'+,-."$ /0 1 /2 "C3-4-D"D%$ 1 1 0 (ea el captulo 1 del te5to citado de M-.

367%8, 1) Elabore un cuadro sinptico, esquema conceptual o elija otra alternativa en la que puedan definirse y relacionarse los distintos elementos analizados partes de la organizacin, mecanismos de coordinacin y sistemas de flujos de las organizaciones. !) "encione ejemplos en los que se apliquen estos conceptos.

D i s e

o de organizaciones eficientes Henry Mintzberg Captulo 1 Fundamentos del diseo de las estructuras organizati as

Fundamentos del diseo de las estructuras organizativas

Mecanismos de coordinaci!n Corresponden tanto a control y comunicacin como a coordinacin
Logra la coordinacin del trabajo por medio de la comunicacin informal. El control y el poder de coordinacin recaen sobre quien realiza las tareas. Es utilizado paradjicamente tanto en las organizaciones ms simples (2 personas en una canoa) como complejas (equipo de trabajo interdisciplinario)

"#uste mutuo

$uper isi!n directa

Logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. %&%M'()* Por ejemplo, en un equipo de Rugby, cada uno de los jugadores tiene predeterminadas unas funciones y unos requerimientos fsicos y psquicos, pero el mutuo ajuste no es del todo suficiente para coordinar su juego, por eso, es nombrado un capitn para coordinar las tcticas en el campo

(a coordinaci!n se logra antes de comenzar el traba#o% $ 3 " . D " 8 - 6 " C - 9 .

%standarizaci!n de procesos de traba#o

Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo estn especificados o programados. #onsiste en regular mediante normas escritas los contenidos del trabajo $la secuencia de pasos para desarrollar las actividades) %&%M'()* Por ejemplo, las instrucciones proporcionadas al comprar un mueble facilitan el fcil montaje del mismo !o que el fabricante "a "ec"o con ello "a sido estandari#ar el proceso de montaje !a utili#acin de rutinas de trabajo es com$n en el mundo de los negocios, ( por ejemplo, los conjuntos de requisitos estndares para una %nspeccin &'cnica de (e"culos, la especificacin para un proceso de produccin como puede ser encontrado en un sistema de calidad de la %)* +,,,, etc )

%standarizaci!n de 'roducci!n o de resultados

Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo $por ejemplo, dimensiones del producto o del desempe%o) estn especificadas. #onsiste en un conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad. #on las producciones estandarizadas, la coordinacin entre tareas es predeterminada. %&%M'()* !os estndares de calidad sern determinados y puestos en ejecucin mediante la acreditacin por la norma %)* +,,, !os programas piloto nos ayudan a establecer las formas de trabajo adecuadas de tal manera que consigamos la optimi#acin de los tiempos y la correcta aplicacin de normas

%standarizaci!n de destrezas o conocimientos

La destreza y conocimientos son estandarizados cuando est especificado el tipo de capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo. #onsiste en preestablecer los conocimientos o &abilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto. La estandarizacin de destreza logra indirectamente lo que la estandarizacin de procesos de trabajo o de produccin de trabajo &ace directamente controla y coordina el trabajo. %&%M'()* -n caso similar se aplica a un administrador de un "ospital .s muy difcil que un administrador general de alto ni/el pueda super/isar y dar rdenes directas de cmo reali#ar su trabajo a un

m'dico o a un cirujano .l control aqu se reali#a a tra/'s de la educacin y entrenamiento sobre /alores y estndares 'ticos que inspiran lealtad, de tal forma que para cada puesto e0ista una persona con las "abilidades y capacidades necesarias para desempe1ar ese puesto de trabajo y que pueda tomar decisiones en determinados momentos, siempre cumpliendo con la filosofa de la empresa y con el marco legal C).C(:$-9.* a medida que el trabajo organizacional se vuelve ms complicado, los medios preferidos de coordinacin parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisin directa o estandarizacin, preferiblemente de procesos de trabajo, o de producciones, o si no de destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo. 'e plantea &asta qu( punto la organizacin favorecer un mecanismo coordinador por sobre otro. La mayor)a suele mezclar los cinco mecanismos. #oncluye "intzberg, que siempre se requiere una cierta cantidad de supervisin directa y ajuste mutuo sin importar la dependencia de la estandarizacin. Las organizaciones contemporneas no pueden e*istir sin el liderazgo y la comunicacin informal. En el campo de la administracin, la literatura anterior se centraba en la estructura formal, lo documentado, las reglas y la relacin oficial entre miembros de la organizacin. +asta 1,-. &ubo dos escuelas de pensamiento, una preocupada por la supervisin directa $/ayol, a trav(s de la 0unidad de mando1, 0cadena escalar1, 0e*tensin del control1) y otra por la estandarizacin $2aylor). 3nvestigaciones ms recientes se &an alejado de las dos posiciones e*tremas. +ay una nueva tendencia a ver la estructura de manera ms comprensiva y se &a demostrado que las estructuras formales e informales estn entrelazadas y son indefinibles.

