11

Princpios de gesto
Evoluo dos modelos organizacionais
Spers e Siqueira (2002) em artigo realiza refexo sobre a organizao do traba-
lho e o surgimento da indstria como fenmeno social no sculo XX. Para as auto-
ras essa mudana signifcativa tange uma nova concepo de mundo, caracterizada
por abandono ou superao de uma viso mstica para uma concepo racional de
mundo que guardava na tcnica seu suporte de legitimao. Desse ponto de vista,
as organizaes se confguravam, no incio da sua constituio, como forma de, num
mesmo espao, unir um know-how e o acmulo de conhecimento visando encontrar
uma maneira de trazer valor para o capital.
Drucker (2000) aponta que as organizaes contemporneas devem se preparar
para alguns fatores que sugerem mudanas nas formas gerenciais. So exemplos
desses fatores: a mudana demogrfca caracterizada pela reduo do nmero de
jovens, o aumento na expectativa de vida da populao, os processos de presses
migratrias provocados pelos xodos referentes a confitos polticos, a mobilidade
do mercado de trabalho e o trnsito trazido pela facilidade de transporte. Tais pro-
cessos colocam em convivncia diferentes culturas.
neste contexto que os modelos organizacionais foram evoluindo e se ade-
quando, pois as empresas tinham de responder s necessidades de mercado.
Porm, quando se remete a uma possvel evoluo dos modelos gerenciais opor-
tuno estar em pauta que no existe algo estanque, ou seja, os modelos evoluram
e continuam evoluindo atravs das prticas que eles incentivaram, ou seja, no
acabou o uso de um modelo para iniciar o outro e sim, um complementando o
outro e subsidiando as prticas por eles estimuladas. Usa-se uma cronologia para
que se possa compreender em que momento ficou mais presente uma determi-
nada forma de organizao e quando se inicia uma possvel interveno de outras
prticas.
12
Modelo clssico burocrtico (1903-1950)
nfase na tarefa
As caractersticas desse modelo esto centradas em um processo de verticali-
zao da gesto, ou seja, a autoridade baseada em uma centralizao de poder e
uma racionalidade instrumental
1
. Assim acaba por organizar-se como uma depar-
tamentalizao por funes que divide a organizao conforme as funes adminis-
trativas mais conhecidas como: marketing, produo, fnanas e recursos humanos.
Alm disso, o princpio da hierarquia e a especializao so elementos presentes nesse
modelo, pois indicam que quanto mais especialista o trabalhador for em sua funo,
maior a possibilidade do cumprimento de sua tarefa de forma efcaz, mas sempre
com a tutela de seu supervisor e este do seu gerente. Isso faz com que sejam criados
muitos nveis hierrquicos, o que pode difcultar a comunicao e, por consequncia,
prejudica a tomada de deciso e a resoluo de problemas. Ao mesmo tempo, cola-
bora no estabelecimento de uma empresa organizada e pautada em procedimentos
bem defnidos.

PRESIDNCIA (01)
(02)
(03)
(04)
(05)
Diretoria
Administrativa
Diretoria
Engenharia
(
D
A
F
T
,

1
9
9
9
.

A
d
a
p
t
a
d
o
)
Figura 1 Modelo clssico burocrtico (1903-1950) nfase na tarefa.
A linha de comando e o formalismo na comunicao so outras caractersticas pre-
sentes neste modelo, pois o poder formal j est bem defnido, alm de existir uma
comunicao que estabelece uma relao entre os membros da organizao.
1
Racionalidade instrumental: est relacionada com os objetivos de efcincia e efccia, alm de tomar como base as ferramentas de gesto e as funes admi-
nistrativas no processo organizacional. Cabe salientar que a racionalidade instrumental no seria capaz de organizar uma empresa que pretenda inserir valores
como compartilhamento, solidariedade, amizade etc., j que, para obter isso, necessrio acessar valores e percepes ligadas rede de valores de cada um
dos indivduos que a compem. Assim, a racionalidade substantiva seria uma alternativa, pois, ainda que no atinja, diretamente, a superestrutura, pode trazer
mudanas signifcativas atravs da ao dos sujeitos norteados por ela. T

