Contedo:

1. Conceitos de qualidade e satisfao do cliente.

2. Ferramentas para melhoria do desempenho.
3. mplementao e acompanhamento de sistemas de gesto da qualidade
4. Orientao a resultados elaborao de planos de ao.
1. Conceitos de qualidade e satisfao do cliente
1.1 As diferentes abordagens da qualidade
As empresas tm a sua existncia vinculada satisfao das necessidades sociais. nicialmente,
busca-se identificar as necessidades de todas as partes interessadas pelo desempenho da empresa.
Elas so posteriormente classificadas e so definidos os meios para satisfaz-las.
Existem, basicamente, 5 definies de qualidade:
- Abordagem transcendental: v a qualidade como um sinnimo de excelncia inata.
- Abordagem baseada em manufatura: preocupa-se em fazer produtos ou proporcionar servios
que esto livres de erros, correspondendo precisamente s suas especificaes de projeto.
- Abordagem baseada no usurio: assegura que o produto ou servio est adequado ao seu
propsito, considerando a conformidade s especificaes e a sua adequao s expectativas do
consumidor.
- Abordagem baseada em produto: v a qualidade como um conjunto mensurvel e preciso de
caractersticas, que so requeridas para satisfazer o consumidor.
- Abordagem baseada em valor: define a qualidade em termos de custo e preo, defendendo que
qualidade seja percebida em relao ao preo.
Definio: Qualidade o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos
(NBR SO 9000:2000, 3.1.1).
A melhoria da qualidade exerce forte influncia sobre o bom desempenho da produo e aumento
dos lucros. As receitas podem ser incrementadas por melhores vendas e por preos mais altos no
mercado. Os custos, por sua vez, podem ser reduzidos pela melhor eficincia, produtividade e uso do
capital.
FONTE: SLACK (1999, p. 413)
FGURA 1: Efeito da qualidade sobre receitas e custos
1.2 As diferentes dimenses do conceito da qualidade

Todas as organizaes buscam maior competitividade a partir do cumprimento de seus cinco
objetivos de desempenho bsicos:

FONTE: SLACK (1999, p. 60)
FGURA 2: Objetivos de desempenho da organizao
Os objetivos apresentam interaes e trazem diversas vantagens s organizaes:
- ualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade;
- !apide" reduz estoques e reduz riscos (previses erradas, obsolescncia, etc.)
- Confiabilidade economiza tempo (instalaes preparadas, peas disponveis, etc.), economiza
dinheiro e fornece estabilidade (aumenta o nvel de confiana nas operaes).
- #le$ibilidade agiliza as respostas a alteraes do ambiente ou da condio da empresa;
maximiza o aproveitamento do tempo (ao se adaptar rapidamente a novas situaes); mantm
confiabilidade (mantendo a operao dentro do programado quando eventos imprevistos
perturbam os planos).
- O custo, por sua vez, afetado por todos os demais objetivos de desempenho.
Existem diversos efeitos sobre o ambiente e$terno, decorrentes da interao entre todos os
objetivos de desempenho, como tempo de entrega reduzido, preo baixo, entrega confivel e
atendimento s especificaes do cliente.
1.3 Evoluo histrica da qualidade
Ao longo do sculo XX, vrios foram os enfoques dados ao gerenciamento da funo qualidade nas
organizaes, conforme exposto em MARTNS (2001, pp. 394-395):
- Controle da Qualidade (desde 1900): consiste no desenvolvimento de sistemas que monitoram o
projeto, o processo de fabricao e assistncia tcnica de um produto ou de um servio.
- Controle Estatstico de Processos (1945): controle da qualidade realizado utilizando-se tcnicas
estatsticas.
- Zero Defeito (1960): sistema de gesto da qualidade desenvolvido por Philip Crosby.
- Crculos de Controle da Qualidade (1962): reunio de pessoas que investigam problemas de
qualidade, desenvolvido por Kaoru shikawa.
- Controle da Qualidade Total (1980): sistema de gesto empresarial baseado na qualidade,
abrangendo toda a organizao, desenvolvido por Juran, Kaoru shikawa e F. W. Deming.

Fazer certo as coisas
Proporciona
Vantagem em qualidade
Fazer as coisas com rapide"
Proporciona
Vantagem em rapide"
Fazer as coisas em tempo
Proporciona
Vantagem em confiabilidade
%udar o que voc faz
Proporciona
Vantagem em fle$ibilidade
Fazer as coisas mais baratas
Proporciona
Vantagem em custo
- Qualidade Assegurada (1980): consiste em oferecer uma garantia ao cliente, assegurando que o
produto ou servio oferecido confivel.
- Sistema SO 9000 (1987): sistema para a garantia da qualidade de produtos e servios.
- Excelncia empresarial (1987): sistema de avaliao da empresa, envolvendo mltiplos aspectos.
O Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldridge foi criado naquele ano.
Juran, em 1951, publicou o livro Quality Control Handbook, tornando-se a obra mais importante para
o aperfeioamento da qualidade tanto no Japo como nos Estados Unidos. Para Juran, qualidade &
o desempenho do produto que resulta em satisfao do cliente' livre de defici(ncias.
Cada etapa do processo afeta a prxima etapa e assim por diante. Quando o trabalho (produto ou
servio) passa de um empregado para outro, o receptor do servio um cliente neste relacionamento
e o processo torna-se um encontro de necessidades.
Para alcanar resultados satisfatrios, as organizaes devem focar tr(s aspectos:
- Planejamento da qualidade: preparao para encontrar as metas da qualidade
- Controle da qualidade: encontro das metas da qualidade durante as operaes.
- Melhoria da qualidade: rompimento da situao atual.
Essas trs reas compem a Trilogia da Qualidade, mostrada na tabela 1:
TABELA 1- Componentes da Trilogia de Juran (QUALDADE, 2003)
Juran estabeleceu quatro categorias da definio da qualidade:
- Qualidade do projeto: Pesquisa de mercado, concepo do produto e especificaes do projeto.
- Qualidade da conformidade: Tecnologia, potencial humano e gerenciamento.
- Disponibilidade: Confiabilidade e manutenibilidade.
- Servio de campo: Pontualidade, competncia e integridade.

Deming foi quem primeiro levou a mensagem da qualidade ao Japo, em 1950, tendo sido o
instrumento da transformao da indstria japonesa em uma nova potncia econmica. O seu
mtodo filosoficamente humanstico: ele trata os trabalhadores como seres humanos, no como
engrenagens de mquinas. Para Deming, a Administrao responsvel por 85% dos problemas da
organizao.
FGURA 3: Reao em Cadeia de Deming
Deming estabeleceu 1) princ*pios, que retratam a sua filosofia, baseada na melhoria de produtos e
servios atravs da reduo das incertezas e variaes.
1. Crie a constncia de propsitos.
2. Adote uma nova filosofia.
3. Cesse a dependncia da inspeo.
4. No selecione fornecedores com base apenas no preo.
5. Melhore constantemente o sistema de produo e servio
6. nstitua o treinamento no trabalho.
7. nstitua a liderana.
8. Elimine o medo.
9. Rompa as barreiras interdepartamentais.
10. Elimine slogans e exortaes aos empregados.
11. Elimine cotas ou padres de trabalho.
12. Remova as barreiras ao orgulho da execuo
13. nstitua um programa de educao e autoaperfeioamento
14. Execute as aes para a transformao.
As variaes no processo, por sua vez, podem ter origens em diversos momentos, conforme ilustra a
figura 4:
FGURA 4: Origens das Variaes no Processo de Produo
Para conduzir e operar com sucesso uma organizao, necessrio dirigi-la e control-la de maneira
transparente e sistemtica. O sucesso pode resultar da implementao e manuteno de um sistema
de gesto que concebido para melhorar continuamente o desempenho. A norma NBR SO
9000:2000 identifica oito princ*pios de gesto da qualidade:

