Gesto de Operaes e Processos

Instrutor: Altair Flamarion Klippel

E-mail: altair@klippel.com.br

Fone: (51) 8126.1608 / 8183.5625

Mini-Currculum:
Doutor em Engenharia - UFRGS Mestre em Engenharia - UFRGS Engenheiro de Minas - UFRGS Professor em MBAs de Administrao e Engenharia da Produo (UNISINOS, FEEVALE, IBGEN, FARS) Professor em Cursos de Capacitao Tecnolgica In Company Scio Consultor da PRODUTTARE Consultores Associados Consultor em Engenharia Industrial e Gesto da Produo Servios de consultoria e implantao de melhorias na rea de EP em empresas de diversos segmentos industriais.

Crdito do material didtico:

Material didtico desenvolvido em parceria com a PRODUTTARE Consultores Associados

Programa:
Aula 1 (10.06.11): Conceitos Bsicos de Engenharia de Produo
1. 2. 3. 4. 5. 6. Introduo ao Mdulo Gesto de Operaes e Processos Como nasce um Paradigma Jogo do Barco (1a Rodada) O Sistema Fordista de Produo O Ritmo do Sistema Evoluo das Normas de Concorrncia

Aula 2 (11.06.11) JIC x JIT

1. 2. 3. 4. 5. 6. Just in Case (JIC) versus Just in Time (JIT) Conceitos Bsicos do Sistema Toyota de Produo STP Conceitos de Lead Time, Takt-time e Tempo de Ciclo Caractersticas do JIC Caractersticas do JIT Jogo do Barco (2a Rodada)

Programa:
Aula 3 (17.06.11) Teoria das Restries
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Conceitos Bsicos da Teoria das Restries TOC A META Indicadores da TOC Os 5 Passos de Focalizao da TOC O Jogo das Unidades de Negcio Gargalos e CCRs Algoritmo Tambor Pulmo - Corda

Aula 4 (18.06.11) Mapeamento de Processos

1. Mecanismo da Funo Produo - MFP 2. A Funo Processo 3. A Funo Operao

Programa:
Aula 5 (01.07.11) Perdas nos Sistemas Produtivos
1. 2. 3. 4. Perdas nos Sistemas Produtivos As 7 Grandes Perdas segundo Shingo e Ohno Jit in Action II Perdas em Servios

Aula 6 (02.07.11) Complementao terica e Avaliaes

1. 2. 3. Trabalhos em grupo realizados em sala de aula (40%) Avaliao individual (50%) Frequencia (10%)

 FCIL FAZER UMA MUDANA?

COMO NASCE UM PARADIGMA?

CONCEITOS BSICOS DE ENGENHARIA DE PRODUO

Bibliografia Recomendada
Sistemas de Produo: Conceitos e Prticas para Projeto e Gesto da Manufatura Enxuta
Junico Antunes et all

O Nascimento do Lean
Koichi Shimokawa e Takahiro Fujimoto

Modelo Toyota: 14 Princpios de Gesto do Maior Fabricante do Mundo

Jeffrey K. Liker

O Sistema Toyota de Produo: Alm da Produo em Larga Escala

Taiichi Ohno

Kaizen e a arte do pensamento criativo

Shigeo Shingo

JOGO DO BARCO
(1 Rodada)

Requisitos para o Jogo do Barco

1 Gerente

5 Operadores (nos postos de trabalho)

1 Ajudante

1 Controle da qualidade
1 Cronometrista e Comprador Matria-prima (folhas de papel rascunho) Cronmetro ou relgio

Regras do Jogo do Barco 1. Rodada

Cada operador na linha de montagem realiza as atividades do respectivo posto de trabalho; O lote de transferncia de 03 unidades; A demanda do mercado de 10 unidades;

Preo de venda: R$ 10,00

Custo unitrio da matria-prima: R$ 7,00 O tempo de produo de 10 minutos; Durante a realizao da rodada, os observadores (no participantes) devem identificar os problemas na linha de produo relacionados com: a) o mtodo; b) as pessoas e c) recursos fsicos, registrando-os.

Jogo do Barco Registro dos Dados 1 Rodada

Dados Produo Total Estoque em processo (WIP) Produtos aprovados pela qualidade Produtos vendidos Preo de venda Faturamento (vendas) Matria-prima consumida Leadtime do barco iniciado no minuto 1 Leadtime do barco iniciado no minuto 3 Produtividade Relao vendas/custos Unidade barcos barcos barcos barcos R$ R$ R$ min min barcos/min fator #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 1a. Rodada 2a. Rodada 3a. Rodada

O SISTEMA FORDISTA DE PRODUO

Antes de 1973-1979
Crise do Petrleo Internacional
OFERTA GLOBAL
CAPACIDADE INSTALADA

<

DEMANDA
POTENCIAL

Antes de 1973-1979

Sistema FORDISTA / AMERICANO de Produo

ASME American Society of Mechanical Engineering

O RITMO DO SISTEMA

Conceito Bsico Proposto por Ford

Alta Produtividade

Eliminando perdas

+
Altos salrios

Baixos Custos

Os conceitos importantes desenvolvidos no ambiente Fordista

- Perdas;

- Padronizao
* Produto; * Processo; * Ferramentas - Intercambiabilidade de peas;

Os conceitos importantes desenvolvidos no ambiente Fordista

- Tarefas o Mtodos o Tempos Anlise de Valor (AV) Este produto/servio vale o custo de sua produo? Engenharia de Valor (EV) Como posso melhorar o valor do produto, mudando o processo?

FORDISMO
O FORDISMO CONJUGOU: A PRODUO EM MASSA; A UTILIZAO DE MQUINAS DEDICADAS PARA PRODUO DE PEAS INTERCAMBIVEIS;

A UTILIZAO DE CORREIAS TRANSPORTADORAS NA MONTAGEM;

ALTOS SALRIOS; BAIXOS PREOS DOS PRODUTOS.

O CONCEITO-CHAVE DA PRODUO EM MASSA NO A IDIA DE LINHA CONTNUA, MAS A COMPLETA E CONSISTENTE INTERCAMBIALIDADE DE PARTES, E A SIMPLICIDADE DE MONTAGEM.

POLTICA DE PRODUTOS
ENTENDE COMO GRANDE PROBLEMA A DIFERENCIAO DOS MODELOS; CLASSIFICA A DIVERSIFICAO COMO UMA AFRONTA PRODUO EM LARGA ESCALA, INDO CONTRA AO PRINCPIO DE REDUO DOS CUSTOS PELO ALTO NVEL DE PRODUO; FORD ACREDITAVA QUE A EMPRESA DEVERIA FORNECER O

MELHOR CARRO PARA TRANSPORTE BARATO. PARA ISSO,

DEDICOU-SE INTENSAMENTE AO MODELO T.

O PRIMEIRO CARRO FLEX

O carro bicombustvel parece a ltima palavra em tecnologia automobilstica. Mas como gnio gnio, o primeiro a pensar em etanol como combustvel foi Henry Ford . O Ford T 1908, o modelo que popularizou o uso do automvel, funcionava tanto com gasolina como com etanol.

Um subproduto desprezado do petrleo, a gasolina acabou prevalecendo devido ao preo, que era, ento, irrisrio. Mais tarde, para aumentar a eficincia, os motores modernos foram regulados para o uso exclusivo de um determinado combustvel.

EVOLUO DAS NORMAS DE CONCORRNCIA

EVOLUO DAS NORMAS DE CONCORRNCIA OFERTA GLOBAL < DEMANDA

Antes de 1973-1979
PRODUO EM MASSA POUCA PREOCUPAO COM A QUALIDADE / CUSTO.

VISO DE TAYLOR & FORD

Preo

Custo

Lucro

EVOLUO DAS NORMAS DE CONCORRNCIA

OFERTA GLOBAL > DEMANDA
Depois de 1973-1979
PREO DEFINIDO PELO MERCADO MINIMIZAR OS CUSTOS PARA MAXIMIZAR O LUCRO.

