El clima organizacional de un centro comercial en la ciudad de Acapulco, Guerrero, Mxico

Javier Damin Simn *

RESUMEN
Se presentan resultados de un estudio descriptivo cuyo objetivo fue evaluar como inciden en el clima organizacional de un centro comercial los factores: identificacin con la empresa, comunicacin, liderazgo, polticas, salarios, capacitacin y las oportunidades de progreso, dado que se presentaba una alta tasa de rotacin de personal. Se estudi a 152 trabajadores de un total de 183. Se dise un cuestionario adaptando las dimensiones de Likert, Litwin y Stringer, Pritchard y Karasick, Halpin y Crofts y, una escala ideal segn propone Fernndez Arena. Se encontr que los factores con menor puntuacin fueron los Salarios y las Polticas y los factores mejor evaluados fueron las Oportunidades de progreso y la Identificacin con la empresa. Se alcanzaron 10822 puntos de un total de 15808, por lo que el clima laboral en trminos generales es bueno. No obstante, el estilo de liderazgo es autoritario explotador, afectando el ambiente de trabajo e incrementado las barreras de comunicacin.

progreso y la identificacin con la empresa en el clima organizacional del centro comercial. A fin de alcanzar el objetivo general se establecieron dos objetivos especficos: 1) Describir la comunicacin, el liderazgo, las polticas, los salarios, la capacitacin y la identificacin con la empresa y su influencia en el clima organizacional y, 2) Entender cmo es el clima laboral en centro comercial. De igual manera, para orientar el logro de los objetivos se plantearon seis preguntas de investigacin: 1) las formas de comunicacin son las adecuadas?, 2) cul es el estilo de liderazgo que ejercen los supervisores?, 3) cmo consideran los colaboradores las polticas de la empresa?, 4) percibe el colaborador equidad en la remuneracin por su trabajo?, 5) son adecuados los sistemas de capacitacin y oportunidades de progreso en la empresa? Y 6) qu punto de vista tienen los colaboradores acerca de la organizacin?. II. MARCO DE REFERENCIA II.1. Generalidades El clima organizacional fue un concepto introducido por Gellerman en 1960 en reas de la administracin de empresas y la psicologa industrial/laboral, por lo que su definicin y uso han presentado variantes segn el enfoque utilizado por los investigadores en cuestin (Brunet, 1992). No obstante, segn la literatura que aborda este tema existen tres tipos de definiciones bien diferenciadas sobre el clima organizacional: el primer grupo toma las caractersticas meramente objetivas y estructurales de las empresas (Glick, 1985), un segundo grupo se interesa slo por el aspecto psicolgico del individuo (Jones y James, 1979; Halpin y Crofts, 1963) y, finalmente una tercera corriente adoptada en este estudio, se preocupa de la percepcin que el trabajador tiene tanto de la estructura, como de los procesos que ocurren en su ambiente de trabajo (Litwin y Stringer, 1968; Peir, 2001; Mellado, 2005). Segn esta ltima corriente, la forma de comportarse de un individuo en un trabajo no depende slo de sus caractersticas personales sino tambin de la forma en que ste percibe su ambiente de trabajo y los componentes de su organizacin,

I. INTRODUCCIN El estudio del clima organizacional surge en un momento en que es necesario dar cuenta de fenmenos globales que ocurren en las organizaciones desde una perspectiva holstica, pero que al mismo tiempo sea lo suficientemente simple para servir de orientacin a trabajos prcticos de intervencin en las empresas (Brunet, 1992); la finalidad de este tipo de estudios es facilitar la comprensin de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los individuos en las organizaciones. Problemas como el ausentismo y la alta rotacin de personal pueden ser indicadores de un clima organizacional desmejorado. Situaciones como stas se presentaban de manera frecuente en el centro comercial objeto de esta investigacin, pues segn resultados de otro estudio, una gran cantidad de colaboradores abandonaban la empresa incrementado los costos por conceptos de reclutamiento y seleccin de personal (Ramrez, 2000). Los resultados del citado estudio arrojaron un ndice de rotacin del 35%, muy por arriba de los ndices aceptables del 5% al 15% (Arias, 1999). Por lo anterior, se consider importante llevar a cabo un estudio del clima organizacional de dicha empresa cuyo objetivo general fue analizar cmo inciden la comunicacin, el liderazgo, las polticas, los salarios, la capacitacin, las oportunidades de

* Profesor Investigador de la Universidad del Papaloapan, campus Tuxtepec. Departamento de Ciencias Empresariales. Correo Electrnico: jdamian@unpa.edu.mx y damian_ce@hotmail.com

