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Avaliao da Mentalidade Enxuta (Lean Thinking) na construo

civil Uma viso estratgica de implantao
Anna Rosenblum
UERJ Universidade do Estado do Rio de Janeiro arosenblum@domain.com.br
Vanessa da Silva de Azevedo
UERJ Universidade do Estado do Rio de Janeiro vanessa_eng2005@yahoo.com.br
Cyro Alves Borges Junior
UERJ Universidade do Estado do Rio de Janeiro cyroborges@globo.com
Maria Elizabeth da Nbrega Tavares
UERJ Universidade do Estado do Rio de Janeiro etavares@uerj.br
RESUMO
Este trabalho avalia as condies de aplicao da construo enxuta (lean construction) analisando
as vantagens e desvantagens no mbito da construo civil urbana, a partir dos fatores externos e
internos mais relevantes, dos objetivos gerais e especficos assim como das foras competitivas de um
empreendimento de grande porte. Esta avaliao ser feita tendo como base a roda estratgica
proposta por Michael Porter, descrevendo pontos fortes e fracos do processo, assim como o mesmo
se insere na indstria da construo civil por meio da metodologia utilizada pela mentalidade
enxuta.
Palavras-Chave: Construo Civil. Mentalidade Enxuta. Planejamento. Estratgia.
1. INTRODUO
A baixa produtividade tem sido a maior dificuldade encontrada na gesto da
construo predial em centros urbanos no Brasil. Isto devido s dificuldades de contratao de
mo-de-obra qualificada, falhas de planejamento, controle inadequado da qualidade aplicado
construo, ou at a mesmo a combinao destes fatores. Outros fatores como, problemas com
abastecimento, insuficincia no espao para estoque e dificuldades de acesso obra tambm
contribuem para que haja interrupes no fluxo de trabalho.
Essa baixa produtividade, mesmo sendo alimentada pelos fatores acima, tem sua
origem na concepo do planejamento, onde as atividades so concebidas de forma que
possuem prazos independentes e so desbalanceadas entre si. Por esse motivo h interrupo
de fluxo, criando solues de continuidade com esperas e acumulao de servios concludos
(OLIVEIRA, 2007).
Usualmente adota-se para o problema da baixa produtividade a soluo convencional,
tendo como base o gerenciamento da obra. Esta soluo se prope a igualar a produo em
cada uma das fases do processo, similarmente ao que ocorre na indstria. No entanto, na
indstria, h a possibilidade de um ajuste tcnico no maquinrio caso haja a necessidade de
aumentar a produtividade, o que no ocorre na construo civil. E esta limitao provoca a
existncia de falta de flexibilidade na execuo das etapas, onde cada atividade concebida e




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executada de forma isolada. Este isolamento faz com que uma determinada atividade tenha de
terminar para que a seguinte seja iniciada (DRUCKER, 1975)
Segundo Tommelein e Weissemberger (1999), uma alternativa para os problemas
decorrentes da baixa produtividade, seria a utilizao dos conceitos da construo lean. Na
construo lean releva-se o gerenciamento de etapas isoladas da obra para se enfatizar o
planejamento de todo o processo construtivo, por meio do mapeamento do fluxo de
atividades. A abordagem lean na construo civil visa sequenciar as atividades de modo
integrado, planejando as atividades de forma balanceada, ou seja, atividades cadenciadas e no
mesmo ritmo. A conseqncia deste tipo de soluo fazer com que haja a quebra de
isolamento da seqncia de atividades na obra.
Entretanto, por existir desconhecimento do assunto e por no ser uma soluo trivial,
h dificuldade de implantao desta soluo - alm da mesma exigir tempo de adaptao
(treinamento) e alto investimento inicial: como ocorreu na indstria automobilstica.
Apesar dos pontos fracos abordados desestimularem a adoo do sistema lean de
construo, este trabalho visa mostrar as vantagens competitivas neste tipo de sistema. Neste
se discutir uma maneira de se implantar o lean, evidenciando a necessidade de que as aes
inseridas no processo devem agir de forma simultnea, ou seja, devem ser implementadas
como ao estratgica (PORTER, 1986).
2. O PLANEJAMENTO DA CONSTRUO: PROPOSTA CONVENCIONAL X
PROPOSTA LEAN
Nas obras de construo predial clara a repetio de atividades. Isto pode acontecer
em um nico pavimento (modulado), ou entre pavimentos (pavimento tipo). Esta
particularidade leva o planejamento convencional a distribuir a obra em atividades e estas
atividades so discriminadas em um cronograma geral, como mostra a Figura 1.

