies mobilirio, conforme figura a seguir:

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Figura 16 - Aquisies para a estrutura do Escritrio

12.2. Especificaes (SOW) Para a aquisio dos materiais citados no item anterior, os fornecedores devero atender s especificaes, conforme exemplificadas no item 1.a) abaixo: 1.a) Estaes de trabalho (ilhas) com 4 nichos revestidas de laminado texturizado na cor bege, com as dimenses 4x4x1,4m; Quantidade necessria: 2 Requisitos e padres de qualidade: comprovao de utilizao de madeira com certificao ambiental e garantia da qualidade padro ISO determinada pela legislao especfica Critrio para aceitao dos produtos: atestao por comisso de recebimento aps a entrega dos produtos acompanhada dos certificados exigidos no edital de licitao Prazo de entrega: 30 dias Condies de pagamento: 10 dias aps a entrega

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12.3. Seleo de Fornecedores 12.3.1. Pr-requisitos a serem atendidos pelos fornecedores: Para estarem habilitados a concorrer no processo licitatrio, os fornecedores devero comprovar suas capacidades tcnicas, somando, no mnimo, 70 pontos, segundo critrios e respectivos pesos descritos abaixo: Experincia anterior: o Experincia mnima de 5 anos em fornecimento com qualidade de satisfao para a administrao pblica, comprovadas por: Atestados de empresas componentes de seu portflio (20 pontos); Notas fiscais de fornecimento (10 pontos). Esteja no mercado de forma consistente: o Apresentao de balanos patrimoniais dos ltimos 5 anos (5 pontos); o Apresentao de balanos sociais de fornecedores com responsabilidade socioambiental (10 pontos). Certificao: o Certificado pela ISO 14000 (5 pontos); o Certificado pela ISO 18000 (5 pontos); o Certificado pela SAE 8000 (5 pontos). Capacidade gerencial: o Experincias dos profissionais comprovadas por currculos (20 pontos); o Metodologia de custos (10 pontos); o Metodologia de gesto de pessoas (10 pontos).

12.3.2. Critrios de avaliao para seleo dos possveis fornecedores: Atendidos os pr-requisitos do item anterior, o fornecedor a ser contratado ser o que apresentar menor preo.
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13. ENCERRAMENTO DO PROJETO Por meio de reunio de entrega com todos os intervenientes, quais sejam todos os patrocinadores, equipe do projeto, os livros e documentos do projeto sero encerrados, aps anlise conclusiva com a assinatura de Termo de Encerramento, contendo todas as informaes sobre as fases do projeto e as lies aprendidas.

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14. BIBLIOGRAFIA BARBOSA, Christina & outros. Gerenciamento de custo em projetos. Rio de Janeiro: FGV,2008. SOTILLE, Mauro Afonso & outros. Gerenciamento do escopo em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2007. RAJ, Paulo Pavarini & outros. Gerenciamento de pessoas em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2006. NEVES, Rodrigo B. & outros. Gerenciamento do tempo em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2006. ANDRADE, Gersem Martins de & outros. Negociao e administrao de

conflitos. Rio de Janeiro: FGV, 2006. DINIZ, Lcio Jos & outros. Gerenciamento de Aquisies em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2006. BORDEAUX-RGO, Ricardo & outros. Viabilidade econmico-financeira de projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2006. SALLES JNIOR, Carlos Alberto Corra & outros. Gerenciamento de riscos em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2006. CHAVES, Lcio Edi & outros. Gerenciamento da comunicao em projeto. Rio de Janeiro: FGV, 2006. Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK. 3 edio. Newton Square, PA: Project Management Institute, 2004. ANSOFF, Igor. A Nova Estratgia Empresarial. So Paulo: Atlas, 1991. NADLER, D. A., GERSTEIN, M. S. e SHAW, R. B. Arquitetura Organizacional a chave para a mudana empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1994. MARSHALL JUNIOR, Isnard & outros. Gesto da qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
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VARGAS, Ricardo Viana. Manual prtico do plano de projeto: utilizando o PMBOK Guide. Rio de Janeiro: Brasport, 2007. IRELAND, Lewis R; CLELAND, David I. Gerncia de projetos. So Paulo: Saraiva, 2002.

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