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por lo que el clima organizacional constituye una configuracin de las caractersticas de una empresa, as como las caractersticas personales de un individuo constituyen su personalidad (Brunet, 1992, p.12). Podemos decir que el clima organizacional es tambin la forma de personalidad que caracteriza a una empresa y que puede ser sana o malsana. Si esta es malsana, trastornar las relaciones de los empleados con la organizacin y entre s y tendr dificultades para adaptarse a su medio externo. A travs de los aos el inters por estudiar el tema del clima de trabajo se ha visto incrementado de manera notoria, razn por la cual actualmente existen varios estudiosos que han desarrollado un vasto cuerpo terico para explicar este fenmeno de las organizaciones; entre los estudiosos ms destacados figura Rensis Likert conocido por sus trabajos en psicologa organizacional, elaboracin de cuestionarios e investigaciones sobre los procesos administrativos (Chiavenato, 2004); a la fecha, es uno de los autores que ofrece una de las teoras ms completas por su nivel de explicacin y de extrapolacin, permitindonos visualizar en trminos de causa y efecto la naturaleza de los climas que se estudian y analizar el papel de las variables que conforman el clima que se observa. II.2. El clima organizacional segn Likert Este terico sostiene que el comportamiento de los trabajadores en la organizacin es resultado del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que stos perciben, as como por sus informaciones, sus percepciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus valores, es decir, para los trabajadores lo que cuenta es la forma como ven las cosas y no la realidad objetiva (Likert, 1932). Dentro de los diversos factores que influyen en la forma de percepcin individual del clima estn la posicin jerrquica que se ocupa dentro de la organizacin, el salario que se obtiene, los factores personales (personalidad, actitudes y nivel de satisfaccin), los parmetros ligados al contexto, a la tecnologa y a la estructura misma del sistema organizacional. Likert identifica tres tipos de variables que condicionan el clima de una organizacin: variables causales, variables intermedias y variables finales. Las variables causales o independientes son aspectos susceptibles de cambio por los responsables de la organizacin entre los cuales estn la estructura organizacional y su administracin (reglas, decisiones, entre otras); se distinguen por dos rasgos esenciales: 1) pueden ser modificadas por los miembros de la organizacin incluso, agregarse nuevos componentes y, 2) son de causa y efecto, al ser modificadas, modifican otras variables, pero no sufren generalmente la influencia de stas.

Las variables intermedias designan los estados y procesos subjetivos que se intercalan entre los estmulos y las respuestas, es decir, reflejan el estado interno y la salud de una empresa, por ejemplo, las motivaciones, las actitudes, el rendimiento, la eficiencia de la comunicacin y la toma de decisiones. Las variables finales o dependientes, producto del efecto precedente de las dos variables anteriores; reflejan los resultados obtenidos por la organizacin, como son la productividad, los gastos, las ganancias y las prdidas, las cuales constituyen la eficacia organizacional de la empresa. La eficacia de las variables finales estn altamente condicionados por la gestin del conflicto (Conflict Management), pues en la relacin entre las variables causales y las variables intermedias las diferentes creencias o sistemas de valores de los individuos involucrados, dan lugar a conflictos sobre todo cuando compiten por objetivos diferentes (Borisoft y Victor, 1991); ante stas situaciones, habr que elegir la frmula ms adecuada para abordar y superar esta situacin de tal manera que no se afecte el ambiente o clima organizacional. II.2.1. Tipos de clima organizacional Likert afirma que como producto de la combinacin e interaccin de las tres variables antes tratadas, se obtienen dos categoras o tipos de clima organizacional, cada uno de ellos con dos subdivisiones. De acuerdo con esta clasificacin, el clima de cualquier organizacin puede situarse sobre un continuo que se desplaza desde un sistema muy autoritario a un sistema muy participativo. Clima autoritario Sistema I. Autoritario explotador: En ste las decisiones y los objetivos se toman y trazan en la cspide de la organizacin, distribuyndolas de manera descendente; la comunicacin existe en forma de directrices y de instrucciones especficas. Los empleados trabajan en un ambiente de miedo, castigos, amenazas y, ocasionalmente de recompensas (Rodrguez, 1999), las pocas interacciones entre superiores y subordinados se establecen con base en el miedo y la desconfianza. A pesar de los procesos de control fuertemente centralizados, generalmente se desarrolla una organizacin informal que se opone a los fines de la organizacin formal. Sistema II. Autoritario paternalista: La direccin muestra una confianza condescendiente con sus empleados, como la de un amo con su siervo. La mayora de las decisiones se toman en la cima, algunas en los niveles inferiores. Las recompensas y los castigos son los mtodos para motivar o sancionar a los trabajadores y la direccin juega con las necesidades sociales que tienen sus empleados, transmitiendo la impresin de trabajar

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dentro de un ambiente estable y estructurado. Puede desarrollarse una organizacin informal pero sta no siempre reacciona a los fines formales de la organizacin. Clima participativo Sistema III. Consultivo: La direccin tiene confianza en sus empleados. Las decisiones se toman en la cima permitiendo decisiones especficas en niveles inferiores. La comunicacin es de tipo descendente con moderada interaccin superiorsubordinado. Las recompensas y los castigos ocasionales se utilizan para motivar a los trabajadores, buscando satisfacer las necesidades de prestigio y estima. Se basa en procesos de control delegados descendentemente con un sentido de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores; la administracin trabaja en la forma de objetivos por alcanzar. Sistema IV. Participacin en grupo: Se caracteriza porque la direccin tiene plena confianza en sus empleados. La toma de decisiones est diseminada en todos los niveles de la organizacin y la comunicacin es de tipo ascendente, descendente y de forma lateral. Los empleados son motivados por su participacin e implicacin al establecer objetivos de rendimiento, mejoramiento de los mtodos de trabajo y por la evaluacin del rendimiento en funcin de los objetivos. Los grupos formales e informales son generalmente los mismos ya que empleados y directivos trabajan en equipo para alcanzar los objetivos y metas de la organizacin. La teora de Likert tambin adopta los calificativos abierto/cerrados con respecto a los climas de una organizacin. Un clima abierto corresponder a una organizacin dinmica, capaz de alcanzar sus objetivos, que procura satisfacer las necesidades sociales de sus miembros y donde stos interactan con la direccin en la toma de decisiones. El clima cerrado corresponde a una organizacin burocrtica y rgida cuyos empleados experimentan insatisfacciones ante su labor y frente a la empresa misma. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado y los sistemas III y IV a un clima abierto. Existe tambin correspondencia entre la teora X y Y de McGregor y la clasificacin de los climas de Likert, as la teora X caracteriza a los sistemas I y II, y la teora Y a los sistemas III y IV. II.3. Factores y sus efectos en el clima organizacional El carcter multidimensional del clima organizacional hace que las variables que lo integran sean numerosas y difciles de aislar, por eso al momento de analizarlo y evaluarlo han existido divergencias entre los tericos en cuanto a las variables que deben incluirse. Likert (1972), incluy ocho aspectos para

