Medicion Del Trabajo Total 302570

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
FACULTAD DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA

Programa de Ingeniera Industrial
MEDICIN DEL TRABAJO
MEDICIN DELTRABAJO
MDULO
NELSON LEONARDO SEPLVEDA FLOREZ

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD-
PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
BOGOT
2007
Programa de ngeniera ndustrial
MEDICION DEL TRABAJO
Autor
NeIson Leonardo SepIveda FIorez
Ingeniero IndustriaI. EspeciaIista en Higiene y SaIud OcupacionaI. Magster en
Gestin AmbientaI
Programa de Ingeniera IndustriaI. UNAD
COMIT DIRECTIVO
Jaime AIberto LeaI Afanador
Rector
Roberto SaIazar Ramos
Vicerrector Acadmico
Sehifar BaIIesteros Moreno
Vicerrector Administrativo
MaribeI Crdoba Guerrero
Secretaria GeneraI
Edgar GuiIIermo Rodrguez
Director de PIaneacin
CIaudio Rothstein Pedraza
Decano FacuItad de Ciencia Bsica e Ingeniera
CURSO MEJORAMIENTO DE PROCESOS
GUA DIDCTICA
Primera Edicin
@CopyRigth
Universidad NacionaI Abierta y a Distancia
ISBN
2007
Centro NacionaI de Medios para eI aprendizaje
2
TABLA DE CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN 10
UNIDAD UNO
CAPITULO UNO
1. ESTUDIO DE METODOS 12
1.1 ASPECTOS BASICOS 13
1.1.1 Alcance de los estudios de mtodos 13
1.1.2 Definicin y objeto del estudio de tiempos y
movimientos.
13
1.1.3 reas de actividad de la ngeniera de Mtodos 14
1.2 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE MTODOS Y AUMENTO
DE LA PRODUCTIVIDAD
16
1.2.1 Factores que restringen la productividad 21
1.2.2 Factores de productividad 22
1.2.3 Productividad y Desarrollo Econmico 22
1.2.4 Limitaciones a la Productividad 24
1.2.5 La direccin en el incremento de la Productividad 25
1.2.6 Productividad de las instalaciones, de la maquinaria,
del equipo y de la mano de obra
27
1.3 TIEMPO DE OPERACIONES 28
1.3.1 Contenido de trabajo suplementario 29
1.3.2 Tiempo improductivo 30
1.3.3 Alternativas de solucin a los tiempos improductivos y
suplementarios
31
1.4 INDICADORES DE EFICACIA Y EFICIENCIA 35
1.5 ANTECEDENTES E HISTORIA DE LOS MTODOS,
TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
36
1.5.1 Frederick W. Taylor 36
1.5.2 Frank B. Gilbreth 40
1.5.3 Henry L. Gantt. 41
1.5.4 Harrington Emerson. 42
1.5.5 Fayol 42
1.5.4 H. B. Maynard 42
1.5.5 Morley H. Mathewson 43
1.6 DEFINICION DE EMPRESA 44
1.6.1 Clases de empresas 44
1.6.2 Caractersticas generales de las empresas segn su
tamao
45
1.6.3 Orgenes de la empresa industrial 47
1.6.4 Evolucin de la empresa industrial 47
1.6.5 Evolucin de los modelos econmicos colombianos 49
3
CAPITULO DOS
2. METODOLOGIA ESTUDIO DE METODOS 59
2.1 PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE MTODOS. 60
2.1.1 Seleccin del trabajo para estudio. 62
2.1.2 Registrar, examinar y establecer el nuevo mtodo 64
2.1.3 Definir, implantar, y mantener el mtodo en uso 67
2.1.4 Establecer el procedimiento bsico del trabajo
asignado.
70
2.2 REPRESENTACIN GRAFICA 70
2.2.1 El cursograma sinptico del proceso. 72
2.2.2 El cursograma analtico. 72
2.2.3 Diagrama de operaciones de proceso 73
2.2.4 Diagrama de flujo del proceso 74
2.2.5 Diagrama de recorrido de actividades 78
2.2.6 Diagrama de hilos 80
2.2.7 Diagrama de circulacin 82
2.2.8 Diagrama de Actividades Mltiples 84
2.2.9 Grfico de trayectoria 86
2.2.10Flujogramas 86
2.3 ANLISIS DE LOS MOVIMIENTOS 87
2.3.1 El estudio de movimientos 88
2.3.2 Principios de la economa de los movimientos 89
UNIDAD DOS
CAPITULO UNO
1. ESTUDIO DE TIEMPOS 95
1.1 ASPECTOS BASICOS 96
1.1.1 Estudio de los tiempos de trabajo 96
1.1.2 Definicin y objetivos del estudio de tiempos 97
1.1.3 Elementos y preparacin para el Estudio de tiempos 98
1.1.4 Ejecucin del estudio de tiempos 100
1.2 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO 102
1.2.1 Pasos para su realizacin 103
1.2.2 Tiempo estndar 103
1.2.3 Tiempo real 106
1.2.4 Tiempo normal 106
1.2.5 Ritmo de trabajo 110
CAPITULO DOS
2. BALANCEO DE LINEAS DE PRODUCCIN 118
2.1 TALLERES EN SERE 119
2.1.1 Lnea de fabricacin y Inea de ensambIe 120
4
2.1.2 ControI de Ia produccin continua 122
2.1.3 Distribucin de una Inea de ensambIe 122
2.1.4 Asignacin de eIementos a Ias estaciones de trabajo 123
2.2 MTODOS PARA BALANCEO DE LNEA 125
Mtodo de kilbridge y wester 125
Mtodo de Posiciones Ponderadas 131
CAPITULO TRES
3. CURVAS DE APRENDIZAJE 133
3.1 METODOLOGA DE CALCULO 136
3.1.1 Mtodo aritmtico 137
3.1.2 Mtodo logartmico 138
3.1.3 Estimacin del porcentaje de aprendizaje 138
3.2 CURVA DE EXPERIENCIA 139
3.2.1 Diferencia entre la tasa de aprendizaje de una
empresa y la de la industria
140
3.2.2 Mejora del aprendizaje individual 141
3.2.3 Aprendizaje de la Organizacin 142
3.2.4 Factor olvido 144
3.2.5 Formas de las curvas de aprendizaje 144
3.2.6 Organizaciones de rpido aprendizaje 148
3.2.7 Aprendizaje de los equipos 150
3.2.8 Estrategias basadas en la curva de aprendizaje 151
CAPITULO CUATRO
4. TIEMPOS PREDETERMINADOS 157
4.1 EL SISTEMA MTM 158
4.1.1 Procedimiento para el empleo del MTM 159
4.1.2 Ventajas del MTM 159
4.1.3 Principales Aplicaciones 160
4.2 TCNICA MOST 197
4.2.1 Concepto de MOST la medida de trabajo 197
4.2.2 La Secuencia de MOST Bsico 198
BIBLIOGRAFIA 210
APENDICE 213
5
LISTA DE GRAFICAS
Pg.
Grafica No. 1 Estudio del trabajo 14
Grafico No. 2 Disciplinas Mejoramiento de Procesos 15
Grafica No. 3 Papel de la Direccin en la Productividad 26
Grafica No. 4 Sistema ndustrial 26
Grafica No. 5 Tiempo de Fabricacin de un producto 28
Grafica No. 6 Contenido de trabajo suplementario 29
Grafica No. 7 Tiempo mproductivo 30
Grafica No. 8 Soluciones a la baja productividad 31
Grafica No. 9 Reduccin tiempo improductivo 32
Grafica No. 10 Beneficios Aumento de Productividad 34
Grafica No. 11 Evolucin Empresa ndustrial 49
Grafica No. 12 Modelo Centro Periferia 50
Grafica No. 13 Modelo Sustitucin de mportaciones Aos 60 52
Grafica No. 14 Modelos sustitucin de Exportaciones aos 70-80 53
Grafica No. 15 La Globalizacin 55
Grafica No. 16 El Conocimiento y la Globalizacin 57
Grafica No. 17 El nuevo Modelo Tcnico Econmico Aos 90 58
Grafica No. 18 Mejora y Medicin del Trabajo 60
Grafica No. 19 Tipos de Grficos 70
Grafica No. 20 Diagrama de Operaciones 75
Grafica No. 21 Diagrama de Flujo 77
Grafica No. 22 Diagrama de recorrido de materiales 79
Grafica No. 23 Diagrama de recorrido de actividades 80
Grafica No. 24 Diagrama de recorrido o circulacin 83
Grafica No. 25 Diagrama Actividades Mltiples 85
Grafica No. 26 Diagrama Hombre Maquina 93
Grafica No. 27 Distribucin de una lnea de ensamble 122
Grafica No. 28 Diagrama de Precedencia 125
Grafico No. 29 Red AEN 129
Grafico No. 30 Red AEN con tiempo de duracin 131
Grafica No. 31 Representacin Curva de aprendizaje 138
Grafica No. 32 Alcanzar Tipo 161
Grafica No. 33 Alcanzar Tipo 162
Grafica No. 34 Distancia alcanzada 162
Grafica No. 35 Alcanzar ayuda con la Mueca 163
Grafica No. 36 Alcanzar ayuda con el cuerpo 164
Grafica No. 37 Nivel de control alcanzar MTM 164
Grafica No. 38 Alcanzar Caso A 165
Grafica No. 39 Mover Caso A 166
Grafica No. 40 Mover Caso B 167
6
Grafica No. 41 Mover Caso C 167
Grafica No. 42 Girar 169
Grafica No. 43 Angulo Girado 170
Grafica No. 44 Caso APA 171
Grafica No. 45 Caso APB 171
Grafica No. 46 Caso G1B 172
Grafica No. 47 Caso G1C 172
Grafica No. 48 G1C1, G1C2 y G1C3 173
Grafica No. 49 Caso G2 Volver a Coger 173
Grafica No. 50 Caso G3 Coger de Transferencia 174
Grafica No. 51 Caso G5 Coger de Contacto 174
Grafica No. 52 RL1 - Soltar Normal 175
Grafica No. 53 Posicionar 176
Grafica No. 54 Simetra 177
Grafica No. 55 Semi Simtrico 177
Grafica No. 56 No simtrico 178
Grafica No. 57 Manivela 179
Grafica No. 58 Recorrido Ocular 182
Grafica No. 59 Medicin del ET 183
Grafica No. 60 Movimientos del pie 186
Grafica No. 61 Movimientos de la Pierna 187
Grafica No. 62 Paso Lateral Caso 1 188
Grafica No. 63 Paso Lateral Caso 2 189
Grafico No. 64 Agacharse (B) 190
Grafico No. 65 Levantarse del Agacharse (AB) 191
7
LISTA DE CUADROS
Pg.
Cuadro No. 1 Factores de Productividad 22
Cuadro No. 2 Medida de la Productividad 27
Cuadro No. 3 ndicadores de Productividad 35
Cuadro No. 4 Causas Tiempos muertos 36
Cuadro No. 5 Transicin Modelo Sustitucin 51
Cuadro No. 6 Modelo Sustitucin de Exportaciones 53
Cuadro No. 7 Modelos Econmicos Colombianos 54
Cuadro No. 8 Metodologa Estudio de Mtodos 62
Cuadro No. 9 Secuencia examen preliminar de Mtodos 66
Cuadro No. 10 Examen preliminar de la actividad 66
Cuadro No. 11 Tipos de Grficos utilizados 71
Cuadro No. 12 Simbologa 71
Cuadro No. 13 Smbolos cursograma 72
Cuadro No. 14 Therbligs 88
Cuadro No. 15 Parmetros estudio sistemtico del Producto 100
Cuadro No. 16 Movimientos MTM 161
Cuadro No. 17 MOST Bsico 200
Cuadro No. 18 Secuencia mover general 203
Cuadro No. 19 Valoracin Mover controlado MOST. 204
Cuadro No. 20 Secuencia Mover Controlado 206
8
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla No. 1 Tiempos de duracin de montaje 124
Tabla No. 2 Eficiencia de las estaciones 124
Tabla No. 3 Tiempos y precedencia lnea de ensamble 125
Tabla No. 4 Representacin tabular del diagrama de precedencias 127
Tabla No. 5 Asignacin de elementos a estaciones de trabajo 127
Tabla No. 6 nformacin Ejercicio Balanceo de Lnea 128
Tabla No. 7 Representacin tabular del diagrama de precedencia 129
Tabla No. 8 Seleccin del Ciclo 130
Tabla No. 9 Asignacin de elementos a las estaciones de trabajo 130
Tabla No. 10 Duracin y precedencia Posiciones ponderadas 131
Tabla No. 11 Ordenamiento descendente de los pesos de posicin 132
Tabla No. 12 Asignacin elementos a estaciones de trabajo 132
Tabla No. 13 Tasa de aprendizaje 137
Tabla No. 14 TMU por carga y desplazamiento 186
Tabla No. 15 Actividades adicionales levantarse MTM 193
Tabla No. 16 Movimientos idnticos MTM 194
Tabla No. 17 Movimientos idnticos MTM 194
Tabla No. 18 Movimientos diferentes MTM 194
Tabla No. 19 MOST Ejemplo tarjeta de mesa 196
Tabla No. 20 MOST Movimientos similares 196
Tabla No. 21 MOST Movimientos Sucesivos 197
Tabla No. 22 Equivalencias TMU 201
9
INTRODUCCIN
El curso de Medicin del Trabajo tiene como objetivo fundamental que los
estudiantes del programa de ngeniera ndustrial conozcan y comprendan aspectos
generales de esta disciplina, para ello el mdulo propone el desarrollo de dos
unidades didcticas. La primera, Estudio de Mtodos, en esta unidad se describe la
evolucin de los sistemas econmicos y con ellos el sistema ndustrial. Se aborda el
concepto de productividad y las diferentes tcnicas que se utilizan para realizar
anlisis y mejoramiento de los procesos productivos de una organizacin.
La segunda unidad, denominada. Estudio de tiempos, esta conformado tambin por
captulos a saber: el primer capitulo nos presenta las metodologa de medicin del
trabajo, as mismo se describen los requisitos que se deben tener en cuenta para
realizar un estudio de esta ndole. El segundo captulo nos muestra la determinacin
de los tiempos estndar y los tiempos predeterminados como herramientas de
mejoramiento de los procesos productivos.
10
UNIDAD UNO
ESTUDIO DE METODOS
11
CAPITULO UNO
1. ESTUDIO DE METODOS
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar en el alumno habilidades para el anlisis y aplicacin de los mtodos y
procedimientos propios de la ngeniera de Mtodos con el objetivo de que pueda
proponer mejoras orientadas a mejorar la productividad en los sistemas de
produccin de bienes y servicios.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Que el estudiante comprenda y reconozca la importancia de aplicar las
diferentes tcnicas de anlisis de procesos para el mejoramiento de la
productividad.
Que el estudiante comprenda y reconozca el concepto de productividad y los
elementos que intervienen en ella
Que el estudiante comprenda y reconozca la descomposicin de los tiempos
de fabricacin.
Que el estudiante comprenda y reconozca la evolucin del diseo de mtodos
a partir de los precursores de esta disciplina.
Que el estudiante comprenda y reconozca el tipo de empresa segn su
naturaleza jurdica, tamao y sector productivo
12
1.1 ASPECTOS BASICOS
La evolucin de los estudios de trabajo tienen una gran importancia ya que con la
evolucin de los mismos se tiene cada da una mejora continua en la seleccin de los
mtodos de productividad de las empresas. El aspecto ms importante para
aumentar la productividad es la aplicacin continua de los principios de mtodos,
estndares y diseo del trabajo.
1.1.1 Alcance de los estudios de mtodos

El mejor mtodo debe relacionarse con las mejores tcnicas o habilidades
disponibles a fin de lograr una eficiente interrelacin humano-mquina, y para ello
deben considerarse el diseo, formulacin y seleccin de los mejores: Mtodos,
procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para
manufacturar un producto.
Enseguida, determinar el tiempo requerido para fabricar el producto de acuerdo al
alcance del trabajo. Cumplir con las normas o estndares predeterminados, y que los
trabajadores sean retribuidos adecuadamente segn su rendimiento
Todas estas medidas incluyen tambin:
1. La definicin del problema en relacin con el costo esperado.
2. La reparticin del trabajo en diversas operaciones.
3. El anlisis de cada una de stas para determinar los procesos de manufactura
ms econmicos segn la produccin considerada.
4. La utilizacin de los tiempos apropiados, y finalmente.
5. Las acciones necesarias para asegurar que el mtodo sea puesto en
operacin adecuadamente.
1.1.2 Definicin y objeto del Estudio e Tiempos y Movimientos.
La ingeniera de mtodos se puede definir como el conjunto de procedimientos
sistemticos de las operaciones actuales para introducir mejoras que faciliten ms la
realizacin del trabajo y permita que este sea hecho en el menor tiempo posible y
con una menor inversin por unidad producida.
Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniera de mtodos es el incremento de las
utilidades de la empresa, analizando:
Las materias, materiales, herramientas, productos de consumo.
13
TRANSFORMACON
MOVMENTO
DETENCON
MATERALES
HOMBRES
MAQUNAS
NFORMACON
PRODUCTVDAD
COMPETTVDAD
COMPONENTES DE
LA OPERACON
Ser humano
Configuracin
espacial
Procedimientos
El espacio, superficies cubiertas, depsitos, almacenes, instalaciones.

El tiempo de ejecucin y preparacin.
La energa tanto humana como fsica mediante una utilizacin racional de
todos los medios disponibles.
1.1.3 reas de actividad de la ngeniera de Mtodos
Las dos reas bsicas de desarrollo de la ingeniera de mtodos son: Simplificacin
del trabajo, manejo de materiales y Medida del trabajo. La siguiente grafica nos
muestra el proceso de estudio del trabajo.
Grafica No. 1 Estudio deI trabajo
Fuente: Adaptada de unvirtual.edu.co. Mtodos de trabajo, 2007
De otra parte cuando nos concentramos en el anlisis de las operaciones y de los
procesos, se observan tres disciplinas que nos ayudan a generar un mejoramiento
continuo en los mencionados procesos, las cuales se desarrollan en el grfico que
muestra a continuacin:
Grafico No. 2 DiscipIinas Mejoramiento de Procesos
ESTUDIO DE LAS OPERACIONES Y DEL PROCESO
14
NGENERA
DE METODOS
MEDCON
DEL TRABAJO
MANEJO DE
MATERALES
NNOVACON Y DESARROLLO TECNOLOGCO
PRODUCTVDAD DEL SSTEMA PRODUCTVO
COMPETTVDAD DE LA ORGANZACON
Fuente: Adaptado de NEBEL, B. Y FREVALDAS, A. ngeniera ndustrial: mtodos,
estndares y diseo del trabajo. Mxico: Alfaomega grupo editor. 2001. 108. Edicin.
Los dos procesos que se llevan a cabo directamente en el estudio de mtodos son
los siguientes:
1. Simplificacin del trabajo. Esta rea tiene por objetivo aplicar un procedimiento
15
NGENERA
DE METODOS
MEDCON
DEL TRABAJO
MANEJO DE
MATERALES
Mejorar la forma como se
interrelacionan Los componentes de una
operacin o un proceso y los
componentes en s mismos
Definir un tiempo adecuado para la
ejecucin de la operacin, de acuerdo
con una interrelacin equilibrada de sus
componentes
Mejorar los componentes que
intervienen en el movimiento de
materiales y su inter
relacin, con el fin de disminuir costos
sistemtico de control de todas las operaciones (directas e indirectas) de un
trabajo dado a un anlisis meticuloso, con el objeto de introducir mejoras que
permitan que el trabajo se realice ms fcilmente, en menor tiempo o con menos
material, o sea, con menos inversin por unidad.
En esta fase se incluye como parte importante el diseo, la creacin o la
seleccin de los mejores:
a) Mtodos
b) Procesos
c) Herramientas
d) Equipo
e) Habilidades
2. Medida de trabajo. Esta rea comprende lo que puede llamarse el levantamiento
del trabajo; es decir, en ella se investiga en qu condiciones, bajo qu mtodos y
en qu tiempo se ejecuta un trabajo determinado, con el objeto de:
a) Balancear cargas de trabajo
b) Establecer costos estndares
c) mplantar sistemas de incentivos
d) Programar la produccin
1.2 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE MTODOS Y AUMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
1
Existe mucha discusin en torno a la productividad; de hecho, est en el centro de
las polmicas econmicas actuales. Sin embargo, la idea que representa es difcil de
fijar cuando se trata de definirla o de sealar procedimientos precisos para medirla
numricamente.
El principal motivo para estudiar la productividad en la empresa es encontrar las
causas que la deterioran y, una vez conocidas, establecer las bases para
incrementarla. Productividad es el grado de rendimiento con que se emplean los
recursos disponibles para alcanzar objetivos predeterminados.
Otra forma de abordar la Productividad es travs de la siguiente definicin:
PRODUCTIVIDAD = EFICACIA + EFICIENCIA
1
Garca Criollo, R. Estudio del trabajo: ngeniera de Mtodos y medicin del trabajo, 2. Ed. Ed. Mc Graw Hill,
Mxico, 2005.
16
En la practica, eficacia y eficiencia, dos trminos que en muchas ocasiones son
frecuentemente confundidos por los administradores, los ingenieros y por el pblico
en general, se definen a continuacin y se presentan unos ejemplos al respecto:
La eficacia tiene que ver con resultados, est relacionada con lograr los objetivos. La
eficiencia, en cambio, se enfoca a los recursos, a utilizarlos de la mejor manera
posible. Se puede ser eficiente sin ser eficaz? Qu tal ser eficaz sin ser eficiente?
La respuesta a ambas interrogantes es afirmativa
A continuacin se muestran algunos ejemplos:
1. Vince McMahon, propietario de la WWF (World Wrestling Federation) decidi
lanzar en Febrero del 2001 su propia liga de football, a la que llam: XFL, para
hacer competencia a la National Footbal League o NFL. Una de sus
estrategias fue la arrancar con los partidos en los meses en los que la NFL
descansa,. McMahon se apoy en sus conocimientos de mercadotecnia y de
negocios que le sirvieron para posicionar a la WWF como una gran mquina
de hacer dinero. Adems contrat a gente reconocida en el medio, para narrar
los partidos. Una de esas personas fue Jesse Ventura, ex-luchador profesional
de la WWF y gobernador de Minnessota en ese tiempo.
Otra estrategia de McMahon fue la de tratar de capturar el mercado de los
jvenes a travs de dos formas: una, explotando el "atractivo visual"
proporcionado por las porristas de la liga -chicas que mostraban parcialmente
sus atributos fsicos en el llamado "Cheerleaders' locker"- y la otra, por medio
de los mismos jugadores, quienes equipados con micrfonos en sus cascos,
siempre estaban hablando basura. Lastimosamente para McMahon, sus
estrategias fueron inoperantes. La XFL termin sus transmisiones en Abril del
2001 despus del ltimo juego de su primer y nica temporada. Bajos ratings
y poca imaginacin en el formato del producto ofrecido, sepultaron a esta
compana. Vince McMahon fue ineficiente al no usar de la mejor manera
posible todos los recursos con que dispona y fue ineficaz al no lograr sus
objetivos de hacer trascender a la XFL como la liga competidora de la NFL ni
de capturar un mercado interesado en su producto, principalmente los
jvenes.
2. McDonalds ejemplific durante la primera mitad del 2001, un caso de eficacia
ineficiencia. La compaa, que opera una gran cantidad de restaurantes, a
principios del 2001 abri su primer "McCafe en la ciudad de Chicago, es socio
de la compaa "Food.com y con utilidades reportadas a nivel mundial de
$16.4 billones de dlares en el segundo cuarto de operaciones del ao 2001,
todo esto nos habla de su eficacia. Sin embargo, de acuerdo a un artculo
publicado en el peridico "Chicago Suntimes en Julio del 2001, un sondeo
efectuado entre sus consumidores en los Estados Unidos reflej que el
servicio proporcionado por la compaa tiene grandes deficiencias. Los
17
consumidores mencionaron lo siguiente: empleados malhumorados, los
juguetes que acompaan a los paquetes "Happy Meals frecuentemente
agotados, restaurantes sucios, errores en el despacho de rdenes y lentitud
en el servicio; esto como muestra de su ineficiencia. Se demuestra pues, que
no basta alcanzar el objetivo de obtencin de utilidades si a cambio se est
sacrificando la imagen, prestigio y lealtad de los consumidores, que
actualmente no suelen tolerar ser ignorados por mucho tiempo.
3. Aunque el contenido de la pelcula fue pobre, "The Blair Witch Project fue
todo un hit de mercadotecnia. La cinta alcanz niveles insospechados de
popularidad y ventas cuyo efecto en uno y otro aspecto, no es el mismo para
la compaa duea del producto tal y como Sergio Zyman lo explica en su libro
"The End of Marketing As We Know t. Contando con solo tres actores
principales y filmada con una video cmara High-8 comprada en Circuit City
por $500 dlares, el xito de la pelcula se apoy principalmente en la
promocin y publicidad que de ella hicieron los directores Daniel Myrick and
Eduardo Snchez a travs de la nternet y con el apoyo de la compaa
"Artisan, que compr la pelcula para su proyeccin en cines. Filmada casi en
su totalidad en blanco y negro y sin msica de fondo, los costos totales de la
cinta fueron por debajo de los $35,000 dlares y en cambio obtuvo ganancias
superiores a los $50 millones de dlares! Se lanz el web site de la pelcula
que se encarg de sugestionar y convencer a muchas personas de que la
historia era verdadera. El objetivo inicial de los directores, de lograr un
contrato de transmisin por cable o video y ganancias por $10 millones de
dlarescomo lo confesaron en una entrevista para "Time Magazine-, fue
evidentemente excedido. La eficacia y la eficiencia se ejemplifican en este
caso.
4. Otro caso de ineficacia es el de DisneyQuest, el centro de atracciones
virtuales propiedad de "The Walt Disney Company. Luego de operar durante
dos aos en la ciudad de Chicago, llinois, en Julio del 2001 anunci que
cerrara sus puertas definitivamente en Septiembre del mismo ao. Aunque se
mostraron eficientes utilizando de la mejor manera posible sus recursos, los
"mousequeteros de Eisner, con todo y Buzz Lightyear en sus filas, fueron
ineficaces al no conseguir los objetivos econmicos de la compaa.
Aunque los anteriores ejemplos ilustran la posibilidad de trabajar eficaz o
eficientemente, prescindiendo de una u otra habilidad, lo ideal es ser eficiente y
eficaz para poder ser productivos, es decir cumplir con la ecuacin antes
mencionada.
En nuestro caso, el objetivo es la fabricacin de artculos a un menor costo, a travs
del empleo eficiente de los recursos primarios de la produccin: materiales, hombres
18
P
1
=
=
Produccin
nsumos
Resultados
logrados
Recursos empleados
P
2
=
==
y mquinas, elementos sobre los cuales la accin del ingeniero industrial debe
enfocar sus esfuerzos para aumentar los ndices de productividad actual y, en esa
forma, reducir los costos de produccin.
Hemos mencionado la necesidad de "aumentar los ndices de productividad, que se
definen al final de la pagina Ahora veamos cmo se logra.
Si partimos de que los ndices de productividad se pueden determinar a travs de la
relacin producto-insumo, tericamente existen tres formas de incrementarlos:
1. Aumentar el producto y mantener el mismo insumo.
2. Reducir el insumo y mantener el mismo producto.
3. Aumentar el producto y reducir el insumo simultnea y proporcionalmente.
Aqu podemos darnos cuenta que la productividad (cociente) aumentar en la
medida en que logremos incrementar el numerador, es decir, el producto fsico;
tambin aumentar s reducimos el denominador, es decir el insumo fsico.
La productividad no es una medida de la produccin ni de la cantidad que se ha
fabricado, sino de la eficiencia con que se han combinado y utilizado los recursos
para lograr los resultados especficos deseables.
Por tanto, la productividad puede ser medida segn el punto de vista:

