TL - WB - Role of Team Leader

El Rol del Lder de Equipo
Cuaderno del Delegado
Este documento, es el resultado de nuestra experiencia y conocimientos acumulados desde 1985 en la implementacin de Manufactura de Clase Mundial y de las Mejores Prcticas. Se basa en nuestros trabajos de investigacin, intervenciones de consultora y sus modelos, y en los programas de capacitacin que se han desarrollado para apoyarlos. CCI desea agradecer a sus clientes previos y actuales, por el apoyo constante y la contribucin a nuestro aprendizaje y trabajo con las Mejores Prcticas. Ahora esta experiencia ha sido documentada de manera que se facilita la implementacin interna de las Mejores Prcticas.
CCI Version 4 2008
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CONTENIDO
Introduccin Resultados Qu es un Lder de equipo? El rol del lder de equipo Entendindose a s mismo y su estilo de conducta Estilos de liderazgo El desarrollo del equipo El empowerment de los equipos Capacidad para liderar equipos Plan de desarrollo personal Preguntas de evaluacin Puntos clave de aprendizaje Ejercicio en el lugar de trabajo 1 2 4 7 13 23 27 34 44 59 61 63 64
Introduccin
En el presente mdulo estaremos observando el rol del lder de equipo, es decir, los deberes y el conducta que se esperan de usted como lder de equipo. Exploraremos los cambios por los que pasa el equipo a medida que madura y tambin examinaremos cmo cambiar y crecer su propio estilo de conducta a medida que su equipo se desarrolla. En el transcurso del presente mdulo, usted identificar su propio estilo de conducta y aprender a desarrollar otros estilos de liderazgo para adaptarse al nivel de desarrollo y madurez que vaya adquiriendo su equipo.
CCI Role of the TL - WB.doc August 2008 V4
El Rol del Lder de Equipo Cuaderno del Delegado Pgina 1
Resultados
Resultado especfico 1: Demostrar comprensin del Rol del Lder de Equipo
Criterios de evaluacin
1.1 1.2 Se describen las actividades en concordancia con el papel acordado. Se revisa el desarrollo personal y se le hace seguimiento al progreso.
Resultado especfico 2: La identificacin de su propio estilo de conducta

2.1 2.2 2.3 Se identifica su propio estilo de conducta. Se explica la forma en que su estilo tiene impactos positivos y negativos sobre los dems. Se identifican las reas por desarrollar y se incorporan en un plan de accin.
Resultado especfico 3: La identificacin de los diversos estilos de liderazgo

3.1 3.2 3.3 3.4 Se expresa la definicin de 'liderazgo'. Se presentan los diversos tipos de liderazgo. Se describen las diferencias en los estilos de liderazgo. Se describe la forma en que se llevan a cabo las comunicaciones en cada uno de los estilos.
Resultado especfico 4: Demostrar comprensin de las fases en el desarrollo del equipo

4.1 4.2 4.3 Se expresan las fases en el desarrollo del equipo. Se describe la forma en la que cambian los estilos de liderazgo durante las cuatro fases del desarrollo del equipo. Se explican las acciones que se han de emprender para el avance del equipo en cada una de las fases de su desarrollo.
Resultado especfico 5: Demostrar comprensin acerca del empowerment del equipo

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 Se enumeran y se describen las cinco etapas en el desarrollo de un equipo. Se describe el estilo apropiado de liderazgo para cada etapa. Se explica la visin de la organizacin para el empowerment de los equipos. Se manifiestan los factores que se precisan para facultar a los integrantes de un equipo. Se enumeran las caractersticas de un integrante facultado en el equipo.
Resultado especfico 6: La identificacin de las capacidad de liderazgo de equipos que se necesita para mejorar su desempeo
6.1 6.2 6.3 6.4 Se manifiestan las tres categoras de capacidad para un lder de equipo. Se proporcionan y describen ejemplos de capacidad para el liderazgo de equipos. Se evala su desempeo en el rol de lder de equipo. Se identifican reas a ser desarrolladas y se incluyen en el plan de accin.
Qu es el Lder de un equipo?
Qu considera usted que es un lder de equipo? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Se ha descrito el liderazgo como: La capacidad y habilidad de facultar a personas comunes y corrientes para que logren hacer cosas extraordinarias para su propio bien y el de la organizacin. Nombre a algunas personas que usted considera son buenos lderes y cite razones por las cuales considera que son exitosas. Todas lideran en la misma forma? Cmo describira usted su estilo de liderazgo? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Cmo definira usted un equipo? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
En el sitio de trabajo, un equipo comprende el grupo de trabajo natural, es decir, los operadores, su lder y todos los dems servicios de apoyo (tales como ingeniera, control de calidad y planificacin), que trabajan conjuntamente para lograr una meta comn.
Las ventajas de usar equipos en el sitio de trabajo. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Ventajas de los equipos de trabajo

Una amplia variedad de capacidad y experiencia los equipos renen una amplia variedad de capacidad y experiencia que, en conjunto, exceden aquellas de cualquiera de los individuos en el equipo. Calidad, productividad y servicio mejorado los equipos permiten la mejora continua en calidad y productividad. Mayor flexibilidad un equipo con capacidad mltiple tiene la posibilidad de trabajar en conjunto con flexibilidad para llevar a cabo el trabajo. Reduccin en costos de operacin los equipos productivos logran trabajar ms eficientemente, reduciendo el desperdicio y las prdidas en cada rea. Una respuesta ms rpida a los cambios tecnolgicos los equipos proporcionan los enlaces de comunicaciones y la respuesta necesaria para lograr que la tecnologa avanzada funcione. Para que un lder de equipo sea eficaz, tiene que comprender claramente lo siguiente: su papel y sus responsabilidades cmo su estilo personal influir en aquellos que est liderando las necesidades cambiantes de liderazgo que precisa el equipo
El rol del lder de equipo

El lder de equipo es la persona que lidera, dirige, informa, entrena, anima y gua al equipo hacia el logro de sus metas. l juega un papel de mltiples facetas y su xito depende de su habilidad para trabajar con los dems y a travs de los dems, para el logro de una meta especfica. A continuacin se describen las reas tpicas de responsabilidad de un Lder de equipo.
Liderazgo de equipo
El lder de equipo debe motivar al equipo en el logro de las metas y deber reconocer el buen desempeo. Tambin deber asegurar que existan comunicaciones abiertas, al igual que resolver conflictos e infracciones disciplinarias, en concordancia con los procedimientos que tenga establecidos la empresa. Como tal, deber dirigir al equipo a lo largo y ancho de las diversas fases del desarrollo y madurez del equipo.
Planificacin y control
El lder de equipo tiene que interpretar el plan de produccin en trminos de actividades especficas y organizar a los miembros del equipo para que ejecuten dicho plan. Deber asegurarse en cuanto a la disponibilidad de maquinaria, mano de obra y materiales. Deber hacerle seguimiento al desempeo del equipo y a su avance en comparacin con el plan, al igual que tomar acciones correctivas cuando las cosas no salen bien. Deber continuamente asegurarse de que se cumplan los procedimientos operativos estndar y que se observen los estndares y normas de calidad y de seguridad.
Medicin Visual del Desempeo

El Lder de equipo est encargado de actualizar el tablero de puntaje para la medicin visual del desempeo del equipo, tratar el tema del desempeo del equipo durante las reuniones diarias del mismo y asegurarse de que los integrantes del equipo comprendan las mediciones. l deber enfatizar las metas de desempeo del equipo y ayudarle a lograr dichas metas. Tambin ha de asegurarse de que los registros de produccin del equipo y dems documentacin se completen correctamente.
Conduccin de 5S
El lder de equipo debe preservar estndares elevados en las 5S, llevando a cabo auditoras 5S semanales, desarrollando planes de mejoras, asegurando observancia de las normas 5S y capacitando a los integrantes del equipo en los principios y prcticas de las 5S.
Mejora enfocada
El lder de equipo debe preparar y entrenar a los miembros del equipo en la identificacin de cualquier anormalidad o incumplimiento que se presente. Luego, debe prestarles ayuda para rectificar el problema rpidamente y, si se trata de un problema grave, debe facilitar una reunin para hacer el anlisis de causa raz y determinar alguna contramedida para el mismo. l debe asistir a la reunin diaria para la revisin de la produccin con el fin de proporcionar retroalimentacin sobre el desempeo y tratar los problemas puntuales que se hayan experimentado durante el turno.
Entrega de turnos
El lder de equipo deber sostener reuniones cara a cara con el lder de equipo entrante y del equipo saliente para la entrega de turnos, utilizando el libro de entrega de turnos a manera de puntos a recordar con base en los apuntes registrados en el mismo. Durante la etapa 3, deber asegurarse que se realicen entregas de turno cara a cara entre los integrantes individuales de los equipos.
Reuniones del equipo

El Lder de equipo tiene que prepararse para las reuniones diarias del equipo y ha de dirigirlas segn el orden del da. l debe facilitar la participacin y las contribuciones y aportes de los miembros del equipo durante dichas reuniones. Tambin deber hacerle seguimiento a los planes de accin, al igual que proporcionarle retroalimentacin al equipo sobre cualesquiera acciones de la gerencia.
Administracin de personal
El Lder de equipo debe vigilar la asistencia diaria de los integrantes del equipo, administrar los pagos de horas extras y coordinar las licencias y permisos. Tambin podra tener otras labores administrativas dependiendo de la estructura y los procedimientos de la empresa.
Otros
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Descripcin detallada del cargo

Aun cuando a usted ya se le debe haber informado acerca de su papel y responsabilidades como lder de equipo, podra ser til que usted revise la descripcin detallada de su cargo. Una comprensin clara de los requisitos exactos de su cargo es un primer elemento esencial para lograr convertirse en un lder de equipo exitoso. Las categoras amplias de trabajo que se han tratado anteriormente se enumeran a continuacin en mayor detalle. Incluya cualesquiera responsabilidades adicionales en el espacio que se proporciona. Elimine cualesquiera responsabilidades que no sean del caso.
Lder de equipo Descripcin detallada del cargo

Liderazgo del equipo
Motive al equipo a que logre la visin y las metas del equipo. Asegure la transparencia, las comunicaciones abiertas y la toma de decisiones participativa. Asegure la observancia del cdigo de conducta y de los procedimientos internos del equipo. Asegrese de que los nuevos miembros del equipo reciban la induccin apropiada. Asegrese de que cada integrante del equipo entienda su papel. Reconozca y elogie los logros del equipo. Aconseje a los miembros del equipo con bajo desempeo cuando sea necesario. Asegrese de que el personal de apoyo (por ejemplo, el personal de mantenimiento y planificacin) participe activamente en el equipo y se siente parte del mismo. Resuelva los conflictos en el equipo constructiva y rpidamente. Asegure comunicaciones abiertas dentro del equipo, entre el equipo y los clientes y proveedores internos, en cuanto a los requisitos y las entregas. Discipline a los miembros del equipo en concordancia con los procedimientos de la compaa. Proporcineles guas y entrenamiento constante a los integrantes del equipo.
Planificacin y control del trabajo