su estudio: mtodos de mando, motivacin a los empleados, tipos de comunicacin, cumplimiento de objetivos, proceso de toma de decisiones y distribucin de responsabilidades, procesos de planificacin, procesos de control y, objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificacin y formacin deseada. Por su parte Litwin y Stringer (1968), consideraron las variables: responsabilidad individual, la remuneracin, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al conflicto. Pritchard y Karasick (1973) utilizaron once dimensiones: autonoma, conflicto y cooperacin, relaciones sociales, estructura, remuneracin, rendimiento, motivacin, status, centralizacin de la toma de decisiones y flexibilidad de innovacin; mientras que Halpin y Crofts (1963) utilizaron ocho dimensiones en un estudio realizado en una escuela pblica, de las cuales, cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al comportamiento del director; estas dimensiones fueron: desempeo, sentimiento del docente al realizar las tareas rutinarias, espritu, actitud distante e; importancia de la produccin, comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director, confianza y, consideracin. Para evaluar el clima organizacional en el centro comercial que se estudi, se seleccionaron siete variables o factores tomando como base las quejas o comentarios de los empleados al abandonar la empresa. Los factores seleccionados y las razones implicadas para ello fueron: 1. Comunicacin, ya que cuando sta es insuficiente o se caracteriza por ser mala, existe el riesgo de provocar tensin e insatisfaccin entre el personal (William y Keith, 2005). 2. Liderazgo, pues el clima organizacional puede definirse segn las fuentes de poder que utilizan los directores de la empresa (French y Raven, 1960). 3. Polticas, ya que stas tienen un efecto significativo sobre la percepcin del clima organizacional; de acuerdo a las polticas escritas y verbales de la empresa estudiada, el margen de maniobra que le deja la organizacin al empleado permite a este ltimo hacerse de una opinin sobre el tipo de clima de coaccin existente originando en los empleados comportamientos que se transforman en derivativos de la presin sentida (Chiavenato, 2004). 4. Salarios, ya que existen relaciones entre la paga, el nivel de desempeo y la satisfaccin en el puesto y por ende, del clima laboral. Algunos estudios indican que los niveles de paga afectan la satisfaccin, lo que a su vez influye el desempeo positiva o negativamente (Terry y Franklin, 2007).

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5. Capacitacin, pues sta desempea un buen papel para incentivar y lograr el deseo de pertenencia en los trabajadores y contribuir de manera significativa en la conformacin del clima organizacional. 6. Identificacin con la empresa, siendo un factor de mucha importancia ya que esta filosofa en menor o mayor grado influye en la moral de trabajo y, 7. Oportunidades de progreso, constituyendo un evento muy importante en la vida laboral del empleado y, que debe apoyarse en una evaluacin objetiva del desempeo pues las promociones basadas en criterios subjetivos ocasionan detrimento de la motivacin y la satisfaccin de los empleados, y por ende, afecta el clima organizacional (Arias y Heredia, 2006). III. METODOLOGA III.1. Participantes. El estudio llevado a cabo fue de tipo descriptivo emplendose un enfoque cuantitativo, se trabaj con una muestra de 152 elementos de un total de 183 trabajadores1 tomados de los departamentos de perecederos, alimentos, abarrotes, ropa, lneas generales y servicios; para ello se aplic el muestreo probabilstico por estratos (Tabla 1). La seleccin de los elementos fue aleatoria utilizando las listas proporcionadas por la Subgerencia de Recursos Humanos en las cuales figuraban los nombres de los trabajadores asignados a los distintos departamentos. III.2. Instrumentos. Para poder evaluar el clima organizacional en trminos cuantitativos se disearon dos instrumentos cuya
1 Para el clculo del tamao de la muestra se utiliz un nivel de confianza del 95%.