VISO SISTEMA TOYOTA

Lucro

Preo

Custo

EVOLUO DAS NORMAS DE CONCORRNCIA

OFERTA GLOBAL > DEMANDA
Depois de 1973-1979
VISO ATUAL ALTA CONCORRNCIA PREO FIXADO PELO MERCADO LUCRO FIXADO PELO MERCADO CUSTO O ALVO

Custo

Preo

Lucro

O MERCADO E A LGICA GERAL DE CONCORRNCIA

CARACTERSTICAS DO MERCADO
Amplo processo de globalizao e mundializao da economia
Cada vez mais os preos so determinados pela realidade do mercado

Necessidade de levar em considerao a lgica do Preo-Alvo, Lucroalvo e Custo-Alvo

O MERCADO E A LGICA GERAL DE CONCORRNCIA

COMO RESPONDER DEMANDA DE MERCADO?

Qual deve ser a lgica de construir um Sistema de Produo? Puxado a partir da compreenso da realidade do comportamento do mercado?

Empurrar um conjunto de produtos para o mercado?

COMO ENTENDER AS NECESSIDADES DO MERCADO?

OS CLIENTES CONSIDERAM DIVERSOS FATORES AO DECIDIREM SOBRE UM
FORNECEDOR;

A AVALIAO DESSES FATORES SO PREPONDERANTES PARA DECISO DE COMPRA, CADA UM DELES POSSUINDO UMA RELEVNCIA DIFERENTE NA

DECISO DO CONSUMIDOR;

ESSES FATORES SO CHAMADOS DE DIMENSES DA COMPETITIVIDADE.

DIMENSES DA COMPETITIVIDADE
ALCANCE DA META DA EMPRESA

PREO QUALIDADE TEMPO DE ATRAVESSAMENTO FLEXIBILIDADE ATENDIMENTO NO PRAZO INOVAO

Inovao
(Schumpeter)

1) Inovao de Produto; 2) Inovao de materiais/matrias primas; 3) Inovao de Processo; 4) Inovao no mercado; 5) Inovao de Gesto;

INOVAO NA GESTO
SISTEMA TOYOTA DE PRODUO
ALCANCEM A PRODUTIVIDADE DOS AMERICANOS

EM TRS ANOS. DE OUTRA FORMA, A INDSTRIA

JAPONESA NO SOBREVIVER

KIICHIRO TOYODA

Vendas globais de carros em 2007 (em unidades)* Valor de mercado Resultado Econmico em 2006 Carro mais vendido em 2006 (em unidades

TOYOTA 8,54 milhes US$ 250

bilhes Lucro de

GM 8,53 milhes US$ 20

bilhes Lucro de

FORD 7,73 milhes US$ 15

bilhes Prejuzo de

US$ 13
bilhes Camry 448 mil

US$ 2,5
bilhes Silverado 636 mil

US$ 12,7
bilhes Ford F-Series 796 mil

Funcionrios

296 000
28,85

284 000
30,03

300 000*
25,76

Carros por funcionrio

* Para a FORD, os dados de nmeros de funcionrios so de 2005;

Revista Exame (maio) e poca Negcios (abril) de 2007

EXERCCIO 01 SALA DE AULA

DIMENSES DA COMPETITIVIDADE

1. 2. 3.

Formar grupos de trabalho Selecionar uma linha de produo/servios de uma empresa Quais so as principais dimenses da competitividade da linha selecionada (custo, atendimento, tempo de atravessamento, qualidade, flexibilidade, inovao). Porque?

4. 5.

Propor melhorias na linha selecionada para aumentar sua competitividade. ENTREGA: 27.04.2011

EXERCCIO 01 SALA DE AULA

DIMENSES DA COMPETITIVIDADE TPICOS A CONSIDERAR
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Qual a participao do mercado (market share)? Quais so os principais concorrentes do mercado? Principais dimenses da competitividade na viso do CLIENTE. Porque? Qual a relao da capacidade de produo x demanda da linha? Qual a restrio da linha? Interna (gargalo) ou externa (mercado)? Porque? Quais so os principais problemas relacionados com a Qualidade? Quais so os principais problemas relacionados com a Flexibilidade?

8.

PROPOSTAS DE MELHORIA PARA AUMENTAR A COMPETITIVIDADE!

JIC x JIT
(1 Parte)

A PRODUTIVIDADE DO SISTEMA 2 (JUST-IN-TIME) MAIOR, MENOR OU IGUAL A DO SISTEMA 1 (JUST-INCASE)?

POR QUE?

NO EXISTE A PRODUTIVIDADE, E SIM

AS PRODUTIVIDADES !
SADA (OUTPUT) ENTRADA (INPUT)

PRODUTIVIDADE

PRODUTIVIDADE TAYLORISTA

PRODUTIVIDADE
(HORRIA)

PRODUO TEMPO

CARROS/MINUTO EXEMPLOS: PEDIDOS/MS TONELADAS/DIA

A PRODUTIVIDADE TAYLORISTA DO SISTEMA 2 (JUST-IN-TIME) MAIOR, MENOR OU IGUAL A DO SISTEMA 1 (JUST-IN-CASE)?

POR QUE?

A TARTARUGA E A LEBRE

PRODUTIVIDADE ECONMICA

PRODUTIVIDADE ECONMICA

FATURAMENTO CUSTOS

A PRODUTIVIDADE ECONMICA DO SISTEMA 2 (JUST-IN-TIME) MAIOR, MENOR OU IGUAL A DO SISTEMA 1 (JUST-IN-CASE)?

POR QUE?

A PRODUTIVIDADE ECONMICA DO JIT MAIOR PORQUE:

Caractersticas do JIC

4 4 4 4 4

Produo em grandes lotes Estoques elevados Lead-times elevados Layout funcional Planejamento e controle centralizados e externos ao sistema produtivo 4 Mo-de-obra especializada e pouco flexvel 4 Aceita-se um certo nvel de defeitos 4 Produo empurrada

Caractersticas do JIT 4 4 4 4 4 Produo em lotes pequenos Estoques reduzidos Lead-times reduzidos Layout celular Planejamento e controle descentralizados e internos ao sistema produtivo 4 Mo-de-obra multifuncional 4 Busca a obteno do defeito zero 4 Produo puxada

JOGO DO BARCO
(2 Rodada)

Jogo do Barco Registro dos Dados 2 e 3 Rodadas

Dados Produo Total Estoque em processo (WIP) Produtos aprovados pela qualidade Produtos vendidos Preo de venda Faturamento (vendas) Matria-prima consumida Leadtime do barco iniciado no minuto 1 Leadtime do barco iniciado no minuto 3 Produtividade Relao vendas/custos Unidade barcos barcos barcos barcos R$ R$ R$ min min barcos/min fator #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 1a. Rodada 2a. Rodada 3a. Rodada

JIC x JIT
(2 Parte)

TEORIA DAS RESTRIES

O que um sistema produtivo?

Ambiente

FEEDFORWARD
(Mecanismos de controle para adequar os objetivos INDICADORES) SISTEMA PRODUTIVO

Objetivo comum

E C Sadas D
FEEDBACK MUDANA
(Necessidade antes no existente no ambiente ou responder solicitao do ambiente)

Entradas
A

(Mecanismos de controle para corrigir desvios INDICADORES)

A TOC busca identificar as restries e otimizar o sistema produtivo para atingir sua meta.

ELIYAHU GOLDRATT
FSICO ISRAELENSE LDER DA ADMINISTRAO RECONHECIDO MUNDIALMENTE CRIADOR DA TEORIA DAS RESTRIES (TOC THEORY OF CONSTRAINTS) CRIOU UMA TCNICA QUE POSSIBILITA A ANLISE DOS PROBLEMAS, A DESCOBERTA DE SOLUO E A COMUNICAO DE FORMA SOCRTICA , DENOMINADO POR ELE DE ARVORE GOLDRATT UM PENSADOR QUE ESTIMULA AS PESSOAS A RACIOCINAR ATRAVS DE SOLUES SIMPLES E DE BOM SENSO. FOI DESCRITO PELA REVISTA FORTUNE COMO UM GURU DA INDSTRIA E PELA REVISTA BUSINESS WEEK COMO UM GNIO.

