1.

UVOD
Poduzea imaju potrebu za ljudima i ljudi imaju potrebu za poduzeem i tek zajednikim djelovanjem ostvaruju ciljeve. Ljudski potencijali su osnovica na kojoj se gradi strategija poduzea, a svi resursi kao strojevi, sirovine i kapital, ciljevi kao proizvodnost i zadovoljavanje potroaa dolaze od ljudi i na temelju njihova djelovanja. Ljudski kapital postaje kljuni faktor za postizanje poslovnih ciljeva i poslovne uspjenosti. u uspjenost i vrijednost osiguravaju djelomino ! ili potpuno " ljudi, koji nisu samo najznaajniji potencijal, nego i najskuplji i najproblematiniji# resurs koji tvrtka ima. $ni ukljuuju iskustvo, vjetine, prosudbe, sposobnosti, znanje, kontakte, preuzimanje rizika i mudrost pojedinaca pridru%enih poduzeu#.& $vdje je za poetak najbitnije razlikovati upravljanje, rukovo'enje i menad%ment( )P*+,L-+.-/ je organizacijska funkcija i proces. 0unkciju upravljanja u poduzeu vre vlasnici ili njihovi predstavnici. )pravljanje se realizira donoenjem upravljakih odluka. #1 *)2$,$3/.-/ oznaava aktivnost planiranja, organiziranja, vo'enja i kontrole. *ukovo'enjem se daju upute izvriteljima za izvrenje radnih zadataka. *ukovo'enjem se ostvaruju predvi'eni ciljevi4poslovni rezultati u odre'enom vremenskom razdoblju. #5 6/.+786/. se pojmovno odre'uje u trostrukom znaenju. 6enad%ment oznaava proces maksimalnog iskoritenja i upotrebe raspolo%ivih resursa. 6enad%mentom se naziva uprava i nadzorni odbor u poduzeu. 6enad%mentom se nazivaju i svi menad%eri4direktori u poduzeu koji su odgovorni za izvravanje odre'enih zadataka. #9

:::.;esplatni<eminarski*adovi.com

& 1

,. ,uji( 6enad%ment ljudskog kapitala, 1==&., str.9>. Prilago'eno prema :::. poslovniforum 5 Prilago'eno prema :::. poslovniforum 9 prilago'eno prema :::. poslovniforum

&

2. TEORIJSKE KONCEPCIJE LJUDSKOG KAPITALA

Pod pojmom ljudski kapital podrazumijeva se kombinacija razliitih ljudskih osobina( znanje, vjetina, iskustvo, motivacija i sposobnost djelatnika te poslovna kultura, ljudski odnos i suradnja s poslovnim partnerima. T. A. Stewart definirao je intelektualni kapital kao sumu svega to svi ljudi u nekoj tvrtki znaju, da bi, pomou tog znanja, ostvarivali konkurentsku prednost na tr%itu#.? P. H. Sulliva ljudski kapital definira kao znanja koja se pretvaraju u profit.> P. Dru!"er istie d au drutvu znanja prirodni resursi i rad nisu vie temeljni ekonomski resurs, ve je to intelektualni kapital koji definira kao znanje koje tee kroz tehnologiju i nalazi se u ljudima#.@ K. E. Svei#$ ljudski kapital definira kao umijee stvaranja vrijednosti pomou tvrtkine neopipljive imovine#. Pod tom imovinom podrazumijeva individualno znanje, patente, kulturu i imid% tvrtke.A .ajvee zasluge pripadaju Gar$%u &e!"eru koji je sa svojom knjigom Hu'a Ca(ital# iz &B>9. godine, utemeljio teoriju ljudskog kapitala. ) ovoj knjizi ;ecker teoriju ljudskog kapitala definira kao aktivnosti koje poveavaju poslovne mogunosti razvijajui najvredniji resurs( ljude.B

2.1. Evolucija i strateka uloga kadrovskog menadmenta

2adrovski menad%ment kao specijalizirana funkcija formalno se pojavio krajem &B. stoljea.Prije tog vremena zapoljavanje i plaanje radnika ovisilo je prvenstveno o osobnoj odluci posjednika. ) organizacijskom smislu kadrovsku funkciju osmiljava )re*eri" +. Ta$l,r, &AA?. godine, identificirajui naine kako bi uinak radnika bio efikasniji, a sam rad manje zamoran. <ve je to ra'eno ne u cilju brige o zaposleniku ve u cilju poveanja proizvodnosti rada. 2adrovski menad%ment na poetku 1&. stoljea postaje sto%erna poslovna funkcija koja ima ulogu podrke linijskim i funkcionalnim menad%erima u ostvarivanju njihovih ciljeva i poslovne uspjenosti. 6enad%ment ljudskih potencijala tako'er osposobljava poduzea da odgovore i da se pripreme na sve br%i inovativni razvoj proizvoda i tehnologije.

? >

,. ,uji, 6enad%ment ljudskog kapitala, 1==&., str. 9>. ,. ,uji, 6enad%ment ljudskog kapitala, 1==&., str. 9>. @ P. 7ruckerC nova Dbilja, .ovi liber, Dagreb, &BB1. str. &@=. A 2. /. <veibE( 6jerenje neopipljive imovine, ekonomija, br.&, &BB@., str. ?=. B ,. ,uji, menad%ment ljudskog kapitala, 1==&., str. 9@.