estructura y contenidos se explican a continuacin. 1) Cuestionario: Debido a la falta de cuestionarios adaptados a la cultura organizacional de nuestro pas y a la complejidad de los existentes en versiones estadounidenses que podran confundir y presentar problemas de interpretacin a los trabajadores, se elabor y adapt un cuestionario de 26 tems mismos que incluyeron siete factores (Tabla 2). Para determinar los factores a incluir se revis el cuestionario de Likert (1972) que presenta ocho factores, el de Litwin y Stringer (1968) con cinco factores, el de Pritchard y Karasick (1973) que utiliza once dimensiones y, el de Halpin y Crofts (1963) que incluye ocho dimensiones. Con estos referentes y sobre la base de las quejas ms frecuentes registradas en las entrevistas de salidas cuando los colaboradores abandonaban la empresa, se seleccionaron los factores siguientes: identificacin con la empresa, polticas, liderazgo, comunicacin, salarios, capacitacin y, oportunidades de progreso. Tomando en cuenta el nivel de escolaridad de los trabajadores y con la finalidad de no hacer aburrido el cuestionario, las preguntas fueron redactadas con un bajo grado de abstraccin plantendolas de un modo coloquial, construidas como afirmaciones (Tabla 4). La escala utilizada fue tipo Likert de 4 puntos por su facilidad de manejo y tabulacin. Escala de apreciacin del clima organizacional A fin de proponer una escala ideal para medir en trminos cuantitativos el clima organizacional, se adapt una escala numrica propuesta por Fernndez (1997) para cada uno de los factores estudiados (Tabla 4). Tomando como ejemplo al factor polticas (Tabla 3), ste est integrado por dos tems (24 y 25), mismos que pueden responderse en un intervalo de 1 a 4 puntos, desde la evaluacin menos favorable (1), hasta la ms favorable (4). Al ser aplicados 152

Tabla 1. Distribucin de la muestra.

NMERO DE TRABAJADORES 30 19 32 12 65 25 183 % CON RESPECTO AL TOTAL 16% 10% 17% 7% 36% 14% 100.00% 152 MUESTRA POR EL % DE CADA DEPTO. 152 x 0.16 152 x 0.10 152 x 0.17 152 x 0.07 152 x 0.36 152 x 0.14 MUESTRA POR CADA DEPTO. 24 15 26 11 55 21

DEPARTAMENTOS Perecederos Alimentos Abarrotes Ropa Lneas Generales Servicios Total de colaboradores: Tamao de la muestra: Fuente: Elaboracin propia.

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Tabla 2. Factores incluidos para el estudio del clima organizacional.

FACTORES Comunicacin Liderazgo Polticas Salarios Capacitacin Identificacin con la empresa Oportunidades de progreso DEFINICIN OPERACIONAL Procesos de transmisin de informacin, rdenes y actos comunicativos, ya sean orales, escritos, formales o informales Tipo de relacin de trabajo que sostienen los jefes y los colaboradores, incluyendo rdenes, sugerencias, supervisin, etc. Referidos a los centros formales de autoridad, donde se originan las decisiones que deben ser cumplidas Reconocimiento del trabajo a travs de salarios justos, incentivos y prestaciones Sistemas de capacitacin implementados para el personal, as como a la preparacin tcnica de los jefes Opinin de los trabajadores acerca de la empresa y, grado de satisfaccin que sta les proporciona Expectativas de logro o de mejora en el futuro por parte de los colaboradores ITEMS 9, 10, 15, 17, 19, 21 3, 4, 7, 16 , 23 24, 25 11, 12, 13 , 18 5, 26 1, 6, 8, 22 2, 14, 20

Fuente: Elaboracin propia.

cuestionarios, las preguntas 24 y 25 se repiten en la misma cantidad y, en condiciones ideales (clima organizacional muy bueno), todos los encuestados asignaran la puntuacin mxima a dichas preguntas (4 puntos), obtenindose 608 puntos para cada una de ellas, mismas que sumadas alcanzan un mximo total de 1216 puntos (condicin ideal). Este puntaje ideal disminuye a medida que los colaboradores asignan a estas preguntas puntajes inferiores (1, 2 y 3 puntos), segn su apreciacin personal del clima organizacional. Este proceso de evaluacin se aplica a cada uno de los factores estudiados.
Tabla 3. Puntuaciones del factor polticas.
PREGUNTAS 152 152 VALOR 4 4 FACTOR: POLTICAS 24.Cmo la disciplina departamento? considera en su PUNTOS 608 608 1,216

III.3. Conduccin del estudio Una vez terminados el cuestionario y la escala de apreciacin se emiti un memorndum a los trabajadores, el cual explicaba el tipo de estudio que se efectuara, sus finalidades y los beneficios de una colaboracin abierta. Se permiti al trabajador llevar el cuestionario a su casa con la finalidad de que pudiera leerlo con calma y meditar muy bien sus respuestas, indicndoles que al devolverlo lo depositaran en un buzn colocado para ese propsito y que no debera colocar su nombre en el cuestionario para no ser identificados. IV. RESULTADOS Por fines prcticos se eligieron preguntas claves en cada uno de los factores examinados, seleccionando aquellas que obtuvieron los puntajes ms bajos pues evidenciaban reas de oportunidad que deben atenderse; aclarando que lo anterior no afecta a las preguntas no seleccionadas y no se altera el resultado de la evaluacin final del clima organizacional de la empresa. A continuacin se presenta el anlisis y discusin de la informacin proporcionada por las preguntas elegidas. IV.1. Factor Comunicacin El factor comunicacin alcanz 2482 puntos de un total de 3648 representando un 68.03% de cumplimiento, lo que refleja la existencia de aspectos que no contribuyen a una buena comunicacin en la empresa. Al efectuar el anlisis de las preguntas que obtuvieron el puntaje ms bajo encontramos que el 90% de los colaboradores consideran que los problemas por falta de comprensin entre la empresa y su personal son responsabilidad de los

25.- Conoce usted bien las polticas de personal? TOTAL: Fuente: Elaboracin propia.

