A EFICCIA DOS MTODOS E TCNICAS DE TREINAMENTO DE UMA INDSTRIA QUMICA

Joo Paulo da Silva1 Renan Ribeiro da Silva Castro2

RESUMO O presente artigo aborda um assunto que qualquer empresa, independente do ramo de atividade e tamanho, se depara no seu dia-a-dia: o treinamento de pessoal e sua eficcia. O universo atual das organizaes muito dinmico, requer desenvolvimento e capacitao cada vez maiores das pessoas, ou seja, necessita de pessoas mais eficientes e mais eficazes. Por isso todos os treinamentos praticados, independente de mtodos ou tcnicas, tambm devem ser eficazes, a fim de atingir as metas propostas pela empresa. Diante disso, este estudo de caso tem por objetivo principal demonstrar a influncia e eficcia dos mtodos e das tcnicas de treinamento no aprendizado dos trabalhadores da indstria qumica, atravs do case da produo de adesivos da empresa Killing S/A Tintas e Adesivos. Para tal finalidade, propese uma metodologia fundamentada na pesquisa bibliogrfica e descritiva. Palavras-chave: Treinamento . Mtodos . Tcnicas . Eficcia . Produo

ABSTRACT The present article approaches a subject that any company, independent of the branch of activity and size, faces up day-by-day: the training of staff and its efficacy. The current universe of the organizations is very dynamic, it requires bigger development and qualification of the people, or either, it needs more efficient and more effective people. Because this all the practised training, independent of methods or techniques, also must be efficient, to reach the goals of the company. This study has the main objective to demonstrate the influence and efficacy of the methods and techniques of training in the learning of the workers, showed in the adhesive production of the chemical industry Killing S/A Tintas e Adesivos. Therefore, we propose a methodology based on bibliography and descriptive research. Keywords: Training . Methods . Techniques . Efficacy . Production

________________________ 1 Acadmico graduando Curso Superior de Formao Especfica em Gesto da Produo no Centro Universitrio FEEVALE, em Novo Hamburgo, semestre 2006/01. 2 Professor do Centro Universitrio FEEVALE Curso Superior de Formao Especfica em Gesto da Produo Orientador do trabalho de Concluso. Mestre em Administrao de RH, 2002, UFRGS.

INTRODUO

Atualmente as empresas so foradas a se adequar s novas exigncias do mercado para sobreviver, tanto pelo uso da tecnologia quanto pelo uso de tcnicas gerenciais especficas que modificam o sistema produtivo. Para que os objetivos das organizaes sejam alcanados os diversos setores de produo precisam de uma melhor estrutura, principalmente quanto ao item recursos humanos. A qualificao dos funcionrios um dos principais fatores responsveis pelo xito das empresas. Cada vez mais as organizaes devem estar preocupadas com o treinamento e desenvolvimento de seus funcionrios, para que possam estar sempre a frente na grande corrida empresarial.

O treinamento aplicado uma forma de desenvolver as competncias do indivduo, tornando-o mais produtivo, criativo e inovador. Para Carvalho (2001) o treinamento um processo que, atravs de mtodos e tcnicas apropriados, ajuda o empregado a adquirir eficincia no seu trabalho. Logo uma fonte de lucratividade para a organizao,

contribuindo para alcanar os resultados do negcio e enriquecendo o seu patrimnio humano.

Dentro dessa tica a indstria qumica mostra-se como um setor que apresenta caractersticas diferenciadas das demais. Trabalha com processos e matrias-primas que exigem do operador uma ateno e responsabilidade redobrada, pois existem riscos de reaes adversas, inclusive com possibilidade de exploses e efeitos irreversveis. Portanto o

treinamento desse segmento alm de capacitar, para garantir a qualidade, deve tambm despertar uma cultura no sentido da preveno. Torna-se importantssimo definir o quo eficaz foi um treinamento e se ele alcanou seus objetivos iniciais.

Dado este contexto, a partir do estudo de caso na empresa Killing S/A Tintas e Adesivos, o presente artigo ir apresentar os mtodos e tcnicas de treinamento de pessoal usados atualmente na rea produtiva de adesivos daquela empresa, bem como verificar a influncia e eficcia desses mtodos e tcnicas quanto ao aprendizado dos trabalhadores.

1 TREINAMENTO

Segundo Gil (2001) a preocupao com o desenvolvimento de programas direcionados ao treinamento de pessoal surge no incio do sculo XX, onde o objetivo era de preparar os indivduos para atingir o mais alto grau de produtividade. Naquela poca, na acepo de Taylor, o homem era um ser que trabalhava essencialmente em troca de dinheiro, sem identificao com a organizao, e o treinamento considerava apenas os aspectos mecnicos do trabalho. Somente com o aparecimento da Escola das Relaes Humanas que o treinamento passou a abranger aspectos psicossociais dos indivduos.

Vrias so as definies de treinamento, em funo dos diferentes aspectos em que o assunto abordado. Pode ser considerado um tipo de atividade que visa alterar o

comportamento das pessoas, de uma situao de menor rendimento profissional para uma de maior eficcia, onde so mobilizados e ajustados os mecanismos do ser humano, desde aes motoras at operaes mentais (ROUX, 1983).

J Chiavenato (1995) define:

Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. No sentido usado em administrao, treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. (CHIAVENATO, 1995, p.416).

De acordo com Toledo (1992) o treinamento de pessoal abrange toda e qualquer atividade que pretenda a qualificao (criao de comportamento), formao ou aperfeioamento do pessoal de uma empresa, desde a direo at o pessoal que executa a fabricao de mercadorias ou presta servios.

