2013 PI Paulo Kakazu

Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo
Paulo Massanori Kakazu

Ganho de Produtividade em Linhas de Montagem de Chicotes
Eltricos Utilizando as ferramentas de Conectividade e
Nivelamento do Sistema Enxuto de Produo.

So Paulo
2013

Ganho de Produtividade em Linhas de Montagem de Chicotes Eltricos Utilizando
as ferramentas de Conectividade e Nivelamento do Sistema Enxuto de produo

Dissertao de Mestrado para apresentada ao
instituto de pesquisas tecnolgicas do estado de
So Paulo - IPT, como parte dos requisitos para
a obteno do ttulo de mestre em processos
industriais.

Data da aprovao: ___/___/____

_______________________________________
Prof. Dr. Daniel Rodrigues (Orientador)
BRATS Indstria e Comrcio

Membros da Banca Examinadora:
Prof. Dr. Daniel Rodrigues (Orientador)
BRATS Indstria e Comrcio

Prof. Dr. Marcelo Gonalves (Membro)
Escola Superior de Engenharia e Gesto - ESEG

Prof. Dra. Catia Fredericci (Membro)
Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo - IPT


Ganho de Produtividade em Linhas de Montagem de Chicotes
Eltricos Utilizando as ferramentas de Conectividade e Nivelamento do
Sistema Enxuto de produo

Dissertao de Mestrado para apresentao ao
instituto de pesquisas tecnolgicas do estado de
So Paulo - IPT, como parte dos requisitos para
a obteno do ttulo de mestre em processos
industriais.

Orientador: Prof. Dr. Daniel Rodrigues

So Paulo
Maro/2013

Ficha Catalogrfica
Elaborada pelo Departamento de Acervo e Informao Tecnolgica DAIT do Instituto de
Pesquisas Tecnolgicas do estado de So Paulo - IPT

K13g Kakazu, Paulo Massanori
Ganho de produtividade em linhas de montagem de chicotes eltricos utilizando as ferramentas
de conectividade e nivelamento do sistema enxuto de produo. / Paulo Massanori Kakazu. So
Paulo, 2013.
79p.

Dissertao (Mestrado em Processos Industriais) - Instituto de Pesquisas
Tecnolgicas do Estado de So Paulo. rea de concentrao: Desenvolvimento e
Otimizao de Processos Industriais.
Orientador: Prof. Dr. Daniel Rodrigues

1. Produo enxuta 2. Indstria automotiva 3. Linha de montagem 4. Chicote
eltrico 5. Fluxo de produo 6. Processo de melhoria contnua 7. Tese I.
Rodrigues, Daniel, orient. II. IPT. Coordenadoria de Ensino Tecnolgico III. Ttulo

13-20 CDU 658.515:629.113(043)

DEDICATRIA

Dedico este trabalho para a minha famlia que compreendeu e suportou por este
longo perodo a ausncia desde incio do mestrado at a concluso da
dissertao.

Dedico tambm aos colegas de trabalho que viram nesta dissertao no somente
uma oportunidade de melhorias para a empresa, mas tambm um crescimento
profissional e uma grande oportunidade de trabalho em equipe onde o ganho de
conhecimentos foram compartilhados entre todos.

AGRADECIMENTOS

Inicialmente agradeo a Deus por ter me concedido sade e sabedoria para
enfrentar a vida de forma justa e honesta.

Aos meus pais que sempre me incentivaram nesta caminhada acadmica
mostrando-me que o conhecimento a maior herana que eles poderiam me
deixar.

Aos meus amigos que sempre me apoiaram principalmente nos momentos mais
difceis da minha vida.

E principalmente ao Professor Daniel Rodrigues, que me orientou de forma cordial
estando sempre disponvel.

RESUMO

Atualmente, empresas dos mais variados setores buscam a reduo dos
custos de seus processos ou servios visando um aumento de competitividade em
diferentes mercados. No Ramo industrial, observa-se a crescente aplicao de
conceitos pertencentes ao sistema conhecido como Produo Enxuta, ou sistema
Lean de manufatura, o qual se caracteriza pela minimizao de desperdcios no
sistema produtivo. O objetivo deste trabalho utilizar os conceitos Lean de
Manufatura para a implantao de melhorias em uma linha produtiva de sistemas
de distribuio eltrica (chicotes eltricos). Diferentes temas so apresentados e
discutidos neste trabalho, entre os quais se destacam: fluxogramas de processos,
mapeamento Lean, balanceamento de linha, conceito de kaizen, reduo de
tempos de setup, reduo de lead time, conceitos de poka yoke com exemplos,
conectividade no processo e a viabilidade do uso do kanban, o qual consiste em
uma importante ferramenta aplicada para o correto fluxo de materiais e de
informaes nas linhas produtivas. O principal objetivo do trabalho foi demonstrar
eficincia das ferramentas Lean em uma linha de montagem complexa de chicotes
eltrico, onde se utiliza o conceito JIS (just in sequence) pelo cliente. A empresa j
utiliza os conceitos Lean desde 2005, e o grande desafio do trabalho foi
disseminar e reciclar os conceitos aos operadores, incluindo os novos contratados.
A estratgia utilizada foi de verificar linhas similares, histricos de aes
implementadas, alm da inovao na forma de se planejar a sequncia de
montagem respeitando a sequncia solicitada pelo cliente. Vrias reunies de
trabalho foram realizadas com a equipe deste projeto, buscando alternativas e
testando em corridas pilotos, at chegarmos cronometragem e mudanas do
fluxo incluindo alteraes no layout da linha. Foi de fundamental importncia a
participao direta dos operrios que contriburam com ideias e validao das
aes implementadas, servindo simultaneamente de treinamento dos conceitos
Lean. O resultado obtido neste trabalho foi o ganho de 17% na produtividade,
reduo de horas extras, alm da melhoria da qualidade, reduzindo em 62% no
defeito de circuitos invertidos e 72% de terminal desligado.

Todo o processo est devidamente documentado nas folhas de processo e
procedimentos de trabalho, documentao esta que serve de referncia para
novos processos ou melhorias. O ponto forte a se destacar foi que estes
operadores so os multiplicadores das tcnicas para os novos projetos.

Palavras chave: Produo Enxuta, Mapeamento, Fluxograma, Kanban, Kaizen,
Just in Sequence.

ABSTRACT

Productivity Gain in The Electrical Harness Assembly Lines using tools of
Connectivity and Leveling from Production Lean System.

Currently, companies in several sectors seek to reduce costs of their
processes or services in order to increase competitiveness in different markets. In
the industrial sector, we can notice the growing of concepts to a system known as
Lean Production or Lean Manufacturing, which is characterized by the minimization
of waste in the production system. The objective of this work is to use the concepts
of Lean Manufacturing for the implementation of improvement in a production line
of electrical distribution systems (wiring harnesses). Different topics are presented
and discussed in the development of this work, among which are: process
flowcharts, Lean Value Stream Maps, line balancing, the concept of kaizen,
reducing setup times, lead time reduction, poka yoke concepts with examples,
connectivity in the process and feasibility of the use of kanban, which is an
important tool applied to assure the correct flow of materials and information on
production lines. The main focus of this study was to demonstrate the effectiveness
and efficiency of Lean tools in a complex assembly line where the concept of JIS
(just in sequence) is applied by the customer. The company has been already
using Lean concepts since 2005; the great challenge of the work was to spread
and to recycles concepts to operators, including new hires.
The strategy used was to check similar lines, check the history of actions
implemented in the past, besides the innovation in the way that people plan the
sequence of assembly the sequence requested by the customer. Several meetings
were held with the project team, seeking alternatives and testing them in pilot runs,
until we got to the time measurement and flow changes, including changes to the
layout of the line. It was of importance the direct participation of line operators,
contributing with ideas and validating the implemented actions, while serving,
simultaneously, as training of Lean concepts. The completion of the work will occur
with the formalization of the whole process, properly documented in process work
instructions and procedures, documentation that serves as a reference for new

processes or improvements. The strong point to highlight is the fact that these
operators are the multipliers of the techniques for new projects.

Keywords: Lean Manufacturing, Mapping, flowchart, Kanban, Kaizen, Just
Sequence.

Lista de Ilustraes

Figura 1 Foto de um chicote eltrico 18

Figura 2 Foto de um carro com a simulao da distribuio
de um chicote 19

Figura 3 Representao do guarda-chuva do Kaizen 36

Figura 4 Exemplo de Fluxograma de Processo 39

Figura 5 Simbologia padro pela norma ASME 41

Figura 6 Mapa de processo para uma atividade de
armazenamento de materiais 41

Figura 7 Exemplo de Clculo do Takt time 42

Figura 8 Diferena entre takt time e tempo de ciclo 43

Figura 9 Fluxo Ilustrativo do Sistema JIS 53

Figura 10 Layout geral das linhas de produo 55

Figura 11 Layout de uma linha de montagem destacando o skate 56

Figura 12 Fluxo de montagem 57

Figura 13 Pareto com os principais defeitos da linha 60

Figura 14 Tela de sequenciamento da linha com a programao
de acordo com a sequncia do cliente 61

Figura 15 Linha de montagem sem as clulas do skate 64

Figura 16 Linha de montagem do skate 64

Figura 17 Novo layout da planta 65

Figura 18 Carrinho de conexo do skate 66

Figura 19 Poka Yoke para montagem dos circuitos 68

Figura 20 Simulador de falha do terminal desligado 68

Figura 21 Mesa de teste de chicotes 69

Figura 22 Qualidade aps a implantao das melhorias 70

Figura 23 Tela de sequenciamento da linha com a programao
de acordo com o tamanho do chicote. 71

Lista de tabelas

Tabela 1 Rotatividade de estoque de fabricantes de
automveis por pas 27

Tabela 2 Dados das linhas de montagem 59

Tabela 3 Plano de ao da Qualidade 67

Tabela 4 Comparao de ganhos de produtividade 72

,

Lista de Termos e Siglas

LEAN

Sistema enxuto

JIS

Just in Sequence

KAIZEN

Melhoria Continua

KANBAN

Sistema de identificao por carto

POKA YOKE

A prova de erros

BRIC

Siglas dos pases, Brasil, Rssia, ndia e China

ANFAVEA

Associao Nacional de Fabricantes de Veculos
Automotores

STP

Sistema Toyota de Produo

JIT

Just in Time

SET UP

Tempo de troca de uma ferramenta ou linha

LEAD TIME

Tempo de ciclo de uma pea desde a matria prima at
o produto acabado

TAKT TIME

Tempo de ciclo de produo de uma pea em relao a
demanda do cliente

SKATE

Sistema utilizado para a montagem de kits composta por
uma mesa apoiada em rolamentos

EDI

Eletronic Data Interchange

ERP

Enterprise Resource Planning

PCP

Planejamento e Controle da Produo

HEIJUNKA Nivelamento da produo

SUMRIO

1 INTRODUO 16
1.1 Objetivo 18

2 REVISO BIBLIOGRFICA 21
2.1 Principais tipos de desperdcios 21
2.1.1 Superproduo 21
2.1.2 Espera 23
2.1.3 Transporte 24
2.1.4 Processamento 25
2.1.5 Estoque 26
2.1.6 Defeitos 27
2.1.7 Movimentaes desnecessrias 28
2.2 Implantaes do Conceito Lean 29
2.3 Just in Tine JIT 30
2.3.1 Vantagens do JIT 32
2.4 Kaizen 34
2.5 Mapeamentos do Fluxo de Valor 38
2.6 Mapas de Processo 40
2.7 Tempo de Ciclo Takt Time 42
2.8 Kanban 45
2.8.1 Tipos de Kanban 47
2.9 Arranjo Fsico e Melhoria do layout 48
2.10 Just in Sequence JIS 48
2.11 Nivelamento da Produo 49
2.12 Poka Yoke 50
2.13 Melhorias da Qualidade 51

3 PRODEDIMENTOS METODOLGICOS 53

3.1 Dados do projeto 54
3.2 Formao do time de trababalho e levantamento dos dados 54
3.3 Fluxos de Montagem 57
3.4 ndices de Qualidade 59
3.5 Programao das linhas 61

4 RESULTADOS E DISCUSSES 63
4.1 Mudana do layout 63
4.2 Melhoria da Qualidade 66
4.3 Nivelamento da Produo 70
4.4 Resultados Obtidos 73

5 CONCLUSES 75

6 EXPECTATIVAS FUTURAS 77

REFERNCIAS 78

16

1 INTRODUO

O mercado automotivo mundial vem tentando retomar as suas atividades normais
aps a crise financeira mundial de 2008. Muitos pases ainda no retornaram
capacidade de produo anterior a crise, principalmente na Europa. Entre os
pases integrantes do BRIC (Brasil, Rssia, ndia e China), a ndia vem se
destacando como um dos mais fortes mercados emergentes, com avano da sua
participao na economia global. Ao seu lado, a China tambm tem mostrado uma
taxa estvel de crescimento e passa atualmente a ser a segunda maior economia
mundial, a frente do Japo. O setor automotivo um dos responsveis pelo
crescimento constante do PIB na China. Como resposta a este desempenho pode
se destacar a melhora do nvel salarial dos empregados deste setor, o que
encorajou os consumidores a optar pela compra de automveis.

