Plano de Negcios Apostila

Organizado pelo Professor: MSc. George Wilson Aiub Aplicado aos Cursos de Gesto Empresarial Sistemas de !nforma"o e Administra"o #isciplinas de Empreendedorismo e Plano de $eg%cios

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Esta Apostila foi organizada pelo Prof. George Wilson Aiub a partir do conte&do de a'uda do Soft(are SP Plan verso 1.2 . O SP Plan nasceu a partir de uma parceria entre Fiesp )*edera"o das !nd&strias do Estado de So Paulo+ e Sebrae-SP )Ser,i"o de apoio -s Micro e Pe.uenas Empresas de So Paulo+ com o ob'eti,o de oferecer a seus associados uma ferramenta fundamental para au/iliar na gera"o de um Plano de $eg%cios. O soft(are foi desen,ol,ido pela Lebre Cons lting em parceria com a !agvie" !ecnologia empresas especializadas em consultoria para Planos de $eg%cios e aplica"0es gerenciais com tecnologia (eb.

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S#$%&'(

Propriedades do Plano de Negcios )str t ra do Plano de Negcios

1.1.1. Misso e 2iso 1. #escri"o da Empresa 1.1.3. Ob'eti,os Estrat4gicos 1.1. #ados da Empresa 1.1.5. $atureza do $eg%cio 1.1.6. 7re,e 8ist%rico da Empresa 1.1.9. Abrang:ncia de Atua"o )$acional !nternacional ;egional etc+ 1.1.<. Est=gio Atual da Empresa 1.1.>. 2antagens Competiti,as 1.1.?. @ocaliza"o Geogr=fica 1.1.A. E/ig:ncias @egais para o funcionamento da empresa 1.1.1B. Alian"as Estrat4gicas 1.1.11. ;esponsabilidade Social 3.1. Estrutura @egal do $eg%cio 3.1.1. Estrutura @egal do $eg%cio 3. Estrutura Organizacional 3.3. Ger:ncia e Estrutura Organizacional 3.5. Comit: #ireti,o 3.6. PolDtica de ;8 3.3.1. #escri"o do Organograma 3.3.3. #escri"o e E/peri:ncia Profissional dos E/ecuti,os CCa,es 3.5.1. #escri"o e E/peri:ncia Profissional do Comit: #ireti,o 3.6.1. ;ecrutamento e Sele"o 3.6.3. Plano de Carreira e Compensa"o 3.6.5. Ereinamento e #esen,ol,imento 3.6.6. A,alia"o de #esempenCo 3.6.9. Plano de !ncenti,o 5. Produtos e Ser,i"os 5.1. #escri"o dos ProdutosFSer,i"os 5.1.1. Est=gio E,oluti,o de cada linCa de ProdutoFSer,i"os 5.1.3. Potencial e 2antagens competiti,as dos ProdutosFSer,i"os 5.1.5. Especifica"0es e ;e.uisitos E4cnicos 5.1.6. Propriedade !ndustrial associada 5.1.9. Gso e Apelo 5.1.<. #escri"o de ProdutosFSer,i"os e/istentes

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5.3. #escri"o de no,os ProdutosFSer,i"os

5.3.1. Potencial e 2antagens competiti,as dos no,os produtosFser,i"os 5.3.3. 8abilidade de atender necessidades 5.3.5. Especifica"0es e ;e.uisitos E4cnicos 5.3.6. Propriedade !ndustrial associada 5.3.9. #escri"o de no,os ProdutosFSer,i"os 5.3.<. Gso e Apelo dos no,os ProdutosFSer,i"os

5.5. Ati,idades de Pes.uisas e #esen,ol,imentos

5.5.1. Ati,idades Correntes 5.5.3. Ati,idades futuras 5.5.5. Eecnologia aplicada aos ProdutosF Ser,i"os 6.1.1. @imita"0es e entra,es do Setor 6.1.3. EamanCo e ta/a de crescimento do Setor )2alores+ 6.1.5. Segmenta"o 6.1.6. CaracterDsticas do Setor prim=rio e secund=rio 6.1.9. Panorama atual e principais Eend:ncias do Setor 6.3.1. CaracterDsticas do Mercado Al,o e seus Segmentos 6.3.3. Eempo de Entrada no Mercado Al,o 6.3.5. Cobertura Geogr=fica 6.3.6. Segmenta"o 6.3.9. EamanCo do Mercado Al,o 6.3.<. Oportunidades e Amea"as E/ternas 6.3.>. Pes.uisa de Mercado 6.3.?. Potencial de Entrada no Mercado Al,o 6.3.A. Eend:ncias e Mudan"as pre,istas no mercadoIal,o 6.3.1B. Perfil dos Clientes 6.3.11. $ecessidades dos Consumidores 6.3.13. MercadosIal,o secund=rios 6.5.1. #escri"o dos Concorrentes por ProdutoFSer,i"o

6. Plano de MarHeting

6.1. #escri"o do Setor

6.3. Mercado Al,o

6.5. Concorr:ncia

6.5.3. Concorrentes !ndiretos 6.5.5. Participa"o de Mercado de cada Concorrente 6.5.6. *or"as e *ra.uezas dos Concorrentes 6.5.9. !mportJncia do Mercado Al,o para os Concorrentes 6.5.<. 7arreiras - entrada no Mercado

6.6. Estrat4gia de MarHeting

6.6.1. Estrat4gia de Entrada no Mercado 6.6.3. Estrat4gia de Crescimento 6.6.5. Canais de #istribui"o

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6.6.6. Comunica"o )Promo"oFPublicidade F;PFMaterial impresso+ 6.6.9. Estrat4gia de Marca 6.9. Estrat4gia de Comercializa"o 6.9.1. *or"a de 2endas 6.9.3. Eempo de Entrega dos ProdutosFSer,i"os 6.9.5. Processos de P%sI,enda 6.9.6. Composi"o de Pre"os 6.9.9. Pro'e"o de *aturamento 6.9.<. Efeitos de Sazonalidades 9.1. *lu/o Operacional 9. Plano Operacional 9.1.1. #escri"o do *lu/o Operacional 9.3. Plane'amento da Capacidade 9.3.1. Capacidade de Produ"o de Produ"o 9.3.3. Capacidade de Entrega !nterna e E/terna 9.3.5. Pre,iso de Aumento de Capacidade 9.3.6. Procedimentos de Entrega de ProdutosFSer,i"os 9.3.9. 2antagens Competiti,as nas Opera"0es 9.5. *ornecedores e Eerceiros 9.5.1. !dentifica"o de *ornecedores crDticos 9.5.3. ;e.uisitos de Eempo 9.5.5. #escri"o de Parceiros 9.6. Sistema de Gesto 9.6.1. Gesto de Esto.ue e !n,ent=rio 9.6.3. Gesto da Kualidade 9.6.5. Gesto de Seguran"a e Sa&de 9.6.6. Gesto do !mpacto Ambiental 9.6.9. Sistemas de !nforma"o e Automa"o <.1. Capital Pr%prio <. Estrutura e Capitaliza"o <.1.1. Capital Pr%prio <.3. $ecessidade atual de capital <.3.1. $ecessidade Atual de Capital de Eerceiros de terceiros )montante tempo + <.5. $ecessidade de capital de terceiros para 9 anos <.6. Gtiliza"o do capital <.9. Estrat4gia de SaDda >. Plano *inanceiro >.1. Entradas #escriti,as <.5.1. $ecessidade de Capital de Eerceiros para os pr%/imos 9 anos <.6.1. Gtiliza"o do Capital <.6.3. ;emunera"o do Capital <.9.1. Estrat4gia de SaDda >.1.1. Pressupostos CrDticos >.1.3. 8ist%rico *inanceiros dos &ltimos 5 anos >.1.5. An=lise de Sensibilidade >.3. @an"amentos >.3.1. Propriedades do Plano de $eg%cios >.3.3. Mat4riasIprimasFMercadoriasF!nsumos >.3.5. Eributos

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>.3.6. ;egime de Eributa"o e !mpostos *ederais >.3.9. ProdutosFSer,i"os >.3.<. Pro'e"o de ,endas >.3.>. PolDtica de Comercializa"o >.3.?. Comisso de 2endas >.3.A. Outras ;eceitas >.3.1B. #espesas *i/as >.3.11. Cargos e Sal=rios >.3.13. Estrutura de Capital >.3.15. Empr4stimosF*inanciamentos >.3.16. Ati,os *i/os >.3.19. Outros Gsos >.3.1<. *lu/o de Cai/a >.3.1>. #emonstrati,o de ;esultados >.3.1?. 7alan"o Patrimonial >.3.1A. !ndicadores Principais > 3 3B Outros !ndicadores ?. Sum=rio E/ecuti,o ?.1 Sum=rio E/ecuti,o do Plano

* ia &+pido do #s +rio - So,t"are SP Plan Licen-a de #so &e,er.ncias Lin/s

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Propriedades do Plano de Negcios )n nciado do pro0eto Gm plano de neg%cios 4 um instrumento de gesto concebido para mapear o curso de uma empresa ao longo de um perDodo especDfico de tempo. Muitas empresas preparam planos anuais de neg%cios .ue focalizam com maior detalCe os 13 pr%/imos meses e do aten"o mais geral ao perDodo seguinte de um a cinco anos. Poucos planos de neg%cios fazem pro'e"0es al4m de cinco anos. O plano de neg%cios pode ser concebido como uma das primeiras iniciati,as da empresa em plane'amento estrat4gico ele pode ser usado para testar simuladamente de como a empresa poderia ser dirigida e para pre,er os possD,eis resultados. #este modo o plano pode ser cCecado - medida .ue a.uelas id4ias so implementadas para se ,erificar se as pro'e"0es eram e/atas. Esta etapa fornece um sistema de alarme permitindo a"0es r=pidas para a corre"o dos problemas. Assim este item de,e responder perguntas como: ErataIse de um plano para uma no,a empresa para o lan"amento de um produto ou ser,i"o para e/pandir instala"0es para abertura de uma no,a lo'a para in,estimento em determinada =rea etcL (b0etivos do plano Gm plano de neg%cios ser,e basicamente para atender tr:s ob'eti,os:

1.

Ser utilizado para desen,ol,er id4ias a respeito de como o neg%cio de,e ser conduzido. M uma oportunidade para refinar estrat4gias e cometer erros no papel em lugar de na ,ida real e/aminando a ,iabilidade da empresa sob diferentes pontos de ,ista tais como o mercadol%gico o financeiro e o operacional. Em segundo lugar um plano de neg%cios 4 uma ferramenta prospecti,a em rela"o - .ual um empres=rio pode a,aliar o desempenCo dese'ado de uma empresa ao longo do tempo. Por e/emplo a parte financeira de um plano de neg%cios pode ser usada como base para um or"amento operacional e pode ser cuidadosamente monitorada para se ,erificar o .uanto - empresa est= se mantendo dentro do or"amento. A este respeito o plano pode e de,e ser usado como base para um plane'amento estrat4gico. #epois de decorrido algum tempo e a partir de ento periodicamente o plano de neg%cios de,e ser e/aminado para se ,er onde a empresa se des,iou do rumo se esse des,io foi ben4fico ou danoso e como ela de,er= operar no futuro. A terceira razo para se redigir um plano de neg%cios 4 a.uela da .ual as pessoas se lembram em primeiro lugar isto 4 le,antar dinCeiro. A maior parte dos financiadores ou in,estidores no colocaro dinCeiro em uma empresa sem antes ,er um plano de neg%cios. Se um empreendedor apresentar uma id4ia a um financiador ou a um in,estidor em potencial em busca de recursos sem ter em mos um plano de neg%cios certamente lCe ser= pedido .ue prepare um e ,olte depois. Ou ainda pior poder= no ser le,ado a s4rio nem mesmo con,idado a ,oltar.

3.

5.

O plano pode ser usado como uma ferramenta de negocia"o. O empreendedor de,e ser claro a respeito do .ue dese'a do in,estidor mas ,ago a respeito do .ue est= disposto a ceder. Por isso normalmente .uando se escre,e um plano para este fim preparaIse duas ,ers0es: Gma ,erso para uso interno .ue cont4m todos os dados pertinentes ao neg%cio independentemente de serem pontos positi,os ou negati,os e outra ,erso para ser apresentada para o in,estidor .ue possui uma configura"o de ,enda de um pro'eto.

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M importante obser,ar .ue esta segunda ,erso no pode ser incoerente com rela"o - primeira ou se'a de,e conter todos os dados pertinentes ao neg%cio .ue ,o a'udar o in,estidor a decidir fa,ora,elmente pelo seu neg%cio mas no de,e omitir informa"0es rele,antes por mais negati,as .ue se'am. Pior ainda seria distorcer alguns dados de forma .ue se tornem irreais apenas para atrair a aten"o do in,estidor. Colo.ue sim os pontos negati,os de forma ponderada com as possD,eis alternati,as de solu"o sendo o mais transparente possD,el com rela"o - realidade do pro'eto. Se ,oc: est= con,icto .ue o neg%cio 4 ,i=,el e o Plano de $eg%cios na sua primeira ,erso '= lCe mostrou isso pouca diferen"a Ca,er= entre a primeira e a segunda ,erso. Apenas a linguagem adotar= um teor mais comercial. O plano pode ser dinJmico ou est=tico. Gm plano est=tico ser,e para um prop%sito especDfico para poucos leitores e .ue no re.uer atualiza"0es constantes. Se for dinJmico o sistema ser,e perfeitamente para preparar o plano de neg%cios .ue este'a constantemente su'eito a mudan"as. A prepara"o de um plano de neg%cios de,e ser um processo reiterado suas pro'e"0es e suposi"0es de,em ser constantemente depuradas. Sua prepara"o nunca termina atualiza"0es constantes so sempre re.ueridas no,as id4ias ou dados financeiros atualizados so necess=rios sobretudo se tratar de uma empresa '= em opera"o.

A 1 e2 se destina O plano de neg%cios 4 um documento confidencial. Ele de,e ser distribuDdo somente -.ueles .ue t:m necessidade de ,:I lo tais como a e.uipe gerencial conselCeiros profissionais e fontes potenciais de recursos. A seguir alguns e/emplos de entidadesIal,o de um Plano de $eg%cios: Mantenedores das incubadoras )Sebrae uni,ersidades prefeituras go,erno associa"0es etc.+:para a solicita"o de alguma forma de apoio. Parceiros: para defini"o de estrat4gias e discusso de formas de intera"o entre as partes. 7anco: para solicitar financiamentos para e.uipamentos capital de giro im%,eis e/panso da empresa etc. !n,estidores: empresa de capital de risco pessoas 'urDdicas bancos de in,estimento angels etc. *ornecedores: para negocia"o na compra de mercadorias mat4riaIprima e formas de pagamentos. A empresa internamente: para comunica"o da ger:ncia com o conselCo de administra"o e com os empregados )efeti,os e em fase de contrata"o+. Os clientes: para ,enda do produto eFou ser,i"o e publicidade da empresa. S%cios: para con,encimento em participar do empreendimento e formaliza"o da sociedade.

As fontes de financiamento tendem a assumir uma postura de re'ei"o .uando acCam .ue um plano est= sendo leiloado por aD. O ideal 4 .ue o plano se'a en,iado para no mDnimo tr:s e no m=/imo dez fontes financeiras. $unca se de,e en,iar os planos -s fontes financeiras em se.N:ncia esperando a resposta de cada uma antes de passar - seguinte. Esta abordagem pode adiar em anos um sucesso. Ao determinar a .uem en,iar o plano os empreendedores de,em pes.uisar cuidadosamente .ue esp4cies de fontes esto interessadas no campo em .ue eles estoO alguns bancos somente emprestam em certas =reas geogr=ficas alguns in,estidores s% in,estem em determinados tipos de empresas. Em segundo lugar dentro de uma dada organiza"o pode Ca,er um certo n&mero de pessoas ou departamentos .ue podem lidar com planos de neg%cios. Eles tamb4m podem ser di,ididos por crit4rios geogr=ficos por grupo de neg%cios ou de alguma outra forma. M importante fazer com .ue o plano cCegue ao grupo certo e melCor ainda - pessoa certa.

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Se Cou,er d&,idas sobre o destino dado ao plano podeIse solicitar .ue o destinat=rio assine um termo de confidencialidade para minimizar as cCances de .ue informa"0esIcCa,e da empresa ou da id4ia se'am di,ulgadas a pessoas no autorizadas. Per3odo de Plane0a2ento O perDodo de plane'amento de,e e/pressar um Corizonte de tempo .ue permita ,isualizar o neg%cio no futuro. $o e/iste um perDodo ideal isto por.ue os tempos de matura"o de cada neg%cio ,ariam de acordo com o setor de ati,idade e at4 mesmo as pretens0es do pr%prio empreendedor. SugereIse .ue o plano de neg%cios tenCa um detalCamento maior nos primeiros 13 meses mas tamb4m .ue ,isualize como o neg%cio ir= se comportar num Corizonte de 5 a 9 anos. #esta forma ser= possD,el en/ergara pro'e"o de ,alores e a composi"o dos principais indicadores de ,iabilidade de neg%cios.

1. 4escri-o da )2presa
1.1. 4ados da )2presa Seg2ento da e2presa E/istem tr:s possibilidades para preencCer este campo: !nd&stria Com4rcio Ser,i"os

Mesmo .ue sua empresa atue em mais de um segmento selecione a.ui a op"o .ue foiFser= formalmente registrada. Este item 4 importante para a se"o de c=lculo dos impostos pertinentes a cada segmento. Os planos de neg%cios tamb4m podem ser aplicados a empreendimentos do terceiro setor ) conCecidos pelas O$GPs Q organiza"0es no go,ernamentais+. O soft(are possui somente os 5 campos descritos portanto para a descri"o dos demais campos do plano ficam pre'udicados pois focam ati,idades com fins lucrati,os. Porte da e2presa O porte da empresa d= uma id4ia do tamanCo da empresa em termos de faturamento n&mero de funcion=rios e outros indicadores. Para efeito de classifica"o estabelecemos 5 nD,eis de porte a saber: Micro empresa: *aturamento bruto de at4 ;R 13B.BBB BBFano Pe.uena empresa: *aturamento bruto entre ;R 13B.BBB B1 a ;R >3B.BBB BBFano M4dia empresa: *aturamento bruto entre ;R >3B.BBB B1 a ;R 1B milC0esFano

Esta classifica"o pode mudar ao longo do Corizonte de plane'amento pre,isto neste Plano de $eg%cios. $este caso nada impede o usu=rio de mudar classifica"o com o plano '= em e/ecu"o. Para maiores informa"0es sobre outros crit4rios de classifica"o de porte consulte os sites abai/o:

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Cttp:FF(((.ibge.go,.brF Cttp:FF(((.bndes.go,.brF Sit a-o da e2presa Muitas pessoas ao pensar num plano de neg%cios esto pensando em empresa no,a. !sto por4m no 4 necessariamente correto. Empresas '= em funcionamento de,em criar planos de neg%cios e fre.Nentemente o fazem. $o caso de uma empresa $ascente consideraIse desde o caso da empresa .ue s% e/iste na cabe"a do empreendedor e nada de pr=tico tenCa sido realizado ainda at4 uma empresa .ue '= este'a em opera"o e '= tenCa at4 feito um aporte de capital inicial desde .ue dentro do primeiro ano de ,ida da empresa. Para uma empresa Consolidada consideraIse .ue este'a '= em funcionamento. En.uanto os planos de neg%cios de empresas em inDcio de ati,idade costumam ser redigidos por uma ou duas pessoas em uma empresa '= em andamento uma s4rie de pessoas participar= da reda"o do plano de neg%cios. As empresas '= em opera"o t:m uma ,antagem sobre as no,as no desen,ol,imento de um plano de neg%cios: os n&meros .ue elas usam para fazer pro'e"0es t:m alguma base nos fatos e na e/peri:ncia passada. E as estrat4gias .ue elas delineiam para o seu futuro tamb4m esto baseadas em estrat4gias usadas no passado incorporando a.uilo .ue a empresa ganCou com seus sucessos e aprendeu com seus erros. O mesmo podeIse dizer para empresas em Estrutura"o. $esta categoria entram tanto as empresas .ue este'am em fase de reIestrutura"o para se acomodar -s mudan"as de mercado como as empresas .ue este'am na fase de declDnio do seu ciclo de ,ida e precisem de um aporte de capital para reIin,entar o seu neg%cio e proporcionar uma sobre,ida operacional - empresa

1.1.1 $isso e 5iso Misso 4 a razo de e/ist:ncia da empresa 4 uma declara"o curta sucinta significati,a clara e precisa .ue 4 passada para todos os nD,eis de relacionamento da empresa. !nclui os prop%sitos o .ue a empresa pretende realizar e a imagemFfilosofia .ue guia a empresa. !nspira a defini"o dos ob'eti,os estrat4gicos. Ao ler uma misso empresarial ,oc: de,e ficar com a clara impresso de como a.uela empresa atua de modo bem amplo incluindo suas cren"as e ,alores seu relacionamento para com o mercado seus clientes e colaboradores etc. Eis os principais crit4rios a serem seguidos no processo de elabora"o da misso: 1. 3. 5. 6. 9. <. >. ?. !dentifica o prop%sito mais amplo da empresa. Gm senso nobre para a empresa. #etermina o neg%cio e a razo da sua e/ist:ncia. Gm significado .ue 'ustifica a pr%pria empresa. $o pode ser gen4rica demais. SSer a melCor do mundoS ser,e tanto para um f=brica de parafusos como para uma fazenda de melo. E/iste apenas no singular no e/istem Smiss0esS. $o pode restringir as opera"0es da empresa. Se a misso fala .ue ,ai fabricar goiabada a empresa no poder= fazer mais nenCum outro tipo de doce. #e,e ser imune ao tempo. #e,e ser ,=lida tanto Co'e como da.ui a 1B anos. #e,e ser curta. Em m4dia de 19 a 5B pala,ras. $o pode ser d&bio. #e,e ser claro tanto para funcion=rios como para parceiros clientes e fornecedores.

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A. 1B. 11. 13. 15.

$o de,e conter pala,ras in%cuas. Cada pala,ra de,e ter um significado na declara"o de forma .ue suprimida far= diferen"a no enunciado. $o pode ser confundido com ob'eti,os. Gm ob'eti,o 4 elaborado em fun"o da defini"o da misso. #e,e balizar as a"0es da empresa. Eoda e .ual.uer deciso da empresa de,e ser inspirada na misso. #e,e ser entendido por todos os colaboradores da empresa. Eodos de,em estar imbuDdos do direcionamento .ue a misso d=. #e,e ser sempre testada. #e,eIse ,erificar diariamente se a misso faz sentido com o .ue a empresa est= fazendo e se a empresa faz o .ue diz a misso.

2iso 4 geralmente concebida pelos s%cios da empresa tamb4m se trata da uma declara"o mas .ue mostra o .ue os s%cios imaginam para sua empresa no longo prazo. A ,iso a'uda a definir a misso e o destino do neg%cio. A.ui so retratadas tamb4m as cren"as ,alores e princDpios da empresa. A ,iso 4 criada a partir de um e/ercDcio .ue come"a sem prazo para terminar. Pode le,ar alguns dias meses ou anos. #epende de .uo profunda se'a sua imerso na.uilo .ue se guarda de mais reser,ado e pessoal sobre anseios e metas de ,ida. O neg%cio come"a com o estabelecimento da ,iso dos s%cios. O neg%cio de,e se encai/ar dentro do plano de ,ida dos s%cios. $este e/ercDcio a imagina"o 4 fundamental a capacidade de criar imagens sobre o futuro um filme criando na sua mente com imagens cores cCeiros sons. !magens .ue me/em com emo"0es .ue criam uma agita"o interior e uma agrad=,el sensa"o de ansiedade.

1.1.2 (b0etivos )strat6gicos Estrat4gias so os caminCos .ue a empresa ir= trilCar para cCegar - misso. As estrat4gias afetam a empresa como um todo e definem sua postura perante o mercado. Os ob'eti,os estrat4gicos so elaborados a partir da misso e da ,iso da empresa e estabelecem os ob'eti,os de longo prazo da corpora"o )geralmente num prazo m4dio de 5 a 9 anos+. Os ob'eti,os indicam inten"0es gerais - empresa e o caminCo b=sico para cCegar ao destino .ue se dese'a. Os ob'eti,os so o referencial do plane'amento estrat4gico o .ue a empresa busca atingir e de,em ser escritos de forma .ue possam ser medidos comparados e a,aliados. So definidos com pala,ras e frases. Os ob'eti,os so mais precisos do .ue a misso pois estabelecem resultados concretos a serem atingidos num determinado prazo e de maneira .uantitati,a passD,el de mensura"o. Por e/emplo: .ual a participa"o de mercado pretendida pela empresaL Kuanto ela .uer faturarL Em .uanto tempoL Kuanto .uer crescer ao anoL E assim por diante. Os ob'eti,os estrat4gicos so a base para a defini"o dos ob'eti,os t=ticos e operacionais. Podemos di,idir este t%pico nos seguintes subIt%picos: Sit a-o plane0ada dese0ada I #escre,a em detalCes o .ue dese'a com a sua empresa desde sua forma"o at4 um Corizonte ,isD,el. *ale um pouco sobre o seu mercado e .ual 4 a porcentagem do mesmo .ue ,oc: acCa .ue pode atingir bem como .uais so as estrat4gias de marHeting .ue sero utilizadas para lograr este ob'eti,oO fale tamb4m por.ue ,oc: escolCeu a estrutura organizacional de sua empresa. Erace outras considera"0es de interesse como planos de e/panso possibilidades de parceria etc. Enfim descre,a de modo geral aonde ,oc: .uer cCegar e como ,ai faz:Ilo com a empresa. Foco da )2presa I #escre,a a.ui .ual 4 o foco de seu neg%cio ou se'a em .ue segmento do mercado ,oc: pretende atuar. @embreIse de .ue 4 muito perigoso atuar em di,ersas =reas ao mesmo tempoO se ,oc: pretende abrir uma empresa de turismo a di,ersifica"o futura de,e manter o focoO por e/emplo seria perigoso abrir um

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neg%cio de alimenta"o dentro da estrutura de sua empresa. MelCor seria ampliar ao neg%cio atra,4s de produtos ou ser,i"os complementares ao seu neg%cio.

T= as metas so as a"0es especificas mensur=,eis .ue constituem os passos para se atingir um ob'eti,o. So definidas com n&meros e resultados a se obter. Gm ob'eti,o pode possuir ,=rias metas especDficas .ue em con'unto cumprem o ob'eti,o estipulado. PodemIse definir os ob'eti,os de uma empresa com frases como StornarIse lDder de mercadoS ou Sser a .ue oferece os menores pre"osS ou ainda Satingir o ponto de e.uilDbrio em agosto de 3BB>S e Sobter o retorno sobre determinado in,estimento em 36 mesesS.