ATIVIDADES EXECUO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO JANEIRO ETC
FRMA X
ARMAO X 1. FUNDAES
CONCRETAGEM X
FRMA X
ARMAO X
2.1
PILARES
CONCRETAGEM X X
FRMA X
ARMAO X
2.2
VIGAS
CONCRETAGEM X X
FRMA X
ARMAO X
2. ESTRUTURA
2.3
LAJES
CONCRETAGEM X X
N. ETC N.1 ETC ETC
Figura 1: Aspecto do Cronograma Geral.
Na elaborao do cronograma h a preocupao de determinarem-se as atividades, o
espao de tempo para execut-las e a seqncia entre as mesmas, contudo esse planejamento
trata as atividades de forma isolada. Logo, ao elaborar-se o cronograma, aplica-se uma
margem estimada de tempo sobre as atividades. Esta margem pode estar de acordo com
experincias anteriores, ou por ndices estabelecidos pelo setor de construo civil.
Este procedimento apresenta uma falha inerente ao processo convencional de
construo. Quando uma atividade no cumprida no prazo de tempo estabelecido pelo




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planejamento, gera-se um atraso cumulativo no cronograma, causando custos adicionais e
perdas na qualidade da obra, proporcional ao tempo de atraso, conforme Figura 2.
Tratando-se de uma nica atividade pode-se medir e redistribuir custos adicionais,
assim como o tempo de execuo das atividades, porm o atraso pode ocorrer em vrias
atividades. Este ciclo torna muito difcil a medio ou redistribuio das atividades, logo,
surge o desperdcio (chamado de muda na concepo lean).
O planejamento implcito no conceito lean de construo parte do mesmo ponto do
procedimento convencional: a identificao das atividades. Aps identificar todas as
atividades, so determinados os mdulos de repetio: isto quer dizer que sero verificados
todos os trechos de execuo da obra onde as atividades se repetiro igualmente.

Figura 2: Conseqncias das atividades em atraso.
Em seguida so determinados os mdulos de tempo nos quais as atividades inseridas
nos mdulos de repetio devem ser executadas. Cada atividade estudada de forma a
calcular o tempo real necessrio para sua execuo, isso gerar frentes de trabalho especficas
e cada frente de trabalho possuir uma equipe associada a ela.
Esta idia, mdulo x tempo x equipe a concepo que possibilitar a organizao de
um fluxograma das atividades na obra, onde o balanceamento entre estas atividades
essencial para que a seqncia estabelecida pelo procedimento lean possa medir e reduzir ao
mximo as ocorrncias de retrabalhos e esperas.
Verifica-se que as atividades so planejadas de acordo com a modulao proposta pela
concepo lean: desta forma as atividades permanecem ligadas entre si.
O papel de identificar atividades e gerar, a partir destes mdulos de tempo de
execuo, cabe ao planejador, conforme Figura 3. Presente no conceito de construo lean,
o planejador visa garantir que haja na obra o fluxo e o balanceamento das atividades. O
planejador estuda cada atividade de modo a determinar o fluxograma da obra, mapeando
mdulos x tempos x equipes.





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Figura 3: Mapeamento feito pelo planejador.

No entanto, essa idia de criar o papel do planejador na obra pouco acrescenta ao
cenrio existente na construo civil. Essa atividade j desempenhada pela equipe de
gerenciamento. O que se busca de inovador na construo lean implantar como viso
estratgica, um conjunto de aes integradas, como se pode observar na Figura 4.
PROCEDMENTOS
OPERACONAS
(ESTOCAGEM,
FORNECEDORES,
EQUPAMENTOS,
TPO DE
EMPREENDMENTO)
FUNDOS
PROJETO
(PLANEJAMENTO
NTEGRADO)
MO-DE-OBRA
QUALDADE
AMEAAS E
OPORTUNDADES
DA NDSTRA
PONTOS FORTES
E PONTOS FRACOS
DA EMPRESA


Figura 4: A roda estratgica.
Este esquema ilustrado , na verdade, uma roda da estratgia, baseada em Porter
(1986), que uma representao grfica para articulao dos aspectos bsicos da estratgia
competitiva de uma empresa concebido de maneira sistmica. Por meio dela busca-se
explicar de forma sucinta a abordagem estratgica utilizada sob a tica da construo lean.
A seguir so discriminados os tpicos descritos no esquema (roda) de acordo com o
procedimento lean e so feitas as consideraes de acordo com a estratgia de implantao.




