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U N I V E R S I A

La evaluacin del desempeo en las grandes empresas espaolas

42 Elena Vzquez Inchausti1 Departamento de Organizacin de Empresas Universidad Complutense de Madrid vazquez@ccee.ucm.es

Performance appraisal systems in large spanish companies

1. INTRODUCCIN
La tendencia de moda en la mayora de las organizaciones es hacer partcipe a todos los trabajadores del xito de la compaa. La retribucin por desempeo est adquiriendo cada vez ms importancia en las empresas espaolas. Las organizaciones tratan de gestionar mejor el salario fijo y cada vez resulta ms habitual que utilicen bandas salariales anchas en las que dos profesionales del mismo nivel pueden tener sueldos diferentes. La antigedad y la edad son cada vez menos consideradas a la hora de determinar los incrementos salariales, que en muchos casos se fijan de acuerdo al desempeo. Tambin la retribucin variable a corto plazo gana peso y, en especial, en funcin de objetivos. La evaluacin del desempeo est en el corazn de muchos de estos planes de retribucin, pues la evaluacin de cada empleado se hace necesaria para fijar su retribucin. Esto explica que la evaluacin del desempeo haya evolucionado hasta convertirse en la actualidad en un proceso estructurado y sistemtico que pretende no slo identificar y medir el rendimiento de las personas que forman parte de la organizacin, sino tambin gestionarlo (Gmez-Meja et al., 2001). La evaluacin del desempeo es considerada un medio para valorar a los empleados, desarrollar sus competencias, reforzar su desempeo y distribuir recompensas (Fletcher, 2001) y se destaca cada vez ms su carcter estratgico. A pesar de la importancia adquirida por esta prctica de recursos humanos, no

CODIGOS JEL: M590; M120

Fecha de recepcin y acuse de recibo: 10 de enero de 2007. Fecha inicio proceso de evaluacin: 11 de enero de 2007. Fecha primera evaluacin: 8 de marzo de 2007. Fecha de aceptacin: 11 de abril de 2007.

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RESUMEN DEL ARTCULO Este estudio analiza el diseo de los sistemas de evaluacin del desempeo de directivos en una muestra de 52 grandes empresas espaolas. A partir de la consideracin de las principales decisiones consideradas estratgicas -propsito, evaluadores, indicadores de desempeo, formato y frecuencia del feed-back- identificamos tres clusters de empresas. Aunque la clasificacin recoge la distincin tradicional entre sistemas ms basados en comportamientos o en resultados, tambin encontramos algunas peculiaridades del contexto espaol. EXECUTIVE SUMMARY This study analyzes the design of performance appraisal systems in a sample of 52 large spanish companies. We consider the main strategic decisions - purpose, evaluators, criteria, formats and frequency of feed-back- to identify clusters of companies. Although the three clusters that we identify have similarities with the traditional distintion between output control systems and behavior control systems, we also find some peculiarities of the spanish context.

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existen trabajos a nivel nacional que estudien las decisiones sobre evaluacin desde una perspectiva de configuraciones; esto es, no existe ninguna clasificacin de sistemas de evaluacin del desempeo propia de las empresas espaolas. Por ello, nos planteamos como objetivo con esta investigacin conocer hasta qu punto y de qu manera las empresas espaolas estn adoptando esta prctica de recursos humanos. Este objetivo se concreta en la identificacin de una clasificacin propia de sistemas de evaluacin para los directivos en una muestra de grandes empresas espaolas.

SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

Nuestro conocimiento acerca del modo en que las empresas adoptan las decisiones sobre evaluacin procede fundamentalmente de la prctica empresarial, y en menor medida de la investigacin; pues la mayor parte de los estudios sobre evaluacin se han dirigido hacia temas ms vinculados con la medida del desempeo que con su gestin (Bretz et al., 1992; Fletcher,
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2001). Este sesgo en la investigacin ha sido objeto de crticas, a las que se suma la que se refiere al hecho de que la investigacin previa se ha desarrollado de forma fragmentada (Bretz et al., 1992). Son pocas las investigaciones que han abordado el estudio de la evaluacin del desempeo como sistema, esto es, como un conjunto de decisiones que deben adoptarse de manera coherente a modo de configuracin. El trabajo de Kerr (1985) constituye una excepcin, al identificar dos tipos de sistemas de evaluacin del desempeo a partir de la consideracin de tres dimensiones: la definicin del desempeo, su medida y variables relacionadas con el feed-back, tales como su frecuencia. El primero de los sistemas identificados se caracteriza por una definicin del desempeo cualitativa, con ponderaciones subjetivas y recompensas no ligadas a la misin estratgica o a criterios de desempeo especficos. Por su parte, la medida del desempeo tambin es subjetiva, realizada por uno o dos superiores y con un marco temporal bsicamente actual. En cuanto al feed-back, lo caracterstico de estos sistemas es el desarrollo de una sesin formal, la elevada dependencia del superior para obtener informacin, as como una interaccin superiorsubordinado frecuente con nfasis en el desarrollo. El otro sistema identificado se caracteriza por una definicin del desempeo cuantitativa, con ponderaciones objetivas y recompensas ligadas a la misin estratgica o a criterios de desempeo especficos. Por su parte, la medida del desempeo es objetiva, basada habitualmente en frmulas y presenta un componente histrico importante. El sistema de feed-back se caracteriza por no existir sesiones formales o no ms de una, la baja dependencia del superior para obtener informacin, una interaccin poco frecuente entre superior y subordinado y el nfasis en la evaluacin o control.

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Estos dos sistemas de evaluacin identificados por Kerr (1985) presentan caractersticas similares a los sistemas de control basados en comportamientos (el primero de los descritos) o en resultados (el segundo), objeto de estudio de otras investigaciones, tanto previas (Ouchi, 1977; Ouchi y Maguire, 1975; Thompson, 1967; Eisenhardt, 1985) como posteriores (Govindarajan y Fisher, 1990; Snell, 1992; Snell y Youndt, 1995). Partiendo de estos estudios, esperamos identificar en una muestra

PALABRAS CLAVE evaluacin del desempeo, clusters. KEY WORDS performance appraisal systems, clusters.

de empresas espaolas sistemas de evaluacin que sean reflejo de combinaciones coherentes entre las decisiones consideradas estratgicas para su diseo: el propsito de la evaluacin, los evaluadores, los indicadores de desempeo, el formato o las herramientas de evaluacin y el feed-back suministrado al evaluado. La falta de estudios en el mbito nacional nos lleva a plantear que existirn sistemas de evaluacin que se aproximen ms al modelo basado en comportamientos y sistemas que se aproximen ms al modelo basado en resultados, aunque las peculiaridades del contexto espaol es de esperar que generen rasgos distintivos en la clasificacin. Proposicin: Los sistemas de evaluacin varan considerablemente entre empresas. Esta variacin puede ser mejor descrita en trminos de un nmero limitado de sistemas de evaluacin del desempeo que van desde sistemas ms basados en comportamientos a sistemas ms basados en resultados.
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METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN POBLACIN Y MUESTRA

Puesto que nos interesaba que las empresas que aportaran informacin poseyeran sistemas de evaluacin con un carcter lo ms formal posible, decidimos restringir la poblacin a las mayores empresas espaolas. Seleccionamos la muestra utilizando un doble criterio: cifra de negocio superior a 250 millones de euros y ms de 1000 empleados. Para identificar las empresas que cumplan con este doble criterio recurrimos a la base de datos SABI (Sistema de Anlisis de Balances Ibricos), obteniendo una muestra final de 303 empresas. El trabajo de campo se extendi desde octubre de 2002 hasta abril de 2003. A lo largo de estos siete meses se realizaron cuatro envos del cuestionario, con el correspondiente seguimiento telefnico de las empresas. Esto nos permiti obtener un total de 52 cuestionarios vlidos, lo que supone una tasa de respuesta del 17,16%. Dado el carcter confidencial con el que las empresas consideran la definicin de sus polticas retributivas consideramos que era una tasa de respuesta aceptable. De las 52 empresas de nuestra muestra un 50% eran industriales, pertenecientes a sectores diversos, y el 50% restante empresas no industriales. La tabla 1 ofrece informacin sobre la muestra.