(as cinco partes de la organizaci!n

4barca a aquellos miembros que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin de bienes y servicios. 'us funciones bsicas son a. 4segurar los insumos para la produccin. b. 2ransformar los insumos en productos terminados c. 5istribuir los productos d. 2odas aquellas funciones de apoyo y asistencia directa a las funciones de entrada, transformacin y produccin. El n6cleo operativo es el corazn de la organizacin y produce la produccin esencial que la mantiene viva. %&%M'()* en el caso de una empresa de servicios, el n6cleo operativo se forma por el equipo de atencin al cliente. 4simismo en una fbrica, estar)a constituido por el conjunto de operarios de las mquinas. Esta compuesta por aquellos miembros que asumen la responsabilidad general del manejo de la organizacin $director general) y todos aquellos gerentes de alto nivel con intereses globales. La cumbre estrat(gica tiene una perspectiva amplia y abstracta de la organizacin. El trabajo a este nivel se caracteriza por un m)nimo de

.;cleo operati o

Cumbre estrat<gica

(nea media

3ecnoestructura

repeticin y estandarizacin, considerable discrecin y ciclos relativamente largo de tomas de decisiones. El ajuste mutuo es el mecanismo coordinador preferido entre los gerentes de la misma cumbre estrat(gica. 'us funciones son a. /ormular y asegurar el cumplimiento de la manera ms efectiva de la misin de la organizacin. b. 'atisfacer las necesidades de quien controlan o ejercen influencia sobre la organizacin. c. 3mplementar el mecanismo coordinador de la supervisin directa cuando designa a los responsables de las distintas unidades. d. 5ise%ar y desarrollar la estrategia global. e. 4dministrar las relaciones con el conte*to. %&%M'()* en una empresa Es el ne*o entre la cumbre estrat(gica y el n6cleo operativo. Las tareas administrativas cambian de orientacin a medida que descienden en la cadena de autoridad, se vuelven ms detalladas y elaboradas, menos abstractas y totales, mas centradas en la corriente de trabajo misma. El gerente de la l)nea media realiza una cantidad de tareas en la corriente de la supervisin directa por encima y por debajo de (l. 2oma informacin retroalimentada en su propia unidad y pasa una parte de (sta a los gerentes por encima de (l, interviniendo tambi(n en las decisiones. 5escendiendo estn los recursos que (l debe asignar en su unidad, las reglas y los planes que debe elaborar y los proyectos a implementar. 7ero no debe limitarse a la supervisin directa y tiene condiciones fronterizas que manejar. La organizacin necesita de los gerentes de la l)nea media en la medida en que sea grande y conf)e en la supervisin directa para la coordinacin. Las organizaciones peque%as pueden trabajar con un gerente $en la cumbre estrat(gica)8 las mayores requieren ms $en la l)nea media). #omprende a los analistas que sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros. Estn fuera de la corriente de trabajo operacional porque pueden dise%arla, planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo &aga, pero no lo &acen ellos mismos. 5entro de la 2ecnoestructura estn los analistas encargados de la adaptacin al cambio ambiental y los analistas de control que centran su atencin en el dise%o y funcionamiento de la estructura. 9stos sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarizacin en la organizacin. 2Cuanto ms estandari#acin use la organi#acin, ms confa en su &ecnoestructura3 a. Los que estandarizan destrezas son analistas de personal $aunque la mayor parte de esta estandarizacin tiene lugar fuera de la organizacin). b. Los que estandarizan procesos de trabajo son analistas de estudios de trabajo $ingenieros

$taff de "poyo

industriales) c. Los que estandarizan producciones son analistas de planeamiento y control $ingenieros de control de calidad, contadores). La 2ecnoestructura puede desempe%arse en todos los niveles de la jerarqu)a. 'on las unidades especializadas que brindan servicios adicionales y suministran apoyo a la organizacin fuera de su corriente de trabajo organizacional. :o se ocupan de la estandarizacin y no pueden ser vistas en primera instancia como consejeras. Las grandes organizaciones utilizan sus propios servicios de apoyo en vez de adquirirlos de proveedores e*ternos por el control y la disminucin de la incertidumbre. 2ambi(n pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarqu)a, dependiendo de los receptores de este servicio. :o puede asociarse un 6nico mecanismo coordinador a esta parte de la organizacin pero es cierto que muc&as de estas unidades son muy especializadas y dependen del personal profesional y por eso la estandarizacin de destreza puede ser el mecanismo ms importante.

