TEORIAS E SUGESTES MOTIVACIONAIS PARA O POLICIAL MILITAR Jlio Cesr Vieira Da Rosa Orientador: Professor Osmar Gasparetto

RESUMO O presente estudo busca identificar variveis para a motivao do policial-militar atuante no Estado do Paran, bem como, propor formas de melhorar o gerenciamento dos colaboradores; Encontrar alternativas complementares as questes salariais e de infraestrutura bsica. Atravs de questionrio aplicado, analisam-se os motivos que podem causar a desmotivao no ambiente de trabalho castrense. O estudo, caracterizado como uma pesquisa de natureza aplicada quantitativa descritiva, possibilita a obteno de informaes atravs de 22 perguntas fechadas, em que os respondentes no podiam acrescentar suas prprias opinies, mas somente escolher entre as alternativas apresentadas. A populao analisada constitui-se de 100 policiais militares 50% (cinqenta por cento) lotados no interior do Estado e 50% (cinqenta por cento) na Capital. Retornaram 94% dos questionrios respondidos, alguns apresentaram questes isoladas no respondidas. O resultado da pesquisa mostra claramente que 77,6% (setenta e sete vrgula seis por cento) dos respondentes entendem que a Polcia Militar do Paran no se utiliza de mecanismos de motivao. Assim, as recomendaes so de que os esforos individuais dos servidores sejam mais valorizados, possibilitando com que os policiais se comprometam, mas sejam tambm felizes e efetivamente focados nos resultados necessrios.

PALAVRAS CHAVE: Motivao. Policial Militar. Administrao.

INTRODUO A administrao vem sofrendo novas e fortes transformaes. As novas tendncias esto praticamente impondo que as mudanas sejam feitas o quanto antes. As organizaes que no atentarem para estas alteraes podero estar fadadas ao no desenvolvimento. A proposta deste trabalho - Sugestes Motivacionais para o Policial Militar foi escolhido diante da relevncia do assunto, face a presso sofrido na exerccio de sua profisso, o capital humano, as pessoas que trabalham na organizao, tem-se apresentado expressivamente como um ponto forte ou fraco dessas instituies, onde j se encontra a estabilidade como fator de risco no comportamento do empregado A pesquisa bibliogrfica foi realizada com base em algumas das teorias, para que, num segundo momento, pudesse se aprofundar no tema deste trabalho, realizando pesquisa de campo na modalidade de questionrio, buscando conhecer verdadeiramente o grau de motivao da tropa da Polcia Militar do Paran, seu perfil em relao atividade profissional e aspectos de seu conhecimento sobre questes ligadas ao bom viver na vida profissional. Da a escolha de uma das Teorias com a mais bem aceita para os fins propostos para a Polcia Militar do Paran.
Motivao envolve sentimentos de realizao e de reconhecimento profissional, manifestado por meio de exerccios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho (LOPES, 1980, p.23).

Sendo assim o objetivo a identificar variveis para a motivao do policial-militar atuante no Estado do Paran, bem como, propor formas de melhorar o gerenciamento dos colaboradores, encontrando alternativas complementares as questes salariais e de infraestrutura bsica. TEORIAS DA MOTIVAO HUMANA O estudo da motivao humana no trabalho o foco central dessa pesquisa. As teorias da motivao humana tratam das foras propulsoras do indivduo para o trabalho e esto normalmente associadas produtividade e ao desempenho, despertando o interesse de dirigentes. Para conhecer o que motiva o servidor militar com relao atividade laboral que desenvolve, faz-se necessrio primeiramente um aprofundamento no assunto motivao. O estudo da motivao iniciou-se na antigidade, mais precisamente nas escolas do hedonismo e no idealismo. O hedonismo conhecido como a tendncia a agir de forma a evitar o que seja desagradvel e a atingir somente o agradvel. Lopes (1980) afirma que o hedonismo tem como filosofia a busca pelo prazer e conforto. O idealismo aquela concepo que assinala s idias, ao ideal e, por conseguinte, ao esprito a posio dominante no conjunto do ser: o ser, em ltima instncia, determinado desde as idias, desde o esprito. Assim compreendido, o idealismo no implica oposio ao genuno realismo mas unicamente ao materialismo. O primeiro ser , na realidade, o Ser puramente espiritual de Deus, no qual se identificam completamente ser e conhecer espiritual e conforme com as idias do qual formado todo ente no divino; assim sendo, todo ente est, desde sua origem penetrado pela luz do esprito, sendo, portanto, "verdadeiro" e cognoscvel (verdade). Este genuno idealismo faz parte tambm do patrimnio inalienvel da filosofia escolstica. H tantas formas de sentir, de viver, de expressar, os sonhos e iluses, cada ser as expressa sua maneira, de acordo com a sua natureza. No sentido de melhor compreender a relao existente entre a motivao humana e as organizaes, abordam-se nas sees seguintes as teorias da motivao mais freqentemente utilizadas pelos tericos da administrao e que interessam nesta pesquisa. Teorias das Necessidades de Maslow Amplamente divulgada, a teoria hierrquica das necessidades de Maslow, apresentada em 1954, tem sido aceita como estrutura conceitual no estudo da motivao humana, em situaes variadas, como na vida no lar, no trabalho e na sociedade. De modo geral, diz-se que esta teoria estuda a motivao atravs das necessidades dos seres humanos. Maslow considera necessidade a manifestao natural de sensibilidade interna, que desperta uma tendncia a realizar um ato ou a procurar uma determinada categoria de objetos. Segundo Chiavenato, para Maslow:
[...] as necessidades humanas esto arranjadas em uma pirmide de importncia no comportamento humano, na base da pirmide esto as necessidades mais baixas e recorrentes as chamadas necessidades primrias -, enquanto no topo esto as mais sofisticadas e intelectualizadas as necessidades secundrias. (CHIAVENATO, 2004, p. 66).