O aumento considervel da demanda no segmento de carros pequenos, tem
levado a maioria dos fabricantes a apostar mais na produo de carros compactos
feitos sob encomenda principalmente para os consumidores das grandes capitais.

Dos pases em desenvolvimento, o Brasil, a Rssia, a ndia e a China esto sendo
destacados pelas tendncias que puxaro o crescimento mundial. No setor
automotivo, estas quatro naes comeam a assumir a liderana neste mercado
em resposta a algumas tendncias mundiais mais significativas.

Com o impacto que vem ocorrendo no comportamento dos consumidores destes
pases, os fabricantes de veculos e os fornecedores ampliam seus investimentos
em novas estratgias de marketing, manufatura e novas tecnologias. (site
www.investimentosenoticias.com.br - 11/01/12).

No Brasil, a ANFAVEA (Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos
Automotores) -- previu um mercado de 3,8 milhes de unidades para 2012. Um
crescimento surpreendente de 140% nos ltimos sete anos. S que as projees
em mdio prazo so ainda mais otimistas: seis milhes de unidades vendidas em
2015.
17

Nmero que vai ser sustentado no s pelo aumento da renda e do crdito, mas
tambm por novas fbricas e ampliao das j existentes. Esses investimentos
so vistos como fundamentais para o pas.

Os especialistas e executivos confirmam que o Brasil tem capacidade para suprir
tamanha demanda daqui a trs anos. E, mais uma vez, recorrem aos nmeros de
investimentos. As montadoras vo investir mais de U$ 22 bilhes entre planos em
andamento e outros que vo at 2015. A PSA Peugeot Citron j investiu R$ 1,4
bilho em 2012 na ampliao da sua capacidade produtiva na planta de Porto
Real - RJ, a Toyota gastou US$ 600 milhes em sua nova unidade em Sorocaba,
mesma quantia que a Hyundai aplicou na construo da fbrica de Piracicaba.
Reforos que podem ajudar o pas a alcanar a marca de cerca de sete milhes
de unidades produzidas em 2015, nmero considerado ideal para atender este
mercado futuro de seis milhes e evitando gargalos. Outro grande incentivo o
novo regime automotivo que entrar em vigor a partir de 2013 em que estimula a
utilizao de peas nacionais, e que tambm estimula a pesquisa e
desenvolvimento pelas montadoras em troca de incentivos fiscais. (site R7.com
18/05/12).

Dentro da cadeia produtiva das montadoras as autopeas tm um destaque em
especial para o desenvolvimento e progresso deste mercado. A constante
perseguio na melhoria da qualidade, a reduo dos custos e a eliminao dos
desperdcios, tem levado estas empresas a adotarem um sistema enxuto de
produo tambm denominado Sistema Lean de Manufatura.

18

1.1 Objetivo

O presente trabalho tem como objetivo analisar uma linha produtiva de uma lder
mundial na fabricao de sistemas de distribuio eltricos para o setor
automotivo, especificamente o setor que produz chicotes eltricos dos painis dos
automveis dos seus clientes.

O automvel tem sido fabricado cada vez mais visando a segurana e o conforto
dos usurios, neste sentido tem se tornado cada vez mais eltricos / eletrnicos,
sendo que estes componentes necessitam receber sinais ou fontes de energia.

O chicote eltrico, vide figura 1, tem como funo principal distribuir a energia
eltrica para todos os pontos de um veculo partindo-se de uma fonte de energia,
neste caso a bateria. Outra funo a transmisso de sinais eltricos para os
vrios sensores existentes nos automveis, vide a distribuio do chicote em um
veculo na figura 2.

Figura 1 Foto de um chicote eltrico.
Fonte: Elaborado pelo autor

19

Figura 2 Foto de um carro com a simulao da distribuio de um chicote.

A empresa vem passando nos ltimos anos pelo processo de implantao da
produo enxuta. Entre os conceitos aplicados, est inserida a melhoria contnua
ou kaizen, que objetiva analisar constantemente a situao dos processos
produtivos no cho de fbrica e prope melhorias que visem o melhor fluxo de
materiais e de informaes dentro da empresa. Neste trabalho so apresentadas
as principais caractersticas da linha de montagem e discute-se a viabilidade das
modificaes propostas pela realizao do kaizen. Trabalhos realizados em linhas
semelhantes nas outras plantas da empresa tm demonstrado ganhos de
produtividade em torno de 10%.

O objetivo deste trabalho foi analisar a linha de montagem do chicote de painel de
um automvel cuja complexidade bastante alta uma vez que possui um sistema
sequenciado, alm de ser de altssimo volume. Esta necessidade se deve ao fato
de se buscar a melhoria da produtividade, e da qualidade de modo que a empresa
continue a ser competitiva no mercado.

20

O que ser apresentado a seguir um estudo de caso, e pode ser definido como
uma pesquisa emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu
contexto na vida real. As solues dos problemas nem sempre so fceis ou
evidentes sendo necessrias mltiplas fontes de ideias provenientes das
experincias individuais aliadas as tcnicas aqui mencionadas. Esta estratgia de
pesquisa indicada para responder questes do tipo como ou por que, de
acordo Yin (2005).

21

2 REVISO BIBLIOGRFICA

O modelo proposto por Ohno (1988) ficou conhecido como Sistema Toyota de
Produo. Este sistema iniciou-se no ps-guerra na empresa automobilstica
japonesa Toyota Motor Company e seus fundamentos foram difundidos para o
ocidente aps a crise do petrleo na dcada de 70. Caracteriza-se pela estrita
fabricao dos produtos desejados pelos clientes, no momento necessrio e na
quantidade exigida. Prioriza a produo de vrios modelos em lotes menores.

Utilizam-se outros princpios, entre os quais se destacam:

Abandono do conceito de processo como transformao de inputs em outputs
passando a designar um fluxo de materiais e informaes;

Anlise do processo de produo atravs de um sistema de dois eixos
ortogonais: um representando o fluxo de materiais (processo) e outro o fluxo de
operrios (operao);

Considerao do valor agregado sob o ponto de vista do cliente interno e
externo, reformulando assim o conceito de perdas, a qual passa a incluir tambm
as atividades que no agregam valor ao produto. Womack e Jones (2004)
salientam que sete tipos de desperdcios foram identificados por Shigeo Shingo
para o Sistema Toyota de Produo.

2.1 Principais tipos de desperdcios

2.1.1 Superproduo: est relacionada ao fato de se produzir mais do que o
requerido pela demanda dos clientes ou por produzir em um ritmo acima do
necessrio. Portanto, dentro do STP (Sistema Toyota de Produo), a produo
deve ser sustentada pela filosofia Just-In-Time (JIT), que significa produzir pea
ou produtos exatamente na quantidade requerida, quando requerida, e no antes
disso. Dessa forma, o volume de produo deve ser igual ao nmero de pedidos.
Como nem sempre possvel atingir um ciclo de produo (P) que seja menor do
22

que o prazo de entrega (E), o mtodo do "supermercado" tambm foi adotado para
planejamento e produo, de acordo com o Sistema Toyota de Produo.

Os equipamentos devem ser utilizados dentro do maior limite de seu
aproveitamento; porm, se isso for feito sem se considerar a necessidade da
demanda, ocorrer uma superproduo, quando forem produzidos peas ou
produtos que podem no ser vendidos, gerando, assim, dinheiro "parado".

A superproduo geralmente d a impresso de que todos esto ocupados,
trabalhando, e que as atividades fluem normalmente, mas isso uma iluso, pois
elevados volumes distorcem a verdade e mascaram os problemas que podem vir
tona, quando os excessos so eliminados. A superproduo tende a esconder
problemas de produo, defeitos e produes ineficientes. Alm disso, ela pode
ocasionar outros desperdcios, como:

- O crescimento de estoques, e consequente imobilizao do capital antes do
tempo com aumento de despesas financeiras;
- Necessidade de utilizao de maior espao, o que exige ampliao das
instalaes;
- Desmotivao das equipes quanto produtividade;
- Compras de materiais ou componentes em duplicidade, assim como danos aos
produtos e materiais armazenados; e
- Gastos em excesso com energia e utilidades.

A superproduo esconde, ainda, a questo da movimentao, pois qualquer
movimento de pessoas ou de maquinrio, que no agregue valor, ser
considerado como perda de movimento. Os movimentos de pessoas (operadores)
devem ser planejados de forma ergonmica, para evitar perdas de produtividade,
que so ocasionadas pelo estresse fsico e at mesmo mental. Quando
movimentos desnecessrios so analisados, revisa-se, no somente o valor
agregado, como tambm o mtodo de trabalho operacional, visando-se a no
sobrecarga do operador, devido aos fatores que provocam esforos repetitivos.
23

Quando os movimentos de um operador so observados, pode-se comparar e
analisar o valor agregado e o valor no agregado. Em um acompanhamento de
estudos de mtodos e tempos, possvel observar movimentos que podem ser
agrupados, melhorados ou at mesmo eliminados, por meio de simples aes,
como, por exemplo, a melhor disposio fsica da estao de trabalho.

Segundo Shingo S. (1996), aes desse tipo podem ser implementadas, tanto no
processo de fabricao, como nas operaes. H necessidade, portanto, de
melhor entender a definio de ambos os termos:

a) Processo entendido como o fluxo de materiais no espao e no tempo.
a transformao de matria-prima em componentes semi-acabados que,
por sua vez, se transformam no produto acabado.

b) Operaes trabalho realizado para a efetivao da transformao.
Quando o mtodo de trabalho no adequado, as pessoas acabam
trabalhando alm do necessrio, o que resulta em menor produtividade.

2.1.2 Espera: a atividade de ter que esperar para processar determinada pea, o
que constitui desperdcio. Refere-se, tanto matria-prima, quanto aos produtos
semiacabados que esperam pelo processo, assim como para a acumulao de
estoques excessivos a serem entregues. Portanto, com relao estocagem, tm-
se dois tipos de espera: as de processo e as de lotes.

As esperas de processo normalmente esto relacionadas s taxas de defeitos
superestimadas, causando a espera do processamento do excedente, ou, devido
antecipao da programao, os estoques intermedirios podem ser gerados
por desbalanceamento, fabricao de buffers (estoques intermedirios) para a
absoro de quebras e refugos e para segurana gerencial.

Enquanto o operador assiste ao trabalho da mquina, ele no tem possibilidade de
fazer outra atividade; consequentemente, no agrega valor. Esse tipo de
desperdcio literalmente um "tempo morto". Em algumas organizaes no
24

planejadas, ocorre frequentemente a utilizao de operadores em ciclos
automticos, que acompanham o funcionamento da mquina sem desenvolverem
atividades paralelas durante o tempo de processamento do equipamento.