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No centro da roda esto os objetivos da empresa (como ela vai competir) e os raios da roda
so as polticas operacionais bsicas, com as quais a empresa busca atingir essas metas.
2.1.OBJETIVOS E METAS
Esto no centro da roda e so as definies gerais da empresa, o modo como ela deseja
competir e seus objetivos econmicos e tcnicos. Neste caso os objetivos estabelecidos pelo
procedimento lean de construo so: balanceamento, replanejamento e fluxo.
Balanceamento/ Replanejamento
Segundo Laufer e Cohenca (1990) planejamento refere-se determinao do que tem
que ser feito, a prescrio de como cada tarefa de trabalho deve ser desempenhada, a
seqncia e tempo de execuo, a enumerao dos recursos necessrios e seus custos dentro
da organizao do contratante, antes do incio da construo.
Tanto o procedimento convencional quanto o procedimento lean de construo adotam
esta idia inicial de planejamento. Embora o processo construtivo, como um todo, necessite
deste padro de comprometimento para alcanar o sucesso do empreendimento, as incertezas
do sistema impedem que o mesmo acontea. Enquanto no processo convencional esta diretriz
parte do plano de metas a serem alcanadas, no processo lean, sem ela no possvel
planejar.
Esta descrio de planejamento, quando incorporada ao conceito lean, deve entender
que planejamento um ciclo permanente, realizado durante toda a obra. No basta planejar
uma nica vez, deve-se buscar o que poderia se chamar de replanejamento. O replanejamento
como objetivo consiste em uma ferramenta que visa combater as incertezas do processo
construtivo.
Diante do cenrio construtivo atual, por exemplo, sabe-se que no h uma correta
integrao entre a rede de fornecedores e a obra alm de eventuais atrasos devido a
circunstncias inesperadas. Baseado nesses fatos, o planejamento busca minimizar os efeitos
causados, balanceando as atividades, diminuindo esperas e garantindo o fluxo. Entretanto, em
algum momento o fluxo ser interrompido. Neste caso, se esta situao de interrupo de
fluxo no foi prevista durante o planejamento, h a necessidade de se replanejar as atividades
e no redistribu-las, como acontece no processo convencional.
Este um diferencial entre o processo convencional de construo e o processo lean:
na concepo lean pretende-se repensar continuamente a proposio de Laufer e Cohenca
(1990) para o que seria o conceito de planejamento durante o andamento da obra. O
replanejamento tem ento, como funo principal, garantir o balanceamento das atividades
durante toda a obra, ou seja, estabelecendo um processo contnuo durante a construo.
Fluxo
Para Womack e Jones (2004) o fluxo de valor deve permear toda cadeia produtiva. As
atividades devem fluir gerando valor de uma etapa para a outra (fluxo contnuo) e no ficar
estanques e ligadas aos conceitos dos lotes. O fluxo impede que uma atividade s seja iniciada
quando se tem um grande nmero de peas e servios a serem processados - impedindo que o
fluxo seja contnuo.
Este conceito estabelecido como objetivo ou meta requer a integrao completa de
todos os setores da obra, eliminando a setorizao que impede a continuidade do fluxo. Isto
requer que o gerente da obra interaja diretamente com o planejador, obrigando tambm que as
equipes de trabalho venham a interagir entre si. Ou seja, necessrio que, assim como as
atividades esto ligadas e no so concebidas isoladamente, as equipes executem suas frentes




