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NEGOCIAR CON EL DEMONIO.

SI O

NO?
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NEGOCIANDO CON EL DEMONIO.

Un mundo seguro no consiste en eliminar las diferencias, sino en crear un ambiente seguro para las diferencias. W.Ury Todo es negociable? En todas las ocasiones? Con todo tipo de personas? Si fuera necesario llegar a un acuerdo con quien representa la maldad ms absoluta, estaramos legitimados para

hacerlo? Estas y otras muchas preguntas sirven como aproximacin a aquellas situaciones en que nos vemos obligados a plantearnos la negociacin con nuestro peor enemigo. Entendemos por negociacin el proceso de resolver conflictos mediante un proceso constructivo deliberadamente planeado y no acudir a la resistencia agresiva, la pelea o la violencia. Llamamos demonio a las acciones perversas de un adversario sea una persona, grupo u organizacin en la que no confiamos y tienen intereses opuestos a los nuestros. Adems los sentimos y los calificamos como demonios. Al igual, el carcter de demonio puede ser adquirido por un socio que ha vulnerado nuestra confianza y nos ha robado alguna comisin comercial, un poltico astuto que nos usa y no cumple sus compromisos o acude a la mentira y la calumnia como arma para satanizar a su oponente. La pregunta clave es, entonces, debemos negociar con el demonio? Y si el demonio esta en nuestra familia producto de discusiones y conflictos por el patrimonio o el poder en una empresa familiar, o celos entre hermanos, negociaramos? O nos iramos a la pelea, la venganza, los juegos sucios, acudiramos a los tribunales. El profesor de la Harvard Law School, Robert Mnookin en su libro Barganing with the Devil (Simon & Shuster 2010), da

una estadstica verdaderamente reveladora de los conflictos de las empresas familiares: el 70% de las empresas familiares no negocian constructivamente, prefieren los conflictos destructivos, agendas ocultas, venganzas, disputas jurdicas, agresiones, peleas permanentes etc. Razn por la cual la empresa termina vendindose en condiciones en condiciones muy desfavorables. Existen otros demonios ms odiados y perversos como los talibanes para el gobierno de los EE.UU y la Farc, los narco paramilitares y las ONGs para el gobierno de Colombia. Negociara con estos demonios? La respuesta a esta pregunta se ubica en dos extremos tajantes y radicales. Nunca negociara con el demonio. Los argumentos a favor de esta decisin son: El demonio es perverso, no es confiable, est lleno de trampas y trucos, no se pueden sacrificar principios ticos y morales, siempre se sale perdiendo. No se puede entregarle el alma al demonio. La nica negociacin con el demonio es combatirlo y destruirlo. En el otro extremo estn los que abogan por la negociacin a ultranza como el camino ms constructivo para resolver diferencias. La creencia subyacente a esta

decisin es que en el fondo de todo ser humano existe una conciencia que permite construir acuerdos positivos y una racionalidad para lograr satisfacer sus intereses. La respuesta a la luz de la historia de los grandes hroes de las distintas culturas investigadas por el Dr Robert Mnookin en su libro Barganing with the Devil (Simon & Shuster 2010), no est en ninguna de estas categoras extremas. Existen ejemplos ilustrativos y muy exitosos en cada caso. Uno de ellos fue Wiston Churchil. En mayo de 1940 enfrento el dilema de negociar o no negociar con los alemanes cuando ya Rusia haba logrado un acuerdo con los nazis alemanes. Estados Unidos no quera involucrarse en la guerra y Francia haba sido doblegada. Durante 5 das reflexiono con su gabinete de guerra si aceptaba la mediacin de Mussolini para negociar con el rgimen nazi y decidi no hacerlo y enfrentar el costo de la guerra de sangre, sudor y lgrimas del pueblo ingles. El otro ejemplo, es mi favorito, el gran negociador Nelson Mandela. Despus de estar 27 aos en la crcel, acusado de terrorista por el 5 gobierno del apartheid de los llamados africaners, decidi negociar con su odiado enemigo representado en De Klerk.

En el Foro de Liderazgo de El Espectador de Mayo del 2009 el propio De Klerk, contaba a su experiencia de esta negociacin resumida en un artculo por el periodista historiador Santiago Villa Chiappe: La primera reunin entre Frederik Willem De Klerk y Nelson Mandela se produjo en secreto, en la noche del 13 de diciembre de 1989, dos meses antes de que De Klerk se posesionara como presidente de Surfrica y cuando Mandela an cumpla cadena perpetua en Robben Island. En aquel encuentro ambos tuvieron la oportunidad de medir las fuerzas del otro. El ex mandatario recuerda que la primera impresin que recibi de Mandela fue la de dignidad, cortesa y confianza en s mismo. Tambin tena la capacidad de irradiar una inusual calidez y encanto cuando as lo deseaba. La reunin no concluy con ningn acuerdo concreto, pero los dos lderes tenan la certeza de que podan iniciar un proceso de negociacin. Durante los aos que tom construir los acuerdos necesarios para realizar el cambio en Surfrica, ambos vieron los aspectos ms tenaces de sus personalidades. En su camino por un nuevo pas, De Klerk y Mandela muchas veces tuvieron que vivir en carne propia el adagio de que no se negocia con los amigos, sino con los enemigos. En su discurso de posesin ante el Parlamento como presidente, el 2 de febrero de 1990, De Klerk anunci que

legalizara varios partidos que el gobierno haba definido como organizaciones terroristas. Entre ellos el Congreso Nacional Africano, el partido de Mandela, y el Partido Comunista de Surfrica. Se producira tambin la liberacin de los presos polticos encarcelados por actividades no violentas, la suspensin de la pena capital y el levantamiento de varias clusulas del Estado de Emergencia, promulgado en 1986: Es la hora de negociar, concluy. 6 Nelson Mandela ha definido a De Klerk como un hombre pragmtico. De hecho, el desmantelamiento del apartheid fue algo que De Klerk pensaba deba hacerse gradualmente. Con el pasar de los aos me convenc de que debamos abandonar nuestros intentos por gobernar a Surfrica con base en cuestiones raciales, dice De Klerk, pero de una manera que no llevara a una catstrofe para nuestro propio pueblo y para todos los pueblos de nuestro pas. El pueblo al que pertenece F. W. De Klerk es el afrikner, los descendientes de los colonizadores holandeses. Cuando Surfrica recibi la autonoma poltica, los afrikner fundaron el Partido Nacional, que gan las elecciones en 1948 bajo la bandera de crear regiones independientes donde habitaran los distintos pueblos de la compleja sociedad surafricana.

Esto era lo que se denominaba el gran apartheid, introducido por el primer ministro Hendrik Verwoerd. Nuestro idealismo se convirti en ideologa, afirma De Klerk, quien desde las mismas filas del Partido Nacional fue testigo de cmo el apartheid se convirti en una herramienta que subyugaba y humillaba a la poblacin que no fuera blanca. Le incomodaban especialmente las clusulas del apartheid mezquino, que imponan una segregacin en la vida privada y cotidiana. Aunque desde su posicin como ministro en el gabinete de dos mandatarios promovi una legislacin que relajara algunas medidas, dentro del partido De Klerk no era visto como un reformista radical. Fue slo cuando lleg a la presidencia que logr promover los cambios. Una de las causas de conflicto entre De Klerk y Mandela era que el primero esperaba que en la nueva Constitucin Poltica hubiera representacin de los partidos mayoritarios en el ejecutivo y que las decisiones se negociaran entre las distintas fuerzas. Esto era inaceptable para Mandela, quien vea aquella propuesta como una continuacin del apartheid por otros medios. Sus discusiones ms speras, sin embargo, se produjeron en torno a la responsabilidad que se adjudicaban mutuamente por la violencia que consuma a Surfrica. Mandela sostena que las fuerzas del Estado estaban

apoyando con dinero y logstica al partido Inkatha y De Klerk culpaba a Mandela de no cumplir su 7 promesa de desarmar el ejrcito privado del Congreso Nacional Africano. Durante la Comisin de Verdad y Reconciliacin se revel que mucha de la violencia fue fomentada por elementos de extrema derecha dentro del estado y fuera de l por desestabilizar las negociaciones. Cuando recibieron en conjunto el Premio Nobel de Paz, en 1993, su relacin se encontraba en uno de sus puntos ms bajos. En la cena previa a la ceremonia el ambiente fue rgido, afirma De Klerk. Era irnico que ambos hubiramos recibido el ms alto galardn a la paz y la reconciliacin, mientras nuestra relacin se caracterizaba por estar tan viciada y llena de sospechas. Las primeras elecciones libres en Surfrica se realizaron en 1994. El presidente del nuevo gobierno de unidad nacional fue Nelson Mandela y durante dos aos trabaj junto con De Klerk en el gabinete de gobierno. Esto acentu las diferencias entre ambos y De Klerk se retir del gobierno. En 1999 le hizo una visita a Mandela, pocas semanas antes de que ste dejara la presidencia. La reunin se desarroll sin el rencor que haba caracterizado nuestros encuentros pasados, recuerda De Klerk. Me pregunt hasta qu punto las tensiones en nuestra relacin se deban a que ramos opositores

polticos. Me gusta pensar que en nuestro retiro podemos llegar a trabajar juntos como antiguos jefes de estado para alimentar y proteger la democracia que ayudamos a crear. Por saber negociar con el demonio del apartheid sudafricano sin entregar su alma y consolidar el futuro de Sudfrica Mandela ha recibido alrededor de 50 doctorados honoris causa por distintas universidades del mundo. Junto a la Madre Teresa de Calcuta, adems de Khan Abdul Ghaffar Khan, ha sido el nico extranjero que ha sido distinguido con Bharat Ratna, el premio civil de mayor prestigio de la India. Que hace que negociemos o no negociemos con el demonio?. Que es lo que nos impide ver con claridad el problema y la mejor decisin? La respuesta est en el manejo de las emociones, en la ira, la venganza y los celos que acompaan este tipo de conflictos y que obnubilan la conciencia. Preferimos pelear agresivamente con la familia o perder mucho dinero en los estrados judiciales en un proceso de divorcio antes de negociar. El demonio viene acompaado de la furia y el deseo de venganza. Daniel Goleman cita la siguiente historia. Segn cuenta un antiguo relato japons, un belicoso samurai desafi en una ocasin a un maestro zen a que

explicara el concepto de cielo e infierno. Pero el monje respondi con desdn: "No eres ms que un patn. No puedo perder el tiempo con individuos como t!" Herido en lo ms profundo de su ser, el samuri se dej llevar por la ira, desenvain su espada y grit: "Podra matarte por tu impertinencia". "Eso", repuso el monje con calma, "es el infierno". Desconcertado al percibir la verdad en lo que el maestro sealaba con respecto a la furia que lo dominaba, el samurai se seren, envain la espada y se inclin, agradeciendo al monje la leccin. "Y eso", aadi el monje, "es el cielo". Negociar con el demonio es terminar en un ambiente como el infierno si no sabemos hacerlo al estilo de Nelson Mandela. Dada la turbulencia emocional en que se mueve la negociacin con el demonio tenemos quien nos pueda ayudar con sus consejos: Mr Spock, de origen Vulcano en la serie de guerra de las estrellas y cuya caracterstica ms notable es su alta capacidad lgica y racional en la toma de decisiones. Las emociones no contaminan la perspectiva de Mr Spock. Por esta razn podra ser nuestro mejor consejero a la hora de negociar con el demonio.

CONSEJOS DE MR SPOCK.
Hay tres obstculos clave cuando enfrentamos una decisin de negociar con el enemigo: 1. Las trampas emocionales. 2. No analizar los costes y beneficios de otras alternativas. 3. Tener problemas para arreglrselas con las cuestiones ticas y morales que aparecern. Estas dificultades dan como resultado confiar ms en la intuicin que en el anlisis racional que todo negociador debe hacer. Veamos cada una de las tres con ms detalle: 1. Evitar las trampas emocionales Los conocedores del Proceso de Negociacin saben del papel crtico que juegan las emociones en la negociacin, tanto en sentido positivo como negativo pueden conducirnos dentro o fuera de un proceso potencialmente interesante de negociacin con el enemigo que hemos llamado demonio. S Demonizacin de la otra parte. Es la tendencia de ver al otro como totalmente malvado y cuando ms lo demonicemos, menos voluntad de negociar tendremos. Ocurre en los momentos de ms intensidad del conflicto contribuyendo a escalarlo aun

ms. Adems, la demonizacin puede conducir al tribalismo o la tendencia de ver su grupo como los buenos y hacer a los otros, nicos culpables del problema. De nuestro lado est la moral y el verdadero sentido patritico, los dems son terroristas vestidos de civil. Cuando se es capaz de perdonar (incluso de forma ingenua) a los otros por sus transgresiones, nos estamos colocando en un contexto racional. Nelson Mandela fue capaz de ver a sus captores como personas individuales, capaces de ser amables y mostrar simpata personal. Acercndose a ellos con la mente abierta - y resistindose activamente la tentacin de demonizarlos hizo posible la apertura del proceso negociador. Los funcionarios del gobierno de frica del Sur tenan frente as a una persona amable y respetuosa, con quien podan progresar. Las trampas emocionales pueden enturbiar seriamente la claridad de nuestro juicio en la negociacin. Reconocer qu emociones nos afectan, nos pone en disposicin de gobernarlas y son el primer paso bsico. En ocasiones, el asesoramiento de un negociador experto puede resultar de gran utilidad en este primer paso. Un gran negociador de conflictos con el que he tenido el

privilegio de actuar, lleva siempre en sus portafolios una foto de Nelson Mandela. Por si acaso!. 2. Analizar coste y beneficios. Antes de decidir no negociar con el enemigo y recurrir a los tribunales o a la intervencin militar, hay que responder con rigor a estas cinco preguntas: 1. Cules son los intereses diferentes que estn en juego tanto mos como los de la otra parte? 2. Cules son los MAAN (Mejor alternativa a un acuerdo negociado) de ambos? 3. Puedo disear un acuerdo potencial que satisfaga a ambas partes? Considerando que un buen acuerdo en negociacin, no gustar a ninguna de las partes, pero ambas se ven capaces de convivir con l. 4. Cules son los costes en tiempo y dinero que esta negociacin me reportar? Cmo afectar mi reputacin y relaciones? Crear un mal precedente? 5. Si conseguimos algn acuerdo, Qu debemos hacer ambos para implementarlo adecuadamente? La negociacin no es una ciencia exacta, pero este modelo de anlisis de riesgos ayudar a tomar decisiones racionales que quizs llevan al convencimiento que merece el esfuerzo de sentarnos a negociar con nuestro enemigo. El caso de Mandela es tambin paradigmtico,

da luz e inspiracin. 3. Conducir las cuestiones ticas y morales. Es obvio que la integridad, el honor personal y la identidad pueden ser factores importantes para decidir si negociamos con el enemigo. Pero hay que tener presente que nuestros juicios morales, tienden a proceder de la parte intuitiva del cerebro. Si los utilizamos como excusa para evitar la negociacin, se pueden convertir en trampas peligrosas. El juicio moral debe involucrar interaccin entre intuicin y anlisis para ser llamado como tal. No negociar con el enemigo por razones ticas es una decisin perfectamente legtima si se han tenido en cuenta dos factores: Primero. Si estamos seguros de haber confrontando nuestras intuiciones morales a un anlisis coste-beneficio como el que hemos descrito. Segundo. No es lo mismo que la negociacin con el enemigo solo nos afecte a nosotros. Si afecta tambin a nuestra familia, colegas y a un colectivo que estamos representando, quizs tengamos una mayor obligacin moral de negociar. Decidir negociar con alguien que nos ha daado a nosotros o en otros en el pasado puede ser una decisin dolorosa, que puede fluctuar entre la bsqueda de justicia

con un deseo de venganza que se convertir en trampa emocional. Por este motivo es muy importante el balance entre la intuicin y el anlisis racional. Y no olvidar la inspiracin de Nelson Mandela. 12

CASO: NELSON MANDELA Y SUS TACTICAS PARA NEGOCIAR CON EL DEMONIO LLAMADO APARTHEID.
Es tentador rehusar negociar con los que consideramos el demonio. Sin embargo, un anlisis ms profundo revela oportunidades inesperadas de colaborar para mejorar. Pensemos por un instante si podemos conseguir objetivos interesantes, si negociamos con una persona u organizacin a la que consideramos diablica o maligna. Negociar con ellos, violar nuestros principios morales y no hacerlo nos impedir e un avance importante; qu hacer? Veamos como un conocido lder y prisionero poltico durante 23 aos, afront la cuestin. Durante sus 23 aos de crcel por supuestas actividades terroristas, el lder del Congreso Nacional Africano, Nelson Mandela se neg al principio a negociar con el gobierno de frica del Sur, un rgimen de apartheid que

se consideraba diablico. Pero en 1985, adems de que el partido en el poder se hallaba bajo gran presin internacional para dar fin al apartheid, Mandela inici conversaciones secretas con un grupo de altos funcionarios sobre varios temas de gran inters para ambas partes. Cuando le ofrecieron a Mandela la libertad, rehus hasta que se cumplieran ciertas condiciones. Por fin, Nelson Mandela se reuni en 1990 con el presidente de frica del Sur F. W. de Klerk, que anunci una serie de medidas que cumplan las condiciones del lder de CNA. Fue puesto en libertad y se abrieron las negociaciones para una nueva frica del Sur post apartheid. Pocos de nosotros tendremos oportunidad de negociar con monolticos y opresores regmenes como el de frica del Sur en el siglo anterior13 Pero en uno u otro momento, muchos tendremos que encarar la posibilidad de negociar con nuestro peor enemigo, bien con un codicioso hermano, una o un malvolo ex o una empresa sin escrpulos. La revista Time de Julio 9 del 2008 publico un excelente l artculo escrito por Richard Stengel acerca de las estrategias que utilizo Nelson Mandela para negociar con sus demonios y que en verdad son verdaderas lecciones para un negociador y que nos permitimos resumir en 8 grandes lneas de accin.

