Captulo 5 - CONCEITOS BSICOS DE MOTIVAO SUMRIO DO CAPTULO: O que motivao?

? Primeiras teorias de motivao Teorias contemporneas de motivao Integrando teorias contemporneas de motivao Ateno: as teorias de motivao so limitadas pela cultura OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de estudar este captulo, voc dever estar apto a: 1 Resumir o processo de motivao 2 Descrever a hierarquia de necessidades de Maslow 3 Comparar a Teoria X com a Teoria Y 4 Diferenciar os fatores motivadores dos fatores de higiene 5 Enumerar as caractersticas que as pessoas com alto desempenho preferem num trabalho 6 Resumir os tipos de metas que melhoram o desempenho 7 Constatar o impacto de empregados sub-recompensados 8 Esclarecer as relaes-chave da teoria de expectativa 9 Explicar como as teorias contemporneas de motivao se complementam entre si Os programas de incentivo h muito fazem parte da paisagem empresarial nos Estados Unidos e Europa. Com exceo do Japo, isto no se aplica sia. Mas as coisas esto mudando. Empresas em pases como Cingapura, Hong Kong, China, Taiwan e ndia esto introduzindo programas de motivao baseados em incentivos para aumentar a moral e a produtividade dos empregados. A DHL Ltd. de Hong Kong oferece um timo exemplo. A DHL estava procurando uma forma de aumentar a produtividade de seus funcionrios de vendas. Ela comeou, em setembro de 1995, determinando metas-alvo especficas para cada vendedor. Ento, para motivar as pessoas a atingirem suas metas, a administrao da DHL criou um programa de incentivo em dinheiro e viagem. Uma viagem [assim como frias, com todas as despesas pagas, na Tailndia] tem todos os ingredientes para motivar e estimular, diz Michael Thibouville, diretor regional de recursos humanos. dado a cada vendedor um modelo de container de carga area para encher. Os indivduos que ultrapassam suas metas de vendas mensais recebem pequenos blocos para encher seus containeres. Estes containeres permanecem em cima das mesas dos empregados como um lembrete visvel de quo bem eles esto indo. Os funcionrios de vendas da DHL tm a escolha de trocar os blocos por dinheiro ou escolher o prmio da viagem. A beleza do nosso esquema de incentivo que ele no competitivo, diz Thibouville. Descobrimos que os vendedores com problemas em um negcio especial abordavam aqueles que tinham enchido os seus [containeres] para pedir ajuda. Com o esquema, agora somos capazes de partilhar as melhores prticas demonstradas de vendas enquanto desenvolvemos uma capacidade de estilo de consultoria em vendas entre os funcionrios. As vendas na DHL ultrapassaram as metas desde a introduo do programa de incentivo. Em quatro meses, 26 de seus 36 vendedores ultrapassaram suas metas em 40%, dois em 35% e outros dois em 30%. A administrao da DHL Ltd. est vendo alguns dos resultados positivos que podem advir de um sistema de motivao bem-planejado. Infelizmente, muitos gerentes ainda no perceberam a importncia da motivao e da criao de um ambiente de trabalho motivador. Neste captulo e no seguinte, explicamos o bsico da motivao e mostramos como planejar programas de motivao eficazes.. 108 O que motivao? Talvez a melhor forma de comear seja dizendo o que motivao no . Muitas pessoas vem, incorretamente, motivao como um trao pessoal isto , alguns a tm e outros, no. Na prtica, alguns gerentes rotulam como preguiosos empregados que parecem no ter motivao. Este tipo de rtulo pressupe que um indivduo sempre preguioso ou nunca tem motivao. Nosso conhecimento de motivao nos diz que isto no verdade. O que sabemos que a motivao o resultado da interao entre o indivduo e a situao. Certamente, indivduos diferem em seus impulsos motivacionais bsicos. Mas o mesmo empregado que se sente logo entediado por abaixar a manivela da sua furadeira pode ficar horas a fio abaixando a manivela de uma mquina caa-nqueis em Las Vegas sem se sentir nem um pouco entediado. Voc pode ler um romance completo de uma vez e no entanto achar difcil ler um livro didtico por mais de 20 minutos. No necessariamente voc a situao. Assim, enquanto analisamos o conceito de motivao, tenha em mente que o nvel de motivao varia canto entre indivduos quanto para indivduos em tempos diferentes. Definiremos motivao como a vontade de empregar altos nveis de esforo em direo a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer alguma necessidade do indivduo. Enquanto a motivao geral est interessada no esforo em direo a qualquer meta, estreitaremos o foco para metas organizacionais a fim de refletir nosso interesse singular em comportamento relacionado ao trabalho. Os trs elementos-chave em nossa definio so esforo,

metas organizacionais e necessidades. O elemento esforo uma medida de intensidade. Quando algum est motivado, se esfora mais. Porm, nveis altos de esforo no tm a probabilidade de levar a resultados favorveis de desempenho no trabalho a no ser que o esforo esteja canalizado numa direo que beneficie a organizao. Portanto, devemos considerar a qualidade do esforo, bem como sua intensidade. O esforo que direcionado e coerente com as metas da organizao o tipo de esforo que vamos estar buscando. Finalmente, trataremos a motivao como um processo de satisfao de necessidades. Uma necessidade, em nossa terminologia, significa algum estado interno que faz certos resultados parecerem atraentes. Uma necessidade insatisfeita cria tenso que estimula impulsos dentro do indivduo. Estes impulsos geram um comportamento de busca para encontrar objetivos especiais que, se alcanados, satisfaro a necessidade e levaro reduo da tenso. Portanto, podemos dizer que empregados motivados esto num estado de tenso. Para aliviar esta tenso, eles empregam esforo. Quanto maior a tenso, maior o nvel de esforo. Se este esforo levar satisfao da necessidade com sucesso. a tenso ser reduzida. Mas, como estamos interessados em comportamento no trabalho, este esforo de reduo de tenso deve ser tambm orientado s metas organizacionais. Por isso, inerente nossa definio de motivao est a exigncia de que as necessidades do indivduo sejam compatveis e coerentes com as metas da organizao. Quando isto no ocorre, podemos ter indivduos empregando altos nveis de esforo que na verdade agem contra os interesses da organizao. Isto, a propsito, no to raro. Por exemplo, alguns empregados gastam. regularmente. muito tempo conversando com amigos no trabalho a fim de satisfazer suas necessidades sociais. H um elevado nvel de esforo. mas que no est sendo orientado produtivamente. Primeiras Teorias de Motivao A dcada de 50 foi um perodo frtil para o desenvolvimento de conceitos de motivao. Trs teorias especficas foram formuladas durante este perodo, e, embora fortemente atacadas e agora questionadas em termos de validade, so ainda, provavelmente, as melhores explicaes para a motivao do empregado. So a teoria de hierarquia de necessidades, as Teorias X e Y e a teoria de motivao-higiene. Conforme voc ver adiante neste captulo, desenvolvemos. desde ento, explicaes mais vlidas de motivao, mas voc deve conhecer estas primeiras teorias por, pelo menos, duas razes: (1) elas representam a base na qual as teorias contemporneas nasceram e (2) gerentes em exerccio geralmente usam estas teorias e sua terminologia para explicar a motivao do empregado. A Teoria de Hierarquia de Necessidades provavelmente seguro dizer que a mais conhecida teoria de motivao seja a de hierarquia de necessidades de Abraham Maslow Ele formulou a hiptese de que dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades. Estas necessidades so: 1. Fisiolgicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais. 2. Segurana: incluem segurana e proteo contra mal fsico ou emocional. 3. Sociais: incluem afeto, relacionar-se com algum, aceitao e amizade. 109 4. Estima: incluem fatores internos de estima como amor prprio, autonomia e realizao; e fatores externos de estima como status, reconhecimento e ateno. 5. Auto-realizao: o impulso de algum tornar-se o que capaz de tornar-se; inclui crescimento, atingimento de seu potencial e auto-realizao. medida que cada uma destas necessidades se torna substancialmente satisfeita, a necessidade seguinte torna-se dominante. Em termos da Fig. 5.2 (que no d pra decifrar o que !), o indivduo move-se de baixo para cima nos degraus da hierarquia. Da perspectiva da motivao, a teoria diria que, embora nenhuma necessidade seja algum dia totalmente gratificada, uma necessidade substancialmente satisfeita no motiva mais. Ento, se voc quer motivar algum, de acordo com Maslow, precisa entender em que nvel da hierarquia aquela pessoa est atualmente e concentrar-se em satisfazer as necessidades daquele nvel ou acima dele. Maslow separou as cinco necessidades em ordens mais altas e mais baixas. Necessidades fisiolgicas e de segurana foram descritas como necessidades de baixa ordem, e sociais, de estima e de auto-realizao, como necessidades de alta ordem. A diferenciao entre as duas ordens foi feita na pressuposio de que necessidades de alta ordem so satisfeitas internamente (dentro da pessoa), enquanto as necessidades de baixa ordem so predominantemente satisfeitas externamente (por coisas como pagamento, contratos com sindicatos e tempo de servio). Na verdade, a concluso natural a ser tirada da classificao de Maslow que. em tempos de bonana econmica, quase todos os trabalhadores empregados permanentemente tm suas necessidades de baixa ordem substancialmente atendidas. A teoria de necessidades de Maslow recebeu amplo reconhecimento, sobretudo entre gerentes praticantes. Isto pode ser atribudo lgica intuitiva da teoria e sua facilidade de entendimento. Infelizmente, entretanto, pesquisas, geralmente, no validam a teoria. Maslow no forneceu substanciao emprica, e muitos estudos que buscaram validar a teoria no encontraram sustentao para ela. Antigas teorias, particularmente as que so intuitivamente lgicas, aparentemente so difceis de