Haga enlaces con el gerente de produccin para desarrollar el plan diario de produccin. Asigne el trabajo y haga uso de los recursos disponibles en la mejor forma posible para lograr la produccin. Confirme la disponibilidad de mano de obra antes de que comience el turno y haga los arreglos necesarios para obtener los servicios necesarios de operadores suplentes o temporales. Confirme la disponibilidad de materia prima y empaques en concordancia con el plan de produccin y solicite mayores cantidades si se requieren. Planifique y haga los arreglos para la participacin de otros departamentos, por ejemplo, mantenimiento planificado, auditoras de seguridad o muestras de calidad. Revise el progreso del equipo durante cada hora y tome las acciones que se requieran para asegurarse de que se logre el plan de produccin. Determine horas adicionales, de ser necesario. Haga arreglos para que se proporcione capacitacin, permisos o cobertura en caso de licencias. Asegrese de que los operadores completen correctamente las hojas de registro de produccin y dems documentacin. Asegrese de que los operadores trabajen en concordancia con los procedimientos estndar de operacin e imprtales las instrucciones pertinentes, segn el caso. Hgale el seguimiento al reglaje de la maquinaria y a sus perfiles, segn los estndares. Asegrese de que se lleven a cabo revisiones de calidad y de los controles de procesos segn el plan. Asegrese de que se ejecuten los trabajos autnomos de mantenimiento (limpieza, inspeccin y lubricacin) segn los programas establecidos. Asegrese de que se cumplan los estndares y procedimientos de seguridad, salud ocupacional y proteccin del medio ambiente (SHE). Lleve a cabo investigaciones de accidentes e incidentes.
Medicin visual del desempeo

Prepare al equipo para que sus miembros entiendan las mediciones para el equipo. Trate diariamente con el equipo el desempeo del mismo en comparacin con las metas. Asegrese de que se actualicen los tableros de puntaje para la medicin visual del desempeo y de que exista retroalimentacin rpida. Asegrese de que se recaben todos los datos, se pongan en orden y se procesen con precisin. Proporcione retroalimentacin de los clientes externos, por ejemplo, quejas, el costo del incumplimiento, etc.
Conduccin de las 5S
Lleve a cabo auditoras 5S semanales y grafique los resultados en la grfica 5S. Identifique con el equipo las reas a mejorar, desarrolle planes de mejora 5S y hgales seguimiento. Desarrolle el mapa 5S y asegure la observancia de los estndares 5S. Entrene al equipo en los principios de 5S. Asegrese de que los recursos necesarios para equipos y materiales que se requieren para las 5S se incorporen en el presupuesto.
Mejora enfocada
Identifique oportunidades para mejoras con base en las tendencias que se reflejan en el tablero de puntaje de la medicin visual del desempeo. Aydeles a los miembros del equipo a identificar incumplimientos y dems anormalidades en el sitio de trabajo. Aydeles a los miembros del equipo a reiniciar la produccin tan pronto como sea posible en el evento de alguna falla en la maquinaria o en el proceso. Utilizando tcnicas bsicas para la resolucin de problemas, facilite el anlisis de causa raz y de mejoras para atender estos problemas. Desarrolle planes de accin para mejoras y asegrese de que se les haga seguimiento. Comunique todos los problemas no resueltos al segundo nivel de resolucin de problemas con informacin de soporte y posibles soluciones. Asegrese de que las soluciones a los problemas se les comuniquen a los dems integrantes del equipo para evitar que vuelvan a ocurrir. Desarrolle lecciones puntuales para evitar que el problema vuelva a ocurrir.
Entrega de turnos
Registre en el libro de cambios de turno cualesquiera cambios o problemas que se hayan presentado durante el turno. Camine por el rea y revise las condiciones de operacin durante el cambio de turno. Asegrese de que se haga un cambio de turno disciplinado e informativo con el equipo que est ingresando. Asegrese de que las listas de verificacin y los registros de produccin estn actualizados y se fijen correctamente en la cartelera. Realice los cambios de turno cara a cara con el lder de equipo saliente y entrante, utilizando el libro de entrega de turnos a manera de puntos a recordar con los apuntes registrados en el mismo.
Reuniones del equipo

Preprese para las reuniones diarias del equipo y llvelas a cabo en concordancia con el orden del da. Revise el desempeo en comparacin con las mediciones visuales y acuerde con el equipo las acciones para mejorar. Proporcione retroalimentacin sobre los resultados del turno anterior y trate el plan de produccin para el da. Mantenga informado al equipo acerca de informacin de la compaa y retroalimentacin de los clientes. Escuche la retroalimentacin y sugerencias de los integrantes del equipo y proporcinele retroalimentacin al equipo.
Administracin de personal
Vigile la asistencia diaria y asegrese de que se diligencie la documentacin de asistencia diaria. Administre los pagos de horas extra. Coordine las licencias y los permisos. Atienda los problemas de salarios de los integrantes del equipo.
Entendindose a s mismo y su estilo de conducta

Los lderes pueden influenciar el desempeo y la moral del equipo, dependiendo de sus estilos de conducta y liderazgo. Nuestro conducta en el lugar de trabajo influye en nuestra efectividad como lderes. Los lderes de los equipos de clase mundial obran en forma tal que logran hacer relucir lo mejor de los miembros de sus equipos. Una vez comprendamos ms acerca de nuestro propio estilo de conducta podremos ver el impacto que tenemos sobre los dems y estar conscientes de nuestro propio conducta bajo presin. Al evaluarnos a nosotros mismos en forma crtica, podemos adaptar nuestros estilos con el fin de convertirnos en lderes de equipo ms efectivos.
Evaluacin del estilo de conducta

Todos tenemos patrones diferentes de conducta verbal y no verbal que se relacionan con cuatro categoras de estilos diferentes, que se conocen como Analistas, Conductores, Simpatizantes y Creadores. El objetivo de este ejercicio es la evaluacin de su propio estilo de conducta personal y, por lo tanto, permitirle a usted que aprenda ms acerca de sus fortalezas, reas para desarrollar y su conducta tpico bajo presin.
Instrucciones:
En las siguientes pginas usted encontrar 20 conjuntos de afirmaciones. Cada conjunto consiste de dos afirmaciones en contraposicin, en relacin con patrones especficos de conducta. Seleccione una afirmacin de cada uno de los conjuntos, que mejor describa lo que otras personas utilizaran para describirlo a usted y su conducta la mayor parte del tiempo. Si ninguna de las afirmaciones, o ambas, se aplican a usted, seleccione la que los dems ms probablemente elegiran si fuesen obligados a seleccionar una de las dos.
Nota
Evite seleccionar afirmaciones que reflejen la forma en que usted quisiera ser o la forma en que cree que debera ser.
Escala horizontal
Importante: Lea cuidadosamente cada conjunto de afirmaciones y seleccione la que usted considera las dems personas utilizaran ms frecuentemente para describir su conducta la mayor parte del tiempo. Marque la casilla al final de la afirmacin que usted haya seleccionado. Una vez que usted haya terminado de seleccionar las diez que se requieren, cuente el nmero de cifras impares elegidas e ingrese ese total en el espacio que se proporciona en la parte inferior de la pgina.
1 2
Persona rpida, intensa, relativamente enrgica y conversadora ............................... Persona cuidadosa, callada, de voz suave y atenuada ...............................................
3 4
No vacila en expresar sus opiniones ........................................................................... Cauteloso antes de expresar sus opiniones ................................................................
5 6
Prefiere tomar decisiones rpidas y hacer que las cosas procedan ........................... Prefiere pensar las cosas antes de decidir ..................................................................
7 8
Le gusta encargarse de las situaciones y drles orientacin a los dems.................. Prefiere que los dems tomen la iniciativa en un sentido u otro .................................
Con frecuencia utiliza el poder y la influencia para acelerar las cosas .......................
10 Prefiere evitar el uso del poder en cuanto sea posible ................................................
11
No le molesta causar conflicto si esto genera accin..................................................
12 Tiene cuidado de no generar conflicto si existe alguna alternativa diferente ..............
13
Directo, desafiante y con frecuencia, mira a los ojos en forma desafiante ..................
14 Despreocupado, amigable y con frecuencia, mira a los ojos con afecto.....................
15
Pose corporal atrevida, dominante y hasta agresiva ...................................................
16 Pose corporal relajada, despreocupada, sin denotar confrontacin ............................
17
Hace ms afirmaciones que preguntas al conversar con otros...................................
18 Hace ms preguntas que afirmaciones al conversar con otros...................................
19
Con frecuencia, actitud audaz, directa y desafiante hacia los dems .........................
20 Actitud cautelosa, colaboradora y de apoyo hacia los dems .....................................
Escala horizontal
Nmero de cifras impares elegidas El Rol del Lder de Equipo Cuaderno del Delegado Pgina 14
Escala vertical
Importante: Lea cuidadosamente cada conjunto de afirmaciones y seleccione la que usted considera las dems personas utilizaran ms frecuentemente para describir su conducta la mayor parte del tiempo. Marque la casilla al final de la afirmacin que usted haya seleccionado. Una vez que usted haya terminado de seleccionar las diez que se requieren, cuente el nmero de cifras pares elegidas e ingrese ese total en el espacio que se proporciona en la parte inferior de la pgina.
21
Vacilante en expresarse libremente o demostrar sentimientos y emociones ..............
22 Se expresa libremente o demuestra sentimientos y emociones .................................
23
Cauteloso, pensativo y, con frecuencia, un comunicador que se controla ..................
24 Abierto, atento y, con frecuencia, un comunicador emotivo .......................................
25
Comedido, con opiniones y acciones metdicas .........................................................
26 Espontneo, con opiniones y acciones desprevenidas y sin reserva ..........................
27
Enfoque disciplinado, serio y metdico ante los asuntos.............................................
28 Enfoque informal, despreocupado y calmado ante los asuntos ..................................
29
Enfoque formal, preciso y serio en su trato con los dems .........................................
30 Enfoque informal, relajado y de apoyo en su trato con los dems ..............................
31
Con frecuencia, los dems tienen dificultades en llegar a conocerlo ..........................
32 La mayora de las personas lo consideran una persona cariosa, de fcil trato y
33
Ms consciente del tiempo y de la tarea que la persona comn y corriente...............
34 Ms relajado y orientado hacia las personas que la persona comn y corriente
35
Movimientos limitados de cuerpo y manos al conversar..............................................
36 Utiliza gestos y expresiones faciales libremente al conversar ....................................
37
No le preocupan demasiado los sentimientos y las emociones de los dems............
38 Interesado y preocupado acerca de cmo se sienten los dems acerca de las
39
Prefiere evitar involucrarse personal y socialmente ...................................................
40 Le gusta compenetrarse con las personas y en las actividades sociales ..................
Escala vertical
Nmero de cifras pares elegidas El Rol del Lder de Equipo Cuaderno del Delegado Pgina 15
Cuadro de posicionamiento de perfiles

