Elementos Bsicos de un Modelo de Procesos

Al finalizar el captulo, el alumno podr:

Identificar y analizar los diferentes tipos de modelos. Reconocer y diferenciar los distintos elementos y roles que intervienen en los procesos de una organizacin.

Temas: 1. Tipos de Modelos. 2. Elementos Bsicos. 3. Roles y Organizacin.

Programa Business Process Management (BPM)

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1.

Tipos de Modelos

Existe diversos de tipos de modelos para representar los procesos de Negocio en toda organizacin. El modelado de los procesos de Negocio resulta una base para comprender mejor la operacin de una organizacin. El poder documentar y difundir los diferentes procesos, resulta indispensable para lograr una estandarizacin en la organizacin, lograr mayores eficiencias en la operacin y en lo que corresponde a TI, as como, integrar soluciones en arquitecturas orientadas a servicios. En una organizacin con enfoque basado en procesos, primero se debe identificar los procesos que deben ser parte del alcance del sistema de Gestin, es decir, qu procesos deben aparecer en la estructura general de procesos (Mapa de procesos). Mapa de procesos Es una representacin grfica que ayuda a visualizar todos los procesos que existen en una organizacin y su interrelacin entre ellos. Antes de realizar el mapa de procesos se debern identificar todos los procesos, para luego clasificarlos de acuerdo a los siguientes tipos. Estratgicos Clave Apoyo La identificacin y seleccin de los procesos a formar parte de la estructura general de procesos, no deben ser algo trivial y debe nacer de una reflexin

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acerca de las actividades que se desarrollan en la organizacin, y de cmo stas influyen y se orientan hacia el logro de los resultados, es decir, crear valor.

1.1

Modelo Funcional (Cadena de Valor)

En este modelo se deben representar grficamente, los procesos de negocio de alto nivel (macro procesos) dando nfasis a la secuencia de los procesos involucrados (en la cadena de valor), desagregndolos para una adecuada comprensin; mostrando las entradas y salidas relevantes, as como, las estructuras organizacionales asociadas y los productos/servicios que se obtienen. Iteracin 1 Identificar y modelar proceso con cadena de valor. Descomposicin a un segundo nivel. Revisar modelo de procesos. Iteracin 2 Descomposicin a niveles inferiores de detalle. Generar diagrama. Revisar el modelo de procesos. Iteracin 3 Refinar Modelo de Cadena de Valor. Revisar el modelo de procesos.

Actividad Identificar y modelar procesos de primer nivel (Cadena de Valor) Descomposicin a un segundo nivel. Descomposicin a inferiores de detalle. niveles

Descripcin Para cada funcin de negocio y objetivo identificado, asociar macro procesos del negocio y modelar a travs de cadena de valor. Descomponer los macro procesos identificados a un segundo nivel. Descomponer los procesos identificados a mayor nivel de detalle, segn corresponda. Por cada proceso identificado, generar diagrama en cadena de valor. Revisar y verificar el modelo generado, comprobando consistencia con el resto de modelos. Revisar y corregir la documentacin generada, de acuerdo a nuevos antecedentes encontrados durante la ejecucin de las actividades de modelado.

Generar diagrama.

Revisar el modelo de Procesos.

Refinar Modelo de Cadena de Valor.

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1.2

Modelo de Proceso de Negocio Proceso de Inicio a Fin (end to end)

En este modelo se representa una nueva manera de analizar y medir el negocio en trminos de los procesos del negocio que atraviesan los lmites de la organizacin tradicional y los lmites de los sistemas. Se describe el conjunto de actividades -subprocesos que componen los procesos end-to-end.

1.3

Modelo de Proceso de Negocio Flujo detallado del Proceso

Este modelo describe las tareas que realiza cada participante en el proceso, as como la secuencia en que se realizan y el intercambio de mensajes. Se elaboran diagramas de procesos de negocio siguiendo diferentes notaciones, en este caso se usar la notacin BPMN. El uso de un modelo de Proceso de Negocio como pieza central para el desarrollo de sistemas, implica centralizar los cambios en el conocimiento de la organizacin. Al usar BPMN, se facilita la obtencin de descripciones ejecutables del proceso, permitiendo trasladar los cambios de la descripcin del proceso a su implementacin, en el motor de ejecucin de forma automtica, permitiendo la evolucin del sistema.

Actividad

Descripcin Para cada proceso de bajo nivel: Identificar actividades y tareas. Elaborar diagrama de actividades y/o tareas. Relacionar actividades y roles utilizando pool y lanes.

Modelado de Proceso en BPMN.

Revisar el modelo de Procesos.

Revisar y verificar el modelo generado, comprobando consistencia con el resto de modelos.

1.4

Modelo de Servicios

El modelo de servicios permite abstraer a nivel de modelado (independiente a la tecnologa), la funcionalidad que es proporcionada por sistemas externos o dispositivos que participan en el sistema. Es decir, en este modelo aparecer por ejemplo un servicio de deteccin de presencia, sin especificar si se implementar mediante cmara, sensor u otro dispositivo externo.