p
i
c
o
s

G
e
r
e
n
c
i
a
i
s

C
o
n
t
e
m
p
o
r

n
e
o
s
13
P
r
i
n
c

p
i
o
s

d
e

g
e
s
t

o
E, por fm, duas outras caractersticas so a montagem de processos e suas roti-
nas e os procedimentos manualizados, essas caractersticas colaboram com a clareza de
como as aes devem ser tomadas. Um exemplo dessa colaborao o caso de uma
certifcao que em sua maioria so pautadas por uma descrio e cumprimentos de
procedimentos defnidos e inspecionados para sua realizao.
Modelo de administrao estratgica (1970-1980)
nfase na estratgia de negcios
Nesse modelo de gesto entra em pauta o que a Teoria contingencial defne como
uma anlise do ambiente organizacional e anlise das contingncias nele ocorrida.
Assim, analisar e simular cenrios da evoluo dos negcios e mercados so os pontos
primordiais para a organizao. Esse modelo toma muita fora na dcada de 1970 e 1980
em virtude das condies dos mercados nos quais as empresas estavam inseridas. Veja
que em nenhum momento existe a desqualifcao do modelo anterior, pelo contrrio,
as empresas que se organizavam a partir do modelo tradicional passam a ter como foco
o mercado e o cliente, esses focos trouxeram como alvo para o processo de gesto um
componente a mais, ou seja, uma necessidade do gerente ter em pauta alguns cenrios
e alguns planos estratgicos que permitissem a organizao uma maior fexibilidade nas
aes a partir das mudanas de mercado e do foco dos seus consumidores.
Assim, as empresas passam a se organizar a partir de unidades estratgicas de ne-
gcios, antes tnhamos as funes indicando a estrutura das empresas, agora a estrutu-
ra estava dividida, muitas vezes, pelos tipos de produtos ou servios que uma empresa
realizava, e para cada uma dessas unidades de negcios h um plano estratgico de
negcios especfcos. Porm dentro das unidades poderia ser encontrada uma estrutura
tradicional de organizao, verticalizada, centralizada, mas pautada por uma estrat-
gia defnida para aquele negcio.
(
D
A
F
T
,

1
9
9
9
.

A
d
a
p
t
a
d
o
)
DIRETORIA
CORPORATIVA
UNIDADES DE
NEGCIOS
UNIDADES DE
NEGCIOS
UNIDADES DE
NEGCIOS
UNIDADES DE
NEGCIOS
UNIDADES DE
SERVIOS
UNIDADES DE
SERVIOS
Figura 2 Modelo de administrao estratgica (1970-1980) nfase na tarefa.
14
Modelo de administrao empreendedora (1980-1988)
nfase: inovao e empreendimento
O modelo de administrao empreendedora passa a ganhar fora na dcada de
1980 na medida em que os mercados tambm se tornam cada vez mais competitivos.
Nesse modelo, a nfase est em colocar o novo em ao, ou seja, criar um ambien-
te organizacional que possibilite a interao e integrao entre os colaboradores que
precisaram ser treinados para olhar a sua tarefa como um pequeno negcio que faz
parte de um negcio maior.
(
D
A
F
T
,

1
9
9
9
.

A
d
a
p
t
a
d
o
)
Figura 3 Modelo de administrao empreendedora (1980-1988) nfase: inovao e empreendimento.
Uma das principais caractersticas desse modelo tratar sua tarefa e o conjunto
delas como uma federao de empresas internas, com isso os microempreendimentos
possuem autonomia tanto gerencial quando operacional. Ento aquela estrutura or-
ganizacional que antes tinha uma linha de comando bem defnida agora pedia aos co-
laboradores a aquisio de habilidades relacionadas capacidade tcnica para tomar
decises que envolviam o produto e servio pelo qual era responsvel. A capacidade
de liderana que est ligada conduo de uma equipe e no cumprimento de metas
tende a olhar os processos em sua totalidade, pois esse microempreendimento faz
parte de algo maior, assim se estabeleciam times empreendedores que tornavam es-
pecialista naquele micronegcio e podiam explorar novas oportunidades e garantir a
sobrevivncia considerando tanto o mercado interno quanto externo.
T

p
i
c
o
s

G
e
r
e
n
c
i
a
i
s

C
o
n
t
e
m
p
o
r

n
e
o
s
15
P
r
i
n
c

p
i
o
s

d
e

g
e
s
t

o
Modelo de administrao holstica (1986-1993)
Com a evoluo dos negcios cria-se uma necessidade cada vez maior de cria-
tividade e inovao, alm de uma procura maior por fexibilidade, percebe-se aqui a
necessidade de criar um ambiente de liberdade com uma viso cada vez mais abran-
gente e ampliada dos processos organizacionais. Nesse sentido, a ampliao da viso
dos colaboradores sobre a capacidade tcnica e tecnolgica foi cada vez mais incenti-
vada aliada a uma capacidade de trabalho em equipe que tem por caracterstica bsica
aceitar as diferena entre as pessoas.
Figura 4 Modelo de administrao holstica (1986-1993)
(
D
A
F
T
,

1
9
9
9
.

