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DEZ 2000

NBR ISO 10006

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas

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Gesto da qualidade - Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de Projetos

Copyright 2000, ABNTAssociao Brasileira de Normas Tcnicas Printed in Brazil/ Impresso no Brasil Todos os direitos reservados

Origem: 25:002.08-001:2000 ABNT/CB-25 - Comit Brasileiro da Qualidade CE-25:002.08 - Comisso de Estudo Qualidade no Gerenciamento de Projetos NBR ISO 10006 - Quality management - Guidelines to quality in project management Descriptors: Quality assurance. Quality assurance systems. Quality management. Project Esta Norma equivalente ISO 10006:1997(E) Vlida a partir de 29.01.2001 Palavras-chave: Garantia da qualidade. Sistemas de garantia da qualidade. Gesto da qualidade. Projetos 18 pginas

Sumrio Prefcio Introduo 1 Objetivo 2 Referncias normativas 3 Definies 4 Caractersticas do Projeto 5 Qualidade em processos de gerenciamento do Projeto 6 Aprendendo com o Projeto ANEXOS A Prticas de qualidade no gerenciamento de Projetos - Referncias s normas da famlia ISO 9000 B Utilizao de avaliaes de progresso para a qualidade C Bibliografia TABELAS Tabela 1 - Descrio dos processos de gerenciamento de Projetos Prefcio A ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas - o Forum Nacional de Normalizao. As Normas Brasileiras, cujo contedo de responsabilidade dos Comits Brasileiros (ABNT/CB) e dos Organismos de Normalizao Setorial (ABNT/ONS), so elaboradas por Comisses de Estudo (CE), formadas por representantes dos setores envolvidos, delas fazendo parte: produtores, consumidores e neutros (universidades, laboratrios e outros). Os Projetos de Norma Brasileira, elaborados no mbito dos ABNT/CB e ABNT/ONS, circulam para Consulta Pblica entre os associados da ABNT e demais interessados. Esta Norma contm os anexos A a C de carter informativo. Introduo Esta Norma fornece diretrizes sobre os elementos do sistema da qualidade, conceitos e prticas para os quais a implementao importante, e tem impacto, na obteno da qualidade no gerenciamento de Projetos, e suplementa as diretrizes dadas na NBR ISO 9004-1. Estas diretrizes so para ter ampla aplicao. Elas so aplicveis a Projetos, independentemente de serem pequenos ou de grande vulto, simples ou complexos. Elas so para serem usadas por pessoas que tm experincia em gerncia de Projetos e necessitam assegurar-se de que sua organizao est aplicando as prticas contidas nas normas da famlia NBR ISO 9000. Podem, tambm, ser usadas por pessoas experientes em gesto da qualidade e que tm que interagir com as organizaes do Projeto, aplicando seus conhecimentos e experincia para o Projeto. Inevitavelmente, alguns grupos de pessoas podero achar que estas diretrizes so desnecessariamente detalhadas. No entanto, elas podero ser teis para outros.

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Existem dois aspectos a considerar para a aplicao da qualidade na gerncia de Projeto: a qualidade do processo do Projeto e a qualidade do produto do Projeto. Quando se falha em se alcanar estes dois aspectos, tal fato poder ter efeitos significativos no produto, nas partes interessadas do Projeto e na organizao do Projeto. Deve-se enfatizar que alcanar a qualidade uma responsabilidade da gerncia e requer seu comprometimento, para que a qualidade permeie todos os nveis dentro da organizao envolvida no Projeto, os quais so responsveis por seus respectivos processos e produtos. Criar e manter qualidade do processo e do produto em um Projeto requer um enfoque sistemtico. Convm que este enfoque assegure que as necessidades implcitas e explcitas do cliente sejam entendidas e satisfeitas, que as necessidades de outras partes interessadas sejam avaliadas e que a poltica da qualidade da organizao seja tomada em considerao na implementao na gerncia do Projeto. 1 Objetivo Estas diretrizes utilizam os processos de gerenciamento de Projetos como estrutura para discusso de suas aplicaes. Esta Norma aplicvel a Projetos de complexidade variada, pequenos ou grandes, de pequena ou longa durao, em diferentes ambientes e independente do tipo de produto do Projeto (incluindo hardware, software, material processado, servios ou suas combinaes). Estas diretrizes podem necessitar de algumas adaptaes para que sejam aplicadas em um Projeto particular. Esta Norma no , por si mesma, um guia para gerenciamento de Projetos. 2 Referncias normativas As normas relacionadas a seguir contm disposies que, ao serem citadas neste texto, constituem prescries para esta Norma. As edies indicadas estavam em vigor no momento desta publicao. Como toda norma est sujeita a reviso, recomenda-se queles que realizam acordos com base nesta que verifiquem a convenincia de se usarem as edies mais recentes das normas citadas a seguir. A ABNT possui a informao das normas em vigor em um dado momento. NBR ISO 8402:1994 - Gesto da qualidade e garantia da qualidade - Terminologia NBR ISO 9004-1:1994 - Gesto da qualidade e elementos do sistema da qualidade - Parte 1: Diretrizes
NOTA - Os anexos A, B e C contm outras informaes e referncias adicionais para a obteno da qualidade em gerenciamento de Projetos.

3 Definies Para os efeitos desta Norma, aplicam-se as definies da NBR ISO 8402 e as seguintes: 3.1 Projeto: Processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos.
NOTA 1 - Um Projeto individual pode fazer parte de uma estrutura de Projetos mais abrangente. NOTA 2 - Em alguns Projetos, o(s) objetivo(s) (so) aperfeioado(s) e as caractersticas do produto so definidas progressivamente, enquanto o Projeto evolui. NOTA 3 - O resultado de um Projeto pode ser uma ou vrias unidades de um produto. NOTA 4 - A organizao temporria e estabelecida para o tempo de vida do Projeto. NOTA 5 - As interaes entre as atividades do Projeto podem ser complexas.

3.2 produto do Projeto: Aquilo que definido no objetivo do Projeto e entregue para o cliente.
NOTA - O objetivo pode ser atualizado durante a evoluo do Projeto.

3.3 plano do Projeto: Conjunto de documentos para apresentao do que necessrio para alcanar o(s) objetivo(s) do Projeto.
NOTA 1 - Convm que um plano do Projeto inclua ou faa referncia ao plano da qualidade do Projeto. NOTA 2 - O plano do Projeto tambm inclui outros planos, tais como estruturas organizacionais, recursos, cronograma e oramento.

3.4 parte interessada: Indivduo ou grupo de indivduos com interesse comum no desempenho da organizao fornecedora e no ambiente em que ela opera. [NBR ISO 9000-1:1994,3.5]
NOTA 1 - No contexto desta definio, a organizao fornecedora a organizao responsvel pela execuo do Projeto. NOTA 2 - As partes interessadas podem incluir: - clientes diretos do produto do Projeto; - clientes indiretos ou consumidores, tal como um usurio do produto do Projeto; - proprietrios, tal como a organizao empreendedora do Projeto; - parceiros, como em Projetos por joint-venture; - fundaes, tais como instituies financeiras; - fornecedores, organizaes fornecedoras de produtos s organizaes responsveis pelo Projeto; - sociedade, tais como rgos jurdicos ou legais e o pblico em geral; - pessoal interno, tal como membros da organizao do Projeto. NOTA 3 - Podem ocorrer conflitos de interesses entre as partes interessadas.

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3.5 processo: Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos em resultados. [NBR ISO 8402:1994,1.2]
NOTA 1 - Recursos podem incluir gerenciamento, servios, pessoal, finanas, utilidades, equipamentos, tcnicas e mtodos. NOTA 2 - Os processos do Projeto incluem os processos de gerenciamento do Projeto.

3.6 avaliao de progresso: Avaliao dos resultados das atividades do Projeto e seus processos, realizada em etapas apropriadas no ciclo de vida do Projeto, com base em critrios definidos para processos de Projeto e produto.
NOTA - Como resultado de uma avaliao de progresso pode ser necessria uma reviso no plano do Projeto.

