5 PASOS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

Un problema es cualquier situacin indeseable en un proceso o en su resultado. Tambin podra existir una situacin indeseable si un proceso o resultado actual no cumple con los requisitos futuros del cliente. Resolver problemas es un mtodo sistemtico para definir una situacin indeseable y despus identificar y eliminar la causa o causas raiz. Resolver problemas mejora la satisfaccin del cliente y reduce el recio del !ncumplimiento " #!$ %ay cinco pasos que proporcionan un mtodo sistemtico para eliminar la causa o causas raz de un problema. &liminar la causa raz evita que el problema vuelva a presentarse.
'os (inco asos para &liminar el !ncumplimiento. aso ) *#efinir la situacin. aso +* Remediar temporalmente. . aso ,* !dentificar la"s$ causa"s$ raz. aso -* Tomar accin correctiva . aso .* &valuar y dar se/uimiento.

Captulo 2: Primer paso De!i"ir la situa#i$"

PASO %: DE&INIR LA SI'UACIN &l primer paso para resolver problemas es definir la situacin. &ste paso tiene dos partes0 1 #escribir claramente el problema. 1 lanear la solucin. odemos usar nuestro conocimiento del proceso2 incluyendo la informacin de los flujos de trabajo. el 3odelo de roceso y los resultados de cualquier medicin que se 4aya tomado para identificar un problema y comenzar a definir precisamente la situacin que lo rodea.
aso )0 #efinir la 5ituacin. 1 1 #escribir claramente el problema. lanear la solucin

Des#ri(ir Clarame"te el Pro(lema) 6'a primera parte de la descripcin de un.problema es un enunciado claro del problema en terminos de un incump!imiento especifico. 7(ul es la situacin indeseable8 79u sucedi que no debi 4aber sucedido8 7(ules requisitos no se estn cumpliendo8 7(undo es que no se cumplen8 7(on qu frecuencia no se cumplen8 7(ul es el recio del !ncumplimiento " #!$8 .

.:ntes de poder comenzar a resolver un problema necesitamos una descripcin exacta de lo que est mal. &sta descripcin debe ser concisa2 objetiva y sinjuicios. y debe concentrarse en el proceso2 sin 4acer conjeturas sobre la causa. . &n cada caso es importante definir el incumplimiento lo ms especficamenteposible para que todos los involucrados puedan entender el problema de la misma manera %ablar en /eneral sobre el problema con frecuencia si/nifica saltar a conclusiones. &sto se brinca un paso importante0 describir exactamente cul es el problema.
#escribir (laramente el roblema. 1 1 1 (oncentrarse en los datos y no en la causa. &specificar el incumplimiento sin buscar culpables. (alcular el tama;o en cantidades o el #!2 evitando trminos va/os

or ejemplo2 un problema descrito como <errores en la captura de datos< podra definirse ms claramente como <#e .= facturas2 )= contienen errores y un empleado tard dos 4oras en corre/irlos<. &sta descripcin del problema tiene dos partes0 un incumplimiento especfico ")= errores en .= facturas$ y un enunciado de las consecuencias del problema "dos 4oras del tiempo de un empleado$. Una forma de enunciar las consecuencias de un problema es calculando el recio del !ncumplimiento " #!$. &n el ejemplo anterior2 la descripcin del problema fue0 <#e .= facturas2 )= contienen errores y un empleado tard dos 4oras en corre/irlos<. 'as 4oras que el empleado us para corre/ir podra calcularse como #!. Un clculo rpido del #! puede ser muy >til para apreciar la ma/nitud de un problema Pla"ear la Solu#i$" 6!0 Una vez descrito el problema se debe planificar la solucin. &c4ar un vistazo inicial a los recursos disponibles ya los criterios que se utilizarn para evaluar los esfuerzo.s de solucin de problemas ayuda a crear un plan para la solucion. &ste plan puede. cambiar conforme usted aprende mas sobre el problema y el proceso involucrado y as reunir los datos adicionales necesarios. lanear la solucin antes de identificar la causa raz ayuda : todos los involucrados a entender 4acia dnde se diri/e el esfuerzo de la solucin de problemas &n otras palabras2 planear la solucin implica resolver tres pre/untas bsicas 0 79uin8 79u8 7(undo8
lanear la 5olucin 1 1 1 #ecidir quien es la /ente necesaria. #eterminar el criterio de resolucin &stimar la fec4a de resolucin

*uie" La +e"te "e#esaria (uando se define una situacin es importante decidir quin necesita participar en los esfuerzos de resolver el problema. :qu las consideraciones son0 1 1 1 1 79uin tiene conocimiento de cmo opera el proceso8 79uin tiene autoridad para cambiar el proceso8 7:l/uien de fuera de la compa;a "un proveedor o un cliente$ necesita participar8 79uin tiene la responsabilidad principal de resolver el problema8 .

