Curso Gesto Empresarial e Controladoria

Disciplina: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO Professor: Frederico Silva e-mail: fred1.silva@hotmail.com

Aula 05
Resumo feito a partir dos contedos pesquisados nos seguintes livros: Contabilidade Gerencial; ATKINSON, Antony A. et al.; ; So Paulo; Atlas; 2000 Controladoria: uma abordagem da gesto econmica; CATELLI, Armando (org); So Paulo; Atlas; 1999 Controladoria: teoria a prtica; FIGUEIREDO, Sandra & CAGGIANNO, Paulo Csar; 2; So Paulo; Atlas; 1997. Controladoria Seu papel na Administrao de Empresas, MOSIMANN, Clara Pelegrino e FISCH, Slvio. Ed. Atlas SP; 1999. Portal Administradores.com.br Wikipdia

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Modelos/prticas de gesto organizacional Definio Evoluo histrica Administrao estratgica Modelo de Vantagem Competitiva

Conceito de gesto organizacional

Um bom gestor o precursor de resultados eficientes dentro de uma organizao empresarial. A gesto organizacional visa programar melhorias, implementar aes de objetividade, avaliar e controlar a performance e criar um ambiente motivado e rentvel para a empresa. A gesto organizacional de uma empresa investe nas melhorias, no aprimoramento e na obteno de recursos que possam maximizar os seus resultados, porque aes sem monitoramento podem afetar negativamente toda a sua estrutura. Conduzir a organizao em um ambiente dinmico e prspero um desafio que requer um olhar minucioso sobre o futuro da empresa. Estas melhorias se concretizam por meio do que chamamos de o trip da gesto organizacional.

Como funciona a gesto organizacional

Toda organizao deve delimitar precisamente suas estratgias e o correto entendimento de seus negcios, pois por meio deles que os resultados so obtidos e ganham xitos nas aes. A aplicao de conceitos e metodologias para os lderes e gestores ajudam diretamente na obteno dos objetivos definidos nas decises estratgicas. A falta desta correlao tem sido um dos principais fatores que levam as empresas a cometerem erros, pois sem considerar estes procedimentos no h como obter o resultado esperado, alm de aumentar o esforo econmico para reestruturar a ! "!

empresa.

GESTO EMPRESARIAL
Conceitualmente, GESTO e ADMINISTRAO so sinnimos. Segundo Jos Dominguez Fernandez, administrao se refere ao campo das atividades humanas que tem como finalidade principal a coordenao em grupo para o desempenho de funes de planejamento, organizao, direo e controle em relao a certos fatores bsicos, atravs de esforos motivacionais apropriados, de forma que os vrios objetivos sejam atingidos num grau timo com eficincia tima. Segundo Armando Catelli, gerir fazer as coisas acontecerem. A pessoa que faz a gerncia, denominada gestor, quem toma as decises para que as coisas aconteam de tal forma que a empesa atinja seus objetivos. Assim, administrar conduzir a organizao para seus objetivos.

MODELO DE GESTO
Sempre existe um modelo de gesto na empresa, embora no necessariamente formalmente definido, onde constam os aspectos culturais dos gestores, conforme nos referimos no subsistema institucional. Desta forma, para melhor definio de modelo de gesto, ser tomado o conceito que Masayuki Nakagawa d a modelo: a representao abstrata e simplificada de objetos, sistemas, processos ou eventos reais. J Catelli ensina que modelo de gesto o conjunto de princpios, estabelecido pela alta administrao, de como a empresa deve ser gerida. Concluindo, entende-se MODELO DE GESTO como sendo a representao abstrata, por meio de ideias, valores e crenas, expressas ou no por meio de normas e regras, que orientam o processo administrativo da empresa. O modelo de gesto envolve: objetivos, princpios organizacionais, princpios de delegao de poder e princpios de avaliao de desempenho. Os princpios organizacionais so regras que definem a estruturao, a diviso do trabalho e as relaes de mando e subordinao. Os princpios de delegao de poderes so regras que definem a atribuio de tarefas e de poder para sua execuo, bem como a responsabilidade pelos resultados. Os princpios de avaliao de desempenho so regras que estipulam como devem ser avaliados os desempenhos das reas. por meio do modelo de gesto que os gestores devem assegurar-se de que esto minimizando os riscos, tendo em vista a busca da eficincia e da eficcia. O modelo de gesto ideal deve ter um processo de gesto (planejamento, execuo e controle) dinmico, flexvel e oportuno, isto , adaptvel s mudanas, com estilo participativo, voltado para a eficcia empresarial. Segundo Clara P. Mosimann e Silvio Fisch, pode-se subdividir a gesto empresarial em trs grandes vertentes: Gesto operacional: est disseminada por todas as reas de atividades da empresa, quer sejam de produo ou de logstica, tais como: recursos humanos, produo, vendas, compras, finanas, manuteno, etc. A nfase da gesto operacional volta-se para a execuo dos trabalhos, da forma mais eficiente e racional possvel, ou seja, com o modus operandi da empresa; ! #!

