DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 1

INTRODUO LIDERANA O LDER A ARTE DE LIDERAR. CARACTERSTICAS DO LDER AUTODISCIPLINA DETERMINAO REALIZAO RESPONSABILIDADE CONHECIMENTO CRESCIMENTO EXEMPLO HABILIDADES DO LDER INCENTIVAR AS PESSOAS PARA O AUTO-DESENVOLVIMENTO: OUVIR E ENSINAR: ORIENTAR AS PESSOAS; SABER RETER TALENTOS; OS ALICERCES DA LIDERANA CARACTERSTICAS DO LDER 1. BUSCA DE OPORTUNIDADE E INICIATIVA. 2. PERSISTNCIA 3. COMPROMETIMENTO. 4. EXIGNCIA DE QUALIDADE E EFICINCIA. 5. DISPOSIO PARA CORRER RISCOS CALCULADOS. 6. ESTABELECIMENTO DE METAS. 7. BUSCA DE INFORMAES 8. PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO SISTEMTICOS. 9. PERSUASO E REDE DE CONTATOS. 10. INDEPENDNCIA E AUTOCONFIANA. FUNCIONALIDADE DO LDER DISPONIBILIDADE E PROCURA DO LDER DELEGAO DE PODER A LIDERANA E O PROFISSIONAL TIPOS DE LDER LDER AUTORITRIO: LDER DEMOCRTICO:

3 4 6 6 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 10 10 10 10 11 11 11 11 11 11 11 12 12 13 13 15 15 15

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LDER LIBERAL: LDER SITUACIONAL: LDER EMERGENTE: O PODER PESSOAL DE UM VERDADEIRO LDER. TIPOS DE LIDERANA LIDERANA AUTOCRTICA LIDERANA PATERNALISTA LIDERANA PERMISSIVA LIDERANA PARTICIPATIVA OU DEMOCRTICA FASES DO APERFEIOAMENTO DA LIDERANA. LIDERANA NAS ORGANIZAES CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAES LIDERANA X COMUNICAO POSSVEIS CAUSAS DO CONFLITO NVEIS DE CONFLITO. TIPOS DE CONFLITO. REAS DE CONFLITO LIDERANA SITUACIONAL CHEFIA X LIDERANA: UMA QUESTO POLMICA TRAOS DE PERSONALIDADE E EFICINCIA DE LIDERANA. LIDERANA E PODER. BASES DE PODER. LIDERANA X EQUIPE LIDERANA E REALIZAO DE GRUPO. LIDERANA E AS FUNES DE GRUPO. FUNES DA LIDERANA NO GRUPO. LIDERANA E DETERMINANTES DE INICIATIVA POR UM MEMBRO DE GRUPO. TIPOS DE RELACIONAMENTOS NAS EMPRESAS PATRO / EMPREGADO CHEFE / SUBORDINADOS ARTISTAS / DUBLS LDER / COLABORADORES EQUIPES AUTO-GERENCIADAS 1. FASE: ESTRUTURA TRADICIONA 2. FASE: O LDER NO CENTRO 3. FASE: TRANSIO 4. FASE: PARCERIA ADMINISTRAO DE CONFLITOS. VISO POSITIVA DO CONFLITO CONSEQNCIAS DOS CONFLITOS CONSIDERAES FINAIS. BIBLIOGRAFIA 15 15 15 15 16 16 17 17 17 17 18 19 19 20 21 21 22 22 24 26 26 26 27 27 28 28 28 29 30 30 30 30 31 31 31 31 32 33 33 34 36 37

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Introduo Todos os grupos humanos, atravs do tempo, tm necessidade de alguma liderana, um processo abrangente que ocorre desde o nascimento, nos mais diversos estgios de suas vidas praticamente em todos os segmentos da sociedade: na famlia, na escola, nas igrejas, nas comunidades e no trabalho, enfim, em todas as integraes sociais. Em todos esses estgios h sempre a figura de lderes e se manifesta sempre que uma pessoa procura, de qualquer maneira, influenciar o comportamento de outra, ou de um grupo, com vistas a alcanarem objetivos. Pais, professores, amigos e chefes muitas vezes exercem o papel de lderes e polarizam idias e arregimentam massas. Para um entendimento mais preciso sobre a dinmica do processo de liderana, deve-se ter uma viso mais abrangente de suas inmeras possibilidades. preciso levar em considerao que o desempenho das atividades do lder depende do compartilhamento dos resultados com as pessoas que fazem parte de sua equipe de trabalho. preciso um envolvimento com a equipe, no sentido de impulsionar os esforos em uma mesma direo, fazendo com que todos possam atingir um mesmo objetivo.

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 4 Liderana O tema liderana debatido sob as vrias ticas, de diversos autores, porm existem algumas semelhanas com relao aos requisitos necessrios para o desenvolvimento do papel do lder em sua funo. Nos estudos de Drucker (1996, p.1) considerado o pai da administrao moderna, o lder tem que gerenciar a si prprio; conhecer as suas foras e coloc-las em beneficio dos bons propsitos. A liderana comea, no quando voc estabelece regras para os outros, mas quando voc traa regras muito exigentes para si prprio." Para Tannenbaum, Wescheler, Massarick (1972, p.3) "liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida, atravs do processo de comunicao para consecuo de objetivos comuns." Essa liderana no seria apenas no sentido hierrquico chefia x subordinado, mas em qualquer situao em que uma pessoa exera influncia sobre outra. Fielder & Chemers (1981, p.3) afirmam que: "liderana a tomada de iniciativas que resultam num padro homogneo de interao em grupo, voltada para a soluo de problemas mtuos. Burns apud Lapierre (1995, p. 71) enfatiza a liderana como um "processo recproco de mobilizao de recursos econmicos, polticos e outros, vivido num contexto de cooperao e conflito, por pessoas que possuem certas motivaes e valores, para atingir objetivos perseguidos individual ou conjuntamente pelos lderes e seus seguidores.. Outro aspecto a se considerado, diz respeito aos tipos de liderana, que segundo Uris apud Krause (1981, p.76) podem ser estabelecidos atravs dos seguintes fatores determinantes: necessidades humanas fundamentais dos indivduos; modo de ser do grupo propriamente dito; situao e; personalidade do chefe. Dentre os vrios tipos de liderana, oportuno fixar trs seguintes: democrtico, autocrtico e liberal. A escolha se justifica por serem os que mais se aproximam da realidade das empresas. O quadro abaixo expe algumas caractersticas destes estilos de liderana:
CLIMA ATITUDE DO GRUPO TOMADA DE DECISO RESPONSABILIDADE

Autocrtico Democrtico Liberal

Obedincia Cooperao Iniciativa

No Chefe Chefe/Grupo Indivduos

No Chefe Chefe/Grupo Indivduos

Um novo conceito de liderana est nascendo e se difundindo na Amrica, decorrente principalmente da globalizao do mercado. O novo modelo fundamenta-se em parcerias, alianas e outros arranjos organizacionais de objetivos comuns, voltados ao tratamento e encaminhamento de interesses mtuos para a melhoria do ambiente socioeconmico de influncia, visando propiciar o atendimento das necessidades futuras das lideranas estabelecidas. Vem sendo bastante utilizado no s pelas lideranas da comunidade empresarial como tambm por lideres governamentais, instituies educacionais e organizaes sem fins lucrativos.

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 5 No caso das organizaes de objetivos comunitrios, a utilizao do modelo traz resultados bastante expressivos, com importantes reflexos no campo social em benefcio da imagem do conjunto. Neste particular as lideranas percebem facilmente a interdependncia de suas organizaes com a comunidade em geral e fica evidente que investir nestas organizaes garantir o seu futuro, o crescimento econmico e social da comunidade, bem como o atendimento das futuras necessidades das lideranas empresariais locais. Nestes empreendimentos conjuntos, todos colhem bons resultados e extraordinrias recompensas.
Liderana para o sculo XXI - Peter F. Drucker Foudation

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 6 O lder O lder deve observar freqentemente o comportamento pessoal e profissional de seus colaboradores, buscando identificar os pontos fortes e os pontos fracos de cada indivduo, direcionando para a busca de melhorias contnuas, tanto no aspecto tcnico quanto no comportamental. Precisa ajudar as pessoas a encararem a realidade e mobiliz-las para que faam mudanas, para que superem hoje o que fizeram ontem e para que despertem para novos desafios a cada dia. Surge, ento, a figura do coach, que se torna responsvel pela identificao e pelo apoio das necessidades encontradas em cada colaborador. Trata-se, portanto, de um profissional que se compromete, no mbito de uma organizao, a apoiar as pessoas que visam alcanar determinado resultado. Algumas habilidades precisam estar presentes no lder quando desenvolve o aprimoramento de capacidades de raciocnio e anlise, visando torn-las capazes de estabelecer metas, determinar prioridades e identificar as melhores solues empresarial para os problemas pessoais e profissionais que se apresentam no dia-a-dia, como ter pacincia, imparcialidade, responsabilidade, credibilidade, maturidade, flexibilidade, empatia e, o mais importante, gostar de gente. Liberar o potencial de cada indivduo as mudanas constantes exigem o aprendizado de coisas novas, direcionando o desenvolvimento de novos mtodos de trabalho e de novas posturas diante dos clientes, buscando cada vez mais um diferencial de competitividade.
A Arte de Liderar.

O mundo de hoje est mudando de uma forma intensa, as mudanas antigamente levavam dcadas para acontecer e hoje esto acontecendo em meses e s vezes at em dias, com isso, o Lder de hoje muito diferente do de antes, pois ele deve ser muito mais um sbio do que um tcnico, deve acompanhar todas as mudanas, alm disso antigamente o bom Lder era aquele que sabia mandar, e hoje ele deve saber compartilhar e investir nas pessoas para que elas dem o melhor de si mesmas. O lder pode ser qualquer pessoa, de qualquer idade, pode ser uma criana liderando seus amiguinhos na hora de brincar; um adolescente liderando sua "turma"; uma dona de casa liderando seu lar; um atleta liderando seu time; um gerente liderando seus colaboradores, qualquer convvio em grupo. Liderar uma maneira de agir, uma maneira de ser, no algo somente de fora, somente para outros, para pessoas famosas, uma parte natural da vida. Liderar desenvolver a viso do que possvel e ser capaz de inspirar outros a ajud-lo a realizar estas possibilidades. Ser Lder significa desenvolver competncia e talento internos completamente. Vivemos em sistemas o tempo todo comeando pelo nosso sistema interno (partes e rgos internos), o sistema familiar, profissional, social, comunitrio, at o sistema da natureza, o sistema solar, o universo, etc.

