OMO SURGIRAM AS GRANDES ALIANAS Estudos de Caso: Fuji Photo Filme Xerox; Corning e Siemens; Wal-Mart e Cifra; Hewlett

Packard e Cnon

SUMRIO

INTRODUO ........................................................................................................................ 3 1. 2. COMO SURGIRAM AS GRANDES ALIANAS ........................................................ 4 OBJETOS DE ESTUDO ................................................................................................ 11
2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. Fuji Photo Film ..................................................................................................................... 11 Xerox ..................................................................................................................................... 13 Corning.................................................................................................................................. 15 Siemens ................................................................................................................................. 16 Wal Mart ............................................................................................................................... 18 Cifra....................................................................................................................................... 19 Hewlwtt Packard ................................................................................................................... 20 Cnon .................................................................................................................................... 21

3. O SURGIMENTO DE ALGUMAS ALIANAS: Fuji Photo Film e Xerox; Corning e Siemens; Wal-Mart e Cifra; Hewlett Packard e Cnon ................................................... 23
3.1. 3.2. 3.3. 3.4. Fuji Photo Film e Xerox ........................................................................................................ 23 Corning e Siemens ................................................................................................................ 23 Wal Mart e Cifra ....................................................................... Error! Bookmark not defined. Hewlwtt Packard e Cnon ..................................................................................................... 23

4.

CONCLUSES ............................................................................................................... 25

REFERNCIAS ..................................................................................................................... 26

INTRODUO

1. COMO SURGIRAM AS GRANDES ALIANAS

A abertura econmica, processo presente no atual cenrio mundial, apresenta nos um mercado cada vez mais competitivo e complexo. Sobreviver nesse mercado, hoje, demanda muita criatividade e jogo de cintura. Neste sentido, as empresas se vem diante de desafios cada vez maiores, tendo como objetivo principal manter-se ou mesmo, inserir-se nesse mercado, de forma competitiva, j que num mundo globalizado, o incremento da competitividade tornou-se questo de sobrevivncia para as empresas, independentemente do ramo em que elas atuam (KLOTZLE, 2002, p. 86). Desta forma, possvel afirmarmos que os processos de tomadas de deciso esto, indiscutivelmente, ligados economia mundial, e que o cliente/consumidor, deve ser o foco central, assim, imprescindvel que haja um domnio maior de prticas comerciais, e mesmo produtivas, por parte das empresas melhores estruturadas, e esse contexto faz com que sejam firmadas parcerias e colaboraes estratgicas, que h algum tempo atrs eram impensveis. Com a evoluo do cenrio atual (economia global), faz-se necessrio que as empresas estejam atentas para suas aes e prticas organizacionais, afim de que se mantenham ou mesmo, obtenham vantagens competitivas frente a seus concorrentes, uma vez que, de acordo com Garcez (2010) este um contexto dinmico que traz a estratgia corporativa como atividade imprescindvel sustentao a longo prazo nas organizaes, visando crescer e desenvolver novos negcios, produtos e servios. Contudo, nesse contexto encontra-se um grande obstculo, talvez seja o que mais contribui para alguns fracassos organizacionais. Este obstculo se detm na falta de condies para atuao em diferentes setores e regies, sejam condies econmicas, estruturais, mo de obra e mesmo, conhecimentos. Ento a soluo encontrada o estabelecimento de cooperaes/colaboraes entre as empresas, surgindo uma nova prtica comercial, a das Alianas Estratgicas, j que:
Poucas delas tm a capacidade de duplicar as suas cadeias de valores em to diferentes lugares. Isso faz com que atividades de colaborao com outras empresas tenham de ser levadas em considerao, ou seja, a utilizao de atividades de parceria a maneira encontrada pelas empresas no s para sobreviverem no mercado, como tambm para aumentarem a sua competitividade (KLOTZLE, 2002, 86).

O cenrio atual nos apresenta a tecnologia como componente essencial na nossa vida. Est presente em todo e qualquer lugar da sociedade, dando-nos uma situao de

conforto e bem estar. Porm, ainda se tem muita coisa a ser criada, melhorada e desenvolvida para que tenhamos uma continuidade de nosso conforto e bem estar. Desta forma, as organizaes, na nsia de sobrevivncia no mercado, tero que investir cada vez mais em tecnologias, visando a criao e desenvolvimento de novos produtos e processos de produo melhorando assim, cada vez mais, a qualidade de vida dos consumidores. Ento, na busca pela sobrevivncia, competitividade, e consequentemente, lucratividade, cada vez mais comum, nos dias de hoje, seja a nvel nacional ou mesmo internacional, nos deparar com parcerias, cada vez mais frequente entre as empresas, de forma a contriburem entre si para a manuteno da marca e do mercado. Com o advento da era tecnolgica e consequentemente da acelerao do processo de informao, e isso, de acordo com Garcez (2010), faz com que haja um desenvolvimento extraordinrio do conhecimento, tornando os processos mais complexos, dificultando ento, s organizaes, a deteno, de forma isolada, de competncias necessrias sua sobrevivncia. Assim,
O atual ambiente competitivo caracterizado pela preocupao das empresas em ganhar flexibilidade, aprimorar sua capacitao tecnolgica e gerencial, manter o acesso ao mercado e estar em sintonia com as mudanas internacionais. [...] De fato, diferentemente do passado - quando as estratgias gerenciais, bem como as polticas governamentais, estavam focadas a nvel da empresa ou do setor - hoje, devido enorme presso que vm sofrendo para responder e rapidamente ao mercado, as empresas j no podem agir isoladamente. (AMATO, 1999, p.18).

A esse processo, Garcez (2010) chama de Estratgias de Crescimento, pelo qual as empresas identificam novas oportunidades de crescimento, desenvolvendo-se atravs da diversificao da atuao para suprir novos mercados no que tange as necessidades de novos produtos. Para tanto, temos diferentes modalidades de entrada da empresa nesses novos mercados/negcios, denominados por Garcez (2010, p. 33) com base em Gaj (1990), desmembramento, fuses, aquisies ou incorporaes, associaes ou Take-over, que venham ao encontro dos objetivos almejados, podendo ser desde o acesso a novos negcios quanto a novos produtos e habilidades/conhecimentos. Essa diversificao, segundo Garcez (2010), pode ainda, ser chamada de Empreendedorismo Corporativo, que, com base em Keil (2000), recebe a classificao de External Corporate Venturing, dividindo-se em 3 reas: Corporate Venture Capital podendo ser caracterizado por trs possibilidades: fundos de terceiros, fundos dedicados e fundos autogeridos; Alianas podendo assumir a configurao de Alianas sem participao acionria, investimentos diretos com participao minoritria ou Joint-ventures; Arranjos transformacionais podendo ser por meio de aquisies ou spin offs. As formas de parcerias, ou mesmo alianas, com que as empresas procedem para sua sobrevivncia num mercado cada vez mais globalizado, podem variar de acordo com seus

