Untitled

Comit scientifique :
Alain AKANNI, Univ. de Dakar, Sngal.

David AUTISSIER, Univ. Paris Est &ESSEC Business
School, France.
Nehm AZOURY, Univ. du Saint Esprit, Kaslik, Liban.
Olivier BACHELARD, ESC Saint Etienne, France.
Nicole BARTHE, Univ. de Nice, France.
Elie BASBOUS, Univ. libanaise, Beyrouth, Liban.
Adnane BELOUT, Univ. Montral, Canada.
Zeineb BENAMMAR-MAMLOUK, Univ. de Tunis, Tunisie.
Leila BENRAISS, IAE de Bordeaux, France.
Chafik BENTALEB, Prsident de lIMAS, Maroc.
Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, HEC Paris.
Marc BONNET, ISEOR Lyon, France.
Frank BOURNOIS, Univ. de Paris II CIFFOP, France.
Luc BOYER, Univ. Paris Dauphine, France.
Martine BRASSEUR, Univ. Paris Descartes, France.
Franck BRILLET, Univ. de Tours, France.
Sylvie BRUNET, Marseille, France.
Adriana BURLEA-SHCIOPERU, Univ. de Craiova,
Roumanie.
Laurent CAPPELLETTI, CNAM & ISEOR, Lyon, France.
Stphanie CARPENTIER, ESC Saint Etienne, France.
Didier CAZAL, Univ. de Lille, France.
Jean-Luc CERDIN, ESSEC Business School, France.
Farid CHAOUKI, Universit CA, Marrakech, Maroc.
Annie CORNET, Univ. de Lige, Belgique.
Fernando CUEVAS, E.S.C. Pau, France.
Eric DAVOINE, Univ. de Fribourg, Suisse.
Franoise De BRY, Acadmie de lthique, France.
Anne Marie De VAIVRE, IAS & AINF, Paris, France.
Richard DELAYE, Propdia-IGS, Univ. Pro. dAfrique.
Michelle DUPORT, Univ. Montpellier III, France.
Jean-Yves DUYCK, Univ. de la Rochelle, France.
Franois ECOTO, ISEOR, Lyon, France.
Omar EL AMILI, Univ. Hassan 1er et EMAA, Agadir, Maroc.
Mohamed ENNACEUR, IAS Tunisie.
Christophe ESTAY, Kedge, Ecole de Mgt, France.
Yacine FOUDAD, AASA, Algrie.
Soufyane FRIMOUSSE, IAE de Corse, France.
Anne Marie FRAY, France Business school, Tours,
France.
Lonardo MARUI, Univ. de Zadar, Croatie.
Christian GOUX, Univ. de Bourgogne, France.
Michle GUILLAUME HOFNUNG, Universit Paris Sud,
France.
Bernard GUILLON, IUT de Bayonne, France.
Sana HENDA, France Business School, France.
Roger-Pierre HERMONT, Univ. de Paris XII, France.
Jacques IGALENS, Toulouse Business School, France.
Abdelilah JENNANE, Capital Consulting, Maroc.
Michel JORAS, ESCE Paris, France.
Assya KHIAT, Univ. dOran, Algrie.
Herv LAINE, Acadmie de lEthique, France.
Hubert LANDIER, IAS, France.
Erick LEROUX, Paris 13, France.
Pierre LOUART, Univ. de Lille, France.
Samuel MERCIER, Univ. de Bourgogne, France.
Patrick MICHELETTI, Kedge, Marseille, France.
Nathalie MONTARGOT, Univ. de Cergy-Pontoise, France.
Joan MUNDET HIERN, UPC Barcelone, Espagne.
Jean-Marie PERETTI, IAE.de Corte & ESSEC Business
School, France.
Jean-Michel PLANE, Univ. Montpellier III, France.
Youri POPOV, Univ. de Moscou, Russie.
Catherine REMOUSSENARD, ESC Dijon, France.
Stphane RENAUD, Univ. Montral, Canada.
Alain ROGER, Univ. de Lyon III, France.
Henri SAVALL, Univ. Lyon III ISEOR, France.
Aline SCOUARNEC, Univ. de Caen et ESSEC E.E., France.
Franois SILVA, ESCEM et CNAM Paris, France.
Jean-Paul TCHANKAM, Kedge cole de Management,
France.
Brahim TEMSEMANI, EHECT, Tanger, Maroc
Maurice THEVENET, CNAM & ESSEC Business School,
France.
Ante UGLEI, Recteur Univ. Zadar, Croatie
Odile UZAN, Univ. Paris Descartes, France.
Marc VALAX, Univ. de Lyon III, France.
Delphine VAN HOOREBEKE, Univ. de Toulon, France
Catherine VOYNET FOURBOUL, CIFFOP Paris, France.
Eric VATTEVILLE, Univ. de Rouen, France.
Zahir YANAT, Kedge, cole de Management, France.
Vronique ZARDET, Univ. de Lyon III ISEOR, France.
Comit dorganisation :
Genevive BURKE, IAS, France.
Patrick FAURE, CA France-Croatie
Roger Pierre HERMONT, IAS, France.
Mario Marijan MATULIC, CA France-Croatie
Jean-Marie PERETTI, IAS, France.
Tamara GLUI, Univ. de Zadar, Croatie.
Barbara VODANOV, Univ. de Zadar, Croatie.
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3 COMIT SCIENTIFIQUE DE LA 15
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UNIVERSIT DE PRINTEMPS
Institut International de lAudit Social - ESSEC Executive Education - 2, place de La Dfense - 92053 PARIS-LA DFENSE
Secrtariat : Christiane DESHAIS - ESSEC - BP 50105 - 95021 Cergy-Pontoise Cedex
Tl. 00 33 (0)1 34 43 30 57 - Fax : 00 33 (0)1 34 43 36 90
E-mail : deshais@essec.fr - Site Internet : http://www.auditsocial.org/
Zadar, Croatie
17 & 18 mai 2013
diteur scientifique
Jean-Marie PERETTI
Audit social et
management responsable
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Universit
de Printemps
de lAudit Social
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Avant-Propos
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Universit de Printemps IAS Zadar 2013
1
AUDIT SOCIAL ET MANAGEMENT RESPONSABLE

La notion de management responsable est apparue rcemment comme la dclinaison de la
RSE au niveau des managers
1
. Il sagit dune volution importante car elle indique que la
RSE nest pas uniquement constitue de politiques et de communications gres par la
direction du groupe ou la direction gnrale mais quelle doit infuser tous les mtiers, toutes
les fonctions et que les managers en sont le relai privilgi. A travers les dcisions
oprationnelles quils prennent ils sont responsables de la mise en uvre effective de la RSE.
Les managers sont galement, conformment leur vocation, lorigine de la remonte
dinformations et de suggestions des salaris sur les thmes de la RSE.

Il est apparu assez rapidement dans les travaux acadmiques concernant le management
responsable que les considrations relatives lthique et notamment la suret thique jouait
un rle important. Enfin de nombreuses entreprises multinationales ont entrepris un effort de
formation sur ce sujet vis--vis de leur encadrement. Ces transformations du management et
du leadership interpellent lauditeur social sur de nombreux points.

LIAS a donc choisi pour sa 15
me
universit de printemps dinviter les enseignants,
chercheurs et praticiens proposer et prsenter des contributions explorant les apports de
laudit social au dveloppement dun management responsable.

Les universits organises par lIAS ont en effet pour objectif dalimenter la rflexion des
chercheurs et des praticiens sur les enjeux mergents du management et dapprofondir les
apports de laudit social. Elles prsentent les regards croiss des auditeurs sociaux, des
praticiens RH, des reprsentants des salaris, des dirigeants et des diverses parties prenantes
sur les grands thmes de lactualit sociale. Aujourdhui, la refondation dun nouveau pacte
social est ncessaire pour un management responsable et lapport des missions daudit social
parat essentiel.

LIAS, dans le cadre de sa mission dchanges et de promotion de laudit du social et de la
Responsabilit socitale a organis, depuis sa cration en 1982, 45 universits de lAudit
social avec les 30 universits dt qui se sont droules Aix en Provence, Paris, Toulouse,
Bordeaux, Lille, Luxembourg, Marseille, Poitiers, Saint tienne, Pau, Montpellier et Dijon,
les 14 universits de printemps et en 2012 la premire Universit dautomne Kinshasa en
Rpublique dmocratique du Congo. Plus de 1500 communications ont t prsentes et
publies. Plus de 2000 interventions ont enrichi les dbats qui ont runi plus de 6 000
auditeurs dans 9 pays et 23 villes. Cette 15
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universit printanire est donc la 46
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universit
consacre lAudit du Social et de la responsabilit socitale. Nous aurons questionner la
place de lAudit Social et de la RSE dans la russite dun management responsable.

Les thmes abords par les diffrentes communications rassembles dans ces actes sont divers
et illustrent la varit des apports des auditeurs sociaux pour le progrs du management et son
volution vers un management responsable, cest dire au service des responsabilits sociale,
socitales et environnementale au mme titre que les responsabilits financires et
conomiques :
- Les mthodologies de lanalyse des risques sur les champs humain et social (au
sens large)

1
Notamment autour de la revue JBE (Journal of business ethics), cf Responsible Leadership sous la direction de N. M. Pless
et T. Maak Ed Springer 2011
Avant-Propos
15
me
2
- Lapport de laudit social, environnemental, socital au dveloppement des
organisations
- Lapport de lAudit social dans le cadre dun dialogue social de qualit
- Laudit social et le risque thique, lthique et/ou la dontologie, les chartes et
rfrentiels,
- Lanticipation et la matrise les risques;
- Limpact de la RSE sur la fonction RH et sur le management et les principes
du management responsable;
- Les nouvelles approches du management socialement responsable tous les
niveaux hirarchiques;
- Lvolution de laudit social face aux attentes des parties prenantes en matire
de RSE ;
- Limpact du management socialement responsable sur les performances
sociales et financires de lentreprise ;
- Les actions volontaires dune entreprise socialement responsable et leur
valuation, leurs apports et leurs risques;
- Lanalyse de cas et/ou de diffrentes situations de gestion faisant le lien entre
la thorie et la pratique dans les diffrents domaines du management responsable.
Aprs la russite des universits de Printemps dOran (2012), dAgadir (2011), Beyrouth
(2010), Alger (2009), Tanger (2008), Moscou (2007), Dakar (2006), Marrakech (2005), Tunis
(2004), Corte (2003), Beyrouth (2002), Alger (2001), Marrakech (2000) et Hammamet
(1999), lUniversit 2013 de printemps de l'audit du social et de la responsabilit Socitale se
droule, pour la premire fois en Croatie, dans la ville historique de ZADAR.

Le choix de la Croatie simposait en 2013, lanne mme o cet tat devient le 28
me
membre
de lUnion Europenne. Le choix de Zadar qui vient sajouter aux diffrentes villes htes des
Universits de Printemps de lIAS sest galement impos du fait de la qualit du partenariat
avec luniversit de Zadar et de ses projets de dveloppement international

Ville ancienne, reposant au milieu du littoral croate sur lAdriatique, Zadar regorge de
monuments historiques. Ses 3000 ans dexistence lui ont valu une longue histoire
tumultueuse. Aujourdhui, la beaut de ses monuments tmoigne de lhritage des diverses
poques historiques. Le cadre exceptionnel de la ville de Zadar et de son universit, nous
invite dans la douceur de son climat et labondance des rfrentiels historiques dbattre
autour dune thmatique fort enjeux.

Pendant ce temps fort, il nous sera donner de poser des questions, de mettre en vidence des
tensions, dnoncer des paradoxes, dvoquer des dilemmes, douvrir des perspectives sur des
sujets dactualit que sont la mise en uvre dun management responsable dans le cadre de la
responsabilit socitale dentreprise.
Avant-Propos
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3

LAudit Social doit avoir une place et un apport essentiel dans la ncessaire volution des
pratiques managriales dans le cadre dune authentique responsabilit socitale. Nos changes
ont lambition de contribuer lmergence dun management responsable au service du
dveloppement durable.

Cette 15
me
universit de Printemps de lIAS nous promet des dbats riches et constructifs,
articulant concepts, thories et pratiques de laudit social et du management. Cette dition
organise en partenariat avec lUniversit de ZADAR bnficie du concours de lANDRH et
des Associations RH europennes, africaines et du Moyen Orient, des Instituts Nationaux
dAudit Social (Russie, France, Algrie, Tunisie, Luxembourg, Sngal, Belgique, Qubec,
Liban). Elle bnficie dun partenariat fort avec lESSEC Business School, Paris Singapour,
ainsi quavec le club daffaires France-Croatie.

Les communications rassembles dans ces actes sont nombreuses, diverses et de qualit. Elles
refltent la diversit des travaux actuels sur lapport de laudit social, de laudit des ressources
humaines et de laudit de la responsabilit sociale dans des contextes divers.

Ces actes nauraient pu tre raliss sans lappui des associations acadmiques partenaires et
en particulier de lAGRH et de son prsident, le professeur Jean-Michel PLANE, de
lADERSE et de sa prsidente, Vronique ZARDET, de lacadmie de lEthique et de son
prsident Herv LAINE, du RIODD, de lacadmie des sciences de management de Paris,
ASMP, de lISEOR et la forte implication des membres du comit scientifique qui ont
accept de lire et valuer les communications reues et permis de slectionner et, aprs
corrections ventuelles, de publier ces 40 textes.

Merci tous les membres du comit scientifique, son prsident, le professeur Jacques
IGALENS, directeur de la recherche de Toulouse Business School, Alain AKANNI, David
AUTISSIER, Nehm AZOURY, Olivier BACHELARD, Nicole BARTHE, Elie BASBOUS,
Adnane BELOUT, Zeineb BENAMMAR-MAMLOUK, Leila BENRAISS, Chafik
BENTALEB, Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, Marc BONNET, Frank BOURNOIS,
Luc BOYER, Martine BRASSEUR, Franck BRILLET, Sylvie BRUNET, Adriana BURLEA-
SHCIOPERU, Laurent CAPPELLETTI, Stphanie CARPENTIER, Didier CAZAL, Jean-Luc
CERDIN, Farid CHAOUKI, Annie CORNET, Fernando CUEVAS, Eric DAVOINE,
Franoise De BRY, Anne Marie De VAIVRE, Richard DELAYE, Michelle DUPORT, Jean-
Yves DUYCK, Franois ECOTO, Omar EL AMILI, Mohamed ENNACEUR, Christophe
ESTAY, Yacine FOUDAD, Soufyane FRIMOUSSE, Anne Marie FRAY, Lonardo
MARUI, Christian GOUX, Michle GUILLAUME HOFNUNG, Bernard GUILLON,
Sana HENDA, Roger-Pierre HERMONT, Jacques IGALENS, Abdelilah JENNANE, Michel
JORAS, Assya KHIAT, Herv LAINE, Hubert LANDIER, Erick LEROUX, Pierre
LOUART, Samuel MERCIER, Patrick MICHELETTI, Nathalie MONTARGOT, Joan
MUNDET HIERN, Jean-Marie PERETTI, Jean-Michel PLANE, Youri POPOV, Catherine
REMOUSSENARD, Stphane RENAUD, Alain ROGER, Henri SAVALL, Aline
SCOUARNEC, Franois SILVA, Jean-Paul TCHANKAM, Brahim TEMSEMANI, Maurice
THEVENET, Ante UGLEI, Odile UZAN, Marc VALAX, Delphine VAN HOOREBEKE,
Catherine VOYNET FOURBOUL, Eric VATTEVILLE, Zahir YANAT, Vronique
ZARDET.

Limplication et la mobilisation de nos partenaires croates ont permis le succs de cette
manifestation. Que lassociation France-Croatie, le club daffaires France-Croatie, son
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4
prsident Mario MATULIC et Patrick FAURE et luniversit de Zadarsoient ici remercis
pour leur contribution la russite de cette manifestation.

Le bureau de lIAS, sest galement fortement impliqu dans la prparation de cette
manifestation. Que tous ses membres soient ici remercis et tout particulirement Louis
FORGET, son secrtaire Gnral, Genevive BURKE, responsable du comit dorganisation,
Roger Pierre HERMONT, son trsorier et Catherine TARDIF, trsorier adjoint.

Lappui de lESSEC Business School et lefficacit souriante de Christiane DESHAIS ont eu
un rle dterminant dans la publication de ces actes et nous lui exprimons ici toute notre
gratitude.

J ean Marie PERETTI
Professeur lESSEC Business School et lUniversit de Corse
Professeur titulaire de la chaire ESSEC du Changement
Prsident dhonneur de lAGRH, Prsident de lIAS
Rdacteur en chef de la revue Question(s) de management

Sommaire
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SOMMAIRE

AUDIT SOCIAL ET MANAGEMENT RESPONSABLE ............................................................................................... 1

SOMMAIRE ............................................................................................................................................................................................. 5

LES AUTEURS..................................................................................................................................................................................... 13

PRATIQUES DE GRH ET RETENTION FONCTIONNELLE : ANALYSE DIFFERENCIEE
SELON LE STATUT DEXPERT .............................................................................................................................................. 15
Jocelyne ABRAHAM ........................................................................................................... 15
Lucie MORIN ....................................................................................................................... 15
Stphane RENAUD .............................................................................................................. 15
Jean-Yves SAULQUIN ........................................................................................................ 15
1 Cadre thorique ........................................................................................................ 16
2 Mthodologie de la recherche .................................................................................. 23
3 Rsultats ................................................................................................................... 25
4 Discussion des rsultats ............................................................................................ 27
5 Conclusion ................................................................................................................ 28
6. Bibliographie ............................................................................................................ 28

VERS UN NOUVEAU PARADIGME MANAGERIAL : PERFORMANCE, APPRENTISSAGE ET
PLAISIR ................................................................................................................................................................................................... 31
Yahia BAHAYOU ................................................................................................................ 31
1. Introduction .............................................................................................................. 31
2. Nouvelles perspectives de laudit social ...................................................................... 32
3. Qualit du manager responsable................................................................................... 33
4. Promotion des relations sociales .................................................................................. 34
5. Innovation et comptence socitales ............................................................................ 37
6. Lthique au cur du management responsable .......................................................... 37
7. Conclusion .................................................................................................................... 38
8. Bibliographie ................................................................................................................ 39

LA RESPONSABILITE SOCIALE DES PME : UNE APPROCHE PAR LA CARTOGRAPHIE
COGNITIVE .......................................................................................................................................................................................... 41
Dr. Djilali BENABOU ......................................................................................................... 41
Pr. Abdesselem BENDIABDELLAH .................................................................................. 41
Dr. Habib TABETI ............................................................................................................... 41
1. Introduction .............................................................................................................. 41
2. Responsabilit sociale des PME ................................................................................... 42
3. Prsentation de la cartographie cognitive ..................................................................... 45
4. l'tude empirique .......................................................................................................... 46
5. Conclusion .................................................................................................................... 50
6. Bibliographie ............................................................................................................ 50

REPRESENTATION DU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE ET CHOIX DE CARRIERE. ETUDE
EXPLORATOIRE AUPRES DES JEUNES CADRES MAROCAINS ................................................................. 53
Chafik BENTALEB ............................................................................................................. 53
Rachid BOUTANNOURA ................................................................................................... 53
Introduction : ............................................................................................................ 53
Sommaire
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2. Contrat psychologique et choix de carrire : Revue de littrature ........................... 54
3. Mthodologie : ......................................................................................................... 57
4. Rsultats : ................................................................................................................. 59
5. Conclusion ................................................................................................................ 62
6. Bibliographie ............................................................................................................ 63

GENRE ET SUCCES DE CARRIERE DES CADRES DES GRANDES ENTREPRISES AU
MAROC :UNE APPROCHE PAR LES REPRESENTATIONS SOCIALES ................................................... 65
Chafik BENTALEB ............................................................................................................. 65
Salma SEKKAT ................................................................................................................... 65
1. Introduction .............................................................................................................. 65
2. Etat de lart : ............................................................................................................. 66
2. Contexte marocains .................................................................................................. 71
3. Mthodologie envisage ........................................................................................... 73
4. Conclusion ................................................................................................................ 75
5. Bibliographie ............................................................................................................ 75

LES INDIENS DU QUBEC EN QUTE DE SENS........................................................................................................ 79
Jean-Claude BERNATCHEZ ............................................................................................... 79
1. Introduction .............................................................................................................. 79
2. Un bref historique ..................................................................................................... 79
3. Des aspects sociodmographiques ........................................................................... 80
4. La dmarche de recherche identitaire ....................................................................... 81
5. Le contexte dinsertion ............................................................................................. 83
6. Le terroir comme facteur de puret .......................................................................... 84
7. La Rserve ................................................................................................................ 85
8. Le malaise autochtone .............................................................................................. 86
9. Le ressentiment ........................................................................................................ 87
10. Langle mertonnien danalyse .............................................................................. 87
11. Conclusion ............................................................................................................ 88

LINTEGRATION SOCIOPROFESSIONNELLE DES PERSONNES EN SITUATION
DITINERANCE : LE CAS DE LA SOCIETE DE DEVELOPPEMENT SOCIAL DE VILLE-MARIE
(SDSVM) DANS LE CENTRE-VILLE DE MONTREAL ............................................................................................ 91
Mustapha BETTACHE ......................................................................................................... 91
Yves HALLE ..................................................................................................................... 91
1. Problmatique et tat de la situation ........................................................................ 91
2. Mthodologie ........................................................................................................... 93

REPRISE DENTREPRISE ET AUDIT ENVIRONNEMENTAL : POUR UNE SECURISATION DE
LA TRANSACTION .......................................................................................................................................................................... 95
Sonia BOUSSAGUET .......................................................................................................... 95
Caroline ANDRE .................................................................................................................. 95
1. Introduction. ............................................................................................................. 95
2. Cadre danalyse : audit environnemental dans le cadre dune reprise dentreprise ..... 96
3. Approche mthodologique : tude de cas exploratoires ............................................. 101
4. Rsultats ..................................................................................................................... 103
5. Discussion .................................................................................................................. 106
6. Conclusion. ................................................................................................................. 110
7. Bibliographie .............................................................................................................. 111
Sommaire
15
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7
AUDIT DES PRATIQUES MANAGERIALES RESPONSABLES DES ETABLISSEMENTS
PUBLICS PLACES SOUS LA TUTELLE DE LETAT. LE CAS DES ORGANISMES
CONSULAIRES. ................................................................................................................................................................................ 113
Stphanie CARPENTIER ................................................................................................... 113
1. Le management responsable .................................................................................. 114
2. Les caractristiques organisationnelles des chambres consulaires ........................ 116
3. Les consquences budgtaires et managriales du changement de paradigme issu de
la rforme consulaire de 2010 ........................................................................................ 119
4. Bibliographie .......................................................................................................... 124

GESTION ETHIQUE EN FINANCE: LE CAS DU MANAGEMENT DES RISQUES
OPERATIONNELS. ........................................................................................................................................................................ 127
Benot CHERRE. Ph.D. ...................................................................................................... 127
Nicolas DUFOUR ............................................................................................................... 127
1. Introduction ............................................................................................................ 127
2. Partie thorique ...................................................................................................... 128
3. Partie empirique ..................................................................................................... 132
4. Discussion et conclusion ........................................................................................ 136
5. Conclusion .............................................................................................................. 139
6. Bibliographie .......................................................................................................... 140

HUIT DISPOSITIFS POUR LA COORDINATION EN ENTREPRISE ............................................................ 143
Fernando CUEVAS ............................................................................................................ 143
1. Lorigine des organisations humaines .................................................................... 143
2. Le modle de la diffrenciation/intgration ........................................................... 144
3. Management et gestion ........................................................................................... 145
4. Le management des hommes et des actions ........................................................... 146
5. La coordination. ..................................................................................................... 147
6. Le changement permanent ..................................................................................... 147
7. Huit dispositifs de coordination ............................................................................. 148
8. Conclusion .............................................................................................................. 154

FEMMES ET GOUVERNANCE DENTREPRISE : VERS UN NOUVEAU MODELE ! ...................... 157
Viviane de BEAUFORT ..................................................................................................... 157
Lucy SUMMERS ............................................................................................................... 157
1. Introduction: diversit de genre et rapport au pouvoir - y a-t-il une question? ...... 157
2. La monte des femmes dans les CA est encore insuffisante, confronte ces
strotypes ...................................................................................................................... 158
3. La recherche dun pouvoir pour faire plutt que le pouvoir pour ses attributs ... 165
4. Quelles modifications potentielles en matire de gouvernance ............................. 169
5. Conclusion : La valeur ajoute dun modle mixte de leadership ......................... 175
6. Bibliographie .......................................................................................................... 176
7. Guide dentretien pour ltude Femmes et Pouvoir ......................................... 178

LA RSE POUR FAIRE FACE AUX NOUVELLES TENDANCES HYPER MODERNISTES : UNE
RECHERCHE ACTION DANS UN ETABLISSEMENT MEDICAL ................................................................ 181
Jean DE PERSON .............................................................................................................. 181
1. Les tendances hyper modernistes dans l'conomie de la sant se fondent sur
l'introduction d'un systme de concurrence. ................................................................... 182
Sommaire
15
me
8
2. La dynamique de la RSE peut optimiser le fonctionnement de l'tablissement dans son
contexte d'hyper modernit ............................................................................................ 186
3. Les rsultats de la mise en uvre de la nouvelle organisation face au nouveau contexte
d'hyper modernit ........................................................................................................... 190
Bibliographie .................................................................................................................. 190

LA RSE UNE VALEUR SPIRITUELLE POUR LES MANAGERS ? .............................................................. 193
Marc DELUZET ................................................................................................................. 193
Corinne FORASACCO ...................................................................................................... 193
Catherine VOYNNET FOURBOUL .................................................................................. 193
1. Introduction ............................................................................................................ 193
2. Des politiques aux pratiques dentreprises socialement responsables ; etat des lieux
et mise en perspective .................................................................................................... 193
3. Une cartographie des valeurs clairante pour la mise en place de politiques et
pratiques de RSE ............................................................................................................ 196
4. Conclusion .............................................................................................................. 200
5. Bibliographie .......................................................................................................... 200

ARTICULATION TRAVAIL-FAMILLE : DUNE PROBLEMATIQUE THEORIQUE VERS UNE
EXPLORATION PRATIQUE. ETUDE DANS LES ENTREPRISES MAROCAINES ............................ 203
Asmaa FARAH ................................................................................................................... 203
Chafik BENTALEB ........................................................................................................... 203
Christophe FALCOZ .......................................................................................................... 203
1. Introduction ............................................................................................................ 203
2. Cadre thorique : .................................................................................................... 205
3. Etude exploratoire sur lATF au MAROC ............................................................. 211
4. Conclusion .............................................................................................................. 217
5. Bibliographie : ........................................................................................................ 218

LES STRATEGIES RSE DES BANQUES : EXEMPLE DES PRATIQUES DANS LE MILIEU
COOPERATIF.................................................................................................................................................................................... 221
Anne Marie FRAY ............................................................................................................. 221
1. Introduction ............................................................................................................ 221
2. Lorganisation responsable de la banque cooprative ............................................ 221
3. Le management responsable dans le secteur bancaire coopratif .......................... 222
4. Notre terrain : exemple de la Caisse dEpargne Loire Centre ................................ 224
5. Bibliographie .......................................................................................................... 230

LE RISQUE HUMAIN LIE AU CHANGEMENT : MESURE DES COMPORTEMENTS DE
RESISTANCE DES ACTEURS COMME METHODOLOGIE DANALYSE DES RISQUES SUR
LES CHAMPS HUMAIN ET SOCIAL ................................................................................................................................. 233
Hermine GIRISIT ............................................................................................................... 233
Avec la collaboration dEmmanuel BECK ........................................................................ 233
1. Introduction ............................................................................................................ 233
2. Objet et problmatique ........................................................................................... 234
3. Etat de lart ............................................................................................................. 234
4. Contexte et champs dobservation ......................................................................... 235
5. Rsultats et interprtations ..................................................................................... 236
6. Conclusion .............................................................................................................. 238
7. Bibliographie : ........................................................................................................ 242
Sommaire
15
me
9
LIMBROGLIO DES RELATIONS ENTRE LA GRH, LE BIEN-ETRE DES SALARIES ET LA
PERFORMANCE DES ORGANISATIONS ..................................................................................................................... 245
Jacques IGALENS .............................................................................................................. 245
1. Les concepts en prsence, la GRH, le bien-tre et la performance. ....................... 245
2. Les relations thoriques .......................................................................................... 246
3. Les donnes exprimentales ................................................................................... 249
4. Rsultats ................................................................................................................. 250
5. Commentaires des rsultats .................................................................................... 251
6. Bibliographie .......................................................................................................... 252

LEVALUATION DES FACTEURS DE LADAPTATION DES EXPATRIES : APPROCHE
DEVALUATION FONDEE SUR LA LOGIQUE FLOUE, VERS UNE NOUVELLE TECHNIQUE
DAUDIT SOCIAL ........................................................................................................................................................................... 255
Abderrahman JAHMANE .................................................................................................. 255
Yassine SLAMA ................................................................................................................. 255
1. Introduction ............................................................................................................ 255
2. Justification du notre choix de modle de la logique floue .................................... 256
3. Application du modle de logique floue (Fustier .B 2006) .................................... 256
4. Lvaluation des facteurs de ladaptation des expatris partir de la logique floue
258
5. Conclusion .............................................................................................................. 262
6. Bibliographie .......................................................................................................... 262

VERDIR LAUDIT SOCIAL ET / OU LEVALUATION SOCIETALE !!! ....................................................... 265
Michel JORAS .................................................................................................................... 265
Michel JONQUIERES ........................................................................................................ 265
1. Le Plan Vert / le Canevas Vert ............................................................................... 265
2. Systme de management dun audit vert partir dune variable stratgique du
plan vert .......................................................................................................................... 267
3. Conclusion .............................................................................................................. 269
4. Annexe 1 : Exemple de quelques lments du Plan Vert faisant partie intgrante des
attributions de la fonction Ressources Humaines..................................................... 270

DE LINCOMPREHENSION DE LA PERCEPTION DU POSTE A POURVOIR A LA NECESSITE
DE LAUDIT SOCIAL .................................................................................................................................................................... 273
Assya KHIAT ..................................................................................................................... 273
1. Introduction ............................................................................................................ 273
2. Rgulation du marche du lemploi : le cadre juridique .......................................... 274
3. Dotations en personnel ........................................................................................... 276
4. Conclusion .............................................................................................................. 279
5. Bibliographie .......................................................................................................... 279

CONDUIRE UNE GRAPPE DENTREPRISES PAR UN MANAGEMENT RESPONSABLE........... 281
Henri MAHE DE BOISLANDELLE ................................................................................. 281
Jean-Marie ESTEVE .......................................................................................................... 281
1. Introduction ............................................................................................................ 281
2. Comprendre une grappe dentreprise en recourant la transposition conceptuelle et
thorique de modles de management complmentaires. .............................................. 282
3. Mettre en uvre des grilles de diagnostic dopinion pour aller vers un management
responsable : une exprimentation au sein des grappes de CAMDIB ........................... 291
Sommaire
15
me
10
4. Conclusion .............................................................................................................. 296
5. Bibliographie .......................................................................................................... 297

APPROCHE DE LA METHODOLOGIE DE LAUDIT DE PERFORMANCE SOCIALE POUR UN
DIAGNOSTIC DU CLIMAT SOCIAL AU SEIN DE LENTREPRISE : CAS DUNE ENTREPRISE
PUBLIQUE TUNISIENNE .......................................................................................................................................................... 299
Saloua LANGAR ................................................................................................................ 299
1. Introduction ............................................................................................................ 299
2. Dmarche daudit de la performance sociale ......................................................... 299
3. Prsentation de lentreprise objet de notre tude ................................................... 300
4. Conclusion .............................................................................................................. 304
5. Bibliographie .......................................................................................................... 304

RSE, DROIT DU TRAVAIL ET AUDIT INTERNE EN ALGERIE : AUDELA DE LA
CONFORMITE, LEXIGENCE DUN MANAGEMENT SOCIALEMENT RESPONSABLE........... 307
Mohamed MEZIANE ......................................................................................................... 307
1. La responsabilit Socitale de lentreprise: Une dfinition au pluriel ................... 307
2. Expriences dentreprises en audit RSE ................................................................. 309
3. RSE /Droit du travail et audit interne en Algrie: bilan et perspectives pour un
management socialement responsable ........................................................................... 311
4. Bibliographie .......................................................................................................... 316

AUDIT DU STRESS ET DEVELOPPEMENT DES STRATEGIES DE COPING ...................................... 319
Nathalie MONTARGOT .................................................................................................... 319
Widad CHERKAOUI ......................................................................................................... 319
JeanMarie PERETTI ........................................................................................................... 319
1. Introduction ............................................................................................................ 319
2. Vers une politique de prvention du stress efficace ............................................... 320
3. Les interventions secondaires individuelles (Stratgies individuelles) : ............... 324
4. Etude empirique : Les stratgies de coping des infirmiers ..................................... 326
5. Bibliographie .......................................................................................................... 331

DATA ENVELOPMENT ANALYSIS FOR MEASURING CORPORATE SOCIAL
PERFORMANCE. AN INDUSTRY LEVEL STUDY ................................................................................................... 335
Jean-Marie PERETTI ......................................................................................................... 335
David AUTISSIER ............................................................................................................. 335
Bchir BEN LAHOUEL ..................................................................................................... 335
1. Introduction ............................................................................................................ 335
2. Synthetic and critical review of the empirical literature on methods for measuring
corporate social performance ......................................................................................... 336
3. Construction of a multidimensional measure of CSP with Data Envelopment
Analysis (DEA) technique ............................................................................................. 339
4. Social and environmental performance evaluation with DEA technique .............. 342
5. Methodology .......................................................................................................... 342
6. Results .................................................................................................................... 343
7. Conclusion .................................................................................................................. 345
8.Bibliographie ............................................................................................................... 349

Sommaire
15
me
11
AUDITER LES ATTENTES ET BESOINS DES JEUNES A FAIBLE CAPITAL SCOLAIRE POUR
UN MANAGEMENT RESPONSABLE DANS LE SECTEUR DE
LHOTELLERIERESTAURATION ..................................................................................................................................... 355
JeanMarie PERETTI ........................................................................................................... 355
Nathalie MONTARGOT .................................................................................................... 355
1. Les principaux risques ............................................................................................ 356
2. Mthodologie de recherche .................................................................................... 358
3. Les besoins des JFCS en phase dintgration ........................................................ 359
4. Conclusion .............................................................................................................. 365
5. Bibliographie .......................................................................................................... 367

LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL, NOUVEL IMPERATIF DUN MANAGEMENT
RESPONSABLE : LE CAS DE DES APPRENTIS FAIBLEMENT QUALIFIES ......................................... 371
Jean-Marie PERETTI ......................................................................................................... 371
Khaled SABOUNE ............................................................................................................. 371
Patrice TERRAMORSI ...................................................................................................... 371
1. La reconnaissance au travail, un nouvel impratif managrial .............................. 372
2. Analyse du discours dapprentis faiblement qualifis en matire de reconnaissance
373
3. Conclusion .............................................................................................................. 379
4. Bibliographie .......................................................................................................... 380

LENVERS DU DECOR A LINTERNATIONAL: LA DIFFUSION CULTURELLE ENTRE
CONFIANCE, REGULATION ET EMPOWERMENT. ............................................................................................ 383
Annie PUYO ....................................................................................................................... 383
Marc VALAX ..................................................................................................................... 383
Jrme RIVE ...................................................................................................................... 383
1. Les enjeux juridiques et de diffusion internationale de la culture dans les filiales
ltranger ........................................................................................................................ 384
2. Le dfi de la diffusion des valeurs culturelles dans les filiales trangres par le
groupe coopratif. ........................................................................................................... 389
3. Conclusion .............................................................................................................. 395

MOTIONS ET CONDUITE DU CHANGEMENT. UNE PRATIQUE INNOVANTE EN TERMES
DE RSE. LE CAS ESSILOR......................................................................................................................................................... 401
Catherine REMOUSSENARD ........................................................................................... 401
David ANSIAU .................................................................................................................. 401
1. Introduction ............................................................................................................ 401
2. Revue de littrature ................................................................................................ 401
3. Contexte de l'tude ................................................................................................. 404
4. Mthodologie et question de recherche .................................................................. 405
5. Rsultats et discussion ............................................................................................ 406
6. Conclusion .............................................................................................................. 409
7. Bibliographie .......................................................................................................... 410

LA DIVERSITE ET LA MIXITE: VERS UN NOUVEAU PARADIGME MANAGERIAL ET UN
MANAGEMENT RESPONSABLE........................................................................................................................................ 413
Yassine SLAMA ................................................................................................................. 413
1. Introduction ............................................................................................................ 413
2. Les origines des concepts : diversit et mixit ....................................................... 413
Sommaire
15
me
12
3. Diversit et mixit : dfinitions .............................................................................. 414
4. La mixit : un problme de socit ou un problme de management responsable?
415
5. Mixit et performance ............................................................................................ 415
6. Mixit et diversit : vers un nouveau paradigme managrial ................................. 417
7. Gestion de la diversit et responsabilit sociale des entreprises : la dimension
sociale de la gestion des ressources humaines ............................................................... 417
8. Conclusion .............................................................................................................. 418
9. Bibliographie .......................................................................................................... 418

RSE ET GRH : UNE RELATION AMBIGU .................................................................................................................. 421
Eric VATTEVILLE ............................................................................................................ 421
1. Des promesses mancipatrices : une lgitimit nouvelle pour la GRH. ................ 422
2. Un champ daction largi : du DRH au DRS. ........................................................ 422
3. Un nouveau rapport salarial : le travail dcent. ...................................................... 424
4. Un nouveau paradigme : la valeur partage. .......................................................... 425
5. Des modes de gestion alinants : la GRH au service de la performance. .............. 427
6. La dtrioration des conditions de travail. ............................................................. 427
7. La mise en concurrence des salaris....................................................................... 428
8. Laffaiblissement de la relation demploi. ............................................................. 430
9. Conclusion. ............................................................................................................. 431
10. Bibliographie ...................................................................................................... 431

MANAGEMENT DURABLE EN INTELLIGENCE COLLECTIVE : LE
NEUROMANAGEMENT ? ........................................................................................................................................................ 435
Delphine VAN HOOREBEKE ........................................................................................... 435
1. Dveloppement du management durable par axe des normes Iso 9001-Iso 26000 .. 436
- une capacit faire au moins ce quil faut ................................................................... 439
2. Bibliographie .......................................................................................................... 444

LES ENJEUX MORAUX DE LA GESTION DU CHANGEMENT : HARCELEMENT,
RESTRUCTURATION ET GESTION RESPONSABLE .......................................................................................... 447
Rim ZID .............................................................................................................................. 447
Christine JEOFFRION ....................................................................................................... 447
Benot CHERR ................................................................................................................. 447
1. Concepts de rfrence ............................................................................................ 448
2. Liens entre les changements organisationnels et le harclement moral au travail :
une question dthique ................................................................................................... 451
3. Mthodologie ......................................................................................................... 453
4. Rsultats ................................................................................................................. 454
5. Recours un management thique et responsable pour contrer le HMT durant les
priodes de restructurations ............................................................................................ 458
6. Conclusion .............................................................................................................. 459
7. Bibliographie .......................................................................................................... 459

COMITE SCIENTIFIQUE .......................................................................................................................................................... 465

Les Auteurs
15
me
13
LES AUTEURS

Jocelyne ABRAHAM .......................................................................................................................................................................... 15
Lucie MORIN ......................................................................................................................................................................................... 15
Stphane RENAUD .............................................................................................................................................................................. 15
Jean-Yves SAULQUIN ....................................................................................................................................................................... 15
Yahia BAHAYOU ................................................................................................................................................................................ 31
Dr. Djilali BENABOU ......................................................................................................................................................................... 41
Pr. Abdesselem BENDIABDELLAH .......................................................................................................................................... 41
Dr. Habib TABETI ............................................................................................................................................................................... 41
Chafik BENTALEB ............................................................................................................................................................................. 53
Rachid BOUTANNOURA ............................................................................................................................................................... 53
Chafik BENTALEB ............................................................................................................................................................................. 65
Salma SEKKAT .................................................................................................................................................................................... 65
Jean-Claude BERNATCHEZ ......................................................................................................................................................... 79
Mustapha BETTACHE ..................................................................................................................................................................... 91
Yves HALLE........................................................................................................................................................................................ 91
Sonia BOUSSAGUET ........................................................................................................................................................................ 95
Caroline ANDRE ................................................................................................................................................................................... 95
Stphanie CARPENTIER ............................................................................................................................................................... 113
Benot CHERRE. Ph.D. .................................................................................................................................................................... 127
Nicolas DUFOUR ................................................................................................................................................................................ 127
Fernando CUEVAS ........................................................................................................................................................................... 143
Viviane de BEAUFORT ................................................................................................................................................................... 157
Lucy SUMMERS ................................................................................................................................................................................ 157
Jean DE PERSON .............................................................................................................................................................................. 181
Marc DELUZET ................................................................................................................................................................................. 193
Corinne FORASACCO ................................................................................................................................................................... 193
Catherine VOYNNET FOURBOUL ........................................................................................................................................ 193
Asmaa FARAH .................................................................................................................................................................................... 203
Chafik BENTALEB ........................................................................................................................................................................... 203
Christophe FALCOZ ........................................................................................................................................................................ 203
Anne Marie FRAY.............................................................................................................................................................................. 221
Hermine GIRISIT ............................................................................................................................................................................... 233
Avec la collaboration dEmmanuel BECK ............................................................................................................................... 233
Jacques IGALENS .............................................................................................................................................................................. 245
Abderrahman JAHMANE ............................................................................................................................................................ 255
Yassine SLAMA ................................................................................................................................................................................... 255
Michel JORAS ...................................................................................................................................................................................... 265
Michel JONQUIERES...................................................................................................................................................................... 265
Assya KHIAT ........................................................................................................................................................................................ 273
Henri MAHE DE BOISLANDELLE ....................................................................................................................................... 281
Jean-Marie ESTEVE ......................................................................................................................................................................... 281
Saloua LANGAR ................................................................................................................................................................................. 299
Mohamed MEZIANE....................................................................................................................................................................... 307
Nathalie MONTARGOT ................................................................................................................................................................ 319
Widad CHERKAOUI ...................................................................................................................................................................... 319
JeanMarie PERETTI ........................................................................................................................................................................ 319
Jean-Marie PERETTI ....................................................................................................................................................................... 335
Les Auteurs
15
me
14
David AUTISSIER ............................................................................................................................................................................. 335
Bchir BEN LAHOUEL .................................................................................................................................................................. 335
JeanMarie PERETTI ........................................................................................................................................................................ 355
Nathalie MONTARGOT ................................................................................................................................................................ 355
Jean-Marie PERETTI ....................................................................................................................................................................... 371
Khaled SABOUNE ............................................................................................................................................................................. 371
Patrice TERRAMORSI ................................................................................................................................................................... 371
Annie PUYO .......................................................................................................................................................................................... 383
Marc VALAX ....................................................................................................................................................................................... 383
Jrme RIVE ......................................................................................................................................................................................... 383
Catherine REMOUSSENARD .................................................................................................................................................... 401
David ANSIAU ..................................................................................................................................................................................... 401
Yassine SLAMA ................................................................................................................................................................................... 413
Eric VATTEVILLE ........................................................................................................................................................................... 421
Delphine VAN HOOREBEKE..................................................................................................................................................... 435
Rim ZID ................................................................................................................................................................................................... 447
Christine JEOFFRION..................................................................................................................................................................... 447
Benot CHERR .................................................................................................................................................................................. 447

Pratiques de GRH et rtention fonctionnelle : analyse diffrencie selon le statut dexpert
Jocelyne Abraham, Lucie Morin, Stphane Renaud & Jean-Yves Saulquin
15
me
15
PRATIQUES DE GRH ET RETENTION FONCTIONNELLE : ANALYSE
DIFFERENCIEE SELON LE STATUT DEXPERT

J ocelyne ABRAHAM
MCF HDR,
IAE de Tours, VALLOREM
jocelyne.abraham@univ-tours.fr

Lucie MORI N
Professeure Ph.D.
Universit du Qubec Montral
morin.lucie@uqam.ca

Stphane RENAUD
Professeur Ph.D.
Universit de Montral
stephane.renaud@umontreal.ca

J ean-Yves SAULQUI N
Professeur HDR,
Centre Val de Loire Universit, FBS Campus de Tours
jean-yves.saulquin@france-bs.com

La rtention des employs hautement qualifis est devenue un dfi majeur pour de
nombreuses entreprises. La thorie des ressources nous enseigne que la prennit dune
organisation repose sur sa capacit attirer, dvelopper et retenir ses ressources internes
(Barney, 2001; Grant, 1997; Penrose, 1959 ; Wernerfelt, 1984). Aujourdhui, dans les pays
industrialiss, les actifs stratgiques sont plus immatriels et trs souvent lis la
connaissance (Grant, 1996; 1997). Le savoir constitue une ressource rare dans un
environnement qui se complexifie et o la comptition mondiale se joue sur les diffrentiels
de savoirs dtenus entre concurrents (Prahalad et Hamel, 1990).

Dans cette optique, parce quils sont dimportants vecteurs dimpact direct sur la
performance, les employs hautement qualifis, notamment appels experts, constituent pour
les entreprises une ressource cl susceptible de leur procurer un avantage concurrentiel
(Becker, Huselid, Pickus et Spratt, 1997). Les experts sont des collaborateurs qui ont une
grande valeur sur le march du travail. Ils sont frquemment chasss pour leurs talents et
donc plus volatiles. Il devient donc plus risqu pour les entreprises de perdre cette prcieuse
ressource.

Savoir retenir lexpertise en interne constitue donc un enjeu managrial de premier ordre pour
la fonction Gestion des Ressources Humaines (GRH). En effet, un expert insatisfait en
interne peut partir la concurrence, ce qui constitue une perte de ressource-cl, laquelle
sajoutent les frais dune nouvelle appropriation des ressources dont il tait porteur. Les
consquences dune mauvaise gestion des experts seraient finalement celles dune double
sanction pour les organisations, sanction en termes de capacit concurrentielle et sanction sur
le march du travail (Abraham, Saulquin et Soparnot, 2012). Lenjeu managrial se rsume
donc minimiser le turnover volontaire dysfonctionnel. Selon Morin et Renaud (2009, p.6),
les dparts fonctionnels sont ceux qui sont bnfiques pour lorganisation (ex : dpart dun
15
me
16
employ sous-performant absent rgulirement) alors que les dysfonctionnels sont nfastes
(ex : dpart dun employ trs performant ayant un large rseau de clients bien tablis) .

Dans une perspective de rtention, cet enjeu devient le suivant : Comment les organisations,
de par leurs pratiques de GRH, peuvent-elles favoriser la rtention fonctionnelle des experts ?
Quelles sont les pratiques de GRH ayant un effet significatif sur lintention de rester des
experts ? Ces pratiques sont-elles diffrentes de celles reconnues comme ayant un effet sur
les salaris en gnral ? Existe-t-il des combinaisons de pratiques de GRH gagnantes ? Et les
effets de ces combinaisons sur la rtention sont-ils diffrents selon le statut dexpert ou de
non expert ?

Notre article est structur comme suit. Dans une premire partie, nous faisons un tat des
connaissances sur la rtention. Nous revenons aussi sur la littrature liant les pratiques de
GRH la performance de lorganisation, la rtention tant un indicateur cl de performance.
Que savons-nous sur les pratiques qui incitent les experts rester chez un employeur ? En
appui thorique, nous avons mis contribution la thorie de lchange social (Blau, 1964)
ainsi que le modle explicatif du turnover volontaire de Price (2001). . La mobilisation de ces
cadres thoriques nous a permis dapprhender les attentes rciproques de lexpert et de
lorganisation, de mieux cerner les dterminants de la rtention et de prciser les variables de
notre modle de recherche. Nous prsentons ensuite les rsultats de notre tude mene dans
une grande entreprise du secteur de la haute technologie. Enfin, nous discutons de leur porte
thorique et de leurs implications managriales.

1 Cadre thorique
1.1. Le concept de rtention
Le concept de rtention rfre lintention et/ou la dcision dun travailleur de rester dans
son organisation actuelle (Barber et Bretz, 2000; Cotton et Tuttle, 1986). La rtention serait la
rsultante des efforts dune organisation pour minimiser les dparts volontaires, c'est--dire la
mobilit externe. Le concept de rtention nest donc pas simplement le contraire de la
mobilit externe. Price (1977, 2001) avait avanc que dun point de vue thorique, la
rtention est lie la gestion de la mobilit. La mobilit interne et la prsence dun march
interne dynamique du travail favorise la rtention des salaris (Abraham, 2003).

Pour sa part, le concept de turnover volontaire (par opposition au turnover involontaire dcid
par lemployeur) se dfinit comme la somme des mouvements dentre et de sortie des
membres dune organisation, cest--dire la somme de ceux qui dcident de se joindre ou de
quitter une entreprise. Lorsquon parle du turnover comme indicateur de performance dune
organisation, on fait habituellement rfrence aux dparts subis par lorganisation par
dcision volontaire des salaris. Gnralement les entreprises cherchent rduire leur
turnover volontaire. Un niveau lev de dparts volontaires est un indicateur de non
performance organisationnelle pour trois raisons : de un, ces dparts ont un cot (ex : non
retour sur investissement, cot de remplacement, cot de dysfonctionnement li aux
changements) ; de deux, ces dparts entrainent des pertes de comptences et de ressources qui
peuvent entraver latteinte des objectifs (perte de savoir-faire, insatisfaction des clients) ; et
enfin, ces dparts peuvent tre rvlateurs dune insatisfaction au travail (stress, charge de
travail, mauvaise rmunration).

15
me
17
notre connaissance, trs peu dtudes empiriques ont investigu les dterminants de la
rtention ou lintention de rester, la grande majorit des tudes ayant port sur le turnover ou
lintention de quitter. De plus, parmi les rares tudes sur la rtention, aucune na port
spcifiquement sur les experts. Ce constat est surprenant si lon considre limpact
significatif des experts sur la performance de lentreprise.

Dans la prsente tude, la question est de savoir ce qui motive les experts maintenir leur
lien demploi. Les tudes sur les pratiques de GRH mobilisatrices et la performance
constituent une piste de solutions pour explorer les variables favorisant la rtention des
experts.

1.2. Les pratiques de GRH mobilisatrices et la performance organisationnelle
Les travaux sur les liens entre les pratiques de GRH et la performance de lentreprise
reposent sur deux grandes approches : lapproche universaliste et lapproche combinatoire.
Les logiques sous-jacentes de ces deux approches renvoient un dbat qui oppose en
apparence des recherches sur les bonnes pratiques ayant un effet universel des
recherches qui prnent une adquation entre les pratiques de GRH et certaines
caractristiques fondamentales de lentreprise, savoir rechercher la cohrence interne
(pratiques compatibles entre elles) et la cohrence externe (pratiques qui collent la stratgie
organisationnelle).

Lapproche universaliste
Les tenants de cette approche ont tent de reprer les pratiques les plus susceptibles
damliorer la performance, quels que soient le secteur dactivit ou la taille de lentreprise,
lhypothse implicite de la perspective universaliste tant une vision additive de la GRH o
les bonnes pratiques sont cumules pour maximiser les gains.

Parmi les tudes publies, celle dHuselid (1995) est frquemment cite en raison de la taille
de son chantillon (plus de 800 entreprises prives de secteurs diffrents) et de son tendue
(elle repose sur un questionnaire portant sur 13 pratiques de GRH dont la slection du
personnel, le systme de rmunration, le design des postes, les procdures de rclamation,
lvaluation des comportements, la participation lorganisation du travail, lintensit des
efforts de recrutement, les efforts de formation, les critres de promotion). Les rsultats
dmontrent linfluence positive de pratiques de GRH sur le turnover, la productivit, les
ventes et la performance financire. Par exemple, une forte utilisation de certaines pratiques
par une entreprise permet de diminuer le turnover de 7 % et daugmenter les ventes
/an/salari de 27 000 $ par rapport une entreprise qui nutilise pas une ou plusieurs des 13
pratiques de GRH tudies.

Pour sa part, Pfeffer (1994) suggre 16 pratiques qui semblent caractriser les entreprises les
plus performantes. Quelques annes plus tard, cet auteur rduit ses prconisations sept
pratiques cl : la scurit demploi, la slectivit des recrutements, la dcentralisation des
dcisions (autonomie des quipes), la rmunration la performance, les investissements en
formation, la rduction des diffrences de statut, et le partage de linformation (Pfeffer,
1998). Au sujet de la rmunration, Igalens (1998) prcise que de nombreuses tudes
prouvent labsence de lien entre le niveau de rmunration et la performance conomique. En
revanche, la politique dintressement aux profits peut tre positivement relie la
performance. Pour la participation la dcision, les travaux donnent des rsultats
contradictoires.
15
me
18

De son ct, Osterman (1994) ralise une tude partir dun chantillon de 800 units
daffaire dites performantes. Les rsultats indiquent que 60% des entreprises sondes ont
adopt lune des quatre pratiques suivantes : formation, scurit demploi, participation aux
dcisions et participation aux rsultats. Dans la mme logique, les travaux de Delery et Doty
(1996) dmontrent que sept pratiques (gestion de la carrire, formation, prise en compte des
performances individuelles, scurit demploi, gestion des emplois participation aux
dcisions et aux rsultats) prises individuellement ou mme combines, ont des effets
significatifs sur la performance financire.

Plus rcemment, Morin et Renaud (2009) ont recens les tudes empiriques de nature
quantitative ralises entre 1998 et 2008 portant sur les liens entre la rmunration, la
formation et la rtention. Ils soulignent, dune part, que trs peu dtudes ont t publies
(respectivement, onze sur la rmunration et huit sur la formation) ; et dautre part, que les
rsultats de la majorit des tudes recenses indiquent que les pratiques de rmunration et de
formation sont lies positivement avec la rtention des travailleurs. Par ailleurs, ils notent que
les auteurs ont davantage tudi les dterminants du turnover que les dterminants de la
rtention, les deux principales variables dpendantes retenues tant habituellement lintention
de quitter ou le turnover. Donc mme si les articles taient cadrs dans une perspective de
rtention, dans les faits, au niveau mthodologique, les chercheurs se sont concentrs sur le
turnover.

Enfin, Ferguson et Reio (2009) ont test un modle systmique incluant des variables
individuelles (ex : niveau de comptences du salari) comme input, des pratiques de GRH
comme processus et la performance comme output. Ce modle reposait sur la thorie
resource-based view of the firm avance par Barney (1991).Au niveau des pratiques de
GRH, les auteurs ont analys les effets de deux grands groupes : les pratiques de gestion
(slection, formation, dveloppement et promotion, valuation du rendement) et les pratiques
de rmunration (partage des bnfices et bonis). Les rsultats indiquent que plus une
organisation emploie des salaris motivs et plus elle implante des pratiques de gestion et de
rmunration, plus sa performance est leve.

Malgr tous ces rsultats intressants, la variance explique dans la prdiction de la
performance organisationnelle partir de pratiques uniques sest souvent rvle marginale
(Barrette et Carrire, 2003). Ceci a conduit certains chercheurs sinterroger sur les effets de
la complmentarit et de la cohrence des pratiques entre elles.

Lapproche combinatoire
Un nouveau courant de recherche soutient que les pratiques de GRH doivent tre en accord
avec des choix conomiques et stratgiques et tre abordes de faon systmique et
combinatoire. Dans ce courant, les chercheurs cherchent dvelopper des typologies idales
composes de combinaisons de pratiques de GRH forte congruence entre elles et avec la
stratgie. Ainsi, Allouche, Charpentier et Guillot-Soulez (2004) expliquent qu un ensemble
de pratiques de GRH sera dautant plus efficace quil exploite le potentiel des
complmentarits et des synergies entre les pratiques mises en uvre. Les pratiques de GRH,
combines entre elles, joueraient sur la performance de manire globale, comme des
lments interdpendants dun systme cohrent. Prsente de cette manire, la notion de
systme peut tre rattache au courant thorique de lapproche stratgique des ressources
humaines (p. 43). Par exemple, dans le cadre dune stratgie de qualit, les entreprises
15
me
19
doivent plutt adopter une politique participative et dchange dinformations avec des
pratiques centres sur la valorisation du capital humain, la slection et la formation.

Faut-il voir opposition ou complmentarit entre une combinaison centre sur la cohrence
interne et une combinaison centre sur la cohrence externe ? Pour Delery et Doty (1996), il
ny a pas vraiment opposition, mais plutt des choix diffrents de la part des chercheurs qui
ont utilis divers modles avec des diffrences dans les perspectives. Les variables et mesures
retenues pour dfinir la performance et les pratiques sociales sont parfois trs loignes dune
tude lautre. Ces auteurs soulignent aussi que certains chercheurs sinscrivent dans la
perspective de la cohrence interne et vont considrer que des grappes de pratiques
synergiques amliorent la mobilisation des salaris alors que dautres vont sinscrire dans la
perspective de la cohrence externe et rechercher ladaptation des pratiques la stratgie.
Cette qute d'un systme de ressources humaines qui diffre selon la stratgie
organisationnelle nest pas nouvelle, elle tait prsente dans les travaux de Miles et Snow
(1984) par exemple.

Pour leur part, Becker et Gerhart (1996), suggrent que les deux approches sont
complmentaires et quelles interviennent des niveaux diffrents. Ils distinguent trois
niveaux pour la rflexion et laction : un niveau architectural, un niveau politique ou
managrial, et un niveau oprationnel. Les bonnes pratiques universelles se situeraient selon
eux au niveau architectural et se dclineraient ensuite en politiques et en actions. Ils
soulignent par ailleurs, tout comme le font ensuite LeLouarn et Wils (2001), que limportant
nest pas tant le nombre de pratiques, mais davantage la pertinence et les relations cohrentes
entre les pratiques.

Nanmoins, lefficacit de lapproche combinatoire reste difficile tablir dans la littrature,
notamment du au fait que le contenu des combinaisons de pratiques varie dune tude
lautre. Nanmoins, tel que le prcise le Tableau 1, le fait de combiner des pratiques semble
permettre plus que chaque pratique prise isolment - damliorer la productivit et la
qualit. Par ailleurs, nous pouvons constater, la lumire de ce tableau, que toutes les
configurations nont pas les mmes effets. Certaines sont plus appropries que dautres pour
obtenir certains rsultats comme par exemple, la rduction du turnover (Arthur, 1994) et
l'amlioration de la productivit (Arthur, 1994 ; MacDuffie, 1995).

Tableau 1 : Approche combinatoire : travaux fondateurs caractristiques
(Daprs Dyer et Reeves, 1995)

Auteurs Dfinition de la
haute
performance
Pratiques tudies Rsultats obtenus
Ichniowski, Shaw et
Prennushi
(1993)
organisation
innovante
- slection rigoureuse lembauche
- politique de formation
- rsolution de problme en quipe
- salaire la performance
productivit
qualit
Arthur
(1994)
organisation
fortement
impliquante
- participation la dcision
- hauts salaires
- rcompenses
productivit
baisse du turnover
baisse des conflits
MacDuffie
(1995)
organisation
flexible
- travail en quipe
- rotation du travail
- contrle qualit
productivit

qualit
15
me
20
Delery et Doty
(1996)
systme
performant
- existence de plans de carrire
- prise en compte des performances
individuelles
- garantie de lemploi
- participation aux dcisions
- gestion des emplois
- participation aux rsultats
rentabilit conomique
rentabilit financire

Pour ce qui est des experts, Carrire et Barrette (2005) ont ralis une tude fort pertinente sur
la performance de 175 firmes capital intellectuel lev. Leur objectif tait de tester dans
quelle mesure les pratiques de GRH prescrites par deux modles thoriques (complmentarit
des pratiques entre elles/cohrence interne et contingence des pratiques la
stratgie/cohrence externe) prdisent la performance organisationnelle. Dans ces
organisations o la GRH tient compte des particularits dune main duvre hautement
qualifie, les rsultats indiquent la force prdictive de chacun des deux modles (avec une
augmentation de la prdiction pour leur index de configuration). Les auteurs avancent ainsi
que lalignement des pratiques avec divers types de contingences et la cohrence des
pratiques entre elles sont deux composantes de larchitecture du systme de pratique
RH Carrire et Barrette (2005, p.310.

Au-del de ces rsultats qui plaident effectivement pour une complmentarit des approches,
nous tenons souligner que la mthodologie utilise par Carrire et Barrette (2005) permet,
dans le contexte des firmes capital intellectuel lev, de rvler une structure factorielle
pour mesurer la performance organisationnelle avec trois facteurs dterminants : 1)
Acquisition de clientle et croissance ; 2) Productivit et efficience ; et 3) Positionnement
concurrentiel. Il y a par ailleurs 14 items explicatifs, et les items qui expliquent
significativement le Positionnement concurrentiel sont la satisfaction des salaris, la capacit
dattirer des employs-cls, la capacit de retenir les employs. Attirer et savoir retenir des
experts savre lvidence un enjeu crucial.

1.3. La thorie sous-jacente la rtention des experts
Pour expliquer lintention dun expert de rester ou non au sein dune organisation, nous
mobiliserons la thorie de lchange social (Homans, 1958 ; Blau, 1964) ainsi que le modle
explicatif du turnover propos par Price (2001).

La thorie de lchange social
Les relations entre un employeur et ses salaris ont trs longtemps t analyses sous une
perspective strictement conomique. En change dune certaine rtribution, un salari investit
un certain nombre defforts. Homans (1958) puis Blau (1964) ont contribu lexpansion de
la notion dchange en laborant le concept dchange social. La thorie de lchange
conomique considre le salari et lorganisation comme deux acteurs inscrits dans une
dynamique prescrite par le march externe. En contraste, la thorie de lchange social voit le
salari et son employeur inscrits dans une dynamique plus large et plus interne. Lchange
social revt deux dimensions principales soit une esprance de rendement et une confiance
rciproque entre les deux parties. Dans lchange social, les acteurs sont des partenaires qui
sengagent dans une action volontaire, motive par lesprance dun rendement.

Lchange social sappuie donc sur un ensemble de rgles sociales o le gain rciproque va
bien au-del du simple change conomique efforts contre salaire . Chaque partie attend
plus que cela. Ainsi, dun ct, lorganisation cherche retenir lexpert car il reprsente pour
15
me
21
elle un capital humain dont elle attend un retour sur investissement, notamment, en termes
desprance de gains futurs, de cration de savoirs cristalliss dans des innovations
technologiques, de produits ou de procds, un accroissement du portefeuille clients, de la
satisfaction client, du chiffre daffaires. Si cette esprance nest pas satisfaite, lorganisation
peut revoir ses efforts de rtention la baisse. De lautre ct, lexpert sengage dans
lorganisation, en tant motiv dans son travail, en lui tant fidle et en faisant preuve de
loyaut car il attend en retour de la reconnaissance montaire immdiate ou diffre et de la
reconnaissance non montaire. Si ses esprances ne sont pas satisfaites, il peut revoir son
engagement dchange la baisse en recherchant des emplois similaires lextrieur, ou en
rvisant la baisse son implication au travail (dsinvestissement psychologique). Ces deux
logiques sont illustres au Tableau 2.

Tableau 2 : Lchange social selon lexpert et lorganisation

Lexpert vis--vis
de lorganisation
Lorganisation vis--vis
de lexpert

Apports immdiats

Gains immdiats

1
Travail, savoirs stratgiques, innovation
Cration de valeur pour lorganisation
Valeur contributive de lexpert

2
Reconnaissance montaire et non montaire
immdiate
Cration de valeur pour lexpert
Valeur rtributive pour lexpert

Transaction diffre

3
Investissement personnel dans son
expertise, loyaut
Engagement de lexpert
Confiance de lorganisation

4
Reconnaissance par des promotions de
carrire
Soutien organisationnel
Confiance de lexpert

Par ailleurs, lchange social repose sur la norme de rciprocit (Gouldner, 1960). En bref,
cette norme suggre que lorsquune organisation traite un salari de faon positive (ex : en
reconnaissant sa contribution), ce dernier ressent, en retour, le besoin de rendre un traitement
similaire lorganisation (ex : en dcidant de sinvestir plus au travail). Ce nouvel
investissement pourra se traduire par une reconnaissance supplmentaire de la part de
lorganisation qui se traduira son tour par un nouveau dsir de rciprocit de la part du
salari. Bref, un cercle vertueux. Dans le cas des experts, cela suggre quune entreprise qui
traite bien cette catgorie de main-duvre crera en eux un dsir de rendre la pareille, ce qui
se concrtisera par un engagement plus lev et en consquence, une augmentation de la
rtention (Eisenberger, Armeli, Rexwinkel, Lynch et Rhoades, 2001).

Lorganisation doit donc veiller consolider lchange social pour contrecarrer la volatilit
des experts et leurs intentions plus frquentes de dpart. Spcifiquement, lorganisation doit
rsoudre une double problmatique de valorisation de lexpert : augmentation de sa valeur
intrinsque et de sa valeur contributive (case 1) tout en maintenant sa probabilit de
rtention : augmentation de sa satisfaction en termes de valeur rtributive (case 2),
augmentation de son engagement personnel (case 3) et amlioration de sa perception du
soutien organisationnel (case 4). Les acteurs participent, dans chaque organisation, la
construction de relations dchange subtiles sous forme de contribution/rtributions
(immdiates et diffres) attendues par chacun.

Le modle explicatif du turnover de Price
Parmi les quelques modles thoriques proposs pour expliquer le turnover (ex : Griffeth,
Gaertner et Sager, 1999 ; Hom et Griffeth, 1995 ; Lee, Mitchell, Holtom, McDaniel et Hill
15
me
22
1999), un seul inclut une variable lie la rtention : le modle de Price (2001). Cest pour
cette raison que nous lavons retenu comme appui thorique. Pour Price, tel que lillustre la
Figure 1, lintention de rester reprsente la variable la plus proximale du turnover volontaire.
Cet auteur distingue aussi trois groupes de variables exognes dans son modle : les variables
individuelles, organisationnelles et environnementales.

Figure 1 : Le modle explicatif du turnover de Price (2001)

Les variables exognes individuelles reprsentent les qualits de lexpert. Price distingue trois
grandes qualits individuelles : les comptences (leur caractre gnral, transversal et
transfrable), le niveau dimplication en emploi, et le degr de positivisme. Alors que la
premire qualit influence seulement le turnover, les deux autres, selon Price, viennent plutt
influencer lintention de rester.

Les variables exognes organisationnelles sont les variables qui dcrivent les pratiques RH et
le mode de management interne. Price (2001) distingue sept variables : autonomie, justice
distributive et procdurale, routine dans le travail, stress au travail, rmunration et
rtribution, soutien organisationnel, chances de promotion. Ces pratiques influencent
lintention de rester via un lien de mdiation avec la satisfaction au travail et lengagement
organisationnel.

Les variables exognes environnementales rfrent deux autres variables pouvant expliquer
le turnover de lexpert : les opportunits demplois similaires ou alternatifs offertes sur le
marchet les liens sociaux plus ou moins forts qui retiennent lexpert dans ses vellits de
dpart. Alors que les liens sociaux naffectent que le turnover, les opportunits du march
influencent la satisfaction et le turnover.

15
me
23
2 Mthodologie de la recherche
2.1 Donnes
Les donnes proviennent dune enqute mene auprs de nouveaux employs embauchs en
2009 et 2010 au sein dune filiale canadienne dune firme internationale uvrant dans le
secteur des technologies de linformation et des communications (TIC). Il sagit dun secteur
o le turnover volontaire reprsente un dfi important car le remplacement des travailleurs y
est trs coteux (McKnight, Phillips et Hardgrave, 2009), surtout le remplacement des
experts. La collecte de donnes a t faite par questionnaire lectronique. Les salaris ont t
contacts par courriel. Leur participation tait volontaire et ils pouvaient rpondre durant leur
temps de travail.

Ces travailleurs ont t contacts une premire fois dans les six premiers mois suivant leur
embauche, ce qui reprsente le temps 1 de notre tude. Les rpondants ont t contacts de
nouveau une seconde fois six mois plus tard selon les mmes procdures, ce qui reprsente le
temps 2 de notre tude. Au dpart, 456 employs ont t invits rpondre au questionnaire.
Sur ces 456 employs, 350 ont rpondu au questionnaire au temps 1 de ltude, pour un taux
de rponse de 77%. De ces 350 rpondants, 277 ont rpondu de nouveau au questionnaire au
temps 2, ce qui reprsente un taux de rponse de 79%.

2.2 Mesures
Rtention fonctionnelle. Notre variable dpendante, la rtention fonctionnelle, est mesure
laide de deux indicateurs combins. Le premier indicateur est lintention de rester des
salaris. Spcifiquement, les participants de notre tude devaient rpondre la question
suivante : Sur une chelle de 0 100%, quelle est la probabilit que vous restiez au sein de
cette entreprise dici un an . Sur cette chelle, 0 signifie une probabilit extrmement faible
et 100% signifie une probabilit extrmement forte. Cette intention de rester a t mesure au
temps 2 de ltude. Le second indicateur est la perception du rpondant de sa valeur sur le
march. Spcifiquement, le rpondant devait rpondre la question suivante : En
considrant le march actuel, indiquez jusqu quel point vous tes en accord/dsaccord avec
chacun des noncs suivants . Les quatre items suivant ont t utiliss au temps 2 de ltude
: 1- Mes comptences sont en demande, 2- Je possde des comptences rares, 3- Mon
expertise a une grande valeur, et 4- Mon profil de comptences est en demande. Les
participants devaient rpondre laide dune chelle de type Likert en 6 points allant de 1 =
tout fait en dsaccord 6 = tout fait en accord . La moyenne des quatre items a t
calcule. Cette mesure de perception de la valeur sur le march possde une forte consistance
interne (alpha = 0,835). La perte de travailleurs possdant une forte perception de valeur sur
le march est considre comme du roulement dysfonctionnel pour une organisation. Ainsi, la
multiplication de lintention de rester des individus par leur perception de valeur sur le
march est une mesure de rtention fonctionnelle.

Expert VS non expert. Notre variable modratrice a t mesure avec une chelle
dichotomique o les experts sont cods 1 et les autres salaris sont cods 0. Pour diviser les
salaris en deux groupes, nous nous sommes appuys sur le classement utilis par la direction
de la fonction GRH de lorganisation sonde. Celle-ci catgorise ses salaris selon cinq
niveaux de contribution : 1- Travail sous supervision, 2- Autonomie, 3- Rsolution de
problmes, 4- Innovation, et 5- Leadership. Nous avons considr que les trois catgories
rsolution de problmes , innovation et leadership correspondaient notre
conceptualisation de lexpert. Ces salaris se sont donc vus attribuer la valeur 1.
15
me
24

Pratiques de GRH. Nos variables indpendantes ont t construites partir de 28 pratiques de
GRH. Spcifiquement, les participants devaient exprimer leur niveau de satisfaction envers
ces pratiques en rpondant la question suivante : Dans quelle mesure tes-vous satisfait
des lments suivants dans votre entreprise? . Les rpondants devaient indiquer leur niveau
de satisfaction sur une chelle de six points de type Likert o 1 = tout fait insatisfait(e) et 6
= tout fait satisfait(e).

Les 28 items, mesurs au temps 1, ont fait lobjet dune analyse factorielle avec rotation
Varimax. Cinq facteurs distincts et indpendants ont merg de lanalyse factorielle. Ces
facteurs sont : 1- Environnement de travail dynamisant, 2- Rmunration incitative, 3-
Priphriques novateurs, 4- Formation et dveloppement, et 5- quilibre vie prive/vie
professionnelle. Il y a neuf items qui constituent la pratique de GRH Environnement de
travail dynamisant : bonnes relations avec les collgues, environnement convivial et
amusant, communication transparente avec les employs, collgues qui encouragent et
soutiennent, environnement qui innove, communication frquente avec les employs,
environnement qui valorise la crativit, bonnes relations avec les patrons, et environnement
qui me respecte. La pratique de GRH Priphriques novateurs est compose des sept
items suivants : ludothque, bibliothque, gym, clinique mdicale, service d'ergonomie,
concierge, et lounge. La pratique de Rmunration incitative comprend les cinq items
suivants : rvision salariale sur comptences, rvision salariale sur performance, boni
performance individuelle, boni performance quipe, et boni bas sur partage bnfices
entreprise/projet. Il y a galement cinq items qui composent la pratique Formation et
dveloppement : nombreuses opportunits de formation par anne, nombreuses heures de
formation par anne, possibilit de dvelopper mes comptences techniques, remboursement
de formations, et bonnes opportunits de dveloppement de carrire. Enfin, il y a seulement
deux items qui composent la pratique quilibre vie prive/vie professionnelle : horaire de
travail dcent, et environnement qui facilite conciliation travail / famille.

Dans nos analyses statistiques, nous avons utilis les scores factoriels de nos cinq facteurs.
Cela constitue un grand avantage car ces scores sont indpendants les uns des autres,
liminant ainsi les problmes de multi colinarit. Ces scores tant de nature factorielle, ils
ont une moyenne de 0 et un cart type de 1. Un score positif indique un niveau de satisfaction
plus lev que la moyenne et un score ngatif indique un niveau de satisfaction infrieur la
moyenne.

Variables contrle. Dans cette tude, nous avons inclus quatre variables de contrle nos
analyses soit lge, le sexe, le niveau de scolarit et le soutien du manager. Ces variables ont
t mesures au temps 1 de lenqute. La variable ge est mesure par une chelle continue,
cest--dire le nombre dannes. Pour ce qui est du sexe, il est mesur par une variable
dichotomique, la variable Femme tantcode 1 pour une femme et 0 pour un homme. Le
niveau de scolarit a aussi t mesur par une chelle dichotomique. Spcifiquement, la
variable Universit est code 1 si le rpondant dtient un degr de scolarit gal ou suprieur
une licence universitaire et 0 autrement. Enfin, le soutien du manager est mesur par 12
items (ex. : Mon manager direct me donne de la reconnaissance ) reprsentant des
comportements de soutien du superviseur au quotidien. Les participants devaient rpondre
la question Indiquez dans quelle mesure chacun des noncs suivants sapplique votre
situation de travail. en utilisant une chelle comportementale de six points de type Likert o
1= Jamais et 6= Toujours. Cette mesures appuie sur les travaux de Major, Davis, Germano,
15
me
25
Fletcher, Sanchez-Hucles et Mann (2007) et possde une excellente consistance interne
(alpha = 0,945).

Le Tableau 3 prsente les statistiques descriptives des variables ltude. En bref,
lchantillon est constitu de 38 % dexperts. Les rpondants ont lgrement plus de 30 ans
dge. Les femmes sont minoritaires puisquelles reprsentent seulement 13 % des
rpondants. Les rpondants sont fortement scolariss puisque plus de 55 % dentres eux ont
au minimum une licence universitaire. Les rpondants considrent, en gnral, que leur
manager immdiat leur offre rgulirement du soutien. Enfin, puisque les scores factoriels
des pratiques de GRH sont utiliss, ces cinq variables ont une moyenne de 0 et un cart-type
de 1.

Tableau 3 : Statistiques descriptives des variables ltude
Moyenne cart-type N

Rtention fonctionnelle 413,190 121,781 269

Experts 0,380 0,486 277

Environnement de travail dynamisant 0 1 277
Rmunration incitative 0 1 277
Priphriques novateurs 0 1 277
Formation et dveloppement 0 1 277
quilibre vie prive/vie professionnelle 0 1 277

Age 30,890 5,898 272
Femme 0,130 0,336 271
Universit 0,550 0,499 270
Soutien du manager 4,001 0,952 277

Rappel : Les 5 pratiques de GRH ont une moyenne de 0 et un cart type de 1 puisquil sagit de scores
factoriels standardiss.

3 Rsultats
Le Tableau 4 prsente les rsultats des rgressions hirarchiques des pratiques de GRH sur la
rtention fonctionnelle selon le statut dexpert. La premire tape rgresse lensemble des
variables de contrle sur la rtention fonctionnelle des experts et des non-experts. Pour les
experts, les rsultats indiquent que parmi les quatre variables de contrle, seul le soutien du
manager augmente leur rtention fonctionnelle (p < 0,01). La rtention fonctionnelle des
experts ne varie pas selon le genre, lge et le niveau de scolarit. Pour les non experts, le
soutien du manager augmente la rtention fonctionnelle mais dans une moindre mesure que
chez les experts (p < 0,05). De plus, le niveau de rtention fonctionnelle des femmes non-
expertes est statistiquement plus faible que le niveau de rtention des hommes non-experts (p
< 0,01). Enfin, tout comme pour les experts, la rtention fonctionnelle des non-experts ne
varie pas selon lge et le niveau de scolarit.

La deuxime tape des rgressions hirarchiques rgresse les cinq pratiques de GRH sur la
rtention fonctionnelle des experts et des non-experts. Pour les experts, seulement deux
pratiques de GRH ont un effet significatif et positif sur la rtention fonctionnelle. En effet, la
satisfaction envers un environnement de travail dynamisant (p < 0,01) et la satisfaction envers
les pratiques de rmunration incitative (p < 0,01) font significativement augmenter la
rtention fonctionnelle des experts alors que la satisfaction envers les pratiques de
15
me
26
priphriques novateurs, de formation et dveloppement ainsi que dquilibre vie prive/vie
professionnelle na pas de lien significatif avec la rtention fonctionnelle des experts. Pour les
non experts, trois pratiques contribuent leur rtention fonctionnelle soit la satisfaction
envers un environnement de travail dynamisant (p < 0,01), la satisfaction envers les
avantages novateurs (p < 0,01) et la satisfaction envers la formation et dveloppement (p <
0,01), les pratiques de rmunration incitative et dquilibre vie prive/vie professionnelle
nayant aucune impact significatif sur la rtention fonctionnelle des non-experts. Ces rsultats
indiquent clairement que le statut dexpert jour un rle modrateur entre les pratiques de
GRH et la rtention fonctionnelle.

Tableau 4 : Rgressions hirarchiques des pratiques de GRH sur la rtention
fonctionnelle selon le statut dexpert : coefficients non-standardiss
Non-experts Experts

tape 1
Age -1,974 -0,766
Femme - 74,028 ** 1,618
Universit 22,286 -25,565
Soutien du manager 17,335 * 44,159 **

R
2
0,088 ** 0,091 *
N 163 97

tape 2
Environnement de travail dynamisant 44,381 ** 50,504 **
Rmunration incitative 6,704 32,844 **
Priphriques novateurs 28,730 ** 7,202
Formation et dveloppement 20,364 ** 16,181
quilibre vie prive/vie professionnelle 3,721 -6,269

R
2
0,168 ** 0,155 **
R
2
0,256 0,246
N 163 97

tape 3
X
Rmunration incitative
Priphriques novateurs
-3,626 -0,709

X
X
Environnement de travail dynamisant
Formation et dveloppement
quilibre vie prive/vie professionnelle
7,922 4,719

R
2
0,004 0,003
R
2
0,260 0,249
N 163 97

*, ** = respectivement significatif aux niveaux de 0,05 et 0,01 pour un test aux deux extrmits.

Finalement, la troisime et dernire tape rgresse les combinaisons de pratiques de GRH sur
la rtention fonctionnelle des experts et des non-experts. En sinspirant de la littrature, les
combinaisons des pratiques ont t ralises sur la base de la cohrence interne de ces
dernires. Plus prcisment, la compatibilit des pratiques repose sur le fait quelles sont
associes soit un change conomique ou soit quelles sont associes un change
15
me
27
social . Ainsi, les pratiques de rmunration incitative et de priphriques
novateurs reprsentent une combinaison dchange conomique, alors que les pratiques
environnement de travail dynamisant , formation et dveloppement et quilibre vie
priv/vie professionnelle reprsentent une combinaison dchange social. Les rsultats
indiquent quaucune combinaison na un impact significatif sur la rtention fonctionnelle des
experts et des non-experts.
4 Discussion des rsultats
Un des enseignements les plus marquants de notre tude rside dans le fait que leffet des
pratiques RH sur la rtention fonctionnelle soit modr par le statut dexpert. Par exemple, les
pratiques lies la rmunration incitative ont uniquement un impact significatif sur la
rtention fonctionnelle des experts alors que les pratiques priphriques novateurs et
formation et dveloppement ne sont significatives que pour les non experts. Il apparait donc
judicieux pour lentreprise de distinguer experts et non experts.

Le rsultat sur la rmunration incitative confirme les travaux antrieurs cits au Tableau 1
(notamment Arthur, 1994, qui tablit un lien entre hauts salaires et rcompenses et baisse du
turnover) ou encore le modle de Price (2001) o les facteurs justice distributive et
procdurale , rmunration et rtribution agissent sur le turnover. Lexpert attend une
rmunration la hauteur de ses comptences, assise encore sur les performances
individuelles mais aussi collectives au sein dune quipe. Ce rsultat ouvre une rflexion en
lien avec la thorie des attentes de Vroom (1964). Cette thorie de motivation repose sur trois
facteurs : lattente (est-ce que mes efforts mneront la performance ?), linstrumentalit
(est-ce que ma performance sera reconnue ?) et la valence (est-ce que jaccorde de la valeur
cette reconnaissance ?). Dans le cas prsent, contrairement au non expert, les attentes sont
trs claires pour lexpert : il sait que sil investit des efforts, il y aura une haute performance.
Consquemment, lenjeu rside dans la prsence ou non de rmunration incitative et de sa
valence aux yeux des experts.

Par ailleurs, nous avons cit de nombreuses tudes qui affirment que les pratiques de
formation et de rmunration contribuaient rduire le turnover volontaire. Nos rsultats
prcisent les travaux antrieurs en indiquant que la formation a un impact uniquement sur la
rtention des non-experts et que la rmunration impacte uniquement la rtention des experts.
Lexpert possdant dj de solides comptences, il nest pas tonnant que la formation ne
lintresse gure.

Lapproche combinatoire que nous avons ralise ne fournit pas de rsultats significatifs. Si
combinaison efficace de pratiques il y a, lagencement doit tre autre, et daprs les rsultats
discuts ci-dessus, ne faudrait-il pas associer rmunration incitative et environnement
de travail dynamisant pour la population des experts.

En revanche, la perspective universaliste nous a permis dtablir clairement un lien positif
entre une pratique de GRH et la rtention fonctionnelle. En effet, nos rsultats indiquent que
tant lexpert que le non expert accorde beaucoup dimportance au facteur environnement de
travail dynamisant . On parle ici dun environnement convivial, de bonnes relations avec ses
collgues, dune communication amont et aval frquente et transparente, et dun
environnement qui innove et qui valorise la crativit. Ce constat est cohrent avec le facteur
soutien social qui diminue le turnover selon Price (2001). Dans le contexte actuel de
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pnurie de main-duvre du secteur des TIC, ce facteur devrait constituer une priorit
daction pour les entreprises.

Enfin, nos rsultats font apparatre que le soutien du manager est positivement li la
rtention des experts et des non experts. La thorie de lchange social que nous avons
mobilise faisait clairement rfrence une attente spcifique en termes de soutien
organisationnel. Le salari, expert ou non, attend de son manager quil soit accessible et
disponible, quil lui fixe des objectifs clairs, lui donne de la reconnaissance, lui fasse
confiance et le responsabilise, et facilite son dveloppement professionnel.

5 Conclusion
Cette tude montre que les organisations, de par leurs pratiques de GRH, peuvent favoriser la
rtention fonctionnelle des experts. Les pratiques RH ayant un effet significatif sur lintention
de rester des experts sont diffrentes de celles ayant un effet sur les salaris en gnral.

En premier lieu, pour retenir le personnel hautement qualifi, les organisations doivent
davantage offrir des incitatifs montaires et financiers. Plusieurs explications cela. Nous
savons que plus un collaborateur est conscient de sa valeur, plus il peut tre incit quitter
lorganisation pour trouver meilleur offreur sur le march. Aussi, un des moyens les plus
efficaces de le retenir, pour une organisation, cest de rester trs comptitive en matire de
rmunration sur le march du travail des experts. La rtribution montaire et financire est
donc un lment qui en valeur absolue reflte la valeur reconnue lexpert et en valeur
relative lempche de changer demployeur. Les organisations auraient avantage largir leur
vision de la rmunration pour y inclure plus que le salaire de base.

En second lieu, pour les experts, il existerait une association de pratiques RH gagnantes.
Daprs notre tude, il faudrait ajouter la rtribution montaire immdiate, un
environnement du travail dynamisant. Un tel environnement de travail correspond finalement
une rtribution en nature et une rtribution diffre, puisquun tel environnement permet
lexpert de participer des projets stimulants et de travailler avec des collgues motivs qui
lui permettent de maintenir voire de dvelopper sa propre expertise et donc sa valeur. La
combinaison de ces deux pratiques permet donc lexpert de tirer profit de sa valeur court
terme et de la renouveler moyen long terme. Cest, selon nous, la combinaison adapte aux
attentes des experts.

Rappelons quoutre les rsultats exposs plus haut, loriginalit de ce papier a t de proposer
une tude longitudinale de la relation RH / rtention des experts mene dans le secteur
spcifique des TIC, o les comptences rares sont des comptences cls sauvegarder. Il
contribue montrer combien les comptences en matire de GRH sont des comptences
organisationnelles stratgiques.
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Vers un nouveau paradigme managrial : performance, apprentissage et plaisir
Yahia Bahayou
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VERS UN NOUVEAU PARADIGME MANAGERIAL : PERFORMANCE,
APPRENTISSAGE ET PLAISIR

Yahia BAHAYOU
Conseiller et formateur en management et mdiation
bahayou_yahia@yahoo.fr

L'entreprise n'est plus une fin en soi, c'est juste un moyen d'tre heureux, d'apprendre des
choses ou d'avoir de l'argent (Actualits 878, 2010)

Lobjectif de cette intervention est douvrir de nouvelles perspectives pour laudit social en
matire de responsabilit, de communication, dinnovation, de relations humaines et
dthique. Lexpos traite des capacits acqurir et des aptitudes du manager responsable. Il
met laccent sur limportance de la communication pacifique et des relations en entreprise. Il
stimule linnovation en entreprise et la promotion des comptences. Cette intervention place
lthique et le plaisir du travailleur au cur du management responsable. Elle rassemble ces
atouts autour de trois axes essentiels :performance, apprentissage et plaisir. Cette
communicationtraite dun nouveau paradigme managrial sur la base dune exprience vcue
en management en tant que responsable dentreprise et enseignant consultant en management
et mdiation.

1. Introduction
Il est facile de constater aujourdhui des carences inquitantes en matire de responsabilit et
dthique. Des frustrations quotidiennes, des attitudes et comportements nfastes et la culture
de la contrefaon, affectent la socit etgangrnent lentreprise. La responsabilit socitale
interpelle toutes les parties prenantes et agissantes dune entreprise. Les managers tous les
niveaux hirarchiques en sont les relais.
La dmarche adopte analyse certains aspects jugs essentiels pour voluer vers un nouveau
style de management se focalisant sur la performance, lapprentissage et le bien tre du
travailleur.
Le manager responsable est un leader. Il uvre dsormais pour garder un quilibre entre la
vie en socit et le travail en entreprise. Lentreprise responsable ne peut spanouir et jouer
son rle pleinement dans la socit quepar un triple engagement de ses responsables en
matire:
1. De performance financire durable,
2. Dun apprentissage continu et dune ouverture sur le monde extrieur,
3. Du bien-tregnral et du plaisir des travailleurs.
La performance financire durable est conditionne par lapport continu de lapprentissage et
dubientre des travailleurs. La performance, lapprentissage et le bientre sont des leviers
importants pour un management responsable.
Le bien tre est le leitmotiv de la performance et de lapprentissage. Le manager responsable
pilote sur ces axes et accompagne ses collaborateurs pour assurer un management dquilibre
entre la famille et le travail.
La communication pacifique ou communication non violente (CNV) dont lcoute active est
le meilleur garant pour une paix sociale durable. La CNV sapprend tout ge. Elle prvoit
les conflits et les transforme au profit de lentreprise.
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Ecouter son collaborateur avec empathie cest le mettre en confiance ; cest lui donner de la
considration ; cest valoriser ses atouts. Lapport de lcoute active dtend latmosphre
dune faon durable.
La responsabilit socitale sur la qualit et lauthenticit des produits impose aux managers
une thique de lutte contre la malfaon. Laudit social doit sexercer sur lassurance thique.
Lentreprise doit inclure dans son programme dapprentissage une formation en la matire.
2. Nouvelles perspectives de laudit social
Sinscrivant dans une logique damlioration des performances, laudit social est loutil
privilgi mettre en place. Il permet de dresser un tat des lieux. Il demeure le meilleur alli
pour rduire les risques auxquels les entreprises sont confrontes
Jean Marie Peretti le dfinit comme tant un examen professionnel qui se base sur des
rfrentiels pertinents afin dexprimer une opinion sur les diffrents aspects de la contribution
des RH aux objectifs dune organisation et dmettre les recommandations damlioration de
la qualit de la GRH.
Dfini par J. Igalens dans lUniversit de printemps de laudit social en 2011, comme tant
un bout de projecteur sur une zone dombre ,
De nouvelles perspectives souvrent laudit social en matire de relations multilatrales et
du climat social dans lentreprise. Laudit social doit dsormais largir son champ daction
la qualit de la communication et la scurit dthique en vue dassurer :
- Une meilleure communication interne et externe source dchange et de plaisir,
- Une communication non violente source destime et de considration,
- Une scurit dthique source de bonne gestion des affaires.
Ignorer lapport de ces audits cest vouer la responsabilit du manager lchec. Considrer
ces apports cest voluer vers une meilleure responsabilisation. Considrer ces apports cest
aussi orienter le manager vers une dimension accrue dcoute, de veille et de paix sociale.
Le nouveau paradigme managrial interpelle lauditeur social sur certaines nouvelles
analyses notamment sur celles des risques divers et sur leur matrise.
Le manager responsable stimulera la valeur ajoute de lentreprise en instaurant la
responsabilit partage par tous. Il produira autant de valeur ajoute en gnrant du savoir-
faireet du bien-tre. Faire fi de la dontologie et de lthique en entreprise impactera
fortement la performance globale.
Ce nest que par la direction gnrale et les managers relais quune vritable prise de
conscience natra en matire de management responsable.En effet, devenir manager
responsable soulve quelques inconnues. Il ravive des inquitudes et cre du stress.
Le manager responsable fait face aussi bien ses pairs, qu ses collaborateurs, ses clients,
ses fournisseurs internes et externes etqu la diversit dans toutes ses dimensions. Il doit
accompagner les parties prenantes dans leurs missions en adoptant un Management coach.
Lauditeur social assiste le manager responsable dans sa mission pour maintenir un quilibre
entre lapprentissage et le plaisir, un quilibre ncessaire pour atteindre une performance
durable et responsable.
Le manager responsable met en place une politique de grande diversit en matire de qualit,
de protection de lenvironnement, de scurit et dhygine pour amliorer les conditions de
travail. Il maintient un quilibre entre la vie professionnelle et la vie prive, dans un
engagement socital. Il doit faciliter lcoute et le dialogue au sein de lentreprise. Il doit
encourager linvestissement responsable, lactionnariat salaris et tablir un plan pargne
entreprise. Le manager responsable considre les priorits du Management RH en matire de
formation, de scurisation des parcours professionnelset de mobilit interne.
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Toutes ces mesures multiples et complexes renforcent les trois leviers importants du manager
responsable : Performance durable, apprentissage continu et plaisir de lquilibre entre la vie
familiale et professionnelle.
Le manager responsable cre des outils de pilotage social. Il scrute les indicateurs sociaux. Il
ralise des audits sociaux et environnementaux. Il labore des tudes de satisfaction. Il
examine souvent le baromtre du climat social.Le manager responsable encourage la
politique de communication interne oriente vers la motivation, la participation,
lengagement et linnovation.
Laudit social souvre tout azimut. Il concerne les indicateurs de performances classiques et
ltat dinnovation en entreprise. Il uvre au niveau de la qualit dapprentissage et de la
formation continue. Le manager responsable doit auditer rgulirement le climat social et
assurer la scurit dthique.
Laudit social est un outil important du management des ressources humaines. Il doit
contribuer dcrypter les causes relles des malaises qui empchent les entreprises de
spanouir. Laudit doit sinscrire dans le rle de prvention et dassistance en matire de
rsolution pacifique des conflits
3. Qualit du manager responsable
La qualit du manager responsable se caractrise par :
- Un savoir-faire et faire faire,
- Un sens accru de responsabilit,
- Une bonne expertise en communication,
- Une gnralisation dela communication non violente.
Le manager responsable est leader par sa capacit de comprhension, danalyse, de respect,
dempathieet dcoute active. En effet comme disaitF. Schultz v Thun
La vrit ne rside pas dans ce qui est dit mais dans ce qui est entendu
Linterlocuteur agit au message en fonction de son oreille active aprs avoir:
1. entendu les faits noncs ;
2. ressenti ce que lautre dit de lui-mme ;
3. peru ce que lautre pense de lui et
4. entendu ce quil veut quil fasse.
Pour entendre le message en entier il faut donc activer ses quatre oreilles
Le manager responsable expert en communication connat parfaitement lanatomie de tout
message mis. Tout message mis passe obligatoirement par des obstacles qui le dforment.
Il est important de remarquer que la capacit de comprhension et de mmoire varie dune
personne une autre. Il est donc ncessaire de bien soigner nos messages et de bien entendre
les messages mis par les autres. Nous levons ainsi les barrires et les malentendus.Pour
cefaire, il est ncessaire de faire un travail sur soi en matire dune communication non
violente.
Lobjectif de la communication non-violente est daider les gens interagir de faon ce
que chacun se sente plus intgre et plus reli aux autres et ce quon ne sentraide pas en
tant motiv par la peur, la contrainte ou la culpabilit (Myers W, 1999)
Cette culture pacifique de lentreprise facilitera la tche du manager responsable et motivera
les parties prenantes.
Ce que je cherche dans la vie, cest la bienveillance, un change avec les autres motiv par
un lan du cur rciproque (Rosenberg M.B, 2005)
Cette culture pacifique dictera aux parties prenantes certains comportements utiles :
- observer sans valuer : observer ce qui se passe rellement dans une situation donne
- chercher dans les paroles ou les actes d'autrui ce qui contribue notre bien-tre
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- parvenir noncer ses observations, sans jugement ou valuation
- identifier ce que nous ressentons comme sentiments face ces faits
- les noncer le cas chant puis identifier et exprimer nos besoins et dsirs
- formuler en fin de compte notre demande prcise et concrte, permettant de satisfaire
notre besoin
En rsum, le manager responsable doit exprimer ce quil observe, ce quil ressent, ce quil
dsire et ce quil demande pour le bien-tre de lentreprise. Il entend ce que le travailleur
observe, ce quil ressent, ce quil dsire et ce quil demande pour son bien-tre et celui de
lentreprise. En focalisant son attention sur cette dmarche et en aidant son interlocuteur le
suivre, le manager tablit au sein de lentreprise un courant de communication non violente
En effet chaque personne possde en elle-mme les ressources ncessaires pour rsoudre ses
problmes pourvu quelle se sente comprise et accepte telle quelle est
Les tres humains, en changeant les attitudes intrieures de leur esprit, peuvent transformer
les aspects extrieurs de leur vie (James W)

Leader en coute active

Pour tre leader en coute active le manager doit ncessairement
- Exclure ses propres ides prconues, et toute tentative dinterprtation et dadopter
une attitude physique de disponibilit
- Laisser autrui sexprimer sans linterrompre et lui poser des questions ouvertes
- Linciter prciser le cours de sa pense, lorsquelle est imprcise ou trop gnrale et
lui donner de nombreux signes visuels et verbaux dintrt
- Pratiquer des pauses, comprendre sa souffrance et lui tmoigner de lempathie
- Rester neutre et bienveillant et reformuler ses propos avec ses propres termes
La reformulation est une technique dcoute active, centre sur les faits. Elle ne cherche pas
faire parler davantage son interlocuteur. Elle ne cherche pas le convaincre. Elle consiste
redire en dautres mots ce que la personne a dit. Ceci lui prouvera que nous lavons bien
compris
La reformulation est un pas important vers le rapprochement des parties et la rsolution des
conflits.Toute personne possde en elle-mme les ressources ncessaires pour rsoudre ses
problmes pourvu quelle se sente comprise et accepte.
Lorsque le conflit est rsolu les parties se flicitent. Limage de soi est valorise. Les liens
se resserrent. La cohsion du groupe se renforce. La responsabilit individuelle est mise en
valeur. Lefficacit du groupe augmente (Licette C)
La culture de lentreprise responsable intgre la dimension de comprhension, dacceptation
et de respect mutuel. Elle prservera ainsi la stabilit et lharmonie gnrale. Elle fera de
lentreprise le projet mobilisateur de toutes les nergies.
4. Promotion des relations sociales
Le manager responsable doit tre en mesure de grer, danalyser les conflits et de promouvoir
des relations gagnant-gagnant. Ceci consiste raliser des affaires de manire responsable,
honnte et respectable.
Seul dans la communication, la viehumaine a un sens Paulo Freire
Les bonnes relations se focalisent sur une bonne coute et une communication pacifique qui
assure la prennit de lentreprise et son dveloppement durable.
Un dveloppement qui rpond aux besoins des gnrations prsentes sans compromettre la
capacit des gnrations futures de rpondre aux leurs. (Bruntland, 1987)
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Laudit social doit ouvrir son champ certaines analyses en matire de conflits sociaux, de
lacommunication interne et externe et des techniques dchanges et de ngociation. Ceci
permettra au manager responsable de maintenir un bon climat social ncessaire pour le bon
fonctionnement de lentreprise.
En vue dune bonne communication interne et externe il est recommand aux responsables en
particulier et tous les travailleurs de faire un apprentissage en matire de la communication
non violente.(Marshall Rosenberg, 2012 )
Pour ceci savoir dcrypter un message est essentiel. Dcrypter cest connatre dans un
message le sens des mots, la porte de la tonalit et le langage de la gestuelle. Cest aussi
connatre les quatre facettes dun message pour une meilleure comprhension. Cette
connaissance amliorera la transmission et la rception des messages.
Dans cet apprentissageon connaitra les limites de son interlocuteur dans la comprhension et
la mmorisation. On connaitra les diffrences humaines de perceptions. (Carolin Nagy, 2005)
- Le travail sur soi amliorera la capacit de notre coute active et de notre empathie
envers nos interlocuteurs.
- Lapprentissage de la reformulation et des techniques de questionnement aidera le
manager tre le meilleur relai dans le cadre de sa responsabilit socitale.
- Lapprentissage des techniques de ngociation permettra de spanouir dans le cadre
des affaires gagnant-gagnant.
- Ltablissement des rgles de gestion avec les parties prenantes calme les tensions
sociales et aide linstauration et la conservation dun climat social serein au sein
de lentreprise.

Grer les conflits et non les subir

Il est ncessaire face un conflit en escalade de savoir comment lanalyser, comment et
quand intervenir.En cas de conflit ouvert viter les violences verbales qui enveniment la
situation et largissent le conflit. Eviter de recourir la justice qui incite toujours le perdant
la revanche et cre un cycle infernal. La justice ne rpare pas les rancunes !
Grer plutt le conflit par une mdiation approprie avant quil devienne hors contrle. Une
bonne mdiation calme les tensions et rpare le tort tout en sortant les parties en conflit
gagnant-gagnant.
La prvention des conflits repose sur lapplication gnralise de la communication non
violente (C.N.V.). Un mdiateur idal se remet toujours en cause et apprend en continue. Il
fait un travail sur soi en matire dcoute active, de lempathie, de reformulation et dun bon
questionnement.
Le conflit en cas de ngligence escalade imprativement. Sa rsolution est plus facile
lorsquil est pris en charge plus tt. Tout conflit connait trois tapes dvolutions surveiller.
1. Il est toujours possible contenir un conflit en interne en cas de campement de
positions, de malentendus, de la dtrioration des relations, de la violence verbale et
de la perte de confiance.
2. La ncessit dune mdiation immdiate se dclare en cas de formation de coalitions,
dchange daccusations, dattaque, dincrimination et dchange de menace.
3. En cas de ngligence dun conflit ouvert, il devient hors contrle. Ses prmices sont la
perte de dignit humaine et lagression physique. Dans ce cas il est ncessaire
darrter immdiatement lhmorragie par une dcision irrvocable. Apres quoi un
audit social simpose pour dterminer les responsabilits et analyser les squelles du
conflit sur lentreprise.
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La gestion des conflits passe parune analyse pour connaitre son stade dvolution et lui
prescrire un mode dintervention. Laudit social a un rle important dans la prvention, la
gestion et la transformation des conflits.

Analyser les conflits

- Un conflit lmentaire peut tre reprsent par un oignon. Ses feuilles externes
prsenteraient les positions des antagonistes et ses feuilles internes les intrts et
besoins
- Un conflit plus complexe peut tre visualis par un arbre complet dont les racines
prsenteraient les causes du conflit, son tronc le sujet du conflit, ses branches et ses
fruits les consquences et les retombes prvisibles.
- Un conflit multiple avec plusieurs parties peut tre reprsent par une carte de conflits
dont les cercles prsenteraient les diffrentes parties en conflit. La grandeur des
cercles prsenterait le degr dimplication. Les traits prsenteraient leurs diffrentes
relations et influences : relations faibles, simples, troites, en conflits bilatraux ou
multiples. Les rectangles prsenteraient les sujets de conflits. Les triangles
prsenteraient les mdiateurs ou intermdiaires

Bien communiquer est la pierre angulaire de la performance et du plaisir.Lacommunication
non violente facilite les changes, rapproche les partis en conflit et rpare les tords.

Savoir ngocier

Le manager responsable doit ouvrir son apprentissage aux techniques de la ngociation. La
bonne ngociation est sous tendue par une meilleure communication. Elle a son propre style
et ses rgles.
Dans la ngociation en mdiation il est recommand de :
- Ecouter sans interrompre,
- Se concentrer sur le sujet du conflit
- Consulter si ncessaire des spcialistes sur les sujets annexes en matire de justice et
autres,
- Donner la chance aux parties de sexprimer librement et sans contrainte aucune.
Le manager responsable concern par un conflit doit couter activement les parties
concernes, viter de leur couper la parole et patienter avec chacune des parties jusqu la fin
de son expos.
Ecouter avecempathie cest tre capable de sentir les motions de chaque partie prenante sans
parti pris. Grer le conflitcest rapprocher les points de vuepar le questionnement et la
reformulation. Grer le conflit cest assurer le respect et la comprhension mutuelle des
parties.
Le manager responsable communique sans violence et encourage la communication entre
toutes les parties prenantes. Il intgre les proccupations sociales et environnementales ses
activits commerciales et ses relations. Il rpond aux besoins des gnrations.
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La Responsabilit Socitale des Entreprises concerne dsormais toutes les fonctions de
lentreprise dont les managers constituent des relais privilgis.

5. Innovation et comptence socitales
Lentreprise responsable est une entreprise innovante. Lentreprise responsable est une
communaut de connaissance. Elle est caractrise par la motivation et la flexibilit de ses
responsables. Le manager responsable innove et encourage linnovationtotale. Il explicite la
valeur ajoute lie chaque innovation.
La communaut de connaissances est un atout comptitif, elle est une base pour optimiser
la cration et lapplication de nouvelles ides dans un processus dinnovationLes
organisations sont de plus en plus assimiles des traitements de connaissances associant
lhomme et la technologie (Debra M. Amidon 2001).
Le manager responsable ne peut ignorer en aucun cas le mouvement de connaissance au sein
de lentreprise et dans son environnement: Le mouvement de la connaissance constitue
aujourdhui le 'main stream' en management stratgique (Foss, 2007).
Le manager responsable assure et fait assurer une veille permanente pour la survie de
lentreprise dans le creuset de la mondialisation. La veille nest plus, seulement, une fonction
spcialise confie quelques experts cest un tat desprit dans lentreprise.
Lactif le plus prcieux est le capital intellectuel de lentreprise. Si lon considre lentreprise
du point de vue de sa richesseimmatrielle, on constate quelle rside dans chaque tre
humain et dans chaque change ou ide. Le capital humain est prpondrant.
Dans une entreprise responsable les parties prenantes motives ont des qualits de flexibilit,
de mobilit, de loyaut et de comptence. Les personnes sont dsormais reconnues sur la
faon dont leur savoir-faire est utilis. Linnovation daujourdhui est la comptence du futur.
Il est ncessaire de raliser des auditsinternes et externes pour valuer et faire valuer une
stratgie dinnovation.
6. Lthique au cur du management responsable
En effet la rflexion approfondie des milieux daffaires sur les questions portant sur lthique,
la perte de sens, et le dficit des valeurs, ont chang lide mme que lon se faisait du rle et
des missions de lentreprise.
Au-del des rgles et des principes de management que nous devons intgrer dans nos
dcisions et noscomportements au quotidien, il revient dabord chacun dentre nous de faire
appel son sens desresponsabilits et son bon sens (Ethique du Management Accor)
Lthique ou la dontologie puise leur consistance dans la morale universelle que les parents
et lcole doivent inculquer.
Lthique en management nest pas un nouveau concept, mais seulement un nouveau vocable
pour exprimer les fondements moraux des liens commerciaux unissant clients et fournisseurs
de lAntiquit nos jours. Dabord purement verbale et sappuyant sur une confiance
mutuelle, elle est aujourdhui plus formelle (codes dthique par exemple), mais reste
profondment imprgne des cultures nationales.
Au cours des sicles passs, lactivit conomique a t considre comme immorale par
contre le travail devient une vocation pour gagner le salut de son me.
La Dclaration universelle des Droits de lHomme de 1945 marque une tape importante
dans cette rhabilitation de la morale travers notamment le respect de la dignit humaine.
Alain Brunaud, affirme qu on ne gagne pas au dtriment des autres, mais long terme avec
eux . La charte de lEntreprise citoyenne allie les trois performances :
1. Performance conomique : honorer la confiance des actionnaires et des clients,
Yahia Bahayou
15
me
38
2. Performance sociale : capacit de lentreprise rendre les hommes acteurs et auteurs,
3. Performance socitale : contribution de lentreprise au dveloppement de son
environnement. (Favilla, Entreprise citoyenne)
Lthique des affaires tait circonscrite travers certains mots-cls, considrs comme les
valeurs fondamentales qui pilotent le comportement thique dans lentreprise : justice,
responsabilit sociale, exemplarit, confiance mutuelle et respect des autres
ce concept dthique des affaires, sajoute celui de responsabilit sociale de lentreprise
(RSE). tre responsable, cest rpondre de ses actes et en accepter les consquences
tre socialement responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations
juridiques applicables, mais aussi aller au-del et investir davantage dans le capital humain,
lenvironnement et les relations avec les parties prenantes (livre vert, 2001, p8)
La RSE signifie donc quune entreprise doit non seulement se soucier de sa rentabilit
financire et de sa croissance, mais aussi de leurs impacts environnementaux et sociaux.
Lentreprise responsable sous prtexte de faire des bnfices, ne doit pas produire dans
nimporte quelles conditions (Dveloppement durable, Bruntland , 1987)
Un dveloppementrepose traditionnellement sur trois piliers : conomique, social et
environnemental. Lentreprise doit assurer en outre un quilibre entre ces trois dimensions :
quit sociale, prservation de lenvironnement et efficacit sociale. En effet la RSE ne serait
donc plus que lapplication du concept de dveloppement durable aux entreprises.

Entreprise mature

Trois niveaux dapproches caractrisent la maturit de lentreprise au regard du
dveloppement durable et de lthique
1. Une approche de conformit : lentreprise respecte les lois, mais sa motivation
demeure le profit
2. Une approche priphrique : lentreprise rpond aux enjeux environnementaux et
sociaux, tout en assurant sa performance financire
3. Une approche intgre : le dveloppement durable, le plaisir et le bien-tre des parties
prenantes et le partage des rsultats sont intgrs dans la stratgie de lentreprise.
Une bonne gouvernance est le rsultat dune thique de performance qui constitue le socle de
lentreprise responsable.
Lthique dans lentreprise demeure un phnomne rcurrent sous des vocables divers :
1. Cest le paternalisme qui dbute dans les annes 1850 ;
2. Cest lEtat-providence partir des annes 36, renforc depuis 1945 ;
3. Cest lentreprise citoyenne des annes 80 et enfin
4. Cest lentreprise thique daujourdhui
Le guide dontologique devient une ncessit contractuelle pour mener bien les affaires
dans une entit conomique. Le guide dissipe les malentendus et limite les conflits.
7. Conclusion
Lentreprise performante sera celle qui matrisera mieux sa dimension humaine et les
relations quelle entretient avec son environnement (Landier H, 2011)
Une entreprise qui veut exercer sa responsabilit sociale ou sengager dans le
dveloppement durable doit travailler sur plusieurs champs :
1. le respect de lenvironnement,
2. la scurit de la production,
3. lamlioration du dialogue social
4. le respect des Droits
Yahia Bahayou
15
me
39
5. lthique, la lutte contre la corruption
6. lengagement dans sa communaut
7. le dialogue avec les parties prenantes,
8. ladhsion aux normes et aux labels.
(Chauveau A. et Ros J.J ,2003)
Plus il y a d'changes, plus il y a cration de valeurs. Echanger cest adopter une posture
d'coute, de respect et de rgulation relationnelle.
Les qualits cls du manager responsable peuvent tre rsumes comme suit :
- Capacits techniques acquises par la formation initiale et lexprience professionnelle
- Aptitude apprendre et progresser
- Aptitudes diriger, animer et motiver
- Rsistance au stress et contrle des situations difficiles ;
- Comptence dans la gestion non violente des affaires
- Aptitude dans les relations gagnant-gagnant.
Le manager responsable porte dornavant son regard tout azimut et dveloppe une approche
dite holistique qui consiste prendre en compte la globalit des pratiques de gestion
oprationnelle plutt que de les aborder de faon morcele. Ceci en raison des conditions du
march des affaires qui sont en perptuels changements.
Le manager responsable volue vers un nouveau paradigme managrial en maintenant en
permanence un quilibre entre la performance globale, lapprentissage continu et le bientre
de tous.

8. Bibliographie
Schultz F. v Thun est un psychologue allemand et expert en communication et a explor la
psychologie de la communication interpersonnelle.
Glasl Friedrich est un conomiste autrichien, consultant en gestion et recherche sur les
conflits
James W chercheur en physiologie, psychologie et philosophie.
Licette C Savoir grer un conflit, Eviter une crise ou la surmonter, Studyrama
Igalens J.: Professeur des Universits, Directeur de la recherche TBS (Toulouse Business
School)
Alain Chauveau est journaliste spcialis sur les thmes du dveloppement durable et de la
responsabilit sociale des entreprises.
Jean-Jacques Ros est un homme de marketing et de communication. Il a enseign Paris IV-
Sorbonne et il a men une recherche doctorale sur l'thique et le dveloppement durable.
Guide Ethique du Management Accor
www.accor.com/.../user.../GuideEthique_Management_FR.pdf
Sourire aux collaborateurs, tre attentif et respectueux de chacun, souvrir aux autres et aux
ides nouvelles, favoriser la performance
Paulo Freire pdagogue brsilien est n le 19 septembre 1921 Recife, Brsil et mort le 2
mai 1997 So Paulo.

Actualits 878, 2010, On ne manage pas la Gnration Y publi le 09/09/2010
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La responsabilit sociale des pme : une approche par la cartographie cognitive
Djilali Benabou,Abdesselem Bendiabdellah & Habib Tabeti
15
me
41
LA RESPONSABILITE SOCIALE DES PME : UNE APPROCHE PAR LA
CARTOGRAPHIE COGNITIVE

Dr. Djilali BENABOU
Faculty of Business and Economy
University of Mascara- Algeria
djbenabou@yahoo.fr

Pr. Abdesselem BENDIABDELLAH
University of Tlemcen-Algeria
a_bendiabdellah@yahoo.fr

Dr. Habib TABETI
University of Mascara- Algeria
h_tabeti@maktoob.com

1. Introduction
Mme si son dveloppement nest pas nouveau (depuis dj plus de 50 ans), la RSE na
jamais t aussi populaire. Le phnomne a pris de limportance au fil des annes et occupe
aujourdhui sa place au cur de la stratgie dentreprise (Capron M., Quairel-Lanoizele F.,
2007).
Diffrentes dfinitions de la notion de RSE se sont succdes gardant globalement en
commun lide que la RSE rfre aux obligations dune entreprise envers la socit ou plus
spcifiquement envers les parties prenantes de cette entreprise, cest--dire ceux qui sont
affects par la politique et les pratiques de cette dernire (Freeman R.E., 1984). Mme si un
consensus existe sur le fait que la RSE est concerne par les obligations sociales des
entreprises, il y a peu de certitude sur la nature et la porte de ces obligations (Smith N.C.,
2003).
Depuis la parution de l'ouvrage d'Axelrod (1976) en sciences politiques et, surtout, depuis les
premiers travaux de Michel Bougon et autres en (1977) dans le domaine du management, les
recherches fondes sur l'utilisation de la cartographie cognitive ont connu un dveloppement
tout simplement remarquable. Une carte cognitive renvoie, le plus souvent, une figure
compose de concepts et de liens unissant certains d'entre eux et reprsentant la pense d'une
personne ou d'un groupe propos d'un objet plus ou moins gnral, dont le contexte est plus
ou moins prcis et dans lequel le sujet est plus ou moins engag (Cossette, 2004).
Justement, ce travail s'inscrit dans le dbat sur le rle jou par les PME en matire de RSE.
Nous proposons ici une approche cognitive de RSE, approche que nous illustrons au travers
dune reprsentation de deux dirigeants de PME.
A ce titre, les hommes sont considrs comme des acteurs qui construisent leurs propres
reprsentations de l environnement. Les tudes sur la cognition considrent la perception de
l environnement externe par les acteurs, comme un facteur dterminant des dcisions prises
(Huff et al., 1990). La perception tant le processus par lequel l'acteur slectionne, organise,
interprte et rcupre l information que lui transmet l environnement. Dans une perspective
cognitiviste, on reconnat gnralement que l'acteur ne peut apprhender la ralitqutravers
ses perceptions. De ses perceptions dpendent le diagnostic ou la formulation de problmes et
les solutions apportes (Eden, 2004). En effet, en nous inscrivant dans une perspective
15
me
42
sociocognitive o les reprsentations des acteurs sont les supports de leurs connaissances, la
cartographie cognitive est une mthodologie approprie pour tudier ces reprsentations.
Evolution historique de la responsabilit de l entreprise d aprs : Lynn Sharp Pain, 2003

Aprs avoir expos dans une premire partie la notion de RSE, notamment dans le cadre des
PME, nous passerons dans une deuxime partie la prsentation de la mthodologie de la
cartographie cognitive, en prcisant son origine, ses dfinitions et ses caractristiques, nous
illustrerons l'apport de la cartographie cognitive lenrichissement du dbat autour de la
responsabilit sociale des PME par une tude labore en Algrie auprs de deux dirigeants
de PME dans la Wilaya (Prfecture) de Mascara.
2. Responsabilit sociale des PME
Cette premire partie tente de tracer le cadre de notre tude empirique, notamment par la
prsentation de quelques aspects de la responsabilit sociale des PME et des traits de
comportement de leurs managers. Avant de commencer, un rapide survol historique de la
gense de la RSE savre ncessaire.

2.1. Evolution historique de la RSE
Les philosophes ont t les premiers se questionner quant la relation entre les activits
conomiques et la morale, d'o nous parlons ces dernires annes, de la responsabilit sociale
des entreprises (Freeman R.E. (dir.), 1991). Au dbut du XIX
me
sicle, les premiers
questionnements de RSE sont dordre moral (ex. : corruption, pots de vin, etc.) et concernent
principalement les dirigeants dentreprises (Gendron C. et al., 2004). Cela est d
principalement l'mergence de l'entreprise managriale avec la sparation des droits de
proprit des droits de gestion avec touts les problmes qui peuvent s'merger entre mondant
(propritaire) et mandataire (managers)
2
.
En clair, les entreprises sont dsormais invites rendre compte des impacts de leurs
activits, notamment dans les domaines sociaux ou environnementaux. Cette pression
s'exerce trs concrtement sur l'entreprise par l'intermdiaire notamment des "fonds
thiques". Cette appellation signifie que certains investisseurs ne se rfrent plus seulement

2
Pour plus de connaissances sur la problmatique de sparation entre droits de proprit et droits de gestion et
les thories associes voir : Koening Gilbert. (1993), Coriat B et Weinstein O (1995) et Koening Girard (1999).
18
e
sicle Mi 19
e
sicle Dbut 20
e
sicle 1930-1970 Fin 20
e

sicle-21
e

Poids des
entreprises
Quelques rares
entreprises (350
aux Etats-Unis
entre 1783 et
1801),
considres
comme des
agences du
gouvernement
Forte
simplification des
procdures :
chacun peut crer
une entreprise en
remplissant un
formulaire
Nombre croissant
dentreprises,
remise en cause
de la conception
traditionnelle de
ses responsabilits
Nombre et taille
croissants
Taille
croissante,
mondialisati
on,
omniprsen
ce dans la
vie de la
socit

Responsabili
t
Entit artificielle
et sans me, qui
ne peut donc tre
juge responsable
de la moralit ses
actes
Ombrelle fictive
pour une
association prive
dactionnaires,
pas de
responsabilit
propre
Entit qui a le
droit de
poursuivre en
justice ou tre
poursuivie,
responsabilit
contractuelle
Institution
responsable vis--
vis des actionnaires,
mais qui a aussi des
obligations lgales
vis--vis des
salaris, des clients
et du public
Acteur
moral,
responsable
vis--vis de
toutes les
parties
prenantes
15
me
43
des critres de rentabilit pour invertir leur argent mais prennent galement en compte le
respect de valeurs qui leur sont propres. Autrement dit, tout en recherchant la rentabilit
conomique, ils se soucient du comportement social
3
ou environnemental des entreprises
qu'ils financent (Bendiabdellah A., 2008).
Dsormais, l'entreprise moderne est plus que jamais ouverte sur son environnement. A ce titre
elle est considre comme un citoyen qui a des droits et des obligations. Son action, peut
apporter beaucoup de bonheur et de bien-tre la socit, elle peut aussi causer des dgts
important. De ce fait, la RSE interpelle l'association des diffrentes parties prenantes dans le
processus de prise de dcision, une condition indispensable pour mener une stratgie
d'ensemble. Cette dernire ne peut tre que le rsultat d'un compromis entre les diffrents
partenaires de l'entreprise. En dfinitif, la tendance est au good ethics is good business.

2.2. La dfinition de la RSE
Depuis la publication de louvrage de Bowen dans les annes 50, chaque dcennie connat
une nouvelle vague de dfinitions et de dbats quant aux limites de la responsabilit dune
entreprise.

Quelques dfinitions de la RSE
"La RSE renvoie lobligation pour les hommes daffaires deffectuer les politiques, de prendre les dcisions et
de suivre les lignes de conduite rpondant aux objectifs et aux valeurs qui sont considres comme dsirables
dans notre socit." Bowen, 1953
"La RSE renvoie la prise en considration par lentreprise de problmes qui vont au-del de ses obligations
conomiques, techniques et lgales troites ainsi quaux rponses que lentreprise donne ces problmes []
Cela signifie que la responsabilit sociale dbute l o sarrte la loi. Une entreprise nest pas socialement
responsable si elle se conforme au minimum requis par la loi, car cest ce que nimporte quel bon citoyen est
tenu de faire." Davis, 1973
"La RSE intgre lensemble des attentes conomiques, lgales, thiques et philanthropiques que peut avoir la
socit lgard dune entreprise un moment donn." Carroll, 1979
"Lide selon laquelle les entreprises, par-del les prescriptions lgales ou contractuelles, ont une obligation
envers les acteurs socitaux." Jones, 1980
"La signification de la responsabilit socitale ne peut tre apprhende qu travers linteraction des trois
principes : la lgitimit, la responsabilit publique et la discrtion managriale, ces principes rsultant de la
distinction de trois niveaux danalyse, institutionnel, organisationnel et individuel." Wood, 1991
"La RSE cest lintgration volontaire par les entreprises de proccupations sociales et
environnementales leurs activits commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes." Livre Vert
(UE)2001
Quelques dfinitions de la RSE (Gendre-Aegerter D., 2008)

2.3. PME, comportement des managers et RSE
Les travaux sur le thme de la RSE portent nanmoins de manire quasi-exclusive sur le
monde des grandes entreprises passant sous silence limmense majorit des acteurs
conomiques, savoir les PME, cest un peu comme si la RSE tait rserve aux firmes
multinationales (Capron, Quairel-Lanoizele, 2004). Sagissant des PME, la prise de
conscience de limportance de la thmatique est rcente et la recherche en est encore ses
balbutiements. Le manque de ressources financires est avanc par les spcialistes comme
lun des principaux freins lengagement des PME en matire de RSE (Berger-Douce, 2008).
Actuellement avec la reconnaissance de leurs impacts cumulatifs tant sur le niveau

3
C'est dans ce fil de conduite que Bartoli M. (1994) a essay de dresser des pistes pour conseiller l'conomique
au social.
15
me
44
conomique que social et environnemental, les PME ne peuvent plus rester en dehors de ce
champ de recherche.
Longenecker J.G. et al. (1989) ont tudi les diffrences de comportement entre les managers
des PME et les managers des grandes entreprises. Les rsultats ont montr quil ny a selon
les situations que peu de diffrences entre les rponses des dirigeants de PME et celles des
dirigeants de grandes entreprises, sauf que les dirigeants de PME sont gnralement plus
stricts sur les questions thiques que les autres mais plus permissifs pour certaines autres
situations, comme nous pouvons le constater travers le tableau suivant :

Les aspects pour lesquels les dirigeants de PME
sont plus stricts que ceux des GE

Les aspects pour lesquels les dirigeants de PME
sont plus permissifs que ceux des GE
-Mauvais conseil dinvestissement
- Favoritisme dans la promotion
-Accepter un dfaut dangereux
-Falsifier un rapport financier
-Publicit mensongre
-Grossir des notes de frais
- vasion fiscale
- Ententes sur les prix
-Discrimination envers les femmes
- Copie pirate de logiciels informatiques
Lvaluation de thmatiques thiques pour les dirigeants de PME
(Longenecker J.G. et al., 1989)

Tout rcemment, Boiral (2001) a dvelopp une matrice portant sur les formes dintgration
de la norme ISO 14001 dans les pratiques de gestion des entreprises. Cette outil a t adapt
par (Berger-Douce, 2007) pour lutiliser en milieu des PME. En effet, on peut distinguer 4
types dengagement environnemental : rituel, mobilisateur, proactif ou ractif, selon
lintensit des enjeux internes et externes, comme il est prsent dans la matrice ci-dessous :

Fortes Type rituel (1) Type mobilisateur (2)
Faibles Type ractif (4) Type proactif (3)
Faibles Fortes

Les 4 types d'engagement environnemental en PME,
adapt au Boiral (2001) par (Berger-Douce, 2007)

Un engagement environnemental de type rituel (1) renvoie des pressions ou des
opportunits externes fortes comme la recherche dun avantage concurrentiel ou
lamlioration de limage, sans que le dirigeant et / ou les employs de la PME ne soient
obligatoirement convaincus du bien-fond de la dmarche. La motivation peut simplement
tre latteinte dun faible niveau de pollution indpendamment de tout systme de gestion
formalis.

Un engagement environnemental de type mobilisateur (2) est de nature stratgique pour la
PME : lenvironnement fait partie intgrante de la mission de lentreprise. Lengagement
environnemental permet la fois de rpondre des opportunits externes et de satisfaire des
besoins de gestion interne. Dans ce cas, limplication du dirigeant est cruciale car elle joue un
effet dentranement sur la motivation des salaris.

Un engagement environnemental de type proactif (3) renvoie une volont forte du dirigeant
de dvelopper un management environnemental en labsence de contraintes externes. La
priorit est donne la rponse des besoins internes comme le meilleur suivi des procdures
Enjeux externes
Enjeux internes
15
me
45
environnementales, la formation et la communication interne et donc allant au-del des
exigences lgales. Linvestissement cologique est ici considr comme rentable plus ou
moins longue chance, et cest dailleurs dans la mesure o lentreprise y trouve un avantage
quelle agit de manire proactive.
Un engagement environnemental de type ractif (4) correspond davantage une situation de
statu quo, dattente de changements inattendus significatifs comme un durcissement de la
rglementation (Berger-Douce, 2007).
3. Prsentation de la cartographie cognitive
Cette deuxime partie a pour objectif de donner quelques claircissements sur l'approche de
la cartographie cognitive en prsentant brivement son historique, quelques essais de sa
dfinition et ses principales caractristiques.

3.1. Origines et dfinitions de la cartographie cognitive
La cartographie cognitive permet de modliser dans une reprsentation graphique les
reprsentations, croyances ou connaissances d'une personne ou d'un groupe concernant un
objet particulier de recherche. Le principe de base consiste relever dans un discours oral ou
crit, individuel ou collectif, l'ensemble des assertions relatives un objet donn, et qui
noncent des liens entre des concepts. Ces assertions peuvent alors se schmatiser comme des
chanes composes de concepts relis entre eux qui forment la carte cognitive. La carte
cognitive reprsente en quelque sorte l'enchanement des ides d'une personne, relatives un
objet de recherche. Autrement dit, une carte cognitive peut aussi tre considre comme une
photo, un clich de ce que nous pensons un moment prcis sur un sujet particulier.

La dfinition laquelle nous adhrons, au moins dans le cadre de l'tude de terrain de cet
article, est donne par Cossette et Audet (1994) pour qui une carte cognitive est : "une
reprsentation graphique de la reprsentation mentale que le chercheur se fait d'un ensemble
de reprsentations discursives nonces par un sujet partir de ses propres reprsentations
cognitives propos d'un objet particulier" (Cossette et Audet, 1994). Cette dfinition appelle
quelques commentaires. D'une part, elle permet d'insister sur le fait que la cartographie
cognitive n'a pas l'ambition d'obtenir la cognition complte d'un individu mais une partie de
sa cognition, celle relative un objet particulier. Le but "est de dcrire une perception
consciente de la ralit avec suffisamment de dtails pour capturer la perception
idiosyncrasique qu'a du monde un individu" (Langfield-Smith, 1992), et ce, sans chercher une
description exhaustive de ses croyances mais plutt prsenter un "modle simulant sa
cognition actuelle sur un domaine prcis" (ibid.). D'autre part, la dfinition prcise qu'il s'agit
de la reprsentation (celle du chercheur) d'une reprsentation (celle du sujet). De ce fait, les
connaissances tacites auront plus de chances d'merger lors d'interactions entre le sujet et le
chercheur, par le biais de l'argumentation, de discussion et de recherche des solutions des
problmes (Ehlinger et Chabaud, 2002). En dfinitive, la cartographie cognitive suppose la
participation d'au moins deux personnes, le sujet et le chercheur (Cossette et Audet, 1992),
comme l'illustre la figure suivante (Gendre-Aegerter, 2008).
15
me
46

Les cartes cognitives sont souvent diffrencies selon leur niveau danalyse. On distingue
habituellement un niveau individuel et un niveau collectif. Au niveau individuel, on retrouve
la carte individuelle qui est la modlisation de la reprsentation mentale dune personne sur
un objet de recherche dtermin (Eden. et al., 1983). Au niveau collectif, la carte collective
est la modlisation des reprsentations mentales de plusieurs personnes sur un objet de
recherche dtermin. Dans certains cas, les cartes collectives sont dveloppes par agrgation
de cartes individuelles et dans dautres cas, elles sont dveloppes directement par
construction dune carte de groupe (Bougon et Komocar, 1994). Dans le premier cas, la carte
collective est appele carte composite et est construite par superposition de cartes
individuelles. Alors que dans le second cas, les cartes sont appeles stratgiques et plusieurs
individus sont runis pour crer une carte commune. On cherche alors cartographier les
perceptions partages dun groupe dindividus concernant un domaine particulier, ce qui est
le cas de l'tude prsente dans cette communication. A ce titre nous prcisons que " La carte
individuelle et la carte collective sont alors des outils qui facilitent la prise de dcision et non
un moyen par lequel un chercheur pourrait atteindre le rel (Audet, 1994).
4. l'tude empirique
La troisime partie de ce travail a pour objectif de prsenter la mthodologie de recueil et
d'analyse des donnes ainsi quela schmatisation de la carte stratgique de deux dirigeants
pour finalement, discuter des retombes de l enqute sous la forme de propositions et de
recommandation et rsultats de cette tude

4.1. Mthodologie de recueil et d'analyse des donnes
Le choix de la cartographie comme instrument d'analyse est pertinent ici, pour apprhender la
perception des dirigeants de la RSE. Dsormais, la cartographie cognitive permet au sujet de
mettre en uvre le processus d'externalisation des connaissances pour transformer ses
connaissances tacites en connaissances explicites, notamment travers l'interaction
sujet/chercheur. A ce titre Audet (Cit par Von Krogh, Ichijo et Nonaka, 2000) parle du
passage de la conscience pratique la conscience discursive : "La cartographie cognitive a un
potentiel mancipatoire...une fois construite, si la carte est soumise au sujet, celui-ci peut y
avoir des lments auxquels il n'avait pas song, notamment des sentiers qui font apparatre
des liens indirects entre diffrents concepts, liens dont le sujet n'avait, au mieux, qu'une
conscience pratique... la cartographie cognitive facilite le passage de la conscience pratique
la conscience discursive et, en consquence, l'examen par un sujet de ce qu'il tient pour
acquis, de l'"allant de soi" qui rgit un trs grand nombre de ses pratiques quotidiennes".

Le recueil des donnes a t effectu selon une mthode non structure, travers les discours
de deux dirigeants de PME situs dans la Wilaya de Mascara, et collects par le biais d'un
entretien semi-directif. Les sujets ont t invits se centrer sur les questions qu'ils se posent
ou devraient se poser propos de l'objet RSE, ainsi que, sur le pourquoi et l'importance de
Reprsentations
discursives
du sujet
Reprsentations
mentales
du chercheur
La cartographie cognitive comme une
reprsentation de la reprsentation
(Gendre-Aegerter, 2008)
Carte
cognitive
Reprsentations
mentales
du sujet
15
me
47
chaque ide prsente. Dans ce cadre, nous avons essay de crer une ambiance de
concertation et de dialogue entre les trois sujets.

Ensuite, une dsignation identique est assigne aux concepts formuls dans un vocabulaire
diffrent, dont le sens est similaire. Cette phase est indispensable pour permettre la
construction de la carte cognitive d'une faon synthtique.
L'tape finale est celle de la construction de la carte. Dans le cas de cette tude, la
construction est ralise manuellement, compte tenu du nombre rduit de donnes traiter
(une douzaine de concepts)
4
. Nous soulignons ce propos qu'il s'agit ici d'une carte cognitive
stratgique o deux sujets sont runis pour crer une carte commune. On cherche alors
cartographier les perceptions partages des dirigeants concernant la problmatique de la RSE.

4.2. Prsentation de la carte cognitive
L'tude t mene au niveau de deux PME algrienne implantes dans la Wilaya de Mascara.
Polyma dans la commune de Tizi et Crown dans la commune de Khessibia. Le tableau ci-
dessous synthtise l'ensemble des lments d'identification des deux PME et les lments de
la gestion en rapport avec la RSE.

Nom de l'entreprise Polyma Crown
Vocation Emballage plastique Emballage plastique
Nombre d'employs 130 25
Convention collective Oui Non
Systme de motivation Primes diverses Primes diverses
Processus de
production
Machines commande
numriques
Machines commande numriques
Nature des entrants Thermo plastique Thermo plastique
Relation clients Approche relationnelle : Sada Approche relationnelle : Cevital, Guedilia et
Trefle
Relations publiques Informelles Informelles
La prsentation des deux PME et lments de RSE (Source propre)

Le schma ci-dessous reprsente la carte stratgique qui retrace la perception de deux
dirigeants de la RSE de leur PME, notamment travers les facteurs de sa concrtisation et les
interconnexions entre ces facteurs.

4
Deux logiciels sont disponibles sur le march pour construire des cartes cognitives : Decision Explorer
(dvelopp par Eden et son quipe) et CMAP2 labor par Laukkanen. Malheureusement, nous ne disposons pas
de ces logiciels.
15
me
48
15
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49
Comme indiqu plus haut, l'analyse est faite manuellement. Finalement, 12 concepts ont t
identifis et 25 liens de causalits tablis, ce qui aide la construction de la pense collective
des deux dirigeants. Dans le cas prsent, l'analyse a port sur deux points : l'importance
relative de chaque concept ( partir du niveau d'importance accorde par les deux dirigeants)
et les consquences et les explications privilgies par les participants (nombres de liens de
causalits entre les concepts). Nous avons constat la prsence d'une "tte", 5 "queues",
comme nous pouvons le constat dans le schma de la carte cognitive.

4.3. Rsultats et discussion
Nous signalons de prime abord que, la prsence d'une seule "tte" est source de situations
conflictuelles cause des nombreuses influences reues tant positives que ngatives. Ensuite,
la prsence de 5 queues sur notre carte cognitive est considre, comme une indication de la
multiplicit d'options possibles pour concrtiser la RSE au niveau des PME, donc un signe de
richesse d'options chez le sujet (Verstraete, 1996).
Le discours des dirigeants s'affiche autours de trois thmatiques principales, savoir :
l'amlioration des produits et de la relation-clients, notamment par l'application des prix justes
et l'amlioration de la qualit des produits ; l'amlioration de l'environnement du travail qui
passe par l'tablissement d'une convention collective, l'application des salaires quitables et la
participation dans l'amlioration des comptences des salaris par des programmes de
formations ; et le maintien de l'environnement qui ncessite la rutilisation des dchs, ce
titre nous signalons que les deux entreprises utilisent des intrants recyclables de type Thermo
plastique. Donc, selon la perception des dirigeants, la RSE passe par la valorisation des
dimensions : conomiques, sociale et cologique.
La dimension conomique est reprsente autour de 7 concepts est considre ce titre la plus
importante. Autrement dit, les dirigeants considrent que la RSE passe en premier lieu par la
sauvegarde de l'activit conomique (assurer la survie). Le souci apport aux clients,
l'application des prix justes, l'amlioration de la qualit des produits et la ralisation du profit
sont les garants de la survie (cot de la survie).
La deuxime dimension valorise par les deux dirigeants est la dimension sociale autour de 4
concepts. L'objectif ultime est l'amlioration de l'environnement du travail, cela passe selon
ces deux dirigeants par l'tablissement de la convention collective, l'amlioration des salaires
et l'application d'une stratgie de formation au profit des salaris.
La dimension environnementale (cologique) n'est pas bien perue par les dirigeants. Elle se
rsume en deux concepts et elle se ralise par la rutilisation des dchets.
La lecture et la relecture de cette carte nous permis t'tablir les lments de synthses
suivants :
Ces deux dirigeants se rapprochent du type V Valeur- (Wilson,1980)
Les dirigeants de PME se considrent avant tout responsables vis--vis de leurs employs.
La survie est la principale source dinfluence des PME pour grer les problmatiques de RSE.
Les dirigeants de PME ne se sentent socialement responsables que des lments quils
peuvent influencer.
L'application fournie ici ouvre des pistes sur l'intrt des cartographies cognitives dans
l'laboration d'une stratgie dlibre en matire de la responsabilit sociale des PME. Il peut
tre intressant de les utiliser dans une logique d'apprentissage collectif. Les dirigeants
peuvent ainsi tre conduits commencer chacun sa propre carte et commenter la carte
d'autrui afin de redfinir certains liens, prciser ou complter certains lments, ou encore
intgrer des lments apparus chez les autres. En clair, la cartographie cognitive permet
d'assurer la confrontation de points de vue sur la problmatique de RSE, ce qui permettra
l'mergence d'une stratgie homogne sur l'objet de l'tude, source d'une meilleure
15
me
50
coordination des actions, des PME, puisque la mise en rseau est ncessaire pour pouvoir
amliorer l'engagement des PME dans le chemin de la RSE.
Dans la mme logique, il est intressant notre sens de questionn par le mme outil les
autres parties prenantes, notamment les clients, les fournisseurs, les reprsentants du territoire
(responsables locaux, socit civile..., etc.). L'objectif est de dterminer le niveau de
convergence ou de divergence entre les diffrentes parties prenantes des PME
5. Conclusion
L'objectif de la prsente recherche tait de mettre l'preuve la mthodologie de la
cartographie cognitive. Cette mthode favorise le respect du systme rfrentiel des
participants, y compris lors de la mise en relief d'une vision collective. Elle permet galement
de contourner les principales difficults lies l'utilisation des outils quantitatifs de recherche.
Dans le cas prsent, cette nouvelle approche a aid les deux dirigeants dterminer leurs
principales proccupations susceptibles, selon eux, d'avoir un impact fort sur la RS de leurs
entreprises. En effet, la suite de discussions entre sujets, elle a permis de rpertorier
l'existence de 12 proccupations juges importantes par les dirigeants en rapport avec la RSE.
C'est pour cette raison que nous considrons que la dtermination des proccupations
individuelles et leur mise en commun, constituent des tapes potentiellement cruciales dans la
comprhension de la RSE des PME.
Pour les dirigeants, lutilisation de cartes cognitives a un potentiel mancipatoire. Les cartes
permettent en effet davoir une vision rflexive dans le but de pouvoir dvelopper sa propre
perception. De plus, la lecture des rsultats devrait inciter les dirigeants se positionner sur la
thmatique. Nous pensons que la carte cognitive est un outil utile pour un dirigeant afin de
comprendre, de dvelopper et de communiquer sur la politique sociale de son entreprise.
Mme sil ne sert pas dcrire les actions concrtes dune entreprise ni mme les intentions
des dirigeants, loutil carte cognitive, en dvoilant les perceptions de dirigeants de PME
permet de comprendre les rflexions qui bloquent les actions et peut servir dbauche de
stratgie sociale.

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Reprsentation du contrat psychologique et choix de carrire. Etude exploratoire auprs des jeunes cadres marocains
Chafik Bentaleb & Rachid Boutannoura
15
me
53
REPRESENTATION DU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE ET CHOIX DE
CARRIERE. ETUDE EXPLORATOIRE AUPRES DES JEUNES CADRES
MAROCAINS

Chafik BENTALEB
GREGO Universit Cadi Ayyad Marrakech
cbentaleb@gmail.com

Rachid BOUTANNOURA
GREGO Universit Cadi Ayyad Marrakech
boutannoura01@gmail.com

1. Introduction :
Lobjectif central de notre travail est dexplorer la reprsentation du contrat psychologique
qui guide les jeunes cadres dans leurs choix de carrire et didentifier les lments subjectifs
(Roger, 1992) en matire de carrire en vue dune promotion des pratiques de la diversit au
sein des organisations. En effet, les changements du contrat psychologique dans un
environnement de mutations gnralises (Akremi, 2006) ne manqueront pas dinduire la
faon dont les jeunes cadres marocains conoivent leurs trajectoires professionnelles. Cet tat
de fait implique de nouveaux dfis la GRH, principale fonction de rgulation sociale au sein
de lentreprise (Krohmer, et al. 2009).

Concrtement, lintrt port sur cet objet de recherche mane de plusieurs considrations.
Ltude des cadres est justifie par limportance accorde cette catgorie dans lentreprise,
sa mobilit croissante et la spcificit du nouveau contexte de socialisation - re de du no-
management ou management responsable (Veaux, 2011)-. Au Maroc, elle renvoie
lexistence dune lite sociale et professionnelle et requiert de plus en plus dtude dans le
contexte de dveloppement actuel.
Le consensus universel des thoriciens ayant travaill sur la population des cadres,
principalement les sociologues de travail, met laccent sur limportance et la centralit du
concept de la carrire chez cette population, dans la mesure o elle reprsente lambition,
laspiration et lobjectif structurant de la vie dun cadre.

Ces deux considrations, alimentes par la raret de recherches et dapports propres au Maroc,
nous ont davantage fait constater la fertilit de ce champ de recherche. En se basant sur ces
constats et en prenant en compte les apports des nombreuses recherches empiriques sur la
carrire, notre curiosit fut port sur ltude de la reprsentation du sens de la trajectoire
individuel chez les jeunes cadres marocains, laune des travaux raliss sur le contrat
psychologique et sur les processus de choix de carrire. Nous nous intressons spcifiquement
la perception de la relation de lemploi pour dcouvrir ses spcificits locales et ses
dveloppements un moment de mondialit et de responsabilit.

Ltude sest faite partir dune esquisse de modle issu dun effort de synthse. Elle nous a
permis demprunter le chemin dexploration de la reprsentation du contrat psychologique et
des facteurs en jeu dans le processus de choix de carrire chez les jeunes cadres marocains.
Cette question parat d'autant plus intressante que la carrire est reconnue comme un
vritable enjeu pour les organisations (Guerrero et al., 2004) qui sont appeles fournir aux
jeunes cadres des climats dintgration et de facilitation aux projets professionnels. La
comprhension des enjeux individuels de la carrire offre de nouvelles possibilits
15
me
54
dactualisation, de modernisation et de responsabilisation du management. En outre, elle
permet de penser les pratiques RH (recrutement, formation, apprciation, gestion des
comptences, rmunrations, ) faire voluer pour remdier lvasion des ressources
et la dmotivation des acteurs du milieu organisationnel. Ces aspects sont primordiaux pour
asseoir un leadership responsable au sein des organisations.
2. Contrat psychologique et choix de carrire : Revue de littrature
2.1. Les origines du contrat psychologique :
Depuis de nombreuses dcennies, mais surtout depuis les annes 90, les chercheurs et les
praticiens se servent du concept du contrat psychologique pour comprendre, analyser, dcrire
et expliquer la nature dynamique des relations professionnelles.
Les dfinitions
5
abondent (Conway et Briner, 2005)
6
. Pour Schein (1965), le concept suppose
que lindividu a une srie dattentes envers lorganisation et que lorganisation a une srie
dattentes envers lui. De telles attentes ne sont crites dans aucun contrat formel entre
lemploy et lorganisation, mais elles agissent pourtant comme de puissants dterminants du
comportement. Avec Rousseau (1989), le contrat psychologique reprsente la croyance dun
individu relative aux termes et aux conditions dun accord dchange rciproque [...] Les
questions cls ont trait ici la croyance quune promesse a t faite et une compensation
offerte en change, liant les parties un ensemble dobligations rciproques .
La thorie de lchange social (tableau 1) constitue la pierre dangle du contrat
psychologique. Cette thorie comprend, parmi ses principes, ceux trs importants des
concessions et des gains. Ainsi, les individus sont plus intresss par les relations
interpersonnelles qui leur rapportent que par celles qui leur en cotent, et tentent dviter
celles qui devraient ventuellement se rvler plus coteuses que bnfiques(Vallerand,
2006)
7
.Par ailleurs, la norme de rciprocit repose sur des principes de transactions sociales.
Cette norme postule que les individus sont rcompenss pour la valeur ajoute quils crent
aux autres
8
. Ils sont naturellement enclins aider ceux qui les auront aids, surtout si cette
aide a t gratuite et volontaire. En outre, leur aide sera considre comme plus importante si
les individus qui la reoivent en ont vraiment besoin. En dernier lieu, il semble que les
individus aient plus tendance aider ceux qui aident les autres, sans doute parce quils croient
que ces derniers pourraient ventuellement les aider.

Tableau1 : la thorie de lchange social
Caractristiques gnrales Axe temporel Critres de distinction
Echange
conomique

change dont la nature est spcifie dans
un contrat formel utilis pour sassurer
que chaque partie remplisse ses
obligations spcifiques.
Court terme Spcification
des obligations de
chacune des parties.
Echange
Social
change qui inclut des faveurs, qui crent
des obligations futures diffuses, et dont la
nature de la contrepartie ne peut tre
ngocie mais doit tre laisse la
discrtion de son auteur. (Blau, P.M.,
1964).
Faire preuve de
rciprocit immdiate est
indcent (devoir
implicite de rester
redevable sur le long
terme)
Norme de rciprocit.
Confiance.
Probabilit du retour
sur linvestissement.

5
Argyris (1960), Levinson (1962), Clark & Waddell, (1985), Rousseau (1989), Morrison et Robinson (1997), Meckler, Drake, Levinson, H.,
(2003), Coyle-Shapiro (2005),
6
Conway, N. ET R.B. Briner (2005). Understanding psychological contracts at work. A critical evaluation of
theory and research, p. 2-3, New York (NY), Oxford University Press.
7
Vallerand, R.J. (2006, p. 28). Notons, au passage, que diverses approches thoriques relvent de celle de lchange social.
8
Lemire et Martel (2007), Lapproche systmique de la gestion des ressources humaines.
15
me
55
Sources :tableau reproduit inspir de Coyle-Shapiro, J.A.-M. et M.-R. Parzefall, (2005, p. 27-30), de Sahlins,
M.D. (1965, p. 147-149) et de Sahlins, M.D. (1972, p. 193-196).
La thorie classique du contrat psychologique suggre des modles o les carrires sont
llaboration des organisations (Pralong, 2007). Aprs son recrutement, lindividu tait guid
dans une srie successive de postes tablie lavance. Cette squence de fonctions tait
caractrise par une progression hirarchique et verticale : lvolution naturelle des individus
allait vers laccroissement des responsabilits et laugmentation de la taille des quipes
gres. La gestion des carrires a donc longtemps t aborde comme une gestion
organisationnelle trs largement dicte par les exigences des postes de travail
9
.
Un renouvellement thorique majeur est intervenu dans la seconde moiti des annes quatre-
vingt-dix (Pralong, 2007). Les promoteurs de ce paradigme nouveau dfendent limportance
des nouvelles formes de carrire comme la carrire sans frontire
10
.

2.2. Vers de nouvelles formes de carrire :
Rousseau (1989, 1990, 1995) a suggr que le contrat psychologique engendre non seulement
des attentes, mais aussi des promesses ou obligations rciproques que lon ne trouve pas
comme telles dans un contrat demploi. Bien que lorganisation soit perue comme celle qui
fait de telles promesses, ce nest pas elle qui dfinit les obligations rciproques, mais plutt
les individus (Lemire et Martel, 2007). Les individus observent les actions de lorganisation et
les interprtent de faon subjective (Sharpe, 2003). Les employs simpliquent dans une
relation en tenant pour acquis quemployeurs et employs ont des obligations rciproques. Il
en rsulte un contrat largement informel et interprtatif, qui volue au fur et mesure que la
relation demploi entre individus et organisations se prolonge. En 1995, lauteur suggre une
typologie plus complexe que celle propose par le continuum bipolaire allant du contrat
psychologique transactionnel au contrat psychologique relationnel, soit quatre types de contrat
en fonction des deux dimensions que sont le cadre temporel et les conditions du contrat :

Le contrat psychologique transactionnel renvoie des obligations spcifiques de courte
dure et ne demande quun faible engagement rciproque de chacune des parties ;

Le contrat psychologique relationnel, qui se situe loppos du contrat psychologique
transactionnel, repose sur des obligations de longue dure caractrises par la confiance et la
loyaut mutuelles ;

Le contrat transitionnel tient moins dun type de contrat que de ltat desprit suivant un
changement organisationnel et les modifications susceptibles de survenir dans le contrat
antrieurement conclu entre lemployeur et lemploy (Rousseau, 2000) ;

Enfin, le contrat quilibr est dynamique et sinscrit dans une relation demploi dure
indtermine rciproque et enrichissante, tant pour lemployeur que pour lemploy,
conditionne par le succs financier de lorganisation et les possibilits de carrire de
lemploy.
Les promoteurs de ce paradigme nouveau ( boundarylesscareers )
11
, ont fait le constat
quun antagonisme allait croissant entre les postulats des modles en usages et les ralits
conomiques ou organisationnelles mergentes. Lconomie fordienne, prvisible, se voyait

9
Ibid.
10
Boundarylesscareer chez Arthur & Rousseau (1996), proteancareer chez Hall (1996) ou encore carrire
nomade chez Cadin, Bender & de Saint Giniez (2003)
11
Arthur & Rousseau, (1996), Arthur, Hall & Lawrence, (1989), Weick, (1989, 1995)
15
me
56
remplace par un environnement incertain et ambigu, favorisant lmergence de formes
organisationnelles nouvelles (rseaux) plus fluides et adaptables mais aussi moins prennes.
Ces nouvelles formes organisationnelles ont engendr de nouveaux types de carrires. Kanter
(1989) en distingue trois formes :

Tableau 2 : Formes de carrire (Kanter, 1989 ; Cadin, 2005)
Formes de carrire Bureaucratique Professionnelle Entrepreneuriale
Principe organisateur Avancement Rputation Dveloppement
Ressource cl Position hirarchique Expertise Cration de valeur
Evaluation Hirarchique Par les pairs Vote des clients
Moteur Scurit Dveloppement de la
comptence
Croissance
Source : Pralong (2008)

Weick (1995,1996) a aussi t une source dinspiration et de conception trs significative du
courant thorique des boundary less careers . En fait, comme le note Cadin et al. (2003 :
34), lapport de Weick assure la passerelle entre les volutions objectives des contextes
(conomiques, stratgiques, organisationnels, etc.) des carrires et le vcu subjectif des
acteurs . Cette articulation entre lobjectif et le subjectif est dailleurs la base de lapproche
de la carrire nomade , qui est interactionniste. Le tableau 3 rsume sommairement
lapport de Weick la thorie des carrires nomades.