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2.

Elementos bsicos

Como parte de la gestin de los procesos se debe describir cada uno de ellos, lo cual se realiza mediante la caracterizacin de los procesos, que es la identificacin de todos los factores que intervienen en un proceso y que se deben controlar, ya que representan la base de informacin para gestionarlo. Los elementos son: Objetivo-misin Propietario-lder Lmites Alcance del proceso Clientes y Proveedores Entradas y Salidas Recursos Insumos Registros y/o documentos Indicadores Variables de Control Procedimiento

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Objetivo-Misin. Es el propsito del proceso, la razn de ser, el porqu existe el proceso. La misin u objeto debe inspirar los indicadores y la tipologa de resultados que interesa conocer. De ser posible, se sugiere que tenga relacin con los objetivos de la organizacin. Propietario-Lder. Es el miembro de la organizacin al que se le asigna la direccin o liderazgo de las actividades relativas a la gestin del proceso. Tiene que ser un gestor, con autoridad para actuar y decidir, pues liderar el equipo de trabajo. En procesos con fuerte descentralizacin, puede formar una red con propietarios geogrficos o funcionales. Criterios para Seleccionar a los Propietarios Capacidad de Liderazgo: la persona debe tener cualidades, tales como ser percibida como una persona de mucha credibilidad, capaz de mantener al equipo dentro del programa, estar dispuesto de adoptar cambios, capaz de cumplir con sus compromisos, entre otros. Poder para actuar sobre el proceso: el responsable debe ser alguien que opere a un nivel suficientemente alto en la organizacin para: Identificar el impacto de las nuevas direcciones de la Organizacin sobre el proceso, tener influencia sobre los cambios de polticas y procedimientos que afectan el proceso, comprometerse y realizar los cambios, monitorear la efectividad y eficiencia del proceso. Responsabilidad: los procesos de la Organizacin rara vez progresan porque no existe una persona que realmente considere los procesos como propios. Por tanto, un criterio importante es la responsabilidad. Una forma de saber quin experimenta o debera experimentar el mayor sentimiento de responsabilidad es contestar las siguientes preguntas: Qu persona tiene el mximo de recursos (persona, sistemas)? Trabajo (tiempo)? Molestias (criticas, quejas, conflictos)? En muchas situaciones, el cliente final del proceso puede ser el mejor responsable porque tiene mucho que ganar del mejoramiento. Conocimiento del proceso: si el responsable del proceso lo conoce en su totalidad, le ser ms fcil realizar sus labores y habr pocas situaciones en las que tendr que comenzar de nuevo. Esta caracterstica es deseable pero no obligatoria, porque tan pronto como el proceso tenga un diagrama de flujo, todos tendrn una comprensin clara de cmo opera la totalidad del proceso.

Responsabilidades de los Propietarios El propietario o responsable del proceso, tendr la capacidad y responsabilidad para: Establecer medidas, y fijar objetivos para mejorar la efectividad y la eficiencia del proceso. Definir el alcance del proceso. Acordar con los clientes y proveedores lo requerimientos.

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Organizar las actividades principales del equipo: reuniones de planeacin, preparacin de agendas para las reuniones, realizacin de las reuniones, seguimiento de las actividades del equipo, solucionar las diferencias de los miembros del equipo. Definir la existencia de subprocesos. Preparar documentos. Dirigir al equipo en la identificacin y ejecucin de los cambios para la satisfaccin de las necesidades de la organizacin y de los clientes externos.

Lmites Los lmites del proceso estn marcados por las entradas y las salidas, as como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en el diagrama de proceso y en el propio mapa de procesos. La exhaustividad en la definicin de las entradas y salidas depender de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento. Alcance del proceso Aunque debera estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la ltima actividad (fin) del proceso, para tener nocin de la extensin de las actividades en la caracterizacin del proceso. El alcance debe ser lo suficientemente grande como para tener incidencia en una salida importante. Pero adems, ser lo suficientemente pequeo como para poder entenderlo y representarlo. Clientes y Proveedores Los proveedores del proceso son aquellos que brindan las entradas para que stas sean procesadas en beneficio de los clientes. Un cliente es aquella que recibe el output (salida o resultado) del proceso directa o indirectamente. Los clientes pueden estar dentro (clientes internos) o fuera (clientes externos) de la Organizacin. Adems, implica la existencia de un proceso; es a quien se debe proporcionar un determinado producto. Pueden existir diferentes tipos de clientes: por su importancia para la compaa, por la relacin con el resultado, por el beneficio que obtiene al recibir adecuadamente el resultado del proceso. Entradas y Salidas La entrada es aquello que da lugar a que se empiece a ejecutar el proceso o que es utilizado en la primera actividad del proceso. Puede ser el resultado de otro proceso, una actividad realizada por una persona u organizacin, una decisin tomada, etc. Por ejemplo: Entrada del proceso de compras: Solicitud de requerimiento de compras. Las salidas o resultados pueden ser productos, servicios o combinacin de ambos que se obtienen del proceso.