Organizam-se assim as necessidades humanas em cinco categorias hierrquicas: necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de auto-realizao. Quando as necessidades fisiolgicas (alimento, gua, oxignio, sono, sexo etc.) so razoavelmente satisfeitas, aparece a categoria seguinte, as necessidades de segurana. Alguns

exemplos destas necessidades so: a preferncia por um trabalho estvel; preferncia por coisas familiares; seguros (de vida, sade etc.); desejo de poupana e reservas para o futuro (conta bancria, casa prpria, bens, investimentos etc.); procura de religio ou filosofia explicativa do mundo e da vida humana, em termos coerentes e significativos. Em seguida, esto as necessidades sociais, ou seja, as necessidades de aceitao e de amor. Uma vez razoavelmente satisfeitas estas necessidades, surge uma quarta categoria, que a necessidade de estima. Maslow, aps estruturar conceitualmente o estudo da motivao humana, estabelece uma distino ntida entre motivao de deficincia e motivao de crescimento. Desta forma, a motivao de crescimento uma concepo gradativa, na qual para atingir a individuao necessrio satisfazer as necessidades bsicas, uma a uma, at surgir na conscincia a necessidade seguinte e mais elevada, necessidade de crescimento. As necessidades fisiolgicas, de acordo com a teoria de Maslow, constituem fatores inconscientes de perturbao psquica e geradores de problemas, especialmente para as pessoas que tiveram experincias mal sucedidas na tentativa de satisfaz-las. J as pessoas quando em processo de individuao (motivao de crescimento), apresentam padres de comportamento em que impulsos so desejados e bem acolhidos, so desfrutveis e agradveis, a pessoa prefere ter mais desses impulsos e, caso constituam tenses, so tenses agradveis e que podem gerar resultados positivos. A motivao de crescimento, na qual o indivduo recebe o estmulo como algo desejado, desfrutvel e necessrio para o crescimento, passa a ser vista no apenas como satisfao contnua e gradativa das necessidades, mas tambm como formas de motivaes especficas para o prprio desenvolvimento, tais como: a pessoa tende a ser mais criativa, buscando alternativas para o seu crescimento profissional e pessoal; descobre talentos especiais, que antes poderiam estar encobertos; desenvolve melhor suas potencialidades, por ter adquirido mais autoconfiana. Do ponto de vista dinmico, de acordo com essa teoria, todas as escolhas podem ser sbias, desde que aceitemos duas espcies de sabedoria: a sabedoria da segurana e a sabedoria do desenvolvimento.

Teorias dos Dois Fatores de Herzberg Em 1975, o psiclogo Herzberg contribuiu com os estudos sobre motivao ao considerar os fatores conhecidos como higinicos e motivadores. Os fatores higinicos referem-se a fatores necessrios como pagamento, condies de trabalho, status e segurana no trabalho, suficientes para promover a motivao, porm precisam ser satisfatrios para no desmotivar as pessoas. Os fatores motivadores referem-se como o indivduo se sente a respeito de seu trabalho.
Herzberg concluiu que os fatores responsveis pela satisfao profissional so totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional: o oposto de satisfao profissional no seria a insatisfao, mas sim nenhuma satisfao profissional; e, da mesma maneira, o oposto da insatisfao profissional seria nenhuma insatisfao profissional e no a satisfao. (CHIAVENATO, 2004, p. 70)

Herzberg (apud AQUINO, 1980) identificou as pessoas em diferentes tipos e estilos motivacionais. H indivduos que procuram manuteno. Estes valorizam fortemente elementos tais como vantagens adicionais, pagamento, segurana e colegas. Em contrapartida, h pessoas classificadas como tipos que procuram motivao. So pessoas voltadas essencialmente na sua realizao e crescimento profissional.

De acordo com Aquino (1980), os fatores higinicos ou de manuteno so aqueles voltados a atender as necessidades bsicas da natureza material e fisiolgica da mo-de-obra. Os fatores motivacionais encontram-se no alto da escala de Maslow, quando o indivduo superou suas necessidades bsicas e esta a procura de outros incentivos como a participao, a realizao profissional e o progresso pessoal. Teoria da Motivao de Davidoff Quando analisada a motivao sob o prisma cientifico de Davidoff (1983) verifica-se que, para a autora, a motivao s pode ser estudada atravs do comportamento manifesto. Esta teoria fornece uma abordagem mensurvel, de forma que diverge um pouco da teoria de Maslow. Segundo Davidoff (1983), motivao um conceito que se invoca com freqncia para explicar as variaes de determinados comportamentos e, sem dvida, apresenta uma grande importncia para a compreenso do comportamento humano. Motivao um estado interno resultante de uma necessidade que desperta certo comportamento, com o objetivo de suprir essa necessidade. Dentre todos os motivos apresentados por Davidoff (1983), a autora d mais nfase ao aspecto fisiolgico, ou seja, ao aspecto que depende dos fatores orgnicos. E por isso se remete ao modelo homeosttico para explicar o ciclo motivacional. Portanto, para Davidoff (1983), a motivao o estado que resulta de um comportamento gerado por uma necessidade, e essa necessidade pode ser tanto corporal quanto aprendida, ou ambas. Teoria de Chris Argirys Um brilhante estudo sobre motivao foi realizado por Chris Argyris (apud LEMOS, 1999), na Universidade de Harvard. Este autor pesquisou efeitos da estrutura das organizaes na vida dos indivduos e concluiu que as restries impostas aos empregados pelas estruturas empresariais, com o fim de garantir a ordem e a eficincia, geram resistncias e desestmulos. Segundo Argyris (apud LEMOS, 1999), freqentemente ocorre um conflito entre a personalidade do indivduo e a organizao. Ao ingressar na empresa, o empregado leva consigo potencialidades e disposio para o trabalho, muita vontade de realizar e de progredir. Infelizmente, essa disposio nem sempre estimulada, sendo comum o indivduo ter seus passos tolhidos, em decorrncia das limitaes e exigncias da prpria estrutura formal. Em sua pesquisa, Argyris (apud LEMOS, 1999) identificou trs fatores que levam a organizao a frustrar os empregados e a dificultar a plena realizao de suas potencialidades: a estrutura formal, a liderana impositiva e os controles administrativos. Teoria de X e Y de Douglas Mc Gregor Os estudos sobre motivao receberam, no inicio da dcada de 60, uma importante contribuio: a teoria X e a Y, elaboradas por Douglas McGregor. Nos estudos realizados, McGregor faz uma comparao entre dois estilos de administrao opostos, sendo que o primeiro refere-se Teoria X, cujo modelo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica; j o segundo estilo, denominado de Teoria Y, baseia-se nas concepes modernas a respeito do comportamento humano.