4 Caractersticas do Projeto 4.1 Generalidades Esta subseo aborda as caractersticas de Projeto consideradas importantes para a aplicao deste documento. 4.2 Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de Projetos inclui o planejamento, organizao, superviso e controle de todos os aspectos do Projeto, em um processo contnuo, para alcanar seus objetivos. Os processos e objetivos da gesto da qualidade (ver NBR ISO 8402) so aplicados a todos os processos de gerenciamento de Projetos. 4.3 Organizao Para os propsitos desta Norma, a organizao empreendedora a organizao que decide empreender o Projeto e designa o Projeto para uma organizao do Projeto. Esta organizao do Projeto a organizao que executa o Projeto. A organizao do Projeto pode ser uma parte da organizao empreendedora, pode ser constituda como uma joint-venture ou consrcio, etc. 4.4 Fases do Projeto e processos do Projeto Um Projeto um processo que pode ser dividido em muitos subprocessos interdependentes. A implementao do Projeto de forma ordenada e progressiva requer (em alguns casos exige) o agrupamento consistente destes subprocessos em fases. Para a organizao responsvel pelo Projeto, a diviso em fases permite a superviso da realizao de objetivos (e determinao dos riscos relacionados), de forma a se obter um desempenho progressivo. A superposio de fases significativas pode ocorrer no ciclo de vida do Projeto. Visando facilitar a discusso das diretrizes para a qualidade em gerenciamento de Projetos, uma abordagem de processos foi adotada nesta Norma. Os processos de Projeto tm sido agrupados em duas categorias: os processos de gerenciamento do Projeto e os processos relacionados ao produto do Projeto (aqueles relativos especificamente ao produto do Projeto, tais como concepo do Projeto, produo e verificao). As diretrizes para a qualidade nos processos de gerenciamento de Projetos so discutidas nesta Norma e as diretrizes para a qualidade em processos relacionados ao produto do Projeto so apresentadas na NBR ISO 9004-1.
NOTA - Nesta Norma o termo processo se aplica tambm a subprocesso.

5 Qualidade em processos de gerenciamento de Projetos 5.1 Generalidades A tabela 1 relaciona e resume os processos de gerenciamento de Projetos, os quais so considerados aplicveis para a maioria dos Projetos. Nem todos os processos discutidos nesta Norma existiro necessariamente em um Projeto particular, ao passo que outros processos adicionais podero ser necessrios. Os processos de gerenciamento de Projetos so agrupados de acordo com as afinidades entre si; por exemplo todos os processos relacionados com o tempo so includos em um grupo. Dez grupos de processos de gerenciamento de Projetos so apresentados. O primeiro o processo estratgico, que d legitimidade e indica a direo do Projeto. O segundo grupo trata do gerenciamento das interdependncias entre os outros processos. Os outros oito grupos so processos relacionados ao escopo, tempo, custo, recursos, pessoal, comunicao, risco e suprimentos. Cada um dos processos de gerenciamento de Projetos apresentado em uma subseo separada, a qual inclui uma descrio do processo e as diretrizes para a qualidade neste processo. 5.2 Processo estratgico O processo estratgico do Projeto um processo diretor que organiza e gerencia a realizao dos outros processos do Projeto. Ao ser definida uma direo para o Projeto, convm que sejam considerados os seguintes conceitos, os quais so importantes para a obteno da qualidade no gerenciamento do Projeto: - a satisfao das necessidades definidas e implcitas dos clientes e outras partes interessadas prioritria; - um Projeto realizado sob a forma de um grupo de processos planejados e interdependentes; - preciso foco na qualidade tanto de processos quanto de produtos para alcanar os objetivos do Projeto; - a administrao responsvel pela criao de um ambiente favorvel qualidade; - a administrao responsvel pela melhoria contnua.

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Esta subseo oferece diretrizes para a considerao destes conceitos no processo estratgico. Orientaes sobre a considerao destes conceitos em outros processos so dadas em 5.3 a 5.11. A obteno da qualidade no processo estratgico depende da garantia de que estes conceitos sejam considerados em todos os processos. 5.2.1 A satisfao das necessidades definidas e implcitas dos clientes e partes interessadas prioritria. Convm que as necessidades dos clientes e outras partes interessadas sejam claramente compreendidas, para garantir que todos os processos estejam orientados para elas e consigam atend-las. Convm que sejam estabelecidas as interfaces com todas as partes interessadas para se obter retroalimentao apropriada durante toda a evoluo do Projeto. Convm que sejam resolvidas quaisquer divergncias entre as necessidades das partes interessadas. Quando estes conflitos surgem, normalmente as necessidades dos clientes tm preferncia. Convm que a soluo de conflitos seja aceita pelo cliente e que acordos com as partes interessadas sejam formalizados. Ao longo de todo o Projeto, convm que seja dada ateno a alteraes de necessidades dos envolvidos, inclusive de novas partes interessadas. Convm que os objetivos do Projeto sejam definidos e, se necessrio, aprimorados durante o curso do Projeto para que sejam atendidos os requisitos combinados. Os objetivos devem descrever o que dever ser acompanhado, devem ser expressos em termos de tempo, custo e caractersticas do produto, e, sempre que possvel, devem ser mensurveis. 5.2.2 Um Projeto realizado sob a forma de um grupo de processos planejados e interdependentes. Convm que sejam identificados e documentados os processos do Projeto, seus proprietrios e respectivas autoridades e responsabilidades. Convm que sejam definidas polticas para os processos do Projeto, bem como considerada a estrutura do produto final e seus componentes para garantir que os processos apropriados sejam identificados. As interdependncias dos processos devem ser definidas, coordenadas e integradas. Convm que os processos sejam projetados levando-se em conta outros processos que venham a ocorrer posteriormente no ciclo de vida do produto, tais como aqueles relacionados manuteno. Convm que uma estratgia para obteno de bens e servios externos seja tambm considerada, juntamente com quaisquer impactos na organizao do Projeto. Convm que sejam determinadas e formalizadas as relaes e uma clara diviso de responsabilidades e autoridade entre a organizao empreendedora e a organizao do Projeto, bem como outras partes interessadas importantes. Convm que as avaliaes de progresso (ver anexo B) sejam planejadas de forma a determinar o estado do Projeto e, quando necessrio, forneam informaes para a reviso do plano global do Projeto. 5.2.3 preciso foco na qualidade tanto de processos quanto de produtos para alcanar os objetivos do Projeto. Para alcanar os objetivos do Projeto convm que seja dada nfase qualidade dos processos de gerenciamento do Projeto e qualidade do produto do Projeto. A famlia de normas NBR ISO 9000 apresenta vrias prticas de qualidade relacionadas ao processo e ao produto, tais como documentao, auditoria e controle de processos, as quais auxiliam no alcance dos objetivos do Projeto. Prticas tpicas aplicveis ao longo dos processos de Projeto esto relacionadas no anexo A. 5.2.4 A Administrao responsvel pela criao de um ambiente favorvel qualidade. Convm que as gerncias de ambas as organizaes, empreendedora e de Projeto, cooperem para a criao de um ambiente favorvel qualidade, incluindo os seguintes caminhos e meios: - fornecimento de estrutura e suporte organizacionais adequados para alcanar os objetivos do Projeto; - tomada de decises baseada em dados e informaes concretas; - fornecimento de avaliaes de progresso e utilizao destas para a qualidade (ver anexo B); - envolvimento de todo o pessoal do Projeto na obteno da qualidade dos processos e produtos do Projeto; - estabelecimento de relaes mtuas favorveis com os fornecedores e outras organizaes. Convm que seja alocado pessoal competente, bem como aplicadas ferramentas, tcnicas, mtodos e prticas apropriadas para a realizao, superviso e controle dos processos, implementao de aes corretivas e preventivas, alm de melhoria dos processos. Convm que seja nomeado um gerente do Projeto o mais cedo possvel. Este gerente o indivduo com competncia, autoridade e responsabilidade definidas para a administrao do Projeto. Convm que a autoridade delegada ao gerente de Projeto seja compatvel com a responsabilidade a ele atribuda.
NOTA - O ttulo de gerente de Projeto pode variar de Projeto para Projeto.

5.2.5 A Administrao responsvel pela melhoria contnua. Em uma organizao empreendedora de Projetos, a Administrao responsvel pela busca contnua de melhoria da qualidade dos seus processos de Projeto, aprendendo com a experincia. Para isto, convm que o gerenciamento do Projeto seja tratado como um processo em si, ao invs de uma atividade isolada. Convm que um sistema seja colocado em prtica para coletar e analisar informaes adquiridas durante um Projeto, para utilizao em um processo de melhoria contnua.

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A organizao do Projeto responsvel pela busca contnua de melhoria da qualidade dos seus prprios processos e atividades. Convm que sejam previstos subsdios para avaliaes prprias, auditorias internas e eventualmente externas, levando-se em considerao o tempo e os recursos necessrios.
NOTA - A NBR ISO 9004-4 d as diretrizes sobre melhoria da qualidade.

