ESCUELA SUPE SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORA ORAL CENTRO DE INVESTI ESTIGACIN CIENTFICA Y TECNOL NOLGICA

Anlisis y propuesta de mejora del proceso de crdito y cobranzas s de una un empresa agroindustrial ubicad en la ciudad de Guayaquil para disminuir ir el riesgo ri de incobrabilidad
Diana Lisbeth Mosquera Coronado(1), An Andrea Stefana Ramn Garca (2), Ing. Antonio Honorato rato Mrquez M Bermeo
(3)

Instituto de Ciencias Matemticas Escuela Superior Politcnica del Litoral Escu Campus pus Gustavo G Galindo, Km 30.5 va Perimetral Apart Apartado 09-01-5863. Guayaquil-Ecuador ) dmosquer@espol.edu.ec edu.ec(1), asramon@espol.edu.ec(2), amarquez@espol.edu.ec(3)

Resumen
Este proyecto fue aplicado a una a compaa co dedicada al procesamiento de purs y conce oncentrados, y a la exportacin de frutas tropicales. Se analizaron anal los procesos tanto de crdito como de cobranza anzas, as como sus respectivos procedimientos, sobre los cual cuales se plantearon propuestas de mejora. Tambin se dise dise una Matriz de Categorizacin de clientes basada en indi indicadores cualitativos y cuantitativos la cual tiene como o objetivo ob disminuir el tiempo para la concesin de crdito in incrementando as la satisfaccin de los clientes. En cuanto cuan al proceso de cobranzas, se propusieron indicadores de gestin y recuperacin de cartera los cuales permitirn per medir y mejorar dicho proceso. As mismo se real realiz una evaluacin de la relacin que existe entre la a carga ca y capacidad que tiene el recaudador y si este cuenta con co los recursos necesarios para la ejecucin normal del el proceso. p Todo esto con el propsito de aumentar entar la eficiencia en la ejecucin de las operaciones y cont ontribuir as al logro de los objetivos de la empresa. Palabras Claves: Matriz de Categorizaci zacin, Propuesta de mejora, Indicadores

Abstract
This project was applied to a company any dedicated to the processing of purees and concentrates, tes, and a the export of tropical fruits. We analyzed the processe esses both credit and collection, as well as their respective ctive procedures, on which we posed improvement proposals. s. Also designed a categorization matrix to customers based base on qualitative and quantitative indicators which aims to reduce the time for credit concession increasing sing the customers satisfaction. Regarding the collection process, pro proposed management indicators and portfolio folio recovery which will allow to measure and improve the e pr process. Likewise, carried out an evaluation of the relatio lationship that exists between the load and capacity of the e co collector and if this would have the resources necessary sary for the normal execution of the process. All this with the purpose to increase se the th efficiency in the execution of operations and to contr ontribute thus to the achievement of the company targets. provement proposal, Indicators Keywords: Categorization matrix, Improv

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1. Introduccin
En la actualidad las ventas a crdito ito co constituyen una herramienta importante porque generan ran be beneficios para la empresa ya que stas permiten en inc incrementar las transacciones de ventas. As lo entiende la empresa objeto to de investigacin, ya que la gran parte de sus ventas se realizan rea de esta manera, pero entiende tambin que significa signif un riesgo potencial si al conceder un crdito la eval evaluacin que se hace al cliente es inadecuada, es por r esto que el diseo de una matriz de categorizacin permite rmite m mejorar dicha evaluacin de tal modo que el riesgo o de i incobrabilidad se encuentre en un nivel aceptable. Elevacin del consumo, , ya que permite a determinados sectores s socioeconmicos s adquirir bienes y servicios icios que q no podran pagar de contado Hace ms productivo el capital apital Acelera la produccin y la distribucin distr Ampliacin y apertura de e nuevos nuev mercados Creacin de ms fuentes s de empleo, em mediante nuevas empresas y ampliac pliacin de las ya existentes 2.2.4. Desventajas del crdito. El cr crdito tiene como desventajas: Aumento del riesgo de que la compaa se quede sin liquidez (disponibilid nibilidad de efectivo) Se puede perder el capital al de la l empresa, si se otorga crdito sin analizar r al cliente cl Aumento de los costos ( seguimiento seg de las cuentas por cobrar) 2.2.4. Calificacin crediticia. Tradicionalmente, Tradi al hacer su propia evaluacin independien endiente una empresa considera las cinco " C " del crdito: Carcter: Disposicin del el cliente clien a cumplir sus obligaciones crediticias. Capacidad: Capacidad del el cliente clie para cumplir obligaciones crediticias ms all a de los flujos de efectivo de operacin. Capital: Reservas financieras ieras del d cliente. Colateral: Activo entregado gado en garanta en caso de incumplimiento. Condicin: Las condicion diciones econmicas generales sobre la empresa. 2.2.5. Riesgo crediticio. Al otorgar torgar un crdito a determinado cliente existe la probabili babilidad que ste no cumpla con sus obligaciones adquiridas uiridas en los plazos y trminos establecidos lo que conlleva lleva a la posibilidad de enfrentar una prdida financiera.