A
d
p
a
p
t
a
d
o
)
CLULAS DE CONVERGNCIA
DE COMPETNCIAS
CLULA
DE
COMPRAS
CAPTAO DE
RECURSOS
FINANCEIROS
GESTO
DE RH
APLICAO
DE RECURSOS
CLULA
DE
CONTROLE
CLULA
DE
EXPOSIO
CLULA
DE
DELIVERING
Neste modelo os grupos so autodirigidos por lideranas naturais de competncia
autorreconhecida que so feitos atravs de uma estrutura policelular fudica e fexvel
onde passa a ser valorizada a busca por clima de igualdade e de manifestaes de opi-
nies que so valorizados juntamente com a defnio de uma carta de competncias
essenciais. Ou seja, o incentivo para que tanto os colaboradores quanto as organiza-
es refitam sobre o que realmente o seu negcio, se so bons e se as pessoas a sua
volta valorizam e gostam, assim podem reconhecer atravs de uma anlise qual a sua
real capacidade e valorizar no outro aquilo que podem aprender.
Corporao virtual nfase na gesto da informao (sculo XXI)
A busca constante de fexibilidade, rapidez, inovao e reduo de custo fez surgir
um modelo que j realidade em organizaes transnacionais, que so empresas que re-
alizam a conexo entre parceiros de uma mesma empresa alocados em lugares diferen-
tes. Por exemplo, uma pessoa no Brasil conectada com um membro da equipe na ndia,
bem como empresas que estabelecem diferentes parcerias para atuar em sua compe-
16
tncia essencial e fcarem cada vez mais efetivas naquilo que realizam. Assim, as corpo-
raes virtuais tomam forma de redes de parcerias, muitas dessas redes so instantneas
e as equipes esto distantes fsicamente, isso feito atravs de uma interconectividade e
como uma personalizao de servios criando--se com isso working computing groups e
equipes altamente volteis, ou seja, renem-se para realizar uma determinada tarefa ou
projeto e se desintegram quando terminam.
(
D
A
F
T
,

1
9
9
9
.

A
d
a
p
t
a
d
o
)
Figura 5 Corporao virtual nfase na gesto da informao (sculo XXI).
Cabe salientar, porm, que em muitas organizaes todos os modelos esto pre-
sentes no mesmo espao, por vezes um mais presente que outro ou mais forte que
outro. E tambm existem organizaes que se utilizam do modelo tradicional com pin-
celadas de outros modelos e nem por isso se pode afrmar que esto certas ou erradas.
A busca pelo jeito certo de agir est agora ao cargo do gerente, dependendo do tipo
de atividade ou do negcio que est gerindo.
Fundamentos da compreenso da administrao
O estudo da histria no signifca meramente dispor os eventos em ordem cro-
nolgica, mas sim desenvolver um entendimento do impacto das foras nas organiza-
es. Tais foras colaboram com a compreenso das necessidades que os negcios e os
processos esto exigindo. Essas foras so divididas em trs tipos:
Foras sociais referem-se aos aspectos da cultura que dirigem e infuenciam o
relacionamento entre as pessoas. Essas foras moldam o que conhecido como
T