1.1.7 Nat re8a do Negcio A.ui se e/plica no .ue consiste o neg%cio efeti,amente.M obrigat%rio para empresas de ser,i"os em fun"o da ,ariedade de possibilidades .ue podem e/istir. Mais do .ue simplesmente e/plicar se atua em ind&stria com4rcio ou ser,i"os esta parte pede um detalCamento da classifica"o da empresa. Se 4 uma distribuidora uma terceirizada um representante um intermedi=rio de transforma"o de alta tecnologia ,irtual fran.uia etc. O modelo de neg%cios 4 fundamental nesta se"o. A.ui se e/plica como se gera neg%cios incorporando o .ue numa primeira ,ista pode parecer %b,io mas .ue na pr=tica retrata um modelo muito especDfico .ue re.ueira uma e/plica"o detalCada. $este modelo podeIse e/plicar .ue o componente mais importante 4 o produto ,endido ou o ser,i"o associado se recebe antes para prestar o ser,i"o ou entregar o produto depois se o ser,i"o ou produto so elaborados de forma indi,idualizada e personalizada se o ser,i"o prestado 4 pontual ou se est= refletido num contrato contDnuo de presta"o de ser,i"os. E assim todas as possibilidades e particularidades do neg%cio so detalCadas a.ui. Modelos de neg%cios so Cist%rias .ue e/plicam como as empresas funcionam. Gm bom modelo de neg%cio responde sem dificuldade a indaga"0es C= tempos formuladas por Peter #rucHer: .uem 4 o clienteL O .ue 4 importante para eleL Al4m disso responde tamb4m -.uelas perguntas .ue todo gerente s4rio se faz: como 4 possD,el ganCar dinCeiro nesse neg%cioL Kue l%gica econUmica permite .ue eu proporcione ao cliente a.uilo .ue ele dese'a a um custo suport=,elL Gma no,a trama de modelo de neg%cio poder= re.uerer o pro'eto de um no,o produto destinado a satisfazer uma necessidade no atendida. Pode ainda suscitar uma ino,a"o do processo um meio mais bemIacabado de produ"o de ,enda ou de distribui"o de um produto ou ser,i"o '= testado. $o momento em .ue uma empresa come"a a operar os pressupostos sub'acentes a seu modelo de neg%cio passam a ser testados ininterruptamente pelo mercado. Seu sucesso depende .uase sempre da Cabilidade do gerente de refinar ou mesmo re,isar o modelo em funcionamento. Se um modelo econUmico no funciona ento 4 por.ue ele falCou no teste da narrati,a )a Cist%ria no faz sentido+ ou no teste dos n&meros )o demonstrati,o de lucros e perdas no faz sentido+. Os modelos mostram de .ue modo as partes de um neg%cio se combinam.O empreendedor de,e despertar para o fato de .ue para .ue sua empresa obtenCa :/ito no basta ter um bom produto. M preciso ter um neg%cio. Produtos no geram receita por si s%O neg%cios geram receita. E para .ue se tenCa um neg%cio 4 preciso ter uma estrat4gia e uma estrutura .ue permitam posicionar o produto em seu mercado. M comum empresas .ue possuem um bom produto SmorreremS por.ue no conseguiram encontrar uma maneira de posicionar este produto no mercado.

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Alguns e/emplos para ilustrar este conceito: no basta uma empresa ter um produto tecnologicamente re,olucion=rio se o pre"o dele est= acima do .ue seu cliente pode pagarO no basta ter um produto S.uentDssimoS .ue pode gerar receita a curto prazo para a empresa se os empreendedores no identificaram outros espa"os no mercado para e/plorar depois .ue este espa"o inicial esti,er esgotado )uma empresa no nasce para ,i,er por apenas B3 ou tr:s anos de,e ter perspecti,a de ,ida indeterminada e crescer continuamente+O no adianta uma empresa ter o produto ideal para seu cliente se no for encontrada uma maneira ,i=,el de fazer este produto cCegar at4 eleO no adianta ter um produto interessante mas sem diferencial .ue .ual.uer empresa possa fazer igual sem dificuldadeO e assim por diante. 1.1.9 :reve ;istrico da )2presa #escri"o do Cist%rico da empresa desde sua funda"o at4 o presente momento. #estacar apenas os pontos rele,antes e principais marcos. Suas con.uistas certificados reconCecimentos e,olu"o mudan"as significati,as e o desempenCo financeiro mais recente. A id4ia desta se"o 4 dar credibilidade ao plano em fun"o de desempenCo passado da empresa eFou dos s%cios empreendedores. O interesse do leitor estar= focado nos sucessos obtidos no passado e no aprendizado ad.uirido com os erros cometidos. M importante mencionar os termos especDficos .ue 'ustificaram a e/ist:ncia do neg%cio at4 o presente momento dando :nfase aos momentosIcCa,e pelo .ual passou a empresa ao longo da sua e/ist:ncia.

1.1.< Abrang.ncia de At a-o =Nacional> 'nternacional> &egional> etc? A empresa pode estar atuando em di,ersos escopos: @ocal $acional ;egional !nternacional ou misto. Ela pode ser uma empresa de capital nacional in,estindo no e/terior ou uma empresa multinacional .ue est= iniciando as opera"0es no 7rasil. Pode tamb4m ser uma empresa .ue possui uma estrutura descentralizada pr%pria .ue .ueira focar a atua"o nas regi0es mais rent=,eis e promo,er uma centraliza"o de opera"0es. Mencione enfim .ual.uer informa"o .ue d: id4ia ao leitor da abrang:ncia de atua"o da empresa em termos de cobertura geogr=fica segmentos ou escopo de ser,i"os dentro de uma cadeia de ,alor.

1.1.@ )st+gio At al da )2presa Em .ue ponto do ciclo de ,ida a empresa se encontra no momento. Se 4 s% uma id4ia de neg%cio se '= est= consolidada e precisa de um aporte de capital para crescer se iniciou C= pouco tempo e '= consolidou a ,iabilidade da id4ia se est= precisando de capital de giro se a linCa de produtos est= inteiramente desen,ol,ida se '= come"ou a comercializar se '= tem muito tempo de e/ist:ncia e est= se rein,entando se est= se preparando para abrir o capital ou para ser ad.uirida etc. Em suma trataIse de um detalCamento e uma e/plica"o da classifica"o original definida na primeira parte do sistema )$ascente Consolidada Em estrutura"o+.

1.1.A 5antagens Co2petitivas Em .ue dimenso de competiti,idade a empresa atua no seu segmento. Se 4 por custo .ualidade ino,a"o personaliza"o reputa"o tempo acabamento durabilidade funcionalidade embalagem tamanCo .ualidade no atendimento facilidade de acesso forma de apresentar a mercadoria nD,el de satisfa"o em rela"o -s mercadorias ou ser,i"os disponD,eis etc. Em .ue ela se destaca ou pretende se destacar da concorr:ncia atra,4s de aspectos &nicos.

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@embreIse de concentrar sua e/plica"o na empresa de uma forma geral uma ,ez .ue o produto ou ser,i"o ter= seu grau de competiti,idade discutido em se"o apropriada. Gma empresa pode ser competiti,a e seus produtosFser,i"os no necessariamente assim como o in,erso pode acontecer. M importante dependendo do ob'eti,o do plano dei/ar a dimenso de competiti,idade bem clara neste momento. Pode ser .ue ,oc: no tenCa nada a declarar neste momento mas no pode dei/ar de identificar alguma caracterDstica competiti,a at4 a ,erso final do plano. 1.1.B Locali8a-o *eogr+,ica Apesar de localiza"o ser considerada uma .uesto referente - estrat4gia de marHeting de um neg%cio .ue em muitos casos diferencia os ser,i"os prestados pela empresa em rela"o aos concorrentes cabe uma bre,e descri"o a respeito do assunto nessa parte do plano de neg%cio. Se for uma ind&stria mencionar onde esto localizadas as f=bricas. Se Cou,er uma estrutura de representa"o e distribui"o discriminar se 4 uma estrutura pr%pria ou terceirizada. Se no ti,er uma sede fi/a informar o fato informar tamb4m a localiza"o das filiais e outras unidades pertencentes - empresa assim como a ,antagem da localiza"o escolCida. Gm mapa com as localiza"0es pode ser &til na se"o de ane/os. #efina .uais os crit4rios para a sele"o do melCor local: facilidade de acesso estacionamento e flu/o de tr=fegoO infraIestrutura local oferta de ser,i"os p&blicos de transporte seguran"a limpeza energia el4trica telefone g=s =gua encanada entre outrosO potencial do mercadoO incenti,os fiscaisO facilidade para a.uisi"o de mat4riaIprima ou mercadoriaO facilidade de recrutamento de moIdeIobraO atendimento -s possD,eis e/ig:ncias da legisla"o etc.

Alguns cuidados importantes: 1. 3. 5. 6. 2erifi.ue s o local escolCido 4 compatD,el conforme legisla"o de zoneamento urbano do municDpio ou estadoO Analise a documenta"o do im%,el em caso de alugu4isO Prepare a documenta"o im%,el )!PEG ;egistro de propriedade ou Contrato de @oca"o+O 2erifi.ue as licen"as de funcionamento )@icen"a pr4,ia de funcionamento e ,igilJncia sanit=ria licen"a ambiental ,istoria do corpo de bombeiros etc.+

A infraIestrutura disponD,el tamb4m de,e ser citada no plano de neg%cios pois muito im%,eis al4m da localiza"o tamb4m pode oferecer uma infraIestrutura e/celente dependendo de onde eles se encontram. Por e/emplo se o im%,el est= localizado em uma regio predominantemente empresarial como o Centro Empresarial em So Paulo C= mais disponibilidade ou 4 mais f=cil de se obter linCas telefUnicas linCas de dados e de acesso r=pido - !nternet Celiponto salas de ,ideoconfer:ncias e salas de treinamento .ue podero ser da pr%pria empresa ou alugadas. 1.1.C )Dig.ncias Legais para o , nciona2ento da e2presa Kuais so as obriga"0es especDficas da empresa para estar em funcionamento. $o C= necessidade de colocar todas as e/ig:ncias mas dar rele,Jncia maior para o .ue se'a especDfico em sua =rea. Autoriza"0es certifica"0es sanit=rias registros em associa"0es relat%rios de impacto licen"as etc.

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Licen-a $ nicipal #iz respeito ao en.uadramento da localiza"o da empresa em rela"o as leis de zoneamento e sobre os aspectos construti,os. #ocumentos e/igidos conforme o caso )e/pedidos por %rgos de prefeituras municipais+: Al,ar= de constru"o e Certido $egati,a de #4bito do !$SS: C$# Q !$SS Q Obra ou Al,ar= para ;eforma da !nstala"o e C$# Q !$SS Q Obra ou Al,ar= de Concluso de Obra em se tratando de reforma de estabelecimento '= construDdo. Auto de 2istoria do Corpo de 7ombeiros )responsabilidade da pr%pria corpora"o local+ Al,ar= de @ocaliza"o Gso e *uncionamento.

Licen-a A2biental Autoriza"o concedida a nD,el estadual pela *AEMA %rgo de controle ambiental do Estado de Santa Catarina )nos casos .ue a atua"o da ati,idade produti,a pode interferir al4m da fronteira do estado 4 necess=rio tamb4m solicitar autoriza"o para o !7AMA %rgo de nD,el federal+. Para casos onde os procedimentos so mais comple/os a partir de uma a,alia"o pr4,ia .ue se insere no processo de A,alia"o de !mpacto Ambiental composto do Estudo de !mpacto Ambiental e ;elat%rio de !mpacto Ambiental Q E!AF;!MA. Eodas as ati,idades industrias so obrigadas a solicitar licen"a ambiental e/ceto para alguns segmentos do setor de confec"0es. Para as ind&strias sem potencial poluidor emiteIse o Certificado de #ispensa de @icen"a de !nstala"o )e/ceto .uando localizado em =rea de manancial+. 'nterven-o na Flora Kual.uer corte de =r,ores ou inter,en"o em mananciais ,=rzeas e beira de rios necessita de autoriza"o pr4,ia da *AEMA F %rgo ambiental. 1.1.1E Alian-as )strat6gicas Gma alian"a 4 caracterizada por uma parceria de nD,el estrat4gico. $o 4 simplesmente uma terceiriza"o de uma parte das opera"0es ou apenas um con,:nio firmado com prazo determinado. Em con'unto com parceiros estrat4gicos a empresa pode ganCar uma licita"o ou concorr:ncia fecCar um grande contrato discutir a entrada em um importante mercado em crescimento impedir a entrada de outros potenciais competidores em seu mercado etc. Apesar de ser o &ltimo item a ser listado nessa parte do plano de neg%cios estrategicamente pode ser o principal item pois dependendo do tipo de alian"a estabelecida e do mercado onde o neg%cio se insere a empresa crescer= se manter= ,i,a ou no ter= muitas cCances de sobre,i,:ncia. Ou se'a trataIse de uma rela"o de coopera"o m&tua em .ue ambas as partes comprometem o seu neg%cio em fun"o do desempenCo con'unto.

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#e,eIse detalCar a.ui o contrato estabelecido as cl=usulas e condi"0es e at4 mesmo o .ue pode acontecer se o contrato for rescindido 1.1.11 &esponsabilidade Social Est= se tornando cada dia mais comum a participa"o de empresas em ati,idades comunit=rias. Se sua empresa possui algum tipo de iniciati,a neste sentido mencionar a.ui pois pode re,elar um aspecto .ue o leitor pode ,alorizar na an=lise con'unta de todos os fatores apresentados no Plano de $eg%cios. Pode ser o subsDdio a algum programa de apoio e promo"o social pode ser a institui"o de um plano de incenti,os entre os funcion=rios para apoio - comunidade carente pode ser a doa"o de e.uipamentos ou produtos para classes menos pri,ilegiadas ou a promo"o de um e,ento social entre outras iniciati,as.

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2.)str t ra (rgani8acional
2.1.1 )str t ra Legal do Negcio Especifi.ue .uem 4 e .ual a participa"o de cada s%cio no neg%cio. E/pli.ue ainda .ual o en,ol,imento dos s%cios )se todos retiram pr%Ilabore se C= s%cios com dedica"o parcial se '= C= s%cios capitalistas etc+. E/pli.ue como ser= feita a distribui"o de lucros e de .uem 4 a responsabilidade financeira por .ual.uer perda. Mostre .uais impostos incidem sobre ele como !SS)!mposto sobre ser,i"os de Jmbito municipal+ P!S)Ea/a de contribui"o para o Programa de !ntegra"o $acional de Jmbito federal .ue incide sobre o lucro lD.uido+ !mposto de ;enda ou outros se a empresa tem algum beneficio fiscal e demais informa"0es pertinentes. Obs:#emais informa"0es sobre tributos ,er no ATG#A do item E;!7GEOS da Se"o Plano *inanceiro I Grupo @an"amentos. !nclua uma c%pia do contrato social da empresa na se"o de Ane/os. Se ,oc: pre,: mudan"as na estrutura legal no futuro de,ido ao crescimento da empresa ou entrada de um no,o s%cio por e/emplo um in,estidor discuta como isso ocorrer=. $o se es.ue"a de consultar esta se"o ao completar o m%dulo financeiro de neg%cios. !ndi.ue como a empresa est= legalmente registrada de acordo com a categoria da sociedade )Soc. Simples Empres=ria Soc. AnUnima *irma indi,idual Micro Empresa Simples etc+. A legisla"o brasileira 2E; $O2O CV#!GO C!2!@: 2.2. *er.ncia e )str t ra (rgani8acional 2.2.1 4escri-o do (rganogra2a M a estrutura organizacional da empresa. Apresente os relacionamentos e di,is0es de responsabilidade dentro da organiza"o. Especifi.ue se a empresa est= estruturalmente organizada por pro'etos funcional ou matricial. @embreIse sempre de contemplar as .uatro =reas fundamentais sobre as .uais ,ai se estruturar a empresa: 1. 3. 5. 6. ;ecursos 8umanos Administra"o e *inan"as Produ"o MarHeting. Soc.

Mesmo .ue no come"o de suas opera"0es ,oc: tenCa .ue atuar em todas as .uatro =reas todas tem .ue ser trabalCadas com igual efici:ncia e profissionalismo. #ependendo da estrutura organizacional uma e/plica"o pode se fazer necess=ria sobretudo dos departamentos e das responsabilidades inerentes -s principais =reas da organiza"o. #ependendo do tamanCo colo.ue apenas os departamentos principais. PodeIse tamb4m apresentar somente os primeiros nD,eis Cier=r.uicos uma ,ez .ue geralmente interessa apenas o organograma da empresa. O gr=fico pode ser apresentado na se"o de ane/os.

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2.2.2 4escri-o e )Dperi.ncia Pro,issional dos )Dec tivos CFaves A maioria dos analistas de planos de neg%cios reluta em assumir .ual.uer esp4cie de compromisso com um empreendimento a menos .ue se sinta - ,ontade com as pessoas nele en,ol,idas. Os capitalistas de risco t:m comentado com fre.N:ncia .ue in,estem em e.uipes gerenciais no em id4ias ou produtos. O interesse dos analistas e o sucesso final do neg%cio dependem na maior parte dos casos de uma e.uipe e uma organiza"o eficaz. 7asicamente eles buscam certificarIse .ue a e.uipe gerencial no se'a apenas brilCante e moti,ada mas .ue possa transformar o plano de neg%cios em uma entidade operando com sucesso. A.ui se inclui o miniIcurrDculo dos empreendedores fundadores in,estidores ati,os funcion=riosIcCa,e e diretores ou consultores. $este miniIcurrDculo de,e estar claro a compro,a"o de .ue o profissional ou empreendedor est= capacitado para e/ercer a)s+ fun"o)0es+ .ue lCe est= sendo delegado na empresa atra,4s de suas e/peri:ncias e realiza"0es. Eamb4m se define se a gesto ser= participati,a ou autocr=tica. E/istem casos em .ue os nomes dos e/ecuti,os podem ser e/cluDdos caso estes este'am e/ercendo posi"0esIcCa,e em outras empresas criando dificuldades %b,ias. Eamb4m so fatores muito importantes se so pessoas e/perientes conCecidas e compro,adamente competentes nas =reas de neg%cios onde se encontram se conCecem o nicCo de mercado da empresa e o .ue fizeram no passado. 2.7 Co2it. 4iretivo 2.7.1 4escri-o e )Dperi.ncia Pro,issional do Co2it. 4iretivo Para empresas em regime de Sociedade AnUnima. O Comit: #ireti,o 4 uma congrega"o de profissionais e especialistas .ue fazem parte ou no da empresa e .ue orientam a dire"o da empresa. O Comit: 4 formado para este fim e/clusi,o e geralmente se encarrega de tomar as decis0es estrat4gicas da empresa com base em informa"0es do mercado e desempenCo da organiza"o. E,entualmente este grupo se formado por elementos e/clusi,amente de fora da empresa e .ue tenCam legitimidade para representar os acionistas formam tamb4m o comit: de Go,ernan"a Corporati,a um tipo de auditoria e/terna de nD,el estrat4gico .ue defende os interesses dos acionistas perante a dire"o da empresa. Kuando for este o caso de,eIse mencionar .uem de,er= fazer parte do comit: ou se no esti,er formado ainda descre,er o perfil esperado dos seus membros. 2.9 Pol3tica de &; 2.9.1 &ecr ta2ento e Sele-o $o inDcio do desen,ol,imento da empresa em geral C= boas raz0es para se manter o nD,el de despesas o mais bai/o possD,el uma ,ez .ue a essa altura e/iste pouco ou nenCum capital gerado internamente. Assim 4 importante plane'ar com cuidado e/atamente como e .uando come"ar a contratar pessoal. Em alguns casos pode Ca,er certeza suficiente para se criar uma programa"o da e,olu"o da organiza"o para os primeiros anos. Procedimentos e diretrizes ineficazes de sele"o so problem=ticos independente da idade da empresa. Por4m no inDcio da ,ida de uma empresa a tomada de decis0es ade.uadas de contrata"o 4 especialmente importante. Empresas em seus est=gios iniciais fre.Nentemente no t:m uma segunda cCance para corrigir seus erros. Assim 4 muito importante conseguir pessoal competente logo de saDda. Portanto a aten"o aos padr0es e procedimentos de

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contrata"o costuma ser con,eniente em um plano de neg%cios. !dentificaIse os profissionais com Cabilidades e/peri:ncias e compet:ncias e/clusi,as ou muito especDficas bem como situa"o do mercado de trabalCo da ati,idadeI fim da empresa al4m da descri"o de todas as formas de contrato de trabalCo )C@E terceiro etc+. $o incluir a.ui todos os funcion=rios de todos os nD,eis mas apenas a.ueles de papel fundamental para a empresa geralmente relacionados com a ati,idadeIal,o do neg%cio. Por &ltimo identifi.ue o n&mero de pessoas necess=rias para o tipo de trabalCo. Consolidando tudo: relacione todos os cargos e fun"0esO cite o n&mero de funcion=rios para cada fun"oO ,erifi.ue a .ualifica"o dese'=,elO

estabele"a as datas de contrata"o 2.9.2 Plano de Carreira e Co2pensa-o Em geral 4 interessante incluir bre,es descri"0es da remunera"o dos funcion=rios. Embora a programa"o real da folCa de pagamento no se'a fundamental 4 do interesse de alguns analistas de planos de neg%cios .ue o empreendimento to.ue em assuntos como a estrutura salarial em rela"o - concorr:ncia. Eamb4m pode ser interessante comentar como essas polDticas de remunera"o iro e,oluir ao longo do tempo. Em seguida de,eIse identificar o processo de carreira da empresa os cargos e nD,eis salariais correspondentes descre,er o processo de a,alia"o de resultados e desempenCo e polDticasFcrit4rios para promo"0es. $o incluir a.ui todos os funcion=rios de todos os nD,eis mas apenas a.ueles de papel fundamental para a empresa geralmente relacionados com a ati,idadeIal,o do neg%cio. 2.9.7. !reina2ento e 4esenvolvi2ento Programa de capacita"o de funcion=rios. Assim como os itens anteriores no incluir a.ui todos os funcion=rios de todos os nD,eis mas apenas a.ueles de papel fundamental para a empresa geralmente relacionados com a ati,idadeI al,o do neg%cio. Especificar o cronograma de treinamento fontes e formas de capacita"o disponibilidade de cursos para as compet:ncias b=sicas e/igidas no neg%cio e se puder o or"amento dedicado para forma"o e capacita"o. Em muitos casos no 4 possD,el contratar um funcion=rio com uma forma"o especDfica em fun"o da especificidade do conCecimento re.uerido ou em fun"o do custo do profissional '= formado. O plano de capacita"o ser,e para cobrir esta defici:ncia e de,e ser le,ado - s4rio dentro do plane'amento da empresa. 2.9.9 Avalia-o de 4ese2penFo *ormas de mensura"o de resultados e cumprimento de metas. #escre,er a metodologia utilizada e fre.N:ncia de a,alia"0es por perDodo. PodeIse listar as recompensas associadas ao atendimento dos ob'eti,os pre,istos. Esta se"o 4 recomendada para empresas .ue possuam profissionais em posi"0esIcCa,e de alta responsabilidade e alto grau de depend:ncia pois a a,alia"o de desempenCo construDdo de forma clara abrangente e sem protecionismos pode indicar programas especDficos de remunera"o e compensa"o fazendo ou no parte de uma estrat4gia de reten"o de talentos. 2.9.< Plano de 'ncentivo PolDtica de participa"o nos resultados da empresa .uando Cou,er assim como formas de incluso societ=ria ou participa"o na empresa. Outras formas de incenti,o como bonifica"o benefDcios e/clusi,os pacotes de benefDcios ,ari=,eis remunera"o ,ari=,el e itens similares etc tamb4m de,em constar nesta se"o. !gualmente de,e ser mencionada a e/ist:ncia de acordos legais entre os s%cios e os empregados. Esta se"o 4 de suma importJncia pois pode se configurar como uma forma adicional de financiamento por parte dos funcion=rios e

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colaboradores. 7. Prod tos e Servi-os 7.1 4escri-o dos Prod tosGServi-os 7.1.1 )st+gio )vol tivo de cada linFa de Prod toGServi-os Situa"o em .ue se encontra o desen,ol,imento de cada produtoFser,i"o. Pode ser s% pro'eto pode ter um prot%tipo .ue ainda ,ai come"ar a pes.uisar e desen,ol,er ou pode ser .ue o produto '= est= consolidado e ,ai incluir modifica"0es. $este momento pode tamb4m ser rele,ante descre,er o processo e,oluti,o de um produto consolidado ou em processo de reIestrutura"o. PodeIse por e/emplo e/plicar como as mudan"as incorporadas no produto original ao longo do tempo ser,iram para agregar ,alor ao mesmo at4 torn=Ilo no .ue 4 Co'e. Pode ,aler a pena tamb4m discriminar as e,entuais etapas e,oluti,as futuras do produto escre,er em fun"o do ob'eti,o do plano. Se forem muitas linCas de produto ou ser,i"o escre,er apenas o .ue for rele,ante para o Plano ou a principal linCa de produtos. PodeIse colocar fotos das ,ers0es anteriores do produto. 7.1.2 Potencial e 5antagens co2petitivas dos Prod tosGServi-os #escre,er como os produtosFser,i"os so competiti,os com rela"o ao mercado. Mencionar as ,antagens dos produtosFser,i"os com rela"o - concorr:ncia. Algumas destas caracterDsticas podem ser o pre"o a .ualidade o prazo de entrega as funcionalidades a fle/ibilidade para se ade.uar -s necessidades do cliente caracterDsticas &nicas etc. Ainda se Cou,er caracterDsticas .ue o produto no det4m Co'e mas possui pleno potencial para desen,ol,er no futuro e aumentar a sua competiti,idade. Se isso representar um ,alor agregado percebido pelo cliente corrigir a pro'e"o de faturamento a partir desta data futura. 7.1.7 )speci,ica-Hes e &e1 isitos !6cnicos M recomend=,el descre,er as especifica"0es t4cnicas dos produtos e processos de produ"o segundo $ormas E4cnicas associadas se e/istirem ou ;egulamentos E4cnicos .uando for o caso de obedi:ncia a parJmetros e/igidos por %rgos go,ernamentais. A obser,Jncia das normas e regulamentos so compro,adas por medi"0es dos seus parJmetros fDsicos: dimensionais massa presso temperatura el4tricas tempo e fre.N:ncia etc. conCecido como campo da MEE;O@OG!A. A compro,a"o metrol%gica 4 efetuada atra,4s de instrumentos calibrados de responsabilidade de empresas de ser,i"os com laborat%rios credenciados pelo !$MEE;O I !nstituto $acional de Metrologia $ormaliza"o e Kualidade )site !nternet I (((.inmetro.go,.br+ Conforme o rigor e/igido pelo produto ou processo produti,o 4 importante ressaltar o aspecto metrol%gico pois caracteriza um diferencial importante e de ,aloriza"o. Outro aspecto relacionado a normas t4cnicas e padr0es do produto diz respeito a certifica"o do produto de forma a transmitir confiabilidade do produto ao usu=rio cu'a compro,a"o independente 4 efetuada por institui"0es certificadoras .ue tamb4m so credenciados pelo !$MEE;O.