objetivos e necessidades, Wright; Kroll & Parnell (2000), denominam essas parcerias de estratgias de crescimento empresarial. Essas parecerias ou estratgias de crescimento empresarial segundo Ferreira; Teixeira & Lopes (2010), podem ser apresentadas de formas especficas no que tange os objetivos organizacionais, podendo ser: Joint-venture; Alianas Estratgicas; Outsourcing; Franshising; Agncia; Licenciamento e Consrcio. Joint-venture: - um empreendimento conjunto, acordo comercial de longo prazo entre duas ou mais empresas, objetivando a obteno de benefcios econmicos, produo de bens, prestao de servios, busca por novos mercados ou parcerias mutuas para desenvolvimento e produo de novos produtos e servios. Os investimentos nessa parceria podem ser de naturezas muito distintas, podendo estar ligado a investimentos de capital, matria prima, tecnologia ou mesmo de conhecimentos. O mercado objetivado pode ser tanto o nacional quanto o internacional. Contudo, nesse tipo de aliana, no h uma fuso de empresas, elas continuam atuando de forma independentes em seu nicho de mercado (PACIEVITCH, 2010). Alianas Estratgicas: - a forma de cooperao entre as empresas para propiciar a obteno de objetivos em comum, seja no que tange o retorno financeiro (lucro), competitividade de mercado atravs da aquisio e desenvolvimentos de novos produtos e servios, ou mesmo, novas tecnologias para a produo e gerao desses produtos e servios. Elucidaremos de forma mais conceitual essa prtica no decorrer desse trabalho. Outsourcing (ou terceirizao): - quando a empresa delibera o desenvolvimento de uma determinada atividade para uma outra organizao ou corporao (especializada), que proceder de forma mais eficaz e competente na realizao de tal atividade. Essa prtica permite empresa terceirizadora, uma liberdade para atuar de forma especfica em seu nicho de mercado, atribuindo-lhe assim, uma maior competitividade, reduo nos custos, acesso a recursos especializados, estimulao do empreendedorismo s pequenas organizaes (PACIEVITCH, 2010). Franshising: - sistema, atravs do qual h a possibilidade do desenvolvimento de marcas conhecidas no mercado ao longo dos anos. uma forma de difundir o sucesso de algo bem sucedido. Essa estratgia visa a venda e distribuio de produtos e servios, permitindo acesso a todo o processo organizacional, desde tecnologia at o prprio modelo de gesto, assim o franqueado obtm seu prprio negcio, em contrapartida, paga a franqueadora (dona da marca) um valor peridico e contribui para a constante melhoria do sistema. Essa prtica tem sua origem em 1862 nos Estados Unidos e teve sua adoo de forma mais ampla, aps a 2 guerra mundial (FRIEDHEIM, 2010). Sua regulamentao se d pela lei federal n.

8.995/94 (lei das franquias), essa parceria, assim como as outras, visa o crescimento e insero em um mercado cada vez mais amplo (BORIS HERMANSON, 2010). Agncia: Licenciamento: - um tipo de autorizao que uma empresa fornece a outra dando-lhe permisso para fazer uso de uma marca j registrada, gerando licenciada a obrigao do pagamento de royalties licenciadora, regulada pela lei federal n. 9.279/96 lei de propriedade industrial (BORIS HERMANSON, 2010) Consrcio: - tem como finalidade, a viabilizao do desenvolvimento de determinado projeto, atravs da soma de foras, conhecimentos e habilidades, com reduo no custo de estrutura fsica, industrial ou comercial e instalao de unidades especficas (GUERRA, 2010), seja de aquisio ou prestao de servios. Nesse sentido podemos reafirmar que os processos utilizados pelas empresas para crescimento, desenvolvimento, insero e mesmo manuteno no mercado, nada mais so do que estratgias, as quais, podemos compreender como um processo complexo e facilitador, atravs do qual se tem possibilidade de alcanar objetivos desejados. Sua natureza permeia todo o contexto e reas produtivas de uma organizao. Deve-se se ter o envolvimento de todos os colaboradores da organizao, indo da diretoria e presidncia at o cho de fbrica, para que assim, seja obtido xito no processo como um todo. Podemos nos valer de Chiavenato (2004), quando diz que estratgia o meio pelo qual as organizaes lidam com situaes alheias ao seu processo produtivo e de desenvolvimento, ou ainda, Oliveira (1997), para o qual, estratgia o caminho ou ao, utilizado pela organizao para alcanar, de formas diferenciadas, os objetivos desejados, planejando as aes e integrando as relaes interpessoais no seu corpo de colaboradores. As exigncias por organizaes/empresas capazes de desenvolver novos produtos e processos em tempo gil, tem se apresentado cada vez mais constantes, e segundo Garcez (2010), esses fatos tem sua origem ligada a trs grandes foras emergentes da II Guerra Mundial, intensificando-se nas dcadas de 70 e 80, em indstrias de todo o mundo, so elas:

A ampliao do espao competitivo para alm das fronteiras nacionais; o surgimento de mercados fragmentados, com demandas especficas;

a acelerao do processo de mudana tcnica (rpida obsolescncia), com o

surgimento de tecnologias transformadoras, com a caracterstica de difuso multi-

industrial, como a microeletrnica e as tecnologias da informao e da comunicao (GARCEZ, 2010, p. 48).

O autor ainda ressalta que esse processo se faz presente, tanto em pases industrializados (desenvolvidos), quanto em pases em processo de industrializao (tidos como pases de terceiro mundo), como por exemplo, o Brasil, alm de vrios outros. Diante do contexto apresentado at aqui, podemos definir aliana Estratgica como sendo uma forma de cooperao firmada legalmente entre empresas com objetivos comuns de crescimento e desenvolvimento. Contudo, ainda no se tem uma definio que seja adotada de forma universal, isso faz com encontremos definies vrias, em estudos realizados por diversos autores. No entanto, encontramos em Webster (1992), apud Garcez (2010), uma definio bastante condizente como o termo e o processo pelo qual ele se desenvolve, o qual diz que:
Uma das caractersticas essenciais de uma aliana estratgica que ela projetada para direcionar cada um dos parceiros no sentido de algum objetivo de longo prazo. Este objetivo estratgico uma caracterstica distinta que diferencia a aliana estratgica de outras formas de cooperao entre empresas.