5.3 Processos de gerenciamento de interdependncias Projetos consistem em processos e uma ao sobre um destes normalmente afeta outros. O gerenciamento global das interdependncias entre os processos do Projeto de responsabilidade do gerente do Projeto. Os processos de gerenciamento das interdependncias so os seguintes: - iniciao do Projeto e desenvolvimento do plano do Projeto: avaliao das necessidades do cliente e outras partes interessadas, preparao de um plano do Projeto e incio de outros processos; - gerenciamento das interaes: gerenciamento das interaes durante o Projeto; - gerenciamento de alteraes e configurao: antecipao a alteraes e gerenciamento destas ao longo de todos os processos; - encerramento: processos de encerramento e obteno de retroalimentao. 5.3.1 Iniciao do Projeto e desenvolvimento do plano global do Projeto Convm que um plano do Projeto, incluindo um plano de qualidade, seja sempre preparado e mantido atualizado. O grau de detalhamento includo ser funo do tamanho e complexidade do Projeto. Convm que o plano do Projeto seja consistente com os requisitos documentados do cliente e outros requisitos pertinentes das partes interessadas, assim como com os objetivos do Projeto. Convm que a origem de cada requisito seja tambm documentada para permitir a rastreabilidade. Convm que as caractersticas do produto, inclusive como sero medidas e avaliadas, sejam identificadas e includas no plano do Projeto. Convm que anlises crticas de contrato sejam realizadas se o propsito de um Projeto for cumprir os requisitos de um contrato. Durante a iniciao de um Projeto, convm que sejam identificados os Projetos mais semelhantes queles j previamente conhecidos pela organizao empreendedora, para se fazer o melhor uso das informaes provenientes de Projetos anteriores. Convm que o plano do Projeto identifique e documente os processos do Projeto e suas intenes. Convm que o sistema da qualidade da organizao do Projeto seja estabelecido e inclua providncias para facilitar e promover a melhoria contnua da qualidade. Como a qualidade uma parte integrante de um bom gerenciamento do Projeto, convm que o sistema da qualidade do Projeto seja tambm parte integrante do sistema de gerenciamento do Projeto. Convm que o sistema da qualidade seja documentado no plano da qualidade. Na medida do possvel convm que a organizao do Projeto adote, e se necessrio adapte, o sistema da qualidade e os procedimentos da organizao empreendedora. Convm que no plano da qualidade sejam feitas referncias s partes aplicveis dos documentos do sistema da qualidade da organizao empreendedora. Em casos onde existam requisitos especficos de outras partes interessadas para o sistema da qualidade, convm garantir que o sistema da qualidade resultante atenda s necessidades do Projeto. O desenvolvimento do plano do Projeto envolve a integrao dos planos resultantes do planejamento realizado em outros processos de Projeto. Convm que estes planos sejam revistos para se garantir a consistncia e a soluo de quaisquer discrepncias. Convm que o plano do Projeto identifique, defina e programe anlises crticas (ver anlises crticas no anexo A), bem como especifique a reteno de registros. Convm que as anlises crticas incluam verificaes do sistema da qualidade e do plano do Projeto, assim como suas adequaes para alcance dos objetivos do Projeto. Convm que avaliaes de progresso (ver anexo B) sejam programadas e includas no plano do Projeto para fornecer uma base de medio e controle do desenvolvimento do Projeto, assim como para permitir o planejamento do trabalho restante. Convm que sejam estabelecidos os requisitos para as prticas da qualidade ao longo de todo o Projeto (ver anexo A), tais como documentao, verificao, registro, rastreabilidade, anlises crticas e auditorias. A fim de monitorar o progresso, convm que sejam definidos indicadores de desempenho e providenciada sua avaliao regular. Convm que estas avaliaes facilitem aes preventivas e corretivas, confirmando que os objetivos do Projeto permanecem vlidos em um ambiente de Projeto sob mudanas. Convm que as interfaces sejam identificadas no plano do Projeto, sendo dada ateno particular s seguintes interfaces: - relaes com o cliente e outras partes interessadas; - a conexo da organizao do Projeto e as vias de informao com as vrias funes da organizao empreendedora; - relaes entre as funes na organizao do Projeto.

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5.3.2 Gerenciamento de interaes Para facilitar os relacionamentos programados entre os processos, convm que as interaes no Projeto sejam gerenciadas, incluindo o estabelecimento de procedimentos para gerenciamento de interfaces, reunies interfuncionais e soluo de problemas tais como conflitos de responsabilidades ou alteraes de riscos associados. Convm que seja tambm avaliado o desempenho do Projeto por meio de tcnicas como anlise de valor agregado ou avaliaes de progresso para confirmar a situao do Projeto e programar o trabalho restante (ver anexo B). Convm que as avaliaes de progresso sejam tambm utilizadas para identificar problemas potenciais de relacionamento, observando-se que normalmente h maior risco de problemas nas interfaces, as quais precisam ser especialmente coordenadas. A comunicao do Projeto um fator-chave para a coordenao do Projeto e ser discutida em 5.9. 5.3.3 Gerenciamento de alteraes O gerenciamento de alteraes envolve a identificao e documentao das necessidades e impacto das alteraes, bem como anlise crtica e aprovao das alteraes nos processos e produtos. O gerenciamento de alteraes inclui o gerenciamento de alteraes nos objetivos e no plano do Projeto. Antes que uma alterao seja autorizada, convm que sua inteno, extenso e impacto sejam analisados e consensados junto aos clientes e outras partes interessadas pertinentes quanto a itens que afetem os objetivos do Projeto. O gerenciamento de alteraes inclui a coordenao de alteraes e a soluo de conflitos em processos de Projeto interrelacionados. Convm que os procedimentos para gerenciamento de mudanas incluam o controle da documentao.
NOTA 1 - Para diretrizes adicionais sobre o gerenciamento de mudanas, ver tambm a NBR ISO 9004-1. NOTA 2 - Para diretrizes sobre a gesto de configuraes, ver a NBR ISO 10007.

5.3.4 Encerramento Durante o Projeto, convm garantir que todos os seus processos sejam concludos conforme planejado. Isto inclui a garantia de que os registros sejam organizados e retidos por um intervalo de tempo especificado. Seja qual for a razo para o encerramento do Projeto, convm que seja realizada uma anlise crtica completa do seu desenvolvimento, levando-se em conta todos os registros pertinentes, inclusive as avaliaes de progresso e informaes das partes interessadas. Convm que seja dada considerao especial retroalimentao, sempre que possvel quantificada, do cliente e de outras partes interessadas pertinentes. A partir dessa anlise crtica convm preparar registros apropriados, ressaltando as experincias que possam ser utilizadas em outros Projetos. Convm que o encerramento do Projeto seja formalmente comunicado s principais partes interessadas. 5.4 Processos relacionados ao escopo Para os propsitos desta Norma, escopo inclui uma descrio do produto do Projeto, suas caractersticas e como elas sero medidas ou avaliadas. Estes processos visam: - traduzir as necessidades do cliente, e de outras partes interessadas, em atividades a serem organizadas e realizadas para alcanar os objetivos do Projeto; - assegurar que as pessoas trabalhem dentro do escopo, durante a realizao das atividades; - assegurar que as atividades realizadas no Projeto atendam aos requisitos descritos no escopo. Os processos relacionados ao escopo so os seguintes: - desenvolvimento conceitual: definio das linhas gerais sobre o que o produto do Projeto ir fazer; - desenvolvimento e controle do escopo: documentao e controle das caractersticas do produto do Projeto em termos mensurveis; - definio de atividades: identificao e documentao das atividades e etapas necessrias para alcanar os objetivos do Projeto; - controle de atividades: controle do trabalho efetivo realizado no Projeto. 5.4.1 Desenvolvimento conceitual Convm que as necessidades explcitas e implcitas do cliente para os produtos e processos sejam traduzidas em requisitos documentados e aceitos pelo cliente. Convm que outras partes interessadas sejam identificadas, sendo suas necessidades estabelecidas, traduzidas em requisitos documentados e, quando pertinente, obtido o consentimento do cliente.

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5.4.2 Desenvolvimento e controle do escopo No desenvolvimento do escopo, convm que as caractersticas do produto do Projeto sejam identificadas e documentadas da forma mais completa possvel em termos mensurveis, para utilizao como base para a concepo e desenvolvimento do Projeto. Convm que seja especificado como estas caractersticas devem ser medidas ou como deve ser avaliado o atendimento aos requisitos do cliente e de outras partes interessadas. Convm que as caractersticas do produto tenham ligao com os requisitos do cliente e de outras partes interessadas. Devem tambm ser referenciadas as memrias de clculo ou evidncias de apoio a abordagens ou solues alternativas, incluindo resultados de anlises realizadas, consideradas e includas no desenvolvimento do objetivo. O gerenciamento de alteraes do escopo tratado nos processos de gerenciamento de alteraes. 5.4.3 Definio de atividades Convm que o Projeto seja sistematicamente estruturado em atividades gerenciveis para atender as necessidades de produto e processos para o cliente.
NOTA - Freqentemente termos tais como atividades, tarefas e pacotes de trabalho so utilizados para os elementos desta estrutura e o resultado geralmente conhecido como uma Estrutura Analtica do Projeto - EAP. Para os propsitos desta Norma, a palavra atividade utilizada como um termo genrico para um elemento da estrutura.