Instrucciones Marque el nmero contabilizado en la escala horizontal y trace una lnea vertical de arriba hacia abajo en el punto seleccionado. Marque el nmero contabilizado en la escala vertical y trace una lnea horizontal de izquierda a derecha en el punto seleccionado. La posicin de su estilo se ubica en donde se cruzan las dos lneas.
Analista
1 2 3 4 5
Conductor
ESCALA HORIZONTAL
5 6 7 8 9 10
10
Simpatizante
Creador
ESCALA VERTICAL
Existen cuatro estilos diferentes de conducta: Analista: Planificadores eficaces y cuidadosos Con frecuencia, muy lgicos Toman decisiones muy bien pensadas Se preocupan por las restricciones de tiempo
Conductor: Proporciona direccin firme Activa a las personas y los eventos Acepta responsabilidad y rinde cuentas Casi nunca demora las decisiones
Simpatizante: Con frecuencia apoya a los dems Puede ser muy confiable Conducta clida, amigable Escucha con sinceridad
Creador: Puede visualizar ms all de lo que es obvio Acepta desafos con facilidad Creativo e imaginativo Tiene bastante entusiasmo, contagia a los dems
Caractersticas de los diversos estilos

Analista:
1. Prefiere lidiar con hechos, principios, lgica y sistemas comprobados. 2. Desea un enfoque sistemtico, necesita analizar todas las posibilidades. 3. Actitud tentativa, precisa y sin tonteras hacia los eventos y las personas. 4. Trabaja en un marco de tiempo histrico en el que las estadsticas y la evidencia son importantes. 5. Posee un pensamiento serio, organizado y coherente que podra ser crtico de los dems. 6. Prefiere mantener cierta distancia y, con frecuencia, trata de evitar tener contacto personal. 7. No se preocupa demasiado por las relaciones personales y por la participacin. 8. Puede ser moralista, quisquilloso, inquisitivo y no muy comunicativo.
Conductor:
1. Quiere resultados y acciones rpidamente. 'Hagmoslo ya mismo!' 2. Procura controlar mediante el uso del poder y de la autoridad. 3. Toma la responsabilidad por emprender las cosas y por tomar decisiones rpidas. 4. Prefiere actuar independientemente y con frecuencia ignora los sentimientos de los dems. 5. Autocrtico, exigente, enrgico y adopta una actitud prctica ante las cosas. 6. Se enfoca en un marco de tiempo inmediato, quiere saber ya mismo qu se est haciendo. 7. Veloz, eficiente y al grano; puede tornarse muy impaciente con las demoras. 8. Prefiere que se haga la labor a que se construyan y se protejan las relaciones. 9. Puede ser dominante, fuerte, defensivo, insensible y prepotente.
Simpatizante:
1. Le pone el mximo empeo a relacionarse y ser aceptado como integrante del equipo. 2. Digno de confianza, actitud de preocupacin y sensibilidad por las personas y los asuntos. 3. Actitud amigable, cordial y convencional hacia las cosas. 4. Trabaja en el marco de tiempo actual, reconociendo que la proteccin de las relaciones es importante. 5. Desea que las cosas se hagan abiertamente y con sinceridad, con un enfoque personal. 6. Agradable, respetuoso y una persona que escucha bien, con frecuencia proporcionando mucho apoyo. 7. Prefiere lidiar con los sentimientos y con reas cmodas y conocidas. 8. Tiene la tendencia a evitar los conflictos y con frecuencia, indeciso a la hora de tomar decisiones. 9. Puede ser acomodaticio, renuente al cambio e indeciso en tomar el mando.
Creador:
1. Prefiere un enfoque visionario. 2. Desea que las cosas sean estimulantes, desafiantes y se muevan rpidamente. 3. Tendencia a pensar y moverse rpidamente, con frecuencia tomando decisiones precipitadas. 4. Quiere participar y que se le permita iniciar formas nuevas para hacer las cosas. 5. Quiere que las cosas sean informales, sin tantas reglas y reglamentos onerosos. 6. Enfoque cordial, personal, dramtico, inconsistente y emocional hacia las cosas. 7. Juguetn, entusiasta, creativo e imaginativo; acta con base en plpitos personales. 8. Se preocupa mucho por las relaciones y el reconocimiento personal. 9. Puede ser impulsivo, manipulador, dominante, indisciplinado y directo, sin rodeos.
ANALISTA
CONDUCTOR
SIMPATIZANTE
CREADOR
PUNTOS FUERTES
Planificadores cuidadosos y eficientes. Decisiones prolijas y viables. Usan enfoques ordenados y lgicos. Piensan antes de responder. Les preocupan los lmites de tiempo. Activan a la gente y los eventos. Dan direccin fuerte a las metas. Son precisos y concretos. Aceptan fcilmente la responsabilidad Rara vez demoran las decisiones. A menudo demuestran sensibilidad Son de confianza Conducta clida y amigable A menudo apoyan a los dems Escuchan sinceramente a los dems Enfocan las situaciones con inters Causan buena impresin en los dems Pueden ver ms all de lo obvio Aceptan los desafos con facilitad A menudo son creativos e imaginativos
DEBILIDADES
Se resisten a declarar sus puntos de vista A menudo son lentos para tomar decisiones Pueden ser serios y formales Se resisten a participar como miembros de un grupo. Los detalles les preocupan demasiado Pueden ser crticos y moralistas. Se inclinan a ser negligentes con los detalles A menudo no escuchan atentamente Se resisten a establecer relaciones Pueden ser muy impacientes Demasiado preocupados por la tarea Pueden ser groseros y autocrticos. Dudan en iniciar la accin Prefieren recibir instrucciones de los dems A menudo demoran en actuar Se demoran para tomar decisiones Les preocupa demasiado la gente Se resisten a aceptar cambios Tienden a ignorar los detalles Toman decisiones demasiado rpidas Pueden ser demasiado informales y juguetones A menudo actan impulsivamente Les preocupa el reconocimiento de los dems Pueden ser dominantes y cansadores
ORIENTACION Y CARACTERISTICAS
Necesitan un ambiente correcto y ordenado Es importante hacer las cosas bien Prefieren trabajar sin ser presionados Prefieren trabajar con datos verificables No les gusta participar socialmente Adversos a las decisiones impulsivas Les agrada tratar con temas complejos Se concentran en los temas ms que en la gente Necesitan un ambiente rpido, de accin Les es importante alcanzar las metas Prefieren estar a cargo de todo Prefieren tener opciones para poder elegir No les gusta la aprobacin condescendiente Trabajan bien bajo presin Buscan resultados desafiantes Se concentran en la tarea ms que en la gente Necesitan un ambiente personal y seguro. Les importan los sentimientos y la aceptacin Prefieren ser miembros de un grupo Les gusta crear relaciones Les desagrada el conflicto personal Prefieren no ser presionados a actuar Prefierem reas confortables y conocidas Se concentran ms en la gente que en los temas Necesitan un ambiente informal e intuitivo Les importa recibir aprobacin Prefieren asumir riesgos y moverse rpido Les agrada recibir reconocimiento constante Les desagradan las reglas y dems restricciones Odian ser ignorados u olvidados Buscan cambios nuevos y estimulantes Se concentran ms en la intuicin que en la evidencia.
Differencias de Estilo
CONDUCTOR
MOTIVACION MOTIVACION
Establecer relaciones Estar a cargo
ANALISTA
SIMPATIZANTE
CREADOR
MOTIVACION
Confiar en la intuicin
MOTIVACION
Pensar bien las cosas
PRINCIPIO
Hacer las cosas inmediatamente Trabajar juntos
PRINCIPIO
PRINCIPIO
PRINCIPIO
Obtener reconocimiento personal
Hacer lo que sea correcto
CONDUCTA BAJO PRESION AUTOCRATICA
CONDUCTA BAJO PRESION
CONDUCTA BAJO PRESION SIGUE LA CORRIENTE
CONDUCTA BAJO PRESION ATAQUE VERBAL
SE ABSTIENE
EVITAR LO SIGUIENTE :
Darles rdenes No darles opciones Demorarse demasiado en las cosas Tratarlos infantilmente Excluirlos de las decisiones Concentrarse en los sentimientos Ser demasiado emotivos Ignorar resultados y logros Dudar al tomar decisiones Forzarlos a participar de eventos sociales Enfoque informal de cosas serias
Involucrarlos en conflictos Hacerlos sentir inseguros Ser agresivos y distantes Dejarlos sin darles una direccin No darle importancia a la charla casual Concentrarse slo en las tareas Ignorar sentimientos y emociones Descuidar las relaciones con la gente Forzarlo a tomar decisiones Excluirlos del grupo Enfoque profesional de las cosas
Herir la imagen de s mismos Inhibir su independencia Ser abrupto o poco amigable Atascarlos con burocracia Desalentar sus sueos Concentrarse en hechos y detalles Ser muy serio respecto a las cosas No reconocerlos Dejarlos trabajar y jugar solos Excluirlos de los eventos sociales Enfoque muy formal de las cosas
Manipulacin Darle poco tiempo para pensar las cosas Ser impaciente o apurarlo Dejar de lado la lgica y la razn Ignorar los hechos y los detalles Concentrarse en la gente y no en las cosas Tratar de persuadirlo emocionalmente Ignorar la tica y la moral No dejarlos que trabajen solos Forzarlos a participar de eventos sociales Enfocar las cosas de manera informal
Reflexin
1. 2. Mi estilo personal de conducta es ________________________________________________________ Mis fortalezas son: ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 3. Mis debilidades son: ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 4. Mi conducta bajo presin es: ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 5. reas para mejorar o para adaptacin son: ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ 6. Piense acerca de los miembros individuales de su equipo cada uno tiene su propio estilo de conducta tambin. Identifique formas para trabajar ms eficazmente con miembros especficos del equipo que funcionan bajo los cuatro tipos diferentes de conducta. ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________
Estilos de liderazgo
Debe quedar claro que su propio estilo personal de conducta influir en su estilo de liderazgo. Cmo cree usted que su estilo de liderazgo particular influir en su liderazgo del equipo?
_______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________
Para descubrir su estilo predominante de liderazgo, diligencie el cuestionario en la parte posterior de la pgina. Trate de ser honesto y rpido. Llnelo individualmente. No existen respuestas correctas o incorrectas.
DESCUBRA SU ESTILO PREDOMINANTE DE LIDERAZGO