A continuacin se presentan dos ejemplos de calculo de la productividad:
1. Carlos y Juana hacen tortas de manzana que venden a supermercados.
Ellos y sus tres empleados invierten 50 horas diarias para producir 150 tartas.
19
a) Cul es su productividad?
Pr1 = 150 tartas/ 50 hs = 3 tartas/h
b) La empresa aumenta su produccin a 155 tartas por da. Cul es
ahora su productividad?
Pr2 = 155 tartas/ 50 hs = 3.10 tartas/h
c) Cul ha sido la variacin porcentual de la productividad?
(3.10 3) tartas * 100/ 3 tartas = 3.33%
2. Carlitos SCA se caracteriza en el mercado de mercera como el "hacedor de
satisfacciones gracias a que supo imponer diseos sencillos pero sumamente
apreciados por la clientela la cual llama a sus prendas simplemente "carlitos.
Trata de preservar su imagen a travs de una produccin de calidad
invariable. Sin embargo, en un lote de 2900 prendas, producido esta semana,
se encontraron 410 unidades que fueron calificadas de segunda calidad, razn
por la cual se vendern con la marca Nitkron a un precio inferior en un 60%
con relacin a las "carlitos. Durante dicha produccin laboraron 105
trabajadores, 40 horas. Las prendas de buena calidad se vende a $120 cada
una.
Se pide:
a) Determinar la productividad analizada desde el valor de la produccin
durante dicha semana.
Vtas: = 410 u * 48 + 2490 u * 120 = $318480
nsumo = 105 * 40 = 4200 hh;
Productividad = 75,83 $/hh
b) De qu otros modos podra ser analizada la productividad? Usted
qu piensa de ello?
Tambin 318 480/ 105 operarios 2900/ 105 * 40 (ambas de
menor jerarqua que la de a))
c) Cul ha sido el rendimiento de la capacidad?
2490/2900 = 85,86%
1.2.1 Factores que restringen la Productividad
20
Un incremento de la productividad no ocurre por s slo, sino que son los directivos
dedicados y competentes los que lo provocan, y lo logran mediante la fijacin de
metas, la remocin de los obstculos que se oponen al cumplimiento de stas, el
desarrollo de planes de accin para eliminarlos y la direccin eficaz de todos los
recursos a su alcance para mejorar la productividad, pues varios son los factores que
actan en contra de sta, en ocasiones generados por la propia empresa o por su
personal. Otros surgen en el exterior, por lo cual estn fuera del control de los
directivos. A continuacin se presentan los factores restrictivos ms comunes:
1. ncapacidad de los dirigentes para fijar el ambiente y crear el clima
apropiado para el mejoramiento de la productividad. Todos los dirigentes
son responsables de desarrollar y mantener un ambiente laboral favorable
para cumplir las metas organizacionales.
2. Problema de los reglamentos gubernamentales. La reglamentacin
gubernamental cada vez mayor, ha tenido efectos negativos en la
productividad ya que reduce los recursos de las organizaciones.
3. El tamao y la obsolescencia de las organizaciones tienen un efecto
negativo sobre el mantenimiento y/o incremento de la productividad. Cuanto
mayor tamao adquiere una organizacin, mayores sern los obstculos a
los que se enfrentarn tanto las comunicaciones internas como las
externas, la unicidad de propsitos y el cumplimiento de los resultados.
4. ncapacidad para medir y evaluar la productividad de la fuerza de trabajo.
Muchas organizaciones desconocen los procedimientos para evaluar y
medir la productividad del trabajo, lo que genera inconformidad entre los
empleados.
5. Los recursos fsicos, los mtodos de trabajo y los factores tecnolgicos que
actan tanto en forma individual y combinada para restringir la
productividad. El rea de produccin, el diseo del producto, la maquinaria
y el equipo, as como la calidad de las materias primas que se empleen y la
continuidad de su abastecimiento tiene un importante efecto en la
productividad.
1.2.2 Factores de Productividad
Existe una gran variedad de parmetros que afectan a la productividad del trabajo y
en especial los ingenieros industriales analizan los siguientes factores:
Cuadro No. 1 Factores de Productividad
Hombres Dinero Materiales
Mtodos Manufactura Management
Medio Ambiente Mercados Mquinas
MisceIneos: ControIes, materiaIes, costos, Mantenimiento deI
21
inventarios, caIidad, cantidad, tiempo, etc. Sistema
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: ngeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo,
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005.
1.2.3 Productividad y Desarrollo Econmico
Es evidente que cuanto ms alta sea la productividad, es decir, mayor la produccin
a igualdad de elementos productores (capital, mquinas, obreros, etc.), ms
econmica resultar y mayores sern los beneficios que pueden obtenerse. Estos
beneficios deben repartirse entre los elementos productores y los consumidores:
1. Una parte, ir a los trabajadores de base, pues obtendrn mayor
remuneracin a medida que aumenten su productividad.
2. Otra ir a los empresarios, que deben ganar ms conforme ms inviertan y
promuevan la productividad.
3. Por otra parte, debe beneficiarse al consumidor, pues el abaratamiento de la
produccin traer como consecuencia un aumento de la venta de los
productos fabricados.
Por lo tanto, un aumento de la productividad generar los siguientes beneficios:
1. Los obreros, al ganar ms y disponer de ms dinero, podrn gastar ms y
ahorrar para invertir.
2. Las empresas, al obtener ms beneficios, adems de lograr mayores
utilidades, podrn dedicar una parte de ellos a los consumidores, va
reduccin de precios de sus productos, y otra a mejorar sus instalaciones, lo
que incrementar an ms la productividad.
3. Los consumidores, debido a la reduccin de precios, podrn comprar mayor
nmero de productos, lo cual aumentar el nivel medio de vida general de la
poblacin.
En resumen: Un aumento de la productividad produce una riqueza marginal, cuyo
efecto multiplicador se traduce en una elevacin continua y constante del nivel
general de vida.
El estndar de vida de los habitantes de un pas depende de su
habilidad para producir bienes y servicios.
Las diferencias en el estndar de vida entre distintos pases es pasmosa, un
estadounidense promedio tiene mayor ingreso per - cpita en dlares al ao, que un
22
Colombiano y que un nigeriano
2
. Esta diferencia de ingresos se refleja en una dispar
calidad de vida, lo cual se percibe en la distinta capacidad para comprar bienes, en el
acceso a educacin y salud de distinta calidad, en las diferentes expectativas de
vida, etc.
Qu explica estas grandes diferencias en el estndar de vida entre pases y su
evolucin en el tiempo? La respuesta es simple: bsicamente dichas diferencias son
atribuibles a las diferencias en la productividad entre pases, por la automatizacin de
procesos productivos; (i.e, la cantidad de bienes y servicios producidos en cada hora
trabajada). Aquellos pases donde los trabajadores producen una gran cantidad de
bienes y servicios por unidad de tiempo, son justamente los pases que disfrutan los
mayores estndares de vida. As, la tasa de crecimiento de la productividad de un
pas determina finalmente la tasa de crecimiento de su ingreso promedio.
Lo anterior tiene profundas repercusiones para la poltica pblica, porque cuando el
gobierno se esfuerza por aumentar el ingreso de las personas, su poltica debe estar
orientada necesariamente a cmo afectar la habilidad de producir bienes y servicios:
el aumento de la productividad pasa por una mejor educacin de la masa laboral, por
la disponibilidad de aquellas herramientas fsicas e intelectuales necesarias para
producir los bienes y servicios, as como por el acceso a tecnologas de avanzada.
Por el contrario, aumentos discrecionales de salarios o la generacin artificial de
empleos, slo retrasarn el proceso en el largo plazo, lo cual es doblemente negativo
en un contexto de globalizacin creciente caracterizada por una competencia
incansable, donde dicho retraso significar un empeoramiento relativo respecto a
otros pases, lo cual puede determinar brechas irreversibles en el largo plazo.
Aplicacin: Debe Richard Federer cortar el pasto de su casa?
Richard Federer es un gran deportista a nivel mundial. Probablemente, adems de
jugar tenis profesionalmente, pueda hacer otras cosas igualmente bien. Por ejemplo,
por su aptitud fsica pudiera cortar el pasto de su casa ms rpido que otras
personas. Pero por el hecho de que pueda, debe hacerlo
3
? Para responder a la
pregunta anterior uno debe considerar los conceptos de costo de oportunidad y
ventaja comparativa. Digamos que Federer puede cortar el pasto en dos horas. En
las mismas dos horas el pudo haber filmado un comercial publicitario de algn
dentfrico (por su permanente sonrisa), con el cual hubiese ganado unos cinco
millones de pesos. Por otra parte, Felipe, un estudiante, puede cortar el pasto de la
casa de Federer en cuatro horas. En esas mismas cuatro horas el pudo trabajar en
una tienda de videos y ganar cinco mil pesos.
2
Fuente: The Economist, The World in 1999
3
Estamos obviando consideraciones del tipo: "dado que no le gusta jugar en Wimbledon, quizs esta actividad le
sirva para mejorar su actitud mental frente al torneo
23
En este ejemplo, el costo de oportunidad de Federer de cortar el pasto es de cinco
millones de pesos, y el de Felipe, cinco lucas. Federer tiene una ventaja absoluta en
cortar el pasto, porque puede hacerlo en menos tiempo, pero Felipe tiene una
ventaja relativa, porque tiene un menor costo de oportunidad. Las ganancias que se
derivan del comercio en este ejemplo son tremendas: en lugar de cortar su propio
pasto, Federer puede contratar a Felipe para que lo haga, y l entonces puede
dedicarse a hacer el aviso publicitario. Mientras le pague a Felipe ms de cinco lucas
y menos de cinco millones, ambos estarn mejor con el intercambio, y estaran
siendo productivos.
1.2.4 Limitaciones a la Productividad
Tanto el gobierno como los directivos, trabajadores y la sociedad son responsables
de la promocin de la productividad, ya que generalmente surgen los siguientes
temores:
a) A lo desconocido.
b) A la reduccin de los empleos.
c) Al desempleo.
d) A las cargas de trabajo desbalanceadas.
e) A la mala distribucin de las utilidades con la mayor productividad.
Ante ello, cada sector debe asumir diversas responsabilidades, a saber:
1. Del gobierno:
a. Propagar el concepto de productividad y financiar las instituciones que
la promuevan.
b. Procurar un desarrollo econmico equilibrado.
c. Sostener y aumentar el empleo.
d. Regular precios.
e. Crear condiciones adecuadas para incrementar la productividad.
2. De la direccin empresarial:
a. Reconocer y asumir el concepto de productividad.
b. Favorecer los adelantos tcnicos y utilizar las tcnicas modernas de
direccin.
c. Desarrollar buenas relaciones obrero-patronales.
d. Conseguir que los trabajadores apoyen las campaas de productividad.
e. Reinvertir utilidades.
24
f. Revisar peridicamente las polticas de salarios.
3. De los trabajadores:
a. Reconocer y aceptar las polticas elaboradas por la direccin
empresarial.
b. Reconocer y adoptar los beneficios que generan los cambios tcnicos.
c. Hacer un buen trabajo a cambio de un salario justo.
4. De la sociedad o comunidad:
a. nsistir en la calidad y en precios justos.
b. Fomentar la educacin.
1.2.5 La direccin en el incremento de la productividad
La importancia relativa de cada uno de los recursos que se mencionan vara de
acuerdo con la naturaleza de la empresa, el pas en que opera, la disponibilidad y
costo de cada uno de ellos, la ndole del producto y los procesos necesarios para su
fabricacin.
Grafica No. 3 PapeI de Ia Direccin en Ia Productividad
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: ngeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca
Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005.
En toda empresa, la gestin rectora consiste en velar por el empleo eficiente de los
recursos ( Grafico No. 4) y coordinar las actividades de todos dentro de la
organizacin para obtener el mejor resultado.
Grafica No. 4 Sistema IndustriaI
25
TERRENOS Y EDFCOS
MATERALES
MAQUNAS Y EQUPOS
OBTENCON DE DATOS, PROYECTAR
DRGR, COORDNAR Y MEDR
SERVCOS DEL HOMBRE
DRECCON
PRODUCCON DE
BENES Y SERVCOS
Fuente: senavirtual.edu.co. Mtodos de Trabajo. 2007
El aprovechamiento de la mxima productividad de terrenos y edificios puede ser una
causa muy importante de reduccin de costos, particularmente cuando una empresa
se halla en periodo de expansin y necesita ampliar su capacidad de produccin
Toda reduccin del proyecto original que puede llevarse acabo antes de adquirir el
terreno o edificio representa un menor desembolso de capital, un ahorro de
materiales e instalaciones, adems de disminucin de gastos futuros de
mantenimiento.
Existen muchas industrias en las que el costo de las materias primas representa el
60% o ms del costo del producto terminado, mientras que el resto corresponde a la
mano de obra y gastos generales.
En cualquiera de esas condiciones, la productividad de los materiales es un factor
fundamental para una produccin u operacin econmicas. En este caso es probable
que sea mucho ms importante que la productividad de la mano de obra, e incluso
que la de las instalaciones y la maquinaria. Sin embargo, nos obliga a asegurarnos
que los operadores estn debidamente capacitados para no hacer trabajos
defectuosos, lo cual genera prdidas.
1.2.6 Productividad de las instalaciones, de la maquinaria, del equipo y de la mano
de obra
4
4
OT: Organizacin nternacional del Trabajo. ntroduccin al estudio del trabajo. Mxico: Editorial Limusa.
2002.48 Edicin revisada.
26
Consideremos nuevamente la naturaleza de la productividad, que ya definimos como
"la relacin aritmtica entre la cantidad producida y la cuanta de los recursos
empleados en la produccin". Para comprenderla tenemos que introducir la nocin
de tiempo, ya que la cantidad de productos que se obtienen de una mquina o de un
trabajo en un tiempo determinado constituye la medida de la productividad. sta se
determina computando la produccin de mercancas o de servicios en cierto nmero
"horas-hombre u horas-mquina".
Cuadro No. 2 Medida de Ia Productividad
Una hora hombre = Trabajo de un hombre en una hora.
Una hora mquina = Funcionamiento de una mquina durante una hora.
1.3 TIEMPO DE OPERACIONES, TIEMPO DE FABRICACION DE UN
PRODUCTO
El tiempo invertido por un hombre en una mquina para llevar a cabo una operacin
o producir una cantidad determinada de productos o servicios se descompone
generalmente en la forma en que se observa en la siguiente figura:
Grafica No. 5 Tiempo de Fabricacin de un producto
Las empresas ms productivas son aquellas que logran mantener los tiempos de
fabricacin de sus productos, en los niveles ms bajos; en iguales condiciones, la
27
mayor productividad se mide por la utilizacin del tiempo de fabricacin, de ah la
importancia de su conocimiento y control. El tiempo de fabricacin de un producto o
de una operacin, est constituido por tres elementos o componentes, a saber:
1. Contenido bsico de trabajo: Es el tiempo mnimo requerido para obtener
una unidad de produccin. Es un tiempo terico, que no se puede reducir.
2. Contenido suplementario de trabajo (Trabajo improductivo): Trabajos
adicionales (entre ellos el reproceso, o los malos mtodos), que se le
suman al bsico, incrementando el tiempo de fabricacin.
3. Tiempo improductivo: Son aquellos tiempos "muertos", que ocasionan la
inactividad de la operaria, como falta de materiales, por ejemplo.
Ntese que el Contenido suplementario de trabajo, puede ser originado por
deficiencias en el diseo o especificaciones del producto (A), o por mtodos
ineficaces de produccin o de funcionamiento (proceso) (B), igualmente el tiempo
improductivo ser imputable a la Direccin de la fbrica (C), o al operario (D). Esta
clasificacin es muy importante por dos razones:
1. Permite visualizar cuando el operario est activo (A B), o inactivo (C D).
2. Simplifica la bsqueda de soluciones a los problemas de baja productividad,
pues separa la causa que los origina.
1.3.1 Contenido de trabajo suplementario
A continuacin se presenta la descomposicin de cada una de las clasificaciones
Grafica No. 6 Contenido de trabajo supIementario
28
A. Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias del diseo o
especificacin del producto:
1. Diseo del producto o partes que impide la utilizacin de procedimientos o
mtodos de fabricacin ms econmicos.
2. Diversidad excesiva de productos o falta de normalizacin de los
componentes.
3. Fijacin equivocada de normas de calidad, por exceso o por defecto.
4. Los componentes de un producto pueden tener un modelo tal que, para darle
forma definitiva, es preciso eliminar una cantidad excesiva de material, lo cual
ocasiona desperdicios de material y aumento del contenido de trabajo.
B. Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficaces de produccin o
funcionamiento:
1. Utilizacin de tipos o tamaos inadecuados de maquinaria cuya capacidad sea
inferior a la apropiada.
2. Los procesos de alimentacin, ritmo, velocidad de recorrido, temperatura,
presin, etctera, no funcionan adecuadamente.
3. Se utilizan herramientas inadecuadas.
4. La disposicin de la fbrica, taller o lugar de trabajo impone movimientos
innecesarios, lo cual da por resultado prdidas de tiempo y fatiga.
5. Los mtodos de trabajo del operador entraan movimientos innecesarios,
prdida de tiempo y energa.
1.3.2 Tiempo improductivo
Grafica No. 7 Tiempo Improductivo
29
C. Tiempo improductivo por deficiencias de la direccin:
1. Poltica de ventas que exija un nmero excesivo de variedades de un
producto.
2. Falta de estandarizacin de componentes de uno o varios productos con
efecto similar.
3. Descuido en el diseo del producto sin respetar las indicaciones del cliente y
evitar modificaciones del modelo.
4. Mala planificacin de la secuencia de operaciones y pedidos.
5. nadecuada organizacin del abastecimiento de materias primas, herramientas
y dems elementos necesarios.
6. Deficiente mantenimiento de las instalaciones y la maquinaria.
7. Por permitir que las instalaciones y la maquinaria funcionen en mal estado.
8. nexistencia de condiciones de trabajo que permitan al operador trabajar en
forma continua.
D. Tiempo improductivo imputable al trabajador:
1. Ausencias, retardos, no trabajar de inmediato, trabajar despacio, o simple y
sencillamente no querer trabajar.
2. Trabajar con descuido, lo cual origina desechos o repeticiones.
3. nobservancia de las normas de seguridad.
1.3.3 Alternativas de solucin a los tiempos improductivos y suplementarios
Como se observa se presentan mltiples situaciones que conducen a la baja
productividad, algunas soluciones pueden ser las siguientes:
Grafica No. 8 SoIuciones a Ia baja productividad
30
A.1. El estudio previo del producto y el anlisis del valor reducen el exceso de
contenido de trabajo debido a deficiencias de diseo.
A.2. La especializacin y normalizacin permiten emplear procedimientos de gran
produccin.
A.3. El estudio del mercado de la clientela y de los productos garantiza normas
acertadas de calidad.
A.4. La investigacin del producto y el anlisis del valor reducen el contenido de
trabajo debido al exceso de material.
B.1. La planificacin del proceso asegura la eleccin de maquinaria apropiada.
B.2. La planificacin e investigacin del proceso garantizan la buena marcha de los
procedimientos.
B.3. La planificacin del proceso y el estudio de mtodos aseguran la eleccin
acertada de las herramientas.
B.4. El estudio de mtodos reduce el contenido de trabajo imputable a la mal
disposicin de los locales.
B.5. El estudio de mtodos y la formacin del operario reducen el contenido de
trabajo imputable a malos mtodos de trabajo.
Grafica No. 9 Reduccin tiempo improductivo
31
C.1. La comercializacin y especializacin reducen el tiempo de inactividad debido a
la variedad de productos.
C.2. La normalizacin reduce la inactividad debida a periodos cortos de produccin.
C.3. La investigacin del producto reduce el tiempo improductivo debido a cambios
de diseo.
C.4. El control de la produccin basado en la medicin del trabajo reduce la
inactividad debida a la mala planificacin
C.5. El control de materiales reduce la inactividad debida a la falta de materias
primas.
C. 6. La conservacin reduce la inactividad de hombres y maquinas por averas.
C.7. La conservacin reduce el tiempo improductivo debido al mal estado de las
instalaciones.
C.8. La mejora de las condiciones de trabajo permite trabajar con mayor regularidad.
C.9. Las medidas de seguridad reducen el tiempo improductivo debido a accidentes.
D.1. Una buena poltica de personal y los incentivos reducen el tiempo improductivo
debido a ausencias.
D.2. La poltica de personal y la formacin de los operarios reduce el tempo
improductivo debido a negligencia.
D.3. El conocimiento de las medidas de seguridad reducen el tiempo improductivo
debido a accidentes.
Es importante incrementar la productividad porque sta provoca una "reaccin en
cadena" en el interior de la empresa, fenmeno que se traduce en una mejor calidad
de los productos, mejores precios, estabilidad del empleo, permanencia de la
empresa, mayores beneficios y mayor bienestar colectivo, tal como se puede ver en
la siguiente grafica.
32
Grafica No. 10 Beneficios Aumento de Productividad
Es posible medir la productividad. Los indicadores de productividad se pueden
construir con varios niveles de desagregacin (o de detalle). Se puede medir con
base en los factores productivos antes mencionados que participan en la produccin,
o bien, a partir de las diversas actividades econmicas que se desarrollan en un pas.
En el primer caso los indicadores que se pueden generar son la productividad total
de los factores (PTF) y los indicadores parciales de productividad. Dentro de estos
ltimos, los ms importantes son los de la productividad del trabajo o laboral y el de
la productividad del capital.
En el segundo caso, los indicadores pueden ser calculados para la economa en su
conjunto, para cada uno de los sectores de actividad (manufacturas, servicios,
comercio, transporte, etctera) y para cada divisin de la industria manufacturera
(alimentos, bebidas y tabaco, textiles, madera, papel, etctera).
Los indicadores de productividad tambin pueden calcularse al nivel de cualquier
empresa o establecimiento que realice alguna actividad econmica.
33
Se incrementa
la Productividad
Disminuyen costos
Menos reprocesos,
equivocaciones,
devoluciones
y menos retrasos
Se utiliza mejor el tiempo
y los materiales
Mejora la calidad
Se conquista mercado
con mejor calidad y
buen precio, incrementa
la Productividad
Se permanece
en el negocio
Hay mayor
cantidad de trabajo
Se generan
mas utilidades
Se distribuyen
Sueldos y salarios empleados
Ganancias para los
propietarios
1.4 INDICADORES DE EFICACIA Y EFICIENCIA
5
Desde un punto de vista sistmico se sabe que para que una empresa trabaje bien,
todas sus reas y su personal, sin importar sus jerarquas, deben funcionar
adecuadamente, pues la productividad es el punto final del esfuerzo y combinacin
de todos los recursos humanos, materiales y financieros que integran una empresa.
La eficacia implica la obtencin de los resultados deseados y puede ser un reflejo de
cantidades, calidad percibida o ambos. La eficiencia se logra cuando se obtiene un
resultado deseado con el mnimo de insumos; es decir, se genera cantidad y calidad
y se incrementa la productividad. De ello se desprende que la eficacia es hacer lo
correcto y la eficiencia es hacer las cosas correctamente con el mnimo de recursos.
Cuadro No. 3 Indicadores de Productividad
Eficiencia: Es la capacidad disponible en horas-hombre y horas-mquina para lograr
la productividad y se obtiene segn los turnos que trabajaron en el tiempo
correspondiente.
Las causas de tiempos muertos, tanto en horas-hombre como en horas-mquina,
son las siguientes:
Cuadro No. 4 Causas Tiempos muertos
5
Garca Criollo, ngeniera de Mtodos y medicin del trabajo, , R. 2. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico,
2005.
VARIABLES DEFINICION INDICADORES
EFCENCA Forma en que se usan los
recursos de la empresa:
humanos, materia prima,
tecnolgicos, etc.
Tiempos muertos
Desperdicio
% de utilizacin de la capacidad nstalada
EFCACA Grado de cumplimiento de los
objetivos, metas o estndares
etc.
Grado de cumplimiento de los programas
de produccin o de ventas
Demoras en los tiempos de entrega
34
Ciente
E!icacia "ao#
$#o%ucti&i%a% '
E!iciencia
$#o%ucto#
Costo
= =
Las siguientes relaciones se utilizan para obtener informacin relacionada con el
grado de eficiencia y eficacia que posee el sistema productivo en anlisis:
Capacidad usada = (Capacidad disponible - tiempo muerto)
Porcentaje de eficiencia = (Capacidad usada/Capacidad disponible) x 100
Porcentaje de eficacia = (Produccin real/ Produccin programada) x 100
1.5 ANTECEDENTES E HISTORIA DE LOS MTODOS, TIEMPOS Y
MOVIMIENTOS
Definicin de Estudio del trabajo: Se entiende por estudio del trabajo ciertas tcnicas
y en particular el estudio de Mtodos y la Medicin del Trabajo que se utilizan para
examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a
investigar todos los factores que influyen en la eficiencia, eficacia y economa de la
situacin estudiada con el fin de implementar efectuar mejoras.
Definicin Estudio de mtodos: Es el registro y examen critico sistemtico de los
modos de realizar actividades con el fin de efectuar mejoras.
A continuacin se presentan los protagonistas del desarrollo de la ngeniera de
Mtodos y sus aportes a esta disciplina:
1.5.1 Frederick W. Taylor
Se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de tiempos en
Estados Unidos, aunque en realidad ya se efectuaban estudios de tiempos en
Europa muchos aos antes que Taylor. En 1760, un francs, Perronet, llev a cabo
amplios estudios de tiempos acerca de la fabricacin de alfileres comunes No. 6
hasta llegar al estndar de 494 piezas por hora. Sesenta aos ms tarde el
Falta de personal Produccin
Falta de energa Calidad
Falta de informacin Manufactura
Otros
35
economista ingls Charles Babbage hizo estudios de tiempos en relacin con los
alfileres comunes No. 11, y como resultado determin que una libra de alfileres deba
fabricarse en 7.6892 horas.
Taylor empez su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la
Midvale Steel Company de Filadelfia. Despus de 12 aos desarroll un sistema
basado en el concepto de "tarea. En l, Taylor propona que la administracin de
una empresa deba encargarse de planear el trabaj0 de cada empleado por lo menos
con un da de anticipacin, y que cada hombre deba recibir instrucciones por escrito
que describieran su tarea en detalle y le indicaran adems los medios que deba usar
para efectuarla. Cada trabajo deba tener un tiempo estndar fijado despus de que
se hubieran realizado los estudios de tiempos necesarios por expertos. Este tiempo
tenia que estar basado en las posibilidades de trabajo de un operario altamente
calificado, quien despus de haber recibido instruccin, era capaz de ejecutar el
trabajo con regularidad. En el proceso de fijacin de tiempos, Taylor realizaba la
divisin de la asignacin del trabajo en pequeas porciones llamadas "elementos.
Estos se medan individualmente y el conjunto de sus valores se empleaba para
determinar el tiempo total asignado a la tarea.
En junio de 1895, Taylor present sus hallazgos y recomendaciones ante una
asamblea de la American Society of Mechanical Engineers efectuada en Detroit. Su
trabajo fue acogido sin entusiasmo porque muchos de los ingenieros presentes
interpretaron sus resultados como un nuevo sistema de trabajo a destajo; y no como
una tcnica para analizar el trabajo y mejorar los mtodos.
El disgusto por el trabajo a destajo que predominaba en muchos de los ingenieros de
esa poca era explicable. Los estndares por el trabajo por pieza eran establecidos
segn estimaciones de supervisores y, en el mejor de los, casos, distaban mucho de
ser exactos o congruentes. Tanto la empresa como los trabajadores eran justamente
escpticos acerca de las tarifas por pieza basadas en las conjeturas de un capataz.
La empresa las miraba con desconfianza, en vista de la posibilidad de que el capataz
hubiera realizado una estimacin conservadora para proteger la actuacin de su
departamento. Al trabajador, debido a infortunadas experiencias anteriores, le
interesaba sobremanera cualquier tasa adoptada simplemente, con base en
apreciacin y conjeturas personales, puesto que dicha tasa afectara vitalmente sus
percepciones.
Posteriormente, en junio de 1903, en la reunin de la A.S, M.E, efectuada en
Saratoga, Taylor present su famoso articulo "Shop Management (Administracin
del taller), en el cual expuso los fundamentos de la administracin cientfica a saber:
36
Muchos directores de fbricas aceptaron con beneplcito la tcnica de la
administracin del taller de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron
resultados satisfactorios.
Adems de su contribucin al estudio de tiempos, Frederick Taylor descubri el
proceso Taylor-White de tratamiento trmico para acero de herramientas y desarroll
la ecuacin de Taylor para el corte de metales. (No tan conocido como sus
aportaciones en La ingeniera es el hecho de que en 1881 fue el campen de
Estados Unidos en tenis por parejas.)
En esta poca el pas pasaba por un periodo inflacionario sin precedentes. La
palabra eficiencia qued abandonada y la mayor parte de los negocios e industrias
emprendieron la bsqueda de nuevas ideas que mejorasen su funcionamiento. La
industria del transporte ferroviario crey necesario elevar considerablemente las
tarifas para compensa los aumentos en los costos generales. Louis Brandeis, quien
en ese tiempo representaba a las asociaciones de negocios de la regin oriental,
sostuvo que los ferrocarriles no merecan o, de hecho, no necesitaban el aumento,
pues se haban negado a introducir la nueva "ciencia de la administracin en sus
actividades. Brandeis afirmaba que estas empresas de transportes podran haber
ahorrado un milln de dlares al da utilizando las tcnicas de Taylor. Por lo tanto,
fueron Brandeis y el Caso de Eastern Rate (como se le llam a ese alegato) los
primeros en presentar a los conceptos de Taylor como "administracin cientfica.
En esos das, muchos hombres que no contaban con las cualidades de Taylor, Barth,
Merrick y otros precursores, pero que ambicionaban hacerse de renombre en este
nuevo campo, se autonombraron "expertos en eficiencia y se esforzaron por
implantar programas de administracin cientfica en la industria. En sta encontraron
la resistencia natural al cambio de parte de los trabajadores, y como no estaban
preparados para manejar problemas de relaciones humanas, tropezaron con una
dificultad insuperable. Ansiosos de una buena actuacin y con slo sus escasos
conocimientos seudo - cientficos, establecan por lo general tasas que resultaban
muy difciles de lograr. La situacin lleg a ser tan grave que la direccin de las
empresas se vio obligada a interrumpir todo el programa para poder continuar sus
operaciones.
En otros casos, los directores de fbricas tenan que admitir que un capataz
estableciera los estndares de tiempo y, como ya hemos dicho, estas medidas
raramente dieron resultados satisfactorios.
Otras veces suceda que una vez que se establecan los estndares, muchos
encargados de produccin de aquella poca, cuyo inters principal era la reduccin
del costo de la mano de obra, abatan inescrupulosamente las tasas cuando algn
empleado llegaba a ganar una cantidad excesiva a juicio del patrono. El resultado fue
37
un trabajo ms pesado con la misma, y an a veces menor retribucin. Como es
natural, esto origin una violenta reaccin de parte de los trabajadores.
Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones de las
tcnicas con resultados favorables, iniciadas por Taylor. En el Watertown Arsenal, los
trabajadores se opusieron con tal fuerza al nuevo sistema de estudio de tiempos que
en 1910 la lnterstate Commerce Commission abri una investigacin sobre el estudio
de tiempos. Varios informes en contra de este asunto influyeron para que el
congreso, en 1913, hiciera aadir una clusula a La ley de partidas presupustales
del gobierno en la cual se estipulaba que ninguna fraccin de las partidas podra
aplicarse al pago de personas encargadas de trabajos de estudio de tiempos. Esta
restriccin estuvo vigente en las fbricas o plantas industriales manejadas por el
gobierno, en las que se utilizaban fondos del Estado para pagar a los empleados.
La ley de partidas presupustales para establecimientos militares (Military
Establishment Appropriation Act) de 1947 (Ley Pblica 515, 79. Congreso) y la ley
de partidas presupustales del departamento de Marina (Navy Department
Appropriation Act) de 1947 (Ley Pblica 492, 79. Congreso) estipulan lo siguiente:
Seccin 2. Ninguna fraccin de las partidas a que se refiere esta ley servir para el
salario o paga de un funcionario, gerente, superintendente, capataz u otra persona
responsable del trabajo de un empleado del gobierno de Estados Unidos, que se
ocupe, o haga que se lleve a cabo, mediante un cronmetro o cualquier otro aparato
de medicin de tiempo, un estudio de tiempos para alguna clase de trabajo de tal
empleado, desde que empieza hasta que termina o para los movimientos ejecutados
por el citado empleado durante su actividad; tampoco se podr disponer de ninguna
parte de las partidas a que se contrae esta ley para pagar premios, bonificaciones o
recompensas en efectivo a ningn empleado adems de su salario normal,
exceptuando los casos en que as lo autorice esta Ley.
Finalmente, en julio de 1947, la Cmara de Representantes aprob una ley que
permita a la Secretara de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y en 1949,
desapareci de las estipulaciones de las partidas la prohibicin del empleo de
cronmetros en las actividades fabriles, de modo que en la actualidad no existe
ninguna restriccin para la prctica del estudio de tiempos
1.5.2 Frank B. Gilbreth
Se destaca por implantar un novedoso mtodo, con el cual se triplica la eficiencia de
un obrero al colocar bloques en las construcciones. A l se le conoce por siempre
estar en busca de la mejor manera de hacer las cosas. Aos ms tarde contrae
matrimonio con la psicloga Lillian Moller Gilbreth.
38
De particular inters es el anlisis fundamental sobre movimientos de actividad
humana que realiza Gilbreth, as como los estudios anatmicos que hace al hombre,
en especial de las manos.
Como corriente que logra influenciar a este ingeniero est la de Taylor, de la cual
retoma gran cantidad de sus conocimientos pero aplica estos a diferentes reas,
tales como, la construccin, medicina y la militarizacin. Su esposa, con el uso de
sus estudios psicolgicos lo ayuda a visualizar y dar una mejor idea del factor
humano aplicado al trabajo. A la muerte de Gilbreth, su esposa contina con este
impulso por mejorar y optimizar los medios, convirtindose despus en la mujer
ingeniera ms famosa de los Estados Unidos.
Frank B. Gilbreth fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de movimientos,
la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que
se utilizan para ejecutar una operacin laboral determinada, con la mira de mejorar
sta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y
estableciendo luego la secuencia o sucesin de movimientos ms favorables para
lograr una eficiencia mxima.
Gilbreth puso en prctica inicialmente sus teoras en el trabajo de colocacin de
ladrillos de la albailera, oficio en el que estaba empleado. Despus de introducir
mejoras en los mtodos por el estudio de movimientos y el adiestramiento de
operarios, logr aumentar el promedio de colocacin de ladrillos a 350 por hombre
por hora. Antes de los estudios de Gilbreth, una tasa de 120 ladrillos por obrero y por
hora se consideraba un ndice satisfactorio de trabajo para un albail.
Ms que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la
industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de
una persona en relacin con su capacidad para aumentar la produccin, reducir la
fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor mtodo para llevar a cabo Una
operacin.
Frank Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarroll tambin la tcnica
cinematogrfica para estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras
actividades. En la industria, esta tcnica se conoce con el nombre de estudio de
micromovimientos, pero el estudio de los movimientos, con ayuda de la proyeccin
en "accin lenta, no se limita de ninguna manera a las aplicaciones industriales. Es
inapreciable en las actividades deportivas como medio de instruccin para el
mejoramiento de la forma y la habilidad.
Los Gilbreth desarrollaron tambin las tcnicas de anlisis ciclogrfico y
cronociclogrfico para estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un
operario. El mtodo ciclogrfico consiste en fijar una pequea lmpara elctrica al
39
dedo, a la mano o a la parte del cuerpo en estudio, y registrar despus
fotogrficamente los movimientos mientras el operario efecta el trabajo u operacin.
La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y
puede analizarse para lograr su posible mejora.
El cronociclgrafo es semejante al ciclgrafo, pero en el primero se interrumpe el
circuito elctrico peridicamente, haciendo que la luz parpadee. De este modo, en
vez de que aparezcan lneas continuas en el registro, como en el ciclograma, la toma
obtenida muestra pequeos trazos espaciados en proporcin a la velocidad de los
movimientos del cuerpo fotografiado. En consecuencia, con el cronociclografo es
posible calcular velocidad, aceleracin y desaceleracin, as como estudiar los
movimientos del cuerpo.
Hubo, naturalmente, otras personas que hicieron sus aportaciones al desarrollo de la
Direccin Cientfica y de la filosofa de la ngeniera ndustrial. Sera muy difcil, y
quizs imposible, tratar de hacer una relacin de todos ellos. Pero mencionaremos
algunos que hicieron alguna aportacin especial.
1.5.3 Henry L. Gantt.
Gantt, un ingeniero contemporneo de Taylor, tuvo un profundo impacto sobre el
desarrollo de la filosofa de Direccin. Sus numerosas aportaciones, derivadas de
largos aos de trabajo con Frederick Taylor en varias industrias y como consultor
industrial, incluyen las siguientes facetas:
1. Trabajos en el campo de la motivacin y en el desarrollo de planes de
tareas y primas, con un plan de incentivos de gran xito.
2. Mayor consideracin a los obreros de la que era habitualmente concebida
por la direccin en tiempo de Gantt.
3. Propugnar el adiestramiento de los obreros por la Direccin.
4. Reconocimiento de la responsabilidad social de las empresas y de la
industria.
5. Control de los resultados de la gestin, a travs de los grficos de Gantt y
otras tcnicas.
Estudi la Direccin Cientfica con mucha ms visin humanstica que Taylor, quien
estaba interesado fundamentalmente en las caractersticas tcnicas y cientficas del
trabajo en la industria.
1.5.4 Harrington Emerson.
Entre sus aportaciones est el Plan Emerson de primas por eficiencia, un plan de
incentivos que garantiza un sueldo diario de base y una escala de primas graduadas.
40
Los doce principios de eficiencia de Emerson son:
1. deales claramente definidos
2. Sentido comn
3. Consejo competente
4. Disciplina
5. Honradez
6. Registros fiables, inmediatos y adecuados
7. Distribucin de rdenes de trabajo
8. Estndares y programas
9. Condiciones estndares
10. Operaciones estndares
11. nstrucciones prcticas estndares escritas
12. Premios de eficiencia
1.5.5 Fayol
Dividi las operaciones de negocios e industriales en seis grupos: tcnico, comercial,
financiero, seguridad, contabilidad y administracin. Estableci que estas funciones
son interdependientes y que la tarea de la Direccin es asegurar el buen
funcionamiento de todos estos grupos.
1.5.6 H. B. Maynard
Y otros asociados con l, desarrollaron la ngeniera de Mtodos, un concepto que
abarca muchos aspectos del trabajo de mtodos en uno de los primeros intentos de
resolucin de problemas industriales. Estos estudios abrieron una era de trabajo
intensivo en el campo de los mtodos y la simplificacin del trabajo.
1.5.7 Morley H. Mathewson
En la segunda edicin de ndustrial Engineering Handbook resume las funciones de
la tradicional ngeniera ndustrial como un preludio para la discusin de algunos
campos de ms amplio nfasis para los ingenieros industriales. ncluy los siguientes
ttulos generales:
1. ngeniera de Mtodos: anlisis de operaciones, estudio de movimientos,
movimiento de materiales, planificacin de produccin, seguridad y
normalizacin.
2. Medida del trabajo: estudio de tiempos, tiempos estndares elementales
predeterminados.
41
3. Determinacin de controles: control de produccin, control de existencias,
control de calidad, control de costes y control presupuestario.
4. Evaluacin de puestos y salarios: salarios con incentivo, distribucin de
beneficios, evaluacin de tareas, clasificacin por mrito, administracin de
sueldos y salarios.
5. nstalacin y diseo de fbricas: distribucin en planta, adquisicin y
sustitucin de equipos, diseo de productos, diseo de herramientas y calibres
Despus de la importante labor que Taylor realiz en el campo de la ingeniera,
surgen una serie de seguidores u hombres que estuvieron muy cerca de l y su
trabajo por lo que retoman y continan bajo la influencia de su enseanza.
A estas personas se les considera los tradicionalistas tardos. Entre los principales
podemos destacar a Carl Barth, un matemtico asociado de Taylor, quien continu
con el trabajo que Taylor haba desarrollado sobre los cortadores de metal.
Asimismo, realiz estudios sobre el efecto de la fatiga en el trabajo.
Por otra parte surge Dwighti V. Merrick, quien desarroll el estudio que Taylor haba
propuesto, y lo complement con uno nuevo que trataba sobre aquellos tiempos
realmente elementales.
Finalmente, es en esta poca que se desarrollan investigaciones y conclusiones
interesantes, como la llevada por la Western Electric Company, en la cual se observa
que con un incremento en la iluminacin, se produca un efecto simultneo en la
productividad. En sntesis los tradicionalistas basan sus estudios, partiendo como
base la labor hecha por Taylor.
Franklin D. Roosvelt, impuls el establecimiento de estndares para aumentar la
produccin. "Mayor paga para mayor produccin pero sin aumento de los costos
unitarios en mano de obra, esquemas de incentivos que se pactan entre trabajadores
y administradores, y uso de estudio de tiempos o de registros histricos para
establecer estndares de produccin.
Despus de haber nombrado los avances de esta disciplina, debemos concentrarnos
y conocer las caractersticas de las empresas industriales, para ello se presenta a
continuacin una definicin de empresa y su evolucin, as mismo se muestra como
se relaciona la empresa con los sistemas econmicos que se han utilizado en
Colombia, y conocer como potencian o limitan el desarrollo industrial de nuestro pas.

1.6 DEFINICION DE EMPRESA
Podemos definir la empresa industrial como " la unidad orgnica integrada por
medios materiales (capital, inmuebles, etctera), personales (directivos, tcnicos y
42
obreros) y jurdicos (que norma las relaciones entre los distintos elementos) para
obtener determinados productos al menor costo, dentro de la calidad fijada para su
venta, con el mayor beneficio posible y creando satisfacciones humanas"
6
.
1.6.1 Clases de empresas
Las empresas pueden clasificarse conforme a su:
1. Constitucin jurdica
a. Empresas individuales. Un solo propietario. Responsabilidad ilimitada.
b. Empresas colectivas. Varios propietarios, denominados socios.
Sociedad regular colectiva. Responsabilidad ilimitada de todos los
socios
Sociedad comanditaria. Constituida por socios de responsabilidad
personal ilimitada y otros comanditarios cuya responsabilidad se
limita a su aportacin.
c. Sociedades annimas (por acciones). Responsabilidad limitada a las
aportaciones de los accionistas.
d. Sociedades limitadas. No hay acciones, sino aportaciones a las que se
limita la responsabilidad. Cuenta con dos rganos responsables: el de
gestin, formado por los socios gestores, y el deliberante, constituido
por la asamblea de socios.
2. Estructura poltico-econmica
a. Empresas de inters pblico. Sus fines son servir para el inters
general, sin tener en cuenta los beneficios de los dems, o de sus
integrantes.
b. Empresas estatales. El Estado es el empresario; funcionan de la misma
manera que una institucin privada.
c. Empresas privadas. Son propiedad de particulares.
d. Empresas mixtas. Propiedad del Estado y de particulares
3. Magnitud
a. Empresas artesanales: de 1 a 5 trabajadores.
b. Empresas pequeas: de 6 a 50 trabajadores.
c. Empresas medianas: de 51 a 500 trabajadores.
d. Empresas grandes: de ms de 500 trabajadores
6
Garca Criollo, ngeniera de Mtodos y medicin del trabajo, , R. 2. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico,
2005
43
4. Produccin
a. Empresas extractivas (mineras, pesqueras, agrcolas, etctera).
b. Empresas bsicas (acero, cido sulfrico, etctera, que producen
materias primas para otras industrias).
c. Empresas transformadoras
Productoras de bienes de equipo (mquinas, herramientas).
Productoras de bienes de consumo (calzados, libros, etctera).
d. Empresas productoras de servicios (comerciales, de transporte,
etctera).
1.6.2 Caractersticas generales de las empresas segn su tamao
Las caractersticas generales de las microempresas, pequeas, medianas y grandes
empresas son las siguientes:
1. Microempresa
Su organizacin es de tipo familiar.
Est dirigida y organizada por el propio dueo.
Generalmente su organizacin es emprica.
Su produccin no es automatizada.
La mayora de-sus trabajadores son familiares del dueo, por lo cual se
le conoce como empresa familiar.
Para el pago de impuestos son consideradas como causantes
menores.
Capital: Activos totales menores a cinco mil (5.000) salarios mnimos
mensuales legales vigentes
2. Pequeas y medianas empresas
Los propios dueos dirigen la empresa.
Su administracin es emprica.
Por lo regular, el capital requerido es aportado por una o dos personas,
las cuales establecen una sociedad.
Su planta laboral, que crece constantemente, oscila desde 51 hasta un
mximo de 500 personas.
Utilizan ms maquinaria y equipo que las microempresas.
Dominan y abastecen un mercado ms amplio, aunque no
44
necesariamente tiene que ser local o regional, ya que muchas veces
producen para el mercado nacional e incluso para el internacional.
La pequea tiende a ser mediana y sta aspira a ser grande; es decir,
estn en proceso constante de crecimiento.
Capital: Pequea empresa: Activos totales por valor entre quinientos
uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mnimos mensuales
legales vigentes. Mediana Empresa Activos totales por valor entre cinco
mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios mnimos mensuales
legales vigentes.
7
3. Grandes empresas
El capital es aportado por diferentes socios que se organizan en
sociedades de diversos tipos.
Forman parte de grandes consorcios o cadenas que monopolizan o
participan en forma mayoritaria en la produccin o comercializacin de
determinados productos.
Algunas veces dominan con amplitud el mercado interno, y otras
participan tambin en el internacional.
Cuentan con grandes recursos de capital que les permite marcar el
rumbo en tecnologa, mecanizacin y automatizacin de sus procesos
productivos.
Cuentan con gran nmero de personal (siempre ms de 500
trabajadores).
Aplican una administracin cientfica; es decir, profesionales egresados
de las universidades son los encargados de la planeacin, la
organizacin y la direccin de la empresa.
Tienen acceso a diversas fuentes de financiamiento, tanto nacional
como internacional.
Capital: Activos totales mayores a treinta mil (30.000) salarios mnimos
mensuales legales vigentes.
1.6.3 Orgenes de la empresa industrial
Durante siglos la manufactura de los productos utilizados por el hombre para su uso
personal (vestido, calzado, adornos, carruajes, etc.) y para su casa (muebles,
enseres, etc.), se elaboraban de manera artesanal, por productores aislados o
ayudados por sus familiares.
7
htt(:))***.mi(+mes.,o&.co)(+me)-e*s.etai.as(/0.'22510.Com(an+'43
45
Posteriormente, en la Edad Media, los artesanos se agrupan en gremios, uno por
especialidad, e incluso se instalan en una misma calle. Todava se conservan en
muchas ciudades este tipo de instalacin de empresas.
Como los mercaderes estaban a merced de los precios y de la produccin que les
imponan los artesanos, decidieron contratar artesanos a los que entregaban las
materias primas y les pagaban por piezas producidas; as se crearon las primeras
empresas industriales, compuestas por un elemento promotor, organizador y
capitalista, y un trabajador asalariado, elaborador del producto
1.6.4 Evolucin de la empresa industrial
Hacia 1750, gracias a la invencin de la mquina de vapor por James Watt, se inici
una nueva era en la produccin industrial. Se crearon entonces las primeras
empresas industriales, en el actual sentido de la palabra, y naci una clase de
operadores: los obreros.
Para la mayora de los empresarios de aquella poca, el obrero era un simple
servidor de la mquina a la que haba sido asignado, sin prestarle la menor atencin
a su condicin humana. Durante muchos aos se les explot mediante la imposicin
de jornadas laborales agotadoras, pues era comn trabajar hasta doce horas diarias.
En 1824 comenzaron a dictarse las primeras leyes para proteger a los trabajadores,
prohibindose el trabajo de las mujeres y los nios en las minas, y en 1847 se les
redujo a diez horas la jornada laboral.
Pronto empez la fabricacin en serie y masiva de algunos productos industriales de
gran consumo, lo que oblig a la ampliacin de las fbricas hasta dimensiones que
rebasaban la capacidad econmica de un solo propietario. Para conseguir los fondos
necesarios, se crearon las sociedades annimas, en ttulos de propiedad
representados por acciones adquiridas, en gran parte, por personas modestas con la
nica intencin de obtener el mayor beneficio posible a cambio de su dinero.
Este sistema, si bien permiti la implantacin de grandes empresas industriales, que
son la base de la industria moderna, deshumaniz el trabajo y convirti a los obreros
en una masa annima que se denominara proletariado, acepcin que pronto
adquiri una connotacin humillante.
En esa poca, Frederick W. Taylor, precursor de la equiparticin del trabajo,
comenz sus famosos experimentos para aumentar el rendimiento de sus obreros.
La mecanizacin del trabajo le permiti dividirlo y simplificarlo. Los oficios
46
1994 Globalizacin de los mercados
1990 Estandarizacin de normas
(SO 9000, JT, Premios de Calidad)
1908 Aplicacin de los Therbligs
1888 Principios de Taylor
1700 Aparicin de la mquina
de vapor (Watt, Stephenson)
1500 Principios de la ciencia
Moderna (Copernico, Galileo)
1957 Conquista del espacio
1942 Era atmica
1500 1600 1700 1800 1900 2000
tradicionales fueron sustituidos por labores semiautomticas que podan ser
realizadas por personas sin oficio.
El momento era oportuno y el escenario estaba puesto para que Taylor, en 1888,
culminara diez aos de trabajo en la Midvale Steel Company y pusiera a prueba sus
mtodos en la administracin. Consideraba que era obligacin de sta entender a los
trabajadores y a sus trabajos.
A principios del siglo XX, debido al bajo precio y fcil utilizacin de la energa
elctrica para un incontable nmero de aplicaciones y el cmulo de invenciones
mecnicas y electrnicas, se produjo una verdadera explosin de la produccin
industrial, como se aprecia en la figura que se muestra a continuacin.
Grafica No. 11 EvoIucin Empresa IndustriaI.
47
PASES
DEL
CENTRO
Fuente Adaptada de Garca Criollo, ngeniera de Mtodos y medicin del trabajo, , R. 2. Ed. Ed. Mc
Graw Hill, Mxico, 2005
1.6.5 Evolucin de los modelos econmicos Colombianos
Los modelos econmicos que se han utilizado en Colombia en unos casos han
retrazado la evolucin de las empresas, especialmente la ndustria como tal. Esto se
evidencia en las caractersticas principales de la configuracin industrial colombiana
que se gener, desde el comienzo de la industrializacin Colombiana, a travs de la
sustitucin de importaciones donde se conformo un sector industrial de carcter
oligopolico altamente concentrado, sobreprotegido en el mercado interno, es decir
tenia escasa coherencia entre la tcnica y la tecnologa para la produccin de bienes
y servicios y poca integracin a la economa internacional, tal es el caso de las
Telecomunicaciones especifcamele TELECOM, que finalmente se privatiz debido a
la incapacidad de competir con firmas extranjeras que ingresaron al mercado
despus de la apertura econmica.
A continuacin se presentan estos modelos con el objetivo de conocer como ha sido
la evolucin de la industria Colombiana y en donde nos encontramos ubicados en
estos momentos y que retos se nos avecinan con los modelos de Globalizacin que
estamos afrontando en la actualidad.
1.6.5.1 Modelo Centro Periferia
El tema central de la visin del modelo centro-periferia planteada por la CEPAL en
los aos cincuenta fue el de la distribucin, donde tom en consideracin dos
aspectos de esa distribucin. De un lado, el reparto de los incrementos de
productividad entre centros (generadores y propagadores de progreso tcnico y
rectores de la especializacin productiva mundial) y periferias (supeditadas a los
primeros en cuanto a absorcin tecnolgica y posicionamiento productivo
internacional); y del otro, la distribucin de esas ganancias de productividad en el
interior de los centros y periferias atendiendo a las posiciones de los grupos sociales.
Grafica No. 12 ModeIo Centro Periferia
PAISES PERIFERICOS
48
Fuente: Adaptado de CORREA M. OSCAR. FUNDAMENTOS DE GESTON DE TECNOLOGA.
Para el caso colombiano la aplicacin de este modelo, fue de gran importancia,
debido que muchas reas perifricas del espacio nacional han permanecido al
margen de los grandes flujos de poblamiento y padecen lo que podra llamarse un
dficit de territorialidad. Es decir, se mantienen fuera de los mecanismos de
regulacin social, poltica y econmica prevalecientes en las zonas urbanizadas y/o
densamente pobladas, el cual present su mayor auge en el periodo comprendido
entre 1945 y 1975, donde se present un crecimiento industrial, cambios
estructurales en la economa y en el comportamiento de las principales variables
sociales y econmicas del pas.
Cuadro No. 5 Transicin ModeIo Sustitucin
49
ESTRUCTURA HOMOGENEA Y
DVERSFCADA
EXPORTAN MANUFACTURAS
CRECMENTO DE LA PRODUCTVDAD
PERMTE
AUMENTO DE SALAROS
ESTRUCTURA HETEROGENEA Y
ESPECALZADA
EXPORTAN MAETRAS PRMAS
PRODUCTVDAD NO LGADA A AUMENTOS DE
SALAROS (EXCESVA MANO DE OBRA)
PRECOS DE PRODUCTOS MANUFACTURADOS
CRECEN
MAS RAPDO QUE LOS DE LAS MATERAS PRMAS
PASES CENTRO PASES
PERFERCOS
DETERORO DE LOS TERMNOS DE
NTERCAMBO
LA NDUSTRALZACON ESPONTANEA NO ES
FORZAR LA NSDUTRALZACON
SURGE NUEVO MODELO
POLTCA DE MPUESTOS
POLTCA DE FNANCAMENTO
P.
A
R
A
N
C
E
L
A
R
A
P.
C
A
M
B
A
R
A
INDUSTRIA
NACIONAL
IMPACTO
ECONOMICO
Deterioro en la explotacin de las ventajas comparativas
Concentracin del capital en la industria a costa del sector
Agrcola
Fomento a la industria monopolstica
Empleo desequilibrado de las capacidades productivas
Desestmulo a las exportaciones
Fuente: Adaptado de CORREA M. OSCAR. FUNDAMENTOS DE GESTON DE TECNOLOGA
1.6.5.2 Modelo Sustitucin De mportaciones
La sustitucin de importaciones era el modelo, que segn la Comisin Econmica
para Amrica Latina - CEPAL, hara que cada uno de sus pases pudiese adentrarse
en la lgica del progreso. Adelantando un proceso de industrializacin que le
permitira sentar las bases de la produccin capitalista. El riesgo de tal tipo de
modelo, y como ya haba ocurrido en los pases industrializados, era
fundamentalmente los grandes costos ambientales que se procuraban al respecto.
Fue all entonces donde el desarrollo tuvo que empezar a prever sus propias
consecuencias. Es de anotar, para no incurrir en confusiones histricas, que la cada
del modelo de sustitucin de importaciones en Amrica Latina no se debi a las
consecuencias negativas de la industrializacin por sobre el medio ambiente. Este
modelo fracasa, fundamentalmente, por tres tensiones: 1. Llegada del modelo de
apertura a la esfera internacional, 2. Desequilibrio y dficit por la relacin
importaciones-exportaciones y 3. Crisis de la deuda externa.
Grafica No. 13 ModeIo Sustitucin de Importaciones Aos 60
BARRERAS PROTECCONSTAS
50
IMPACTO
SOCIAL
Aumento desempleo
Migraciones del capital a la ciudad
Concentracin de ingresos
neficiencias se trasladan al consumidor
Ambiente de corrupcin por intervencin del Estado
CULTURA DE CONFORMIDAD Y FACILISMO EN EL EMPRESARIO COLOMBIANO
POLTCA DE EXPORTACONES
POLTCA DE FNANCAMENTO
P.
A
R
A
N
C
E
L
A
R
A
P.
C
A
M
B
A
R
A
NDUSTRA
NACONAL
1.6.5.3 Modelo Sustitucin De Exportaciones
Grafica No. 14 ModeIos sustitucin de Exportaciones aos 70-80
Esta centrado en el mercado externo y busca que sea el mercado el que regule las
tarifas. Reduce el rol del Estado, ste es un regulador, no un protagonista; Abre la
economa para permitir la libre competencia y ha incentivado la industria para realizar
procesos de modernizacin y de reconversin.
Cuadro No. 6 ModeIo Sustitucin de Exportaciones
51
Modelo Centro Periferia
Modelo de Sustitucin
de mportaciones
Modelo de Sustitucin
de Exportaciones
Modelo de Apertura Econmica
Pas centrado en economa agrcola
Baja ndustrializacin
Bajos Niveles de Productividad
Precario desarrollo de Ciencia y Tecnologa
Ningn nfasis en
competitividad
ndustria ineficiente
Reduccin de retos para
C&T
Se reconoce importancia de C&T
Se crea el Fondo Colombiano de
nvestigacin Cientfica hoy
COLCENCAS
Fomento al desarrollo ndustrial
Se empieza a hablar de Calidad
Enfsis en el desarrollo de C&T
Se desarrollan recursos para la
Competitividad
Apertura de mercados
Consolidacin de sectores ndustriales
Se reconoce la importancia
de la Gestin de la Tecnologa
Fuente: Adaptado de unvirtual.edu.co, Mtodos de Trabajo, 2007
Despus de analizados los modelos de desarrollo que se han presentado en nuestro
pas, se muestra a continuacin el impacto del entorno econmico que ejercen cada
uno de los modelos sobre la ciencia y la tecnologa, y por ende sobre la industria
Colombiana.
Cuadro No. 7 ModeIos Econmicos CoIombianos
1.6.5.4 Modelo de Globalizacin
CONDCONES
Simplificacin del rgimen arancelario
Simplificacin del rgimen arancelario
Flexibilizacin del rgimen
de inversin extranjera
Reforma a los sistemas financiero y
tributario
Bsqueda de acuerdos externos
de integracin
52
MODELOS
ECONOMCOS
COMPETTVDAD
DESARROLLO SOCAL
Y ECONOMCO
CONOCMENTO
DESARROLLO
DE LA C&T
Ahora Bien como nos encontramos inmersos en el fenmeno de Globalizacin,
debemos entender como funciona esta nueva concepcin de Sistema Econmico
Mundial.
El modelo de globalizacin ms conocido como el de apertura econmica, que no es
otra cosa que la internacionalizacin de la economa con fines productivos, mas que
un modelo surgido de una teora de verdadera consistencia acadmica, nace
especialmente entre los hombres de negocios de Norteamrica, que aumentaron su
oferta de bienes y servicios, como consecuencia de los avances cientficos y
tecnolgicos de la cuarta revolucin industrial, basada en la electrnica, biogentica
y la ingeniera espacial, situacin que les crea la necesidad de buscar mercados
emergentes para colocar sus excedentes de produccin.
Teniendo en cuenta el agotamiento del modelo de sustitucin de importaciones en
Amrica latina, se genera un espacio para las iniciativas aperturistas en el pas; as,
para hacer frente a esa situacin de estancamiento, las autoridades adelantaron una
poltica de liberalizacin del comercio, la cual se inici a finales de los aos ochenta y
se consolid a comienzos de los noventa. La estrategia de liberalizacin abarc la
eliminacin de las restricciones cuantitativas a las importaciones, la disminucin de
los aranceles y la simplificacin de los trmites de comercio exterior.
Antes de la adopcin de la apertura comercial, buena parte de las importaciones slo
podan hacerse bajo la modalidad de licencias de importacin: las autoridades
decidan cules productos se podan importar libremente, cules estaban sujetos a
cupos de importacin, as como aquellos que no se podan importar, tomando en
cuenta criterios asociados, principalmente, con los volmenes de la produccin
nacional y la disponibilidad de divisas. Esta situacin fue modificada con las reformas
introducidas en 1990 en el marco de la apertura comercial, los cuales prcticamente
eliminaron las restricciones cuantitativas en el comercio exterior del pas. Esta virtual
eliminacin del comercio administrado estuvo acompaada por una drstica
reduccin de los aranceles: a comienzos de 1990 los bienes de consumo tenan una
tarifa promedio de 53%, mientras las materias primas y los bienes de capital estaban
protegidos por aranceles promedio de 35% y 34%, respectivamente; luego, para
septiembre de 1991 el arancel nominal promedio para los bienes de consumo se
haba reducido a 18,5%, el de las materias primas a 9,2%, y el de los bienes de
capital a 9,6%, estructura arancelaria que se ha mantenido con modificaciones
apenas marginales.
Grafica No. 15 La GIobaIizacin