De acuerdo con este criterio, la puntuacin global de los factores segn el nmero de tems contenidos en los cuestionarios seran mximo de 15808 puntos (152 cuestionarios con 26 tems cada uno, evaluados con 4 puntos), 11856 puntos (152*26* 3), 7904 puntos (152*26*2) y, 3952 puntos mnimo (152*26*1). Con estos valores se establecieron cuatro intervalos de clase en los que el lmite superior de cada uno de ellos corresponda a los puntajes antes obtenidos (tabla 5), los cuales pueden ser expresados tambin en porcentaje. La escala global de evaluacin que se propone resulta ser muy flexible pues se adapta fcilmente, incluso al incrementar o disminuir factores e tems segn las necesidades concretas de cada organizacin.

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El clima organizacional de un centro comercial en la ciudad de Acapulco, Guerrero, Mxico Tabla 4. Escala ideal diseada para medir el clima organizacional.
FACTORES Comunicacin Se siente parte de un grupo de trabajo? Conoces los servicios, ayudas y prestaciones que la empresa te ofrece? A quin puede responsabilizarse de las faltas de comprensin que puedan existir entre la empresa y el personal? Considera que la empresa tiene informados a los trabajadores de los aspectos que le interesan? Considera Usted que el ambiente de trabajo es: Sus quejas han sido tomadas en cuenta? 608 152 152 52 152 152 152 4 4 4 4 4 4 608 608 608 608 608 3,648 PREGUNTAS VALOR PUNTOS TOTAL

Liderazgo El tipo de relacin con su jefe es: Cmo considera a su jefe inmediato? Considera justos a sus jefes? Lo ha regaado su supervisor en presencia de otros empleados? Cmo considera a su jefe? 152 152 152 152 152 4 4 4 4 4 608 608 608 608 608

3,040

Autoridad o Polticas Cmo considera la disciplina en su departamento? Conoce Usted bien las polticas de personal? Salarios Considera Usted que las prestaciones que la empresa otorga son adecuadas? Se reconoce el buen trabajo a travs de incentivos? Los incentivos que se te proporcionan son: Cmo considera usted su salario? 152 152 152 152 4 4 4 4 608 608 608 608 152 152 4 4 608 608 1,216

2,432

Capacitacin Considera que se le ha capacitado para su trabajo? Considera Usted que su jefe est capacitado para el puesto? Identificacin con la empresa Qu opinin tiene de esta empresa? Considera Usted que la empresa se interesa en el bienestar de sus trabajadores? Se encuentra satisfecho de trabajar en esta empresa? Qu es lo que ms le satisface de su trabajo en esta empresa? 152 152 152 152 4 4 4 4 608 608 608 608 2,432 152 152 4 4 608 608 1,216

Oportunidades de progreso Cmo se encuentra en su puesto? Considera Usted que existe favoritismo en su departamento? Cmo se otorgan los ascensos y promociones? Total del ejemplo Elaboracin propia segn ideas de Fernndez (1997) 152 152 52 4 4 4 4 608 608 608 15,808

Tabla 5. Escala global propuesta para la evaluacin del clima organizacional

RANGO 11857 a 15808 puntos 7905 a 11856 puntos 3953 a 0a 7904 puntos 3952 puntos % DE CUMPLIMIENTO 76 a 100 51 a 75 26 a 50 00 a 25 SITUACIN Muy buena Buena Regular Mala

Fuente: Elaboracin propia.

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jefes inmediatos, alta gerencia y a los sistemas establecidos. Estos resultados son sntomas evidentes de que la organizacin ha descuidado un elemento clave para su buen funcionamiento. William y Keith (2005), tienen razn cuando afirman que la informacin constituye el energtico bsico de cualquier organizacin, siendo esencial para directivos y empleados. De igual manera, el 31% del personal opina que no se les informa de nada, mientras que el 25% opina que si bien es cierto que se les informa de aspectos importantes, existen aspectos de los cuales no se les informa. El hecho de que la empresa generalmente no informe a sus colaboradores de lo que acontece en la misma, podra ser motivo de problemas futuros, pues Brunet (1992), afirma que cuando los medios de comunicacin estn bloqueados, pueden surgir vas colaterales en forma de rumores, quejas, actos delictivos y de militancia sindical. Un reflejo ms de la falta de comunicacin se encontr al examinar la atencin al sistema de quejas, pues el 22% de los encuestados afirmaron que sus quejas siempre han sido desechadas, y el 41% mencion que fueron tomadas en cuenta, pero no resueltas; en este aspecto, la empresa debe tener presente que el atender las quejas tiene mucha importancia, pues segn Reyes (1986), crean un clima adecuado para el mando al tratar de eliminar los conflictos y sobre todo porque resuelven objeciones que los subordinados presentan para obedecer y corregir defectos que inicialmente no se haban previsto. IV.2. Factor Liderazgo Este factor obtuvo 2069 puntos de 3040 segn la escala propuesta, lo que representa un 68%. Al efectuar el anlisis de las preguntas que componen este factor se encontraron aspectos que reflejan puntos dbiles y que deben atenderse pues el 6% de los encuestados afirm que la relacin con su jefe es mala y el 30% expres que dicha relacin es regular. Es importante que la relacin entre los trabajadores y los jefes mejoren pues de sta manera se contribuye al logro de los objetivos en la organizacin. Una de las causas de la relacin deficiente entre jefes y subordinados es ocasionada por el trato o actitud del jefe hacia sus subordinados, pues el 17% de los colaboradores mencionan haber sido regaados por su jefe en presencia de otras personas de manera muy frecuente y el 28% afirm haber recibido este mismo trato de vez en cuando. Los resultados obtenidos indican que la relacin jefe-subordinado se caracteriza por un liderazgo autocrtico, moldeando negativamente el clima laboral. IV.3. Factor Autoridad o Polticas