Atualmente muito se fala sobre treinamento e desenvolvimento (T&D), e no rara uma certa confuso entre os dois termos, porm Whitehill (apud CHIAVENATO,1995) classifica treinamento, junto com a educao, como uma diviso de uma rea mais genrica, justamente o desenvolvimento, onde o treinamento tem o significado de preparar a pessoa para o cargo.

Milkovich e Boudreau (2000), concordando em alguns aspectos com esta proposio, apresentam a seguinte diferenciao:
Treinamento um processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequao entre as caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis funcionais. Desenvolvimento o processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao. O desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm a carreira e outras experincias. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p.338.)

De certa forma, o que mais importa que esses processos, tanto de treinamento quanto desenvolvimento, esto se tornando, cada vez mais, uma questo estratgica de liderana e sobrevivncia para as empresas. De acordo com Wiersema e Treacy (apud CHIAVENATO, 2005), existem trs qualidades vitais nas empresas lderes de mercado: primeiro centram o seu foco num nico ponto valorizado pelo cliente, depois elas tentam melhorar de forma contnua o valor daquilo que esto fornecendo e finalmente, chegam a excelncia naquilo que fazem, de uma forma extremamente disciplinada.

A formao e o treinamento dos funcionrios esto voltados para essa meta. A sua cultura corporativa d pleno apoio s pessoas para que elas cheguem rapidamente l. [...] Essas empresas apoiam-se nas pessoas e no nenhum segredo como elas administram os seus negcios a partir de pessoas. O treinamento est por trs disso tudo. (CHIAVENATO, 2005, p.341)

1.1 Ciclo do Treinamento

De acordo com Scholtes (2003), um treinamento deve ser continuado e a gerncia deve preocupar-se em incentivar os empregados a elevar, de forma constante, seu nvel de capacitao tcnica e habilitao profissional. Criando-se um verdadeiro ciclo que amplia cada vez mais os horizontes do indivduo.

Para Chiavenato (1995) o treinamento ir possibilitar a aprendizagem, que um fenmeno que aparece dentro do indivduo a partir dos seus prprios esforos. Consiste em uma mudana de comportamento e o treinamento ir orientar as experincias de aprendizagem de forma positiva e benfica e ir suplementar e reforar essas experincias com atividade planejada. O treinamento abrange uma seqncia de aes, que so consideradas um processo contnuo cujo ciclo se renova a cada vez que repete, sendo

comparado a um modelo de sistema aberto, que composto basicamente por entrada, processo, sada e retroao. Considerando termos gerais, o treinamento envolve quatro

etapas: o levantamento de necessidades, a programao do treinamento, a execuo e a avaliao dos resultados.

1.2 Levantamento de Necessidades

Para Chiavenato (1999) a primeira fase o levantamento das necessidades de treinamento que a organizao apresenta. Para se ter um diagnstico correto da situao deve-se considerar os objetivos da organizao, as competncias necessrias, os problemas da rea produtiva, os problemas de pessoal e os resultados da avaliao de desempenho.

O Levantamento das necessidades, segundo Chiavenato (1999), pode ser feito em nvel organizacional a partir do diagnstico de toda a organizao, para verificar os aspectos da misso, da viso e dos objetivos estratgicos que o treinamento deve atender. Tambm em nvel de Recursos Humanos a partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competncias necessrios paras que as mesmas contribuam com os objetivos estratgicos. E finalizando, a partir da anlise da estrutura de cargos, determinando quais so as habilidades, destrezas e competncias que os indivduos devero desenvolver para desempenhar de forma adequada os cargos.

1.3 Planejamento

Segundo Chiavenato (1999) o planejamento a segunda fase, nele se renem as necessidades em um programa integrado e coeso, que dever ter seis ingredientes bsicos: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento.

O treinamento, como outra qualquer atividade empresarial deve ser sempre bem planejado e os seus programas devem refletir a ao coordenada dos rgos gerenciais em todos os nveis. A expresso treinar por treinar, felizmente ultrapassada, simbolizava a fase assistencial de um treinamento emprico e sem qualquer vinculao com as necessidades reais de capacitao de quadros tcnicos , com o processo da promoo profissional e nem com a melhoria dos mtodos e condies de trabalho e bem-estar compatveis com a funo social da empresa. (FONTES, 1977, p.40.)

1.4 Execuo

De acordo com Chiavenato (1995) a fase de execuo do treinamento aquela que pressupe a existncia de um instrutor e um aprendiz. Nesta etapa a instruo, que o ensino organizado, se relaciona com a aprendizagem, que consiste na incorporao daquilo que foi instrudo ao comportamento do indivduo. Tambm considera que nesta fase h uma

sofisticada tecnologia de treinamento, onde so usados vrios mtodos e tcnicas para a transmisso das informaes e desenvolvimento das habilidades.

A execuo do treinamento depender principalmente dos seguintes fatores: Adequao do programa de treinamento s necessidades da organizao. [...] A qualidade do material de treinamento apresentado [...] A cooperao dos chefes e dirigentes da empresa. [...] A qualidade e preparo dos instrutores. [...] A qualidade dos aprendizes. (CHIAVENATO, 1995, p.438.)