Gesto financeira: enfatiza os problemas de caixa e liquidez da empresa de forma a permitir a tomada de decises em termos de programao financeira, em suas duas funes bsicas de gesto em busca da administrao do dinheiro e das reivindicaes monetrias: o A aquisio de fundos de que a empresa precisa para operar; e o A distribuio eficiente desses fundos entre os vrios usos. Cabe gesto financeira obter os recursos monetrios necessrios, nos termos mais favorveis possveis, pesando as vrias combinaes de condies de custo e de prazo oferecidas em cada fonte de fundos. O dinheiro eficientemente empregado quando melhor contribuir para o atingimento do objetivo da empresa. Gesto econmica: Conjunto de decises e aes orientado por resultados, mensurados segundo conceitos econmicos. Na gesto econmica, procura-se avaliar a forma pela qual a empresa atinge seus resultados econmicos, e tem como ponto de sustentao o planejamento e o controle. A gesto econmica consolida as demais gestes, tendo em vista que todas as atividades em uma empresa devem estar voltadas para o resultado econmico da mesma. No momento em que o gestor de finanas no est simplesmente preocupado com a liquidez da empresa, mas se a liquidez necessria ou no, ou como aplicar da melhor forma o excedente, ele estar exercendo, alm da gesto financeira, a gesto econmica da rea financeira. Desta forma, a Gesto Econmica preocupase com o resultado econmico de todas as reas da empresa na busca da otimizao do resultado global, com equilbrio entre as reas buscando seus prprios resultados consolidando no alcance da eficcia da empresa como um todo.

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! Na Administrao, existem dois conceitos que so considerados iguais para a maioria das pessoas, mas que possuem significados completamente distintos: eficincia e eficcia. atravs dessas definies que podemos concluir se uma determinada organizao est desempenhando seu papel com sucesso ou se h algo que deve ser transformado. A eficincia a capacidade do administrador de obter bons produtos (produtividade, desempenho, etc.) utilizando a menor quantidade de recursos (tempo, mo-de-obra, material, etc.) possveis; ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de recursos. Um gerente eficiente aquele que realiza uma tarefa da melhor forma possvel. J a eficcia a capacidade de fazer aquilo que preciso, que certo para se alcanar determinado objetivo. escolher os melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado. A eficincia envolve a forma com que uma atividade feita, enquanto a eficcia se refere ao resultado da mesma. Uma atividade pode ser desempenhada com eficcia, porm sem eficincia e vice-versa. Pode-se produzir algo interessante ao mercado, mas, se a produo deste produto no for feita com eficincia, muitas vezes o resultado final no ser apropriado. Assim como se pode produzir um produto com eficincia, isto , rapidamente, com baixos custos, etc., mas que no adequado, por exemplo, ao contexto e situao econmica das pessoas. Nesse caso, temos eficincia, mas no eficcia. Uma organizao consegue atingir plenamente seus objetivos quando as tarefas ! $!