Em razo disso, Klotzle (2002) apresenta em seu artigo: Alianas Estratgicas: Conceitos e Teorias, as definies de diversos autores, para o termo Aliana Estratgica. O autor resume ainda que, h autores que adotam uma definio restrita aliana estratgica, deixando de fora a questo das fuses e das aquisies organizacionais. Enquanto outros, adotam uma definio mais abrangente, na qual contempla toda e qualquer forma de acordo e cooperao entre empresas. Amato (1999, p. 47), com base em Kanter (1990), destaca 3 tipos de Alianas Estratgicas. So eles:

Alianas Multi-Organizacionais de Servios ou consrcios: neste tipo de "alianas", um grupo de organizaes (empresas) que tenham uma necessidade similar (freqentemente empresas de um mesmo setor industrial) juntam-se para criar uma nova entidade que venha a preencher aquela necessidade delas todas. Alianas Oportunistas ou Joint Venture: onde as organizaes vem uma oportunidade para obterem algum tipo de vantagem competitiva imediata (ainda que, talvez, temporria), por meio de uma aliana que as levem para a constituio de um novo negcio ou para a ampliao de algum j existente. Alianas de Parceria, envolvendo Fornecedores, Consumidores e Funcionrios: neste tipo de aliana h o envolvimento de vrios parceiros (stakeholders) no processo de negcio (business process) em seus diferentes

estgios de criao de valor. Os parceiros, neste caso, so os vrios tipos de agentes dos quais a organizao depende, incluindo seus fornecedores, seus clientes e seus funcionrios. Com a Globalizao, o que se tem visto constantemente, um crescente avano na forma de consumismo em todo o mundo. A era tecnolgica somada globalizao, tem encurtado as distncias, o que se apresenta como um processo muito mais acessvel com o advento da internet, que deixa como conseqncia, a possibilidade de consumo de um mesmo produto em diversas partes do mundo, cenrio este que se torna possvel, graas ao barateamento dos custos em propaganda e meios outros de divulgao de novos produtos e servios. Desta forma, as empresas/organizaes que no possuem estrutura para atuar globalmente, se vem diante de uma exigncia global, ou seja, o estabelecimento de parcerias e colaboraes com outras empresas, criando assim, uma Aliana Estratgica. Contudo,
Nesse processo, a empresa deve escolher, entre as maneiras de aumentar a fora, a modalidade de acordo com o que mais atenda suas necessidades e seus objetivos. No caso das pequenas organizaes, a formao de alianas estratgicas tem um custo menor envolvido do que em um processo de aquisio, por exemplo. As vantagens obtidas com as alianas podem ser muitas, mas a opo vai depender das necessidades da empresa (CASADEI, FARAH & GIULIANI, 2005).

Como podemos analisar, os objetivos que levam formao/estabelecimento de Alianas Estratgicas entre empresas, podem ser de natureza muito distinta, apresentando um vasto rol de especificidades (PORTUGAL, 2000), j que estaria ligado natureza especfica cada rea de atuao. Esses objetivos podem estar relacionados combinao de competncias e utilizao do conhecimento umas das outras; realizao de pesquisas tecnolgicas e seu aproveitamento partilhado; melhoria da qualidade dos produtos oferecidos; aumento do poder competitivo e finalmente, a possibilidade de atuao no mercado/comrcio internacional, esse contexto permite que ao mesmo tempo em que competem (sendo concorrentes), podem colaborar entre si (sendo parceiros) Casadei, Farah & Giuliani, (2005), tornando o mercado muito mais positivo e com potencial para o desenvolvimento. Tambm possvel afirmarmos que, talvez um dos fatores de maior contribuio para o estabelecimento de parcerias entre as empresas, esteja diretamente ligado satisfao de todo e qualquer necessidade apresentada pelo cliente, j que o atual cenrio (globalizao) apresenta-o como sendo mais importante do que qualquer outra coisa. Pois hoje, segundo Silvestre (2010), as exigncias por parte do cliente vo alm de um bom atendimento, ou seja, ele (cliente) exige hoje, um atendimento personalizado; produtos com elevado padro de qualidade; e preos mais competitivos. Contudo, praticamente impossvel que uma nica empresa/organizao garanta a satisfao de todo esse conjunto de exigncias de seus clientes.

A alternativa para suprir essa deficincia fica por conta da estruturao dos negcios baseando-se em parcerias, sejam elas com funcionrios, colegas de trabalho, empresrios, empresas e mesmo com os prprios clientes, resultando numa plena satisfao para todos.

2. OBJETOS DE ESTUDO1

Os objetos desse estudo compem-se por empresas de diversos setores comerciais, contando com empresas do setor financeiro; tecnologia da Informao; Comercio Varejista; Comunicao; Captura/tratamento e produo de Imagens. Suas atuaes vo desde mercados nacionais como internacionais. Nesse sentido, fica claro de incio que o objetivo de suas alianas est mais voltado para o desenvolvimento de tecnologias e servios do que propriamente para desenvolvimento de nichos de mercados. Em seguida ser feita uma apresentao de cada empresa. Bem como sua atuao, seja em nvel nacional e/ou internacional. Lembrando que o trabalho aqui apresentado tem como fundamento, pesquisas realizadas na rede mundial de computadores, focando em trabalhos produes acadmicos diversos.

2.1. Fuji Photo Film

Inaugurada aos 20 dias do ms de janeiro de 1934, numa cidadezinha aos ps do MONTE FUGI (do qual origina-se o nome da empresa), a FUJIFILM tinha em seus objetivos iniciais a fabricao de filmes cinematogrficos. Embora ainda fosse um mercado pouco evoludo, o primeiro produto foi a pelcula 35mm para cinema. Aps um ms de sua existncia deu incio produo de filmes fotogrficos e vrios outros materiais fotossensveis como papel para impresso, chapas a seco etc., e em 1936 ingressa tambm no segmento de produo de pelcula para Raio-X, tem sua atuao direcionada para os materiais de preciso ptica, incluindo ai, a fibra ptica e equipamento fotogrfico.. Durante a segunda guerra mundial a empresa direcionou quase toda sua produo para o abastecimento das tropas japonesas, o que lhe conferir um fantstico crescimento ps guerra, permitindo-lhe a introduo no mercado, entre outros, o filme fotogrfico colorido, iniciando tambm a produo de mquinas fotogrficas.

Todos os dados contidos neste tpico foram retirados/obtidos em sites das prprias empresas e tambm de um ou outro relacionado a marcas. Os dados para confirmao esto nos links contidos nas REFERNCIAS.