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 7 Para ser um bom lder, a pessoa precisa primeiro saber liderar bem seu sistema interno, pois sem auto-conhecimento, sem conseguir "dirigir seu prprio carro", como que algum pode querer dirigir outras pessoas? Antigamente vamos lderes que s sabiam mandar e que perdiam completamente o controle de si mesmos em situaes bem simples. Atualmente quem age assim perde a condio de serem lderes!!! Depois a pessoa deve conhecer os sistemas que fazem parte de sua vida para poder viver de forma congruente. No tem nada mais desagradvel do que algum que quer ser Lder falar algo e praticar outra, ou seja, no agir de forma congruente com suas palavras. Quando o Lder fala algo e faz outra coisa, como conseqncia perde credibilidade. Caractersticas do lder preciso que o lder desenvolva a capacidade de promover educao/desenvolvimento com servio de alta qualidade e dar abertura para a transmisso de informaes, tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo, de maneira a permitir a participao dos colaboradores na tomada de decises, atuando como educador, negociador, incentivador e coordenador. O lder deve ser antes de tudo um gestor de pessoas, o foco principal da liderana est em respeitar as pessoas, estimular o auto-gerenciamento, as equipes autnomas e as unidades empreendedoras. Cada vez, se busca mais lderes, com valores, idias e coragem, capazes de influenciar positivamente e com persistncia aqueles que no possuem a viso clara para ver as melhorias aps as mudanas. O maior cuidado est na seleo de lderes para evitar que os fanticos, os mentirosos, os falsos, os corruptos e os de mau carter sejam promovidos ou eleitos. Um lder tem de ser absolutamente ntegro. A idia de liderana no familiar, comum ou facilmente captada pelo senso comum ou pelas cincias sociais. Liderar um trabalho destinado a preencher as necessidades de uma situao social. Existem certas pessoas mais dotadas para se tornarem um lder, possuindo qualidades pessoais e capacidade especial. Liderana no equivale a controle ou prestgio, autoridade ou tomada de deciso, em nada adiantaria identificar liderana com qualquer atividade de pessoas em cargos importantes. No existem comportamentos exclusivos e especficos de lderes. Os "comportamentos de liderana" tpicos, como dirigir, planejar, controlar e supervisionar, tambm pode ser mantido por indivduos que no ocupam posio de lder. costume pedir-se a um funcionrio que prepare um plano de trabalho que ensine o trabalho a outro, que lhe inspecione o servio, ou mesmo que avalie o trabalho do companheiro.de modo geral, a maioria dos supervisores e seus empregados apenas diferem na freqncia com que se comportam de determinadas formas. A essncia da liderana s possvel praticar, sentir, intuir, s possvel desenvolver em nossa prpria essncia; o verdadeiro lder est em busca contnua de evoluo.

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 8 Muitos lderes que se destacaram ao longo da histria antiga e moderna apresentam estas caractersticas: Autodisciplina significa que um lder tende a viver por meio de uma srie de regras que ele mesmo determina serem apropriadas e aceitveis para ele e para seus clientes. Determinao significa que um lder trabalha para conseguir objetivos positivos importantes para seus clientes. Realizao significa que o lder define os resultados visando atender as necessidades de seus clientes. Responsabilidade significa que um lder se torna dono de suas decises e aes. Conhecimento significa que um lder luta continuamente para melhorar seu conhecimento e habilidades. Crescimento significa que um lder trabalha em cooperao com seus clientes para alcanar os objetivos previamente combinados. Exemplo significa que um lder mostra o caminho atravs das prprias atitudes.
Do livro "A Arte da Guerra para os Executivos - Sun Tzu" de Donald G. Krause - Editora Makron Books

Habilidades do lder O trabalho do lder envolve mais do que determinao. preciso ter viso, comprometimento, comunicao, integridade, realidade e intuio. O lder antes de tudo um visionrio, pois se permite prospectar o futuro e se Compromete a realiz-lo. O comprometimento gera responsabilidade, poder e confiana, fazendo com que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Incentivar as pessoas para o auto-desenvolvimento: so elas as principais responsveis pelo seu plano de carreira e sua empregabilidade. A segurana pessoal e profissional vem do conhecimento daquilo sobre o que cada um tem maior interesse e aptido direcionar o indivduo realizao de atividades que lhe tragam satisfao e que possam atingir seus objetivos. Ouvir e ensinar: a ateno e percepo sobre as necessidades das pessoas so fatores fundamentais para o lder. Muitos problemas podem ser identificados por quem escuta com ateno. Alm de estar atento ao conjunto de palavras, necessrio perceber os pedidos de ajuda, explcitos ou no. Portanto, o coach deve ouvir com interesse a verdade do colaborador, especialmente quando esta opinio for diferente da sua. O coach deve estar aberto para transmitir seus conhecimentos sem ter medo da sombra, ou seja, sem temer que seus ensinamentos possam ser uma ameaa para si prprio. Assim, deve buscar constantemente o seu desenvolvimento, agregando cada vez mais conhecimentos, para estar atualizado e poder repassar essas informaes aos demais. Compartilhar responsabilidades o lder deve assumir a responsabilidade de analisar, juntamente com o colaborador, as situaes inesperadas, e ento redirecionar os planos de ao sempre que for preciso. A responsabilidade pela obteno dos resultados nos projetos efetuados pelas pessoas deve ser calcada no compromisso mtuo. O comprometimento com as realizaes deve ser compartilhado entre o lder e o indivduo, uma vez que imprescindvel uma conduo adequada nos projetos, bem como uma definio clara daquilo que possvel fazer.

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Orientar as pessoas; analisa, juntamente com as pessoas, as situaes que interferem na conduo dos projetos e redireciona os planos de ao sempre que necessrio. O direcionamento das estratgias para a obteno dos objetivos estabelecidos faz com que o coach oriente para o melhor caminho a seguir, tanto com relao ao desenvolvimento tcnico necessrio para o desempenho das atividades, quanto com relao ao comportamento eficaz para atender s necessidades do projeto. Nesse caso, ter que desenvolver algumas habilidades prprias para levar adiante os objetivos pretendidos, como determinao, pacincia e persuaso. As pessoas, quando passam por um processo de mudana, naturalmente tendem a resistir a um novo paradigma, por inmeros motivos. O principal deles o desconhecido, que afeta a rotina j estabelecida, e o aprendizado de coisas novas, que poder interferir em sua zona de conforto e na acomodao a uma situao j conhecida. O lder precisa ter argumentaes persuasivas que direcionem para a aceitao de novos paradigmas, diminuindo resistncias e conduzindo esforos para que um novo modelo possa ser desenvolvido e implementado, de acordo com os objetivos traados. Saber reter talentos; o maior desafio das organizaes gerir seu capital intelectual, criando condies para o seu constante desenvolvimento. O lder pode ajudar as pessoas na obteno de novos conhecimentos, no desenvolvimento de novas habilidades e na busca do aprendizado constante. Assim, surgem os talentos que precisam ser mantidos na empresa para contribuir para as novas formas de trabalho e promover resultados competitivos no mercado. O lder pode estimular a trajetria do profissional, reforando positivamente os comportamentos desejados e estimulando cada vez mais a busca da aplicabilidade de seus conhecimentos.

Os Alicerces da Liderana Uma vez definido o tipo de lder que queremos, precisamos estabelecer as bases slidas desse majestoso edifcio que vir Ser Lder. Existem pelo menos doze talentos requeridos como estacas profundas: Viso Carisma Carter Responsabilidade Planejamento Talento Social Impulso de Realizao Estabilidade Emocional Tolerncia Ambigidade Capacidade de Deciso Delegao Panorama Positivo Todos esses talentos devem ser inter travados pela integridade e autoconfiana para que uma das escoras no ceda e desestabilize o conjunto.

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 10 Caractersticas do Lder Com slidos alicerces, nem sempre aparentes, a estrutura se eleva de forma mais perceptvel resplandecendo trs caractersticas: Cabea, Corao e Coragem. Esse triplo "c" o incio da Competncia do Lder, requisito essencial nas organizaes modernas. Cabea - Rigor intelectual, compreenso da organizao e idias que possam vencer no mercado, e ainda, Habilidade para Conceituar, Conhecimento do Negcio e uma Viso; Corao - Compaixo, empatia e justia acrescidas de amor e absoluta franqueza, e ainda, Sinceridade, Integridade e Piedade; Coragem - Capacidade de fazer os apelos difceis, assumir posies impopulares, correr riscos e ter autoconfiana para ser simples, e ainda, Realidade, auto-conhecimento, Simplicidade e Velocidade. Ser lder ter autoconfiana para tomar iniciativas, a coragem para avanar quando muitos j se entregaram a lucidez para apontar direes quando tantos ficaram mopes por seu egosmo, a serenidade para buscar a paz enquanto muitos buscam espalhar a desordem e a violncia. O revestimento dessa estrutura permeado de muita comunicao, escrita, verbal, corporal, mental, praticada "full-time", tanto na vida profissional quanto pessoal.
1. Busca de oportunidade e iniciativa.

Faz as coisas antes de solicitado, ou antes, de forado pelas circunstncias; Age para expandir o negcio a novas reas, produtos ou servios; Aproveitam oportunidades fora do comum para comear um negcio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistncia.
2. Persistncia

Age diante de um obstculo; age repetidamente ou muda de estratgia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstculo; Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessrio ao atingimento de metas e objetivos;
3. Comprometimento.

Faz um sacrifcio pessoal ou despende um esforo extraordinrio para completar uma tarefa;Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessrio, para terminar um trabalho;Esmera-se em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade em longo prazo, acima do lucro em curto prazo.

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4. Exigncia de qualidade e eficincia.

Encontra maneiras melhores, mais rpidas e ou mais baratas de fazer as coisas; Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padres de excelncia; Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que o trabalho atenda a padres de qualidade previamente combinados.
5. Disposio para correr riscos calculados.

Avalia, alternativas e calcula riscos deliberadamente; Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados; Coloca-se em situaes que implicam desafios ou riscos moderados.
6. Estabelecimento de metas.

Estabelece metas e objetivos que so desafiantes e que tm significado pessoal; Define metas de longo prazo, claras e especficas; Estabelece objetivos de curto prazo, mensurveis;
7. Busca de informaes

Dedica-se pessoalmente a obter informaes de clientes, fornecedores e concorrentes; Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um servio; Consulta especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial.
8. Planejamento e monitoramento sistemticos.

Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos; Constantemente, revisa seus planos, levando em conta os resultados obtidos e as mudanas circunstanciais; Mantm registros financeiros e utiliza-os para tomar decises.
9. Persuaso e rede de contatos.

Utiliza estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros; Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus prprios objetivos; Age para desenvolver e manter relaes comerciais.
10. Independncia e autoconfiana.

Busca autonomia em relao a normas e controles de outros; Mantm seu ponto de vista, mesmo diante de oposio ou de resultados inicialmente desanimadores;

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 12 Expressa confiana na sua prpria capacidade de complementar uma tarefa difcil ou de enfrentar um desafio. Para um nvel to acirrado de competio como o que vivemos atualmente, inadmissvel para uma empresa moderna no aproveitar todo o seu potencial humano. A criatividade, a motivao, a disposio para correr riscos devem ser exercidas na sua plenitude. Cabe ao lder moderno um papel importante neste processo. O lder deve: .Criar um ambiente de liberdade e confiana; .Propor desafios para os seus colaboradores; .Prover a capacitao e o apoio logstico necessrios realizao de projetos ousados e inovadores; .Praticar o reconhecimento premiando os vencedores. Estas so as atribuies do lder moderno, ele est mais para um animador do processo do que o antigo tocador de tropas.
Funcionalidade do lder

O ser lder funciona como catalisador e promotor da felicidade. Ele estabelece a harmonia da orquestra, como um maestro, o estmulo para a vitria, como um mentor, a disciplina confiante, como um pai, e a produtividade elevada como um conselheiro. Auto motivado permanente est sempre preparado para motivar sua gente, mesmo nos momentos mais difceis. Enfrenta a realidade como ela , no como ela foi ou gostaria que fosse. Seus atos, decises e posturas so dirigidos por um conjunto de Crenas e Valores Bsicos que o tornam um ser desejado e enaltecido, sem arrogncia nem prepotncia. Todos os lderes tm oportunidades, mas sero escolhidos apenas aqueles que se engajarem na construo de um mundo melhor, os que se comprometerem com os valores comuns e tiverem a audcia de liderar para o engrandecimento de todos que o cercam. Essa audcia alimentada pela confiana em si mesmo, pela coragem de assumir riscos, de errar e corrigir, de criticar e aceitar crticas com naturalidade, de ter medo sem padecer de ansiedade, de amar e ser amado, de ser sincero, de enfrentar a realidade, de manter suas metas mesmo diante de fracassos, de pedir ajuda, de rir e chorar, mas manter sempre seu alto astral e extravasar seu interior atravs do sorriso.
Disponibilidade e procura do lder

Ser lder dispor de uma fora maior, exclusivamente sob seu controle, que potencializa ao extremo as foras ou no foras de um indivduo: a vontade. O mais talentoso lder fica inerte se no tiver vontade de usar seu potencial. Um menos talentoso pode superar em muito a si mesmo e aos demais com o exerccio da vontade. Hoje se procuram lderes capazes de ampliar a competitividade brasileira, de enfrentar a globalizao com exportao, no apenas na defesa contra a importao. Procuram-se lderes capazes de ampliar a produtividade tanto das empresas como das pessoas.

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 13 fundamental a reconstruo do Compromisso, do Desempenho e da Produtividade dos Empregados para que haja sucesso nas organizaes. Atualmente, essa a maior competncia exigida de um lder - um grande desafio - quando a "anomia" instalou-se na sociedade. Anomia foi o termo cunhado pelo filsofo francs Emile Durkheim em 1893, aps a Revoluo Industrial, causada por falta de normas e valores distintos que guiam as aspiraes individuais e os comportamentos grupais.
Delegao de poder

Existem lderes que tem o hbito horrvel de se livrar dos lderes fortes. O melhor executivo aquele que tem percepo suficiente para escolher homens competentes que faam o que ele quer que se faa, e autodomnio suficiente para no se intrometer no trabalho deles. O modelo de liderana de delegao do poder, no qual todas as pessoas recebem funes de liderana, se o pe ao poder da posio. A capacidade que as pessoas tem de realizar determinada pela capacidade que tem o seu lder de delegar poder. 1 Desejo de segurana do emprego. O nico modo de se tornar indispensvel se fazer dispensvel. 2. Resistncia mudana. 3 Falta de auto-estima. S os lderes seguros so capazes de doar. As melhores coisas acontecem somente quando voc d a fama aos outros. Para empurrar para baixo as pessoas voc tem que descer com elas.
A liderana e o profissional

A busca constante, no mercado, por performance tornou o fenmeno liderana, uma discusso imprescindvel dentro das organizaes e como falamos, sempre, em organizaes como entidade em processo de mudana, nada impede que essa entidade seja uma biblioteca, para que nossas reflexes possam fluir. Julgando as afirmaes de Grandi (1982, p.7) "as exigncias cientifica e tecnolgica levaram os responsveis pelos servios bibliotecrios a uma avaliao e reviso dos objetivos, mtodos e desempenhos adotados no sentido de adequarem nova situao", e considerando, ainda, que as unidades de informao/bibliotecas, so reconhecidas como sistemas abertos em constante dinamismo interno e amplo intercmbio com o ambiente externo, fica visvel que essas entidades no podero sobreviver sem um mnimo de disciplina, de procedimentos e de lderes que garantam harmonia, orientem as aes coletivas e dignifiquem a relao homem x trabalho, contribuindo positivamente para uma nova ordem social, visualizando e identificando futuros alternativos para estas organizaes. Isto posto, percebemos no ser estranho que as unidades de informao revolucionem sua administrao, seus objetivos, suas funes para penetrar com mais fora na mentalidade dos seus usurios e, considerando a questo da interdisciplinaridade esteja em busca de solues para os seus problemas em outras reas do conhecimento humano. Adentra a administrao e retira desta cincia, mecanismos capazes de contribuir nesse processo

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 14 revolucionrio. Entre esses mecanismos encontra a liderana, que adotada com intensidade e dinamismo gera um trabalho eficaz, produtivo e participativo. O que queremos tornar explcito que diante destes fatos, torna-se evidente que a liderana se tornou vital para a sobrevivncia das unidades de informao. Mas, como adot-la de forma a produzir resultados otimizados? haja vista na prtica, este processo " ser uma funo da situao, da cultura, do contexto e dos costumes, tanto quanto uma funo de atributos pessoais e estruturas de grupos." (Penteado, 1969, p.11) A questo direciona-se, ento, as seguintes perguntas-chaves: quem lidera as unidades informacionais? quem capaz de impulsion-las em direo as mudanas, aos resultados pre-estabelecidos e aos que superam as expectativas? Como podemos ver, a partir das discusses anteriores, somente os verdadeiros lderes de mudanas podero assumir estas responsabilidades. Cabe, ento, as unidades de informao formar esses lderes de forma a agir como verdadeiros agentes de mudana capazes de dar um novo enfoque ao fenmeno liderana como catalisadora da eficcia no trabalho informacional, principalmente neste momento de transio rumo ao 3 milnio, em que se delineia um novo profissional da informao capaz de: melhor gerir os escassos recursos disponveis; conduzir o grupo a agir como uma equipe; manter e dirigir pessoas produtivas, ser fiel sua misso; sua viso e aos seus valores. Muito tem sido escrito sobre liderana nas unidades informacionais. Cremos firmemente ser ela a prpria essncia para des-simplificar a realidade dessas unidades, de forma a desenvolver na sua administrao o exerccio inovador de pensar o fenmeno liderana, diante dos seus vrios estilos e de situaes concretas e definidas. Por mais que fiquemos contentes com o aparente progresso que se tem conseguido no entendimento da liderana, no cenrio informacional, no deixa de ser importante reconhecer que ainda h muito que se conhecer a respeito desta funo. H muito facetas a se considerar. Consequentemente, se o profissional da informao desejar ser um lder bem sucedido, indispensvel que reflita sobre o estilo de liderana adotado ou, que tem tendncia a adotar, como tambm, considerar trs elementos bsicos: Os propsitos comuns, os seus colaboradores e a sua realidade. Somente assim, ele conseguir induzir ou persuadir o grupo a contribuir com vontade para alcanar as metas e os objetivos organizacionais, sem constrangimentos, saindo sempre dos limites imaginrios das convenes administrativas que, muitas vezes bloqueiam as inovaes e a criatividade e impem restries sobre os seus pensamentos. Portanto, para salientar e fixar bem as diferenas entre os vrios estilos de liderana, vale enfatizar alguns tipos de liderana para facilitar a compreenso do panorama geral deste assunto. Por experincia prpria, constatamos que cada um desses estilos est ligado, evidentemente, a personalidade do lder. Consequentemente cabe ao profissional da informao escolher aquele que mais condiz com a sua personalidade e que possa eliminar os pontos fracos do grupo, pois este fornecer os elementos necessrios ao bom desempenho da funo.

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 15 Tipos de lder Tanto as situaes como os grupos variam; os lderes, tambm, portanto, um lder no pode assumir uma determinada postura e eterniz-la. Mas, ao contrrio ele deve assumir uma posio adequada sempre levando em considerao o tipo de tarefa a ser executada, as pessoas lideradas e a situao a ser enfrentada. Por isto, comumente afirmamos que o xito do lder e de seus liderados est diretamente ligada ao estilo de liderana adotado. Os profissionais envolvidos com o trabalho informacional devem adotar a liderana como uma forma de mudana porque atualmente, ela de vital importncia e seu efeito cumulativo faz a diferena entre as burocracias sufocantes e as organizaes vivas e flexveis. Acreditamos assim, que a ao do profissional da informao, como lder, somado s variveis: atualizao do acervo, diversidade de produtos e servidos ofertados, satisfao dos clientes e dos profissionais so elementos de relevncia para o progresso e o xito das unidades de informao. Lder autoritrio: aquele que determina as idias e o que ser executado pelo grupo, e isso implica na obedincia por parte dos demais. extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do grupo. Muitos condenam esta postura, e acham invlido este tipo de comportamento. Sua origem remonta da antigidade. Apesar deste comportamento ser considerado inadequado, o seu uso tem provado certa eficincia em algumas ocasies, e com certo tipo de pessoas lideradas. Lder democrtico: aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboar as tcnicas para alcanar os objetivos desejados. impessoal e objetivo em suas crticas e elogios. Para ele, o grupo o centro das decises. Acreditamos que a ao do lder democrtico de suma importncia para o progresso da organizao. Lder liberal: Aquele que participa o mnimo possvel do processo administrativo. D total liberdade ao grupo para traar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo. Lder situacional: aquele que assume seu estilo de liderana dependendo mais da situao do que da personalidade. A postura deste lder brota ante as diferentes situaes que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situao. Lder emergente: diz respeito aquele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situao especifica. Por exemplo, num caso extraordinrio, onde determinadas aes devem ser traadas de imediato.
O poder pessoal de um verdadeiro lder.