Teoria de X de McGregor Conforme Gil (1994), para o psiclogo Douglas McGregor, os adeptos dessa teoria supem que a maioria das pessoas no gosta de trabalhar e, conseqentemente, sua equipe funciona apenas pela disciplina e recompensa. O gerente admite que, se no controlar diretamente, a equipe no produz, e que s vezes preciso repreender ou mesmo demitir um funcionrio para ensinar os demais. Entendem que prprio do ser humano evitar responsabilidades, ter pouca ambio e, acima de tudo, desejar a segurana. A Teoria X derivou-se do modelo de gesto que buscava realizar os objetivos da empresa, com base nos princpios de organizao, que visavam definir condies nas quais as organizaes devero trabalhar dada uma estrutura de poder formal, a presena de autoridade e a responsabilidade de cada posio, seus deveres formais e os seus relacionamentos na hierarquia. A partir da Teoria X e suas inadequaes, McGregor identifica o porqu de se encontrar nas organizaes pessoas indolentes. Entende-se que comportamentos passivos so causados pela perda de oportunidade das pessoas em se tornarem satisfeitas, atravs de seus trabalhos e suas necessidades. Assim, prope a Teoria Y, em contradio Teoria X, que fundamentou numa maior integrao entre o indivduo e os seus objetivos organizacionais. Teoria de Y de McGregor Para Gil (1994) a Teoria Y baseia-se em concepes e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana. Identifica que o homem no tem desprazeres inerentes ao trabalho, que aprende no somente a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidades, que as pessoas no so por naturezas intrnsecas passivas ou resistentes as necessidades da empresa, e que a capacidade de alto grau de imaginao e de criatividade ajuda na soluo de problemas empresariais. A Teoria Y prope um estilo de administrao participativo, baseado nos valores humanos e sociais, enquanto a Teoria X uma administrao atravs de controles. Teoria Z de Ouchi Numa outra concepo William Ouchi (1982, apud CHIAVENATO, 2004, p. 122), um professor americano descendente de japoneses, publicou um livro a respeito da concepo japonesa de administrao e sua aplicao bem sucedida em empresas americanas. A essa concepo oriental deu o nome de Teoria Z parafraseando a contribuio X e Y de McGregor.
Ao retratar o quadro cultural do Japo - valores, estilos e costumes tpicos - Ouchi mostra que l a produtividade muito mais uma questo de administrao de pessoas do que de tecnologia, muito mais de gerenciamento humano fundamentado em filosofia e cultura organizacionais adequadas do que de abordagens tradicionais fundamentadas na organizao. (CHIAVENATO, 2004, p. 122)

No Brasil, tal escola no encontra campo frtil para sucesso, seja em razo da diferena cultural, seja em razo da legislao trabalhista hoje vigente. TEORIAS CONTEMPORNEAS DE MOTIVAO A Teoria de Hierarquia de Necessidades, as Teorias X e Y e a Teoria dos Dois Fatores foram a base para o surgimento das teorias contemporneas sobre motivao no emprego. Elas caracterizam-se contemporneas, no por terem sido escritas recentemente, mas porque so utilizadas atualmente para explicar a motivao dos funcionrios.

Muitas destas teorias so complementares, apresentando abordagens diferentes. A Teoria de ERG ( Existence, Relatedness, e Growth) de Claytron Alderfer Esta teoria foi desenvolvida pelo Psiclogo Clayton Alderfer, a partir do estudo da teoria de Maslow e de pesquisas por ele realizadas. Alderfer, (apud Stoner, Freeman, (1999), Dessa forma, baseada na Teoria da Hierarquia de Necessidades, Alderfer (apud ROBBINS, 1999) elaborou a Teoria ERG em portugus ERC, predizendo que h trs grupos de necessidades centrais: Existncia, Relacionamento e Crescimento. Concorda que a motivao do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porm sua teoria diverge da teoria de Maslow em dois pontos bsicos. So eles: a) Esta hierarquia foi dividida somente em trs categorias: Necessidades existenciais; Necessidade de relacionamento e Necessidade de crescimento. O grupo de existncia inclui as necessidades fisiolgicas e de segurana de Maslow. O grupo de relacionamento corresponde s necessidades sociais e de estima e o de crescimento relaciona-se s necessidades de autorealizao. b) Outro ponto em que Alderfer discorda de Maslow que, para o primeiro, quando ocorre uma frustrao quanto ao atendimento das necessidades mais elevadas, h uma regresso para um nvel inferior dentro da hierarquia, ou seja, segundo relatado por Stoner & Freeman, 1999, p. 326 "[...] quando as necessidades mais altas so frustradas, as necessidades inferiores retornam, mesmo j tendo sido satisfeitas.", enquanto que Alderfer percebia uma oscilao de direo, ou seja, dependendo da situao, as pessoas subiam ou desciam dentro da hierarquia das necessidades. Nesta teoria, ao contrrio da teoria de Maslow, o indivduo pode ter mais de uma necessidade ao mesmo tempo. A Teoria da Avaliao Cognitiva Surgida no final dos anos 60, esta teoria tem como principais implicaes a maneira pelo quais os funcionrios so remunerados nas empresas. Tinha-se o pensamento, entre os estudiosos sobre motivao, de que os motivadores intrnsecos (tais como responsabilidade, realizao e competncia) eram independentes dos motivadores extrnsecos (remunerao, promoes e bom clima de trabalho). A Teoria de Avaliao Cognitiva sugere o oposto:
Segundo a Teoria da Avaliao Cognitiva, quando uma recompensa externa dada por indivduo ter realizado uma tarefa interessante, isto causa uma queda no interesse pela tarefa em si, ponderando que no caso de tarefas desagradveis o pagamento externo parece aumentar a motivao intrnseca. importante lembrar que, para que algum fator extrnseco tenha efeito motivante, esse dever estar de acordo com as expectativas dos envolvidos alm de necessariamente estar sendo percebido como justo, ou seja, se usarmos um programa de remunerao (motivacional) onde as pessoas no concordam com os critrios estabelecidos, os verdadeiros impactos emocionais desejados poder no acontecer de fato. (CABRAL, 2005)

Edward L. Deci, seu formulador, apresentou a teoria afirmando que quando um funcionrio recebe recompensas extrnsecas, tais como dinheiro, ele tende a diminuir seu interesse intrnseco na tarefa que est executado. A Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke No final da dcada de 60, Locke (apud ROBBINS, 1999) props que a principal fonte de motivao no trabalho a inteno de trabalhar em direo a uma meta. A meta estabelece qual a atividade do funcionrio a ser realizada e o esforo a ser empregado. a denominada Teoria da Determinao de Metas. Locke (apud ROBBINS, 1999), explica que metas difceis, quando aceitas, acarretam um melhor desempenho do que metas fceis, quando impostas.