EL NUEVO PARADIGMA TECNICO ECONOMICO, LA
GLOBALIZACION
53
La paradoja de la Globalizacin se puede definir de acuerdo a las siguientes nuevas
concepciones:
1. ESCENARIO DE MUNDO SIN FRONTERAS: Teniendo en cuenta que ningn
pas es autosuficiente y para su crecimiento y desarrollo necesita establecer
relaciones comerciales competitivas con sus vecinos, por lo cual se requiere el
comercio internacional, ya que es considerado como el motor de desarrollo de
los pueblos, por tal situacin se requieren los tratados de libre comercio, tal
como lo estamos evidenciando en el TLC entre Colombia y Estados Unidos,
donde el fin que se persigue con este tratado es la internacionalizacin de la
economa Colombiana con fines productivos.
Flujo "libre del comercio
Flujo "libre del capital n flujo "libre del conocimiento
"Flujo libre de los individuos
Fuerte incidencia en el papel de los estados
2. NUEVA RACIONALIDAD DE LO LOCAL (nacin, regin, localidad)
Planificacin del desarrollo "desde arriba
Profundizacin de la descentralizacin: delegacin, coparticipacin,
poder compartido. Redes: relaciones articuladas que permiten la
prctica de la intersectorialidad e integralidad del territorio.
Formas ms flexibles, plurales, facilitan creatividad, asociacin de
saberes y acciones
Redes de Gestin Asociada: Espacios de pertenencia y afiliacin con el
nuevo concepto de territorio, desarrollo endgeno, capital social,
reconstruccin de tejido social.
Planificacin gestin participativa, concertada Estado y sociedad,
acuerdos, integrado visiones e intereses diferentes y contrapuestos.
54
EL CONOCMENTO CENTFCO TECNOLOGCO EN LA GLOBALZACON
Deseo del ser humano de saber y explicar.
Fuente para resolver problemas

UTLDAD DEL CONOCMENTO
UTLDAD ECONOMCA UTLDAD SOCAL
NVESTGACON APLCADA
TECNOLOGA,
NDUSTRA
Los mercados globalizados exigen de las empresas que le entreguen productos y
servicios de calidad y a un precio razonable, adems del valor agregado del servicio
posventa etc., por lo tanto la empresa debe estar en disposicin de cumplir con estos
nuevos mercados y solamente lo puede lograr si es una empresa competitiva,
entendiendo este trmino de la siguiente forma:
Capacidad de identificar y aprovechar Ias ventajas
econmicas en un mercado gIobaI de manera permanente
y sostenibIe. Es tambin Ia capacidad de una
organizacin para mantener sistemticamente ventajas
comparativas que Ie permitan aIcanzar, sostener y
mejorar una determinada posicin en eI entorno
socioeconmico.
Grafica No. 16 EI Conocimiento y Ia GIobaIizacin
Fuente: unvirtual.edu.co, Mtodos de Trabajo 2007
55
APARATO
PRODUCTVO
MERCADO
CAMBO DE
PATRON
TECNOLOGCO
CAMBO DE
PATRON
GERENCAL
CAMBO
MERCADOS
MUNDALES
CAD/CAM
MAQUNAS CNC
FMS
CONTROL DE PROCESOS
JT
KAZEN
RENGENERA
BENCHMARKNG
OUTSOURCNG
SUPERAVT JAPONES
EXPORTACONES ASATCOS
BLOQUES COMERCALES
PREOCUOPACON MEDO AMBENTE
FUTURO
ntensivas en alta tecnologa
ndustrias con competitividad
abierta
ndustrias Globales
ndustrias en redes, cadenas
productivas y clusters
regionales
ntensivas en automatizacin
ndustrias limpias y
sostenibles
Generadoras de empleo
altamente
calificado
HOY
ntensivas en recursos
naturales
ndustrias Protegidas
ndustrias Locales
ndustrias ndividuales
ntensivas en trabajo
ndustrias Contaminantes
Por ltimo se muestra como esta conformado el nuevo modelo y hacia donde nos
dirigimos.
Grafica No. 17 EI nuevo ModeIo Tcnico Econmico Aos 90
DESAFIOS PARA LA INDUSTRIA COLOMBIANA EN EL NUEVO MODELO
Fuente. Unvirtual.edu.co, Mtodos de Trabajo, 2007
56
CAPITULO DOS
2. METODOLOGIA ESTUDIO DE METODOS
OBJETIVO GENERAL
Fomentar en el estudiante la aplicacin de los mtodos para la medicin del trabajo
como herramienta para la mejora de procesos
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Que el estudiante Desarrolle habilidades para que utilice las tcnicas de
estudio de mtodos
Que el estudiante comprenda y reconozca los diagramas de los procesos con
sus caractersticas fundamentales
Que el estudiante dentifique las principales caractersticas y utilidades de los
diferentes diagramas
Que el estudiante Reconozca todos los smbolos y emplearlos segn el tipo de
diagrama que se elabora
57
DesarroIIo deI
Producto
y eI Proceso
AnIisis de Proceso
Estudio de
Movimientos
Macro
Micro
Proceso de
Mejora
Contnua
Medicin deI
Trabajo
Mejora de Mtodos
2.1 PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE MTODOS.
La ingeniera de mtodos se refiere a una tcnica para aumentar la produccin por
unidad de tiempo, y en consecuencia reducir el costo por unidad. Sin embargo esta
disciplina, implica trabajo de anlisis en la historia de un producto. El ingeniero
ndustrial esta encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se
fabricara el producto.

Grafica No. 18 Mejora y Medicin deI Trabajo
Fuente: Handbook of human performance technology : a comprehensive guide for analyzing and solving
performance problems in organizations Stolovitch, Harold D., San Francisco, Cal. : Jossey-Bass Publishers,
c1992
Para desarrollar un estudio de las actividades industriales, el ingeniero debe seguir
un procedimiento sistemtico, el cual comprende las siguientes operaciones.
Obtencin de Ios hechos: Reunir todos los hechos importantes relacionados con el
producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos
cuantitativos, requerimientos de distribucin y proyecciones acerca de la vida
prevista del producto o servicio.
58
Presentacin de Ios hechos: Cuando toda la informacin importante ha sido
recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y anlisis.
Efectuar un anIisis: Utilicen los planteamientos primarios en el anlisis de
operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir sobre cual
alternativa produce el mejor producto o servicio. Tales enfoques incluyen: propsito
de la operacin, diseo de partes, tolerancias y especificaciones, materiales,
procesos de fabricacin, montajes y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de
materiales, distribucin en la fabrica y los principios de la economa de movimientos.
DesarroIIo deI mtodo ideaI: Seleccinese el mejor procedimiento para cada
operacin, inspeccin y transporte considerando las variadas restricciones asociadas
a cada alternativa.
Presentacin deI mtodo: Explquese el mtodo propuesto en detalle a los
responsables de su operacin y mantenimiento.
ImpIantacin deI mtodo: Considrense todos los detalles del centro de trabajo
para asegurar que el mtodo propuesto dar los resultados anticipados.
DesarroIIo de un anIisis de trabajo: Efectese un anlisis de trabajo del mtodo
implantando para asegurar que el operador u operadores estn adecuadamente
capacitados, seleccionados y estimulados.
EstabIecimiento de estndares de tiempo: Establzcase un estndar justo y
equitativo para el mtodo implantado.
Seguimiento deI mtodo: A intervalos regulares hgase una revisin o examen del
mtodo implantado para determinar si la productividad proyectada se esta
cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer
mejoras posteriores.
Tcnicas para anaIizar y disear mtodos de trabajo.
El estudio de mtodos lo podemos definir como el registro y el examen sistemtico
de las formas de realizar actividades, con el propsito de obtener mejoras. Para su
desarrollo se subdivide en ocho etapas o pasos, en donde se aplican diferentes
tcnicas para analizar y disear los mtodos de trabajo, las cuales se mencionan a
continuacin:
Cuadro No. 8 MetodoIoga Estudio de Mtodos
59

Fuente: Adaptado de OT: Organizacin nternacional del Trabajo. ntroduccin al
estudio del trabajo. Mxico: Editorial Limusa. 2002.
ETAPA DESARROLLO
SELECCIO!" El trabajo o proceso a estudiar
"E#IS$"!" O recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o
proceso utilizado las tcnicas mas apropiadas y disponiendo los
datos en la forma ms cmoda para analizarlos
E%!&I!" Los hechos registrados con espritu crtico, preguntndose si se
justifica lo que se hace, segn el propsito de la actividad; el
lugar donde se lleva a cabo, el orden en que se ejecuta; quien la
ejecuta; y los medios empleados
ES$!'LECE" El mtodo ms econmico tomando en cuenta las circunstancias
y utilizando las diferente tcnicas de gestin, as como los
aportes de dirigentes, supervisores, trabajadores y otros
especialistas cuyos enfoques deben analizarse y discutirse
E(!L)!" Los resultados obtenidos con el nuevo mtodo en comparacin
con la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo
*E+II" El nuevo mtodo y el tiempo correspondiente, y presentar dicho
mtodo, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a
quienes concierne, utilizando demostraciones.
I&,L!$!" El nuevo mtodo, formando a las personas interesadas, como
prctica general con el tiempo fijado
CO$"OL!" La aplicacin de la nueva norma siguiendo los resultados
obtenidos y comparndolo con los objetivos
60
Las ocho etapas nombradas anteriormente constituyen un desarrollo lgico donde el
especialista del estudio de mtodos debe seguir normalmente, no obstante en la
practica las cosas no ocurren as, podemos nombrar como ejemplo al medir los
resultados obtenidos con nuevo mtodo puede advertirse que sus ventajas no son
tan importantes y no vale la pena implantarlo, en este caso seria bueno recomenzar
y buscar otra solucin. Del mismo modo podramos advertir que en el mismo mtodo
se plantean nuevos problemas en otros casos.

2.1.1 Seleccin del trabajo para estudio.
Cabe afirmar que toda actividad efectuada en el entorno del trabajo puede ser objeto
de un anlisis para mejorar la manera en que se realiza. Con este argumento se
colocara sobre las espaldas del especialista en el estudio del trabajo una carga
ilimitada, que podra no resultar muy productiva. Sin embargo concentrando la
atencin en varias de las operaciones esenciales, un especialista de estudio de
trabajo puede conseguir grandes resultados en un periodo relativamente corto.
Existen tres factores que se deben tener presentes al elegir una tarea.
1. Considerar la parte econmica o la eficiencia en funcin de costos: obviamente
constituye una prdida de tiempo comenzar una larga investigacin sin una
importancia econmica de un trabajo. Es conveniente siempre hacerse preguntas
como las siguientes: Compensara un estudio de los mtodos con respecto a
este cometido?, Compensara continuar este estudio?
Otras opciones evidentes del estudio podemos mencionar las siguientes:
a. Las operaciones esenciales generadoras de beneficios o costosas, u
operaciones con mximos ndices de desechos.
b. Estrangulamientos que estn entorpeciendo las actividades de
produccin u operaciones largas que requieren mucho tiempo.
c. Actividades que entraan un trabajo repetitivo con un gran empleo de
mano de obra o actividades que pueden durar mucho tiempo.
d. Los movimientos de materiales que recorren las largas distancias entre
los lugares de trabajo o que entraan la utilizacin de una proporcin
relativamente grande de mano de obra o requieren una manipulacin
repetida del material.
2. Considerar la parte de las tcnicas.: una de las consideraciones ms importante
es adquirir una tecnologa ms avanzada, que puede ser en un equipo o en
procedimiento. Con este estudio es posible que la direccin automatice su
trabajo de oficina o su sistema de inventarios, o introducir la automatizacin de
las actividades de produccin. Al adoptar estas medidas, el estudio de los
61
mtodos puede sealar las necesidades ms importantes de la empresa a este
respecto.
3. Consideracin de la parte humana: Algunas actividades causan insatisfaccin de
los trabajadores. Pueden provocar fatiga o monotona o necesidad de estudio de
los mtodos. Ejemplo una actividad que puede ser percibida como eficaz por la
direccin puede crear, por otra parte, un gran resentimiento en los trabajadores.
Si los especialistas en el del trabajo analizan esas actividades como parte de un
programa global de estudio del trabajo, las ventajas que esta aporta resultaran
ms tangibles para los trabajadores.
Limitacin deI aIcance deI trabajo en estudio.
La primera decisin que debe tomar un especialista en el estudio del trabajo es
definir exactamente el tipo de trabajo que se va a estudiar, fijando sus lmites y
sealando que abarcar exactamente.
La siguiente cuestin lgica que se ha decidir es la del alcance de nuestra
investigacin con respecto a cada producto o proceso. Queremos examinar toda la
secuencia de la operacin que desemboca en ese producto o slo algunas partes de
ella y en este caso cules? Ser ms oportuno?. Por ejemplo, concentrarse
nicamente en el movimiento de los materiales?
Para poder adoptar con mayor facilidad esas decisiones se debe entender el
problema que se plantea o la situacin actual, antes de examinar soluciones o las
mejoras. El conocimiento de la situacin sea a travs de la experiencia o mediante
conversaciones con las diversas personas participantes proporcionar al especialista
en el estudio del trabajo un indicio de los limites de su investigacin, por lo menos en
la etapa inicial.
2.1.2 Registrar, Examinar y Establecer el nuevo mtodo
Registrar los hechos: El xito del procedimiento depende del grado de exactitud con
que se registren los hechos, ya que sirven como base para hacer un examen crtico,
y para idear el mtodo perfeccionado. Por consiguiente, es importante y esencial
que las anotaciones sean claras y concisas.
La forma ms fcil de mostrar consiste en anotarlos por escrito, pero,
desgraciadamente este mtodo no se presta para registrar tcnicas complicadas que
son muy frecuentes en la industria moderna. As es, especialmente, cuando tiene
que constar cada detalle nfimo de un proceso u operacin. Para describir
exactamente todo lo que se hace, incluso en un trabajo sencillo que se cumpla en
unos minutos, seguramente se necesitaran varias pginas de escritura menuda, que
62
requieran atentos estudios antes de que el lector pueda tener total seguridad de que
asimilo todos los detalles.
Para evitar dicha dificultad se idearon otras tcnicas o "instrumentos de anotacin,
de modo que se pudieran consignar informaciones detalladas con precisin y al
mismo tiempo en forma estandarizada, a fin de que todos los interesados las
comprendan de inmediato, aunque trabajen en fbricas o pases muy distintos. Las
tcnicas ms corrientes son los grficos y diagramas, de los cuales hay varios tipos,
cada uno con su respectivo propsito. (Ver numeral 2.2 REPRESENTACIN
GRAFICA).
Examinar con espritu crtico
Es el mtodo de efectuar el examen crtico sometiendo sucesivamente cada
actividad a una serie sistemtica y progresiva de preguntas.
Existen cinco clases de actividades registradas en el diagrama que podemos
clasificar en dos categoras:
1. Aquellas en que le sucede efectivamente algo a la materia pieza objeto del
estudio, esto quiere decir que se trabaja, traslada o examina.
2. Aquellas en que no se la toca y est, o bien almacenada o bien detenida en
una espera.
La primera puede subdividirse en tres grupos:
Actividades de "Preparacin para que la pieza pueda o materia pueda
estar lista y en `posicin para ser trabajada.

Operaciones "Activas que modifican la forma, composicin qumica o
condicin fsica del producto.
Actividades de "salida como sacar el trabajo de la maquina o del taller
que es "salida para una operacin puede ser "preparacin para la
siguiente.
Como se puede observar las actividades de "preparacin y salida pueden
corresponder los smbolos de transporte e "inspeccin, pero las operaciones
63
"activas pueden representarse solamente con el smbolo de "operacin. Es obvio
que el ideal consiste en lograr la mayor proporcin posible de las operaciones
"activas, puesto que son las nicas que hacen evolucionar el producto de su estado
de materia al del artculo acabado.
Otra posibilidad consiste en examinar, en primer lugar, la necesidad de las
operaciones "claves.
Las preguntas preliminares se hacen en un orden bien determinado, para averiguar:
Cuadro No. 9 Secuencia examen preIiminar de Mtodos

el PROPSTO Con que?
Se emprenden las
actividades
el LUGAR Dnde?
la SUCESN En que?
la PERSONA Por Quien?
los MEDOS Por Donde?
Con objeto de ELIMINAR
COMBINAR
ORENAR E
N!E"O
#IM$LI%ICAR
dichas actividades
64
Fuente: Adaptado de OT: Organizacin nternacional del Trabajo.
ntroduccin al estudio del trabajo. Mxico: Editorial Limusa. 2002.
En la primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, sistemticamente y
con respeto a cada actividad registrada, el propsito, lugar, sucesin, persona y
medios de ejecucin, y se le busca justificacin a cada respuesta.
Las preguntas preeliminares relacionan con el propsito, para eliminar, el lugar, para
combinar, a la persona y a los medios que se utilizan en desarrollo del proceso de
produccin y sern las siguientes:
Cuadro No. 10 Examen preIiminar de Ia actividad
$RO$&#I'O( -Que se hacen en realidad?
ELI&I!" partes innecesarias del Trabajo Por que hay que hacerlo?
L)#!". -Dnde se hace? Por qu?
CO&'I!" -Se hace all?
,E"SO!. Quin lo hace? Por qu lo hace esa persona?
S)CESI/. -Cundo se hace? Por qu?
&E*IOS. -Cmo se hace? Por qu?
+uente. Fuente: Adaptado de OT: Organizacin nternacional del Trabajo. ntroduccin al
estudio del trabajo. Mxico: Editorial Limusa. 2002.
Las preguntas de fondo: Son la segunda fase del interrogatorio: prolongan y detallan
las preguntas preliminares para poder determinar s, a fin de mejorar mtodo el
empleado, sera factible y preferible remplazar la sucesin, la persona y / o los
medios. En esta segunda fase del interrogatorio (despus de haber preguntado ya el
propsito de cada actividad, que se hace, y porqu se hace), el investigador pasa a
averiguar qu ms podra hacerse, y por lo tanto que se debera hacer. Esta forma
profundiza las repuestas que se haban obtenido sobre el lugar, la secesin, la
persona y los medios.
Se tiene una idea bastante cercana de las diferencias de la operacin que esta
presente y las posibilidades que surja un nuevo mtodo perfeccionado. Sin embargo,
la solucin no es muy evidente y es posible que haga falta hacer otras
averiguaciones. Por eso no es prudente adoptar principalmente soluciones antes de
investigar esas otras esferas conexas.
Por tal motivo los especialistas en el estudio del trabajo deben conocer todo el
conjunto de tcnicas disponibles para crear un nuevo mtodo perfeccionado. Con la
prctica y con el tiempo en el empleo de la tcnica del cuestionario el especialista en
el estudio del trabajo adopta una actitud inquisitiva en busca constante de la
65
eficiencia. Al concluir esta fase de la creacin de un nuevo mtodo se registra en su
diagrama correspondiente.
2.1.3 Definir, mplantar, y Mantener el mtodo en uso
Una vez evaluado el proceso, es importante que el mtodo nuevo sea definido. En
los trabajos que no se ejecuten con mquinas o herramientas, lo ms conveniente es
redactar, y que quede por escrito las normas de ejecucin, y para ello se debe llenar
un formato, llamado hoja de instrucciones del operario y que tiene varias funciones:
1. Dejar constancia del mtodo perfeccionado, con todos los detalles que puedan
ser consultado en el momento que se necesite.
2. Puede usarse para explicarse el nuevo mtodo a la direccin, a los
supervisores, y los propios operarios. All tambin se incluyen los cambios, si
los hay, que deben hacerse de la posicin de las mquinas o lugares de
trabajo.
3. Facilita el proceso de adaptacin y formacin de los operarios, ya que pueden
usarlo como referencia hasta que dominan completamente el nuevo mtodo.
4. En esta forma se basan los estudios de tiempos que se hacen para fijar
normas.
Para llenar la hoja de instrucciones del operario se deben usar palabras claras y
sencillas, y definir de una manera clara las acciones que debe seguir el operario, por
lo general se identifican como necesarios tres tipos de datos:
1. Herramientas y equipos que se usarn, y las condiciones generales del
trabajo.
2. Mtodo que se aplicar. La cantidad de detalles que se expliquen variar
segn la magnitud y tiempo de ejecucin de la tarea.
3. Un, dibujo de la posicin de los trabajadores u operarios y las herramientas y
maquinaras.
mplantar el mtodo perfeccionado
En esta fase se necesita la cooperacin de todos los actores de la empresa, personal
de direccin, Sindicatos, y trabajadores, as como la destreza del especialista en
estudio de trabajo, (quien dise el nuevo mtodo), al momento de transmitir sus
ideas y explicar de la manera ms clara y sencilla posible, cual es su meta, as como
la capacidad que tenga para inspirar confianza en los operarios de que sus ideas
realmente mejorarn su desempeo laboral.
Esta actividad de puede desarrollar en cinco etapas:
66
1. Obtener la aprobacin de la direccin.
2. La aceptacin del Jefe de rea donde se implantar el nuevo mtodo.
3. Que el cambio sea aceptado por lo operarios, y las personas que estn en el
entorno del proceso.
4. Ensear el nuevo mtodo a los trabajadores.
5. Hacerle seguimiento a la implantacin hasta comprobar que se est
cumpliendo de la manera correcta y permanentemente.
Hay varios factores que deben evaluarse, tales como:
Si el nuevo mtodo influir en la cantidad de trabajadores que actualmente
desempean la tarea, este (el mtodo) debe ser consultado el representante de los
trabajadores para tomar las medidas necesarias. Estas medidas deben ser tomadas
tratando de ocasionar las mnimas molestias y trastornos. Los tres primeros pasos
van dirigidos a mostrar la importancia del trabajo de direccin, instrucciones y
capacitacin de todo el personal involucrado.
Cuando no es necesario una reduccin o una transferencia de personal, es mucho
ms fcil que los trabajadores acepten un nuevo mtodo, sobre todo si se les ha
permitido participar en los pasos de su establecimiento. Se debe pedir a los
trabajadores que presenten sus sugerencias o ideas sobre las mejoras que pueden
hacerse, y debe darse el crdito correspondiente a todos aquellos de una u otra
manera han aportado ideas para el diseo del nuevo mtodo.
Capacitacin y readaptacin profesional de los operarios
La readaptacin ser mayor para aquellos cargos que necesiten una mayor pericia
manual, y en aquellos donde desde hace muchos aos se desempean mtodos
tradicionales. Lo importante es tratar de crear el hbito de hacer la tarea de manera
correcta. Una de las formas de enseanza la constituyen la proyeccin de pelculas,
donde se evidencia la manera correcta de efectuar las tareas, as como los
diagramas ilustrados, en donde se explique con claridad l por que de cada
movimiento. Al principio el operario adquiere velocidad y reduce el tiempo de
ejecucin significativamente, posteriormente esta rapidez se va reduciendo. Los
perodos de prctica deben ser ms cortos que los de descanso, cuando el operario
ha empezado a captar los nuevos mtodos y a adquirir velocidad estos descansos se
vuelven ms cortos.
Controlar el Cambio
Debe decidirse el momento oportuno para realizar la sustitucin, deber tener en
cuenta que an cuando el nuevo mtodo sea muy efectivo, en el momento de la
transicin bajar la produccin, hasta que los trabajadores adquieran velocidad. Para
67
una sustitucin sencilla el control del proceso puede ser tan simple como un registro
diario de actividades. Para los ms complejos se puede usar un anlisis ms
profundo.
Mantener en uso en nuevo mtodo
Se debe controlar que una vez implementado el nuevo mtodo, los operarios no
vuelvan a los mtodos anteriores. Debemos definirlo, y especificarlo, es necesario
especificar las herramientas, la disposicin de los lugares de trabajo y los elementos
de movimientos, evitando que pueda presentarse alguna mala interpretacin.
El procedimiento para mantener un nuevo mtodo puede depender del tipo de
relaciones establecidas entre el especialista en estudio de trabajo, y el rea de la
empresa en donde se ha implementado en dicho mtodo. Cuando el responsable
est directamente ligado con el rea donde se aplica el mtodo est en condiciones
de efectuar el seguimiento a los mtodos aplicados. Cuando no es as puede ser
necesario el establecimiento de un proceso formal de control y verificacin.
2.1.4 Establecer el procedimiento bsico del trabajo asignado.
Una vez efectuados los estudios de mtodos debemos estar en capacidad de
efectuar la descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las
funciones en una unidad administrativa, o en dos ms de ellas. Se incluyen adems
los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su
responsabilidad y participacin, informacin y ejemplos de formularios,
autorizaciones o documentos necesarios, maquinas o equipo de oficina a utilizar y
cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro
de la empresa.
El proceso debe ser registrado y transmitido sin distorsin, la informacin bsica
referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores
de auditoria, la evaluacin y control interno y su vigilancia, la conciencia en los
empleados y en sus jefes de que el trabajo se esta realizando adecuadamente.
2.2 REPRESENTACIN GRAFICA DE LAS ACTIVIDADES
Los grficos utilizados se dividen en dos categoras:
1. Los que sirven para consignar una sucesin de hechos o acontecimientos en
el orden que ocurren, pero sin producirlo a escala.
2. Los que se registran los sucesos, tambin en el orden en que ocurren, pero
indicando su escala en el tiempo, de modo que se observe mejor la accin
mutua de sucesos relacionados entre s.
68
Grafica No. 19 Tipos de Grficos
Fuente: DUGOTEX Ltda., 2002
Los grficos y diagramas de uso ms corrientes en el estudio de mtodos son los
siguientes:
Cuadro No. 11 Tipos de grficos utiIizados
1. GRFCOS Que indican la SUCESN de los hechos
Cursograma sinptico del proceso
Cursograma analtico del operario
Cursograma analtico del material
Cursograma analtico del equipo o maquinaria
Diagrama bimanual
Cursograma administrativo
2. GRFICOS Con ESCALA DE TIEMPO
Diagrama de actividades mltiples
3. DIAGRAMA Que indican MOVIMIENTO
Diagrama de recorrido o de circuito
Diagrama de hilos
4. OTROS Flujogramas
69
Informacin Bsica
SimboIoga para Actividades
D
Operacin
Demora
nspeccin
x Volumen
nspeccin
x Calidad
Actividad
Combinada
Descripcin de actividades.
Tiempos y distancias.
Equipo y herramientas
utilizadas.
Materiales empleados.
Tipo y cantidad de personal.
Condiciones de trabajo.
Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniera de la produccin ndustrial, Revert, Mxico,
1960.
SmboIos empIeados en Ios Cursogramas
Para hacer constar en un cursograma todo lo se refiere a un trabajo u operacin
resulta ms fcil emplear una serie de cinco smbolos uniformes que seguramente se
dan en cualquier fbrica u oficina. Constituyen una clave muy cmoda, que ahorra
mucha escritura y permite indicar con claridad exactamente lo que ocurre durante el
proceso que se esta analizando.
Cuadro No. 12 SimboIoga
Fuente: Barnes, M. R, Estudio de tiempos y movimientos, Aguilar, 3 ed, Madrid, 1961
Se puede presentar una actividad combinada: Cuando se desea indicar que varias
actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo
lugar de trabajo se combinan los smbolos de esas actividades.
En el siguiente cuadro se muestra una explicacin ms detallada de los smbolos
utilizados en los cursogramas:
Cuadro No. 13 SmboIos cursograma
70
Fuente: Barnes, M. R, Estudio de tiempos y movimientos, Aguilar, 3 ed, Madrid, 1961
2.2.1 El cursograma sinptico del proceso.
Siempre es til ver de una sola ojeada la totalidad del proceso o actividad antes de
emprender su estudio detallado, para eso, precisamente, sirve el cursograma
sinptico. Se anotan solo las operaciones principales, as como las inspecciones
efectuadas para comprobar el resultado, sin tener en cuenta quien las ejecuta ni
donde se llevan a cabo. Para preparar ese cursograma solo se necesita los dos
smbolos correspondieres a "Operacin y a "nspeccin y cuando se conoce el
tiempo tambin se incluye.
2.2.2 El cursograma analtico.
Es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento
sealando todos los hechos sujetos a examen mediante el smbolo que corresponda.
1. Cursograma de operario: Diagrama en donde se registra lo que hace la
persona que trabaja.
2. Cursograma de material: diagrama en donde se registra como se manipula o
trata el material.
3. Cursograma de equipo: diagrama donde se registra como se usa el equipo.
El Cursograma analtico se establece de forma anloga al sinptico, pero utilizando,
adems de los smbolos de "Operacin e "nspeccin
Sea cual fuera la base del cursograma que se establezca, siempre se van a utilizar
los mismos smbolos y se aplican los procedimientos similares.
Con la representacin grafica los hechos, se obtiene una visin general de lo que
sucede y se entiende fcilmente tantos los hechos en s como su relacin mutua. En
los grficos se ilustra con claridad la forma en que se efecta un trabajo. Los detalles
que figuran en el diagrama deben recogerse por observacin directa. Una vez
71
inscritos, puede uno despreocuparse de recordarlos, pero ah quedan para
consultarlos.
GRFICOS DE DESPLAZAMIENTO
Existen muchas actividades, en la industria, el comercio, el hogar, en que los
trabajadores se desplazan a intervalos irregulares entre varios puntos de la zona de
trabajo, con instrumentos o sin ellos. Para evaluar este tipo de desplazamiento se
usan como elementos de referencias, distintos tipos de diagramas para tener una
idea lo ms clara posible de lo que se est haciendo, y de que manera puede
mejorarse este desplazamiento para ahorrar energa, tiempo y elevar la
productividad, dentro de los cuales podemos mencionar:
2.2.3 Diagrama de Operaciones de Proceso
Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller o
en mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un
proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el
empaque o arreglo final del producto terminado. Seala la entrada de todos los
componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto o pieza principal. De igual
manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseo como
ajustes, tolerancias y especificaciones, todos los detalles de fabricacin o
administracin se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso.
El diagrama de operaciones de proceso permite ver con claridad el problema, pues si
no se plantea correctamente un problema difcilmente podr ser resuelto.
2.2.3.1 Elaboracin del Diagrama de Operaciones de Proceso
Una operacin ocurre cuando la pieza en estudio se transforma intencionalmente, o
bien, cuando se estudia o planea antes de realizar algn trabajo de produccin en
ella. Algunos analistas prefieren separar las operaciones manuales de aquellas que
se refieren a los trmites administrativos. Las operaciones manuales se relacionan
con la mano de obra directa, mientras que los referentes a simples trmites (papeleo)
normalmente son una parte de los costos directos o gastos.
Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determinar su
conformidad con una norma o estndar.
Antes de empezar a construir el diagrama de operaciones del proceso, el analista
debe identificarlo con un ttulo escrito en la parte superior de la hoja. Se usan lneas
verticales para indicar el flujo o curso general del proceso a medida que se realiza el
trabajo, y se utilizan lneas horizontales que entroncan con las lneas de flujo
72
verticales para indicar la introduccin de material, ya sea proveniente de compras o
sobre el que se ha hecho algn trabajo durante el proceso.
Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operacin e inspeccin. A
menudo estos valores no estn disponibles (en especial en el caso de inspecciones),
por lo que los analistas deben hacer estimaciones de los tiempos necesarios para
ejecutar diversas acciones.
2.2.3.2 Utilizacin del Diagrama de Operaciones de Proceso
Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones, deber
prepararse para utilizarlo. Debe revisar cada operacin y cada inspeccin desde el
punto de vista de los enfoques primarios del anlisis de operaciones, los siguientes
enfoques se aplican, en particular, cuando se estudia el diagrama de operaciones:
1. Propsito de la operacin
2. Diseo de la parte o pieza
3. Tolerancias y especificaciones
4. Materiales
5. Proceso de fabricacin
6. Preparacin y herramental
7. Condiciones de trabajo
8. Manejo de materiales
9. Distribucin en la planta
10. Principios de la economa de movimientos
El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un mtodo propuesto
determinado. Como proporciona claramente una gran cantidad de informacin, es un
medio de comparacin ideal entre dos soluciones competidoras.
Grafica No. 20 Diagrama de Operaciones
73
Fuente: KRCK, Edward. ngeniera de mtodos. Mxico: Editorial Limusa. 1973
2.2.4 Diagrama de Flujo del Proceso
Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la
mayor economa en la fabricacin, o en los procedimientos aplicables a un
componente o a una sucesin de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es
especialmente til para poner de manifiesto costos ocultos como distancias
recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos
periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento.
Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de
proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que
tropieza un artculo en su recorrido por la planta. En l se utilizan otros smbolos
adems de los de operacin e inspeccin empleados en el diagrama de operaciones.
Una pequea flecha indica transporte, que se define como el movimiento de un lugar
a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del curso normal de una
01
02
01
03
04
02
Tornear espiga,
biselar extremo
y cortar
17
14
15
16
06
07
1.50 min.
0.30
0.09
0.36
Perno de tope
Quitar
rebabas
Verificar
medidas
Desengrasar
Croma
r
Verificar
acabad
o
Discos
Taladrar
agujero
concntrico
al eje
Hacer
agujero
transversal
Rebarbar
agujero perno
de tope
desengrasar
Pintura
11
12
04
05
08
09
10
07
4.20
min.
0.60
1.32
0.40
0.09
0.48
Pulir
Verificar
medida
s
Pintar
Verificar
acabado
05
06
03
13
18
08
Eje
1.5 min.
0.60
4.20
1.20
0.09
0.48
Pintura
1.20
Bocina
2.70
Pulir
Verificar
dimensiones
y acabado
Fresar
Quitar
rebabas
Verificar
fresado
Desengrasar
Pintar
Verificar
acabado
Montar discos
Fijar perno de
tope al montaje
nspeccin final
Diagrama de operaciones deI proceso para Ia
fabricacin de unas pesas para gimnasia
74
operacin o una inspeccin. Un smbolo como la letra D mayscula indica demora o
retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una pieza ser procesada
inmediatamente en la siguiente estacin de trabajo. Un tringulo equiltero puesto
sobre su vrtice indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege
contra un traslado no autorizado. Cuando es necesario mostrar una actividad
combinada, por ejemplo, cuando un operario efecta una operacin y una inspeccin
en una estacin de trabajo, se utiliza como smbolo un cuadro con un crculo inscrito
de este dimetro.
2.2.4.1 Elaboracin del Diagrama de Curso de Proceso
Como el diagrama de operaciones, el de flujo de un proceso debe ser identificado
correctamente con un ttulo. La informacin mencionada comprende, por lo general,
nmero de la pieza, nmero del plano, descripcin del proceso, mtodo actual o
propuesto, fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama.
El smbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de la circulacin. As,
cuando hay flujo en lnea recta se coloca el smbolo con la flecha apuntando a la
derecha del papel, cuando el proceso se invierte o retrocede, el cambio de sentido o
direccin se seala dibujando la flecha de modo que apunte a la izquierda. Si el
proceso se efecta en un edificio de varios pisos, una flecha apuntando hacia arriba
indica que el proceso que se efecta siguiendo esa direccin, y una flecha que
apunte hacia abajo indicar que el flujo de trabajo es descendente.
Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de
almacenamiento. No basta con indicar que tiene lugar un retraso o almacenaje.
Cuanto mayor sea el tiempo de almacenamiento o retraso de una pieza, tanto mayor
ser el incremento en el costo acumulado y, por tanto, es de importancia saber qu
tiempo corresponde a la demora o al almacenamiento.
El mtodo ms econmico para determinar la duracin de los retrasos y los
almacenamientos consiste en marcar varias piezas o partes indicando la hora exacta
en que fueron almacenadas o demoradas. Despus hay que inspeccionar
peridicamente la seccin para ver cundo regresaron a la produccin las partes
marcadas. El analista obtendr valores de tiempo suficientemente exactos, si
considera un cierto nmero de casos, registra el tiempo transcurrido y promedia
luego los resultados.
2.2.4.2 Utilizacin del Diagrama de Curso de Proceso
Este diagrama, como el diagrama de operaciones del proceso, no es un fin en s,
sino slo un medio para lograr una meta. Se utiliza como instrumento de anlisis
para eliminar los costos ocultos de un componente. Como el diagrama muestra
75
claramente todos los transportes, retrasos y almacenamientos, es conveniente para
reducir la cantidad y la duracin de estos elementos. Una vez que el analista ha
elaborado el diagrama de flujo de proceso, debe empezar a formular las preguntas o
cuestiones basadas en las consideraciones de mayor importancia para el anlisis de
operaciones. En el caso de este diagrama se debe dar especial consideracin a:
1. Manejo de materiales
2. Distribucin de equipo en la planta
3. Tiempo de retrasos
4. Tiempo de almacenamientos
A continuacin se muestra un diagrama de flujo correspondiente a una institucin
Estatal, desarrollando un proceso de concesin de permiso. Aqu se evidencia que
estos diagramas tambin tienen utilidad en la descripcin de procesos de prestacin
de servicios y no se encasillan en procesos de tipo industrial.
Grafica No. 21 Diagrama de FIujo
Fuente: Minagricultura, Per, 2004
2.2.5 Diagrama de Recorrido de Actividades

Aunque el diagrama de curso de proceso suministra la mayor parte de la informacin
pertinente relacionada con un proceso de fabricacin, no es una representacin
objetiva en el plano del curso del trabajo. Algunas veces esta informacin sirve para
desarrollar un nuevo mtodo. Por ejemplo, antes de que pueda acortarse un
transporte es necesario ver o visualizar dnde habra sitio para agregar una
instalacin o dispositivo que permita disminuir la distancia. Asimismo, es til
76
2
1
1
1
2
2
2
1
1
3
3
3
4 4
4
5
1
6
5
6
5
6 7
SoIdadura
Trazado y corte
TaIIer de taIadros
TaIIer de
rectificado
Inspeccin
TaIIer de tornos
TaIIer de
fresado
AImacn centraI
Montaje
Acabado
considerar posibles reas de almacenamiento temporal o permanente, estaciones de
inspeccin y puntos de trabajo.
La mejor manera de obtener esta informacin es tomar un plano de la distribucin
existente de las reas a considerar en la planta, y trazar en l las lneas de flujo que
indiquen el movimiento del material de una actividad a otra. Una representacin
objetiva o topogrfica de la distribucin de zonas y edificios, en la que se indica la
localizacin de todas las actividades registradas en el diagrama de curso de proceso,
se conoce como diagrama de recorrido de actividades.