1. Um verdadeiro lder no tem qualquer dificuldade em atrair bons aderentes Uma pessoa que mostra qualidades de um verdadeiro lder no tem dificuldade alguma em obter apoio eficiente. Os outros tm todo o prazer em segui-lo, sem sequer pensarem nisso. Esta uma das caractersticas do verdadeiro poder pessoal. 2. Um verdadeiro lder influencia os outros

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 16 medida que o seu poder pessoal se desenvolve, influencia os outros com mais facilidade. Mesmo quando no faz um esforo especial para os convencer, eles ouvem e seguem os seus conselhos, tentando imit-lo. 3. Um verdadeiro lder sabe gerir o seu tempo Um verdadeiro lder algum que sabe gerir o tempo, que perfeitamente organizado e sempre pontual. Respeitando o seu horrio, tambm respeita o dos outros. 4. Um verdadeiro lder sabe como vender Fazer uso do seu poder pessoal saber convencer os outros. Portanto, um bom lder tambm um bom vendedor, capaz de fazer com que qualquer iniciativa parea atraente e de mobilizar as pessoas para seguir a sua causa. Um lder sabe vender-se a si e as suas idias. Tipos de Liderana No existe sucesso do dia para a noite, liderana como investimento; rende juros, facetas: respeito, experincia, fora emocional, habilidade com pessoas, disciplina, viso, mpeto e senso de oportunidade. O xito da liderana est diretamente relacionado com as relaes interpessoais, com o desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes adequadas ao grupo, situao e aos propsitos comuns; Nenhum estilo de liderana o mais adequado, cada estilo provavelmente eficaz sob um dado conjunto de condies dependente dos requisitos da realidade percebida pelos lderes. S h liderana quando existe autoridade consentida, no suficiente querer ser lder; preciso saber liderar;
Liderana Autocrtica

Em determinadas situaes, a liderana autocrtica a mais adequada, isto posto, pode-se afirmar que o lder deve saber a cada momento, escolher determinada soluo para certa situao e, ter sempre em mente que: liderana autocrtica no significa ditadura; liderana democrtica no por tudo a voto; liderana liberal no significa ausncia de liderana. A liderana especfica em relao situao que no momento se investiga. Aparentemente difcil esta adaptao, no entanto o profissional da informao para exercer a funo de lder no precisa mudar de personalidade, basta mudar o modo de agir. No ambiente autocrtico, o lder, designado para a chefia do grupo por alguma autoridade, atua como dirigente e toma as decises. O lder autoritrio determina os programas do grupo, faz os planos mais importantes, s ele conhece a seqncia de passos futuros nas atividades do grupo, s ele dita as atividades dos membros e o padro de inter-relaes entre eles, o encarregado de prmios e castigos. Esse tipo de lder no tem confiana em que as pessoas possam tomar decises judiciosas, escolher os objetivos mais adequados, e poder vencer as dificuldades. Tende a produzir, depois de certo tempo, indivduos imaturos.

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Liderana Paternalista

um tipo de liderana autocrtica, muito comum em governos, empresas e religio. O lder amvel, paternal, cordial ante as necessidades do seu rebanho, mas sente que deve tomar as decises mais importantes em nome do grupo e pelo bem do grupo. Um das falhas desse tipo de liderana o crescimento e o desenvolvimento apenas dos lderes, que tm oportunidade de tomar decises, cometer erros e aprender com a prpria experincia. Esse tipo de lder teme entregar seu cargo a outra pessoa porque nunca est seguro de que outro lder possa conduzir seu grupo com tanta dedicao, eficincia e proteo como ele. muito trabalhador, exclusivista e perfeccionista. Em discusses, comum ver esse tipo de lder dando conselhos paternais e expressando opinies de peso e palavras finais, decisivas e importantes. Conta com o respeito e estima do grupo e considerado o paizo.
Liderana Permissiva

o produto de uma sociedade em transio, caracterstico da insegurana de uma democracia em processo de evoluo, acredita-se que a melhor forma de dirigir no dirigir em absoluto, deixando que os indivduos maduros tenham uma completa liberdade, sem guia e sem controle ou ajuda. Na vida do grupo, esta forma de trabalho ou discusso totalmente incontrolada conduz freqentemente a experincias insatisfatrias. Tendo em vista a natureza altamente individualista de nossa cultura, os membros de grupo raramente aprendem mais habilidades de socializao, a tolerncia para as diferenas individuais e o interesse para com o grupo, habilidades que so indispensveis para uma ao efetiva de grupo.
Liderana Participativa ou Democrtica

No grupo que atua por participao, os membros trabalham em conjunto d-se mxima importncia ao crescimento e ao desenvolvimento de todos os seus membros. Nenhum deles exclusivamente lder, pois a liderana est distribuda. O grupo trabalha seguindo o princpio do consenso e trata de obter, dentro da rea em que pode atuar por participao, em todos os objetivos um elevado grau de relaes interpessoais agradveis para uma slida base da resoluo de problemas. a capacidade de desenvolver e lapidar habilidades que distingue os lderes dos seus seguidores. O segredo do sucesso est nos compromissos dirios. Lderes so aprendizes.
Fases do aperfeioamento da liderana.

O mundo vive a era da principal para a obteno dos pessoas. necessrio que participativo, aberto, flexvel

informao e do conhecimento, portanto, o foco resultados no mais a tecnologia, mas sim as o profissional contemporneo seja um lder em seu comportamento, inovador na suas

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 18 decises e que resgate o processo da liderana para cultivar a objetividade, a determinao, o autocontrole e a autoconfiana na busca constante de bons resultados. 1. No sei o que no sei: Enquanto a pessoa no sabe o que no sabe no se aperfeioa. 2. Sei o que no sei: quando percebemos que precisamos aprender a liderar. Ter conscincia de que voc ignora os fatos um grande passo rumo ao conhecimento. 3. Sei e me aperfeio, e surgem os resultados: Quando voc reconhece a sua falta de habilidade e comea a se esforar diariamente para aperfeioar sua capacidade de liderana, coisas empolgantes passam a acontecer. 4. Simplesmente avano por causa do que sei: Na fase 3 tem que pensar em cada atitude que toma. Na fase 4 sua capacidade de liderar se torna quase que automtica. Fase 3 Assimilao / Fase 4 Assimilado para liderar amanh aprenda hoje. Liderana nas organizaes A linha histrica da humanidade demonstra que as transformaes a as evolues acontecem desde que o homem desenvolveu os conhecimentos e habilidades necessrias para trabalhar o meio fsico, simplific-lo e transformlo segundo suas carncias. Por ser criativo, ele inventou as roupas, os abrigos, os instrumentos, as ferramentas, a linguagem e outros dispositivos que, somados a estes, aceleraram os processos de mudana, desencadearam o progresso e o surgimento das organizaes. Na grande arrancada rumo ao 3 milnio, as mudanas j no surpreendem, o que causa espanto a velocidade e a profundidade com que elas acontecem. Encarar as mudanas como uma constante na vida do homem e das organizaes, uma medida de sobrevivncia, passando a conviver com elas de maneira natural e harmnica, as necessidades pessoais e profissionais do indivduo, integrando o homem no ambiente de trabalho, afinado com os objetivos e a misso da organizao. As mudanas organizacionais so processos amplos e complexos, necessrios para a sobrevivncia de uma organizao. Atualmente no h dvidas, que a liderana considerada um mecanismo eficaz e competitivo para uma organizao. As organizaes iro exercer, cada vez mais, um papel importante na transformao/construo da sociedade e que seus profissionais sero os agentes desta transformao. A preocupao com uma gesto consciente tem se tornado cada vez mais presente, existe ainda um longo caminho a percorrer. Empresas antes consideradas invencveis, com modelos inquestionveis de excelncia, atravessam graves dificuldades, ao mesmo tempo, setores inteiros de mercado vem-se apanhados em fuses frenticas, enquanto outras empresas separam-se. Instituies outrora veneradas tiveram sua prpria existncia questionada, e governos de todo o mundo reviram, reinventaram, enxugaram e privatizaram suas operaes e servios. Nos ltimos anos, poucas

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 19 organizaes evitaram programas de mudanas, tais como qualidade total, reprojeto de processos, foco no cliente, reengenharia, reduo de nveis hierrquicos. Nasce assim, o binmio homem x organizao e na medida em que surge a preocupao em conduzir e administrar adequadamente esta relao, as organizaes precisam de um amplo processo de reestruturao que permita uma anlise mais acurada, de reordenao de estruturas, de rotinas, de comunicaes e desenvolvimento de pessoal. Este desafio est diretamente relacionado questo da liderana que, segundo Davis (1992 p.150) "sem ela, uma organizao ser apenas uma confuso de pessoas e mquinas, do mesmo modo que uma orquestra sem maestro ser somente msicos e instrumentos. A orquestra assim como a organizao requerem liderana para desenvolver ao mximo seus preciosos ativos." Liderar no significa apenas ter seguidores, mas saber quantos lderes se conseguiu criar entre esses seguidores.
Conflitos interpessoais nas organizaes

Tais conflitos se do entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vrios motivos: diferenas de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos materiais, financeiros, por diferenas de papis, podendo ser divididos em dois tipos: Hierrquicos: colocam em jogo as relaes com a autoridade existente. Ocorre quando a pessoa responsvel por algum grupo, no encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto deciso a ser tomada. Pessoais: dizem respeito ao indivduo, sua maneira de ser, agir, falar e tomar decises. As rixas pessoais fazem com que as pessoas no se entendam e, portanto, no se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situaes nunca abordadas entre os interessados. O resultado um confronto tcito que reduz em muito a eficincia das relaes.
Liderana X comunicao

Outro fator importante na liderana a comunicao, que significa manter as pessoas informadas, dando e recebendo feedback, adequados, explicando decises e polticas com franqueza e transparncia. O lder tem um papel preponderante no papel de comunicador, devendo expressar de forma clara as crenas e os valores do ambiente em que atua. preciso que transmita uma direo firme, envolvendo a todos numa causa nica e criando um clima de confiana que permita a troca de feedback, promovendo um clima de cooperao em que a crtica encarada como uma forma de crescimento interpessoal. A boa comunicao transmite mensagens claras, que concorrem para que as pessoas trabalhem produtivamente e de forma harmoniosa, sem incompreenses e interpretaes equivocadas. Por isso, preciso que o lder saiba lidar com situaes em que necessrio o levantamento de informaes adequadas e fidedignas para que possa tomar decises acertadas.