1.4.1 Instrutor e Aprendiz

Segundo Chiavenato (1995, p. 437.) instrutores so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa, experientes ou especializados em determinada atividade ou trabalho e que transmitem os seus conhecimentos, de maneira organizada, aos aprendizes. Da mesma forma Chiavenato (1995) caracteriza os aprendizes ou treinandos como sendo aquelas pessoas que esto tambm situadas em qualquer nvel hierrquico da organizao e que necessitam aprender, ou melhorar os seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Para Carvalho (2001) a empresa constitui-se em uma verdadeira escola, que formadora de hbitos e atitudes, e seus dirigentes, gerentes, supervisores e tcnicos acabam formando o corpo docente.

1.4.2 Mtodos e Tcnicas

Em treinamento os termos mtodos e tcnicas no tm o mesmo significado. Conforme Giscard (apud Carvalho, 2001, p.87) mtodo ... o conjunto de regras permanentes, de princpios que constituem uma disposio de nimo que conduz, em determinadas condies, a certo modo de trabalhar que a tcnica. Carvalho (2001, p.88) conclui que o mtodo o conjunto de etapas que vai da apresentao do tema pelo instrutor at a avaliao da aprendizagem do treinando. E a tcnica um procedimento didtico

utilizado pelo instrutor, cujo objetivo contribuir para a realizao de parte da aprendizagem do treinando a que se prope o mtodo.

a) Mtodo de Treinamento em Grupo

Conforme Carvalho (2001) consiste em uma srie de atividades envolvendo determinado nmero de aprendizes, esses aprendizes iro produzir resultados em resposta a problemas que lhes so direcionados pelo treinamento em si. Os participantes devem ter informaes sobre o que ser discutido para terem embasamento a fim de opinar e propor alternativas de soluo aos problemas propostos. Este mtodo apresenta as seguintes tcnicas:

Reunio de Debates: Discusso e deciso sobre problemas ligados ao trabalho dos participantes, que coordenada por um lder indicado pelo grupo. uma tcnica indicada para pequenos grupos (6-8 pessoas) e que permite troca de experincias profissionais e forma esprito de equipe.

Brainstorming (tempestade de idias): Produo

de novas idias para

encaminhar sugestes visando solucionar questes e problemas ligados ao processo de formao profissional. Com um mximo de 10 participantes, existe a figura de um coordenador que s orienta e no d idias, bem como observadores que registram as idias. Permite a criatividade e no requer

equipamentos e locais sofisticados. Conforme Barreto (1995, pag.42) ir estimular a criao de idias por associao livre, desenvolvendo a imaginao, a criatividade, a desinibio e o julgamento. Demonstrao: O instrutor mostra como se executam determinadas partes de uma tarefa, fazendo com que os aprendizes, em seguida, exercitem o que lhes foi transmitido pela prtica de servio. Utilizada para aprendizagem de habilidades manuais, onde o movimento fsico e manuseio de objetos devem ser assimilados, principalmente e, processos rotineiros de produo e administrao. Dramatizao: Tambm chamada de Role-playing. Consiste na representao teatralizada de situaes reais do trabalho. tima para capacitao profissional em atividades de contato pessoal como vendedores, professores, gerentes, etc. Para Barreto (1995) esta tcnica desenvolve a capacidade de anlise contextual.

Estudo de Caso: So discusses organizadas e sistemticas de casos tomados da vida real. Possibilita a aplicao de princpios tericos para a soluo de casos prticos e faz com que os participantes adquiram autoconfiana. Normalmente se distribui o caso impresso em papel para que os integrantes possam ir acompanhando. Segundo Barreto (1995) ir desenvolver a capacidade analticocrtica e a tomada de decises.

Painel: So reunies com vrios especialistas que analisam determinado assunto, diante de um grupo de assistentes. Onde se debate a matria de forma

descontrada sob a coordenao de um instrutor. Pode ser simples ou com a presena de interrogadores, que iro fazer perguntas aos debatedores. Permite que se conheam vrios ngulos do assunto abordado, em conseqncia uma aprendizagem mais completa. Jogo de Empresa ou de Negcios: Usado no treinamento gerencial. Consiste em uma tcnica de formao de grupo, que usa um modelo simulado em face das situaes de trabalho, ou seja, uma atividade de simulao voltada para o mundo dos negcios. Para Barreto (1995, p.44) ir desenvolver habilidades para a resoluo de situaes de conflito, exercitando o raciocnio para a tomada de decises rpidas. Nesta tcnica a reteno da aprendizagem muito mais segura do que outras situaes estticas de treinamento. Treinamento de Laboratrio ou Sensitividade: Tcnica usada para desenvolver habilidades interpessoais, onde se fornece ao treinando percepo sobre seu prprio comportamento, bem como sobre relaes humanas e entre grupos e processos organizacionais. usada em grupos pequenos, de nvel superior e mdio de hierarquia empresarial e ocorre, preferencialmente, longe do local de trabalho.

b) Mtodo de Treinamento Individual

Pode ser chamado de auto-instruo. Para Carvalho (2001, p. 101) um processo individual de ensino dirigido ao treinando, o qual, sob determinadas condies, regula sua prpria capacidade de produzir resultados em respostas a problemas de ordem profissional que lhe so encaminhados durante a aprendizagem. O treinamento apresenta as seguintes tcnicas:

Treinamento no Prprio Local de Trabalho: a tcnica mais empregada pela maioria das organizaes. Geralmente sob a orientao do supervisor ou colega mais antigo, aps adquirir as habilidades, conhecimentos e atitudes, utiliza no seu aprendizado mquinas, equipamentos, materiais e outros recursos empregados no prprio trabalho. Recomendada para habilidades manuais, com custo baixo, o aprendiz j comea a produzir no momento do aprendizado.