mudar. Um pesquisador reviu as evidncias e concluiu que embora de grande popularidade social, a hierarquia de necessidades como teoria continua a receber pouco apoio emprico. Mais ainda, o pesquisador constatou que a pesquisa disponvel deveria certamente gerar uma relutncia para aceitar, incondicionalmente, a implicao da hierarquia de Maslow. Outra reviso chegou mesma concluso. Pouca sustentao foi descoberta para a previso de que as estruturas de necessidades esto organizadas nas dimenses propostas por Maslow, que necessidades insatisfeitas motivam ou que uma necessidade satisfeita ativa o movimento para um novo nvel de necessidade. Teoria X e Teoria Y Douglas McGregor props duas vises distintas de seres humanos: uma, basicamente negativa, rotulada Teoria X. e outra basicamente positiva, rotulada Teoria Y. Depois de ver a forma pela qual gerentes lidavam com empregados, McGregor concluiu que a viso de um gerente sobre a natureza dos seres humanos est baseada num certo agrupamento de pressuposio e que ele tende a moldar seu comportamento em relao aos subordinados de acordo com essas pressuposies. De acordo com a Teoria X, as quatro pressuposies dos gerentes so: 1. Empregados naturalmente no gostam de trabalho e, sempre que possvel, tentaro evit-lo. 2. Visto que os empregados no gostam de trabalhar, eles devem ser coagidos, controlados ou ameaados com punies para atingirem metas. 3. Empregados evitaro responsabilidades e buscaro Orientao formal sempre que possvel. 4. A maioria dos trabalhadores coloca segurana acima de todos os outros fatores associados ao trabalho e exibe pouca ambio. Em contraste com estas vises negativas sobre a natureza dos seres humanos, McGregor enumerou as quatro pressuposies positivas, que ele chamou de Teoria Y: 1. Empregados podem ver trabalho como sendo to natural quanto descanso ou lazer. 2. Pessoas exercitaro auto-orientao e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos. 3 A pessoa comum pode aprender a aceitar, e at procurar, responsabilidade. 4. A habilidade de tomar decises inovadoras est amplamente dispersada por toda a populao e no necessariamente de domnio exclusivo daqueles que ocupam posies gerenciais. Quais so as implicaes motivacionais se voc aceitar a anlise de McGregor? A resposta mais bem expressada na estrutura apresentada por Maslow. A Teoria X supe que necessidades de baixa ordem dominam os indivduos. A Teoria Y supe que as necessidades de alta ordem dominam os indivduos. O prprio McGregor acreditava que as pressuposies da Teoria Y eram mais vlidas do que as da Teoria X. Conseqentemente. ele props idias como tomada de deciso participativa, cargos de responsabilidade e desafiadores e boas relaes de grupo como abordagens que maximizariam a motivao de um empregado no trabalho. Infelizmente, no h evidncia que confirme nenhum dos conjuntos de pressuposies como vlido ou que aceitar as pressuposies da Teoria Y alterando, de acordo com ela, os atos de algum levar a tornar os trabalhadores mais motivados. Como ficar evidente mais adiante neste captulo, tanto as pressuposies da Teoria X quanto as da Teoria Y podem ser apropriadas numa situao especial. Teoria Motivao-Higiene A teoria motivao-higiene foi proposta pelo psiclogo Frederick Herzberg. Na crena de que a relao de um indivduo com seu trabalho bsica e que sua atitude em relao a este trabalho pode determinar bem o sucesso ou fracasso do indivduo. 110 Herzberg investigou a questo O que as pessoas querem de seus trabalhos? Ele pediu s pessoas que descrevessem, em detalhes, situaes nas quais se sentiram excepcionalmente bem ou mal em relao aos seus trabalhos. Estas respostas foram tabuladas e categorizadas. Fatores afetando atitudes de trabalho como relatadas em 12 investigaes conduzidas por Herzberg so mostrados na Fig. 5.3. Das respostas categorizadas, Herzberg concluiu que as respostas que as pessoas davam quando se sentiam bem sobre seus trabalhos eram significativamente diferentes das respostas dadas quando elas se sentiam mal. Como visto na Fig. 5.3, certas caractersticas tendem a estar constantemente relacionadas satisfao no trabalho (fatores do lado direito da figura) e outros insatisfao no trabalho (do lado esquerdo da figura). Fatores Intrnsecos como realizao, reconhecimento, o trabalho propriamente dito, responsabilidade, progresso e crescimento parecem estar relacionados com satisfao no trabalho. Quando os respondentes se sentiam bem quanto a seus trabalhos, eles tendiam a atribuir essas caractersticas a si mesmos. Por outro lado, quando estavam insatisfeitos, tendiam a mencionar fatores extrnsecos como a poltica e a administrao da empresa. superviso, relaes interpessoais e condies de trabalho. Os dados sugerem, diz Herzberg, que o oposto de satisfao no insatisfao como tradicionalmente se acreditava. Remover caractersticas insatisfatrias de um trabalho no faz o trabalho necessariamente satisfatrio. Conforme mostra a Fig. 5.4, Herzberg prope que suas descobertas indicam a existncia de um contnuo duplo: o oposto de Satisfao No-satisfao, e o oposto de Insatisfao No-insatisfao.

De acordo com Herzberg, os fatores que levam satisfao no trabalho so separados e distintos daqueles que levam insatisfao no trabalho. Conseqentemente, gerentes que procuram eliminar fatores que criam insatisfao no trabalho podem trazer paz mas no, necessariamente, motivao. Eles estaro mais aplacando sua fora de trabalho do que motivando-a. Como resultado, caractersticas como poltica e administrao da empresa, superviso, relaes interpessoais, condies de trabalho e salrio foram classificadas por Herzberg como fatores de higiene. Quando eles so adequados, as pessoas no estaro insatisfeitas; entretanto, tambm no estaro satisfeitas. Se queremos motivar pessoas em seus trabalhos, Herzberg sugere dar nfase realizao, ao reconhecimento, ao prprio trabalho, responsabilidade e ao crescimento. So estas as caractersticas que as pessoas acham intrinsecamente recompensadoras. A teoria motivao-higiene tem seus detratores. As crticas teoria incluem as seguintes: 1. O procedimento que Herzberg usou limitado por sua metodologia. Quando as coisas esto indo bem, as pessoas tendem a dar o crdito a si mesmas. E, ao contrrio, culpam o ambiente externo pelo fracasso. 111 2. A fidedignidade da metodologia de Herzberg questionada. Como classificadores tm que fazer interpretaes, possvel que eles possam contaminar as descobertas interpretando uma resposta de uma maneira enquanto tratam de forma diferente uma outra resposta semelhante. 3. A teoria, no grau em que vlida, oferece uma explicao da satisfao no trabalho. No de fato uma teoria de motivao. 4. No foi utilizada uma medida global de satisfao. Em outras palavras, uma pessoa pode no gostar de parte do seu trabalho, mas achar que o trabalho aceitvel. 5. A teoria incoerente com pesquisas anteriores. A teoria motivao-higiene ignora variveis situacionais. 6. Herzberg supe que existe uma relao entre satisfao e produtividade. Mas a metodologia da pesquisa que ele usou focalizou, apenas, a satisfao, e no a produtividade. Para fazer esta pesquisa relevante, deve-se levarem conta a alta relao entre satisfao e produtividade.(10) Independentemente de crticas, a teoria de Herzberg tem sido amplamente lida, e poucos so os gerentes que no tm familiaridade com suas recomendaes. A popularidade ao longo dos ltimos 30 anos de expanso vertical de cargos para permitir que trabalhadores tenham maiores responsabilidades, planejem e controlem seus trabalhos pode, provavelmente, ser amplamente atribuda s descobertas e recomendaes de Herzberg. Teorias Contemporneas de Motivao As teorias anteriores so bem conhecidas mas, infelizmente, no se sustentam bem a um exame mais profundo. Todavia, nem tudo est perdido. (11) Existem vrias teorias contemporneas que tm uma coisa em comum todas tm um grau razovel de documentao de suporte vlido. Claro, isto no quer dizer que as teorias que vamos apresentar esto, inquestionavelmente, corretas. Ns as chamamos de teorias contemporneas no porque tenham sido, necessariamente, desenvolvidas recentemente, mas porque representam o estgio atual para explicar a motivao de empregados. Teoria ERC Clayton Alderfer, da Universidade de Yale, trabalhou a hierarquia de necessidades de Maslow para combin-la melhor com a pesquisa emprica. Sua hierarquia de necessidades revisada denominada teoria ERC.(12) Alderfer argumenta que existem trs grupos de necessidades centrais existncia, relacionamento e crescimento da o nome: teoria ERC. O grupo existncia est preocupado em prover as exigncias materiais bsicas de nossa existncia. Elas incluem os itens que Maslow considerou as necessidades fisiolgicas e de segurana. No segundo grupo de necessidades esto as de relacionamentos o desejo que temos de manter relacionamentos interpessoais importantes. Estes desejos sociais e de status exigem interao com outros para que sejam satisfeitos e se alinham com a necessidade social de Maslow e com o componente externo da classificao de estima de Maslow. Finalmente, Alderfer isola as necessidades de crescimento um desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal. Estas incluem o componente intrnseco da categoria de estima de Maslow e as caractersticas includas na auto-realizao. Alm de substituir trs necessidades por cinco, em que a teoria ERC de Alderfer difere da de Maslow? Em contraste com a teoria de hierarquia de necessidades, a teoria ERC demonstra que (1) mais de uma necessidade pode estar funcionando ao mesmo tempo e (2) se a gratificao de uma necessidade de nvel mais alto reprimida, o desejo de satisfazer uma necessidade de nvel mais baixo aumenta. A hierarquia de necessidades de Maslow segue uma progresso rgida. como uma escada. A teoria ERC no supe que exista uma hierarquia rgida em que uma necessidade mais baixa deva ser substancialmente gratificada antes que algum possa seguir em frente. Uma pessoa pode, por exemplo, estar trabalhando no crescimento mesmo que necessidades de existncia ou relacionamento estejam insatisfeitas; ou todas as trs categorias de necessidade podem estar funcionando ao mesmo tempo. A teoria ERC tambm contm uma dimenso frustrao-regresso. Maslow argumentou, conforme voc se lembra, que um indivduo ficar num certo nvel de necessidade at que esta