Ao definir as atividades, convm que a administrao do Projeto envolva as pessoas que realizaro as atividades, para aproveitar as respectivas experincias, nivelar conhecimentos e obter comprometimento. Convm definir cada atividade de tal maneira que seus resultados sejam mensurveis. Convm que seja verificado se a lista de atividades ficou completa, incluindo as prticas da qualidade, avaliaes de progresso e preparao de um plano do Projeto. Convm que as interaes entre as atividades e as interfaces entre o Projeto e as partes interessadas sejam identificadas e documentadas. 5.4.4 Controle de atividades Convm que as atividades definidas atravs do processo de definio de atividades (ver 5.4.3) sejam realizadas e controladas de acordo com o plano do Projeto. O controle de atividades inclui o controle de interaes para minimizar conflitos ou incompreenses. Convm que seja dada ateno particular s atividades envolvendo novas tecnologias. Convm que as atividades sejam analisadas criticamente e avaliadas para identificar deficincias e oportunidades para melhoria, sendo a freqncia das revises adaptada complexidade do Projeto. Convm que os resultados das anlises crticas sejam utilizados nas avaliaes de progresso para avaliar os produtos dos processos e para planejar o trabalho restante. Convm que o plano revisado para o trabalho restante seja documentado. 5.5 Processos relacionados ao tempo Estes processos visam determinar as dependncias e a durao das atividades, garantindo a concluso do Projeto no prazo previsto. Estes processos so os seguintes: - planejamento de dependncia das atividades: identificar as inter-relaes, interaes lgicas e dependncias entre as atividades do Projeto; - estimativa de durao: estimar a durao de cada atividade em conexo com as condies especficas e com os recursos necessrios; - desenvolvimento do cronograma: inter-relacionar os objetivos do Projeto no tempo, dependncias e prazos das atividades, criando uma estrutura para o desenvolvimento geral e cronogramas detalhados; - controle do cronograma: controlar a realizao das atividades do Projeto, para confirmar o cronograma ou executar aes adequadas para recuperar atrasos. 5.5.1 Planejamento de dependncia das atividades Convm que as inter-relaes, interaes lgicas e interdependncias entre as atividades do Projeto sejam identificadas e analisadas criticamente quanto sua consistncia. Convm que qualquer necessidade de alterao nos dados de referncia seja identificada, justificada e documentada. Sempre que possvel, convm utilizar diagramas de rede de Projetos, padronizados ou de eficincia comprovada, para aproveitar experincias anteriores. Convm que as adequaes ao Projeto sejam verificadas. 5.5.2 Estimativa de durao Convm que estimativas para a durao das atividades sejam estabelecidas por pessoal com responsabilidade para essas atividades. Convm que a durao estimada a partir de experincias passadas seja verificada quanto correo e aplicabilidade s atuais condies do Projeto. Convm que as entradas sejam documentadas e rastreadas at as respectivas origens. Durante as estimativas de durao, til para o planejamento de recursos obter ao mesmo tempo as estimativas de recursos associados. Convm que seja dada ateno particular alocao de tempo suficiente para as prticas da qualidade relacionadas no anexo A. Quando a estimativa de durao envolver incerteza significativa, convm que os riscos sejam avaliados e minimizados, incorporando-se s estimativas as apropriadas tolerncias pertinentes aos riscos restantes. Quando for til ou necessrio, convm envolver o cliente e outras partes interessadas.

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5.5.3 Desenvolvimento do cronograma Convm que os dados de entrada para o desenvolvimento do cronograma sejam identificados e verificados para o atendimento s condies especficas do Projeto. Convm que seja tomado cuidado especial para identificar o caminho crtico, atividades com longo tempo de espera e atividades de longa durao. Convm que sejam identificados formatos padronizados de cronograma, adequados s diferentes necessidades dos usurios. Convm que as inconsistncias encontradas na integrao das estimativas de durao com as dependncias das atividades sejam resolvidas antes que os cronogramas sejam finalizados e emitidos. Convm que os cronogramas identifiquem as atividades crticas e quase crticas. Convm que o cronograma identifique eventos particulares, algumas vezes denominados como eventos-chave ou marcos, que necessitam de entradas ou decises especficas, ou onde resultados importantes so planejados, tais como avaliaes de progresso. Convm que o cliente e as principais partes interessadas sejam mantidos informados durante o desenvolvimento do cronograma, sendo envolvidos quando necessrio. Convm que cronogramas apropriados sejam fornecidos a eles com informaes ou, se necessrio, para aprovao. 5.5.4 Controle do cronograma Convm que o momento de reviso do cronograma e a freqncia de aquisio dos dados sejam estabelecidos de forma a garantir o controle adequado sobre as atividades do Projeto e informaes relacionadas. Convm que os desvios no cronograma sejam identificados, analisados e, se forem significativos, corrigidos. Convm que cronogramas atualizados sejam utilizados em avaliaes de progresso e reunies. Convm que a administrao do Projeto realize anlises crticas regulares no cronograma, conforme definido no plano do Projeto. Convm que as tendncias de evoluo do Projeto sejam analisadas em conjunto com o trabalho restante, para antecipar riscos e oportunidades. Convm que as causas fundamentais de variaes no cronograma, favorveis ou desfavorveis, sejam identificadas, sendo tomadas aes para garantir que as variaes desfavorveis no afetem os objetivos do Projeto. Convm que as causas de ambas as variaes, favorveis ou desfavorveis, sejam utilizadas como base para a melhoria contnua. Convm que sejam determinados possveis impactos das mudanas do cronograma no oramento, nos recursos do Projeto e sobre a qualidade do produto. Convm que as decises sobre as aes a serem tomadas sejam feitas somente aps consideradas as implicaes para os outros processos e objetivos do Projeto. Convm que as alteraes que afetem os objetivos do Projeto s sejam implementadas aps o consentimento do cliente e principais partes interessadas. Quando forem necessrias aes para recuperar atrasos de tempo, convm identificar as pessoas envolvidas e suas respectivas funes. Convm que as revises do cronograma sejam coordenadas com os outros processos do Projeto, para o desenvolvimento do plano do trabalho restante. Convm que o cliente e outras partes interessadas sejam mantidos informados sobre quaisquer alteraes propostas no cronograma e envolvidos na tomada de decises que os afetem. 5.6 Processos relacionados ao custo Estes processos visam prever e gerenciar os custos do Projeto, garantindo sua concluso dentro das limitaes do oramento. Tais processos so: - estimativa de custos: desenvolver estimativas de custos para o Projeto; - oramento: utilizar os resultados da estimativa de custos para produzir o oramento do Projeto; - controle de custo: controlar os custos e desvios sobre o oramento do Projeto.
NOTA - Para diretrizes adicionais, ver a ABNT ISO/TR 10014.

5.6.1 Estimativa de custos Convm que todos os custos do Projeto sejam claramente identificados (atividades, bens e servios) e estimados considerando as fontes pertinentes de informao, bem como se relacionando estrutura analtica do Projeto. Convm que a estimativa de custos a partir de experincias anteriores seja verificada para garantir adequao s condies atuais do Projeto. Convm que os custos sejam documentados e rastreveis at as respectivas fontes. Convm que seja dada ateno particular alocao de custos suficientes para as prticas de qualidade (ver tambm o anexo A.)
NOTA - Para diretrizes adicionais sobre os efeitos econmicos da gesto da qualidade, ver a ABNT ISO/TR 10014.

Convm que a estimativa de custos considere o ambiente econmico (por exemplo: inflao, tributao e taxas de cmbio). Quando a estimativa de custos envolver incerteza significativa, convm que os riscos sejam avaliados e minimizados, sendo incorporadas s estimativas as tolerncias apropriadas para os riscos restantes. Convm que a estimativa de custos permita o estabelecimento e desenvolvimento dos oramentos de acordo com procedimentos contbeis aprovados, e tambm com as necessidades do gerenciamento do Projeto.

