BASE TEORICA 1. Toma de decisiones gerenciales. 1.1. Qu es la toma de decisiones gerenciales?

La toma de decisiones es uno de los aspectos ms significativos en una empresa, porque en ella se resume su cultura, su conjunto de creencias y practicas gerenciales. En las empresas la toma de decisiones se enfoca casi que exclusivamente a la perspectiva financiera (y la intuicin del decisor), dejando a un lado factores relevantes asociados a la situacin a resolver. Esto a nivel empresarial disminuye drsticamente la capacidad para maniobrar con xito y enfrentar adecuadamente los retos del mercado y la competencia. El da a da de las empresas, indistintamente si son pblicas o privadas, se centra en la toma de decisiones. Las decisiones tomadas no son reversibles, son difcilmente replicables, involucran riesgo, sus efectos se ven en el largo plazo y tienen un impacto determinante en la supervivencia de las empresas. Sabiendo su gran importancia dentro de las mismas, las decisiones no siempre se toman utilizando mtodos, herramientas y procedimientos apropiados. Las empresas invierten poco en mecanismos que permitan una adecuada toma de decisiones, lo que vulnera su posicin en el ambiente corporativo actual, dinmico y competitivo. Las decisiones erradas tienen un impacto determinante en la supervivencia de las empresas.

Existe una manera completamente diferente a la tradicional toma de decisiones gerenciales en las empresas. Y por qu hablo de una manera completamente diferente a la tradicional? Porque usted puede trabajar ahora la toma de decisiones por medio de modelos y estructuras matemticas, que permiten incorporan mltiples criterios, tanto cuantitativos

(costos o tiempos, por ejemplo) como cualitativos (riesgos, goodwill, impacto poltico, ambiental, social, laboral, etc.) asociados a la situacin sobre la que usted tiene que decidir. Esto le permite a usted tomar decisiones de mayor calidad, totalmente soportadas, con mejores criterios y cuantificando riesgos, generando as mayores beneficios en dinero y tiempo para su empresa.

1.2. Caractersticas de las decisiones gerenciales. Los gerentes ignoran los problemas futuros: 1. Los gerentes no pueden estar seguros de que cantidad de tiempo, energa o dificultad les esperan una vez que empiezan a trabajar. 2. Involucrarse es arriesgado, si un problema se enfrenta pero no se resuelve el

expediente del gerente podra quedar afectado. 3. Como los problemas pueden ser tan confusos, es ms fcil postergarlos o entretenerse con actividades menos exigentes.

Decisiones gerenciales: a) Falta de estructura.no existe un procedimiento automtico a seguir. De esta falta de estructura se distinguen dos tipos de decisiones. Decisiones programadas Tipo de problema: Frecuentes Repetitivos Mucha certidumbre acerca de las relaciones causa efecto.

Procedimiento: Dependencia de reglas, polticas y procedimientos.

Decisiones no programadas Tipo de problema: novedosas no estructuradas mucha incertidumbre acerca de las relaciones causa efecto.

Procedimiento: necesidad de creatividad, intuicin, tolerancia a la ambigedad.

b) Incertidumbre y riesgo.Incertidumbre: Estado que existe cuando las decisiones, no cuentan con informacin suficiente. Riesgo: Esto que existe cuando la probabilidad de xito es inferior a 100%. Certeza: Estado que existe cuando quienes toman las decisiones disponen de informacin completa y precisa. Conflicto: Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas. Hay dos niveles de conflictos, uno psicolgico que se da a nivel individual, y otro que se da entre personas y grupos.

Conflicto psicolgico o individual: Se da cuando resultan atractivas diversas opciones o ninguna lo es en una persona.

Conflicto entre personas o grupos: Se da entre los diversos puntos de vista, entre las personas de un grupo sobre una determinada actividad. Pocas decisiones son unnimes o sin compromiso.

1.3. Decisiones programadas y no programadas.

DECISIONES PROGRAMADAS

Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a reglas, polticas o procedimientos previamente acordados; la finalidad es facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente comunes dentro del entorno propiamente empresarial, puesto que limitan o excluyen alternativas.

Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces se empieza a perfilar como una decisin programada; nike sostiene como una decisin programada sus constantes avisos publicitarios en distintos medios sobre todo en televisin, la postulacin de esta decisin esta fundamentada en el hecho de que previamente esta definido este punto dentro de sus presupuestos, esto debido a que ya es rutinaria la compra de publicidad en los distintos medios, por lo tanto los directivos no se concentran en este tipo de decisiones, ya este punto esta predefinido y se ejecuta casi por inercia dentro de la compaa.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan la libertad empresarial, ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propsito real de este tipo de decisiones es liberarnos de la carga que acarrea la toma y anlisis de decisiones. Las polticas, las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindole al directivo dedicarse a otras actividades ms complejas e importantes.

En un caso ms especifico, el representante de servicio al cliente cuenta con mas tiempo para resolver asuntos ms espinosos; en vez de dedicar tiempo y dinero en atender los posibles reclamos constantes de los clientes en forma individual, aplica una poltica que sugiere un plazo mximo de 14 das para los cambios de cualquier tipo de producto que la compaa para la cual trabaja elabora o comercializa.

DECISIONES NO PROGRAMADAS

Este tipo de decisiones aborda problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece un tratamiento especial, deber ser manejado como una decisin no programada.

Problemas como la asignacin de los recursos dentro de la organizacin, que hacer con una lnea de productos que fracaso, como mejorar las relaciones con la comunidad, es decir los problemas de mayor magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el management, normalmente requerirn decisiones de tipo no programadas.

Nike, por ejemplo, asume como decisiones no programadas la produccin, diseo y comercializacin de zapatos tenis para baloncesto, ms moderno y avanzado nike navegan en aguas desconocidas en el caso de la creacin de la secuela de los zapatos tenis air jordan.

1.4. Proceso de la toma de decisiones gerenciales. La necesidad de tomar decisiones rpidamente en un mundo cada vez ms complejo y en continua transformacin, puede llegar a ser muy desconcertante, por la imposibilidad de asimilar toda la informacin necesaria para adoptar la decisin ms adecuada. Todo ello nos conduce a pensar que el tomar decisiones supone un proceso mental, que lleva en si mismo los siguientes pasos: Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo. Identificacin del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un problema para buscar alternativas al mismo. En este primer escaln tenemos que preguntarnos, qu hay que decidir? Anlisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del problema y sus consecuencias y recoger la mxima informacin posible sobre el mismo. En esta ocasin la cuestin a resolver es, cules son las opciones posibles? Evaluacin o estudio de opciones o alternativas: aqu nos tenemos que centrar en identificar las posibles soluciones al problema o tema, as como sus posibles consecuencias. Nos debemos preguntar, cules son las ventajas ye inconvenientes de cada alternativa? Seleccin de la mejor opcin: una vez analizadas todas las opciones o alternativas posibles, debemos escoger la que nos parece mas conveniente y adecuada. Observamos

como aqu est implicada en s misma una decisin, en esta ocasin nos preguntamos cul es la mejor opcin? Poner en prctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisin debemos llevarla a la prctica y observar su evolucin. Aqu reflexionamos sobre es correcta la decisin? Finalmente evaluamos el resultado: en este ltima fase tenemos que considerar si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando los resultados para modificar o replantear el proceso en los aspectos necesarios para conseguir el objetivo pretendido. En esta fase nos preguntamos, la decisin tomada produce los resultados deseados? Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo. 1.5. Ventajas de la toma de decisiones gerenciales acertadas. Aplicable en gran variedad de situaciones empresariales como para decisiones individuales de la vida privada. Incorporacin de mltiples variables tanto cuantitativas (se pueden medir en trminos numricos, como el tiempo o los diversos costos fijos o de operacin) como cualitativas (difciles de medir numricamente, como por ejemplo la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnolgico o el clima poltico). Inclusin del riesgo. Agregar la actitud del decisor frente al riesgo. Metodologa formal y rigurosa para la toma de decisiones.

 Tomar decisiones de alta calidad. Mayor competitividad en su empresa.