No. 1: El coraje no implica ausencia de temores. Se trata de inspirar a otros a que continen ms all de estos temores. A pesar del temor que puedan causar ciertas situaciones, como lder efectivo no podemos permitir que otras personas detecten nuestros miedos. Debemos pretender que no estamos afectados por ello y, a travs del acto de aparentar que somos audaces y no tenemos temor, inspirar a otros. No. 2: Lidere desde el frente, pero no deje sus bases atrs. Muchas de las estrategias adoptadas por Mandela durante las negociaciones iniciadas desde prisin con el Congreso Nacional Africano y, particularmente, con el gobierno sudafricano en 1985. Consciente del riesgo que implicaba asumir dicha posicin negociadora con un gobierno que lo mantena en prisin, y de cmo esto afectara su reputacin y el soporte que le brindaban sus bases y partidarios, Mandela se dedic a visitar a cada uno de los camaradas que lo acompaaban en prisin, a explicarles qu haca. Incluso, muchos de los partidarios que lo visitaron en prisin para tratar de entender qu estaba ocurriendo, recibieron dichas explicaciones. Si bien Mandela adoptaba estrategias que de inmediato iniciaba y desarrollaba, siempre dedicaba tiempo a explicarle a sus bases lo que estaba ocurriendo y qu esperaba de estas actuaciones. No. 3: Lidere desde atrs, y deje que otros crean que

estn al frente. Para Mandela, es sabio persuadir a las personas a realizar ciertas actuaciones, y hacerlos pensar o creer que han sido producto de sus propias ideas o sugerencias. No se trata de decirle a las personas lo que tienen que hacer, o entrar a debatir quin tiene la razn o si sus ideas son correctas o no lo son. A pesar de que esas personas le ataquen, o pretendan demostrar mayor fortaleza, no es sabio iniciar el debate. Mandela siempre escuchaba en silencio y cuando finalmente le tocaba intervenir en estas reuniones, se dedicaba lenta y metdicamente a resumir los puntos de vista de todos los que haban hablado, y luego desplegaba sus propios sentimientos dirigiendo sutilmente el resultado por la direccin que l persegua, sin imponerla. No. 4: Conozca a su enemigo - y aprenda acerca de su deporte favorito. Esta leccin resulta estratgica en dos sentidos: hablando el lenguaje de sus opositores, podemos entender sus fortalezas y debilidades y, en consecuencia, desarrollar la estrategia ms adecuada. Sus fuerzas y debilidades y formule tctica por consiguiente. Pero adicionalmente nos permite generar empata con nuestros enemigos. La facilidad de Mandela para conversar con los Afrikans e incluso con sus carceleros, era destacable. Al hablar con los Afrikans y defensores del apartheid, Mandela se presentaba como un conocedor de su historia.

Incluso mejor sus conocimientos de Rugby, el deporte predilecto de los Afrikans, a fin de comparar estadsticas de los equipos y sus jugadores. Respecto a sus carceleros, Mandela, que era abogado, les ayudaba constantemente con sus problemas legales. A pesar de ser stos los ms crueles representantes del apartheid, Mandela se percat que era posible negociar an con los peores y ms rudos. No. 5: Mantenga cerca a sus amigos - y a sus enemigos an ms cerca. Mandela consideraba que atender amablemente a sus rivales era una manera de controlarlos pues, eran ms peligrosos por su cuenta que dentro de su crculo de influencias. Particularmente, Mandela reconoca que la manera de tratar con aquellas personas en las cuales no confiaba, era neutralizndolas con encanto (charm). No. 6: Las apariencias importan - y recuerde sonrer Para Mandela, a veces olvidamos la relacin histrica existente entre el liderazgo y la apariencia fsica. George Washington era probablemente el hombre ms alto y fuerte en todos los cuartos a los que entraba. Mandela entenda que al ser alto y de buena presencia, su apariencia poda ayudarlo a llevar adelante su causa. Para muchos no era un gran orador. De hecho, pasados

los primeros minutos de sus discursos, muchas personas no entendan qu quera decir. Sin embargo, la gente entenda su iconografa. Algunos sostienen incluso que su sonrisa era el mensaje. Al salir de prisin, muchos se sorprendieron diciendo que era impresionante no verlo amargado. Sobraban las razones para que Nelson Mandela estuviera furioso y amargado. Pero l estaba consciente de que tena que proyectar exactamente la emocin opuesta. Siempre deca... olvidemos el pasado... aunque seguramente nunca lo hizo. No. 7: Nada es blanco o negro El mensaje de Mandela era claro. La vida no es de una forma o de la otra. Las decisiones son complejas, y siempre existen factores que compiten. El problema de la mente humana es que buscamos siempre una explicacin sencilla a las circunstancias, lo cual no se corresponde con la realidad. Nada resulta tan claro y directo como parece. Como estatista, era poco comn observar que Mandela era leal a Muammar Gaddafi y a Fidel Castro. Ellos haban ayudado al Congreso Nacional Africano cuando los Estados Unidos an etiquetaban a Mandela como un terrorista. Y es que Mandela consideraba que los Americanos tienen la tendencia a ver las cosas en blanco y negro. Sin embargo, los problemas tienen muchas causas. An cuando Mandela estaba en clara oposicin al

apartheid, lo cierto es que las causas del apartheid eran complejas pues, tenan importantes implicaciones histricas, sociolgicas y sicolgicas. Por eso los clculos de Mandela estaban orientados a preguntarse: Cul es el objetivo que persigo al final y cul es la forma ms prctica de llegar a l? No. 8 Renunciar es igualmente liderar. Estar al tanto del momento en que se debe renunciar a una idea, tarea o relacin fallida es, en muchos casos, una de las decisiones ms difciles que debe tomar un lder. Mandela consideraba que los lderes lideran tanto cuando deciden lo que no deben hacer, como cuando definen lo qu deben hacer. Wiliam Ury, uno de los fundadores del Harvard Negotiation Project - organizacin acadmica dedicada al desarrollo de teoras y aplicaciones prcticas en resolucin de conflictos, recomienda al respecto: "Negociar es como crear puentes entre las personas y las organizaciones. Antes no se saba por qu algunos puentes se caan y otros se preservaban a travs del tiempo. Hoy existe la ingeniera estructural, una serie de principios que permiten construir puentes slidos. En el caso de la negociacin sucede lo mismo: hoy es posible mapear el proceso de negociacin y seguir principios elementales que llevan ese proceso a buen puerto". "Las principales barreras para negociar estn en nosotros, no en los otros. No hay posibilidad de influenciar a

terceros, si no somos capaces de ejercer alguna influencia sobre nosotros mismos". El mismo William Ury, coautor del modelo Harvard, hace poco reconoci que este modelo debe actualizarse. Ury (2000) manifiesta: El problema que encaramos excede las transacciones individuales y el escollo de tratar con personas difciles. El desafo que enfrentamos en la actualidad es cambiar la cultura de conflicto en s,... Y ms tarde manifiesta su giro aadiendo: Nuestro desafo est lejos de consistir en la eliminacin de las diferencias: se trata de crear un mundo seguro para las diferencias.

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ATRAPADOS EN UN CONFLICTO

MAPA DE POSICIONES
INFERNAL.
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ATRAPADOS EN UN CONFLICTO

INFERNAL.
19 En este modulo vamos a utilizar el modelo de conflict mentoring desarrollado por Luis Casado Y Tino Prat, como un mapa para ilustrar el camino que recorremos en la escalada del conflicto. Paso a paso vamos a comprender como vamos movindonos de una fase muy fraternal a situaciones destructivas. Este mapa puede servirnos como un escner para visualizar la estructura subyacente de nuestras relaciones. Un camino que bien podemos llamar Un recorrido del cielo al infierno

LOS EJES DEL MODELO

El eje horizontal describe la naturaleza de la relacin y se fundamenta en las motivaciones ms bsicas del ser humano: Buscar el placer y huir de aquellas situaciones que nos producen displacer. En trminos freudianos los impulsos vitales de la mente humana se mueven entre el eros y Tnatos. Eros (por el dios del amor griego), es el impulso de amar, el deseo por el otro. Por su parte, Thanatos (la muerte) es ese impulso que nos lleva inevitablemente a la muerte y que hace que el dolor y el sufrimiento sean el martirio de todo ser humano. Nuestras relaciones se mueven en este eje con muchos matices de expresin. El algunas ocasiones nos sentimos expansivos, abiertos e

integrando naturalmente al otro. En otras nos manifestamos depresivos, cerrados en nuestro mundo interior o en nuestros dilogos internos. Al eje vertical le llamamos Eje Cognitivo. Los contenidos cognitivos se elaboran de manera personal y subjetiva en base a las propias habilidades y aprendizajes experiencias, cultura, historia familiar, etc. que actan como filtros para interpretar la realidad de manera nica y personal. As pues, hay tantas realidades como personas que la interpretan; tantos puntos de vista como actores en la relacin. 20 Las diferencias de opinin sern inevitables y, en consecuencia, la discrepancia es algo inherente a toda relacin humana. Entendemos por discrepar a la actitud de disentir en opiniones, creencias y valores En nuestro anlisis partimos de la base de que el acuerdo total y absoluto es imposible y, por ms que mis opiniones se parezcan a las de mi grupo, sin duda hay matices que nos van a diferenciar y pueden facilitar que entremos en DISCREPANCIA. Es por este motivo que utilizamos la palabra CONSENSO; porque es un concepto que nace de la necesidad que tienen los grupos de llegar a acuerdos de mnimos que les permita avanzar y desbloquear situaciones en las que las diferencias son demasiado

importantes. CONSENSO quiere significar pues, que dado que nunca nos podremos poner de acuerdo en todo, s que decidimos mantener puntos de vista cercanos en algunos aspectos, a fin de conseguir un cierto entendimiento, que nunca ser absoluto sino superficial. En consecuencia, la estabilidad conseguida con el CONSENSO ser artificial, temporal y a corto plazo, porque encubre diferencias y aspectos que no se van a tratar, bien sea porque la relacin no es suficientemente profunda, bien sea porque se van a ocultar a fin de que la relacin no se rompa. Actualmente vivimos en una cultura del CONSENSO que tiende a ocultar lo que no es polticamente correcto, lo cual deriva en conflictos larvados que a medio plazo acabarn por explotar. La primera conclusin, ser que mantenerse en CONSENSO a medio plazo generar dificultades y, por lo tanto, hay que promover la libre manifestacin de la DISCREPANCIA para llegar a acuerdos en profundidad, sin que por ello las relaciones se vean perjudicadas. Pero eso es algo a lo que no estamos habituados en nuestra cultura dominada por el fundamentalismo del pensamiento nico. Lo que entendemos por DISCREPANCIA, es la manifestacin de las diferencias, que slo ser constructiva si la confrontacin se efecta con una buena gestin emocional, porque de lo contrario, la emocionalidad suele desbordarse y generar conflictos perjudiciales.

Segn la manifestacin cognitiva que acabamos de analizar, sucede desde la interpretacin subjetiva de que existe el riesgo de que puedo perder algo, automticamente nos hallamos en zona de conflicto: en el Mapa corresponder a las zonas dominadas por la variable emocional MIEDO, donde reina la inseguridad y la incertidumbre. El MIEDO es una reaccin subjetiva que pretende protegernos del riesgo de prdida y de sentir dolor, por lo que nos lleva al ataque o a la huida, pero en cualquier caso no a la apertura sino a la agresin o al enroque. La virulencia del conflicto ser mayor o menor segn sea el grado de la rabia, que ser el impulsor que nos llevar desde la zona CONSENSO a la zona DISCREPANCIA. Efectivamente, en la zona CONSENSO, la rabia no es lo suficientemente fuerte, y nos mantendremos en conductas de huida. En cambio, si la rabia es potente, saltaremos a la zona de DISCREPANCIA donde el ataque ser ms o menos evidente segn sea el coraje y la desinhibicin en la manifestacin de la rabia. El conflicto est siempre vinculado a la emocionalidad MIEDO y slo sucede en los Cuadrante 2o y 3o. Al 3er Cuadrante le llamamos CONFLICTO, porque es en l donde el Conflicto se manifiesta cuando la rabia se est expresando. Al 2o Cuadrante le llamamos INESTABILIDAD, porque ah el Conflicto est latente, no se manifiesta pero se va acumulando en forma de

resentimiento, inseguridad y temor y puede explotar en cualquier momento. La alternativa que corresponde a una relacin bien educada emocionalmente, ser aquella en la que en lugar de dominar el MIEDO, la desconfianza y la inseguridad, domina la confianza, el AMOR y la alegra. Esta es una afirmacin evidente, pero es que en definitiva las relaciones humanas no son tan complejas si queremos entenderlas positivamente El problema fundamental radica en ser lo suficientemente valientes como para sincerarnos con nosotros mismos y estar dispuestos a reconocer cul es el grado de AMOR que estoy poniendo en la relacin, independientemente de que sea profesional o personal. Si estoy abierto a dar y recibir AMOR suficiente, el conflicto es imposible. Si el MIEDO es superior al grado de AMOR que siento, que recibo, o que estoy dispuesto a dar, el conflicto est servido indefectiblemente. Por lo tanto, el secreto para que una relacin sea positiva o no, para que haya conflicto o no, est en la libertad para reconocer y utilizar nuestra habilidad para gestionar y manifestar correctamente nuestra capacidad de AMAR. Venimos del AMOR y ese es nuestro destino en crecimiento. Apartarnos de l es nuestro fracaso. El principal error es dejarnos dominar por nuestros MIEDOS (que en muchas ocasiones son irracionales) y nuestra ira, y no saber AMAR con la suficiente fuerza

como para erradicar definitivamente todo riesgo de conflicto. Slo la prdida nos llega del conflicto. Slo el beneficio nace del AMOR, la creatividad, la construccin, la sinergia. El problema radica en que est mal visto mencionar la palabra AMOR si no es en una iglesia o en algunos momentos de mxima intimidad en pareja. Debemos romper ese tab y recuperar el valor que esta palabra encierra en la existencia humana. Fijmonos ahora cmo el Eje Horizontal, que refleja si nos hallamos en zona de MIEDO o de AMOR, es el que determinar si hay Armona o Conflicto. Con AMOR, habr Armona Constructiva, que es la que corresponde al 4o Cuadrante. Este es el Cuadrante ideal, en el que debemos situarnos si queremos generar relaciones constructivas, por eso le llamamos Cuadrante INNOVACIN. En l es dnde somos capaces de gestionar positivamente nuestra emocionalidad aun estando en manifiesta DISCREPANCIA; para ello slo necesitamos saber amar y tener habilidades para saber gestionar la discrepancia. Sin embargo, habitualmente no tenemos destreza (ni nos han enseado, ni estamos entrenados) para confrontar y abordar la libre y serena manifestacin de nuestras diferencias con armona, sino que ms bien tenemos tendencia a sentirnos mal cuando manifestamos nuestros desacuerdos, por miedo al rechazo o a la violencia. 23

Las emociones bsicas que hemos aprendido a sentir cuando manifestamos o nos manifiestan desacuerdo, son el MIEDO y la rabia. Ambos son excluyentes del AMOR. Slo en AMOR y abiertos a la DISCREPANCIA hay apertura al aprendizaje, actitud humilde ante la diferencia, predisposicin abierta a la escucha. Y slo al valorar la diferencia vamos a ser capaces de aprender de los que no piensan como yo, porque ellos estn viendo aspectos de la misma realidad que yo no veo, saben cosas que yo no s y, por lo tanto, colaborando entre todos podremos acceder a una realidad ms real, ms completa. Se trata de integrar las diferencias entre las personas, no de eliminarlas, de enriquecernos con la diferencias, no de erradicarlas para empobrecernos. Hay que promover y fortalecer el desacuerdo en tolerancia para aprender entre todos y generar sinergias creativas, porque en CONSENSO no hay crecimiento, sino agotamiento o conflicto a medio plazo. Si sentimos AMOR por el proyecto, por la relacin, por la Organizacin, pero no nos atrevemos a plantear nuestras discrepancias, o sencillamente no somos conscientes de que existan, entonces nos hallamos en el 1er Cuadrante, que llamamos ESTABILIDAD. En este Cuadrante se vive una Armona Inocente, porque en l no somos consientes de las diferencias y por lo tanto es una Armona muy primaria. Este primer Cuadrante corresponde a las relaciones incipientes, en el que el CONSENSO es fruto de la falta de conocimiento mutuo o

de la incapacidad de pensamiento crtico para leer la realidad. Actuar devotamente, condicionado por una creencia ciega, nos coloca inexorablemente en este cuadrante, en la zona de fantasa. 24

EL CAMINO DEL CIELO AL INFIERNO.

25 UNA HISTORIA QUE RELATA LA EXPERIENCIA DE MUCHAS EMPRESAS FAMILIARES. NACIMIENTO DE LA EMPRESA. Juan, Paco Y Luis, se asocian en una empresa de responsabilidad limitada para desarrollar una cadena de almacenes de venta de vestidos para hombre. Juan, es un empresario de larga trayectoria en la venta y confeccin de vestidos masculinos. Paco, siempre ha trabajado al lado de Juan como ejecutivo de ventas. Luis posee una experiencia de ms de 20 aos en empresas nacionales y multinacionales en el tema de cadena de almacenes detallistas.

EL MAPA DE POSICIONES.
Vamos a recorrer todas las fases del conflicto ilustrados en el mapa de posiciones. Como se puede ver en el siguiente Cuadro, dentro de cada Cuadrante, podemos encontrar tres posibles posiciones, que definen el Mapa de Posiciones.

LA ETAPA DE NEGACION.
26 Juan, Paco y Luis estn enamorados del proyecto, niegan cualquier posible discrepancia: si en los ms de 20 aos que hace que se conocen jams se han peleado, por qu habran de hacerlo ahora que tienen un proyecto maravilloso en comn?. Hacen una escritura proforma de la sociedad sin prever un proceso de solucin de conflictos. Ni siquiera se detienen a hacer un plan de negocios. Todos tienen tanta experiencia que consideran burocrtico el hacerlo. Sin embargo, en esa posicin duran poco, porque las cosas empiezan a funcionar maravillosamente bien y todo parece un sueo. Paco, por ser el que ms tiempo libre tiene, es encargado de la gerencia del negocio.

ETAPA DE FANTASIA.
Todo va bien. Se abre el primer almacn en la ciudad capital con un buen xito en ventas. El entusiasmo es tal que los tres socios deciden abrir dos almacenes mas para lograr economas de escala en la produccin y un volumen que permita posicionar el negocio como vestidos de buena calidad a bajo precio. Reinan los sueos e ilusiones de hacer una gran cadena de almacenes, razn por la cual se posicionan rpidamente en FANTASA, donde los xitos y la alegra dominan

completamente la relacin. Sin embargo, esta es una posicin muy frgil e irreal, porque tanto entusiasmo disminuye el realismo y oculta las diferencias que ms tarde o ms pronto acabarn por aflorar. En esta posicin de mximo AMOR, tambin el CONSENSO es mximo, porque no se plantean diferencias. Cada cual se cuida de dar opiniones que puedan molestar al otro. Todos es si...eso est bien. El negocio, ya con tres almacenes y un volumen importante de ventas segua gestionndose informalmente. Al golpe de la intuicin se escogan los diseos y se daban las rdenes de produccin.