Tableau 3: Boundary less Career selon Weick
Types de carrire Carrire organisationnelles Boundary less careers
Environnement Fort Faible
Formes organisationnelles Bureaucraties Self-designingorganisations
Repres de carrires Objectifs Subjectifs
Parcours privilgis Norms ou linaires Idiosyncratiques
Source : Cadin et al. 2003

2.3. Modles du dbut de carrire :
Quels sont les modles de dbuts de carrire qui retracent le plus fidlement les jeunes
cadres ? pour les identifier, Bernard (1992) sest attach les analyser pendant la priode des
cinq huit annes qui suivent le dbut de la vie professionnelle, considrant quune dure
dau moins cinq an tait ncessaire pour rendre compte de la rationalit des dcisions des
personnes et que la vie dun jeune cadre (le printemps de sa carrire) nexcdait pas huit
annes.
La caractrisation des dbuts de carrire est fonde sur la prise en compte de trois
dimensions : le nombre demplois de la personne pendant le laps de temps tudi, le nombre
demployeurs et la dure des emplois. Selon Bernard, il existe six modles dominants
reprsentatifs de ce que lon peut appeler un dbut de carrire.

La carrire aprs essai. Au tout dbut, le jeune cadre veille ce que le premier emploi soit
formateur. Aprs un bout de temps (gnralement 2 3 ans), plus conscients de ses habilits
professionnelles et de ses gots subjectifs, il franchit un stade crucial en tant promu au sein
de lentreprise ou change demployeur pour aller la rencontre de ses propres aspirations ;

La mobilit. Aprs deux ou trois ans de collaboration, le jeune cadre quitte son employeur. Il
en est son troisime employeur lorsquil achve son tape printemps. Cette stratgie de
carrire est plus efficace en priode de croissance conomique quen priode de stagnation ou
de rcession conomique. Lorsque le souci de la scurit de lemploi prdomine, la stratgie
15
me
57
de mobilit devient une rponse exceptionnelle, favorisant les jeunes cadres dots dun capital
personnel important.
La carrire directe. Lindividu, dans cette ventualit, opte pour une carrire continue. Il
accomplit toute sa carrire chez un unique employeur. Pour la plupart dentre eux, on
remarque une volution positive inter fonctions et inter-niveaux hirarchiques.

La carrire indpendante. Ces jeunes cadres ont en effet, parfois, du fait de leur origine
familiale, la possibilit dengager une carrire dans lentreprise des parents ou, du fait de la
formation professionnelle reue, la possibilit de sinstaller leur compte et de monter leur
propre affaire ou encore de sengager dans des professions caractre libral.

La carrire ras-le-bol. Elle exprimera dconvenue, linsatisfaction personnelle. Le jeune
cadre semble piquer une crise aprs de longues annes de service rendu lemployeur.
Cette crise se produit souvent chez des jeunes cadres qui nont pas assimil leur changement
de statut, ni intgr dans leur image deux-mmes le passage de la condition dtudiant la
condition de cadre et les consquences qui sensuivent.

Linstabilit. Le dernier modle de carrire recense est linstabilit. Ce modle dcrit le
parcours professionnel de jeunes cadres incapables de rester plus de 15 ou 18 mois chez un
employeur. Ils sengagent dans des stratgies de mouvements subits, dsordonns qui, parfois,
manifestent chez leurs auteurs un gout pour lopportunisme et le changement mais, le plus
souvent, refltent le manque dquilibre personnel.
3. Mthodologie :
Cet article prsente les rsultats dune recherche portant sur la reprsentation du contrat
psychologique et le choix de carrire chez les jeunes cadres issus de lENCG (pour cole
nationale de commerce et de gestion), dont nous dcrivons brivement les outils
mthodologiques. Nous avons choisi dexaminer, au moyen d'entretiens qualitatifs
s'apparentant des rcits de vie, la perception du contrat psychologique dun chantillon de
jeunes cadres. Les travaux de Bertaux (1997) nous ont clairs sur cette voie (les rcits de vie
appliqus l'tude de "trajectoires sociales").

L'approche que nous avons privilgie ici est celle de partir d'un point d'entre individuel ,
afin dexplorer les sentiments des acteurs et leurs comportements sociaux (Gagnon, 2005).
Nous avons donc eu des entretiens avec 9 jeunes cadres ayant au moins un bac + 4, issus de
lENCG. La nature exploratoire de ltude conduit au contact dun nombre restreint
dindividu (Thitart, 2007). Puisque nous voulons mettre lpreuve des faits le choix de
carrire en fonction dlments perus chez des jeunes cadres, il nous parat intressant
dtudier des individus qui ne sont pas encore arrivs un stade de stabilit identitaire. Les
jeunes interviews sont au dbut de leurs carrires (ayant entre 3 5 ans dexpriences).
Lge maximal des interviews est infrieur 30 ans. A cet ge les aspects dcisionnels de la
carrire se caractrisent par plus de dynamisme et plus d'allers-retours.Ainsi, nous avons
repr avec laide de quelques ressources et de certains rpondants, un chantillon de 9 jeunes
cadres de formation ENCG, compos de 3 femmes et 6 hommes (tableau 4).

Dans le cadre de cet article nous prsentons les synthses issus des analyses de nos entretiens
qui ont permis de reconstituer les lments formateurs du sens de la trajectoire des cadres en
dbuts de carrire.

15
me
58

Tableau 4: Profils des jeunes cadres composant lchantillon tudi
Jeune
Cadre
Fonction occupe Secteur dactivit Annes
dexpriences
Age Niveau
dtude
Sexe
1 Resp. logistique Agroalimentaire 5 30 Master M
2 Directeur dagence Banque 5 26 Bac + 4 M
3 Manager dquipe Assurance 3 27 Master M
4 Resp. formation /
recrutement
Industrie chimique 5 26 Master F
5 Administrateur de logistique Distribution deau
et dlectricit
4 28 Bac + 4 M
6 Resp. marketing NTIC et scurit 5 29 Bac + 4 F
7 Resp. Adm.
et financier
Pharmaceutique 5 27 Master F
8 Contrleur de gestion Scurit Sociale 5 29 Bac + 4 M
9 Marketing Manager Gestion de risque 5 28 Master M

La mthode qualitative nous offre le meilleur cadre pour aborder notre question de recherche,
vue les possibilits de balisement de terrain quelle offre (Thitart, 2007). Comprendre et
traduire le contrat psychologique qui caractrise les personnes engages dans ce processus
dcisionnel ncessite de saisir les perceptions, la construction de sens, les motivations par
une approche qualitative et ne pas enfermer la personne interroge dans un cadre trop strict
(Cadin et al. 2000).
Lesquisse du modle que nous prsentons ci-aprs constitue une synthse issue de la
littrature sur les thmes de la carrire :

Figure5 : Esquisse du modle de recherche

Cette publication entend communiquer une partie de ltude que nous allons indiquer
directement aprs avoir donn une brve explication de lesquisse. En effet, dans un contexte
spcifique, le choix de carrire est la consquence dune dynamique dau moins trois
catgories de facteurs. Dabord la faon dont le jeune cadre se reprsente sa relation son
employeur, et les obligations et droits mutuels qui en dcoulent (perception du contrat
psychologique). En suite, intervient la question du locus of control qui dtermine sil y a une
vritable autonomie, sil y a dcision ou soumission aux contraintes imposes par
lenvironnement o volue le jeune cadre. Dans ce sens le projet individuelle constitue une
mancipation du jeune cadre par rapport son milieu dappartenance, une tentative dvoluer
en autonome. Et en troisime lieu, la trajectoire professionnelle rsulte dun processus de
cration de sens. Le jeune cadre organise les diffrentes informations collectes,
consciemment et inconsciemment, pour structurer le sens de sa carrire. Ces trois
composantes constituent des causes qui interagissent dans un cadre culturel, pour produire un
15
me
59
effet. La carrire, ou pour ainsi dire, la trajectoire professionnelle individuelle, est considre
dans une position deffet.
Le prsent papier nexposera que les rsultats portant sur la premire composante, en
loccurrence la reprsentation du contrat psychologique.
4. Rsultats :
4.1. Revue du contexte :
Cest notre tude de contextualisation pralable qui nous a fourni les cls de lecture,
dinterprtation et de reconstitution. Elle a port sur lensemble des aspects de notre modle
de recherche. Nous nous contenterons dvoquer les rsultats portants sur le jeune cadre
marocain, le contrat psychologique et la perception du bon choix de carrire.
Par rapport la caractrisation du jeune cadre marocain, la socit marocaine se
caractrise par la dualit et la nature mtisse, traditionnelle et moderne la fois. Il
sen suit que le systme des valeurs des individus oscillent galement entre les deux
registres. La catgorie de cadre est trs htrogne. Derrire ce groupe aux contours flous
se cachent des groupes qui se distinguent par des diffrences sociales, culturelles et
conomiques trs fortes. La particularit marocaine est que le cadre peut nencadrer personne,
cest--dire ne pas tre manager. De mme, tre cadre au Maroc na pas automatiquement des
implications en termes daffiliation des caisses de retraite. Enfin, les postes dencadrement
connaissent une croissance de la fminisation.

Le passage de pratiques dirigistes et paternalistes, des mthodes plus participatives pose de
grands dfis la jeunesse marocaine et engendre des volutions du contrat psychologique
peru.Sans aller jusqu parler de conflit gnrationnel, il arrive que la gnration Y (pour
Young generation), forme dans un moment de dynamisme et de mondialisation, soppose
linertie de la gnration X (ancienne gnration) dpasse par debrusques mutations.
Toutefois, attention ne pas tomber dans le piges des clichs entre un ancien qui serait
forcment rigide et hostiles envers un jeune hyper flexible et parfait. Ds quon parle de
comportements humains, il faut tre nuanc , met en garde un directeur dun cabinet de
recrutement. Lemployabilit devient une valeur adopte dans le milieu priv. Quant au
secteur public, on continue dtablir des catgorisations rigide et inscrite dans la dure. Ce qui
reflte un contrat psychologique classique.

La prdisposition de la socit marocaine va vers la considration primaire du travail comme
source de rentabilit financire. Ainsi le bon choix de carrire au Maroc est beaucoup plus un
choix qui aboutit un succs concret, reflt par la promotion des conditions salariales.
Paralllement, et de faon moins dominante, dautres critres symboliques ne cessent de
sajouter. Principalement relatifs aux aspects de reconnaissance. La notion du plaisir au
travail et de lpanouissement de la personne se dveloppe galement chez les cadres
marocains.

4.2. Analyse des donnes :
Pour le traitement des donnes recueillies sur notre chantillon, nous avons procd par une
analyse de contenu thmatique. Le principe gnrique de lanalyse de contenu est de reprer
puis de coder toutes les parties de la communication recouvrant un thme commun (Badin,
2003). Pour notre cas, nous avons combin les maints critres de codage pour dgager les
thmes, qui ont fournit les composantes saillantes de notre esquisse du modle de recherche.
Ces thmes nous ont permis de constituer le dictionnaire des thmes qui constitue la grille de
lecture travers laquelle les entretiens sont analyss, (Fillol, 2002) (tableau 6). Enfin, nous
15
me
60
avons procd une analyse horizontale des thmes tout en essayant de rapprocher leur sens,
de faire la liaison entre les thmes, de dcrire les relations entre les composantes.

Tableau 6 : Rcapitulatif de la catgorisation gnrale :
Catgorie Sous catgorie Thme
Reprsentation de la
relation demploi
Thorie de
lchange social
- change conomique ou . social
- Norme de rciprocit
Contrat
psychologique
- Catgories de Rousseau
- Formes de carrire de Kanter
- Interactionnisme et carrire sans frontire

Employabilit Vs
scurit
- Relation demploi
- Systme de rcompense
- Style de management
- Loyaut
- Dure de lemploi
Autonomie du projet Lgitimit du projet - Ncessit de laction
- Subjectivit des priorits
- Valeur prdictive du projet
Locus of control - lindividu ou lorganisation.
- Choisir ou Subir
Construction de sens Sensemaking - Cration sociale de la ralit
- construction individuelle de sens
Boundary less
career
- Caractrisation de lenvironnement
- Formes organisationnelles
- Repres de carrire
- Parcours privilgies
Source : notre tableau danalyse

On a observ sur lchantillon des jeunes cadres tudis que lchange est principalement
dordre social. La relation est chaleureuse entre les deux parties. Cela trouve sa justification
dans la nature communautaire de la culture marocaine. La majorit des jeunes cadres
interviews nont pas trouv moyen de ngocier leur premier salaire. Cela traduit que bon
nombre dobligations est laiss la discrtion de leurs auteurs. Les jeunes cadres ne sont pas
suffisamment munies pour mettre en place des moyens de prise de contrle de la relation
demploi. Nanmoins, la valeur, culturellement ancre, de la confiance vient rcompenser
cela : on a toujours de lassurance que lautre partie remplira ses obligations et fera preuve de
rciprocit. Cest mme encourag de btir une relation base sur la confiance. Ce qui
renforce lchange cest de rester redevable envers lautre partie pendant une certaine priode
de temps, en ayant foi que les obligations seront remplies. La froideur de la
formalisation/contractualisation qui caractrise lchange conomique le rend moins frquent
dans un contexte culturel qui valorise la relation, la confiance et la chaleur interpersonnelle.

Pendant mes premiers entretiens, jai pris conscience du poids de la confiance
dans la relation de lemploi. La volont de contrler laccomplissement des
obligations de lemployeur est souvent mal-vue. Cest mme liminatoire si cest
au niveau des premiers contacts, spcifiquement dans le cas prcis de lentretien
dembauche .

Quant la norme de rciprocit, on a vu clairement que les jeunes encristes se convertissent
vers une rciprocit quilibre. Ils cherchent davantage voluer dans un parcours dtach du
long terme. Lchange devient direct, simultan et sans grand dlai. Les jeunes cadres tudis
15
me
61
tablissent progressivement un rapport gagnant-gagnant avec leur employeur, sans pour autant
briser laltruisme transmis par les diffrentes institutions dducation et de socialisation.

Pendant mon deuxime entretien, jai t chanceux de pouvoir convenir avec
mon employeur les modalits de notre collaboration. Je suis satisfait et je nhsite
pas faire des services au-del de ce quon attend de moi.

Au moins une facette de lattitude carrire sans frontires est prsente chez ces jeunes cadres
ambitieux: une autogestion indpendante de loffre organisationnelle en matire de gestion de
carrire. Cette ide dautogestion de la carrire par lindividu, nous lavons entendu de la
bouche dune jeune femme :

[] Je sais bien que je ne dois pas compter sur mon entreprise pour grer ma
carrire.

Dautres parts, les lments subjectifs de laboutissement de la carrire sont de plus en plus
viss. En effet, les laurats de lcole de management, aspirent aux salaires somptueux, mais
dpassent les motivations matrielles. Ils aspirent la grande responsabilit, lvolution
personnel, et lpanouissement professionnel, comme le souligne un expert.
Le systme offre toujours des opportunits de stabilit et de scurit de lemploi. Les encristes
en profitent. Cependant ils sont nombreux garder un esprit vif, motiv, et sont en attente
dopportunits meilleures. Do un opportunisme pragmatique.

Dans leurs dbuts de carrire, les jeunes cadres de formation ENCG ne tablent plus sur une
relation organisationnelle de longue dure. Par consquent, ils ne dveloppent pas une
stratgie de long terme pour leur investissement dans une organisation. Par contre, ils ont une
vision qui parie sur le long terme mais aprs essai. La phase printemps
12
est donc une phase
faite de cycles essais-erreurs.

Se sentir en scurit rends peu motiv. Je cherche investir mes premires
annes dans la dcouverte des opportunits tant que je suis encore jeune et assez
motiv. La stabilit est possible, mais seulement jusqu avoir une bonne
connaissance des possibilits du march.

Le contrat psychologique relationnel caractrise bien le comportement des jeunes cadres
tudis. Ce type de contrat repose sur des obligations de longue dure caractrises par la
confiance et la loyaut mutuelles. Les rcompenses offertes au jeune cadre, vaguement
rattaches sa performance, ont surtout un rapport avec son engagement et sa participation
dans lorganisation. Le travail de lindividu dans cette perspective peut dborder du cadre de
la job description correspondante son poste. Un jeune cadre peut mme travailler des heures
supplmentaires sans apercevoir une contre partie montaire.

12La dure de la vie professionnelle dun cadre est denviron 40 ans. Une vie de cadre comprend quatre saisons (selon la belle
formule de Levinson, 1978) articules entre elle par cinq priodes de transition. Levinson na tudi que les deux premires saisons de cette
vie de cadre. Lhistoire de vie du cadre est prsente comme suit :
- le printemps : le cadre en dbut de carrire ou le jeune cadre (8ans) ;
- lt : le cadre en ascension (12 ans) ;
- lautomne : le cadre ayant atteint sa vitesse de croisire (12 ans) ; 62
- lhiver : le cadre dans sa voie vers lhibernation, en retrait progressif (8 ans)
BERNARD A. Le dveloppement des jeunes cadres, Paris, Editions Liaisons, 1992.
15
me
62
4.3. Synthse de ltude :
Dans les dbuts de carrire des jeunes cadres tudis, on a observ une grande htrognit
de parcours. Pour chaque cas individuel, les essais-erreurs sont ncessaires pour identifier son
potentiel, l o il peut librer son aptitude maximale. Ceci constitue une
confirmationdestravaux de recherches raliss auparavant(Arthur, Inkson&Pringle, 1999 ;
Cadin 2005). Par exemple, comme le remarque Cadin (2005), cest essentiellement en dbut
de parcours que les individus sloignent de la carrire organisationnelle et bureaucratique
traditionnelle. A cette phase dite de printemps de carrire (Levinson, 1978), les trajectoires ne
sont pas trs standardises et les repres de carrires sont plutt subjectifs. Lindividu est livr
lui-mme. Il met en sens, interprte et invente les jalons de son parcours professionnel.
Sur lchantillon de notre tude, on a relev une mancipation par rapport aux modes
conventionnelles et classiques de la carrire. Les jeunes cadres encristes manifestent une
libration par rapport la conception classique dominante. Ils sont nombreux privilgier le
secteur priv, o lemployabilit prime sur la scurit de lemploi et sur la stabilit.
Les rsultats de notre tude suggre quau sein dun environnement caractris par un contrat
psychologique, plutt relationnel et organisationnel, se tissent des volonts htrognes de
faire une carrire autodirige. Cette htrognit caractrise profondment les jeunes cadres
issus de lcole de management tudie. Les profils des cadres interviews correspondent au
profil carrire aprs essai (Bernard, 1992) avec des aspirations qui convergent vers un profil
de carrire mobilit.
Notre travail de recherche ne suggre pas une gnralisation de ce constat. Ce dernier se
limite une catgorie prcise de jeune cadre (laurats dcoles publiques de management,
spcifiquement des jeunes cadres issus de lENCG), et une phase de leur volution de
carrire, notamment la phase printemps ou encore dbut de carrire.
5. Conclusion
Nous pourrons dfendre lmergence dune logique protine, en tant quattitude vis--vis de la
conduite et la gestion des carrires, mais pas encore en tant que pratique gnralise dans les
comportements. Cette position est plausible. Elle permet darticuler notre raisonnement autour
de rcurrences observes dans les rcits de vie : le poids de l'autodtermination et des choix
individuels ; l'impact relativement faible des procdures RH et des mcanismes
organisationnels ; lmancipation des relations rigides et lmergence de relation de type
gagnant-gagnant; et, enfin, l'importance de relations interpersonnelles (Bertaux, 1997)
travers les rencontres, l'apparition de nouvelles "figures" (acteurs-cls) dans le pilotage de la
carrire par le jeune cadre.
Par la recherche dune relation demploi quilibre, la catgorie de jeunes cadres tudis se
dfait progressivement de la vision traditionnelle, les situant entre employeurs et salaris de
lentre-deux entre dominants et domins. La relation soriente plutt vers la ngociation et les
ententes de nature gagnant-gagnant limage de la principlednegotiation de Fisher et Ury
(1981), qui consacre le gain mutuel et qui met en lumire une perspective dchange entre les
organisations et leurs membres dans le sens o chaque employ reoit des rcompenses pour
lesquelles il apporte des contributions (Roehling 1997).
Rappelons que la gnralisation des rsultats est limite puisque cette tude est circonscrite
une population spcifique, les jeunes cadres des Ecoles Nationales de Commerce et de
Gestion. Monter en gnralit peut tre hasardeux. Cependant, on considre que la population
tudie est typique des coles de management qui prparent des cadres. En effet, les jeunes
cadres issus des coles de management se situent de plus en plus loin de la logique classique
de lvolution de carrire.
Lclairage mis par cet article sur les spcificits de la carrire chez les jeunes cadres
marocains ambitionne de provoquer des rflexions sur les rles des acteurs de promotion de la
15
me
63
diversit dans la rgulation sociale au sein des entreprises. A notre sens, un management
responsable et bienveillant doit sastreindre rencontrer les besoins implicites des jeunes
cadres, tant au niveau de lintgration, quau niveau de lvolution.
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15
me
64

Genre et succs de carrire des cadres des grandes entreprises au Maroc : Une approche par les reprsentations sociales
Chafik Bentaleb & Salma Sekkat
15
me
65
GENRE ET SUCCES DE CARRIERE DES CADRES DES GRANDES
ENTREPRISES AU MAROC :UNE APPROCHE PAR LES
REPRESENTATIONS SOCIALES

Chafik BENTALEB
GREGO, Universit Cadi Ayyad Marrakech
cbentaleb@gmail.com

Salma SEKKAT
GREGO, Universit Cadi Ayyad, Marrakech
sekkat.salma@gmail.com

1. Introduction
La population des cadres a connu des changements majeurs lors de cette dernire dcennie
dus essentiellement aux grands bouleversements conomiques et sociaux. Bouffartigue (2001)
annonce la grande rupture entre cette figure sociale et les organisations bouleverses.
Face la complexification et au durcissement de lenvironnement conomique, les
organisations, leur tour, se sont profondment transformes.
Ceci est dautant plus clair avec la rduction des niveaux hirarchiques, les nouvelles formes
de travail, de mobilit, lmergence dun nouveau modle de rseau dorganisations centres
sur le client o la logique de comptence a remplac la logique de postes, laugmentation de
la flexibilit, ainsi que lapparition de nouveaux modles de parcours et trajectoires
professionnels (Bastid, 2007).
La fminisation du salariat est galement lun des changements caractrisant la population des
cadres. En consquence, nous assistons une modification des parcours de carrire qui
peuvent se montrer diffrents selon que lon est un homme ou une femme, ainsi quune
volution des attentes des cadres vis--vis de leurs carrires traduisant une volont accrue
dassurer un quilibre travail/hors travail (Dares, 2004 ; Thvenet, 2001).
Lensemble de ces lments nous ont guids questionner la relation entre genre et succs de
carrire des cadres dans un contexte marocain, en faisant appel la thorie des reprsentations
sociales comme canevas qui dessinera lenchainement thorique/empirique de notre
recherche.
Dans cette optique, notre problmatique se prsente comme suit :
Dans quelle mesure les reprsentations sociales du genre influencent-t-elles les
perceptions de succs de carrire chez les cadres des grandes entreprises marocaines ?
Ltude de cette problmatique au Maroc trouve tout son intrt. Dune part, notre pays,
comme ailleurs, a connus des changements qui donnent sens ce questionnement, et dautre
part, notre curiosit dexplorer un tel sujet qui reste trs peu approch au Maroc constituant
encore un champ fertile de la recherche.
Nous prsenterons dans ce qui suit un bref aperu de quelques spcificits du contexte
marocain aprs avoir tal les grandes lignes de la littrature sur laquelle nous allons nous
baser.
15
me
66
2. Etat de lart :
2.1. Carrire et succs de carrire : Principaux apports thoriques
La recherche en matire de carrire est traditionnellement scinde en deux approches : Les
approches objectives qui observent les parcours professionnels de lindividu et les approches
subjectives qui sintressent aux perceptions de son propre parcours par lindividu. Il sagit de
la dfinition de la dualit carrire objective/carrire subjective, qui traduit la premire comme
tant une succession de statuts et de postes bien dfinis dans une entreprise structure
(Stephens, 1994), et la deuxime relative la perception et linterprtation de lvolution de
sa propre vie par la personne elle-mme (Roger, 1993).
Une deuxime distinction porte sur le niveau danalyse de la carrire. Au niveau individuel, la
carrire reprsente une squence de transitions entre des emplois illustrant des choix parmi
des opportunits, alors quau niveau organisationnel, la carrire est vue comme une partie
dun processus de reproduction sociale (Evetts, 1992). Selon le niveau danalyse sur
lindividu ou lorganisation, les chercheurs considrent que la carrire rsulte essentiellement
de structurations sociales, institutionnelles, culturelles ou de prise de dcisions individuelles.
Cest pour cela que, sociologues,conomistes, psychologues, psychosociologues ont tous
port des regards diffrents sur lescarrires, cette diversit des regards mettant en vidence la
complexit de leur construction(Bailly, 1998).
A la suite de cela, le recours des approches pluridisciplinaires et la ncessit dtudier les
carrires dans leur contexte de travail, avec une approche dynamique qui prend en compte la
fois les aspects subjectifs et les contextes objectifs, ont t prconis (Arthur et al, 1989).

Le succs de carrire : Evolution dun concept
Les modles classiques
Ces modles envisagent la carrire de manire dynamique et dterministe au sein dune mme
organisation.

La thorie des tapes de carrire de Miller a dcrit la carrire comme tant la succession de
diffrentes tapes qui se droulent dans le temps, selon lge des individus, caractrises par
linstallation, la progression, la stabilisation puis le retrait. Selon cette approche le succs de
carrire peut se mesurer laune du salaire et de lvolution dans la hirarchie de
lorganisation traduisant une carrire intra-organisationnelle.

Les thories de dveloppement de carrire trouvent leur origine dans la thorie du
dveloppement vocationnel et personnel de lindividu et qui rsulte de linteraction entre les
aspirations des individus et les demandes de son environnement.
Ainsi, Holland (1997) dveloppe la thorie des choix de carrire stipulant que les individus
peuvent mieux se dvelopper et trouver leur satisfaction dans des milieux de travail qui sont
compatibles avec leur personnalit. La russite dpend donc du niveau de congruence entre
personnalit de lindividu et environnement professionnel.
Super (1957) conoit la carrire comme un processus continu de synthse et dajustement
entre limage de soi de lindividu et les aspirations et ralits auxquelles il est confront dans
son environnement (Bastid, 2007).

15
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67
Le modle des ancres de carrire de Schein (1978) permet dtudier les motivations
dominantes la base dune orientation de carrire (Bastid et bravo, 2006). Ainsi, lancre de
carrire permet denvisager la carrire comme gouverne par des ancres naissant des
expriences de travail, qui, la fois, aident et contraignent lindividu dans ses choix. Ceci
permet donc la personne dorganiser son exprience de travail, de trouver la place qui lui
convient et de dterminer les critres de russite professionnelle.
Pour Schein, ces ancres requirent un aspect global dans la mesure o ils peuvent tre
appliqus plusieurs individus, dont chacun possde une seule ancre et ne peut en avoir plus,
dans le cas contraire, il naurait pas assez dexpriences lui permettant de dvelopper ses
priorits qui vont expliquer ses choix (Guerrero, 2006).

Van Maaneen et Schein (1977), travers le cube de carrire, mettent en vidence la ncessit
de considrer la carrire en relation troite avec deux aspects indissociables de lindividu : le
soi et la famille. Ainsi, de linteraction de ces trois dimensions rsulte la satisfaction externe ;
performance, adaptation, et satisfaction interne ; implication, satisfaction vis--vis de soi et de
la famille.

Hall (1976) envisage la carrire du point de vue de la perception quen ont les individus au
sein de lorganisation. Il propose quatre critres pour dfinir la Career Effectiveness
assimile au succs de carrire. Ces critres sont articuls autour de deux dimensions : le
temps et lorientation vers la tche ou vers lindividu. Il sagit de : la performance, les
attitudes de carrire, lidentit de carrire et ladaptabilit. Ainsi, la carrire nest plus
envisage comme la progression verticale de lindividu au sein de lorganisation, mais intgre
aussi la perception et lvaluation par lindividu lui-mme de sa propre carrire.

Les nouveaux courants
Plusieurs auteurs (Weick, 1976 ; Mendhall 2002) ont contest le caractre linaire et
dterministe de la carrire dvelopp par le modle classique. Ils stipulent que la carrire est
dtermine par les vnements extrieurs et donc ne peut tre continue et linaire.

Egalement, les transformations des structures organisationnelles traduites par la diminution
des structures hirarchiques et laugmentation de la flexibilit ont conduit des mouvements
de restructuration ce qui a affect la conception de la carrire ne pouvant plus tre envisage
du point de vue traditionnel.

La carrire protenne: Ne des travaux de Hall (1976 1996), ce dernier la dfinit comme
tant gre par lindividu lui-mme et non par lorganisation. Elle repose sur lensemble
des expriences vcues par lindividu durant ses tudes et ses diffrentes expriences au
travail dans diffrentes organisation (Hall, 1976).
Le succs de carrire est mesur par le psychological success, sentiment de fiert et
daccomplissement personnel qui vient de laccomplissement des buts essentiels de lindividu,
quil sagisse daccomplissement professionnel, bonheur familial, etc (Guerrero, 2006).

15
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68
La carrire nomade: Ne des recherches menes aux Etats-Unis par Arthur et Rousseau
(1996), repris par Cadin (1997), celle-ci peut tre dfinie comme une srie dopportunits
demploi qui dpassent les frontires dun seul lieu de travail (Arthur, 1996).
Les principes qui en dcoulent reposent sur la responsabilit du salari pour grer sa carrire
et donc lidentification dun projet ou dun parcours professionnel, ainsi que le
dveloppement de comptences transfrables et lapprentissage permanent dans le travail
(Cadin ; Bender ; Pringle, 2000).
Le succs dans cette approche est galement envisag travers le succs psychologique.
Mirvis et Hall (1996) soulignent llargissement de ce concept, en plus des expriences lies
au travail et la carrire, celles lies aux diffrents rles que peut exercer une personne dans
sa vie personnelle.

Loprationnalisation du succs de carrire
De sa conception traditionnelle, le succs a pendant longtemps t dterminable travers des
mesures bases essentiellement sur des critres externes tels le salaire et le niveau
hirarchique. Or, le succs ne limite pas ces seuls critres.
Par la suite, dautres recherches (Argyris, 1957 ; Hall, 1976 ; Korman, 1980) ont montr que
les cadres pouvaient tre insatisfaits de leurs carrires alors quils disposent de niveaux
hirarchiques et salaires laissant supposer pour la socit une russite priori incontestable. Il
tait donc ncessaire de conceptualiser et tudier le succs de carrire subjectif initi par des
auteurs tels que Judge (1995), Gattiker (1985), et dvelopp dans des recherches plus rcentes
(Boudreau, 2001 ; Bastid, 2007).
Le tableau 1 prsente les dimensions retenues par ces auteurs pour mesurer le succs de
carrire subjectif.

Tableau 1 : Quelques tudes menes sur les dimensions du succs de carrire subjectif
Auteurs Population concerne Dfinition du succs retenue
Gattiker (1985) Cadres et techniciens amricains
- Succs organisationnel : dans lemploi,
interpersonnel, financier, hirarchique
- Succs extra-organisationnel: succs dans la vie
Judge et al. (1995) Cadres amricains
- Satisfaction de lemploi
- Satisfaction de carrire
Boudreau et al. (2001) Cadres amricains et europens
- Satisfaction de carrire
- Satisfaction au travail
- Satisfaction dans la vie
Hennequin (2007) Ouvriers franais
- Succs matriel
- Succs psychologique
- Succs social
Bastid (2007) Cadres franais
- Critres organisationnels lis au poste
- Critres organisationnels lis l'emploi
- Critres individuels lis au contexte professionnel
- Critres individuels lis au contexte-extra-
professionnel
Adapt de Hennequin (2006)

15
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69
Ainsi, et par rfrence la carrire, le concept de succs de carrire revt son tour un aspect
de dualit qui relve la fois dune dimension objective et subjective.

2.2. Le succs de carrire au regard du genre
Carrire fminine : principaux dveloppements thoriques
Ltude de la carrire des femmes est un sujet de recherche en pleine effervescence.
Aujourdhui, les travaux sur le plafond de verre (Laufer, 2004 ; Landrieux-Kartochian, 2007 ;
Belghiti, 2005 ; Pochic, 2007), lgalit professionnelle (Bender, 2004 ; Laufer & Silvera,
2004) et le management fminin (Pigeyre, 1999 ; Vernazobres, 2011), font beaucoup dchos
et suscitent lintrt de plus en plus de chercheurs en GRH.

La thorie des carrires des femmes sest historiquement construite partir de modles
masculins. Les femmes, tant jusquaux annes soixante encore trs rares voire absente de
cette catgorie professionnelle.

Super (1957) apparait comme un des premiers thoriciens de la carrire ayant manifest une
proccupation thorique lgard de la carrire des femmes avec sa proposition de la
classification des modles de carrire fminins.

La fminisation du salariat a donc t lorigine de lintrt port sur la comprhension de la
carrire des femmes (Bastid, 2007). Ces thories visent expliquer les ingalits et difficults
rencontres par les femmes dans le dveloppement de leur carrire et distinguent plusieurs
approches :

- Lapproche par lorganisation (Kanter, 1977) : la progression limite des femmes
sexplique par les structures et caractristiques de lorganisation elle-mme
- Lapproche individuelle (Fagenson, 1990) : la position dfavorable de la femme
sexplique par des causes internes aux femmes : inadquation des traits de
personnalit, attitudes et comportements vis--vis des normes prescrites pour occuper
un poste de manager.
- Approche GOS (Gender organization System) : le comportement et la progression des
femmes au sein de lorganisation sexplique la fois par leur genre, le contexte
organisationnel et le contexte socital et institutionnel dans lequel elles voluent
(Landrieux-Kartochian, 2007).

Succs de carrire : De la logique femme la logique genre
Cest le Psychologue amricain Money qui a t le premier utiliser le mot genre en 1955
pour dsigner le fait psychologique par lequel un sujet se sent femme ou homme et se
comporte comme telle

Cest partir de lchec des programmes, initis par les Nations Unies, dIntgration des
Femmes et de Dveloppement, ayant eu pour consquence de creuser davantage le foss des
ingalits quapparut la ncessit dopter pour des programmes qui ne soulignent pas ltat de
la femme victime , mais qui mettent en exergue la dynamique de complmentarit entre
hommes et femmes dans le respect de la diffrence selon une logique genre (Lalao, 2008).
Le genre ne se limite pas la simple diffrenciation biologique et morphologique. Cest un
dterminant social qui inclut un ensemble de rles, de responsabilits bass et construits sur
des rapports culturels, politiques, socio-conomiques entre les hommes et les femmes.

15
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70
Lapproche genre renvoie donc la notion dgalit entre hommes et femmes dans le respect
de la diffrence, ce que Cornet (2002) qualifie en dautres termes dgalit qui prenne en
compte les conditions de vie des hommes et des femmes .

Ainsi, il sagit de passer la logique femmes ciblant spcifiquement les femmes en tant que
sujet danalyse suivant une logique mono catgorielle vers une logique genre qui
sintresse conjointement aux rapports sociaux entre les femmes et les hommes, suivant une
logique duale.

2.3. Thorie des reprsentations sociales : Canevas de la recherche
Initie par Serge Moscovisci (1961), la thorie des reprsentations sociales appartient au
champ de la psychologie sociale. Toutefois, son application a largement dpass ce domaine
pour toucher diffrents champs disciplinaires. Ceci est d essentiellement au fait quelle
permet de comprendre lobjet en fonction du sujet sans distinction lun de lautre. Elle
constitue donc un passage oblig pour la comprhension de tous les phnomnes sociaux et
organisationnels.

De part la richesse de ses applications dans diffrents domaines, il a t difficile pour les
chercheurs darriver un consensus sur la dfinition de ce quest une reprsentation sociale.
Selon Moscovisci (1961), Jodelet (1989) et Abric (1994), une reprsentation sociale est
llaboration dun objet par une communaut qui tablit des modalits dagir et de
communiquer. Ainsi, la reprsentation sociale renvoie des visions fonctionnelles du monde.
Fonctionnelles et pratiques, les reprsentations sociales permettent une comprhension de la
ralit et orientent les comportements (Jodelet, 2006).

Abric (1994) ajoute que un objet nexiste pas en lui-mme, il existe pour un individu ou un
groupe et par rapport eux .
Ainsi, les reprsentations ne sont pas seulement un simple reflet de la ralit, mais une
orientation de comportements base non seulement sur des lments subjectifs et contextuels
mais sur les reprsentations que les individus construisent autour dun objet.

Les reprsentations sociales influencent la schmatisation mentale dun individu. Il sagit de
potentiels daction qui commandent pour chacun des membres de la socit llaboration des
modles mentaux qui leur servent agir.

La reprsentation sociale nest pas une fin en soi, elle fait partie intgrante de la dynamique
des rapports entre les individus (Sahraoui, 2010). Dans ce cadre, la reprsentation sociale
englobe trois principaux constituants :
- La communication : Selon Mosovisci (1961), les reprsentations sociales offrent aux
personnes un code pour leurs changes et un code pour nommer et classer de
manire univoque les parties de leur monde et de leur histoire individuelle ou
collective .
- La reconstruction du rel : Daprs Jodelet (1992), les reprsentations nous guident
dans la faon de nommer et dfinir ensemble les diffrents aspects de notre ralit de
15
me
71
tous les jours dans la faon de les interprter, de statuer sur eux et le cas chant, de
prendre une position leur gard et de la dfendre.
- La matrise de lenvironnement par le sujet : Il sagit de dfinir lutilit sociale de
la reprsentation travers lidentification de ses fonctions. La reprsentation sociale
dispose de quatre fonctions principales. Une premire fonction de savoir, la
reprsentation est un code commun partag qui facilit la communication et permet de
comprendre et expliquer la ralit. La seconde fonction est dorienter les conduites,
comportement et pratiques. La troisime est de justifier les prises de position et
attitudes et enfin la dernire est une fonction identitaire qui permet de dfinir lidentit
dun groupe professionnel ou social.

Les reprsentations sociales ne sont pas fruits du hasard, elles se structurent selon deux
principaux mcanismes : lobjectivation et lancrage.
Selon Jodelet (1992)
13
, lobjectivation est un processus qui permet de chosifier les notions
abstraites en les transformant en images concrtes. Il sagit donc de faciliter lappropriation
des notions et lchange entre les individus.
Le processus dancrage permet aux membres dun groupe de dvelopper un langage commun
pour apprhender, comprendre, interprter la ralit et agir sur elle (Jodelet, 1991).

Lintrt de la reprsentation sociale dans notre travail rside dans le fait dexplorer les
reprsentations sociales du genre chez le groupe des cadres hommes et femmes, et voir leur
impact sur les perceptions de succs de carrire chez les cadres marocains afin de dfinir les
causes de diffrences au niveau individuel et de dvelopper de meilleures politiques de
gestion de diversit et de carrire au niveau de lorganisation.
3. Contexte marocains
Lconomie marocaine, son tour, fait face de multiples changements et mutations dus
essentiellement aux effets de la mondialisation. Louverture de lconomie marocaine et sa
libralisation travers les accords de libre change et dassociation, limplantation des
multinationales, les chartes de lenvironnement, sont tous des facteurs qui ncessitent de la
part des entreprises formant le tissu conomique marocain, une adaptation en termes de
pratiques managriales.

Cest ainsi que nous assistons aujourdhui une monte en valeur, au sein des grandes
organisations marocaines, de la fonction ressource humaines dans ses diffrentes facettes, des
pratiques de responsabilit sociale de lentreprise, des logiques de recrutement et de rtention
des potentiels humains.

Dans ce cadre, il est pertinent de visualiser limpact de ces changements organisationnels sur
le cadre marocain.

13
Cit dans Fortin-Pellerin (2005), Contributions thoriques des reprsentations sociales ltude de
lempowerment : le cas du mouvement des femmes , Journal International sur les Reprsentations Sociales vol.3 no1
15
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72
En effet, ltude des cadres na que trs rcemment merg au Maroc. Lintrt port sur cette
population dans notre pays est troitement li la monte de limportance accorde aux
entreprises en particulier, et la modernisation de lconomie marocaine en gnral.
La notion de cadre telle que nous lentendons au sens moderne aujourdhui, a fait ruption
dans le champ des entreprises, grce lentre des multinationales sur le march marocain.
Cest ces dernires quest attribue lintroduction de nouveaux postes faisant objet de la
fonction dencadrement moderne avec tous ses principes.
3.1. Travail des femmes et mutation des rles:
L'un des changements majeurs ayant caractris le dveloppement du contexte marocain
concerne une volution de la fminisation du salariat au Maroc. Ceci est principalement d
un meilleur accs des femmes la scolarisation qui a permis dlargir la population des
femmes instruites.
Les femmes ont ainsi quitt le rle qui leur est traditionnellement attribu par la socit et qui
concerne la gestion exclusive du foyer pour intgrer le march du travail et marquer un
dveloppement de la fminisation salariale.

Ainsi, le taux officiel de la populationactive fminine au Maroc en 2009 est de 27,1%, selon
le rapport Activit, Emploi et Chmage que ralise la direction de la statistique du HCP,
quant au taux dactivit des femmes ayant un diplme suprieur au niveau national, celui-ci
slve 55,6% selon le mme rapport. Malgr limportance de ces deux chiffres, le taux
dencadrement des femmes reste faible puisquil ne dpasse pas 1,9% pour la catgorie des
cadres suprieurs et 5,9% pour les cadres moyens.
Ceci sexplique par le fait que lvolution de la fminisation du salariat se traduit
principalement par le maintien des femmes dans les postes oprationnels et dexcution sans
pour autant marquer leur prsence dans des postes dencadrement et de prise de dcision.

Une certaine fragilit de lemploi fminin se manifeste. Si dsormais le travail salari des
femmes est presque entr dans les murs, et participe rellement de lidentit fminine (les
filles, lcole, se prparent un mtier comme les garons), le travail fminin nest pas
encore considr lgal de celui de lhomme.

Cela parce quil est effectivement diffrent : les hommes et les femmes noccupent pas les
mmes emplois, neffectuent pas les mmes tches. Ce qui ne serait pas grave si lgalit des
uns et des autres devant lemploi tait garantie (Zerari, 2006).

En matire de droit, plusieurs articles du nouveau code de travail questionnent la possibilit
dune vritable galit des chances pour toutes les catgories et couches sociales.
Le nouveau code de travail a intgr certains aspects relatifs aux catgories sociales
fragiles dont les femmes, portant sur laugmentation du cong de maternit ou la garantie
des heures de lallaitement, sans pour autant intgrer des mesures de protection de ces
catgories contre les pratiques de discrimination relatives au recrutement, la rmunration
ou lvolution. Ceci reste tributaire des pratiques et dcisions de lentreprise (Sahraoui,
2010).

15
me
73
Le Maroc a connu un processus important de rformes, plans et programmes en faveur d'une
plus forte intgration des proccupations du genre et des droits des femmes. En tmoignent les
programmes d'intgration du genre dans les domaines de politiques et de dveloppement ainsi
que la "Stratgie Nationale pour l'Equit et l'galit entre les sexes".
En assemblant tous ces lments de contexte, il devient particulirement pertinent de
questionner la faon de penser le succs de carrire chez les cadres hommes et femmes des
entreprises marocaines, afin de connaitre la conception qui constitue le modle de russite
selon que lon est un homme ou une femme.
4. Mthodologie envisage
Dans notre recherche, il sagit de questionner la faon de penser le succs de carrire chez les
cadres hommes et femmes des grandes entreprises au Maroc.

Dans le cadre de notre recherche, il ne sagit pas dexpliquer une ralit ou de la construire,
mais il sagit de comprendre le sens que les acteurs lui donnent. Le succs de carrire en tant
que ralit, est essentiellement mental et peru, et la perception du succs de carrire et les
individus sont fondamentalement interdpendants (Bastid, 2007). Ainsi, il nous est apparu
pertinent de comprendre la signification que les cadres hommes et femmes attachent leur
succs de carrire, leurs motivations et leurs intentions.
Dans ce cadre, notre recherche se positionne du point de vue pistmologique, dans les
principes du paradigme interprtativiste.
Par rapport au choix de notre processus de recherche, lexploration rpond parfaitement nos
orientations de recherche.

Explorer en management consiste dcouvrir ou approfondir une structure ou un
fonctionnement pour servir deux grands objectifs : la recherche dune explication et la
recherche dune comprhension (Thitart, 1999). Ceci convient pertinemment notre objet de
recherche.

Le raisonnement que nous nous voyons emprunter concerne labduction. Notre choix de cette
dmarche au dpens de celle inductive mane du fait que cette dernire est une infrence
logique qui confre la dcouverte dune constance priori (loi), alors que labduction lui
confre un statut explicatif ou comprhensif qui, pour tendre vers la rgle ou la loi, ncessite
dtre test ensuite (Charreire & Durieux, 1999).

Finalement, notre problmatique de recherche tant clairement oriente dans une perspective
dexploration et de comprhension, notre objectif de recherche visant la construction
thorique dans le cadre dun mode de raisonnement adductif, le choix dune approche
qualitative simpose de faon vidente nous.

- Contextualisation
La problmatique que nous traitons renvoie un cadre conceptuel diversifi et riche, mais qui
fait rfrence des recherches et tudes effectues principalement dans des contextes
conomiques, politiques et socioculturels anglo-saxons et francophones.
15
me
74
Sagissant dans notre recherche, de questionner la signification du succs de carrire chez les
cadres hommes et femmes marocains, il est ncessaire dassurer la cohrence du passage de la
thorie la pratique travers la conduite dune tude de contextualisation ayant comme but
ultime de lgitimer les rsultats et pouvoir leur donner un sens.

La contextualisation que nous envisageons de conduire dans notre recherche aura pour
objectif de situer la conception du succs de carrire des hommes et des femmes la fois dans
la socit marocaine en gnral et dans les entreprises en particulier.

Dans cette phase, nous allons recourir un outil souvent utilis lorsquil sagit dtudes
qualitatives, savoir lentretien semi-directif. Nous avons envisag de mener ces entretiens
auprs dexperts (DRH, sociologues, consultants), qui pourront nous brosser une image sur
la situation de la notion de succs de carrire et ses disparits culturelles dans le contexte
marocain.

Ces entretiens seront complts par une collecte de donnes secondaires base sur lanalyse
documentaire des tudes et recherches menes dans le cadre de notre thme ainsi que des
crits portant sur ltude des disparits de genre dans notre pays.

- Phase empirique :
Ds lors que nous avons choisi de nous inscrire dans le cadre dune approche qualitative, la
question de choix de la mthode se pose nous. Il sagit de choisir une mthode qui assure
une certaine adquation avec le contenu de notre problmatique de recherche.

Nous avons donc jug important dexplorer et comprendre les reprsentations des cadres
dentreprises hommes et femmes grce au rcit de vie.
Le choix de la mthodologie des rcits de vie mane de diffrentes raisons. Dabord, cette
mthodologie est la plus adapte pour tudier des catgories sociales dtermines, en ce qui
nous concerne, il sagit de la population des cadres hommes et femmes des grandes
entreprises.
Ensuite, les dfinitions de la mthode de rcits de vie proposent cette dernire en tant que
stratgie daccs au rel (Wacheux, 1996) et en tant que technique de recueil des donnes
(Joyeau, 2006). Sur ce dernier point, le rcit de vie se distingue de lentretien ouvert ou non
directif en se plaant dans la perspective de lentretien comprhensif. Nous entendons
l'entretien comprhensif "au sens wbrien (), c'est--dire quand lintropathie nest quun
instrument visant lexplication, et non un but en soi ou une comprhension intuitive qui se
suffirait elle-mme"(Kaufman, 2007). Cette perspective convient pertinemment notre
objectif de la recherche par le biais de la thorie des reprsentations sociales.
Egalement, comme le prcise Bertaux (2000), le rcit de vie permet de voir comment
fonctionne un monde social ou une situation sociale en permettant une description en
profondeur de lobjet social.

Enfin, le rcit de vie permet de cartographier des reprsentations par noyau smantique, en
proposant un avancement de la connaissance partir des tmoignages du terrain, mais
15
me
75
galement en procdant par des allers-retours entre le terrain et la thorie (Joyeau, 2006), ce
qui correspond notre mode de raisonnement adductif.
5. Conclusion
Nous esprons que cette recherch nous permettra de positionner la notion de carrire des
cadres au Maroc entre approche traditionnelle et nouvelle vision, dfinir le concept de carrire
chez les cadres au Maroc, contribuer la rflexion des chercheurs sur la dimension du genre
dans ltude de la carrire et sinterroger sur les consquences de la prsence croissante des
femmes cadres dans les organisations en ce qui concerne leur faon de penser et de voir la
carrire
Sur un plan managrial, nous cherchons mettre en avant les attentes des hommes et des
femmes en matire de succs de carrire. Ceci devrait permettre au gestionnaire des RH de
mieux comprendre les besoins des cadres en matire de carrire, et donc faire face aux dfis
de recrutement, fidlisation et rtention des salaris.
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Les indiens du Qubec en qute de sens
Jean-Claude Bernatchez
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79
LES INDIENS DU QUBEC EN QUTE DE SENS

J ean-Claude BERNATCHEZ
Professeur titulaire,
Universit du Qubec Trois-Rivires.
bernatche@sympatico.ca

1. Introduction
Les Indiens
14
du Qubec forment une dizaine de groupes ethniques distincts.Incits se
mobiliser notamment par le nationalisme culturel qubcois, ils se sont lancs depuis quelques
dcennies dans un vaste mouvement de recherche identitaire. Cette recherche a pris diverses
formes mais celle qui a le plus marqu les relations entre eux et les Blancs
15
fut certainement
leurs initiatives de revendications territoriales. De cela est dcoul un phnomne doctroi de
nouvelles Rserves indiennes. Lautonomie administrative des Rserves indiennes a suivi.
En clair, ces dernires se sont vues octroys, mutatis mutandis, un peu moins que des
pouvoirs provinciaux mais bien davantage que des pouvoirs municipaux. En outre, la
dmarche politique des Indiens sest accompagne doctroi de certains avantages comme des
redevances territoriales par les Cours de justice.

La monte dun ressentiment autochtone sest traduite par des manifestations drangeantes
sous langle de la perception des Blancs. En raction, ces derniers y ont oppos un certain
culpabilise. Ressentiment et culpabilise ne prparent pas au meilleur dialogue. Inutile
nanmoins dattribuer des fautes quiconque, Blancs ou autochtones. Lappui favorable que
les Indiens ont reu dans lopinion publique internationale est trait dans la perspective
romantique.

Le but de cet article est de faire ressortir la recherche identitaire autochtone dans son rapport
avec son environnement et loriginalit dun modle autochtone mergent. Il ressort
finalement que ce modle rcemment mis en vigueur risque dtre heurt par les politiques
daustrit du gouvernement du Canada linstar des autres niveaux dcisionnels de la socit
canadienne en gnral. Finalement, les Indiens ont dvelopp un modle socital distinct
comportant des volets innovants notamment par la mise en exergue de rituels autochtones. Ils
ont aussi actualis des modes dadaptation innovants, vasifs ou marginaux selon le contexte
en cause. Les rsultats tangibles quils ont obtenus sont le fruit dune mobilisation se situant
quelque part entre les nationalismes franco-qubcois et anglo-canadien.
2. Un bref historique
Au 17 sicle, les Indiens forment des groupes de chasseurs et de pcheurs nomades tel
que rapport par le fondateur de Qubec, Samuel de Champlain : Au bout dicelle
rivire (le St-Maurice), il y a des peuples qui sont de grands chasseurs, nayant de
demeure arrte (Gigure, 1973)
16
. Par exemple, lexpression Attikamgues, telle
quindique dans les Relations des Jsuites fait rfrence au nomadisme. Par

14
Dans le texte lexpression Indien est synonyme du mot autochtone et ne comporte aucune connotation pjorative.
15
Lexpression les Blancs vise qualifier les non-autochtones.
16
Cite dans Glinas C, (2000) La gestion de ltranger: Les Attikameks et la prsence eurocanadienne en Haute
Mauricie. 1760-1870, Sillery, Qubec, dition du Septentrion.
15
me
80
consquent, on ne saurait parler lpoque dun groupe social politiquement structur
pour qualifier les Indiens.

Les Indiens vendaient des produits du terroir aux coureurs des bois de Nouvelle-France. En
retour des produits de leur chasse, ils pouvaient recevoir, des accessoires domestiques comme
des poles bois ou des armes feu. Bon nombre dentre eux descendaient les cours deau
comme la rivire St-Maurice jusquaux Trois-Rivires afin de se procurer des produits de
consommation courants
17
. Plusieurs dentre eux taient susceptibles de sinstaller dans les
villes sises la rencontre du fleuve St-Laurent comme Qubec ou Trois-Rivires pour y
travailler, quittant ainsi le mode de vie nomade. Cette dlocalisation ira en sintensifiant avec
laugmentation graduelle des contacts avec les Euro-canadiens. De nos jours, les images
lectroniques accessibles invitent les citoyens troquer le mode vie rural pour celui des cits,
Indiens ou non
18
.

Cest autour des annes 1840 que les premires missions se manifestent en milieu autochtone.
Ctaient des prtres sculiers qui fonaient vers larrire-pays durant la saison estivale. La
prennit dune telle initiative revient aux Oblats qui prirent la relve au tournant des annes
1850
19
(Glinas, 2000).

Les entreprises papetires sinstallrent dans larrire-pays vers la fin du 19 sicle pour y
construire des moulins et y faire la drave sur les rivires, par exemple, la rivire St-Maurice,
pour y acheminer les billotsles pitounes jusquaux manufactures de papier journal. Ds
lors, des Chefs autochtones adressrent leurs demandes au Gouvernement du Canada afin que
des territoires spcifiques leurs soient rservs; do la monte du mode de vie dit en
Rserve. Les territoires viss taient gnralement des postes de traite des fourrures (Poirier,
2001)
20
. Au 20 sicle, les barrages hydro-lectriques du Qubec modifirent sensiblement
plusieurs territoires de chasse comme celui des Attikameks en Haute Mauricie. Diverses
formes dindustrialisation et de gestion du territoire ont accentu le malaise
autochtone.Depuis quelques dcennies, les Indiens ont affirm leur volont autonomiste.
Ltat y a rpondu de diverses manires, insuffisamment selon le discours autochtone
dominant, trop pour bon nombre de Blancs.
3. Des aspects sociodmographiques
Au nombre de 82,658 au recensement de 2011, le quart dentre eux (26 %) habitent dans la
socit rgulire. Par ailleurs, la majorit dentre eux (74 %) habitent des Rserves dont la
plupart sont loignes des centres urbains. Les Indiens forment ainsi des groupes sociaux
vivant une condition propre au maintien et au dveloppement dune conscience collective
distincte.

17
Morissette A., (2004) De la fort la rserve, la mosaque politique dune bande autochtone, Regards sur le
processus de gurison dans lexpression sociale dOpiciwan, Mmoire de matrise en anthropologie, Universit de
Montral.
18
Des efforts rcents des Conseils de bande visent donner du travail des Indiens vivant en dehors des Rserves en leur
procurant un travail dune entreprise dont le sige social se situe sur la Rserve, ce qui, dans ce cas, donne droit
lexemption fiscale prvue la Loi fdrale sur les Indiens de 1803.
19
Glinas, op.cit, 2000
20
Poirier S., (2001) Territories, Identity and Modernityamong the Attikameks (Haut St-Maurice, Quebec): 98-116 in
C.H. Scott (dir) AboriginalAtuonomy and Development in Northern Qubec and Labrador. Vancouver, University of
British ColombiaPress.
15
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81
Au plan sociodmographique, le Qubec compte environ 80,000 Indiens dont les trois quarts
habitent des Rserves
21
. Le tableau suivant prsente ltat des bandes autochtones Indiens au
Qubec en 2011
22
.

Tribus Nb de Rserves Rsidants Non
rsidants
Total
Abnakis 2 385 1840 2225
Algonquins 9 5988 4417 10405
Attikameks 3 5764 1104 6868
Cris 9 15892 1284 17176
Hurons 1 1382 1891 3273
Innus Montagnais 9 11699 5420 17458
Malcites 1 - - 912
Micmacs 3 2709 2690 5399
Mohaks 3 14457 3225 17682
Naspikis 1 853 302 1155
Total 41 59129 22173 82658

Certaines Rserves comme celles des Abnakis ou des Hurons sont tablies prs des centres
urbains. Par exemple, les Abnakisse trouvent prs du fleuve St-Laurent non loin des Trois-
Rivires alors que les Hurons vivent en banlieue de la ville de Qubec. La mme ralit se
prsente pour les Mohaks en banlieue sud de Montral. Par ailleurs, des bandes comme les
Attikameks ou les Cris rsident dans des Rserves en fort de larrire-pays. Les Indiens
vivant en zone loigne ne formulent pas les mmes exigences, lendroit des autorits
blanches, que ceux habitant en banlieue des villes. Le mme principe sapplique aux Indiens
vivant en dehors des Rserves par rapport ceux domicilis sur les Rserves. Par consquent,
la vie indigne connat une relative diversit.

4. La dmarche de recherche identitaire
Dans leur dmarche de recherche identitaire, des bandes indiennes ont exprim le besoin de
mcanismes de justice mieux adapts leur condition. De l, est apparu le concept de justice
rparatrice (Ross, 2006)
23
. Ladite justice rparatrice peut tre dfinie comme une rponse
systmatique au dlit en renforant la gurison des lsions des victimes, des dlinquants et des
communauts, causs ou rvls par le dlit. Dans un environnement autochtone classique,
agresseurs et victimes sont appels se ctoyer quotidiennement dans un milieu la fois
loign et restreint. Par consquent, des cercles de gurison furent expriments comme voie
alternative la voie judiciaire classique appuys en cela par une certaine partie de la
magistrature qubcoise dans plusieurs Rserves. Plusieurs propositions visant
autochtoniser la justice en sont ressortiescomme la djudiciarisation, laide juridique, la
mdiation, le choix des sentences et la dsignation dintervenants Indiens(Gagnon, 2008)
24
.

21
La Rserve est un territoire gnralement rduit identifi dans la Loi fdrale sur les Indiens de 1803. Ce territoire,
incluant les immeubles qui y sont construits, reprsente une proprit collective gre par un Conseil de bandes. Il est
rserv exclusivement des autochtones.
22
Secrtariat qubcois des affaires autochtones, Recensement de lanne 2011
23
Ross R., (2006) Returning to the teachings : exploringAboriginal Justice, Toronto, Penguin
24
Gagnon Guy, (2008) La justice en milieu autochtone : vers une plus grande synergie, Gouvernement du Qubec,
Ministre de la Justice, Cour du Qubec, Rapport de Guy Gagnon, Juge en Chef.
15
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82
Les Indiens du Qubec ont accompli un cheminement de recherche identitaire ou de prise de
conscience collective. Le travail le plus remarquable cet gard sactualisa dans les Rserves
rurales comme Manawan chez les Attikameks. Par exemple, dans le cas de la Rserve de
Manawan, la rflexion communautaire a merg dune initiative de lutte contre labus
dalcool et de drogues en lanne 1989. De l, des femmes ont repris le flambeau en 1992
dans une dmarche de dnonciation de la violence et des abus sexuels. Ce travail servit de
point dancrage lmergence du Cercle communautaire Mikisiw en 1998. Les membres du
Cercle devaient apprendre travailler en quipe et mobiliser les ressources du milieu
autochtone sur la thmatique de la gurison collective (Clment, 2007)
25
. Ce processus a
interpell lensemble des membres de la nation Attikameks. Ayant transit par le
dveloppement communautaire (Krawl, 1994)
26
, il a autoris une meilleure autonomie face
aux problmes quotidiens des Attikameks.

La recherche identitaire des Indiens a pris son envol dans les annes 70 (Beaulieu, 1997)
27
.
Depuis ils ont pris graduellement la responsabilit de lducation de leurs enfants.
Auparavant, la seule faon dviter lanalphabtisme tait denvoyer les enfants se faire
instruire dans des coles diriges principalement par des communauts religieuses. Les
langues, lorsquelles existaient encore, et la culture autochtone, ne pouvaient, dans ce
contexte, tre valorises. En clair, les pensionnats ne pouvaient rpondre aux valeurs
identitaires autochtones spcialement aux plans de la famille ou de la culture. La spiritualit
autochtone fut aussi mconsidre, source dun procs de gnration qui se droule toujours
actuellement.

Cest par ailleurs sur un fond de ressentiment quune dmarche de raffirmation identitaire et
culturelle fut initie. Par exemple, la grandeur du Canada, plus de 1,000 programmes dits
de gurison furent appliqus ici et l. Vhicule par excellence de la prise de conscience
collective, il sagissait dun ensemble dides, dactivits, dvnements, dinitiatives et de
relations qui surviennent tous les niveaux individuel ou intertribal (Lane et al, 2002)
28
.

Parmi les moyens choisis par les Indiens dans leur recherche identitaire, figurent un certain
nombre de rituels. Citons, les rituels de la tente suer, de la tente tremblante, de la fume
purifiante, de linvocation des morts prs dun grand arbre, de lusage de tambours, des chants
collectifs et de lutilisation de plantes mdicinales. Ces pratiques reprsentent des rituels
chamaniques. Le chamanisme peut se dfinir comme une pratique centre sur la mdiation
entre intresss et les esprits de la nature animale comme les esprits des gibiers, les morts du
clan, les mes des enfants natre ou des malades ramener la vie. C'est le chaman ou le
sorcier qui incarne cette fonction, dans le cadre d'une interdpendance troite avec la
communaut qui doit le reconnatre comme tel. Ces rituels attribuaient un rle transcendant
aux anciens de la communaut; une valeur que les nouvelles technologies dinformation sont
en voie de rduire.

25
Clment Sarah, (2007) Gurison communautaire en milieu Attikamek, Thse de matrise en anthropologie, Universit
Laval, Qubec, 172 p.
26
Krawl, M.B, (1994) Comprendre le rle de la gurison dans les collectivits Indiens, Ottawa, Groupe de politique
correctionnelle autochtone, Solliciteur gnral du Canada.
27
Beaulieu A., (1997) Les Indiens du Qubec, Des premires alliances aux revendications contemporaines, Qubec,
Fides.
28
Lane P, M. Bopp et J. Norris (2002) Le balisage de lexprience de gurison. Rapport final dun projet de recherche
dune Premire nation sur la gurison dans les collectivits Indiens du Canada, Ottawa, Groupe de la politique
correctionnelle autochtone, Solliciteur gnral du Canada.
15
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83
5. Le contexte dinsertion
La recherche identitaire autochtone sest acclre dune part avec la monte des nouvelles
technologies dinformations et dautre part avec la dynamique politico-culturelle canadienne.
Cette dynamique pancanadienne fut mise en exergue par la recherche identitaire du Qubec et
du Canada anglais. Au nationalisme culturel qubcois, les Anglos-canadiens y ont oppos le
multiculturalisme pancanadien, dun ocan lautre coast to coast. Les autochtones ont
saut sur loccasion pour affirmer leur nationalisme territorial redevances
29
. Ancr sur la
culture, cette dynamique sinscrivait dans une problmatique plus vaste dexpression de la
diversit. limage des Qubcois, mais une chelle rduite, bon nombre de Rserves
indiennes tmoignent dune vitalit certaine ayant conserv leur langue et leurs habitudes de
vie dans un contexte de colonisation intense. Leur vie en fort les a certes protges des
influences culturelles externes. Il est nanmoins possible que la modernisation de leur milieu
de vie, qui se traduit notamment par larrive massive des nouvelles technologies de
linformation sur leurs rserves, mette en danger leur culture, leurs traditions et leurs valeurs,
ce qui est susceptible daccroitre la complexit de leur recherche identitaire.

Le projet souverainiste qubcois a gnr une frustration tangible chez les Canadiens anglais.
Ces derniers y voyaient la perspective dun Canada coup en deux. Dans ce contexte, les
revendications des Indiens, taient envisages sous langle dun projet susceptible de rduire
la porte du projet indpendantiste du Qubec. Le Qubec ntait alors plus seul dans la
dynamique des revendications autonomistes. Par ailleurs, une idologie daccommodation
des Indiens sest installe au Gouvernement souverainiste du Qubec. Cette nouvelle
idologie entendait rcuprer lappui autochtone ou tout au moins limiter leur opposition au
projet souverainiste du Qubec. Le message qubcois vers les Indiens consistait faire valoir
quun Qubec indpendant allait tre autant accommodant, sinon davantage, que le
Gouvernement canadien qui la Constitution accorde la responsabilit des Rserves
indiennes.

Pas tonnant que les Indiens ont dabord fait valoir leurs revendications au Qubec, terrain le
plus propice en terre canadienne la recherche identitaire. Face aux Canadiens anglais,
lhomme bon tait autochtone et lhomme mchant tait le Qubcois dit de souche car les
no-qubcois ou les immigrs nouvellement installs nont pas achet le projet souverainiste.
On peut les comprendre tenant compte de leur obligation solennelle envers le Canada lors de
lacquisition de leur nationalit canadienne.

Le contexte dinsertion des Rserves indiennes est singulier. La ruralit canadienne sattnue
et des villages sont en voie de disparatre ici et l. Les vieux quittent les villages pour aller
mourir prs des services mdicaux de la ville. Les jeunes font de mme pour une autre raison:
celle dune meilleure perspective carririste. La voie autochtone de redynamiser les Rserves
par des fonds tatiques va directement linverse de lvolution de la ruralit dominante.
Dans ce contexte, les ancrages historiques des Indiens ruraux se retrouvent fortement secous.
Et la facture tatique dvolue au soutien des Rserves indiennes monte en flche cause de
labsence dune masse critique.

29
Le nationalisme territorial autochtone ne consiste pas proposer lindpendance politique limage des Qubcois. Il
sagit plutt daffirmer des droits territoriaux historiques titre dargumentaire en vue dobtenir un financement comme
des redevances suite au passage dun rseau de distribution lectrique comme celui dHydro-Qubec.
15
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84
Dans une certaine mesure et tenant compte la fois dun contexte dinsertion singulier et de
rfrentiels historiques, les Indiens ont construit une ngation de leurs valeurs intrinsques.
La croyance que leurs difficults taient extrieures eux-mmes sest installe. Et les
gouvernements blancs, alors culpabiliss, nont pas vraiment contr cette croyance cause
du sentiment refoulque ladite croyance avait engendr. Cest ainsi que sest install,
lendroit du monde autochtone, une forme de langage de bois, un silence qui se traduit par un
discours politiquement correct, qui ne fait quaccentuer la solitude entre les deux mondes.
Parler de la condition autochtone en milieu Blanc est devenu tabou. En clair, le ressentiment
autochtone favorise lmergence dun esprit de vengeance et le culpabilisme blanc induit le
silence (Nietzsche, 1903)
30
. Nul ne cherche vritablement mettre les mots adquats sur les
maux observables. Et lon passe ainsi outre aux vritables enjeux. Ce faisant, la construction
dun modle relationnel fond sur lgalitarisme, lunit et la fraternit fut oublie entre
Blancs et Indiens du Qubec.
6. Le terroir comme facteur de puret
Pour les Indiens, la rflexion sappuie abondamment sur des rfrentiels historico-culturels
fonds sur la puret de la nature. Nul besoin de prendre la mesure des problmes
environnementaux actuels pour faire le virage nature. Montaigne (1580)
31
dans les Essais,
plus particulirement dans Des Cannibales et Des Coches, nous dresse un portrait de ce
que l'on appellera au dix-huitime sicle le "bon sauvage" et nous vante les mrites de ces
peuples purs et innocents, sous-entendu l'inverse des Europens, vils et cruels.Un thme
notamment bien repris par la philosophie rousseauiste (Rousseau, 1761)
32
ou lamartiniste
(Lamartine, 1820)
33
. Le premier verrait lIndien en tant quhomme risquant la corruption au
contact des Blancs. Le second lui accorderait un grand mrite du simple fait dtre un homme
insr dans la nature sauvage. En outre, cette ide de terre gurisseuse occupe un espace
politique privilgi spcialement chez les communistes
34
.

Force est dadmettre que la ralit est toute autre. Les contraintes lies la violence de
proximit sont prsentes en milieu isol, autochtone ou non, mme davantage en contexte
rural quen ville principalement cause dune pnurie de ressources aidantes. Par
consquent, la vie dans un lieu rural, envelopp dans la nature, ne rduit pas les difficults des
gens quil sagisse ou non de milieux autochtones.

Depuis quelques dcennies, les Indiens se sont engags dans un processus de revendications
territoriales largies(Samson, 2004)
35
et daffirmation de leur autonomie face aux
Gouvernements du Qubec et du Canada. Cette intention sest traduite par la formation de
Conseils de nations ayant comme rle de regrouper les revendications autochtones sur une
base ethnique. Certains rsultats sont perceptibles. Les Indiens assument maintenant la
responsabilit des programmes ducatifs, de sant, de services sociaux et de dveloppement
conomique. Des entreprises autochtones naissent ici et l comme des scieries, des hospices

30
Nietzsche Friedrich, (1903) La gnalogie de la morale, Traduction par Henri Albert, Mercure de France, Paris.
31
Montaigne Michel De (1580) Les Essais, Livres 1 et 11, Simon Millanges, Bordeaux.
32
Rousseau Jean-Jacques., (1761) Julie ou la Nouvelle-Hlose : lettre de deux amants habitants une petite ville au
pied des Alpes, Garnier, Paris (dition de 1960).
33
Lamartine, Alphonse de (1820) Mditations potiques, Collections classiques, Larousse, 1942, 120 p.
34
Cuba, un salari jug incomptent ou fautif peut se voir contrait aux travaux de la ferme.
35
Samson C., (2004) We Live thisExperience : OntologicalInsecurity and the Colonial Domination of the Innu People of
Northern Labrador, 151-158 in J. Clammer, S. Poirier et E Schwimmer, FiguredWorlds : Ontological Obstacles in
Intercultural Relations, Toronto, University of Toronto Press
15
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85
ou de entreprises de panneaux de bois. Lindustrie touristique saffirme (Basile, 1998)
36

spcialement en donnant cho aux Pow-Wow
37
.
7. La Rserve
La structure sociale autochtone rurale loigne tait forme de trois niveaux daction : la
bande, le groupe de chasse et la famille (Rogers, 1969)
38
. La bande, au nombre dune
centaine dindividus, regroupait plusieurs groupes de chasse qui se mobilisaient surtout en
dehors de la priode enneige.Louverture dun poste de traite par la Compagnie de la Baie
dHudson avait souvent comme rsultats de regrouper desIndiens, stabilisant ainsi le
nomadisme.

Un groupe de chasse tait constitu dhommes de quelques familles apparentes : pres,
oncles, enfants ou cousins. Chaque groupe de chasse avait un territoire assign. Il tait confi
au chasseur le plus expriment. Les dplacements des Indiens nomades taient susceptibles
de rendre les groupes de chasse fluides. Chasser est une chose, se dplacer en est une autre.
Quant la famille, elletait matriarcale, les hommes tant pourvoyeurs et les femmes se
rservant luvre ducatrice selon un principe connu de division sexuelle du travail (Clment,
2007)
39
.

Les hommes chassaient le gros gibier larc, pigeaient les animaux fourrure et
confectionnaient les canots et divers articles de bois. Les femmes prenaient soin des enfants,
veillaient lentretien du camp, cueillaient les plantes et les petits fruits, travaillaient les
peaux, et confectionnaient les vtements. Certaines activits taient partages hommes-
femmes comme la cueillette du bois, la pche au filet, et la chasse au petit gibier. En clair, les
travaux lgers taient confis aux femmes, les hommes devant assumer les travaux lourds
et la scurit des lieux.

Les pratiques traditionnelles de conscientisation en contexte autochtone se traduisent
notamment par un mode de vie, la fois planifi et spontan, avec comme toile de fond un
milieu la fois naturel et isol. Elles induisent un concept dappartenance collective. Quant
aux rfrentiels historiques des Indiens, ils teintent leur recherche identitaire dun
ressentiment lgard des Blancs. Nietzsche
40
(1900) dfinit le ressentiment comme l'affect
d'une volont vaincue, elle-mme le symptme d'une vie en panne de moyens. Ainsi,
plusieurs facteurs invitent les Indiens la rancune.

Cette pnurie relative de moyens, propre aux milieux ruraux isols, fait aussi partie de la
qute identitaire des Indiens car les nouvelles technologies de linformation informent les
jeunes de tout ce que la ville peut leur offrir; do le got de quitter la vie en Rserve pour
faire carrire en ville. Les Gouvernements fdral et du Qubec ont beau y aller avec un
certain nombre de programmes conus pour soutenir la vie autochtone, ces initiatives ne
transforment pas la ruralit autochtone au point de rendre accessible ce quun milieu urbain
peur offrir au plan des possibilits de consommation. En clair, une Rserve indienne est un

36
Basile S., (1998) Le tourisme dans un contexte de prise en charge, Deux cas Indiens : Manawan (Canada) et
Illulissat (Groenland). Mmoire de matrise en anthropologie, Universit Laval.
37
Il sagit dune fte communautaire autochtone annuelle tenue sur les Rserves. Les Blancs peuvent gnralement y
assister.
38
Rogers E. S. (1969) Band OrganizationAmongIndians of EasternSubartic Canada, 21-50, in Damas (dir)
Contributions of Anthropology : Band Societies, Bulletin 228, Ottawa, National Musium of Man
39
Clment, opus cit.
40
Nietzsche Friedrich (1900), opus cit.
15
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86
construit distinct. Par ailleurs, quitter la Rserve pour lire domicile en ville engage souvent
renoncer lexemption fiscale autochtone, moins de pouvoir travailler hors-rserve pour une
entreprise dont le sige social est situ sur une Rserve.
8. Le malaise autochtone
Le malaise autochtone sest manifest clairement au Qubec dans laffaire Sioui en
1990.Dans cette affaire, quatre Indiens (Rgent, Conrad, Georges et Hughes Sioui) sont
accuss d'avoir coup des arbres, d'avoir camp et allum des feux des endroits non dsigns
dans le Parc-de-la-Jacques-Cartier, au Qubec, contrairement aux articles 9 et 37 du
Rglement. On met en preuve, devant la Cour, un document sign par le gnral Murray en
1760, qui garantit aux Hurons le libre exercice de leurs coutumes et de leur religion. L'affaire
aboutit, par la suite, la Cour suprme du Canada, qui reconnat que ce document de 1760
constitue un trait au sens de l'article 88 de la Loi sur les Indiens, que ce trait est toujours en
vigueur et que sa porte s'tend au Parc-de-la-Jacques-Cartier. La Cour Suprme du Canada
dclare ainsi que l'occupation du territoire par le Gouvernement du Qubec pouvait
s'accommoder de l'exercice des rites et des coutumes des Hurons
41
. Depuis, les
revendications autochtones se sont diversifies. Elles ont largement migr vers les autres
parties du Canada.

En outre, la vie sur les Rserves a souffert des consquences dun manque de ressources et
dune pnurie ducationnelle propres une communaut livre elle-mme. Les symptmes
classiques dun tel isolement furent notamment la violence sous diverses formes, intra ou
extra domiciliaires. Cela est probablement la rsultante dun dmantlement ou dun
clatement historique des rseaux de solidarit traditionnels.

Ces problmes sociaux ont leurs consquences intergnrationnelles. Une souffrance
collective se rpercute dans la dynamique familiale, sociale et communautaire (Abadian,
1999)
42
. Elle se prolonge naturellement travers les rseaux sociaux et les gnrations. Elle
devient en quelque sorte apprise. Par consquent, elle fait partie du paysage social. Ds lors,
cette souffrance autochtone a probablement contribu la construction dune prise de
conscience collective sous langle dune solidarit communautaire.

De tout cela, surgit un mouvement relativement bien organis daffirmation identitaire et de
reconqute de droits dits ancestraux. Le terroir allait servir de point dancrage cette prise
de conscience. Les revendications territoriales des Indiens se sont juxtaposes la prise en
main de services de proximit spcialement aux plans des services ducatifs, de sant,
dinfrastructure de communication et de scurit. En clair, les Rserves se sont vus accords
des pouvoirs largis dans les domaines civil et priv.

41
Le juge Lamer est d'avis que le document est un trait suite une analyse des lments suivants :
1) l'exercice continu d'un droit dans le pass et aujourd'hui;
2) les raisons pour lesquelles la Couronne s'engage;
3) la situation qui prvaut au moment o le document a t sign;
4) la preuve de relations de respect et d'estime entre les ngociations;
5) la conduite ultrieure des parties.
42
Abadian S., (1999) FromWasteland to Homeland : Trauma and the Renewal of Indigenous Peoples and
TheirCommunities, Doctoral Thesis, Boston, Harvard University,
15
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87
9. Le ressentiment
Le ressentiment est en quelque sorte laffect d'une volont vaincue et qui, par consquent,
cherche se venger (Nietzsche, 1900)
43
. Ce ressentiment vient dune certaine lecture de
lhistoire. Une lecture rsultant, dans une mesure variable des ancrages historiques. cet
gard, cest souvent vrit et cest parfois imaginaire. Le ressentiment autochtone est le reflet
dune vie perue comme un monde perdu, ignor et bafou par le modernisme. Cest la
conception dun apanage historique insuffisamment panoui. Dans ce contexte o les sources
crites sont quasi inexistantes par rapport aux donnes accessibles pour les grandes cultures
doccident, cest logique que lhomme blanc devienne un bouc missaire. Ainsi peru, le
ressentiment lgard des Blancs a contribu la recherche identitaire des Indiens
spcialement au cours des trois dernires dcennies.

Mais le ressentiment nest pas exclusivement lapanage des Indiens du Qubec. Tous les
peuples minoritaires sont un jour ou lautre tents par laventure de limprovisation historique,
faute de sources convenables. Du ressentiment cr par une conception de lhistoire, nait
logiquement un esprit de vengeance spcialement chez les membres dune communaut
isole, en panne de diversit. Cette vengeance s'exprime logiquement par lintermdiaire de
valeurs cres pour lutter contre une force responsable, par exemple une majorit, elle-mme
minoritaire et en recherche identitaire. Le Qubec peut rpondre parfaitement cette logique
qui consiste demander un correctif lerreur historique perue. Il est finalement attendu que
le ressentiment fasse natre le culpabilisme.
10. Langle mertonnien danalyse
Les comportements des Indiens et des Blancs entre eux s'analysentgalement sous langle du
concept danomie, la base des modes dadaptation (Merton, 1968)
44
. Dans quelle mesure
existe-t-il un dcalage entre les valeurs des Indiens et les normes mises en place pour les
concrtiser?Viennent ensuite les moyens utiliss par les Indiens pour traduire ces valeurs en
action. Dans la perspective mertonnienne, lagir autochtone se comprend sous quatre modes
dadaptation dits anomiques,soient: linnovation, le ritualisme, lvasion et la rbellion. Les
Indiens les ont tous pratiqus.

1. Au plan de linnovation, les individus imaginent des solutionnaires indits. Ainsi, des
Indiens ont cherch atteindre des buts culturels hautement valoriss par des moyens
perus comme illgitimes par les Blancs. Citons les initiatives en vue dinstaller un
casino sur la Rserve de Kanawake, une activit rserve lgalement au
Gouvernement du Qubec. Par ailleurs, les rituels comptables des Blancs sont aussi
mis lpreuve. La reddition de compte traditionnelle est parfois remise en cause
do les tensions actuelles entre certaines Rserves indiennes et le Gouvernement
fdral canadien. Finalement, le concept de Rserve indienne lui-mme est trs
innovant par rapport aux structures accessibles dans la socit gnrale.
2. Au niveau du ritualisme, lindividu sexprime notamment par des comportements
spcifiques et une symbolique particulire. Les ftes annuelles comme les Pow-Wow
ou les danses indiennes projettent une image positive du monde autochtone. Outre
limage, ils sont assurment des moments forts de leur vie communautaire.

43
Nietzsche Friedrich (1900) La volont de puissance, dans uvre compltes, Vol. 13, Tome 11, Mercure de France,
Paris.
44
Merton Robert King, (1968) Social Theory and Social Structure, Free Press, New-York, 702 p.
15
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88
3. Lvasion est l'action dans laquelle l'individu n'actualise plus ni les normes ni les
valeurs de sa socit. cet gard, bon nombre dIndiens ne participent plus
lexercice dmocratique dans les Rserves au sens o les Blancs la dfinissent.
Plusieurs Indiens valuent que des contacts amicaux avec les Blancs sont impossibles
tenant compte de leurs rfrentiels historiques.
4. La rbellion est l'action par laquelle l'individu rejette fermement les normes ou les
valeurs de la socit dominante avec lintention den proposer ou den imposer
dautres. cet gard, les revendications territoriales autochtones sexpriment
occasionnellement sous la contrainte. Citons les actions de bandes indiennes qui
barrent les routes daccs aux chantiers de construction.La crise dOka
45
o un policier
a trouv la mort est sans doute lexpression ultime de la rbellion autochtone.

Au sein dun modle fonctionnaliste mertonnien, l'analyse des modes dadaptation fait certes
ressortir les ingalits sociales. Il ne semble pas que la russite individuelle et l'ascension
sociale soient des valeurs fortes chez les Indiens. Il sagit plutt de valeurs lies la
reconnaissance du groupe o le terroir intervient comme variable transversale. Au niveau des
rles sociaux envis, la comptition sur les rserves semble plutt leve car il est impossible
de raliser tous ces rles en mme temps. Sous cet angle, les modes dadaptation autochtone,
selon lapproche mertonnienne, est certes le rsultat dingalits perues entre Indiens et
Blancs. En fait, la socit ne peut permettre qu' une partie restreinte de sa population de
vivre ce que tous sont enjoints de raliser. Si les Indiens voient du nocolonialisme dans le
service tatique, les Blancs sont enclins le saisir comme un traitement de faveur.

En contexte canadien, Indiens et Blancs partagent un immense pays. Les ancrages temporels
des premiers sont antrieurs ceux des seconds. Ce nationalisme danciennet appuy la
fois sur des concepts territoriaux et culturels nest pas exclusif au modle canadien. Il est
universel. Toutefois, quoiquil advienne, les 4,000 ethnies de la plante sont appeles au
partage quels que soient leurs ancrages historiques, que ces ancrages soient rels ou imagins.
Cela vaut tant pour les autochtones que pour les Qubcois. Il ne sagit pas dattribuer des
reproches quiconque. Aucun groupe nest plus coupable ni plus responsable que lautre car
notre angle dtude se veut fonctionnaliste.
11. Conclusion
Les Indiens contribuent au modle canadien et qubcois. Cest avec une faible
reprsentation numrique, soit 1 % de la population qubcoise et 4% de la population
canadiennequils sont parvenus faire valoir leurs prtentions. En outre, la dynamique dun
Qubec drangeant pour les Canadiens anglais cause de ses vises indpendantistes, a servi
les Indiens dans une certaine mesure. En effet, la valorisation dun modle autochtone intgr
au Canada et distribu un peu partout dans le territoire qubcois, convenait une bonne
partie de llite politique pan canadienne soucieuse de conserver le Qubec dans un cadre
canadien. En outre le concept de territoire au Canada nest pas ancr comme dans les socits
forte densit de peuplement. Par consquent, octroyer lautonomie territoriale et
administrative des nations distribues ici et l en rgions loignes perturbait peu de
monde.

45
La crise d'Oka est un vnement politique marquant qui opposa la bande Mohawk aux tats qubcois et canadien,
durant l't 1990. La crise demandera l'intervention de l'arme canadienne aprs l'chec d'une intervention de la Sret du
Qubec.
15
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89
Nanmoins, les Indiens se sont fait remarquer surtout dans les Rserves sises prs des centres
urbains cause de laccs aux mdias dinformation nationaux. Une partie importante de
lopinion publique ou des institutions internationales les a naturellement approuvs. En effet,
les Indiens voquent la puret des peuples de la terre en voie de disparition. Par ailleurs, le
ressentiment autochtone a agi comme moteur. Tenant compte de leur culpabilisme, les Blancs
nont pas os ragir afin dexprimer leur contrarit face aux initiatives indiennes. Un
dialogue de sourds baign dans un langage politiquement correct sest install. Reste savoir
si la construction du modle autochtone a atteint son apoge tenant compte de la mise en
vigueur des politiques publiques daustrit. Finalement, nul meilleur endroit que le Qubec
pour porter les couleurs autochtones car cest de l que les Canadiens anglais, majoritaires au
Canada, et imbus dun principe nationaliste dun ocan lautre, sont les plus susceptibles de
les approuver. Ainsi, les Indiens ont fait preuve dune belle clairvoyance dans laffirmation
de leur identit.

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90

Lintgration socioprofessionnelle des personnes en situation ditinrance : le cas de la Socit de Dveloppement Social de Ville-Marie
(SDSVM) dans le Centre-ville de Montral
Mustapha Bettache & Yves Halle
15
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91
LINTEGRATION SOCIOPROFESSIONNELLE DES PERSONNES EN
SITUATION DITINERANCE : LE CAS DE LA SOCIETE DE
DEVELOPPEMENT SOCIAL DE VILLE-MARIE (SDSVM) DANS LE
CENTRE-VILLE DE MONTREAL

Mustapha BETTACHE
Dpartement des relations industrielles
Universit Laval, Qubec, Canada
Mustapha.Bettache@rlt.ulaval.ca

Yves HALLE
Dpartement des relations industrielles
Universit Laval, Qubec, Canada
Yves.Hallee@rlt.ulaval.ca

1. Problmatique et tat de la situation
La problmatique de litinrance rsulte notamment de conditions structurelles (la
transformation des politiques sociales devant soutenir conomiquement les plus vulnrables,
laide sociale et lassurance emploi, la transformation des formes du travail dont
laugmentation de la prcarit, la disparition demplois non-qualifis, le logement social non
disponible et laugmentation des cots de loyer, etc.) et institutionnelles (la
dsinstitutionalisation des hpitaux psychiatriques, la judiciarisation et la criminalisation
accrue des actes sociaux, la reconfiguration familiale et lapparition de nouveaux modles
conjugaux, etc.) (Roy et Hurtubise, 2007 : 14). Elle est galement alimente par les groupes
risques cest--dire des personnes confrontes un ensemble de problmes de sant physique,
de sant mentale, dalcoolisme, de toxicomanie, etc. qui rendent trs difficile leur intgration
(Campeau, 2000 : 49; Roy et Hurtubise, 2007 : 8; 2008 :12-14). Cette situation dcoule du
dsengagement de ltat qubcois en regard de la situation de litinrance et dabsence de
politiques cohrentes.

Cest une problmatique sociale denvergure qui touche et interpelle laction des pouvoirs
publics (et municipaux dans le cas qui nous intresse) et la responsabilit sociale des
diffrentes institutions (entreprises, associations communautaires, etc.). Cest dans ce contexte
que [l]a Socit de dveloppement social de Ville-Marie [SDSVM] a vu le jour suite au
Forum conomique et social qui sest tenu en mai 2008 et grce au soutien technique et
financier de l'Arrondissement Ville-Marie
46
. Il va sans dire que cette problmatique
proccupe galement la socit de transports de Montral (STM) o un nombre important
ditinrants y trouvent refuge. Il y a aussi dans ce quadrilatre au moins trois gtes pour les
personnes en situation ditinrance.

Les chiffres dmontrent que litinrance est un phnomne en croissance selon une tude
ralise en 2005 dans trois grands refuges Montral
47
(Agence de la sant et des services
sociaux de Montral, 2008 : 4). Les estimations taient de 28 214 personnes en 1996-1997
(ASSSM, 2008 citant Chevalier et Fournier, 1998). De ce nombre, on dnote 8 253 personnes

46
En ligne : http://www.sdsvm.ca/new/fr/ consult le 30 mars 2012.
47
Maison du pre, Mission Bon accueil et Old Brewery Mission. Voir COUSINEAU, M.-M. et al.,2005,Portrait de la
clientle frquentant les refuges pour itinrants en saison froide. Rapport de recherche, Centre international de criminologie
compare, Montral.
15
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92
diffrentes qui ont frquent un centre dhbergement ou refuge et 19 961 une soupe
populaire ou un centre de jour (ASSSM : 2008 : 3). Daprs une grande majorit des
intervenants, ce phnomne est en croissance. La plupart des personnes en situation
ditinrance se retrouvent de surcrot au Centre Ville de Montral dans le quartier des affaires,
l o largent se trouve. Les caractristiques de ces personnes sont de plus en plus
diversifies. On y retrouve notamment des jeunes, des femmes, des personnes ges dont une
croissance marque chez les autochtones, ces derniers composeraient selon des estimations
non-officielles, 30 % de la population itinrante.

La SDSVM est le premier courtier en valeur social en Amrique du Nord qui a pour mission
de contribuer la rsolution de problmes sociaux relis la pauvret, litinrance et toutes
les formes disolement social pouvant tre vcues sur le territoire de lArrondissement Ville-
Marie [dont un des objectifs vise ] intgrer dans un emploi des personnes bnficiant des
services des refuges et des centres de jour de l'arrondissement de Ville-Marie
48
.Cet
organisme, financ en partie par larrondissement Ville-Marie de Montral, fait le pont entre
le milieu des affaires et les organismes sans but lucratif (OSBL) qui ont notamment pour
activit le dveloppement de lemployabilit chez les personnes itinrantes. Ces OSBL se
dfinissent souvent selon des projets et des clientles spcifiques. noter que le milieu
communautaire et le monde des affaires sont deux logiques qui saffrontent. Ces derniers ont
des modes opratoires et un langage totalement diffrent au sens de lhabitus de Bourdieu
(1980). Le SDSVM est lintermdiaire entre ces deux mondes totalement distincts. Un
intervenant du SDSVM fait du dmarchage auprs des entreprises dans lide dobtenir des
postes pourvoir. Une fois les postes identifis, le mme intervenant contact un OSBL de
larrondissement lui permettant de dsigner des personnes itinrantes aptes au travail qui
seront soutenues lors de lentrevue et le cas chant lors de lintgration au travail.La SDSVM
emploie 3 personnes et a un mode de dcision et de fonctionnement bicphale puisque son
Directeur provient du milieu des affaires et de la Chambre de commerce et la personne
charge des projets est issue du communautaire. Ces individus, en plus davoir une bonne
connaissance des rseaux respectifs, connaissent le langage propre ces mondes qui
saffrontent.

Pour lentreprise, cest du marketing social. Le SDSVM offre une contrepartie dexposition
publique des actions organisationnelles (journaux, site internet, Facebook, etc.) et de rsultats,
notamment la baisse du nombre ditinrants dans les mtros et prs des entreprises. Cest en
quelque sorte une rinvention ou une invention du mcnat de proximit et un affaiblissement
de la donation laveugle, aux dires du directeur du SDSVM. Les actions du SDSVM
gnrent des activits de dons de toutes sortes et de bnvolat de la part des entreprises qui
font que SDSVM devient un interlocuteur privilgi, en quelque sorte un guichet unique pour
les entreprises.

Il ne faut cependant pas se leurrer. Ce nest quune minorit de personnes en situation
ditinrance qui russit sintgrer au travail. Moins de 15 %, principalement des jeunes et les
personnes moins affectes par les problmatiques de sant mentale. Ce sont galement des
situations de pr-employabilit dans des emplois exigeant peu ou pas de comptences. Les
autres bnficient dautres services, dun ple de litinrance, o diffrents intervenants et
organismes sont mobiliss afin dapporter les soins de sant, le logement, la nourriture et le
loisir ncessaires. Il y a notamment une quipe de travailleurs sociaux qui arpentent les mtros

48
Op. cit.
15
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93
pour venir en aide aux itinrants et les diriger vers les ressources. Cest notamment partir
des dons du secteur priv et des budgets de fonctionnement des OSBL quune telle mosaque
daide aux personnes en situation ditinrance est rendue possible.

2. Mthodologie
La mthodologie empirique utilise est ltude de cas qui constitue une stratgie denqute
tout fait plausible considrant lide dune connaissance toujours limite par sa situation
sociale et spatio-temporelle et perptuellement perfectible et falsifiable (Bilodeau, 2008 :
105-6). Ltude de cas est une enqute empirique qui permet dinvestiguer un phnomne
contemporain dans un contexte de vie rel (Yin, 1984 : 23). Selon Jacques Hamel
(1997 : 34), suivant la tradition de George H. Mead et la philosophie pragmatiste de Dewey,
la vie sociale, dfinie comme un processus ou un mouvement, ne peut tre saisie qu
condition de sy insrer et de comprendre les significations qui lui sont attribues par ses
propres acteurs . Cette tude de cas unique sexplique par le caractre particulier de
lorganisme enqut (Yin, 1984).

Enfin, cette tude de cas entirement qualitative sinscrit dans un contexte de mthodologie
pragmatiste o la connaissance se construit au fur et mesure de lexprimentation en
recherche (Dewey, 1967).

Pertinence sociale et scientifique
Cette recherche contribue ainsi explorer davantage les apports de laudit social au
dveloppement dun management responsable, et ce, en considrant la fois des aspects lis
lthique (respect de la dignit de la personne) et la performance sociale et long terme
conomique, notamment pour les cots associs litinrance.

15
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94

Reprise dentreprise et Audit environnemental : pour une scurisation de la transaction
Sonia Boussaguet & Caroline Andr
15
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95
REPRISE DENTREPRISE ET AUDIT ENVI RONNEMENTAL : POUR
UNE SECURISATION DE LA TRANSACTION49

Sonia BOUSSAGUET
Enseignant-chercheur en entrepreneuriat
Reims Management School
sonia.boussaguet@reims-ms.fr

Caroline ANDRE
Enseignant-chercheur en droit
Reims Management School
caroline.andre@reims-ms.fr

1. Introduction.
Selon le Ministre de lcologie, du Dveloppement durable et de lnergie
50
, la France
comptait au 31 dcembre 2011 environ 500 000 tablissements relevant de la lgislation des
installations classes pour la protection de lenvironnement (ICPE) selon leur activit, la
nature et la quantit de produits stocks ou mis en uvre. Parmi celles-ci, sont dnombrs :
environ 450 000 installations soumises dclaration ;
environ 43 600 tablissements comprenant au moins une installation soumise
autorisation dont : 15 300 levages, 6 500 IPPC (dont 3 100 levages), 4 200 carrires et 1
140 tablissements prsentant des risques daccidents majeurs (SEVESO) dont 616 SEVESO
seuil haut et 24 stockages souterrains qui dpendent du code minier ;
1000 tablissements soumis enregistrement.

La littrature juridique a rcemment dress le constat que l'audit d'environnement est une
technique de plus en plus rpandue car son utilit est aujourd'hui mieux apprhende
(Matre et Empain, 2011). Cette tendance semble trouver sa justification dans le durcissement
des rglementations dans le domaine environnemental, lmergence de normes et
certifications environnementales, laffirmation de plus en plus marque du principe de
prcaution et la mise en cause de plus en plus frquente de la responsabilit des entreprises en
la matire. Paradoxalement, Matre et Empain (2011) ont aussi relev que les entreprises, et
notamment celles de petite taille, qui ne souhaitent pas engager dans l'immdiat les cots
gnrs par les audits environnementaux, ne semblent pas encore avoir pris toute la mesure
des effets juridiques, financiers et en termes d'image lis leur responsabilit
environnementale .

En droit, laudit environnemental est tantt abord dans le cadre de la mise en uvre dun
systme de management environnemental (London, 1994), tantt dans le cadre dune cession
dentreprise (Wertenschlag et Geib, 2011 ; Trbulle, 2010). Cest ce dernier cas qui nous
intresse, en prenant le parti de nous positionner du ct de lacqureur/repreneur. Dans un tel
contexte, comprendre lutilit de laudit environnemental, cest rpondre tant des enjeux
acadmiques que managriaux. Sur le premier plan, laudit environnemental est trait de

49
Les auteurs tiennent vivement remercier Florian LAGLEIZE, chef de projet Risques industriels chez Antea Group,
France, Reims ainsi que Sylvain PELLETREAU, avocat spcialis ple droit de l'environnement cabinet Fidal, France,
Reims.
50
http://www.installationsclassees.developpement-durable.gouv.fr/Les-chiffres-cle-2009.html
15
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96
manire lapidaire dans la presse professionnelle (Lettre PME, 1998 ; Tariant, 2002 ; CRA,
2011) et ne semble pas proccuper les chercheurs en repreneuriat qui ny consacrent que de
maigres dveloppements (Meier et Schier, 2008). A notre connaissance, lobjet de notre
recherche na dailleurs pas t observ de manire empirique. Sur le second plan,
lenvironnement devient une source de risques majeurs pour toute opration de reprise. Le
repreneur ne peut se passer de la ralisation dun audit environnemental ou le mener
lconomie (mme si certains risques peuvent tre limins ou attnus par ladjonction de
clauses de garantie de passif prvues au protocole et consenties par le repreneur). Ce dernier
doit prendre sa dcision de rachat en connaissance de cause. Autrement dit, en ayant pris le
soin, avant de signer l'acte d'acquisition, de dtecter les risques encourus, den chiffrer
limpact et de prvoir la couverture des dits risques par le cdant (Meier et Schier, 2008).

Notre travail a donc pour objectif de montrer lutilit dun audit environnemental dans le
cadre dune reprise dentreprise. Il sagit prcisment de comprendre quels sont les risques
environnementaux auxquels peut tre confront un repreneur ? Quels sont les impacts
inhrents ces risques ? A qui incombe la responsabilit ? A quel moment dclenche-t-on un
audit environnemental ? Qui sen charge ? Quelles sont les tapes suivre ? Quelles sont les
consquences sur la prise de dcision du repreneur ? Autant de questions auxquelles nous
tenterons de rpondre.

Pour ce faire, aprs avoir rappel la rglementation dans le domaine, nous procdons une
revue de la littrature afin didentifier les risques environnementaux que recle une reprise et
de prciser lobjet et la dmarche dune due diligence environnementale
51
. Notre
mthodologie est ensuite expose. Lapproche est, dune part, exploratoire puisque ce type
daudit na pas fait lobjet de recherches empiriques et, dautre part, confirmatoire, tant nous
mobilisons les apports thoriques du droit de lenvironnement. Nous prsenterons enfin les
rsultats de trois tudes de cas de reprise issues de lexprience dAntea Group, socit
internationale dingnierie et conseil en environnement, avant de les discuter.
2. Cadre danalyse : audit environnemental dans le cadre dune reprise dentreprise
2.1. Rglementation applicables lentreprise cible
Le Livre V du Code de lenvironnement consacr la prvention des pollutions, des risques et
des nuisances consacre tout un titre aux ICPE. Est considre une installation classe toute
exploitation industrielle ou agricole susceptible de crer des risques ou de provoquer des
pollutions ou nuisances, notamment pour la scurit et la sant des riverains (article L.511-1
et s.). Les activits relevant de la lgislation des ICPE sont ainsi numres dans une
nomenclature qui les soumet un rgime dautorisation (L.512-1 et s.), denregistrement
(L.512-7 et s.) ou encore de dclaration (L.512-8 et s.) en fonction de limportance des risques
ou des inconvnients qui peuvent tre engendrs. La nomenclature des installations classes
est divise en deux catgories de rubriques : lemploi ou stockage de certaines substances et le
type dactivit.
Le Code de lenvironnement contient galement des dispositions particulires relatives la
protection de leau (L.210-1 et s.), de lair (L.220-1 et s.) ainsi quaux dchets (L.541-1 et s.).
Sur ce dernier aspect, les grands principes de la rglementation prvoient que les dchets
doivent faire lobjet dun traitement (L.541-1) et que tout producteur ou dtenteur de dchets
est responsable de la gestion de ces dchets jusqu' leur limination ou valorisation finale,
mme lorsque le dchet est transfr des fins de traitement un tiers (L.541-2).

51
Audit environnemental selon la terminologie anglo-saxonne.
15
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97
Encadr 1 : Rappel de la rglementation
Les grandes rglementations applicables lentreprise
Installations classes pour la protection de lenvironnement (ICPE)
Dchets
Eau
Air
Responsabilit environnementale

2.2. Risques environnementaux en raison de la situation de la cible
En raison de la situation de l'tablissement qu'il souhaite acqurir, lacqureur peut vouloir
connatre avec prcision l'tendue des risques environnementaux qu'il est susceptible
d'encourir, notamment par exemple dans le cas de transfert de sites industriels ou dachat de
terrains potentiellement pollus. Il existe diffrents cas dobligation dinformation de
lacheteur sur :
- la cession de sites (cf. les articles L.512-8, L.514-20 et L.125-7 du Code de
lenvironnement) ;
- Reprise dactivit en redressement judiciaire : en cas de redressement
dune entreprise exploitant une ICPE, l'administrateur est charg d'tablir le bilan
environnemental de l'entreprise. Ce dernier est ralis, la demande de l'administrateur, par
le dbiteur ou par un technicien dsign par le juge-commissaire, si ce dernier estime
ncessaire une telle intervention (cf. Articles R.623-1 et R.623-2 du Code du commerce)
52
.
- Cessions de biens meubles incorporels.

La littrature managriale et juridique prconise en priorit une analyse des contraintes
lgislatives et rglementaires imposes lentreprise et la vrification de leur respect (Meier
et Schier, 2008 ; Matre et Empain, 2011). Il importe galement de sassurer que lentreprise
ne comporte pas de passifs environnementaux (Meier et Schier, 2008). Ces auteurs dfinissent
le passif environnemental dune cible comme tant gal lensemble des cots ncessaires
pour mettre aux normes environnementales les installations de lentreprise, pour remettre en
tat des sites ventuellement pollus (cot de dpollution) et pour faire face aux ventuelles
amendes ou indemnits en cas dinfractions avres ou de litiges en cours . A cela,
Wertenschlag et Geib (2011) alertent sur la capacit du site supporter lvolution de
lactivit pressentie par lacqureur.

Encadr 2 - Exemple de risques environnementaux potentiels (adapt de CRA, 2011)
Interrogations du repreneur

- Classement au regard de lenvironnement ? Certification dorganismes comptents ? Normes ISO
9001, ISO 14001 ? Certification ESAM au niveau europen (Environnemental Management et Auditing
Scheme) ;
- Conformit lgislative et rglementaire de l'installation du site ?
- Premire utilisatrice du terrain sur le plan industriel ou rachat dun terrain dun btiment existant (si tel
est le cas, historique de lutilisation de ce dernier) ?
- Evolution de lactivit pressentie ?
- Tri slectif des dchets ? Rcupration ? Stockage ? Elimination/destruction ? valuation du cot ou de
la ressource ventuelle ? risques en relation avec les nouvelles rglementations (amiante, plomb) ?
- Contamination du sol : l'valuation du cot d'une ventuelle dpollution ?
- non pollution de lair et des eaux ;
- Zone inondable, expose un risque dboulement, sur le trac dune future route ou touche par un
plan durbanisme ?

52
http://www.entreprises.cci-paris-idf.fr/web/environnement/icpe-sites-et-sols/vie-icpe/fin-vie-icpe
15
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98
- Conformit des quipements : protection des utilisateurs ? Si vtustes, mises aux normes ? Dernire
visite de linspection du travail (rapport, injonction) ?
- Notices dutilisations lusage dun produit bien rdiges ? Utilisateur final bien averti ?
- Scurit incendie ? Par quel systme ?
- Assurances souscrites ? Pour quel montant ?

Au-del des risques qui peuvent porter atteinte lenvironnement, les activits des
entreprises, y compris celles des PME, peuvent aussi saccompagner de risques latents. Ces
risques sont susceptibles de menacer la scurit des personnes, quils sagissent des
travailleurs ou des riverains (Lettre PME, 1998). Ils peuvent prcisment concerner la
mauvaise gestion des problmes de voisinage mais aussi la sant des employs des ICPE
principalement. Les activits de ce type dinstallations peuvent en effet tre lorigine de
maladies professionnelles dont la survenance peut se rvler bien des annes plus tard. On
pense immdiatement au cas de lamiante, mais aussi la rcente affaire de lex-usine
CITRON (Centre international de traitement et de recyclage des ordures nocives) base au
Havre.

Encadre 3 - Exemple de risques latents : Le cas CITRON
Lobjectif de ce centre tait de valoriser des dchets en extrayant des dchets les mtaux lourds comme le
mercure, le nickel ou le lithium. Toutefois, cette valorisation na jamais bien fonctionn. Certes, les pollutions
environnementales sont nombreuses (air, eau et sol), mais les salaris craignent galement pour leur sant car ils
ont t expos des produits nocifs. Ils ont ce titre port plainte pour mise en danger de la sant dautrui
(Lusine nouvelle, 2010). Pour lanecdote, CITRON, plac en redressement judiciaire depuis le 25 septembre
2010, recherchait un repreneur. La remise en ltat du site tait estime 6 millions deuros dont 1,6 millions ont
t dbloqus par lADEME, Agence du Ministre de lEcologie, afin de traiter les premiers dchets (Geufroi,
2011).

2.3. Retombs juridiques, administratives et financires
La rglementation applicable aux ICPE, ainsi que les dispositions particulires concernant la
protection de leau, de lair et des dchets contiennent des dispositions contraignantes pour
lexploitant dun site susceptibles dintresser le repreneur. Il est donc vident que les
questions environnementales et celles lies aux risques ont une incidence sur les comptes
sociaux (Trbulles, 2010). Dailleurs, les consquences du non-respect des contraintes
rglementaires environnementales sont multiples et prennent la forme de sanctions
administratives ou pnales : amendes, dcisions de fermeture de sites, dcisions dexclusion
de la part de certains clients ou donneurs dordres (Meier et Schier, 2008). Dailleurs, le Code
de lenvironnement contient des sanctions administratives et pnales dont limportance a aussi
un impact financier. Les tableaux ci-dessous donnent un aperu non-exhaustif des sanctions
administratives et pnales en matire dICPE (cf. tableau 1) et des sanctions pnales relatives
aux dchets (cf. tableaux 2).

Tableau 1 - Sanctions administratives et pnales en matire dICPE (liste non exhaustive)

Sanctions administratives
(L.514-1 et s.)
Sanctions pnales

Les dlits
(L.514-9 et s.)
Les contraventions
(R.514-4)
Rglementa
tion ICPE
Indpendamment des
poursuites pnales, le Prfet
peut (aprs constatation du
non-respect de la
rglementation ICPE) :
obliger lexploitant
consigner entre les mains
Le fait dexploiter une
installation sans
lautorisation ou
lenregistrement requis est
puni dun an
demprisonnement et de
75 000 euros damende.
Elles concernent :
le non-respect des
prescriptions darrts
ministriels ou darrts
prfectoraux,

lexploitation sans
15
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99
dun comptable public une
somme rpondant du
montant des travaux
raliser () ;
faire procder doffice,
aux frais de lexploitant,
lexcution des mesures
prescrites ;
suspendre par arrt ()
le fonctionnement de
linstallation ()

En cas de condamnation,
le tribunal peut interdire
lutilisation de linstallation
(). Le tribunal peut
galement exiger la remise
en tat des lieux dans un
dlai quil dtermine ().

dclaration dune installation
qui y serait soumise,

le non-respect des modalits
de cessation dactivit de
linstallation.
Il sagit de contraventions de
5me classe. Les peines
encourues peuvent atteindre
une amende de 1 500 pour
les personnes physiques et 7
500 pour les personnes
morales.

Tableau 2 - Sanctions pnales en matire de dchets (liste non exhaustive)

Sanctions pnales (L.541-46)

Rglementation
Dchets
2 ans demprisonnement et 75 000 euros damende dans 14 cas diffrents (par
exemple, le fait de refuser de fournir ladministration des informations ;
dabandonner, dposer ou faire dposer, dans des conditions contraires la loi, des
dchets) ;
Le tribunal peut, en cas de condamnation, ordonner (dans certains cas) :
la remise en tat des lieux endommags par les dchets et ce sous astreinte;
la fermeture temporaire ou dfinitive de linstallation et interdire son exploitant
dexercer lactivit dliminateur ou de rcuprateur ;
laffichage ou la diffusion intgrale ou partielle de la dcision de condamnation ;
La peine est porte 7 ans demprisonnement et 150 000 euros damende lorsque
linfraction est commise en bande organise.

Les personnes susceptibles dtre condamnes sont :
- En matire dIPCE : le propritaire ou le dtenteur du site. Lorsquune installation
classe change dexploitant, le nouvel exploitant en fait la dclaration au prfet dans le mois
qui suit la prise en charge de lexploitation (art. R.512-68 et R.512-74 R.512-80 du Code de
lenvironnement), sauf exceptions (carrires, installations de stockage de dchets et
installations SEVESO). Ce nest qu partir de ce moment que ladministration prend
connaissance du nouvel exploitant. Ds lors, elle ne connat plus que ce dernier. Le nouvel
exploitant doit galement prendre conscience qu partir de cette date, sa responsabilit
environnementale joue pendant trente ans partir de la cessation de lactivit.
- En matire de dchets (L.541-48) : tous ceux qui, chargs un titre quelconque de la
direction, de la gestion ou de ladministration de toute entreprise ou tablissement, ont
sciemment laiss mconnaitre par toute personne relevant de leur autorit ou de leur contrle
les dispositions relatives aux dchets.

Aux vues des diffrentes retombes juridiques, administratives et financire, lensemble de
ces lments susmentionns peuvent faire l'objet d'un audit environnemental ou due
diligence environnementale, pralablement au contrat d'acquisition.

2.4.. Objet et dmarche de laudit environnemental
Dans un premier temps, le repreneur, accompagn de son conseil, peut se contenter
dinterroger les responsables et de consulter les documents afin de compiler les informations
et les donnes dont il a besoin (CRA, 2011). Lui-mme ou son conseil peuvent faire valoir
une procdure alternative laudit, appele data room (cf. encadr 4) garantissant laccs en
15
me
100
un minimum de temps une grande partie de linformation ncessaire pour affiner son offre et
grer ses risques (Meier et Schier, 2008).

Encadr 4 - Procdure de Data Room comme alternative aux audits dacquisition
(Meier et Schier, 2008)
Les cots et les dlais quentrane la ralisation daudits dacquisition ne se justifient pas toujours. Il existe une
procdure alternative appele procdure de salle dinformation ou Data Room qui consiste donner accs une
quantit dinformations dtailles, en un mme lieu et pendant une priode de temps limite. Les informations
mises dispositions dans le cadre de salles dinformations peuvent tre de toutes natures : financires,
juridiques, commerciales, et certaines sont protges par le secret industriel et commercial.
Lorganisation de la Data Room prsente lavantage pour le cdant de ne pas perturber le fonctionnement de
lentreprise cder, tout en donnant un large accs linformation ncessaire lacqureur pour affiner son
estimation du prix dacquisition et pour formuler des propositions de garanties de passif. Pour lacqureur, cette
procdure permet daccder en un minimum de temps une grande partie de linformation ncessaire pour
affiner son offre et grer ses risques.

Meier et Schier (2008) dressent une liste de manire non exhaustive des pices et documents
collecter (cf. tableau 3).

Tableau 3 - Check-list Audit environnemental (liste non exhaustive)
(Adapt de Meier et Schier, 2008)
Nature des documents Points vrifier/documents demander

Documents
environnementaux
Gnraux
- Permis,
licences, autorisations, agrments ou enregistrements en cours, pris en application
de la lgislation sur lenvironnement
- Audits
denvironnement raliss sur les installations industrielles et terrains de la socit
- Liste des
litiges passs, en cours ou ventuels en matire denvironnement
- Contentieux
ou rclamations en cours
- Polices
dassurances

Documents relatifs aux
certifications
environnementales
- Dossier et
pices relatives aux normes ISO 14000 de la socit
- Dossier et
pices relatives la certification EMAS de la socit
- Dossier et
pices relatives lobtention des labels environnementaux de la socit

Cependant, si des imprcisions demeurent ou sil ny pas de preuve du respect de la
rglementation ou de la constitution de provisions pour risques, le repreneur peut exiger la
ralisation dun audit environnemental approfondi. Le recours des professionnels devient
alors un passage oblig pour se prmunir contre des risques de plus en plus importants en
termes financiers (Meier et Schier, 2008). Ces auteurs prcisent qu ce stade, le repreneur
peut faire appel des quipes de consultants techniques et/ou des cabinets davocats
spcialiss dans le domaine . Toutefois, la doctrine met en exergue les faiblesses des audits
mens par les seuls avocats (AJDI, 2010).

Les frais daudits ne sont par ailleurs engags que si le repreneur est suffisamment avanc
dans le processus transactionnel. Des auteurs soulignent que laudit environnemental a lieu
entre la mise au point/signature du protocole daccord (assorti de conditions suspensives et de
la garantie de passif/actif) et la cession dfinitive (Lamarque et Story, 2008). Autrement dit,
15
me
101
au moment de la ngociation des conventions de garanties entre le vendeur et lacqureur
(Meier et Schier, 2008). Laudit environnemental constitue donc une opration ponctuelle,
limite dans le temps comme dans son objet (Dinety, 1996).En outre, les auteurs se
rejoignent quant son objet qui est d'apprcier un moment donn l'impact de tout ou partie
des activits d'une entreprise - directement ou indirectement - sur l'environnement. Laudit
environnemental a pour but de permettre lentreprise de connatre avec certitude et
objectivit ltendue des risques environnementaux auxquels elle sexpose. La littrature
montre que le processus de ralisation de l'audit est toujours le mme. Daprs Matre et
Empain (2011), laudit environnemental repose sur cinq phases bien distinctes (cf. encadr 5).

Encadr 5 - Processus de ralisation dun audit environnemental (Matre et Empain, 2011)
1- Identification de la mission d'audit - La premire tape est l'identification de l'activit auditer, ainsi que la
dtermination des objectifs et des motivations du prescripteur de l'audit. Il s'agira d'une phase d'observation
destine dfinir le cadre gnral de la mission d'audit.
2- Enqute prliminaire - La deuxime phase est celle de l'enqute prliminaire et du pr-diagnostic,
permettant de dterminer prcisment les contours du contrat d'audit. Cette phase est essentielle puisqu'il s'agit
de prparer effectivement le travail raliser de manire rduire autant que possible, le temps de prsence sur
le site. Cette phase comprend deux parties : d'une part, la collecte de la documentation, d'autre part la prise de
contact avec les responsables du site afin de complter les informations crites par une information orale et
concrte (la loi fait peser sur le vendeur une obligation dinformation sur les dangers ou inconvnients rsultant
de son exploitation : L.514-20).
3- Contrat d'audit - La troisime phase est celle de la rdaction et de la signature du contrat d'audit, qui revt
une importance particulire puisque sur le plan de la responsabilit de l'auditeur et des droits et obligations des
parties, c'est le contrat d'audit qui figera en quelque sorte la situation. De ce fait, ce contrat, souvent dnomm
"lettre de mission", fixe au moins l'objet de l'audit, son primtre, sa dure, son prix et le nom de l'organisme
responsable.
4- Droulement de l'audit - La quatrime phase est celle de l'audit stricto sensu. L'audit se droule en gnral
en cinq phases : l'approfondissement des connaissances, l'valuation des points forts et des points faibles de
l'entreprise, le rassemblement des lments de preuve, l'valuation de ces lments et enfin le rapport sur les
rsultats obtenus (pr-rapport). L'audit peut utiliser toutes les techniques qui lui semblent appropries telles que
la communication, l'enqute, l'observation sur place, les tests de vrification, les interviews...
5- Rapport d'audit - La dernire phase est celle de la rdaction du rapport d'audit proprement dit, qui peut tre
plus ou moins diffus, pour servir de moyen de communication interne, voire externe, de l'entreprise. Le rapport
reprend en principe les lments pertinents mis en vidence pendant le droulement de l'audit, informe et
explicite les carts et les non-conformits observes, prcise les actions raliser et les modalits de suivi de
l'audit.

En cas de dtection de non-conformit et/ou de risques susceptibles de provoquer des
pollutions ou nuisances, la due diligence environnementale permet en l'tat actuel des textes
de laisser la charge du vendeur le cot de remise en tat, de ngocier des clauses de garantie
du passif environnemental, ou encore de faire baisser le prix si l'acqureur accepte de prendre
lui-mme sa charge la remise en tat des lieux (Matre et Empain, 2011). Laudit
environnemental constitue alors bien un lment de scurisation de la transaction. En
revanche, le repreneur au vu des conclusions des rapports des experts est le seul dcisionnaire
du rachat ou non.

3. Approche mthodologique : tude de cas exploratoires
Linsuffisance de la littrature et labsence de travaux empiriques sur laudit environnemental
en repreneuriat nous ont conduits mener une tude exploratoire de nature qualitative.
Mobilisant les apports du droit de lenvironnement, les donnes sont principalement issues
darticles de recherche et de presse, de dcisions de justice (arrts et jugements), complts
par un entretien auprs dun avocat du ple environnement chez Fidal. Cette premire collecte
a permis mieux cerner lintrt de notre objet dtude.
15
me
102

Notre volont dexplorer (comprendre) nous a ensuite guids vers la mthode des cas. Le
choix de ltude de cas se justifie lorsquil sagit dexaminer un phnomne mal connu (Yin,
1984) ou dans des situations o une nouvelle perspective permet denrichir la vision dun
thme dj tudi (Eisenhardt, 1989). Afin de pouvoir accder aux situations concrtes en
entreprises (Wacheux, 1996), nous avons fait appel une socit internationale dingnierie
et conseil en environnement. Il sagit dAntea Group, dont le bureau implant Reims, en
France, nous a apport une rponse favorable quant notre investigation sous condition de
prserver la confidentialit des oprations de reprise et la mthodologie dploye.

Encadr 6 : Prsentation dAntea Group
53

Antea Group est une socit internationale dingnierie et conseil en environnement qui propose des solutions
dans les domaines de lEnvironnement, des Infrastructures, de lAmnagement du territoire et de lEau.
Prcisment, cette ingnierie est au service de la gestion et traitement des pollutions, de la prvention des risques
naturels, de lensemble des enjeux du dchet, de la matrise de toutes les tapes du cycle de leau et de la
prvention et de traitement des risques industriels. Plus de 3 500 collaborateurs sont prsents dans plus de 100
bureaux implants dans prs de 15 pays. Antea Group intervient dans le cadre de Due Diligence
Environnementale . Ces missions daudit environnemental rpondent et sont adaptes aux stratgies aussi bien
des vendeurs que des acqureurs. Elles ncessitent confidentialit, ractivit, expertise et efficacit dans les
investigations.
Parmi les informations recueillies auprs de notre interlocuteur dAntea Group, chef de projet
Risques industriels, nous avons retenu trois situations, reprsentant des cas rvlateurs
(Yin, 1989) pour chacun des trois axes dvelopps par Antea Group dans le cadre de due
diligence environnemental . Ces trois axes correspondent prcisment aux objectifs des
audits environnementaux raliss chez Antea qui doivent permettre dvaluer :
- les passifs environnementaux et sanitaires par la recherche des sources de pollutions
en fonction des activits passes ou prsentes,
- la possibilit de continuit dexploitation
- le potentiel de dveloppement par lidentification des non-conformits,

Les cas ont donc t choisis en fonction des risques encourus par le repreneur concernant la
continuit dexploitation (axe 1), les passifs environnementaux (axe 2) et lopportunit sur le
potentiel de dveloppement (axe 3). Les critres de slection des cas de reprise ont en outre
t dfinis a posteriori. Tous les cas ont t faits ct acheteur (mandat acheteur industriel
pour le cas 1 et fond dinvestissement pour le cas 2 et 3). Les cibles sont des PME (sauf le cas
2). Les cas retenus sont dcrits aux limites de la confidentialit. Ils permettent toutefois de
donner une reprsentation des ralits empiriques tudies dont les conclusions pourront
constituer des propositions dexpriences pour dautres situations (Wacheux, 1996).

Linteraction avec Antea Group pendant et aprs le recueil des donnes a permis dassurer la
validit de ce travail, enrichie par un entretien confirmatoire auprs de lavocat spcialis en
droit de lenvironnement chez Fidal. Les retranscriptions intgrales des diffrents entretiens
avec les acteurs, aux intrts parfois divergents, ont donn lieu une vision plus complte et
riche. Ce qui nous a permis de rendre intelligible le phnomne tudi en mettant en lumire
les diffrentes constructions et significations que les individus attribuent leurs expriences
(Usunier et al., 1993). Nous disposons donc concrtement dune part, dtudes de cas et

53
Pour plus dinformations, http://fr.anteagroup.com

15
me
103
dautre part, de verbatims ou mots dacteurs (Wacheux, 1996) comme autant dlments
dexplications pour illustrer nos propos.

4. Rsultats
4.1. Les missions de due diligence environnemental chez Antea Group
Antea Group ralise gnralement les missions de due diligence environnementale sur la base
de la norme internationale ASTM E 1527-05 standard practice for Environmental Site
Assessments phase I, E.S.A. process. En fonction des besoins des acheteurs, la ralisation
du processus daudit environnemental suit la logique suivante :
- data room qui permet un examen des donnes existantes et valuation de la situation
- Due diligence phase 1 qui permet de dterminer la conformit de lexploitation
- Due diligence phase 2 qui permet dvaluer ltat des sites sur la base dinvestigations
Au-del de la mise en place dune data room, la phase 1 est la plus frquemment mandate
par des acqureurs potentiels auprs dANTEA. La phase 2 est plus rare, elle ne senclenche
que sil y a suspicion de pollutions (par exemple des sols, nappe,). Lorganisation dune
mission type de phase 1 selon la mthodologie Antea Group comporte 7 tapes : 1-
Prparation de la mission dAudit de site, 2- Revue documentaire et rglementaire, 3- Visite
du site, 4- Entretiens avec les responsables de ltablissement, 5- Revue de lhistorique, 6-
Reconnaissance du contexte gologique et hydrogologique, 7 -Rdaction dun rapport
daudit de site. Pour des raisons de confidentialit, ces diffrentes tapes constitutives de la
phase 1 ne peuvent tre rvles dans leur contenu. Toutefois, la mthode dploye, la dure
de la mission et le nombre de techniciens mobiliss pour chacun des trois cas peuvent tre
prciss. Ainsi, pour le :
- Cas 1 : phase 1 pour 1 site / 1 semaine / 1 auditeur + 1 relecteur
- Cas 2 : data room pour 15 sites puis phase 1 pour 2 sites identifis comme risque lors
de la data room / 6 semaines / 3 auditeurs + 1 relecteur
- Cas 3 : phase 1 pour 5 sites / 3 semaines 2 auditeurs + 1 relecteur

Les trois cas expossnont pas fait lobjet dune due diligence phase 2. Tous ont ncessit au
pralable une information de lacheteur sur la cession de sites (cf. les articles L.512-8, L.514-
20 et L.125-7 du Code de lenvironnement).

4.2. Analyse des trois cas de reprise et consquences sur la prise de dcision
Lanalyse des trois cas prsents ci-aprs met en vidence les risques encourus par
lacqureur en raison de la situation de la cible. Le premier cas sintresse aux risques relatifs
la continuit dexploitation. Le deuxime traite des risques concernant les passifs
environnementaux. Quant au troisime cas, il aborde lopportunit dun ventuel
dveloppement de la cible par lacqureur. Pour chacun des trois cas, sont exposs les impacts
(financiers, juridiques ou administratifs) des dits-risques et les consquences directes sur la
prise de dcision de rachat (ou non).

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me
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CAS 1 : Risque concernant la continuit dexploitation
O Prsentation du cas de reprise
La cible A,
Secteur agro-industriel
Mono-site
France

Acqureur B :
Secteur agro-industriel
Multi-sites (> 10)
International

Cible A est vise par un Acqureur B ( < 10 M ).

La cible A ralise une activit peu gnratrice en missions polluantes. Le site est plutt
rcent (> 10 ans) et le management impliqu dans sa gestion. La cible A a connu une
croissance exponentielle en 10 ans. Les capacits de production ont t largement
augmentes. Dun site soumis dclaration selon la rglementation ICPE, celui-ci a
maintenant dpass les seuils du niveau dautorisation en raison de limportance des
risques et inconvnients qui peuvent tre engendrs.

O Risque environnemental dcel la date de laudit

A la date de laudit, le site de la cible est en situation irrgulire selon la rglementation des
ICPE. La continuit dexploitation du site est menace et la cible A doit rgulariser sa
situation de se soumettre au rgime dautorisation. Pour rappel, les infractions ICPE peuvent
donner lieu des sanctions administratives prononces par le prfet contre lexploitant : arrt
de mise en demeure de se conformer, de consignation dun montant financier, dexcuter les
travaux, de suspension de lactivit, mais aussi des poursuites pnales prvues par le Code de
lenvironnement, la fois aux articles L 514-9 et suivants, et larticle R 514-4. A titre
dexemple, le dlit dexploitation dune ICPE sans autorisation est passible dun an
demprisonnement et de 75 000 damende.
La situation expose dans ce cas peut bien entendu tre rgularise administrativement mais le
niveau dautorisation requiert des dispositions oprationnelles et constructives beaucoup
plus strictes que le niveau de dclaration . Hors aprs lvaluation ralise lors de laudit,
le site ne dispose pas physiquement de possibilit de mise en uvre (bassin rtention eaux
incendie, rtentions, traitement des eaux, rsistance au feu des btiments).

O Prise de dcision lissue de laudit environnemental

Dans ce contexte, lacqureur B na pas souhait allez plus loin en ltat. La cible A est en
cours de rgularisation. A lissue de la mise en conformit du site, lacqureur B peut
ventuellement se manifester nouveau.
Dans ce cas prcis, laudit environnemental a constitu le deal-breaker de lopration.
15
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105
CAS 2 : Risque concernant les passifs environnementaux
Cible A :
Secteur mtallurgique
Multi-sites (> 20)
International

Acqureur B :
Fond dinvestissement
Portefeuille de participation vari
France

Cible A vise par un Acqureur B ( > 100 M )
La cible A ralise des activits potentiellement gnratrices dmissions polluantes. Les outils
industriels sont assez anciens.

O Risque environnemental dcel

Suite laudit, sur lensemble des sites de la cible A, 3 sites ont t identifis comme
prsentant des niveaux de pollutions des sols levs et 5 comme tant risque de par leurs
activits passes. Le risque financier a t valu entre 3 et 8 M. Pour rappel, en cas de
pollution de sols, ladministration ira toujours engager la responsabilit du dernier exploitant
ICPE solvable. Et le dernier exploitant (lacheteur) ne peut pas opposer ladministration un
accord quil aurait sign avec le vendeur. En effet, les conventions de droit priv formalisant
par exemple le fait que le vendeur supportera partiellement ou totalement la dpollution du
site, sont inopposables l'administration. La responsabilit de l'acqureur vis--vis de
l'administration pourra donc tre mise en cause indpendamment des accords intervenus entre
les parties (Pichard, 1997). Nanmoins, cette convention prsente une utilit puisque, grce
elle, le repreneur pourra se retourner contre le vendeur et obtenir de lui une participation
financire. Par exemple, en cas d'acquisition directe d'un terrain pollu, le plus simple est
d'amnager, d'un commun accord entre les deux parties, les problmes de responsabilit.
L'acqureur peut ainsi demander que les consquences rsultant d'une pollution du sol ou du
sous-sol, dont l'origine serait antrieure la cession, soient supportes par le vendeur
(Pichard, 1997).


Dans ce contexte, lacqureur B na pas souhait diligenter dinvestigations sur site
(diagnostic sols et nappe) afin de mieux cerner le risque daffiner les cots ventuels de
rhabilitation.
Dans ce cas prcis, laudit environnemental a permis de contractualiser les risques juridiques
et de servir de levier dans les ngociations financires (prix dachat) pour la prise en charge
du passif environnemental.

15
me
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CAS 3 : Opportunit sur le potentiel de dveloppement
Cible A :
Secteur dchets
Multi-sites (< 5)
France

Acqureur B :
Fond dinvestissement
Portefeuille de participation vari
France

Cible A vise par un Acqureur B (< 1 M )

La cible A ralise des activits potentiellement gnratrices dmissions polluantes. Les sites
sont rcents et prsentes de grandes superficies pas totalement exploites. La cible A est en
phase de dveloppement. Lensemble des sites de la cible A sont soumis
dclaration selon la rglementation ICPE.

O Risque environnemental dcel

A la date de laudit, les sites de la cible A sont situs juste en dessous des seuils
dautorisation . Lacqureur B a souhait savoir quels seraient les cots dinvestissement et
de mise en conformit en cas datteinte du seuil dautorisation afin dtudier rapidement le
retour sur investissement augmentation des capacits de traitement versus mise en
conformit .


Dans ce contexte, le processus dachat de la cible A par lacqureur B a eu lieu. Lacqureur
B est en train de raliser les dmarches administratives adhoc pour laugmentation de
capacit de traitement du site.
Dans ce cas prcis, laudit environnemental a permis de servir de levier pour le potentiel de
dveloppement de la cible.

5. Discussion
Il ressort des situations tudies que les acqureurs potentiels peuvent avoir des stratgies de
prise de dcision diffrentes en fonction de la nature du risque environnemental auxquels ils
sont exposs. Pour chacun des trois risques observs, est-il, lissue des conclusions de la due
diligence environnementale, de dfinir un comportement type des repreneurs en matire
dcisionnelle ? Lexercice n'est pas facile car tant dans un cadre de droit priv, tout se
ngocie, sajuste, se contractualise mais tentons-le (Florian Lagleize, Antea Group).
15
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107

Le premier cas, relatant le risque de continuit d'exploitation, est le cas le plus dlicat car
lacheteur peut :
1. Purement et simplement arrter le processus par faute de pouvoir continuer exploiter
lactivit de la cible dans la lgalit court terme,
2. Raliser la transaction en connaissance de cause et procder lui-mme aux travaux de
mises en conformit, ce qui prsente linconvnient dtre responsable des risques lis aux
non-conformits le temps de les traiter (cf. tableau 1),
3. Rentrer dans une ngociation financire avec le vendeur dont la variable, dajustement
correspondra aux cots de mise en conformit,
4. Suspendre le processus de transaction pour laisser le temps la cible de se mettre en
conformit .
En gnral, ce cas reprsente le plus gros risque de deal-breaker oprationnel ou de report
dinvestissement (Florian Lagleize, Antea Group).

Le deuxime cas, concernant le risque de passif environnemental, est un cas typique
denjeux financiers et juridiques long terme potentiellement significatifs (Florian
Lagleize, Antea Group). La due diligence devient ici un lment de rengociation ventuelle
du prix dachat et de contractualisation de clauses de garantie du passif environnemental.
Dans ces cas-l, il faut vraiment sencadrer de professionnels pour la rdaction des clauses
spcifiques. On est en plein dans linterface cabinet davocat bureau environnement
(Florian Lagleize, Antea Group).

Le troisime cas, relatif lopportunit potentielle de dveloppement, est un cas un peu
atypique mais intressant car l'acqureur a profit des audits pour actionner le levier
rglementaire afin dvaluer le potentiel de dveloppement. L, on est plus dans une partie de
poker menteur :
- si le vendeur connait le potentiel, il a tout intrt mandater des audits ct vendeur
pour le mette en avant et maximiser le prix apparent de vente.
- si le vendeur ne le sait pas (ou mal) et que lacheteur sen rend compte, lacheteur fera
simplement une meilleure affaire.
Le raisonnement est le mme si on parle de limites de dveloppement et non de potentiel. Ce
cas nest pas concern par les garanties de passif (Florian Lagleize, Antea Group)..

Au-del de llaboration de cette typologie de prise de dcision pour scuriser la
transaction ct repreneur, certains points peuvent faire lobjet dune discussion au regard de
la littrature et des perceptions des acteurs ( la fois expert/technicien et avocat spcialis) sur
les situations vcues :

- Les mandats : bureau dtude et cabinet davocat sont mandats tant par les vendeurs
quacqureurs. Or, ct bureau dtude, dans la pratique, la demande initiale peut venir de
nombreux acteurs diffrents, y compris des intermdiaires (Florian Lagleize, Antea Group).
Ct avocat tout dpend si le client a dj ses habitudes avec un bureau dtudes. Je suis
prescripteur des bureaux dtudes lorsque les clients nen ont pas (Sylvain Pelletreau, Fidal).
Ce qui permet de nuancer les propos de Matre et Empain (2011)pour qui le juriste, sil est
conduit formuler des questions techniques auxquelles il ne peut rpondre, sollicite
gnralement laide de techniciens .
- La nature des risques :Selon la rglementation, les mandats acheteurs portent sur
toute activit industrielle ou non, susceptible de gnrer un passif environnemental actuel ou
futur. La catgorisation des risques dAntea Group est sur ce point pertinente avec son triple
15
me
108
angle dattaque : risque de continuit dexploitation, de passif environnemental et de limite de
croissance de la cible. Le ple environnement Fidal traite galement tous ces risques l,
mais plus particulirement les pollutions et conformit/non-conformit de linstallation
(Sylvain Pelletreau, Fidal). En outre, lexpert nous rappelle quil convient dviter de :
penser que les audits ne sappliquent quaux grosses usines qui polluent. Un data center est
par exemple soumis la rglementation ICPE. Lamiante peut tre trouve dans de nombreux
btiments construits avant 1997 etc Cest un message important diffuser aux acteurs de la
transaction car les industries sont gnralement plus au fait sur la rglementation ICPE que les
petits sites qui par consquent passent plus souvent ct des aspects rglementaires
(Florian Lagleize, Antea Group).
- Le dclenchement de laudit environnemental : Dans le cas dune acquisition, le
processus transactionnel est un cheminement complexe et technique. En thorie, laudit
environnemental se droule entre la mise au point/signature du protocole daccord et la
cession dfinitive (Lamarque et Story, 2008), au moment de la ngociation des conventions de
garanties entre le vendeur et lacqureur (Meier et Schier, 2008). Ce qui semble tre confirm
dans la pratique : gnralement, avant lacte dfinitif (quelques fois aprs), entre la
promesse et lacte dfinitif, avec des conditions suspensives tenant notamment aux rsultats
des audits (juridiques et techniques) . (Sylvain Pelletreau, Fidal).Sur ce point, lexpert ne se
prononce pas car peu souvent impliqu dans le processus global (Florian Lagleize, Antea
Group).
- La mthodologie mise en uvre : Par rapport la mthodologie prsente en thorie
(Matre et Empain, 2011), le canevas de laudit environnemental semble identique en
pratique, mme si certaines tapes de la phase 1 chez Antea ont t regroupes ou disjointes.
En outre, il nexiste pas de diffrence de mthodologie pour une PME ou une grande
entreprise (GE) (Florian Lagleize, Antea Group).
- Cots et dlais : En thorie, le repreneur doit faire tablir par les auditeurs une lettre de
mission prcisant les objectifs et le contenu de laudit, la remise dun rapport daudit, le
calendrier des oprations, les honoraires (CRA, 2011). Sachant que par principe, les
avocats prfrent que les relations contractuelles entre leurs clients et les bureaux
dtudes restent entre eux (Sylvain Pelletreau, Fidal). Le repreneur peut aussi attirer
lattention des auditeurs sur les risques pralablement dtects et faire valoir une procdure
alternative appele data room, considre comme une alternative laudit, plus rapide et
moins coteuse (Meier et Schier, 2008 ; CRA, 2011). Pour Florian Lagleize (Antea Group),
La data room est effectivement une alternative. Il sagit simplement dun audit
documentaire. Les objectifs seront identiques ceux dun audit avec le gros cueil qui est de
ne pas voir le site et ne pas changer avec le management de la cible qui peut aussi en dire
long sur la prise en compte des aspects environnementaux . Il rajoute ce propos que pour
les documents, [le bureau dtude] sappuie au final assez peu sur les documents relatifs aux
certifications qui sont en gnral trop systme/procdure (Florian Lagleize, Antea Group).
- Les conclusions des rapports dexperts : A la diffrence de la thorie (Matre et Empain,
2011), les rapports daudit de site comportent des observations et conclusions relatives aux
pratiques environnementales, aux constatations effectues et au respect de la rglementation.
Les conclusions sont issues uniquement des faits constats, des documents tudis ou des
entretiens avec les personnes rencontres et ne sont le fait daucune mesure ou analyse, ce qui
dpasserait le cadre de la mission. [Le bureau dtude] ne peut attester, ce stade, que les sites
ne sont pas contamins par des produits toxiques (Florian Lagleize, Antea Group),
- Le suivi post-acquisition : En thorie, le rapport d'audit peut tre accompagn d'un suivi,
bien que cela ne soit pas l'objet d'un audit. En effet, l'audit n'a pas vocation donner
l'entreprise les moyens de pallier une solution dfectueuse, mais de statuer sur une situation.
Rien n'interdit de complter la mission d'audit par une demande d'information sur les moyens
15
me
109
propres remdier aux insuffisances identifies (i.e. plan dactions). Le suivi de l'audit sera
naturellement essentiel, faute de quoi celui-ci restera lettre morte, mais il n'appartient dj plus
l'audit proprement dit (Matre et Empain, 2011). En pratique, le bureau dtude, mandat
pour un audit de type phase 1, accompagne rarement le client/acqureur pour continuer
lassister post-acquisition : dans les faits, cest effectivement rare de chainer
(anglicisme) (Florian Lagleize, Antea Group).
- La responsabilit en cas de dfaut de conseil de lavocat: En thorie, le repreneur qui
dcouvrirait une pollution non dcele lors de laudit ou tout autre risque non identifi dans
laudit pourrait engager la responsabilit de son conseil (London et Thir, 1995 ; Pichard,
1997). Ce dernier (quil soit avocat ou technicien) peut en effet avoir failli son obligation de
conseil. En pratique, on peut distinguer deux types de situation. Lavocat peut tout dabord
oublier de donner une information, on parle alors dun dfaut de conseil ou dinformation.
Ensuite lavocat peut avoir donn une information ou un conseil erron. Dans les deux cas, il
y a un manquement lobligation de conseil ou dinformation qui est susceptible dengager
la responsabilit de lavocat. En effet, pour satisfaire son devoir de conseil, lavocat doit en
premier lieu donner son client des conseils adapts la situation de celui-ci et analys la
situation factuelle et juridique de celui-ci et ses consquences. En second lieu, pour le cas o
il serait amen rdiger certains actes, il doit alors s'assurer de leur validit et de leur
efficacit. La cour de cassation a prcis que lavocat est tenu envers son client dune
obligation particulire dinformation et de conseil, laquelle doit sentendre comme tant une
obligation de moyens. Aux termes de l'article 1315 alina 1 du Code Civil, il appartient au
cocontractant de rapporter la preuve du manquement du professionnel son obligation de
conseil. Mais, la jurisprudence qui, faisant application de larticle 1315 al. 2 du Code civil, a
considrablement volu ces dernires annes, considre aujourdhui que cest lavocat de
rapporter la preuve de lexcution de son obligation. Dsormais, il incombe donc au
professionnel du droit d'tablir la transmission effective de l'information ses clients (Sahuc,
2004).
- A ce titre, la littrature juridique met en exergue les faiblesses des audits labors par les
seuls avocats (Wertenschlag et Geib, 2011 ; AJDI, 2010 ; Pichard, 1997) ; raison pour
laquelle il sollicite des bureaux dtude. Or cette mme littrature relve qu un audit
suppose que la personne qui l'effectue en soit responsable et obisse une certaine
dontologie (Matre et Empain, 2011). Ds lors, quid des responsabilits engages
l'occasion de l'exercice de la mission de due diligence ? Selon le technicien (Florian Lagleize,
Antea), d'un point de vue oprationnel, nous faisons trs attention aux limitations de nos
travaux, la rdaction des rapports et conclusions... Chacun essaye de limiter ses
responsabilits au maximum... mais cest trs difficile dtre totalement l'abri des dommages
collatraux . Prcisons quAntea Group est en principe directement sollicite par les futurs
repreneurs. Du point de vue de lavocat (Sylvain Pelletreau, Fidal), en pratique, je nai pas
encore vu de cas de responsabilit dun avocat qui pourrait tre engage. Pour autant, il est
certain que la responsabilit dun avocat pourrait tre engage pour manquement son devoir
de conseil. Ainsi par exemple, un avocat qui, constatant lexistence dune installation classe,
nen tirerait pas les consquences en terme de risques pour lacheteur ou le vendeur
engagerait sa responsabilit. Concernant les bureaux dtudes, la problmatique est assez
similaire celle de lavocat : en tant que professionnel de lenvironnement, ils pourraient voir
leur responsabilit engage pour ne pas avoir tir toutes les consquences de leurs
investigations, voire, dans certains cas, en ne conseillant pas des investigations
complmentaires que la situation environnementale pourrait ncessiter. Concernant la
direction des recours du repreneur, il est plus frquent que ce soit vers le bureau dtudes, plus
que vers le conseil juridique, notamment si le client a dj ses habitudes avec un bureau
15
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110
dtudes . Sylvain Pelletreau (Fidal) prcise nanmoins que quelques notaires ont dj pu
tre condamns .
- Des rpercussions plus larges pour le repreneur : La littrature indique que les
assureurs peuvent fonder le montants des primes sur un rsultat daudit ; de mme, les
banques peuvent conditionner lobtention dun prt aux certificats de respect des rglements
en vigueur. De plus, un certain nombre de donneurs dordre exigent que lentreprise soit
certifie (CRA, 2011). Ce qui est dautant plus vrai pour les PME (Florian Lagleize,
Antea).

6. Conclusion.
Par ce travail, nous avons tent de montrer que laudit environnemental constitue une
composante incontournable lors de reprises dentreprise car il est conu comme un moyen de
scurisation de la transaction.

Partant du constat de labsence de travaux empiriques et au-del de lclairage thorique
croisant regard du gestionnaire et du juriste sur ce thme, ce travail trouve son intrt dans la
pratique. Il sagit de conscientiser les repreneurs se prmunir contre les risques
environnementaux dont les consquences peuvent tre lourdes en termes de dpenses
actuelles ou futures. La lgislation en la matire est devenue plus stricte et les retombes
juridiques, financires et administratives relatives lenvironnement peuvent atteindre des
proportions considrables. Nos rsultats montrent que limpact de ces risques peut remettre en
cause lintrt de lopration. Lenvironnement peut apparaitre comme un point de rupture
ventuel dans le processus transactionnel. Ceci tant, le pire nest pas tant que la transaction
choue, mais quelle se ralise sans connaissance de la situation de la cible (qui pourrait par la
suite menacer la survie de lentreprise). Laudit environnemental reprsente ainsi un lment
indispensable daide la prise de dcision du rachat : il assure une contractualisation optimale
et permet aussi (et surtout suivant les acqureurs) une ngociation financire.

Notre tude comporte plusieurs limites lies la mthodologie dploye. Pour autant, la
dmarche adopte dans cet article na pas vocation la gnralisation. Il sagit ici dune
dmarche exploratoire qui consiste faire merger des propositions partir du matriau, et
non les tester. La contrainte de confidentialit impose par Antea Group na pas pu rendre
la narration des cas plus riche que nous le souhaitions. Ceci tant, cette ingnierie proche du
terrain garantit une caution technique notre tude.

Lanalyse des dcisions en matire de risques environnementaux lissue dune due diligence
est un champ qui a fait lobjet dencore trop peu dattention jusqu prsent, alors mme que
les repreneurs y sont (ou y seront) confronts. Il sagit donc dun champ de recherche
prometteur pour lavenir. En outre, une des pistes de recherche serait de se placer dans la
perspective dune cession, soit du ct du vendeur/cdant. En effet, il nest pas rare
dobserver que lentreprise cible est incapable de rpondre lensemble des pressions
environnementales auxquelles elle est soumise faute de ressources humaines et financires
suffisantes, par mconnaissance et/ou ngligence, au pire par mauvaise foi. Quid de la mise
en uvre dun systme de management environnemental dans une optique danticipation et de
prparation de la cession ? Daprs le CRA (2011), lentreprise cdante aurait en effet tout
intrt faire procder un audit et ventuellement une certification lors de la prparation
de la cession. Cela permettrait danticiper la demande des repreneurs et renforcer lattractivit
de lentreprise. Ce positionnement co-conforme de la part du cdant aurait pour objectif
final de maximiser la valeur de la transaction. Bien entendu, pour une PME, une telle
15
me
111
dmarche sinscrit dans le temps mais le cot peut finalement samortir sur les conomies
futures. Reste en revanche faire voluer les mentalits des chefs dentreprise en partance.
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15
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112

Audit des pratiques managriales responsables des tablissements publics placs sous la tutelle de lEtat.
Le cas des organismes consulaires.
Stphanie Carpentier
15
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AUDIT DES PRATIQUES MANAGERIALES RESPONSABLES DES
ETABLISSEMENTS PUBLICS PLACES SOUS LA TUTELLE DE
LETAT. LE CAS DES ORGANISMES CONSULAIRES.