A partir da dcada de 50, a empresa desenvolve um forte processo de expanso internacional. O Brasil o pas escolhido para a instalao de sua primeira filial fora do Japo, contando com duas unidades fabris, uma em Manuas (AM) e outra em Caapava (SP). Em 1965, instala sua primeira subsidiria nos Estados Unidos no Empire State na cidade de Nova York; Em 1966 abre uma filial na cidade de Hamburgo na Alemanha. Os produtos desenvolvidos e comercializados, vo desde material para amadores e profissionais como para laboratrios fotogrficos: filmes, cmaras fotogrficas (35 mm, digitais, APS e de uso nico), impressoras digitais, papis fotogrficos, qumicos, CDs, pelculas de cinema, aparelhos de Fax, copiadoras coloridas, mquinas fotogrficas instantneas , mquinas digitais e minilabs convencionais e digitais. Seu pioneirismo no desenvolvimento de tecnologias digitais e produo de materiais fotossensveis a nvel mundial, bem como sua filosofia de trabalho, a coloca em total sintonia com o mercado. Com o avano da digitalizao forando mudanas estruturais na indstria da imagem, a empresa adota o princpio de fortalecimento de mercado. Este fortalecimento detectvel atravs do novo SLOGAN da empresa, que deixa claro, tambm, o compromisso com o consumidor, bem como, produtos e servios inovadores. Outro ponto importante o desejo de uma contribuio para com seus parceiros comerciais, no intuito de que possam se adaptar e crescer juntamente com a FUJIFILM, frente s mudanas que se apresentam no mbito global. De acordo com Campanrio et al. (2005), a FUJIFILM referencial no mercado, no que tange tecnologia e inovao tecnolgica, o que se deve a fortes investimentos em pesquisa e desenvolvimento, a tecnologia da quarta camada de cor um dos resultados desse investimento. A pesquisa em questo, deteve-se na forma com que a viso humana percebe a imagem, ou seja, a forma como a luz influencia nessa percepo, e assim, procede ao desenvolvimento da quarta camada de cor, um trabalho que exigiu investimentos significativos em pesquisas e desenvolvimento. De acordo com os autores, poucas empresas do mercado fotogrfico possuem domnio total do processo fotogrfico, o qual permeia a produo do filme fotogrfico, papel colorido, cmera fotogrfica, dos qumicos para a revelao e do minilabs (equipamento que revela os filmes), uma dessas empresas justamente a FUJIFILM, que detm o domnio de todo o processo. Atravs da tecnologia da quarta camada de cor, a FUJIFILM mantem-se de forma competitiva no mercado voltado para o setor de imagem.

2.2. Xerox

A Xerox atualmente oferece conhecimento incomparvel na produo e gerenciamento de documentos: em cores e preto e branco, nas formas digital e em papel, em redes ou em uma desktop, em uma instalao de impresso comercial ou um estabelecimento de impresso rpida, para escritrios pequenos ou empresas globais. O enfoque estratgico da Xerox recai sobre trs mercados principais: ambientes de produo de alta capacidade, escritrios em rede de pequeno grande porte, e servios. Dois assuntos unificantes atravessam todas as reas e representam a fora bsica da Xerox: Cor e solues que ajustam os dispositivos Xerox para resolver problemas do cliente. Tudo comeou com Chester Carlson, advogado da rea de patentes e inventor de meio expediente, fez sua primeira imagem xerogrfica em seu laboratrio improvisado em Astoria, Queens, na cidade de Nova Iorque, em 22 de outubro de 1938. Ele passou anos tentando vender sua inveno sem sucesso. Executivos e empresrios no acreditaram que havia um mercado para uma copiadora quando o papel carbono funcionava to bem. E o prottipo da copiadora era pesado e desalinhado. Umas 20 empresas, entre elas a IBM e a General Electric, receberam sua inveno com o que Carlson chamou de "uma total falta de interesse". Apenas em 1944, com o interesse do Battlelle Memorial Institute, em Columbus, Ohio, que o invento pode ter seu desenvolvimento continuado e trs anos depois pode ser comercializada, o que se deu por conta de uma licena obtida pela The Haloid Company, produtora de papel fotogrfico em Rochester, N.Y., acontece ento, o incio da histria das mquinas de xerografia (originada no grego e significa escrita a seco), este termo resulta de orientao de um professor de lnguas clssicas da Ohio State University, em decorrncia de o termo eletrofografia ser um incomodo. A Haloid inventou a palavra "Xerox" para as novas copiadoras e, em 1948, a palavra Xerox tornou-se marca registrada. Inspirada pelo sucesso modesto inicial de suas copiadoras Xerox, a Haloid mudou seu nome em 1958 para Haloid Xerox Inc.. A empresa tornou-se Xerox Corporation em 1961 aps ampla aceitao da Xerox 914, a primeira copiadora automtica para escritrio que utilizava papel comum. A XEROX tem seus produtos classificados como os melhores do mundo, constatao atravs de testes por organizaes independentes. Os produtos e servios

oferecidos pela XEROX para auxiliar as empresas a criar ambientes eficazes de compartilhamento de conhecimento, tambm so utilizados pela prpria XEROX. A Xerox foi reconhecida por suas iniciativas relativas ao conhecimento.

Em 2000, a Xerox voltou a se dedicar qualidade e atualizou um conjunto bsico de princpios e recursos de qualidade para ser mais concentrado, rpido e flexvel. "Nova Qualidade" integra componentes da estratgia "Liderana atravs da Qualidade" tradicional da Xerox e fortalecida pelos conceitos conhecidos como "Six Sigmas". A Xerox tambm instituiu uma nova poltica de qualidade: - "oferecemos qualidade e excelncia em tudo que fazemos. Qualidade significa liderar o mercado com produtos, servios e solues inovadores que so altamente valorizados pelos clientes e resultam em desempenho superior dos negcios. Todo funcionrio Xerox treinado nas polticas, princpios e ferramentas de qualidade, os investimentos no sistema de treinamento e qualificao da companhia se do pela crena de que o conhecimento o nico bem estratgico mais importante do sculo XXI, e que imprescindvel toda e qualquer empresa, e esse conhecimento o que agrega

valores ao produto e servio. Assim, h tambm uma forma muito peculiar de lidar com a diversidade, por acreditar que elas possibilitam uma vantagem competitiva. A empresa mantm uma fundao filantrpica (XEROX FOUNDATION FUNDAO Xerox), por acreditar que uma empresa bem sucedida tem que participar da sociedade. Os trabalhos desenvolvidos pela fundao esto relacionados a: preparao para educao e fora de trabalho, cincia e tecnologia, assuntos culturais, assuntos nacionais e atividades relativas a funcionrios/comunidade. H ainda, um programa de licena para servio social, no qual os funcionrios recebem licenas de at um ano para trabalharem em projetos de ao social de sua escolha. Assim, a XEROX se compromete a ajudar os funcionrios a equilibrarem as exigncias de sua vida profissional com a pessoal, j que um funcionrio satisfeito produz mais no trabalho. A Xerox oferece uma variedade de arranjos de trabalhos alternativos e benefcios, incluindo horrios flexveis, compartilhamento de trabalho e trabalho distncia, ajuda na compra da primeira casa, creches, aconselhamento e orientao para os filhos, assistncia para adoo (cerca de US$ 3.000 por filho), ajuda com assuntos relativos educao e assistncia a idosos. A responsabilidade da XEROX vai alm de seus colaboradores internos, pois contribui para o desenvolvimento sustentvel, uma vez que pioneira na criao de produtos