So necessrios, portanto, estudos que possibilitem a menor interveno possvel
do homem na operao, visando o seu melhor aproveitamento durante o tempo de
processamento do equipamento que opera. Para esses casos devem ser sempre
utilizados conceitos de fluxo contnuo de fabricao, fazendo-se uso do bom
senso, da lgica, da criatividade e da iniciativa, para o desenvolvimento de
mtodos eficazes.

Outro ponto a ser ressaltado que a manufatura celular nem sempre pode ser
implementada com a utilizao de equipamentos "velhos". A engenharia deve
desenvolver pequenos equipamentos automatizados que no requeiram o
acompanhamento intensivo, tendo-se como objetivo o que se chama fluxo de uma
pea.

2.1.3 Transporte: esse elemento de grande importncia na produo, devido ao
seu envolvimento com as entregas de peas e materiais e as informaes de
entrega e chegada de grandes lotes de peas dos fornecedores. Operaes de
transporte para distncias maiores do que as necessrias, taxas e mudanas so
tambm caracterizadas como desperdcios.

Muitos processos so desenhados com distncias definidas entre mquinas, o que
ajuda o uso de lotes de produo. A movimentao desses lotes fora o operador,
frequentemente, a deixar seu posto de trabalho para mover as peas, que
compem um desperdcio (muda), palavra japonesa para desperdio. Ao se
planejar e desenhar estaes de trabalho necessrio que se observe a
localizao das mquinas, que devero ser mais prximo possveis das operaes
simultneas, evitando-se movimentaes desnecessrias.

Todavia, lotes de transporte de peas unitrias constituem um incremento ao
transporte de um processo ao prximo, problema este que pode vir a ser resolvido
25

por meio da otimizao do arranjo. Aps essa primeira providncia, meios de
transporte com maior eficincia devem ser considerados, para permitir que o
material processado flua facilmente de um processo para outro, propiciando a
reduo dos tempos de produo, como o nmero de horas-homem de transporte.

O transporte somente uma movimentao de produtos, o que no contribui
diretamente para o valor agregado destes. Esta a razo pela qual o transporte
deve ser evitado, a menos que seja utilizado para o fornecimento da quantidade
certa, na hora certa, no lugar certo, e de acordo com a solicitao.

2.1.4 Processamento: a atividade de acrescentar ao processo mais "trabalho" ou
esforo do que o requerido pelas especificaes dos clientes tambm deve ser
tratada como desperdcio. O valor deve ser criado pelo produtor, e o cliente deve
enxerg-lo e deve estar disposto a pagar por ele. Dessa forma, o pensamento
enxuto deve comear com uma tentativa consciente de definir precisamente o
valor, em termos de produtos especficos, com capacidades especficas,
oferecidas a preos especficos, por meio do dilogo com clientes especficos.

Um ponto importante na avaliao do processamento a utilizao de
ferramentas de preveno, como a Anlise de Modo e Efeitos de Falha Potencial
de Produto e Processo, pois alguns engenheiros, com o objetivo de proteger
constantemente suas atividades, procuram alocar ao produto ou componentes
fatores de tolerncia mais "apertados", fazendo com que a empresa desenvolva
meios de processamento e controles sofisticados, rgidos e complexos, ao passo
que a real necessidade no torna necessria essa condio.

Esse tipo de posicionamento garantir a qualidade do produto final, ao cliente,
dentro de uma maior segurana, porm os custos podero impedir que o produto
seja competitivo, impedindo tambm a oportunidade de um novo negcio. Outro
exemplo comum, em plantas produtivas, a busca da perfeio, pois, quando esta
colocada como objetivo, h maior demanda de tempo para a obteno de
resultados, e tempo no produtivo no agrega valor.

26

2.1.5 Estoque: quando ocorre excesso de fornecimento de peas entre os
processos, ou muitas peas (matria-prima, componentes, etc.) so entregues
pelos fornecedores, com o intuito de abastecer a fbrica, ocorre o que se chama
de Inventrio (estoque), que exige capital de giro para sua manuteno, gera
custo e, como j citado, caracteriza dinheiro parado, ou seja, perdas. Quanto
maior o inventrio, maior o desperdcio. O inventrio meramente uma garantia
contra emergncias, mas grandes inventrios dificultam o acesso, aumentam o
custo de estocagem e, ainda, ocupam reas da empresa, gerando tambm um
custo pela sua ocupao.

Outro problema encontrado nas empresas com grandes estoques que essa
caracterstica esconde a realidade das organizaes, tornando cada vez mais
difcil a identificao dos problemas existentes e, consequentemente, a sua
eliminao. Quando ocorrem problemas com as peas de fornecedores, tambm
fica mais difcil identificar a verdadeira causa do problema, para que aes
corretivas sejam iniciadas. Normalmente, inventrio excessivo desperdcio, pois
h produo alm do necessrio, o que gera lotes (inventrios) intermedirio
devido inexistncia de um fluxo contnuo. A Manufatura Enxuta tem como
objetivo final um sistema em que tudo esteja ligado em fluxo coerente de peas
unitrias.

Embora essa integrao total no seja facilmente atingida, um sistema de
entregas mistas contnuas e frequentes de pequenos lotes pode ser desenvolvido,
para plantas de fabricao e para linhas de montagem. Dessa forma, chegaro
entregas constantes, oriundas de processos adjacentes planta de montagem
final. Todas as atividades devem ser sincronizadas com os tempos de fabricao
unitrios e controladas por meio do sistema Kanban. O sucesso dessa atividade
refletir na rotatividade do estoque. Para melhor visualizao da rotatividade de
estoque, a Tabela 1 mostra a comparao da rotatividade do estoque de
automveis em diferentes empresas em relao Toyota.

Enquanto a Toyota j realizava giros no seu estoque em 41 vezes dentro de um
perodo em 1960 evoluindo para 63 vezes em 1970 outras empresas no Japo
27

giravam o estoque em 13 vezes e os EUA 6 vezes, o que significava um capital
parado muito maior do que a Toyota realizava.

Tabela 1 - Rotatividade de estoque de fabricantes de automveis por pas

2.1.6 Defeitos: pode-se dizer que este item est entre os piores fatores de
desperdcio, pois os mesmos podem gerar retrabalho custo de recuperao ou
mesmo a perda total do esforo e material. Outro ponto importante a ser
considerado o elevadssimo risco de perder clientes. Os produtos devem ser
manufaturados de forma correta, logo na primeira vez; caso contrrio, sero
adicionadas tarefas desnecessrias para sua finalizao, dentre as quais se
destacam energia, tempo de equipamento, mo de obra e outros que
acrescentaro custos desnecessrios para a correo do defeito encontrado.

Muitas vezes um problema corrigido, porm no tem sua "causa raiz"
devidamente eliminada, o que significa a possibilidade de problemas futuros
dentro da prpria planta, com operaes subsequentes, assim como risco de
falhas no cliente final, o que ocasionaria maior risco de perdas. Essa a razo
pela qual esse desperdcio deve ser tratado com elevado grau de importncia.

Nos sistemas de produo convencional, normalmente mantido certo nvel de
estoque para prevenir que produtos com defeito causem transtornos linha de
produo. Como na Manufatura Enxuta a superproduo, o mais grave dos
desperdcios, no permitida, torna-se necessria a eliminao de ocorrncia de
defeitos. A inspeo deve prevenir os defeitos, e no simplesmente encontr-los.
Algumas estratgias para a obteno de "Zero Defeito" seriam:

ANO TOYOTA Co A (Japo) Co B (EUA) Co C (EUA)
1960 41 vezes 13 vezes 7 vezes 8 vezes
1965 66 13 5 5
1970 63 13 6 6
Fonte: Monden (1984)
28

a) Eliminar os excessos de inventrios: os estoques so considerados nocivos por
ocuparem espao e representarem altos investimentos de capital, mas tambm
por esconderem ineficincias do processo produtivo, como problemas de
qualidade, longos tempos de preparao de mquina para troca de produtos e
falta de confiabilidade de equipamentos. Portanto, usando essa estratgia, no
devem ser fabricados produtos desnecessrios, ou seja, em excesso, pois, quanto
mais produtos so produzidos, maiores so as chances de apresentarem defeitos,
muitas vezes ocasionados pelo prprio armazenamento (riscos, batidas, etc.).

b) Eliminar os trabalhos no processo: defeitos so facilmente escondidos no
processo de fabricao, quando, por exemplo, as peas so empilhadas antes de
se moverem para a prxima operao. Nesse caso, o fluxo contnuo de peas no
s garantiria a movimentao das peas sem estoques intermedirios, como
tambm permitiria que defeitos fossem encontrados rapidamente, sem que outra
pea precisasse ser sucateada.

c) Sistema Prova de Erros nos processos: esta seria uma abordagem
sistemtica para a antecipao e deteco de defeitos potenciais, tanto no
processamento da pea, como no monitoramento da operao. Dessa forma,
ocorreria a paralisao do processo, at que o defeito encontrado fosse eliminado.

2.1.7 Movimentaes desnecessrias: esse item est relacionado com a
desorganizao do ambiente de trabalho, resultando em baixo desempenho dos
aspectos ergonmicos e perda frequente de itens. As movimentaes dentro do
setor produtivo devem ser aquelas que so necessrias para o processamento de
atividades. Muitas vezes, essas movimentaes podem ser reduzidas, agrupadas
ou at mesmo eliminadas. O ideal para a produo que as atividades de
movimentao sejam realizadas sem comprometimento do ciclo produtivo e do
rendimento do operador.

29

2.2 Implantao do Conceito Lean

Segundo Cabral (1998), o ponto de partida para uma empresa implantar um
sistema enxuto a especificao correta de valor. O significado de valor est
relacionado com todas as caractersticas do produto desejadas pelo usurio.
Especific-lo permitir a identificao das atividades que contribuem para que o
produto atenda aos requisitos exigidos pelo consumidor. As restantes
caractersticas sero consideradas fontes de desperdcios e, portanto, devero ser
eliminadas.

O segundo princpio em um Sistema Enxuto a identificao da cadeia de valor,
entendida como o conjunto de todas as aes especficas necessrias para se
levar um bem ou servio a passar por trs tarefas gerenciais crticas:
desenvolvimento do produto (da concepo at o lanamento), gerenciamento da
informao (do pedido entrega) e transformao fsica (da matria-prima ao
produto acabado).

A cadeia de valor de um produto no se limita s atividades de uma nica
empresa. Em geral, um grande nmero de firmas colabora para que um produto
seja devidamente transformado e chegue s mos do consumidor. Por isso, todas
as aes relativas produo do bem devem ser consideradas,
independentemente do local onde elas foram realizadas.

Aps o valor ter sido especificado com preciso, a cadeia de valor de determinado
produto ter sido totalmente mapeada e as etapas que geram desperdcios serem
eliminadas, o prximo passo fazer com que as atividades fluam. Este princpio
busca suprimir esperas para a execuo das tarefas. Elas ocorrem muitas vezes
devido forma de se organizar a empresa e de se pensar a produo.

No entanto, fazer com que produtos inteis fluam rapidamente somente gera
mais desperdcios. Assim, a produo puxada, isto , quando a operao
subsequente puxa a anterior, vital para a concretizao do Sistema Enxuto.
Significa que um processo somente deve produzir um bem ou servio quando o
30

cliente de uma etapa posterior solicite. Quando isto ocorrer, a fabricao deve ser
realizada rapidamente.

O princpio em um Sistema Enxuto a perfeio. Pressupe que o processo de
reduo de esforos, tempo, espao, custos e erros infinito. Sempre ser
possvel especificar melhor o valor, eliminar desperdcios ao longo da cadeia,
suprimir obstculos que interrompam o fluxo do produto e fazer com que o cliente
puxe mais a produo, isto , a necessidade ou demanda do cliente dita o ritmo da
produo.