Treinamento Distncia: Tem a principal finalidade de alcanar o treinando onde quer que ele esteja. Atualmente se utiliza muito atravs da Internet. uma tcnica relativamente econmica, onde o prprio aprendiz dosa seu tempo de estudo. Porm no existe contato pessoal com o instrutor e exige do aprendiz uma forte motivao.

Instruo Programada: Possibilita a racionalizao dos contedos, onde o assunto parte em seqncia, do mais simples para o complexo, medida que o programa avana. De acordo com Chiavenato (2005) na instruo programada no existe a interveno do instrutor humano. So pequenas partes de informao que so apresentadas ao treinando, que exigem respostas do tipo verdadeiro-falso ou mltipla escolha. Apresenta vantagem de utilizao de computadores com o treinando absorvendo conhecimento em sua prpria residncia. Para Carvalho

(2001) esta tcnica pode ser utilizada para treinamento de atendimento ao pblico, para vendas, para quem trabalha com computadores, reciclagem de pessoal e diversos relacionados a rea administrativa da organizao. uma tcnica extremamente verstil, com grande flexibilidade de contedo. Rodzio de Funes: Leva o aprendiz a passar por diversos cargos, possibilitando a oportunidade de conhecer e exercer atividades diversas das que executa normalmente na empresa. Permite uma identificao do treinando com as vrias funes e uma melhor integrao, tornando-o um candidato potencial para executar tarefas mais complexas das que exerce atualmente.

c) Mtodo Expositivo

Segundo Carvalho (2001) consiste na apresentao oral, por um instrutor, de um determinado assunto, tomando com base uma exposio programada, que destina-se tanto ao

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aprendiz individualmente como ao grupo. Pode ser do tipo fechada, onde no h dilogo entre apresentador e ouvinte, ou tipo aberta com participao ativa dos ouvintes nos temas e concluses. Permite uma rpida transmisso de informaes e capaz de resumir matrias mais extensas e complexas. Como tcnicas expositivas tem-se:

Palestra ou Preleo: Usada para transmisso de conhecimentos conceituais, onde se introduz determinados assuntos. Tem carter de alcanar um grande pblico. Pode ser usada para vender a idia de novos mtodos e tcnicas de trabalho. Barreto (1995) afirma que a utilizao desta tcnica segue as caractersticas metodolgicas e didticas de cada instrutor.

Conferncia: Apresenta caractersticas semelhantes palestra, porm apresenta um carter mais formal. Assim como na palestra usada para um nmero grande de treinandos, porm a situao de aprendizagem demasiada passiva e em auditrios com grande nmero de treinandos no h oportunidade de todos debaterem o assunto.

Chiavenato (2005) prope uma diviso macro, onde existem tcnicas para transmitir e disseminar informaes: a leitura e a instruo programada e tcnicas para desenvolver habilidades: treinamento no cargo e tcnicas de classe, que caracterizam-se por utilizar a sala de aula e a figura do instrutor. interpessoais. Neste caso esto envolvidas habilidades tcnicas ou

Tambm desenvolvem habilidades sociais e incluem atividades de

dramatizao e jogos de negcios.

As tcnicas de classe encorajam a interao e provocam um ambiente de discusso, o que no ocorre com os modelos de mo nica, como a situao de leitura Elas desenvolvem um clima no qual treinandos aprendem o novo comportamento desempenhando as atividades, atuando como pessoas ou equipes, atuando com a informao e facilitando a aprendizagem atravs do conhecimento e experincia relacionados com o cargo, por meio de sua aplicao prtica. As diferenas entre o papel instrucional usado na disseminao da informao e o utilizado no desenvolvimento da habilidades so muito grandes. (CHIAVENATO, 2005, p.350).

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A figura 1 apresenta uma classificao de tecnologia educacional de treinamento proposta por Chiavenato (2005). Leva em considerao fatores de uso, tempo e local. Figura 1 - Classificao da Tecnologia Educacional.
Orientadas para o contedo Leitura, instruo programada, instruo assistida por computador Dramatizao, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos Estudos de caso, jogos e simulaes, conferncias e vrias tcnicas on-the-job Programa de induo ou integrao empresa

Quanto ao uso

Orientadas para o processo

Mistas (contedo e processo) Tcnicas De Treinamento

Quanto ao tempo (poca)

Antes do ingresso na empresa

Aps o ingresso na empresa

Treinamento no local (em servio) ou fora do local de trabalho (fora do servio) Treinamento em tarefas, rodzio de cargos , enriquecimento de cargos

No local de Trabalho Quanto ao local

Aulas, filmes, painis, casos, dramatizao, debates, simulaes, jogos Fonte: Gesto de Pessoas Chiavenato (2005)

Fora do local de trabalho

1.5 Avaliao dos Resultados

Esta a etapa final onde se verifica a eficcia do treinamento, ou seja, se ele realmente atendeu s necessidades da organizao, das pessoas e dos clientes. Para Carvalho (2001) a avaliao do treinamento no uma tarefa simples, pois se lida com medidas do comportamento humano e seus resultados. Na avaliao se determina como as habilidades, os conhecimentos e atitudes dos treinandos contribuem efetivamente para a consecuo das metas da empresa. McGehee e Thayer (apud Carvalho, 2001) ao abordar o tema afirmam:

[...] a avaliao do treinamento possui dois aspectos bsicos. Em primeiro lugar, comprovar se o treinamento tem ou no como resultado um comportamento que contribua para a consecuo dos objetivos da organizao. Em segundo lugar, comparar os vrios meios possveis ou tcnicas de formao para determinar se

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alguns deles, ou alguma combinao mais apta para a obteno dos resultados desejados. (MCGEHEE e THAYER apud CARVALHO, 2001, p.116).