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 20 O processo de comunicao passa a ser um intercmbio de idias pelo qual o lder cria uma viso e os colaboradores desenvolvem e compartilham idias sobre a melhor forma de efetiv-la. A comunicao uma funo gerencial de importncia capital nos dias atuais, pois medida que se acelera a velocidade das mudanas no mundo dos negcios a informao passa a ser transmitida com mais rapidez do que nunca. As constantes mudanas e turbulncias no ambiente empresarial exigem mais comunicao e, conseqentemente, maior habilidade para o repasse das mesmas. A facilidade de acesso e disponibilidade da tecnologia ajuda a criar ambientes atualizados e competitivos, mas a maneira como as pessoas se relacionam fator indispensvel para que haja convivncia inter pessoal. A comunicao inter-pessoal depende da atuao direta das pessoas com as pessoas. Por isso os lderes precisam fomentar a voltados colaboradores satisfeitos, inspirando ao pessoal confiana, respeito e esprito de equipe, sendo receptivos e levando adiante as melhores idias, promovendo maior comprometimento e alcance dos objetivos. Para ser um lder, necessrio desenvolver atitudes e habilidades que auxiliem na conduo de um grupo de pessoas, buscando tomar decises e aes acertadas, tendo em mente objetivos orientados para resultados. Para tanto, uma inteligncia privilegiada no basta. necessria a combinao com outras qualidades pessoais, como esprito democrtico, entusiasmo pelo trabalho em equipe, habilidade em inspirar confiana, competncia tcnica, habilidade de delegao, controle emocional, autenticidade, compreenso da natureza humana, respeito pelo ser humano, habilidade em propor e estimular idias, habilidade em ensinar e despertar melhores talentos.
Possveis causas do conflito

Para a correta administrao do conflito importante que sejam conhecidas as possveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas, possvel citar: Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental; Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao para as desavenas tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas indesejveis na outra parte envolvida; Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva gerao de tenses em busca de seu alcance; A administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao Diferenas em termos de informaes e percepes: costumeiramente tendemos a obter informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre tambm como outro lado com

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 21 quem temos de conversar e/ou apresentar nossas idias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.
Nveis de conflito.

Um conflito, como j se viu, freqentemente pode surgir de uma pequena diferena de opinies, podendo se agravar e atingir um nvel de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo. possvel acompanhar a evoluo dos conflitos e suas caractersticas: Nvel 1 - Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva; Nvel 2 - Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objetividade existente no nvel 1 comea a diminuir; Nvel 3 - Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta de confiana no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida; Nvel 4 - Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas com relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas; Nvel 5 - Loss of face (ficar com a cara no cho): trata-se da postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei at o fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito; Nvel 7 - Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as ameaas e punies. Neste, aparecem com muita freqncia os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; Nvel 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se proteger passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacado; Nvel 9 - Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de fato e no h outra alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles. O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da importncia que se d ao conflito, ignorando-o ou reprimindo-o - ele tende a crescer e a se agravar. Porm, quando reconhecido e as aes corretivas so aplicadas imediatamente, poder ser resolvido e transformar-se numa fora positiva, capaz de mudar hbitos e nos estimular a buscar resultados mais positivos.
Tipos de conflito.

O conflito um elemento importante. Seja na dinmica pessoal ou organizacional, um fator inevitvel. Por mais que se desenvolvam esforos no sentido de elimin-lo, no poderemos cont-lo.Observam-se,hoje,inmeros profissionais disseminando frmulas e estratgias para trabalhar com os

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 22 conflitos. No entanto, o que se faz necessrio conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles. Existem vrios tipos de conflito e sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada para administr-lo: Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia. Eventualmente no precisam ser trabalhados; Para lidar com conflitos, importante conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo; conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e forma consciente; conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao.
reas de conflito

Os conflitos podem ser divididos nas seguintes reas: conflito social: surge em decorrncia do grau de complexidade e implicao social. No podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluda do ponto de vista social e tecnolgico, mas bastante precria em termos de habilidade para negociaes. Alm disso, a violncia tem sido, no decorrer da histria, um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma idia adversa sua, em vez de ter que questionar sua prpria posio; Conflitos tradicionais: pertencem histria e so aqueles que renem indivduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os conflitos aparecem por trs razes principais: pela competio entre as pessoas, por recursos disponveis, mas escassos; pela divergncia de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertao de uma pessoa em relao a outra. Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos no atendidos ou no conquistados; mudanas externas acompanhadas por tenses, ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status; desejo de xito econmico; explorao de terceiros (manipulao); necessidades individuais no atendidas; expectativas no atendidas; carncias de informao, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenas culturais e individuais; divergncia de metas; tentativa de autonomia; emoes no expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos.
Liderana situacional

A relao denominada liderana possui um sentido social e psicolgico, para liderar no bastam, apenas, as qualidades do lder, necessrio haver uma situao onde, o clima social e os objetivos passam a ser fatores

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 23 preponderantes nas mais diferentes concepes, o que dificulta razoavelmente a sua compreenso. O lder deve ter presente a integridade pessoal que vem do envolvimento com a verdade e a disponibilidade em servir aos outros, bem como estar atento situao em que se encontra para que possa adotar solues adequadas. Desse desenvolvimento de atitudes e habilidades surge a concepo de liderana situacional, em que o papel do lder se baseia em avaliar cada indivduo separadamente, analisar sua performance e interagir com ele de forma a suprir suas necessidades. Essa liderana est baseada em algumas estratgias para manter a equipe motivada, entusiasmada, responsvel e integrada aos objetivos e metas individuais e organizacionais. A liderana situacional varia de acordo com o momento, devendo os gerentes adaptarem seu estilo de liderana ao nvel de desenvolvimento dos colaboradores em cada tarefa especfica. Trata-se da adoo de vrios estilos de liderana conforme as diferentes necessidades dos colaboradores. Um estilo de liderana adequado para um funcionrio novo e inexperiente provavelmente no dar certo com uma pessoa experiente. Trs fatores interagem para produzir resultados: a intensidade da superviso do lder em relao aos funcionrios; a intensidade do apoio que o lder proporciona aos funcionrios; a habilidade dos empregados para desempenhar atividades, funes e atingir objetivos. A liderana situacional divide-se em quatro estilos, especificados no quadro a seguir: O lder atua com estilo de direo quando h a entrada de novos colaboradores na empresa, ou quando algum colaborador recebe uma nova atribuio. Nesses casos, necessrio que haja muita superviso e pouco apoio por parte do lder no desempenho das atividades dos colaboradores. Estes precisam ser dirigidos at atingir os objetivos traados, pois necessitam de direcionamento constante para elaborarem suas tarefas at adquirirem segurana. Cabe ao lder dar direo e significado para aquilo que as pessoas fazem, pois cada uma delas possui personalidade, habilidades, atitudes, conhecimentos e sentimentos prprios que precisam ser direcionados para a socializao com a cultura da organizao. O estilo de liderana situacional baseado em orientao exige muita superviso e apoio, pode ser aplicado quando os colaboradores necessitam de orientao para a aprendizagem das tarefas, mas tambm de apoio e estmulos crescentes. O lder enquanto orientador deve fazer o acompanhamento freqente dos colaboradores e, quando constatar que precisam de ajuda, seu papel orient-los mediante o estmulo e percepo de novas necessidades, promovendo o repasse de seus conhecimentos e incentivando a produo de novas idias. A aplicao do estilo de liderana baseado no apoio apropriada quando os colaboradores j desempenham suas atividades, mas ainda mostram insegurana, necessitando de apoio constante para dar continuidade s suas tarefas. A necessidade de superviso muito pouca. Percebe-se, ento, que o papel do lder proporcionar o estmulo aprendizagem, apoiando as pessoas de maneira a aumentar seu grau de segurana com

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 24 relao a suas habilidades e capacidades, tornando-as autoconfiantes. OApoio consiste na demonstrao de um comportamento de pouca superviso por parte do lder, em detrimento da obteno do conhecimento necessrio dos colaboradores para realizar suas funes. No estilo de delegao, o lder proporciona pouca superviso e pouco apoio aos colaboradores. Este estilo mais adequado quando os colaboradores j demonstram habilidade e segurana na execuo de suas atribuies, tornando-se independentes e possuindo autonomia de deciso, conforme o seu nvel hierrquico. O lder por excelncia o profissional do power ment, pois o que lhe compete dar poder para que as pessoas efetivem mudanas necessrias em seu ambiente de trabalho e a tomada de decises pertinentes ao seu nvel hierrquico. Alguns princpios so necessrios para proporcionarem power ment: Deixar claro s pessoas quais so suas responsabilidades; Dar-lhes autoridade correspondente s suas responsabilidades; Estabelecer padres de excelncia no resultado do trabalho; Identificar e oferecer treinamento e desenvolvimento necessrios para a satisfao dos padres estabelecidos; Fornecer informaes e conhecimentos; Oferecer feedback sobre o desempenho de cada pessoa; Reconhecer as pessoas por suas realizaes; Confiar na equipe de trabalho; Dar permisso para errar, analisando os erros como referncia para os futuros acertos; Tratar as pessoas com dignidade e respeito. O lder pode encontrar dificuldade em delegar poder e autoridade, pois os colaboradores apreciam o aumento de liberdade, mas ao mesmo tempo temem o aumento da responsabilidade que a liberdade traz. Por isso, importante comear com pequenos passos e gradualmente ir aumentando o em power ment, pois medida que a habilidade das pessoas aumenta e elas desenvolvem um maior interesse pela forma como suas atividades interferem no resultado geral, tero que compartilhar mais conhecimentos, habilidades e informaesparatomardeciseseficazesqueatendamsmetasdaorganizao. preciso haver clareza na orientao bsica e nas metas da empresa, informaes completas e uma estrutura que proporcione liberdade de ao, para que os colaboradores possam utilizar seu poder na tomada de decises que determinam a realizao das tarefas.
Chefia X Liderana: uma questo polmica

Muitos ainda confundem, chefia e liderana, alguns chegam at usa-las como sinnimos. Na verdade, surgem muitas contradies quando se tenta conceituar estes dois termos Lderes e gerentes so tipos de pessoas muito diferentes, eles diferem em motivao, histria pessoal e no modo de pensar e agir. Nem todo chefe lder, poder s-lo, desde que aja no sentido de obter participao, envolvimento e adeso do grupo, no alcance dos objetivos. O gerente, como algum que d ordens, est sendo substitudo pelo lder professor, facilitador e mentor. O que d ordens tem todas as respostas e diz a todos o que e como fazer; o facilitador sabe como obter respostas de

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 25 quem melhor as conhece as pessoas que esto desenvolvendo o seu trabalho. Chefiar simplesmente, fazer um grupo funcionar para que sejam atingidos determinado objetivos, enquanto, que o liderar, a habilidade de exercer influncia e ser influenciado pelo grupo, atravs de um processo de relaes interpessoais adequadas para a consecuo de um ou mais objetivos comuns a todos os participantes." (SENAC, 199, p.40). "Liderar engajar-se em um ato que inicia uma estrutura nas interaes como parte do processo de solucionar um problema mtuo." (Henfil apud Penteado,1986, p.8) Vemos o quanto polmica esta relao mas, na tentativa de entendermos melhor as diferenas de comportamento entre chefe e lder, segue um quadro com abordagem de alguns enfoques.