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FUENTES DE INFORMACIN Y MEDIDAS

En esta investigacin optamos por el empleo de fuentes primarias. En concreto elaboramos una encuesta basndonos en el trabajo de Kerr (1985) y con el asesoramiento de dos consultoras especializadas en recursos humanos. En la encuesta se solicitaba al director de recursos humanos informacin sobre los sistemas de evaluacin del desempeo. La tabla 2 recoge las dimensiones y variables consideradas en el estudio. Las dos primeras (sistema formal y aos implantado) se utilizaron como filtro para identificar el carcter ms o menos formal con el que las empresas desarrollan la evaluacin y no se consideraron finalmente en el tratamiento estadstico de los datos. Todas las variables son categricas, la mayora fueron posteriormente transformadas en dicotmicas.

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Tabla 1. Descriptivos sobre el tamao de las empresas de la muestra.

Tamao Nmero de empleados Ventas (miles de euros)
Fuente: Elaboracin propia.

Mnimo 1.184 301.667

Mximo 46.271 42.851.000

Media 9.916 3.319.957

RESULTADOS
Para obtener una clasificacin de los sistemas de evaluacin utilizamos la tcnica cluster, que nos permiti identificar tres cluster. De las 51 empresas de la muestra con sistema formal de ED , 38 pertenecen al cluster 1 (74%), 4 al cluster 2 (8%) y 9 al cluster 3 (18%). La salida ofrecida por la tcnica estadstica empleada nos aportaba poca informacin sobre la caracterizacin de los clusters para todas las variables, por lo que con el objetivo de obtener informacin adicional, creamos una variable de tipo nominal que nos indicara la pertenencia de cada empresa a una de las tres agrupaciones y utilizamos tablas de contingencia para conocer, a travs del estadstico Chi-cuadrado de Pearson y la razn de Verosimilitud, aquellas variables del sistema de evaluacin del desempeo que ms determinaban las diferencias entre agrupaciones. Mostramos en la tabla 3 el porcentaje de empresas que responden afirmativamente a cada una de las variables o categoras de variable. Hemos incluido informacin sobre todas las variables, sombreando aquellas que resultan significativas en el test Chi-cuadrado/razn de Verosimilitud, e informacin sobre el total de la muestra.

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Tabla 2. Variables sobre los sistemas de evaluacin del desempeo

VARIABLES

Sistema formal Aos implantado

Existencia de un sistema formal Aos que lleva implantado Decisiones estratgicas

Propsito

Retribucin Formacin Desarrollo profesional Reubicacin/movilidad Reduccin de plantilla Promocin Otros propsitos en la ED

Evaluadores

El superior inmediato El superior del superior inmediato Otros superiores Subordinados o colaboradores Compaeros del evaluado Clientes internos Clientes externos El propio evaluado Otros: RRHH evala el desempeo

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Indicadores

Objetivos/resultados cuantitativos Objetivos/resultados cualitativos Aspectos cualitativos

Instrumentos

Ranking comparacin de empleados entre s Ranking distribucin forzada del colectivo Descripciones narrativas Listas con dimensiones y escalas Direccin Por Objetivos (DPO) Nota final

Feed-back

Frecuencia reuniones formales Intranet/portal del empleado/portal del directivo

Fuente: Elaboracin propia.