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5.6.2 Oramentao Convm que o oramento seja baseado nas estimativas de custos e cronogramas, com um procedimento definido para a sua aprovao. Convm que o oramento seja consistente com os requisitos do Projeto, sendo quaisquer hipteses, tolerncias e contingncias identificadas e documentadas. Convm que o oramento inclua todos os custos autorizados e tenha um formato adequado ao controle de custos do Projeto. 5.6.3 Controle de custos Antes de quaisquer gastos, convm que os procedimentos a serem seguidos no sistema de controle de custos sejam estabelecidos, documentados e comunicados aos responsveis pela autorizao do trabalho ou despesa. Convm que o momento das anlises crticas, a freqncia de aquisio de dados e as projees sejam estabelecidos para assegurar um controle adequado sobre as atividades do Projeto e informaes relacionadas. Convm verificar se o trabalho restante para a concluso pode ser realizado dentro do oramento ainda disponvel. Convm que qualquer desvio do oramento seja identificado e, se excedente a um limite previamente definido, analisado e solucionado. Convm que as tendncias de custo do Projeto sejam analisadas utilizando-se tcnicas tais como anlise de valor agregado, e que o plano para o trabalho restante seja revisto para antecipar riscos e oportunidades. Convm que as causas fundamentais de variaes no oramento, favorveis ou desfavorveis, sejam identificadas, sendo tomadas medidas para garantir que as variaes desfavorveis no afetem os objetivos do Projeto. Convm que as causas de ambos os tipos de variaes, favorveis ou desfavorveis, sejam utilizadas como base para a melhoria contnua. Convm que as decises sobre as aes a serem tomadas sejam feitas aps as consideraes sobre as implicaes nos outros processos e objetivos do Projeto, sendo as alteraes no custo do Projeto adequadamente autorizadas antes da execuo dos gastos. Convm que as revises sobre as projees oramentrias, sejam coordenadas com os outros processos do Projeto durante desenvolvimento de um plano para o trabalho restante. Convm que a informao necessria para garantir a liberao apropriada de fundos seja disponibilizada e fornecida como entrada do processo de controle de recursos. Convm que a administrao do Projeto realize anlises crticas regulares dos custos do Projeto, em relao aos valores definidos no plano do Projeto, considerando ainda quaisquer outras anlises financeiras (por exemplo: revises externas pelas partes interessadas pertinentes). 5.7 Processos relacionados aos recursos Estes processos visam planejar e controlar os recursos. Eles ajudam a identificar quaisquer possveis problemas com os recursos. Exemplos de recursos incluem programas de computador, equipamento, utilidades, finanas, sistemas de informao, materiais, pessoal, servios e ambiente. Estes processos so os seguintes: - planejamento de recursos: identificar, estimar, programar e alocar os recursos relevantes; - controle de recursos: comparar a utilizao real e planejada dos recursos, tomando providncias onde necessrio.
NOTA - Esta subseo aplicada a aspectos quantitativos do gerenciamento de pessoas somente quando consideradas como recursos. Os outros aspectos so descritos em 5.8 porque o gerenciamento de pessoas difere significativamente daquele realizado sobre outros tipos de recursos.

5.7.1 Planejamento de recursos Convm que os recursos necessrios ao Projeto sejam identificados e que os planos de alocao de recursos demonstrem quais recursos sero necessrios para o Projeto e quando sero solicitados, de acordo com o cronograma. Convm que os planos indiquem como e de onde os recursos sero obtidos, alocados e, se aplicvel, os mtodos de disposio para recursos em excesso. Convm que estes planos sejam adequados ao controle dos recursos e que a validade das entradas para o planejamento dos recursos seja verificada. Convm que a estabilidade, capacidade e qualidade das organizaes fornecedoras de recursos sejam avaliadas durante a identificao dos recursos necessrios ao Projeto. Convm que as limitaes de recursos sejam levadas em considerao. Exemplos de limitaes incluem disponibilidade, segurana, consideraes ambientais e culturais, acordos internacionais, acordos trabalhistas, regulamentaes governamentais, reservas de capital e o impacto do Projeto sobre o ambiente. Convm que o planejamento de recursos seja documentado, incluindo estimativas, alocaes e limitaes, em conjunto com as hipteses feitas. 5.7.2 Controle de recursos Convm que o momento das anlises crticas, a freqncia de coleta dos dados e as projees sejam estabelecidos para garantir controle adequado sobre o fornecimento dos recursos e, tambm, para garantir que os recursos restantes sejam suficientes para alcanar os objetivos do Projeto. Convm que os desvios do planejamento de recursos sejam identificados, analisados e solucionados. Convm que as decises sobre as aes a serem tomadas somente sejam feitas aps serem consideradas as implicaes sobre outros processos e objetivos do processo, sendo as alteraes que afetam os objetivos do Projeto aceitas pelo cliente e pelas partes interessadas pertinentes antes de serem implementadas. Convm que as alteraes no planejamento dos recursos sejam autorizadas conforme apropriado, sendo as revises nas previses de recursos coordenadas com os outros processos do Projeto, durante o desenvolvimento do plano para o trabalho restante. Convm que as causas fundamentais da falta ou excesso de recursos sejam identificadas e utilizadas para a melhoria contnua.

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5.8 Processos relacionados s pessoas As pessoas determinam a qualidade e o sucesso do Projeto. Os processos relacionados s pessoas visam criar um ambiente no qual o pessoal possa contribuir efetiva e eficientemente para o Projeto. Estes processos so os seguintes: - definio da estrutura organizacional do Projeto: definir uma estrutura organizacional adequada s necessidades do Projeto, incluindo a identificao de funes e definio de autoridade e responsabilidades; - alocao da equipe: selecionar e nomear pessoal suficiente, com competncia apropriada para corresponder s necessidades do Projeto; - desenvolvimento da equipe: desenvolver habilidades Projeto. individuais e coletivas para melhorar o desempenho do

NOTA - Os aspectos quantitativos do gerenciamento de pessoas so descritos em 5.7.

5.8.1 Definio da estrutura organizacional do Projeto Convm que a estrutura organizacional do Projeto seja, normalmente, estabelecida de acordo com a poltica da organizao empreendedora e as condies particulares do Projeto. Convm que as experincias de Projetos anteriores sejam utilizadas, quando disponveis, para a seleo da estrutura organizacional mais apropriada. Convm que a estrutura organizacional do Projeto seja dimensionada para encorajar a comunicao efetiva e a cooperao entre todos os participantes do Projeto. Convm que o gerente do Projeto garanta que a estrutura organizacional seja apropriada ao objetivo do Projeto, tamanho da equipe, condies locais e diviso de autoridade e responsabilidade, na organizao empreendedora. Esta diviso depender da estrutura organizacional da empreendedora, tal como uma estrutura matricial ou funcional. Convm que seja dada ateno especial identificao e ao estabelecimento de inter-relaes da organizao do Projeto com: - cliente e outras partes interessadas pertinentes; - funes pertinentes da organizao empreendedora, que apoiam o Projeto, particularmente se algumas delas tiverem o encargo de supervisionar funes do Projeto tais como cronograma, qualidade e custos. Convm que as atribuies de competncia, autoridade e responsabilidade sejam definidas e as descries de funes preparadas. Convm que seja dada ateno especial s funes do Projeto relativas implementao e superviso do sistema da qualidade e suas relaes com as outras funes do Projeto. Convm que anlises crticas da estrutura organizacional do Projeto sejam planejadas e realizadas periodicamente para confirmar sua validade e adequao. 5.8.2 Alocao da equipe Convm que seja definida a necessria competncia em termos de educao, conhecimento e experincia para as pessoas atuantes no Projeto. Quando forem antecipadas dificuldades no recrutamento de pessoas devido a requisitos de competncia, convm que seja permitido intervalo de tempo suficiente para recrutamento e treinamento adicionais. Convm que a seleo de pessoal seja realizada em tempo adequado, com base nas descries de tarefas, considerandose as respectivas competncias e referncias de experincias anteriores. Convm que os critrios de seleo sejam aplicados a todas as pessoas do Projeto, estejam elas participando diretamente da organizao do Projeto ou ainda mantendo suas ocupaes originais. Convm que o gerente de Projeto seja envolvido na indicao de outros membros-chave para a equipe. Na seleo de gerentes para o Projeto convm que seja dada prioridade s habilidades de liderana. Na indicao de membros para as equipes convm que sejam considerados os interesses pessoais, relacionamentos interpessoais, pontos fortes e fracos. O conhecimento das caractersticas e experincias pessoais pode ajudar na identificao da melhor distribuio de responsabilidades entre os membros da organizao do Projeto. Convm que a descrio de funes seja compreendida e aceita pela pessoa nomeada, sendo as escolhas confirmadas e comunicadas a todos os envolvidos. Convm que a eficincia e a eficcia do pessoal seja monitorada, e providncias pertinentes tomadas quando necessrio. 5.8.3 Desenvolvimento da equipe O desenvolvimento individual importante para o desenvolvimento da equipe e referenciado na NBR ISO 9004-1. Convm que o desenvolvimento da equipe inclua gerenciamento e aes individuais tomadas especfica e basicamente para aumentar o desempenho da equipe. Convm que um bom trabalho em equipe seja reconhecido e recompensado. Convm que a Administrao crie um ambiente de trabalho que encoraje a excelncia, as boas relaes de trabalho, confiana e respeito entre os membros da equipe e todos os outros envolvidos no Projeto. Convm encorajar tomadas de decises consensuais, comunicaes claras e abertas, alm de compromisso mtuo com a satisfao do cliente.