$istemas de flu#os La organizacin es representada como un sistema de autoridad formal con la corriente de poder formal bajando por la jerarqu)a. 'e ve a trav(s de un organigrama de organizacin. 4unque muc&os tericos lo rec&azan, no debe ser as), y debe ser puesto en el conte*to. ; a6n cuando el organigrama no muestra relaciones informales, puede representar una imagen e*acta de la divisin de trabajo, mostrando qu( posiciones e*isten y cmo estn agrupadas en unidades y cmo fluye entre ellas la autoridad formal $supervisin directa) La organizacin se representa como una red de flujos regulados de trabajo de produccin a trav(s del n6cleo operativo, de rdenes e instrucciones bajando por la jerarqu)a administrativa para controlar el n6cleo operativo, de informacin retroalimentada apoyada en los resultados, y de informacin y asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Esta visin es compatible con las nociones tradicionales de autoridad y jerarqu)a ya que pone ms (nfasis en la estandarizacin. La organizacin se representa como un sistema de comunicacin informal, y enfatizando el papel del

$istema de autoridad formal

$istema de acti idad regulada

$istema de comunicaciones informales

ajuste mutuo en coordinacin. 4parece el 0sociograma1 y esta visin indica que e*isten centros de poder no oficiales en las organizaciones y que las grandes redes de comunicacin informal suplementan. La claridad que &ab)a en las dos primeras visiones, desaparece en la tercera.

Con#unto de constelaciones de traba#o

La organizacin se representa como un sistema de constelaciones de trabajo. La gente se agrupa con sus pares para &acer su trabajo, y no necesariamente con las cinco pares o con la jerarqu)a. #ada grupo o constelacin trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarqu)a. En este sistema de representacin de la organizacin, se encuentra una corriente de decisin estrat(gica, del principio al fin.

$istema de procesos de decisi!n ad=>oc

C).C(:$-9.* :o e*iste una visin correcta en particular. #ada una es una simplificacin de la organizacin. 0'olo combinndolas se puede lograr la complejidad del funcionamiento de la organizacin1.

'+,-." /? @7".C) %A38".&%8)B Leer el cap)tulo < dise%o de la superestructura $"3:2=>E?@) 2-n banco e0tranjero, que actualmente cuenta con una casa matri# en Capital 4ederal, adquiere doce sucursales de otra institucin financiera en liquidacin en las principales capitales de pro/incias53 1) A#ules son las bases de agrupamiento de unidades entre las cuales tendr que optar el banco para su nueva estructuraB !) A#ul seleccionar)a ustedB /undamente su respuesta. <) ACu( criterio bsico utiliz para determinar la base de agrupamiento que &a seleccionadoB D) 'i el banco decidiera realizar un agrupamiento por funcin, Aqu( ventajas y qu( inconvenientes le se%alar)a ustedB -) A5e elegir una base de agrupamiento, la aplicar)a uniformemente a todo el bancoB A&ar)a diferencias seg6n la parte de la organizacinB E) ACu( sugerencias agregar)a en materia de mecanismos de coordinacin y de tama%o de las unidades para cada una de las partes de la institucin bancariaB

1) Las bases de agrupamiento de unidades entre las cuales tendr que optar el banco para su nueva estructura son 1. 4grupamiento por #onocimiento y 5estreza. 7uede basarse tambi(n en ni/el de conocimiento y destreza. $4prendices, calificados y no calificados). !. 4grupamiento por 7roceso de 2rabajo y /uncin . 4 menudo el sistema t(cnico es la base para el agrupamiento de proceso. El trabajo tambi(n puede ser agrupado de acuerdo con su funcin bsica en la organizacin $produccin, comercializacin FmarGetingH, ingenier)a, finanzas, etc(tera). <. 4grupamiento por 2iempo. 5iferentes unidades &acen el mismo trabajo de la misma forma en distinto tiempo. 4 la ma%ana, a la tarde o a la noc&e. #undo es &ec&o el trabajo. D. 4grupamiento por 7roduccin. Las unidades son formadas sobre la base de los productos que &acen o los servicios que brindan. -. 4grupamiento por #liente. 7or ejemplo los grupos pueden formarse para tratar con distintos tipos de clientes. E. 4grupamiento por Lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones geogrficas en que opera la organizacin. Ina base muy diferente para el agrupamiento por ubicacin se relaciona con la ubicacin espec)fica donde se lleva a cabo el trabajo en realidad.