Sea una empresa privada o pblica, del sector industrial, comercial, tecnolgico, consumo, financiero, entre otras, con el Anlisis de Decisiones se pueden enfrentar de manera exitosa situaciones (entre una inmensa variedad) que involucran toma de decisiones en: Seleccin de Proveedores: basado en sus requerimientos, permite seleccionar al proveedor o proveedores ms adecuados. Evaluacin de Proyectos: evala el riesgo, costo y beneficio asociados a las opciones de decisin relacionadas a mltiples proyectos (por ejemplo seleccin de infraestructura, tecnologas, maquinarias, distribuidores, entre otros). Seleccin, Calificacin y Promocin del Personal Clave: enfocado al rea de Recursos Humanos de las empresas, que deben conducir a la contratacin, evaluacin y reconocimiento del personal clave de una organizacin, como son altos directivos, financieros, operativos, tcnicos, entre otros. Decisiones de Marketing: el marketing permite realizar negocios llenando las necesidades y los requerimientos de los clientes. Tiene por obligacin lograr valor para los dueos de la empresa y forma parte primordial de la estrategia de negocios de la misma. Evaluacin de Polticas Empresariales: las polticas empresariales sirven de gua y enfocan los esfuerzos de una empresa para alcanzar sus objetivos.

 Formulacin de Estrategias de Mercado: tiene como objetivo determinar los mercados que atender la empresa, junto con los mecanismos a utilizar para tal fin. Localizacin de Instalaciones: permite la ubicacin estratgica de plantas de produccin, oficinas, bodegas, puntos de venta o de manera general, instalaciones relacionadas con la operacin de la empresa, maximizando el beneficio. Asignacin de Recursos: realiza una distribucin de recursos entre las diferentes reas de su empresa, para tener un desempeo eficiente.

2. Situacin econmica de la empresa. 2.1. Economa Las interrogantes "qu producir", "de qu forma hacerlo" y "cmo distribuirlo" forman parte de la rutina diaria de los dueos de una empresa. Sin embargo, la suma de esas preguntas implica un gasto econmico que, en algunas ocasiones puede llegar a ser impredecible para quienes cuentan con su propio negocio.

La economa de un pas arroja variables tan complejas, que muchas veces preferimos huirle a este tema. Sin embargo, es necesario que los empresarios conozcan y sepan manejar esta actividad para aprovechar los beneficios de su negocio; y los consumidores puedan maximizar su bienestar individual.

2.2. Empresa

Una empresa es una unidad econmico-social, integrada por elementos humanos, materiales y tcnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a travs de su participacin en el mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores productivos (trabajo, tierra y capital).

Las empresas puedan clasificarse segn la actividad econmica que desarrollan. As, nos encontramos con empresas del sector primario (que obtienen los recursos a partir de la naturaleza, como las agrcolas, pesqueras o ganaderas), del sector secundario (dedicadas a la transformacin de bienes, como las industriales y de la construccin) y del sector terciario (empresas que se dedican a la oferta de servicios o al comercio).

Otra clasificacin vlida para las empresas es de acuerdo a su constitucin jurdica. Existen empresas individuales (que pertenecen a una sola persona) y societarias (conformadas por varias personas). En este ltimo grupo, las sociedades a su vez pueden ser annimas, de responsabilidad limitada y de economa social (cooperativas), entre otras.

Las empresas tambin pueden ser definidas segn la titularidad del capital. As, nos encontramos con empresas privadas (su capital est en mano de particulares), pblicas (controladas por el Estado), mixtas (el capital es compartido por particulares y por el Estado) y empresas de autogestin (el capital es propiedad de los trabajadores).

2.3. Situacin econmica La situacin econmica es el balance contable que se realiza al final de un ejercicio, ya sea de una empresa o de un pas. El balance otorga los anlisis ms acercados a la evaluacin positiva o negativa, esto permite tomar decisiones en cuanto estn dentro de lo posible, fijar metas y hacer eficiente la produccin. 2.4. Crisis econmica

Una crisis econmica es una situacin en la que se producen cambios negativos importantes en las principales variables econmicas, y especialmente en el PIB y en el empleo. Sin embargo, no existe una definicin precisa de cundo puede decirse que una economa ha entrado en una situacin de crisis. Basta con que el crecimiento se reduzca? Cunto? Debe ser negativo?

Las distintas acepciones de la palabra crisis que ofrece la Real Academia Espaola hacen referencia normalmente al hecho de que se produzcan cambios bruscos y aparezcan dificultades significativas en algn aspecto de la vida. Por ello, la expresin crisis econmica debe reservarse para aquellas situaciones en las que las dificultades econmicas van ms all de un simple empeoramiento transitorio, como los que todas las economas experimentan en torno a su tendencia de crecimiento a largo plazo.