2. Marco Terico
2.1. Auditora Operacional
Es el examen crtico, sistemtico ico e imparcial de la administracin de una entidad, , para determinar la eficacia con que logra los objetivos os pree preestablecidos y la eficiencia y economa con que se utiliza y obtiene los recursos, con el objeto de sugerir las as reco recomendaciones que mejorarn la gestin en el futuro. 2.1.1. Metodologa. La metodologa que s se comenta en el Boletn de La Comisin de Auditora tora O Operacional se simplifica en tres pasos fundamentales: Familiarizacin Investigacin y anlisis Informe

2.2. Crdito
John Stuart Mill en su Economa a poltica polt defini el crdito como el permiso para usar el l capital capit de otro. En los negocios crdito es la confianza a dada o tomada a cambio de dinero, bienes o servicios. 2.2.1. Estndar de crdito. Es la calida calidad mnima de solvencia de un solicitante de crdito to aceptable ace para la compaa. 2.2.2. Sujeto de crdito. Es la persona perso natural o jurdica que rene los requisitos para ara se ser evaluado y posteriormente ser favorecido con el otorgamiento oto de un crdito, en efectivo o venta de un artculo con facilidades de pago. Estos requi requisitos estn comprendidos en la poltica de crdito dito de d la empresa que otorga dicho crdito. 2.2.3. Ventajas del crdito. El crdito tiene como ventajas: Aumento del volumen de ven ventas Disminucin de los costos stos unitarios u como consecuencia del aumento aumen de la produccin

2.3. Cobranzas
La operacin de cobranzas es el conjunto de actividades que realiza una empresa emp para la recuperacin del precio de los producto ductos o servicios que fueron proporcionados a sus clientes tes mediante me el uso de su crdito. 2.3.1. Proceso de cobranzas. Un n proceso proc de cobranza representativo podra incluir los siguien iguientes pasos: Cartas Llamadas telefnicas Visitas personales Agencias de cobro Accin legal

3. Conocimiento del Negocio

3.1. Informacin general

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La compaa que ser objeto de investigacin inv se dedica al procesamiento de purs y concentrados, concen y a la exportacin de frutas tropicales, s, esta est compaa pertenece a uno de los conglomerados dos m ms grandes e importantes del Ecuador ubicado en la l ciudad de Guayaquil y el cual cuenta con el respaldo spaldo de ms de 40 aos de experiencia en el sector industrial. strial. Su objetivo es ofrecer productos y servicios ser de una excelente calidad a precios competitivo etitivos y siempre guardando un alto sentido de responsab onsabilidad social. Sus productos se encuentran presentes entes en los cinco continentes siendo reconocidos por sus alt altos estndares de calidad. Referencias comerciales Factores Cuantitativos: Razn Corriente Prueba Acida Rotacin de ventas Margen Neto ROE (Rentabilidad sobre el patrimonio) pa ROA (Rentabilidad Neta) Endeudamiento Patrimonial Endeudamiento del Activo Apalancamiento Capital de trabajo 3.4.2. Procedimiento de Crdito. La compaa c objeto de la investigacin tiene un manual ual de procedimientos donde detallan cada una de las actividad tividades que se deben realizar para el correcto y eficiente ente desarrollo d de las operaciones de crdito, as como el personal per encargado de ejecutarlas. 3.4.3. Diagrama de Flujo de la operac peracin de Crdito
Representante de Ventas