2.3 Just in Time JIT

Segundo Yamashina (1988), a tcnica, meta ou filosofia de gesto Just-In-Time
tem merecido grande destaque em todo o mundo, em virtude da grande
necessidade de reduo de custos na rea de produo. Essa filosofia pode ser
traduzida em: produo sem estoques, eliminao dos desperdcios, sistema de
melhoria contnua do processo, entre outras. Enfim, esse sistema da cultura
japonesa (bero do Just-In-Time, nos anos 70) composto de prticas gerenciais
que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo e em qualquer empresa,
tendo por objetivo a melhoria contnua do processo produtivo.

O Just-In-Time (JIT) surgiu no Japo em meados da dcada de 70, sendo sua
ideia bsica e desenvolvimento creditado Toyota Motor Company, que buscava
um sistema de administrao que pudesse coordenar a produo com a demanda
especfica de diferentes modelos e cores de veculos, com um mnimo atraso.

O sistema de puxar a produo a partir da demanda, produzindo somente os itens
necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou
conhecido no Ocidente como sistema Kanban. Contudo, o JIT muito mais do que
uma tcnica ou um conjunto de tcnicas de administrao da produo, sendo
considerado como uma completa filosofia, a qual inclui aspectos de
administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto,
organizao do trabalho e gesto de recursos humanos. O sucesso do JIT, no
31

entanto, depende, dentre outros fatores, de uma mo de obra altamente motivada
e, principalmente, multifuncional.

Segundo Schonberger (1988) e Monden (1984), a implementao do JIT provoca
uma reduo gradual no nvel de estoques, o que revela mais problemas, e fora
os trabalhadores a buscarem solues rapidamente, tornando a
multifuncionalidade uma qualificao essencial. Embora haja opinies que
defendam que o sucesso do sistema de administrao JIT esteja calcado nas
caractersticas culturais do povo japons, mais e mais gerentes e acadmicos
tm-se convencido de que essa filosofia composta por prticas gerenciais que
tm aplicabilidade em qualquer parte do mundo. Algumas expresses so
geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just-In-Time: eliminao de
estoques, eliminao de desperdcios, manufatura de fluxo contnuo, esforo
contnuo na resoluo de problemas, melhoria contnua dos processos.

Seus objetivos fundamentais so: qualidade e flexibilidade do processo. Essa
filosofia diferencia-se da abordagem tradicional de administrar a produo. As
metas colocadas pelo JIT, em relao aos vrios problemas de produo, so:

- zero defeito;
- tempo zero de preparao para mudana de ferramenta (Set Up);
- estoque zero;
- movimentao zero;
- quebra zero;
- Lead time zero;
- lote unitrio (uma pea).

O sistema de produo que adota a filosofia JIT deve ter determinadas
caractersticas, as quais formam um corpo coerente com os princpios do JIT.
Dentre suas vrias caractersticas, so citadas:

32

a) A no adaptao produo de muitos produtos diferentes, o que requer
extrema flexibilidade de faixa do sistema produtivo, em dimenses que no
so conseguidas com filosofia JIT.

b) O layout do processo de produo deve ser celular, dividindo-se os
componentes produzidos em famlias, o que promove maior produtividade.

c) O envolvimento da gerncia da linha de produo na no aceitao de
erros, paralisando-se a linha at que os erros sejam eliminados.

d) A produo responsvel pela qualidade na fonte. A reduo de estoque e
a resoluo dos problemas de qualidade formam um ciclo positivo de
aprimoramento contnuo.

e) A nfase na reduo dos tempos do processo de manter o foco no valor
agregado ao produto, de forma a maximizar a qualidade dos produtos.

f) O fornecimento de materiais no sistema JIT deve ser uma extenso dos
princpios aplicados dentro da fbrica, tendo como principais objetivos os lotes
de fornecimento reduzido, recebimentos frequentes e confiveis, lead times de
fornecimento reduzidos e altos nveis de qualidade.

g) O planejamento da produo deve garantir uma carga de trabalho diria
estvel, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contnuo de material. O
sistema de programao e controle de produo est baseado no uso de
cartes (Kanban), para a transmisso de informaes entre os centros
produtivos.

2.3.1 Vantagens do Just-In-Time

As vantagens do sistema de administrao da produo Just-In-Time podem ser
demonstradas por meio da anlise de sua contribuio aos principais critrios
competitivos:
33

a) Custos: dados os preos j pagos pelos equipamentos, materiais e mo de
obra, o JIT busca reduzir o custo de cada um desses fatores ao essencialmente
necessrio. As caractersticas do sistema JIT, o planejamento e a
responsabilidade dos encarregados da produo pelo refinamento do processo
produtivo favorecem a reduo de desperdcios. Existe tambm uma grande
reduo dos tempos de set up, interno e externo, alm da reduo dos tempos de
movimentao, dentro e fora da empresa.

b) Qualidade: o projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de
produo; o nico nvel aceitvel de defeitos zero. A pena pela produo de
itens defeituosos alta. Isso motiva a busca das causas dos problemas e das
solues para elimin-las. Os trabalhadores so treinados em todas as tarefas de
suas respectivas reas, incluindo a verificao da qualidade. Sabem, portanto, o
que uma pea com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro tiver peas
defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizar o nmero de peas
afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos
trabalhadores e da produo, estando includo na descrio de seus cargos.

c) Flexibilidade: o sistema Just-In-Time aumenta a flexibilidade de resposta do
sistema, pela reduo dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema no
seja flexvel com relao faixa de produtos oferecidos ao mercado, a flexibilidade
dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexvel em
relao s variaes do mix de produtos. Por meio da manuteno de estoques
baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja obsolescncia de
muitos componentes. Como o projeto de componentes comprados geralmente
feito pelos prprios fornecedores, a partir de especificaes funcionais, em vez de
especificaes detalhadas e rgidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de
maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor.

d) Velocidade: a flexibilidade, o baixo nvel de estoques e a reduo dos tempos
permitem que o ciclo de produo seja curto, e o fluxo, veloz. A prtica de
diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados,
de acordo com as tcnicas de projeto adequado de manufatura e projeto
34

adequado montagem, permite, em muitos casos, entregar os produtos em
prazos mais curtos.

e) Confiabilidade: a confiabilidade das entregas tambm aumentada por meio da
nfase na manuteno preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna
o processo mais robusto. As regras do Kanban e o princpio da visibilidade
permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a
confiabilidade, permitindo sua imediata resoluo.

2.4 KAIZEN

Kaizen (do japons , mudana para melhor) uma palavra de origem
japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida em geral
(pessoal, familiar, social e no trabalho).

Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao clssica de
Taylor e as crticas delas decorrentes para renovar sua indstria e criaram o
conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contnuo. Essa prtica visa o
bem no somente da empresa como tambm do homem que trabalha nela. As
empresas so municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem
sempre resultados melhores. Parte do princpio de que o tempo o melhor
indicador isolado de competitividade, e assim atua de forma ampla para
reconhecer e eliminar os desperdcios existentes na empresa seja em processos
produtivos j existentes ou que estejam em fase de projeto, produtos novos,
manuteno de mquinas ou, ainda, processos administrativos.

Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje

Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que
alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no
indivduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente,
quanto quantitativamente, em um curto espao de tempo e a um baixo custo,
35

apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas
estabelecidas pela direo da empresa. O Sistema de produo Toyota
conhecido pela sua aplicao do princpio do Kaizen.

Segundo Siqueira (2005), no que se refere aplicao do sistema kaizen em uma
organizao, pode-se considerar os seguintes aspectos:

Alta administrao da empresa passa a assumir os valores do kaizen como parte
da poltica da qualidade.

A alta administrao precisa instituir uma srie de atividades para a promoo
dos valores adotados. Isso pressupe a disponibilizao dos recursos necessrios
a todas essas atividades.

Os funcionrios passam a incorporar no seu dia a dia prticas relacionadas com
a melhoria contnua. Normalmente as melhorias se aplicam ao desempenho de
processos, satisfao dos clientes (tanto externo como interno), qualidade de
vida na empresa, organizao do ambiente de trabalho, segurana pessoal,
etc.

Ainda de acordo com Siqueira (2005), kaizen um complemento s prticas de
reengenharia. Enquanto a reengenharia promove a melhoria atravs da inovao,
isto , substituindo os processos utilizados, Kaizen promove a melhoria atravs da
eliminao de problemas identificados nos processos correntes.

Kaizen um conceito de guarda-chuva, que abrange a maioria das prticas
exclusivamente japonesas que recentemente atingiram fama mundial. O recado
da estratgia do kaizen que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de
melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa.

Na figura 3, pode-se observar o contedo do conceito citado acima como guarda-
chuva:
36

Figura 3 - Representao do guarda-chuva do Kaizen
Fonte: Imai (1988)

O kaizen tambm um processo de resoluo de problemas, pois exige o uso de
vrias ferramentas de soluo de problemas. O melhoramento atinge novas
alturas, a cada problema resolvido. No entanto, para consolidar o novo nvel, o
melhoramento deve ser padronizado.

Quando relacionado aplicao de mapeamento do fluxo de valor, o kaizen tem
como objetivo identificar os focos de desperdcios e definir a melhor ferramenta
para suportar um trabalho para a sua eliminao. Normalmente, no mapa do
estado atual, utilizam-se cones para ilustrar o ponto de gerao de desperdcios,
citando-se a ferramenta a ser aplicada para solucion-los e demonstrando uma
projeo de estado futuro aps a minimizao ou eliminao dos desperdcios.

O kaizen deve ser uma rotina nas empresas, visando busca da excelncia dos
processos produtivos. O primeiro pilar do kaizen o orientado para a
administrao. Ele o pilar crucial, j que se concentra nas mais importantes
questes logsticas e estratgicas, alm de oferecer o incentivo para manter o
progresso e o moral. Os tipos de projetos de kaizen, estudados pela
administrao, exigem experincia sofisticada em resoluo de problemas, bem
37

como conhecimento profissional e de engenharia, embora as simples ferramentas
estatsticas possam ser suficientes, s vezes.

Os projetos de kaizen normalmente se manifestam em forma de sugestes.
Portanto, a ateno e a receptividade da administrao para com o sistema de
sugestes so essenciais, se deseja ter operrios pensantes, que procurem por
maneiras melhores de realizar o seu servio. Dessa forma, a administrao deve
implantar um plano bem projetado, para assegurar que o sistema de sugestes
seja dinmico. Esses sistemas de sugestes esto em operao na maioria das
grandes empresas de manufatura e em cerca da metade das pequenas e mdias
empresas japonesas.

Segundo a Associao Japonesa de Relaes Humanas, os principais temas das
sugestes, nesse sistema das empresas japonesas, so:

- Melhoramentos no prprio trabalho;
- Economia de energia, de materiais, e outros recursos;
- Melhoramentos no ambiente de trabalho;
- Melhoramentos nas mquinas e processos;
- Melhoramentos nos dispositivos e ferramentas;
- Melhoramentos no trabalho de escritrio;
- Melhoramentos na qualidade do produto;
- Ideias de novos produtos;
- Servios e relaes com o consumidor.

38

2.5 Mapeamento do Fluxo de Valor

Segundo Rother e Shook (1998), o mapeamento do fluxo de valor uma
ferramenta de comunicao e de planejamento de negcios que oferece subsdios
para o gerenciamento do processo de mudanas em uma linha produtiva.
Entende-se por fluxo de valor o conjunto de todas as atividades que ocorrem
desde a obteno de matria prima at a entrega ao consumidor do produto final.
Esta ferramenta, introduzida por Rother e Shook (1998), um mtodo de
modelagem de empresas relativamente simples (utiliza papel e lpis) com um
procedimento para construo de cenrios de manufatura. Esta modelagem leva
em considerao tanto o fluxo de materiais como o fluxo de informaes e ajuda
bastante no processo de visualizao da situao atual e tambm na construo
da situao futura. Trata os processos no como individuais, permitindo enxergar
o fluxo e visualizar os desperdcios existentes nos sistemas produtivos. Consiste
nas seguintes etapas:

1 Escolha da famlia de produtos;
2 Desenho do estado atual;
3 Identificao dos desperdcios;
4 Desenho do estado futuro;
5 Plano de trabalho e implantao.