ETAPA DE ACOMODACION.
Las cosas no van mal, pero Luis se va alejando de AMOR y sale de FANTASIA para entrar poco a poco en ACOMODACIN, donde todava hay mucho CONSENSO, pero ya no tanto, porque se empieza a dar cuenta de que Paco, que sigue en FANTASA, es muy impulsivo para decidir sobre los diseos y para realizar los pedidos de vestidos por almacn. Luis considera que se debe crear un comit de direccin entre los tres socios con un miembro externo para realizar la planeacin del negocio y tomar las decisiones claves con el fin de minimizar los riesgos de iliquidez. En ACOMODACION, las cosas se arreglan fcilmente porque aunque existen desacuerdos todava el amor por el proyecto es ingenuo y muy fuerte. Las relaciones siguen siendo ms de amistad que profesionales.

27 Existe an un fuerte consenso, Recordemos que este consenso es un acuerdo de mnimos, por lo tanto la estabilidad es solo aparente. Hasta hemos realizado el recorrido del cuadrante del consenso.

ETAPA DE DIPLOMACIA. Un ao despus de

iniciado el negocio, Luis comienza a sentirse muy molesto por la informalidad de Paco y por no ser consultado en las decisiones claves del negocio. Juan apoya la manera de gestionar de Paco. La relacin pasa del amor al miedo, por la preocupacin de Luis sobre la falta de planeacin. Mas sin embargo, Luis no manifiesta expresamente su molestia por temor a romper la relacin, en momentos en que el negocio marchaba muy bien. Luis entre en DIPLOMACIA, y muy sutilmente insiste con Juan en crear una junta directiva mensual para evaluar sistemticamente el negocio. A Luis no le gustan los conflictos y prefiere callar sus preocupaciones.

ETAPA DE EVITACION. Dada la improvisacin de

Paco en el manejo de los inventarios el capital de trabajo se agoto rpidamente. Al igual que el cupo de crditos en los bancos. Paco le solicita a Luis un prstamo urgente por un mes para pagar una factura al principal proveedor de vestidos, pues de lo contrario no le despachara un vestido ms. Luis acepta hacer el prstamo en esas condiciones. Mas sin embargo no le dice nada respecto a

la imperiosa necesidad de planear mejor los pedidos en funcin de las ventas. Al contrario, se deja convencer de los grandes proyectos de crecimiento que Paco desde su fantasa les planteaba a los otros dos socios.

ETAPA DE PACTO DE SILENCIO. Pasa un mes y

las ventas no corresponden a la cifra esperada por Paco para poder reintegrarle a Luis el dinero prestado. No dice nada al respecto y prefiere entrar en la POSICION DE PACTO DE SILENCIO porque teme que sus socios le pierdan la confianza. En esta situacin, comienza a necesitar ms dinero para cubrir sobregiros y pagar proveedores. Acude a los agiotistas y hace crditos con tasas de inters muy elevadas hasta del 5% mensual. Sigue sin comentar la situacin a los socios..As, termina el recorrido por el cuadrante de INESTABILIDAD. 28

EL INICIO DEL CONFLICTO DESTRUCTIVO: SALTO AL INFIERNO.

ETAPA DE OCULTACION. Luis decide actuar, y de
esta forma da el salto al cuadrante del conflicto en la etapa de ocultacin, es decir desde la sombra comienza a neutralizar las decisiones de Paco. Presiona a Juan a que lo apoye para asumir la direccin financiera del negocio. Juan, quien ha estado al margen del conflicto, decide respaldar a Luis en esta funcin.

Luis, inicia una tctica de guerra de guerrillas para frenar las decisiones de Paco, le cancela pedidos, congela la contratacin de personal y pone freno a los gastos de representacin de Paco. Por falta de coraje, es la manera que tiene de sacar la rabia, actuando temerosamente desde la sombra. Pero eso va a deteriorar mucho la relacin y el conflicto ya est servido.

ETAPA DE ENFRENTAMIENTO DIRECTO. Las

cosas se van complicando hasta que un buen da, uno de los agiotistas que le prestaban plata a Paco, llama a Luis para amenazarlo de muerte si no paga inmediatamente el prstamo que se haba comprometido a pagar desde hace 3 meses. Esta fue la gota que rebaso la copa. La ira reprimida se desborda y Paco explota de rabia, se dirige a la oficina de Paco, da un puo en la mesa y le acusa de malgastador, de ser irresponsable, cretino e infantil. Le dice que todo lo hace impulsivamente sin pensar, cuando en realidad es un pobre desgraciado que nunca sabr ganar dinero y que a l le est arruinando su economa y su salud.

ETAPA DE DESTRUCCION. Paco tiene un

temperamento mucho ms explosivo que Luis, caracterizado por ocupar las posiciones ms extremas. El hecho de que Luis se haya mantenido en silencio durante tanto tiempo, ha ido acumulando mucho resentimiento en l y por eso ha entrado en el despacho de Paco como un tigre, cometiendo el error de atacarle personalmente, lo

cual ha llevado a Paco a saltar directamente a DESTRUCCIN, donde nada importa, slo ganar y

aniquilar al contrario. Una vez alcanzada esta posicin, es muy

difcil recuperar la relacin, especialmente si lo que est en juego es el orgullo y el ego 29 personal. Ya solo resta probar quien gana la pelea. Entran los abogados en accin, demanda va, demanda viene y colorn colorado este negocio se ha quebrado. En este cuadrante el demonio anda suelto a su gusto, y es donde el ser humano manifiesta la cara primitiva y brbara, trucos, mentiras y muchas picardas, movidas por la astucia y el deseo de venganza. COMO NEGOCIAR CON ESTE DEMONIO? COMO SALIR DEL CUADRANTE DEL CONFLICTO Y DAR EL SALTO AL CUADRANTE DE INNOVACION? Esta historia tiene un final feliz, gracias a la profunda amistad e integridad de los tres socios del negocio. Situacin no muy comn. ETAPA DE NEGOCIACION. Las primeras demandas, prendieron las alarmas a los tres socios debido a la capacidad mediadora, serenidad e 30

integridad del abogado de Luis. Hablo por separado con cada socio y los sensibilizo sobre la importancia de 20 aos de amistad para que terminaran como enemigos acrrimos. En una de estas reuniones, el ms noble de ellos, Luis, pide disculpas a Paco por las ofensas personales, e manifiesta su amistad incondicional e invita a reconstruir el negocio. Dada su experiencia como exitoso ejecutivo en empresas en que haba trabajado, presenta un plan novedoso plan de negocio y las estrategias para llevarlo a cabo. Con esta actitud de Paco, salta de la relacin de miedo a un escenario del perdn y construye las posibilidades de NEGOCIACION. ETAPA AMOR-ODIO. En esta posicin se producen emociones encontradas. Paco tambin manifiesta su incondicional amistad por su amigo Luis, porque siempre le ha admirado profundamente, aunque al mismo tiempo le odia por haberle ofendido en su SER. La solucin lleg en una de esas reuniones, en la reunin que todos estuvieron de acuerdo en UN PROTOCOLO DE NEGOCIO. En esa reunin cada uno manifest su diferente punto de vista y se gener tranquilamente una sinergia colaborativa. Los nuevos acuerdos que all se tomaron permitieron empezar nuevamente el negocio con mayor rigor y control detallado de gestin. Al cabo de un ao, la nueva dinmica de la relacin que

haban aprendido, les llev a mantener una reunin cada semana para hablar tanto de la marcha de la empresa como de su propia relacin. Estaban situados en la posicin de CONSTRUCCIN. 31 Esta historia tiene un final feliz aunque, obviamente, no siempre es as. En nuestra experiencia el final feliz en las organizaciones tiene mucho que ver con el momento en el que se afronta el conflicto. En demasiadas ocasiones es demasiado tarde. Por ello este mapa que acabamos de ilustrar no pretende ser slo un mtodo para afrontar conflictos, sino un modelo de comprensin de las relaciones humanas desde la perspectiva del conflicto y poniendo el nfasis en la labor preventiva a partir del desarrollo de la cultura y los comportamientos que caracterizan el cuadrante de Innovacin. Este es el verdadero reto para la eficacia de las organizaciones y el bienestar de las personas. 32

3 EL COSTO DEL

ENGAO
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CREE EL DEMONIO EN LA REPUTACION?

EL COSTO DEL ENGAO.

Normalmente no pensamos en la importancia de la reputacin en la efectividad de una negociacin. Tampoco comprendemos o nos percatamos de la frecuencia con que el engao aparece como tctica de negociacin. En un captulo titulado Deception in Negotiations (Engao en las negociaciones), Maurice Schweitzer profesor de Gestin de las operaciones y de la informacin, mantiene que el engao est ampliamente extendido en las negociaciones. El engao es algo que ocurre constantemente dice Scweitzer. En estudios sobre negociaciones, los investigadores han encontrado que, dependiendo de cmo se cuantifique, el engao est presente el 30-100% del tiempo. Por ejemplo, en un estudio reciente encontr que el engao ocurra un 58% de las veces.

Intuitivamente, y valorando la experiencia en pases latinoamericanos en general, y Colombia en particular, esta estadstica es considerablemente superior. En Colombia, dice la sabidura popular, tenemos dos nuevos mandamientos de convivencia que evocan la facilidad de cosechar el fruto ajeno, lo enuncian breve y claramente: el decimoprimero no dars papaya , y el decimosegundo no dejars pasar papaya. Esta visin oportunista, propia del lagarto y el sapo y que se difunde con rapidez entre todos los estamentos de la sociedad, se afinca en la concepcin de lo pblico como campo de juego donde el vivo vive del bobo y el bobo del ms pendejo. En este juego que bien podramos denominar el juego del almendrn impera la regla del todo o nada. Aqu no hay lugar para nada distinto a la inmediatez porque se juega en un esquema de suma cero segn el cual todo beneficio necesariamente se obtiene a costa de una prdida para 34 alguien. La tentacin de echar mano al engao en este contexto es casi irresistible, ya que de partida se juega con la premisa que los problemas no son para resolverlos sino para endosarlos a alguien ms... La permanencia y difusin desde entonces de la lgica del juego del almendrn como principio organizador de

nuestra vida social, no puede justificarse por sus resultados. Porque como lo seala triste y certeramente Jos Luis Villaveces, nadie puede desconocer que como colectivo los colombianos no somos una nacin de ganadores sino de vivos perdedores: la ausencia de una visin positiva de futuro con la cual los colombianos nos podamos identificar como colectividad, ms all de los triunfos espurios de nuestra seleccin de ftbol, as lo confirma. El Dr Alberto Lleras sola decir que el problema de los colombianos es que no tenemos una visin de pas que nos cohesione. En sentido parecido, otro gran hombre pblico, El Dr lvaro Gomes Hurtado insista en la necesidad de lograr un acuerdo sobre lo fundamental para tener una visin de estado. Es probable que la lgica del almendrn se derive de nuestra incapacidad de responder la famosa y crptica pregunta del maestro Echanda, sin duda nuestra personalidad poltica ms atpica de este siglo, acerca del ejercicio del poder entre nosotros : El poder para qu ? La toma a caonazos del Palacio de Justicia en la Plaza de Bolvar de Bogot 145 aos despus de la muerte de Santander, es muestra de cun boba sigue siendo nuestra vida republicana, carente an de fines y convicciones sociales legtimos que justifiquen el proyecto de nacinestado independiente llamado Colombia. Mentir, tal y como lo explica Schweitzer, pueda ser necesario para establecer cierta sociabilidad y comunicacin civilizada, como cuando por ejemplo le

dices a tu suegra que te encanta el jersey multicolor de alpaca que te regal para tu cumpleaos. Sin embargo, en los negocios el engao puede plantear verdaderos problemas ya que, al mentir, una de las partes puede conseguir enormes ventajas. El captulo narra cmo en 1994, durante unas negociaciones sobre los nuevos contratos laborales, Trexton le dijo al sindicato United Auto Workers (UAW) que no tena ninguna intencin de subcontratar a personas no afiliadas al sindicato. Una vez firmado el acuerdo, Textron anunci que s subcontratara a trabajadores no afiliados, hacindose evidente que Textron haba estado gestando ese plan desde el comienzo. UAW llev a juicio a la 35 empresa por haber negociado con mala fe. Sin embargo, los tribunales fallaron a favor de la compaa alegando que si el sindicato consideraba importante el tema de las subcontrataciones, debera haberlo hecho incluir por escrito en el acuerdo laboral.

Por qu miente la gente y cmo se incorporan estas mentiras a los procesos de toma de decisiones?
Algunas de las respuestas pueden tratarse mediante un anlisis coste- beneficio: a medida que los beneficios de mentir aumentan y los costes disminuyen, es ms probable que los negociadores mientan.

Sin embargo, tal y como Schweitzer apunta, el anlisis coste-beneficio es slo una parte del problema. Para empezar, estimar los costes puede ser complicado. Un negociador debe calcular qu probabilidades existen de que se descubra la mentira. Si en el pasado ha tenido xito mintiendo, puede sobreestimar su habilidad para mentir de nuevo y salirse con la suya una vez ms. Adems, un negociador debe estimar qu costes tiene para su reputacin y las consecuencias legales en caso de que se detecte el engao. Si ha tenido que negociar reiteradamente con las mismas personas puede que el coste de mentir sea muy alto. Que el engao sea una prctica habitual en las negociaciones quiz sea ya suficientemente malo por s mismo. Lo que puede ser incluso peor es que poca gente sea capaz de detectarlo de una manera consistente. El engao es difcil de detectar dice Schweitzer, y todos nosotros por naturaleza somos malos detectores de mentiras. Adems, sobreestimamos nuestra habilidad para descubrir el engao. Esto es cierto tanto con gente desconocida como con la que conocemos bastante bien.

Si el engao ocurre con tanta frecuencia en las negociaciones, cmo puede un negociador protegerse frente a l?
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Schweitzer sugiere que la gente debera estar alerta para identificar las seales del engao, prestar atencin a ciertas pistas que pueden ayudarles a identificar las mentiras de sus adversarios. Entre stas tenemos ciertas frases hechas como permteme ser honesto contigo; algunas seales verbales como la utilizacin de negaciones, frases muy generales, informacin irrelevante; o bien el mostrar cierto tartamudeo. Otras pistas incluyen el mostrar duda al conversar, la disminucin de la velocidad al hablar, as como una menor gesticulacin, menor movimiento de la cabeza, mayor sudoracin y sonrisas falsas, que son sonrisas que no estn acompaadas de movimiento alguno alrededor de los ojos y la frente. El ojo en posicin de visin construida, segn las tcnicas de PNL. Para Schweitzer, durante los procesos de negociacin el engao puede ser minimizado si los negociadores establecen una base de confianza, evitan el exceso de confianza, hacen preguntas directas, escuchan con atencin, prestan atencin a las pistas, toman notas de todo y plasman los acuerdos por escrito. Deberamos estar en guardia contra el engao dice. Las soluciones legales no son sustitutos perfectos de nuestra propia vigilancia.

La mayora de los ejecutivos valoran su reputacin. Sin embargo, pocos entienden que tanto la

buena como la mala reputacin pueden afectar sus negociaciones actuales y futuras, seala Rachel

Croson coautora -junto con Steven Glick-, de un

captulo titulado Reputations in Negotiation (La reputacin en la negociacin). Este captulo contempla uno de los primeros estudios acadmicos sobre la influencia de la reputacin en las negociaciones. Croson encontr que las tcticas de confrontacin solan ser utilizadas con negociadores duros por motivos defensivos (para mantenerse firmes ante un oponente complicado) y con los fciles por razones ofensivas (ser agresivo desde un principio puede a menudo proporcionar rpidos beneficios). Es ms, el estudio encontr que la gente tiende a emplear enfoques ms cooperativos con negociadores de trmino medio, que no sean ni excesivamente duros ni blandengues. El motivo? Con un negociador agradable y razonable, comenzar con grandes exigencias puede arruinar todo el ambiente de la negociacin. Croson cree que la principal contribucin de la investigacin es el hacer que los negociadores tengan en cuenta cual es su reputacin cuando estn metidos en una negociacin. Es vital que sean capaces de administrar su

reputacin, porque cmo les vean los dems puede tener una influencia muy significativa en los resultados de la negociacin.

A menudo, los negociadores no piensan en cmo les van a percibir los dems, y en particular no tienen en cuenta las consecuencias de sus acciones en el largo plazo
afirma Croson. Tienes que ser consciente de cual ser tu reputacin en el largo plazo. Hagas lo que hagas tanto si quieres tener fama de duro negociador como si quieres situarte en un trmino medio, hazlo teniendo siempre en cuenta las consecuencias en el largo plazo de tus acciones; no escojas determinada tcticas de negociacin simplemente para lograr ventajas a corto plazo. Ya puestos en el terreno colombiano, la tesis dominante del todo vale o el fin justifica los medios ha logrado xitos y gran popularidad interna pero en el exterior somos percibidos como un pas poco confiable en la medida en que no respeta el ordenamiento legal en trminos del derecho internacional y de los derechos humanos. Cabria, entonces preguntarnos: Ha valido la pena arriesgar el prestigio de las instituciones colombianas a cambio de golpes pasajeros, que se logran pasando los lmites del Estado de Derecho o el Derecho Internacional Humanitario?. Nuestros negociadores internacionales cuando han intentado acuerdos econmicos o comerciales con Estados Unidos, Canad,

Suiza o la Unin Europea, para citar solo unos casos, han sentido el peso de la reputacin ganada con estas acciones. 38

4 TACTICAS DEL
DEMONIO
39

TACTICAS DEL DEMONIO EN UNA NEGOCIACION.

Existen muchos trucos con distintas denominaciones para presionar una ventaja y lograr el mximo beneficio en las negociaciones. En este documento vamos a examinar los ms comunes en Amrica Latina en general y en Colombia en particular. Vamos a clasificar esta gran variedad de trucos en funcin del elemento de la

negociacin que se quiera afectar. La esencia de estas tcticas es modelar la percepcin de la contraparte hacia adonde nosotros deseamos transar. Al examinar este tema en mis clases de negociacin con los alumnos de la maestra en administracin se crea un ambiente de preocupacin y alta ansiedad en cuanto se concibe a la negociacin como un juego limpio de caballeros. No hay duda que as debera ser pero quien desprecie conocer a fondo estas tcticas puede pagar un alto precio en su vida y en su carrera profesional. 40

TACTICAS PARA AFECTAR LA

ESTRUCTURA DEL PROCESO DE LA NEGOCIACION.
41 Se entiende por proceso la forma como se va desenvolviendo o desarrollando la agenda de negociacin en camino a un acuerdo.