Al elaborar este diagrama de recorrido el analista debe identificar cada actividad por
smbolos y nmeros que correspondan a los que aparecen en el diagrama de flujo de
proceso. El sentido del flujo se indica colocando peridicamente pequeas flechas a
lo largo de las lneas de recorrido. Si se desea mostrar el recorrido de ms de una
pieza se puede utilizar un color diferente para cada una.
Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del diagrama
de curso de proceso, pues en l puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las
reas de posible congestionamiento de trnsito, y facilita as el poder lograr una
mejor distribucin en la planta.
Grafica No. 22 Diagrama de recorrido de materiaIes
77
+uente. OI$. Organizaci0n Internacional del $rabajo1 Introducci0n al estudio del trabajo1 &23ico.
Editorial Limusa1 455411
Diagramas de recorrido
Este diagrama presenta, en forma de matriz, datos cuantitativos sobre los
movimientos que tienen lugar entre dos estaciones de trabajo cualesquiera. Las
unidades son por lo general el peso o la cantidad transportada y la frecuencia de los
viajes. Se usa a menudo para el manejo de materiales y el trabajo de distribucin.
Con toda probabilidad pueden encontrarse posibilidades de mejorar una distribucin
de equipo en planta si se buscan sistemticamente. Debern disponerse las
estaciones de trabajo y las mquinas de manera que permitan el procesado ms
eficiente de un producto con el mnimo de manipulacin.
No se haga cambio alguno en una distribucin hasta hacer un estudio detallado de
todo los factores que intervienen, el analista de mtodos debe aprender a reconocer
una distribucin deficiente y presentar los hechos a quien corresponda para su
consideracin. Los programas de computadora pueden proporcionar rpidamente
distribuciones que constituyen un buen principio en el desarrollo de la distribucin
recomendada.
Cuando se hacen nuevas disposiciones o se cambian las ya existentes, el analista
debe hacer recomendaciones que no slo deban ser efectivas sino tambin reducir
las dificultades para hacer cambios futuros. Un ejemplo es mantener los servicios de
planta, como el sistema elctrico y el de ventilacin principalmente.
Otro es mantener la flexibilidad en relacin con el equipo de manejo de material y
mantener todas las instalaciones fijas, como elevadores, en reas que
probablemente nunca necesitarn ser cambiadas.
78
PLATAFORMA
2
1
3 4
5
6 7
A
B
TALADRADORA
BANCO DE
NSPECCN
CABEZAL DE
VELOCDAD
MAQUNA DE
ESTAMPADO
TANQUE
TANQUE DE
ENJUAGUE
TANQUE DE
PARQUERZADO
TRASPORTADORA
DE RODLLOS
MAQUNAS
PULDORAS
MESA DE
ENCOLADO
RUEDA DE
ESMERL
HORNO DE
SECADO
DRENAJE
Las reas de almacenamiento deberan ser localizadas en aquellos sectores donde
se han contemplado cambios o pueden ocurrir en cierto tiempo, de manera que stas
sean las menos costosas de alterar.
Grafica No. 23 Diagrama de recorrido de actividades
Fuente: Adaptado de Maynard, H.B.,Manual de ingeniera de la produccin ndustrial, Revert,
Mxico, 1960.
2.2.6 Diagrama de hilos
Es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide el trayecto de los
trabajadores, de los materiales, o el equipo durante una sucesin determinada de
hechos. Este tipo de diagrama nos ayuda a estudiar la trayectoria detallada del
movimiento de materiales, el movimiento de las manos del operario en el rea de
trabajo inmediata o en el camino recorrido al moverse desde un puesto de trabajo a
otro, debe prolongarse el anlisis a un largo periodo de trabajo, para tener un cuadro
equilibrado de esas trayectorias. Se puede hacer una pelcula para obtener una
amplia informacin o, ms simplemente, pueden registrarse las secuencias de los
movimientos durante un periodo de varias horas. En ambos casos, si se debe
analizar y mejorar la informacin, se necesita una representacin visual. A este
objeto se ha concebido la tcnica del diagrama de hilos.
Usos deI diagrama de hiIos.
Una vez completado el diagrama, se usa para examinar los movimientos como un
todo, para ver donde esta situada la mayor concentracin de movimientos. Esta
tcnica es muy utilizada como medio para localizar los puntos dbiles y que precisan
de un anlisis mas completo. La cuerda sigue el movimiento del operador o del
79
material. El modelo resultante muestra al investigador que partes del trabajo
provocan mayor nmero de movimientos.
Estas son las partes que precisan una investigacin mas detallada. Al mismo tiempo,
la concentracin de cordeles entre varias secciones demuestra la mayor relacin
entre estas y sugerirn cambios en la distribucin en la planta o en el proceso a
sugerir para acortar la trayectoria del movimiento.
Los ejemplos ms tpicos de trayectorias de movimientos que requieren un anlisis
mediante la tcnica del diagrama de hilos se presentan cuando el trabajo es
voluminoso o pesado. En el montaje de las bases de grandes aparatos, debido al
tamao del material y a la dificultad de su manejo, estas bases se instalan a lo largo
de un banco. El operario camina de una a otra, aadiendo un pequeo componente a
cada una y volviendo para aadir el siguiente, hasta que todos los montajes se
completan al mismo tiempo. Como resultado de un diagrama de hilos de este
excesivo recorrido se puede eliminar.
Otro caso lo tenemos, aunque el material no sea especialmente grande o pesado,
siempre que la naturaleza del proceso sea tal que ocasione una pausa en el sistema
de montaje y haga necesario trabajar con varias piezas al mismo tiempo. As sucede,
por ejemplo, en los procesos de secado o de coccin.
Un segundo tipo de trabajo, particularmente idneo para su investigacin mediante la
tcnica del diagrama de hilos, se halla en algunas formas de trabajo en maquina.
Cuando un operario atiende varias maquinas y efecta varias operaciones diferentes
en una secuencia irregular, controlado solo por las necesidades de las maquinas, se
puede hacer un diagrama de hilos para el registro de sus movimientos.
Esto revelara cualquier irregularidad o complejidad en la trayectoria de los
movimientos y podr sugerir donde deben intentarse algn perfeccionamiento en la
organizacin de trabajo para reducir la longitud de la trayectoria y dar mas
oportunidades al operario para atender las demandas de la mquina.
Los diagramas de hilos son de particular inters al planear una distribucin en planta,
cuando el movimiento del material y operarios es de gran importancia. Si se debe
modificar un plan ya existente, deben hacerse diagramas por separado de todos los
movimientos de los operarios y materiales, antes de realizar ningn cambio. Los
diagramas deben luego compararse y los cambios sugeridos por cada uno se
coordinan en un solo dibujo de la distribucin en planta modificada, terico, realizado
a la misma escala.
Al planear un nuevo departamento o fbrica, pueden ser muy tiles los diagramas de
hilos, pero la trayectoria trazada para el movimiento solamente puede ser terica. Por
80
2
1
1
1
2
2
2
1
1
3
3
3
4 4
4
5
1
6
5
6
5
6 7
SoIdadura
Trazado y corte
TaIIer de taIadros
TaIIer de
rectificado
Inspeccin
TaIIer de tornos
TaIIer de
fresado
AImacn centraI
Montaje
Acabado
lo tanto, los diagramas solo pueden hacerse a partir del cocimiento que se tenga de
los procesos y no por observacin directa.
2.2.7 Diagrama de circulacin
El diagrama de circulacin o de flujo es un esquema de distribucin en planta de
pisos y edificios, que muestra la ubicacin de todas las actividades que aparecen en
un diagrama de proceso. El trazado de movimientos de materiales y hombres que se
ha representado en el diagrama de proceso se seala sobre el diagrama de
circulacin por medio de lneas o hilos.
Cada actividad es identificada y localizada en el diagrama de circulacin por el
smbolo y numero correspondiente que aparece en el diagrama de proceso. La
direccin del movimiento se indica colocando flechas de forma que apunten en la
direccin de flujo.
Si un movimiento retrocede sobre el mismo trazado o es repetido en la misma
direccin, se dibujan lneas separadas para cada movimiento para dar nfasis a este
retroceso.

Cuando es deseable mostrar el movimiento de ms de un material o de una persona
sobre el mismo diagrama de circulacin, cada uno puede ser identificado por lneas o
hilos de distintos colores. Si se esta siguiendo un material o una persona, se puede
usar un color para el mtodo actual y otro para el mtodo propuesto.
El diagrama de circulacin es un complemento necesario del diagrama de proceso,
cuando el movimiento es un factor importante. Muestra retrocesos, recorridos
excesivos y puntos de congestin de trfico y acta como gua para una distribucin
en planta mejorada.
Cuando se estudia una redistribucin, se acostumbra emplear planos de plantas,
construcciones o patios, dibujados a escala, y plantillas de todas las maquinas y
equipos, hechas a la misma escala. Para un supervisor o ejecutivo no tcnico, es
mejor emplear modelos tridimensionales. Esto permite una mayor participacin en el
desarrollo de una nueva distribucin. Esto puede producir una mejor distribucin y
crear una mejor aceptacin de ella, dado que muchos de los afectados han tomado
parte en su desarrollo.
Grafica No. 24 Diagrama de recorrido o circuIacin
81
Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniera de la produccin ndustrial, Revert, Mxico, 1960.
2.2.8 Diagrama de Actividades Mltiples
El diagrama de actividades mltiples es un diagrama en que se registran las
respectivas actividades de varios objetos de estudio (operario, mquina o equipo)
segn escala de tiempos comn para mostrar la correlacin entre ellas.
Se define este diagrama como la representacin grfica de la secuencia de
elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y mquinas, y
que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo
usado por los hombres y el utilizado por las mquinas. Con base en este
conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres y de las mquinas
con el fin de aprovecharlos al mximo.
El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de trabajo a
la vez. Adems, aqu el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las
actividades del hombre y su mquina.
82
Pasos para reaIizarIo
Primero, se debe seleccionar la operacin que ser diagramada; se recomienda
seleccionar operaciones importantes que puedan ser, costosas repetitivas y que
causen dificultades en el proceso. En segundo lugar, determinar dnde empieza y
dnde termina el ciclo que se quiere diagramar. En tercera, observar varias veces la
operacin, para dividirla en sus elementos e identificarlos claramente. El siguiente
paso se dar cuando los elementos de la operacin han sido identificados, entonces
se procede a medir el tiempo de duracin de cada uno. Finalmente, con los datos
anteriores y siguiendo la secuencia de elementos, se construye el diagrama.
Antes de indicar la forma de construccin del diagrama de proceso hombre-mquina,
es necesario hacer notar que este diagrama se efecta para analizar y mejorar una
sola estacin de trabajo como previamente s haba sealado; este se debe,
principalmente, a que actualmente existen mquinas semiautomticas o automticas,
en las que el personal que las opera permanece ocioso cuando la mquina esta
funcionando, por lo que sera conveniente asignarle durante su actividad alguna otra
tarea o la operacin de otras mquinas.
Grafica No 25 Diagrama Actividades MItipIes
Descripcin de actividades.
Tiempos de actividades.
SimboIoga para Actividades
Informacin
Bsica
Operarios Mquina
- En ocio.
- Trabajan juntos.
- Trabajan slos.
Informacin Relean!e
- Distancias recorridas.
- Equipo y herramental usado.
- Distribucin fsica.
- Condiciones de trabajo.
- Materiales usados.
83
Fuente: Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniera de la produccin ndustrial, Revert, Mxico,
1960.
Es entonces importante sealar que dicho diagrama nos permitir conocer las
operaciones y tiempo del hombre, as como sus tiempos de ocio. Adems se
conocer el tiempo de actividad e inactividad de su mquina, as como los tiempos
de carga y descarga de la misma. Una vez que hemos identificado la operacin que
vamos a diagramar, aplicando los puntos que fueron sealados con anterioridad, se
procede a la construccin del diagrama.
2.2.9 Grfico de trayectoria
Es un cuadro donde se consignan datos cuantitativos sobre los movimientos de los
trabajadores, materiales o equipos entre cualquier nmero de lugares durante
cualquier periodo dado de tiempo. Para su elaboracin se siguen los siguientes
pasos: Registrar: Se observan y anotan los desplazamientos, dentro de la misma
oficina. Luego se resumen los movimientos de dos maneras, una en donde se
apuntan las llegadas, y otro las salidas del mismo punto. Examinar: Con sentido
crtico las observaciones registradas, y basndonos en ellas buscar la manera de
ahorrar los recorridos actuales.
2.2.10 Flujogramas
84
3
1
Es una representacin grfica de la secuencia de actividades de un proceso.
Adems de la secuencia de actividades, el flujograma muestra lo que se realiza en
cada etapa, los materiales o servicios que entran y salen del proceso, las decisiones
que deben ser tomadas y las personas involucradas (en la cadena
cliente/proveedor).
El flujograma hace ms fcil el anlisis de un proceso para la identificacin de: las
entradas de proveedores; las salidas de sus clientes y de los puntos crticos del
proceso.
SIMBOLOS
El flujograma utiliza un conjunto de smbolos para representar las etapas del
proceso, las personas o los sectores involucrados, la secuencia de las operaciones y
la circulacin de los datos y los documentos. Los smbolos ms comunes utilizados
son los siguientes:
Lmites: Este smbolo se usa para identificar el inicio y el fin de un proceso:
Operacin: Representa una etapa del proceso. El nombre de la etapa y de quien la
ejecuta se registra al interior del rectngulo:
Documento: Simboliza al documento resultante de la operacin respectiva. En su
interior se anota el nombre que corresponda:
Decisin: Representa al punto del proceso donde se debe tomar una decisin. La
pregunta se escribe dentro del rombo. Dos flechas que salen del rombo muestran la
direccin del proceso, en funcin de la respuesta real:
85
2.3 ANLISIS DE LOS MOVIMIENTOS
El anlisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno de los movimientos de
cualquier parte del cuerpo humano para poder realizar un trabajo en la forma ms
eficiente.
Para lograr este propsito, es preciso dividir un trabajo en todos sus elementos
bsicos y analizar cada uno de ellos tratando de eliminar, o si esto no es posible, de
simplificar sus movimientos. En otras palabras, se trata de buscar un mejor mtodo
de trabajo que sea ms fcil y ms econmico.
Para llevar a cabo este anlisis se dispone de las siguientes tcnicas, los principios
de la economa de movimientos, el diagrama bimanual de trabajo y el anlisis de
movimientos bsicos.
2.3.1 El estudio de movimientos
El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los
movimientos y el estudio de los micromovimientos El primero se aplica ms
frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo slo resulta
factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duracin y repeticin
son elevadas.
Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos
fundamentales, estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se
denominan Therblig's, son 17 y cada uno es identificado con un smbolo grfico,
un color y una letra O SGLA
8
:
Cuadro No.14 TherbIigs
8
Niebel, Benjamin, ngeniera ndustrial. Estudio de Tiempos y Movimientos. AlfaOmega, 1996
86
THERBLIG LETRA O
SIGLA
COLOR
Buscar B negro
Seleccionar SE Gris Claro
Tomar o Asir T Rojo
Alcanzar AL Verde Olivo
Mover M Verde
Sostener SO Dorado
Soltar SL Carmn
Colocar en posicin P Azul
Precolocar en
posicin
PP Azul Cielo
nspeccionar Ocre
Quemado
Ensamblar E Violeta Oscuro
Desensamblar DE Violeta Claro
Usar U Prpura
Retraso nevitable D Amarillo Ocre
Retraso Evitable DEV Amarillo Limn
Planear PL Castao o
Caf
Descansar DES Naranja
87
Fuente: Adaptado de Niebel, Benjamin, ngeniera ndustrial. Estudio de Tiempos y Movimientos. AlfaOmega,
1996.
Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes as:
1. Eficientes o Efectivos
De naturaleza fsica o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en
posicin
De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar

2. neficientes o nefectivos

Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posicin,
inspeccionar y planear
Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y
sostener
2.3.2 Los principios de la economa de los movimientos
9
Hay tres principios bsicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la
disposicin y condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al diseo del equipo y
las herramientas.
Los relativos al uso del cuerpo humano
1. Ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o
divisiones bsicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo,
excepto durante los periodos de descanso.
2. Los movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse
simultneamente al alejarse del cuerpo y acercndose a ste.
3. Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o mpetu fsico como
ayuda al trabajador y reducirse a un mnimo cuando haya que ser
contrarrestado mediante un esfuerzo muscular.
9
http://darwin.ccm.itesm.mx/iis/profesores/lsainz/tema4.htm) Plataforma Blackbopard nstituto
Tecnologico de Monterrey, Gestin de la Produccin, Enero de 2007.
88
4. Son preferibles los movimientos continuos en lnea recta en vez de los
rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos.
5. Deben emplearse el menor nmero de elementos o therbligs y stos se deben
limitar de ms bajo orden o clasificacin posible. Estas clasificaciones,
enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para
llevarlas a cabo, son:
Movimientos de dedos.
Movimientos de dedos y mueca.
Movimientos de dedos, mueca y antebrazo.
Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo.
Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.

6. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute
al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los
movimientos simultneos de los pies y las manos son difciles de realizar.
7. Los dedos ndice y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El ndice, el
anular y el meique no pueden soportar o manejar cargas considerables por
largo tiempo.
8. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario est
de pie.
9. Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos flexionados.
10. Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los
dedos, ms cercanos a la palma de la mano
Los relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo
1. Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin
de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los
therblings buscar y seleccionar.
2. Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada
o deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo,
conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar
automticamente las piezas acabadas.
89
3. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro
normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical.
4. Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea posible
tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo
eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie.
5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados.
6. Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en la
estacin de trabajo, para reducir al mnimo la fijacin de la vista.
7. Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una
operacin y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un
ritmo fcil y natural siempre que sea posible.
Los relativos al diseo del equipo y las herramientas
1. Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples con las
herramientas combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien
disponiendo operaciones mltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera
el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal).
2. Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben
estar fcilmente accesibles al operario y deben disearse de manera que
proporcionen la ventaja mecnica mxima posible y pueda utilizarse el
conjunto muscular ms fuerte.
3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de
dispositivos de sujecin.
4. nvestguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas
(elctricas o de otro tipo) o semiautomticas, como aprieta - tuercas y
destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc...
EL DIAGRAMA BIMANUAL Y SIMO
Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquierda y
por la mano derecha, indicando la relacin entre ellas.
El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en
ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para representar las
90
actividades se emplean los mismos smbolos que se utilizan en los diagramas de
proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen ms
detalles.
El smbolo de inspeccin casi no se emplea, puesto que durante la inspeccin de un
objeto (mientras lo sujeta y mira o lo calibra) los movimientos de la mano vienen a
ser operaciones para los efectos del diagrama. Sin embargo, a veces resulta til
emplear el smbolo de inspeccin para hacer resaltar que se examina algo.
El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a conocer a
fondo los pormenores de trabajo y gracias al diagrama puede estudiar cada elemento
de por s y en relacin con los dems. As tendr la idea de las posibles mejoras que
hacer. El mejor mtodo por lo general, es el que menos movimientos necesita.

GUAS PARA LA CONSTRUCCIN DE UN DIAGRAMA BIMANUAL:
El diseo del diagrama deber comprender el espacio en la parte superior para la
informacin habitual; un espacio adecuado para el croquis del lugar de trabajo y la
informacin que se considere necesaria. Tambin se debe considerar espacio para
los movimientos de ambas manos y para un resumen de movimientos y anlisis del
tiempo improductivo.
Tambin se debe considerar espacio para los movimientos de ambas manos y para
un resumen de movimientos y anlisis del tiempo improductivo. Al elaborar
diagramas es conveniente tener presente estas observaciones:
1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las
anotaciones.
2. Registrar una sola mano cada vez.
3. Registrar unos pocos smbolos cada vez.
4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se
presta para iniciar las anotaciones. Conviene empezar por la mano que coge
la pieza primero o por la que ejecuta ms trabajo. Luego se aade en la
segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano.
5. Registrar las acciones en el mismo rengln cuando tienen lugar al mismo
tiempo.
91
6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones
distintos. Verifquese si en el diagrama la sincronizacin entre las dos manos
corresponde a la realidad.
7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evtese combinar las
operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente
al mismo tiempo.
Grafica No.26 Diagrama Hombre Maquina
Fuente: Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniera de la produccin ndustrial, Revert, Mxico,
1960.
92
UNDAD DOS
ESTUDO DE TEMPOS
93
CAPITULO UNO
1. ESTUDIO DE TIEMPOS
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar en el alumno habilidades para el anlisis y aplicacin de los mtodos y
procedimientos propios del estudio de Tiempos y Movimientos con el objetivo de que
pueda proponer mejoras orientadas a aumentar la productividad en los sistemas de
produccin de bienes y servicios.
Que el estudiante comprenda las ventajas de aplicar la medicin del trabajo.
Que el estudiante comprenda las tcnicas que se emplean en la medida de los
tiempos.
Que el estudiante Calcule los tiempos estndar.
Que el estudiante Reconozca las ventajas de los tiempos predeterminados y
aplicarlos en la definicin del tiempo estndar.
Que el estudiante realice el balanceo de lneas de produccin.
Que el estudiante identifique las utilidades de las curvas de aprendizaje.
94
1.1 ASPECTOS BASICOS
El Estudio de tiempos implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo
permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del
contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y
las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos
tiene varias tcnicas que se utilizan para establecer un estndar: el estudio
cronomtrico de tiempos, datos estndares, datos de los movimientos
fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos histricos.
Cada una de estas tcnicas tiene una aplicacin en ciertas condiciones. El analista
de tiempos debe saber cundo es mejor utilizar una cierta tcnica y llevar a cabo su
utilizacin juiciosa y correctamente.
1.1.1 Estudio de los Tiempos de Trabajo
Esta tcnica sirve para calcular el tiempo que necesita un operario calificado para
realizar una tarea determinada siguiendo un mtodo preestablecido. El conocimiento
del tiempo que se necesita para la ejecucin de un trabajo es tan necesario en la
industria, como lo es para el hombre en su vida social. De la misma manera, la
empresa, para ser productiva, necesita conocer los tiempos que permitan resolver
problemas relacionados con los procesos de fabricacin, y que estn condicionados
por la capacidad de produccin que posee la organizacin as:
La maquinaria
Para controlar el funcionamiento de las mquinas, departamentos; para saber el
porcentaje de paradas y sus causas, para programar la carga de las mquinas,
seleccionar nueva maquinaria, estudiar la distribucin en planta, seleccionar los
medios de transporte de materiales, estudiar y disear los equipos de trabajo,
determinar los costes de mecanizado, etc.
EI personaI
Para determinar el nmero de operarios necesarios, establecer planes de trabajo,
determinar y controlar los costes de mano de obra, como base de los incentivos
directos, como base de los incentivos indirectos, etc.
EI producto
Para comparar diseos, para establecer presupuestos, para programar procesos
productivos, comparar mtodos de trabajo, evitar paradas por falta de material, etc.
Otros
95
Para simplificar los problemas de direccin, aportando datos de inters que permiten
resolver algunos de sus problemas, para mejorar las relaciones con los clientes al
cumplirse los plazos de entrega, para determinar la fecha de adquisicin de los
materiales, para eliminar los tiempos improductivos, etc.
El buen funcionamiento de las empresas va a depender en muchas ocasiones de
que las diversas actividades enunciadas estn correctamente resueltas y esto de-
pender de la bondad de los tiempos de trabajo calculados.
Por otra parte, los tiempos calculados han de ser precisos porque:

1. De su duracin depende lo que va a cobrar el operario, y lo que ha de pagar la
empresa.
2. Unos tiempos de trabajo mal calculados son el inicio de la mayora de los
problemas laborales.
OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
1. Minimizar el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos
2. Conservar los recursos y minimizan los costos
3. Efectuar la produccin sin perder de vista la disponibilidad de energa
4. Proporcionar un producto que es cada vez ms confiable y de alta calidad
1.1.2 Definicin estudio de tiempos
Actividad que implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible
para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido del
trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras
personales y los retrasos inevitables.
Se deben compaginar las mejores tcnicas y habilidades disponibles a fin de lograr
una eficiente relacin hombre-mquina. Una vez que se establece un mtodo, la
responsabilidad de determinar el tiempo requerido para fabricar el producto es
fundamental para asegurar la productividad de la organizacin.
Tambin est incluida la responsabilidad de vigilar que se cumplan las normas o
estndares predeterminados, y de que los trabajadores sean retribuidos
adecuadamente segn su rendimiento. Estas medidas incluyen tambin la definicin
del problema en relacin con el costo esperado, la reparacin del trabajo en diversas
operaciones, el anlisis de cada una de stas para determinar los procedimientos de
manufactura ms econmicos segn la produccin considerada, la utilizacin de los
96
tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar que el
mtodo prescrito sea puesto en operacin cabalmente.
10

1.1.3 Elementos y preparacin para el Estudio de tiempos
Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la
experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie
de elementos que a continuacin se describen para llevar a buen trmino dicho
estudio.
Seleccin de la operacin. Que operacin se va a medir. Su tiempo, en primer orden
es una decisin que depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de
la medicin. Se pueden emplear los siguientes criterios para hacer la eleccin:
El orden de las operaciones segn se presentan en el proceso
La posibilidad de ahorro que se espera en la operacin. Relacionado con el
costo anual de la operacin que se calcula mediante la siguiente ecuacin:
Costo anuaI de operacin = (actividad anuaI) (tiempo de operacin) (saIario horario)
Donde:
Actividad anual: Sumatoria de los tiempos (de todas las actividades), que
realiza el operario en un ao
Tiempo de operacin: Tiempo que ocupa el operario para realizar determinada
actividad
Salario horario: responde al calculo del valor de una hora de trabajo de
acuerdo al salario devengado
Una expresin particular, de costo de operacin de un sistema de informacin,
estara dada por :
Costo de Operacin (Co). Los costos de operacin estn construidos por aquellos
factores de mantenimiento preventivo y correctivo, tanto de hardware como de
software, como es el caso de limpieza del hardware (en caso de ser requerido),
cambio de discos, memoria, actualizacin de software. Todos los gastos incurridos
por prdida de operacin o soporte reactivo de la solucin caeran aqu, por ejemplo
cadas por virus, intrusos y dems problemas.

El Costo de operacin lo podramos calcular con:

10
Niebel, B., ngeneira ndustrial; Mtodos, tiempos y movimientos, 2 ed, Mxico, 1980
97
Co = Nmero de incidentes promedio por ao * nmero de aos de la solucin
en funcionamiento * costo por hora de servicio * tiempo aproximado para
reparar la falla

Segn necesidades especficas.
Seleccin del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes
puntos:
Habilidad, deseo de cooperacin, temperamento, experiencia
Actitud frente al trabajador
El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos
El analista debe observar todas las polticas de la empresa y cuidar de no
criticarlas con el trabajador
No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su
colaboracin.
Es recomendable comunicar al sindicato la realizacin de estudios de tiempos.
El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responder
favorablemente si se le trata abierta y francamente.
Anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo. Nunca debe cronometrar una
operacin que no haya sido normalizada. La normalizacin de los mtodos de trabajo
es el procedimiento por medio del cual se fija en forma escrita una norma de mtodo
de trabajo para cada una de las operaciones que se realizan en la fbrica1
En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus caractersticas, las
mquinas y herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se requiere
para ejecutar dicha operacin como lentes, mascarilla, delantales, botas, etc. Los
requisitos de calidad para dicha operacin como la tolerancia y los acabados y por
ltimo, un anlisis de los movimientos de mano derecha y mano izquierda.
Un trabajo estandarizado o con normalizacin significa que una pieza de material
ser siempre entregada al operario de la misma condicin y que l ser capaz de
ejecutar su operacin haciendo una cantidad definida de trabajo, con los
movimientos bsicos, mientras siga usando el mismo tipo y bajo las mismas
condiciones de trabajo.
La ventaja de la estandarizacin del mtodo de trabajo resulta en un aumento en la
habilidad de ejecucin del operario, lo que mejora la calidad y disminuye la
supervisin; el nmero de inspecciones necesarias ser menor, logrndose una
reduccin en los costos.
98
1.1.4 Ejecucin del estudio de tiempos
Es importante que el analista registre toda la informacin pertinente, obtenida
mediante observacin directa, en previsin de que sea menester consultar
posteriormente el estudio de tiempos.
La informacin se puede agrupar como sigue:
nformacin que permita identificar el estudio cuando se necesite.
nformacin que permita identificar el proceso, el mtodo, la instalacin o la
mquina
nformacin que permita identificar al operario
nformacin que permita describir la duracin del estudio.
Es necesario realizar un estudio sistemtico tanto del producto como del proceso,
para facilitar la produccin y eliminar ineficiencias, para lo que se debe considerar lo
siguiente:
Cuadro No.15 Parmetros estudio sistemtico deI Producto
Objeto de Ia operacin: Hay que determinar si una operacin es necesaria antes de
tratar de mejorarla. Si una operacin no tiene objeto til, o puede ser reemplazada o
combinada con otra, debe ser eliminada por lo que se puede suspender el anlisis de
dicha operacin.
Diseo de Ia pieza: El diseo de los productos utilizados en un departamento es
importante. El diseo determina cuando un producto satisfar las necesidades del
cliente. ste es un factor de mayor importancia que el costo. Los diseos no son
permanentes y pueden ser cambiados. Es necesario investigar el diseo actual para
ver si ste puede ser cambiado con el objeto de reducir el costo de manufactura sin
afectar la utilidad del producto.
ToIerancias y eficiencias: Las especificaciones son establecidas para mantener
cierto grado de calidad. La reputacin y demanda de los productos depende del
cuidado de establecer y mantener especificaciones correctas. Las tolerancias y
especificaciones nunca deben ser aceptadas a simple vista. A menudo una
Objeto de Ia operacin Diseo de Ia pieza
Tolerancias y especificaciones Material
Proceso de manufactura Preparacin de herramientas y patrones
Condiciones de trabajo Manejo de materiales
Distribucin de mquinas y equipos Principios de economa de movimientos
99
investigacin puede revelar que una tolerancia estricta es innecesaria o que por el
contrario, hacindola muy rigurosa, se pueden facilitar las operaciones subsecuentes
de ensamble.
MateriaI: Los materiales constituyen un gran porcentaje, del costo total de cada
producto por lo que la seleccin y uso adecuado de estos materiales es importante;
Una seleccin adecuada de stos da al cliente un producto terminado ms
satisfactorio, reduce el costo de la pieza acabada y reduce los costos por
desperdicio, lo que hace posible vender el producto a un precio menor.
Proceso de manufactura: Existen varias formas de producir una pieza. Se
desarrollan continuamente mejores mtodos de produccin. nvestigar
sistemticamente los procesos de manufactura idear mtodos eficientes.
Preparacin de herramientas y patrones: La magnitud justificada de aditamentos y
patrones para cualquier trabajo, se determina principalmente por el nmero de piezas
que van a producirse. En trabajos de baja actividad nicamente se justifican
aditamentos y patrones especiales que sean primordiales. Una alta actividad
usualmente justifica utensilios especiales debido a que el costo de los mismos, se
prorratea sobre un gran nmero de unidades.
Condiciones de trabajo: Las condiciones de trabajo continuamente debern ser
mejoradas, para que la planta est limpia, saludable y segura. Las condiciones de
trabajo afectan directamente al operario.
Las buenas condiciones de trabajo se reflejan en salud, produccin total, calidad del
trabajo y moral del operario. Pequeas cosas, tales como colocar fuentes centrales
de agua potable, dispositivos con tabletas de sal para los das calurosos, etc.,
mantienen al operario en condiciones que le hacen tener inters y cuidado en su
trabajo.
Manejo de materiaIes: La produccin de cualquier producto requiere que sus partes
sean movidas. Aunque la carga sea grande y movida a distancias grandes o
pequeas, este manejo debe analizarse para ver si el movimiento se puede hacer de
un modo ms eficiente. El manejo aade mayor costo al producto terminado, por
razn del tiempo y mano de obra empleados. Una buena regla para recordar es que,
la pieza menos manejada reduce el costo de produccin.
Distribucin de maquinaria y equipo: Las estaciones de trabajo y las mquinas
deben disponerse en tal forma que la serie sistemtica de operaciones en la
fabricacin de un producto sea ms eficiente y con un mnimo de manejo.
100
Principios de economa de movimientos: Las mejoras de mtodos no
necesariamente envuelven cambios en el equipo y su distribucin. Un anlisis
cuidadoso de la localizacin de piezas en el rea de trabajo y los movimientos
requeridos para hacer una tarea, resultan a menudo en mejoras importantes. Una de
las fuentes de mayores gastos intiles en la industria est en el trabajo que es
ejecutado al hacer movimientos innecesarios o inefectivos. Este desperdicio puede
evitarse aplicando los principios experimentados de economa de movimientos.
EQUIPO UTILIZADO
El estudio de tiempos exige ciertos materiales fundamentales como lo son: un
cronmetro o tabla de tiempos, una hoja de observaciones, formularios de estudio de
tiempos y una tabla electrnica de tiempos.
Generalmente se utilizan dos tipos de cronmetros, el ordinario y el de vuelta a cero.
Respecto a la tabla de tiempos, consiste en una tabla de tamao conveniente donde
se coloca la hoja de observaciones para que pueda sostenerla con comodidad el
analista, y en la que se asegura en la parte superior un reloj para tomar tiempos. La
hoja de observaciones contiene una serie de datos como el nombre del producto,
nombre de la pieza, nmero de parte, fecha, operario, operacin, nombre de la
mquina, cantidad de observaciones, divisin de la operacin en elementos,
calificacin, tiempo promedio, tiempo normal, tiempo estndar, meta por hora, la
meta por da y el nombre del observador.
La tabla electrnica de tiempos es una hoja hecha en Excel donde se inserta el
tiempo observado y automticamente ella calcular tiempo estndar, produccin por
hora, produccin por turno y cantidad de operarios necesarios.
1.2 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO
El estudio de tiempos es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible,
partiendo de un nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a
cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.
Un estudio de tiempos con cronmetro se lleva a cabo cuando:
Se va a ejecutar una nueva operacin, actividad o tarea.
Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el
tiempo de una operacin.
Se encuentran demoras causadas por una operacin lenta, que ocasiona
retrasos en las dems operaciones.
Se pretende fijar los tiempos estndar de un sistema de incentivos.
101
Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna
mquina o grupo de mquinas.
1.2.1 Pasos para su realizacin
1. Preparacin
Se selecciona la operacin
Se selecciona al trabajador
Se realiza un anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo.
Se establece una actitud frente al trabajador.
2. Ejecucin
Se obtiene y registra la informacin.
Se descompone la tarea en elementos.
Se cronometra.
Se calcula el tiempo observado.
3. Valoracin
Se valora el ritmo normal del trabajador promedio.
Se aplican las tcnicas de valoracin.
Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado.
4. Suplementos
Anlisis de demoras
Estudio de fatiga
Clculo de suplementos y sus tolerancias
5. Tiempo estndar
Error de tiempo estndar
Clculo de frecuencia de los elementos
Determinacin de tiempos de interferencia
Clculo de tiempo estndar
1.2.2 Tiempo Estndar
Es el patrn que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo,
utilizando mtodo y equipo estndar, por un trabajador que posee la habilidad
requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener da tras da, sin
mostrar sntomas de fatiga.
11

El tiempo estndar para una operacin dada es el tiempo requerido para que un
operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo
normal, lleve a cabo la operacin.
12
11
Garca Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol . 1. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 1998.
12
102
APLICACIONES DEL TIEMPO ESTNDAR
1. Para determinar el salario devengable por esa tarea especfica. Slo es
necesario convertir el tiempo en valor monetario.
2. Ayuda a la planeacin de la produccin. Los problemas de produccin y de
ventas podrn basarse en los tiempos estndar despus de haber aplicado la
medicin del trabajo de los procesos respectivos, eliminando una planeacin.
3. Facilita la supervisin. Para un supervisor cuyo trabajo est relacionado con
hombres, materiales, mquinas, herramientas y mtodos; los tiempos de
produccin le servirn para lograr la coordinacin de todos los elementos,
sirvindole como un patrn para medir la eficiencia productiva de su
departamento.
4. Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de produccin
precisos y justos. Adems de indicar lo que puede producirse en un da
normal de trabajo, ayuda a mejorar los estndares de calidad.
5. Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinacin entre los
obreros y las mquinas, y proporciona a la gerencia bases para inversiones
futuras en maquinaria y equipo en caso de expansin.
6. Ayuda a formular un sistema de costo estndar. El tiempo estndar al ser
multiplicado por la cuota fijada por hora, nos proporciona el costo de mano de
obra directa por pieza.
7. Proporciona costos estimados. Los tiempos estndar de mano de obra,
presupuestarn el costo de los artculos que se planea producir y cuyas
operaciones sern semejantes a las actuales.
8. Proporciona bases slidas para establecer sistemas de incentivos y su
control. Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de produccin y permite
establecer polticas firmes de incentivos a obreros que ayudarn a
incrementar sus salarios y mejorar su nivel de vida; la empresa estar en
mejor situacin dentro de la competencia, pues se encontrar en posibilidad
de aumentar su produccin reduciendo costos unitarios.
9. Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estndar sern
parmetro que mostrar a los supervisores la forma como los nuevos
trabajadores aumentan su habilidad en los mtodos de trabajo.
Ventajas de Ia apIicacin de Ios tiempos estndar
103
1. Reduccin de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los tiempos
ociosos, la razn de rapidez de produccin es mayor, esto es, se produce un
mayor nmero de unidades en el mismo tiempo.
2. Mejora de las condiciones obreras; los tiempos estndar permiten establecer
sistemas de pagos de salarios con incentivos, en los cuales los obreros, al
producir un nmero de unidades superiores a la cantidad obtenida a la
velocidad normal, perciben una remuneracin extra.
13

Cmo se caIcuIa eI tiempo estndar?
El tiempo estndar se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos
comprendidos en el estudio de los tiempos. Los tiempos elementales o asignados se
evalan multiplicando el tiempo elemental medio transcurrido, por un factor de
conversin.
Td = (Mt) (C)
Donde:
Td : Tiempo elemental asignado
Mt : Tiempo elemental medio transcurrido
C : Factor de conversin que se obtiene multiplicando el factor de
calificacin de actuacin por la suma de la unidad y la tolerancia
o margen aplicable.
Por ejemplo, s Mt del elemento A es de 0.14 min., y el factor de actuacin es de
0.90 con una tolerancia de 18, el Td ser:
To = (0.14)(0.90)(1.18) = (0.14)(1.06) = 0.148
Los tiempos elementales se redondean en tres cifras despus del punto decimal. En
el caso anterior, el valor es de 0.1483 por lo que se registra como 0.148 min. En caso
de que el resultado hubiera sido 0.1485 min., entonces el tiempo asignado quedara
0.149 min.
1.2.3 Tiempo Real
13
Alford. L.P. y Bangs, John R, Manual de la produccin, Hispano Americana, 2 ed. Mxico, 1969
104
El tiempo real se define como el tiempo medio del elemento empleado realmente por
el operario durante un estudio de tiempos.
14