2.5. Estructura econmica. El activo recoge todos los bienes y derechos que tiene la empresa. Por eso al activo se le denomina estructura econmica o capital productivo. Desde este punto de vista el activo es una combinacin de factores productivos, de los cuales algunos tienen un caracter

permanente en la empresa (activo no corriente) y otros tienen un caracter circulante (activo corriente). A) Activo no corriente: son los bienes cuya funcin es asegurar la vida de la empresa y estan vinculados a la empresa de manera permanente. Los podemos clasificar en: -Inmovilizado material: la caracteristica es que son bienes de activos tangible. Ej: maquinaria, construcciones, terrenos, ordenadores, etc... -Inmovilizado inmaterial: la caracterista es que con bienes de activo intangible. Ej: una patente, una marca, derecho de transpaso, etc... -Inmovilizado financiero: son activos de naturaleza financiera. Ej: acciones, obligaciones, bonos, etc... B) Activo corriente : son activos que estan sujetos a un continuo proceso de renovacin, ligado al ciclo productivo y comercial de la empresa. Los elementos de activo corriente segun su menor o mayor grado de liquidez se clasifican en: -Realizable (existencias): son elementos patrimoniales susceptibles de ser almacenados que tienen como finalidad ser vendidos cuando esten terminados o consumidos. -Exigible (clientes): esta formado por los derechos de cobro que la empresa puede exigir a su vencimiento. -Disponible: lo integran aquellos elementos cuya disposicin en liquidez es inmediata y que representan la tesoreria de la empresa. Ej: la caja o las cuentas bancarias. 2.6. Caja

El concepto de caja en el mbito contable se aplica para referirse a la parte de la cuenta donde se registran las entradas de dinero en efectivo o por cheques o en valores

representativos de sumas dinerarias, y los egresos tambin de dinero efectivo o de cheques. Tiene por finalidad ordenar las entradas y salidas de dinero.

Figura todo el ingreso y el egreso que no se halla en la cuenta Bancos, dinero este ltimo que no se tiene disponibilidad inmediata. Cuando se vende a crdito no se registra ese ingreso pues debe esperarse para efectivizar el cobro.

El Libro de Caja, es un libro auxiliar aunque obligatorio, es un registro contable que muestra la liquidez de una empresa, su disponibilidad de efectivo en el tiempo, certificados con los debidos comprobantes que justifican el ingreso o el egreso. En el sector izquierdo del Libro de Caja se consignan bajo la columna titulada Debe los ingresos y cobros efectivos o por cheque, mientras a la derecha, en el Haber van las erogaciones por pagos o gastos, y depsitos bancarios, ms los cheques emitidos, consignando adems la cuenta de la que salieron los fondos o a la que ingresaron. Cada cuadro se completa con el mes y el ao de la transaccin que figuran en la parte superior del cuadro correspondiente. La cuenta Caja se acredita cuando un pago es efectuado, y se debita la cuenta cuando se produce la recepcin del dinero efectivo o en cheque.

Cada mes las operaciones de este libro auxiliar se trasladan a un libro principal, llamado Diario.

2.7. Flujo de efectivo

El estado de flujos de efectivo es el estado financiero bsico que muestra el efectivo generado y utilizado en las actividades de operacin, inversin y financiacin. Un Estado de Flujos de Efectivo es de tipo financiero y muestra entradas, salidas y cambio neto en el efectivo de las diferentes actividades de una empresa durante un perodo contable, en una forma que concilie los saldos de efectivo inicial y final.

Los equivalentes al efectivo son inversiones a corto plazo, de alta liquidez, que: son fcilmente cambiables por sumas de efectivo ciertas, y estn tan cerca del vencimiento que es insignificante al riesgo de cambios en su valor debido a cambios en las tasas de inters. A lo expuesto podemos agregar que la empresa debe revelar la poltica que emplea para determinar cules partidas clasifican como equivalentes al efectivo.

Cualquier cambio de esta poltica se trata como un cambio de principio de contabilidad y se efecta modificando retroactivamente los estados financieros de ejercicios anteriores que se presentan para la comparacin.