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Tal y como se aprecia en la tabla 3, resultaron significativas variables que se corresponden con todas las decisiones clave. En concreto, cabe destacar que las variables que ms diferencian los sistemas de evaluacin son: a. Si se emplean con fines de retribucin. Los fines vinculados con el desarrollo no determinan diferencias, pues la mayora de las empresas utilizan los sistemas de evaluacin con estos fines. Sin embargo, el empleo de la evaluacin con uno de los fines administrativos o de control -la retribucin- si genera diferencias entre las empresas. Destaca que ninguna empresa utiliza la evaluacin con fines de despido. b. Si se incorporan sistemas multi-fuente de evaluacin. Esta es una variable que diferencia los dos primeros sistemas del tercero e incluso determina diferencias entre los dos primeros sistemas, muy parecidos en otras variables. La incorporacin de ms evaluadores aporta objetividad a cualquier proceso de evaluacin, pero no todas las empresas apuestan por la inclusin de compaeros, colaboradores, clientes o autoevaluaciones. Algunas empresas
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simplemente buscan la objetividad en el proceso implicando a otros supervisores en la evaluacin. c. Si se emplean indicadores de resultados cuantitativos o cualitativos. La mayora de empresas utiliza como indicadores aspectos cualitativos (competencias, valores, etc.), por lo que las diferencias estn en si aaden indicadores de resultados o no (y si estos son cuantitativos y cualitativos o, especialmente, cuantitativos). d. Si se utilizan como instrumentos de evaluacin las listas con dimensiones de desempeo y escalas de valoracin y la direccin por objetivos. El primero de los instrumentos permite evaluar aspectos de tipo cualitativo, mientras que el segundo es un instrumento para evaluar resultados. Este resultado tiene sentido por su relacin estrecha con los indicadores. e. La existencia y frecuencia de reuniones formales de feed-back. Los sistemas de evaluacin se diferencian, por una parte, por el empleo o no de entrevistas de evaluacin y, por otra, por su frecuencia. La tabla 4 ofrece un resumen con las principales caractersticas de cada uno de los tres clusters identificados. En el cluster 1 encontramos empresas con sistemas de ED caracterizados por ser empleados con fines tanto administrativos o de control como de desarrollo, en los que al supervisor inmediato se le une en las evaluaciones el superior del superior, aunque no los subordinados, compaeros, clientes internos o externos. Las empresas que emplean este sistema de evaluacin utilizan indicadores tanto de resultados (cuantitativos y cualitativos), como de comportamientos. Se emplea como instrumento fundamental de evaluacin la direccin por objetivos. El feed-back es anual. Se tiende a emplear intranet/portal del empleado o portal del directivo. En el cluster 2 encontramos empresas con sistemas de ED caracterizados por ser empleados con fines tanto administrativos o de control como de desarrollo, en el que junto al supervisor inmediato se une en las evaluaciones, como evaluadores, los subordinados o colaboradores, compaeros,

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Tabla 3. Resultados de las tablas de contingencia.

Variables Retribucin Formacin Desarrollo profesional Reubicacin/movilidad Reduccin de plantilla Promocin Otros El superior inmediato El superior del superior inmediato Otros superiores Subordinados Compaeros Clientes internos Clientes externos El propio evaluado Otros: RRHH Objetivos/resultados cuantitativos Objetivos/resultados cualitativos Aspectos cualitativos Ranking comparacin de empleados entre s Ranking distribucin forzada del colectivo Descripciones narrativas Listas con dimensiones de y escalas DPO Toda la muestra 88,2 66,7 94,1 41,2 0 66,7 11,8 100 36 12 6 4 6 4 22 4 84,3 80,4 92,2 5,9 5,9 27,5 62,7 80,4 Cluster ed 1 Propsito 94,7 63,2 94,7 44,7 0 71,1 13,2 Evaluador 100 44,7 7,9 2,6 0 2,6 0 26,3 5,3 Indicadores 100 92,1 92,1 Instrumentos 7,9 7,9 31,6 52,6 94,7 0 0 25 75 100 0 0 11,1 100 11,1 100 50 100 11,1 44,4 88,9 100 0 33,3 66,7 66,7 66,7 33,3 33,3 0 100 11,1 22,2 0 0 0 11,1 0 0
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Cluster ed 2 100 100 100 50 0 50 25

Cluster ed 3 55,6 66,7 88,9 22,2 0 55,6 0

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Nota final No existe Con ponderacin cualitativa Con ponderacin cuantitativa Con ponderacin cuantitativa y cualitativa No hay reuniones formales Trimestralmente Semestralmente Anualmente Semestral y anualmente
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9,8 17,6 39,2 33,3 5,9 0 29,4 52,9 9,8 2 43,1 27,5 29,4

10,5 13,2 42,1 34,2 Feed-back 0 0 31,6 52,6 13,2 2,6 Intranet 36,8 26,3 36,8

0 0 25 75 0 0 75 25 0 0 50 50 0

11,1 44,4 33,3 11,1 33,3 0 0 66,7 0 0 66,7 22,2 11,1

Mensualmente No existe En proyecto S existe

Fuente: Elaboracin propia.

clientes internos o externos. Las empresas que emplean este sistema de evaluacin utilizan indicadores tanto de resultados (cuantitativos, especialmente), como de comportamientos. Los principales instrumentos de evaluacin son las listas con dimensiones y la Direccin por Objetivos. El Feed-back es semestral. No se utiliza intranet. En el cluster 3 encontramos empresas con sistemas de evaluacin caracterizados por ser empleados con fines fundamentalmente de desarrollo. Las evaluaciones se basan casi exclusivamente en el superior inmediato, empleando indicadores de comportamientos, no tanto de resultados (en este caso especialmente cualitativos). El principal instrumento de evaluacin lo constituyen las listas con dimensiones de desempeo y escalas de valoracin. La nota final se define con una ponderacin cualitativa. No existen reuniones formales de evaluacin o, si existen, tienen una frecuencia anual.