1.2.4 Tiempo Normal
La definicin de tiempo normal se describe como el tiempo requerido por el operario
normal o estndar para realizar la operacin cuando trabaja con velocidad estndar,
sin ninguna demora por razones personales o circunstancias inevitables.
Mientras el observador del estudio de tiempos est realizando un estudio, se fijar,
con todo cuidado, en la actuacin del operario durante el curso del mismo. Muy rara
vez esta actuacin ser conforme a la definicin exacta de los que es la " normal , o
llamada a veces tambin "estndar. De aqu se desprende que es esencial hacer
algn ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se requiere
para que un individuo normal ejecute el trabajo a un ritmo normal.
El tiempo real que emplea un operario superior al estndar para desarrollar una
actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal; del mismo modo,
el tiempo que requiere un operario inferior al estndar para desarrollar una actividad,
debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal. Slo de esta manera es
posible establecer un estndar verdadero en funcin de un operario normal.
CIcuIo de tiempo normaI
La longitud del estudio de tiempos depender en gran parte de la naturaleza de la
operacin individual. El nmero de ciclos que deber observarse para obtener un
tiempo medio representativo de una operacin determinada depende de los
siguientes procedimientos:
Por frmulas estadsticas
Este procedimiento se aplica cuando se puede realizar un gran nmero de
observaciones, pues cuando el nmero de stas es limitado y pequeo, se utiliza
para el clculo del tiempo normal representativo la media aritmtica de las
mediciones efectuadas.
El nmero N de observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj
representativo con un error de e %, con riesgo fijado de R %. Se aplica la siguiente
frmula:
14
105
K * o
2
N = + 1
e * X
Siendo
K : el coeficiente de riesgo
cuyos valores son: K = 1 para riesgo de error de 32%
K = 2 para riesgo de error de 5%
K = 3 para riesgo de error de 0.3%
La desviacin tpica de la curva de la distribucin de frecuencias de los tiempos de
reloj obtenidos o es igual a:
_ ] ( X
i
x )
o = ----------------------
n
Siendo:
Xi : los valores obtenidos de los tiempos de reloj
_
x : La media aritmtica de los tiempos del reloj
N : frecuencia de cada tiempo de reloj tomado
n : Nmero de mediciones efectuadas
e : error expresado en forma decimal
Ejemplo:
Supongamos que se han tomado las lecturas 5, 8, 7, 5, 6, 7, 7, 6, 8, 5, en
centsimas de minuto y se trata de determinar cul es el nmero mnimo de
observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj representativo con
un error de 4% y un riesgo de 5%.
VaIores Xi Frecuencia f Xi - x (Xi x)
2
f(Xi x)
2
5 3 - 1.4 1.96 5.88
6 2 - 0.4 0.16 0.32
106
7 3 0.6 0.36 1.08
8 2 1.6 2.56 5.12
Totales _ 10 12.4
(5x3) + (6x2) + (7x3) + (8x2) 15+12+21+16
X = = = 6.4
10 10
La desviacin tpica o se obtendr:
_f(X
i
x)
2
12.4
o = = = 1.113
n 10
Como, por otra parte, el valor K correspondiente al riesgo de 5% es K = 2, y el valor
del error fijado es e = 0.04
2* 1.113
2
N = + 1 = 76
0.04 * 6.4
Nos faltara realizar otras 66 lecturas para estar en los rangos propuestos, ya que
slo se han realizado 10 lecturas.
Cabe sealar que si se suma el valor de esas 66 observaciones complementarias los
valores cambiarn en la prctica. Adems, el mtodo estadstico puede resultar difcil
de aplicar, ya que un ciclo de trabajo se compone de varios elementos, por lo cual lo
ms recomendable es hacer estudios de 15 ciclos.
El baco de lifson.
Es una aplicacin grfica del mtodo estadstico para un nmero fijo de mediciones
n = 10. La desviacin tpica se sustituye por un factor B, que se calcula:
S -
107
B =
S +
Siendo:
S : el tiempo superior
: el tiempo inferior
En la figura No. XX se representa el abaco de Lifson, en el que se resalta con trazo
grueso la aplicacin a un ejemplo: Se calcul el nmero de observaciones necesarias
a partir de 10 lecturas; la superior S = 48 diezmilsimas de hora y la inferior 1 = 32
diezmilsimas de hora con un riesgo de 2%, es decir R = 0.02 y un error de e de 4%
del valor:
S 48 - 32
B = = = 0.2
S + 48 + 32
Se entra al baco con los siguientes valores:
e = 4%
R = 0.02 Se obtienen para N = 55 lecturas
B = 0.2
Tabla de Westinghouse
La tabla Westinghouse obtenida empricamente, da el nmero de observaciones
necesarias en funcin de la duracin del ciclo y del nmero de piezas que se fabrican
al ao. Esta tabla slo es de aplicacin a operaciones muy representativas realizadas
por operarios muy especializados. En caso de que stos no tengan la especializacin
requerida, deber multiplicarse el nmero de observaciones obtenidas por 1.5
Cuando eI tiempo por pieza o
cicIo es:
Nmero mnimo de cicIos a estudiar
Actividad ms de 10000
por ao
1000 a
10000
Menos de
1000
1000 horas 5 3 2
800 horas 6 3 2
500 horas 8 4 3
300 horas 10 5 4
200 horas 12 6 5
120 horas 15 8 6
108
80 horas 20 10 8
50 horas 25 12 10
35 horas 30 15 12
20 horas 40 20 15
12 horas 50 25 20
8 horas 60 30 25
5 horas 80 40 30
3 horas 100 50 40
2 horas 120 60 50
Menos de 2 horas 140 80 60
Fuente: Adaptada de Garca Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol . 1. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 1998.
1.2.5 Ritmo de Trabajo
El ritmo de trabajo es el tiempo para fijar el volumen de trabajo de cada puesto en las
empresas; determinar el costo estndar o establecer sistemas de salario de
incentivo. Los procedimientos empleados pueden llegar a repercutir en el ingreso de
los trabajadores, en la productividad y, segn se supone, en los beneficios de la
empresa.
15
La valoracin de la cadencia de trabajo del operador y los suplementos de tiempo
que se deben prever para recuperarse de la fatiga y para otros fines siguen siendo
en gran parte cuestin de criterio, y por lo tanto objeto de negociacin entre la
empresa y los trabajadores.
Al terminar el periodo de observaciones, el analista habr acumulado cierto nmero
de tiempos de ejecucin y el correspondiente factor de calificacin, mediante cuya
combinacin puede establecer el tiempo normal de la operacin estudiada.
La calificacin de la actuacin es la tcnica para determinar equitativamente el
tiempo requerido por un operador normal para ejecutar una tarea. Entendemos por
operador normal al operador competente y altamente experimentado que trabaje en
las condiciones que prevalecen normalmente en la estacin de trabajo, a un ritmo ni
demasiado rpido ni demasiado lento, sino representativa de un trmino medio, la
anterior se puede materializar en la siguiente tabla:
HabiIidad Esfuerzo Descripcin
15
109
A Habilsimo + 0.15 A Excesivo + 0.15
Habilidad: Es la eficiencia para
seguir un mtodo dado no sujeto a
variacin por voluntad del operador
B Excelente + 0.10 B Excelente + 0.10
C Bueno + 0.05 C Bueno + 0.05
Esfuerzo: Es la voluntad de
trabajar, controlable por el
operador dentro de los lmites
impuestos por la habilidad.
D Medio 0.00 D Medio 0.00
E Regular - 0.05 E Regular - 0.05
F Malo - 0.10 F Malo - 0.10
Condiciones: Son aquellas
condiciones (luz, ventilacin, calor)
que afectan nicamente al operario
y no aquellas que afecten la
operacin.
G Torpe - 0.15 G Torpe - 0.15
Condiciones Consistencia
A Buena + 0.05 A Buena + 0.05
Consistencia: Son los valores de
tiempo que realiza el operador que
se repiten en forma constante o
inconstante.
B Media 0.00 B Media 0.00
C Mala - 0.05 C Mala - 0.05
Fuente: Adaptada de Garca Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol . 1. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 1998.
Esfuerzo
El esfuerzo se define como: "Una demostracin de la voluntad, para trabajar con
eficiencia. El esfuerzo es representativo de la velocidad con que se aplica la
habilidad y puede ser controlada en un alto grado por el operario. El analista debe
ser muy cuidadoso de calificar slo el esfuerzo real demostrado. Puede darse el caso
de que un operario aplique un esfuerzo mal dirigido, durante un periodo largo, a fin
de aumentar tambin el tiempo del ciclo y, sin embargo, obtener un factor de
calificacin aceptable.
Tipos de esfuerzo
1. Esfuerzo deficiente: Pierde el tiempo claramente, falta de inters en el trabajo, le
molestan las sugerencias, dar vueltas innecesarias en busca de herramienta o
material, efecta ms movimientos de los necesarios, mantiene en desorden su
lugar de trabajo.
2. Esfuerzo regular: Las mismas tendencias que el anterior pero en menor
intensidad, acepta sugestiones con poco agrado, su atencin parece desviarse
del trabajo, es medianamente sistemtico, pero no sigue siempre el mismo orden,
trabaja tambin con demasiada exactitud y hace su trabajo demasiado difcil.
110
3. Esfuerzo promedio: Trabaja con consistencia, mejor que el regular, es un poco
escptico sobre la honradez del observador de tiempos o de la direccin, tiene
una buena distribucin en su rea de trabajo, planea de antemano y trabaja con
buen sistema
4. Esfuerzo bueno: Pone inters en el trabajo, muy poco o ningn tiempo perdido,
no se preocupa por el observador de tiempos, est bien preparado y tiene en
orden su lugar de trabajo.
5. Esfuerzo excelente: Trabaja con rapidez, utiliza la cabeza tanto como las manos,
toma gran inters en el trabajo, reduce al mnimo los movimientos innecesarios y
trabaja sistemticamente con su mejor habilidad.
6. Esfuerzo excesivo: Se lanza a un paso imposible de mantener constantemente y
es el mejor esfuerzo desde el otros puntos de vista menos el de la salud.
Fatiga
Es el estado de la actitud fsica o mental, real o imaginaria, de una persona, que
influye en forma adversa en su capacidad de trabajo, es cualquier cambio ocurrido en
el resultado de su trabajo, que est asociado con la disminucin de la produccin del
empleado o tambin puede significar la reduccin de la habilidad para hacer un
trabajo comparado con lo previamente efectuado.
Factores que producen fatiga
1. Constitucin del individuo
2. Tipo de trabajo
3. Condiciones del trabajo
4. Monotona y tedio
5. Ausencia de descansos apropiados
6. Alimentacin del individuo
7. Esfuerzo fsico y mental requeridos
8. Condiciones climatricas
9. Tiempo trabajando
Mtodos para calcular los suplementos de fatiga
La determinacin de los suplementos por fatiga se pueden hacer mediante, a
valoracin objetiva con estndares de fatiga y por investigacin directa.
111
El primer mtodo consiste en hacer el anlisis de las caractersticas del trabajo
estudiado, y posteriormente con base en valores asignados para diferentes
condiciones, se procede a calcular el suplemento a concederse.
En el mtodo "A para calcular el suplemento de fatiga, contiene siempre una
cantidad bsica constante y, algunas veces, una cantidad variable que depende del
grado de fatiga que se suponga cause el elemento. La parte constante del
suplemento corresponde a lo que se piense necesita un obrero que cumple su tarea
sentado, que efecta un trabajo leve en buenas condiciones de trabajo que precisa
emplear sus manos, piernas y sentidos normalmente. Es comn el 4% tanto para
hombres como para mujeres. La cantidad variable slo se aade cuando las
condiciones de trabajo son penosas y no se pueden mejorar.
A los efectos del clculo puede decirse, que el suplemento por descanso consta de:
Un mnimo bsico constante, que siempre concede.
Una cantidad variable, aadida a veces, segn las circunstancias en que se
trabaje.
El mtodo "B considera 3 factores:
1. El esfuerzo fsico es causado por acumulacin de toxinas en los msculos, por
lo fatigoso del trabajo tpico, por posicin incmoda de trabajo, por tensin
sostenida muscular, tensin nerviosa, etc.
2. Esfuerzo mental. Pede ser ocasionado por planeamiento de trabajo, clculos
matemticos mentales para registro o actuacin, presin por decisiones
rpidas inesperadas, planeacin para presentar trabajo, planeacin de
distribucin de tareas, etc.
3. La monotona se motiva por aburrimiento, fatiga por la repeticin exacta del
ciclo de trabajo, acompaado de ruidos, reflejos luces, etc.
Mtodo para caIcuIar Ia fatiga
Si al comenzar el da se observa que el operario hace una tarea en un tiempo neto
(t), y que un nivel de actuacin cuyo factor es F, el tiempo valorado (N) ser:
N = F * t
Donde:
N : Tiempo valorado
F : factor de valoracin
112
T : tiempo neto actual
A medida que transcurra el da, el obrero comenzar a resentir los efectos de la
fatiga y el tiempo en que se hace una operacin tender a aumentar, lo que significa
que su esfuerzo disminuir. Si se multiplica el nuevo tiempo por el mismo factor de
valoracin que se determin al comenzar el da, la anterior igualdad sera falsa, pero,
para restituir la igualdad, es necesario deducir al producto del tiempo actual por el
factor de valoracin, el tiempo perdido por el efecto de la fatiga.
(F * t) r = N
Donde:
r : tiempo en que cada operacin del trabajador retarda su trabajo,
debido a la fatiga.
El tiempo valorado como necesario para hacer "N nmero de piezas ( n * N ), es
igual a la suma de los tiempos observados, multiplicados por el factor de valoracin
original ( F ) menos la suma de los retrasos sufridos en cada operacin
( _t * F ) - _ r = n * N
Pero como:
F = constante
_ t = tiempo total = T
_ r = retraso total = R
Luego:
(F * T ) R = n * N
El retraso total debido a la fatiga es:
R = (F * T ) ( n * N )
Con objeto de obtener un factor de tolerancia, en forma de por ciento del tiempo
trabajando, se transforma la igualdad anterior en :
R * 100
113
Tolerancia de fatiga = -------------
n * N
Como: R = ( F * T ) n * N
entonces:
[ F * T ) ( n * N )] * 100
Tolerancia de fatiga = ---------------------------------
n * N
Simplificando la ecuacin:
( F * T ) 1
Tolerancia de fatiga = -----------------
n * N
Donde:
F : Factor de valoracin obtenido en el estudio de tiempos
T : tiempo total de trabajo obtenido por medio de un estudio de
demoras de cuando menos un da completo.
n : nmero de piezas fabricadas durante el tiempo total del trabajo
N : tiempo base determinado durante el estudio de tiempos
CaIificacin de Ia actuacin
Al terminar el periodo de observaciones, el analista habr acumulado cierto nmero
de tiempos de ejecucin y el correspondiente factor de calificacin, y mediante la
combinacin de ellos puede establecerse el tiempo normal para la operacin
estudiada.
La calificacin de la actuacin es la tcnica para determinar equitativamente el
tiempo requerido por el operador normal para ejecutar una tarea. Operador normal es
el operador competente y altamente experimentado que trabajen en las condiciones
que prevalecen normalmente en la estacin de trabajo, a una marcha, ni demasiado
rpido ni demasiado lenta, sino representativa de un trmino medio.
16

16
114
Para que el proceso de calificacin conduzca a un estndar eficiente y til, debern
satisfacerse en forma razonable dos requisitos bsicos:
1. La compaa debe establecer claramente lo que se entiende por tasa de
trabajo normal.
2. En la mente de cada uno de los calificadores debe existir una aproximacin
razonable del desempeo normal.
Aun cuando no existe un mtodo satisfactorio ni convencionalmente aceptado para
seleccionar y expresar el desempeo normal, las siguientes recomendaciones
pueden resultar valiosas para este fin:
El ritmo tipo comnmente aceptado es la velocidad de movimiento de un hombre al
caminar sin carga, en terreno llano y en lnea recta a 6.4 km/hr.
Otro modelo a considerar es el que se debe seguir para repartir los 52 naipes de la
baraja en 30 seg., sobre la mesa, en un espacio de 30 cm por lado, sosteniendo el
mazo de naipes fijo en la mano, a una distancia de la mesa de 12 a 18 cm.
A esta velocidad se le valora como 100, y si es ms rpido ser el punto de vista del
analista y su experiencia la que determine si se trabaja a 105, 115, 120, 125, etc.

Tiempo mprevisto: Es la cantidad de tiempo agregado al tiempo normal para
elaborar una actividad, la causa al trabajador tanto retrasos en la operacin,
necesidades personales y fatiga.
115
CAPITULO DOS
OBJETIVO GENERAL
Proporcionar al alumno conocimiento sobre de los mtodos de Balanceo de lnea y
su aplicacin en el mejoramiento de los procesos productivos.
Que el estudiante desarrolle habilidades para que utilice las tcnicas de
balanceo de lneas de produccin.
Que el estudiante comprenda y reconozca el de Mtodo de kilbridge y wester
Que el estudiante comprenda y reconozca el de Mtodo de Ponderacin
116
2. BALANCEO DE LINEA DE PRODUCCION
17
El control del taller incluye los principios, mtodos y tcnicas que se necesitan para
planear, programar y evaluar la eficacia de las operaciones de produccin. El control
del taller integra las actividades de los llamados factores de produccin de una
instalacin de fabricacin, como los trabajadores, las mquinas y el equipo para
manejo de materiales.
El plan del control del taller facilita la ejecucin eficiente del programa maestro de
produccin, el control de las prioridades de procesamiento, la mejora de la eficiencia
operativa mediante la programacin adecuada de trabajadores y mquinas y el
mantenimiento de cantidades mnimas de trabajos en proceso y de inventarios de
productos terminados.
Existen diferencias sustanciales en la administracin de las actividades de
produccin de empresas entre las empresas que funcionan con rdenes o
pedidos y las que funcionan segn las existencias. En las empresas en
que la produccin se maneja en funcin de las rdenes, son importantes
las fechas en que se promete terminar los trabajos y, por consiguiente,
determinar la secuencia que seguirn las rdenes de los clientes en los
diversos centros de mquinas es una funcin de fundamental importancia.
Esto implica tanto la planeacin como el control de las actividades.
Los productos que se fabrican en funcin de las existencias suelen ser bienes de
consumo que se producen en gran volumen, como telfonos, automviles y relojes de
pulso. En la fabricacin de artculos estandarizados en gran volumen, son muy
importantes los flujos en el taller.
2.1 TALLERES EN SERIE.
Un taller de este tipo consiste en un conjunto de instalaciones cuyo trabajo fluye en
serie. Las mismas operaciones se realizan de manera sucesiva en cada estacin de
trabajo, de tal manera que para realizarlas se requiere de trabajadores poco
calificados.
El taller cuya actividad se basa en el flujo de trabajo por lo regular representa una
situacin de produccin en serie o masiva y, por lo tanto, las operaciones que en l
se realizan son altamente eficientes. Por ejemplo, un operador puede instalar puertas
17
Adaptado de http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/balanceodelinea/default6.asp.
Balanceo de Lnea, Abril de 2007
117
de automviles en una lnea de ensamble, o bien, ensamblar discos en el auricular
de un telfono.
En los talleres de este tipo, los artculos forman parte del inventario de productos
terminados uno tras otro, a menudo siguiendo el mismo orden en que entraron a la
lnea de ensamble, con lo cual se obtienen inventarios muy bajos de trabajos en
proceso. Puesto que los artculos casi siempre se fabrican en funcin de las
existencias, pronosticar es una actividad muy compleja y, por consiguiente, los
niveles de existencias de productos terminados que se mantienen en trminos de
inventarios anticipados son muy alto.
Por la misma razn, los inventarios de materia prima se mantienen a niveles muy
altos. En los talleres cuyas actividades se basan en el flujo de trabajo, las
mquinas tienden a tener un diseo para propsitos especiales y, en consecuencia,
el nivel de inversin inicial suele ser alto para aquellas plantas cuyo grado de
automatizacin es considerable.
El sistema de control de la produccin continua se denomina control del flujo. La
especializacin, el alto volumen, la divisin del trabajo y la eficiencia se integran al
diseo de las lneas de ensamble. Por lo tanto, los talleres cuyas actividades se
basan en el flujo de trabajo requieren de poca capacidad y de personal capaz de
realizar actividades repetitivas en forma sucesiva. La naturaleza repetitiva del
ambiente de fabricacin da lugar, asimismo, a la monotona y afecta la moral de los
trabajadores. Para manejar este problema, los ingenieros industriales y los cientficos
sociales han desarrollado programas que enriquecen las actividades de los obreros.
2.1.1 Lnea de fabricacin y lnea de ensamble.
Una versin de una distribucin orientada al producto es una lnea de fabricacin;
otra es una lnea de ensamble. La l6nea de fabricaci0n construye componentes, tales
como llantas para automvil o partes metlicas para un refrigerador, en una serie de
mquinas. Una l6nea de ensamble junta las partes fabricadas en una serie de
estaciones de trabajo.
Ambas pertenecen a los procesos repetitivos y en ambos casos la lnea debe ser
balanceada. Es decir, el trabajo llevado a cabo en una mquina debe balancear el
trabajo realizado en la siguiente mquina en la lnea de fabricacin, de la misma
manera en que se debe balancear la actividad realizada por un empleado en una
estacin de trabajo, dentro de una lnea de ensamble, esto mismo debe llevarse a
cabo con el trabajo hecho en la siguiente estacin de trabajo por el siguiente
empleado.
118
Las lneas de fabricacin tienden a estar acompasadas por la mquina, y requieren
cambios mecnicos y de ingeniera para facilitar el balanceo. Por otro
lado, las lneas de ensamble tienden a ser acompasadas por tareas de trabajo
asignadas a individuos o a estaciones de trabajo. Las lneas de ensamble, por lo
tanto, pueden ser balanceadas moviendo las tareas de un individuo a otro.
De esta manera, la cantidad de tiempo requerido por cada individuo o estacin se
iguala. El problema central en la planeacin de la distribucin orientada al producto es
balancear la salida de cada estacin de trabajo en la lnea de produccin, de tal forma
que sea casi igual, mientras se obtiene la cantidad de salida desea. La meta de la
administracin es crear un flujo continuo suave sobre la lnea de ensamble, con un
mnimo de tiempo ocioso en cada estacin de trabajo de la persona. Una lnea de
ensamble bien balanceada tiene la ventaja de la gran utilizacin del personal, y de la
instalacin y equidad entre las cargas de trabajo de los empleados. Algunos contratos
de sindicatos incluyen un requerimiento, las cargas de trabajo sern casi iguales
entre aquellos en la misma lnea de ensamble. El trmino ms frecuentemente
utilizado para describir este proceso es el balanceo de la l6nea de ensamble. A
continuacin se aclara la notacin en este tipo de balanceos:
La asignacin de elementos de trabajo a los puestos de trabajo se conoce como
balanceo de lnea de ensamble, o simplemente balanceo de lnea.
Elemento de trabajo1 Es la mayor unidad de trabajo que no puede dividirse entre dos
o ms operarios sin crear una interferencia innecesaria entre los mismos.
Operaci0n1 Es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto de trabajo.
,uesto o estaci0n de trabajo1 Es un rea adyacente a la lnea de ensamble, donde se
ejecuta una cantidad dada de trabajo (una operacin). Usualmente suponemos que
un puesto o estacin de trabajo est a cargo de un operario, pero esto no es
necesariamente as.
$iempo de ciclo1 Es el tiempo que permanece el producto en cada estacin de trabajo.
*emora de balance1 Es la cantidad total de tiempo ocioso en la lnea que resulta de
una divisin desigual de los puestos de trabajo.
2.1.2 Control de la produccin continua
El problema ms importante en los talleres cuyas actividades dependen del flujo de
trabajo es lograr la cantidad de produccin que se desea, que puede ser de 100
119
automviles o 10000 telfonos al da, con la mxima eficiencia posible. El contenido
total del trabajo se divide en operaciones elementales, y estas operaciones se
agrupan en las estaciones de trabajo. El trabajo se desplaza en forma sucesiva, y en
muchas situaciones de manera continua, de una estacin a otra. Todas las
estaciones de trabajo se ocupan de trabajos que tienen diversos grados de avance.
La velocidad de la lnea de ensamble se controla mediante la cantidad de produccin
que se requiere, el espacio entre las estaciones y los requerimientos respecto al
tiempo de cada estacin de trabajo. Al controlar la velocidad del transportador o el
tiempo del cliente, en esencia es posible controlar la cantidad que produce la lnea de
produccin.
2.1.3 Distribucin de una lnea de ensamble
Ya que los problemas de las lneas de fabricacin y las lneas de ensamble son
similares, se entablar la discusin en trminos de una lnea de ensamble. En una
lnea de ensamble, el producto generalmente se mueve va medios automatizados, tal
como una banda de transportacin, a travs de una serie de estaciones de trabajo
hasta que se complete (Ver figura 4.1). Esta es la manera en que se ensamblan los
automviles, y se producen los aparatos de televisin y los hornos, o las
hamburguesas de comida rpida.
Grafica No. 27 Distribucin de una lnea de ensamble
Fuente:Adaptada de http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/balanceodelnea/default6.asp
NOTACION
t j = Tiempo de duracin del elemento j (nmero entero).
N = nmero de elementos de trabajo requeridos para terminar una unidad de
producto.
120
1 3
2
5 6
7 4
Unidades
Producidas
Estaciones de Trabajo
Banda
Transportadora
Banda
Transportadora
lnea de ensamble
n
ti = Contenido total de trabajo.
J = 1
c = Tiempo de ciclo.
K = Nmero de estaciones de trabajo.
d = Demora del balance = nK - ti
Suma de las duraciones de los elementos
de trabajo asignados a la estacin
Eficiencia de la estacin =
Tiempo de ciclo
Suma de las duraciones de los elementos
de trabajo asignados a las estaciones
Eficiencia de la lnea =
(Tiempo de ciclo)(Nmero de estaciones)
2.1.4 Asignacin de elementos a las estaciones de trabajo
Antes de presentar los mtodos para balanceo de lnea, en esta seccin se
aprender a asignar elementos de trabajo a las estaciones.
EJEMPLO.
Suponga que tenemos un producto en cuyo ensamble se utilizan varios
componentes. Considere que los trabajos de montaje se han dividido en ocho
elementos bsicos de trabajo cuyos tiempos de duracin son:
TabIa No. 1 Tiempos de duracin de montaje
Elemento de trabajo A B C D E F G H
Tiempo de duracin 5 4 3 4 2 1 3 2
Considere que el tiempo del ciclo C = 8.
Realice la asignacin de elementos a estaciones considerando que:
121
a) Los elementos pueden realizarse en cualquier orden
Estacin 1 Estacin 2 Estacin 3
A ; C
5 + 3 = 8
A ; C
5 + 3 = 8
A ; C
5 + 3 = 8
b) La secuencia es: A-D-C-B-E-H-F-G
Estacin 1 Estacin 2 Estacin 3 Estacin 4
A
5
B ; D
4+ 3 = 7
B ; E ; H
4 + 2 + 2 = 8
F ; G
1 + 3 = 4
En este ltimo caso, al agregar una secuencia a los elementos se obtuvo una
asignacin de 4 estaciones, algunas de las cuales tuvieron una eficiencia menor del
100%, as como la eficiencia de la lnea, evidentemente tampoco es del 100%.
TabIa No. 2 Eficiencia de Ias estaciones
Eficiencia de la lnea = 24(100)/4(8) = 75 %
2.2 MTODOS PARA BALANCEO DE LNEA
ESTACON EFCENCA
1 5/8(100) = 62.5 %
2 7/8(100) = 87.5 %
3 8/8(100) = 100%
4 4/8(100) = 50%
122
A continuacin se explican los dos mtodos de balanceo de lnea comnmente
utilizados
2.2.1 Mtodo de kilbridge y wester
Considera restricciones de precedencia entre las actividades, buscando minimizar el
nmero de estaciones para un tiempo de ciclo dado.
EJEMPLO.
Considere el problema de balancear una lnea de ensamble, con el fin de minimizar
el tiempo ocioso en la lnea. El tiempo y los elementos de trabajo necesarios para
completar una unidad de producto son:
TabIa No. 3 Tiempos y precedencia Inea de ensambIe
Elemento ( j ) A B C D E F G H
Precedencia - - A A,
B
C,
D
D E,
F
G G
Duracin 5 3 6 8 10 7 1 5 3
PASOS
Construya un diagrama de precedencia, actividades en nodos (AEN), de tal manera
que las actividades sin precedencia queden todas acomodadas en una misma
columna que se etiquetar con el nmero , la segunda columna se etiquetar con el
nmero y contendr a todos los elementos que tenan como requerimiento alguna
actividad previa que se encontraba en la columna . Siga este procedimiento hasta
terminar.
Grafica No. 28 diagrama de Precedencia
Determine un tamao de ciclo ( C ). El tamao de ciclo se puede definir con el fin de
cumplir con dos objetivos:
a) Cumplir una demanda o tasa de produccin esperada
123
2
0 F . 3
C E 4 5
0 00 0" 000 "
Donde:
T = tiempo disponible para producir en un
perodo dado, ejemplo: min./da,
horas / mes, etc.
Q = Unidades a producir en el perodo anterior,
Ejemplo: unidad / da, unidad / mes, etc
Minimizar el tiempo ocioso en la red.
El tiempo de ciclo (que debe ser un nmero entero) debe cumplir la siguiente
condicin:
n
Mayor ti C ti
J = 1
Adems, una condicin necesaria, pero no suficiente, para alcanzar un balance
perfecto es que
n
( ti) / C = K = entero
J = 1
Entonces, para buscar las alternativas de tamao de ciclo que logren lo anterior, se
tratar de descomponer el contenido total de trabajo como un producto de nmeros
primos, as para nuestro ejemplo:
n
( ti) = contenido total de trabajo = 48, y
J = 1
10 C 48
n
Alternativas posibles para C con la que ( ti) / C = entero:
J = 1
C1 = 2x2x2x2x3 C1 = 48 K1 = ti / C1 = 1 estacin de trabajo
(solucin trivial)
C1 = 2x2x2x3 C2 = 24 K2 = ti / C2 = 2 estaciones de trabajo
C = T/Q
124
C3 = 2x2x2x2 C3 = 16 K3 = ti / C3 = 3 estaciones de trabajo
C4 = 2x2x3 C4 = 12 K4 = ti / C4 = 4 estaciones de trabajo
Se ilustrar el procedimiento de asignacin de elementos de trabajo a las estaciones

para el caso de C3 = 16.
TabIa No. 4 Representacin tabuIar deI diagrama de precedencias
TabIa No. 5 asignacin de eIementos a estaciones de trabajo
para C = 16
Columna Elemento Tj Suma de
tj
Suma
Acumulada
de tj
Estacin Ocio Eficiencia
de la
estacin
A
B
5
3
16
16 1 0
100%
48 2
24 2
12 2
6 2
3 3
CoIumna EIemento Tj Suma de tj Suma acumuIativa de
tj
A
B
5
3
8 8
C
D
6
8
14 22
E
F
10
7
17 39
V G 1 1 40
V
H
5
3
8 48
125
D 8
C
E
6
10
16 32 2 0 100%
V F
G
7
1
16
48 3 0
100%
V H
5
3
tiempo de las estaciones de trabajo x 100
Tiempo de ciclo x nmero de estaciones
n
Eficiencia de la lnea = ti / KC =
J = 1
48 x 100
Eficiencia de la lnea = = 100%
3 x 16
Eficiencia de la lnea = 100%
Procedimiento de asignacin
Asignar los elementos por columna. Dentro de cada columna, asignar primero el
elemento de mayor duracin, a menos que no haya tiempo de ciclo disponible,
pasarse a elementos con menor duracin. Una vez que se hayan asignado todos los
elementos de una columna, pasarse a al siguiente en el orden de numeracin
ascendente.
Ejercicio
Balancee la siguiente lnea de ensamble, con el fin de minimizar el tiempo ocioso en
la lnea:
TabIa No. 6 Informacin Ejercicio BaIanceo de Lnea
Elemento tj Min. Precedencia
A 5 -
B 3 A
C 4 B
D 3 B
E 6 C
F 1 C
G 4 D,E,F
126
H 2 G
Paso 1. red AEN
Grafico No. 29 Red AEN
Paso 2. Determinacin del tiempo de ciclo
ti = 28

6 C 28 Alternativas
C1 = 14
C2 = 7
TabIa No. 7 Representacin tabuIar deI diagrama de precedencia
Columna Elemento Tj Suma de tj Suma
acumulativa
de tj
A 5 5 5
B 3 3 8
C
D
4
3
7 15
28 2
14
7
1
2
2
127
2
F
.
3 C E 4 5
0 00 0" 000 " "0
V E
F
6
1
7 22
V G 4 4 26
V H 2 2 28
TabIa No. 8 SeIeccin deI CicIo
Ciclo Estaciones
Tericas Reales
Eficiencia real de
la lnea
7 4 5 80%
14 2 3 67%
Se selecciona C= 7 por tener el mayor porcentaje en eficiencia real de la lnea.
Paso 4. Asignacin de elementos a las estaciones de trabajo para C = 7
TabIa No. 9 Asignacin de elementos a las estaciones de trabajo
para C = 7
Column
a
Element
o J
Tj Suma
de tj
Suma
Acumulativ
a de tj
Estaci
n
Ocio Eficienci
a de la
Estacin
A 5 5 5 1 2 71.42%
B
C
3
4
7 12 2 0 100%
D 3 3 15 3 4 42.85%
V E
F
6
1
7 22 4 0 100%
V
V
G
H
4
2
6 28 5 1 85.71%
tiempo de las estaciones de trabajo x 100
Tiempo de ciclo x nmero de estaciones
n
Eficiencia de la lnea = t i / KC
128
J = 1
28 x 100
5 x 7
2.2.2 Mtodo de Posiciones Ponderadas
PASOS:
1. Determine el peso de posicin de cada elemento, sumando el tiempo de duracin
(tj) de este elemento y de todos los que le sigan
Para el ejemplo, son:
Grafico No. 30 Red AEN con tiempo de duracin
Elabore las tablas siguientes
TabIa No. 10 Duracin y precedencia de Ias actividades Posiciones
ponderadas
Elemento
(j)
A B C D E F G H
Duracin
(tj)
5 3 6 8 10 7 1 5 3
Paso de
posicin
(wj)
45 37 25 34 19 16 9 5 3
129
2
0 F . 3
C E 4 5
5645) 6625) 169) 10619) 5615)
3637)
8634) 7616)
3637)
Precedenci
a
- - A A,B C,D D E,F G G
TabIa No.11 Ordenamiento descendente de Ios pesos de posicin
Elemento
(j)
A B D C E F G H
Duracin
(tj)
5 3 8 6 10 7 1 5 3
Paso de
posicin
(wj)
45 37 34 25 19 16 9 5 3
Precedenci
a
- - A, B A C,D D E,F G G
Escoger un tamao de ciclo. Puede ser para:
a) Cumplir con una demanda esperada.
b) Minimizar el tiempo ocioso en la lnea.
Para ambos incisos se sigue el mismo procedimiento que el mtodo de Kilbridge y
Wester
Para nuestro ejemplo se tomar: C= 16
Efectuar la asignacin de elementos a las estaciones de trabajo. Se asigna primero
el elemento de mayor ponderacin, verificando que cumpla con la precedencia y que
haya tiempo de ciclo disponible. Slo que no exista ya tiempo disponible que le
alcance, se pasa al otro elemento con ponderacin menor.
TabIa No. 12 Asignacin eIementos a estaciones de trabajo
Estacin Elementos ti Ocio Eficiencia
1 A, B, D 5+3+8=16 0 100%
2 C, E 6+10=16 0 100%
3 F, G, H, 7+1+5+3=16 0 100%
130
131
CAPITULO TRES
OBJETIVO GENERAL
Proporcionar al alumno conocimiento sobre las Curvas de aprendizaje y Curvas de
Experiencia.
Que el estudiante desarrolle habilidades en la identificacin de las curvas de
aprendizaje individual y organizacional
Que el estudiante comprenda y reconozca el Mtodo de calculo de las Curvas
de aprendizaje
Que el estudiante comprenda y reconozca las estrategias basadas en la Curva
de aprendizaje.
132
3. CURVAS DE APRENDIZAJE
18
Una curva de aprendizaje, no es ms que una lnea que muestra la relacin existente
entre el tiempo (o costo) de produccin por unidad y el nmero de unidades de
produccin consecutivas. Tambin pueden tomarse en consideracin la cantidad de
fallas o errores. La curva de aprendizaje es, literalmente, un registro grfico de las
mejoras que se producen en los costes a medida que los productores ganan
experiencia y aumenta el nmero total de automviles, aparatos de televisin,
aparatos de vdeo o aviones que sus fbricas y lneas de montaje producen.
Las curvas de aprendizaje se pueden aplicar tanto a individuos como a
organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene cuando las
personas repiten un proceso y adquieren habilidad, eficiencia o practicidad a partir de
su propia experiencia. El aprendizaje de la organizaci0n tambin es el resultado de la
prctica, pero proviene de cambios en la administracin, los equipos, y diseos de
productos y procesos.
Como ejemplo del aprendizaje individual pensemos en un administrativo que debe
realizar una serie de trmites ante organismos pblicos, la primera vez, ms all de
sus conocimientos tericos, desconocer los errores tpicos que se cometen, los
lugares especficos donde deben presentarse y la forma de presentacin para los
casos especiales. Luego con el paso del tiempo, y en la medida en que realice de
forma consecutiva ms trmites su capacidad de realizar las tareas aumentar
haciendo ms rpido dichos procesos. Que ocurre si las tareas no se efectan en
forma consecutiva, pues bien estar sometido a cierto nivel de desaprendizaje
producto del olvido. Esto ltimo puede subsanarse o evitarse en parte mediante un
proceso de documentacin efectivo de los pasos antes realizados.
Un sector donde tambin puede verse con claridad la aplicacin del incremento de
habilidades con el transcurso del tiempo y el nmero de unidades procesadas es en
la industria frigorfica donde los trabajadores dedicados al faenamiento o cortes de
los animales incrementan sus niveles de productividad a medida que aumentan sus
horas de trabajo.
En la industria de la construccin, la aplicacin de la herramienta permite una
continua reduccin de los costes, y mucho ms aun si se trata de su aplicacin sobre
iguales tipos de obras, pues en estos casos se puede mejorar de manera continua el
aprendizaje a travs de su aplicacin tanto en la planificacin como en la direccin y
operatividad de la obra.
18
Adaptado de http://www.wikilearning.com/curva_de_aprendizaje_definicion_conceptos_tipos-wkccp-
11408-2.htm, mayo de 2007.
133
Los mismos conceptos pueden volcarse para la labor de mecnicos, cajeros
bancarios, grabadores de datos a los sistemas, odontlogos y cualquier otra
profesin o actividad industrial, comercial o de servicios. De all la importancia de las
horas de vuelo, o la cantidad de saltos de los paracaidistas, como as tambin no ser
el primero en ser cliente de un odontlogo. An cuando los bienes o servicios no
sean exactamente iguales, an as es aplicable la curva de aprendizaje.
Reconocer los errores y corregirlos es una de las tareas ms bsicas y ms difciles
de toda empresa. De ah la importancia de examinar cuidadosamente los errores y
adoptar medidas para eliminarlos. Aqu es pues donde empieza a verse con total
claridad la importancia de los sistemas y herramientas que conforman el Kaizen.
Las curvas de aprendizaje, y sus parientes cercanas, las curvas de e3periencia
(llamadas tambin curvas de aprendizaje organizacional), muestran la reduccin de
costes marginales y medios en forma de aumentos acumulados de la produccin.
Las curvas de aprendizaje ponen de manifiesto la manera en que los costes
variables medios (por unidad) varan en funcin de la experiencia. Las curvas de la
experiencia incluyen tambin los costes fijos y representan los cambios de costes
medios cuando se tienen en cuenta todos los factores. Ambos se muestran en
relacin con la produccin acumulada durante toda la vida del producto. Son una
expresin concreta de la manera en que los trabajadores de lnea, los supervisores y
la alta direccin aprenden a hacer mejor las cosas. Las curvas de aprendizaje
dependen de la capacidad, y de la dedicacin, de la organizacin para hacer las
cosas mejor con cada lote de produccin. Se trata de instrumentos prcticos que
incorporan un principio viejo pero importante: a medida que se hace una mayor
cantidad de algo, se adquiere ms destreza en su produccin.
Los ejecutivos tienen dos tareas fundamentales: hacer cosas nuevas y mejores
(bienes y servicios mejorados) y hacer ms de prisa, de manera ms econmica y
con mayor calidad los productos que la empresa ya produce. Las curvas de
aprendizaje son importantsimos instrumentos de ayuda para esta ltima funcin.
Las curvas de aprendizaje son un componente esencial de una especie de pista de
carreras circular que se da en muchos mercados. En esta pista se evoluciona de la
siguiente manera:
1. Al aumentar el volumen, los costes unitarios descienden.
2. Al descender los costes unitarios, la empresa puede reducir sus precios sin
que ello suponga menoscabo de la rentabilidad o los flujos de tesorera.
3. Al reducirse los precios, aumenta la demanda de consumo y crece la
participacin en el mercado.
134
4. Al aumentar la participacin en el mercado, los beneficios resultantes hacen
posible la realizacin de inversiones en mrketing y tecnologa que reducen
todava ms los costes.
5. Al descender los costes unitarios....., etctera.
La parte esencial de este circuito es la inicial, la reduccin de los costes unitarios al
aumentar la produccin acumulada. Este es el efecto recogido por la curva de
aprendizaje. Sirve para explicar patrones competitivos en sectores tan diferentes
como los aparatos de video, las motocicletas, los aviones, los misiles y los
automviles.
La teora de curvas de aprendizaje se basa en tres suposiciones:
1. El tiempo necesario para completar una tarea o unidad de producto ser
menor cada vez que se realice la tarea.
2. La tasa de disminucin del tiempo por unidad ser cada vez menor.
3. La reduccin en tiempo seguir un patrn previsible.
Las curvas de aprendizaje son tiles para una gran variedad de aplicaciones, entre
las cuales cabe incluir:previsin de la mano de obra interna, programacin de la
produccin, establecimiento de costos y presupuestos, compras externas y
subcontratacin de artculos evaluacin estratgica de la eficiencia de la empresa y
de la industria.
METODOLOGA DE CALCULO
Una relacin matemtica nos permite expresar el tiempo que supone producir una
determinada unidad. Esta relacin es funcin de cuntas unidades se han producido
antes y cunto tiempo llev producirlas. Aunque este procedimiento determina el
perodo de tiempo que es necesario para producir una unidad dada, las
consecuencias de este anlisis son de mayor alcance.
Los costes disminuyen y la eficiencia aumenta para las compaas individualmente y
para la industria. Por lo tanto, aparecen graves problemas en la programacin si las
operaciones no se ajustan a las implicaciones de la curva de aprendizaje. La mejora
por la curva de aprendizaje puede causar que las instalaciones productivas y la mano
de obra estn ociosas una parte del tiempo.
Ms an, las empresas pueden rechazar trabajos adicionales porque no consideran
la mejora que resulta del aprendizaje. Las anteriores son solamente unas cuantas de
las consecuencias de no considerar el efecto del aprendizaje.
Mtodo aritmtico
135
El anlisis aritmtico es el mtodo ms simple para los problemas de curvas de
aprendizaje. De tal forma, cada vez que la produccin se duplica, la mano de obra
por unidad disminuye en un factor constante, conocido como la tasa de aprendizaje.
Aclaracin: el concepto de unidad deber aplicarse de manera apropiada, as pues si
se trata de remolcadores, cada remolcador constituir una unidad, pero de tratarse
de televisores lo correcto es considerar las unidades como lotes de produccin, sean
stos de 100, 500 o ms unidades.
As, si sabemos que la tasa de aprendizaje es de 80% y que la primera unidad
producida supuso 100 horas, las horas necesarias para producir la segunda, cuarta,
octava y decimosexta unidad sern:
TabIa No. 13 Tasa de aprendizaje

UNIDAD
PRODUCIDA N
HORAS PARA LA
UNIDAD N
1 100
2 80 = 0,80 x 100
4 64 = 0,80 x 80
8 51,2 = 0,80 x 64
16 41 = 0,80 x 51,20
136
Este mtodo slo permite el clculo para unidades que impliquen la duplicacin de la
produccin. La frmula aplicada es TN = T1 x (L elevado a n); siendo n el nmero
de veces que se duplica la produccin.
Grafica No. 31 Representacin Curva de aprendizaje
hs.
1ra.unidad 100
curv % 0,8
unidades hs. X unidad
1 100
2 80
4 64
8 51,2
16 40,96
32 32,77
64 26,21
128 20,97
256 16,78
512 13,42