Entre los objetivos principales del Estado de Flujos de Efectivo tenemos:

a. Proporcionar informacin apropiada a la gerencia, para que sta pueda medir sus polticas de contabilidad y tomar decisiones que ayuden al desenvolvimiento de la empresa. b. Facilitar informacin financiera a los administradores, lo cual le permite mejorar sus polticas de operacin y financiamiento.

c. Proyectar en donde se ha estado gastando el efectivo disponible, que dar como resultado la descapitalizacin de la empresa. d. Mostrar la relacin que existe entre la utilidad neta y los cambios en los saldos de efectivo. Estos saldos de efectivo pueden disminuir a pesar de que haya utilidad neta positiva y viceversa. e. Reportar los flujos de efectivo pasados para facilitar la prediccin de flujos de efectivo futuros. f. La evaluacin de la manera en que la administracin genera y utiliza el efectivo g. La determinacin de la capacidad que tiene una compaa para pagar intereses y dividendos y para pagar sus deudas cuando stas vencen. h. Identificar los cambios en la mezcla de activos productivos.

De lo expuesto se puede inferir que la finalidad del Estado de flujos de Efectivo es presentar en forma comprensible informacin sobre el manejo de efectivo, es decir, su obtencin y utilizacin por parte de la entidad durante un perodo determinado y, como consecuencia, mostrar una sntesis de los cambios ocurridos en la situacin financiera para que los usuarios de los estados financieros puedan conocer y evaluar la liquidez o solvencia de la entidad.

El Estado de Flujos de Efectivo se disea con el propsito de explicar los movimientos de efectivo proveniente de la operacin normal del negocio, tales como la venta de activos no circulantes, obtencin de prstamos y aportacin de los accionistas y aquellas transacciones que incluyan disposiciones de efectivo tales como compra de activos no circulantes y pago de pasivos y de dividendos.

La administracin del efectivo es de principal importancia en cualquier negocio, porque es el medio para obtener mercancas y servicios. Se requiere una cuidadosa contabilizacin de las operaciones con efectivo debido a que este rubro puede ser rpidamente invertido.

El efectivo y los valores negociables constituyen los activos ms lquidos de la empresa. Una empresa puede invertir su efectivo en inversiones de corto plazo de alta liquidez, como certificados de emisin monetaria, letras del tesoro y reportos, entre otros, dichas inversiones reciben el nombre de equivalentes de efectivo, entonces. en vez de reportar "caja o efectivo" como activo circulante en su balance, la empresa reporta "efectivo y equivalentes de efectivo"

EFECTIVO: Dinero al contado al que se pueden reducir todos los activos lquidos.

VALORES NEGOCIABLES: Instrumentos del mercado de dinero a corto plazo, que ganan intereses y que la empresa utiliza para obtener rendimientos sobre fondos ociosos temporalmente.

Juntos, el efectivo y los valores negociables sirven como una reserva de fondos, que se utiliza para pagar cuentas conforme stas se van venciendo y adems para cubrir cualquier desembolso inesperado.

El rea de Control de Efectivo tiene como actividad principal cuidar todo el dinero que entra o entrar y programar todas las salidas de dinero, actuales o futuras, de manera que jams quede en la empresa dinero ocioso, que nunca se pague de ms y que nunca se tengan castigos o se paguen comisiones por falta de pago.

Esta rea debe controlar o influir en todas las formas del dinero de la empresa, ya sea en las cuentas por cobrar, como en las inversiones y cuentas por pagar, adems debe procurar la mayor visin hacia el futuro de por cobrar y pagar, de manera que pueda vislumbrar la posibilidad de problemas de liquidez o de tendencias de posibles prdidas, por reduccin del margen de utilidad.

La administracin del efectivo es de principal importancia en cualquier negocio, porque es el medio para obtener mercancas y servicios. Se requiere una cuidadosa contabilizacin de las operaciones con efectivo debido a que este rubro puede ser rpidamente invertido. La administracin del efectivo generalmente se centra alrededor de dos reas: el presupuesto de efectivo y el control interno de contabilidad.

El control de contabilidad es necesario para dar una base a la funcin de planeacin y adems con el fin de asegurarse que el efectivo se utiliza para propsitos propios de la empresa y no desperdiciados, mal invertidos o hurtados.