7.1.9 Propriedade 'nd strial associada

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O direito de propriedade assegura ao seu autor prote"o contra o uso de terceiros da.uilo .ue foi sua produ"o intelectual. Essa prote"o se faz pelo registro de patentes e marcas. Mesmo .ue no se pre,e'a .ue tais prote"0es ,enCam a ter .ual.uer influ:ncia de,e ser feito algum coment=rio a respeito. $a .uase totalidade dos paDses o direito de propriedade 4 assegurado atra,4s de legisla"o especDfica: Atra,4s de patentes para in,en"0es ou ino,a"0es tecnol%gicasO Atra,4s do direito autoral para li,ros m&sicas e programas de computadorO Atra,4s de registro de nomes marcas e logotipos.

A maioria dos paDses por acordos internacionais aceita o reconCecimento m&tuo dos direitos de propriedade ou se'a o registro em um paDs 4 automaticamente reconCecido no outro. Para isso so estabelecidas regras b=sicas .ue de,em ser seguidas pelos > paDses signat=rios do acordo e .ue possuem reconCecimento do direito autoral. $o 7rasil o %rgo .ue e efetua o registro de marcas e patentes e o dep%sito de obras protegidas pelo direito autoral 4 o 'NP' - 'nstit to Nacional de Propriedade 'nd strial autar.uia federal ,inculada ao Minist4rio de #esen,ol,imento !nd&stria e Com4rcio E/terior. $o site (((.inpi.go,.br pode ser encontrada toda a legisla"o brasileira sobre o assunto. Al4m de concesso de marcas e patentes o !$P! 4 tamb4m respons=,el pela a,erba"o dos contratos de transfer:ncia de tecnologia pelo registro de programas de computador contratos de fran.uia empresarial registro de desenCo industrial e de indica"0es geogr=ficas. Com rela"o -s marcas e patentes o !$P! faz a seguinte distin"o: $arca I 4 todo sinal distinti,o ,isualmente perceptD,el .ue identifica e distingue produtos e ser,i"os de outros an=logos de proced:ncia di,ersa bem como certifica a conformidade dos mesmos com determinadas normas ou especifica"0es t4cnicas. PatenteI 4 um tDtulo de propriedade tempor=ria sobre uma in,en"o ou modelo de utilidade outorgado pelo Estado aos in,entores ou autores ou outras pessoas fDsicas ou 'urDdicas detentoras de direitos sobre a cria"o. Em contrapartida o in,entor se obriga a re,elar detalCadamente todo o conte&do t4cnico da mat4ria protegida pela patente. #urante o prazo de ,ig:ncia da patente o titular tem o direito de e/cluir terceiros sem sua pr4,ia autoriza"o de atos relati,os - mat4ria protegida tais como fabrica"o comercializa"o importa"o uso ,enda etc. Al4m disso 4 importante notar .ue essas prote"0es no se aplicam somente ao produto ou ser,i"o final. O processo de fabrica"o de um produto pode ser patenteado. Ou uma caracterDstica isolada de um produto multidimensional pode ser patenteada. #e uma forma geral podem e/istir aspectos &nicos .ue no podem ser patenteados eles tamb4m de,em ser descritos a.ui ou aspectos &nicos .ualificados como segredo de mercado. O benefDcio desta prote"o 4 claro ele pode permitir ao seu possuidor obter e manter alguma ,antagem competiti,a por um certo perDodo. !sto pode ser especialmente importante no caso de uma empresa em est=gio inicial. As licen"as no se limitam apenas a produtos de alta tecnologia uma empresa pode garantir uma licen"a para ser distribuidora e/clusi,a de um produto. Certifica"0es Certificados ;egulamenta"0es etc tamb4m se en.uadram nesta categoria. 7.1.< #so e Apelo Eendo descrito o produto ou ser,i"o o empreendedor de,e fazer coment=rios a respeito da natureza dos seus ,=rios usos e da.uilo .ue constitui seu apelo. Esta 4 uma oportunidade para enfatizar as caracterDsticas e/clusi,as do produto ou

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ser,i"o e para estabelecer o potencial do empreendimento. Em alguns casos o apelo pode ser baseado em benefDcios tangD,eis e funcionais. Por e/emplo um certo produto pode e/ecutar uma tarefa mais depressa ou de forma mais eficaz. Em outros casos o apelo pode ser baseado em benefDcios intangD,eis. Por e/emplo uma telCa 4 usada para proteger a casa contra o ,ento cCu,a e sol. Mas o apelo de alguns tipos especDficos 4 pelo design imagem de sofistica"o e bom gosto. Eamb4m 4 &til fornecer ao leitor uma rela"o de especialistas ou usu=rios '= familiarizados com os produtos ou ser,i"os e .ue faro coment=rios fa,or=,eis aos mesmos. Eais testemunCos podem ser incluDdos sob a forma de carta ou relat%rio na parte de ane/os. $esta se"o so descritas as caracterDsticas inerentes ao produto ou ser,i"o em si. Compara"0es com a concorr:ncia so estabelecidas na pr%/ima se"o. 7.1.@ 4escri-o de Prod tosGServi-os eDistentes #escre,er detalCadamente o produto ou o ser,i"o a ser ,endido. $o caso de um produto uma descri"o das caracterDsticas e benefDcios. #e,e ficar claro para o empreendedor .uais so as diferen"as entre esse dois atributos: caracterDsticas esto relacionadas geralmente a aspectos fDsicos )tamanCo peso formato cor+ e funcionalidades )feito de usado para aplicado como+ en.uanto os benefDcios esto relacionados a satisfa"o do cliente e o .ue o produto lCe proporciona )con,eni:ncia seguran"a garantia facilidade de uso felicidade+. Se possD,el fa"a uma compara"o com os atributos dos produtos da concorr:ncia. $o caso de ser,i"o de,eIse seguir a mesma regra. #ependendo de .uem ,ai ler o plano cuidado adicional de,e ser tomado com rela"o ao ,ocabul=rio utilizado. O recomend=,el 4 utilizar uma terminologia apropriada ao repert%rio do leitor para e,itar itens muito especDficos de ordem t4cnica .ue possam afastar o interesse do leitor. Se ,oc: tem tanto um produto como um ser,i"o )por e/emplo as empresas de entrega de pizza onde contam tanto a .ualidade do produto como a do ser,i"o de entrega+ no dei/e de mencionar isto no seu plano de neg%cios. @iste tamb4m os produtos ou ser,i"os futuros .ue ,oc: plane'a fornecer .uando sua empresa crescer. 2oc: precisar= fundamentar suas declara"0es incluindo c%pias de fotos diagramas e certificados na se"o Ane/os. $o caso de um ser,i"o um diagrama a'uda algumas ,ezes a transmitir a.uilo .ue est= sendo fornecido pela empresa. 7.2 4escri-o de novos prod tosGservi-os 7.2.1 Potencial e 5antagens co2petitivas dos novos prod tosGservi-os #escre,er como os produtosFser,i"os so competiti,os com rela"o ao mercado. Mencionar as ,antagens dos produtosFser,i"os com rela"o - concorr:ncia. Algumas destas caracterDsticas podem ser o pre"o a .ualidade o prazo de entrega as funcionalidades a fle/ibilidade para se ade.uar -s necessidades do cliente caracterDsticas &nicas etc. Ainda se Cou,er caracterDsticas .ue o produto no det4m Co'e mas possui pleno potencial para desen,ol,er no futuro e aumentar a sua competiti,idade. 7.2.2 ;abilidade de atender necessidades A .ue necessidade do cliente tal produtoFser,i"o ,isa atenderL Pode ser uma necessidade pr4Ie/istente ou uma demanda criada pelo produto atra,4s de fortes apelos de marHeting. Gm cliente pode no ter esta necessidade originalmente mas criar a necessidade a partir do conCecimento do produtoFser,i"o. M rele,ante tamb4m esclarecer como a necessidade era

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atendida antes deste produtoFser,i"o surgir. 2e'a .ue este 4 item 4 diferente do simples uso e apelo mencionado antes. Muitas ,ezes um produto ou ser,i"o 4 usado para atender uma necessidade especDfica indireta. Por e/emplo: Gm usu=rio compra fralda descart=,el para o beb: descre,e como 4 o uso e .ual 4 o apelo para a deciso de compra desta marca em especDfico. Mas a necessidade .ue ele busca atender 4 a comodidade da descartabilidade da fralda atributo .ue ele no conseguiria atender com a fralda de pano. E/iste sempre algo por tr=s do uso de um produto ou ser,i"o. Este ob'eti,o indireto constitui a necessidade .ue de,e ser atendida atra,4s do seu produto ou ser,i"o. 7.2.7 )speci,ica-Hes e &e1 isitos !6cnicos I ide2 anterior 7.2.9 Propriedade 'nd strial associadaI ide2 anterior 7.2.< 4escri-o de Prod tosGServi-os eDistentes I ide2 anterior 7.2.@ #so e Apelo I ide2 anterior

7.7 Atividades de Pes1 isa e 4esenvolvi2entos 7.7.1 Atividades Correntes A.ui de,em ser mencionadas estas ati,idades de Pes.uisa e #esen,ol,imento .ue esto originando ou originaram os produtos e ser,i"os .ue sero comercializados. Em alguns modelos de neg%cio como discos li,ros e soft(ares C= um grande esfor"o de desen,ol,imento do produto antes de iniciar as ,endas em escala. Cada produto no,o gera estas ati,idades. Muitas ati,idades caracterizadas por pro'etos como constru"o m%,eis sob encomenda ou sistemas aplicati,os tamb4m possuem um consider=,el trabalCo de plane'amento e gesto de ati,idades de desen,ol,imento do produtoFser,i"o. Kual.uer empresa .ue comercialize produtos de base tecnol%gica necessariamente de,e possuir uma polDtica interna de pes.uisa de desen,ol,imento. Empresas de pe.ueno porte geralmente no possuem recursos para instalar laborat%rios de pes.uisa e desen,ol,imento dentro da pr%pria empresa mas podem recorrer a parceiros como institutos de pes.uisa e uni,ersidades. M preciso .ue o or"amento dessas empresas pre,e'a uma parcela significati,a para pes.uisa e desen,ol,imento. 7.7.2 Atividades , t ras A empresa de,e culti,ar um plano de desen,ol,imento de no,os pro'etos produtos e tecnologias .ue atendam -s demandas futuras do mercado e de,e e/pressar neste item .uais suas perspecti,as para o futuro. M importante .ue o empreendedor perceba .ue todo produto tem um ciclo de ,ida e .ue para manterIse na ,anguarda precisa continuamente estar pes.uisando e desen,ol,endo no,os pro'etos. $o 4 efeti,o centrarIse apenas no pro'etoFproduto atual. #e,eIse incluir outras id4ias complementares e sugest0es de e,olu"o do produtoFser,i"o. 7.7.7 !ecnologia aplicada aos Prod tosG Servi-os 8o'e em dia a empresa .ue desen,ol,e produtos com teor tecnol%gico tanto no processo de produ"o como no produto em si de,e sempre procurar dominar o m=/imo da tecnologia possD,el. Se a empresa 4 detentora da tecnologia isso de,e ser enfatizado no plano de neg%cios como um diferencial competiti,o em rela"o - concorr:ncia.

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Para manterIse competiti,o 4 necess=rio manterIse atualizado .uanto -s tend:ncias tecnol%gicasO e as empresas intensi,as em tecnologia especialmente dependem do desen,ol,imento continuo de produtos e ser,i"os .ue promo,am a ino,a"o tecnol%gica. PodeIse estar ,alendo de tecnologia e/clusi,a ou de &ltima gera"o ao produtoFser,i"o. $este caso de,eIse descre,er a natureza da tecnologia sua origem e principais estudos relacionados. M importante tamb4m especificar o grau de depend:ncia da tecnologia ou se'a at4 .ue ponto a tecnologia e/erce influ:ncia sobre o produtoFser,i"o assim como o grau de sensibilidade - mudan"a da tecnologia. $o entanto se a empresa depende de fornecedores ou parceiros tecnol%gicos ela de,e demonstrar como far= para diminuir ou eliminar essa depend:ncia. Se isso no for possD,el de,e ento estabelecer estrat4gias .ue no 4 f=cil. Pode ser .ue a tecnologia se'a usada uma &nica ,ez no desen,ol,imento do produto mas pode ser .ue a tecnologia se'a re.uerida no processo produti,o contDnuo. M preciso tamb4m saber por .uanto tempo a atual tecnologia o mant4m em posi"o competiti,a. Se o produto 4 no,o e &nico no mercado e a empresa det4m a tecnologia uma boa saDda antes de partir para sua comercializa"o 4 re.uerer o dep%sito de patente desse produto. Se a tecnologia '= est= disseminada no mercado a empresa de,e demonstrar .ue no ter= problemas com sua utiliza"o. Se a empresa possui parceiros fortes como institutos de pes.uisa ou uni,ersidades de,e cit=Ilos e e/plicar como ocorre essa intera"o.

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9. Plano de $ar/eting
9.1 4escri-o do Setor 9.1.1 Li2ita-Hes e entraves do Setor Kuais so as restri"0es .ue afetam o setor incluindo leis influ:ncia polDtica normatiza"o de %rgos do go,erno ou de entidades e associa"0es de classe. !nforme se C= sensibilidade - efeitos macro econUmicos ou influ:ncias internacionais e/posi"o a gre,es e manifesta"0es. AtenCaIse a informa"0es no relacionadas com dificuldade de abordagem de mercado alta competiti,idade ou poder de barganCa de fornecedores .ue so tratados em outros itens. A.ui o importante 4 identificar pontos .ue so inerentes ao setor como for"a dos sindicatos na ind&stria metal&rgica ou resist:ncias culturais - assimila"o de no,os C=bitos ou at4 mesmo restri"0es impostas pela legisla"o - pr=ticas adotadas na ind&stria. *alta de disponibilidade de moIdeIobra especializada limita"0es de tecnologia disponD,el dificuldade na obten"o de recursos b=sicos ou forte influ:ncia de cart4is ou monop%lios tamb4m fazem parte deste item. Em alguns casos a an=lise do mesmo setor em outros paDses pode dar dicas sobre estas limita"0es. 9.1.2 !a2anFo e taDa de cresci2ento do Setor =5alores? EamanCo da ind&stria no 7rasil e no e/terior )se for o caso+ assim como a ta/a de crescimento Cist%rica. Atra,4s das mesmas fontes podeIse obter os dados de desempenCo do setor e de seus segmentos. Estas informa"0es sero &teis no desen,ol,imento do plano de marHeting e na elabora"o das estrat4gias futuras para o neg%cio. E/istem muitas circunstJncias em .ue o comportamento do setor influi tamb4m no comportamento do mercadoIal,o. Se este for o caso mencionar o fato a.ui. 9.1.7 Seg2enta-o A segmenta"o 4 a decomposi"o do setor em outros subIsetores pois o setor pode ser amplo demais .uando sua empresa 4 muito especializada. Assim o setor de bebidas 4 segmentado em alco%licas e no alco%licas sucos e refrigerantes sucos naturais e em p% sucos concentrados e prontos para beber etc podem no fazer sentido para a f=brica .ue s% faz suco em p% semiIado"ado. Por isso 4 necess=rio detalCar um nD,el abai/o pelo menos ou mais dependendo da disponibilidade de informa"0es .ue Cou,er. 9.1.9 Caracter3sticas do Setor pri2+rio e sec nd+rio #escre,er o setor onde o neg%cio ser= conduzido incluindo a an=lise da ind&stria ao longo dos &ltimos anos. Pode tamb4m e/istir o caso em .ue outros setores como o de clientes e de fornecedores se'am diretamente rele,antes com o seu setor. $este caso estes setores so conCecidos como setores secund=rios e ,ale a pena e/plicar alguns pormenores .ue possam ser &teis na compreenso do neg%cio. Cabe a.ui uma e/plica"o sobre a diferen"a entre setor e mercado. O setor 4 a =rea de atua"o da empresa e o mercado 4 geralmente subdi,idido em concorrente consumidor e fornecedor. Assim o setor de Agribusiness pode ter como um dos segmentos o processamento de milCo .ue pode ter como mercados a ind&stria de balas a ind&stria de refrigerantes e a ind&stria de corantes por e/emplo. Assim setor 4 onde sua empresa atua e mercadoIal,o 4 o mercado para .uem ela ,ende. #e uma forma geral procure responder -s seguintes perguntas antes de colocar as informa"0es do setor no plano de neg%cios.

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Kuais fatores esto influenciando as pro'e"0es de crescimento do setorL Por .ue o setor se mostra promissorL Kuais so as oportunidades e amea"as )riscos+ desse setorL 9.1.< Panora2a at al e principais !end.ncias do Setor #escri"o da atual situa"o do setor assim como as principais tend:ncias. As fontes de informa"o ,:m geralmente de re,istas ou mDdia especializadas e %rgos de pes.uisa independentes. Artigos .ue e/plorem o desempenCo do setor em termos Cist%ricos 'untamente com suas influ:ncias podem dar %timas indica"0es dos rumos .ue o setor tomar= no futuro pr%/imo. Estudos especDficos realizados por entidades de classe tamb4m do um bom refle/o do setor para o processo de tomada de decis0es estrat4gica de m4dio e longo prazos. Assim tend:ncias do setor podem incorporar pre,is0es de crescimento estagna"o ou encolCimentoO surgimento de no,os padr0es de comportamento do consumidor influ:ncias de desempenCo de setores ligados direta ou indiretamente ao setor estudado e outros fatores .ue podem influenciar e determinar tend:ncias futuras no setor. 9.2 $ercado Alvo 9.2.1 Caracter3sticas do $ercado Alvo e se s Seg2entos #escre,a a.ui para .uem ,oc: ,ender= seus produtos ou ser,i"os. Caso ,enda diretamente para consumidores colo.ue os detalCes no item I Perfil dos clientesI mais adiante. Caso contr=rio indi.ue se ,ender= para representantes ,are'istas distribuidores go,erno mercado nacional ou internacional pessoa fDsica ou 'urDdica etc. E/pli.ue a e,entual e/ist:ncia de peculiaridades do mercado como pr=ticas de fornecimento caracterDsticas &nicas .ue no se'am iguais aos outros mercados particularidades do modelo de neg%cio influ:ncias relacionadas ao processo de tomada da deciso de compra como a e/ist:ncia de lobbies ou cartel categoriza"o dos benefici=rios usu=rios consumidores compradores e tomadores de deciso. !nformar o grau de regulamenta"o do setor e o poder do go,erno no estabelecimento e cumprimento de leis e regras para as ati,idades relacionadas ao mercado consumidor. Pode ser recomend=,el tamb4m se for o caso detalCar a posi"o do cliente na cadeia de ,alor completa do produtoFser,i"o ou se'a por .uantos outros mercados passar= o seu produto antes de ser consumido. 9.2.2 !e2po de )ntrada no $ercado Alvo !nformar desde .uando atua neste mercado e se a participa"o no mercado sempre e/istiu desde o inDcio das opera"0es ou se foi conse.N:ncia de uma estrat4gia de participa"o e defini"o do modelo do neg%cio. Se for este o caso descre,er o processo de migra"o de mercados e os moti,os .ue le,aram a tal abordagem. Se participa em ,=rios mercados determinar a rela"o produtoImercadoItempo de entrada. 7uscar informa"0es sobre a fatia de participa"o atual e as perspecti,as de participa"o futuras. 9.2.7 Cobert ra *eogr+,ica Aplic=,el em .ual.uer situa"o .ue en,ol,er o atendimento a um mercado delimitado. Complemente a informa"o de localiza"o do neg%cio informada antes caso se'a uma empresa com contato direto com o consumidor. Esta mesma informa"o de,er= tamb4m estar associada com a resposta dada ao item de logDstica e distribui"o do produto. @embreIse .ue a.ui o tamanCo do mercado no tem rele,Jncia direta com a cobertura geogr=fica. Gm produto pode

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estar direcionado para um p&blico e/tremamente restrito em termos de caracterDsticas e perfil mas altamente pul,erizado pelo paDs condi"o tDpica de empresas de !nternet )com4rcio eletrUnico+. 9.2.9 Seg2enta-o Segmenta"o de mercado 4 o processo mediante o .ual uma empresa di,ide o mercado em parcelas as mais Comog:neas possD,eis com o ob'eti,o de formular suas estrat4gias de marHeting. Gma pe.uena empresa de,e segmentar o mercado identificando o seu nicCo buscado satisfazer com profundidade as suas necessidades. Assim a empresa tem a oportunidade de elaborar estrat4gias de marHeting bem sintonizadas com o p&blicoIal,o. E/istem tr:s ,ari=,eis b=sicas de segmenta"o: 1. 3. 5. 2ari=,eis geogr=ficas I Analisam as diferentes localidades onde os elementos de mercados so encontrados como cidades zonas bairros etc. 2ari=,eis demogr=ficas I #izem respeito - idade se/o renda grau de escolaridade etc. Eem sido a segmenta"o mais utilizada pelas empresas de,ido - sua facilidade operacional. 2ari=,eis psicogr=ficas I ;eferemIse aos indi,Dduos e a seus di,ersos aspectos como estilo de ,ida atitudes personalidade padr0es de comportamento.

$o caso de clientes corporati,os as ,ari=,eis podem ser natureza do neg%cio porte ou nD,el de abrang:ncia do seu mercado. M fundamental mencionar a importJncia destes segmentos para o neg%cio. 9.2.< !a2anFo do $ercado Alvo Considere neste item apenas o mercado especDfico em .ue a empresa ir= atuar. O .ue 4 esperado a.ui 4 .ue o empreendedor e/pli.ue com base em suas fontes de informa"0es prim=rias ou secund=rias .ual 4 o tamanCo esperado do mercado e o .ue caracteriza o tamanCo deste mercado. @e,e em considera"o a abrang:ncia de atua"o as caracterDsticas do mercadoIal,o a forma como ser= segmentado em fun"o das ,aria"0es do produto ou ser,i"o ofertados. Procure na medida do possD,el detalCar o tamanCo do mercado em termos de: mercado total mercado .ue se pode atingir num primeiro momento de atua"o mercado .ue se espera con.uistar em 9 anos tamanCo potencial total .ue se poderia atingir e tamanCo do mercado .ue definiti,amente estar= fora do escopo da empresa. 9.2.@ (port nidades e A2ea-as )Dternas Com base no .ue pes.uisou e escre,eu at4 o momento e e,identemente com base em tudo o .ue sabe sobre seu neg%cio o empreendedor de,e ter identificado um con'unto de oportunidades .ue poder= e/plorar para crescer e ter sucesso A parte de oportunidades de,e constar no sum=rio e/ecuti,o tamb4m. Pode ser por e/emplo atuar com um diferencial tecnol%gico .ue seus concorrentes no possuam ainda. *undamente a oportunidade com todos os argumentos possD,eis. $o caso das amea"as de,eIse administrar ade.uadamente para resguardar sua empresa do fracasso. #escre,a os riscos tamb4m como por e/emplo: As grandes empresas .ue '= atuam neste setor )o .ue demonstra .ue .uando mais criati,o ,oc: for maior ser= sua cCance de sucesso+ ou o .ue pode acontecer se o principal cliente abandon=Ilo. Para cada risco rele,ante identificado colocar a alternati,a de a"o para eliminar ou minimizar os efeitos negati,os deste risco. 2ale ressaltar a.ui .ue oportunidades no identificadas ou no apro,eitadas de,idamente podem se transformar em amea"as. E amea"as bem administradas podem ser transformadas em oportunidades. Portanto este item merece aten"o

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especial do empreendedor .ue est= plane'ando seu neg%cio. $a identifica"o das amea"as e oportunidades o empreendedor de,e olCar para fora de sua empresa e buscar os mais di,ersos aspectos .ue podem afetar seu neg%cio: concorrentes mercado consumidor legisla"o tecnologia etc.

9.2.A Pes1 isa de $ercado A pes.uisa de mercado a'uda a legitimar algumas informa"0es .ue esto presentes em outros pontos do plano consiste em conseguir determinar caracterDsticas do mercado suas e/pectati,as necessidades aceita"o ou re'ei"o de alguma id4ia produto ou pessoal atra,4s de um processo de consulta de uma amostra desse mercado. ErataIse de um trabalCo muito especializado. O pe.ueno empres=rio no tem como pagar especialistas e ter= .ue fazer a pes.uisa por si pr%prio na maioria dos casos. #escre,a como foi feita a pes.uisa de mercado se usou de fontes prim=rias )pes.uisa direta+ ou secund=rias )pes.uisa em fontes alternati,as como estudos prontos elaborados por institutos de pes.uisa+ se o processo foi formal ou informal. E/pli.ue a metodologia aplicada e os resultados e conclus0es .ue fundamentam as informa"0es contidas em outras partes do plano. $o se es.ue"a de contemplar a sensibilidade do mercado em termos de pre"o .ualidade prazos etc. 9.2.B Potencial de )ntrada no $ercado Alvo Comparar a atual participa"o ,ersus o tamanCo do mercado e estimar para os segmentos .ue pretende abranger .ual o potencial de penetra"o ou se'a o .uanto ainda se pode aumentar na participa"o em fun"o da demanda ,erificada. Gm gr=fico de participa"o de mercado e potencial seria recomend=,el na se"o de ane/os. 9.2.C !end.ncias e $ dan-as previstas no 2ercado-alvo Pre,iso e estimati,as de mudan"as no mercado a curto e m4dio prazos. Procurar e,itar os boatos e tentar focar as informa"0es a.ui de acordo com dados reais. Constru"o de no,as ,ias de acesso abertura de um fornecedor pr%/imo designa"o da cidade como centro turDstico etc. Eodo e .ual.uer fato rele,ante .ue pode impactar positi,amente o mercadoIal,o. 9.2.1E Per,il dos Clientes Procure descobrir .uem so as pessoas ou organiza"0es .ue compraro os seus produtos e procuraro os seus ser,i"os. !nformeIse o m=/imo .ue puder - respeito desse mercado procure conCecer o .ue influencia seus futuros clientes na deciso de comprar produtos ou ser,i"os: .ualidade pre"o facilidade de acesso garantia forma de pagamento moda atendimento embalagem apar:ncia praticidade utilidade etc. M importante estar atento ao definir .uem 4 o cliente. O cliente no 4 apenas .uem ,ai comprar. Cliente 4 .uem ,ai tomar a deciso de compra. Por e/emplo: Kuem 4 o cliente de uma empresa .ue fabrica fraldas descart=,eisL A farm=cia .ue distribuiL O beb: .ue usaL O pai .ue pagaL Ou a me .ue toma a deciso de compraL Procure entender como funciona o processo de escolCa do cliente. Caracterize o cliente em termos de poder de barganCa influ:ncia polDtica porte processos internos de licita"o ou pagamentos ciclo de compras e/ig:ncias legais distribui"o geogr=fica etc. 7us.ue informa"0es como:

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!dade se/o nD,el de renda tipo de trabalCo nD,el de instru"o 8=bitos gostos formas de lazer etc.