p
i
c
o
s

G
e
r
e
n
c
i
a
i
s

C
o
n
t
e
m
p
o
r

n
e
o
s
17
P
r
i
n
c

p
i
o
s

d
e

g
e
s
t

o
contrato social, que se refere a regras comuns no escritas e percepes sobre o
relacionamento entre pessoas e entre os colaboradores e a administrao.
Foras polticas referem-se infuncia de instituies polticas e legais
sobre pessoas e organizaes. Trata-se de uma fora mediadora negociadora
entre o que se deseja e as regras estabelecidas atravs dos valores, das crenas
e dos signifcados que as pessoas atribuem ao negcio ou a tarefa.
Foras econmicas so relativas disponibilidade de produo e distribui-
o em uma sociedade. So as foras que determinam a oferta e demanda por
produtos ou por servio.
Assim, mapear e analisar faz parte da funo do gestor contemporneo. Essas
foras precisam ser conhecidas e reconhecidas por todos que compem uma empresa,
pois sero elas que determinaro as aes, as metas e os objetivos que precisaro ser
realizados. Nesse sentido, estudar as perspectivas pelas quais o mundo dos negcios
foi organizado fundamental para que possamos compreender como chegamos at
aqui. Cabe salientar que os modelos organizacionais propostos neste captulo so ba-
seados nas perspectivas histricas da organizao do trabalho e no passado que ainda
hoje esto presentes nas organizaes brasileiras.
A administrao cientfca
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) sugeriu que as decises baseadas nas regras
de lealdade e tradio, que pautavam a administrao dos negcios at ento, deviam
ser substitudas por procedimentos precisos desenvolvidos aps um estudo cuidado-
so e detalhado das situaes individuais. Taylor ento introduziu o mtodo cientfco
de trabalho, medindo o tempo e os movimentos, pautados por uma defnio clara
dos processos tanto em sua defnio e suas tcnicas utilizadas quanto ao tempo para
que cada tarefa fosse realizada. Pode-se arriscar a afrmar que o cronmetro torna-se
smbolo, pois descrever e determinar o tempo para execuo das etapas de um proces-
so passa a ser elemento importante na defnio das normas e procedimentos.
Taylor no estava sozinho, Henry Gantt (1861-1919), um associado de Taylor,
tambm defendia a mesma ideia. O grfco de Gantt um grfco de barras que men-
sura cada estgio da produo pelo tempo decorrido.
J Lilian M. Gilbreth (1878-1972) estava mais interessada no aspecto humano do
trabalho. Essa autora introduz a ideia de pensar nas pessoas envolvidas nos processos
e qual seriam os efeitos trazidos pelo mtodo nos indivduos e no grupo.
Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi pioneiro no estudo dos tempos e movimentos
e chegou a muitas de suas tcnicas gerenciais independentemente de Taylor. Tornou-
18
-se conhecido por sua procura pelo One Best Way uma melhor maneira de fazer um
trabalho.
Porm, Taylor empenhou-se em descobrir qual a melhor forma para aumentar a
produo, para ele isso seria possvel somente racionalizando o trabalho no nvel ope-
racional, ou seja, os modos de produo eram cuidadosamente estudados e analisa-
dos, procurando-se perceber qual o melhor processo para se produzir mais em menor
tempo, ou seja, a busca sem fm pela produtividade.
Taylor supervalorizou a tarefa como fator responsvel pelo aumento da produo,
no percebendo o homem como elemento importante nesse processo.
Quadro 1 Caractersticas da administrao cientfca
Abordagem geral
Mtodo padro desenvolvido para realizar cada trabalho.
Trabalhadores selecionados com habilidades apropriadas para cada trabalho.
Trabalhadores treinados em mtodos padronizados.
Trabalhadores apoiados para planejar seu trabalho e eliminar interrupes.
Incentivos salariais oferecidos aos trabalhadores pelo aumento da produo.
Contribuies
Demonstra a importncia da remunerao pelo desempenho.
Inicia o cuidadoso estudo de tarefas e trabalho.
Demonstra a importncia da seleo e treinamento de pessoal.
Crticas
No d valor ao contexto social de trabalho e s maiores necessidades dos trabalhadores.
No reconhece a desigualdade entre indivduos.
Os trabalhadores so vistos como desinformados e suas ideias e sugestes so ignoradas.
A perspectiva clssica
A perspectiva clssica surgiu durante o sculo XIX e incio do sculo XX, tendo
como marco os anos 1800, e apresentou desafos administrativos importantes para os
gestores da poca.
Segundo Chiavenato (2001, p. 582), a Teoria Clssica, desenvolvida por Henri Fayol,
tem a viso do processo produtivo sob outro aspecto, levando em considerao a estrutura
organizacional como um todo. Assim como Taylor e Fayol acreditavam na diviso do traba-
lho para que houvesse aumento da produo, mas essa diviso deveria estar vinculada a
outros princpios como autoridade, responsabilidade, disciplina, unidade de comando, con-
vergncia de esforos, estabilidade de pessoal e remunerao adequada s capacidades.
A Teoria Administrativa Clssica d nfase estrutura da organizao e tem
como objetivo aumentar a eficincia da organizao por meio da definio de
T

p
i
c
o
s

G
e
r
e
n
c
i
a
i
s

C
o
n
t
e
m
p
o
r

n
e
o
s
19
P
r
i
n
c

p
i
o
s

d
e

g
e
s
t

o
vrios nveis de responsabilidade, ou seja, a busca da eficincia atravs dos pro-
cessos administrativos.
Quadro 2 Caractersticas da Teoria Clssica de Henri Fayol
Autoridade
a funo do cargo e ocorre por meio de imposio e no da aceitao dos subordinados.
Liderana
exercida por meio da autoridade;
O chefe o lder;
Operrios apenas obedecem;
Poucos subordinados por gerentes;
Impessoalidade nas decises.
Unidade de comando
Onde cada empregado recebe ordens de um s superior hierrquico. o princpio da autoridade nica,
que evita a confuso de ordens.
Subordinao do interesse individual ao interesse do grupo
O interesse do grupo deve sobrepor-se aos interesses de seus elementos.
Remunerao do pessoal: garantia de satisfao para o empregado e o empregador.
Cadeia escalar
Constitui em uma hierarquia que vai desde a autoridade superior aos agentes inferiores. a linha de
autoridade, o caminho imposto ao mesmo tempo pela necessidade de uma transmisso segura e pela
unidade de comando.
Esprito em equipe
A administrao deve promover um esprito de unidade e harmonia entre os empregados para um
trabalho em grupo.
Liderana
Exercida por meio da autoridade (de cima para baixo).
Deciso
Como ato individual, profundamente centralizado.
Estrutura linear
um tipo de estrutura baseada na organizao dos antigos exrcitos e tem como caracterstica a chefa
como fonte exclusiva de autoridade e as ordens seguem pela via hierrquica, sendo que cada emprega-
do recebe ordens de um s chefe imediato (MUNIZ, 2001, p. 31).
A Teoria Administrativa de Fayol enfatizou os princpios e funes da administra-
o, sendo considerada uma teoria do topo para a base, assim como a Teoria Burocr-
tica, apresentada por Weber (MUNIZ, 2001, p.177).
Fayol dividiu em quatro os princpios bsicos gerais de administrao que so:
Unidade de comando cada subordinado tem um nico supervisor, mas em
muitas organizaes, nas quais no tm claramente defnidas as suas metas e ob-
jetivos, os colaboradores no tm clareza de suas funes. Porm, contemporane-
amente a clareza de suas competncias com a capacidade de trabalhar em equipe
exige do trabalhador o desenvolvimento de agir levando em considerao a capa-
cidade de interagir e de receber orientaes de vrias pessoas ao mesmo tempo.
20
Amplitude de controle est relacionada capacidade de gerenciar um
nmero limitado de pessoas, para que o gestor possa controlar melhor as aes
e os resultados esperados do grupo. Atualmente, quando se remete a esse prin-
cpio, verifca-se que o gestor precisa ter a capacidade de exercer sua liderana
em equipes cada vez mais heterogneas e distantes uma das outras, porm, o
controle passa a ser feito por meio de metas previamente defnidas e pelos resul-
tados alcanados e no mais na ao de como fazer para obter os resultados.
Hierarquia uma cadeia de autoridade que deve ser entendida por todos
da organizao, sendo defnido claramente quem est no nvel corporativo (a
alta administrao), quem est no nvel de negcios (nvel intermedirio, por
exemplo, as gerncias) e quem est no nvel operacional.
Diviso do trabalho o gerenciamento e tcnicas de trabalho so passveis
de especializao para produzir mais e melhor com menor esforo.
Henry Fayol tambm identifcou cinco funes bsicas: planejamento, organiza-
o, comando, coordenao e controle, conhecidas tambm como PODC planeja-
mento, organizao, direo (ou liderana) e controle, funes estas que sero explica-
das no grfco abaixo:
Planejamento
Selees de objetivos e
maneiras de realiz-los
Recursos
Humanos
Financeiros
de Matrias-
Primas
Tecnolgicos
de Informaes
Controle
Monitora-
mento de
atividades e
execuo de
correes
Organizao
Designao
de responsa-
bilidades para
execuo de
tarefas
Liderana
Uso da infuncia para
motivar funcionrios
Desempenho
Realizao dos
objetivos
Produtos
Servios
Efcincia
Efccia