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5.9 Processos relacionados comunicao Estes processos visam facilitar o intercmbio de informaes necessrias ao Projeto. Eles garantem a oportuna e apropriada gerao, aquisio, disseminao, armazenamento e disposio final das informaes do Projeto. Estes processos so os seguintes: - planejamento da comunicao: planejar os sistemas de comunicao e informao do Projeto; - gerenciamento da informao: disponibilizar as informaes necessrias aos membros da organizao do Projeto e outras partes interessadas pertinentes; - controle da comunicao: controlar a comunicao de acordo com o sistema planejado de comunicaes. 5.9.1 Planejamento da comunicao Convm que o planejamento da comunicao leve em conta as necessidades do Projeto e dos indivduos envolvidos, definindo as informaes que sero formalmente comunicadas, a freqncia e os meios de transmisso utilizados. Convm que a freqncia, durao e propsitos das reunies sejam definidos neste planejamento. Convm que o formato, linguagem e estrutura de documentos sejam definidos para garantir a compatibilidade. Convm que o plano defina o sistema de gerenciamento das informaes, identifique quem enviar e quem receber as informaes, bem como referencie os procedimentos de controle e segurana dos principais documentos. Convm que o formato dos relatrios de progresso seja programado para ressaltar os desvios do plano do Projeto. 5.9.2 Gerenciamento das informaes Convm que o sistema de gerenciamento das informaes seja projetado considerando as necessidades de ambas as organizaes, de Projeto e empreendedora. Convm que este sistema inclua procedimentos para preparo, coleta, identificao, classificao, distribuio, preenchimento, atualizao, arquivamento e recuperao de informaes. Convm que as informaes incluam as condies existentes no tempo de sua ocorrncia, permitindo assim que a validade e a importncia da informao sejam verificadas antes de serem utilizadas em outros Projetos. Para serem efetivas, convm que as informaes sejam relevantes para as necessidades dos usurios, claramente apresentadas e distribudas com estrita observncia aos prazos estabelecidos. Convm que todos os acordos, inclusive os informais, que afetem o desempenho do Projeto sejam formalmente documentados. Onde for possvel, o uso de meios eletrnicos pode ser vantajoso. Convm que regras e diretrizes para as reunies sejam estabelecidas, de forma apropriada ao tipo de reunio. Convm que a agenda das reunies seja distribuda antecipadamente, identificando, para cada item, o pessoal cuja presena seja necessria. Convm que atas das reunies incluam as decises tomadas, assuntos importantes, aes acordadas e o pessoal nomeado para realiz-las. Convm que essas atas sejam distribudas s partes relevantes, em um prazo previamente definido. 5.9.3 Controle da comunicao Convm que o sistema de comunicao seja implementado como planejado, supervisionado e analisado criticamente, para garantir que continua a atender as necessidades do Projeto. Convm que ateno particular seja dada a interfaces entre as funes e organizaes onde erros de interpretao e divergncias ocorram com freqncia. 5.10 Processos relacionados ao risco O gerenciamento de riscos no Projeto lida com incertezas atravs de todo o Projeto e requer uma abordagem estruturada. A meta dos processos relacionados ao risco minimizar o impacto de eventos potencialmente negativos e obter total vantagem das oportunidades para melhoria. Nesta Norma, o termo risco cobre ambos os aspectos. Os riscos so relativos tanto aos processos quanto ao produto do Projeto. Os processos orientados ao risco so os seguintes: - identificao de riscos: determinar os riscos no Projeto; - avaliao de riscos: avaliar a probabilidade de ocorrncia de eventos de risco e o seus impactos sobre o Projeto; - desenvolvimento de reao ao risco: desenvolver planos para reagir aos riscos; - controle de riscos: implementar e atualizar os planos de risco. particularmente importante que estes processos e seus resultados sejam documentados. 5.10.1 Identificao de riscos Convm que sejam identificados os riscos dos processos e produtos do Projeto, bem como os meios para determinar quando os limites aceitveis so excedidos. Convm utilizar experincia e dados histricos provenientes de Projetos anteriores. Convm que a identificao de riscos seja realizada no incio do Projeto, em avaliaes de progresso e em outras ocasies, quando decises significativas forem tomadas. Convm que a identificao de riscos considere, no somente riscos quanto ao custo, tempo e produto, mas tambm reas tais como segurana patrimonial, confiabilidade, responsabilidade profissional, tecnologia da informao, segurana, sade e ambiente, levando-se em conta os requisitos ou estatutos legais atuais aplicveis. Convm observar que as interaes entre os diferentes riscos precisam ser consideradas, identificando tambm tecnologias novas e crticas. Convm que haja uma pessoa nomeada, com responsabilidade, autoridade e recursos para gerenciamento de riscos com impactos significativos identificados.

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5.10.2 Avaliao de riscos Convm que a probabilidade da ocorrncia e impacto de riscos identificados seja avaliada, levando-se em conta a experincia e dados histricos de Projetos anteriores, bem como registrando-se os critrios e as tcnicas utilizadas. Convm que sempre seja realizada uma anlise qualitativa, e que uma anlise quantitativa seja feita quando possvel. 5.10.3 Desenvolvimento de reao ao risco Convm que as solues para eliminar, atenuar ou transferir os riscos, as decises para aceitar os riscos e os planos para se obter vantagem das oportunidades sejam preferencialmente baseados em tecnologias conhecidas ou dados de experincias anteriores, evitando-se, assim, a introduo de novos riscos. Quando um risco identificado e necessita de um plano de contingncia, convm verificar se no existiro efeitos indesejveis causados pela implementao do plano. Quando so feitas provises no cronograma ou no oramento, para tratar os riscos, convm que elas sejam identificadas e mantidas em separado para utilizao se necessrio, tal como o seguro para responsabilidade civil pelo fato do produto. Convm que os riscos conscientemente aceitos sejam identificados e as razes para a sua aceitao documentadas. 5.10.4 Controle de riscos Ao longo do Projeto, convm que os riscos sejam controlados por um processo interativo de identificao, avaliao e reao a riscos. Convm que o Projeto seja gerenciado levando-se em conta que sempre haver riscos, sendo as pessoas encorajadas a antecipar, identificar e relatar novos riscos. Convm que os planos de contingncia sejam mantidos em um estado de prontido para o uso. Convm que a situao de riscos no Projeto seja monitorada e que registros sobre riscos faam parte das avaliaes de progresso. 5.11 Processos relacionados a suprimentos Estes processos tratam do suprimento, aquisio ou fornecimento de produtos necessrios ao Projeto. Os processos relacionados a suprimentos so os seguintes: - planejamento e controle de suprimentos: identificar e controlar o que deve ser comprado e quando; - documentao dos requisitos: compilar as condies comerciais e requisitos tcnicos; - avaliao de fornecedores: avaliar e determinar quais fornecedores devem ser convidados a participar; - subcontratao: publicar convites participao, avaliar as propostas, negociar, preparar e estabelecer o contrato; - controle do contrato: assegurar que o desempenho dos fornecedores atende aos requisitos contratuais.
NOTA 1 - Conforme observado na NBR ISO 8402, o termo produto inclui servios, equipamentos, materiais processados, programas (software) ou uma combinao destes. NOTA 2 - Para os propsitos desta Norma e para referncia NBR ISO 9004-1, a organizao a organizao do Projeto e os fornecedores (subcontratados) fornecem produtos para a organizao do Projeto. NOTA 3 - Outras diretrizes, em adio s prestadas a seguir, podem ser encontradas na seo 9 da NBR ISO 9004-1:1994.