que a mesma tem que desempenhar so realizadas com eficcia e com eficincia. Paulo Sandroni, em 1996, resume bem essa ideia: Fazer a coisa certa de forma certa a melhor definio de trabalho eficiente e eficaz. Por isso, necessrio que o administrador conhea profundamente os melhores mtodos de produo, as atuais condies de mercado, do que a populao est precisando, onde esto os funcionrios mais competentes, enfim, aquilo que essencial para que se produza com eficincia e eficcia. A EFICCIA buscada pela Gesto Econmica consiste na relao resultados pretendidos sobre resultados obtidos da atividade principal de uma empresa. Pressupe um desempenho, ou seja, a execuo de uma tarefa. A comparao das expectativas preestabelecidas com o desempenho ocorrido tem como consequncia um julgamento do resultado obtido para aferio das divergncias e suas causas. Componentes da eficcia:
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Segundo ensina Catelli, a empresa EFICAZ quando cumpre sua misso e garante sua continuidade. Para garantir sua continuidade, deve apresentar resultados positivos, os quais adviro de decises que gerem eficincia, produtividade e satisfao.

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O processo de gesto configura-se com base nas definies do Modelo de Gesto adotado pela organizao e, por isto, assume diversas formas na realidade das empresas. Essencialmente, o processo de gesto deve assegurar que a dinmica das decises tomadas na empresa conduzam-na efetivamente ao cumprimento de sua misso, garantindo-lhe a adaptabilidade e o equilbrio necessrios para sua continuidade. Com este propsito, o processo de gesto deve:
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Neste sentido, o processo de gesto econmica estrutura-se nas fases de planejamento estratgico, planejamento operacional, execuo e controle, contemplando um conjunto de definies bsicas sobre os objetivos, os produtos e os requisitos de cada uma dessas fases.
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Neste artigo vamos confrontar algumas dessas teorias e propostas, avaliando seu teor e contrapondo-as a partir das vises de diversos pensadores do tema, de forma a visualizar essas limitaes. Vantagem Competitiva: Revisitando as Ideias de Michael Porter
Fbio Cipolla - Mestrando em Gesto empresarial FGV/EBAPE Rogro Gimba - Mestrando em Gesto empresarial FGV/EBAPE

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O termo Vantagem Competitiva nos remete necessidade de obteno de requisitos e desenvolvimento de atributos que nos propicie melhores condies de competir em relao s condies de nossos oponentes. Um dos grandes pensadores desse importante tema foi Michael Porter. Em seus estudos, Porter pode identificar, observando o ambiente de competio em que estavam inseridas diversas organizaes, as questes fundamentais que lhes conferiam ou no, alguma Vantagem Competitiva. Neste artigo vamos confrontar algumas dessas teorias e propostas, avaliando seu teor e contrapondo-as a partir das vises de diversos pensadores do tema, de forma a visualizar essas limitaes. Vamos consultar a literatura recente que trata do tema no mbito da Estratgia, tal como: H. Mintzberg, R. Whittigton, C. Prahalad, G. Hamel, E. Bailey, O. Aktouf, A. Faria, T. Imasato, O. Williamson, entre outros autores que de alguma forma discutem o tema e contribuem com o seu entendimento. Contestando ou ratificando as proposies de Porter, as colocaes feitas por esses estudiosos nos permitem uma ampla viso do tema e uma reflexo isenta para que possamos nos posicionar. So argumentos acadmicos e empricos que tero como objetivo gerar um nvel saudvel de questionamento ao leitor e a qualquer estudioso da Vantagem Competitiva.

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Sabemos que estratgia um tema de extrema relevncia para o mundo empresarial na atualidade. Diversos so os pensadores da rea a proporem suas teorias e modelos com fins diversificados, que vo do objetivo acadmico de contribuir com a sociedade, ganho de autoridade, respeito e visibilidade, at s variadas formas de disputas de poder e de mercado. sabido, no entanto, que toda estratgia proposta, considerando a complexidade do tema, traz em seu contexto limitaes e contradies. Isso ocorre em virtude das diversas escolas onde so formados estes estrategistas, alguns dos EUA, Europa, bem como de outras partes do mundo e, at mesmo, no Brasil. Estes proponentes so influenciados pelas pocas em que viveram e pelas problemticas emergentes em cada momento nos seus pases, como tambm, e fundamentalmente, em funo da experincia acadmica e emprica que cada autor acumulou. Uma abordagem frequente de diversos autores na estruturao de uma estratgia adequada trata invariavelmente do tema da Vantagem Competitiva. Entendemos que Porter, em sua abordagem, prope que uma Estratgia, realmente Competitiva, precisa levar em conta uma srie de conceitos para formao de uma Vantagem Competitiva sustentvel.