5i una persona tiene el conocimiento y la autoridad para llevar el problema por los cinco pasos2 entonces quiz no sea necesario formar un equipo. ero en muc4os casos2 un problema requiere de los diversos conocimientos2 experiencias2 4abilidades y autoridad que un equipo proporciona para resolver el problema. :dems2 los miembros de un equipo tienden a adue;arse de un problema y a comunicar a los dems la necesidad de mejorar y el avance de sus esfuerzos. *ue Criterio ,e resolu#i$" Un criterio de resolucin es un acuerdo anticipado sobre cuando el proceso cumpla consistentemente durante dos das8 el punto en el cual todos considerarn el problema resuelto. 7&star resuelto Tres semanas8 75iete meses8 7&star resuelto slo cuando el cliente est de acuerdo8 #eterminar el criterio de resolucin desde antes puede evitar malos entendidos durante la evaluacin. 5i todos entienden el criterio que se usar para evaluar la accin correctiva2 no 4abr desacuerdo respecto a si el problema est resuelto o no. Cua",o &e#-a ,e resolu#i$" 'a si/uiente accin es estimar una fec4a de resolucin0 la fec4a en la cual la accin correctiva debe estar implantada. uede ser dificil determinar con exactitud? cunto tiempo se llevar resolver un problema. &n esta etapa2 no se 4a identificado nin/una causa raz2 pero estimar una fec4a tentativa de resolucin ayuda a planear ya dar prioridad a las acciones. 'a fec4a de resolucin estimada puede modificarse cuando se ten/a ms informacin sobre el problema y su solucin

Captulo .: Se/u",o paso Reme,io temporal

PASO 2: REMEDIAR 'EMPORALMEN'E :4ora necesitamos analizar detenidamente las consecuencias que se identificaron en el aso ) para determinar qu tan rpido se necesita un remedio temporal o para evaluar la efectividad del que quiz ya est implantado. Un remedio temporal es un paso para mantener el proceso funcionando . (uando se presenta un problema. la primera accin debe ser disculparse con el cliente. (uando el resultado del proceso es un servicio2 podemos volver a prestar el mismo servicio . (uando el resultado es un producto2 podemos repararlo o reemplazarlo. &n cualquier caso2 normalmente tranquilizamos al cliente de al/una manera. <parc4ando< el proceso para reducir la incidencia y la intensidad de la insatisfaccin del cliente. Un remedio temporal minimiza las consecuencias de un problema @o se0 diri/e a la causa o causas &l problema con el remedio temporal es que es un /asto innecesario 5i no resolvemos el problema2 tendremos que se/uir remedindolo y costar ms y ms. @o es una solucin permanente del problema 5i los requisitos del cliente no se estn cumpliendo2 el problema debe remediarse para que el cliente no reciba productos y servicios con incumplimientos. &l remedio temporal /ana tiempo 4asta que la causa o causas se pueden identificar y eliminar.
aso +. Remediar los 5ntomas 1 o o o 1 1 aso temporal para continuar retrabajar o reparar desec4ar y reemplazar parc4ar el proceso Aasto innecesario. @o una solucin permanente

Captulo 0: 'er#er paso I,e"ti!i#a#i$" ,e la #ausa rai1

PASO .: IDEN'I&ICAR LA2S3 CAUSA2S3 RA45 !dentificar la causa o causas raz puede ser el ms retador de los cinco pasos y para tener xito requiere una comprensin profunda del proceso involucrado. (on el fin de lo/rar informacin del proceso2 se desarrolla un plan para recolectar datos. #espus los datos se recolectan2 se or/anizan y se analizan. Pla"ear 6 Re#ole#tar Datos Un entendimiento claro de la definicin del problema y del proceso involucrado ayuda a ele/ir las tcnicas que sern ms efectivas para recolectar los datos sobre la causa o causas raz especficas. El Modelo de Proceso proporciona un panorama claro de cmo se entienden actualmente los requisitos. Una vez que los requisitos estn documentados2 el modelo puede identificar los requisitos que necesitan ms investi/acin
aso , !dentificar la"s$ (ausa"s$ Raz Tcnicas 1 1 1 1 1 3odelo de roceso osibilidades de error %oja de verificacin . atrones de similitud #ia/rama de causa .y efecto