Procure informa"0es sobre o C%digo de #efesa do Consumidor no s% para e,itar problemas mas para con.uistar manter e ampliar clientes. 9.2.11 Necessidades dos Cons 2idores PreencCer esta parte .uando o cliente e o consumidor forem entidades distintas. Gma distribuidora de bebidas por e/emplo possui cliente )bar+ e consumidor )pessoa fDsica+ .ue possuem caracterDsticas distintas entre si. #e,eIse identificar os moti,os reais pelos .uais o consumidor opta pelo seu produto ou por um produto .ue contenCa material de sua fabrica"o. A .ue necessidades intrDnsecas ele busca atender. Por e/emplo en.uanto alguns compram rel%gios para ,er as Coras outros compram para demonstrar um estilo pessoal um status ou se'a o .ue e/iste por tr=s da compra do seu produto ou ser,i"o o .ue efeti,amente moti,a o consumidor a ad.uirir o seu produto ou ser,i"o. 9.2.12 $ercados-alvo sec nd+rios A empresa pode ter outros produtosFser,i"os .ue atendem mercados distintos mas .ue no 4 o principal. Se uma propor"o rele,ante do faturamento pro,ir deste)s+ mercado)s+ tamb4m replicar a.ui as informa"0es gerais sobretudo um estudo de grau de atrati,idade. Gma empresa pode apro,eitar sua capacidade ociosa de caminC0es para entrega de seus produtos para sublocar para outras empresas e gerar mais uma fonte de recursos. Gm grande 'ogador de futebol .ue tem contrato com seu clube pode gerar outra fonte de receita atra,4s da e/plora"o comercial de sua imagem e assim por diante. 9.7 Concorr.ncia 9.7.1 4escri-o dos Concorrentes por Prod toGServi-o ;egistre todas as informa"0es sobre as pessoas e empresas .ue negociam mercadorias ou ser,i"os iguais ou semelCantes aos .ue ,oc: pretende colocar no mercado. Obser,e o mercado concorrente atra,4s das mercadorias ou ser,i"os .ue ele oferece. Preste aten"o em caracterDsticas como: .ualidade pre"o acabamento durabilidade funcionalidade embalagem tamanCo .ualidade no atendimento facilidade de acesso forma de pagamento etc. 2oc: ainda pode: E/perimentar as mercadorias ou ser,i"os .ue estaro concorrendo com o seu L ,erifi.ue o .ue pode ser melCoradoO 2erificar o nD,el de satisfa"o do consumidor em rela"o -s mercadorias ou ser,i"os disponD,eisO Obser,e .uantas empresas esto oferecendo produtos ou ser,i"os semelCantes aos seusO Obser,e o tamanCo dessas empresas.

Mencione se possD,el as fontes de informa"o sobre a concorr:ncia. Mesmo .ue no Ca'a concorrente colocar a.ui como a necessidade do cliente est= sendo atendida Co'e. Podem e/istir produtosFser,i"os substitutos ou o pr%prio cliente pode estar atendendo esta necessidade por conta pr%pria. Procure saber .ual 4 o nD,el da concorr:ncia rele,ante

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tratando de e/por a.uilo .ue 4 realmente competiti,o. A concorr:ncia pode acontecer em nD,el de organiza"o de produto especDfico ou de linCa de produtos. Analise pre"os praticados ser,i"os de .ualidade .ue eles prestam como efetuam o p%sI,enda como tratam o cliente .uais so suas falCas etc. Procure o seu concorrente con,erse com ele. 2= - !nternet e olCe seus sitesO con,erse com seus clientes. Entenda perfeitamente como ele opera: de seus pontos falCos pode sair a sua grande oportunidadeW Gm gr=fico comparati,o seria recomend=,el na se"o de ane/os.

9.7.2 Concorrentes 'ndiretos Podem e/istir produtosFser,i"os concorrentes .ue no competem diretamente com o seu neg%cio. Pode ser .ue outros produtosFser,i"os se'am utilizados para atender o mercado. Pode ser .ue o seu fornecedor ou at4 seu cliente se'a seu concorrente. O empreendedor no de,e prenderIse apenas a empresas .ue desen,ol,em produtos e ser,i"os iguais aos seusO de,e estar atento a tudo o .ue acontece em sua ,olta por.ue produtos ser,i"os e tecnologias .ue aparentemente no constituem uma amea"a podem ,ir a substituir o seu produto ou a tornar seu neg%cio obsoleto

9.7.7 Participa-o de $ercado de cada Concorrente !dentificaIse neste item a fatia de mercado da empresa dentre os principais concorrentes. Eal informa"o pode ser obtida atra,4s da pes.uisa de mercado assim como a influ:ncia do lDder nos rumos do mercado grau de concorr:ncia grau de pul,eriza"o do mercado )e/istem muitos concorrentes e no C= um lDder claramente definido+ Para .ue o empreendedor possa plane'ar a participa"o dese'ada de,e neste item realizar uma pes.uisa de mercado )in,estigar informa"0es como tamanCo atual do mercado .uanto est= crescendo ao ano .uanto est= crescendo a participa"o de cada concorrente nicCos pouco e/plorados pelos concorrentes etc+. 9.7.9 For-as e Fra1 e8as dos Concorrentes Estudo dos principais pontos fortes e fracos de cada concorrente direto. A an=lise da concorr:ncia de ser feita com rela"o a aspectos e caracterDsticas importantes de um produtoF ser,i"o comparando cada um deles com os dos produtosFser,i"os de concorrentes considerando os aspectos de produto pre"o canais de distribui"o reputa"o ger:ncia posi"o financeira tecnologia e segmenta"o. !dentificar a estrat4gia de m4dio e longo prazo dos concorrentes. Kuais os diferenciais e ,antagens competiti,as. Onde o concorrente falCa .ue sua empresa pode atuarL As fontes de informa"0es so di,ersas ,ariando desde a a.uisi"o do produto concorrente e a an=lise uma a uma das caracterDsticas anunciadas ate a busca das informa"0es necess=rias com usu=rio na literatura em feiras e e/posi"0es na !nternet etc. Muitas ,ezes tamb4m so utilizados relat%rios de a,alia"o e compara"o entre produtos de diferentes concorrentes .ue so feitos por entidades idUneas e insuspeitas de pretender fa,orecer a um dos produtos.

9.7.< '2portJncia do $ercado Alvo para os Concorrentes Mencionar o grau de depend:ncia do mercado para os concorrentes. Procurar saber se o produtoFser,i"o oferecido 4 o carroIcCefe do concorrente ou 4 secund=rio. $o C= necessidade de efetuar uma an=lise como esta com todos os concorrentes basta fazer a compara"o com os concorrentes diretos. Analisar tamb4m se a perda de um cliente do concorrente para a sua empresa gera um impacto muito grande ou no para seu concorrente ou ,iceI,ersa: Se uma perda de um cliente seu significa uma a.uisi"o importante para seu concorrente. 9.7.@ :arreiras a entrada no $ercado

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*uturas fontes de concorr:ncia o .ue pode impedir os concorrentes de entrar no mercado. O .ue os concorrentes esto fazendo para impedir o seu neg%cio de entrar no mercado. Kue outras barreiras no originadas da concorr:ncia dificultam a entrada do seu produtoFser,i"o no mercado. Kual o tempo .ue o concorrente le,aria para neutralizar a sua ,antagem competiti,a e ,iceI,ersa. Em se tratando de um produtoFser,i"o no,o no mercado .ual seria a dificuldade para o concorrente )e/istente ou no,o+ imit=Ilo. $este item 4 importante .ue o empreendedor perceba .ue no pode se limitar a identificar apenas o concorrente atualO precisa estar atento aos concorrentes potenciais. Ou se'a se o mercado em .uesto 4 um mercado e/tremamente atraente .ue no imp0e muitas barreiras a no,os empreendedores certamente outras empresas iro em bre,e se instalar. 9.9 )strat6gia de $ar/eting 9.9.1 )strat6gia de )ntrada no $ercado Se e/iste um potencial especificar a.ui .ue estrat4gia ser= adotada para aumentar a participa"o. Se o mercado for no,o e/plicar como romper= as barreiras - entrada. 2ai abordar o mercado do principal concorrenteL 2ai aumentar o tamanCo do mercado criando no,os consumidoresFclientes ou gerando no,as necessidadesL 2ai mudar o posicionamento do produtoL 2ai consolidar padronizar ou di,ersificar modelosL 9.9.2 )strat6gia de Cresci2ento E/istem outras formas de crescer sem necessariamente aumentar a participa"o no mercado. PodeIse aumentar as ,endas nos atuais clientes aumentar o n&mero de clientes oferecer outros produtosFser,i"os complementares etc. #escre,a a.ui .ual 4 a estrat4gia adotada para este crescimento. Esta estrat4gia est= diretamente relacionada com o est=gio em .ue a empresa se encontra. Se esti,er no est=gio de desen,ol,imento inicial a estrat4gia de,e ser direcionada - consolida"o de marca produto e mercado. Ainda est= su'eito a defini"0es de necessidades do cliente assim como seus dese'os e benefDcios esperados com rela"o a seu produtoFser,i"o. $o est=gio de !ntrodu"o a estrat4gia de,e estar focada na promo"o comunica"o e di,ulga"o da marca e produto.$o est=gio de crescimento C= uma preocupa"o em estabelecer uma posi"o competiti,a est=,el com rela"o ao mercado definido. $o est=gio de maturidade a estrat4gia de,e ser direcionada a aumentar o tempo de ,ida &til do produto no mercado atra,4s de ino,a"0es diferencia"0es no,as funcionalidades. Por fim na fase de declDnio 4 preciso pensar na descontinuidade do produto e na retomada de um no,o ciclo de desen,ol,imento de no,os produtos ade.uados - uma estrat4gia empresarial global. 9.9.7 Canais de 4istrib i-o Os canais de distribui"o en,ol,em as diferentes maneiras .ue a empresa pode adotar para le,ar o produto at4 o consumidor. ;eferemIse aos canais de marHeting - distribui"o fDsica e aos ser,i"os ao cliente. A empresa pode ,ender seus produtos diretamente ao consumidor final ou usar atacadista ou distribuidores para faz:Ilo. $o primeiro caso d=Ise o nome de ,enda direta em .ue o consumidor fica cara a cara com o ,endedor. $o segundo caso a ,enda 4 caracterizada como indireta. Esses so os dois e/tremos possD,eis '= .ue a empresa pode usar de formas intermedi=rias nesse processo como telemarHeting cat=logos mala direta mais recentemente a !nternet onde no C= contato direto entre ,endedor e consumidor. Em caso de entrega com e/ecu"o )instala"o montagem ou .ual.uer outro ser,i"o associado+ ,ale a pena e/plicar se .uem entrega tamb4m implementa ou e/ecuta ou se outra e.uipe de,e faz:Ilo. 9.9.9 Co2 nica-o =Pro2o-oGP blicidadeG&PG$aterial i2presso? Er:s fatores de,em ser considerados no plano de propagandaFcomunica"o da empresa: o pessoal en,ol,ido a

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propaganda e as promo"0es. A .uantidade de pessoas e suas .ualifica"0es ,o depender dos canais de distribui"o .ue foram escolCidos. Se a op"o foi a ,enda direta o efeti,o de ,endas de,er= ser muito maior .ue em .ual.uer outro caso. T= a propaganda tem o ob'eti,o de fazer com .ue uma mensagem atin'a uma audi:ncia selecionada com o prop%sito de informar con,encer e refor"ar o conceito do produto 'unto aos consumidores. A propaganda pode ser feita por meio de ,=rios ,eDculos de comunica"o. A escolCa de cada um depende do p&blico .ue se .uer atingir. E mesmo em cada ,eDculo podeIse segmentar o p&blicoIal,o focando ainda mais a audi:ncia selecionando Cor=rios especDficos dias da semana 4poca do ano etc. Gma campanCa publicit=ria na tele,iso para o lan"amento de um no,o brin.uedo por e/emplo de,e ser ,eiculada durante o dia .uando as crian"as assistem aos programas infantis. A publicidade no 4 utilizada necessariamente para ,ender o produto ao consumidor final. Eamb4m pode ser usada para di,ulgar a empresa e seus produtos com intuito informati,o e no comercial para p&blicos distintos. Se forem usados os ser,i"os de uma ag:ncia profissional de,e ser incluDda uma declara"o a este respeito. Os ,eDculos de comunica"o mais utilizados so a tele,iso r=dio mala direta outdoors distribui"o de panfletos e brindes patrocDnios a e,entos !nternet displaXs em pontos de ,endas busdoor )an&ncios em Unibus+ an&ncios em lista telefUnicas an&ncios em guias setoriais participa"0es em feiras entre outros. *azer propaganda geralmente custa caro e a escolCa dos ,eDculos ade.uados a .uantidade de periodicidade da propaganda so fundamentais para .ue a empresa otimize o capital in,estido. Ys ,ezes a propaganda tamb4m pode destruir um produto e o empreendedor de,e estar atento a este aspecto. A empresa pode anunciar o produto em tele,iso .ue tem um alcance consider=,el e no estar preparada para produzir a .uantidade necess=ria para atender a demanda gerada le,ando o consumidor a optar pelo produto concorrente. As promo"0es de ,endas tamb4m a'udam a estimular a ,enda de produtos e so muito usadas no lan"amento de no,os produtos no mercado para se desfazer de produtos estocados estimular a repeti"o da compra aumentar o ,olume de ,endas no curto prazo desfazerIse de ,ers0esF modelos antigos do produto ou para barrar o crescimento das ,endas do concorrente. ;esumeIse em oferecer uma ,antagem adicional ao cliente como desconto no pre"o brinde produto e/tra por e/emplo. As pala,ras mais utilizadas na campanCa sero: ganCe economize gr=tis imperdD,el pecCincCa loucura apro,eite e outras similares.

9.9.< )strat6gia de $arca Eer= uma marca pr%priaL Marca de produto 4 diferente de marca de empresaL *oi criado um logotipoL A empresa tem um modelo de identidade ,isualL Estar= associada a outra)s+ marca)s+L Gsar= marcas complementaresL A marca est= registradaL A.ui entram tamb4m a elabora"o da embalagem. $o caso de fran.uia o uso da marca foi autorizada ou licenciadaL Como a imagem da empresa est= sendo ,alorizada. Em caso de lo'a como foram desenCadas as instala"0es. Como a empresa se relaciona com a comunidade em .ue est= inserida .ue a"0es de responsabilidade social esto sendo implantadas. Como trabalCa a =rea de relacionamento corporati,o )imprensa go,erno comunidade etc+. 9.< )strat6gia de Co2erciali8a-o 9.<.1 For-a de 5endas Especificar como ser= feita a ,enda e .ue canais sero utilizados. Algumas op"0es podem ser: Z 2enda direta atra,4s de ,endedoresO Z 2enda atra,4s de distribuidoras F re,endasO

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Z 2enda atra,4s de fran.uiasO Z 2enda atra,4s de telemarHeting )direta ou terceirizada+ ou !nternetO Z 2enda do produto integrado a um outro produto. Al4m do canal de,eIse descre,er a.ui como funcionar= o processo comercial en,ol,endo desde a fase de prospec"o de no,os clientes at4 a configura"o do modelo de efeti,a"o de neg%cios. A.ui o empreendedor de,e e/plicitar o argumento central de ,enda .ue ir= adotar ou se'a o .ue ser= enfatizado em seu produtoFser,i"o como ponto forte para .ue ele se'a atrati,o a seu p&blico al,o. Por e/emplo podeIse enfatizar o fator pre"o .ualidade marca garantiaFassist:ncia t4cnica benefDcios potenciais ao cliente etc. Se Cou,er um departamento de rela"0es p&blicas especificar a.ui como funciona esta =rea e .ue benefDcios trazem a sua atua"o. Por &ltimo 4 importante ressaltar se a e.uipe re.uerer= treinamento especDfico para poder conduzir suas ati,idades de ,enda sobretudo se o produtoFser,i"o re.uerer conCecimentos t4cnicos especDficos. 9.<.2 !e2po de )ntrega dos Prod tosGServi-os E/plicar o ciclo de tempo para a entrega dos produtosFser,i"os. Este tempo ser= B no caso de autoIser,i"o mDnimo no caso de com4rcio de bens no balco com esto.ue de produtos fi/o no caso de produtos eFou ser,i"os padronizados ou ,ari=,el no caso de pro'etos ou encomendas. Mencionar onde o tempo ser= gasto: $o pedido na e/ecu"o na entrega na instala"o na elabora"o ou no p%sI,enda. Kuando for o caso ,ale a pena descre,er a forma como os compromissos so firmados com o cliente e .ue penalidades a empresa incorre em casos de atrasos. Se este for o caso e/plicar tamb4m .ual o impacto .ue o cliente est= su'eito em caso de atraso. 9.<.7 Processos de Ps-venda E/plicar se e/iste alguma ati,idade de p%sI,enda como suporte manuten"o atendimento a clientes relacionamento ou assist:ncia t4cnica. Produtos t4cnicos ou no,os podem re.uerer um atendimento para .ue o cliente use e mantenCa de forma ade.uada os produtos da empresa. Muitas ,ezes a empresa pode preser,ar e melCorar sua reputa"o e o relacionamento com os clientes com um ser,i"o de p%sI,enda. Em outras situa"0es o ser,i"o complementar entra como parte do faturamento. $este caso de,eIse e/plicar o .ue abrange este ser,i"o. Kuando for o caso 'ustificar o p%sI,enda como ferramenta para ,endas casadas cruzadas e complementares - mesma base de clientes. Pode ser .ue o p%sI,enda se torne uma forma de manter um ,Dnculo permanente com a empresa. Se esta for a estrat4gia ,aloriz=Ila e detalC=Ila. O p%sI,enda 4 pr%prio ou terceirizado. Se for terceirizado e/plicar os moti,os e se C= planos de ,erticalizar no futuro. PodeIse apresentar tamb4m as garantias .ue a empresa oferece para seu cliente. Al4m deste tipo de ser,i"o ser percebido de maneira positi,a pelo cliente ele 4 um importante canal de comunica"o da empresa com seu ambiente de neg%cios por.ue aponta preciosas informa"0es de mercado .ue podero nortear o aprimoramento do produtoFser,i"o ou mesmo o processo de ino,a"o da empresa. 9.<.9 Co2posi-o de Pre-os A estrat4gia de pre"os 4 um con'unto de a"0es plane'adas para .ue o pre"o do produto ou ser,i"o se'a competiti,o este'a na fai/a .ue o mercado pode pagar e consiga razo=,el em fun"o do benefDcio alcan"ado com o produto ou ser,i"o. A estrat4gia de pre"os tem algumas caracterDsticas como as .ue se seguem:

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;elaciona os pre"os de produtosFser,i"os com os pre"os da concorr:nciaO @imita os pre"os de acordo com o benefDcio .ue o mercado considera .ue ,ai produzir com o produtoFser,i"oO !nfluencia o montante de ,endas da empresa e pode limitar o tamanCo de seu mercadoO #e,e estar ade.uada ao ciclo de ,ida em .ue o produto se encontraO Procura garantir um retorno mDnimo do capital in,estidoO M atribuDdo em refer:ncia ao ,alor .ue o consumidor ,: no produto e no o pre"o .ue a empresa acCa .ue ele de,a ter.

$esta estrat4gia de,eIse definir .ual 4 o balizador de pre"os: Por custo ou pela concorr:ncia. Em caso de produtosFser,i"os .ue competem no Jmbito de foco ou diferencia"o a concorr:ncia no influi na elabora"o do pre"o no caso de produtosFser,i"os mais pendentes - comoditiza"o o pre"o praticado pelo mercado ir= balizar a composi"o do pre"o do seu pr%prio produtoFser,i"o. M interessante listar um ranHing de pre"os .ue permita um comparati,o com a concorr:ncia. !nformar tamb4m como o pre"o 4 composto se possD,el mencionando a estrutura de custos ,ari=,eis e a propor"o dos custos fi/os para o ,olume de ,endas estimado. A polDtica de descontos e abatimentos tamb4m de,e ser detalCada nesta se"o. Ys ,ezes o pre"o 4 determinado em fun"o da concorr:ncia fornecedores e parceiros ou em fun"o da segmenta"o do mercadoIal,o. E/istem casos em .ue ,ari=,eis e/ternas podem impactar no pre"o. Se for o caso 'ustificar o pre"o em fun"o do mi/ de produtosFser,i"os. Se Cou,er uma ,ariedade muito grande de produtos como um supermercado definir a polDtica geral de pre"os e estimar o faturamento por linCa de produtos. A margem de lucro tamb4m 4 mencionada a.ui sobretudo se C= uma pr=tica '= adotada no mercado e imposta no neg%cio assim como 'ustificati,as de elasticidade. Eamb4m podeIse e/plicar os elementos da composi"o dos pre"os .ue so infle/D,eis e .uais so fle/D,eis o suficiente para acomodar a elasticidade do mercado.

9.<.< Pro0e-o de Fat ra2ento EstimaIse o .uanto a empresa pretende ,ender ao longo do tempo le,andoIse em conta a participa"o de mercado plane'ada. A demonstra"o das pro'e"0es de,er= ser elaborada de acordo com a finalidade .ue se dese'a: se dese'o um controle operacional di=rio as pro'e"0es de,ero se iniciar em perDodos di=rios passando a semanais mensais e assim por dianteO se dese'o um controle estrat4gico de m4dio prazo os perDodos da demonstra"o podero ser mensais trimestrais e assim por dianteO se dese'o um controle estrat4gico de longo prazo os perDodos da demonstra"o podero ser anuaisO etc. O sistema sugere uma forma bastante razo=,el de demonstra"o destas pro'e"0es para um perDodo de 9 anos: mensalmente para o primeiro ano trimestralmente para o segundo e anualmente para os tr:s &ltimos. Ade.uar a pro'e"o de faturamento em fun"o do amadurecimento da empresa pois no inDcio das ati,idades de uma empresa nascente o ,olume de ,endas no 4 o mesmo de uma empresa cu'o produtoFser,i"o '= este'a consolidado no mercado. E,identemente antes de se ,ender alguma coisa 4 preciso ter um produtoFser,i"o. Portanto 4 preciso fazer um plane'amento para o desen,ol,imento LfDsicoL do pro'eto. A pergunta cCa,e 4: .uanto tempo ser= necess=rio at4 .ue a empresa possa come"ar efeti,amente a ,enderL Estabelecer uma pre,iso em cen=rios distintos com base em pressupostos .ue de,em ser anotados e documentados segundo o .ue for determinado no plano financeiro. #efinir a pro'e"o com base Cist%rica do setor do mercadoIal,o e do desempenCo Cist%rico da empresa .uando for o caso. Considerar as ,ari=,eis e/ternas. Especificar pro'e"0es

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distintas segundo produtosFser,i"os distintos ou linCas de produtosFser,i"os. #escre,er tamb4m todas as formas de pagamento aceit=,eis. #eterminar se e/iste outra fonte de faturamento .ue no se'a baseada em ,enda de produtosFser,i"os. #ependendo da categoria e segmenta"o dos clientes uma pro'e"o estimada por grupos de clientes pode ser &til. 9.<.@ ),eitos de Sa8onalidades $a estimati,a de ,endas. #eterminar se a pro'e"o est= su'eita a efeitos de sazonalidades ou se'a ,endas .ue podem aumentar em determinada 4poca do ano ou determinado perDodo do m:s. #efinir a estrat4gia de atua"o da empresa em 4poca de .ueda de ,endas. E/plicar como atender= alta demanda em 4pocas fa,or=,eis. E/plicar se o efeito de sazonalidades tamb4m se aplica ao fornecimento de mat4riaIprima insumos ou embalagem.

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<. Plano (peracional

<.1 Fl Do (peracional <.1.1 4escri-o do Fl Do (peracional *a"a uma descri"o detalCada da elabora"o do produto a partir do recebimento da mat4riaIprima at4 o produto acabado. A representa"o processual nesse caso 4 muito interessante pois permite uma ,isualiza"o gr=fica de cada etapa do processo de produ"o. E/istem ,=rios programas de computador )soft(ares+ .ue permitem a constru"o desses diagramas de processo de forma bem simples. PodeIse inserir nesses diagramas dados como .uantidade de mat4riaI prima funcion=rios em cada etapa do processo dura"o da ati,idade entradas e saDdas etc. Kuais so recursos utilizados )mat4riaIprima funcion=rios fornecedores m=.uinas+L Como 4 composto o custo do produto finalL M aconselC=,el .ue nessa parte do plano de neg%cios o empreendedor e/ponCa de forma descriti,a todos os custos en,ol,idos na obten"o do produto. Os c=lculos detalCados podem ser inseridos na se"o de Ane/os. !tens como sal=rios CorasFComem CorasFm=.uinas capacidade de produ"o condi"o das instala"0es custo de a.uisi"o de mat4riaIprima custo e tipos de embalagens custo de utiliza"o de laborat%rios inspe"o de .ualidade Dndice de refugo produti,idade etcO de,em ser considerados nesta se"o. $o caso de ser,i"os uma descri"o do flu/o de processos e t4cnicas usadas na e/ecu"o dos ser,i"os ou no caso de com4rcio o flu/o de comercializa"o. Gm diagrama de flu/o de processos de,e ser ane/ado no final do documento. $o caso de com4rcio ou ser,i"os mesmo sistemas no ligados diretamente ao ser,i"oFproduto ,endido podem ser descritos a.ui caso se'am rele,antes para o neg%cio.