(
D
A
F
T
,

1
9
9
9
,

p
.

5
)
Figura 6 As funes administrativas.
Planejamento signifca defnir metas para o desempenho organizacional futuro e
decidir sobre as tarefas e o uso de recursos necessrios para a sua realizao. Trata-se
de estabelecer o futuro no presente. A organizao envolve a designao de tarefas
T

p
i
c
o
s

G
e
r
e
n
c
i
a
i
s

C
o
n
t
e
m
p
o
r

n
e
o
s
21
P
r
i
n
c

p
i
o
s

d
e

g
e
s
t

o
entre os departamentos e a locao de recursos entre estes mesmo departamentos.
J a liderana o uso da infuncia para estimular os funcionrios a atingirem as metas
organizacionais e, por fm, o controle que signifca o monitoramento das atividades dos
funcionrios, a verifcao de que a empresa esteja na direo certa, rumo aos objeti-
vos e efetuao de correes quando necessrias.
Organizaes burocrticas
Max Weber (1864-1920), um terico alemo, introduziu a maior parte dos con-
ceitos das organizaes burocrticas. Ele acreditava que uma organizao baseada na
autoridade racional seria mais efciente e adaptvel a mudanas. Previu que as organi-
zaes seriam gerenciadas em bases impessoais e racionais, assim, props uma forma
de organizao chamada de burocracia.
Para Weber, a racionalidade em uma organizao signifca que os empregados
so selecionados e promovidos com base em suas competncias, e no em vez de
quem voc conhece. A organizao conta com regras e procedimentos escritos para
sua continuidade.
Quadro 3 Caractersticas da burocracia
O trabalho dividido com claras defnies de autoridade e responsabilidade que so legitimadas como
obrigaes ofciais.
As posies so organizadas na hierarquia de autoridade.
Todo o pessoal relacionado e promovido com base em suas qualifcaes tcnicas, que so avaliadas
por exame ou de acordo com o treinamento e a experincia.
Atos administrativos e decises so registrados por escrito. A manuteno de registros fornece memria
e continuidade atravs do tempo.
A administrao separada da propriedade da organizao.
Os administradores esto sujeitos a regras e procedimentos que asseguraro confana e comporta-
mento previsvel. As regras so impessoais e uniformemente aplicadas a todos os empregados.
Segundo Daft (1999), Chester L. Bernard (1886-1961) indicou uma contribuio
importante que foi o conceito de organizao informal, o que existe em todas as orga-
nizaes que so as panelinhas e os grupos sociais que surgem naturalmente. Para
ele, as organizaes so mquinas e as relaes informais so uma poderosa fonte que
pode auxiliar no gerenciamento, se administrada de forma correta. A outra contribui-
o foi a teoria da aceitao da autoridade, que afrma que as pessoas so livres para
aceitar ou no as ordens dos gerentes. Apesar de se saber que existe essa liberdade de
aceitao e servido voluntria, tambm se sabe que nem sempre possvel romper
com a empresa, em virtude das foras econmica das quais o indivduo depende.
22
Mary Parker Follett (1868-1933) introduz, em sua abordagem sobre liderana, a
importncia das pessoas acima das tcnicas de engenharia. Segundo Daft (1999), a
autora introduziu a frase no abrace o seu projeto. O conceito de delegao de poder
est vinculado facilitao na execuo das tarefas atravs da orientao, em vez do
controle sobre os empregados. A delegao d permisso aos empregados para agir
dependendo da gravidade da situao.
No bojo das preocupaes de Follett e de Bernard surgem estudiosos que passam
a se preocupar com a perspectiva humanstica da administrao.
A perspectiva humanstica
O movimento das relaes humanas considera que o verdadeiro controle efcaz
vem de dentro do trabalhador individualmente, e no de um estrito controle autori-
trio. Esse movimento enfatiza a importncia da compreenso dos comportamentos,
das necessidades e atitudes humanas no local de trabalho, bem como as interaes
sociais e processos do grupo.
Os primeiros trabalhos foram os estudos de Hawthorne que serviram para com-
preender os efeitos que a forma de organizar o trabalho causava nos trabalhadores,
esta escola de pensamento reconheceu e respondeu diretamente s presses sociais
para verifcar o tratamento dos empregados. O movimento das relaes humanas
moldou a teoria e a prtica da administrao por aproximadamente um quarto de
sculo, e a crena de que as relaes humanas so o melhor enfoque para o aumento
da produtividade persiste at hoje.
A perspectiva dos recursos humanos combinou com as recomendaes de di-
mensionamento de tarefas com a teoria da motivao.
Hierarquia das necessidades
de Abraham Maslow (1908-1970)
Psiclogo de formao Maslow observou que os problemas de seus pacientes
estavam relacionados com a inabilidade em satisfazer suas necessidades. Assim, criou
um postulado que generalizava as necessidades dos indivduos e apresentou a hierar-
quia das necessidades.
T