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de trabalho conscientes da atividade posterior. Sendo assim haver a preocupao de se
executar a tarefa e prepar-la para a atividade e a equipe seguinte.
Alm das equipes de trabalho interagirem entre si, para que no haja esperas,
necessrio preocupar-se tambm com o lay-out do canteiro de obras: prevendo o
acondicionamento de materiais, deslocamento da mo-de-obra para execuo das tarefas, rea
de descarregamento, entre outros fatores. Por se tratar de uma proposta para execuo de obra
predial em centro urbano, essas questes interferem diretamente no fluxo contnuo. Para
atender esse tipo de exigncia, conveniente manter o mnimo possvel de material em
estoque no canteiro, como proposto por Arajo (2005): conveniente manter um depsito de
abastecimento fora do local da obra. De acordo com Bowersox e Closs (2001) deve-se incluir
um depsito no projeto de um sistema logstico, sempre que possa proporcionar vantagens de
servios ou custo. Na soluo proposta por Arajo (2005) tem-se, alm da diminuio de
custos vinculados espera de entrega do material (e conseqente paralisao da mo-de-obra),
a vantagem de entrega em lotes que favorece o fluxo.
A entrega do material utilizado nos mdulos em lotes, distribudos a partir de um
depsito de abastecimento, visa garantir o fluxo contnuo, pois elimina uma srie de tarefas
que teriam que ser realizadas dentro da obra. Como exemplo cita-se a entrega de material
hidrulico: o montante deveria ser descarregado, conferido, separado e estocado por tipagem.
Depois seria contado e separado para o uso e s ento, deslocado at o local de utilizao. Por
outro lado, para o material transportado do depsito de abastecimento, este seria descarregado,
conferido e enviado diretamente aos mdulos onde seria utilizado, pois o mesmo s seria
enviado obra quando da necessidade de montagem e instalao. Essa abordagem ser
utilizada como ferramenta lean quando da construo de obra predial em centro urbano a fim
de garantir o fluxo contnuo.
2.2.RAIOS DA RODA ESTRATGICA
Descritos como polticas operacionais bsicas com as quais a empresa busca atingir as
metas, os raios da roda so, na verdade, tpicos do ciclo de planejamento e gesto do projeto.
Projeto (Planejamento Integrado)
Como descrito anteriormente, na concepo lean as atividades devem estar ligadas
entre si. Desde o recebimento do projeto h a preocupao de compatibilizar as informaes,
ou seja, sobrepor as diversas atividades para identificar o que realmente ser executado e em
que tempo. Aps identificar todas as atividades, sero determinados os mdulos de repetio,
os trechos de execuo da obra onde as atividades se repetiro igualmente.
Sero identificados os mdulos de tempo para as atividades inseridas nos mdulos de
repetio e por fim estabelecidas frentes de trabalho especficas - com cada frente de trabalho
possuindo uma equipe.
Determinados os mdulos e a frente de atuao das equipes, o ideal integr-las, de
modo que as equipes possam interagir entre si gerando tambm um fluxo de informaes na
obra. Este fluxo de informaes poder identificar no-conformidades e auxiliar o
replanejamento, caso haja parada no fluxo de trabalho.
O ideal que no haja alteraes no projeto, pois esta prtica inviabiliza a aplicao do
procedimento lean na obra, visto que o mesmo baseia-se, neste caso, em modulao. Todo um
planejamento poderia ser posto a perder caso o projeto fosse alterado freqentemente, o que
ocorre comumente no processo convencional de construo.
Todo o fluxograma da obra tem como base este princpio, mdulo x tempo x equipe.
Este conceito possibilitar a organizao de um fluxograma das atividades na obra, onde o