!) 'eleccionar)a la base de 0agrupamiento por lugar1. Esta decisin se sustenta en el anlisis, en primera instancia, de la nueva estructura de la empresa. 9sta supone mayor preponderancia con respecto al factor geogrfico, debido a que incorpora doce sucursales de otra institucin financiera en liquidacin en las capitales de las principales provincias, adems de la casa matriz ubicada en #apital /ederal. ; de esta manera considero que en esta situacin espec)fica, ser)a ms adecuado este criterio que los antes mencionados. "intzberg, en su obra, comprime todas las bases de agrupamiento en dos esenciales de mercado $incluye bases de produccin, cliente y lugar) y agrupamiento funcional $incluye las bases de conocimiento, destreza, proceso de trabajo y funcin). ; el agrupamiento por tiempo puede ser incluido dentro de mercado o funcional, indistintamente. 5esde la ptica planteada por "intzberg, tambi(n se puede responder que seleccionar)a la base de agrupamiento por mercado, y particularmente 0por lugar1. La diferenciacin entre 0agrupacin por mercado1 y 0agrupacin funcional1 radica en que esta 6ltima lo &ace atendiendo a los 0medios1 o 0funciones1 que emplea la organizacin para producir sus productos y servicios. "ientras que la primera lo &ace considerando los fines por las caracter)sticas de los mercados primordiales servidos por la organizacin $clientes, productos y servicios, lugares donde los suministra), que es la ms adecuada para el banco e*tranjero. <) El criterio bsico que emple( para determinar la base de agrupamiento es el criterio de 0agrupamiento por mercado1. 9ste se centra en la consideracin de la empresa &acia los fines, por las caracter)sticas primordiales de los mercados servidos por la organizacin. Este criterio es utilizado para establecer unidades autocontenidas y para tratar con particulares corrientes de trabajo. 3dealizando el concepto, estas unidades contienen todas las interdependencias importantes secuenciales y rec)procas, y solo quedan las conjuntas cada unidad e*trae sus recursos y quizs ciertos servicios de apoyo de la estructura com6n y a su vez contribuye con e*cedentes o ganancias. ; debido a que cada una unidad desempe%a sus funciones para un grupo dado de lugares, tiende a identificarse con ellos y su desempe%o es fcilmente medido en estos t(rminos. 4dems, contando con el ajuste mutuo y la supervisin directa adecuados dentro de la unidad, la organizacin necesita confiar menos en la formalizacin para coordinacin y puede constituirse como menos burocrtica. Entonces este criterio de agrupamiento puede &acer ms tareas y cambiarlas ms fcilmente por la fle*ibilidad que permite que las unidades sean relativamente independientes unas de otras, considerando que este banco e*tranjero tiene doce sucursales distribuidas en un territorio. En consecuencia, es posible agregar unidades nuevas y suprimir antiguas, con muy poco efecto sobre las dems. Eligiendo esta base de mercado, el banco e*tranjero optar)a por la coordinacin de corriente de trabajo con ms (nfasis que en la especializacin de proceso y escala, por las ventajas antes mencionadas. 2.n el agrupamiento basado en el mercado, los miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial, y controlan un proceso organi#acional bien definido y la mayora de los problemas que se originen en el curso de su trabajo pueden ser resueltos a tra/'s del ajuste mutuo3

D) 'i el banco optara por el 0agrupamiento por funcin1 $abarcando por conocimiento, destreza, proceso de trabajo o funcin de trabajo) la organizacin se estar)a centrando en los medios y