3.1.2 Mtodo Iogartmico
Este mtodo permite determinar la mano de obra para cualquier unidad, TN, por la
formula:
TN = T1 (N^b) (N elevado a b)

siendo b = (logaritmo de la tasa de aprendizaje) / (logaritmo de 2)
Diferentes organizaciones y diferentes productos tienen diferentes curvas de
aprendizaje. La tasa de aprendizaje vara dependiendo de la calidad de la gestin y
del potencial del proceso y del producto. Cualquier cambio en el proceso, el producto
o el personal, rompe la curva de aprendizaje. No acontece lo mismo con la curva de
experiencia la cual admite el cambio en los productos, procesos y del personal.
3.1.3 Estimacin del porcentaje de aprendizaje
Si la produccin lleva algn tiempo efectundose, es fcil obtener el porcentaje de
aprendizaje a partir de los registros de produccin. En trminos generales, si es larga
137
hs. X unidad
0
50
100
150
1 2 4 8 16 32 64 128 256 512
Unidades
H
o
r
a
s
la historia de produccin, la estimacin es ms precisa. Muchas empresas no
comienzan a recopilar datos para el anlisis de la curva de aprendizaje hasta
despus de producir algunas unidades, ya que pueden acontecer diversos problemas
en las primeras fases de la produccin. Para ello ser menester el uso del anlisis
estadstico.
Si an no se ha iniciado la produccin, la estimacin del porcentaje de aprendizaje se
convierte en una adivinanza, pudindose seleccionar entre tres opciones:
1. Suponer que el porcentaje de aprendizaje ser el mismo que se ha
presentado en aplicaciones anteriores dentro de la misma industria.
2. Suponer que ser el mismo que existi con productos iguales o similares.
3. Analizar las similitudes y diferencias entre el inicio propuesto y los inicios
anteriores y desarrollar un porcentaje de aprendizaje modificado que se ajuste
lo mejor posible a la situacin.
3.2 CURVA DE EXPERIENCIA
Los efectos de la curva de experiencia no responden a una ley natural, de modo que
es necesario interpretar sus causas. La reduccin de los costes que es
consecuencia de una relacin recproca- no se produce espontneamente, sus
posibilidades se deben conocer y aprovechar. Los aspectos que eso involucra, estn
fuertemente interrelacionados, pero se pueden identificar mediante el siguiente
anlisis:
Eficiencia de la mano de obra. La repeticin de la tarea genera progresivamente una
mayor eficiencia. El gasto se reduce y aumenta la productividad. Este proceso se
puede impulsar mediante el entrenamiento y los planes de accin en la gestin de
Personal.
Organizaci0n del trabajo. La organizacin del trabajo se evidencia de la siguiente
manera: a medida que crece el volumen, aumenta el nivel de especializacin. De no
ser as, hay que reestructurar la organizacin, de manera de equiparar la produccin.
En el primer caso, significa que el trabajador cumple un menor nmero de tareas, en
el segundo, se puede poner como ejemplo la industria automotriz sueca, que
demuestra cmo se puede alterar el nivel de produccin.
Los nuevos procesos de producci0n. La inventiva y el perfeccionamiento en los
procesos de produccin pueden jugar un importante papel en la reduccin de los
costes por unidad, especialmente en las industrias de capital intensivo.
Equilibrio entre la mano de obra 7 el capital. Con el desarrollo de las organizaciones,
el equilibrio entre mano de obra y capital debe cambiar. Por ejemplo, si aumentaran
los salarios, el capital podra desviarse hacia la inversin en mecanismos
138
robotizados. Es lo que sucedi en algunos pases con altos costes de mano de obra,
como Japn, Suecia y Alemania.
)niformidad de los productos. Las ventajas de la curva de experiencia no se podran
haber aprovechado plenamente, sin la uniformidad de la produccin. La experiencia
de la Ford en los aos veinte, con su Modelo "T, es un ejemplo de lo que sucede
cuando la uniformidad conduce a una peligrosa falta de flexibilidad. As pues, la
produccin estndar, en gran escala, suele detener la innovacin en la organizacin.
La especializaci0n t2cnica1 A medida que aumentan los procesos de produccin se
requieren nuevos equipos especializados, lo cual trae consigo una produccin ms
eficiente y con ello ms bajos costes.
&odificaciones en el dise8o1 A medida que se acumula experiencia, tanto el
consumidor como el fabricante adquieren un mayor conocimiento de la relacin entre
precio y rendimiento. Los productos se pueden modificar para ahorrar material,
energa y mano de obra, manteniendo o aumentando su rendimiento.
Econom6a de escala1 Esta teora reconoce que una amplia participacin en el
mercado es valiosa, por cuanto ofrece oportunidades para incrementar la capacidad
de produccin y de ese modo orientar la curva de experiencia hacia costos de
produccin ms bajos. De esta manera, se pueden lograr ms altos mrgenes, una
mayor rentabilidad y, consecuentemente, una mejor posicin competitiva. La misma
teora sugiere adems que la produccin acumulada permite sacar ventaja de la
experiencia, lo cual aumenta gradualmente la eficiencia de produccin. Desde el
punto de vista analtico, las economas de escala constituyen un fenmeno que se
puede dar independientemente de la curva de experiencia. Sin embargo, la
superposicin es tan frecuente que las economas de escala deben ser mencionadas
como un factor esencial, aun cuando sus efectos sobre la curva pueden ser
comparativamente insignificantes. una compaa con un alto volumen de produccin
no slo puede obtener un mayor beneficio de las economas de escala, sino tambin
ir ms lejos y ms rpidamente con la curva de experiencia, que otras compaas de
su industria.
3.2.1 Diferencia entre la tasa de aprendizaje de una empresa y la de la industria
Existen dos causas fundamentales que originan dicha diferencia:
1. La primera proviene de las diferencias de equipo, mtodos, del diseo de
producto, de la organizacin de la planta, de las diferencias de management,
entre muchas otras.
139
2. Esta dada por el clculo utilizado para la industria, la cual puede estar basada
en un solo producto o bien en una lnea de producto, y en la forma en que se
agregan los datos.
En casi todos los bienes manufacturados puede observarse una mejora continua,
incluso a lo largo de dcadas. Pero cuando se implantan sistemas de alta
automatizacin puede estarse en presencia de curvas de aprendizaje cercanas a
cero y alcanzan un volumen constante poco despus de la instalacin. Ello es valido
claro est en cuanto al aprendizaje individual, no as en lo concerniente a la curva de
experiencia o curva de aprendizaje organizacional la cual an en procesos
automatizados puede generar continuas reducciones de tiempos y costos, como
producto del rediseo de los procesos productivos.
3.2.2 Mejora del aprendizaje individual
Selecci0n adecuada de trabajadores. Deben establecerse pruebas para seleccionar
debidamente a los trabajadores. Estas pruebas debern ser representativas del trajo
previsto: una prueba de destreza para el trabajo manual, una prueba de habilidad
mental para labores que as lo requieran, pruebas de interaccin con clientes para
trabajo de venta, etc.
Capacitaci0n adecuada. Si es mejor la capacitacin, es ms rpida la tasa de
aprendizaje.
&otivaci0n1 No se obtienen ganancias en materia de productividad a no ser que
exista una recompensa. Estas recompensas pueden ser monetarias o no monetarias.
Especializaci0n del trabajo1 Por regla general, es ms rpido el aprendizaje si la
tarea es ms sencilla. Pero debe tenerse el debido cuidado de evitar tal grado de
especializacin que conduzca a la cada de los rendimientos producto del
aburrimiento.
9acer uno o pocos trabajos a la vez. El aprendizaje es ms rpido si se termina un
trabajo a la vez, en vez de atacar todos al mismo tiempo.
)tilizaci0n de :erramientas o equipos que a7uden o apo7en el desempe8o.
,roporcione acceso rpido 7 fcil a la a7uda. Cuando se dispone de asistencia, se
logran y continan los beneficios de la capacitacin.
,ermitir que los trabajadores redise8en sus tareas. Si se extiende el alcance de la
curva de aprendizaje para que abarque ms factores del desempeo, ello permitir
desplazar la curva hacia abajo.
140
3.2.3 Aprendizaje de la Organizacin
No slo los individuos adquieren experiencia, tambin las organizaciones aprenden.
As la curva de aprendizaje de una organizacin incluir a la tecnologa, los equipos
de trabajo, la ingeniera, los diseos de los procesos y la capacitacin. Las tasas de
aprendizaje varan, como antes se explic, tanto entre empresas, como entre
industrias.
Existen varias razones para dichas diferencias, incluso cuando producen el mismo
servicio o producto, las cuales constituyen a su vez las pautas a tener en cuenta
para mejorar los niveles de productividad organizacionales. Entre ellas caben citar:
,osici0n de la curva de aprendizaje1 Si todos los dems aspectos son iguales, la
empresa que tenga mayor produccin acumulada deber tener el menor costo.
$asa de producci0n1 Los estudios muestran que la experiencia reciente tiene mayor
efecto en la reduccin de costos que la experiencia ms vieja. Por tal razn dos
empresas con igual produccin acumulada tendrn diferentes tasas, siendo mayor la
de experiencia ms reciente.
,articipaci0n de los empleados en la productividad 7 la reducci0n de costos1 Los
programas con incentivos econmicos para los grupos mejoran considerablemente la
tasa de aprendizaje.
E3istencia de estndares1 Es necesario la existencia de una base para hacer
comparaciones destinadas a la medicin del desempeo.
,resencia de e3periencias similares1 Una empresa puede aprovechar la experiencia
existente escogiendo productos complementarios, pudiendo as transferir gran parte
de la experiencia, originando una tasa de aprendizaje ms rpida y un punto de inicio
ms bajo. Si dos organizaciones fabrican el mismo producto, la que tenga un
producto relacionado tendr una tasa de aprendizaje ms alta.
9abilidad para aprender de otras empresas o benc:mar;ing1 Puede aprenderse
mucho de los datos de empresas competidoras, e inclusive de otras ramas
industriales. Adems el benchmarking implica una disciplina de mejora continua para
estar como mnimo al nivel de los mejores.
Simplificaci0n de las actividades de trabajo. Simplificar las tareas facilita su
aprendizaje, requiriendo adems por tal motivo menor tiempo de capacitacin.
141
,revenci0n de la discontinuidad1 Las interrupciones requieren reaprendizaje, aunque
slo se trate del reinicio de una operacin. Por tal motivo evitar tales interrupciones
resulta fundamental.
,revenci0n de la rotaci0n de personal1 Los nuevos empleados requieren capacitacin
y por lo tanto afectan la tasa de aprendizaje.
&antenimiento de la demanda1 Al igual que las discontinuidades producen efectos
negativos en la curva de aprendizaje. Por tal razn es fundamental buscar formas de
evitar la cada en los niveles de produccin.
*ise8o normal de las actividades de trabajo para toda una industria, la asistencia a
reuniones, conferencias y asociaciones profesionales da como resultado la
transferencia de conocimiento entre organizaciones.
Contrataci0n de personal con e3periencia <sobre todo de la competencia=1 La
experiencia externa es muy valiosa en las primeras etapas de una curva de
aprendizaje.
Separaci0n del trabajo si se operan dos o ms turnos1 En lugar de tener dos o tres
turnos que dupliquen las tasas de aprendizaje de las mismas tareas, es ms
conveniente asignar trabajos distintos a cada uno. De tal forma cada turno logra
mayor productividad al producir ms unidades y avanzar ms en la curva de
aprendizaje.
Econom6a de escala1 Es fundamental aumentar la produccin para lograr economas
de escala en equipo, personal y operaciones. Los aumentos en productividad de la
economa de escala se suman a las ganancias en productividad del aprendizaje.
Establecimiento de una memoria organizacional1 Es comn que al no establecerse
un estandarizacin, o sea una normativizacin de las actividades o procesos, los
logros obtenidos en materia de productividad se pierden al irse el personal que lo
gesto. Por ello se denominan curvas de aprendizaje tipo pestaa, pues al irse el
personal, el nuevo que lo reemplaza debe comenzar prcticamente de cero. Las
empresas con este tipo de curva de aprendizaje pagan un alto precio. Los empleados
son asignados a un puesto, dedican mucho tiempo y energa a aprenderlo y luego
son transferidos, o simplemente se van de la empresa, llevndose consigo sus
conocimientos.
Es costo para la organizacin es evidente, paga repetidamente el precio de ensear
a las personas a realizar su trabajo. No hay memoria organizacional que les permita
comenzar donde sus predecesores terminaron, nada que capte los nuevos mtodos
que dan mejores resultados. Los individuos aprenden, no as la organizacin. Lo
142
correcto es que las organizaciones preserven las lecciones que aprende cada
empleado, teniendo de tal forma mayor cantidad de aprendizaje rpido, menos
desperdicio, menor complejidad. Como se crea una organizacin de este tipo (curva
de aprendizaje rpido)? Hay dos elementos fundamentales: disponer de los mejores
mtodos documentales y capacitar a los empleados para que los aprendan. Una vez
diseados y documentados los mejores mtodos conocidos la empresa debe
concentrar su esfuerzo en educar y capacitar al personal.
3.2.4 Factor olvido
El olvido es una funcin de la cantidad aprendida y de la duracin de la interrupcin.
Las interrupciones de corto plazo en la produccin ocurren cuando se dividen los
trabajos y cuando un trabajo urgente interrumpe uno existente. Las interrupciones a
largo plazo requieren obtener de nuevo el conocimiento (mental), la destreza (fsica),
el ritmo, las condiciones de trabajo (por ejemplo, construir un nuevo lugar de trabajo)
y los servicios de apoyo (equipo, mantenimiento, etc.) que se hayan perdido. En las
interrupciones duraderas tambin pueden presentarse cambios en personal y
transferencia de equipo e instalaciones para otras aplicaciones. Las interrupciones
duraderas son las ms serias al nivel de cambios que pueden ocurrir.
Cualquiera que sea la forma de la curva de aprendizaje, existe siempre una
proporci0n de olvido que comienza cuando un operador deja el trabajo antes
aprendido. GUNS
19
sugieren que una curva S es el modelo de aprendizaje ms
representativo y que resulta afectado por el olvido en las forma siguientes:
1. Hay que esperar siempre algn olvido; pero el olvido total no se produce
durante cortos perodos de interrupcin.
2. Las curvas de olvido indican disminuciones iniciales rpidas del rendimiento
seguidas por una estabilizacin gradual en funcin del intervalo de
interrupcin.
3. La rapidez y la proporcin de olvido disminuyen a medida que se termina un
nmero mayor de unidades antes de que se produzca una interrupcin.
3.2.5 Formas de las curvas de aprendizaje
Los estudios de mejoramiento del rendimiento en funcin del tiempo han revelado
diversos patrones de aprendizaje de las personas. A veces, en el caso de los
operadores, el aprendizaje se acelera con rapidez, se estabiliza y luego vuelve a
subir a un ritmo menor que el inicial. En otras ocasiones, el ritmo es parejo pero
decreciente. La mayora de las veces, el aprendizaje es lento durante la fase
19
GUNS, Bob. Aprendizaje Organizacional. Cuarta edicin. 300 pginas. Prentice Hall A. Simon &
Schuster Company. Mxico. 1996

143
incipiente, cuando el operador se est familiarizando con el trabajo, se acelera al
acostumbrarse a las condiciones de trabajo y luego se estabiliza a medida que hay
menos ocasiones de reducir errores y mejorar los movimientos. A tal patrn se le
llama curvas S1
El psiclogo Chris Argyris
20
ha demostrado que el "trabajador de taller de montaje
saba que funcionaba mal. Describe una reunin con una docena de mandos de una
planta industrial en la que se elabor una lista de factores que haban provocado la
baja calidad de los productos y costes innecesarios. dentificaron ms de treinta
reas de ineficiencia y las clasificaron para llevar a cabo acciones sobre ellas.
Despus, eligieron seis, sobre las cuales emprendieron acciones. Tres meses
despus, esas seis reas haban mejorado y la direccin calcul que los ahorros que
se haban obtenido rondaban los 210.000 dlares. Argyris pregunt a los mandos
cunto tiempo haca que conocan la existencia de esos defectos y de los costes
superfluos que entraaban, a lo cual respondieron "Entre uno y tres aos. Todo el
mundo lo saba.
-,or qu2 no :ab6an actuado para remediar las ineficacias que sab6an que e3ist6an>
Qu ha hecho que no emprendiesen acciones hasta la celebracin del seminario?,
pregunto Argyris. La respuesta segn los anlisis de Argyris y otros consultores es el
comportamiento defensivo, las acciones que emprenden las personas para evitar las
situaciones embarazosas o amenazantes, cuando tienen que hacer frente a fracasos
o errores. El comportamiento defensivo es el enemigo mortal de las curvas de
aprendizaje. En ocasiones puede batirlas por completo.
El aprendizaje segn Argyris es "la deteccin y correccin de un error. Un error es
una desavenencia entre nuestras intenciones y lo que realmente sucede. En las
empresas, los errores generan rutinas defensivas (normas, practicas o acciones que
impiden que las personas implicadas se vean amenazadas o queden en evidencia, y
que, a la vez, impiden que descubran la manera de eliminar las causas de ello). Ante
estrategias que salen mal y empresas que se tambalean, la naturaleza humana
adopta una posicin vigorosamente defensiva. La gente se echa la culta entre s,
elude las responsabilidades, evita la toma de decisiones difciles y se resiste al
cambio. El aprendizaje se ve bloqueado por tales rutinas, que, segn se ha
descubierto, existen en todas las culturas y en todos los tipos de organizacin, ya se
trate de empresas, escuelas, administraciones pblicas o unidades militares. Segn
Argyris "Los seres humanos muestran un admirable ingenio para la autoproteccin.
Pueden crear defensas individuales y organizativas que sean poderosas y en las que
el poder est principalmente al servicio del rendimiento deficiente o insatisfactorio y
del antiaprendizaje.
20
Chris Argyris. Cmo vencer las barreras organizativas [Overcoming organizational defenses.]. Trad. Juan Manuel Criado
Fernndez. Madrid: Daz de Santos, D.L. 1992. XV.
144
El aprendizaje complejo requiere, como medida preliminar, el reconocer que hay
fallos o errores. El problema es que cuanto ms inteligentes sean los ejecutivos y
cuanto mejor formados y preparados estn los profesionales de una organizacin,
menos dispuestos estarn a admitir que hay fallos o a reconocer errores e introducir
los cambios necesarios, y ms altas sern las fortificaciones que construyan para
defenderse del verdadero aprendizaje. Las personas inteligentes normalmente no
estn acostumbradas a los fallos. Reconocer y admitir su existencia, y aceptar
responsabilidades por ellos ante los dems trabajadores, es una de las cosas que
ms cuesta hacer a las personas expertas. Cuando se sugiere que su rendimiento
puede no haber sido perfecto, su reaccin consiste en sentirse culpables y airados, y
en resistirse al cambio.
El punto central del problema del ?comportamiento defensivo es que precisamente el
mismo sistema de aprendizaje que permite a las empresas llevar a cabo sus
operaciones cotidianas de manera fluida puede paralizarlas cuando son necesarias
urgentemente unas nuevas direcciones@1
Argyris acu las expresiones aprendizaje de bucle sencillo y aprendizaje de doble
bucle, para ilustrar la diferencia fundamental entre dos modos de aprendizaje
necesarios, pero que frecuentemente se oponen entre s. El aprendizaje de bucle
sencillo es similar a un termostato. Cuando la temperatura de la habitacin sube, el
termostato desconecta la calefaccin. Cuando baja, la vuelve a conectar. El bucle es
temperatura-termostato-temperatura. Este tipo de sistema de retroinformacin es el
que necesitan todas las empresas para su funcionamiento cotidiano. El control de
calidad es un ejemplo. El descubrimiento de un nmero excesivo de unidades
defectuosas provoca el examen de la lnea de montaje para aislar el origen. Puede
servir para alcanzar objetivos como la reduccin de unidades insatisfactorias.
Las empresas de xito necesitan buenos sistemas de bucle sencillo para las
operaciones cotidianas. Sin embargo cuanto mejores son las empresas en el
aprendizaje de bucle sencillo, ms improbable es que vayan a adoptar la variedad de
doble bucle para la planificacin a largo plazo. El aprendizaje de doble bucle es el
aprendizaje que evala no slo los procesos actuales, sino que sale afuera para
preguntar: Es sta la mejor manera de hacer las cosas? Deberamos hacer de otra
forma algunas cosas importantes? Deberamos alterar nuestros objetivos y nuestras
estrategias para alcanzarlos? Adems del bucle de temperatura-termostato, en este
sistema se aade un segundo, o doble, bucle, en el que se cuestiona la necesidad, y
el funcionamiento, del bucle del termostato.
Argyris describe un experimento que llev a cabo en un gran banco. El banco puso
en prctica una serie de normas para dotar de personal a sus sucursales. Una
frmula cuidadosamente desarrollada (bucle sencillo) determinaba cuntos cajeros,
oficiales y dems se necesitaban en cada sucursal. Segn las normas, a medida que
145
se ampliaban las operaciones, se contrataban ms personal. La frmula, una especie
de "termostato de bucle sencillo, pareca que funcionaba bien. Pero Argyris sugiri
un experimento de doble bucle: "Reunmonos con los trabajadores de la mitad de las
sucursales y dejemos que sean ellos los que decidan cuntos trabajadores hay que
contratar. Si contratan menos de los que las normas indicaran, que obtengan parte
de los beneficios econmicos. Esto es aprendizaje de doble bucle, porque sustituye
la frmula de personal de bucle sencillo por un sistema que comprueba y evala las
reglas en s. El banco accedi, descubrindose que las sucursales de doble bucle se
resistan a contratar personal hasta que lo necesitaban de verdad. Si aumentaba el
nmero de clientes empresariales y el encargado de banca de particulares no estaba
muy ocupado, se acercaba para echar una mano. Para final de ao estas sucursales
realizaban tantas operaciones o ms que las otras, pero con un 25% menos de
empleados. Experimentos similares realizados en General Foods para una fbrica
de alimentos de animales, permiti la reduccin de personal en un 30%, sin
descenso de la produccin, en comparacin con plantas similares.
Qu medidas prcticas pueden emprender los directivos para que sus empresas
sean flexibles, capaces de aprender y competentes a la hora de reevaluar sus
objetivos y la manera de alcanzarlos?.
Empezar por arriba. Si los directivos intermedios llevan a cabo abiertamente anlisis
de doble bucle y sus directores gerentes no lo hacen, puede generarse una situacin
explosiva. Las modificaciones de la forma en que aprenden las organizaciones deben
comenzar por el director gerente y su grupo de altos directivos.
Fomentar la capacidad del personal para enfrentarse a sus propias ideas y
reexaminar las cosas que dan por supuestas. Aydeles a "abrir una ventana que d a
su propia mente.
Al defender posiciones, principios y valores, debe preguntarse y autorreflexionar,
para luego proceder a desafiar las ideas y paradigmas existentes.
Ser claramente consciente de la manera y las situaciones en las que acta de forma
defensiva ante las crticas y esforzarse para evitar cualquier posibilidad de que ello
acontezca.
Animar a los otros (y a uno mismo) a decir todo cuanto sabe, aunque tenga miedo a
las consecuencias.
Cabe pues establecer claramente la existencia de tres situaciones:
1. La de no aprendizaje, en la cual se da la repeticin de una misma accin sin
tener en cuenta el resultado, y sin prestar atencin a la realimentacin.
146
Ejemplo de ello son los hbitos, la utilizacin de los mismos guiones sin tener
en cuenta los resultados.
2. El aprendizaje simple, consistente en prestar atencin a la realimentacin y
cambiar nuestros actos en funcin de los resultados obtenidos. Tanto las
opciones como las acciones que se emprenden con este aprendizaje vienen
dadas por los modelos mentales propios, que permanecen intactos. Ejemplos
son el ensayo y error; los aprendizajes rutinarios y la adquisicin de una
habilidad concreta.
3. El aprendizaje generativo, en el cual la realimentacin influye en los modelos
mentales que hemos aplicado en una situacin dada y los transforma. De este
modo, surgen nuevas estrategias y nuevos tipos de acciones y experiencias
que no habran sido posibles con anterioridad. Ejemplo de ello es el aprender
a aprender; cuestionar las propias suposiciones y ver una misma situacin de
forma diferente.
El aprendizaje generativo abre nuevas posibilidades. Puede llevarnos a ver de forma
completamente distinta una situacin que conocamos previamente. A cuestionar
supuestos fundamentales. Las preguntas bsicas que dirigen el aprendizaje
generativo son las siguientes:
Cules son mis o nuestras presuposiciones respecto a esto?
De qu otro modo me lo podra plantear?
Qu ms puede significar?
Para qu ms cosas podra servir?
3.2.6 Organizaciones de rpido aprendizaje
Una Organizacin de Rpido Aprendizaje (ORA) averigua con mayor rapidez que sus
competidores qu es lo que funciona mejor; de esa manera obtiene y conserva la
ventaja competitiva, o sea, la capacidad de genera y conservar sus utilidades y su
lugar en el mercado. Cuando una organizacin sabe qu es lo que funciona mejor,
utiliza ese conocimiento para crear productos y servicios superiores que los clientes
elegirn siempre.
La idea clave consiste en que "la nica forma de obtener y conservar la ventaja
competitiva es que la direccin se asegure de que su organizacin est aprendiendo
con mayor rapidez que la competencia.
Las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se
realice mejor da a da. Consideran el aprendizaje como la forma idnea de mejorar a
largo plazo el rendimiento.
147
Aprender "ms rpido no significa "apresurado. El aprendizaje ms rpido requiere
mtodos ms sencillos y ms eficientes de aprender, menos pasos en el proceso de
aprendizaje y ms atencin a las oportunidades que ofrecen ventajas. El aprendizaje
ms rpido puede implicar un pensamiento ms lento y ms reflexivo, con el fin de
enfocarse en lo que es importante.
Una ORA cierra rpidamente la brecha del rendimiento entre ella y sus competidores
centrados en el rendimiento. Mientras tanto, la brecha entre una ORA y sus
competidores sigue aumentando.
El trabajo llega a depender de la capacidad de comprender la informacin, responder
a ella, controlarla y crear un valor a partir de ella. Por consiguiente, las operaciones
eficientes en el ambiente de trabajo informado requieren una distribucin ms
equitativa del conocimiento y de la autoridad. La transformacin de la informacin en
riqueza significa que es necesario concederles a ms miembros de la empresa las
oportunidades de saber ms y de hacer ms.
Los directivos de una empresa no pueden quedarse de brazos cruzados observando
como los empleados acumulan conocimientos y habilidades como producto de sus
horas de trabajo y cantidades producidas. Los directivos deben participar
activamente capacitando al personal a trabajar en grupo, detectar y resolver
problemas, manejar las diversas herramientas de gestin y comprender la
importancia de la mejora continua en todos los niveles.
Cuando una ORA acepta el reto de reducir el tiempo cclico, se enfoca con mayor
rapidez que sus competidores en qu2 contenido se debe aprender y en c0mo
aprender ese contenido. Tal vez en realidad no piensa ms rpido. Pero s se
compromete con un pensamiento ms a fondo y ms enfocado que es conducente a
una accin ms efectiva.
Como un poderoso ejemplo de las empresas japonesas que aplicaron el Kaizen
como forma de aprendizaje destinado a superar de manera consistente los niveles de
performance, tenemos a Toyota. La lnea de produccin de Toyota en las dcadas
de 1950 y 1960 tena todas las caractersticas de un ambiente de escasez y
privacin, con mucho tiempo destinado a asuntos triviales y en un perpetuo ciclo de
armar las partes, desarmarlas y volver a armarlas.
Sin embargo para el sensei (maestro en japons) Ohno era el ambiente perfecto en
el que se poda aprender. A pesar de que, hasta cierto grado, el aprendizaje
estratgico de Toyota ya se ha absorbido en la trama de la industria manufacturera
estadounidense, Toyota no se ha quedado inmvil. Justo cuando el resto del mundo
empieza a ponerse al da con el sistema de produccin de Toyota (Just in Time), la
empresa se est adaptando para dar cabida a nuevos trabajadores y a una avanzada
148
tecnologa. Ello es producto tanto de aplicar la estrategia kaizen, por la cual mediante
un interminable esfuerzo por hacer mejor las cosas, los funcionarios de Toyota dan la
impresin de ser adaptables en un grado casi infinito. El sistema de produccin de
Toyota resulta difcil de copiar. Ohno entreteji la tecnologa y el intelecto en una red
cultural sin costuras. Pero en ltima instancia, el xito del sistema se bas en el
ambiente de rpido aprendizaje que Ohno haba cultivado.
3.2.7 Aprendizaje de los equipos
La esencia de un equipo es la interdependencia de sus miembros. Cada uno de ellos
necesita a los dems para el desempeo de sus trabajo, pues un equipo no puede
tener xito si incluso uno solo de sus componentes no desempea su funcin. La
interdependencia crea la colaboracin, y estas dos cualidades conducen a un equipo
de elevado desempeo.
El aprendizaje del equipo, el proceso que utilizan los miembros para averiguar qu es
lo que da resultado o qu es lo que da mejores resultados, se enfoca en responder a
cuatro preguntas:
1. Cules son los procesos de equipo que aaden el valor que necesitan
nuestros clientes (internos) para trabajar mejor?
2. Cmo podemos hacer que esos procesos funcionen mejor?
3. Cmo podemos acelerar nuestro aprendizaje acerca de las formas en las
que podemos mejorar esos procesos?
4. Cmo podemos capturar nuestro aprendizaje, documentarlo y transferirlo a
los dems procesos del equipo o a otras partes de la organizacin?
El equipo puede ser considerado como un proceso paralelo entre los miembros: un
individuo tiene una idea, la somete a prueba, la comparte con los dems y recibe una
retroalimentacin inmediata de los "procesadores paralelos. De esta manera, los
individuos estimulan el aprendizaje de los dems.
Para alentar a los miembros del equipo a que aprendan juntos, el lder debe hacer
hincapi en que su medio de vida depende de dicho aprendizaje. El lder tambin
debe aadir un aire de atraccin al trabajo de equipo y debe interesar a los miembros
en una forma apremiante.
3.2.8 Estrategias basadas en la curva de aprendizaje
La curva de experiencia es un concepto que tiene aplicacin tanto en reas tcticas u
operacionales, como por ejemplo, produccin, como en el campo de la formulacin e
implementacin de la estrategia. La consecuencia ms generalmente aceptada del
149
efecto de experiencia es un estmulo a acumular produccin por parte de la empresa,
siempre y cuando el efecto sea aplicable y significativo, para obtener una reduccin
de costes tan rpidamente como sea posible. Se considera que el alcanzar un nivel
alto de experiencia concede una ventaja competitiva, en trminos de costes, sobre el
resto de empresas que compiten en el mismo mercado con una tecnologa que las
sita aproximadamente en la misma curva de experiencia.
Si una empresa desea ser ms eficiente y, de esta manera, alcanzar una posicin de
bajo costo, debe tratar de llegar a la curva de experiencia tan pronto como sea
posible. Esto implica construir instalaciones de fabricacin de escala eficiente aun
antes que haya demanda, y la bsqueda decidida de reducciones en costos a partir
de los efectos de aprendizaje. La firma tambin podra seguir una vigorosa estrategia
de marketing, mediante la reduccin de precios hasta el mnimo y el nfasis de
intensas promociones de ventas con el fin de generar demanda y, de esta manera, el
volumen acumulado, tan pronto como sea posible. Una vez disminuida la curva de
experiencia, debido a su eficiencia superior, es probable que la organizacin tenga
una significativa ventaja en costos sobre sus competidores. Por ejemplo, se afirma
que el xito inicial de Texas nstruments se fundament en la explotacin de la curva
de experiencia. Texas nstruments (T) descubri que disminuir los precios podra
provocar grandes saltos en la demanda. La demanda extra, a su vez, aceler la
progresin hacia abajo en la curva de aprendizaje, por el aumento del output. Los
costes ms bajos proporcionaban entonces la flexibilidad para ms recortes de
precio y para otro ciclo de este proceso. En el caso de la calculadora de mano, los
avances en la tecnologa de los semiconductores y una gran sensibilidad de la
demanda al precio ofreci oportunidades para un gran crecimiento. Cuando T se
introdujo en la lucha con una estrategia de curva de aprendizaje, los costes por
calculadora pasaron de miles de dlares a tan slo 10 dlares en menos de 10 aos.
Las ventas se dispararon y T cosech los beneficios de ser un lder en lugar de un
seguidor.
De igual modo, las compaas japonesas de semiconductores utilizaron
vigorosamente tales tcticas para dar alcance a la curva de experiencia y obtener
una ventaja competitiva sobre sus rivales estadounidenses en el mercado de chips
DRAM; y una razn para que Matsushita llegara a dominar el mercado mundial de
videograbadoras VHS fue basar su estrategia en la curva de experiencia.
Es crtico entender a los competidores antes de embarcarse en una estrategia de
curva de aprendizaje. Un competidor es dbil si est subcapitalizado, atrapado con
costes elevados, o no entiende la lgica de las curvas de aprendizaje. Los
competidores fuertes y peligrosos controlan sus costes, tienen slidas posiciones
financieras para efectuar las grandes inversiones necesarias, y tienen antecedentes
de utilizar una estrategia agresiva de curva de aprendizaje.
150
El BCG utiliz este instrumento para identificar las posibilidades de reduccin de
costes y tambin como instrumento dinmico para describir la lucha entre los
competidores que ofrecen el mismo producto y para influir en ella. Si se descubre
que una empresa determinada no ha reducido los costes de acuerdo con la curva de
la experiencia, el hecho se considera como una oportunidad para reducirlos. La
belleza del mtodo se debe a que determinada con exactitud el punto que los costes
deberan haber alcanzado, y en consecuencia sentaba un objetivo firme y claro para
los directivos. De este modo, se consigui reducir mucho los costes, y de manera
sistemtica.
El xito logrado por empresas japonesas como Honda en el sector de las
motocicletas por medio de la "reduccin de costes segn la curva de la experiencia
(justamente Honda al igual que Matsushita son empresas japonesas que aplican el
Kaizen). Por fin, la curva de la experiencia se utiliz para explicar los efectos de la
preferencia por el corto plazo que la economa occidental mostr hasta 1985,
aproximadamente, y la prdida consecuente de cuota del mercado global, siendo
esto otro elemento a favor del Kaizen quien privilegia en enfoque a largo plazo y en
los procesos, en contraposicin a las empresas occidentales fuertemente enfocadas
a los resultados en el corto plazo.
La compaa que baja al mximo la curva de experiencia no debe estar satisfecha
con su ventaja en costos. De manera general, existen tres razones del porqu las
empresas no deben sentirse satisfechas con su ventaja en costos con base en la
eficiencia derivada de los efectos de la experiencia. En primer lugar, puesto que ni
los efectos del aprendizaje ni las economas de escala son eternos; es probable que
la curva de experiencia se nivele en algn punto inferior; en verdad, debe hacerlo por
definicin. Cuando esto suceda, ser difcil obtener reducciones adicionales en
costos unitarios a partir de los efectos del aprendizaje y de las economas de escala.
Por tanto, otras organizaciones pueden alcanzar a tiempo al lder en costos. Una vez
que se presente esta situacin, varias firmas de bajo costo pueden tener entre s
paridad de costos. En tales circunstancias, establecer una ventaja competitiva
sostenible debe involucrar otros factores estratgicos adems de la minimizacin de
costos de produccin mediante la utilizacin de tecnologas existentes (factores
como mejorar la capacidad de satisfacer al cliente, calidad del producto o
innovacin).
En segundo lugar, las ventajas en costos obtenidas a partir de los efectos de la
experiencia pueden volverse obsoletas debido al desarrollo de nuevas tecnologas. A
tales efectos cabe citar el Efecto +osbur7. Durante muchos aos la forma ms comn
de realizar el salto de altura era el "salto de rodillo: el atleta corra hasta la barra y se
lanzaba hacia delante efectuando un movimiento de rodillo. Durante los juegos
celebrados en Mxico durante 1968, el atleta Dick Fosbury sorprendi al mundo al
establecer una nueva marca olmpica y ganar la medalla de oro con una nueva
151
tcnica en la que haba trabajado durante varios aos: el "salto Fosbury consistente
en correr hacia la barra y sobrepasarla lanzndose de espalda. Fosbury "cambio el
modelo en el salto de altura, sustituy un modelo por otro nuevo en su totalidad.
Aplicando estos conceptos al rea de la produccin, administracin y direccin de
empresas ello implica que es menester adoptar las nuevas tcnicas si se quiere
mantener a la empresa en competencia, ya no sirve perfeccionar los viejos mtodos.
En estos tiempos el mayor peligro es la posibilidad de que un competidor cambie las
reglas bsicas del juego en la industria en la cual este insertada la empresa. Si la
empresa sigue jugando conforme a las viejas reglas, la fuente de su ventaja
competitiva podra desaparecer, y adems hay que considerar que , el cambio
tecnolgico puede alterar las reglas del juego, al exigir que las antiguas compaas
de bajo costo emprendan medidas con el fin de restablecer su ventaja competitiva.
El tercer caso a considerar para evitar caer en el conformismo es que un volumen
alto no necesariamente proporciona a la compaa una ventaja en costos. Algunas
tecnologas poseen diferentes funciones de costos. Por ejemplo, la industria del
acero tiene dos tecnologas alternativas de fabricacin: una tecnologa integrada, la
cual depende del horno que funciona a base de oxgeno, y una tecnologa de
miniplantas que opera fundamentalmente con hornos elctricos de arco.
En tanto que la escala mnima eficiente (EME) del horno elctrico de arco se localiza
en volmenes relativamente bajos, los que funcionan en base a oxgeno se ubican
en volmenes relativamente altos. Aunque ambas operaciones funcionan a sus
niveles de produccin ms eficiente, las aceras con hornos de oxgeno no poseen
una ventaja en costos sobre las miniplantas. En consecuencia, la bsqueda de
economas de experiencia por parte de una compaa integrada que utiliza
tecnologa basada en oxgeno, puede no generar el tipo de ventajas en costos que le
llevara a suponer una lectura ingenua del fenmeno de la curva de experiencia.
Otros riesgos inherentes a este tipo de estrategia esta dado en que el mercado al
cual la empresa sirve tiene lmites en cuanto a la cantidad de productos que puede
asimilar. Por otra parte, no todas las empresas son capaces de adaptarse y dar el
salto desde un tamao mediano o pequeo y una orientacin innovadora y dinmica,
a un tamao mayor y un nfasis en incrementar el volumen o las series producidas.
No slo hay condicionantes financieros, de produccin, etc., que limitan las
posibilidades de xito de tal adaptacin; la restriccin ms importante seguramente
se encuentra en la mentalidad y la filosofa de direccin de los dirigentes de la
empresa.
Adems, un nfasis en reducir costes por medio del efecto de experiencia puede
provocar errores de juicio. Decidiendo a favor de expandir y potenciar la capacidad
de produccin, puede provocar una situacin difcil para la empresa cuando el
152
mercado alcanza la madurez, y debido a la saturacin del producto, no es posible
vender toda la produccin u operar a plena capacidad cuando varias empresas han
seguido es misma estrategia.
Tanto se el mayor tamao se debe a nfasis en economas de escala como a efecto
de experiencia, un mayor tamao hace a la empresa ms vulnerable a cambios
drsticos en el entorno, sea debido a cambios tecnolgicos, de gustos de los
consumidores o nuevos competidores entre otros.
En su conjunto, la curva de experiencia es un concepto importante que debiera
tenerse en cuenta para disear la estrategia de empresa. La existencia de una curva
de experiencia no constituye una slida barrera de entrada en el mercado para otros
competidores. El efecto de experiencia es difcil de proteger eficazmente mediante
patentes y otros derechos. Empresas seguidoras del lder, que han entrado en el
mercado ms tarde, pueden evitar errores cometidos por los pioneros y avanzar ms
rpidamente que aquellos en cuanto a reduccin de costes. Adems, seguir una
estrategia fundamentada en acumular experiencia suele significar, como ya se
expreso anteriormente (Efecto Fosbury), que se preste menos atencin a tecnologas
alternativas, y que se intensifique el compromiso de la direccin con la tecnologa
fundamental del proceso de produccin con el cual se est acumulando experiencia.
Esto conduce a desagradables y costosas sorpresas que ocurren cuando surge una
nueva tecnologa, ms eficiente, que deja obsoleta aquella a la cual se ha adherido
en el pasado la empresa. Las empresas que adopten la nueva tecnologa
desbancarn probablemente a las que han seguido la tecnologa antigua.
Otro aspecto fundamental a considerar esta dado por la prdida de conocimientos
producto del recorte de personal. Existen casos de empresas que pierden
conocimiento cuando prescinden de trabajadores del conocimiento. En ocasiones, la
reestructuracin implica despidos en masa, lo cual se hace sin tener en
consideracin cmo afectara esto a la base de conocimientos de la compaa y por
tal motivo a su curva de experiencia.
Los resultados pueden ser catastrficos. DAF, el fabricante alemn de vehculos,
perdi una proporcin considerable de sus empleados poseedores de conocimientos
prcticos durante una operacin de recorte de personal en gran escala. De acuerdo
con los clculos, hasta 70% de la base del conocimiento de DAF se perjudic por los
despidos. Errores semejantes han sido cometidos en BM y los gigantes qumicos
Dow Chemical e CE. Ello fue producto de desconocer entre otros aspectos, la
importancia de la acumulacin interna de habilidades. El conocimiento colectivo es
un elemento fundamental en la estrategia competitiva. Por lo regular, las
competencias de la organizacin consisten en recursos muy distintos y en elementos
del conocimiento individual, entretejidos para formar un todo que suele ser difcil de
153
definir. A diferencia de las materias primas o los componentes fabricados que los
competidores pueden adquirir en un mercado abierto, las capacidades no se
compran; son el resultado de un proceso, con frecuencia prolongado, de
acumulacin interna y, por tanto, son particularmente valiosas como activos
competitivos.
Un aspecto trascendente y fundamental a tener debidamente en cuenta es que el
slo hecho de incrementar la produccin no implica el incremento correlativo de la
experiencia y aprendizaje, y por tanto de la reduccin de costos. Ello se da en las
situaciones que antes se describi como de "no aprendizaje, situacin que se da
sobre todo a nivel individual, pero nada impide que la misma pueda darse tambin a
nivel grupal. En resumen se deben seguir los siguientes pasos en el anlisis de la
curva de aprendizaje:
1. Determinar la unidad de anlisis.
2. Reunir los datos de costes histricos relevantes para los distintos
componentes del coste durante un perodo de tiempo que cubra muchas
duplicaciones de la experiencia.
3. Determinar cules de estos costes deberan ser realmente asignados a la
unidad de anlisis.
4. Agrupar los componentes del coste que se comportarn probablemente de
modo similar con respecto a la experiencia, aislando aquellos que tienen una
cantidad significativamente diferente de experiencia anterior, y diferentes
tasas de aprendizaje o experiencia compartida.
5. Determinar y dibujar (en escala logartmica en ambas dimensiones) para cada
grupo los costes unitarios promedio a corto plazo en varios puntos del tiempo.
6. Ajustar una lnea a los puntos trazados, seleccionando juiciosamente una
pendiente que parezca ser la ms representativa de cmo se comportarn los
costes futuros.
7. Usar la recta ajustada para proyectar los costes futuros de cada componente
del coste dando lugar a experiencia compartida con otras unidades de
anlisis.
8. Combinar las proyecciones o previsiones de los distintos componentes del
coste.
154
CAPITULO CUATRO
OBJETIVO GENERAL
Proporcionar al alumno conocimiento sobre la obtencin de tiempos estndar a partir
de tiempos predeterminados.
Que el estudiante desarrolle habilidades para que utilice las tcnicas de
Tiempos predeterminados como MTM y MOST.
Que el estudiante comprenda y reconozca el de Mtodo MTM
Que el estudiante comprenda y reconozca el de Mtodo MOST
155
4. TIEMPOS PREDETERMINADOS
Los tiempos predeterminados son una coleccin de tiempos vlidos asignados a
movimientos y a grupos de movimientos bsicos, que no pueden ser evaluados con
exactitud con el procedimiento ordinario del estudio cronomtrico de tiempos. Son el
resultado del estudio de un gran nmero de muestras de operaciones diversificadas,
con un dispositivo para tomar el tiempo, tal como la cmara de cine, que es capaz de
medir elementos muy cortos.
Por sus caractersticas, estos movimientos bsicos se pueden agrupar
adecuadamente hasta formar elementos completos de operaciones que permiten
cuantificar el tiempo de stos sin necesidad del cronmetro, adems de las ventajas
de un anlisis minucioso del mtodo.
Entre los principales sistemas de tiempos predeterminados se destacan:
1. MTM.
2. WORK - FACTOR
3. GPD (General Purpose Data - Basado en MTM)
4. BMT (Basic Motion Timestudy)
5. MODADPTS
4.1 EL SISTEMA MTM
21

El MTM se define como un procedimiento que analiza cualquier operacin manual o
mtodo con base en los movimientos bsicos necesarios para ejecutarlos, asignando
a cada movimiento un tiempo tipo predeterminado, que se define por la ndole del
movimiento y las condiciones en que se efecta. (Maynard Foundation).
Este sistema no se basa slo en tablas de tiempos para movimientos bsicos, sino
que tambin establece las leyes sobre la secuencia de estos movimientos
interpretando matemticamente, casi de la misma manera que las leyes fsicas o
qumicas, los resultados materiales esperados, que pueden presentarse bajo
condiciones fsicas variables.
El MTM reconoce ocho movimientos manuales, nueve movimientos de pie y cuerpo y
dos movimientos oculares. El tiempo para realizar cada uno de ellos se ve afectado
por una combinacin de condiciones fsicas y mentales.
21
un&i#tua.e%u.co, Tae# %e 78to%os 2007,
htt(:))(e#so.*ana%oo.es)%,me#a+o),#a!icos).ocumentos)7o&imientos7T7.htm9:
156
Debe advertirse que el MTM tiene varias limitaciones, entre ellas el hecho de que no
abarca elementos controlados de manera mecnica ni movimientos fsicamente
restringidos de proceso y aspectos similares.
4.1.1 Procedimiento para el empleo del MTM
El empleo del MTM es muy sencillo y su procedimiento puede resumirse en los si -
guientes puntos:
1. Determinar los micromovimientos bsicos que deben utilizarse en la
operacin que se estudia.
2. Sumar el valor del tiempo dado por las tablas de datos del MTM para cada
uno de dichos micromovimientos.
3. Conceder el suplemento por fatiga, retrasos personales y retrasos inevitables
Para realizar este procedimiento se utilizan las tablas de datos del MTM, en donde
estn consignados de manera general los datos de tiempo de acuerdo al tipo de
movimiento que se realiza. Cabe aclara que la unidad de tiempo usada es el TMU:
1 TMU = 0.00001 hora
El MTM es un sistema para estudiar el trabajo donde los mtodos se subdividen en
movimientos bsicos, a los que se les asignan valores en tiempo predeterminado.
Movimiento bsico: Cualquier movimiento del cuerpo humano o de los miembros del
cuerpo utilizado en un sistema de anlisis de movimiento es conocido como unidad
bsica de trabajo.
4.1.2 Ventajas del M.T.M.
El MTM elimina la necesidad de nivelar o evaluar la actuacin del
Trabajador.
El MTM obliga al ngeniero ndustrial a concentrarse ms en el mtodo
que en el tiempo.
El MTM requiere una descripcin del mtodo mucho ms exacta.
El MTM permite que se definan los mtodos an antes de iniciar la
produccin.
157
El MTM da como resultado el que los estndares entre las diferentes
operaciones, departamentos y plantas sean ms consistentes.
El MTM disminuye significativamente el uso del cronmetro.

