MODULO

DISEO DE PROYECTOS
SOCIALES
301501





ALMEYDA LILIANA GONZALEZ MENDOZA
VALLEDUPAR 2009






INTRODUCCION
Introduccin
En la premisa de que las identidades son construidas a partir del lugar
que el individuo ocupa en el contexto social y de clases. El objetivo es
reflexionar acerca del impacto de la diversidad entre la cultura y la
formacin profesional del psiclogo y sus prcticas, y los individuos de
las comunidades.
Tal cultura e ideologa individualistas, trazadas por tradicin, se basan en
una cierta idea y modelos psicolgicos de individuo, aceptados como
naturales, aplicables y extensibles a todas las organizaciones y clases
sociales.
ste corresponde, en lneas generales, a una persona que se piensa
poseedora de los atributos de ciudadana, dignidad, autonoma,
capacidad de utilizar el potencial creativo, capacidad de problematizar y
verbalizar los problemas ntimos y la propiedad de pensarse como
poseyendo libertad para determinar y gerenciar su propia vida, sin
mayores consideraciones sobre las determinaciones sociales. Sin
embargo, no se puede localizar ese ideario en la formacin de las
sociedades tradicionales, jerrquicas y holistas, como es el caso de las
poblaciones en general.
Tales poblaciones son caracterizadas por un ideario ms holista, donde
la colectividad, las tradiciones y las costumbres, la red de reciprocidad y
la solidaridad condicionan las existencias individuales. Las diferencias de
clase y cultura imponen una diversidad cultural entre profesionales y
comunidades, la cual resulta frecuentemente en intervenciones y
estrategias de accin sin contexto y etnocntricas, con consecuencias
importantes cuando se trata del trabajo con tales poblaciones
socialmente inferiorizadas.
Ciertos autores llegan a mencionar la produccin, a nivel de discurso y
prctica, de un verdadero "apartheid" clnico, que tiende a ver patologas,
negatividad y faltas esenciales donde probablemente existen apenas
diferencias culturales.
Por otra parte, las polticas de focalizacin de la accin social del Estado
y, en particular la educativa, estn fundamentalmente preocupadas de
garantizar al mximo la efectividad y el impacto social de las acciones e
intervenciones emprendidas. En tal situacin, especial inters adquiere la
relacin entre la asignacin de los recursos y la recepcin de stos en la
poblacin beneficiaria, como tambin la calidad y pertinencia de las
acciones e intervenciones que se llevan a cabo. As pues desarrollar
intervenciones que incorporen en su diseo, ejecucin y evaluacin,
criterios de calidad y pertinencia es el desafo de quienes elaboran
proyectos de tipo social hoy da.
Una adecuada formulacin de los proyectos sociales permite un mejor
seguimiento y evaluacin posterior de los resultados obtenidos por parte
de los equipos ejecutantes (docentes, estudiantes y lderes comunitarios
/ empresas) de los proyectos y, de quienes eventualmente, coordinan las
acciones a nivel central.
En efecto, objetivos, productos y actividades bien definidos ayudan a
precisar los indicadores de logro que permitirn verificar los resultados
que producen los distintos proyectos sociales en distintos escenarios.
El documento que se presenta pretende contribuir y aportar con
elementos bsicos para la elaboracin de proyectos a los estudiantes
que se inician en el mundo de las intervenciones sociales desde la
psicologa. Gran parte del material contiene apuntes utilizados en fuentes
que constituyen otros documentos de otras Universidades como la de
Antioquia y trabajados desde otras ciencias como la medicina, el trabajo
social entre otros. Este documento contiene una primera parte destinada
a describir el concepto de proyecto social dentro de un marco general
llamado Gestin de Proyectos, para poder analizar las etapas, variables
y criterios a considerar en la realizacin del "Diseo de un Proyecto
Social"; en la segunda parte se recorren paso a paso, puntos y
elementos acerca de como se formula y evala un proyecto.