"A CHAVE ENFOCAR AS RESTRIES FORTALECER OS ELOS FRACOS DA CORRENTE MELHORANDO ASSIM O FLUXO DE RESULTADOS E AUMENTANDO O LUCRO."

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
Mais que $orte: Um Processo de Raciocnio Eliyahu M. Goldratt A Corrida Eliyahu M. Goldratt - Robert E. Fox

A META - Um processo de Aprimoramento Contnuo Eliyahu M. Goldratt - Jeff Cox

No sorte Eliyahu M. Goldratt

Necessria, Sim, Mas No Suficiente Eliyahu M. Goldratt Corrente Crtica Eliyahu M. Goldratt

A TOC e suas Implicaes na Contabilidade Gerencial Eric Noreen, Debra Smith e James T. Mackey

A Sndrome do Palheiro Eliyahu M. Goldratt

O QUE A TEORIA DAS RESTRIES (TOC)

TEORIA DAS RESTRIES UM PRINCPIO DE GERENCIAMENTO

BASEADO EM UM PROCESSO DE PENSAMENTO, VISANDO A

MELHORIA DE PROCESSOS. A TEORIA DAS RESTRIES UM CONJUNTO DE METODOLOGIAS

DE GESTO QUE PERMITEM USUFRUIR DA SIMPLICIDADE

INTRNSECA QUE H EM QUALQUER ORGANIZAO, QUANDO SE ATUA NOS POUCOS FOCOS DE ALAVANCAGEM DO DESEMPENHO GLOBAL AS RESTRIES.

A EVOLUO DOS PARADIGMAS

PARADIGMA TRADICIONAL A OTIMIZAO DAS PARTES LEVA OTIMIZAO DO TODO.

PARADIGMA TOC A OTIMIZAO DE POUCAS PARTES LIMITANTES LEVA OTIMIZAO DO TODO.

ELEMENTOS DA TOC

PROCESSO DE PENSAMENTO
5 ETAPAS DE FOCALIZAO CONJUNTO DE INDICADORES CONTABILIDADE DE GANHOS

ETAPAS DO PROCESSO DE PENSAMENTO DA TOC

O QUE MUDAR?
IDENTIFICAR A CAUSA CENTRAL

PARA O QU MUDAR?
CONSTRUIR A SOLUO

COMO CAUSAR A MUDANA?

DETERMINAR O PLANO DE IMPLANTAO

ANALOGIA DO PACIENTE-MDICO-FARMACUTICO

Vrios Sintomas:
Febre Tosse Dor nas Costas Dor nas Pernas Calafrios

Sade?

OTIMIZAO DOS SINTOMAS (FARMACUTICO) Vrios Sintomas:

Febre Antitrmico Tosse Xarope Massagem Dor nas Costas Analgsico Dor nas Pernas Calafrios Agasalho

Sade?

DIAGNSTICO MDICO
dor nas costas dor nos membros

tosse

Debilidade muscular

calafrios
Pulmes comprometidos

febre

Mecanismo de defesa acionado

Exame de sangue

(PNEUMONIA)

DIAGNSTICO MDICO
dor nas costas dor nos membros

Antibitico
tosse
Debilidade muscular

calafrios
Pulmes comprometidos

febre

Mecanismo de defesa acionado

PNEUMONIA

A META Parte I

EFEITOS INDESEJVEIS DA FBRICA DE ALEX

QUAL A META DE UMA EMPRESA?

A META SEGUNDO GOLDRATT

1- AUMENTAR A GERAO DE DINHEIRO HOJE E NO FUTURO; 2- AUMENTAR A SATISFAO DOS CLIENTES HOJE E NO FUTURO; 3- AUMENTAR A SATISFAO DOS EMPREGADOS HOJE E NO FUTURO.

QUAL A FUNO DO INDICADOR?

O INDICADOR DEVE SERVIR DE BSSOLA PARA NORTEAR AS AES DA EMPRESA NO SENTIDO DO ATINGIMENTO DA SUA META GLOBAL

INDICADOR MEDIDOR

INDICADORES
DIGA-ME COMO ME MEDIRS E DIR-TE-EI O QUE FAREI (GOLDRATT, 1994)

OU ...

DIGA-ME COMO GERENCIAS A TUA EMPRESA E EU TE DIREI O QUE ELA IR PRODUZIR

COMO SABER SE ESTAMOS ATINGINDO A META?

INDICADORES GLOBAIS LUCRO LQUIDO RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO CAIXA

INDICADORES GLOBAIS
LUCRO LQUIDO: INDICADOR ABSOLUTO. NECESSRIO UM INDICADOR RELATIVO PARA AVALIAR A SITUAO ECONMICO-FINANCEIRA DA EMPRESA. RETORNO SOBRE RELATIVO. O INVESTIMENTO: INDICADOR

CAIXA: INDICADOR DE SOBREVIVNCIA. QUANDO SE TEM CAIXA, CAIXA NO IMPORTANTE. QUANDO NO SE TEM CAIXA, CAIXA O MAIS IMPORTANTE.

COMO SABER SE AS AES LOCAIS CONTRIBUEM PARA O TIMO GLOBAL?

INDICADORES LOCAIS GANHO DESPESAS OPERACIONAIS INVENTRIO

INDICADORES LOCAIS
GANHO: TAXA DE GERAO DE DINHEIRO ATRAVS DAS VENDAS

INVENTRIO: TUDO AQUILO QUE O SISTEMA INVESTE VISANDO GERAR VENDAS FUTURAS

DESPESAS OPERACIONAIS: TODO O DINHEIRO QUE O SISTEMA GASTA NA TRANSFORMAO DE INVENTRIO EM GANHO

EXEMPLOS DE INDICADORES
LUCRO / ATIVO TOTAL CONTAS A PAGAR / CONTAS A RECEBER GIRO DE ESTOQUE GLOBAL NDICE DE SATISFAO DE CLIENTES ESTRATGICOS % ATENDIMENTO DE PEDIDOS NO PRAZO PRODUTIVIDADE ECONMICA (FATURAMENTO/CUSTOS) IROG NO GARGALO % DE REFUGO/RETRABALHO ADERNCIA MATRIZ DE TREINAMENTO % ROTATIVIDADE % ABSENTESMO

FOCO PARA A MELHORIA CONTNUA: 10 GANHO 20 INVENTRIO 30 DESPESAS OPERACIONAIS

DO

COMO SE RELACIONAM OS INDICADORES LOCAIS E GLOBAIS?

GLOBAIS
LUCRO LQUIDO (LL)

RETORNO/ INVESTIMENTO (RSI)

CAIXA

LOCAIS

GANHO

INVENTRIO

DESP. OPERACIONAIS

OPERACIONAIS

IROG no
Gargalo

% Refugo /
Retrabalho

Tempo Mdio de Setup

Lead Time Mdio

ndice de Multifuncionalidade

Reduo de Horas Extras

AS 5 ETAPAS DE FOCALIZAO DA TOC

ABORDAGEM HOLSTICA DAS 5 ETAPAS DE FOCALIZAO DA TOC

1. IDENTIFICAR A RESTRIO PONTOS DE ALAVANCAGEM ONDE A MELHORIA DE UM ELEMENTO CAUSA A MELHORIA DO SISTEMA COMO UM TODO. 2. EXPLORAR A RESTRIO DECIDIR COMO TIRAR O MXIMO PROVEITO DO QUE RESTRINGE E/OU COMO ELIMINAR OS DESPERDCIOS 3. SUBORDINAR TUDO E TODOS S DECISES DE COMO EXPLORAR A RESTRIO 4. ELEVAR A RESTRIO - CONSTRUIR AS SOLUES PARA MAXIMIZAR OU QUEBRAR A RESTRIO E, COM ISSO, EXPANDIR A META DA ORGANIZAO.