1. ANCLAJE. Consiste en influir en la mente de la

contraparte para posicionar una idea o creencia respecto a un precio o punto de nuestro inters. Nuestra mente funciona permanentemente con base en asociaciones. Por

ejemplo, si asisto a una fiesta en la casa de un amigo y esa fiesta resulto extraordinaria, cada vez que visite la casa o una parecida, en mi mente se disparan sensaciones agradables. Esta experiencia se conoce con el nombre de ANCLAJE. Quiere decir que el objeto llamada casa quedo anclada en mi mente con sensaciones de alegra y euforia. En negociacin colectiva el anclaje es usado como un buen truco para reducir las expectativas de los trabajadores. Opera as: la direccin por distintos medios comienza a ambientar que la situacin del pas est muy complicada y que el desempleo es cada vez mayor y la informalidad peor. Por esta razn las empresas estn reduciendo la nomina de personal para poder supervivir. Frente a esto quedan dos opciones. O se reduce el costo de salarios o se despide personal y la reduccin implica congelar los aumentos. Esta informacin debidamente ambientada, dos meses antes de la negociacin del convenio colectivo, por los pasillos y fbricas de la empresa llega a odos de los trabajadores y lderes sindicales, quienes inconscientemente comienzan a reducir sus expectativas por un temor que se incorpora a su mete: miedo al despido. De esta manera el incremento salarial ser mnimo, por debajo de la inflacin para salvar a la empresa. Al igual, puedo anclar criterios constructivos que sirvan

de referente para neutralizar posibles conflictos. Examinemos esta historia: El Dr Germn Pombo Es nombrado presidente de una importante empresa financiera multinacional. A los dos meses de asumir su cargo se dio cuenta de la gran cantidad de pequeos y sucios juegos polticos que operaban en la subyacencia de la organizacin que eran liderados por uno de sus vicepresidentes. Una mujer proveniente del sector pblico y que aspiraba al puesto de Presidente. El combustible de estos juegos eran los rumores de descalificacin de las personas que la vicepresidente sealaba como sus objetivos a destruir, para minar el prestigio del Dr Pombo. El Dr Pombo, lder perspicaz, rpidamente descubri el juego. Podra haber confrontado a la vicepresidente en cuestin, pero bien saba lo difcil que era probar este tipo de comportamientos. El Dr Pombo, MBA de la Universidad Sergio arboleda, se acord de sus clases de negociacin y decidi aplicar una de las tcnicas estudiadas: ANCLAJES. Elaboro y desplego el principio de restitucin como un atributo del carcter y de la integridad de todos los colaboradores de la institucin que presidia. Consista en abstenerse de hablar mal de una persona no presente y si lo haca, deba en la prxima reunin, decirle cara- cara

lo que previamente haba expresado. Introdujo, como valor cultural el principio de los tres filtros atribuido a Scrates. Es decir, si vas a hablar de alguien aplique los tres filtros: A. Primer filtro... Filtro de la verdad. Es verdad? Lo que me va a decir es verdad? B. Segundo filtro...Filtro de la bondad. Lo que me va a decir contribuye al desarrollo de ese ser humano? C. Tercer Filtro...Filtro de la utilidad. Lo que va a contar es til para m. Hacemos mejores seres humanos? Contribuye al desarrollo de la empresa y del pas? Si el rumor o llamado chisme no cumple con esos filtros, el criterio desplegado era terminante. Abstngase de intoxicar la organizacin. Pocos meses, este criterio haba anclado como norma de comportamiento en la institucin. 2. DEMANDAS EXCESIVAS. Esta tctica se usa cuando deliberadamente formulamos una demanda excesiva de nuestras peticiones. Caso tpico de 42 las negociaciones colectivas en donde el pliego petitorio se compone de 30 puntos, de los cuales 15 son para quemar en la negociacin para conseguir los puntos sustanciales. Como neutralizar esta tctica? Con una sencilla pregunta. Hay algo que desconozca que justifique

esas demandas? 3. LIMITES. Se emplean para reducir y fijar el marco de la negociacin. Hay varios tipos de lmites: 3.1 LIMITE DE AUTORIDAD. Solo lo puede aprobar el gerente general y esta fuera del pas. Regresa en un mes. 3.2 LIMITES FINANCIEROS. El presupuesto solo me da un margen de maniobra de 1000 pesos por unidad. 3.3 LIMITES TECNOLOGICOS. No podemos. Nuestra planta est al tope de produccin. 3.4 LIMITES LEGALES. Nuestros abogados afirman que su peticin viola el espritu del contrato. 3.5 LIMITES DE POLITICAS CORPORATIVAS. Nos gustara mucho darle gusto pero las polticas corporativas lo impiden. Estas tcticas se superan cuando comprendemos que los lmites no son tallados en piedra sino que tambin son negociables. 4. MINICONCESIONES. La tcnica del salame. Si se sienta frente al TV con queso, pan y salame a ver el partido de futbol, cada momento y sin darse cuenta va tajando pequeas porciones y se las comer repetidamente. Al segundo tiempo, tendr que ir a la cocina a renovar su porcin y a seguir con este patrn de comportamiento. Su tuviera que comerse todo el salchichn de salame de una sola vez se quedara sin respiracin y dira que nos es capaz. Tengamos cuidado de que no nos almuercen como un salame cortado en

finos y numerosos trozos. Palabras seductoras y muy amables como...un pequeito esfuerzo adicional. La apita pueden ser indicios de esta tctica. As por ejemplo, la contraparte regatea el precio, luego avanzada la agenda pide incluir el seguro y para cerrar la negociacin pide tambin doble empaque y que la entrega se haga puerta a puerta. 43 Salami toma su nombre de Mtyas Rkosi, que fuera Secretario General del Partido Comunista Hngaro y que describe as la tctica: Cuando quieres coger un salami que tus oponentes defienden con empeo, no debes agarrarlo. Tienes que empezar cortando una rodaja muy fina. El dueo del salami no se dar cuenta, o no le importar mucho. Al da siguiente cortars otra rodaja, y despus otra. As, poco a poco, el salami ser tuyo". El negociador evita que se pueda rechazar la negociacin de un paquete de peticiones importante en conjunto posponindose algunas para otro momento. Si la otra parte no sabe que se van a presentar otras demandas a continuacin, puede que en la primera de ellas ceda hasta un punto impensable si hubiera sabido lo que vena despus. Al no ser consciente de su actitud no puede pedir concesiones a cambio. 5. COMPROMISOS EN FIRME. Un representante sindical anuncia pblicamente a su base que si no

consigue un incremento salarial del 10% renunciara a la direccin del sindicato. Con esto pretende llamar la atencin y motivar la movilizacin de todo el sindicato as como anclar a la gerencia en un nivel que esta ms all del doble de lo esperado. Este truco es muy usual pero al mismo tiempo peligroso porque si el compromiso publicitado es inaceptable puede llevar a un rompimiento de las negociaciones. Como salvarle la cara a un negociador que ha lanzado este truco en cuanto que para la gerencia es muy importante negociar y evitar a toda costa un bloqueo de la negociacin? Solo queda una posibilidad. Cambiar el marco de referencia en el cual se produjo el compromiso o muy sutilmente desbaratar las bases sobre las cuales se fundamento. Es preferible que los compromisos sean vagos o genricos para salvar la cara si nos vemos obligados a retroceder. 44

6. DEMANADAS VINCULADAS. Consiste en solicitar pretensiones que no tienen una vinculacin directa con la agenda de negociacin, pero la aceptacin de una implique la otra. Por ejemplo, en una negociacin colectiva se est negociando el punto de incremento de la productividad por trabajador en la planta. El sindicato acepta el incremento del 10% si la gerencia aprueba un viaje estudio al exterior de los lderes del sindicato por 15 das, a cargo de la empresa.

En el plano internacional, encontramos muchos ejemplos de esta tctica. Uno de ellos es cuando el gobierno de los Estados Unidos afirmo que la reduccin de tarifas arancelarias y la clausula de nacin preferencial solo surtira efecto si el gobierno comunista de Polonia legaliza el sindicato de Solidaridad y cesaba la persecucin contra sus lderes. 7. REDONDEO. Invita a las partes a considerar, por efectos prcticos nmeros redondos. Esta tctica se da cuando ciframos en nmeros cercanos a la unidad el valor de un bien o servicio. As fcilmente el oferente pude decir de un bien que vale 875 millones: redondeemos eso en 800 millones y cerramos trato. O cuando se ha cuantificado en valor por unidades como horas o gramos. Por ejemplo, el aumento es de $ 1115 por hora, plantea la gerencia. El representante sindical con voz meliflua dice: redondeemos eso en 1200 pesitos. Esa voz arrastrada y en diminutivo lleva implcito un incremento de los costos laborales cerca del 8%. Hasta el ltimo cntimo es importante cuando se multiplica por gramos, por horas o por cualquier unidad. El redondeo puede costarnos hasta la camisa. Una tctica que aplica el mismo principio sicolgico de sentir que se est haciendo buen negocio o que fcilmente podemos ceder para lograr la negociacin es la llamada CONTRAOFERTA. El profesor Howard Raifa efectu una serie de experimentos sobre negociacin distributiva en Harvard Business School. Como producto de sus

experimentos, encontr que el lugar donde se lograra un acuerdo probablemente es el punto intermedio entre dos ofertas, si este est localizado dentro de la zona de posible acuerdo. (ZOPA). Esto significa que una buena respuesta a una oferta inicial debe considerar que este punto intermedio este cerca del nivel de aspiracin. Si creemos que la contraparte est dispuesta a cerrar trato entre 15 y 20 pero su oferta fue de 10, debemos contra ofertar en 30 y no en 20, pues de esta forma probablemente logremos nuestra aspiracin de 15. 8. LOS PELDAOS DE LA ESCALERA. LA MANO PELUDA. Muy utilizada entre el gobierno y la llamada negociacin con la opinin pblica, cuando se trata de filtrar una medida desagradable como por ejemplo, un aumento de impuestos. En un primer momento, se produce una propuesta muy exagerada con relacin al objetivo fijado. De este modo se coloca a la oposicin frente a una exageracin con el fin de lograr que saquen sus argumentos de peso en contra de la propuesta. En una segunda fase, se da a entender que la propuesta es discutible, que puede ser estudiada para considerar los argumentos presentados y las circunstancias particulares. Despus de cierto tiempo se retoma la negociacin con mejores propuestas para el

oponente quien ya se ha hecho a la idea de tener que hacer algn sacrificio y se ha acostumbrado al tema que ya lo encuentra soportable. De esta forma lo acepta ms fcilmente. Otra variante de la misma tctica o truco es la que hemos llamado la mano peluda y se basa en una historia annima que circulaba por los corredores de una importante empresa petrolera del pas. Se cuenta de un pintor de retratos que viva molesto por las continuas quejas de los clientes al recibir su retrato. Maestro esa no es mi cara...maestro ese no es mi cabello...maestro quede muy gorda... maestro que expresin tan fra...etc. Un buen da el maestro tuvo una genial idea. Reconoci que los seres humanos son propensos a la crtica por la crtica para sentir validado su ego. Decidi que en todo retrato que pintase iba a pintar la mano derecha muy peluda. As ya tena a qu atenerse cuando viniese el reclamo y dara la oportunidad de salvar el ego de sus clientes con este deliberado error y no centraran la atencin en aspectos ms complicados de arreglar. Los reclamos se hacan tal y como los haba planeado el maestro. ...Pero maestro que horror. Mire esa mano peluda. El maestro con mirada sorprendida exclamaba: Muy buena observacin artstica. Tienes mucha razn. Lo corregir inmediatamente. Y sin gran esfuerzo y muy rpidamente quitaba la pintura extra que haba colocado

en el brazo derecho. El cliente reciba muy satisfecho su obra sin reclamo alguno. Como aplicar este truco en una junta directiva a la que vas a presentar un proyecto. Piense en la mano peluda que tendr el proyecto para saciar el apetito de sus crticos y desviar la atencin de los asuntos sustanciales del mismo. 9. TERCERA ALTERNATIVA. Si va a negociar teniendo como nica opcin un proveedor es muy probable que pagues un alto precio. Cuando la contraparte perciba que existen otras alternativas a su oferta se cuidara de tener precios muy competitivos para ganar la negociacin. Si esta en el lugar del vendedor puede ser vctima de una falsa tercera alternativa cuyo fin es crear la sensacin de un exceso de oferta en el asunto en negociacin para bajar el precio. 10. CAMBIO DE OBJETIVOS. Supongamos que usted est negociando un carro nuevo en un concesionario de su marca preferida. Usted ya ha hecho su eleccin sobre el modelo y solo le queda discutir algunos detalles como el color y fecha de entrega. Pero al igual, se ha propuesto lograr un 5% de descuento. Pasa una larga hora examinando con el vendedor el auto que le gusta. En medio de la conversacin el vendedor le dice listo para cerrar el negocio: Todos nuestros modelos estn disponibles en un plazo no mayor a 15 das, excepto el

azul celeste silverado que estamos sin existencia. Usted, atento a encontrar el argumento de peso para arrancarle el anhelado 5%. Rpidamente exclama con cara de acontecido: Usted me est diciendo que del color azul celeste silverado no tiene existencias? Eses es precisamente el color favorito de mi esposa y que motivo el cambio del carro. A lo cual el vendedor replica rpidamente... no se preocupe, que en un mes largo se lo tenemos y se lo llevaremos a su casa. A lo cual replica... Lamentablemente, en 8 das nos vamos de vacaciones y habamos planeado hacerlo en el modelo azul celeste silverado que tanto le gusta a mi esposa. Y as continua el regateo de propuestas hasta que al final usted con muestras de desilusin y malhumor propone. Estoy dispuesto a comprar el rojo cereza si me otorga un descuento del 5% o de lo contrario cambio de planes y comprare el modelo ZT de la marca WON que tambin le gusto mucho a mi esposa ya que tienen el azul celeste silverado. El vendedor se retira a consultar con su jefe la propuesta y a la media hora regresa con una sonrisa en los labios de aceptar la propuesta. En principio esta tctica de cambio de objetivo es pues poner en primera lnea los objetivos que no son prioritarios, dejando en segundo plano el verdadero objetivo. Se comienza con una discusin sobre preguntas engaosas presentadas como primordiales para en el

momento oportuno se le da la vuelta a la situacin descubriendo la verdadera agenda para el cual se exigen las concesiones especiales. 11. NEGOCIADORES SIN AUTORIDAD. Consiste en un negociador que slo puede aceptar un acuerdo si se lo aprueba aquella persona, grupo o entidad a la que representa. La misin de este negociador es la de explorar el territorio y obtener informacin para los verdaderos negociadores que estn en la sombra. Una variante de esta tctica es la de autoridad superior. Consiste en que Usted negocie lo ms que pueda, y despus mantenga el acuerdo en suspenso hasta obtener la autorizacin de una instancia superior. Esa instancia superior puede o no existir y usualmente se la designa con un trmino vago como el "la junta directiva" o el "departamento legal" o el comit ejecutivo. 48 La siguiente reunin, usted vuelve a la mesa de negociaciones con la triste noticia de que esa autoridad superior insiste en ms concesiones. Esta tctica pone presin en la otra parte sin que usted tenga que confrontarla. La razn: convencer a usted no es suficiente. La oferta tiene que ser tan buena que usted pueda convencer a la autoridad superior. Para evitar el uso de estos trucos procure conocer, antes de iniciar una negociacin, qu autoridad tiene su

oponente. Trate de negociar con quien la tiene. Si su autoridad es mnima limite tambin la suya. Exija negociar slo con quien tiene autoridad suficiente. 49

GUERRA SICOLOGIA
PARA DESESTABILIZAR AL OPONENTE.
No dejes que nada te seduzca, no dejes que nada que altere. Hay que centrarse slo en lo que es apropiado El Arte de la Guerra II Estas tcticas tienen el propsito de hacerlo sentir incmodo, de que sienta un deseo intenso de terminar lo ms rpido posible el acuerdo, lo cual lo pone en una situacin vulnerable. Algunas de las formas en que se aplican se presentan a continuacin. 1. MOLDEAR LAS PERCEPCIONES DE LA CONTRAPARTE. Consiste en ambientar una situacin que reduzca las aspiraciones de la contraparte. Por ejemplo si usted va a solicitar un aumento de sueldo pero escucha a su jefe en sus charlas informales referirse a la mala situacin econmica de la empresa en este momento producto de la crisis o le escucha comentar las

altas cifras de desempleo del pas y del gran esfuerzo que hace la empresa para no contribuir a esta situacin. En 1940 en el discurso de W.Churchill en su discurso a la cmara de los comunes: Yo dira a la Cmara, como dije a todos los que se han incorporado a este Gobierno: No tengo nada ms que ofrecer que sangre, esfuerzo, lgrimas y sudor . Tenemos ante nosotros una prueba de la ms penosa naturaleza. Tenemos ante nosotros muchos, muchos, largos meses de combate y sufrimiento. Me preguntis: Cul es nuestra poltica? Os lo dir: Hacer la guerra por mar, por tierra y por aire, con toda nuestra potencia y con toda la fuerza que Dios nos pueda dar; hacer la guerra contra una tirana monstruosa, nunca superada en el oscuro y lamentable catlogo de crmenes humanos. Esta es nuestra poltica. Me preguntis; Cul es nuestra aspiracin? Puedo responder con una palabra: Victoria, victoria a toda costa, victoria a pesar de todo el terror; victoria por largo y duro que pueda ser su camino; porque, sin victoria, no hay supervivencia. Tened esto por cierto; no habr supervivencia para todo aquello que el Imperio Britnico ha defendido, no habr supervivencia para el estmulo y el impulso de todas las generaciones, para que la humanidad avance hacia su objetivo. Pero yo asumo mi tarea con nimo y esperanza.

Estoy seguro de que no se tolerar que nuestra causa se malogre en medio de los hombres. En este tiempo me siento autorizado para reclamar la ayuda de todas las personas y decir: Venid, pues, y vayamos juntos adelante con nuestras fuerzas unidas. Este inspirador discurso preparo las mentes del pueblo ingles, le activo el coraje necesario para luchar unidos contra la barbarie que representaba el nazismo. 2. AMENAZAS. Examinemos esta noticia con amplio despliegue en los peridicos espaoles. 50

Nissan despedir al 30% de su plantilla y amenaza con llevarse la produccin a Asia.

La empresa japonesa choca con los sindicatos, presenta un ERE sobre 848 trabajadores y avisa de que trasladar parte del trabajo a Tailandia De esta forma Nissan preparaba el ambiente de la negociacin colectiva con sus trabajadores en un momento en que necesitaba incrementar su productividad en un 31%. Ya podemos imaginarnos cmo ser la guerra sicolgica durante la negociacin del pliego petitorio y 51 creble, visible e irreversible.