1.5.1 Eficcia

Para Valena (1997, p. 267) eficcia o atingimento dos objetivos intencionados, medida em o agente concebe e implementa a sua ao, atendendo s variveis governantes. a produo bem sucedida do resultado intencionado. Oliveira (2004, p.323) apresenta a seguinte definio: a medida do rendimento global do sistema. fazer o que preciso ser feito. Refere-se contribuio dos resultados obtidos para alcance dos objetivos globais da empresa.

Segundo Milkovich e Boudreau (2000, p.366) a eficcia do treinamento pode ser julgada usando praticamente qualquer resultado que a organizao considere relevante. Para eles, os principais critrios de avaliao devem levar em conta as reaes dos treinandos, o aprendizado, a mudana comportamental e os resultados da organizao.

De acordo com Chiavenato (2005) respostas as seguintes questes, podem ajudar a organizao a verificar a eficcia do treinamento: As rejeies e refugos foram eliminados? As barreiras foram removidas? Os custos de trabalho por unidade diminuram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A organizao alcanou seus objetivos estratgicos e tticos? Respostas positivas concluem que o treinamento foi bem sucedido, respostas

negativas indicam um esforo invlido e sem efeito.

2 METODOLOGIA

Os objetivos apresentados neste artigo requerem um rigor na metodologia de levantamento de dados, a fim de garantir que o conhecimento obtido seja legtimo. Para tal foi utilizada a pesquisa descritiva na forma de estudo de caso, pois estuda as relaes entre duas ou mais variveis de um determinado fenmeno sem manipul-las. De acordo com Gil (1991) este tipo de pesquisa visa a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou tambm estabelece relaes entre variveis. Segundo Young (1960, apud GIL, 1996) o estudo de caso, como mtodo de pesquisa, pode ser definido como:

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[...] um conjunto de dados que descrevem uma fase ou a totalidade do processo social de uma unidade, em suas vrias relaes internas e nas suas fixaes culturais, quer seja essa unidade uma pessoa, uma famlia, um profissional, uma instituio social, uma comunidade ou uma nao. (GIL, 1996, p. 59)

Para Gil (1996) o estudo de caso apresenta algumas vantagens tais como: o estmulo a novas descobertas, visto que o planejamento flexvel, apresenta uma nfase na totalidade, foca o problema como um todo e denota uma simplicidade dos procedimentos, principalmente na coleta e anlise de dados.

O presente artigo, buscando verificar quais so os mtodos e tcnicas de treinamento empregados em uma indstria qumica, e principalmente, determinar a eficcia, desses mtodos e tcnicas, valeu-se da pesquisa bibliogrfica como tcnica de documentao indireta. Tal tcnica foi usada com a finalidade principal de confrontar a investigao prtica com slidas bases tericas, facilitando a interpretao e anlise do assunto tema do artigo.

A pesquisa descritiva foi a espinha dorsal deste trabalho, que possibilitou verificar e avaliar a relao existente entre as variveis investigadas. Para tal foi considerado

levantamento de dados na rea produtiva de adesivos e de recursos humanos da empresa Killing, durante todo o perodo do ano de 2005. A tcnica de pesquisa utilizada foi a documentao direta, com a pesquisa de campo e a observao direta intensiva atravs de entrevistas do tipo no estruturada, com os supervisores e funcionrios da empresa. A partir dos dados obtidos foram montadas planilhas eletrnicas e depois confeccionados grficos e tabelas, que demonstram melhor os resultados.

3 HISTRICO DA EMPRESA

A empresa foi fundada em maio de 1962 por Leopoldo Celestino Killing, pintor profissional que, de forma artesanal, fazia suas prprias tintas. Com o crescimento da

indstria coureiro caladista do Vale do Sinos, o fundador decidiu atender este mercado com seus produtos, as tintas e solventes, obtendo uma tima aceitao. Surgia ento, formalmente, a empresa Killing, com poucos funcionrios e uma modesta estrutura.

A indstria caladista teve um desenvolvimento muito forte com as exportaes, e a Killing acompanhou esta evoluo, profissionalizando sua atuao e dando incio

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diversificao de mercados, passando a produzir, tambm, adesivos, thneres e tintas para couro. Foi em 1969 que a empresa passou a chamar-se Killing S.A. Tintas e Solventes. Dois anos depois, em 1971, com a aquisio da empresa "Tintas Tucano", de Porto Alegre, a Killing iniciou a produo das tintas decorativas e das tintas para as indstrias metal-mecnica e moveleira.

A partir da a Killing teve um crescimento muito significativo at chegar estrutura atual, onde inclusive a razo social passou a ser Killing S.A. Tintas e Adesivos, sendo responsvel pela produo de centenas de diferentes itens, entre tintas, adesivos, solventes e aditivos, que somam mais de 2,5 milhes de litros/ms. Reconhecida pela qualidade e alta tecnologia em todos seus produtos, que resultaram na obteno da certificao ISO 9001. A Killing est entre os dez principais fabricantes de tintas do pas, alm de ser uma das maiores na produo de adesivos para calados, atingindo em torno de 3.000 clientes no Brasil e Amrica Latina.