no en los fines ms amplios de la organizacin y el desempe%o no resulta tan fcil de medir en la estructura funcional, como s) ocurre en el agrupamiento por mercado. 4dems la estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo e impide tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisin directa a nivel de la unidad por el gerente. 7or otra parte, es conveniente se%alar que las estructuras funcionales no necesitan confiar en la supervisin directa para lograr la coordinacin ya que son estructuras especializadas donde las tareas no son calificadas, pueden confiar en la formalizacin para lograr esa coordinacin ; por esto la organizacin se tornar)a ms burocrtica, siendo el trabajo ms formalizado y requiriendo una estructura administrativa ms elaborada. 04lgunas de las ganancias obtenidas de un mejor equilibrio de recursos &umanos y mecnicos se pierden en la necesidad de ms personal para lograr la coordinacin1. 7ero &abiendo enunciado las ventajas, en este caso particular de un banco e*tranjero con sucursales distribuidas geogrficamente en un amplio territorio resulta inconveniente optar por el agrupamiento por funcin y ms adecuado &acerlo por el de mercado. 4s) se puede apuntar con mayor (nfasis a los fines de la empresa y agrupando 0por lugar1 las unidades. 'i bien el agrupamiento por funcin presenta las ventajas se%aladas, para este tipo de estructura organizativa no ser)an tales ya que deber)a considerarse agrupar por conocimiento, destreza, proceso de trabajo en lugar de por el aspecto geogrfico que prevalece sobre los dems y se encuentra enmarcado dentro del criterio de mercado. -) 7artiendo de la idea de que la empresa es grande, "intzberg se%ala que es com6n optar por un agrupamiento de mercado en los niveles superiores de la l)nea media y no as) en los inferiores. ; diferenciando asimismo el agrupamiento de primer orden donde los operarios, analistas y miembros del staff de apoyo tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades respectivas en primera instancia. Es decir que en este caso los operarios forman unidades con otros operarios, los analistas con sus pares y as) sucesivamente. Esto es posible aplicarlo porque la empresa es grande y cuenta con un elevado n6mero de posiciones de cada uno. Es una empresa e*tranjera con casa matriz y sucursales distribuidas ampliamente. 'i bien las posiciones en el n6cleo operativo podr)an ser agrupadas con una base funcional o de mercado, es preciso analizar si se da importancia a la interdependencia de proceso y escala en oposicin a la corriente de trabajo. En este caso, predomina la corriente de trabajo como fue mencionado antes. En los grupos operativos integrados por profesionales, las bases de agrupamiento funcional y de mercado pueden ser logradas al mismo tiempo. Los profesionales pueden agruparse de acuerdo a los procesos de trabajo que usan pero como los clientes los seleccionan sobre estas bases los grupos tambi(n se vuelven basados en mercado. En el n6cleo operativo de la estructura de esta empresa predomina el criterio funcional ya que nos encontramos en una sociedad de especialistas donde pueden ser agrupados por conocimiento o procesos. En conclusin puede sostenerse que predomina la presencia de grupos basados en mercado en la regin superior de la jerarqu)a administrativa, mientras que en la inferior realizamos una diferenciacin y optamos por la funcionalidad en los niveles inferiores de la l)nea media, siempre teniendo en cuenta que estamos enmarcados en una gran empresa. En la cumbre estrat(gica &ay un solo agrupamiento que abarca a toda la organizacin, en todas sus funciones y mercados. Jiendo a esta empresa desde la ptica de la organizacin la consideramos como grupo de mercado y desde el punto de vista de la sociedad tambi(n la vemos como efectuando alguna funcin particular. #on respecto a las unidades de staff, (stas estn agrupadas en todos los niveles de la jerarqu)a y dispersas para servir a las distintas unidades geogrficas. 6) 'ugerencias en materia de mecanismos de coordinacin y de tama%o de las unidades para cada parte de la institucin bancaria La primera sugerencia con respecto a los mecanismos de coordinacin es que el anlisis de la cantidad de cargos o posiciones que forman una unidad no debe limitarse a la supervisin directa, es decir, a cuntas personas pueden ser supervisadas por otra. La institucin bancaria debe llevar a cabo un anlisis de tres pasos 1) 5eterminar las caracter)sticas de las tareas a desarrollar dentro de la unidad por ejemplo 0simples y repetitivas1, 0variadas y complejas1, etc. !) Establecer en funcin de las tareas caracter)sticas el mecanismo coordinador ms adecuado para coordinar las tareas. 0'imples y repetitivas $estandarizacin)1, 0tareas complejas, variadas y creativas $ajuste mutuo).

<) 5efinido el mecanismo coordinador se establece la posible dimensin de la unidad o su posible tama%o. 'i es el ajuste mutuo la dimensin ser reducida $pocos cargos &asta -). 'i es la supervisin directa, serian unidades de mediana dimensin &asta 1- cargos. 'i se aplica estandarizacin, unidades de gran dimensin. #uando &ay ms empleados que dependen de un supervisor la estructura es mas c&ata y amplia de lo contrario es alta. #uanto ms estandarizados sean las producciones $resultados) mayores son las unidades de trabajo.