Nesta teoria, os funcionrios desempenham melhores suas atividades quando recebem feedback de seus chefes. A Teoria do Reforo Opondo-se filosoficamente Teoria de Determinao de Metas, que argumenta que os atos so realizados pelos propsitos dos indivduos, a Teoria do Reforo prope que a causa dos atos deve-se a fatores ambientais. Isto , a teoria ignora o interior do indivduo e detm-se no seu comportamento. Nesta teoria o comportamento recompensado tende a ser repetido, enquanto o comportamento no desejado passa a ser ignorado. A Teoria do Reforo contestada por alguns autores como teoria motivacional. Segundo Streers e Porter (apud BERGAMINI, 1997), esta teoria no uma teoria sobre motivao, pois ela no diz respeito quilo que energiza ou inicia o comportamento de dentro para fora, mas de fora para dentro. No estuda fatores motivacionais, mas sim de incentivo. A Teoria da Equidade A Teoria da Eqidade prope que a motivao de um indivduo est relacionada s comparaes que ele faz de insumos e resultada de seus trabalhos relativos aos de outros indivduos. O trabalhador percebe o que recebeu de uma situao de trabalho (resultados) em relao ao que embutiu nele (insumos). A Teoria da Eqidade resultado dos estudos de Richard A. Cosier e Dan R. Dalton. Os autores defendem que os trabalhadores buscam justia quanto s recompensas recebidas, estabelecendo como parmetro as recompensas que seus colegas de trabalho recebem pelo desenvolvimento de atividades semelhantes.
Eqidade pode ser definida como uma relao entre a contribuio que o indivduo d em seu trabalho (como o esforo ou a habilidade) e as recompensas que recebe (como o pagamento ou a promoo) comparada com as recompensas que os outros esto recebendo por contribuies semelhantes. (COSIER e DALTON apud STONER & FREEMAN, 1999, p. 330).

Segundo Torres (1996, p. 69), que aborda a inveja como um fator de motivao e tambm de desmotivao, "[...] a competio, a ambio e a comparao, so partes integrantes da experincia humana [...]". Torres (1996, p. 71) confirma a hiptese levantada pela Teoria da Eqidade, ao dizer que as pessoas comparam-se umas s outras e, uma vez se sentindo prejudicadas, "[...] as repercusses sobre a motivao podem ser dramticas." A Teoria da Eqidade tem como foco principal a recompensa em forma de dinheiro. Segundo Cosier e Dalton, (apud STONER e FREEMAN, 1999). Outro ponto que foi analisado por Cosier e Dalton (apud STONER & FREEMAN, 1999, p. 331) como os administradores lidam com esta teoria, e dizem que "para os administradores, a Teoria da Eqidade tem vrias implicaes, a mais importante delas que, para a maioria dos indivduos, as recompensas devem ser vistas como justas para que sejam motivadoras." A Teoria da Expectativa de Victor Vroom Baseando-se na Teoria da Hierarquia de Necessidades, de Maslow, e na Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, o psiclogo americano Victor H. Vroom (apud KOONTZ, 1987) formulou sua Teoria da Expectativa. Segundo Vroom (apud KOONTZ, 1987, p. 145), o elemento essencial desta teoria de que as pessoas sero motivadas a fazer coisas para alcanar alguma meta na medida em que esperarem que certas aes, de sua parte, as ajudem a alcanar a meta. Vroom (apud MAITLAND, 2000) utilizou a palavra valncia para descrever o nvel de desejo em particular: um alto nvel de valncia indicava um desejo forte, agindo como

motivador. J um nvel de valncia baixo, representava que o desejo tinha menor importncia para a pessoa, isto , o trabalhador no estaria to motivado, desempenhando suas atividades com menos afinco ALGUMAS CONSIDERAES SOBRE OS INCENTIVOS Como se sabe, motivao e incentivo encerram conceitos diferentes. Apesar da similaridade no campo de atuao, num trabalho desta natureza no se pode furtar a reconhecer as diferenas entre ambos. por isso que se mostra importante a lio do Professor Roberto Vieira Ribeiro no artigo Motivao de Equipes e Liderana em seu prprio sitio eletrnico:
[...] o incentivo pode ser de grande utilidade em momento decisivos, em que a tenso e a ansiedade atuam fortemente. Principalmente, quando nos recorda as qualidades que temos e as habilidades que j desenvolvemos, e, portanto, esto disponveis. Ele atua como uma injeo na veia, que entra na circulao imediatamente. um estmulo a motivao. Apesar de ser externo, e na medida em que o agente responsvel se ausente, seus efeitos cessam em pouco tempo. A motivao interna, embora tambm possa ser estimulada externamente. E os agentes principais so as necessidades e os sonhos da prpria pessoa. O que lhe confere um carter mais profundo e duradouro. Ela tem sido objeto de pesquisas cientficas h vrias dcadas, que resultaram em importantes descobertas, registradas nos livros e amplamente divulgadas. (RIBEIRO, 2008).