Alm da matriz, com uma rea construda de 12.000 m em Novo Hamburgo, a empresa possui uma unidade fabril na cidade de Pacatuba, no Cear e Filial em So Bento do Sul, em Santa Catarina, e coligada com a empresa Plymouth Duvinil, que atua no ramo de laminados sintticos para segmento coureiro-caladista. Hoje atingindo um faturamento aproximado de US$50.000.000/ano, conta com 400 funcionrios e 98 agentes comerciais, atuando nos mercados coureiro-caladista, metal-mecnico, moveleiro e construo civil, atingindo pases como a Bolvia, Peru, Colmbia e Mxico, alm do Brasil, claro.

4 PROCESSO DE TREINAMENTO

A sistemtica de Treinamento na Killing vem se aperfeioando ano a ano, porm com a necessidade da implantao da ISO 9000, houve uma acelerao neste sentido, e tudo que j era praticado foi formalizado com uma linguagem clara e ampla, adequada a nova realidade. A base estrutural foi a criao de procedimentos, que visam orientar os diversos nveis da organizao quanto aos conceitos e mtodos que devem ser empregados, para que ocorra um aproveitamento pleno dos treinamentos ministrados.

Os procedimentos da empresa no definem de que forma se treina, mas sim definem a sistemtica de treinamento e desenvolvimento a serem realizadas, a fim de garantir a

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capacitao dos colaboradores, assegurando a qualidade dos produtos e servios oferecidos pela empresa, bem como o acompanhamento da eficcia dos treinamentos.

Os procedimentos de treinamento determinam que todos os funcionrios admitidos ou que tiverem mudana de funo com troca de rea ou seja mudana de atividades em seu perfil, devem passar por um perodo de treinamento nas atividades da nova funo, de at seis meses. A responsabilidade pelo acompanhamento do funcionrio ou por indicar algum para acompanh-lo durante esse perodo do superior imediato. Quando ocorrem

necessidades novas de desenvolvimento, que no constam no planejamento anual, surgem os treinamentos no planejados, que englobam os treinamentos que so ministrados para os clientes, principalmente quanto ao uso de produtos e novas tecnologias.

O programa de treinamento prev uma integrao de novos colaboradores, onde todos os admitidos na empresa devem participar de um programa de integrao, onde so abordados temas como procedimentos internos, benefcios, segurana do trabalho, introduo s Normas ISO 9000, Programa 6S e plano de participao nos resultados.

Tambm existe um levantamento anual de necessidades de treinamento, que visa a capacitao e qualificao profissional necessrias para o desempenho das atividades na funo. Dentro de um perodo de quatro meses aps o encerramento das atividades do ano, feito um levantamento comparativo entre os treinamentos planejados e os realizados, onde o analista de treinamento, justifica os treinamentos no realizados. Toda a sistemtica usada para formalizar as necessidades pode ser resumida a sete tens, que compe de certa forma um fluxo, conforme segue: 1) O RH encaminha formulrio de levantamento de necessidades de treinamento para supervisores e gerentes. 2) Analista de RH, supervisores e gerentes realizam a anlise de habilidades e competncias dos colaboradores em relao aos perfis definidos pela empresa, bem como as necessidades de desenvolvimento. 3) Tabulao das informaes obtidas no levantamento das necessidades de treinamento, propondo oramento dos programas. 4) Elaborao do plano anual de treinamento, baseado no levantamento de habilidades e competncias, conforme discusso com as gerncias e diretores.

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5) Encaminhamento do Plano Anual de treinamento Direo, para anlise e aprovao de oramento. 6) Este um ponto de deciso, caso necessrio ser feita reunio com a rea de RH, Gerncias e Direo para redefinir prioridades das necessidades de treinamento. 7) Implantao do plano de treinamento aprovado.

As atividades de treinamento realizadas so registradas e encaminhadas para o setor de Recursos Humanos. Para os treinamentos internos, o instrutor fica responsvel pelo

registro de treinamento. Para os setores onde documentos para treinamento esto em sistema informatizado, fica o usurio responsvel pela leitura dos documentos, sendo considerado como registro, a confirmao da leitura.

Na seqncia feita uma avaliao dos treinamentos, que tem como objetivo principal medir o quanto os treinamentos realizados so eficazes, para a empresa, em relao ao resultado esperado. Quando feito o registro do treinamento, j so evidenciadas as informaes necessrias para avaliao da sua eficcia (resultado esperado, formas de avaliao e participantes). Os treinamentos externos so avaliados utilizando o mesmo

instrumental. Caso a entidade contratada para execuo do treinamento possuir mtodo de avaliao de eficcia, este ser tomado como referencial dispensando o registro interno. A partir do retorno das avaliaes, os dados so tabulados, permitindo aes corretivas com relao ao processo de desenvolvimento, buscando resultados positivos para organizao. O setor de Recurso Humanos o responsvel pelo controle das avaliaes de eficcia, de suas aes corretivas e efetivao das mesmas.

5 LEVANTAMENTO E ANLISE DE DADOS

5.1 Mtodos

Atravs de uma pesquisa, com o supervisor de produo do setor de adesivos, confrontado a teoria com a prtica observou-se que a empresa utiliza basicamente trs mtodos de treinamento naquele setor produtivo: em grupo, individual e o expositivo. De acordo com os dados referentes a freqncia desses mtodos, atravs das tcnicas, foi possvel a elaborao do grfico 1, que ilustra como ocorre esta distribuio.