'+,-." ?0 "C3-4-D"D%$ 2 1 / Lea el siguiente ejemplo %78-)9-& )9 cuenta con dos plantas, una dedicada a la fabricacin de autom/iles, radicada en Crdoba, y otra a la fabricacin de material ferro/iario locali#ada en (illa Constitucin5 adems, tiene una administracin central en la Capital 4ederal, donde se centrali#a la funcin financiera y administrati/a .n ambas plantas se reali#an funciones de %ngeniera industrial, planeamiento y control de la produccin, fabricacin (de partes, montaje, pintura, terminado), mantenimiento, control de calidad y almacenes5 e0isten adems oficinas de relaciones industriales y de costos !a funcin de compras, dada la naturale#a de los insumos requeridos, necesita de una atencin especiali#ada al igual que la de (entas, ya que la empresa tiene como estrategia aumentar su participacin en el mercado y cuenta con di/isiones especiali#adas para ambas lneas de productos !a funcin administrati/a abarca la Contabilidad :eneral, el Centro de Cmputos y Presupuestos 9dems, la empresa cuenta con una 9uditoria %nterna y un asesor gremial 2eniendo en cuenta esto, le solicitamos que <.1 3dentifique las actividades fundamentales de la empresa. <.! "encione ejemplos de las siguientes clases de actividades $atendiendo a su contribucin a resultados) de conciencia $productora de ingresos)8 que contribuyen a resultados8 de informacin8 de relaciones, de mantenimiento interno e &igiene. <.< "encione su opinin fundamentad acerca de las siguientes consideraciones sobre 3:5I'42 '4 0la auditoria interna no debe depender del @erente 4dministrativo.1 0Es ms conveniente que el mantenimiento y la seguridad est(n a cargo del personal de fabricacin1. 0El #entro de #mputos $procesamiento de datos) es una actividad del mismo tipo que la de Krganizacin y 'istemas1. En el enunciado del caso &ay elementos suficientes para el anlisis de las relaciones y de las decisiones que propone 5?I#LE?.

4ntes de pasar a la actividad de integracin D. #ompare las propuestas de "3:2=>E?@ ; 5?I#LE? que analizamos &asta el momento. Elabore un breve informe se%alando puntos de coincidencia y divergencia entre ambos autores. 7ara finalizar tenga presente la descripcin de su organizacin referente, a partir de la cual le proponemos 1. 3dentifique las actividades y niveles que integran las diferentes partes de su organizacin. !. ACu( mecanismos de coordinacin y parmetros de dise%o considera que puede reconocer en su organizacinB "encione ejemplos. <. 'eleccione en diarios o revistas &ec&os que influyen sobre su organizacin y que puedan provocar ajustes en la estructura.

%M'8%$"$ 4"8-"$ "C3-4-D"D D% -.3%8.%3C

$istema: Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo. #abe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo f)sico $objetos), sino ms bien al funcional. 5e este modo las cosas o partes pasan a ser funciones bsicas realizadas por el sistema. 7odemos enumerarlas en entradas, procesos y salidas.

Entradas:
Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos &umanos o informacin. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. Las entradas pueden ser H en serie es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio est relacionado en forma directa. H aleatoria es decir, al azar, donde el termino MazarM se utiliza en el sentido estad)stico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. H retroaccin es la reintroduccin de una parte de las salidas del sistema en s) mismo. 'roceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una mquina, un individuo, una computadora, un producto qu)mico, una tarea realizada por un miembro de la organizacin, etc. En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre como se efect6a esa transformacin. #on frecuencia el procesador puede ser dise%ado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina Mcaja blancaM. :o obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformacin es demasiado compleja. 5iferentes combinaciones de entradas o su combinacin en diferentes rdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la funcin de proceso se denomina una caja negra".

Salidas
Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. 4l igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propsito para el cual e*iste el sistema. Las salidas de un sistema se convierte n en entrada de otro, que la procesar para convertirla en

otra salida, repitindose este ciclo indefinidamente. Contexto:

In sistema siempre estar relacionado con el conte*to que lo rodea, o sea, el conjunto de objetos e*teriores al sistema, pero que influyen decididamente a (ste, y a su vez el sistema influye, aunque en una menor proporcin, influye sobre el conte*to8 se trata de una relacin mutua de conte*toH sistema. 2anto en la 2eor)a de los 'istemas como en el m(todo cient)fico, e*iste un concepto que es com6n a ambos el foco de atencin, el elemento que se a)sla para estudiar. El conte*to a analizar depende fundamentalmente del foco de atencin que se fije. Ese foco de atencin, en t(rminos de sistemas, se llama l)mite de inter(s. 7ara determinar este l)mite se considerar)an dos etapas por separado a) La determinacin del conte*to de inter(s. b) La determinacin del alcance del l)mite de inter(s entre el conte*to y el sistema. a) 'e suele representar como un c)rculo que encierra al sistema, y que deja afuera del l)mite de inter(s a la parte del conte*to que no interesa al analista. d) En lo que &ace a las relaciones entre el conte*to y los sistemas y viceversa. Es posible que slo interesen algunas de estas relaciones, con lo que &abr un l)mite de inter(s relacional. 5eterminar el l)mite de inter(s es fundamental para marcar el foco de anlisis, puesto que slo ser considerado lo que quede dentro de ese l)mite. Entre el sistema y el conte*to, determinado con un l)mite de inter(s, e*isten infinitas relaciones. @eneralmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al anlisis, o aquellas que probablemente presentan las mejores caracter)sticas de prediccin cient)fica.