Existen cuatro principios bsicos cuya aplicacin en la prctica conducen a una administracin correcta del flujo de efectivo en una empresa determinada, Estos principios estn orientados a lograr un equilibrio entre los flujos positivos ( entradas de dinero) y los flujos negativos (salidas de dinero) de tal manera que la empresa pueda, conscientemente, influir sobre ellos para lograr el mximo provecho. Los dos primeros principios se refieren a las entradas de dinero y los otros dos a las erogaciones de dinero.

PRIMER PRINCIPIO:"Siempre que sea posible se deben incrementar las entradas de efectivo"

SEGUNDO PRINCIPIO: "Siempre que sea posible se deben acelerar las entradas de efectivo"

TERCER PRINCIPIO:"Siempre que sea posible se deben disminuir las salidas de dinero"

CUARTO PRINCIPIO: "Siempre que sea posible se deben demorar las salidas de dinero"

Hay que hacer notar que la aplicacin de un principio puede contradecir a otro, por ejemplo: Si se vende slo al contado (cancelando ventas a crdito) se logra acelerar las entradas de dinero, pero se corre el riesgo de que disminuya el volumen de venta. Como se puede ver, existe un conflicto entre la aplicacin del segundo principio con el primero.

En estos casos y otros semejantes, hay que evaluar no slo el efecto directo de la aplicacin de un principio, sino tambin las consecuencias adicionales que pueden incidir sobre el flujo del efectivo.

3. Relacin de la empresa con terceras personas. 3.1. Reputacin de la empresa con los clientes La reputacin corporativa es el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de inters, tanto internos como externos. Es el resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo y describe su capacidad para distribuir valor a los mencionados grupos.

3.2. CRM

La definicin de CRM ( Customer Relationship Management ) engloba 2 conceptos, el CRM hace tanto referencia a la estrategia de negocio focalizada hacia el cliente, como a toda las aplicaciones informticas, tanto software como hardware conocidas como front office , necesarias para procesar, analizar y exponer la informacin resultante para medir y retroalimentar la estrategia de negocio desarrollada.

Existen multitud de definiciones acerca del CRM que expresan la esencia de la anterior definicin, a continuacin se exponen unas cuantas de ellas:

El CRM consiste en una estrategia de la organizacin en la cual centra sus esfuerzos en el conocimiento de sus clientes, detectando sus necesidades, aumentando su grado de satisfaccin, incrementando su fidelidad a la empresa e incrementando la rentabilidad o beneficios del cliente a la empresa, mediante el anlisis de las informaciones extraidas por los clientes desde los diferentes canales o medios de comunicacin.

El CRM se refiere a aquellas aplicaciones que las empresas pueden utilizar para administrar todos los aspectos de sus encuentros con los clientes. Un sistema CRM puede incluir todo, desde tecnologa para la recoleccin de datos en las llamadas telefnicas del rea de ventas, hasta sitos web de autoservicio donde los clientes pueden aprender acerca de los productos y de su compra, o el anlisis de los clientes y los sistemas de administracin de campaa.

4. Situacin financiera de la empresa. 4.1. Estado de situacin financiera La situacin financiera solo es la informacin que proporciona el balance sobre la cantidad de deudas y activos que se tiene, de igual manera se hace evaluacin, sin determinar en este punto definiciones, solo aproximaciones, pues se debe de tomar en cuenta que el anlisis financiero es una lectura solo del activo y el pasivo. 4.2. Patrimonio

El patrimonio, desde el punto de vista contable, se define como un conjunto cualitativo y cuantitativo de bienes, derechos y otros recursos controlados econmicamente por la empresa (ostenta la capacidad de dominio sobre ellos sea o no jurdicamente su titular) y de obligaciones resultantes de sucesos pasados, susceptibles de ser descritos, valorados y representados (Snchez Fernndez de Valderrama, 2008, p. 61). Al respecto, definiremos estos conceptos como:

Bienes: Elementos materiales tangibles utilizados por la empresa en su actividad econmica (bienes de uso: edificios, maquinaria) y/o para intercambiarlos en el mercado (bienes de cambio: mercaderas).

Derechos: Elementos inmateriales intangibles que representan situaciones jurdicas acreedores de la empresa hacia terceros que se pueden materializar en dinero (clientes, depsitos en bancos, acciones de otras empresas), en bienes y servicios (anticipo a proveedores) o permiten el uso de ciertos elementos ( patentes, marcas).