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Grfico 1 Distribuio dos Mtodos de Treinamento

26% 43% Individual Em grupo Expositivo 31%

Fonte: Elaborado a partir dos dados coletados

A anlise desses dados mostra que existe um foco no treinamento individual, reafirmando a preocupao da empresa em oferecer a melhor condio para que o indivduo adquira os conhecimentos desejados. Segundo Gil (2001) as pessoas so diferentes em relao a sua capacidade de aprender. Por isso, torna-se conveniente identificar essas

diferenas e, sempre que possvel, oferecer um tratamento individualizado aos treinandos.

5.2 Tcnicas

Aps agrupamento de todos os treinamentos efetuados e verificao das tcnicas usadas na execuo dos mesmos, foi possvel uma compilao dos dados resultando no grfico 2, que ilustra quais so as tcnicas mais aplicadas neste setor da empresa. Grfico 2 Tcnicas de Treinamento mais Aplicadas
No Local de Trabalho

4% 3% 2% 12%

Palestra ou Conferncia

28%

Reunio de Debates Rodzio de Funes

25%

Demonstrao

26%

Instruo Programada Dramatizao

Fonte: Elaborado a partir dos dados coletados

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De certa forma o resultado obtido com 28% para treinamento no Local de Trabalho e 26% para Palestra, confirma aspectos tericos. Segundo Carvalho (2001) a formao profissional no prprio servio a tcnica mais empregada pelas empresas em geral, j para Gil (2001) a palestra ou exposio a modalidade mais utilizada como estratgia de treinamento.

5.3 Eficcia das Tcnicas

Para avaliar a eficcia de cada uma das tcnicas, foram considerados dois fatores: o registro de treinamento de cada funcionrio, no setor de Recursos Humanos, onde j se verifica a avaliao da eficcia do treinamento ali especificado e entrevistas com o Supervisor da rea de Produo, para aqueles treinamentos que no h registro formal da eficcia.

A partir dos dados levantados, sabendo-se quais so as tcnicas de treinamento empregadas no setor de produo de adesivos, surgiu a tabela 1 que relaciona nmero de funcionrios treinados com a tcnica/mtodo e nmero de casos eficazes ou no. Tabela 1 Relao Tcnica/Mtodo e Caso de Eficcia
Mtodo Tcnica Reunio de debates Em Grupo Demonstrao Dramatizao No local de Trabalho Individual Instruo Programada Rodzio de Funes Expositivo Palestra Funcionrios Treinados 31 5 3 34 4 15 32 Eficaz 28 4 2 32 3 14 19 No Eficaz 3 1 1 2 1 1 13

Fonte: Elaborado a partir dos dados coletados

Considerando individualmente cada uma das tcnicas com relao a sua eficcia apresentam-se os grficos 3,4,5,6,7,8 e 9, conforme cada categoria pesquisada.

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Grfico 3 Eficcia da Tcnica de Reunio de Debates

Reunio de Debates

10%

Eficaz No Eficaz

90%

Fonte: Elaborado a partir dos dados coletados

A tcnica de reunio de debates a tcnica mais aplicada no mtodo em grupo, e tambm a mais eficaz dentro deste mtodo, com ndice de 90%. De certa forma evidenciando que, quando h participao efetiva dos treinandos, nvel de discusses, tem-se no final um bom resultado.

Grfico 4 Eficcia da Tcnica de Demonstrao

Demonstrao

20%

Eficaz No Eficaz

80%

Fonte: Elaborado a partir dos dados coletados

Embora apresentando uma eficcia mdia em torno de 80%, a tcnica em grupo de demonstrao pouco utilizada nesta indstria. Tal fato, segundo o supervisor de produo, ocorre, principalmente, por se tratar de uma indstria do ramo qumico, que tambm apresenta trabalhos de habilidades manuais (foco desta tcnica), porm no to repetitivos e que exigem enormes cuidados.

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Grfico 5 Eficcia da Tcnica de Dramatizao

Dramatizao

33% Eficaz No Eficaz

67%

Fonte: Elaborado a partir dos dados coletados

A tcnica da dramatizao a de menor aplicao, e a segunda menos eficaz, com somente 67% de eficcia. Esta tcnica aplicada somente para algumas funes ao nvel de superviso, programao e controle de qualidade.

Grfico 6 Eficcia da Tcnica de Treinamento no Local de Trabalho

No Local de Trabalho

6%

Eficaz No Eficaz

94%

Fonte: Elaborado a partir dos dados coletados

Esta tcnica a mais praticada no setor pesquisado, e o resultado confirma esta preferncia, pois ela apresenta 94% de eficcia. Por ser de carter individual, com

acompanhamento, adapta-se perfeitamente s exigncias e cuidados do setor qumico.

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Grfico 7 Eficcia da Tcnica da Instruo Programada

Instruo Programada

25%

Eficaz No Eficaz

75%

Fonte: Elaborado a partir dos dados coletados

Alm de apresentar um ndice no to expressivo, 75% de eficcia, esta tcnica tambm pouco utilizada. Segundo o Supervisor de Produo, porque exige um certo

conhecimento e domnio de uso de computadores e porque no tem a figura do instrutor.

Grfico 8 Eficcia da Tcnica do Rodzio de Funes

Rodzio de Funes

7%

Eficaz No Eficaz

93%

Fonte: Elaborado a partir dos dados coletados

A tcnica do rodzio de funes apresentou ndice bem interessante de 93% de eficcia, mas no possvel sua utilizao em todas as atividades do setor produtivo pesquisado, porque existem situaes em que o operador tem uma qualificao especfica e no pode fazer rodzio com outros.