2adrovski menad%ment zapoeo je svoju aktivnost kao operativna funkcija, no njegova strateka uloga svakodnevno raste. $perativna uloga veinom se odnosi na administrativne postupke postavljanja i odabira kadrova te rjeavanje upita radnika. <trateka uloga kadrovskog menad%menta naglaava da su ljudi u organizaciji najvrijedniji potencijal.
2.2. Osnovne aktivnosti i ciljevi menadmenta funkcije ljudskih potencijala

) kadrovskom menad%mentu istiu se etiri cilja( drutveni, poduzetniki, funkcionalni i osobni cilj. 7rutveni cilj bi se mogao definirati kao ostvarivanje potreba drutva, odnosno zadovoljenje %ivotnih potreba stanovnitva, materijalne, a u znatnoj mjeri i duhovne prirode, uz minimiziranje negativnih utjecaja u njegovu okru%enju. #&= Poduzetniki cilj nije cilj po sebiC njegovo ostvarenje istodobno je i sredstvo za ostvarivanje viih poslovnih i drutvenih ciljeva. #&& 0unkcionalni cilj menad%menta ljudskih potencijala jest uspostaviti ali i njegovati skladne odnose. Potrebno je i osigurati to bolju strukturu zaposlenih i njihovu motiviranost za rad i uspjeno obavljanje poslova. &1# $sobni cilj svakog zaposlenog dio je uloge menad%menta ljudskih potencijalaC on poma%e pri ostvarivanju pojedinanih interesa zaposlenih ostvarenjem poslovne uspjenosti i ciljeva poduzea. #&5
2.3. Politika i organizacija djelatnosti ljudskog kapitala

Politika ljudskog kapitala jest skup svjesno i slobodno utvr'enih naela, pravila, sredstava i metoda koje se odnose na kadrove u nekom poslovnom sustavu. 2reiranje te politike predmet je stratekog odluivanja. #&9 $rganizacijska politika sadr%i skup uputa menad%mentu kako bi lake birao strateke ciljeve poduzea i nadgledao njihovo provo'enje i njegovu strukturu. 6oderni menad%ment u svim dijelovima i na svim razinama poduzea mora voditi posebnu brigu o ovjeku kao nositelju znanja i vjetina. $d najni%e do najvie menad%erske razine treba znati s kakvim se ljudskim potencijalom raspola%e, a kakav bi trebao biti, kako ga usavriti te kako ga motivirati za rad.
2. . !ntegracija zajednice zaposlenih
&= &&

,. ,uji, 6enad%ment ljudskog kapitala, str. ?>. ,. ,uji, 6enad%ment ljudskog kapitala, str. ?@. &1 ,. ,uji, 6enad%ment ljudskog kapitala, str. ?@. &5 ,. ,uji, 6enad%ment ljudskog kapitala, str. ?A. &9 ,. ,uji, Poduzetnike strategije i taktike, Poduzetniki menad%ment, Dagreb, 1==1., str.&9&.

.ajva%niji imbenici koji utjeu na integraciju zajednice zaposlenih su( Primjeren polo%aj zaposlenog u poduzeu Pravilna podjela rada <amoocijenjivanje osobnih postignua i poslovne uspjenosti Dadovoljavanje osobnih motiva zaposlenika 7obra informiranost zaposlenih Dadovoljavajui radni uvjeti )napre'enje standarda zaposlenih $rganiziranost rekreacije i preventive zdravstvene zatite

-. LJUDSKI POTENCIJALI
9

Posljednjeg desetljea razvija se potpuno nova filozofija managementa koju oznaava povratak ovjeku kao kompleksnom i jedinstvenom, emocionalnom i iracionalnom, a ne iskljuivo racionalnom biu. 0ilozofija ovlaivanja i njezina uspjena primjena zahtjeva od managera potivanje bitnih karakteristika( povjerenja, decentralizaciju i distribuciju informacija i znanja, obrazovanje i obuavanje vjetina, jasne uloge i odgovornosti, slobodu djelovanja, povratne informacije, motiviranje i potkrepljenje i resurse potrebne za djelovanje. $kvir djelovanja ine poslovni prioriteti i ciljevi koje moraju znati svi zaposleni. Ljudski potencijali su ukupna znanja, vjetine, sposobnosti, kreativne mogunosti, motivacija i odanost kojom raspola%e neka organizacija !ili drutvo". o je ukupna intelektualna i psihika energija koju organizacija mo%e anga%irati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja. # &? 6anageri moraju predstavljati sponu izme'u ljudi i poduzea te obavljati svoje funkcije u sklopu odjela upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se ostvarila cjelovitost sustava i postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi poduzea. !<hema &."

Fzvor( :::.poslovniforum

7jelovanje managementa ljudskih potencijala treba shvatiti kao proces u kojem svaka pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju va%nu ulogu u izgradnji uspjenog i zdravog poduzea iju osnovu ini zadovoljan i efikasan zaposlenik.

3.1. "#$%&!'E #P()*+')$') +'#,-%!. PO/E$&!')+!.)

&?

0ikreta ;ahtijarevi Giber, 6anagement ljudskih potencijala, Dagreb, &BBB. god., str. &>.

Hlavni se podsustavi funkcije ljudskih potencijala mogu svesti na zapoljavanje, profesionalni razvoj, poticanje uspjenosti na radu, otkrivanje mened%erskih potencijala i informiranje u podruju ljudskih potencijala. <vaki od tih podsustava sadr%i niz procesa koji su nu%ni za ostvarivanje funkcije ljudskih potencijala.