p
i
c
o
s

G
e
r
e
n
c
i
a
i
s

C
o
n
t
e
m
p
o
r

n
e
o
s
23
P
r
i
n
c

p
i
o
s

d
e

g
e
s
t

o
Satisfao fora do
trabalho
Educao, religio, passatempos,
crescimento pessoal
Necessidade de
autorrealizao
Oportunidade de treinamento,
progresso, crescimento e criatividade
Reconhecimento, status elevado,
aumento de responsabilidades
Grupos de trabalho, clientes,
colegas de trabalho, supervisores
Trabalho seguro, benefcios,
segurana no emprego
Aquecimento, ar, salrio bsico
Necessidade de
estima
Necessidade de
participao
Necessidade de
segurana
Necessidades
fsiolgicas
Aprovao da famlia, de amigos
e da comunidade
Famlia, amigos e grupos
comunitrios
Livre da guerra, da poluio, da
violncia
Comida, gua, sexo
Hierarquia das
necessidades
Satisfao no trabalho
(
D
A
F
T
,

1
9
9
9
,

p
.
3
2
0
)
Figura 7 Hierarquia das necessidades de Abraham Maslow
Douglas McGregor (1906-1964), frustrado com os conceitos iniciais sobre as te-
orias das relaes humanas, uniu sua frustrao com sua experincia como gerente e
consultor e formulou a Teoria X e a Teoria Y, que postulava que a maneira como os ge-
rentes veem os seus subordinados a maneira como iro gerenci-los. Ento props a
Teoria Y que para ele era a forma adequada de ver o trabalhador e no a Teoria X como
a abordagem clssica via o trabalhador.
Suposies da Teoria X
(DAFT, 1999, p. 30)
A medida dos seres humanos tem uma antipatia inerente pelo trabalho e evi-
taria faz-lo, se possvel.
Por causa da caracterstica de antipatia pelo trabalho, as pessoas em geral
devem ser obrigadas, controladas, dirigidas ou ameaadas com punies para faz-
-las esforar-se no sentido de alcanar os objetivos organizacionais.
A mdia dos seres humanos prefere ser dirigida, quer evitar responsabilidades,
tem relativamente pouca ambio, deseja segurana acima de tudo.
24
Suposies da Teoria Y
(DAFT, 1999, p. 30)
O dispndio de esforo fsico e mental no trabalho to natural quanto jogar
ou descansar. A mdia dos seres humanos no tem antipatia pelo trabalho.
O controle externo e a ameaa de punio so os nicos meios para obter es-
foro em relao aos objetivos da organizao. Uma pessoa exercitar automatica-
mente e autocontrole a servio dos objetivos com os quais ela est envolvida.
A mdia dos seres humanos aprende sob condies apropriadas, no somente
para aceitar mas para buscar responsabilidades.
A capacidade para exercitar um alto grau de imaginao, inventividade e criati-
vidade na soluo de problemas organizacionais amplamente, e no estreitamen-
te, distribuda na populao.
Sob as condies da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais
do ser humano mdio so usadas apenas parcialmente.
Outros estudiosos procuravam estabelecer uma relao de estmulo com os tra-
balhadores, porm mantendo a organizao do trabalho j estabelecida com as pers-
pectivas de Taylor e Fayol. Mesmo assim, comea a se ter notcias que os conceitos
trazidos pelas abordagens de Recursos Humanos introduziam o homem social, ou seja,
a ideia de um homem completo. Entre estes estavam Frederick Herzberg (1923-2000)
que desenvolveu a teoria chamada de dois fatores: a primeira, chamada de fatores de
higinicos que envolvia a presena ou ausncia de elementos que traziam satisfao
ou insatisfao no trabalho condies de trabalho, salrio, polticas da empresa e re-
laes interpessoais. Herzberg postulava que qualquer um desses fatores quando no
atendidos trazia insatisfao no trabalho. O segundo eram os fatores de motivadores
que so caracterizados por necessidade de alto nvel como: realizao, reconhecimen-
to, responsabilidade e oportunidade de crescimento.
Clayton Alderfer, da Universidade de Yale, props modifcao na teoria de Maslow
em um esforo de simplifc-la criou trs categorias: necessidades existenciais ligadas
ao bem-estar fsico; necessidades de relacionamento enfocam a necessidade de rela-
cionamento satisfatrio e, por fm, a necessidade de crescimento que indicam a neces-
sidade de desenvolvimento do potencial humano e o desejo de crescimento pessoal.
T