Es un truco muy riesgoso en cuanto que nos encadenan al curso de accin sealado en la amenaza. Si amenazamos embargar el viernes, tenemos que hacerlo en esa fecha y no el jueves de la semana siguiente. Finalmente, terminamos esclavos de nuestras amenazas. Si no la cumplimos perdemos toda credibilidad y respeto. Quien amenaza y no cumple queda como un bravucn. Es mejor actuar pero no amenazar. Adems tengamos en cuenta que la amenaza polariza demasiado el ambiente y rompe la relacin. 3. RABIA FINGIDA O AGRESIVIDAD. Este truco implica poner en accin un comportamiento particular agresivo real o fingido, que provoque que la sus consecuencias. Las amenazas son argumentos verbales y no verbales que una persona dirige a otra para influir sobre su comportamiento y lograr un resultado planeado. Se entiende como el compromiso condicional de realizar una accin no deseable si la parte contraria no cumple con las exigencias. La amenazada tiene valor solo si es obligatoria, contraparte caiga en errores y contradicciones en sus argumentos o congraciarse con la galera. Cesar Tiranus es el nombre supuesto de un personaje que acostumbraba a usar este tipo de trucos y que vamos a usar de ejemplo.

Cesar Tiranus gustaba ser reconocido como un personaje temido y respetado por ello en una gran empresa del sector de servicios financieros. Su Estilo era una mezcla de seduccin con el garrote listo, que l denominaba de dictador benvolo. Haba sido educado en Inglaterra en donde quedo plenamente convencido de que el arte de dirigir consiste en un puo de hierro dentro de un guante de seda blanco. Bajo esta creencia diseaba sus tcticas de liderazgo y negociacin. Los integrantes del equipo de direccin no dorman la noche previa a un comit de direccin y llegado el momento tenan que estar muy atentos con que su estomago no les fuera a jugar una mala pasada. La causa de tanta tensin era la forma particular de dirigir el equipo de direccin de Cesar Tiranus. Acostumbraba proveerse de un portalpices lleno de lpices rojos. Hablaba y gesticulaba con gran bro, siempre con un lpiz en sus manos que para darle nfasis a una de sus imperiosas declaraciones sobre el asunto en examen, rompa entre sus dedos con un sonido seco ante la mirada atnita de sus vicepresidentes. Este truco produca su efecto inmediato en el expsitos del problema pues automticamente exclamaba: Si seor. El truco dejo de funcionar cundo un buen da, a Cesar Tiranus se le olvido el portalpices y muy comedidamente una perspicaz y serena vicepresidente se lo trajo a la mesa de reuniones con estas palabras: Dr Tiranus, creo que esto es muy importante para usted.

Estas palabras actuaron como un exorcismo pues Cesar Tiranus no volvi a usar el particular truco de partir lpices para aterrorizar a sus colaboradores. La ira parece ser la emocin que domina nuestro entorno, el denominador comn de la sociedad, aunque aparezca matizada con diferentes nombres, como enfado, indignacin, rabia, irritacin, rencor, hostilidad, agresin, odio, clera o violencia. Acostumbramos a aadir dosis de indignacin cada vez mayores- a nuestras opiniones. Es como si pensramos que convencemos mejor o conseguimos ms seguidores cuando argumentamos a medida que nos rasgamos las vestiduras. Porque la irritacin no deja indiferente, provoca reacciones. Algo tendr la ira cuando es la emocin que ms a menudo acompaa al conflicto. Aparece cuando percibimos un trato injusto. No cuando nos tratan injustamente, sino cuando lo percibimos. Es entonces cuando un juez de guardia en nuestro interior alimenta el enfado, proporcionando razones y sealando al culpable. No lo olvidemos, la ira siempre se dirige a alguien. La ira nunca trae nada bueno por la sencilla razn de que los dems tienden a comportarse con nosotros como nos comportamos con ellos y, cuando comienza a escalar, hay que ser muy hbil para invertir la tendencia. A pesar de todo, hay personas que piensan que mostrarse enfadado puede resultar til para conseguir determinados

objetivos. Toparnos con alguien enfadado nos da miedo, y ya sabemos que una de las reacciones automatizadas de nuestro organismo es la sumisin. As que quien se enfada en realidad administra calculadas porciones de miedo con el que trata de obtener un beneficio. Puede que a corto plazo obtenga lo que se propone pero que ocurre a largo plazo? .Y la relacin? .Se mantiene intacta? En una negociacin cualquiera, ya surja en el mbito profesional o en el personal, el enfado de una de las partes proporciona importante informacin (estatus, poder, limites) que, a su vez, puede influir en el comportamiento de la otra parte y en el resultado de la negociacin. Como la negociacin es un juego de percepciones, el enfado puede llegar a fingirse para tratar de obtener una ventaja clara: concesiones unilaterales de la otra parte. Hablamos del enfado tctico en contraposicin al autentico enfado que provoca la falta de respeto o la sensacin de injusticia. El problema es que no resulta sencillo averiguar si un enfado es genuino o no. Los psiclogos que han investigado los mecanismos de esta tctica han llegado a algunas conclusiones que nos interesa conocer para poder desarmarla. El enfado tctico se sostiene en el engao y suele potenciar sus efectos cuando el que lo hace no tiene fama de iracundo. Pero tambin cuando se utiliza por sorpresa.

Un enfado por sorpresa crea incertidumbre y cambia la naturaleza de la interaccin. Para el que finge un enfado, lo mas difcil es que este parezca lo suficientemente legitimo como para que resulte creble. Una vez conseguido esto, lo dems llega solo: la otra parte se asusta, se siente culpable o deduce que su objetivo era demasiado ambicioso y hace una concesin para evitar que la negociacin se estanque o que la relacin se deteriore. Se trata de una concesin unilateral, un regalo que se ofrece a la otra parte a cambio de que disminuya la tensin. El enfado, impostado o no, pasa as por encima del principio de reciprocidad (lo anula) para provocar concesiones unilaterales de la otra parte. Pero si el que utiliza el enfado tctico no consigue legitimarlo, puede provocar como respuesta un enfado similar en la otra parte. El enfado se contagia. Lo advierte el refranero: quien siembra vientos, recoge tempestades. Es decir, puede hacer que se descontrolen las emociones, que escale el conflicto, que se dae la relacin y, por supuesto, que se rompa la negociacin. Entonces, que podemos hacer ante un enfado ajeno? Empecemos por lo que no debemos hacer. Sea real o fingido, el enfado no hay que ignorarlo. Lo ms importante es tratar de entenderlo, demostrar que se comprende y explicar porque no estamos de acuerdo. De esta forma, vamos encauzando la discusin sobre los intereses.

Tampoco suele convenir apaciguarlo manifestando culpa y arrepentimiento ya que, aunque puede dar una impresin muy positiva, tambin puede conducir a que la otra parte se mantenga firme en su posicin al ver que su conducta es premiada y se resista a hacer concesiones. Apaciguar solo es una buena opcin cuando lo ms importante es reconstruir la relacin, por encima incluso de un resultado negociado. Si llegamos a la conclusin de que se trata de un falso enfado lo ms astuto es descubrir la tctica, hacerle saber a la otra parte que no va a conseguir nada de esta forma. El riesgo aqu es que nos enfademos nosotros, aun con toda la legitimidad. Concedmonos a nosotros mismos el receso que anteriormente le conceda a la otra parte. Se trata de centrarse en la negociacin y, si queremos que el proceso contine, debemos darle a la otra parte la oportunidad de que salve la cara ante la situacin. Una buena forma de expresar firmeza sin comprometer la imagen de la otra parte podra ser el uso del lenguaje no verbal. Hay que evitar que la ira conduzca nuestro comportamiento, mas aun si en ese momento llevamos a cabo una tarea que requiere del compromiso del otro. Si el corazn arroja lava, es difcil que por nuestra boca salgan palabras que logren la adhesin de la otra parte. Quiz podamos intimidarla o coaccionarla, pero la coaccin es pan para hoy y hambre para maana. El enfado nos va a empujar a decir cosas de las que luego nos vamos a arrepentir. La ira bloquea no solo nuestra

razn, sino tambin la produccin de determinadas hormonas que influyen en la energa, el nimo y la salud. Es demasiada inversin para muy escaso beneficio. Sea lo que sea lo que est en juego en la negociacin, de verdad merece la pena que nos enfademos? 4. INESCRUTABILIDAD. Es la capacidad de disfrazar nuestros pensamientos, nuestros sentimientos y reacciones cual cara de jugador de pker. Hablar es revelar, de uno u otro modo, nuestras u opiniones sobre un tema. Esta tctica cuida de no revelar informacin verbalmente o a travs del lenguaje silencioso. El silencio siempre genera ansiedad que la contraparte trata de llenar hablando. Los japoneses suelen guardar silencios prolongados entre las palabras, lo que en caso de estar negociando con ellos nos pone nerviosos. Lo mejor es nunca llenar un vaco hablando. 5. POLICIA BUENO, POLICIA MALO. Esta es una de las estratagemas ms antiguas que podamos recordar, pero, increblemente, sigue siendo una de las que mejo funciona. Para que sus efectos sean mucho ms patentes, se necesita que la otra parte negociadora sea un poco asustadiza e intervenga ms de una persona por bando. Esta tctica tiene un poco de representacin teatral: En uno de los bandos negociadores, una de las personas adopta el rol de 'duro' adoptando un estilo fro, agresivo y competitivo. El otro hace de bueno, adoptando un tono ms seductor y

cooperativo. Naturalmente, uno siempre preferir tratar con el bueno, pero se supone que ste tiene las manos atadas por su duro compaero. Quiere ayudarnos, pero no le dejan. Esto hace que nos aproximemos a sus posiciones, pensando que es un mal menor ante las exigencias del agresivo y tenaz' compaero. En este momento, ya habremos cado en la trampa. Aceptaremos la propuesta del blando. Pero realmente hemos cedido. Pues esa propuesta 'blanda' es la que perseguan desde el inicio, pues ambos compartan los mismos fines.Se trata de una manipulacin sicolgica en que dos personas manejan alternativamente el garrote y la zanahoria. La escena para ilustrar este truco tiene lugar en un famoso anticuario de la ciudad de Bogot, especializada en la compra de oro antiguo. Una Seora muy distinguida entra a vender una pulsera de oro. La empleada del almacn muy amablemente la atiende, le da una sabrosa agua aromtica con hierbas y frutas mientras le pide el favor de esperar pues el dueo est ocupado. Al cabo de un largo rato de espera se presenta el dueo con gesto adusto y ceudo, da un vistazo a la pulsera y sin disimular el despecho comenta. Ese oro est muy gastado y como pulsera vale muy poco porque tiene el cierre daado. Lo mximo que podra darle por ella es $500.000 pesos colombianos. Luego se aparta para seguir en la actividad en que previamente estaba ocupado, dejando a la seora atnita.

En ese momento entra en escena la amable empleada y le dice: Es una joya familiar, verdad?. Si. Perteneci a mi madre que a su vez se la regalo la abuela. Respondi tristemente la seora. La empleada continuo: Cuanto le est dando el dueo por ella? A lo cual La Seora respondi: Solo $ 500.000 pesos y esa joya vale mucho ms. Lamentablemente estoy urgida de dinero. La empleada poniendo cara de compasin le dice en voz muy baja para no ser escuchada por el dueo: Si, es cierto estoy de acuerdo con usted. Usted me cae muy bien. Si consigo un precio de $800.000 pesos le parece bien. Sin Compromiso voy a pelear por usted. La seora acepta sorprendida la propuesta. La empleada se dirige al fondo del anticuario y entabla una animada discusin con el dueo. Solo se oyen fragmentos de la discusin. Que...$800.000 pesos. Usted est loca. Siempre se deja convencer de los clientes. As me va a quebrar. Al cabo de un rato de espera aparece la empleada con una sonrisa en los labios y se dirige a la seora: No ha sido fcil. Le ofrece $700.000 pesos por la pulsera. Le interesa? La cliente dndole un abrazo de agradecimiento a tan amable empleada se despide contando cuidadosamente su dinero.

6. EL ENGAO. Las partes pueden engaar sobre los hechos ocultando informacin relevante o creando una falsa impresin. Algunos abogados son famosos en la utilizacin de este tipo de truco en la elaboracin de los contratos. Cesar Tiranus, tena un astuto abogado que siempre le recordaba al elaborar cualquier tipo de contrato. Dr Tiranus recuerda la clausulita, la del pin de reversa En caso de que no podamos cumplir como vamos a recular sin mayores costos. En Colombia existen refranes y dichos populares que avalan este tipo de comportamientos. Ms vale un mamao, que un quebrado. El vivo vive del bobo. Papaya servida, papaya comida. De esta forma nos hemos acostumbrado a la excusa para no cumplir y a las clausulas de escape en todo contrato. Al respecto, dice Enrique Ogliastri en su investigacin sobre como negocian los colombianos Cul es la versin interna, el saber popular del manejo de relaciones con otros que ha surgido en la cultura colombiana? Una de las ms populares es la teora de la papaya, el comportamiento que creemos se debe seguir para sobrevivir en la vida cotidiana. Esta es la mentalidad defensiva y agresiva que llevan los colombianos a las negociaciones. Aunque hay versiones mucho ms complejas y elaboradas, los dos principios bsicos son:

1- No hay que dar papaya (nunca) 2- Si le dan, (siempre) hay que tomar papaya. "Dar papaya" es descuidarse, abrir el flanco, darles oportunidad a los otros de aprovecharse de uno. En Santander se habla de no ser "pingo" (voluntariamente tonto), una falla momentnea que no debe generalizarse. La segunda proposicin de la teora de la papaya es que si el otro se descuida no hay que perder la oportunidad y aprovecharse. Es poco frecuente que los colombianos se dejen "tumbar" (engaar), pero ello les impide hacer ms negociaciones donde ambas partes ganen y se obtenga n beneficios mutuos. En sntesis, hay que defenderse y aprovechar las debilidades del otro, se trata de ser vivo. La teora de la papaya ilustra los problemas de negociar de los colombianos. 58 Las tcticas basadas en el engao se fundamentan en la utilizacin de mentiras durante el proceso de negociacin. La parte que la aplica puede dar informacin falsa, mentir sobre sus objetivos, realizar promesas que sabe que luego no cumplir, inventar datos, engaar sobre sus posibilidades, simular situaciones o condiciones. Como neutralizar este tipo de tcticas?. Cuando en una negociacin, decidir retirarse de la mesa dando por terminada la negociacin, o

una parte infiere que podra ser vctima de engaos y mentiras, puede

encarar el proceso solicitando siempre datos o hechos que avalen lo que expone la parte deshonesta. El camino a seguir depender de cada caso particular y siempre se deber tener en cuenta la MAAN (mejor alternativa antes negociada). La retirada puede darse si existen otras alternativas, o si lo que se est negociando no es un factor crtico. Si es necesario seguir adelante con la negociacin, es fundamental solicitar y utilizar siempre informacin precisa, objetiva y verificable, y aplicar un criterio estos negociadores queda resentida y la posibilidad de que la misma se extienda en el largo plazo es muy baja, y si lo hace, ser una de muy baja calidad que producir resultados pobres para ambas partes. 7. EXPONER LA YUGULAR. ESTRATEGIA DEL VENCIDO. Si enfrentamos una situacin insostenible podemos vernos obligados a usar este truco. La tctica consiste en apelar a la buena fe y tica de la contraparte. En una negociacin de una pequea empresa con una poderosa cadena de supermercados, el gerente de

imparcial al momento de evaluarla. De todas formas, la relacin entre

mercadeo le dice al gerente de compras: Reconozco que ustedes son muy poderosos y que nos pueden sacar del mercado si as lo desean. Nosotros somos una pequea empresa que da empleo a 50 personas en una zona rural de alta violencia. Estoy dispuesto a aceptar los trminos planteados por usted confiado en su tica y sentido de la responsabilidad social que tanto despliegan en los medios de comunicacin. Frases como: Su larga trayectoria, seriedad y valores ticos de los fundadores nos inspiran confianza para aceptar esta sociedad en este proyecto.

La vida Es una guerra? Esta pequea historia ilustra esta tctica.

Era medioda, senta apetito y sal a comprar algo para almorzar. El pequeo supermercado cercano a mi oficina estara bien para un sndwich o algo ligero. Al pasar por la frutera que est en la misma calle, unas bonitas manzanas me tentaron y como siempre hago, decid apretar una para ver si eran de la consistencia que me gusta. 5 No qued satisfecho ni tampoco muy desagradado con la prueba y pens en postergar mi decisin.