Obligaciones: Elementos inmateriales intangibles que representan situaciones jurdicas deudoras de la empresa hacia terceros que se pueden materializar en dinero (proveedores, prstamos bancarios) o en bienes y servicios (anticipo de cliente).

Los bienes y derechos son los medios econmicos, la inversin que realizan las empresas para obtener resultados. Forman la estructura econmica o Activo.

Las obligaciones son los medios financieros, la financiacin que ha permitido obtener esos bienes y derechos. Forman la estructura financiera o Pasivo.

La diferencia entre los bienes y derechos que posee la empresa y sus obligaciones constituyen el Patrimonio Neto o Neto de la empresa, la parte residual del activo. Es decir, el PATRIMONIO NETO= ACTIVO - PASIVO = Bienes + Derechos - Obligaciones

Por lo tanto, el patrimonio se representa en tres grandes bloques:

ACTIVO

Estructura Econmica

BIENES + DERECHOS

PATRIMONIO NETO

Parte Residual Activo

ACTIVO-PASIVO

PASIVO

Estructura Financiera

OBLIGACIONES con terceros

4.3. Solvencia La solvencia es la capacidad que tiene una empresa para poder atender el pago de sus compromisos adquiridos a largo plazo. La solvencia es un concepto muy relacionado con la liquidez pero en diferente plazo temporal. Generalmente, cuando se habla de solvencia se est tratando de la situacin de riesgo permanente. Las mejores herramientas para medir la solvencia son las que se basan en las proyecciones del futuro financiero previsible de la empresa. Sern menos fiables cuanto mayor sea el plazo temporal que abarquemos, por una mera razn de probabilidad general de que este futuro se cumpla. Sobre esta capacidad de soportar cargas financieras futuras deberemos tener en cuenta que existen aspectos importantes que las condicionan. Son: A mayor proporcin de deuda ms altas sern las cargas fijas de gastos financieros. El posible desequilibrio entre el Activo y el Pasivo, frecuentemente origina problemas de solvencia. La naturaleza de los fondos de financiacin general de la empresa, ya que no es de idntica seguridad estos activos por ser ms lquidos que otros que lo son menos.

4.4. Rentabilidad

La rentabilidad es la capacidad que tiene algo para generar suficiente utilidad o ganancia; por ejemplo, un negocio es rentable cuando genera mayores ingresos que egresos, un cliente es rentable cuando genera mayores ingresos que gastos, un rea o departamento de empresa es rentable cuando genera mayores ingresos que costos.

Pero una definicin ms precisa de la rentabilidad es la de un ndice que mide la relacin entre la utilidad o la ganancia obtenida, y la inversin o los recursos que se utilizaron para obtenerla.

4.5. Herramientas del anlisis financiero.

Estados financieros bsicos de los dos ltimos aos y sus notas.

Informacin complementaria sobre estructura de costos fijos y variables, forma de pago de sus pasivos y mtodo de depreciacin.

Informacin sectorial.

Anlisis macroeconmico.

Anlisis vertical

Consiste en tomar un solo estado financiero y relacionar cada una de las partes con un total determinado, dentro del mismo estado denominada cifra base.

Es esttico, desconoce cambios en el tiempo.

Es el % de participacin de una cuenta.

Anlisis horizontal

Presenta los cambios individuales de un perodo a otro y requiere de por lo menos dos estados financieros.

Es un anlisis dinmico porque se ocupa del cambio en el tiempo.

Determinar las variaciones significativas y cifras de especial atencin.

Cuentas por cobrar: Originadas por aumento o disminucin en ventas, plazos, cobros, descuentos, etc.

Inventarios: Si es por cantidad o alza en precios, por expectativas de alzas; en terminados evaluar el mercado.

Activo fijo: Justificada la ampliacin en planta de acuerdo con el mercado.

Pasivo corriente: Variaciones en las polticas de financiacin, cambios en obligaciones bancarias por tasas, aumento de proveedores por volmenes, aumento en precios o cambios en polticas de proveedores.

Pasivos Laborales: Cambios en cesantas acumuladas, prestaciones, pensiones, personal y convenciones.

Ventas: Variacin en volumen, precio y lneas con variaciones importantes.

Costo de Ventas: Relacin con las ventas.