a) #oco no cliente: Organizaes dependem de seus clientes e, portanto, recomendvel que
atendam s necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas
expectativas.
b) +iderana: Lderes estabelecem a unidade de propsito e o rumo da organizao. Convm que
eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente
envolvidas no propsito de alcanar os objetivos da organizao.
c) ,nvolvimento de pessoas: Pessoas de todos os nveis so a essncia de uma organizao, e
seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefcio da
organizao.
d) Abordagem de processo: Um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as
atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um processo.
e) Abordagem sist(mica para a gesto: dentificar, entender e gerenciar os processos inter-
relacionados, como um sistema contribui para a eficcia e eficincia da organizao no sentido desta
atingir os seus objetivos.
f) %elhoria cont*nua: Convm que Melhoria contnua do desempenho global da organizao deve
ser um objetivo permanente.
g) Abordagem factual para tomada de deciso: Decises eficazes so baseadas na anlise de
dados e informaes.
h) -enef*cios mtuos nas rela.es com os fornecedores: Uma organizao e seus fornecedores
so interdependentes, e uma relao de benefcios mtuos aumenta a capacidade de ambos de
agregar valor.
1.4 Satisfao de clientes internos e externos
As organizaes devem, para cumprir as exigncias do requisito /.0.1 da norma NBR SO 9001:2000,
estabelecer mtodos para determinao, monitoramento e feedback da satisfao e insatisfao do
cliente em estgios apropriados da realizao do produto/servio.
Devem ser especificadas a metodologia e forma de medies a serem usadas para obter o
conhecimento do cliente, assim como a freqncia das revises. A efetividade das medies
implementadas deve ser periodicamente reavaliada.
A organizao deve analisar os resultados das medies de satisfao de clientes em uma base
contnua, para tomar aes apropriadas. Tendncias na insatisfao e satisfao do cliente devem
ser documentadas e comparadas com dados relevantes de mercado.
A organizao deve estabelecer e documentar as metas de satisfao do cliente para atender s
suas expectativas.
Uma importante viso funcional da empresa de que ela constitui um sistema, em que os processos
devem fluir com eficincia e interao entre os diversos setores.
Definio: Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, em conjunto,
formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo (OLVERA, 1998,
p. 35).
Os componentes dos sistemas organizacionais podem ser descritos como:
- 1bjetivos: constituem a razo de existncia do sistema, ou seja, a finalidade para qual o sistema
foi criado.

- ,ntradas de insumos: recursos materiais e humanos, tecnologia, informao, capital. Estes
recursos devem ser suficientes para as necessidades do sistema.
- 2rocesso de transformao: transformao dos insumos em produtos e servios que vo
satisfazer as necessidades dos grupos de interesses. O processamento deve atingir os objetivos
definidos (produtividade, qualidade, lucratividade).
- 3a*da de resultados: produtos e servios resultantes das operaes de transformao. ncluem-
se tambm as sobras e dejetos. As sadas devem se adequar s necessidades do mercado.
- Controles e avalia.es: verificao da adequao das sadas com os objetivos estabelecidos.
necessrio haver uma medida de desempenho do sistema, chamada padro.
- !etroalimentao' realimentao ou retroao 4feedbac5): reintroduo de uma sada sob a
forma de informao. nstrumento de controle em que as informaes realimentadas so
resultados das divergncias verificadas entre as respostas de um sistema e os parmetros
previamente estabelecidas.
FONTE: BULCAVOV (1999, p. 23)
FGURA 5: Padro de controle do sistema
As empresas so compostas de um conjunto organizado de subsistemas inter-relacionados e
interdependentes, que apresentam as seguintes caractersticas:
- conjunto de partes (pessoal, financeiro, operacional, etc.);
- interao e dependncia (por meio de um subsistema de comunicao);
- atividades especializadas (para atingir os objetivos da organizao).
Existe uma forte e contnua interao entre a empresa e o ambiente em que ela opera. As
organizaes so sistemas sociais abertos, em permanente intercmbio com o seu ambiente (fluxos
contnuos de entradas e sadas de matria, energia e/ou informaes) e em equilbrio dinmico.
Os processos desenvolvidos internamente devem ser compatveis com o ambiente, alm de flexveis
e capazes de sofrer ajustes peridicos.
Definio: Ambiente de um sistema o conjunto de elementos que no pertencem ao sistema, mas:
- qualquer alterao no sistema pode alterar os elementos e
- qualquer alterao nos elementos pode mudar ou alterar o sistema !"#$%&$'A, ())*, p+ ,-.+
A segunda situao mais fcil de ocorrer do que a primeira. O ambiente de um sistema,
representado por uma empresa, pode ser visto na figura 6:

FONTE: OLVERA (1998, p. 37)
FGURA 6: Ambiente de um sistema empresarial
A primeira prioridade da empresa so os consumidores. Porm, existem outros tipos de pessoas
afetadas pelo seu desempenho, tanto no ambiente interno (empregados, proprietrios) como
e$terno (governo, fornecedores, etc.). A tabela 2 apresenta uma relao de partes interessadas pela
operao da empresa.
TABELA 2- Objetivo das empresas
Objetivo
principal
Partes interessadas Meios
Satisfao das
necessidades
das pessoas
Consumidores Qualidade do produto. Servio ps-vendas. Preos adequados.
Honestidade e atendimento.
Empregados Compensao justa. Carreira. Segurana. Clima de trabalho.
Crescimento do ser humano
Acionistas Expanso e continuidade. Rentabilidade. Retorno sobre o
investimento
Comunidade Contribuio social. Controle ambiental.
Fornecedores Bilateralidade. Cumprimento de acordos. Continuidade.
Governo nvestimento e crescimento. Fonte de emprego. mpostos.
Legalidade operacional.
FONTE: Adaptado de CAMPOS (1992, p. 13) e BULGACOV (1999, p. 25)
As expectativas e percepes so influenciadas por diversos fatores. Alguns no podem ser
controlados pela empresa, enquanto outros podem ser gerenciados.
A qualidade pode ser vista como o resultado da comparao das expectativas do consumidor sobre o
produto/servio com sua percepo de desempenho, conforme mostrado na figura 7:

FONTE: SLACK (1999, p. 413)
FGURA 7: Qualidade percebida
A qualidade considerada alta quando a experincia com o produto/servio melhor que a esperada,
sendo baixa quando no atender s expectativas. Se o produto/servio corresponder ao desempenho
esperado, a qualidade considerada aceitvel.
A figura 8 mostra as etapas a serem seguidas por uma empresa, aps a realizao de uma pesquisa
de satisfao de clientes.
FONTE: Apostila de Treinamento SO 9001:2000 nterpretao e mplementao - Bureau Veritas Rev. 10 Mdulo V, p. 8
FGURA 8: Anlise da satisfao do cliente como base para a melhoria contnua
,$erc*cio de fi$ao 1.