5. IDENTIFICAR A NOVA RESTRIO NOVOS E POUCOS PONTOS DE ALAVANCAGEM ONDE A MELHORIA DE UM ELEMENTO CAUSA A MELHORIA DO SISTEMA COMO UM TODO.

O PRINCPIO DA CORRENTE

A) QUANTOS ELOS DETERMINAM A RESISTNCIA DE QUALQUER CORRENTE? B) QUAL O BENEFCIO EM AGREGAR RESISTNCIA A QUALQUER OUTRO ELO? C) QUAL O BENEFCIO EM AGREGAR RESISTNCIA AO ELO MAIS FRACO?

A DICOTOMIA ENTRE O MUNDO DOS CUSTOS E O MUNDO DOS GANHOS

METFORA DA CORRENTE: PESO = SOMATRIO DOS PESOS DOS ELOS INDIVIDUAIS (CUSTO = PROPRIEDADE DA ADIO) RESISTNCIA = RESISTNCIA DO ELO MAIS FRACO (GANHO = NO RESPEITA A PROPRIEDADE DA ADIO) A SOMA DOS TIMOS LOCAIS NO IGUAL AO TIMO GLOBAL

A META Parte II

AS REGRAS DE SINCRONIZAO DA TOC

1. BALANCEAR O FLUXO E NO A CAPACIDADE;

2. O NVEL DE UTILIZAO DE UM NO-GARGALO NO DETERMINADO PELO SEU POTENCIAL, MAS SIM POR OUTRA RESTRIO DO SISTEMA; 3. UTILIZAO E ATIVAO DE UM RECURSO NO SO SINNIMOS; 4. UMA HORA PERDIDA NO GARGALO UMA HORA PERDIDA EM TODO O SISTEMA; 5. UMA HORA SALVA EM UM NO GARGALO APENAS UMA MIRAGEM;

AS REGRAS DE SINCRONIZAO DA TOC

6. OS GARGALOS GOVERNAM TANTO O GANHO COMO O INVENTRIO; 7. O LOTE DE TRANSFERNCIA NO DEVE E MUITAS VEZES NO PODE SER IGUAL AO LOTE DE PROCESSO (FABRICAO); 8. O LOTE DE PROCESSO DEVE SER VARIVEL E NO FIXO;

9. A PROGRAMAO DE PRODUO DEVE SER ESTABELECIDA OBSERVANDO TODAS AS RESTRIES SIMULTANEAMENTE.

O JOGO DOS UNIDADES DE NEGCIO

OBJETIVO: GANHAR DINHEIRO.

QUATRO UNIDADES DE NEGCIO DA SUA EMPRESA ESTO COM RESULTADO

NEGATIVO. O DIRETOR CHAMOU OS RESPONSVEIS POR ESSAS UNIDADES, INCLUINDO VOC, PARA RESOLVER O PROBLEMA E DEU 10 MESES PARA QUE O

RESULTADO FICASSE POSITIVO.

REGRAS: EM CADA UMA DAS 10 RODADAS (MESES), A SUA UNIDADE DE NEGCIO

ESCOLHER O CARTO VERMELHO OU O CARTO AZUL. O RESULTADO DE CADA

UNIDADE DE NEGCIO EM CADA RODADA DEPENDE DA COMBINAO DAS ESCOLHAS DE TODAS AS QUATRO UNIDADES.

IDENTIFICAO DO GARGALO

A 9 p/H B 5 p/H C 3 p/H

QUAL A OPERAO GARGALO?

QUAL A OPERAO GARGALO?

DISTORES DE PERCEPO

DISTORO DE PERCEPO: GARGALO E CCRs

CONSIDEREMOS QUE A EMPRESA SEQUENCE PRODUZ UM NICO PRODUTO. ESTE PRODUTO PROCESSADO EM TRS CENTROS DE TRABALHO: A, B E C.

A TABELA ABAIXO APRESENTA O TEMPO REQUERIDO PARA REALIZAR A PRODUO E A CAPACIDADE DISPONVEL EM UM DADO PERODO.

Centro A B C

T process. (h)
10 6 4

Capacidade (h) 8 8 8

QUAIS SO OS RECURSOS COM PROBLEMAS?

GARGALOS E CCRS
O RECURSO A UM GARGALO, UMA VEZ QUE A CAPACIDADE DISPONVEL NO SUFICIENTE PARA ATENDER A DEMANDA.
RECURSO
B

OCIOSO

PRODUZINDO 3 8 9 T (H)

O RECURSO B UM CCR, UMA VEZ QUE A SEQNCIA DE PRODUO GERA UM PICO DE CAPACIDADE QUE EXCEDE O DISPONVEL.

GARGALOS E CCRS

GARGALOS
SO OS RECURSOS NOS QUAIS A CAPACIDADE DISPONVEL MENOR QUE A CAPACIDADE NECESSRIA PARA ATENDER AS ORDENS DEMANDADAS PELO MERCADO.

RECURSOS COM RESTRIO DE CAPACIDADE (CAPACITY CONSTRAINED RESOURCES - CCRS) SO OS RECURSOS QUE EM MDIA TEM CAPACIDADE SUPERIOR NECESSRIA, MAS QUE UMA VEZ NO ADEQADAMENTE SEQENCIADOS PODEM REPRESENTAR UMA RESTRIO DE CAPACIDADE.

BARREIRAS SINCRONIZAO
O RECURSO GARGALO NO NECESSARIAMENTE:
RECURSO COM MAIOR ESTOQUE OPERAO COM O MAIOR TEMPO DE PEA

OPERAO MAIS DIFCIL

OPERAO DE MAIOR REFUGO

X X
GARGALO AQUILO QUE LIMITA A CAPACIDADE DA FBRICA DE PRODUZIR MAIS DINHEIRO

TAMBOR - PULMO - CORDA

Corda Gargalo: o Tambor

Pedidos

Operaes Materiais so fornecidos sincronizadamente ao fluxo produtivo

Pulmo

Operaes

Pulmo
Corda

Pulmo

Identifica o gargalo e explora a sua capacidade otimamente

Operaes Protege o sistema produtivo (mercado, gargalo e montagens) com pulmes de tempo
A Cordasincroniza as operaes nogargalos com o ritmo do gargalo (Tambor)

MECANISMO DA FUNO PRODUO

Aspectos Bsicos de Anlise e da Construo do Sistema Toyota de Produo

Mtodos de Operacionalizao do STP Tcnicas

FASE III Tcnicas do STP

A lgica da Autonomao do STP

O STP do ponto de vista da Engenharia Industrial

A lgica da Qualidade do STP

FASE II O STP

Detalhamento das Perdas: As 7 Perdas segundo Shingo e Ohno

Conceito Geral de Perdas segundo Ohno Mecanismo da Funo Produo

Custo = Preo Lucro Lucro = Preo - Custo

FASE I Base conceitual Construo do STP

Instrumento de Anlise

Perdas em Taylor e Ford

Evoluo Histrica das Condies Econmicas do Mercado (Normas de Concorrncia)

EXERCCIO 03/01 SALA DE AULA

MAPEAMENTO PRELIMINAR DE PROCESSO

1. Formar grupos de trabalho

2. Selecionar um processo de uma empresa

3. Realizar o mapeamento preliminar do processo selecionado (a
partir do recebimento da matria-prima na fbrica at a expedio do produto acabado)

4. Apresentar o processo mapeado (flipchart ou quadro negro)

O QUE PROCESSO

O QUE OPERAO

? ?

Qual a relao entre processos e operaes?

Na Engenharia de Produo Clssica oriunda de Taylor

e Ford (EUA), o Processo visualizado como um

conjunto de operaes.

FUNO PROCESSO

CONSISTE EM OBSERVAR O OBJETO DO TRABALHO (MATRIAS-PRIMAS E MATERIAIS) NO TEMPO E NO ESPAO.