Stphanie CARPENTI ER
Docteur Sciences de Gestion,
Enseignant-chercheur en Management des Ressources Humaines,
ESC Saint-Etienne
stephanie_carpentier@esc-saint-etienne.fr

Rflchir ce quest le management responsable nest pas ais mais sinterroger en
sappuyant sur un milieu qui est peu connu et/ou connat de profonds bouleversements peut
contribuer la formulation de quelques pistes de rflexion. Or il est un secteur qui connat de
grands bouleversements au nom de lamlioration de la performance tout en tant trs
sensibilis la notion de responsabilit, cest celui du management public. Il est assez peu
connu en management, y compris au niveau des ressources humaines de par la multiplicit des
champs scientifiques quil mobilise (Bartoli, 2008). Il connat aussi des volutions rapides et
importantes qui saccompagnent de processus et de dispositifs de management et rendent
ncessaire la rflexion sur le sens gnral donn aux pratiques managriales (Bartoli, 2009).
Parmi les lments constitutifs du management public, il est cependant une catgorie trs
spcifique dtablissements publics qui est encore plus mconnue, cest celle des
organisations consulaires. Par la loi du 9 avril 1898 qui a institutionnalis leur rle, ces
tablissements publics conomiques ont vu la conscration de leur vocation dinterlocuteur
officiel des pouvoirs publics sur les questions conomiques lies leur territoire (du fait la loi,
il existe au moins une chambre par dpartement) mais galement la confirmation de leur statut
de personne morale de droit public jouissant de la capacit civile tout en ayant lautonomie
financire et des prrogatives de la puissance publique. Or, ces institutions souvent sculaires
ont connu de profondes rformes, notamment en 2005 et 2010 (Chupin, 2011) alors quelles
vivaient jusque-l une certaine fonctionnarisation institutionnelle et un manque de clart dans
les dlgations (ISEOR, 2004).Cest justement en 2008 que lauteur de cette communication
est devenu salari de lune de ces organisations consulaires par lintermdiaire de lun de ses
services, une Ecole Suprieure de Commerce. Du fait de diffrentes activits exerces au titre
de son expertise mais toujours en relation directe avec la CCI dont il dpendait, cet
enseignant-chercheur a cependant occup un positionnement particulier qui la amen
sinterroger sur le fonctionnement de ces organisations si singulires.
Par consquent, en sappuyant sur un positionnement pistmologique constructiviste et une
mthode qualitative (Le Moigne, 1999 ; Wacheux, 1996 ; Savall et Zardet, 2004), la mthode
ethnosociologique de lobservation participante ayant t employe sous ses diffrentes
formes et de faon longitudinale
54
(Chanlat, 2005 ; Groleau, 2003 ; Baumard et al. 2003 ;

54
Nous avons cependant fait attention la distanciation ncessaire dans un tel contexte en nous appuyant sur
ltude de toutes les autres donnes primaires et secondaires notre disposition [Baumard et al., 2003]. Nous
avons en effet collect et tudi systmatiquement tous les documents internes notre disposition, notamment
via lintranet de la CCI de notre territoire. A cela sajoutent ltude de tous les documents consulaires rgionaux
et nationaux auxquels nous avions galement accs et les donnes secondaires externes mobilisables (revues de
presse sur les CCI rhnalpines, rapports de la Chambre Rgionale des Comptes). Nous avons galement travaill
lanalyse des rares travaux universitaires portant sur ltude managriale du monde consulaire. Notons
toutefois lexistence de certains travaux raliss en stratgie (ISEOR, 2004) ou en contrle de gestion (Eggrickx,
1998 ; Aldrin, 2012).
Stphanie Carpentier
15
me
114
Soul, 2007), cette communication aura pour objectif de rflchir la notion de management
responsable puis de dcrire les caractristiques organisationnelles de ces tablissements
publics qui ont considrablement t modifies ces dernires annes. Enfin la dernire partie
se focalisera sur les incidences budgtaires et surtout managriales que ces changements
induisent sur leur fonctionnement. La prise en considration du contexte rhnalpin servira
lillustration et permettra dalimenter la rflexion sur cette notion de management responsable
appliqu dans le management public, en particulier dans les tablissements dEtat administrs.
1. Le management responsable
La responsabilit sociale, bien quinitialement pense par H.R. Bowen (1953) pour dcrire les
proccupations individuelles de certains dirigeants de l'poque soucieux d'thique et de
morale, est un concept de gestion qui a gagn rcemment ses titres de noblesse et reste encore
source dinterrogation de la part du grand public, tant un phnomne collectif de mode et
donc un caractre passager est craint. En outre, la RSE est un concept aux contours mal
dfinis et les chercheurs insistent sur le fait quil est difficile oprationnaliser (Baret, 2007 ;
Brunel et Triki, 2009). Toutefois de nombreux auteurs internationaux ont dcrit l'importance
des dmarches de RSE qui est aujourd'hui une vidence acadmique inconteste. Pourtant,
comme le soulignent Lpineux et al. (2010), ce phnomne est relativement rcent dans le
champ de la littrature franaise et la recherche mene en France sur la RSE oscille entre
plusieurs positions dominantes. Maulon et Gioani (2010) donnent une brve synthse de
deux grandes tendances. Dune part, la responsabilit sociale est assimile lune des nuances
de lthique des affaires dont elle serait lexpression collective ; ce titre, en sappuyant
notamment sur les travaux dY. Pesqueux et J. Igalens, elle doit tre relie lthique et la
prise de conscience des managers de la ncessit dintgrer des donnes extra-conomiques
dans leurs dcisions de gestion. Dautre part, la responsabilit sociale est sous-jacente la
notion de gouvernement dentreprise. Dans ce cas, il sagit de garantir un investissement
responsable un niveau de performance au moins gal sur le long terme linvestissement
non responsable.
Cela peut ainsi expliquer lintrt de certains chercheurs expliciter les liens entre la
gouvernance, lthique et la RSE (Meier et Schier, 2009), quand bien mme cela puisse
entretenir une certaine confusion sur les frontires dfinissant les notions de Dveloppement
Durable et de RSE. En effet, comme laffirment Capron et Quairel-Lanoisele (2007),
concevoir et comprendre prcisment larticulation entre ce qui relve du dveloppement
durable, cest--dire les politiques publiques au niveau macrosocital, et de ce qui concerne la
responsabilit sociale de lorganisation, autrement dit les pratiques de lentreprise au niveau
microconomique, devient de plus en plus fort malais. Ainsi le concept de dveloppement
durable interpelle lentreprise dans ses finalits et la conception de son organisation en
fournissant les principes qui encadrent ou conditionnent les activits conomiques (Capron et.
Quairel-Lanoisele, 2007). Une dimension thique associe aux volets conomiques,
environnementaux et sociaux de lorganisation, engendre toutefois un contrle de gestion en
volution et des systmes de pilotage qui prennent en considration les intrts de certains
acteurs de la socit qui taient jusqualors externes (Moquet, 2005). Plus encore, comme le
soulignait rcemment N. Barthe (2010), le dveloppement durable catalyse la demande des
citoyens vers une participation plus importante aux dcisions qui engagent lavenir. De la
mme faon, la notion de responsabilit sociale des organisations est dfinie selon lISO
26000 comme prenant en considration les impacts des dcisions et activits de ces mmes
organisations sur la socit et lenvironnement, et se traduit par un comportement thique et
transparent qui contribue au dveloppement durable, la sant et au bien tre de la socit.
Elle tend donc sa sphre dinfluence aux organisations elles-mmes en incluant par
Stphanie Carpentier
15
me
115
consquent la conformit rglementaire, la mise en uvre de la durabilit, la responsabilit
envers les parties prenantes et le respect des normes internationales de comportement (Peretti,
2010). La RSO (entendue de faon gnrique) reprsente donc des modalits de rponse [de
lorganisation] aux interpellations socitales en produisant des stratgies, des dispositifs de
management, de conduite du changement et des mthodes de pilotage, de contrle,
dvaluation et de rdition en incorporant (du moins en principe) de nouvelles conceptions
de performance (Capron et Quairel-Lanoizele, 2007, p. 16). Cette dfinition nous amne
alors vers la question des instruments de gestion utiliss en matire de management
responsable.
Comme le rappellent Capron et Quairel-Lanoizele (2007), les outils de RSE (entendue au
sens gnrique) sont conus et mis en uvre par des acteurs aussi diffrents que les instances
de normalisation, les consultants et auditeurs et les managers des organisations, etc. Ils
deviennent donc instruments de gestion dont la profusion nest pas trangre aux fortes
demandes du march et dont la lgitimit est parfois contestable. Pour autant, bien quune
grande confusion rgne dans ce domaine, certains repres existent : par exemple la loi
franaise des Nouvelles Rgulations Economiques (NRE) depuis 2001 ; la Global
Reporting Initiative (GRI) (Jounot, 2010). Linterrogation peut ds lors porter sur la rdaction
de ces rapports de RSE et leur contenu mme : comme le souligne Igalens (2007), les
producteurs de ces rapports sont confronts des enjeux difficiles concilier : dune part
rendre compte des normes de qualit de linformation et dautre part construire un rcit de
lgitimation des pratiques de lorganisation. Cela explique ainsi que le contenu de ces mmes
rapports fasse coexister plusieurs logiques rhtoriques : une logique descriptive o sont
listes les actions ralises par lentreprise concerne et une logique dite de tmoignage
qui est cense renforcer la crdibilit et attirer la sympathie du lecteur, et qui essaie
galement de prendre sa part des grandes misres du monde afin de donner une image
compatissante et responsable . (Capron et Quairel-Lanoizele, 2007, p. 101).
Quoi quil en soit, mme sil existe maintenant un vritable foisonnement de rfrentiels lis
la RSE (Lpineux et al., 2010) il existe encore trs peu de dispositifs de management
responsable appliqus dans les entreprises qui intgrent vraiment et compltement les
diffrentes dimensions du dveloppement durable (Capron et Quairel, 2002). Au mieux, il
existe des dispositifs partiels cherchant relier la dimension conomique la dimension
environnementale (mesures visant lco-efficience) et la dimension sociale (mesures visant
lamlioration des conditions de travail), la plupart des standards proposs se contentant de
juxtaposer ces trois dimensions (selon la formule triple bottom line). Cela peut ainsi expliquer
lexercice commun de distinction des trois champs de la RSE comme tant tout dabord la
prise en considration par lentreprise de limpact de ses activits sur lenvironnement
physique et naturel mais galement lengagement de cette mme entreprise (ou organisation)
au service des communauts locales ou globales, sans oublier la prise en compte des enjeux
sociaux des dcisions conomiques par rfrence aux questions de conditions de travail et
demploi (Igalens et Vicens, 2005).
Ceci tant dit, les rfrentiels de RSE comportent des critres sociaux qui supposent
cependant une petite clarification (Fauconnier, dOuville et Peulet, 2003) par les
consquences quils induisent au niveau des pratiques organisationnelles concernes. Une
approche plus fine montre en effet que le terme social couvre en fait deux acceptions: la
premire conception du social est celle au sens anglo-saxon qui fait rfrence au socital,
cest--dire limpact sur lenvironnement local, les communauts locales, le dveloppement
local, autrement dit le social lextrieur de lentreprise. En ce sens, cette rfrence au
socital peut tre synthtise par la dfinition de Pasquero (2005), reprise par Lepineux et al.
(2010), qui englobe les composantes amricaines et europennes de la RSE : La RSE sera
Stphanie Carpentier
15
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116
envisage comme lensemble des obligations, lgales ou volontaires, quune entreprise doit
assumer afin de passer pour un modle imitable de bonne citoyennet dans un milieu donn.
(Lepineux et al., 2010, p. 105). Cette premire acception nexclue toutefois pas la seconde qui
est lie la conception mme de la notion de social au sens franais (plus proche du concept
anglo-saxon de workplace ) et renvoie aux pratiques de management et de gestion des
ressources humaines au sein de lentreprise, ce que lon peut qualifier de social lintrieur de
lentreprise ou de lorganisation. Ds lors, mme si la responsabilit sociale prcde
chronologiquement llaboration des outils de gestion qui vont constituer le management
(Lepineux et al., 2010, p. 47), elle ne dispense pas de travailler dans une perspective
managriale. Bien au contraire, entreprendre une dmarche de RSO / Dveloppement Durable
peut contribuer au renouvellement de la GRH, dans son essence, son rle et ses pratiques
(Beaupr et al., 2008). Plus encore, les apports de la responsabilit sociale, et par del de
laudit social, apparaissent essentiels pour faire face aux dfis managriaux existant (Peretti,
2010), surtout dans les contextes de crise que nous connaissons depuis la fin des annes 2000.
Or il est un secteur franais qui est particulirement concern, cest celui du management
public, et plus particulirement celui des tablissements publics de lEtat administrs, cest--
dire les organisations consulaires.
2. Les caractristiques organisationnelles des chambres consulaires
Depuis plus dune dizaine dannes, la situation de ladministration publique franaise volue
fortement. Selon Mordacq (2009), la France sest en effet engage de manire politiquement
concerte dans des rformes induisant une nouvelle gestion publique et introduisant de
nouvelles logiques managriales semblant nier les spcificits de lunivers public par
limportation doutils de gestion conus dans le secteur priv. Cette logique du new public
management se fonde sur un ensemble de principes comme ceux de la concurrence interne
et externe accrue dans les administrations, lutilisation des ressources selon une stricte
discipline budgtaire, la quantification des performances et des normes, une valuation des
rsultats impose et la responsabilisation du management de la fonction publique (Hood,
1991). Cette logique peut donc en thorie sappliquer toute structure publique. En pratique,
quen est-il pour les tablissements publics administrs la frontire public-priv (Nioche,
1997) que sont les organisations consulaires ?
2.1. Les Chambres de Commerce et dIndustrie ou CCI ont un statut public mais sont
administres par des chefs dentreprise lus
Par larticle L710-1 du Code de commerce
55
les tablissements consulaires, autrement dit,
lAssemble des chambres franaises de commerce et dindustrie, les CCI de rgion, les CCI
territoriales, et les groupements inter consulaires, sont des tablissements publics placs sous
la tutelle de lEtat mais qui ont la particularit dtre administrs par des dirigeants
dentreprise lus. Ainsi la question de la nature juridique des CCI nest pas une
interrogation purement thorique dont la rsolution serait lapanage de spcialistes. Cette
problmatique recle en effet une grande partie de loriginalit du statut de lorganisation
consulaire, institution reprsentative dintrts professionnels mais en charge de missions
dintrt gnral, dirige par des chefs dentreprises prives mais anime par des agents
publics (Chupin, 2011, p. 22). La clarification de ce statut public particulier est donc
ncessaire.

55
Le code de commerce a en effet profondment t remani dans ses dispositions applicables aux chambres de
commerce et dindustrie partir des articles L710-1 et R711-1 (cf. loi n2010-853 ; dcrets dapplication
n2010-924 et n2010-1463).
Stphanie Carpentier
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117
Ce statut public de lEtat des CCI est le fruit de plusieurs avis officiels. Le Conseil dEtat a
considr dans son avis n351654 du 16 juin 1992 que les CCI ne constituent pas des
tablissements publics sui generis mais quelles sont de la catgorie des tablissements
publics administratifs. La loi n94-679 du 8 aot 1994 qualifie quant elle les CCI
dtablissements publics conomiques . Le Tribunal des Conflits
56
a nanmoins considr
que ces CCI nentraient pas dans la catgorie des tablissements publics caractre industriel
et commercial (EPIC) car lun de ses lments essentiels - lexercice dune activit
conomique - nest pas obligatoire dans une CCI. Dans la mesure o aucune catgorie
juridique spcifique dtablissements publics conomiques na t cre, les CCI restent par
consquent des tablissements publics administratifs nationaux , autrement dit de
lEtat , le Conseil dEtat considrant en effet que tout tablissement public doit tre
obligatoirement rattach une collectivit publique qui ne peut tre en lespce que lEtat du
fait de labsence dun rattachement lgal express. Il nen reste pas moins selon la haute
juridiction que les CCI relvent dune catgorie trs spcifique dtablissements publics,
dont les organes dirigeants sont lus et dont lobjet est de reprsenter librement les intrts
commerciaux et industriels de leur circonscription auprs des pouvoirs publics (avis
n351654 du 16 juin 1992). Cette qualification, confirme par le Conseil Constitutionnel
(dcision n98-17 I du 28 janvier 1999) et reprise dans la loin 2010-853 du 23 juillet 2010,
sapplique ainsi aujourdhui lensemble des tablissements composant le rseau consulaire,
exception faite des CCI dpartementales dIle de France qui sont dpourvues de personnalit
morale (Chupin, 2011, p. 25).
6.1. 2.2. Un statut gard mais rform en 2005
La loi n2005-882 du 2 aot 2005 en faveur des PME consacre en effet en premier lieu
lexistence dun rseau consulaire structur par des chelons territoriaux distincts procdant
dun mouvement ascendant. En clair, ce dispositif consacre le rle des diffrentes CCI qui
remplissent diffrents chelons du territoire national des missions de service public,
dintrt gnral et dintrt collectif (Vautrin, 2010, pp. 15-16). Leur responsabilit socitale
reste donc tablie.
Globalement, les CCI locales se voient ainsi confies quatre missions. Tout dabord, du fait de
la reprsentation des intrts commerciaux et industriels de leurs ressortissants, elles ont une
mission de consultation par lEtat, les collectivits territoriales et leurs tablissements publics.
Ensuite, ces CCI locales remplissent galement une mission de services aux entreprises
industrielles, commerciales et de services de leur circonscription avec la gestion des
formalits obligatoires ou facultatives. Elles ont galement pour mission de contribuer au
dveloppement conomique et lamnagement du territoire. Enfin elles remplissent une
mission de formation professionnelle, initiale ou continue.
Les chambres rgionales de commerce et dindustrie (CRCI) sont au nombre de 27 et dotes
de comptences subsidiaires par rapport aux CCI locales ds lors que la porte de ces
comptences excde le ressort dune CCI de leur circonscription, les CRCI se voient confies
les missions de consultation par les pouvoirs publics, danimation du rseau des CCI, de
service aux entreprises mais galement danimation conomique au niveau du territoire
rgional.
LAssemble des chambres franaises de commerce et dindustrie (ACFCI) se voit confier
quant elle un rle principalement consacr lanimation et la reprsentation de ce rseau
consulaire auprs de lEtat et de lUnion Europenne.

56
cf. dcision du 18 dcembre 1995.
Stphanie Carpentier
15
me
118
6.2. Une rforme accentue en 2010 et un changement de paradigme la clef
Depuis lentre en vigueur de la loi n2010-853 du 23 juillet 2010, les anciennes CCI locales
deviennent des CCI territoriales (CCIT) et les anciennes CRCI sont dnommes CCI de
rgion (CCIR) mais conformment la loi du 2 aot 2005 et son dcret dapplication
n2007-574, elles restent soumises une tutelle dconcentre des pouvoirs publics : le
ministre de Bercy pour lACFCI (devenue CCI France depuis aot 2012), les prfets de
dpartement ou de rgion assists du directeur rgional des finances publiques (anciennement
le trsorier-payeur rgional) pour les CCIT et CCIR.
Comme le rappelle la CCI France, chaque CCIT cre par dcret sur la base du schma -
directeur rgional du rseau est rattache une CCIR. Les CCIT ont la possibilit de
fusionner entre elles
57
mais dans tous les cas les missions et actions des CCIT restent les
suivantes : elles disposent dun droit dexprimentation en cohrence avec la stratgie
rgionale adopte par la CCIR de rattachement et elles exercent une fonction de
reprsentation territoriale. Elles sont en effet associes llaboration par les Collectivits
territoriales des documents durbanisme (SCOT Schma de Cohrence Territoriale et PLU
Plans Locaux dUrbanisme). Elles peuvent se voir dlguer le droit de premption par les
communes ou leurs groupements pour la ralisation damnagements commerciaux. Elles ont
enfin pour attributions spcifiques, et avec les moyens budgtaires et en personnels
ncessaires leur bon accomplissement : la cration et la gestion des Centres de Formalits
des Entreprises (CFE) et, dans le respect du droit de la concurrence, de tout autre dispositif de
conseil et dassistance aux entreprises ; la matrise douvrage et la gestion dinfrastructures
(en conformit, le cas chant, avec le schma sectoriel rgional correspondant) ; la cration
et la gestion dun fichier des entreprises de leur circonscription et de bases de donnes
conomiques ncessaires leurs missions. A ces attributions spcifiques sajoutent galement
le recrutement et la gestion des agents de droit de droit public par dlgation permanente de la
CCIR ; le recrutement et la gestion directe des agents de droit priv affects aux activits
portuaires et aroportuaires ; la cration et la gestion dtablissements de formation. Enfin, les
CCIT sont lautorit comptente en matire de guichet unique. De la mme faon, sauf
disposition contraire, elles exercent gratuitement les missions de service public obligatoires
qui leur sont confies par la loi et le rglement (CFE, enregistrement des contrats
dapprentissage, etc.). Elles peuvent facturer des prestations complmentaires aux services
publics dans des limites dfinies par dcret. Les CCIT ont galement la possibilit de
transfrer, avec neutralit fiscale, un service, un quipement ou une activit une autre CCIT
ou la CCIR de rattachement. Les CCIT remplissent donc souvent des missions renvoyant
aux diffrentes dimensions de la RSE.
Cela repose toutefois la question du rle des CCIR. Selon la loi n2010-853 du 23 juillet
2010, une CCIR est cre par dcret et par rgion administrative. Il existe cependant une
possibilit de fusion entre deux CCIR aprs accord des CCI Territoriales concernes
58
. Quoi
quil en soit, comme le rappelle CCI France (lex-ACFCI), une CCI de Rgion se voit
consulte par le Conseil rgional pour tout dispositif dassistance aux entreprises quil
envisage de crer. Elle est galement associe llaboration du Schma Rgional
dAmnagement et de Dveloppement du Territoire (SRADT) et des SCOT (acronyme pour
Schma de cohrence du territoire) si ceux-ci dpassent la circonscription dune CCIT. Une

57
Des CCIT peuvent fusionner de deux manires :de manire volontaire et si elles ne sont pas inscrites dans le
schma directeur rgional (Cela concerne les CCIT de moins de 4.500 ressortissants). Elles peuvent ds lors
devenir une dlgation sans personnalit morale de la nouvelle CCIT ainsi cre.
58
Notons que les CCI des Dpartements dOutre-mer ont la double comptence des CCIR et des CCIT.

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119
CCIR peut aussi assurer la matrise douvrage de tout projet dinfrastructure ou dquipement,
notamment de transport et crer et grer tout service concourant lexercice de ses missions.
Elle recrute et gre aussi les agents de droit priv ncessaires au bon accomplissement de ses
services publics industriels et commerciaux. Le domaine de comptences des CCIR par
rapport aux CCIT se voit ainsi modifi car dsormais les CCIR soutiennent mais galement
encadrent les activits des CCIT.
A ce titre, cela signifie concrtement que les CCIR dfinissent et adoptent la majorit des
2/3 une stratgie rgionale applicable lensemble de leur circonscription et adoptent la
majorit simple un budget annuel (la CCIR vrifiant la cohrence des projets de budgets des
CCIT avec les ressources qui leurs sont alloues, le budget de la CCIR et la stratgie
rgionale). Les CCI de rgion tablissent galement un schma directeur rgional qui dfinit
le nombre et la circonscription des CCIT et laborent un schma rgional de formation
professionnelle en cohrence avec le contrat de plan rgional de dveloppement des
formations professionnelles. Elles adoptent des schmas sectoriels qui vont sappliquer sur
lensemble de leur territoire dans un certain nombre de domaines : la gestion des
quipements aroportuaires et portuaires, la formation et lenseignement, laide la cration,
la transmission et au dveloppement des entreprises, le dveloppement durable et le
dveloppement international, la recherche, etc. La notion de responsabilit sociale comme
nous lavons aborde prcdemment est donc trs prsente. Les CCIR rpartissent aussi,
notamment en conformit avec les schmas sectoriels, la ressource fiscale affecte la CCIR
(elles peuvent galement abonder le budget dune CCIT pour faire face des difficults
particulires) ; elles recrutent et grent la situation statutaire des personnels de droit public, et
les mettent disposition des CCIT. Notons toutefois quelles peuvent dlguer, aprs
autorisation de leur assemble gnrale, aux prsidents de CCIT le recrutement et la gestion
des personnels de droit public ncessaires leurs missions oprationnelles. Les chambres de
rgion assurent cependant des fonctions dappui juridique et daudit au bnfice des CCIT, et
les soutiennent dans la gestion de leurs ressources humaines, comptabilit, communication et
systmes dinformation. Elles peuvent confier, par convention, une CCIT justifiant dune
expertise particulire la matrise douvrage de tout projet dinfrastructure ou dquipement, la
gestion de services industriels et commerciaux, ladministration dtablissements de
formation, les fonctions de soutien administratif lexception de la paie des agents
administratifs ; elles peuvent aussi prendre des mesures pour pallier les carences des services
obligatoires assurs par les CCIT et remplir les missions en lieu et place dune CCIT
dfaillante. Les CCI de rgion assurent enfin la coordination des fichiers dentreprises des
CCIT, elles peuvent crer des bases de donnes dinformations conomiques et remplissent
une mission consultative auprs des CCIT qui leur sont rattaches. Le rapport CCI rgionales
et territoriales est donc profondment boulevers depuis la mise en uvre de la rforme de
2010.
3. Les consquences budgtaires et managriales du changement de paradigme issu de
la rforme consulaire de 2010
Comme nous venons de le voir, par la loi n2010-853 du 23 juillet 2010, les pratiques
managriales des CCIT se trouvent en effet sous-tendues par un changement de paradigme
trs fort (Chupin, 2011 pp. 61-63) : ce sont dsormais les CCI de rgion qui deviennent les
structures de rfrence du rseau consulaire tant au niveau des budgets que des personnels mis
disposition. La notion de responsabilit sociale nen reste pas moins trs prsente pour ne
pas dire quelle est renforce.
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3.1. Le fonctionnement budgtaire consulaire
Tout dabord, ce sont les CCIR qui rpartissent dsormais les budgets entre les CCI de
lchelon infrieur (CCI territoriales et dpartementales dIle de France) qui leur sont
rattaches. Larticle 1600 du Code Gnral des Impts stipule en effet qu une partie des
dpenses des CCI de rgion ainsi quaux contributions alloues par ces dernires aux CCI
territoriales et lassemble des chambres franaises de commerce et dindustrie (selon des
modalits fixes par dcret en Conseil dEtat), il est prvu quune taxe pour frais de chambres
constitue de deux contributions (une taxe additionnelle la cotisation foncire des
entreprises et une taxe additionnelle la cotisation sur la valeur ajoute des entreprises) leur
soit attribue pour remplir les missions prvues larticle L. 710-1 du code de commerce
(dans le respect des rgles de concurrence nationales et communautaires, lexclusion des
activits marchandes). Renversant ainsi le dispositif prcdent par lequel les CCI territoriales
faisaient office de collecteur pour reverser une quote-part rgionale, le Code de Commerce
institue dsormais les chambres de rgion comme tant perceptrices de ces nouvelles
contributions venant remplacer lancienne taxe additionnelle la taxe professionnelle. Charge
aux CCI de rgion de rpartir ensuite cette ressource fiscale entre les CCI qui lui sont
rattaches, sous respect de la condition de fond suivant laquelle ces CCI aient adopt des
actions et projets conformes aux schmas sectoriels adopts par le rseau en commun (article
L711-8 du Code de Commerce).
Par ce dispositif budgtaire consacrant une inversion du versement de la ressource fiscale,
dsormais du rgional vers le territorial (le symbole de cette rforme est fort : l o se
trouvent les moyens financiers se trouve gnralement aussi le centre de dcision), les CCI de
rgion disposent ainsi dun ventuel levier de pression envers les CCI de leur territoire. Bien
que le Parlement considre que la logique gnrale qui guide cette vaste rforme des
rseaux consulaires nest pas la rvision gnrale des politiques publiques (RGPP) mais bien
davantage la rationalisation de leur maillage (Vautrin, 2010, p. 19), il nempche que cette
dernire rforme des CCI a certainement pour objectif de permettre de faire face au dur
constat tabli par la Cour des Comptes qui soulignait que ces organismes publics qui n'ont ni
comptable public, ni contrleur d'Etat, ni commissaire du Gouvernement tout en bnficiant
de faon consolide de ressources publiques (taxe additionnelle et subventions de divers
organismes publics) rendait l'exercice de leur tutelle trs difficile(Cour des Comptes, 2009,
pp. 160-162). : Dans son rfr du 6 janvier 2006, la Cour a constat que lexercice de
cette tutelle tait dficient : le cadre juridique et financier tait incertain, les missions de la
tutelle ntaient pas dfinies ; le partage entre tutelles centrale et dconcentre tait opaque;
la tutelle navait gure de prise sur les grands enjeux, notamment financiers, du rseau
consulaire . (Cour des Comptes, 2009, p. 159).De la mme faon, la Cour des Comptes a
rappel dans ce mme rapport quil ny avait jusqu fin 2008 pas doutil budgtaire
informatis qui soit commun la tutelle et au rseau afin de permettre un suivi financier
unique. En outre, jusqu cette poque, il n'y avait pas de comptabilit analytique commune
aux CCI (Chupin, 2011, p. 28). Enfin, en 2009, la Cour des Comptes estimait que le travail
des annes venir allait tre important du fait mme qu il reste dfinir la rgle financire
applicable dans un certain nombre de domaines : en matire de dlimitation entre services
gratuits aux entreprises et services payants, de notion dquilibre budgtaire dune CCI, de
consolidation des comptes, de dispositions relatives aux commissaires aux comptes, de frais
de dplacement des agents. Pour toutes ces raisons, la tutelle ne dispose pas des moyens
d'exercer pleinement sa fonction. La conciliation entre la contrainte que constitue toute
tutelle sur des tablissements publics et le respect du principe de spcificit des CCI,
administres par des dirigeants dentreprise lus , demeure difficile, comme le montrent
les rticences du rseau passer avec l'Etat des contrats d'objectifs . (Cour des Comptes,
2009, pp. 161-162). Cela repose ainsi la question du management des CCI et interroge les
Stphanie Carpentier
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pratiques de RSE de ces structures, bien que des systmes dinformation comptables
centraliss soient mis en place au niveau des CCI de rgion ds janvier 2012.
3.2. Le fonctionnement managrial consulaire
Par cette rforme de 2010, ce sont aussi les CCI de rgion qui sont devenues depuis 2013 les
employeurs des personnels des CCI qui leur sont rattaches. En leur donnant dlgation en
matire de gestion des personnels de droit public (dont ceux soumis au statut prvu par la loi
n 52-1311 du 10 dcembre 1952 relative ltablissement obligatoire dun statut du
personnel administratif des chambres dagriculture, des chambres de commerce et des
chambres de mtiers), les CCI de rgion deviennent en effet lemployeur des personnels de
lensemble du rseau rgional compter du 1
er
janvier 2013. Notons quau 1
er
janvier 2012, le
rseau des CCI se compose de 125 chambres de commerce et d'industrie territoriales (CCIT),
de 22 chambres de commerce et dindustrie de rgion (CCIR) dans les DOM, les CCIT
exercent les missions dvolues aux CCIR- , de 5 groupements inter consulaires (GIC), forms
par plusieurs chambres entre elles et de l'assemble des chambres franaises de commerce et
d'industrie (ACFCI). Ces 153 tablissements publics sont administrs par plus de 4.800 lus,
assists de prs de 30.000 collaborateurs, dont environ 25.000 agents publics placs sous
statut
59
.
Quoi quil en soit, les dpenses de rmunration des personnels ainsi mis disposition
constituent cependant des dpenses obligatoires des CCI territoriales et sont des recettes des
chambres de rgion concernes. Rappelons aussi que les CCIR gardent un rle de fonctions
supports puisquelles assurent, au bnfice de leurs chambres territoriales, des fonctions
dappui juridique et daudit ainsi que de soutien administratif dans la gestion de leurs
ressources humaines, de leur comptabilit, de leur communication et de leurs systmes
dinformation.
Ce postulat de lemployeur consulaire rgional engendre toutefois quelques consquences
managriales synthtises par Chupin (2011, pp. 81-82). Il convient tout dabord dadopter au
niveau rgional un rglement intrieur relatif aux personnels qui soit de porte rgionale et
applicable lensemble des collaborateurs travaillant dans les CCI de la rgion (quelles
soient territoriales, dun chelon intermdiaire ou de la rgion en elle-mme). A des fins
dharmonisation videntes, ce travail a t rapidement entam par la commission paritaire
nationale. Cela nexclue cependant pas la mise en uvre de commissions paritaires rgionales
dont la ncessit se rvle par le besoin que lapplication du statut national et du rglement
intrieur rgional soit vrifie. Enfin, le recrutement et la gestion de lensemble de ces
personnels consulaires de la rgion par la CCI de rgion supposent que les collaborateurs
travaillant dans les CCI territoriales soient mis disposition par la CCIR ces mmes
chambres gres par des directeurs ou secrtaires gnraux mais diriges par des lus.
Par consquent la logique de la RSE sera-t-elle respecte ? De la mme faon, qui prend les
dcisions managriales entre ces diffrents chelons consulaires ? A priori cest la CCI
territoriale par dlgation reue de la CCI de rgion. Mais qui des directeurs gnraux,
autrement dit le plus haut niveau hirarchique des agents publics, ou des prsidents, cest--

59
Notons que ces chiffres datant du 05/11/2012 provenant du Ministre du redressement productif
http://www.dgcis.redressement-productif.gouv.fr/secteurs-professionnels/commerce/chambres-commerce-et-
dindustrie diffrent de ceux de la CCI France en date du18/02/2013. Cette dernire recense en effet cette date
un rseau de 163 tablissements publics nationaux, rgionaux et locaux. Cette diffrence de chiffres illustre donc
bien les restructurations en cours, do une responsabilit sociale renforce. Pour plus de dtails sur les chiffres,
cf.http://www.cci.fr/web/organisation-du-reseau/le-reseau-cci/organisation.

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122
dire les chefs dentreprises lus par leurs pairs, prennent les dcisions puis les mettent en
uvre ? A priori ce sont les prsidents qui dcident et les directeurs gnraux qui excutent.
Par contre quand les relations au sein du rseau ont chang entre les diffrentes chambres,
comment cela se passe t-il, y compris au niveau de conduite du changement existante au sein
dans les diffrentes chambres territoriales et rgionales ? Ltude du cas rhnalpin va donner
quelques lments de rponse pragmatiques.
3.3. Le cas de la rgion Rhne-Alpes
Rhne-Alpes reprsente la 1
re
rgion franaise aprs lIle de France. Elle reprsente 378 597
tablissements (commerces, industries, services et BTP) soit 181,8 milliards de PIB. En juin
2012, la CCIR de la rgion base Lyon reprsente avec ses 11 CCI territoriales 242 millions
deuros de ressources totales (46,3% sont issus de produits dexploitation, 43,6% de la
fiscalit et 10,1% de partenariats). Laffectation de sa fiscalit est 88,3% porte sur
linformation et lappui aux entreprises, 11,6% sont attribus la formation et 0,1% la
gestion dquipements. Il sagit donc un tablissement public plac sous la tutelle de lEtat
compose de 100 reprsentants lus au suffrage universel direct par leurs pairs, chefs
dentreprise et cadres dirigeants de la circonscription pour un mandat de 5 ans. La dernire
assemble a t installe le 21 janvier 2011 par le Prfet de Rgion (galement Prfet du
Rhne). Le nouveau bureau est constitu de 17 chefs dentreprise lus (un prsident, des vice-
prsidents (il sagit des prsidents des CCI territoriales rattaches la CCIR), un trsorier et
un trsorier adjoint et des secrtaires) et la gouvernance de cette CCIR est la suivante :
- L'Assemble gnrale : elle est l'organe de dlibration de la CCIR et compte 100
membres.
- Le Bureau : il assiste le Prsident et contribue la dfinition de la stratgie de la CCIR. Il
examine les propositions d'action soumettre l'Assemble gnrale.
- Le Prsident : il prside l'Assemble gnrale et le Bureau de la CCIR. Il reprsente la
CCIR auprs des pouvoirs publics et dans tous les actes de la vie civile.
- Le Trsorier : il est charg de la tenue de la comptabilit, de l'excution des oprations de
dpenses et de recettes, ainsi que de la gestion de la trsorerie.
- Les Commissions, dont 3 sont obligatoires : celles des finances, des marchs et de
prvention des conflits d'intrts.
- Le Directeur gnral : il assiste le Prsident et les membres de la CCIR dans l'exercice de
leurs fonctions. Il est responsable devant le Prsident de la mise en uvre des dcisions de
la CCIR et de la gestion de l'ensemble des services.

En 2010, la CCIR Rhne-Alpes reprsente 6,2 millions deuros de ressources propres (hors
ressources fiscales du rseau dsormais verss la CCIR), 56 collaborateurs permanents, plus
de 100 reprsentations et 77 millions deuros de taxe dapprentissage collects en 2010. Fin
de la mme anne, ce sont galement 2225 collaborateurs permanents et non permanents (hors
vacataires, collaborateurs dtachs lextrieur et intrimaires) qui sont prsents dans le
rseau consulaire rhnalpin. Or celui-ci va tre profondment boulevers comme le rappelait
le Prsident de la CCIR Rhne-Alpes dans son discours de politique gnrale du 24 juillet
2010 : Trs peu de choses vont changer, mais le peu qui changera profondment, nous
devons en tre conscients pour faire de cette srie d'astreintes autant dopportunits []
Quand une CCI dcidera de ce quelle souhaite, elle sera souveraine [Cependant] Nous
sommes sous contrainte, mais profitons-en pour revoir nos processus, nos dcisions, et pour
dployer des solutions plus conomes et plus efficaces : cest cela la rgionalisation, et pas
autre chose ! Les moyens qui vont nous manquer, les 15% de recettes fiscales sur 3 ans qui
feront dfaut, nous les trouverons en utilisant les deux vecteurs que nous permet la loi : les
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mutualisations rgionales sur les fonctions administratives, et les rationalisations que
permettront nos documents dorientation que seront les schmas et la stratgie rgionale. .
Ce discours est limpide et renforce la ncessit davoir des pratiques responsables dun point
de vue social et socital mais dune faon pragmatique comment vont se passer les mises en
uvre des dcisions prises au niveau rgional mais appliques au niveau local ( supposer que
les 100 lus membres de lAssemble Gnrale statuent clairement) ? Certes la sparation des
domaines de comptences entre les lus et les agents publics est thoriquement bien nette
mais la mthodologieethnosociologique de lobservation participante que nous avons
employe nous a appris, tel un auditeur, quun engagement pris par un Prsident de CCI mais
gr par des agents consulaires rend toute action terrain trs complexe. Ne pouvons-nous donc
supposer que cette complexit vue au niveau local peut fortori tre renforce avec un chelon
supplmentaire ? Enfin si les dcisions sont dsormais prises un chelon (CCIR ou CCIT)
mais ne sont pas totalement compatibles avec lautre entit consulaire concerne, comment
vont se faire les arbitrages surtout dans un contexte de contraintes budgtaires et managriales
accrues ? Tant de questions restent donc encore en suspens, notre projet de recherche ntant
qu ses dbuts, mais elles rvlent combien la notion de management responsable associe
des pratiques daudit social et socital peut tre un cadre trs structurant, surtout dans un
contexte la complexit renforc.

Pour conclure, les travaux mens par les chercheurs en management des ressources humaines
dans le secteur public montrent que la ralit de la frontire public/priv dans les
organisations publiques franaises et les diffrences dans lexercice du management quelles
peuvent ventuellement supposer doivent tre interroges voire mme audites. Nos activits
et notre dmarche scientifique ethnosociologique exprimente dans un tablissement public
administratif dEtat quest une CCI nous ont aussi questionn pour savoir si la logique du
new public management va sappliquer dans le rseau consulaire, en particulier rhnalpin.
Cette logique met en effet laccent sur lidentification dunits oprationnelles charges de la
ralisation dobjectifs lis de grandes politiques publiques, la mesure prcise de la
performance, une autonomie et une responsabilisation accentues des managers en charge de
ces politiques (Pallez, 2008). Les logiques ainsi vhicules modifient par consquent le travail
des agents publics, et plus spcifiquement celui de lencadrement (Crozet et Desmarais,
2005), ce qui est dautant plus sensible dans le contexte consulaire o les dcisionnaires, les
lus, ne sont pas ceux qui mettent en uvre les dcisions, les agents publics, salaris
consulaires, plus forte raison quand diffrents chelons sont mobiliss. Une logique daudit
adopte diffrents niveaux (hirarchiques et lus) devient alors utile voire ncessaire.
Dun autre ct, cela introduit dans le monde consulaire les questions autour du leadership
dj bien connu en management public, ce qui sexplique en effet par un besoin accru de sens
et un certain malaise des managers face aux effets pervers de linstrumentation des dmarches
et des rformes engages dans la sphre publique(Bartoli, 2011). La mme logique
sappliquera-t-elle donc dans les CCI, quelles soient territoriales, rgionales ou mme
nationales ? Il convient en effet de garder lesprit que ces structures ont connu de rcentes et
profondes rformes ayant des consquences budgtaires et managriales sans prcdent mais
quelles connaissent dj limportance des pratiques responsables. Par consquent ne
pouvons-nous supposer que les pratiques managriales des diffrents acteurs consulaires
concerns vont tre encore plus observes, ne serait-ce que par les salaris eux-mmes, sans
oublier les lus et les pouvoirs publics ? Une pratique de laudit social et socital renforce
prend alors tout son sens, surtout dans un contexte o la notion de management responsable
apparat comme la dclinaison de la RSE au niveau des managers (Pless, Maak and Waldman,
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15
me
124
2012), ce qui peut tre aussi vu comme une forme de contribution la rflexion sur la
renaissance du Management Gnral (Scouarnec, 2010).
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Gestion thique en finance: le cas du management des risques oprationnels.
Benot Cherre & Nicolas Dufour
15
me
127
GESTION ETHIQUE EN FINANCE: LE CAS DU MANAGEMENT DES
RISQUES OPERATIONNELS.

Benot CHERRE. Ph.D.
Professeur en thique des affaires
UQAM - cole des sciences de la gestion
Dpartement dorganisation et RH Montral (Qubec) CANADA
cherre.benoit@uqam.ca

Nicolas DUFOUR
Doctorant, Cnam-LIRSA
Adjoint pdagogique, licence comptabilit de gestion et contrle, Cnam
Enseignant IFPASS-ENASS
nicolas.dufour@cnam.fr

1. Introduction
Lactualit rcente montre que les enjeux de contrle de lenvironnement dans le secteur
financier sont loin dtre rsolus, notamment en ce qui concerne les risques oprationnels
(Power, 2009). Outre les affaires Enron, Worldcom, Parmalat, dans un environnement post
crise de 2007-2008, on constate que les institutions financires sont aux prises avec une
vulnrabilit quun contrle croissant ne parvient pas enrayer comme lillustrent les cas de
la Socit Gnrale, dAIG, dUBS, de JP Morgan Chase plus rcemment. Si des progrs ont
t raliss pour tenter dapporter une rponse aux enjeux de risques oprationnels, de
nombreuses zones dombres perdurent dans le secteur financier. Cela revient introduire la
question du contrle et des marges de manuvre (de libert et de responsabilit) y tant
relatifs dans un cadre rgul (Savall et Zardet, 2005). Pour certains auteurs, les travers rcents
du contrle sont lis une thique financire que lon pourra qualifier dartifice, car se situant
davantage dans une logique discursive et esthtique que dans une vraie dmarche de
management thique (Perrot, 2008).

De nombreux auteurs se sont intresss aux nouveaux leviers du contrle dans les
organisations pour dmontrer que ces derniers relevaient davantage de questions de
management et dimplication des parties prenantes que dune volont de rpondre aux normes
de contrle (Simons, 1995 ; Cappelletti, 2009 ; Chauvey, 2010). Si lon ne peut pas agir
rellement sur le nombre exponentiel de forces perturbatrices pesant sur les organisations,
il est possible de rpondre ces dernires en dveloppant une approche stratgique claire,
mais aussi par un changement global des attitudes permettant une responsabilisation chaque
stade de lorganisation (Bower et al., 2011). Outre ces lments, les recherches rcentes
montrent que la crise financire de 2008 est avant tout une crise du Risk Management
(Andersen et al., 2011). Si le contrle des risques oprationnels dans le secteur financier et les
marge de manuvre y tant associ ont chou, dans ce contexte, se pose la question de
laudit sur ces aspects. Dans une culture dthique esthtique, comment parvenir
ltablissement dun audit adquat et efficace dans le domaine de la finance.

Face de tels constats, notre recherche concerne la mise en uvre des politiques de
contrle des risques oprationnels et la dimension thique du management y tant
associe, ce qui implique de construire un axe de management privilgiant la
responsabilisation en vue de donner un contenu empirique cette dimension thique. Notre
question de recherche se pose ainsi : Comment dcrire la dimension responsabilisation
15
me
128
des acteurs dans le processus de gestion du risque oprationnel ? Pour rpondre cette
question de recherche, nous allons explorer ces thmatiques dans le discours des acteurs
interviews.
2. Partie thorique
La difficult dapprhender la dimension de responsabilisation des acteurs dans le champ de
la gestion demeure importante car ce thme est divers et aussi port par de nombreux
paradigme qui peuvent sopposer. Notre dsir est dapporter un clairage original la notion
de responsabilisation. Le prsent article propose daborder le sujet sous langle alternatif de
l'existentialisme de Jean-Paul Sartre. Notre cadre thorique met l'accent sur la prise de
dcisions en pleine connaissance de sa libert et de ses responsabilits. Notre modle est
destin encourager la rflexion sur les attitudes des gestionnaires lorsquils appliquent la
gestion risque et la possibilit de refuser les attentes des autres. Nous baserons notre modle
sur les notions de libert, de responsabilit et du dterminisme partir de luvre
philosophique de Sartre.

Il existe bien quelques tentativespourintgrer les thmesexistentiels sartriens dansl'thique des
affaires, notamment avec Ashmanet Winstanley(2006), Jackson(2005),
etAgarwaletMalloy(2000). Ashmanet Winstanley (2006) et Jackson (2005) ont soulign la
contribution des thmes existentiels tels que lauthenticit -pour faire des affaires, y compris
la prisede dcision thique mais, sans en formulerunmodle pratique. Seul West (2008)
propose un modle gnral avec une tude de cas qui fait lassociation de la libert et la
responsabilit associe dans les prmisses des dcisions thiques. A linstar de West (2008),
nous sommes daccord avec lintention de Sartre. Les modles expliquant les prises de
dcision doivent prconiser les notions de libert et de sa responsabilit associe
commeproccupations thiques majeuresengnral, et en thiques des affaires en particulier.

La perspective sartrienne de lthique des affaires nous offre un clairage nouveau sur
lthique de la libert. La libert et non lauthenticit peut nous permettre de mieux
comprendre laction et les dcisions humaines dans des contextes de contrle de risque ou
dans celui des audits. Le choix de prendre les travaux philosophiques de Sartre affirmant que
la libert exprime dans une situation de contrainte est la gense de laction thique nous
semble porteur dun rel pouvoir explicatif. La libert selon la perspective Sartrienne ne doit
pas se concevoir comme une logique de chacun pour soi (Sartre, 1996). Au contraire,
cest une thique de la libert pour soi et autrui, cest une thique des affaires humanisme
(Cherr, 2013). A travers cette thique de la libert , nous pensons que ces travaux peuvent
contribuer mieux dcrire le phnomne de responsabilisation des gestionnaires dans le
processus de gestion du risque oprationnel.

2.1.thique et risque : ontologie de la praxis dcisionnelle
A linstar de la vie en gnrale, notre vie professionnelle rencontre la complexit et
lambigut. Pour faire face cette complexit, les observateurs prennent conscience de
lexistence de plusieurs niveaux dobservations des problmatiques thiques rencontres par
les salaris (Girard, 2009). Ces niveaux dtudes se basent sur la nature du travail. Il en existe
trois niveaux : les cadres suprieurs, les cadres intermdiaires et les employs (Girard, 2009).
Cette nomenclature est intressante, car elle se base sur la position hirarchique et donc sur la
notion de pouvoir. Le pouvoir nous renvoie vers un concept plus fondamental tant en
philosophie morale quen thique de lentreprise : la libert. Avec ce raisonnement, on peut
conclure que la question de lthique au travail nest pas seulement une question de beau et de
bien, mais galement une affaire de pouvoir et spcifiquement de libert.
15
me
129
Nous proposons de mettre en lumire les lments structurants dune ontologie de la praxis
axe sur la libert propos de la prise de dcision thique en gestion des risques financiers.
Voici les lments de contextualisation de cette ontologie de la praxis, ils sont au nombre de
trois. Il y a un dterminisme provenant de la situation, les obligations corporatives et
sectorielles du personnel-cadre impliques (cadre intermdiaire en loccurrence), la libert et
la responsabilit de ce mme personnel. Nous faisons lhypothse de lexistence dune
dynamique entre ces lments qui est la base de leur dcision thique. Ceci prsuppose
indirectement que lindividu doit tre considr comme libre et moralement responsable sil
nest pas soumis des pressions physiques ou psychologiques critiques qui lui interdisent
dagir selon ses propres ambitions. Cette dernire supposition embrasse la vision sartrienne
de la pense et laction thique (Sartre, 1996; Mnster, 2005; Stal, 2006; Daigle, 2009;
Cabestan, 2009 et Allouche, 2012). Cest sur ces trois lments - libert, responsabilit et
dterminisme - que nous allons expliciter notre cadre thorique dune ontologie de praxis des
cadres financiers.

2.2. Entre thique et esthtique, la responsabilisation comme effectivit du management
des risques
La responsabilit est un thme prcieux la philosophie morale. Faire le portrait de tous les
systmes thiques dvelopps autour de cette notion serait une tche titanesque. Do vient la
responsabilit ? Envers qui doit-elle se porter ? Autant de questions pouvant faire dbat.
Nous avons choisi la philosophie de Sartre (1996) pour dcouvrir les aspects de cette question
de responsabilit. Dans un secteur (le secteur financier) o la norme est trs prsente, mais
sujette des interprtations multiples (conflits de norme, empilement des normes), ce choix
est motiv par la description de lorigine de cette responsabilit et de sa conception originale
(Sartre, 1943). Puisque la responsabilit morale est de sappuyer sur le libre arbitre, regardons
ce que Sartre (1943) exprime sur la libert.

-La libert
Avec la libert, nous touchons un point important de la philosophie de Sartre (1943). Ce qui
permet un tre humain dtre ce quil est, cest la libert (Daigle, 2009). La libert est un
projet fondamental
60
qui unit ltre dans sa projection dans le futur (Sartre, 1943). Cest une
libert mancipatrice, mais aussi cratrice. Projet dexpression de soi, elle est un acte
limagination fertile par lequel un humain justifie son existence. Cette libert sartrienne est
une thorie de la praxis, cest--dire dune action ordonne en vue dun rsultat. Elle est une
articulation existentielle avec des choix libres projets dans lavenir (Mnster, 2005).
Sartre nous invite consquemment choisir la libert pour une existence authentique (Sartre,
1943).

Sa proposition sur la libert ne doit pas se confondre avec lide de non-soumission au
principe de causalit, cest--dire aux lois de la nature ou aux lois humaines. Ce nest une
libert de raction ou de rbellion par principe. Bien quil ne rechigne pas lengagement
et la rvolte, Sartre confirme que la libert est constituante de lexistence humaine. Elle y
est centrale : le projet libre est fondamental, car il est mon tre (Sartre, 1996, p.103). Pour
lui, la libert est constitutive de notre personnalit et de notre projet de vie. Cest une
vision positive et une vision axe sur la praxis une libert daction - et non une
conception thorique base exclusivement sur la volont (Schlick, 1997). Ce point est majeur,
car si la libert est avant une libert de praxis, nous devons tenir compte de lenvironnement

60
La fameuse maxime issue de la philosophie morale selon laquelle la soumission aux lois quon sest prescrite
est libert.
15
me
130
dans lequel elle volue. Considrer les agents extrieurs pouvant entraver cette libert, comme
les mentalits sociales, est une ncessit. Sommes-nous assez conscients de ces entraves pour
assumer notre libert et agir librement ? La mesure de cette conscience est la responsabilit
assume de nos actes. La responsabilit est le baromtre de lapplication de notre libert en
situation.

En entreprise, une illustration de cette libert de type Sartrienne se trouve souvent dans le
choix lors de dilemme thique (Cherr, 2011). Vais-je choisir les obligations
organisationnelles ou mon thique personnelle ? Ce type de conflit de valeurs entre une
obligation et une croyance est certes plus complexe quelle ny parat surtout en temps de
rcession ou de prcarit demploi. Votre dcision surtout laction devra reflter votre
libert. Si ce nest pas le cas, Sartre dira que vous avez t de mauvaise foi (Sartre, 1943).
Cette mauvaise foi que lon retrouverait dans le domaine du contrle au travers de
lhypocrisie normative, forme particulire de lhypocrisie organisationnelle (Brunsson, 1989
et Cappelletti, 2006a et 2009). Vous vous tes rfugis dans une posture inauthentique cause
de lincohrence entre votre libert de volont et votre libert daction. Avec Sartre, il faut
tre la hauteur de ses valeurs, cest--dire travers lapplication concrte de notre libert
revendique dans nos dcisions (Allouche, 2012). Lutilisation premire de notre libert est
dviter le carcan du dterminisme et dendosser notre responsabilit. Cette libert
ontologique se dploie au sein dune libert pratique, une thique, avec laquelle la
responsabilit est troitement lie (Daigle, 2009).

-La responsabilit
Donc, si nous sommes absolument libres, nous sommes pour Sartre (1943) absolument
responsable. Il dfinit la responsabilit comme la conscience dtre lauteur dun vnement
ou dun objet (Cabestan, 2009). Le but de la responsabilit est clair ses yeux : pour
lindividu, cest dtre responsable de ce qu'il est, cest dire de ce qu'il est devenu par la
succession de ses projets (Sartre, 1996).

Si vraiment l'existence prcde lessence, lhomme est responsable de ce qu'il est.
Ainsi, la premire dmarche de lexistentialisme est de mettre tout lhomme en
possession de ce quil est et de faire reposer sur lui la responsabilit totale de son
existence. Et, quand nous disons que lhomme est responsable de lui-mme, nous ne
voulons pas dire que lhomme est responsable de sa stricte individualit, mais quil est
responsable de tous les hommes. [] Ainsi, notre responsabilit est plus grande que
nous pourrons le supposer, car elle engage lhumanit entire (Sartre, 1996, pp.31-32)

Cette conception de la libert est un humanisme parce quelle met au centre de ses
proccupations lhumain : soi et les autres. Il faut voir dans lexpression engage
lhumanit entire une vision o nous sommes responsables par nos choix de tout un chacun
dans lventail des possibilits humaines. Par nos choix, nous servons galement de modle.
Sartre appelle donc une responsabilit humanisme par lexemplarit. Quand je dcide, je
dois le faire pour donner lexemple tous; mon action doit tre exemplaire pour moi et pour
les autres. Lorsque nous agissons mal en entreprise, nous sommes irresponsables vis--vis de
soi-mme en cdant nos dsirs et nos pulsions, mais surtout nous sommes irresponsables
vis--vis des autres par notre comportement peu conforme notre idal. En ce sens, si nos
choix engagent lhumanit entire, on ne peut par taxer dindividualiste cette philosophie
(Sartre, 1996). La responsabilit prconise par Sartre est large, mais pas absolue. Il faut aussi
lenvisager sous langle moderne du principe daccountability, soit le fait de rendre des
comptes quant au pouvoir li au fait de savoir (Pesqueux, 2007).
15
me
131

Ce message est trs contemporain dans les situations organisationnelles. Ne pas assumer ses
responsabilits, car nous navons pas voulu assumer notre libert, est un scnario trop bien
connu dans le monde de lentreprise. Les fameuses rponses comme tout le monde fait
comme cela , cest comme cela que lon fait des affaires en sont des illustrations. Se
rfugier dans la lchet explique bon nombre de scandales financiers. Mais, linverse est vrai
et il existe. Prendre ses responsabilits et endosser sa libert de penser se rencontrent dans les
dcisions de cadres. Lexemple que lon peut voquer est celui de Sherron Watkins. Cette
comptable a dnonc les pratiques dArthur Anderson et de son employeur - Enron - son
directeur de lpoque Ken Lay. Pouvait-elle se le permettre ? Non, elle nen avait pas les
moyens. Pourquoi la-t-elle fait ? Il lui a sembl que dire quils taient une compagnie de
voleurs tait la vrit et quelle se sentait libre de laffirmer son directeur. Sa lettre nest
apparue quau grand public cinq mois plus tard. Mais, la mise en lumire des malversations
dnonce dans sa lettre a permis lenqute. Elle a t cite en exemple pour sa libert de
penser et dagir.

-Le dterminisme, cette libert enchane
Nous venons de le voir avec Sartre, l'homme est authentiquement responsable de ce qu'il est et
de ce quil veut devenir. Ce serait donc de la lchet et de la mauvaise foi de se dclarer
irresponsables dans nos dcisions au travail. Ce nest dautres quun dni de notre
responsabilit et de notre libert. Mais, un constat demeure avec les divers scandales actuels,
les principaux protagonistes rfutent toutes responsabilits affirmant quils ne faisaient que
suivre les recommandations formelles et informelles du conseil dadministration. En somme,
la question demeure dans le monde de lentreprise : les pressions extrieures de lindividu
sont-elles trop dterminantes dans les dcisions de ces derniers ?

En fait, la source de notre inauthenticit face nos responsabilits pourrait provenir de cette
libert enchane (Allouche, 2012). Nous pouvons vivre libres, mais cette libert est en
situation (Sartre, 1943). Ce qui veut dire que si nous vivons hors de la norme majoritaire, des
conflits entre notre thique et celle de la majorit peuvent surgir. Les normes socitales
imposes par des institutions impliquent que tous les acteurs intriorisent leur rle afin de
garantir un bon fonctionnement de vie en collectivit. Les institutions - coles de commerces,
les revues spcialises par exemple - nous enseignent les conventions qui structurent les
morales et les comportements (Allouche, 2012). Le cas du garon de caf expos par Sartre
dans Ltre et le nant (1943) en lillustration symbolique. Le serveur sous peine de perdre
son emploi doit se conformer aux attentes des clients en incarnant un comportement
strotyp et alinant du garon de caf type (Sartre, 1943). Il doit gesticuler, se dplacer,
feindre une attention particulire aux clients et dans le but de se modeler la vision que les
autres les clients et le patron dsirent de lui : Voil bien des prcautions pour
emprisonner lhomme dans ce quil est. Comme si nous vivions dans la crainte perptuelle
quil ny chappe, quil ne dbarde et nlude tout coup sa condition (Sartre, 1943, p.96
cit par Allouche, 2012). Pour Sartre, il y a un conformisme alinant d la pression
normative de la socit (Allouche, 2012). Cette pression normative par son caractre
conformiste est parfois envisage en tant quhypocrisie normative (Cappelletti, 2009).

En jouant des rles dans le travail, les individus, nous dit Sartre (1943), sont dans un
processus dalination o ils imitent la vie comme des acteurs professionnels. Do peut-tre
la critique actuelle dune socit de spectacle (Debord, 1967). Ils jouent intgralement leur
rle et en oublient leur libert. Cette alination dborde du cadre de lexcution de notre
travail. Elle pntre mme nos convictions morales. Les institutions nous transmettent par
15
me
132
une ducation morale des thiques qui ont su rvler leur utilit, mais qui demeurent abstraites
avec le temps. Le devoir et les obligations atteignent un tel degr dabstraction quils perdent
toutes attaches concrtes et ainsi leur lgitimit. Le cas de lidentit juridique de lentreprise
est symptomatique : une entreprise prive est-elle une personne juridique ayant les mmes
droits que les tres humains ? Limpratif catgorique kantien doit-il sy appliquer ? Un
devoir convertible nimporte quel sujet - parce que ce droit est universel - peut provoquer
une thique alinante. Le droit au respect de la proprit intellectuelle peut tre la cause
dune action immorale, pensons par exemple aux mdicaments et leurs prix inaccessibles dans
le tiers monde. Sartre rfute cette vision dalination morale (Stal, 2006)

Dans sa philosophie, Sartre nous met en garde de lexistence dun poison de la rsignation
(Allouche, 2012) et celle du danger dalination morale (Stal, 2006) qui guette tout un chacun.
Avec les derniers scandales, ces avertissements sont devenus ralit. Cette rsignation est
patente en cela que la littrature acadmique dnonce le Risk Management comme une thorie
omniprsente - et en pratique souvent peu effective - mais reprise compulsivement par les
entreprises (Power, 2009 ; Mikes, 2011). On constate de plus en plus des attitudes dalination
morale et de rsignation face aux responsabilits dans le monde des techniques et dans celui
des logiques financires. Les scandales avec les banques franaises telles Socit Gnrale et
Amricaines telles Goldman Sachs nous invitent croire que les dcideurs tous niveaux sont
dans cette logique de d-responsabilisation mais, quils sy rsignent et surtout quils en
dnient lexistence.

3. Partie empirique
3.1. Mthodologie de recherche
Notre enqute demeure effectivement une exploration de lexprience personnelle travers
les construits culturels dominants et actuels. Notre interprtation de la pense de Sartre sur la
morale est celle du rejet de tout dterminisme et se base sur le vcu de lindividu. laide
des entrevues, nous tenterons de comprendre ce qui arrive aux gestionnaires au niveau de leur
lapplication de leur libert dans le cadre du contrle du risque. Ce faisant, le projet sinscrit
dans la perspective dductive et notre recherche sinsre dans lapproche de la
phnomnologie et nous invitent donc suivre la mthode la plus adquate qui mane de la
phnomnologie (Patton, 2002). .

Pour pntrer dans le vcu des individus et explorer les constructions humaines du monde qui
les entoure (approche phnomnologique), nous devons nous adjoindre la mthode de
lentrevue semi-directive qui lui offre de la souplesse et donne la possibilit dapprofondir les
propos des rpondants (Patton, 2002). Le choix de gestionnaires comme population
interview provient du fait quils dtiennent le pouvoir de clarifier et de communiquer les
attentes thiques au sein de lorganisation (Bird et Waters, 1989). Ces auteurs ne sont pas les
seuls faire ce constat et proclamer que le rle du gestionnaire sert dhuile moteur de
lthique en entreprise (Hosmer,1995).

Notre mthodologie est base sur un ensemble dentretiens semi-directifs raliss auprs de
responsables risques oprationnels, contrle interne, audit interne, mais aussi de managers
oprationnels dans les secteurs banque et assurance (plusieurs entits dans chaque secteur).
Plusieurs thmatiques rcurrentes ont t abordes dans les entretiens : notamment le sens des
contrles autour du risque oprationnel, le lien entre les acteurs, la communication entre
parties prenantes, les inerties internes, les difficults et leviers permis par la rglementation
15
me
133
prudentielle. Leffectivit des politiques de risques oprationnels a aussi t envisage lors de
ces entretiens. Linterview est guid travers les questions de faon laider articuler sa
pense autour de thmes prtablis (Boutin, 1997).

Le recours a des entretiens semi-directifs semblait plus appropri eu gard au caractre
exploratoire de la thmatique (le risque oprationnel reste un sujet diffus, voire confus, dans
les organismes du secteur financier, chaque spcialiste du sujet ayant en partie une lecture
propre). En outre, la thmatique du risque oprationnel peut faire lobjet de non-dit lors
dentretiens trop directifs, notamment lorsquelle est rattache des enjeux politiques et
dimage de ltablissement financier (exemple : capacit enrayer les fraudes aux moyens de
paiement, capacit contrler des activits risque). La grille danalyse des entretiens utilise
et dcrite ci-aprs suit un principe de gnralisation analytique (Thitart, 2003) ayant permis
le codage des donnes. Les thmatiques abordes taient les suivantes (figure 1). Cette grille
dentretien intgre les multiples dimensions qualitatives associes la thmatique du risque
oprationnel et se structurait ainsi : prsentation de linterview et de son parcours, perception
de la notion de risque oprationnel et regard critique sur les normes et dfinition usites, rle
par rapport au risque oprationnel et sa gestion, comparaison avec les autres acteurs de la
filire risque oprationnel (ainsi que le rle du rgulateur), perception de sa responsabilit
quant au risque oprationnel ainsi que de la responsabilit dautrui, vision du risque
oprationnel en tant que priorit dans lorganisation (rapprochement avec la vision de
linterview, les visions dautrui, les valeurs et la stratgie de lentreprise)

Figure 1. Grille danalyse des axes thique et responsabilisation en management du risque oprationnel.

Cette grille danalyse nous semble pertinente au regard de notre thmatique, car elle permet la
fois daborder la dimension technique du sujet risque oprationnel (parfois source daversion en
pratique), mais aussi de tenir compte des enjeux thiques lis la dimension organisationnelle de la
gestion du risque tout en prenant en compte le poids des interactions avec soi et entre soi et autrui.
Une telle grille de lecture a par ailleurs t mobilise dans certaines recherches dans le domaine du
contrle (Ducrocq et al., 2012) ainsi que des recherches prcdentes ralises dans le domaine de
lintelligence motionnelle (Goleman et al., 2005). Cette approche de lintelligence motionnelle
en lien avec notre thmatique de contrle permet encore de faire le lien avec la grille de lecture
thorique retenue explorant la dimension responsabilisation et de libert de lindividu.

-Les entretiens : 50 entretiens au total ont t raliss. Ces entretiens cods via un logiciel
dtude de contenu (NVivo) ont t traits et analyss en termes de discours en vue de voir les
vrais sujets de proccupation de ces responsables risques et contrle ainsi que la mise en
Dimension
organisationnelle
Dimension
facteur humain
Enjeu technique
(normes) :
spcifique au
mtier risque
oprationnel
Liens entre les
fonctions et
acteurs du
dispositif global
de gestion du
risque entit
Lien
interpersonnel
(soi avec les
autres acteurs de
la filire gestion
du risque)
Intrapersonnel
(valeurs et
personnalits :
soi avec soi)
15
me
134
lumire de la dimension responsabilit souvent tacite, parfois exprs dans la conduite des
politiques de risques.

Tableau 1. Tableau synthtique des entretiens raliss.

Fonctions Nombre et type dentretien
-3 (managers et directeur)
interlocuteurs marketing,
-3 (managers et directeur)
interlocuteurs direction oprations,
-1 (directeur) interlocuteur DSI,
-1 (manager) interlocuteur banque de
dtail,
-4 interlocuteurs contrle interne
12 entretiens (durant ltude
de cas)

-7 consultants sniors et experts risques
oprationnels
-6 directeurs daudit interne
-8 directeurs du contrle interne
-17 directeurs des risques et Risk
Manager
38 entretiens confirmatoires
(aprs ltude de cas)

3.2. Rsultats de la recherche
- La libert (de penser et dagir)
La thmatique de la libert est lun des axes centraux dans les entretiens. Si elle est rarement
exprime en tant que telle, elle ressort clairement dans lide quoutre le cadre normatif, les
acteurs dans lorganisation restent libres de sorganiser selon la manire qui leur semble la
plus efficace. Lenjeu de rendre des comptes sur cette organisation tant abord au travers
de thmatiques desthtique dapparence telle que lamlioration continue. Lide jaillissante
est alors que lon reste libre des contrles dvelopper ds lors que lon en dmontre la
dimension de progrs sous-jacente.
- Le libre arbitre
Cette libert est dabord spcifique chaque entit : quil sagisse des mtiers oprationnels,
des contrleurs, des directions des risques. Chacun ayant sa vision de lenjeu de risque
oprationnel, en dpit de problmatique de lecture commune, il demeure un primtre de
propre chacun.

Tableau 2. Verbatim Libre arbitre
Directeur des risques La banque connait clairement le primtre de responsabilit qui est le sien,
cest essentiel davoir une sphre dautonomie et de responsabilit pour les
mtiers .
Directeur daudit interne Une de nos contraintes, cest quon a le sentiment que le rgulateur
dveloppe un corpus de jurisprudence dont il nous fait part aprs, alors qua
priori on a une marge de manuvre, car il y a en pratique peu de guidelines
sur comment dvelopper nos contrles .
Directeur contrle interne En pratique, on demande soit plus de libert dans la mise en uvre de nos
contrles, soit des rgles claires mettre en uvre quand il y a de nouvelles
normes .
Risk Manager Le contrle cest une chose, mais on prend souvent du recul sur les outils,
les taux de conformit, etc., car ce qui permet de cerner le risque
oprationnel, cest avant tout des doutes, des craintes que nous font remonter
nos rseaux doprationnels dans ltablissement .
Contrleur interne En fin de compte ce nest pas grave si les outils et reporting ne sont pas
toujours ce quils devraient tre, le tout est que les oprationnels se sentent
appuys et que lon travail en commun .
15
me
135
- La responsabilit :
Dans un cadre rglementaire contraint, cette libert est en effet enchaine , car lenjeu de
reporting , de rendre des comptes, y est prgnant. Le levier du management y est essentiel.
Il est ncessaire davoir une vision dorganisateur pour matriser le sujet du risque
oprationnel, ncessairement diffus et souvent subi dans les organisations du secteur bancaire.
Une question centrale tant de passer dun contrle des risques perus comme une sanction
un contrle partenarial , source dapprentissage des sachants et experts (oprationnels
comme contrleurs) vers les acteurs devant grer les dysfonctionnements. La recherche de
levier de responsabilisation prend alors plusieurs dimensions : envers autrui (reporting aux
collaborateurs des entits ddies au contrle dit de second niveau par exemple), envers
soi-mme et du fait de ses propres actions (le contrle dit de premier niveau ralis par les
oprationnels et le management eux-mmes).

Tableau 3. Verbatim Responsabilit
Responsabilit envers autrui
Directeurs des
risques
A une poque o les managers en poste nont pas reu une formation au risque, une
ducation sur le sujet, notre travail est peu peu de changer cet ordre tabli en dveloppant
cette acculturation progressive.
Manager Quand les risques perdurent, cela concerne les hommes, pas tellement les processus. On se
cache parfois derrire loutil sauf si nos correspondants risques oprationnels nous aiguillent
dans cette tche souvent administrative.
Risk Manager Notre travail danimation de filire risque, cest 75% de qualit et 25 % de risque, on aide les
mtiers avancer dans leur job, tre plus efficace et dvelopper une conscience des risques
dans la prise de dcision, on fait de laide la dcision.
Consultant
expert risque
Les missions sur lequel nous intervenons sont parfois techniques, mais le gros du travail cest
de faire comprendre que la formalisation est le dbut de lamlioration sur le risque
oprationnel.
Responsabilit envers soi : se respecter et respecter ses valeurs en assumant sa libert de choix
Managers Le risque oprationnel et le contrle, cest devenu un vrai sujet quand on a commenc en
voir lintrt pour limiter lhmorragiepour les fraudes externes cest le cas surtout, car cest
un sujet de maturit. Sur les autres risques, on nen est pas l .
Directeur
contrle
interne
Sur le risque, quand on est manager, on se noie rapidement, tre en responsabilit sur ce
sujet, cest avoir des donnes cls sur lesquelles sappuyer, mais aussi comprendre o sarrte
la tolrance au risque de la compagnie .
Risk Managers Quand on est manager, partir de quand peut-on se dire je suis responsable et je
responsabilise mes quipes? Quand le contrle est fait on a vite oubli le sujet, et mme
pendant le contrle, on cherche se dlester pour passer autre chose.
Responsabilit de ses actions
Directeur
contrle
interne
Les attentes vis--vis de chacun consistent tre exigeant sur les contrles mens. On doit
avoir une conscience forte de la ncessit dtre en matrise .
Risk Manager Une fois que la responsabilisation est intgre, le risk manager ne tient pas le stylo, il
accompagne les mtiers et aura davantage dassurance que les diligences sur le risque sont bien
prises .
Directeur
Audit Interne
Cest malheureux dire, mais si nos mtiers sont aussi sensibles la question du risque, cest
aussi cause des crises et des pertes importantes qua connu la banque dans lhistoire
rcente .

- Le dterminisme
Outre ces dimensions de responsabilit, une des logiques surmonter dans lenjeu en dualit
de responsabilit/libert propre au management des risques oprationnels consiste surmonter
les phnomnes de rejet sur lorganisation et sur autrui, forme spcifique du dterminisme.
Ces rejets sinscrivent dans une logique du pire . Il sagit de considrer que quels que
soient les systmes de contrle mis en place, personne nest labri de risque rcurrent et
quaucun risque rare et catastrophique ne peut vraiment tre vit (une fraude de type rogue
15
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136
trading par exemple). Ce dterminisme rend thorique la question de la culture du risque. Il
cre une atmosphre impropre sa diffusion.

Tableau 4. Verbatim Dterminisme
Consultants risque oprationnel Le risque oprationnel, cest dcourageant, on ne peut jamais montrer
quon le gre vraiment.
Manager La culture du risque, on entend beaucoup parler de a, cest quelque chose
qui tombe den haut, mais quand on fait remonter nos proccupations, il y a
du temps avant dtre entenduet on na aucune garantie dtre toujours
cout .
Risk Manager Les mtiers sont de plus en plus ouverts aux contrles, mais ils remettent
en cause lempilement des contrles, cette demande du rgulateur pas
toujours en phase avec lapptence au risque de la banque. Quand on discute
avec les mtiers, ils rpondent quils le feront, mais que cela reste trs
administratif pour eux.

Directeur contrleur interne Le risque, sans la contrainte de la rglementation, on ne ferait que le
minimum. Aller au-del, challenger le mtier pour le forcer montrer ses
risqueson a parfois envie de renoncer, car le risque oprationnel cest
souvent discutable, chacun se cherche sur le sujet, on sait que cest technique
et on se cache derrire a .

- Alination envers la technique financire et envers la logique financire
De manire consubstantielle ce dterminisme, les problmatiques de complexit de la techn
(au sens dHans Jonas) confinent le risque oprationnel et son management entre les mains de
quelques acteurs. Avoir une vision claire et a fortiori globale dun sujet aussi vaste dans des
organisations bancaires ou assurantielles morcele, fragmente bien quayant souvent une
taille critique est une gageure. De tels constats souvent partags rendent difficile la
dclinaison dune logique effective de management du risque oprationnel.

Tableau 5. Verbatim Alination et Technique
Directeurs des risques On ne va pas assez vite, on a toujours un temps de retard face aux risques
nouveaux, il nous faut de plus en plus des experts fonctionnels dans chaque
domaine, mais cest dur trouver et le principal expert reste le mtier Il
faut aussi savoir dire stop lusine gaz, qui nous demande trop de
ressources.
Consultant La principale difficult est davoir des contrles qui veulent dire quelque
chose, qui ne soient pas trop mcaniques. Cest la condition essentielle de
leur acceptabilit .
Risk Manager Le risque oprationnel, cela reste un sujet de R&D, cest compliqu, cest
un frein comme un levier, on ne sait pas par o commencer sur lensemble
des activits de lentreprise, mais on est aussi libre de tester les mthodes
que lon souhaite .
Manager Sur le risque, on fait des modles sur de lintangible, cela nempchera pas
un nouveau Kerviel , au mieux on sera surchargs dinformations .
Directeur SI Le risque, cest comme la qualit, on a tendance en faire une religion en
interne, mais est-ce que pour autant on avance rellement sur des sujets
dexperts?

4. Discussion et conclusion
Le discours des gestionnaires de la finance est intressant sur le sujet du Risk Management et
cela plusieurs endroits. Dabord, ces cadres admettent bien quils possdent en fin de
compte une sphre dautonomie et ont donc une libert de penser et dagir (Sartre, 1942).
15
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137
Elle existe bien, mais ils ne la nommeront pas ainsi. Ils en ont conscience ou ils la
revendiquent (Directeur de contrle interne). Il est raliser que cest une libert enchaine
car elle sexprime dans un cadre rglementaire restreint voire contraint. Ces individus
exposent lexistence dune libert daction, ou de praxis comme le conoit Sartre (1943 et
1996). Cette dernire tient compte de lenvironnement o elle volue. Dans le cas prsent, les
propos des gestionnaires sont de revendiquer cette libert, mais celle-ci est systmatiquement
contrarie par les structures organisationnelles. On y peroit lexpression dune situation
dilemmatique o les cadres doivent exercer leur libre arbitre, cest--dire leur libert, ou ne
pas lexercer et faire comme le garon de caf voqu par Sartre.

La situation les oblige considrer ce type de libert puisquils ralisent les
responsabilits qui en dcoulent. Cette responsabilit est intgre comme un levier daction,
mais le rapport que les cadres entretiennent avec elle est de nature ambige. Ils admettent
quils ont des responsabilits envers eux-mmes, envers les autres et envers les actions.
Cependant, leur responsabilit dimposer des contrles se bute deux obstacles : le
dterminisme de la logique marchande et lalination de la complexit technique.

Le premier obstacle leur libert est donc un grand dterminisme idologique dans la
pratique financire. Les gestionnaires affirment quils se rsignent cette logique du risque
influence par un tat desprit de drglementation. Ils nous disent que lapptence du risque
est forte pour les banques. Ce risque se conoit comme ceci : prendre des risques libres de
toutes contraintes accompagns dun plus grand gain ou prendre un risque calcul et contrl
avec un gain moindre (le cot dopportunit). La premire option est en phase avec la logique
contemporaine bancaire et elle est lorigine dun dterminisme no-librale dnonc par
les individus interrogs. Ils dcrivent galement un grand fatalisme vis--vis de leur
hirarchie : cette dernire ne les coute pas. Ceci est peut tre la cause de cela. Le deuxime
obstacle est la complexit de la tche. Les cadres deviennent trangers leurs conventions
professionnelles de la gestion du risque, car elles sont ardues faire respecter. Cette
complexit technique fait perdre tout sens, toute utilit ou toute logique aux pratiques de
contrle pouvant engendrer une forme dalination quand la technique chez certains
managers.

Ces commentaires reprsentent des avertissements et une base de rflexions sur les apports
des politiques des contrles des risques et leur rapprochement avec laudit social qui serait le
souhait de cration de valeur organisationnelle (Cappelletti, 2006b). Leurs commentaires nous
expliquent peut tre les carts par rapport aux normes. Quel que soit loutil, la gestion du
risque ou laudit social, pour quil y ait une bonne vrification des respects des lois, des
rglements des normes, il faut que lorganisation offre une marge de manuvre cohrente aux
acteurs concerns. Le pouvoir et la libert doit tre dans les mains de ceux qui font le
contrle. Laudit social, outre de sassurer que les politiques soient suivies, doit galement
inclure les notions de libert dactions et de dcision des acteurs de lapplication des
politiques de contrle des risques oprationnels et la dimension thique du management.

Le principal risque que court un audit est celui dun repli sur des normes et des principes
daudit visant standardiser la prestation offerte (Pig, 2003). En effet, la standardisation
des normes daudit peut savrer un outil formidable, mais rester trop attach aux normes peut
amener des aberrations de gestion. lvidence, laudit social reprsente un outil
incontournable au service du dveloppement durable et de la responsabilit sociale. Pourtant
cette dmarche devrait tre mise en uvre en coexistence de la promotion dlments tels que
des comportements moraux. Cest la question de fond de cet article. La seule mise en place
15
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dune politique de contrle de risque nest pas suffisante selon les gestionnaires. Il faut leur
donner la libert de lappliquer et responsabiliser tous les acteurs. Cest une problmatique
conjointe avec laudit social. Lunique orientation vers la standardisation devrait tre
repousse pour laisser la place la sensibilisation en interne des attitudes thiques
valorisant lapplication de la libert et de ses responsabilits.

4.1. Les limites de la recherche
Il est clair que cette recherche dmontre un certain nombre de limite. La premire est celle de
la gnralisation des commentaires fournis par les personnes interviewes. Leur nombre nest
pas suffisant pour gnraliser. La nature qualitative de cette recherche porte en elle ainsi sa
propre limite. Elle constitue un point de dpart que des recherches en cours viseront
complter. Une autre limite provient du cadre thorique et de la perspective existentialiste de
la libert. Cest une libert lourde de responsabilit (Sartre, 1943) et elle doit sexprimer en
toute circonstance. Dans un univers de contrainte comme celui du monde de la finance o il
existe une forte alination des acteurs envers une logique montaire, ny a-t-il pas lchec
annonc de cette libert tant voulu par ces gestionnaires ? La perspective de lthique
sartrienne comporte toujours son potentiel explicatif, mais la situation de contrainte dans
lequel voluent ces acteurs de la gestion du risque nannihile pas son aspect curatif ?

En revanche, le volet exploratoire nous permet de concevoir dautres avenues de recherche.
Par exemple, les liens entre les notions de libert et de responsabilit dans le cadre de la
gestion de risque pourraient tre explors sur une plus grande chelle et au travers dtude de
cas de longue dure. Les propos de ces gestionnaires nous suggrent quelques pistes de
rflexions pouvant tre des bases dintervention et de formation sur la gestion des risques.
Nous en avons slectionn trois axes.

4.2. Les leviers du contrle : une approche volontariste
Si le contrle compte de nombreux leviers techniques, organisationnels et politiques en
interne (Simons, 1995), lun des plus efficaces rside dans la dimension managriale des
acteurs ddis au risque, lesquels vont russir progressivement faire venir les oprationnels
deux-mmes. Si la norme impose de dployer des dispositifs de contrle du risque, la faire
appliquer de manire effective et non seulement conformiste est une affaire de qualit du
management. Au dpart, quand on dploie notre politique, il y a peu de leviers, il faut taper
toutes les portes, essuyer des refus, puis peu peu crer un club interne, sur le risque
oprationnel, en faisant intervenir des directeurs qui en voient lintrt, en faisant des
confrences avec des retours dexprience, pour dcloisonner les mtiers et les contrleurs de
leur environnement interne prcise ce Risk manager.

4.3. Libert et contrle : du volontarisme la prise de conscience
Leur libert pourrait se retrouver entraver par une trop grande mfiance, voire une mfiance
dogmatique. Leur libert est contrecourant, parce que cest une libert de penser
diffremment pour faire veiller chez les personnes contrles leur responsabilit. Nous
sommes des sortes de poil gratter dans lorganisation, notre rle est de forcer le mtier
donner des rponses sur des questions de type : que faites-vous pour grer les risques ? Quels
sont ceux qui posent problme ? nous rapporte ce Risk Manager. Ce directeur des risques
nous explique : La logique cest ladaptation aux mtiers, cela ne sert rien daller les voir
si le discours ne peut pas tre entendu, il faut y aller progressivement, et prendre une approche
qui convient chacun, cest de la conduite du changement, on fait de la qualit en quelque
sorte . Dans la prise de conscience des problmes thiques et le dveloppement dune
responsabilisation, cela passe par une meilleure prise de conscience de limpact de la culture
15
me
139
organisationnelle (Girard, 2007). La culture organisationnelle actuelle reprsente est un dfi
que reconnait volontiers les gestionnaires comme un obstacle. On a un vrai effort faire en
matire de structuration, le vrai sujet cest aussi le cloisonnement, on a un discours rcurrent
sur le risque, mais en pratique les gens ne se parlent pas, le problme cest de savoir comment
on transforme cela nous retourne ce directeur daudit interne. Il y a des choses que lon
naurait pas t prt entendre auparavant. Au dpart ctait la logique du contrler mes
collgues, quelle horreur ! Cest une charge en plus tmoigne ce directeur oprationnel.

4.4. De lapprentissage du risque lducation thique au risque
Si le risque oprationnel est parfois le fait deffet dapprentissage, notamment par le recours
aux cartographies des risques (Bon-Michel, 2011), celui-ci revt une dimension thique
souvent absente dans ces approches instrumentales. La plus-value du contrle cest quand
on est capable danalyser le bon niveau de contrle fournir, que cela aide les mtiers et
rpond en mme temps aux attentes des autorits de contrle concilier ces objectifs relve
parfois de limpossible, il faut donc sadapter rapporte ce directeur contrle. Pour y
remdier, il faudrait offrir aux cadres contrls une formation. En matire dthique, il a t
reconnu que la prise de conscience des problmes moraux, de lvolution des comportements
et des changements des mentalits et de la culture organisationnelles passait par des sances
de formation (Girard, 2007). Faciliter les formations pour les cadres serait un outil, car la
prise de conscience de lutilit thique du contrle est difficile transmettre. Cest un travail
de longue dure auquel les Risk Managers sont de plus en plus rompu avec la pratique, mais
former un rseau de collaborateurs implique de se dtacher de la pure rationalit instrumentale
par laquelle les dispositifs et fonctions de contrle du risque oprationnel sont souvent
affects.
5. Conclusion
En conclusion, on constate pour ce type de cadre intermdiaire lexistence dune libert
mais enchane (Sartre, 1943 et Allouche, 2012). Les individus interrogs prennent acte de
lexistence de cette libert et la revendiquent. Mais deux crans empchent lexpression de
cette libert en situation (Sartre, 1997). Le premier est une logique de responsabilisation
souvent impose par la hirarchie qui gnre un dterminisme castrant cette libert. La
deuxime cause est lalination des acteurs envers la complexit procdurale de lactivit de
contrle. De ce dterminisme et de cette alination, ces cadres ne peuvent assumer les
responsabilits qui en dcoulent (Sartre, 1943).

Avec les scandales rptitions et avec une prise de conscience de milieu financier, il a t
constat laugmentation de la rglementation. Mais, cette dernire porte en son sein un dfaut
que les gestionnaires voquent indirectement : le manque despace lexercice de leur
jugement (Labelle et Rousseau, 2007). Le resserrement des rgles et la gouvernance ne
doivent pas entraver lexercice du discernement des gestionnaires de risques : lthique en
finance a besoin elle aussi de libert pour sexprimer (Labelle et Rousseau, 2007). Cette
revendication est reprise indirectement par nos gestionnaires : pour avoir une bonne gestion
des risques, il faut faire du contrle, mais il faut leur donner une libert de bien contrler.
Cest cette mme libert, au sens de marge de manuvre dans linterprtation de la norme.
La pratique de cette libert passe par le dcloisonnement des mentalits et des procdures ;
mais si elle rend complexe lauditabilit de la gestion du risque oprationnel, elle permet
de tendre vers son effectivit progressive.

15
me
140
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15
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Huit dispositifs pour la coordination en entreprise
Fernando Cuevas
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143
HUIT DISPOSITIFS POUR LA COORDINATION EN ENTREPRISE

Fernando CUEVAS
Professeur
ESC Pau, France
FERNANDO.CUEVAS@esc-pau.fr

Nos expriences individuelles professionnelles ou prives nous ont appris la difficult de
travailler avec dautres personnes. Bien videmment il y a le facteur humain de la bonne
disposition cooprer. Mais le facteur technique de la coordination nest pas ngligeable.

Dans cette communication nous allons rflchir lorigine des organisations, de la division du
travail, la coordination ncessaire que cette division engendre, du management des hommes
et des actions, mais aussi de la diffrence entre management (choix des actions) et de la
gestion (optimisation des moyens) dans un monde qui vit un changement permanent.

Tout auditeur social, pour pouvoir bien faire le diagnostic dune entreprise devra prendre
comme rfrence ladaptation des structures organisationnelles aux demandes de
lenvironnement social, conomique, technologique, etc.
1. Lorigine des organisations humaines
Lhomme est un tre de besoins et des dsirs. Il doit survivre et vivre. Pour satisfaire ses
besoins et ses dsirs il doit travailler, mais rare est la tche quil peut assumer tout seul.
Depuis les temps prhistoriques, lhomme a cherch travailler avec ses semblables. Les
rles, les responsabilits et surtout les pouvoirs sont diffrencis. Le meilleur chasseur, ou le
plus fort physiquement, est devenu le chef et par consquent le dpositaire du pouvoir. Le
sorcier qui parlait des esprits est devenu le contrepouvoir (L. Boyer). Les autres
partageaient les diffrentes tches de production, domestiques, de vigilance, etc. Les groupes
structurs sont devenus des organisations ; celles-ci constituent donc des productions de
lhomme. Pour un sociologue lorganisation est un facteur de lhomme et pour un manager
lhomme est un facteur de lorganisation. A notre avis les deux optiques sont valables. La
diffrenciation des rles a cr des structures de relation et des processus transversaux de
travail. Le mot organisation recouvre ces deux dynamiques : le fait de structurer et le fait
de crer des processus daction. Une organisation est un systme organis et organisant.

Le travail collectif est pass dun ensemble dindividus (runis) un groupe (avec des rles
dfinis) voire une quipe (avec une perspective temporelle). Lessence dune organisation
nest plus en chaque individu mais dans le systme de relations qui les unit, dans les systmes
de travail, du partage doutils, etc. Albert Jacquard va encore plus loin : il y a des choses
que je ne sais pas faire, que vous ne savez pas faire, mais que nous ferons ensemble .

Lvolution de lhomme va vers une densit et une complexification organisationnelle. Des
besoins considrs comme relevant de la sphre prive jusquau XXIme sicle sont satisfaits
dsormais par des organisations. Nous avons par exemple les naissances, les dcs,
lalimentation quotidienne, voire le suivi des enfants et la garde des personnes ges. Les
organisations ont donc merg spontanment mais vivent un processus de formalisation
constant. Leur nature est double informelle, due leurs origines, et formelle, cause des
besoins actuels de la socit.
Fernando Cuevas
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144
La problmatique des entreprises et de ce travail est de savoir comment faire en sorte que les
personnes qui travaillent dans une organisation le fassent de faon coordonne.
2. Le modle de la diffrenciation/intgration
Lawrence et Lorsh nous expliquent que les organisations doivent se diffrencier pour ngocier
avec les diffrents secteurs de leur environnement, en comprenant leur logique et leur
langage. Pour ngocier avec la banque, le fisc, etc. il faut un responsable financier ; pour
ngocier avec les clients et les distributeurs il faut des commerciaux ; pour ngocier avec leurs
salaris et les syndicats il faut des spcialistes R.H., etc.

Des diverses sortes de gestion vont apparatre : financire, commerciale, ressources humaines,
production, etc. Plus lentreprise se diffrencie, plus elle aura besoin dun management dont
le but primordial sera de coordonner les diverses fonctions et viter ainsi son clatement en
mille morceaux. La diffrenciation relve donc des spcialistes de la gestion et la coordination
relve du management. Nous allons voir un peu plus loin la diffrence entre gestion et
management

Le management a donc pour but principal dviter la rupture, le dcalage, lcart, le
morcellement, le brisement, le dsaccord, le dsordre, les dysfonctionnements, bref le
chaos.

Dans les entreprises on parle souvent de trois facteurs de russite : le respect des cots, de la
qualit et des dlais. Chaque fonction doit respecter ces trois facteurs, mais la gestion de la
production doit veiller essentiellement la qualit, la gestion financire aux cots et la gestion
commerciale aux dlais.

Cette diffrenciation fonctionnelle introduit une complexification de lorganisation et un
besoin de coordination donc de communication. Noublions pas que le crateur dune
entreprise est trs souvent un gnraliste ou un spcialiste de la production. Il va sentourer
des collaborateurs spcialistes qui vont devoir se coordonner et arriver produire ensemble.

La progression des communications suit la loi gomtrique :

Personnes Nombre dinteractions

2 1
3 3
4 6
5 10
6 15
7 21
10 45
20 190
50 1225 etc.

Les besoins de coordination sont donc vitaux dans toute entreprise.

Et mme un artisan tout seul doit se coordonner. Un jour un cadre la question avec qui
devez-vous vous coordonner ? , il ma rpondu dabord avec moi-mme .
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La coordination est par nature transversale. Par exemple Henri Savall prfre parler qualit
intgrale organisationnelle que totale fonctionnelle. Elle peut tre aussi verticale descendant
(assure par un chef) mais aussi ascendante grce aux regroupements par exemple de march
ou de production.

Le processus de diffrenciation suit la logique de la sparation, de lanalyse, de la
diversification, de la spcialisation, de la pertinence, etc. Le processus de coordination suit la
logique de lintgration, de la synthse, de lunification, de la coopration, de lharmonisation,
de la cohrence, etc.

Nous devons faire attention au mot cohrence qui rime avec coercition. La cohrence doit
rimer avec le mot respect. Quand les personnes se respectent, la cohrence ou coordination
sont effectives. Il ny a qu voir les automobilistes, qui respectent les autres, facilitent
normment la circulation.

La cohrence doit respecter la diversit au lieu de la gommer dans le but dune recherche
duniformit strile.

La connaissance, les cultures et la pulsion de mort sparent. La connaissance tudie la
diffrence entre les lments de la nature et de la culture. La civilisation va dans le sens de la
sparation des pouvoirs. La pulsion de mort dtruit.

La passion, la religion et la pulsion de vie unissent. La passion est fusionnelle. La religion
relie (et aussi spare). La pulsion de vie construit.

De mme que la principale contradiction en management est : pertinence (spcialisation)
/cohrence (coordination), le management doit soccuper dun grand nombre dautres
contradictions telles que : crativit/rigueur, changement/stabilit, standardisation/flexibilit,
etc. Une contradiction ne se rsout pas mais en la comprenant, le manager peut mieux
positionner laction en fonction des autres variables. Un cadre passe la journe concilier
linconciliable, manager des paradoxes (Vincent de Gaulejac).
3. Management et gestion
Deux mots dont souvent sont pris comme des synonymes. Les anglo-saxons donnent cette
dfinition, difficile traduire :

Administration is to do right the things; management is to do the right things .

Nous pouvons le traduire par :

La gestion est de faire correctement les choses ; le management est de faire ce quil faut .

La gestion rpond la logique de diffrenciation, la bonne utilisation des moyens, et la
pertinence des actions. Le management, son tour, rpond la logique de la coordination, la
bonne dfinition des buts et la cohrence des actions. Les deux items sont bien videment
indispensables lentreprise. Cest dans leur dialectique que lorganisation fonde sa
dynamique.

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La gestion des ressources humaines (GRH) veille loptimisation et au bon change
conomique avec le personnel et le management des ressources humaines (MRH) son
dveloppement.
4. Le management des hommes et des actions
L'administration des choses remplacera le gouvernement des hommes (Louis de
Rouvroy, duc de SAINT SIMON).

Dans les annes 50, lors du montage dun volant sur une voiture, un ouvrier fixait le volant et
lautre serrait les boulons ; les deux devaient se coordonner. Dans les annes 70, lun des deux
ouvriers a t remplac par un robot. Alors louvrier restant devait se coordonner avec le
robot. Dans les annes 90 les deux ouvriers ont t remplacs par des robots. De toute faon
les deux robots doivent se coordonner.

Quand nous rentrons dans une entreprise nous voyons du matriel et des personnes. Les
personnes sont relles et lorganisation une construction intellectuelle. Tous doivent se
coordonner avec les autres personnes pour raliser les actions. Leurs attitudes et leurs
comportements font vivre lentreprise. La qualit, plus quune procdure, cest une
attitude (H. Srieyx). Nous sommes ce que nous faisons. Les hommes font et sont
lentreprise. Nous incorporons les rles que les autres nous font jouer. Il ne faut jamais oublier
quun rle est surtout dtermin par les attentes des autres personnes.

Mais ces rles sont jous par des personnes. Ce nest pas le cadre financier qui dcide, cest
Monsieur Martin Dupont, bien entendu influenc par son rle. Il va chercher contribuer la
russite de lentreprise, apporter des solutions aux problmes rencontrs, dcrire la ralit
selon son point de vue, rduire les incertitudes, se rendre indispensable, etc. M. Crozier et
E. Fredberg ont bien expliqu ce processus avec leur analyse stratgique . Pour eux chaque
acteur va laborer une stratgie pour simposer, pour maximiser son change avec lentreprise
en obtenant du pouvoir grce la matrise des incertitudes pertinentes. Ces auteurs arrivent
la conclusion que le pouvoir nest pas donc un attribut mais une relation et que la coopration
sobtient par lchange, donc par des relations de pouvoir.

Les hommes sont des tres libres qui vont ngocier leur collaboration. Bien entendu le
pouvoir nest pas quilibr mais tant donn quil sagit dun change, les personnes
impliques ont besoin que celui-ci aboutisse.

Lors des fusions ou des projets de dveloppement, les stratgies organisationnelles (actions)
envisages doivent prendre en compte les hommes et les femmes intgrants lentreprise. Il
semblerait que ce prcepte soit oubli par les dirigeants qui se recentrent sur les lments
constituants la stratgie. Ils travaillent davantage les organigrammes que les relations
interpersonnelles.

Le management est alors la coordination des actions ralises soit par des hommes, par des
machines ou les deux. Bien entendu, quand il y a le facteur humain, la motivation devient
essentielle mais pour notre objet dtude, qui est le management des actions, nous laissons le
soin dapprofondir ce sujet plutt psychosociologique des spcialistes. Nous proposons de
nous centrer sur la coordination des actions et de prendre le facteur humain comme un
paramtre contextuel qui va exercer une trs grande influence.

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5. La coordination.
Pour que lentreprise puisse exister il faut savoir travailler de faon coordonne et en bonne
entente. Seulement la coordination nest pas naturelle. La seule bonne volont est insuffisante.
La coordination dpend aussi des facteurs culturels comme Philippe dIribarne le dmontre
dans ses livres 1 et 2 Lordre pour les allemands est positif (endogne) et pour les
franais est suspect (exogne). Pourtant une bonne coordination, bien quelle puisse rduire
lespace de libert de lindividu, laide conomiser beaucoup de temps et deffort.
Lefficacit est la rsultante de la crativit de lindividu dans des espaces en interrelation.

Henry Mintzberg (LM, page 391) nous rappelle le concept de synergie appliqu lanalyse
organisationnelle : Nous savons tous que 2 + 2 = 4. Mais la thorie gnrale des systmes,
travers le concept de synergie, nous suggre que cela peut galement faire cinq, car les parties
dun systme peuvent produire beaucoup plus ensemble que chaque partie sparment .
Pierre-Yves Portnoff nous rappelle que la Tour Eiffel, le Dme de Milan, sont des ensembles
de ferraille et de briques. Leur valeur vient de la conception humaine qui les met en
interrelation.

La synergie vient alors dune solidarit entre les individus. Sagit-il dune solidarit de
cur ou dingnieur ? Je crois quil faut des deux. Il faut que les gens saiment, ou au
moins quils sapprcient, et que linterrelation soit tudie avec une certaine technicit.

Lhomme est un tre individuel qui a besoin des autres. Il doit apprendre et faire ensemble. Sa
collaboration peut tre spontane, mais elle doit aussi tre rflchie. Lvolution de la
civilisation va vers une plus grande comprhension des mcanismes de la coopration. A
lattitude et laptitude la collaboration viennent sajouter les nouvelles technologies qui ont
acclr et facilit lchange des informations et des communications. Ces deux dernires
reprsentent des facteurs essentiels de synergie.

Ce qui compte la fin est de savoir comment fdrer les forces individuelles dans un but
collectif.
6. Le changement permanent
Les mots dordre dans les entreprises sont : adaptation, flexibilit, polyvalence, ractivit, etc.
autrement dit sortir de la routine et changer en permanence pour survivre. Les faons de
travailler et les perceptions qui les accompagnent deviennent phmres.
Tout changement est le changement dun comportement humain. Les actions sont ralises
par les hommes. Un changement des structures organisationnelles, de produit, de systme de
contrle de gestion, etc. se traduit par des nouvelles reprsentations, des nouvelles attitudes,
des nouvelles comptences, des nouveaux comportements, etc. Il nest pas anodin de changer
de comportement. Certains le vivent comme une perte de repres, comme une perte didentit.
Le changement peut venir dun nouveau dirigeant, mais les changements dans leur grande
majorit viennent de lextrieur. Les clients sont mieux informs et plus exigeants, les
nouvelles technologies bouleversent les communications, les fournisseurs proposent des
nouvelles solutions, les valeurs sociales ou socitales changent, des nouvelles lois sont votes,
etc.
Ceci amne lentreprise tre dynamique, avec des structures de coordination flexibles, pour
sadapter aux changements. La conduite des projets permet de sadapter. Les projets sont par
dfinition temporaires. Les configurations organisationnelles changent selon les projets
conduits par lentreprise. Ces projets, par nature dynamiques sont traverss par des
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incertitudes importantes qui vont affecter les dispositifs de coordination. Un dispositif peut
tre pertinent dans une situation mais pas dans une autre, mais ce sont souvent les mmes
hommes quy participent. Et comme le dit ladage il vaut mieux penser les changements,
que changer les pansements . Le PDG dune entreprise ma confi qu chaque entretien
annuel, il demandait son collaborateur en quoi il avait contribu au changement.

Tout le monde doit changer mme un peu tous les jours et viter des changements brutaux qui
mettraient en danger lentreprise et leur identit personnelle. Aussi tout le monde doit tre
conscient de limage de la spirale : il peut y avoir un retour mais pas au mme niveau.

Le changement, bien quil entrane des cots financiers et psychologiques importants pour
lentreprise : matriel, installations, logiciels, temps dapprentissage, honoraires de
consultants, exprimentation, etc. doit tre considr comme un investissement. Ce qui est
dangereux nest pas de changer mais de ne pas changer, de devenir inadaptable.

Les systmes de coordination doivent donc tre contingents et tre rflchis en amont et en
aval au changement.
7. Huit dispositifs de coordination
Henry Mintzberg dans son livre Le management (1990) prsente six types dorganisation
dentreprise : organisation entrepreneuriale, organisation mcaniste, organisation
divisionnalise, organisation innovatrice, organisation professionnelle et organisation
missionnaire. Son travail porte essentiellement sur la relation entre la stratgie de lentreprise
et les structures organisationnelles correspondantes. Je me suis inspir largement de cette
typologie, mais jai choisi de centrer mon travail sur la relation entre la structure et les
dispositifs de coordination. A la liste de Mintzberg, jai ajout deux dispositifs/structures
(relais/rseau et communication informelle/spontane) qui nont pas de correspondant avec
les structures de Mintzberg (cf. tableau ci-dessous).

Dispositif de coordination Structure organisationnelle
selon F. CUEVAS
Organisation dentreprise
selon H. MINTZBERG
1. Le chef Hirarchique Entrepreneuriale ou simple

2. Le relais En rseau

3. Les rgles et procdures Administrative Mcaniste ou bureaucratique

4. Buts, objectifs, dlgation
et valuation
Divisionnalise ou par
centres de profit
Divisionnalise
5. Les runions Innovatrice ou par projets

Innovatrice ou adhocratie
6. La communication
informelle
Spontane
7. La technique -
comptences
Professionnelle Professionnelle
8. Lidologie - valeurs Missionnaire ou idologique

Missionnaire

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7.1. Le chef
Un chef, en distribuant le travail et donnant des ordres ses collaborateurs, harmonise leurs
actions car le systme dinterrelation entre eux slabore dans sa tte. Lavantage est, comme
il est le seul dcideur, il a une vision globale de laction et peut sadapter rapidement aux
changements. Il peut donner un ordre le matin et le changer laprs-midi si la situation lexige.
Linconvnient est qutant un seul cerveau rflchir, il ne peut pas traiter des situations
complexes. Pour assumer son rle de coordination il centralise les informations et assume le
rle de chercheur dactivit pour son quipe.

Le chef base son action sur son autorit. Il exerce un grand pouvoir (modification du
comportement de lautre) tout en tant conscient que finalement ce sont les collaborateurs qui
dcident dobir, car le pouvoir nest finalement quun change entre chef et collaborateur
(M. Crozier et E. Friedberg, 1977).

Le chef va devoir choisir son style de commandement entre un grand directivisme (sans
tomber dans lautoritarisme) et une grande dlgation (sans tomber dans le laissez-faire) en
passant par un style participatif ou de soutien selon les situations (Hersey P. Blanchard K.
1977). Dans tous les cas, il faudra quil fasse preuve dune grande coute des collaborateurs
qui vivent au quotidien les problmes.

Les collaborateurs, dans leur relation avec leurs suprieurs hirarchiques, devront choisir
entre la fidlit (soutien au chef sans aucune condition), la loyaut (soutien conditionn un
partage des visions de la ralit) et lopposition.

Pour rester lgitime, il faudra que le chef pratique plus lempathie (distance chaleureuse)
auprs des collaborateurs que la sympathie (attitude fusionnelle) qui risque dinterfrer au
niveau de son objectivit.

La coordination fonde sur le chef est pertinente pour les PME ou lors des crises o il faut un
chef fort qui ragisse avec rapidit.

7.2. Le relais
Le relais est un dispositif de coordination, car grce ses ngociations avec lextrieur, il
arrive des accords sur la faon de travailler avec les personnes qui travaillent dans dautres
services et dans dautres entreprises. Il reprsente son groupe vis--vis des autres groupes.

Pour bien ngocier, il devra dmontrer sa lgitimit de reprsentation et surtout tester la
lgitimit de son interlocuteur. Lajustement direct quil va ngocier permettra une cohrence
des actions interservices ou interentreprises. Le relais a trois actions mener : a) il doit
couter la logique de son interlocuteur, b) prsenter la logique du groupe quil reprsente et c)
expliquer son propre groupe la logique de son interlocuteur. Dans son activit en interne, il
aura une position appele client/fournisseur.

Un bon relais dveloppe un capital social consquent.

A diffrence du chef, il ne dispose dautorit vis--vis de ses interlocuteurs et eux non plus
vis--vis de lui Le relais pour russir devra faire donc preuve de diplomatie : a) en dfendant
les intrts de son groupe, b) avec correction c) en vitant tout conflit pour d) arriver un
accord grce e) des mdiations qui concilient les intrts contradictoires.
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Sa difficult est de trouver un quilibre entre louverture (dveloppement conomique) et la
fermeture (prservation de lidentit). Trop douverture met lorganisation sans dfense, trop
de fermeture cre le cloisonnement entre les services et lautarcie organisationnelle.

Etant donn quun relais agit comme une antenne pour capter les demandes et les
informations de lextrieur, il joue un rle primordial dans ladaptation lenvironnement de
son service ou de son entreprise.

La coordination fonde sur le relais est trs pertinente pour les PME (lors de la recherche des
aides extrieures) et pour les grosses entreprises qui cherchent influencer lenvironnement.

7.3.Les rgles et les procdures.
Dans ce dispositif nous trouvons, les rgles, les procdures, les plans spcifiques, les contrats,
les rglements intrieurs de travail, les circulaires, les descriptions de postes, etc. Tout
document crit tablissant un guide laction. Un des effets principaux des rgles est la
standardisation des pratiques.

Les rgles sont un dispositif de coordination car elles dcrivent la faon dont chacun doit
travailler et, grce cela, les uns peuvent prvoir le comportement des autres. Elles sont
labores froid , en pesant les pour et les contre de chaque prescription, en tablissant les
interrelations avec dautres rgles et en ralisant des analyses des consquences (juridiques,
conomiques, humaines, organisationnelles, de prestige, etc.). Cest de cette manire que la
rgle apporte une cohrence laction collective. Une rgle a pour ambition lconomie de la
rflexion. Une dcision prise lors de laction se fait le plus souvent chaud avec tous les
risques que cela implique cause dun manque de rflexion.

Dans le cas des rgles, les hommes nobissent pas un autre homme, mais une logique.
Une grande partie des rgles que nous respectons ont t rdiges par des personnes qui ne
font plus partie de lentreprise, voire dcdes.

Les rgles et les procdures ont une ambition dapplication universelle (pertinence dans tous
les cas). Pour ce faire, elles sont de plus en plus dtailles pour prendre en compte les
singularits, ce qui engendre une densit rglementaire difficile respecter. Par ailleurs
elles font preuve de rigidit. Pour viter cela, les organisations ont intrt laborer, dans des
cas complexes, des politiques, qui donnent plutt une orientation quune direction. Elles
offrent un espace dinterprtation au travailleur en lui permettant de suivre lesprit plutt
que la lettre . De cette faon elles chappent au dysfonctionnement bureaucratique. Bien
videmment, il y aura des situations qui exigeront une obissance totale, en interdisant toute
interprtation, comme cest le cas de la production de pices pour laronautique.

La coordination fonde sur les rgles est pertinente pour les grosses entreprises qui ont une
production de masse et pour les anciennes qui disposent dune exprience de laction. De
mme ce dispositif est trs utilis dans les organisations, ou fonctions, qui travaillent dans le
domaine financier, mdical ou de la scurit. Llaboration des rgles est souvent trs
onreuse.
7.3. Les buts, les objectifs, la dlgation et lvaluation.
Grce un systme dobjectifs en rseau, chacun peut poursuivre le sien en contribuant de
faon cohrente aux objectifs des autres. Si les buts sont bien dfinis, tout le monde ira dans le
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mme sens et saura pourquoi on fait ce quon fait. Avec une bonne diffusion des buts et des
objectifs de lensemble du personnel, on pourra prvoir les dcisions de chacun. Si nous
parlons de dcision, cest que les responsables ayant conscience des buts et des objectifs
globaux et locaux disposeront dune autorit de dcision, donc dune autonomie. Bien
videmment, du manager de base jusquau PDG, chacun sera valu pour dterminer son
niveau de performance et pour explorer des axes damlioration.

Une personne qui travaille dans un groupe est plus performante quand elle comprend le sens
des actions quelle doit mener. Un but est dcrit en termes de rsolution de problme ou de la
satisfaction dun besoin. Le but, qui donne du sens, est la raison dtre de lorganisation,
dune direction, du projet mener, du poste, dun produit, etc. Comprendre le sens des actions
permet ladaptation des dcisions et augmente la motivation des collaborateurs.

Un objectif est une performance attendue. Les objectifs doivent tre perus plus comme un
challenge que comme une menace et doivent tre fixs avec la mthode SMART (Simples,
Mesurables, Atteignables, Rvisables et fixs dans le Temps).

La dlgation qui permet la recherche individuelle, et parfois collective, des objectifs aura
deux dimensions. La premire est le temps pendant lequel une personne peut dcider sans
lintervention du suprieur hirarchique et la deuxime est le montant quelle peut engager au
nom de son organisation. La dlgation sera concrtise par une srie de responsabilits, et
pour assumer celles-ci, elle, comprendra aussi une autorit, de niveau quivalente aux
responsabilits, ncessaire pour lassumer. Le suprieur hirarchique pour russir sa
dlgation devra accepter que le collaborateur fasse des choix contraires son point de vue,
autrement dit, il devra faire preuve de tolrance.

Le suivi (pendant laction) et lvaluation (aprs) sont des dispositifs de pilotage. Plus quun
systme de supervision, ils devront tre perus comme relevant du conseil. La supervision met
en dfensive lvalu, car elle cherche des coupables, alors que le conseil facilite le dialogue
pour la recherche de solutions.

La russite de ce dispositif se fonde essentiellement sur la bonne comprhension du
bnficiaire de laction (client), dune fixation des objectifs ambitieuse et raliste, dune
dlgation claire et dune quit lors des valuations. Le manager devra veiller un quilibre
entre les approches quantitative et qualitative.

La stratgie quune entreprise dveloppe se base sur une vision donne par le but (crativit
principalement affective mais aussi rationnelle), mais pour sa mise en uvre, elle fixe des
objectifs oprationnels et labore des plans dtaills (rigueur qui est plus rationnelle
quaffective). Ces plans font partie du dispositif rgles et procdures .

La coordination fonde sur le buts-objectifs-dlgation-valuation est pertinente pour les pour
entreprises qui disposent des filiales et pour les entreprises fort taux dencadrement.

7.4. Les runions
Les personnes peuvent se mettre daccord entre elles directement sans lintermdiaire du chef
ni de la rgle pour dcider conjointement la conduite dune action. Henry Mintzberg appelle
ce dispositif lajustement mutuel direct et la structure adhocratie car les groupes
constitus sont ad hoc aux projets spcifiques. La participation dune diversit de personnes
Fernando Cuevas
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va apporter, son tour, une diversit de points de vue qui permettra de traiter des situations
complexes.

Si une runion permet la dlibration collective, il doit y avoir une unicit de responsabilit
collective et individuelle pour chaque action dcide. Do limportance du suivi des accords.
Des auteurs ont apport des thories sur les dcisions collectives fortes intressantes. Herbert
Simon nous parle de la rationalit limite (chacun ne voit quune partie du problme). Peter
Drucker nous explique que la diversit de points de vue est indispensable avant laction, mais
qui constitue un danger pendant laction. Vincent de Gaulejac, avec sa thorie des
organisations rticulaires, nous explique que les groupes projet peuvent avoir des vellits
dindpendance.

Les organisations qui se fondent sur ce dispositif prennent souvent la forme de structure
matricielle. A la diffrence du dispositif relais, ou chacun dfend sa logique et son propre
objectif, dans les runions avec un projet commun, les participants ont un objectif commun.

Le management des runions nest pas chose aise. Lors de nos recherches et lors de nos
activits de conseil en entreprise, nous avons repr quatre grandes difficults : la conciliation
dagendas, la participation, la mthode pour la prise de dcision collective et surtout le suivi
des accords (la concrtisation des dcisions).

Les participants des runions vont devoir, alterner les moments de rflexion et les moments
de laction. Une runion nest productive que si elle aboutisse sur des dcisions qui seront
suivis deffets.

La coordination fonde sur runions/projets est plus pertinente pour les grosses entreprises car
la conduite des projets cote trs cher.

7.5. La communication informelle.
Les changes informels entre les personnes permettent de se connatre mutuellement
(expriences, souhaits, rves, rles intra et extra-entreprise, projets, etc.) ce qui facilite la
confiance entre elles, confiance qui est indispensable au bon fonctionnement de toute
organisation. Ces interactions, sont de personne personne, mais aussi de rle rle. Elles
mettent de lhuile dans les rouages , facilitent les petites dcisions quotidiennes, clarifient
les informations formelles et informelles, etc.

Nous dirons que la communication sera formelle quand elle engage lentreprise, quand la
direction a la matrise et quand la source est identifiable.

Les communications informelles se passent essentiellement dans les couloirs, la salle caf,
les bureaux, lors des formations, la salle dattente chez les clients, la cantine, la sortie de
lcole des enfants, etc., etc.

Les communications informelles, du fait de leur frquence, permettent lchange dun grand
nombre dinformations, mais aussi, de sentiments qui participent la rsolution des
problmes complexes.

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Bien videmment il y a toujours le risque de la rumeur avec toutes ses dformations. Ceci est
d une envie dtre inform, dinfluer sur la ralit, de favoriser ou discrditer une personne
ou ide, des problmes de mmoire, la polysmie, etc.

La coordination fonde sur la communication informelle est trs pertinente pour les petites
entreprises qui fonctionnent avec une structure plutt informelle, pour les grosses entreprises
car elle intgre des personnes qui ont peu loccasion de travailler ensemble et pour les
entreprises rcentes car elles renforcent la solidarit organisationnelle et facilitent
lmergence dune communaut.

A mon avis, la communication informelle est le dispositif le plus puissant pour crer les
conditions dune bonne coordination dans lentreprise. Cela facilite la convivialit, cette
dernire engendre son tour la confiance en lautre et dveloppe les changes dinformations
en aboutissant sur une plus forte motivation au travail.

7.6. La technique - comptences.
Quand les personnes partagent la mme technique (ensemble de comptences), ils vont par
consquent avoir un langage commun, une logique commune et surtout vont pouvoir prvoir
le comportement de lautre notamment lors des situations changeantes. La technique
commune permet la coordination automatique entre les personnes car elles ont incorpor et
partagent les mmes faons de travailler. La communication peut alors se passer sans paroles.
Il sagit donc dune coordination par automatismes incorpors.

Si nous parlons de situations changeantes cest parce quune mthode doit tre adapte
chaque occasion : une technique doit tre plutt interprte et une rgle doit tre toujours
respecte, sauf cas exceptionnel.

Les structures professionnelles sont plates (hpitaux, cabinets de conseil, ducation
suprieure, etc.) car elles permettent des dlgations importantes.

Nous distinguons mtier et profession. Le mtier se dfinit par rapport la technique (p.e. un
gologue, un informaticien) et la profession par rapport un secteur conomique (p.e.
ptrolier, bancaire).

La professionnalisation des activits humaines stend grce cinq facteurs : a) le
dveloppement des techniques et des mthodes, b) la codification des connaissances qui
facilite c) laccs, la formation initiale et continue, d) le partage de celles-ci et les e)
certifications institutionnelles.

Plus une personne se spcialise, plus il lui sera facile de se coordonner avec ses confrres
et plus difficilement avec les autres. Les conflits interservices sont souvent dus des
incomprhensions de langages et de logiques professionnelles. Les grands spcialistes se font
traiter, tort ou raison, souvent des technocrates .

La diffusion des techniques passe plus par la formation que par la socialisation.
La coordination fonde sur la technique est trs pertinente pour les grosses entreprises car
elles travaillent souvent avec de la trs haute technologie ou pour les PME, surtout les
professions librales.

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7.7. Lidologie valeurs.
Quand les personnes partagent la mme idologie (ensemble de valeurs), elles vont avoir un
sens, une logique et un langage communs qui leur permettra de prvoir le comportement des
autres et de sorienter de faon collective spontanment. Il sagit donc dune coordination par
rfrences partages.

Une valeur est une ide quon considre comme prioritaire, qui cote (de largent, du temps,
du prestige, etc.), prexistante laction, en la guidant et surtout caractrise par le respect des
autres. Il sagit dun domaine dlicat car les valeurs sont lintersection de la vie
professionnelle et de la vie prive des collaborateurs.

La rdaction de valeurs est trs difficile. En effet, les valeurs sont souvent nonces en
manquant doprationnalit car trop vagues (par exemple nous sommes pour les progrs ).
Deux cueils sont viter : la rdaction de valeurs dogmatiques et la rdaction de valeurs
floues et angliques.

Lidologie est un levier primordial de motivation. Les collaborateurs sinvestiront davantage
dans lentreprise quand ils partageront pleinement son idologie.

La grande contradiction que toute entreprise doit concilier est lconomique et le social. Une
entreprise une double RSE : sociale (interne) et socitale (externe) et cette responsabilit
sajoute la demande logique de profit de la part des actionnaires.

En nous inspirant des travaux dAlain Etchegoyen et dAndr Comte-Sponville, nous
proposons de diffrencier lEthique et la Morale. LEthique est forme par des valeurs
affiches, qui relvent dun positionnement social et la Morale est forme par des valeurs
discrtes qui relvent de la conscience de lindividu. Cest pour cela quon parle de chartes
dEthique et non de Morale.

La diffusion des valeurs passe plus par la socialisation (en donnant lexemple) que par la
formation. Un dirigeant dentreprise, plus que parler de valeurs, devra se comporter selon les
ides quil dfend.

La coordination fonde sur lidologie est plus pertinente pour les grosses entreprises, car la
coordination se ralise souvent avec de grandes distances gographies ou pour les PME de
professions librales. Dans ce cas on parle de dontologie.
8. Conclusion
La satisfaction de nos besoins est de plus en plus ralise par le monde organisationnel. La
division du travail entre les hommes va vers une spcialisation car les techniques sont de plus
en plus complexes et pleines de contradictions. Mais cette division du travail, pour ne pas
tomber dans le dsordre, appelle une dynamique de coordination. Seulement que la
coordination nest pas naturelle, la seule bonne volont ne suffit pas. Les organisations ont
besoin des techniques de coordination labores. Dans cette communication nous avons
explor huit dispositifs de coordination qui se fondent essentiellement sur lcoute, sur
lajustement entre les personnes, sur la prvision du comportement de lautre, etc.

Le manager doit assumer un rle de responsable de la synergie organisationnelle et surtout de
concilier des logiques et des intrts contradictoires. Il doit le faire dans un monde qui change
sans cesse. Il doit faire preuve dune grande capacit dadaptation. Veiller lquilibre entre
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la pertinence et la cohrence des dcisions. Pour ce faire il doit disposer dune boite outils
diversifie.

9. Bibliographie
BOYER L. et EQUILBEY N. (1990), Histoire du Management, Editions Organisation.
COMTE-SPONVILLE A. (2001), Dictionnaire de Philosophie, PUF
CROZIER M. et FRIEDBERG E. (1977), Lacteur et le systme, Seuil
DRUCKER P. (1987), Les entrepreneurs, Hachette.
ETCHEGOYEN A. (1991), La valse des thiques, Editions Franois Bourin
GAULEJAC V. de (2007), Le cot de lexcellence,
HERSEY P. et BLANCHARD H. (1977), Management of Organizational Behavior: Utilizing
Human Resources, Englewood Cliffs, N.J. Prentice-Hall Inc.
IRIBARNE P. D (1993), La logique de lhonneur, Seuil
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MINTZBERG H. (1990), Le management, Editions organisation
SERIEYX H. (2001), Ce que je crois, Editions organisation
SERIEYX H. (2009), Confiance, mode demploi, Maxima
SIMON H. et JAMMES M. (1964), Les organisations, Dunod

Fernando Cuevas
15
me
156

Femmes et gouvernance dentreprise : vers un nouveau modle !
Viviane de Beaufort Lucy Summers
15
me
157
FEMMES ET GOUVERNANCE DENTREPRISE : VERS UN NOUVEAU
MODELE !

Viviane de BEAUFORT

Professeure de droit europen lESSEC,
Dean du Droit ESSEC, fondatrice et directrice des programmes Women-ESSEC
Beaufort@essec.edu

Lucy SUMMERS
Etudiante et monitrice de recherche en droit et lconomie.
lucy.summers@essec.edu

1. Introduction: diversit de genre et rapport au pouvoir - y a-t-il une question?
Lentreprise est un lieu de pouvoir socital et social , (Eugne Enriquez, Jeux du
pouvoir et du dsir dans lentreprise
61
). Un lieu de conflits de pouvoirs, voire de conflits de
personnes, parfois. Ceux-ci sont rguls, plus ou moins efficacement, par des normes dites de
bonne gouvernance. Parmi les multiples questions qui se posent au titre de la gouvernance,
dans la qute dune plus grande efficacit des conseils, celle de lenjeu que reprsente la
fminisation des conseils est prgnante en tant que levier de changement potentiel.En effet, de
plus en plus de femmes sont amenes exercer le pouvoir au sein des entreprises, puisque
nombreuses sont dsormais, les interpellations sur la prsence des femmes aux Conseils (CA
mais aussi COMEX et CODIR). Ces interpellations trouvent leur source dans :

Des lois dites de fminisation (exemples: Norvge, Espagne, France) lorsque
lEtat a choisi dintervenir.

Des bonnes pratiques de gouvernance. Exemples : le Deutscher Corporate
Governance Kodex Section 4.1.5 de 2010 ou le Finish Corporate Governance Code
2008 Recommandation.

Des considrations de Responsabilit sociale des entreprises : lOCDE a ainsi
labor des principes directeurs et, en matire demploi, intgre la perspective de la
diversit du genre comme bonne pratique de gouvernance; le Global compact de
lONU qui promeut la responsabilit socitale des entreprises, intgre dans ses
principes gnraux, lobjectif dlimination de toute discrimination en matire
demploi et professionnelle lie au genre.

Une pression de plus en plus forte des classements, des fonds de pension thiques,
des medias.

Les efforts des Institutions europennes, particulirement aprs de nombreux
rapports et tats des lieux, une proposition de directive qui fixe un objectif de 40 % de

61
Comits Excutifs Voyage au coeur de la dirigeance , collectif paru chez Eyrolles, 2007, p.166
15
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158
femmes parmi les administrateurs non excutifs des socits cotes en bourse dici
2020.
62

Cette mixit amorce interpelle sur les modalits dexercice du pouvoir au sein des conseils.
Comment les femmes apprhendent elles leur position ? Ont-elles la possibilit de se
positionner diffremment, de faire passer dautres valeurs, dautres pratiques
managriales crant alors un modle mixte intgrant le quotient fminin
63
?

Lexistence dune dimension spcifique de genre est controverse. Certains et, parmi eux des
femmes, refusent de prter des qualits ou comportements spcifiques la gent fminine:
There is a question about whether women bring another perspective to the team. This
prompts the question as to what extent they really bring diversity. Most of women would find
it insulting to be approached for a board seat on the sole or primary basis of gender
64

Cependant, la littrature RH dominante identifie chez la gent fminine, un style de leadership
ou des qualits intuitives ou morales diffrentes
65
dont lempathie, le sens de lquipe,
lintelligence motionnelle, le courage, une certaine prudence et/ou aversion au risque, le bon
sens Adoptant cette perspective, on posera comme postulat que lintelligence collective du
groupe ne peut tre augmente
66
que si les femmes accdant aux postes de pouvoir conservent
ces qualits spcifiques supposes.

Or, il existe un risque de conformisme : de longue date, les travaux de Serge Moscovici
tablissent quun groupe minoritaire (en dessous dune proportion d1/3) adopte un rflexe
conformiste ou dassimilation au groupe majoritaire
67
. De plus, les strotypes par dfaut qui
poursuivent les femmes quant lexercice du leadership rend cette accession au pouvoir
complexe : Le strotype qui associe les comptences lies lautorit et au leadership aux
hommes rend difficile la projection des femmes sur les fonctions de direction et de pouvoir ;
ainsi les femmes auront tendance sautocensurer, soit se comporter en fonction de ces
projections cest dire adopter des comportements masculins
68

2. La monte des femmes dans les CA est encore insuffisante, confronte ces strotypes
Quelques chiffres et faits
10. Un dcalage entre la proportion des femmes diplmes et leur carrire 30 ans aprs
Le nombre des femmes diplmes de luniversit a largement augment reprsentant plus de
la moiti des diplms ; pourtant, le nombre des femmes au sein des comits excutifs en
Europe dans les prochaines 30 ans naugmentera pas du tout dans la mme proportion
rvlant des incidents de parcours.

62
Prsence des femmes dans les conseils des socits: la Commission propose un objectif de 40 %,Commission
Europenne, Communiqu de Presse, 14/11/2012: http://europa.eu/rapid/press-release_IP-12-1205_fr.htm
63
Le quotient fminin de lentreprise : questions des dirigeants , A. Arcier, ditions Village mondial, 2002.
64
Challenging board performance - European Corporate Governance Report 2011,Heidrick & Struggles -
01101PBTSMI59, p. 40.
65
Grandir comme dirigeant , L.Dugas, Voyage au Coeur de la dirigeance, Eyrolles, fvrier 2007.
66
Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups, Woolley, Chabris, Pentland, Hashmi
and Malone, Sciencepress, 20 septembre 2010.
67
Femmes au pouvoir, rcits et confidences , Anne Ccile Sarfati et Herv Gattegno, Stock, 2007.
68
Les strotypes sur le genre , Claire Chevalier et Soraya Khadir, IMS-Entreprendre pour la Cit, 2012.
15
me
159
Graphique 1 : Trajectoires de femmes au sein des comits excutifs 30 ans aprs leur diplme
1970s, 2000s et une projection linaire 2050

Source : McKinsey Women Matter 2010
Graphique 2: Proportion des entreprises avec au moins une femme dans un conseil
dadministration (fin 2005 vs fin 2011) par rgion

Source : Crdit Suisse

Dans les pays mergents, il est encore rare davoir une femme dans un CA.

Proportion de
femmes:

Pays
Sude
Espagne
Allemagne
France
Diplmes de
lUniversit
Au sein des comits excutifs 30 ans
aprs
*Femmes diplmes avec lquivalent dun grade Master (Types 5 et 6 dans la mthodologie
ISCED), Equivalent franais : niveau Bac+4.
Les statistiques des comits excutifs -Base de donnes 2010.
Les extrapolations 2040 bases sur les tendances 1975-2008.
15
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160
11. Des facteurs de blocage

Les strotypes par dfaut
Valrie Rocoplan, Executive Management Coach,
69
explique: Le plafond de verre est le
rsultat de nombreuses causes entremles. [] Parmi toutes ces causes, lune des plus
importantes et nanmoins la plus complexe rsoudre concerne les prjugs et les
strotypes.
1. Les femmes sont moins disponibles (pour sinvestir dans leur travail)
2. Elles manquent de leadership
3. diriger est un mtier dhomme .

De fait, les travaux sur les strotypes identifient un manque gagner concernant les
comptences dites managriales des femmes.Une tude mene par IMS-Entreprendre pour la
Cit, auprs de 908 managers hommes et femmes, corrobore lexistence de strotypes de
genre: pour 44% des managers hommes et 51% des managers femmes interrogs, les hommes
et les femmes auraient des comptences professionnelles diffrentes. Les hommes
reprsenteraient lautorit et le leadership, les femmes lcoute et lempathie. Ces strotypes
constituent donc des freins pour les femmes dans une projection sur des postes de pouvoir.
Ainsi, les femmes auraient un rapport au pouvoir plus compliqu, moins vident.
Des recherches rcentes menes par Zenger Folkman
70
sur 7280 dirigeants rvlent qu tous
les niveaux, les femmes sont plus apprcies sur 12 des 16 comptences qui constituent un
leadership exceptionnel. Les femmes dominent ainsi largement sur -Initiative et -Privilgie
les rsultats - qualits longtemps considres comme des atouts masculins. Les hommes
dominent les femmes de manire significative sur une seule comptence de management dans
cette enqute - la capacit dvelopper une perspective stratgique. Selon Jack Zenger et
Joseph Folkman
71
cela sexplique simplement par le fait que les hauts dirigeants ont des
scores significativement plus levs dans cette comptence, or ils sont nettement plus
nombreux.

69
Les Strotypes, Elles russissent (la newsletter de Valrie Rocoplan), Numro 4, Juillet 2012. Valerie Rocoplan est
dirigeante de Talentis.
70
A Study in Leadership: Women do it Better than Men, Jack Zenger et Joe Folkman, , Zenger Folkman, 2012,
http://www.zfco.com/media/articles/ZFCo.WP.WomenBetterThanMen.033012.pdf
71
Are Women Better Leaders than Men?, Jack Zenger and Joseph Folkman, HBR Blog Network, March 15, 2012
http://blogs.hbr.org/cs/2012/03/a_study_in_leadership_women_do.html

Comptences Moyenne Hommes
(%)
Moyenne Femmes
(%)
Initiative 48 56
Pratiques de dveloppement en soi 48 55
Intgrit et honntet 48 55
Privilgie les rsultats 48 54
Sintresse par le dveloppement des autres 48 54
Inspire et motive les autres 49 54
Etablit des relations de qualit 49 54
Travail d'quipe 49 53

15
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161

Les barrires structurelles
Pourquoi les femmes sont si peu reprsentes dans les espaces de leadership ?
Le cabinet BCG
72
a relev plusieurs facteurs qui constituent des barrires la monte des
femmes dans ces espaces de dcision. Les obstacles les plus cits poss par la culture
d'entreprise et le manque de gestion de la diversit qui sont le moteur de la sous-
reprsentation des femmes sont les suivants:
Gestion inadquate des pipelines de leadership
Le manque de sensibilisation la diversit des sexes parmi les cadres
Prsentisme
Manque de on et off-rampe
L'incompatibilit de la famille et le travail
Critres de slection masculine

Ltude rcente de Egon Sehnder International sur les
solutions de la diversit de genre
73
a mis laccent sur
le besoin de reprer autrement les candidates femmes
qui demeurent sous le radar. Il y a plusieurs leviers
actionner: lge de reprage des hauts potentiels
demeure pose, lacceptation dune volution de
carrire moins linaire et par phases, lvolution des
types de comptences qui permettent daccder aux
COMEX-CODIR et conseils les femmes tant
souvent sur les fonctions support (RH.
communication, droit).

72
Shattering the Glass Ceiling: An analytical approach to Advancing Women into Leadership Roles, Susanne Dyrchs et
Rainer Strack, Boston Consulting Group (BCG), August 2012.
73
Board Diversity: From Problem to solutions, The FOCUS magazine, Egon Zehnder Inernational, November 2012
Fixe des objectifs ambitieux 49 53
A le moteur du changement 49 53
Capacit Rsoudre les problmes et analyser les
questions
50 52
Capacit de Communication externe 50 52
Relie le groupe l'extrieur 50 51
Innove 50 51
A des comptences techniques 50 51
Dveloppe une perspective stratgique 51 49
15
me
162
2002,
6.8%
2006; 18,0%
2010; 40,3%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Anne
Graphique 3: Pourcentage des femmes dans les CA (Norvge)

Source : Natividad, 2010
Graphique 4:
Evolution de la part de femmes dans les conseils dadministration(France)

Source : Capitalcom, 2012
12. Des outils
Leffet levier des quotas
Les chiffres parlent, linstauration dun quota de fminisation cre un levier dentrainement
lgal important. Lanalyse des politiques de quotas mises en uvre tend montrer lefficacit
de cet outil de contrainte lgale.

Lexemple de la Norvge
En 2004, la Norvge a introduit une loi des quotas avec 40% des femmes dans les conseils
dadministration, avec les rsultats suivants :

La pertinence de lexemple franais
En 2011, la France a suivi le mouvement avec lintroduction de la loi Cop-Zimmermann
74

qui fixe un quota avec un objectif de 20% des femmes dans les conseils dadministration dici
2014, et la fin, 40% dici 2017.

74
Loi sur la reprsentation quilibre des femmes et des hommes dans les conseils dadministration et de surveillance (Loi n
2011-103 du 27 janvier 2011).
Communiqu de presse 15 mai 2012

2

1. Une volution bien timide

Malgr une volution timide du taux de Mixit au sein des Conseils dAdministration en 2012, le nombre de femmes
dans les Conseils du CAC 40 a presque tripl en lespace de 5 ans, passant de 8,5% en 2007 23,4% en 2012,
soit + 14,9 points !
Cette augmentation (+ 2,6 points entre 2011 et 2012)
sexplique prioritairement par la rduction du nombre
de mandats dAdministrateurs, dune part ; et
laugmentation du nombre de femmes cumulant
plusieurs mandats, dautre part (15 femmes
administrateurs cumulent plusieurs mandats cette
anne, soit un chiffre en hausse de 25% compar
2011).
Le nombre de mandats fminins naugmente donc que de 8,4% en 2012, contre 36% en 2011 (129 mandats en
2012 vs 119 en 2011 et 88 en 2010). Notons cependant que les entreprises du CAC 40 ont rduit leur nombre global
de mandats, en passant de 573 en 2011 552 postes en 2012.

2. Mais un peloton de tte qui gonfle !

Grce aux 6 groupes supplmentaires : Danone, Essilor, Legrand, PSA Peugeot Citron, Safran, Unibail-Rodamco,
qui ont devanc la loi Cop-Zimmermann en atteignant le seuil des 20% de femmes au sein de leur Conseil, le
nombre dentreprises en avance sur
lapplication de la loi est pass de 22 (en
2011) 27 (en 2012). (NB : Arcelor Mittal
qui affichait 20% de femmes dans son
Conseil en 2011, a vu - cette anne - son
taux baisser 18,8%. Il nest donc plus
comptabilis dans les socits leader).

Parmi ces 27 groupes :

- des socits de lindice affiche un
taux de Mixit suprieur 30 % (BNP
Paribas, Bouygues, Crdit Agricole, Publicis, PPR, Safran, Socit Gnrale, Total, Vallourec et Vivendi) - ils
ntaient que 7 en 2011.
- Les 17 entreprises suivantes dans le classement atteignent une proportion de femmes comprise entre 20% et
30 % - celle-ci ne reprsentait que 15 socits en 2011.

Plus encourageant encore, parmi les entreprises qui avaient franchi la barre des 20% en 2011 et qui figuraient dans le
TOP 10 des Conseils mixtes , trois dentre elles ont persvr en recrutant de nouvelles femmes : il sagit du
Crdit Agricole, de Total et de Bouygues.

Publicis se maintient la tte du classement et atteint un quilibre parfait en rduisant son nombre de mandats.

8,5%
10,2% 10,5%
15,3%
20,8%
23,4%
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Evolution de la part des femmes dans les Conseils
25%
43%
30%
0%
3%
18%
38%
35%
5% 5%
Suprieur
30%
Entre 20% et
30%
Entre 10% et
20%
Infrieur 10% Aucune femme
Rpartition des socits selon la part
des femmes dans les Conseils
2012
2011
Applicatio
n de la loi
15
me
163
Graphique5:
Evolution de la part de femmes dans les Comits Excutifs / Comits de
Direction(France)

Source : Capitalcom, 2012
Par comparaison avec la situation releve au sein des COMEX-CODIR :

La fminisation des conseils reste un DEFI et requiert un effet dacclration.
Ainsi, plusieurs pays ont ces dernires annes mis en place des quotas : Danemark (2000),
Norvge (2003), lIrlande (2004), la Finlande (2004), lIslande (2006), lEspagne (2007),
France (2011), Belgique (2011), Italie (2012).
En France, la loi fixe des quotas pour les entreprises qui emploient un nombre moyen dau
moins 500 salaris permanents et prsentent un montant de chiffre daffaires ou un total de
bilan dau moins 50 millions deuros , soit quelque 2000 entreprises. Elle prvoit que:
Si, la date de publication de la loi, lun des deux sexes nest pas reprsent au sein du
conseil dadministration, le prochain administrateur nomme doit tre de ce sexe.
Au 1
er
janvier 2014, la proportion des membres du conseil dadministration de chaque
sexe ne peut tre infrieure 20%
Au 1
er
janvier 2017, la proportion des membres du conseil dadministration de chaque
sexe ne peut tre infrieure 40%

Et deux sanctions :
La nullit de toute nomination en violation de la loi (mais pas la nullit des dlibrations
auxquelles ladministrateur aura participe).
La suspension de la rmunration des administrateurs jusqu ce que le conseil
dadministration respecte le quota.

Des arguments contre les quotas
Le risque de remplacer une personne comptente par une qui lest moins ! Argument entendu
souvent ! Or, en utilisant les mmes mthodes et les mmes critres que pour le recrutement
de personnes masculines, cet argument dun risque de moindre comptences, donc de baisse
de la valeur dun CA parait spcieux.
Les quotas sont galement perus comme susceptible de poser problme aux bnficiaires :
ces personnes stigmatises, perues comme en place, uniquement en raison du fait quils ou
elles ont une caractristique qui leur a donn un privilge, en loccurrence ici le genre
fminin.
Communiqu de presse 6 mars 2012

4

3. La part des femmes dans les Comits Excutifs / Comits de Direction a
progress de prs de 25 % en 5 ans !

La part des femmes au sein des Comits Excutifs (Comits de Direction pour certaines entreprises) stagne toujours
en dessous des 8%, mais est en constante hausse depuis 2007.
Ainsi, en 2011, le taux de Mixit au sein des Comits Excutifs atteint 7,9% (contre 7,5% en 2010). Seul un peu plus
de la moiti de lindice phare (23 socits) compte au moins une femme dans son Comit Excutif et seulement
6 socits ont un taux de Mixit suprieur 20% : Renault (30%), Accor (25%), Saint-Gobain (25%), Socit
Gnrale (21,4%), GDF SUEZ (20%) et L'Oral (20%).

Depuis 5 ans, la part des
femmes dans les Comits
Excutifs du CAC 40 a tout de
mme progress de 23,4% ;
passant de 6,4% en 2007 7,9%
en 2011. Notons la belle
progression de Renault qui
compte aujourdhui 3 femmes
dans son Comit Excutif (sur 10
membres) contre aucune femme
en 2007.
Par ailleurs , le profil des femmes membres des Comits Excutifs a profondmment volu. Ainsi, alors quen
2007 ces femmes occupaient principalement des postes en Ressources Humaines et Communication (26%), elles
dirigent aujourdhui des activits oprationnelles. En 2011, 25% dentre elles taient la tte dune division ou
dune branche. Elles ntaient que 7% en 2007, soit une augmentation de 257% en 5 ans ! Cette volution sest fait
au dtriment des postes de Secrtariat gnral et de Directrices Juridiques.

Taux 2011 Femmes Membres Noms des femmes
1.Renault 30,0% 3 10 Odile Desforges (Dir. des Ingnieries et de la Qualit) - Marie-Franoise Damesin (DRH) -
Mouna Sepehri (Dir. Dlgu la Prsidence)
2.Accor 25,0% 2 8 Dominique Esnault (Dir. excutive Support Oprations) - Sophie Stabile (Dir.Excutive
Finances)
3.Saint-Gobain 25,0% 1 4 Claire Pedini (DRH)
4.Socit Gnrale 21,4% 3 14 Caroline Guillaumin (Dir Com) - Anne Marion Bouchacourt (DRH) - Franoise Mercadal-
Delasalles (Dir. des Ressources et de lInnovation du Groupe)
5.GDF SUEZ 20,0% 2 10 Valrie Bernis (DG adjoint - Communication) - Isabelle Kocher (DG adjoint - Finances)
5.L'Oral 20,0% 3 15 Brigitte Liberman (DG - Cosmtique Active) - Sara Ravella (DG - Communication, DD et affaires
publiques) - An Verhulst-Santos (DG - produits professionnels)
15
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164
Graphique 6:
Pourcentage des entreprises qui ont mis en uvre des mesures pour promouvoir la diversit du
genre

Source : BCG Perspectives, Hard-Wiring Diversity into Your Business

Enfin, les quotas sont parfois prsents comme des objectifs impossibles atteindre en regard
du faible nombre de personnes possdant les caractristiques et les comptences demandes.
75

Mme si le dbat reste houleux en Europe, aprs la proposition de V. Redding, de plus en plus
dindividus: grands dirigeants tels Serge Weinberg finissent par considrer le quota comme un
mal ncessaire (M.J. Zimmermann).

Source : Etude Femmes et Pouvoir , Viviane de Beaufort, octobre 2012.

Dautres outils de promotion de la diversit
Parmi les diffrents outils rfrencs notamment par une tude de BCG76 :

Il apparait que les Etats de lUnion europenne ont adopt des mesures diversifies:

75
Les quotas , Pete Stone, Annie Cornet et Christophe Cusumano, Lencyclopdie des diversits, Chapitre 28, 2012.
76
Hard-Wiring Diversity into Your Business, Jean-Michel Caye, Caroline Teichmann, Rainer Strack, Pieter Haen,
Stephanie Bird, and Gerold Frick, BCG Perspectives, 2011.
Modles de travail flexibles
Cong parental
Mobilit virtuelle
Politiques et processus clair pour pnaliser le harclement sexuel
Programmes de mentorat
Programmes de soutien l'enfance (crches)
Programmes de carriresur mesure
Programmes visant encourager les rseaux
Objectifs ambitieux de quotas pour les femmes
Prise en charge de cong parental
Programmes de gestion et soutien des salaris en transition
Surveillance des programmes entre les sexes par les cadres suprieurs
Role models

15
me
165
Graphique 7: Mesures en faveur de la mixit, par Etat europen

Source : BCG Perspectives, Hard-Wiring Diversity into Your Business

La Transparence comme outil dvolution
Les socits cotes sont dsormais tenues d'inclure dans leurs documents annuels une
dclaration sur le gouvernement dentreprise dans leur rapport de gestion. Y ajouter une
rubrique MIXITE ajouterait la transparence sur le sujet et permettrait un effet de
comparaison (benchmark). Il conviendrait que les informations intgrent :
Des statistiques dtailles es/ mixit
Des objectifs court et moyen terme pour mesurer les progrs
Des outils mettre en place,tels des tableaux de bords
77
.

Accompagner les femmes
Elles peuvent rencontrer des problmes de posture dans un modle dominant masculin.
Mentoring, formations cibles avec un accompagnement sur les comportements, tel que le
propose le premier programme ddi aux femmes sur ce thme, inspir du modle canadien :
Women Be European Board Ready intgrant une double approche comptences &
comportements
78
.
3. La recherche dun pouvoir pour faire plutt que le pouvoir pour ses attributs
Les travaux sur la dirigeance identifient que les normes masculines ont tendance conduire
une qute du pouvoir pour le pouvoir - le pouvoir pour "tre", par opposition un
modle fminin du pouvoir "pour faire" ou "de faire", pouvoir exerc dans l'intrt
commun, en gnral de manire plus collective, avec un sens dvelopp de la responsabilit
personnelle vis--vis des autres. Dans Et si les Femmes rinventaient le travail
79
, Cristina
Lunghi affirme quil ne faut pas croire que les femmes napprcient pas le pouvoir, mais elles
laiment pour raliser, pas pour ses signes extrieurs ou pour le possder.

77
Rapport annuel de la diversit M. Landel, Sodexo, 2009.
78
Note 4. Cr en mars 2011, il allie les enseignements sur les fondamentaux sur ce quest la Gouvernance dentreprise
moderne et prenne et un accompagnement GENDER : coaching collectif, tmoignages, soutien des rseaux, rencontres
des cabinets Search executive et dentreprises, recherches de mandat en collectif, bourse aux mandats entre Alumni,
formation aux techniques des rseaux sociaux). http://www.youtube.com/watch?v=JnE8zEEINO8
79
Et si les Femmes rinventaient le travail , Cristina Lunghi (prsidente dArborus), Editions LOrganisation, 2001, p.201
Modles de travail flexibles

Cong parental
Politiques et processus clairs pour pnaliser le
harclement sexuel
Mobilit du travail

Programmes de mentorat

Mesure pour promouvoir la diversit de genre Classementde la mesurede la diversit enfrquence de l'adoption

% des
entreprises
avec outil

15
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166
Il me semble que les femmes qui ont un pouvoir ont le souci den faire quelque
choseQuand on accepte des fonctions cest dabord plus pour faire quelque chose que pour
tre quelque chose Les femmes sinvestissent diffremment ; elles se donnent plus de mal,
elles y mettent un affect , Arlette Chabot
80
.
Je nai jamais recherch le pouvoir pour le pouvoir Moi je crois en une autre forme de
pouvoir : celui de faire quelque chose pour soi et les autres ,Laurence Parisot
81
.
Moins langue de bois, plus proccupes par le pouvoir de faire , S.Paix
82
.
POUVOIR : cette notion est trs diffrente entre les hommes et les femmes. Les attributs du
pouvoir sont pour les hommes le statut, le pouvoir de signature, les prrogatives formelles.
Les femmes privilgient quant elles la libert daction, le pouvoir de dcision et la capacit
de faire , S. Ouziel
83
.

3.1. Une carrire fonde sur lintrt des missions
De fait, dans ltude, la trs grande majorit des femmes interviewe dclare ne pas avoir
construit de carrire et une ascension vers le pouvoir : plus quune stratgie labore cest le
hasard, des opportunits, et toujours des choix faits en lien avec lintrt de la mission et du
poste.
Pas de plan de carrire car cest une entrave la libert , D. Ernotte-Cunci
84
.
Jai laiss venir les choses tout au long de mon parcours. Je me suis laisse guider par mon
instinct et mes envies, jai toujours veill mamuser dans mes postes successifs , S.Paix
85
.
Lentreprisedoit dans un pays comme le ntre reprendre ses lettres de noblesse. Javais
envie de participer ce travail de (re)construction, S. Lochmann
86
.
Jai le projet dinfluencer le rle de lentreprise dans son environnement social et
conomique , N.Balla
87
.
Quelque chose qui me tient cur ? Faire voluer les business models, (contribuer )
rflchir autrement , D.Elyaacoubi
88
.
Faire bouger les lignes, faire progresser une conception dynamique et novatrice de
lintrt gnral , A.Bricard
89
.
Autrement dit, il apparat que les femmes vont rechercher des postes de pouvoir, des mandats
aux conseils avec un dsir fort de faire avancer les choses .
La conqute est la base une pulsion masculine. Les hommes ont dvelopp un systme de
valeurs en phase avec leurs propres comportements, un modle dont le socle est la conqute :
avant dexercer le pouvoir, il faut tre en mesure de pouvoir le conqurir. Notre systme qui

80
81
82
Stphanie Paix est la Prsidente du Directoire de laCaisse dEpargneRhne-Alpes(Groupe BPCE), et Administratrice de
Natixis et du Crdit Foncier de France. Interviewe dans ltude Femmes et Pouvoir.
83
Sylvie Ouziel est le PDG dAllianz, Managed Operations & Services SE (AMOS SE). Interviewe dans ltude Femmes
et Pouvoir.
84
Delphine Ernotte-Cunci est la Directrice Gnrale Adjointe de France Telecom-Orange, Directrice Excutive
dOrangeFrance, Membre du Conseil dAdministration de Suez Environnement. Interviewe dans ltude Femmes et
Pouvoir.
85
Femmes au pouvoir, rcits et confidences , Anne Ccile Sarfati et Herv Gattegno, Stock, 2007
86
Sabine Lochmann est la Directrice Gnrale des Affaires stratgiques & gouvernementales Johnson &Johnson
Medicalcompany, Presidente dAvenir FemmesSante. Interviewe dans ltude Femmes et Pouvoir.
87
Natalie Balla est le PDG de La Redoute (Groupe Redcats). Interviewe dans ltude Femmes et Pouvoir.
88
Diaa Elyaacoubi et le PDG de StreamcoreSystem France. Administrateur dIngenico France. Interviewe dans ltude
Femmes et Pouvoir.
89
Agns Bricard est la Prsidente fondatrice du cabinet dexpertise comptable Bricard, Lacroix& Associs, Prsidente du
Conseil Suprieur de lOrdredes Experts-Comptables, Vice-prsidente du Club Actionde Femmes, Prsidente fondatrice de la
FdrationFemmes Administrateurs. Interviewe dans ltude Femmes et Pouvoir.
15
me
167
glorifie encore le dsir de conqute contraint donc les femmes combattre les hommes sur
le registre de la conqute, ce qui est contre nature Rafik Smati.
90

Source : Etude Femmes et Pouvoir , Viviane de Beaufort, octobre 2012
3.2. La recherche dun pouvoir exerc collectivement
La conqute guerrire et lexercice solitaire dun pouvoir vertical ne semble pas convenir aux
femmes qui aspirent un mode de dcision plus collectif.
Le pouvoir isole cest ce que je dtesteJe ne fonctionne bien quentoure , S.Paix.
Quand on est tout en haut, on est seules , D.Reiniche
91
.
Il est important de prendre en compte toutes les dimensions du pouvoir, y compris les plus
dramatique : comprendre que tous vos faits et gestes, toutes vos paroles font signe. Le
pouvoir vous fait perde une partie de votre libert et recle une grande exigence , Francine
Weber
92
.
Bien sr le pouvoir isole mais moins les femmes que les hommes car elles sont moins prises
au jeu du pouvoir , I.de Kerviler
93

Le pouvoir isole, car le regard des autres change. Une relation dobissance peut avoir
tendance prendre le pas. Apprendre sentourer est critique. Je pense que les femmes le
font plus spontanment et ont moins tendance sisoler, V. Rocoplan
94
.
Rien ne mest plus tranger que le phnomne de cour . Au contraire je prends beaucoup
davis auprs de sources trs diffrentes, jessaie de capter , mon objectif tant toujours de
fdrer , A. Bricard.
3.3. La crainte, la haine ou simplement le dsintrt des conflits pour le pouvoir
La majorit des interviewes voque une certaine gne face au conflit, le sentiment que celui-
ci est inutile et quil est possible de procder autrement, les femmes cherchent la mdiation
naturellement plutt quun affrontement, sans cependant hsiter montrer leur opposition et
monter au crneau si lon touche leurs valeurs. Elles sont alors particulirement
courageuses et engages.
Par rapport un conflit de pouvoirs, jessaye de comprendre les positions des uns et des
autres, jexpose la mienne, jessaye de sortir les deux par le haut dans lintrt de
lentreprise Je nentre pas en rsistance , N. Balla.