Parmetros
de qualidade
do produto
Parmetros
de qualidade
do produto
Metas
atingidas ?
Metas
atingidas ?
Pesquisa de
satisfao dos
clientes
Pesquisa de
satisfao dos
clientes
Definir
unidade
piloto
Definir
unidade
piloto
Capacitar equipe
para o projeto
Capacitar equipe
para o projeto
Avaliao da
sistemtica atual de
monitoramento do
processo / produto
Avaliao da
sistemtica atual de
monitoramento do
processo / produto
Definio de metas
de desempenho
para parmetros
de Monitoramento
Definio de metas
de desempenho
para parmetros
de Monitoramento
Definio do
Plano de Ao
para atingir
metas de
desempenho
Definio do
Plano de Ao
para atingir
metas de
desempenho
Redefinio dos
mecanismos
de Monitoramento
Redefinio dos
mecanismos
de Monitoramento
Estudo dos valores
atuais dos parmetros
de monitoramento
Estudo dos valores
atuais dos parmetros
de monitoramento
mplementao do
Plano de Ao
mplementao do
Plano de Ao
Avaliao
das metas e
do Plano de
Ao
Avaliao
das metas e
do Plano de
Ao
Verificao da
implementao
Verificao da
implementao
No
Sim
Avaliao /
desdobramento
do programa
Avaliao /
desdobramento
do programa
0. #erramentas para melhoria do desempenho
2.1 Descrio das ferramentas bsicas e gerenciais da qualidade
As ferramentas bsicas da qualidade so: Fluxograma; Folha de Verificao; Diagrama de Pareto;
Histograma; Diagrama de Causa e Efeito; Diagrama de Disperso; Grfico de Controle.
Existem ainda diversas outras ferramentas relevantes, como o FMEA (Failure mode effect analysis),
brainstorming e Anlise da Satisfao do Cliente.
A tabela 3 mostra os tipos de grficos e ferramentas analticas da qualidade que podem ser
empregadas em cada situao, dependendo dos objetivos a serem apresentados.
TABELA 3- Objetivos e tipos de grficos adequados para uso
1bjetivo do grfico 6ipo de grfico adequado
Diviso de um todo por componentes Setorial, barras
Comparao de itens Setorial, barras, linhas ou curvas
Variao de tempo Barras, seqencial, carta de controle
Freqncia de classes de variao Histograma, Pareto
Estabelecimento de prioridades Pareto
Correlao entre variveis Disperso
FONTE: TAKASHNA (1996, p. 55)
C7C+1 28CA
Muito utilizado para manter e melhorar as diretrizes de controle (metas a serem alcanadas para
garantir a satisfao das necessidades das pessoas).
Para a manuteno da qualidade, o ciclo chamado de SDCA, sendo composto pelas seguintes
ases:
- S (standard): manter a meta-padro e
o procedimento operacional padro (POP)
- D (do): execuo, relacionada ao
cumprimento do POP.
- C (Check): verificao, relacionada
confirmao da efetividade do POP
- A (Action): Ao corretiva, que deve
atuar na remoo do sintoma, com ao na
causa/
FGURA 9: Ciclo PDCA

87A9!A%A 8, 73:7;A<A
Os processos so formados por um conjunto de recursos e atividades, que transformam insumos em
produtos. Uma vez que para haver um efeito (produto) so necessrias causas, podemos entender o
processo como um conjunto de causas, conforme mostra o Diagrama de shikawa (figura 10):
FONTE: TAKASHNA (1996, p. 7)
FGURA 10: Diagrama de shikawa aplicado ao processo
Ao se fazer a anlise dos dados obtidos, importante conhecer as possveis causas de variao dos
processos para que sejam definidas aes efetivas. Exemplos so mostrados no quadro 1.
QUADRO 1- Causas de variao dos processos
Causa de variao Exemplos
Mquina Origem no equipamento
- Deficincia na manuteno
- Deteriorao por deslizamento
- Deteriorao por rotao
Matria Prima Origem no armazenamento
- Temperatura de armazenamento
- Umidade no armazm
- Prazo de validade vencido
Origem no Transporte
- Carregamento
- Embalagem
Origem no fornecedor
- Controle de qualidade
Medida Origem no instrumento
- Calibrao
- Manuteno
Origem no mtodo - Treinamento das pessoas
Origem nas condies locais
Mo de Obra Origem na condio mental
Origem na condio emocional
Origem na condio fsica
- Doena, desconforto
Mtodo
Origem no procedimento de operao - Documento inexistente ou confuso
Origem na especificao ou desenho
- Desatualizado
Meio Ambiente
Origem nas condies de trabalho - Limpeza, umidade, temperatura, iluminao
Origem no clima
- Chuva, vero , inverno

Matria-
prima
Mquina Medida
Meio
ambiente
Mo-de-
obra
Mtodo
PRODUTO
A figura 11 apresenta os possveis pontos de medio no processo, relacionados s categorias de
shikawa.
3736,%A 8, %,87=>1
A B E F
C D
2!18?61
7@3?%1
3
2!1C,331
2,331A+ %,878A3 A%-7,@6,
3736,%A 8, %,87=>1
,?72A%,@613 %A6,!7A73 %A61813
FGURA 11: Pontos de controle do processo
-,@C:%A!;7@9
Atividade de comparar um processo com lderes reconhecidos, inclusive de outros ramos, para
identificar as oportunidades de melhoria da Qualidade. Pode tambm ser definido como a busca das
melhorias prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior.
Essa ferramenta contribui para a organizao fixar uma meta de melhoria, superar as expectativas do
cliente, reprojetar o processo e recupear o atraso tecnolgico. O resultado deve ser comparado com a
meta e com resultados de perodos passados, alm de referncias de comparao como a mdia do
ramo, o melhor concorrente, um concorrente potencial ou o referencial de excelcia.
Uma das maneiras de se coletarem as informaes externas realizando visitas a organizaes
consideradas lderes em determinadas atividades. Outras fontes de infomaes so:
- pesquisa em publicaes especializadas
- entrevistas e contatos com clientes, profissionais e consultores;
- informativos tcnicos e comerciais;
- propagandas;
- ensaios e avaliaes desenvolvidos pela organizao ou por organizaes independentes;
- parcerias com compartilhamento de informaes;
- teste de laboratrio;
- estudos de comparao.
-!A7@361!%7@9
Constitui um procedimento que visa estimular a criatividade, separando a gerao de idias da sua
avaliao e organizao. A tcnica tem como objetivo produzir uma lista extensa de idias que
possam ajudar no desenvolvimento do tema, por meio da gerao de idias sem nenhum tipo de
censura ou crtica. O brainstormin/ recomendado para:
- gerao de um grande nmero de idias;
- explorao de alternativas melhores;
- identificao de oportunidades detectadas por aqueles que esto mais prximos da atividade.

As aplicaes mais comuns se referem busca de:
- problemas, por meio da anlise de reas problemticas;
- fatos que levem definio de um problema;
- idias que auxiliem a soluo de problemas;
- critrios para avaliao de solues de problemas;
- aceitao pelo desenvolvimento participativo de um plano de ao e sua implementao.
Um brainstormin/ pode ser constitudo das seguintes etapas:
- preparao: consiste na seleo de participantes que possam contribuir para o tema
desenvolvido; circulao do enunciado, da forma mais geral possvel, evitando canalizar as
respostas;
- conduo da sesso: envolve a apresentao das regras que conduziro a reunio;
treinamento, por meio de exerccios simples, de modo a testar a absoro das regras;
apresentao do problema, que deve ficar sempre visvel para todos; gerao de idias,
segundo uma seqncia ou de forma espontnea; e registro das idias;
- registro final: anlise dos dados quanto pertinncia do tema, eliminado idias alheias ao
mesmo.
87A9!A%A 8, 2A!,61
FNALDADE: Mostrar as contribuies relativas das falhas que produzem um problema. Separar as
poucas causas crticas das muitas triviais (tipicamente, 80% das ocorrncias de um problema devem-
se a 20% das causas). dentificar onde os esforos devem ser priorizados.
PASSOS PARA CONSTRUO:
- Determine as possveis causas de um problema.
- Usando uma Folha de Verificao, determine o
nmero de vezes em que o problema ocorreu,
em dado intervalo de tempo, devido a cada
causa.
- Crie o Diagrama de Pareto, desenhando barras
verticais cujas alturas reflitam o nmero de
ocorrncias de cada causa. No lado esquerdo
ficam as causas com maior freqncia, com
barras sucessivamente menores direita,
segundo a freqncia de ocorrncia.
- Desenhe a linha de freqncia acumulada.
FGURA 12: Diagrama de Pareto
:73619!A%A
FNALDADE: Mostrar e entender como um conjunto de dados se distribui. lustrar a variabilidade de
um processo.