El efecto que tenemos sobre los dems depende en cierto modo de las creencias que tengamos acerca de ellos. Este cuestionario le dar una medida general de sus propias creencias. Sea sincero y sintase en libertad de estar totalmente de acuerdo o totalmente en desacuerdo. Recuerde que no hay respuestas incorrectas. Someta a prueba sus propios supuestos en cuanto a las personas y su trabajo, marcando una de las opciones.
1. Si las personas realmente quisieran, podran mejorar su desempeo en el trabajo. 2. Las personas no pueden demostrar el mismo entusiasmo por el trabajo al que demuestran por sus actividades en su tiempo libre. 3. La mayora de las personas no quieren mejorarse a s mismas en el trabajo. 4. Si a las personas se les paga suficiente dinero, no se preocuparn por posicin o reconocimiento. 5. Cuando las personas hablan de querer cargos de mayor responsabilidad, lo que quieren decir es que quieren ms dinero y poder. 6. A la mayora de las personas les disgusta la responsabilidad porque se les dificulta tomar decisiones por s mismas. 7. Si uno es duro con las personas, ellas harn lo que uno quiere. 8. El tomar medidas enrgicas con las personas de vez en cuando lograr que ellos hagan ms trabajo. 9. La imagen de una persona se debilita si le admite que se equivoc a una persona en posicin inferior. 10. Los buenos lderes logran resultados y no se preocupan acerca de cmo los logran. 11. A las personas hay que empujarlas con el fin de que hagan un buen trabajo. 12. Si se les permite a las personas que establezcan sus propios estndares o metas, ellas establecern estndares y metas muy bajas. 13. A la mayora de las personas les falta creatividad e imaginacin. Es por esto que no son creativas o imaginativas en el trabajo. 14. Las personas en posiciones subalternas o inferiores no aportan sugerencias prcticas o tiles. 15. La mayora de las personas tratarn de hacer la cantidad mnima de trabajo que puedan.
A. B. C. Totales para las columnas Totales arriba Total general (x1) (x2) (x3) (x4) En total desacuerdo En desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo
Resumen de las instrucciones A. B. C. D. Totalice cada columna. Multiplique el total de cada columna por el multiplicador que se especifica en la lnea B. Sume todos los productos de las columnas (lnea B) y anote esta cifra en la lnea C. Su respuesta debe ubicarse entre 15 y 60 si no se han cometido errores en las operaciones matemticas.
Esto es lo que significa su puntaje

15 a 30 Participativo Las personas cuyo puntaje se encuentra entre 15 y 30 tienden a tener un estilo de liderazgo ms participativo. Su tendencia es a ser ms orientadas hacia las personas y permitirles a las personas que ejerzan su iniciativa, creatividad y autodireccin. Las comunicaciones con los integrantes del equipo son ms abiertas y directas. Este tipo de liderazgo hace hincapi en las relaciones positivas y anima a que los miembros del equipo hagan sugerencias y presenten ideas. 45 a 60 Autocrtico
Los participantes cuyas puntuaciones se ubiquen entre 45 y 60 tienen la tendencia de utilizar un tipo de liderazgo ms autocrtico. El nfasis se centra en el control, los procedimientos y las tcnicas para decirles a las personas lo que han de hacer. Las personas que registran estos puntajes podran tener la tendencia a pensar que las personas tienen que ser controlad as en su trabajo que poseen poca ambicin, que tratan de evadir sus responsabilidades y que quieren que se les diga qu es lo que tienen que hacer. Las comunicaciones en este caso generalmente son cerradas, reservadas y hermticas. El nfasis se centra en seguir los procedimientos al pie de la letra. 30 a 45 Combinado Si el puntaje de una persona se encuentra entre 30 y 45, los conceptos de dicha persona son algo mezclados. De hecho, es muy improbable que las creencias de cualquier persona en esta prueba se siten completamente en un extremo o en el otro.
La diferencia entre un estilo de liderazgo autocrtico y uno participativo es que: Los lderes autocrticos le dicen al equipo qu hacer y toman las decisiones ellos mismos, mientras que los lderess participativos piden sugerencias y permiten que el equipo tome las decisiones.
Es importante recordar que existen muchos estilos de liderazgo y que el autocrtico y el participativo simplemente son los dos estilos principales a los dos extremos. Existe una gran mezcla de combinaciones que se ubican entre estos dos estilos. El cuestionario que usted acaba de diligenciar simplemente indicar hacia qu lado de la escala se ubica su propio estilo de liderazgo.
Reflexin
Est usted de acuerdo con el resultado de esta prueba sobre el estilo de liderazgo? Si no lo est, por qu? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Cul estilo de liderazgo considera usted es el ms apropiado para su situacin? Por qu considera esto? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Cules son algunos de los sntomas que indican que cierto estilo de liderazgo podra no estar funcionando? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Qu cosas puede hacer un lder para cambiar su estilo particular con el fin de atender las necesidades del equipo y de la organizacin? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Cmo hace el lder de un equipo para lidiar con un superior que tenga un estilo dramticamente diferente al suyo propio? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Desarrollo del equipo

En la misma forma en que una persona crece y se desarrolla desde la infancia hacia la edad adulta, adquiriendo diferente capacidad y conocimientos en las diversas etapas, as mismo, todo equipo pasa por un proceso de desarrollo y crecimiento hasta que logre la madurez.
Fases de desarrollo del equipo

Los investigadores reconocieron hace ya muchos aos que hay cuatro fases en el desarrollo de un equipo: formacin, tormento, normatividad y desempeo. Las interacciones constantes entre los integrantes del equipo cuando se estn esforzando por lograr sus necesidades individuales y las necesidades del equipo pueden ser tanto positivas como negativas, en la medida en que el equipo se desplaza a travs de estas fases. El lograr equilibrar estas interacciones es un requisito bsico para el xito del equipo. El lder de un equipo que tenga la capacidad de reconocer y manejar estas fases de crecimiento hace posible los miembros del equipo avancen ms rpidamente a travs de ellas.
Fase 1: Formacin
Cuando recin se establece el equipo, los integrantes del mismo podrn tener sus dudas acerca de trabajar juntos como equipo. El equipo en formacin se caracteriza por miembros que exhiben cortesa. Todos tienen cuidado de no ir a ofender a los dems integrantes del equipo; las personas tienden a ser cautelosas en lo que dicen y en general, se observa que impera una actitud vigilante y cuidadosa durante las reuniones del equipo. En esta etapa, las reuniones tienen una tendencia a enfocarse estrictamente en las tareas y los integrantes se sienten incmodos si alguien trata de comunicar sus sentimientos acerca de algn tema. Con frecuencia existe cierto escepticismo en cuanto a la sinceridad de la gerencia en delegarle la capacidad de toma de decisiones al equipo. Muchos empleados consideran que el trabajo en equipo ser simplemente otra moda pasajera. Para poder avanzar ms all de esta etapa de formacin, es necesario darles a los integrantes del equipo la tranquilidad de que la reorganizacin hacia una cultura de equipo es genuina, que perdurar y que el equipo realmente ser facultado o empoderado. Cmo lder de equipo, qu puede hacer usted para ayudarle a su equipo a avanzar a la Fase 2? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ El Rol del Lder de Equipo Cuaderno del Delegado Pgina 27
Fase 2: Conflicto
La mayora de los equipos avanzan rpidamente en el desarrollo hacia la etapa de tormento, debido a la naturaleza competitiva del entorno de trabajo tradicional. Durante esta etapa generalmente se presenta una lucha por el liderazgo informal entre algunos de los miembros ms fuertes. Algunos de los miembros percibirn que el equipo representa una forma de aumentar su poder y control. Los miembros ms sosegados podran apartarse y no participar. En razn de que no se ha establecido an la confianza y la fiabilidad, los miembros ms agresivos podran dominar a aquellos que son ms pasivos. Se desarrollan conflictos, el equipo parece ir con la corriente y las personas sienten que se encuentran como estancadas en una rutina. Los miembros podran desmentir que estn teniendo algn problema o de que exista algn conflicto. En esta etapa, los miembros tienen que darse nimo los unos a los otros para hablar acerca de sus sentimientos, al igual que para ser honestos sobre lo que le est sucediendo al equipo. Las comunicaciones abiertas se tornan esenciales para que el equipo progrese hacia la etapa siguiente. Algunos de los miembros del equipo podran tener motivos ocultos que traen al equipo. Es durante la etapa de tormento que stos empiezan a surgir. Un hbil lder de equipo puede conducir al equipo hacia la tercera etapa, hablndoles en forma abierta y sincera, escuchndolos activamente y animando a los miembros del equipo para que hagan lo mismo, promoviendo su participacin en las reuniones del equipo y ayudndoles a los integrantes a que comprendan las contribuciones que le hacen al equipo unos y otros. Estos podran ser momentos difciles para usted como lder de equipo. Qu capacidad o conocimientos cree usted que necesitar para ayudarle a su equipo a sobreaguar esta fase? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Sea lo que sea que un hombre pueda creer y percibir, eso lo podr lograr Desconocido
Fase 3: Normatividad
La etapa de normatividad ocurre cuando los integrantes comienzan a valorar mutuamente sus contribuciones, comienzan a ser tolerantes de las diferencias entre unos y otros y se sienten cmodos participando activamente en las actividades del equipo. En la medida en que se le transfiere la responsabilidad al equipo, comienza a generarse la confianza en cuanto a las motivaciones que tuvo la gerencia al establecer los equipos como herramienta para el cambio y empieza a aflorar la confianza. Sin embargo, durante esta fase existe el peligro de que el equipo pueda desarrollar la expectativa no realista de que los equipos exitosos no experimentan conflictos o dificultades en el desempeo. Cuando surgen dificultades reales o aparecen conflictos serios, el equipo podra desanimarse y desilusionarse con el trabajo en equipo. Cuando esto sucede es importante que se anime al equipo a que reconozca que los retos en el desempeo y los desacuerdos dentro del equipo son normales. Un equipo fuerte no es el que nunca experimenta problemas de desempeo o conflictos interpersonales sino el que tiene la capacidad de manejar estos problemas eficazmente y aprender a partir de ellos. Los equipos necesitan todo el apoyo que se les pueda brindar, tanto interna como externamente mientras se encuentran trabajando en la definicin de los papeles, el establecimiento de normas y el aprendizaje de cmo manejar el conflicto. Los integrantes tienen que aprender la forma de manejar motivos ocultos y la capacidad de reconocer de que en la diversidad existen fortalezas. Al aprender a enfrentar las dificultades mediante el desarrollo de sistemas de retroalimentacin y el uso de herramientas para resolver problemas, el equipo se ir uniendo y progresar hacia la etapa final del desarrollo del equipo. Qu capacidad necesitarn usted y su equipo en esta etapa? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Fase 4: Desempeo
La etapa de desempeo se presenta en los equipos cuando cada miembro es respetado y apoyado por los dems. Los equipos que se desempean bien han aprendido a ser tolerantes de las debilidades individuales y a aprovechar las fortalezas. Tambin reconocen que la diversidad dentro del equipo hace que sea ms interesante, dinmico y recursivo. Los equipos que se desempean bien han aprendido a aprovechar el conocimiento colectivo que reside en el equipo. Prevalece un ambiente de apertura y confianza en las reuniones del equipo, los integrantes estn relajados, son flexibles y brindan apoyo a los dems miembros; ms an, el equipo es disciplinado en su enfoque hacia la resolucin de problemas. Los equipos que se desempean bien estn listos para la autogestin. El equipo ya no depende del lder, en razn de que las tareas de liderazgo se han distribuido entre los miembros del equipo. Las metas del equipo y las metas de la organizacin estn alineadas y la informacin esencial para la comprensin del negocio se ha compartido con los miembros del equipo. En esta etapa final, su equipo se ha tornado ms autnomo y responsable. El papel que le corresponde a usted ahora es ms el de un entrenador y gua. Cmo cree usted que se sentir en cuanto a este cambio? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Fundamentos para los equipos exitosos