1B "erolneas "rgentinas
%.38"D"$
%nformacin #apital #apital &umano $personal requerido para desempe%ar los cargos pilotos, azafatas, aviones) #apital f)sico $equipamiento, &erramientas, material necesarios aviones, radares, infraestructura)

'8)C%$)$
Estudio de mercado #ontratacin de proveedores y ?ecursos +umanos #umplimiento de las funciones asignadas a los cargos /acturacin y cobranza 4uditor)a y registracin contable 7lanificacin de vuelos llegadas, salidas, n6mero de pasajeros, &orarios, destinos 4tencin al cliente 'eguridad e &igiene "antenimiento y reparacin del capital f)sico "arGeting y publicidad #ontrol de calidad y desempe%o

$"(-D"$
'atisfacer las necesidades de transporte a(reo de los clientes tanto en el mbito nacional como internacional. #umplimiento de las normas y control de calidad

8%38)"(-M%.3"C-9.
Estad)sticas, encuestas, Libros de quejas

4"8-"7(%$ "M7-%.3"(%$ D:% -.C-D%.*

#ompetidores actuales en el mercado $"arsans, 3beria y antes Lapa). #ompetidores sustitutos empresas que brindan transporte a trav(s de otras v)as terrestre, mar)tima y pueden suplantar el servicio de transporte a(reo. #ompetidores potenciales Empresas que pueden ingresar al sector. Esta amenaza se puede evaluar en funcin de las barreras de ingreso que est(n en el sector. Las barreras de ingreso son factores que factores que disminuyen la atraccin que puede tener un sector para que otras empresas deseen entrar $identificacin con las marcas e*istentes, lealtad del consumidor, ocupacin de los canales de distribucin por parte de los competidores del sector, etc) 3nfluencia del accionar del Estado a trav(s de la implementacin de impuestos o subvenciones, entre otras medidas. 7roveedores Ejercen poder de negociacin sobre las empresas participantes amenazando con elevar precios o reducir calidad en los insumos o servicios. #lientes 'on una fuerza competitiva porque atentan o influyen sobre la rentabilidad de la empresa en muc&as situaciones $forzando baja en los precios., calidad superior, mayores servicios, incitando la competencia).

0B Mc DonaldEs
%.38"D"$ %nformacin #apital #apital &umano $personal requerido para desempe%ar los cargos gerentes de sucursales, personal de atencin al cliente, etc) #apital f)sico $equipamiento de cocina industrial freidora, maquinas de caf(, &erramientas, material necesarios, infraestructura) "ateria prima empleada en el proceso de elaboracin '8)C%$)$ Estudio de mercado #ontratacin de proveedores y ?ecursos +umanos 7roduccin N elaboracin del producto #umplimiento de las funciones asignadas a los cargos /acturacin y cobranza 'eguridad e &igiene "arGeting y publicidad 3nvestigacin y desarrollo de nuevos productos #ontrol de calidad y desempe%o $"(-D"$ 'atisfacer las necesidades de alimentacin de los clientes consecuentemente con las normas de calidad 8%38)"(-M %.3"C-9. Estad)sticas, encuestas, Libros de quejas,

4"8-"7(%$ "M7-%.3"(%$ D:% -.C-D%.*

#ompetidores actuales en el mercado $>urger Ling, "ostaza y locales de comidas rpidas). #ompetidores sustitutos restaurantes y locales que satisfacen la misma necesidad pero con la provisin de otros productos N servicios. #ompetidores potenciales Empresas que pueden ingresar al sector. Esta amenaza se puede evaluar en funcin de las barreras de ingreso que est(n en el sector. Las barreras de ingreso son factores que factores que disminuyen la atraccin que puede tener un sector para que otras empresas deseen entrar $identificacin con las marcas e*istentes, lealtad del consumidor, ocupacin de los canales de distribucin por parte de los competidores del sector, etc) 3nfluencia del accionar del Estado a trav(s de la implementacin de impuestos o subvenciones, entre otras medidas. 7roveedores Ejercen poder de negociacin sobre las empresas participantes amenazando con elevar precios o reducir calidad en los insumos o servicios. 7or ejemplo

Esca Foodsolutions, &oledo, elabora las "amburguesas (de /acuno, porcino y pollo) que se sir/en en e0clusi/a en todos los restaurantes ;c8onald<s de .spa1a Heligold, elabora el =etc"up Vega Mayor, 7a/arra, pro/eedor de los /egetales de cuarta gama5 lec"uga, cebolla, #ana"oria y tomate Hochland, produce el queso Alvalle, con sede en ;urcia, elabora el ga#pac"o eny !icot,

9sturias, sir/e la lec"e, el batido y el "elado Mc"ain elabora las patatas Mahou suministra la cer/e#a >#he "oca$"ola "om%any, pro/eedor de los refrescos

Nestl provee la tarta de cumpleaos y los Petit Nestl de fresa.