PASSOS PARA CONSTRUO:
- Conte a quantidade de valores coletados na
distribuio.
- Determine a amplitude da tabulao (Maior valor
Menor valor)
- Determine o nmero de classes (k): < 50: k = 5 -
7; 50-100: k = 6-10; 100 250: k= 7-12; > 250:
k= 10-20
- Determine o intervalo de classe (H). H = R/K
(pode ser conveniente arredondar H).
- Determine os limites de cada classe. nicie pela
menor medida individual da tabulao, que pode
ser arredondado para um valor apropriadamente
menor.
- Construa uma tabela de frequncias, contendo
os campos Classe Limites de Classe
Freqncia.
FGURA 13: Histograma
2.2 Diagramas e fluxogramas de anlise de processos

Um processo uma srie de atividades, envolvendo pessoas e outros recursos, com o objetivo de
produzir algo de valor. Sua anlise essencial para reduzir desperdcios de recursos.
A gesto estratgica dos processos visualiza a empresa como um sistema. Existem diversas
atividades inter-relacionadas, com grandes possibilidade de melhoria de desempenho nas interfaces
entre as reas.
Definio: Processo um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam
insumos (entradas) em produtos (sadas) (NBR SO 9000:2000, 3.4.1).
O sistema de produo constitui um macro processo de transformao. As entradas so os recursos
aos quais ser agregado valor durante o processo de transformao. Os principais insumos so:
- recursos materiais: matrias-primas, componentes pr-fabricados, etc;
- recursos humanos: funcionrios, servios de terceiros, etc;
- recursos de capital: mquinas, instalaes, etc;
- recursos de informaes: bancos de dados, relatrios, etc.
As empresas implementam uma cadeia de processos internos, chamada cadeia cliente-fornecedor.
Os produtos que fluem entre os vrios processos podem ser: matrias-primas, servios, informaes
e materiais processados.
Cada processo deve contribuir no alcance dos objetivos da Empresa. Portanto, cada processo deve
ser medido em relao aos seus objetivos, que refletem a sua contribuio para os objetivos da
Empresa.
Os objetivos dos processos tem origem nos objetivos da empresa, requisitos dos clientes e
informaes de benc0markin/+
A figura 14 mostra os elementos de entrada e sada do processo. A relao entre os vrios processos
da empresa ilustrada na figura 15. A influncia do ambiente externo mostrada na figura 16.

Recursos
transformados
$nput
Materiais
nformaes
Consumidores
nstalaes
Pessoal
Recursos de
transformao
$nput
NPUT
PROCESSO
DE
TRANSFORMAO
OUTPUT
Bens
e
servios
FONTE: SLACK (1999, p. 32)
FGURA 14: Sistema de produo
FGURA 15: nter-relacionamento de processos
FGURA 16: Relao entre o processo e o ambiente empresarial

,ficcia significa realizar as coisas certas, pontualmente e com os requisitos de qualidade
especificados. A eficcia est na sada do processo. A sua medida pode ser expressa como:
Eficcia = Output obtido / output esperado
Fizemos aquilo que nos propusemos a fazer?
Definio: Eficcia a extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados
planejados, alcanados (NBR SO 9000:2000, 3.2.14).
,fici(ncia medida na entrada do processo. Refere-se a consumo de recursos.
Quantos recursos consumimos, em relao ao que nos propusemos a consumir?
Definio: Eficincia a relao entre o resultado alcanado e os recursos usados (NBR SO
9000:2000, 3.2.15).
Ser agora avaliada uma importante ferramenta para a anlise e melhoria de processos.
2!19!A%A B 3
As atividades de 5S tiveram incio no Japo, logo aps a 2 Guerra Mundial, para combater a sujeira
das fbricas, e eram utilizados inicialmente pelas donas-de-casa japonesas para envolver todos os
membros da famlia na administrao e organizao do lar.
FGURA 17: Elementos do Programa 5S
O 5S foi formalmente lanado no Brasil em 1991 atravs da Fundao Christiano Ottoni. Ele
constitudo por cinco palavras japonesas iniciadas por S utilizadas para criar um local de trabalho
adequado ao controle visual e produo enxuta.
Tabela 4 Significado dos termos do Programa 5S
5S Produo Administrao
Seiri !seleo, classificao) dentificao de equipamentos,
ferramentas e materiais
necessrios e desnecessrios na
oficinas e postos de trabalho.
dentificao de dados e
informaes necessrios e
desnecessrios para as decises.
Seiton (ordenao) Determinao de local especfico
ou layout para os equipamentos
serem localizados e utilizados a
qualquer momento.
Determinao de lopcal de
arquivo para pesquisa e utilizao
de dados a qualquer momento.

AUTO-
DISCIPLINA
SENSO DE
UTILIZAO
S
E
N
S
O

D
E
O
R
D
E
N
A

O
S
E
N
S
O

D
E
S
A

D
E
SENSO DE
LIMPEZA
Seiso (limpeza, zelo) Eliminao de p, sujeira e
objetos desnecessrios,
mantendo a limpeza nos postos
de trabalho.
Atualizao contnua e renovao
de dados para tomar as decises
corretas.
Seiketsu (asseio, higiene) Aes consistentes e repetitivas,
visando arrumao, ordem e
limpeza, tendo o cuidado para
evitar que os estgios anteriores
no retrocedam.
Estabelecimento, preparao e
implementao e informaes e
dados, de fcil entendimento, que
sero teis e prticos para as
decises.
Shitsuke (autodisciplina) Hbito para cumprimento de
normas e procedimentos
estabelecidos, para atendimento
s especificaes cliente.
Hbito para cumprimento de
normas e procedimentos
determinados pelas empresas.
Fonte: Adaptado de CAMPOS (1992, p. 174), BULGACOV (1999, p. 115) e VOCABULRO LEAN
Em japons, chama-se "muda qualquer atividade que consome recursos mas no cria valor.
Segundo Taiichi Ohno, existem sete tipos de desperdcios (muda) encontrados comumente na
produo fsica. So eles:
excesso de produo antes da demanda;
tempo de espera pela prxima etapa de processamento;
Transporte desnecessrio de materiais ( por exemplo, entre as ilhas de processo ou
fbricas);
Excesso de processamento de peas devido ao projeto inadequado de ferramentas e
produtos;
Estoques acima do mnimo absoluto (somente podem-se reduzir os estoques atravs da
eliminao de suas causas);
Movimentao desnecessrio dos funcionrios durante o curso do trabalho (em busca de
peas, ferramentas, ajuda etc.);
Produo de pea defeituosas.
,$erc*cio de fi$ao 0.
C. 7mplementao e acompanhamento de sistemas de gesto da qualidade
3.1 A srie SO 9000
As normas da srie SO 9000 foram lanadas pela SO ($nternational "r/ani1ation for
2tandardi1ation), uma entidade no governamental criada em 1947, com sede em Genebra -
Sua., rgo internacional de produo de normas sediado na Sua, em 1987. Tinham como
objetivo orientar as empresas na implantao de um sistema de qualidade para fornecer produtos de
acordo com as necessidades dos clientes. Essas normas consolidavam a gesto da qualidade, uma
sistemtica de carter preventivo na conduo do processo da qualidade, em lugar do controle da
qualidade, que apenas um processo reativo.
O trabalho tcnico da SO conduzido por comits tcnicos (TC's). O estudo sobre a emisso das
normas da srie SO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC 176 durante o perodo 1983-1986. No Brasil,
o comit tcnico responsvel pelas normas da srie NBR-SO 9000 o CB 25, da Associao
Brasileira de Normas tcnicas - ABNT.
A SO 9000 constitui uma srie de padres internacionais para "Gesto da Qualidade" e "Garantia da
Qualidade". ,la no & destinada a um DprodutoD nem para alguma indstria espec*fica. Tem
como objetivo orientar a implantao de sistemas de qualidade nas organizaes. As regras e os
padres da Gesto da Qualidade e Garantia da Qualidade so complementares aos padres do
produto, e so implantados para melhorar a sua qualidade, com impacto na funcionalidade do
Sistema da Qualidade.