livres de resduos, e ainda utiliza energia de forma a minimizar os desperdcios e emisses. A maioria de suas copiadoras projetada de forma que seja remanufaturadas ao fim de seu ciclo de vida inicial. Seus cartuchos e alguns toners so retornveis, fornece papis reciclados de alta qualidade. Os produtos multifuncionais contribuem para um consumo mnimo de energia e materiais, o que se deve substituio de mquinas independentes de impresso, fax e copiadoras. A cada ano, a Xerox renova seu compromisso com o meio ambiente atravs da implementao do padro de sistema de gerenciamento de meio ambiente ISO 14001. Todas as instalaes de manufatura Xerox obtiveram registro. A Xerox uma marca registrada e um nome comercial, famosos. A Xerox como marca registrada usada adequadamente somente como nome comercial para identificar os produtos e servios da empresa. A marca registrada Xerox deve sempre ser usada como adjetivo adequado seguido pelo nome genrico do produto: por exemplo, Xerox nome da impressora. A marca registrada Xerox nunca deve ser usada como verbo. O nome comercial Xerox uma abreviao do nome legal completo da empresa: Xerox Corporation. A XEROX considerada uma das mais inovadoras empresas globais, responsvel pelo desenvolvimento de tecnologias como o mouse, a interface grfica, o padro de rede ethernet e, mais recentemente, diodos orgnicos de emisso de luz (OLED) e o papel digital (Gyricon), dois componentes potencialmente revolucionrios na arquitetura de interao homem-mquina-informao. A empresa investe quase US$ 1 bilho anualmente em pesquisas.

FUJIFILM EUROPA E XEROX UNEM ESFOROS JUNTO DO CLIENTE EUROPEU

2.3. Corning

A Corning uma empresa diversificada com atuao decorrente da necessidade de desenvolver tecnologias de ponta para melhorar a vida das pessoas, de forma significativa. Integra descobertas cientficas com as necessidades do mercado. Lder mundial no segmento de vidros e cermicas, seu sucesso pode ser atestado pelo seu tempo de vida, j que em a empresa comemorou seus anos, tempo de vida bem mais longo em relao maioria das empresas, fato que se deve aos constantes avanos em

pesquisas cientficas possibilitando empresa sua reinveno sucessivas vez. Contudo, a desativao de algumas divises, como a de produo de lmpadas e fornos de cozinha, reduziram o crescimento da empresa, mantendo seu foco em produtos de alta tecnologia visando uma grande margem de lucro (GOVINDARAJAN e TRIMBLE, 2010). A empresa est voltada para a soluo de tecnologias inovadoras e que supram as necessidades de seus consumidores/clientes, transformando ideias em realidades de mudanas de vidas. Detm a liderana em cinco segmentos de mercados fundamentais: - Display Tecnologies, Tecnologias Ambientais, Telecomunicaes, Cincias Biolgicas e Materiais Especiais. O meio ambiente outra preocupao da empresa, pois contribui para o desenvolvimento econmico e sustentvel atravs de todas as suas atividades: - modo de atuao, produtos a serem vendidos, a forma de contribuio com a comunidade onde est inserida, bem como a sociedade em geral. O que demonstra o compromisso com a responsabilidade social e corporativa, que tem sido parte da prpria essncia da CORNING, que sustenta o sucesso da empresa. O resultado desse processo responsvel so produtos que contribuem para um planeta mais verde, operaes produtivas que reduzem o desperdcio, e ainda, a conscientizao /sensibilizao da comunidade para a preservao do mbito em constante investimento em pesquisas e desenvolvimento no que tange tecnologias cada vez mais sustentveis. No incio dos anos 1920 - logo aps a I Guerra Mundial - Corning estava na vanguarda de um movimento dos EUA para melhorar a segurana dos trabalhadores, fornecer seguro de sade do empregado, e estabelecer no local, lanchonetes e clnicas. Corning foi alm da norma, estabelecendo tambm ligas de recreao, programas de comunicao e at uma banda de empresa para os empregados.

2.4. Siemens

Por intermdio de uma rede global de inovao e forte presena local, a SIEMENS rene e desenvolve competncias e conhecimento, dentro de uma organizao de alta performance, objetivando gerar o mais elevado nvel de valor agregado para seus clientes

atravs de produtos eletrnicos, eletrodomsticos, sistemas de comunicao e gerao de energia. Fundada em 12 de outubro de 1847 na cidade de Berlim na Alemanha pelo jovem engenheiro e inventor Werner von Siemens, pelo mecnico Johann Georg Halske e por Johann George Siemens, a SIEMENS tinha como objetivo instalar linhas telegrficas e fabricar o produto que desenvolveriam no ano anterior, o telgrafo de ponteiro. Diferente do telgrafo comum que exigia conhecimento do cdigo morse para ser utilizado, o telgrafo de Siemens e Halske tinha uma tecla distinta para cada letra, podendo ser operado por qualquer adulto alfabetizado. Na inglatera, os irmos Werner e Wihelm instalam a Siemens Brothers, para a produo de cabos. construdo um barco com a finalidade de instalar cabos telegrficos submarinos. Investindo sempre em pesquisas e desenvolvimento, a empresa, inventou o gerador eltrico, e apresenta a primeira ferrovia eltrica. Em 1881, instalou a primeira rede de iluminao eltrica de rua da Europa, o primeiro sistema municipal de telefone da cidade de Berlim e a primeira linha de bondes do mundo. Com uma parceria entre a Siemens e a Protos (fabricante de carros alemes), a empresa diversifica produzindo carros de corridas, porm encerra essa atividade na dcada de 20, concentrando-se cada vez na produo de material eltrico e eletrodomsticos (muitos dos quais lanados sob a marca Protos). Em 1926, instalou na cidade de Berlim os primeiros faris automticos para controle de trfego. Com o boom econmico vivenciado no perodo ps-guerra, a empresa resolveu investir em outras reas de negcios, como em 1957, quando fundou a diviso eltrica Siemens-Electrogerte AG responsvel pela fabricao de eletrodomsticos e aparelhos eltricos. Na dcada de 70 a empresa investe na rea mdica com o lanamento do aparelho de tomografia computadorizada. Pouco depois, em 1978, a empresa alem ganhou a concorrncia para construir nove geradores da hidreltrica de Itaip. Desde 1 de janeiro de 2008, a SIEMENS formada por 3 setores, subdivididos em 15 divises: indstria (solues que atendem aos clientes da indstria nas reas de sistemas de produo, transporte e prediais), energia (oferece produtos e solues para a gerao, transmisso e distribuio de energia eltrica) e mdica (fornece produtos inovadores e solues completas bem como servios e consultoria no setor de sade), alm da rea de produtos de consumo (eletrodomsticos e eletrnicos).