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balanceamento entre estas atividades essencial. A seqncia estabelecida pelo conceito lean
pode assim medir e reduzir ao mximo as ocorrncias de retrabalho e esperas. As atividades
so planejadas de acordo com a modulao proposta pela concepo lean: desta forma as
atividades permanecem ligadas entre si (OLIVEIRA, 2007).
Poltica financeira (Investimento)
Optar pelo processo lean de construo implica em uma poltica oramentria mais
folgada. H um investimento inicial maior que a opo do processo convencional. Alguns
elementos de custeio so mais caros: a opo por materiais fabricados e pr-moldados
conveniente a esse tipo de obra o que estabelece um desembolso inicial maior. Nessa linha,
est a utilizao de estruturas metlicas para o processo construtivo em lugar da construo in
loco em concreto aramado. Alm disso, h de se investir mais recursos na implantao da
obra, devido a complexidade do processo e a srie de apoios logsticos que o mesmo requer.
Entretanto, utilizando ainda este comparativo, esperado um ganho final, decorrente da
eliminao de perdas e eficincia de prazo de execuo. Em certa medida, se espera um peso
econmico maior, compensado por ganhos financeiros e pela eliminao de desperdcios.
Poltica de mo-de-obra
A qualidade da mo-de-obra utilizada na indstria da construo civil est diretamente
ligada qualidade do processo construtivo. O fato questionado no se dirige ao grau de
instruo da mo-de-obra, e sim ao conhecimento (know how) da atividade fim que realizar.
Logo, no processo lean de construo, faz-se necessrio que a mo-de-obra utilizada para
formao das equipes possua conhecimento pleno da atividade a qual desempenhar.
Desta maneira, o que se busca so profissionais mais qualificados, entretanto pode-se
optar pelo treinamento in loco, conscientizando as equipes quanto ao procedimento
construtivo lean.
O treinamento da mo-de-obra consiste em aperfeioar o profissional, visando garantir
o fluxo contnuo da obra e os padres de qualidade nela estabelecidos. Ora, nesta concepo a
mo-de-obra empregada deve estar apta a executar as atividades com xito (a fim de evitar
retrabalhos desnecessrios) e a identificar possveis erros de execuo (que interrompem o
fluxo). No somente identificar, mas administrar os problemas para que estes sejam
solucionados prontamente.
O gerente da obra e o planejador tambm devem participar de linhas de treinamento,
pois se observa que assim estaro mais preparados a definir estratgias e elaborar diretrizes.
De acordo com Vieira (2005), o operador logstico a pessoa que ir materializar
todo o processo logstico, ir planejar, implementar e controlar todo o fluxo de materiais,
servios, mo-de-obra e a armazenagem com as respectivas informaes associadas. Sendo a
ele atribuda a gesto da cadeia de suprimentos necessrios produo, deixando para o
engenheiro de obras a anlise, acompanhamento e controle das especificaes tcnicas do
projeto. Depreende-se da que numa obra existiro dois gestores: o gerente tcnico
(engenheiro da obra) e o gerente de suprimentos (operador logstico).
Nesta linha de pensamento compara-se o operador logstico ao papel de planejador e o
engenheiro de obras ao papel de gerente. Ambos devem agir de forma integrada apesar de
haver este desmembramento gerencial, que ocorre to somente para garantir que as atividades
permaneam em fluxo. Enquanto o planejador verifica as condies da produtividade da obra,
o gerente acompanha as condies propostas pelo planejador.
Qualidade




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Dentro do processo construtivo lean, a qualidade importante. Como se trata de um
processo no qual no deve haver retrabalho ou esperas, se faz necessrio que as atividades
sejam executadas uma nica vez e no mnimo de tempo estabelecido. Isso quer dizer que a
ocorrncia de erros deve ser mnima, pois os mesmos se transformariam em perdas sistmicas,
com desperdcios irrecuperveis de tempo e materiais.
Intuitivamente sabe-se que a perfeio uma meta e a busca pela perfeio est
inserida no pensamento lean. Obviamente, na indstria da construo civil tambm se busca a
perfeio por meio da reduo do desperdcio. A qualidade como poltica operacional bsica
da empresa visa a reduo do retrabalho atravs da capacitao da mo-de-obra, assim pode-
se v-la como apoio a garantia de manter as atividades em fluxo, executadas uma nica vez,
no tempo estabelecido para a atividade e nos padres de qualidade exigidos para o cliente.
conveniente que se mantenha na obra um Manual da Qualidade, onde se descreve
como cada atividade ser executada. Este manual deve ser de uso permanente e servir de
base para execuo da obra. Muitas das vezes entregue ao cliente como parte integrante do
as built da obra, ou seja, utilizado tambm pelo cliente como um manual descritivo das
atividades realizadas na obra.
Procedimentos Operacionais
O procedimento operacional na obra sob a concepo lean, pode ser entendido como
um conjunto de aes tticas combinadas a fim de garantir o fluxo da obra. Isso quer dizer que
as aes so dependentes entre si e valorizam-se mutuamente. Esse trabalho aborda alguns
procedimentos mais significativos:
Inicialmente se estabelece um procedimento operacional para o depsito de
suprimentos. Como abordado anteriormente, haver o mnimo de estocagem na obra, devido
falta de espao fsico e ao desperdcio de tempo, gasto com a movimentao de material e
mo-de-obra.