FUNO OPERAO

CONSISTE EM OBSERVAR O SUJEITO DO TRABALHO (PESSOAS E EQUIPAMENTOS) NO TEMPO E NO ESPAO.

Exemplo de um Sistema Produtivo (Manufatura)

PT01 PT02 PT03 PT04

12 PEAS/HORA

10 PEAS/HORA

5 PEAS/HORA

8 PEAS/HORA

Ao substituir o equipamento de PT01 por um de alta tecnologia, houve um aumento da capacidade deste posto de trabalho para 15 peas por hora. Neste caso, ocorreu melhoria do processo, da operao, ou de ambos? Por que?

Exemplo de um Sistema Produtivo (Administrativo)

PT01 PT02 PT03 PT04

32 FORMULRIOS/HORA

25 FORMULRIOS/HORA

20 FORMULRIOS/HORA

28 FORMULRIOS/HORA

Ao informatizar o PT02, houve um aumento da capacidade deste posto de trabalho para 60 formulrios por hora. Neste caso, ocorreu melhoria do processo, da operao, ou de ambos? Por que?

Exemplo de layout (Manufatura)

Kg=500 D=1000 m
S0 Transporte Manual S1 Transporte Mecnico (esteira/empilhadeira/paleteira)
Ao trocar o transporte de S0 para S1 ocorreu uma melhoria no processo, na operao, ou em ambos? Por qu?

Exemplo de layout (Administrativo)

1 andar

Trreo

S0 Transporte Manual S1 Transporte Mecnico (elevador para documentos)

Em um cartrio, ao trocar o transporte de S0 para S1 ocorreu uma melhoria no processo, na operao, ou em ambos? Por qu?

MECANISMO DA FUNO PRODUO

INDSTRIA METAL MECNICA
Linha de Elevadores

Fluxograma da Linha de Elevadores

ESTAMPARIA

LINHA DE FABRICAO DE CALHAS DE ELEVADORES

Corte Chapa

Dobra Chapa

Furao PONTOX

Solda Calha

Vedao Chapa

Galvanizao Chapa

2 gabaritos de solda 2 duplas de soldadores

SOLDA NOS ELEVADORES

Fluxograma da Linha de Elevadores

Experincia realizada segundo a lgica Doutor Enfermeiro

Produo setembro/02:

1.460 conjuntos / ms

Capacidade potencial:

2.400 conjuntos / ms

Acrscimo: 64 %

CARROSSEL DE SOLDA I

CARROSSEL DE SOLDA II

MFP Um exemplo
O funcionrio Joo est operando uma prensa hidrulica de 60 ton e conformando peas metlicas modelo TX12.4433 a partir

de pequenas chapas de ao.

Funo operao
* O que Joo far depois?

Funo processo
* Para onde iro as peas processadas?

* O que ser produzido na mquina?

* Quem realizar o prximo setup da mquina? * Joo ausentou-se do PO? Por qu?

* Sero transportadas?
* Quanto tempo ficaro esperando? * Onde ocorre estagnao?

O CASO DA ECT
Empresa de Correios e Telgrafos

O Caso da ECT: O PASSADO

Complexidade na Logstica
TRANSPORTE

AC / ACF

CT/CO
TRANSPORTE

CDD

O Caso da ECT: O PRESENTE

Simplicidade na Logstica

AC / ACF

Eliminao

de
Operaes

CDD

O CASO DO EMPRSTIMO BANCRIO

O Passado e o Presente

Emprstimo Bancrio: O PASSADO

Ir ao Banco

BANCO

Falar com o Gerente

Preencher Cadastro

Aguardar Alguns Dias

Aprovao do Emprstimo

Crdito em Conta Corrente

O tempo decorrido entre o desejo do cliente e o crdito em conta corrente chegava a 15 dias ou mais

Emprstimo Bancrio: O PRESENTE

Abrir Conta

O tempo decorrido entre o desejo do

Rede de Comunicao On Line

cliente e o crdito em conta corrente de alguns minutos.

Liberao automtica de Crdito na Conta Corrente Ao abrir uma conta corrente, o cliente recebe automaticamente um crdito ESPECIAL, o qual estar permanentemente disponvel para saque.

Mecanismo da Funo de Produo

MPs, Materiais e Servios
Estoque MP, Materiais Transporte, movimentao interna de cargas Lotes esperando processamento Espera de lote Processamento

OPERAO
Espera de lote Inspeo Estoque Produtos Manufaturados
Sujeito do Trabalho (Pessoas, Equipamentos, Instalaes)

Produtos e Servios

(M

O PR Ps bj O , M eto C d E at er o T S S ia is rab O a e Se lho rv i os )

Elementos que compem a Funo Processo

Elementos do Fluxo Ferramentas STP

Processamento

Anlise Valor / Eng. Valor

Transporte, movimentao interna de cargas Layout (Celular) Inspeo Estoque matrias-primas, materiais Espera de lote Lotes esperando processamento Estoque de produtos manufaturados E s p e r a
CQZD, Poka Yoke PCP, Logstica

PCP
TRF

PCP, Kanban

Elementos que compem a Funo Processo

Processamento

Alterao na forma ou qualidade, montagem ou desmontagem

Transporte, movimentao interna de cargas

Mudana de local, deslocamentos

Inspeo

Comparao com um padro

Espera

Perodo de tempo no qual nenhum processamento, transporte ou inspeo realizado no objeto do trabalho

Mecanismo da Funo de Produo

Em um processo de inscrio de candidato vaga em uma empresa, podemos observar a seguinte seqncia: 1. Cadastro (espera) de candidatos vagas no sistema. 2. Movimentao (transporte) de documentao para coleta de assinatura. 3. Entrevista (processamento) do candidato para coleta de dados. 4. Documentao aguardando (espera) assinatura para liberao da contratao. 5. Avaliao (inspeo) do funcionrio durante o perodo de experincia.

Mecanismo da Funo de Produo

Em uma indstria metal mecnica, podemos observar a seguinte seqncia: 1. Chapas de ao aguardando para serem cortadas em uma prensa (espera de lote). 2. Posicionamento da chapa de ao na prensa para operao de corte (transporte). 3. Corte da chapa de ao pela prensa (processamento). 4. Remoo das peas produzidas pelo corte da prensa (transporte). 5. Anlise da qualidade do corte e da configurao da pea cortada na prensa (inspeo). 6. Peas cortadas empilhadas aps a prensa, aguardando concluso de processamento do lote (espera de lote).

Mecanismo da Funo de Produo - Operaes

PREPARAO
REPETEM-SE REGULARMENTE (CALCULADAS E PADRONIZADAS)

INTERNA EXTERNA ESSENCIAIS

PRINCIPAL

AUXILIARES
FOLGAS POR FADIGA FOLGAS FSICAS E HIGINICAS

OPERAES

LIGADAS AO PESSOAL

NO SE REPETEM REGULARMENTE (CALCULADAS)

NO LIGADAS AO PESSOAL

FOLGAS NA OPERAO
FOLGAS ENTRE OPERAES

INTEIS

E LI M I NAR

TROCA DE BOBINAS (antes)

TROCA DE BOBINAS (depois)

Processos x Operaes

As melhorias fundamentais devem ser realizadas na Funo Processo.

As melhorias nas operaes devem estar subordinadas Funo Processo.

Na Engenharia de Produo Moderna o

foco consiste na melhoria contnua e/ou radical dos processos.

EXEMPLO DE MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR DE UM PROCESSO

Estoque de matria Prima Indica ponto de partida da matria-prima. Deve ser informada quantidade em estoque da matria-prima referente ao produto a ser mapeado.