necessidade seja satisfeita. A teoria ERC ope-se a isto, observando que, quando o nvel de uma necessidade de alta ordem frustrado, tem lugar o desejo do indivduo de elevar uma necessidade de nvel mais baixo. A inabilidade de satisfazer uma necessidade de interao social, por exemplo, pode elevar o desejo por mais dinheiro ou melhores condies de trabalho. Assim, a frustrao pode levar a uma regresso a um nvel mais baixo. Em suma, a teoria ERC argumenta, como Maslow, que necessidades de baixa ordem satisfeitas levam ao desejo de satisfazer necessidades de alta ordem; no entanto, necessidades mltiplas podem estar operando como motivadores ao mesmo tempo, e a frustrao em tentar satisfazer uma necessidade de alto nvel pode resultar em regresso a uma necessidade de nvel mais baixo. A teoria ERC mais compatvel com nosso conhecimento de diferenas individuais entre as pessoas. Variveis como educao, formao familiar e ambiente cultural podem alterar a importncia ou fora impulsionadora que um grupo de necessidades tem para um indivduo em particular. As evidncias demonstrando que pessoas em outras culturas posicionam as categorias. de necessidades de formas diferentes por exemplo, os nativos da Espanha e do Japo colocam as necessidades sociais antes das suas exigncias fisiolgicas (13) estariam coerentes com a teoria ERC. Vrios estudos apiam a teoria ERC, (14) mas h tambm h evidncia de que isto no funciona em algumas organizaes.(15). Nota de rodap Em ingls. ERG existence relatedness e growth. (N T) 112 No cmputo geral, entretanto, a teoria ERC representa uma verso mais vlida da hierarquia de necessidades. A Teoria de Necessidades de McClelland Voc tem um saco de feijo e existem cinco alvos montados sua frente. Cada um est, progressivamente, mais longe, e, portanto, mais difcil de atingir. O alvo A uma moleza. Est quase ao alcance do seu brao. Se voc acert-lo, ganha $2,00. O alvo B est um pouco mais longe, mas cerca de 80% das pessoas que tentam conseguem acert-lo. Ele vale $4,00. O alvo C paga $8,00 e cerca de metade das pessoas que tentam consegue acert-lo. Pouqussimas pessoas podem acertar o alvo D, mas o pagamento de $16,00 se voc o consegue. Finalmente o alvo E paga $32,00, mas quase impossvel alcan-lo. Que alvo voc tentaria acertar? Se voc selecionou o C, provvel que voc seja um alto realizador. Por qu? Leia. A teoria de necessidades de McClelland foi desenvolvida por David McClelland e seus associados.(16) A teoria enfoca trs necessidades: realizao, poder e afiliao. Elas so definidas como se segue: Necessidade de realizao: o impulso de exceder, de sair-se bem em relao a um conjunto de padres, de lutar pelo sucesso. Necessidade de poder: a necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira que eles no teriam se comportado de outro modo. Necessidade de afiliao: o desejo por relaes interpessoais amigveis e prximas. Algumas pessoas tm um impulso forte de ter sucesso. Elas se esforam pela realizao pessoal mais do que pelas recompensas do sucesso em si. Elas tm um desejo de fazer algo melhor ou mais eficientemente do que foi feito antes. Este impulso a necessidade de realizao. Da pesquisa sobre necessidade de realizao, McClelland descobriu que indivduos altamente realizadores diferenciavam-se dos outros pelo seu desejo de fazer as coisas de forma melhor.(17) Eles procuram situaes em que possam alcanar responsabilidade pessoal para encontrar solues para os problemas, em que possam receber rpido retorno sobre seus desempenhos para que soubessem se estavam melhorando ou no, e em que possam determinar metas moderadamente desafiadoras. Indivduos altamente realizadores no so jogadores; eles no gostam de ter sucesso por acaso. Preferem o desafio de trabalhar num problema e aceitar a responsabilidade pessoal pelo seu sucesso ou fracasso, em vez de deixar o resultado para o acaso ou para as aes de outros. E, sumamente importante, eles evitam o que percebem ser tarefas muito fceis ou muito difceis. Eles querem vencer obstculos, mas querem sentir que seu sucesso (ou fracasso) devido s suas prprias aes. Isto significa que gostam de tarefas com nvel de dificuldade mdio. Indivduos altamente realizadores tm melhor desempenho quando percebem sua probabilidade de sucesso como sendo de 0.5, isto , quando estimam ter 50% de chance de ter sucesso. Eles no gostam de jogar com poucas chances de ganhar porque no obtm satisfao com realizaes de sucesso circunstanciais. De forma semelhante, eles no gostam de baixas chances (alta probabilidade de sucesso) porque, assim, no h desafio para suas habilidades. Eles gostam de determinar metas que requeiram algum esforo. Quando h uma chance aproximadamente equivalente de sucesso ou fracasso, existe oportunidade tima de experimentar sensaes de xito e satisfao de seus esforos. A necessidade de poder o desejo de ser influente e de controlar os outros. Indivduos com elevada necessidade de poder apreciam estar no controle, lutam para ter influncia sobre os outros, preferem ser colocados em situaes competitivas e orientadas a status e tendem a ser mais preocupados com prestgio e a ter influncia sobre outros do que com um desempenho eficaz.

A terceira necessidade isolada por McClelland a de afiliao. Esta necessidade recebeu menos ateno dos pesquisadores. Afiliao pode ser comparada aos objetivos de Dale Carnegie o desejo de ser apreciado e aceito pelos outros. Indivduos com um alta motivao de afiliao lutam por amizades, preferem situaes de cooperao em vez das de competio e desejam relacionamentos que envolvam um alto grau de compreenso mtua. Como voc descobre se algum , por exemplo, um indivduo altamente realizador? Existem questionrios que revelam esta motivao,(18) mas a maioria dos pesquisadores usa um teste projetivo no qual sujeitos respondem a figuras.(19) Cada figura mostrada brevemente ao sujeito, e ento ele escreve uma histria baseada na figura. Como exemplo, a figura pode mostrar um homem sentado a uma mesa de trabalho, numa posio pensativa, olhando para um retrato de uma mulher e duas crianas que est sobre a mesa, no canto. Ser, ento, pedido ao sujeito que escreva uma histria descrevendo o que est acontecendo, o que antecedeu esta situao, o que ir acontecer no futuro e coisas assim. As histrias tornam-se, na verdade, testes projetivos que medem motivaes inconscientes. Cada histria tem uma pontuao, e a contagem de pontos do sujeito em cada uma das trs motivaes obtida. Respaldadas por um extenso nmero de pesquisas, algumas previses, razoavelmente bemsustentadas, podem ser feitas com base no relacionamento entre necessidade de realizao e desempenho no trabalho. Embora menos pesquisas tenham sido feitas sobre necessidades de poder e afiliao, existem descobertas coerentes aqui, tambm. Primeira, como mostra a Fig. 5.5, indivduos com alta necessidade de realizao preferem situaes de trabalho com responsabilidade pessoal, retorno e um grau intermedirio de risco. Quando estas caractersticas forem predominantes, os indivduos altamente realizadores estaro fortemente motivados. A evidncia demonstra com constncia que, por exemplo, indivduos altamente realizadores tm sucesso em atividades empreendedoras como dirigir seus prprios negcios e gerenciar uma unidade independente dentro de uma grande organizao. (20) Segunda, uma elevada necessidade de realizar no leva, necessariamente, a ser um bom gerente, sobretudo em grandes organizaes. Pessoas com uma necessidade de realizao elevada esto interessadas em quo bem elas esto se saindo pessoalmente, e no em influenciar outros a se sarem bem. Vendedores realizadores no necessariamente do bons gerentes de vendas, e o bom gerente geral numa grande organizao no tem, normalmente, uma elevada necessidade de realizar. (21) Terceira, as necessidades de afiliao e poder tendem a estar relacionadas de perto com o sucesso gerencial. Os melhores gerentes tm elevadas necessidades de poder e baixas necessidades de afiliao. Na verdade, uma motivao de poder elevada pode ser um requisito para a eficcia gerencial. (23) 113 Claro, o que a causa e o que o efeito questionvel. Tem sido sugerido que uma necessidade de poder elevada pode ocorrer simplesmente como uma funo do nvel de algum numa organizao hierrquica. (24) O ltimo argumento prope que, quanto mais alto o nvel que um indivduo sobe numa organizao, maior a motivao de poder do ocupante. Em resultado, posies poderosas seriam o estmulo a uma motivao de poder elevada. Finalmente, empregados tm sido treinados com sucesso para estimular suas necessidades de realizaes. Os treinadores tm sido eficazes ao ensinar indivduos a pensar em termos de xitos, vitria e sucesso e, ento, ajud-los a aprender como agir de forma a terem realizaes elevadas preferindo situaes para que tenham responsabilidade pessoal, retorno e riscos moderados. Assim, se o cargo pedir um realizador, a administrao pode selecionar uma pessoa com uma alta necessidade de realizao ou desenvolver seu prprio candidato atravs de treinamento de realizaes. (25) A Teoria de Avaliao Cognitiva No final dos anos 60, um pesquisador props que a introduo de recompensas extrnsecas, como pagamento, para esforo no trabalho anteriormente era intrinsecamente recompensadora, pois o prazer associado ao contedo do prprio trabalho tenderia a diminuir o nvel total de motivao.(26) Esta proposta que acabou sendo chamada de teoria de avaliao cognitiva tem sido intensamente pesquisada, e um grande nmero de estudos a tem apoiado. (27) Conforme mostraremos, as principais implicaes para esta teoria relacionam-se com a maneira pela qual as pessoas so pagas nas organizaes. Historicamente, os tericos da motivao geralmente presumiam que motivaes como realizaes, responsabilidade e competncia so independentes de motivadores extrnsecos como alto salrio, promoes, boas relaes com a superviso e condies de trabalho agradveis. Isto , a estimulao de um no afetaria o outro. Mas a teoria de avaliao cognitiva sugere o contrrio. Ela argumenta que quando recompensas extrnsecas so usadas pelas organizaes, como pagamento para um desempenho superior, as recompensas intrnsecas que so derivadas de os indivduos fazerem o que gostam so reduzidas. Em outras palavras, quando recompensas extrnsecas so dadas a algum por desempenhar uma tarefa interessante, elas fazem o interesse intrnseco na tarefa diminuir. Por que ocorreria tal resultado? A explicao popular que o indivduo sente uma perda de controle sobre seu prprio comportamento, ento a motivao intrnseca anterior diminui. Alm