5.11.1 Planejamento e controle de suprimentos Convm que as atividades do planejamento de suprimentos identifiquem e programem os produtos a serem obtidos, dando especial ateno aos itens crticos quanto qualidade, tempo e custo para o produto do Projeto. Do ponto de vista do gerenciamento do Projeto, todos os produtos podem ser obtidos, seja de fornecedores externos ou da organizao empreendedora. Em ambos os casos, convm que os requisitos sejam os mesmos; porm, enquanto os produtos externos so obtidos por contrato formal, convm que os produtos internos sejam obtidos atravs de procedimentos e controles internos para suprimentos. Para estes produtos internos, alguns dos procedimentos de suprimentos descritos a seguir podem ser simplificados ou no ser necessrios. Convm que o suprimento seja planejado de forma que as interfaces com os fornecedores possam ser dirigidas pela organizao do Projeto. Convm que seja permitido tempo suficiente para o processo total de suprimentos. Isto incluir a avaliao do fornecedor, estudo dos requisitos e reviso do contrato pelos fornecedores. Para prover o adequado controle de suprimentos, convm que o progresso dos fornecimentos seja comparado ao plano de suprimentos e correes sejam feitas onde necessrio. 5.11.2 Documentao de requisitos Convm que os documentos de suprimentos identifiquem o objetivo, caractersticas do produto, requisitos apropriados para a gesto da qualidade e documentao associada. Convm que eles tambm incluam as datas de entrega do produto e requisitos para o direito de acesso s instalaes do fornecedor. Convm garantir que os requisitos do cliente sejam considerados nos documentos de suprimentos. Convm que estes documentos sejam estruturados para facilitar respostas precisas, comparveis e completas pelos fornecedores potenciais. Convm que os documentos de suprimentos sejam analisados criticamente para verificar se todos os requisitos esto completamente especificados

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5.11.3 Avaliao de fornecedores Convm que a avaliao dos fornecedores considere todos os aspectos que podem ter impacto sobre o Projeto, tais como experincia tcnica, capacidade de produo, tempo de entrega, sistema da qualidade e estabilidade financeira.
NOTA - Para diretrizes adicionais sobre a avaliao de fornecedores, ver tambm a NBR ISO 9004-1.

5.11.4 Subcontratao Convm que haja um procedimento para a subcontratao e para a transferncia de informaes ao fornecedor sobre a poltica da qualidade do Projeto e o sistema da qualidade, se necessrio. Na avaliao das propostas, convm identificar e considerar todos os desvios dos requisitos na proposta de um fornecedor. Convm que os desvios propostos para aceitao sejam aprovados pelas mesmas funes ou organizaes que realizaram a anlise crtica e aprovao originais dos requisitos. Convm que a avaliao das propostas seja baseada no somente no preo dos fornecedores, mas tambm em outros custos associados, tais como custos de operao, manuteno, taxas de licenciamento, transporte, seguros, taxas alfandegrias, variao de taxas de cmbio, inspeo, auditoria da qualidade e solues de desvios. Antes da contratao para fornecimento de um produto, convm que os efeitos sobre a qualidade de quaisquer questes, entre os requisitos, sejam levados em considerao. Convm verificar os documentos do contrato para garantir que incluem o resultado de qualquer negociao anterior com o fornecedor. 5.11.5 Controle de contrato O controle do contrato comea na assinatura do contrato ou no momento de um acordo inicial que possibilite o contrato, tal como uma carta de inteno. Convm que um sistema seja implementado para garantir que os requisitos do contrato, incluindo datas de vencimento e registros, sejam alcanados. Convm que o controle do contrato inclua o estabelecimento de relaes contratuais apropriadas e a integrao dos resultados destas relaes no gerenciamento do Projeto. Convm que verificaes regulares sejam realizadas para garantir que o desempenho de cada fornecedor atenda aos requisitos do contrato. Convm entregar os resultados destas verificaes aos fornecedores, consensando com os mesmos quaisquer aes a serem tomadas. Antes do encerramento do contrato, convm verificar que todas as condies e requisitos do contrato tenham sido alcanados e que a retroalimentao sobre o desempenho do fornecedor tenha sido feita, para a atualizao de seus registros. 6 Aprendendo com o Projeto Esta clusula fornece diretrizes sobre como convm organizao empreendedora aprender com o Projeto, como parte de um programa para melhoria contnua em outros Projetos, atuais e futuros. Convm que a organizao empreendedora estabelea um sistema para aquisio, armazenamento, atualizao e recuperao de informaes sobre Projetos, alm de garantir que estas informaes sejam utilizadas. Convm que a informao necessria para se aprender com o Projeto seja derivada das informaes contidas no prprio Projeto, incluindo a retroalimentao do cliente e de outras partes interessadas. Antes de utilizar estas informaes, convm que suas validades sejam verificadas. Antes que o sistema de gerenciamento de informaes do Projeto seja dimensionado, convm que a organizao empreendedora defina a informao necessria para que se aprenda com o Projeto, garantindo que seja implementado um sistema para aquisio desta informao. Imediatamente antes de o Projeto ser concludo, convm que a organizao empreendedora realize anlises crticas documentadas sobre o desempenho do Projeto, ressaltando a experincia que possa ser utilizada em outros Projetos. Se possvel, convm que estas anlises crticas envolvam o cliente e outras partes interessadas pertinentes.

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Tabela 1 - Descrio dos processos de gerenciamento de Projetos (informativo) PROCESSO PROCESSO ESTRATGICO Processo estratgico Define a direo do Projeto e gerencia a realizao de outros processos do Projeto. 5.2 DESCRIO Subseo

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE INTERDEPENDNCIAS Iniciao do Projeto e desenvolvimento do plano de Projeto Gerenciamento das interaes Gerenciamento das mudanas Encerramento Avaliao dos requisitos do cliente e outras partes interessadas, preparando um plano do Projeto e iniciando outros processos. Gerenciamento das interaes durante o Projeto. Antecipao a mudanas e gerenciamento destas ao longo de todos os processos. Concluso dos processos e obteno de retroalimentao (feedback) 5.3.1

5.3.2 5.3.3 5.3.4

PROCESSOS RELACIONADOS AO ESCOPO Desenvolvimento conceitual Desenvolvimento e controle do escopo Definio das atividades Definio das linhas gerais sobre o que produto do Projeto ir fazer. Documentao das caractersticas do produto do Projeto em termos mensurveis e controle dos mesmos. Identificao e documentao das atividades e etapas necessrias para se alcanarem os objetivos do Projeto. 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4

Controle das atividades Controle do trabalho efetivo realizado no Projeto. PROCESSOS RELACIONADOS AO TEMPO Planejamento de dependncia das atividades Estimativa de durao Desenvolvimento do cronograma Controle do cronograma Identificao das inter-relaes, interaes lgicas e dependncias entre as atividades do Projeto. Estimativa da durao de cada atividade em conexo com atividades especficas e com os recursos necessrios. Inter-relao dos objetivos de prazo do Projeto, dependncias das atividades e suas duraes como estrutura para o desenvolvimento de cronogramas gerais e detalhados. Controle da realizao das atividades do Projeto, para confirmao do cronograma proposto ou para realizar as aes apropriadas para recuperar atrasos.

5.5.1

5.5.2 5.5.3

5.5.4

PROCESSOS RELACIONADOS AO CUSTO Estimativa de custos Oramento Desenvolvimento de estimativa de custos para o Projeto. Utilizao de resultados provenientes da estimativa de custos para elaborao do oramento do Projeto. Controle de custos e desvios ao oramento do Projeto. 5.6.1 5.6.2

Controle de custos

5.6.3

PROCESSOS RELACIONADOS AOS RECURSOS Planejamento de recursos Controle dos recursos Identificao, estimativa, cronograma e alocao de todos os recursos principais. Comparao da utilizao real e planejada de recursos corrigindo, se necessrio. 5.7.1 5.7.2

PROCESSOS RELACIONADOS AO PESSOAL Definio de estrutura organizacional Alocao da equipe Desenvolvimento da equipe Definio de uma estrutura organizacional para o Projeto, baseada no atendimento s necessidades de Projeto, incluindo a identificao das funes e definindo autoridades e responsabilidades. Seleo e nomeao de pessoal suficiente com a competncia apropriada para atender as necessidades do Projeto. Desenvolvimento de habilidades individuais e coletivas para aperfeioar o desempenho do Projeto. 5.8.1

5.8.2 5.8.3

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Tabela 1 (concluso) PROCESSOS RELACIONADOS COMUNICAO Planejamento da comunicao Gerenciamento das informaes Controle da comunicao Planejamento dos sistemas de informao e comunicao do Projeto. Tornar disponveis as informaes necessrias da organizao do Projeto aos membros e outras partes interessadas Controle da comunicao de acordo com o sistema de comunicaes planejado. 5.9.1 5.9.2 5.9.3