3.2. Valores de la Organizacin

Misin: Producir y comercializar zar en el Mercado Nacional e Internacional, elaborados ados de frutas y hortalizas, contribuyendo al desarrollo arrollo agrcola y agroindustrial del pas, a travs de accione cciones innovadoras y alta tecnologa, enmarcados en principios princi ticos y morales, para lo cual contamos con on talento ta humano comprometido con la calidad y el manejo anejo sostenible de los recursos, manteniendo niveles de rentabilidad ren que permitan el crecimiento y retribucin n a los lo accionistas, a sus colaboradores y a la sociedad. Calidad: La compaa a travs s de una u constante revisin de cada uno de sus procesos, s, obtiene obti la calidad y la confianza para ofrecer a sus clientes ntes sus su productos.

Solicitud FCO-002-1 y Carta de Informe de Crdito FCO-002-2

Coordinador Crdito y Cobranzas | 1 Verificar informacin

Coordinador Crdito y Cobra obranzas | 2 La venta es a contado? Si La informacin est completa? Si Crear Cdigo de clien cliente Ref. IC0-010

No

No Coordinador Crdito y Cobranzas | 3 Listado de informacin faltante

La informacin est completa?

No

Solicitar informacin a Departamento de Ventas

Departamento de Ventas

3.3. Estructura Organizacional

Si Coordinador Crdito y Cobranzas | 4 Verificar historial crediticio del cliente y de sus directivos en la Central de Riesgo, Burs de Crdito , SRI Asistente de Crdito y Cobranzas |5

Vendedor

|6

Realizar confirmaciones de referencias tanto bancarias como comerciales

Visitar instalaciones del cliente

Coordinador Crdito y Cobranzas | 7 Realizar anlisis de variaciones de las razones financieras de los ltimos 3 aos al ao solicitante

Gerente de Ventas

| 10

Coordinador Crdito y Cobranzas | 9 Enviar correo electrnico con resultados al Gerente de Ventas

Coordinador Crdito y Cobranzas | 8 Evaluar solicitud FCO-002-2

Enviar va correo los resultados de la investigacin y solicitar aprobacin de Crdito

Comit de Crdito

Comit de Crdito Analizar propuesta

| 11

Crdito aprobado?

Si

No Comit de Crdito | 12 Cliente ente FIN

Informar al cliente que su crdito no fue aprobado

Figura 1. Organigrama de la Comp Compaa

Figura 2. Flujograma del proceso ceso de crdito

3.4. Situacin inicial de la operacin acin de crdito

3.4.1. Poltica de Crdito. La poltica poltic de crdito establece que para la concesin de crdito cr se debe analizar factores tanto cualitativos como cuantitativos, entre los cuales se menciona los siguientes ientes: Factores Cualitativos: Antigedad del negocio Antigedad como cliente Calificacin de empresa Calificacin de directivos Infraestructura Problemas legales Atrasos Garantas Referencias bancarias

3.4.4. Anlisis ventas a crdito. . Tomando como referencia la base de datos de los clientes client de la empresa objeto de investigacin, se pudo o determinar dete que la cantidad de clientes existentes por or cada ca estrato es la siguiente:
Tabla 1. Total de clientes de la e empresa

Tipo de clientes Local Exterior

Nmero Nm 24 245 11 117

En forma grfica se puede observar obser cul es el porcentaje que representa cada uno no de los estratos del total de ventas a crdito del periodo do antes ante mencionado.