disso, a eliminao de recompensas extrnsecas pode produzir uma troca de uma explicao externa para interna na percepo de um indivduo sobre a causa de ele trabalhar numa tarefa. Se voc est lendo um romance por semana porque seu professor de literatura o manda fazer isso, voc pode atribuir seu comportamento de leitura a uma fonte exterior. Entretanto, depois que o curso termina, se voc se descobre lendo um romance por semana, sua inclinao natural dizer: Eu devo gostar de ler romances, porque ainda estou lendo um por semana! Se a teoria de avaliao cognitiva vlida, deve ter grandes implicaes para as prticas gerenciais. um trusmo entre especialistas de compensao h anos que se pagamento ou outras recompensas extrnsecas devem ser motivadores eficazes, eles precisam ser condicionais ao desempenho de um indivduo. Mas os tericos da avaliao cognitiva argumentam que isto apenas tenderia a diminuir a satisfao interna que o indivduo tem de fazer o trabalho. Substitumos um estmulo externo por um estmulo interno. Na verdade, se a teoria de avaliao cognitiva est correta, faria sentido tornar o pagamento de um indivduo no-condicional ao seu desempenho a fim de evitar diminuir a motivao intrnseca. Observamos anteriormente que a teoria de avaliao cognitiva tem sido sustentada por vrios estudos. Mas ela tambm tem encontrado ataques, especificamente s metodologias usadas nestes estudos (28) e s interpretaes das descobertas. (29) Porm, onde esta teoria se apia hoje? Podemos dizer que, quando as organizaes usam motivadores extrnsecos como pagamento e promoes para estimular os desempenhos dos trabalhadores, elas o fazem ao custo de reduzir o interesse e a motivao intrnsecos ao trabalho que est sendo feito? A resposta no um simples Sim ou No. Embora mais pesquisas sejam necessrias para esclarecer um pouco da atual ambigidade, a evidncia nos leva a concluir que a interdependncia de recompensas extrnsecas e intrnsecas um fenmeno real. (30) Contudo, seu impacto na motivao do empregado no trabalho, em contraste com a motivao em geral, pode ser consideravelmente menor do que se pensava originalmente. Primeiro, muitos dos estudos testando a teoria foram feitos com alunos, e no com empregados pagos por organizaes. Os pesquisadores observaram o que acontece ao comportamento de um aluno quando uma recompensa que tinha sido alocada interrompida. Isto interessante mas no representa a situao normal de trabalho. No mundo real, quando recompensas extrnsecas so interrompidas, geralmente significa que o indivduo no faz mais parte da organizao. Segundo, evidncias indicam que nveis muito altos de motivao intrnseca so fortemente resistentes aos impactos nocivos de recompensas extrnsecas.(31) Mesmo quando um trabalho inerentemente interessante, ainda existe uma norma poderosa para pagamento extrnseco. (32) No outro extremo, em tarefas montonas, recompensas extrnsecas parecem aumentar a motivao intrnseca. (33) Conseqentemente, a teoria pode ter aplicabilidade limitada a organizaes de trabalho porque os empregos de nvel baixo em sua maioria no so por si ss satisfatrios o suficiente para adotar alto interesse intrnseco e muitas posies gerenciais profissionais oferecem recompensas intrnsecas. 114 A teoria de avaliao cognitiva pode ser relevante para aquele conjunto de empregos organizacionais que esto no meio aqueles que no so nem extremamente montonos nem extremamente interessantes. Teoria de Determinao de Metas Gene Broadwater, treinador do time de corridas rsticas da escola secundria de Hamilton, disse sua equipe estas palavras antes de eles se aproximarem da linha de partida da corrida do campeonato da liga: Cada um de vocs est pronto fisicamente. Agora, vo l e dem o melhor de si. Ningum pode jamais pedir de vocs mais do que isto. Voc mesmo j ouviu essa frase inmeras vezes: D o melhor de si. Isto tudo que algum pode pedir. Mas o que d o melhor de si significa? Ser que uma vez soubemos se alcanamos aquela meta indefinida? Os corredores de corridas rsticas teriam conseguido tempos mais rpidos se o treinador Broadwater tivesse dado a cada um uma meta especfica para atingir? Voc poderia ter se sado melhor nas suas aulas de ingls da escola secundria se seus pais tivessem dito: Voc deve se esforar para atingir 85% ou mais em todos os seus trabalhos de ingls em vez de lhe dizer para fazer o melhor? A pesquisa da teoria de determinao de metas enfoca estas questes, e as descobertas, como voc ver, so impressionantes em termos do efeito que a especificidade, o desafio e feedback tm para o desempenho. No final dos anos 60, Edwin Locke props que as intenes de trabalhar em direo a uma meta so a principal fonte de motivao de trabalho? Isto , metas dizem a um empregado o que precisa ser feito e quanto esforo ser necessrio empregar. (33) A evidncia sustenta fortemente o valor de metas. Melhor ainda, podemos dizer que metas especficas melhoram o desempenho; que metas difceis, quando aceitas, resultam em um desempenho melhor do que metas fceis; e que feedback leva a melhor desempenho do que a falta de feedback. (36) Metas especficas difceis produzem um nvel de resultado mais alto do que a meta generalizada: A prpria especificidade da meta age como um estmulo interno. Por exemplo, quando um caminhoneiro se compromete a fazer 12 viagens de transporte de ida e volta entre Toronto e Buffalo, Nova York a cada semana, esta inteno d a ele um objetivo especfico para tentar atingir. Podemos dizer que, todas as coisas sendo equivalentes, o caminhoneiro com uma meta

especfica ter um desempenho melhor do que seu colega que trabalha sem qualquer meta especfica ou com a meta generalizada de dar o melhor de si. Se fatores como habilidade e aceitao das metas so mantidos constantes, tambm podemos afirmar que quanto mais difcil a meta, maior o nvel de desempenho. Entretanto, lgico supor que metas mais fceis so mais provveis de serem aceitas. Porm, uma vez que um empregado aceite uma tarefa difcil, ele empregar um alto nvel de esforo at esta ser realizada, diminuda ou abandonada. As pessoas se sairo melhor quando receberem feedback sobre seu progresso em direo a suas metas porque o feedback ajuda a identificar discrepncias entre o que elas fizeram e o que querem fazer; isto , o feedback age para guiar o comportamento. Porm nem todo feedback igualmente potente. Feedback autogerado em que o empregado capaz de monitorar seu prprio progresso tem se mostrado um motivador mais poderoso do que o feedback gerado externamente. (37) Se os empregados tm a oportunidade de participar da determinao de suas prprias metas, eles trabalharo mais? A evidncia confusa com respeito superioridade das metas participativas sobre as designadas. (38) Em alguns casos, metas determinadas participativamente provocaram um desempenho superior, enquanto em outros casos indivduos se desempenharam melhor quando tiveram metas designadas por seus chefes. Mas uma grande vantagem da participao pode estar no aumento da aceitao da prpria meta como desejvel para se tentar atingi-la. (39) Conforme observamos, a resistncia maior quando as metas so difceis. Se as pessoas participam da determinao de metas, elas tm maior probabilidade de aceit-las, mesmo as mais difceis, do que quando elas so designadas arbitrariamente por seus chefes. A razo que os indivduos se sentem mais comprometidos com as escolhas em que eles tenham tomado parte. Assim, embora metas participativas possam no ser superiores s metas designadas, quando a aceitao tomada como dada, a participao aumenta a probabilidade de que metas mais difceis sero acordadas e cumpridas. Existem algumas condies na teoria de determinao de metas ou podemos tom-la como uma verdade universal que metas difceis e especficas sempre levaro a um melhor desempenho? Alm do feedback, trs outros fatores foram descobertos como tendo influncia na relao metasdesempenho. So eles comprometimento com a meta, auto-eficcia adequada e cultura nacional. A teoria de determinao de metas pressupe que um indivduo est comprometido com a meta, isto , determinado a no diminuir ou abandonar a meta. Isto tem maior probabilidade de ocorrer quando as metas so tornadas pblicas, quando o indivduo tem um lugar de controle interno e quando as metas so autodeterminadas, em vez de designadas. (40) A auto-eficcia refere-se crena de um indivduo de que ele capaz de desempenhar uma tarefa. (41) Quanto mais alta sua auto-eficcia, mais confiana voc tem na sua capacidade de ter sucesso numa tarefa. Ento, em situaes difceis, descobrimos que pessoas com baixa auto-eficcia so mais propensas a diminuir seu esforo ou a desistir totalmente, enquanto aquelas com alta auto-eficcia tentaro mais duramente vencer o desafio. (42) 115 Alm disso, os indivduos com alta auto-eficcia parecem responder ao feedback negativo com esforo aumentado e motivao, ao passo que aqueles com baixos nveis de auto-eficcia so propensos a diminuir seu esforo quando recebem feedback negativo. (43) Por fim, a teoria de determinao de metas limitada culturalmente. bem adaptada a pases como os Estados Unidos e Canad porque seus componentes-chaves se alinham razoavelmente bem com as culturas norte-americanas. Ela supe que subordinados sero razoavelmente independentes (no alto demais na pontuao de distncia do poder), que gerentes e subordinados buscaro metas desafiadoras (baixa pontuao em evitao de incerteza) e que o desempenho considerado importante por ambos (alta pontuao em quantidade de vida). Ento, no espere que determinar metas leve necessariamente a um melhor desempenho do empregado em pases como Portugal ou Chile, onde as condies so opostas. Nossa concluso geral a de que intenes na medida em que so articuladas em termos de metas difceis e especficas so uma potente fora motivadora. Sob as condies apropriadas, elas podem levar a um melhor desempenho. Entretanto, no h evidncia de que metas como estas estejam associadas ao aumento de satisfao no trabalho. (44) A Teoria do Reforo Um contraponto teoria de determinao de metas a teoria do reforo. A anterior uma abordagem cognitiva, prope que os propsitos de um indivduo dirigem seus atos. Na teoria do reforo, temos uma abordagem behaviorista, que argumenta que o reforo condiciona o comportamento. As duas esto claramente em desacordo, em termos filosficos. Tericos do reforo vem o comportamento como sendo causado ambientalmente. Voc no tem que se preocupar, argumentam eles, com eventos cognitivos internos; o que controla o comportamento so os reforos qualquer conseqncia que, imediatamente, se siga a uma resposta aumenta a probabilidade de o comportamento ser repetido. A teoria do reforo ignora o estado interior do indivduo e se concentra apenas no que acontece a uma pessoa quando ela faz alguma coisa. Como no se interessa pelo que d incio ao comportamento, ela no , estritamente falando, uma teoria de motivao. Contudo, oferece um