PROCESSOS RELACIONADOS AO RISCO Identificao de riscos Avaliao de riscos Desenvolvimento de reao ao risco Controle de riscos Determinao de riscos no Projeto. Avaliao da probabilidade de ocorrncia de eventos de risco e o impacto destes sobre o Projeto. Desenvolvimento de planos para reao ao risco. Implementao e atualizao dos planos de risco. 5.10.1 5.10.2 5.10.3 5.10.4

PROCESSOS RELACIONADOS A SUPRIMENTOS Planejamento e controle de suprimentos Documentao dos requisitos Avaliao dos fornecedores Subcontratao Controle do contrato Identificao e controle do que deve ser adquirido e quando. Compilao das condies comerciais e requisitos tcnicos. Avaliao e determinao de quais fornecedores devem ser convidados a fornecer produtos. Publicao dos convites proposta, avaliao das propostas, negociao, preparao e assinatura do contrato. Garantia de que o desempenho dos fornecedores atende aos requisitos contratuais. 5.11.1 5.11.2 5.11.3 5.11.4 5.11.5

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Anexo A (informativo) Prticas de qualidade em gerenciamento de Projetos - Referncias s normas da famlia NBR ISO 9000

Este anexo apresenta as prticas da qualidade aplicveis aos diversos processos de Projeto. Ele indica onde informaes adicionais podero ser localizadas na famlia de normas NBR ISO 9000. Algumas destas prticas so abordadas na seo 5. Aprovaes: Convm que os requisitos para as aprovaes sejam estabelecidos e as aprovaes documentadas (ver ABNT ISO/IEC Guia 2). Ao corretiva: Convm que as aes corretivas sejam realizadas sempre que apropriado com relao a mudanas no processo de gerenciamento. Diretrizes adicionais so dadas na seo 15 da NBR ISO 9004-1:1994. A definio de ao corretiva dada em 4.14 da NBR ISO 8402:1994. Documentao: A documentao inclui especificaes, documentos do sistema da qualidade e registros. Convm que as entradas e os resultados dos processos atuais e dos planejados sejam documentadas. Diretrizes adicionais sobre documentao so dadas na NBR ISO 9004-1:1994, seo 17 (registros) e em 5.3 (documentao do sistema da qualidade). A definio de especificao dada em 3.14 da NBR ISO 8402:1994. Inspeo: A definio de inspeo dada em 2.15 da NBR ISO 8402:1994. Ao preventiva: Aes preventivas so realizadas ao longo de todo o Projeto. A definio de ao preventiva dada em 4.13 da NBR ISO 8402:1994. Controle de processo: Convm que o controle de processo seja, tambm, realizado ao longo do Projeto. Diretrizes adicionais sobre controle de processos so dadas na seo 11 da NBR ISO 9004-1:1994. Garantia da qualidade: A definio de garantia da qualidade dada em 3.5 da NBR ISO 8402:1994. Auditorias da qualidade: As auditorias da qualidade podem ser realizadas tanto para propsitos internos quanto para externos. Elas podem ser aplicadas a todos os processos do Projeto. Diretrizes adicionais so dadas em 5.4 da ISO 9004-1:1994, em 4.9 e 4.9.3 da NBR ISO 9000-1:1994 e na NBR ISO 10011. A definio de auditoria da qualidade dada em 4.9 da NBR ISO 8402:1994. Melhoria da qualidade: Convm que a melhoria da qualidade seja realizada ao longo do Projeto. Diretrizes adicionais so dadas em 5.6 da NBR ISO 9004-1:1994 e na NBR ISO 9004-4:1993. Planejamento da qualidade: A definio de planejamento da qualidade dada em 3.3 da NBR ISO 8402:1994. Sistema da qualidade: A definio de sistema da qualidade dada em 3.6 da NBR ISO 8402:1994. Anlises Crticas: Convm que itens sujeitos a anlises crticas considerem entradas e resultados dos processos do Projeto, incluindo os documentos. Os tipos de anlises crticas definidas na NBR ISO 8402:1994 so anlise crtica pela Administrao (3.9), anlise crtica de contrato (3.10) e anlise crtica de Projeto (3.11). Especificao e concepo (design) do Projeto: Diretrizes so dadas na seo 8 da NBR ISO 9004-1:1994. Rastreabilidade: A definio de rastreabilidade dada em 3.16 da NBR ISO 8402:1994. Treinamento: Diretrizes so dadas em 18.1 da NBR ISO 9004-1:1994 e em 6.4 da NBR ISO 9000-1:1994. Validao de ferramentas e tcnicas: Convm que os mtodos, ferramentas, tcnicas e programas (software) utilizados sejam apropriados para o Projeto e validados. A definio de validao dada em 2.18 da NBR ISO 8402:1994. Verificao: Convm que os resultados dos processos do Projeto sejam verificados. A definio de verificao dada em 2.17 da NBR ISO 8402:1994. Diretrizes adicionais sobre a verificao de produtos so dadas na seo 12 da NBR ISO 9004-1:1994. _________________

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Anexo B (informativo) Utilizao de avaliaes de progresso para a qualidade B.1 Geral Este anexo ilustra como avaliaes de progresso podem ser utilizadas para propsitos de qualidade. As avaliaes de progresso so definidas em 3.6. As avaliaes de progresso fornecem uma oportunidade para considerar a qualidade, pois as mesmas ocorrem ao longo dos processos. Convm que as avaliaes de progresso sejam utilizadas para analisar a adequao do plano da qualidade e a conformidade com o trabalho realizado. Convm que elas avaliem como os processos esto sincronizados e interrelacionados, tambm identificando e avaliando as atividades e resultados que possam afetar, adversamente, a obteno dos objetivos do Projeto. Convm que elas sejam empregadas para obter as entradas para os trabalhos restantes no Projeto e para facilitar a comunicao. Convm que elas sejam utilizadas para ativar a melhoria dos processos no Projeto, atravs da identificao de desvios e alteraes nos riscos. Convm que as avaliaes de progresso sejam utilizadas para fornecer informaes ao programa de melhoria contnua da organizao empreendedora. B.2 Implementao Convm que a responsabilidade pelo gerenciamento das avaliaes de progresso seja definida. Convm que estas avaliaes envolvam os indivduos responsveis pelos processos do Projeto, podendo envolver ainda outras partes interessadas. Convm que o propsito de cada avaliao programada de progresso seja determinada, incluindo os processos a serem avaliados e os seus resultados requisitados, para garantir que o pessoal e as informaes apropriados estejam disponveis. Durante a avaliao, convm que os resultados sejam analisados com relao a critrios predefinidos em termos de aceitao do desempenho e responsabilidade indicada para as aes solicitadas. Convm que os processos a serem avaliados, critrios de avaliao e responsabilidades para cada avaliao de progresso sejam includos no plano do Projeto, em tempo hbil para permitir a sua medio e avaliao.

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Cpia no autorizada

NBR ISO 10006:2000

Anexo C (informativo) Bibliografia

[1] NBR ISO 9000-1:1994, Normas de gesto da qualidade e garantia da qualidade - Parte 1: Diretrizes para seleo e uso. [2] NBR ISO 9000-4:1993, Normas de gesto da qualidade e garantia da qualidade - Parte 4: Guia para a gesto do programa de dependabilidade. [3] NBR ISO 9001:1994, Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em Projetos, desenvolvimento, produo, instalao e servios associados. [4] NBR ISO 9004-2:1991, Normas de gesto da qualidade e elementos do sistema da qualidade - Parte 2: Diretrizes para servios. [5] NBR ISO 9004-4:1993, Gesto da qualidade e elementos do sistema da qualidade - Parte 4: Diretrizes para a melhoria da qualidade. [6] NBR ISO 10005:1995, Gesto da qualidade - Diretrizes para planos de qualidade. [7] NBR ISO 10007:1995, Gesto da qualidade - Diretrizes para gesto de configurao. [8] NBR ISO 10011:1991, Diretrizes para auditoria de sistemas da qualidade. [9] NBR ISO 10013:1995, Diretriz para o desenvolvimento de manuais da qualidade. [10] ABNT ISO/TR 10014, Diretrizes para gesto de aspectos econmicos da qualidade. [11] ISO/IEC 12207:1995, Information technology - Software life cycle processes. [12] NBR ISO/IEC Guia 2:1996, Normalizao e atividades relacionadas - Vocabulrio geral. [13] IEC 300-3-3:1995, Dependability management - Parte 3: Application guide - Section 3: Life cycle consting [14] IEC 300-3-9:1995, Dependability management - Parte 3: Application guide - Section 9: Risk analysis of technological systems.

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