A implantao da norma SO 9000 em uma empresa tem como produto um aumento da sua
produtividade, decorrente da reduo de desperdcios, da reduo de produtos no conformes, da
reduo de retrabalho na execuo das atividades.
A SO 9000 no garante que a qualidade do seu produto & melhor que a do seu concorrente. A
SO 9000 garante apenas que a sua empresa se compromete a entregar ao cliente exatamente aquilo
que prometeu na hora da venda. A empresa se compromete a resolver qualquer problema decorrente
desta venda. A busca da comparao da qualidade do produto pode ser feita atravs de uma tcnica
de qualidade, que o benc0markin/.
A SO 9000 no garante a aus(ncia de falhas. O que a SO 9000 garante que todas as falhas
definidas so registradas, analisadas para descobrir a causa bsica e corrigidas para evitar a sua
repetio. A norma tambm garante que as causas potenciais de falhas so estudadas para a
implantao das aes preventivas. Esse um processo que vai gradativamente introduzir melhorias
no sistema da qualidade. Espera-se que o nvel de falhas se reduza no decorrer do tempo.
Desde a verso 2000, as empresas precisam implantar uma sistemtica para identificar as
necessidades dos clientes, implcitas ou explcitas. Aps essa identificao, os resultados sero
traduzidos para os procedimentos internos da empresa. A norma tambm exige que a empresa
implante uma sistemtica de medio peridica do n*vel de satisfao dos clientes. Esse item
passa a fazer parte da anlise crtica do sistema da qualidade feita pela alta administrao. Medidas
devem ser tomadas para sanar os problemas identificados.
As normas SO no so de carter imutvel. Elas devem ser revistas e revisadas ao menos uma vez
a cada cinco anos. No caso especfico das normas da srie 9000, inicialmente publicadas em 1987,
ocorreu uma reviso em 1994 e outra em 2000. Essa famlia de normas teve origem nas normas
britnicas BS 5750.
As normas SO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou
pequena, de carter industrial, prestadora de servios ou entidade governamental.
Entre os benef*cios obtidos pelas empresas que se certificam segundo a norma SO 9001,
destacam-se:
- Abertura de novos mercados.
- Maior conformidade e atendimento s exigncias dos clientes.
- Menores custos de avaliao e controle.
- Melhor uso de recursos existentes.
- Aumento da lucratividade.
- Maior integrao entre os setores da empresa.
- Melhores condies para acompanhar e controlar os processos.
- Diminuio dos custos de retrabalho.
3.2 nterfaces organizacionais
A responsabilidade pela qualidade divide-se por todos os setores que participam deste processo
operacional na empresa. A principal tarefa da gesto da qualidade coordenar as atividades de
todas estas reas para que os objetivos sejam atingidos.
A funo produo central para a organizao porque produz os bens e servios que so a razo
de sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente, a mais importante. Todas as
organizaes possuem outras funes com suas responsabilidades especficas, devendo estar
ligadas com a funo produo por objetivos organizacionais comuns.
De todos os aspectos que influenciam a prioridade que uma organizao d a seus objetivos de
desempenho, os mais imediatos so os dos consumidores. A produo procura satisfazer aos
clientes, desenvolvendo seus cinco objetivos de desempenho.
A figura 18 mostra a relao entre os fatores competiti3os, que definem as exigncias dos clientes, e
os objetivos de desempenho.

FONTE: SLACK (1999, p. 78)
FGURA 18: Relao entre fatores competitivos e objetivos de desempenho
A figura 19 apresenta as interfaces existentes entre as diversas reas da empresa.
FONTE: BULGACOV (1999, p. 113)
FGURA 19: reas da empresa responsabilizadas pela gesto da qualidade

COMERCAL
Definio de requisitos
Capacidade para atender requisitos
Assistncia Tcnica
RECURSOS TCNCOS
Meios e instrumentos de produo e controle
dentificao dos instrumentos
Calibrao e ajuste
PROJETO, PRODUO E
NSTALAO
Mtodos de trabalho
Monitoramento dos trabalhos
Critrios de avaliao da qualidade dos
produtos
GERENCAL
Polticas e objetivos
Definio da autoridade e responsabilidade
mplantao do sistema da qualidade
Avaliao peridica do sistema
Registros da qualidade
RECURSOS HUMANOS
Nvel de instruo
Treinamento
Experincia
SUPRMENTOS
Avaliao de fornecedores
Dados para aquisio
Verificao dos produtos
@-! 731 EFF1
1bjetivos de desempenho
Ento, a operao precisar ser excelente nestes ...
#atores competitivos
Se os clientes valorizam estes ...
Preo baixo
Qualidade alta
Entrega rpida
Entrega confivel
Produtos e servios inovadores
Ampla gama de produtos e servios
A habilidade de mudar a quantidade ou
prazo de entrega
Custo
Qualidade
Rapidez
Confiabilidade
Flexibilidade (produto/ servio)
Flexibilidade (mi4 ou composto de produtos
Flexibilidade (volume e/ou entrega)
Uma das exigncias da SO 9000 que as empresas avaliem os seus fornecedores e prestadores de
servios. As empresas certificadas pela SO 9000 passaram a fazer exigncias dos seus
fornecedores, geralmente empresas de pequeno e mdio porte.
O requisito 7.4 Aquisio aplicado a materiais e prestadores de servios crticos que afetam
diretamente a qualidade do produto ou servio fornecido ou a capacidade da empresa de cumprir a
legislao.
A solicitao para compra de material crtico feita atravs do formulrio especfico, anexando a
especificao do material. A especificao deve descrever de forma suficiente o material a ser
adquirido. Quando aplicvel, a especificao deve definir critrios de aprovao do material e
exigncias relativas a implantao de sistema de qualidade pelo fornecedor.
A rea de compras consulta a lista de fornecedores aprovados para aquele material e providencia
cotaes, fornecendo cpia da especificao. A organizao deve definir o nmero mnimo de
cotaes, em funo do tipo de material a ser adquirido. Ser escolhida a cotao que apresente a
melhor relao custo/prazo. Para o fornecedor selecionado emitida uma Autorizao de
Fornecimento ou Ordem de Compra, fazendo referncia especificao do material.
O setor responsvel pelo recebimento faz a inspeo do material. No caso de materiais especiais,
ser solicitado ao usurio do material para fazer a inspeo. Caso o material recebido seja rejeitado
pelo usurio ou esteja em desacordo com o pedido, o rgo de inspeo preenche o Relatrio de No
Conformidade, diligencia as providncias at a soluo definitiva do problema e comunica rea
financeira para sustar o pagamento at que a pendncia seja resolvida.
A extenso e o tipo de avaliao que deve ser feita em um fornecedor uma deciso da organizao
compradora. Porm, ela deve ser necessariamente documentada.
A avaliao dos fornecedores pode levar em considerao o seguinte:
a) nspeo de recebimento.
o tipo mais freqente de avaliao. uma exigncia da norma. Se registros evidenciam que o
fornecedor tem fornecido consistentemente produtos dentro das especificaes contratadas e se
estes produtos no so crticos para a qualidade do produto final da sua organizao. ento esta
evidncia pode ser considerada como uma forma de avaliao de fornecedor.
b) Auditoria
uma forma de avaliao mais cara. Normalmente s utilizada para fornecedores crticos. O
comprador faz uma auditoria no sistema da qualidade do fornecedor.
c) Certificao por 3a parte
Certificao por 3a parte significa que um organismo independente das duas partes contratantes
(cliente e fornecedor ou fornecedor e fornecedor) ir atestar a capacidade do Sistema da Qualidade
em atingir os requisitos da SO/NBR 9001. Esta certificao, quando obtida, a forma mais adequada
de avaliao de fornecedor.
Como a avaliao de todos os fornecedores praticamente impraticvel, a recomendao se
concentrar naqueles fornecedores cujos produtos so crticos para a qualidade dos produtos da
organizao.
Assim, as avaliaes de fornecedores devem atingir aqueles que produzem matrias-primas, alguns
insumos, equipamentos e instrumentos que so realmente crticos para a qualidade dos produtos.
ncluir tambm a avaliao de prestadores de servios crticos, como calibrao de instrumentos.
A qualificao tcnica do fornecedor pode ser feita levando-se em conta os seguintes pontos:
- preenchimento de questionrio de auto- diagnstico do sistema da qualidade;
- atestados de fornecimento de materiais para outras organizaes do ramo
- atestado de fornecimento de materiais para empresas certificadas pela SO 9000