3.1.1. 0apoljavanje

Potrebe ljudskih potencijala ovisne su od vrste organizacija kojom se one bave i tek na osnovi rezultata istra%ivanja potreba prognoziraju se bruto4potrebe. emeljni procesi koji ine podsustav zapoljavanja funkcije ljudskih potencijala jesu( &. analiza radnih mjesta, 1. planiranje ljudskog potencijala, 5. pridobivanje ljudi za zapoljavanje, 9. odabir !selekcija" ljudi, i ?. uvo'enje u posao i zapoljavanje. <tvarna, operativna aktivnost u podruju ljudskih potencijala zapoinje tek analizom radnih mjesta i poslova te radnikove osobitosti te primjena rezultata na formiranje plaa, obrazovanje uz rad i dr. .akon popisa i opisa radnih mjesta vri se bodovanje ili rangiranje radnih mjesta te procjena linosti zaposlenika koji ine va%ne elemente pri planiranju ljudskih potencijala. Procjena radnih mjesta i ocjena linosti jedan su od va%nih elemenata pri planiranju na podruju ljudskih potencijala. .ajva%niji zadaci planiranja razvoja ljudskih potencijala jesu( &. analiza razvoja ljudskog potencijala i njihova izobrazba, 1. usporedba rasta ljudskog potencijala u poduzeu, granama, regiji, 5. spoznaja veza odnosa i imbenika koji djeluju i utjeu na razvoj ljudskih potencijala, 9. izrada projekcije rasta i izobrazbe ljudskog potencijala,te ?. izradaImodel4sustavaI, donoenja i realizacije integralnih planova ljudskih potencijala. Plan ljudskih potencijala obuhvaa( &. koliko i koja struktura kadrova je potrebna, kada i gdje, 1. kako pribaviti zaposlenike, 5. na koji se nain osposobljavaju djelatnici, 9. koji trokovi nastaju i kako utjecati na njih. Proces pridobivanja kandidata polazi od plana ljudskih potencijala i politike pridobivanja kandidata. .akon toga dolazi do odabira zaposlenika i njegovog uvo'enja u posao. <am proces selekcije, uz provedbu razliitih testiranja, poput intervjua i psihologijskih testova, mora biti izuzetno dobro osmiljen i organiziran kako bi doveo do cilja, izbora najkvalitetnijeg i najkompetetnijeg kandidata. $sobito je tako'er va%no i da odjel ljudskih potencijala prati i provjerava kvalitetu kandidatova posla i stupanja njegove integracije u

>

skupinu i u poduzee.
3.1.2. Profesionalni razvoj

0unkcija profesionalnog razvoja obuhvaa pet podfunkcija( razvoj karijere, izobrazba u poduzeu, profesionalnu orijentaciju, sustav napredovanja i prekid radnog odnosa. 2ljune toke u razvoju ljudskih potencijala su izbor za radno mjesto, uvo'enje u posao, sudjelovanje, kolovanje uz rad i napredovanja. 7io initelja profesionalnog razvoja oito su i initelji motivacije. )koliko su glavni imbenici profesionalnog razvoja prisutni u poduzeu javlja se motivacija, zadovoljstvo, proizvodnost i ravnomjeran razvoj. *azvoj karijere vrlo je bitan za ovjeka budui da kroz posao posti%e kvalitetu %ivota, socijalnu jednakost, potovanje samog sebe, samokontrolu i naposljetku upravlja vlastitom karijerom te mu je stoga nu%no pru%iti savjetovanje i podrku. 7anas stalno obrazovanje postaje jedan od najva%nijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih potencijala. *azliite su metode redovito vezane uz specifine ciljeve i programe obuavanja i obrazovanja. Fnstrukcije, rotacija posla, struna praksa, mentorstvo te predavanja, audiovizualne tehnike, konferencije, metoda sluajeva neke su od brojnih metoda koje se mogu primjenjivati pri obuavanju. reba posvetiti veliku pa%nju pri njihovom izboru, kao i izboru osobe trenera te odgovornog za uspjenost njezine primjene. Profesionalna se orijentacija odvija u sklopu podsustava evidentiranja zaposlenih, informiranja, izbora i raspore'ivanja zaposlenih, uvo'enja u posao, napredovanja u radu, tehnolokih promjena i praenja ljudskih potencijala i predvi'anja su da e doi do bitnog poboljanja funkcije profesionalne orijentacije u svim njezinim aspektima, osobito u podruju obrazovanja i osposobljavanja. Jovjek se ne zapoljava da bi ostao uvijek na istome radnome mjestu i istoj razini, ve tra%i napredovanje i osobni uspjeh. <truni izbor kandidata za napredovanje mora biti jednak kao i izbor i raspore'ivanje novih ljudi i on ukljuuje predlaganje kandidata, ocjenjivanje njihovih osobina, donoenje odluka i praenje razvoja karijere. Prekid radnog odnosa je, kao posljedica osobne %elje, premjetaja, privremenog ekanja, otkaza ili odlaska u mirovinu, jedna neminovnost u poduzeu pri kojemu je veoma va%na uloga slu%be ljudskih potencijala na ubla%avanju tenzija, obavljanju razgovora s zaposlenikom i vrenju analize koliko je odluka prekida radnog odnosa utemeljena. Profesionalni je razvoj permanentni proces koji tee od poetka kolovanja pojedinca i u svakoj prijelomnoj toci va%no je da se donesu odluke koje ukljuuju znaajke pojedinca, zahtjeve posla kao i kretanja ponude i potra%nje na tr%itu rada.