Analisar-se- alguns dos incentivos mais comuns, por vezes confundidos com Fatores Motivacionais. Salrio A palavra salrio, segundo originria do latim, vem da palavra sal, que era a nica forma de pagamento na Idade Mdia. Hoje uma forma objetiva de demonstrao do quanto a empresa valoriza os servios prestados pelos funcionrios; se for bem administrado pela rea de Recursos Humanos, ele pode vir a ser no um fator motivacional, mas um fator que servir de base aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado. O salrio pago em relao ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de compensaes que as empresas costumam oferecer aos seus funcionrios. Criatividade A criatividade algo inerente ao ser humano. Quanto mais estimulada, maior ser a satisfao do indivduo. Portanto, cabe ao administrador facilitar o surgimento deste estmulo, pois assim poder gerar um maior interesse pelo trabalho que realiza. A criatividade um fator chave para a inovao e sucesso das organizaes em longo prazo. Ainda hoje h o predomnio da tendncia de se conceber a criatividade apenas como um fenmeno da natureza intrapsquica, centrada, pois, no indivduo, dependente de fatores como estilos de pensamentos, caractersticas de personalidade, valores e motivao pessoais. Desafio Estimular tarefas e misses desafiantes que estimulem a expresso do potencial criador e considerar importante o trabalho que o funcionrio realiza pode ser gratificante, ao invs de existirem tarefas repetitivas, sem desafios e excessivamente rotineiras. As pessoas so mais criativas quando monitoradas basicamente pela satisfao e pelo desafio do trabalho em si. Comunicao A existncia de canais de comunicao que possibilitem a democratizao das informaes internas claras, objetivas e disponveis, intercmbio com outras organizaes do

setor, pode muito ajudar nesse processo, mostrando ao indivduo que ele est na organizao para melhorar ainda mais seu trabalho. A comunicao implica a relao entre parte que transmite e a parte que compreende. Relacionamento praticamente integrado ao clima organizacional, pois se os relacionamentos entre os funcionrios e a organizao soam bons, o clima ser igualmente bom, essa a premissa para um bom clima. Em suma, o relacionamento entre a organizao e seus funcionrios que constitui a base para a cadeia de relacionamento, pois funcionrios e organizaes buscam objetivos, os quais so distintos ou comuns, mas para que se mantenha um timo relacionamento entre as partes necessrio que ambos conheam esses objetivos, conseguindo assim unir foras e possibilitando o alcance dos objetivos comuns. Segurana Em vez de salrios, muitas empresas atualmente procuram dar segurana a seus funcionrios, seja na forma de assistncia mdica, hospitalar, dentria ou mediante prticas administrativas, visando proporcionar-lhes a estabilidade desejada. Elogio e reconhecimento, embora sejam prticas pouco utilizadas como agentes motivadores podem estimular o autorespeito, a autoconfiana e propiciar que o funcionrio explore suas prprias potencialidades. METODOLOGIA Para a presente pesquisa, constituindo num estudo de natureza aplicada quantitativa descritiva, foi indispensvel a elaborao de um questionrio com 22 perguntas para ser respondido pelo pblico policial em geral, a fim de se verificar de forma cientfica: alternativas complementares a aspectos intrnsecos e extrnsecos da corporao, bem como, propor formas de melhorar o gerenciamento dos colaboradores; Encontrar alternativas complementares as questes salariais e de infra-estrutura bsica, bem como propor possibilidades de o grau de motivao da tropa da Polcia Militar do Paran nos dias atuais. Durante a elaborao do questionrio, buscou-se incluir itens que pudessem indicar o grau de motivao do pessoal da Polcia Militar, includos Oficiais e Praas, distinguindo-os em relao tempo de servio na Corporao, ao gnero e grau hierrquico. Assim, o questionrio foi aplicado, encaminhando-se aleatoriamente a 100 policiais, sendo 50 para policiais servidores na Capital do Estado do Paran e 50 para policiais servidores no interior do Estado, divididos estes entre 05 batalhes policiais. Em razo do mtodo de distribuio utilizado, no qual militares das diversas Unidades da capital e do interior realizaram a entrega em mos, houve uma reduo no percentual de no-devoluo ou de no-preenchimento, restando retorno de 94% (noventa e quatro por cento) dos questionrios. A quantidade de reteno foi bem menor que em casos de envio por via postal. ANLISE DOS RESULTADOS E DISCUSSO Para entender exatamente o que pensa e como se encontra a tropa da Policia Militar em relao ao ndice de motivao, foi desenvolvida a Pesquisa de Campo com o questionrio do Apndice A. Aps a aplicao do questionrio, composto de 22 enunciados, marcada pelo retorno de 94% (noventa e quatro) dos documentos distribudos, pde-se verificar o posicionamento do efetivo da Polcia Militar do Paran no que tange motivao para o servio. Os questionrios foram respondidos pelos Oficiais e Praas da Corporao, sem necessidade de identificao dos mesmos em razo da natureza das respostas. Nesta seo

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cada uma das questes ser analisada de modo a dar entendimento do que levou sua introduo no contexto do trabalho. ndice Geral de Motivao dos Entrevistados Importante constatao que se fez na presente pesquisa que a tropa da Polcia Militar do Estado do Paran encontra-se com o grau de motivao bastante elevado, ou, ao menos, considera-se nesta condio. Ao ser indagado se o policial encontra-se motivado, sopesados fatores adversos que poderiam indicar o contrrio, 71,0% (setenta e um por cento) dos respondentes alegam que esto motivados. Nas tabelas que se seguem, observa-se uma grande diferena entre as respostas sim, sinto-me motivado e no me sinto motivado. TABELA 01 Motivao ndice Geral Voc se sente motivado? Sim 67 71,0% No 26 28,0% No respondeu 1 1,0% TOTAL 94 100,0% FONTE: pesquisa realizada em 2009
Questo 04 - Voc se sente motivado a desempenhar a misso policial militar?
80 70 60 Policiais 50 40 30 20 10 1 0 Sim No Sente-se Motivado? No respondeu 26 67

GRFICO 01 Motivao ndice Geral FONTE: Dados da Tabela 01 Essa constatao facilita o desenvolvimento do trabalho, pois, apesar de encontrar tal parcela de policiais motivados, tem-se a necessidade de efetivamente mudar o panorama dos 28,% (vinte e oito por cento) que ainda se consideram desmotivados a cumprir a sua misso. preocupante que um em cada quatro policiais no tenha se sentido motivado ao responder a pesquisa. A Organizao deve fazer uma leitura criteriosa dessa informao e utiliz-la de forma a incrementar atividades motivacionais, principalmente aquela que ser recomendada ao final deste estudo. De pronto, a fim de entender o que ocorre nesta organizao e tentar conhecer melhor os fatores que podem levar desmotivao para a funo policial, busca-se cruzar algumas respostas obtidas no questionrio, de forma a se realizar comparaes entre motivados e no motivados em relao ao tempo de servio, sexo e posio hierrquica.