UNIDAD 1 Aspectos generales
Unidad I
UNIDAD I: ASPECTOS GENERALES.


CAPITULO 1
Conceptos Generales
CAPTULO 1: CONCEPTOS GENERALES
I. Introduccin
II. Enfoques y Mtodos: El enfoque ZOPP para la gestin por proyectos

Leccin 1. El Proyecto y sus Componentes.
El Proyecto y sus Componentes:
Que es un Proyecto Social?
Al referirnos a un "proyecto social", lo entendemos como toda accin
social, individual o grupal, destinada a producir cambios en una
determinada realidad que involucra y afecta a un grupo social
determinado (Martinic, S.,1996). Los cambios deseados se entienden
como un avance positivo en la realidad a intervenir, especficamente se
espera una mejora en las condiciones y la calidad de vida de los sujetos
involucrados en dicha realidad.
De esta manera el proyecto se transforma en una apuesta', una hiptesis
de intervencin en determinados mbitos y aspectos de la realidad
social, para producir el cambio deseado. Hay entonces una lectura sobre
dicha realidad, en base ella se proyecta una accin que, de resultar como
uno espera, provocar un cambio hacia una situacin mejor. La accin a
desarrollar est fundada en una serie de principios tericos y en
anteriores investigaciones que la avalan y otorgan coherencia. Se
incorporan tambin, los recursos necesarios para su implementacin y
ejecucin.
El trmino Proyecto se relaciona con el designio o idea de hacer o ejecutar algo.
Un proyecto puede constituirse en una predisposicin a actuar(actitud) y en este
caso incluir propsitos, ideas, y quizs intentos.
Un proyecto no es otra cosa que un conjunto de medios ejecutados de forma
coordinada, con el propsito de transformar una situacin actual insatisfactoria
en una situacin futura deseada.

A lo largo de los diferentes cursos, un proyecto se ha definido como un
sistema artificial y abstracto constituido por bloques de informacin y
decisiones, los cuales se articulan alrededor de una intencionalidad bien
definida que los delimita en el espacio y en el tiempo. Sus principales
componentes son: la intencionalidad, la informacin y las decisiones.

La Intencionalidad.
En un proyecto, la intencionalidad es una decisin que pretende incidir de
manera particular sobre el futuro. La intencionalidad, entendida como aquello
que el proyectista quiere lograr, se considera el elemento nuclear que origina el
proyecto. En relacin con este aspecto, es conveniente hacer las siguientes
precisiones:
- No existe proyecto sin intencionalidad. La intencin es la esencia y el
ncleo de todo proyecto.
- Las intencionalidades de los sujetos son por naturaleza mltiples y
cambian de un lugar a otro. No esperes que todos vean el proyecto como
t lo ves.
- Las intencionalidades de las personas son dinmicas, pues las
condiciones particulares de los sujetos cambian a lo largo de la
vida y lo que hoy nos motiva maana puede sernos indiferente.
Esta caracterstica de las intencionalidades se impone tambin a
los proyectos, cu-ya naturaleza es por lo mismo variada y
cambiante. Un grupo de personas puede querer algo hoy y maana
no, o las necesidades de una comunidad pueden cambiar de un
periodo de tiempo a otro.
- Con el fin de operacionalizar este concepto, la Gestin por
Proyectos considera que la intencionalidad de un sujeto refleja sus
condiciones particulares (motivaciones y necesidades) frente a un
aspecto concreto de la realidad, cu-yo comportamiento le interesa y
quiere controlar y al que se denomina problema. En el contexto
de los proyectos, las intencionalidades se centran en la solucin de
problemas. Por su parte, el trmino problema tiene frecuente-
mente una connotacin negativa. Un problema es cualquier evento
que suscita el inters del sujeto por modificarlo (cuando sus efectos
son nocivos e in-convenientes), o por conservarlo (cuan-do la
desaparicin del evento conlleva a perder sus efectos favorables).
En la prctica vamos a calificar como problema a aquellas
situaciones que chocan con nuestros intereses y se oponen a ellos.
- La diversidad de los seres humanos como sujetos de decisin,
puede dar origen a conflictos de intereses que se reflejan tambin
en la gestin de los proyectos. Los proyectos que involucran o
afectan a diferentes personas estn, por su mismo origen,
expuestos a conflictos que amenazan su viabilidad y factibilidad. Lo
que es problema para m puede no serlo para otro, pues la
valoracin de las situaciones cotidianas como problemas depende
de nuestras historias personales y de la visin que tengamos de
ellas. El conflicto, como presencia de fuerzas contrarias, es una
caracterstica inherente a los proyectos, que nos exige generar
mecanismos de participacin y concertacin alrededor de la
intencionalidad propuesta, con el fin de obtener suficiente respaldo
como para enfrentar nuestros intereses con los factores en contra y
lograr el resultado previsto.
- Por su importancia para el proyecto, la intencionalidad que le da
origen debe precisarse y aclararse con esmero. En el rea de la
Gestin por Proyectos, existen diferentes instrumentos,
provenientes tambin de diversos modelos administrativos, con los
cuales se pretende facilitar la definicin de la intencionalidad.
Como ejemplo podramos citar: la finalidad, la visin, la misin, el
propsito y los objetivos. Figuras administrativas que, desde
diferentes enfoques, pretenden darle forma a la intencin del
sujeto.