3.1.3. Poticanje uspjenosti na radu

Poticanje uspjenosti na radu ukljuuje aktivnosti motivacije, kreativnosti i ocjenjivanja uspjenosti. 6otivacija za rad dominantni je problem u podruju upravljanja ljudskim potencijalima. -edan od kljunih strategijskih zadataka managera danas postaje uspjeno upravljanje ljudskim potencijalima i u kontekstu toga izgradnja cjelovitog sustava motivacije. Problem dugoronog zadr%avanja jezgre visokokvalitetnih kadrova i motivacije svih zaposlenih na maksimalni anga%man i identifikaciju s poduzeem i stalan kreativni doprinos ukljuuju dva osnovna pitanja( &. kako mjeriti radne rezultate i doprinos ljudiK, te 1. kako nagra'ivati njihov rad i razviti takav sustav motivacije koji e ih ne samo zadr%ati u organizaciji nego i stalno poticati na vee radne doprinoseK )z prvo pitanje vezani su problemi utvr'ivanja kriterija i metoda mjerenja i procjenjivanja radnog doprinosa, odnosno uspjenosti na jednoj ili vie dimenzija !kvaliteta, kvantiteta, inovacije, itd.", a uz drugo razrada valjane i sustavne politike nagra'ivanja i niza instrumenata njezine realizacije. Ljudi imaju vrlo razliite motivacijske strukture i razliite poticaje i zahtjevaju veoma iroku i raznoliku osnovicu motiviranja. Da jedne su dominantni motivatcijski faktori materijalni dobici i privilegije, za druge plae ili pak uvjeti rada, poslovna i razvojna politika poduzea, klima u organizaciji. Potrebna je kombinacija motivacijskih faktora, materijalnih i nematerijalnih kako bi se obuhvatile u potpunosti potrebe pojedinca. Poduzee mora krenuti od ciljeva organizacije i tek nakon toga mora odgovoriti na pitanja kako operacionalizirati te ciljeve u grupne i individualne i kako mjeriti njihovo izvrenje. Poslovna organizacija, tj. management dizajnira radne zadatke te poslove u skladu s organizacijskim ciljevima, zapoljava ljude s potrebnim znanjima i umijeima te ih trenira, motivira i nagra'uje. o su neki od temeljnih aspekata anga%mana ljudskih resursa koji omoguuju uspjeno djelovanje, a vrednovanje rada slu%i prvenstveno praenju realizacije organizacijskih ciljeva kako bi se pravodobno razvijala korporativna strategija, te se prilagodilo okru%enju. -edna od najpopularnijih i najrairenijih metoda upravljanja uspjenou mened%era i zaposlenika je upravljanje pomou ciljeva, a prednost je to su mened%eri i zaposlenici upoznati s ciljevima koje treba izvriti. 2reativnost koju nosi u sebi pojedinac dolazi do izra%aja u odre'enoj klimi poduzea i drutevnom okru%enju iz kojega dolaze poticaji. <toga je zadatak managementa da prepozna kreativnog pojedinca u poduzeu i osigura uvjete rada u kojima e doi njegove sposobnosti do izra%aja i u kojima e on moi kreativnost dalje razvijati. ;rojne su tehnike razvoja kreativnih sposobnosti, poput analitikih u koje se ubrajaju tehnika listinga, input4output tehnika, tehnika IzaI i IprotivI, tehnike slobodnog toka asocijacija, brain storming te Hordonova tehnika.

)spjenost u radu je trajna briga subjekata organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima te je stoga nu%no poticanje svega to ima za posljedicu uspjenost u radu. ) tome imaju va%nu ulogu motivacija, kreativnost i ocjenjivanje uspjenosti

3.1. . Otkrivanje menederskih potencijala

6anageri su najva%niji kapital i resurs svake organizacije, no istodobno zbog injenice da su za izgradnju dobrog managerskog tima potrebna velika ulaganja kao i mnogo vremena, uvrtavaju se i me'u najoskudnije resurse. Pri otkrivanju mened%erskih potencijala i njihovom razvoju treba imati na umu njihove osobne, profesionalne i poslovne osobine kao to su poduzetnost, komunikativnost, kreativnost, uinkovitost, poznavanje metoda rukovo'enja, pouzdanost, predanost poslu i poduzeu, i dr. Da ocjenu linosti va%na je sposobnost vo'enja ljudi i razvijanje pozitivnih osobina, delegiranje zadataka, komunikativnost, poznavanje posla, prosu'ivanje sposobnosti planiranja, organizacije, ocjena osobnih karakteristika suradnika i slino. Pri otkrivanju mened%erskih potencijala upotrebljavaju se brojne tehnike, poput psihologijskih testova, upitnika, %ivotopisa, ocjene kolega, intervjui, preporuke i druge tehnike. ;itna pretpostavka za utvr'ivanje managerskih potencijala i selekcije managera je odre'enje dimenzija managerske motivacije i razrada instrumenata za njezino mjerenje i identificiranje. Pokazalo se da odre'eni stavovi pridonose izboru managerske karijere, a to su ( &. pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na pozicijama autoriteta, 1. potreba za natjecanjem, 5. potreba za dokazivanjem i potvr'ivanjem, 9. potreba pokazivanjem moi, ?. potreba za istaknutom pozicijom i ponaanjem, i >. potreba za odgovornou i osjeaj odgovornosti. ) prvoj fazi otkrivanja rukovodnih potencijala utvr'uju se managerove po%eljne osobine nakon ega slijede odre'ivanje standardnih poslova managera, analiza poslovne strategije i stupnja razvoja poduzea i tek tada izbor managerskih talenata za kolovanje ili postavljanje. <am postupak otkrivanja rukovodnih potencijala slo%en je i te%ak, no znatno se mo%e olakati ukoliko su i izbornici kandidata sposobni i spremni za to i ako su prezizno definirani poslovi koje bi kandidat trebao obavljati.

3.1.1. !nformiranje u podru2ju ljudskih potencijala

)spjeno upravljanje razvojem i uporabom ljudskih potencijala nije mogue bez informacijskog sustava i informiranja u podruju djelovanja vezanima za taj potencijal. $snovni cilj informacijskog sustava ljudskih potencijala u poduzeu je pravodobna informiranost svih zaposlenih o tome to je bitno za njihovu aktivnost i me'usobne odnose u sklopu djelokruga njihova djelovanja u procesu rada, upravljanja i odnosa u poduzeu. < obzirom na injenicu da sustav informacija vezan za razvoj i uporabu ljudskog potencijala ovisi o predmetu izvo'ake i upravljake aktivnosti mogui su modeli za razne namjene( model informacija za utvr'ivanje strategije i politike razvoja i uporabe ljudskog potencijala, model za potrebe planiranja u podruju ljudskih potencijala, model za potreba zapoljavanja, i dr. Postojanje informacijskog sustava znatno olakava obavljanje poslova evidencije o razvoju ljudskog potencijala, plaama, trokovima vezanim za razvoj i uporabu ljudskog potencijala, kolovanju i usavravanju.