. < osibilidad de error< es un mtodo para buscar las posibles causas de un problema. &val>a los requisitos de las entradas y salidas e identifica posibilidades donde al/o podra salir mal. osibilidades de error puede incluir duplicacin2 operaciones no estandarizadas2 oportunidades de pasar al/o. por alto o requisitos no claros. Las hojas de verificacin ayudan en la recoleccin de datos proporcionando un mtodo or/anizado para contar o cuadrar las observaciones. 'as 4ojas de verificacin proporcionan un re/istro claro de datos en forma tal que permite un anlisis sencillo. &l mtodo <patrones de similitud< identifica similitudes en condiciones que producen cumplimiento o incumplimiento &sta tcnica ayuda a identificar diferencias sutiles u obvias entres dos s!tuac!ones y proporciona<pistas< para posibles causas del problema.

atrones de 5imilitud (umplimiento !ncumplimiento 7#nde8 7(undo8 79u equipo o instalaciones estuvieron involucrados8

Una 4oja de trabajo para encontrar patrones de similitud es como la mostrada anteriormente. &sta 4oja de trabajo se concentra primero en dnde y cundo 4ubo incumplimientos2 lue/o en los factores de control del proceso2 y por >ltimo en las entradas de materiales e informacin.

&l dia/rama de causa y efecto es una tcnica poderosa usada para representar /rficamente las posibles causas. uede utilizarse para sintetizar lo que se conoce sobre el problema2 identificar qu informacin adicional se necesita y para 4acer una tormenta de ideas sobre las posibles causas &l dia/rama tiene anotada la descripcin del problema a la derec4a como <efecto<. 'as .?ramas.. que salen de los brazos que van 4acia el efecto son las posibles causas. *:l/uien comienza diciendo lo que piensa que es una posible causa del problema. Uno por uno2 todos los participantes tienen su turno para. 4ablar .&n cualquier momento uno de ellos puede pasar. &sto continua 4asta que se. 4ayan anotado en el dia/rama.todas las posibles causas. &s util dar nombre a los brazos del d!a/rama y dibujar ramas en cada una de ellas para as poder cate/orizar las posibles causas de acuerdo a los brazos. Un mtodo es dar alas ramas los mismos nombres del 3odelo de roceso. 'o ms importante de recordar es usar el dia/rama para anotar todas las su/erencias posibles. :s pueden considerarse ms posibles causas y nada se pasa por alto cuando intentamos identificar la causa o causas raz del problema. ara usar esta 4erramienta. el /rupo si/ue las re/las de la tormenta de ideas. #ia/rama de (ausa y &fecto o de !s4iBaCa
3ateriales 3edio ambiente 3ano obra 3ediciones 3etodo &D&(TE

'a tormenta de ideas se utiliza para alentar la participacin de todos los miembros del equipo. ermite que todos 4ablen y escuc4en. (ada idea2 no importa lo poco prctica que sea2 se re/istra. #e 4ec4o2 en ocasiones es productivo alentar a los participantes a 4acer las su/erencias ms descabelladas posibles. #e esta manera todas las ideas se anotan y se pueden considerar. 'os inte/rantes del equipo pueden lue/o proceder con todas las opciones que tienen enfrente. 5i al/uien reacciona en forma que critique la idea de otro2 se le debe recordar que el objetivo es reunir todas2 las ideas posibles y alentar a los inte/rantes del equipo a construir sobre esas ideas2 no rec4azarlas o analizarlas. (uando la lista est completa2 el equipo puede comenzar a evaluar cada idea e intentar lle/ar a una decisin por consenso.
Tormenta de ideas 1 1 1 1 Dijar un tiempo lmite Re/istrar todas las ideas :lentar todas las su/erencias (onstruir sobre las ideas de los dems