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Tempo de Servio dos Entrevistados Uma primeira questo que interfere na Motivao Profissional, principalmente na profisso policial militar, aquela relativa ao Tempo de Servio do servidor. Uma tropa composta de pessoal s margens da transferncia para a Reserva Remunerada (Pr Aposentadoria do Militar), segundo o senso comum, tem muito mais probabilidade de ser uma tropa desmotivada do que aquela constituda de pessoal jovem, com tempo de servio at 15 anos. Para se estabelecer a idade dos entrevistados, e neste primeiro momento sem qualquer cruzamento dos dados com o ndice de motivao, o questionrio buscava a informao do Tempo de Servio do entrevistado. Assim, as ilustraes abaixo mostram o Tempo de Servio da amostra populacional entrevistada. TABELA 02 Distribuio por tempo de servio H quantos anos Policial Militar? 00-04 anos 10 10,6% 05-09 anos 4 4,3% 10-14 anos 13 13,8% 15-19 anos 34 36,2% 20-24 anos 22 23,4% 25-29 anos 9 9,6% 30-35 anos 2 2,1% TOTAL 94 100,0% FONTE: pesquisa realizada em dez 2009
H quantos anos Policial M ilitar?
40 35 30 25 P oliciais 20 15 10 10 5 0 00-04 05-09 10-14 15-19 20-24 25-29 30-35 Te m po de Servio - intervalo em anos 4 2 13 9 22 34

GRFICO 02 Tempo de Servio FONTE: Dados da Tabela 02 Constata-se que a maioria dos entrevistados tem entre 15 a 19 anos de servio, encontrando-se 73,4% (setenta e trs vrgula quatro por cento) da amostra na faixa entre 10 e 24 anos de servio. Quanto ao argumento do recente ingresso na Corporao ser fator determinante para um alto ndice de motivao para o trabalho, considera-se que os entrevistados so detentores de perfil contrrio a essa condio, j que aproximadamente dois teros dos entrevistados contam com tempo de servio nesta faixa. A seguir analisar-se- se esta informao tem importncia real para o grau de motivao. Motivao em Razo do Tempo de Servio

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Como j citado, o tempo de servio do militar da ativa, como pode interferir efetivamente na sua motivao, deve ser estudado com maior profundidade, por isso foi tambm testada nesta seo a relao entre Tempo de Servio e Motivao para o Trabalho. Cruzando-se as respostas obtidas nas questes 1 e 4, foram estas separadas em trs grandes grupos, a saber: policiais militares com at 9 anos de servio, policiais militares entre 10 e 19 anos de servio e policiais militares com mais de 20 anos de servio. Sobre a motivao desses grandes grupos, as respostas se deram no seguinte sentido: Obs: Um dos entrevistados no respondeu; TABELA 03 Motivao em razo do tempo de servio Tempo % Motiv. Motivados No motivados Servio 00-09 11 78,6% 3 10-19 32 69,6% 14 20-35 24 72,7% 9 TOTAL 67 72,0% 26 FONTE: pesquisa realizada em dez 09
Motivao em Razo do Tempo de Servio
90,0% 80,0% % de Policiais 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%
30,4% 21,4% 27,3% 78,6% 69,6% 72,7%

% No Motiv. 21,4% 30,4% 27,3% 28,0%

Motivados No motivados

00-09

10-19

20-35

Tempo de Servio - agrupado

GRFICO 03 Motivao em razo do tempo de servio FONTE: Dados da Tabela 03 Confirmando a expectativa, o estudo comprovou que a faixa mais populosa do efetivo da PMPR, entre 10 e 19 anos de servio, infelizmente tambm onde se encontra a parcela mais desmotivada. Uma das observaes importantes a de que somente existe um pequeno desnvel que pode ser percebido na pesquisa, porm, consideradas as margens de erro estatstico, no se pode chegar a uma afirmao determinante sobre o assunto. Note-se que, na faixa dos 10 aos 19 anos de servio, existe a reduo percentual de pessoas motivadas e o incremento de pessoas desmotivadas, tanto em relao faixa mais moderna, como em relao parcela mais antiga dos entrevistados. Motivao em Razo da Condio Hierrquica Outra nuance estudada e de no menos importncia para o conhecimento de causas determinantes da Motivao ou da Desmotivao dos integrantes da Polcia Militar aquela ligada condio hierrquica ou grau hierrquico do servidor. Deste estudo cruzam-se as informaes Grau Hierrquico versus Motivao. Um dos entrevistados no respondeu seu grau hierrquico (questo 2) e outro no respondeu sobre sua motivao (questo 4), obtendose 92 respostas vlidas para o comparativo. Observem-se as ilustraes: TABELA 04 Motivao em razo da condio hierrquica

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Grau Hierrquico

Motivados

Oficial Superior 1 Oficial Intermedirio 17 Oficial Subalterno 11 Subten/Sargento 14 Cabo/Soldado 23 TOTAL 66 FONTE: pesquisa realizada em dez 2009

% Motivados 100,0% 85,0% 64,7% 70,0% 67,6%

No motivados 0 3 6 6 11 26

% No Motivados 0,0% 15,0% 35,3% 30,0% 32,4%

Motivao em Razo da Condio Hierrquica

120,00%
100,0%

100,00% % de Policiais 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00%

85,0% 64,7% 70,0% 67,6%

35,3% 15,0% 0,0%

30,0%

32,4%

io

al te rn

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O fic

fic

O fic

Grau Hierrquico

Motivados

GRFICO 04 Motivao em razo da condio hierrquica FONTE: Dados da Tabela 04 A Conclui-se esta seo verificando que as classes mais baixas na hierarquia, compreendendo do Soldado ao 1 Tenente, tendem a agrupar elementos com menor grau de motivao para o trabalho. Principalmente a categoria dos Oficiais Subalternos registra nesta pesquisa uma superioridade percentual de no motivados. Motivao em Razo da Perspectiva do Gnero No tocante perspectiva de gnero, o estudo pode tambm fornecer dados importantes. Analisando as respostas fornecidas, no obstante a amostra indicar pequena quantidade do sexo feminino, talvez em razo do estigma da profisso policial, conclu-se que esta variante tambm exerce influncia no fator motivacional. Vejam-se as ilustraes a seguir: Obs.: um dos entrevistados deixou de responder sobre seu grau de motivao. TABELA 05 Motivao em razo da perspectiva de gnero % No Sexo Motivados Motiv. motivados Masculino 60 71,4% 24 Feminino 7 77,8% 2 TOTAL 67 72,0% 26 FONTE: pesquisa realizada em dez 09