. D,#r, i /,r'ira i 0a(,1le i!i a%#,l%i 1u *%elat i!i ",%e (,*u0e2e ',3e i'ati.4
V. Vu%i2

&=

5. 6OTIVACIJSKE TEHNIKE . U",li", 'e a*3er 1v,%e l%u*e e 7i i 0a*,v,l% i'8 e2e i , i 1v,%e "li%e te. 4
P9ili( Cr,1#$ )pravljanje i razvoj ljudskih potencijala postaje sve znaajnije zbog novog mjesta i uloge ovjeka u svim drutvenim procesima kao i u njihovom upravljanju. 6otivacija i zadovoljstvo zaposlenika postaju temeljem zanimanja suvremenog managementa ljudskih potencijala jer jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava mo%e pomoi organizaciji da povea svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. .ajbitnije od svega je razvijati i uvoditi nove motivacijske tehnike koje e svojom razra'enou dovesti do visoke motiviranosti i zadovoljstva zaposlenika, a time istodobno i ostvariti dobre poslovne rezultate. 6otivacija zaposlenika nije samo piholoki i socioloki problem rada i radnog ponaanja, ve je ponaanje usmjereno prema nekom cilju koji pobu'uje potrebe izazvane u ovjeku, a cilj tog ponaanja je zadovoljenje potreba. 6otivacija je interna varijabla koju menad%er ne mo%e izvana vidjeti, ve mo%e samo pretpostaviti da je zaposlenik motiviran ako dobro obavlja svoj posao.

.1. /eorije motivacije

7anas postoje brojne teorije motivacije, no tri su osnovne skupine(

1. /EO(!'E PO/(E3E ! 6aslo:, &B?9., +lderfer, &B>B." koje polaze od specifinih

potreba i njihova zadovoljavanja kao osnove za ravnote%u i opstanak ljudskih organizama. $ve teorije objanjavaju zato ljudi reagiraju, ali ne tumae nain i vrste neke akcije koje ljudi moraju primjeniti da bi zadovoljili potrebe. #&>
2. /EO(!'E *(!'E,$O-/! ! 6c Llelland, &B@5." uzimaju u obzir ne ono to je

potrebno za opstanak ve ono to pojedinac %eli. ri su tipa motivirajuih potrebaC potreba za moi, potreba za povezanou i potreba za postignuem. ako e pojedinac s visokom potrebom za moi pridavati veliku pa%nju svom utjecaju i kontroli, dok e pojedinci s velikom potrebom za povezivanjem biti sretni samo onda kada su voljeni. rea potreba za postignuem pripada pojedincima s velikom %eljom za uspjehom, te se u isto vrijeme boje neuspjeha. #&@

&> &@

0ikreta ;ahtijarevi Giber, 6anagement ljudskih potencijala, &BBB., Dagreb, str.?>5. 0ikreta ;ahtijarevi Giber, 6anagement ljudskih potencijala, &BBB., Dagreb, str. ?>B.

&&

3. /EO(!'E *)$'-%!4 PO/!&)') ! O5E%!*)$') naglaavaju va%nost i utjecaj

okru%enja na ponaanje pojedinaca i njihovo reagiranje. #&A ;ez obzira na teorije, motivirani ljudi ulagat e vie napora u svome radu od onih koji nisu adekvatno motivirani. )pravo je sposobnost menad%era u prepoznavanju pojedinanih razlika i potreba ljudi, u povezivanju ljudi s poslovima primjerenim njihovim potrebama.

Fzvor( :::.poslovniforum

<timulacija potie kadrove na stvaralatvo, vee rezultate, veu odgovornost i obveze. 2ombinacijom materijalnih i nematerijalnih oblika stimulacije posti%e se puna anga%iranost zaposlenih na radu, to se odra%ava na racionalnost, ekonominost, proizvodnost i efikasnost rada.

. 6e a*3er e #i tre#a, ra*iti i:ta *ru;, ,1i' ',tivirati.4

Lee Ia!,!!a

&A

0. ;ahtijarevi Giber, 6anagement ljudskih potencijala, &BBB., Dagreb, str. ?A=.

&1

.2. *rste motivacijskih tehnika

Izvor: www.poslovniforum

$sim podjele motivacionih kompenzacija na financijske i nefinancijske izravne i neizravne, motive za rad mo%emo podijeliti i na vanjske kao npr., sustav plaa, uvjeti rada, rukovo'enje te unutranje poput obrazovanja i napredovanja.

.2.1. .aterijalne kompenzacije

6aterijalna odnosno financijska kompenzacija je sastavljena od razliitih oblika motiviranja koja su usmjerena na osiguranje i poboljanje materijalnog polo%aja zaposlenih i financijskih kompenzacija za rad. < obzirom na stupanj izravnosti materijalnih odnosno financijskih primanja dvije su temeljne vrste financijskih kompenzacija ( &. izravni financijski dobici koje pojedinac dobiva u InovcuI, i 1. neizravni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda zaposlenika i koje ne dobivaju u plai ili uope u obliku novca. ! ablica &." ) prvoj grupi obuhvaene su izravne nagrade za rad, dok se neizravne materijalne kompenzacije stjeu samim zapoljavanjem u poduzeu i ne ovise o radnom uinku i uspjenosti.