90
M. Rafik Smati est interview dans le livre Pouvoir(e)s , Armelle Carminati-Rabasse et Sophie Bramly, Eyrolles, 2012.
91
Femmes daltitude, Sylvie Gilbert, Les Belles Feuilles, mars 2012
92
Francine Weber et la Directrice gnrale de lInstitut de veille sanitaire, interviewe dans le livre Oser tre la chef ,
chapitre 12, Valrie Rocoplan avec la collaboration de Christie Vanbremeersch, Leduc.S ditions, janvier 2011.
93
Isabelle de Kerviler est une Associe de Cailliau Dedouitet Associs, Expert agr par la Courde Cassation (en finance),
Conseillre de Paris (1983-2001), Membre du ConseilEconomique, Social etEnvironnemental(CESE), Vice-Prsidente de la
section Activits conomiques . Interviewe dans ltude Femmes et Pouvoir.
94
Valrie Rocoplan et la Fondatrice et dirigeante de Talentis (ExecutiveCoachingInternational). Interviewe dans ltude
Femmes et Pouvoir.
15
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168
Je me sens le droit et le devoir de toujours donner mon opinion , Anonyme.
Je me suis dj oppose une dcision et je note que le courage est plus important chez les
femmes sur ce point avec la capacit de challenger et de confronter le point de vue de
lentreprise , B. Dalibard
95
.
Les Femmes nont pas peur ; elles disent les choses clairement. Si une femme ne veut pas
rentrer en conflit ouvert, sa rsistance peut tre de quitter le Conseil , Anonyme.
Je ne me drobe pas au combat Il mest arriv dexprimer fortement des dsaccords,
lorsque des dcisions allaient lencontre de mes valeurs. Dans ces cas-l je ne pratique pas
la politique de la chaise vide ou de la porte qui claque, mais jessaie sans cesse
dargumenter, de convaincre, de trouver des alliances , A.Bricard.
Les femmes sont prtes monter au crneau lors dun dsaccord. Elles sont assez va-
ten guerre , elles nhsitent pas exprimer un dsaccord , S.Ouziel
Le gout de leadershipla consciencede ce dont elles sont capables leur vient
progressivementen mme temps quelles sentent se consolider leurs comptences et leur
confiance en elles , Sylvie Gisbert
96
.
Le pouvoir nisole que selon la faon dont vous lexercez. Si vous tes loin des
collaborateurs, il isole et vous tes hors-jeu. Lexercice du pouvoir est au contraire une
formidable source dnergie collective , N.Mesny
97
.
3.4. Un recours systmatique aux comptences (pour se rassurer) et le ressenti dune
responsabilit spcifique lgard des femmes
Limportance de lexpertise
Chez toutes les interviewes de ltude Femmes et Pouvoir
98
, la comptence est cite en
priorit, les femmes ternelles imposteurEs justifient leurs poste, leur progression leur
carrire par le travail et la comptence ;
La Place du pass professionnel, de lexpertise est trs important pour acqurir une
lgitimit qui ne dpend pas uniquement des Quotas. Les Femmes sont beaucoup juges sur
les acquis et accomplissements alors que les Hommes ont le privilge quelques fois dtre
jugs sur leur potentiel. Elles nont pas le droit lerreur, il nous faut donc arriver bien
prpare au conseil , B.Dalibard.
Jai toujours t slectionne pour mes comptences ,Anonyme
99
.
Comptences et diplmes aident , D. Elyaacoubi
Les femmes sont souvent plus pointues dans la connaissance de leurs dossiers...elles se
doivent dtre totalement factuelles si elles veulent convaincre , D. Ernotte-Cunci.
Il est important quelles aient de lexprience professionnelle, quelles soient lgitimes , A-
S Fauvet
La Formation Acadmique ne suffit pas : il faut une lgitimit, fonctionnelle, sectorielle,
internationale, etc. Le pass professionnel est donc important mme sil dsavantage souvent
les Femmes par rapport aux Hommes, en quantit , C.Lewiner
100
.

95
Barbara Dalibard et la Directrice gnrale de SNCFVoyages. Membre des Conseils dAdministration de Wolters
KluwerNV, CompagnieGnrale destablissementsMichelin SCA,GlobeCastHolding SA, et Michelin SA. Interviewe dans
ltude Femmes et Pouvoir.
96
Femmes dAltitude , Sylvie Gilbert, Les Belles Lettre, mars 2012
97
Nathalie Mesny et la Directrice Gnrale dOxybul Eveil & Jeux. Interviewe dans ltude Femmes et Pouvoir.
98
Femmes et Pouvoir : Tabou ou nouveau modle de gouvernance ? , Viviane de Beaufort, 2012.
https://sites.google.com/a/essec.edu/viviane-de-beaufort/engagement-women/leadership-au-feminin
99
Administratrice de plusieurs grandes socits.
100
Colette Lewiner est la Prsidente de TDF, Conseiller Energie du president de Capgemini. Membre des conseils
dadministration de Bouygues, Colas, Eurotunnel, Lafarge, Nexans et TGS-NopecGeophysical Company. Interviewe dans
ltude Femmes et Pouvoir.
15
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169
Une femme doit avoir une lgitimit professionnelle forte, donc une carrire
professionnelle, pour entrer dans un CA. Sinon elle est discrdite ! , P. Sourisse
101
.
Le plus difficile pour moi, cest davoir t un quota dans une liste paritaire. Quand on est
un quota fminin, a veut dire quon est illgitime et quon doit montrer deux fois plus que
quiconque que lon est lgitime , S. Auconie
102
.

La solidarit fminine ?
Nonobstant le fameux complexe de la reine des abeilles, qui perdure sans doute encore dans
certains espaces o les femmes sont rares : Une femme dj dans un CA peut avoir une
position ambigu quant larrive dautres femmes : dune part elle peut se dire quelle sera
moins seule , mme en mme temps cela attnue sa diffrence et son originalit , M.
Dubouloy. Il apparat que parmi les femmes ayant accd aux postes de pouvoir, presque
toutes se sentent dsormais une responsabilit collective : quand elles le peuvent, elles
agissent en faveur des femmes
103
Anne Ccile Sarfati et Herv Gattegno.
Les pionnires, de leurs propres aveux, ont longtemps jou solo. Etre la premire permet de
rcuprer toutes les attentions et les lumires. Selon les tmoignages recueillis, beaucoup ont
savour pleinement cet tat de grce jusqu' ce quelles se lassent des runions avec une
table dhomologues uniquement masculins. Elles se sont donc tournes vers les plus jeunes,
pour les aider progresser dans leur carrire. En ce sens, il existe maintenant une vraie
solidarit inter gnrationnelle au fminin , E.Gagliardi
104
.
Il faut que toutes les femmes qui ont du pouvoir, de linfluenceassument cette
responsabilit particulire : les femmes qui dirigent de trs grandes entreprises que font elles
pour que leur CA soit paritaire , Elizabeth Guigou
105
.
Je me vois davantage comme une femme dinfluence, une femme douverture que comme
une femme de pouvoir. En tout cas quelquun qui essaie de faire bouger les lignes, de
bousculer les rigidits, de combattre les ides reues , Vronique Morali
106
.
Y a-t-il connivence avec les autres femmes ? Jessaie de la construire mais ce nest pas
systmatique et je ne veux pas donner le sentiment dun ostracisme fond sur le sexe !,
S.Lochmann .
Y a-t-il connivence ? Oui tout fait. Je suis la 2 femme du Comit excutif avec Christine
Albanel et nous avons pris lhabitude de nous assoir cte cte. Quand je suis en agence, sur
le terrain, une connivence naturelle se met en place avec les chefs dagences femmes ,
D.Ernotte Cunci.
Dans toutes mes actions je favorise le respect de la parit hommes/femmes , A. Bricard.
4. Quelles modifications potentielles en matire de gouvernance
4.1. Gouvernance prenne pour les CA
Exercice du pouvoir et sens des responsabilits
Il est frappant que toutes les femmes interroges dans ltude dclarent partager un sens aigu
des responsabilits. Cest un trait caractristique et rcurrent des rponses, quelque soit

101
Pascale Sourisse est la Senior Vice-Prsidente, division Landand Joint systems chez ThalesGroup. Membre du Conseil
dAdministration de TelecomParisTech School, Vinci, Renault et DCNS. Interviewe dans ltude Femmes et Pouvoir.
102
Sophie Auconie et la Dpute Europenne de la circonscription Massif central-Centre, Membre du Conseil national et du
Comit directeur du Mouvementeuropen-France, Co-Fondatrice et Prsidente de lassociation Femmes au Centre .
Interviewe dans ltude Femmes et Pouvoir.
103
Femmes au pouvoir ; rcits et confidences , Anne Ccile Sarfati et Herv Gattegno, Stock, 10 octobre 2007.
104
Emmanuelle Gagliardi est la Directrice associe de ConnectingWomen, Directrice du magazine L/ONTOP. Interviewe
dans ltude Femmes et Pouvoir.
105
Femmes au pouvoir ; rcits et confidences , Anne Ccile Sarfati et Herv Gattegno, Stock, 10 octobre 2007
106
Femmes au pouvoir ; rcits et confidences , Anne Ccile Sarfati et Herv Gattegno, Stock, 10 octobre 2007
15
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170
lorigine gographique des interviewes : an understanding of the business, alert, monitoring,
control, and vigilance, in order to try to identify potential risks and make strategic choices to
verify that the future of the group is more or less assured, to assure the coherence of
everything..
Ce sentiment de responsabilit se traduit, par exemple, par le devoir de participer au
changement du systme ou labsolu respect des rgles.

Une Responsabilit particulire attache au pouvoir
Le Pouvoir de faire cre une responsabilisation particulire, dans les interviews mens par
ltude Femmes et Pouvoir , il ressort de manire prgnante un attachement lintrt
gnral et un courage de dcision, notamment lgard de changements mener.
Des femmes tmoignent avoir mis en pril leur propre poste pour accomplir ce qu'elles
estimaient tre leur devoir, prfrant la justesse de l'action la manipulation, qui leur
promettait de s'assurer un avenir! En cela, les femmes de pouvoir se sentent totalement
responsables de leurs actes, pour le meilleur et pour le pire, E. Gagliardi.
Pouvoir et courage sont lis. Pour exercer le pouvoir il faut beaucoup de courage
managrial. Les dcisions sont parfois difficiles prendre , N. Balla.
Jcoute les arguments des membres de mon quipe, et je suis trs attentive aux avis
extrieurs que je sollicite, mais au moment de trancher jassume ma responsabilit sans
hsitation, ni crainte, ni remords , A. Bricard.
Jaime beaucoup le statut de lAdministrateur anglais. Avant de rejoindre un Conseil, selon
le droit anglais, il faut signer un papier qui dit que vous engagez votre responsabilit
personnelle dans ce rle de Non-Executive Director , Anonyme
107
.
Le courage est le dterminant de la fonction de Dirigeant. Cest dabord le courage qui
importe, cest la valeur premire, une valeur qui fait quon est respect. Cest ce qui donne
envie de suivre ou non quelquun, S. Paix
Les femmes ont plus conscience de leur responsabilit mme si le courage nest pas
toujours rcompens , I. de Kerviller.
Mon rle et ma mission sont anims par une forte conviction : rien nest plus passionnant,
mais aussi plus difficile, que de dbusquer les habitudes striles pour les remplacer par de
nouveaux comportements crateurs de valeur et/ou de mieux-tre , A. Bricard.

Le respect des rgles et de lthique
Il est patent que les femmes ont un attachement important la norme. Dans tous les
interviews de letude Femmes et Pouvoir , les rgles sont valorises, le respect des rgles
mis en avant. Les rgles, le cadre, sont de toute vidence identifis comme un moyen de
protection contre larbitraire, les abus de pouvoir en tous genres. Les principes de bonne
gouvernance (publique ou prive) sont un rempart contre les dviances thiques. Mme les
lois sur les quotas, parfois difficiles accepter car on aurait voulu sen passer sont clairement
identifies comme cratrices de lgitimit.

Les femmes sont souvent trs attaches au process, notamment parce quils protgent contre
larbitraire et une appropriation personnelle du pouvoir, pourtant cest surtout lexigence
dthique et de sens moral qui est cite, thique qui se conoit sans normes prcises partir
dune perspective personnelle. Dune manire gnrale, les femmes interviewes plbiscitent
le respect des rgles, quelle que soit la nature de celle-ci comme une garantie de bonne
gouvernance (voir analyse spcifique Rle et fonctionnement des CA).

107
Administratrice de plusieurs grandes socits.
15
me
171
Les rgles permettent de structurer, de permettre les relations, et de mettre des limites. Les
femmes ont le sentiment que les rgles sont violes en permanence par une logique informelle
de pouvoir sur et non de pouvoir de . Elles ont longtemps souffert de a, et cela
explique surement en partie pourquoi elles cherchent davantage mettre plus de rgles. Les
rgles permettent le formalisme et la transparence , M.Dubouloy
108
.
La loi et lthique sont les deux freins au pouvoir qui simposent moi. Une autre
dimension va rsider dans ce qui ressort pour moi de lintrt gnral et de lquilibre entre
les pouvoirs au sein du Conseil dadministrationLes rgles au sein de lorganisation sont
indispensables et ncessaires au bon fonctionnement, la transparence, la prennit , S.
Lochmann.
Il faut des rgles indispensables dans toute vie en collectivit. On en a besoin pour
dterminer les champs dautonomie de chacun. Ainsi cest une zone de libert qui permet
dutiliser lintelligence individuelle. Il est important de les dfinir, les communiquer. Elles
doivent voluer avec le temps, ne sont pas figes , N.Mesny.
Les rgles sont essentielles. Il est essentiel de prter attention leur appropriation et leur
respect: il faut veiller la pratique des rgles. Je suis particulirement attache des rgles
implicites comme lhonntet et la loyaut , A. Arcier
109

La place des rgles dans une organisation est essentielle. Sans rgles prcises, une
organisation noffre pas la lisibilit et la scurit ncessaires aux individus pour adhrer et
progresser vers des objectifs communs. Je suis trs attaches aux rgles relatives lquit,
et la justice et la gnrosit dans le partage des rsultats , A. Bricard.
Le principal enjeu du Chef dentreprise (et de son quipe) est de mesurer ses dcisions
laune dune grille de lecture thique , S.Paix


La Responsabilit de changer les choses
La plupart des femmes qui se sont exprims dans ltude Femmes et Pouvoir soulignent le
besoin de changer certains modes de fonctionnement des conseils dadministration (CA).

- Il faut faire voluer la gouvernance, son approche est trop financire, pas assez
oprationnelle.
- Manquent trop systmatiquement lAgenda des CA: la Politique RH et les Aspects
RH (incluant les plans de succession); des comptences techniques et technologiques.

108
Maryse Dubouloy est Professeur Associe Dpartement Management lESSEC, et Consultante/Coach Rseau
Pluridis. Elle a aid a la mise au point du questionnaire pour ltude et accept de rpondre en tant quexperte, et tait
galement interviewe dans ltude Femmes et Pouvoir.
109
Agnes Arcier est la Prsidente dAdetef, Ministre de lEconomie et des Finances, Fondatrice de lassociation de femmes
hautes fonctionnaires Administration Moderns. Interivewe dans ltude Femmes et pouvoirs .
15
me
172
- Garantir la prennit de lentreprise et pas seulement les revenus des administrateurs!
- Le sujet des rmunrations est important. Elles doivent tre cales sur des critres de
performances quantifiables plus durs et plus exigeants. Elles doivent tre justifies,
cest important pour la cohsion sociale.
- Il faut valuer les conseils plus souvent, avec des restitutions plus longues et srieuses,
afin den amliorer le fonctionnement. Lampleur de la crise actuelle conduit
revenir aux valeurs essentielles: qualit du management, composition et
fonctionnement du CA, rle accru du pilote dans lavion .

Je viens de rejoindre en parallle le CA de Lagardre, mon projet derrire cet engagement
est dtre utile, dapporter ma pierre ldifice pour contribuer au changement. Les femmes
ont de lapptence pour les sujets socitaux (RSE, dveloppement durable, ONG, socits
civiles, galit Homme Femme,), H.Molinari
110
.

Source: Femmes et Pouvoir, Viviane de Beaufort, octobre 2012.

4.2. Une vision idalise du mandat dadministrateur et une conception exigeante de la
BONNE GOUVERNANCE au sein des Conseils dAdministration
Dans un CA, jeux de pouvoir entre le dirigeant et ceux qui le supervisent, sont complexes.
Lindpendance desprit de ladministrateur, qualit essentielle requise dans tous les codes de
gouvernance
111
, se heurte au dsir de pouvoir du dirigeant, or au sein des conseils, il a t
vrifi que les Administratrices sont plus assidues, prparent les runions, posent des
questions, sopposent ventuellement ce quelles peuvent considrer comme non conforme
leurs convictions
112
, bref ont du courage et cherchent influencer le dirigeant ou lquipe
pour amliorer le fonctionnement du conseil et amliorer la prise de dcision. Une trs grande
majorit des interviewes de ltude Femmes et Pouvoir
113
sest exprime sur les qualits
requises dun administrateur :

110
Hlne Molinari et la Directrice Gnrale Dlgue du Medef. Membre du Conseil de surveillance de Lagardre Groupe.
Interviewe dans ltude Femmes et Pouvoir.
111
On citera par exemple la Recommandation sur les administrateurs indpendants de la Commission europenne ,
2005/162/EC of 15 February 2005 (OJ L 52, 25.2.2005, p. 5163).
112
Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups, Woolley, Chabris, Pentland,
Hashmi and Malone, Sciencexpress, 30 septembre 2010.
113
Note 3
15
me
173

Dans cet exercice, les femmes nommes qui souhaitent tenir leur rle comme nouvelles
venues et portes par leur conception idalise dun conseil peuvent parfois avoir un problme
de posture, parce que leur comportement drange lordre tabli. Elles auront alors le choix
dentrer en rsistance ou se conformer. Leur influence risque dtre remise en question malgr
leurs comptences.
4.3. A propos de diversit
Du besoin de diversit
La diversit est clairement perue comme une valeur ajoute selon les rponses des
interviewes de ltude Femmes et Pouvoir
Cest mieux quand les administrateurs sont trs diffrents. Ce sont la palette des
comptences runies et la des profils qui font la richesse dun Conseil dAdministration. I.
Seillier
114
.
Lenjeu est de faire voluer les Conseils dAdministration, quils soient plus diversifis que
les profils de ses membres soient complmentaires, quils soient plus fminins, plus
internationaux, plus jeunes aussi. , H. Molinari
Les entreprises franaises doivent pouvoir internationaliser et diversifier davantage leurs
Conseils dAdministration en intgrant des femmes au pass consquent S. Lochmann.
Il faut composer un Conseil dAdministration avec des personnalits diffrentes pour faire
un ensemble cohrent et qui fonctionne au mieux. Cest le rsultat de cette juxtaposition de
tempraments et personnalits qui font un bon conseil. Anonyme.

Des qualits fminines qui au sein dun Conseil dAdministration peuvent changer la
donne
Les femmes dans les Conseils dAdministration apportent souvent un il neuf nommesplus
rcemment dans le Conseil et indpendantes a lgard des dcisions / actions passes.

114
Isabelle Seillier est la Prsidente de JPMorgan France. Membre de EMEA ExecutiveCommitee et de EMEA IB
inclusiveLeadershipCouncil (DiversityCouncil), Prsidente et Membre des conseil dadministration dEuroplaceParis, de
lAFB, de Danone et de Club Mditerrane. Interviewe dans ltude Femmes et Pouvoir.
Un Administrateur a pour rle:
- Connaitre le terrain/le secteur
- Participer aux comits spcialiss dont le comit dAudit
- Apporter une expertise particulire
- Avoir une capacit apprhender les sujets complexes en les rendant
comprhensibles et excutables.
- Contrler et mesurer la mise en uvre de la stratgie

Mais aussi :
- Piloter la stratgie de lentreprise et le coaching de lquipe de Direction
- Intgrer les dimensions vision avenir long terme .
- Participer la construction de ce qui rend lentreprise prfre aux yeux
de tous fait partie de la mission de ladministrateur : Dveloppement durable
- Eclairer sur de nouveaux business Modles ou Territoires
- Challenger / dfier le Business Modle de la Socit
15
me
174

Les femmes voquent volontiers des caractristiques fminines quelles qualifient de
qualits : la capacit dcoute et dempathie, lintelligence motionnelle, lhonntet
intellectuelle (reconnaitre avoir eu tort). Lenjeu est donc de rsister la pression du modle
dominant pour conserver ses spcificits et les dvelopper.
Une trs grande majorit des interviewes de ltude Femmes et Pouvoir reconnat des
qualits fminines et en cite trs volontiers, cependant quune minorit nie toute
diffrence.

N. Ball : Plus grande capacit dcoute, capacit analyser les sujets de faon plus complte et
perspective moyen terme.
B.Dalibard : Sens du concret, motives par lintrt commun, osent poser des questions (RH
notamment), mettent leur Ego dans leur poche.
D.Elyaacoubi : Plus intuitives.
D.Ernotte-Cunci: Plus collectives, utilisent moins les affirmations non vrifies, plus volontaires,
plus courageuses, plus libres de penser.
S.Ouziel: Moins dans le rflexe politique Les femmes font des choses pour lentreprise et non pas
pour les apparences. Il y a chez elles un vrai souci de faire avancer les choses, elles sont moins dans
la politique et dans leur positionnement personnel. Elles apportent plus dobjectivit et de sens
pratique. Les femmes sont idalistes
Il y chez les femmes moins demballement par rapport des modes, elles sont moins dogmatiques.
Leur style de management est moins intellectuel.
A.Arcier : Capacit de coopration et de compromis, meilleur capacit danticipation car lcoute
et intuition, meilleur sens concret.
A.Bricard : Les femmes ont ncessairement plus dcoute parce quelles ont dabord appris dans leur
culture fminine couter lhomme (le pre, le mari, le fils), elles ont une plus grande capacit
se remettre en cause car elles ont un ego moins dvelopp. Enfin, parce quelles sont dabord animes
par le souci de lintrt gnral avant celui de leur intrt personnel, moins carriristes, moins
calculatrices, elles nhsitent pas dire la vrit mme si celle-ci peut dranger.

Il est ncessaire d'apporter une certaine diversit au sein des CA, Les administrateurs
indpendants apportent du sens, une vision plus large, plus dobjectivit, une expertise
complmentaire. Les femmes sont trs sensibles beaucoup au respect de l'thique et leur sens
du travail en quipe facilite le fonctionnement dun CA en team . La diversit est le garant
de nouvelles ides. Les Femmes chefs d'Entreprises (FCE), de par les responsabilits
exerces au sein de leur propre entreprise, ont une valeur ajoute, elles connaissent le
fonctionnement d'un CA qu'elles prsident le leur, ont une connaissance des marchs, une
connaissance de linternationale et ou encore une connaissance technique. Elles sont par
15
me
175
ailleurs habitues construire, dbattre d'une stratgie, elles n'hsitent pas apporter leur
vision , M-C Oghly
115
.
5. Conclusion : La valeur ajoute dun modle mixte de leadership
La normalisation de femmes en situation de pouvoir, lvolution en cours dans nos socits
avec lincursion de la mixit, le dveloppement de nouveaux modles modifient la donne.Les
moteurs personnels des femmes, les modes de pense fminins semblent tre finalement alors
quils taient des handicaps plus adapts un modle dentreprise plus souple et agile que
requirent les volutions actuelles.
Le moteur de pouvoir passe la main au profit de celui de la responsabilit, tandis que la
valeur de lexemple relaie le discours. Le mode de pense est plus motionnel, plus en phase
avec un leadership humaniste intgrant rationalit et intuition, prise de risque mesure. Le (la)
dirigeant(e) idal(e) doit dsormais tre capable de conjuguer des comptences masculines
(charisme, leadership, impartialit, capacit de dcision) et fminines (relationnel,
empathie, coute, organisation, savoir).
Les femmes pratiquent un management de conviction plus que dautorit , selon Anne-
Marie Idrac, particulirement adapt la donne actuelle.
Dans les entreprises les plus avances, on sapproche du moment o runir hommes et
femmes dans un accompagnement commun ouvrira des trajectoires nouvelles et une autre
cration de valeur , Marie Boy.
Au lieu de contraindre les femmes adopter des comportements masculins pour accder au
pouvoir, pourquoi ne pas encourager les hommes dvelopper des comportements plus
fminins ? Lheure nest pas au duel mais la dualit Rafik Smati
To achieve good things you need people with different opinions, having different
experiences, and minds but sharing the same goal without diversity, you only reach
incremental goods,Bengt Jarrehult
116
.
Les modes de dcisions deviennent plus transversaux, plus collectifs et les femmes semblent
particulirement laise avec ces volutions.
Une femme a parfois plus de capacit sentourer de collaborateurs qui vont pouvoir lui
parler, lui dire rellement ce qui se passe ; les dcisions au fminin sont parfois plus
collgiales , D.Ernotte-Cunci.
Les hommesont parfois le sentiment que seuls les modles autoritaires peuvent
fonctionner en management. Ma philosophie est que je ne suis pas l pour engueuler les gens
, D. Ernotte-Cunci
Le pouvoir nisole que sil est exerc avec autorit. Il est important de lexercer avec une
approche de soft influence : se confronter en permanence aux ides des autres, se mettre
au mme niveau que les autres. Il faut librer la parole. Tout le monde est acteur du projet.
Ainsi le pouvoir est plus fort, visible, efficace Il y a encore trop de conservatismes... Il y a
une complmentarit vidente entre les hommes et les femmes pour avoir un changement plus
profond, en douceur , H. Molinari.
Un certain conformisme prvaut dans les conseils. Etre la voix de linnovation est plus ou
moins bien peru. Il faut responsabiliser les conseils et parvenir crer une vraie dynamique
au sein du conseil. De faon gnrale le monde des grandes entreprises incite plus au
conformisme quau courage. La recherche dune plus grande diversit doit correspondre un
souci dune plus grande efficience et non un simple conformisme. Les femmes sont souvent

115
Marie-Christine Oghly, Prsidente du MEDEF, Ile de France et de FCE
116
Directeur of Innovation SCA AB India (45000 salaris, 60 pays)
15
me
176
perues comme plus pnibles mais plus comptentes au sein dun CA ou dune instance de
Direction , S. Ouziel.
6. Bibliographie
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7. Guide dentretien pour ltude Femmes et Pouvoir
Lauteur, Viviane de Beaufort, remercie sa collgue et amie Maryse Dubouloy, professeure
lESSEC, psychothrapeute et clinicienne pour la prparation de ce travail et la mise au point
dun certain nombre dlments de la grille danalyse.
Note demploi:
Pour faciliter lexercice : Numrotation 1,2,3,4 concernant aux catgories :ADM/
Dirigeantes/Politiques/ Haute fonction publique .
Le questionnaire tant long, son administration peut tre gomtrie variable selon
degr de pertinence des questions eu gard au profil.
Vous
Quelles ont t les grandes tapes de votre carrire ?
Quest-ce qui vous pousse (quest-ce qui vous a pouss) vouloir tre
administratrice (devenir dirigeante, vous lancer en politique, embrasser une carrire dans
la fonction publique) ?
Est-ce que vous aviez (est-ce que vous avez) un projet particulier, quelque chose qui vous
tenait (tient) cur?

Les femmes dans un Conseil d'Administration
Quest-ce qui favorise (facilite) larrive dune femme dans un Conseil d'Administration ? (1)
Quel rle joue la loi sur les quotas de femme dans les CA ?
Place de leur pass professionnel / expertise / participation un Comit de direction ?
Y a-t-il des facteurs externes qui ont aid (les quotas en politique) ?
Y a-t-il des blocages ?
En quoi vos comptences, vos expertises, votre parcours, vos diplmes ont-ils aide ? (2,3,4)

Le rle dune administratrice
Quel est le rle dune administratrice ? (1)
(faire dtailler les diffrents rles, relancer si certains sont oublis . Lide est dobtenir
une rponse gnrale, puis de favoriser le dtail) nous cherchons identifier dans quelle
mesure, la vision, lavenir, le long terme les concerne en priorit par rapport au rle de
contrle)
Lequel est le plus important pour vous ? pourquoi ?
Le quel est celui o vous avez le plus de plaisir ?
Le plus difficile ? pourquoi ?
En gnral que privilgiez-vous laction ou la rflexion ? quen est-il du rle de
ladministratrice par rapport laction et la rflexion?
15
me
179

Votre Rle, Votre Mission
Comment concevez-vous votre rle, votre mission ? (2)
Quest ce qui est le plus difficile ? (3,4)
Etes-vous confronte lopposition court terme/ long terme et comment arbitrez-vous ?
Considrez-vous que vous tes garant de la prennit de lentreprise ?
Pensez-vous contribuer au changement ?
Y a-t-il des changements aux quels vous tes plus attache ?
(Lobjectif est de voir la place accorde la RSE, la gouvernance prenne, lthique, relancez
sur cette thmatique).
Est-ce dur de dcider ? Comment dcider vous (seule, collectif, conseils) ?
Qui reprsentez-vous si vous reprsentez quelquun ?
Quelle est votre marge dautonomie par rapport ce mandat ?
Vous alignez vous toujours avec certaines personnes ou groupes au sein du board ?
Il sagit dinterroger la capacit de jugement et dcision autonome par rapport lautorit, la
hirarchie. (1,3,4)
Qualits des femmes
Pensez-vous que les femmes ont des qualits particulires?
Gnralement, elles rpondent non mais quand elles parlent de la faon dont elles font ou
disent les choses, elles prcisent que les femmes sont volontiers plus ceci ou cela
(communication, sensibilit lhumain, rejet du conflit ouvert, ngociation, courage, sens
collectif)
Si oui, quelles sont-elles ?
Est-ce que le fait dtre femme a une incidence sur votre rle ou votre posture ?
Avez-vous t amene prendre des dcisions ou faire des choix du fait que vous tes une
femme (y inclus choix personnels/ carrire) ?

Signification de termes
Que signifie pour vous les termes suivants : pouvoir / autorit / politique / influence ? Pouvez-
vous tenter ds les distinguer ou les rapprocher ?
Rponses pas videntes cette question.
Le pouvoir isole-t-il ?
Quels liens entre pouvoir et responsabilits ?
Quelles limites au pouvoir, des rgles lgales ou une thique dans lexercice du pouvoir ?

Les femmes
Quels sont les moyens dont dispose (plus particulirement?) une femme pour faire influencer
les positions des uns et des autres ? Donnez des exemples
Quelle est la place de linformel/formel ?
Le Rle des alliances ?
Y a-t-il connivence avec les autres femmes ?
Y a-t-il concurrence parfois ?
Quelle relation au dirigeant (DG, PDG ? chef de Parti ?)
Quelle est la place des rgles dans une organisation ? (1) au sein du CA ?
Y en a-t-il auxquelles vous tes particulirement attaches ? Et lesquelles ?
Est-ce que certaines rgles ne sont pas respectes ? Lesquelles ?
Pourquoi selon vous ?
Comment ragissez-vous ?
Que signifie pour vous un comportement thique des entreprises ? (1, 2)
Comment vous positionnez vous par rapport un conflit de pouvoirs?
15
me
180
Avez-vous le sentiment dentrer parfois en rsistance en vous opposant par ex une dcision,
dautres membres du Conseil d'Administration (1), de la direction (2), du Parti (3), de
votre hirarchie (4) ?
Pouvoir et courage, quest-ce que cela voque ?
Considrez-vous que le systme actuel (sens large) a peu valoris le courage (dilution des
responsabilits) ?
Etant en position de pouvoir (2,4) ou de dcision (1,2,3),de recommandation (1,4),
quaimeriez-vous changer dans le systme ?

La RSE pour faire face aux nouvelles tendances hyper modernistes : Une recherche action dans un tablissement mdical
Jean de Person
15
me
181
LA RSE POUR FAIRE FACE AUX NOUVELLES TENDANCES HYPER
MODERNISTES : UNE RECHERCHE ACTION DANS UN ETABLISSEMENT
MEDICAL

J ean DE PERSON
Consultant en Management
Chercheur
Universit d'Orlans
jean.de-person@wanadoo.fr

Avant le temps de la modernit, le management de l'Organisation seconcevait dans une
relation inextricable, on pourrait dire une relation d'isomorphisme, avec son environnement
socio-conomique. Depuis lors, et en particulier avec la philosophie des lumires, on a pu
dissocier ce management de son environnement. Le management moderne a cess d'tre une
pratique htronome, qui reoit de l'extrieur les lois qui le gouvernent.
Si dans les socits traditionnelles le management se ralisait implicitement, comme "sans le
savoir"
117
, en revanche, ses formes modernes sont une rupture avec les manires antrieures :
qu'il s'agisse de ce que l'on peut appeler plus prcisment le management moderniste, puis
post moderniste, et maintenant hyper moderniste. Ces formes successives du management
moderne ont ceci de commun qu'elles se ddoublent. L'idal de modernit peut en effet tre
peru comme une tentative d'actualiser les deux finalits distinctes des philosophes des
lumires, savoir :
- la rationalisation du monde : il s'agit de construire un monde organis o rien n'est laiss
au hasard, l'intuition, l'irrationalit, qui se fonde sur une logique subordonne une
recherche absolue d'efficacit
- l'mancipation des hommes : l'oppos, en effet, empruntant le chemin de
l'mancipation, le management loge l'humain dans une poursuite dlibre de sa libert et
de son individuation.

Aprs cette premire phase de modernit, une alternative est apparue entre post modernisme
et hyper modernisme.
La posture post moderne a voulu marquer une pause, une opposition mme, avec les
volutions de la modernit. Le post modernisme reflte une conception o s'exaltent
l'hdonisme, la volont d'autonomie, un individualisme trs clairement affirm. Ce courant
s'est largement rpandu la suite des Trente Glorieuses.
L'hyper modernisme au contraire accentue les principes de la modernit, les pousse parfois
l'extrme. Il ne reprsente nullement la fin de la modernit, au contraire il constitue
l'avnement d'une nouvelle modernit : "la socit est emporte par l'escalade du toujours
plus, toujours plus vite, toujours plus extrme dans toutes les dimensions de la vie sociale et
individuelle : finance, consommation, communication, information [] Nullement une
postmodernit mais une modernisation hyperbolique, le parachvement de la modernit"
(Gilles Lipovetsky)
118
.C'est ainsi que l'hyper modernit dsigne l'pistm qui succde la
modernit et la post modernit, pour aller au del des limites antrieures.
A l'image de la modernit dont elle prend le relais, l'hyper modernit met toujours en scne la
tension entre le pouvoir de la raison et le projet d'mancipation des humains, Mais elle s'en
"dmarque par la radicalisation de ce double projet hrit d'un monde moderne"
119
.

117
Richard Dry, Modernit et gestion, HEC Montral, 2002.
118
G. Lipovetsky, Les temps hypermodernes, Paris, Grasset, 2004.
119
Richard Dry, Le management de la tradition l'hypermodernit, Montral,2007.
Jean de Person
15
me
182
La volont de rationaliser est conduite son paroxysme, assortie d'une multiplicit
d'indicateurs. D'autre part et simultanment, le souci d'mancipation de l'homme, est
poursuivi jusqu' le conduire sa responsabilisation maximale, aux risques d'ailleurs
d'unstress que l'on observe bien souvent
120
.Evoquant le Janus de l'homme hypermoderne
Alain Ehrenberg, dcrit celui-ci comme "dficitaire et compulsif" tout la fois. La dpression
le guette chaque pas entre "implosion dpressive et explosion addictive pour faire face
l'immatrisable []. Dfaut de projet, dfaut de motivation, dfaut de communication, le
dprim est l'envers exact de normes de socialisation" qui encombrent l'univers hypermoderne
(A. Ehrenberg, 1998).
Ces caractristiques de l'hyper modernit se manifestent concrtement :
- Exacerbation de la concurrence
- Multiplication des contrles de toutes sortes partir de normes
- Tout est calculable
- Sur le plan humain, hyper-responsabilisation de l'individu
- Oubli de la spcificit de la personne

Paralllement son dveloppement en intensit, l'hyper modernisme tend se gnraliserdans
tous les secteurs de la socit. C'est ainsi que l'hyper modernisme rentre aujourd'hui en force
dans le monde de la sant. Quels y sont les principes, quels en sont les effets, comment les
managers ?
L'hyper modernit pourrait "dfaire" le systme de sant tel qu'il existe o nous l'observons.
Une recherche action que nous avons conduite dans un Centre de Soins et de Radaptation (un
SSR) nous a permis de dterminer :
- une problmatique pour maintenir son activit au cur de sa mission
- une mthodologie qui applique pour ce faire la dynamique de la RSE.
1. Les tendances hyper modernistes dans l'conomie de la sant se fondent sur
l'introduction d'un systme de concurrence.
Nous centrerons notre analyse sur le cas du SSR des Trois Epis. L'hyper modernisme se
caractrise ici par la gnralisation du systme de concurrence dans le domaine de la sant.
Un tel dveloppement pose une problmatique nouvelle ce Centre. Ce SSR est un
tablissement de "moyen sjour" de la MGEN, situ dans le Haut-Rhin. Il compte un effectif
de quelques 300 salaris (ETP). Il traite trois types de pathologies :
- la rducation spcialise des affections de l'appareil locomoteur
- la rducation spcialise des affections neurologiques
- la rducation spcialise des affections de l'appareil digestif mtaboliques et
nutritionnelles.
Comment le Centre des Trois Epis a-t-il dfini sa politique ? La Direction du SSR a dcid
d'anticiper. Pour elle, face aux nouvelles directives europennes, l'immobilisme aurait t
prjudiciable. Il s'est agi de concilier les impratifs thiques du soin la personne avec les
directives de la lgislation europenne.

120
"Je qualifie cette poque, la ntre, d'hypermoderne. Il ne s'agit pas de la fin de la modernit (raison pour laquelle je
n'emploie pas le mot de postmodernit), mais de son acclration dans une direction o l'autonomie se fait chec elle-
mme. L'hypermodernit carbure au dni de l'altrit radicale, au dni de l'incompltude de l'Autre []. Le problme, c'est
qu'il n'y a pas d'humanisation sans altrit, ni d'autonomie non plus. Moins le sujet rencontre l'altrit, moins lui est-elle
impose par l'organisation sociale, plus se l'imposera-t-il et, assez souvent, de manire froce (violence envers soi-mme,
attaque de panique, addiction [].Plus les autres sont semblables moi, moins il m'est facile de reconnatre ce qui me
singularise, cette reconnaissance m'loignant de mes semblables ce qui n'est probablement pas tranger au conformisme
contemporain." (Cycles de confrences "Grands Tmoins" sur le thme de l'hypermodernit, Extrait de l'intervention de
Gilles Lipovetsky 4 octobre 2010).
Jean de Person
15
me
183
Les impratifs thiques du Centre : Soigner une personne
Soigner bien un patient, c'est le prendre en charge dans sa singularit. C'est dj depuis les
recommandations d'Aristote que l'on ne doit pas soigner en soi une maladie mais soigner une
personne. En France, notamment avec le dispositif lgislatif de 2001-2005, il est dit que les
soins doivent tre centrs sur le projet de vie de chaque usager. La place centrale de chaque
patient, considr individuellement, est affirme sans dtours : "le respect de sa dignit, de
son intgrit, de sa vie prive, de son intimit et de sa scurit". On reconnat l'ipsit de
chacun au sein de l'organisme de sant. Quand un professionnel soigne une personne, il ne
soigne pas un type de morbidit mais cette personne prcisment.

La cration d'un pseudo march dans le champ de la sant
Au sein de la Communaut Europenne, la doctrine veut que toutes les entreprises exerant
une activit conomique se conforment aux rgles de la concurrence. Dans ce cadre, la
Commission Europenne considre que les services d'intrt gnral (les SIG) et donc parmi
eux les services sociaux d'intrt gnral (les SSIG) doivent tre soumis ces rgles. En effet,
les services sanitaires et sociaux sont catgoriss comme des services d'intrt conomique
gnral (les SIEG). Cette position prtend augmenter et diversifier l'offre de soins, en
amliorant une qualit qui se fonderait sur les bienfaits du march. L'argumentation des
libraux repose sur les hypothses d'un march de concurrence pure et parfaite. Sont-elles
runies dans le champ de la sant ? Une telle situation introduirait notre SSR dans un contexte
hyper rationnel et hyper responsable.
Si le march n'tait pas tel, il s'agirait de le rapprocher de ces conditions. C'est partir d'un
credo dans les vertus du march qu'a t imagin le systme de la tarification l'activit (la
T2A). A l'chelle micro de chaque tablissement sanitaire, l'allocation des ressources est
dtermine par une grille de T2A selon le modle dj en vigueur pour les hpitaux et auquel
devait tre soumis le Centre des Trois Epis ds 2012, ainsi que tous les SSR. Faute que le
patient puisse tre assimil srieusement au consommateur rationnel des libraux, c'est--dire
un individu parfaitement conscient des conditions de son choix, le systme de T2A est conu
comme une solution qui lui substitue le pouvoir public comme "acheteur de soins". Il est une
construction qui gnre un mcanisme de concurrence entre les tablissements fournisseurs de
soins.
Il ne s'agit pas d'un march qui serait rgi par une libert des prix, spontane et largement
incohrente en la matire, mais de ce que l'on peut nommer plutt un pseudo-march, qui
institue artificiellement une sorte de concurrence. Les prix d'achat de soins ne rsultent pas de
quantits offertes et demandes, mais sont dtermins par des tarifs nationaux fixs de faon
centralise. Quant au fond, la T2A est bien le moteur d'une rforme d'inspiration nolibrale,
visant introduire sa manire une concurrence entre prestataires, selon une philosophie
hyper moderniste.
Dsormais, les prix des sjours selon les types de morbidit sont dfinis l'avance par les
pouvoirs publics (budget prospectif). Il s'agit pour l'tablissement de s'assurer des recettes en
fonction de la grille T2A, afin de pouvoir financer ses prestations, et non plus comme
jusqu'ici de grer un budget allou sans rapports directs avec son activit (budget rtrospectif).
En ce sens, le SSR peut tre gr comme une entreprise. "L'hyper modernit conomique se
construit [] et elle prend la forme d'une conomique numrique, d'une financiarisation des
marchs". (R. Dry, 2007)
La position des Trois Epis dans le nouveau contexte institutionnel
Face aux rgles tablies par la T2A, il est apparu vital pour cet tablissement d'anticiper pour
demain. Sur la priode 2010-2011, il tait prvu que la T2A serait applique ds 2012.
Cependant l'issue d'une rencontre de la Direction Gnrale de l'Offre de Soins (DGOS) en
juin 2012, il a t dcid de reporter la bascule des SSR vers la T2A 2016. En mme temps,
Jean de Person
15
me
184
la DGOS prcise que la nouvelle nomenclature des actes de soins de suite et de radaptation,
appele catalogue spcifique des actes de rducation et radaptation (CSARR) serait
gnralise "courant 2013". Pour la DGOS, elle "permettra de mieux dcrire la nature des
activits mdicales, paramdicales et d'accompagnement social ralises par les
tablissements, tandis que se poursuivront les travaux relatifs l'laboration de la
classification des prises en charge, base du futur modle de financement".
Ayant anticip le systme de la T2A avant que la plupart des autres tablissements ne l'aient
vritablement fait eux-mmes, le Centre des Trois Epis a ainsi pris une avance en matire
d'innovation. Certains avantages du pseudo-march en cours d'instauration sont manifestes :
une amlioration de la clart dans les critres de financement, un mcanisme plus quitable,
une stimulation de l'efficience par une sorte de comptition Mais ce systme comporte
aussi un effet pervers, dans la ncessit pour l'tablissement de slectionner ses activits sur la
base du rapport tarif/cot, aux dpens des types de soins les moins profitables dans un tel
calcul.
Pour optimiser ses recettes, le SSR va devoir dvelopper les soins qui correspondent un
niveau de morbidit, de dpendance de ses patients lui permettant d'atteindre une catgorie de
tarification leve. En mme temps, son fonctionnement doit tre assur des cots aussi
rduits que possible, tout en maintenant la qualit des soins. Une tarification haut cote peut
donc correspondre des prestations exigeant l'intervention d'une plus grande proportion de
soignants (notamment les IDE, AS
121
) par rapport aux effectifs globaux. Cette option relve
de la thorie dmo-conomique applique l'chelle micro de l'tablissement.

La stratgie dtermine par les Trois Epis
Dans cette logique, comment maintenir la qualit des services, mais avec des cots rduits ?
Deux postures sont possibles pour l'tablissement son chelle micro :
1. Rpondre simplement aux impratifs de la concurrence en comprimant ses cots
autant que faire se peut.
2. Sortir du dilemme baisse des cots/qualit des soins en ayant recours une innovation.
La premire posture risque de mettre l'tablissement dans une position o il est pris en ciseaux
entre des cots que la dynamique de la concurrence ne pourra probablement que tirer vers la
baisse et la ncessit d'offrir des soins sur mesure pour chaque patient. La seconde posture, de
recours l'innovation, n'est sans doute pas la plus aise. Par del simplement l'invention de
nouvelles solutions, une innovationse dfinit en effet comme leur introduction dans les
pratiques mmes de l'tablissement.
Pour ce faire, le SSR ne peut se contenter de perdurer sans s'organiser autrement. Le Centre
des Trois Epis a choisi la voie d'une innovation, certes, mais de l'innovation la plus
approprie. Pour lui, quel type d'innovation dfinir prcisment et selon quelles modalits la
faire entrer dans ses pratiques ?

1.2. La dfinition d'une innovation organisationnelle au sein du SSR des Trois Epis
Le choix fait par le Centre des Trois Epis a t conu et peut tre interprt partir de la
thorie dmo-conomique. Le graphique suivant permet de clarifier l'option retenue. En
abscisse nous portons les effectifs du SSR et en ordonne la productivit par tte de ces
effectifs.

121
IDE, Infirmiers Diplms d'Etat ; AS, Aides de Soins
Jean de Person
15
me
185

La productivit marginale du Centre de Soins est d'abord croissante (un salari
supplmentaire accrot la performance, grce une meilleure division des tches, une
rduction des cots fixes) ; elle atteint un maximum, puis dcrot jusqu' devenir nulle
lorsque l'addition d'un salari de plus n'apporte plus rien. La productivit moyenne s'accrot
jusqu'au point (d'abscisse OB) au del duquel un salari supplmentaire va commencer faire
baisser la moyenne.
Dans ces conditions, nos pouvons caractriser les effets de l'innovation au sein d'un
tablissement selon qu'elle a des effets progressifs ou rgressifs d'une part, processifs ou
rcessifs d'autre part :
- elle est progressive si elle accrot la productivit moyenne (l'ordonne BB') au sein de
l'organisation, rgressive dans le cas inverse
- elle est processive si elle accrot l'effectif assurant ce maximum de productivit
moyenne (l'abscisse OB) et rcessive dans le cas inverse.
La problmatique du Centre des Trois Epis trouve donc sa solution dans la ralisation d'une
innovation la fois progressive, c'est--dire qui lve le niveau de sa productivit moyenne
dans les soins offerts chaque patient ; et rcessive, c'est--dire qui dplace vers la gauche le
point d'intersection des productivits moyenne et marginale, qui rduise par consquent le
cot global correspondant aux effectifs mobiliss.
Le SSR des Trois Epis a opt pour une innovation organisationnelle. Une innovation
organisationnelle correspond par dfinition la fois une nouvelle forme d'organisation du
travail, de nouvelles mthodes de mobilisation et de crativit des salarisCe type
d'innovation peut tre progressive (en tant qu'elle vise un effet positif sur la qualit des soins
particuliers pour chaque patient) et rcessive (en tant qu'elle peut rationaliser le procs de
production de ces soins)
122
. Encore ne doit-il pas s'agir de n'importe quelle innovation
organisationnelle. Quel choix a fait concrtement le Centre des Trois Epis ?

122
De faon trs schmatique, le Centre des Trois Epis aurait pu envisager trois sortes d'innovations : une innovation sur les
procds de travail, une innovation sur les produits (les services de soins) ou une innovation organisationnelle. L'innovation
de procd consiste rationnaliser les procs de production (par exemple travers l'automatisation, la standardisation). Ce
type d'innovation a pour effet de rduire les effectifs (effet rcessif) mais dans notre domaine au risque d'une rduction de la
prise en compte de la singularit de chaque patient (effet rgressif). L'innovation de produit ou service a un effet positif sur la
qualit du service (effet progressif) mais elle se ralise en appelant probablement davantage de main-d'uvre (effet
Jean de Person
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Afin de produire toujours des soins sur mesure, et peut-tre encore plus sur mesure, avec une
masse salariale globalement contenue, l'tablissement a pris la dcision de :
- se recentrer sur son cur de mtier (en proportion plus de soignants et moins d'agents
de soins en logistique)
- tout en organisant dsormais chacun de ses Services de Soins sur un mode
adhocratique, c'est--dire en fonctionnant en quipe, avec un dveloppement des
interactions et une plus grande possibilit d'ajustements mutuels entre les membres des
diffrentes catgories professionnelles dans l'quipe. Ce fonctionnement vise
amliorer la personnalisation des soins pour chaque patient, accompagn dsormais
par une mme quipe intgre.
Pratiquement, cette double finalit a t ralise par l'incorporation des agents du Ple
Htelier chargs du bio-nettoyage au sein des diffrents Services de Soins, faisant ainsi passer
ces agents jusqu'ici runis dans la partie logistique de l'tablissement, dornavant dans celle
qui en constitue le centre oprationnel, c'est--dire son cur de mtier.
2. La dynamique de la RSE peut optimiser le fonctionnement de l'tablissement dans son
contexte d'hyper modernit
La mise en uvre de l'innovation au sein du Centre Mdical requiert, pour russir, une
dmarche qui implique l'ensemble des personnels concerns. Le dveloppement d'une
concurrence qui va s'instaurer doit conduire ceux-ci un vritable changement de paradigme
qui risque de dmobiliser et dcourager nombre de salaris. La philosophie de la RSE dans un
tel contexte peut au contraire favoriser une dynamique d'adhsion. Certains effets intensment
ressentis de l'hyper modernit pourraient tre "encadrs" par la ralisation d'un systme qui
conjugue les performances conomiques avec les performances sociales et
environnementales.

2.1. Les risques de dgradation des soins
L'approche des nolibraux, dans la mouvance de l'hyper modernit, les conduit considrer
que les aides de l'Etat doivent tre minimales : elles sont contestes pour peu qu'elles
constituent une distorsion vis--vis d'autres oprateurs.
Cependant, les activits du SSR des Trois Epis rpondent des exigences spcifiques. Ces
exigences remettent en cause les bnfices thoriques d'une drglementation radicale.

Pour les libraux, un systme de concurrence pour assurer l'intrt gnral
Leur position prtend augmenter et diversifier l'offre de soins en se fondant sur les bienfaits
des lois du march. La Communaut part d'une conviction : le march serait la meilleure
garantie de l'intrt gnral ; et toute rgulation politique qui voudrait favoriser cet intrt
gnral ne ferait au contraire qu'en pervertir l'accomplissement. C'est la doctrine qu'ont
nonce les dfenseurs du libralisme le plus orthodoxe, depuis Adam Smith (1776), jusqu'
Milton Friedman (1970) et la Communaut Europenne aujourd'hui.
Cette approche correspond la sortie d'une conception traditionnelle "htronome", fonde
par exemple sur la religion. Elle correspond au passage d'une logique de la Providence,
comme dans la transcendance, une logique de march qui est dans l'immanence. Ds lors,
pour ces libraux, l'conomie est omniprsente. L'Etat- providence n'a pas de sens, "la main
invisible de la providence" est dans le march, pour reprendre l'image de Smith.

processif). Quant l'innovation organisationnelle, elle peut tre progressive (comme l'innovation de services) et rcessive
(comme l'innovation de procds). Encore ne doit-il pas s'agir de n'importe quelle innovation organisationnelle.
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Frdric Bastiat, notamment avait t premptoire : au nom de ce qu'il considrerait comme
"l'intrt gnral", l'Etat pourrait en toute bonne foi subventionner des groupes d'intrt
particuliers, des associations corporatives ou assister des inactifs. Mais cela ne crerait jamais
de richesses pour la socit, simplement les dtournerait et plus probablement en dtruirait
une plus grande quantit au bout du compte.
En particulier, appliquant sa pense au domaine de l'conomie sociale, Bastiat avait t un des
premiers auteurs dnoncer les drives possibles des futurs systmes d'assurance maladie. Il
s'tait oppos avec vigueur toute nationalisation de ces systmes : "les abus iront toujours
croissants et on en recalculera le redressement d'anne en anne, comme c'est l'usage jusqu'
vienne le jour d'une explosion".

Les risques de sous-optimisation au sein de l'conomie de la sant
Les activits du SSR rpondent des exigences spcifiques. Ces exigences remettent en cause
les bnfices thoriques d'une drglementation radicale.
Les besoins sociaux qu'il s'agit de satisfaire sont trangers aux logiques purement
marchandes. Les patients du Centre des Trois Epis sont des personnes vulnrables, trs
loignes du schma idal d'un homo oeconomicus capable de choix libres et rationnels. D'une
faon plus gnrale, on peut douter d'une parfaite information des parties concernes. Il existe
une "asymtrie constante"
123
entre les informations dtenues par le Prestataire et le patient. Un
Prestataire peu scrupuleux pourrait rduire la qualit de ses services, en misant sur le manque
d'informations de l'usager, de sa famille, de son entourage, sans que cette dgradation leur
apparaisse clairement.
La doctrine de la communaut europenne proscrit l'intervention des pouvoirs publics leur
chelle macro ; mais d'autres solutions doivent tre recherches plutt au niveau micro du
SSR o ventuellement l'Etat est un acheteur comme le sont d'autres oprateurs.

La responsabilit de l'organisation l'chelle micro de l'tablissement
Faute que l'Etat puisse s'y investir dsormais, la responsabilit sociale se situe au niveau de
l'entreprise. Aussi bien,"l'tat des finances ne permet plus aux pouvoirs publics d'assumer les
dficits qui constituaient la contrepartie des largesses de l'Etat-providence depuis que la
croissance a cess d'en assurer le cot. Ds lors, la tentation peut tre d'en reporter la
responsabilit sur l'entreprise. A l'Etat-providence en faillite devrait se substituer "l'entreprise-
providence"
124
.

2.2. Dpasser le dilemme dans le fonctionnement du Centre des Trois Epis
Il faut penser autrement. La concurrence peut se justifier en tant qu'elle conduit le SSR
rduire ses cots ; elle ne doit cependant pas empcher le Prestataire de respecter l'impratif
de la personnalisation des soins donns aux usagers.
L'approche systmique de l'cole de Palo Alto
125
montre qu'une contradiction essentielle
rencontre un certain niveau de rflexion ne peut se rsoudre que sur un niveau qui lui soit
suprieur : La mission du Centre des Trois Epis doit tre conue comme sa contribution un
Bien Commun
126
, qui dpasse les contradictions auxquelles il est confront.

La mission du Centre mdicalis finalise par sa contribution au Bien Commun

123
Johan Priou, 2007.
124
H. Landier, 2013.
125
Voir notamment G. Bateson, 1984
126
Le Bien Commun dans sa dfinition la plus gnrale correspond au bien collectif d'une entit, finalis par des valeurs qui
lui sont propres. Nous le distinguerons ici de l'intrt gnral, voqu plus haut, qui correspondrait une situation, sans doute
impossible dterminer sur le plan oprationnel, o ce que gagnerait les uns ne lserait en rien les autres.
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Performanceenviron
nementale
Performance
conomique

Performanceso
ciale

Situ un niveau suprieur la fois la logique conomique et la logique de qualit des
soins, la recherche du Bien Commun peut donner sens la mission du SSR, orienter ses
performances, en organiser la conjugaison.
Pour que la mission des Trois Epis soit une contribution au Bien Commun, elle doit s'appuyer
sur un socle de valeurs qui renvoient ce Bien Commun. La rfrence au Bien Commun
donne sens au management du SSR, en sorte que ses performances ne soient pas nimporte
quelles performances, tant sur les plans conomique que social et environnemental.

Bien Commun

La ncessit d'incorporer le Centre Mdical dans l'conomie de march le place dsormais
dans une logique de performances : performance conomique, puisqu'il lui est aujourd'hui
ncessaire, pour simplement exister, de raliser une bonne gestion dont il rend compte ses
financeurs ; performance sociale puisqu'il s'agit aussi d'attirer et maintenir en son sein un
personnel qui se fait rare, dans un mtier particulirement difficile ; performance
environnementale puisque la raison d'tre du SSR est d'aider et d'accompagner ses usagers et
leurs familles au sein du Territoire.
Les performances conomiques et la qualit des soins peuvent tre considres comme des
lments complmentaires dans une Responsabilit Socitale de l'entreprise (RSE). Dans le
triptyque de cette RSE, la prise en compte des usagers et l'adaptation des soins aux besoins
spcifiques de chacun n'est pas comme plaque au fonctionnement du SSR. Elle est au
contraire intgre directement dans ce fonctionnement.
En d'autres termes, les performances du Centre des Trois Epis sur les plans conomiques,
social, environnemental d'une part, et la mise en uvre d'une innovation d'autre part, ne
doivent pas tre apprhendes dans une approche dichotomique : au contraire sa russite dans
un contexte d'hyper modernit est au cur mme de la mission du SSR.

Les performances du Centre Mdical engages dans la dynamique d'une spirale vertueuse
Les performances atteindre sont lies entre elles d'une faon systmique : pour pouvoir
exercer sa responsabilit sociale en interne et avoir une influence bnfique sur son
environnement, le SSR doit tre performant sur le plan conomique ; pour russir du point de
vue conomique, grce notamment l'implication de ses employs dans la dmarche
d'innovation organisationnelle, il est important que ceux-ci ressentent un bien-tre social (par
exemple du fait de leurs conditions de travail, de l'employabilit qui leur est donne) ; pour
Jean de Person
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189
donner une fiert d'appartenance ses salaris, le Centre doit contribuer au dveloppement de
son environnement, son attractivit.
Le management du SSR doit donc mettre en uvre et dynamiser une sorte de spirale
vertueuse
127
entre ses diffrentes performances conomique, sociale, environnementale. Plutt
que d'une simple coexistence entre les trois performances, il revient au management de
raliser entre elles un mouvement d'amplification mutuelle.
Le management dans l'offre de soins aux usagers est un levier qui se dfinit ici dans la
dynamique de la RSE. Incorpor dans cette dynamique, il ouvre une voie pour dpasser le
dilemme pos entre la qualit des soins aux patients et la performance concurrentielle.

2.3. Une responsabilit active des acteurs du SSR
Pour que le Centre soit responsable, il faut que les acteurs qui l'animent soient eux-mmes
responsables. S'appuyant sur des valeurs, la responsabilit est en effet plus qu'une simple
responsabilit juridique, elle est une responsabilit thique
128
. Or, en soi, une entreprise n'est
pas morale, ni immorale, elle est amorale. En revanche les comportements des hommes en son
sein ont un caractre moral (ou non).
Pour construire la RSE d'un SSRactivement responsable, nous avons appliqu pour notre
recherche action le principe de subsidiarit et un certain nombre d'outils permettant
d'oprationnaliser ce principe.

Une application du principe de subsidiarit
Dans le cadre bien dfini de notre recherche action, la philosophie de la subsidiarit a cr les
conditions d'une responsabilisation individuelle et collective des salaris.
Le principe de subsidiarit a t originellement imagin par Aristote : celui-ci prconise que
dans une organisation
129
, chaque chelon, en partant du bas vers le haut, ralise tout ce pour
quoi il est comptent, le niveau suprieur s'interdisant alors toute ingrence. En revanche,
l'instance de niveau suprieur intervient lorsque l'chelon en dessous n'a pas les moyens de
russir (moyens en termes de comptence, visibilit insuffisante son niveau).
Afin d'appliquer le principe de subsidiarit au sein du Centre des Trois Epis, pour des raisons
de disponibilit il n'a pas t possible de mobiliser de faon exhaustive tout l'effectif des
salaris. Un groupe de rflexion a donc t constitu, regroupant pour nos sances de travail
des populations diffrentes dans l'organisation (IDE, Aides Soignantes, Aides de Soins, etc.).
Ce groupe a d'abord t conduit dfinir les valeurs rfrentielles garantissant la mission du
SSR comme sa contribution au Bien Commun. Cinq valeurs sont nonces :
- respect (entre les personnels et vis--vis des patients)
- gnrosit
- patience
- responsabilit
- empathie
- communication
- quit.
Ces valeurs rfrentielles ont t ensuite valides par le Comit Stratgique du SSR.

127
L'ide d'une hlice, au sens mathmatique, serait peut-tre plus juste.
128
Si la responsabilit est seulement une rponse des normes imposes, par exemple par le Droit ou par des rglements,
nous sommes dans une responsabilit passive. L'organisation est dans une attitude de soumission. En revanche, tre
responsable au sens thique, c'est tre libre de ses dcisions et rpondre de leurs consquences. Il s'agit d'une responsabilit
active.
129
Aristote parle d'une organisation politique (la cit, le village, la famille). Son principe est transposable dans le cadre d'une
institution de l'conomie sociale.
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3. Les rsultats de la mise en uvre de la nouvelle organisation face au nouveau contexte
d'hyper modernit
Dans ce cadre gnral, les personnels du Centre Mdical ont dfini les contenus des postes de
travail au sien des trois services de la future organisation. Le recentrage de l'activit du SSR
des Trois Epis sur les soins s'est traduit par une suppression de postes d'acteurs en logistique
(- 69 ETP) et de la cration de postes situs plus au cur du mtier (+ 48 postes ETP, dont 1,4
ETP mdicaux, 15 IDE, 19 Aides Soignants, 3 Masseurs Kinsithrapeutes et 9,5 autres en
Ergothrapie, Pharmacie, etc.).
Un questionnaire intitul "Enqute de satisfaction du personnel sur le projet d'intgration"
soumis l'ensemble des IDE, Aides Soignants et Agents de Soins a reu un nombre
apprciable de rponses des acteurs concerns : 38,40% des IDE et 37% des Aides Soignants
contre seulement 24,70 % des Agents de Soins. Faut-il y voir pour ces derniers un besoin
d'observer les nouveaux fonctionnements de l'tablissement dans son contexte d'hyper
modernit ?
Les Agents de Soins apparaissent les plus rservs dans leurs rponses la question : "tes-
vous satisfait de la concrtisation de ce projet ?". En effet, seulement 49% d'entre eux se
disent plutt satisfaits alors que la trs grande majorit des IDE et Aides Soignants se rvlent
plutt satisfaits ou tout fait satisfaits (respectivement 83,40 % pour les premiers et 81,60 %
pour les seconds). Il est clair que la rponse du SSR des Trois Epis aux contraintes de l'hyper
modernit, qui consiste recentrer son activit sur son cur de mtier, peut tre perue avec
inquitude par les acteurs qui ne correspondent pas une telle position.
Conclusion
Le Centre des Trois Epis a d concilier sa volont de maintenir la prise en compte des besoins
spcifiques de chacun de ses patients avec les pressions futures d'un systme bientt
concurrentiel. Il a d choisir la voie d'une innovation la fois progressive et rcessive.
L'innovation se dfinissant comme la mise en uvre d'une ide nouvelle dans des pratiques, le
Centre Mdical a opt pour une dmarche de RSE qui favorise l'adhsion de l'ensemble des
personnels. Cette dmarche a favoris une co-construction de la nouvelle organisation.
Un suivi du nouveau fonctionnement de l'organisation, ralis depuis le dbut de sa mise en
uvre, valide les anticipations du Centre Mdical, qui lui donnent une avance apprciable par
rapport la plupart des autres SSR. Cet effet est accentu par les retards de l'application de la
T2A dcide en juin 2012 pour 2016.
Une mthodologie comparable celle du Centre des Trois Epis pourrait guider d'autres
entreprises mises en face du mme dilemme : concilier la qualit du produit ou du service
avec les impratifs d'une concurrence exacerbe introduits par le passage dans un monde
hyper moderne. Mutatis mutandis, cette option pour une innovation organisationnelle semble
d'actualit aussi bien pour certaines entreprises du secteur industriel que pour les
tablissements du champ de la sant.
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La RSE une valeur spirituelle pour les managers ?
Marc Deluzet, Corinne Forasacco et Catherine Voynet-Fourboul
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LA RSE UNE VALEUR SPIRITUELLE POUR LES MANAGERS ?

Marc DELUZET
Dlgu Gnral
Observatoire Social International

Corinne FORASACCO
Partner Alma Alter
corinne.forasacco@gmail.com

Catherine VOYNNET FOURBOUL
Matre de Confrences
Universit Panthon Assas-Largepa
voynnetf@yahoo.fr

1. Introduction
Le contexte de la socit exige depuis plusieurs annes que lentreprise prenne en compte des
intrts plus larges que ceux de ses seuls actionnaires. Un mouvement global sest engag qui
interroge le projet de lentreprise, ses valeurs et la faon dont elle contribue la cration des
richesses et de biens collectifs utiles tous, dans la perspective de dveloppement durable.
Surtout, travers le concept de Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE), ces pressions
extrieures expliquent que lentreprise prenne de plus en plus en compte dans ses
fonctionnements les consquences de ses activits sur ses diffrentes parties prenantes et sur
lensemble de la socit. Lentreprise est donc soumise une exigence de responsabilit
globale. Plus largement mme, la performance s'inscrit dans un mouvement normatif et doit
tre de plus en plus globale. Le modle daffaire des grandes entreprises les plus avances
ainsi volue.
Dans cette communication nous voquerons dans un premier temps le contexte d'mergence
de la RSE et nous chercherons analyser ce qui peut permettre une relle appropriation sur le
terrain.
La rflexion sur la responsabilit en entreprise nous amnera ainsi questionner le
positionnement de la responsabilit sociale de l'entreprise au regard des valeurs.
Ce potentiel de transformation qu'est la RSE tient aussi des raisons humaines plus
profondes lies sans doute des volutions de fond que nous voquerons ensuite elles-aussi
sous l'angle des valeurs.
2. Des politiques aux pratiques dentreprises socialement responsables ; etat des lieux
et mise en perspective
2.1.Un mouvement engag depuis dix ans
Plusieurs dynamiques ont nourri cette mergence dans la dernire dcennie, citons: la loi sur
les Nouvelles Rgulations Economiques (NRE) vote en 2001 en France avec son obligation
de rapports spcifiques, un guide de lInstitut Franais des Administrateurs (IFA) sur la RSE
dans les Conseils dAdministration, ainsi que le dveloppement de la notation extra financire
Le dernier forum quadripartite organis en 2009 par lUnion europenne a pos la question de
la coresponsabilit entre sous-traitants et donneurs dordre et un rapport du Parlement
europen a demand une rglementation communautaire sur la responsabilit des
cocontractants dans les chanes de valeur. Face ces tendances lourdes, trs clairement, les
dimensions sociale, socitale et environnementale des projets dentreprises ne sauraient se
15
me
194
rsumer des politiques de communication et de marketing. Gageons quelles sont appeles
devenir des axes stratgiques de dveloppement, de cration de richesses et de gouvernance
des entreprises.
Loin de freiner le mouvement, la crise actuelle acclre la prise de conscience et pose les
questions avec plus durgence encore. Le vote rcent en France de la loi Grenelle II en
tmoigne.
Cette loi est un levier puissant qui incite la mise en place de dmarches de RSE, la
prsentation par lentreprise de ses objectifs sociaux et environnementaux et la transparence
de leur mise en uvre. La France sur ce terrain est en avance sur ses voisins europens
mettant ainsi un niveau exigeant au regard de ce que les entreprises semblent actuellement
pouvoir accomplir dans ce domaine. Cela peut dailleurs expliquer les actions conduites pour
diminuer l'impact de la loi travers une rdaction en retrait de ses dcrets dapplication
concernant en particulier les institutions reprsentatives du personnel qui ne pourront
prsenter leur avis sur les dmarches RSE de lentreprise dans le cadre de son rapport.
Cependant qu'est-ce qui fait que des dirigeants dentreprise de plus en plus nombreux
considrent que le dveloppement durable et la RSE sont un moteur puissant de
dveloppement et dinnovation pour lentreprise ? Pourquoi se dveloppe aussi la conviction
que la prise en compte du social et de lenvironnement est facteur de comptitivit et de
rentabilit long terme du point de vue des diffrents contributeurs de lentreprise
(actionnaires, salaris, parties prenantes extrieures) ?
En outre la crise accrot lurgence des politiques de RSE. En premier lieu parce quun de ses
ressorts importants tient aussi aux dsquilibres qui se sont installs au cur du processus de
mondialisation : lentre des pays du Sud dans les circuits de production et de consommation
a davantage servi financer le crdit la consommation des citoyens des pays occidentaux
(en fabricant et mettant sur le march mondial des produits bas prix) qu investir dans leur
propre dveloppement humain (sant, ducation notamment). Il en rsulte de fortes ingalits
lchelle mondiale comme celle des diffrents pays de la plante. Lesprit de la
responsabilit sociale des entreprises conduit aussi sattaquer ces dsquilibres.
Paralllement en interne, se dveloppe la conscience de nouveaux ressorts de performance
existants du ct des salaris de lentreprise. Les comptences, lengagement des salaris et la
qualit de vie au travail deviennent un facteur de comptitivit internationale au moins aussi
essentiel que les actifs financiers et matriels.
La crise ou plutt la transformation laquelle nous assistons, vient donc bien favoriser le
dveloppement d'attitudes, de postures nouvelles qui soient favorables ces tendances et
exigences et qui interrogent la vision purement financire. Ces postures peuvent contribuer
la performance globale et redonnent de limportance aux politiques qui visent panouir le
potentiel humain. En rpondant ainsi limpratif de comptitivit extrieure, tout en
redonnant du sens au travail et un rle utile lentreprise dans la socit, les politiques de
RSE et les approches centres sur le sens constituent des rponses nouvelles aux volutions de
ces dernires dcennies.
2.2. La RSE dans une perspective europenne
La responsabilit sociale des entreprises est un terme qui ne revt pas le mme sens pour tous.
Dans la sphre anglo-saxonne, la RSE est dabord affaire de philanthropie, de bonnes uvres
et de mcnat, conformment au modle de responsabilit explicite des entreprises. Tandis
quen Europe, la conception de la RSE est lie au dveloppement durable et aux consquences
des activits de lentreprise sur lensemble de la socit.
Ainsi, alors quaux Etats-Unis, par exemple, les actions RSE sinscrivent dans des logiques de
rparation ou de soutien des communauts environnant lentreprise, les politiques menes en
15
me
195
Europe articulent davantage lorganisation et les fonctionnements internes de lentreprise avec
les proccupations des parties prenantes externes.
Il existe une autre spcificit importante de la vision europenne : la place des salaris et du
dialogue social dans la mise en uvre des politiques RSE. Dans ce contexte, leur implication
et celle de leur reprsentants ainsi que le dialogue social et la ngociation collective savrent
tre des lments constitutifs de la RSE, tandis que les Anglo-saxons insistent davantage sur
les procdures et leur vrification par des audits sociaux
Les dbats internationaux qui se droulent depuis plusieurs annes propos de la norme ISO
26 000 ou sur le dveloppement dun standard international de rapport (la Global Reporting
Initiative GRI) portent la marque de ces diffrences dapproche. LEurope a pris le leadership
sur le changement climatique, mais, sur la conception de la RSE, elle manque encore de think-
tank, de relais mdiatiques pour faire valoir ses conceptions sur la scne internationale.
2.3. Un minimum de rgles europennes est ncessaire
Mais la dynamique vertueuse du dveloppement durable ne sapplique gure spontanment
car ses bnfices sinscrivent dans le long terme et la situation de concurrence internationale
favorise les rflexes du court terme Cest pourquoi le dveloppement de la RSE exige la mise
en place dobligations minimales. Ce point de vue relativement franais rencontre cependant
un cho grandissant en Europe.
Il sagit en effet deffacer les contraintes de concurrence par les cots qui pourraient
dfavoriser les entreprises les plus vertueuses.
Plusieurs propositions pourraient faire lobjet dune lgislation de lUnion europenne :
lobligation de reporting en matire sociale et environnementale; la reconnaissance de la
responsabilit juridique des filiales dtenues plus de 50% ; le renforcement des rgles
europennes en matire de responsabilit des dirigeants dentreprise qui oblige rendre des
comptes sur le plan financier mais aussi sur le plan social et environnemental.
Jusquici les arguments mettant en avant les contraintes de concurrence internationale ont
justifi le report de telles mesures incitatives en faveur de la RSE. Les contraintes de
concurrence sont effectivement importantes. Cependant, elles ne jouent pas entre firmes
europennes ou entre socits tablies en Europe. Elles jouent essentiellement avec les
entreprises des pays tiers. Et lEurope dispose dun poids insuffisant pour dfinir des rgles
lchelle internationale. En adoptant certaines rgles ou standards communs, lEurope pse
sur la rgulation internationale, comme cest aujourdhui le cas avec les normes IFRSou le
rglement REACH.
Mais il est clair que la responsabilit sociale des entreprises est dabord fonde sur des
processus de progrs portant sur leur organisation et leurs fonctionnements internes. Ds lors,
lengagement de lentreprise, de son management et de ses salaris est essentiel. Il est
dautant plus efficace quil reste dessence volontaire La mise en place de rgles ne peut donc
constituer quun plancher minimum destin bousculer les mauvais lves ou un cadre
permettant le dveloppement de politiques innovantes.
Les accords cadres internationaux ngocis par certains grands groupes (comme Rhodia,
EDF, Danone, GDFSUEZ,) avec des fdrations syndicales mondiales, sur la RSE ou les
droits sociaux fondamentaux sont un bon exemple de pratiques innovantes.
Il serait possible de renforcer la mise en place de politiques RSE dans les entreprises
europennes, sans pervertir le caractre volontaire de ces accords. Il faudrait pour se faire
instituer un dialogue social en matire de RSE sur la base des Principes Directeurs de lOCDE
dans toutes les entreprises europennes disposant dun comit dentreprise europen.
La dernire communication de la commission europenne sinscrit dans cette perspective. Et
elle prvoit le dveloppement de plans daction nationaux.
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2.4. Valoriser les politiques de responsabilit sociale innovantes
Au-del des obligations rglementaires et du bnfice dun dialogue social de qualit, il est
possible de promouvoir le dveloppement de politiques de RSE en mettant en place des
mcanismes qui valorisent ces dmarches et quilibrent les cots de mise en uvre par des
avantages pour les entreprises.
Le dveloppement dune notation sociale de qualit, travers plusieurs agences europennes,
permettra dclairer les investisseurs sur les perspectives de rentabilit long terme des
entreprises responsables
Des expriences de labels existent dans le domaine environnemental, mais elles restent
insuffisantes dans le domaine social et dans celui du dveloppement des capacits humaines.
Des progrs sont possibles condition de dvelopper un rfrentiel internationalement
partag. Mais, ce peut tre galement une fiscalit avantageuse, soit pour les entreprises en
fonction de leur notation, soit pour certains produits dinvestissement socialement
responsables.
Enfin, il est ncessaire de donner aux consommateurs des produits et services de lentreprise,
des moyens dintervention sur leurs politiques de RSE. Les exigences des clients crent
aujourdhui une pression qui peut tre mieux canalise pour conduire une performance
globale suprieure. Klarsfeld A., Delpuech C., (2008).
2.5. Management et oprationnalit de la RSE
Mme si lapprofondissement actuel de la crise pousse aux classiques programmes de
rduction des cots, les dirigeants vont tre conduits rpondre aux fortes attentes gnres
par les politiques de communication, en exigeant de leurs managers une mise en uvre
concrte et oprationnelle des engagements de RSE de lentreprise.
Mais il est possible de relever un certain nombre de freins qui vont ralentir cette mise en
uvre oprationnelle. Essentiellement parce que la RSE est encore trop souvent envisage
comme un ensemble de politiques priphriques au modle daffaire de lentreprise.
Comment fait-on entrer la RSE dans la discussion budgtaire de lentreprise, c'est--dire
comment intgre-t-on dans le systme de prix de lentreprise le cot du carbone produit par
exemple ou le prix des ressources naturelles ? Est-il possible de conduire une politique de
sous-traitance responsable qui reporte toute la pression sur les prix et les contraintes
environnementales du ct des acheteurs ? Comment ne plus se fier uniquement aux critres
financiers dans les dcisions dinvestissement ?
Rflchir au management de la RSE dans lentreprise, c'est aussi positionner la rflexion en
interne, dans le reprage des contradictions et leur traitement tant en termes individuels que
collectifs. Derrire le rle, se profile la conscience de ce que chacun porte certaines valeurs
favorables la mise en uvre vritable de la RSE. Pour que la RSE ne soit pas rduite une
simple image de faade, il est donc ncessaire de rflchir aux valeurs du corps social.
3. Une cartographie des valeurs clairante pour la mise en place de politiques et
pratiques de RSE
La RSE se traduit en politiques dentreprises mais elle est aussi une affaire de personnes qui
peuvent adopter une attitude ou intgrer des valeurs favorables la mise en uvre vritable de
ces politiques socialement responsables. Comment les personnes en entreprise se figurent-
elles la dite responsabilit ?
3.1. Responsabilit morale et valeurs
La responsabilit est une notion qui est lie un ensemble de devoirs ou d'obligations d'un
individu envers d'autres entits avec le but d'assurer leur protection (Gergen 1999 p108).
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197
Si l'on se rfre Kohlberg (1981), la conduite dune vie thique renvoie un ensemble de
principes moraux dvelopps concernant ses devoirs. Pour Gilligan (1982), la notion de
responsabilit tient compte du contexte et de la proccupation pour les autres, du souci de ne
pas blesser les autres. Dans cette conception, la connexion est alors plus importante que les
rgles. Une socit qui mettrait l'accent sur le respect, l'attention aux autres, le souci de
rcompenser les autres serait plus dsirable qu'une socit qui sparerait la responsabilit de
la proccupation pour les autres.
La responsabilit tymologiquement voque l'ide de rpondre de ce qui implique une relation
de cause effet, un sentiment d'obligation morale et lgale, elle intgre une double dimension
pratique et rationnelle. La responsabilit morale suggre qu'un acteur pleinement conscient
peut rpondre de ses actes devant un patron, devant un juge, devant Dieu. Pour juger de la
responsabilit morale, il est alors ncessaire d'apprhender la responsabilit causale de mme
que l'intention de l'acteur et la qualit des rsultats. La responsabilit pratique est une forme
de crdit port un individu pour remplir des obligations qui lui ont t assignes et quil a
mises en uvre.
3.2. Quelles typologies de valeurs semblent favorables a une posture socialement responsable
Tout individu possde un certain nombre de valeurs qui sont relativement stables au cours
dune vie. Les valeurs n'ont pas toutes les mmes vertus, elles ne se situent pas au mme
niveau. On peut dfinir les valeurs comme des qualits et des standards importants qui ont un
certain poids dans le choix de l'action (Van Der Wal & Alii 2008). Les valeurs font rfrence
ce qui est le plus important pour une personne ou une organisation. Certaines transcendent
lego et intressent la communaut au sens large. Elles sont donc proches de la responsabilit
et plus particulirement de la RSE.
Agle et Caldwell (1999) ont list 14 instruments diffrents permettant de mesurer des valeurs
dans 25 tudes empiriques. Certaines valeurs peuvent reprsenter des vertus. Les valeurs
s'chelonnent des niveaux diffrents. Qu'il s'agisse de S. Schwarz (1992) de R. Barrett
(1998), les chercheurs qui se sont penchs sur cette question ont recens les valeurs et ont
pratiqu des catgorisations. Schwarz avait l'intuition que certaines valeurs taient
individuelles et d'autres plus collectives, R. Barrett en s'appuyant sur les travaux de Maslow,
Dilts et Wilber offre une catgorisation des valeurs en quatre domaines : le domaine physique,
motionnel, mental et spirituel. Pour chacun de ces quatre domaines, il opre une
catgorisation en 7 niveaux comme le montre le tableau suivant.
Ces sept niveaux ont des directions diffrentes par exemple le premier niveau de la survie,
touche l'aspect physique et matriel, les deuxime et troisime niveaux, l'appartenance et
l'estime de soi appartiennent au registre motionnel, le quatrime niveau de la transformation
fait appel au mental, enfin les trois autres niveaux font rfrence la dimension spirituelle.

Niveau Thme Conscience personnelle Direction
(ego / me)
Type de leadership
7 Unit Sagesse, pardon Spirituel Sage / visionnaire
6 Inclusion faire une diffrence au travail ou dans la
socit
Mentor /Partenaire
5 Cohsion Se centrer sur le sens, la vision et les
valeurs
Leader intgrateur
4 Transformation Apprendre quilibrer l'intrt personnel
avec l'intrt collectif
Mental Leader facilitateur
3 Estime de soi La qute de la reconnaissance par
l'expression de l'individualisme
Emotionne
l
Manager / organisateur
2 Appartenance Dveloppement des relations qui procurent
un confort motionnel
Manager paternaliste
1 Survie Survie physique et scurit Physique Manager de crise
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Tableau 1 les sept niveaux de la conscience personnelle (Richard Barret 1998)
A noter
Richard Barrett (1998) s'est employ mesurer les valeurs des
personnes qui travaillent dans diffrentes organisations et oprer
des comparaisons. Son approche consiste faire choisir aux
membres de l'organisation 10 valeurs dans une liste d'une centaine
de valeurs, tout d'abord en faisant rfrence aux valeurs
personnelles, puis aux valeurs actuelles de l'organisation et enfin
aux valeurs dsirables pour l'organisation toujours du point de vue
de chaque personne. Il associe toutes les valeurs 7 niveaux de
conscience prsents dans le tableau prcdent.

Gnralement les individus combinent quelques-unes de ces valeurs pour former une alliance
qui leur donne de l'nergie et une ligne de direction ; quand surviennent des transitions de vie,
ils sont alors pousss rvaluer ces valeurs cls.

Un peu la manire de Maslow qui voquait une chelle de besoins, on peut considrer que
les valeurs se dploieront diffremment selon l'ge, l'exprience, les dfis relever, le
contexte. Ainsi les expriences de la vie peuvent permettre de rvler l'importance des valeurs
et d'aligner les conduites comportementales sur ces valeurs.
On peut observer que Barrett positionne un certain nombre de valeurs dans cet ultime niveau
de l'unit, par exemple : proccupation pour les gnrations futures, sagesse, humilit, pardon,
indulgence, thique, responsabilit sociale.
On observe dans le dveloppement du leadership des managers une transformation qui n'est
pas systmatique mais assez rcurrente entre les valeurs centres sur les proccupations de
lego et celles centres sur lme. La psych humaine est compose de polarits : l'ego
s'oppose l'me. L'ego est laspect de la psych qui agit en fonction de toutes les peurs. L'me
est l'aspect de la psych qui est le reposoir de tout l'amour. L'ego utilise l'esprit pour
rationaliser ses actions. L'me agit travers le coeur mais ne s'impose jamais de soi l'ego et
attend patiemment d'tre invite prsenter son point de vue. Notre personnalit se situe
quelque part sur le continuum entre l'ego et lme. Nous devenons plus proches de notre me
quand nous sommes capables de faire face nos peurs. En cas inverse nous choisissons la
scurit plutt que le dveloppement (Barrett 1998).
Le travail sur les sept niveaux de conscience du leadership a permis R. Barrett de distinguer
trois tapes du dveloppement du leadership. Une premire tape comprend la transformation
personnelle. Cette tape consiste vacuer ses peurs et devenir authentique, passer des
trois premiers niveaux de la conscience au niveau du leader facilitateur (niveau 4). Lors de la
deuxime tape l'individu construit son intelligence motionnelle et passe du niveau
facilitateur au niveau intgrateur (niveau 5). Au cours de la troisime tape, l'individu devient
un constructeur de partenariat et d'alliance stratgique. Il passe au niveau mentor / partenaires
et sage /visionnaire (niveau 6 et 7).
Chacune de ces trois tapes du dveloppement du leadership apporte une transformation qui
permet d'atteindre un tat plus lev de conscience. Lorsque les individus passent d'un niveau
un autre, ils accroissent leur sens de l'identit en augmentant leur sens de connexion au
monde. Durant la premire tape, ils se connectent leur moi profond et cherchent faire un
avec leur me, durant la deuxime tape, ils apprennent se connecter avec leurs collgues
afin de crer une culture organisationnelle cohsive. Durant la troisime tape, ils apprennent
l'importance de se connecter leurs clients, leurs fournisseurs, la communaut locale et
la socit plus largement.
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Cette catgorisation des valeurs implique l'ide d'une volution, d'une transformation dans le
temps. Ainsi chaque individu peut faire siennes des valeurs auxquels il n'tait pas sensible
jusque-l. On peut donc avancer que la RSE ainsi que d'autres valeurs de niveau 7, seraient
signe d'une maturit dans le dveloppement humain.
3.3. Lintrt dune dmarche par les valeurs
L'intrt de l'approche par les valeurs est de pouvoir cartographier ce qui caractrise un
ensemble humain l'chelle de l'entreprise. Il y a fort parier que les groupes humains dont
les valeurs partages font tat de la RSE et d'autres valeurs de nature spirituelle, seront aussi
aptes les mettre en uvre de faon authentique. Au contraire dans les groupes humains dont
les valeurs partages ne mentionnent pas de valeurs spirituelles la conscience et le besoin en
matire de RSE ne seront pas l. Cela signifie donc que si l'on veut dvelopper des politiques
mettant en uvre rellement des pratiques socialement responsables, il est important de se
proccuper de ce que les groupes humains constituant l'entreprise partagent en matire de
valeurs.
L'intrt de la cartographie des valeurs consiste surveiller les volutions de fond, et
d'apprhender en matire de gestion l'anticipation du moment favorable la mise en uvre
dune politique socialement responsable. Bien videmment, il est toujours possible
d'influencer le corps social. La mesure, l'tat des lieux sont alors essentiels et permettent
notamment de mieux cibler les efforts de laction.
D'une faon gnrale, on a observ une mergence de valeurs spirituelles, ce qui ne signifie
pas que ces valeurs soient les valeurs les plus rpandues. Au contraire, gnralement dans les
entreprises les valeurs majoritaires qui apparaissent se situent aux niveaux 1, 2, 3 et 4. Tout
cela est symptomatique d'une reprsentation trs particulire que les groupes humains se font
de l'entreprise, et de la manire dont fonctionnent les entreprises. Une importance est
accorde la survie (niveau 1) particulirement pour les petites entreprises ou entreprises
fragiles, (niveau 2) pour les petites entreprises marques par la qualit des relations et un
certain paternalisme, (niveau 3) pour les entreprises attires par le besoin de performance et
(niveau 4) pour des entreprises de plus grande taille qui accdent des formes de dlgation
plus importantes et de distanciation hirarchique.
Pour les entreprises qui auront tabli une cartographie et fait le constat que le niveau 7 est
vide, Cela signifie qu'il faudra explorer la raison de ce vide. Est-ce vritablement une valeur
qui fait dfaut ou une valeur qui existe mais laquelle on ne prte pas attention ? Faut-il agir
de manire ce que les salaris adhrent cette nature de valeurs ? Ce registre des
convictions et des valeurs partages peut en effet faire l'objet d'une volution, mme s'il existe
une certaine stabilit dans le domaine. Diffrentes possibilits existent : le recours un
leadership mettant l'accent sur le dveloppement d'une vision (leadership transformationnel)
ou alors plus probablement un leadership de type spirituel (interrogeant la faon de guider les
autres, cherchant quilibrer les intrts de chacun). Tout cela passe par une phase de
prparation, des temps d'change, de partage de bonnes pratiques, de formation... Aprs ces
actions mises en uvre, l'volution des valeurs peut tre suivie grce aux outils de
cartographie.
L'une des limites la mesure, est parfois que le malaise ressenti par le corps social apparaisse
et voile les aspirations relles des salaris. Cela exige en matire de dcryptage de l'outil, des
capacits doter l'instrument d'une partie complmentaire, telle qu'une analyse qualitative
afin de mieux cerner les besoins et les consciences. On se rend compte par exemple que les
politiques diversits apparaissent parfois comme des mesures intellectuelles qui en fait
dvoilent une aspiration dont la racine est l'aspiration au bien-tre et la qualit de vie au
travail.
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200
4. Conclusion
Seul un corps social demandeur, associ une volont sans faille des dirigeants et de ses
relais peut permettre que des nouvelles politiques puissent vritablement sancrer et devenir
une ralit. Une traduction effective des concepts de la RSE dans des pratiques managriale
ne peut tre en effet que l'affaire de tous. Or au niveau les individus comme celui de
lorganisation, cela suppose daccompagner un changement de type 2 au sens de Watzlawick
impliquant des volutions de croyances et de cadre de rfrence.
Pour les auditeurs sociaux cela signifie que des nouvelles voies dexercice de leur activit est
possible la croise de nouvelles spcialits telles le coaching. En effet la mesure des
ensembles humains appelle aussi des coups de projecteur plus qualitatifs afin dexpliciter les
tendances quantitatives releves. Dune faon plus concrte, les outils de cartographie des
valeurs commencent apparaitre et nous avons relev lapproche de Barrett car elle fait
lobjet dun emploi rpandu. Lemploi de ces outils ncessite une formation assortie dune
certification
130
comme nombre doutils de coaching.
5. Bibliographie
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COOPERRIDER D.L., WHITNEY D., STRAVOS J.M. (2008) Appreciative Inquiry
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130
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15
me
202

Articulation travail-famille : dune problmatique thorique vers une exploration pratique. Etude dans les entreprises marocaines
Asmaa Farah-Chafik Bentaleb-Christophe Falcoz
15
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ARTICULATION TRAVAIL-FAMILLE : DUNE PROBLEMATIQUE
THEORIQUE VERS UNE EXPLORATION PRATIQUE. ETUDE DANS
LES ENTREPRISES MAROCAINES

Asmaa FARAH
GREGO Universit Cadi Ayyad-Marrakech
arah.asmae@gmail.com

Chafik BENTALEB
GREGO - Universit Cadi Ayyad-Marrakech
cbentaleb@gmail.com

Christophe FALCOZ
MAGELLAN- Universit Jean Moulin Lyon 3

1. Introduction
Travailler sur la conciliation travail-famille peut paraitre premire vue comme un sujet plus
sociologique que managrial. En effet, on ne peut nier lexistence de beaucoup de travaux en
sociologie qui traitent de ce thme mais la question peut aussi avoir toute sa place en
entreprise.
Jean Pleau (2001) lexplique clairement : Cest sans doute lorsque les proccupations des
employs concernant les responsabilits familiales et professionnelles apporteront un lment
ngatif au rendement des entreprises que ces dernires sintresseront davantage la
situation .

Do vient lintrt larticulation travail-famille ?
La question de larticulation travail-famille, de ses consquences et ses dterminants rentre
dans le champ plus global de lintrt au Hors-travail (famille, loisirs..). Thvenet (2001) a
dfinit le hors travail comme : sopposant la vie professionnelle, il est ce qui relve du
dveloppement personnel, de la famille, et de lengagement dans la socit .
Lmergence de cet intrt pour le hors-travail est d plusieurs changements
sociodmographiques qua connus le monde : fminisation du travail, augmentation de
lhomogamie, lutte pour lgalit homme-femme.. En effet, lactivit fminine et la
continuit des parcours fminins entrainent laugmentation des couples bi-actifs et des
couples double carrires. (Ollier Mlaterre, 2007) Cette situation fait que les parents
aujourdhui sont partags entre les deux sphres.
Le second changement est celui des attentes gnrationnelles. La gnration Y attend plus
quune progression linaire et hirarchique au sein de lorganisation, elle veut aussi avoir un
style de vie lui permettant de vivre pleinement (travailler et avoir des loisirs). La question
mme de la civilisation des loisirs voque par Joffre Dumazedier nous permet de
comprendre cela. Dumazedier a bien prcis dans son ouvrage Vers une civilisation des
loisirs (1962) que : le loisir
131
n'est plus un problme mineur, sorte de poste divers
sans importance plac la fin de l'inventaire des grands problmes, si l'on a encore de la

131
Le loisir est dfinit par Dumazedier comme tant : un ensemble doccupations auxquelles lindividu peut
sadonner de plein gr, soit pour se reposer, soit pour se divertir, soit pour dvelopper son information ou sa
formation dsintresse, sa participation sociale volontaire ou sa libre capacit cratrice aprs stre dgag de
ses obligations professionnelles, familiales et sociales p.29
15
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204
place, du temps ou de l'argent pour s'occuper de lui... Il apparat comme lment central de
la culture vcue par des millions de travailleurs, il a des relations subtiles et profondes avec
tous les grands problmes du travail, de la famille, de la politique qui, sous son influence, se
posent en termes nouveaux.
Le Maroc nest pas rest impermable ces changements. Ici aussi le taux dactivit fminine
est pass des alentours de 10% dans les annes 80 24,6% dans le dernier trimestre 2012
132
,
lmancipation des femmes et leur lutte pour lgalit est aujourdhui un dbat quotidien
133

(en tmoigne un article de Dr Asma Lamrabet
134
sur le magazine Telquel en mars 2013 sur la
ncessit de la mixit des mosques) et la mondialisation des murs et des cultures nous rend
devant une population jeune qui a des attentes presque similaire.
Si on a compris lintrt de se poser la question sur le conflit travail-famille la question ici est
de comprendre pourquoi cest au manager RH quincombe la responsabilit de rflchir
cette question.

Larticulation travail-famille une question de GRH ?
Par le pass, lattitude de la majorit des dirigeants tait de considrer la vie familiale comme
une affaire personnelle (et, plus particulirement une affaire de femmes) qui navait rien
voir avec la vie professionnelle ; ou, encore, que lemploy devait faire un choix puisque
les responsabilits professionnelles et familiales sont inconciliables. (David Alis et Marc
Dumas, P4)
Toutefois partir du 19me sicle, les entreprises franaises et amricaines ont mis en place
des institutions sociales pour rpondre ces proccupations. (De Bry et Ollier Malaterre,
2006, P2)
En effet, le travail et la famille sont deux sphres gourmandes de temps et dnergie.
Lorsquun arbitrage entre les deux sphres est ncessaire cela se traduit concrtement dans la
gestion des ressources humaines au moins deux niveaux : la disponibilit des salaris au
quotidien et leurs dcisions de moyen et long terme. (Ollier Malaterre, 2007)
Il existe deux grands effets de la problmatique de larticulation travail-famille sur la GRH
qui vont tre dvelopp plus en dtail dans ce papier : les effets internes (impacts sur le
comportement du salari au travail, refus de la mobilit, stress ) et les effets externes
(attractivit des candidats, image dentreprise citoyenne...).
Il est maintenant plus clair pourquoi la problmatique de linteraction travail-famille
concerne la GRH. En effet diffrents chercheurs ont essay de donner des rponses cette
problmatique. Les entreprises de leur ct ont fournis des efforts notamment avec la mise en
place des pratiques nommes family friendly .
Dans ce cadre et avec les changements sociaux qua connus notre pays le conflit travail-
famille est devenu lun des soucis majeurs des salaris et surtout des cadres. Ainsi nous
cherchons savoir si lintrt managrial la question existe aujourdhui au Maroc et si oui
quelles sont les pratiques mises en place. Nous essayerons ainsi dans les pages qui suivent de
rpondre la problmatique suivante : Comment larticulation travail-famille est-t-elle
aborde dans les entreprises marocaines ?

132
Chiffres pris du site du HCP : Haut commissariat au plan
133
Des militantes et sociologues comme M. Soumya Naamane Guessous ou Asma Lamrabet mnent des dbats
continus sur lgalit de lhomme et de la femme et la dclinaison de lapproche genre dans la ralit.
134
Asma Lamrabet est mdecin biologiste et crivaine. Elle a son titre plusieurs ouvrages dont le dernier
nomm : homme-femme en Islam : Quelle galit ?
15
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205
2. Cadre thorique :
6. Concepts fondamentaux : Les facettes de larticulation travail-famille
Tremblay (2000, p.173) souligne que linterfrence entre le travail et le hors travail est
double sens: Si le travail a une incidence sur la vie familiale, linverse est aussi vrai,
savoir que le dsquilibre de la vie familiale entrane ncessairement des consquences sur le
rendement au travail . Le lien travail-famille est un lien bidirectionnel, la sphre familiale
influence celle professionnelle et inversement. Cette interaction mutuelle a trois grandes
facettes que nous prsenterons en ce qui suit :

Conflit travail-famille
Le visage le plus apparent de linteraction travail-famille est le conflit. Les travaux ayant
port sur le conflit se basent sur la thorie de la raret des ressources : les individus ont des
ressources (de temps et dnergie) limites quils vont partager entre les deux sphres. Ainsi
chaque ressource dploye dans une sphre ne peut ltre dans lautre.
Le conflit famille-travail peut se dfinir galement comme une sorte de conflit inter-rles dans
lequel les responsabilits familiales et professionnelles ne sont pas compatibles (Greenhaus,
Beutell, 1985). Ce concept de conflit travail-famille a t aussi dfinit par Higgins et Duxbury
(1992) comme une forme de conflit de rles chez la personne, apparaissant lorsque les
exigences du travail et les exigences de la famille sont mutuellement incompatibles .
Greenhaus et Beutell (1985) mettent en exergue trois formes de conflit :
- Le time-based conflict ou conflit bas sur le temps qui se rfre au temps consacr
des activits issues d'un rle en particulier. Le conflit de temps apparat lorsque le
temps pass dans un rle rend difficile la possibilit de sinvestir dans un autre rle.
- Le strain-based conflict ou conflit bas sur la tension explique que la pression
ressentie dans un des rles influence la faon de rpondre aux demandes dans un autre
rle.
- Le behavior-based conflict ou conflit bas sur le comportement vise dterminer les
comportements contradictoires potentiellement conflictuels.

Conciliation travail-famille
Concilier signifie mettre daccord, amener sentendre (Dictionnaire Robert). Pour Alis
et Dumas(2005) concilier, cest faire aller ensemble, rendre harmonieux ce qui tait trs
diffrent ou contraire. La conciliation vie familiale-vie professionnelle est rapprocher de
lharmonisation entre les responsabilits familiales et professionnelles.
Tremblay (2004) considre que la conciliation vie prive-vie professionnelle ncessite de
rendre compatible les deux sphres professionnelle et prive. Dans certains articles et
ouvrages on peut bien trouver le terme quilibre ou articulation, les trois termes renvoie la
mme ide mais avec des nuances. Nous avons choisis dans ce papier de travailler avec le
terme d articulation .
Le terme d"quilibre", ais comprendre, a t trs critiqu premirement pour son caractre
normatif et en second lieu par ce quil renvoie vers une ide dune rpartition 50/50 et donc
cette ide de balance (ce quon ajoute dun ct est soustrait de lautre) Ollier Malaterre
(2007).

Le terme de conciliation quant lui a t critiqu du fait quil sous-entend la prdominance du
conflit sur lenrichissement (on concilie ce qui soppose).
Pour cela, nous avons choisis dutiliser le terme articulation du fait quil na pas le
caractre normatif et quil est le moins critiqu. Selon Barrre-Maurisson (1992) deux sphres
articules sont deux sphres qui sinterpntrent et sont en autonomie relative.
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Enrichissement travail-famille
Lenrichissement famille-travail est dfini comme la manire par laquelle lexprience dans
un rle amliore la qualit de vie dans lautre rle (Dumas, 2006). Greenhaus &
Powell(2006) quant eux dfinissent lenrichissement travail-famille comme la mesure
avec laquelle les expriences dans un rle amliorent la qualit de vie dans un autre rle .
Pour Carlson et al. (2006) lenrichissement travail-famille est une construction reprsentant
comment le travail et la famille bnficient lun de lautre alors quils fournissent chacun des
ressources aux individus telles que lestime de soi, des revenus et dautres avantages qui
peuvent aider les individus tre meilleur dans les autres domaines de la vie.
Les travaux sur lenrichissement restent rcents, Kirchmeyer (1992) est lun des premiers
auteurs avoir dvelopp et utilis empiriquement le concept denrichissement des ressources
en se basant sur la thorie de lexpansion des ressources, en opposition la thorie de la
raret. Il sest intress aux relations entre les implications dans les deux sphres travail et
hors-travail.
Dans ce sens Gannon et Nothern (1971 In Ollier Malterre ,2007) expliquent que le lien
familial peut soutenir l'individu et crer une nergie utile pour raliser des performances dans
dautres rles. Pour ces auteurs, il n'y a pas de limite l'nergie et l'effort des individus. Plus
rcemment Dumas(2006) a trouv travers une tude empirique que la sphre familiale
dveloppe chez lindividu des connaissances et comptences contribuant sa performance au
travail.

7. Fondements thoriques du lien travail-famille :
Les concepts prsents ci-dessus se basent sur un ensemble de thories. Comme signal plus
haut le conflit travail-famille trouve son explication dans la thorie de la tension des rles
alors que lenrichissement travail-famille se base sur la thorie expansionniste. Nous allons
prsenter ci-dessous les trois thories les plus importantes dans ce cadre.

La Thorie des rles
Les propos de la thorie des rles structurels et fonctionnels stipulent que le rle biologique
fondamental de lhomme est un rle au travail et la femme un rle au foyer (Parsons, 1954).
Cela mne vers une perspective dterministe en mettant laccent sur une sparation des
sphres de vie des femmes et des hommes. (Grzywacz et Marks, 1999)
Conformment cette thorie, le conflit travail-famille se produit par ce quil y a un conflit
inter-rle dans lequel les demandes dune sphre sont incompatibles avec les demandes de
lautre.

La thorie des rles stipule aussi que la multiplication des rles mne vers un conflit car il
devient plus difficile dtre performant dans chacun des rles. Cela est d aux demandes
conflictuelles de temps, au manque dnergie ou des comportements incompatibles entre les
rles (Greenhaus et Beutell 1986 ; Kahn et al 1964).

Ainsi, les individus sont dans un jeu somme nulle dans lequel les ressources dpenses dans
une sphre sont soustraite de lautre sphre, faisant en sorte de diminuer la qualit du rle
dans la sphre recevant moins de ressources (Gutek, Searle et Klepa, 1991).
A cot de cette thorie, il existe un corpus thorique parallle qui suggre que la participation
plusieurs rles donne un nombre important dopportunits et de ressources pour faciliter le
dveloppement de lindividu et un meilleur fonctionnement. (Barnett 1996, Marks1977,
Sieber 1974)

15
me
207
Thorie expansionniste
Des termes varis ont t utiliss pour rfrer au processus par lequel un rle enrichit la
qualit de lautre comme lenrichissement travail-famille, le renforcement travail-famille, la
facilitation travail-famille et le dbordement positif. Cette perspective expansionniste se
contredit avec lapproche du conflit travail-famille qui prdit une corrlation ngative entre
les rles au travail et la famille.
Lapproche expansionniste ne prends pas en compte lhypothse que lnergie et les
ressources sont limites et fixes mais plutt quils sont extensibles. Grace loccupation de
diffrents rles, une personne peut largir ses sources dnergie.
A titre dexemple on cite ici ltude de Barnett et Baruch (1985) sur les femmes de la
catgorie moyenne ayant diffrents emploi, situation maritale, et statut parental. Les
chercheures ont trouv que le statut des employs compte pour beaucoup dans la variance du
bien tre psychologique et que les femmes maries avec enfant qui ont des emplois
prestigieux rapportent le plus grand niveau de bien tre.

Thorie du renforcement des rles:
Sieber (1974) a formul une thorie du renforcement des rles qui, pour plusieurs, sert
comme un premier fondement thorique de lide que le travail peut tre bnfique pour la
famille et vice versa.
La thse fondamentale dans la perspective du renforcement des rles est que la participation
plusieurs rles, ou laccumulation des rles, donne accs des ressources varies qui peuvent
tre utilises par lindividu dans ses diffrents rles. Les ressources gagnes par
laccumulation des rles et les comptences dveloppes par les rles additionnels sont
supposes aider lindividu raliser des rsultats positifs au niveau individuel (bien tre), et
amliorer les processus de groupe (la performance du groupe de travail, le fonctionnement de
la famille). (Grzywacz, 2002)
Aprs avoir pass en revue les thories expliquant le lien travail-famille nous passerons en ce
qui suit celle expliquant la mise en place des pratiques darticulation travail-famille.

8. Pratiques darticulation travail-famille : de la thorie aux pratiques
Fondements thoriques :
Parler de pratiques darticulation entre travail et famille ne peut tre fait sans avoir prsenter
au pralable les thories qui expliquent pourquoi les entreprises mettent en place ces
pratiques. Il existe dans ce sens deux grandes thories qui expliquent leffet possible de la
mise en place des pratiques sur la relation individu/organisation et qui sont : La thorie de
lchange social applique au soutien organisationnel peru (SOP) et la thorie du contrat
psychologique (CP).

La thorie de lchange social :
La thorie de lchange social considre que la relation tisse entre deux parties peut tre
dcrite sur un continuum entre deux extrmes : lchange conomique comprenant des
obligations respectives claires, centres sur la satisfaction de ses propres intrts et limites
un change de ressources quantifiables, et lchange social qui inclut des obligations non
spcifies, laisses la discrtion des deux parties, tant quant leur contenu que quant leur
frquence dapparition (Cropanzano et Mitchell, 2005).
La thorie de lchange social se base sur un principe fondamental, celui de la rciprocit. En
application du principe de rciprocit, ceux qui reoivent les ressources quils valorisent
fortement (formation, carrire, etc.) se sentent obligs de rendre la pareille en atteignant les
15
me
208
objectifs de la firme. Ils adoptent aussi des comportements plus performants (Aselage et
Eisenberger, 2003).
La rciprocit est apprhende dans la littrature sur lchange social par la notion de
sentiment dobligation. Ce sentiment dobligation merge parce que lindividu se sent
redevable dans une situation o il a bnfici dun support et dune aide de la part de son
employeur. En prsence dun SOP, les besoins socio-motionnels dun individu sont combls
et renforcent son engagement

La thorie du contrat psychologique
Le concept de contrat psychologique a t forg la base par Denise Rousseau (1995, 2001)
qui stipule quau-del du contrat formel qui lie le salari et l'employeur, il se noue dans les
premiers temps de la relation un "contrat psychologique", qui comprend les perceptions du
salari au sujet des obligations mutuelles entre lui et son employeur. En effet, selon Rousseau
(1995) le contrat psychologique se forme au moment du recrutement et lors des premiers jours
au travail o le salari va observer les comportements des superviseurs et des collgues et fera
une interprtation de ce quil va remarquer comme signaux.
Lewis S. & Smithson (2004) (In Ollier Malatterre, 2007) dclare que la thorie du contrat
psychologique serait pourtant utile pour comprendre l'implication de certaines populations
qui intgrent les pratiques dharmonisation dans leurs attentes comme les jeunes : une partie
des jeunes forment ainsi un "contrat de vie quilibr", acceptant une moindre scurit de
l'emploi et des conditions de travail moins favorables en change d'horaires raisonnables et de
flexibilit.
Pour Aselage et Eisenberger (2003) le SOP et le CP sont complmentaires : la richesse du
contrat est d'tudier les changes provenant des deux parties et d'intgrer les promesses, celle
du SOP d'intgrer ce qui vient en surcrot des promesses, qui signale davantage l'apprciation
de l'organisation que le simple respect des promesses.
La logique sous jacente aux concepts de SOP et de CP est que les employs augmentent leurs
efforts pour leur firme lorsquils considrent quils bnficient des ressources souhaitables, de
nature impersonnelle et socio-motionnelle
Aprs avoir vu les deux thories fondamentales qui expliquent comment la mise en place des
pratiques darticulation travail-famille pourrait influencer la relation entre lindividu et
lorganisation, nous prsenterons ci-dessous ces diffrentes pratiques.

Pratiques darticulation travail-famille :
Les tudes successives de R. Kanter (1977), D.K. Orthener et J.F. Pittman (1986) et
C.Kirchmeyer (1995) sur la relation travail-hors travail ont permis didentifier trois types de
rponses des entreprises envers le hors-travail : la sparation, le respect et lintgration.

Le modle de la sparation :
Le modle de la sparation dfend lide que le travail et le hors-travail sont deux sphres
totalement spares. Les employeurs agissent comme si la sphre hors-travail nexistait pas.
Ils sintressent principalement ce que les travailleurs remplissent leurs responsabilits au
travail et considrent la vie hors-travail du travailleur comme uniquement le problme du
travailleur lui-mme. En fait, les travailleurs doivent laisser leur vie hors-travail aux portes
du bureau ou de lusine

Le modle de lintgration :
Le second modle, celui de lintgration stipule que les employeurs considrent le travail et
le hors-travail comme des sphres lies ayant une interaction entre elles. Dans ce cas les
entreprises agissent pour aider les salaris mieux russir leurs rles dans les deux sphres.
15
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209
Le modle du respect :
Enfin le dernier cas de figure est le modle du respect. Hall et Richter (1988) ( In Alis et
Dumas , P5) considre que Le respect se rfre la reconnaissance et la valorisation par
lemployeur de la participation du salari au hors-travail en sengageant le soutenir . Ce qui
diffrencie ce modle de celui de lintgration est quil se base plus sur lautonomie de la
personne.
Le graphe ci-dessous reprsente ces trois modles :

Les pratiques dharmonisation entre vie familiale et vie professionnelle ont connu leur essor
aux Etats Unis sous lappellation des family friendly practices ou encore des programmes
work-life . D ailleurs mme les premires recherches et travaux acadmiques sur le sujet
ont t faits aux Etats Unis. Ces pratiques ont par la suite taient applique par dautres
entreprises travers le monde notamment au Canda, en Belgique, en France

Nous allons prsenter ci-dessous les diffrentes pratiques que nous avons retrouvs dans la
littrature sur le sujet, mais avant une dfinition savre ncessaire.
De Bry et Ollier-Malaterre (2006, P 11) dfinissent les pratiques dharmonisation travail-hors
travail comme des pratiques organisationnelles, allant des politiques formelles aux
arrangements informels, qui permettent aux salaris de remplir leurs rles et de poursuivr
leurs intrts dans la vie en tant que personnes globales, impliques dans les sphres du travail
et du hors-travail. Ces pratiques ont t catgorises par plusieurs auteurs.
Selon Gurin et al. (1993), les mesures de lATF en milieu de travail attendues des parents-
travailleurs sont :
- Laide aux membres de la famille : Les mres-travailleuses ayant de jeunes enfants
aimeraient pouvoir bnficier dun service de garde prscolaire en milieu de travail
-Les congs et avantages sociaux : La moiti des parents-travailleurs interviews sont en
faveur de ltablissement dune banque de congs familiaux rmunrs
-Lamnagement du temps de travail : Les parents-travailleurs qui ne bnficient pas de
lhoraire flexible souhaiteraient avoir accs cette mesure de plus en plus rpandue
- La gestion des carrires : Les parents-travailleurs ayant accs lanne sabbatique
dsireraient bnficier du cong diffr afin de pouvoir financer ce temps darrt bien souvent
consacr au ressourcement personnel une fois les enfants devenus autonomes.

Ollier Malaterre (2005) a fait une rpartition en cinq diffrentes catgories qui sont les
suivantes :
15
me
210
1- Agir sur le travail : mesures visant rendre l'organisation du travail plus souple, et
rduire la pression qu'exerce le travail sur la vie hors-travail ;
2- Accompagner les salaris : mesures visant fournir aux salaris de l'information et de
la formation utiles pour leur vie en dehors du travail ;
3- Faciliter le quotidien : mesures permettant de trouver sur le site de l'entreprise toute
sortes de services et d'activits (crches, cliniques, salles de sport, magasins, )
4- Crer un esprit de communaut : mesures visant crer de l'appartenance et
valoriser ce que les salaris font en dehors du travail ;
5- Complter la rmunration : avantages financiers ou en nature.

Dans le mme sens Chrtien et Ltourneau, (2006) ont fait un recensement des pratiques dont
les parents travailleurs ont besoin selon une approche systmique. Elles ont mis la base un
modle qui permet de comprendre les interactions entre diffrentes composantes de
lenvironnement du salari : sphre du travail, sphre familiale et sphre de la collectivit et
sphre gouvernementale. Nous prsenterons ci-dessous un tableau des pratiques que chaque
sphre devrait mettre en place pour aider le salari articuler entre ces deux vies.

Tableau 1 :
Actions darticulation travail-famille mettre en place par toutes les sphres (Adapt de
Chrtien et Ltourneau , 2006)
Sphre Pratiques ou actions mettre en place
Travail - Laide aux membres de la famille
- Les congs et avantages sociaux
- Lamnagement du temps de travail
- La gestion des carrires
Famille -Prsence accrue du conjoint auprs des enfants et quils participent
une division plus galitaire des tches mnagres.
- Lex-conjoint reconnaisse leur paternit
auprs des enfants et participent plus activement aux soins de ceux-ci
-Que les enfants arrivent dvelopper une plus grande autonomie
- Les adolescents et les jeunes se prennent en main et agissent de faon
plus responsable
- Diminution des exigences relatives aux dtails de la vie de la part des
aines dont le salari est responsable
- Vivre proximit des membres de leur famille largie
Collectivit -mise en place des services de garde
- avoir des commissions scolaires et des aides auprs des coles
(devoirs, accs certains services)
- Les soins de sant et les services sociaux
- amlioration des services de transport pour les
adolescent(e)s et les parents gs.
- Accroitre la visibilit des organismes communautaires
- Les autres entreprises : prolonger les horaires douverture de certaines
(comme les banques) et avoir un accs aux services dautres entreprises
(traiteur, entretien mnager ..)
Gouvernement -Augmenter lengagement des gouvernements en matire de CTF
- Mesures daide financire directement orientes vers les familles

Les thories qui encadrent le champ de larticulation travail famille sont ainsi assez
nombreuses. Nous avons prsents en premier lieu celles qui nous permettent dexpliquer les
15
me
211
diffrentes interactions possibles entre le travail et la famille et en second lieu celles qui
expliquent leffet ventuel de la prsence de pratiques darticulation sur la relation individu-
organisation.
Aprs ce tour dhorizon thorique et conceptuel nous partirons dans la seconde partie au
Maroc pour interroger le terrain : Les DRH marocains se donnent-ils le souci de rflchir la
vie hors-travail de leur salari ? Y-a-t-il des pratiques explicites ou mme implicites dans les
entreprise marocaines qui aident le salaris articuler travail et famille? Lesquelles ? Et quel
intrt pour leur mise en place ?

3. Etude exploratoire sur lATF au MAROC
Nous prcisons ici que ltude prsente dans ce papier est une partie dune thse doctorale.
La premire phase de ltude empirique consiste faire une tude exploratoire sur la
problmatique de larticulation travail-famille au Maroc. La mthodologie et les rsultats
prsents ci-dessous concernent ainsi la dite tude.

9. Mthodologie de recherche :
Lobjectif de notre tude tant de comprendre la ralit marocaine quand la problmatique
de larticulation travail-famille nous avons choisis un positionnement pistmologique
interprtativiste. Nous essayerons dobserver la ralit, de la comprendre afin de linterprter
et de lui donner du sens. Nous nous inscrivons dans une approche qualitative qui nous permet
dapprocher le terrain en profondeur et daller vers une analyse permettant de ressortir le
maximum dlments possibles.

Mode de recueil des donnes
Pour mener cette tude nous avons utilis loutil souvent utilis dans les tudes qualitatives
savoir lentretien semi-directif. Lentretien est lun des outils privilgis pour la recherche
qualitative (Denzin et Lincolin 1998) qui peut tre utilis avec dautres approches comme
lobservation et lanalyse documentaire.
Lentretien a pour fonction de mettre en lumire les aspects du phnomne auxquels le
chercheur ne peut penser spontanment, et de complter les pistes de travail suggres par ses
lectures (Blanchet, 1994).
Le plus grand avantage quoffre lentretien cest son aspect plus ouvert par rapport au
questionnaire et qui permet lmergence de beaucoup dides ce qui laisse aussi linterview
plus de marge de libert pour sexprimer par rapport un thme donn. En plus, le chercheur
peut rorienter la discussion dans un second temps sur des thmes pralablement identifis et
qui nauraient pas t voqus spontanment. Ainsi, il demeure actif en soutenant linterview
dans sa rflexion.
Nous avons mene cette tude auprs de 7 DRH et 3 consultants RH que nous avons choisis
par convenance. En effet, nous avons commenc par contacter les entreprises qui ont reu le
label RSE
135
en prenant comme hypothse lide quelles seront les plus soucieuses de leurs
salaris. Uniquement de deux DRH ont accept de nous rencontrer. Nous nous sommes
retourns ainsi la base de DRH et consultants que nous avons constitu depuis le dbut de la
thse (30 personnes) grce laquelle nous avons reu laccord des autres personnes.

135
Le label RSE est octroy par la CGEM (Confdration des grandes entreprises marocaines) pour les
entreprises qui rpondent aux exigences de la charte RSE mise en place par le mme organisme. 40 entreprises
ont reu le label jusqu aujourdhui
15
me
212

Mthode dAnalyse
Pour lanalyse des donnes nous avons effectu une analyse de contenu thmatique verticale
et horizontale (Blanchet et Gotman, 1992). Nous avons utilis la mthode de Wacheux (1996)
qui se scinde en trois grandes tapes savoir : la catgorisation, linfrence, et enfin
linterprtation. Cest une mthode structure qui permet de faciliter lanalyse en suivant des
tapes claires et dtermines. Nous avons utilis le logiciel NVIVO pour nous permettre de
russir notre analyse des rsultats.
Nous avons mene notre tude auprs de 7 DRH de grandes structures et de 3 consultants RH.
Toutes les entreprises sont installes Casablanca la capitale conomique du Maroc. Toutes
les entreprises objet de cette tude font partie du secteur prive : deux de ces entreprise sont
marocaines et les 5 autres sont des filiales de multinationales oprant dans diffrents secteurs :
automobile, produits cosmtiques,
Le tableau ci-dessous permet de visualiser les diffrents secteurs dactivit de ces entreprises :

Entreprise / cabinet Secteur dactivit
Cabinet 1 Conseil
Cabinet 2 Conseil
Cabinet 3 Conseil
Entreprise 1 Cration et vente de salons
marocains et des meubles
Entreprise 2 Gestion de la relation client
Entreprise 3 Raffinerie de sucre
Entreprise 4 Electrognes et air comprim
Entreprise 5 Produits Cosmtiques
Entreprise 6 Automobile
Entreprise 7 Htellerie

10. Rsultats :
Le Conflit travail-famille : Un souci pour les DRH marocains ?
Comme nous lavons prcis en haut nous avons utilis un guide dentretien pour la
ralisation de notre tude. Ce guide commence par des questions dordre gnrale sur
lentreprise (historique, effectif, missions ...) de lentreprise avant daborder le sujet de
larticulation travail-famille par une question sur la prsence ou pas de la problmatique du
conflit travail-famille comme un axe de rflexion lors de la mise en place de la politique RH
des entreprises au Maroc.
Les rponses obtenues se sont divises en deux catgories allant dun extrme un autre : La
plus grande partie des interviews rpondait avec un non ferme alors que lautre moiti
rpondait par un oui dvidence.
Ainsi la DRH de lentreprise 6 (Femme, 43 ans) nous a prcis : notre secteur dactivit
passe aujourdhui par une priode de crise ca serait vous mentir si je vous dis que nous
pensons aujourdhui la vie prive de nos salaris ! Dans des priodes plus prospres on
prenait plus cela en compte .
Le DRH de lentreprise 5 (Homme, 34 ans) nous explique justement quil faudrait avoir une
sparation entre les deux sphres : Avec lentreprise nous avons normalement une relation
prestataire-client. Elle na pas (lentreprise) assumer les soucis individuels de chacun.
Cest nous de mettre une barrire entre vie prive et vie professionnelle. Chacun doit
sparer sa personne de son personnage pour avoir lquilibre.
15
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213
Nous avons eu aussi lexception de deux cas qui nous ont expliqu que ce nest pas encore le
premier souci mais que cest une problmatique mergente et qui simposera dans lavenir :
Cette question est prsente dans lesprit mais ce nest pas toujours facile de la mettre en
place aujourdhui. Cest certainement le dernier levier activer dans notre politique RH.
(DRH Entreprise 2, Homme, 52ans).
Il faut signaler ici que les trois consultants rencontrs taient du mme avis savoir quon ne
peut pas nier de faon ferme la gestion du hors-travail comme axe pour les DRH mais que la
prise en compte de cette question dpend des caractristiques organisationnelles : taille de
lentreprise et ses moyens financiers, la culture de lentreprise ..Aussi ils nous ont expliqu
que lappartenance une multinationale qui a une politique RH qui intgre la question du hors
travail pourrait inciter la filiale marocaine calquer ou sinspirer des pratiques de la maison
mre.
Existence des Pratiques darticulation :
Les pratiques dharmonisation travail-hors travail sont des pratiques organisationnelles, allant
des politiques formelles aux arrangements informels, qui permettent aux salaris de remplir
leurs rles et de poursuivre leurs intrts dans la vie en tant que personnes globales,
impliques dans les sphres du travail et du hors-travail. De Bry et Ollier-Malaterre (2006, P
11) dans cette dfinition ont bien prciss le caractre informels de certaines pratiques. En
prenant cela en compte nous avons demand nos interlocuteurs de nous parler des deux
catgories : les pratiques formelles et celles informelles. Nous avons obtenus un rsultat qui
nest pas surprenant : la majorit des actions sont informelles. Le Directeur du cabinet 1
(Homme, 45 ans) nous explique : Dans la majorit des entreprises marocaines il y a une
application pure et dure de la lgislation. Quand on souhaite faire des actions sociales ou au
profit de nos salaris nous nallons pas les inscrire dans le rglement intrieure ou dans une
convention collective. Elles ne sont pas formalise comme ca lentreprise na pas
dobligation. Cest des actions qui manent ainsi de la bonne volont de la direction .

Des pratiques darticulation travail-famille existent tout de mme dans les entreprises et que
nous divisons en deux grandes catgorie : les aides pour la famille et laide au travail :
1- Aides la famille
- Les congs pour raison familiale (dure plus longue que la rglementation en vigueur)
(Enterprise 2)
- Aide financire et avantages sociaux (Entreprise 3)
- La crche dentreprise (cite par la DRH de lentreprise 1 et 7 comme exemple de
pratique mise en place par dautres entreprises.)
136

2- Aides au travail
Soutien du suprieur hirarchique (Entreprise 5 et Entreprise 6)
Gestion individualise des problmes que peuvent rencontrer les femmes travaillant
au sein de lentreprise surtout aprs le cong de maternit ou celles qui ont des
enfants en bas ge (Entreprise 6)
Lorganisation du travail (Entreprise 4)
Flexibilit horaire (une marge de libert dune demi-heure au moment de la sortie et
de lentre) (Entreprise 6)
Lamnagement des temps de travail a t cit comme pratique qui pourrait ventuellement
aider les salaris concilier le travail et la famille mais qui serait selon certains difficile
mettre en place. Le DRH de lentreprise 3 explique que le non respect par les salaris des

136
Les entreprises ayant mis en place aujourdhui des crches dentreprise au Maroc sont : le centre dappels
Web Help, lentreprise DELL. En plus dune crche qui est mise la disposition des salaris des entreprises de la
zone Casanearshore ( zone doffshoring de la ville de Casablanca)
15
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214
dispositions mises en place, ne favorise pas le passage dautres modes horaires : On a
essay damliorer les horaires pour passer au continu. Cela a t motiv par le fait que nos
salaris restent gnralement au travail lors de la pause djeuner. Mais lhoraire continu
nest pas vraiment une solution car les gens ne sont pas srieux. On aura toujours des pauses
de midi allonges ce qui impactera le travail.
Quand aux motivations derrire la mise en place de ce genre de pratiques deux points majeurs
sont revenus travers les entretiens : la fidlisation des salaris et le dveloppement de
limage de marque employeur de lentreprise. Les autres dterminants seront dvelopps ci-
dessous.

Dterminants de la mise en place des pratiques darticulation :
La mise en place de ces pratiques a t justifie par plusieurs lments notamment :
1- leffet de mode : la prsence lchelle mondiale dun intrt et de pratiques qui
portent sur le bien tre des salaris incitent certaines entreprises suivre pour tre
in stipule la DRH de lentreprise 1.
2- La culture dentreprise : Une entreprise adoptant un management paternaliste aurait
tendance mettre en place ce genre de pratique plus quune autre. Comme lont
expliqu De Bry et Ollier Mallaterre (2006) un lien existe entre paternalisme et mise
en place des pratiques darticulation travail-famille
3- Les exigences de lentreprise mre : comme nous lont expliqu les consultants RH
la mise en place des pratiques dcoulent des exigences de la maison mre dans le cas
des multinationales. Elles appliquent ainsi les axes de la politique RH au niveau
mondial sans pour autant tre trs conscients et convaincus de leur utilit.
Nous aujourdhui on a une culture dentreprise qui est connue et reconnue qui exige de
nous une manire de faire. Je dirai humainement trs comprhensive par rapport pas mal
dautres entreprises. Pourquoi ? par ce que cest les valeurs des actionnaires, cest les
valeurs des dirigeants, voil ! (DRH de lentreprise 6 qui est une filiale dune
multinationale automobile)

Effets du conflit et avantages de la mise en place des pratiques dATF :
Effets du conflit travail-famille
Si les DRH taient diviss quand la question de la prsence de cette problmatique dans leur
rflexion ou de lexistence des pratiques ils taient tous daccord sur les effets ngatifs du
conflit. Des effets notamment sur le salari et par consquent sur son travail, mais aussi sur la
gestion des ressources humaines.
En ce qui concerne les impacts directs sur le salari, les experts nous ont expliqu que le
conflit travail-famille influence ngativement : la productivit, la crativit, la concentration
au travail, le rendement et lengagement. Il a mme des effets sur le comportement avec les
collgues. Les salaris qui vivent une situation conflictuelle ont des tiraillements avec les
collgues et cela entraine des problmes interpersonnels qui influencent le climat du travail.
Le DRH de lentreprise 2 nous explique que : Mme si on part de lide quil faut faire
abstraction, mais on sait que si on naide pas le salari rsoudre ses problmes personnels
ca ne sera pas vident pour lui et pour nous .
En plus des effets directs sur le salari, la problmatique du conflit travail-famille pose
certains problmes aux DRH. Notamment quand il sagit de mobilit gographique : en cas
de mobilit, lentreprise prend en charge le surcot social li lopration nous explique le
DRH de lentreprise 2 qui rencontre aujourdhui beaucoup de problmes cause de la
centralisation du dpartement financier ce qui a ncessit une restructuration interne ce qui va
obliger des personnes travaillant dans des petites villes (l o se trouve les raffineries de
sucre) dmnager la capitale conomique Casablanca.
15
me
215
Cette question pourrait par extension influencer la fidlisation des salaris : En labsence
daccompagnement de la part de lentreprise, la mobilit gographique peut tre assimile
une destruction de foyer. Et la premire opportunit les collaborateurs risquent de partir
nous explique le DRH .
Si nous avons pu trouvs un consensus quand cette question des effets il faut dire que les
avis taient diffrents quand la ncessit de lintervention de lentreprise. Les trois cas de
figure expliqus par Kirchemyer taient prsents. On peut rpartir les entreprises ainsi comme
suit :

Graphe 2 :
Rpartition des entreprises sur le modle de Kirchemyer (1995)
Relation demploi

Dpendance mutuelle

Paternalisme

Sphres spares Sphres en relation
Relation sphre travail et hors-travail

Les entreprises interroges se rpartissent ainsi entre celles qui respectent la relation entre la
sphre du travail et du hors-travail et celles qui considrent quil faut sparer entre les deux.
Aucune des entreprises tudies ne rentrent dans la troisime catgorie savoir celle de
lintgration.

Avantages de la mise en place des pratiques :
Lentreprise tant avant tout un lieu de cration de la valeur ajoute, la question que nous
nous posons ici est la suivante : quelle valeur ajoute apportera la mise en place des
pratiques darticulation travail-famille pour les entreprises ?
Lide ici est de mettre lpreuve le principe de rciprocit et de voir jusqu quel point les
ressources donnes par lentreprise (pratiques pour aider le salari mieux articuler entre ces
diffrentes sphres de vies) pourrait le pousser faire plus deffort pour lentreprise.

La rponse cette question tait positive. Conformment aux rsultats de nos entretiens, le
principe de rciprocit est vrifi dans la mesure o les entreprises qui ont mis en place des
actions pour leur salari trouvent un retour en termes de dengagement, de fidlit, de
motivation et de rsultat.
Moi je sais que pour mes collaborateur il suffit quils lvent le bras ailleurs pour quils
soient payer 50% de plus mais ce nest pas pour autant quils partiraient (DRH , entreprise
5)
En aidant le collaborateur, il dploie plus defforts pour lentreprise . (DRH, entreprise 3)
Les salaris ne sont pas ingrats et ne sont pas indiffrents ce que fais lentreprise pour
eux. Quand vous les aider mieux vivre leur vie ils feront leur possible pour vous permettre
datteindre (et mme de surpasser) vos objectifs (DRH, entreprise 7)

Entreprise 1
Entreprise 5

Entreprise 3, 6 et
4

Entreprise 7 et 2

15
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216

Principe de rciprocit applique larticulation travail-famille :

Quand la proposition des pratiques mettre en place il faut prciser ici que toutes les
personnes interroges ont mis le trait sur limportance de lintervention et de
laccompagnement du gouvernement surtout en ce qui concerne linfrastructure pouvant aids
les salaris mieux articuler leur travail et famille ainsi que les changements lgislatifs
concernant par exemple : le prolongement du cong de maternit ou encore la possibilit
davoir un cong de paternit.
Les pratiques proposes sont classes en cinq catgories dans le tableau suivant :
Tableau 2 :
Propositions des actions mettre en place pour articuler travail et famille :
Catgorie La pratique Lentreprise ayant
propose la pratique
Laide aux membres de la
famille
Aide au logement
Cours du soir pour enfants,
Crche
Entreprise 3

Entreprise 2
Les congs et avantages
sociaux
Transport commun
Crer dautres conditions sociales : centres
destivages et de loisirs
Lors de la mobilit prise en charge de tout surcout li
lopration

Entreprise 3
Lamnagement du temps
de travail
Une Flexibilit cadre
Proposer un part time job
Instaurer les mercredi aprs-midi comme jour de
cong
Donner une femme un an de flexibilit aprs le cong
maternit dans lequel elles auront choisir le mode
de travail quelles veulent : part time, travail
distance
Entreprise 2

Entreprise 6
La gestion des carrires Mettre en place une volution de carrire Entreprise 5
Lorganisation du travail Instaurer des rgles de travail rigoureuses qui
permettent doptimiser le temps et daugmenter
lefficacit
Entreprise 4
Lamlioration de la vie
du salari au sein du
travail
Rendre la vie professionnelle suffisamment agrable
et socialement panouissante. Lentreprise doit crer
le lien social travers la mise en place des activits
associatives et une vie sociale qui se passe au sein de
lentreprise

Faire aimer au collaborateur son travail
Entreprise 2

Entreprise 7

Il est clair travers les propos prcdents que la conscience du rle social de lentreprise est
prsente. Elle se conjugue notamment travers plusieurs pratiques pour aider les salaris
Individu Organisation
1-Action pour aider le salari
articuler travail et famille
2-Plus deffort+ engagement et
motivation
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concilier entre leur vie prive et leur vie professionnelle. Certes ces pratiques permettent
daider mais pas forcment de rsoudre toute la problmatique. Les pratiques
organisationnelles sont importantes mais nous pensons que le salari a aussi un rle jouer.
Dans ce sens, Greenhaus et Allen (2006) stipulent que lquilibre ou la balance entre le
travail et la famille sont certainement en partie fonction des attentes ou des yeux de chaque
personne (eye of the beholder).

11. Discussion
Ltude que nous avons mene nous a permis de sortir avec un ensemble de rsultats
concernant la problmatique du conflit travail dans le contexte marocain. Le premier est la
conscience de toutes les personnes interroges (DRH et consultants) de limportance de cette
problmatique et de leffet que le conflit travail-famille a sur les salaris. Une conscience qui
ne se traduit pas dans tous les cas par la mise en place de pratiques permettant daider le
salari mieux remplir ses diffrents rles. En effet, quand on passe aux pratiques et
lintgration de la problmatique dans la politique RH, deux groupes distincts mergent : Un
premier groupe o le problme ne se pose pas concrtement lors de la mise en place de la
politique RH et donc o il ny a pas dactions qui se fait afin daider le salari. Un second
groupe o la question du conflit fait partie des problmes poss par le DRH. Dans ce
deuxime groupe nous navons pas pu trouver des pratiques formelles mais nous avons
constat lexistence de pratiques informelles et des fois mme individualises et genres
(traitement diffrente entre femme et homme).
Les entreprises ayant mis en place des actions dans ce sens ont remarqu leurs effets sur les
salaris, notamment en termes de fidlit, dengagement et deffort dploy pour latteinte des
objectifs de lentreprise. Comme nous lavons schmatis en haut le principe de rciprocit
issu de la thorie de lchange social se voit appliquer.
Enfin, les propositions faites par les interviewes quand aux pratiques permettant daider le
salari mieux articuler entre ces deux vies ont t fortement influence par la vision que le
DRH avait quand la relation qui devrait exister entre travail et hors travail (sparation,
respect ou intgration). Evidemment, ceux qui croient en la ncessite de sparer les deux
sphres taient ferme quand cette question et considraient que cest le salari qui devrait
faire leffort de garder lquilibre en faisant une sparation nette entre ces vies et quil ne
devrait pas laisser lune submerge sur lautre. Les partisans du respect ou de lintgration
ont t plus enclins proposer des actions faire en insistant (surtout ceux qui prnent le
modle du respect) sur limportance de lintervention gouvernementale pour mettre en place
linfrastructure ncessaire pour aider le salari et qui reste encore un maillon trs faible dans
le cas marocain. Les pratiques Rh qui ont t proposes concernent davantage laide aux
familles (crche,..) et le temps flexible (une marge dune demi heure une heure). La culture
du temps partiel ou du travail domicile tant encore trs peu dvelopp au Maroc. Le point
relatif lorganisation du travail a t voqu par une seule entreprise qui est une filiale dune
multinationale suisse et qui a pu sinspirer du modle de la maison mre pour mettre en place
un systme organisationnel permettant aux salaris dtre efficace et de ne pas dborder sur
les horaires du travail quotidien.
4. Conclusion
Notre recherche portant sur le cas marocain est une premire exploration du terrain travers
ltude des actions des entreprises en faveur du salari marocain pour assurer larticulation
entre la vie prive et celle professionnelle.
Ltude de la spcificit du contexte marocain est nos yeux dune grande importance , cest
pour cela que nous sommes entrain de mener actuellement une tude auprs des sociologues,
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anthropologues et hommes de la religion afin de comprendre certains lments comme par
exemple la difficult de la mise en place des pratiques relatives aux amnagements du temps
de travail ou le travail distance.
Laboutissement de cette recherche (aujourdhui son stade exploratoire) nous permettra sur
le plan acadmique dapporter un nouveau regard de la panoplie des travaux sur le lien
travail-famille, de combler la raret des travaux sur lenrichissement contrairement au conflit
travail-famille et de proposer un modle pour le contexte marocain.
Sur le plan managrial nous cherchons mener une recherche qui va permettre aux DRH et
Dirigeants marocains de mieux apprhender les besoins des salaris travers un modle
permettant de comprendre linteraction entre les deux sphres de la vie.
Il faut signaler que lanalyse dune dizaine dentreprise reste trs limite. Il serait videmment
intressant dlargir lchantillon de ltude dautres entreprises et les questionner au sujet
de cette problmatique. Ce que nous prvoyons de faire ultrieurement.
5. Bibliographie :
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Les stratgies RSE des banques : exemple des pratiques dans le milieu coopratif
Anne-Marie Fray
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LES STRATEGIES RSE DES BANQUES : EXEMPLE DES PRATIQUES
DANS LE MILIEU COOPERATIF

Anne Marie FRAY
Professeur en Gestion des Ressources Humaines
anne-marie.fray@france-bs.com

1. Introduction
Le secteur bancaire affiche volontiers ses pratiques de responsabilit sociale sous des axes
diffrents et complmentaires : engagements (charte de la diversit), ngociation daccords
(seniors, personnes handicapes, galit professionnelle femmes hommes, mixit des quipes)
obtention de labels (galit, diversit), politiques et pratiques de management de la diversit,
dgalit des chances et de lutte contre les discriminations, actions de dveloppement durable,
investissement socialement responsable, etc. Certaines de ces banques appartiennent de plus
au secteur de lconomie sociale, de par leur statut juridique de banques coopratives.
Pour ces dernires, les valeurs et reprsentations mentales associes lconomie sociale sont
la fois un levier (image, responsabilit, profit partag, thique sous-jacente) et une
contrainte (attentes fortes des parties prenantes internes et externes de lorganisation).
Dans ce contexte, savoir se situer dans ses pratiques, ses stratgies envers ses parties
prenantes et sa concurrence, est une donne essentielle de reconnaissance par les diffrents
acteurs gravitant dans le secteur, afin de mesurer les impacts en termes de cration de (toutes
les) valeurs. Mais ces mmes acteurs ont besoin dtre informs, en interne comme en
externe. Cest cet endroit que se joue le paradoxe suivant : comment les banques
coopratives se situent-elles dans leurs pratiques ? Peut-on tablir une carte du
positionnement dune banque cooprative vis--vis de ses parties prenantes externes ? Cest
lapport que nous avons voulu donner aux diffrents courants de recherche en cours sur ces
sujets.
Pour illustrer notre propos et tablir une mthodologie transfrable dtude, nous avons choisi
dobserver la situation dune Caisse Rgionale de la Caisse dEpargne franaise, travers une
tude exploratoire de sa stratgie RSE, et de ses pratiques : ce, travers une comparaison
concurrentielle. Une revue de littrature sur les thmes abords, soulevant la richesse des
rflexions mais labsence de mthodologie comparative des pratiques existantes, souligne
notre apport.

2. Lorganisation responsable de la banque cooprative
Dans le systme franais actuel, les banques coopratives sont souvent rattaches au concept
de lconomie sociale, dfinie comme un ensemble dorganisations dont la finalit est de
rpondre des besoins humains collectifs, dans un fonctionnement dmocratique et finalit
sociale et ducative (Jeantet, 2006). Finalit et non profit car lactivit de lconomie sociale
est un service rendu aux membres ou une collectivit, et les excdents financiers sont un
moyen de raliser ce service et non de satisfaire lobjet principal de cette activit (Laville,
Cattani, 2006). Dans cette approche de responsabilit sociale, les principes de la gouvernance
cooprative et du management responsable peuvent tre rsums en quatre principes forts :
principe de la dmocratie (un homme/une voix), le droit de vote ntant pas proportionnel
lapport en capital ; principe de double qualit : le client est aussi socitaire, donc dtenteur
des parts sociales composant le capital de la banque ; principe de la limitation des
rmunrations :en labsence dactionnaires, les socitaires sont peu rmunrs et la
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convergence des intrts sert lorganisation ; principe de fonds propres non partageables, et de
parts sociales non ngociables.

A ceci sajoutent des axes identifis comme le principe de solidarit, celui de promotion de
lindividu, de la libre initiative collective, de lindpendance vis--vis de ltat, le tout avec un
souci affich de maintenir la prennit de linstitution. Enfin la satisfaction des parties
prenantes apparait donc comme suprieure la maximisation de la richesse dun ou plusieurs
actionnaires. Ces diffrents principes peuvent galement tre vus sous le prisme dune
dclinaison de la gouvernance partenariale (Caby, Hirigoyen, 2005).
Dans quelle mesure peut-on parler alors dentreprise sociale ou socitale ? Defourny prsente
les neufs indicateurs de lentreprise sociale, entre ceux dominante conomique, (activit
continue de production de biens et/ou de services, degr lev dautonomie, niveau
significatif de prise de risque conomique, niveau minimum demploi rmunr) ; et ceux
dominante sociale (objectif explicite de service la communaut, initiative manant dun
groupe de citoyens, pouvoir de dcision non fond sur la dtention de capital, dynamique
participative, impliquant diffrentes parties concernes par lactivit, limitation de la
distribution des bnfices) (Borzeag et Defourny, 2001).
Concrtement, ces banques sont organises de la faon suivante : une entit nationale ou
fdrale, des caisses ou banques rgionales, des caisses locales. Elles se sont donc organises
en rseau l o les banques dites traditionnelles se sont organises sur un modle hirarchique
et centralis. Ce systme dorganisation par maillage permet de donner un sens concret
lide de banque de proximit, et daffirmer une identit propre base sur des valeurs
identifies. Durant ces vingt dernires annes, cette forme de banque sest plutt bien adapte
la concurrence du milieu bancaire, en innovant aussi bien les produits que les procdures.

Les banques, et particulirement les banques coopratives, prsentent donc des profils
socitaux en relation avec les tendances de responsabilit sociale actuelle. Mais ce sont des
banques dont le cur de mtier nest finalement gure diffrent, dans linstrumentation, des
banques traditionnelles. Il faut donc chercher dans leurs actions et le lien avec leurs parties
prenantes, la spcificit de leur comportement en termes de management socialement
responsable.

3. Le management responsable dans le secteur bancaire coopratif
Dans le cadre de la branche dactivits du secteur bancaire en mode coopratif, nous
chercherons donc prendre un angle non exhaustif, mais visant une cohrence entre la
ralit du terrain et les dfinitions du concept de RSE releves dans la littrature.

Les courants de recherche en RSE
Les travaux sur les fondements thoriques de la responsabilit sociale de lentreprise (Gond,
Mullenbach-Servayre, 2004) prsentent plusieurs axes de rflexions :
- lvolution des dfinitions de la responsabilit sociale et socitale avec les diffrents
types dapproches proposes : approche de dpassement de la lgalit, de rponses
aux attentes de la socit, de dclinaison de principes plusieurs niveaux
- un courant moraliste et philosophique soulevant linterrogation que toute organisation est
sujette un jugement moral (Goodspaster, 1983)
- un courant utilitaire et stratgique, soulevant lintrt de lorganisation agir de faon
durable sur le thme du socialement responsable. (Freeman, 1984).
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- un courant contractualiste soulevant le thme dun contrat social implicite, et une
organisation devant agir de faon responsable envers une socit qui la cre (Donaldson,
1994)
Comment situer les banques coopratives ? face aux enjeux financiers de la mondialisation,
les banques coopratives semblent peu armes de par leur systme propre. Mais la dichotomie
apparente (survivre au prix de la disparition des principes idologiques qui lui sont propres,
ou garder ces principes et senvoler dans la tourmente des rsultats attendus) peut ouvrir
galement sur un apport au march : une forme de rgulation par le rle plus important confi
aux socitaires sur la dfinition des besoins et des contenus tant dans linvestissement que
dans lpargne (Surzur, 2002). La prennit des banques coopratives passe en effet par la
prservation dune dimension socitale qui tente de donner et de garder lhomme la
primaut sur une conomie quil a lui-mme construite (Roux, 2002). Mais des dangers et des
interrogations guettent le systme : comment faire concider les valeurs mutualistes avec le
culte de la rentabilit ; comment remobiliser un socitariat en passe de se diluer ; comment
rpartir les pouvoirs au sein des entits nouvelles (fusion de caisse) ; comment garder la
cohsion interne (Ory et alii, 2006).Le socle identitaire des valeurs de ce secteur mrite donc
dtre conserv, mme si limage se brouille parfois suite des dcisions conomiques qui se
rvlent hasardeuses (Natixis, issu du rapprochement des caisses dpargne et de la Banque
Populaire). Mais ces valeurs et ces actions dfendre ne sont viables que si le rsultat
financier est au rendez-vous et le permet.
De plus, les banques coopratives et mutualistes ne sont plus les seules sur le terrain de la
RSE : lobligation faite aux banques commerciales de publier chaque anne un rapport de
dveloppement durable (Loi NRE de 2001), les poussent afficher un comportement plus
solidaire, des actions de RSE identifies, avec le risque de banaliser ce qui est le fondement
de lavantage comptitif des banques coopratives. En rponse, celles-ci produisent de faon
volontaire un rapport spcifique portant sur les actions et les valeurs partages : solidarit,
galit, coopration, autonomie, responsabilit, intgration, ainsi quune volont
dentreprendre autrement. Ces rapports mettent galement laccent sur une logique de
responsabilit collective, de proximit et de prennit conomique dans les territoires, et de
dveloppement durable effectif.

De plus, si la non-lucrativit nest que peu de mise, la recherche de profit se fait pour le
renforcement de la structure pour lensemble des membres cooprateurs et non au bnfice de
quelques-uns. Et la prsence des socitaires cre un lien entre celui qui est responsable de la
gestion et celui qui en bnficie, au sens dune gouvernance socitale : si la RSE favorise les
parties prenantes, les banques coopratives vont plus loin en les intgrant leur systme de
gestion (Richez-Battisti, Boned, 2008).

Les courants de recherche sur la stratgie en RSE
La littrature stratgique sur la RSE nous offre alors des modles diversifis danalyse (Naro,
Noguera, 2008 ; Capron, Quairel, 2004 ; Bieker, Gminder, 2001, les thories no-
institutionnelles, les stratgies cologiques). Pour analyser la situation stratgique de la caisse
dpargne en terme de RSE, nous pouvons nous appuyer sur une taxinomie tablie partir des
acteurs, des parties prenantes, des partenariats, et sur les travaux antrieurs de Martinet et
Payaud, (2008).
Quatre formes de RSE peuvent ainsi tre utilises comme grille de lecture : la RSE
cosmtique, la RSE annexe ou priphrique, la RSE intgre et la RSE BOP (Bottom of
Pyramid) : la grille suivante peut nous permettre dtablir une comparaison rendue valable
par la persistance des critres.

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Formes de RSE Elments principaux
RSE cosmtique ou pratiques
lgres de la RSE
Sens instrumental
Politique dadaptation la demande
Partenaires privs apporteurs pour des
causes soutenues par entreprises
sociales
Suit les indications obligatoires de la loi NRE
2001
Pas de volont tablie de construire dans la dure
avec les parties prenantes
Indiffrente la population ou aux boutiquiers
locaux
RSE annexe ou priphrique
Implication forte
Co-construction durable avec partenaire
Actions sans liens directs avec lentreprise
(mtiers ou comptences)
RSE intgre
Identifie dans le balanced score
card (Kaplan, Norton, 1997) ou le
sustainability score card (KPMG)
Co-construction durable avec partenaire
Incite les managers intgrer la dimension RSE
de la performance.
Introduit une performance globale (financire et
sociale)
Concerne des activits en lien avec le mtier et les
comptences de lentreprise.
RSE BOP ou Bottom of the
Pyramid
BOP : base dune pyramide compose de
4 milliards dindividus ayant moins de
2$/jour : ncessite une nouvelle
enveloppe prix/performance

Se traduit par une diminution notable des prix
pour ces populations, des programmes de
formation, de nouvelles interfaces
producteurs/clients
Ecosystmes locaux de cration de richesse
Figure 1 : Tableaux comparatif des stratgies de RSE d'aprs Martinet A.C., Payaud (2008)
A noter que Richez-Battesti et Boned(2008) ont tabli galement une typologie des banques
face la RSE, mais sur un axe de lgitimit versus degr de formalisation. La CE y est
affiche comme une banque lgitimit importe et au rfrentiel normatif, fort degr de
formalisation.
Deux axes de rflexions souvrent alors travers ces approches : comment situer la banque
cooprative dans ces diffrentes formes ? Mais surtout : quel est son positionnement par
rapport ses concurrentes directes sur son territoire ?