Captulo 5: Cuarto paso A##io"es #orre#ti7as

PASO 0: 'OMAR ACCIN CORREC'I8A

&ste es el cuarto de los cinco pasos para eliminar el incumplimiento. &n muc4as maneras2 las acciones en este paso son paralelas a las del aso +0 remediar temporalmente. :unque los planes para la accin puedan ser similares2 la diferencia importante es que en este punto debe implantarse una solucin permanente para el problema. rimero2 si es necesario. reunir a la /ente que pueda decidir ms efectivamente sobre ideas u opciones para la accin correctiva. (uando se 4an planteado todas las opciones 4ayque ele/ir. lanear2 (omunicar e implantar la mejor. 5i la accin correctiva tiene xito2 el problema estar resuelto.
aso Tomar :ccin (orrectiva 1 1 1 1 Reunir a la /ente clave. Aenerar opciones &le/ir la accin correctiva lanear2 comunicar e implantar

Reu"ir a la +e"te Cla7e (uando comienza la accin correctiva es >til volver a evaluar los recurso 4umanos que estn asi/nados a la solucin del problema. &le/ir e implantar la accin correctiva puede requerir diferentes conocimientos y experiencias que los requeridos en describir el problema e identificar la causa o causas raz. &n el aso ) se asi/naron ori/inalmente los recursos 4umanos. 'as cons!derac!ones fueron0 1 1 1 79uin tiene el (ono(imiento y la autoridad para cambiar el pro(eso8 . 7:l/uien de fuera de la compa;a "un proveedor o un cliente$ necesita participar8. 79uin tiFne la responsabilidad >ltima de resolver el problema8.

Revisar estas decisiones a la luz de lo que actualmente se conoce puede ayudar a ase/urar que la /ente adecuada participe en tomar la accin correctiva
Reunir a la Aente (lave 1 1 1 :quellos con conocimiento y autoridad (lientes yGo proveedores :quellos quienes son responsables de resolver el problema

Aenerar osibles :cciones (orrectivas Una vez que 4emos identificado bien la causa o causas raz2 es el momento de tomar accin correctiva. :unque muc4as veces la medicin nos muestra que 4ay ms de una causa raz. (uando esto sucede2 necesitamos decidir si vamos a trabajar con todas las causas a la vez o en slo una o dos de ellas. uede no ser efectivo tratar con todas las causas

simultneamente y podemos evaluar mejor y dar se/uimiento a nuestros esfuerzos si corre/imos una causa a la vez. :dems2 con frecuencia 4ay ms de una accin que eliminar cualquier causa raz. or lo tanto2 es importante observar todas las acciones posibles que podamos. :qu 4ay al/unas directrices que pueden ayudar0 (uando la causa raz sea una duplicacin o de complejidad ocasionada por actividades m>ltiples que ocurren simultneamente2 la accin correctiva puede ser simplificar y reducir el n>mero de actividades o mejorar las comunicaciones. (uando se enfrentan a causas raz tales como actividades desconocidas o no de rutina. los empleados capacitados revisan las actividades y su/ieren maneras para mejorar .:l tomar decisiones se pueden crear problemas. or lo tanto2 planear con anticipacin evita sorpresas. ara evitar incumplimientos serios2 la respuesta podra ser crear redundancias o un respaldo para el proceso.
Aenerar Epciones 1 1 Una o ms causas 3uc4as posibles acciones para cada causa

or >ltimo2 cuando sea posible2 las acciones correctivas deben ser <a prueba de errores<2 esto es modificar o aumentar los mecanismos en un proceso para que sea imposible producir o entre/ar a un cliente al/o defectuoso. &jemplos de mecanismos <a prueba de errores< " oBe HoBe$ son0 1 ro/ramas de cmputo que no permiten se/uir adelante si se comete un error.