Os principais centros de pesquisa e desenvolvimento esto localizados na Alemanha e na ustria, nos Estados Unidos, na China e na ndia. Hoje em dia a SIEMENS, maior conglomerado de engenharia eltrica e eletrnica da Europa, atua em diversos ramos, desde comunicaes at transporte, equipamentos hospitalares, material eltrico, infra-estrutura do setor energtico (eltrico e nuclear), transporte pblico (na construo de trens e metrs), painis solares e autopeas (Siemens VDO), estando presente em mais de 190 pases ao redor do planeta, contando com uma fora de trabalho em torno dos 420 mil funcionrios.

2.5. Wal Mart

O WALMART a maior empresa do mundo, levando-se em conta o faturamento, e uma das maiores empregadoras privadas. Seus fundadores, Samuel Moore Walton e James Walton, tiveram sua primeira experincia como trainees em uma loja na cidade de Oklahoma, chamada DuPont. O primeiro empreendimento foi uma franquia da rede Bem-Franklin na cidade de Newport, estado do Arkansas, em 1945. Atravs de uma observao de vrios tipos de negcios (inclusive concorrendes), Sam considera um novo tipo de conceito comercial, o das lojas de desconto, ou preos populares, o que o leva juntamente com seu irmo a fundar uma nova empresa em 2 de julho de 1962, comerciando produtos no perecveis, na cidade de Rogers, estado do Arkansas, com o nome de Wal-Mart Discount City (nome sugerido por um associado). Com a inaugurao os irmos punham em prtica seu conceito de loja de descontos. A primeira loja tinha 5.000m e vendia de tudo, desde confeco para crianas livros e auto-peas. Os anncios nos jornais, diziam que o WAL-MART vendia somente artigos de primeira qualidade. A prtica de vender produtos com preos populares (o mais baixo possvel) exigia uma economia exacerba da empresa, e at mesmo do prprio Sam. Assim a empresa vai se expandindo. Contudo, por conta de um endividamento, resolveram transformar a WALMART em sociedade annima. O primeiro lote de 300.000 aes foi vendido em 1 de outubro de 1970, a US$ 16,50 cada, para cerca de 800 acionistas, arrecadando US$ 4.95 milhes. A partir da a empresa da inicio a aquisies de redes do comrcio varejista a nvel nacional e internacional. Mantendo sempre a imagem de que uma empresa preocupada com

o bem estar de seus consumidores com um baixo custo. Pois seu slogan : Save Money. Live Better. Traduzindo: voc pode viver melhor gastando menos - exatamente a linha de pensamento que est martelando na cabea dos americanos hoje. 2.6. Cifra

A Cifra, grande rede varejista do Mxico, nasce em 1958 no centro da cidade do Mxico com o nome de Aurrera Bolvar, seu fundador, Jernimo Arango, teve a ideia ao passar em frente a uma loja na Quinta Avenida, a Korvette's que comercializava produtos a preos populares, e ver a multido que aguardava para entrar. Ento, Jernimo convence seu pai a lhe emprestar o equivalente a 240.000 dlares, para que assim pudesse organizar uma iniciativa semelhante com seus dois irmos, Plcido e Manuel. Assim como a Korvette's, o comrcio tinha nos preos populares seu atrativo comercial. Os produtos comercializados eram bens de uso domsticos e vesturios, com preos 20 por cento abaixo do praticado normalmente, o que deflagrou certo desconforto com os concorrentes, que ameaam boicotar os fornecedores, que acabam por ceder, obrigando os irmos a buscar produtos com fornecedores mais distantes. Em 1965 a companhia estabelece parceria com a Joia Cos de Chicago que objetivava abertura de novas lojas, um ano depois, dois dos scios, os irmos Manuel e Plcido, deixam a companhia, utilizando a parte que lhes cabia da venda de 49 por cento da companhia para a Jewel EUA. Por $ 20.000 milhes, para empreenderem outros negcios. Aurrera S.A. tornou suas aes pblicas em 1976, ano em que abriu seu primeiro hipermercado, obtendo sucesso comercial. A companhia era composta por rede de supermercados, lojas de departamentos em geral, restaurantes e lanchonetes. Gran Bazar era o nome para hipermercados Cifra, e Sigla para seus interesses imobilirios na abertura de novos centros comerciais. Em 1982, aproveitando-se de um cenrio de crise, no qual a divida externa acaba por desencadear um processo inflacionrio e recesso econmica, Arango retoma o domnio da empresa, comprando as aes da Jewel. A empresa investiu em recursos tecnolgicos, com a finalidade de modernizar seus servios e produtos e atrair um mercado cada vez mais exigente, atraindo assim mais clientes e mantendo os j existentes.

1991: Cifra e Wal-Mart Stores, Inc. assinam acordo de joint venture. 1997: Wal-Mart adquire participao majoritria na Cifra, criando Wal-Mart de Mexico.

2.7. Hewlwtt Packard

Empresa operando em mais de 170 pases, a HP vale-se da explorao das tecnologias e servios auxiliando empresas e pessoas na soluo de problemas e desafios. Aplicando novas ideias tecnolgicas para criar e desenvolver novas tecnologias facilitadoras constantes no modelo de vida e de trabalho de seus clientes e potenciais clientes. As tecnologias adotadas propiciam clculos exatos e sem erros, processo de impresso de altssima qualidade, armazenamento de informaes com eficincia, fotografias digitais com alta definio e preciso, computadores dos mais variados modelos e tamanhos, aparelhos de ecocardiogramas. Criada em 1938 pelos americanos Bill Hewlett e Dave Packard, que investiram US$ 538 para montar em uma garagem, no subrbio da cidade de Palo Alto, estado da Califrnia, seu primeiro produto: um oscilador de udio, batizado de HP 200A, instrumento auditivo muito usado por engenheiros de som para testar equipamentos sonoros. O produto foi utilizado pela primeira vez por Walt Disney Studios quando da testagem de som para o filme Fantasia. Nasce ento, a Hewlett-Packard Company, nome decidido atravs da moeda em relao de qual viria primeiro. Sua especializao inicial era instrumentos de medidas e clculos, a informtica passa a fazer parte de seu nicho de mercado nos anos 60, porm seu primeiro computador era para suprir suas necessidades internas. Em 1972, lana o primeiro computador destinado a empresas. A empresa detm hoje, 7% do mercado de PCs. Nos anos 80 obteve grandes sucessos com o setor de impressoras e dez anos depois no ramo de servidores. O desenvolvimento da empresa passa pelo campo da eletrnica mdica e instrumentao analtica, passando a focar-se tambm nas reas de semicondutores, eletroluminescncia e fotocondutividade. Atravs do estabelecimento de um laboratrio direcionado a pesquisas, propiciando o lanamento de produtos inovadores como calculadoras, de mesa e de mo, computadores, impressoras, entre outros produtos.