Adems de entender las cuatro fases de desarrollo, el lder de equipo tiene que tener una comprensin clara de los bloques bsicos de construccin que tienen que estar establecidos para que los equipos lleguen al xito. Nosotros nos referimos a estos como los fundamentos para los equipos. Los equipos de xito, que se desempean bien, tendrn muy claro lo siguiente: las metas (lo que se tiene que hacer) los papeles en los equipos (quin har qu)
los procedimientos del equipo (cmo se har) Los equipos de xito tambin tienen buenas relaciones de trabajo entre todos los miembros del equipo y entre el lder de equipo y los miembros del mismo.
Fundamentos de los equipos
Qu?
Metas
Quin?
Roles
Cmo?
Procedimientos
Sentimientos?
Relaciones
Si existe claridad sobre las metas, claridad en cuanto a los papeles y procedimientos efectivos establecidos, entonces debern ser pocos los conflictos negativos. La mayora de los conflictos en los equipos surgen en razn de que existen diferencias en las metas o conflictos en cuanto a las expectativas en relacin con los papeles o funciones. Tal vez los integrantes del equipo no se quieran mucho entre s, pero podrn trabajar eficazmente porque la energa se dirige y concentra en el logro de las tareas en vez de centrarse en el conflicto interpersonal.
Acciones para avanzar en el desarrollo del equipo

Con el fin de que el equipo progrese sin contratiempos a travs de las cuatro fases del desarrollo de un equipo, los lderes de los equipos tienen que asegurarse, con la ayuda de la gerencia y los entrenadores de los equipos, de que se tomen las siguientes acciones en la fase pertinente:
Formacin (Aspecto clave: Metas)

Asegurar que la reorganizacin en equipos est alineada con la estrategia general. Identificar y comunicar las razones para el trabajo en equipo. Disear equipos que se ajusten a la organizacin. Presentar a los miembros del equipo para que se conozcan entre s. Tratar el tema del rol del lder de equipo. Acordar metas mensurables que se enfoquen en el cliente.
Conflicto (Aspecto clave: Papeles y funciones)

Acordar las expectativas y los papeles de los integrantes del equipo. Tratar abiertamente las ansiedades. Comunicar honestamente. Valorar las contribuciones de todos los miembros del equipo. Escuchar activamente y animar a los miembros a que tambin lo hagan. Capacitar en cuanto a capacidad de comunicacin y habilidades interactivas.
Normatividad (Aspecto clave: Procedimientos)

Acordar los valores del equipo y los conductas que se esperan. Acordar los procedimientos para las reuniones. Establecer sistemas de comunicacin e informacin. Proporcionar apoyo interno y externo. Manejar los conflictos y los motivos ocultos. Reconocer las fortalezas que ofrece la diversidad. Capacitar en tcnicas para la resolucin de problemas. Hacerle seguimiento al progreso y compartir retroalimentacin con el equipo.
Desempeo (Aspecto clave: Relaciones)

Llevar a cabo reuniones peridicas y efectivas. Recabar informacin pertinente. Compartir los datos e informacin disponible sobre los problemas que existen. Llevar a cabo la planificacin de acciones peridicamente. Implementar los planes de accin. Hacer revisiones peridicas de progreso. Celebrar el xito. El Rol del Lder de Equipo Cuaderno del Delegado Pgina 32
Analice su equipo
Cul de las cuatro etapas de desarrollo describe en la mejor forma a su equipo? Examine la conducta tpica de los miembros del equipo. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Cmo se sienten los miembros de su equipo en esta fase? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Cmo deber usted, como lder de equipo, responder a sus sentimientos? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Cmo se siente usted en esta etapa? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Qu podra hacer usted para evitar que estos sentimientos afecten su desempeo? ________________________________________________________________________ Cmo puede usted ayudarle al equipo en el trnsito hacia la etapa siguiente? Adicionarle puntos pertinentes a su plan de accin. ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Facultar a los equipos

El empowerment de los equipos es el proceso mediante el cual los equipos se tornan crecientemente autnomos (es decir, autodirigidos). Esto significa que el equipo asume ms y ms la responsabilidad por la planificacin, la organizacin, la direccin, la coordinacin y el funcionamiento del equipo, dentro de un conjunto especfico de lmites o fronteras. El propsito de introducir equipos de trabajo en las organizaciones es el de lograr mejoras enfocadas en el desempeo. Las investigaciones y la experiencia han demostrado que las mejoras continuas en el desempeo estn ligadas a niveles crecientes en la autonoma de los equipos.
Grados de empowerment de los equipos

Es importante recordar que el empowerment se da a travs de un perodo de tiempo y se desplaza a lo largo de un continuo. Se inicia cuando el equipo comienza a asumir un nmero limitado de tareas individuales de gestin, lo que podra, aun cuando no siempre es as, culminar con la autodireccin y la autogestin. No todas las organizaciones precisan o requieren equipos totalmente autnomos. El grado de autonoma de los equipos es decisin del Comit de direccin y de la Fuerza de trabajo. Al tratar el tema de las diferentes etapas de desarrollo de los equipos, es til tomar nota de cmo evoluciona el rol del lder de equipo en el tiempo. En la medida en que el grado de empowerment se desarrolla desde la etapa 1 hasta la etapa 5, el rol del lder de equipo tambin tiene que cambiar.
Etapa 1: Direccin
Durante esta etapa, el supervisor: dirige a las personas capacita a las personas gerencia uno a uno hace la contencin de los conflictos reacciona al cambio
Etapa 2: Captacin
Durante esta etapa, el lder de equipo: capta y atrae a las personas obtiene aportes para las decisiones apoya el desarrollo del equipo coordina los esfuerzos del grupo expone reas de conflicto est consciente de la necesidad de cambiar
En el continuo que se muestra a continuacin, srvase indicar el estilo de liderazgo que es apropiado para este grado de empowerment.
Etapa 3: Participacin
Durante esta etapa, el lder de equipo: lidera al equipo consulta con las personas permite que el equipo participe en la toma de decisiones documenta y capacita en las mejores prcticas refuerza las disciplinas de trabajo resuelve conflictos implementa cambios En el continuo que se muestra a continuacin, srvase indicar el estilo de liderazgo que es apropiado para este grado de empowerment.
Etapa 4: Facilitar
Durante esta etapa, el lder de equipo: refuerza la identidad del equipo, la confianza y el trabajo en equipo facilita y apoya el consenso del equipo apoya las capacidad mltiples estructuradas aclara los lmites para el equipo utiliza los conflictos en el equipo en forma constructiva comienza a trasladarle tareas de liderazgo al equipo En el continuo que se muestra a continuacin, srvase indicar el estilo de liderazgo que es apropiado para este grado de empowerment.
Etapa 5: Asesorar
En esta etapa, en razn de que ya no hay lder de equipo, el gerente de lnea: maneja las relaciones externas del equipo proporciona perspectivas expertas mientras el equipo toma decisiones capacita y comparte capacidad de liderazgo anima el debate constructivo apoya al equipo en los requisitos de recursos anima el empowerment y el desempeo del equipo El Rol del Lder de Equipo Cuaderno del Delegado Pgina 36
Visin para el empowerment de los equipos

Cul es la visin de su organizacin para el empowerment de los equipos? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ El Rol del Lder de Equipo Cuaderno del Delegado Pgina 37
Factores para el empowerment