meio poderoso de anlise do que controla o comportamento, e, por essa razo, geralmente considerada em discusses sobre motivao. (45) Discutimos o processo de reforo em detalhes no Cap. 2. Mostramos que usar reforadores para condicionar comportamentos nos d considervel percepo sobre como as pessoas aprendem. Mas no podemos ignorar o fato de que o reforo tem um amplo seguimento como um mecanismo motivacional. Na sua forma pura, entretanto, a teoria do reforo ignora sentimentos, atitudes, expectativas e outras variveis cognitivas que sabemos causarem impacto no comportamento. Na verdade, alguns pesquisadores usam os mesmos experimentos dos tericos para sustentar sua posio e interpretar as descobertas numa estrutura cognitiva. (36) O reforo , sem dvida, uma influncia importante no comportamento; todavia, poucos estudiosos esto preparados para argumentar que ele seja a nica influncia. Os comportamentos que voc tem no trabalho e a quantidade de esforo que voc aloca para cada tarefa so afetados pelas conseqncias que se seguem ao seu comportamento. Se voc sempre repreendido por produzir mais de que seus colegas, voc provavelmente reduzir sua produtividade. Porm sua produtividade mais baixa pode, tambm, ser explicada em termos de metas, injustias ou expectativas. A Teoria da Eqidade Jane Pearson graduou-se no ano passado pela State University em contabilidade. Depois de entrevistas com algumas organizaes no campus, ela aceitou um cargo numa das maiores firmas pblicas de contabilidade do pas e foi designada para seus escritrios em Boston. Jane estava muito contente com a oferta que recebeu: trabalho desafiador numa firma de prestgio, uma excelente oportunidade de ganhar experincia valiosa e o salrio mais alto oferecido a um graduado em contabilidade dessa universidade no ano passado US$2.950,00 por ms. Porm Jane era a melhor aluna de sua turma; ela era ambiciosa e articulada e esperava, realmente, receber um salrio desse porte. Doze meses se passaram desde que Jane juntou-se a essa empresa. O trabalho provou-se to desafiador e satisfatrio quanto ela esperava. Seu empregador est extremamente contente com seu desempenho; na verdade, ela recentemente ganhou um aumento de US$200,00 por ms. Entretanto, o nvel motivacional de Jane caiu drasticamente nas ltimas semanas. Por qu? Seu empregador acabou de contratar um recm-graduado da State University, que no tem o ano de experincia que Jane j tem, por US$3.200,00 por ms US$50.00 a mais do que Jane ganha agora! Seria errado descrever Jane em outros termos que no irada. Jane est at falando em procurar outro emprego. A situao de Jane mostra o papel que a eqidade tem na motivao. Os empregados fazem comparaes de insumos e resultados de seus trabalhos relativos aos de outros. Percebemos o que ganhamos de uma situao de trabalho (resultados) em relao ao que colocamos nele (insumos) e, ento, comparamos nossa proporo resultados-insumos com a proporo resultados-insumos de outros que sejam relevantes. Isto est mostrado na Fig. 5.7. Se percebemos nossa proporo igual dos outros que so relevantes com os quais nos comparamos, diz-se que h um estado de eqidade. Percebemos nossa situao como justa que a justia triunfou. Quando vemos a proporo como desigual, sentimos uma tenso de eqidade. J. Stacy Adams props que este estado de tenso negativa fornece a motivao de fazer alguma coisa para corrigi-la.(47) O referencial que um empregado seleciona soma-se complexidade da teoria da eqidade. A evidncia indica que o referencial escolhido uma varivel importante na teoria da eqidade. (48) Existem quatro comparaes referenciais que um empregado pode usar: 116 FALTA O QUADRO 1. Auto-dentro: as experincias de um empregado numa posio diferente dentro da sua atual organizao 2. Auto-fora: as experincias de um empregado numa situao ou posio fora da sua atual organizao 3. Outro-dentro: um outro indivduo ou grupo de indivduos da organizao do empregado 4. Outro-fora: um outro indivduo ou grupo de indivduos fora da organizao do empregado Empregados podem se comparar a amigos, vizinhos, colegas de trabalho, colegas em outras organizaes ou outros empregos que eles prprios tiveram. A referncia que um empregado escolhe ser influenciada pela informao que o empregado tem sobre referncias, assim como pela atratividade da referncia. Isto levou a concentrar em quatro as variveis de moderao sexo, tempo de servio, nvel na organizao e grau de educao ou profissionalizao. A pesquisa mostra que tanto homens quanto mulheres preferem comparaes com o mesmo sexo. A pesquisa tambm demonstra que mulheres geralmente tm pagamento menor do que os homens em cargos comparveis e tm expectativas de pagamento mais baixas do que homens pelo mesmo trabalho. Assim, uma mulher que use outra mulher como referncia tende a ter como resultado um padro comparativo mais baixo. Isto nos leva a concluir que empregados em cargos que no so segregados por sexo faro mais comparaes cruzadas com outro sexo do que aqueles em cargos que so dominados tanto por homens quanto por mulheres. Isto tambm sugere que se

mulheres toleram pagamento mais baixo, talvez seja devido ao padro comparativo que elas usam. Empregados com pouco tempo de servio em suas organizaes atuais rendem a ter pouca informao sobre outros dentro da organizao, ento eles confiam em suas prprias experincias pessoais. Por outro lado, empregados com longo tempo de servio confiam mais fortemente em colegas de trabalho para comparaes. Empregados de nveis mais altos, aqueles nas posies profissionais e aqueles com maior educao formal tendem a ser mais cosmopolitas e a ter melhor informao sobre pessoas em outras organizaes. Conseqentemente. estes tipos de empregados faro mais comparaes outro-fora. Com base na teoria da eqidade, quando empregados percebem uma injustia, pode-se prever que eles faro uma de seis escolhas: 1. Mudar seus insumos (por exemplo, no empregar tanto esforo); 2. Mudar seus resultados (por exemplo, indivduos pagos base de mdia de peas podem aumentar seu pagamento produzindo uma quantidade maior de unidades de qualidade mais baixa); 3. Distorcer percepes de si mesmo (por exemplo: Eu costumava pensar que trabalhava num ritmo moderado, mas agora percebo que trabalho muito mais do que qualquer outra pessoa); 4. Distorcer percepes de outros (por exemplo: O trabalho do Mike no to bom quanto eu pensava que fosse.) 117 5. Escolher uma referncia diferente (por exemplo: Eu posso no ganhar to bem quanto o meu cunhado, mas estou me saindo muito melhor do que meu pai quando ele tinha a minha idade.); 6. Deixar o campo (por exemplo, largar o emprego). A teoria da eqidade reconhece que indivduos se preocupam no apenas com a quantidade absoluta de recompensas que recebem pelos seus esforos,mas tambm com a relao desta quantidade com o que os outros recebem. Eles fazem julgamentos conforme a relao entre seus insumos e resultados e os insumos e resultados de outros. Com base nos insumos de uma pessoa, como esforo, experincia, educao e competncia, esta pessoa compara resultados como nveis de salrio, aumentos, reconhecimento e outros fatores. Quando as pessoas percebem um desequilbrio em sua proporo resultado-insumo relativo a outros, criada a tenso. Esta tenso fornece a base para a motivao, conforme as pessoas lutam pelo que elas percebem como eqidade e justia. Especificamente, a teoria estabelece quatro proposies relativas ao pagamento injusto: 1. Dado o pagamento por tempo, empregados super-recompensados produziro mais do que empregados pagos com eqidade. Empregados por hora e assalariados geraro elevada quantidade ou qualidade de produo a fim de aumentar o lado do insumo na proporo e trazer a eqidade. 2. Dado o pagamento por quantidade de produo, empregados super-recompensados produziro menos unidades, mas com melhor qualidade do que empregados pagos com eqidade. Indivduos pagos numa base de mdia de peas aumentaro seus esforos para atingir eqidade, que pode resultar em maior qualidade ou quantidade. Entretanto, aumentos em quantidade apenas aumentaro a injustia, pois cada unidade produzida resulta em mais superpagamento. Portanto, esforo dirigido em relao ao aumento da qualidade mais do que ao aumento de quantidade. 3. Dado o pagamento por tempo, empregados sub-recompensados produziro menos resultados ou de pior qualidade. O esforo ser diminudo, o que levar produtividade mais baixa ou a um resultado de qualidade pior do que sujeitos pagos com eqidade. 4. Dado o pagamento por quantidade de produo. empregados sub-recompensados produziro um grande nmero de unidades de baixa qualidade em comparao com empregados pagos com eqidade. Empregados com planos de pagamento de mdia de pea podem trazer eqidade porque trocar qualidade de resultado por quantidade resultar num aumento de recompensas com pouco ou nenhum aumento de contribuies. Estas proposies foram geralmente sustentadas, com poucas qualificaes menores. Primeiro, a injustia criada por superpagamento no parece ter um impacto muito significativo no comportamento na maioria das situaes de trabalho. Aparentemente, as pessoas tm muito mais tolerncia injustia de superpagamento do que injustia de subpagamento, ou so mais capazes de racionaliz-las. Segundo, nem todas as pessoas so sensveis eqidade. Por exemplo, h uma pequena parte da populao trabalhadora que verdadeiramente prefere que sua proporo resultado-insumo seja menor do que a referncia de comparao. As previses da teoria de eqidade no tm a probabilidade de ser muito exatas com estes tipos benevolentes. tambm importante observar que enquanto a maioria das pesquisas sobre a teoria da eqidade enfoca pagamento, os empregados parecem procurar eqidade nas distribuies de outras recompensas organizacionais. Por exemplo, tem sido mostrado que o uso de ttulos de cargos de status elevado assim como escritrios amplos e luxuosamente decorados podem funcionar como resultados para alguns empregados na sua equao de eqidade. Finalmente, as pesquisas recentes tm sido direcionadas para ampliar o que significa eqidade ou justia. Historicamente, a teoria da eqidade focalizou a justia de distribuio ou a justia percebida da quantidade e alocao de recompensas entre indivduos. Mas a eqidade tambm