Gastos de ventas: Relacionados igualmente con las ventas.

Gastos de Administracin: Se deben evaluar independientemente de ventas.

4.6. Objetivos del anlisis financiero Tal y conforme se desprende de la definicin que de la naturaleza del anlisis financiero se hizo anteriormente, stas tcnicas y herramientas pueden confundirse con lo que es, propiamente, la informacin financiera. Por ello, explicar los objetivos del anlisis financiero no puede hacerse sin involucrar los propsitos de la informacin financiera. Dichos objetivos persiguen, bsicamente, informar sobre la situacin econmica de la empresa, los resultados de las operaciones y los cambios en su situacin financiera, para que los diversos usuarios de la informacin financiera puedan: 1. Conocer, estudiar, comparar y analizar las tendencias de las diferentes variables financieras que intervienen o son producto de las operaciones econmicas de una empresa. 2. Evaluar la situacin financiera de la organizacin; es decir, su solvencia y liquidez as como su capacidad para generar recursos. 3. Verificar la coherencia de los datos informados en los estados financieros con la realidad econmica y estructural de la empresa. 4. Tomar decisiones de inversin y crdito, con el propsito de asegurar su rentabilidad y recuperabilidad. 5. Determinar el origen y las caractersticas de los recursos financieros de la empresa: de donde provienen, como se invierten y que rendimiento generan o se puede esperar de ellos.

6. Calificar la gestin de los directivos y administradores, por medio de evaluaciones globales sobre la forma en que han sido manejados sus activos y planificada la rentabilidad, solvencia y capacidad de crecimiento del negocio. En general, los objetivos del anlisis financiero se fijan en la bsqueda de la medicin de la rentabilidad de la empresa a travs de sus resultados y en la realidad y liquidez de su situacin financiera, para poder determinar su estado actual y predecir su evolucin en el futuro. Por lo tanto, el cumplimiento de estos objetivos depender de la calidad de los datos, cuantitativos y cualitativos, e informaciones financieras que sirven de base para el anlisis. 4.7. Ratios financieros.

Matemticamente, un ratio es una razn, es decir, la relacin entre dos nmeros. Son un conjunto de ndices, resultado de relacionar dos cuentas del Balance o del estado de Ganancias y Prdidas. Los ratios proveen informacin que permite tomar decisiones acertadas a quienes estn interesados en la empresa, sean stos sus dueos, banqueros, asesores, capacitadores, el gobierno, etc. Por ejemplo, si comparamos el activo corriente con el pasivo corriente, sabremos cul es la capacidad de pago de la empresa y si es suficiente para responder por las obligaciones contradas con terceros.

Sirven para determinar la magnitud y direccin de los cambios sufridos en la empresa durante un periodo de tiempo. Fundamentalmente los ratios estn divididos en 4 grandes grupos:

ndices de liquidez. Evalan la capacidad de la empresa para atender sus compromisos de corto plazo.

ndices de Gestin o actividad. Miden la utilizacin del activo y comparan la cifra de ventas con el activo total, el inmovilizado material, el activo circulante o elementos que los integren.

ndices de Solvencia, endeudamiento o apalancamiento. Ratios que relacionan recursos y compromisos.

ndices de Rentabilidad. Miden la capacidad de la empresa para generar riqueza (rentabilidad econmica y financiera).

4.8. Estructura financiera. El pasivo del balance recoge las distintas fuentes de financiacin que utiliza la empresa, es decir, nos informa de donde proviene el dinero. Por ello, tambien se le denomina estructura financiera o fuentes de financiacin. El pasivo quedaria ordenado de la siguiente manera: A) Patrimonio neto: es el dinero que proviene de dentro de la empresa, es decir, de sus socios. Podemos distinguir entre: -Capital: dinero puesto por los socios cuando se funda la empresa. -Ampliacin del capital: cuando necesitas ms dinero en momentos posteriores. -Beneficios no distribuidos (reservas). B) Pasivo corriente: son los recursos que provienen de agentes externos a la empresa a corto plazo (a menos de un ao). Por ejemplo: proveedores, prestamos con bancos a corto

plazo, etc... C) Pasivo no corriente: son los recursos que provienen de agentes externos a la empresa a largo plazo (ms de un ao). Por ejemplo: prestamos con bancos a ms de un ao, etc...