Los empleados facultados estn en capacidad, se les permite, estn dispuestos y rinden cuentas. El grado al cual se les faculta o empodera depender del grado en el cual cada uno de los cuatro factores se encuentra presente en su vida de trabajo en el da a da. Esto se ilustra en el siguiente diagrama:
FACTORES PARA EL EMPOWERMENT
ES CAPAZ Aptitudes Habilidades Conocimientos
EST DISPUESTO Motivacin Metas alineadas Auto-imagen -
EMPOWERMENT
LE ES PERMITIDO Actitudes/Creencias Administracin Autorizacin Acceso
ES RESPONSABLE Resposabilidad Retroalimentacin
Capaces
Los equipos 'capaces tienen que poseer los conocimientos y las capacidad para la tarea que han de emprender. En el caso del trabajo en equipo, la capacitacin se ha de llevar a cabo en tres formas: Capacidad para el trabajo Las capacidad para el trabajo abarcan todo el conocimiento tcnico y dems capacidad que requieren los miembros del equipo para lograr el xito en el trabajo. Esto incluye las capacidad relacionadas con las mquinas y los procesos (cmo operar con eficacia las mquinas o la planta), al igual que el manejo del flujo de trabajo (la planificacin de la produccin, la solicitud de materiales, el registro de la produccin, la solicitud de trabajos de mantenimiento, llevar a cabo las revisiones de calidad, etc.). Capacidad del equipo y capacidad para interactuar La capacidad para trabajar en equipo y la capacidad de interaccin incluyen las capacidad de relacin interpersonal y social que requieren las personas para ser miembros eficaces de un equipo. Ellos tienen que ser conscientes de la diferencia entre el conflicto constructivo y destructivo, tienen que poder proporcionar y recibir retroalimentacin y poseer capacidad general de comunicacin y habilidades para desempearse en las reuniones. Capacidad para resolver problemas La disciplina para mejorar continuamente las prcticas de operacin tiene que convertirse en algo que se haga automticamente. Tambin se necesita el conocimiento de cmo investigar y determinar la causa raz de los problemas y cmo establecer contramedidas apropiadas. La capacidad de recabar e interpretar datos es crucial para este proceso. El Rol del Lder de Equipo Cuaderno del Delegado Pgina 38
Autorizados
'Autorizados tiene que ver con la autorizacin, tanto de tipo formal como informal. Es necesario liberar a las personas de las restricciones de la organizacin y de los procedimientos burocrticos que inhiben su voluntad de emprender acciones proactivas y llevar a cabo las cosas que se precisan. Dado el espacio y el contexto correcto, la diversidad dentro de los grupos de trabajo conduce en forma natural a soluciones altamente creativas y singulares. El liderazgo significa acordar las metas y las reglas de juego, lo que constituye capacitacin efectiva, con la condicin de apartarse luego del camino. Para poder soltar, la gerencia tiene que tener la conviccin fundamental de que el equipo puede hacer la labor. El acceso al soporte y a la informacin tambin constituye parte muy importante de la autorizacin. Esto significa que existe, para las personas que participan, acceso a toda la informacin y recursos pertinentes, al igual que acceso al apoyo emocional y procedimental.
Dispuestos
'Dispuestos tiene que ver con la motivacin, con las metas personales, con la autoimagen y el sentido de trabajar para el bien general, es decir, para el bien de la comunidad. Un ejemplo excelente de dispuesto fue cuando los trabajadores en la planta de Mercedes Benz en Sudfrica completaron la produccin del 'Madibamobile' un vehculo construido para Nelson Mandela (Madiba) a solicitud de los directores del sindicato de la planta. Se construy en cuestin de cuatro das sin la ayuda de ingenieros, tcnicos o gerentes, cuando normalmente hubiese tomado 28 das. El nmero promedio de correcciones posproduccin en Mercedes Benz en Sudfrica es de 68, mientras que en Alemania el nmero es de 14. Las correcciones en el 'Madibamobile' ascendieron a apenas 9! No slo se les permiti a los trabajadores que llevaran a cabo la tarea, claramente estaban en capacidad de hacerlo; en este caso, en razn de que la tarea estaba tan alineada con las creencias, los valores y las actitudes de los trabajadores, los resultados que lograron fueron realmente extraordinarios.
Responsables
'Responsables' significa que se le considera a uno responsable por sus acciones. Del mismo modo, la organizacin que los est haciendo responsables de los resultados est facultando a sus trabajadores.
Caractersticas de un miembro facultado del equipo
Ayuda a poner en prctica
Aporta ideas Pregunta
Desafa
Trata de resolver los problemas
Toma iniciativas
Aprovecha los esfuerzos de los dems
Se supera continuamente Pida aclaraciones Busca la informacin Fomenta el dilogo
Trabaja bien en equipo
Recuerda nuestra definicin de liderazgo?
El liderazgo es la capacidad y destreza de facultar a personas comunes y corrientes para que logren hacer cosas extraordinarias para su propio beneficio y el de la organizacin. En una organizacin de clase mundial, la creatividad, la innovacin y el trabajo en equipo son necesarios para mantenerla competitiva. En este entorno de empowerment, los lderes de equipos tienen que: estar orientados hacia las personas animar y dirigir comunicaciones abiertas creer que las personas encuentran satisfaccin en el trabajo y buscan responsabilidad enfatizar las relaciones crear un entorno que promueva el apoyo para las metas de la empresa aprovechar y utilizar la toma de decisiones por parte del equipo. Por qu cree usted que un estilo de liderazgo participativo funciona mejor en una empresa de clase mundial? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Lista de verificacin para el empowerment de un equipo

La gerencia est proporcionando:
El equipo ES CAPAZ de asumir las nuevas tareas y responsabilidades?
una imagen clara y prctica del nivel de autonoma requerido? guas claras para la transferencia de capacidad? el conocimiento y las capacidad necesarias? Estas incluyen: - las capacidad para el trabajo - las capacidad interactivas y de equipo - las capacidad para resolver problemas
Los integrantes del equipo estn DISPUESTOS a actuar para el cambio? Comprenden ellos:
la urgencia de la necesidad del cambio? la importancia del proceso de cambio? los beneficios que representa para ellos? los resultados a corto plazo que se exige que ellos logren?
Lista de verificacin para el empowerment de un equipo
Los miembros del equipo estn AUTORIZADOS para actuar frente al cambio? La gerencia tiene las actitudes y conductas correctos para permitirles a los miembros del equipo que acten en forma diferente? Entienden los miembros del equipo las actitudes y conductas que se precisan de los equipos facultados? Se les proporciona acceso apropiado a la informacin, experiencia, pericia y recursos financieros? Se les facilitan las comunicaciones y la resolucin de problemas a travs de las estructuras funcionales y a travs de las diversas capas de gerencia? Se han rediseado o desechado sistemas burocrticos o desactualizados con el fin de fomentar el cambio y la mejora continua? Se perciben los errores como parte de un ejercicio de aprendizaje en vez de como parte de un ejercicio de bsqueda de los culpables?
Se les exige a los miembros del equipo que sean RESPONSABLES de sus actos ante el cambio?
Estn claras las metas de desempeo para el equipo? Han participado los integrantes del equipo en el diseo de estas metas? La gerencia de lnea revisa peridicamente con el equipo tanto las prcticas como el desempeo? Se les exige rendicin de cuentas a los miembros del equipo por el mal desempeo? Se les elogia y reconoce si se desempean bien? Hablan ellos sobre el mal desempeo durante las reuniones del equipo y desarrollan planes de accin para mejorar? Si otras personas estn impidiendo el logro de las metas por parte del equipo, el equipo trata el asunto con ellos y exige acciones correctivas?
Puede usted observar algunas posibles reas problemticas? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ El Rol del Lder de Equipo Cuaderno del Delegado Pgina 43
Capacidad para el liderazgo de equipos

Existen tres tipos de capacidad que requiere un lder de equipo para poder dirigir un equipo con eficacia: Interpersonales De gestin Capacidad tcnica
Al recorrer esta seccin del mdulo, imagnese que usted es el entrenador de un equipo de ftbol que juega en una liga de clubes de ftbol. El ao pasado ustedesperdieron la copa de la liga sin contemplaciones: de hecho, no ganaron ni un solo partido. Usted ha hecho una apuesta con el capitn de su equipo de que ganarn la liga este ao. Usted cuenta exactamente con los mismos recursos a su disposicin. Cmo va a hacer para mejorar su equipo para que pueda ganar?
Capacidad de relacin interpersonal
Habilidades para persuadir e influenciar, por ejemplo, influenciar a un buen jugador de ftbol para que contine jugando cuando l siente que debe darse por vencido y abandonarlo todo despus de un partido de ftbol desafortunado. Capacidad para mantener al equipo enfocado en la meta, la tarea o el problema, por ejemplo, decirle continuamente al equipo que est mejorando y que este ao ganar. Capacidad sociales, por ejemplo, desearle un feliz cumpleaos a un miembro del equipo el da en que cumple aos. Capacidad de facilitacin, por ejemplo, preguntarle al equipo cmo se siente acerca de un partido, en vez de solamente decirle al equipo que lo hicieron bien o mal. Capacidad de retroalimentacin, por ejemplo, darle a un jugador ejemplos especficos de cmo pate cierto tiro y expresarle exactamente qu puede hacer para mejorar. Capacidad para motivar a las personas y exigirles, por ejemplo, animar al equipo a que corra un kilmetro ms cuando ya todo el mundo est exhausto. Capacidad para construir confianza y crear una identidad para el equipo, por ejemplo, hacer una fiesta para celebrar el xito. Por qu cree usted que es importante que el lder de equipo posea capacidad interpersonal? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Capacidad de gestin
Capacidad para planificar, por ejemplo, planificar el programa de capacitacin y las sesiones de prctica. Capacidad para organizar, por ejemplo, organizar el transporte para los jugadores, sus familias y los seguidores del equipo cuando tienen un juego fuera de casa. Capacidad para tomar decisiones, por ejemplo, el momento en que un jugador de la banca debe entrar a la cancha. Capacidad para asegurar la observancia del cdigo de conducta y de las reglas dentro de los lmites o fronteras del grupo. El grupo an tiene la libertad de desplazarse dentro de sus lmites, por ejemplo, instruir al equipo que no se vaya a meter en peleas con el equipo contrario. Capacidad estratgicas, tales como planificar cmo har usted para lograr que un equipo juegue en una competencia a nivel nacional. Capacidad para lograr que diversas personas generen e implementen sus propias mejores ideas, por ejemplo, permitirle al equipo que indique qu tipo de entrenamiento podra ayudar a mejorar el estado fsico del equipo y lograr que el equipo lo haga. Capacidad para prever el cambio, iniciarlo y responder al mismo, por ejemplo, responder a alguna nueva tctica de juego que pueda emprender el equipo contrario. Cmo beneficiar al lder de equipo el poseer gran capacidad de gestin? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Capacidad tcnica
Capacidad para poder comprender el proceso de produccin subyacente, como por ejemplo, entender las reglas del juego. Capacidad para entender cmo funcionan los equipos fsicos, como por ejemplo, entender cmo se desplazar el baln bajo condiciones diferentes. Capacidad para saber cmo ajustar y operar los equipos fsicos correctamente, como por ejemplo, conocer las medidas y las demarcaciones correctas de la cancha de juego. Capacidad para conocer y aplicar las normas de calidad correctas, como por ejemplo, saber cmo arbitrar un partido correctamente. Capacidad para saber cmo emprender la bsqueda de fallas cuando algo sale mal, como por ejemplo, poder analizar las tcnicas del juego y las de los jugadores.
Por qu la capacidad tcnica fuerte es vital para el lder de equipo? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Auto-evaluacin del lder de equipo

El siguiente ejercicio le dar la oportunidad de calificar qu tan bien est llevando a cabo usted actualmente su papel como lder de equipo en las siguientes categoras bsicas: Liderazgo del equipo Planificacin y control Medicin visual del desempeo Fomento de las 5S Mejora enfocada Cambios de turno Reuniones del equipo Administracin de personal
Hay ocho secciones, cada una de ellas con cinco preguntas. En cada pregunta, califquese a s mismo en una escala de 1 a 5. 1 2 3 4 5 Muy pobre, necesita mejoras significativas Pobre, necesita trabajarse Aceptable, podra ser mejor Bueno. Las mejoras seran marginales Excelente. No se requieren mejoras
Seccin 1: Liderazgo de equipo