CHEFE: tem a viso de que:

LDER: tem a viso de que

Administra recursos humanos Precisa ganhar sempre Tem todo o poder Conflitos so aborrecidos Crises so riscos Pessoas trabalham por dinheiro Tm subordinados e chefes

Lidera pessoas Precisa ganhar mais do que perder Tem competncia Conflitos so lies Crises so oportunidades Pessoas trabalham tambm por dinheiro Tem parceiros

Este paralelo mostra, claramente, os diferentes pontos de vista de quem chefia e de quem lidera. O chefe deve liderar para que o seu grupo de trabalho possa otimizar suas potencialidades e a plena satisfao no trabalho, no se pode mais conceber um chefe que no conhea nem pratique os princpios da liderana no sentido de obterem as melhores condies humanas de trabalho. Da a necessidade do chefe aprender a ser lder. No h chefia e liderana, a liderana um processo de chefia. A necessidade de os gerentes desenvolverem novas habilidades e atitudes com relao ao acompanhamento e orientao de sua equipe de trabalho fundamental para a conduo das pessoas, que hoje espera uma nova postura de seus chefes, j que os requisitos exigidos para o desempenho das atividades nas empresas modernas tambm mudaram. Ainda que haja a necessidade de transformao constante do estilo de liderana, depara-se freqentemente, em muitas empresas, com gerentes que se limitam a dar ordens e no acompanham o desempenho de sua equipe, atuando com um discurso de modernidade camuflado, muitas vezes diferente de sua ao. Empresas que se deixam levar por modismos implantando modelos de gesto sem critrios, sem conhecimento ou sem noo da realidade so, na maioria das vezes, aquelas que possuem sistemas gerenciais falidos, pois no

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 26 sustentam a qualificao de seus lderes para conduzir uma equipe de trabalho coesa e com objetivos definidos.
Traos de personalidade e eficincia de liderana.

No existe comprovao de que traos de personalidade especficos garantem a liderana, o que ocorre a verificao de traos de eficincia de liderana. O conceito de eficincia de liderana se baseia no fato de que as caractersticas que colocam um indivduo em posio de liderana podem ser bem diferentes das que o tornam um lder eficiente depois de estar no posto. A eficincia de liderana se relaciona a adequao e neste sentido necessrio considerar caractersticas pessoais e tipo de funo. Em situaes de treinamento onde determinada atitude estimulada, a mudana resultante deste tipo de trabalho poder apresentar regresses futuras dependendo da natureza da organizao. Neste caso a influncia do ambiente mais poderosa do que a informao recebida em treinamento, e tais atitudes tero mais possibilidades de consolidar se h um grupo que exerce apoio mtuo. A eficincia de liderana se mostra principalmente quando o lder sensvel as transformaes de seu grupos e flexvel na adaptao de seu comportamento a novas exigncias.
Liderana e poder.

Sempre se compreendeu liderana atravs da posse e do exerccio de poder, no enfoque do autor compreende-se poder como a capacidade de influenciar pessoas. Pensando que o ato de liderana contribui para uma funo de grupo, e esta contribuio envolve a manifestao do comportamento de outras pessoas, o poder para exercer o ato de liderana esta baseado na aceitao ou permisso que o grupo da para que tal acontea. Pensado a respeito da relao de poder com o ato de liderana, pode-se dizer que a importncia da posse de poder para a liderana efetiva esta na sustentao, se um lder tem um trao de personalidade especfico, mas no tem poder social adequado (apoio de outras autoridades) a liderana no atinge ndices to altos. A liderana ou o ato que atende a funo do grupo ter mais eficincia quanto maior seu apoio em uma base de poder (capacidade de influenciar pessoas). A utilizao inadequada tende a reduzi-lo.
Bases de poder.

1. recompensa (ganho) provoca menor resistncia e maior atrao; 2. coero (desobedincia/castigo) - das bases de poder a que provoca maior resistncia; 3. especialista (avaliao-conhecimento); 4. referncia (identificao); 5. legtimo (valores aceitos pelo grupo)

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 27

Liderana X equipe

Lderes de equipe so localizadores de problemas. Quando a equipe tem problemas e pede ajuda, lderes de equipe participam de reunies e ajudam a tentar resolver os problemas. Isso raramente se relaciona as questes tcnicas ou de operao porque os membros de equipes geralmente sabem mais sobre as tarefas que esto sendo feitas do que o lder de equipe. O lder tem maior probabilidade de contribuir fazendo perguntas penetrantes, ajudando a equipe a falar sobre os problemas e conseguindo os recursos necessrios de constituintes externas. Lideres de equipe so administradores de conflitos. Quando surgem desacordos, eles ajudam a processar o conflito. Qual a fonte do conflito? Quem est envolvido? Quais so as questes? Que opes de soluo esto disponveis? Quais so as vantagens e desvantagens de cada uma? Conseguindo que os membros da equipe abordem questes como essas, o lder minimiza os aspectos destrutivos de conflitos dentro de equipes. Finalmente, lderes de equipes so treinadores. Eles esclarecem expectativas e papis, ensinam, oferecem apoio, incentivam e o que mais for preciso para ajudar os membros da equipe a melhorar seu desempenho de trabalho. A liderana despreparada cria conflitos desnecessrios, estimula jogos de poder e, principalmente, desmotiva a equipe. Se os lderes no tiverem conscincia do seu desafio, a empresa se transforma num navio sem rumo. Por isso, algumas questes ficam pendentes: Por que algumas organizaes ainda fingem ter um corpo gerencial voltado ao novo conceito de liderana, quando na verdade permanecem com o modelo mecanicista e autocrtico? Qual o papel do lder? Quais os princpios bsicos do novo modelo de liderana?
Liderana e realizao de grupo.

Embora existam muitos conceitos e definies, observa-se que a liderana apresenta algumas peculiaridades: a) caracterizada pela atitude integrada e dirigida para um objetivo comum ao lder e ao grupo; b) depende da aceitao integral do lder pelo grupo, de modo a se conseguir uma integrao do esforo e; c) se processa dentro de um ambiente condicionado por foras sociais, formais e informais. O lder lidera por se destacar e influenciar um grupo. Portanto, a proeminncia e a influncia so duas condies essenciais caracterizao do lder. Pode-se, assim, dizer que liderar conduzir uma pessoa ou grupo a agir de determinada maneira em uma determinada situao. Em geral parte-se de algumas suposies para o entendimento da liderana como por exemplo moral, eficincia do grupo e que um alto nvel de eficincia do grupo pode ser obtido com bons lderes. Pesquisa apontam que o comportamento de grupos se mostra diferente diante de lideranas diferentes, embora existam algumas situaes que ilustram por onde passa a liderana eficiente. Observa-se que supervisores mais eficientes so capazes de

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 28 diversificar papel (planejamento, apresentao...);delegar mais autoridade; realizar menos controle; promover maior coeso no grupo. Sobretudo um bom Lder aquele que favorece as boas relaes.
Liderana e as funes de grupo.

A insatisfao com a abordagem dos traos provocou o aparecimento de uma interpretao da liderana que acentua as caractersticas do grupo e a sua situao. Partindo do conceito de que liderana a realizao de atos que auxiliam o grupo a atingir seus resultados desejados, podemos entender que os atos que se associam a funes do grupo so: auxiliar o estabelecimento de objetivos do grupo; realizar movimento em direo aos objetivos, observar a qualidade da interao, permitir coeso. O que nos faz pensar que a cada nvel de processo de um grupo, provavelmente um lder emerja (subsistemas: comportamento, emoo, normas, objetivos, valores).
Funes da liderana no grupo.

Aes que auxiliam o grupo a realizar seus estados desejados so funes de liderana. Para identificar a liderana dentro desta perspectiva necessrio considerar: 1. os valores do grupo em determinado movimento 2. a adequao de tais funes para realizar tais estados 3. aes dos membros que contribuem para o fato. A liderana vista como um ato ou atos que qualquer pessoa pode apresentar em diferentes graus e no algo que se tem ou no. Para a psicanlise as funes de liderana se dividem em: formao, manuteno e perturbao do grupo atravs de mecanismos como identificao, catexis reduo de culpa, controle de impulso, introjeo de superego. As 2 idias mais importantes dentro desta concepo so: Qualquer membro pode ser lder, pois capaz de realizar aes que esto a servio de uma funo do grupo; Uma determinada funo pode ser realizada por vrios comportamentos; A liderana uma funo de grupo que aparece e se caracteriza de acordo com a tarefa/objetivo que o grupo precisa atender. Para o autor importante enfatizar 2 tipos de funes 1 - Realizao de algum objetivo -- Manifestam comportamentos como iniciar a ao; manter ateno dos participantes; esclarecer questo, desenvolver plano de ao, disponibilizar informaes. 2- Manuteno do grupo -- Mantm agradveis relaes, decide desavenas, apresenta estmulo, aumenta a interdependncia. Principalmente em pequenos grupos bem perceptvel a distino, algum que insiste para a realizao e outro que satisfaz s necessidades sociais/emocionais. Pesquisas mostram que a satisfao de grupos maior quando encontram lideranas que representem as duas funes, por outro lado lderes pontuam a dificuldade em atingir equilbrio.
Liderana e determinantes de iniciativa por um membro de grupo.