p
i
c
o
s

G
e
r
e
n
c
i
a
i
s

C
o
n
t
e
m
p
o
r

n
e
o
s
25
P
r
i
n
c

p
i
o
s

d
e

g
e
s
t

o
As extenses contemporneas
A administrao por natureza complexa e dinmica, complexa na medida em
que ocorrem muitas coisas ao mesmo tempo sem muita lgica, e dinmica no s
pelas alteraes de mercado mais pelas relaes sociais nela existente.
Nesse sentido, a Teoria dos Sistemas fez-se presente nos estudo dos processos ge-
renciais, pois as empresas passam a serem vistas como organismos vivos e com uma
dinmica que se estabelece a partir de um conjunto de partes inter-relacionadas, fun-
cionando como um todo para atender a uma fnalidade comum.
A perspectiva da administrao baseada em sistema se estabelece a partir de
inputs (entrada), que so materiais, recursos humanos, fnanceiros, ou de informaes
utilizados para a produo de bens e servios. A prxima etapa o processo de transfor-
mao onde a administrao faz da tecnologia de produo transformaes das entra-
das em sadas (outputs). E, por fm, outputs incluem os produtos e servios fornecidos
pela empresa. Alm desses trs elementos existe o feedback (retroalimentao), que
o conhecimento dos resultados que infuenciam as entradas durante o prximo ciclo
do processo e, por fm, o ambiente que cerca a empresa que inclui as foras sociais,
polticas e econmicas.
As ideias utilizadas na teoria dos sistemas so: sistemas abertos, sistemas fechados,
entropia, sinergia e subsistemas. Nos sistemas abertos as organizaes devem interagir
com o ambiente para sobreviver, j nos sistemas fechados as organizaes no se rela-
cionam com o ambiente externo. A entropia uma caracterstica universal dos sistemas
e refere-se a sua tendncia de entrar em desordem e morrer, por exemplo, quando um
sistema administrativo no consegue interagir com o meio e acha que s ele se basta,
h uma grande possibilidade desse sistema morrer. A sinergia signifca que o todo
maior do que a soma das partes, ou seja, quando uma organizao formada, algo
novo acaba ocorrendo, por exemplo, em um trabalho em equipe, as ideias no so a
soma da ideia de cada um, mas sim o resultado que se obtm da inter-relao dessas
ideias, ou seja, o todo muito mais que a soma das partes. E, por fm, os subsistemas
que so partes de um sistema e que dependem umas das outras, qualquer mudana e
em qualquer parte da organizao afetam outras partes da empresa.
A Teoria Contingencial ocorre quando a viso clssica assume uma viso universal.
Segundo essa teoria nenhuma das vises entendida de forma inteiramente correta.
Ao contrrio, certas contingncias ou variveis existem para auxiliar os administrado-
res a identifcar e compreender as situaes. A resposta do administrador s questes
surgidas depende da identifcao das contingncias-chave em uma situao organi-
zacional (DAFT, 1999).
26
A abordagem contingencial salienta que no se atinge a efccia organizacional
seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional, ou seja, no existe uma forma
nica que seja a melhor para organizar, no sentido de se alcanar objetivos altamen-
te variados das organizaes dentro de um ambiente de trabalho tambm variado.
(CHIAVENATO, 2001).
Concluso
O estudo da evoluo da administrao muito importante para os gestores, pois
uma tima base para entender o ambiente empresarial, alm de dar possibilidade de
identifcar e at mesmo relacionar com fatos atuais, alguns traos das teorias da admi-
nistrao que vm sendo estudadas h muito tempo. As teorias tambm mostram as
origens das ideias sobre o estudo das organizaes e so fontes de novas ideias ou de
novas aplicaes.
Vale ressaltar que o estudo da administrao no algo esttico, pois continua
evoluindo e muito importante ao gestor estar atento a essas mudanas para interagir
melhor com o ambiente.
Texto complementar
O sabor agridoce da administrao de empresas
(TANURE, 2007)
A culinria agridoce combina o doce com o azedo, criando um sabor espe-
cial. Resultado da mistura de ingredientes cidos e doces, este tempero se torna
agradvel ao paladar, pelo equilbrio dos diferentes sabores: o azedinho doce
saboroso.
O conceito de agridoce uma metfora que facilita a compreenso das dua-
lidades encontradas no ambiente corporativo. O desempenho superior sustentvel
exige a gesto da tenso entre duas foras aparentemente contraditrias: a neces-
sidade de melhoria permanente do desempenho operacional e a necessidade de
crescimento. As foras competitivas do ambiente externo pressionam a empresa a
buscar o aumento contnuo da produtividade, racionalizando e otimizando todos
os seus recursos. Ao mesmo tempo, desafam a capacidade de inovao, expanso e
desenvolvimento, o que requer revitalizao contnua da estratgia, dos processos
de negcio, dos sistemas organizacionais e das pessoas.
T