Um fluxograma traa o fluxo de informao, pessoas, equipamentos, ou materiais
atravs das vrias partes do processo. Fluxogramas so traados com caixas
contendo uma breve descrio do processo e com linhas e setas que mostrem a
sequncia de atividades. O retngulo a usual escolha para uma caixa do
fluxograma, porm outras formas geomtricas podem diferenciar tipos de
atividades. Alm disso, cores e sombreados podem ser utilizados para chamar a
ateno em diferentes tipos de atividades, tais como aquelas mais importantes no
processo. Enquanto muitas representaes so aceitas, deve-se haver uma
padronizao do sistema utilizado, para que o fluxograma seja de fcil
entendimento.

39

Fluxograma pode ser criado para vrios nveis na organizao. Por exemplo, no
nvel estratgico, eles poderiam mostrar os processos centrais e suas interaes.
Neste caso, o fluxograma no teria muitos detalhes; porm eles dariam uma viso
geral do processo. Esta identificao do ncleo do processo frequentemente til
para posterior anlise.

Num fluxograma, uma caixa em forma de losango representa uma tomada de
deciso Sim/No ou outros, tais como resultados de inspeo ou reconhecimento
de diferentes tipos de consumidores ou produtos. A figura 4 mostra um exemplo
de fluxograma com alguns tipos smbolos mais comumente utilizados.

Figura 04 Exemplo de Fluxograma de Processo
Fonte: Rother e Shook (1998)
40

2.6 Mapa de Processo

O mapa de processo, segundo Barnes (1982), uma tcnica para se registrar um
processo de maneira compacta, a fim de tornar possvel sua melhor compreenso
e posterior melhoria. O mapa representa os diversos passos ou eventos que
ocorrem durante a execuo de uma tarefa especfica, ou durante uma srie de
aes. O diagrama, usualmente, tem incio com a entrada da matria-prima na
fbrica e segue em cada um dos seus passos, tais como transportes e
armazenamentos, inspees, usinagens, montagens, at que ela se torne ou um
produto acabado, ou parte de um subconjunto.

Evidentemente, o mapa de processo pode registrar o andamento do processo
atravs de um ou mais departamentos. O estudo minucioso desse mapa,
fornecendo a representao grfica de cada passo do processo, certamente
sugerir melhorias. Aps a anlise do mapa de processo, comum concluir que
certas operaes venham a ser inteiramente, ou em parte, eliminadas. Alm disso,
operaes podem ser combinadas, mquinas mais econmicas podem ser
empregadas e esperas entre operaes podem ser eliminadas. Em suma,
avaliam-se quais outros melhoramentos podem ser feitos, para a produo de um
produto melhor a um custo mais baixo. O mapa de processo ajuda a demonstrar
que efeitos as mudanas, em uma parte do processo, tero em outras fases ou
elementos. Alm disso, o mapa de processo poder auxiliar na descoberta de
operaes particulares do processo produtivo que devam ser submetidas a uma
anlise mais cuidadosa.

Para documentar todas as atividades realizadas por uma pessoa, por uma
mquina, numa estao de trabalho, com o consumidor, ou em materiais,
padronizou-se agrupar essas atividades em cinco categorias, descritas na figura 5.

41

Figura 5 - Simbologia padro
Fonte: Norma ASME 1947.

Com a finalidade de ilustrar como esses smbolos so utilizados, o mapa de
processo apresentado na figura 6 mostra os passos seguidos por um material
numa atividade de armazenamento. Primeiramente retira-se a caixa do caminho,
logo depois esta transportada para o desempacotamento. L, ela fica
aguardando o desempacotamento at que um operador abra a caixa e confira seu
contedo. A caixa permanecer muitas vezes em espera durante as atividades.
Alternadamente com essas esperas, a caixa passa pelas seguintes atividades:
transporte at a bancada de inspeo, inspeo dimensional, transporte para
bancada de registro, registro do produto, transporte para prateleiras e, ao fim,
estocagem.

Figura 06 Mapa de processo para uma atividade de armazenamento de materiais
42

2.7 Tempo de Ciclo e Takt Time

De acordo com Rother e Shook (1999), o tempo de ciclo aquele transcorrido
entre a sada de uma pea e a sada da seguinte, em segundos. Enquanto o takt
time o tempo de ciclo para que se atenda a demanda do cliente. A Eq. 1
representa o clculo do takt time.

Tkt = TOL / Perodo
DC / Perodo

Onde: Tkt = Takt Time (minutos ou segundos)
TOL = Tempo Operacional Lquido (minutos ou segundos)
DC = Demanda do Cliente ou Necessidade do Cliente (unidades)

A Figura 7 mostra um exemplo de clculo de Takt time, que nada mais do que o
tempo em que o cliente deseja receber o produto versus o tempo de ciclo.

Figura 7 - Exemplo de Clculo do Takt time
Fonte: Rother e Shook (1999)
= 456 / 8

dia
43

Na prtica, a maioria das empresas trabalha com uma margem de segurana para
possveis imprevistos na linha. Evidencia-se a existncia de um takt menor do que
aquele que atenderia exatamente a demanda do cliente. Esse takt denominado
nesse trabalho de atual takt time. A Figura 8 ilustra a diferena entre tempo de
ciclo e takt time.

Figura 8 Diferena entre takt time e tempo de ciclo.(Seg).
Fonte: elaborada pelo autor

Quanto maior a racionalizao da linha produtiva, menor a margem de segurana,
ou seja, processos com conceitos lean bem aplicados tendem a ter um tempo de
ciclo muito prximo ao takt, minimizando o excesso de produo e atendendo
adequadamente a demanda requisitada.

Para que seja possvel iniciar a discusso relativa ao takt-time, h que se
reconhecer que, do ponto de vista da operao do STP (Sistema Toyota de
Produo), a linearizao e o encadeamento do fluxo de materiais tm
fundamental relevncia, (MONDEN, 1984). Isso realizado de duas formas gerais:

Com a utilizao do sistema kanban para conexo de clulas de produo;

Atravs da produo em fluxo unitrio em linha (one piece flow) transferncia
de materiais entre postos de trabalho se d em lotes de tamanho igual a uma
unidade (pea). Objetivamente, o que ocorre uma combinao dessas duas
Seg

44

modalidades. A gesto pelo tempo assume papel primordial na medida em que a
fbrica como um todo se adapta ao ritmo definido para a linha de montagem.

A centralidade da gesto baseada em tempo no mbito do STP difere da
tradicional abordagem de controle de tempos at ento em voga no Ocidente,
embora derive dessa em grande parte; pelo menos no que tange ao ferramental
de Engenharia Industrial empregado na sua construo emprico-terica. No caso
do STP o tempo entendido como uma varivel sistmica, associada ao fluxo dos
materiais, e no simplesmente referente anlise e controle local de cada
operao especfica na fbrica.

Do ponto de vista da operacionalizao dos sistemas de produo voltados para a
melhoria do processo e, mais especificamente no caso do STP, vrias questes
relativas ao tema ainda carecem de esclarecimento. Particularmente, as
conceituaes de tempo de ciclo e takt-time, fundamentais para o entendimento
do funcionamento do STP, so controversas. Mais do que isso, vrios textos sobre
o tema Sistema Toyota de Produo centram sua ateno somente no sistema
kanban, negligenciando a relevncia do takt-time no esquema de gesto da
produo.

Outros discorrem a respeito do mecanismo da operao-padro, mas tratam a
determinao dos tempos sob a perspectiva de cada clula, sem fazer as
amarraes processuais devidas.

A preocupao central a interpretao corrente da lgica do takt-time no mbito
do STP e a real importncia desse tpico para o entendimento do sistema e os
conceitos associados. O desenvolvimento das ideias segue as seguintes linhas de
raciocnio:

Primeiro, discute-se a varivel tempo a partir da estrutura conceitual provida pelo
mecanismo da Funo de Produo, vinculando-se tempo de ciclo, takt-time,
Funo Processo e Funo Operao;
45

Segundo, faz-se uma discusso acerca dos conceitos de tempo de ciclo e takt-
time, propondo-se uma conceituao consistente para os mesmos;

Terceiro, defende-se que o tempo tem relaes com diferentes dimenses
competitivas sob o ngulo da produo, destacando-se os vnculos com a
flexibilidade;

Quarto ressalta-se a importncia do takt-time na gesto da produo no STP
(Sistema Toyota de Produo), discutindo-se suas relaes com as lgicas da
qualidade e da formao de recursos humanos.

Por fim, faz-se uma srie de comentrios acerca das possibilidades de aplicao
da lgica do takt-time na gesto dos sistemas de produo, debatendo-se os
limites do conceito.

2.8 KANBAN

Um dos requisitos essenciais para o bom andamento das atividades nas linhas
produtivas a existncia de um correto fluxo de material e informao. Para tanto,
existem diversas Ferramentas que viabilizam os processos, entre as quais tem
grande destaque o kanban.

Kanban uma palavra japonesa que significa etiqueta ou carto. Assim o kanban
um carto retangular de dimenses reduzidas, que normalmente plastificado e
colocado num contendor, cujo principal objetivo comunicar a estao
fornecedora da existncia de demanda de determinado produto.

De acordo com Monden (1984), a utilizao deste mtodo ir certamente pr em
evidncia a maior parte dos problemas da fbrica. Por este fato, deve-se respeitar
algumas condies mencionados abaixo para que o mtodo funcione.

46

Bom layout da fbrica e dos meios produtivos;
Baixos tempos de set ups;
Desperdcios minimizados;
Linhas produtivas balanceadas.

Monden (1984) apresenta um exemplo da forma de clculo do nmero de kanbans
necessrios para um determinado tipo de produo.

N = DCliente * LTFornecedor * ( 1 + S), Onde:

N: nmero de cartes kanbans do item de montagem ou componente que faz
parte da estrutura do produto acabado;
D cliente: quantidade de peas requisitada pelo cliente no perodo.
LT Fornecedor: tempo que a estao fornecedora leva para atender a demanda da
estao cliente.
S: fator de segurana em frao da demanda do perodo.
Coloca-se um Kanban em peas ou partes especficas de uma linha de produo,
para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem
todas as peas, o mesmo aviso levado ao seu ponto de partida, onde se
converte num novo pedido para mais peas. Quando for recebido o carto ou
quando no h nenhuma pea na caixa ou no local definido, ento se deve
movimentar, produzir ou solicitar a produo da pea.
O Kanban permite agilizar a entrega e a produo de peas. Pode ser empregado
em indstrias montadoras, desde que o nvel de produo no oscile em demasia.
Os Kanbans fsicos (cartes ou caixas) podem ser Kanbans de Produo ou
Kanbans de Movimentao e transitam entre os locais de armazenagem e
produo substituindo formulrios e outras formas de solicitar peas, permitindo
enfim que a produo se realize.

47

2.8.1 Tipos de kanban
a - e-Kanban - Kanban Eletrnico

Embora o sistema de Kanban fsico seja mais conhecido, muitas empresas tm
implementado sistemas de Kanban Eletrnico (e-Kanban) em substituio ao
sistema tradicional. Vrios sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)
oferecem a possibilidade de utilizao integrada do Kanban Eletrnico, permitindo
sinalizao imediata da demanda real do cliente em toda a Cadeia de
fornecimento. O sistema eletrnico tem como principal objetivo eliminar problemas
comuns utilizao do sistema fsico de Kanban como a perda de cartes e a
atualizao dos quadros.
b - Kanban de Produo

Kanban de Produo o sinal (usualmente carto ou caixa) que autoriza a
produo de determinada quantidade de um item. Os cartes (ou caixas) circulam
entre o processo fornecedor e o supermercado, sendo afixados junto s peas
imediatamente aps a produo e retirados aps o consumo pelo cliente,
retornando ao processo para autorizar a produo e reposio dos itens
consumidos.

c - Kanban de Movimentao

Kanban de Movimentao, tambm chamado de Kanban de Transporte, o sinal
(usualmente um carto diferente do Kanban de Produo) que autoriza a
movimentao fsica de peas entre o supermercado do processo fornecedor e o
supermercado do processo cliente (se houver). Os cartes so afixados nos
produtos (em geral, o carto de movimentao afixado em substituio ao carto
de produo) e levados a outro processo ou local, sendo retirados aps o
consumo e estando liberados para realizar novas compras no supermercado do
processo fornecedor.