En este factor se obtuvieron 807 puntos de un total de 1,216 representando un 66.36% de cumplimiento. Al efectuar el anlisis de las preguntas relacionadas con este factor encontramos lo siguiente: El 14% de los encuestados consider la disciplina en su departamento como muy pobre y el 13% afirm que la disciplina se mantena bajo amenazas. Resulta peligroso que un 27% de los colaboradores tenga una opinin negativa de la disciplina que se ejerce en su departamento, lo anterior es preocupante pues cuando las polticas son demasiado restrictivas o se mantienen bajo amenazas, crean una atmsfera autocrtica y suscita en los trabajadores un sentimiento de opresin (Brunet, 1992). De igual manera, al preguntar a los encuestados si conocan bien las polticas de personal en la empresa, el 21% afirm que las desconoca en absoluto, mientras que el 39% mencion conocer slo las ms evidentes y de aplicacin constante. Estos resultados indican un punto dbil para la organizacin, ya que es necesario que las polticas que se establezcan sean conocidas por todos los colaboradores, pues segn Chiavenato (2004), las polticas representan guas para la accin y sirven para dar respuestas a las interrogantes o problemas que puedan presentarse con frecuencia. El hecho de que 60% de los colaboradores desconozca en algn grado las polticas de personal de la organizacin, refuerza la falta de comunicacin que se encontr al examinar el factor comunicacin. IV.4. Factor Salarios De los siete factores analizados ste fue el que obtuvo el nivel de cumplimiento ms bajo en relacin con los dems factores (61.14%). Esta situacin podra parecer normal, pues el concepto dinero se percibe en muchas formas diferentes. Sin embargo, result de inters el anlisis de algunas caractersticas del factor salarios, mismos que es necesario atender en el diseo de un sistema de remuneraciones. Al preguntar a los trabajadores como consideraba su salario, el 25% afirm que su salario era injusto en comparacin con lo que otros reciban por igual o menor trabajo, un 31% afirm que era bueno pero que podra ser mejor si se tomaran en cuenta aspectos tales como antigedad, calidad en el trabajo, etc. El encontrar un 25% del personal que considera injusto su salario puede originar algunos problemas en la organizacin tales como un bajo desempeo y productividad, decremento de lealtad y moral de los trabajadores, ausentismos, retardos y alta rotacin (Vargas, 1994). No podemos negar la existencia de una relacin entre el pago, el nivel de desempeo y la satisfaccin en el puesto (Terry y Franklin, 2007). Los resultados indican que el 37% de los encuestados afirman no

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recibir incentivos de ningn tipo, mientras que el 15% afirm recibir estmulos de tipo afectivo, que si bien es cierto no se discute su utilidad desde un enfoque psicolgico, no contribuyen para que los colaboradores consideren que forman parte de su salario pues estos no se reflejan en su poder adquisitivo. IV.5. Factor Capacitacin El factor obtuvo 859 puntos de un total de 1216, alcanzando un 70.64% del cumplimiento de la escala propuesta. Se encontraron algunos aspectos del factor capacitacin que es necesario atender si se quiere que stos contribuyan a un buen clima organizacional, pues el 10% de los encuestados no ha recibido ningn tipo de capacitacin, debido quizs al corto tiempo de permanencia en la organizacin; sin embargo el 38% de los colaboradores expresaron que la capacitacin que recibieron fue regular y el 20% afirm haber recibido una capacitacin buena pero incompleta. Lo anterior denota qu es necesario investigar qu es lo que ha faltado para que dicha capacitacin contribuya al logro de los objetivos organizacionales, esto es necesario ya que, adems de que la capacitacin es til para que el colaborador haga bien su labor, lo es tambin para que est contento con su trabajo (Gonzlez, 2001). IV.6. Factor Identificacin con la Empresa El factor obtuvo 1769 puntos de un total de 2431 alcanzando un cumplimiento del 72.73%. Este factor fue el segundo que alcanz un nivel de cumplimiento ms alto por lo que sin dudas, ha contribuido de manera significativa a un buen clima laboral en la organizacin. El 75% afirm que la organizacin en la que trabajan es una empresa importante, mientras que un 15% opina que trabajan en una empresa muy importante. Estos resultados indican una fortaleza que debe aprovechar la organizacin, pues el 55% afirm que le satisface mucho trabajar en la organizacin. De igual manera, al 30% le satisface trabajar en la empresa por el tipo de trabajo que realiza y, el 56% mencion que las posibilidades de progreso en la organizacin son lo que ms les satisface al trabajar en la empresa. IV.7. Factor Oportunidades de Progreso Este factor alcanz un 73.57% de cumplimiento, lo cual lo ubica en el primer lugar al lograr el nivel ms alto de cumplimiento, contribuyendo de manera significativa a la evaluacin global del clima laboral. Entre las causas que originaron un grado de cumplimiento ms elevado estn el que el 55% de los trabajadores afirm que se encuentra bien en su puesto, y el 20% afirm que su puesto les agrada del todo. Esto representa una fortaleza para la organizacin pues la mayora de sus colaboradores