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Relacionamos alguns conceitos observados pelo autor ao longo de sua obra: Modelo das Cinco Foras (Clientes, Fornecedores, concorrentes, novos entrantes concorrentes, e produto substituto), onde prope que o desempenho de uma empresa (...) atribuvel ao desempenho mdio de todos os concorrentes do setor, concentrando-se nas grandes e duradouras rentabilidades do setor; conceitos de Eficcia Operacional e sistema de atividades, refletindo a boa execuo de processos e procedimentos operacionais de maneira mais eficiente que os demais competidores; Estratgias Genricas e opes excludentes, promovendo diferenas no posicionamento estratgico; Cadeia de Valor e de Valor, relacionado (...) compatibilidade entre as numerosas atividades, e que seria constituda por atividades primrias (logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas e servio ps-venda) e por atividades de apoio (aquisio dos inputs, investigao e desenvolvimento para aperfeioamento do produto e/ou do processo produtivo, gesto de recursos humanos e a infraestrutura da empresa que composta pela gesto geral, finanas e contabilidade, planejamento, etc. So diversas proposies destacadas do mundo emprico. Inmeras horas de pesquisa e reflexes, buscando explicar os aspectos que impactam na conquista de Vantagens Competitivas em relao concorrncia. Como algumas empresas, independentemente do setor da economia ou do papel que desempenham na indstria da qual participam, so capazes de promover um desempenho superior.

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A busca da Vantagem Competitiva, esta na essncia da formulao estratgica que , para Porter, lidar com a competio. Na luta por participao de mercado, a competio no ocorre apenas em relao aos concorrentes, mas em toda a cadeia de relaes da empresa. Surge deste entendimento o conceito das Cinco Foras que regem a competio em um setor. Que so: Clientes o poder de barganha dos compradores pode alterar o equilbrio na relao deste com o setor, Fornecedores Os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os participantes de um setor, aumentando os preos ou reduzindo a qualidade das mercadorias e servios, Novos Entrantes em potencial - Novos entrantes trazem novas capacidades e o desejo de ganhar participao de mercado, Produtos Substitutos - Os substitutos no somente limitam lucros, eles tambm reduzem a prosperidade que um setor pode alcanar - e a Rivalidade entre os Concorrentes - est ligada ao uso de tticas como as de competio de preos, lanamento de produtos e propaganda. Desta forma, o vigor coletivo destas foras determina o lucro potencial mximo de um setor. Este modelo de Porter uma ferramenta para pensar e avaliar o ambiente externo da organizao. Quando uma empresa situa-se em um setor competitivo (no sujeito a controles), a entrada neste setor pode estar facilitada, sem grandes bloqueios o que, segundo Porter, reduz consequentemente a capacidade de lucros das empresas. De forma contrria, setores onde as foras so que bloqueiam a entrada so maiores aumentam as oportunidades de lucro. Uma vez analisadas as foras que afetam a competio em um setor e suas causas bsicas, a empresa tem a possibilidade de identificar o vigor e as fraquezas de um ponto de vista estratgico. Podendo avaliar um plano de ao que poder incluir: posicionar a empresa de tal modo que suas capacitaes forneam a melhor defesa contra a fora competitiva ou, influenciar no equilbrio de foras por meio de aes estratgicas ou antecipar mudanas nos fatores bsicos das foras e respondendo a elas. importante entender que a Vantagem Competitiva complexa e tambm pode ! ]!