Movimentao Indica qualquer movimento do produto ou matria-prima antes, durante ou aps as operaes. Deve ser informado o tipo de transporte utilizado (carrinhos, paleteiras, caminho, etc.) e a distncia percorrida em metros, dentro ou fora da empresa.
Operao de Transformao Indica a operao sofrida pelo produto. Deve ser informado o tipo de operao (se manual ou automtica), o no de operadores envolvidos na operao, o tempo de ciclo para 1 (uma) pea, o tempo mdio de setup do equipamento, se h problemas relativos a qualidade ou caractersticas crticas do produto na operao, se h problemas relativos manuteno do equipamento, o tempo disponvel do equipamento por dia em minutos, tempo mdio de falha e entre falhas para manuteno (falha a parada total do equipamento). Espera do Lote Indica quando um lote de transferncia est prximo mquina e a operao est em fluxo (processando as peas do lote). Em qualquer processo que trabalhe em lotes (mais de uma pea entre operaes) haver um smbolo deste antes e depois de cada operao. Deve ser informado o tamanho do lote. Espera do Processo Indica quando um lote est aguardando a vez para ser levado para a operao seguinte. Ocorre quando h mais de um lote para processamento e se forma uma fila de espera. Deve ser informado o tempo total de espera e o tamanho do lote.

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR DE UM PROCESSO

Inspeo Indica quando h uma inspeo ou atividade ligada a verificaes de qualidade, seja pelo operador ou no setor de qualidade (laboratrios, CQs, etc. Deve ser informado o tipo de inspeo (se 100% ou amostragem, por exemplo) e o tempo gasto com esta operao. Estoque de Produto - Indica ponto de chegada do produto acabado na expedio (almoxarifado de produtos acabados). Deve ser informada quantidade de produtos e o tempo que permanece at o momento da sada da fbrica para o cliente..

T AV ---------------------------------------------- Tempo de Agregao de Valor T NAV -------------------------------------------- Tempo de No Agregao de Valor Tempo de Ciclo Mquina ------------------ Tempo de Produo de uma Unidade

A FBRICA DE BOLINHAS
FLUXO DE VALOR ATUAL

COMO ?

FLUXO DE VALOR IDEAL

Posicionamento Estratgico da Empresa

Processamento Transporte, movimentao interna de cargas Inspeo Estoque matrias-primas, materiais Espera de lote Lotes esperando processamento Estoque de produtos manufaturados E s p e r a

PROCESSO IDEAL

PROCESSO ATUAL

Informaes sobre o Fluxo de Produo Atual 01/04

Estoque Mat. Prima Transporte p/ Desempenar Espera do Lote

DESEMPENAR

Espera do Lote

Data:

17/11/2006

Tipo

= Empilhadeira

Lote = 1880 ps

T. de Ciclo = 00:00:09

Lote

= 1859 ps

30.000 unidades 20 dias

No. Op. = 1 Lote = 1880 ps

Quantidade = 1 pea
No. Op. = 1 IROG = 56%

T. Espera = 04:42

Tempo = 00:03 Distncia = 20 mts.

Refugo = 21 Unid. Tm Setup T outros = 00:28 = 10:15

T NAV = 03 min

T NAV = 282 + 28 + 615 = 925 min

T AV = 0,15 min

Informaes sobre o Fluxo de Produo Atual 02/04

Transporte p/ Estampa e Corte 1 Espera de Processo

Transporte p/ Estampa e Corte

Espera do Lote

ESTAMPAR / CORTAR

Tipo

= Empilhadeira

Lote

= 1859 ps

Tipo

= Empilhadeira

Lote = 1859 ps

Tempo de Ciclo = 00:00:15

No. Op. = 1 (o mesmo) Lote = 1859 ps Tempo = 00:04 Distncia = 10 mts.

T. Espera = 01:33

No. Op. = 1 (o mesmo) Lote = 1859 ps

Quantidade: 1 pea
NO Op. = 1 IROG = 61,5% Refugo = 9 unidades Tm Setup = 01:42 T outros = 07:33

Tempo = 00:00:30
Distncia = 2 mts.

T NAV = 04 + 93 + 0,5 = 97,5 min.

T AV = 0,25 min.

Informaes sobre o Fluxo de Produo Atual 03/04

Espera do Lote
Transporte p/ CQ na Expedio Espera do Lote

C Q 100%

Lote

= 1850 ps

Tipo

= Empilhadeira

Lote = 1850 ps

Tempo de Ciclo = 00:00:03 NO Operadores = 1 Quantidade = 1 pea

T de Espera = 07:44:45

No. Op. = 1 (o mesmo) Lote = 1850 ps

Tempo = 00:04 Distncia = 15 mts.

Lote
Efic. Pessoas

= 1850 ps
= 85%

T NAV = (464,75 + 102 + 453) + 4 = 1.023,75 min.

Informaes Informaes sobre sobre o Fluxo o Fluxo de Produo de Produo Atual Atua 04/04
Espera do Lote

Transporte p/ Expedio

Armazenagem na Expedio

Armazenagem na Expedio

Lote

= 1850 ps

Tipo

= Empilhadeira

Data: Lote

20/11/2006 = 1850 ps

Lote

= 7.000 ps

T de Espera = 01:32,5

No. Op. = 01 (o mesmo) Lote = 1850 ps

05 dias

Tempo Espera = 18:42

Tem

= 00:05

Distncia = 50 mts.

T NAV = 92,5 + 5 + 1.122 = 1.219,5 min.

TT NAV = 3.268,75 min

TT AV = 0,40 min

Resumo do Mapeamento de Processo

Atividade Tempo (min) Percentual (%)

TOTAL

Servio RX: Fluxo Atual 01/06

Paciente (Matria-prima)

MARCAR CONSULTA

Deslocamento Clnica RX

Aguarda atendimento

PREENCHER CADASTRO

Telefonista = 1 Tempo = 00:01

Funcionrio = 0 Tempo = 00:25

Funcionrio = 0 Tempo = 00:10

Atendente = 1

Tempo = 00:01

T NAV = 35 min

T AV = 1 min

T AV = 1 min

Servio RX: Fluxo Atual 02/06

Aguardar consulta

Ir para sala de consulta

Aguarda mdico

EXAME MDICO

Necessita RX ?

Retorna para sala espera

SIM

Funcionrio = 0 Tempo = 00:05

Atendente = 1 Tempo = 00:00:30

Funcionrio = 0 Tempo = 00:05

Mdico = 1 Tempo = 00:15

Mdico = o mesmo Tempo: incluso no exame

Funcionrio = 0 Tempo = 00:00:30

T NAV = 10,5 min T AV = 15 min

T NAV = 0,5 min

Servio RX: Fluxo Atual 03/06

Aguarda Operador RX 2

Ir sala RX

REALIZAR RX

Retornar sala espera

Aguarda resultado RX
3

Op. RX = 01 Tempo = 00:10

Funcionrio = 0 Tempo = 00:00:30

Op. RX = o mesmo

Funcionrio = 00 Tempo = 00:00:30

Funcionrio = 00 Tempo = 00:15

Tempo = 00:03

T NAV = 10,5 min T AV = 3 min

T NAV = 15,5 min

136

Servio RX: Fluxo Atual 04/06

Retornar sala consulta

Aguarda mdico

EXAME RX

Necessita Gesso ?