<.2 Plane0a2ento da Capacidade de Prod -o <.2.1 Capacidade de Prod -o A defini"o da capacidade de uma opera"o 4 o m=/imo nD,el de ati,idade de ,alor adicionado em determinado perDodo de tempo .ue o processo pode realizar sob condi"0es normais de opera"o. O Plane'amento e Controle de Capacidade 4 a tarefa de determinar a capacidade efeti,a da opera"o produti,a de forma .ue ela possa responder - demanda. !sto normalmente significa decidir como a opera"o de,e reagir a flutua"0es na demanda. O gerente de produ"o de,e fazer as defini"0es de capacidade .ue lCe permita fle/ibilizar o ,olume produzido por um curto perDodo se'a com base em pre,is0es ou sem a,iso. A demanda 4 o principal determinante do ,olume e este tem um impacto significati,o no pro'eto das opera"0es. O problema principal com a medi"o de capacidade no 4 tanto a incerteza de identificar o ,olume de demanda mas a sua comple/idade. Somente .uando a produ"o 4 altamente padronizada e repetiti,a 4 f=cil definir a capacidade sem ambigNidade. Se e/istem di,ersos ritmos distintos de produ"o na linCa alta depend:ncia de fornecedores crDticos alto poder de barganCa de fornecedores ou de clientes um modelo de neg%cio .ue imp0e um curto ciclo de tempo de entrega do produto final uso de e.uipamentos com alto Dndice de defeitos ou dificuldade de obten"o de assist:ncia t4cnica alto Dndice de re'ei"o de insumos ou perdas defici:ncia de moIdeIobra ade.uada entre outros moti,os sempre Ca,er= a necessidade de fazer um bom plane'amento de produ"o em termos de capacidade de produ"o para minimizar ou eliminar tais erros.

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<.2.2 Capacidade de )ntrega 'nterna e )Dterna @ogDstica interna para acesso a insumos mat4riaIprima embalagens e outros materiais. ;ele,ante apenas para ind&stria de transforma"o em .ue entram muitos componentes e alta depend:ncia de fornecedores e/ternos. Er:s elementos so importantes nesta an=lise: O controle do flu/o da cadeia de suprimentos o arran'o fDsico interno da planta e o controle de esto.ues. Y medida .ue as empresas se t:m tornado mais focalizadas num con'unto restrito e bem definido de tarefas comprando cada ,ez mais materiais e ser,i"os de fornecedores especialistas a contribui"o das fun"0es de compras e suprimentos tem aumentado de importJncia. Este flu/o de materiais e informa"0es .ue flui atra,4s da empresa desde a ati,idade de compras passando pela produ"o e indo at4 os clientes mediante uma ati,idade de distribui"o ou ser,i"o de entrega 4 a rede ou a cadeia de suprimentos. Kuando os gerentes de opera"0es procuram controlar este flu/o percebem .ue podem obter benefDcios em termos de ,elocidade confiabilidade fle/ibilidade custos e .ualidade. O arran'o fDsico de uma opera"o produti,a preocupaIse com a localiza"o fDsica dos recursos de transforma"o. Colocado de forma simples definir o arran'o fDsico 4 decidir onde colocar todas as instala"0es m=.uinas e.uipamentos e pessoal de produ"o. O arran'o fDsico 4 uma das caracterDsticas mais e,identes de uma opera"o produti,a por.ue determina sua forma e apar:ncia. Eamb4m determina a maneira segundo a .ual os recursos transformados L materiais informa"o e clientes L fluem atra,4s da opera"o. Mudan"as relati,amente pe.uenas na localiza"o de uma m=.uina numa f=brica ou dos bens em um supermercado ou a mudan"a de salas em um centro esporti,o podem afetar o flu/o de materiais e pessoas atra,4s da opera"o. !sto por sua ,ez pode afetar os custos e a efic=cia geral da produ"o. Em .ual.uer opera"o produti,a C= di,ersos tipos de materiais armazenados. O esto.ue e/iste por.ue e/iste uma diferen"a de ritmo ou de ta/a entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento de .ual.uer item ocorresse e/atamente .uando fosse demandado o item nunca seria estocado. Para garantir a capacidade de entrega interna o tipo de esto.ue utilizado 4 o isolador ou o cCamado esto.ue de seguran"a. Seu prop%sito 4 compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. !gualmente dois est=gios em um processo de produ"o podem produzir e/atamente - mesma ta/a em m4dia mas o tempo de processamento indi,idual pode ,ariar al4m da m4dia. Se o segundo processo precisa continuar sem interrup"o usaIse tamb4m o esto.ue isolador.

<.2.7 Previso de A 2ento de Capacidade Em caso de estimati,a de aumento de ,endas de produtos e/istentes ou de no,os produtos descre,er as necessidades para pro,er este aumento no processo produti,o incluindo materiais e.uipamentos moIdeIobra instala"0es esto.ues etc. *ormas de pro,iso de ,aria"o de demanda. Para pro'etar o ,olume de produ"o ,endas ou ser,i"os ,oc: precisa considerar: Z .ual a necessidade e procura do mercadoO Z .uais os tipos de mercadorias ou ser,i"os a serem colocados no mercadoO Z .ual a disponibilidade de pessoalO Z .ual a disponibilidade de recursos financeirosO Z .ual a disponibilidade de mat4riaIprima mercadorias embalagens e outros materiais necess=riosO Z .ual a capacidade de recursos materiais L m=.uinas instala"0es E/istem di,ersas t4cnicas de pre,iso de demanda uma das mais comuns e simples 4 a pre,iso baseada na m4dia m%,el em .ue considera os dados de demanda real dos perDodos anteriores. CalculaIse a demanda m4dia destes perDodos passados e usaIse esta m4dia como uma pre,iso para a demanda do pr%/imo perDodo. Kuais.uer dados mais antigos do .ue dos perDodos medidos no tem nenCuma influ:ncia na pre,iso do perDodo seguinte a no ser .ue o grau de incerteza com rela"o aos padr0es .ue definem o comportamento da m4dia Cist%rica se'a muito grande para garantir a confiabilidade da pre,iso.

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Gma ,ez definida a demanda estimaIse por pro'e"o direta a necessidade de moIdeIobra e.uipamentos mat4riasI primas insumos e embalagens para cumprir a necessidade de produ"o estimada. Analise tamb4m se os produtos ou ser,i"os esto su'eitos a oscila"0es do tipo sazonal. $o inDcio das opera"0es 4 sempre aconselC=,el .ue a e/pectati,a de ,endas se'a moderada pois a empresa necessita de tempo para ad.uirir e/peri:ncia e tornar seus produtos ou ser,i"os conCecidos no mercado. M importante tamb4m identificar as a"0es alternati,as para contemplar um aumento de demanda .ue no 'ustifi.ue num aumento de infraIestrutura ou mo de obra como Coras e/tras subIcontrata"o de terceiros aumento de turnos de produ"o etc. <.2.9 Procedi2entos de )ntrega de Prod tosGServi-os O processo de logDstica de distribui"o de produtos acabados 4 e/tremamente crDtica para algumas ind&strias. A demanda de mercado indica .ue at4 39[ dos custos totais recaem sobre a cadeia de distribui"o .ue distribui os produtos aos clientes. $este item de,eIse descre,er o processo de utiliza"o dos canais de distribui"o sendo rele,ante sobretudo para casos em .ue o prazo de entrega e as condi"0es .ue garantem a integridade do produto se'am primordiais ao neg%cio. Os materiais fluem num processo produti,o e so estocados em diferentes pontos incluindo at4 pontos fora da empresa antes .ue se'am entregues aos clientes. Armaz4ns e pontos de esto.ue intermedi=rios podem simplificar o processo logDstico reduzindo o tempo de entrega e o n&mero de rotas entre outros benefDcios. PodeIse esclarecer melCor tamb4m o modo de transporte utilizado )rodo,ia ferro,ia Cidro,ia ,ia a4rea ou dutos+ ressaltando as ,antagens do uso do meio escolCido.

<.2.< 5antagens Co2petitivas nas (pera-Hes Elementos .ue diferenciam o neg%cio do ponto de ,ista de suas opera"0es. Pode ser um ciclo de tempo um certificado do tipo !SO )!nternational Standard Organization I entidade normalizadora de Jmbito internacional+ ou < Sigma )Programa de capacita"o a,an"ado de recursos Cumanos para gesto da .ualidade caracterizada por uma abordagem sist:mica .ue tem como ob'eti,o introduzir melCorias de produto e aumentar a produti,idade dos processos por meio da otimiza"o com m4todos .uantitati,os+ pode ser a e/clusi,idade de contrato de um fornecedorIcCa,e ou .ual.uer outra ,antagem no mencionada anteriormente. Estes elementos podem ser classificados em cinco ob'eti,os de desempenCo a saber: 1. 3. 2antagem Kualidade I A maioria das empresas consideram .ualidade como um ob'eti,o particularmente importante. $as opera"0es a .ualidade 4 a parte mais ,isD,el de uma opera"o algo .ue o usu=rio consegue 'ulgar na opera"o em termos de atender suas e/pectati,as e necessidades. 2antagem ;apidez I .uanto tempo os consumidores precisam esperar at4 receber o produto. Pode tamb4m significar disponibilidade de bens. Se o produto dese'ado pelo consumidor esti,er disponD,el na prateleira ser= rapidamente ad.uirido mas se no esti,er 4 pro,=,el .ue o consumidor adiar= a compra ou comprar= de um concorrenteO 2antagem *le/ibilidade I a capacidade de poder mudar a opera"o de alguma forma. Pode ser alterar o .ue a opera"o faz como faz ou .uando faz. Mudan"a 4 a id4iaIcCa,e. As opera"0es precisam estar em condi"0es de mudar para satisfazer -s e/ig:ncias de seus consumidoresO 2antagem Custo I Para as empresas .ue concorrem diretamente em pre"o o custo ser= o principal ob'eti,o de produ"o. Kuanto menor o custo menor o pre"o a ser pago pelo consumidor. Em linCas gerais a produ"o gasta dinCeiro com moIdeIobra instala"0es tecnologia e.uipamentos e materiais .ue poderiam ser minimizados para gerar algum impacto positi,oO 2antagem !no,a"o I Capacidade da empresa em implementar funcionalidades em seus produtos .ue

5. 6.

9.

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agreguem ,alor ao produto sob a perspecti,a do cliente. $a produ"o a ino,a"o pode ser utilizada na otimiza"o de processos produti,os ou no relacionamento com outras unidades da cadeia de ,alor do produto. <.7 Fornecedores e !erceiros <.7.1 'denti,ica-o de Fornecedores cr3ticos 7us.ue informa"0es sobre fornecedores de m=.uinas e.uipamentos mat4riaIprima mercadorias e outros materiais .ue ,oc: ,ai necessitar para produzir ,ender mercadorias ou prestar ser,i"os. $o es.ue"a de considerar: distJncia fDsica refer:ncias custo de frete .ualidade capacidade de fornecimento pre"o prazo assist:ncia t4cnica garantias forma de pagamento e de entrega. !dentificar os fornecedoresIcCa,e de insumos mat4riaIprima embalagens ou moIdeIobra. Kualificar os fornecedores segundo participa"o no mercado .ualidade reconCecida reputa"o ou e/clusi,idade. E/plicar o nD,el de relacionamento e/istente com os principais fornecedores. @e,antar alternati,as de a"o em caso de desabastecimento ou a"0es especDficas .uando Cou,er alta ,aria"o de pre"os. Em caso de empresa nascente descre,er os prazos necess=rios para ter o par.ue instalado e pronto para come"ar a produzir.

<.7.2 &e1 isitos de !e2po !dentificar .uais as necessidades de tempo e prazos a serem atendidas por fornecedores parceiros e terceiros para garantir o abastecimento de produto acabado ao mercado consumidor. #ependendo desta informa"o estimaIse a .uantidade de esto.ue de cada material em fun"o do ,olume de produ"o e de ,endas estimado. Kuanto maior for o leadItime maior 4 o tempo de antecipa"o de pedido de compras. Kuanto maior for a instabilidade dos prazos de entrega maior 4 a necessidade de esto.ue de material para garantir .ue a linCa de produ"o no pare. Para o com4rcio ,ale o mesmo s% .ue no para mat4riaIprima mas com rela"o - mercadoria. E no caso de ser,i"o s% preencCer se Cou,er indefini"o de prazos de entregas de materiais utilizados na presta"o do ser,i"o em si.

<.7.7 4escri-o de Parceiros Kue outros terceiros sero necess=rios ao neg%cioL #escre,er outros tipos de relacionamento com empresas .ue ,enCam a complementar as ati,idades internas da empresa na forma de terceiros ou parceiros. #iferenciar as ati,idades .ue so realizadas internamente das .ue so realizadas fora da empresa. Kualificar os terceiros como os fornecedores e/plicando as ,antagens de manter a estrutura desta forma e le,antando alternati,as de a"o em caso de rompimento de contrato. Cite nesse t%pico outros terceiros imprescindD,eis ao neg%cio como a assessoria 'urDdica da empresa outras empresas terceirizadas .ue fornecem pe"as ou componentes do produto a ser produzido empresas de consultoria e treinamento empresas de manuten"o pre,enti,a )no caso de uma empresas possuir muitos e.uipamentos e m=.uinas no par.ue fabril+ empresas .ue fornecem a alimenta"o dos funcion=rios ) isso tamb4m se aplica no caso da terceiriza"o do refeit%rio+ escrit%rio de engenCaria )no caso de empresas de constru"o ci,il .ue optem por terceirizar os pro'etos+. Enfim cada caso ter= suas peculiaridades e o empreendedor de,er= saber analisar o seu caso particular e procurar a melCor maneira descre,er os terceiros do seu neg%cio enfatizando por .ue escolCeu tais terceiros e .uais benefDcios trazem para a empresa. <.9 Siste2a de *esto

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<.9.1 *esto de )sto1 e e 'nvent+rio Esto.ue 4 definido como a acumula"o armazenada de recursos materiais em um sistema de transforma"o. Algumas ,ezes esto.ue tamb4m 4 usado para descre,er .ual.uer recurso armazenado. $ormalmente usamos o termo para nos referirmos a recursos de entrada transformados. Os gerentes de produ"o usualmente t:m uma atitude ambi,alente em rela"o a esto.ues. Por um lado eles so custosos e algumas ,ezes empatam consider=,el .uantidade de capital. Eamb4m so arriscados por.ue itens mantidos em esto.ue podem deteriorar tornarIse obsoletos ou apenas perderIse e al4m disso ocupam espa"o ,alioso na produ"o. Por outro lado proporcionam alguma seguran"a em um ambiente comple/o e incerto. Sabendo disso mant4mIse itens em esto.ue para o caso de consumidores ou programas de produ"o os demandaremO so uma garantia reconfortante contra o inesperado. Certamente .uando um cliente procura um fornecedor concorrente s% por.ue um item est= em falta no esto.ue ou .uando um grande pro'eto est= parado esperando somente por uma pe.uena pe"a o ,alor dos esto.ues parece in.uestion=,el.

<.9.2 *esto da K alidade E/istem di,ersas abordagens para definir .ualidade: Kualidade de processos internos .ualidade baseada no ,alor atribuDdo pelo cliente e .ualidade baseada no produto. Em .ual.uer dos casos a .ualidade 4 a conformidade consistente com as e/pectati,as dos consumidores. $as opera"0es a .ualidade 4 ,ista como particularmente importante por.ue ela assim afeta diretamente consumidores internos e e/ternos e le,a tanto a receitas crescentes como custos menores. 8= seis passos .ue en,ol,em a ati,idade de plane'amento e controle de .ualidade eles so: 1. 3. 5. 6. 9. <. #efinir caracterDsticas de .ualidade I funcionalidade ade.uada apar:ncia confiabilidade durabilidade recupera"o ou contatoO #ecidir como medir cada uma das caracterDsticas de .ualidade atra,4s da desagrega"o das caracterDsticas de .ualidade em subcomponentes mensur=,eis numa escala contDnua ,ari=,el ou em atributos especDficosO Estabelecer padr0es de .ualidade para cada caracterDstica .ue nD,el pode ser definido como aceit=,el do ponto de ,ista do consumidorO Controlar a .ualidade contra estes padr0es atra,4s da identifica"o de pontos de controles crDticos no processo defini"o de amostras o processo de cCecagem o momento do controle e a categoriza"o dos tipos de erros possD,eisO Encontrar a causa correta da m= .ualidade por meio de instrumentos de controle gr=ficos e sistemas estatDsticos e definir a"0es correti,as para a minimiza"o de ocorr:ncias de errosO Continuar a fazer melCoramentos num ciclo contDnuo de re,iso de processos an=lise de dados e dissemina"o de cultura de melCoria contDnua.

Se Cou,er algum sistema de .ualidade interno ou e/terno implementado na empresa mencionar e descre,:Ilo a.ui. Apresentar alguns n&meros como Dndice de re'ei"0es reItrabalCo defeitos etc. E por fim descre,er processos de testes de laborat%rio como ferramentas de controle e ou pes.uisas de satisfa"o com clientes e consumidores. <.9.7 *esto de Seg ran-a e SaLde AntecipeIse aos problemas de seguran"a .ue possa ocorrer em =reas su'eitas a riscos e diga .ue medidas adotou e por

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.ue escolCeu esta forma de garantir a seguran"a. Se sua empresa 4 especializada em desen,ol,imentos de aplicati,os para !nternet por e/emplo e se =rea de desen,ol,imento de soft(are necessita ficar conectada = !nternet continuamente um sistema de seguran"a computacional de alta confiabilidade de,e ser implementado na empresa para e,itar a in,aso de CacHers. Outro e/emplo refereIse - seguran"a .uanto a roubos aconselCandoIse geralmente a contrata"o de empresas de seguran"a para monitorar as instala"0es da empresa principalmente em perDodos de finais de semana e feriados. Este item tamb4m 4 obrigat%rio em casos de ambientes desfa,or=,eis ao trabalCo Cumano de alta periculosidade ou insalubres. <.9.9*esto do '2pacto A2biental #escre,er os processos de controle ambiental sobretudo para ind&strias .uDmicas ou similares formas de controle de de'etos .uDmicos ou insalubres e forma de reconstitui"o para de,olu"o - natureza. Em muitos casos as instala"0es pre,istas alme'am locais de prote"o ou tombados pela administra"o p&blica local. <.9.< Siste2as de 'n,or2a-o e A to2a-o As tecnologias de uma forma geral so as m=.uinas e.uipamentos e dispositi,os .ue a'udam a produ"o a transformar materiais de forma a agregar ,alor e atingir os ob'eti,os estrat4gicos da produ"o. ;elacionar os sistemas de informa"o e automa"o em uso ou pre,istos incluindo as principais caracterDsticas dos sistemas e suas ,antagens competiti,as. #etalCes como plataforma tecnol%gica ou ar.uitetura s% ,ale a pena mencionar se for rele,ante para 'ustificar o in,estimento.

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@. )str t ra e Capitali8a-o
@.1 Capital Prprio @.1.1 Capital Prprio Kual 4 o montante de capital de origem pr%pria ou se'a dos s%cios. Pode ser incluDdo a.ui .ual.uer outra origem de capital .ue no re.ueira rDgidos controles de aplica"o e remunera"o como capital oriundo de amigos ou familiares. ErataIse do tipo de financiamento mais comum e .ue geralmente 4 conseguido de,ido a fatores pessoais e do ambiente .ue cerca o empreendedor. $esse caso ,ale mais a amizade e a confian"a .ue as outras pessoas t:m no empreendedor do .ue um plano de neg%cios. As e/ig:ncias dos financiadores ,ariam .uanto ao ,olume da contribui"o pessoal para o capital .ue eles .uerem .ue o empreendedor tenCa na empresa. Mas .uase todos eles e/igem um compromisso significati,o. !sso a'uda a garantir .ue o empreendedor est= intimamente ligado ao sucesso da empresa e portanto ao sucesso do financiamento. O compromisso ser,e tamb4m para reduzir a e/posi"o do in,estidor em rela"o ao ,alor total da opera"o. !sso proporciona um amortecedor .ue permite ao banco sair SinteiroS caso a empresa no d: certo. @.2 Necessidade At al de Capital de !erceiros @.2.1 Necessidade At al de Capital de !erceiros =2ontante>te2po ? Kual 4 o montante de capital imediato oriundo de terceiros. EntendaIse terceiro como .ual.uer fonte de recurso de origem e/terna ao cDrculo dos s%cios .ue conduziro o neg%cio. A.ui entram as institui"0es financeiras de .ual.uer tipo s%cios capitalistas ou San'osS e outras categorias de in,estidores. O San'oS ou in,estidor pessoa fDsica 4 um capitalista de risco .ue possui dinCeiro e busca alternati,as para obter melCor rentabilidade para esse dinCeiro. Ele 4 .uem coloca o seed moneX )dinCeiro semente inicial+ necess=rio para a cria"o de muitos neg%cios. Mas para isso analisa muito bem o plano de neg%cios da empresa e o seu potencial. Geralmente esse dinCeiro 4 concedido em troca de uma participa"o acion=ria na empresa ou de uma .uota do capital social da empresa .ue est= sendo criada. #entre as outras categorias de in,estidores podemos mencionar os fornecedores parceiros estrat4gicos clientes e funcion=rios. O empreendedor pode acCar estranCo o fato de encontrar fornecedores parceiros clientes e funcion=rios na lista de fontes de financiamento. Por4m a pe.uena empresa de,e necessariamente utilizar todas as alternati,as possD,eis para manter seu capital de giro e o flu/o de cai/a positi,o. Gma boa negocia"o com fornecedores parcelando a compra da mat4riaIprima e at4 mesmo obtendo car:ncia para o seu pagamento pode a'udar substancialmente a empresa. As empresas .ue in,estem em capital de risco so geralmente grandes bancos de in,estimento compostas por profissionais de altDssimo nD,el e e/peri:ncia no mercado financeiro .ue administram grandes .uantias de dinCeiro. A fun"o principal dessas empresas 4 encontrar empresas e neg%cios com alto potencial de desen,ol,imento em cerca de tr:s a cinco anos .ue e/perimentem retornos sobre o capital in,estido )rentabilidade do capital+ muito acima da m4dia do mercado.

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#entre as op"0es de participa"o mais comuns temos: Empr4stimos a prazo fi/o @inCa de cr4dito EDtulos de dD,ida con,ersD,eis EDtulo emitido com garantia de a"0es A"0es preferenciais A"o preferencial cumulati,a A"0es preferenciais con,ersD,eis ou A"0es ordin=rias. PodeIse pes.uisar outras fontes de financiamento como os programas instituDdos pelo go,erno ou por entidades no go,ernamentais. Muitos destes programas destinam recursos a fundo perdido para as empresas ou a um custo subsidiado ou se'a muito abai/o do praticado no mercado. O empreendedor de,e estar sempre atento - estas iniciati,as atra,4s da mDdia especializada. @.7 Necessidade de Capital de !erceiros para < anos @.7.1 Necessidade de Capital de !erceiros para os prDi2os < anos O mesmo .ue o item anterior por4m no aplic=,el no inDcio do neg%cio mas ao longo do perDodo de cobertura do Plano de $eg%cios. O .ue interessa a.ui 4 a origem do capital e o montante por data apro/imada de aplica"o. Os aportes de capital posteriores podem ser negociados com o in,estidor '= no primeiro momento de estabelecimento do empreendimento ou outras rodadas de negocia"o de no,os aportes independentes podem ser conduzidas no futuro incluindo no s% necessariamente o in,estidor inicial mas outras possibilidades dependendo do grau de atrati,idade .ue o neg%cio ad.uiriu desde seu inDcio de opera"0es. Em muitos casos esperaIse .ue o pr%prio neg%cio ad.uira uma situa"o de cai/a .ue possa gerar os recursos de e/panso por si pr%prio. E/istem entretanto situa"0es em .ue a pr%pria caracterDstica do setor em termos de alta competiti,idade tenCa um perDodo maior de retorno le,ando em alguns casos - necessidades de aporte de capital intermedi=rios. Esta iniciati,a tamb4m pode ,ir do pr%prio in,estidor .ue no .ueira apostar todas as suas ficCas no inDcio do empreendimento mas prefira reduzir seus riscos colocando parte do capital a ser reInegociado no futuro em fun"o do cumprimento de metas estabelecidas no plano. As op"0es de participa"o so as mesmas do item anterior. @.9 #tili8a-o do Capital @.9.1 #tili8a-o do Capital Onde o capital ad.uirido ser= aplicado. Se for re.uerido pelo in,estidor detalCar em separado a aplica"o dos recursos e/ternos. O empreendedor precisa dispor de capital suficiente para enfrentar as defici:ncias iniciais nas pro'e"0es de cai/a e tamb4m para o caso de ocorrerem des,ios em rela"o ao desempenCo financeiro esperado e problemas ou oportunidades impre,istos. Como no 4 f=cil fazer este tipo de a,alia"o 4 melCor errar para mais do .ue para menos. As necessidades pro'etadas pelo empreendedor de,em ser consistentes com o restante do plano. Por e/emplo se e/istir a probabilidade de uma oportunidade inesperada e a necessidade de reagir rapidamente - mesma um nD,el ade.uado de capital de conting:ncia precisa estar disponD,el. #a mesma forma se a empresa esti,er tentando desen,ol,er uma no,a linCa de produtos e Cou,er muita incerteza .uanto ao inDcio da gera"o de receitas de,e ser feita uma pro,iso ade.uada ao se pro'etar as necessidades de capital de giro. Ob,iamente 4 preciso Ca,er conformidade entre os n&meros fornecidos nesta se"o e a.ueles incluDdos no plano financeiro I especialmente no balan"o por.ue ele reflete diretamente as fontes de capital e como este foi aplicado.

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O primeiro interesse ento 4 fi/ar a aten"o nos in,estimentos iniciais ou se'a no dinCeiro necess=rio para abrir o neg%cio e mant:Ilo funcionando por um determinado tempo at4 .ue o mesmo caminCe por seus pr%prios recursos. Os in,estimentos iniciais di,idemIse em tr:s t%picos importantes: 1. As #espesas Pr4Ioperacionais ou se'a .uais so os gastos .ue ,oc: ter= antes de sua empresa entrar em opera"o. o Gastos com o registro da empresaO o Gastos com o registro da marca no !$P!O o 8onor=rios de terceiros como publicit=rios )desen,ol,imento de marca etc.+ e,entuais consultores especializados ad,ogados )para a elabora"o do contrato social da empresa+ etc.O o Gastos com pes.uisa de mercado: .uestion=rios telefonemas ,iagens )mesmo .ue com carro pr%prio+ etcO

3.

O !n,estimento *i/o ou se'a os gastos com a a.uisi"o da infraIestrutura b=sica para a empresa funcionar. A.ui ,oc: ,ai colocar tudo o .ue for necess=rio para .ue sua empresa funcione e de,e ser pre,isto at4 o .ue ,oc: '= tem mas .ue ,ai utilizar na empresa. S% para lembrar alguns itens: o O im%,el em .ue a empresa ,ai operar se for necess=rio ad.uiriIloO o ;eformas amplia"0es e melCoramentos caso se'am necess=rios em um im%,el '= e/istenteO o M%,eis e utensDlios di,ersos incluindo os de escrit%rio cozinCa e copa etc.O o @inCas telefUnicas centrais de comuta"o etc.O o Computadores liga"0es em rede e.uipamentos de escrit%rio etc.O o M=.uinas e utensDlios .ue sero utilizados na produ"o )repare .ue a terceiriza"o Co'e to em moda pode diminuir substancialmente o ,alor deste item+O o 2eDculos I se ,oc: for utilizar o seu carro pr%prio o ,alor de,e ser colocado a.ui I afinal 4 um in,estimento .ue ,oc: est= aplicando na empresa e .ue de,er= ser remunerado por elaO

5.