Figura 5: Lay-out do depsito. Fonte: Arajo (2005).
O depsito de suprimentos ser disposto de tal forma que os lotes sejam aproveitados
do incio ao fim da obra. A cada etapa concluda (estrutura, alvenaria, instalaes,
acabamentos), se distribuir nos lotes os materiais necessrios a cada mdulo de atividades.
A rede de fornecedores estar ligada diretamente ao depsito de abastecimentos, onde
este absorver a conferncia do material e a preparao dos pacotes a serem enviados aos




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mdulos. Esta distribuio favorece ainda o controle sobre os insumos utilizados na obra
(Figura 5).
Para as atividades que no necessitem passar pelo depsito de abastecimento, se far
um planejamento de modo que o material, eventualmente depositado na obra, ocupe o mnimo
de espao possvel.
Por se tratar de uma obra modular aconselha-se a utilizao de estrutura metlica ou
estrutura de concreto pr-moldado. Estruturas moldadas in loco inviabilizam a utilizao do
procedimento lean de construo em centro urbano, isto devido, em sua maior parte,
concretagem.
Outro fator importante a logstica de movimentao de cargas dentro da obra. Este
procedimento operacional requer ateno especial em seu processo de elaborao, visto que
envolve equipamentos de movimentao de cargas de grande porte. Neste caso adota-se uma
grua (torre de iamento) por no se dispor de espao fsico para um equipamento mvel. a
localizao da torre dentro do depsito deve ser estudada de modo a maximizar os recursos de
movimentao que a grua oferece. Em funo da maleabilidade, na obra conveniente o uso
de torres de lana basculante (LYRA DA SILVA, 2005).
A formulao da roda estratgica como esquema de implantao do procedimento lean
aborda ainda a preocupao com os fatores externos determinados pela indstria da
construo civil. Esses fatores visam ambientar a implantao do processo frente s ameaas e
oportunidades da indstria (melhorias no processo do gerenciamento convencional), definindo
pontos fracos e fortes e riscos conseqentes da implantao do processo. Estabelecidos os
riscos competitivos salientam-se tambm as vantagens competitivas do processo, ou seja, o
principal beneficiado e qual o benefcio recebido pela implantao do processo lean de
construo.
A consistncia da proposta de implantao do procedimento lean poderia ser analisada
considerando os seguintes fatores:
2.3. CONSISTNCIA COM OS FATORES EXTERNOS
Econmicos Analisando-se a adoo da construo lean como estratgia
competitiva, percebe-se que, desde o processo de implantao at o fechamento da obra foca-
se a reduo de custos. Essa busca constante pela reduo de custos para execuo da obra,
deve-se a constatao de inmeros estudos que comprovam a alta taxa de desperdcio na
construo civil como um todo. Economicamente, esse custo repassado pelo empreendedor
diretamente para o consumidor final. Na construo lean visa-se diminuir o custo pela
minimizao de perdas. Esta diminuio de custos no contempla beneficiar somente o
consumidor final, mas reeducar o processo construtivo de forma que a escolha pelo
empreendedor por este tipo de construo, torne seu produto mais competitivo.
Por outro lado, com uma possvel e almejada expanso da economia, com
significativos investimentos em infra-estrutura, por efeito em cadeia trazem um significativo
crescimento de obras urbanas prediais comerciais. Essas obras, de modo geral, privilegiam a
construo de prdios altos em centro de cidade. Nesses casos, por necessidade de eficincia
operacional e buscando reduo de riscos, criam-se oportunidades especiais para obras onde
haja o mximo de reduo de desperdcio (material e de tempo). Um cenrio desse tipo cria
oportunidades para a construo lean e coerente com os objetivos e polticas operacionais
propostas no trabalho.
Polticos A construo lean explora um vazio da indstria da construo civil. Este
vazio poderia ser descrito como a construo de obras mais limpas, com utilizao de menos




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recursos financeiros e em um prazo de tempo menor. Em uma poca onde se vive com a
escassez de recursos naturais e leis rigorosas de proteo ao meio ambiente, a construo lean
procura encaixar-se em um cenrio onde representa uma soluo politicamente correta. Ou
seja, alm das vantagens econmicas que busca mostrar, esse processo de construo visa
tambm se adequar s novas polticas implantadas para reduo de resduos produzidos pela
indstria da construo civil.