Ir sala gesso

SIM
3 4

Funcionrio = 0 Tempo = 00:00:30

Funcionrio = 0 Tempo = 00:10

Mdico = o mesmo

Mdico = o mesmo Tempo: incluso no exame

Funcionrio = 00 Tempo = 00:00:30

Tempo = 00:02

T NAV = 10,5 min T AV = 2 min

T NAV = 0,5 min

Servio RX: Fluxo Atual 05/06

Aguarda enfermeiro

ENGESSAR

Retornar sala consulta

Aguarda mdico

Funcionrio = 00 Tempo = 00:15

Enfermeiro = 1

Funcionrio = 0 Tempo = 00:00:30

Funcionrio = 0 Tempo = 00:05

Tempo = 00:07

T NAV = 15 min T AV = 7 min

T NAV = 5,5 min

Servio RX: Fluxo Atual 06/06

PRESCREVER MEDICAMENTOS

Sair Clnica RX

Paciente medicado (Produto acabado)

Mdico = o mesmo

Funcionrio = 0 Tempo = 00:00:30

Tempo = 00:05

T NAV = 0,5 min T AV = 5 min

T NAV TOTAL = 104 min

T AV TOTAL = 34 min

Exemplo MFP na indstria de plsticos

Disco
Estoca prximo a mquina Manual

Isopor

Carrinho

Tampa Superior

PP

Paleteira

Estoca prximo ao misturador

Manual

Mistura formulao TC = ??s

Aguarda consumo

Carrinho

Prximo a mquina (Sacos)

Abastece funil Automtico

Mistura

Inj 07 Tc = ???s 1P Trab 3 turnos Injeta Tampa Superior

Rebarbar Tc = ??s 1P Rebarba Tampa Superior

Pigmento

Manual

Estoca prximo ao misturador

Monta: Tampa Superior + Disco + Tampa Inferior Com martelo de borracha Tc = ???s

Rack 960 Ps

Paleteira

Aguarda perto da maquina

Passar filme no Rack Tc = ??s

Paleteira

Montagem Guarnio e Tampa

Guarnio Simples

Manual

Tampa Inferior

Prximo a mquina (Sacos)

Abastece funil Manual

Inj 06 Tc = ???s 1Ps Trab 3 turnos Injeta Tampa Inferior

Rebarbar Tc = ??s 1P Rebarba Tampa Inferior

Sacos 200 Ps

Manual

Pallet ??Sacos

Paleteira Estoque Supermercado Carrinho 3 sacos

Aguarda consumo na linha de montagem

Gaiola 720 Ps

Guarnio Dupla

Perfil
Estoca prximo a mquina Manual Aguarda consumo na linha de montagem Gaiola 720 Ps

Isopor

Carrinho

Guarnio Tripla Disco

Estoca prximo a mquina Manual Aguarda consumo na linha de montagem Gaiola 720 Ps Montar: Tampa + Guarnio TC = ??s 3 Operadores

Manual

Isopor

Carrinho

Emblar conjunto (Saco) TC = ??s

Esteira

Estoque de produtos semi acabados (Supermercado) Mistura formulao Tc = ??s Paleteira

Manual PP Paleteira Estoca prximo ao misturador Manual Aguarda consumo Carrinho Estoca prximo a mquina (Sacos)

Guarnio Externa
Monta: Presilha Tc = ???s

Mistura

Cola etiqueta (3 etiquetas) e posiciona Presilhas 1 Operadores

100 Ps

Esteira 12 Ps

Selar Manual 1 Operador Tc = ??s

Manual

Estufa TC = ??s

Estufa ?? Ps

Manual

Paleteira

Expedio (Produto Final)

Conjunto Tampa
Pigmento Manual Estoca prximo ao misturador Manual Abastece funil manualmente Inj 21 Tc = 16,03s 2Ps Trab 3 turnos Injeta guarnio Externa Monta: Perfil, disco (Isopor) Tc = ???s Embalar Tc = ??s Passar fita na caixa Tc = ??s Manual Pallet 20 caixas Paleteira Aguarda movimenta o para Expedio

Dimetro Interno De 30 em 30 minutos

720 Ps

Gaiola sobre rodas

Aguarda perto da maquina

Gaiola sobre rodas

Aguarda consumo na linha de montagem

Rack 960 Ps

Manual

Presilha
Sacos

Legenda
Mistura formulao TC = ??s

Mistura

Matria Prima
Carrinho Estoca prximo a mquina (Sacos) Abastece funil Automtico Inj 06 Tc = ???s 6 Pares Trab 3 turnos Injeta Presilha Monta presilha maior na menor Tc = ??s 1Par Manual Caixa

Nylon

Empilhadeira

Estoca em frente ao almoxarifado Palet:??Sacos

Carrinho

Estoca prximo ao misturador

Manual

Espera por Processo

Pigmento

Manual

Estoca prximo ao misturador

Manual

Estoque Expedio

Operao
PP Paleteira Estoca prximo ao misturador Mistura formulao Tc = ??s Carrinho

Aguarda consumo

Mistura

Prximo a mquina (Sacos)

720 Ps

Manual

Prximo a mquina

Transporte

Pigmento

Manual

Estoca prximo ao misturador

Espera de Lote
Guarnio Interna (Dupla ou Tripla)
Abastece funil manualmente Inj 03 Tc = ?????S 1P Trab 3 turnos Injeta guarnio Interna (Dupla ou Tripla) Rebarbar Tc = ?????s Trab. ?? Turnos 1P Montagem (Prensa) Externa com Interna Tc = ??s Trab. ?? 1p 720 Ps Passar filme no Rack Tc = ??s Gaiola sobre rodas

Inspeo

Dimetro Interno De 30 em 30 minutos

Guarnio Interna (Simples)

Abastece funil manualmente Inj 01 Tc = ?????S 1P Trab 3 turnos Injeta guarnio Interna (Simples) Rebarbar Tc = ?????s Trab. ?? Turnos 1P Montagem (Prensa) Externa com Interna Tc = ??s Trab. ?? 1p Passar filme no Rack Tc = ??s Gaiola sobre rodas

Dimetro Interno De 30 em 30 minutos

720 Ps

EXERCCIO 03/02 SALA DE AULA

MAPEAMENTO DE PROCESSO

1. Reunir grupos de trabalho;

2. No processo selecionado no Exerccio 03/01, identificar e mapear um segmento do mesmo segundo o Mecanismo da Funo Produo;
3. Apresentar o processo mapeado (flipchart ou quadro negro).

PERDAS NOS SISTEMAS PRODUTIVOS

A idia de perdas
A viso tradicional

A viso moderna

Perdas Fsicas:
Desperdcios de MPs, materiais e
componentes

Perdas no trabalho:
Ineficincias na forma de realizar a
produo

STP
Perdas so todas as atividades que geram custo e no adicionam valor ao produto. Ns devemos ter em mente que a maior das perdas aquela que

ns no enxergamos
Shigeo Shingo

A idia de perdas
Trabalho efetivo ou lquido Gera custos e agrega valor ao produto, servio ou sistema;

Trabalho adicional (que no agrega valor)

Trabalho que suporta a produo e gera custos, mas no agrega diretamente valor ao produto, servio ou sistema;

Perdas
Atividades que geram custos, porm no adicionam valor ao produto, servio ou sistema.

Operao de uma serra fita

Com valor agregado
A lmina corta a madeira

Sem valor agregado

Manuseio da madeira Limpeza Conferncia de qualidade Colocao da madeira em feixes Movimentao dos feixes de madeira Troca de lminas Reunies Avaria Ajuste da serra Burocracia Espera pela madeira Espera at que o ajudante traga a madeira de volta para corte adicional

Aumento do que tem valor agregado

Reduo do que no tem valor agregado

Movimento e Trabalho
OPERAES

MOVIMENTO
PERDAS Todas as atividades da operao que no agregam valor so consideradas movimento, podendo tambm ser chamadas de perdas.

TRABALHO ADIO DE VALOR Apenas o que adiciona valor

chamado de trabalho.

Densidade do Trabalho Humano

Tempo de valor agregado Tempo Total

O aumento da densidade do trabalho humano no

implica, necessariamente, em trabalhar mais tempo, mas

em melhorar a qualidade do trabalho.

Em servios, o trabalho , em grande parte, invisvel:

Algum pressiona uma tecla de computador e um relatrio voa pelos circuitos para outra sala no fim do corredor ou para o outro lado do mundo.

Outra pessoa pressiona um boto em um telefone e um cliente transferido de um posto de trabalho (talvez de servios ao cliente) para outra (suporte tcnico).

No apenas o fluxo de trabalho que mais difcil de ser visto em servios; igualmente difcil julgar a quantidade de trabalho em processo (WIP).

Pode-se avaliar o WIP olhando para a pilha de papis sobre a mesa ou contando as pessoas em p em uma fila aguardando para serem atendidas.
Mas muito mais comum o trabalho ser algo menos visvel: um arquivo eletrnico de relatrios ou pedidos aguardando processamento; 20 e-mails aguardando resposta ou 10 clientes aguardando atendimento telefnico.