Su b

ia l

No Motivados

C ab

ia

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er io r

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to

% No Motiv. 28,6% 22,2% 28,0%

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Motivao em razo da perspectiva de gnero

90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 71,4% 77,8%

% Policiais

Motivados 28,6% 22,2% No Motivados

Masculino Sexo

Feminino

GRFICO 05 Motivao em razo da perspectiva de gnero FONTE: Dados da Tabela 05 A pesquisa demonstra que a relao entre motivados e no motivados na categoria Masculino apresenta variao menor que na categoria Feminino, havendo acrscimo de Motivados na categoria feminina. Apesar da pequena diferena, o estudo indica que as mulheres tendem a estar ligeiramente mais motivadas que os homens. No caso masculino existe uma relao de 71,4% de motivados para 28,6% de no motivados. J para a mulher, nota-se 77,8% de motivadas para 22,2% de no motivadas. Atividades Motivacionais no mbito da PMPR A Polcia Militar do Paran tem buscado incrementar o relacionamento existente entre a Corporao e seus servidores. importante verificar se as atividades que elevam a qualidade do relacionamento e conseqentemente a motivao dos profissionais tm sido notadas por estes servidores. Para isso foi elaborada a indagao sobre a participao em atividades, no mbito da PMPR, destinadas a elevar o grau de motivao para o desempenho da misso. Observam-se nas ilustraes abaixo os resultados: TABELA 06 Participao em atividades motivacionais na PMPR Participao em atividades motivacionais na PMPR Sim 46 48,9% No 47 50,0% No respondeu 1 1,1% TOTAL 94 100,0% FONTE: pesquisa realizada em dez 09

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Questo 05 - Participao em atividades motivacionais na PMPR

No respondeu 1,1% Sim 48,9% No 50,0%

GRFICO 06 Participao em atividades motivacionais na PMPR FONTE: Dados da Tabela 06 Portanto, tal resultado mostra que aproximadamente metade dos entrevistados j participou de atividade motivacional na PMPR. fator preocupante uma vez que hoje se sabe que a atividade motivacional, que eleva o grau de motivao do profissional, uma das molas propulsoras do servio bem prestado para a sociedade. Elogios e Menes Honrosas Fatores Motivacionais Na PMPR utilizam-se tambm as modalidades de Elogios Individuais e Concesso de Menes Honrosas. A pesquisa abrangeu o tema, obtendo os resultados constantes das ilustraes adiante: TABELA 07 Elogios e menes honrosas como fatores motivacionais Elogios Individuais e Menes Honrosas - fatores motivacionais Concordo plenamente 33 35,1% Concordo parcialmente 56 59,6% Discordo parcialmente 5 5,3% Discordo plenamente 0 0,0% TOTAL 94 100,0% FONTE: pesquisa realizada em dez 2009

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Questo 09 - Elogios Individuais e Menes Honrosas so fatores motivacionais

Discordo parcialmente 5,3%

Discordo plenamente 0,0%

Concordo plenamente 35,1%

Concordo parcialmente 59,6%

GRFICO 07 Elogios e menes honrosas como fatores motivacionais FONTE: Dados da Tabela 07 Dessa forma, 94,7% (noventa e quatro vrgula sete por cento) dos entrevistados concordam de alguma forma que Elogios Individuais e Menes Honrosas constituem-se fatores de motivao. necessrio que se estude a implementao dessas recompensas com critrios objetivos, que no deixem ao arbtrio de algumas pessoas a sua concesso. Reconhecimento Mais utilizado em nveis hierrquicos medianos, nas quais as pessoas j detm certa autoridade e so responsveis por algum setor, menos comum ao nvel operacional, em que muitas vezes no basta o reconhecimento dos outros funcionrios, mas sim, o de um superior prestigiando o funcionrio, pode ser feito atravs de memorando, cartazes, pessoalmente, atravs do funcionrio do ms, mas sempre informando que ele, bem como os demais, so muito importantes para a organizao. Isso tudo de nada valer se o funcionrio no estiver satisfeito com outras condies de trabalho. A pesquisa questionou aos policiais militares se o seu trabalho lhe oferece o reconhecimento desejado e, ao contrrio das respostas sobre estado motivacional, nesta questo as respostas foram na maioria negativas, como se pode observar nas ilustraes abaixo: TABELA 08 Reconhecimento no trabalho O seu trabalho lhe oferece o reconhecimento desejado? Sim 26 27,7% No 66 70,2% No respondeu 2 2,1% TOTAL 94 100,0% FONTE: pesquisa realizada em dez 09

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Questo 16 - O seu trabalho lhe oferece o reconhecimento desejado?

No respondeu 2% Sim 28%

No 70%

GRFICO 08 Reconhecimento no trabalho FONTE: Dados da Tabela 08 A Relao entre Voc e sua Chefia Agradvel? No questionamento sobre e relao existente entre o respondente e sua chefia, um dos fatores que pode implicar em desmotivao para o servidor, as respostas convergiram no sentido de que existe hoje na Polcia Militar do Paran um relacionamento saudvel entre chefia e servidores. Observe as ilustraes a seguir: TABELA 09 Relao com a chefia A relao entre voc e sua chefia agradvel? Sim 81 86,2% No 13 13,8% TOTAL 94 100,0% FONTE: pesquisa realizada em dez 2009
Questo 18 - A relao entre voc e sua chefia agradvel?
No 13,8%

Sim 86,2%

GRFICO 09 Relao com a chefia FONTE: Dados da Tabela 09

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Resta demonstrado que 86,2% (oitenta e seis vrgula dois por cento) dos entrevistados responderam que tm uma agradvel relao com sua chefia. Dessa forma chega-se concluso de que o terreno propcio para a incrementao de atividades motivacionais que, no aspecto da relao chefe/subordinado, no encontrar grande resistncia. Prazer em ir Trabalhar Uma Amostra de Motivao Uma das amostras mais evidentes de motivao profissional o prazer que se sente em ir para o servio. Seja ele servio operacional atividade fim ou burocrtico atividade meio, no ser eficiente se a pessoa no sente prazer em faz-lo. Para conhecer o grau de satisfao profissional dos militares, foi includa na pesquisa a indagao sobre o prazer que sentem em ir trabalhar. TABELA 10 Prazer em ir trabalhar Voc sente prazer em ir trabalhar? Sim 84 89,4% No 8 8,5% No respondeu 2 2,1% TOTAL 94 100,0% FONTE: pesquisa realizada em dez 2009
Questo 21 - Voc sente prazer em ir trabalhar?