2.4. CONSISTNCIA COM OS FATORES INTERNOS DA EMPRESA
Pontos Fortes O processo lean de construo se torna mais competitivo medida
que favorece a construo de obras em centro urbano como abordado neste artigo, alm do
que, por ser modular, favorece tambm a construo de obras mais altas. Observando-se os
princpios da construo lean, pode-se dizer que os pontos fortes do processo seriam
basicamente: a viabilidade de construo de obras em centro urbano, construo de obras
mais altas, diminuio de retrabalho, reduo do desperdcio dos materiais utilizados na
construo (no processo convencional chega a ndices de 30%), reduo de prazos e custos,
reduo de entulho gerado na construo da obra e menor custo (investimento) total ao final
da obra.
Pontos Fracos Assim como os pontos fortes, o processo lean apresenta pontos
fracos pois ainda h desconhecimento do processo, alm do mesmo no ser uma alternativa
trivial ao processo convencional. Existe ainda um tempo de adaptao necessrio ao
treinamento da mo-de-obra, assim como a resistncia cultural desta. O processo contempla
ainda uma rea externa ao canteiro para armazenagem dos materiais (depsito de
abastecimento). Somado a esses fatores pode-se dizer que o processo lean exige um
investimento inicial maior que o processo convencional de construo.

3. CONCLUSO
Implantar um novo processo com mudana de concepes e procedimentos sempre
uma situao difcil. No basta apenas a vontade de fazer. Este trabalho apresenta um
primeiro passo no sentido de discutir uma transformao de base sistmica, onde diversas
condies devem se reforar e canalizar esforos em um sentido comum.
A questo de maior discusso se d nos prprios objetivos da mudana estratgica.
Construo lean ou construo enxuta, no foi considerada como a agregao de tcnicas a
um processo produtivo convencional. Lean foi considerado uma nova concepo de processo,
agora integrado por meio de balanceamento e da organizao de fluxo de atividades. Para a
construo predial, esta seria uma mudana de base.
As proposies de polticas operacionais, com grandes investimentos iniciais e
mudana nas competncias do projeto com planejamento integrado, reforam e se
harmonizam s polticas de qualidade e mo-de-obra aqui discutidas. Alguns procedimentos
operacionais aqui propostos se revelam adequados aos objetivos de fluxo e balanceamento das
atividades. Tal se d na organizao de mdulos construtivos e a montagem de um canteiro de
abastecimento de lay-out especfico.
O trabalho no pretendeu esgotar o assunto, nem teve a pretenso de abordar todas as
pr-condies para a implantao de uma obra predial lean. Houve sim, a pretenso de
comear a discutir uma viso facilitadora para esse novo processo construtivo, abordando




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questes julgadas mais crticas e mais relevantes, organizadas agora numa concepo
estratgica.
4. REFERNCIAS

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Ferramentas Lean. 2005. Dissertao de mestrado. Departamento de Engenharia Civil
UERJ, Rio de Janeiro - RJ.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logstica empresarial: o processo de integrao da cadeia
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DRUCKER, P. Administrao: tarefas, responsabilidades e prticas. So Paulo, Livraria
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construction engineering and management, ASCE, v.116, n.1, p. 135-156, Mar. 1990.
LYRA DA SILVA, R.R.. Construo Predial Lean - Mapeamento da Cadeia de Valor das
Estruturas Metlicas. 2005. Dissertao de Mestrado - Programa de Ps-Graduao em
Engenharia Civil - Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro RJ .
OLIVEIRA, D. G., Uma Metodologia de Avaliao de Concretagens de Lajes Prediais na
tica da Construo Lean. 2007. Dissertao de Mestrado Programa de Ps-Graduao em
Engenharia Civil - Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro RJ.
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<http://www.interobras.com.br.> acesso em 10/06/2007.
WOMACK, J.P.; JONES, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas Elimine o desperdcio e
crie riquezas. Rio de Janeiro: Elsevier, 408p. 2004.