- certificao de sistema da qualidade pela SO 9001.
- atestado de cadastramento em organizaes do ramo da organizao.
- quando j for fornecedor, avaliao dos fornecimentos realizados no ltimo ano, quando sero
avaliados os aspectos: qualidade intrnseca do produto, prazo de atendimento, fornecimento de
certificados, assistncia tcnica ps-venda.
comum na indstria explicar nas especificaes de matrias-primas e insumos, por exemplo,
somente requisitos de caractersticas de produtos, negligenciando-se outras informaes relevantes
como: tipo de embalagem, condies de fornecimento, informaes de manuseio, tempo de meia-vida
(condies de estocagem), condies de amostragem, rastreabilidade e finalmente, mtodos de
anlise, controle estatstico de processo, etc.
Envolver os principais fornecedores desde o incio do processo de desenvolvimento requer polticas
estveis de relacionamento de longo prazo, em que exista confiana e cooperao mtuas. A
qualidade assegurada pelo processo comea nas instalaes dos fornecedores.
3.3 Diagnstico e implementao
As etapas para a implementao de um sistema de gesto da qualidade envolvem o trabalho de
diagnstico da situao atual, elaborao de procedimentos, instrues e demais documentos
necessrios para a operao do sistema, atividades de monitoramento e medio, anlise de
resultados e correo dos desvios encontrados, conforme mostra a figura 20.
FONTE: BULGACOV (1999, p. 121)
FGURA 20: Processo de certificao pela norma NBR SO 9001:2000

Fase - Planejamento Apresentao do projeto
Diagnstico da empresa
Formao de pessoal
Organizao das equipes
Fase - Desenvolvimento Elaborao do programa
Elaborao de normas e padres manuais
Treinamentos especficos
Organizao da auditoria interna
Fase Pr-auditoria Realizao de pr-auditoria
Correes e ajustes
Fase V - Certificao Contratao de Certificadora
Auditoria dos manuais
Auditoria dos processos
Relatrio da auditoria
Certificao
Fase V- Manuteno Aperfeioamento contnuo
Auditoria interna
Auditoria externa
Os passos para implementao do sistema de gesto da qualidade, seguindo as exigncias da norma
NBR SO 9001:2000, esto indicados a seguir:
7mplementao do cap*tulo ):
- dentificar todos os processos que so necessrios para a realizao do produto ou servio.
- Estes processos devem ser inseridos e identificados dentro do sistema de gesto da qualidade
(formalizao).
- Todos os documentos e registros exigidos pela norma devem ser identificados dentro do sistema
de gesto da qualidade.
- necessrio formalizar um manual da qualidade que tenha em seu contedo, como mnimo, os
elementos contidos no requisito 4.2.2.
- Um procedimento documentado deve ser implementado para o "controle dos documentos
- Um procedimento documentado deve ser implementado para o "controle dos registros
7mplementao do cap*tulo B:
- O comprometimento da alta administrao para com o sistema de gesto da qualidade deve ser
evidenciado seguindo o requisito 5.1 da norma
- Atividades de "foco no cliente devem ser implementadas visando a "sade e a razo da
existncia da empresa.
- A poltica da qualidade deve ser estabelecida e implementada pela alta administrao, sendo
necessrio evidenciar o compromisso com a melhoria contnua, atendimento aos requisitos e
anlise crtica da mesma
- Devem existir objetivos mensurveis para a garantia da qualidade dos processos identificados no
manual da qualidade.
- O planejamento da qualidade deve garantir a integridade do sistema de gesto da qualidade,
mesmo quando este for passvel de mudanas.
- A responsabilidade e autoridade, assim como a formalizao de um representante da direo,
deve ser identificada em documentaes pertinentes. ex.: organogramas, descries de cargos,
matriz de responsabilidade, etc...
- Deve existir um sistema de comunicao interno eficiente para atender as necessidades do
sistema de gesto da qualidade, no importa qual ele seja.
- A anlise crtica do sistema de gesto da qualidade possui requisitos mnimos de entrada e sada,
devendo ser registrada.
7mplementao do cap*tulo G:
- Os recursos devem ser os necessrios e na intensidade que no comprometam a melhoria
contnua e a satisfao dos clientes.
- Os colaboradores devem ser competentes na realizao de suas atividades.
- Os treinamentos devem ser avaliados para verificar se os objetivos foram atingidos.
- A infra-estrutura deve ser compatvel com a qualidade do produto ou servio executado.
- O ambiente de trabalho tambm deve ser compatvel com a qualidade do produto ou servio
executado.
7mplementao do cap*tulo H:
- Verificar se todos os requisitos do captulo so aplicveis a organizao. caso possam ser
excludos, devem ser justificados no manual da qualidade.
- Verificar a necessidade de procedimentos documentados para a adequada realizao do produto
ou servio.
- Ressalva apenas para P&D, onde qualquer atividade relacionada como "tropicalizao ser
considerada desenvolvimento.