48

2.9 Arranjo Fsico e Melhoria do Layout

Chiavenato (2005) entende que arranjo fsico a forma como os recursos de
produo esto distribudos em uma manufatura de forma mais adequada ao
processo produtivo. Esta organizao tem papel fundamental no processo de uma
empresa, pois, se bem montado, permitir um caminho correto da primeira
ltima operao, reduzindo, desta forma, a circulao de mercadorias.

Segundo Peinado e Graeml (2007), o arranjo fsico a parte mais visvel e
exposta de qualquer organizao. Assim, o arranjo fsico uma das
caractersticas mais evidentes de uma operao produtiva porque determina sua
forma e aparncia. aquilo que a maioria de ns notaria em primeiro lugar
quando entrasse pela primeira vez em uma unidade produtiva (SLACK et al.,
2002). Tambm determina a maneira segundo a qual os recursos transformados
materiais, informao e clientes fluem pela operao. Vale ser ressaltado que,
quanto maior a movimentao do produto, maior ser seu custo operacional.
Assim, a movimentao desnecessria no agrega valor ao produto e sim um
custo, configurando-se como um desperdcio.

De uma forma mais ampla, Prata (2002) define o arranjo fsico como sendo a
forma como so distribudos os recursos de produo de uma empresa para que
esta cumpra os objetivos para os quais se destina. Estes objetivos devem ser
cumpridos buscando a maior eficincia possvel. Logo, a organizao destes
recursos no ambiente fabril deve promover uma reduo na movimentao e est
adequada ao processo produtivo da empresa. Uma das formas de organizar os
arranjos fsicos por meio dos estudos de layout.

2.10 Just in Sequence (JIS)

Originrio do sistema Jus in Time o Just in Sequence a entrega de um
subsistema ou componente na ordem correta em que deve entrar na linha de
montagem final do veculo, uma tendncia muito forte nas montadoras uma vez
que trazem vantagens considerveis do ponto de vista da economia de custos,
49

associados armazenagem tanto de estoques iniciais, quanto intermedirias e de
produto final. O JIS viabilizado, na prtica, por dois fatores: primeiro, a troca de
sistemas eletrnicos Date Interchange, ou EDI, onde os protocolos dos pedidos
so enviados por computador, ou via correio eletrnico pela internet, que permite
que a programao final da montadora seja enviada eletronicamente aos
fornecedores com apenas algumas horas de antecedncia.

Em segundo lugar o JIS vivel pela proximidade fsica da unidade do fornecedor
em relao montadora. O JIS aplicado somente para componentes complexos
em termos de custo, tamanhos ou que sofrem variaes de acordo a sequncia de
montagem do veculo, por exemplo, a cor, os componentes ou peas de menor
complexidade so fornecidos em lotes. (ANA, V. C.D. 1998).

2.11 Nivelamento de Produo

Produzir de maneira nivelada significa produzir uma variedade de produtos atravs
de um mesmo fluxo de valor de acordo com a necessidade do cliente, ou seja,
produzir e entregar a quantidade correta do produto escolhido pelo cliente no
momento que o cliente deseja (DUGGAN, 2002).

A palavra japonesa heijunka utilizada para o nivelamento da produo de forma
a manterem-se constantes ao longo do tempo o mix e o volume de produtos
(SLACK, 2002).
O nivelamento da produo uma prtica que possibilita a minimizao do
desperdcio de superproduo (MENEGON, NAZARENO E RENTES, 2003).
Dessa forma possvel que a empresa diminua o tempo de resposta ao cliente
sem a necessidade de ter grandes quantidades de produtos em estoque (TARDIN,
2001).

A demanda do cliente, em geral, desnivelada e a tarefa de torn-la nivelada
complexa, j que no possvel decidir pelo cliente sobre a quantidade, o produto
e o momento que ele deseja, apesar de haver algumas tcnicas que visam
suavizar a variao da demanda. Dessa forma propcio que haja ferramenta de
50

nivelamento para evitar que essa variao da demanda do cliente acontea
tambm no processo produtivo.

Segundo Rother e Shook (1999), agrupar os mesmos produtos e produzi-los
todos de uma vez, dificulta o atendimento dos clientes que querem algo diferente
do lote que est sendo produzido. O fato de produzir lotes maiores reduz a troca
de ferramentas nos equipamentos. Por outro lado, fazer lotes maiores implica em
maiores estoques de produtos a fim de atender a demanda do cliente ou no
aumento do lead time de processamento causado principalmente por lotes
esperando o processamento de outras peas.

2.1 2 POKA YOKE

O conceito do Poka Yoke foi concebido inicialmente por Shingo (1992), verificando
que as caractersticas de controle em um determinado produto eram conduzidas,
fundamentalmente, por meio de trs tcnicas baseadas em inspeo: inspeo
por julgamento, inspeo informativa e inspeo na fonte.

Na inspeo por julgamento, os produtos com defeito so separados dos produtos
bons aps o processamento, em geral atravs de amostragem, revelando alguns
defeitos antes da entrega, mas no diminuindo o ndice de defeitos verificados.

Na inspeo informativa, d-se o passo seguinte, ou seja, investigam-se
estatisticamente as causas dos defeitos e essas informaes so transmitidas aos
processos apropriados a fim de serem tomadas medidas para reduzir os defeitos.
No entanto, com muita frequncia, essas informaes demoram a chegar origem
do problema, o que faz com que os defeitos continuem a ser produzidos.

A inspeo na fonte trabalha na origem do processo, dando um retorno imediato e
evitando que os erros se transformem em defeitos. Esse tipo de inspeo
conduzido durante o tempo limitado em que a pea est sendo posicionada para
uma operao, ou logo depois que ela sai da mquina, de maneira que, com essa
inspeo, os erros podem ser corrigidos antes de se transformarem em defeitos.
51

Logo, a inspeo na fonte constitui um importante aspecto para que se elimine o
defeito dos processos de manufatura, em busca do que se denomina de Controle
de Zero Defeito. Os dispositivos Poka Yoke constituem meios para se garantir a
no ocorrncia desses defeitos. Os dispositivos ou mecanismos Poka Yoke,
tambm denominados mecanismos de preveno de erros, ou prova de falhas,
tm sua origem da lngua japonesa (yokeru: evitar; poka: erros inadvertidos),
sendo utilizados h muito tempo pela indstria manufatureira japonesa. Essa ideia
foi sistematizada e aperfeioada por Shigeo Shingo como um meio de se atingir o
zero defeito e, eventualmente, eliminar as inspees para o controle de
caractersticas da qualidade (Shimbun, 1988).

Um dispositivo Poka Yoke dentro da manufatura tem como funes bsicas a
paralisao de um sistema produtivo (mquina, linha, equipamento etc.); o
controle de caractersticas pr-estabelecidas do produto e/ou processo e a
sinalizao quando da deteco de anormalidades. Tais funes bsicas so
utilizadas para prevenir um defeito, impedindo a sua ocorrncia ou detectando-o
aps o seu evento, podendo, assim, serem classificadas como (Moura & Banzato,
1996) Funo Reguladora ou Mecanismos de Deteco.

2.1 3 Melhoria da Qualidade

A melhoria da produtividade de qualquer processo de manufatura est diretamente
ligada qualidade de um produto, dentro da prioridade no SPT (Sistema de
Produo Toyota) se obedece a seguinte sequncia; primeiro a segurana do
trabalhador, j que no se implanta qualquer melhoria se esta prejudicar a
segurana; qualidade no sentido mais amplo, principalmente do ponto de vista do
consumidor e por final a produtividade.

Segundo Caten (1995), a otimizao do produto / processso uma tarefa de
extrema importncia no meio industrial, pois pode implicar em reduo de custos
e/ou melhoria da qualidade e produtividade. A reduo de custo vem
principalmente atravs da diminuio dos retrabalhos, sucatas e reclamaes dos
clientes.
52

Obviamente toda a empresa possui algum sistema de qualidade, de uma forma ou
outra atua na parte preventiva onde se minimiza os custos, uma vez que quanto
mais perto do cliente for detectada alguma falha, maiores so os custos
envolvidos, podendo chegar at a devoluo dos produtos ou reparos em
concessionrias, os chamados recalls.

53

3 PROCEDIMENTO METODOLGICO

O estudo do caso foi desenvolvido em uma empresa do seguimento de autopeas,
especificamente fabricante de chicotes eltricos, no periodo de quatro meses
(maro a julho de 2012), produto este responsvel pela distribuio de toda a
parte eltrica em um veculo automotivo. A fbrica escolhida est localizada na
cidade de Espirito Santo do Pinhal, com 2.400 funcionrios, ocupando uma rea
de 18.000 m. A linha de produto escolhida para o desenvolvimento do trabalho
produz peas para a Volkswagen, especificamente para o veculo Gol, sendo que
neste caso a linha produz peas no conceito JIS (just in sequence) o que torna o
estudo mais complexo.

O modelo JIS (Just in Sequence), vide figura 9, derivado do sitema JIT (Just in
Time), desenvolvida por (Ohno 1988) no Sistema Toyota de Produo, tendo
como diferencial a entrega exatamente na sequncia requerida pelo cliente, dentro
de um prazo bastante restrito, uma vez que se busca a reduo dos estoques. A
complexidade neste caso se apresenta nas variedades de combinaes possveis
de produtos uma vez que o cliente VW desenvolveu o produto em modulos.

Figura 9 Fluxo ilustrativo do Sistema JIS.
Fonte: Elaborada pelo autor
54

3.1 Dados do Projeto

Considera-se como dados do projeto o levantamento da situao atual. Quando se
estuda um caso de melhoria pelo sistema Kaizen, parte-se do princpio que o
processo atual desenvolvido pela engenharia da empresa a melhor possvel
dentro do contexto em que foi desenvolvido. O desafio da melhoria buscar
solues alm do estudado pela engenharia, o que constitui um processo,
interminvel, sendo sempre possvel ter algum tipo de melhoria no processo
existente. (Ohno T. - 1988).

3.2 Formao do time de trabalho e levantamento dos dados.

Este tipo de trabalho requer um time multifuncional uma vez que a fase mais
importante a gerao de idias brainstorm (Kanter, R. M. 1996). A participao
de vrios departamentos da empresa muito importante; mesmo sendo um
trabalho altamente tcnico, temos observado que as melhores ideias aparecem
das reas no tcnicas, pois no havendo qualquer paradigma, colocam-se todas
as sugestes que aparecem.

Ahlstrm (1998) entende que a forma usual utilizada a formao de equipe
multifuncional, que se rene para prover uma soluo definitiva para o problema
proposto na parte do processo com o qual se relacionam. A mudana de atitude e
a harmonia entre os membros da equipe e entre os processos so, para Ohno
(1988), a chave para a evoluo do sistema.

O levantamento dos dados iniciais se diretamente na linha de produo, que
consistiu no somente na cronometragem dos tempos de cada estao de
trabalho, mas tambm de entrevistas com os operadores de produo, buscando-
se informaes da situao do processo e j aproveitando para pegar algumas
sugestes vindas dos prprios operadores, uma vez que eles vivenciam a rotina
diria.
55

Na figura 10 podemos verificar o layout inicial das linhas de montagem onde
mostra a composio das seis linhas de montagem e suas respectivas posies
de trabalho.