deveria considerar a justia de procedimento a justia percebida do processo usado para determinar a distribuio de recompensas. A evidncia indica que a justia de distribuio tem uma influncia maior na satisfao do empregado do que a justia de procedimento, enquanto a justia de procedimento tende a afetar o comprometimento organizacional do empregado, a confiana em seu chefe e a inteno de demitir-se? Assim, os gerentes deveriam considerar dividir abertamente informaes de como as decises de alocao so tomadas, seguindo procedimentos coerentes e no-tendenciosos e ocupar-se de prticas semelhantes para aumentar a percepo de justia de procedimento. Ao aumentar a percepo de justia de procedimento, os empregados tm a probabilidade de ver seus chefes e a organizao como positivos mesmo que eles estejam insatisfeitos com pagamento, promoes e outros resultados pessoais. Em concluso, a teoria da eqidade demonstra que, para a maioria dos empregados, a motivao influenciada significativamente tanto por recompensas relativas como por recompensas absolutas, mas algumas questes-chave ainda no esto claras. Por exemplo, como os empregados lidam com sinais conflitantes de eqidade, como por exemplo quando sindicatos apontam outros grupos de empregados que esto substancialmente em melhores situaes, enquanto a administrao argumenta o quanto as coisas melhoraram? Como os empregados definem insumos e resultados? Como eles combinam e pesam seus insumos e resultados para chegarem a totais? Quando e como os fatores mudam atravs do tempo? Porm, independentemente destes problemas, a teoria da eqidade continua a nos oferecer algumas percepes. importantes da motivao do empregado. A Teoria da Expectativa Atualmente, uma das explicaes de motivao mais amplamente aceitas a teoria da expectativa de Victor Vroom. Embora tenha suas crticas, a maioria das evidncias da pesquisa sustenta a teoria. A teoria da expectativa argumenta que a fora de uma tendncia para atuar de uma certa forma depende da fora de uma expectativa de que o ato ser seguido por um dado resultado e da atrao que aquele resultado exerce no indivduo. Em termos mais prticos, a teoria da expectativa diz que um empregado estar motivado a empregar um alto nvel de esforo quando acreditar que o esforo levar a uma boa avaliao de desempenho; que uma boa avaliao de desempenho levar a recompensas organizacionais como um bnus. um aumento de salrio ou uma promoo; e que as recompensas satisfaro as metas pessoais do empregado. A teoria, portanto, enfoca trs relaes (veja a Fig. 5.8). 1. Relao esforo-desempenho. A probabilidade percebida pelo indivduo de que empregar uma dada quantidade de esforo levar ao desempenho. 118 2. Relao desempenho-recompensa. O grau em que o indivduo acredita que atuar num nvel especial levar obteno de um resultado desejado. 3. Relao recompensas-metas pessoais. O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas ou necessidades pessoais de um indivduo e a atrao destas recompensas potenciais para o indivduo. A teoria da expectativa ajuda a explicar por que muitos trabalhadores no esto motivados em seus empregos e apenas fazem o mnimo necessrio. Isto evidente quando observamos as trs relaes da teoria um pouco mais detalhadamente. Ns as apresentamos como questes que os empregados tm de responder na forma afirmativa, se para sua motivao ser maximizada. Primeira, se eu der o esforo mximo, isto ser reconhecido na minha avaliao de desempenho? Para muitos empregados. a resposta No. Por qu? Seus nveis de habilidade podem ser deficientes, o que significa que no importa quanto eles se esforcem, eles no tero, provavelmente, alto desempenho. O sistema de avaliao de desempenho da organizao pode ser planejado para estimar fatores no-ligados a desempenho como lealdade, iniciativa ou coragem, o que significa que mais esforo no necessariamente resultar em uma avaliao mais elevada. Ainda uma outra possibilidade a de que o empregado, correta ou incorretamente, perceba que seu chefe no gosta dele. Como resultado, ele espera ganhar uma avaliao fraca, independentemente do seu nvel de esforo. Estes exemplos sugerem que uma possvel fonte de motivao baixa do empregado a crena do empregado de que, no importa o quanto ele trabalhe, a probabilidade de ter uma avaliao de desempenho boa baixa. Segunda, se eu ganhar uma boa avaliao de desempenho, ela levar a recompensas organizacionais? Muitos empregados vem como fraca a relao desempenho-recompensa em seu emprego. A razo, como elaboraremos no prximo captulo, que organizaes recompensam vrias coisas alm de desempenho. Por exemplo, quando o pagamento alocado aos empregados com base em fatores como Antigidade, cooperao ou por puxar o saco do chefe, os empregados tm a probabilidade de ver a relao desempenho-recompensa como sendo fraca e desmotivante. Finalmente, se eu sou recompensado, as recompensas so aquelas que acho pessoalmente atraentes? O empregado trabalha duro na esperana de ganhar uma promoo, mas, em vez disso, ganha um aumento de salrio. Ou o empregado quer um cargo mais interessante e desafiador, mas recebe apenas umas poucas palavras de elogio. Ou o empregado emprega esforo extra para ser mandado para os escritrios da empresa em Paris e em vez disso transferido para

Cingapura. Estes exemplos ilustram a importncia de as recompensas serem talhadas para as necessidades individuais do empregado. Infelizmente, muitos gerentes tm um limite para as recompensas que eles podem distribuir, o que torna mais difcil personalizar as recompensas. Alm disso, alguns gerentes, incorretamente, presumem que todos os empregados querem a mesma coisa, relevando assim os efeitos motivacionais de diferenciar as recompensas. Em ambos os casos, a motivao do empregado submaximizada. Em suma, a chave para a teoria da expectativa o entendimento das metas de um indivduo e a ligao entre esforo e desempenho, entre desempenho e recompensas e, finalmente, entre as recompensas e a satisfao individual de meta. Como um modelo condicional, a teoria da expectativa reconhece que no h um princpio universal que explique as motivaes de todo mundo. Alm disso, apenas porque entendemos que necessidades uma pessoa procura satisfazer no assegura que o indivduo perceba o desempenho elevado como necessariamente levando satisfao dessas necessidades. A teoria da expectativa funciona? Tentativas para validar a teoria tm sido complicadas por problemas metodolgicos, de critrios e de mensuraes. Em resultado, muitos estudos publicados que pretendem sustentar ou negar a teoria devem ser vistos com cuidado. importante notar que a maioria dos estudos falhou em repetir a metodologia conforme foi originalmente proposta. Por exemplo, a teoria prope explicar diferentes nveis de esforo da mesma pessoa sob circunstncias diferentes, mas quase todas as rplicas dos estudos observaram pessoas diferentes. A correo deste erro tem melhorado enormemente o apoio validao da teoria de expectativa. Alguns crticos sugerem 119 que a teoria tem apenas uso limitado, argumentando que ela tende a ser mais vlida para prever situaes em que ligaes esforo-desempenho e desempenho-recompensas sejam claramente percebidas pelo indivduo. Visto que poucos indivduos percebem uma alta correlao entre desempenho e recompensas em seus empregos, a teoria tende a ser idealista. Se as organizaes realmente recompensassem indivduos por desempenho em vez de faz-lo de acordo com critrios como antigidade, esforo, nvel de habilidade e dificuldade do cargo, talvez a validade da teoria pudesse ser consideravelmente maior. Entretanto, mais do que invalidar a teoria da expectativa, esta crtica pode ser usada em apoio teoria, pois ela explica por que um segmento significativo da fora de trabalho emprega baixos nveis de esforo para dar conta das responsabilidades do cargo. No Esquea a Capacidade e a Oportunidade Robin e Chris graduaram-se na universidade uns dois anos atrs em educao elementar. Empregaram-se como professores do primeiro ano, mas em distritos escolares diferentes. Robin imediatamente enfrentou um nmero de obstculos no cargo: uma turma grande (42 alunos), uma sala de aula pequena e escura e materiais inadequados. A situao de Chris no poderia ser mais diferente. Ele tinha apenas 15 alunos na turma, mais um ajudante de ensino durante 15 horas por semana, uma sala moderna e bem-iluminada, um bem-suprido armrio de materiais, seis computadores Macintosh para uso dos alunos e um diretor que o apoiava bastante. No de surpreender que no final do primeiro ano na escola Chris tenha sido consideravelmente mais eficaz como professor do que Robin. O episdio anterior ilustra uma verdade bvia mas freqentemente despercebida. O sucesso num emprego facilitado ou atrapalhado pela existncia ou ausncia de recursos de apoio. Uma forma de pensar popular, embora questionavelmente simplista, sobre desempenho de empregado como uma funo da interao de capacidade e motivao; isto , desempenho = f(C X M). Se qualquer uma inadequada, o desempenho ser afetado negativamente. Isto ajuda a explicar, por exemplo, o atleta dedicado ou o aluno com capacidade modesta que sempre supera o desempenho de seu rival mais talentoso, porm preguioso. Ento, como observamos no Cap. 2, a inteligncia e as habilidades de um indivduo (classificado sob o rtulo de capacidade) devem ser consideradas em adio motivao se queremos ser capazes de explicar acuradamente e prever o desempenho do empregado. Mas, uma pea do quebra-cabea ainda est faltando. Precisamos adicionar a oportunidade de desempenho na nossa equao desempenho = f(C X M X O). Muito embora um indivduo possa querer e ser capaz, pode haver obstculos que restrinjam o desempenho. Isto mostrado na Fig. 5.9. Quando voc tenta avaliar por que um empregado pode no estar desempenhando ao nvel em que voc acredita que ele seja capaz, d uma olhada no ambiente de trabalho para verificar se ele oferece apoio. O empregado tem ferramentas, equipamentos, materiais e suprimento adequados? O empregado tem condies de trabalho favorveis, colegas prestativos. regras e procedimentos de trabalho de apoio, informao suficiente para tornar decises relacionadas com o cargo, tempo adequado para fazer um bom trabalho e coisas assim? Se no, o desempenho sofrer. Teorias Contemporneas de Motivao Olhamos muitas teorias de motivao neste captulo, O fato de algumas destas teorias terem sido sustentadas apenas complica o assunto. Quo simples teria sido se, depois de apresentar vrias teorias, fosse descoberta apenas uma vlida. Porm estas teorias no esto todas competindo entre si! O fato de uma ser vlida no faz com que as outras sejam, automaticamente, invalidadas. Na verdade, muitas das teorias apresentadas neste captulo so complementares. O