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100% 80% 60% 40% 20% 0% 89%

3.5. Propuesta de mejora en el e proceso de crdito

Existen muchos factores que causan ausan problemas tanto a nivel de empresa como en cada una de d las reas y en sus procesos. Normalmente, esto se s debe a las deficiencias y debilidades operativas. 3.5.1. Diagrama de Flujo mejorado rado de d la operacin de Crdito
Representante de Ventas

11% % ventas a crdito local % ventas venta a crdito dito ex exterior

Figura 3. Porcentaje de ventas por or tipo de cliente

Se puede apreciar la gran importancia ancia que tienen las ventas al exterior dentro de las actividades idades del negocio, por lo que es imprescindible analizar nalizar de manera minuciosa las transacciones de ventas tas y s solicitudes de crdito correspondiente a este tipo de e cliente, clien y verificar la correcta aplicacin de las polticas as y pr procedimientos de crdito establecidos por la empresa. Debido a la magnitud de las transaccio sacciones de ventas a crdito realizadas en el ao 2011 se procede proc a aplicar un muestro el cual consiste en obtener er el promedio p y la desviacin estndar de las ventas a crdito tanto locales como del exterior. Conseguidos estos valores se procedi a restar del promedio 0,2 veces eces las l desviacin estndar, esto con la finalidad de que ue los datos que se obtengan en la muestra tenga baja aja di dispersin con respecto a valor de la media y as pode poder asegurar de manera razonable que los clientes s a l los cuales se analicen sean los ms importantes. Una vez obtenidos los clientes que e se deben d analizar, se procede a realizar una investigaci tigacin sobre los crditos que se les han concedido, si i sus parmetros p de calificacin estn dentro de las polticas olticas que se han establecido. Es importante indicar que los parme armetros mnimos que se aceptarn no estn establecidos os en la poltica de crdito y queda nicamente a juicio icio y criterio del comit de crdito la aprobacin o no de las solicitudes. Y debido a que no existen estos stos e estndares, el analizar las solicitudes de crdito to par para decidir si conceder o no el crdito a determinado ado cliente cl tarda en ciertas ocasiones hasta 6 semanas, lo cua cual genera una molestia para los clientes solicitantes. to de del proceso de 3.4.5. Diagrama de causa - efecto crdito

Solicitud FCO-002-1 y Carta de Informe de Crdito FCO-002-2

Coordinador Crdito y Cobranzas | 1 Verificar informacin

La informacin est completa?

Coordinador Crdito y Cobranzas | 2 No Solicitar informacin a Departamento de Ventas

Listad de Listado inform formacin falta faltante

Departamento de Ventas

Si

Coordinador Crdito y Cobranzas | 3 Verificar historial crediticio del cliente y de sus directivos en la Central de Riesgo, Burs de Crdito, SRI y asignar puntuacin

Asistente de Crdito y Cobranzas | 4 Realizar confirmaciones de referencias tanto bancarias como comerciales y asignar puntuacin

Vendedor

|5

Visitar instalaciones del cliente y asignar puntuacin

Coordinador Crdito y Cobranzas | 8 Categorizar a los clientes en base a matriz de ponderacin de factores

Coordinador Crdito y Cobranzas | 7 Evaluar solicitud FCO-002-2

Coordinador Coo Crdito y Cobranzas | 6 Realizar anlisis de variaciones de las Rea razones raz financieras de los ltimos3 aos al ao solicitante

Coordinador Crdito y Cobranzas | 9 Enviar va correo con resultados de categorizacin al Comit de Crdito y solicitar aprobacin de crdito

Comit de Crdito

Comit de Crdito Analizar propuesta

| 10

Jefe de Ventas Crdito aprobado? No

| 11

Informar al cliente que su crdito no fue aprobado

Si Comit de Crdito | 12 Cliente

Enviar resultados a Coordinado nador de Crdito y Cobranzas y a Jefe de Ve Ventas

Coordinador Crdito y Cobranzas anzas | 13 Ref. IC0-010 Crear Cdigo de cliente nte