Capital de Giro !nicial ou se'a o dinCeiro necess=rio para iniciar as ati,idades da empresa antes .ue as receitas do neg%cio possam suprir as necessidades da mesma. Eamb4m para listar alguns itens: o Aluguel do im%,el se for o casoO se ,oc: esti,er utilizando um cUmodo de sua resid:ncia pode colocar a.ui o ,alor locatDcio do mesmo I afinal ele ser= utilizado pela empresa e de,er= ser remunerado por elaO o Sal=rios e encargosO o Pr%Ilabore dos s%ciosO o 8onor=rios de um contadorO o Gastos com energia el4trica =gua telefone !nternet etc.O o Material de e/pediente limpeza etc.O o E,entuais deprecia"0es de e.uipamentoO o Esto.ue inicial para a produ"oO o *inanciamento a clientesO o Alguma reser,a para as primeiras ,endas feitas com algum prazo para pagamentoO

M con,eniente fazer a pre,iso de Capital de Giro para o perDodo de tempo necess=rio para .ue a empresa

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comece a faturar. Gm bom n&mero 4 algo como tr:s meses. @embreIse .ue ,endas - ,ista aumento de prazos para pagamentos aos fornecedores redu"o de esto.ues em nD,eis aceit=,eis maior rota"o de esto.ues etc. diminuem a necessidade de capital de giro.

@.9.2 &e2 nera-o do Capital Os tipos de financiamento so basicamente di,ididos em dD,idas ou e.uidade. $o primeiro caso o dinCeiro emprestado 4 assegurado de algum tipo de propriedade )garantias+. E.uidade por outro lado e.ui,ale a uma .uantia de capital in'etado no neg%cio usualmente em dinCeiro ou em forma de ati,o. A maioria dos no,os neg%cios opta por dD,idas de longo prazo ou por constante e.uidade de capital para preparar o crescimento da empresa. Os empr4stimos so concedidos mediante a estipula"o de condi"0es de remunera"o do capital ,ari=,eis segundo o custo do dinCeiro no mercado no momento da transa"o. Em princDpio a ta/a de remunera"o est= atrelada - oferta de dinCeiro no mercado ou se'a .uando C= abundJncia de dinCeiro a ta/a de capta"o se reduz assim como a ta/a .ue o banco cobra dos tomadores. A.ui a recDproca 4 ,erdadeira. O financiador repassa aos tomadores a ta/a de capta"o acrescida de um Sspread ,ari=,elS a remunera"o do financiador. Kuando permitido pela legisla"o ,igente o financiador incluir= cl=usulas de prote"o contra a des,aloriza"o da moeda os cCamados inde/adores o .ue tanto poder= ser uma moeda artificial .uanto um Dndice econUmico. O prazo de pagamento depende normalmente da ,ida do ati,o financiado embora possa Ca,er ,aria"0es. Se um financiador .uiser realmente fazer um neg%cio poder= ser mais liberal na estrutura"o da dD,ida para .ue a opera"o fa"a sentido em termos econUmicos e o flu/o de cai/a se'a suficiente para a sua amortiza"o. Os empr4stimos para financiamento do capital de giro costumam ter os menores prazos de pagamentoO a.ueles para a a.uisi"o de im%,eis os mais prolongados. @embreIse por4m .ue .uanto maior o prazo menores os pagamentos mensais mas maior ser= a incid:ncia de 'uros e maior ser= o total pago para atender as e/ig:ncias da dD,ida. Muitas institui"0es financeiras se disp0em a conceder perDodos de car:ncia .uanto aos pagamentos do principal. Com fre.N:ncia essas car:ncias so concedidas durantes perDodos de inDcio ou e/panso das ati,idades .uando a empresa est= incorrendo em despesas maiores .ue as receitas. M possD,el .ue um financiador esclarecido estenda a car:ncia por at4 13 meses. Por4m com raras e/ce"0es no so concedidos prazos de car:ncia para o pagamento dos 'uros. !ncluir como ane/o uma planilCa para descre,er os pagamentos dos empr4stimos 'uros di,idendos percentual de lucros distribuDdos amortiza"0es etc. @.< )strat6gia de Sa3da @.<.1 )strat6gia de Sa3da #escre,er .uando e como termina o ,Dnculo com o)s+ in,estidor)es+. $ormalmente se coloca a.ui a estrat4gia de saDda segundo prazo pr4Iestabelecido independentemente da situa"o da empresa na 4poca. PodeIse no entanto estabelecer regras de saDda .ue prote'am os interesses do in,estidor eFou do empreendedor. $este caso defineIse .ue caso os resultados no se'am atingidos segundo o plane'ado o in,estidor pode retirar seu

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capital com alguma remunera"o ou .ue o empreendedor pode antecipar a amortiza"o do d4bito segundo regras pr4I estabelecidas. Esclarecer tamb4m como o in,estidor reduzir= suas perdas em caso de fal:ncia. $o caso de fundos de capital de risco e/igeIse um retorno alto em fun"o dos riscos inerentes caracterizandoIse geralmente por um 'ogo de tudo ou nada. Assim a li.uidez 4 muito importante por.ue no final da sua ,ida o fundo de,e ser di,idido e de,ol,ido aos in,estidores. Se a empresa for de capital fecCado suas a"0es no sero comercializ=,eis sendo assim inade.uadas para essa distribui"o. Os in,estimentos dos capitalistas de risco ad.uirem li.uidez ou atra,4s da abertura do capital ou atra,4s da ,enda de seus interesses em empresas a outras empresas resultando no recebimento de dinCeiro ou pap4is negoci=,eis de empresas de capital aberto. Os financiadores por outro lado esto interessados na remunera"o do capital emprestado seus ob'eti,os so bastante distintos pois ,isam simplesmente o cumprimento das obriga"0es de d4bito.

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A. Plano Financeiro
A.1 )ntradas 4escritivas A.1.1 Press postos Cr3ticos Os cen=rios de plane'amento representam diferentes situa"0es .ue podem ocorrer em di,ersas =reas )econUmica tecnol%gica etc.+ e .ue podem acarretar diferentes desempenCos de um empreendimento no Corizonte de plane'amento. Os pressupostos so portanto um con'unto de Cip%teses sobre as .uais so baseadas as pro'e"0es financeiras e de,em ser apresentados de forma clara e concisa. Os n&meros mostrados sem essas Cip%teses tero pouco significado no entendimento do plano. Somente depois de um estudo cuidadoso dessas Cip%teses 4 .ue se pode a,aliar a ,alidade das pro'e"0es financeiras pois 4 com base nestas Cip%teses 4 .ue so feitas as pro'e"0es de ingressos e saDdas de recursos no Corizonte de plane'amento estabelecido. A diferen"a entre esta se"o e a de Cen=rios 4 .ue este se refere - possibilidades en.uanto os pressupostos so assumidos como fatos reais. M importante colocar a.ui fatos .ue se'am do conCecimento apenas dos s%cios e .ue ainda no foram mencionados em outras partes do plano como por e/emplo: Crescimento do uso do com4rcio eletrUnico consolida"o de tend:ncias de mercado cen=rio polDtico nacional e internacional apoio de entidades fontes de capital em moeda estrangeira or"amentos especDficos de pes.uisa e desen,ol,imento informa"0es sobre pro'e"o de ,endas baseadas na m4dia da ind&stria etc. A possibilidade desses pressupostos no se concretizarem de,e ser considerada atra,4s de um plano de conting:ncia principalmente no .ue se refere ao ingresso de recursos. A.1.2 ;istrico Financeiros dos Llti2os 7 anos Muitas ,ezes 4 &til entender a Cist%ria da empresa em um formato financeiro. O plano de neg%cios pode apresentar uma bre,e SCist%riaS das fontes e da aplica"o de recursos para mostrar todas as receitas e gastos do inDcio at4 a data. #e,em ser lan"ados a.ui os principais n&meros financeiros da empresa '= e/istente. #ar prefer:ncia para os n&meros fa,or=,eis a no ser .ue possam ser facilmente 'ustific=,eis. Os n&meros mais interessantes so: Dndice de lucrati,idade eFou rentabilidade Dndice de endi,idamento flu/o de cai/a dos &ltimos 13 meses resultados operacionais dos &ltimos 5 anos no mDnimo lucro sobre ati,os lucro por funcion=rio aportes de capital e remunera"o paga. #ependendo de .uando terminou o ano fiscal mais recente podeIse incluir declara"0es financeiras pro,is%rias tal,ez a.uelas referentes ao &ltimo trimestre. A.1.7 An+lise de Sensibilidade #ependendo do grau de ino,a"o do produtoFser,i"o ou do mercado a ser abordado as incertezas sobre a ,iabilidade do neg%cio podem tirar a credibilidade do plano. Assim o in,estidor procura saber se o neg%cio continua sendo ,i=,el se as coisas no derem certo sobretudo as condi"0es macroeconUmicas as .uais so as .ue mais impactam um no,o empreendimento. M normal portanto colocar pelo menos tr:s cen=rios de pro'e"o de resultados e *lu/o de Cai/a: Gm conser,ador um normal e outro refletindo todo o potencial da empresa.

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Estes cen=rios esto contidos nas planilCas de resultados de pro'e"0es de ,enda e de flu/o de cai/a e nesta se"o cabe apenas a descri"o de cada cen=rio ou se'a o .ue se acredita .ue pode ocorrer e/ternamente ao neg%cio .ue possa causar um impacto negati,o ou positi,o no neg%cio )e/. Alta ou bai/a dos 'uros alta ou bai/a do d%lar desregulamenta"o ou regulamenta"o do setor entrada ou barreira - entrada de fornecedores ou concorrentes nD,el de profissionais acima ou abai/o do esperado etc+. Kuando for o caso elaborar an=lises do tipo So .ue aconteceria se...LS para .ue conCe"am inteiramente a sensibilidade do neg%cio a certos fatores crDticos por e/emplo o .ue acontece com o flu/o de cai/a se ao in,4s de conceder um prazo de 5B dias um fornecedor ,ender mat4rias primas somente - ,istaL Embora nem todos esses cen=rios precisem ser considerados este tipo de plane'amento 4 de ,alor inestim=,el em termos de proporcionar ao empreendedor uma completa compreenso da natureza financeira do seu neg%cio. $esta era de computadores pessoais e planilCas eletrUnicas a gera"o de ,=rios cen=rios financeiros 4 relati,amente f=cil. A.2 Lan-a2entos A.2.1 Propriedades do Plano de Negcios I descritos na introd -o A.2.2 $at6rias-pri2asG$ercadoriasG'ns 2os Para ind&strias relacionar todas as mat4rias primas utilizadas no processo produti,o incluindo insumos componentes material de consumo e outros. Para o com4rcio a mercadoria ,endida e .ual.uer outro componente .ue se'am agregados ao produto como embalagem personaliza"o ser,i"os etc de,em ser cadastrados com seus respecti,os pre"osFunidades. Para ser,i"os .ual.uer material de consumo ou moIdeIobra especDfica .ue se'am mensurados por unidade do ser,i"o tamb4m de,ero ser cadastrados.

Eodo e .ual.uer componente .ue possa ser considerado custo ,ari=,el ou se'a cu'a utiliza"o possa ser ,erificada em cada unidade do produto ou ser,i"o ,endido de,e ser cadastrado nesta se"o. #entro desta premissa podem ser considerados fretes embalagens ser,i"os agregados moIdeIobra ,ari=,el direta etc. Se por e/emplo frete no puder ser calculado por unidade esta despesa mensal de,e ser colocada na se"o de despesas fi/as de acordo com uma m4dia mensal estimada. Pre-o 4 o ,alor de ,enda do material ou ser,i"o utilizado. M sempre dado por unidade especificada. Se a unidade for pe"a o pre"o 4 por pe"a. Se forem produzidas muitas unidades e a terceira casa decimal representar diferen"a significati,a no custo usar como medida MilCares por e/emplo. C sto ,inal 4 calculado automaticamente e le,a em considera"o os respecti,os impostos !CMS e !P! .uando for o caso. O !CMS 4 considerado como cr4dito e o !P! 4 considerado como d4bito assim o custo final 4 o pre"o de ,enda menos o !CMS somado ao !P!. Pra8o de paga2ento 4 o prazo em dias concedido pelo fornecedor para o pagamento da mat4ria primaFmercadoria ad.uirida. Caso o perDodo de pagamento ao fornecedor se'a menor .ue o prazo de pagamento dos clientes a empresa ficar= com um saldo de,edor at4 .ue as duplicatas dos clientes se'am li.uidadas. Gma boa negocia"o com os fornecedores pode minimizar este e,entual problema. Este prazo afeta diretamente o *lu/o de Cai/a e resultar= na defini"o da necessidade de capital de giro inicial.

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A.2.7 !rib tos (p-o pelo S'$PL)S Segundo defini"o da ;eceita *ederal o S!MP@ES est= em ,igor desde 1.\ de 'aneiro de 1AA> e consiste no pagamento unificado dos seguintes impostos e contribui"0es: !;PT P!S CO*!$S CS@@ !$SS Patronal e !P! )se for contribuinte do !P!+. A inscri"o no S!MP@ES dispensa a pessoa 'urDdica do pagamento das contribui"0es instituDdas pela Gnio como as destinadas ao SESC ao SES! ao SE$A! ao SE$AC ao SE7;AE e seus cong:neres bem como as relati,as ao sal=rioIeduca"o e - Contribui"o Sindical Patronal. O S!MP@ES poder= incluir o !CMS eFou o !SS de,ido por microempresa eFou empresa de pe.ueno porte desde .ue o Estado eFou o MunicDpio em .ue este'a estabelecida ,enCa aderir ao S!MP@ES mediante con,:nio. Para saber os crit4rios para identificar se sua empresa est= en.uadrada na categoria S!MP@ES consulte seu contador ou acesse o site da ;eceita *ederal: Cttp:FF(((.receita.fazenda.go,.brF )ncargos Sociais Al4m do custo fi/o dos sal=rios toda microempresa e empresa de pe.ueno porte .ue possui empregados de,e arcar com o pagamento de encargos trabalCistas e pre,idenci=rios. Confira os principais: 1. !$SS I AlD.uota ,ari=,el com m=/imo de 3? ?[ sobre o total de pagamento. $o 4 cobrado das empresas optantes pelo imposto S!MP@ES. 3. *GES I AlD.uota de ?[ sobre a remunera"o mensal paga ao empregador. 5. P!S I AlD.uota de B <9[ sobre a receita bruta. $o 4 cobrado das empresas optantes pelo imposto S!MP@ES. 6. Contribui"o Sindical I Para o empregado 4 descontada anualmente no ,alor correspondente a um dia de sal=rio. 9. A,iso Pr4,io I 2alor correspondente a um m:s de sal=rio. <. *4rias 2encidas I Sal=rio do m:s em .ue o empregado gozar as f4rias a ser pago adiantado acrescido de 1F5 sobre o sal=rio. >. *4rias Proporcionais I 2alor correspondente a 1F13 do sal=rio do empregado para cada m:s ou fra"o superior a 19 dias trabalCados contados a partir do dia de admisso at4 se completar um ano e assim sucessi,amente. ?. 15\ Sal=rio I 2alor correspondente a um m:s de sal=rio a ser pago 9B[ at4 o dia 3B de no,embro de cada ano e 9B[ at4 o dia 3B de dezembro do mesmo ano. A. 15\ Sal=rio Proporcional I 2alor correspondente a 1F13 do sal=rio do empregado para cada m:s ou fra"o superior a 19 dias trabalCados contados a partir de 1\ de 'aneiro do ano correspondente at4 o dia 51 de dezembro do mesmo ano. 1B. 7enefDcios no financeiros I Assist:ncia m4dica plano de sa&de seguro sa&de seguro de ,ida assist:ncia odontol%gica restaurante ,aleIrefei"o ,aleItransporte cesta b=sica bolsas de estudo estacionamento clube entre outros benefDcios de,em ser con,ertidos em ,alores financeiros e proporcionalmente a m4dia percentual ser agregada ao total de encargos.

Para efeito de c=lculos gerais estimaIse .ue o total de encargos a ser mencionado neste campo se'a ao redor de >9[. Caso se'am incluDdos os benefDcios de pra/e este percentual pode cCegar a 1BB[. 7enefDcios especDficos e no comuns a todas as empresas pode ele,ar este percentual a at4 19B[. O usu=rio de,er= digitar o percentual de total dos encargos trabalCistas.

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'C$S - '2posto sobre Circ la-o de $ercadorias e Servi-os O !CMS 4 um imposto estadual noIcumulati,o. !sso .uer dizer .ue ele no incide em cascata na circula"o de mercadorias podendo ser compensado de uma opera"o para outra. Acaba incidindo mesmo sobre o consumidor final. Os tributaristas consideram esse imposto um dos mais comple/os e de difDcil operacionaliza"o. M contribuinte de !CMS .ual.uer pessoa ou empresa .ue realize opera"o de circula"o de mercadorias ou presta"o de ser,i"os descritos como fato gerador do imposto.

A alD.uota de !CMS ,aria de Estado para Estado. por e/emplo a alD.uota geral 4 de 1?[ sobre as opera"0es. 8= ainda pre,iso de uma alD.uota especDfica de 13[ para algumas opera"0es mercantis e presta"o de ser,i"os. Certos g:neros alimentDcios e produtos de inform=tica su'eitamIse - alD.uota de >[.T= a alD.uota para ser,i"os de telecomunica"0es 4 a mais alta: 39[. $as opera"0es interestaduais a @ei pre,: alD.uotas diferenciadas de !CMS nos neg%cios entre regi0es do paDs. A medida 4 importante uma ,ez .ue o imposto acaba fazendo parte do pre"o final do produto e poder a.uisiti,o difere muito do Sul industrializado para o norte do paDs.

'SS - '2posto sobre Servi-o de K al1 er Nat re8a O !SS 4 um imposto municipal te,e a sua natureza mantida pela Constitui"o de 1A??. Para impedir o conflito de compet:ncia na tributa"o entre estados e municDpios na arrecada"o sobre a presta"o de ser,i"os o !SS incide somente sobre os ser,i"os especificados na lista municipal mesmo .ue essa presta"o en,ol,a fornecimento de mercadorias. $a pr=tica alguns ser,i"os tornamIse al,o de disputa de arrecada"o entre estados e municDpios. !sso costuma acontecer com ser,i"os no,os .ue ainda no tem pre,iso legal. Kuem paga so prestadores definidos pelo municDpio com base em ati,idades relacionadas em legisla"o federal. A alD.uota m=/ima desse imposto 4 de 9[ sobre faturamento conforme especifica"o de cada municDpio.

A.2.9 &egi2e de !rib ta-o e '2postos Federais L cro &eal A tributa"o com base no @ucro ;eal constitui a regra geral de c=lculo e declara"o do imposto de renda estando disponD,el para todos os contribuintes. $este regime a apura"o do imposto 4 feita segundo registros cont=beis efetuados sistematicamente de acordo com as leis comerciais e fiscais. Conse.Nentemente 4 necess=ria a manuten"o de escrita cont=bil e em especial do @i,ro de Apura"o do @ucro ;eal. Por ser obrigat%rio para empresas com faturamento acima de ;R 36 milC0es 4 a modalidade .ue concentra as grandes empresas al4m dos bancos e demais institui"0es financeiras. O resultado desta di,iso 4 .ue as empresas optantes pelo @ucro ;eal representam ?B[ da receita total declarada por todos os contribuintes.

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$o regime de tributa"o pelo @ucro ;eal o contribuinte de,e a'ustar seu lucro cont=bil conforme a legisla"o fiscal de modo a refletir sua real capacidade contributi,a. O @ucro ;eal definido pela legisla"o 4 a base imponD,el do !;PT sendo .ue o seu ,alor pode ser substancialmente diferente do ,alor do lucro cont=bil. A diferen"a originaIse dos a'ustes realizados mediante dedu"0es e adi"0es ao lucro cont=bil. O contribuinte somente estar= obrigado a pagar o imposto de renda caso apure @ucro ;eal positi,o indicador de renda tribut=,el. Essa prefer:ncia pelo @ucro ;eal 4 caracterDstica de empresas .ue operam com uma reduzida margem de lucro ou mesmo com pre'uDzo e .ue ,:em nesse regime uma possibilidade de redu"o do pagamento do imposto. Eamb4m permanecem no @ucro ;eal a.uelas empresas .ue no podem optar pelo S!MP@ES ou @ucro Presumido de,ido -s ,eda"0es presentes na lei. Para algumas empresas pode ser mais ,anta'oso optar pelo @ucro ;eal do .ue pelo @ucro Presumido dependendo da alD.uota de en.uadramento deste &ltimo como por e/emplo no setor de ser,i"os onde o lucro 4 estipulado em 53[ do faturamento. A empresa obrigada a declarar pelo regime do @ucro ;eal ou .ue opte por essa modalidade de declara"o de,er= ainda en.uadrarIse em uma das .uatro seguintes categorias: Pessoa TurDdica em Geral Entidade *inanceira Seguradora ou Corretora. L cro Pres 2ido O @ucro Presumido 4 uma forma de tributa"o simplificada para determina"o da base de c=lculo da Contribui"o Social e do !mposto de ;enda das pessoas 'urDdicas .ue no esti,erem obrigadas - apura"o do @ucro ;eal. Esta modalidade possibilita ao contribuinte uma significati,a redu"o das obriga"0es acess%rias particularmente no .ue se refere - manuten"o dos li,ros fiscais podendo manter escritura"o cont=bil nos termos da legisla"o comercial ou utilizar apenas o @i,ro Cai/a e o @i,ro de ;egistro de !n,ent=rio. $esse sistema a base de c=lculo do !; e da CS@@ 4 obtida com base na presun"o da margem de lucro obtenD,el em rela"o ao faturamento total da empresa. Os percentuais necess=rios ao c=lculo do @ucro Presumido so definidos na legisla"o e ,ariam segundo a ati,idade econUmica do contribuinte. P'S :ase de c+lc lo Pessoas 'urDdicas de direito pri,ado: 2alor da receita bruta mensal correspondendo a totalidade das receitas auferidas sendo irrele,ante o tipo de ati,idade e a classifica"o cont=bil adotada para as receitas. Al31 ota B <9[ Periodicidade de ap ra-o Mensal Pra8o de recolFi2ento At4 o &ltimo dia &til da .uinzena subse.Nente ao m:s de ocorr:ncia do fato gerador. C(F'NS - Contrib i-o para o Financia2ento da Seg ridade Social :ase de c+lc lo 2alor da receita bruta mensal entendendoIse como tal a totalidade das receitas auferidas pela pessoa 'urDdica sendo irrele,antes o tipo de ati,idade por ela e/ercida e a classifica"o cont=bil adotada para as receitas.

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Al31 ota 7M

CSLL - Contrib i-o Social sobre o L cro L31 ido :ase de c+lc lo @ucro lD.uido do e/ercDcio a'ustado antes da pro,iso para o !mposto de ;enda. $o caso das pessoas 'urDdicas .ue Cou,erem optado pelo pagamento do imposto de renda por estimati,a a base de c=lculo da contribui"o 4 o ,alor correspondente a 13[ da receita bruta mensal acrescido dos demais resultados e ganCos de capital. Al31 ota ?[ '&PN - '2posto de &enda das Pessoas N r3dicas :ase de c+lc lo 1. L cro &eal

@ucro @D.uido do e/ercDcio a'ustado pelas adi"0es e/clus0es ou compensa"0es prescritas ou autorizadas pela legisla"o. Esto obrigadas - apura"o do lucro real as pessoas 'urDdicas: o o cu'a receita total no anoIcalend=rio anterior se'a superior ao limite de ;R 36.BBB.BBB BB ),inte e .uatro milC0es de reais+ ou proporcional ao n&mero de meses do perDodo .uando inferior a 13 mesesO se'am institui"0es financeirasO com lucro rendimentos ou ganCos de capital oriundos do e/teriorO .ue tenCam benefDcios fiscais de isen"o ou redu"o do impostoO .ue tenCam efetuado pagamento mensal pelo regime de estimati,a no decorrer do anoI calend=rioO e factoring.

2.

L cro Pres 2ido

*orma simplificada para determina"o da 7ase de C=lculo desobrigando os contribuintes perante o fisco federal de manter escritura"o cont=bil. O @ucro Presumido de um modo geral 4 determinado mediante a aplica"o do percentual de ?[ sobre o ,alor da receita bruta mensal. E/istem outros percentuais para ati,idades especDficas )@ei n.\ A.36AFA9+. Poder= optar pelo regime de tributa"o com base no lucro presumido a pessoa 'urDdica cu'a receita bruta total no

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anoIcalend=rio anterior tenCa sido igual ou inferior a ;R 36.BBB.BBB BB ),inte e .uatro milC0es de reais+ ou proporcional ao n&mero de meses de ati,idade no anoIcalend=rio anterior .uando inferior a 13 meses.

Al31 ota Geral: 19[O e Adicional: 1B[ A parcela da base de c=lculo apurada mensalmente .ue e/ceder a ;R 3B.BBB BB ficar= su'eita a incid:ncia de adicional de imposto de renda - alD.uota de 1B[ )dez por cento+. Periodicidade de ap ra-o

Erimestral As pessoas 'urDdicas tributadas com base no lucro real presumido ou arbitrado de,ero efetuar apura"o trimestral com perDodos encerrados em 51 de mar"o 5B de 'unCo 5B de setembro e 51 de dezembro de cada ano calend=rio. Estimati,a mensal A pessoa 'urDdica tributada com base no lucro real poder= optar por efetuar o pagamento e apura"o do imposto com base em estimati,a mensal mediante a aplica"o sobre a receita bruta auferida mensalmente dos mesmos percentuais utilizados para o lucro presumido

A.2.< Prod tosGServi-os #escri"o do produto ou ser,i"o e seu respecti,o pre"o final de ,enda. A estrutura de custos 4 a aloca"o dos materiais e ser,i"os ,ari=,eis aplicados na elabora"o deste produto em particular. $esta estrutura de custos 4 importante colocar EO#OS os componentes en,ol,idos na elabora"o do produto ou ser,i"o final. PodeIse a .ual.uer momento retornar ao item de Mat4ria PrimaFMercadorias para adicionar no,os componentes. #epois de incluir todos os componentes do custo do produtoFser,i"o fecCar a 'anela.