4. Notre terrain : exemple de la Caisse dEpargne Loire Centre
Linspiration responsable de la Caisse dpargne repose lorigine sur une vision de
lconomie de march et de lconomie montaire, et de son corollaire : le risque de
dracinement social, dinadaptation conomique et de pauprisme. Historiquement, la Caisse
dpargne revendique dtre un acteur majeur en terme de RSE (depuis sa cration en 1818) :
missions dintrt gnral (financement de logements bon march, de jardins ouverts puis des
bains douches) ; financement des collectivits locales (prts bonifis aux collectivits et
organismes publics ; mcnat dvnements culturels et sportifs). Globalement, la Caisse
dEpargne se prsente comme une banque de dveloppement rgional, comme une rfrence
auprs des collectivits et des institutionnels locaux, des acteurs de lconomie sociale et du
logement social, ainsi que des PME locales. Elle se prsente comme une banque des
territoires, banque citoyenne et solidaire par ses actions : pargne retraite, services la
personne, logement social, financement des projets dconomie locale et sociale, actions
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contre les formes dexclusion et en faveur de la dpendance, etc. Les actions entreprises par
la C.E sont au cur de deux axes : un axe thique/conomique, traduisant la difficult pour
les organisations rassembler ces deux extrmes apparents, et un axe
environnemental/socital

Notre tude descriptive sest effectue dans le cadre des travaux dune chaire sur le
management de la responsabilit sociale : dans ce contexte, le travail a port sur la C.E Loire
Centre
137
en premire partie, puis a donn lieu une tude comparative avec dautres banques
coopratives.
Deux angles dobservation, danalyse et de rsultats sont prsents dans ce texte :
- Une tude des actions et comparaisons des tactiques utilises dans le cadre de stratgie
RSE
- Une analyse/focus des actions RSE des diffrentes banques socitaires suivant des axes
comparatifs
-
Mthodologie :
La mthodologie employe repose sur 2 sources : la collecte dinformations et une srie
dentretiens. Soit une collecte et analyse de linformation travers la documentation publique
(rapport et sites internet) au niveau national puis rgional. Puis nous avons travaill sur un
change avec la caisse dpargne Loire Centre rgionale travers un guide dentretien et des
interviews; nous avons procd de la mme faon avec les banques du secteur au niveau
rgional. Nos travaux sappuient sur lensemble de la documentation rassemble (rapport
dactivits nationaux et rgionaux Caisse dEpargne, Crdit Mutuel, Crdit Agricole, Banque
Populaire sur trois ans), 18 interviews au niveau rgional (dont 3 dans chaque banque
challenger de la CELC), 2 interviews CE au niveau national.
Enfin nous avons choisi une analyse formalise par des diagrammes, mapping, certes
rducteur de complexit mais ayant lavantage de faire visualiser les ponts cls de notre tude.
.
La premire tape de la collecte dinformation sest faite au niveau national, puis rgional, sur
des sources blanches c'est--dire accessibles (par internet pour la plupart).
La seconde tape a consist regrouper des informations. Le but de notre recherche tait
laccumulation de connaissances sur un domaine pour ensuite pouvoir regrouper et analyser
cette information. Nous avons donc commenc lentretien par une phase dchanges pour
permettre linterlocuteur de sexprimer librement sur ce sujet connu, puis de prciser des
points cls, autour de deux axes principaux : organisation de la RSE dans la Rgion Centre,
identification et relations avec les parties prenantes.

12. 4-1 Rsultats
- Rsultats 1 : Schma des actions et comparaisons des tactiques utilises dans le cadre
de stratgie RSE
Pour synthtiser le positionnement de la CELC et de ses diffrents challengers, nous avons
entrepris un schma des diffrentes politiques RSE telles que comuniques lensemble des
parties prenantes. La mthodologie employe a t la suivante :
- Recensement de lensemble des actions auprs des services de directions gnrales et de
communication

137
La Caisse dEpargne Loire Centre se situe sur la rgion Centre Val de Loire, elle regroupe 1830
Collaborateurs, 250 000 socitaires, 1 260 000 clients rpartis sur 210 agences en 2012.
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- Identification de chaque action sous un terme gnrique (ex : prt taux prfrentiel pour
un achat de toit photovoltaque identifi sous rapport direct avec le client)
Nous avons pu ainsi comparer la CELC avec trois de ses challengers : le Crdit Mutuel, le
Crdit Agricole, et son partenaire direct, la Banque Populaire.

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La C.E met visiblement laccent sur le renforcement de la relation Banques-Clients et la
modernisation du rle de banquier solidaire, travers les actions philanthropiques. . La
politique en terme de responsabilit environnementale est cependant moins formalise.

- Rsultats 2 : Analyse/focus des actions RSE des diffrentes banques socitaires suivant
des axes comparatifs

Le point de dpart de ltude sest port sur la Caisse dEpargne (CELC), afin de comparer
avec les principales banques de son secteur professionnel et gographique : Banque Populaire
ou BP, (fusionne avec la C.E, mais identit de marque propre), le Crdit Mutuel (CM), le
Crdit Agricole (CA),
A partir des entretiens avec les directions rgionales des diffrentes banques et/ou des
responsables de secteurs, et de lanalyse des rapports, nous avons valid trois socles de
valeurs pouvant permettre une comparaison, de divergence comme de convergence :
transparence responsabilit ; proximit solidarit ; partenariat rseaux. Soit des valeurs
communes mais exploites diffremment.

Axe 1 : Transparence Responsabilit
Les banques mettent en place deux sortes dactions : internes et externes. En interne, des
actions ressources humaines portant sur lintgration, la formation, la gestion des emplois, la
mobilit des collaborateurs, la mixit des quipes professionnelles, la diversit (charte). En
externe, des actions politique socitale eco-gestion au sens large (Exemple du programme
Bnfices Futur de la Caisse dEpargne reposant sur quatre axes principaux : le
dveloppement dun marketing responsable, la lutte contre le changement climatique (bilan
carbone), linvestissement socialement responsable et le rle de banquier solidaire). Le
socitariat y est associ dans le cadre de campagnes de sensibilisation et dinformation.
Globalement, sur les axes transparence versus responsabilit et interne versus externe, 3
groupes de banques se dtachent :

Groupe 1 : Transparence / I nterne
(CA, CE)

Brochures thmatiques, confrences, prsentations
Engagement et signatures de protocoles
Actions GRH et gestion de la diversit
Cration dun intranet dveloppement durable des
pratiques RSE
Groupe 2 : Responsabilit / I nterne,
(BP, Crdit Mutuel)
Engagement et signatures de protocoles
Gestion des Ressources Humaines
Campagnes de sensibilisation et information du
socitariat
Groupe 3 : Responsabilit / Externe
(CE, BP)
Programme de Neutralit Carbone
Elaboration dune nouvelle politique de la diversit
et de lintgration
Bnfices Futur
Eco-gestion (mieux grer l'impact de la banque sur
l'environnement)

Axe 2 : Proximit Solidarit
Sur cette axe, les banques se distinguent par deux publics diffrents : lindividu, particulier ou
ventuellement entreprise (TPE) ; et le collectif, sous forme de rgion, territoire, association,
groupement dindividus formant un public identifi.

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Groupe 1 : Proximit/Individu : BP,
CM,

Micro financement
Prt
Groupe 2 : Proximit / Collectif :CM,
BP, CA
Animation des territoires
Implantation de caisses
Promotion sport et culture
Groupe 3 : Solidarit/I ndividu :
Banque Postale
Prt cologique
(nergie renouvelable)
Groupe 4 : Solidarit/Collectif :CE,
BP, CM
Actions de solidarit
Fondations
Soutien de projets militants
Participation des socitaires (sil y a lieu)

Axe 3 : Partenariat Rseaux
Sur cet axe, la diffrence est faite entre le partenariat(engagement de type fort
(connotation juridique, alliance cible, etc) et le rseau (maillage souple).

La Caisse dEpargne Loire Centre se situe sur une approche forte de responsabilit externe et
de solidarit envers des collectifs identifis : sans tre absente de partenariats identifis, elle
travaille de prfrence en rseau et/ou en partenariat mais toujours sur des engagements
perennes. Lobjectif est alors de formaliser les liens de la CELC avec lensemble de ses
interlocuteurs.

Groupe 1 : Partenariat/ Long terme :
CA

Associations, Evnements rcurrents
Groupe 2 Partenariat/ Court terme :
CM, BP
Evnements
Associations
Sponsoring
Groupe 3 : Rseau/Long terme :CE Mcenat de soutien

Discussion
La CE souligne elle-mme ses problmes dimage : perte de limage de proximit, perte de
limage de rseau, perte de linfluence rgionale et image plus centralise. Prix payer pour
augmenter des performances commerciales et financires dans un systme concurrentiel.
Au niveau rgional, la CE a une volont de mettre de place une politique RSE en terme
dimage, autrement dire de mieux vendre ses actions RSE. Le tout en mettant en
adquation son image de banque cooprative et ses besoins en tant que banque
commerciale.
En premier lieu se pose la question suivante : sur quel modle analyser la caisse dEpargne,
sur quelle stratgie volontariste ? Pour y rpondre, nous reprenons lanalyse de Martinet
(2008).
Lapproche RSE priphrique se cantonne des activits significatives mais qui ne
concernent pas entirement les activits de lorganisation. En ce sens, la RSE peut tre
loccupation de spcialistes, avec peu de communication interne dans leur fonction, la priorit
tant donne limage et la lgitimation extrieure de lorganisation, sans impact direct sur
le mode managrial et/ou la conduite des affaires.
Le modle intgr relve dune stratgie affirme, se traduisant, par exemple, par la cration
dun comit adquat, impactant gouvernance et management : or, en 2007, seules la moiti
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des entreprises cotes en Bourse staient vritablement engag dans une politique de
dveloppement durable (Orse, 2007). La CELC, dans son champ territorial et sous lgide de
ses dirigeants, affirme une volont en ce sens.
Lapproche BOP dans laquelle les populations oublies sont considres comme une
opportunit de march donne lieu des activits de dveloppement, de nouveaux produits et
services, de nouveaux modes de gouvernance. Ce modle correspond la volont des caisses
dEpargne, son historique, et son premier positionnement en termes de RSE. Mais
actuellement, dans son organisation, sa communication, elle se situe galement entre le mode
intgration et le modle priphrique : sa pousse dynamique la conduit naturellement un
modle o les valeurs et les actions sont en cohrence. Les diffrentes caisses, autonomes
quant leur organisation interne, se situant plus vers un mode priphrique ou intgre au
sens organisationnel et managrial du terme
138
. Le tout dans une perspective annonce de
remise en question dun modle bottom-up et la coexistence dune logique dintgration
stratgique (systme fdratif) et dune logique de dcentralisation (autonomie relative des
caisses locales). Le tout dans une approche top-down, une logique de contrle, une taille
critique, et un socitariat formel (Di Salvo, 2002).

En deuxime lieu, on peut observer dans le secteur bancaire en gnral, et la CE en
particulier, un relatif silence sur ces actions : peur de donner une image pas assez
professionnelle (privilgier lutilit publique sur la valeur de la rentabilit) ? Normalit de ces
actions dans ce secteur ? En fait ces politiques permettent actuellement dattirer de nouveaux
types de clients et socitaires, plus sensibles aux questions de responsabilit sociale
Le secteur bancaire en gnral, et le secteur bancaire coopratif en particulier ne communique
que trs peu sur ses actions : la ralit des actions est bien suprieure laffichage voulu.
Pourtant de prcdentes recherches montrent le lien entre une bonne rputation et lavantage
comptitif qui en dcoule, ainsi que limpact sur la loyaut des parties prenantes (Boistel,
2008). De mme les salaris peuvent sidentifier plus facilement une image de marque
positive (Sen et alii, 2001), comme les parties prenantes extrieures (Thierry, 2005). En
revanche des travaux sur les consommateurs clients sont plus nuancs : de bonnes pratiques
en RSE peuvent les rendre mfiants et les faire reculer (Mohr et alii, 2001) ; ou, plus
cyniquement, ils peuvent profiter des offres clients sans entrer dans la croyance ferme des
bonnes intentions de lentreprise (Lindsay 2007). Mais quel que soit son positionnement, le
consommateur a la prfrence pour les produits dune entreprise thique (Swaen et
Chumpitaz, 2008).
Devant ces paradoxes, une banque cooprative, comme toute entreprise doit choisir son angle
de communication avec ses parties prenantes internes et externes. D'aprs Tixier (2002) qui a
tudi la communication des entreprises sur ce thme de la responsabilit sociale, le
vocabulaire a de nombreuses ralits : tantt il est question d'thique, tantt d'entreprise
citoyenne, tantt de dveloppement durable, tantt de comportement socital, tantt de
civisme... dans tous les cas les recherches montrent la ncessit de communiquer avec les
diffrents acteurs, mme si les entreprises qui font le plus defforts dans le domaine de la RSE
sont les plus critiques (Swaen et Vanhamme, 2005), et si trop communiquer peut tre
prjudiciable (Mohr et al. (2001).

Enfin et en troisime lieu, nous trouvons galement dans le fonctionnement de la Caisse
dEpargne un objectif clair de service la communaut, et une prise en compte des
indicateurs faisant delle une entreprise sociale. Elle se situe dans un courant utilitaire et

138
Les politiques de caisses comme Loire Centre et Bourgogne, travers la co-construction de chaires, marquent
le dsir de formaliser plus en avant lapproche managrial de la RSE auprs de leurs salaris et des socitaires.
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stratgique, soulevant lintrt de lorganisation agir de faon durable sur le thme du
socialement responsable. (Freeman, 1984). En ce sens la CELC se rapproche galement du
courant contractualiste soulevant le thme dun contrat social implicite, organisation devant
agir de faon responsable envers une socit qui la cre (Donaldson, 1994).

Pour conclure, nous posons la question suivante : dans le contexte actuel, cette forme de
banque sera-t-elle longtemps viable dans un environnement capitaliste outrance, ce dernier
donnant notre question toute sa lgitimit. Car si le modle coopratif est encore loign
du modle unique de la valeur actionnariale, il tend sen rapprocher, et la dichotomie
apparente peut se transformer en paradoxe et donner lieu des dissonances chez les salaris et
certains clients. Sur le terrain, lexemple en est dans la recherche dune taille critique entre
caisses dune mme banque (fusion de caisses la caisse dpargne par exemple) : dans cette
course la taille critique, les grandes banques coopratives sont toutes parties prenantes mais
plutt que de se transformer de lintrieur, elles pratiquent une croissance externe active en
direction du secteur capitaliste (Gueslin, 2002).
La rponse se situe chez le client, chez les acteurs des marchs financiers mais galement
dans le jeu de coopration rendu possible par une dmarche RSE, analogue une dmarche
qualit, et tendant vers la russite dun projet utile pour lentreprise et sa prennit. Ce lien de
cause effet reste encore tudier sous langle des perspectives davenir pour un
management de la RSE plus adquat la conciliation entre les logiques conomiques et
sociales. Mais cette prsentation dactions RSE vers les parties prenantes externes ouvrent
naturellement sur des pistes futures de recherche et des sujets de rflexions pour lauditeur
autour dune interrogation sur la mise en uvre dun management responsable en interne.

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Anne-Marie Fray
15
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232

Le risque humain li au changement : mesure des comportements de rsistance des acteurs comme mthodologie danalyse des risques sur
les champs humain et social
Hermine Girisit avec la collaboration dEmmanuel Beck
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LE RISQUE HUMAIN LIE AU CHANGEMENT : MESURE DES
COMPORTEMENTS DE RESISTANCE DES ACTEURS COMME
METHODOLOGIE DANALYSE DES RISQUES SUR LES CHAMPS
HUMAIN ET SOCIAL

Hermine GI RI SI T
Docteur en Sciences de Gestion
Centre de Recherche ISEOR
Universit Jean Moulin Lyon 3
hermina21@yahoo.fr

Avec la collaboration dEmmanuel BECK
Matre de Confrences en Sciences de Gestion
IAE de Lyon Universit Lyon 3
ISEOR

1. Introduction
Un projet de changement reprsente un investissement important pour une entreprise et son
chec est lourd de consquences. Maurer dans son ouvrage rcent consacr au changement
dans les entreprises, annonce des chiffres alarmants dchec dans la mise en uvre de
changements organisationnels majeurs. Il semble que les efforts de rengineering nont que
35% de chance de succs, les fusions et acquisitions 30% de chance de russir, les
programmes damlioration de la qualit atteindraient leurs objectifs dans la moiti des cas
seulement et la mise en application de nouveaux systmes informatiques russirait dans
seulement 20% des cas.Aujourdhui, une grande majorit de ces projets rencontre des
difficults du fait quils se focalisent sur des aspects purement techniques laissant de ct les
dimensions sociales et humaines. Ces checs rencontrs sont lis une analyse insuffisante
des besoins et une sous-estimation de laccompagnement au changement. Dans ce sens,
changer ou disparatre devient alors un enjeu important au niveau du management
139
.
Le changement est souvent peru comme une source de difficultsil est mal accompagn et
se manifeste alors par une rsistance au changement. Lindividu face une nouvelle situation,
quil na pas choisie, ne peut pas comprendre le changement et dans ce cas son adhsion est
alors compromise. La comprhension de la motivation
140
des individus rsister au
changement devient alors ncessaire pour garantir un changement efficace. Dans cette tude,
notre objectif est de dterminer, les critres dvaluation de la rsistance des individus et de
proposer un modle de mesure de la rsistance des acteurs face au changement. Elle prsente
les rsultats dune recherche conduite dans un grand laboratoire pharmaceutique qui a fait
rcemment lobjet dune soutenance de thse sous la direction de Vincent CRISTALLINI.

139
Ensemble des techniques de direction, d'organisation et de gestion de l'entreprise et de son personnel. Il fait rfrence au
mode et la stratgie de gestion des hommes par les cadres dirigeants. Dans le cadre de la conduite d'un processus de
changement, ce levier doit tre actionn en priorit car il est l'origine de l'initialisation du processus et influence fortement
le succs de son implantation. Il importe donc la fois de veiller ce que les composantes de ce levier participent la
responsabilisation et l'implication du management et d'en connatre les points forts et les limites.
140
Ensemble de forces incitant lindividu sengager dans un comportement donn. Ce concept dcrit les facteurs internes et
externes qui entranant un individu adopter une conduite particulire.
15
me
234
2. Objet et problmatique
Depuis plusieurs dcennies, les gestionnaires dentreprise sont confronts une situation
difficile surmonter, au moment des projets de changement, notamment aux comportements
de rticences quexpriment les individus. Lorsquil est question dune modification dans
lorganisation, les individus sont sujets rsister au changement. Pour les managers, lide
darriver vaincre les attitudes de rticences des acteurs reste un vritable challenge. Ils
savent pertinemment quattnuer la rsistance au changement relve dune dmarche
daccompagnement durant la ralisation du changement.

Nous avons pour objet la comprhension du volet humain lors des projets de changement dans
les entreprises. La gestion et la comprhension du volet humain passe par une catgorisation
des niveaux de rsistance des acteurs face au changement c'est--dire une mesure de la
rsistance des acteurs lors des projets de changement. Etudier la rsistance au changement est
une chose complexe, compte tenu de la multiplicit des causes diffrents niveaux. Dans ce
sens, il nous parait judicieux de dvelopper un outil de mesure pouvant aider les gestionnaires
prdire les comportements de rsistances afin de mieux les grer. Cest en ce sens que la
mesure des comportements de rsistance des acteurs peut tre vue comme une
mthodologie danalyse des risques sur les champs humain et social.

La problmatique que nous traiterons dans notre tude est :
Par quel moyen, le manager peut grer et mesurer les rsistances des acteurs face la mise
en place dun projet de changement, au sein de son unit oprationnelle ?

Le souci des managers est d'amliorer en permanence la performance du systme qualit,
celui-ci passe la plupart du temps par un changement qui bouleverse plus ou moins les
habitudes des acteurs. En effet lorsque l'on demande aux personnes d'intgrer une nouvelle
faon de procder, ceux-ci prsentent dans la majorit des cas des formes de rticences face
la nouvelle organisation. Cette rsistance devient dans ce cas un frein l'avancement et donc
influe sur la performance du systme de management de la qualit. Pour aider le gestionnaire
il lui faut un outil de mesure de la rsistance.

3. Etat de lart
Depuis plus de cinquante ans, ltude du changement et du comportement des acteurs face au
changement ont t traites dans la littrature. De nombreuses tudes prtendent que
beaucoup de projets de changement chouent cause des comportements de rsistance. Mme
si la notion de rsistance est connue elle reste tout de mme complexe du fait quelle recouvre
des ralits bien diffrentes.
Dans la littrature managriale, lintrt pour ltude des facteurs de rsistance au changement
remonte aux annes cinquante avec les auteurs Coch et French. Ils expliquent que la
rsistance au changement par des facteurs motionnels et gnre des sentiments dagression et
de frustration chez les employs en impliquent des comportements indsirables. Dent et
Goldberg affirment que les individus ne rsistent pas vraiment au changement. Ils rsistent
plutt la perte de statut, de salaire ou de confort. Dans cette ligne, le travail de Piderit,
soutient que la rsistance au changement est un concept plus large et multidimensionnel. Il
invite les chercheurs sintresser la faon dintgrer ces trois dimensions savoir le
comportement, lmotion et la croyance pour mieux comprendre comment les individus
ragissent aux changements organisationnels imposs.

15
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235
Nous nous rfrons galement larticle la rsistance au changement : synthse et critiques
des crits , de Bareil qui dresse une revue documentaire au sujet de la rsistance au
changement et qui confronte les diffrentes dfinitions. Elle prsente aussi une analyse des
manifestations, des causes et des consquences de la rsistance au changement et propose une
revue critique du concept de rsistance au changement et quelques pistes exploratoires. Une
forte proportion des recherches consultes jusquici tait dordre qualitatif et ne se
proccupait pas de mesures exprimentales. Nous avons nanmoins trouv quelques mesures
ou chelles dattitudes. En fait, la plupart des auteurs mesurent la rsistance partir des
symptmes ou des attitudes et comportements manifests lors du processus du changement.
Cest ce que Bland appelle les comportements associs la rsistance. Dans cette vise,
notre recherche porte sur la mesure des ractions de rsistance des destinataires de terrain face
un projet de changement men au sein dune grande entreprise. En effet, comprendre et
mesurer les facteurs de rsistance en priode dinitiation, de mise en uvre et
dinstitutionnalisation du changement constitue un facteur cl pour la comprhension des
processus dappropriation du changement.

4. Contexte et champs dobservation
13. 4.1. Le champ dapplication
Lentreprise dans la quelle nous intervenons est un site de production de mdicaments situ en
priphrie de Lyon dans lequel un programme damlioration au sein des units de production
est mis en uvre. Les diffrents processus de base de lentreprise y sont analyss en
profondeur, afin dlaborer de nouveaux processus plus efficients. Le ple service projet
coordonne diffrents programmes damlioration. Nous avons choisie une tude de cas en
profondeur qui se justifie par une focalisation sur la comprhension dun processus, dans son
contexte rel et pour lequel les limites entre le phnomne tudi et le contexte ne sont pas
clairement videntes.
14. 4.2. La mthodologie dploye
La construction de nos recherches sest faite au moyen dune alternance rythme entre les
recherches bibliographiques et la revue de littrature, dune part, et les recherches proprement
dites sur le terrain dobservation scientifique. Nous avons opt pour une tude de cas en
profondeur au sein dune industrie mdicale. Dans un premier temps pour familiariser avec
notre terrain de recherche, nous nous sommes focaliss sur une analyse documentaire et sur
des entretiens semi-directifs du personnel. Suite cette premire phase exploratoire, nous
nous sommes focaliss sur ltude dun projet de changement particulier, au sein de la
division des laboratoires.
Nous avons choisi de conduire une recherche-intervention avec les acteurs de lorganisation
pour laborer des informations et des rsultats qui pourraient tre utiliss par les praticiens et
les chercheurs. Cette coproduction de connaissances, exprimente au sein du centre de
recherche, (Savall et Zardet) est ralise pour que la production de la pense ne soit pas
rserve aux chercheurs et celle de laction aux praticiens. Les phases dimmersion donnent
naissance, par induction, des interprtations. Dans un deuxime temps, les phases de
distanciation permettent, par dduction, de formuler des hypothses de recherche, valides ou
non par une nouvelle phase dimmersion. Le contraste des deux phases favorise la cration de
connaissances (Wacheux). Le processus de la recherche est galement fond sur linteraction
cognitive entre le chercheur et les acteurs dentreprise. Le chercheur utilise laction quil
pilote afin de produire des connaissances et les acteurs contribuent la construction mme de
processus de recherche (Plane). Une autre particularit de la recherche-intervention socio-
conomique est de sappuyer sur un modle qualimtrique de production de connaissances. La
15
me
236
force scientifique de lapproche dite qualimtrique, c'est--dire alternant le traitement
dinformations qualitatives, quantitatives et financires pour construire et valider des
hypothses, se trouve en grande partie dans trois principes pistmologiques (Savall
etZardet)
15. 4.3. Les enjeux et intrts de ltude
Notre objectif est dexplorer les niveaux de raction des individus tels que les techniciens de
terrain, les ouvriers, les membres de l'encadrement qui subissent le changement. Pour cela
nous nous baserons sur des interviews semi-directives, de manire comprendre les
comportements de rsistance dans un contexte de dploiement dun projet de changement afin
de pouvoir la caractriser sur une chelle de mesure. Donc dans cette tude nous verrons la
rsistance au changement, ses manifestations, ses causes, ses consquences et la faon de la
mesurer. Ltude de la rsistance au changement du point de vue des acteurs du changement
semble pertinente car identifier et jauger les perceptions individuelles peut nous aider
comprendre les comportements lors du processus de mise en uvre du changement.

Notre recherche repose sur lhypothse, peu dveloppe dans la littrature, quil y a une
ncessit mesurer la rsistance des acteurs face au changement car il faut caractriser cette
relation forte entre linterprtation du changement et laction d'appropriation du changement.
Nous considrons quil existe une relation forte entre des reprsentations du changement et
lintensit du comportement de rsistance quaffichent les acteurs subissant le changement.

5. Rsultats et interprtations
En substance, nous avons labor une mthode de mesure du comportement humain face au
changement suite ltude du projet de changement du service concern. Nous avons coupl
notre chelle de mesure des niveaux de rsistance avec le calcul des cots de performance
cach qui pour nous est aussi un type dindicateur du comportement humain.

16. 5.1. Dtermination des variables mesurables
Dans un premier temps, nous nous sommes appuys sur les donnes collectes sur chacun des
quipes tudies. Nous avons ralis un suivi des 40 personnes de terrain rpartis dans les 3
quipes slectionnes, afin dvaluer leur volution par rapport au changement gnr par le
nouveau systme. Pour ce faire nous avons procd en 4 temps :
Un mois avant le changement (T0), nous avons remis lors des runions de service un
questionnaire reprenant des questions nous permettant de comprendre le sentiment gnral des
individus afin de voir leur position (opposant, acceptant, passifs), par rapport au nouveau
changement.

Le mois suivant c'est--dire au moment de la mise en place du changement (T1), nous avons
nouveau remis cette mme enqute en laissant cette fois ci la possibilit dmettre de manire
ouverte leurs ressentis. Etant donn la difficult de rencontrer les acteurs du changement
(manque de disponibilit de leur part, runions reportes), nous avons galement privilgi
une prise de contact par mail ou par tlphone.
A quatre mois (T4) et a neuf mois (T9) nous avons remis un questionnaire vierge aux mme
personnes afin davoir une base de comparaison commune. Cette dmarche nous a permis de
15
me
237
raliser une analyse longitudinale compare des 3 groupes
141
. Par la suite les donnes que
nous avons recueillies nous ont permis de construire des matrices de classement. Puis nous
avons ordonn les donnes issues de ces entretiens tudis selon leur niveau acceptation ou
leur niveau de rsistance au changement. Lors de cette phase nous avons recense les facteurs
gnrateurs de rsistance au changement. Certains facteurs ont t exclus que des actions ne
pouvaient pas tre portes (exemple de facteurs exclus : sexe de lemploy, ge, catgorie
socioprofessionnelle, anciennet ; exemple de facteurs inclus : degr de connaissance du
changement, niveau dadhsion, degr de motivation).Pour construire lchelle de mesure
recours un questionnaire comptant 10 items:
- 2 items de rsistance trs forte (ex: Je ne suis pas daccord avec ce changement)
- 2 items de rsistance forte (ex: De toute faon je ne suis pas concern par ce
changement et je ne mimplique pas, jai dautres priorits)
- 3 items de rsistance modre (ex: On va le faire pour faire plaisir la direction)
- 3 items de rsistance faible (ex : Jai encourag les autres mettre jour les
procdures)
Ces items nous ont permis de dgager par la suite les facteurs que nous pouvions mesurer.

Figure 1 Matrice des niveaux de rsistance

Aussi, chaque phase du projet de changement nous avons calcul les couts de performance
cache que nous avons ensuite combine avec lchelle de mesure de la rsistance des acteurs
que nous avons conus. Nous nous sommes bas sur la rcurrence des thmes cits par les
agents dexcution, comme avantages ou inconvnients du nouveau systme. Nous avons

141
Dans leur ouvrage Discovery of Grounded Theory , GLASER et STAUSS (1967) incitent dvelopper les tudes
compares, afin de dtecter les formes de structures sociales auxquelles peut sappliquer une thorie et faire merger les
conditions dans lesquelles ce rsultat peut apparatre. Ce dispositif de recherche est considr par plusieurs auteurs comme
GLASER, STRAUSS, MILES et HUBERMAN comme une dmarche qualitative efficace pour induire des schmas
thoriques plausible.
15
me
238
ordonn les donnes issues des entretiens tudis selon leur niveau acceptation ou de refus du
changement.

17. 5.2. Les limites et perspectives
On ne mesure pas pour contrler mais pour mieux piloter les projets de changement. Dans la
logique de nos entreprises encore porteuses du poids taylorien, nous associons trop facilement
les termes mesure" et "indicateurs" avec "contrle . Aujourdhui, bien que le contexte ne
soit plus le mme, de nombreuses entreprises ne modifient pas leurs habitudes pour autant et
persistent toujours (si ce nest dans le propos, cela reste vrai dans les faits) dans lapplication
du schma classique : planification, contrle, sanction.Il est aujourdhui parfaitement avr
que ce systme est totalement inadapt la nouvelle configuration conomique caractrise
par le changement rapide et l'imprvisibilit. Il faut passer d'une logique de planification a
priori et de constat a posteriori une logique dynamique et ractive : mesure, action, raction
do lintrt de bien piloter les actions. Avec lentreprise "ractive", le tableau de bord nest
plus un outil de contrle mais un instrument daide au pilotage pour les acteursresponsables.
Le tableau de bord n'est pas un instrument de motivation mais un instrument de progrs.
Utiliser le tableau de bord et les indicateurs comme objets de motivation est un travers assez
courant dans les entreprises. Trop souvent, on prsente aux utilisateurs, des indicateurs de
performances beaucoup trop gnrales et fortes loigns de leurs proccupations et de leurs
moyens d'action. Les tableaux de bord ainsi construits sont purement et simplement inutiles.
Si le gestionnaire ne dispose pas du levier de commande pour agir, l'indicateur ne sert rien.
Il est aussi de tradition de dfinir les objectifs atteindre comme autant d'obstacles franchir.
L'indicateur servant alors de mesure officielle de la performance personnelle. Cette drive
particulirement courante mrite toute notre attention. Elle se place tout fait dans la
continuit de l'utilisation archaque du tableau de bord dont nous parlions ci-dessus. Il ne faut
pas considrer un objectif comme la barre de saut dun perchiste place toujours plus haut par
la direction. Il ne faut pas non plus considrer l'indicateur comme un compteur de points
acquis. Ce n'est pas ainsi que seront rsolus les problmes de motivation. Un indicateur doit
rester un outil d'aide la dcision. Il permet de s'assurer que les actions engages s'inscrivent
bien dans la voie de progrs choisie. C'est ainsi que se dfinit la performance.
6. Conclusion
Pour caractriser la rsistance au changement et afin de comprendre son volution, nous
avons essay de la mesurer par une chelle. Lutilisation de cette chelle permet de voir o
sont localis les rsistances (secteurs, zones, groupe de personne) afin dapporter des
solutions adquates pour lattnuer.La Resitomtrie, notre outil de mesure des
comportements de rsistance permettrait au manager face une situation de changement de
caractriser le niveau de rsistance des acteurs et de l'valuer pour proposer des actions
permettant de rsister la rsistance.

A l'issue des rsultats, nous pouvons dire que la rsistance exprime par les acteurs subissant
le changement est un phnomne :
- Comportemental (Action, stagnation, raction, pro action),
- Dordre cognitif
142
(Rflexion, analyse, calcul, stratgie),

142
L'tude des biais cognitifs fait l'objet de nombreux travaux en psychologie cognitive, en psychologie sociale
et plus gnralement dans les sciences cognitives. Le terme biais fait rfrence au fait que l'erreur ainsi commise
15
me
239
- Une raction motionnelle (Peur, tristesse, joie, fuite, colre).

Dans le cadre de notre projet de changement nous avons observe une rsistance plus
importante en phase d'initialisation qu'en phase finale et de mise en uvre. Beaucoup
d'acteurs pensent qu'un tel changement est mis en place pour pouvoir les surveiller de plus
prs, alors qu'il s'agit d'un moyen interne permettant d'amliorer le flux des diffrentes tches
qui leurs sont demands. Ce qui est important, c'est la vision que les acteurs ont de ce
changement, c'est pourquoi il est indispensable ds le dpart de lgitimer l'existence et la
mise en place d'un tel projet.

Nous observons galement que le niveau de rsistance dpend fortement de l'ge des acteurs.
En effet, les plus jeunes rsistent moins que les plus anciens qui souhaitent plutt une stabilit
dans les habitudes. Par contre, nous constatons que ceci est vrai en phase d'initialisation, car
en phase finale, les plus anciens affichent une forte adhsion et voient l'intrt d'un tel projet
tandis que, chez les plus jeunes, nous observons un laxisme de leur part par rapport au
maintien de ce qui a t mis en place.

Paralllement la rsistance n'est pas vcue de la mme faon, selon que l'on a affaire
diffrentes catgories socioprofessionnelles. Le changement est mieux vcu par les membres
de l'encadrement et de la Direction, puisqu'ils sont moteurs dans un tel projet, que les
personnels de base, c'est dire ouvriers, techniciens et employs, qui subissent le
changement.

Figure 2 Evolution des niveaux de rsistances au changement et des cots cachs

prsente un caractre relativement systmatique dont les dterminants sont rechercher dans les mcanismes mis
en jeu dans le traitement cognitif appliqu la situation.
86%
63%
26%
78%
26
24
18
15
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Initialisation Dmarrage Ralisation Finalisation
0
5
10
15
20
25
30
% Niveau de rsistance Cots cachs (K)
15
me
240
Nous pouvons expliquer ceci par le fait que le changement est surtout pour les personnels de
base qui seront obligs d'appliquer les nouvelles faons de travailler, alors que ces nouvelles
manires au sein de cette nouvelle organisation prsentent peu d'impacts au niveau des
membres de l'encadrement.

De plus, nous pouvons aussi dduire que le projet de changement n'a de sens que si les acteurs
ont compris le sens d'un tel changement, d'o la ncessit de les impliquer ds le dpart c'est
dire pendant mme la prise de dcision afin d'avoir leur avis. Il est galement aussi important
d'identifier la population cible que le sujet de changement, les acteurs ny adhreront que s'ils
ont un quelconque intrt comme par exemple un intrt personne ou, professionnel, un
intrt de dveloppement de soi, un avantage ou une facilit.

Cependant, le projet de changement est fortement li l'ide de contrle, c'est d'ailleurs la
raison pour laquelle les individus affichent des mcanismes de dfense et de refus car ils ont
peur de ne pas tre la hauteur des changements qui leur sont demands dans leur quotidien.
La rsistance peut tre ainsi mesure laide de l'outil que nous avons dvelopp. Cet outil a
pour but non seulement de mesurer le degr de rsistance des acteurs en dbut, pendant et
aprs le projet de changement, mais c'est galement un vritable outil de prvention puisque
nous cherchons avant tout aider les gestionnaires visualiser cette rsistance et la prvenir
pour les futurs projets qui seront mis en place.

Cet outil peut tre utilis individuellement ou en groupe afin de dfinir le niveau de rsistance
des acteurs et de pouvoir avoir des tendances de comportement. Il s'agit d'un outil qui a t
labor en tenant compte de ce qui a t exprim, en considrant les moments formels et
informels, en fonction de la description que l'acteur ressent son niveau sur une chelle
qualimtrique de 1 10. L'absence d'une rsistance observable peut cacher des vrits plus
concrtes. Une rsistance latente cache est notre sens beaucoup plus grave qu'une
rsistance visible, puisque la rsistance latente ne peut tre value, tandis qu'une rsistance
visible peut tre tudie, coute et faire partie d'actions motrices pour tre dpasses
.
Nous tirons deux enseignements principaux de nos recherches :
- Une mesure des niveaux de rsistance face au changement est possible via des
outils de classement, combins avec la mthode de calcul des cots cachs avant, pendant et
aprs le projet de changement,
- Cette mesure permet de faire un tat des lieux de la situation sociale et
conomique du service en question, afin dengager des actions adquates pour diminuer la
rsistance au changement,
- Lvaluation de la rsistance des acteurs permet galement de prdire une
tendance ou une atypie future afin de prvoir les actions mettre en place face dventuelles
ractions de rticences dans un futur proche.

Dans notre tude, nous navons trait que des changements localiss dordre courant au sein
dun service gnrant des amliorations des modes dorganisation et de mthode de travail et
non pas les changements de dimension structurel de taille plus importante. Nous avons donc
constat qu travers la mesure des niveaux de rsistance, lorsque lon force les acteurs
appliquer de nouvelles manires de travailler, ceux-ci manifestent un comportement de
rsistance plus forte que si le changement tait accept et compris par ces mmes acteurs. Le
facteur humain a donc une certaine particularit que les gestionnaires ont du mal traiter. Ces
gestionnaires ont donc besoin de comprendre les oppositions qui proviennent souvent de
causes prcises. Cest la raison pour laquelle il est ncessaire d'identifier ds le dpart les
15
me
241
causes des comportements de rsistances afin de trouver des solutions. Il est galement
ncessaire davoir le soutien de la Direction qui est d'autant plus important qu'il permet
d'avoir ensuite l'autorit ncessaire pour agir et forcer les points durs.

En somme, les rsultats sont de deux ordres : comportementaux et mthodologiques car tant
donn que le changement ncessite un effort et suscite des craintes lgitimes, il faut crer une
motivation pour la nouvelle organisation.

Pour les rsultats mthodologiques, le moindre changement implique gnralement un
ensemble complexe d'actions et d'amnagements. Si la coordination est mauvaise, le
personnel aura raison d'avoir craint le changement et sa rsistance sera encore plus forte la
prochaine fois. Une transformation doit donc tre gre minutieusement, comme un projet,
en pensant tout. La concertation avec les intresss est donc essentielle : elle va permettre,
d'une part, de peaufiner le dtail de la nouvelle organisation, en l'adaptant exactement (ou du
moins aussi bien que possible) aux besoins, d'autre part, d'impliquer ds le dbut les acteurs.
Le fait de recueillir leurs suggestions renforcera considrablement la probabilit qu'ils
adhrent l'volution et acceptent les efforts associs.
Enfin dernier point souligner, celui de laccompagnement terrain et du coaching jusquau
bon fonctionnement. Il est aussi utile de mesurer les rsultats et de tirer un bilan clair. Cela
permettra de valoriser l'action mene et cela sera porteur pour les prochains changements (ou
bien cela montrera les progrs encore faire).

La peur du changement est surtout ne du manque de soin apport la conduite des
changements. Il est alors naturel que le personnel pour lequel le changement apporte un
bouleversement d'habitudes et un effort supplmentaire manifestent des comportements et des
rsistances. Les solutions ne sont pas toujours simples, mais elles rsident dans la prise en
compte srieuse des difficults associes pour le personnel et donc dans des dmarches
participatives de terrain, en accompagnant l'volution jusqu'au bon fonctionnement rgulier.
Lide que la rsistance au changement serait un phnomne universel et naturel est largement
rpandue, tant sur la plan acadmique que sur le plan managriales. Les manuels de
management et les socits de conseil regorgent de recommandations en tout genre pour
vaincre la rsistance au changement, par exemple :
- Partager la planification du changement avec le personnel et communiquer
souvent, et avec clart,
- Clarifier les rles et les attentes, pratiquer lcoute active,
- Inspirer confiance et crdibilit en adoptant une politique de porte ouverte,
- Instaurer un climat douverture afin de susciter les discussions autour du
changement, pour montrer de lempathie, pour donner de llasticit et obtenir ladhsion,
- Faire preuve de leadership, faire cautionner ses dcisions par un conseil
externe crdible
Tous ces conseils sont donns au manager plutt quaux collaborateurs manags, qui finiront
bien par se laisser convaincre un jour ou lautre, si le manager est suffisamment bon.
Pour une russite des projets de changement, nous avions prcis que le facteur humain tait
le premier aspect prendre en main par les gestionnaires de changement. Nous avions
suggrer de comprendre le volet humain au travers des outils de mesure (chelle et calcul des
cots et performances cachs).

Dans ce contexte l, nous avons essay de mesurer les niveaux de rsistance des acteurs sur
deux projets de changement dans lesquels nous tions fortement impliqus. Donc nous avons
15
me
242
modlis la manire de mesurer la rsistance des acteurs. Cet outil contribue en effet
comprendre le volet humain et mesurer les degrs de rsistances observes, ressenties.

Nous concluons quune mesure est ncessaire au niveau des gestionnaires de projet, dune
part, pour valuer le climat du changement et, dautre part, pour anticiper et prvenir les
ractions ngatives des destinataires du changement.

Ceci tant nous nous rendons compte quune valuation totalement objective nest
malheureusement pas possible, du fait que nous observons une rsistance visible, et toutes les
rsistances non visibles, c'est--dire latentes, ne peuvent tre prises intgralement en compte.

Enfin, cette chelle prsente des limites, car son utilisation par des gestionnaires diffrents sur
le mme projet et sur les mmes phases de projet peuvent aboutir des scores diffrents. En
effet, nous avons fait valuer une tape de projet par deux adjoints dencadrement diffrents :
dans un cas nous avons obtenu un score global de 75% et dans lautre 61,do encore une
des limites de cette chelle de mesure.

Dans tous les cas, nous pouvons conclure sur le fait que le changement gnre des forces qui
peuvent tre positives comme ngatives, et dans ce cas, se manifester par des comportements
de rsistance au changement. Lide de mesurer cette rsistance nest ni moins ni plus quune
manire de rendre visible ltat comportemental de lacteur, afin quil puisse trouver un
certain quilibre entre ces deux forces pour accepter au mieux le changement. La question que
lon se pose est pour quelle raison lindividu rsiste au changement puisque les projets de
changements sont initis dans son intrt, c'est--dire dans une dmarche de lamlioration
continue.

Notre recherche sur le sujet dmontre que le phnomne de rsistance au changement est
systmatique ds lors quun changement est prvu. Limplication de lencadrement ne doit
pas tre centre sur un mode excutif et non participatif. Une autre de question que lon se
pose : la rsistance nest-elle pas induite par les pratiques managriales laissant de ct les
personnes les plus concernes par le changement qui ne sont souvent pas convies
llaboration du changement ni aux prises de dcision ?Ne faudrait-il pas plutt essayer de
sortir du modle bipolaire du changement ?

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15
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244

Limbroglio des relations entre la GRH, le bien-tre des salaris et la performance des organisations
Jacques Igalens

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245
LIMBROGLIO DES RELATIONS ENTRE LA GRH, LE BIEN-ETRE DES
SALARIES ET LA PERFORMANCE DES ORGANISATIONS

J acques I GALENS
Professeur des Universits
Directeur de la recherche TBS (Toulouse Business School)
j.igalens@esc-toulouse.fr

Dans les annes 80 et 90, lune des questions rcurrentes que se posaient les DRH tait de
connatre le sens et lintensit de la relation entre la satisfaction des salaris et la performance
des entreprises. Dj, les chercheurs attiraient lattention sur la complexit de la rponse. La
performance tant un construit plusieurs facettes, ils soulignaient que le lien suppos
pouvait tre prsent concernant le volet social de la performance (mesur par exemple par le
climat social ou le prsentisme) mais absent pour ce qui concerne le volet conomique ou
financier de la performance. Une mta-analyse de lpoque aboutissait au rsultat suivant, une
fois sur deux le lien existe et il est positif, une fois sur deux il nexiste pas. Aujourdhui le
problme sest dplac et est devenu plus complexe. La question que se posent de nombreux
dirigeants, notamment les DRH, concernent les liaisons entre la GRH, le bien-tre des salaris
et la performance des organisations. Ce problme est rendu dautant plus urgent quune
certaine ambigut se fait jour concernant les consquences des politiques RH. Pour certains,
elles nauraient plus quun seul objectif, accrotre la performance de lentreprise ft-ce au
dtriment du bien-tre de ses salaris, notamment en alourdissant les charges de travail ou en
dgradant certaines conditions de travail. Pour dautres, au contraire, les hypothses de la
bonne gestion restent toujours valables et comme la crit un journaliste du magazine
Fortune : Happy workers, high returns ! (Grant, 1998)
Lobjectif de cette communication est de dmler limbroglio des relations entre GRH, bien-
tre des salaris et performance des organisations. Pour cela, dans un premier temps nous
prsenterons les concepts en prsence et quelques relations possibles entre ces trois concepts
en interrogeant la thorie ; puis, dans un second temps, nous chercherons dans la littrature
scientifique rcente (depuis 2000) les comptes rendus de recherches empiriques susceptibles
de valider certaines des relations. Enfin nous tirerons les conclusions de ce travail en insistant
sur ce que le chercheur peut apporter au praticien sur ce sujet.
6.3. Les concepts en prsence, la GRH, le bien-tre et la performance.
Chacun des trois concepts en prsence pose un problme de dfinition et mme de
dlimitation. La GRH nest pas un concept mais un terme pratique pour rendre compte du
traitement des employs par lemployeur. La GRH est constitue de trois perspectives,
stratgique, politique et oprationnelle (Peretti, 2011). Elle peut sapprhender plusieurs
niveaux avec des contenus diffrents, le groupe (niveau corporate ), lentreprise, lunit de
travail ( business unit ), le bureau ou le groupe de travail et enfin lindividu. On peut
galement considrer juste titre que la GRH ne se limite plus lensemble des dcisions
de la DRH mais quelle se compose de lensemble des dcisions qui ont une incidence sur les
RH (Igalens, 2001, p 16). Enfin, pour un chercheur, il convient aussi de distinguer
lensemble des pratiques de GRH, ce que lon appelle parfois le systme RH de chacune
de ses composantes. Ainsi, des recherches peuvent avoir pour objet dtudier les
consquences de la politique de rmunration ou de telle autre politique bien circonscrite
tandis que dautres recherches sintresseront plusieurs politiques conjointes (les grappes de
pratiques ou bundles ). La difficult provient du fait que les consquences ou les effets sur
le bien-tre des employs et/ou sur la performance des organisations ne seront pas les mmes
Jacques Igalens

15
me
246
selon les choix que le chercheur est amen faire pour rendre compte de lefficacit de la
GRH. Telle politique locale damlioration des conditions de travail peut avoir des effets
localement positifs mais ces effets ne peuvent tre gnraliss lensemble de lorganisation,
ou encore ils peuvent tre neutraliss localement par une autre composante de la politique RH.
Les auteurs du rapport Bien-tre et efficacit du travail remis au Premier Ministre en
2010 assimilaient purement et simplement bien-tre et sant (Lachmann et al, 2010). Pour la
loi belge du 4 aot 1996, le bien-tre est plus large et comporte, par exemple,
lembellissement des locaux. En France, les partenaires sociaux voquent souvent la notion de
qualit de vie au travail et prennent galement en compte lambiance, la culture, le sentiment
dimplication et de responsabilisation, lquit, la reconnaissance et la valorisation du travail.
Pour les chercheurs le bien-tre repose sur trois piliers, la sant, la satisfaction et les relations
interpersonnelles (Van De Voorde et al, 2012). Les deux premiers piliers sont vidents, ils
reprsentent le volet objectif (sant) et le volet subjectif (satisfaction) du bien-tre. Prcisons
que la satisfaction recouvre aujourdhui un champ plus large quautrefois. Il convient de
prendre en compte dautres attitudes telles que la motivation (que la recherche relie
essentiellement au travail) et lengagement (que la recherche situe dans les relations entre
lindividu et lentreprise). La dernire facette du bien-tre renvoie aux relations
interindividuelles, c'est--dire aux relations avec les collgues, les suprieurs, les
collaborateurs et la direction.

La performance est multiple. Le concept de performance globale, dvelopp par le CJD
143

recouvre les trois dimensions de la responsabilit sociale, dimensions conomique, sociale et
environnementale. On voque galement la dimension socitale qui parfois se confond avec la
lgitimit de lentreprise (Ramanantsoa, 2012). Si la performance financire bnficie dune
unit vidente, les autres facettes sont souvent htrognes et la performance sociale peut
contenir des contradictions, ainsi il arrive que labsentisme diminue mais que le turn-over
augmente. On peut galement envisager et distinguer la performance de court terme et celle
de moyen et long terme. Ainsi la performance est une reprsentation reposant sur des
informations le plus souvent partielles et elle est soumise des biais importants en fonction
des objectifs ou des acteurs concerns. Dans les tudes qui vont suivre la performance
conomique peut tre mesure par la productivit directe, la qualit, la rduction des cots
salariaux ou encore la valeur ( market value ). Il ne sera pas mesur de performance
strictement sociale.
Ces prcautions terminologiques nont pas pour objectif de conclure limpossibilit traiter
le sujet mais elles cherchent dmontrer que la question pose doit toujours tre fortement
contrainte par des choix de dfinitions, des prcisions de contextes et quen la matire la
gnralisation des rsultats est souvent difficile.

1. Les relations thoriques
En simplifiant on peut considrer que les relations entre nos trois construits peuvent ne pas
exister (nous noterons cette absence de relations par 0), elles peuvent tre positives (+) ou
ngatives (-). La simplification vient du fait quil est probable que lorsquune relation est
positive elle ne lest pas tout le temps avec la mme intensit et quelle peut sinverser ou
disparatre au-del de certaines bornes. Les relations non linaires ne seront pas envisages.
De mme les relations qui apparaissent ou disparaissent en fonction dvnements dpendants
du contexte seront ignores. En revanche nous considrerons les relations directes et

143
Centre des Jeunes Dirigeants
Jacques Igalens

15
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indirectes. En lespce on peut imaginer quune action de GRH prsente une consquence
indirecte (positive note +) sur la performance, c'est--dire via le bien-tre des salaris. Ainsi
une action de restructuration amliore directement le rsultat financier (relation directe entre
GRH et performance) tandis que lamlioration des conditions de travail naura pas cet effet
direct. Cette amlioration des conditions de travail est cependant susceptible daccrotre le
bien-tre et cest du fait de cet accroissement de bien-tre (sant, satisfaction, relation) que la
performance augmentera (relation indirecte).

A :+ 0 -

B : + 0 - C : + 0 -

Fig. 1 : les relations entre les trois concepts : A relation directe, B et C relation indirecte

La causalit entre X et Y repose sur trois conditions. Il faut que X (la cause) prcde Y
(leffet), il faut quil existe une corrlation entre les deux et enfin il faut quune thorie
explique cette liaison. Les flches de la figure 1 reprsentent des liens de causalit dans deux
cas : lorsque le signe est positif, les deux construits varient dans le mme sens, lorsque le
signe est ngatif ils varient en sens inverse (par exemple, si C est ngatif, la performance de
lorganisation diminue lorsque le bien-tre de ses salaris augmente). Dans le troisime cas, la
liaison est note zro, ce qui veut dire quil ny a pas de relations et quen ralit la liaison ne
devrait pas figurer.
Les relations reprsentes par la figure 1 pourraient galement tre envisages en sens inverse
(de droite gauche) et ainsi la performance (notamment pour son volet financier) peut tre
considre comme antcdente lamlioration du bien-tre, en partant du constat quil faut
gagner largent avant de le dpenser. Toutefois nous ne traiterons pas ces cas tout en
reconnaissant quils peuvent apparatre notamment dans les premires annes de vie des
organisations.
La figure 1 comporte trois relations distinctes (A, B et C) et trois tats pour chacune dentre
elles (+, 0,-) ce qui reprsente 27 combinaisons. Parmi ces 27 combinaisons, toutes ne
prsentent pas le mme intrt thorique et certaines sont mmes improbables. Ainsi une
configuration-,-, - voudrait dire que la GRH dgrade le bien-tre des salaris et dgrade
galement la performance de lentreprise, de plus le bien-tre des salaris dgraderait
galement la performance. Dans ce cas-l il semble vident que lentreprise court un grave
danger et quil devient urgent de changer de DRH !
Avant dtudier certaines configurations structurelles il convient de bien comprendre la nature
des trois relations A, B et C.
La relation A est la plus simple car elle suppose que la GRH impacte directement la
performance, sans passer par le bien-tre des salaris. On peut citer les exemples qui
concernent la dimension administrative de la fonction, par exemple la mise en place de SIRH
(Systme dInformations RH) ou encore des dcisions importantes telles que loutsourcing
dans lhypothse o cette dcision ne changerait rien concernant la situation des salaris
(outsourcing de la paie). Ce type de dcision peut faire gagner de largent lentreprise
(relation +) et parfois lui en faire perdre (relation -) si elle saccompagne de
dysfonctionnements.
G.R.H
Performance
Bien-tre
Jacques Igalens

15
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248
La relation B est beaucoup plus complexe, elle se situe au cur de la GRH, cest sur elle que
portent les thories passes ou actuelles concernant le comportement de lhomme au travail.
Contrairement ce quil tait permis desprer, les progrs techniques (lautomation), les
nouvelles formes dorganisation du travail et les politiques RH personnalises qui ont t
mises en place depuis 20 ans nont pas radiqu les maladies professionnelles et nont pas
toujours amlior le bien-tre des salaris comme en tmoignent deux indicateurs, le
dveloppement des TMS (troubles muscla-squelettiques) et celui des troubles psychosociaux.
Il sagit donc l dune relation B ngative (-) que lon peut associer aux trois S contemporains,
Stress, Souffrance et Suicide au travail. Cependant beaucoup dautres politiques de GRH ont
eu des effets positifs notamment sur des attitudes constitutives dun certain plaisir dans le
travail (Thvenet, 2004) mesur par la satisfaction au travail, limplication organisationnelle,
la motivation, lengagement et plus rcemment la citoyennet organisationnelle. Chacun de
ces concepts reprsente une facette du bien-tre et de nombreuses actions ou programmes de
GRH les visent explicitement. Enfin le bien-tre passe aussi par les relations interpersonnelles
et, de ce point de vue, la GRH dispose de variables dactions telles que la formation et la
communication interne (Decaudin, Igalens, 2013).
La relation C pose le problme de limpact du bien-tre des salaris sur la performance de
lorganisation. La dimension sociale de la performance est assez directement relie au bien-
tre mme si le sens de la relation nest pas toujours facile apprhender. Concernant le volet
financier de la performance, la relation est parfois mcanique car elle est inscrite dans les
textes, ainsi la rduction des accidents de travail (lment de bien-tre) entrane avec un
dcalage temporel une rduction de la cotisation sociale accidents du travail qui est
entirement la charge de lemployeur (performance financire). Mais fondamentalement
aucune thorie nassume globalement que le bien-tre est, en soi, un lment de performance
financire.
Aprs avoir prcis la nature des trois relations, A, B et C, certaines squences mritent dtre
prsentes.
La premire squence qui semble intressante est la squence +, +, + qui suppose que toutes
les relations sont positives. Elle correspond un modle thorique comportementaliste qui
supporte que les politiques RH (ou certaines dentre elles) sont susceptibles davoir une
influence positive sur les comportements des salaris et que ces comportements influencent
galement positivement les rsultats de lentreprise. Par ailleurs cette squence prvoit
galement une influence positive directe de la politique sociale sur la performance. Cest une
version de la thorie dj cite de la bonne gestion qui suppose que lorsquon gre
correctement une fonction essentielle de lentreprise on obtient des rsultats positifs sur la
performance et, dans le cas prsent, une partie de ces rsultats est mdiatise par une variable
intermdiaire, le bien-tre des salaris.
La seconde squence intressante, 0, +, +, est une version proche de la premire qui suppose
que les seuls effets positifs de la GRH sont ceux qui transitent par les comportements des
salaris. En dautres termes la GRH ninfluence pas la performance directement mais
indirectement.
Une troisime squence est prsente dans la littrature, +,-,0 ou encore +,-, +. On reconnait
dans cette squence le point de vue critique de ceux qui pensent que la GRH peut amliorer
les rsultats (essentiellement conomiques et financiers) des entreprises mais quelle le fait en
dgradant le bien-tre des salaris. Ainsi les politiques RH qui alourdissent la charge de
travail, introduisent des contraintes telles que la mobilit force, ou le forced ranking
144

peuvent provoquer des amliorations de performance financire. Les priodes de crise sont

144
Pratique interdite en France consistant imposer que chaque anne le suprieur face apparatre un
pourcentage dtermin de poor performers et les licencient pour amliorer la performance globale
Jacques Igalens

15
me
249
propices pour ce type de GRH car il faut faire plus de rsultat avec moins de moyens,
notamment humains. Le thme de la souffrance en France a largement dvelopp cette
squence (Dejour, 1998)
La squence 0, +,-0 procde dune vision de la GRH entirement tourne vers le bien-tre des
salaris, sans aucune considration de la performance, ni directe, ni indirecte. Une entreprise
soumise un conflit et force de ngocier pour la reprise du travail peut connatre une version
encore pire, -, +,-, dans ce cas la GRH amliore le bien-tre des salaris mais celui-ci dgrade
les rsultats et la GRH dgrade galement les rsultats.

2. Les donnes exprimentales
Depuis lan 2000, trente et une tudes ont t ralises et publies dans des revues
scientifiques internationales, une seule la t par des chercheuses franaises, S. Guerrero et
V. Barraud-Didier. Lune des explications de cette rpartition est chercher dans le concept
de High-performance work practices (HPWP) trs tudi dans la littrature anglo-saxonne
(notamment en Australie) et peu tudi dans la littrature francophone (Boxall et Purcell,
2003). Il sagit dune voie de recherche qui tudie leffet simultan dun ensemble de
pratiques RH; en France, le concept de mobilisation des RH a essay de traduire cette voie
de recherche (Igalens et Barraud-Didier, 2003)
Comme certaines tudes testent plusieurs facettes du bien-tre ou de la performance, nous
disposons de 48 rsultats. Pour cette raison, dans le tableau ci-dessous certaines recherches
sont rptes, il sagit de la mme recherche mais prenant en compte plus dune mesure de
bien-tre ou de performance. Ainsi les premiers noms rpts, DeJoy et al, mesurent limpact
de la GRH sur limplication puis sur la satisfaction et enfin sur les contraintes au travail, ils
apparaissent donc trois fois. En revanche sur ces 48 rsultats tous ne prennent pas en compte
la relation C. En dautres termes, 29 fois les trois relations, A, B et C sont calcules et 19 fois
leffet mdiateur du bien-tre dans la liaison entre la GRH et la performance(C) nest pas pris
en compte. Dans le tableau ci-dessous, lorsquil ny a que deux signes cela veut donc dire que
la relation C na pas t teste.

Les rsultats dtaills sont les suivants :

Auteurs Anne B (GRH et BE) A (GRH et
perf)
C (BE et
perf)
Ahmad et Schroeder 2003 + +
DeJoy et al. 2010 + 0
Guest et Peccei 2001 0 0 -
Riordan et al. 2005 + + -
Riordan et al. 2005 + + -
Wright et al. 2003 + +
Wright et al. 2005 + + +
Akdere 2009 + 0
Gould-Williams 2003 + + +
Gould-Williams 2003 + + -
Chuang et Liao 2010 + + +
Jacques Igalens

15
me
250
Van Veldhoven 2005 0 0
Van Veldhoven 2005 0 0
Vanhala et Tuomi 2006 0 0
Vanhala et Tuomi 2006 0 0
Ramsay et al. 2000 + + -
Ramsay et al. 2000 - + -
Katou et Budhwar 2006 + + +
Nishii et al. 2008 + + +
Orlitzky et Frenkel 2005 + 0 -
Orlitzky et Frenkel 2005 + 0 -
Orlitzky et Frenkel 2005 - 0 -
Orlitzky et Frenkel 2005 - 0 -
Park et al. 2003 + + +
Collins et Smith 2006 + + +
Collins et Smith 2006 + + +
Miller et Lee 2001 + +
Godard 2001 0 0
Paul et Anantharaman 2003 0 + +
Paul et Anantharaman 2003 0 + +
Truss 2001 - +
Truss 2001 - +
Frenkel et Orlitzky 2005 + 0 -
Liao et al. 2009 + 0 -
Tzafrir 2005 + 0
Tzafrir 2005 0 0
Tzafrir 2005 0 0
Takeuchi et al. 2007 + + +
Bartel 2004 + 0
Gelade et Ivery 2003 + + +
Guerrero, Barraud-
Didier
2004 + + +
Rogg et al. 2001 + + +
Yang and Lin 2009 + + +
Chandler et al. 2000 - 0

3. Rsultats
Les configurations relationnelles les plus frquentes sont les suivantes :
1. 18 fois : +, + ou +, +, +
2. 10 fois : +,0 ou +, 0,-
3. 8 fois : 0,0
4. 6 fois :-, + ou -,0
5. 4 fois : +, +,-
6. 2 fois : 0, +, +

Avec ou sans calcul de leffet mdiateur du bien-tre des salaris il apparait que lhypothse
de la bonne gestion est conforte par les recherches empiriques : la GRH influence
Jacques Igalens

15
me
251
positivement le bien-tre des salaris et la performance de lentreprise directement et
indirectement par lintermdiaire de lamlioration du bien-tre des salaris.
Cependant 10 rsultats sur 48 mettent en vidence que la GRH na pas deffets sur la
performance alors mme quelle amliore le bien-tre des salaris et dans 4 cas sur 10 le bien-
tre des salaris a une incidence ngative sur la performance. Trois de ces 4 cas paradoxaux
sont dus aux travaux des deux chercheurs Orlitzky et Frenkel. Ces chercheurs expliquent leurs
rsultats par les effets de la crise et notamment la perte de confiance des salaris dans la
parole des managers :
Dans le sillage des restructurations ayant conduit un sentiment gnralis
dinscurit, les travailleurs sont devenus plus sceptiques concernant le contenu de la
communication managriale. Paradoxalement, la professionnalisation de la
communication a jou contre la confiance dans le management. Deux explications
pour la faible relation entre confiance et productivit sont, premirement que la
confiance est moins importante que la comptence des managers (le management peut
ne pas avoir la capacit fournir les rsultats attendus en termes de productivit) et,
deuximement que la confiance envers le management de proximit est moins
pertinent pour la motivation des travailleurs dans une poque caractrise par un
contrle des directions corporate sur les investissements et par la pression du
management pour rpondre aux mouvements de court terme du cours des actions
(Orlitzky et Frenkel, 2005, pp 1341-1342, traduction par nos soins)

Huit fois les recherches empiriques aboutissent constater lindpendance de la performance
et du bien-tre des salaris par rapport la politique de GRH. Dans les manuels de GRH, il est
courant de la reprsenter avec une base purement administrative dont les objectifs concernent
la conformit aux rgles, une dimension oprationnelle qui consiste fournir des services
aux salaris et aux managers et enfin un sommet stratgique. On peut faire lhypothse que le
rsultat 0,0 correspond une GRH limite sa base administrative et bureaucratique. Si lon
songe la clbre typologie des rles du DRH propose par Dave Ulrich, on se trouve en face
de lexpert administratif (Ulrich, 1997)
Six fois les rsultats relvent du ct sombre de la GRH, celle qui consiste dgrader le
bien-tre des salaris pour amliorer les rsultats (le plus souvent financiers) de
lorganisation. Dans un cas sur deux cette amlioration recherche nest dailleurs pas
atteinte. Ce sont ces cas qui alimentent la littrature des trois S, Stress, Souffrance et Suicide.
Ils concernent des organisations dont le management recherche des rsultats de court terme et
qui font peser leffort sur les salaris.
Quatre fois il apparait que la GRH amliore bien la performance et le bien-tre des salaris
mais leffet indirect de la GRH contrebalance son effet direct, le bien-tre des salaris
diminue la performance. Ces situations nont rien de paradoxal car il arrive que des politiques
sociales atteignent leurs objectifs mais que des effets pervers apparaissent. Ainsi une politique
visant amliorer les process de formation professionnelle peut la fois accrotre le bien-tre
des salaris qui apprcient dtre forms, il peut galement amliorer certains indicateurs de
performance sociale (niveau moyen de qualification) mais il peut entrainer des demandes de
requalifications coteuses.
Le dernier rsultat est marginal, deux cas sur 48, soit 5%

4. Commentaires des rsultats
Les rsultats de cette recherche sont encourageants car ils confortent le modle de la bonne
gestion et donc la lgitimit de la GRH tant vis--vis des directions gnrales que des
salaris : lobjectif qui consiste vouloir la fois amliorer le bien-tre des salaris et la
Jacques Igalens

15
me
252
performance des entreprises nest pas utopique. Lorsquon essaie de comprendre quel type de
GRH aboutit ce rsultat on se rend compte quil sagit dune GRH responsable c'est--dire
dune GRH qui fait confiance au salari, qui utilise les outils de lempowerment et qui, selon
les principes du HPWP, mobilise simultanment plusieurs politiques sociales. La confiance et
la justice sont les deux piliers de cette GRH responsable.
A loppos, il existe une GRH courte vue qui agit uniquement sur les variables telles que la
charge de travail (pour lalourdir), la mobilit (pour limposer) ; cette GRH considre les
salaris avec suspicion et ninvestit pas dans leur dveloppement. Elle considre la flexibilit
du travail comme la premire des qualits dun systme de GRH et pour arriver cet objectif
elle prfre recruter que former, elle cherche minimiser le temps dajustement entre les
baisses dactivit et les licenciements et plus gnralement elle considre que lefficacit de la
carotte est suprieure celle du bton.
Les limites de cette communication sont nombreuses car plusieurs diffrences entre les
recherches mobilises nont pas t prises en compte. Le problme ne vient pas de la validit
de chaque recherche prise indpendamment car chacune dentre elles est parue dans une revue
scientifique de premier plan
145
mais de la comparaison effectue. Comme indiqu dans la
premire partie, les trois concepts font toujours lobjet de mesures diffrentes et, en ralit, ce
sont des parties diffrentes du concept qui sont mesures. Donc le doute subsistera toujours :
les rsultats eussent-ils t identiques si les auteurs avaient choisi de mesurer une autre partie
du concept. Si on prend le bien-tre des salaris, huit rsultats (sur 48) concernent la sant et
les 40 restants se partagent entre les attitudes positives (satisfaction, engagement, confiance)
et les relations interpersonnelles. Lapproche objective du bien-tre par la sant peut
donner des rsultats trs diffrents (dans la mme situation) que lapproche subjective . Je
peux ressentir un sentiment dengagement total (mesure positive de mon bien-tre) envers
mon entreprise et tre la limite du burn-out (mesure ngative de mon bien-tre)
De mme les rsultats sont trs dpendants des choix faits par les auteurs concernant la
mesure de la performance. 28 ont choisi des indicateurs organisationnels tels que productivit
ou qualit tandis que 20 ont retenu des indicateurs financiers. Ici aussi des biais sont
invitables car la performance financire incorpore souvent dautres lments que la qualit
ou la productivit. Enfin il faudrait galement tenir compte du niveau auquel ces diffrentes
mesures ont t effectues, latelier, lentreprise, le secteur.
Dun autre ct aucune mta-analyse nest possible si lon cherche des tudes strictement
comparables, car le total de 31 publications sur une priode de 12 ans dmontre que la matire
est rare. Malgr ces limites qui semblent donc invitables les rsultats sont encourageants car
ils permettent dexpliquer des paradoxes thoriques sur les effets de la GRH et de montrer que
sil est vrai quune certaine GRH courte vue existe bien, il existe galement (et plus
souvent) une GRH responsable.
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145
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Lvaluation des facteurs de ladaptation des expatris :
Approche dvaluation fonde sur la logique floue, vers une nouvelle technique daudit social
Abderrahman Jahmane & Yassine Slama

15
me
255
LEVALUATION DES FACTEURS DE LADAPTATION DES
EXPATRIES : APPROCHE DEVALUATION FONDEE SUR LA
LOGIQUE FLOUE, VERS UNE NOUVELLE TECHNIQUE DAUDIT
SOCIAL

Abderrahman J AHMANE
Docteur en sciences de gestion
IAE de Lille, Universit de Lille 1 - Lille Economie & Management
ajahmane@gmail.com

Yassine SLAMA
Facult des Sciences Economiques et de Gestion de Sfax-Tunisie.
LARIME-EESEC de Tunis
y.slama@gmail.com

1. Introduction
Les enjeux managriaux touchent de diverses disciplines : marketing, dveloppement durable,
RH, comptabilit, finance, stratgie Face la diversit des enjeux managriaux, les
approches daide la dcision et dvaluation utilises par les entreprises sont multiples et
varies. Le dirigeant est face des donnes souvent imprcises, incertaines et des chelles
de valeurs dont les classes ont des limites mal dfinies (les diffrentes phases du cycle de vie
dun produit par exemple) et introduisant des descriptions subjectives. Certaines firmes
rencontrent des difficults dues linadaptation du modle dvaluation choisi avec lenjeu
managrial ou linefficacit du modle lui-mme.
Nous proposons la logique floue comme un outil de modlisation stratgique, intgrant la
diversit, dont la finalit est daider les chercheurs et les dcideurs en management. Cette
approche est utilise dans plusieurs domaines : lindustrie, informatique, science humaine
(Jahmane 2012). Le Flou fdre trois facettes souvent coexistantes : Imprcision, Incertitude,
Subjectivit. Nous prenons rgulirement de bonnes dcisions partir dinformations floues.
La thorie du flou est un cadre formel qui permet la modlisation et le traitement rigoureux de
donnes managriales. De trs nombreux travaux ont appliqu la logique floue en
management : gestion de portefeuille ((Tanaka et Guo, 1999), (Lon, Liern et Vercher,
2002)), choix dinvestissement ((Tarrazo, 1997) ; (Dourra et Siy, 2003) ; (Serguieva et
Hunter, 2004)), valuation par les options (Zmekal 2001) et analyse de ratios (Gutierrez et
Carmona, 1988).
Selon Perny et Roy lapplication de la logique floue en management rduit limpact ngatif de
lopacit de nombreuses dcisions implicites et arbitraires lors de lexplicitation des
informations . La logique floue permet de reprsenter et de traiter des informations
quantitatives imprcises, ou des jugements dexpert incertains. Introduite par Zadeh en 1965,
la logique floue repose sur le principe suivant: Its better to be relevant than to be precise
ou appel encore principe de gradualit (Fustier, 2000).
Lobjectif de cette communication est de montrer lintrt de la logique floue comme un outil
permettant le management de la diversit au sein de lentreprise, et comme une mthode
efficace daide la dcision pour les managers (valuation, contrle/commande, diagnostic,
supervision, modlisation de procds, prdiction). Ainsi, travers le prsent papier, nous
voquerons dans une premire partie la justification de notre choix de la logique floue. A

15
me
256
partir de cette approche, nous prsenterons les facteurs dadaptation des expatris partir de
la logique floue.
2. Justification du notre choix de modle de la logique floue
Nous nous proposons dappliquer le modle de logique floue (Fustier .B 2006) visant faire
la synthse des attributs. En rpondant la question ; pourquoi utiliser la logique
floue ? Bouchon-Meunier (1995 p.6), a dit Il convient dutiliser la logique floue lorsque
des imperfections entachent la connaissance dont nous disposons sur le systme, lorsquune
modlisation rigoureuse de celui-ci est difficile, lorsquil est trs complexe, lorsque notre
faon naturelle de laborder passe par une vue globale de certains de ses aspects .
Insistons sur le fait que la logique floue est le seul cadre dans lequel puissent tre traites
des imprcisions et des incertitudes, qui autorise galement le traitement de certaines
incompltudes, et le seul cadre dans lequel puissent tre traites des connaissances
numriques et des connaissances exprimes symboliquement par des qualifications du
langage naturel. Certes, lutilisation de la logique floue convient bien avec notre processus
et notre systme de recherche (Jahmane et coll. 2012 et 2012a).

Pour vrifier enfin les conditions dutilisation de la logique floue sont-elles respectes dans
notre cas de recherche, on a suivi les recommandations de Bouchon-Meunier (1995) : En
effet suivant Bouchon-Meunier (1995 p.161-162), les conditions dutilisation de la logique
floue sont :
Il existe des incertitudes de nature non numrique sur certaines connaissances, refltant la
fiabilit de celui qui fournit ou la variabilit des caractristiques dcrites, ou encore des
difficults dobservation.
Les donnes sont fournies par des instruments dobservation dont la prcision nest pas
absolue.
Certaines des connaissances sont exprimes par des termes du langage naturel, par un
expert ou un observateur humain, et dautres sont fournies numriquement par des
instruments dobservation.
Les connaissances concernant le systme ralis sont imparfaites, cest--dire que
certaines dentre elles sont soumises des imprcisions, ventuellement aussi des
incertitudes.
Il existe des connaissances graduelles sur le systme.
Certaines des caractristiques des attributs dcrivant le systme ne peuvent tre dcrites
avec prcision et sont certainement vagues en raison dune trop grande variabilit de ces
caractristiques ou dune mconnaissance de la totalit des situations possibles.
Il nexiste pas de modle rigoureux du problme que lon doit traiter ou il existe un
modle dune grande complexit.
Si lune au moins de ces caractristiques est prsente dans le systme traiter, il est
intressant de faire appel la logique floue pour effectuer la ralisation vise. Dans
certains cas, elle est aussi utilise parce quelle est plus simple et plus rapide mettre en
uvre quune mthode traditionnelle, pour un rsultat comparable.

3. Application du modle de logique floue (Fustier .B 2006)
La logique floue, contrairement ce que laisserait suggrer son nom, nest pas un vague
raisonnement aux aboutissements incertains, elle permet de formaliser simplement, mais
rigoureusement, les subtilits de la pense humaine (Fustier, 2006). La logique floue

15
me
257
repose, en effet, sur un principe trs naturel, le principe de gradualit qui gnralise
considrablement la logique classique caractrise par lopposition stricte vrai-faux , 1-
0 . Elle sapplique donc tous les concepts qui ne peuvent se dcrire par des notions
mathmatiques simples du fait de leur imprcision naturelle. Paradoxalement, les sciences
humaines ont trs largement nglig cette forme de logique dont les principales applications
concernent surtout le domaine industriel . (Fustier, 2000 p.155). Le concept de logique floue
vient donc de la constatation que la variable boolenne, qui ne peut prendre que deux valeurs
(vrai ou faux) est mal adapte la reprsentation de la plupart des phnomnes courants.
Alors que la logique classique considre qu'une proposition est soit vraie soit fausse, la
logique floue distingue une infinit de valeurs de vrit (entre 0 et 1). Il sagit donc dune
gnralisation de la logique binaire une logique multi varie.
Suivant Zadeh (1965), qui est reconnu comme le pre de la logique floue : la logique floue
a eu pour proccupation principale le raisonnement approximatif dans le contexte de lanalyse
de la dcision, de la reprsentation des connaissances, de la classification des formes et des
systmes experts.
146
Pour El-Shayeb (1999), les connaissances dont nous dispose sur un
systme quelconque, pris au sens dun ensemble dlments en relation les uns avec les autres
et interfrant avec leur environnement, sont en gnral imparfaites. Parmi les raisons de cette
imperfection est, lobtention des connaissances partir du rel, qui comporte une tape
dobservation par des intermdiaires instrumentaux ou humains, gnralement soumises des
erreurs, des imprcisions, des incertitudes, et une tape de reprsentation, que ce soit par le
langage naturel, la logique, des nombres avec une prcision fixe, une formulation
mathmatique , par exemple. Lapplication de la logique floue touche tous les domaines parce
quelle sefforce dapporter des solutions un problme-clef de toutes ralisations pratiques :
d'une part, lapprhension du monde rel est imparfaite en raison de sa trop grande
complexit, dautre part sa reprsentation doit la fois conserver suffisamment dinformation
pour ne pas trahir les donnes relles et la simplifier pour tre manipulable efficacement.
Bouchon-Meunier (1995, p235), les domaines dapplication sont multiples suivant Maiers et
Sherif (1985), cit par Bouchon-Meunier (1995, p162), on peut citer ; planification, dcision
multicritre, dcision de groupe, bases de donnes, classification La logique floue peut
tre utilise en liaison avec dautre technique . Bouchon-Meunier (1995, p235), on peut
donc bien utiliser la logique floue en liaison avec la technique de rgression simple ou
multiple.
La logique floue est un domaine appropri pour modliser les connaissances imprcises et
incertaines (Bonardi et Truck, 2006), suivant El-Shayeb (1999.p.185), la logique floue
permet de manipuler des informations par nature imprcise, entaches dincertitude ou de
variabilit que lingnieur, par son jugement propre est capable de transcrire assez
simplement. Par ailleurs, elle offre une mthode de reprsentation des informations
qualitatives trs naturelle. Enfin, elle autorise une manipulation mathmatique des
informations, ce qui a permis denvisager la programmation informatique de la mthode
dvaluation , la dcision en logique floue est base sur la notion dexpertise, qui permet de
calculer le flou partir de connaissance a priori ou obtenue antrieurement (Jahmane et ali
2012 a). Dans une dmarche scientifique, lapproche des problmes par la logique floue est
diffrente de celle adopte, a priori, elle est beaucoup plus pragmatique que dterministe. La
logique floue est une extension de la logique classique qui permet la modlisation des
imperfections des donnes et se rapproche dans une certaine mesure de la flexibilit du
raisonnement humain. (Dernoncourt, 2011), De faon plus gnrale, les ensembles flous
peuvent intervenir efficacement dans la modlisation dun systme complexe, principalement

146
Zadeh .L.A , prface de la logique floue et ses applications de Bouchon-Meunier B. (1995).

15
me
258
en raison de leur capacit synthtiser des informations, permettre une approche globale
de certains caractristiques du systme grce la gradualit qui leur inhrents et galement,
bien sr, en raison de leur aptitude traiter des connaissances imparfaites, cest--dire par
exemple incompltes, approximatives, vagues, soumises des erreurs de mesure . Bouchon-
Meunier, (1995, p235). Enfin, un des intrts de la logique que pour formaliser le
raisonnement humain est que les rgles sont nonces en langage naturel . Dernoncourt
(2011 p.1).La logique floue semble ainsi fournir un bon cadre thorique pour le raisonnement
humain (Jahmane et coll. 2012)

Aprs avoir prsent la logique floue, il est intressant doffrir des exemples dapplications de
cette approche dans le domaine de management et de montrer son apport en tant quoutil
pertinent aidant les dcideurs grer la diversit.
4. Lvaluation des facteurs de ladaptation des expatris partir de la logique floue
4.1. Problmatique et hypothses de recherche
Lexpatriation est un vaste champ de recherche qui est explor depuis peu. En effet, elle
constitue le vecteur privilgi du dveloppement des entreprises linternational (Cerdin,
2003 et 2004). Au sein des entreprises, la mobilit internationale englobe aujourdhui un
grand nombre de ralits distinctes, parmi lesquelles nous pouvons noter les dtachements et
les expatriations. Bonache, Brewster et Suutari (2007) ajoutent ces catgories les
affectations de courte dure, les voyageurs frquents- frequent flyers-, les personnes parties
sur leur propre initiative- selfs-initiated-, et les groupes de travail virtuels. Dans cette
recherche, nous nous intressons principalement deux types dexpatriation, qui ont en
commun dimpliquer une installation physique dans le pays daccueil : les expatris
classiques et personnes parties sur leur propre initiative.
Les expatris classiques se dfinissent comme des salaris qui quittent temporairement
lentreprise de leur pays dorigine pour une affectation de plusieurs annes, en moyenne
trois, dans un autre pays avec une perspective de retour (Cerdin, 2004). Les personnes
parties sur leur propre initiative quittent leur organisation pour un poste dans une nouvelle
entreprise ltranger, sans avoir de perspective de retour prdfinies. Ce deuxime type de
mobilit internationale ne cesse de crotre (Salama, 2010). Lobjectif de lexpatriation est
principalement laccomplissement dun projet organisationnel dans le cas dune expatriation
classique. Au contraire lobjectif est centr sur lindividu et son dveloppement dans le cas du
self-initiated (Inkson, Arthur, Pringle et Barry, 1997).
Reste voir si les expatris sadaptent aux postes proposs. Daprs Black et alii (1991),
ladaptation prsente trois dimensions : ladaptation au travail, ladaptation linteraction et
ladaptation gnrale. Dune faon gnrale au dbut, lexpatri peroit son environnement
daccueil avec pour cadre de rfrence son pays dorigine. Ensuite, il est confront la notion
du local et progressivement, il commence saisir les lments de cet environnement.
Lobjectif de ce travail est dtudier les facteurs dterminants de ladaptation des expatris et
de les valuer en utilisant la logique floue (modle de Fustier).
Lexprience internationale antrieure et la formation interculturelle participent ladaptation
dite anticipe. Falcoz (1999) prcise par ailleurs que lexprience internationale est un des
critres principaux dans le processus de dtections du potentiel des futurs cadres dirigeants
des grandes entreprises. De ce fait, Cerdin (2003 et 2004) a examin quatre ensembles de
variables :
Les variables individuelles : ce sont les qualits propres lindividu regroups sous le
terme de ladaptabilit. Ces qualits sont relies positivement aux trois facettes de
ladaptation.

15
me
259
Les variables relatives au travail : ce sont les caractristiques propres au travail comme
lautonomie. Ces variables sont supposes influencer uniquement ladaptation au
travail.
Les variables organisationnelles sont relies positivement ladaptation,
linteraction et ladaptation gnrale.
Les variables de lenvironnement : exemple, ladaptation du partenaire qui est relie
positivement aux trois facettes de ladaptation.
Daprs les travaux de Waxin et alii (1997) les dterminants de ladaptation
sont composs des caractristiques du poste propos ltranger (diffrences avec le
poste prcdent, clart du rle), de la situation (prparation, soutien des collgues) et
de lindividu lui-mme (expriences, connaissances de la culture).

Parmi les facteurs qui influencent ladaptation des expatris: le choix et la dcision de
lexpatriation. Cerdin (1996) a propos un modle dadaptation intgrant la dcision
dexpatriation. Autrement dit, lexpatri accepte la proposition qui lui est faite ou il la rejette.
Lexpatri peut videmment poser sa candidature pour partir ou faire savoir quil est prt
partir lorsquune opportunit se prsentera.

Feldman et Thomas (1992), trouvent que les expatris qui pensent avoir le choix daccepter
laffectation ltranger ont une plus grande probabilit de russir lors de cette affectation. La
question du libre choix quant une affectation ltranger semble avoir une influence sur le
bon droulement de cette dernire.

Cerdin et Peretti (1997) montrent limportance de recruter lexpatri et son conjoint.
Gnralement, lentit familiale apporte un soutien moral et social non ngligeable pour
lexpatri. En Europe, les femmes reprsentent moins de 5% des salaris expatris (Deroure,
1992). Une femme nest donc pas envoye ltranger pour remplir une mission
professionnelle mais parce que lorganisation, qui emploie son mari, le transfert
lexpatriation.Do le rle du conjoint dans ladaptation des expatris.
Lobjectif de ce travail est didentifier les dterminants de ladaptation des expatris et de les
valuer en utilisant lapproche de la logique floue. Notre chantillon est constitu de 10
expatris de travaillant dans des multinationales implantes en Tunisie.

La premire tape de la dmarche valuative consiste cerner plus prcisment les contours
du concept adaptation de lexpatri en essayant de dcomposer ses dterminants par une
liste exhaustive dattributs (Fustier, 2006).

Adaptation de lexpatri

Culture Formation Situation familiale Dcision /Choix Exprience linternationale

La seconde tape consiste valuer les expatris sur chaque attribut et estimer limportance
de ces derniers. Le tableau n 1 mesure les dterminants de ladaptation des expatris ainsi
que leurs coefficients dimportance.


15
me
260
4.2. Rsultats empiriques
Pour analyser les rsultats empiriques de notre tude nous utilisons lindice de Likert. Likert
(1967) a propos une technique de construction dchelles dattitudes. Chaque nonc des
items de lchelle de Likert fournit une information sur lattitude du sujet.

Pas du tout Faiblement Moyennement Fortement
Compltement
0 0.2 0.4 0.60.8 1

Lenqute mene auprs des expatris montre que sur les 10 expatris interrogs, 1 expatri
est faiblement adapt, 4 moyennement adapts, 5 fortement adapts. Par contre on note
labsence dexpatris compltement adapts. Les facteurs dterminants de cette adaptation
sont les suivants : Tableau n 1

Tableau n 1 :
Les facteurs dterminants de ladaptation des expatris
147

j
I

Culture Formation Situation familiale Dcision /Choix
Exprience
linternationale
1 0,60 0,66 0,00 1,00 0,25
2 0,80 1,00 0,00 1,00 0,75
3 0,60 0,66 0,00 1,00 0,00
4 0,80 0,33 0,00 1,00 0,50
5 0,40 0,00 1,00 1,00 0,25
6 0,60 0,33 0,00 0,00 0,50
7 0,60 0,66 0,00 1,00 0,50
8 0,80 0,66 0,00 1,00 0,75
9 0,20 0,33 1,00 0,00 0,00
10 0,40 1,00 1,00 1,00 0,50
(j)*
0,60 0,33 0,30 0,50 0,70
*:(j) Position mdiane selon l'enqute mene auprs des experts de l'expatriation.

Les rsultats du modle de la logique floue sont prsents dans le tableau n2

147
Pour plus dinformations concernant les calcules ;Fustier B., (2000), Evaluation, prise de dcision et logique
floue , Economie Applique, Tome LIII, n 1, 2000, p 155-174.


15
me
261

Tableau n 2:
Calcul des indicateurs de concordance et des oprateurs de lagrgation floue
148

Expatris
S( i )
Maximum
pondr.
r( i )
carts discordants.
t (i )
I ndicateur de
concordance.
g( i )
Oprateur de
l'agrgation floue.
1 0,60 0,45 0,55 0,58
2 0,70 0,30 0,70 0,70
3 0,60 0,70 0,30 0,45
4 0,60 0,30 0,70 0,65
5 0,50 0,45 0,55 0,53
6 0,60 0,50 0,50 0,55
7 0,60 0,30 0,70 0,65
8 0,80 0,30 0,70 0,75
9 0,33 0,70 0,30 0,32
10 0,50 0,20 0,80 0,65

A travers lanalyse des deux tableaux ci-dessous, on peut constater que ;
Exprience linternationale : Nous avons remarqu par ailleurs, que les expatris qui
ont connu dautres expatriations avant le poste actuel sadaptent plus facilement que ceux
qui nont pas eu dexpriences linternationale.
Situation familiale : Dans ce sens, les travaux de (Cerdin, 2000) montre que ladaptation
gnrale des cadres franais expatris est en moyenne suprieure ladaptation de leur
partenaire. Pour le conjoint, la rupture avec la vie familire de son pays, avec ses proches
et avec ses amis peut se ressentir dune manire profonde cause de labsence dune
structure de vie occidentalise. Ce problme se pose avec beaucoup plus dintensit pour
les conjoints ayant quitt leur emploi cause de lexpatriation. Ajoutons cela labsence
frquente du mari qui est oblig dinvestir plus de temps dans le domaine professionnel
suite aux lourdes responsabilits dans la nouvelle organisation.
Mais notre recherche montre que labsence du conjoint ninfluence pas ngativement
ladaptation des expatris. Markham et al. (1983) suggrent que les clibataires sont plus
aptes tre mobiles alors que dautres chercheurs ne dtectent pas de divergences
significatives entre les salaris maris et les clibataires. Par ailleurs, nous avons relev
que ladaptation comporte deux aspects dapprciation : Le 1
er
aspect se mesure par le
sentiment de bien tre et la satisfaction. Le 2
me
aspect se mesure par le degr
dintgration avec les locaux et linteraction avec la culture locale, dou limportance de la
culture pour ladaptation de lexpatri.
Culture : Malgr lvocation de quelques incomprhensions dordres culturels, lanalyse
de cette tude souligne ladaptation de la majorit des expatris dans les multinationales.
Toutefois, les expatris ressentent une angoisse suite une rencontre entre les deux
cultures, la culture du pays dorigine et celle du pays de lexpatri. Ils sont confronts
des normes, des rfrentiels et des comportements qui sont diffrentes de leurs. Cela
remet en cause des pratiques et des habitudes.

148
Pour plus dinformations concernant les calcules ;Fustier B., (2000), Evaluation, prise de dcision et logique
floue , Economie Applique, Tome LIII, n 1, 2000, p 155-174.

15
me
262
Formation : Sur lensemble des 10 expatris, plus de la moiti ont suivi une formation
avant le dpart et considrent que cette dernire participe fortement ladaptation de
lexpatri.
Dcision et choix : La prise de dcision et le choix dexpatriation sont pertinents pour
ladaptation de la plupart des rpondants.

A travers cette enqute nous avons pu dfinir quelques critres dadaptation qui sont les
suivants :
Lexpatri adapt entretien des relations franches et amicales avec les locaux, il prouve une
sympathie pour le pays daccueil et pour les locaux. Lexpatri communique facilement avec
les locaux bien quil ne matrise pas la langue locale.
Quelque soient les enjeux et la contingence de la situation des expatris. Ces derniers
expriment tous un sentiment de satisfaction de leur situation financire, de leur adaptation et
de leurs relations rputes exemplaire avec les locaux.
Quant aux objectifs et moyens de dveloppement de ladaptation proposs par les expatris,
dune manire gnrale ils visent notamment :
Mettre en uvre un certain nombre dactions de changement organisationnel sans toucher au
fond afin de sadapter au contexte socio-conomique tunisien.
Crer des lieux dchange des pratiques et de linterculturel.
Il est ncessaire pour lexpatri de tenir compte de la mentalit, du comportement et des
habitudes et des potentialits humaines de lquipe avec laquelle il travaille ((Salama 2010).
Aussi il faut ajouter quil lui est important de tenir compte des particularits socitales. Ces
pralables sils sont bien perus par lexpatri conditionnent dans une grande mesure la
russite de la profonde mutation quil vit dans le pays daccueil.
5. Conclusion
Face la diversit des enjeux managriaux, la logique floue est un outil de modlisation
stratgique efficace dont la finalit est daider les chercheurs et les dcideurs en management.
Le floue fdre trois facettes souvent coexistantes : Imprcision, Incertitude, Subjectivit.
Nous prenons rgulirement de bonnes dcisions partir dinformations floues. La logique
floue, intgrant la diversit, permet la modlisation et le traitement rigoureux de donnes
managriales.
Dans notre recherche, nous avons prsent une application de la logique floue dans le
domaine de management, et prcisment en gestion des ressources humaines ladaptation
des expatris . Les rsultats sont satisfaisants et prouvent que ce modle peut tre utilis
comme un moyen daide la dcision. Enfin, on peut constater aussi quil est ncessaire
dexploiter la diversit de la logique floue et dlargir son utilisation dans dautres disciplines
(exemple : tude de march en marketing, diagnostic en stratgie, choix dinvestissement en
finance,) afin de gnraliser les rsultats.
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Verdir laudit social et / ou lvaluation socitale !!!
Michel Joras & Michel Jonquires

15
me
265
VERDIR LAUDIT SOCIAL ET / OU LEVALUATION SOCIETALE !!!

Michel J ORAS
Enseignant-chercheur HDR
ESCE Paris
michel.joras@orange.fr

Michel J ONQUI ERES
Conseil-expert en management gnral
michel.jonquieres@orange.fr

Aprs 20 annes de maturation, le modle du Dveloppement Durable (Rio 1992) et les 10
annes de sa traduction dans la Responsabilit Socitale des Entreprises RSE (Livre blanc
de lUnion Europenne 2001), sous le sigle DD & RS, en accord avec les injonctions de la
Modernisation de lAction Publique (MAP 2012), sert de cadre de rfrence au futur Plan
national franais pour le dveloppement de la responsabilit socitale (2013) .
Un Plan national dactions prioritaires en conformit avec la demande de la Commission
europenne pour un canevas DD & RS 2011 2014, confirme ladoption dun nouveau
modle socital franais et europen.
Les politiques DD & RS se traduisent pour les grandes entreprises, et, par porosit pour les
entits mobilisant des ressources humaines, par des obligations de reporting de la
gouvernance et de la gestion des entreprises et collectivits sur des critres sociaux,
environnementaux et socitaux (au sens conomique).
1. Le Plan Vert / le Canevas Vert
Ainsi dans cette mouvance, larticle 55 de la loi Grenelle 1 du 3 aot 2009 imposait tous les
tablissements denseignement suprieur de mettre en place une dmarche Dveloppement
Durable (dans ses trois dimensions : conomie, environnement et socit) sous la
dnomination Plan Vert .
Aprs son officialisation, le 17 juin 2010, le Plan Vert est pass dune simple vocation un
ensemble dexigences agences au sein du canevas du Plan Vert labor conjointement par la
Confrence des Grandes Ecoles CGE et la Confrence des Prsidents dUniversits - CPU.
Le Canevas propose, en respectant larchitecture de la Stratgie Nationale du Dveloppement
Durable
149
rvise (SNDD), de dcliner chacun des 9 dfis cls pour les tablissements
denseignement suprieur :
- Dfi 1/ Consommation et production durables
- Dfi 2/ Socit de la connaissance, ducation, formation, recherche et dveloppement
- Dfi 3/ Gouvernance
- Dfi 4/ Changement climatique et nergies
- Dfi 5/ Transport et mobilit durables
- Dfi 6/ Conservation et gestion durable de la biodiversit et des ressources naturelles
- Dfi 7/ Sant publique, prvention et gestion des risques
- Dfi 8/ Dmographie, immigration, inclusion sociale
- Dfi 9/ Dfis internationaux en matire de dveloppement durable et de pauvret dans

149
Outre la SNDD, ce rfrentiel prend en compte de nombreux textes fondamentaux dans le paysage du dveloppement durable et de la
responsabilit socitale tels que :
- le Global Compact,
- la norme ISO 26000 : 2010 Lignes directrices relatives la responsabilit socitale,
- le rapport mondial de Dveloppement Humain du PNUED

15
me
266
le monde

Le rfrentiel Plan Vert est construit sur 5 niveaux damlioration continue (reprsentant 62
variables) avec un niveau central qui correspond au respect de la rglementation, des objectifs
du canevas Plan Vert (ou des bonnes pratiques lorsque les deux prcdents items ne sont pas
applicables).

Ces 5 axes sont respectivement :
- 1 axe stratgie et gouvernance
- 2 axe enseignement et formation
- 3 axe recherche
- 4 axe gestion environnementale
- 5 axe politique sociale et ancrage territorial.

Ce 5 axe politique sociale et ancrage territorial consacre un nouveau regard sur lancien
domaine Social que suggrait lInstitut International de lAudit Social (IAS).

Ainsi, sous lintitul variables oprationnelles et stratgiques , le Plan Vert cadre le social /
le socital sous 5 variables stratgiques :
- Variable stratgique n 5.1 : Favoriser une politique humaine et sociale de parit et de
diversit au sein des personnels, variable qui se dcompose en 2 variables
oprationnelles :
o mise en place dactions en faveur de la parit dans le recrutement et la promotion
des personnels
o mise en place dactions en faveur de la diversit dans le recrutement et la
promotion des personnels
- Variable stratgique n 5.2 : Valoriser et dvelopper les comptences et la mobilit
interne, variable qui se dcompose en 2 variables oprationnelles :
o formation professionnelle des personnels
o valorisation des comptences des personnels permettant la mobilit
150

- Variable stratgique n 5.3 : Dvelopper une politique de la qualit de vie dans
ltablissement (personnels et tudiants), variable qui se dcompose galement en 2
variables oprationnelles :
o mise en place dune politique de prvention, de scurit et de sant
- mise en place dune politique de qualit de vie
Variable stratgique n 5.4 : Favoriser une politique dgalit des chances pour les
tudiants, variable qui se dcompose en 3 variables oprationnelles :
o mise en place dune politique dgalit des chances pour tous les tudiants ds leur
admission dans ltablissement jusqu leur insertion professionnelle
o mise en place daction(s) et de services en faveur de laccueil et de lintgration
des tudiants internationaux
o mise en place de services daide aux tudiants (offres demploi, bourses, fonds de
solidarit, ...)

- Variable stratgique n 5.5 : Engager ltablissement dans le dveloppement DD & RS sur
ses territoires, variable qui entrane une seule variable oprationnelle :

150
La premire prise de conscience valorisation des comptences des personnels permettant la mobilit est
dactualit depuis la toute rcente loi sur la flexiscurit transposant laccord interprofessionnel sign le 11
janvier 2013 et les accords sociaux de Renault de mars 2013.

15
me
267
o implication de ltablissement sur son territoire au travers de sa politique DD &
RS et engagement vis--vis de la collectivit dans sa politique DD & RS

Nota : Sous lintitul prises de conscience , le rfrentiel vert, bien que se projetant sur un
campus / tudiants, ne pourrait-il, naturellement, se transposer sur toute entit physique
mobilisant des ressources humaines : entreprise, association, collectivit, ... ?.
2. Systme de management dun audit vert partir dune variable stratgique du
plan vert
Il est noter que la dmarche peut tre qualifie dvaluation et non daudit. Contrairement
un audit ou la rponse une exigence est binaire (lexigence est satisfaite ou lexigence nest
pas satisfaite) lvaluation ncessite une hirarchisation du jugement, un positionnement sur
une chelle comportant plusieurs niveaux.
Pour le Plan Vert, chaque variable oprationnelle et stratgique doit faire lobjet dun
positionnement dans une chelle 5 niveaux de rponse lvaluation et/ou laudit :
- niveau 1 : prise de conscience
- niveau 2 : initiation
- niveau 3 : conformit aux objectifs du canevas du Plan Vert
- niveau 4 : matrise
- niveau 5 : exemplarit

Les fervents pratiquants du management de la qualit ont reconnu ici la mthode de la grille
de maturit (dun systme, dun processus), outil classique dans la bote outils du
qualiticien
Pour chacun de ces niveaux, en regard des dfis de la SNDD, figure un niveau de rponse
prtabli (cf. tableau ci-dessous).

Niveaux Niveau de rponse en regard du dfi SNDD
Niveau 1
PRISE DE CONSCIENCE
Prise de conscience du DD
Rflexion en cours
Aucune prise en compte des enjeux du Plan Vert
Niveau 2
INITIATION
Dbut d'tat des lieux et de mise en conformit
Mesures partielles de performance
Quelques actions ponctuelles
Niveau 3
CONFORMITE AUX
OBJECTIFS DU CANEVAS
PLAN VERT
Conformit la lgislation, dont les objectifs du canevas Plan
Vert et aux "bonnes pratiques" d'usage
Formalisation
Evaluation des actions engages
Niveau 4
MAITRISE
Processus d'amlioration continue
Dbut d'innovation
Recherche d'efficience
Niveau 5
EXEMPLARITE
Excellence
Innovation, reconnaissance des pairs, exemplarit
Tableau 1 : illustration des niveaux de rponse

Cest ainsi que pour litem 5.2.2 Valorisation des comptences des personnels permettant la
mobilit , item associ au dfi n8 de la SNDD, les 5 niveaux de rponse font lobjet des
phrases type suivantes (cf. tableau 2 ci-dessous) :

Niveaux Commentaires :
niveau 1
Prise de conscience
Quelques outils de constat existent (pyramides des ges, tableaux
d'volution des niveaux de recrutement,...) mais ne sont pas

15
me
268
synthtiss
Les possibilits de mobilit ne sont pas diffuses
niveau 2
Initiation
Initiation d'une dmarche de gestion des emplois et des
comptences
Formalisation des offres de mobilit interne
Fiches de postes et des comptences
niveau 3
Conformit aux objectifs du
Canevas Vert
1. Plan d'actions annuel : recensement des possibilits de mobilit
interne et publication, mise en uvre d'outils de VAE, ...
niveau 4
Matrise
2. La politique de valorisation des comptences est systmatise
3. L'accompagnement des personnels est mis en uvre, les indicateurs
du bilan social sont exploits
niveau 5
Exemplarit
4. Politique de GPEC : analyse croise des comptences individuelles
et collectives : management par segments de personnes (seniors,
femmes, jeunes, handicaps,) et suivi de l'volution des
personnels
Tableau 2 : Illustration des niveaux et phrases type pour litem 5.2.2

Cette valuation, fait lobjet de nombreuses rgles pratiques permettant dadapter le
rfrentiel Plan Vert aux diffrentes spcificits des tablissements.
Le rfrentiel Plan Vert et le canevas Plan Vert contiennent les lments dune approche Plan,
Do, Check, Act (PDCA) chre M. Deming comme le prcise le tableau 3 ci-dessous.

Elments de la dmarche Plan Vert (rfrentiel + canevas)
Plan - dfinition pralable du domaine dapplication : units gographiques et/ou
organisationnelles
- valuation des niveaux des variables (hirarchisation)
- tablissement du diagnostic
- engagement de la Prsidence
- tablissement de la politique DD & RS
151

- cration dun comit de pilotage de la dmarche Plan Vert
- mesure et valuation de la performance de l'tablissement au regard des lois, rgles,
normes, initiatives volontaires
- mise en uvre dune veille ddie au DD et la RS
- ...
Do - identification des bonnes pratiques
- identification dobjectifs et mise en uvre des actions associes
- dveloppement dune politique de communication
- actions de sensibilisation la dmarche
- actions de formation
- incitation et accompagnement des partenaires
- cration dune structure fonctionnelle et oprationnelle ddie la dmarche Plan Vert
(dfinition des rles, responsabilits et autorits)
- mise en uvre de mesures de prvention (sant & scurit)
- ...
Check - valuation de lavancement des actions
- mise en uvre de mesures (nergies, dchets, eaux, consommables, ...)
- mise en uvre dlments de gestion (nergies, eaux, dchets, consommables, ...)
- identification et suivi dindicateurs sociaux, environnementaux et conomiques
- cration dun comit de suivi
- terme : labellisation de la dmarche
- ...
Act - valuation et dveloppement dun processus d'amlioration continue et de progrs.
Tableau 3 : Approche PDCA et lments du Plan Vert

151
Lapolitique figure ici dans le Plan mais comme dans toute approche systme, car il est vident que btir une
politique ncessite au pralable un tat des lieux du domaine concern

15
me
269

Il est noter que dans cette dmarche Plan Vert, limplication de la fonction Ressources
Humaines dans la mise en uvre de la dmarche Plan Vert se retrouve, outre laxe n5, dans
un grand nombre de dmarches, dactions ci-dessus cites.
Dans le canevas Plan Vert figurent de nombreux lments illustrant parfaitement le concept
de lamlioration continue, objectif permanent du PDCA.

3. Conclusion
La demande faite aux tablissements denseignement suprieur de renseigner, sous leur
responsabilit, la prise en compte des critres du Plan Vert illustre ladhsion au paradigme
DD & RS par la France et est en harmonie avec les travaux ISO/AFNOR (en cours et venir)
dlaboration de normes internationales relatives au domaine de la gestion des ressources
humaines.

Plusieurs chantiers de rdaction sont dores et dj en cours, ils concernent :
- la gouvernance en matire de ressources humaines,
- le cot du recrutement,
- la terminologie dans la fonction ressources humaines.

Des sujets plus ISOtriques restent explorer :
- lemployabilit durable,
- les mesures dans le domaine des ressources humaines,
- ...

A moyen terme, ces normes RH faciliteront toutes les formes daudit / valuation au sein des
diffrents champs de la fonction humaine, dont lclairage aura t diffus par la
collaboration exemplaire des grandes coles et universits auprs du monde des affaires
soumis lexercice de lancrage territorial du plan VERT.

Dans cette mouvance verte, il va de soi quil ne sagit pas ici de mettre bas les pratiques
daudit / dvaluation telles que dfinies au sein des diffrentes normes de la srie NF EN
ISO/CEI 17000 relatives lvaluation de la conformit.

En effet il sagit tout simplement de verdir , en lapprofondissant, laudit social /
lvaluation socitale par lusage raisonnable des dispositifs et lments du Plan Vert /
Canevas Vert et ainsi de mieux rendre compte de leur efficience, et ce partir de critres
prouvs tangiblement et documents, souci professionnel constant de tout auditeur /
valuateur social/socital.

15
me
270
4. Annexe 1 : Exemple de quelques lments du Plan Vert faisant partie intgrante des
attributions de la fonction Ressources Humaines

- en matire de formation :
-4.7. Intgration du DD-RSE dans la formation continue
- ...

- en matire de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) :
- 3.1.9. Action(s) en faveur d'une mobilit durable
- 2.2.2.1. Valorisation des comptences et formation professionnelle du personnel
- 2.2.2.2. Implication des parties prenantes dans des missions d'intrt gnral pour
l'tablissement et valorisation des actions de chacun- ...

- en matire de gestion des dplacements :
- 3.4.1.2. Ralisation d'un Plan de Dplacement Campus
- 3.4.1.4. Action(s) pour favoriser la rduction des dplacements professionnels
(tltravail, installation de NTICs permettant le travail et les runions distance,
organisation rationnelle des dplacements/runions des personnels...,
- ...

- en matire de diversit et de parit :
- 2.1.2.1. Mise en place d'action(s) en faveur de l'insertion des personnes en situation
de handicap (conformit aux rglementations, actions supplmentaires pour
accessibilit, cours distance, services spcifiques, signature charte universit
handicap, ...)
- 2.1.2.2. Mise en place d'action(s) en faveur de l'accueil et l'intgration des tudiants
trangers (soutien lors de l'admission, services ddis pour faciliter l'intgration/
l'installation des tudiants, jumelage avec tablissements privilgis, ...)
- 2.1.2.3. Existence d'une politique de diversit dans le recrutement et de parit dans
la promotion du personnel tous niveaux. Notamment, prise en compte de nombreux
indicateurs tels que taux de fminisation des personnels, snior, % de personnes en
situation de handicap, diversit des origines sociales, salaires hommes / femmes,
reprsentativit aux postes de direction
- ...

- en matire de prvention et de sant & scurit :
- 2.2.1.2. Mise en place et formation des agents de maintenance (ACMO) et
correspondants hygine et scurit
- 2.2.1.4. Mise en place d'une politique de prvention et de suivi mdical ainsi que
d'information sur les risques sanitaires auprs du personnel et des tudiants
- 2.2.1.5. Existence d'une politique de prise en charge des risques sanitaires et des
addictions (alcool, tabac, drogue, dopage...) en direction des tudiants et des
personnels
- 2.2.1.6. Actions en faveur d'une alimentation saine et quilibre (distributeurs de
boissons et de nourriture, sensibilisation, en partenariat avec les services du CROUS,
...)
- 2.2.1.7. Ralisation d'actions d'information et de prvention auprs des personnels
et tudiants sur d'autres sujets tels que le harclement
- ...

15
me
271

- en matire de qualit de vie / bien-tre :
- 2.2.3.1. Mise en place d'actions socioculturelles et sportives destination du
personnel
- 2.2.3.2. Mise en place d'actions socioculturelles et sportives destination des
tudiants
- 2.2.3.7 Formation du personnel au dveloppement durable
- 2.2.3.8. Accompagnement des initiatives du personnel (en et hors formation) dans
la ralisation de projets DD & RS
- 2.2.3.6. Existence de dispositifs permettant de suivre l'apprciation par les usagers
de leur qualit de vie au sein du campus
- ...

- en matire dgalit des chances et de solidarit :
- 2.1.1.1. Mise en place d'une politique d'galit des chances pour les tudiants dans
l'tablissement leur admission, pendant leur cursus et lors de leur insertion
professionnelle avec notamment des actions pour l'autonomie des tudiants besoins
spcifiques et pour l'accueil des tudiants trangers
- 2.1.1.2. Mise en place d'actions de solidarit en faveur des tudiants et du personnel
(fonds de solidarit, assistance sociale, logement,)
- 2.1.1.3. Participation avec des acteurs locaux des projets de solidarit, de lutte
contre l'exclusion
- 2.1.1.4. Investissement dans des projets de solidarit internationale
- ...

- mais galement en matire daccueil et dintgration des nouveaux embauchs, de
recrutement, ...


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272

De lincomprhension de la perception du poste a pourvoir a la ncessit de laudit social
Assya Khiat
15
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273
DE LINCOMPREHENSION DE LA PERCEPTION DU POSTE A
POURVOIR A LA NECESSITE DE LAUDIT SOCIAL

Assya KHI AT
Responsable du master pro RHC
Laboratoire des Rformes Economiques et de lIntgration Rgionale et Internationale (REFEIRI)
Universit dOran Es Snia Algrie
assya.khiat@gmail.com

LANEM (Agence Nationale pour lEmploi), tente depuis 2006 travers son dispositif
lchelle nationale de rguler le march de lemploi. Cette action sinscrit et renoue avec les
intentions des pouvoirs publics de contrler les mouvements relatifs au potentiel humain dans
son dsir dajuster au maximum le march de lemploi. Les recruteurs publics et privs
(Retrapide et Lapem) pour la rgion dOran auraient pu trouver dans cette volont damorcer
le changement un terrain facilitateur pour grer la dotation en personnel pour les entreprises.
Et pourtant, les enjeux dans un contexte de crise et de taux de chmage revu la baisse (9 %
en 2013 selon Sellal A. ministre de lintrieur) se traduisent par des rapports de force sous le
motif du droit du sol des recrutements loin de satisfaire lquilibre entre offres et
demandes. En fait, la conduite du changement pour une refondation des pratiques RH sont
soumises rudes preuves.

Retracer lhistoire ou les histoires du recrutement est une gageure
152

1. Introduction
Lide de dpart de cette communication sinscrit dans le cadre de nos rflexions que nous
menons dans le master professionnalisant Ressources humaines et Communication (RHC)
dont nous sommes responsables. Il ne sagit donc l non dune communication scientifique
avec un travail de recherche ? Pour autant la thse dfendue consiste mettre en vidence la
ncessit de former des responsables RH au profil managrial afin dallouer la fonction de
responsables RH dots desprit douverture, de partage et de stratge pour optimiser la
fonction RH. Il sagit pour nous de sortir la fonction RH de sa lthargie.

Cette fonction fige, ltat chrysalide, nous esprons la faire papillonner. Notre
problmatique repose sur lide que la fonction RH est en souffrance (Khiat A., 2010) faute
de praticiens RH forms aux exigences de dotations et de dveloppement des RH. Notre
regard va alors croiser deux moments.

Dans un premier temps nous tenterons danalyser le dispositif ANEM mis en place par les
autorits publiques dans ce quil serait facilitateur et rgulateur dans la gestion de la dotation
en personnel au sens de (Jimenez A., (2007-2008).

Dans un deuxime temps, nous tenterons de mettre en exergue les pratiques de recrutement.
Ce quelles devraient tre et ce quelles sont dans la ralit. A ce propos notre mthodologie
consiste transcrire certains moments des tmoignages de responsables de recrutement de
dispositif tatique et priv (ANEM et LAPEM).

152
BESSEYERE Des HORTS C.H., (2012), RH au quotidien, Dunod, Paris, p 165.
Assya Khiat
15
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274
Il sagit pour nous damener vers une RH au quotidien qui soit performante (Besseyre des
Horts C.H., 2012) et impliquant par le dialogue la responsabilit de toutes les parties
prenantes (Jimenez, A., 2007-2008).

Une manire dtre dans la RSE et le DD. Car cest au cur des dbats sur la RSE et le DD
qui nous fondons notre analyse. Un champ large que nous analysons seulement sous langle
des pratique RH puisque selon Moez Ben Yedder et Frid Zaddem (2009), lapproche par les
parties prenantes, thorise par Freeman (1984) a donn lieu plusieurs niveaux
dinterprtation aussi bien dans la sphre acadmique que celle managriale.
2. Rgulation du marche du lemploi : le cadre juridique
2.1. Le dispositif ANEM
la fin du 19
me
sicle, le chmage tait lune des proccupations majeures des pays
industrialiss. A la fin de lanne 2004, une loi a t promulgue en Algrie qui tait relative
aux placements des travailleurs et au contrle de lemploi. Cette loi avait comme principaux
axes :
- Le dveloppement de lemploi ;
- Lquilibre rgional ;
- Lutte contre le chmage.
Ce qui induit une rforme du service public de lemploi (SPE) qui est reprsent par lagence
national de lemploi (ANEM) dans lesquels tous demandeurs demploi doivent sinscrire,
ainsi que tout employeur notifier toute offre demploi.
Les missions principales de lANEM se rsument en lorganisation et lassurance de la
connaissance de la situation et de lvolution du march national de lemploi et la garantie
dun service de recrutement efficace. Alors que son objectif est dassurer une mise en march
maximale des candidatures et la russite des dmarches de recrutement des entreprises. On
trouve aussi la Direction Rgional de lEmploi qui constitue le relais entre le sige et les
structures qui lui son infrieur (Agence Wilaya et Agence Locales).

2.2.- Les missions de lANEM
Le march de lEmploi est rgul travers lANEM qui est lintermdiaire entre les
employeurs et les demandeurs (offres et demandes), aprs cette organisation, plusieurs
contributions cratrices demploi existent : ANSEJ ; CNAC et DAIP.

DAIP : Dispositif d'Aide l'Insertion Professionnelle :
Il est rgit par les dispositions du dcret excutif N08-126 du 19 Avril 2008. La gestion,
le suivi, l'valuation et le contrle du dispositif sont assurs par l'ANEM en relation avec
la direction de l'Emploi de wilayas. Son objectif est favoriser l'insertion des jeunes,
encourager toutes formes d'actions. Son avantage consiste la rmunration mensuelle
brute, charges sociales, cot des dpenses de formation hauteur de 60% (cadre des CFE),
ainsi que les avantages fiscaux et parafiscaux des recruts DAIP sont prises en charge par
l'Etat.
Pour les trangers qui veulent travailler en Algrie, la loi 81-10 du 11 Juillet 1981, dicte
qu'aucun travailleur tranger ne peut exercer une activit salarie sans tre en possession
d'un permis de travail ou d'autorisation de travail temporaire.
Pour les entreprises trangres dsirantes recrutes de la main duvre trangre, doivent
bnficier dun accord global de principe, et suivre certaines procdures. Le travailleur
tranger titulaire dun Contrat de Travail et dune Autorisation Provisoire de Travail doit
obtenir un Visas de Travail et de Travail Temporaire. Et la, deux cas se prsentes :
Assya Khiat
15
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275
Travailleurs trangers intervenants dans la ralisation de projets nationaux, ou dautres
organismes employeurs.
Pour ceux qui veulent travailler en Algrie, lANEM vous aide raliser votre objectif, et
ses attributions en matire de gestion de la main duvre trangre sont fixes par larticle
5 du dcret excutif n06-77 du 18 fvrier 2006.
Pour les personnes qui souhaitent Ltranger il faut bien quils maitrisent une ou
plusieurs langues trangres. LANEM permet le placement pour travailler ltranger,
elle est charge : de favoriser le placement des travailleurs nationaux ltranger et
lorganisation des actions de placement de la main duvre algrienne ltranger et de
veiller leur ralisation, ainsi de les accompagner et de suivre les placements effectus.
Travailler l'tranger permet l'occasion d'ajouter de l'exprience sur votre cv.
On trouve aussi des entreprises privs agres de placement qui sont Oran : LAPEM et
Retrapide. L'ANEM offre la possibilit de figurer dans un fichier national et accompagne
dans l'laboration et la concrtisation des projets professionnels.

Dispositif dAide lInsertion Professionnelle (DAIP) :
La gestion du dispositif DAIP est assure par lANEM et les Directions de lEmplois des
Wilaya et son objectif est de favoriser linsertion professionnelle des jeunes primo-
demandeurs demploi et dencourager toutes formes dactions et de mesures tendant
promouvoir lemploi des jeunes.
Les types de contrats dinsertion :
- -CID : contrat dinsertion des diplms ;
- -CIP : contrat dinsertion des professionnels ;
- -CFI : contrat de formation et dinsertion.
Les contrats sont tablis entre :
- -ladministration charg de lemploi (DEW) ;
- -lemployeur ou lorganisme formateur ;
- -le bnficiaire.
La dure du contrat :
- 3annes renouvelables pour les tablissements publics ;
- 1 anne renouvelable pour le secteur conomique ;
- 1 anne non renouvelable pour les maitres artisans.
Nombre de bnficiaires accord par lemployeur :
- pas plus de 15% de leffectif en activit ;
- dans une micro entreprise : 2 max ;
- les employeurs ont droit au dispositif une deuxime fois si 25% des premiers sont
insrer.
Obligations des jeunes insrs :
- rupture de contrat sans motif => perte de leur ligibilit au dispositif ;
- il faut achever la priode fix dans le contrat ;
- si la rupture est justifie ils ont toujours le droit au dispositif ;
- les jeunes insrs doivent respecter le rglement intrieur de lorganisme employeur.
Obligations de lemployeur :
- rupture de contrat sans motif => perte de leur ligibilit au dispositif ;
- sil dsire rompre le contrat il doit aviser par crit les services de lANEM 7 jours
minimum avant la rupture ;
- il doit prciser par crit les motifs de la rsiliation du contrat ;
- la rupture du contrat entraine la suspension du versement de la rmunration.
Assya Khiat
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276
Les conditions dligibilit des demandeurs :
- tre primo demandeur ;
- de nationalit algrienne ;
- g de 18 35 ans ;
- justifier la situation vis--vis de service national ;
- -Titre et diplme, justifications de niveau dinstruction, de qualification et dacquit
professionnels ;
- -Inscrit comme demandeurs demploi auprs de lALEM du lieu de rsidence ;
- -Ag de 16 ans, condition daccepter de suivre une formation dans les filires
dficitaires sur le march de lemploi.
Rmunration et bourses:
- -CID : 15000DA net pour les diplms de lenseignement suprieur
10000DA net pour les techniciens suprieurs
- -CIP : 8000DA net
- CFI : 12000DA net
Couverture sociale

Les jeunes insrs dans le cadre DAIP bnficient des prestations dassurances sociales en
matire de maladie, de maternit, daccidents de travail et maladies professionnelles. Les lois
de recrutement dordre fiscal et parafiscal prvue par la loi n06-21, du 11 dcembre 2006,
ont motionn les numros de loi et leur date et la date de leur changement si ils ont t
change. Dans le cadre de linsertion auprs des entreprises publiques et prives CTA on
trouve 3 types de contribution de ltat :

Contribution de lEtat Diplmes Contrat Le contrle des deux institutions
(ANEM et DEW)
12.000 DA net par mois universitaires 03 annes
renouvelables
Vrifier la concordance entre la
qualification et le poste propos.
Lencadrement en milieu professionnel.
La transmission mensuelle des feuilles de
prsence

10.000 DA net par mois techniciens
suprieurs
03 annes
renouvelables
8.000 DA net par mois insertion
professionnelle
03 annes
renouvelables

Le contrle qui seffectue par les deux institutions A.N.E.M et D.E.W se rsume en :
- laffectation des jeunes insrs dans les postes adquats selon leurs formations et
qualifications.
- les encadrer au milieu professionnel, (comme lindique larticle 24).
- assurer la transmission mensuelle des fiches de pointage.
- pour les recruts : Dpt dune copie du contrat du travail et laffiliation de scurit social.
- Pour les non-recruts : Remise de lattestation dinsertion.

3. Dotations en personnel
3.1. Les tapes du processus recrutement
Le processus de recrutement classique trois tapes : identifier, slectionner, intgrer va
passer dans les faits six : attirer / identifier, quantifier, valuer, choisir, intgrer, suivre
(Besseyre Des Horts, 2012). De fait, le recrutement est une comptence acqurir (Dumon
C.H., 2005) et est spcifique la cible vise. Ainsi le recrutement linternational des
expatris suppose des pratiques appropries (Cerdin J.L& Peretti J.M, 1997), (Cerdin, J-L. ;
2000). Recruter sest aussi un cot quil sagit de minimiser (Boucher G. ; 2002) ; Campoy E.
Assya Khiat
15
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& alii. ; 2008). Le recrutement est dsormais un mtier que sapproprient des cabinets
spcialiss pour motifs de fiabilit, de recrutement ponctuel ou permanent, selon les besoins,
la zone gographique, les garanties propose et les budget allou (Le book Focus RH). Les
outils et les techniques vont voluer. On va passer de la petite annonce (PA) la marque
employeur Pitelet D. (1992-1993-1994) ; (Besseyre Des Horts, 2012) ; (Dugay A.-S., 2010.) ;
Fondeur Y. et alii. ; 2011). Lentreprise va alors tre soucieuse des outils mettre en uvre.
Lentreprise va se mettre lre du e-recrutement(Cerdin, J-L. 2002). Attirer va alors passer
de lexercice de la rhtorique celle de la professionnalisation numrique Fondeur Y. & alii.
(2010). De la petite annonce la marque employeur insuffl dans les annes 80 par les filiale
anglo saxonnes (Besseyre Des Horts C-H., 2012). On assiste alors du dclin de lart la
monte des techniques mise en processus. Les modles Smartphone (Pull & push)
dveloppent lalerte email et vient sinscrire comme un nouveau modle venir dans lequel
sinscrivent les business games et les serious games (Dupont J., 2010).Ceci tant dit, le
constat fait est celui des professionnels de la RH qui se posent toujours la question du
comment recruter ? (Sutter P.E., 2007) ; (Kocinski A., 1995). Le recrutement tant dfini
comme un processus dynamique. Nous ferons lconomie dtudier tout le processus car le
propos de notre article nest pas de dcrire toutes les tapes mais seulement dextraire la
premire savoir attirer partir de lanalyse de lannonce.

3.2. De la petite annonce la marque employeur ?

Un exemple de petite annonce
Si lon sen tient aux conseils pour recruter, il ressort que les lments faire ressortir sont :
lintitul du poste, le contenu et les modalits de prise de contact ( Apecita, 2009). Quen est-
il dans la ralit des annonces parues dans la presse ? Rpondent-elles aux rgles suivre ?
(Alia D. et alii., 2011, p. 267). Le propos est de faire ressortir les informations manquantes
quant la formalisation dune annonce de recrutement dans ce quelle serait transparente et
respectueuse des demandeurs demploi. Nous mettons lide que plus les informations
portant sur la prsentation de lentreprise, le profil de la fonction, le profil du candidat et les
caractristiques du poste sont mentionnes, plus les lecteurs de lannonce ne sont respects en
tant que partie prenante, plus lannonce pour le recrutement est sens optimale. Essayons-
nous examiner une offre demploi

Tableau 1 : annonce de recrutement

Source : presse algrienne

Assya Khiat
15
me
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Tableau 2 : lments ncessaire llaboration dune fiche de poste.
Elments existants Elment manquants
Prsentation de lentreprise

Nature dentreprise +
Secteur dactivit +
Nom x
Localisation +
Le profil de la fonction
Dfinition de fonction +
Description de poste x
Les outils techniques x
Mission de poste +
Les taches quotidiennes x
Nombre de poste +
Avantage x
Le profil du candidat
Diplme +
Exprience professionnelle +
Formation x
Matrise doutils +
Les comptences
professionnelles
+
Caractristique du poste
Type de contrat x
La position de poste x
Les responsabilits x
Les connaissances
techniques particulires
x
La rmunration x
Le lieu +
Les horaires x
La date x
SOMME 11 13
Source : Ralis par nos soins

Force est de remarquer que les lments manquants ncessaires linformation sur le poste
sont insuffisantes. 13 lments manquants sur 34 soit plus de 50 %. Ce mme pourcentage est
rapporter au profil de la fonction. On saperoit quen fait, les informations portent
essentiellement sur la prsentation de lentreprise (sans pour autant traduire les valeurs et la
culture dentreprise) et le profil du candidat (sans spcifier le nombre danne dexprience).

Dans les conditions dannonce de recrutement imparfaites, il est prvoir des retombes toute
aussi alatoires. Dbordes par le nombre de CV, les agences de recrutement sont souvent
prises partie par les demandeurs demploi sous prtexte que lemploi appartient en priorit
aux rsidents du bassin demploi dans lequel sige lentreprise qui recrute. Cest dans cet
esprit que le directeur de LAPEM identifie le dsquilibre entre loffre et la demande par le
motif du droit du sol. Ceci dit, le contexte de crise conomique amplifie le phnomne. Les
rgles suivre telles que prconises dans le livre dAlis D. et alii., (2011) sur les pralables
lannonce, la spcificit du contenu, la discrimination et les modalits de lannonce sont
autant dlments intgrer dans les annonces des postes vacants avec toutefois une
contextualisation sachant que dun pays lautre subsistent des diffrences ( ALIS D. et alii.,
p. 266).
Assya Khiat
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3.3. De la ncessit de lAudit Social sous langle de la RSE et du DD
En dpit du dispositif de lANEM, les pratiques de recrutement souffrent de labsence, voire
limperfection des fiches de poste suppose au travers des annonces de recrutement dans la
presse laisse supposer la distance qui spare les responsables de loffre et de la demande de
travail. Au vue des pratiques du recrutement au quotidien, force est de constater combien un
dialogue de sourd sinstalle. Combien la distance sinstalle entre les diffrentes parties
prenantes de lentreprise (salari, recruteur, manager). Dans ce contexte, lengagement est mis
lpreuve faute dinformation, faute de connaissance, faute de comptence.

Si ltat dispose dun dispositif mis au point pour rguler le march de lemploi. Les RH au
sein des entreprises sont les acteurs de la refondation des pratiques RH dans la logique de la
RSE et du DD(Gond J.P et Igalens J. 2008). Ils leurs appartient de trouver les quilibres. A ce
propos, les outils, les mthodes et les concepts sinscrivent demble dans leur champ de
rflexions et dactions (.Igalens J &Peretti J.M., 2007). La tche est dautant plus pressante
que les parties prenantes (tat / entreprise / salari) sont dans le dilemme : entre rsistances et
exigences ! (Moez B. Y.& Zaddem F., 2009).
4. Conclusion
Lobjectif de cette contribution est de mettre le doigt sur lincomprhension de la perception
du poste pourvoir faute doutils adapts. Pour tayer nos propos, nous avons examin une
offre demploi parue sur la presse. Nous sommes conscients quun exemple ne permet pas de
gnraliser. Enfin, il nous parat vital dinterpeller les pratiques de recrutement. Elles
constituent en soi un socle dintervention dauditeurs sociaux et sont le signe dun
management responsable en devenir qui interpelle les pratiques plus responsables, plus
thiques(Capron M. et alii., 2004) ; (Fraisse A, Guerfel-Henda S., 2012). Elles appellent
surtout une mthodologie de la recherche adapte la GRH (Wacheux F., 2005). Si toutefois
nous napportons de grands bouleversements travers une standardisation des pratiques de
recrutement. Nous avons essay de poser les jalons et sensibiliser la ncessit du recours
laudit social / laudit du recrutement (Helene R. ; 2009). Une manire dexprimer notre
volont de faire merger dans un march pas toujours transparent des pratiques
professionnelles aux normes internationales. Les travaux de Peretti J.M. & Cerdin J.L, dAlis
et alii sont ce propos des pistes investir tant leurs apports et ltendue des exemples
portent sur les rfrentiels utiles aux entreprises pour aborder avec succs le processus crucial
du recrutement et de la slection des expatris inscrite dans une GRH linternational. Une
standardisation des outils, des techniques et des mthodes ainsi que les mmes principes de
base en GRH sont le fait mme de laudit social.

5. Bibliographie
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Conduite une grappe dentreprises par un management responsable
Henri Mah de Boislandelle & Jean-Marie Estve

15
me
281
CONDUIRE UNE GRAPPE DENTREPRISES PAR UN MANAGEMENT
RESPONSABLE

Henri MAHE DE BOI SLANDELLE
Professeur mrite en sciences de gestion.
Chercheur associ au MRM : laboratoire de recherche en sciences de gestion
Universit de Montpellier I.
h.mdb@numericable.fr

J ean-Marie ESTEVE
Docteur en sciences de gestion. Chercheur associ au MRM. Grant de la socit
MEDITRAG. Prsident de CAMDIB.
jm.esteve@meditrag.fr

1. Introduction
Une grappe dentreprise, forme dentreprises indpendantes momentanment associes
153
,
reprsente un moyen alternatif, offert aux units de petite dimension, de gnrer un effet de
levier dimensionnel (obtention dune plus grande taille collective par synergie amplifiante)
pour leur permettre de se mesurer sur le march de plus grandes units concurrentes et den
retirer les bnfices. Mais, en contrepartie, cette forme dorganisation suscite des besoins de
coopration et de coordination bien plus difficiles et complexes que pour une entreprise
unitaire. En bref, cette forme rticulaire construite par adhsion soulve des interrogations
thoriques et pratiques auxquelles il importe de rpondre dans la perspective dune bonne
rgulation.

Confronts au suivi et au dveloppement dune grappe dentreprises du BTP, oriente vers le
DD, nous avons labor un ensemble de grilles danalyses dans le but doptimiser son
pilotage. Pour ce faire, il nous a sembl pertinent de voir : les similitudes perues entre une
grappe dentreprise et un rseau dentreprises ainsi quentre un rseau et une entreprise
unitaire. Il nous a galement paru utile de mesurer : la comprhension des spcificits et des
contraintes, les formes de confiance requises et attendues, les types de cooprations souhaits,
lintgration et limplication des membres, cest--dire, au total, le degr gnral dadhsion
des membres formant la grappe. La connaissance de cet ensemble dopinions nous parat
indispensable un pilotage managrial responsable sur ce type de collectif.

Pour autant ces grilles nont pas t conues au hasard. Elles ont t tablies aprs avoir
ralis une revue de la littrature gestionnaire concernant les problmatiques rticulaires
et les problmatiques humaines du management collectif. En bref, les grilles utilises
sappuient sur un substrat thorique destin en asseoir la pertinence et le srieux.

Ce pralable tant croyons-nous respect, lintrt de ces grilles est de permettre un reprage
de la situation diffrents moments, cest--dire au dpart et certaines tapes marquantes de
la vie de la grappe. Leur mise en uvre par une interrogation priodique des acteurs devrait y
contribuer.

153
Une grappe dentreprise est un rseau dentreprises, constitu majoritairement de PME et de TPE fortement
ancres localement, souvent sur un mme crneau de production et souvent une mme filire, mobilis autour
dune stratgie commune et la mise en place de services et actions concrets et mutualiss.

15
me
282

Les rsultats attendus sont dclairer sur les signes dadhsion ou de dviance, de cohrence
ou de discordance, de solidarit ou dopportunisme, de confiance ou de dfiance, susceptibles
de booster lensemble ou de le mettre en pril. Ceci est particulirement important dans un
contexte dquilibre organisationnel prcaire. Il importe en effet, pour ceux qui en assurent le
pilotage, de pouvoir intervenir au plus tt en toute connaissance de cause.

Reprenant notre propos initial, au sujet de la pertinence thorique et pratique de cette
dmarche, nous commencerons par recenser les justifications scientifiques des besoins de
coopration et de coordination dans les structures en rseau dans le champ des sciences de
gestion.

Pour cela nous exposerons, dans un premier temps, successivement :
Le mode de fonctionnement en rseau dynamique, rfrentiel thorique dune grappe
dentreprise, en prcisant les motifs de son adoption et les exigences en termes de principes et
de caractristiques, au regard de lentreprise unitaire. Ceci aidera rpondre linterrogation
sur la pertinence de la transposabilit du modle entreprise en rseau et grappe
dentreprise .
Les formes de confiances et de solidarits au cur du dispositif rticulaire en mme temps
que les modalits dintgration des membres. Ceci clairera le lien entre la confiance et le
systme gnral de contrle de gestion, la solidarit inter-organisationnelle requise, et
les formes dintgration envisageables.
Les risques et difficults, au sein dun rseau/grappe, gnrs par des actions dextension ou
de modification du rseau et/ou de logique opratoire (pilotage, choix stratgiques,
cooprations techniques) au regard du comportement, des attentes lgard du pilote, de
lintgration et de limplication des membres.

Soucieux den montrer loprationnalit nous illustrerons, dans un second temps, notre
propos par la conception, ladministration et lexploitation dun questionnaire tir des
enseignements thoriques prcdemment mis en lumire. Pour cela nous prsenterons :
Le suivi dune grappe dentreprises, dans le secteur du BTP et du DD, assur par le recours
un questionnaire, construit de faon ad hoc, au sein des grappes dun cluster [CAMDIB] que
nous complterons par une interprtation des apports dune premire enqute exploratoire/
exprimentale auprs des membres.
2. Comprendre une grappe dentreprise en recourant la transposition conceptuelle et
thorique de modles de management complmentaires.
2.1. Le fonctionnement en rseau dynamique est-il un rfrentiel thorique
transposable aux grappes dentreprises ?
Aprs avoir distingu lentreprise unitaire et lentreprise en rseau, nous montrerons le lien
entre un rseau dynamique et une grappe dentreprise. Nous soulignerons les principes et les
caractristiques fondateurs ainsi que les exigences attitudinales et comportementales des
acteurs. Nous insisterons sur le rle de la firme centrale, dans sa fonction de pilotage, et la
relation des membres au pilote pour assurer la prennit du systme.

2.1.1. Le rseau dentreprises
154
et les motifs de son adoption

154
Sil y a lieu dopposer march et hirarchie comme modes alternatifs de coordination (O.E. Williamson, 1975), une autre voie est
prendre en considration, notamment pour les petites organisations, cest celle du rseau qui est une formule intermdiaire entre les deux

15
me
283
Le rseau est une notion polysmique. Nous retiendrons, pour notre part, lide dune
association implicite ou explicite dagents (acteurs) voluant dans des domaines
complmentaires dsireux dchanger des ressources ou de cooprer sur la base de relations
de confiance entre membres afin de rduire les cots et lincertitude court et moyen terme
au regard des marchs.
Miles et Snow (1992) distinguent trois types de rseau (stable, dynamique et interne).
Le plus complexe, le rseau dynamique serait constitu d'un "broker" (courtier/
coordonnateur), autour duquel gravitent des oprateurs spcialiss selon leurs comptences
distinctives. Miles, Snow et Coleman (1992) considrent que le courtier/coordonnateur a
trois fonctions principales :
-Il slectionne les entreprises, les met en contact, et les implique dans un rseau dont il
possde une vision globale. (Rle darchitecte)
-Il cre les connexions entre les entreprises. (Rle dorganisateur).
-Il gre les relations entre les entreprises (Rle dintermdiaire).

De faon gnrale, il permet la coordination des relations au travers de la coordination des
activits, des comptences et des objectifs des organisations slectionnes et permet le
maintien et le dveloppement de cette coordination.

Les rseaux organisationnels peuvent prsenter des formes partenariales verticales ou
horizontales, temporaires ou durables :
-verticales, telles que : sous-traitance, conseils, activits externalises, franchise
-horizontales, telles que : co traitance, groupement, co-entreprise, alliances...
-temporaires (le temps dun contrat)
-durables (si plusieurs contrats senchainent ou si le rseau sinstitutionnalise)

La justification la plus pertinente du recours au rseau se trouve sans aucun doute dans
l'influence des cots de transaction. D'aprs O.E.Williamson (1994), tout change
s'accompagne d'un cot li, d'une part, la conception et au suivi d'un contrat portant sur le
transfert du droit d'utilisation d'un bien ou d'un service entre agents conomiques et, d'autre
part, du temps pass dans l'change proprement dit et l'acquisition de l'information
pertinente pour le concrtiser.
Les entreprises ayant de plus en plus choisir entre les situations de faire ou de faire
faire , voient une justification de l'mergence du rseau la contraction de ces diffrents
cots rendant le recours aux comptences externes plus comptitif que celui li la
verticalisation (intgration des relations).

Quen est-il rellement de cette contraction des cots de transaction ?
Pour rpondre cette question, il faut comparer les cots/avantages dune organisation
spare celle dune organisation rticulaire.
Les cots antrieurs la transaction sont lis la recherche d'informations, la prparation et
la conduite de la ngociation ainsi qu'au suivi des contrats (contrle de la conformit de la
ralisation par rapport aux spcifications).
Les cots postrieurs la transaction apparaissent quand des difficults surgissent et que les
transactions sont diffrentes de ce qui tait prvu. Ce sont des cots de mauvaise adaptation

modes prcdents. Le rseau combine, en effet, lautorit formelle (directives imposes par un pilote) et les cooprations (rsultant de rgles
de conduite intriorises et respectes par chaque membre), afin dassurer la dynamique et lefficacit dun groupement dentreprises
juridiquement indpendantes.

15
me
284
du contrat et de dysfonctionnement. (Rengociation, cots de marchandage, gestion de la
contestation, cellule de crise).

2.1.2. Les exigences de lentreprise en rseau vs lentreprise unitaire
Miles et Snow (1992) relvent des diffrences majeures entre les deux formes dorganisations.
Dans lentreprise rseau :
-la plupart des ressources sont rparties sur plusieurs partenaires,
-la rgulation se base plus sur les mcanismes de march que sur les processus de gestion des
flux de ressources [Chaque partenaire doit partager de linformation, cooprer et adapter son
produit/ service afin de maintenir sa place dans le rseau].
-chaque membre doit tre proactif et livrer plus que ce que le contrat stipule afin dasseoir
confiance et solidarit.

Diffrences entre lentreprise unitaire et lentreprise en rseau
Entreprise en rseau Entreprise unitaire
Proprit des actifs et des
ressources
Les actifs et les ressources sont
rpartis entre les membres
Lentreprise est propritaire des
actifs et des ressources
Situation des activits
(rseau/march)
Plusieurs des activits se situent au
sein du rseau
Les activits externes se situent
dans un march ouvert

Formes de coopration/
collaboration
Les relations mutuelles et la
complmentarit entre les membres
sont indispensables
La coopration se fait par des
contrats qui minimisent les conflits
et lopportunisme

Priorits managriales
La confiance, la solidarit, la
flexibilit, lintgrit des rles
sont des exigences
Le pouvoir, la dpendance, les
cots de transactions
(coordination/contrle)

Caractristique principes et attentes lgard dun rseau

Les relations entre membres du rseau
Longvit et engagement thique
Externalisation du non comptitif (rejet)
Collaboration, confiance /rejet de lopportunisme
Le processus de prise de dcision Fond sur des informations objectives et sur le
jugement
Le poids de lenvironnement Rle essentiel pour la dynamique et la remise en cause
Lacquisition des connaissances Favorise la rflexion et lapprentissage par
lexprience et les changements

La rflexion stratgique
Lessentiel de la pense stratgique est didentifier des
rponses appropries des opportunits daffaires

La rationalit et ses limites
La subjectivit occupant une place de plus en plus
grande permet le dveloppement de ressources
difficilement imitables consolidant les avantages
comptitifs de lentreprise en rseau

La GRH et la valorisation des personnes
Les acteurs doivent tre attentifs lenvironnement
interne et externe afin de dvelopper sans cesse
expertises et comptences
Les changements et les innovations Les changements doivent tre le moteur du rseau
Les objectifs des membres Ils doivent contribuer la qute permanente
doptimum au sein du rseau

2.1.3. Le rle de la firme centrale et la relation au pilote
Le rle dmulation de la firme pivot est peu mis en avant dans les thories bien quil soit
essentiel. La firme pivot doit en effet mettre en place des mcanismes permettant le maintien
dune certaine comptition entre les membres du rseau pour viter lchec en assurant
efficience et efficacit.


15
me
285
La relation au pilote du rseau correspond l'valuation par le rpondant (membre) de la
nature de ses relations avec son pilote. Elle portera sur :
-Lassistance du pilote (aide et conseils donns la phase initiale n'tant pas ici prise en compte
dans notre cas),
-La confiance et la bienfaisance (bienveillance) du pilote, rsidant dans le sentiment que le
celui-ci est soucieux du dveloppement et des rsultats de ses partenaires (adaptation aux
volutions du march, coute des membres);
-La communication entre le pilote et les acteurs (participation du franchis la vie du rseau,
une mauvaise communication existant lorsque le membre juge son pilote indiffrent ses
recommandations);
-Lquit ressentie (relative au respect du contrat, au montant des redevances
demandes).

Au terme, de ce premier examen relatif la pertinence dune transposition rseau dynamique/
grappe sur la base des caractristiques, principes et attentes la rponse semble positive.

2.2.La confiance et la solidarit au cur du dispositif
La structure rticulaire tant expose une certaine instabilit en raison de la libert de ses
membres, de rester ou de partir, il importe de se soucier du pilotage du systme (contrle) qui
fait appel ici des pratiques spcifiques reposant, dune part, sur la confiance et, dautre part,
sur la solidarit entre les membres. Pour ce faire nous examinerons dans un premier temps le
concept de confiance avec ces diffrentes dclinaisons et montrerons le lien et la
complmentarit avec le contrle de gestion. Dans un second temps nous analyserons le
concept de solidarit et plus prcisment celui de solidarit inter-organisationnelle.

2.2.1. La confiance et le contrle
Manager une organisation, quelle quelle soit, exige un niveau de contrle plus ou moins fort.
Plus la confiance sera leve moins le contrle sera fort et inversement.
La complmentarit du contrle de gestion et de la confiance, travers ces diffrentes formes,
sinscrit dans la rduction de la complexit et de lincertitude de laction sociale dans des
proportions manageables (Bachman 1999).
La confiance est donc un phnomne de rduction de l'incertitude. C'est galement une
variable continue et dynamique qui se transforme, dans le temps et dans l'espace, par des
ajustements continus induits par des informations collectes par les parties engages dans la
relation. Elle est donc par nature la rsultante de perceptions pouvant contribuer son
renforcement ou son affaiblissement.
Au-del de ce premier constat, il importe dexplorer les diffrentes formes de confiance
(instrumentale, comportementale et morale) pouvant tre relies aux lments du processus de
contrle de gestion (mesure, valuation et motivation).

Les configurations de confiance
Deux variables essentielles semblent lorigine des configurations possibles de confiance.
Une variable rationnelle, base sur lintrt ou la cognition, et une variable motionnelle,
base, elle, sur une laffection.

La variable rationnelle
La premire forme de confiance rationnelle est base sur lintrt. Elle drive de la thorie
conomique et plus particulirement de la thorie de lagence et de la thorie des transactions
et des structures informelles (Charreaux, 1990).

15
me
286
La confiance, impulse dans ces conditions, rsulte d'un calcul rationnel qui tient compte du
risque de pnalit dans le cas de non-respect des termes du contrat. Ainsi, comme les acteurs
sont opportunistes, leurs actions sont inspires par l'gosme, et la confiance est dveloppe
pour complter la scurit imparfaite du contrat. Dans ce sens, les cots de transactions sont
matriss car la surveillance formelle du contrat peut se rduire puisquil y a confiance.
Paradoxalement, cette surveillance est aussi de nature construire la confiance, en apaisant la
dfiance
La deuxime forme de confiance rationnelle est base sur la cognition. Elle s'adresse une
comptence reconnue et accepte de l'autre partie. galement appele capacit (ability) ou
encore expertise, la comptence fait rfrence un groupe dhabilets dans un domaine
spcifique.
Quelle soit gnre par lintrt ou par la comptence, cette variable rationnelle (Voir Mayer
et al. 1995) nexprime qu'une forme de confiance dpersonnalise. En fait, elle ne vise pas
une personne, mais une expertise.

La variable affective
Outre la confiance rationnelle, une seconde forme de confiance est dite spontane, intuitive ou
primitive. Elle est engendre par la variable affective pure. Ce type de confiance tire ses
principes de la bienveillance prsuppose rciproque. Celle-ci diminue et attnue la suspicion
dveloppe devant des lments trangers. En fait, lindividu qui fait confiance est anim par
la croyance que l'autre partie ne veut que du bien, en dehors d'un bien-tre goste et purement
personnel.

Conjugaison des variables rationnelles et affectives
C'est travers la juxtaposition de l'une et de l'autre de ces deux variables, rationnelle et motionnelle, que
vont sarticuler diffrentes formes de confiances complmentaires et non alternatives, allant de la facette
opportuniste la facette thique et morale de la confiance.

Ainsi la prdominance de la variable affective dfinitune confiance morale. Cette dernire exprime un tat
dattente positive quant au comportement de lautre suite un sentiment fort.
En revanche, la variable rationnelle engendre une confiance instrumentale ou technique.
Enfin, lquilibre entre les deux variables dans une relation de confiance fait apparatre une forme de
confiance dite sociale ou comportementale.

La figure ci-aprs trace une reprsentation de trois formes de confiance construites partir dun dosage de
la variable rationnelle (VR) et de la variable affective (VA).

Confiance Confiance Confiance
I nstrumentale/Technique Sociale/Comportementale Morale/affective

Les configurations de confiance travers les deux variables de base
(Daprs Wafa Khlif 2000)

VA VR

VA
VR VA

VR

15
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287
Au sein de lorganisation bureaucratique, le contrle formel assure la convergence des buts.
Ces derniers sont les rsultats de la stricte application des rgles et des procdures prescrites
et des mcanismes de dlgation des responsabilits.
En revanche, lorganisation adaptative est peu hirarchise, transversale et flexible, plus par
ncessit que par choix. Elle tend donc vers des relations de coopration, car elle donne une
primaut au processus. Ainsi, la coopration prend place et dtrne, par l mme, la
coordination des actions. Cependant la coopration, de par son caractre non programmable,
peut dpasser le contrle dans le sens quelle peut mener des comportements opportunistes
contraires la performance organisationnelle. Cest dans ce sens que la place de la confiance
devient plus remarquable et plus soutenue.
Ce passage de la coordination la coopration est sans doute lune des cls de vote de
lmergence du concept de confiance (Mothe, 1999) dans la littrature du contrle
managrial.
La coopration met laccent sur la relation dentraide spontane que peuvent adopter les
acteurs dans leurs actions.

Dans un premier temps, la confiance dveloppe lgitime la relation d'autorit. On passe
dune autorit impose (mcanismes de la coordination hirarchique), une autorit accepte
(fondements de son application par ceux qui sy soumettent) (Jameux, 1998).
Ce type de confiance accrot l'acceptation des procdures et des dnouements des situations
conflictuelles interindividuelles.
Dans un second temps, la confiance sociale constitue le lien qui permet chacun de sengager
dans laction managriale. Elle est donc le support et la manifestation du lien social.

Laffect raisonn traduit ladhsion une srie de principes reconnus comme acceptables.
Ex ante, la confiance est base sur des conventions sociales, mais ex post, ces conventions
sont renforces ou affaiblies par l'exprience des acteurs.