FIN

Figura 5. Flujograma mejorado del el pro proceso de crdito

3.5.2. Scoring de Crdito Tambin se ha decidido que es s necesario nece redefinir la poltica de crdito donde se incluya cluya una matriz de categorizacin de los clientes solicitan licitantes (scoring de crdito) basada en los factores tores cualitativos y cuantitativos antes mencionados donde se realiza una ponderacin determinada a cada factor a fin de agilitar el proceso de concesin de crdito, dito, ya y que una vez establecidos estos valores existir seguridad segu razonable que los clientes con una buena a capacidad cap de pago cumplen sin ningn problema las condiciones condi mximas establecidas, y por lo contrario un cliente c con una holgada capacidad de pago requerir requer una mayor atencin al momento de conceder un crdito. cr Es importante recalcar que el scoring coring planteado debe proporcionar relacin con el perfil l que la l empresa desea que tengan sus clientes. Cabe recalcar que los indicadores dores que se vayan a tomar como base deben estar relacion lacionados al tipo de actividad que realiza el cliente solicitante solicit de crdito. Para objetos de aplicacin del ejercicio ercicio se tomarn los que corresponden al sector Comercial ercial (elaboracin de frutas, legumbres y hortalizas.)

Figura 4. Diagrama Causa - Efecto o del p proceso de crdito

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Tabla 2. Parmetros de categorizacin acin de clientes

Categora 1 Categora 2 Categora 3 Categora 4

Holgada Capacidad cidad de pago Buena Capacidad dad de pago Con problemas s de pago pa Dudosa capacidad idad de d pago

de los factores cuantitativo antitativos 1 a 9 ultiplicado por el con categora 1 multiplicad nmero de la categor categora antitativos 1 a 9 de los factores cuantitativo ultiplicado por el con categora 2 multiplicad nmero de la catego categora antitativos 1 a 9 de los factores cuantitativo ultiplicado por el con categora 3 multiplicad nmero de la categor categora antitativos 1 a 9 de los factores cuantitativo ultiplicado por el con categora 4 multiplicad nmero de la catego categora La sumatoria dentro de cada categora es multiplicada por el nmero otorgado do a la l misma, y es de esta forma que si se obtiene una na puntuacin pun alta es debido a que muchos indicadores s fueron fuer incluidos en categoras altas y si por el contrario trario se obtiene una puntuacin baja es debido a que e muchos muc indicadores fueron incluidos en categoras bajas. a comprendida com de 1 a Dicha puntuacin se encuentra 4, siendo ms deseable la puntuaci ntuacin 1 y menos deseable la puntuacin 4. Factores Cualitativos de los factores cualitativos alitativos 1 a 10 ultiplicado por el con categora 1 multiplicad nmero de la categor categora

Factores Cuantitativos
Tabla 3. Factores cuantitativo itativos

Factores Cualitativos
Tabla 4. Factores cualitativos tativos

MATRIZ DE PUNTUACIN Toda la informacin obtenida es trasladada traslad a una matriz de puntuacin a fin de asignar r a cad cada empresa en una de las categoras establecidas. A cada uno de los factores de e la matriz m se les asignar un valor igual a la unidad d (1) dentro de la categora en la cual se encuentre, , de acuerdo a la parametrizacin realizada anteriormente. ente. E En el caso de que no se haya podido parametrizar r a al algn factor se ingresara en la columna N/A, y el l mism mismo no tendr efecto dentro de la puntuacin final. Una vez asignado los valores de los os fac factores dentro de cada categora se procede a realizar ar la ponderacin p tanto para los factores cuantitativos y cuali cualitativos: Factores Cuantitativos

de los factores cualitativos alitativos 1 a 10 ultiplicado por el con categora 2 multiplicad nmero de la categor categora alitativos 1 a 10 de los factores cualitativos ultiplicado por el con categora 3 multiplicad el nmero de la catego categora de los factores cualitativos alitativos 1 a 10 ultiplicado por el con categora 4 multiplicad el nmero de la catego categora El mismo criterio es aplicado para la l puntuacin de los factores cualitativos. Para efectos de la puntuacin n final fina se procede a ponderar a los factores tanto cuantitativos cuan como cualitativos y se da una un porcentaje centaje del 70% a los cuantitativos y un 30% a los cualitativo itativos. Es importante recalcar que el porcentaje ms alto se lo da a los

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factores cuantitativos debido a que son medibles m y por lo tanto mucho ms fciles de comprobar. robar.
Tabla 5. Modelo Matriz de Puntua untuacin
1
Cajero | 14 Confirmar normalidad en el depsito Asistente Crdito y Cobranzas | 12 Entregar al cajero para el depsito Si Son valores de cobro inmediato?