DISCUSIN Y CONCLUSIONES
Los sistemas de retribucin en base al desempeo estn adquiriendo cada vez mayor relevancia entre las empresas espaolas. En el corazn de estos sistemas se encuentra la evaluacin del

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desempeo. Sin embargo, y a pesar del creciente inters que suscita esta prctica de recursos humanos, no existe ninguna clasificacin de sistemas de evaluacin propia de las empresas espaolas. La principal contribucin de este trabajo, por tanto, la constituye la identificacin de una clasificacin de sistemas de evaluacin para puestos directivos propia de las grandes empresas espaolas. Las variables incluidas para describir los sistemas de evaluacin fueron las que se consideran ms

Tabla 4. Caractersticas de los sistemas de evaluacin del desempeo

Decisiones Evaluacin tipo 1 Evaluacin tipo 2 Evaluacin tipo 3

Propsito

Tanto administrativos como de Tanto administrativos como Fundamentalmente de dedesarrollo. nfasis en la retribu- de desarrollo. nfasis en la sarrollo. cin y la promocin. retribucin y en la formacin.

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Superior inmediato y superior Superior inmediato e incorEvaluadores del superior. No se emplean poracin de sistemas multiSuperior inmediato. sistemas multi-fuente. Uso mo- fuente. derado de las autoevaluaciones. Indicadores De resultados (cuantitativos y cualitativos) y de comportamientos. Direccin por objetivos y empleo moderado de listas con dimensiones de desempeo y escalas de valoracin. Ponderacin cuantitativa. De resultados (nfasis en los Fundamentalmente de cuantitativos) y de comporcomportamientos. tamientos. Listas con dimensiones de Listas con dimensiones de desempeo y escalas de vadesempeo y escalas de loracin y direccin por obvaloracin. jetivos. Ponderacin cuantitativa y cualitativa. Semestralmente. Ponderacin cualitativa.

Instrumentos

Nota final

Feed-back

Anual y/o semestral.

Anuales o sin reuniones formales.

Intranet

Uso moderado de la intraNo existe intranet/portal del No se utiliza la intranet/portal del empleado/portal empleado/portal del directi- net/portal del empleadel directivo. vo. do/portal del directivo.

Fuente: Elaboracin propia.