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Grfico 9 Eficcia da Tcnica da Palestra

Palestra

41%

Eficaz No Eficaz

59%

Fonte: Elaborado a partir dos dados coletados

Esta tcnica, embora sendo utilizada de forma expressiva pela organizao, segundo a pesquisa, a menos eficaz com ndice de apenas 59%. Uma das razes para sua utilizao seu carter expositivo, que permite um treinamento mais generalizado, essencial em alguns momentos.

Em uma avaliao rpida, analisando todos os dados, verifica-se que o mtodo de treinamento individual, o mtodo mais eficaz. Pois no somatrio, partindo-se da eficcia de cada uma das tcnicas, observa-se que o mtodo alcana ndice de quase 90%. Por outro lado se considerarmos as tcnicas de treinamento de forma isolada, verifica-se que a tcnica de maior eficcia a de treinamento no prprio local de trabalho, com 94%, seguida de perto pelo rodzio de funes, que alcana 93% de eficcia.

A tcnica com menor eficcia a da palestra, apenas 59%. Confirmado tambm pelo Supervisor de Produo, que afirma que aps este tipo de treinamento, normalmente uma boa parcela dos funcionrios, busca maiores informaes sobre os assuntos tratados, pois afirmam que no compreenderam muito bem o que foi passado. Uma das razes apontadas para isto fcil disperso do treinando quando participa de uma palestra.

Importante ressaltar que no foi investigado, de que forma feita a avaliao da eficcia. Cada tipo de treinamento ministrado na empresa, independente da rea, libera o superior para avaliar a eficcia como for mais apropriado, ou seja, pode utilizar indicadores

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diversos, ndices de melhoria no desempenho, ndices de produtividade, implementao no processo, etc. E ainda caso existam instrumentos diferentes, principalmente quando ocorrem treinamentos por empresas externas, estes que serviro como referncia para que se registre a eficcia do treinamento.

Outro fato a ser considerado referente a presente pesquisa, que no foi levado em conta o grau de instruo dos funcionrios, ou seja, sendo utilizada uma determinada tcnica, somente analisou-se sua eficcia, independente da condio do treinando.

Como fator de aprimoramento de seus mtodos de avaliao da eficcia, pode-se sugerir, que a empresa passe a formalizar aqueles tipos de treinamento que atualmente no tem este registro, pois a partir da saber-se- se o gasto efetivado em treinamento realmente trouxe todos os resultados esperados pela etapa inicial de planejamento.

CONSIDERAES FINAIS

Este artigo teve por objetivo verificar a influncia dos mtodos e tcnicas empregadas no processo de treinamento da rea produtiva de adesivos da empresa Killing S/A Tintas e Adesivos, atravs da avaliao da sua eficcia. A partir de conhecimentos tericos que foram confrontados com a prtica observada, se props um estudo de caso que buscava responder a questo inicial: Os mtodos e tcnicas de treinamento utilizados na indstria Killing S.A Tintas e Adesivos influenciam no aprendizado dos trabalhadores da rea de produo de adesivos? Pode-se concluir que sim, pois aps levantamento e anlise de dados verificou-se que os mtodos mais eficazes, ou seja, que realmente fizeram modificaes de comportamento do profissional, foram aqueles individualizados que privilegiam o treinamento no local de trabalho. Por outro lado, quando se definiu por um treinamento em grupos, principalmente o uso de palestra, verificou-se uma acentuada ineficcia.

claro que quando a organizao opta por um treinamento tipo palestra, est fazendo porque esta consegue passar informaes a um grande nmero de pessoas com um mnimo de tempo gasto e de forma organizada, o que, do ponto de vista econmico, muito interessante. A baixa eficcia, observada neste caso, devida principalmente ao fato do treinando ficar quase que passivo nestes treinamentos e no conseguir dar um adequado feedback. Portanto, essencial, antes de se efetuar um treinamento, que haja um

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planejamento, visualizando muito bem qual mtodo ser empregado e qual a tcnica mais apropriada, de acordo com o pblico a ser treinado. No caso da empresa pesquisada a melhor tcnica, que inclusive segundo Chiavenato (2005) uma das mais utilizadas, a do treinamento no local de trabalho, sendo a que mais se mostrou eficaz para a organizao. importante ressaltar que esta avaliao do nvel de resultado esperado no totalmente conclusiva, pois segundo Gil (2001), a avaliao do resultado de um treinamento, uma atividade muito complexa, pois muito difcil separar os efeitos do treinamento dos efeitos de outros eventos e atividades.

Como finalizao pode-se sugerir um novo trabalho de pesquisa, de forma a dar continuidade a este artigo, fazendo uma correlao entre o nvel de instruo/escolaridade do treinando e a eficcia dos mtodos e das tcnicas utilizados. Possibilitando assim uma compreenso maior das variveis que afetam todo o processo de treinamento. J de uma forma genrica sugere-se s empresas, focar seus treinamentos mais na questo individualizada, levando em conta que desiguais devem ser tratados de forma desigual, evitando a generalizao de treinamentos, que muitas vezes, inclusive, so sem sentido. Dessa forma tero maiores chances de uma alta performance no quesito eficcia do treinamento e, consequentemente, na questo financeira da organizao.

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Novo Hamburgo, junho de 2006.