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Ejemplos: Facturas entregadas, quejas solucionadas, cobros realizados, contratos firmados, equipos instalados, etc. Las salidas de algunos procesos, suelen ser las entradas de otros. Para cubrir este tem se debe: Identificar las caractersticas de las entradas. Especificar los valores de las caractersticas para que las entradas sean procesables. Identificar las caractersticas de las salidas. Especificar los valores deseados para las caractersticas de las salidas (resultados conformes).

Recursos Sin ellos no podra iniciarse, desarrollarse ni terminarse el proceso en su integridad, ya que proporcionan las facilidades para desarrollar las operaciones o tareas del proceso. Pueden ser tangibles (materiales) o intangibles (no materiales). Por ejemplo: los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso. Para cubrir este punto se debe: Identificar la infraestructura de medios necesaria para la ejecucin de las actividades del proceso. Identificar los requisitos de competencia necesarios para las personas que realizan actividades que afecten el resultado del proceso. Asegurar que se cumplan los requisitos identificados para la infraestructura de medios y los referentes a la competencia de las personas.

Insumos Un insumo es todo bien material que va a ser procesado (ensamblado o transformado). La data sin procesar, contenida en medios magnticos (CD, USB) o en forma electromagntica, constituyen insumos. Ejemplos: o Materias primas que deban ser procesadas. o Papel para las oficinas. Personas (cuando se trata de procesos de capacitacin o formacin). o Data e informacin en medios transportables para ser procesada. Registros y/o Documentos Son documentos que presentan resultados obtenidos o proporciona evidencia de las actividades desempeadas. En concreto, los registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con los requisitos. Ejemplo: Registros en el proceso de compras: Cotizaciones, rdenes de Compras, Evaluaciones de Proveedores.

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Indicadores Los indicadores son las expresiones numricas representativas que permiten hacer una medicin y seguimiento de cmo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misin u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolucin y las tendencias del proceso, as como planificar los valores deseados para los mismos. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Variables de Control Se refieren a aquellos parmetros sobre los que se tiene capacidad de actuacin dentro del mbito del proceso (es decir, que el propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores establecidos. Permiten conocer a priori dnde se puede tocar en el proceso para controlarlo. Son los parmetros sobre los que se puede actuar para modificar los resultados de los procesos. Por ejemplo, en un proceso de Compras, una variable de control puede ser Seleccionar Proveedores.

Procedimiento Es un documento donde se especifica el objeto y el campo de aplicacin de una actividad, es decir el qu debe hacerse y quien debe hacerlo; cundo, dnde y cmo se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.

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3. Roles y Organizacin

3.1

Roles y Organizacin

Para una implantacin de BPM en una empresa se debe organizar de modo tal que forme un equipo para el Modelado de los Procesos que se debe complementar con equipo de Rediseo y Mejora de Procesos, adems de un Comit de Procesos, a fin de gestionar, integralmente, los procesos de la empresa acorde a los objetivos estratgicos. Dado que existe una fuerte relacin en la definicin de lo objetivos, productos/servicios y roles, ya que el logro de un objetivo, a travs de un responsable (rol) requiere de proveer un producto/servicio a un cliente/usuario, resulta relevante la identificacin de los diferentes roles que deben que desee implantar BPM.

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3.2

Roles del Equipo de Modelado de Procesos

En el siguiente cuadro se describen los roles y responsabilidades del equipo que estar a cargo del modelado de los procesos del negocio. Rol Dueo del Proceso Experto en el Proceso Modelador de Procesos Analista de Procesos Aseguramiento de Calidad Descripcin Tiene la responsabilidad funcional por la ptima ejecucin de sus procesos, por esto es que asegura el seguimiento y la mejora continua de estos. Es un rol del rea de procesos a levantar que conoce el proceso con detalle en toda su extensin y colabora con el modelador de procesos. Registra o documenta el proceso sobre la base de sus antecedentes tcnicos y en cooperacin con los roles relevantes en el proceso. Provee soporte metodolgico al modelador de procesos, analiza los procesos y plantea acciones de mejora. Asegura la calidad de los modelos en relacin a su completitud y correccin. Reporta al Dueo del Proceso.

Comit de Procesos El Comit de Procesos est conformado por los gerentes y/o propietarios de los procesos relevantes de la empresa, que tiene como finalidad la gestin del control, anlisis y diagnstico de los procesos. Equipo de Rediseo y Mejora de los Procesos Deber estar conformado por participantes representativos de los procesos a mejorar, dichos integrantes deben tener conocimiento de las diferentes herramientas de mejora de procesos.

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Laboratorio N 3

Objetivo Identificacin de los elementos bsicos en un proceso, teniendo como fuente documentacin que existe en la empresa. (Un procedimiento)