advir de uma Estratgia Competitiva acertada fruto da consciente busca de um diferencial, que se transforme em Vantagem Competitiva, perante seus competidores. Este alinhamento necessrio, para que possamos partir desta premissa durante a produo deste ensaio. Segundo Porter (1985) a Vantagem Competitiva advm do valor que a empresa cria para seus clientes em oposio ao custo que tem para cri-la, portanto a formulao de uma estratgia competitiva essencial para a empresa, pois esta dificilmente poder criar condies, ao mesmo tempo, para responder a todas as necessidades de todos os segmentos de mercado atendido, proporcionando empresa, desta forma, criar uma posio nica e valiosa. Numa abordagem convencional uma Vantagem Competitiva, ocorre durante a construo do Planejamento Estratgico, que permite empresa definir em que direo caminhar, orientando suas competncias perante as ameaas e oportunidades para que, assim, possa criar valor a seus atuais e potenciais clientes. No entendimento de Porter tanto a Eficcia Operacional quanto a Estratgia so instrumentos que permitem conseguir alguma Vantagem Competitiva. Atravs da eficcia operacional viro as contribuies das melhores prticas, que possibilitaram a reduo dos custos operacionais atravs da reduo do desperdcio, garantindo melhores resultados. Por meio da definio da Estratgia se construir a diferenciao que ser escolher o que fazer como tambm e principalmente, o que no fazer. De fato, tanto a eficcia operacional como a estratgia so essenciais para um desempenho superior, refletindo-se em Vantagem Competitiva. Para Porter, a estruturao da Vantagem Competitiva fundamentada na Eficcia Operacional ocorre a partir de uma anlise interna detalhada dos processos. Tal anlise propiciar a identificao das competncias essenciais da organizao, ou seja, ser imperativo observar todas as atividades exercidas pela empresa, visto que cada uma destas atividades poder exercer uma contribuio para a posio de custos ou gerao de valor da empresa. Esta anlise das atividades deve ser desenvolvida de forma sistemtica, utilizando-se como ferramenta o conceito de Cadeia de Valores. Sendo toda empresa um conjunto de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto, obter uma viso holstica das atividades da organizao trar o entendimento de quais destas atividades so essenciais para o negcio e quais atividades so de apoio. A partir dessa avaliao, Porter sugere a identificao das atividades que auxiliaro a empresa a identificar suas melhores prticas. Para tal, Porter sugere desagregar sucessivamente por grupo de atividades (denominadas categorias genricas) e designar as que mais contribuem para a Eficcia Operacional da empresa, contribuindo significativamente na construo da Vantagem Competitiva. O segundo pressuposto na construo da Vantagem Competitiva a Estratgia. Neste ponto Porter coloca que somente atravs de uma posio estratgica distinta que podemos conseguir diferenas de desempenho sustentveis. Para tanto nos apresenta Um modelo tido como das Estratgias Genricas de Competio a partir das quais, uma empresa poder optar para enfrentar seus competidores. Neste contexto (...) significa escolher, de forma deliberada, um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix nico de valores. So elas: A estratgia de liderana em custos, Diferenciao e foco. Essas abordagens genricas representam uma maneira ampla da empresa competir. Cada estratgia uma forma distinta para se criar e uma Vantagem Competitiva sustentvel. A estratgia de liderana no custo envolve a orientao da empresa em operar com o menor nvel de custo possvel, possibilitando a liderana por custo. A estratgia de ! ^!

diferenciao constitui uma maneira de oferecer um produto ou servio exclusivo e nico em algum aspecto valorizado pelos clientes atuais e potenciais. Essa diferenciao leva a uma proteo contra as foras competitivas da indstria, segundo Porter. Quando a empresa opta por um escopo restrito foco, ela focaliza um determinado grupo de compradores, um segmento da linha de produtos ou um mercado geogrfico especfico. A estratgia de foco visa a um ambiente competitivo restrito, podendo assumir a forma de diferenciao ou de baixo custo naquele segmento especfico. As estratgias genricas so uma maneira de se lidar com as foras competitivas da indstria. O que Porter condena a indefinio, ou seja, no conseguir desenvolver, nenhuma das opes, o que leva a empresa a uma situao de mediocridade estratgica e, claro, menor rentabilidade. A falta de uma escolha deliberada sobre qual Estratgia seguir e, em qual escopo competitivo, constitui um problema para a Vantagem Competitiva das organizaes. Porter (1985) v como inimigos da Vantagem Competitiva a idia da disperso e da conciliao, a estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a competio industrial e o seu lema ser diferente. O autor nos d a clara mensagem da importncia de no convergir com seus oponentes em meio a uma competio. Pois a essncia da Vantagem Competitiva sustentvel consiste em escolher uma posio diferente daquelas dos rivais. Para Porter, a gesto operacional de uma empresa est relacionada a uma mudana constante enquanto que a estratgica demanda disciplina e continuidade, tendo como seus inimigos a disperso e a conciliao.

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