4.1.3 Principales Aplicaciones
Desarrollar Mejores Mtodos
Desarrollar los mtodos anticipadamente a la produccin.
Mejorar los mtodos existentes.
Proporcionar directrices para el diseo del producto.
Desarrollar un diseo efectivo de herramientas.
Establecer Estndares de Tiempo.
Establecer estndares para incentivos o para produccin.
Desarrollar datos estndar.
Hacer estimaciones.
Capacitar a Supervisores y hacerlos ms conscientes de los mtodos.
Resolver quejas sobre tiempos estndar.
Entrenar a los Trabajadores.
nvestigar.

Factores que InfIuyen en Ia Produccin
1. Los movimientos Usados o el Mtodo: un buen mtodo integra:
A. El menor nmero de movimientos.
B. Los movimientos menos difciles.
C. Los movimientos de menor longitud.
D. Los patrones de movimiento ms sencillos.
E. El mximo uso de los miembros del cuerpo.
2. La Velocidad de los Movimientos Usados: la cual es determinada por:
A. El esfuerzo: La voluntad d e trabajar o el empuje interno del trabajador.
B. La habilidad: La capacidad para seguir un mtodo definido.
C. Las condiciones de l puesto de trabajo: Calor, ruido, iluminacin, y
ventilacin.

MEDIDA DEL TIEMPO DE LOS METODOS MTM
Movimientos Bsicos:
158
Cuadro No. 16 Movimientos MTM
Alcanzar [R] Mover [M]
Girar [T] Aplicar Presin [AP]
Coger [G] Soltar [RL]
Posicionar [P] Desmontar [D]
Fuente: unvirtual, Taller Mtodos 2007
ALCANZAR [R]
Es el movimiento bsico empleado cuando el propsito predominante es el llevar la
mano a un destino o a un lugar en general.
Variables que Afectan el Alcanzar:
Distancia Alcanzada (En centmetros).
Tipo de Movimiento (Mano en Movimiento).
Nivel de Control (Caso).
Tipo de Movimiento (Mano en Movimiento)
Grafica No.32 AIcanzar Tipo I
El movimiento Tipo empieza
en descanso y termina en
descanso. Naturalmente que
este es el Tipo ms comn.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: ngeniera de Mtodos
y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill,
Mxico, 2005
Grafica No.33 AIcanzar Tipo II
159
Los movimientos de Tipo
comienzan ya sea con
descanso y terminan en
movimiento o empiezan en
movimiento y terminan en
descanso.
Mxico, 2005
Alcanzar tipo : El Tipo es tan slo una ampliacin del concepto del mover Tipo .
Mientras que el Tipo est en movimiento slo al principio o al final del movimiento,
en el Tipo la mano est en movimiento tanto al principio como al final. Este
movimiento es tericamente posible pero en la prctica casi nunca se presenta.
Distancia AIcanzada
Distancia es la variable que ejerce el mayor efecto sobre el tiempo de ejecucin. La
distancia en lnea recta desde el sitio de empezar de la mano hasta el sitio final no es
la longitud del Alcanzar. El trayecto real de la mano se mide porque esta es la
distancia que la mano efectivamente recorre durante el alcanzar.
Grafica No. 34 Distancia aIcanzada
Mxico, 2005
Alcanzar con los Dedos
Cuando se ejecuta un Alcanzar moviendo un dedo o dedos en sus articulaciones. Su
recorrido se determina midiendo la distancia que recorre la yema del dedo. Si se
mueven varios dedos, entonces se mide la distancia de la yema del dedo que recorra
mayor distancia.
160


Alcanzar sin Ayuda
Se ejecutan cuando se mueve la mano doblando las articulaciones de la mueca, del
codo o del hombro. El alcanzar sin Ayuda tambin se ejecuta mediante movimientos
simultneos de las articulaciones del codo o del hombro. Estos ltimos son los
Alcanzares ms comunes.
Cuando se alcanzan objetos que estn cercanos se notar que la mayora de los
Alcanzares se ejecutan con una flexin simultnea de las articulaciones del codo y
hombro. Un punto de referencia conveniente para medir es el nudillo en la base del
dedo ndice. El trayecto del nudillo se mide para determinar la distancia del Alcanzar.

El Alcanzar con Ayuda
Son los mismos alcanzar sin Ayuda que se ejecutan simultneamente con otros
movimientos del cuerpo. Pueden clasificarse convenientemente en los siguientes tres
grupos:
1. Ayuda de la mueca.
2. Ayuda del cuerpo.
3. Ayuda de otros movimientos bsicos.
Grafica No. 35 AIcanzar ayuda con Ia Mueca
Alcanzar ejecutado flexionando
nicamente la articulacin de la
mueca
y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Grafica No. 36 AIcanzar ayuda con eI cuerpo
El operador est alcanzando de A a B
mientras su cuerpo se flexiona de la
cintura en la direccin del alcanzar.
161
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
CENTIMETROS
T
M
U
y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
NiveI de controI (Caso)
Los casos de alcanzar representan los niveles de control requeridos para ejecutar
diferentes movimientos de Alcanzar. Se han dividido en cuatro curvas tiempo-
distancia; tres de stas son Alcanzar a objetos y la cuarta es un alcanzar a un objeto
en el espacio.
Grafica No.37 NiveI de controI aIcanzar MTM
Mxico, 2005
Todos los casos de alcanzar hasta 2 cms requieren un tiempo constante de 2.0 TMU.
La investigacin ha indicado que el TMU 2.0 es un tiempo mnimo de ejecucin para
hacer un movimiento individual sin que importe la naturaleza del movimiento, siempre
y cuando el movimiento comience y termine en descanso.
Alcanzar Caso A
Es alcanzar un objeto aislado siempre situado en el mismo lugar. No se necesita
ningn control para alcanzarlo, por ejemplo: la punta de nuestra nariz.
Grafica No.38 AIcanzar Caso A
162
R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Alcanzar Caso B
Es alcanzar un objeto aislado cuya situacin varia de un ciclo a otro ligeramente, por
ejemplo un bolgrafo que dejamos sobre la mesa. Es necesario un ligero control.
Alcanzar Caso C
Alcanzar a un objeto amontonado con otros en un grupo, de forma que ocurra buscar
y seleccionar. Pueden ser objetos iguales o diferentes, el factor predominante es la
necesidad de buscar y seleccionar.
Alcanzar Caso D
Es alcanzar un objeto delicado, muy pequeo o tomado con precaucin por
peligrosidad de manejo
Alcanzar Caso E
Alcanzar con bajo control a una ubicacin indefinida para poner la mano en posicin
para el equilibrio del cuerpo o para el siguiente movimiento o fuera de lugar, o
despejar la zona de trabajo.
MOVER (M)
Es el movimiento bsico empleado cuando el propsito predominante es el llevar un
objeto a un destino o lugar
Variables que Afectan el Mover:
1. Distancia Movida.
2. Tipo de Movimiento.
3. Peso del Objeto Movido (Resistencia).
163
4. Nivel e Control (Caso).
Consideraciones deI Movimiento Mover
Mover solo se ejecuta con los dedos o la mano. Empujar un objeto con
el pie no se clasifica como MOVER.
La mano debe ejercer control sobre el objeto durante el MOVER; al
aventar un objeto, por ejemplo, el MOVER termina cuando los dedos o
la mano sueltan el objeto.
Los dedos o la mano pueden empujar el objeto o deslizarlo, no es
preciso levantarlo.
El usar la mano como herramienta se clasifica como MOVER. Los
dedos o la mano misma, se consideran como una herramienta movida
por la misma mano.
Grafica No. 39 Mover Caso A
Mover el objeto a la otra mano o
contra un tope. No requiere mucho
control.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo:
ngeniera de Mtodos y medicin del trabajo,
Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill,
Mxico, 2005
Grafica No. 40 Mover Caso B
Mover el objeto a una situacin
aproximada o indefinida.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: ngeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca
Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Grafica No. 41 Mover Caso C
164
Mover el objeto a una situacin exacta.
Esto sucede cuando una o ms piezas
deben ser colocadas en un lugar
exacto y no se tienen topes o guas.
Tipo de Movimiento
Lo tratado sobre los tipos de movimiento en la descripcin de Alcanzar tambin se
aplica al mover.

Distancia deI Movimiento
Lo tratado sobre las distancias del movimiento en la descripcin de Alcanzar tambin
se aplica al mover.

Peso o Resistencia
La experiencia nos muestra que se requiere ms tiempo para mover un objeto
pesado que uno liviano. El MTM refleja este hecho aportando tiempos permitidos a
medida que aumenta el peso o resistencia de un Mover. A veces la resistencia
encontrada es idntica al peso del objeto movido, como sucede cuando el objeto es
sostenido completamente por el operador durante un movimiento libre.
En otras ocasiones, la resistencia no es igual al peso, como sucede cuando se
mueve una manija o palanca, cuando se desliza un objeto en vez de cargarlo; en el
lijado, y en casos semejantes.

Peso Neto Efectivo : Es igual a la resistencia encontrada por una sola mano al
efectuar un Mover.

Componentes del Mover con Peso: El mover con peso se divide en dos componentes
bsicos, el componente esttico y el componente dinmico.

165
1. El componente esttico: Es el tiempo que se requiere para la tensin
muscular que ha de formarse a un nivel que resulte en movimiento del
objeto que ha de moverse.

2. El componente dinmico: Es el tiempo durante el cual el objeto en
realidad est movindose hacia un nuevo lugar. El tiempo de ejecucin
aumenta en proporcin con los aumentos en peso o resistencia.

El coeficiente de friccin:
Para una superficie metlica (lisa) = 0,3
Para una superficie corrugada = 0,4
GIRAR [T]
Es el movimiento bsico empleado para girar la mano, vaca u ocupada, por medio
de un movimiento de rotacin de la mano, la mueca y el antebrazo alrededor del eje
mayor del antebrazo.
Considerando que los msculos usados para ejecutar este movimiento difieren de los
usados para ejecutar el Alcanzar y el Mover, los valores del tiempo difieren en igual
forma. Adems, como el Girar es un movimiento rotativo, se mide en grados girados
ms bien que en una distancia lineal.
Los Girares con frecuencia se describen como alcanzar-Girar o como mover-Girar,
dependiendo de su propsito predominante.
Grafica No. 42 Girar
a) Mover-Girar la mano cargada
atornilla el tapn.

b) Alcanzar-Girar la mano vaca
desatornilla.
166
Volante de automvil girado en un
arco pequeo con un Mover ms bien
que con un Girar.
a) El Girar usado para abrir la puerta
levantando el picaporte.

b) Girar usado para fijar un tornillo.

VariabIes que Afectan eI Girar
1. Peso:
S (Pequeo), de 0 a 1 Kg.
M (Medio), ms de 1 Kg hasta 5 Kg.
L (Grande), ms de 5 Kg hasta 15 Kg.
2. Angulo Girado:Se miden en los nudillos de la mano, o en el objeto, si este
no vari su posicin con respecto a la mano. Se indican en intervalos de
15 grados, aproximndolos al ms cercano.
Los objetos grandes o voluminosos raramente se hacen girar con un GRAR, tal
como se ha definido. Por ejemplo, voltear una silla 90 grados requiere Alcanzar,
Coger, Mover, Soltar, pero no Girar.
Grafica No. 43 AnguIo Girado
167

APLICAR PRESION [AP]
Es la aplicacin de fuerza muscular para vencer la resistencia de un objeto en una
forma controlada, acompaada de muy poco o ningn movimiento.

Consideraciones deI AP
1. Aplicar presin se percibe como una ligera vacilacin o un pequeo
movimiento.
2. La fuerza requerida por un AP es mayor que la requerida por un Mover
normal o un Girar contra una resistencia.
3. El AP se nota frecuentemente por una contraccin de los msculos.
4. El AP puede ser ejecutado por cualquier parte del cuerpo.
5. Algunos tericos no lo consideran un movimiento bsico, sino un
"elemento, ya que de hecho no involucra ningn movimiento.

Caso APA
APA se define como una vacilacin, titubeo o interrupcin del movimiento. El APA se
lleva a cabo una vez que el miembro que lo lleva a cabo est totalmente orientado y
ajustado para aplicar la fuerza, sin que se requiera un cambio en la forma de
controlar o sostener el objeto
Grafica No. 44 Caso APA
168
Caso APB
APB comprende los componentes del APA, precedidos de un Volver a Coger (G2), o
sea un reacomodo de los dedos sobre el objeto. Este reacomodo viene a ser un
ajuste previo del cuerpo que se hace para evitar una prdida de agarre o la
incomodidad al aplicar la fuerza.
Grafica No. 45 Caso APB

COGER [G]
Es el elemento bsico empleado cuando el propsito predominante es asegurar el
control de un objeto.
Grafica No. 46 Caso G1B
Coger levantando un objeto muy
pequeo, o que es plano y se
encuentra sobre una superficie plana.
El propsito es mover el objeto, pero la
naturaleza del objeto y su entorno son
factores adicionales cuya influencia
debe ser tenida en cuenta.
Grafica No. 47 Caso G1C
169
Coger levantando un objeto ms o menos
cilndrico, cuando existe interferencia para la
accin de los dedos, tanto a un lado como en
la superficie o fondo donde se encuentra. La
forma del objeto y su entorno se toman en
cuenta. El objeto no puede estar parado
sobre uno de sus extremos, si no acostado.
Si los objetos se hallan revueltos en
desorden, no sucede este Coger.
Hay tres subclases del G1C , basadas en el dimetro de los objetos ms o menos
cilndricos:
G1C1 Cuando el dimetro es mayor de 12 mm.
G1C2 Cuando el dimetro es entre 6 y 12 mm.
G1C3 Cuando el dimetro es menor de 6 mm.
Grafica No. 48 G1C1, G1C2 y G1C3

Grafica No. 49 Caso G2 VoIver a Coger
Se emplea para cambiar la forma de coger un objeto que ya est bajo control manual
para mejorar o aumentar ese control. El cambio se hace por medio de una rpida
serie de movimientos muy cortos de los dedos en tal forma que no se pierde el
control del objeto.
170
Grafica No. 50 Caso G3 Coger de Transferencia
Se usa para pasar un objeto de una mano a
la otra. Esta transferencia involucra que
durante un breve instante el objeto est
cogido por ambas manos, para que luego de
una ligera vacilacin, la otra mano suelte el
objeto. En el anlisis del MTM, el G3 se
indica tanto en la columna de la mano
derecha como de la izquierda.
Caso G4 Coger seleccionando
Se usa para obtener control de un solo objeto que est amontonado con otros, de
modo que hay que buscar y seleccionar. Esta definicin requiere que los objetos
estn revueltos ( que no estn arreglados ordenadamente ) para que se justifique
considerarlo dentro de la clasificacin de Coger caso 4.
El tamao relativo de los objetos justifica que haya 3 subclases del caso 4 de Coger:
G4A: Objetos Mayores de 25 x 25 x 25 mm.
G4B: Objetos E ntre 6x6x3 mm y 25x25x25 mm.
G4C: Objetos M enores de 6x6x3 mm.
Grafica No. 51 Caso G5 Coger de Contacto
171
Se usa cuando se logra un control
parcial haciendo contacto con la
superficie del objeto mediante la mano
o los dedos.
SOLTAR [RL]
Es el movimiento bsico de los dedos o la mano empleado para dejar el control de un
objeto. Es un movimiento muy corto, ya que el control se pierde en el momento en
que los dedos se separan del objeto. En los anlisis originales de las pelculas, se
haba asignado el tiempo de un "cuadro, o sea 1,7 TMU. Posteriormente con el uso
de pelculas tomadas a mayor velocidad se lleg al tiempo actualmente asignado de
2,0 TMU. El Soltar solo se hace con los dedos o con la mano .

Grafica No. 52 RL1 - SoItar NormaI
Se ejecuta abriendo los dedos como
un movimiento independiente
RL2 - Soltar de Contacto
Consiste en romper el contacto entre el objeto y los dedos o la mano. Su nico
propsito es el proporcionar un elemento MTM para describir el hecho de que el
objeto ha dejado de estar bajo control manual. Normalmente un soltar de contacto
172
indica la terminacin del control manual despus de un Coger de Contacto, y como
sucede con el G5, no tiene tiempo asignado.
POSICIONAR [P]
Posicionar, es el elemento bsico de los dedos o la mano empleado para Alinear,
Orientar y Encajar un objeto en otro para obtener una relacin especfica.
El posicionar se ejecuta despus de que un objeto ha sido transportado
generalmente por un Mover Tipo C al lugar ms prximo de su destino. El posicionar
generalmente se mezcla con el final del Mover C de manera que parece como una
continuacin del Mover C ms bien que un movimiento separado.
Consideraciones de Posicionar
1. Debe lograrse una relacin exacta y predeterminada entre los dos
objetos.
2. Normalmente slo se posicionan objetos. Ocasionalmente el dedo, o la
mano al ser usados como herramientas, puede considerarse que son
posicionados.
3. Alinear es poner una pieza de modo que su eje coincida con el eje de la
otra pieza.
4. Orientar es girar la pieza alrededor del eje comn de modo que se pueda
insertar en la otra pieza.
5. Encajar es meter una pieza en el hueco o cavidad de la otra, de acuerdo
con la relacin especfica que deben tener ambas.
Grafica No. 53 Posicionar
173
VariabIes que Afectan aI Posicionar
1. Clase de Ajuste: Esta determinado por la presin o fuerza y por el cuidado
o control requeridos .
Ajuste Flojo : 1
Ajuste Aproximado: 2
Ajuste Exacto: 3
( S ) Simtrico : Las piezas pueden ser posicionadas sin necesidad de rotacin
alrededor del eje de insercin.
Grafica No. 54 Simetra
( SS ) Semi - simtrico : Las piezas pueden insertarse haciendo un giro de no ms de
45 grados en promedio.
Grafica No. 55 Semi Simetrico
174
( NS ) No Simtrico : Las piezas no pueden ser posicionadas ms que de una sola
manera con respecto al eje de insercin.
Grafica No. 56 No simetrico
FaciIidad de Manejo
Est determinada por:
1. La rigidez del objeto.
2. El tamao del objeto.
3. El mtodo de sostenerlo .
DESMONTAR [D]
Desmontar es el elemento bsico empleado para separar un objeto de otro y se
caracteriza por un movimiento involuntario causado por el cese repentino de la
resistencia.

Consideraciones de Desmontar
1. Debe haber friccin o retroceso.
2. Debe haber una clara discontinuidad en el movimiento.
3. Desmontar es en cierta forma lo contrario de Posicionar.
VariabIes que Afectan eI Desmontar
1. Clase de Ajuste
175
Ajuste Suelto : Clase 1 (retroaccin mx de 2.5 cm)
Ajuste Flojo: Clase 2 (retroaccin entre 2.5 cm y 12.5 cm).
Ajuste Duro: Clase 3 (retroaccin entre 12.5 cm y 30.5 cm).
FaciIidad de Manejo
1. Fcil de Manejar ( E ) (Objetos que pueden cogerse y desmontarse sin
cambiar el Coger en forma alguna).
2. Difcil de Manejar ( D ) (Las partes que son difciles de manejar son
aquellas que no pueden cogerse fcilmente).

Cuidado en eI Manejo
En ciertos casos, debe tenerse cuidado extraordinario para ejecutar el Desmontar.
Esto puede ser necesario para evitar dao a los objetos que estn siendo separados,
o puede ser necesario si pudiera causarse algn dao a la mano debido a una
retroaccin no controlada.
Cuando el ajuste normalmente se clasificara como un D1, se debe usar el D2 para
compensar el tiempo extra requerido para tener cuidado en el manejo. Cuando el
ajuste normalmente sera un D2, sese el tiempo D3.
Si ha de tenerse cuidado extraordinario en realizar el Desmontar cuando el ajuste
normalmente se considerara un D3, el mtodo usualmente ser cambiado para
evitar la retroaccin final. Situaciones de esta naturaleza deben observarse para
determinar el mtodo que se usa en cada caso.
Grafica No. 57 MANIVELA [C]
El movimiento de Manivela es aquel de los
dedos, mano, mueca y antebrazo en un
trayecto circular con el antebrazo pivoteando
en el codo.
176
Nmero de revoIuciones El tiempo de ejecucin de un movimiento de Manivela
vara directamente con la distancia a que se mueve la mano, en la misma forma en
que sucede con el Alcanzar y el Mover. La distancia del movimiento de Manivela se
determina tanto por el tamao de la Manivela como por el nmero de revoluciones
que efecta la mano.
En esta forma el nmero de revoluciones debe determinarse al medir el movimiento
de la Manivela. Un movimiento de Manivela se considera que tiene efecto solamente
si hay una revolucin o ms. Si se gira un volante a menos de de revolucin, el
movimiento se analiza como un mover.
Resistencia
La resistencia en un movimiento de Manivela se trata en igual forma que la
resistencia en el Mover. De hecho, los datos que aparecen en la tabla del Mover y
que comprenden la resistencia se usan para cubrir la resistencia en el movimiento de
Manivela.
El componente esttico del Mover se suma al movimiento de Manivela cada vez que
deba iniciarse un movimiento de Manivela con resistencia importante. El factor
multiplicador para el componente dinmico del Mover se usa para comprender la
resistencia importante en el componente dinmico del movimiento de Manivela.
La resistencia de importancia es la misma en el movimiento de Manivela que en el
Mover, esto es, toda resistencia de 2 o ms kilogramos.

Mtodo de Ejecucin
El mtodo ms comn de ejecucin se denomina movimiento continuo de Manivela.
Esto sucede cuando el movimiento de Manivela se inicia y se suspende solamente
una vez con cualquier nmero de revoluciones intermedias que ocurran entre el
principio y la suspensin.
Movimiento continuo de Manivela
(T x N) + 5,2
Donde:
N : Nmero de revoluciones.
177
T : Dimetro del movimiento de Manivela en cms.

Ejemplo Manivela Continua sin Resistencia
Otro mtodo que se usa ocasionalmente se denomina movimiento intermitente de
Manivela. El movimiento intermitente de Manivela ocurre igualmente cuando hay una
resistencia muy pesada que cuando es necesario contar muy cuidadosamente el
nmero de revoluciones para acercar una herramienta a una distancia definitiva
predeterminada o alguna razn semejante.
La forma ms comn de realizar un movimiento de Manivela ntermitente es ejecutar
una sola revolucin a la vez, empezando y parando una vez para cada revolucin
Movimiento intermitente de Manivela
(T + 5,2) x N
Donde:
N = Nmero de revoluciones
T = Dimetro del movimiento de Manivela en cms.

TIEMPO OCULAR
Enfoque OcuIar (EF)
Es el elemento bsico visual y mental, de mirar hacia un objeto el tiempo suficiente
para determinar una caracterstica fcilmente visible. El Enfoque Ocular es un
elemento tanto visual como mental. Comprende el tiempo para el enfoque fsico de
los ojos y, adems, el tiempo para tomar una decisin sencilla basada en lo que vea
el ojo.

Consideraciones deI Enfoque OcuIar (EF)

1. El enfoque Ocular es una vacilacin mientras los ojos estn examinando
algn detalle y transfiriendo una imagen mental al cerebro.
2. La lnea de visin no vara durante el EF.
3. El EF solo es un movimiento limitante cuando los ojos necesitan identificar
la caracterstica antes de empezar el siguiente movimiento con las manos.
4. El Enfoque Ocular no es el control normal ejercido en los Alcanzar, Mover,
Posicionar, Coger y en otros movimientos. El control visual afecta el
tiempo de esos movimientos y el tiempo correspondiente est incluido
como parte integral del movimiento.
178
5. El EF ocurre nicamente cuando los ojos estn inmviles
Tiempo deI EF
El Enfoque Ocular tiene un nico valor de 7.3 TMU. No tiene variables. El rea
promedio abarcada en un EF es la correspondiente a un crculo de 10 cm de
dimetro a una distancia de 40 cms de los ojos. Esto es lo que se define como el
rea de visin normal.

Ejemplos de EF
Localizar una marca de centro.
Leer una medida en una escala o micrmetro (requiere varios EF).
nspeccionar visualmente una pieza para encontrar defectos de apariencia.

Recorrido OcuIar (ET)
Es el movimiento bsico que se emplea para cambiar el eje de visin de un
sitio a otro. En otras palabras, es el movimiento de los ojos originado al ver
hacia un nuevo sitio. El eje de la visin, es la lnea recta dibujada desde un
punto situado entre los ojos, al sitio en que se enfocan los ojos segn se
muestra en la siguiente grafica:
Grafica No.58 Recorrido OcuIar
Cuando los ojos se dirigen hacia un nuevo lugar, el eje de visin se cambia tambin
hacia ese nuevo lugar.

Mtodos Para Ejecutar eI ET
179
El Recorrido Ocular puede ejecutarse en cualquiera de las siguientes tres formas:
1. Voltear nicamente los ojos.
2. Voltear nicamente la cabeza.
3. Voltear tanto la cabeza como los ojos.
Los datos del ET son vlidos para cada uno de los tres mtodos.
El Recorrido Ocular (ET) ocurre constantemente a travs de una operacin pero
ocurre como un movimiento limitante slo en raras ocasiones. El ET solamente es
un movimiento limitante cuando los ojos deben cambiar su eje de visin antes de que
empiece el siguiente movimiento y solamente en estos casos se indica y se concede.

Medicin deI ET
La cantidad de tiempo consumida por el ET, se controla por el nmero de grados que
cambia el eje de visin. La investigacin ha indicado que el tiempo para cambiar el
eje de visin en cualquier dimensin es .285 TMU por grado , hasta un mximo de
20,0 TMU. Por tanto, el tiempo para el ET es el nmero de grados que cambia el eje
de visin, multiplicado por .285 TMU con un mximo de 20,0 TMU. Este valor se
aplica solo a operaciones industriales, no a la lectura.
Grafica No. 59 Medicin deI ET
Debido a la dificultad para medir el ngulo, el tiempo del ET se determina en la
prctica mediante la distancia entre los 2 puntos u objetos (T), y la distancia
perpendicular de los ojos a la lnea de recorrido (D).
Limitaciones aI ET
Es muy raro que el ET sea limitante si la distancia T es de menos de 25 cm. El
tiempo mximo que puede tener un ET es de 20,0 TMU. En todos los casos que
sucede un ET existe un ligero movimiento de ayuda de la cabeza. Al ser ms largo el
180
recorrido, mayor es la ayuda proporcionada por el giro de la cabeza, de modo que en
la prctica nunca sobrepasa los 20,0 TMU
LECTURA / ESCRITURA
La lectura no ocurre como un elemento bsico en MTM, pero ms bien se trata como
una aplicacin de los tiempos oculares MTM. La lectura ocurre como una serie de
Recorridos Oculares y Enfoques Oculares. Aun cuando tenemos tiempos estndar
para estos elementos, en realidad no hay una forma sencilla de determinar un tiempo
de lectura estndar, en vista de los muchos diferentes mtodos que se encuentran
en la lectura.

VariabIes que afectan Ia Lectura
La complejidad del material de lectura: La velocidad de lectura vara desde
500 palabras por minuto para una prosa fcil, hasta 150 palabras por
minuto o menos para material cientfico o muy tcnico. La norma aceptada
es de 330 palabras por minuto.
La longitud de la lnea impresa: Hay una longitud ptima para facilitar la
lectura y minimizar el tiempo de lectura; esta longitud es de alrededor de 8
cm.
El estilo y el tamao de las letras: Aparentemente el tamao
correspondiente a 10 0 12 puntos, es el que ms facilita la lectura. En
cuanto al estilo o forma de la letra, parece que es una cuestin de gusto y
de costumbre.

TRANSPORTES DEL CUERPO
CAMINAR [W]
Es el movimiento hacia delante o hacia atrs del cuerpo, ejecutado por medio de
pasos alternados. El Caminar no incluye dar pasos a los lados o dar la vuelta. Se han
hecho numerosas investigaciones con respecto al caminar, tanto en los diferentes
ejrcitos como en la industria, y todos ms o menos coinciden con el valor de 5,7
kms por hora. (Paso de 86,4 cms)
VariabIes que afectan eI Caminar

1. El Sexo.
2. La Edad. a la edad de 17 a 24 aos se camina ms rpido. Las personas ms
jvenes o de ms edad tienden a caminar ms despacio.
3. El Peso, el ideal es de 77 Kgs.
4. La Superficie, la superficie lisa y a nivel es la mejor.
181
5. Los Zapatos. Los zapatos muy pesados y tambin los tacones altos hacen
ms lento el caminar.
6. Los Obstculos. Cuando los hay, se camina ms despacio para evitarlos.
7. El Esfuerzo, al hacer mayor esfuerzo se alarga el paso, a menor esfuerzo
corresponden pasos ms cortos.

Tiempo de Caminar
Caminar sobre una superficie a nivel, sin carga, tiene un tiempo de 17,4 TMU por
metro. Basado en una longitud de paso de 86,4 cms, se obtiene el tiempo de 15,0
TMU por paso.
17,4 x 0,86 = 15,0
Para caminar sobre arena, entre obstculos, sobre pisos resbalosos y en otras
condiciones anormales, se usa un tiempo de 17,0 TMU por paso.

SmboIos de Caminar
W Para caminar.
O El nmero de metros o de pasos.
M Metros.
P Pasos. Hay que contar los pasos uno por uno, incluyendo los pequeos
pasos al empezar, el terminar y al dar la vuelta en las esquinas.
Ventajas de usar eI tiempo por paso
Es ms fcil de registrar el nmero de pasos que medir la distancia en metros, sobre
todo para distancias cortas. El tiempo por paso elimina el efecto de algunas
variables, como el caminar de subida, para atrs, empezar a caminar y terminar.

Efecto de Ia Carga
Cuando se camina con carga, se usan pasos ms cortos.
TabIa No. 14 TMU por carga y despIazamiento
CARGA (Kg) LONGITUD (Cm) TIEMPO POR PASO
0-2 86 15,0 TMU
2-15 76 15,0 TMU
15-22 61 15,0 TMU
Ms de 22 61 17,0 TMU
182
El tiempo de caminar por paso se aplica para subir y bajar escaleras (peralte mximo
30 cms), caminar hacia atrs, empezar a caminar y detenerse y doblar esquinas. El
tiempo de 15 TMU se aplica en todas estas condiciones siempre que no haya
obstculos. Cuando se empujan carros, una vez que se hallan en movimiento, se usa
el tiempo de 17,0 TMU por paso, considerndose el paso de 61 cm.
MOVIMIENTOS DEL PIE [FM]
Es el movimiento del pie hacia arriba o hacia abajo, cuando se usa el taln o el tobillo
como eje.
Grafica No.60 Movimientos deI pie
El movimiento de los dedos del pie generalmente es de 5 a 10 cm.
El movimiento del pie con presin incluye una vacilacin para la aplicacin de
la fuerza directamente con el pie o por la transferencia del peso del cuerpo
junto con el movimiento del pie. En este caso se le agrega un AP (10,6 TMU)
al movimiento normal del pie.
Tambin es posible girar el pie hacia los lados usando el taln como punto de
apoyo. Los movimientos del pie son relativamente fatigosos cuando se
ejecutan continuamente.
Tiempos para FM
Hay dos valores de tiempo: FM = 8,5 TMU y FMP = 19,1 TMU = (FM + APA) = (8,5 +
10,6)
Ejemplos para FM
El pedal de las mquinas de coser.
183
El pedal de las punteadoras.
El pedal de las cizallas neumticas.
MOVIMIENTOS DE PIERNA [LM]
Es el movimiento de la pierna en cualquier direccin, desde la cadera o desde la
rodilla, cuando el propsito predominante es mover el pie ms que el cuerpo
Grafica No. 61 Movimientos de Ia Pierna
El movimiento de pierna puede hacerse estando de pie o sentado.
Cuando el movimiento de pierna se hace estando de pie, la cadera es
usualmente el eje de giro.
Cuando el movimiento de pierna se hace estando sentado, la rodilla es
usualmente el eje de giro.

Tiempos para eI Movimiento de Pierna
Hasta 15 cm 7,1 TMU, por cada cm adicional 0,5 TMU; El smbolo completo es LM
seguido del nmero de cm y la distancia del LM se mide en el tobillo o en el empeine.

PASO LATERAL [SS]
Es un movimiento del cuerpo hacia los lados, sin rotacin, ejecutado en uno o dos
pasos.
El cuerpo se mueve directamente hacia un lado, sin subir, ni bajar, ni girar.
184
Los pasos laterales pequeos ocurren frecuentemente en conexin con Mover
y Alcanzar. Cuando el paso lateral es de menos de 30 cm, el Mover o el
Alcanzar tienen tiempos mayores.

Paso Lateral Caso 1
El SS1, se completa cuando el pie que inicia el movimiento toca el suelo
Grafica No. 62 Paso LateraI Caso 1
Paso Lateral Caso 2
El SS2, se completa cuando el pie que se mueve en segundo trmino toca el suelo
Grafica No. 63 Paso LateraI Caso 2
Tiempo deI Paso LateraI
185
La longitud variable del Paso Lateral se mide por la distancia que se mueve el tronco
del cuerpo, no por la distancia que se mueven las piernas.
SS_C1 Menos de 30 cm : Se usa el tiempo del M del R.
30 cm :17,0 TMU, por cada cm adicional, aadir 0,2 TMU.
SS_C2 30 cm : 34,1 TMU, Por cada cm adicional, aadir 0,4 TMU.
SmboIos
SS Paso Lateral.
No. Centmetros que se desplaza el cuerpo.
C1 Completo cuando el pie que inicia toca el suelo.
C2 Completo cuando el pie atrasado toca el suelo.

GIRAR EL CUERPO [TBC1-TBC2]
Es un movimiento rotacional del cuerpo, ejecutado en uno o dos pasos. Al hacer el
Girar el Cuerpo, los pasos se dan de modo que los pies se giran en la misma
direccin del cuerpo.
No debe confundirse con voltear los hombros al hacer una ayuda a un Mover o
Alcanzar. Adems, no deben tomarse en cuenta los giros pequeos de menos de 45
grados, los cules se hacen normalmente cambiando la posicin de los pies mientras
las manos ejecutan otros movimientos limitantes.
Caso 1: Se completa cuando el pie que inicia el movimiento toca el suelo
Caso 2: Se completa cuando el segundo pie toca el suelo
Tiempos para Girar eI Cuerpo
Variables
Los grados girados
El Balanceo del cuerpo requerido.
Tiempos Girar el cuerpo (45 a 90 grados) : TBC1 = 18,6 TMU y para TBC2 = 37,2
TMU. Si los grados girados son ms de 90, usualmente se hace primero un TBC2. Si
lo que se requiere girar adicionalmente es menos de 45 grados, el movimiento se
completa con un movimiento de la mano. Si el movimiento adicional es de ms de 45
grados, se ejecutar adicionalmente un TBC1 o un TBC2, dependiendo de cuanto
balanceo requiera el cuerpo.
AGACHARSE [B] / LEVANTARSE DE AGACHARSE
186
Grafico No. 64 Agacharse (B)
Es el movimiento de inclinarse hacia delante,
desde la postura de pie, de modo que las
manos puedan alcanzar hasta abajo del nivel
de las rodillas
Se hace con muy poca o ninguna rotacin del cuerpo o flexin de las rodillas y est
controlado por los msculos de la espalda y de las piernas.