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importantes para su diseo: propsito, evaluadores, indicadores, instrumentos y feed-back (frecuencia). Todas resultaron estadsticamente significativas para establecer diferencias entre los sistemas de evaluacin identificados, lo que nos permiti confirmar la adecuacin de las variables seleccionadas en el estudio. Esto es importante, pues se trata del primer esfuerzo a nivel nacional por determinar una clasificacin de sistemas de evaluacin del desempeo. El estudio nos ha permitido concluir que las variables que ms diferencian los sistemas de evaluacin que utilizan las grandes empresas espaolas son: si se emplean con fines de retribucin, si se incorporan sistemas multi-fuente de evaluacin, si se emplean indicadores de resultados cuantitativos o cualitativos, si se utilizan como instrumentos de evaluacin las listas con dimensiones de desempeo y escalas de valoracin y la direccin por objetivos, as como la existencia y frecuencia de reuniones formales de feed-back. Hemos identificado tres tipos de sistemas de evaluacin del desempeo, aunque es de destacar que la mayora de las empresas de la muestra utilizan el mismo. Los sistemas de evaluacin del
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desempeo descritos recogen la distincin entre sistemas ms basados en resultados y orientados al control y sistemas ms basados en el comportamiento y orientados al desarrollo (Ouchi, 1971, 1978, 1979; Ouchi y Maguire, 1975; Thompson, 1967; Eisenhardt, 1985; Govindarajan y Fisher, 1990; Snell, 1992; Snell y Youndt, 1995). Mientras que los dos primeros tipos de sistemas de evaluacin identificados se corresponden en gran medida con los sistemas de control basados en resultados, caracterizados por una definicin del desempeo cuantitativa, una medida del desempeo objetiva y con sesiones de feed-back con nfasis en la evaluacin o el control (Kerr, 1985), el ltimo se aproxima ms a los sistemas de control basados en comportamientos, caracterizados por una definicin del desempeo cualitativa, una medida del desempeo subjetiva y con sesiones de feed-back con nfasis en el desarrollo. Sin embargo, los sistemas de evaluacin identificados presentan algunas peculiaridades; destacamos especialmente el hecho de que los sistemas tipo 1 y tipo 2 identificados seran hbridos entre los sistemas de control basados en resultados y los basados en comportamientos en dos aspectos fundamentales: el propsito de la evaluacin y los indicadores de desempeo empleados. Los sistemas de evaluacin tipo 1 y 2 se desarrollan con fines no slo administrativos, sino tambin de desarrollo, y se evalan comportamientos. Por otra parte, tambin destaca que, a diferencia de los resultados del trabajo de Kerr (1985), encontramos para nuestra muestra de empresas espaolas que las sesiones de feed-back son ms frecuentes cuando las evaluaciones son del tipo 1 o 2 (ms basadas en resultados). Esto probablemente se deba al hecho de que los sistemas definidos como ms basados en resultados en este trabajo (tipo 1 y tipo 2) presentan un carcter ms formal y elaborado que el sistema ms basado en comportamientos (tipo 3). A pesar de las limitaciones que presenta el trabajo, de las que pensamos que la principal la constituye sin duda el reducido tamao muestral que dificulta la generalizacin de los resultados, creemos que los resultados obtenidos son de inters. Hasta la fecha los trabajos de investigacin

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no han profundizado en los sistemas de evaluacin utilizados por las empresas espaolas, y se abre una lnea de investigacin en la que se dispone de informacin sobre ciertas peculiaridades a tener en cuenta de los sistemas de evaluacin en el contexto espaol.

BIBLIOGRAFA
Bretz, R. D.; Milkovich, G. T.; Read, W. (1992): "The current state of performance appraisal research and practice: Concerns, directions, and implications". Journal of Management, Vol. 18, num. 2, p. 321-352. Eisenhardt, K. M. (1985): "Control: Organizational and economic approaches". Management Science, Vol. 31, num. 2, p. 134-149. Fletcher, C. (2001): "Performance appraisal and management: The developing research agenda". Journal of Occupational and organizational Psychology, Vol. 74, p. 473-487. Gmez-Meja, L. R; Balkin, D. B.; Cardy, R. L. (2001): "Direccin y gestin de recursos humanos", Prentice-Hall, Madrid. Govindarajan, V.; Fisher, (1990): "Strategy, control systems and resource sharing: Effects on business-unit performance". Academy of Management Journal, Vol. 33, p. 259-285. Kerr, J. L. (1985): "Diversification strategies and managerial rewards: An empirical study". Academy of Management Journal, Vol. 28, p: 155-179. Ouchi, W. G.; Maguire, M. A. (1975): "Organizational control-two functions". Administrative Science Quarterly, Vol. 20, p. 559-. Ouchi, W. G. (1977): "The relationship between organizational structure and organizational control". Administrative Science Quarterly, Vol. 22, p. 95-113. Ouchi, W. G. (1980): "Markets, bureaucracies, and clans", Administrative Science Quarterly, Vol. 25, p. 129-141. Snell, S. A. (1992): "Control theory in strategic human resource management: The mediating effect of administrative information". Academy of Management Journal, Vol. 35, p. 292-327. Snell, S. A.; Youndt, M. (1995): "Human resurce management and firm performance: Testing a contingency model of executive controls". Journal of Management, Vol. 21, p. 711-737. Thompson, J. D. (1967): "Organizations in action". McGraw-Hill, Nueva York.

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Notas
1 Autora de Contacto: Departamento de Organizacin de Empresas; Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales; Universidad Complutense de Madrid; Campus de Somosaguas; 28223 Pozuelo de Alarcn (Madrid); Espaa 2 Una empresa de la muestra fue excluida del tratamiento estadstico para la obtencin de los clusters de sistemas de evaluacin del desempeo por no disponer de un sistema formal.

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