Asistente Crdito y Cobranzas | 13 Aplicar pagos a cuenta del cliente

No Asiste sistente Crdito y Cobranzas | 17 Guardar Guar en caja fuerte cheques postfechados

Ref . ICO-003

Cheque es protestado?

Asiste sistente Crdito y Cobranzas | 18 Actualizar Actu reporte de cheques postfe ostfechados y remitir a Tesorero y Contador

Si Asistente Crdito y Cobranzas | 15 Emitir Nota de Dbito No Asiste sistente Crdito y Cobranzas | 19 Confirmar Con el vencimiento de cheques postfechados

Coordinador Crdito y Cobranzas | 16 Gestionar cobro

Ref. Proceso Cartera vencida

Cheques postfechados vencidos

No

Cliente solicit postergar depsito cheque postfechado?

FIN

2
Si

Gerente de Comercializacion y vendedor | 22 Autorizar postergacin

Si

La postergacin est entre 3 y 5 das?

Si

Postergacin es mayor a 2 das?

No Comit de Crdito | 23

No Coordin ordinador Crdito y Cobranzas | 20 Autorizar postergacin

Autorizar postergacin Asiste sistente Crdito y Cobranzas | 21 Verifi erificar vencimiento de cheques postfechados postergados

Figura 7. Flujograma de cobranzas- cartera ca por vencer

Cartera vencida

3.6. Situacin inicial de la operacin ope de cobranzas

3.6.1. Poltica de Cobranzas. La poltica oltica de cobranza establece los lineamientos a observarse varse con el fin de asegurar la adecuada gestin de recuperac uperacin de cartera disminuyendo as el riesgo de incobrabilid abilidad. 3.6.2. Procedimiento de Cobranzas. zas. La compaa objeto de la investigacin tiene e un manual de procedimientos donde detalla cada ada una de las actividades que se deben realizar para el correcto y eficiente desarrollo de las operaciones es de cobranzas, c as como el personal encargado de ejecutarlas. tarlas. 3.6.3. Diagrama de Flujo de la o operacin de Cobranzas Cartera por vencer
Coordinador de pedidos Facturas de venta

Departamento Crdito y Cobranzas

Lista de cartera vencida

Coordinador Crdito y Cobranzas | 1 Clasificar cartera de acuerdo a su antigedad

Lista de cartera vencida clasificada

Cartera es menor a 30 das?

Coordinador Crdito y Cobra Cobranzas | 2 Si Llamar al cliente requiriendo iendo el cobro Cliente

No Coordinador Crdito y Cobranzas | 11 No Coordinador Crdito y Cobranzas | 3 Cartera es menor a 90 das? Si Est entre 30 y 45 das? Si Insistir telefnicamente al cliente y notificar el atraso al gerente de comercializacin con copia al tesorero y jefe de ventas

Entregar al Departamento Legal factura del cliente con soportes de las gestiones de recuperacin

Coordinador Crdito y Cobranzas

Coordinador Crdito y Cobranzas | 12

No |7 Si Est entre 45 y 60 das? Coordinador Crdito y Cobranzas | 4 Elaborar carta de requerimiento del cobro dirigida al Gerente Financiero del cliente

Informar al cliente el traspaso de su deuda al Departamento Legal

Elaborar carta de requerimiento del cobro firmada por el Contralor dirigida al Gerente Financiero con copia al Gerente General del cliente

No Jefe de despacho | 5

Coordinador Crdito y Cobranzas | 8 Coordinador Crdito y Cobranzas | 13

Notificar va correo electrnico al Comit de Crdito

Elaborar carta de requerimiento del cobro firmada por el Contralor dirigida al Gerente General del cliente