Figura 10 Layout geral das linhas de produo.
E
S
C
A
D
A
M
A
N
U
F
A
T
U
R
A
ESCADA
QUALIDADE
P
L
A
T
E
L
E
I
R
A

D
E

C
A
B
O
S

(

L
E
A
D

P
R
E
P

V
W

)
56

A figura 11 mostra uma linha em detalhes onde podemos verificar as estaes
denominadas clula do skate na cabeceira da linha, onde foi realizada uma
melhoria proposta no trabalho.

Figura 11 Layout de uma linha de montagem destacando o skate.

57

3.3 Fluxos de Montagem

A montagem de um chicote segue o fluxo apresentado na figura 12, e descrito a
seguir:

Figura 12 Fluxo de montagem

1- Corte dos circuitos e prensagem dos terminais: podemos dizer que a
parte automatizada do processo onde so cortados os circuitos atravs de
uma mquina que alm de garantir o comprimento exato do circuito prensa
os terminais nas pontas. O trabalho no teve foco nesta rea, uma vez que
as grandes oportunidades de melhorias de produtividade estavam nas
linhas de montagens onde se concentram maior nmero de operadores.

2- Montagens dos kits: consiste em inserir os circuitos nos conectores, sendo
este processo realizado manualmente, uma vez que pela diversidade de
58

circuitos e suas possveis combinaes fica difcil a sua automao. O
operador se instrui atravs de procedimentos de trabalho e folhas de
instrues fixadas em frente a sua estao de trabalho, sendo este um dos
pontos crticos quanto qualidade do produto, uma vez que a inverso na
cavidade do conector, ou seja, montar o circuito na cavidade errada o
maior ndice de defeitos encontrado.

3- Roteamento dos kits na mesa de montagem: a montagem do chicote se faz
em mesas fixados em um carrossel onde cada operador desenvolve as
suas atividades dentro do ritmo dado pelo carrossel. No lado esquerdo do
carrossel se faz o roteamento que consiste em posicionar cada kit em seu
respectivo ponto de uma extremidade a outra da mesa.

4- Acabamento: consiste em dar estrutura ao chicote atravs de montagens
de tubos, presilhas e enfitamento, realizado no lado direito do carrossel de
montagem.

5- Teste: uma vez montado o chicote todas as peas so testadas em uma
mesa eletrificada onde se busca verificar erros de inverso dos circuitos,
que causaria falha em algum item no veculo, alm de verificar qualquer
falta ou excesso de componentes.

6- Embalagem: consiste em embalar o chicote em uma embalagem
apropriada que tem a funo de proteger o chicote durante a armazenagem
e transporte, alm de facilitar a montagem deste no veculo pela montadora.

A representao grfica do fluxo est demostrado na figura 12. Vale ressaltar que
este fluxo geral com as principais atividades realizadas. Durante o processo h
outras atividades como solda, colocao de massas, peas de borrachas etc, que
no foram detalhadas nesse trabalho, uma vez que os ganhos no ocorreram
nestes processos.

59

Os dados gerais da linha de montagem foram levantados conforme descrito na
tabela 2. Foi levantada a quantidade de operadores por linha, a quantidade de
horas trabalhadas, considerando-se dois turnos de trabalho e efetivamente a
quantidade de peas por hora (valor mdio) que cada linha conseguia produzir.
A quantidade de peas por hora por operador considerando-se todas as linhas e
turnos era de 2,8 chicotes por operador por hora. Este o indicador que iremos
utilizar para compararmos o ganho de produtividade aps a implantao de todas
as melhorias propostas neste trabalho.

Tabela 2- Dados das linhas de montagem.

3.4 ndices de Qualidade

Outro indicador de suma importncia o de Qualidade; no se pode pensar em
melhorar somente a produtividade em detrimento da qualidade, j que ambos
caminham juntos e esto diretamente ligados.

Segundo Caten (1995), a otimizao de produtos e processos uma tarefa de
extrema importncia no meio industrial, pois pode implicar em reduo de custo e /
ou melhoria da qualidade e produtividade.

A figura 13 apresenta os ndices de qualidade no incio do projeto demonstrando
em forma de Pareto os principais defeitos encontrados no teste final do produto.
1 110 15,6 24 374,4
3,4
2 110 15,6 22 343,2
3,1
3 110 15,6 20 312
2,8
4 110 15,6 18 280,8
2,6
5 110 15,6 17 265,2
2,4
6 110 15,6 16 249,6
2,3
TOTAL 660 1825,2
MDIA 2,8
PEAS HORA /
OPERADOR
DADOS DA LINHA DE MONTAGEM INICIAL
TAMANHO
DO
CHICOTE
MO DE
OBRA
HORAS
TRABALHADAS
/ DIA
PEAS /
HORA /
LINHA
PEAS /
HORA /
LINHA /
DIA
LINHA
Sequenciado
de acordo
com a
demanda do
cliente no
obedecendo
o tamanho do
chicote
60

Figura 13 Pareto com os principais defeitos da linha.

Conforme observado no grfico da Qualidade, que representa as quantidades de
falhas por milho de peas produzidas (PPM), o principal defeito era a inverso na
montagem dos circuitos nos conectores. Como so diversos itens a serem
montados em cada estao, aliado a diversidade de tipos a ser montado, mesmo
tendo as instrues de trabalho, o operador acabava montando em cavidades
erradas ocasionando defeitos que somente se detecta na mesa de teste final. Isto
acaba causando uma srie de retrabalhos, gerando gargalos na parte final da
linha de montagem prejudicando a produtividade da linha, uma vez que havia
equipes de retrabalhos para garantir o envio de chicotes ao cliente.

O segundo item de maior quantidade de defeitos era o terminal desligado. Trata-
se do circuito no montado corretamente no conector, uma vez que cada terminal
possui uma trava que fixa no conector. O operador deve dar uma pequena puxada
no circuito at ouvir um click, o que garante a correta fixao. No montado
corretamente permite que o terminal fique solto no conector, ocasionando
intermitncia no funcionamento de algum item no veculo.
61

3.5 Programao das linhas.

No sentido de atender o sequenciamento do cliente as linhas eram planejadas na
mesma ordem. medida que se recebia a sequncia via sistema, esta era
programada em cada linha, ou seja, se o cliente montava 900 peas no primeiro
turno a linha 1 produzia as peas de 1 a 150, a linha 2 de 151 a 300 assim por
diante, independente do tamanho do chicote, conforme demonstrado na figura 14.

Figura 14 Tela de sequenciamento da linha com a programao de acordo com a
sequncia do cliente.
Fonte: elaborada pelo autor

Neste sentido esperava-se que no final de cada turno fosse atendida a
necessidade do cliente. Porm como cada chicote apresentava diferenas
significativas no seu contedo e respectivamente no tempo de montagem, as
62

linhas no acompanhavam o mesmo takt time necessrio para o cliente conforme
clculo abaixo.

Tkt = TOL x Q
DC

Onde: Tkt = Takt Time (minutos ou segundos)
TOL = Tempo Operacional Lquido (minutos ou segundos)
Q = Quantidade de linhas
DC = Demanda diria do cliente

No nosso caso como temos o perodo P em dois turnos iguais, ento pode-se
considerar:

TOL = 15,6 horas por dia em dois turnos.
Q = 6 (quantidades de linhas)
DC = igual a 2000 carros dia (quantidade requerida pelo cliente)

TKT = 15,6 x 6 = 0,0468 horas ou TKT = 0,0468 x 60 = 2,808 minutos
2000

Para se atingir a demanda diria do cliente (2.000 chicotes) a planta deveria
produzir mdia de 21,4 chicotes por hora em cada linha (1/TKT). Entretanto a
fbrica atingia no mximo 1825 em perodo de trabalho normal, sendo a diferena
produzida em hora extra, como demonstrado anteriormente na tabela 2.

63

4 RESULTADOS E DISCUSSES

4.1 Mudanas do layout.

Utilizando-se do conceito do melhor layout funcional, as equipes de Engenharia e
Manufatura perceberam durante a cronometragem que as estaes do skate
(sistema de submontagem de kits composta de uma mesa apoiada em rolamentos
que desliza sobre um suporte) eram os gargalos das linhas, sendo que as
variaes nestas estaes eram muito altas de acordo com o tamanho do chicote.
Por mais que tentasse criar um pulmo de peas, notava-se que a linha acabava
parando por falta deste kit.

Decidimos ento, retirar as clulas do skate, conforme mostrado na figura 15, e
criar uma linha especifica para este skate. Com isto retirou-se toda a variao da
linha sendo montado separadamente em linha especfica, conforme mostrado na
figura 16, com esta deciso foi refeito todo o layout da planta conforme a figura 17.

Durante o estudo percebeu-se que trs linhas eram suficientes para atender a
demanda das seis linhas de montagem, sendo ento, criadas trs linhas
especificas para a montagem dos skates. Aps a definio das linhas dos skates
verificou-se a dificuldade em se conectar estas linhas com as linhas de montagem
dos chicotes, obedecendo a sequncia de cada linha, uma vez que as linhas do
skate necessitavam iniciar as suas atividades antes das linhas de montagem dos
chicotes para garantir que haveria kits suficientes.

64

Figura 15 Linha de montagem sem as clulas do skate.

Figura 16 Linha de montagem do skate.

65

Figura 17 Novo layout da planta.
READE
CONTROLE
DESCRAP
PRENSA21
PRENSA06
P R E N S A 0 6
ESCADA
QUALIDADE
66

Foi criado um carrinho de conectividade, vide figura 18, que possibilitou esta
conectividade, sendo construdos trs carrinhos para cada linha, devidamente
identificados, uma de produo na linha de montagem de chicotes, uma de
espera, e uma de montagem na linha do skate. Com esta soluo eliminou-se os
gargalos diminuindo significativamente as paradas por falta deste kit.

Figura 18 Carrinho de conexo do skate.

4.2 Melhoria da Qualidade

Os times de Qualidade, Engenharia e Manufatura desenvolveram um plano de
qualidade conforme demonstrado na Tabela 3 onde se atacou os dois principais
tipos de problemas, circuito invertido e terminal desligado.

O Plano da Qualidade consiste em analisar os principais defeitos ocorridos dentro
de um perodo e classificando-os em um grfico de Pareto de modo a resolver os
de maiores ndices. A tcnica de soluo dos problemas utilizada foi buscar causa
67

raiz de cada problema atravs do grfico de Ishikawa ou espinha de peixe.
(Ishikawa 1990).

Tabela 3 Plano de ao da Qualidade.

No plano da qualidade vale destacar dois itens que foram fundamentais para a
reduo dos defeitos de circuito invertido e terminal desligado. A instalao de
poka yoke nas estaes mais critica conforme demonstrado na figura 19. Este
pequeno dispositivo no permite que o operador monte o circuito em cavidades
erradas mesmo por distrao. Consiste em colocar alguns pinos nas cavidades
que devem ficar sem conexo com os circuitos, com isto se diminui a quantidade
de cavidades a serem inseridas, diminuindo consideravelmente os erros de
inverso.

TIPOS DE FALHA AO RESPONSVEL
PRAZO
2012
PPM % STATUS
MELHORAR AS INSTRUES DO PROCESSO
CARLOS - ENG. 10/jun 15
OK
MELHORAR DISTRIBUIO DOS FIOS DE
CORES IGUAIS
DIEGO - ROTAS 20/jun 25
OK
DEFINIR OPERADORES CHAVES EM CASO DE
FALTAS
ANTONIO - PROD 10/jun 20
OK
MELHORAR O SISTEMA DE AUTO
ALIMENTAO EM CASO DE FALHAS
DEBORA - LIDER 15/jun 10
OK
INICIAR CAMPANHA DO LIGUE, PUXE E CLICK
ELGA - TREIN 10/jun 20
OK
TREINAR OS OPERADORES COM O
SIMULADOR DE TERMINAL DESLIGADO
ELGA - TREIN 25/jun 25
OK
FORNECER FERRAMENTAS APROPRIADAS
AOS OPERADORES
LEANDRO MANUT 3/jul 20
OK
MELHORAR NGULO DE INSERO NOS
LOCAIS DE DIFCIL ACESSO
EDIRLEI - ENG 10/jul 25
OK
RETROALIMENTAR AS INFORMAES AOS
OPERADORES EM CASO DE FALHAS
DEBORA - LIDER 10/jul 10
OK
INTRODUZIR DISPOSITIVO POKA YOKE NOS
PRINCIPAIS CONECTORES
CIRCUITO
INVERTIDO
TERMINAL
DESLIGADO
PLANO DE AO PARA A REDUO DE DEFEITOS - LINHA GOL
EDIRLEI - ENG 15/jun
OK
30
68

Figura 19 Poka Yoke para montagem dos circuitos.