1. Yo motivo y enfoco a mi equipo para que logre las metas del equipo. 2. Yo me aseguro de que existan comunicaciones abiertas al interior del equipo, al igual que con los clientes y proveedores internos. 3. Yo promuevo la transparencia y animo a los miembros del equipo a que sean parte del proceso de toma de decisiones. 4. Yo asesoro cuando hay un desempeo pobre y resuelvo los conflictos rpida y eficazmente. 5. Yo me aseguro de que exista observancia del cdigo de conducta y de los procedimientos internos del equipo. TOTAL Puntaje promedio (divida el total entre 5) En qu puntos de esta seccin tiene que enfocarse usted? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Seccin 2: Planificacin y control del trabajo

1. Yo organizo el trabajo segn el plan y asigno los recursos en concordancia.
2. Yo le hago seguimiento a la observancia del plan de produccin y a los requisitos de desempeo del equipo. 3. Yo entreno a los operadores para que trabajen en concordancia con los procedimientos estndar de operacin. 4. Yo me aseguro de que el equipo lleve a cabo las revisiones de calidad y los controles del proceso en concordancia con el plan. 5. Yo me aseguro de que el equipo observe los estndares de SHE y los procedimientos de seguridad. TOTAL Puntaje promedio (divida el total entre 5) En qu puntos de esta seccin tiene que enfocarse usted? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Seccin 3: Medicin Visual del Desempeo

1. Yo capacito al equipo en cuanto a la interpretacin de los indicadores clave de desempeo (KPI) y las dems mediciones del equipo. 2. Yo reviso diariamente los indicadores clave de desempeo con el equipo. 3. Yo actualizo y mantengo los tableros de puntaje para las mediciones visuales de desempeo, al igual que los tableros de retroalimentacin para control en un breve lapso. 4. Yo reviso que los datos captados en las hojas de registro sean correctos y organizo los datos. 5. Yo le proporciono al equipo retroalimentacin recibida de los clientes externos (por ejemplo, quejas y reclamos, el costo del incumplimiento). TOTAL Puntaje promedio (divida el total entre 5) En qu puntos de esta seccin tiene que enfocarse usted? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Seccin 4: Conduccin de 5S
1. Yo llevo a cabo una auditora 5S semanalmente y grafico los resultados en una grfica 5S. 2. Yo capacito al equipo en los principios 5S. 3. Yo facilito la identificacin de reas para mejorar con el equipo, desarrollo planes de mejora 5S y les hago seguimiento. 4. Yo desarrollo un mapa 5S con el equipo y me aseguro de que haya observancia de los estndares 5S. 5. Yo me aseguro de que haya observancia de las reglas 5S del equipo. TOTAL Puntaje promedio (divida el total entre 5) En qu puntos de esta seccin tiene que enfocarse usted? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Seccin 5: Mejora enfocada

1. Yo identifico las oportunidades para mejoras con base en las tendencias que se reflejan en el tablero de puntaje de la medicin visual del desempeo. 2. Yo les ayudo a los miembros del equipo a identificar incumplimientos y dems anormalidades en el sitio de trabajo. 3. Yo utilizo tcnicas bsicas para la resolucin de problemas con el fin de facilitar el anlisis de causa raz y encontrar soluciones para estos problemas. 4. Yo facilito el desarrollo de planes de accin para mejoras y me aseguro de que se les haga seguimiento. 5. Yo me aseguro de que los problemas no resueltos les sean comunicados al segundo nivel de resolucin de problemas y de que las soluciones a los problemas se les comuniquen a todos los integrantes del equipo. TOTAL Puntaje promedio (divida el total entre 5) En qu puntos de esta seccin tiene que enfocarse usted? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Seccin 6: Cambios de turno

1. Yo registro en el libro de registro de cambios de turno cualesquiera cambios o problemas que hayan surgido durante el turno. 2. Yo camino por todo el rea de trabajo y reviso las condiciones de operacin durante el cambio de turno. 3. Yo me aseguro de que se lleve a cabo un cambio de turno disciplinado e informativo con el equipo que est recibiendo el turno. 4. Yo me aseguro de que la lista de verificacin y los registros de produccin estn actualizados y se fijen correctamente en la cartelera. 5. Yo llevo a cabo cambios de turno cara a cara con el lder de equipo saliente y el lder de equipo entrante, utilizando el registro de cambios de turno a manera de puntos a recordar con los apuntes registrados en el mismo. TOTAL Puntaje promedio (divida el total entre 5) En qu puntos de esta seccin tiene que enfocarse usted? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Seccin 7: Reuniones del equipo

1. Yo preparo las reuniones diarias del equipo y las llevo a cabo en concordancia con el orden del da. 2. Yo reviso el desempeo en comparacin con las mediciones visuales de desempeo con el equipo y acuerdo con ellos las acciones para mejorar. 3. Yo proporciono retroalimentacin sobre los resultados del turno anterior y trato el plan de produccin para el da. 4. Yo mantengo informado a mi equipo acerca de desarrollos en la compaa y retroalimentacin de los clientes. 5. Yo escucho sugerencias de los miembros del equipo y le proporciono retroalimentacin al equipo. TOTAL Puntaje promedio (divida el total entre 5) En qu puntos de esta seccin tiene que enfocarse usted? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Seccin 8: Administracin de personal

1. Yo le hago seguimiento a la asistencia diaria y diligencio la documentacin de asistencia. 2. Yo administro los pagos de horas extra.
3. Yo proceso diariamente las hojas de tiempo. 4. Yo coordino los permisos y licencias y organizo la asistencia de personal de relevo cuando los integrantes del equipo estn de permiso o licencia. 5. Yo atiendo los problemas de salarios que puedan tener los miembros del equipo. TOTAL Puntaje promedio (divida el total entre 5) En qu puntos de esta seccin tiene que enfocarse usted? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Una vez usted haya respondido a todas las preguntas, traslade su puntaje promedio para cada seccin al diagrama de araa en esta pgina. Cuando usted haya completado todas las secciones, revise sus prioridades a desarrollar e identifique por lo menos tres reas en las cuales se debe enfocar en los prximos tres meses.
Liderazgo de equipo
Administracin del personal
Planificar el trabajo y controlarlo
Reuniones de equipo
Conduccin de 5S
Cambios de turno Mejora Enfocada
Medicin Visual del Desempeo
Evaluacin de capacidad reas de enfoque a desarrollar

Mis reas para desarrollar, segn se identifican en el presente ejercicio son las siguientes: rea Accin a emprender
PLAN DE DESARROLLO PERSONAL
Rol del lder de equipo Lder de equipo: Capacitador del equipo: reas para mejorar Para cundo Pasos para completar esta tarea A quin recurrir para obtener apoyo y retroalimentacin
Rol del lder de equipo
Estilo de conducta
Desarrollo del equipo
reas para mejorar
Para cundo
Pasos para completar esta tarea
A quin recurrir para obtener apoyo y retroalimentacin
Empowerment del equipo
Capacidad del Lder de equipo
Otros
Preguntas para la evaluacin

El rol del lder de equipo
1. Defina el liderazgo. (1 punto) _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 2. Describa su estilo personal de liderazgo. Cite una fortaleza de su estilo. (1 punto) _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 3. Enumere los dos estilos predominantes de liderazgo y explique en qu forma se diferencian. (2 puntos) _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 4. Enumere las cuatro fases del desarrollo de un equipo. (4 puntos) _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 5. Describa los cuatro fundamentos de los equipos de xito. (4 puntos) _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ El Rol del Lder de Equipo Cuaderno del Delegado Pgina 61
6. Explique porqu es necesario el empowerment de los equipos en las organizaciones de clase mundial. (1 punto) _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 7. Cules son los cuatro factores para los equipos facultados? (4 puntos) _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 8. Enumere los tres tipos de capacidad que requieren los lderes de equipos. (3 puntos) _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ TOTAL: 20 puntos
PUNTOS CLAVE DE APRENDIZAJE

El liderazgo es la capacidad y destreza de facultar a personas comunes y corrientes para que logren hacer cosas extraordinarias para su beneficio propio y el de la organizacin. Un equipo es un grupo de personas que trabajan juntas, con igual compromiso, hacia un objetivo o conjunto de metas comunes. Los lderes de equipos son responsables de las siguientes categoras amplias de trabajo: Liderazgo del equipo Planificacin y control Medicin visual del desempeo Fomentar las 5S Mejora enfocada Cambio de turnos Reuniones del equipo Existen cuatro estilos de conducta: Analista Conductor Simpatizante Creador Los lderes de equipos que son autocrticos le dicen al equipo qu hacer y toman las decisiones ellos mismos, mientras que los lderes participativos piden sugerencias y le permiten al equipo que tome las decisiones. Los equipos pasan por cuatro etapas de desarrollo: Formacin Conflicto Normatividad Desempeo. Los cuatro fundamentos de los equipos son: Metas, Roles, Procedimientos y Relaciones Los equipos pasan por diversos grados de empowerment, a saber: relativamente no facultados al comienzo, luego semiautnomos y despus, cada vez ms autodirigidos. Los integrantes facultados de los equipos tienen que: Ser Capaces Estar Autorizados Estar Dispuestos Ser Responsables. Existen tres tipos de capacidad de liderazgo que requiere el lder de un equipo: Capacidad interpersonales Capacidad de gestin Capacidad tcnica. El Rol del Lder de Equipo Cuaderno del Delegado Pgina 63
EJERCICIO EN EL SITIO DE TRABAJO
Evaluacin del Lder de equipo

Para obtener puntos de vista valiosos en cuanto a qu tan bien est cumpliendo usted su papel como lder de equipo, solicteles a algunos de los miembros de su equipo o a su superior inmediato, o a ambos, que, a nombre suyo, completen el Cuestionario de evaluacin de la capacidad del lder de equipo. Pero es usted quien deber completar los puntos de enfoque y el diagrama de araa. Compare los resultados con sus propios puntajes y observe si existen diferencias importantes. Trate estas diferenciass en forma constructiva y tome medidas para mejorar en aquellas reas que requieren ser desarrolladas.
Evaluacin del lder de equipo

El siguiente ejercicio le dar la oportunidad de calificar al lder de su equipo en las siguientes categoras: Liderazgo del equipo Planificacin y control Medicin visual del desempeo Fomento de las 5S Mejora enfocada Cambios de turno Reuniones del equipo Administracin de personal
Hay ocho secciones, cada una de ellas con cinco preguntas. En cada pregunta, califique al lder de su equipo en una escala de 1 a 5. Los puntos de enfoque y el diagrama de araa han de ser diligenciados por el lder de su equipo. 1 2 3 4 5 Muy pobre, necesita mejoras significativas Pobre, necesita trabajarse Aceptable, podra ser mejor Bueno. Las mejoras seran marginales Excelente. No se requieren mejoras
Seccin 1: Liderazgo del equipo