Entr al supermercado, compr mi almuerzo y al llegar a la caja para pagar mi compra, estaba el verdulero esperndome claramente molesto y con una manzana en su mano. "Usted entr y apret una manzana?" pregunt muy enojado. Si, as es. Le respond amablemente. Pero mire lo que hizo La manzana, por supuesto, tena una pequea depresin y seguramente si la estudiaban tambin mi huella digital."Si todos los que entran al supermercado hicieran esto, usted se imagina como dejaran las manzanas? Esta ya no la puedo vender. Qu le parece?" "Que usted tiene razn -le dije amablemente, vndame la manzana. La primera reaccin fue confusin. Por unos instantes no supo qu hacer y luego me dijo cambiando de tono: "No, no es para vendrsela que le estoy diciendo; es slo para explicarle la situacin. "Entiendo lo que me dice -respond- y tiene usted razn. Le ruego me venda la manzana. "No, no quiero vendrsela." -insisti y sali del supermercado. Pague mi cuenta y sal. Nuevamente insist, esta vez diciendo "Vndame una manzana, por favor. "No, no era mi intencin -dijo el verdulero ahora en un

tono cordial-yo slo quera... "Ya lo s, pero es que acaso no me va a vender una manzana? Quiero una." "Est bien -dijo- se la regalo." Y poniendo la manzana en una bolsa, me la obsequi extendindome su mano. Nos saludamos, le di las gracias y me retir pensando en cuantas veces en la vida olvidamos esta estrategia tan exitosa. El Profesor. Dr. Rodolfo Tlice, eminente cientfico uruguayo, con ms de 30 libros publicados, 16 de ellos sobre etologa, nos aclara que lobos, perros, pavos, monos, en fin, casi todas las especies de animales utilizan para contener el ataque de oponentes ms poderosos la llamada Estrategia del vencido. Un pequeo gesto, a veces exponer el cuello, otras bajar la cabeza, otras bajar la cola y tal vez algn olor imperceptible a los humanos, obra de disparador automtico del mecanismo. Nos cuenta Tlice que por ejemplo, cuando dos lobos luchan tratando de conquistar o defender su status en el grupo y uno de ellos intuye una derrota mortal, expone su cuello a su adversario. Este comportamiento, lejos de provocar el ataque del ms fuerte, lo obliga a detener la lucha. La pregunta clave y tal vez de difcil respuesta es aqu: A pesar de la apariencia, quin de ambos contendientes asumi el liderazgo y controla la desesperada situacin? Es lo paradjico del comportamiento, base de esta estrategia, lo

que provoca inicialmente la confusin y luego una reaccin inesperable dada las circunstancias: Que aquel que tiene el poder sobre la vida y la muerte se detenga en ese preciso instante.. Este comportamiento parece estar incorporado genticamente en muchos animales y el resultado de la estrategia es prcticamente infalible en 100 % de los casos en condiciones naturales. Por condiciones naturales se refiere Tlice, a la vida desarrollada en su hbitat natural, ya que, por ejemplo, los conejos cuando viven en cautiverio (enjaulados) son capaces de luchar hasta matarse. El hombre, a diferencia de dichos animales, no parece tener este "mecanismo gatillo" incorporado genticamente. Es capaz de mostrar, aun en condiciones de rendicin del adversario, emociones y comportamientos de escalada en el enojo, como son la saa o el sadismo. Basta pensar en las calamidades de la 2a. Guerra Mundial para asegurarlo. No obstante esta aclaracin que sirve para reconocer que aplicar la estrategia no ser, como en los animales inferiores, una garanta segura de xito en el 100 % de los casos, vamos a rescatar su valor para desarmar la agresividad verbal en los conflictos humanos, desde los cotidianos, como el caso introductorio, hasta los aparentemente ms complejos o sofisticados. Podemos reconocer esta estrategia en la base de todos los

movimientos y las conductas de sus lderes, que han usado y recomendado la resistencia pasiva para imponerse. Pensemos en Gandhi y valoraremos realmente su alcance. Qu ha detenido en estos casos a poderosos adversarios frente a gente indefensa? Sin duda, el desvalimiento explcito es aqu la fuente de poder. Tambin las empresas y sindicatos conocen la fuerza del vencido. El comportamiento paradjico del "trabajo a reglamento", es decir, trabajar cumpliendo estrictamente (sumisamente) y sin oponer resistencia aparente lo que los manuales y reglamentos de la organizacin indican, contiene en su base esta estrategia como mecanismo de liderazgo y control de la situacin por parte de quienes no detentan el poder. Qu decir de algunas empresas japonesas, donde los obreros en huelga lo que hacen es producir ms; o de la "huelga de hambre" como mecanismo de obtener lo que se quiere desde una posicin de extrema debilidad. Lo que parece funcionar en grandes movimientos humanos y organizaciones, tambin funciona en la vida cotidiana. Pensemos en nuestra casa y en lo que nos sucede cuando ante nuestro enojo por un florero roto aparece el autor, un mocoso de unos pocos aos con una pelota debajo del brazo que bajando la cabeza dice: "Pap, fui yo, disclpame". No es poco frecuente que la respuesta en este caso sea un elogio a la valenta y la honestidad de reconocerlo en lugar de un castigo. Por ltimo, cuantas veces el mero hecho de un gesto de

disculpa por una mala maniobra que realizamos en el trnsito, desarma instantneamente al enojado conductor del otro vehculo. Pensemos por un instante dnde podra terminar una escena como sta, de no mediar ese pequeo gesto (expresin de una refinada estrategia)? Todos conocemos la respuesta. Hemos dicho que de acuerdo a los expertos, el hombre no parece tener incorporado "genticamente" este mecanismo de sobrevivencia. Sin embargo, la mayora de nosotros ha incorporado en los primeros aos de su vida, en mayor o menor grado, esta estrategia de control de los ms fuertes y poderosos. Bajar la cabeza como hacen genticamente otros animales, es un gesto familiar para nosotros los humanos si recordamos nuestra actitud infantil cuando ramos retados por nuestros padres o maestros. 62 Bajo forma de claras reglas de buena educacin y urbanidad, como por ejemplo ceder el asiento en un colectivo a una persona anciana, lisiada o embarazada, hemos recibido una y otra vez la enseanza de no tomar ventaja del desvalido. Otras veces encubiertamente, padres, madres u otras personas nos han manipulado y a veces tiranizado desde el rol de vctima, al darse cuenta intuitivamente que su aparente desvalimiento era ms poderoso que sus gritos o sus amenazas y castigos para detener una conducta nuestra no

deseada. A la mayora de nosotros, esta "programacin" nos impide sentir placer de agredir, de ganarle o estar en situacin ventajosa frente a alguien indefenso o desvalido. Por el contrario, la mayora sentiramos con ello culpa o remordimiento y difcilmente podramos sentirnos ganadores en esas circunstancias. Los que son expertos en el arte de la guerra, someten al enemigo sin combate. . ." "La certeza de tomar lo que atacan, significa atacar un punto que el enemigo no protege"
"

Sun Tzu, "El arte de la guerra", China, Siglo IV A.C. Cuatro siglos A.C., este general chino fue un innovador en su forma de ver los enfrentamientos armados, ya que no reconoce en el exterminio de las grandes batallas la mxima expresin de la estrategia, sino por el contrario, en formas paradjicas de actuar resumidas en la primera cita: "Someter sin combatir" Salvando las distancias y los contextos, es lo paradjico de la estrategia del vencido, el corazn de su poder.Como en otras situaciones de la vida, cuando somos agredidos verbalmente, nosotros o nuestras ideas, la cualidad que distingue a los exitosos es la de saber qu es lo relevante de la situacin para concentrar ah sus esfuerzos. A menudo, aquellos que son agredidos verbalmente prestan atencin al contenido de la agresin

tratando de contra-argumentar lo dicho, lo que representa un error estratgico: "atacar donde el enemigo se defiende." Frecuentemente, esa contra-argumentacin es percibida por su oponente como un contra-ataque, crendose un circuito de escalada en el conflicto. Quien acta de esta manera, est echando lea al fuego y perdiendo de vista lo relevante en la situacin: manejar la emocin, el enojo de la otra persona; ese es el objetivo. Si no se desarma el enojo, difcilmente se pueda discutir el contenido y de ah su relevancia. Quien agrede verbalmente, frecuentemente est esperando que el atacado se defienda de lo dicho contraatacando el contenido. Lo que no espera, es que paradjicamente, no lo haga. Lo que esperaba el frutero de la esquina era que yo dijese: "Yo no fui" o "La toqu pero no apret" o "Cmo sabe que esa es la manzana que toqu?" o "Escuche, si es una cosita de nada" o " Qu importancia tiene, si Ud. se la va a vender a alguien igual" o "Ponga el machucn para abajo y ya est" o cualquier otro contra- argumento. No es necesario explicar que hubiese sucedido entonces. Por el contrario, lo que confundi a mi atacante fue que, como en el Judo o el Aikido, yo me alineara con su energa para cambiar la de direccin."Usted tiene razn" le dije, y como cuando un lobo expone el cuello al otro, como por arte de magia, vi la confusin en su rostro y luego, al final, la simpata por mi gesto.

Evidentemente no estaba preparado para esto. Al igual que las artes marciales orientales, es la aparente paradoja encerrada en las acciones lo que asombra y he ah tambin parte de su poder. En suma, si en el transcurso de una negociacin se encuentra en una circunstancia como la descripta, donde la escalada simtrica es una posibilidad ms que cierta, la recomendacin es: no insista con la sustancia motivo de la discordia, salga del crculo y busque restablecer una adecuada comunicacin y relacin de trabajo, para luego reentrar a los elementos de la sustancia (intereses, opciones, criterios de legitimidad). En muchos de estos casos, la estrategia del vencido le ser una herramienta til para lograrlo. 8. ASOCIACION Y DISOCIACION. Gerard I. Nierenberg descubre el aspecto positivo de asociar a una causa con un valor o una persona socialmente reconocidos y aceptados. Desarrollando la idea propuesta por Nierenberg, distinguimos cuatro grados de asociacin. La asociacin de primer grado en la negociacin puede producirse incorporando a famosos o expertos en el equipo, en la junta directiva de una empresa, o afilindose a un partido o a un sindicato. De segundo grado sera la declaracin explcita de apoyo

realizada pblicamente o en privado autorizando su difusin. En tercer lugar, fomentar el contacto y las apariciones pblicas conjuntas. Por ltimo, en ausencia del sujeto, descontextualizar las declaraciones de manera que sostengan la causa que se defiende, pronunciarse por l, destacar los puntos en comn, o aspectos de su vida que demuestran la asociacin sera explcita si fuera posible. Asociacin es la tctica que emplean muchos anuncios publicitarios o lderes polticos durante una campaa electoral. Amplan su espacio, logrando que les apoyen con sus firmas personalidades cientficas, artistas. Esta fue la tctica usada por el gobierno de Colombia al nombrar una mujer de color como ministra de cultura para enviar un mensaje de amistad al nuevo presidente de los Estados Unidos. Barak.H Obama. La asociacin busca esencialmente la creacin de SIMPATIA. El principio psicolgico de la simpata, como mecanismo de influencia, funciona a travs del componente afectivo de la actitud. Siempre que estamos en una situacin agradable experimentamos un estado afectivo positivo, y la gente que est contenta es ms fcil de convencer. Una de las estrategias, cuando se utiliza la simpata para influir en los dems, consiste en provocar ese estado de afecto positivo por medio de los mltiples recursos a los que se puede recurrir, y en asociar a ese estado el producto que se quiere vender, ya sea un perfume o un

candidato presidencial. Cualquier cosa que se asocie al estado de felicidad es seguro que va a recibir nuestra aceptacin. En este caso, el proceso que subyace en la formacin o cambio de actitud es el condicionamiento clsico. Por eso, los productos se asocian a algo que provoque un estado de nimo positivo. La naturaleza, una persona atractiva, el buen humor o una msica agradable pueden servir para este propsito. Constantemente estamos viendo la utilizacin del principio de simpata para influir sobre los dems. Los polticos aparecen con famosos para participar de la simpata que estas personas provocan en el pblico. Es muy frecuente que se utilice la tcnica del almuerzo en el transcurso de una negociacin, porque despus de compartir una comida, aumenta la simpata y aumentan las concesiones. Los envoltorios de los productos unas veces nos evocan la naturaleza, a base de utilizar colores naturales, o, como ocurre en muchos productos para nios, se asocian a los personajes infantiles favoritos. El ingenio y humor que derrochan muchos anuncios, sobre todo de radio y TV, hace que muchas veces resulte ms atractiva la publicidad que el propio programa. La msica tambin puede condicionar nuestra conducta. La reaccin a un producto acompaado de una msica

agradable fue comprobada por Gorn (1982), en un experimento en el que se les mostraba a unos jvenes el anuncio publicitario de un bolgrafo con msica rock en una de las condiciones y con msica india tradicional en otra. La influencia de la msica sobre la evaluacin del producto se puso de manifiesto al elegir un bolgrafo como premio por su participacin, ya que la mayora eligi el bolgrafo asociado a la msica rock, es decir, a la msica atractiva para ellos. En un proceso de interaccin hay varios factores que pueden provocar la simpata de los dems, pero hay cuatro que nunca fallan: el atractivo fsico, la semejanza, los elogios y halagos y la familiaridad. La belleza produce un efecto de halo y a la gente atractiva se le atribuyen, adems de sus encantos externos, rasgos de personalidad positivos, tales como 66 inteligencia, bondad u honradez lo que hace que aumenten sus posibilidades de influencia (Eagly y cols., 1991). 67 En los estudios sobre esta cuestin, se ha comprobado que la gente de mayor belleza recibe un trato ms favorable en el sistema judicial y tambin que tienen ms probabilidad de recibir ayuda en situaciones de

emergencia. Esta tctica es muy importante considerarla al integrar el equipo de negociacin.

DISOCIACIN: El negociador sabe acentuar los

inconvenientes de la propuesta o producto de la otra parte, sealando sus inconvenientes y las asociaciones desfavorables que suscita. Aplicado al oponente, el procedimiento conduce a Mala Fama, es decir, asociar al oponente con un valor o persona socialmente reconocidos y rechazados. Es una tcnica a la que muchos negociadores acuden cuando quieren desvalorizar lo que les ofrece la otra parte: resultados perjudiciales para la salud, falta de sintona con la moda, defectos o personajes e intereses poco recomendables con los que se asocia la propuesta. Esta tctica es clave en operaciones sicologas de la guerra. Se debe deshumanizar al enemigo y revestirlo de los peores atributos que impacten emocionalmente a la poblacin. Sadan Hussein, es el mejor ejemplo de estos trucos. Cuando colaboraba con la CIA en la guerra fra contra Rusia , era un luchador de la libertad, un demcrata del medio oriente. Al poco tiempo se convirti en un Strapa, un tirano, un asesino. La necesidad de petrleo de ciertos pases produjo este cambio sorprendente.

9. ALIANZAS EN LA SOMBRA. El Dr Germn Pombo, otro de los protagonistas de los ejemplos de este documento, fue vctima de este truco, por confiado e ingenuo. Al poco tiempo de haber sido nombrado presidente, encargaron de la direccin de la regin a Martha Rodrguez, la gerente de contralora de la regin. Una mujer experta en procedimientos y normas de control interno pero bastante incompetente en temas de direccin y estrategia. La Dra Martha con el nimo de controlar al Dr Pombo, quien gozaba de gran prestigio a nivel de la empresa estableci una intima amistad con la vicepresidente, subalterna del Dr Pombo y quien ambicionaba el cargo de presidente. As lo manifestaba en los pasillos de la empresa a sus incondicionales subalternos. La Dra Martha y la vicepresidente formaron una estrecha alianza en la cual los rumores eran el pan de cada da. La Dra Martha, con su mente de auditora pens que los informes secretos que reciba eran la mejor forma de asegurar el control del Dr Pombo y su equipo. Lo que no saba ni sospechaba eran las oscuras intenciones de la vicepresidente y ciertas acciones poco ticas como falsear la contabilidad o recibir prebendas especiales de los proveedores. El Dr Pombo descubre estas maniobras y denuncia ante la

auditoria internacional esta situacin. La Dra Martha Rodrguez sale en apasionada defensa de su aliada en la sombra con el fin de mantener el control de la empresa. El organigrama de la empresa no refleja para nada la real estructura de poder, pues en la sombra se cocinan alianzas que son las que maniobran y deciden. 68 Es muy importante investigar este tipo de organizaciones en la sombra y realizar una especie de sociograma del demonio para comprender las dinmicas ocultas. 10. EXCESO DE ATENCION Y AMABILIDAD SOCIAL. Es un truco muy colombiano, en donde se parte de la base de que no se puede separar a las personas del negocio. Al respecto seala Enrique Ogliastri en su investigacin de cmo negocian los colombianos: Hacen un prembulo social para conocer al otro en tono amistoso, tratan de romper el hielo mediante chistes, ofrecen un caf o un trago, y le hacen preguntas personales a su Contraparte en una atmsfera informal de autntica curiosidad por conocer al otro. Todo el proceso de la negociacin estar personalizado en el jefe. Tratan de evaluar la capacidad del otro, sus necesidades, utilizan toda la informacin que les dan, negocian S.M.

("segn el marrano"), una realidad contingente personalizada, segn la situacin, la oportunidad, o la contraparte. En ese momento deciden la propuesta, confiando en su intuicin sobre lo que pueden esperar del otro ms que en criterios objetivos sobre lo que sera razonable obtener.

TACTICAS PARA AFECTAR El

CONTROL DEL ENTORNO.

En esta categora clasificamos a los trucos enfocados en el uso del espacio, modo y lugar para afectar a la contraparte y lograr sacar la mxima ventaja. Los ms usados son los relacionados con el control de la agenda de negociacin. 1. CONTROL DE LA AGENDA DE NEGOCIACION. La agenda es un elemento fundamental en toda negociacin. En esta se plasman las principales ideas en los temas a tratar. Controlar la agenda es controlar el 69 marco o la cancha de juego en el cual se realizara la negociacin. Como se puede controlar la agenda? En primer lugar mediante el control de los temas y en segundo lugar, mediante el control de los procedimientos. Lo que no est en la agenda

no se discutir en la negociacin. El orden de los distintos temas tambin es importante, pues lustra la jerarqua de los temas. En la agenda deben incluirse los temas que consideramos relevantes y debemos oponernos a aquellos que no podamos discutir porque no los aceptamos. Es el caso concreto de las negociaciones del gobierno con las FARC en el sentido de no aceptar una zona de despeje para realizar el intercambio humanitario pues segn el gobierno Colombiano eso sera darle rango de fuerza beligerante en el plano internacional. En cuanto al control del procedimiento se debe determinar claramente el numero de negociadores, rango y poder de negociacin. Hawver, Dennis A cuenta una simptica ancdota sobre un negociador occidental que llego a Japn con tres colegas a negociar un importante contrato de transferencia de tecnologa y se encontr frente a 20 japoneses en la mesa de negociacin. Despus de algunas deliberaciones el grupo se redujo a 12. La situacin fue muy desventajosa para el grupo occidental que no pudo superar esta desventaja tctica. Igualmente es muy importante negociar la confidencialidad de los diferentes resultados y

dificultades de la negociacin. Las galeras siempre llevan a los negociadores a declaraciones extremas que pueden perturbar el proceso que se est llevando. A ms que los medios de comunicacin siempre andan en bsqueda de conflictos y desencuentros. Igualmente es importante acordar el estilo de las actas, verificacin y firmas. Estas son la memoria de la negociacin. 2. CIRCUNVALACIONES. La contraparte puede intentar sacarnos ventaja ponindose en contacto con nuestros superiores o nuestras bases para socavar nuestra posicin y aislarnos de todo respaldo. Esta tctica tiene mucho impacto si el respaldo de nuestros superiores es incierto o desconocemos alguna agenda oculta. En estos casos, al actuar como negociadores podramos terminar como fusibles a fundir segn se presenten dificultades con la contraparte. 3. LO TOMAS O LO DEJAS. Esta frase es tristemente frecuente. A veces tiene variaciones del tipo esto es lo que hay, si no te gusta, ah tienes la puerta, esto son lentejas, pero todas estas expresiones populares indican exactamente lo mismo. Evidentemente cuando alguien nos ofrece una propuesta y acto seguido nos espeta que o lo tomas o lo dejas, no se puede hablar de negociacin. La negociacin es un proceso flexible de

comunicacin en el que dos partes intercambian algo que les interesa a ambas. Cuando alguien lanza o lo tomas o lo dejas no se dialoga, no se habla, no se analizan posiciones, no se exploran intereses, no se inventan soluciones, no se cuida la relacin. Se lanza una propuesta, a veces con deje amenazador, pero no se negocia absolutamente nada. Por qu con esta frase imperativa se desdea la posibilidad de encontrar puntos de encuentro, por qu se elude la colaboracin del razonamiento, la oferta de argumentos que validen la decisin tomada e intenten convencer a la contraparte? Probablemente porque la propuesta ofrece un acuerdo injusto para el otro. A nadie le gusta tener que explicar la inequidad de nuestros actos, y menos an a quien los tendr que sufrir. Esta forma de conducirnos es muy corrosiva. La deriva a la que nos empuja es sencilla. Si se prescinde del razonamiento y del consenso como mtodo para unas ocasiones, ser difcil recuperar la autoridad para utilizarlos en otras sin que nuestra conducta sea tildada de impostada o espuria. Uno de los activos ms extraordinarios de los que puede pertrecharse una persona es ser razonable siempre (que no significa capitular ni hacer concesiones). Uno de los peligros ms envolventes es serlo slo cuando las circunstancias obligan a ello para sacar rdito. 71 Todos nuestros actos guardan en germen un buen

repertorio de consecuencias. Conviene recordarlo para no estrangular el futuro. 4. HECHO CONSUMADO. La tctica se usa antes o durante el proceso de negociacin. Implica una accin que afecta directamente los intereses de la contraparte, para crear un hecho supuestamente irreversible. Por ejemplo, primero embargo y luego converso. Invado un pas o una isla y luego acomodo la legislacin internacional. Primero se dispara y luego se pregunta. Esta tctica se convirti en doctrina en la era Bush con el eufemismo de ataque preventivo Esta tctica consiste en enviar el baln al otro campo, en darle la iniciativa aunque no la quiera, puede ser til para mover un oponente que rechaza la negociacin. Entonces le tocara actuar si no quiere encontrarse en una situacin de perdedor. 5. PLANCHADO. El negociador cubre una zona de negociacin lo ms amplia posible para, en un momento concreto, elegir los lugares en que puede lograr resultados ms favorables. Lo mejor que puede ocurrir es que el negociador planifique muy bien las sesiones negociadoras para no verse sorprendido. No puede emplear aqu el "bluff", porque si el otro negociador es sagaz, captar los puntos dbiles. Si el negociador estudia bien las alternativas y concesiones, todos pueden salir ganando.