Cerrar despacho

Coordinador Crdito y Cobranzas | 6 Calcular intereses por mora

Comit de Crdito

| 14

Coordinador Crdito y Cobranzas | 9 Abrir expediente de clientes con mas de 60 das de atraso detallando do el proceso de cobranza emprendido ido

Analizar caso y de ser necesario autorizar registro de provisin de cuentas de dudoso recaudo

Cliente

Coordinador Crdito y Cobranzas | 10 FIN Mantener informado al Comit de Crdito sobre gestiones de cobro realizadas con el cliente

Figura 8. Flujograma de cobranzas- cartera vencida

3.6.4. Diagrama de causa - efecto fecto del proceso de cobranzas

Asistente Crdito y Cobranzas | 2

Asistente de Crdito y Cobranzas | 1 Recibir y clasificar facturas si son a crdito o al contado

Facturas son al contado?

Si

Adjuntar recibo al recibo de caja

No Coordinador Crdito y Cobranzas | 3 Solicitar informacin a Departamento de Ventas Mensajero |4 Coordinador Crdit rdito y Cobranzas | 5 Enviar correo reo e electrnico con resultados al Ger Gerente de Ventas

Entregar factura al cliente y recoger firma de recepcin en la factura que corresponde a Crdito y Cobranzas

Coordinador Crdito y Cobranzas | 7 Reporte de cartera de clientes Emitir el reporte de anlisis de cartera al vencimiento y planificar gestin de cobro diaria

Asistente Crdito ito y Cobranzas Archivar factur factura por clientevende vendedor

|6

Coordinador Crdito y Cobranzas | 8 Indicar al mensajero las empresas donde debe cobrar

Mensajero

|9

Mensajero

| 10 Reporte rte d de Cobros

Receptar pagos y comprobantes de retencin y firmar soportes del cliente

Preparar reporte de Resumen de cobros realizados y entregar al asistente de crdito y cobranzas los valores recaudados en el da

Asistente Crdito dito y Cobranzas

| 11

Recibir valores es rec recaudados en el da y conciliarlos los co con el reporte de cobros ros y firmarlo

Figura 6. Flujograma de cobranzas- carter cartera por vencer

Figura 9. Diagrama Causa - Efecto ecto del d proceso de crdito

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3.6.5. Anlisis antigedad de la carte cartera. Se pudo observar que en promedio el monto de la las cuentas por cobrar est distribuido de la siguiente e manera: man % CARTERA LOCAL % CARTERA DEL EXTERI TERIOR 10% to de cobranzas 3.7.1 Mejoras en el procedimiento Cartera por vencer En el diagrama de flujo propuesto puesto se muestra la descripcin secuencial mejorada da del d proceso de cobranzas de cartera por vencer er establecido est por la empresa objeto de anlisis, donde e a consideracin co del grupo evaluador los procesos de: e: Recibir Rec y clasificar facturas si son a crdito o al contado, tado, Adjuntar factura al recibo de caja, Clasificar por r cliente clien y entregar a mensajero, Entregar al cliente y recoger re firma de recepcin en la factura que correspon rresponde a crdito y cobranza, Devolver copia firmada da a la asistente de crdito y cobranza y Archivar factura factu por clientevendedor deban ser suprimidos ya que estos procesos no corresponden a la operacin directa direc de cobranzas sino ms bien a la de ventas. Cartera vencida Los cinco diagramas de flujo propuestos prop muestran especficamente que proceso debe e realizar real el personal encargado de la cobranza dependiendo iendo de la antigedad que tenga la cartera. Estos diagramas mejorados permiten permi mejorar la lectura de los respectivos procedimiento mientos a ejecutarse 3.7.2. Indicadores Es importante tener en cuenta ta que es muy difcil mejorar lo que no se puede medir, ir, y es e en base a esta premisa que se considera fundamental ental definir una serie de indicadores que permitan medir edir tanto t la gestin como la recuperacin de cartera, ados necesarios n para el Entre los indicadores considerados propsito antes planteado tenemos:

3.7. Propuesta de mejora en el e proceso de cobranzas

Existen muchos factores que causan ausan problemas tanto a nivel de empresa como en cada una de d las reas y en sus procesos. Normalmente, esto se debe a las deficiencias y debilidades operativas.