Grafico No. 65 Levantarse deI Agacharse (AB)
Es el movimiento de regresar el cuerpo de un
Agacharse a una posicin de pie firme
ENCUCLILLARSE [S] / LEVANTARSE DE ENCUCLILLARSE [AS]
EncucIiIIarse (S)
187
Es el movimiento de inclinar el cuerpo en un arco hacia delante desde una posicin
de pie de manera que las manos puedan alcanzar el piso.
Encuclillarse es la misma accin que Agacharse, excepto que en el encuclillarse las
rodillas se flexionan al mismo tiempo que se flexiona el cuerpo en las caderas. La
flexin simultnea en las caderas y rodillas tiene el efecto de bajar las manos ms
rpidamente de lo que bajan en el Agachar.
El efecto neto de la flexin simultnea es que en el encuclillarse, las manos se bajan
hasta el piso en el mismo tiempo que las manos se bajan al nivel de las rodillas en el
Agachar. En vista de que los tiempos de ejecucin para los Agachar y Encuclillar son
iguales, la nica consecuencia prctica de llamarlos por diferentes nombres, es tener
una descripcin de movimiento ms significativa al hacer un anlisis de mtodos
Levantarse de EncucIiIIarse (AS)

Levantarse de un encuclillar, es el movimiento de regresar el cuerpo del encuclillar a
una posicin erecta firme.
ARRODILLARSE
ArrodiIIarse en una RodiIIa (KOK)
Es el movimiento de bajar el cuerpo de estar en una posicin de pie firme
desplazando un pie hacia delante o hacia atrs y bajando la rodilla de la otra pierna
hasta el piso. Arrodillarse en una rodilla empieza en una posicin erecta de pie como
sucede en el agacharse y el encuclillarse. Se termina cuando la rodilla soporta una
porcin del peso del cuerpo.
A la terminacin de Arrodillarse en una Rodilla, el peso del cuerpo es sostenido en
una rodilla y en un pie, y con el otro pie ayudando a mantener el equilibrio. El tiempo
de ejecucin del KOK es el mismo que el de agacharse y el de encuclillarse = 29,0
TMU.
Levantarse del Arrodillarse en una Rodilla, es el movimiento de regresar el cuerpo de
arrodillarse en una rodilla a una posicin erecta de pie
ArrodiIIarse en Ambas RodiIIas (KBK)
Es el movimiento de bajar el cuerpo desde una posicin erecta de pie desplazando
un pie hacia delante o hacia atrs, bajando una rodilla al piso y colocando la otra
rodilla adyacente a l.
188
A la terminacin del Arrodillarse en ambas rodillas el cuerpo se sostiene en ambas
rodillas con los pies ayudando a mantener el equilibrio. KBK no tiene variables. El
tiempo es 69,4 TMU
Levantarse deI ArrodiIIarse en Ambas RodiIIas (AKBK)
Levantarse del Arrodillarse en Ambas Rodillas, es el movimiento de regresar el
cuerpo de arrodillarse en ambas rodillas a una posicin erecta de firme.
SENTARSE [SIT] / LEVANTARSE [STD]
SENTARSE [SIT]
Es el movimiento de bajar el cuerpo desde una postura de pie, directamente enfrente
del asiento y transferir el peso del cuerpo al asiento. El sentarse empieza con el
operador colocado en una posicin de pie firme frente a un asiento. El operador est
viendo hacia el lado opuesto del asiento y est lo suficientemente cerca de l, de
manera que no tiene que dar un paso para acercarse cuando realiza el Sentarse.
En otras palabras, el sentarse no incluye ninguno de los movimientos preparatorios
del cuerpo de acercar el cuerpo al asiento. El sentarse empieza bajando el cuerpo y
termina ya sea cuando el peso del cuerpo est sostenido por el asiento, o si el
asiento tiene un respaldo, cuando la parte superior del cuerpo est sostenida por el
respaldo. No incluye los movimientos de acercarse a la silla, ni mover sta, ni
alcanzar el brazo de la misma, etc.
LEVANTARSE [STD]
Es el movimiento de trasladar el peso del cuerpo del asiento y levantar el cuerpo a
una posicin de pie firme directamente frente al asiento
Pararse se ejecuta inclinndose hacia delante para cambiar el peso del cuerpo sobre
los pies y levantando el cuerpo con los msculos de las piernas. Como sucede con el
Sentarse, el Pararse no incluye otros movimientos varios del cuerpo, ya sea en
preparacin para el movimiento o enseguida de l. Estos deben analizarse
separadamente.
TabIa No. 15 Actividades adicionaIes Ievantarse MTM
189

Tiempo para Sentarse y Levantarse: ST = 34,7 TMU y STD = 43,4 TMU

Movimientos SimuItneos

Son aquellos, dos o ms, que se ejecutan al mismo tiempo con diferentes miembros
del cuerpo y hasta ahora hemos estudiado todos los movimientos bsicos del MTM,
deberamos de ser capaces de analizar operaciones sencillas y tendramos poca
dificultad para hacerlo siempre y cuando el operario trabajara con una mano. El
propsito de esta leccin es aprender la aplicacin de los datos cuando el trabajador
hace ms de un movimiento al mismo tiempo los cuales pueden ser:
1. dnticos: Mismo movimiento, misma distancia, mismo caso, mismo tipo.
Caminar a la silla W_P
Alcanzar el respaldo de la silla R_B
Coger la silla G1A
Retirar la silla de la mesa M_B
Caminar hacia atrs al hacer esto W2P
Soltar la silla RL1
Paso lateral para librarla silla SS_C
_
Caminar para adelante W2P
Ponerse enfrente de la silla SS_C
1
Sentarse ST
Mover los pies para adelante LM_
190
TabIa No. 16 Movimientos idnticos MTM
2. Similares: Mismo movimiento, pero diferente distancia, caso o tipo.
TabIa No. 17 Movimientos idnticos MTM
3. Diferentes: Movimientos bsicos totalmente diferentes.
TabIa No. 18 Movimientos diferentes MTM
(7,8) R20a 11,7 M20C
(2,0) G1A 5.6 P1SE

RegIas
R20A 7,8 R20A
G1A 5,6 G1A
M20B 10,5 M20B
RL1 2,0 RL1
(10,0) R20B 14,1 R30C
(2,0) G1A 7,3 G4A
M26B 12,3 M20B (10,5)
191
1. Se registran en la misma lnea de la hoja de anlisis los movimientos que
sucedan al mismo tiempo.
2. Se traza un crculo o un valo alrededor del o de los movimientos que
toman el menor tiempo y que por eso son los movimientos limitados.
3. Se anota el tiempo correspondiente al movimiento que se lleva el mayor
tiempo y que por eso mismo es el movimiento limitante.

Movimientos Combinados
Se denominan movimientos combinados a los dos o ms movimientos ejecutados al
mismo tiempo por el mismo miembro del cuerpo. Se debe tener en cuanta el
Principio del Movimiento Limitante: el cual nos dice que el tiempo requerido es el
tiempo consumido por el movimiento que se lleva mayor tiempo.

RegIas
1. El parntesis indica que los movimientos se ejecutan al mismo tiempo.
2. La lnea diagonal cruza al movimiento que toma menos tiempo y que
queda limitado por el otro movimiento.
3. El valor de tiempo se escribe enfrente del movimiento que requiera el
tiempo mayor y que por eso mismo es el movimiento limitante.
4. Se escribe un guin en el espacio para el tiempo correspondiente al
movimiento limitado.
5. El orden en que se registran los movimientos combinados no es
importante. A veces se llegan a hacer tres movimientos combinados:
Mover, Girar y Volver a Coger.
Ejemplos :
Tomar la tarjeta de la mesa, partiendo de la mano derecha en reposo a 20 cms de la
tarjeta y tomar bolgrafo, acomodarlo en la mano y posicionarlo sobre la tarjeta.
TabIa No. 19 MTM EjempIo tarjeta de mesa
TMU MD Descripcin
192
10 R20B A tarjeta
T180 Dedos hacia arriba
Ayuda de
mueca
2 G1A Por la orilla
M10B Al rea de trabajo
9,4 T18OS Dedos hacia abajo
Movimientos SimiIares
Tomar un marcador rojo y desplazarlo al centro del rea de trabajo y al mismo tiempo
tomar marcador azul y colocarlo en el cuadro de la hoja. Son movimientos diferentes.
TabIa No. 20 MTM Movimientos simiIares
TMU MD Descripcin
12,8 R30B Al boligrafo
2 G1A Por el medio
15,1 M30C A la tarjeta
G2 Punta hacia tarjeta
Descripcin MI TMU MD Descripcin
A marcador rojo R25B 18,5 M40C Marcador azul a hoja
Del centro G1A 5,6 P1SE En el centro
Al rea M25B 12,3 RL1 Lo deja
Lo deja RL1 14,1 R40E Retirar mano
193
Movimientos Sucesivos
Son aquellos movimientos que no requieren control visual, se pueden hacer
simultneos tambin si un movimiento requiere control visual y el otro no, entonces
se puede hacer simultneo. Si el grado de control requiere alta precisin no se puede
hacer con las dos manos.
TabIa No. 21 MTM Movimientos Sucesivos
RegIas Para Movimientos SimuItneos
1. Si los movimientos no requieren atencin visual, se pueden hacer.
2. Si los movimientos si requieren atencin visual, pero estn dentro del rea de
control visual.
3. Si los movimientos requieren control visual, pero se tiene prctica.
4. Girar siempre se combina con otros movimientos.
Descripcin MI TMU MD Descripcin
A tarjeta R20B 12,8 R30B Al boligrado
Lo desliza G1B 3,5 G1A Lo toma
13,3 M30B A tarjeta
Al rea R20B G2 Tomndolo bien
194
4.2 TCNICA MOST
22
MOST es un sistema predeterminado, el cual permite el anlisis de cualquier
operacin manual y algunas operaciones con equipo. El concepto MOST se basa en
actividades fundamentales, que se refieren a la combinacin de movimiento de los
objetos; las formas bsicas de movimiento son descritas por secuencias.
4.2.1 Concepto De MOST la medida de trabajo

sta se utiliza, bsicamente, cuando se quiere saber el tiempo requerido para
cumplir el planeamiento, determinar la calidad de la ejecucin, y establecer los
costos. Por ejemplo, en una empresa que requiera fabricar un nuevo producto con el
uso de un sistema y tiempos de movimientos predeterminados, se podran llevar a
cabo los procesos de planeamiento y determinacin del presupuesto. As, con los
tiempos de fabricacin y de montaje de varias piezas y/o componentes, un gerente
podra:
1. Determinar el costo laboral total del producto y la cantidad de obreros que se
requieren.
2. Precisar el nmero de mquinas, la cantidad de materiales requeridos, y
cundo se deben recibir.
3. Determinar el programa total de la produccin y establecer metas para la
produccin.
4. Llevar hasta el fina] la produccin y el cumplimiento de las metas.
5. Comprobar la eficiencia departamental o de algunos individuos.
6. Conocer los gastos reales de produccin y pagar de acuerdo con los
resultados.
Una vez que se tiene experiencia en la manufactura de productos, sta se puede
usar para planear el futuro. Esa informacin muestra lo que pas exactamente y se
puede usar para pronosticar si: las condiciones y los procesos originales sern
repetidos exactamente y las acciones que van a ser ejecutadas sern exactamente
como aquellas sobre las cuales se basan los datos histricos. Cuando el trabajo se
hace bajo estas condiciones, los datos histricos funcionan bien.
Con esta tcnica se utilizan tres tipos de secuencias de actividad que son
fundamentales para medir el trabajo manual, ms un cuarto tipo, para medir los
movimientos de objetos con gras manuales:
1. La secuencia de mover general (para movimiento espacial de un objeto que
est libremente por el aire).
22
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: ngeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2.
Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
195
2. La secuencia de mover controlado (para el movimiento de un objeto cuando
queda en contacto con una superficie o se junta a otro objeto durante el
movimiento).
3. La secuencia de utilizacin de herramientas (para el uso de herramientas
manuales comunes).
4.2.2 La Secuencia de MOST Bsico
Por mover general se entiende el mover objetos con las manos de un lugar a otro a
travs del aire. Se compone de cuatro subactividades que cubren diferentes
situaciones:
A Distancia de accin (principalmente horizontal).
B Movimiento del cuerpo (principalmente vertical)
G Obtener control.
P Poner.
Esas subactividades se ordenan en un modelo de la secuencia de la tcnica MOST,
que consiste en una serie de parmetros organizados en una secuencia lgica. A
cada parmetro se le aplican subndices de valores relacionados con el tiempo, que
indican el contenido de movimiento de cada uno de ellos. Una secuencia de mover
general con sus subndices aparecera as:
Donde:
A6 : Andar de tres a cuatro pasos hacia la ubicacin del objeto.
B6 : Agacharse y levantarse.
G1 : Obtener control de un objeto liviano.
A6 : Mover el objeto a una distancia dentro del alcance.
Bo : No hay movimiento del cuerpo.
P3 : Colocar y ajustar el objeto.
Ao : No volver al lugar inicial.
Este ejemplo representa la siguiente actividad: caminar tres pasos para levantar un
perno del nivel del suelo, levantarse y colocar el perno en un agujero.
Mover general es usado con ms frecuencia que las otras tres secuencias. Cerca de
50% del trabajo manual ocurre como mover general; el porcentaje es ms alto para
A6 B6 G1 A6 Bo P3 A0
196
trabajos de montaje o manipulacin de materiales, y el ms bajo en los talleres de
maquinaria.
El segundo tipo de mover es descrito por la secuencia de mover controlado. Esta
secuencia se usa para cubrir actividades tales como la operacin de una palanca o
una manivela, o simplemente para deslizar un objeto sobre una superficie. Adems
de los parmetros de A, B Y G de la secuencia de mover general, el modelo de la
secuencia para mover controlado incluye las siguientes subactividades:
M Movimiento controlado.
X Tiempo del proceso.
Alineacin.
Alrededor de una tercera parte de las actividades que ocurren en un taller de
maquinaria incluyen movimientos controlados. En trabajos de montaje, la cantidad es
mucho menor. Una actividad tpica es la de engranar con la placa de alimentacin de
una fresadora. Para esta operacin, el modelo de la secuencia con sus ndices,
aparecera as:
A1 B0 G1 M1 X10 0 A0
donde:
A1 : Alcanzar una palanca.
Bo : Sin movimiento del cuerpo.
Gl : Obtener control de la palanca.
M1 : Mover la palanca hasta 30 cm para meter la alimentacin.
Xo : Tiempo del proceso de aproximadamente 3.5 s.
Lo : Sin alineacin.
Ao : Sin volver al lugar inicial
Cuadro No. 17 MOST BASICO
197
El tercer modelo de la secuencia que est incluido en la tcnica MOST es el Modelo
de la secuencia de la utilizacin de las herramientas. Esta secuencia abarca el uso
de herramientas manuales para actividades tales como apretar o soltar, cortar,
limpiar, calibrar y grabar. ncluso, ciertas actividades mentales pueden ser
clasificadas como utilizacin de herramientas: leer y pensar. En realidad, esta
secuencia es una combinacin de las actividades de mover general y mover
controlado.
CONVERSIONES PARA CALCULAR TIEMPOS ESTNDAR
MOST BASCO, TECNCA DE LA MEDDA DEL TRABAJO
ACTIVIDAD MODELO DE ECUENCIA SUBACTIVIDADES
Mover general A B G A B P A
A. Accin distancia
b. Movimiento del cuerpo
G. Obtener control
P. Colocar
Mover controlado A B G M X A
M. Movimiento controlado
X. Tiempo del proceso
. Alineacin
Utilizacin de
herramientas
A B G A B P A B P A
F. Apretar
L. Soltar
C. Cortar
S. Tratar superficie
M. Medir
R. Registrar
T. Pensar
198
TabIa No. 22 EquivaIencias TMU
UNIDADES DE TIEMPO
Las unidades de tiempo usadas en MOST son idnticas a las usadas en MTM se
basan en horas y partes de horas que se llaman unidades de media del tiempo
(TMU-Time Measurement Unit). Un TMU equivale a 0,00001 horas, la anterior tabla
proporciona las conversiones para calcular los tiempos estndar.
SECUENCIA DE MOVER GENERAL
El mover general se caracteriza por seguir una secuencia fija de subactividades que
consta de las siguientes etapas:
1. Alcanzar con una o dos manos el objeto u objetos, ya sea con o sin la ayuda
de movimientos del cuerpo, con o sin pasos.
2. Obtener control manual del objeto.
3. Mover el objeto una distancia hacia el punto donde ha de colocarse,
directamente o en conjuncin, con movimientos del cuerpo o con pasos.
4. Colocar el objeto en una posicin temporal o final.
5. Volver al lugar inicial.
1 TMU = 0.00001 hora
1 TMU = 0.0006 minuto
1 TMU = 0.036 segundo
1 hora = 100000 TMU
1 minuto = 1 667 TMU
1 segundo = 27.8 TMU
199
MODELO DE SECUENCIA
El modelo de secuencia toma la forma de una serie de letras, llamadas parmetros,
que representan la variedad de la secuencia de mover general. Los parmetros de la
secuencia de mover general describen el modelo de cinco etapas ya indicado:
Donde:
A : Distancia de accin.
B : Movimiento del cuerpo.
G : Obtener control.
P : Colocar.
DEFINICIN DE LOS PARMETROS
Distancia de accin (A). ncluye todos los movimientos espaciales de los dedos,
manos y/o pies, ya sea con o sin carga. Cualquier control externo de estas acciones
requiere el uso de otros parmetros.
Movimiento deI Cuerpo (B). ncluye todos los movimientos verticales (hacia arriba o
hacia abajo) del cuerpo, o las acciones necesarias para superar una obstruccin o
impedimento para el movimiento del cuerpo.
Obtener controI (G) ncluye todos los movimientos manuales (principalmente de los
dedos, manos, y pies) que se requieren para obtener el control manual de uno o ms
objetos, y ms tarde abandonar el control. El parmetro G incluye uno o varios
movimientos cortos cuyo objetivo ser lograr el control total del objeto (u objetos)
antes de moverlo a otra ubicacin.
CoIocar (P). ncluye todos los movimientos de la etapa final del desplazamiento de
un objeto con el propsito de alinear, orientar, y/o encajar el objeto con otro u otros
antes de abandonar el control.
FASES DE LA SECUENCIA DE MOVER GENERAL
El desplazamiento espacial de un objeto ocurre en tres fases distintas, como se
demuestra en la divisin de la secuencia de mover general que sigue:
A B G A B P A
200
Cuadro No. 18 Secuencia mover generaI
La primera fase, nombrada Obtener, describe las acciones usadas para llegar al
objeto (con movimiento del cuerpo si es necesario) y lograr el control del mismo. El
parmetro A indica la distancia que se desplaza la mano o el cuerpo para llegar al
objeto, el B representa la necesidad para el movimiento del cuerpo durante la accin,
y el G indica el grado de dificultad para ganar el control del objeto.
La fase que se llama Poner describe las acciones que son necesarias para mover el
objeto de una a otra ubicacin. Como antes, los parmetros A y B indican la
distancia que la mano o el cuerpo viaja con el objeto, y la necesidad de movimientos
del cuerpo durante el mover antes de colocar el objeto. El parmetro P describe la
manera en la cual se coloca el objeto.
La tercera fase se usa simplemente para indicar la distancia viajada por el operador
para volver al lugar de trabajo despus de la colocacin del objeto.
SECUENCIA DE MOVER CONTROLADO
La secuencia de mover controlado describe el desplazamiento manual de objetos
sobre una trayectoria controlada. Es decir, el movimiento es restringido por lo menos
en una direccin por contacto o con enlace a otro objeto; o bien, la naturaleza del
trabajo demanda que el objeto sea movido deliberadamente en una trayectoria
especfica.
Al igual que en la secuencia de mover general, en el mover controlado se procede de
acuerdo con una secuencia de subactividades identificada por las siguientes etapas:
Obtener Poner Volver
ABG ABP A
201
Cuadro No. 19 VaIoracin Mover controIado MOST.
ABGABPA MOVMENTO GENERAL
VALOR
A B G P
VALOR
ACCION
DISTANCIA
MOVIMIENTO
DEL CUERPO
OBTENER
CONTROL
LUGAR
0
2 pulgadas
5 centmetros
Sostener
Arrojar
1
Dentro del
alcance
Objeto ligero
Objetos ligeros
Simultneos
Poner a un lado
holgado
1
3 1 -2 pasos
Flexionarse y
Levantarse 50%
del caso
No simultneos
Pesado y voluminoso
Oculto y obstruido
Soltar
Ensamblado
Juntar
Ajustes
Presin Ligera
doble
3
6 3 4 pasos
Flexionarse
y
Levantarse
Cuidado y precisin
Presin fuerte
Oculto u obstruido
Movimientos
intermedios
6
10 5 7 pasos
Sentarse
o
Levantarse
10
16 8 10 pasos
A travs de la
puerta
Subir o bajar
rampas
16
Alcanzar a una distancia con una o dos manos el objeto, o bien, de manera
directa o conjunta con movimientos del cuerpo o pasos.
Obtener control manual del objeto.
Mover el objeto sobre una trayectoria controlada (dentro del alcance o con
pasos).
Permitir tiempo para que ocurra un proceso.
Alinear el objeto despus del movimiento controlado o despus del tiempo
de proceso.
Devolver al lugar del trabajo.
202
MODELO DE SECUENCIA
El modelo de la secuencia toma la forma de una serie de letras que representa cada
una de las subactividades (se llaman parmetros) de las actividades de la secuencia
de mover controlado.
donde:
A : Distancia de accin.
B : Movimiento del cuerpo.
G : Obtener control.
M : Movimiento controlado.
X : Tiempo del proceso.
l : Alineacin.
Slo tres parmetros nuevos son introducidos: los parmetros A, B Y G fueron
tratados en la secuencia de mover general, por lo que permanecen sin cambio.
Movimiento controIado (M). Este parmetro se usa para analizar todos los
movimientos guiados manualmente, as como las acciones del objeto sobre una
trayectoria controlada.
Tiempo de proceso (X). Este parmetro se refiere a la porcin del trabajo controlado
por aparatos electrnicos, aparatos mecnicos o mquinas, no por acciones
manuales.
AIineacin (I). Este parmetro se usa para analizar las acciones manuales
subsiguientes al movimiento controlado o a la conclusin del tiempo del proceso para
lograr la alineacin de objetos.
FASES DEL MODELO DE SECUENCIA
Un mover controlado es ejecutado bajo una de tres condiciones:
1. El objeto o aparato es frenado por su enlace con otro objeto, tal como un
botn de contacto, una palanca, una puerta o una manivela.
2. Es controlado durante el movimiento por el contacto con la superficie de otro
objeto, como cuando se empuja una caja sobre una mesa; o
A B G M X A
203
3. Es movido sobre una trayectoria controlada para cumplir una tarea como
plegar una tela, enrollar una soga, devanar un hilo en un carrete, mover un
artculo balanceado, o para evitar un riesgo como la electricidad, un cuerpo
afilado, o maquinaria en operacin. Si el objeto no es movido libremente por el
objeto no influido por ninguna de esas condiciones, el movimiento debe ser
analizado como mover general.
La divisin del modelo de secuencia de mover controlado revela que, como el
mover general, se da en tres fases:
Cuadro No. 22 Secuencia Mover ControIado
Las fases de obtener y devolver de mover controlado tienen el mismo parmetro que
el modelo de secuencia de mover general y, por consiguiente, describen las mismas
subactividades. La diferencia fundamental entre los dos modelos de las secuencias
es la actividad que sigue inmediatamente despus del parmetro G, esta fase (la
segunda) simplemente describe las acciones para mover un objeto sobre una
trayectoria controlada, para actuar como un aparato de control, y muchas veces para
iniciar un proceso. Por lo general, mover se refiere a que los parmetros M e del
modelo de secuencia estn implicados, pero actuar usualmente se aplica a las
situaciones que implican los parmetros M y X.
Naturalmente, para mover o actuar, cualquiera o todos los parmetros en el modelo
de la secuencia pueden ser usados y considerados. Por ejemplo, un mover ocurrira
cuando se abre la puerta de una caja de herramientas o se desliza una caja al otro
lado de una mesa. Asimismo, emplear el embrague de una mquina o lanzar una
llave elctrica para empezar un proceso son ejemplos de actuar.
SECUENCIA DE UTILIZACIN DE HERRAMIENTAS
Obtener
Mover o
Actuar
Volver
ABG MXI A
204
La secuencia de utilizacin de herramientas es una combinacin de las secuencias
de mover general y mover controlado; cubre el manejo y la utilizacin de las
herramientas de mano ms comn, as como algunas acciones ejecutadas por
determinados miembros del cuerpo que se usan como una herramienta.
MODELO DE SECUENCIA

La utilizacin de herramientas sigue una serie fija de subactividades que componen
las SES fases de la secuencia:
1. Obtener herramientas (objeto).
a. Alcanzar con las manos una distancia a la herramienta directamente
o en conjuncin con movimientos del cuerpo o con pasos.
b. Obtener control manual de la herramienta.
2. Poner la herramienta (u objeto) en la ubicacin para usar.
a. Mover la herramienta una distancia al lugar donde ser usada,
directamente o en conjuncin con movimientos del cuerpo o con
pasos.
b. Colocar la herramienta (u objeto) en la posicin de uso.
3. Utilizar la herramienta: aplicar algn nmero o valor de acciones de la
herramienta.
4. Poner la herramienta al lado: retener la herramienta para uso adicional,
tirar, o hechar la herramienta al lado, volver la herramienta la lugar original,
se mueve a una ubicacin nueva para disponer, directamente o en
conjuncin con movimientos del cuerpo o con pasos.
5. Volver: pisar, o caminar al lugar de trabajo o a otro.
Estas cinco actividades que describen el modelo de secuencia de utilizacin de
herramientas se componen de los parmetros que fueron presentados en la
exploracin de la secuencia mover general.
Obtener
herramienta u
objeto
CoIocar
herramienta u
objeto
UtiIizar
herramienta
Poner
herramienta
VoIver
operario
A B G A B P A B P A
Donde:
A: distancia de accin
B: movimiento del cuerpo
G: obtener control
P: colocar
205
El espacio en blanco debajo de "utilizar herramienta se usa para escribir uno de los
parmetros de la utilizacin de herramientas que siguen. Estos parmetros se
refieren a las acciones para utilizar herramientas especficas:
F: apretar M: medir
L: soltar R: registrar
C: cortar T: pensar
S: preparar superficies
Apretar F: Se refiere al montaje mecnico de un objeto en otro, utilizando los dedos,
las manos o una herramienta de mano.
SoItar L: Consiste en desmontar mecnicamente un objeto de otro, utilizando los
dedos, las manos o una herramienta de mano.
Cortar C: describe las acciones manuales de recortar, rebanar o simplemente cortar
un objeto o material utilizando una herramienta de canto afilado como un cuchillo o
una tijeras.
Preparar superficies S: se refiere a las actividades que van dirigidas a mejorar el
acabado de la superficie de un objeto, quitando el material sobrante, aplicando una
capa a la superficie o limpindola.
Medir M: ncluye todas las acciones que son necesarias para tomar medida de la
dimensin de un objeto, utilizando un aparato uniforme de medicin para comparar.
Registrar R: Se refiere a las acciones manuales que se realizan con un lpiz,
bolgrafo, tiza o algn otro dispositivo para marcar.
Pensar T: Son las actividades mentales o de los ojos que son necesarias para
obtener informacin o inspeccin de un objeto. La inspeccin incluye alcanzar el
objeto para palparlo cuando sea necesario.
Por ejemplo, una operacin de montaje en la cual se usa un perno para fijar un
objeto a otro. El operador toma un perno de un cajn dentro del alcance, lo coloca en
la ubicacin requerida y lo aprieta con tres giros de los dedos. La aplicacin de los
ndices al modelo de la secuencia sera:
Apretar perno a montaje con tres giros usando los dedos
206
A1 B0 G1 A1 B0 P3 F6 A0 B0 P0 A0
(1+1+1+3+6) X 10 = 120 TMU
207
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PROBST, RAUB Y ROMHARDT Administre el Conocimiento Prentice Hall 2001
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Ttulo: ngeniera de Mtodos y Medicin del Trabajo: Eficiencia para Pequea
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En: http://www.revista-mm.com/rev50/admon.pdf. Documento que muestra la utilidad
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Ttulo: ngeniera de Mtodos
En: http://148.202.148.5/publicos.htm. Pagina de la Universidad de Guadalajara que
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Mtodos. (consulta de enero de 2007)
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En: http://www.industrial.uson.mx/materias/m0902/t5.htm. Esta documento presenta
una aproximacin a los tipos de movimientos que no se pueden abordar mediante el
estudio normal de tiempos por cronometro. (consulta de enero de 2007)
Ttulo: KAZEN y la Curva de aprendizaje
209
En: http://www.wikilearning.com/curva_de_aprendizaje_definicion_conceptos_tipos-
wkccp-11408-2.htm, Curso en donde se presenta la relacin entre el concepto de
Kaizen y la Curva de aprendizaje (consulta de mayo de 2007).
Ttulo: Tiempos Predeterminados
en:http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/index.html.
Pagina en donde se encuentra informacin acerca de la conceptualizacin de los
tiempos predeterminados como opcin de calculo de los tiempos estndar (consulta
enero de mayo de 2007)
Ttulo: Balanceo de Lnea
En: http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial. Documento que detalla
como se realiza el balanceo de lneas de ensamble. (consulta de mayo de 2007)
Ttulo: KAZEN nstitute
En: http://www.kaizen-institute.com. Pgina del nsituto KAZEN, la cual se
especializa en apoyar lideres de negocio en el diseo y implementacin de procesos
que lleven a la organizacin a la adopcin del significado de la mejora continua y su
sostenimiento a travs del tiempo.
210
APNDICE TIEMPOS PREDETERMINADOS
7E.0.2 .E ;<= T0E7$<= .E ;<= 7ET<.<= 7<"070E-T<= .E; C>E:$<, $0E:-2 ? $0E
Ti"o S#m$olo TMU% Dis!ancia Descri"cin
7o&imiento %e (ie#na +
(ie
F7 8.5 5asta 10 cm 4i#o a#e%e%o# %e tobio
F7$ 19.1 5asta 10 cm Con !ue#te (#esi@n
;7AA
7.1 5asta 15 cm
Con a #o%ia o a ca%e#a como (i&ote, en cuaBuie#
%i#ecci@n
0.5
Ca%a cm
a%iciona
7
o
&
i
m
i
e
n
t
o

5
o
#
i
C
o
n
t
a
$aso
ate#a
==AC1
D 30 cm
>sa tiem(o %e acanCa# o mo&e# cuan%o a %istancia sea
meno# %e 30 cm
17 30 cm
0,2
ca%a cm
a%iciona
7o&imiento com(eto cuan%o a (ie#na %e sai%a hace
contacto con e sueo
==AC2
34,1 30 cm
;a (ie#na #et#aCa%a %ebe hace# contacto con e sueo
antes %e Bue (ue%a #eaiCa# e si,uiente mo&imiento
0,4
Ca%a cm
a%iciona
4i#a# e
cue#(o
T3C1 18,6
Te#mina cuan%o a (ie#na %e sai%a hace contacto con e
sueo
T3C2 37,2
;a (ie#na #et#aCa%a %ebe hace# contacto con e sueo
antes %e Bue (ue%a #eaiCa# e si,uiente mo&imiento
Caminar
EA7 17,4 $o# met#o =in obst#ucciones
EA$ 15 $o# (eso =in obst#ucciones
EA$< 17 $o# (eso Con obst#ucciones o con (eso
Movimiento Vertical
=0T 34,7 =enta#se, %es%e a (osici@n %e (ie
=T. 43,4 ;e&anta#se, %e esta# senta%o
3, =,
F<F
29 2,acha#se, encucia#se, a##o%ia#se en una #o%ia
23, 2=,
2F <F
31,9
;e&anta#se %e a,acha#se, encuchia#se + a##o%ia#se en
una #o%ia
F3F 69,4 2##o%ia#se en ambas #o%ias
2F3F 76,7 ;e&anta#se %e a##o%ia#se en ambas #o%ias.
211
MOVMENTOS SMULTANEOS
Alcanzar Mover Coger Posicin Desmontar
Caso Movimiento AE B C D
A
B C
G1 G1
G4 P1S
P1SSP1N D1E
D2
Bm
G2
G2 P2S
P2S
D1D
G3 P2N
W O O O WO O WOD E E D E D E D
A, E
Alcanzar B
C,D
A, Bm
Mover B
C
Fcil realizar
simultneamente
G1A, G2, G5
Coger

Simultneamente con
practica
G1B, G1C
Difcil simultneamente G4
P1S
Posicin
P1SS, P2

P1NS, P2SS,
P2NS
D1E, D1D
Desmontar
D2
212
POSCONAR P
CLASE DE
AJUSTE
CLAR
CASO DE
SIMETRIA
ALINEAR
NICAMENTE
PROFUNDIDAD DE INSERCION (cm)
0 1 2 3 4
>0<=,5 >,5<=1,5 >1,5<=2,5 >2,5<=3,5 >3,5<=4,5
21 381-899
cm
S 3 3,4 6,4 7,2 8,1 9
SS 3 10,3 13,3 14,1 15 15,9
NS 4,8 15,5 18,5 19,3 20,2 21,1
22 064-380
cm
S 7,2 7,2 11,7 12,6 13,4 14,3
SS 8 14,9 19,4 20,3 21,1 22
NS 9,5 20,2 24,7 25,6 26,4 27,3
23* 013-
063 cm
S 9,5 9,5 15,8 17,6 19,5 21,4
SS 10,4 17,3 23,6 25,4 27,3 29,2
NS 12,2 22,9 29,2 31 32,9 34,8
MANVELA (RESSTENCA LGERA) C
DIMETRO DE LA
MANIVELA
TMU (T) POR
REVOLUCIN
DIMETRO DE
MANIVELA (cm)
TMU (T) POR
REVOLUCIN
2 8,2 22 13,9
4 9,2 24 14,2
6 10 26 14,5
8 10,7 28 14,8
10 11,3 30 15
12 11,9 35 15,5
14 12,4 40 16
16 12,8 45 16,4
18 13,2 50 16,7
20 13,6
ALCANZAR R
213
DISTANCIA
ALCANZAD
A (cm)
TIEMPO EN TMU
MANO EN
MOVIMIENTO
CASO Y DESCRIPCIN
A B C o D E A B
2 o menos 2 2 2 2 1,6 1,6
A. alcanzar aun objeto en
situacin fija, o aun objeto
en la otra mano o sobre el
cual descansa la otra
4 3,4 3,4 5,1 3,2 3 2,4
6 4,5 4,5 6,5 4,4 3,9 3,1
8 5,5 5,5 7,5 5,5 4,6 3,7
10 6,1 6,3 8,4 6,8 4,9 4,3
12 6,4 7,4 9,1 7,3 5,2 4,8
B. Alcanzar un solo objeto
en situacin que puede
variara ligeramente e de
un ciclo al siguiente
14 6,8 8,2 9,7 7,8 5,5 5,4
16 7,1 8,8 10,3 8,2 5,8 5,9
18 7,5 9,4 10,8 8,7 6,1 6,5
20 7,8 10 11,4 9,2 6,5 7,1
22 8,1 10,5 11,9 9,7 6,8 7,7
C: alcanzar a un objeto
amontonado con otros en
un grupo, de forma que
ocurra buscar y
seleccionar
24 8,5 11,1 12,5 10,2 7,1 8,2
26 8,8 11,7 13 10,7 7,4 8,8
28 9,2 12,2 13,6 11,2 7,7 9,4
30 9,5 12,8 14,1 11,7 8 9,9
35 10,4 14,2 15,5 12,9 8,8 11,4
D. Alcanzar aun objeto
muy pequeo o en donde
es necesario coger con
mucha precisin
40 11,3 15,6 16,8 14,1 9,6 12,8
45 12,1 17 18,2 15,3 10,4 14,2
50 13 18,4 19,6 16,5 11,2 15,7
55 13,9 19,8 20,9 17,8 12 17,1
60 14,7 21,2 22,3 19 12,8 18,5 E. Alcanzar a una
situacin indefinida para
poner la mano en
posicin de equilibrara el
cuerpo o dispuesta para
realizar el prximo
movimiento, o donde no
estorbe.
65 15,6 22,6 23,6 20,2 13,5 19,9
70 16,5 24,1 25 21,4 14,3 21,4
75 17,3 25,5 26,4 22,6 15,1 22,8
80 18,2 26,9 27,7 23,9 15,9 24,2
Adicional 0,18 0,28 0,26 0,26
TMU por cm arriba de 80
cm
MOVER M
DISTANCIA
MOVIDA cm
TIEMPO EN TMU CONCESIN POR PESO
CASO Y DESCRIPCION
214
A B C
MANO EN
MOV.
PESO (Kg)
HASTA
DNAMCO
FACTOR
ESTATCO
TMU
CONSTANTE
2 o menos 2 2 2 1,7
1 1 0
A. Mover el objeto a la
otra mano o contra un
tope
4 3,1 4 4,5 2,8
6 4,1 5 5,8 3,1
2 1,04 1,6
8 5,1 5,9 6,9 3,7
10 6 6,8 7,9 4,3
4 1,07 2,8
12 6,9 7,7 8,8 4,9
14 7,7 8,5 9,8 5,4
6 1,12 4,3
16 8,3 9,2 10,5 6
18 9 9,8 11,1 6,5
8 1,17 5,8
B. Mover el objeto a
una situacin
aproximada o indefinida
20 9,6 10,5 11,7 7,1
22 10,2 11,2 12,4 7,6
10 1,22 7,3
24 10,8 11,8 13 8,2
26 11,5 12,3 13,7 8,7
12 1,27 8,8
28 12,1 12,8 14,4 9,3
30 12,7 13,3 15,1 9,8
14 1,32 10,4
35 14,3 14,5 16,8 11,2
40 15,8 15,6 18,5 12,6
16 1,36 11,9
C. mover el objeto a
una situacin exacta
45 17,4 16,8 20,1 14
50 19 18 21,8 15,4
18 1,41 13,4
55 20,5 19,2 23,5 16,8
60 22,1 20,4 25,2 18,2
20 1,46 14,9
65 23,6 21,6 26,9 19,5
70 25,2 22,8 28,6 20,9
22 1,51 16,4
75 26,7 24 30,3 22,3
80 28,3 25,2 32 23,7
Adicional 0,32 0,24 0,34
TMU por cm arriba de
80 cm
GRAR T
PESO
TIEMPO TMU PARA GRADOS GIRADOS
30 45 60 75 90 105 120 135 150 165 180
Pequeo S 0 a 1 Kg 2,8 3,5 4,1 4,8 5,4 6,1 6,8 7,4 8,1 8,7 9,4
Mediano M 1 a 5 Kg 4,4 5,5 6,5 7,5 8,5 9 10,6 11,6 12,7 13,7 14,8
Grande L 5 a 16 Kg 8,4 10,5 12,3 14,4 16,2 18,3 20,4 22,2 24,3 26,1 28,2
215
ENCAJE SECUNDARO E2
CLASE DE
AJUSTE
PROFUNDIDAD DE INSERCION
( cm)
1 2 3 4
21 3 3,8 4,7 5,6
22 4,5 5,4 6,2 7,1
23 6,3 8,1 10 11,9
APLCAR PRESON AP
CICLO COMPLETO COMPONENTES
SMBOLO TMU DESCRPCON SMBOLO TMU DESCRPCON
APA 10,6 AF+DM+RLF AF 34 Aplicar fuerza
APB 16,2 APA+G2
DM 42
Mantener
fuerza mnima
RLF 30 Soltar fuerza
SOLTAR RL
CASO TIEMPO TMU DESCRIPCION
1 2
Soltar normal, ejecutado al separar los dedos como
movimiento independiente
2 0 Cesar el contacto
COGER
TIPO DE
COGER
CASO
TIEMPO
TMU
DESCRIPCION
Levantando
1A 2
Objeto de cualquier tamao slo que se
puede coger fcilmente
1B 3,5
Objeto muy pequeo o que yace prximo
sobre una superficie plana
216
1C2 7,3
Dimetro mayor de
12 mm
nterferencia con el
coger en el fondo y a
un lado de un objeto
casi cilndrico
1C3 8,7
Dimetro entre 6 y
12 mm
Volver a coger 10,8
Dimetro menor de
6 mm
Transferencia 5,6
Cambiar la forma de coger un objeto sin
perder el control
Seleccin 4A 5,6 Transferir el control de una mano a otra
4B 7,3
Mayor de 25x25x25
mm
Objeto amontonado con
otros de forma que
ocurra buscar y
seleccionar
4C 9,1
Entre 6x6x3 mm y
25x25x25 mm
Contacto 5 12,9
Menor de 6x6x3
mm
0
Coger de contacto de deslizamiento o de
gancho
POSCONAR P
CLASE DE AJUSTE SIMBOLO
MANEJO
FACIL E
MANEJO
DIFICIL D
PESO NETO EFECTIVO
Peso neto
efectivo
(ENW)
Nm. De
manos
Espacial Deslizando
1 W WxFc
2 W/2 W/2xFc
W = peso en Kg Fc = Coeficiente de friccin
217
1 FLOJO No se requiere presin
S 5,6 11,2
SS 9,1 14,7
NS 10,4 16
2 APROXMADO
Se requiere ligera
presin
S 16,2 21,8
SS 19,7 25,3
NS 21 26,6
3 EXACTO
Se requiere presin
fuerte
S 43 48,6
SS 46,5 52,1
NS 47,8 53,4
Regla suplementaria para alineaciones de superficie (Longitud de insercin: 2,5
cm o menos)
P2SE por alineacin: >15 mm <= 6 mm
P2SE por alineacin: <=
1,5 mm
DESMONTAR D
CASO DE AJUSTE
LONGITUD DEL
RETROCESO
MANEJO
FACIL E
MANEJO
DIFICIL D
1 Suelto, esfuerzo muy pequeo, se une
al movimiento siguiente
Hasta 2,5 cm 4 5,7
2 Fljo, esfuerzo normal, retroceso ligero
Ms de 2,5 cm
hasta 12,5 cm
7,5 11,8
3 Duro, esfuerzo considerable, la mano
tiene marcado retroceso
Ms de 12,5 cm
hasta 30,5 cm
22,9 34,7
SUPLEMENTARO
CLASE DE AJUSTE
CUDADO CON EL
MANEJO
ATORONES
1 SUELTO Conceder clase 2
2 FLOJO Conceder clase 3 Un G" por cada atorn
3 DURO Cambiar mtodo
Un APB por cada
atorn
RECORRDO Y ENFOQUE OCULAR ET Y EF
Tiempo recorrido ocular = 15,2 x TD TMU, con un valor mximo de 20TMU
en donde T = distancia entre los puntos de recorrido ocular. D = distancia
perpendicular desde el ojo a la lnea de recorrido T. Tiempo de enfoque
ocular = 7,3 TMU
INFORMACION SUPLEMENTARIA
218
rea de visin normal = Un crculo de 10 cm de dimetro de 40 cm de los
ojos. Frmula de lectura 5,05 de N. En donde N = numero de palabras.
TCNICA MOST
MOST BASICO TECNICA MEDIDA DEL TRABAJO
ACTVDAD
MODELO DE
SECUENCA
SUBACTVDADES
Mover General ABGABPA
A: accin distancia
B: movimiento del cuerpo
G: obtener control
P: colocar
Mover Controlado ABGMXA
M: movimiento controlado
X: tiempo del proceso
: alineacin
Utilizacin de
herramientas
ABGABP ABPA
F: apretar
L: soltar
C: cortar
S: tratar superficie
M: medir
R: registrar
T: pensar
TABLA DSTANCA ACCON MOST
DISTANCIA DE ACCION
VALOR DEL
NDCE (A)
PASOS DSTANCA (m)
24 11-15 12
32 16-20 15
42 21-26 20
219
54 27-33 25
67 34-40 30
81 41-49 38
96 50-57 44
113 58-67 51
131 68-78 59
152 79-90 69
173 91-102 78
196 103-115 88
220 116-128 98
245 129-142 108
270 143-158 120
300 159-174 133
330 175-191 146
220

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FACULTAD DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA

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