Une confiance morale motrice de laction individuelle.
La thorie des sentiments moraux
155
Avance une construction de la confiance base sur les
passions plutt que sur lintrt ou la raison. Des termes tels qu attachement spcifique,
altruisme , loyaut , se trouvent fortement rattachs cette forme de confiance. Le
climat de confiance est expliqu par le jeu de la sympathie rciproque, par le dsir dtre
approuv afin de pouvoir sapprouver soi-mme. La confiance est internalise un niveau
individuel et implique donc une croissance de lestime de soi et de la scurit. Dans ce sens,
les acteurs placent volontairement les objectifs organisationnels devant leurs objectifs
personnels.

Conclusion
Les situations dincertitude se trouvent tre gres efficacement par cette complmentarit confiance-
contrle de gestion.

2.2.2. La solidarit inter-organisationnelle

155
Adam Smith (1759). "La Thorie des sentiments moraux" est l'un des plus importants travaux d'Adam Smith sur la
thorie du capitalisme. Plus prcisment, Smith distingue, au sein de la morale : les catgories qui touchent la nature de
la moralit : la proprit, la prudence, la gnrosit, la licence ; les catgories qui touchent aux mobiles de la moralit :
l'amour-propre, la raison, les sentiments.

15
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288
Si la confiance est une exigence de lorganisation en grappe, il en est tout fait de mme pour
la solidarit qui constitue le second ingrdient capital un rseau de coopration. Quen est-il
exactement ?

La solidarit est le sentiment de responsabilit et de dpendance rciproque au sein d'un
groupe de personnes qui sont moralement obliges les unes par rapport aux autres. Cest le
sentiment qui pousse des personnes s'accorder une aide mutuelle, soit par devoir moral, soit
parce qu'une communaut dintrts existe entre elles
156
. La solidarit doit tre distingue de
l'altruisme qui conduit aider son prochain, par simple engagement moral, sans qu'il y ait
ncessit de rciprocit, ainsi que de la coopration o chacun travaille dans un esprit d'intrt
gnral pour l'ensemble.
La solidarit conduit l'homme se comporter comme s'il tait directement confront au
problme des autres, sans quoi, c'est l'avenir du groupe (donc le sien) qui pourrait tre
compromis. Ainsi les problmes rencontrs par l'un ou plusieurs de ses membres concernent
l'ensemble du groupe.
Parmi les autres acceptions de la solidarit, distinguons le sens figur proche de
linterdpendance et celui de la solidarit humaine qui relve dune dmarche humaniste
157
.

Solidarit et division du travail
ce sujet mile, Durkheim distingue solidarit mcanique et solidarit organique
158
.

Solidarit mcanique : la cohsion sociale d'une socit solidarit mcanique est
caractristique d'une socit connaissant une trs faible division du travail comme dans les
socits primitives ; les activits, les valeurs sont les mmes pour tous les individus ou
presque, ce qui les unit mcaniquement les uns aux autres. Les valeurs s'imposent aux
individus et l'attachement des individus au groupe est fort. L'individualisme est donc faible,
voire trs faible, il est ressenti comme une menace pour la solidit de la socit.
Solidarit organique : la cohsion sociale d'une socit solidarit organique est
caractristique d'une socit connaissant une forte division du travail comme c'est le cas dans
les socits industrielles ; les activits exerces par les individus, leurs fonctions, sont souvent
diffrentes les unes des autres et ncessaires les unes pour les autres : c'est leur
complmentarit qui fonde la cohsion sociale. La diversit des activits, des fonctions, des
valeurs favorise l'existence de personnalits diverses, l'individualisme est possible (les
individus se diffrencient les uns des autres) et mme encourag.

D'aprs E. Durkheim, les socits passent trs progressivement d'une cohsion sociale fonde
sur la solidarit mcanique une cohsion sociale fonde sur la solidarit organique. Ce
changement social se traduit par un dveloppement de l'individualisme ; la diversit des
modles de comportement laisse une plus grande autonomie aux individus. Selon Durkheim le
droit est un indicateur de solidarit selon quil est rpressif ou restitutif
159
.

156
Risques de dviances : La solidarit entre collgues et la loi du silence font qu'il est difficile de rvler les dviances
lorsqu'on fait partie du systme : les policiers honntes apprennent se taire et ne pas intervenir lorsqu'ils observent des
pratiques quils dsapprouvent.
157
Au sens figur. Dpendancerciproque des ides, des sciences, des choses ou des tres tellement lis les uns aux autres
que ce qui arrive lun a des rpercussions sur les autres. La solidarit humaine est un lien fraternel et une valeur sociale
importante qui unissent le destin de tous les hommes les uns aux autres. C'est une dmarche humaniste qui fait prendre
conscience que tous les hommes appartiennent la mme communaut d'intrts.
158
mile Durkheim (1893) De la division du travail social . Paris, PUF, 2007.
159
Indicateurs de solidarit. Pour E. Durkheim, c'est la nature du droit qui informe du type prdominant de solidarit dans une
socit. Lorsque prdomine un droit rpressif (qui inflige une peine au criminel), il s'agit d'une socit solidarit mcanique

15
me
289

Au regard de ce qui prcde, il va de soi que la solidarit au sein dun rseau (grappe) est de
type organique avec les avantages et risques inhrents.

2.3. Les risques et difficults au sein dun rseau

Les risques dchec et de difficults sont nombreux. On peut distinguer ce sujet, dabord, les
risques encourus au regard du fonctionnement et de la logique opratoire du rseau, et,
ensuite, les risques encourus au regard du mode dintgration des membres et de leur
implication. En bref, on peut diffrencier les difficults techniques et humaines.

2.3.1. Les risques et difficults au regard de la logique opratoire
Les raisons potentielles dchec des rseaux
Miles et Snow (1992) se sont intresss aux raisons potentielles dchec de lentreprise
rseau. Ils identifient parmi les causes de corruption des rseaux stables et dynamiques les
consquences : dune sur-utilisation des actifs, dune collaboration trop troite, dexpertises
semblables et dune prvention excessive des opportunismes.

Corruption de la logique opratoire des rseaux
(Daprs Miles et Snow, 1992)
Rseau stable Rseau dynamique

checs dus
lextension

La sur-utilisation des actifs des
partenaires peut neutraliser la
concurrence (-).
Des expertises semblables
facilitent la substituabilit des
acteurs (+ et -)
checs dus la
modification

Une collaboration trop troite peut
limiter la crativit des
partenaires (-).
La prvention excessive des
opportunismes peut gnrer trop
de liens dexclusivit entre les
acteurs (-)
Lgende : les signes (+) et () sont destins souligner les effets positifs ou ngatifs

Les autres motifs dchec des rseaux en rapport avec la logique opratoire sont :
Le refus de partager de linformation, de cooprer et dadapter son produit/ service
Le refus dtre proactif et de livrer plus que ce que le contrat stipule
Le refus des arbitrages collectifs
Le retour de lindividualisme (indpendance), et du non-besoin de complmentarit

2.3.2. Les risques au sein dun rseau au regard de ladhsion des membres
(Intgration et implication)
Prcisons que nous entendons ici par intgration le mode dadmission ou de cooptation des
membres dans le rseau et non lensemble du processus dacceptation rciproque entre le
membre et le collectif.
Diffrents modes d'intgration des membres peuvent rguler les relations entre partenaires
d'une structure en rseau :
-Lintgration mdiatique (stratgie de dveloppement de l'image de marque et de la notorit
de l'entreprise pivot du rseau afin de proposer des valeurs fdratrices),

; le criminel a offens la socit. l'inverse, lorsque prdomine un droit restitutif (qui remdie au dfaut de coopration entre
individus en essayant de rparer , par exemple en octroyant des dommages et intrts), il s'agit d'une socit solidarit
organique ; le criminel n'a offens qu'un autre individu (ou plusieurs), et non pas l'ensemble de la socit.

15
me
290
-Lintgration culturelle (relation d'attachement permettant de restreindre les comportements
opportunistes nuisibles et de fidliser les individus),
-Lintgration logistique (axe sur le dveloppement de procdures permettant d'acclrer les
transactions internes, de rduire les cots et de contrler le comportement des partenaires).

Les rseaux et la gestion des hommes
Modle d'organisation et GRH sont troitement lis. Lmergence d'un nouveau modle
d'organisation implique une volution des pratiques de GRH mises en uvre au sein de ces
mmes organisations (Pettigrew, 1987). Au sein des rseaux les plus dynamiques merge une
problmatique d'intgration, lie la diffrenciation des populations de travail (salaris de
l'organisation, intrimaires, sous-traitants, fournisseurs), notamment au travers d'une gestion
indirecte des personnels non subordonns. Huault (1998) souligne que la GRH des nouvelles
organisations doit relever le dfi de l'efficacit productive et de l'adaptabilit. Dans
l'organisation/rseau, dont les frontires sont dlimites par un langage et une culture
communs, la GRH doit se fonder sur le dveloppement d'un partenariat entre les diffrents
acteurs qui la composent ainsi qu'une coopration concerte. Partie intgrante de cette
problmatique, la question de l'appropriation du pouvoir et l'ordre des valeurs pour
l'organisation, issues des htrognits structurelles et professionnelles sont galement
soulevs (Louart, 1994).

Si, comme nous lavons montr, la coopration et la confiance constituent les moteurs des
organisations en rseau, les dimensions affective et sociale ne doivent pas non plus tre
ngliges dans le processus de rgulation des transactions entre les entreprises d'un rseau.

Ces modes de rgulation sont, de surcrot, susceptibles de faire appel l'implication des
membres du rseau.

Que faut-il entendre par implication des membres du rseau ?

Limplication ne peut tre dfinie que dans le sens dune symbiose entre les valeurs dune
organisation et celles de ses membres (OReilly et Chatman, 1986). Cest lattachement
psychologique ressenti par la personne pour lorganisation , qui seffectue parce que cet
individu internalise ou adopte les valeurs, buts et normes de lorganisation. Mowday a plus
rcemment ajout (1998) que limplication pouvait tre vue comme une force gnrale
conduisant lindividu sidentifier et sengager envers lorganisation dans laquelle il
travaille . Porter et Steers (1982) caractrisent limplication organisationnelle dans le
comportement et les attitudes de lindividu, par :
-une forte croyance dans les buts et les valeurs de lorganisation
-une volont dexercer des efforts significatifs au profit de celle-ci
-un fort dsir den rester membre

Par la suite, Allen et Meyer (1990/1993) ont dfini les attributs de limplication
organisationnelle, et proposent de distinguer trois dimensions de limplication :
-Limplication affective se rfre lattachement motionnel, lidentification,
lengagement envers lorganisation (les individus restent dans lorganisation par dsir
profond).
-Limplication calcule fait rfrence une connaissance qu lindividu des cots associs
son dpart de lorganisation : partir dun choix raisonn, les individus jugeant plus opportun
de rester fidles au rseau que de le quitter.

15
me
291
-limplication normative se rfre au sentiment dobligation de rester travailler dans
lorganisation par devoir moral, loyaut ou pour achever un projet dans lequel la personne est
engage (devoir de rester dans le rseau compte tenu de ce que le rseau leur a apport).
NB : Sur la base de ces dfinitions, un ensemble de questions destines mesurer la nature et
le degr dimplication ont t tablies.

Conclusion
Aprs avoir recens, dans les trois sections prcdentes, lensemble des problmatiques
relatives la conduite dune grappe dentreprise. Touchant au mode de fonctionnement en
rseau dynamique, aux exigences en termes de principes et de caractristiques dun rseau
(au regard de lentreprise unitaire), aux formes de confiances et de solidarits, aux modalits
dintgration des membres, la confiance et aux solidarits inter-organisationnelles la
base de toute coopration, aux risques et difficults au sein dun rseau/grappe, gnrs par
logique opratoire, aux comportements, aux attentes lgard du pilote, et limplication des
membres. Il nous reste convertir les problmatiques en questions, regrouper ces dernires
dans un questionnaire sous forme ditems, et ladministrer auprs de plusieurs grappes
dentreprises en guise de test.
3. Mettre en uvre des grilles de diagnostic dopinion pour aller vers un management
responsable : une exprimentation au sein des grappes de CAMDIB
3.1. Avertissements relatifs la mthodologie et la prsentation
Les concepts et problmatiques ayant t clarifis plusieurs grilles de questionnement ont t
ralises en conformit avec le cheminement thorique prcdent. Nous avons cet gard
distingu trois volets portant respectivement sur le mode de fonctionnement en rseau
dynamique, les formes de confiances et de solidarits, les risques et les difficults.

La mthodologie denqute peut se rsumer en quatre tapes :
Ladministration directe du questionnaire auprs de 12 rpondants assurant un rle actif au
sein de chaque grappe,
Le recueil de rponses binaires pour faciliter le traitement statistique,
Le traitement des donnes (tris plat, pourcentages),
Linterprtation des rsultats.

Le terrain retenu est celui de trois grappes ayant des spcialits diffrentes (1. Rhabilitation
durable dans le BTP, 2. Mobilier Urbain, 3. Exportation de matriel vinicole) fonctionnant de
faon spares au sein dun mme groupement dentreprises (Cluster/SPL CAMDIB
160
).

La prsentation est synthtise.
Pour des raisons de concision nous avons choisi de prsenter dans des documents synthtiques
successifs (tableaux double entre) et ce, de gauche droite: les thmatiques, les items
correspondants, et pour chaque ventualit de rponse un numro (1) ou (2) ou bien un choix
dacceptation (oui) ou de rejet (non). La dernire colonne est consacre au pourcentage
calcul.
Voyons donc, de cette faon, les trois volets annoncs.

160
CAMDIB (Club alliance matriaux du Biterrois) cre en 1996, reconnu SPL, a t labellise grappe dentreprise en 2010
par la DATAR. Paralllement la Grappe portant sur le Dveloppement Durable ont galement t cres au sein de
CAMDIB deux autres grappes, une grappe Mobilier Urbain et une grappe Exportation .


15
me
292
3.2. La perception du mode de fonctionnement en rseau dynamique

Opinion des membres sur le caractre unitaire ou rticulaire de la grappe
Entreprise unitaire Entreprises en
rseau
Grappe

Rsultats
Proprit des
actifs et des
ressources
Lentreprise est
propritaire des actifs
et des ressources
(1)
Les actifs et les
ressources sont
rpartis entre les
membres (2)

(1) ou (2)

50/50
Localisation des
activits
(rseau/march)
Les activits externes
se situent dans un
march ouvert (1)
Plusieurs des activits
externes se situent au
sein du rseau (2)

(1) ou (2)
70/30

Formes de
coopration/
collaboration
La coopration se fait
par des contrats qui
minimisent les conflits
et lopportunisme (1)
Les relations
mutuelles et la
complmentarit
entre les membres
sont indispensables
(2)

(1) ou (2)

15/85

Priorits
managriales
Le pouvoir, la
dpendance, les cots
de transactions
(coordination/contrle)
(1)
La confiance, la
solidarit, la
flexibilit, lintgrit
des rles sont des
exigences (2)

(1) ou (2)

/100

Commentaires des rsultats :
Hsitation sur la rpartition des actifs (personnels/communs). Les activits internes au rseau
sont mineures. La complmentarit des membres est juge dominante. Confiance, solidarit,
intgrit font lunanimit.

Opinion des membres sur le respect des principes et caractristiques de la grappe
Principes et caractristiques
dun rseau dentreprises
Grappe Rsultats

Les relations entre les
membres du rseau
(1) Longvit et engagement
thique
(2) Externalisation du non
comptitif (rejet)
(3) Collaboration, confiance
/rejet de lopportunisme
(individualisme)
(1) Oui / Non

(2) Oui / Non

(3) Oui / Non
100/

60/40

90/10
Le processus de prise
de dcision
-Fond sur des informations
objectives et sur le jugement

Oui / Non

100/
Le poids de
lenvironnement
-Essentiel pour la dynamique et
la remise en cause

Oui / Non

70/30
Lacquisition des
connaissances
-Favorise la rflexion et
lapprentissage par lexprience
et les changements

Oui / Non

90/10

La rflexion
stratgique
-Lessentiel de la pense
stratgique est didentifier des
rponses appropries des
opportunits daffaires

Oui / Non

80/20

La rationalit et ses
limites
-La subjectivit occupant une
place de plus en plus grande
gnre le dveloppement de
ressources difficilement
imitables. Ceci consolide les

Oui / Non

80/20

15
me
293
avantages comptitifs de
lentreprise en rseau

La GRH et la
valorisation des
personnes (Formation,
communication)
-Les acteurs doivent tre
attentifs lenvironnement
interne et externe afin de
dvelopper sans cesse les
expertises et les comptences
requises

Oui / Non

90/10
Les changements et les
innovations
-Les changements et les
innovations doivent tre les
moteurs du rseau

Oui / Non

70/30
Les objectifs des
membres du rseau ou
de la grappe
-Ils doivent contribuer la qute
permanente doptimum au sein
du rseau

Oui / Non

90/10

Unanimit sur lengagement thique. Hsitation sur lexternalisation du non-comptitif.
Unanimit sur le rejet de lopportunisme. Unanimit sur le processus de prise de dcision. Le
poids de lenvironnement est jug important par la majorit. Lexprience est juge porteuse
dapprentissages. La pense stratgique est associe aux opportunits daffaires. La
rationalit lemporte sur le subjectif. La GRH est juge importante en termes de comptences.
Les innovations sont majoritairement considres comme motrices du rseau. La recherche
doptimum est partage par une forte proportion.

3.3. La perception des formes de confiance et de solidarit

Opinion des membres sur les formes de confiance en jeu et sur le contrle de gestion

Nature de la confiance

Grappe Rsultats
Confiance rationnelle [base sur lintrt
conomique il sagit de rduire les cots de
transaction].

Oui / Non

100/
Confiance instrumentale ou technique [de nature
rationnelle, est base sur lexpertise et la
comptence (cognition)].

Oui / Non

90/10
Confiance morale [base sur laffectivit la
bienveillance est prsuppose rciproque]

Oui / Non

80/20
Confiance sociale ou comportementale,
[base sur un mlange de rationnel et daffectif]

Oui / Non

80/20
Contrle de gestion vs Confiance
[Supposition : Plus on peut faire confiance moins
on doit contrler]
(Antinomie ou complmentarit des deux ?)

Antinomie /
Complmentarit

30/70

La confiance fonde sur la rationalit et la comptence est largement approuve.
La confiance fonde sur les aspects moraux et affectifs bien que majoritairement approuve
suscite quelques hsitations. Le caractre complmentaire de la relation confiance /contrle
de gestion ne semble pas partag par une minorit (comprhension ?).

Opinion des membres sur les types de solidarit en cause dans le rseau/grappe
Type de solidarit au sein dun
rseau dentreprises

Grappe Rsultats

15
me
294
Aide mutuelle [par devoir moral
ou par communaut dintrts]

Oui / Non

90/10
Solidarit mcanique [les activits, les
valeurs sont les mmes pour tous les
individus]

Oui / Non

60/40
Solidarit organique [la
complmentarit technique entre les
acteurs fonde la cohsion sociale]

Oui / Non

100/
Solidarit juridique et financire
[en l'absence de solidarit, la crance se
divise entre les dbiteurs, ce qui signifie
que chacun d'eux ne peut se voir
rclamer que sa part]

Oui / Non

70/30
Autre type de solidarit ( prciser)
(informationnelle)

Oui / Non

40/60

Sur la ncessit dune aide mutuelle forte majorit. Sur la solidarit mcanique opinion
partage (hsitation). Sur la solidarit organique unanimit. Sur la solidarit juridique et
financire, on relve une majorit, mais aussi quelques hsitations.

Opinion des membres sur les modalits dintgration des membres eux-mmes
Modes dintgration des partenaires au sein
dun rseau dentreprises
Grappe DD

Rsultats
Lintgration mdiatique (stratgie de
dveloppement de l'image de marque et de la
notorit de l'entreprise pivot du rseau
afin de proposer des valeurs fdratrices),

Oui / Non

30/70
Lintgration culturelle (relation
d'attachement permettant de restreindre les
comportements opportunistes nuisibles et de
fidliser les individus),

Oui / Non

80/20
Lintgration logistique (axe sur le
dveloppement de procdures permettant
d'acclrer les transactions internes, de rduire
les cots et de contrler le comportement des
partenaires).

Oui / Non

80/20

Lintgration mdiatique nest pas juge convaincante. Lintgration culturelle est juge
majoritairement bnfique. Lintgration logistique est juge majoritairement efficace.

3.4. La perception des risques et des difficults.
Opinion des membres sur la nature des risques encourus au regard
de leurs comportements

Risques Grappe Rsultats
Partage
dinformation
Refus de : partager de linformation,
de cooprer et dadapter son produit/
service

Oui / Non

50/50

15
me
295
Pro activit Refus dtre proactif et de livrer plus
que ce que le contrat stipule

Oui / Non

40/60
Arbitrages
collectifs

Refus des arbitrages collectifs

Oui / Non

60/40
Individualisme Retour de lindividualisme
(indpendance), du non-besoin de
complmentarit

Oui / Non

50/50
Autre(s) motif(s) Risques divers Oui / Non 70/30

Opinion partage (hsitante) sur les risques associs la qualit des changes dinformation.
Opinion partage (hsitante) galement sur lattitude proactive. Opinion partage (hsitante)
sur les arbitrages collectifs. Opinion partage (hsitante) sur les risques de retour
lindividualisme.

Opinion des membres sur les difficults du rseau/grappe
selon lextension ou les modifications
Rseau stable Rseau dynamique

Grappe

Rsultats
Difficults
dues
lextension
du rseau
La sur-utilisation des
actifs des partenaires
peut neutraliser la
concurrence (1)
Des expertises semblables
facilitent la substituabilit
des acteurs (2)

(1) ou (2)

10/90
Difficults
dues
la
modification
du rseau
Une collaboration
trop troite peut
limiter la crativit
des partenaires (1)
La prvention excessive des
opportunismes peut gnrer
trop de liens dexclusivit
entre acteurs (2)

(1) ou (2)

20/80

Expertise et substituabilit sont associes pour une majorit. Opportunisme et exclusivit sont
bien diffrencis.

Opinion des membres sur le rle du pilote
La relation au pilote du rseau Grappe Rsultats
-Lassistance du pilote (primordiale) / (secondaire) 80/20
-La confiance et la bienveillance du
pilote,
(primordiales) / (secondaires) 90/10
-La communication entre le pilote et
les acteurs
(primordiale) / (secondaire)

100/
-Lquit ressentie (relative au
respect du contrat, au montant des
redevances demandes).
(primordiale) / (secondaire)
70/30
-Les autres aspects relationnels (primordiaux) / (secondaires) 50/50

Lassistance, la bienveillance, la communication avec le pilote sont juges primordiales.
Lquit ressentie ne fait pas lunanimit.

Opinion des membres sur les types dimplication au sein du rseau/grappe
Type dimplication

Grappe Rsultats

15
me
296
Limplication organisationnelle
-une forte croyance dans les buts et les valeurs
de lorganisation (1)
-une volont dexercer des efforts significatifs
au profit de celle-ci (2)
-un fort dsir den rester membre (3)

(1) Oui / Non

(2) Oui / Non

(3) Oui / Non

100/

75/25

90/10
Limplication calcule
-connaissance des cots associs au dpart de
lorganisation : partir dun choix raisonn
(1)
-il est jug plus opportun de rester fidle au
rseau que de le quitter. (2)

(1) Oui / Non

(2) Oui / Non

90/10

90/10
Limplication normative
-obligation de rester travailler dans
lorganisation par devoir moral, loyaut ou
pour achever un projet dans lequel la personne
est engage (1)
-devoir de rester dans le rseau compte tenu
de ce que le rseau a apport (2)

(1) Oui / Non

(2) Oui / Non

100/

80/20
Limplication affective
-engagement envers lorganisation
(attachement motionnel) (1)
-identification, maintien par dsir profond(2)

(1) Oui / Non

(2) Oui / Non

100/

40/60

Limplication organisationnelle requise en matire de valeur et de buts est plbiscite ;
en matire defforts, bien quil y ait majorit, on relve 25% dhsitants ; sur limportance de
rester membre forte majorit. Concernant limplication calcule de rester au sein du rseau
une forte majorit est enregistre. Concernant limplication normative (morale) achever un
projet unanimit des opinions. Concernant la redevabilit lgard de la grappe on note
une majorit, mais aussi quelques hsitants. Concernant limplication affective, on note une
unanimit lgard de lorganisation, mais une forte hsitation quand il sagit de considrer
les aspects profonds du maintien.

4. Conclusion
Le management dune grappe dentreprise requiert comme nous venons de le montrer des
outils originaux, en complment des instruments de gestion traditionnels (techniques,
comptables, financiers). En effet, la structure rticulaire loigne de la structure unitaire
implique chez ses membres des connaissances, des attitudes et des comportements
responsables (principes thiques, discipline, transparence).
Aprs en avoir list lessentiel dans un questionnement, tay par une revue de littrature
reprsentative des thmatiques du sujet, et interrog les acteurs sur plusieurs grappes et sur un
chantillon reprsentatif (50% dentre eux), nous avons montr que cela permettait dassurer
un suivi managrial de la vie dune dorganisation complexe donc damliorer sa rgulation
en lauditant de faon rgulire.
Les grappes dentreprises tant promises se dvelopper en raison de la mondialisation et de
lexigence, pour les petites structures isoles (TPE ou PME), de se doter de comptences
communes (qui font dfaut au niveau de chacune delle), ce type de travail sinscrit donc dans
une perspective davenir prometteuse, mais qui reste encore parfaire.

15
me
297
Un management responsable doit soprer, en effet, aussi bien en direction des parties
prenantes internes (les dirigeants dentreprises membres) que des parties prenantes externes
(pouvoirs publics locaux, institutionnels divers,.)
Pour en donner un aperu, signalons la mise en place et le dveloppement, de faon parallle
ce premier travail, dune dmarche de formation commune plusieurs grappes (EDEC) au
sein du mme cluster (CAMDIB). Ceci relve dune la volont de mettre en place une GPEC
commune caractre territorial en dautres termes dinitier une gestion territoriale des
emplois et des comptences (GTEC).
5. Bibliographie
ALLEN N.J., MEYER J.P. & SMITH C. (1993), "Commitment to organizations and
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DURKHEIM. E (1893) De la division du travail social . Paris, PUF, 2007.
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23, p195-208, in lEncyclopdie de lAudit du Social et de la Responsabilit Socitale
dirige par JM Peretti.
MAHE DE BOISLANDELLE.H & GALLEGO.V. (2011) : Dlocalisation et relocalisation
en PME : opportunits et risques Economica, septembre.
MAHE DE BOISLANDELLE. H & ESTEVE. JM (2011) : Les opportunits stratgiques de
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MAHE DE BOISLANDELLE.H & VIRGINIE GALLEGO (2011) : Laudit de valorisation
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PETTIGREW, A., M., (1987). The Management of Strategic Change. Oxford, England; Basil

15
me
298
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SMITH.A. (1759). La Thorie des sentiments moraux.
WILLIAMSON, O.E. (1985), The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets and
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franais (1994) Les institutions de l'conomie, Inter Edition, Paris.
WILLIAMSON O.E. (1975), Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications,
Free Press.

Approche de la mthodologie de laudit de performance sociale pour un diagnostic du climat social au sein de lentreprise : Cas dune
entreprise publique tunisienne
Saloua Langar
15
me
299
APPROCHE DE LA METHODOLOGIE DE LAUDIT DE
PERFORMANCE SOCIALE POUR UN DIAGNOSTIC DU CLIMAT
SOCIAL AU SEIN DE LENTREPRISE : CAS DUNE ENTREPRISE
PUBLIQUE TUNISIENNE

Saloua LANGAR
Doctorante lULB Bruxelles,
Auditeur social certifi et trsorire de lIAS Tunisie
saloualangar@voila.fr

1. Introduction
Lobjectif de cette communication est de dmontrer que la ralisation dun audit de la
performance sociale va nous clairer sur les risques sociaux dus un climat social dtrior
engendrant des cots sociaux qui sont des cots cachs, ayant un impact ngatif sur
lentreprise. En fait, nous nous sommes limits travers le diagnostic des conditions de
travail, de labsentisme et de la communication interne et externe au sein dune entreprise
tunisienne pour approcher, dans une certaine mesure, le concept daudit de la performance
sociale. Par ailleurs, nous allons tayer beaucoup plus sur le ct pratique de ce travail
notamment concernant la communication interne et externe qui pourrait remettre en question
certains concepts apprhends dans le cadre thorique.

2. Dmarche daudit de la performance sociale
18. Dfinition du concept de la performance sociale
Plusieurs dfinitions ont t donnes la performance sociale. Nous allons donner des
dfinitions synthtises donnes par certains auteurs. Selon Morin, Savoie et Beaudin
161

(1994), la performance sociale concerne les effectifs de lorganisation et reprsente la valeur
ajoute par la qualit de la main-duvre dans le rapport avec le travail et lorganisation alors
que pour Allouche, Charpentier et Guillot-Souloz (2004),
162
la performance sociale est propre
chaque organisation compte tenu de son schma organisationnel et ses objectifs stratgiques.
Pour Bourguignon
163
(1996), ce concept est li aux rsultats de la gestion des ressources
humaines. La performance sociale peut sappuyer sur des outils de gestion des ressources
humaines comme le tableau de bord social.
Et enfin pour Louart, ce concept est li la gestion des hommes par rapport des critres tels
ceux des effectifs, de structure et de mode de fonctionnement, de satisfaction et de
mobilisation des salaris.
Ainsi, si la performance sociale est lie aux objectifs de chaque entreprise, elle ne peut tre
envisage comme un concept universel.

161
Morin E.M, Savoie A, Beaudin G (1994). Lefficacit de lorganisation thorie, reprsentation et mesures.
162
Allouche J, Charpentier M, Guillot-Soulez C (2004). Un panorama des tudes acadmiques
sur linteraction performances sociales et performances conomiques et financires, in : Actes
de Congrs de lAGRH, p.52, Cits par Manon B (2009).Thse de doctorat s-sciences de
gestion sur leffet des pratiques de ressources humaines sur la performance sociale des
employs dans un contexte de culture nationale.
163
Bourguignon A.Dfinir la performance : une simple question de vocabulaire ? Performances et ressources
humaines.
Saloua Langar
15
me
300
Cest pourquoi, la performance sociale peut tre dfinie dune manire large comme tant la
rsultante de linteraction des diffrentes parties prenantes en situation de travail (la Direction
Gnrale, les reprsentants du personnel et du syndicat, les mthodes de management et
process ressources humaines et les individus).
Cest aussi la synchronisation entre la performance individuelle, la performance collective et
la performance organisationnelle.

19. 2.2. Audit de la performance sociale
Objectifs de laudit de la performance sociale
L'audit de performance sociale permet de dtecter :
-la cohrence perue des facteurs de performance sociale et du rle des parties-prenantes par
l'ensemble des acteurs impliqus dans et par l'organisation ;
-l'cart entre le prescrit organisationnel et la cohrence perue ;
-l'interaction vcue entre les acteurs face l'cart ventuel entre prescrit organisationnel et
cohrence perue.
L'objet d'un audit de performance sociale est ainsi de rvler les lments factuels de
connaissance des facteurs-cl de la performance sociale mais aussi les facteurs de risque
social qui sont source de dgradation de la performance de l'organisation audite. Ainsi, au-
del du diagnostic, cet audit va permettre dapprhender les conformits et les non
conformits sources de performance ou de risques sociaux, de proposer des axes
dintervention et danticiper sur le risque social
164
.

Techniques de laudit de la performance sociale
La dmarche daudit est base notamment sur une comparaison par rapport un rfrentiel de
mesure de la performance sociale, un questionnaire administr un chantillon reprsentatif
du personnel et des indicateurs sociaux cohrents et congruents sont labors.
Dans cette partie empirique, nous allons essayer dapprocher une entreprise publique
tunisienne au niveau du diagnostic des facteurs suivants : conditions de travail, absentisme
au travail et communication interne et externe, et voir comment travers ce diagnostic nous
pouvons prsenter une mthodologie daudit de la performance sociale.

3. Prsentation de lentreprise objet de notre tude
Cre par la loi n60-30 du 14 dcembre 1960, la Caisse Nationale de Scurit Sociale
(CNSS) est un tablissement public appel grer les rgimes privs de scurit sociale en
Tunisie.
Il sagit en loccurrence du rgime des salaris non agricoles, le rgime des salaris agricoles
et agricoles amliors, le rgime des tudiants, le rgime des travailleurs tunisiens
ltranger, le rgime des catgories des travailleurs dmunis dans les secteurs agricole et non
agricole et le rgime des artistes, crateurs et intellectuels. Les prestations de la scurit
sociale gres par la CNSS sont les assurances sociales, les prestations familiales, les pensions
de vieillesse, dinvalidit et de survie, la rparation des prjudices rsultant des accidents du
travail et des maladies professionnelles, le fonds de garantie de la pension alimentaire et de la
rente de divorce, les prts consentis aux assurs sociaux, aux employeurs et aux tudiants et
laction sanitaire et sociale.Par ailleurs, la Caisse gre des conventions bilatrales conclues

164
Landier H, Merck B, Sutter P.E, Baggio S, Loyer E. Evitez le stress de vos salaris. Diagnostiquer, mesurer,
analyser, agir.
Saloua Langar
15
me
301
entre la Tunisie et certains pays qui accueillent un nombre important de ressortissants
tunisiens. La Caisse a principalement pour objectifs dune part damliorer la couverture
sociale et de rationaliser les mthodes de gestion et damliorer la qualit des services dautre
part. Aussi, elle est soucieuse dagir contre les exclusions sociales surtout dans le domaine des
aides aux personnes ncessiteuses et de favoriser la cohsion sociale, de prserver et de
consolider les acquis en matire de scurit sociale et de prendre en charge la vie de lindividu
ds sa naissance jusquaprs son dcs.La CNSS dispose de 49 Bureaux Rgionaux, Locaux
et Antennes, 6 Policliniques et un Centre dAppareillage Orthopdique (CAO). Elle emploie
environ 4300 agents.
20. Diagnostic des conditions de travail
Nous allons nous intresser au diagnostic du facteur conditions de travail au niveau de la
CNSS et prcisment au niveau de la structure : Centre dAppareillage Orthopdique (CAO).
Le Centre dAppareillage Orthopdique a pour rle la fabrication, la rparation et la
fourniture des appareils orthopdiques les plus divers savoir les prothses, les orthses, les
bandages de soutien, les coquilles pour maintien ainsi que les chaussures orthopdiques. Il
exerce son activit non seulement sur site mais aussi lextrieur sous forme dintervention
itinrante dans les centres hospitaliers et les dispensaires de lintrieur du pays.

Il emploie environ 120 agents.La clientle du Centre dAppareillage Orthopdique comporte
les titulaires de soins gratuits, les assurs des Caisses de Scurit Sociale, les assurs des
mutuelles des ministres, les assurs de la sant militaire et les patients privs payants.
Le diagnostic
165
a touch la charge de travail, les contraintes physiques, la temprature,
lclairage au niveau des ateliers de prothses membres suprieurs et infrieurs, la sellerie et
le bandage, la podo-orthse (chaussures orthopdiques), le corset, la salle de coulage de la
rsine, la salle de pltre et celle de prise de moulage.
Ce diagnostic a permis didentifier les non-conformits, dvaluer leur degr dimportance sur
la sant des employs, danalyser leurs causes, de dterminer les actions correctives et
dlaborer des fiches individuelles pour tout employ expos.

21. Diagnostic de labsentisme
Au niveau de ce diagnostic, nous avons procd dans la mesure du possible lanalyse de
ltiologie et de limportance de ce phnomne en essayant de comparer labsentisme pour
raisons de sant du au risque professionnel et celui du aux affections non professionnelles
(maladies, accidents de route et domestiques).
Ce diagnostic a touch la CNSS dans sa globalit au cours des annes 2008 , 2009 et 2010 et a
permis de faire ressortir un absentisme global de 7,5 jours par an et un taux de gravit de 3%.

Un deuxime constat est que labsentisme du au risque professionnel touche beaucoup plus
les hommes que les femmes et quil est du des chutes descalier, aux faux mouvements, aux
trbuches que ce soit sur les lieux de travail ou en dehors des lieux de travail entranant des
entorses, des fractures ou luxations ; et ce sont gnralement des agents appartenant des
catgories dexcution ou de matrises qui en sont victimes.

165
Langar S. Laudit de conformit des conditions de travail : conception et assise. Approche analytique dune
entreprise tunisienne, in : actes de la 23
me
universit dt de laudit social. Lille 2005
Saloua Langar
15
me
302
22. Diagnostic de la communication
Il sagit de rechercher les causes de toute nature de dysfonctionnement li la communication
globale en vue daboutir des recommandations sur le traitement des causes.
La mthodologie
166
adopte consiste dans un premier temps mener un entretien semi directif
englobant deux questions ouvertes pour collecter le plus dinformations possible, lune
portant sur la perception de la communication globale au sein de cet organisme et lautre sur
la prsentation des solutions inhrentes aux dysfonctionnements qui sont en partie lis la
communication.
Lchantillon a port sur 14 responsables la Caisse, soit une reprsentativit de 20% de
lensemble des cadres ayant une responsabilit de gestion.

La communication off line
Lenvironnement interne de la CNSS oblige les ressources humaines une ractivit. Cela
suppose une capacit dinitiative et de comptence qui leur permettra de rpondre aux
exigences des adhrents de la Caisse.
La communication interne ne se limite pas seulement un besoin dinformation mais aussi
un change : pouvoir sexprimer et faire valoir des propositions damlioration continue.
Plusieurs actions ont t entreprises en vue damliorer la communication interne savoir
notamment la formation interne, les runions, laffichage, la diffusion des notes de service et
dinformation, des fiches de liaison et des tableaux de bord, les rapports dactivit, le bilan
social, les contacts tlphoniques, lintranet et les rencontres lors des vnements (rception,
activits sportives,) consolidant ainsi la communication interne de la Caisse.
En effet, la formation interne a eu un impact positif sur lamlioration des connaissances des
ressources humaines de la Caisse et a permis lchange dexpriences internes et des bonnes
pratiques managriales ayant eu des rsultats probants quant lamlioration de la gestion de
la Caisse.
Aussi, les runions intergroupes au sein des structures de la Caisse permettent elles une
harmonisation et une interprtation positive des documents internes.
Amliorer la communication entre les structures rgionales et les structures centrales est de
nature consolider un contrle plus rigoureux de la dlgation concerte des acteurs au sein
des structures rgionales de la Caisse, dans le sens o en communiquant de manire forte, les
structures centrales seront mme de contrler les structures rgionales.
De mme, la ncessit dharmoniser les activits au sein des diffrentes structures est
primordiale pour que ladhrent de la Caisse ait la mme information pertinente quelque soit
la structure laquelle il sadresse.
Labsence dun journal interne la Caisse ; journal qui permettra aux ressources humaines
dtre informes de ce qui se passe au niveau de la Caisse aussi bien en ce qui concerne les
activits et les ressources humaines (vnements personnels, promotion,). Par ailleurs, la
communication dans un projet daccompagnement au changement organisationnel notamment
en ce qui concerne la dcentralisation progressive des activits de la Caisse ou de
limplantation de technologie de linformation et de communication savre ncessaire pour
leur russite. Ainsi, impliquer davantage des ressources humaines pourrait ncessiter une
volution du mode managrial actuel et de rflchir sur un systme plus participatif. Pour
cela, dterminer des activits qui mobilisent chacun et rflchir aux moyens permettant de les
raliser reprsentent un dfi pour la Caisse.
Pour la communication externe, labsence de vulgarisation au niveau des supports papier tels
que les guides, les brochures, les dpliants et les imprims fait que linformation est

166
Langar S. Rapport daudit defficacit de la communication globale dentreprise. Cas dune entreprise
tunisienne. Juillet 2004
Saloua Langar
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surabondante sans pour autant tre rpondante aux attentes dune population htrogne avide
de connatre ses droits.
Une ncessit darabiser tous les supports papier savre ncessaire pour une comprhension
plus facile par les adhrents.
Labsence dune mise jour continue des supports papiers de communication ; certaines
prestations demeurent inexistantes dans ces supports tels que la pension alimentaire et la rente
de divorce.

Ainsi, si ladhrent remplit ses obligations vis--vis de la Caisse, il doit aussi connatre ses
droits et en tre inform dune manire permanente, compte tenu de lvolution de la
lgislation en matire de scurit sociale. Labsence ou linsuffisance de linformation
peuvent avoir des effets nfastes sur les droits des adhrents de la Caisse. En effet, le niveau
dinstruction des agents de guichet et dorientation exerant au sein des Bureaux Rgionaux et
Locaux est dune importance capitale pour faire comprendre et vhiculer les informations
ncessaires aux adhrents. De ce fait, ladhrent a un droit de rponse uniforme, quil aura
dans nimporte quelle structure centrale ou rgionale de la Caisse, toutes ses questions
poses.
Do luniformit des rponses une question affrente telle ou telle prestation donne un
adhrent est ncessaire pour que ce dernier puisse trouver la rponse voulue au moment
opportun. En effet, de la population des agents daccueil et dorientation exerant la Caisse
slevant 382 agents, il a t relev 38 agents reprsentatifs de la population en question et
procd travers une liste nominative comportant la structure dans laquelle travaille lagent,
son niveau dinstruction, sa catgorie socio professionnelle et par ge, un choix par pas de
10 de lchantillon.Le constat est que les agents daccueil et dorientation sont jeunes, dont
lge varie entre 26 ans et 41 ans et sont en majorit des agents de matrise dont le niveau
denseignement ne dpasse pas le baccalaurat.Par ailleurs, certaines actions ont t ralises
dune manire ponctuelle. Il sagit en loccurrence des campagnes de sensibilisation aux
nouveaux rgimes de scurit sociale pour sensibiliser les adhrents, les projections des spots
publicitaires la tlvision, les missions radiophoniques et tlvises, les participations des
foires, les interventions travers des communications. Lcoute constitue une forme de rtro
information continue de lenvironnement par lanalyse fine des revues de presse quotidiennes
et les plaintes ou requtes adresses la CNSS.Les dplacements des Chefs de Bureaux
Rgionaux aux entreprises affilies la CNSS sont devenus de plus en plus frquents afin de
traiter et solutionner les questions affrentes aux diffrents problmes poss en matire de
scurit sociale.

23. La communication on line
Pour la communication on line, des supports lectroniques de communication et
dinformation existent au sein de la CNSS savoir lintranet, le serveur vocal, le site
www.cnss.nat.tn, le site www.e-cnss.nat.tn, le site de tl dclaration des salaires et de
tlpaiement distance. Le portail de la CNSS englobant les sites statique et dynamique est
en cours de finalisation.
Ainsi, la CNSS sorganise en rseaux technologiques dune part et en rseaux dacteurs
dautre part caractriss par la varit des relations qui renvoie la pluralit des formes
dchange avec la CNSS que ce soit traditionnelles ou lectroniques et par la multiplicit des
relations faisant rfrence au nombre croissant de contacts tablis entre la Caisse et sa cible.
Lobjectif de la Caisse tant de pouvoir tre en relation avec sa cible tout le temps ; en effet,
mme des permanences sont effectues le dimanche ; tantt travers la technologie, tantt
travers les supports classiques de communication et ce dans une approche de complmentarit
Saloua Langar
15
me
304
entre rseaux technologiques et rseaux dacteurs caractriss notamment par une forte varit
de demandes des rponses possibles, une adaptation chaque situation particulire, un rle
de conseiller CNSS/adhrent, une mobilisation permanente de savoir et de savoir-faire et des
prestations ad hoc.
Aussi, la gestion lectronique des documents la Caisse a pour objectif de passer dune
gestion manuelle des dclarations de salaires, qui constituent des documents dune plus
grande importance pour la Caisse, en vue dvoluer dans un futur proche une gestion
lectronique de tout type de document.
De mme, les visioconfrences ont t utilises la Caisse dans divers projets notamment
ceux affrents linformatique.
De ce diagnostic, il ressort quil existe une absence dassise traditionnelle de communication
et donc de culture communicationnelle, ce qui explique ces dysfonctionnements tendant
donner une mauvaise perception de la communication aussi bien en interne quen externe.
Ainsi, la CNSS sorganise en rseaux technologiques dune part et en rseaux dacteurs
dautre part caractriss par la varit des relations qui renvoie la pluralit des formes
dchange avec la CNSS que ce soit traditionnelles ou lectroniques et la multiplicit des
relations faisant rfrence au nombre croissant de contacts tablis entre la Caisse et sa cible.

Ainsi, il sagit de passer dun travail centr sur la gestion des oprations un travail orient
sur la gestion des relations. Aussi, lamlioration de la communication de la Caisse justifie
centrer la rflexion autour des 5 axes suivants :
-Crer une direction de la communication rattache la Direction Gnrale qui aura pour
missions dlaborer une stratgie de communication globale, cohrente et porteuse de
rsultats.
-Passer dune culture de service public une culture dentreprise de service.
-Faire adhrer les assurs sociaux et surtout les employeurs considrs comme des partenaires
aux actions et aux valeurs de la Caisse.
-Diffuser les objectifs de la Caisse aux adhrents.
-Former les ressources Humaines de la Caisse dune manire continue aux techniques de
communication et la culture dentreprise et recruter des comptences dans le domaine de la
communication dentreprise.
-Crer un journal dentreprise interne lectronique qui aura pour principal objectif de
consolider le sentiment dappartenance la CNSS.
4. Conclusion
En guise de conclusion, nous pouvons affirmer priori que la performance sociale est lie aux
rsultats dune gestion des ressources humaines en tenant compte dune multiplicit de
facteurs pour la mesurer.
Lutilisation dindicateurs de mesure lis une pratique de gestion des ressources humaines
semble la plus approprie pour auditer la performance sociale. Cette communication sest
limite seulement au diagnostic de 3 volets non moins importants en loccurrence les
conditions de travail, labsentisme au travail et la communication globale au sein dune
entreprise publique, permettant ainsi dapprhender une dmarche daudit de la performance
sociale.
5. Bibliographie
ALLANI SOLTAN N (2003). Leffet des pratiques de GRH sur la performance des
entreprises franaises. Thse de doctorat. Universit Nancy 2, 309 p.
Saloua Langar
15
me
305
ALLOUCHE J, CHARPENTIER M, GUILLOTSOULEZ C (2004). Un panorama des tudes
acadmiques sur linteraction performances sociales et performances conomiques et
financires, in : Actes de Congrs de lAGRH sur la GRH mesure. Esguquam.28p
BOURGUIGNON A. Dfinir la performance : une simple question de vocabulaire ?
Performances et ressources humaines. Economica, p.1831.
LANDIER H, MERCK B, SUTTER P.E, BAGGIO S, LOYER E (2011). Evitez le stress de
vos salaries. Diagnostiquer, mesurer, analyser, agir. 230p.
LANGAR S (2005). Laudit de conformit des conditions de travail : conception et assise.
Approche analytique dune entreprise tunisienne. Actes de la 23me universit de laudit
social. Lille.
LANGAR S (2004). Rapport daudit defficacit de la communication globale dentreprise.
Cas dune entreprise tunisienne.
MANON B (2009). Leffet des pratiques de ressources humaines sur la performance sociale
des employs dans un contexte de culture nationale. Thse de doctorat s sciences de gestion.
Ecole de Management Strasbourg.
MORIN E.M, SAVOIE A, BEAUDIN G (1994). Lefficacit de lorganisation thorie,
reprsentation et mesures. Gatan Morin Editeur, 158 p.

Saloua Langar
15
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306

RSE, Droit du Travail et Audit Interne en Algrie : au-del de la conformit, lexigence dun management socialement responsable
Mohamed Mziane

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RSE, DROIT DU TRAVAIL ET AUDIT INTERNE EN ALGERIE :
AUDELA DE LA CONFORMITE, LEXIGENCE DUN MANAGEMENT
SOCIALEMENT RESPONSABLE

Mohamed MEZI ANE
Consultant Formateur GRH/Audit Interne
Prsident (Association des Auditeurs Consultants Internes Algriens)Algrie.
meziane_med55@yahoo.fr

La RSE est ne dans le monde industrialis, en rponse aux pressions exerces par la Socit
civile (ONG, Associations) sur les entreprises pour les inciter voire les obliger prendre en
charge les aspects sociaux et cologiques lies leurs activits conomiques.
Cette proccupation tait dj lordre du jour du Sommet de la terre de Johannesburg en
2002, qui confirme et prcise la fois la demande internationale de prise en charge
environnementale formule ds le dbut des annes 70, par suite de la sonnette dalarme
cologique tire par le Club de Rome et la confrence de Stockholm.
Selon Laurence Parisot Prsidente du MEDEF : la pratique de la RSE est aussi une faon de
sadapter aux attentes des parties prenantes : cest une rponse lvolution de la demande
sociale. En effet la durabilit, dune entreprise ne dpend pas uniquement de sa maitrise de la
gestion courante mais galement de son aptitude anticiper les besoins et les crises et donc
prendre au bon moment les bonnes orientations qui la prmuniront des instabilits futures et
lui permettront de saisir les opportunits de demain .
Le contenu de notre contribution reviendra sur la dfinition de la RSE et de son ancrage
normatif graduel en Algrie, mettra en vidence des pratiques audit RSE propres deux
multinationales, voquera les ventuels liens en termes de prise en compte de la RSE, avec le
droit du travail en Algrie avant de mettre en exergue laction de laudit interne pour appuyer
et conforter au travers de son primtre de comptences , lmergence effective audel de la
seule conformit , dun management socialement responsable au sein de lentreprise
algrienne.
Au fait que recouvre labrviation RSE et quel est son contenu ?

1. La responsabilit Socitale de lentreprise: Une dfinition au pluriel
Cette dfinition au pluriel est celle manant dorganisations internationales et rgionales.
A ce propos, nous citons :

LOrganisation Internationale du Travail (OIT) : la RSE traduit la faon dont les entreprises
prennent en considration les effets de leurs activits sur la socit et affirment leurs principes
et leurs valeurs, tant dans lapplication de leurs mthodes et procds internes que dans leurs
relations avec dautres acteurs. La RSE est une initiative volontaire dont les entreprises sont le
moteur et se rapporte des activits dont on considre quelles vont plus loin que le simple
respect de la loi .

LOrganisation pour la Coopration et le Dveloppement Economique(OCDE) : la
responsabilit des entreprises va audel de la fonction essentielle de ralisation dactivits
commerciales. Les entreprises sont censes se conformer aux diverses lois qui leur sont
applicables et, sur le plan pratique, elles doivent souvent rpondre des attentes socitales qui
ne sont inscrites dans le droit formel .

Mohamed Mziane

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La Commission Europenne : la RSE est lintgration volontaire des proccupations
sociales et cologiques des entreprises leurs activits commerciales et leurs relations avec
toutes les parties prenantes internes et externes (actionnaires, personnels, clients, fournisseurs
et partenaires, collectivits humaines), et ce, afin de satisfaire pleinement aux obligations
juridiques applicables et dinvestir dans le capital humain et lenvironnement .

Le Ministre Franais de lEcologie, du Dveloppement et de lAmnagement Durable : la
RSE est la dclinaison des principes du dveloppement durable lchelle de lentreprise.
Elle signifie essentiellement que les entreprises, de leur propre initiative, contribuent
amliorer la socit et protger lenvironnement, en liaison avec les parties prenantes

A premire vue, ces dfinitions paraissent faciles comprendre. Elles mettent laccent sur des
mots cls tels que : effets des activits conomiques sur la socit, affirmation des valeurs et
principes, initiative volontaire, relations avec les parties prenantes internes et externes,
satisfactions aux obligations juridiques, investissement dans le capital humain et
lenvironnement.

Elles ont lavantage dclairer sur ltendue du champ couvert par la RSE et de comprendre la
diversit des acteurs (Etat, Actionnaires, Managers, Clients, Citoyens des communauts
locales, Travailleurs, Syndicats, Fournisseurs, Banques, Investisseurs, Compagnies
dassurances) et intrts ports par ce groupe vari dacteurs, avec lesquels lentreprise se doit
dsormais de composer pour une meilleure acceptabilit sociale de son activit.

En Algrie, les axes constitutifs de la dmarche RSE sont fondamentalement au nombre de
quatre :
Les mesures pour veiller au respect par les entreprises des droits humains et du travail :
droit des travailleurs de former un syndicat, procdure de traitement des conflits sociaux,
cration dun environnement de travail sain, citations comparaitre et poursuites engages
contre les entreprises pour violation de la lgislation du travail ;
Les actions environnementales et sociales de quelques entreprises publiques
(SONATRACH, SONELGAZ) et des entreprises prives nationales et trangres :
Cevital, HenkelAlgrie, DanoneAlgrie, RenaultAlgrie ;
La mise en uvre des instruments de prvention des atteintes lenvironnement (systme
de management environnemental, Charte de lEntreprise, Dlgations lenvironnement,
contrats de performance) ;
Et la mise en uvre de la politique environnementale industrielle (traitement de lamiante,
du mercure, des boues de zinc, des pesticides primes, des huiles usages, des dchets
cyanurs, des produits pharmaceutiques prims, des dchets ultimes).

En rfrence aux termes du chapitre 3 intitul Gouvernance des Entreprises du Rapport
National dAutovaluation de lAlgrie de novembre 2006, il est possible dobserver quelques
rsultats en matire de RSE au niveau de la libert dassociation , du droit syndical reconnu
tous les citoyens, du droit de grve, de la protection de la sant , du droit au repos, du droit au
travail, du droit la protection, , la scurit et lhygine dans le travail puisque :

a) La Constitution de 1996 consacre les principes qui fondent la nouvelle lgislation du
travail qui a commenc produire ses effets ds 1990 ;
b) Les lois sociales de 1990 qui sont la source essentielle du droit du travail ont pour
rfrence les conventions internationales de lOIT ratifies par lAlgrie (55 sur 59
sont en vigueur) ;
Mohamed Mziane

15
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309
c) Le conflit collectif est en principe pris en charge par la loi N9002 du 06 fvrier 1990,
modifie et complte qui le dfinit comme tout dsaccord relatif aux relations
socioprofessionnelles et aux conditions gnrales de travail entre les travailleurs et
lemployeur ;
d) La loi N8807 du 26 janvier 1988 relative lhygine, la scurit et la mdecine du
travail, qui prvoit des mcanismes de prise en charge des problmes de nuisances sur
le lieu de travail ;
e) La mise en uvre par les entreprises du secteur de lEnergie et des Mines du
Programme dActions du Projet dInvestissement Social 2003. Ce programme a
embrass plusieurs domaines : la formation professionnelle : actions de formation de
SONELGAZ qui ont reprsent entre 4,5 et 5% de sa masse salariale en priode
normale et 7,5 et 9% en priode de dveloppement alors que le ratio lgal minimal
est fix 1%, SONATRACH : bourses lEtranger pour le 3eme cycle, lducation,
le dsenclavement, la sant, la mise en valeur agricole, le sport et la culture.

La RSE en Algrie semble pour linstant ntre quune proccupation de lEtat et dun
nombre trs limit dentreprises nationales et trangres.

Mme si les pouvoirs publics sont en droit desprer moyen terme, une meilleure dynamique
en la matire, au regard des efforts notables consentis, force est de relever que la contribution
des syndicats, des associations et des nombreuses entreprises prives reste mineure, pour ne
pas dire pratiquement inexistante.

2. Expriences dentreprises en audit RSE
Relater les expriences dentreprises ayant conduit des missions daudit RSE, rpond une
logique de vulgarisation et de promotion dune dmarche socialement responsable qui
introduit de bonnes pratiques dune part et qui peut inspirer et susciter la mise en uvre de
vocations managriales semblables ou plus dveloppes au sein dorganisations , parmi
lesquelles lentreprise algrienne, acquises une RSE plus reconnue et plus lgitime dautre
part.

Les expriences rapportes dans la prsente contribution sinspirent principalement des
travaux de M.M Jacques Igalens et Jean Marie Peretti.
2.1. Nike ou loriginalit dune dmarche de rupture
La socit Nike fut l'une des premires socits tre interpelle sur le fondement de l'article
17200 du Business and Profession Code de l'Etat de Californie (qui donne au consommateur
la possibilit d'intenter une action contre tout oprateur conomique aux pratiques dloyales,
trompeuses ou illgales).
Nike a t conduit devant un tribunal californien en 2003, du fait d'un activiste des droits de
l'homme du nom de Kasky qui lui reprochait d'avoir tenu des propos trompeurs" en rponse
aux accusations sur les conditions de travail de certains de ses employs dans ses usines
l'tranger, alors mme que l'employeur n'tait pas dans l'obligation de rpondre aux
accusations en question. Laffaire a failli atteindre la Cour suprme des tatsUnis.
Cependant, une transaction est intervenue entre les parties entretemps, impliquant un
Mohamed Mziane

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310
paiement d'un million et demi de dollars par Nike l'association amricaine Fair Labor
Association, sans bien entendu que Nike ne reconnaisse un quelconque manquement l'article
17200.
Les abus en Californie ont d'ailleurs t tels qu'une loi a t adopte l'automne 2004 afin de
restreindre les actions en justice sur ce fondement en exigeant que les consommateurs
tablissent un prjudice personnel rsultant de la pratique incrimine.
Le code de conduite de Nike date de 1992 et il est demand aux quelques 150 fournisseurs et
soustraitants des marques Nike et Jordan de le traduire dans leurs langues nationales, ainsi que
d'assurer des formations son sujet.
Nous prendrons l'exemple du travail des enfants: dans son code de 1998, Nike a impos ses
fournisseurs de fixer l'ge minimum 16 ans pour le vtement et 18 ans pour les chaussures,
ce qui tait une exigence plus leve que celle figurant dans le code prcdent de 1991, et plus
leve galement que celle de l'OIT qui est fixe 15 ans.
Le code de Nike stipule que si un fournisseur ou un soustraitant emploie un travailleur en
dessous de ces ges, il doit le retirer du lieu de travail et continuer le payer, il doit le
scolariser, puis lui offrir un emploi lorsqu'il atteint l'ge requis.
Mais, ainsi que le reconnat Nike, si les exigences et la politique sont claires, le contrle est
difficile car les enregistrements comportant les dates de naissance peuvent tre falsifis. Par
ailleurs, la scolarisation n'tant pas forcment obligatoire aprs 15 ans dans certains des pays
concerns, le jeune entre 15 et 16 (ou 18) ans est pouss par les exigences de Nike vers le
secteur informel et donc il est moins protg ...
2.2. CARREFOUR : une dmarche de partenariat ONG/entreprise
Avec onze enseignes de la distribution (Auchan, Casino, Cora, Leclerc, Monoprix, Camif,
etc.), Carrefour est engag dans l'initiative clause sociale destine inciter les fournisseurs
respecter les principes universels des droits de l'Homme et la rglementation sociale locale
dans leurs units de production.
Cette initiative permet de mettre en commun les rsultats d'audits sociaux de conformit
autour de neuf thmes (travail des enfants, travail forc, discrimination, pratiques
disciplinaire, harclement ou mauvais traitements, libert d'association, heures de travail,
salaires et avantages, sant et scurit).
Ils sont confis des cabinets d'audit tels que le bureau Veritas, CSCC, Intertek et SGS.
Carrefour a souhait aller plus loin en nouant un partenariat avec la Fdration internationale
des droits de l'Homme (FIDH) dans le but de:
sensibiliser et former le personnel de l'entreprise et de ses fournisseurs ;
participer la dfinition d'une politique RSE;
apporter une expertise, des connaissances spcifiques;
dfinir des indicateurs de progrs;
accompagner sur le site.
Mohamed Mziane

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Lobjectif de Carrefour tait de concrtiser l'engagement proclam du groupe en faveur des
droits de l'Homme.
Lobjectif de la FIDH tait double, contribuer l'amlioration des droits de l'Homme au
niveau local et approfondir une exprience lui permettant d'apprhender le fonctionnement
d'un groupe multinational.
3. RSE /Droit du travail et audit interne en Algrie: bilan et perspectives pour un
management socialement responsable
3.1. Le nouveau droit du travail : enjeu dune appropriation managriale plus
responsable
Le Droit du travail actuellement en vigueur en Algrie, a opr ds sa mise en uvre en 1990
une vritable rupture par rapport la lgislation et la rglementation du travail antrieures
lanne 1990 ; anne pendant laquelle furent promulgues cinq lois qui constituent dsormais
la nouvelle trame juridique des relations de travail (lois sur les relations de travail ; la
prvention et le rglement des conflits de travail et lexercice du droit de grve ; lexercice du
droit syndical ; le rglement des conflits individuels de travail et linspection du travail).

Ces nouvelles lois sociales, amendes en 1991, 1994, 1996,1997, 2000, 2006 visent en effet
modifier profondment les relations de travail en introduisant certains principes nouveaux qui
vont assurer le passage dune gestion que lon pourrait appeler tatique de la force de travail
une forme contractuelle/ concurrentielle de cette gestion.

Le dsengagement relatif de lEtat, la libre expression des employeurs et des salaris et la
gestion contractuelle de la force de travail apparaissent comme le triptyque sur lequel repose
dsormais cette nouvelle lgislation.

La loi 90/11 du 21 Avril 1990 modifie et complte, relative aux relations de travail a
abrog en effet les dispositions de lordonnance N 71/74 du 8 novembre 1971 relative la
gestion socialiste des entreprises et lui substitue outre des organes de participation(Comit de
Participation) de nouvelles rgles de jeu bases sur les ngociations collectives (conventions
collectives). Elle abroge galement le Statut Gnral du Travailleur (S.G.T, loi N78/12 du 5
aot 1978) dont elle garde toutefois certaines dispositions telles celles relatives aux uvres
sociales ou la retraite.

La loi N90/11 portant relations de travail, consacre par ailleurs le droit de ngocier comme
un droit dsormais accord aux salaris ainsi quaux employeurs.

Avec la nouvelle lgislation du travail, nous assistons une vritable rhabilitation des
relations de travail contractuelles.

Il ressort clairement de ces noncs introductifs que le nouveau dispositif juridique rgissant
le Monde du Travailen Algrie, est venu pour sanctionner lexistence DACTEURS
SOCIAUX AUTONOMES, en prcisant leurs prrogatives et en encadrant lexercice de leurs
pouvoirs au travers notamment de la ngociation sociale qui est la nouveaut majeure des lois
sociales de 1990 par lentremise de laquelle, les dits acteurs uvreront lmergence et
llaboration dun droit du travail de source professionnelle.

Mohamed Mziane

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Dans ce nouveau dcor normatif, qui est venu imposer une rupture fondamentale par rapport
lancienne lgislation de travail (le SGT titre principal), qui tait au centre des dbats
depuis 20 ans, une question basique mrite dtre souleve : est ce que le lgislateur
algrienatil fait cas ou non de la RSE ?

Pour y rpondre, notre analyse sera restreinte la loi N 90/11 du 21 Avril 1990 modifie et
complte, relative aux relations de travail, qui est considre par les professionnels du droit
du travail en Algrie, comme la pierre angulaire du droit du travail algrien et ce au travers
dun certain de ses dispositions qui renvoient quelques facettes cls de GRH, telles que : le
recrutement, la formation professionnelle, la promotion et les uvres sociales.

3.2. Constats
Au regard de la loi N90/11 du 21Avril 1990 modifie et complte, relative aux relations de
travail, la RSE saisie comme pratique professionnelle se rsume en une simple mise en
conformit avec les normes nonces par la loirfrence.

Il est ressort de lexamen minutieux des dispositions de la loi N90/11 du 21 Avril 1990
modifie et complte, relative aux relations de travail, que la responsabilit sociale de
lentreprise algrienne se rsume dans le dveloppement et la mise en uvre dactivits
sociales troitement conformes avec les obligations nonces par la loi.

En filigrane, est dissmin un esprit RSE exprim minima, puisque confin la conformit
lgale.
Ainsi les articles 5 et 6 de la loi N90/11 astreignent lentreprise au respect des droits
fondamentaux des travailleurs salaris rappels de manire parcimonieuse par le lgislateur.

On y retrouve dclins les droits suivants:
Exercice du droit syndical,
Ngociation collective,
Participation dans lorganisme employeur,
Scurit sociale et retraite,
Hygine, scurit et mdecine du travail,
Repos,
Participation la prvention et au rglement des conflits de travail,
Recours la grve,
Occupation effective,
Respect de lintgrit physique et morale et de la dignit,
Protection contre toute discrimination pour occuper un poste autre que celle fonde sur
laptitude et le mrite,

Formation professionnelle et la promotion dans le travail,
Versement rgulier de la rmunration qui est due,
uvres sociales,
Tous avantages dcoulant spcifiquement du contrat de travail.

Le SGT, promulgu en 1978 qui a t abrog par larticle 157 de la loi N90/11 consacre de
manire dtaille, tout un chapitre (26 articles ddis aux droits du travailleur).

Mohamed Mziane

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Nous citons les articles 10, 11 et 16 qui explicitaient dj (en 1978), notre sens les
fondements constitutifs dune approche RSE forger et consacrer dans les pratiques de
lentreprise socialiste algrienne de lpoque.

Article 10 : LEtat assure la stabilit et la scurit de lemploi tous les travailleurs dans les
conditions prvues par la prsente loi et par les textes dapplication qui en dcoulent ,
Article 11 : Chaque travailleur droit au dveloppement de sa personnalit au plan
physique, moral, culturel et professionnel ,
Article 16 : Le travailleur bnficie de tous les droits que la loi lui confre en matire
duvres sociales.

Lorganisme employeur doit runir les conditions dexercice de ces droits .Elles doivent tre
les plus aptes permettre au travailleur daccder au bien tre physique, moral et culturel .

En rapport avec la problmatique aborde, il sera procd une forme de revue normative
centre sur les activits recrutement, formation, promotion et uvres sociales et ce aux fins
de dceler et dy puiser des lments de traabilit devant servir de rfrentiel pour consacrer
cet tat desprit RSE devant inspirer audel de ce qui relve du lgal, la conviction
managriale dinvestir de manire significative dans cette culture ncessaire de la RSE .

Le recrutement
La question du recrutement est mise en exergue au niveau des articles 15, 16 et 17 de la loi
N90/11.

Article 15 : Lge minimum requis pour un recrutement ne peut en aucun cas tre infrieur
seize ans, sauf dans le cadre de contrats dapprentissage tablis conformment la lgislation
et la rglementation en vigueur.
Le travailleur mineur ne peut tre recrut que sur prsentation dune autorisation tablie par
son tuteur lgal.
Le travailleur mineur ne peut tre employ des travaux dangereux, insalubres et nuisibles
sa sant ou prjudiciables sa moralit .
Article 16 : Les organismes employeurs doivent rserver des postes de travail des
personnes handicapes selon des modalits qui seront fixes par voie rglementaire .
Article 17 : Toute disposition prvue au titre dune convention ou dun accord collectif, ou
dun contrat de travail de nature asseoir une discrimination quelconque entre travailleurs en
matire demploi, de rmunration ou de conditions de travail, fonde sur lge, le sexe, la
situation sociale ou matrimoniale, les liens familiaux, les convictions politiques, laffiliation
ou non un syndicat, est nulle et de nul effet .

La formation professionnelle :
Elle est voque par les articles 57, 58, 59 et 60 de la loi N90/11.

Article 57 : Chaque employeur est tenu de raliser des actions de formation et de
perfectionnement en direction des travailleurs selon un programme quil soumet lavis du
comit de participation.
Lemployeur est tenu galement, dans le cadre de la lgislation en vigueur, dorganiser des
actions dapprentissage pour permettre des jeunes dacqurir des connaissances thoriques
et pratiques indispensables lexercice dun mtier .
Mohamed Mziane

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Article 58 : Tout travailleur est tenu de suivre les cours, cycles ou actions de formation ou
de perfectionnement organiss par lemployeur en vue dactualiser, dapprofondir ou
daccroitre ses connaissances gnrales , professionnelles et technologiques .
Article 59 : Lemployeur peut exiger des travailleurs dont les qualifications ou les
comptences le permettent, de contribuer activement aux actions de formation et de
perfectionnement quil organise .
Article 60 : Sous rserve de laccord de lemployeur, le travailleur qui sinscrit des cours
de formation ou de perfectionnement professionnels, peut bnficier dune adaptation de son
temps de travail ou dun cong spcial avec une rservation de son poste de travail .

La promotion :
Elle est prvue larticle 61 de la loi N90/11/.
Article 61 : La promotion sanctionne une lvation dans lchelle de qualification ou dans la
hirarchie professionnelle.
Elle seffectue compte tenu des potes disponibles, de laptitude et du mrite du travailleur .

Les uvres sociales :
Cites larticle 94 de la loi N90/11, parmi les attributions dvolues au comit de
participation, les uvres sociales sont encadres par le dcret N82179 du 15 mai fixant le
contenu et le mode de financement des uvres sociales (dont le contenu a t modifi et
complt par les dcrets excutifs N94/186 du 06/07/1994 et N96/74 du 03/02/1996).

Il est stipul larticle 2 du dcret N82179 que : sont considres comme uvres sociales
au sens du prsent dcret, toutes actions ou ralisations tendant contribuer lamlioration
du bien tre physique et moral des travailleurs par un complment la rmunration du travail
sous forme de prestations en matire de sant, de logement, de culture et de loisirs et, de en
rgle gnrale, toutes mesures caractre social visant faciliter la vie quotidienne du
travailleur et de sa famille .

Aux termes de cette prsentation autour de lventuelle prise en compte de la thmatique RSE
par le Droit du travail algrien circonscrit la loi N90/11 du 21 Avril, modifie et complte,
relative aux relations de travail, force est de constater que :

Le thme de la RSE nest pas consacr de manire formalise, au sein du droit de travail
algrien. Il est clair que la RSE ne se dcrte pas. Elle doit par contre, rsulter dune
conviction managriale acquise ses enjeux.

Mise part, un nombre rduit de grandes entreprises publiques et prives qui ont dcid
dengager de leur propre initiative des actions non nonces par la loi, la RSE ne constitue pas
une proccupation managriale de premier plan nest pas suffisamment rpandue et son
ancrage volontaire au sein des entreprises algriennes et par l son volution restent faire.

Le droit du travail algrien qui est fortement imprgn des normes internationales de lOIT,
impose tout employeur le respect des droits fondamentaux des travailleurs salaris.

Ces droits au nombre de 15, peuvent tre audel du strict respect conforme de la rgle de
droit, de vritables chantiers propices lappropriation par le management des enjeux rels
de la RSE dune part et lancrage graduel sous limpulsion volontaire du management avant
tout, dune culture RSE conforter.

Mohamed Mziane

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315
3.3. Laction de laudit interne
Lapport de laudit interne, sollicit dans sa dimension sociale serait salutaire pour sassurer
de ltat effectif de la mise en uvre sur le plan de la conformit de lesprit RSE
implicitement nonc au niveau des principales dispositions du droit du travail algrien.

Guid dans sa mission par la maitrise de la dmarche mthodologique de laudit interne, par
son objectivit , son souci permanent dthique et sa comptence technique et
comportementale, lauditeur social imprgn des enjeux lis la question RSE devrait
pouvoir mettre en vidence, les insuffisances en matire de RSE car il existe un large
dcalage entre lAlgrie normative et lAlgrie des faits, ce qui constituera rellement un
vritable challenge pour sa discipline de rattachement, quest laudit interne et un enjeu
certain de dpassement de son primtre dintervention au service dune organisation
rellement convaincue et acquise une promotion vritable dun management socialement
responsable.

Lexigence de dpassement qui requiert du courage pour dire les faits tablis, annoncer des
recommandations fortes et pertinentes pour permettre lclosion d une me managriale
acquise la RSE et dtre ce sujet un vritable veilleur dune conscience sociale sans
taches propre lorganisation algrienne, est plus affirme pour lauditeur interne voluant au
sein surtout de lentreprise prive, qui ne fait rien pour amorcer un rapprochement invitable
et plus que ncessaire avec la dmarche RSE.

Le constat tir pour lessentiel de louvrage rfrence de Rachid Boudjema, met laccent sur
quelques preuves significatives fondant le dit dcalage et offre de relles opportunits
laction de lauditeur social pour y remdier par lentremise de recommandations
considres comme actions de progrs devant interpeller lentreprise algrienne et son
management une vraie prise de conscience en matire de RSE :

Il est not ce qui suit :
Les grves observes sont nombreuses ne pas respecter les dispositions de la loi N90/02
du 06 fvrier 1990 relative la prvention et au rglement des conflits collectifs de travail
et lexercice du droit de grve : en 2005, 13 grves au total soit 56,52% du total. La
responsabilit des acteurs sociaux est ici entire.
En 2005, les services de lInspection du travail ont effectu des visites de contrle dans le
domaine de lhygine, de la scurit et la mdecine du travail, dans 9729 entreprises et
lieux de travail. Les observations et manquements constats ont donn lieu
ltablissement de 987 PV dinfractions, 9707 mises en demeure et 1295 observations.
Les violations de la lgislation du travail sont frquentes au niveau des entreprises prives,
des drives importantes relatives au recrutement, la rmunration, au travail des enfants,
au dfaut de dclaration des salaris la scurit sociale sont constates.
Linexistence de syndicats dans la plupart des entreprises prives prcarise les conditions
de travail et celles des travailleurs.
Le secteur priv ne participe pour lanne 2005 qu hauteur de 11,33% aux cotisations
sociales, soit une proportion identique celle de 1989.
Les entreprises prives ne sont pas acquises la culture de la RSE, pour plusieurs raisons :
faible syndicalisation, cout lev de ladoption des normes et du recours des organismes
trangers de certification, culture peu incitative la concertation et laudit social et
environnemental, faible degr de coercition de la rglementation en vigueur.

Mohamed Mziane

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Ce constat dont devrait sapproprier lauditeur social sera sa feuille de route, pour noncer
des recommandations mettant en vidence, la ncessit daccroitre la pertinence
oprationnelle de la RSE au niveau des organisations algriennes, principalement lentreprise
prive, telles que :
Travailler convaincre et vendre au Chef dentreprise, par le biais des
recommandations, les avantages pour lorganisation en termes entre autres de
management socialement responsable, induits par la dmarche RSE applique au droit du
travail et ce au titre dun contrat moral prenne port et dfendu par le chef dentreprise,
contrat qui se place bien avant lobligation lgale nonce de manire imprative par le
lgislateur,
Initier une dmarche pdagogique, accepte par la Direction Gnrale, pour vulgariser
voire populariser auprs des diffrents niveaux hirarchiques la RSE et ses enjeux,
Proposer llaboration dune charte RSE qui portera la signature du premier responsable
de lorganisation, qui sera affiche au niveau des diffrents lieux de travail et dont le
contenu sera explicit fond et de manire rcurrente lensemble du personnel et ce
pour corriger un vritable dficit pdagogique et informationnel tant au niveau de
lentreprise prive que publique,
Identifier avec laval de la Direction Gnrale, les acteurs (managers de proximit,
reprsentants des travailleurs) dont on devrait attendre une intervention particulirement
active dans le cadre de la mise en uvre de la RSE, les former sur la thmatique RSE pour
les mobiliser en tant comptences relais pour que sopre lintrieur des organisations
algriennes , une logique nouvelle forge dans la culture citoyenne de la RSE savoir
celle de la rupture par rapport aux insuffisances releves qui altrent la notorit et
limage de marque de lorganisation, telles que : conditions dhygine et de scurit
dplorables, violation caractrise des droits fondamentaux, ngation pour ne pas dire
bannissement de la reprsentativit syndicale, recul manifeste du budget ddi la
formation, refus dlibr de procder la dclaration des salaris la Caisse de scurit
sociale, etc.

Ce volet formation peut prendre la forme de journes dtudes, sminaires consacrs des
thmatiques RSE, conduites par les professionnels du mouvement associatif (AACIA/AASA)
avec le concours de spcialistes seront des espaces appropris pour crer et susciter au niveau
des organisations algriennes , des centres dintrts auprs des diffrentes parties prenantes
de lentreprise aux fins de favoriser lmergence et la diffusion des bonnes pratiques RSE.

Suggrer lintroduction du thme RSE parmi les points ligibles la ngociation sociale,
Inscrire la RSE applique au droit du travail, comme thme incontournable devant figurer
au niveau du bilan social,
Programmer et drouler des missions priodiques daudit RSE pour dissminer et
conforter dans le cadre dune pratique sereine, la culture naissante RSE.

4. Bibliographie
BENAMROUCHE, A (1994). : Le nouveau droit du travail en Algrie. 1ere dition. Editions
Hiwarcom (1994).
BOUDJEMA, R (2009) : Violence du capitalisme ; dveloppement durable et responsabilit
socitale des entreprises. ACLCOM Editions 2009.
IGALENS, J et PERETTI, J.M (2008) : Audit Social ; EYROLLES Editions dOrganisation.
2008.
Mohamed Mziane

15
me
317
LIABES, D (1994) : Du statut au contrat : vers de nouveaux rapports sociaux. Revue
algrienne du travail N21 janvier 1994.
MEDEF, (2012) : Guide CAP vers la RSE ; faire de la responsabilit socitale de lentreprise
un levier de performance. Juin 2012.
MEZIANE, M (1994) : Audit du rglement intrieur du 14 aot 1991. Document de synthse
prsent en juillet 1994 auprs du jury ESSEC Paris, pour lobtention du Certificat dAuditeur
Social et Juridique.

Mohamed Mziane

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318

Audit du stress et dveloppement des stratgies de coping
Nathalie Montargot, Widad Cherkaoui, Jean-Marie Peretti

15
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AUDIT DU STRESS ET DEVELOPPEMENT DES STRATEGIES DE
COPING

Nathalie MONTARGOT
Doctorante
Universit de CergyPontoise, Laboratoire Thma
Chaire ESSEC du changement
nathalie.montargot@iufm.ucergy.fr

Widad CHERKAOUI
Doctorante
LIPSOR/ BEM Bordeaux Ecole de Management
widadcher@yahoo.fr

J eanMarie PERETTI
Professeur des Universits,
ESSEC Business School, IAE de Corte
Professeur titulaire de la Chaire ESSEC du changement
Peretti@essec.edu

La prvention du stress reprsente un enjeu davenir pour les entreprises dsirant promouvoir
le bientre et la performance de leurs collaborateurs. Le maltre au travail et ses consquences
sont donc des dfis la hauteur de la responsabilit sociale des entreprises (RSE).
Dans le cadre de la prvention du maltre au travail, sous les formes du stress et de
lpuisement professionnel, les entreprises disposent de trois types dinterventions : primaires
(audit de stress et burnout), secondaires (dveloppement des stratgies de coping) et tertiaires
(prise en charge des individus affects), (Schaufeli et Enzamnn, 1998 ; Rascle et
BruchonSchweitzer, 2006). Cette tude, se fonde sur les prventions primaires (Audit de
stress) et secondaires et explore le lien entre stress peru loccasion de situations et
stratgies dajustement (coping) que le personnel met en place pour faire face. Dans un
premier temps une revue de littrature explorera le stress, laudit de stress et les stratgies
dajustement. Une enqute qualitative conduite dans un tablissement hospitalier au Maroc.
Lanalyse fait ressortir trois situations perues comme particulirement stressantes : les
conflits relationnels (pression de la famille, du patient, des mdecins), les conditions gnrales
de travail et la confrontation lurgence vitale et la mort. Les stratgies dajustement
individuel reprises daprs Plutchik(1995) montrent que lvitement, signe dun burnout et
dune intention de quitter, est prsent dans lensemble des situations. La stratgie de soutien
apparait galement, sous la forme dun soutien social mais pas organisationnel. Enfin, des
discussions et remarques conclusives sont formules.
1. Introduction
La sant et le bientre au travail sont exprims de faon croissante et les efforts de
lentreprise pour le satisfaire peuvent tre considrs la fois comme une composante de la
rtribution et un moyen damliorer les rsultats (Peretti, 2011, p. 472). Rpondant
lobligation lgale de prvention des risques (Art.2302 du Code du travail), la gestion du
stress reprsente un enjeu davenir pour les entreprises dsirant promouvoir le bientre et la
performance durable de leurs collaborateurs.

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320
Dejours dans son ouvrage Souffrance en France, la banalisation de linjustice sociale ,
(2006) dnonce les consquences dune organisation du travail qui conduit la dtresse, au
stress et la dpression. Un constat alarmant qui rejoint ltude ralise par Consumer
Analysis pour le Cabinet de conseil CareerBuilder (2013)
167
, selon laquelle 92 % des salaris
dclarent souffrir de stress professionnel dans son stade ultime, celui de lpuisement
professionnel. Le maltre au travail et ses consquences sont donc des dfis la hauteur de la
responsabilit sociale des entreprises (RSE). En effet, les entreprises qui sinscrivent dans une
dmarche socialement responsable doivent contrler la situation et/ ou de rduire limpact du
stress chez lindividu, tout en permettant lentreprise de matriser la situation (Steiler et
Rling, 2010).
Dans le cadre de la prvention du maltre au travail, sous ses formes stress et lpuisement
professionnel, les entreprises disposent de trois types dinterventions : primaires (audit de
stress et burnout), secondaires (dveloppement des stratgies de coping) et tertiaires (prise en
charge des individus affects), (Schaufeli et Enzamnn, 1998 ; Rascle et BruchonSchweitzer,
2006). La mthodologie daudit permet donc didentifier les facteurs de risque afin de
proposer les recommandations susceptibles de les rduire (Peretti, 2011, p.160).
La thorie du stress repose sur le principe selon lequel le comportement de lindividu est
motiv par une tendance rechercher plaisir et bientre. Les ressources investies vont donc
permettre de rsister au stress par un effort dajustement (Safy, 2011). Cest ainsi que notre
tude, en se focalisant sur les prventions primaires (Audit de stress) et secondaire, explore le
lien entre le stress peru loccasion de situations values comme telles ainsi que les
stratgies dajustement (coping) que le personnel met en place pour faire face. Pour ce faire,
nous prsenterons dans un premier temps une revue de littrature concernant le stress, laudit
de stress et les stratgies dajustement. Une enqute qualitative portera ensuite sur les
situations perues comme particulirement stressantes ainsi que les stratgies dajustement
mises en place par le personnel, pour y faire face. Enfin, des discussions et remarques
conclusives seront formules.
2. Vers une politique de prvention du stress efficace
Le bientre fait rfrence la sant mentale, physique et laspect motionnel (Edwards,
1992). Il inclue galement les symptmes physiques et psychologiques au travail,
lpanouissement dans la vie en gnrale et les expriences relies au travail (satisfaction au
travail) (Danna et Griffin, 1999). Le maltre est considr comme tant sa forme ngative
(Colle, 2005 ; CarrierVernhet, 2012) et relie trois concepts centraux: le stress, l'puisement
professionnel et la souffrance au travail (Safy, 2011).

2.1 Lapproche transactionnelle du stress
A ses dbuts, le stress est dfini, par le syndrome gnral dadaptation divers agents
nocifs (Selye, 1936 ; 1956), qui implique trois tapes : une raction d'alarme tout dabord,
qui se traduit par la mise en jeu de moyens de dfense, suivie par un stade de rsistance, qui
correspond ltape de compensation et dadaptation avec des moyens de dfense. Enfin, une
ultime tape survient, lorsque lagression persiste dans le temps et que lorganisme perd ses
ressources adaptatives. Cest le stade d'puisement professionnel ou burnout.Le corps n'est
alors plus capable de s'adapter, le stress devient alors chronique, avec un impact majeur sur la
sant. Aujourdhui, les travaux sur le stress se basent sur les champs psychologiques et

167
http://www.latribune.fr/actualites/economie/france/20120725trib000710772/stress-au-travail-les-francais-au-
bord-de-l-epuisement-.html

15
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321
psychosociaux et sorientent vers le comportement individuel et organisationnel (Cucchi et al,
2010 ; Lazarus et Folkman, 1984). Roques et Moisson (2005) se situent dans cette perspective
en dfinissant le stress par une relation entre une personne donne et un environnement
donn dans laquelle lindividu considre que les sollicitations de lenvironnement mettent
lpreuve ou dpassent ses capacits dajustement. Elle se traduit par une altration du
bientre et peut conduire des stratgies dajustement.
Les premiers travaux en psychologie avec lapproche transactionnelle de Lazarus et Folkman
(1984) introduisent la dimension cognitive, intermdiaire interactif entre le stimulus aversif et
la rponse de lindividu (reprsente par sa capacit interprter la situation et sy ajuster
grce ses ressources). Ainsi, le stimulus nexiste pas en soi comme stress, cest le sujet qui
peut ou non lvaluer comme tel (Lazarus, 1984). Lors du processus dajustement, une
double valuation intervient. Une valuation primaire de la menace, puis secondaire (qui
dtermine comment prvenir, ou remdier la situation). Une situation devient alors
stressante si lvaluation primaire de la menace est suprieure lvaluation secondaire
des capacits dajustement (Major et al. 1998). Autrement dit, cest la discordance
ressentie entre les ressources existantes et perues comme insuffisantes et les contraintes de
la situation (Folkman et Lazarus, 1984 ; Roques, 1999).Dans un contexte organisationnel,
les nouveaux modes de gestion flous bass sur la flexibilit exacerbent les tensions du fait
dune discontinuit des tches, dune valuation permanente des performances par la mise en
comptition des personnes (Albert et al, 2010). Les diffrentes interactions individuelles
engendres au sein de lorganisation entrainent alors des situations stressantes.

2.2. Les types dinteractions individu/organisation exposant au stress
La conception transactionnelle du stress au travail avance que le stress repose sur linteraction
du systme individu /environnement (organisation). Certaines interactions exposent
particulirement au stress :
Le haut niveau de contact avec les clients, patients et usagers : Les mtiers fortes
sollicitations mentales, motionnelles et affectives sont les plus exposs au stress et
lpuisement professionnel. Parmi ces mtiers, ceux haut niveau de contact (infirmires)
(Fuhrer et al. 2010). Des formes de dviance comme lagression et la violence physique ou
verbale (coup de poing, insultes, propos blessants) peuvent apparatre.
Les relations avec les collgues et les suprieur : Elles influencent la qualit du travail et la
dgrade. Selon la thorie de la conservation des ressources de Hobfoll et Shirom (1993), se
tourner vers un tiers permettrait de surmonter les situations difficiles du travail. Lindividu
recherche du soutien social pour pouvoir sajuster la situation (Greenglass, 1993). En ce qui
concerne les suprieurs, un lien direct existe entre les comptences, les comportements du
manager et la sant mentale des collaborateurs (Robertson et FlintTaylor, 2009).
Les conditions organisationnelles : Limpossibilit de contrler le volume et le rythme de
travail sont considrs comme des stresseurs importants (Ppin, 1991). Abord de Chatillon
(2003) prcise que la charge de travail quantitative et qualitative conduit alors au stress. De
fait, les longues heures passes au travail et le travail de nuit le favorisent (Messing et
Prvost, 1998 ; Ppin, 1991). De mme, les messages contradictoires, les promesses non
tenues ou les objectifs irralistes ou incompris (Chanlat, 1986) ou bien les nouvelles
technologies de communication chronophages et intrusives (Hfner et Stock, 2010) exposent
particulirement au stress.
Les changements organisationnels : Les organisations ne cessent de subir de profonds
changements (Autissier et Bensebaa, 2012) qui altrent le bientre des salaris (Moyle et
Parkes, 1999) et leur sant physique (Ferrieetal., 1995 ; Kivimki, et al. 2000).Cest ainsi, que
les phases de planification, dincertitude ou de changement sont constitutives de stress (Marks
et Mirvis, 1985). La crainte du changement est donc une proccupation majeure des

15
me
322
salaris(Panchal et Cartwright, 2001). Les tudes consacres la flexibilit (Hudson, 2002) et
lintensification du travail (Burchell, 2002 ; De Zanet et al. (2004) le confirment. La crainte
du changement diminue la capacit dadaptation et peut entraner un refus de la part des
salaris stresss (Albert, 2010).
Linteraction vie prive/vie professionnelle : Le bientre des salaris dpend en partie de la
capacit concilier vie prive et vie professionnelle (Nelson et Burke, 2002). Cest ainsi, que
les conflits travailfamille dvelopps, entrainent deux formes de tensions: la surcharge de
rle et linterfrence des rles (LandrieuxKartochian, 2003). Ds lors, vouloir conjuguer en
permanence, rle familial et rle professionnel, amne au stress et lpuisement
professionnel (Prvost et Messing, 2001 ; Najemetal. 2006 ; Gurin et al. 1997).Les tudes
portant sur le cloisonnement vie professionnelle/vie prive, la littrature font merger trois
orientations dans les stratgies dajustement (Edwards et Rothbard, 2000; Greenhaus, etal.
2001). Lindividu choisit de cloisonner dune manire physique et mentale, les sphres
professionnelle et prive. Avec la compensation, lindividu sinvestit dans une des sphres
dlaisses afin de limiter les cots engendrs par son surinvestissement dans lautre sphre
(Ashforth etal. 2000).Kirchmeyer (1993) souligne que lindividu peut agir sur la source de la
tension en redfinissant les attentes pesant sur elle. Cest de cette manire, quune suractivit
peut apparatre. Lindividu rinterprte alors la ralit afin quelle lui soit plus supportable
(Jennings et McDouglad, 2007). Brunel (2002) montre que les diffrentes situations
stressantes gnrent une varit de stratgies dajustement. La nature des stratgies utilises
serait donc contingente, contextuelle, situationnelle et individuelle (Lazarus et Folkman,
1984). La littrature incite donc le chercheur la prudence quant loprationnalisation des
stratgies dveloppes (Brunel et Grima, 2010).

2.3. Les moyens de prvention du stress
Diffrents moyens existent pour prvenir et rduire stress professionnel et Burnout et leurs
consquences nfastes sur la sant (Rascle, 2001 ; Steiler et Rling (2010). Les interventions
sont classes en trois catgories ; primaire, secondaire et tertiaire (que nous schmatisons dans
la figure 1). Nous allons dvelopper les interventions primaires et secondaires sur lesquelles
se fonde notre tude. Les interventions tertiaires portent sur un processus de burnout dj
install (Rascle et BruchonSchweitzer, 2006)

Figure 1 Les trois formes du processus de prvention du stress

Objectifs :
Diminuer les sources de stress
Augmenter le niveau de bien-tre au travail
Prvention primaire
Amnagementenvironnement
Pnibilit des tches
Clarification des postes et rles
Aspects motivationnels
Soutien social et esprit dquipe
Information
Politique organisationnelle
Exemple : Audit de stress et bien-
tre au travail

Prvention secondaire
Dveloppement des capacits de
coping (dveloppement personnel
et meilleure utilisation des
stratgies de coping)
Exemple : Formation en
dveloppement de stratgies de
coping

Prvention tertiaire
Assistance/Prise en charge centres
sur les difficults :
Mal-tre
Situation de crise
Dveloppementpersonnel

Exemple : PAE (programme daide
aux employs)
Interventions de crise

15
me
323
La prvention primaire: laudit de stress
Au niveau primaire, l'action organisationnelle vise identifier et traiter les facteurs de stress
afin de prvenir et rduire leurs consquences sur le bientre au travail des salaris. Il sagit
donc dagir sur les sources des risques plutt que sur leurs consquences pour une meilleure
efficacit. Selon Rascle et Bruchon Schweitzer (2006), cette tape est celle dun diagnostic,
ralis travers un audit de stress.
Cet audit sinscrit dans une dmarche quantitative et/ou qualitative mene auprs des salaris.
Il peut se faire sur le plan global de lorganisation, dun dpartement bien prcis ou sur le plan
individuel. Sur le plan de lorganisation, le stress collectif est gnralement plus facile
prvenir qu gurir si lon tient compte de leffet boule de neige du stress professionnel
(Boylon et al., 2010). Cest notamment ce stade que laudit de stress trouve tout son intrt,
afin de mettre en exergue les facteurs sources de stress, leurs consquences comportementales
et sur la sant des salaris (Baggio et al. 2009). Pour ce qui est de laudit au niveau individuel,
un journal de stress peut tre propos qui permet dvaluer les problmes de sant
(Bruchon Schweitzer ,2006).
Laudit prend en compte les spcificits conomiques, culturelles et organisationnelles de
lentreprise. Selon lILO (International Labour Organization) chaque audit de stress doit tre
soigneusement contextualis, adapt la situation de l'entreprise, du dpartement cibl ou de
lindividu. Il peut tre formel ou informel une plus petite chelle.
Les objectifs de laudit sont dvaluer le niveau de stress laide dindicateurs objectifs et
quantifiables. Il permet galement didentifier les populations les plus exposes, de relever les
facteurs de stress lis lenvironnement et aux conditions de travail et surtout, de mesurer la
nature et limpact du stress professionnel dans une organisation. Bien videmment, laudit
permet de mettre en place des actions correctives adaptes et sinscrit dans une dmarche de
mieuxtre au travail (Baggio et al 2009).
Pour un audit de stress approfondi, un baromtre conu surmesure ou lutilisation
dindicateurs standardiss sont prconiss. Diffrents outils peuvent tre utiliss :
questionnaires bass sur des chelles valides, entretiens individuels, collectifs ou focus
groupe raliss auprs dun chantillon reprsentatif. Ces outils permettent de mesurer
diffrents paramtres, aussi bien les facteurs objectifs organisationnels et managriaux, que
les facteurs subjectifs individuels. Un vritable tableau de bord du bientre mental du
personnel peut ensuite lieu des plans daction cibls.
LINRS
168
(2007)propose un ventail dactions pour une intervention primaire : adaptation du
travail aux capacits et aux ressources des salaris (considration de lge et sexe par
exemple), organisation du travail stimulante et donnant lopportunit au personnel dutiliser
ses comptences, dfinition claire des rles et responsabilits de chacun et possibilit de
participer aux dcisions et aux actions de changements.

Laudit de bientre au travail,porte un nom plus enchanteur. Il permet deffectuer une
valuation du niveau de chacun des indicateurs de bientre et de procder des analyses
comparatives internes (comparaison dentits avec la moyenne de lorganisation) et externes
(comparaison avec un groupe de rfrence externe partageant les mmes caractristiques
socioconomiques que lorganisation). Laudit a donc pour objet de mettre lorganisation en
perspective en comparant ses niveaux de stress et bientre au travail avec un groupe de
rfrence externe mais aussi de dtecter des situations particulires dans lentreprise, des
groupes risques ou des groupes cibles sur lesquels porter une attention particulire. Cette
double valuation externe et interne, permet de faire ressortir des pistes dactions prioritaires

168
Institut national de recherche et de scurit pour la prvention des accidents du travail et des maladies
professionnelles

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324
Cette dmarche collective, quantitative et parfois qualitative peut par ailleurs prparer
dautres approches plus individuelles au titre de la prvention secondaire et tertiaire. Ainsi,
des formations la gestion du stress et aux risques psychosociaux et des programmes daide
aux salaris peuvent tre proposs.

La prvention secondaire : dvelopper les stratgies de coping des salaris
Le concept de coping (traduit en franais par stratgie dajustement ) est de faon
rcurrente, abord travers le modle transactionnel de Lazarus et Folkman (1984). Il est
dfini par l'ensemble des efforts cognitifs, affectifs et comportementaux, variables et
instables, que l'individu dploie pour grer, tolrer et diminuer des demandes externes et
internes spcifiques, faites par la transaction individuenvironnement, qui excdent ses
ressources personnelles et menacent son bientre (Lazarus et Folkman, 1984, p.141). Deux
lments ressortent donc de cette dfinition, lexistence de demandes excessives (relles ou
perues) et la mise en uvre de rponses pour pouvoir faire face (Ray et al. 1982).Selon le
modle transactionnel, le choix de la stratgie de coping est dtermin par le sujet lors de
lvaluation primaire dune situation de vie, par exemple des menaces ou des pertes. Nous
notons cet gard que le contexte est une variable prpondrante des stratgies dajustement
(Folkman, Gruen et al. 1986 ; Moisson et Roques, 2005). En effet, Nelson et Sutton (1990)
soulignent que les stratgies dajustement ne peuvent tre tudies indpendamment du
contexte dans lequel elles se produisent. Lintervention secondaire est donc centre sur
laugmentation des ressources individuelles (stratgies dajustement) afin dattnuer leur
impact sur la sant (Rascle et BruchonSchweitzer, 2006). Ces interventions secondaires sont
peuvent tre individuelles et organisationnelles (Ouimet, 1994 ; Rascle et BruchonSchweitzer,
2006). Nous allons les dtailler prsent.
3. Les interventions secondaires individuelles (Stratgies individuelles) :
Elles comprennent des mthodes de gestion de stress, dontdiffrentes actions censes attnuer
les effets du stress physique et physiologique, telles la relaxation (Rascle, 2006) ou des
actions de formation permettant de mieux grer les situations (Legeron et Nasse, 2008). Des
techniques cognitives et comportementales encore peu connues semblent galement
appropries (Racle et BruchonSchweitzer, 2006), elles reposent sur lidentification de ses
propres stratgies dajustement et lvaluation de leur efficacit (Rascle, 2001).
BruchonSchweitzer (2002) indique quune technique ne peut tre efficace que si elle permet
lindividu de matriser la situation stressante et/ou de diminuer son impact sur son bientre
physique et psychique . Ce qui implique que lindividu arrive la fois contrler la situation
et rguler ses motions ngatives.
Lindividu use de stratgies pouvant comprendre des mesures curatives (hygine de vie,
exercices physiques) et prventives (comportements antistress tels que soigner les relations
avec les autres, prendre de la distance, reconnatre ses limites...). Deux modles retiennent
lattention, celui dHischman (1970) et de Plutchik (1995).Pour Hischman (1970),diffrentes
rponses face une insatisfaction peuvent relever de lexit (fuite, dfection), voice
(protestation, prise de parole), loyalty (fidlit, confiance) ou neglect (prise de distance).Dans
une perspective intgrative, les mcanismes de dfense construits la petite enfance peuvent
tre rapprochs des stratgies de coping. Plutchik (1995) recensent ainsi 8 mcanismes de
dfense et processus de coping, sous la forme de quatre paires dmotions bipolaires variant
selon un degr de similarit et dintensit. Nous les dtaillons dans le tableau 1.


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me
325
Tableau 1 Les huit mcanismes de dfense et processus de coping de base (Plutchik, 1995).

Mcanismes de dfense Coping
Refoulement, isolation
(Exclusion de la conscience d'une ide et/ou des motions
associes pour viter des conflits et des menaces pnibles)
vitement
(tentative de rsoudre un problme en vitant la personne ou la
situation suppose crer le problme, ou par "l'arrt de la pense",
ou en dtournant l'attention du problme)
Dni
(manque de conscience de certains vnements, expriences ou
sentiments qu'il serait pnible de reconnatre)
Minimisation
(tentative de rsoudre un problme en supposant qu'il n'est pas
aussi important que d'autres pensent)
Dplacement
(dcharge des motions rprimes, habituellement la colre, sur
des objets, des animaux ou des personnes perus comme moins
dangereux que la personne qui avait initialement suscit ces
motions)
Substitution
(tentative de rsoudre un problme en faisant une activit plaisante
qui ne lui est pas lie ; par exemple, rduire des tensions en usant
de mditation, d'exercices physiques ou d'alcool)
Rgression, passage lacte
(repli sous l'effet du stress des modes de gratification primitifs
ou plus immatures)
Recherche de soutien social
(demander l'aide des autres pour rsoudre un problme)
Compensation, identification, fantasmes
(dveloppement d'une qualit dans un domaine pour compenser
une faiblesse relle ou suppose dans une autre)
Remplacement
(rsoudre un problme en amliorant une faiblesse ou une
insuffisance de la situation ou du sujet)
Intellectualisation, sublimation, annulation, rationalisation
(contrle inconscient des motions et des impulsions par une
dpendance excessive des interprtations rationnelles de la
situation)
Recherche dinformation
(obtenir le plus d'information possible sur un problme avant de
prendre une dcision ou d'agir)
Projection
(refus inconscient d'une pense, d'un dsir ou d'un trait de
personnalit motionnellement inacceptable et leur attribution
une autre personne)
Rejeter la responsabilit sur les autres
(attribuer la responsabilit d'un problme une autre personne ou
au "systme")
Formation ractionnelle
(prvenir l'expression de dsirs inacceptables, en particulier
sexuels ou agressifs, en dveloppant ou exagrant les attitudes et
les comportements opposs)
Renversement
(rsoudre un problme en faisant l'oppos de ce que la personne
ressent ; par exemple sourire quand on se sent en colre)

Les interventions de prventions secondaires organisationnelles : considres comme des
stratgies dajustement organisationnel, elles incluent le fait pour les gestionnaires,
dapprendre connatre leurs subordonns, en ayant conscience des trois dimensions qui
motivent leurs actions (cognitive, affective et conative).
La mise en place dun soutien est essentielle dans lattnuation du stress et burnout. Himle,
Jayaratne et Thyness (1991) ont en effet montr que le soutien instrumental et informatif,
diminue le burnout sur ses trois dimensions (lpuisement motionnel, dpersonnalisation et
nonaccomplissement) le soutien matriel et le soutien motionnel attnuent la
dpersonnalisation (Burke, Greenglass et Schwarzer, 1996).
Le coaching peut tre galement est un moyen dintervention secondaire, le coach est cens
prodiguer des conseils aux personnels sur les conduites adopter, et amener un soutien
psychologique si ncessaire (Rascle et BruchonSchweitzer, 2006). Des formations sont
galement proposes, telle la formation la relation interpersonnelle pour les mtiers fort
contact avec les clients ou usagers (Rascle et BruchonSchweitzer, 2006).
Ppin (2000) appelle interventions cratives les moyens permettant de concilier bientre du
personnel et productivit efficace. Il peut prendre la forme dune rorganisation du travail,
dune clarificationdes rles, dune consolidation des quipes, dun soutien social, de la
fixation dobjectifs, dune articulation vie travailvie famille et dun amnagement physique du
lieu de travail. La rduction du sentiment dincertitude par des valuations rgulires des
managers sur la qualit du travail, permettent galement de renforcer le sentiment de scurit
des subordonns(EdeyGamassou, 2003).


15
me
326
Montgomery et al. (2010, p.5) quant eux distinguent trois catgories, les stratgies
fonctionnelles le coping actif, la planification, la rinterprtation positive et lacceptation
les stratgies dysfonctionnelles le dni, lutilisation de substances (ex: alcool, drogues), le
dsengagement comportemental (sauf dans le cas extrme dun but inaccessible) et le blme
dirig vers soi et une troisime catgorie de stratgie aux fonctions moins bien connues et
gnralisables (soutien social, expression motionnelle, religion, humour, distraction).

Daprs les rsultats dune tude ralise par Moisson et Roques (2005) dans un service
durgences de nuit, les infirmiers utilisent diffrentes stratgies: fatalisme, rire, refuge dans les
drivatifs (lecture, bricolage, pratiques de sport), fuite du poste de travail ou soutien social.
Les modes dajustement sont aussi varis que les situations tudies (FolkmanetLazarus,
1988). Ds lors, il apparait difficile de concilier dans les recherches de bonnes validits
internes et externes (De Ridder, 1997).

4. Etude empirique : Les stratgies de coping des infirmiers
Notre prsente communication fait suite une tude qui portait surla prvention primaire du
stress. Elle nous a permisdans un premier temps didentifier les diffrentes sources de stress et
de burnout dun hpital marocain (auteurs, 2012).
Ltude que nous prsentons aujourdhui porte sur la prvention secondaire. Elle pour objet
didentifier les stratgies dajustement mises en uvre par les infirmiers du mme
tablissement.

4..1 Mthodologie
Rares sont les tudes qui se sont consacres au stress au travail et aux processus dajustements
dans le contexte organisationnel marocain. Nous avons donc inscrit notre tude dans une
dmarche exploratoire qualitative, de nature inductive. Avant de prsenter la mthode
employe, nous prsentons dabord lchantillon que nous avons choisi.

Echantillon
Parce quil sagit de professionnels particulirement touchs par le stress et lpuisement
professionnel, 25 infirmiers, dun mme tablissement dune grande ville marocaine ont t
interrogs. Cet tablissement compte 196 infirmiers et comporte plusieurs spcialits. Nous
avons slectionn des infirmiers travaillant dans les services les plus en tension dans
ltablissement, soit les services de ranimation, soins intensifs, urgences et blocs opratoires
de cardiologie et service postopratoire.Lge moyen des infirmiers est de 31 ans et va de 20
54 ans. Leur anciennet varie de 2 34 ans, avec une moyenne de 7 ans et un carttype de
7,12.

Dmarche mthodologie
Pour lidentification des stratgies dajustements deux approches sopposent (Brunel, 2002).
La premire consiste commencer par un ensemble dhypothses formules autour des
moyens dajustement, et tester cette taxonomie sur des rponses diffrents stimuli
stressants (Carver etal., 1989). La seconde est de nature inductive (Mc Rae, 1984; Pearlin et
Schooler, 1978). Une recherche en profondeur des stratgies dajustement utilises par une
population prcise est alors mene. Dans cet esprit, afin didentifier les situations perues
comme stressantes ainsi que les diffrentes stratgies dajustement, nous avons utilis la
mthode des incidents critiques qui concilie, un accs au rel en profondeur et une subjectivit
de narration (Glasser et Strauss, 1967 ; Flanagan, 1954 ; Chell, 1998).

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Le stress et le processus dajustement tant tous deux fortement lis la situation (Brunel et
Grima, 2010), il a t demand aux infirmiers de se remmorer une situation professionnelle
stressante et la faon dont elle avait t gre, et ses effets en termes d'affects perus. Il a donc
t prcis de rendre compte de la scne de manire chronologique et dtaille la manire
dun film afin de faire part des motions ressenties, des ractions qui se sont dveloppes.
Le matriel recueilli a ensuite donn lieu une analyse de contenu visant rduire les
informations afin de les catgoriser et de les mettre en relation avant daboutir une
description ou une explication (Aktouf, 1992 ; Wacheux, 1996).

4.2.Rsultats
partir des lments thoriques prsents infra, une analyse qualitative a donc pu tre mene,
laissant merger des typologies de situations de travail stressantes. Ces typologies ont t
associes aux ractions dajustement des personnels de sant dcrites par Plutchik
(1995).Trois situations rcurrentes que nous classons par ordre dimportance sont ressorties:
les conflits relationnels (pression de la famille, du patient, des mdecins), les conditions
gnrales de travail et la confrontation lurgence vitale et la mort.
Le schma prsent en Figure 2reprsente les situations stressantes rapportes ainsi que les
stratgies de coping utilises par les infirmiers. Nous avons reprsent en abscisse le type
dajustement utilis (individuel ou collectif) et en ordonnes leffort dajustement ncessaire
peru par les infirmiers (facile ou difficile).

Figure 2Situations de stress et stratgies de coping correspondantes


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328
Les conflits relationnels (famille, patients, mdecins)
Si les relations entre collgues ne ressortent pas de lanalyse des discours, les conflits
interpersonnels avec les patients, leur famille et les mdecins externes sont sources de stress et
ncessitent un ajustement constituent 12 cas sur 25. Ils oscillent entre rejet de la responsabilit
sur autrui, vitement, minimalisation, recherche de soutien social et renversement
Les rapports avec les patients : Concernant les patients, les stratgies dajustement diffrent.
Certains infirmiers comprennent lexigence du patient et minimalisent je les comprends les
pauvres ce nest pas vident dtre malade. Cependant, en cas de surcharge professionnelle,
les comportements dinfirmiers peuvent devenir dviants, les patients je supporte leur
agression, mais quand on est nousmmes stresss et tendus, je craque et je me comporte mal
avec eux . Cet autre infirmier essaye de grer son propre stress, en adoptant une stratgie
dvitement, avec plus ou moins defficacit jessaye de me calmer pour ne pas tre
agressif, de penser autre chose, mais je le suis quelquefois cest plus fort que moi .
Lors de situations particulirement tendues avec les patients, plusieurs infirmiers craquent
et pleurent, ce que nous avons pu constater lors de notre observation participante. Les pleurs
sont suivis dun ajustement par une stratgie de minimisation je commence pleurer mais
bon, je pense quil est vraiment trop tard pour que je puisse changer de profession .
Les rapports avec les mdecins : Si les mdecins internes sont gnralement apprcis, les
rapports avec les externes sont tendus et conflictuels. Je me dispute avec les mdecins
externes, ils nont pas la mentalit de nos mdecins. Et ils ne sont mme pas comptents.Ils
sont globalement perus comme mal organiss, se comportant mal avec les infirmiers,
incomptents voire malhonntes. Ils gnrent un stress que certains jugent insupportable. Le
rejet de la faute sur autrui et lvitement apparaissent alors, je me sauve quand je le vois ,
Jai arrt mon travail au cours de lopration cause de lui, je nen pouvais plus.
Les relations avec la famille du patient : Les relations avec la famille paraissent tendues.
Lattitude de la famille peut entrainer des violences verbales et physiques, le support social
prend alors toute son importance, hier, un membre de la famille dun malade voulait se
bagarrer, ctait pour rien du tout, il voulait changer les vtements du patient. Il voulait me
donner un coup de poing, je suis all chercher les collgues . Dautres adoptent une stratgie
de renversement, jessaye de rpondre toutes les questions. Quand ils sont nervs, je suis
encore plus calme, je fais le contraire .

La surcharge et les conditions gnrales de travail
Les conditions de travail sont juges constituent 8 cas sur 25, peu compatibles avec une
conciliation vie prive/vie professionnelle. On est en souseffectif et la surcharge de travail
nous stresse .Les stratgies dajustement portent sur la recherche de soutien social,
substitution, lvitement et le remplacement
La surcharge renforce pour 6 personnes lintention de quitter et donc provoque une stratgie
dvitement. Lintention de quitter peut concerner le service, cela me donne envie de le
quitter , soit ltablissement je compte quitter ltablissement, mais je veux rester
infirmire tout en ayant une vie plus calme, avec des horaires qui soient adapts , ou bien
encore provoquer une bifurcation de carrire, je vais changer de mtier, ce nest plus
possible .
Des stratgies de substitution apparaissent galement. Des formes de coping coopratives,
grce au travail en quipe, au support motionnel et informationnel des collgues et mdecins
internes sont juges efficaces pour prendre de la distance avec la situation stressante. Ces
stratgies consistent compenser les situations professionnelles stressantes par des moments
de dtente, de relaxation. Joublie tout une fois que je suis sortie du bloc, je laisse tout au
bloc. Je me suis habitu au stress. Pour se sentir bien au travail, il faut avoir des principes et

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329
les respecter . Une forme de cloisonnement se met en place qui permet de sparer les
mondes professionnels et privs Je sors du travail et joublie ma journe je me dfoule avec
mes amis, a me fait du bien .
La recherche de soutien social est forte on sait que les collgues sont l pour nous et on peut
compter dessus . De plus, diffrents moments de convivialit entrent infirmiers et mdecins
internes viennent renforcer les liens et permettent (de compenser). Heureusement, on se
comprend, on rigole, on fait la fte, on a besoin de se retrouver entre nous .

Lurgence vitale dun patient et la confrontation la mort
Les situations durgence o la vie du patient est en jeu sont sources de stress pour les
personnels et constituent 5 cas sur 25.Les infirmiers sestiment en difficult lors de la prise en
charge de patients en phase terminale (dsir dacharnement thrapeutique), elles peuvent
galement se construire une carapace motionnelle je me blinde .
Le stress dans cette situation semble maximal, cest beaucoup de pression et de tension.
Cest trs dur surtout au cours des oprations graves, il faut tre trs rigoureux et trs
attentif, cest normment de responsabilit, cest la vie des patients qui est entre nos
mains .Aussi, assurer une transition avec la vie familiale est souvent difficile et les situations
retentissent encore dans le cadre priv. Jai limage du patient dcd (), la voix, les
rires, les discours. La nuit je pense eux, a mangoisse.
Afin dajuster son comportement, lvitement et la substitution apparaissent dans les discours.
Les penses stressantes sont alors substitues par une situation agrable. Je me mets
penser mes enfants, aux vacances, il faut que je pense autre chose . Le temps de pause
peut tre galement allong pour souffler un peu . La substitution peut galement consister
opter pour la pratique sportive je vais courir, a me vide et ensuite je ne pense plus au
stress . La pratique religieuse et la foi sont galement cites et apportent un sentiment de
bientre, de srnit, je me sens comme neuve .

4.3.Discussion et remarques conclusives
Aprs avoir diagnostiqu les sources de stress et les stratgies dajustement individuelles
adoptes pour faire face, quelques points mritent discussion.
3.1Le coping vitement prsent dans lensemble des situations
Dans les trois situations stressantes que nous avons mises en vidence, la stratgie de coping
vitement est prsente. La prsence de coping vitement daprs Kimmel (1981) et
Ceslowitz (1989), signale un fort burnout des infirmiers. Ce qui nous interpelle sur lefficacit
des stratgies dajustement proposes par lorganisation. Nous rejoignons Scanffet al. (1997)
qui soulignent que si lindividu est lagent dterminant des relations entre la situation
stressante et ses consquences, il nest toutefois pas le seul. Les entreprises soucieuses du
bientre de leurs personnels doivent donc prendre une part importante de responsabilit en
rduisant les sources gnratrices de stress pour leurs collaborateurs. De plus, le
coping vitement est reli lintention de quitter (Corin et Bibeau, 1985).Il apparait donc
crucial que lorganisation sinterroge sur le niveau de stress peru des personnels de sant et
leurs moyens dajustement pour y rpondre, afin de dvelopper durablement les contributions.

4.4.La recherche du soutien social mais pas organisationnel
Dans les situations stressantes dgages, nous retrouvons pour deux dentre elles une forte
recherche de soutien social. En effet, la majorit des infirmiers interrogs prcisent se tourner
vers leurs collgues de travail ou les mdecins internes. Six ont galement dclars avoir
recours au soutien de leurs proches.

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330
Le soutien social, comme stratgie dajustement a t mis en vidence par plusieurs tudes
(Lazarus et Folkman, 1984 ; Latack, 1986 ; Roques et Moisson, 2005). Nos rsultats
convergent sur deux aspects, le soutien de lentourage professionnel et le soutien des proches.
Nous notons toutefois que selon les rsultats dune tude de Mariage et SchmittFourrier
(2006), les stratgies de copingorientes vers lvitement, en particulier par la diversion
sociale, sont corrles de faon positive la souffrance psychique. Les infirmiers non
perturbs sur le plan psychologique sont dcrits plus enclins se tourner vers des stratgies
dajustements orientes vers la tche (Mariage et SchmittFourrier, 2006).
Les recherches ont montr que les infirmiers aspirent souvent un soutien social de la part de
leur organisation (Roques et Moisson, 2005) mais nous constatons que cette forme de soutien
napparat pas travers notre analyse. Pourtant, les stratgies dajustement dpendent la fois
des aptitudes personnelles, mais encore plus des pratiques organisationnelles (Steiler et al,
2003).Il apparat plutt dans notre tude que les stratgies dajustement ont trait le plus
souvent des initiatives prives (moments de convivialit, ftes, partage de repas). Elles sont
de lordre dun copinginnovant (EdeyGamassou, 2003).

4.5. Limportance de lhumour entre collgue
Daprs sept infirmiers interrogs, le rire entre collgue est un moyen dajustement et rejoint
les rsultats de Moisson et Roques (2005). Pour Autissier et Bensebaa (2011), lhumour est en
effet bon pour la sant psychologique des membres de lorganisation. Il ferait baisser et
crerait une mentalit collective et constructive susceptible de rsister au stress. La joie
augmente en effet la perception individuelle dun bientre subjectif (Lazarus, 1991).
Lhumour des suprieurs influence galement les rsultats de lorganisation, tels que la
performance, le stress, lacceptation du changement, etc... Cependant, son utilisation nest pas
sans risque. En effet, trop dhumour risquerait de laisser croire ou de crer le sentiment que la
personne nest pas srieuse et ninspire pas confiance (Autissier et Bensebaa, 2011).Dautant
plus que les patients et familles des patients ne le comprennent pas et le prennent trs mal
selon les dclarations des tudes de Guibert (2002).

4.6. Lintention de quitter
Changer de mtier ou quitter lorganisation constitue en effet une stratgie dajustement et un
soulagement face aux situations difficiles (Colle et Moisson, 2007).
Lintention de quitter est galement influence par la difficile articulation vie familialevie
professionnelle. Or, le bientre des salaris dpend de leur capacit concilier ces deux
sphres (Nelson et Burke, 2002; LandrieuxKartochian, 2003). Pour certains infirmiers, les
horaires de travail empchent de consacrer du temps leur famille. Nous pensons plus
spcifiquement aux femmes puisque elles semblent utiliser davantage le coping centr sur les
motions et lvitement (Endler et Parker, 1990). Dautre part, la profession dinfirmier est en
effet un des contextes professionnels o les moyens de concilier vie professionnelleprive
sont parmi les plus faibles (Tremblay et Larivire, 2009, 2010 ; Tremblay, 2010). Dans ce
contexte, il nous semble que la conciliation vie priveprofessionnelle devrait tre prise en
compte pour faciliter lajustement.
Il semble alors ncessaire de repenser lorganisation, sur des stratgies dajustement
organisationnelles, en favorisant les interventions cratives (Ppin, 2000) permettant de
concilier bientre du personnel et productivit efficace.Parexemple, le soutien des suprieurs
qui doivent tre plus comprhensifs dans lamise en place de politiques de conciliation vie
professionnelle/familiales (Tremblay,2005). Dailleurs, Tremblay et Larivire (2009)
soulignent quil faudrait sensibiliser les gestionnaires au cours de leur formation la
conciliation emploifamille. Une mise en place daide la garde denfants au sein de
ltablissement, ainsi que des horaires flexibles, le choix des plages horaires, ou horaires la

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me
331
carte peuvent savrer tre des solutions pertinentes pour fidliser et amliorer le bientre des
infirmiers. Il serait intressant dtudier leffet que peut avoir les entretiens annuels qui
pourraient valuer la compatibilit de concilier vie professionnelle/prive au cours de la
carrire et permettre denvisager laide adquate.
Il apparait galement que les situations de dviance (agression verbale ou physique avec les
familles) et de tension vcues avec les mdecins externes justifieraient la mise en place dun
vritable plan visant adopter des leviers prventifs et curatifs de gestion de gestion de
stress.Ilsnous semblent quune supervision assure par un psychologue, des sances de speed
Shrinkinget une formation continue adquate du personnel seraient bnfiques. De mme, la
mise en place degroupes de parole, de runions de travailpour stimuler les changes
interprofessionnels seraientloccasion de pratiques professionnellesrflexives amenant une
prise de recul salutaire.
Notre tude comporte plusieurs limites. Tout dabord, les 25 cas retenus saturent des
situations diverses qui prsentent des caractristiques communes mises en vidence dans notre
cartographie. De plus, la mthode des incidents critiques fait appel la mmoire et peut ne
pas correspondre la ralit de la situation. Enfin, notre chantillon se restreint un seul
tablissement dans ses services les plus en tension. Des investigations longitudinales, au sein
de diffrents tablissements, dans diffrents services, seraient souhaitables. Pour conclure,
nous sommes conscients que les stratgies dajustement adoptes sont influences par le
contexte, les facteurs de personnalit et les caractristiques individuelles. Il serait donc
intressant pour une analyse plus en profondeur, de prendre en compte dans des recherches
ultrieures les diffrences entre les personnalits du type A et B, lge ainsi que limpact du
genre sur lutilisation du soutien social (Umbersonet al, 1996).
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Data envelopment analysis for measuring corporate social performance. An industry level study
Jean-Marie Peretti David Autissier Bchir Ben Lahouel
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335

DATA ENVELOPMENT ANALYSIS FOR MEASURI NG CORPORATE
SOCIAL PERFORMANCE. AN INDUSTRY LEVEL STUDY

J ean-Marie PERETTI
Professor, Titular of the ESSEC Chair of change
ESSEC Business School
peretti@univ-corse.fr

David AUTI SSI ER
Professor, Executive director of the ESSEC Chair of change
david.autissier@datiss.com

Bchir BEN LAHOUEL
Phd, Researcher at the ESSEC Chair of change
bbenlahouel@yahoo.fr

1. Introduction
Current researches in the field of social issues in management show a gap on the submission
of aformal and standardized corporate social performance (CSP)measurement
tool.Methodological inconsistencies of measures may weaken the ability of stakeholders to
interpret and compare different social information from various media support (e.g.,
socialreport, sustainability report, corporate social responsibility report, etc.). Wood (1991, p.
693), reviewing the Wartick and Cochran (1985) definition of CSP, saw CSP as A business
organizations configuration of principles of social responsibility, processes of social
responsiveness, and policies, programs, and observable outcomes as they relate to the firms
societal relationships. CSP describes the relationships that exist between companies and
their primary stakeholders (Bendheim et al. 1998).
Freeman (1984, p. 52) defines a stakeholder as any group or individual who can affect or is
affected by the achievement of the firms objectives. Clarkson (1995) conceive an
organization as asystem of primary stakeholder groups whose survival and success depend on
its ability to create value for these groups by meeting their demands and expectations. Primary
stakeholders are those without whose continuing participation, the corporation cannot
survive as going concern (Clakson, 1995, p. 107). Firm stakeholders can include
stockholders, creditors, employees, customers, suppliers, public interest groups and
governmental bodies (Clarkson, 1995; Roberts, 1992). Starik (1995) includes natural
environment as well.
The pressures for a socially responsible commitment are carried from a range of primary
stakeholders. French companies listed on the regulated market are required, in response to the
section 116 of the New Economic Regulation Law adopted in 2001, to reportabout social and
environmental consequences of their operational activities. For this, most of these companies
have established standards and procedures for social reporting from different national and
international repositories (bilan social, GRI, EMAS, ISO 14001, ISO 26000, etc.). However,
no consensus on the operationalization of the CSP concept has been highlighted.
A common measure of CSP was required for both researchers and managers to assess the
social and environmental impacts of business activities. Leaders' efforts towards building a
culture of corporate social responsibility (CSR) within their organizations must be
15
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336

accompanied by a formal tool for measuring CSP which is required to achieve their social
goals. In practice, and outside the mandates granted to external social auditors and extra-
financial rating agencies (e.g., KLD, SAM, Vigeo), few companies have developed an
internal instrument for measuring and assessing their interactions with primary stakeholders.
Researchers face the same difficulty in the evaluation ofCSP due to the absence of a
consensus on its theoretical foundation. In the absence of universal definition of CSR and
CSP concepts, researchers are destitute of foundation for the work of systematically
gathering, organizing, and analyzing corporate data (Clarkson, 1995; Davenport, 2000).
Our study assumes that current measures of CSP are inadequate and incomplete to be applied
to a multidimensional concept. Multidimensionality implies that the various aspects of the
organizational nature must be considered simultaneously when evaluating CSP. These criteria
are generally grouped into three dimensions: environmental, social and corporate governance.
In the next section, we discuss different forms of CSP operationalization as noted from a
review of the empirical literature. This will allow us to highlight the subjectivity of these
measures. The second section will be devoted to the presentation of the theoretical
foundations and practical mechanisms of the Data Envelopment Analysis (DEA) technique.
This methodology will be used to build a multidimensional measure of CSP. We will show
how the DEA allows researchers and practitioners to exceed the conceptual boundaries that
have accompanied the adoption of CSP single measures. In the third paragraph, DEA
technique will be used as a tool for measuring and benchmarking CSP in a sample of 129
French listed companies between 2006 and 2007. Results of the study are discussed in section
4.
2. Synthetic and critical review of the empirical literature on methods for measuring
corporate social performance
Several approaches to categorization of CSP measures have been developed over the last forty
years. Carroll (1991) described the variety of measures as swirling waters of CSP
measurement. Davenport (2000) noted that, as a theoretical construct, CSP concept was
mainly measured by assessing discrete dimensions with a scare effort to produce a holistic
picture of the organization social performance. For Wood and Jones (1995), a vast array of
measures has been used in the empirical literature to assess corporate social performance.
Schreck (2009) categorized CSP measures through two axes. The first one looks at whether
CSP measures use one or multi-dimensional components of CSR. For example, some studies
exclusively used environmental data or philanthropic donations to assess CSP. Others include
multiple elements such as environmental performance, working conditions, governance
systems, etc. The second axis presents three categories of CSP proxies with respect to the
source of information. Perception-based measures have been used in early studies by asking
internal or external experts to rate companies CSR engagement. The second category is built
using performance-based information, such as data on toxic release, energy consumption,
absenteeism rate, charitable gifts, etc. The last category of CSP proxies relies on the content-
analysis of corporate or external publications (Schreck, 2009). Table 1 shows a not exhaustive
list of scholarly works that have identified the major modes of CSP operationalization.

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337

Table 1. CSP measures in the empirical literature

Study Category Example of measures/studies
Igalens and
Gond (2005)
1. Content analysis of annual reports ;

2. Pollution indices ;
3. Perceptual measurements derived from
questionnaire based surveys ;
4. Reputationindicators ;
5. Data produced by measurement
organizations.
1. Measure of social discourse: word, sentence,
paragraph, etc. ;
2. TRI Toxic Release Inventory ;
3. Studies : Aupperle et al. (1985), Maignan and
Ferrel (2001), Maignan et al. (1999) ;
4. Moskowitz, Fortune ;
5. Rating agencies : KLD, Vigeo.
Herremans,
Akathaporn,
McInnes
(1993)
1. Analysis of the extent of company social
disclosure (content analysis) ;
2. Specific corporate actions ;

3. Opinion surveys of corporate reputations.

1. Belkaoui (1976), Wiseman (1982), etc. ;

2. Expenditures on pollution control, trade
violations, corporatephilanthropy ;

3. Moskowitz, Fortune, researcher opinion
surveys (Alexander and Bucholz, 1978 ; Abbot
and Monsen, 1979).
Turker (2008) 1. Reputation indices and specialized
databases ;
2. Uni and multi-dimensional indices ;

3. Content analysis of corporate
publications ;
4. Scales measuring CSR perceptions of
individuals
1. KLD, CSID (Canadian Social Investment
Databse), Fortune, etc.;
2. Index CEP of pollution control, corporate
crime ;
3. Abbot and Monsen (1979) ; Ingram and
Frazier (1980), etc. ;
4. Aupperle (1984) ; Maignan and Ferrell
(2000) ; Quazi and OBrien (2000).
Ullmann
(1985)
1. Content analysis
2. Reputation indices;

3. Pollution indices;
4. Measures developed by researchers
1. Bowman and Haire (1975), Preston (1978);
2. Moskowitz, Business and society review index,
National affiliation of concerned business
students index;
3. CEP Index;
4. Parket and Eilbirt (1975), et Kedia and Kuntz
(1981).
Waddock and
Graves (1997)
1. Questionnaire based surveys ;
3. Content analysis ;
4. Perceptual and behavioral measures ;

5. Case studies
1. Aupperle (1991), Aupperle et al., (1985);
2. Moskowitz, Fortune;
3. Wolfe (1991) ;
4. Wokutch and McKinney (1991) ;

5. Social audit (Clarkson, 1991)
Beurden and
Gssling
(2008) ; Wu
(2006)
1. CSP 1 : Content analysis;
2.CSP2 : Concrete observable CSR
processes and outcomes;
3. CSP 3 : indicateurs de rputation
1. Content analysis of social disclosures;
2. philanthropy, social programs, pollution
control, questionnaire based surveys ;
3. Moskowitz, KLD, Business Ethics, Fortune.
Cochran and
Wood (1984)

2. Content analysis.
1. CEP, Moskowitz, National affiliation of
concerned business students index;
2. Bresford (1973, 1975, 1976).
McGuire,
sundgreen
and
Schneeweis
(1988)
1. Corporate social policies;
2. Content analysis;

3. Pollution control.
1. Moskowitz;
2. Abbot and Monsen (1979), Anderson and
Frankel (1980) ;
3. Bragdon and Marlin (1972), Spicer (1978).

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338

2.1. Critics addressed to perception-based measures
Moskowitz index
169
:The choice of socially responsible companies is based on individual and
subjective perceptions of the researcher rather than on objective performance criteria. The
sample never exceeded 67 companies and CSP criteria were never identified. Studies using
Moskowitz index led to contradictory and questionable results (Aupperle et al., 1985,
McGuire et al., 1988, Ullmann, 1985).
Fortune reputation index:Despite its frequent use in previous empirical research, the Fortune
index has been criticized because of the subjectivity of its evaluation and its attributes. Wood
and Jones noted "the Fortune ranking has questionable value and validity as a measure of
CSP" (1995, p. 238). Waddock and Garves (1997) explain that Fortune does not have a
specific measure of CSP but tends rather to assess the overall quality of management.
In addition, some authors report the existence of a financial halo effect because of the
strong correlation between prior financial performance and corporate reputation ranking
(Fryxell and Wang, 1994; Maignan and Ferrell, 2000). Wood and Jones (1995) add that there
is no theoretical basis for the use of such an index to measure CSP.
2.2. Critics addressed to performance-based measures
Measures based on performance and social behavior consist, in general, in providing a firms
ranking of firms or in assigning a social rating.
Council on Economic Priorities (CEP) index:It consists of the ranking of American
companies, belonging to the five most pollutant industries, relative to their environmental
performance. Ullmann (1985) criticizes the uni-dimensionality of the index as a measure of
CSP. He explains that studies using the CEP rankings have recorded the same results no
correlation can be found between social disclosure and pollution performance (p. 544)
because they usually analyzed the same sample of firms with the same method. Ullmann
(1985) argues that the validity of CEP rankings is limited by the small number of firms (40 in
maximum) and industries (4 in maximum) investigated. He also asserts that using pollution
performance and disclosure for assessing CSP is questionable because companies tend to be
selective in choosing their areas of social performance activities (Ullmann, 1985, p. 544).
Toxic Release Inventory (TRI): This is a quantitative database relatively intelligible and
consistent containing data on disposal or other releases of over 650 toxic chemicals from
thousands of U.S. companies and information about how companies manage those chemicals
through recycling, energy recovery, and treatment. Although its use increases the objectivity
and the replicability in research (Kennelly, 2000), the same criticism on the single dimension
of the environmental aspect is also addressed.
More recently, in order to overcome the constraints related to the use of one-dimensional
indexes, researchers have turned to CSP measures available from rating agencies.
Extra-financial ratings: The ratings consist of several CSP composite indicators with different
dimensions of CSR.The agency Kinder, Lydenberg, Domini and (KLD) is recognized as the
best database availablefor the evaluation CSP (Hillman and Keim, 2001). However, although
Wood and Jones (1995) admit that the KLD database is "the best researched and most
comprehensive CSP measure currently available" (p. 239), they do not absolve it from some
critics. First, Wood and Jones describe some numerical scores as approximate because their
evaluation is based on qualitative judgments. Then, both authors mention that in the absence
of weighting, the scores awarded to each attribute represent a bias in the overall evaluation of

169
The work of Moskowitz (1972, 1975) consists of ranking a list of U.S. firms, according to their degree of CSP, into three
categories: "outstanding or the best", "honorable mention" and "worst". This work represents the first attempts at empirical
investigation of links between CSP and corporate financial performance.
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CSP. Finally, they mention the lack of conceptual explanations concerning the choice of
inclusion or exclusion of some activities for CSP evaluation.
2.3.Critics addressed to content analysis technique
Content analysis is used as a tool for comparison of text units against particular CSP themes
in order to draw inferences about the organizations underlying social performance (Orlitzky
et al., 2003). Using the technique of content analysis in contemporary empirical research, with
some exceptions (e.g., Fauzi et al., 2007), was limited to exploring the business motivations
on social reporting (e.g., Belkaoui and Karpik, 1989; Cowen et al., 1987; Damak-Ayadi,
2004; McMurtrie, 2005; Naser et al., 2006; Oxibar, 2003; Roberts, 1992). The measurements
obtained from content analysis technique are not relevant for two reasons. Firstly, they depend
largely on the reason and purpose of disclosing social information. For example, the decision
to disclosevoluntarily information may be understood for the sole purpose of serving the
interests of the company at some point. Meanwhile, the consistency of this information is
really not proven and the comparability from one company to another is not reached even
within the same industry. Second, they may be inherently biased by an excess or a defect of
the amount of information disclosed. This means that the lack of reporting standards and
mandated bodies to audit social information makes them not credible.
3. Construction of a multidimensional measure of CSP with Data Envelopment
Analysis (DEA) technique
DEA is the methodology that can be usedto develop an empirically testable understanding of
stakeholder relations (Jones, 1995). Using this methodology, researchers will have the
opportunity to evaluate a set of stakeholder relations through the paradox of multifudiciary
decision making process as suggested by Goodpaster (1991). Multidimensionality of the
measure could be possible because the DEA allows a simultaneous empirical analysis of
performance across a variety of indicators. Thus, DEA represents a mean that enables
researcher to address the conceptual problems surrounding CSPuni-dimensional measures
discussed earlier.
3.1. DEA and performance measurement
Measuring performance allows an organization to assess the efficiency degree of its
production process and to carry out benchmarking actions by comparing its competitiveness
with other companies with similar characteristics. In practice, measures of organizational
performance and benchmarking actions are basically evaluated from singular dimensions.
However, these measures do not meet the criterion of multidimensionality of performance and
do not allow the assessment of operational efficiency or discrimination between the best
practices. Best practices can be identified empirically through estimating an efficient frontier
based either on observations of performance indicators of an organization over time, either on
observation of performance indicators of a set of similar organizations during a specific
period.
DEA as introduced by Charnes, Cooper and Rhodes (1978) is presented as a strong instrument
for the identification of efficient frontiers and for the evaluation of relative efficiencies by
modeling the relationships between various inputs and various outputs in a single
optimization function.

3.2. DEA operational principles
DEA is a nonparametric technique of linear programming designated to evaluate the relative
15
me
340

efficiency of Decision Making Units (DMU) by using a set of inputs to produce a set of
outputs (Ramanathan, 2003; Zhu, 2009).
The outputs are defined as products and/or services generated by the DMU. The inputs are the
resources used to produce outputs. For example, a company uses inputs such as capital, labor
and fixed assets in order to transform them into outputs, usually in the form of products, profit
and customer satisfaction.
The performance measure of a DMU is nothing but a relative efficiency defined as a ratio of
output and input. In an organizational context, greater efficiency results (1) in the production
of a higher value of outputs for a fixed quantity of inputs, (2) in maintaining the same value of
outputs by reducing the level of inputs, (3) or a combination of both.
The efficiency score allocated to each DMU in the analysis is a relative efficiency score to
others DMU. The efficiency score varies between 0 (or 0%) and 1 (or 100%). A unit with a
score of 100% is seen as relatively efficient compared to other DMU included in the analysis.
Any DMU with a score below 100% is considered relatively inefficient.
3.3. DEA theoretical foundations
Over the past three decades, DEA models have been widely used in the field of management
science to study the efficiency of both for-profit and not for-profit organizations. Several
theoretical models have been proposed in the literature. We will present the mechanisms and
characteristics of two basic models that are most used in empirical work.
The CCR model: It is the original model of DEA. It refers to its creators Charnes, Cooper and
Rhodes (1978). The CCR model assumes a production technology with constant returns to
scale, calculates overall technical efficiency for each DMU and identifies both the sources and
amounts of inefficiency (Charnes et al., 1994). The CCR model is represented through the
following optimization problem:
Maximise : h
0
(u, v) =

Subject to 1; V 0, U 0; j=1, 2, , n
With:
j is the index of DMU (1,...,n), 0 correspond to DMU under evaluation;
h0 is the efficiency score of DMU 0;
Yrj (Xij) is the rth (ith) known output (input) of unit j;
Ur and Vi are weighting system to be determined;
s (m) is the total number of output (input) ;
n is the total number of DMU under evaluation.
Graphically, the CCR model is presented as a linear enveloping surface with constant returns
to scale. The CCR model has two forms. We distinguish the output oriented model
(maximization of output) and input oriented model (minimization of input). Both forms
provide different projections of inefficient DMU on the empirical efficient frontier. Choosing
one of these forms of orientation depends on how managers plan to use the information on the
efficiency (Serrano-Cinca et al., 2005; Tyteca, 1997). Figure 1 provides a visual description of
a DMU efficiency through the two forms of orientation.
The efficiency score is invariable whatever the orientation choice of the CCR model (Charnes
et al., 1994; Dyckhoff and Allen, 2001; Scheel, 2001).
The output oriented model allows managers to know the volume of production that must be
reached by maintaining the same level of resources. Conversely, input oriented
15
me
341

modelshouldenable managers to knowthe quantity of resources to be reduced while
maintaining the same level of production. Consequently, managers will be able to empirically
identify the sources of inefficiency and subsequently improve the total productivity of the
organization.
The BCC model: Developed by Banker, Charnes and Cooper (BCC) in 1984, the BCC model
distinguishes between technical efficiency and scale efficiency, and release the assumption of
constant returns to scale. BCC model estimates the technical efficiency of the linear program
and assess whether the efficiency can be improved by the existence of returns to scale.The
BCC model is represented through the following optimization problem:
Maximise : h
0
(u, v) =

Subject to 1; V 0, U 0; j=1, 2, , n

With:
j is the index of DMU (1,...,n), 0 correspond to DMU under evaluation;
h0 is the efficiency score of DMU 0;
Yrj (Xij) is the rth (ith) known output (input) of unit j;
Ur and Vi are weighting system to be determined;
Uo is a measure of the returns to scale for DMU 0;
s (m) is the total number of output (input) ;
n is the total number of DMU under evaluation.
BCC model has two forms of orientation: input minimization or output maximization. But,
the efficient frontier is defined as a linear piecewise having a convex shape and does not cross
the origin of the scale (Cook and Seiford, 2009). Figure 1 explains the difference between
efficient DMU in both models.

Figure 1. Graphical presentation of CCR and BCC model

DMU

DMU

DMU

DMU

DMU

DMU

DMU

DMU

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
2
3
4
5
6
7
8
9 CCR efficient
frontier
BCC efficient
frontier
Input minimization
O
u
t
p
u
t

m
a
x
i
m
i
z
a
t
i
o
n

Decreasing returns
to scale
Increasing returns
to scale

DMU

DMU

15
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342

4. Social and environmental performance evaluation with DEA technique
DEA has been abundantly used in several economic areas(Yu and Wen, 2010). While its
application in the field of environmental management has taken gradually importance over the
past decade, the use of DEA in the field of social issues in management remains absent except
work of Bendheim et al. (1998), Belu and Manescu (2009), and Belu (2009).
Corporate environmental management provides an important tool for measuring
environmental performance. Usually, environmental performance has been identified as a
combination of economic and environmental values, expressed as the ratio between economic
value and environmental impact (Zhang et al, 2008).
Several studies have shown that DEA models provide a fruitful framework for the
construction of an environmental performance composite index which may include a large
number of inputs and outputs of different types and sizes. For indication, we my cite studies
of Bevilacqua and Braglia (2002), Bosetti and Locatelli (2006), Callens and Tyteca (1999),
PiCamarero et al. (2008), Chen et al. (2010), Dyckhoff and Allen (2001), Fre et al. (1996),
Fre et al. (2004), Golany and Thore (1997), Korhonen and Luptacik (2004), Kortelainen
(2008), Madlener et al. (2009), Sarkis and Cordeiro (2001), Szen et al. (2010), Sueyoshi and
Goto (2010), Tyteca (1997), Yu and Wen (2010), Zhang et al. (2008), Zhou et al. (2006),
Zhou et al. (2007).
5. Methodology
In this research, we look for applying DEA technique to determine the best practices of
French listed companies social performance measured by the interaction with primary
stakeholders.
5.1. Primary stakeholders and key performance indicators
To calculate CSP scores, we will retainemployees,shareholders, natural environment, civil
society and local communities, customers, and finally suppliers asprimary stakeholders. These
stakeholders correspond to inputs and outputs in DEA model. The relationship between each
primary stakeholder and the organization is expressed by one or more key performance
indicator. Our DEA model can be summarized in figure 2.
5.2. DEA Software
The implementation of a DEA analysis requires the use of software. The solution to our DEA
model is driven by EMS (Efficiency Measurement System)software Version 1.3. This
software was developed by Holger Scheel from the University of Dortmund and is distributed
freely for students and academics.
The advantage of this software is that it enables holding several DEA models as well as other
options such as computing the Malmquist index and scores of super-efficiency. EMS software
allows us to conduct our DEA analysis using the selected model (BCC model with input
orientation).
5.3. Sample
The study sample consists of 129 nonfinancial French firms, admitted to the three
compartments (A, B and C) of the regulated market and listed on the CAC AllShares. These
companies belong to 12 different industries. They are subject to the application of section 116
of the New Economic Regulation Law and are thus responsible for environmental and social
consequences of their operational activities.
To meet the mathematical requirements of DEA, we consolidated the 12 industries by
reducing them in number of 6 by merging some of them. The distribution of the sample across
15
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343

industries is presented in Appendix A. The study was conducted between 2006 and 2007.

Figure 2. DEA model for social performance analysis

.

6. Results
6.1. Descriptive statistics of CSP scores
The results of CSP scores for the years 2006 and 2007 are presented in Table 2.
Mathematically, we can classify the industries according to CSP scores average as follows:
For 2006, Industries> Consumer Goods> ITC > Chemistry > Health> Consumer Services.
For 2007, Industries> Consumer Goods> ITC > Health> Consumer Services>Chemistry.
This classification shows that the sectors are divided into two main groups. The first is
composed of industries, consumer goods and ITC sectors, displays for the two years studied a
proportion of efficient firms at least equal to 30% (except in 2006 for the ITC sector where
the proportion is of 17.39%). The second group consists of sectors of healthcare industry,
consumer services and chemistry. These sectors show a small proportion of efficient firms.
These results indicate that it is relatively more difficult to complete best practice in
stakeholder management in these sectors.