desafio agora amarrar estas teorias juntas para ajud-lo a entender seus inter-relacionamentos. A Fig. 5.10 apresenta um modelo que integra muito do que sabemos sobre motivao. Seu fundamento bsico o modelo de expectativa mostrado na Fig. 5.8. Vamos trabalhar at a Fig.5.10. Comeamos por reconhecer explicitamente que oportunidades podem ajudar ou atrapalhar o esforo individual, O boxe do esforo individual tambm tem uma outra seta levando a ele. Esta seta sai das metas da pessoa. Coerentemente com a teoria de determinao de metas, este circuito metas-esforo para nos lembrar que as metas dirigem o comportamento. A teoria da expectativa prev que um empregado usar um elevado nvel de esforo se perceber que existe uma relao forte entre esforo e desempenho, desempenho e recompensas e recompensas e satisfao de metas pessoais. Cada uma destas relaes, por sua vez, influenciada por certos fatores. Para o esforo levar ao bom desempenho, o indivduo deve ter a capacidade requisitada para trabalhar, e o sistema de avaliao de desempenho que mede o desempenho do indivduo deve ser percebido como justo e objetivo. A relao desempenhorecompensa ser forte se o indivduo perceber que o desempenho que recompensado (em vez de antigidade, favoritismos pessoais ou outros critrios). Se a teoria de avaliao cognitiva fosse totalmente vlida no local de trabalho real, poderamos prever que basear recompensas em desempenho diminui a motivao intrnseca do indivduo. O ltimo elo na teoria da expectativa a relao recompensa-metas. A teoria ERC entraria em cena neste ponto. A motivao seria alta at o grau em que as recompensas que um indivduo recebesse por seu desempenho satisfizessem 120 as necessidades dominantes compatveis com suas metas individuais. Uma olhada mais de perto na Fig. 5.10 revelar tambm que o modelo considera a necessidade de realizao e as teorias de reforo e eqidade. O realizador no motivado pela avaliao de seu desempenho pela organizao ou por recompensas organizacionais, da o pulo de esforo para metas pessoais para aqueles com uma alta necessidade de realizao. Lembre-se. realizadores so internamente dirigidos enquanto os trabalhos que eles estiverem fazendo lhes ofeream responsabilidade pessoal, retorno e riscos moderados. Eles no esto preocupados com ligaes esforo-desempenho, desempenho-recompensas ou recompensas-metas. A teoria do reforo entra no nosso modelo reconhecendo que as recompensas da organizao reforam o desempenho do indivduo. Se a administrao planejou um sistema de recompensas que visto pelos empregados como pagamento por bom desempenho, as recompensas reforaro e estimularo a continuao do bom desempenho. As recompensas tambm tm um papel importante na teoria da eqidade. Os indivduos compararo as recompensas (resultados) que recebem dos insumos que gastam com a proporo resultado-insumo de outros que so relevantes (RJIA:RJIB), e injustias podem influenciar o esforo empregado. Ateno: As Teorias deMotivao So Limitadas pela Cultura Em nossa discusso de determinao de metas, dissemos que devem ser tomados cuidados ao se aplicar esta teoria porque ela assume caractersticas culturais que no so universais. Isto verdade para muitas das teorias apresentadas neste captulo. A maioria das atuais teorias de motivao foi desenvolvida nos Estados Unidos por americanos e sobre americanos. Talvez a mais ruidosa caracterstica pr-americana inerente nestas teorias seja a forte nfase no que definimos no Cap. 4 como individualismo e quantidade de vida. Por exemplo, tanto a teoria de determinao de metas quanto de expectativa do nfase realizao de metas, bem como ao pensamento racional e individual. Vamos dar uma olhada em como essa pressuposio afeta vrias das teorias de motivao apresentadas neste captulo. A hierarquia de necessidades de Maslow argumenta que as pessoas comeam no nvel fisiolgico e ento movem-se progressivamente para cima na hierarquia nesta ordem: fisiolgico, segurana, social, estima e auto-realizao. Esta hierarquia. se tem de fato qualquer aplicao, alinha-se com a cultura americana. Em pases como Japo, Grcia e Mxico, onde caractersticas de evitao de incerteza so fortes, as necessidades de segurana estariam no alto da hierarquia de necessidades. Pases que tm pontuao alta em caractersticas de qualidade de vida Dinamarca, Sucia, Noruega. Holanda e Finlndia teriam necessidades sociais no alto.65 Poderamos prever, por exemplo, que trabalho em grupo motivar mais empregados quando a cultura do pas tem pontuao alta no critrio de qualidade. Outro conceito de motivao que claramente tem uma pressuposio americana a necessidade de realizao. A viso de que uma alta necessidade de realizao age como um motivador interno pressupe duas caractersticas culturais uma vontade de aceitar um grau moderado de risco (que exclui pases com fortes caractersticas de evitao de incerteza) e uma preocupao com o desempenho (que se aplica quase que unicamente a pases com fortes caractersticas de quantidade de vida). Esta combinao encontrada em pases anglo-americanos como 121 Estados Unidos, Canad e Gr-Bretanha. Por outro lado, estas caractersticas esto relativamente ausentes em pases como Chile e Portugal. No suponha porm que no existe nenhuma consistncia intercultural. Por exemplo, o desejo por trabalho interessante parece importante para quase todos os trabalhadores, independentemente de sua cultura nacional. Num estudo de sete pases. os empregados da

Blgica, Gr-Bretanha, Israel e Estados Unidos posicionaram trabalho interessante como a nmero um dentre 11 metas de trabalho. E este fator foi posicionado em segundo ou terceiro lugar no Japo, Holanda e Alemanha. De forma semelhante, num estudo comparativo de resultados de preferncias de trabalho entre alunos graduados nos Estados Unidos, Canad, Austrlia e Cingapura. crescimento, realizao e responsabilidade foram classificados como os trs mais altos e tiveram posies idnticas. Ambos os estudos sugerem alguma universalidade na importncia de fatores intrnsecos na teoria motivao-higiene. Resumo e Implicaes para os Gerentes Nem todas as teorias que discutimos neste captulo do ateno s nossas quatro variveis dependentes. Algumas, por exemplo, so direcionadas para explicar rotatividade, enquanto outras do nfase produtividade. As teorias tambm diferem em sua fora de previso. Nesta seo. (1) revemos as teorias de motivao chave para determinar suas relevncias em explicar nossas variveis dependentes e (2) estimamos o poder de previso de cada uma delas. TEORIAS DE NECESSIDADES Apresentamos quatro teorias que focalizam necessidades. Foram elas as teorias de hierarquia de necessidades de Maslow, de motivao-higiene, de ERC e de McClelland. A mais forte delas provavelmente a ltima, sobretudo com respeito relao entre realizao e produtividade. Se as outras trs tm qualquer valor, este valor tem relao com a explicao e previso de satisfao no trabalho. TEORIA DE DETERMINAO DE METAS Praticamente indiscutvel que metas claras e difceis levam a nveis mais altos de produtividade do empregado. Esta evidncia nos leva a concluir que a teoria de determinao de metas fornece uma das mais poderosas explicaes desta varivel dependente. A teoria, entretanto, no d ateno ao absentesmo, rotatividade e satisfao. TEORIA DO REFORO Esta teoria tem um registro impressionante para fatores de previso como qualidade e quantidade de trabalho, persistncia de esforo, absentesmo, atrasos e ndices de acidentes. Ela no oferece muita compreenso sobre a satisfao do empregado ou a deciso de pedir demisso. TEORIA DA EQIDADE A teoria da eqidade lida com todas as quatro variveis dependentes. Entretanto, mais forte quando prev comportamentos de absentesmo e rotatividade e fraca quando prev diferenas na produtividade dos empregados. TEORIA DA EXPECTATIVA Nossa teoria final focaliza as variveis de desempenho. Tem-se provado boa ao oferecer uma explicao relativamente poderosa de produtividade, absentesmo e rotatividade do empregado. Mas a teoria da expectativa supe que os empregados tm poucas restries em suas escolhas de deciso. Faz muitas das mesmas pressuposies que o modelo racional sobre tomada de deciso individual (veja o Cap. 3). Isto funciona para restringir sua aplicabilidade. Para grandes decises, como aceitar ou pedir demisso de um emprego, a teoria da expectativa funciona bem porque as pessoas no se apressam em tomar decises desta natureza. Elas so mais inclinadas a levar um tempo para considerar cuidadosamente os custos e benefcios de todas as alternativas. Entretanto, a teoria da expectativa no muito boa explicao para tipos mais gerais de comportamento no trabalho, particularmente de indivduos em empregos de nveis mais baixos, porque estes trabalhos vm com limitaes considerveis impostas por mtodos de trabalho, supervisores e polticas da empresa. Concluiramos, conseqentemente, que o poder da teoria da expectativa em explicar a produtividade do empregado aumenta quando os trabalhos sendo desempenhados so mais complexos e de nveis mais altos na organizao (onde a escolha maior). UM GUIA ATRAVS DO LABIRINTO A Fig. 5.11 resume o que sabemos sobre o poder das teorias de motivao mais conhecidas 122 para explicar e prever nossas possveis quatro variveis dependentes. Ainda que baseada numa riqueza de pesquisas, ela tambm inclui alguns julgamentos subjetivos. Entretanto, fornece um guia razovel atravs do labirinto das teorias de motivao. Para Reviso 1. A motivao vem de dentro da pessoa ou um resultado da situao? Explique. 2. Quais so as implicaes das Teorias X e Y para prticas de motivao? 3. Compare e faa uma distino entre a teoria de hierarquia de necessidades de Maslow com (a) a teoria ERC de Alderfer e (b) teoria motivao-higiene de Herzberg. 4. Descreva as trs necessidades isoladas por McClelland. Como elas se relacionam ao comportamento do trabalhador? 5. Explique a teoria de avaliao cognitiva. O quanto ela aplicvel prtica gerencial? 6. Qual o papel de auto-eficcia na determinao de metas? 7. Compare justia de distribuio e de procedncia. 8. Identifique as variveis na teoria de expectativa. 9. Explique a frmula: Desempenho = f (C X M X O) e d um exemplo. 10. Que coerncias entre os conceitos de motivao, se que h alguma, se aplicam interculturalmente? Para Discusso 1. A teoria de avaliao cognitiva contraditria com as teorias de reforo e expectativa.Voc