&5

.2.1.1. Pla6a kao faktor motivacije za rad

.ovac je oito najstariji i InajoiglednijiI, a istovremeno i najuniverzalniji nain motiviranja za rad. .u%no je slijediti sljedee postavke djelovanja materijalnog faktora i sistema plaanja na efikasnost individualnog rada i radni uinak(

1. materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvrenja na koje pojedinac mo%e utjecati, a radni standardi moraju biti ostvarivi, 2. mora postojati jasna veza izme'u rezultata rada i nagrada, -. sistem nagra'ivanja mora zasnivati vie na pozitivnim nego na negativnim posljedicama radnog ponaanja, 5. poveanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji se ula%e, <. poveanje plae mora direktno i neposredno slijediti poveanje radnog uinka i poboljanje radne uspjenosti, =. materijalne naknade moraju biti adekvatne ulo%enom radu i pravedne u usporedbi s drugima, i >. razlike u plai izme'u dobrih i loih radnika moraju biti znaajne da bi stimulirale dobar rad. <ve se naknade javljaju u tri vida, i to kao( &. plae, 1. nagrade, i 5. beneficije. Plaa kao I svota novca koju je poslodavac du%an isplatiti osobi u radnom odnosu za rad to ga je ona za odre'eno vrijeme obavila za njegaI sastoji se od pet osnovnih komponenti( osnovna plaa, stimulativni dio plae, dodaci, naknade i udio u dobiti, to je prikazano u shemi 1.

Fzvor( :::.poslovniforum

&9

.ajznaajniji elementi kompenzacija su oni na koje zaposlenik ima pravo kada efektivno radi, a ine ih osnovna plaa, stimulativni dio plae te dodaci na plau. <timulativni dio plae ima za cilj poticanje i osiguravanje kontinuiranog ostvarivanja optimalnih parametara radnog uinka kako sa aspekta poslovnih rezultata poduzea tako i zaposlenika. .o, treba imati pri tome u vidu da ono ne mo%e biti orijentirano na iskljuivo i stalno poveanje rezultata ulaganjem radne snage jer bi to vodilo iscrpljivanju radne snage, pa i opadanju kvalitete proizvoda te neproporcionalnom poveanju trokova.

$vaj se dio plae uvijek utvr'uje u zavisnosti o stupnju izvrenja nekog zadanog posla, pa tako postoji( 1. <timulativni dio plae po osnovi uinka4 u osnovi postoji plaanje po komadnoj i vremenskoj normi, te 2. <timulativni dio plae po osnovi premija4 zaposleni se stimuliraju na racionalno troenje raspolo%ivih materijalnih i ljudskih resursa. 7odaci na plau isplauju se zaposlenima za rad pod odre'enim uvjetima koji mogu imati tetne posljedice za pojedinca, a koji obuhvaaju skupine( 1. dodatak za rad u smjenama, 2. dodatak za rad nou, -. dodatak za prekovremeni rad, 5. dodatak za povremeno te%e uvjete rada, <. dodatak za rad na dane praznika u kojima se ne radi, =. dodatak za rad na dane tjednog odmora. 2ompenzacije iz udjela u dobiti prvenstveno se koriste kako bi se poveao interes zaposlenih za uspjenost poslovanja poduzea, smanjila fluktuacija zaposlenih, poboljali socijalni odnosi u poduzeu, tj. radi boljeg i uspjenijeg poslovanja.

. ?a(,1le i" ,7e"u%e (u , vi:e ,* (la2e ",%u re*,vit, (ri'a.4

,. ,uji

&?

.2.1.2. Procjena radne uspjenosti kao osnova za postavljanje strukture pla6a

Procjena radne uspjenosti je proces kojim se mjeri doprinos zaposlenika ostvarivanju ciljeva u nekom vremenu. +ko se takva procjena ne obavlja na korektan nain mo%e naruiti me'uljudske odnose, a nasuprot tome, precizna ocjena mo%e potai zaposlenika na bolju realizaciju postavljenih ciljeva. # &B ) metode ocjenjivanja radnog uinka ubrajaju se( opisne ocjene rukovoditelja, rangiranje unutar grupe, uspore'ivanje u parovima, metode prisilne distribucije, metoda kritinih incidenata i ocjenjivake skale. reba postojati me'usobni odnos ocjenjivanja radnog uinka i stimulativnog nagra'ivanja, odnosno ocjenjivanje radnog uinka treba biti u funkciji stimulativnog nagra'ivanja.
.2.2. $ematerijalne kompenzacije

*azvijene su brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja posla, stil managementa, participacija, upravljanje pomou ciljeva, fleksibilno radno vrijeme, prizanje i feedback, organizacijska kultura, usavravanje i razvoj karijere i dr. koje zajedno sa materijalnim strategijama ine cjelovit motivacijski sustav. !<hema 5."

Fzvor( :::.poslovniforum

&B

0. ;ahtijarevi Giber, 6anagement ljudskih potencijala, &BBB., Dagreb, str. ?=?.

&>

<. SLU@&A ?A UPRAVLJANJE LJUDSKI6 POTENCIJALI6A UNUTAR PODU?EAA ERICSSON NIKOLA TESLA
7ananji /ricsson .ikola esla ! / 2 " svoje korijene vue iz poduzea .ikola esla# osnovanog &B9B. godine 6e'utim, kompanija se tijekom godina uspjeno razvijala i uspjeno prilago'avala novim tehnologijama i nainima poslovanja na telekomunikacijskim tr%itima pa je tijekom svih ovih godina bila najvei specijalizirani isporuitelj telekomunikacijske opreme u <rednjoj i Fstonoj /uropi. 7ugogodinji poslovni uspjesi kompanije, rezultat su zajednikog rada, zalaganja, znanja, strunosti i iskustva svih dosadanjih i bivih zaposlenika. 2ompanija se tijekom godina, od kada je u sastavu korporacije /ricsson, potpuno transformirala i postala moderna tvrtka koja u prvome redu proizvodi# znanjeC razvija softver i usluge te isporuuje cjelovita komunikacijska rjeenja za globalne operatore fiksne i mobilne telefonije te velike poslovne korisnike diljem svijeta.

1.1. 'E,!$!&) 0) #P()*+')$'E +'#,-%!. PO/E$&!')+!.)