Customers :
2 indicators

Economic
Inputs
Shareholders :
6 indicators
Customers :
2 indicators
Suppliers :
3 indicators
Social
Inputs
Employees :
9 indicators
Civil society :
2 indicators
Environmental
Inputs
Environment :
5 indicators
Economic
outputs

Shareholders :
2 indicators

Suppliers :
1 indicator

Social
outputs

Employees :
3 indicators

Civil society :
5 indicators

Environmental
outputs
Environment :
5 indicators

French
Companies
(DMU)
Primary stakeholders Primary stakeholders

15
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344

Table 2. Descriptive statistics of CSP scores by industry

Industry N
Number of
Efficient firms
% of efficient
firms
Scores
Min-Max (%)
Score
Min-Max (%)
DEA
scores average
2006 2007 2006 2007 2006 2007 2006 2007
Consumer
Goods 25 8 8 32,00% 32,00% 153,49 32,34 136,89 33,56 87,09% 87,36%
Consumer
services 18 2 2 11,11% 11,11% 109,19 27,55 111,76 19,82 68,27% 65,19%
Industries 40 16 14 40,00% 35,00% 162,55 18,76 166,86 29,82 89,72% 88,64%
Chemistry 10 2 1 20,00% 10,00% 156,67 32,72 133,28 33,65 78,85% 61,40%
Healh 13 2 1 15,38% 7,69% 160,03 31,23 150,87 29,85 77,41% 85,03%
ITC 23 4 7 17,39% 30,43% 130,62 35,82 188,32 38,94 79,64% 86,74%
Total 129 34 33 26,35% 25,58%

6.2. Discussion of results by industry
Consumer Goods: Applying DEA to the 25 companies in this industryinforms us that there
are only eight efficient firms who have reached the excellence in terms of socially responsible
behavior. Thus, the proportion of efficient companies is low and rises to 32% in both
years2006 and 2007. We note that, in general, successful companies at the social level remain
the same in 2006 and 2007. Include Renault, Danone, PSA, Bonduelle, L'Oreal and
Fromagerie Bel. The best progress towards efficiency were recorded at Faurecia (+13.87%)
and Plastic Omnium (+39.66%). Moreover, in 2007, we see the release of two giants of
fashion, including Christian Dior and LVMH from the private circle of efficient firms.
However, their respective scores are very close to unity. Furthermore, based on the average
efficiency scores between 2006 and 2007, we note that Valeo, Fleury Michon, Faurecia and
Plastic Omnium are very close to the efficient frontier. These firms can be considered as
quasi-efficient. CSP scores are presented in Appendix B.
Consumer services: This is the industry whose proximity to consumers is higher because it
includes companies in the retail, utilities, travel and leisure. Theoretically it is expected that
efficiency scores will be high. However, the results of the DEA method are disappointing.
Only two companies out of 18 (or 11.11%) occur each year as efficient. For 2006, the leaders
are Accor and EDF. For 2007, social responsible firms are EDF and Sodexo. The closest
companies to the efficient frontier are PPR and Air France KLM. Other companies in this
sector should review their strategy in stakeholder management if they want to join convoy led
by Accor, EDF and Sodexo. The best growth between 2006 and 2007 were recorded by
Toupargel (36.06%), Carrefour (54.47%), and Pierre et Vacances (55.91%). Although these
increases are significant, they remain insufficient to induce these firms to the efficient
frontier. Note that the lowest efficiency scores are recorded in the travel and of leisure
businesses (Club Med, Compagnie des Alpes, Pierre et Vacances, Eurodisney). This is
explained by the fact that theserelatively small firms are relatively less exposed politically and
environmentally than the other companies in the industry. We think they give relatively less
importance to social issues because they receivelittle pressures from their stakeholders.CSP
scores are presented in Appendix B.
I ndustries: This is the sector where companies are most vulnerable to social and
environmental pressures because of their environmental and political visibility. Proximity to
consumers is not important.
Analysis of DEA results indicates that the proportion of efficient firms is high relative to that
recorded in other sectors (40% in 2006 and 35% in 2007). Moreover, the average of efficiency
scores reached values of 89.72% in 2006 and 88.64% in 2007. This is the sector that displays
15
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345

the best scores of CSP. On reading the table of efficiency scores (presented in Appendix B),
we note that the socially responsible commitment is presented as a corporate culture and
astrategic behavior choice because it forms part of a temporal continuity. Thus, companies
with best practices keep their social positioning on the efficient frontier between 2006 and
2007. The champions of CSP are Thales, Carbone Lorraine, Alstom, Saint Gobain, Vinci,
Schneider Electric, etc.. Furthermore, there are on an average of two years, a dozen of
companies whose position is very close to the efficient frontier (the efficiency score is above
90%). For example, we cite Dassault, Haulotte Group, Safran, ADP, Zodiac, Ciments
franais, etc. The less efficient firms have a relatively smaller size. We distinguish CNIM,
VM Matriaux, Saga, Vallourec, etc. Moreover, it is interesting to note the poor CSP scores
of Bouygues Group and Colas and with an average respectively of 75.88% and 57.02%.
Chemistry: The chemical industry has the lowest average of efficiency scores in 2007
(61.40%) with only one efficient company: Air Liquide. In 2006, two companies are on the
efficient frontier: Arkema and Rhodia. These two companies recorded in 2007, a decline of
respectively 60.05% and 33.38%. The best growth was recorded by Air Liquide, whose
efficiency score increased from 62.23% to 133.28%. In general, we find that the most
engaged companies into CSR principles have the largest size. We cite Air Liquide, Rhodia
and Arkema. However, we note the very low social performance of Eramet Group whose
score has averaged just 40.05%. In addition, major efforts are still needed on the part of all
businesses in the chemical sector to achieve social efficiency. CSP scores are presented in
Appendix B.
Health:A significant improvement in efficiency scores average is recorded between 2006 and
2007. It goes from 77.41% to 85.03%. However, the number and proportion of efficient firms
remain very low for both years of analysis. As for the chemical industry, the best efficiency
scores accrue to large corporations, namely Sanofi-Aventis, Essilor, General de sant and
Stallergenes. We note the poor CSP scores recorded by certain groups such as Boiron and
Ipsen which average arise respectively to 46.66% and 62.18%. The best growthsare
recordedby Audika and Virbac which scores go respectively from 56.04% and 31.23% in
2006 to 92.59% and 65.83% in 2007. The largest decline is attributed to Transgene that lose
67.92% of its social performance which goes from 93.07% to 29.85%. CSP scores are
presented in Appendix B.
I nformation technology and communication: The ITC sector is considered the least
vulnerable to stakeholder external pressures especially with regard to its low environmental
visibility and its low consumer proximity. CSP scores recorded by ITC firms are generally
more than satisfactory. Thus, efficiency scoresaverage of ITC companies grew by 8.92% from
79.64% in 2006 to 86.74% in 2007. In 2006, the best levels of social performance accrue to
larger companies such as Cap Gemini (130.62%), Vivendi (128.87%), Lagardre (118.48%),
JC Decaux (111.72%). In 2007, the head of the race has been overtaken by Dassault Systemes
(101.79%), Alcatel (116.56%) and Havas (106.44%). It is important to note the low scores
recorded by television groups such as TF1, M6 and Canal +, despite their high political and
media exposure, whose respective efficiency scoresaverage amounted to 59.41%, 71,07% and
40.31%. On the other hand, it is noted that the social performance of other companies in this
sector are low. Further efforts in terms of environmental commitment (e.g., Implementation of
environmental management systems and energy efficiency programs, development of
reporting systems and defining the scope of social information consolidation, etc...) will
improve social performance. CSP scores are presented in Appendix B.
7. Conclusion
From the analysis of the CSP industry scores, we conclude that social performance of French
companies is closely linked to firm size. In general, the size reflects the political and
15
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346

media visibility of a company. Indeed, the high CSP scores are recorded in big firms whatever
the sector to which they belong.
However, we noted some exceptions especially in the consumer services sector where
companies such as Carrefour, Veolia and Suez, which, despite their presence in CSR indices,
fail to achieve social efficiency in our DEA model. This shows the usefulness of using the
DEA method which, unlike the rating agencies that provide absolute ratings, calculates a
coefficient of relative efficiency that takes into account the performance provided by other
companies within the same industry.
CSP measures from DEA technique, has allowed us to evaluate a set of relationships between
the organization and its stakeholders. Its implementation has helped us to overcome the
problems usually associated with the uni-dimensionality of the measure. In addition, DEA has
allowed us to overcome the serious problems of weighting when expressing the relative
importance of different stakeholder groups in the development of CSP multidimensional
measures.
Finally, our CSP measure tool has an advantage over measures proposed by the rating
agencies. Indeed, DEA provides, within a set of comparable companies and belonging to the
same industry, a relative measure of social performance. This means that the performance
score awarded to a company takes into consideration the performance scores that were given
to other companies. This is a comparative or a relative performance score. This score allows a
company to take steps towards benchmarking in order to achieve CSP efficiency. Therefore,
DEA allows a company to know the corrections that must operate on its inputs and/or outputs
to improve its competitive position in terms of social performance.
.
Appendix A. Sample distribution across industries

Category Industry Number of companies Percentage
Consumer Goods 25 19,38%
Agri-food 6 4,65%
Automotive industry and
suppliers
11 8,53%
Textile and personal items 8 6,20%
Consumer Services 18 13,95%
Distribution 5 3,88%
Water management,
collection, waste treatment
and energy
6 4,65%
Travel and Leisure 7 5,43%
Industries 40 31,01%
Industrial Transportation 5 3,88%
Manufacturing 24 18,60%
Bulding 11 8,53%
Chemistry 10 7,75%
Chemistry 10 7,75%
Health 13 10,08%
Health industry 13 10,08%
Information technology
and communication
23 17,83%
ITC 23 17,83%
Total 129 100%

15
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347

Appendix B. Descriptive statistics of CSP scores

Company
Variation
(%)
Average
2006/2007
Company
Variation
(%)
Average
2006/2007
Company
Variation
(%)
Average
2006/2007
2006 2007 2006 2007 2006 2007
Renault
153,49% 136,89% -10,81% 145,19% Thales 162,55% 166,86% 2,65% 164,71% Cap Gemini 130,62% 156,54% 19,85% 143,58%
Danone
125,60% 128,16% 2,04% 126,88% Lafarge 135,80% 79,40% -41,53% 107,60% Vivendi 128,87% 188,32% 46,14% 158,59%
PSA
119,39% 110,45% -7,49% 114,92% Carbone Lorraine 126,87% 119,98% -5,43% 123,42% Lagardre 118,48% 117,99% -0,41% 118,24%
Bonduelle
113,48% 122,13% 7,62% 117,81% Ymeris 121,49% 105,03% -13,55% 113,26% JcDecaux 111,72% 109,41% -2,07% 110,56%
Christian Dior
108,04% 99,04% -8,33% 103,54% Alstom 120,16% 161,08% 34,05% 140,62% Dassault Systemes 96,04% 101,79% 5,99% 98,92%
Fromagerie bel
104,33% 109,58% 5,03% 106,95% Saint Gobain 120,08% 109,04% -9,19% 114,56% Tlperformance 93,17% 76,83% -17,53% 85,00%
L'oral
104,26% 114,88% 10,18% 109,57% Vinci 116,69% 135,52% 16,14% 126,10% Alcatel 90,89% 116,56% 28,24% 103,73%
LVMH
102,40% 99,94% -2,40% 101,17% Technip 111,83% 98,97% -11,50% 105,40% Pages Jaunes 87,50% 66,55% -23,94% 77,02%
Valeo
99,67% 98,88% -0,79% 99,28% BIC 109,11% 103,89% -4,79% 106,50% GFI 83,84% 98,26% 17,21% 91,05%
Fleury Michon
98,56% 97,04% -1,54% 97,80% Kaufman et Broad 107,56% 67,22% -37,50% 87,39% Ubisoft 80,26% 77,77% -3,10% 79,01%
Montupet
94,84% 66,92% -29,44% 80,88% Actielec 107,25% 100,90% -5,92% 104,07% Groupe Steria 80,11% 66,19% -17,37% 73,15%
Faurecia
93,26% 106,19% 13,87% 99,72% Legrand 106,54% 106,17% -0,35% 106,36% TF1 79,88% 38,94% -51,25% 59,41%
Chargeurs
83,67% 71,70% -14,30% 77,68% Schneider Electric 103,75% 126,60% 22,03% 115,17% SII 75,43% 91,24% 20,97% 83,33%
Michelin
83,15% 57,76% -30,54% 70,46% Dassault 103,14% 94,58% -8,29% 98,86% Neopost 72,27% 89,66% 24,07% 80,97%
Gevelot
83,15% 72,09% -13,30% 77,62% Eurotunnel 103,05% 103,12% 0,07% 103,09% Radiall 69,54% 73,97% 6,38% 71,75%
Hermes
international 82,14% 84,77% 3,20% 83,46% Haulotte Groupe 101,71% 93,88% -7,70% 97,79% M6 69,06% 73,08% 5,82% 71,07%
Lafuma
78,51% 45,76% -41,71% 62,13% Safran 97,54% 87,91% -9,87% 92,73% Sopra Group 67,37% 75,01% 11,33% 71,19%
Plastic omnium
75,70% 105,72% 39,66% 90,71% Rexel 96,43% 64,19% -33,43% 80,31% Havas 66,65% 106,44% 59,69% 86,55%
MGI Coutier
70,09% 83,96% 19,78% 77,02% Norbert Dentressangle 95,05% 109,23% 14,92% 102,14% Trigano 60,77% 89,11% 46,64% 74,94%
Bacou Dalloz
68,23% 78,37% 14,87% 73,30% ADP 93,97% 92,45% -1,62% 93,21% Cegedim 53,30% 53,20% -0,19% 53,25%
Burelle
67,08% 64,09% -4,45% 65,58% Zodiac 93,45% 87,08% -6,82% 90,26% Cegid 40,49% 39,62% -2,15% 40,05%
lisi
61,00% 60,27% -1,20% 60,63% SEB 92,49% 84,17% -9,00% 88,33% Canal+ 39,72% 40,90% 2,97% 40,31%
Naturex
39,44% 76,86% 94,90% 58,15% Ciments Franais 90,88% 92,83% 2,15% 91,85% Alten 35,82% 47,69% 33,13% 41,75%
Barbara Bui
35,45% 58,99% 66,41% 47,22% Manitou BF 88,76% 100,73% 13,48% 94,74%
Average
79,64% 86,74%
Tipiak
32,34% 33,56% 3,77% 32,95% Veritas 88,59% 56,40% -36,33% 72,50%
Average
87,09% 87,36% Siraga 88,49% 92,45% 4,47% 90,47%
Bollor 88,10% 74,96% -14,92% 81,53%
Eiffage 87,50% 93,71% 7,10% 90,60%
St Dupont 86,30% 41,18% -52,28% 63,74%
Faiveley 81,53% 102,62% 25,86% 92,07%
Saft 77,09% 41,22% -46,54% 59,15%
Nexans 75,72% 94,65% 25,01% 85,18%
Vicat 55,41% 74,32% 34,12% 64,86%
Bouygues 53,63% 98,13% 82,98% 75,88%
Colas 50,93% 63,12% 23,93% 57,02%
Vallourec 49,87% 45,74% -8,30% 47,80%
Somfy 31,89% 78,27% 145,40% 55,08%
Saga 28,93% 37,16% 28,47% 33,04%
VM Matriaux 19,79% 30,89% 56,07% 25,34%
CNIM 18,76% 29,82% 58,96% 24,29%
Average
89,72% 88,64%
Score
Consumer Goods
Score
Industries
Score
Information technology and communication
15
me
348

Appendix B continued. Descriptive statistics of CSP scores

Company
Variation
(%)
Average
2006/2007
Company
Variation
(%)
Average
2006/2007
Company
Variation
(%)
Average
2006/2007
2006 2007 2006 2007 2006 2007
Rhodia 156,67% 96,61% -38,33% 126,64% Sanfi Aventis 160,03% 150,87% -5,72% 155,45% Accor 109,19% 96,07% -12,02% 102,63%
Arkema 128,72% 51,42% -60,05% 90,07% Essilor 103,17% 99,73% -3,33% 101,45% EDF 108,45% 111,76% 3,05% 110,10%
Orapi 90,17% 37,56% -58,34% 63,87% Stallergenes 99,47% 98,23% -1,25% 98,85% Sodexo 98,84% 100,51% 1,69% 99,68%
Dynaction 89,71% 74,90% -16,51% 82,30% Transgene 93,07% 29,85% -67,92% 61,46% PPR 93,67% 97,46% 4,04% 95,56%
Recyclex 76,85% 72,72% -5,37% 74,79% Gnrale de Sant 85,68% 99,22% 15,80% 92,45% Air France KLM 91,86% 92,49% 0,68% 92,18%
Encres Dubuit 71,71% 43,32% -39,59% 57,51% Nicox 77,21% 94,78% 22,76% 85,99% Casino 86,33% 70,56% -18,26% 78,44%
Air Liquide 62,23% 133,28% 114,17% 97,76% LVL Mdical Group 74,79% 92,82% 24,10% 83,81% Areva 83,40% 58,85% -29,43% 71,12%
Eramet 44,39% 35,72% -19,54% 40,05% Vetoquinol 72,06% 88,15% 22,33% 80,11% Suez 80,88% 51,74% -36,02% 66,31%
Jacquet Metal 35,33% 34,87% -1,30% 35,10% Bioalliance Pharma 59,00% 70,18% 18,95% 64,59% GDF 79,05% 89,78% 13,58% 84,41%
PCAS 32,72% 33,65% 2,84% 33,19% Audika 56,04% 92,59% 65,21% 74,32% Club Med 63,43% 20,76% -67,27% 42,10%
Average
78,85% 61,40% Boiron 48,02% 45,31% -5,64% 46,66% Toupargel 57,04% 77,61% 36,06% 67,33%
Ipsen 46,57% 77,78% 67,02% 62,18% CARREFOUR 56,53% 87,32% 54,47% 71,93%
Virbac 31,23% 65,83% 110,83% 48,53% Volia 50,72% 48,34% -4,69% 49,53%
Average
77,41% 85,03% Compagnie des Alpes 49,93% 19,82% -60,30% 34,88%
Guyenne Gascogne 33,05% 43,49% 31,58% 38,27%
Pierre et Vacances 30,56% 47,65% 55,91% 39,10%
Electricit de Stasbourg 28,39% 21,87% -22,97% 25,13%
Eurodisney 27,55% 37,45% 35,92% 32,50%
Average
0,00% 0,00%
Score
Chemistry
Score
Health
Score
Consumer services

15
me
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Auditer les attentes et besoins des jeunes faible capital scolaire pour un management responsable dans le secteur
de lhtellerie-restauration
Jean-Marie Peretti &Nathalie Montargot,

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355

AUDITER LES ATTENTES ET BESOINS DES JEUNES A FAIBLE
CAPITAL SCOLAIRE POUR UN MANAGEMENT RESPONSABLE DANS
LE SECTEUR DE LHOTELLERIERESTAURATION

J eanMarie PERETTI
Professeur des Universits,
ESSEC Business School, IAE de Corte
peretti@essec.fr

Nathalie MONTARGOT
Doctorante,
Universit de CergyPontoise, Laboratoire Thma
Chaire ESSEC du changement
nathalie.montargot@ucergy.fr

Russir lintgration de jeunes faible capital scolaire (JFCS) est un dfi permanent pour
dessecteurs comme le BTP ou lhtellerierestauration (Dufour, 2008). En effet, attirer des
jeunes susceptibles de devenir des professionnels efficaces, les former et les rendre
rapidement oprationnels est un dfi. Les risques dchec dintgration sont nombreux et
prendre en compteles attentes permet une meilleure attraction (Cable et Judge, 1996, 1997 ;
Turban, 2001) et rtention du personnel (Galland, 2004 ; Carless et Imber, 2007).
Une tude dAbraham et al. (2011), montre que les attentes en matire dattributs
organisationnels diffrent selon les catgories de personnel. Mieux connatre les attentes des
JFCS permet donc derduire les risques dchecs.Pour Perrot (2008), la russite de la
socialisation organisationnelle constitueun enjeu crucial pour les entreprises qui souhaitent
atteindre un niveau de performance et de qualit, tout en optimisant les cots du recrutement
et de formation, lis lintgration des nouvelles recrues.

Audel des facteurs environnementaux (conditions de travail, culture du groupe), le niveau
dducation est un des facteurs, avec les origines sociales de lindividu, qui influence le plus
lhabitus (Bourdieu, 2002; Bonnewitz, 2002). Lintgration en entreprise des jeunes faible
capital scolaire (JFCS), un thme encorepeu tudi dans la littrature, sera au cur de notre
communication. Nous chercherons mieux dfinir les attentes et besoins des JFCS lors de
cette phase de socialisation organisationnelle.

Pour dfinir les contours des JFCS, nous avons tenu compte de lge de fin de scolarit
obligatoire ainsi que de lallongement de la dure de la jeunesse (Galland et Roudet,
2012).Nous avons galement pris en considration la rnovation, en 2008,de la filire
professionnelle courte, qui a fait disparatre les classes de BEP. Dsormais, deux niveaux de
formation sont proposs : CAP et baccalaurat professionnel. Au plan international, le niveau
CITE 3
170
est considr comme un minimum requis pour une intgration russie sur le march
du travail et dans la socit (OCDE, 2012)
171
. Notre limite suprieure de formation porte en

170
Conue par lUNESCO au dbut des annes 1970, cette Classification Internationale Type de lEducation (CITE) a t
rvise en 1997, lissue de larges consultations internationales. Le niveau CITE 3 correspond aux formations du secondaire
(Ministre de lEducation Nationale, 2012).
171
http://www.oecd.org/fr/edu/enseignementsuperieuretapprentissagedesadultes/Indicateurs%20de%20l%27%C3
%A9ducation%20%C3%A0%20la%20loupe%207.pdf

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consquence sur le baccalaurat professionnel, un diplme ayant pour vocation linsertion
professionnelle.
Nous dfinirons donc dans cette communication les JFCS comme tant des jeunes gs de 16
30 ans, ayant un niveau scolaire infrieur ou quivalent au BAC professionnel.
Nous allons dans un premier temps dcrire les principaux risques que lorganisation doit
prendre en compte afin doptimiser lintgration des JFCS. Nous poursuivrons parune tude
empirique mene auprs de 49 JFCS dans le secteur de lhtellerierestauration. Lanalyse du
corpus permettra de dfinir les principales attentes des JFCS. Nous proposerons enfin
quelques recommandations managriales en vue de favoriser les pratiques de socialisation les
plus performantes.
1. Les principaux risques
Les entreprises doivent russir attirer, intgrer, former, encadrer, professionnaliser, faire
voluer les JFCS. Ces jeunes font partie,selon les auteurs, dune gnration ne entre 1983 et
1995, ou entre1980 et 1999 (Crampton et Hodge, 2009). Ils appartiennent la gnration Y
172

et en prsentent quelquesunes des caractristiques regroupes sous les 5 i : Internet,
Impatience, Indolence, Infidlit, Individualisme (Peretti, 2008). Deux coles de pense
relient carrire et ge. La premire dfend lide que les dissemblances sont lexpression de
niveaux de maturit diffrents (Helson et Srivastava, 2001; Roberts et Mroczek, 2008). La
deuxime les attribue lappartenance gnrationnelle (Ng et al, 2010) et affirme que la
valeur centrale du travail et l'thique ont diminu rgulirement depuis la gnration des
babyboomers (Twenge et al, .2010). PourBourhis et Chnevert (2010, p.3), lhomognit
intragnrationnelle est loin de faire lunanimit. Enconsquence, tirer des enseignements
managriaux semble relever dune incursion en territoire inconnu (Crampton et Hodge, 2009,
p.5).
Ne pas russir attirer et intgrer les JFCS reprsente un risque conomique et financier
considrable pour les entreprises des secteurs fortement consommateur de cette mainduvre,
dont lhtellerierestauration ou le BTP. Lchec de lintgration est coteux sur plusieurs
plans :
- Le cot de pnuries de personnel qualifi,
- Les cots pour recruter, former et intgrer des jeunes difficiles fidliser (Dufour,
2008).
Du faitdun faible capital scolaire, decomptences sociales primaires limites, ces jeunes
ncessitent un accompagnement pour russir leur intgration professionnelle. Pour Palheta
(2012), lcole a exerc une forme de domination sociale et la voie professionnelle assur
"une fonction de relgation". Les codes de lentreprise peuvent semblertrs loigns de leur
univers et relever de lordre dun espace interstitiel entre deux mondes combler (Bourion et
Barth, 2011).

Nous allons examiner dans un premier temps les risques lis aux caractristiques des JFCS,
puis nous nous consacrerons aux contenus du poste et aux risques psychosociaux avant
dexposer notre tude empirique.
1.1. Les risques lis aux caractristiques des JFCS
La filire du lyce professionnel rforme ne compte dsormais plus que deux niveaux de
formation : le CAP et le baccalaurat professionnel. Le niveau de BEP ayant t supprim,

172
Appele galement Nexters, Millenials ou TrophyGeneration (Crampton et Hodge, 2009).

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lcart entre les deux formations apparat grand et une augmentation inquitante du
pourcentage des nonreus au baccalaurat professionnel en 2012 (plus de 5 %) semble
indiquer quun nombre plus important dlves natteint pas le niveau du baccalaurat
travers le cursus en trois ans (Ministre de lEducation Nationale, 2012).
La filire professionnelle courte semble la plupart du temps suivie par dfaut, par des lves
pralablement en difficult scolaire. Ds lors, les fondamentaux : matrise de la langue
franaise, lecture, criture, calcul sont lacunaires. Ces difficults scolaires peuvent tre
couples des troubles de lattention ou du comportement, quiont empch en amont laccs
une filire gnrale ou technologique. Ces jeunes, une fois intgrs dans la filire subissent
le choc de la dcouverte dun secteur professionnel inconnu avec ses normes, sa culture, ses
exigences et ses rgles strictes (tenue et langage surveills) qui peuvent drouter (Beaud et
Pialoux, 2003;Chan, 2003; Friedman, 2000; Watt, 2007). En entreprise, lattitude et le
vocabulaire utilis par les JFCS peuvent tre jugs dplacs , en raison du dcalage avec
les normes organisationnelles attendues, notamment pour le personnel en contact avec la
clientle. De nombreux jeunes travaillant dans le secteur de lhtellerierestauration sont issus
de populations marginalises (Woods, 1992) et leur comportement peut quelquefois tre jug
dviant (Pizam, 2010). Ces employs sont souvent nonprofessionnels et en transit
(Montchatre, 2010).

Perrot, et Campoy (2009, p.9) soulignent limportance de lintriorisation du systme de
valeurs individuelles confront aux valeurs organisationnelles, qui seront dautant plus
facilement intriorises que la compatibilit est forte . Lors du recrutement, le savoirtre, la
tenue, le langage, le comportement du jeune constituent un pralable afin quon bon
ajustement individu/organisation puisse avoir lieu (Beaud et Pialoux, 2003).Dufour et Lacaze
(2010, p.9) font tat du processus de recherche dajustement continu en uvre lors de
lintgration de JFCS. Quatre types de besoins individuels sont identifis (financiers, de
soutien, de reconnaissance et de sens). Paralllement, les attentes de lorganisation sont
centres autour de la conformit aux rgles formelles et implicites. Ces chercheurs mettent en
vidence des zones didentit de lindividu et des zones de conformit de lorganisation sur
lesquels psent les besoins des jeunes et des organisations qui les emploient . Des degrs de
contractualisation apparaissent alors : non ngociable/ngociable (communs lindividu et
lorganisation) et vierge (pour lindividu) ou de libre expression (pour lorganisation).Il
apparat que les zones didentit mutuelles non ngociables empchent la bonne intgration,
ce quil est intressant de rapprocher des rsultats de Chan (1998) qui indiquent que
linaptitude sadapter prdit un haut niveau de stress psychologique.

1.2. Les risques psychosociaux et le contenus des postes
La matrise des tches constitue une forte proccupation en phase dintgration. Les aspects
techniques du poste, la matrise des quipements (logiciel, caisse) et rythme de travail tenir
peuvent dconcerter les JFCS (Dufour, 2008). Depuis quelques annes, les audits de risques
psychosociaux indiquent que les pressions ou contraintes environnementales, quand elles sont
rptes, peuvent provoquer des symptmes psychiques ou physiques impactant lindividu. Il
peut alors tre dans lincapacit de rpondre dune manire conforme aux attentes
organisationnelles. Ce qui apparat stressant relve dela discordance ressentie entre les
ressources existantes et perues comme insuffisantes et les contraintes de la situation
(Folkman et Lazarus, 1984 ; Van Harisson, 1985 ; Roques, 1999).Les employs les plus
jeunes sont galement les plus sujets au stress (Byrne, 1999; Schwarzer et al, 2000).

Les professionnels fortes sollicitations mentales, motionnelles et affectives sont les plus

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exposs lpuisement professionnel (EdeyGamassou, 2006). Le personnel en contact est tout
particulirement touchet entrane une baisse de performance (Gilboa et al, 2008), des
capacits dapprentissage amoindries (Lepine et al, 2004), des symptmes dpressifs, de
lagressivit et un comportement de retrait au travail (Motowidlo et al, 1986). Il apparat
galement que le personnel en contact soit plus vulnrable au stress et souffre souvent
dhypertension artrielle et de problmes cardiaques (Schnall, et al, 1990). Dans le secteur des
services, les recherches montrent une corrlation ngative entre stress au travail et qualit des
prestations dlivres (Varca, 1999). La perception du client est donc impacte ngativement
par le stress des employs.

Dans le secteur de lhtellerierestauration, ltude dONeil et Davis (2011) pointe
particulirement deux stresseurs : les tensions interpersonnelles et la surcharge de travail. En
prenant en considration le poste occup (manager ou employ), le sexe et le statut marital, ils
remarquent que les managers subissent une frquence quotidienne de stresseurs suprieure
aux employs, sans quune corrlation puisse tre faite selon le sexe ou le statut marital. Ils
notent galement que les facteurs de stress des employs sont lis des symptmes physiques,
une plus faible satisfaction au travail et une intention de quitter plus forte.

Russir lintgration passe donc par la prise en compte des spcificits et besoins des JFCS.
Un pralable ncessaire, pour adopter des pratiques managriales responsables et adaptes.
Nous allons maintenant prsenter notre tude empirique, exposer notre mthodologie de
recherche avant dindiquer les principaux rsultats.

2. Mthodologie de recherche
Nous avons choisi comme terrain dtude le secteur de lhtellerierestauration qui emploie de nombreux JFCS,
puisque les moins de 30 ans y reprsentent 31, 1 % des collaborateurs contre 20,9 % tous secteurs confondus
(Cereq, 2008) et que 80 % des collaborateurs en 2010 ont un niveau de diplme infrieur ou gal au bac, contre
55 % tous secteurs confondus (FAFIH
173
, 2011).
Le terrain choisi se caractrise galementpar des conditions demploi et de rmunration peu
favorables (Gadrey, 2002 ; Gugnard et Meriot, 2009) et un turnover deux fois suprieur aux
autres secteurs (Insee, 2010). Une activit de service massivement organise pour les
populations dont lindpendance conomique est fragile : jeunes en qute dinsertion,
tudiants en qute de complments aux subsides familiaux, femmes qute de revenus
dappoint [] (Monchatre, 2010).

Notre tude est qualitative et vise chercher du sens, comprendre des phnomnes ou des
comportements. Elle peut tre dfinie comme une dmarche discursive de reformulation,
dexplicitation ou de thorisation dun tmoignage, dune exprience ou dun phnomne.
Cest un travail complexe qui consiste, laide des seules ressources de la langue, porter
un matriau qualitatif dense et plus ou moins explicite un niveau de comprhension ou de
thorisation satisfaisant (Paill et Mucchielli, 2009).Nous avons choisi denquter auprs de
49 JFCS, en CDI
174
, temps complet, en poste depuis moins de trois mois dans le secteur de
lhtellerierestauration
175
, dans les trois bassins demploi les plus importants : IledeFrance,

173
Fonds dAssurance Formation de lIndustrie Htelire
174
Nous avons centr notre tude sur lintgration dans le secteur des personnels permanents et avons donc exclu le travail
saisonnier ou temps partiel qui comporte des dimensions spcifiques
175 Cette dure a t dtermine suite des entretiens prparatoires avec des JFCS, managers et DRH du secteur.

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RhneAlpes, ProvenceAlpesCte dAzur
176
. Nous avons galement respect une certaine
diversit quant la taille des diffrentes entreprises (allant de 10 plus de 10 000 salaris) et
aux modes dexploitation des units (chanes et indpendants).
La mthode des entretiens semidirectifs a t retenueet le principe de saturation a t appliqu
(Glaser et Strauss, 1967 ; Bardin, 2007), les entretiens ont pris fin au moment o aucun apport
additif na t constat. Le matriel recueilli a donn lieu une analyse de contenu visant
rduire les informations afin de les catgoriser et les mettre en relation avant daboutir une
description ou une explication (Aktouf, 1992 ; Wacheux, 1996). Aprs une lecture flottante du
corpus, des catgories mutuellement exclusives, homognes, pertinentes, objectives et fidles
(Bardin, 2007) ont t dfinies. Nous avons cod le corpus une premire fois juste aprs le
recueil des donnes, puis quatre mois plus tard, selon les recommandations de Romelaer
(2005). Nous avons enfin procd un doublecodage pour lequel nous avons obtenu
uncoefficient daccord intercodeur de 0,96.Le tableau 1 prsente la composition de notre
chantillon.
Tableau 2Composition de lchantillon des JFCS
N = 49
Sexe 27 femmes, 22 hommes
Niveau dtude suivi Aucun diplme du secondaire : 13
CAP : 5
BEP : 8
BAC professionnel : 23
Age 17 30 ans
Moyenne dge : 23 ans
Ecarttype : 3,77
Rgion IledeFrance : 29
RhneAlpes : 10
PACA : 10
Mode dexploitation de ltablissement Indpendant : 21
Chane : 28
Fonctions occupes Oprationnelles : 36
Encadrement : 13
Contact avec la clientle En contact : 22
Sans contact : 27
Anciennet dans le poste Moins de 3 mois (Moyenne : 2 mois et 10 jours)

3. Les besoins des JFCS en phase dintgration
Les entretiens mens avec 49 JFCS apportent des donnes trs riches sur leurs attentes et
besoins. Notre analyse fait ressortir six catgories de besoins : financiers, de soutien, de
reconnaissance, dquilibre vie prive/vie professionnelle, dvolution et de sens que nous
prsentons dans le tableau 2. Dufour et Lacaze (2010) en avaient pralablement indiqu
quatre (financier, de soutien, de sens et de reconnaissance). Nous reprons donc de nouveaux
besoins : volution professionnelle et quilibre vie professionnelle/vie prive etrespect. Nous
nuanonsgalement les contenus des besoins de soutien et de reconnaissance. Le tableau 2
prsente les types de besoins exprims au moins une fois par notre chantillon

176
La moiti des salaris du secteur exerce leur activit dans lune de ces rgions (FAFIH, 2011).

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Tableau 3Types de besoins exprims au moins une fois dans le corpus
Types de besoins
Nombre de JFCS ayant
cit au moins une fois le
besoin
(sur 49 JFCS)
Besoin financier 33
Besoin de soutien 30
Besoin dvolution professionnelle 29
Besoin de sens 26
Besoin de reconnaissance 19
Besoin dEquilibre vie professionnelle/vie prive 18

Les diffrents besoins exprims par les JFCS ont t analyss et relvent des caractristiques
du travail et de lenvironnement de travail. La figure 1 prsente les attentes des JFCS
dclines en besoins. A lintrieur de chaque besoin merge les diffrentes attentes des JFCS.
Figure 2 . Identification des attentes et besoins exprims par les JFCS

3.1. Un besoin financier qui atteste de la dimension instrumentale du travail
Le travail se conoit donc pour deux tiers des JFCS, comme une contrainte sociale, une
ncessit pour subvenir des besoins lmentaires. Le sentiment dtre mal pay domine. La
motivation principale des JFCS porte indubitablement sur la rmunration, alors que ltude

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de Dufour et Lacaze (2010) ne relevait quun tiers de JFCS exprimant un besoin financier. Il
faut donc gagner sa vie pour payer les factures [] Ce nest pas forcment glorieux de faire
les chambres (Jeune 26, femme de chambre).
Les JFCS semblent donc tre prts partir trs rapidement si une opportunit se prsente.
Franchement ? L, je suis pay au SMIC et les pourboires, cest de plus en plus rare. Alors,
nimporte quelle bote, mais un bon resto ou caf qui paye bien avec des horaires corrects
(Jeune 42, serveur). Cette vision instrumentale du travail se double dune tactique
opportuniste qui consiste rester en veille par rapport aux opportunits du march. Mes
attentes sont tout dabord une rmunration attractive (Jeune 1, rceptionniste).
Ces besoins financiers semblent plus fortement exprims par deux catgories de JFCS. Une
premire catgorie de jeunes dcouvre le secteur de manire contrainte et occupe des postes
oprationnels. La seconde concerne des jeunes mieux dots en capital scolaire (Bac
Professionnel) en position de management dquipe lafft dopportunits externes. Ces
catgories tant indiffrencies en termes de genre.

3.2. Un besoin de soutien orient vers le manager
Lexpression dun besoin de soutien traduit, pour 6JFCS sur 10, les difficults rencontres
lors de leur intgration Un choc est souvent voqu, d la prise de conscience du degr
dexigence du poste, du niveau de qualit attendu, de la pression de la production. Deux
niveaux de difficults sont particulirement saillants. Dune part, la contrainte de temps
apparat difficile supporter pour la nouvelle recrue. Enfait, cest le stress du timing qui se
fait ressentir et qui ma le plus marque (Jeune 24, gouvernante). Je suis stress et jai
tendance ne pas assez couter, le Chef, il ma engueul. Je mets trop de temps prparer
les assiettes, faut acclrer et utiliser les deux mains, le Chef la dit (Jeune 33, commis de
cuisine). a marrive avec mon collgue de sortir 90 couverts voire 100, mais l cest
chaud. Le midi c'est hyper rapide, cest trs dur de prendre le rythme, partir dun moment
tu cours partout et tu sais plus ce que tu fais, ce quon ta command, faut grer 15 trucs en
mme temps. Forcment, tu te plantes (Jeune 17, serveur).
Le niveau de productivit attendue provoque un stress pour les JFCS. Le coup de feu en
cuisine quicorrespond au pic dactivitest ainsi significatif de la pression ressentie par le
nouvel employ. A la rsistance nerveuse indispensable, sajoutela rsistance physique
ncessaire pour tenir son rle. Les premires difficults, cest le rythme de travail, quand on
a 12 chambres faire blanc, ce nest pas pareil quen recouche (Jeune 19, agent
polyvalent en htellerie). Par exemple, le midi, cest la folie, les gens ils ont maxi 40
minutes pour manger, on doit leur amener la salade daccueil ds quils arrivent table.
Cest limite avant quils arrivent, quils soient installs [] Nous en fait, on a un standard,
tout doit, tout est chronomtrles boissons chaudes cest 3 minutes, viennoiseries, les
dbarrassages cest pareil cest 3 minutes, la table elle doit tre dbarrasse. On a un timing
sur tout en fait. Le tlphone, deux sonneries et il faut rpondre (Jeune 14, serveur).
La surcharge de travail apparat concrtement ds lentre organisationnelle et le choc de
lentre organisationnelle peut est accentu par un manque daccompagnement. Ainsi, pour
dix JFCS, aucun accueil particulier na t fait et ils nont d compter que sur leurs propres
ressources, se rapprochant ainsi de la technique du nagercouler dEmery (1990, p.20). Moi,
le premier jour a a t direct dans le bain, et a cest dur, tu connais personne, tu ne sais pas
o sont les choses, tu cours aprs le petit matriel et tu passes pour une andouille quand tu
demandes au chef de rang. Donc, faut quon se dbrouille (Jeune 43, serveuse).
Les jeunes recherchent le soutien de leur collgues ou manager. Si certains managers se
montrent lcoute des nouvelles recrues, les entourent et les mettent laise pour venir
chercher de linformation, certains jeunes rechignent sadresser eux par crainte dtre mal

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considrs. Nous notons galement que de nombreux jeunes remettent en cause la capacit
des managers savoir grer leur quipe. Les managers [] ils ne sont pas tous forms
tre managers [] Mais a ne simprovise pas, on peut tre bon professionnel et ne pas avoir
une me de manager (Jeune 2, serveuse). Les jeunes cherchent donc une personne
lcoute, capable de dmler les problmes et dapporter les solutions lorsque les employs
sont bloqus. Cest aussi une personne qui tient son service, donne les directives et la marche
suivre. Mais avant tout une personne en qui on peut avoir confiance (Jeune 3,
rceptionniste). Le soutien managrial attendu passe par des consignes claires le Chef ce
niveaul, il est bien. Il met laise ds le dbut, il a un discours clair. Il sait ce quil veut. En
cuisine, faut pas gueuler, il veut le silence total et le respect de tous (Jeune 37, commis de
cuisine). Le soutien passe galement par des formations rellement adaptes aux attentes des
jeunes. Cependant, elles narrivent pas toujours au bon moment et elles ne sont pas toujours
en phase avec ce que nous on souhaite. Il faut trier, on nous noie un peu (Jeune 12, assistant
grant).
Ce besoin de soutien semble plus fortement exprim par deux catgories de JFCS. Une
premire catgorie, indiffrencie en termes de genre, de jeunes dcouvrant le secteur de
manire contrainte et occupant des postes oprationnels. La seconde concerne plus
spcifiquement de jeunes hommes en position de marginalscant, de par leurs responsabilits
managriales et particulirement stresss.
3.3. Un besoin dvolution professionnelle clairement affich
Prs de 6 JFCS sur 10 souhaitent pouvoir dvelopper leurs talents et voluer. Ce besoin
navait pas t identifi dans les travaux de Dufour et Lacaze (2010). Si 6 JFCS envisagent
leur volution en interne, 23 envisagent de partir.
Pour les postes en cuisine, un parcours professionnel ascendant implique de quitter
lentreprise afin de faire plusieurs maisons . En effet, changer demployeur, de gamme
dtablissement ou de poste constitue un moyen pour valoriser son exprience et en
consquence obtenir une augmentation de salaire. De plus, l'exprience acquise dans
diffrentes maisons semblegnralement apprcie des employeurs. La mobilit externe est
donc une condition ncessaire pour changer de grade.
Pour ceux qui sentent que leur progression ne pourra pas se faire rapidement en interne ou
ceux dont lajustement ne se fait pas, la solution envisage consiste partir de lorganisation,
pour rester dans le secteur (10) ou changer de trajectoire (13).Lorsque lintention est de rester
dans le secteur de lhtellerierestauration, diffrents projets mergent. Tout dabord partir vers
une plus grande structure est voqu. Je vais galement essayer de trouver un emploi dans
une entreprise plus grosse, qui a des possibilits de formation et donc dvolution (Jeune 8,
commis de cuisine). Entamer une carrire linternational apparat galement dans les
discours. Jai limpression que jai vraiment des possibilits de carrire et de mobilit
linternational. Cest un secteur avec des volutions possibles. La possibilit daller travailler
ltranger me motive beaucoup dans ce secteur professionnel, jaimerai bien partir dans un
pays anglophone, lAustralie, la Nouvelle Zlande (Jeune 30, rception).
Enfin, crer sa propre structure est cit, dans le futur ou plus tard . La cration est
perue synonyme dautonomie, de responsabilit, de challenge avec en filigrane lide que,
sans tre facile, elle permettrait de raliser un rve. Pour ma part, je ne travaillerai plus
pour une entreprise, mais je crerai la mienne, donc jaurais des horaires pas faciles et un
salaire pas vident. Un petit salaire mais bon aprs ce sera mon entreprise, ce sera motivant
(Jeune 19, agent polyvalent). Jaimerais ouvrir mon propre restaurant, avoir ma brigade,
ma cuisine, mes clients. Je mclaterais. Jai dj plein dide. Jadore la cuisine (Jeune 27,
commis de cuisine). Ce rve de cration dentreprise semble cependant plus ou moins
ralisable. Mon rve ce serait douvrir mon restaurant avec mon mari dici quatre ou cinq

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ans. Bon, faut pas rver, le problme, cest de trouver largent pour raliser le rve. Mais
bon, on en rve un peu quand mme (Jeune 37, commis de cuisine).
Ce besoin dvolution professionnelle semble plus fortement exprim par deux catgories de
JFCS. Une premire catgorie de jeunes hommes occupant des postes oprationnels et ayant
soif dapprofondir la matrise de leur mtier. La seconde concerne des jeunes indiffrencis en
terme de genre, ayant des responsabilits managriales et lafft dopportunits de carrire.

3.4. Un besoin de sens marqu concernant le poste et lenvironnement de travail
Le besoin de sens peut tre associ lintrt de la tche, laccomplissement dune uvre
utile ou plus largement au sentiment dpanouissement personnel. Lamour dumtier ressort
particulirement, pour les postes en cuisine (3 jeunes sur 4 en cuisine). Enfiler ma tenue de
cuisine le matin, je suis fier cest comme si je mtier un maillot de foot (Jeune 33, commis
de cuisine). Le mtier tout poste confondu doit donc faire sens. Il apparat, notamment pour
ceux dont lentre dans le secteur a t volontaire, qui vivent le travail comme un facteur
dpanouissement. La notion de travail et de plaisir se rejoignent alors.
Lattribution de sens est donc tout la fois base sur le mtier, sur les caractristiques du
poste mais galement sur la comprhension de lenvironnement de travail. Ainsi, des
processus mal compris jugs illogiques, des demandes contradictoires ou injustifies aux yeux
des JFCS nuisent la clart du rle. En consquence, des consignes ou procdures juges
inadaptes ou injustifies provoquent des points de tensions. La stratgie de lentreprise, ses
objectifs semblent opaques et trs loigns des proccupations du jeune, qui se sent alors en
dcalage et passif. Le rle dans lorganisation est alors obscur.
Le besoin de sens semble plus fortement exprim par deux catgories de JFCS. La premire
catgorie relve de jeunes hommes en position de marginalscant, de par leurs responsabilits
managriales. Il ressort de lanalyse quils sont galement particulirement stresss. Les
demandes organisationnelles dont ils font lobjet leur semblent contradictoires et confuses.
Leur obligation de manager une quipe, sans forcment en avoir les moyens techniques,
humains et financiers ncessaires, les puisent. La seconde catgorie, mixte, mane de jeunes
oprationnels, dun niveau de formation quivalent au bac professionnel, dont le rapport au
travail est plutt instrumental et qui ont tendance ngocier piedpied avec leur manager
direct le contenu du poste, lutilit des procdures.

3.5. Un besoin de reconnaissance incluant le respect, lquilibre contribution/rtribution
et le feedback rgulier
Prs de 4 jeunes sur 10 ont exprim le besoin dtre trait de manire respectueuse par les
metteurs de rles (collgues, managers, clients). Les JFCS esprent galement tre
reconnus pour leurs comptences et rtribus leur juste valeur. Les dimensions du besoin de
reconnaissance comportent donc des lments endognes mais aussi exognes (fiert
dappartenir lentreprise).
Un comportement jug irrespectueux de la part du manager de proximit est traduit par les
JFCS comme la preuve dune incapacit grer ses collaborateurs. En effet, le manager doit
tre exemplaire dans son comportement, assurer un soutien et faire progresser son quipe. En
cas de perception de comportement dfaillant, la relation demploi est gravement altre.
Dun point de vue interne, le manque de respect voqu par les JFCS a souvent trait au
comportement et au langage.
Tout manque de respect fait lobjet dun violent sentiment dinjustice, provoque une remise
en cause personnelle et impacte ngativement les relations lintrieur de la communaut de
travail. Un manager qui parle mal est assimil un manager qui na pas les

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comptences ncessaires pour diriger une quipe. Il y a des chefs qui ont t levs la
dure, qui ont reu des coups de pieds au c, qui ont commenc 14 ans et qui croient quon
va aussi se laisser faire. Cest mort, cest fini ce tempsl. Moi, je veux bien travailler, donner
mon maxi mais je veux quon me respecte (Jeune 28, second de cuisine).
Un mode de management trop directif et sans dialogue possible bloque les jeunes ou
provoque une rbellion de leur part. Le Chef na pas apprci mon comportement, il ma
convoqu et ma dit ce nest pas normal, tu ne comprends pas ce que je te dis, tu contestes
et non ce nest pas possible . Moi, a me vexe et je narrive pas me canaliser et je suis oblig
de rpondre (Jeune 33, commis de cuisine). Des comportements machistes ou racistes
rapports par des JFCS renforcent leur intention de quitter. Le patron, il me parle mal, il me
respecte pas. Et quand tu es une fille, cest pire. Vraiment un macho de premire, odieux. Je
finis le mois et je me casse (Jeune 43, serveuse). Une fille en cuisine ou tu taffirmes ou tu
tries la salade ! (Jeune 8, commis de cuisine).
Une demande de reconnaissance de sa propre valeur se justifie par les efforts fournis par les
nouvelles recrues. Les heures supplmentaires, un professionnalisme qui va audel des
exigences du poste , une motivation sans faille ou une capacit se surpasser pour remplir
son rle mritent pour les JFCS, une rtribution la hauteur des efforts fournis. Un
manager, il faut quil soit juste et reconnaisse le travail que lon fait sa juste valeur
(Jeune 48, serveuse).
Un quilibre attendu contribution/rtribution est donc attendu qui peut prendre diffrentes
formes. Outre laspect financier, les flicitations et encouragements, les possibilits
darrangements en termes de planning de travail, les possibilits dvolution de carrire sont
cites en exemple. Un feedback rgulier et juste est galement attendu. Je suis trs attentive
aux remarques du Chef, aux signaux quil envoie. Jai envie de progresser alors tout ce quil
peut me dire, jabsorbe, je progresse et a me motive (Jeune 41, commis de cuisine).
Le besoin de reconnaissance semble plus fortement exprim par deux catgories de JFCS en
position oprationnelle. La premire catgorie mixte relve de jeunes dcouvrant le secteur de
manire contrainte et trs sensible aux interactions avec le manager de proximit. Leur
comportement trs motionnel rend leurs ractions imprvisibles. Ils sont en attente de signe
de reconnaissance de conformit et sensibles au respect tmoign par leur manager de
proximit. La seconde catgorie relve de jeunes engags dans leur mtier et souhaitant
voluer, leur sensibilit aux diffrentes formes de reconnaissance de distinction est forte et
leur identit professionnelle est affirme.
3.6. Un besoin dquilibre vie personnelle/vie professionnelle affirm afin de concilier ces
deux temps sociaux
La vie prive et le travail constituent les deux principales valeurs fortement consommatrices
de temps qui peuvent parfois entrer en conflit. Les attentes des jeunes consistent donc
pouvoir concilier ces deux univers. 18 jeunes font tat des contraintes horaires qui rendent
difficiles toute conciliation avec la vie prive. Dans toutes les botes cest pareil, on nest
pas aux 35 heures (Jeune 14, serveur). Leur vie professionnelle empite largement sur leur
vie prive et la conciliation de ces deux temps sociaux engendre une grande fatigue. Les
heures, il ne faut pas les compter. Ma vie est bien pleine entre le boulot et le transport pour y
aller. Le reste, cest direct, je dors (Jeune27, commis de cuisine).
Lorsque les horaires sont en coupure, le temps disponible entre deux services reste
problmatique. Comment loptimiser lorsque rentrer chez soi nest matriellement pas
possible ? Limpression de ne pas avoir de vie sociale domine dans la restauration, on vit en
dcalage. On est en dcalage avec la socit (Jeune 37, commis de cuisine). En
consquence, la sensation de devoir faire des choix, continuer dans le secteur ou partir pour
avoir une vie comme tout le monde sannonce, imprieuse (Jeune 36, commis de cuisine).

15
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365

Le besoin dquilibre vie professionnelle/vie prive semble transversal mais apparat moins
significatif pour les managers en exercice. La proximit gographique et les conditions
horaires de travail apparaissent des lments particulirement importants influant sur
lintention de rester dans lentreprise.
4. Conclusion
Les JFCS prsentent des spcificits et constituent un vivier de talents ignors que les
entreprises doivent apprendre former et valoriser (Peretti, 2008). Lorganisation a donc tout
intrt mettre au point des stratgies de socialisation efficaces afin de rduire le choc de
lentre organisationnelle et accompagner lintgration de ce public (Dufour et Lacaze, 2010).
Nous remarquons tout dabord quen amont le recrutement en htellerierestauration doit
permettre de dtecter une orientation vers le service pour viter un conflit personne/rle
qui apparat lorsque les attentes de lindividu sont en contradiction avec les exigences
inhrentes au rle (Katz et Kahn, 1966). Or, de nombreux JFCS font leur entre dans le
secteur de faon contrainte. Les techniques de recrutement devraient donc pouvoir dceler
lesprit dhospitalit attendu, en utilisant des behavorial interviews par exemple (Dawson et
Abbott, 2011). Les caractristiques daccueil et dhospitalit dtectes pourraient ainsi avoir
une influence positive sur la satisfaction et la fidlisation du client premier destinataire du
service (Watt, 2007), Boussaguet, Louart et MantioneValero (2004) prconisent une action de
communication en amont de lentre organisationnelle, auprs des autres membres de
lorganisation. Cette information favoriserait laccueil et lintgration et rduirait les
confusions et rivalits, elle diminuerait galement lambigut de rle. Une action cruciale
mais encore nglige.
Les rsultats font apparatre quel surcharge de travail, les formes de reconnaissance, le soutien
social des managers, le feedback, la latitude dcisionnelle, l'information et la communication
sur les valeurs de l'entreprise devraient tout particulirement faire lobjet de recommandations
managriales.

Il apparat tout dabord que ce secteur caractris par un turnover important, sollicite
fortement les employs prsents qui peinent alors absorber la surcharge de travail
(Monchatre, 2006, 2010). Cette difficult se retrouve dans notre analyse pour les JFCS ayant
des fonctions managriales et qui apparaissent en souffrance. La gestion prvisionnelle des
emplois ainsi que la conception des postes de travail, leur ergonomie semblent donc
repenser pour limiter les risques psychosociaux.
La rtribution que le salari reoit en compensation de ses efforts comporte trois
composantes : lestime, le statut mais aussi la rmunration (Siegrist, 1996).La rmunration
est donc source de motivation, de reconnaissance, dvolution et les outils qui y sont attachs
ont un poids psychologique non ngligeables. Les contraintes dun systme de rmunration
relvent dun triple quilibre dont il faut tenir compte de la comptitivit externe (attirer les
meilleures et retenir les plus performants), de lquit interne (garantir des salaires quitables
selon lanciennet et les performances), ainsi que de la matrise de la masse salariale (viter
quelle ne gonfle trop vite et ne cote trop cher lentreprise) (Donnadieu, 1997).
Nous notons galement que la reconnaissance est un lment important de la rtribution
attendue et quelle est lie au sentiment dquit peru (Magot et Peretti, 2012, p.99). Or,
nous savons que lorsquun quilibre contribution/rtribution est trouv, les employs
atteignent des niveaux suprieurs de performance au travail et adoptent des comportements de
citoyennet organisationnelle (Cropanzano, Prehar et Chen, 2002 ; CoyleShapiro et Parzefall,
2005).En consquence, les responsables doivent identifier et choisir les objets susceptibles
dtre reconnus (Que reconnatre ?), les attentes des diverses catgories de salaris (Qui
reconnatre ?) et les actes de reconnaissance (Comment reconnatre ?) (Peretti,

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366

2012).La reconnaissance est lie la construction professionnelle et constitue un processus
qui instaure une relation dchange entre celui qui en reoit les signes et celui qui les
dispense (El Akremi et al, p.678). Ces formes dexpression (identification, attestation de
valeur et gratitude) doivent donc faire lobjet de rflexions, puisque reconnatre le travail
de lindividu revient in fine reconnatre lindividu derrire ce travail (El Akremi et al,
2009, p.674). Pourtant, les organisations cherchent encore comment aborder de manire
stratgique et organise un tel concept (Brun et Dugas, 2005, p.85).

Le respect est galement une forme de reconnaissance attendue notamment par les jeunes
dcouvrant le secteur. Il comporte trois dimensions quil convient de grer : valuation,
reconnaissance et identification (Clarke, 2011).Un feedback rgulier et positif est donc
souhaitable afin de faciliter un ajustement de meilleure qualit. Lattitude du manager devrait
galement tre et juste respectueuse (SitiHaryati et al, 2011) afin daider les employs
renforcer leur engagement et adopter des comportements performants (Masterson et ali,
2000 ; Wayne et ali, 2002). Pour Magot et Peretti (2012, p.102), un systme appropri de
reconnaissance doit en conclusion donc tre fond sur les attentes explicites et implicites des
salariscls. Ainsi, en croisant leur dsir de reconnaissance avec ses choix stratgiques,
lentreprise peut dgager des zones de recouvrement. Les actions les plus efficaces seront
celles qui rpondent la fois aux besoins ressentis par les salaris et aux critres de choix
retenus par lentreprise .
Cette recherche met en vidence le rle du manager, tout la fois informationnel et
motionnel afin daccompagner au mieux le jeune (Jokisaari et Nurmi, 2009 ; Richeb, El
Akremi et Nasr, 2011). Le travail motionnel du personnel en contact n des interactions avec
le client devrait donc faire lobjet dune attention toute particulire, afin que le JFCS puisse
pleinement et sans trop deffort jouer son rle . Quant linformation dlivre aux JFCS,
elle devrait tre cible et pertinente (Miller et Jablin, 1991) et aurait intrt tre
contextualise, pour faire sens et permettre dapprhender les dimensions du poste de travail,
de ses liens avec lquipe, avec les autres dpartements et avec les valeurs de lentreprise.
Enfin, Karasek et Theorell (1990) montrent que le stress et ses consquences ngatives
(dpression, dtresse psychologique, souffrance au travail) sont lis un manque dautonomie
dcisionnelle et de soutien social. Le stress tant significatif pour les JFCS managers, il
conviendrait dattnuer le sentiment dalination au travail et dviter de faire natre chez eux
un sentiment diniquit.
Un management responsable dans lhtellerie restauration est donc un management
bienveillant et juste, qui facilite labsorption du choc de lentre organisationnelle. Les
tactiques de socialisation doivent donc tre adaptes aux JFCS pour les guider sans les
entraver. Aux managers de proximit de trouver la bonne distance tre proche, sans tre
fusionnel, tre distinct, sans tre distant (Cuevas, 2013).
Nous sommes conscients que la diversit des configurations de travail et demploi rencontres
par les JFCS est grande. Les entreprises, leurs implantations, les diffrents mtiers
reprsents, leur culture et les tactiques de socialisation employes influent sans conteste sur
lintgration. Si certains jeunes font tat dune apptence voire dune vocation et dun
ancrage de leur identit professionnelle, notamment dans les mtiers de la cuisine, le plus
grand nombre de JFCS reste cependant contraint et motiver. Les ajustements entre valeurs
organisationnelles et individuelles doivent donc tre penss pour que les zones didentit de
lindividu et de conformit de lorganisation soient compatibles (Dufour et Lacaze, 2010).
Rpondre aux attentes des JFCS constitue donc un levier de motivation, de satisfaction mais
aussi dengagement organisationnel.


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La reconnaissance au travail, nouvel impratif dun management responsable : le cas de des apprentis faiblement qualifis
Jean-Marie Peretti, Khaled Saboune & Patrice Terramorsi

15
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371

LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL, NOUVEL IMPERATIF DUN
MANAGEMENT RESPONSABLE : LE CAS DE DES APPRENTIS
FAIBLEMENT QUALIFIES

J ean-Marie PERETTI
Professeur des Universits
ESSEC IAE de Corse
peretti@essec.edu

Khaled SABOUNE
ATER - Qualifi aux fonctions de Matre de confrences
ISPED - Universit Bordeaux Segalen
sabounekhaled@yahoo.fr

Patrice TERRAMORSI
Matre de confrences
UMR CNRS 6240 LISA - Universit de Corse
terramorsi@univ-corse.fr

Construire un parcours de russite pour les jeunes sans qualification constitue une gageure.
Pour ces jeunes, linsertion professionnelle savre particulirement difficile. Trois ans aprs
leur sortie du systme ducatif en 2007, ils connaissent un taux de chmage de lordre de 40
%, deux fois plus lev que celui des jeunes sortis de formation initiale avec un diplme
(CEREQ, 2011). Lemploi de cette population reprsente un enjeu fort pour des organisations
confrontes la fois des difficults dans la gestion de leurs effectifs (pnurie de candidats,
vieillissement, etc.) et la monte des pressions socitales relatives chmage des jeunes.

De cette perspective, de nombreuses entreprises ont dvelopp des pratiques volontaristes
notamment via lapprentissage. Les salaris sans qualification recruts par cette voie
suivrontdes formations de niveaux V (CAP ou BEP) dune dure de deux ans. Lobjectif est
de favoriser linsertion professionnelle de ces jeunes en chec, grce un processus de
formation alternant priodes en Centre de Formation des Apprentis (CFA) et en entreprise.

Malgr les nombreuses mesures, le taux de rupture des contrats dapprentissage reste lev
pour les apprentis en CAP ou BEP. Il est en effet estim 22 %, contre 8 % pour ceux de
lenseignement suprieur (CEREQ, 2010).Le premier motif de ruptureapparait li un
environnement de travailperu comme tant de mauvais qualit (Ibid.).Ce constat a conduit
Duyck et Saboun (2012) tudier le contenu de la relation demploi entre les apprentis et les
matres dapprentissage en sappuyant sur la thorie du contrat psychologique (Argerys,
1960 ; Levinson et al. 1962 ; Schein, 1965 ; Rousseau, 1989 ; Campoy et al. 2005).
Poursuivant cette interrogation, cette communication propose des pistes permettant dintgrer,
travers linterrogation du sentiment de reconnaissance au travail, une dimension
psychologique dans laudit des politiques et pratiques dintgration des jeunes sans
qualification. Les aspirations la reconnaissance apparaissent comme un lment central,
lorsque les 20 apprentis en fin de cursusde CAP ou de BEP de services et de

15
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372

BTPrencontrs(ci-aprs apprentis)
177
voquent leur intgration dans lentreprise. Ces jeunes
sans qualification, occupant des emplois socialement peu valoriss, prouvent en effet
dimportantes difficults voir confirmer leur valeur(Sainsaulieu, 1977).

Dans une premire partie, les enjeux associs lessor des aspirations la reconnaissance
seront voques. Puis, une proposition dapproche interactionniste de la question de la
reconnaissance au travail sera dveloppe. Dans une seconde partie, la confrontation avec les
discours port par les apprentis permettra didentifier des marqueurs de reconnaissance et
montrer lintrt de leur insertion dans les processus daudit des politiques dintgration
travers lexemple du cas des jeunes sans qualification.
1. La reconnaissance au travail, un nouvel impratif managrial
Cette partie prsentera successivement limportance socitale et organisationnelle des
aspirations la reconnaissance puis dtaillera la perspective thorique adopte.
1.1 Une socit en qute de reconnaissance
Accompagnant lmergence de lindividu au sein de lespace social (Hegel, 1804), lintrt
pour le concept de reconnaissance samplifie avec lapparition dune socit qualifie par
certains auteurs de postmoderne voire dhypermoderne (Lyotard, 1974 ; Lipovetsky, 2004).
Dans le mme temps, avec le dclin des institutions traditionnellement pourvoyeuses de
sens (De Foucault, Piveteau, 1995), les organisations saffirment comme un espace central
de constitution de soi (Aubret, Gilbert, 2007 ; Maffesoli, 2008). Lieux o interagissent
processus de subjectivation et socialisation (Dubar, 2003), elles apparaissent comme le thtre
dune lutte pour la reconnaissance o chaque individu cherche faire confirmer par les
autres sa propre valeur (Honneth, 1992).
1.2 La reconnaissance au travail, un processus psychosocial aux importantes
consquences managriales
Les recherches effectues sur les consquences du sentiment de reconnaissance au travail
ont tabli que son absence est susceptible de porter atteinte la sant physique et mentaledes
salaris concerns (Siegrist, 1997 ; Dejours, 2000)et de modifier leurs attitudes et
comportements (Terramorsi, 2010). Exprimentant une relation noffrant pas la
reconnaissance attendue, le salari concern rduira sa contribution lorganisation afin de
rtablir lquilibre de la relation (Podsakoff et al. 2000). Ces salaris sinvestiront dans
dautres espaces sociaux afin dexprimenter un sentiment de reconnaissance (espaces
associatifs, familiaux, etc.). Le salari choisissant, ou contraint, de rester au sein de
lorganisation essayera demodifier, son profit, les rgles rgissant les interactions
socialesafin de bnficier dune plus grande reconnaissance. Lorganisation sera alors
confronte ce que Honneth (1992) dcrit comme une lutte pour la reconnaissance , et qui
pour Fraser (2004) reprsente la forme paradigmatique des conflits sociaux de la fin du
XXme sicle.
1.3 Une approche interactionniste de la reconnaissance au travail
En Sciences de Gestion,la question de la reconnaissance au travail a souvent t traite sous le
seul angle des rcompenses. Ces approches substantialistes , considrent la reconnaissance
comme un objet en soi (Tremblay et al. 2000 ; Eisenberg, Rhodes, 2001). Ces recherches

177
Etude exploratoire mene par Duyck et Saboun en 2009, en Poitou-Charentes, auprs de 15 matres dapprentissage et de
20 apprentis.

15
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373

semblent plus facilement oprationnalisables que lapproche centre sur les mcanismes
psychologiques associs au sentiment de reconnaissance (Dejours, 2000). Or, ces recherches
sont confrontes lincommensurabilit des aspects que les individussont susceptibles de
vouloir voir reconnu. Elles montrent galement leurs limites lorsquil sagit dexpliquer des
comportements qui nimpliquent pas la recherche dune maximisation immdiate des
rtributions (comportements de citoyennet organisationnelle, etc.). Une interrogation de la
reconnaissance dveloppe partir des interactions lorigine de ce sentiment semble
pouvoirpalier ces limites. Le sentiment de reconnaissance au travail est alors dfini comme :
La reprsentation que lindividu se fait de sa propre valeur lissue de diffrentes
interactions noues avec lorganisation ou ses reprsentants (Terramorsi, 2010).Le sentiment
de reconnaissance apparait ainsi comme un construit latent, inter subjectivement constitu et
multidimensionnel. Le postulat de base de cette approche estque les diffrentes interactions
sociales exprimentes au sein des organisations favorisent ou limitent lmergence dun
sentiment de reconnaissance. Notre objectif est ainsi dedterminerles marqueurs mobiliss par
les salaris lorsquils se disent ou non reconnus afin de pouvoir les intgrer dans un processus
daudit des politiques dintgration.

Les travaux de Honneth (1992) permettent denvisager une interrogation renouvele du
sentiment de reconnaissance au travail. Celui-ci distingue trois formes de reconnaissance en
fonction du type dinteractions dont elles sont issues. La premire forme de reconnaissance
dite affective est issue des changes de proximit troits et rpts nous par les salaris.
La deuxime forme est relative la reconnaissance des salaris en qualit de sujet de droit,
bnficiant du mme traitement que lensemble des autres membres de lorganisation. Enfin,
la reconnaissance socio-productive est associe aux contributions individuelles aux fins
collectives. Loprationnalisation de ces diffrents aspects du sentiment de reconnaissance
sera interroge sur une population dapprentis de niveau V (CAP, BEP), dans le cadre dune
analyse qualitative
178
.

Schma n1. Proposition de conceptualisation du sentiment de reconnaissance au travail
(Terramorsi, 2010)

2. Analyse du discours dapprentis faiblement qualifis en matire de reconnaissance
Des apprentis particulirement sensibles la question de la reconnaissance au travail
Les apprentis de niveau V (CAP, BEP)semblent rencontrer des difficults particulires dans
lexprimentation dun sentiment de reconnaissance au travail. Ayant pour nombre dentre

178
Une proposition dchelle de mesure du sentiment de reconnaissance au travail faisant suite la ralisation dune tude
quantitative et qualitative menes au sein dune compagnie arienne a t ralise par Terramorsi en 2010.
Sentiment
de
reconnais
sance au
travail
Reconnais
sance
affectiv
e
Reconnais
sance
lgale Reconnais
sance
socio-
productiv
e

15
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eux un parcours scolaire cahoteux, ils ne peuvent se prvaloir de cette forme de
reconnaissance sociale que constitue un diplme, ou plus gnralement une qualification. En
outre, il apparait que les membres des groupes prouvant le plus de difficults tablir les
bases dune identit collective sont galement ceux qui prouvent le plus de difficults voir
leurs valeurs reconnues. Dans lincapacit imposer un rapport de force obligeant le
partenaire de linteraction reconnaitre leur spcificit ,les apprentis faiblement qualifis
apparaissent souvent dsarms, dans lobligation dagir sous domination dun tiers, sans
possibilit de sy opposer, ce qui est susceptible daffecter lestime de soi de ces individus
(Sainsaulieu, 1977).
2.1 Mthodologie
Seront prsents successivement, les outils de recueil et de traitement de donnes.

Des donnes discursives
Le prsent audit sinsre dans le cadre rfrentiel des recherches qualitatives.
Traditionnellement, les mthodes qualitatives sont employes pour explorer un sujet ou
rvler un nouveau phnomne (Wacheux, 1996 ; Hlady-Rispal, 2002 ; Brabet, 2003). Ces
mthodes possdent aussi une vise comprhensive. Elles tentent, de comprendre le
pourquoi et le comment des vnements dans des situations concrtes (Wacheux, 1996). Le
recours de ce travail des mthodes qualitatives se justifie :
par son objet qui tente de comprendre des attentes et dinterprter des comportements
dans un contexte particulier ;
par son caractre exploratoire. La prsente recherche tudie un sujet qui, sans tre rare,
reste peu trait en sciences de gestion. Il sest alors avr ncessaire de procder une
tude exploratoire afin de complter la revue de littrature ralise sur le thme tudi
(Kirk, Miller, 1986).

Le faible niveau scolaire et culturel des apprentis de niveau V a conduit aussi opter pour une
approche qualitative. La plupart de ces jeunes prouvent des difficults de comprhension en
lecture ainsi que des difficults dexpression crite. Une enqute quantitative par
questionnaire restait donc peu approprie. La ncessit de collecter des donnes discursives
sest alors impose.Pour accder aux reprsentations des apprentis relatives leurs attentes de
reconnaissance, cetaudit mobilise donc la mthode de lentretien (Wacheux, 1996). Au total,
25 entretiens semi-directifs ont t mens, en Poitou-Charentes, auprs de 20 apprentis (dont
12 hommes, 8 femmes) en fin de cursus de CAP ou de BEP (cf. tableau n 1).

Tableau n1. Le profil des interviews et les caractristiques des entretiens

Ages Secteurs concerns Priode Dure
moyenne
Lieu de lentretien
17-22
ans
Services : vente, cuisine,
service au restaurant
BTP : maonnerie,
peinture
Juin
2009
39 min. CFA du Btiment de la Vienne
(Saint-Benot)
CFA de la CCI de la Vienne
(Poitiers)

Ces interviews ont ncessit llaboration dun chantillon de faon respecter les quotas
(Royer, Zarlowski, 1999). Quatre critres ont t dfinis en amont : le sexe, lanne de la
formation, la russite aux examens et le diplme prpar. Lensemble de ces acteurs a t
contact de manire indirecte (Blanchet, Gotman, 1992) par lintermdiaire de plusieurs
structures de formation et dinsertion.

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Pour mener bien les entrevues, un guide dentretien a t labor pour pouvoir recueillir des
discours structurs et thmatiques. La phase dintroduction a t soigne afin de mettre en
avant le thme gnral et les objectifs de lentretien. Ainsi, pour favoriser une expression libre
des interviews, le caractre trs ouvert et gnral des questions a t soulign. Cependant,
lordre de ces dernires telles quelles ont t poses dans ce guide na pas t suivi
systmatiquement. Il sest avr ncessaire, comme souvent dans ce cas, dtre
opportuniste et de sadapter au discours de linterlocuteur en suivant lordre qui lui
convient le plus (Demers, 2003). Tous les entretiens ont t enregistrs laide dun
dictaphone puis retranscrits intgralement en vue dune analyse textuelle fine (Hlady-Rispal,
2002 ; Baumardet al. 2007). Ceux-ci ont t conduits jusqu atteindre le point de saturation
(Glaser, Strauss, 1967). Les donnes collectes ont t traites via lanalyse de contenu
thmatique.

Une analyse de contenu thmatique
Pour mener bien ce travail danalyse, la prsente recherche sest appuye sur les outils
proposs par Miles et Huberman (2005). Lanalyse de contenu a dbut par la retranscription
intgrale des entretiens. Une liste des codes a t ainsi tablie, au dbut, mi-chemin et la
fin du recueil de donnes afin de faciliter le reprage de ces dernires. Une seconde matrice a
t ralise : le comptage des codes refltant les discours des apprentis. Les codes sont
prsents en ligne et les numros des acteurs en colonne. Des moyennes ont t calcules en
ligne afin de ressortir les acteurs citant de manire plus importante les mots ou les phrases
reprsentants les codes. Cette matrice a conduit la ralisation de la mta-matrice finale qui
regroupe lensemble des entretiens et des thmes abords. Cette mta-matrice correspond un
tableau qui runit sous un format standardis des donnes descriptives provenant de chaque
interview. Ainsi, un tableau rcapitulatif de chaque entrevue a t ralis. Des extraits
dentretiens correspondant aux thmes sont insrs. Les mta-matrices exposes proposent
deux niveaux de regroupements : les thmes abords et les phrases caractristiques.

Le traitement de donnes recueillies conduit lidentification des attentes de reconnaissance
des apprentis.
2.2 Analyse du discours
Les discours dvelopps par les apprentis sur leur relation de travail sera analys partir de la
proposition de conceptualisation du sentiment de reconnaissance au travail. Une analyse des
marqueursdechaque forme de reconnaissance dans le discours des apprentis sera ralise. Des
perspectives seront esquisses afin de permettre aux organisations de mieux comprendre les
aspirations la reconnaissance provenant de ces salaris.

Une relation humaine marque par lcoute et la disponibilit
La dimension affective du sentiment de reconnaissance se rfre thoriquement une
reconnaissance issue dune interaction troite et rpte entre un nombre limit dindividus se
portant une estime particulire (Honneth, 1992).Lanalyse des discours a permis de
confirmercette conceptualisation. Le discours sur la relation entretenue avec le matre
dapprentissage, que nous avons choisi dinterroger, est marqupar plusieurs marqueurs
caractrisantune forme affective de la reconnaissance. Le caractre non strictement
instrumental de la relation, la capacit dcoute, ainsi que la disponibilit de celui-ci semblent
jouer un rle important.

Une relation humaine, plus quinstrumentale

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Le fait de sintresser lHomme au-del du salari apparat dans le discours des apprentis
comme un marqueur fondamental de reconnaissance affective. Lintrt port aux difficults
rencontres par les individus transparait comme un lment essentiel de cette forme de
reconnaissance.
Encadr n 1. Verbatim illustrant la rfrence au caractre non instrumental de la relation
comme marqueur dune forme affective de reconnaissance
Ma mre, elle a des problmes de sant, et elle [matre dapprentissage] a su que je ntais
pas trop bien, et puis justement, elle ma confort .

Mon patron, il est bien, parce quen fait moi, je nai pas le permis, donc souvent il me
ramne chez moi. Donc cest bien, a mvite de rentrer chez moi pieds .

Lintrt port par le matre dapprentissage la russite scolaire des apprentis apparait
comme un lment dmontrant la reconnaissance du salari en tant quindividu : Quand il
voyait mes rsultats au CFA, par rapport au travail que je faisais aussi. Il disait : bah, cest
bien , ou quand ce ntait pas bien, il me le disait aussi . Une autre prcise que son matre
dapprentissage se soucie delle et lui demande rgulirement alors, tes contrles, sest
pass comment ? Tes examens ? .

La capacit dcoute et la disponibilit comme marqueur de reconnaissance affective
La capacit dcoute du matre dapprentissage apparat, dans le discours des apprentis
rencontrs, comme lune des caractristiques de la forme affective de reconnaissance.
Dcrivant la relation avec leur matre dapprentissage, les apprentis indiquent : il est l, il
nous coute , un autre souligne, elle soccupe bien de nous. Elle est notre coute .

Labsence dcoute apparat comme un marqueur de dni de reconnaissance. Dans les
discours recueillis, lorsque les apprentis constatent un dficit de dialogue, le sentiment de
manque de reconnaissance est toujours perceptible.

Encadr n 2. Verbatim illustrant la rfrence labsence dcoute comme marqueur dune
forme dni de reconnaissance affective
Si le patron, il fait un effort, il va discuter avec le jeune, a peut bien se passer, le jeune va
changer dopinion. Mais, si le patron, il est dans son coin, il te parle vite fait, le jeune va
dire : le patron, cest un c. Cest un c, il ne parle pas avec nous . Voil, il ne parle pas
avec le jeune, donc ils vont dire direct : le patron, cest un c

Je ne sais pas quoi dire par rapport mon patron, parce quon na pas le temps de parler
franchement avec lui [] cest plutt avec les employs quil parle, avec les apprentis, non, il
ne discute pas

Autre lment mobilis par les apprentis lorsquils voquent, la reconnaissance issue de la
relation troite entretenue avec leur matre dapprentissage, la disponibilit de ce dernier.

Encadr n 3. Verbatim illustrant la rfrence labsence de disponibilit comme marqueur
dune forme dni de reconnaissance affective
Je regarde les amis de ma classe et tout, ils sont dans les grosses botes, leur parton, ils ne
le voient jamais. Ils ne voient que le chef de chantier ou le chef dquipe. Moi, je vois toujours

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le patron .

Mes patrons, parce que quand ils voient quil y a un problme, ils me le disaient aussitt ou
quand ils mappelaient, quand les autres, le soir, ils dbauchaient, le patron mappelaient, il
me disait : il faut que je te parle , et on en a discut .
Lorsque les discours laissent transparatre des formes de dni de reconnaissance, allant de
labaissement, lhumiliation cest la valeur intrinsque de lindividu qui est prise pour cible.
Les apprentis rencontrs ont limpression dtre invisibles, tenus pour rien. Ces marques de
dni de reconnaissance, qui peuvent dans certains cas sassimiler du harclement, prennent
parfois la forme de violences physiques.

Encadr n 4. Verbatim illustrant les formes dabaissements associs au dni de
reconnaissance affective
Hier matin, il avait fait tomber son plan par terre, il tait ct, il parlait avec larchitecte,
et moi jtais en haut dchafaudage. Il me dit : Kevin, descends . Je descends, il me
faisait : tu peux me ramasser le plan que jai fait tomber par terre ? Attends, tu tais
ct, moi, jtais en haut, en train de poser des parpaings, tu faisais rien depuis tout
lheure, et puis tu me demandes daller chercher le plan, a veut dire quoi a ? Puis l, il se
met gueuler tout de suite. Cest des trucs comme a que moi, a ne me plait pas quoi, enfin,
je ne sais pas, jtais en train de faire quelque chose, il faisait rien, ctait devant larchitecte
pour montrer que ctait lui le chef, parce quil faisait des trucs comme a pour montrer que
cest moi le chef : Kevin, vas me ramasser le plan Moi, je suis pas ton chien , cest ce
que jai dit moi : je suis pas ton chien .
Je ne sais pas quest-ce quil lui a pris, il a voulu peut-tre membter, il a renvers le seau
sur moi, il ma mis un gros coup dans le tibia avec ses grosses chaussures de rangers. Jai eu
une petite fissure .

Lidentification de marqueurs utiliss par les apprentis lorsquils voquent la reconnaissance
qui est faite de leur personne, permet de dgager des pistes daction pour les organisations. Le
matre dapprentissage apparait comme un acteur central dans lexprimentation de cette
forme de reconnaissance. Reconnaitre, cest alors avant tout couter, dialoguer, se rendre
disponible. Les organisations semblent pouvoir favoriser de telles attitudes et comportements
de la part des matres dapprentissage en formant ces derniers, en amnageant leurs temps afin
de leurs permettre dtre plus disponible. Lencadrement dapprentis doit ainsi constituer une
mission part entire, linstar des missions techniques, administratives ou commerciales.
Cette mission doit tre intgre de manire explicite dans lvaluation des salaris assurant la
fonction de matre dapprentissage. Par ailleurs, il semble que la dsignation de ces derniers
doit faire lobjet dune attention particulire et ne pas se limiter un choix par dfaut du
salari le plus disponible ou du plus ancien. Pour anticiper les comportements vexatoires et
dvalorisants, il apparait indispensable de structurer la relation avec les reprsentants du
centre de formation afin dtablir les conditions dune vritable mdiation.

Etre reconnu comme lgal de tous
La seconde dimension du concept de reconnaissance renvoie la capacit pour lindividu de se
percevoir comme un membre de linteraction sociale disposant des droits et des devoirs communs
tous les membres de la communaut. Trois types de marqueurs ont t thoriquement
dveloppes la suite de Honneth (1992), faisant respectivement rfrences : a) la protection de
la personne, dans sa libert, sa vie, sa proprit, face aux empitements illgitimes de lautorit
sous laquelle il est plac (droits civiques), b) la possibilit de participer au processus de

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formation de la volont politique(droits politiques), c) la possibilit daccs aux biens
lmentaires indispensables au respect effectif leurs droits (droits sociaux).
Chez les apprentis rencontrs, cette dimension du sentiment de reconnaissance au travail
apparait comme tant la moins prsente. Labsence de rfrence explicite aux marqueurs
thoriquement associs la forme de lgale de reconnaissance, doit tre interprte
laune des caractristiques de la population rencontre, au manque de connaissance de leurs
droits et de limportance de lomniprsence dun mode direction de type arbitraire. Les
rfrences certains agissements des matres dapprentissages semblent traduire le fait que les
apprentis ne se sentent pas considrs comme des salaris comme les autres. Lun dentre eux
se confie : On mangeait tout le temps avant, on mangeait jamais avec le patron. Il dit : les
apprentis, moi, je ne mange pas avec eux . Un autre ajoute : Le patron, il lui a fait le moral
quoi. Il lui a dit : Kevin, cest peut-tre un apprenti, mais il ne faut pas que tu le prennes
comme une m .

Etre reconnu comme contribuant latteinte des objectifs communs
Cette troisime forme de reconnaissance est dite socio-productive , dans la mesure o elle
se rfre lapport du salari au processus de production, mais aussi plus gnralement son
apport dans latteinte de la mission que sest fixe lorganisation. Alors que la reconnaissance
lgale portait, sur les qualits communes lensemble des membres de linteraction, la
reconnaissance socio-productive a pour objet la reconnaissance des qualits et capacits
distinctives que manifestent les prestations individuelles (Gueguen, 2007).

La reconnaissance des capacits faire
Le premier lment identifiable dans le discours des apprentis relatif la reconnaissance de
leur contribution lorganisation se rfre la difficult faire reconnatre leur capacit
faire, lexemple de cet apprenti qui voque sa dception : cest quon nous prenne pour de
la m, entre guillemets, quon reste, cest comme si on avait une image marque apprenti.
Apprenti, donc en formation, donc cest le mec, il est bon rien pour linstant . linverse
les pratiques visant adapter le contenu du travail au diplme prpar apparaissent dans le
discours des apprentis, comme tant associes une forme de reconnaissance : mon patron,
il a dit mon chef : Kevin, cest un apprenti, pas un manuvre , Ils ne voulaient pas me
faire faire des tches ingrates comme on voit ailleurs .Les inventaires de comptences
associes aux diplmes prpars facilitent le dveloppement de telles pratiques. Il apparait en
effet, que cest souvent lignorance des capacits faire de lapprenti qui conduit le matre
dapprentissage lui confier des tches les plus basiques.

La reconnaissance des efforts consentis et des rsultats obtenus
Les notions dinvestissement, defforts consentis, apparaissent dans le discours des salaris
lorsque ceux-ci voquent la reconnaissance de leur contribution lorganisation. Ainsi une
apprentie dvoile le geste de son employeur la vue de son implication dans lorganisation : je
suis arrive en mois de septembre, au mois de dcembre, et au repas de nol, mon patron ma
donn deux cents euros de prime et des cadeaux . La reconnaissance des efforts consentis
semble principalement prendre corps travers des pratiques discrtionnaires. La rmunration
principale, apparat comme un lment central lorsque les apprentis voquent la
reconnaissance de leur contribution. Se rfrant aux salaris de traditionnels des apprentis
tmoignent: Des fois, je fais du boulot et du boulot, du boulot et du boulot, et quand
tarrives la paie, bon, cest quand mme, moi, je le dis, je suis 600 euros par mois . Un
autre prcise : on fait trente-cinq heures, et on fait exactement le travail des salariset on
est pay vraiment misre .

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2.3 Les consquences managriales du respect ou non-respect des attentes de
reconnaissance des apprentis travers le discours des apprentis ?
Il sest avr que le respect des attentes de reconnaissance des apprentis conduit au
dveloppement dune confiance en eux-mmeset vis--vis de leur matre dapprentissage.La
confirmation de leur valeur, en tant quhomme, et en tant que membre de lorganisation,
conduit les apprentis dvelopper une estime deux-mmes. Ce cheminement,incite les
apprentis confirmer leur choix professionnel, se montrer motivs et impliqus au travail,
mais aussi, sengager plus forte dansleur formation pour amliorer leur employabilit.

Encadr n 5. Exemple des consquences positives du respect des attentes de reconnaissance
Pierre (19 ans) tait, lors de lentretien, en fin de deuxime anne de CAP Constructeur en
maonnerie et bton arm. Il a choisi ce mtier par passion , suite des stages de troisime
en entreprise organiss par son collge : pendant mon anne de troisime, jai fait des stages
en entreprise, dans plusieurs mtiers, et la maonnerie ma plu . Il attendait avant tout de la
reconnaissance et de se voir confier des tches valorisantes. Il estime que la plupart ses
attentes ont t respectes par son matre dapprentissage : Il a pris le temps dexpliquer le
travail accomplir, il mexpliquait le mtier [] jai des tches, jai des responsabilits .
Daprs cet apprenti, la russite de son apprentissage est due au fait que lui et son matre
dapprentissage dialoguent souvent : Cest le dialogue qui est pour moi le plus important .
Ainsi, le respect des attentes de reconnaissance a conduit Pierre exprimer son intention de
poursuivre ses tudes aprs lobtention de son CAP : Je vais faire un BP (brevet
professionnel), parce quavec le BP, on sorte avec un diplme suprieur. Donc, une paie
suprieure .

En revanche, lexprimentation dune interaction perue comme ne permettant pas
lindividu de voir sa valeur reconnue conduira les apprentis : a) rompre le contrat
dapprentissage ; b) changer dorientation professionnelle ; c) simpliquer moins au
travail, ce qui peut expliquer, par ailleurs, le manque de motivation observ chez certains
dentre eux.

Encadr n 6. Un exemple des consquences du non-respect des attentes de reconnaissances
Stphane (17 ans) prparait un CAP serveur en caf-brasserie. Ses principales attentes envers
le matre dapprentissagesemblaient tre les suivantes : le dveloppement dune relation de
confianceet la dcouverte et lapprentissage du mtier. Il semble que son matre
dapprentissage ne lui ait gure laiss la possibilit dexprimer ses attentes. Il na mme pas
t reu pour un entretien de recrutement : jai t directement voir ce patron, vu quil en
cherchait un [apprenti], il ma dit quil me prenait demain, de me prsenter 9h00 . Le
manque de dialogue et le non-respect des attentes de reconnaissance ont conduit Stphane
rompre son contrat dapprentissage : je venais le matin, je faisais le mnage [] cest moi
qui doit faire tout : le mnage, changer les nappes [] quand je faisais quelque chose de
mal, on mengueulait tout bout de champ. Donc, jai dit stop, jarrte l . Ils lont
conduit ainsi changer dorientation professionnelle. Lors de lentretien, il suivait un CAP
Peintre en btiment au sein dune entreprise situe dans les Deux-Svres.

3. Conclusion

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380

Cet audit propose des pistes permettant dintgrer, travers linterrogation du sentiment de
reconnaissance au travail, une dimension psychologique dans laudit des politiques et
pratiques dintgration dune population sensible : les apprentis faiblement qualifis. A
partir dun chantillon de 20 apprentis en fin de cursus de CAP et de BEP interviews en
Poitou-Charentes, il ressort que les aspirations la reconnaissance apparaissent comme un
lment central lorsque ces jeunes voquent leur intgration au sein de lentreprise. En effet,
les apprentis faiblement qualifis prouvent souvent des difficults voir confirmer leur
valeur du fait que : a) les tches qui leur sont confis sont peu valoriss ; b) leurs besoins de
reconnaissance sont souvent ngligs par leur matre dapprentissage. Ainsi, le management
socialement responsable doit conduire les organisations connatre les attentes de ce public
dans leur diversit et tenter de concilier entre ces attentes et leur propre stratgie RH afin
damliore lefficacit et le bien-tre des apprentis faiblement qualifis.

Il sest avr aussi que lincorporation dune dimension psychologique dans laudit des
politiques dintgration permet de mieux comprendre les comportements de retraits voir de
rupture de la relation salariale. Cette tude identifiant des marqueurs utiliss par ces
dernierslorsquils se disent ou non reconnus permet de complter linterrogation des
politiques dintgration. A travers la question de la reconnaissance cest lapprciation de la
relation noue avec lorganisation qui est place au cur de la dmarche daudit. Une
entreprise menant une politique dintgration vertueuse serait alors, non celle qui satisfait
lensemble des aspirations la reconnaissance par le dveloppement de pratiques toujours plus
complexes, mais celle au sein de laquelle les caractristiques des interactions permettent chacun
de cheminer sur la voie forcment unique de la reconnaissance de soi. Cette tude permet de
confirmer lintrt dune approche interactionniste de la reconnaissance au travail et ouvre des
perspectives dinterrogation plus grande chelle.
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Lenvers du dcor linternational: la diffusion culturelle entre confiance, rgulation et empowerment
Annie Puyo, Marc Valax & Jrme Rive

15
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LENVERS DU DECOR A LINTERNATIONAL: LA DIFFUSION
CULTURELLE ENTRE CONFIANCE, REGULATION ET
EMPOWERMENT.

Annie PUYO
Universidad del Pais Vasco, GESKI, Espagne
annie.puyo@ehu.es

Marc VALAX
Magellan IAE Universit Jean Moulin Lyon 3, France
marc.valax@univlyon3.fr

J rme RI VE
Magellan IAE Universit Jean Moulin Lyon 3, France
rive@univlyon3.fr

La multiplication des entits trangres et locales amnent des situations dinteraction
culturelle qui sont sources de difficults mais aussi dopportunits (Lemaire, Mayrhofer,
Milliot, 2012). Cet article cherche sinscrire dans une vision culturelle et socioidentitaire
(Dubar, 1991 ; Sassen, 2009) dans laquelle se sont dveloppes les coopratives basques et
leurs filiales ltranger (Hofstede, 2001 et 2011). Le groupe tudi est Mondragon
Corporacion Cooperativa (MCC), figure emblmatique du cooprativisme. Ce complexe
coopratif de Mondragon regroupe plus de cent seize coopratives avec 85 000 associs
travaillent dans le pays basque et ltranger. Il sagit dun type unique au monde
dexprimentation de coopratives intgres avec des valeurs bien spcifiques et ancres
territorialement (Gelinas, 2008).
Face une Amrique latine vue comme un nouvel eldorado (Velut et RvotShapira, 2012)
dans les annes 2000, le groupe MCC a trs rapidement anticip et dvelopp une logique
dimplantation sur ce territoire promis une forte rsistance face la crise et au maintien de la
croissance comme au Brsil et en Argentine. Laxe central de la stratgie
dinternationalisation du groupe coopratif MCC passe ncessairement par ce continent. A ce
titre, il constitue un intrt pour notre recherche car il questionne la stratgie densemble et
lenjeu de la diffusion internationale de la culture.
La socialisation (Almond, 2005) que nous souhaitons tudier en tant quinstrument de
diffusion de la culture dveloppe une logique o les salaris des filiales adopteraient les
valeurs de la cooprative basque. Loutil formation est un support perceptible de socialisation
des managers en encourageant leur participation active un dveloppement des comptences
techniques et managriales (Kumar et Seth, 1998). Les pratiques de socialisation intgrent la
formation, lenvoi dexpatris, les visites la maison mre (Jaussaud & Schaaper, 2003).
Kumar et Seth (1998) ajoutent la rotation des managers entre filiales afin de crer une culture
intgrative et un rseau de relations verbales informelles. Ils soulignent limportance des
sminaires de formation dispenss par la maisonmre dans les processus de socialisation. La
socialisation et la formation semblent donc intimement lies (Bogner, 1996 ; Morris, 2009).

Sans dvelopper la logique dune socialisation assimile un combat politique ou une
adhsion aveugle au militantisme du mouvement coopratif (Laborde, 1998), nous avons
privilgi une lecture descriptive et comprhensive des enjeux et des reprsentations du
modle de management des coopratives basques et de leur possible traduction (Becker &
Huselid, 2006) ou plutt adaptation voire hybridation ltranger (Cazal, Davoine, Louart

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384

&Chevallier, 2010).
Dans lenvironnement international auxquels la mondialisation expose les coopratives
basques, il convient darticuler en management des ressources humaines le global et le local
dans une reconstruction des modes de management. Notre question de dpart pose le
problme de ce dveloppement linternational des coopratives basques et de la sauvegarde
des valeurs fondatrices. En effet, pourquoi et comment dvelopper internationalement une
culture basque dans les filiales ltranger sans remettre en cause lquilibre de lesprit
coopratif originel ?
Pour les coopratives basques, les contraintes de la mondialisation viennent questionner
encore davantage le bouleversement des valeurs, des reprsentations, des hirarchies et des
modes dorganisation du travail au quotidien. Notre problmatique tente de rpondre la
complexit de lusine mondiale (Buckley, 2011) : comment sappliquent des interactions
culturelles multiples associes linternationalisation du groupe coopratif en Amrique
Latine.?
Les modles de management usits par les coopratives basques permettent de fonder une
rflexion transversale, avec la perspective de considrer le pouvoir dans son laboration et
ses construits. On en fait tat non comme dun complment des choix organisationnels mais
comme dun facteur constitutif du management tel quil se fait (Louart, 2008).
Lempowerment dvelopp dans les coopratives basques au pays basque relve du transfert
vers les acteurs organisationnels de la plnitude dinteractions culturelles mais aussi de leurs
droits et du pouvoir(Mvel et Danzelot, 2003). Plusieurs lectures de lempowerment dans les
coopratives basques sont possibles et contribuent dvelopper une certaine dmocratie
participative (Blondiaux, 2007) ou sociale (Jenson, 2007) dans les structures de travail o les
salaris cooprants ou non disposeraient dun pouvoir partag pour agir sur les dcisions de la
cooprative (David, 2003) au niveau local et international ce que nous souhaitons dcrire et
questionner dans ce papier.
Ce papier de recherche sorganisera en deux parties. Dans un premier temps, nous rendrons
compte de lenvironnement institutionnel avec un descriptif des modes fondateurs et de
diffusion internationale de la culture des coopratives basques. Dans un second temps, nous
dtaillerons les premiers rsultats des stratgies dinternationalisation par une caractrisation
des conditions de mise en place dune politique volontariste de participation et dadaptation
des pratiques RH en Amrique Latine.
1. Les enjeux juridiques et de diffusion internationale de la culture dans les filiales
ltranger
Dans le cadre de lEtat Espagnol, lconomie Sociale Basque a des caractristiques propres.
Sil est certain que dans dautres rgions autonomes de lEspagne, telles que Valence ou la
Catalogne on peut noter un rel essor de ce genre dconomie avec des rsultats qui ne
peuvent tre nis, il faut cependant signaler que certains cas particuliers du Pays Basque
servent de modle au reste de lEtat espagnol. Avant de voir quelles sont les caractristiques
propres aux coopratives du Pays Basque, en particulier le Groupe Mondragon, il convient de
retracer brivement quelles ont t leurs origines et leur volution lgale.

11. Lorigine des coopratives
Au Pays Basque, comme dans dautres pays dEurope les premires coopratives de
consommateurs sont apparues vers la fin du XIX sicle, mais ici, sous les auspices de
lindustrie lourde du fer et de lacier, dans la rgion de Bilbao. Postrieurement, et dans le but
damliorer la qualit de vie des cooprateurs, cette idologie aux origines varies sest
tendue tous les secteurs conomiques surtout dans la deuxime moiti du XX

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sicle.
On retrouve, la base du mouvement coopratif basque, diffrentes idologies dont les plus
importantes sont la socialiste, la catholique et la nationaliste. Aprs les coopratives dorigine
patronale du XIXe sicle, ce sont les coopratives socialistes qui vont se dvelopper, surtout
dans la province de Guipzcoa, mais leur contexte est non seulement social mais aussi
politique. Leur but est, tout en donnant aux travailleurs la possibilit daccder aux moyens de
production et ainsi diminuer le cot de la vie, de permettre en plus, la ralisation dautres
activits surtout politiques : maison du peuple , club socialiste et journal. Lexemple le
plus connu est celui de la Socit Alfa dans le secteur des armes. Les coopratives inspires
du mouvement social catholique vont elles aussi avoir une grande importance au dbut du
XX sicle surtout dans le secteur agricole, avec leurs propres coopratives dhabitation et de
crdit. Elles sorganisent dans le cadre de la Confdration Nationale Catholique Agraire.
Mais avec le temps leur incidence conomique va diminuer.
La dernire gnration de coopratives est celle de laprsguerre civile dnomme
solidaire . Elles ont la fois une extraction catholique, un prtre est leur origine, mais
aussi nationaliste de gauche, les premiers fondateurs taient issus de familles provenant du
syndicalisme nationaliste basque. Leur ide, en 1955, est de crer une entreprise dont la
gestion et lorganisation seront entre les mains des travailleurs et dont les bnfices seront
distribus en fonction du travail et non du capital apport. Cest en partant de ces deux
principes fondamentaux unis a celui de solidarit entre entreprises que se dveloppent la
majeure partie des coopratives du Pays Basque. A lpoque, elles ne connaissent pas les
principes de Rochdale, mais, comme leur but est le mme, renforcer les droits des travailleurs,
en leur transfrant les responsabilits et les bnfices, elles nont, dans les annes qui suivent,
aucun mal assumer les principes coopratifs noncs par lACI (Alliance Cooprative
Internationale).
Dans la priode qui va des annes 60 la fin du franquisme en 1975, ces coopratives,
dnommes, les coopratives de Mondragn, se multiplient et se dveloppent gnrant des
bnfices immdiatement rinvestis. La situation politique de lEspagne qui vit pratiquement
en dautarcie fut en partie la cause de leur succs. Cependant, il ne faut pas oublier quil
sagit dentreprises profondment enracines dans le tissu politique, conomique, et social
local. Les fondateurs veulent gagner, et, tout en restant fidles leurs valeurs, ils vont prouver
une capacit dadaptation et dinnovation qui va gnrer des entreprises dynamiques et
solidaires dans un march de plus en plus concurrentiel.

12. Les valeurs spcifiques et lvolution lgislative des coopratives
Il faut attendre 1982 pour que la premire Loi Basque des Coopratives entre en vigueur. Les
premires Lois sont espagnoles, la rpublicaine de 1931, puis deux autres franquistes celle de
1942, qui droge la prcdente et la dernire de 1974. Deux grandes caractristiques peuvent
tre soulignes dans la lgislation Basque (Aranzadi, 1976) qui ds son prambule, explique
quelle applique les principes coopratifs noncs par lACI : La lgislation organise non
seulement la cooprative comme une entreprise part entire mais avec ses caractristiques
propres.
La deuxime caractristique est la structuration du mouvement coopratif sur la base du
principe de solidarit (Cheney, 1999). Les fdrations sont organises par secteurs, et la
Confdration regroupe les fdrations de coopratives du Pays Basque. Elle rglemente aussi
les groupes coopratifs sur la base de coopratives de second et ultrieur degr jusqu arriver
la Corporation Cooprative au sommet de la pyramide. Ce sont ces deux particularits que
nous allons essayer de rsumer.
La cooprative est une entrepriseaux caractristiques spciales

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Larticle 1 de la Loi dfinit la cooprative comme une socit qui dveloppe une
entreprise mais cest une entreprise particulire puisquelle a pour objet prioritaire la
promotion des activits conomiques et sociales de ses membres, la satisfaction de leurs
besoins avec leur participation active, tout en observant les principes coopratifs et tant
attentifs aux besoins de la communaut qui lentoure .
Cette dfinition nous donne les caractristiques essentielles de lentreprise cooprative selon
la lgislation basque : Cest une socit non commerciale, capital variable, mais qui est
soumis aux mmes rgles que celui des socits de capitaux en tant que garantie pour les
tiers. Cest une entreprise qui peut dvelopper toutes sortes dactivits conomiques sauf
interdiction lgale base sur les principes de base des coopratives. Son but est de satisfaire
les besoins de ses associs, de ses clients, de ses fournisseurs et de la communaut qui
lentoure. Elle peut donc aussi raliser des oprations avec les tiers mais toujours de faon
accessoire. Les relations avec ses associs doivent se raliser principalement dans la
Communaut Autonome du Pays Basque o doit se trouver son domicile social.
Cest une entreprise base sur le principe de lautogestion par ses associs de travail surtout
lorsquil sagit de coopratives de travail associ. Sa gestion doit tre dmocratique sur la
base du principe une personne un vote , indpendamment du capital apport par les
cooprateurs. Cette participation, essentielle au bon fonctionnement de la cooprative, doit
sexprimer travers les voies prvues cet effet dans les statuts de la socit. Comme
consquence de ce caractre dmocratique autogestionnaire par les travailleurs associs et
cooprateurs lassemble gnrale peut laborer ses propres dispositions, telles que le
rglement interne qui permet de dfinir avec prcision la relation entre la cooprative et les
diffrentes sortes dassocis qui la composent mais en favorisant dans tous les cas la
participation des associs travailleurs aux dcisions. La relation entre ces derniers et la
cooprative nest pas un contrat de travail, mais par une relation socitaire.
Lassoci est la fois travailleur et chef dentreprise luimme. Cest cette culture participative
qui est considre comme une des cls de leur dveloppement. La personne a plus
dimportance que le capital apport. Mais lassoci diffrence des socits de personnes
nest responsable que dans la limite de ses apports, lment qui renforce lide dentreprise.
Dans ce mme esprit, les statuts des coopratives doivent dfinir avec prcision les droits et
obligations des cooprateurs faute de quoi son inscription au Registre des Coopratives ne
sera pas autorise. (Dans une socit commerciale lassoci na quune obligation unique et
fondamentale celle de contribuer par son apport la formation du capital, par contre dans les
coopratives les associs ont beaucoup dautres obligations respecter). Cest une entreprise
qui donne la priorit la condition dassoci et permet aux associs de travail dure
dtermine dacqurir la condition de cooprateur indfini de faon obligatoire au bout de
cinq ans. Comme toute entreprise elle distribue des bnfices aux associs mais lintrt vers
au titre des parts sociales est limit lintrt lgal plus 6 % (art. 60). En tant quentreprise
dote de la personnalit morale mme si elle nest pas considre comme relevant du droit
commercial elle est soumise aux mmes normes juridiques que les autres, au Droit des
marques, de la concurrence, des contrats, et aux diffrentes procdures collectives en cas de
cessation des paiements. Cest une entreprise qui favorise la constitution de PME et de micro
entreprise surtout depuis les modifications lgales de 2000 et 2008, qui rduisent le nombre
des fondateurs de 5 2 et permet de constituer des coopratives avec un capital minimum de
3000 euros, simplifient les dmarches administratives pour la constitution et fixent un modle
de management et de contrle des filiales spcifique : lempowerment.

13. La diffusion internationale de la culture dans les des filiales
Ltude des relations entre les coopratives et les filiales conduit sinterroger sur les modes

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de diffusion culturelle (DIribarne, 2009) et de coordination RH (Davet, Dupuis et Chanlat,
2008). La revue de littrature intgre ncessairement les apports de Chevrier (2010) et
Harzing (1999) qui font cho aux travaux de Martinez & Jarillo (1989 ; 1991). Une premire
synthse tmoigne de quatre modes de diffusion et de coordination RH : par les rsultats, par
les personnes, bureaucratique, et par la socialisation et les rseaux.
Loin dune approche restrictive lune de ces dimensions, Schaapper (2005) fixe lintrt
dune approche multidimensionnelle dune filiale ltranger. Martinez et Jarillo (1989)
prcisent la ncessit dune volution dune coordination unidimensionnelle vers une
coordination multidimensionnelle pour tablir l'ampleur de ce changement dans la pratique
en intgrant des mcanismes de coordination formels et les mcanismes de coordination
informels ou subtils dans la diffusion internationale de la culture. Les mcanismes de
coordination formels regroupent la dpartementalisation des units, la dcentralisation de la
prise de dcision, la formalisation et standardisation, la planification, et le contrle du rsultat
et du comportement. Les mcanismes de coordination informels reprennent les relations
latrales ou inter dpartements, la communication informelle et la socialisation (Livian,
2004).
Kumar et Seth (1998) constatent qu en dpit de l'importance de la question, il y a peu de
vrification systmatique sur le phnomne complexe et multidimensionnel des structures de
contrle dune entreprise internationale. .

Dans la continuit des travaux prcurseurs de Jaussaud & Schaaper (2001), Beddi (2008)
apporte une contribution lanalyse de la diversit des relations sigefiliales au sein des
firmes multinationales par ltude de dix firmes multinationales franaises.
Elle distingue trois types de relations sigefiliales :
Les relations sigefiliales fondes sur une circulation des connaissances rduite ou alors
uniquement dans le sens sigefiliales, associe une forte coordination par la socialisation
ou par les personnes
Les relations sigefiliales fondes sur une circulation des connaissances et des relations
latrales leves, associes une forte coordination par la socialisation ou bureaucratique.
Les relations sigefiliales avec une circulation des connaissances leve mais des relations
latrales faibles (le sige restant un lment central), associes une forte coordination
par la socialisation et/ou bureaucratique.

Les coopratives en tant quentreprises font partie dune branche de lconomie dnomme
conomie sociale, mais diffrence de la socit anonyme la personne a plus dimportance
que le capital apport dans une vision dentreprise multiculturelle (Trompenaars, 2204). Les
relations sigefiliales devraient ainsi dvelopper une relation rpondant lune des logiques
spcifies par Beddi (2008) avec une emphase particulire sur la circulation de linformation,
la socialisation et les personnes dans une diffusion internationale de la culture.
Mayrhofer (2011) prcise que la gestion des relations sigefiliales est un enjeu stratgique
de tout premier plan pour les multinationales en gnral.

Les valeurs fondamentales la base dune diffusion internationale de la culture passe par
socialisation des personnels des filiales ltranger telles quelles ont t nonces par
lAlliance Cooprative Internationale en 1995 devraient tre : la responsabilit personnelle de
ses membres, la dmocratie, lgalit et la solidarit. Les cooprateurs adhrent une thique
fonde sur lhonntet, la transparence, la responsabilit sociale et laltruisme.

Afin de rendre compte de laspect multidimensionnel de la variable tudie, nous avons
privilgi un cadre de lecture intgrant une thorie et une catgorie de pratiques

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managriales : lempowerment. Argyris dfend lide que le dploiement de la motivation
ou de limplication passe par des structures et des fonctionnements dentreprise moins
pyramidaux. La motivation et la performance ne simposent pas . Cependant, elles peuvent
tre suscites en adoptant un modle de management dempowerment qui est oprationnel en
coopratives (Argyris, 1998). Ainsi, pour comprendre les modes de management selon Handy
(1989), les prsupposs de lempowerment dans les coopratives sont les suivants :
une conviction : on peut sattendre ce que les collaborateurs mobilisent au maximum
leurs comptences et ils peuvent le faire avec un minimum de supervision par le
management .
La confiance est une notion centrale : faire confiance aux personnes en considrant
quelles vont assumer leurs responsabilits .
Le travail en quipe est le fondement dune organisation qui favorise lempowerment .

Argyris dnonce lusage abusif qui est souvent fait de la notion dempowerment par les
entreprises qui sont loin dune structure cooprative. Selon Argyris, deux points cls doivent
tre souligns : lempowerment se heurte encore la sape discrte des Directions Gnrales et
lattentisme ambigu des salaris. De mme, pour que les salaris sy conforment, il faudrait
quils aient une emprise sur le choix, ltendue et la faon datteindre leurs objectifs.
La notion dempowerment est difficile apprhender, mais aussi difficile mettre en place : il
ne suffit pas de dcider et dimposer, mais davantage de convaincre et faire adhrer. En effet,
il convient pour un manager dobtenir tous les niveaux de la cooprative une attitude
rellement positive, une implication intrieure . Les recherches saccordent sur le fait que
lempowerment ne se fait pas du jour au lendemain, il prsuppose un alignement des intrts
des salaris et de ceux des coopratives, ce que nous pourrions rapprocher des thories de la
rgulation conjointe de Reynaud.

La thorie de la rgulation conjointe permet dclairer le concept dempowerment et sa
traduction dans les coopratives basques en cherchant le dpassement de la dichotomie
autonomie/contrle. Reynaud aborde cette problmatique partir des travaux de Crozier et de
Friedberg et de la thorie de lAnalyse Stratgique. Pour cerner le concept dempowerment, il
convient de considrer les acteurs organisationnels concerns dans une dimension la fois
stratgique et identitaire o les rgles gnrales acceptables constituent un ensemble
raisonnablement cohrent (Reynaud, 2004, p.113). De mme, il ne suffit pas quil existe un
intrt commun des participants pour quune action collective se dveloppe; il faut une
mobilisation sappuyant sur des rgles daction pour enclencher un projet. La thorie de la
rgulation sociale est bien une thorie du pouvoir puisquelle consiste essayer de
comprendre comment se forment des rgles et comment se dfinissent les rapports non
symtriques, les rapports de dpendance. Cest tout lintrt mes yeux, dun rapprochement
de la sociologie avec lconomie des conventionsLa thorie de la rgulation sociale nest
pas un dogme et ne constitue pas une chapelleElle peut offrir un paradigme pour un grand
nombre de situations dchange et de relations sociales . (Entretiens avec JD. Reynaud,
2003, p.13). Langle dapproche de la problmatique de lempowerment et de sa traduction en
cooprative est ici systmique. Lempowerment intgre la comprhension du systme social
dinteraction des acteurs organisationnels en dpassant la notion dacteur individuel et en se
positionnant selon une thorie de lacteur collectif(Reynaud, 2007).

La rgulation structurerait laction collective des acteurs organisationnels autour du projet
commun de la cooprative. Le compromis, la notion de convergence autour dun projet
commun, vont aussi sappuyer sur des rgulations et ces thories instituent elles aussi des
acteurs collectifs autour de rgles (de Terssac, 2003). La thorie de la rgulation conjointe

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permet de mieux comprendre les dcalages entre des normes dempowerment et les pratiques
de management des coopratives en saisissant les constructions particulires, les
arrangements, les compromis des logiques organisationnelles ainsi quune rflexion sur la
lgitimit des rgles (Reynaud, 1999). Chaque acteur organisationnel va alors, la fois
jouer autour des rgles (pour les interprter ou les dtourner son avantage) et sur les rgles
(pour contribuer prouver ou transformer le systme de rgles existant sous un mode
conflictuel et ventuellement constructif). La rgulation conjointe sarticule alors autour de
confrontations multiples et dajustements permanents .

En intgrant notre cadre thorique une approche la fois juridique et managriale, nous
pouvons dtacher que lorientation vers des valeurs particulires permettent de caractriser les
coopratives basques. Limplication intrieure du personnel et de la communaut qui
lentoure est une constante des coopratives basques (Itcaina, 2003), pour cette raison elles
ont pour obligation lgale daffecter une partie de leurs bnfices a des rserves
impartageables, mme en cas de dissolution, et qui doivent tre rserves a la solidarit entre
coopratives, leur promotion et lenseignement. La rtribution des cooprateurs (ristourne)
ne peut tre suprieure aux rtributions normales des autres travailleurs de la rgion dans le
mme secteur dactivit et est proportionnelle lactivit dveloppe. Cest une entreprise qui
ne peut en aucun cas spculer et remettre en cause les bases juridiques (Kasmir, 1996) et les
valeurs fondatrices (Ormaechea, 2003 ; Clamp, 2003) par une dmarche de socialisation trs
spcifique.

Pour pouvoir dvelopper notre approche, nous avons confront ces valeurs des coopratives
basques un principe danalyse en profondeur avec un clairage sur le pays basque et sur les
modes de diffusion internationale de la culture linternational au sein dune deuxime partie.

2. Le dfi de la diffusion des valeurs culturelles dans les filiales trangres par le
groupe coopratif.
Les donnes thoriques et d'investigation ont t articules au sein dun protocole de
recherche par la conduite d'une tude longitudinale de nature qualitative. Les recherches ont
t conduites auprs du groupe Mondragon au Pays Basque et en Amrique Latine auprs des
trois plus grandes et anciennes entits trangres (Brsil, Argentine et Mexique). Lintrt de
cette recherche rside dans une possible valorisation pistmologique et pragmatique. En
effet, larticulation acteur socioidentitaire basque ou latinoamricain/ pouvoir de dcision
place les cadres dirigeants et les salaris interrogs au cur du processus dempowerment
organisationnel en questionnant les pratiques de gestion internationale des ressources
humaines sur leurs contributions axiologiques.

Elle nous autorise, dans une vision de complmentarit des modes de construction de la
connaissance de privilgier la perception et les reprsentations que les acteurs se faisaient des
situations de gestion et dutiliser un modle complexe et multidimensionnel qui est celui de
lempowerment.

De mme, notre orientation vers laction a permis la fois de sinterroger sur les pratiques de
gestion et de les orienter sur la cration de valeur substantielle et ainsi de pouvoir sortir de la
tendance encore trop souvent constate dun instrumentalisme inoprant.
Lobjectif de cette approche a t de rendre compte de la gestion juridique et sociale des
modes de diffusion internationale de la culture dans les filiales ltranger des coopratives
basques par la conduite de sries dentretiens (20 au total) auprs des cadres

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dirigeants, des managers et des salaris (cooprants ou non) selon une logique de rencontres
rgulires sur quatre ans en face face, par tlphone et par mail.

Tableau n1 : implantations trangres analyses.
Localisation Secteur dactivit Produits manufacturs Cooprative
Pays Basque Appareils
lectromnagers
Fours et plaques
induction
Fagor
Brsil / Argentine Composants pour des
appareils
lectromnagers
Pices dtaches Copreci
Mexique Appareils
lectromnagers
Frigidaires et
climatiseurs
Fagor
Electrodomesticos

21. Le protocole de recherche
Un guide dentretien a t tabli comportant la fois des lments sur lvaluation des valeurs
coopratives, de lidentit basque, sur les dcalages entre ce qui est souhait par rapport au
processus dinternationalisation et ce qui se produit dans la ralit des filiales ltranger
(Igalens & Roussel, 1998). La comprhension seule ne suffisant pas produire des effets de
connaissance du processus de gestion des coopratives basques, nous avons men une enqute
monographique sur quatre cas auprs du groupe MCC (Humanity at work) avec la conduite
dentretiens et lanalyse de contenu de documents internes (Yin, 1984). Cette tude
complmentaire nous a permis de conduire une srie dentretiens et dobservations en
profondeur auprs de dirigeants, de cadres et des salaris en entretiens non directifs sur le
perspectives de dveloppement linternational des coopratives et des limites du systme.

Une analyse de contenu a mis en valeur les diffrents enjeux et reprsentations des cadres et
employs concerns par le cooprativisme. Afin de respecter les dire des interviews, nous
avons tent de rendre compte de diffrents niveaux dabstraction et de raisonnement.

Les lments ont t cods selon leur nature explicative causale tels des exemples se
rapportant la vie cooprative ou faisant partie d'une analogie, des noncs, des thories
personnelles des cadres et collaborateurs, des postulats relatifs aux conditions de russite et
aux checs dans leurs relations de croissance internationale des coopratives basques. Ces
lments ont t cods en intgrant un ple ngatif et un ple positif sous la forme de
construits et disotropies permettant terme de dfinir la nature de la gestion des
coopratives. Le codage des construits a donn lieu un dcoupage particulier en catgories
sarticulant les unes par rapport aux autres o lon retrouve la fois des rcits anecdotiques,
lanalyse de la situation actuelle des managers et des considrations plus gnrales sur le
cooprativisme. Un vritable travail dinfrence a guid cette analyse de contenu et sest
avr riche dintrts pour comparer les volutions dun entretien lautre et dgager les
proprits de complexit lies la gestion du cooprativisme.

La dmarche de recherche qualitative peut s'apparenter au premier abord un assemblage de
mthodes. Elle est avant tout pragmatique dans le sens o nous avons t amen laborer par
choix successifs des mthodes de questionnement du terrain en fonction dalas. Nous avons
ainsi commenc une srie d'entretiens et une analyse de contenu avec une premire analyse
succincte. Par la suite, nous avons formul une lecture interprtative approfondie au fur et

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mesure que la gestion difficile des relations maison mre /filiales est apparue comme la cl
de vote du systme de gestion de linternationalisation des coopratives basques.
La pertinence des rsultats rside dans la vrification de la scientificit de notre recherche
qualitative. L'objectivit souhaite correspond au souci non pas d'liminer la subjectivit qui
constitue en fait la nature essentielle du matriel mais d'obtenir une rigueur de lecture
permettant des interconnexions. Le traitement des donnes a ainsi t ralis par une analyse
de contenu des discours par le logiciel Alceste dveloppant un certain formalisme rendant
compte dun phnomne complexe de diffusion internationale de la culture dans les filiales
ltranger.

22. Lanalyse du cas Mondragon Corporation
Groupe coopratif analys : Mondragon
Localisation gographique : il est situ dans le sud du Pays basque, dans la rgion espagnole
de Guipzcoa.
Entits : 300 entreprises et emploie 85 000 salaris dont 35 000 associs.
Les membres travailleurs des coopratives affilies reprsentent 8 % des travailleurs
industriels et 4 % du produit intrieur brut (PIB) des provinces basques de Bizkaia, Gipuzkoa
et Alava de la communaut autonome. Le rapport annuel 2012 affichait un chiffre daffaires
de 21 milliards .

Aujourdhui, les coopratives de Mondragon couvrent de multiples secteurs allant de la
finance la fabrication industrielle, en passant par la construction, la distribution, le
commerce de dtail, lducation et la recherche.

Lanalyse en profondeur des entretiens rvle les causes du succs et de la cohsion de la
mosaque dentits cres autour des coopratives de travail associ de Mondragn sont
diverses mais doivent tre considres comme un ensemble indissociable. Il y a dune part,
lorigine sociale identique de tous les fondateurs, (tous taient nationalistes et
chrtiensidalistes de gauche) , dautre part, ladoption du mme modle juridique par toutes
les entreprises, (la cooprative) , et enfin , la cration, dun tablissement de crdit, financ et
financeur des coopratives sur la base de la solidarit entre coopratives, et dune compagnie
dassurance, qui participe de tout ce mouvement en complmentant la couverture sanitaire et
les retraites. Le groupe industriel associe les coopratives de l'environnement conomique du
leader Fagor. Le groupe rgional, beaucoup moins homogne, sorganise en diffrentes
fdrations selon le secteur. Dans les deux cas, les pertes et profits sont assums par le
groupe et cest ainsi quelles font face aux diffrents dfis notamment de
linternationalisation.

Nos principes fondamentaux sont au nombre de trois : lunification de la politique
structurelle de MCC, une orientation forte vers linnovation et la coordination des
diffrents fonds crs dans MCC. Ladhsion au groupe est volontaire pour les
coopratives mais les normes respecter sont beaucoup plus strictes ce qui a
provoqu le dpart de plusieurs dentre elles. Le groupe Fagor a su
sinternationaliser en utilisant pour cela des filiales et rarement des joint ventures.
Cest le premier groupe industriel du Pays Basque et le plus diversifi de lEtat
Espagnol. Il emploie 33000 personnes ce qui reprsente 3,7% de lemploi de la
Rgion et 3,7% du PIB de la CAV . (Dirigeant Fagor, site du Pays Basque)
Dans la logique dinternationalisation, le groupe Fagor joue dans le mme march
que les autres et que, pour faire face la situation, il a fallu imposer des baisses de

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salaires et deffectifs, rduire les profits et procder une concentration tout en
limitant les investissements. Le modle rduit tout de mme les fuites de capitaux en
limitant les salaires des dirigeants et en excluant la ponction des actionnaires propre
lentreprise prive. La pratique de lintercoopration occasionne galement un
volume daffaires entre les coopratives membres qui leur bnficient toutes .
(Cadre manager Fagor, site du Pays Basque).
Fagor est un groupe entrepreneurial et non politique, qui exerce une influence sur
les orientations conomiques du gouvernement autonome, comme tout autre groupe
entrepreneurial Les coopratives basques participent activement la dynamique
conomique avec moins de 12 % de chmage contre prs de 20 % pour lensemble
de lEspagne selon lInstituto Nacional de Estadistica.

Pour autant quand on questionne plus spcifiquement sur les valeurs des coopratives de
Mondragon cellesci sont perues comme du capitalisme dguis. Cest tellement grand
maintenant que pour dcider on sest loign de la base et on va vers des pratiques de
gestion semblables celles des industries traditionnelles . (Ouvrier Fagor site Pays Basque

Alors que pour dautres, le cooprativisme est toujours prsent mme en temps de crise.
Il y a trs peu de conflits de travail, mais plutt une adhsion pleine et entire de
lensemble des salaris. La formule cooprative permet aux membres travailleurs de
participer aux bnfices et la direction, et elle leur procure une certaine scurit
demploi. En contrepartie, ils sont disposs soutenir lentreprise par des heures
supplmentaires et certains sacrifices salariaux, si besoin. (Dirigeant Fagor Pays
Basque)

23. La socialisation comme mode de diffusion internationale de la culture dans les filiales
ltranger
Lanalyse des modes de management des coopratives basques au niveau international
dsigne une organisation de travail lgrement en rupture avec un systme coopratif car on
rintroduit de nombreuses rgles prdfinies et fortement hirarchises. Cette approche
culturelle spcifique sinscrit dans le prolongement des pratiques denrichissement des tches
et peut prendre des formes diverses en fonction des organisations du travail. Concrtement,
les modes de management des coopratives basques au niveau international reposent la fois
sur le travail en quipe (groupes de travail, quipes projets, cercles de qualit) et sur une
moindre dlgation dobjectifs et dautocontrle.

Limplication ltranger reprsente un tat desprit, une orientation la fois
positive et la plus fidle possible aux valeurs de la cooprative. Mais cela est difficile
car en tant que cadre, on est invitablement orient vers la rentabilit, les tableaux de
bord et les contraintes de produire encore plus ici quau Pays Basque pour montrer
quon est rentable . (Cadre dirigeant, Fagor).

Limplication dveloppe dans les filiales linternational a une fonction dorientation de la
motivation et de la recherche de la satisfaction.
Cette implication dans les filiales des coopratives permet ainsi dexpliquer des actes de
soutien voire dempowerment qui semblent opposs aux intrts propres dun individu ou
bien des comportements qui surviennent en dpit de la prsence dattitudes conflictuelles ou
ambigus.


15
me
393

On a la chance davoir pour la majorit des salaris brsiliens une forte croyance et
une acceptation des valeurs de la cooprative. Ils ont sur place plus ou moins la
volont de raliser des efforts en faveur de Copreci. Mais ds fois cette implication
savre difficile maintenir. Ils ne comprennent pas pourquoi ils ne sont pas dans les
mmes logiques que les ouvriers au pays basque. Ils ne voient pas pourquoi on fait des
runions de coordination, on privilgie le dialogue alors que les rsultats bons ou
mauvais ne sont pas comments en interne . (Cadre expatri, Copreci, site du Brsil).

Ainsi nous retrouvons, limplication la base de la socialisation comme un construit
multidimensionnel trois composantes : la composante calcule ; la composante affective
sintresse lattachement motionnel au groupe coopratif ; enfin, la composante
normative sintresse la notion de devoir moral envers le groupe coopratif.

Nous avons voulu analyser la structuration des units ltranger en prenant pour base une
vision plus large de laction de management pour atteindre une performance
organisationnelle. La mise en uvre d'une dmarche oprationnelle de gestion par les valeurs
a pris pour base une bonne connaissance de la stratgie de dveloppement de la cooprative
pour aboutir la reprsentation d'objectifs et de plans d'actions spcifiques selon quatre
points :
Connatre la stratgie de dveloppement de la filiale de la cooprative (plan de
dveloppement, orientations, marchs)
Diagnostiquer l'volution des mtiers (les mtiers porteurs, les mtiers en transformation
ou en voie de disparition)
Identifier les populations salaries (les comptencescls, les populations sensibles par une
analyse "macro" des effectifs et des comptences)
Analyser les mthodes de management (gestion des effectifs et des rsultats,
professionnalisation)

Par un analyse approfondie, nous pouvons voir que le management par les valeurs des salaris
au Pays Basque est encore plus fort que dans les filiales trangres en intgrant la motivation,
la satisfaction et limplication et en instaurant un vritable climat mobilisateur.
Nous souhaitons avant tout favoriser localement et bien plus que dans les filiales le
sentiment dappartenance, dinitiative et dautonomie. Il faut partager ce pouvoir
pour partager les bnfices. Chacun ici arrive bien percevoir son rle dans la
cooprative et peut relier ses objectifs individuels ceux de lorganisation.
Lempowerment qui existe ici contribue une amlioration continue des process mais
aussi de la qualit, de la productivit et du service la clientle. (Cadre dirigeant,
Fagor, site du Pays Basque).

Le passage dun partage des valeurs pour voluer vers un processus dempowerment consiste
reconnatre que les managers interagissent avec leurs collaborateurs pour atteindre les
objectifs de la cooprative. Lengagement de la direction est un pralable toute action
dempowerment mais il convient dadapter le style de direction et les modes RH dans le
processus dinternationalisation.
La direction est sans ambigit surune volont de dlgation et dimplication de
tous mais dabord du top management au Pays Basque. Avec la grve que nous avons
vcue lanne dernire, cela nous a remis les ides en place localement. Le discours
du top management ne passe pas bien ici. Il faut remotiver les quipes de production.
Nous ne pouvons plus nous contenter de reproduire lidentique les messages du pays
basque ici, il faut les adapter. Motiver dabord, faire adhrer aprs. Les valeurs cela

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va aprs les rsultats alors quau pays basque cest linverse. (Cadre dirigeant,
Fagor Electrodomestico, site du Mexique)

En synthtisant, le tableau suivant prcise plusieurs niveaux de diffrenciation au niveau de
du management dans la gestion des coopratives basques

Tableau n2: Analyse et synthse des approches spcifiques du management et ladaptation
des valeurs menes par lanalyse de contenu des entretiens
Modes de contrle des filiales
ltranger par les valeurs
coopratives
Mode de management au Pays Basque
par les valeurs coopratives
Orientation Orientation forte vers le travail
quotidien et la comptabilit
analytique
Orientation vers lempowerment avec un
partage du pouvoir et des rsultats
financiers
Stratgie de
dveloppement
Rentabilit, soustraitance et
justification du statut coopratif
Donner encore plus pouvoir, de
lautonomie et des moyens aux
cooprants
Ide historique
de la
cooprative
Dvelopper une logique
dimplantation ltranger pour
minimiser les risques
Instaurer un vritable climat mobilisateur
Logique
dominante
Logique conomique et oriente vers
la qualit dans la fabrication
Logique de confiance, de transparence et
de sincrit

Croyances
issues de
lanalyse des
verbatims
Implication modre et quelquefois
dsabuse dans les valeurs
coopratives
Implication forte avec une approche
inconditionnelle sur lidentit basque
Valeurs mises
en avant
Capacit organisationnelle par
cadrage systmatique des activits
Participation active et volont
dautonomisation dans des quipes
semiautonomes
Reprsentation
des modes de
management
Plutt traditionnel avec des
ouvertures vers une implication plus
forte et moins calcule
Processus gnral de management trs
fort avec une motivation individuelle,
une implication collective et un
empowerment organisationnel.

Cette adaptation des valeurs dans les filiales trangres revient prendre conscience quil
faudra raliser une socialisation forte et pas sans risques. Ladaptation et lhybridation des
valeurs des coopratives est un changement culturel fondamental qui doit tre considr dans
une perspective la fois humaine et conomique avec un lourd travail de mise en place en
reliant le management aux valeurs, aux objectifs et aux mesures dans les filiales trangres.
Limplication aux valeurs originelles de la cooprative basque ltranger doit tmoigner
dune stratgie claire de la cooprative vers des activits forte valeur ajoute (amliorer la
qualit, renforcer la satisfaction des clients, apaiser le climat social par exemple). Concevoir

15
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395

une nouvelle organisation autour dquipes autonomes ou semiautonomes est tout aussi
indispensable pour ne pas se retrouver confront un rejet global des valeurs de la
cooprative. Lquipe locale comme au pays basque doit tre le centre de synergies et dune
dynamique nouvelle qui affirment limplication de chacun en le rendant responsable aux yeux
des autres.

Pour russir dvelopper lempowerment en dehors du pays basque, il faut
partager systmatiquement les informations et les valeurs (slection, intgration,
valuation, gestion de carrire, rmunration, discipline) et les nouvelles comptences
(travail en quipe, rsolution de problmes, gestion des conflits, fixation dobjectifs,
suivi des performances) qui concernent la nouvelle valeur managriale et lentreprise
dans son ensemble . (Cadre dirigeant, Fagor, site du Pays Basque).

Assurer le progrs par une communication managriale autour des valeurs originelles des
coopratives est mis en avant dans les filiales trangres.
Le feedback continu devient incontournable. Il doit mettre en valeur les russites et
souligner les points amliorer. Il sagit de crer de la cohrence et du sens qui
sinscrivent dans une rflexion stratgique globale du groupe et pas seulement dans
une logique strictement locale au Pays Basque . (Cadre dirigeant, Copreci
Argentine).

Cette qute de participation active et dautonomisation voulue dans les coopratives basques
et dans une moindre mesure dans les filiales trangres peut tre analyse aussi dans la
perspective dadaptation des valeurs et dune philosophie de gestion (Mayer, Mudambi et
Narula, 2011). Le management par les valeurs reprsente plus une philosophie de gestion
quune organisation type : il englobe laplanissement de la hirarchie, une meilleure
adaptation aux attentes des clients et une plus grande responsabilisation et autonomisation des
collaborateurs. Mais, ce management dveloppant au pays basque des principes
dempowerment nest pas la solution miracle car il rencontrerait des ncessits dadaptation
voire dhybridation ltranger (Kostova et Dacin, 2008).
Un processus dempowerment organisationnel vritable des coopratives basques tant au Pays
basque qu ltranger devrait tendre vers une large diffusion de linformation aux acteurs
pour permettre des prises de dcision locales en quipes semiautonomes formes en
cohrence globale avec la structure cooprative et ses valeurs originelles bien plus importante
quelle ne lest actuellement notamment en Amrique Latine.
La formation des employs sur place en Amrique Latine est prsente et valide par les
entretiens comme un mcanisme compensatoire pour accentuer la diffusion internationale de
la culture et le contrle des oprations de leurs filiales. Pour souligner l'importance de la
dimension du contrle dans la formation des employs, c'est celle qui se droulerait au
Pays Basque qui contribuerait le plus fortement la socialisation par rapport celle qui se
droule sur place en Amrique Latine ce que confirme Schaaper (2005 ; 185) dans son tude
confirmatoire sur lenvironnement chinois. La socialisation et l'apprentissage de la culture
d'entreprise par des sjours l'tranger semblent donc prsents. les multinationales forment
plus les employs locaux et les expatris, aussi bien dans le pays d'accueil que dans le pays
d'origine de la multinationale. Dans ce dernier cas, la formation comprend une part
importante de socialisation .

3. Conclusion
Nous avons analys les mcanismes de coordination partir de la dfinition de

15
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396

Martinez et Jarillo (1989) : tout outil administratif servant l'intgration entre diffrentes
units dans une organisation. Pour pouvoir rendre compte spcifiquement des apports de
Lemaire et Prime (2007) notre terrain dtude, nous avons approch lempowerment partir
du processus par lequel une entit influence le comportement et le rsultat d'une autre entit
par l'utilisation du pouvoir, de l'autorit et d'un ventail de mcanismes culturels et de
diffusion linternational. Par consquent, le management est confront la ncessit cruciale
de surveiller, de coordonner et dintgrer les activits des units de l'organisation pour aller
vers un systme de valeurs partages.
La socialisation est au cur de la dynamique des organisations coopratives et permettent
dentrevoir les enjeux et les reprsentations de leurs valeurs (Chevrier et Segal, 2011) et de
leurs modes de management au pays basque mais aussi en Amrique Latine. Les rgles
(quelles concernent les salaires, les croyances, les valeurs, les modes RH) sont le produit de
ngociations, dadaptation voire dhybridation entre les acteurs, ngociations issues de rgles
juridiques dont les rgles sont fixes et qui se traduisent ltranger par des compromis
productifs (Almond, 2005). Ainsi, comme dans lapproche de Reynaud, il semblerait que les
spcificits de la socialisation des coopratives reposent sur les bases de la discipline et du
respect des consignes tout en laissant la place linnovation et linitiative. Le contrle
social fonctionne bien mieux en enrlant le salari au nom de la confiance et de la loyaut
(Reynaud, 1999).
Dans la continuit des travaux de Jaussaud & Schaaper (2001) et de Beddi (2008), notre
analyse confirme que les coopratives basques ont dvelopp des relations sigefiliales
fondes sur une circulation des connaissances rduite ou alors uniquement dans le sens
sigefiliales, associe une forte coordination par la socialisation ou par les personnes en
allant petit petit vers dautres modes de contrle notamment le partage du capital. La
confiance, la rgulation et lempowerment servent de base une stratgie forte dimplantation
et de monte en puissance du groupe coopratif ltranger.

Nous avons voulu analyser, la fois dun point de vue thorique et empirique, la question de
linfluence du droit et des valeurs des coopratives basques sur limplication organisationnelle
en Amrique latine. Permettre aux dirigeants, aux cadres et aux salaris de devenir membres
actifs dune cooprative basque serait susceptible de renforcer leur adhsion aux objectifs et
valeurs de lorganisation par la cration dune communaut dintrts. Il apparat au contact
du terrain quune nouvelle gnration de managers et de salaris dans les filiales des
coopratives basques se dveloppe plus soucieuse de socialisation cestdire dinformation, de
participation la prise de dcision et plus implique dans la chane de cration de valeur.
Notre perspective a t de prendre pour base le modle de limplication multidimensionnelle
et danalyser les consquences des actions de participation financire et dcisionnelle sur la
confiance et sur lautonomie des dirigeants, des cadres et des salaris de Fagor et Copreci
ltranger en comparaison avec les salaris de Fagor au Pays Basque.
Le rle et la nature des dirigeants, des cadres et des salaris des coopratives basques en
Amrique Latine est pour le moins divers et contrast. Il lest en raison de la nature juridique
de la filiale, du systme choisi de management mais aussi de lenvironnement culturel de la
relation demploi.
Viser en permanence et dans la dure une progression des activits conomiques tout en
assurant leur rentabilit par rapport aux capitaux investis, cest donner la primaut la
cooprative basque en puissance sur la pseudocooprative ltranger actuelle : cest la
projeter dans le futur de linnovation de produits et de services, vers de nouveaux marchs
plus ou moins lointains tout en tant conscient de la ncessaire adaptation des valeurs. Cette
vision du dveloppement de la cooprative basque ltranger implique naturellement
limplication multidimensionnelle et totale des ressources humaines comme mode de

15
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397

coordination. Le rle fondamental des valeurs originelles est dinciter poursuivre un
objectif de croissance rentable long terme, assurant de facto un progrs pour ceux qui la font
vivre. Cette perspective invalide le management courte vue et sans vision. Donner une
orientation et un sens au travail des coopratives basques au pays basques et surtout
ltranger ce qui nest pas le cas actuellement devra tre sans doute la mission premire dun
management responsable. Autant de rformes juridiques trouver et autant de processus
dempowerment ncessaires que nous souhaitons analyser en profondeur dans la ligne des
travaux critiques de Blondiaux (2008, p.34): si la plupart des oprations mises en scne au
nom de la participation et de lempowerment suscitent le soupon, cest prcisment du fait
de la capacit des publics viss identifier la nature de lopration et dcoder les stratgies
du pouvoir dans les coopratives et leurs filiales par une analyse multidimensionnelle des
outils de coordination.
Il conviendra alors dans des travaux ultrieurs dapprofondir les dimensions
organisationnelles et culturelles que suggrent les modalits de dveloppement dautres
groupes coopratifs linternational dans une logique de comparaison avec MCC.

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me
400

motions et conduite du changement. Une pratique innovante en termes de RSE. Le cas ESSILOR
Catherine Remoussenard & David Ansiau
15
me
401

MOTIONS ET CONDUITE DU CHANGEMENT. UNE PRATIQUE
INNOVANTE EN TERMES DE RSE. LE CAS ESSILOR

Catherine REMOUSSENARD
PhD, Professeur associ,
Groupe ESC Dijon Bourgogne.
Catherine.Remoussenard@escdijon.eu

David ANSI AU
PhD, Professeur associ,
International University of Monaco

1. Introduction
L'innovation organisationnelle consiste mettre en place de nouvelles formes ou de nouveaux
procds dans les organisations. La prise en compte du bien-tre au travail constitue part
entire une dmarche de RSE dimension organisationnelle.
Notre tude s'intresse l'innovation managriale sous un angle original en termes de RSE
dans la mesure o elle montre en quoi la prise en compte des motions dans la conduite du
changement organisationnel constitue une pratique innovante.
Bon nombre d'entreprises mettent en place des projets de changements organisationnels, afin
de s'adapter aux modifications de leur environnement concurrentiel et se heurtent des
difficults, lies notamment aux situations de stress qu'elles peuvent induire.
On observe en effet l'apparition de nouvelles formes de maux et/ou de nouvelles formes de
manifestation, tel l'excs de stress, qui est une manifestation physiologique et motionnelle
d'un "mal-tre" au travail.
Notre contribution se situe au niveau "mso", dans la mesure o elle vise explorer les effets
de nouvelles politiques managriales sur le bien-tre au travail. Plus prcisment, nous
explorons les politiques mises en uvre par un des sites du Groupe Essilor dans le contexte
d'un changement organisationnel qui a pour but d'voluer d'une approche "Taylorienne" vers
une "organisation apprenante". Notre question de recherche et la suivante : quel est l'impact
d'une politique de changement sur les motions et plus particulirement le stress des salaris?
Nous prenons le site d'Essilor Dijon comme illustration et analysons les effets induits de ces
politiques sur le stress et la faon donace site de production en tient compte dans sa gestion
des collaborateurs pour lever les freins lis l'excs de stress ngatif et amliorer le bien tre
au travail.
Nous nous intressons en particulier au rle des motions et leur prise en compte dans la
mise en uvre de ses politiques managriales. Aprs avoir prsent la revue de la littrature,
le contexte et le cadre mthodologique nous analyserons et discuterons les rsultats de cette
tude exploratoire.
2. Revue de littrature
Le lien direct entre la conduite du changement et le stress des salaris notre connaissance n'a
pas t abord directement par la littrature. Toutefois quelques tudes abordent la question
sous langle des motions.
Afin de mieux comprendre le contexte de notre tude nous allons envisager la revue de la
littrature au regard de l'innovation organisationnelle qu'est le changement, puis de son lien
avec les motions au travail et notamment le stress.

15
me
402

RSE, bien-tre au travail et conduite du changement
La Responsabilit sociale de l'entreprise et le bien-tre au travail ont t beaucoup tudis
parla littrature mais toujours sparment (Oshagbemi, 1999) ou indirectement (Valentine et
Fleischman, 2008). Mme si l'tude de Tamm, Eamets et Motsmees (2010) combine ces deux
concepts, il n'y a pas d'tude abordant ensemble les notions de stress, de changement et de
RSE. Ceci montre bien en quoi cette thmatique de recherche est novatrice et mrite d'tre
creuse.
Concernant la littrature sur le changement organisationnel deux types d'approches peuvent
tre distingus. Tout dabord, lapproche dterministe qui privilgie le poids de
lenvironnement comme explication du phnomne du changement
179
.
La seconde approche est volontariste. Ce courant de littrature met laccent sur la volont des
dirigeants de lorganisation et sur les politiques mises en place pour expliquer les
changements
180
.
Notre tude du changement sinscrit dans le courant volontariste dans la mesure o nous
mettons particulire en relief les comportements des diffrents acteurs du changement
travers l'tude des motions. Le courant volontariste sur le changement organisationnel
s'inscrit bien dans une dmarche de RSE. En effet, l'innovation organisationnelle dpend de la
volont des acteurs et des processus de dcision. Telle est bien selon nous l'ide d'une
"responsabilit" portant la fois sur des dimensions socitales et humaines dans le cas qui
nous intresse du bien-tre au travail. Ici l'innovation organisationnelle relve d'une vritable
politique relaye aux diffrents niveaux de l'organisation.

motions, contexte de changement et conditions de travail
Lintelligence motionnelle est tudie depuis de nombreuses annes en Amrique du Nord
notamment sous langle du leadership et de l'innovation managriale (Voy. par ex. Goleman
et Boyatzis, 2008). On a pu parler aussi dintelligence sociale (Riggio et Reichard, 2008). Ces
notions commencent merger en Europe et plus particulirement en France travers par
exemple ltude du rle des motions dans les comits de direction (Haag et Laroche, 2009).
Plusieurs auteurs ont mis en vidence limportance de lintelligence motionnelle dans la
conduite du changement (Huy, 1999 ; Vakola, Tsaousis, Nikolaou, 2004 ; Sanchez-Burck et
Huy, 2009).Huy qui met en vidence les notions d' emotional capability et d' emotional
filtering (Huy, 1999 )
181
.

179
Dans ce modle de reprsentation, lorganisation, pour survivre doit sadapter aux contraintes imposes par son contexte
externe. Il sagit dun changement contraint . Ce modle correspond une reprsentation de lorganisation comme un
systme ouvert, en relation avec un systme global compos de sous-systmes (culturel, technologique, conomique,
lgislatif). Se situent notamment dans cette dmarche des auteurs tels que, Cyert, March (1963), Le Moigne ( 1990), Katz,
Kahn (1978) ; Lawrence, Lorsch (1983) ; Woodward ( 1965) ; Mintzberg (1985) ou encore Hannan et Freeman (1977).
180
Ainsi, la politique gnrale de lentreprise se caractrise par un ensemble de politiques concernant lensemble de ses
fonctions : politique du personnel, politique commerciale. Ici laccent est mis sur les stratgies des acteurs. Relvent de ce
courant, Simon (1991) ; Crozier, Fridberg (1977) ; Pettigrew (1987) ; Argyris, Schn (1978) ; Martinet (1984).
Simon considre que cest la dcision qui donne corps lorganisation et que le changement (qui est interne celle-ci) prend
forme au cours du processus intelligence, modlisation, choix.
Crozier et Friedberg ont montr le caractre opportuniste des stratgies des acteurs et la part irrductible des marges de libert
quils se donnent lintrieur des systmes daction auxquels ils appartiennent ; ce qui peut expliquer les nombreuses
difficults des changements contraints tre initis puis consolids.
Pour Pettigrew (1987), le changement dpend du contexte interne de lorganisation ; il assigne un rle important aux leaders
porteurs de projet de changement. Selon lui, le processus de changement est un vritable processus de pourparlers, de
ngociations, de marchandages, rejoignant en cela Crozier et Friedberg.
Argyris, Schn ( 1978) ont montr le rle jou par lapprentissage dans lvolution des systmes humains. La notion de
routines dfensives labore par Argyris (1995) permet de conceptualiser les obstacles psychologiques au changement.
Martinet (1984), Mostefaoui (2007) et Remoussenard (2007 a et b) souligne galement limportance du rle jou par les
managers dans la conduite des processus de changement.
181
Il y aurait selon non seulement des motions individuelles propres au changement mais aussi des motions collectives. On
peut alors parler d d'ouverture motionnelle (emotional aperture) facilitant le changement stratgique (Sanchez-Burck et
15
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403

Sous un angle scientifique, Mac Lean (1972, 1990) dfend l'ide que le cerveau humain est
compos de trois parties, chacune d'elles (reptilien, limbique et nocortex) soutenant les
processus motionnels
182
.
Les motions sont parfois comprises comme un moyen dadaptation psychobiologique
183
,
Le travail est aussi la scne de la (re)production de diffrentes motions : peur davoir un
accident, de tomber malade en raison du travail ou de perdre son emploi ; satisfaction et fiert
dun travail bien fait ; colre devant une injustice au travail ; joie et surprise en apprenant une
promotion, etc. Malgr limportance des motions au travail, nombre danalyses du travail
sont encore ralises comme sil tait possible de laisser nos motions la porte des
organisations (Soares, 2003, p. xx).
Raison et motions ont souvent t opposes. Depuis plus de vingt ans, certains penseurs et
chercheurs ont essay de rapprocher raison et motions. Soit dans une version faible de
cette hypothse (DeSousa, 1987), en considrant que les motions prsentent une certaine
forme de rationalit. Soit dans une version forte (Damasio, 1995, 1999)en partant de l'ide
qu'il ny a pas de rationalit sans motions.
Goffman (1966) est le premier avoir saisi lironie du rle des motions dans les situations de
travail
184
.
Au-del de ces questions il sagit aussi d'envisager comment les motions sont comprises
dans un contexte de travail
185
.
Les motions sont lies au stress et aux tensions psychologiques dans la mesure o stress et
tensions vont venir solliciter les individus sur le plan motionnel
186
.
Boudens (2005) a montr que les thmes dlaboration et de maintien dquilibre dans les
relations et le maintien des liens et de lidentit personnels tendent tre particulirement

Huy, 2009). On voit bien ici le lien qui peut tre fait entre la conduite du changement et une politique managriale visant au
bien-tre des salaris.
182
Le cerveau reptilien, source des comportements primitifs, rpond aux besoins fondamentaux de l'espce et na accs qua
une mmoire trs court terme. Il agit selon des schmas rigides et strotyps, sous la forme de comportements
automatiques (routine, itinraires fixs lavance, rituels, ).
Le cerveau limbique est quant lui en troite relation avec les centres des pulsions et des motions. Sa fonction est la survie
par une bonne adaptation lenvironnement social : statut social, intgration un groupe, sentiment de scurit... C'est aussi
le lieu des mcanismes de motivation, russites et checs, plaisir et dplaisir... Ce systme est impermable tout logique.
Toute information passe par le limbique qui filtre linformation et soit excite alors le cortex soit bloque toute raction du
cortex si linformation manant dmotions ngatives.
Le cortex quant lui, prsente des caractristiques tout fait nouvelles par rapport aux deux autres cerveaux prcdemment
cits : la plasticit et la souplesse. Le cortex ne rpond pas des automatismes. Il peut rpondre lorsquil est stimul dune
manire originale c'est--dire inattendue ou mme choisir de ne pas rpondre. Il reprsente la conscience, la capacit
symbolique et le langage. Ce cerveau donne lhomme la possibilit de manipuler les concepts, de prendre de la distance par
rapport aux objets ce qui lui donne la possibilit de crer linfini. La capacit d'innovation et d'apprentissage de l'individu
relve du nocortex.
183
Comparable aux autres mcanismes dadaptation, comme le grelottement lorsquil fait froid ou la transpiration lorsquil
fait chaud. Une motion est donc une raction spcifique du corps une situation prcise. On peut distinguer trois phases qui
durent au total quelques minutes : charge, tension et dcharge. Durant la phase de tension, le corps est intgralement mobilis
; dans la phase de dcharge, il se libre de cette nergie et retrouve, aprs lextriorisation, son quilibre initial. Si cette
tension nest pas supprime, elle est susceptible de bloquer notre systme motionnel.
184
Si, chaque instant, lindividu ngocie consciemment et activement une srie dactions et de dcisions personnelles,
dapparence unique, long terme pourtant, toutes ces actions finissent par ressembler un consentement passif certaines
conventions sociales inconscientes : les gens ne tentent pas seulement de se conformer extrieurement mais aussi
intrieurement.
185
En particulier, sont-elles (i) des objets du travail en tant quelles seraient transformer ( conformer, voire rprimer, mais
aussi dployer et inventer) ? Cest, pour lessentiel, ce que retient lapproche de Hochschild (1983), dans sa tentative de
sociologiser les motions. Sont-elles (ii) des outils de travail qui le rendent possible et le facilitent (ainsi que Forseth et
Dahl-Jorgensen le proposent, 2003), ou, dans une optique assez proche, des ressources (on travaille partir de ses motions,
de mme que lon mobilise son intelligence) ? Ou encore, les motions ne sont-elles pas (iii) un effet du travail (notamment
du travail motionnel, tel que dfini par Hochschild, 1983) dans le sens o celui-ci est prouvant motionnellement pour celui
qui laccomplit (ce qui est sous-jacent aux analyses mettant en lumire la souffrance et lalination engendres).
186
On sait que le stress induit trois types de rponses de la part de lorganisme : (i) une rponse physiologique, (ii) une
rponse comportemental et (iii) une rponse psychologique (motions + valuation cognitive).
15
me
404

vocateurs dmotions. Les facteurs vocateurs positifs incluent laccomplissement
professionnel et le dpassement des problmes, le support personnel, la solidarit et les
interactions sociales. Les facteurs vocateurs ngatifs incluent les situations inquitables
relatives aux compensations non-financires, la discrimination, les conflits larvs ou dclars,
les luttes de pouvoir, la violation des normes et de la confiance au dtriment dautres
personnes ou de lorganisation elle-mme.
Dans ltude de Mignonnac et Herrbach (2004), les vnements positifs les plus frquents
taient laccomplissement et lencouragement de la part des suprieurs et des collgues, et les
vnements ngatifs les plus frquents taient le fait dtre affect un travail non-dsir, le
dpart dun collgue ami, les conflits interpersonnels avec les suprieurs ou les collgues et
les interfrences entre le travail et les problmes personnels.
Il y a une longue tradition de recherche sur les liens entre caractristiques professionnelles et
dautres facteurs environnementaux en tant quimportants stimuli qui influencent les tats
affectifs des travailleurs (Hackman & Oldham, 1976 ; Herzberg, 1966 ; Saavedra & Kwun,
2000).
Frost (2003) souligne que les individus au sein des organisations souffrent en fonction de la
manire dont leurs organisations semblent rpondre aux vnements, davantage que par
rapport aux vnements eux-mmes, en particulier ceux lis aux dimensions de responsabilit,
dquit, de certitude, de contrle et lhabilit de grer les conditions prsentes.
Ainsi, la revue de littrature sur les motions et le contexte managrial montre bien en quoi
l'organisation a un rle jouer dans une politique de bien-tre au travail, thme au cur de la
RSE.
3. Contexte de l'tude
Prsentation du Groupe
Le groupe Essilor, le numro un de loptique ophtalmique, a t fond en 1972. Celui-ci
labore et fabrique des verres adapts aux dfauts visuels. En 2008, sa production mondiale
atteint 215 millions de verres avec un chiffre d'affaire s'levant 2,9 milliards d'euros. Le
groupe emploie 31 534 salaris dans le monde.
Le groupe se repose sur quatre valeurs essentielles : linnovation, l'expertise (un seul produit,
et 100 mtiers) linternationalisation et la participation salariale (1 salari sur 4 est actionnaire
du groupe).

Prsentation du site de Dijon et audits raliss
Le site de Dijon comprend 350 personnes, sa production slve 8 millions de verres par an,
ce qui reprsente 4% de la production mondiale. Lentreprise se compose de salaris dune
moyenne dge de 47 ans et dune anciennet moyenne de 22 ans. De plus, 70% des salaris
sont sans diplme et 82% des ouvriers sont des femmes. Sur ce site, il existe deux chanes de
production, une Organique et lautre Polycarbonate. La chane de production dite Organique
est la plus ancienne et la plus manuelle, alors que celle dite Polycarbonate est la plus moderne
et la plus automatise.
Lusine de Dijon est un site d'industrialisation de certains nouveaux procds de fabrication.
Elle doit rgulirement intgrer de nouveaux procds et adapter son flux de production. Afin
de faciliter l'intgration de ces nouveauts, le site de Dijon est moteur dans la mise en place
d'innovations en matire d'organisation et de management.
Avant notre intervention de recherche action deux audits (2006 et 2008) avaient t mens sur
ce site. Ces deux enqutes avait mis en vidence des besoins d'amlioration sur trois points
particuliers : le travail au quotidien et la politique humaine, linformation et la communication
la formation et l'volution des salaris
15
me
405

A partir de 2006, Essilor Dijon a dvelopp une nouvelle politique des ressources humaines
dans le cadre dune politique de changement culturel. Celui-ci consiste en un passage dune
culture taylorienne une culture apprenante. Cette politique repose d'une part, sur une
formation plus efficace permettant lvolution des comptences des salaris, d'autre part, sur
une plus grande implication des salaris dans lentreprise, et enfin sur une meilleure
communication interne.
Cette politique de changement culturel repose sur diffrents projets (volution mtier avec un
horizon de 5 ans ; mutualisation des comptences et meilleure connaissance des postes ;
formations de type inductif, dductif ou analogique selon les besoins des salaris ;
amlioration des conditions de travail : ergonomie) et outils ( matrice de comptences
personnelles ; synthses personnelles et entretiens dvaluation ; journes Espace-Temps ;
Droit Individuel la formation (DIF) ; Ergossil ; chantiers damlioration continue).
4. Mthodologie et question de recherche
Il sagit dune recherche intervention
187
. Les donnes quantitatives ont t collectes
loccasion dune formation dispense par la DRH du site. Les entretiens semi-directifs de 30
minutes en face--face ont t conduits sur le site dans une salle respectant la confidentialit.
Les outils de traitement des donnes sont des outils statistiques et bureautiques. La
documentation a t en outre complte par des documents concernant lentreprise mis
disposition par Essilor.

Lanalyse quantitative
(171 ouvriers, 36 ETAM et 5 cadres) lors de journes de formation. Ce questionnaire
188

anonyme (1 question ferme, 57 questions semi-ouvertes, 1 question ouverte) formalis par
lANACT (Agence National pour lAmlioration des Conditions de Travail) nous ont permis
dinterroger les salaris sur les points suivants : la charge de travail, l'autonomie, le soutien
social, la reconnaissance, l'exemplarit et l'quit. Par ailleurs une question spcifique a t
pose sur les motions vcues au travail.