#lientes 'on una fuerza competitiva porque atentan o influyen sobre la rentabilidad de la empresa en muc&as situaciones $forzando baja en los precios., calidad superior, mayores servicios, incitando la competencia).

2B Hospital %spaol
%.38"D"$ %nformacin #apital #apital &umano $personal requerido para desempe%ar los cargos especializado y no especializado) #apital f)sico $equipos especializados, &erramientas, material necesarios, infraestructura, insumos) '8)C%$)$ Estudio de mercado #ontratacin de proveedores especializados en maquinaria de salud o m(dica y en provisin de insumos, y ?ecursos +umanos #umplimiento de las funciones asignadas a los cargos. 'e lleva a cabo el plan de salud que determina el "inisterio de 'alud "antenimiento e &igiene #umplimiento de las normas de calidad $"(-D"$ Ktorgar servicios de salud a todos los ciudadanos residentes en el pa)s. 8%38)"(-M%.3"C-9. Estad)sticas, encuestas, Libros de quejas,

4"8-"7(%$ "M7-%.3"(%$ D:% -.C-D%.*

#ompetidores actuales en el mercado empresas privadas que brindan servicios de atencin m(dica en sanatorios e institutos. El estado por medio del ministerio de salud realiza financiacin, subvenciones, etc, planes determinados por este en cuanto a vacunaciones etc 7roveedores Ejercen poder de negociacin amenazando con elevar precios o reducir calidad en los insumos o servicios.

/B Facultad de CsC %con!micas :7"

%.38"D"$ '8)C%$)$ $"(-D"$ 8%38)"(-M%.3"C-9.

%nformacin #apital #apital &umano $personal requerido para desempe%ar los cargos, especializado y no especializado) #apital f)sico $equipamiento, &erramientas, material didctico, infraestructura)

#ontratacin de proveedores y ?ecursos +umanos #umplimiento de las funciones asignadas a los cargos 'eguridad e +igiene

'atisfacer las necesidades de educacin y formacin profesional de los estudiantes

Estad)sticas, encuestas,

4"8-"7(%$ "M7-%.3"(%$ D:% -.C-D%.*

#ompetidores actuales en el mercado universidades privadas $I45E, I:CI3) El estado a trav(s del presupuesto que dispone la facultad y medidas que toma con respecto a la universidad. 7roveedores de material didctico y &erramientas para el funcionamiento del ente.

?B 4olFsGagen
E:2?454' 7?K#E'K' '4L354' ?E2?K4L3"E:24#3O:

%nformacin #apital #apital &umano $personal requerido para desempe%ar los cargos, especializado y no especializado) #apital f)sico $equipamiento, &erramientas, material necesarios) "aterias 7rimas

Estudio de mercado #ontratacin de proveedores y ?ecursos +umanos 7roduccin N fabricacin del producto #umplimiento de las funciones asignadas a los cargos /acturacin y cobranza 'eguridad e &igiene "arGeting y publicidad 3nvestigacin y desarrollo de nuevos productos #ontrol de calidad y desempe%o

'atisfacer las necesidades de transporte terrestre de los clientes, a trav(s del bien brindado y en consonancia con las normas de seguridad y calidad.

Estad)sticas, encuestas, Libros de quejas,

4"8-"7(%$ "M7-%.3"(%$ D:% -.C-D%.*

#ompetidores actuales en el mercado $/iat, #&evrolet, /ord, #itroen). #ompetidores sustitutos empresas que brindan transporte a trav(s de otras v)as a(rea, mar)tima y pueden suplantar el servicio de transporte terrestre. #ompetidores potenciales Empresas que pueden ingresar al sector. Esta amenaza se puede evaluar en funcin de las barreras de ingreso que est(n en el sector. Las barreras de ingreso son factores que factores que disminuyen la atraccin que puede tener un sector para que otras empresas deseen entrar $identificacin con las marcas e*istentes, lealtad del consumidor, ocupacin de los canales de distribucin por parte de los competidores del sector, etc) 3nfluencia del accionar del Estado a trav(s de la implementacin de impuestos o subvenciones, entre otras medidas. 7roveedores Ejercen poder de negociacin sobre las empresas participantes amenazando con elevar precios o reducir calidad en los insumos o servicios. #lientes 'on una fuerza competitiva porque atentan o influyen sobre la rentabilidad de la empresa en muc&as situaciones $forzando baja en los precios., calidad superior, mayores servicios, incitando la competencia).