6. RETIRADA APARENTE Y REPLIEGUES. Cuando el negociador no est en una posicin favorable o est insatisfecho con los progresos que observa, retrocede para estudiar cmo conseguir una situacin ms favorable. Retirar lo dicho alegando que ha sido malinterpretado, aceptar fallos cometidos con anterioridad sin intentar justificarlos, estar dispuesto a reconocer las faltas. Esto desarma al oponente, que se queda sin argumentos. Para qu puede servir esta tcnica? Para que el negociador pueda pensar en alternativas efectivas. Fracasar si se limita a "echar balones fuera". Emplear bien su tiempo si sopesa las consecuencias positivas y negativas 72 de su posicin actual y vuelve al terreno de operaciones con una propuesta que cambie los acontecimientos. RETIRADA APARENTE .El negociador quiere que los otros sientan que su posicin es fuerte. Ellos no estn de acuerdo con su punto de vista. Para hacerles cambiar, aparentar retirarse. Lo que ms importa en este caso es que el negociador domine el tiempo y pueda volver en el momento oportuno a la negociacin. Quiz la fuerza de su posicin no haya cambiado en absoluto. Sin embargo, los dems pueden estimar que una retirada definitiva sera mucho ms perjudicial que hacer concesiones en la

actualidad. Por tanto, aqu se cumple algo muy importante: "El poder de negociar no consiste en el que una persona tiene sino en el que los dems creen que tiene". El negociador busca, por tanto, convencer al oponente de que la retirada de la negociacin es real, pero previendo un mecanismo que permita reanudar las conversaciones si los oponentes no aceptan los trminos propuestos, es decir, sin perder la cara. Es una tctica que los negociadores utilizan para modificar la estimacin del oponente sobre su punto de resistencia. El engao reside en que el negociador est dispuesto a reanudar el contacto aunque no cambien los acontecimientos que motivaron el abandono. A diferencia del Bluff, el negociador prev las consecuencias de que el otro advierta la tctica. La retirada puede tener por objetivo nicamente mostrar irritacin o desacuerdo con lo tratado en la sesin o con la actitud mostrada por el oponente hacia el equipo negociador. Al abandonar el lugar de reunin e los negociadores no indican que renuncian a alcanzar un acuerdo sino que manifiestan al otro en forma extrema su disconformidad. Es un movimiento que puede tener como destinatarios a los poderdantes, por lo que las retiradas en presencia de los medios de comunicacin adquieren otra dimensin. 73

7. UN LUGAR DE LA NEGOCIACION HOSTIL.Se trata de que el interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, en condiciones de inferioridad, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que est siendo vctima de esta estratagema. Generalmente se aplica

cuando sta tiene lugar en las oficinas del "victimario". Se utilizan los parte. Ilustremos con un ejemplo este truco muy comn con negociadores maestros del regateo.

medios fsicos como armas de intimidacin o para incomodar a la otra

LA ESCENA. La ciudad de Barranquilla. All queda la casa matriz de

una importante cadena de supermercados cuyo propietario es un hbil Younes.

comerciante libanes que para nuestro cado vamos a llamar Don Jaime

LA NEGOCIACION. Una importante empresa de alimentos, ubicada en Bogot, negocia anualmente los objetivos de ventas y ampliacin de espacios en las neveras con La cadena de supermercados de propiedad de Don Jaime. PROTAGONISTAS DEL CASO: Don Jaime Younes, hbil

comerciante comercial. Rodrigo Rodrguez, conocido cariosamente como RO.RO, persona en donde haba estudiado negociacin dentro del enfoque Harvard. Llevaba 2 meses en la empresa de alimentos y venia de trabajar 10 aos en una empresa multinacional inglesa. LA SITUCION CONFLICTIVA. RO.RO se dirige a Barranquilla a negociar con Don Jaime el plan anual de ventas y una mejora

proveniente de la cultura del mediterrneo y propietario de un imperio

muy amable y de suaves maneras. MBA de una universidad american

sustancial de las exhibiciones de nevera. Llega a las instalaciones de l

cadena hacia las 10.30 am para cumplir puntualmente la cita acordada 74 telefnicamente con la secretaria de Don Jaime para las 11.00 am. El las oficinas con su vestido formal con que acostumbraba viajar. La secretaria de Don Jaime lo recibe muy amablemente y lo conduce

avin se retraso un poco por lo que RO.RO tuvo que ir directamente a

una sala especial. Lo que RO.RO no saba, ni sospechaba era que esta

sala no tenia ventilacin y supuestamente el aire acondicionado se haba daado ese da. Y tampoco saba que esa sala tena una cmara el tiempo y Don Jaime no apareca. Hacia las 11.30, RO.RO, rojo de sudor pregunta a la secretaria por Don Jaime. Muy amable y con una sonrisa le dice que en breves momentos lo atendern. Diez Minutos despus la secretaria se comunica con Don Jaime y le dice: Parece que ya est listo Don Jaime, con cara de pocos amigos, aparece por la sala y saluda a RO.RO quien como ha sido entrenado, se presenta: Mucho gusto, Don Jaime. Soy Rodrigo Rodrguez, Gerente de clientes especiales de Superalimentos. est en capacidad de negociar conmigo. RO.RO, ingenuamente cae en la trampa. Sudoroso, agitado, confuso, responde. Claro que si Don Jaime dice con su amabilidad acostumbrada.

escondida que poda monitorear cada uno de sus movimientos. Pasaba

Don Jaime, serio y adusto le responde: Ah, usted es gerente. Entonces

Don Jaime como un tigre se abalanza sobre su presa y le dice. Bueno,

entonces antes de entrar y para ser muy concretos, necesito el 10% de descuento o si no lo descodifico, pues su negocio no me da la rentabilidad que yo quiero. 75 Ese Descuento es la base para estar en mi cadena. Su competencia, entre otras cosas me est dando el 15%. Por la mente de RO.RO pasan tenebrosos pensamientos. Acaba de Ingresar a una muy importante empresa en donde tienen muchas su primera visita a un cliente importante a decirle que lo haban descodificado?. Confuso, sudoroso, ansioso, accede al descuento solicitado. Don Jaime cambia totalmente su expresin y de un comportamiento agresivo pasa a un comportamiento muy amable. Invita a RO.RO a almorzar al club, en donde firman el nuevo acuerdo. Para la empresa Superaliementos fue una situacin muy complicada pues un descuento se sabe cuando se da pero nunca cuando se quita. Como reconocer esta tctica?. Si se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunin, se le ofrece una silla ms baja que la del

expectativas sobre su desempeo. Como va a presentarse a su jefe, en

anfitrin, se le sita de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incmoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociacin continuamente con llamadas telefnicas, etc, son indicios de que esta tactica puede estar siendo aplicada. Estas son las acciones ms utilizadas con este ya que son sutilezas", salvo que se tenga presente la lista antes mencionada, desde antes de comenzar la negociacin. 8. PEQUEOS PASOS O PEQUEAS VICTORIAS. Con frecuencia, afirma Raiffa, podemos resolver grandes problemas dividindolos en pasos pequeos. Estos grandes problemas y conceptos pueden abrumar al oponente porque es difcil concebir soluciones. Los logros pequeos crean un clima de xito ms que de ganancia. Este clima es lo que algunos autores denominan "momentum", cuando las partes se sienten atradas hacia el xito de las negociaciones. Los logros pequeos hacen pensar al oponente que ya ha invertido algo en la negociacin, por lo que le resulta ms difcil renunciar a ello y volver a la situacin inicial. En la construccin paso a paso -frmula popularizada por Kissinger- el objetivo es crear un sentimiento de que los negociadores estn invirtiendo en una relacin logrando

objetivo. No es sencillo darse cuenta de lo que estamos siendo vctima

xitos cada vez mayores: "... una serie de acuerdos en la que ningn punto por s solo sea suficiente para estimular a la otra parte a objetar, pero que al sumarse signifiquen un muy buen trato para uno". A diferencia de Salami que se asocia a la deslealtad, la traicin, la falsedad o la alevosa, Pequeos Pasos apunta a desglosar el proceso y encaminarlo a la cooperacin, lo que se consigue, segn apuntan Lax y Sebenius, creando confianza e "impulso" y haciendo concesiones para demostrar buena fe. Karras sostiene que el uso de la tctica permite alcanzar acuerdos en asuntos que engendran poco peligro de ser violados. Con el paso del tiempo, acuerdos satisfactoriamente desarrollados se convierten en base para una confianza as generada y conducen a acuerdos sobre asuntos ms difciles. Permite comprobar y examinar las intenciones del oponente. "Tras identificar un objetivo estratosfrico, el negociador establece metas menores y asequibles que minimicen el riesgo de fallo, dirigiendo el proceso ascendente y firmemente hacia las ltimas cumbres". Laurent defiende que la divisin debe ser planificada atendiendo al mejor orden y eslabonamiento: determinar cul es el punto sobre el que se puede ms fcilmente conseguir un acuerdo y situarlo al principio. Si un punto depende de otro ya aceptado, se ha de procurar establecer la validez de este, si es necesario con una firma. Sobre todo, lentitud, paciencia y constancia. Sin embargo, Lax y Sebenius observan que si se

solventan en primer lugar las cuestiones fciles, se pierde potencial para crear valor al intercambiar estas y las restantes "duras". En esto coinciden con Griffin y Daggatt, quienes defienden que es ms adecuado no dejar los temas ms importantes o difciles para el final de la negociacin ya que puede faltar tiempo y la energa y la concentracin se han perdido por el camino. Se han de reservar los ltimos lugares de la agenda a los puntos conflictivos pero de menor repercusin. Otros beneficios de esta tctica son mencionados por Walton y Mckersie y Mastenbroek. Los primeros apuntan que dividir un punto de la agenda permite tratar directamente con las ventajas y desventajas de cada una de las partes que lo componen. Si una solucin total no es posible, Pequeos Pasos puede procurar la base para un acuerdo parcial, si se entiende que los acuerdos alcanzados no admiten el enlace con otros a tratar con posterioridad. 9. PARTICIPACION. El negociador combina sus pensamientos con los interesados en resolver el problema. El resultado ideal es combinar las fuerzas de todos. Aqu hay un esfuerzo por acercar las diferencias y relacionar los puntos de vista semejantes. Si los dems participan sinceramente, lo que resulta ser mucho ms que la suma de las participaciones individuales. Si los dems pedan la participacin de manera insincera, el negociador se ver libre de un problema, puesto que no

querrn dedicar un tiempo extra a participar. En las dos primeras semanas de las negociaciones que en 1974 desembocaron en la desocupacin israel-siria, H. Kissinger se dedic a hablar de los principios de un acuerdo. Ante la sorpresa de los reporteros, en quince das no se haba logrado redactar un texto ni se haban discutido lneas sobre un mapa. Nierenberg sostiene que Kissinger trataba de lograr un punto de vista favorable al acuerdo, una percepcin comn del objetivo, para evitar que discutir el lenguaje empleado al poner por escrito la idea empaara la negociacin. Participacin tiene por objetivo integrar a todos los implicados en la toma de decisiones para aumentar la responsabilidad y, en consecuencia, el nivel de exigencia de resultados. Fomentar la participacin es ms sencillo desde la exclusin, es decir, un mediador lograr antes que una de las partes responsabilizar a los dems. La razn la encontramos en la intencin percibida de la fuente. La neutralidad del tercero ajeno hace percibir el movimiento como altruista.7 10. GLOBOS DE ENSAYO O GLOBOS SONDA. Es un conjunto de comunicaciones informales que permiten confirmar una oferta- si la otra parte la acepta o no la crtica- o retirarla- si la otra parte la rechaza-. Esta tctica, junto con el Rumor, permite enviar a los oponentes mensajes que el negociador no puede

comunicarle en la mesa de negociacin. As el negociador evita la prdida de imagen que acompaa a retirarse de una posicin o a que otro la rechace pblicamente. Los globos de ensayo tambin se pueden realizar en las comunicaciones informales por fuera de la mesa de negociacin para medir reacciones de la contraparte. Los Globos-sonda se valen, tambin, de los distintos usos que pueden tener palabras y hechos. Un negociador quiere lograr un objetivo; en lugar de formularlo abiertamente, logra que el otro negociador se entere. As conoce la reaccin de ste. Si es positiva, plantea el objetivo abiertamente. Si negativa, adopta una modalidad de la Retirada suave y/o flucta entre diversas interpretaciones de las palabras y/o acude a Autoridad limitada. 79

CONTROL DEL TIEMPO.

La utilizacin de esta tctica consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Una forma de aplicarla se da en el caso en que la

contraparte tiene una fecha lmite que cumplir. Otra opcin es alargar deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan slo en el ltimo momento, cuando el interlocutor est a punto de perder el

una reunin al mximo hasta vencer al oponente por agotamiento o se

avin, se le urge a cerrar un acuerdo con rapidez y corriendo. Por supuesto, con la informacin sobre las limitaciones que tiene dicha parte. Con esta tctica se intenta evitar que la contraparte tenga la posibilidad de analizar con profundidad el trato y sus condiciones, o que busque y evale opciones alternativas al acuerdo ofrecido. Puede tambin combinarse con la tctica del Ultimtum para ejercer ms presin y lograr el trato deseado. 1. SORPRESAS. El negociador cambia, de repente, su mtodo, argumento o enfoque del problema e intenta una solucin en un terreno diferente. Esto no quiere decir que el cambie su objetivo. Lo que hace es adoptar el punto de vista de la otra parte. As descubre lo que al otro negociador le gusta o le disgusta. A continuacin puede adoptar precisamente el enfoque que su interlocutor no comparte. As le presiona y en un momento concreto puede volver a centrarse en los puntos comunes y abandonar las diferencias. En ocasiones puede afectar sencillamente a un rasgo caracterstico del comportamiento comunicativo como el tono de voz o el ritmo. El estratega oriental Sun Tzu

para presionar a la otra parte con el factor tiempo, es necesario contar

aconseja al militar: "Aparece donde no puedan ir, dirgete hacia donde menos se lo esperen". De la teora de los juegos procede el trmino de estrategia mixta, que contempla la aleatoriedad que impide al oponente descubrir el plan de accin general, porque el propio negociador lo desconoce. Sorpresa puede tomar la forma de patrones de comportamiento anormal o incongruente pero imprevisible en cualquier caso. As, el oponente no puede predecir si el negociador se mostrar abierto o inescrutable, comunicativo o silencioso, firme o flexible, concesivo o exigente, transigente o intransigente, competitivo o cooperativo, etc. Es la variante Carta Secreta. Sin embargo, un modo de actuacin que se anticipa como impredecible, carece totalmente del componente sorpresivo. La predictibilidad constituira una sorpresa. W. Ury sostiene que ponerse del lado del oponente, escucharle, compartir su problema constituye una buena sorpresa, siempre en funcin del contexto. 80

Conocer al oponente y averiguar sus expectativas o los estereotipos qu

guan la formacin de imgenes del mundo permiten explotar la tctic con mayor eficacia. Igualmente respecto a las fuentes de informacin: al presentar una informacin para conmocionar o actuar contrariamente

que cree el negociador que espera el otro, puede ocurrir que el oponen sepa a qu se refiere esa informacin y la espere. 2. DEMORAS Y DILACIONES. Hacer esperar a la otra persona para desesperarla o molestarla. Debemos tomar en cuenta las caractersticas de cada cultura. As, si estamos en Suiza una negociacin se puede daar por 5 minutos de retraso. En Estados Unidos se pierde una cita con 15 minutos de atraso. En Latinoamrica, si es con el sector privado tenemos 30 minutos de margen para llegar a la cita, en el sector publico puede fcilmente ser una hora y para eventos sociales 3 horas est bien. 3. DEMANDAS DE LTIMO MINUTO. Esta tctica se presenta cuando las partes han terminado una agotadora y larga negociacin, estn por firmar el acuerdo final y surge una demanda pequea y aparentemente sin importancia. Generalmente se refieren a la forma de pago o la inclusin de algn tipo de gasto en seguros o impuestos. Desde el inicio debo planear cuidadosamente estos puntos para evitar sorpresas especialmente en lo que a formas de pago se refiere e impuestos. 4. LIMITES DE TIEMPO. El truco consiste en colocar un lmite de tiempo a la negociacin. Debemos lograr un acuerdo en estos 3 das, o no podemos levantarnos de la mesa hasta tanto logremos un acuerdo en este punto.