1. Conscincia da necessite da funo; 2. Sentir-se capaz de realiz-la;

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 29 3. Grau de interdependncia do grupo (aumenta a responsabilidade); 4. Sentimentos de valor e aceitao do grupo; 5. Confiana em suas opinies; 6. Necessidade de realizao; 7. Sede de Poder (neste caso o indivduo esta atuando em prol de sua necessidade e no do grupo)

Tipos de Relacionamentos nas Empresas Os valores, as crenas, os padres comportamentais, a busca do conhecimento e as conquistas, transmitidos coletivamente, caracterizam a cultura de um grupo ampliando-se para a sociedade. Eis algumas sugestes de compromissos de liderana para profissionais que, esto preocupados em acompanhar as mudanas e encontrar caminhos alternativos para que as unidades de informao sobrevivam aos desafios do novo sculo: a) buscar oportunidades, experimentar e assumir riscos; c) pressentir o futuro, recrutar outras pessoa e fomentar a colaborao; d) fortalecer os outros, dar exemplo consistentes, planejar pequenas vitrias, reconhecer as contribuies individuais e comemorar as realizaes. A liderana um aspecto da administrao, um mecanismo capaz de harmonizar as necessidades dos indivduos com as exigncias da organizao. Os lderes pensam mais a longo prazo, percebem as inter-relaes que fazem parte de realidades mais amplas, pensam em termos de renovao, tm uma empresa campe conta com vencedores; seus lderes desenvolvem competncias em sua equipe habilidades polticas, provocam mudanas, afirmam valores e conseguem unidades. Lderes de equipe so ligaes com constituintes externas. Estas incluem a gerncia de topo, outras equipes internas, clientes e fornecedores. O lder representa a equipe para outras constituintes, garante os recursos necessrios, esclarece as expectativas de outros em relao equipe, colhe informao de fora e partilha essa informao com membros da equipe. Uma empresa campe conta com vencedores seus lderes desempenham um papel chave, porque cabe a eles a criao da competncia em suas equipes. Eles tm pouco a ver com chefes do passado. Lderes criam novos lderes; chefes criam subordinados. Lderes trabalham por um objetivo comum; chefes agem de acordo com os seus prprios interesses. Lderes criam o prazer da performance; chefes geram o medo da punio. Muitos empresrios afirmam que a liderana despreparada o verdadeiro ponto fraco de uma organizao; todas as outras dificuldades derivam dela. o lder que contrata e demite, determina o padro dos projetos que sero implantados, delega ou centraliza, alm de determinar os crditos de promoo. Esta integrao contribui fortemente para a humanizao das relaes nas empresas, para a preparao do profissional para o novo mercado de trabalho, para uma evoluo da conscincia de como estas relaes podem se

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 30 dar no ambiente de trabalho, para a construo das empresas do futuro, de uma sociedade vivel em que possamos integrar o tecnolgico e o humano.
Patro / Empregado

Caracteriza-se por: Relao de desrespeito, desconfiana e agressividade. freqente o uso de ofensas, normalmente verbais, do patro para com o empregado. Falta de empenho e responsabilidade, que so garantidas atravs de castigos, por vezes fsicos. encontrado em surpresas antigas de baixo nvel de instruo, inclusive do patro.
Chefe / Subordinados

Caracteriza-se por: Relao rgida de hierarquia, onde o chefe concentra todo o poder. Falta de comprometimento dos subordinados. A responsabilidade garantida atravs de castigo moral ou financeiro. o tipo de relao mais comum na maioria das empresas atuais.
Artistas / Dubls

Caracteriza-se por: No h um dono na empresa. Falta total de objetivos, metas e responsabilidades, inclusive dos administradores. O artista dilui a responsabilidade para no se comprometer. Na hora da crise o artista manda seus dubls e na hora de receber o prmio o artista que aparece. encontrado em empresas pblicas e estatais mal administradas.
Lder / Colaboradores

Caracteriza-se por: Relao de mtuo respeito e responsabilidade. Definio clara de objetivos, direitos e deveres. Grande grau de comprometimento de todos. normal o uso de poltica de distribuio de lucros. encontrado nas empresas mais modernas com elevado grau de instruo. Cabe ressaltar, no entanto, que uma mo no bate palmas sozinha. Para que haja um tipo de administrador acima relatado, faz-se necessrio a existncia de sua contrapartida, que a sua imagem invertida. No adianta reclamar do: Patro, se voc deseja ser empregado; Chefe, se voc quer ser subordinado; Artista, se voc quer ser dubl. Do mesmo modo no adianta reclamar que:

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 31 Voc s tem empregado, se voc quer ser sempre o patro. Voc s tem subordinado, se voc quer ser sempre o chefe. Voc s tem dubl, se voc quer ser sempre o artista.
Equipes auto-gerenciadas

O lder deve transferir a coordenao e o controle das atividades para os membros da equipe, promovendo ajustes para manter o equilbrio, estimulando e oferecendo acesso a novas lideranas, desprendendo-se continuamente de seu poder nico para a tomada de todas as decises. Esse estilo de liderana traz um novo conceito de conduo das equipes de trabalho, em que o lder reconhece e admite que as pessoas so capazes e tm competncias, possuem um potencial criativo e esto envolvidas com a organizao e seus objetivos, alm de estarem buscando sempre mais responsabilidades. Tais equipes so denominadas de equipes auto gerenciadas. Uma equipe auto gerenciada constituda de um grupo ntegro de colaboradores responsveis por todo um processo ou segmento de trabalho que oferece um produto ou servio a um cliente interno ou externo. Em nveis diferentes, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operaes, lidar com os problemas do dia-a-dia, planejar e controlar suas atividades. Em outras palavras, eles so responsveis no apenas pela execuo do trabalho, mas tambm por gerenciar a si prprios. H duas caractersticas marcantes que um lder deve promover na formao de uma equipe autogerenciada. A primeira que as pessoas trabalhem em conjunto de forma contnua e diria. preciso que haja comprometimento com os resultados individuais e organizacionais e que seja instaurado um clima de confiana entre os membros, favorecendo a troca de feedback constante para o desenvolvimento contnuo da equipe. A segunda caracterstica o envolvimento de todos no processo, dando a sensao de propriedade do produto ou servio, provocando uma identidade com a qualidade e a produtividade oferecidas. A evoluo do processo de equipes auto gerenciadas e a participao do lder podem ser representadas por meio das seguintes fases: 1. fase: estrutura tradicional O ambiente desprovido de energizao o lder situa-se acima do grupo de trabalho e separadamente dele.
2. fase: o lder no centro

As informaes passam pelo lder, que tambm serve de canal de comunicao entre a alta direo e o grupo. Existe ainda uma clara distino entre o que o lder faz e o que as outras pessoas fazem.
3. fase: transio

O lder delega autoridade para a tomada de deciso sobre atividades bsicas. Alguns membros do grupo passam a assumir responsabilidades que tradicionalmente eram do lder.

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4. fase: parceria

O lder torna-se um parceiro do grupo, que passa a decidir sobre como executar seu trabalho e a assumir responsabilidades e decises que tradicionalmente eram do lder, aumentando a energizao do grupo. No momento em que a empresa decide adotar as equipes autogerenciadas, torna-se necessrio rever a maneira como o trabalho realizado e modificar diversos sistemas organizacionais para servirem de suporte a essa definio. Todos os colaboradores so importantes para o sucesso da implementao desse modelo. Cada membro da equipe deve ser capaz de compreender e desempenhar todas as tarefas dentro desta, especialmente os lderes. Um dos principais papis do lder fomentar a solidariedade da equipe, estimular a reformulao de processos, no esconder os problemas e, por conseguinte, aumentar a produtividade como um todo. Uma questo crtica a ser considerada no processo de implementao a transferncia da liderana formal para a liderana informal, aquela que surge naturalmente. Porm, essa transformao no ocorre do dia para a noite. preciso dar tempo para que as habilidades necessrias sejam desenvolvidas e descobertas entre as pessoas que compem as equipes. O lder de uma equipe auto gerenciada aquele que, em primeiro lugar, troca o eu individual pelo, ns corporativo, energizando toda a fora de trabalho, aumentando a confiana das pessoas e preparando-as para serem bemsucedidas. Os lderes precisam comear a pensar como agente de mudanas. A questo no est somente em como adquirir novos conceitos e habilidades, mas tambm em como desaprender o que no mais til organizao, e isto envolve ansiedade, atitude defensiva e resistncia a mudanas. preciso refletir sobre os modelos administrativos existentes em algumas organizaes, que no permitem a implementao dos conceitos de liderana por manterem uma cultura mecanicista, em que predomina o papel do chefe ou do gerente voltado apenas para o acompanhamento dos processos e obteno dos resultados. A mudana dever comear pelo comportamento do lder e pela incorporao de novas definies nos processos e rotinas organizacionais. Como agente de mudanas, precisa aceitar, de forma corajosa, romper com concepes ultrapassadas de cultura organizacional e dar incio a um novo processo de construo cultural, mediante novos procedimentos. Surge, assim, a importncia do lder transformacional caracterizado pela capacidade de realizar mudanas, inovaes e redes de relacionamentos. Ele incentiva seguidores no apenas para guiar-se por ele de modo pessoal, mas para acreditarem na viso da transformao organizacional, dedicar-se nova viso e auxiliarem a institucionalizar um novo processo, comprometendo-se com os resultados alcanados. O lder transformacional deve ser persistente para conduzir a organizao em direo a uma nova maneira de fazer as coisas e de pensar. Os lderes eficazes dos prximos anos devero ter fortes valores e f na capacidade de crescimento das pessoas. Sero capazes de construir uma imagem da sociedade na qual gostariam que suas organizaes e eles mesmos vivessem.

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 33 Sero visionrios, acreditaro que podem e devem mudar o futuro e influenciaro nossas crenas com base no seu comportamento, como um eterno aprendiz. A transformao das organizaes de trabalho centra-se no desempenho das pessoas por meio do compartilhamento dos resultados. Para tanto, o papel do lder, antes voltado simplesmente para a execuo das tarefas, passa a exigir competncias que estimulem o auto gerenciamento e, por conseguinte, tornem as equipes autnomas e empreendedoras. importante que as culturas organizacionais tambm busquem uma mudana que permita a prtica dessas competncias, pois preciso que haja um ambiente favorvel para que o Lder possa conduzir as pessoas, desenvolvendo suas aes.