7mplementao do cap*tulo /:
- necessria uma metodologia para se conhecer o grau de satisfao dos clientes.
- Auditoria interna exige procedimento documentado, bem como acompanhamento das aes
decorrentes das mesmas.
- Medio e monitoramento do produto e processo devem ser executadas para garantir que as
atividades planejadas esto sendo executadas.
- O controle do produto ou servio no-conforme deve ser estabelecido de acordo com um
procedimento documentado.
- As atividades de medio e monitoramento devem fornecer ao sistema dados (registos,
relatrios, tabelas, etc...) para serem analisados e providenciado aes.
- As aes de melhoria devem ser oriundas das anlises do sistema de gesto da qualidade e
tambm fazem parte dos dados de sada da anlise crtica pela alta direo.
- Procedimentos documentados para ao corretiva e preventiva devem sistematizar estas
atividades.
,$erc*cio de fi$ao C.
). 1rientao a resultados I elaborao de planos de ao
2+A@1 8, A=>1
O plano de ao de fcil utilizao e uma das mais importantes ferramentas para planejar as
aes que sero executadas. Ele tambm chamado de 5W2H, porque uma ferramenta de uso
mundial e tem as siglas que significam:
What O qu
Who Quem
When Quando
Where Onde
Why Porqu
How Como
How much Quanto custa
Tambm utilizado o chamado plano de ao simplificado, que responde apenas aos itens o qu5,
quem e quando.
A figura 21 mostra um Plano de Ao para o seguinte problema: constantes erros na elaborao do
relatJrio de produo.
Aps a busca das causas, que poder ser atravs de um brainstormin/ ou lista de verificao,
chegou-se concluso de que a causa fundamental era: falta de treinamento do au$iliar
administrativo.
1 qu( uem uando 1nde 2orqu( Como Status
Dar
treinamento ao
auxiliar
administrativo
Setor de
Treinamento
Juliana Leite
23/12/2003 Na sala de
treinamento
L1
Para que no
haja erros na
elaborao do
relatrio de
produo
Atravs de
exerccios
prticos
utilizando
dados reais
do relatrio
Aprovao: Data:
FONTE: VERA FLHO (2003, p. 58)
FGURA 21: Exemplo de plano de ao

7ndicadores so formas de representao quantificveis das caractersticas de produtos e processos.
So utilizados para controlar e melhorar a Qualidade e o desempenho de produtos e processos.
Os 7ndicadores da ualidade esto associados s caractersticas da Qualidade do produto, julgadas
pelo cliente:
-Esto mais ligado s sadas do processo
-Representam a eficcia com que o processo sob estudo atende s necessidades de seus
clientes.
-ndicam se seu processo est fazendo seus produtos/servios certos.
67rmula 8 Quantidade de no atendimentos !problemas, erros, des3ios. 9 Quantidade :otal !quantidade, tempo,
;.
Os indicadores de produtividade esto associados s caractersticas do produto e do processo,
desdobradas pelo processador a partir das caractersticas da Qualidade:
-Esto mais relacionados aos fatores internos
-Utilizados para medir a utilizao de recursos disponveis ao processo.
-Representa a eficincia dos processos na produo de produtos/servios
-O melhoramento desse indicador significa otimizao de processos e diminuio de custos.
67rmula 8 :otal de sa<das 9 'ecursos consumidos ! ou dispon<3eis.
Um sistema de gesto considerado eficiente quando atinge os resultados desejados atravs de
uma utilizao tima dos processos e recursos disponveis.
utilizados Recursos
orados Recursos
Eficincia =
A produtividade uma medida de quo bem foram utilizados os recursos disponveis para atingir os
resultados especificados pelo cliente. Na forma de indicador:
utilizados Recursos
obtidos Resultados
ade Produtivid =

O ndicador de Produtividade deve ser considerado uma medida relativa e, portanto, deve ser
comparado com o indicador do perodo anterior ou de um perodo base. O indicador pode ser
calculado para cada um dos recursos ou insumos utilizados. Como nem todos eles tem o mesmo
impacto sobre os resultados, na prtica conveniente hierarquiz-los e calcular o indicador somente
para os poucos vitais, ignorando os triviais.
Como exemplos de indicadores de produtividade, podem ser citados:
- tempo de ciclo por unidade
- vendas por empregado
- testes por hora
- relatrios por profissional
- custo por unidade produzida ou vendida
- utilizao do equipamento
- transaes por hora
- tempo de ciclo por unidade
- tempo de processamento por unidade
- custo por unidade vendida ou produzida
Os indicadores de fle$ibilidade do processo, ou de adaptabilidade, medem a capacidade de um
produto ou processo se adaptar aos requisitos individuais e especiais do cliente. So exemplos:

- percentuais de pedidos especiais recebidos
- percentuais de pedidos especiais recusados
- percentuais de pedidos especiais aceitos
- percentuais de pedidos especiais atendidos
A apurao de resultados atravs dos indicadores permite uma avaliao do desempenho da
organizao no perodo, subsidiando as tomadas de deciso e o replanejamento. Para isso o
acompanhamento do indicador deve demonstrar n<3eis, tend5ncias e compara=es:
- O n*vel refere-se ao patamar em que os resultados se situam no perodo (p. ex.: custo de refugos
e retrabalhos igual a 2% do custo total).
- A tend(ncia refere-se variao do nvel dos resultados em perodos consecutivos (p. ex.:
reduo de 10% no custo de refugos e retrabalhos de 1994 para 1995).
- A comparao pode ser feita em relao a indicadores compatveis de outros produtos ou
processos da organizao, a indicadores de outras unidades de negcios ou de outras
organizaes.
O valor pretendido para o indicador de um produto ou processo chamado de meta, que deve ser
atingida em determinadas condies, estabelecidas no planejamento. A meta deve ser fixada a partir
das necessidades e expectativas traduzidas do cliente (interno e externo), levando em conta os
objetivos e estratgias da organizao e os referenciais externos de comparao.
Todo indicador deve ter um t*tulo que permita identificar sua aplicao. A seguir so apresentados
exemplos de ttulos, classificados por tipo-chave (adaptado de TAKASHNA, 1996, pp. 49-52).
$ > 2atisfao, reteno e insatisfao de clientes
- percentual de clientes satisfeitos com o atendimento;
- razo entre nmero de queixas e de vendas realizadas;
- taxa de verificao do nmero de clientes;
- percentual de clientes que retornam;
- percentual de clientes satisfeitos com o atendimento prestado pela concorrncia;
$$ > ?articipao no mercado e desen3ol3imento de no3os mercados
- percentual de participao no mercado;
- percentual da participao de novos produtos nas vendas;
- percentual da participao da concorrncia no mercado;
$$$ > Desempen0o de produtos
- taxa de falhas;
- percentual de entregas no prazo;
- custo unitrio do produto;
- taxa de falhas dos produtos da concorrncia;
$% > Desempen0o operacional e financeiro
!a. processo /lobal, operacional
- proporo de desperdcios;
- energia gasta por unidade produzida;
- produo mdia diria;
- tempo mdio de produo;
- taxa de utilizao da capacidade instalada;
!b. subprocesso, operacional
- percentual de erros na emisso de faturas;
- giro do estoque;
- tempo mdio da concepo para o lanamento de novos produtos;
- tempo mdio da concepo para o lanamento de novos produtos da concorrncia;