<lu%ba za upravljanje ljudskim potencijalima organizirana je kao zasebna organizacijska jedinica unutar /risson .ikole esle. -edinica za upravljanje ljudskim potencijalima mo%e se promatrati kroz etiri cjeline( Prvi dio koji se bavi M* poslovimaC to su poslovi vezani za zapoljavanje, rukovo'enje, izobrazbu, nagra'ivanje, motiviranje i osobnu administraciju zaposlenika. 7rugi dio koji se brine za radne uvjete i zatitu zdravlja zaposlenika. rei dio je vezan za organizaciju, procese, kvalitetu i okoli. Jetvrti dio pokriva podruje pravnih propisa, zatite zaposlenika, etike i koda u poslovanju.

,rlo velika pa%nja se poklanja stvaranju dobrih me'uljudskih odnosa. )nutar /ricsson .ikola esle smatraju da su dobri profesionalni i me'uljudski odnosi jedan od kljunih imbenika koji doprinose zadovoljstvu zaposlenika to se sve dalje odra%ava na uspjeh kompanije. Dadovoljstvu zaposlenika sve /ricssonove kompanije poklanjaju veliku pa%nju i u tu svrhu se svake godine i u / 2 provodi anonimna /ricssonova anketa 7F+L$H koja kroz set pitanja vezanih za podruje organizacije, pitanja vezana za osobno miljenje i rukovo'enje daje odgovor o stupnju zadovoljstva zaposlenika.

&@

1.2. O(7)$!0)&!') (),$!4 #*'E/)

) skladu s /ricssonovim standardima, koji su vrlo visoki, organizirani su i radni uvjeti. ) / 2 postoji jedinica pod nazivom Datita na radu i zatita zdravlja zaposlenika# koja vodi kontinuiranu brigu o uvjetima radaC klima, osvjetljenje, buka, izbor namjetaja koji udovoljava ergonomskim uvjetima... $va jedinica provodi i niz aktivnosti s ciljem brige o zatiti zdravlja zaposlenikaC kroz organiziranje sistematskih pregleda, edukaciju organiziranjem razliitih predavanja lijenika, psihologa, provo'enjem istra%ivanja i organiziranjem radionica s ciljem utvr'ivanja i smanjenja stresa na radnom mjestu, u cilju prevencije organiziranje itavog niza sportsko rekreativnih programa u krugu kompanije ! teaj joge, ;odE N 6ind, ;odE Oorkout, korektivna gimnastika, ae k:on4do, stolni tenis..."

1.3. #-)*(8)*)$'E ! O-PO-O3+')*)$'E 0)PO-+E$!4

Podruje kojim se bave u / 2 ! telekomunikacije " zahtjeva stalno usavravanje kako bi mogli udovoljiti zahtijevima tr%ita i biti u toku s novim trendovima. Da svakog zaposlenika izra'uje se individualni plan izobrazbe uskla'en sa planovima kompanije i zahtjevima njegovog radnog mjesta. Fzobrazba se provodi kroz niz teajeva :orkshop4ova organiziranih u zemlji, inozemstvu ili dovo'enjem stranih predavaa i organiziranjem u prostorijama kompanije ali i putem :eba !:eb learning".

1. . .O/!*)&!') 0)PO-+E$!%)

Lijela kompanijska klima kree se u smjeru motivacije zaposlenika4 od izazovnih radnih zadataka koji se nude zaposlenicima, mogunostma za kontinuiranu izobrazbu, napredovanjem u poslu, ukljuivanjem u zajednike projekte bilo u kompaniji, na regionalnom nivou iPili u /ricssonu, motivirajueg naina nagra'ivanja4 osnovna plaa i varijabilni dio plae prema postigntim rezultatima rad, razne vrste nagrada ! individualne, timske, po natjeaju, za sve zaposlenike ", beneficije !financijske, materijalne i nematerijalne".

.a ove naine potiu participaciju zaposlenika, te stvaraju radni moral unutar kompanijeC i naravno uz dobre radne uvjete i u motivirajuem okru%enju.

&A

1.1. O,)3!( $O*!4 %),(O*)

2od odabira novih kadrova prva faza je prikupljanje i obrada svih pristiglih ponuda ! koju vri osoba iz M*4a ", nakon toga se kandidatima upuuje poziv na razgovor. *azgovoru uvijek prisustvuju M* predstavnik i &41 predstavnika jedinice u kojoj bi novi zaposlenik trebao raditi. a donoenje konane odluke4 kljune su informacije dobivene kroz razgovor, jer glavni cilj je dobiti to potpuniju sliku o kandidatu, njegovim sklonostima i odmah na licu mjesta eventualno razjasniti neke dileme, a smatraju da se to mo%e kvalitetnije kroz razgovor.

$dabir kandidata odvija se u nekoliko krugova, a eliminiranje se provodi primjenom strunih metoda, postupaka i unaprijed definiranih uvjeta i kriterija. Prilikom odabira novih kadrova koriste se razliitim testovimaC to su testovi inteligencije, testovi znanja i testovi osobnosti. estovi inteligencije mjere mentalni kapacitet i brizinu miljenja te sposobnost logikog zakljuivanja. estovi znanja otkrivaju poznavanje materije i mogui potencijal z astjecanje novih znanja. estovi osobnosti su osmiljeni kako bi otkrili osobine nekog kandidata.

Gto se tie testa sposobnosti, u / 2 smatraju da je to jedna od korisnih metoda, ali je za sada ne koriste jer smatraju da su gore navedeni testovi dovoljni , uz prilo%enu diplomu te prosjek ocjena dovoljna garancija da posjeduju odgovarajue sposobnosti i znanja. 2od tra%enja novih kadrova u direktnom su kontaktu s 0akultetom elektrotehnike i raunarstvaC ali se oglaavaju i preko portala 6ojPosao.
1.9. !$"O(.!()$O-/ ! %O.#$!%)&!') #$#/)( O(7)$!0)&!'E

) / 2 se koriste razne mogunosti u cilju kvalitetnog i pravovremenog informiranjaC redovito razmjenjivanje informacija na kratkim informativnim sastancima, prezentacijama, putem :eb4 stranica Fnterneta !dostupnog svima" i Fntraneta !interne :eb stranice dostupne samo / 2 zaposlenicima", objavom u kompanijskim novinama, stavljanjem informacija od zajednikog interesa na ser:ere4 dostupne svima, e4 mailom...