O custo unit=rio do produtoFser,i"o 4 a soma de todos os custos dos componentes. A diferen"a entre o pre"o de ,enda definido e o custo unit=rio 4 a Margem de Contribui"o !ndi,idual ou se'a o ,alor .ue cada produto contribui para a cobertura dos custos fi/os da empresa. A soma das Margens de todos os produtosFser,i"os de,e ser maior .ue o total de custos fi/os da empresa. A diferen"a entre a Margem de Contribui"o de todos os produtosFser,i"os e o total de custos fi/os representa a margem de lucro .ue a empresa est= operando em m4dia. A .ual.uer momento o usu=rio pode editar no,amente o pre"o de ,enda para se ade.uar melCor - sua estrutura de custos ou ao pre"o praticado no mercado.

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A.2.@ Pro0e-o de vendas Para o total de produtos e ser,i"os oferecidos pela empresa estabelecer em .uantidade o ,olume estimado de ,endas para o primeiro m:s. O pr%/imo passo 4 a defini"o da ta/a de crescimento das ,endas ao longo do tempo. As op"0es de crescimento so: Sem e/pectati,a de crescimento: As ,endas no tero nenCum crescimento seguem constantes durante todo o perDodo pre,isto 2aria"o a uma ta/a constante: AplicaIse uma ta/a estimada de crescimento. Se for colocado 1B[ por e/emplo as ,endas ,o aumentar de um perDodo para outro sempre em 1B[ at4 o fim do perDodo Entradas diferenciadas por perDodo. Caso no se'a possD,el utilizar nenCuma das duas op"0es anteriores de,ido a efeitos de sazonalidades cur,a de aprendizado comportamento indefinido do consumidor e outros fatores o usu=rio de,er= digitar os ,alores pre,istos de ,endas manualmente para cada perDodo dese'ado.

Para melCor uso desta funcionalidade na e,entualidade de Ca,er alguma ,aria"o de pro'e"o em meses especDficos recomendamos .ue o usu=rio utilize inicialmente a op"o sem e/pectati,a de crescimento e em seguida a op"o de entradas diferenciadas por perDodo desta forma o sistema calcular= todos os campos de entrada e o usu=rio poder= digitarFalterar apenas as e/ce"0es. A.2.A Pol3tica de Co2erciali8a-o Estabelecer os prazos de pagamento oferecidos aos clientes. O sistema utiliza como padro 1BB[ a ,ista por4m este crit4rio de,e ser alterado de acordo com a polDtica de cada empresa. Para isto o usu=rio de,er= alterar atra,4s do Dcone Editar o $o. de dias para o recebimento das ,endas e o percentual correspondente. Esta informa"o influenciar= o *lu/o de cai/a e o 7alan"o Patrimonial. Ateno: O total dos percentuais de,e totalizar 1BB[. Outros prazos de recebimento podero ser incluDdos - crit4rio do usu=rio. Se os produtosFser,i"os possuem polDticas de comercializa"o diferentes entre si estabelecer a.ui uma m4dia ponderada entre todos os produtosFser,i"os.

A.2.B Co2isso sobre 5endas M a comisso paga sobre as ,endas se'a a representantes ou ao ponto de ,enda. PodeIse incluir tamb4m .ual.uer despesa comercial .ue possa ser medida de forma proporcional -s ,endas. A.2.C ( tras &eceitas !nserir todas as receitas pro,enientes de fontes no ligadas diretamente -s ,endas de produtosFser,i"os da ati,idadeIfim da empresa. E/: ;eceitas financeiras 2endas de ati,os ser,i"os no ligados - ati,idadeIfim da empresa. $este caso no C= uma ta/a de crescimento constante. O usu=rio de,er= clicar na op"o Sal,ar e entrar com os ,alores diferenciados por perDodo de acordo com a pre,iso da entrada da receita.

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E/: A empresa poder= ,ender um ati,o .ue tenCa a ,ida &til de 5 anos pelo seu ,alor residual ao final do terceiro ano e lan"ar o seu ,alor no respecti,o tempo.

A.2.1E 4espesas FiDas #efinir as despesas fi/as com os respecti,os ,alores mensais. ]gua @uz Material de escrit%rio Eerceiros Aluguel e condomDnio Contratos de manuten"o #espesas com treinamento @impeza Seguran"a

Ap%s a entrada das despesas o usu=rio poder= definir a ta/a de crescimento segundo as op"0es do sistema: sem e/pectati,as de crescimento a uma ta/a constante ou entradas diferenciadas por perDodo.

A.2.11 Cargos e Sal+rios !ncluir todos os profissionais .ue sero contratados com seus respecti,os cargos e sal=rios inclusi,e os s%cios. Sal+rio inicial

Para Mensalistas e S%cios )pr%Ilabore+ o ,alor do sal=rio a ser lan"ado de,er= ser mensal sem considerar os encargos)definidos na tela de tributos+. Para 8oristas e Eerceirizados o usu=rio de,er= digitar o ,alor Cora e logo abai/o informar o no.de Coras trabalCadas no m:s e o respecti,o percentual de encargos por se tratar de uma tributa"o e/clusi,a.

$ote .ue no caso de moIdeIobra ,ari=,el do tipo .ue ganCa por unidade produzida ou por ser,i"o realizado este custo de,e estar na se"o Mat4ria Prima e no a.ui. Ateno: $o caso de pr%Ilabore os encargos so sempre de 3B[ sobre o sal=rio calculados automaticamente. #efinir a ta/a de crescimento para os sal=rios de acordo as op"0es abai/o. Sem e/pectati,a de crescimento: Os sal=rios no tero nenCum crescimento seguem constantes durante todo o perDodo pre,isto 2aria"o a uma ta/a constante: AplicaIse uma ta/a estimada de crescimento para cada um dos cargos. Se for colocado 1B[ por e/emplo os sal=rios ,o aumentar de um perDodo para outro sempre em 1B[ at4 o fim do

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perDodo Entradas diferenciadas por perDodo. Caso no se'a possD,el utilizar nenCuma das duas op"0es anteriores de,ido a efeitos de rea'ustes especDficos acordos sindicais e outros fatores podeIse colocar o ,alor pre,isto dos sal=rios manualmente para cada perDodo dese'ado.

A.2.12 )str t ra de Capital Saldo inicial de caiDa Apenas para empresas '= consolidadas ou em fase de reestrutura"o indicar a.ui o ,alor de cai/a .ue a empresa possui. Empresas nascentes no possuem este saldo inicial )ou anterior+ Capital prprio a ser investido na e2presa Eodo e .ual.uer montante em dinCeiro ou na forma de e.uipamentos ati,os ou materiais a ser integralizado na empresa. $o caso de capital financeiro de,e ser mencionado no apenas o capital dos s%cios mas a.uele obtido por meio de familiares e amigos e .ue constitui o capital social da empresa incluindo tamb4m .ual.uer capital de terceiros .ue entre como participa"o direta na empresa. Estes contribuintes podem ou no ter participa"o direta na administra"o e das decis0es estrat4gicas da empresa. A remunera"o destes in,estidores se dar= na forma de distribui"o dos lucros ou pre'uDzos aferidos ao final de cada perDodo al4m da pr%pria ,aloriza"o de sua parte na sociedade. $este caso a an=lise de in,estimento ser= dada atra,4s dos resultados apresentados pela empresa por perDodo. $o caso de participa"o na forma de ati,os fazer a estimati,a do ,alor residual do ati,o em fun"o do seu tempo de ,ida &til remanescente at4 sua deprecia"o total. Assim se um autom%,el de um dos s%cios ser= incorporado ao capital da empresa e foi ad.uirido por 1B.BBB BB C= 3 anos restando ? anos at4 sua deprecia"o total o seu ,alor atual a ser integralizado descontado os dois anos iniciais de uso e.ui,ale a ?.BBB BB. Participa-o inicial de terceiros Capital de terceiros a ser incorporado no inDcio das opera"0es da empresa. Este capital pode ser obtido atra,4s de in,estidores bancos financeiras amigos ou .ual.uer entidade e/terna .ue de,a receber uma remunera"o pelo montante disponibilizado e no ter= .ual.uer forma de participa"o na empresa. Para este tipo de in,estidor a ta/a de atrati,idade ser= o principal parJmetro de an=lise do in,estimento. &eserva de capital 2ensal Kuanto do saldo de cai/a mensal de,e ser reser,ado para futuros in,estimentos e despesas sazonais )como 15. Sal=rio ou esto.ue de mat4ria prima+. Este ,alor no implica em desembolso efeti,o de cai/a no m:s mas a'uda no plane'amento do flu/o de cai/a .uando da necessidade efeti,a do desembolso. !aDa de atratividade Gtilizado apenas .uando Cou,er capta"o de recursos financeiros por parte de terceiros. #igitar a m4dia de ta/a de retorno praticada no mercado em geral para este segmento de atua"o. Ser= usado na an=lise do in,estimento para o c=lculo do 2alor Presente @D.uido .ue dar= ao in,estidor uma id4ia do retorno financeiro .ue o neg%cio proporcionar=

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ao

final

do

perDodo

de

amortiza"o

do

empr4stimo

feito.

Esta

uma

ta/a

anual.

A.2.17. )2pr6sti2osGFinancia2entos Parcela do in,estimento necess=rio a ser captado do mercado e/terno. As fontes podem ser bancos financeiras fornecedores clientes capitalistas de risco ou outras institui"0es financeiras. Clientes podem estar subsidiando o desen,ol,imento e produ"o do bem ou ser,i"o ad.uirido. *ornecedores podem estar ,endendo seus produtos ou ser,i"os facilitando o pagamento. Em ambos os casos no se trata de mera ade.ua"o da forma de pagamento mas caracteriza um in,estimento de m4dio ou longo prazo por parte do cliente ou fornecedor na empresa. 4ata do e2pr6sti2o 4 a data na .ual a empresa receber= ou plane'a receber o empr4stimo. Est= geralmente amarrada uma necessidade de e/panso de mercado um flu/o de cai/a negati,o por efeitos de sazonalidades necessidade de in,estimento em no,as m=.uinas e e.uipamentos etc. 5alor da parcela 4 o montante a ser pago mensalmente para amortizar o principal ),alor original emprestado+ acrescido dos 'uros corre"o monet=ria e todas as demais despesas financeiras relacionadas. N. parcelas 4 o n&mero de parcelas contratadas para a li.uida"o total do empr4stimo. 4ata de in3cio do paga2ento 4 a data acordada para o primeiro pagamento das parcelas. A partir daD imaginaIse .ue os pagamentos sero feitos numa base mensal. Caso a amortiza"o se'a realizada com uma fre.N:ncia diferente fazer as estimati,as mensais para efeito de demonstra"o.

A.2.19 Ativos FiDos !ncluir todos os ati,os ad.uiridos ou a serem ad.uiridos pela empresa. Gm ati,o fi/o 4 um bem permanente da empresa .ue possui um tempo de ,ida &til maior do .ue um ano pelo menos. $esta categoria se encai/am m%,eis e.uipamentos m=.uinas computadores im%,eis ,eDculos soft(ares utensDlios registros de patentes e similares. 4escri-o do ativo 4 a descri"o do bem ad.uirido ou '= e/istente na empresa. 5alor de reposi-o 4 o ,alor pago pelo bem caso tenCa sido ad.uirido agora ou o ,alor de mercado caso se'a um bem usado. 5alor resid al 4 o ,alor pelo .ual o bem pode ser ,endido pela empresa ao final de sua ,ida &til. Assim se um carro foi registrado com uma ,ida &til de 9 anos especificar o ,alor .ue ele pode ser ,endido ao final deste perDodo segundo o mercado de ,eDculos usados. 5ida Ltil =anos? 4 o n&mero de anos em .ue o bem se deprecia. M o tempo m=/imo de ,ida &til do bem. Apesar de e/istir uma classifica"o cont=bil padro .ue seu contador pode lCe informar considere a utiliza"o real do bem. Para uma empresa de inform=tica a ,ida &til de um computador 4 bem menor do .ue para uma empresa de transportes urbanos assim como o in,erso 4 ,erdadeiro .uando se fala de ,eDculos.

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4ata prevista de a1 isi-o 4 o perDodo)m:sFano ou ano+ no .ual o bem ser= ad.uirido. Em fun"o da informa"o da ,ida &til e do ,alor de reposi"o e residual o ,alor da #eprecia"o 4 calculado automaticamente. Este 4 o ,alor .ue o bem sofre m:s a m:s ou se'a a des,aloriza"o do bem em rela"o - sua utiliza"o. A #eprecia"o ser= lan"ado nos relat%rios de #emonstrati,o de ;esultados e no 7alan"o.

A.2.1< ( tros #sos Alguns in,estimentos podem ter outra caracterDstica .ue no se'a necessariamente para a compra de ati,os fi/os. Muitos in,estimentos so feitos em : Ereinamento MarHeting 2iagens *eiras e E,entos Eerceiros etc.

!n,estimentos desta natureza de,em ser lan"ados nesta subIse"o com seus respecti,os ,alores descri"0es e perDodo. Ap%s a entrada da descri"o o usu=rio de,er= clicar no campo Salvar para definir os ,alores e datas pre,istas para a realiza"o.

A.2.1@ Fl Do de CaiDa O *lu/o de Cai/a 4 um poderoso instrumento para .ue se fa"a o controle financeiro de uma empresa a curto prazo. M ele a descri"o em um determinado perDodo de tempo de todas as entradas e saDdas de recursos em uma empresa. Ele pode ser pro'etado por perDodos de um dia por semana por m:s ou mesmo anualmente para .ue se tenCa possibilidade de acompanCar o desempenCo da empresa a m4dio prazo ou mesmo Spara mudar rumosS se for necess=rio. Assim o *lu/o de Cai/a 4 um instrumento de controle mas tamb4m de plane'amento. $a realidade 4 um instrumento muito eficaz e simples pois 4 constituDdo da soma de todas as entradas de recursos possD,eis no perDodo determinado das .uais so subtraDdas as saDdas apurandoIse assim o saldo .ue de,e ser positi,o. Abai/o so descritos os principais itens considerados no c=lculo do *lu/o de Cai/a: 1. 3. Saldo !nicial de Cai/a I 4 o ,alor .ue o empres=rio tem em cai/a no inDcio do perDodo consideradoO !n,estimento !nicial I 4 a somat%ria do Capital Pr%prio a ser !n,estido na Empresa e o Capital !nicial de Eerceiros considerado apenas no primeiro m:s de opera"oO !otal de )ntradas I 4 o ,alor total dos recursos .ue entram no cai/a da empresa no perDodo considerado. Ele 4 constituDdo dos seguintes elementos: 5. 6. 9. ;eceita de 2endas I 4 o ,alor dos recebimentos das ,endas a prazo acrescidas das ,endas a ,ista no perDodoO Empr4stimos Outras receitas I .ual.uer outra fonte de recursos como ,endas de bens etc. sempre consideradas no perDodo.

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!otal de Sa3das I so todas as saDdas de recursos bem especificadas para .ue o empres=rio possa a,aliar com clareza em .ue pontos de seu neg%cio est= sendo colocado algum montante de recursos. So itens a considerar por e/emplo: <. Pagamentos - *ornecedores)Produ"o+O >. Comisso de 2endasO ?. #espesas *i/asO A. Sal=rios e EncargosO 1B. !n,estimentos )a.uisi"o de Ati,os *i/os+O 11. #espesas Eribut=rias )!mpostos+O 13. #espesas *inanceiras )Turos etc+O Saldo &eal de CaiDa I 4 o saldo real sem considerar as despesas no desembols=,eis. Este 4 o saldo considerado para c=lculo dos Dndices financeiros. 15. #eprecia"o I recurso no obrigatoriamente desembolsado mas .ue precisa ser pre,isto para as necess=rias trocas de e.uipamento .ue tero .ue ser feitas em uma determinada 4pocaO 16. ;eser,a de Capital I so recursos .ue a empresa pode decidir poupar para e,entuais necessidades in,estimentos etc.O Saldo Final de CaiDa 4 o resultado do perDodo indicando na.uele momento .uanto a empresa tem )ou no...+ de recursos. $o seu Plano de $eg%cios ser= feita a apresenta"o do flu/o de cai/a para os doze primeiros meses de opera"o )Ano !+ seguidos pelo mesmo flu/o anual at4 o Ano ^. Estes dados so muito importantes para a ,erifica"o da ,iabilidade de sua empresa bem como acumular= informa"0es fundamentais para a an=lise de seu in,estimento a ser considerada no pr%/imo boletim. A.2.1A 4e2onstrativo de &es ltados A demonstra"o de resultados no e/ercDcio )perdas e lucros+ 4 - semelCan"a do balan"o patrimonial de car=ter obrigat%rio e periodicidade mDnima anual. Este faz parte dos relat%rios cont=beis obrigat%rios de uma empresa e 4 preparado pelo contador a partir de dados fornecidos pela empresa durante sua opera"o. Esta demonstra"o representa o resultado financeiro do perDodo considerado )lucro ou pre'uDzo+ e de como foi obtido esse resultado atra,4s da discrimina"o das receitas e despesas. !ndica tamb4m como ser= feita a distribui"o do lucro su'eita - apro,a"o da Assembl4ia de Acionistas. Em resumo o #emonstrati,o de ;esultados possui a seguinte estrutura: 1. 3. 5. 6. 9. <. >. ;eceita 7ruta de ,endas )2endas - ,ista e a prazo+ )I+#edu"o de !mpostos )!CMS !P! P!S CO*!$S+ )I+Comiss0es de ,endas e encargos O &eceita L31 ida de vendas )I+Custo dos produtos ,endidos )*ornecedores+ O $arge2 de contrib i-o )I+#espesas *i/as

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?. A. 1B. 11. 13. 17. 16. 1<.

)I+#eprecia"o )I+Sal=rios e Encargos )I+Outros usos O &es ltado operacional )I+Turos de financiamento O&es ltado !rib t+vel=antes do '.&.? )I+ !mposto de ;enda OL cro L31 ido G Pre0 38o

O primeiro passo 4 estimar a ;eceita 7ruta de 2endas em um determinado perDodo de tempo: um m:s por e/emplo. Para estimar esta receita o ponto inicial 4 formar o pre"o baseado nos custos de produ"o no pre"o praticado pelos concorrentes e na percep"o .ue os clientes em potencial tem do produto. #epois 4 preciso estimar com a maior preciso possD,el a .uantidade a ser ,endida no m:s. Com estes dois dados temIse a receita bruta. #ela de,eIse subtrair o total das #edu"0es constituDdas dos impostos e encargos incidentes sobre a receita bruta mais e,entuais comiss0es de ,endedores. Os impostos representam uma carga apreci=,el sobre o resultado bruto e de,em portanto ser considerados com cuidado )a.ui esto os impostos como P!S !P! CO*!$S etc.+. #esta subtra"o encontraIse a ;eceita @D.uida de 2endas. Agora 4 preciso calcular o Custo dos Produtos 2endidos ou se'a o custo da moIdeIobra diretamente en,ol,ida com a produ"o )mais os encargos+ bem como o custo dos materiais e componentes utilizados al4m de frete aluguel da =rea de produ"o embalagens etc. SubtraindoIse da receita lD.uida de ,endas o custo dos produtos ,endidos obt4mIse a Margem de Contribui"o. Agora 4 preciso calcular as #espesas Operacionais ou se'a o total de: Sal=rios e Encargos: Conor=rios de contador autUnomo e e,entual moIdeIobra indireta Conor=rios da diretoria )pr%Ilabore+ bolsas de estagi=rios etc. mais os encargos. Outros Gsos .ue resultaram em despesas)treinamento marHeting etc+ #espesas *i/as: manuten"o e conser,a"o seguros =gua luz telefone !nternet material de limpeza alguma reser,a para e,entuais despesas no pre,istas.

SubtraindoIse o total de despesas operacionais )mais a e,entual deprecia"o de e.uipamentos ,eDculos im%,eis etc.+ da Margem de Contribui"o obt4mIse o ;esultado Operacional. A ele podem ser somadas ;eceitas *inanceiras. Estas receitas so o fruto do in,estimento de capital. Caso a empresa tenCa 'uros de financiamento a pagar os ,alores correspondentes de,em ser debitados do ;esultado Operacional cCegandoIse ento ao ;esultado antes do !mposto de ;enda. *inalmente subtraindoIse o percentual de,ido ao !mposto de ;enda cCegaIse ao @ucro @D.uido ou Pre'uDzo. A.2.1B :alan-o Patri2onial

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O 7alan"o Patrimonial 4 a representa"o cont=bil da situa"o econUmicoQfinanceira de uma empresa sendo sua elabora"o obrigat%ria pela legisla"o com uma periodicidade mDnima anual. O balan"o reflete tanto a situa"o patrimonial )capital e reser,as+ .uanto as disponibilidades de curto prazo os in,estimentos realizados e a situa"o futura )e/igD,el e realiz=,el+ possibilitando a a,alia"o da solidez da empresa. Ele permite ,isualizar um _flagranteP das for"as e fra.uezas financeiras da empresa em um determinado momento. $esta se"o a empresa de,e reproduzir o balan"o de seu &ltimo perDodo atualizado ou o balan"o inicial no caso de uma empresa nascente. O balan"o sempre se organiza em duas colunas cu'a soma dos ,alores de,e sempre ser igual. Estas duas colunas so respecti,amente:o Ativo do .ual constam os bens e direitos da empresa e o Passivo constituDdo basicamente de recursos de terceiros )sal=rios por e/emplo+ e pelo patrimUnio lD.uido .ue so os recursos dos acionistas s%cios lucros ou pre'uDzos acumulados etc. A id4ia 4 .ue o Passi,o financie o Ati,o portanto as duas colunas precisarem ser iguais. A compensa"o )diferen"a+ entre as duas colunas 4 .ue mostra o lucro ou o pre'uDzo. $ormalmente os ,alores esto agrupados em ordem decrescente de li.uidez ou se'a pela facilidade de transformar um bem em dinCeiro. Assim na coluna do Ativo de,em ser representados: ` O Ati,o Circulante #inCeiro em cai/a 7ancos EDtulos a receber a curto prazo ` O Ati,o ;ealiz=,el a @ongo Prazo So os ,alores a receber com prazos maiores do .ue 5<9 dias. ` O Ati,o Permanente !mobilizado como e.uipamentos ,eDculos deprecia"o acumulada !m%,eis etc. T= na coluna do Passivo de,em constar: ` O Passi,o Circulante Sal=rios e encargos a pagar impostos fornecedores contas a pagar bem como todas as outras obriga"0es .ue por,entura e/istirem. ` O E/igD,el a longo prazo ou se'a os tDtulos a pagar a longo prazo. ` O PatrimUnio @D.uido ou se'a o Capital Social o capital a integralizar se for o caso e os lucros ou pre'uDzos acumulados. Gm dos aspectos importantes do balan"o 4 .ue ele re,ela pelo passi,o a estrutura de capital de um neg%cio. A estrutura 4 composta por capital de terceiros e por capital pr%prio. Kuanto maior for o capital de terceiros maior o endi,idamento. #etectamIse ainda obser,ando o passi,o o prazo do endi,idamento o custo e os credores. A .ualidade do endi,idamento 4 'ulgada a partir de seus prazos. #i,idas de longo prazo normalmente so melCores .ue as dD,idas de curto prazo.

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Eoda e .ual.uer mo,imenta"o de recursos financeiros de,e ser contabilizada. O balan"o necessita de um contador ou de um t4cnico de contabilidade para sua elabora"o .ue se torna respons=,el pela fidelidade das informa"0es nele contidas. Em muitos casos 4 um ser,i"o terceirizado mas em .ual.uer Cip%tese C= a e/ig:ncia legal de Ca,er um profissional de contabilidade .ue se responsabiliza pelo balan"o da empresa. Apesar de ser feito pelo contador o balan"o de,e ser compreendido pelos administradores da empresa. Os balan"os so realizados em perDodos determinados sendo muito comum o balan"o anual sempre realizado ao final do ano normalmente mostrando a situa"o da empresa no dia 51 de dezembro.

A.2.1C 'ndicadores Principais

Capital de *iro 'nicial o dinCeiro necess=rio para iniciar as ati,idades da empresa antes .ue as receitas do neg%cio possam suprir as necessidades da mesma. 5alor Presente L31 ido =5PL? 4 um parJmetro .ue mostra se o in,estimento 4 atrati,o ou no. 2amos supor o seguinte caso: ,oc: ,ai aplicar no seu empreendimento ;R 1B.BBB BB por cinco anos e dese'aria receber pelo menos 19[ ao ano. !sto renderia a ,oc: ao final dos cinco anos ;R 3B.115 9>. O 2P@ calculado a partir do flu/o de cai/a )por uma calculadora financeira por e/emplo+ pegaria o resultado ao final dos cinco anos e faria o c=lculo Sao contr=rioS ou se'a o traria at4 a presente data na ta/a pre,ista subtraindo o ,alor inicial. @ogo se desse um ,alor zero seus ob'eti,os teriam sido precisamente alcan"adosO se desse positi,o ainda melCor. Mas se desse negati,o significaria .ue ,oc: no iria receber o rendimento de 19[ ao ano. !aDa 'nterna de &etorno =!'&? 4 um c=lculo semelCante mas igualando o 2P@ ao in,estimento inicial. @ogo a ,ari=,el 4 a ta/a .ue se for igual ou maior .ue a dese'ada pelo in,estidor sinaliza um bom neg%cioO se for menor.. A E!; 4 calculada com os dados do flu/o de cai/a por uma calculadora financeira. Eanto o 2P@ como a E!; so considerados %timos parJmetros para a an=lise de in,estimentos '= .ue le,am em considera"o o desempenCo o mais real possD,el da empresa ao longo do tempo. PaPbac/ 4 o perDodo de recupera"o do in,estimento ou se'a o tempo .ue le,ar= para o in,estidor recuperar o seu in,estimento. Por e/emplo se o PaXbacH Period de um no,o neg%cio for de < meses significar= .ue neste perDodo de tempo ,oc: ter= de ,olta todo o dinCeiro .ue colocou no neg%cio. Este parJmetro no 4 muito preciso pois no seu c=lculo no so le,ados em considera"o muitos dos e,entos .ue podem ocorrer ao longo do tempo mas 4 &til para pre,erIse se o neg%cio 4 bom ou no pois afinal de contas .uanto mais tempo ,oc: le,ar para receber o seu dinCeiro de ,olta mais risco ,oc: ter=. A.2.2E ( tros 'ndicadores @i.uidez Corrente: indica a sol,:ncia a curto prazo da empresa e em .ue medida os compromissos de curto prazo podero ser pagos por disponibilidade de curto prazo. @i..Corrente a Ati,o Circ F Passi,o Circ . Capital Circulante @D.uido: tem a mesma fun"o do Dndice de li.uidez corrente. Capital circulante a Ati,o Circ I Passi,o Circ. bndice de Endi,idamento: usado para medir em .ue e/tenso a empresa est= sendo financiada com recursos de terceiros. !nd.Endi,id.a Passi,o Eotal F Ati,o Eotal. ;entabilidade 7ruta: mede a rentabilidade bruta das ,endas ou se'a a porcentagem .ue sobra para a empresa de receita ap%s deduzir os custos dos produtos ou ser,i"os. ;ent.7ruta a )2endas I CM2+ F 2endas. ;entabilidade Operacional: indica a rentabilidade operacional das ,endas realizadas no perDodo considerado. Margem Operacional a @ucro Operacional F 2endas.