5. PACIENCIA. El negociador opta por mantener una solucin y esperar a los cambios que el tiempo vaya produciendo. Puede concretarse en pedir tiempo para consultar o limitarse a no contestar a una propuesta que le hace el otro negociador. El negociador retrasa deliberadamente el inicio de la negociacin o la toma de decisiones por enfermedad, falta de documentacin, viaje urgente de negocios, vacaciones, ausencia de una secretaria insustituible o propone una fecha inaceptable. La principal habilidad del negociador que emplea esta tcnica es la de estar alerta e impedir que el paso del tiempo torne inservible su solucin. Si vale la comparacin, es como cuando ponemos algo en el horno: hay que sacarlo en su momento exacto, de forma que ni este poco hecho ni pasado. Quien no sabe detenerse a tiempo, puede arruinar todas sus ganancias. Dilatar el tiempo genera efectos secundarios. La ausencia de resultados conduce, por ejemplo a la aparicin de divisiones en el seno de la organizacin del oponente. Cada uno de los implicados puede sugerir cambiar la estrategia, mantener o modificar la prevista.... La necesidad percibida de cambiar plan estratgico reabre las discusiones y los poderdantes podran empezar a cuestionar la labor de su representante. En segundo lugar, disminuye las expectativas de la otra parte. El tiempo tiende a erosionar las aspiraciones. Las razones

son dos: de un lado, reevaluar la situacin puede originar una nueva asignacin de prioridades, producindose un acercamiento entre realidad y deseo. Entre otros efectos secundarios, Karras enumera: el cansancio del negociador y el alejamiento del trabajo habitual y los gastos derivados de mantener una delegacin o un representante dedicado a la labor de negociar. Las presiones temporales obligan a los negociadores a rebajar los objetivos e incrementar las concesiones, dado que el tiempo que transcurre resta valor al acuerdo final y priva a cada una de las partes de las ventajas que procura. Mantener las conversaciones no slo resta a cada parte los beneficios derivados del acuerdo sino que suma los costes que genera la situacin que propicia las conversaciones. Es el caso del ejrcito que desea la firma de la paz dado que sta traer consigo el cese de las hostilidades y el comienzo de la reconstruccin por lo que cada minuto que transcurre no slo supone prdidas humanas y materiales sino que aumenta la destruccin, lo que despus habr de ser reparado. El paso del tiempo procura, adems, un espacio de acogida a acontecimientos no previstos inicialmente. Emergen nuevos temas, personas implicadas, mediadores, cambios en el liderazgo de una de las partes, o informacin relevante. Si el oponente tiene problemas de tiempo querr trabajar

tan frecuentemente como se pueda y durante largos periodos de tiempo. El negociador entonces puede hacerse menos asequible y acceder a sesiones breves con largos intervalos, e incluso puede cancelar una sesin de cuando en cuando en el ltimo momento. En algunos casos, Paciencia se convierte en una manifestacin cultural. Como sealan Griffin y Daggatt, los americanos descuidan la comunicacin destinada a fortalecer las relaciones interpersonales en la etapa previa a la negociacin. Dedican apenas diez minutos al intercambio de amabilidades antes de ir al negocio. En otras culturas se requiere un periodo mayor de tiempo. En Yalta, el presidente americano Roosevelt coment con Churchill sus esperanzas de que la conferencia no se prolongara ms de cinco o seis das, a lo que ste le respondi "No veo manera de realizar nuestras esperanzas sobre la organizacin del mundo en cinco o seis das. Incluso el Omnipotente utiliz siete". Las primeras etapas del proceso son quiz las ms importantes en el contexto de las negociaciones internacionales, partiendo de la idea de que en muchos pases no se considera la discusin de temas importantes hasta que el interlocutor ha dejado de ser un extrao. La conversacin informal y los acontecimientos sociales son cruciales. En las negociaciones de paz con Vietnam, el equipo

americano se hosped en el Ritz en Pars mientras los vietnamitas alquilaban una villa por dos aos. La negociacin intercultural enfrenta culturas bien diferenciadas en ocasiones, y sobre todo en estos casos, el transcurso del tiempo ayuda a distinguir, entender y comprender la diferencia. 6. INVERSION. Es una doble sorpresa. El negociador acta en sentido opuesto a la tendencia o meta general. Cuando el oponente acepta la actuacin del negociador, este le sorprende, por segunda vez, con una propuesta distinta. Despus de cambiar la secuencia de los hechos en su propia ventaja, el negociador puede volver a potenciar las semejanzas para lograr un acuerdo. 7. CAMBIO DE NEGOCIADORES. Es un truco mu usado para desconcertar a la contraparte y ganar tiempo. En medio de la negociacin, aduciendo cualquier tipo de excusa, se cambia el equipo negociador. Igualmente es utilizada para obtener la mxima informacin de la contraparte. Primero se envan negociadores en el rol de exploradores y luego se cambian por un perfil ms duro para cerrar el acuerdo.84

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COMO NEUTRALIZAR AL

DEMONIO
COMO NEUTRALIZAR AL DEMONIO
A-TCTICAS DE ADICIN, QUE AUMENTAN EL PODER DEL NEGOCIADOR Si el negociador
se encuentra con un rechazo de lo que pide porque el interlocutor le ve con poco prestigio o fama, l puede emplear la Asociacin; es decir, presentar muestras de juicios favorables de diversos cargos en varias organizaciones. Incluso, puede aportar contactos para que el interlocutor llame para corroborar, de primera mano, lo que el negociador est diciendo. Puede parecer humillante acudir a esta tctica. Todo depende de la importancia que el otro negociador otorgue a los aspectos que estn tratando. La historia demuestra que muchos negociadores famosos han acudido a esta humillacin para conseguir sus objetivos. Si hay otras fuentes de informacin colaborando con el negociador, ste pide tambin la Participacin y Compromiso del interlocutor. En este caso, apela a las necesidades de pertenencia al grupo. Es una tctica de presin apropiada para quienes desean utilizar al negociador como portavoz, quedando ellos a la sombra. Desean

influir en los hechos sin hacerse responsables de las consecuencias. El negociador fuerza al interlocutor a que le ayude a descubrir pros y contras, aspectos fciles y difciles, la estructura superficial y profunda de los acontecimientos. El negociador puede acumular los temas o graduarlos. Al plantear, desde el principio, todos los asuntos a tratar, al ejecutar un Planchado, puede impresionar a quien se resiste y obligarle a recapacitar. La sobrecarga de asuntos influye en quien puede verse muy perjudicado si los ignora. A partir del momento en que el interlocutor acepta hablar, pueden negociarse qu temas son ms importantes y cules pueden esperar. Los personajes dinmicos se inclinan por este enfoque, porque no tienen paciencia para enfrentarse aisladamente con cada asunto. Hay otras personas que prefieren enfrentarse con los asuntos por aproximaciones sucesivas. El negociador emplear las Peticiones graduadas, logrando que haya acuerdos parciales y respuestas afirmativas. Poco a poco, ir poniendo sobre la mesa asuntos ms comprometidos, que el interlocutor pueda aceptar ms fcilmente, puesto que se habr acostumbrado a enfrentarse con los asuntos sin el miedo que hubiera suscitado ver todos los temas a la vez. Otros negociadores prefieren emplear Tema y variacin, como en msica. Negocian sobre un asunto y, si el interlocutor se cierra, vuelven a plantearlo ms adelante, aunque de otro modo. As van reformulando el tema, hasta que logran un acuerdo.

El inconveniente del enfoque gradual es que el otro negociador sienta que el negociador le est utilizando y que emplea con l un Salami deshonesto.

B-TCTICAS DE SUSTRACCIN, PARA REDUCIR EL MARGEN DE MOVIMIENTOS DEL INTERLOCUTOR Y FORZARLE A UNA DECISIN.
El negociador puede Disociar a su interlocutor de la informacin de los acompaantes o asesores y/o de las posiciones que aqul defiende de las que propugnan stos. La esencia de tal proceder se reduce a Con amigos como stos, para qu necesita enemigos?. Es una tctica arriesgada, porque hay personas que toman como un insulto el ataque a sus colaboradores y se implican en su defensa como si fuera un 86 algo personal. Sin embargo, el negociador puede reducir todava ms la cuestin a Quin manda aqu? Usted o los otros? o Est usted seguro de que el pblico le ve a usted como quien controla realmente la situacin?. Si el negociador es realista y sincero, la conversacin puede llegar a un buen trmino, beneficioso para ambos. Proponer lmites temporales o espaciales es una buena tctica para acelerar el resultado. Fijar un plazo para llegar a un acuerdo o comprometerse a no abandonar un

lugar sin lograrlo, producen cambios importantes en los negociadores. La fecha fija siempre ha sido un estmulo efectivo para invitar a la accin. Los estudiantes se concentran en el estudio cuando conocen la fecha del examen. Los sindicalistas fijan el comienzo de una huelga si para entonces no se ha llegado a un acuerdo en la negociacin. Los negociadores pueden tratar sobre los puntos de resistencia de cada uno. Es normal que, al comienzo de una entrevista, el negociador aspire a la mxima informacin posible. Practica el Tiro por elevacin. Poco a poco, el interlocutor va rebajando las aspiraciones del negociador y ste ajusta la puntera. Sobre todo, si lo que est en juego es el secreto profesional del interlocutor. El interlocutor puede encontrarse ante una Encrucijada si el negociador le demuestra que las circunstancias varan a gran velocidad; lo que ayer era til, hoy no lo es y es mejor revelar cierta informacin que puede disminuir los prejuicios que van a producirse si sigue reservndosela. Por ejemplo, puede ponerle en la encrucijada de responder a un ataque o mantener silencio, hacindole ver las ventajas de contraatacar. Mejor todava, darle a elegir entre tres o cuatro probabilidades, para que escoja una de ellas. La encrucijada puede ser un Ultimtum, cuya efectividad puede ser muy dudosa. Si el negociador supiera que el otro negociador iba a atenerse al contenido del ultimtum, podra emplear el Lo toma o lo deja?. La experiencia

demuestra que el presionado se atiene ms a la relacin que al contenido y considera que es una amenaza a su dignidad. Ms efectividad tiene el Hecho consumado, del que me ocupar ms adelante. Puede ocurrir que un interlocutor no quiera ir ms all porque afirma que tiene una Autoridad limitada. En algunos casos, es as, sobre todo cuando 87 el negociador trata con el servicio de Relaciones Pblicas de una personalidad. Si ha sabido buscar bien la informacin, podr descubrir si es una excusa o responde a la verdad de los hechos. Al estudiar la estructura real de poder en la organizacin, consigue la perspectiva adecuada. As sabe si la persona con la que habla puede darle toda la informacin que necesita, o no. Cuando puede, le har que ver que no tiene sentido prolongar la negociacin por ms tiempo. Cuando no puede, sabr a qu persona tiene que acudir a continuacin. El Silencio y la Inmovilidad fuerzan al interlocutor a que siga hablando y se decida. El negociador suprime palabras y gestos y, as, induce ansiedad en el interlocutor, porque silencio y quietud son seales de que las personas tienen poder. La charlatanera y los movimientos apresurados son muestra de personas que no

controlan su ambiente. Una manera de limitar los movimientos distractores del interlocutor es No salirse del asunto, empleando todos los recursos disponibles. Sobre todo, que el otro negociador se atenga a la lgica que l mismo ha establecido. Esto vale con personas que tienen un auto concepto muy elevado sobre s mismos y que temen perder la cara si se les sorprende en contradicciones. Para lograrlo, hace falta la Paciencia, una de las tcticas ms valiosas en un negociador. La paciencia es inseparable del sentido del tiempo y de la oportunidad. Demasiada paciencia da lugar a una negociacin desbordante y al cansancio de las partes.

C-TCTICAS DE SUSTITUCIN.
Cuando una negociacin queda detenida, los negociadores pueden acudir tambin a tcticas en las que ofrecen una cosa en lugar de otra. Como en Literatura, cuando el autor contempla, a la vez, dos o tres planos de significacin: manifiesto o literal, satrico, alegrico... Eric Berne ha llegado a distinguir cinco sentidos en una conversacin. Quien no sabe distinguirlos puede perderse el secreto de los hechos. 1) Lo que el emisor dice que quiere decir; 2) Lo que un observador ingenuo cree que quiere decir; 3) El sentido literal de lo que ha dicho; 4) Lo que el emisor quera decir realmente; 5) Lo que el receptor extrae de todo esto. (Berne, 2002, 120.121)

El negociador puede emplear la Sorpresa, sustituyendo un enfoque por otro enteramente distinto para obligar a su interlocutor a adaptarse a la nueva situacin. Los autores de novelas y pelculas policacas emplean frecuentemente factores de sorpresa, despus de haber favorecido la curiosidad y suspense. As es como introducen vicisitudes, manteniendo constantemente el inters del lector o espectador. La sorpresa acelera la negociacin porque quien la emplea, lleva la iniciativa. Obliga a la otra parte a moverse, si no quiere verse sometido a nuevas sorpresas, ante las que se encuentra desprevenido. Todo depende de si tiene el objetivo claro. Si se limita a sorprender, la negociacin no avanzar y el interlocutor no tomar en serio al negociador. La unidad de informacin es el bit, que reduce la incertidumbre en un cincuenta por ciento, al menos, de la que antes una persona tena. Eso es cierto en el terreno de los conocimientos. Sin embargo, la revelacin de un bit de informacin puede crear una gran inquietud en una persona. El negociador que sabe emplear bien el factor sorpresa sabe que su objetivo ltimo no es inquietar sino lograr un objetivo. La sorpresa no pasa de ser una tctica. Si el negociador se encuentra en una situacin difcil, si tiene que desconcertar a una serie de personas que le cercan, puede emplear la Inversin. En el fondo, es una Doble sorpresa. Desconcierta una primera vez y fija sus

condiciones. Si las aceptan, pasado ms tiempo del que el negociador haba fijado, vuelve a sorprender y fija unos trminos distintos. El fin de esta tctica no es mantener a la gente en la zozobra, sino demostrar el poder de informacin que posee y conseguir que se comprometan en serio. Cambiar de tema es una tctica a la que acude el negociador cuando se le cierra un camino. Puede ser su salvacin si se ha metido en un laberinto. Las posibilidades son muchas: Pasar de lo particular a lo general o viceversa. Fluctuar entre los diversos sentidos de las palabras. En muchas conversaciones, el negociador comprueba que su interlocutor emplea habitualmente esta tctica. Para contrarrestarla, puede emplear cualquiera Lmites, Encrucijada, Publicacin y Atenerse al asunto, con repeticiones, resmenes y preguntas cerradas. La Retirada suave es una tctica sutil, en la cual un negociador emplea sus palabras con un sentido manifiesto -agradecimiento al otro negociador por sus contribuciones- cuando su sentido oculto es huir de la situacin en que se encuentra. Esta tctica aparece frecuentemente despus que el otro negociador ha encontrado fallos serios en la propuesta que ha recibido. Las crticas se tornan alabanzas por las sugerencias

recibidas para perfeccionar la propuesta. Los Globossonda se valen, tambin, de los distintos usos que pueden tener palabras y hechos. Un negociador quiere lograr un objetivo; en lugar de formularlo abiertamente, logra que el otro negociador se entere. As conoce la reaccin de ste. Si es positiva, plantea el objetivo abiertamente. Si negativa, adopta una modalidad de la Retirada suave y/o flucta entre diversas interpretaciones de las palabras y/o acude a Autoridad limitada.

D-TCTICAS PARA CONFUNDIR Y PERTURBAR A LA CONTRAPARTE. El

negociador, en ocasiones, ha de acudir a tcticas extremas, adelantando, por as decirlo, el final. El cine acude, en muchas ocasiones, al trastocamiento, reconstruyendo la narracin mediante retrospectivas. Las hay pasivas, que no influyen en los acontecimientos. Las activas, sin embargo, s influyen, puesto que colocan al actor ante la disyuntiva de actuar en un sentido u otro. Sobresalen la Retirada aparente y el Hecho consumado. Si el negociador nota que la situacin le es muy desfavorable, amenaza con levantarse o se levanta realmente y abandona la conversacin. El otro negociador sopesa si le conviene interrumpir o reanudar la relacin. Si se decide por esto ltimo, el negociador regresa con ms poder. As es como emplea la Retirada aparente. Un buen profesional sabe calcular muy bien las probabilidades de que esta tctica sea efectiva. Si no conoce sus probabilidades, la retirada aparente puede ser

una va segura hacia el ridculo. Dicho de otra manera: un negociador ha de estar prcticamente seguro de que le van a volver a llamar. Si no, es mejor que no ponga en marcha esta tctica. Mientras el Ultimtum introduce un matiz de superioridad en quien lo presenta, el Hecho consumado enva el mensaje de que los dos negociadores pueden salir perjudicados. Las dos partes se exponen a perder todos los logros parciales y todas las energas y recursos que han empleado hasta entonces. Al cambiar as el panorama, el negociador busca que el otro negociador reflexione y adopte una actitud ms participativa. La gran desventaja del hecho consumado es que quien lo presenta no puede volverse atrs. Si lo hace, su credibilidad quedar disuelta. Por eso, el negociador slo puede emplear esta tctica cuando est seguro de su efecto. No puede ser el resultado de una emocin sbita o de la frustracin almacenada. El hecho consumado surge de una mente que framente ha sopesado las probabilidades. Si el negociador se encuentra con que la otra parte emplea el hecho consumado, puede responder tambin con la misma tctica o negarse a seguir negociando, a menos que se retire antes el hecho consumado. Lo ms probable es que las dos partes acaben, en alguna medida, por perder la cara. Los hechos consumados son medidas

extremas.

Conclusiones.
A lo largo de esta reflexin hemos visto cmo las Tcticas del demonio" o el famoso TODO VALE CON TAL DE GANAR no hacen ms que producir resultados pobres y deteriorar en el largo plazo las relaciones personales y comerciales entre las diferentes partes de la mesa negociadora, ya que las tcnicas son del estilo son del estilo GANAR-PERDER. Los beneficios son pocos y se pierde la posibilidad de ampliar la mesa para incluir otras soluciones ms integrales. En general, en estos casos hay una parte que busca obtener una posicin dominante en la mesa, fundamentado en engaos, tcnicas de presin o de abuso psicolgico, que le permita someter a la otra con el fin de obtener todas las concesiones posibles y no ceder prcticamente nada. Es decir, se busca salir de la mesa como un vencedor triunfante. 91 Las tcnicas o tcticas descriptas son ampliamente utilizadas por oportunistas de todos los mbitos, por eso el conocer sus mtodos de aplicacin nos permitir rpidamente identificarlas, y a travs de los

mecanismos expresados, neutralizarlas. En contraste con las Tcticas sucias, llenas de picardias, encarar una negociacin por principios, que se enfoca en todos los intereses de las partes, buscando ampliar las opciones hasta encontrar aquellas satisfactorias para ambas partes y observando normas justas, suele resultar en un acuerdo sensato y beneficioso para todos los participantes. No hay vencedores ni vencidos, pero s negociadores satisfechos.