2.8. Cnon

Tendo sua atuao na captura de imagem, impresso, transmisso e partilha, manipulao e gesto de imagens, a Cano apresenta o desenvolvimento de tecnologias de alta qualidade para os diversos setores de atividade mundial. A marca CANON em virtude do seu significado, pois deriva da japonesa KWANON e significa preciso, exatamente o objetivo da empresa. A empresa tem o incio de suas atividades em 1993, data em que inaugurado o Laboratrio de Preciso ptico, na cidade de Tquio Japo, por Goro Yoshida e seu cunhado, Saburo Uchida. O principal objetivo dos dois jovens era construir mquinas fotogrficas de alta qualidade a um preo muito menor do que as existentes no mercado, at ento exclusivamente importadas e muito caras. Foi a primeira a introduzir no mercado cartuchos substituvel para impresso. Atravs de seu programa de pesquisa e desenvolvimento, descobre a bolha de impresso a jato, processo pelo qual o calor utilizado para a impresso a jato ao invs da presso. O desenvolvimento desta tecnologia deu ao mundo a primeira impressora BubbleJet em 1981. Tambm desenvolveu impressoras a laser na dcada de 1970, combinando sua tecnologia eletrofotogrfica com a tecnologia a laser, que propiciou tambm a atuao com mquinas copiadoras. A primeira sucursal nos Estados Unidos foi aberta em 1955, comeando a internacionalizao da marca. No ano seguinte lanou o Canon Cine 8T, primeira cmera 8mm para cinema do pas, com avanada tecnologia, ingressando no milionrio segmento do cinema; e pouco depois, em 1958, a primeira lente objetiva de foco varivel. Atua tambm com a tecnologia de impresso direta de celulares e cmeras digitais, integrando tecnologia de impresso com a fotografia. Em relao aos equipamentos sem fio, utiliza-se da tecnologia de Bluetooth e infravermelho, ainda tem os cartes de memria que tambm podem ser utilizados para a impresso direta. A companhia adicionou a tinta vermelha e verde para a obteno de profundidade e translucidez nas imagens. Na dcada de 60 a CANON introduziu no mercado vrias novidades como a 1 calculadora com 10 teclas, o Canofax eletrnico (em 1965) e a 1 fotocopiadora de papel normal (em 1968). A empresa comeou a interessar-se pelas mquinas profissionais e desenvolveu a primeira foto-copiadora com papel comum japonesa em 1970. Mais tarde,

diversificou-se e alargou as suas atividades com o lanamento das impressoras a laser (LBP) e bubble jet (conhecidas como impressoras BJ) nos anos 80. Atualmente a CANON se destaca pelo desenvolvimento de tecnologias de gerenciamento de documentos e de imagem e pela fabricao de uma ampla variedade de produtos que vo desde cmeras, copiadoras, fax e impressoras, at equipamentos pticos para a indstria de semicondutores e lentes profissionais para broadcasting, comercializando seus produtos em mais de 200 pases.

3. O SURGIMENTO DE ALGUMAS ALIANAS: Fuji Photo Film e Xerox; Corning e Siemens; Wal-Mart e Cifra; Hewlett Packard e Cnon

Cooperao Inter-Empresarial Empresas de tecnologia mudam de nome para proteger futuro

Aliana Nokia E Gradiente: Estratgia Para Internacionalizao Do Negcio De Telefonia Celular

3.1. Fuji Photo Film e Xerox

3.2. Corning e Siemens

Uma aliana que comeou em 1991 entre o gigante varejista dos Estados Unidos Wal-Mart e a Cifra, do Mxico. Foi a primeira experincia do Wal-Mart em termos de expanso internacional. O Wal-Mart acabou se tornando o maior acionista da Cifra e em 2002 o nome da empresa, fruto dessa unio que resultou no maior varejista do Mxico, foi mudado para Wal-Mart de Mexico. Contudo, o Wal-Mart no teve tanto sucesso em outros pases latinos, afirma Forteza. Em 1991, Cifra, o maior varejista do Mxico se associou com Wal-Mart, o maior varejista dos Estados Unidos. A joint-venture abarcava diversos projetos nos dois pases, mas 1997, os scios mexicanos acordaram em vender sua participao majoritria, sob o argumento de se evitaria os problemas sucessrios tpicos de uma empresa familiar (Salas-Porras, 1998, pp. 141). Nesse caso, a associao serviu para a empresa estrangeira como um mecanismo (de menor risco) para a entrada no mercado mexicano.

3.3. Wal-Mart e Cifra

3.4. Hewlwtt Packard e Cnon CANON E HP JUNTAM-SE PARA FORNECER NOVAS SOLUES A EMPRESAS

CANON E HP VO FORNECER SOLUES NICAS DE WORKFLOW CANON E HP REFORAM ALIANA PARA PRODUTOS EM CONJUNTO CANON E HP REFORAM ALIANA PARA PRODUTOS EM CONJUNTO 02

4. CONCLUSES

A VANTAGEM DAS ALIANAS ALIANA ENTRE FUJI FILM E XEROX OU... TIPOS DE ALIANAS A TRANSFORMAO DAS ALIANAS ESTRATGICAS NA AMRICA LATINA

QUESTES-CHAVE SOBRE ALIANAS ESTRATGICAS PROCESSO DE FORMAO DE ALIANAS ESTRATGICAS : UM ESTUDO DE CASOS EM EMPRESAS FORNECEDORAS DA INDSTRIA AUTOMOTIVA DO RS

QUEM A FUJI?