1 3ecanismos que ase/uran que un n>mero especfico de componentes est presente o .que ciertos pasos se2 tomen antes de que el proceso si/a adelante. o la cuc4illa de una podadora de cesped que no se2 accionar2 a menos que el operador a/arre la podadora correctamente. 1 Un dispositivo que evita que pase un producto defectuoso al si/uiente paso del proceso. Ele/ir la A##i$" Corre#ti7a (ada una de las opciones /eneradas es afectada por diversos factores2 tales como el costo de la accin correctiva2 la complejidad de 4acer el cambio y el tiempo requerido para ponerla en funcionamiento. (uando definimos la situacin durante el primer paso2 establecemos una fec4a de resolucin en la cual la accin . correctiva deb.e estar implantada. &sta fec4a debe tambin considerarse cuando se eli/e la accin correctiva &le/ir la accin correctiva puede ser una desicin dificil. or lo tanto2 es importante conocer lo ms posible el proceso de la causa o causas del problema2 y del costo2 tiempo y complejidad de cada accin correctiva que se est considerando (on toda esta informacin a la mano podemos ele/ir una accin correctiva que eliminar la causa raz que 4emos decidido resolver. &s deseable2 cuando as sea posible2 ele/ir una accin correctiva que implantar procedimientos o mecanismos que eviten que se entre/uen al cliente resultados con incumplimiento sin saberlo. &sto es. <a prueba de errores< y ayuda a ase/urar que el problema no vuelva a ocurrir .

&le/ir la accin correctiva 1 1 1 1 (osto (omplejidad Tiempo <: prueba de errores<

Pla"ear9 Comu"i#ar e Impla"tar Una vez que se 4a ele/ido la accin correctiva2 debe desarrollarse un plan para su implantacin. &ste plan puede incluir0 1 1 1 1 qu acciones se tomarn para resolver el problema. quin ser responsable de tomar accin. cul es la fec4a de resolucin. cules clientes podran resultar afectados.

&n el aso )2 parte del plan para la solucin fue una fec4a de resolucin estimada. (uando se 4acen los planes finales para la accin correctiva2 esta fec4a de resolucin debe volver a evaluarse para ase/urar que es alcanzable. 5i no lo es2 debe fijarse una nueva fec4a de resolucin. Una vez que se 4a desarrollado el plan2 debe comunicarse a todos los que necesitan conocer qu acciones se van a tomar y cundo se llevarn a cabo. 'ue/o debe implantarse de acuerdo con el plan.
lanear2 (omunicar e !mplantar 1 1 1 1 1 :cciones que se van a tomar :si/nar responsabilidades Dec4a de resolucin. (lientes afectados !mplantacin de acuerdo con el plan.

Captulo :: *ui"to paso E7alua#i$" 6 se/uimie"to

PASO 5: E8ALUAR ; DAR SE+UIMIEN'O %asta aqu2 4emos analizado la definicin de un problema2 lue/o la2 identificacin y eliminacin de la causa o causas raz. :4ora veremos acciones para ase/urar que el problema se 4a eliminado para siempre. (on frecuencia 4ay una sensacin de alivio y satisfaccin despus de que se 4a tomado la accin correctiva. 5in embar/o2 un problema no est completamente resuelto 4asta que se 4aya evaluado esa accin correctiva para ver si fue efectiva y se le 4aya dado se/uimiento para ase/urar que s!/a operando. E7aluar (uando la situacin se determin en el aso )2 se estableci un criterio de resolucin. &ste criterio se us para evaluacin. &valuar la accin correctiva determina si el problema est resuelto o no 'a primera accin para evaluar la accin correctiva es examinar el remedio temporal. uede ser necesario terminar con el remedio temporal para que los datos recolectados para evaluacin no se vean afectados. Una vez que se recolectaron y se analizaron los datos2 es posible ver si el criterio de resolucin se 4a cumplido o no.
Paso 5 E7aluar 6 Dar se/uimie"to Revisar el remedio temporal. Recolectar y analizar los datos (umplir con el criterio de resolucin :uditar. &ncuestar a clientes y proveedores Revisin informal

&n al/unas situaciones cuando se identific ms de una causa raz en el aso ,2 se toma la decisin de no resolver todas las causas al mismo tiempo. (uando as sucede2 es necesario revisar el criterio de resolucin para apoyar esa decisin. or ejemplo2 el criterio de resolucin podra incluir una correccin que di/a que el problema se considerar resuelto cuando no 4aya 4abido nin/>n incumplimiento debido a una causa especfica por un perodo determinado

Dar Se/uimie"to 5i el criterio de resolucin se cumpli2 el remedio temporal est formalmente terminado y el problema est resuelto. 5in embar/o. a>n no 4emos terminado. @uestra responsabilidad final es dar se/uimiento a la accin correctiva para ase/urar que est operando y que no 4abr nin/>n efecto secundario indeseable. 'as tres tcnicas para dar se/uimiento son2 auditora. encuestas a clientes y proveedores y la revisin informal. 1 Una auditoria es una revisin periodica para ase/urar que un proceso cumple con sus requisitos. &sto es una inspeccin del proceso mismo. no del resultado. 1 5e lleva a cabo una auditora para ver si la accin correctiva si/ue operando y si 4a ocasionado al/>n nuevo problema o efecto secundario. : menudo esta tcnica se usa en reas donde es dificil aplicar el concepto de <a prueba de errores.