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 ;entabilidade @D.uida: indica a rentabilidade lD.uida das ,endas realizadas no perDodo considerado. Margem @D.uida a @ucro @D.uido F 2endas. ;etorno sobre !n,estimento);O!+: retorno sobre o ati,o total determina a efici:ncia global da empresa ou se'a o .uanto ela consegue gerar de lucro com os ati,os .ue possui. ;O! a @ucro @D.uido F Ati,o Eotal.

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B. S 2+rio )Dec tivo

?.1 Sum=rio E/ecuti,o do Plano Gm sum=rio e/ecuti,o capta e apresenta de forma sucinta a ess:ncia do Plano de $eg%cios. Ele 4 na realidade uma ,erso condensada do plano inteiro mas no 4 simplesmente uma declara"o de fundo nem uma introdu"o. Embora o sum=rio e/ecuti,o apare"a no inicio do plano de neg%cios de,e ser a &ltima parte a ser escrita durante a elabora"o do plano. M muito mais eficiente e coerente escre,er uma sDntese depois de se preparar o te/to b=sico desta sDntese. #e,e conter todas as informa"0es cCa,e do plano de neg%cios em no mais .ue duas p=ginas. Muitos analistas de planos de neg%cios so inundados com propostas. Em conse.N:ncia esse resumo de,e permitir ao analista uma boa compreenso inicial do material. #epois de ler um sum=rio e/ecuti,o um leitor de,e ter uma compreenso relati,amente s%lida da.uilo .ue ser= apresentado em maiores detalCes em todo o plano. Em certas ocasi0es o sum=rio e/ecuti,o pode ser usado como meio para se conseguir acesso a um leitor. Alguns capitalistas de risco preferem estudar uma carta introdut%ria e um resumo antes de receberem um plano de neg%cios completo. Al4m de facilitar uma r=pida compreenso da proposta um sum=rio e/ecuti,o de,e atrair a aten"o. Muitos capitalistas de risco in,estidores e financiadores indicam .ue no 4 raro uma proposta ser descartada sem .ue a leitura passe do sum=rio. !sso 4 facilmente compreensD,el uma ,ez .ue muitas destas pessoas recebem pilCas de planos de neg%cios todos os dias. O tom de,e ser empresarial e transmitir uma sensa"o de entusiasmo e de importJncia. O interesse do analista pode ser captado pelo conceito pela ta/a de retorno ou mesmo pelo estilo com o .ual as id4ias so transmitidas. Enfatize as caracterDsticas &nicas de seu neg%cio e diga como ,oc: pode pro,er em benefDcio ao cliente. #: uma id4ia do .ue ,oc: espera conseguir em tr:s a cinco anos. ErataIse de uma parte descriti,a do plano de neg%cios mas .ue de,e ser feita com muito cuidado para e,itar e/cessos ou faltas. #escre,a a empresa procurando mostrar o por.u: de sua cria"o .ual o seu prop%sito a natureza dos ser,i"os ou produtos fornecidos como ela se desen,ol,eu ou se desen,ol,er= .ual 4 o seu modelo de neg%cios e seus diferenciais. Apresente sua razo social F nome fantasia .ual o porte da empresa e como est= en.uadrada na legisla"o: micro pe.uena ou m4dia empresa sociedade ci,il limitada sociedade anUnima etc. E/istem ,=rios formatos e abordagens ade.uados a um sum=rio e/ecuti,o. Gm .ue costuma ser eficaz en,ol,e o fornecimento de desta.ues do plano de neg%cios se"o por se"o. !sto se inicia com algumas frases ou par=grafos .ue comunicam a natureza b=sica da empresa e seu atual est=gio de desen,ol,imento. O sum=rio e/ecuti,o de,e ser dirigido ao p&blicoIal,o ou se'a de,e ser escrito com :nfase nos assuntos .ue mais interessam o leitor do plano de neg%cios. Assim um plano de neg%cios destinado a um banco de in,estimentos ou a angels ,isando - obten"o de empr4stimos ou capital de riscos de,e necessariamente dar :nfase - parte financeira ao retorno do in,estimento para o in,estidor - 'ustificati,a da necessidade do dinCeiro e onde este ser= aplicado na empresa. #e,e demonstrar tamb4m a demanda pelos produtosFser,i"os de empresa no nicCo de mercado em .uesto e como a empresa se diferencia dos seus competidores. Pode ser apropriado concluir o sum=rio e/ecuti,o com uma nota pessoal oferecendo uma mensagem do)s+ dirigente)s+ da empresa. Mais uma ,ez esta de,e ser bre,e. Sua finalidade 4 a de dar uma oportunidade de se transmitir uma a,alia"o pessoal do Cist%rico da empresa at4 ento )caso Ca'a um+ e opini0es a respeito do seu futuro. PodeIse optar por oferecer este tipo de a,alia"o pessoal na introdu"o .ue abre o documento.

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#S( 4( S(F!QA&)

* ia &+pido do #s +rio - So,t"are SP Plan 1. 'ntrod -o 2. &egras de Negcio 7. )str t ra do Plano 9. 'nstalando o So,t"are 9.1 &e1 isitos 23ni2os de ;ard"are e So,t"are 9.2 Procedi2entos para a instala-o <. Navega-o @. ( 1R acesso ao So,t"are A. *erando 2 Plano de Negcios A.1 Criando 2 novo Plano A.2 )ditando as Se-Hes 4escritivas A.7 'nserindo os Lan-a2entos Financeiros B. 5is ali8ando &elatrios Financeiros 1. 'ntrod -o O soft(are SP Plan foi desen,ol,ido com o ob'eti,o de au/iliar o empreendedor a gerar seu pr%prio Plano de $eg%cios. A Estrutura do Plano proposta est= preparada para direcionar e orientar no correto preencCimento de cada se"o)parte+ para .ue o resultado final se'a um documento designado a mapear o curso da empresa ao longo de um perDodo definido. Em todas as telas de entradas de dados so e/ibidos Dcones de a'uda e e/emplo com e/plica"0es detalCadas sobre as .uest0es )entradas+ das respecti,as se"0es. Ao preencCer o Plano o usu=rio de,er= ter em mente as tr:s finalidades desta ferramenta de trabalCo: A Primeira 4 .ue um Plano .ue pode ser usado para apresentar id4ias de como o neg%cio de,er= ser conduzido. M a cCance do empreendedor cometer erros Sno papelS ao in,4s de comet:Ilos na ,ida real atra,4s do detalCamento da empresa sobre a perspecti,a de MarHeting *inan"as e Operacional. A segunda 4 .ue o Plano 4 uma ferramenta retrospecti,a onde o empreendedor poder= analisar a performance da empresa ao longo do tempo podendo alterar o curso das opera"0es dependendo dos resultados financeiros apresentados. A terceira finalidade 4 a de le,antar in,estimentos para o neg%cio. Muitos in,estidores no iro in,estir antes de analisar cuidadosamente um Plano de $eg%cios.

2. &egras de Negcios do So,t"are Com a tecnologia !nternet o soft(are pode ser instalado em uma !ntranet uma rede local ou em uma m=.uina local. #e,ido a fle/ibilidade da tecnologia utilizada ,=rios conceitos e regras de neg%cios foram incorporados ao soft(are de maneira a possibilitar a participa"o de um n&mero maior de pessoas na gera"o de um Plano de $eg%cios. #esta forma a aplica"o pode ser instalada em uma rede e compartilCada por ,=rios usu=rios simultaneamente ou instalada em uma &nica m=.uina com apenas um usu=rio. Para uma correta configura"o da aplica"o 4 importante a compreenso dos conceitos abai/o. Org. George Wilson Aiub Fonte Original: SP Plan verso 1.2 2006/01

)str t ra Cada Plano de $eg%cios 4 gerado por um usu=rio .ue pertence a uma empresa. 2=rios usu=rios podero pertencer a uma empresa. Gm usu=rio no poder= pertencer a mais de uma empresa. Gm usu=rio poder= cadastrar ,=rios Planos de $eg%cios.

Privil6giosG ;ierar1 ia Gsu=rios podero ser cadastrados com nD,el de #s +rio Final ou Ad2inistrador. Gsu=rios cadastrados com nD,el de #s +rio Final podero gerenciar somente seus Planos )editar alterar imprimir etc+. Gsu=rios cadastrados com nD,el de Ad2inistrador tero acesso a todos os Planos de $eg%cios cadastrados para a empresa a .ual eles pertencem. Somente Ad2inistradores podero cadastrar no,os usu=rios. Somente Ad2inistradores tero acesso a edi"oFaltera"o das Eabelas de !mpostos utilizadas pelo soft(are.

7. )str t ra do Plano 7.1 Se-Hes> *r pos e )ntradas O soft(are SP Plan foi estruturado segundo as se"0es b=sicas de um Plano de $eg%cios. O Plano 4 composto de oito se"0es descritas abai/o: 1. 3. 5. 6. 9. <. >. ?. #escri"o da Empresa Produtos e Ser,i"os Estrutura Organizacional Plano de MarHeting Plano Operacional Estrutura de Capitaliza"o Plano *inanceiro Sum=rio E/ecuti,o

Cada se"o possui grupos com o ob'eti,o de unir .uest0es relacionadas ao mesmo assunto para facilitar o preencCimento do plano. #esta forma a se"o Plano de $ar/eting possui o grupo $ercado Alvo com as respecti,as entradas )CaracterDsticas e tamanCo do mercado al,o segmenta"o etc+. Com e/ce"o do Plano *inanceiro todas as outras se"0es de,ero ser preencCidas com te/tos descriti,os )li,res+ para .ue o usu=rio tenCa a liberdade de definir seu neg%cio com suas pr%prias pala,ras. O Plano *inanceiro est= di,idido em entradas li,res )algumas perguntas para a descri"o do panorama financeiro+ e entradas estruturadas acessD,eis atra,4s da op"o Lan-a2entos. Os campos desta se"o de,ero ser preencCidos com ,alores num4ricos percentuais e descriti,os. 7.2 4oc 2entos adicionais G AneDos

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O usu=rio poder= ane/ar um documento adicional para cada .uesto respondida. Abai/o do te/to da .uesto encontraIse a campo #ocumento Adicional F Ane/o. Ao clicar no boto Proc rar o usu=rio poder= na,egar nos diret%rios de sua m=.uina ou rede para localizar o documento dese'ado para ser ane/ado ao plano. Para confirmar a incluso clicar em Abrir. Automaticamente o sistema e/ibe o caminCo onde se encontra o documento para .ue este se'a ,isualizado e impresso no plano. Para remo,er o ane/o clicar em E/cluir.

9. 'nstalando o So,t"are SP Plan 9.1 &e1 isitos 23ni2o de So,t"are e ;ard"are Sistema operacional Windo(s A? ME 3BBB $E ou superiorO <6 M7 de mem%ria ;AMO CPG com microprocessador Pentium ou superiorO #isco ;Dgido com 9B M7 de espa"o disponD,elO Placa de ,Ddeo 2GA )ou superior+ I resolu"o mDnima ?BB / <BB pi/els.

9.2 Procedi2entos para a 'nstala-o Passo 1. Ap%s finalizado o do(nload do instalador da aplica"o realizado a partir do boto de #o(nload na,egue at4 o diret%rio selecionado para o do(nload e cli.ue em 'nstaladorSPPlan.eDe para iniciar a instala"o do soft(are. Passo 2. Selecione um diret%rio para a instala"o do soft(are. O sistema recomenda o diret%rio CSTAr1 ivos de progra2asTspplan-v1.2 por4m se dese'ar selecionar outro diret%rio cli.ue em Procurar e localize o diret%rio dese'ado. Cli.ue no boto 'nstalar para iniciar o processo. Obs: Caso '= tenCa efetuado a instala"o de uma ,erso anterior no diret%rio selecionado o sistema mostrar= uma mensagem de alerta informando .ue os dados da ,erso anterior sero perdidos caso se'a confirmada a instala"o da no,a ,erso. Selecione um no,o diret%rio caso dese'e manter as duas ,ers0es. Passo 7. Confirme a instala"o do aplicati,o T.;.E.)Ta,a ;unEime En,ironment+ necess=rio para o funcionamento do soft(are SP Plan clicando no boto SOcS disponibilizado na tela. O aplicati,o T.;.E 4 totalmente gratuito e .ual.uer usu=rio poder= efetuar o do(nload sem custo adicional. #urante o processo de instala"o deste aplicati,o cli.ue no boto SdesS para aceitar o acordo de utiliza"o do soft(are e em seguida nos bot0es S$e/tS e S$e/tS respecti,amente para concluir a instala"o. A mensagem S!nstala"o efetuada com sucessoS aparecer= na tela. Passo 9. Cli.ue no Dcone SP Plan gerado em sua =rea de trabalCo )#esHtop+ para iniciar a aplica"o. Ao iniciar o sistema mostrar= a p=gina de !ntrodu"o com informa"0es e dicas para a elabora"o de um bom plano de $eg%cios. Passo <. Cli.ue na op"o !niciar Aplica"o localizada no rodap4 da p=gina de !ntrodu"o para efetuar o seu login)entrada no sistema+. O usu=rio padro 4 ad2in e a senCa padro 4 ad2in )ambos com letra min&scula+. M fortemente recomend=,el a altera"o do usu=rio e senCa do administrador para uma melCor seguran"a e controle dos acessos - aplica"o. <. Navega-o A na,ega"o segue o padro de ,=rios aplicati,os de mercado. A barra de menu localizada no topo da p=gina disponibiliza as seguintes op"0es:

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Plano de Negcios $o,o I Cria um no,o Plano de $eg%cios. Abrir I #ireciona o usu=rio - tela de Planos cadastrados. *ecCar I *ecCa o Plano corrente. Propriedades I E/ibe na tela as caracterDsticas do Plano de $eg%cios selecionado. !mprimir I !mprime o Plano de $eg%cios incluindo ;elat%rios *inanceiros Gr=ficos e !ndicadores. @ogout I ;ealiza o logout do usu=rio corrente e retorna - pagina de @ogin. Sair I *ecCa a aplica"o e retorna - =rea de trabalCo)#esHtop+. )ditar I E/ibe todas as se"0es do Plano para edi"oFaltera"o. )Dibir I E/ibe ;elat%rios financeiros Gr=ficos Principais !ndicadores *inanceiros Outros !ndicadores Mapa do Plano de $eg%cios I @ista todas as entradas do plano informando ao usu=rio .uais '= foram preencCidas e .uais possuem ane/os. Ferra2entas Altera"o de dados cadastrais )usu=rio corrente+. Cadastros Empresas I Cadastro de Empresas. Gsu=rios I Cadastra usu=rios. Eabela de !mpostos I somente usu=rios com nD,el de Administrador tero acesso - esta op"o. A0 da I Guia r=pido do usu=rio. O soft(are apresenta uma s4rie de Dcones para au/iliar no preencCimento do Plano de $eg%cios. Abai/o a legenda com as respecti,as descri"0es. !nserir um no,o registro EditarFAlterar um registro E/ibir estrutura de custos dos produtos ;emo,erFE/cluir o registro '2portanteS Ap%s a edi"oFaltera"o de cada registro o usu=rio de,er= clicar na op"o SAL5A& para confirmar a altera"o. Caso o usu=rio na,egue para uma outra p=gina os dados digitados e no atualizados sero perdidos. @. ( 1R acesso ao so,t"are Ao entrar na aplica"o atra,4s do Dcone Iniciar Aplicao localizado na p=gina de !ntrodu"o o usu=rio ser= direcionado - Pagina de @ogin para a sua identifica"o.

@.1 Procedi2ento para altera-o do Login e SenFa @.1.1 Cadastre s a=s? )2presa=s?

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$a,egue at4 *erramentasF Cadastro F Empresas Cli.ue no Dcone para inserir uma no,a empresa PreencCa os campos do formul=rio e cli.ue em 'nserir para confirmar a incluso. @.1.2 Naveg e at6 Ferra2entasG Altera-o de dados cadastrais #igite um no,o usu=rio e uma no,a senCa. Confirme a digita"o da senCa e cli.ue em At ali8ar. @.2 Procedi2ento para o cadastra2ento de 2 novo s +rio @.2.1 Cadastre s a=s? )2presa=s? $a,egue at4 *erramentasF Cadastro F Empresas Cli.ue no Dcone para inserir uma no,a empresa PreencCa os campos do formul=rio e cli.ue em !nserir para confirmar a incluso. @.2.2 Cadastre o #s +rio $a,egue at4 *erramentas F Cadastros F Gsu=rios e insira um no,o usu=rio com nD,el de Administrador. Se dese'ar .ue outras pessoas tenCam acesso ao soft(are cadastre mais usu=rios atra,4s desta mesma op"o. '2portanteS @embreIse da estrutura de Cierar.uiaFpri,il4gios do soft(are nem todos os usu=rios de,em ser cadastrados com nD,el de Administrador. Efetue um no,o @ogin com o no,o usu=rio e senCa.

A. Criando 2 Plano de Negcios A.1 *erando 2 Novo Plano $a,egue at4 Plano de Negcios G Novo #igite as informa"0es sobre as propriedades do Plano. Os campos S)n nciadoS S(b0etivo do PlanoS e SA 1 e2 se destinaS de,em ser preencCidos com muita aten"o pois sero impressos na capa do Plano para uma bre,e identifica"o do neg%cio. Ap%s finalizada a digita"o dos dados cli.ue em Criar Plano de Negcios para confirmar a inser"o. #e acordo com a sele"o das op"0es dos campos SPorteS SSitua"oS e SSegmentoS da Empresa o soft(are apresentar= nas se"0es )#escri"o da Empresa Plano de MarHeting etc+ perguntas ade.uadas - realidade da Empresa. #esta forma para uma empresa nascente a pergunta S7re,e 8ist%rico da EmpresaS no estar= disponD,el neste Plano. A.2 )ditando as Se-Hes 4escritivas $a,egue at4 )ditar Atra,4s desta op"o o usu=rio poder= preencCer todas as entradas do Plano de $eg%cios.

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M recomend=,el .ue o Plano se'a preencCido segundo a ordem de e/ibi"o das se"0es I )#escri"o da Empresa Produtos e Ser,i"os Estrutura Organizacional at4 o Plano *inanceiro+. Apesar de ser a primeira se"o do Plano de $eg%cio o Sum=rio E/ecuti,o de,er= ser preencCido por &ltimo pois ele apresenta de maneira sucinta a ess:ncia do Plano de $eg%cio. M uma ,erso resumida do Plano. Seu ob'eti,o 4 gerar interesse imediato pelo neg%cio. '2portanteS Ap%s a digita"o dos te/tos descriti,os das perguntas apresentadas em cada uma das se"0esFgrupos o usu=rio de,er= clicar no boto SAL5A& localizado no final da p=gina para gra,ar suas informa"0es. A.7 'nserindo os Lan-a2entos Financeiros $a,egue at4 )ditar G )ntradas Financeiras M recomend=,el .ue o usu=rio preencCa os lan"amentos financeiros segundo a ordem de e/ibi"o das entradas. '2portanteS Ap%s a inser"oFentrada dos dados de Pro0e-o de 5endas> ( tras &eceitas> 4espesas FiDas> Cargos e Sal+rios e ( tros #sos o usu=rio de,er= selecionar a op"o !aDa de Cresci2ento e clicar no boto SAL5A& para .ue o soft(are inicie a pro'e"o dos ,alores para os perDodos do plano. Caso contr=rio estes ,alores no sero considerados. Ap%s finalizadas as entradas financeiras o soft(are encontraIse preparado para a gera"o de ;elat%rios e Gr=ficos. B. 5is ali8ando &elatrios Financeiros> *r+,ico e 'ndicadores $a,egue at4 )Dibir &elatrios Financeiros *lu/o de Cai/a #emonstrati,o de ;esultados 7alan"o Patrimonial

*r+,icos Financeiros Pro'e"o de *lu/o de Cai/a Pro'e"o de *aturamento Ponto de E.uilDbrio

Principais 'ndicadores Financeiros 2P@ I 2alor Presente @D.uido E!; I Ea/a !nterna de ;etorno PaX7acH I PerDodo de retorno do !n,estimento

( tros 'ndicadores Financeiros

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$apa do Plano de Negcios I e/ibe todas as .uest0es do Plano indicando as .ue foram respondidas e as .ue possuem ane/os. '2portanteS Para ,isualizar e imprimir os relat%rios financeiros 4 necess=rio o soft(are Acrobat ;eader. Caso o usu=rio no o tenCa instalado em sua m=.uina ele poder= fazer o do(nload da ,erso gratuita atra,4s do site da Adobe )(((.adobe.com.br+ na op"o S*a"a #o(nload do Acrobat ;eaderS .

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L'C)NUA 4) #S( 4( S(F!QA&) - SP PLAN

O programa de SO*EWA;E SSP P@A$S disponibilizado por meio dos sites da internet da *!ESPFC!ESP e SE7;AEFSP dignos propriet=rios licenciadores e/ige dos usu=rios .ue o utilizarem a concordJncia de uso para as seguintes condi"0es: 1. O programa de computador ob'eto desta licen"a dora,ante denominado como SO*EWA;E 4 protegido pela legisla"o de direitos autorais do 7rasil e os respecti,os tratados internacionais ,igentes e outras leis nacionais aplic=,eisO 3. Os usu=rios deste SO*EWA;E t:m a licen"a de uso concedida pela *!ESPFC!ESP e o SE7;AEFSP por prazo indeterminado por meio de do(nload em seus respecti,os e.uipamentos de inform=tica e instalado de forma isolada ou em ser,idor de rede cu'a utiliza"o se'a caracterizado como usu=rio final sendo autorizado a impresso dos resultados da sua utiliza"oO 5. A *!ESPFC!ESP e o SE7;AEFSP fornecem o direito de uso no e/clusi,o deste SO*EWA;E sendo e/pressamente ,edado: .ual.uer forma no autorizada pre,iamente e por escrito dos seus propriet=rios licenciadores de c%pia reprodu"o ou modifica"o do SO*EWA;E o arrendamento ou aluguel e a transfer:ncia do soft(are a terceiros onerosa ou no a presta"o de ser,i"os a terceiros onerosa ou no de fornecimento de .uais.uer informa"0es contidas no SO*EWA;E ou obtidas por meio deste a engenCaria re,ersa a decompila"o e a decomposi"o do SO*EWA;E e o uso do soft(are em redes de informa"0es gerais tais como 77S internet etc. 6. A *!ESPFC!ESP e o SE7;AEFSP no se responsabilizam por: e .ual.uer dano ou pre'uDzo decorrente da inobser,Jncia dos re.uisitos b=sicos para utiliza"o do SO*EWA;E bem como pelo uso inade.uado incorreto ou impr%prio do mesmo e decis0es ou a"0es tomadas com base nas informa"0es obtidas mediante o uso do SO*EWA;EO prestar nenCum suporte nas d&,idas decorrentes do uso do SO*EWA;E. 9. Os direitos no e/pressamente garantidos ao usu=rio do SO*EWA;E nesta licen"a so reser,ados a *!ESPFC!ESP e o SE7;AEFSPO <. O SO*EWA;E e seu material t4cnico 4 protegido pela legisla"o nacional e internacional relati,a - propriedade intelectual constando da mesma ad,ert:ncia dessa reser,a a .ual no poder= ser por .ual.uer modo e/cluDda alterada ou omitida. >. O SO*EWA;E poder= sofrer atualiza"0es ou ser retirado do site sem pr4,io a,iso.

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;E*E;f$C!AS
A!G7 George et al. Plano de Negcios. Sebrae, Porto Alegre, 1998. 7AEOCC8!O Antonio e 7!AG!O @uiz. Arnaldo. Plano de Negcios. Ed. Manole 3BB9.

C8!A2E$AEO !dalberto. )2preendedoris2oS 4ando asas ao esp3rito e2preendedor. Sarai,a So Paulo 3BB6 #O;$E@AS Tos4 Carlos Assis. )2preendedoris2oS trans,or2ando id6ias e2 negcios. Campus ;io de Taneiro 3BB1. #;GCcE; Peter. 'nova-o e esp3rito e2preendedor I entreprene rsFipS pr+ticas e princ3pios. 5 ed. So Paulo: Pioneira 1A?> *;A$CO T; Carlos *. )-:#S'N)SSS !ecnologia de 'n,or2a-o e Negcios na 'nternet. So Paulo: Atlas 3BB1 *G;@A$ T. #. $odelage2 de Negcio. So Paulo: MaHron 7ooHs 1AA>. =$)C? 8A@@O;AM Tames W. Por 1 e os e2preendedores ,alFa2. So Paulo: MaHron 7ooHs 1AA6. @E!EE Emanuel *. ( FenV2eno do )2preendedoris2o Criando &i1 e8as. ;ecife: 7aga"o 3g edi"o 3BBB @EhA$A ]l,aro G. ;o'as. $odelos de 4esenvolvi2ento *erencial e )2preendedoris2o . Apostila do Curso de Mestrado em EngenCaria da Produ"o G*SC *lorian%polis 3BBB SE7;AEISP. SP Plan verso1.2. Sebrae So Paulo 3BB3.

@!$cS
Ag:ncia de Promo"o de E/porta"0es no 7rasil Cttp:FF(((.ape/brasil.com.brF Associa"o Catarinense de Empresas de Eecnologia Cttp:FF(((.acate.com.brF Associa"oi$acionalideiPromo"oideiEmpreendimentosideiAltaiEecnologia Cttp:FF(((.anprotec.org.br 7absoniCollege Cttp:FF(((.babson.edu 7ancoi$acionalidei#esen,ol,imentoiEconUmicoieiSocial Cttp:FF(((.bndes.go,.br Capitalidei;iscoinoi7rasil Cttp:FF(((.,enturecapital.com.br Ciai;iograndenseideiParticipa"0es Cttp:FF(((.crp.com.br EmpresarioiOni@ine Cttp:FF(((.empresario.com.br Endea,or Cttp:FF(((.endea,or.org.br *inanciadoraideiEstudosieiPro'etos Cttp:FF(((.finep.go,.br !nstituto $acional de Propriedade !ndustrial Cttp:FF(((.inpi.go,.brF

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Minist4rioidoi#esen,ol,imento Cttp:FF(((.desen,ol,imento.go,.br Sebraei$acional Cttp:FF(((.sebrae.com.br

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