AS 7 PERDAS SEGUNDO SHINGO E OHNO

As 7 Perdas Segundo Shigeo Shingo e Taiichi Ohno

1 - Perdas por superproduo 2 - Perdas por transporte 3 - Perdas por processamento

4 - Perdas por elaborao de produtos defeituosos

5 - Perdas por espera

6 - Perdas nos estoques

7 - Perdas por movimentao

PERDAS em Shingo e Ohno

1) Perdas por Superproduo
As perdas por superproduo so os nossos piores inimigos, porque elas ajudam a esconder as outras perdas.

Taiichi Ohno

So dois tipos:

a) Superproduo quantitativa
b) Superproduo por antecipao

PERDAS em Shingo e Ohno

1a) Superproduo Quantitativa
Ex: Uma fbrica pretende vender 1000 peas de um certo produto. Sups um percentual de refugos de 10%. Assim, fabricar 1100 peas.

Mas se produziu somente 50 peas defeituosas, ter-se-

desnecessariamente 50 peas para estoque.

Perdas por Superproduo Quantitativa

PERDAS em Shingo e Ohno

1b) Superproduo por Antecipao
Ex: Suponha que uma fbrica planeja fabricar 1000 peas de um dado produto para ser entregue ao cliente no dia 20 de agosto. Digamos que a produo foi antecipada e produziu 1000 peas no dia 15 de agosto. Assim, ter-se-, desnecessariamente, 1000 peas no estoque por 5 dias.

Perdas por Superproduo Antecipada

(Custos Financeiros Associados)

Causas das Perdas Por Superproduo

FALTA DE CONFIANA EM FORNECEDORES

DEFICINCIA NA PREVISO VENDAS

CULTURA JUST IN CASE

REFUGOS

QUEBRA DE MQUINA

CAUSAS DA SUPERPRODUO

OUTROS

RETRABALHO

ALTOS TEMPOS DE SETUP

PROBLEMAS NOS INDICADORES

DEFICINCIA NO PCP

A Perda por Superproduo abre as portas para vrios tipos de perdas.

PERDAS em Shingo e Ohno

2) Perdas por Transporte
- Eliminar as perdas por transporte significa a eliminao da movimentao de materiais; - Melhorias no transporte diferente de melhorias no trabalho de transporte.

- Movimentao de bens no adiciona valor aos produtos

O Fenmeno de transportar no aumenta o trabalho adicionado, mas apenas eleva o custo de performance da fbrica. Shigeo Shingo

2) Perdas por Transporte

Em servios, a perda no transporte quase sempre se manifesta como pessoas constantemente andando (ou correndo) pelos corredores para coletar ou receber materiais ou pela correria efetiva ou virtual em busca de informaes.

A eliminao de transporte excessivo pode envolver a combinao de passos para eliminar loops (reduzir as transferncias) bem como a opo de rearranjar o espao fsico de trabalho para se adequar ao fluxo do processo.

PERDAS em Shingo e Ohno

3) Perdas por Processamento em si
Perdas por processamento em si consistem naquelas atividades de

processamento que so necessrias para que o produto/servio adquira

suas caractersticas bsicas da qualidade.
Para localizar estas perdas duas perguntas so importantes:

a) Por que este tipo de produto/servio especfico deve ser produzido?

(Engenharia de Valor)

b) Dado que o produto/servio foi definido, por que os atuais mtodos devem ser
utilizados neste tipo de trabalho?

(Anlise de Valor)

3) Perdas por Processamento em si

O tema bsico da perda por processamento em si a realizao de mais trabalho do que o absolutamente necessrio para satisfazer ou encantar seus clientes. Se voc no sabe o que seus clientes desejam, pode acabar adicionando mais valor do que eles realmente esto dispostos a pagar.
Exemplos:
Fixar o rodado de um veculo com 5 fixaes, quando apenas 4 seriam suficientes. Processo com muitos passos para aprovao. Pense criticamente em cada aprovao: seus clientes pensariam que cada um desses passos estejam adicionando valor? Ou ficariam satisfeitos se o processo precisasse de apenas uma assinatura para que chegasse at eles mais rapidamente?

PERDAS em Shingo e Ohno

4) Perdas por Fabricar Produtos Defeituosos
a mais perceptvel das perdas, resultado direto, refugos e retrabalhos. pois tem como

Consistem na produo de peas e produtos acabados que no atendem s especificaes de qualidade requerida pelo cliente.

Inspeo no adiciona valor.

PERDAS em Shingo e Ohno

Para reduzir estas perdas preciso estabelecer a diferena entre: a) Inspeo para localizar defeitos:
Implica em detectar, em pontos especficos do processo, os produtos fora da especificao, e ento segreg-los. Essa inspeo realizada apenas para descobrir os defeitos.

b) Inspeo para prevenir produtos defeituosos:

A deteco ocorre ainda no Posto de Trabalho e impede o alastramento da
produo de defeitos no sistema produtivo. A transferncia da informao diretamente ao lado do processo onde detectou-se o problema chamado por

Shigeo Shingo de FEED-BACK da funo inspeo.

Inspeo
Se, do ponto de vista da funo operao, importante conduzir a inspeo com a mxima eficincia, do ponto de vista da funo processo, uma inspeo eficiente nada mais do que um desperdcio eficientemente conduzido.
Portanto, a melhor maneira de otimizar a inspeo usar um mtodo de processamento que elimine a necessidade de inspeo.

PERDAS em Shingo e Ohno

5) Perdas nos Estoques
Refere-se aos estoques desnecessrios tanto no almoxarifado de matrias-primas, como no de processos e produtos acabados. Relacionam-se com a compra ou produo de grandes lotes.

Os estoques no Sistema Toyota de

Produo so visualizados como um sintoma de uma doena na fbrica.

O inventrio evita mas NUNCA resolve os problemas.

Pode-se minimizar esta perdas atravs de:

a) Sincronizao da Produo
b) Troca Rpida de Ferramentas

PERDAS em Shingo e Ohno 5) Perdas nos Estoques Exemplos em servios:

pilhas de formulrios;
lista de solicitaes pendentes em e-mails;

ligaes em espera;
pessoas em p na fila, etc.

PERDAS em Shingo e Ohno

6) Perdas por Espera

Esto diretamente relacionadas com o nivelamento e a sincronizao do fluxo de produo devido a Espera / Ociosidade dos operadores Baixa taxa de utilizao das mquinas

Pode-se minimizar esta perdas atravs de:

a) Sincronizao da Produo b) Troca Rpida de Ferramentas c) Multifuncionalidade

PERDAS em Shingo e Ohno

7) Perdas por Movimentao

Estas perdas esto relacionadas com operao principal realizada pelos

trabalhadores. O princpio consiste em detectar os movimentos desnecessrios dos trabalhadores.

A

idia consiste em racionalizar o movimento dos trabalhadores, visando

gerar padres de operaes efetivos.

Movimentar-se no significa trabalhar.

Taiichi Ohno

Existem outras perdas?

As 7 Grandes Perdas so um excelente referencial para as melhorias na fbrica!

Entretanto, outras perdas podem ser definidas...

Outras perdas usuais no sistema de produo

Perdas ambientais (resduos slidos, lquidos e gasosos) Perdas energticas (ex: uso inadequado de isolamento

trmico, purgadores de vapor mal dimensionados, perdas eltricas, etc...)

Perdas ergonmicas

EXERCCIO 03/03 SALA DE AULA

IDENTIFICAO DE PERDAS NO PROCESSO

1. Reunir grupos de trabalho;

2. No processo selecionado nos exerccios anteriormente,identificar e dar dois exemplos para cada tipo de perda de acordo com a lgica de Shingo e Ohno.
3. Sugerir melhorias para eliminar/reduzir cada uma das perdas identificadas.

JIT IN ACTION II

PERDAS NOS CORREIOS

AVALIAO INDIVIDUAL