Administrao de Conflitos. Os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem parte do processo de evoluo dos seres humanos e so necessrios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, poltico e organizacional. possvel pensar inmeras alternativas para indivduos e grupos lidarem com os conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluo de uma sociedade ou organizao. Se observarmos a histria, at h pouco tempo a ausncia de conflitos era encarada como expresso de bom ambiente, boas relaes e, no caso das organizaes, como sinal de competncia. Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ao e do comportamento de pessoas indesejveis, associado agressividade, ao confronto fsico e verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, conseqentemente, ao bom funcionamento das organizaes.
Viso positiva do conflito

O conflito fonte de idias novas, podendo levar a discusses abertas sobre determinado assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expresso e explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores. Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio se no se quiser entrar num processo de estagnao. Assim, os conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaes. A administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao. Para entender um pouco mais a viso positiva de conflito necessrio conceitu-lo como um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou ir frustrar os seus interesses. Isto quer dizer que no dia-a-dia vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 34 no atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito no deve ser visto apenas como impulsionador de agresses, disputas ou ataques fsicos, mas como um processo que comea na nossa percepo e termina com a adoo de uma ao adequada e positiva.
Conseqncias dos conflitos

Entre os vrios aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como negativos e aparecem com freqncia dentro das organizaes. Os mais visveis podem ser identificados nas seguintes situaes: quando desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforos para a sua soluo; quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais, interferindo na sua percepo e na socializao daqueles que entram na organizao; quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre freqentemente em organizaes. Se por um lado existem os esteretipos genricos referentes s categorias profissionais, dentro de cada organizao, alm dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heris, mitos, tipos ideais, comeam a surgir seus perdedores, ganhadores, culpados e inimigos. Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaes e so considerados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessveis). No entanto, existem potenciais efeitos benficos dos conflitos, a saber: so bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensao de envolvimento com alguma causa; ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois em qualquer episdio de conflito pode haver diferentes ganhadores (independentemente das percepes anteriores); propiciam a formao de alianas com o objetivo de ganhar num conflito especfico, mas tambm de garantir mais poder. Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados teis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado comportamento poltico na organizao, tambm inevitvel, tem uma forte vinculao com o conflito, pois sua relao direta, ou seja, quanto mais conflito mais comportamento poltico. Assim, quando h dvidas sobre a sobrevivncia da organizao, sobre sua resposta s necessidades organizacionais, sobre aspectos sucessrios, mais voltada para a formao de alianas e para negociaes ser a atuao de seus membros. Lidar como conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos esteretipos vigentes na organizao, sabendo que essas mesmas estratgias devero ser repetidas periodicamente. Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes uma forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela potencializao do trabalho dos grupos. Quaisquer estratgias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito j seja franco, desde que exista entre as partes algum que desempenhe um papel moderador. 8 Como administrar os conflitos

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 35 Para uma eficaz resoluo dos conflitos preciso compatibilizar alguns passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, tambm, definir o estilo a ser adotado. Os seguintes passos so considerados de suma importncia: a) criar uma atmosfera afetiva; b) esclarecer as percepes; c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; d) construir um poder positivo e compartilhado; e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; f) gerar opes de ganhos mtuos; g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada; h) estabelecer acordos de benefcios mtuos. Para que a negociao possa ocorrer, necessrio que ambas as partes tenham as seguintes capacidades: Saber comunicar. sem dilogo no h comunicao nem soluo possvel para os problemas; a maioria dos erros, omisses, irritaes, atrasos e conflitos causada por uma comunicao inadequada. Saber ouvir. ouvir ativamente, pois metas e intenes no compreendidas levam sempre a uma resoluo sem sucesso; demonstrar interesse genuno pela pessoa que fala e pelo assunto; evitar criticar ou tentar dirigir a conversa; adotar uma posio afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa. Saber perguntar. Saber perguntar uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa. Quanto ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um estilo que leve soluo do conflito da forma mais pacfica possvel. O que vai definir seu atual estilo de administrar conflitos est diretamente ligado a duas importantes caractersticas de comportamento: assertividade e cooperao. A seguir, relacionam-se alguns estilos e algumas de suas caractersticas: Competio. busca satisfao dos interesses, independentemente do impacto que isto possa causar na outra parte envolvida; tenta convencer a outra parte de que sua concluso est correta e a dela est equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer. Colaborao. contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas. Evitao. trata-se de estilo considerado no-assertivo e no-cooperativo; evita todo e qualquer envolvimento com o conflito,chegando a negarsua existncia e o contato com as pessoas que podem caus-lo. Acomodao. trata-se de estilo considerado no-assertivo e cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situao, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus.

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 36 Compromisso. Este estilo encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes.
Consideraes finais.

O manejo de situaes de conflito essencial para as pessoas e as organizaes como fonte geradora de mudanas, pois das tenses conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas que nascem oportunidades de crescimento mtuo. Inmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito,no ficando restrito s questes relacionadas ao trabalho ou estrutura organizacional. Os mais comuns so as diferenas individuais, os diversos nveis de competncia interpessoal, as diferentes vises de mundo, entre outros. No devemos esquecer que somos seres com capacidade e habilidade Para ouvir e entender melhor nossos semelhantes. Com esta postura, silenciamos nossa voz interna e deixamos crescer a voz do outro, permitindo que soe clara dentro de ns. O desejo mais profundo do corao humano o de ser compreendido, e perceber isto possibilitar um processo eficaz de comunicao.

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 37 Bibliografia

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Chefe Abelha: faz cera e se levanta s para ferrar os outros Chefe Caranguejo: s faz o servio andar para trs Chefe Chiclete: no desgruda Chefe Disco-quebrado: no se toca nunca Chefe Disco-velho: s chia Chefe Doril: surgiu problema? Sumiu Chefe Fausto: s fala abobrinha Chefe Fsforo: esquenta a cabea por pouco Chefe Hebe Camargo: vive falando voc uma gracinha, que belezinha!!!!! Chefe James Bond: vive espionando Chefe Jquei: vive caindo do cavalo Chefe Lmpada: d a luz quando um funcionrio falta Chefe Limo: vive azedo Chefe Lombardi: s fala por trs Chefe Morcego: s aparece no final do expediente Chefe Orelha: s fica na escuta Chefe Ortopedista: s pega no p Chefe Papai Noel: que s enche o saco Chefe Peixe: na hora do aumento, nada Chefe Prego: s leva na cabea Chefe Slvio Santos: fala tanto at perder a voz Chefe Sorvete: se derrete todo quando v o diretor Chefe Tesoura: vive cortando as despesas Chefe Tintureiro: s passa o servio Chefe Touro Sentado: que no tira a bunda da cadeira

Os tpicos tipos profissionais.

Em qualquer local de trabalho sempre existem aqueles "tipos" que se destacam de todos ao seu redor - por serem aparecidos demais, intrometidos demais, folgados demais, puxa-sacos demais. Muitas vezes no h como escapar - a convivncia certa e irremedivel! Mas no se desespere. Aprenda um pouco mais sobre essas figuras dos escritrios e veja a melhor maneira de lidar com cada uma delas! Chatonildo: Cara fechada, mau humor e uso de respostas no muito agradveis so atitudes comuns para esse tipo de "colega". Dessa forma ele consegue desestabilizar o clima no trabalho, pois afinal, ningum gosta de conviver com algum que s v problemas na vida, tentar uma aproximao

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 40 para mostrar que o mundo no est acabando e que nem sempre as coisas se resolvem com atitudes rspidas pode ser um primeiro passo na reconstruo da harmonia do grupo. Mexeriqueiro: Esse um balco de informaes, pois no h nada que acontea e que ele no saiba (independente de como conseguiu a informao). As "informaes" vm sempre enriquecidas com muitos detalhes (nem sempre verdadeiros) e o resultado pode ser desagradvel. Pense duas vezes antes de contar-lhe algo e questione muito quando escutar algum comentrio que venha dele. Mando: Adora dizer o que as outras pessoas devem fazer, mesmo que no tenha nada a ver com o assunto. Gosta at mesmo de intimidar e ameaar seus colegas de trabalho caso no seja "obedecido". preciso muita pacincia e sangue frio para conviver com pessoas assim, mas vale lembrar que, na maioria das vezes, por trs dessa tirania toda, est uma pessoa insegura que no sabe como pedir ajuda a ningum. Ento, comece oferecendo ajuda, coloque-se disponvel. Ele vai perceber que no precisa ser agressivo para conseguir ateno. Boa Vida: Esse no gosta muito das palavras "trabalho" e "compromisso", mas adora bater papo e fazer vrias paradas para o cafezinho. Isso acaba sobrecarregando o trabalho da equipe, que deve tomar uma atitude e conversar com esse boa vida para mostrar a importncia de sua colaborao (por mais difcil que seja) no andamento nos resultados dos trabalhos. No deixe as coisas piorarem, coloque um freio assim que perceber que ele s pensa na hora do happy hour. Puxa-Saco: Figura clssica dos ambientes de trabalho. Sem ela nada ficaria completo! Dedurar colegas, elogiar o chefe e servir de "capacho" so suas atividades favoritas e que muitas vezes causam injustias e intrigas dentro do escritrio. Evite conversar muito com esse tipo de pessoa, pois todas as suas palavras podero ser usadas contra voc no futuro... geladeira nele! Rebelde Sem Causa: Nada est bom, e a reclamao j faz parte at do seu bom dia! Reclamar das coisas, mesmo que no traga nenhum resultado produtivo, comum para ele. Uma boa sada tentar fazer com que a pessoa veja o lado positivo das coisas - mesmo quando elas paream ruins - e entender que a reclamao no constri e nem realiza nada. Ensine ao rebelde sem causa que a vida e as empresas esperam de ns a apresentao de solues para os problemas. Bonzo: Sem ele nada funciona e nada sai certo. Decises importantes sem sua presena? Impossvel !!! Pelo menos isso que ele pensa! As pessoas metidas a "boas" geralmente esto com a carreira estacionada e por isso querem se mostrar importantes e indispensveis em seu trabalho. Diante de algum assim, seja humilde. Talvez ele perceba que voc alcana seus objetivos exatamente por ser assim.

DISCIPLINA CHEFIA E LIDERANA 41 Intempestivo: O Indiana Jones da turma, que se arrisca em prazos e projetos malucos sem medir as conseqncias - levando a equipe junto, claro! Uma boa sugesto para ele a prtica de esportes radicais (fora do trabalho) para gastar toda sua energia e abrandar seu esprito de aventura! Espertinho: Sempre tem resposta para tudo e acha que sabe fazer qualquer coisa melhor e mais rpido que todo mundo - isso sem pedir ajuda e ainda querendo ensinar como se faz! Pessoas assim devem aprender que o melhor trabalho aquele feito em equipe, onde existe uma grande troca de conhecimentos. Mostre a ele que vrias cabeas pensam melhor do que uma.Mas se a pessoa continuar bancando "um expert", tente colocar de escanteio at ela perceber que esse comportamento no tem lugar entre os colegas.