90%
Figura 10. Clasificacin de la cartera de la empresa por monto

Cartera Local 80% 60% 40% 20% 0% % de cartera en riesgo % cartera vencida

Figura 11. Clasificacin de la carter cartera local

En el grfico se puede observar r que la cartera de clientes locales es muy riesgosa, ya a que la variacin entre la cartera vencida y en riesgo es s muy estrecha. Cartera del exterior 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

% cartera vencida % de cartera en riesgo

Figura 12. Clasificacin de la cartera tera d del exterior

En el presente grfico se puede e observar obs que el riesgo de incobrabilidad de la cartera ra del exterior tiene un comportamiento diferente que el de la cartera local, debido a que existe mucha variacin in en entre la cartera vencida y en riesgo de los clientes del exterior; ex lo cual permite concluir que si el porcentaje e de factibilidad f de cobro es muy alto se podr brindar seguridad segurid razonable que las prdidas por incobrables en n esta cartera ser mnima.
Figura 13. Indicador Contactos tos po por llamada

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Se puede concluir que es poco o riesgosa, riesg y por ende se puede entender la confianza que e la empresa em objeto de investigacin tiene hacia sus clientes tes del de exterior.

4.2. Recomendaciones
Ejecutar los flujogramas mejorados mejora propuestos tanto para el proceso de crdito crdi como el de cobranzas, Asegurar el crdito otorgado a todo tod tipo de cliente mediante la utilizacin de una a pliza pliz de seguros, lo cual permitir la recuperacin n de cartera ca en caso de incumplimiento del compromiso iso de pago. Aplicar la matriz de categorizaci rizacin a los clientes solicitantes de crdito con el objetivo objeti de minimizar tiempo en la ejecucin del proceso oceso de concesin de crdito y asegurarse que estos s clientes clien cumplen con el perfil que la empresa tiene definido. defini Identificar los tramos que q presentan comportamientos poco favorables rables e implementar las respectivas acciones s correctivas co como verificacin en el cumplim mplimiento de los procedimientos, cambios en la poltica, reclutamiento de nuevo personal nal entre en otros. Implementar los indicadores es sugeridos su en el proceso de cobranzas tanto to gestin ge como de recuperacin de cartera.

Figura 14. Indicador Liberacin n de c clientes

4. Conclusiones y recomendacione aciones

4.1. Conclusiones
4.1.1. Proceso de Crdito Las acciones que el personal ejecut ejecutaba en este proceso de cierto modo permitan itan asegurar de forma razonable la recuperacin n de la cartera de crdito, sin embargo la ejecucin cin del d mismo se extenda en un tiempo mayor al l razonable, razo lo que causaba cierta molestia e inconform nformidad en sus clientes. Por otra parte se pudo notar tar q que la causa fundamental de la tardanza en la concesiones co de crditos es que el departamento o no c cuenta con un scoring de crdito establecido, y las evaluaciones de la solicitudes de crdito quedan edan nicamente a juicio y criterio del Comit. Es importante recalcar que en el otor otorgamiento de crdito a clientes del exterior la empresa empr objeto de estudio no exige ningn tipo de e garantas gara lo cual puede aumentar el riesgo de incobrabi obrabilidad. 4.1.2. Proceso de Cobranzas Cartera Local Una vez analizados los resultados os obt obtenidos de las cartera local se puede concluir que en e los cinco primeros del periodo 2011 existiero istieron problemas originados por ventas a crdito o realizadas r en noviembre del 2010 y a las cuales no se les aplic los procedimientos o tcnicas de cobro aprop apropiados lo cual permiti que el nivel de vencimiento nto de las carteras avance, incrementando as su riesgo de incobrabilidad; in pero durante los siguientes siete iete meses estas deficiencias fueron corregidas lo que e permiti perm carteras ms limpias con menor riesgo de incobrab obrabilidad. Cartera del exterior

5. Referencias
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