1. l motiva y enfoca a mi equipo para que logre las metas del equipo. 2. l se asegura de que existan comunicaciones abiertas al interior del equipo, al igual que con los clientes y proveedores internos. 3. l promueve la transparencia y anima a los miembros del equipo a que sean parte del proceso de toma de decisiones. 4. l asesora cuando hay un desempeo pobre y resuelve los conflictos rpida y eficazmente. 5. l se asegura de que exista observancia del cdigo de conducta y de los procedimientos internos del equipo. TOTAL Puntaje promedio (divida el total entre 5) La siguiente pregunta ha de ser respondida por el lder de su equipo. En qu puntos de esta seccin tiene que enfocarse usted? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Seccin 2: Planificacin y control del trabajo

1. l organiza el trabajo segn el plan y asigna los recursos en concordancia. 2. l le hace seguimiento a la observancia del plan de produccin y los requisitos de desempeo del equipo. 3. l entrena a los operadores para que trabajen en concordancia con los procedimientos estndar de operacin. 4. l se asegura de que el equipo lleve a cabo las revisiones de calidad y los controles del proceso en concordancia con el plan. 5. l se asegura de que el equipo observe los estndares de SHE y los procedimientos de seguridad. TOTAL Puntaje promedio (divida el total entre 5) La siguiente pregunta ha de ser respondida por el lder de su equipo. En qu puntos de esta seccin tiene que enfocarse usted? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Seccin 3: Medicin Visual del Desempeo

1. l capacita al equipo en cuanto a la interpretacin de los indicadores clave de desempeo (KPI) y las dems mediciones del equipo. 2. l revisa diariamente los indicadores clave de desempeo con el equipo. 3. l actualiza y mantiene los tableros de puntaje para las mediciones visuales de desempeo, al igual que los tableros de retroalimentacin para control en un breve lapso. 4. l revisa que los datos captados en las hojas de registro sean correctos y organiza los datos. 5. l le proporciona al equipo retroalimentacin recibida de los clientes externos (por ejemplo, quejas y reclamos, el costo del incumplimiento). TOTAL Puntaje promedio (divida el total entre 5) La siguiente pregunta ha de ser respondida por el lder de su equipo. En qu puntos de esta seccin tiene que enfocarse usted? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Seccin 4: Conduccin de 5S
1. l lleva a cabo una auditora 5S semanalmente y grafica los resultados en una grfica 5S. 2. l capacita al equipo en los principios 5S. 3. l facilita la identificacin con el equipo de reas para mejorar, desarrolla planes de mejora 5S y les hace seguimiento. 4. l desarrolla un mapa 5S con el equipo y se asegura de que haya observancia de los estndares 5S. 5. l se asegura de que haya observancia de las reglas 5S del equipo. TOTAL Puntaje promedio (divida el total entre 5) La siguiente pregunta ha de ser respondida por el lder de su equipo. En qu puntos de esta seccin tiene que enfocarse usted? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Seccin 5: Mejora enfocada

1. l identifica las oportunidades para mejoras con base en las tendencias que se reflejan en el tablero de puntaje de la medicin visual del desempeo. 2. l les ayuda a los miembros del equipo a identificar incumplimientos y dems anormalidades en el sitio de trabajo. 3. l utiliza tcnicas bsicas para la resolucin de problemas con el fin de facilitar el anlisis de causa raz y encontrar soluciones para estos problemas. 4. l facilita el desarrollo de planes de accin para mejoras y se asegura de que se les haga seguimiento. 5. l se asegura de que los problemas no resueltos les sean comunicados al segundo nivel de resolucin de problemas y de que las soluciones a los problemas se les comuniquen a todos los integrantes del equipo. TOTAL Puntaje promedio (divida el total entre 5) La siguiente pregunta ha de ser respondida por el lder de su equipo. En qu puntos de esta seccin tiene que enfocarse usted? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Seccin 6: Cambios de turno

1. l registra en el libro de registro de cambios de turno cualesquiera cambios o problemas que hayan surgido durante el turno. 2. l camina por todo el rea de trabajo y revisa las condiciones de operacin durante el cambio de turno. 3. l se asegura de que se lleve a cabo un cambio de turno disciplinado e informativo con el equipo que est recibiendo el turno. 4. l se asegura de que la lista de verificacin y los registros de produccin estn actualizados y se fijen correctamente en la cartelera. 5. l lleva a cabo cambios de turno cara a cara con el lder de equipo saliente y el lder de equipo entrante, utilizando el registro de cambios de turno a manera de puntos a recordar con los apuntes registrados en el mismo. TOTAL Puntaje promedio (divida el total entre 5) La siguiente pregunta ha de ser respondida por el lder de su equipo. En qu puntos de esta seccin tiene que enfocarse usted? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Seccin 7: Reuniones del equipo

1. l se prepara para las reuniones diarias del equipo y las llevo a cabo en concordancia con el orden del da. 2. l revisa el desempeo en comparacin con las mediciones visuales de desempeo con el equipo y acuerda con ellos las acciones para mejorar. 3. l proporciona retroalimentacin sobre los resultados del turno anterior y trata el plan de produccin para el da. 4. l mantiene informado a mi equipo acerca de desarrollos en la compaa y retroalimentacin de los clientes. 5. l escucha sugerencias de los miembros del equipo y le proporciona retroalimentacin al equipo. TOTAL Puntaje promedio (divida el total entre 5) La siguiente pregunta ha de ser respondida por el lder de su equipo. En qu puntos de esta seccin tiene que enfocarse usted? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Seccin 8: Administracin de personal

1. l le hace seguimiento a la asistencia diaria y diligencia la documentacin de asistencia. 2. l administra los pagos de horas extra.
3. l procesa diariamente las hojas de tiempo. 4. l coordina los permisos y licencias y organiza la asistencia de personal de relevo cuando los integrantes del equipo estn de permiso o licencia. 5. Yo atiendo los problemas de salarios que puedan tener los miembros del equipo. TOTAL Puntaje promedio (divida el total entre 5) La siguiente pregunta ha de ser respondida por el lder de su equipo. En qu puntos de esta seccin tiene que enfocarse usted? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Una vez usted haya respondido a todas las preguntas, traslade su puntaje promedio para cada seccin al diagrama de araa en esta pgina. Cuando usted haya completado todas las secciones, revise sus prioridades a desarrollar e identifique por lo menos tres reas en las cuales se debe enfocar en los prximos tres meses.
Liderazgo del equipo
Administracin del personal
Planificar el trabajo y controlarlo
Reuniones de equipo
Conduccin de 5S
Cambios de turno
Medicin Visual del Desempeo Mejora Enfocada
Evaluacin de capacidad reas de enfoque a desarrollar

Mis reas para desarrollar, segn se identifican en el presente ejercicio son las siguientes: rea Accin a emprender

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El Rol del Lder de Equipo

Cuaderno del Delegado

CCI Version 4 2008

Todos los derechos reservados.

CCI Role of the TL - WB.doc August 2008 V4

El Rol del Lder de Equipo Cuaderno del Delegado Pgina 1

Resultado especfico 2: La identificacin de su propio estilo de conducta

Resultado especfico 3: La identificacin de los diversos estilos de liderazgo

Resultado especfico 4: Demostrar comprensin de las fases en el desarrollo del equipo

CCI Role of the TL - WB.doc August 2008 V4

El Rol del Lder de Equipo Cuaderno del Delegado Pgina 2

Resultado especfico 5: Demostrar comprensin acerca del empowerment del equipo

CCI Role of the TL - WB.doc August 2008 V4

El Rol del Lder de Equipo Cuaderno del Delegado Pgina 3

CCI Role of the TL - WB.doc August 2008 V4

El Rol del Lder de Equipo Cuaderno del Delegado Pgina 4

Cmo definira usted un equipo? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

CCI Role of the TL - WB.doc August 2008 V4

El Rol del Lder de Equipo Cuaderno del Delegado Pgina 5

Ventajas de los equipos de trabajo

CCI Role of the TL - WB.doc August 2008 V4

El Rol del Lder de Equipo Cuaderno del Delegado Pgina 6

El rol del lder de equipo

Medicin Visual del Desempeo

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El Rol del Lder de Equipo Cuaderno del Delegado Pgina 7

Reuniones del equipo

CCI Role of the TL - WB.doc August 2008 V4

El Rol del Lder de Equipo Cuaderno del Delegado Pgina 8

Descripcin detallada del cargo

Lder de equipo Descripcin detallada del cargo

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El Rol del Lder de Equipo Cuaderno del Delegado Pgina 9

Planificacin y control del trabajo

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El Rol del Lder de Equipo Cuaderno del Delegado Pgina 10

Medicin visual del desempeo

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El Rol del Lder de Equipo Cuaderno del Delegado Pgina 11

Reuniones del equipo

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El Rol del Lder de Equipo Cuaderno del Delegado Pgina 12

Entendindose a s mismo y su estilo de conducta

Evaluacin del estilo de conducta

CCI Role of the TL - WB.doc August 2008 V4

El Rol del Lder de Equipo Cuaderno del Delegado Pgina 13

10 Prefiere evitar el uso del poder en cuanto sea posible ................................................

No le molesta causar conflicto si esto genera accin..................................................

12 Tiene cuidado de no generar conflicto si existe alguna alternativa diferente ..............

14 Despreocupado, amigable y con frecuencia, mira a los ojos con afecto.....................

Pose corporal atrevida, dominante y hasta agresiva ...................................................

16 Pose corporal relajada, despreocupada, sin denotar confrontacin ............................

Hace ms afirmaciones que preguntas al conversar con otros...................................

18 Hace ms preguntas que afirmaciones al conversar con otros...................................

20 Actitud cautelosa, colaboradora y de apoyo hacia los dems .....................................

CCI Role of the TL - WB.doc August 2008 V4

Vacilante en expresarse libremente o demostrar sentimientos y emociones ..............

22 Se expresa libremente o demuestra sentimientos y emociones .................................

Cauteloso, pensativo y, con frecuencia, un comunicador que se controla ..................

24 Abierto, atento y, con frecuencia, un comunicador emotivo .......................................

Comedido, con opiniones y acciones metdicas .........................................................

26 Espontneo, con opiniones y acciones desprevenidas y sin reserva ..........................

Enfoque disciplinado, serio y metdico ante los asuntos.............................................

Cmo definira usted un equipo?