concorda ou discorda? Explique. 2. Determinao de metas parte tanto da teoria do reforo quanto da teoria da expectativa.Voc concorda ou discorda? Explique. 3. Analise a aplicao das teorias de Maslow e Herzberg a uma nao africana ou caribenha, onde mais de um quarto da populao de desempregados. 4. Pode um indivduo ser motivado demais, tanto que seu desempenho decline em resultado de esforo excessivo? Discuta. 5. Identifique trs atividades de que voc realmente goste (por exemplo, jogar tnis, ler um romance, fazer compras). Em seguida, identifique trs atividades que voc realmente no aprecia (por exemplo, ir ao dentista, limpar a casa, fazer uma dieta de restrio calrica). Usando o modelo de expectativa, analise cada uma de suas respostas para estimar por que algumas atividades estimulam seu esforo enquanto outras no o fazem. 123 PONTO O Dinheiro Motiva! A importncia do dinheiro como motivador tem sido constantemente diminuda pela maioria dos cientistas comportamentais. Eles preferem apontar o valor de cargos desafiadores, metas, participao em tomadas de deciso, retorno, equipes de trabalho coesas e outros fatores nomonetrios como estimulantes para a motivao do empregado. Argumentamos aqui o contrrio que dinheiro o incentivo crucial para a motivao no trabalho. Como um meio de troca, o veculo pelo qual os empregados podem comprar as inmeras coisas que satisfazem as suas necessidades. Alm disso, o dinheiro tambm desempenha a funo de uma tabela de pontuao, pela qual os empregados estimam o valor que a organizao deposita em seus servios e pelo qual os empregados podem comparar seu valor com outros. O valor do dinheiro como um meio de troca bvio. As pessoas podem no trabalhar apenas por dinheiro, mas, retirando o dinheiro, quantas pessoas iriam trabalhar? Um estudo recente com aproximadamente 2.500 empregados descobriu que, embora estas pessoas discordassem sobre o que seu motivador nmero um. elas posicionaram unanimemente o dinheiro como seu nmero dois. Este estudo reafirma que, para a grande maioria da fora de trabalho, um cheque de pagamento regular absolutamente necessrio a fim de obedecer a suas necessidades fisiolgicas e de segurana bsicas. Como a teoria de eqidade sugere, o dinheiro tem valor simblico alm do seu valor de troca. Usamos o pagamento como o resultado principal com o qual comparamos nossos insumos para determinar se estamos sendo tratados com eqidade. Que uma organizao pague US$ 80 mil anualmente a um executivo e a um outro US$95 mil significa mais do que o ltimo ganhar US$ 15 mil a mais por ano. uma mensagem da organizao a ambos empregados de quanto ela valoriza a contribuio de cada um. Alm da teoria da eqidade, tanto a teoria de reforo quanto a de expectativa atestam o valor do dinheiro como motivao. Na primeira, se o pagamento condicionado ao desempenho incentivar trabalhadores a gerar altos nveis de esforo. Coerentemente com a teoria de expectativa, o dinheiro motivando medida em que visto como capaz de satisfazer as metas pessoais de um indivduo e percebido como dependente de critrio de desempenho. O melhor caso de dinheiro como motivador uma reviso dos estudos feitos por Ed Locke na Universidade de Maryland. Locke observou quatro mtodos de motivao de desempenho do empregado: dinheiro, determinao de metas, participao na tomada de deciso e redefinio de cargos para dar aos trabalhadores mais desafio e responsabilidade. Ele descobriu que o progresso mdio por dinheiro era de 30%; a determinao de metas aumentou o desempenho em 16%; a participao melhorou o desempenho em menos de 1%, e a redefinio de cargo teve impacto positivo de em mdia 17%. Alm disso, cada estudo Locke revisou que usava o dinheiro como um mtodo de motivao resultou em alguma melhoria no desempenho do empregado. Esta evidncia demonstra que dinheiro pode no ser o nico motivador, mas difcil argumentar que ele no motiva! 124 ContraPonto O Dinheiro No Motiva a Maioria dos Empregados Atualmente! O dinheiro pode motivar algumas pessoas sob algumas condies, ento a questo no realmente se o dinheiro pode motivar ou no. A resposta : Ele pode! A questo mais relevante : O dinheiro motiva a maioria dos empregados da fora de trabalho de hoje a ter um desempenho elevado? A resposta a esta questo, argumentaremos, No. Para o dinheiro motivar o desempenho de um indivduo, certas condies devem ser obedecidas. Primeira, o dinheiro deve ser importante para o indivduo. Segunda, o dinheiro deve ser percebido pelo indivduo como uma recompensa direta pelo desempenho. Terceira, a quantidade marginal de dinheiro oferecido pelo desempenho deve ser percebida pelo indivduo como significativa. Finalmente, a administrao deve ter a escolha de recompensar os de melhor desempenho com mais dinheiro. Vamos ver cada uma dessas condies. O dinheiro no importante para todos os empregados. Indivduos realizadores, por exemplo,

so motivados intrinsecamente. O dinheiro deve ter pouco impacto para estas pessoas. De forma semelhante, o dinheiro relevante para os indivduos com fortes necessidades de ordem mais baixa: no entanto, para a maioria da fora de trabalho, as necessidades de ordem mais baixa so substancialmente satisfeitas. O dinheiro motivaria se os empregados percebessem uma forte ligao entre desempenho e recompensas nas organizaes. Infelizmente, os aumentos de pagamento so muito mais determinados pelos nveis de habilidades e experincia, padres de pagamento da comunidade, ndice de custo de vida nacional e as perspectivas financeiras atuais e futuras da organizao do que pelo nvel de desempenho de cada empregado. Para o dinheiro motivar, a diferena marginal em aumentos de pagamentos entre um indivduo de alto desempenho e um de desempenho mdio deve ser significativa. Na prtica, raramente o . Por exemplo, um empregado de alto desempenho que atualmente est ganhando US$ 35 mil por ano recebe um aumento de US$ 200 por ms. Abatidos os impostos, essa quantia vai para cerca de US$ 35 por semana. Mas o colega dele que recebe US$ 35 mil por ano e que tem um desempenho mdio raramente ignorado na poca do aumento. Em vez de ganhar um aumento de 8%, ele provavelmente ganhar metade disso. A diferena lquida em seus pagamentos semanais ser provavelmente d menos do que US$ 20. Quanta motivao haver sabendo que se voc trabalhar muito acabar com US$20 por semana a mal do que algum que est apenas fazendo o suficiente para continuar? Para um grande nmero de pessoas, no muita! Pesquisas indicam que aumentos por mrito devem ser de pelo menos 79 do salrio base para que os empregados os percebam como motivadores. Infelizmente, levantamentos recentes descobriram empregados em nveis no-gerenciais com mdias de aumento por mrito de apenas 4,9%. Nosso ltimo ponto relaciona-se ao grau de escolha que os gerentes tm de serem capazes de recompensar indivduos com alto desempenho. Onde existem sindicatos, a escolha quase zero. O pagamento determinado atravs de negociao coletiva e alocado por ttulo de cargo e tempo de servio, e no por nvel de desempenho. Em ambientes no-sindicalizados, as polticas de compensao da organizao restringiro a escolha administrativa. Cada cargo geralmente tem um nvel de pagamento. Em conseqncia, um analista de sistema III pode ganhar entre US$ 3.825 e 4.540 por ms. No importa quo bem este analista trabalhe, seu chefe no pode pagar a ele mais do que US$ 4.540 por ms. De forma semelhante, no importa quo fraco algum seja em seu trabalho, ele ganhar no mnimo US$ 3.825 por ms. Na maioria das organizaes, os gerentes tm uma arcade escolha muito pequena dentro da qual podem recompensar seus empregados de alto desempenho. Assim, o dinheiro pode ser, teoricamente, capaz de motivar empregados a terem nveis mais altos de desempenho, mas a maioria dos gerentes no tem flexibilidade suficiente para fazer muito sobre isto. 125