&B

=. UO&IBAJENA PITANJA PRI VOCENJU INTERVJUDa ?A ?APOELJAVANJE

6.1. PITANJA ZA KANDIDATE PRISPJELE IZ OBRAZOVNOG SUSTAVA Dato ste ili u tu koluK 2oliko je ta kola odgovarala vaim oekivanjimaK 2oji su vam se predmeti inili najva%nijimaK 2oje kvalitete ste opazili kod svojih najboljih profesoraK 2oje predmete niste voljeli kad ste poha'ali koluK DatoK Gto ste u %ivotu morali raditi, a nije vam se svi'aloK ko su vam najbolji prijatelji i zatoK Dato ste izabrali ba taj fakultetK 2oji su vam se kolegiji inili najva%nijimaK -este li mogli birati neke kolegijeK 2ad razmiljate, ini li vam se kako bi bilo bolje da ste neto drugo studiraliK -este li kao student radili neke honorarne posloveC to ste nauili iz njihK Gto vas je zanimalo izvan fakultetaK -este li za vrijeme studija bili u kakvim udrugama ili povjerenstvimaK 2ada ste poeli ozbiljno razmiljati o svojoj radnoj i %ivotnoj karijeriK -e li vam u razvoju vae karijere netko pomagao savjetimaK Gto ste najbolje nauili tijekom studijaK Hdje ste %ivjeli ! %ivite " K 2oliko lanova broji vaa u%a obiteljK Gto su po zanimanju vai roditeljiK Jime se bave vaa braa i sestreK 1=

2ako se sla%ete s roditeljima, braom, sestrom, rodbinomK

6.2. PITANJA ZA KANDIDATE S RADNIM ISKUSTVOM Gto ste nauili od poslova ! stalnih i honorarnih" koje ste do sada radiliK -esu li kolege na poslu imali va%nu ulogu u vaim iskustvimaK +ko ste radili vie poslova, koliko su oni pridonosili vaem iskustvuK 2oji je va posao snova #K $piite ukratko tvrtku u kojoj radite ili ste radiliK 2oja je bila glavna zadaa i obveza u vaem posluK < kojim ste novanim iznosom ili vrijednou raspolagaliK 2oliko ste imali podre'enih osoba #K .a koje ste aktivnosti troili prete%iti dio radnog vremenaK 2oji su vam poslovi pru%ali najmanje, a koji najvee zadovoljstvoK .a koje ste probleme nailazili pri obavljanju poslova i kako ste ih se rjeavaliK Gto biste danas promijenili u nainu obavljanja poslovaK Gto najvie cijenite kod svojih suradnikaK <matrate li da ste posao dobro obavljaliK < kojim profilom kolega ste se dobro slagali a s kojim loeK Dato %elite napustiti ili promijeniti sadanji posaoK

Fzvor( Prilagodile prema <. 6arui, o.c. str. &5? Q &5@.

1&

>. ?AKLJUBAK

Fzraz ljudski kapital danas je ve uvrije%en u poslovnom rjeniku, a predstavlja ukupnost znanja, vjetina i iskustva radne snage te kritian izvor vrijednosti svake tvrtke ako se njime ispravno upravlja. )pravljanje ljudskim kapitalom danas je strateka odgovornost najviih upravljakih razina s obzirom na to da je on bitna stavka u bilanci stanja svake tvrke. Poduzea ula%u prosjeno od tri do pet posto svog prihoda u obrazovanje. ) Mrvatskoj se jo uvijek premalo ula%e u ljudski kapital, s iznimkom nekoliko tvrtki koje su prepoznale vrijednost i mogunosti povratka investicija u ljudski kapital. Potencijali ljudskoga kapitala golemi su s obzirom na to da on je pokreta uspjeha, te da je svaki pojedinac va%an dio uspjenosti i konkurentnosti svakog poslovnog subjekta, bez obzira na to je li on proizvodni, uslu%ni ili institucionalni. Pravila na poslu se mijenjaju. $cijenjivanje se obavlja prema novim mjerilimaC nije bitna samo iteligencija, ni naobrazba i strunost, ve i umjenost kojom se nosimo s vlastitom osobom, kao i s drugima. a se nova mjerila sve vie primjenjuju prilikom odluivanja tko e biti zaposlen a tko ne, tko e biti otputen a tko zadr%an, tko zaobi'en a tko unaprije'en. #1=

)spjeh organizacije u 1&. stoljeu ovisit e o tome kako e vai ljudi raditi. <poznate li ono to ih stvarno motivira d adaju sve od sebe i postanete li sna%nim izvorom potpore razvoju njihovih vjetina i sposobnosti, napravit ete odluan pomak naprijed. $dustajanjem od menad%menta nadzorom i zapovijedanjem #, omoguit ete drugima maksimalno iskoritavanje njihovih potencijala te spoznati mo istinskog vo'e. #1&

1= 1&

7aniel Holeman, /mocionalna inteligencija u poslu, 1===., Dagreb, str. B. 7i 2amp, 6enad%er 1&. stoljea, 1===., Dagreb, str. 11&.

11

POPIS LITERATURE:

0ikreta ;ahtijarevi Giber, 6anagement ljudskih potencijala, &BBB., Dagreb <veto 6arui, )pravljanje i razvoj ljudskih potencijala, 1==>, Dagreb ,idoje ,uji, 6enad%ment ljudskog kapitala, 1==&., Dagreb 7aniel Holeman, /mocionalna inteligencija u poslu, 1===., Dagreb 7i 2amp, 6enad%er 1&. stoljea, 1===., Dagreb http(PP:::.poslovniforum.hrP

:::.;esplatni<eminarski*adovi.com

15