!c. processo /lobal, financeiro
- custo unitrio de lucro;
- margem de lucro;
- ndice de liquidez;
- taxa de retorno sobre o capital;
!d. subprocesso, financeiro
- percentual de custo da matria-prima;
- custos decorrentes das reclamaes de clientes;
% > Desempen0o de fornecedores
- proporo de unidade recebidas com defeitos;
- percentual de produtos recebidos no prazo;
- variao do preo mdio;
%$ > Desempen0o de recursos 0umanos
- percentual de funcionrios envolvidos em projetos de melhoria;
- nmero mdio de sugestes recebidas e implementadas por funcionrios;
- taxa de absentesmo;
- taxa de rotatividade de pessoal;
- taxa de freqncia de acidentes;
- ndice de satisfao dos funcionrios;
%$$ > Desempen0o na responsabilidade p@blica e no esp<rito comunitArio
- ndice de satisfao da comunidade com a organizao;
- ndice de agresso ao meio ambiente;
A definio de um indicador est relacionada ao seu m&todo de clculo, geralmente traduzido para
uma expresso matemtica. A tabela 5 apresenta alguns exemplos de definies de indicadores,
agrupados segundo as formas de apresentao dos resultados.
TABELA 5- Exemplos de definies de indicadores
6*tulo 8efinio #orma
Percentual de pacotes
definidos
Margem de lucro
Percentual de clientes
satisfeitos com o tempo de
energia
(nmero de pacotes danificados / nmero total de encomendas
despachadas no perodo) x 100
(lucro / vendas no perodo) x 100
(nmero de entrevistados satisfeitos com o tempo de entrega
da encomenda / nmero de entrevistas no perodo) x 100
Proporo ou
percentual
Entrega mdia diria
Pacotes danificados por
dia
Consumo de combustvel
por encomenda
nmero de encomendas entregues / nmero de dias do
perodo
nmero de pacotes danificados / nmero de dias do perodo
combustvel gasto / nmero de encomendas entregues no
perodo
Relao entre
dois fatores
distintos
Tempo mdio de entrega
nmero total de dias entre a postagem e a entrega das
encomendas / nmero de encomendas entregues no perodo
Tempo de
ciclo
Variao de vendas [(vendas no ano / vendas no ano anterior) x 100] - 100
Taxa de
variao
FONTE: TAKASHNA (1996, p. 55)
Os indicadores so parmetros que medem a diferena entre a situao desejada e a situao atual,
com isso indicando a ocorrncia de problemas. Eles permitem quantificar os processos.
Os indicadores devem apresentar as seguintes propriedades:
- Ser representativo;
- Fcil de entender;
- Testado no campo;
- Econmico (no dar trabalho para ser calculado);

- Disponvel a tempo (dados atrasados no representam mais a situao atual);
- Compatvel (com os mtodos de coleta disponveis).
Os *ndices representam o padro de medida ou unidade de medida dos indicadores, permitindo
uniformidade, estabelecimento de metas e acompanhamento. Sempre que possvel, devem ser
usados valores relativos
Exemplos:
- Satisfao do cliente ndice: nmero de devolues /nmero de clientes
- Produtividade ndice: toneladas/hora
- Custo ndice: dlar/tonelada
O quadro 2 apresenta exemplos de medio em diferentes reas.
QUADRO 2- ndicadores para as reas funcionais da empresa
rea Dados ndicadores
Produo Produo ms X = 140.000 Latas de Azeite
Operao da Envasadora: Tericas = 168 horas;
Reais = 140 horas
Produo Planificada = 150.000 Latas
Disponibilidade da Envasadora = 140/168 = 0,83 (83%)
Mdia de produo = 140.000 x 140 = 1000 Latas/hora
Eficcia do desempenho = 140.000/150.000 = 0,93 (93%)
Vendas Vendas ms X = 10.000 Frascos de Lubricantes
Clientes visitados = 50
Clientes que compraram = 35
Meta do ms = 12.000 frascos
Pedidos urgentes = 7
Pedidos urgentes despachados = 6
Vendas por Cliente = 10.000/35 = 286 frascos/cliente
Eficcia das vendas = 10.000/12.000 = 0,83 (83%)
Eficcia das visitas = 35/50 = 0,70 (70%)
Adaptabilidade = 6 / 7 = 0,86 (86%)
Administrao Faturas emitidas = 850
Faturas cobradas = 750
Eficcia de cobrana = 750/850 = 0,88 (88%)
Manuteno Motores recebidos = 150
Motores reparados = 130
Horas trabalhadas = 168
Horas programadas = 145
Eficcia = 130/150 = 0,87 (87%)
Eficincia = 145/168 = 0,86 (86%)
Capacidade = 130/168 = 0,77 motores por hora
A melhoria da produtividade importante para aumentar a competitividade. Como, basicamente,
ela pode ser definida como "tudo o que sai da empresa dividido pelo que entra, a empresa deve
aumentar o primeiro item, reduzir o segundo, ou ambos.
FONTE: GUROVTZ (2003, p. 112)
FGURA 22: A equao da Produtividade

Melhorar a eficincia do
trabalho
Melhorar o uso dos ativos
Aumentar a quantidade
de produtos
Vender produtos e servios
novos
Deslocar o portflio atual
para mercadorias e
servios de maior valor
agregado
Extrair mais valor dos
produtos atuais
Aumentar o valor dos
produtos
Substituir o trabalho por
capital
Empregar o trabalho de
modo mais eficiente
Cortar custos do trabalho
Reduzir estoques, custos
fixos, imobilirios,
administrativos, etc.
Cortar custos no-
trabalhistas
9erar valor
(aumentar a sada)
Cortar custos
(reduzir a entrada)
,$erc*cio de fi$ao ).
3.5 Avaliao e retroalimentao do sistema da qualidade
A?8761!7A
A auditoria definida como um "processo sistemtico, documentado e independente, para obter
evidncias de auditoria e avali-la objetivamente com o objetivo de determinar a extenso na qual os
critrios acordados so atendidos (NBR SO 9000:2000)
Os processos e suas intera.es devem ser auditados de forma a serem respondidas as seguintes
questes:
- Os processos esto identificados e estabelecidos?
- Os processos so eficazes para conseguir os resultados requeridos?
- Os processos esto adequadamente descritos nos procedimentos?
- Estes procedimentos esto implementados e mantidos conforme documentados?
- As interaes entre processos esto definidas, controladas e gerenciadas?
Ao se preparar para auditar um processo individual, o auditor deve:
- dentificar o objetivo do processo
- dentificar as entradas do processo
- dentificar as sa*das pretendidas
- Estabelecer o flu$o (seqncia) de atividades
- dentificar os recursos utilizados
- dentificar que controles existem(procedimentos, instrues, especificaes, etc.)
- dentificar que disposies planejadas de monitorao so requeridas.
Para auditar as intera.es entre processos, o auditor deve considerar que nem sempre possvel
avaliar se todas as interaes entre processos foram definidas e so adequada e utilmente
controladas.
Uma vez que o plano tenha sido adequadamente estabelecido, o auditor-lder deve certificar-se que
ele seja implementado e as questes relevantes sejam, de fato, examinadas. Uma abordagem pode
ser preparar, enquanto planeja a auditoria, uma visualizao grfica dos processos interativos.
Existem trs diferentes tipos de auditorias:
- 2rimeira 2arte - realizada internamente pela prpria organizao
- 3egunda 2arte - realizada por uma organizao interessada em outra organizao. Ex.: clientes
auditando fornecedores
- 6erceira 2arte - realizada por um organismo independente com vistas certificao.
As auditorias de qualidade podem ser relativas a sistema, processo ou produto:
- 3istema K para avaliar a adequao a requisitos e a conformidade das atividades de um sistema
da qualidade.
- 2rocesso K para verificar se o respectivo procedimento adequado e est sendo cumprido,
assim como se os operadores so qualificados e certificados para sua execuo (se necessrio).
- 2roduto - Exame completo de uma amostra de produto. ndica a qualidade do que est indo para
o cliente. til para verificar o grau de satisfao do usurio (quando feita junto ao cliente)