No 8,5%

No respondeu 2,1%

Sim 89,4%

GRFICO 10 Prazer em ir trabalhar FONTE: Dados da Tabela 10 As respostas seguiram as constataes anteriores, demonstrando que a maioria absoluta dos policiais militares gosta do que faz e sente prazer em ir para o servio, ou seja, 89,4% (oitenta e nove vrgula quatro por cento) das respostas indicam que a tropa da Polcia Militar sente prazer em ir trabalhar, propiciando forte indicativo de motivao profissional. Mtodo mais Eficiente na PMPR Para Motivar Seu Pessoal Segundo a pesquisa, a promoo o mtodo mais eficiente para a elevao do grau de motivao do policial militar. Como se sabe, a promoo por Ato de Bravura uma das conquistas mais difceis de ser alcanada. Requisitos objetivos de grande valor so exigidos para que o policial seja agraciado com uma promoo, em funo disso, dos 94 respondentes, 23 optaram pela promoo. No obstante, bem mais perto se encontram os elogios. Os elogios foram votados por 21 dos pesquisados, representando 22,3% (vinte e dois vrgula trs por cento) dos policiais. Observam-se no grfico abaixo as preferncias dos entrevistados:

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TABELA 10 Eficincia dos mtodos de motivao da PMPR Qual o mtodo mais eficiente para motivar o PM Respostas mltiplas 4 4,3% Diplomas 8 8,5% No respondeu 11 11,7% Palestras 13 13,8% Medalhas 14 14,9% Elogios 21 22,3% Promoes 23 24,5% TOTAL 94 100,0% FONTE: pesquisa realizada em dez 09
Questo 22 - Quais dos mtodos atualmente utilizados na PMPR o mais eficiente para alcanar a motivao do PM?
Respostas mltiplas No respondeu Promoes Palestras Diplomas Medalhas Elogios 0 5 10 15 20 8 14 21 25 13 4 11 23

Policiais

GRFICO 10 Eficincia dos mtodos de motivao da PMPR FONTE: Dados da Tabela 10 Diplomas e Palestras motivacionais so coadjuvantes no processo de motivao da tropa. Medalhas e Elogios individuais, ao lado das promoes, que tm mais carter de incentivo que de motivao, so os mtodos mais bem conceituados pela tropa como eficientes para aumentar a motivao.

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CONSIDERAES FINAIS E CONTRIBUIES Partindo das respostas obtidas nesta pesquisa, cabe agora passar observao dos resultados e estabelecer quais os problemas identificados nas respostas e a partir da propor as solues que paream mais adequadas em razo do panorama que se mostra. No se pode admitir que somente uma corrente ou Teoria Motivacional seja aplicada na conduo de Recursos Humanos a um ponto de excelncia, porm, nesta pesquisa, coube estudar qual seria a atitude mais indicada em razo das peculiaridades da populao estudada. Entende-se, por essas e outras razes, que a profisso policial militar espcie diferenciada de servidor pblico, exposta a carga muito elevada de fatores estressantes. Uma das condicionantes que mais eleva o grau de motivao do policial foi a promoo. Apesar de as promoes serem a opo mais aceita. O grau de dificuldade em obter a promoo pode ser enormemente desestimulador e desmotivador. De qualquer maneira, em segundo e terceiro lugar aparecem as Concesses de Elogios Individuais e Medalhas, somando ambos 37,2% das escolhas. A partir desta constatao, define-se claramente com a Teoria Motivacional mais aceita e que melhor tem aplicao na Policia Militar do Paran aquela que busca reconhecer os servidores pelos servios prestados, ou seja, a Teoria da Expectativa desenvolvida por Victor Vroom. Analisando as teorias de motivao que este trabalho contempla, tornam-se pertinentes as seguintes observaes: As maiorias destas teorias no analisam itens de suma importncia, como nvel scioeconmico, questes educacionais e traos de personalidade do indivduo envolvido. Motivar mobilizar a rea psquica (superior) da pessoa implantar nessa parte da personalidade um imvel ou motor de ao. Questiona-se se um policial militar com nvel de qualificao compatvel s exigncias das suas atividades no se sentiria mais desafiado e reconhecido pelo trabalho do que o outro, cujo potencial est muito alm do que a atividade exige. Profissionais reclamam de comportamentos de chefes que, primeira vista, pareciam ocorrncias insignificantes, porm causaram grandes danos quanto ao compromisso e produtividade do servidor naquele segmento. Basta analisar as conseqncias destes atos luz da Teoria da Expectativa, para ter uma noo de como estes pequenos acontecimentos do dia a dia de trabalho desmotivam os servidores. Partindo do seguinte pressuposto: independente da tria de motivao que os administradores tomem como referncia, o que existe de comum em todas elas que o mais importante tratar o ser humano com dignidade e respeito. Para tanto, necessrio estar o mais prximo possvel do seu quadro funcional e ter tempo para ouvi-lo. A pesar disso, como foi proposto no presente trabalho, faz necessria a indicao de uma das Teorias com a mais adequada ao pessoal militar. Em razo das respostas, a teoria mais indicada no pode ser outra se no a Teoria da Expectativa. Paralelamente, o estudo de fatores higinicos ou de Fatores Incentivadores de fundamental importncia para a melhoria do grau de motivao dos servidores da PM do Paran. Desta forma uma melhor preparao dos superiores hierrquicos sobre o entendimento do que motivao de suma importncia, melhorando o aspecto de liderana, eles podero atravs de elogios ou concesses de medalhas, criar um ambiente motivacional, bem como uma melhoria e reformulao no plano de carreira, de forma justa, com critrios de avaliao especficos, que proporcionassem uma lisura, incentivando ainda mais a motivao dos servidores policiais.

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