tienen buena opinin de su puesto. Sin embargo, consideramos que la organizacin debe disear y vigilar un sistema de ascensos y promociones pues algunos aspectos de ste presentan irregularidades que deben atenderse, ya que el 12% de los trabajadores afirm que los ascensos y promociones se conceden siempre por amistad, el 28% afirm que se realizan sin explicar los motivos por los cuales se ascienden a las personas y, el 24% cree que el sistema de ascensos y promociones opera adecuadamente pero que a veces permite injusticias. En este sentido, y sobre la base de la experiencia personal, cuando los colaboradores consideran que las promociones que otorga la empresa no son justas, lo ms probable es que ejerzan una influencia negativa en la organizacin y adopten una actitud antagnica. Al efectuar el anlisis de la informacin obtenida en el estudio, podemos afirmar que los factores que se analizaron tienen un efecto directo sobre la satisfaccin de los individuos en el trabajo. Es obvio que un clima que permite al colaborador alcanzar su plenitud personal y desarrollarse, es ms susceptible de engendrar en ste una visin positiva de su empleo. En el caso concreto del centro comercial estudiado, es necesario disear e implantar una serie de estrategias, cuyos objetivos estn dirigidos a mejorar aquellos factores que obtuvieron el ms bajo puntaje de cumplimiento segn la escala propuesta. Para llevar a cabo esto, en el siguiente apartado se presentan las conclusiones a las que se llegaron, as como algunas recomendaciones que de llevarse a cabo, consideramos contribuirn a mejorar el clima organizacional. V. CONCLUSIN Al efectuar el anlisis del grado de cumplimiento en cada factor estudiado y compararlo con la escala propuesta, encontramos que algunos factores contribuyen a mejorar el clima organizacional (Oportunidad de progreso e Identificacin con la empresa), mientras que otros factores lo debilitan (Salarios, Autoridad o polticas y Liderazgo). Lo anterior se puede entender analizando la Tabla 6 en la que se muestran los puntajes alcanzados y el grado de cumplimiento en cada factor. La Tabla 6 muestra que la puntuacin mxima obtenida en la evaluacin del clima del centro comercial fue de 10822 puntos de un total de 15808 representando un alcance o cumplimiento del 68%. Utilizando la escala global para evaluar el clima organizacional (tabla 5), dicha puntuacin se ubica en el intervalo cuyos lmites van de 7905 a 11856 puntos, por lo que se concluye que el clima organizacional en el centro comercial en trminos generales es bueno. As mismo, haciendo un anlisis individual en cada factor se obtuvieron las respuestas a las preguntas de investigacin que se plantearon en la investigacin.

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Tabla 6. Comparacin de puntajes obtenidos en cada factor con la escala ideal propuesta
FACTOR EVALUADO Comunicacin Liderazgo Polticas Salarios Capacitacin Identificacin empresa con la PUNTUACIN IDEAL 3,648 3,040 1,216 2,432 1,216 2432 1824 15,808 PUNTUACIN OBTENIDA 2,482 2,069 807 1,494 859 1769 1342 10,822 DIFERENCIAS 1,166 971 409 938 357 663 482 4,986 % ALCANZADO 68% 68% 66% 61% 71% 72% 74% 68%

Oportunidad de progreso Puntuacin total: Fuente: Elaboracin propia.

1. Las formas de comunicacin, son las adecuadas? Las formas de comunicacin organizacional deben ser mejoradas pues stas no siguen los canales apropiados, los colaboradores comentaron que no les informan de nada (31%), la comunicacin es escasa (21%), o que, a pesar de que reciben informacin, existen aspectos de los cuales desearan estar informados (25%) y, slo el 39% de los colaboradores afirmaron conocer los servicios, ayudas o prestaciones que la empresa ofrece. Es indudable entonces, que existen elementos que constituyen barreras a la comunicacin, influyendo negativamente en el clima organizacional de la empresa. 2. Cul es el estilo de liderazgo que ejercen los supervisores? El estilo de liderazgo predominante es el de tipo autoritario explotador. Los supervisores no tienen confianza en sus empleados, stos trabajan dentro de una atmsfera de miedo, de regaos pblicos y ocasionalmente de recompensas. El Grfico 1 muestra las caractersticas de las interacciones existentes mismas que se establecen en un ambiente de desconfianza. 3. Cmo consideran los colaboradores las polticas de la empresa?. El grfico 2 muestra
Grfico 1. Evaluacin de la interaccin jefesubordinado

que los colaboradores consideran que las polticas son restrictivas y que se mantienen en algunas ocasiones bajo amenazas, esto aunado a que slo el 14% de ellos afirm conocerlas perfectamente. Este hecho coincide con el tipo de liderazgo autocrtico identificado, as como con la falta de comunicacin adecuada.
Grfico 2. Evaluacin de las polticas y disciplina establecida

Cmo considera la disciplina en su departamento?

Muy buena y espontnea 39%

Muy pobre Buena, pero 14% se mantiene bajo amenazas 13% Regular 34%

Fuente: Clculo directo.