CORNING BRASIL SIEMENS WAL-MART HEWLETT PACKARD CNON

REFERNCIAS

KLOTZLE, Marcelo Cabus. Alianas Estratgicas: conceito e teoria. Rev. adm. contemp. [online]. 2002, vol.6, n.1, pp. 85-104. ISSN 1982-7849. Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v6n1/v6n1a06.pdf > acesso em: 10 de set. de 2010. AMATO, Joo Neto. Redes de Cooperao Produtiva: antecedentes, panorama atual e contribuies para uma poltica industrial. 1999. 236 f. Tese (Livre-docente) - Departamento de Engenharia de Produo, Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, So Paulo, 1999. Disponvel em: <http://portal.vanzoliniead.org.br/siteBuilder/upload/br/site_160/arquivos/secao_947/Joo%20Amato%20Neto%20%20tese%20dez%202006.PDF>. Acesso em: 10 set. 2010 PORTUGAL. Direco de Servios de Prospectiva. Ministrio do Planeamento. Informao Internacional: Anlise Econmica e Poltica 1999. Lisboa: Departamento de Prospectiva e Planeamento, 2000. 368 p. Distribuio: Ncleo de Informao e Comunicao. Disponvel em: <http://www.dpp.pt/pages/files/infor_inter_1999_I.pdf>. Acesso em: 11 de Set. 2010. GARCEZ, Marcos Paixo. Os Fatores Condicionantes da Seleo de Parceiros nos Projetos de Alianas Estratgicas Tecnolgicas Bilaterais sem Participao Acionria em Empresas Industriais do Setor Qumico Brasileiro. 2010. 477 f. Tese (Doutorado) Curso de Ps-graduao, Departamento de Administrao, Universidade de So Paulo, So Paulo, 2010. Disponvel em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde28072010-153522/>. Acesso em: 13 set. 2010. CASADEI, Maria Cristina Bortoletto; FARAH, Osvaldo Elias; GIULIANI, Antonio Carlos. Alianas estratgicas como ferramenta para pequenos negcios (ou para micro e pequenas empresas). Organizaes em Contexto: vol 1, n 1 - janeiro/junho (2005), So Paulo, 2005. p.13-70,. Semestral. Disponvel em: <https://www.metodista.br/revistas/revistasims/index.php/OC/issue/view/118>. Acesso em: 13 set. 2010. SILVESTRE, Tnia Regina. Alianas de Sucesso. Administrao e Negcios Publicado 27/03/2007. Disponvel em: <http://www.webartigos.com/articles/1371/1/Aliancas-DeSucesso/pagina1.html>. Acesso em: 13 set. 2010. MUNDO DAS MARCAS (Brasil). FUJIFILM: A Histria. Disponvel em: <http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/06/fujifilm-love-picture.html>. Acesso em: 10 set. 2010. MUNDO DAS MARCAS (Brasil). XEROX: A Histria. Disponvel em:<http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/06/xerox-document-company.html> acesso em 10 de set. de 2010. XEROX. Disponvel em: <http://www.iepes.com.br/web/Casos/Sucesso_17.php> acesso em: 10 de set. de 2010.

FUJIFILM (Brasil). Fujifilm Holdings Corporation. QUEM A FUJIFILM. Disponvel em: <http://www.fujifilm.com.br/institucional/quem_e_a_fuji/index.html>. Acesso em: 10 set. 2010. CAMPANRIO, Mario de Abreu et al. Inovao Incremental: tecnologia da quarta camada da Fujifilm. Revista Gerenciais, So Paulo, v. 04, n. , p.63-70, 2005. Disponvel em: <http://harvesters.sfu.ca/demo/index.php/record/view/695823>. Acesso em: 10 set. 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. RJ: Elsevier, 2004. 633 p. OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouas de. Excelncia na administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1997. 224p. PACIEVITCH, Thais. Joint Venture. Publicao em 21 de Jul. de 2009. Disponvel em: <http://www.infoescola.com/economia/joint-venture/>>. Acesso em: 10 set. 2010. PACIEVITCH, Thais. Terceirizao (outsourcing). Publicao em 07 de Abr. de 2009. Disponvel em: <http://www.infoescola.com/administracao_/terceirizacao-outsourcing/>. Acesso em: 10 set. 2010. WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; & PARNELL, John. Administrao Estratgica: Conceitos. Ed. Atlas. So Paulo: - 2.000. 440 p. FERREIRA, Miguel; TEIXEIRA, Ricardo J.; LOPES, Susana. Cooperao InterEmpresarial. Universidade Catlica Portuguesa - Faculdade de Economia e Gesto. Disponvel em: <www.porto.ucp.pt/feg/work/.../Cooperao%20Inter-empresarial.pdf>. Acesso em: 10 set. 2010. FRIEDHEIM, Andre. Os termos de Franchising mais utilizados por quem desse ramo. Disponvel em: <http://www.portaldofranchising.com.br/site/content/interna/index.asp?codA=15&codAf=19 &codC=7&origem=artigos>. Acesso em: 10 set. 2010. BORIS HERMANSON (BRASIL). SEBRAE. Franquia ou licenciamento, qual a melhor opo? Disponvel em: <http://www.sebraesp.com.br/midiateca/publicacoes/artigos/estrategia_empresarial/franquia_l icenciamento>. Acesso em: 10 set. 2010. GUERRA, Luiz Antonio. LICITAO: Direito administrativo consrcio empresarial e sociedade de propsito especfico proteo e segurana jurdica para o poder pblico. Disponvel em: <http://bdjur.stj.gov.br/xmlui/bitstream/handle/2011/8492/Cons%F3rcio_Prote%E7%E3o_e_ Seguran%E7a.pdf;jsessionid=1189A3B9D4986CFDAA690B48868DF1C4?sequence=1>. Acesso em: 10 set. 2010. CORNING. Disponvel em: <http://www.corning.com> acesso em 10 de set. de 2010. CORNING. Disponvel em: <http://corningbrasil.com.br> acesso em 10 de set. de 2010.

GOVINDARAJAN, Vijay; TRIMBLE, Chris. Os 10 Mandamentos da Inovao Estratgica: Do conceito a implementao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 300 p. Traduo de Afonso Celso da Cunha Serra. Disponvel em: <http://books.google.com.br>. Acesso em: 10 set. 2010. ROBERT, Halasz. Wal-Mart de Mexico, SA de CV. Disponvel em: <http://www.answers.com/topic/wal-mart-de-mexico-adr>. Acesso em 10 de set. de 2010. CONHEA a histria da HP desde sua fundao em uma garagem. Folha.com, So Paulo, 04 set. 2001. TEC Caderno de Informtica. Disponvel em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/informatica/ult124u7818.shtml>. Acesso em: 10 set. 2010. Hewlett Packard. Disponvel em: <http://www8.hp.com/us/en/hp-information/abouthp/index.html> acesso em 10 de set. de 2010. A HISTRIA da Canon - De um Laboratrio ptico para um gigante multimdia! Disponvel em:<http://www.compute-rs.com/pt/conselho-194100.htm>. Acesso em: 10 set. 2010.