1 Etra forma de dar se/uimiento ala accin correctiva es llevar a cabo encuestas. 'as encuestas pueden mostrar si las mejoras se 4an convertido en parte permanente del proceso o no. :dems. pueden usarse para identificar cualquier problema u oportunidad que podra conducir a futuras mejoras o a redefinir los requisitos 1 5e puede encuestar a los clientes para averi/uar si las mejoras se 4an mantenido y si 4a sur/ido un problema como resultado de la accin correctiva. 5e encuesta a los proveedores para saber si se necesitan otras acciones para ase/urar el cumplimiento continuo. &l se/uimiento tambin puede llevarse a cabo con revisiones informalesde los nuevos requisitos. &jemplos de revisiones informales incluyen recordar a las personas involucradas que contin>en usando un nuevo procedimiento o que vuelvan a capacitar peridicamente a quienes operan un proceso. para ase/urar que la accin correctiva si/a implantada. Etros ejemplos podran incluir carteles que recuerden a todos del cambio o juntas para revisar y reconfirmar los procedimientos :unque estas revisiones son menos formales que las auditoras o las encuestas. constan de un mtodo importante para ase/urar que la accin correctiva si/a operando
#ar 5e/uimiento. 1 1 1 :uditora. encuestas a clientes y proveedores. revisin informal.

79ue acciones puedo tomar yo8 odemos involucrar a nuestros clientes en las revisiones de requisitos para definir el resultado. odemos usar la experiencia de los proveedores y de quienes operan el proceso para definirlo. odemos probar cualquier cambio para ase/urar que nuestros procesos cumplen con el estandar de realizacin de (ero #efectos que dice que nin/>n incumplimiento es aceptable.'ue/o podemos operar y administrar nuestros procesos usando el recio del !ncumplimiento para mejorar continuamente

Captulo <: &ormato ,e 5 pasos

AN=LISIS DE 5 PASOS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

PASO % DE&INIR LA SI'UACIN PASO % DE&INIR LA SI'UACIN ).).* #escribir claramente el problema e incluir su precio de incumplimiento. ).+.* lanear la solucin. 79uines deben de participar8 ).,.* 79u medicin indicar que el problema esta permanentemente eliminado8 ).-.* 7(uado debe implantarse el cambio permanente "accin correctiva2 no remedio temporal$8 PASO 2 DESCRIBIR EL REMEDIO 'EMPORAL PASO . IDEN'I&ICAR LAS CAUSAS RAI5 &fecto 3todo 3ateriales 3ano de obra 3edio ambiente PASO 0 'OMAR ACCIN CORREC'I8A -.).* 79u presupuesto se necesita8 -.+.* 7(ul ser el pro/rama de implementacin8 -.,.* 7(mo se documentar la accin correctiva8 -.-.* 79u acciones especificas se tomarn para verificar que la accin correctiva est operando8 -...* 79u capacitacin se requiere8 -.I.* 79u se debe comunicar a los proveedores8 -.J.* 79u se debe comunicar a los clientes8 PASO 5 E8ALUAR ; DAR SE+UIMIEN'O

Problem Solving
What is a problem?
A problem is any situation in which you have a starting point, a set of directions, and the need to create a solution or answer. The kinds of problems that you are likely to encounter range from problems in math and science to

situations that arise as part of the anadian Academy of Travel ! Tourism program, and everything in between.

"ne way of solving problems is this five step method# $. What is the problem? Tell yourself e%actly what the problem is. &e clear and specific. '. What is my plan?

Think of at least ' or ( possible strategies that you might use to solve the problem. A strategy is a way or method or process for solving a problem. )t*s not the answer or solution itself but, rather, how you can find the solution or answer.

(. What might happen if? +%amine your list of possible strategies, and choose the one that seems best. ,. Try it out! Try your best strategy and see if it works to solve the problem. )f it works, you*re done.. How did I do?

)f your best strategy doesn*t work, go back to your list of possible strategies in Step Two and choose another. Then, try this one.