El tipo de relacin con su jefe es:

Excelente 0%

Mala 6%

Regular 30%

4. Percibe el colaborador equidad en la remuneracin por su trabajo? El 25% de los colaboradores considera injusto su salario y el 31% opina que es bueno pero podra ser mejor si se tomaran en cuenta otros aspectos (Grfico 3). Esta informacin nos lleva a concluir que los colaboradores opinan que las remuneraciones no son del todo justas de acuerdo al tipo de trabajo que realizan y que en muchas ocasiones, no se les reconoce el buen trabajo a travs de un sistema de incentivos. 5. Son adecuados los sistemas de capacitacin y oportunidades de progreso en la empresa? Los sistemas de capacitacin han estado operando en trminos generales de manera apropiada, pues el 58% de los encuestados afirm y calific que la capacitacin que han recibido ha sido en una

Buena 64%
Fuente: Clculo directo.

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El clima organizacional de un centro comercial en la ciudad de Acapulco, Guerrero, Mxico Grfico 3. Evaluacin de la remuneracin por el trabajo realizado Grfico 4. Grado de satisfaccin por trabajar en la empresa

Cmo considera usted su salario?

Se encuentra satisfecho de trabajar en esta empresa?

Totalmente justo 11%

Injusto, comparado con lo que otros reciben por igual o menor trabajo 25% Es bueno, pero no toman en cuenta antigedad, calidad en el trabajo. 31%

No 5% Me satisface mucho trabajar aqu 55%

Me cambiara si pudiera 9% Como en cualquier empresa 31%

Justo, segn el trabajo que realizo 33%

Fuente: Clculo directo.

Fuente: Clculo directo.

escala de regular a buena, mientras que un 32% afirm que su capacitacin ha sido muy buena. Este factor fue el tercer mejor evaluado. En el factor oportunidades de progreso, encontramos que en algunos casos no se estn aplicando criterios vlidos y objetivos en la promocin del personal pues el 12% de los entrevistados afirm que los ascensos y promociones se conceden siempre por amistad y el 28% afirm que cuando a un colaborador se le asciende de puesto no se explican cules fueron los motivos o los factores que se tomaron en cuenta para tal efecto; no obstante, este factor fue el mejor evaluado. 6. Qu punto de vista tienen los trabajadores acerca de la Organizacin? La identificacin de los trabajadores con la empresa es una de las fortalezas encontradas en el estudio; el 75% de los encuestados considera que la organizacin es una empresa importante mientras que el 15% afirma que es una empresa muy importante. Esto ha contribuido de manera significativa en la satisfaccin de los colaboradores, pues el 55% de los encuestados afirm que les satisface mucho trabajar en esta empresa (Grfico 4). En conclusin, los trabajadores se sienten identificados con la organizacin, lo que ha contribuido a un ambiente favorable de trabajo. VI. RECOMENDACIONES Una vez obtenidas las conclusiones se considera necesario que la gerencia del centro comercial, tome en cuenta las siguientes recomendaciones a fin de mejorar el clima organizacional. No obstante, cabe aclarar que modificar el clima organizacional no es cosa fcil, pues ste es una resultante de la interaccin de varias dimensiones, por lo que un cambio provocado en un componente puede ser aniquilado por el estado inmutable de otro. El cambio ser mayor si se implican simultnea a todos los componentes humanos y fsicos en la accin, pues

de poco servir tratar de modificar la percepcin del clima en los empleados si no se toca la estructura fsica o el proceso organizacional que los rodea. Teniendo en cuenta lo anterior, en este reporte se proponen las siguientes recomendaciones: a) Se debe de impulsar un sistema de comunicacin entre similares y distintos niveles jerrquicos de la organizacin que contribuya a que la misin, estrategias, planes y objetivos de la empresa sean conocidos por los distintos miembros de la organizacin. Como un elemento auxiliar para este fin, sera til disear y utilizar una revista interna de comunicacin misma que presentara informacin relevante de manera peridica. b) Puesto que el estilo de liderazgo que prevalece en la organizacin es el autoritario explotador, consideramos que es necesario que los jefes reciban cursos de liderazgo con la finalidad de conocer cules son los diferentes estilos que existen del mismo y, bajo qu circunstancias se pueden emplear. Esto contribuir a mejorar las relaciones personales entre los jefes colaboradores, adems de fomentar el uso de los canales apropiados de comunicacin. c) Sera til establecer un sistema de quejas para los colaboradores y procurar en la medida de lo posible, atender de manera oportuna las situaciones de inconformidad que surjan. d) Se considera de importancia disear un sistema de remuneracin ms equitativo, para ello, sera conveniente disear y establecer un sistema de incentivos econmicos que tomara en cuenta aspectos tales como calidad del trabajo, puntualidad, etc. Este sistema podra aumentar la motivacin en el trabajo, pues se traducira en el incremento del poder adquisitivo de los

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colaboradores. e) Es necesario disear y establecer un programa de evaluacin del desempeo o calificacin de mritos que incluya caractersticas objetivas, ste debe ser til para otorgar las promociones y las oportunidades de progreso de los colaboradores, esto reducir la incertidumbre actual de los colaboradores pues actualmente desconocen las razones por las cuales se ascienden a algunos trabajadores. VII. REFERENCIAS
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