Outra ao a se destacar foi a criao do simulador de falha do terminal desligado
conforme apresentado na figura 20. Uma vez que o chicote no um item visvel
no veculo fica difcil explicar aos operadores o efeito de uma falha de montagem
do chicote no automvel. Neste sentido o simulador mostra claramente o que
significa a intermitncia. Foi desenvolvido na sala de treinamento um pequeno
carro onde se monta um chicote com o terminal mal montado e simula-se a falha
de intermitncia ficando de fcil visualizao do operador.

Figura 20 Simuladora de falha do terminal desligado.
69

Os dois tipos de falhas resultante nos chicotes, que foram analisados de forma
alguma chegariam montadora, uma vez que so detectados nas mesas de
testes conforme figura 21. Todas as peas so testadas 100% antes de serem
embarcadas ao cliente, porm neste caso reduziu drasticamente os ndices de
retrabalho proporcionando ganho de produtividade.

Figura 21 Mesa de teste de chicotes.

Outro fator bastante importante de ganho foi referente Qualidade do chicote,
conforme demostrado no figura 22, Aps a implantao das melhorias, houve uma
evoluo na Qualidade de 62% no defeito de circuitos invertidos e 72% no terminal
70

desligado, resultado este proveniente principalmente da nova forma de planejar as
linhas de montagens por contedo, a implantao dos poka yoke de montagem
dos circuitos e a melhoria no treinamento com a introduo do simulador.
Figura 22 - Qualidade aps a implantao das melhorias.

4.3 Nivelamento da Produo

O time do PCP, Engenharia e Manufatura, utilizando-se do conceito de
nivelamento de produo heijunka, desenvolveu a forma de programar as linhas
de acordo com o tamanho do chicote, dividindo em trs grupos conforme o
contedo em P (chicotes de 3,5 a 4,2 horas de montagem), M (chicotes com
contedo de 4,2 a 5,0 horas de montagem), G (chicotes acima de 5,0 horas de
71

montagem) e diversos (todas as outras variaes ou chicotes especiais). Estes
grupos foram assim divididos em cada linha:

Linha 1: chicotes P (3,5 a 4,2 horas de montagem)
Linha 2: chicotes P e eventualmente M
Linha 3: chicotes M (4,2 a 5,0 horas de montagem)
Linha 4: chicotes M e eventualmente G
Linha 5: chicotes G (acima de 5,0 horas de montagem)
Linha 6: diversos

Com esta configurao, vide a programao na figura 23, conseguiu-se uma
melhor diviso por linha, assim com menos variaes as linhas puderam trabalhar
com set up mais controlados, alm de melhorar a Qualidade uma vez que os kits
ficaram mais semelhantes por linha. Com esta nova forma de programao houve
o total atendimento da demanda do cliente.

Figura 23 Tela de sequenciamento da linha com a programao de acordo com o
tamanho do chicote.
72

Aps a implantao de todas as melhorias apresentadas neste trabalho foram
realizadas novas medies conforme apresentadas na Tabela 4 onde pudemos
constatar os ganhos obtidos. Como se pode verificar comparativamente ao estado
inicial do processo obtivemos um ganho de 202 peas por dia ou 0,5 peas por
operador por hora, correspondendo a um percentual de 17%, valor superior aos
10% tpicos nestes casos.

Como pode ser observado este ganho foi fundamental para que se atingisse a
quantidade requerida pelo cliente de 2.000 chicotes, que foram produzidos em
horrio normal de trabalho sem que houvesse necessidade de horas extras.
Estes valores so mdios uma vez que na programao normal do cliente h
variaes nos modelos dos carros, ocasionando maior ou menor quantidade
produzida diariamente.

Tabela 4 Comparao de ganhos de produtividade.

1
P
98 15,6 26 405,6
4,1
2
P & M
103 15,6 24 374,4
3,6
3
M
101 15,6 23 358,8
3,6
4
M & G
101 15,6 22 343,2
3,4
5
G
102 15,6 18 280,8
2,8
6
DIVERSOS
105 15,6 17 265,2
2,5
TOTAL 610 2028
MDIA 3,3
DADOS DA LINHA DE MONTAGEM FINAL
LINHA
TAMANHO
DO
CHICOTE
MO DE
OBRA
HORAS
TRABALHADAS
/ DIA
PEAS /
HORA /
LINHA
PEAS /
HORA /
LINHA /
DIA
PEAS HORA /
OPERADOR
73

4.4 Resultados Obtidos

O aumento de 202 peas por dia correspondeu a um ganho de 17% na
produtividade das linhas, reduzindo-se as horas extras, alm de ser um valor
acima dos ganhos j alcanados em processos similares. Houve uma melhora
significativa na qualidade, reduzindo em 62% os defeitos de circuitos invertidos e
72% em terminais desligados.

A complexidade da linha de montagem escolhida tornou o trabalho bastante
intenso principalmente durante a mudana do layout. Conseguir mudar todas as
linhas com elas funcionando sem afetar o cliente foi o momento mais difcil do
trabalho. Foram necessrios vrios finais de semanas para ajustar todo o
processo novamente.

Antes de modificar as linhas foram realizados vrios Kaizens de economias de
reas que pudessem acomodar as trs linhas do skate. Visualizando-se a linha de
montagem, pode-se perceber uma melhora em todo o fluxo, no somente das
peas, mas tambm das pessoas.

O novo sistema de programao por tamanho dos chicotes e no mais pelo
sequenciamento do cliente, permitiu uma reduo drstica da variao no
processo sentido pelo operador. Foi percebido que mesmo as peas sendo
fisicamente diferente, boa parte dos chicotes era similar em funo dos acessrios
do carro, com as operaes mais repetitivas em alguns processos de montagem
dos kits ajudaram a melhorar os ndices de qualidade.

Para garantir a sequncia de programao das linhas de acordo com a tabela de
tamanho e distribudo corretamente em cada linha, foi desenvolvido internamente
um programa que ao receber a programao do cliente por EDI (Eletronic Data
Interchange), automaticamente calculava o tamanho do chicote e distribua a
programao para a sua respectiva linha de montagem. Neste sentido pode-se
garantir a produo da quantidade de acordo com a necessidade do cliente.

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Este sistema foi disponibilizado no Centro de Informao, localizado no cho da
fbrica, onde cada lder de linha pde verificar se a sua linha de montagem estava
adequadamente programada, alm de informar, a cada hora a quantidade de
peas montada, o ndice de qualidade e a produtividade.

Nas linhas de montagem dos skates houve algumas dificuldades iniciais, uma vez
que para as pessoas envolvidas houve uma mudana radical no processo de
montagem. Antes elas trabalhavam em mesas estacionrias onde o tempo de
montagem (takt time) era definido pelo prprio operador, alm de ter que montar o
kit inteiro. A colocao em uma linha permitiu quebra do kit em pedaos,
permitindo a cada operador produzir a sua parte, porm segundo um ritmo dado
pelo carrossel da linha. Se por um lado facilitou o seu trabalho pela simplificao
da atividade, por outro aumentou a sua velocidade, respeitando o ciclo de
montagem do chicote.

O desenvolvimento do carrinho de conexo foi fundamental para que todo o
processo fosse ligado, garantindo a sequncia certa na linha. Vrios prottipos
foram testados, novas rotas de abastecimentos foram definidas e calculadas para
se permitir o melhor fluxo sem o desperdcio ou paradas de linhas.

Para se garantir que todas estas mudanas no afetassem a qualidade final do
produto, foi fundamental o trabalho do time da Qualidade, em conjunto com todos
do grupo. Vrios pontos crticos foram levantados, e planos em paralelos
ocorreram at o desenvolvimento dos Poka Yoke, o que no s facilitou o
desempenho dos montadores para que no cometessem erros, mas tambm
reduziu os ndices de defeitos.

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5 CONCLUSES

Pode-se concluir que as ferramentas e os conceitos do Sistema Toyota de
Produo so muito eficientes e eficazes quando aplicados planejadamente,
porm o mais importante no processo a mudana de atitudes das pessoas, o
trabalho efetivamente em equipe, e principalmente abertura para aprendizado dos
conceitos. No fundo, as tcnicas e os conceitos so muito simples, porm saber
encontrar as oportunidades e entender que tudo pode ser melhorado a chave do
sucesso.

Trabalhos desta magnitude com mudanas to radicais em uma linha desta
complexidade, somente podem ser realizados com uma equipe de alta capacidade
e comprometimento.

O padro normal realizar pequenos Kaizens e ao longo do tempo visando
conseguir o mesmo resultado. O risco de falta de peas para o abastecimento da
linha do cliente muito alto, quando se faz mudanas to radicais, e mais uma vez
a equipe se mostrou altamente comprometida e bastante dedicada.

Atualmente estas linhas j esto em um patamar normal de produo onde no h
maiores oscilaes de produo devido s mudanas implementadas. Os lderes
das linhas assimilaram com muita rapidez todo o novo processo e souberam
repassar a cada operador o novo conceito de produo.

Vale ressaltar a participao do time dos Recursos Humanos, principalmente os
treinadores dos operadores, que mesmo sendo pressionados pelo cliente quanto
entrega dos chicotes, souberam, de forma excepcional, transmitir os conceitos e
todo o conhecimento aos lideres de linhas.

O maior legado deixado foi a disseminao dos conceitos aos lideres de linha, que
agora podem dar a continuidade s melhorias em outras linhas.

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Aps a concluso do trabalho pode-se verificar comparativamente ao estado inicial
do processo foi obtido um ganho de 202 peas por dia ou 0,5 peas por operador
por hora, correspondendo a um percentual de 17%, valor superior aos 10% tpicos
nestes casos.

Outro fator bastante importante de ganho foi referente Qualidade do chicote,
aps a implantao das melhorias, houve uma evoluo na Qualidade de 62% no
defeito de circuitos invertidos e 72% no terminal desligado,

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6 EXPECTATIVAS FUTURAS

Atravs deste trabalho pde-se mostrar a organizao, um novo mtodo de
trabalho a ser utilizado quando se tem um sistema sequenciado JIS, onde toda e
qualquer alterao pode acarretar em grandes transtornos ao cliente.

Estas mesmas recomendaes esto sendo disseminadas em outras fbricas da
empresa no mundo. Recebem-se visitas de vrias pessoas de outras fbricas do
grupo para se verificar o conceito, e aplicar a mesma soluo em suas regies.

Internamente so disseminados parte dos conceitos empregados, por exemplo, a
programao por tamanho, conceito de conectividade, Poka Yoke de montagem
dos kits, em outras plantas que no produzem o sistema sequenciado, uma vez
que os processos so similares.

O grande desafio agora buscar uma soluo para se produzir chicotes em
sistema sequenciado JIS em mais de uma planta. Como podem ser observadas as
linhas so grandes e complexas, necessitando de muita rea e mo de obra o que
inviabiliza a produo em pequenas fbricas.

Outro desafio estender esses mesmos conceitos para as reas administrativas,
uma vez que, tambm possuem vrios pontos de melhorias e potencial para
reduo de desperdcios, principalmente do tempo das pessoas.

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Paulo Massanori Kakazu

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