L'analyse qualitative
Nous avons tabli un guide dentretien qualitatif se composant de 9 questions
189
. 29 entretiens
semi directifs sur la base de ce guide d'entretien ont t mens auprs de 21 Ouvriers, 4
ETAM ainsi que 4 Cadres. La dure de ces entretiens tait de 30 minutes en face--face.

Question de recherche et modle
Notre question de recherche est la suivante : quel est limpact d'une politique du changement
sur le stress des salaris ?
L'tude de la revue de la littrature nous a permis de dgager un certain nombre d'hypothses :

187
Qui sappuie sur une association des utilisateurs de ses rsultats ds le dbut du processus de cration de connaissance (M.
Bourdouxhe et L. Gratton, 2003). La recherche intervention suppose la cration de relations interpersonnelles avec les
utilisateurs, ce qui est le cas avec Essilor Dijon.
188
Le questionnaire se compose de 59 questions au total. Certains critres personnels ont t demands du type sexe, poste,
contrat, anciennet, ge et service afin de rendre pertinente notre analyse en fonction du statut du salari. La dernire question
tait ouverte et repose sur du dclaratif afin que les salaris puissent sexprimer librement sur leur satisfaction au travail.
Concernant la mthodologie de lanalyse statistique, nous avons choisi les chelles de Likert. Sur les 58 questions, seules 40
ont pu tre exploites.
189
Les questions portaient sur les thmes suivants : le bien tre au travail, la motivation au travail, les amliorations possibles
par rapport aux conditions de travail, comment les changements oprs depuis ces trois dernires annes sont perus (passage
dune culture taylorienne une culture apprenante), les propositions personnelles dans le but damliorer ce changement
culturel. Les entretiens ont t enregistrs.

15
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406

H1 : Le changement est source d'incertitude et donc d'motions ngatives (stress) => tude
des rsistances au changement et des motions au travail
H2 : C'est le management du changement qui induit un stress plus que les vnements =>
tude du soutien social, du soutien hirarchique et de la communication
H3 : Le management peut-tre une source de rgulation des motions et donc de performance
dans la conduite du changement => tude du niveau de stress et de la satisfaction au travail
Ce sont ces hypothses que nous allons analyser et discuter aux regards des rsultats des deux
tudes quantitative et qualitative menes sur le site d'Essilor Dijon.
5. Rsultats et discussion
H1 : Le changement est source d'incertitude et donc d'motions ngatives
Les rsistances au changement s'appuient sur des motions ngatives. Dans le cas d'Essilor les
motions mises en avant par les salaris sont dans une large mesure lies une peur et une
difficult se projeter dans l'avenir.
Dans le questionnaire quantitatif, la question tait pose de la manire suivante : "Je suis en
train de vivre ou je m'attends vivre un changement indsirable dans ma situation de
travail".
La rponse cette question est assez mitige (mme si l'chelle de Likert sur cette question
est a 4 positions pour oblig l'interlocuteur se positionner). 55% des salaris sont en train de
vivre ou vont vivre un changement quils ne considrent pas comme indsirable. Cependant,
ils sont 45% considrer le changement comme indsirable. Lavis est donc trs partag
190
.
Les entretiens qualitatifs sont source d'enseignements plus riches sur cette question et
permettent de l'affiner. La difficult motionnelle lie au changement peut s'expliquer par un
manque de confiance en ses propres capacits : Jaime bien mon travail, je naime pas trop
changer, je nai pas trop fait dtudes (oprateur). Ou bien par un besoin de davantage
d'information dans le processus managrial. Il y a une Peur de lincertitude .
Ce sentiment d'incertitude peut s'expliquer aussi par le fait que pour la population des
oprateurs le changement culturel n'est pas vraiment compris. 65% des personnes interroges
ne comprennent pas le changement culturel.
Au sujet du passage d'une culture taylorienne une culture apprenante, une des personnes
interroges fait la remarque suivante : Jen ai entendu parler mais ce nest pas mon
vocabulaire. , Je ne connais pas, cest la culture informatique ?
Ainsi, l'innovation organisationnelle peut tre perue par les salaris comme un facteur
important d'incertitude et donc de peurs. La politique de RSE consiste dans ce cas donner du
sens l'action mene par la direction.

H2 : C'est le management du changement qui induit un stress plus que les vnements
en eux-mmes
L'incertitude lie au changement gnre des motions qui peuvent tre ngatives. L'analyse
des cerveaux de Mac Lean (1972) permet de mieux comprendre le rle fondamental des
motions. Selon lui, le cerveau humain est tri-unitaire (tripartite).
L'tude quantitative sur l'indice d'motion montre que le contexte managrial influe sur le
niveau de stress au travail.

190
Par rapport la position (oprateur, technicien, cadre), on constate que la moiti des effectifs est partag. En effet, on
retrouve la mme rpartition entre les salaris plutt pas daccord et plutt daccord. Il ny a pas de majorit qui ressorte
vraiment. Cette rponse suggre que nous allions plus loin dans l'analyse, ce que nous permet l'tude qualitative.
15
me
407

La conduite du changement du site d'Essilor Dijon consiste en la mise en place d'une
organisation apprenante
191
.
Il y aura donc deux ractions possibles face au changement. Soit les salaris se sentent bien au
travail ils sont stimuls positivement mais ils peuvent tre rfractaires au changement sils ne
sont pas convaincus de la pertinence de laction et si le changement peut porter atteinte leur
srnit. Soit les salaris se sentent mal au travail, ils sont stimuls ngativement ils sont
directement rfractaires au changement et font appel leurs automatismes.
Ici, le rle de la direction est de convaincre et de donner confiance en la politique du
changement pour quelle soit accepte et intgre. Ceci en communicant de faon
transparente. Encore faut-il que les salaris puissent s'approprier l'exprience. Dans le cas
Essilor, le changement mis en place avait t prsent lors de journes de formation
192
.

L'analyse de rgression base sur la question relative aux motions au travail
193
permet
d'identifier la place du contexte du travail dans le stress des salaris sur le site d'Essilor Dijon.

Modle R R-deux R-deux ajust
1 ,412(a) ,170 ,166
2 ,476(b) ,226 ,219
3 ,492(c) ,242 ,231
4 ,514(d) ,264 ,251
A Valeurs prdites : (constantes), Index autonomie
B Valeurs prdites : (constantes), Index autonomie, reconnaissance
C Valeurs prdites : (constantes), Index autonomie, reconnaissance, Index soutien
D Valeurs prdites : (constantes), Index autonomie, reconnaissance, Index soutien, index
changement

Tableau 2 : Calcul de la marge de manuvre d'Essilor pour amliorer le bien-tre au travail
D'aprs ce tableau on constate que l'entreprise Essilor pourrait avoir une marge de manuvre
de 25% pour amliorer l'environnement de travail de ses salaris.

191
Si l'on applique le modle de Mac Lean (1972, 1990) on peut voir que le nocortex est la partie du cerveau qui va
permettre lapprentissage ou encore tre la source dune force de proposition. Pour que le cortex soit stimul il faut que le
limbique soit la source dune stimulation positive. Lapprentissage nest possible que lorsque le limbique est satisfait. Cest
pourquoi des motions comme le stress, la frustration ou le manque de reconnaissance sont la source dune insatisfaction.
Cette insatisfaction sera alors lorigine dun blocage et le cortex ne sera pas stimul. Au contraire le sujet va alors se
retrancher dans des automatismes. Il va se raccrocher des choses quil sait dj faire et qui font parties de sa routine. On en
revient ds lors une culture taylorienne. Il est donc ncessaire de stimuler les employs de manire positive et surtout
rduire absolument toutes les motions ngatives sous peine de ne pouvoir mettre en place une culture apprenante.
192
Selon le DRH du site "Ce qui diminue lincertitude et lanxit face au changement cest la possibilit donne au salari
dexprimenter les conditions du changement et de len rendre acteur comme par exemple au travers de chantier
damlioration dans lequel cest loprateur/ouvrier qui constate les carts entre ce quil vie et ce quil voudrait vivre. Cest
lui qui propose et met en uvre les changements.
Nous avions pralablement expliqu aux salaris quils seraient acteurs de la culture du changement, nous avions trs
largement communiqu mais tant quils nen avaient pas fait lexprience positive ils restaient en stress face au
changement".
193
A partir des rponses la question 38 qui portait sur les sentiments au travail, nous avons class dun ct les sentiments
positifs et dun autre ct les sentiments ngatifs et nous avons ralis des moyennes. Il y a 9 sentiments positifs et 9
sentiments ngatifs ceux-ci sont nots de 1 5 donc la note maximale est 45 pour chaque bloc de sentiments.
15
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408

Cette action est possible en jouant sur les 4 Index que nous pouvons considrer comme des
leviers. Il semblerait que les index les plus significatifs soient l'autonomie et le soutien car de
ces deux thmes dcoulent la reconnaissance, le stress et la conduite du changement
194
.
Ainsi, au regard de l'indice d'motions au travail, les deux principaux freins au changement et
gnrateur de stress sont le manque dautonomie et le manque de reconnaissance. La mise en
place par la direction du site d'quipes autonomes a justement pour but de pallier ces deux
manques facteurs de stress.
L'tude qualitative confirme cette analyse. Ainsi par exemple un oprateur observe : Il y a
eu une permutation de certains salaris entre les 2 quipes en 2X8 pour quilibrer les mi-
temps dans les quipes, on ne nous a pas demand notre avis.
Ainsi, l'tude sollicite par la direction du site d'Essilor afin de mesurer le stress induit par le
changement organisationnel sur son site de production est une vritable innovation sur le plan
de la pratique managriale. Ceci met bien en relief l'attention porte par la direction du groupe
Essilor sur son politique de bien-tre au travail et plus largement de RSE.

H3 : Le management peut-tre une source de rgulation des motions et donc de
performance dans la conduite du changement
Le degr de rsistance au stress est variable en fonction des individus. Dans le cas Essilor, il
est intressant de noter que la population la plus stresse, c'est--dire les techniciens (middle
managers) est aussi la population qui a intgr le stress comme un mode de vie".
Analyse de rgression score de stress
Dans cette partie, nous avons analys les liens entre le niveau de stress (score de stress) et les
variables relatives aux conditions de travail telles que mesures par le questionnaire
quantitatif. Ces variables concernent la charge de travail, le niveau de reconnaissance, le
soutien social, lautonomie et le soutien hirarchique.
Les donnes montrent que seules la charge de travail et le niveau de reconnaissance ont un
effet significatif sur le niveau de stress (F(5, 120) = 4.523, p .001 et F(5, 120) = -2.337, p =
.02, respectivement). Ceci indique quune plus forte charge de travail est associe un niveau
de stress plus lev mais aussi quun niveau de reconnaissance plus lev peut permettre de
modrer le stress. Il faut aussi noter que leffet de la variable soutien social se rapproche
du seuil de significativit sans toutefois latteindre (F(5, 120) = -1.745, p = .83).

Tableau 3:
Analyse de rgression examinant les liens entre le niveau de stress et les conditions de travail

Variables Score de Stress

Charge de travail .343**
Autonomie -.001

194
Par exemple, si les ETAM donnent plus d'autonomie aux ouvriers et plus de soutien, ces derniers ressentiront une
meilleure reconnaissance de leur travail et seront plus ouverts au changement. Les ouvriers devraient se sentir mieux au
travail c'est--dire que la charge d'motions positives est suprieure la charge des motions ngatives
194
. Ceci leur
permettrait de s'adapter plus facilement une organisation apprenante. Pour le DRH du site "Cest exactement le but des
chantiers damlioration : vous tes acteurs du changement et nous vous donnons les moyens de raliser ces changements
dans le sens de l'autonomie et reconnaissance des salaris".
Paralllement, en donnant plus d'autonomie aux ouvriers, les ETAM devraient tre librs en partie du stress occasionn par
la surcharge de travail d leur rle central. La RRH du site considre que les ETAM nont pas compris quels t leur rle
(en particulier les chefs d'quipes). Ils sont encore dans une logique de faire plutt que de faire faire.
La direction a un rle de soutien auprs des ETAM. Elle doit tre moteur de cette dmarche en redfinissant les rles de
chacun, en communicant, en formant et en accompagnant ces ETAM.
15
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409

Soutien social des collgues -.178
Niveau de reconnaissance -.225*
Soutien hirarchique -.127

R
2
.35
Note :
* p .05
** p .001
L'analyse qualitative confirme l'norme besoin de reconnaissance ressenti par les salaris. Les
motions vcues par les oprateurs sont soit trs positives soit trs ngatives. Elles sont en
grande partie lies au sentiment de reconnaissance renvoy par l'organisation et notamment
par le management
195
.
La communication qui est un cur du changement proccupe plus particulirement les cadres.
Ceux-ci mettent en avant le besoin de l'amliorer et leur difficult devoir parfois adapter
leur discours la cible. Seulement une partie des choses est dite l'autre partie est censure .
Ceci peut les mettre au niveau motionnel dans des situations parfois difficile vivre. Ce qui
fait constater l'un d'entre eux : Il faudrait privilgier le face--face quand le changement
est difficile".
Cette analyse montre bien en quoi le management est la cl de voute d'une conduite du
changement russie. La prise en compte des motions au niveau managrial apparat ainsi
comme une tape nouvelle vers un management innovant et responsable.
6. Conclusion
La conduite du changement est source d'motions ngatives (stress) qui peuvent tre des
freins importants la mise en uvre de ce type de management. L'originalit de cette tude
est de montrer en quoi la prise en compte des motions dans le management du changement
constitue une pratique innovante en termes de RSE. En effet, les motions ont un rle
particulier jouer dans ce type de contexte managrial prcisment parce que comme le
rappelle Damasio (1995, 1999) le cerveau motionnel intervient avant le nocortex.
Ceci pourrait vouloir dire que certaines rsistances au changement proviennent de
mcanismes psychologiques subtils qui ne sont pas toujours conscientiss par les acteurs.
Aussi, et l rside le deuxime apport de ce travail, la posture managriale responsable
constitue alors un vritable levier dans un contexte de changement, comme acteur potentiel de
rgulation des motions ngatives.
En effet, dans notre tude, les rsultats montrent que seul la charge de travail et le niveau de
reconnaissance des salaris ont un effet significatif sur leur niveau de stress. Ceci tend
montrer qu'un management du changement qui tiendrait compte des jeux d'acteurs et des
conditions de travail permettrait de diminuer le stress associ ce type de contexte
managrial.
Ainsi le bien-tre au travail constitue bien un vrai enjeu managrial et socital aujourd'hui. La
prise en compte de la dimension motionnelle dans le contexte de travail pourrait donner une
nouvelle et efficace orientation au management dans les annes venir.

195
Chez les oprateurs le besoin de reconnaissance s'exprime dans la demande de prise en compte de leur avis dans la manire
d'organiser le travail. Ainsi par exemple un oprateur fait la remarque suivante : Il y a eu une permutation dquipe
(impose). Ca aurait t bien quil y ait une table ronde pour une meilleure harmonie, pour quon puisse sexprimer.
Ce besoin de reconnaissance et de soutien s'exprime aussi chez les techniciens qui soulignent La direction devrait
simpliquer un peu plus et surtout pour les messages difficiles. .
En ce qui concerne les cadres, les entretiens qualitatifs ont mis en lumire un sentiment globalement positif d'motions au
travail. La prise de responsabilit et l'autonomie sont considres comme des moteurs dans leur implication au travail. La
formule utilise par un des cadres interrogs illustre bien ce sentiment : Chacun doit tre un artisan .

15
me
410

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La diversit et la mixit: vers un nouveau paradigme managrial et un management responsable.
Yassine Slama
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LA DIVERSITE ET LA MIXITE: VERS UN NOUVEAU PARADIGME
MANAGERIAL ET UN MANAGEMENT RESPONSABLE.

Yassine SLAMA
Qualifiaux fonctions de matre de confrencespar le Conseil National des Universits (CNU-
France)- Section 06- Sciences de gestion
Assistant permanent
Facult des Sciences Economiques et de Gestion de Sfax-Tunisie.
Membre du laboratoire de recherche LARIME lESSEC de Tunis-Tunisie
y.slama@gmail.com

1. Introduction
Si lconomie a impos depuis le milieu des annes 90 une vision court-termiste au profit des
actionnaires, elle a ainsi conduit les entreprises traiter plus durement ses autres parties
prenantes et notamment ses salaris. Cette crise de gouvernance et managriale se double
dune crise profonde du travail, fruit de 15 annes de transformation acclre des entreprises
et de sous-estimation du facteur humain. Autant de facteurs contextuels qui ont de lourdes
consquences sur le management RH et rendent ncessaires une rorientation. Ainsi, la
responsabilit sociale des entreprises (nouvelle norme RSE : ISO 26000) devient un levier
majeur et incontournable. En effet une comprhension et une gestion de la diversit et de la
mixit sont dsormais devenues indispensables car la diffrence est une opportunit et non pas
une menace. Comprendre la diffrence consiste reprer chez soi et chez les autres des
reprsentations. Assimiler la varit des reprsentations permet dacqurir la matrise dans la
relation et non la matrise sur les autres. Diffrences culturelles, conflits de valeurs, influence
des strotypes : les sources de malentendus lies aux cultures sont considrables dans les
situations de management (Gauthey, Ratiu, 1989; Mller, Svahn, 2004). La diversit
culturelle se manifeste travers notamment lattitude lgard de la hirarchie, lapproche du
travail, la manire dexprimer ses opinions. Lenjeu est danalyser les diffrences afin den
enrichir lentreprise. Pour Garner-Moyer (2006), la gestion de la diversit rassemble
lensemble des mesures prises par les entreprises afin de recruter, conserver et perfectionner
des salaris issus de catgories socio-culturelles varies. Le but est dassurer une thique et
daccrotre les performances conomiques grce notamment un rapprochement entre les
entreprises et les clientles par lintermdiaire dune main duvre diversifie (Orlando,
2000).
Cette communication conceptuelle examine dans une premire partie les origines des concepts
de la diversit et de la mixit, tout en les dfinissant dans une seconde partie, puis dans une
troisime partie, nous posons la question sur la mixit comme un problme de socit ou un
problme de management responsable, ensuite dans la quatrime nous montrons comment la
mixit pourra favoriser la performance et enfin nous expliquerons la tendance de la mixit et
de la diversit vers un nouveau paradigme managrial.
2. Les origines des concepts : diversit et mixit
Apparue au dbut des annes 1990, la gestion de la diversit t nourrie dune part par les
limits et les biais de plus en plus visibles gnrs par les politiques daffirmative action
conduites depuis les annes 1960 au Etats- Unis, et dautre part dinitiatives prives
demployeurs soucieux de tirer parti de la diversit multiculturelle de la main duvre en
toute libert, sans quotas de contrainte respecter (Blender, 2008). Cette
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approche marketing de la diversit constitue, lun des fondements historiques de la gestion
de la diversit (Cornet, 2005). Lautre lment de contexte, davantage socital, qui a particip
lmergence de ce concept est lessoufflement des politiques daffirmative action aux Etat
Unis. Ces politiques se sont dployes dans trois domaines particuliers : Lemploi (via les
marchs publics fdraux, les entreprises tant tenues de rserver une partie de leur emploi
des minorits ethniques) larme et lducation.
Si ces politiques ont permis aux minorits concernes (les Noirs amricains, les asiatiques)
daccder au systme universitaire en gnral, et aux universits les plus renommes
notamment, elles ne sont pas parvenues compenser les handicaps sociaux qui psent sur les
minorits qui en ont bnfici et qui restent sous-reprsentes dans le systme ducatif
amricains, et en particulier dans lenseignement suprieur. Et elles nont pas non plus permis
de renverser les strotypes et reprsentation ngatives dont taient victimes ces populations
(Garner, 2012).
Le concept de mixit recouvre les relations hommes- femmes dans lentreprise, des relations
lies aux concepts dgalit des chances, de parit et de non-discrimination permettant la
progression de la carrire professionnelle des femmes tous les niveaux de lentreprise. Nous
nous situons dans le registre de la mixit professionnelle, dont lenjeu est le dveloppement
du nombre de femmes la ou elles napparaissaient pas ou peu (Wierinck et Meda 2005).Cette
mixit professionnelle sinscrit au sein dun concept plus large, celui de la diversit. Mais
dans un sens plus restreint, la mixit peut se dfinir comme une cohabitation entre les
hommes et les femmes dans un mme espace social (Wierinck et Meda 2005). Elle procde en
ce sens dun construit social et historique li la division sexuelle du travail (salari ou
domestique) (Fortino 2002). Les approches historiques depuis les annes 1980 montrent
que ce processus est de nature volutive, non linaire et dynamique, constitu davances et
de reculs (Battagliola 2004).

3. Diversit et mixit : dfinitions
3.1. Dfinition de la diversit
Selon Le Petit Robert de la langue Franaise 2012, la diversit qui vient du latin diversitas,
dsigne le caractre de ce qui vari, diffrent et se rapporte donc la varit, la pluralit.
Utilis en biologie pour qualifier un cosystme, le concept de diversit se rapporte alors
une grandeur en rapport avec le nombre des espces et le nombre des individus de chaque
espce sur un territoire donn. Une grande diversit tant considre comme une garantie de
stabilit, car chaque espce entrant dans une ou plusieurs chanes alimentaires ne peut se
dvelopper de faon envahissante.
Dans le domaine de la gestion, la diversit renvoie galement une une dimension
dquilibre dans la mesure o elle concourt une gestion durable des ressources humaines
dune entreprise (Garner, 2012). Bender et Pigeyre (2008) dfinissent la diversit comme la
capacit dune entreprise dployer tout le potentiel dune main duvre htrogne dans un
environnement de travail qui nexclut personne . Cette dfinition met laccent sur le respect
des intrts individuels et fait de lentreprise un milieu favorable pour le dveloppement du
capital humain sans distinction.
Selon (Garner, 2012), la diversit peut alors reposer sur des attributs observables tels que le
sexe, lge, lorigine relle ou suppose et le handicap, ou non observables comme
lorientation sexuelle, les convictions religieuses et lorigine sociale, mais tous sont rattachs
ltre humain.

3.2. Dfinition de la mixit
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Tout dabord, il est intressant de relever que lon parle de mixit et non de diversit. La
notion de mixit est un terme par essence ambigu. Il voque un tat de fait ou une situation
qui serait de lordre de lmulsion, cest--dire de ce procd physico-chimique qui, par
agitation, abolirait lexistence de diffrences. La mixit est galement un terme qui nest
jamais dfini. Il est parfois prcis par un adjectif. On parlera alors, et ce sont les plus
utiliss, de mixit fonctionnelle ou mixit sociale, la premire devant participer la
production de la seconde.
Selon le Petit Robert de la langue Franaise 2012, la mixit qui vient du latin mixtus, dsigne
le caractre de ce qui mlang, mixte, de ce qui compos de choses de nature diffrente ou de
personnes de deux sexes, (exemple une classe mixte). Dans le domaine social, la mixit
sociale dsigne la prsence simultane ou la cohabitation, eu un mme lieu, de personne
appartenant des catgories socioprofessionnelles des cultures, des nationalits, des
tranches dge diffrentes. A cette notion de mixit vient sajouter la notion de mixit
professionnelle fait rfrence la possibilit, pour les hommes et les femmes regroups sur
leur lieu de travail, d'avoir accs une rpartition gale de l'emploi. Autrement dit, elle remet
en question l'attribution d'un genre au travail.
4. La mixit : un problme de socit ou un problme de management responsable?
La question de la mixit au sein des quipes de travail peut tre approche comme une
question la fois spcifique et actuelle du management des entreprises dans le monde,
puisque la question du management dorganisations dans lesquelles se trouve une proportion
comparable dhommes et de femme simpose des degrs divers toutes les entreprises.
Lors de rencontres entre individus de cultures diffrentes se pose la question de la
diffrentiation (Tajfel 1981). Les individus ragissent en fonction de leur propre systme de
rfrence ; ds lors la dimension culturelle devient centrale puisque lintangible, le sensuel,
laffectif simposent comme essentiels (Meier 2005). Le manager responsable devra alors
grer des diffrences qui ne seront plus seulement techniques ou professionnelles, mais aussi
culturelles.
Ce cadre de rfrence peut tre utile pour analyser les difficults que peuvent rencontrer les
quipes mixtes au sein de lorganisation. En effet, grer des quipes mixtes revient grer
des situations complexes ou incertaines dont lorigine est dordre culturel, qui apparaissent
nouvelles par rapport celles qui sont rencontres par des quipes non mixtes.
Le manager responsable est avant tout un salari concern par ce qui se passe dans
l'entreprise, non pas sous l'aspect affectif du lien comme l'poque du management
paternaliste mais sous l'aspect d'un respect mutuel du contrat qui les lie.
Le manager responsable doit s'approprier le moyen et le long terme dans ses analyses et ses
dcisions, mais il doit galement apprhender l'ensemble de ses parties prenantes dans son
management. Cela ne veut pas dire ncessairement compromis mais intgration et
comprhension des besoins de ses collaborateurs, clients, partenaires
Seul le manager responsable sera en mesure de porter la stratgie RSE de l'entreprise, de la
traduire au quotidien, d'en tirer tous les bnfices.

5. Mixit et performance
Comme toute gestion de la diversit, ces diffrences dues la mixit peuvent favoriser la
performance. Selon (Landrieux-Kartochian 2005), on peut approcher la notion de
performance sous les aspects, sociaux et commerciaux.
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5.1. Mixit et performance sociale
Les premiers travaux sur le thme de performance sociale de lentreprise (PSE) ont t
mens par Carroll (1979). Il a propos le premier vritable modle conceptuel de la PSE.
Ce modle dfinit le concept de performance sociale de l'entreprise comme linteraction et
larticulation de trois dimensions : les principes de RSE, la manire dont lentreprise
applique ses principes (sensibilit sociale) et ses valeurs socitales. Carroll identifie
quatre catgories de responsabilits (conomiques, lgales, thiques et discrtionnaires).
Cette catgorisation est complte par un clairage sur la philosophie derponse
dveloppe par lentreprise. Lauteur distingue un continuum qui va de la simple raction
la pro-action en passant par des phases de dfense et daccommodation.
Wartick et Cochran (1985) largissent lapproche de Carroll en mettant en exergue la
spcificit de la PSE comme une rsultante de linteraction de trois dimensions : les
principes de la RSE, le processus de sensibilit sociale et les politiques mises en uvre
pour faire face aux problmes sociaux (principes/process/politiques). Ils rappellent par
ailleurs que la RSE est une approche microconomique de la relation entre lentreprise et
son environnement et non une vision institutionnelle des liens entre les entreprises-
institutions et la socit dans son ensemble.
Selon Wood (1991), les philosophies de rponse proposes par Carroll ne constituent en
aucun cas un clairage sur le processus interne de la responsabilit sociale. Elle lui
apporte des clarifications conceptuelles et intgre des aspects mesurables. Dans cette
optique, Wood propose un modle de PSE renouvel Il apporte de vritables
complments dans la comprhension des principes en dcoupant ces derniers suivant trois
logiques: institutionnelles, organisationnelles et individuelles. Wood repre galement
trois processus (lvaluation et lanalyse de lenvironnement, la gestion des parties
prenantes, la gestion des enjeux sociaux). Les rsultats regroupent la rduction des
impacts sociaux ngatifs, la mise en place effective de programmes et politiques sociales.
Compltant les travaux antrieurs, Clarkson (1995) considre la PSE comme la capacit
grer et satisfaire les diffrentes parties prenantes de lentreprise.
Une tude mene en 2004 dans le cadre de travaux de thse dirigs par Gilles Amado a
montr que des groupes mixtes (de petite taille 5-6 personnes) en terme de culture et
dexprience professionnelle semblent plus quilibrs et plus tolrants (Gauthier 2005).
Dautres recherches auprs dentreprises tmoignent quun lieu de travail mixte est plus
serein et plus efficace comme le confirme Karima Goubert, dirigeante de lentreprise
Rokelec, Belfort, spcialise dans le cblage industriel.
196
Larrive des femmes incite
une amlioration des conditions de travail profitables aux femmes et aux hommes : cest le
cas dans les services postaux franais ou chez EDF.
197

5.2 Mixit et performance commerciale
Un des premiers lments avancs est la proximit avec les clients permettant de mieux cerner
leurs besoins (Cox, Smolinski 1994) surtout si une large part de ces clients est constitue par
des femmes. (Les rsultats de lenqute Accenture-GEF de 2003 ralise auprs des
Directeurs des Ressources Humaines des 300 plus grandes entreprises franaises, cit par
Landrieux Kartochian 2005). Reprenant les travaux de Cox et Smolinski (1994) et de
Thomas et Ely (1996), Landrieux-Kartochian insiste sur la relation entre diversit des clients
et diversit des interlocuteurs commerciaux. Selon Landrieux Kartochien (2005), qui
sappuient sur les recherches de Cox et Smolinski (1994) mais galement dIsnard (2003), la
mixit en tant que composante de la diversit stimule linnovation.

196
Cite par Mougin,M.(2005) Fminisation des mtiers,vers lconomie mixte. Lexpress 18 avril 2005.
197
Mougin,M.(2005) Fminisation des mtiers,vers lconomie mixte. Lexpress 18 avril 2005.
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6. Mixit et diversit : vers un nouveau paradigme managrial
Lecoeur (2010) montre que le manager doit sadapter ce monde de lentreprise o la
recherche de la performance est constante. Car une entreprise ne peut pas vivre sans
performance conomique, la recherche de rsultats, cest--dire un chiffre daffaires en
volution rgulire et un rsultat net aprs impt qui valorise les capitaux investis par les
actionnaires et assure sa capacit dautofinancement.
Le manager du XXIe sicle doit rpondre au changement fondamental de paradigme auquel
nous assistons depuis une dizaine dannes. Ce changement sassocie une demande plus
explicite de la part des salaris, dun mieux-vivre dans lentreprise et dun meilleur quilibre
entre la vie personnelle et professionnelle. Le manager du troisime millnaire doit produire
du bien-tre. Il sagit dune rupture, avec lancien modle et avec nos attitudes et nos
comportements. En 2008, 60% des cadres avouaient avoir quitt une entreprise ou un poste
pour des raisons de management.Il est devenu un lment crucial et central et demande une
grande attention de la part des directions des ressources humaines. En effet, une ligne
managriale bien accompagne et bien forme est toujours cratrice de valeur (Lecoeur
2010). Les entreprises rellement engages dans la RSE ont toutes mis en place une vritable
politique d'acculturation de leurs managers, cherchant les rendre acteurs du devenir de
l'entreprise.Daprs (Barabel et Meier 2004) la nouvelle approche du rle du manager et
lvolution du management implique la ncessit de rflchir sur de nouvelles valeurs qui
pourraient complter les valeurs traditionnelles (classiques, masculines) en approchant
diffrents thmes : les valeurs fminines (Arcier 2002), la diversit, la capacit dinnovation
des entreprises et la rsolution de problmes (Lunghi 2002, Cox et Smolinski 2004), la remise
en cause de la notion mme de pouvoir, qui change. Le hard power li un management
directif, direct hritier des modles de commandement militaire pourrait laisser la place
progressivement au soft power , moins centr sur la contrainte et privilgiant au contraire
lintuition, lcoute ou encore linfluence (Vittori 2004).
7. Gestion de la diversit et responsabilit sociale des entreprises : la dimension sociale
de la gestion des ressources humaines
Le Management des Ressources Humaines consiste dabord dfinir sa propre stratgie et
ladapter en permanence en termes humains, de moyens et dobjectifs, au sein dun
environnement plus que jamais incertain et changeant. Il sagit de btir lorganisation
humaine de lentreprise, de mobiliser le capital humain, de dployer et de rguler les emplois
et les comptences, de grer et daccompagner le changement, voire de lanticiper et Grer la
diversit ou encore grer la main duvre de faon socialement responsable et redfinir le
rapport entreprise/ salari.
La russite dune stratgie de Management des Ressources Humaines s'appuie donc sur la
prise en compte du dveloppement des comptences des salaris, sur la base dune relle
volont de dialoguer pour la mise en place des outils de pilotage. Cette posture dcoute et de
consultation est dautant plus importante que la gestion RH senrichit aujourdhui du nouveau
concept de Responsabilit Sociale des Entreprises .
Ce nouveau concept et paradigme managrial a t dfini au niveau europen en 2001 comme
une adaptation de la notion de Dveloppement Durable au management des organisations.
Sur la base de cette dfinition, nombre de dirigeants se sont lancs dans la mise en uvre
dune dmarche RSE qui prconise notamment la prise en compte des attentes socitales de
toutes les parties prenantes (salaris, actionnaires, fournisseurs, clients, actionnaires, ONG,
socit civile, collectivits locales) dans la gestion globale de lentreprise. Cette prise en
compte effective de lensemble des partenaires socio-conomiques dune organisation, et
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notamment de ses salaris, constitue une vritable rvolution pour la gestion interne des
ressources humaines et des relations humaines en gnral.
De nos jours, le mot chef a t remplac par celui de responsable dquipe ou de
manager . Le manager est ainsi de plus en plus press par sa hirarchie et par les exigences
de ses collaborateurs. Il doit faire face son propre manager, ses collaborateurs ou quipiers
quil pilote souvent distance, ses clients, ses pairs, ses fournisseurs internes et externes,
linterculturel, linter gnrationnel, la diversit. Il doit couter, sadapter chacun et
adopter le meilleur style de management en fonction de son interlocuteur et de la situation
dans laquelle il se trouve. Il doit adopter un Management situationnel et, plus
particulirement, un Management coach (Manoukian, 2011).
Une proposition allant dans le mme sens est dencourager les entreprises produire un
audit diversit qui serait inclus dans leur bilan social et qui permettrait dvaluer posteriori
la ralit de la mise en uvre de la politique de diversit. Lexistence mme de tels audits
peut avoir une double influence bnfique : permettre de modifier de faon prenne les
comportements tous les niveaux hirarchiques dans lentreprise, et exercer une pression
laction envers les dirigeants de lentreprise si les rsultats de ces audits sont pris en compte
par les agences de notation sociale.
8. Conclusion
Pour conclure, nous rappellerons que cette recherche propose un cadre conceptuel des deux
notions de la diversit et mixit. Une plus grande diversit des salaris accrot la
performance de lorganisation. (Peretti, 2007). Cette conviction est mise en avant par les
partisans de la diversit. La diversit et la mixit du corps social constituent pour
lentreprise un levier de modernit, douverture et dinnovation , affirme le prambule de
laccord du 8 mai 2006 de la SNCF.
Les changements de mentalit sont longs se mettre en place. Les pressions sociales et
culturelles restent fortes. La gestion de la diversit apparat beaucoup comme un moyen
datteindre ces objectifs purement conomiques, cest pourquoi on parle de performances
humaines, car reconnatre et valoriser les diffrences, (donc grer la diversit), doit permettre
chacun de trouver sa place dans lentreprise et lui donner limpression de participer,
dintgrer un collectif dans lequel il est au centre des proccupations.
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RSE ET GRH : UNE RELATION AMBIGU

Eric VATTEVI LLE
Professeur mrite des Universits
Professeur ESSCA Ecole de Management
ANGERS LUNAM
eric.vatteville@orange.fr
eric.vatteville@univrouen.fr

Lide de responsabilit socitale de lentreprise est entre dans la littrature managriale
au milieu du XX
me
sicle avec un ouvrage de Howard R. Bowen publi en 1953 ( Social
Responsabilities of the Business Man , Harper and Row). Elle implique une intgration des
dimensions marchandes et non marchandes de la gestion et rvle que les entreprises doivent
rendre des comptes un public de plus en plus vaste et de plus en plus attentif au respect des
valeurs. Le thme a t institutionnalis en France par la loi sur les nouvelles rglementations
conomiques (16 mai 2001) imposant aux socits cotes la rdaction annuelle dun rapport
social et environnemental. Il a paralllement bnfici dune reconnaissance internationale
avec le Pacte Mondial des Nations Unies lanc en 1999, avec un Livre Vert des Communauts
Europennes publi en 2001, et plus rcemment avec ladoption de la Norme ISO 26 000 le
1
er
novembre 2010. Il sagit dans tous les cas de faire entrer les principes du dveloppement
durable dans la politique gnrale des entreprises.

Lexpression RSE dsigne un phnomne complexe, forcment color par son origine
nordamricaine, comme le montrent les termes utiliss pour le dsigner. Dans son nonc en
Anglais, Corporate Social Responsability , le dernier mot voque bien plus la dimension
morale du processus, le souci de mesurer les consquences de ses actes que sa dimension
juridique, lobligation de rparer le dommage que lon a caus dans certains cas dtermins
par la loi ( Liability ) (Mazuyer, 2010). Le vocable entreprise retenu par la traduction
franaise, dconnect de tout lien avec la personnalit juridique, reflte bien le flou de la
notion
198
. Mais limprcision sest avre favorable lextension de sa sphre dinfluence,
dveloppement attest par le passage de social socital pour la transposition de ladjectif
qualificatif dans notre langue. Cette modification smantique est lourde de sens. Le premier
mot, social, implique que le regard des responsables du management soit tourn vers
lintrieur. Pour les spcialistes des ressources humaines, le problme central est alors la
gestion de la relation demploi, lappariement des postes et des travailleurs dans un systme
de ngociations collectives. Le second mot, socital, suggre un changement radical
dorientation, les proccupations des managers sont prioritairement diriges vers lextrieur,
vers tous les acteurs susceptibles dtre affects par les objectifs et le fonctionnement de leur
organisation (les consommateurs, les ONG, les voisins des sites de production ).
Lapproche par les parties prenantes constitue la manifestation la plus labore de ce
retournement analytique (Freeman, 1984). Elle a t entrine par la Commission Europenne
en octobre 2011, dfinissant dsormais la RSE comme La responsabilit des entreprises vis
vis des effets quelles exercent sur la socit. Cette mutation place la contribution des
firmes aux enjeux du dveloppement durable au cur du mcanisme. Elle est lorigine
dune crise didentit pour la fonction ressources humaines, confine la gestion dune partie
prenante parmi beaucoup dautres et mme dun facteur de production secondaire dans la
firme virtuelle.

198
Lentreprise nest pas un sujet de droit (Trbulle, 2011).

15
me
422

RSE et GRH entretiennent des relations contradictoires. Dun ct les entreprises, soucieuses
de remdier un dficit dimage croissant depuis le dbut du sicle, sont de plus en plus
souvent tentes par laffirmation claironnante de valeurs thiques et dengagements moraux.
Ce nouveau discours managrial, inspir par le souci dapparatre pleinement responsable,
laisse entrevoir pour les travailleurs des promesses mancipatrices et pour les DRH
lmergence dune nouvelle lgitimit. Cette esprance retiendra notre attention dans une
premire partie.

Dun autre ct, malheureusement, ce changement de perspective se heurte une contrainte
de comptitivit de plus en plus pressante. Pour y faire face, les spcialistes des ressources
humaines ont mis en place des modes de gestion de plus en plus alinants dont le
dveloppement est tout aussi rapide que celui des discours humanistes btis autour de
lexigence de RSE. Nous consacrerons ces pratiques notre seconde partie ; la recherche de la
performance se concilie difficilement avec la poursuite du bien commun.
1. Des promesses mancipatrices : une lgitimit nouvelle pour la GRH.
La bonne gestion repose sur lexercice dune raison humaniste. Elle poursuit la recherche
dun ordre juste, respectueux des droits de lhomme et de lenvironnement. Elle est plus
soucieuse de dveloppement que de croissance. La RSE, dans cette perspective, apparat
comme une nouvelle et prometteuse convention. Elle suppose un changement de regard sur le
management, le passage de la rationalit la lgitimit. Elle est susceptible de r enchanter la
GRH en la chargeant de faire du salari un acteur dans un projet collectif donnant du sens
lactivit laborieuse et faisant de lentreprise une communaut soucieuse de contribuer au bien
commun. La GRH est un facteur cl du succs dans la poursuite de la mobilisation des
travailleurs autour de valeurs partages, dans la recherche dune performance globale.

La RSE lui offre la possibilit dlargir son champ daction en permettant au DRH de devenir
un DRS (I
1
). Elle laisse entrevoir la possible gnralisation dun nouveau rapport salarial
organis autour du travail dcent et li un mode de coordination par la norme (I
2
). Enfin elle
est susceptible de donner naissance un nouveau paradigme, la valeur partage, dont
lmergence savre difficile (I
3
). Ces trois axes de lanalyse seront successivement prsents.
Leur conjonction est seule capable de fournir la GRH un nouveau principe organisateur, des
finalits nouvelles au moment mme o les origines de lavantage concurrentiel se sont
dplaces du capital technologique vers le capital humain et social.
2. Un champ daction largi : du DRH au DRS.
A mesure que lentreprise institution se contracte pour ne plus devenir quun organisme
virtuel, un simple nud de contrats, une plateforme daccueil temporaire pour ses salaris, le
primtre dvolu laction de la fonction ressources humaines saccrot. La responsabilit
sociale interne suscite de moins en moins dintrt avec la rtraction des effectifs et leur
prcarit croissante ; en revanche, la responsabilit sociale externe ( hors les murs ) veille
une implication de plus en plus soutenue. Ce basculement sest traduit dans le vocabulaire, par
le passage du social au socital
199
. Simultanment il est affirm que les responsables des

199
Lutilisation de ladjectif global a parfois t propose (Merlin-Brogniart et Depret, 2011). Son principal
avantage est de diffrencier les initiales dsignant deux conceptions sensiblement diffrentes du phnomne
(RSE et RGE).

15
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423

ressources humaines doivent apporter leur contribution aux dimensions environnementales
des politiques gnrales de leur entreprise (Peretti et Uzan, 2011). Lampleur de la
transformation dans le contenu de leur poste pourrait mme justifier le changement de leur
titre, le DRH devenant un DRS (Igalens, 2003), voire un DRH RSE ou encore un DRH et du
Dveloppement Durable
200
. Le souci de contribuer la promotion dun dveloppement
soutenable est de plus en plus rpandu dans les entreprises franaises (Ernst et HonorRoug,
2012), il touche plus de la moiti des socits de 50 personnes ou plus. Fautil pour autant le
faire peser sur la fonction ressources humaines ? Les deux volets du dveloppement durable
nappellent pas ncessairement la mme rponse.

La dimension sociale a toujours t au cur de la GRH. La simple application du droit du
travail dans un pays forte densit de textes juridiques comme la France est une contribution
majeure la mise en uvre de la RSE interne. Avant de sengager dpasser la loi par le biais
de multiples supports discrtionnaires : guides, principes directeurs, lignes directrices, codes
de conduite, chartes thiques , il ne serait pas mauvais de la mettre en uvre. Cela
implique de multiples dclinaisons : mise en place dinstances de dialogue social, organisation
de procdures dalerte, promotion de lgalit professionnelle entre les femmes et les
hommes, dispositifs de lutte contre les discriminations, contre le travail illgal, contre le
travail des enfants

La dimension cologique soulve, en revanche, de srieuses difficults dintgration dans une
stratgie des ressources humaines. Elle ncessite une double exploration. La premire ligne de
recherche concerne ladaptation de lorganisation : qui convientil de confier la mission de
surveillance de lenvironnement et de la gestion de la pression verte
201
? Le second axe
dinvestigation porte sur llaboration dune nouvelle logique de valorisation et de critres de
dcision indits. Situer lessentiel des enjeux du dveloppement durable au niveau de la
fonction RH nest pas sans dangers. Lextension indfinie de son primtre daction du
juridique au social, de lconomique lcologique, comporte un srieux risque de dissolution
de la spcificit de la spcialit, menace dj par la croissance rapide de lexternalisation
202
.

Llargissement des rles de la fonction RH demeure un objet de dbats
203
. Il peut senvisager
dun double point de vue : temporel et spatial (Igalens, 2011). Le premier oppose le court
terme et le long terme ; pour les concilier, le DRH participe dune part la rgulation des
tensions entre les parties prenantes, il assure dautre part la maintenance et le dveloppement
du capital humain. Il est ngociateur et stratge. Le second point de vue conduit distinguer
lexterne et linterne. Dun ct le DRH recherche sur le march du travail les moyens
humains ncessaires aux oprationnels pour raliser leurs objectifs, dun autre il est le garant
de la cohsion de son organisation. La relation demploi est linstrument permettant de
rconcilier ces deux proccupations. Son contenu peut tre amlior par la prise en compte de

200
Ces appellations demeurent rares, elles napparaissent pas dans les rponses fournies par les RRH au
baromtre RH ESSCA Bodet en 2011 et 2012 (respectivement 631 et 684 rponses recueillies auprs de
collaborateurs dentreprises de moins de 5000 personnes).
201
La matrise des risques en cette matire (taux de prlvement sur la nature, niveaux de rejet, seuils
rglementaires, volumes critiques ) implique des connaissances techniques.
202
25 % des missions en 2010, 30 % en 2011, 35 % en 2012, selon le baromtre RH ESSCA Bodet.
203
Les rponses au baromtre RH ESSCA Bodet rvlent, pour 2012, la lenteur avec laquelle les proccupations
de nature socitales pntrent dans la population des PME. Promouvoir la diversit , Tenir compte du
respect de lenvironnement , Sengager dans des dmarches socialement utiles sont des ambitions peine
dcelables. Cette faiblesse est rvlatrice dun dcalage certain par rapport lvolution de lopinion publique.

15
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424

la RSE dans la politique gnrale de lentreprise, deuxime promesse voque dans le second
point.
3. Un nouveau rapport salarial : le travail dcent.
La RSE peut tre prsente comme une mthode de gestion de la relation demploi (Mazuyer,
2010). Ses thurifraires y voient la source dune gestion humaniste au service de toutes les
dimensions de la personne humaine et du bien commun. Elle met les salaris en position de
responsables de leur avenir et sefforce de les mobiliser autour de valeurs partages pour
gnrer le consensus propices aux stratgies gagnant gagnant , aux jeux somme
positive. Nanmoins ils sont ravals au rang de banale partie prenante
204
, transformation trs
cohrente avec le moment libral (Pesqueux, 2007) car elle efface le conflit inhrent
toute relation demploi. Cette volution peut dautant moins tre considre comme une
contribution au progrs social, que la RSE cre souvent des obligations nouvelles la charge
des salaris devenus les relais de la mise en uvre du nouveau dispositif (respect de lthique
de lentreprise, lutte contre la corruption, confidentialit parfois assortis de sanctions dans
une utilisation disciplinaire des codes de conduite).

Laffaiblissement des formes traditionnelles de la rgulation tatique dans le cadre national
peut tre partiellement relaye par une contrainte dorigine internationale construite autour de
lexigence de travail dcent pose par lOIT et par llaboration de normes incitatives et
ngocies laissant entrevoir lapparition dun nouveau mode de coordination des activits
conomiques aux cts du march (le contrat librement ngoci) et de la hirarchie (lordre
manant dune relation dautorit).

La notion de travail dcentest apparue en 1999 dans le rapport prsent par le
Directeur de lOrganisation Internationale du Travail. Elle sinscrit dans le contexte normatif
dessin par la Dclaration relative aux Principes et Droits Fondamentaux du Travail adopte
en 1988
205
et elle est devenue la composante essentielle de la scurit socioconomique et
lambition centrale du programme du Bureau International du Travail (BIT) pour le dbut du
sicle en cours. Elle peut se dfinir de la faon suivante : Cration dun ensemble de lois,
rglementations et institutions qui permettent un nombre croissant de membres de toutes les
socits du monde de travailler sans oppression dans une scurit raisonnable, en amliorant
progressivement leurs possibilits dpanouissement personnel et gagnant de quoi subvenir
leurs besoins et ceux de leurs familles. (Standing, 2002). On peut dceler dans le contenu
de cette notion linfluence dAmartya Sen, auteur pour lequel le dveloppement est un
Processus dexpansion des liberts relles dont jouissent les individus (Sen, 2000), et pour
qui dans les choix collectifs, le dbat public et dmocratique doit prendre le pas sur le libre
fonctionnement des marchs. Les experts du BIT proposent de la mesurer indirectement par
lintermdiaire de sept formes de scurit lies au travail : scurit du march du travail,
scurit de lemploi, scurit professionnelle, scurit au travail, scurit du maintien des
qualifications, scurit du revenu et scurit de reprsentation. Beaucoup de commentateurs
font du travail dcent un point de passage oblig dans la marche vers une socit plus juste et
un management plus quitable. Il est mme envisageable de mobiliser ce concept comme ple

204
La suprmatie de lEtat se trouve corne dans le mme mouvement puisquil figure dans la liste des parties
prenantes ct des ONG ou des associations.
205
Quatre font lobjet dune obligation de respect et dune procdure de suivi : la libert dassociation,
llimination du travail forc, labolition du travail des enfants et la suppression des discriminations en matire
demploi. (Supiot, 2006).

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de rsistance face aux excs de la drgulation du march du travail (Gazier, 2010). Lanalyse
des experts internationaux a surtout port sur laspect macroconomique des choses et sur la
comparaison des profils nationaux de travail dcent. Un tel niveau dobservation est
insuffisant. Le travail dcent se construit dans lentreprise ; la notion demeurera vide de sens
si le management nen fait pas une des composantes de sa stratgie des ressources humaines.

Les normes ont envahi le champ de la gestion
206
et tout particulirement le domaine
de la RSE avec ISO 26000 adopte en 2010 ( Lignes directrices relatives la responsabilit
socitale ), long document dune centaine de pages, tandis qu linstigation de la SHRM
(Society for Human Resource Management), un comit technique a t mis en place par
lOrganisation Internationale de Standardisation en juin 2011 pour rflchir la construction
dune norme de la fonction RH
207
. Ce travail pourrait rendre la GRH un peu de limportance
quelle est en train de perdre en se dissolvant dans une responsabilit socitale domine par
une orientation hors les murs de lorganisation. Les attentes des salaris sont souvent
subordonnes celles des parties prenantes externes. Les relations et conditions de travail ne
sont que lune des sept questions retenues par ISO 26000
208
, norme hors norme puisque
caractrise par une absence de certification par une tierce partie et donc par le dfaut de
volont de codifier les pratiques ou les comportements.

La frnsie normative contemporaine peut de voir adresser une double critique. Dune part
elle fragilise la GRH en la soumettant des contraintes contradictoires (Savall et Zardet,
2011) et en altrant sa flexibilit ; la rgle est rarement le meilleur instrument pour sadapter
limprvu. Dautre part elle est le signe dun recul de la contrainte publique, peu favorable au
progrs social. La loi sefface devant des engagements librement consentis dont leffectivit
nest pas garantie. La propension croissante privatiser la formation de la rgle de droit a
permis aux dirigeants dentreprises dorganiser une sorte de selfservice normatif (Supiot,
2004), quune communication habile transforme rapidement en contribution majeure au bien
commun
209
. La RSE pousse la GRH se transformer, mais les dispositifs incitatifs et ngocis
ne pourront devenir fiables que sils sont accompagns de moyens de contrle, dun
dveloppement de laudit social
210
. Pour atteindre une pleine crdibilit, elle devrait tre
complte par une transformation de la fonctionobjectif de lentreprise, troisime promesse
vers laquelle nous devons maintenant nous tourner.
4. Un nouveau paradigme : la valeur partage.
La GRH, il ne faut jamais le perdre de vue, nest pas autonome. Elle ne dtermine pas
ellemme les finalits quelle doit servir. Cellesci, aujourdhui comme hier, demeurent
places par la doctrine conomique dominante sous le signe de la cration de valeur

206
Depuis 1947 lISO a produit environ 18000 normes et standards dans les domaines les plus divers.
207
Ses travaux devraient durer trois ans et aboutir donner des repres communs aux DRH et les aider partager
les bonnes pratiques (Evolution RH N 3, la lettre dinformation de Rfrence RH, avril 2012).
208
Elle recouvre cinq domaines daction : emploi et relations employeur salaris ; conditions de travail (il
sagit plutt des conditions de lemploi) et protection sociale ; dialogue social ; sant et scurit au travail ;
dveloppement des ressources humaines (Gendron, 2011).
209
Le remplacement des lois par des normes prives a pour consquence frquente loctroi de rentes des
groupes de pression (il nest pas de meilleur exemple que la production des normes comptables par lIASB, mais
la place importante des consultants dans le processus dlaboration dISO 26000 o ils furent le groupe de
stakeholders numriquement le plus important, laisse entrevoir que le souci de dvelopper de nouveaux marchs
ntait pas absent). (Capron, 2011).
210
De faon trs significative, le texte de lISO 26000 bannit tous les termes qui pourraient laisser supposer que
la relation demploi est traverse par un antagonisme (Capron, 2011 Tableau p. 54).

15
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426

actionnariale, de lenrichissement des propritaires. Lapparition de pratiques nouvelles, plus
soucieuses du bientre collectif, est subordonne limagination dun paradigme indit. La
proposition de faire de la valeur partage (Porter et Kramer, 2006) le nouvel objectif de
lentreprise est un premier pas dans cette direction. La notion est sommairement dfinie,
valeur conomique double de progrs social, et ambigu ; valeur partage nest pas
synonyme de partage de la valeur. La premire met laccent sur les externalits,
lcoconception, la rduction des emballages excessifs, les plans relatifs aux conomies
dnergie ou la diminution des missions de gaz carbonique en sont des sources cites par
les deux auteurs. Le second exige de nouvelles rgles de rpartition du surplus gnr par
leffort collectif et un changement des modalits de la gouvernance de lorganisation
211
.

La vision porterienne prsente linconvnient, dans la perspective de renouvellement de la
lgitimit de la GRH, de privilgier les parties prenantes externes. Elle engendre une
multiplication des objectifs de nature renforcer le pouvoir des dirigeants de la firme (Jensen,
2001). Cette prolifration de buts plus ou moins antagonistes augmente leurs possibilits
darbitrages au gr des fluctuations de leurs intrts et de leurs prfrences, et des
changements dans les alliances quils nouent avec les parties prenantes. Lenvole des
rmunrations des hauts responsables des socits depuis le dbut du sicle tmoigne en
faveur de la justesse de ce point de vue. En France le centile suprieur de la distribution des
salaires, qui peut dfinir approximativement le primtre des cadres dirigeants, a augment de
1 point en 10 ans sa part dans la masse salariale globale (de 5,5 % en 1996 6,5 % en 2006)
(Cotis, 2009)
212
.

La nouvelle fonctionobjectif peine relier le progrs social la performance conomique
(Igalens, 2012). Elle a dautant plus de mal simposer que les normes comptables IFRS 2005
ont entrin un intgrisme actionnarial parfaitement rsum par la maxime Ce qui est bon
pour lactionnaire est bon pour lhumanit (Vatteville, 2006). En mettant la notion de
juste valeur au centre de larchitecture comptable, lIASB (International Accounting
Standards Board) a consacr une vision exclusivement financire du management, ngatrice
de toute RSE (Teller, 2011)
213
.
Le paradigme porte rien est encore loin de pouvoir fournir lentreprise une finalit
indite et la GRH un principe organisateur clair
214
. La mise en place dune gestion conjointe

211
Le rapport prsent au Premier Ministre par le Commissaire Gnral linvestissement le 5 novembre 2012
suggre que les reprsentants du personnel aient une voix dlibrative dans les conseils dadministration et les
conseils de surveillance des entreprises de plus de 5000 employs et propose que les entreprises qui le souhaitent
soient autorises faire prsider le Comit dEntreprise par un reprsentant des salaris (22
me
proposition)
(Gallois, 2012).
212
La population beaucoup plus troite des prsidents excutifs des entreprises du CAC 40 confirme
lobservation. En 2011 leur rmunration totale a augment de 4 % alors que lindice boursier a baiss de 17 %
et que le bnfice net cumul des socits concernes a recul de 10 % (Alternatives Economiques N 321,
fvrier 2013, p. 17).
213
Dans cette perspective, le cot de la RSE peut tre prsent comme une couverture du risque de rputation,
une sorte de prime doption plutt quune prime dassurance puisquil nexiste aucun phnomne de
mutualisation (Cardebat et Cassagnart, 2011).
214
Les comptes de surplus expriments en France vers 1970 linstigation de Pierre Mass et du CERC (Centre
dEtude des Revenus et des Cots) avaient constitu une tentative plus convaincante. Ils permettaient de
confronter dans un document synthtique, dun ct les rsultats du jeu contre la nature cest dire la
performance de lentreprise, le surplus de productivit globale, et dun autre, les rsultats du jeu entre les
hommes, le partage entre les parties prenantes. Ils illustraient de faon trs parlante la dialectique de la
production et de la rpartition. La premire ncessite la collaboration de tous les acteurs mobiliss par
lentreprise, la seconde passe par le conflit entre eux (Mass et Bernard, 1969).

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427

de la RSE et des ressources humaines demeure un problme ardu. Elle appelle la dfinition
dune grande fonction nouvelle. En son absence, la responsabilit socitale risque fort
dapparatre aux yeux des salaris comme une hypocrisie organisationnelle, comme le cheval
de Troie de lexploitation. La persistance de modes de gestion alinants donne quelque
crdibilit cette manire de voir, nous allons leur consacrer la seconde partie.
5. Des modes de gestion alinants : la GRH au service de la performance.
Au cours de la mondialisation contemporaine, le progrs technique et le progrs social nont
pas chemin du mme pas. Confronts une imprieuse exigence de comptitivit, les Etats et
les entreprises ont favoris le dveloppement dun vritable culte de la performance. Son
expansion est lorigine dune menace de dissolution de la RSE dans lchange mercantile,
les normes ISO, dailleurs, ont t cres pour rpondre une attente du march (Dangareihl,
2011)
215
. Transformer le travail en performance est devenu le dfi permanent des DRH. Pour
y rpondre ils ont t conduits tenter daligner la fluidit des travailleurs sur celle des
ressources financires et exercer une pression sur la masse salariale
216
. Dans la crise, la
mauvaise GRH chasse la bonne et aggrave la fracture sociale. Elle a emprunt dinnombrables
chemins
217
faisant peser de srieuses menaces sur toutes les scurits constitutives dun travail
dcent. La marche en avant du progrs social entame la fin du XIX
me
sicle a t
interrompue ; les rcits difiants de DRH bienveillants ne peuvent pas masquer la dgradation
des statistiques globales.

La logique comptence qui a envahi le management des ressources humaines durant les deux
dernires dcennies fournit une cl de lecture de la dgradation progressive de la condition
salariale. Elle peut sanalyser dans une triple direction : la dgradation des conditions de
travail, la mise en concurrence des salaris, laffaiblissement de la relation demploi. Triple
drive dont nous allons brivement voquer les teneurs aux cours des trois points de cette
seconde partie.
6. La dtrioration des conditions de travail.
Les dmarches comptence ont un contenu prescriptif fort. Dans les documents organisant
leur mise en uvre, on trouve toujours des formules comme respecter les rgles ou
appliquer les procdures . Elles se rapprochent fortement de la poursuite de la qualit
totale, prsente parfois comme un renouveau du taylorisme. Il est vrai que, dans un cas
comme dans lautre, il sagit de promouvoir une nouvelle rationalisation du travail.
Lobsession de la performance et la multiplication des normes qui laccompagne se sont
refermes comme un pige sur de nombreux salaris. Elles ont entrain une intensification de
leur activit quotidienne et une augmentation de leur responsabilit.

Dune part les exigences associes lexcution du travail ont augment en complexit
(polyvalence, instructions dtailles et contradictoires, objectifs flous, rythme acclr par les

215
La dclaration finale du G8 runi Evian en 2002 sintitulait de faon trs significative Pour une conomie
de march responsable .
216
La masse salariale est devenue la cible principale des stratgies de comptitivit, elle est dote dune forte
visibilit dans les comptes de rsultats (elle est presque toujours la principale composante des charges). Sa
diminution a t rapidement considre comme la solution aux difficults financires.
217
Gestion par le stress, techniques de dmotivation, fausse sous-traitance, dtournement du statut dauto
entrepreneur, licenciements expditifs, offres de reclassement dans des pays exotiques, mise aux enchres des
emplois sur le NET, valuation force, discrimination gnralise (Amadieu, 2013).

15
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428

flux tendus ) et saccompagnent dun pilotage et dun contrle en temps rel. Depuis une
vingtaine dannes, les nuisances physiques, les conditions de travail objectivement nfastes
se sont attnues (Dares Analyses, 2012) sans disparatre
218
. En revanche les contraintes
temporelles se sont accrues. Le volume des donnes traiter est de moins en moins
compatible avec les dlais imposs. La surcharge informationnelle conduit une perte de
matrise du temps, fortement perturbatrice pour lquilibre psychique de ceux qui la subissent.
Elle gnre un sentiment durgence et elle les fait rapidement basculer dans un management
panique. Cette dstabilisation peut mener lpuisement professionnel ( burn out ) (Pez,
2008), issue favorise par lallongement de la dure de subordination permise par les TIC
conduisant, la limite, une astreinte permanente.

Dautre part lorganisation du travail moderne rduit lautonomie du salari, sa latitude
dcisionnelle, surtout lorsquil occupe des fonctions dencadrement pour lesquelles les
prescriptions sont de plus en plus strictes (Dares Analyses, 2012). Simultanment elle
augmente sa responsabilit. Les performances sont devenues mesurables de faon continue,
tandis que la traabilit des produits ou services permet dimputer chacun ses erreurs sans la
moindre ambigut. Lenqute SUMER 2010 (Surveillance Mdicale des Expositions aux
Risques professionnels) permet dobserver la diffusion des contrles par lintermdiaire de
systmes informatiques dans toutes les catgories de personnel. Ils concernaient 15 % des
effectifs en 1994, pour en toucher 30 % en 2010. La dshumanisation de la hirarchie renforce
souvent le maltre au travail
219
.

Les conditions de travail contemporaines perturbent non seulement la plupart des repres
temporels, mais aussi bon nombre de repres spatiaux. Le travailleur occupe de faon de plus
en plus temporaire un espace qui ne lui appartient plus. Il nomadise dun plateau ouvert un
autre, pi en permanence par ses collgues (chacun est sous la surveillance de tous et
dpouill de son intimit) et suivi par sa hirarchie dans tous ses dplacements au moyen de
badges ou dinstruments didentification de nature biomtrique. Paralllement, la dissociation
des rythmes individuels rtrcit le temps de travail commun durant lequel pouvait se
dvelopper des solidarits collectives. Tous ces troubles commencent tre considrs
comme une menace pour la comptitivit des entreprises. Les risques professionnels
sollicitent depuis quelques annes la vigilance des responsables politiques et dun nombre
croissant de managers, et lattention des chercheurs en sciences de gestion (Abord de
Chatillon, Bachelard, Carpentier, 2012). Ils ont t aggravs par la mise en concurrence des
salaris vers laquelle nous devons maintenant nous tourner.
7. La mise en concurrence des salaris
La comptence a linconvnient de rsister la mesure. On ne peut en observer que des
manifestations plus ou moins fugaces. Selon lexpression dun sociologue, Patrick
Rozenblatt
220
, cest un mirage social . La comptence est rarement le seul facteur de la
performance ; cette dernire est influence par le hasard, par les circonstances du march, par
laction de tiers (collgues, fournisseurs ). Le sentiment nat rapidement que la comptence
attribue par la hirarchie nest quun jugement arbitraire. En outre elle entretient avec le

218
Par exemple, les TMS ont t multiplis par 8 entre 1993 et 2003. Lexposition des bruits suprieurs
85 dcibels touche une proportion croissante de salaris, 13 % en 1994 puis 20 % en 2010.
219
Une des missions traditionnelles du service du personnel le maintien de la discipline se rduit
sensiblement. Le capital se substitue au travail avec pour consquence une diminution des effectifs de la fonction
ressources humaines.
220
P. Rozenblatt (coord.), Le mirage de la comptence , Editions Syllepse, 2000.

15
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429

salaire une relation indcise. Lexistence dune contrainte budgtaire conduit, dans la plupart
des cas, ne rcompenser que la performance relative. Limportant pour chacun est dtre
meilleur que les autres. Un tel objectif ne garantit pas la maximisation de la performance
individuelle et menace les solidarits collectives. Il peut inciter sloigner des collgues trop
efficaces, gnrant des sgrgations dans la population. Il arrive aussi que lquipe srige en
tribunal de lincomptence, sanctionnant les dfaillances individuelles, frappant dostracisme
certains de ses membres insuffisamment efficaces et ouvrant la voie au harclement.

Notion confuse, le harclement a nanmoins connu un trs vif succs dans lopinion
publique
221
. Il a t rapidement intgr larsenal juridique franais. La loi de Modernisation
Sociale de 2001 en a fait un dlit (puni dun an demprisonnement et de 15000 damende). Il
consiste selon le lgislateur en des agissements rpts qui ont pour objet ou pour effet une
dgradation des conditions de travail dune personne, susceptibles de porter atteinte ses
droits et sa dignit, daltrer sa sant physique ou mentale ou de compromettre son avenir
professionnel. (Loi du 19 dcembre 2001). Il faut surtout remarquer quil conduit une
interprtation psychopathologique de la relation de travail. La conduite individuelle est
dsormais premire. Elle doit tre analyse psychologiquement et juge moralement bonne ou
perverse. Les luttes sociales seffacent derrire les conflits entre les personnes. Lesprit du
temps remplace volontiers la contestation par la compassion, la revendication par la dfense
des victimes.

Le salari de la prcarit mne un combat solitaire. Le culte de la performance a donn
naissance une organisation pathogne fertile en injonctions anxiognes
222
. La comptition
permanente, la lutte pour les places, se traduisent par une croissance de la proportion des
salaris dclarant subir des comportements hostiles sur leur lieu de travail, 16 % en 2003 et 22
% en 2010 (Dars Analyses, 2012). Cette ambiance conflictuelle a t renforce par une
mutation dans le contrle du travail. Les liaisons hirarchiques seffacent au profit de relations
clients fournisseurs. Ce quelautorit du chef ne peut plus faire, cest lautorit du client et
des marchs qui le prend en charge. (Coutrot, 1999). 42 % des salaris en contact avec le
public affirment vivre des tensions dans le cadre de cette relation (Dorival, 2007).

Les violences au travail sont gnratrices de stress. Selon lAgence Europenne pour la
Scurit et la Sant au travail, ce phnomne survient lorsquil y a dsquilibre entre la
perception quune personne a des contraintes que lui impose son environnement et la
perception quelle a de ses propres ressources pour y faire face. En France, plus de 50 %
des salaris dclarent prouver du stress au travail, et son cot reprsenterait entre 2,6 % et
3,8 % du PIB (de Gaulejac et Mercier, 2012). Devenu chronique, il est lorigine de
nombreuses pathologies, de troubles psychosomatiques, susceptibles de diminuer la
productivit de lentreprise. Mais surtout il peut conduire le salari retourner contre luimme
la violence subie dans son activit professionnelle. (En France les conditions de travail
auraient t la cause de 350 suicides durant lanne 2011). Il ny a pas de rvlateur plus clair
de la rupture du lien social, de la crise de confiance entre les employeurs et leurs
collaborateurs ; celleci a galement une source plus juridique, laffaiblissement de la relation
demploi. Nous allons lui consacrer le troisime et dernier point.

221
La mode a t lance par une psychanalyste, Marie-France Hirigoyen, avec un livre publi en 1998 et devenu
un best seller : Le harclement moral. La violence perverse au quotidien. (Syros, rdit ultrieurement en
livre de poche). Son tirage, suprieur 500 000 exemplaires, le place devant la plupart des prix Goncourt.
222
Atteindre des objectifs toujours plus ambitieux en quantit et en qualit, avec des moyens toujours plus
rduits, dans des dlais toujours plus courts.

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430

8. Laffaiblissement de la relation demploi.
Le salari est devenu responsable de ses ralisations. Sil natteint pas ses objectifs, il peut
tre sanctionn par un licenciement pour insuffisance de performances. Lobligation mise la
charge de lemploy se transforme profondment. En langage juridique, on passe dune
obligation de moyens se comporter conformment aux rgles du mtier une obligation
de rsultats. Linstabilit du contrat de travail dure indtermine se trouve aggrave
223
.
Alors que la qualification stabilisait lordre hirarchique dans le temps long, la comptence est
le vecteur de la mobilit. Elle sinscrit dans un horizon court, reflet de lurgence pesant sur
une organisation en flux tendus. Elle fournit une base durable linstabilit du personnel. Elle
devient un instrument permanent dexclusion potentielle. Lentreprise agile exige des salaris
adaptables, capables de grer individuellement leurs portefeuilles de comptences. La capacit
discriminer finement entre les bons et les mauvais est de plus en plus considre
comme un des moteurs de la performance.

La recomposition continue de la population employe engendre une slection permanente et
un important risque dexclusion. Le travailleur sadapte aux exigences nouvelles, sinon il est
vinc. La purification du salariat ne connat jamais de fin. Les discours prsentant la logique
de la comptence comme un moyen pour le salari dobtenir une plus grande reconnaissance,
de gagner en autonomie et en responsabilit, de reconqurir la matrise de son projet
professionnel, sont dmentis par lessor de la prcarit. Il subsiste, dans la relation demploi,
une forte asymtrie. Le management contemporain est devenu capable dutiliser son profit la
symbolique ou lidologie. Il plaide inlassablement en faveur dun capitalisme contractuel
dans lequel lentreprise nest plus quun nud de contrats, un portefeuille dactifs financiers
dont il sagit de maximiser la valeur, chaque lment tant liquidable tout moment. Ce
courant doctrinal est fort bien illustr en France par le projet de refondation sociale
dfendu par le MEDEF.

La priode contemporaine a t marque par un trs fort dveloppement des formes
particulires demploi (contrats dure dtermine, intrimaires, apprentis, temps partiels non
choisis, contrats aids, stagiaires, travailleurs clandestins, salaris transforms en soustraitants
en situation de para subordination ). Elles forment un halo de plus en plus important autour
de lemploi traditionnel. La gestion flexible de la main duvre est de moins en moins lie
aux fluctuations de lactivit. Il sest cr une sorte de noyau dur de lemploi prcaire
insensible aux cycles conjoncturels et se transformant souvent en trappe pauvret. Un
nouveau modle de mobilit ininterrompue des employs sest progressivement substitu aux
marchs internes protgs, fragilisant les individus et exacerbant les tensions de la vie
collective. Lajustement phmre de profils professionnels et de postes de travail a pris le pas
sur ladhsion durable des personnes un projet dentreprise. La RSE contient la promesse
dune inversion de ce mouvement et dune avance vers une GRH rnove fonde sur
lemployabilit. Le rtablissement de la confiance entre les partenaires de la relation demploi
est un pralable indispensable lclosion dun modle dentreprise quitable. Nous y ferons
allusion pour conclure.

223
Le phnomne a t renforc par lintroduction de la sparation amiable dans notre droit en 2008. (Les
ruptures conventionnelles ont atteint le chiffre de 26 000 par mois en 2012).

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431

9. Conclusion.
La doctrine btie autour de la RSE nest pas parvenue, comme nous lavons vu dans une
premire partie, procurer la GRH une nouvelle lgitimation. Elle peine donner cette
fonction la place qui lui revient dans une conomie de la connaissance o lamlioration du
capital humain est laxe essentiel de toute stratgie de comptitivit. La GRH ne pourra
surmonter les prils de la performance, rappels dans la seconde partie, quen se reposant sur
lexercice dune raison humaniste, porteuse dune exigence duniversalit et attentive
lquit.

Les forces du march, mises en mouvement par des actionnaires gostes ou des marchands
pieux, ne sauraient seules rgler la question de lintrt gnral et de sa construction. Laction
normative des pouvoirs publics est ici ncessaire. Elle seule peut promouvoir une nouvelle
charte de la gouvernance dentreprise faisant une plus large part la dmocratie
224
. La
rnovation du pacte fondamental entre les employeurs et les salaris est au cur du nouveau
compromis social que la conjoncture conomique exige. Il est urgent de rechercher des
dispositifs institutionnels favorables lapprentissage de jeux coopratifs entre les parties
prenantes et lmergence dune entreprise quitable capable de mettre en uvre une
flexibilit sans prcarit et de concilier lefficacit et lquit. La RSE est une tape sur ce
chemin, ce nest pas un mince mrite. Les auditeurs sociaux peuvent contribuer la
transformation de cet espoir en ralit, stimulante mission entre lthique et lconomie,
ouvrir un nouvel espace de citoyennet pour restaurer une communaut de travail conviviale
plus soucieuse de dveloppement que de croissance.
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224
Les salaris, en particulier, pourraient se voir accorder un plus grand rle dans les organes dlibrants et
dcisionnaires. Ils sont dailleurs souvent dans une situation plus favorable que les actionnaires pour exercer au
moindre cot la fonction de surveillance des dirigeants.

15
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434

Management durable en intelligence collective : le neuromanagement ?
Delphine van Hoorebeke
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MANAGEMENT DURABLE EN INTELLIGENCE COLLECTIVE : LE
NEUROMANAGEMENT ?

Delphine VAN HOOREBEKE
Matre de confrences
Universit du Sud Toulon Var
vanhoord@cirano.qc.ca

De faon peu traditionnelle, cet crit dbute par une simple question, simple dans sa
formulation, mais complexe, dans sa composition, ses dimensions et sa mise en pratique :
Comment peut-on envisager un nouveau style de management, en faveur d'entreprises
rentables, qui se dveloppent dune faon constructrice de relations raisonnes avec toutes les
parties prenantes ?
Le management durable doit-il, pour cela, envisager les parties prenantes, sous son aspect
humain. Doit-il galement percevoir l'homme comme une entit globale qui a le souhait
profond de s'impliquer dans une dmarche de Dveloppement Durable, un tre total et
complexe la fois cognitif et intuitif, corporel, motionnel et neurobiologique ? Il s'agit, ici,
de notre vision, linstar de Senge (2001), et Karolewicz (2011) qui prcise ce sujet Ds
lors quon sintresse au dveloppement durable, on touche au vivant. Jusqu il y a peu,
quand on parlait de dveloppement durable au sein de lentreprise, on se limitait le plus
souvent lapproche environnementale et cologique. Il y avait fort peu de lien avec le
dveloppement des individus. []. Un fil conducteur part de linstauration dune culture
dapprenance, sinscrit dans le vivant, et permet ainsi dapprocher le management des
hommes davantage dans sa globalit. .
En principe de base, notre vision du management durable apprhende, notamment, lide que,
lapprentissage du fonctionnement humain permet den comprendre les rouages profonds.
Seely Brown (2000) indique, sur le sujet des technologies, quil est essentiel de comprendre
les habitudes et interactions sociales pour quune rvolution prenne jour.
Afin dassimiler le comportement humain dans le cadre du management durable, il sagit
dexaminer plusieurs tudes ralises propos de ractions 'vivantes' dans diffrentes
situations managriales. Il s'agit galement d'utiliser un outil de base permettant sa praticit.
Ainsi, sans occulter l'ISO 26000, loin s'en faut puisqu'il s'y intgre, l'crit dvelopp ici,
utilise la dfinition de l'AFNOR, ISO 9001 du management de la qualit, comme trame suivie
en guise de plan. Ce choix a t tabli selon diffrents critres: son aspect officiel (AFNOR),
son aspect certification (appui de notre dmarche), son aspect considration des diffrentes
parties-prenantes, son aspect humain, son aspect managrial et son aspect qualitatif (appui
lide dun management moins quantitatif). Notre crit ralise, ainsi, un dveloppement en
fonction de la norme ISO 26000 et ISO 9001 pour une compltude maximale. Sans vouloir
normaliser nouveau et l'instar de l'ISO 26000, davantage guide qu'outil d'valuation
(IMBS, 2010), le principe de prcaution ne pourrait tre assur sans une trame, un descriptif
de cette vision du management durable. Dans la perspective que la lgislation et la
normalisation (hard law) appuient clairement limplantation de bonnes pratiques de
responsabilits sociales au sein des entreprises (soft law) et dans le but de limiter les
dfaillances existantes du management rpandu souvent qualifi de one best way , trop
souvent indpendant de toute irrationalit, il est dvelopp axe par axe, essentiellement
15
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436

partir de travaux dtude (Abord de Chatillon, Barsade, Baumard, Berthoz, Damasio, Fitness,
Lebas, Liu, van Hoorebeke...)
Cet crit, s'attelle, ainsi, dvelopper dans chacun des axes du management, le rle tant des
cognitions, de l'aspect psycho neurobiologique et motionnel de l'homme en entreprise ou en
contact avec l'entreprise. Il s'agit d'un exercice non exhaustif de mmtique
225
par l'apport de
plusieurs sciences (Dawkins, 1982 ; Lynch, 1996) et types d'tudes ralises : quantitative;
qualitative; exprimentation; observation participante; mesure mathmatique. Il a pour rle
d'enrichir le dtail, la persuasion et la comprhension pousse des phnomnes complexes. La
clture de cet crit est effectue par une discussion qui montre que l'aspect conatif et
comportemental de l'humain face un dveloppement durable effectif, non volatile, est
intimement li la faon de le considrer, une vision la fois anthropologique et
environnementale.
1. Dveloppement du management durable par axe des normes Iso 9001-Iso 26000
Le premier axe concerne 'l'coute client' ou L'art de laisser tablir une relation authentique
avec les clients, un principe : la relation clientle efficiente'.Les entreprises dpendent de
leurs clients. Il convient donc qu'elles en comprennent les besoins prsents et futurs, qu'elles
satisfassent leurs exigences et s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes. Pour atteindre cet
objectif, l'coute client doit tre exprimente et authentique. Or, la relation client est souvent
soumise aux normes organisationnelles et occupationnelles, inductrices de dissonances,
motionnelle, cognitive et conative. Une chelle de mesure de ces dissonances permet de
tenter de les limiter et de minimiser, en cela, leurs effets nfastes, tels que le comportement
'inappropri' et inauthentique, vit en relation clientle et inducteur d'une mfiance dans la
relation.
- Le deuxime axe dcrit, selon les prconisations de base de la norme 9001: 'Le
management : un art de diriger, un principe : le leadership authentique'. Ce derniermontre
que le leadership qui peut conduire au management responsable est induit par une expression
authentique. Les tudes sur le sujet vont jusqu' dmontrer que mme la colre, bien sentie et
exprime selon certaines rgles de biensance, correspond une attente des employs.
- Le troisime axe : 'le management : un art de motiver, un principe d'ancrage du
dveloppement durable : l'implication et la satisfaction du personnel' indique que certaines
tudes ont montr ou dmontr les interrelations entre l'implication et l'affect au travail. Dans
ce sens, une implication effective et dlibre ne saurait ancrer le dveloppement durable au
sein de l'entreprise si elle est impose, inhibe ou falsifie et simule.
- Le quatrime axe : 'le management : 'un art de bien disposer, un principe : lapproche
processus,proactive et durable' dcrit le processus induisant les comportements au travail. La
description de ce processus fond sur une approche globale (biologique, psychologique,
cognitif, motif) favorise la connaissance du manager sur son propre fonctionnement interne,
sur celui de ses collaborateurs et lui indique les leviers de gestion existant.

Le cinquime axe : 'le management : un art de rconcilier le prsent au futur, un pur
principe de dveloppement durable: lamlioration continue' met en exergue l'acceptation du
changement ncessaire des actions prospectives et la prennit de l'entreprise, contrainte
de s'adapter aux volutions du march et aux normes imposes. En cela, le salari joue un rle
crucial, par son acceptation du changement. Cette dernire dpend d'un lien de confiance

225
Etudie le comportement des codes et schmas informationnels appels mmes, dans leurs milieux physico-
chimiques et socio-culturels : l'homme, l'animal, la machine. (Dawkins, 1982, Lynch, 1996)
15
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437

tabli, durable, pour viter d'avoir se confronter des conflits, des refus, des comportements
de rsistance volontaire ou non du process mis en place.

L'axe 6 porte sur l'approche factuelle pour la prise de dcision efficace, un principe : la
connaissance du processus de dcision irrationnelle. Cet axe repose sur le processus de prise
de dcision. Ce processus biologique dcrit neurologiquement parlant, l'impact des motions
et du systme limbique sur la prise de dcision. Selon notre vision, une connaissance de ce
fonctionnement est plus qu'indispensable au management pour assimiler les systmes et
facteurs qui conduisent la bonne ou mauvaise dcision.

L'axe 7 indique que le management est un art de rassembler selon un principe : des
relations mutuellement bnfiques avec les autres, l'aspect social du dveloppement durable.
L'art de rassembler ne saurait tre sans un charisme du 'meneur'. Outre ce facteur consquent,
cet axe sappuie sur l'implication de la contagion et de l'aspect contagieux du ou des individus
qui mnent le groupe, l'quipe ou le rassemblement, qu'il s'agisse de collgues, de
fournisseurs, de clients ou tout autre partie prenante. C'est la raison pour laquelle l'axe :
'relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs de l'Iso 26000 y est considr inclus.
Un organisme et ses fournisseurs sont interdpendants et des relations mutuellement
bnfiques augmentent les capacits conjointes crer de la valeur. Une contagion ne peut
tre tablie sans relation de confiance, l'instar de l'effet que peut avoir un mouvement de
foule sur l'interaction sociale, la cohsion de groupe et les changes coopratifs, de liaisons ou
de dliaisons sociales, observation ralise lors de grves.

Le huitime axe, le management ouart de grer la diversit, un principe : apprendre
collectivement met en vidence l'impact des cognitions et motions dans les activits de
groupe aux multiples diversits. La diversit nest plus recherche dans une seule logique
dquit mais aussi dans une logique dapprentissage de la diffrence et de performance.
Manager la diversit demande non seulement de grer les conflits cognitifs, mais surtout les
conflits affectifs plus complexes. En cela, une contagion motionnelle positive peut s'avrer
un levier de cohsion et d'apprentissage collectif, quelles que soient l'htrognit et la
diversit des individus et favoriser la performance.

L'axe suivant, numro 9, s'appuie sur le management : un art dassurer la sant-scurit au
travail, un principe : le bien-tre au travail. Cet axe apparat dans la norme ISO 26000. Il est
considrer que la RSE et le management durable ne peuvent pas ne pas envisager la sant
scurit au travail et les effets de ses aspects psychosociaux et psychobiologiques.

- Le dernier axe, que cette vision rvle un point rcurrent la plupart des autres axes : la
contagion motionnelle, point critique d'une contagion de groupe, un nouvel outil de
management par 'l'intelligence' collective. A l'instar de l'effet que peut avoir une grve sur la
cohsion sociale et la coopration, et selon toutes ces tudes, la contagion se prsente tous
les niveaux de l'entreprise, en interne et en externe et savre mesurable, contre toute attente
des gouvernances actuelles. Celle-ci peut tant favoriser l'adhsion, que la dfiance, le conflit
et la dissolution. La contagion, issue de l'motion, est, finalement, purement intrinsque
l'tre humain. Cet tre grgaire, depuis son origine, recherche souvent l'agissement en groupe,
imite par mimtisme ses semblables pour affirmer son appartenance et sa bonne volont et
comptence agir comme les autres. Un de ses objectifs : ne pas tre marginalis, exclut du
groupe.
En dfinitive et selon notre vision, le management durable, au travers des diffrents
axes dvelopps dans cet crit, apparatrait comme la fois une conscientisation et
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une motion collective et partage, de faon authentique au possible. L'humain y est envisag
dans son entit, sous tous ces aspects et conduit en toute intelligence collective rechercher
son bien-tre et son propre intrt dans un contexte de dmultiplication des intrts pour
chaque partie prenante, y compris la partie prenante dite 'muette' l'environnement. La russite
dune stratgie ou dune conversion au dveloppement durable en entreprise passe, en effet,
par la considration des intrts de toutes les parties prenantes, (Jones et Wicks, 1999), pour
limiter l'impact d'objectifs parfois divergents (Vateville, 2008), comme lindique le
dsquilibre cr par la toute-puissance actuelle donne aux actionnaires dans les entreprises
cotes. Si la priode annonce une pnurie de ressources, elle connat une recrudescence de la
connaissance et des savoirs. Ce paradigme doit, ainsi, permettre de sortir dune imagerie trop
souvent 'nave' dans ces approches qui voudraient renouveler limplication sociale et
environnementale. Selon cet crit, ce changement doit passer par une vision dun homme
total, la fois cognitif et intuitif, corporel, motionnel et psycho neurobiologique, conduite
sous lgide dune nouvelle thique. Il doit inscrire l'Homme dans une certaine exigence, au
cur dun management renouvel, pour en ancrer les ressorts profonds. Voici ce que cela
apporterait chacun des axes dcrits ci-avant :
La gestion de la partie prenante 'client' ne saurait tre 'authentique' si le management de la
partie prenante 'employs en contact avec la clientle' n'est pas lui-mme gr par un
'vritable' leadership adaptatif et une motion exprimente, non simule.
Grer les employs par un leadership certes, mais celui-ci doit pouvoir mener la
satisfaction et l'implication pour conduire des attitudes responsables de chacun. Pour
Marguerat et Cestre (2002) les dimensions de lattitude favorable au dveloppement durable
et au risque induisant le comportement humain responsable sont la fois cognitives,
affectives et conatives.
Pour un dveloppement dit durable, il est ncessaire comme l'indique la norme ISO
9001 que le management suive une approche processus, une approche davantage long-
termiste et durable.
La durabilit de ce processus dpend, entre autre, d'une permanence, d'une
anticipation des changements pour mieux y rpondre et d'une amlioration continue du
processus mis en place.
Si la majorit des entreprises prend la dcision de suivre cette dmarche, le
dveloppement durable pourra devenir une stratgie de base dans laquelle la stratgie de
diffrenciation prendra place au travers des innovations incrmentales. Le dveloppement
durable est un changement qui se veut essentiellement radical pour tre oprationnel.
Nanmoins, il ne s'agit pas d'omettre qu'une adhsion de l'ensemble des membres est
indispensable pour viter une 'peste motionnelle' (Reich, 1976) d'une majorit rfractaire ou
un mouvement de panique ultrieur probable. En cela, les relations mutuellement bnfiques
et le climat de confiance pralable deviennent un atout majeur.
Pour parvenir une vritable cohsion sociale de liens constructifs entre toutes les parties
prenantes, les motions doivent tre, non seulement, synchronises ou imites, mais aussi
ressenties par les parties dans le cadre d'une confiance tablie. Dans ce cadre, c'est le
ressenti dmotions qui invoque une profondeur des changes. Lindividu ne feint pas, il est
authentique, sincre. Le lien est alors consolid.
L'aspect social du dveloppement durable prne la diversit. Les rapports annuels des
entreprises cotes indiquent que la diversit culturelle est un atout dans un contexte de
mondialisation, tant en termes d'images, de relations commerciales internationales, que
d'emprunts d'actifs trangers, un point essentiel au bon fonctionnement d'un nouveau systme
de management tant dans le cadre des relations Nord-Sud que sous un aspect socio-mondial.
En cela, les tudes dmontrent que, bien gre, elle est un vritable avantage concurrentiel en
15
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439

faveur de performance et de crativit. Malheureusement, l'existence d'un conflit affectif peut
conduire une dmotivation induisant la contre performance d'une quipe.
Des recherches montrent et dmontrent que l'motion, en tant qu'lment biologique et
psychologique peut aller jusqu' induire des nuisances sur la sant humaine. Un lment au
combien stratgique, la sant au travail est non seulement une marque de qualit de vie, mais
aussi instigatrice de cots non ngligeables pour l'entreprise en termes d'absentisme, de
performance, de climat organisationnel... L'aspect social du dveloppement durable et
responsable de l'entreprise 'oblige' cette considration de base et inluctable.
Au vue de ce tour d'horizon du management durable, en considration de l'humain dans son
entit effective (tte, corps, cur), il est assez remarquable qu'un point rcurrent des
descriptifs de chaque tche de cette nouvelle vision du management, se dmarque : la gestion
de la contagion vers une 'intelligence' collective. Or, cette contagion est un phnomne qui
reste inaccessible et ingrable, comme en dmontre les cracks boursiers, ou encore les
mouvements de foule, lun des objectifs, pour la recherche dans des domaines, telle que la
psychologie, la finance, l'conomie, la sociologie, l'pidmiologie, la neuroconomie, est
donc, de le modliser pour mieux le comprendre, voire de le rationaliser, ce que plusieurs
tudes ont cherch faire en marketing et management (van Hoorebeke et Samet, 2006,
Rogers, 1995).
Cette vision nouvelle serait-elle une premire tape franchir pour instaurer durablement ce
paradigme qui tend changer notre vision conomique et managriale et assurer une
meilleure qualit de vie au travail, une adhsion au rel changement de comportement vis--
vis de l'environnement et l'acceptation que cette considration est une opportunit
conomique durable non rserve quelques stratgies de diffrenciation ?
Fondamentalement et thoriquement parlant, la nouvelle conception du management
mmtique, issue de domaines aussi varis que la psychologie, la gestion jusqu la
neurobiologie, nous permet de proposer une nouvelle vision du management, une vision plus
globale qui prend en compte ltre humain dans ses ralits et ses multiples ressources. A la
dfinition de base du management propose par Littr : art du possible, art de conduire, de
diriger, de manier, de motiver... voire, action de bien rgler, bien disposer , il est possible
dajouter la dfinition dun management moderne capable de rconcilier le prsent au futur,
de rsoudre les problmes quotidiens tout en prvoyant les problmes venir, qui a pour rle
premier de SAVOIR, de grer ses propres motions et celles des autres, ce que nous appelons
un savoir-faire-faire, une performance conomique individuelle, compose de diffrents
savoirs dcrits par Picard (1995), dans lesquels sincluent les motions et leur processus
neuropsychobiologiques, au travers des connaissances et des comptences ncessaires pour
les assurer.
- une capacit faire au moins ce quil faut
Cette performance conomique individuelle prend en considration les rsultats mesurables et
tangibles, travers une vision ponctuelle. Daucun nomme ce type de performance, la
productivit au travail.
- une capacit faire ce quil faut de faon responsable
Cette performance socio-conomique conjugue un souci de rentabilit [ court terme] et de
flexibilit [ long terme] (les aspects temporels sont relativiser en fonction de chaque cas). Il
sagit dune capacit de lindividu assumer sa part de responsabilits [] moduler son
action la capacit des hommes sengager dans les objectifs conomiques et de flexibilit
organisationnelle est dtermine par laptitude du management grer les comptences de
lefficacit prouve, en connaissance des besoins et attentes de chacun.
- une capacit faire les choses bien
Faire les choses bien consisterait faire les choses en sy prenant mieux ou diffremment
15
me
440

grce aux connaissances et lapprentissage. Picard (1995, p.5) nomme ce type de
performance conomique individuelle, lefficience. Celle-ci correspond une matrise des
bonnes mthodes dune gestion progressiste des hommes [et] tenir convenablement les
postes pouvoir.
Pour cela, les capacits du manager comportent plusieurs SAVOIRS :
- (1) le savoir-tre, gestion de ses comportements. Il doit, ainsi, disposer dune adaptabilit
motionnelle et dune capacit effectuer un effort pour grer ses motions, un travail
motionnel (Hoshchild, 1983). Il doit galement dvelopper une capacit tre conscient de
son comportement et acqurir des techniques corporelles (Tyler et Abbott, 1998). Face aux
nouvelles conditions du march, de plus en plus dentreprises cherchent valuer les
performances de ses cadres en termes de savoir-tre pour rduire lcart entre les
comportements manifests et les comportements attendus. Cette facult demande le jeu de
rle dacteur quil sagisse dune performance de simulation thtrale des expressions
motionnelles ou dun profond travail de gestion de ses comportements (Goffman, 1959).
-et le (2) savoir vivre, soit avoir la capacit matriser les bons procds afin dviter le
gaspillage, damliorer les coordinations, doptimiser les relations avec les clients et dans tous
les cas de dtecter les difficults ds quelles se dclarent. Elment indispensable pour un
manager et un personnel en contact, il sadditionne au savoir-tre. Ce savoir-vivre
correspondant littralement lart de bien diriger sa vie, la politesse , est considr, ici,
en tant quart de grer les relations avec les autres travers une gestion de ses propres
motions et celles des autres. cet gard, Amherdt (2005) suggre cinq recommandations
pour assurer aux membres dune quipe un fonctionnement optimal. Selon cet auteur, ce type
de manager dispose dune grande clart dans ses attentes, rvle un intrt rel pour son
quipe, est un bon dcisionnaire au fait de laspect irrationnel et contagieux de la dcision,
inspire confiance, sait relever les dfis et en soumettre son quipe, sait montrer son charisme
de meneur. Sous sa forme idale, cette gestion de soi-mme et dautrui est sincre et
authentique. La clbre dfinition du pouvoir comme la capacit de faire faire quelquun
quelque chose quil naurait pas fait de lui-mme laisse penser que le management, dans la
mesure o il consiste en lexercice dun pouvoir dadhsion, confine la manipulation. Aussi
serait-on tent dtendre au management, la suspicion qui pse sur la manipulation : les
managers ne risquent-ils pas dabuser de leur pouvoir dadhsion? (Pellissier-Tanon,
2002). En cela, sincrit et authenticit, deux matres mots qui peuvent marquer la diffrence
entre un manager moderne et un suprieur hirarchique, aux vues de la connaissance et
reconnaissance de lintervention des motions dans son comportement, ses dcisions, les
processus managriaux, la cohsion dquipe et le bien-tre de ses subalternes ou
collaborateurs. Selon Bennis (2001), les managers se dmarqueraient des leaders par leur
comptence en ce domaine. Les managers font bien ce quils ont faire et les leaders font
ce quil faut faire .
Outre ce savoir-faire-faire, cette vision du management, vers un management de lmotion
au travail, management en mouvement (telle la dfinition originelle de l-motion) ou
neuromanagement, est adquat au contexte actuel de flexibilit et rapidit. Lmotion en tant
que partie biologique intrinsque de lhumain possde des facults qui paraissent inpuisables
et forment, en cela, une source davantage concurrentiel indniable. Ainsi, le management
dans le contexte du dveloppement durable qu'il soit soutenabilit faible ou forte, implique
premirement, un changement rfrentiel en matire temporelle et d'espace, les stratgies
doivent se concevoir plus d'une gnration (d'une gnration sur l'autre) et dans un espace
global (pour l'ensemble de la population). Notre vision du management s'y insre totalement,
puisque le point commun toute tche managriale y est la contagion motionnelle, qui ne
saurait prendre en compte uniquement la dimension quantitative (soit la croissance),
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mais introduit une rflexion un niveau d'analyse qualitatif, et mme irrationnel,
indniablement existant dans le management.
Cette vision du management prne, dans ce cadre, lintelligence collective directement
induite de ce management en mouvement, mme si, ce sujet, comme l'affirme Zara (2008) :
A lvocation du mot intelligence collective, certains comprennent perdre le contrle,
anarchie, dsordre, ; dautres comprennent innovation, rsolution de problme,
performance collective, valorisation des intelligences et des expertises pour mieux produire et
mieux vendre. Dee Hock (1999), dclare pourtant dans son livre, the Birth of the Chaordic
Age, que le chaos et lordrede la coopration (Heifetz, 1994), doivent et peuvent coexister
au sein de lentreprise. Son argument est galement tay par le livre de Nadoulek (2005),
LEpope des civilisations, Le choc des civilisations naura pas lieu, mais la guerre des
ressources a commenc..., qui dfinit quune entreprise dans laquelle il ny a pas dordre est
incapable de survivre mais une entreprise sans dsordre est incapable dvoluer.
Zara (2012) arguant davantage sur lorganisation paradoxale issue de cette contradiction
chaos/ordre, a tir une synthse montrant les 8 parties indispensables la construction dune
entreprise performante, selon 2 logiques et 4 dimensions (logique, ordre et institution ;
logique chaos et individu fonction de finalits, culture, comptences et organisation). Lordre
y est vu comme le moteur de laction et le dsordre, comme le moteur de lagilit.
Il prcise, ainsi, Pour tre performante, une entreprise doit organiser le chaos pour
contrebalancer les effets pervers dune entreprise trop centr sur lordre et qui perd donc de
facto son agilit. Elle doit organiser le chaos mais aussi larticuler avec lordre. Savoir
articuler lordre et le chaos consiste savoir grer le paradoxe en faisant coexister en
harmonie des logiques qui deviennent antagonistes quand lune cherche absorber lautre.
Dans ce sens et pour rsumer cet crit, partir de notre dveloppement sur les bases I SO
9001 et 26000, le management durable correspondrait un art : de diriger, de motiver, de
bien disposer, de rconcilier le prsent du futur, de prendre des dcisions efficaces, de
rassembler, de grer la diversit, d'assurer la sant-scurit au travail, selon les principes :
de leadership et relation client authentique, d'implication et de satisfaction du personnel, de
suivi d'une approche processus, proactive et durable, de dveloppement durable, de respect
du principe de prcaution, de connaissance du processus de dcision irrationnelle,
d'apprentissage collectif et de relations inter parties prenantes bnfiques, de gouvernance
en respect des droits de lHomme et dune thique. Un point rcurrent et transversal
conduit ce management durable, ses axes et ses principes : la contagion et l'intelligence
collective par une assimilation de l'humain dans toutes ses facettes et de son processus de
fonctionnement. Un management en connaissance des processus, proactif et durable des
relations avec toutes les parties prenantes, y compris la partie prenante silencieuse ou
muette.
Pour aller plus avant, dun point de vue managrial et au regard de notre dveloppement,
laspect biologique de lhumain tient une place consquente et omniprsente dans chacune des
dmarches managriales. A partir de cette description globale, lexistence de cet aspect
biologique rclame, finalement, une analyse spcifique du nouveau management qui
permettra de rpondre aux dfis organisationnels futurs. Le tableau 1 en dcrit les diffrentes
dimensions, partir de moult thories du management et de nos avances.

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Tableau 1. Le management durable comporterait, ainsi, deux axes pluridimensionnels :
management durable savoirs oprationnel principes
Qualitative-
Management
un art de savoir
vivre,
savoir tre,
savoir-faire-faire
Diriger, autorit
charismatique (Weber,
1960 ; Goffee, 2005,
Goleman, 1997)
bien disposer, contrat
psychologique, confiance
(Schein, 1980)
maximiser le bien-tre au
travail (Hofstede, 1994)
concilier lintrt individuel
et le profit collectif (Adair,
1986)
gouvernance en respect des droits de
lHomme et dune thique,
responsabilit,
leadership adaptatif,
gestion de la relation client authentique,
relations inter parties prenantes de
confiance,
implication, satisfaction et engagement
du personnel,
suivi d'une approche processus en
amlioration continue
Neuromanagement
un art de savoir
concilier chaos et
ordre pour
favoriser
lintelligence
collective ou la
contagion positive
motiver, enthousiasmer et
mettre en mouvement, en
rseau, influence sociale et
dialogue social multi parties
prenantes
favoriser les diversits
cratrices
prendre des dcisions
efficientes (non plus
efficaces) et adaptables
long terme par une
amlioration continue
rseaux sociaux, thorie de diffusion et
de contagion (Burt, 2000 ; Bass, 1969 ;
Aleksiejuk et Hoyst, 2001, Hatfield et
al.1994, van Hoorebeke, 2006)
apprentissage collectif et pense
systmique (Senge, 1991)
processus neuronal de prise de dcision
et de relations interpersonnelles
(Damasio, 1995, Vincent, 1986)
Etude des diffrentes zones du cerveau
intervenant dans les diffrentes
fonctions du management (Zohar, 2000)

Ainsi, sur son axe premier, le management durable sappuie sur des modifications relatives
par rapport au management classique fondu de responsabilit. Fondamentalement, les
objectifs atteindre sont axs sur des mesures qualitatives et reposent davantage sur des
indicateurs de qualit de gestion que sur des donnes purement quantitatives de performance.
Sur son deuxime axe, le management durable tend instiguer des mthodologies loin dtre
nouvelles, mais sur des concepts nouvellement mis en exergue par la recherche : le
neuromanagement et sa dimension neurobiologique. A linstar de cet crit, chacune des tches
du 1
er
axe doit tre aborde selon sa dimension e-motion-nelle (une distinction de la
dimension affective est ncessaire) pour favoriser le qualitative-management. Loin davoir
assimil le fonctionnement du cerveau humain, les recherches dans le domaine ne cessent de
progresser. Pour exemple, une dernire tude, publie dans Nature neurosciences, Damasio,
(2012), dmontre que le cortex est galement un locus des motions. Les interrelations et
moult imbrications que compose le cerveau ne rendent que plus complexe la dcomposition
entre rationalit, irrationalit, motion et somation. Ces tudes en neurologies ne font que
confirmer que, concevoir lhumain, par sa pure rationalit, nest que limite latteinte dune
maximisation de ses comptences, de ses capacits et de son panouissement donner le
meilleur de lui-mme.
Cet axe doit conduire une intelligence collective : un paradoxe ? Pas tant que cela,
l'intelligence collective est tablie selon trois catgories :
15
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443

Lintelligence originelle qui permet lunification dun petit groupe dhommes, que ce soit
dans le cadre des loisirs, de la vie prive
Lintelligence collective pyramidale adapte au fonctionnement de grande structure. Elle
repose, selon Noubel (2004) sur quatre axes : la division du travail, lautorit, la monnaie et
les normes et standards.
Et lintelligence en essaim reproduction du fonctionnement dinsectes observs, selon un
modle dcentralis, fond sur la coopration dunits autonomes au comportement simple.
Par cette classification, l'auteur indique que lintelligence collective globale transcende et
inclut lhumain. Finalement, lintelligence collective est la capacit dun groupe de personnes
collaborer pour formuler son propre avenir et y parvenir en systme complexe. Une capacit
qui s'approche pleinement de la contagion motionnelle et relations interindividuelles.
Plus encore, selon Wolley et al. (2010), les groupes les plus intelligents sont ceux o le niveau
de participation de chacun des membres est quivalent et dont les membres ont des niveaux de
sensibilit sociale plus levs.
Cette sensibilit sociale est lie, selon ce spcialiste en intelligence collective, la capacit
des membres du groupe percevoir les motions des uns et des autres. Ce facteur ajout un
niveau de participation quivalent chez chacun des membres permet dexpliquer pourquoi les
capacits cognitives du groupe peuvent dpasser la somme de celle de chacun des membres.
Dans son tude, il constate, en effet, que lensemble est plus performant que la somme. Le
quotient intellectuel du groupe dpasse le quotient intellectuel individuel, selon ses rsultats.

Ainsi, ce management durable, par le concept dintelligence collective et de
neuromanagement renie l'accumulation de la richesse par l'gosme individuel (Smith,
1776) qui, mme s'il ne faut pas renier les intrts individuels, ne semble pas prpondrant
dans les origines mme de l'homme. Le profit est dans la recherche de survie commune. Il est
essentiellement collectivement intelligent et recherche une dmultiplication des intrts
individuels. L'objectif ultime de mettre en place une nouvelle vision du management, qui doit
savoir combiner l'adhsion de l'humain mais aussi les connaissances (comprhension et
assimilation) est de favoriser une modification en profondeur des mentalits en intelligence
collective.
Cette perception pourrait paratre utopique dans certaines parties du monde o des domaines,
"hyper rglements" en France, trouvent souvent un vide juridique lorsque l'on sort de nos
frontires, o l'exploitation, voire l'esclavagisme de l'humain restent parfois au got du jour,
mais le monde occidental, dit pays du Nord en dveloppement durable, a, non seulement la
responsabilit premire de montrer l'exemple mais aussi d'inciter les sous-traitants et autres
parties prenantes agir de faon responsable et durable et de crer une rgle de la majorit et
de conformit (Zhang et al., 2006). Une utopie qui resterait relativiser. Lindice Greendex
de la National Geographic Society et institut de sondage GlobeScan, dans son enqute
effectue dans 14 pays, rvle que les comportements de consommation cologiques en pleine
conscientisation de son intrt, sont largement suprieurs dans les pays en dveloppement
(Brsil, Inde, notamment) ceux des pays dvelopps (Novethic, 2008). Comme l'indique
Calvez (2010), Tout comme dans les conceptions d'un Charles Maurras jadis, le politique
tant une 'physique', il n'y avait pas de place pour un dbat de la politique et de l'thique
[]. Dans la plupart des ralits conomiques et des mesures prises pour leur agencement,
on est bien oblig, [] de tenir compte des penses, des dsirs, des besoins des hommes, de
leurs intolrances, de leurs prjugs. Et il faut aussi tenir compte de leur histoire concrte,
de leur choix familiaux, de leur sant, de la dmographie, ces ralits tant certes
susceptibles d'tre apprhendes jusqu' un certain point de manire statistique. Ainsi, en
gestion, parce que cette conscientisation concerne, prsent, plusieurs domaines ; les
consommateurs modifient leur comportement dachat en recherche de sens, les
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444

business-models des agences de notation extra-financire (20 en 2011) et les dpartements
recherche extra-financire de certains courtiers connaissent une volution importante, la
production assimile de plus en plus lco-conception ; cette nouvelle vision du management
durable, qui n'est qu'une vision volutive mais fondamentale du management actuel, prne
essentiellement la connaissance et la comprhension des fondements humains pour une
gestion 'raisonne', et durable, tant que faire se peut, des ractions humaines de base. Il faut
remettre en question certaines pratiques et raisonner diffremment pour changer de
comportement.
La connaissance et la recherche sur les des 'motions' humaines et
'l'heuristique de la peur' (Jonas) forme le bien-fond indispensable un comportement
bnfique pour un management durable. En effet, ces '-motions' peuvent, la fois, paralyser
et contraindre. Des politiques et des managements travers le monde ont su et savent encore
le dmontrer (Klein, 2010). Elles peuvent galement favoriser un engouement authentique et
innovant. Face la pense transhumaniste qui tend prendre de lampleur et pallier les
limites de lhumain dans sa diversit culturelle, sa neurobiologie, ses motions et son
intelligence, la considration de lhumain dans son entit en management permettrait la
ressource 'Humaine' de se rapproprier une position premire et fondamentale, non pas celle
dune simple pice fonctionnelle technicise au sein de lorganisation.
Pour 'rformer la pense'. Si le devoir ne peut se dduire d'un savoir, le devoir a besoin
d'un savoir. La conscience morale ne peut se dduire de la conscience intellectuelle. Mais,
elle a besoin de la conscience intellectuelle, c'est--dire de pense et de rflexion. En effet, la
bonne intention risque de dterminer des actions mauvaises et la volont morale d'avoir des
consquences immorales. A l'instar d'Edgar Morin (2006), c'est, selon nous, justement par la
connaissance et ltude des divers fonctionnements voqus dans ce papier que l'tre humain
pourra voluer dans la protection des diverses ressources et en rpondant aux besoins sociaux,
conomiques et environnementaux, dont il est interdpendant.

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Rim Zid, Christine Jeoffrion, Benot Cherr

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LES ENJEUX MORAUX DE LA GESTION DU CHANGEMENT :
HARCELEMENT, RESTRUCTURATION ET GESTION RESPONSABLE

Rim ZI D
PhD en Sciences de la gestion
Charge de cours Lcole de Relations Industrielles, Universit de Montral, Canada
rim_zid@yahoo.fr

Christine J EOFFRI ON
Matre de confrences en psychologie sociale, LUNAM Universit, Laboratoire de
Psychologie de Pays de Loire, EA 4638, Universits de Nantes et Angers, France
Christine.Jeoffrion@univnantes.fr

Benot CHERR
Professeur en thique des affaires
UQAM cole des sciences de la gestion, Montral, CANADA
cherre.benoit@uqam.ca

Le harclement moral au travail nest pas un phnomne nouveau, mais son tude connat un
intrt croissant depuis les annes 1990, suite la publication de trois ouvragesphare sur le
sujet : Mobbing de Leymann (1996), Le harclement moral : la violence perverse au
quotidien de Hirigoyen (1998) et Souffrance en France : la banalisation du mal de Dejours
(1998). De nombreuses autres tudes ralises par des mdecins, psychiatres, psychologues,
juristes et gestionnaires se sont penchs sur le sujet, soit en Europe, aux tatsUnis ou au
Canada. Le harclement est considr comme un concept flou, voire subjectif
(PoilpotRocaboy, 2001, p. 10), et comme un phnomne complexe qui senracine dans
linteraction de plusieurs facteurs, notamment personnels (Hirigoyen, 1998), situationnels et
organisationnels (Bilheran, 2010 ; Dejours, 1998 ; Leymann, 1996 ; Soares, 2002) et
socitaux. Les perspectives recenses montrent que les niveaux danalyse du harclement sont
multiples (Jauvin et al, 2003).
Lessence mme du harclement est de dtruire et dattaquer lintgrit et lidentit de la
personne, datteindre sa dignit, de blesser son estime de soi et sa confiance en soi. Cest
lindividu mme qui est vis. Il sagit dune volont consciente ou inconsciente de vouloir
nuire, casser , faire craquer et de vouloir se dbarrasser dune manire ou dune autre
de la personne, tout simplement, car elle nest pas conforme au systme ou car elle gne
(Hirigoyen, 2004). Cette notion dintention malveillante est au cur de plusieurs dbats sur
le harclement moral et constitue mme un des lments de nature diviser les chercheurs et
les intervenants (Faulx et Delvaux, 2005).

Dans le cadre de cette communication, nous nous sommes intresss particulirement aux
facteurs organisationnels et plus spcifiquement aux changements organisationnels, sans
pourtant rfuter lintrt des autres facteurs dans lexplication du phnomne du harclement
moral au travail. En effet, dans la ralit, ce phnomne est le rsultat le plus souvent dune
configuration dans laquelle des caractristiques organisationnelles et humaines interagissent
(DesrumauxZagrodnicki et al., 2004, p. 31). En effet, les facteurs organisationnels sont
utiles, tant pour la comprhension du phnomne que pour llaboration des plans
dintervention. Certains chercheurs les considrent mme comme les dterminants essentiels
du harclement moral au travail (Dejours, 2001, cit dans PoilpotRocaboy, 2003).


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Le nombre des changements organisationnels sest accru depuis les annes 80 et les plus
frquemment mentionns dans la littrature sont les changements conomiques, politiques,
technologiques et sociaux (Rondeau, 1999). Ces changements font de plus en plus partie de la
ralit des organisations et de leur quotidien. Ces transformations endmiques , la fois
rapides et frquentes, modifient profondment un ou plusieurs piliers de larchitecture
organisationnelle (Rondeau, Op. Cit.) et reprsentent des oprations souvent complexes et
risques, car elles ouvrent linconnu, laventure et au risque (Gilbert, 2008). Ces
transformations obligent les organisations sadapter en continu aux volutions du milieu et
assurer la comptitivit de la firme long terme (Soparnot, 2010). galement,tous ces
changements vhiculent un cortge dincertitudes et dinquitudes plus ou moins vives
crainte de perdre son emploi, doute de sa capacit matriser de nouveaux instruments de
travail, peur de la disqualification, etc. qui ont des effets sur les destinataires des
changements.

Les priodes de changements organisationnels sont considres comme des priodes
difficiles, exigeantes et complexes (Hafsi et Fabi, 1997), des priodes stressantes (Tiong,
2005 ; LeCraw, 1992) et anxiognes (Appelbaum et al., 1997 ; Paterson et Hrtel, 2002 ;
Collerette et al. 1997), car ils peuvent provoquer des modifications importantes dans les
conditions de travail, rendant les cadres et le personnel presss, bousculs, malmens et
stresss (Hirigoyen, 2001). Ils influencent aussi la sant physique et psychologique des
personnes affectes (Abrahamson, 2004 ; Vinet et al., 2003). Certains auteurs ont suggr des
liens plausibles entre les changements et le harclement moral au travail ou dautres formes
de violence (Branch et al., 2007; Hoel et Beale, 2006 ; Bryant and Cox, 2003 ; Salin, 2003 ;
Soares, 2002), cependant, les recherches menes jusqu maintenant sur le sujet sont
embryonnaires et trs limites (Skogstad et al. 2007). Il serait donc intressant de mieux
comprendre lexistence (ou la nonexistence) des liens entre le harclement moral et les
changements organisationnels, et de connatre la nature de ces liens.

Cette communication se donne pour objectif principal de montrer les liens entre les
changements organisationnels et cette forme particulire de violence psychologique au travail
quest le harclement moral. Ces liens seront discuts partir dune enqute ralise en ligne
dont nous prsenterons les premires analyses. Le second objectif sera de montrer lintrt de
dvelopper des stratgies de prvention du harclement durant les changements
organisationnels par le recours un leadership thique et responsable.

Nous avons organis notre prsentation en cinq parties. Dans la premire partie, nous
dfinirons les principaux concepts l'tude : les changements organisationnels, le harclement
moral, lthique et le management responsable. La seconde partie traitera des liens que ces
concepts entretiennent et prsentera notre recherche. Dans la troisime partie, nous
prsenterons notre cadre mthodologique. Dans la quatrime partie, nous prsenterons nos
rsultats et nous les discuterons. Enfin, dans la dernire partie, nous montrerons lintrt de
dvelopper des stratgies de prvention du harclement durant les changements
organisationnels par le recours management thique et responsable

1. Concepts de rfrence
1.1. Les changements organisationnels
Le terme changement comporte son lot de contradictions, car il concerne la fois les
changements externes, qui sont lis au march, la technologie, la concurrence, et les
changements internes, qui sont propres aux structures et aux politiques internes de

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lorganisation. Parler de changements renvoie aussi la ncessaire distinction entre les
changements brefs et superficiels versus les changements profonds, les changements
consensuels versus les changements imposs, les changements planifis versus les
changements non planifis, ou encore les changements provoqus versus les changements
subis.

Dans le cadre de cet article, nous retiendrons la dfinition de Collerette et al. (1997) qui
prsentent le changement organisationnel comme toute modification relativement durable
dans un soussystme de lorganisation, pourvu que cette modification soit observable par ses
membres ou les gens qui sont en relation avec ce systme (p. 20). Ainsi, deux lments
importants ressortent de cette dfinition. Tout dabord, les auteurs sintressent aux formes de
changement organisationnel qui sont perceptibles par ceux qui les vivent dans
lenvironnement. Ensuite, lintrt pour ce changement est reli au jugement et la perception
de la personne qui le vit. Les changements organisationnels sont plus rapides et trs diffrents
de ceux ayant domin les dcennies prcdentes (Grouard et Meston, 1998).

1.2. Le harclement moral
Le harclement moral est un concept largement utilis. Les dfinitions peuvent varier
dpendamment des domaines et des champs dintrts des chercheurs et des praticiens qui
ltudient, et aussi de la culture.

Le harclement peut tre de diffrents types. Il est dit actif lorsquil procde dune volont
dlibre de faire souffrir lautre (Drida, 1999). Il relve alors soit de personnalits perverses
(Hirigoyen, 1998) ou de la rationalit stratgique dont lobjectif serait celui dune volont de
rduire leffectif ou de le soumettre par la peur. Un autre type de harclement dit ractionnel
consiste en une volont non plus de dtruire lautre, mais bien une volont de se prserver ou
de se protger de quelquun de prcis reprsentant un danger pour soimme ou pour le groupe
(Drida, 1999). Le harclement peut galement tre de type vertical descendant (venant de la
hirarchie), de type ascendant (venant des subordonnes), horizontal (venant des collgues) et
mixte (Hirigoyen, 2004).

Dans le cadre de cette tude, nous retiendrons la dfinition du harclement moral propose par
Desrumaux (2011) car elle l'inscrit spcifiquement dans le cadre du travail: Processus
psychologique induit dans un contexte de travail, se caractrisant par une synergie durable,
et rpte dagissements destructeurs portant atteinte aux relations, aux conditions de travail
et lintgrit dun salari et aboutissant une souffrance pouvant mettre en pril sa sant
psychique et physique (p. 25).

Selon Hirigoyen, le harclement moral dcrit bel et bien un problme thique et il ne peut tre
tudi sans la prise en compte de cette perspective. Pour Hirigoyen, le choix du terme moral
implique une prise de position. Il sagit effectivement de bien et de mal, de ce qui se fait et de
ce qui ne se fait pas, de ce quon estime acceptable dans notre socit et de ce quon refuse
(Hirigoyen, 2001, p.1516).
1.3. thique et management responsable
Lthique
Lthique des affaires cerne le dsirable et lindsirable en matire de gestion (Pasquero,
2007, 113). Elle fait partie de lthique dite applique et elle sappuie sur des traditions
philosophiques dont la porte se veut universelle. Lthique est considre comme le

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fondement de lacte de grer . Ainsi, le gestionnaire doit, dans le cadre de son activit,
prendre des dcisions et donc choisir la meilleure option parmi celles qui soffrent lui :
dcider, cest choisir .

Lunivers de lthique des affaires est compos de lapproche normative qui sinspire des
philosophes et des thologiens et de lapproche empirique qui sinspire des consultants et des
professeurs des coles de la gestion (Trevino et Weaver, 1994). Lthique des affaires est
spare en plusieurs approches : les approches dites utilitaristes, les approches
dontologiques, les approches contractuelles et les approches de lthique environnementale
(Pasquero, 2007). Toutefois, les deux approches qui dominent lthique des affaires sont : les
approches utilitaristes et lapproche dontologique (Cherr, 2007).

Lapproche utilitariste applique la gestion trouve un cho dans les modes de rflexion et
daction en conomie (Cherr, 2007). Lconomiste Friedman est le reprsentant de cette
vision de lthique. Selon ce dernier, la responsabilit sociale de lentreprise se limite
accrotre ses profits. Selon la vision utilitariste, les gestionnaires devraient agir pour un seul et
unique but, celui de la maximisation des bnfices des actionnaires. Privilgier et adhrer
cette morale comporterait le risque de faire apparatre les comportements gostes et de
dvelopper des pratiques non thiques (Cherr, 2007, p. 13). Lapproche dontologique est
considre comme la seconde approche de lthique en gestion. Cette approche met laccent
sur les devoirs des gestionnaires. Selon cette approche, une action sera bonne ou mauvaise
indpendamment de ses consquences.

Nanmoins, que lon adopte une logique de devoir ou celle de maximiser lutilit, ces deux
philosophies prgnantes dans le monde de lentreprise ont un but commun : prserver ltre
humain. Que cela soit Kant ou Mills, les pres spirituels de ces deux coles de penser, leur
systme thique doit servir prserver lintgrit, la libert et le bonheur de ltre lhumain
(Veillette, 2010). En somme, leur thique pourrait se traduire par ladoption dune gestion
responsable des tres humains dans le monde de lorganisation. La norme sur ISO 26000 sur
la responsabilit sociale ne dit pas autre chose en consacrant 3 de ses 7 chapitres sur les volets
concernant ltre humain. Nanmoins, il est reconnu que les changements organisationnels et
le harclement psychologique ont des cots sociaux dont la principale victime est non
lentreprise mais ltre humain (Gumus et Lyons, 2011)

Le management responsable
Le management responsable renvoie lapplication par les managers des principes de la RSE
(David, Dupuis et Le Bas, 2005). Cette dernire implique pour les managers de prendre leurs
responsabilits lgard de trois dimensions : conomique, sociale et cologique et quils se
doivent de rendre des comptes leurs parties prenantes (internes et externes) (David, Dupuis
et Le Bas, 2005).
La Grille de lecture de Gomez (2005) du management responsable permet de rpondre aux
questions suivants : qui est acteur du management responsable ? ; de quoi le
management estil responsable ? ; envers qui le management estil responsable? ; dans
quel systme de valeur la responsabilit estelle tablie ? et jusqu' quand eston tenu
responsable ? . Le tableau cidessous rpond toutes ces questions.


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Tableau 1 : Grille pour une typologie du management responsable

Qui est
acteur du
management
responsable?
De quoi le
management
estil
responsable ?
Envers qui le
management
estil
responsable ?
Sur quel
systme de
valeur la
responsabilit
estelle tablie ?
Jusqu
quand eston
tenu pour
responsable ?
Le dirigeant Des moyens Les
actionnaires/la
hirarchie
Social Dans le
prsent
Des managers
intermdiaires
Des objectifs Les parties
prenantes
Lgal la
gnration
prochaine
Lentreprise Des fins Autrui Moral toutes les
gnrations

Les drames quont connus des entreprises comme Enron aux USA, ou Renault, France
Telecom, La Poste ou encore Nestl en France pointent du doigt un management
irresponsable , et nous incitent poursuivre nos recherches pour montrer lintrt du
management thique et responsable pour contrer le phnomne de harclement moral durant
les restructurations organisationnelles.

2. Liens entre les changements organisationnels et le harclement moral au travail :
une question dthique
La gestion du changement est une contradiction en soi. Collerette (2008) relve cinq pratiques
frquentes qualifies dexcessives et qui peuvent avoir une incidence ngative sur la conduite
des changements. Lauteur a montr que les gestionnaires (de la fonction publique
qubcoise) grent un trop grand nombre de changements simultans, lequel dpasse leur
capacit de gestion et les poussent ngliger la conduite des activits courantes ; ils grent
des changements trop frquents qui se succdent un rythme lev, sans priode de
consolidation et de rpit ; ils grent des changements trop importants, cestdire dune
amplitude plus grande que la capacit de gestion en place et que la capacit dintgration des
destinataires ; ils grent des changements trop disperss, peu coordonns et allant parfois dans
des directions conflictuelles ; et enfin, ils grent des changements trop vagues, ambigus, sans
objectifs oprationnels.

Ainsi, cette cascade ininterrompue de changements vient parfois perturber lorganisation et la
rendre plus vulnrable et, dans certains cas, moins capable de tirer avantage des changements
introduits (Collerette, 2008). De mme, ces pratiques excessives sont difficilement matrises
par les gestionnaires. Elles les essoufflent tout comme elles essoufflent le personnel au point
quils deviennent de moins en moins disposs collaborer de nouveaux changements. De
son ct, le personnel devient de plus en plus dsabus devant la cascade de nouvelles
exigences (Collerette, 2008). Il se trouve constamment en effort dadaptation et narrive pas
dvelopper des pratiques routinires ncessaires lexcution dun travail efficace.


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Selon certains auteurs, certains types de changements organisationnels peuvent favoriser
lclosion dincidents de violence psychologique au travail et de harclement (Branch et al,
2007 ; Soares, 2002 ; Baron et Neuman, 1996). Dans des cas extrmes, ils ont t favorables
la survenue de plusieurs cas de suicide au travail (Bilheran, 2010). Quelquesuns dentre eux
ont montr que le harclement moral durant les priodes de changement organisationnel est
parfois mme tolr et encourag au nom de la guerre conomique, de la concurrence
commerciale ou des lois du march. Le harclement peut parfois faire partie des stratgies de
lentreprise pour se dbarrasser de quelques salaris devenus indsirables ou non
conformes aux nouveaux critres. Dans dautres cas, le harclement est le rsultat de
contextes de travail propices son dveloppement (Genest, Leclerc et Maranda, 2005). Ce
sont les changements mal conduits, mal expliqus et non souhaits par le personnel qui
risquent de faire merger ou resurgir du harclement (Bilheran, 2010).

Nous voulons ici revenir sur lenjeu de lthique. Lthique demeure un raisonnement
sur nos penses et nos actions dans le but de vivre harmonieusement les uns avec les autres
(Sguin, 2010). Cette harmonie se fragilise si nous faisons passer de manire stricte les rgles
ou les pulsions avant lindividu (Sartre, 1996). Lindividu doit tre au centre de la
proccupation de lthique. Cette approche humaniste a toujours t les vux des
philosophes Kant, Mills ou plus rcemment de Sartre. Appliqu au monde de la gestion, cela
pourrait se traduite par la ncessit pour le cadre de rechercher cette bienveillance rciproque
entre lui et les autres (Cherr, 2013). Le philosophe britannique Kerner (1990) affirmait que
les trois grands moralistes en thique taient Sartre, Mills et Kant, car ils privilgient lhumain
au centre de leur thique, ils mettent le sujet ltre humain avant lobjet les valeurs. Cest
dans cette logique que doit se penser le changement et ses consquences du point de vue
thique. Le changement doit se penser comme une stratgie thique utile pour les besoins des
tres humains et le leadership pour implanter ce changement doit tre ax envers cet objectif
(Burnes et By, 2012).

Limplantation des changements gnre mme des comportements non thiques comme ceux
de la corruption (Martin et al, 2009). Il faut donc intgrer les proccupations thiques dans la
gestion des changements. Ce cri du cur nest pas un souhait vertueux, mais le constat de
chercheurs qui sintressent aux implications thiques de limplantation des changements
(Bruhn et al., 2009). Pour viter la dgradation du climat thique et lapparition de
comportements non thiques (tels que le harclement), la participation des employs dans la
gestion du changement semble tre un instrument efficace (Bruhn et al., 2009). Le processus
de fusion, par exemple,conduit une diminution de la responsabilitparmi lesmembres de
l'organisation, qui met en videncel'cart entreune pense thiquevritableet un discours de
cadre amoral et ax sur lefficacit (Syrjl et Takala, 2007).Cettetude a galement rvlune
altration drastique dans les attitudes moralesdesgestionnairesqui ont perdu du pouvoirdans la
tourmentedu changement organisationnel.Les gestionnaires dmontrent leur
indiffrenceventuelleet leur manque dengagement envers l'organisation (Syrjl et Takala,
2007). Ainsi, il existe un risque thique lors de la mise en uvre de changement, mais il y a
peu, notre connaissance, de recherches qui constatent les liens entre lmergence de
comportements harcelants comme consquence thique de limplantation du changement.
Pourtant le harclement est reconnu comme un cart de comportement thique (Sguin, 2010
et Cherr, 2012).

Il parat donc intressant de travailler sur lexistence de possibles liens entre le harclement
moral et les changements organisationnels, de manire enrichir ce champ de recherche peu
explor jusqu prsent.

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3. Mthodologie
3.1. Matriel
Notre questionnaire a t labor partir dchelles de mesure frquemment utilises par la
communaut scientifique, dont la validit et la fiabilit sont reconnues.

Mesure des changements organisationnels
Les changements organisationnels ont t mesurs avec le questionnaire de Baron et Neuman
(1996). Les rpondants devaient indiquer sur une chelle de Likert en quatre points si une ou
plusieurs des treize formes de changements proposes (Cf. Tableau 2) avaient eu lieu au sein
de leur organisation lors des douze derniers mois.

Mesure du harclement moral
Le harclement moral au travail a t mesur avec la version franaise du Negative Act
Questionnaire, NAQR d'Einarsen et Raknes (1997). Les personnes devaient rpondre quelle
frquence (Jamais, parfois, une fois par mois, une fois par semaine) ils avaient pu subir
chacun des 17 actes de harclement prsents, comme la ngligence de leurs points de vue, la
dvalorisation de leur travail et de leurs efforts, ou encore les rumeurs leur sujet.

3.2. chantillon
L'chantillon est compos de 237 personnes rsidant majoritairement au Canada (52,8%) et en
France (34,2%). 13% sont issues dautres contextes culturels diversifis
226
.
Concernant le sexe, il est compos majoritairement de femmes au Canada (73,6 %) et en
France (65,4 %). loppos, dans les autres contextes, il est compos majoritairement
dhommes (61,3 %).
Concernant lge, au Canada, 51,2 % de nos rpondants ont plus de 41 ans, 28,8 % ont entre
34 et 41 ans et 20 % ont entre 18 et 33 ans. En France, 42 % de nos rpondants ont plus de 41
ans et 21 % ont entre 34 et 41 ans. Dans les autres contextes, 45,2 % des rpondants ont entre
34 et 41 ans, 32,3 % ont plus de 41 ans et 22,6 % ont entre 18 et 33 ans.
Concernant la formation des rpondants, au Canada, 43,8 % des rpondants ont un niveau
universitaire quivalent un baccalaurat ( une licence ou un BTS en France), 28,1 % ont
une matrise ou un doctorat et 28,1 %, nont soit aucune formation, soit seulement un niveau
primaire ou secondaire. En France, 44,4 % de nos rpondants nont soit aucune formation,
soit un niveau primaire ou secondaire. 33,3 % ont une licence ou un BTS et 22,2 % ont une
matrise ou un doctorat. Dans les autres contextes, 28,6 % de nos rpondants nont soit aucune
formation, soit un niveau primaire ou secondaire. 32,1 % ont un niveau universitaire
quivalent un baccalaurat au Qubec, une licence ou un BTS en France et 39,3 % ont
une matrise ou un doctorat.

Enfin concernant lexprience professionnelle, au Canada, 42,4 % de nos rpondants ont de 1
5 ans dexprience professionnelle, 25,6 % ont plus de dix ans dexprience, 17,6 % ont de
6 10 ans et seulement 14,4 % ont moins dun an dexprience. En France, 37 % de nos
rpondants ont une exprience de moins dun an ; 28,4 % ont une exprience de 1 5 ans ;

226
Nous avons regroup tous les autres contextes ensemble, car le nombre de rpondants dans chaque contexte est trs limit.

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13,6 % ont une exprience de 6 10 ans et 21 % ont une exprience de plus de 10 ans. Enfin
45,2 % des rpondants provenant des autres contextes ont de 1 5 ans dexprience, 22,6 %
ont une exprience de moins dun an, ou bien linverse une exprience de plus de dix ans, et
9,7 % ont une exprience de 6 10 ans.
Ces diffrentes caractristiques mettent en vidence lhtrognit des rpondants selon les
contextes et devront tre prises en compte au sein dun chantillon plus vaste lors de
prochaines investigations. Nous nen tiendrons pas compte dans cette premire exploration.
3.3. Procdure
Le questionnaire a t diffus en ligne via l'application internet "Lime Survey". Tous les
rpondants ont particip volontairement la recherche, sans rtribution. Les analyses
statistiques ont t ralises laide de SPSS (version 19.0).

4. Rsultats
4.1. Lien(s) entre le harclement moral et les changements organisationnels
Les analyses en composantes principales (ou ACP)
Une analyse en composantes principales (ACP) a t effectue pour les 13 types de
changements organisationnels. Nous avons choisi demble la rotation orthogonale Varimax
et avons retenu une solution 3 facteurs227. Le premier facteur intitul restructuration
comprend principalement les variables suivantes : restructuration , changement dans le
management et engineering .
Le deuxime facteur intitul changement dans lenvironnement du travail comprend
principalement les variables suivantes : changement technologique , dveloppement de
la diversit de la mainduvre et la mise en uvre de nouvelles politiques de
discrimination positive .
Le troisime facteur, intitul rductions dans le personnel, les budgets et les salaires , il
comprend principalement les variables suivantes : rduction des effectifs , licenciements
non conomiques , coupures et compressions budgtaires .

Pour lensemble de lchelle, lalpha demeure lev 0,822. Ce coefficient est trs proche du
coefficient alpha de la version anglaise de lchelle originale qui est de 0,84 (Baron et
Neuman, 1998).

Analyses de rgression
Nous avons effectu des analyses de rgression pour prdire le harclement moral au travail
par les trois facteurs de changements organisationnels : les restructurations, les changements
dans lenvironnement de travail et les rductions dans le personnel, les budgets et les salaires.
Le tableau 2 montre que le coefficient de rgression multiple est de 0,663. Cette valeur
suggre que les donnes soient ajustes au modle. Notre R carr est gal 0,440, ce qui
signifie que notre modle explique 44 % de la portion de la variance.

227
Le choix des facteurs retenir dpend de deux critres : le critre Kaiser et le test des boulis (ou Scree test). Nous avons
jug pertinent de conserver les facteurs qui ont des poids suprieurs 0,1809.


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Tableau 2 : Rsultats de lanalyse de Rgression : Changements organisationnels et
harclement moral au travail

Tableau 2
Rcapitulatif des modles
Modle R Rdeux Rdeux ajust
Erreur standard
de l'estimation
1 ,663 ,440 ,432 ,37600

Le tableau 3 de lANOVA montre un F (3,233)=60.934, p<.0005. En fait, cette probabilit est
plus petite que 1. Cest donc dire quil sagit dun effet trs fort.
Tableau 3
ANOVA
Modle Somme des carrs ddl
Moyenne des
carrs F Sig.
1 Rgression 25,844 3 8,615 60,934 ,000
a

Rsidu 32,941 233 ,141

Total 58,785 236

Le tableau 4 nous donne les paramtres de l'quation du modle de rgression ou les valeurs
Beta et leur degr de signification. Le test de t donne la partie de variance explique par le
facteur en dehors de ce que peuvent expliquer les deux autres prdicateurs. On voit que le
premier facteur (les restructurations) contient beaucoup dinformation sur le harclement en
dehors de ce que les facteurs 2 et 3 peuvent expliquer. Les changements de type
restructurations sont des forts prdicateurs du harclement moral au travail (Bta = 0,625). Le
facteur 2 ajoute toutefois la prdiction (Bta = ,206) tandis que le facteur 3 ne contribue pas
la prdiction du harclement moral au travail (Bta = 0,08). La relation est ngative entre les
changements dans lenvironnement de travail et le harclement moral au travail. Donc, il y a
moins du harclement moral au travail lorsquil y a des changements dans lenvironnement du
travail.


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Tableau 4
Coefficients
a

Modle
Coefficients non standardiss
Coefficients
standardiss
t Sig. A Erreur standard Bta
1 (Constante) ,544 ,024

22,286 ,000
REGR factor score 1 for
analysis 6 Restructurations
,312 ,024 ,625 12,746 ,000
analysis 6 Changements dans
lenvironnement du travail
,103 ,024 ,206 4,201 ,000
analysis 6 Rductions dans le
personnel, les budgets et les
salaires
,040 ,024 ,080 1,637 ,103

4.2. Discussion des rsultats
Mme si des rgressions non significatives mriteraient dtre vrifies auprs dun
chantillon plus important, les rsultats prsents viennent confirmer lexistence de liens
positifs entre les restructurations et le harclement moral au travail. Nos rsultats indiquent
galement quil y a moins de harclement moral au travail lorsquil y a des changements dans
lenvironnement du travail et quil y na pas de lien entre le harclement moral au travail
et les changements de type rductions dans le personnel, les budgets et les salaires .

Les rsultats prsents appuient les propos de certains auteurs qui considrent quil y a des
liens entre les changements et le harclement moral au travail (Soares, 2002 ; Skogstad,
Matthiesen et Einarsen, 2007).
Les rsultats de ltude Garcia et al.(2005) indiquaient que 32,9 % des victimes de
harclement moral ont t confrontes une ou plusieurs restructurations, que 24,3 % ont d
faire face un changement la tte de la direction, que 22,9 % ont vcu des travaux de
transformation organisationnelle, et que la fusion et les licenciements collectifs obtiennent
respectivement 12,8 % et 7,1 %. De mme, ltude de Hoel et Cooper (2000) montrait des
liens significatifs entre le harclement moral au travail et les changements changements de
types: (1) les changements organisationnels majeurs ; (2) les coupures de budgets ; (3) les
changements technologiques majeurs ; (4) les restructurations internes majeures et (5) les
changements dans le management.galement, Baillien et De White (2009) ont explor la
relation directe et indirecte entre le harclement moral au travail et quatre types de
changements organisationnels : (1) la fusion ; (2) la restructuration ; (3) la rduction deffectif
et (4) le changement dans la direction (changes at the top). Leurs analyses de rgression
multiple montrent des relations significatives entre les changements et le harclement moral
au travail. Leurs rsultats montrent galement que les deux variables, les conflits de rle et
linscurit au travail, sont des variables modratrices entre les changements organisationnels
et le harclement moral. Ainsi, les employs souffrent du harclement moral surtout lorsquils
sont confronts personnellement aux consquences ngatives des changements
organisationnels.

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Plusieurs entreprises ont eu recours des restructurations au cours de ces dernires annes,
notamment cause de linternationalisation des marchs, des flux commerciaux et financiers ;
la drgulation et la libralisation du commerce ; les mutations technologiques rapides ; etc.
Ces restructurations sont considres comme une priode de turbulence qui peut cacher
plusieurs formes de changements organisationnels (fermeture, rduction deffectifs,
externalisation, offshoring , soustraitance, fusion, dlocalisation de la production, mobilit
interne ou toute autre rorganisation interne complexe).
Le but de ces changements est de rendre lentreprise plus comptitive visvis de la
concurrence (Cascio, 1993). Cependant, les gains actuels de ces oprations de restructurations
sont considrs beaucoup moins importants que ceux attendus ou prvus (Kets De Vries et al.,
1997). En effet, les licenciements et les rductions des effectifs qui accompagnent les
restructurations ont des consquences dramatiques sur les membres de lorganisation
(Skogstad et al., 2007) et surtout sur les salaris restants, que ce soit les cols bleus, soit les
cols blancs, et sur leur morale (Kets De Vries et al., 1997). Si les ractions peuvent varier
selon les individus, les crits reconnaissent majoritairement lexistence de ractions ngatives
sur la plupart des victimes et les survivants. Ainsi, plusieurs victimes se sont senties trahies,
exclues et mme expulses (Cascio, 1993) par lorganisation o ils ont pass toute leur vie
(Kets De Vries et al., 1997). En effet, la perte de lemploi voque chez certains des ractions
semblables la perte ou la mort dun proche (Greenhalgh et al., 1984). Kets de vires et al.
(1997) ont dtect une srie de symptmes chez leurs rpondants, victimes de harclement
moral, notamment des problmes physiologiques et motionnels, de linsomnie, ngligence de
lapparence physique, peur, perte de lapptit, dtrioration de lestime de soi, manque de
concentration et parfois mme des penses suicidaires. Quelques chercheurs ont estim que 40
% des personnes harceles penseraient se suicider (Einarsen et al., 1994). Dautres tudes
pointent aussi les rpercussions des suppressions demplois sur la sant mentale et physique
des restants attestant de la souffrance provoque par les restructurations (Rinfret et Ngo
Manguelle, 2007 ; Achard, 2003). Dautres explications sont aussi apportes : perte de
confiance envers lorganisation et rupture du contrat psychologique, augmentation du stress,
dgradation de limplication et de lengagement (Brockner, 2004).

Nos rsultats sont diffrents de ceux de Skogstad, Matthiesen et Einarsen (2007) auprs dun
chantillon de 2408 Norvgiens. En effet, ces derniers ont montr que les restructurations ne
sont pas des prdicateurs au harclement. La ralit dans les pays scandinaves est diffrente
de celle de la France, du Canada ou des autres pays inclus dans cette recherche, do lintrt
de prter une attention particulire aux spcificits culturelles et lgales de chaque pays.

Nos rsultats indiquent galement quil y na pas de lien entre le harclement moral au travail
et les changements de type rductions dans le personnels, les budgets et les salaires . Par
ailleurs, dautres chercheurs ont trouv des rsultats statistiques significatifs mais faibles entre
les licenciements non conomiques, les rductions deffectifs et le harclement moral
(Skogstad et al., 2007) et lagression (Baron et Neuman, 1998). En effet, une des explications
donnes pour expliquer ces rsultats est que ces deux types de changements ne sont pas des
prdicateurs au harclement et aux agressions au travail, notamment pour les survivants (par
comparaison aux victimes). Une autre explication possible serait le haut niveau de protection
donn par la lgislation norvgienne, notamment par le Norvegian Work environment Act.
Enfin, les rductions deffectifs et les licenciements ne sont pas considrs des ractions
ngatives de la part des survivants surtout lorsque les managers se sont engags les aider
acqurir des nouvelles comptences. Nous rappelons que la ralit dans les pays scandinaves
est diffrente de celle en France, au Canada ou des autres pays inclus dans cette recherche.
Nos rsultats indiquent quil y a moins de harclement moral au travail lorsquil y a des

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changements dans lenvironnement du travail. Nous rappelons que les changements dans
lenvironnement du travail comprennent principalement les variables suivantes :
changement technologique , dveloppement de la diversit de la mainduvre , mise
en uvre de nouvelles politiques de discrimination positive et augmentation
dutilisation des travailleurs temps partiel .
Laugmentation des travailleurs temps partiel donne lieu des rsultats divergents dans la
littrature. Les travailleurs temps partiel seraient plus exposs au harclement moral que
ceux qui travaillent temps plein (Bjorkqvist et al.,1994 ; Knorz & Zapf, 1996 ;
MorenoJimnez, Munoz, Salin, et MoranteBernardero, 2008). Hoel et Cooper (2000) ont au
contraire trouv que les travailleurs temps plein sont plus risque que ceux travaillant
temps partiel. Quant Kivimki et al. (2000), ils nont trouv aucune diffrence en fonction
de ces statuts. Une des explications de ce phnomne pourrait tre que les travailleurs temps
partiel ont gnralement peu de temps pour rsoudre des conflits ou pour se socialiser avec les
autres travailleurs. Ils sont donc plus isols que leurs collgues qui travaillent temps plein
(Knorz & Zapf, 1996). Or l'isolement et la perte de lien social entre salaris sont reconnus
comme source de risque psychosocial au sein d'une organisation.
La littrature montre que la faon dont les changements sont mens peut influencer
psychologiquement les survivants (Brockner, 1985). Brockner considre que les modalits
de slection des personnes concernes jouent un rle au mme titre quune annonce prcoce,
quune communication transparente, que le respect de la justice procdurale et distributive
lgard des partants et des restants.
5. Recours un management thique et responsable pour contrer le HMT durant les
priodes de restructurations
La dimension humaine est identifie par Bareil (2004) comme lune des causes majeures du
succs et de lchec de plusieurs changements organisationnels. Pour cette raison, le volet
humain ne peut pas tre nglig en priode de changement. Ds lors, le principal dfi est
de dvelopper des capacits changer, cestdire de sassurer que toute lorganisation
devient permable au changement, que les divers acteurs organisationnels sont en mesure
daccder aux comptences, aux outils et aux ressources permettant au changement de prendre
racine (Rondeau, 2008, p. 7).
En effet, les ressources humaines sont les atouts curieux dont dispose lorganisation et qui lui
permettent de se dmarquer de ses concurrents (Gurin et Wils, 2002). Selon ces auteurs, la
ressource humaine est aussi latout de base, celui qui fait la diffrence et conditionne
tous les autres (Gurin et Wils, 2002, p. 12).
Les gestionnaires des changements ont donc un rle important jouer, et ce rle stratgique
consiste miser sur les ressources humaines et cela par un recours un management thique
et responsable.
Pour Langis et Boucher (2008), la manire dont les employs seront traits aura un impact sur
leur volont de contribuer sauver le bateau . Il est donc essentiel que les employs soient
rassurs dans les priodes de changements organisationnels, tout en vitant les fausses
promesses, et soient informs des changements dans lorganisation afin quils se sentent
concerns. Ainsi, les gestionnaires ont tout intrt aujourdhui se montrer bienveillants
visvis de leurs employs, c'estdire se proccuper de leur bientre. Ils devraient tre outills
pour savoir expliquer les changements organisationnels, et encore mieux permettre que ceuxci
soient coconstruits par les membres du personnel et pas seulement prsents par la
hirarchie, et aussi faire preuve dempathie envers les diffrentes ractions face aux
changements organisationnels.
Les rsultats de nos donnes et spcialement ceux sur le lien entre la restructuration et le
harclement montrent que le volet thique fait partie intgrante de la gestion du

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changement. Perdre son emploi lors dune restructuration ou tre tmoin de cela pour ses
collgues brise lharmonie au sein de lentreprise, et cette situation peut tre vcue comme
une violence psychologique (Seguin, 2010 ; Cherr, 2012). De plus, lors dun changement du
une restructuration, on peut penser que ltre humain est instrumentalis et il nest plus
lenjeu majeur de la gestion. Cette gestion ne peut tre dornavant qualifie dthique
puisquelle ne place pas lhumain comme sujet mais comme objet (Kerner, 1990 ; Cherr,
2007, 2013). Instrumentalis dans ce changement, il nest pas surprenant de voir apparatre
lhumain subir lcart de comportement thique quest le harclement.
De mme, les gestionnaires devraient protger leurs employs contre les risques invitables de
leur profession, leur assurer des conditions de travail dcentes, tenter de les reclasser en cas de
fermeture de lentreprise (ou dune de ses units daffaire), tenir compte de leur ressentis
motionnels, les aider surmonter leurs difficults plutt que les sanctionner, respecter leurs
droits, honorer leurs besoins daffirmation identitaire, garantir la tolrance dans leur milieu
de travail, sassurer quils soient toujours traits avec justice, solliciter leur avis, permettre de
raliser au mieux leur potentiel lintrieur de lentreprise, et bien dautres types de
manifestations dintrt qui sont toutes guides par le mme principe de respect de la
personne humaine (Pasquero, 2005, p. 121), tout cela par le recours un management de la
sollicitude (caring). Une sollicitude qui devrait tre dnue darrirepenses utilitaristes.
Les gestionnaires ne devraient pas se plier aux ordres draisonnables tels que harceler des
employs afin de se dbarrasser deux aux moindres cots possibles. Les gestionnaires ont en
effet tout intrt respecter leur socle de valeurs thiques et aussi sanctionner et ne pas tolrer
les comportements de ceux qui sengagent dans des actes malveillants au travail.
De la mme manire, il est important que les gestionnaires soient clairs sur le fait que les
changements organisationnels sont des priodes de stress, danxit, des priodes motives
pour tous destinataires de changement. Ces ractions sont bien souvent lgitimes et les
managers devraient les dchiffrer de manire mieux aider les employs traverser ces
priodes difficiles. Il serait galement pertinent de donner aux salaris le temps ncessaire de
pouvoir sadapter aux changements.
6. Conclusion
Nos rsultats apportent une contribution dans un champ de recherche peu explor jusqu'
prsent. Ils soulignent l'attention qui doit tre porte la conduite des changements
organisationnels sans mettre en danger la sant des salaris.
Ce sont les changements mal conduits, mal expliqus et non souhaits par le personnel qui
risquent de faire merger ou resurgir du harclement (Bilheran, 2010). Rendre les salaris
acteurs des changements permet au gestionnaire de ne pas tre le seul le mettre en uvre,
mais au contraire de profiter de lexpertise des salaris. Que notre modeste contribution puisse
aider favoriser des pratiques de gestion du changement fondes sur des valeurs thiques et
dontologiques visant le dveloppement de lautonomie des personnes.

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Comit Scientifique Comit dOrganisation

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COMITE SCIENTIFIQUE

David AUTISSIER, Univ. Paris Est &ESSEC BusinessSchool, France.
Adriana BURLEA-SHCIOPERU, Univ. de Craiova,Roumanie.
Anne Marie FRAY, France Business school, Tours,France.
Michle GUILLAUME HOFNUNG, Universit Paris Sud,France.

Comit Scientifique Comit dOrganisation

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Jean-Marie PERETTI, IAE.de Corte & ESSEC BusinessSchool, France.
Jean-Paul TCHANKAM, Kedge cole de Management,France.
Maurice THEVENET, CNAM & ESSEC Business School,France.

Tamara GLUSIC, Univ. de Zadar, Croatie.
Barbara VODANOVI, Univ. de Zadar, Croatie.

Comit scientifique :
David AUTISSIER, Univ. Paris Est &ESSEC Business
School, France.
Adriana BURLEA-SHCIOPERU, Univ. de Craiova,
Roumanie.
Anne Marie FRAY, France Business school, Tours,
France.
Michle GUILLAUME HOFNUNG, Universit Paris Sud,
France.
Jean-Marie PERETTI, IAE.de Corte & ESSEC Business
School, France.
Jean-Paul TCHANKAM, Kedge cole de Management,
France.
Maurice THEVENET, CNAM & ESSEC Business School,
France.
Tamara GLUI, Univ. de Zadar, Croatie.
Barbara VODANOV, Univ. de Zadar, Croatie.
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UNIVERSIT DE PRINTEMPS
Institut International de lAudit Social - ESSEC Executive Education - 2, place de La Dfense - 92053 PARIS-LA DFENSE
Secrtariat : Christiane DESHAIS - ESSEC - BP 50105 - 95021 Cergy-Pontoise Cedex
Tl. 00 33 (0)1 34 43 30 57 - Fax : 00 33 (0)1 34 43 36 90
E-mail : deshais@essec.fr - Site Internet : http://www.auditsocial.org/
Zadar, Croatie
17 & 18 mai 2013
diteur scientifiques
Jean-Marie PERETTI
Audit social et
management responsable
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Universit
de Printemps
de lAudit Social
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Alain AKANNI, Univ. de Dakar, Sngal.

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