p
i
c
o
s

G
e
r
e
n
c
i
a
i
s

C
o
n
t
e
m
p
o
r

n
e
o
s
27
P
r
i
n
c

p
i
o
s

d
e

g
e
s
t

o
No h novidade nenhuma em falar dessas duas necessidades. O problema
que a maioria dos gestores v o processo de racionalizao e o de revitalizao
como mutuamente excludentes.
A racionalizao normalmente azeda, porque exige aes que afetam o
modo de operar de toda a cadeia produtiva, tirando as pessoas da zona de conforto
para que produzam mais com menos. Reduo de custos e enxugamento so me-
didas necessrias para aumentar a efcincia operacional e ganhar velocidade de
resposta aos movimentos do ambiente competitivo.
A revitalizao empresarial e o crescimento representam, por sua vez, o lado
doce da gesto. Seu fundamento a viso de futuro, a ambio de construo que
d signifcado aos movimentos organizacionais.
De modo geral, as lideranas empresariais escolhem o azedo ou o doce para
orientar sua jornada estratgica. No entanto, o desempenho superior sustentado
exige a capacidade de integrar esses dois movimentos.
A racionalizao disponibiliza os recursos fnanceiros e tecnolgicos e o ca-
pital humano que viabilizam o crescimento. Em contrapartida, o processo de re-
vitalizao gera energia produtiva e mobiliza as pessoas para superar os desafos
competitivos.
Crescer sem melhoria de produtividade como construir castelos de areia: ine-
vitavelmente o castelo provoca o seu prprio desabamento. Por outro lado, o foco
exclusivo no aumento da produtividade drena a energia e a capacidade criativa da
organizao. A combinao criada pela gesto agridoce integra os movimentos de
revitalizao e racionalizao de forma sinrgica.
A gesto das dualidades por meio dessa combinao no requer lderes super-
-heris, mas sim o compromisso daqueles que no se curvam s difculdades e que
tm a coragem e a ousadia de desafar a prpria competncia. Ousadia de chef. S
assim o azedinho-doce ser saboreado.
Os lderes agridoces transformam a viso de futuro em ambio coletiva, con-
quistando o corao, a alma e a mente de cada pessoa envolvida. Com esse esprito,
cada um se voluntaria a ser autor de uma construo da qual se orgulha. No se
pode esquecer de que ningum perfeito, mas uma equipe pode ser.
Comentrios: o texto apresenta a limitao da racionalidade e a importncia
dos lderes no processo de evoluo da gesto de uma empresa, independente do
modelo organizacional pelo qual a empresa organizada, o tipo de gestor necess-
rio para o bom andamento dos processos organizacionais aquele que tem ousadia
para tentar o novo, fora para que as aes sejam compreendidas pelos colaborado-
28
res e afabilidade para conseguir ouvir, degustar e resolver problemas. importante
salientar que no existe um modelo ideal e, sim, a sinergia dos modelos necessrios
para os requisitos do momento que a empresa vive, ou seja, hoje o gestor, como
sempre foi desde os primrdios, administra a dualidade.
Atividades
Por que importante para os gestores entenderem a evoluo da administrao? 1.
Qual a diferena entre o modelo de administrao empreendedora com o mo- 2.
delo de administrao holstica?
T

p
i
c
o
s

G
e
r
e
n
c
i
a
i
s

C
o
n
t
e
m
p
o
r

n
e
o
s
29
P
r
i
n
c

p
i
o
s

d
e

g
e
s
t

o
Quais so as foras estudadas nos fundamentos da compreenso da adminis- 3.
trao? Explique-as.