- Entre las intencionalidades que convergen en el proyecto revisten
especial importancia las expectativas, aspiraciones y necesidades
de quienes se beneficiarn de l. Algunas corrientes modernas de
gestin consideran que el xito de los proyectos depende en gran
parte de su capacidad para acoger y expresar la intencionalidad de
los clientes.
Ho coto o,(v, cicv uuc oo oi|ccvtco iv=ou_oooo cv c t
oc_to, u cotc_iocvtc ouo |cvc|i_ioioo, toti_itcv o_ti
=ocvtc cv c toc_to ocooc o |ooc oc |ouo_i(v.
- Los expertos en el tema recomiendan expresar las
intencionalidades de manera positiva (como potencialidades a
desarrollar ms que como carencias a suplir) y proactiva, es decir,
de forma consciente, previsora y activa (en vez de asumirlas
pasivamente o como reaccin a hechos cumplidos).
Un proyecto rara vez expresa una sola intencionalidad. Por el contrario,
suele ser el punto de encuentro de los intereses mltiples y cambiantes
de diferentes personas. En lo sucesivo utilizaremos el trmino
involucrados (Stakeholders) para referirnos a todas las personas directa
e indirectamente afecta-das por el problema y por las posibles
soluciones. Ms adelante revisaremos cmo hacer un buen anlisis de
los involucrados y sus intereses.
Veamos estos elementos de cerca:
LECCIN 2 LA INFORMACIN
La Informacin
Es el segundo de los componentes esenciales de todo proyecto. La
buena informacin agrega valor, genera oportunidades de mejoramiento
facilita la administracin y el control de toda organizacin. Se considera
que el xito o fracaso de la intencionalidad depende en gran parte de la
informacin que la sustenta.
Algunos de los aspectos ms importantes relacionados con este
componente son los siguientes:
- Por muy simple que parezca, todo proyecto involucra varios
aspectos diferentes y es, por s mismo, complejo. En la prctica,
sin embargo,la complejidad de los proyectos se considera relativa y
suele establecerse por comparacin entre varios de ellos.
- Diferentes factores pueden estar relacionados directa o
indirectamente con la intencionalidad del proyecto y afectar en
mayor o menor grado el xito previsto. De ah que se desprenda la
necesidad de conocer bien estos factores, con el fin de
relacionarlos de manera inteligente con la intencionalidad.

Dos aspectos del proyecto, ntimamente relacionados entre s, son el
problema y las opciones de solucin. Estos elementos revisten una
importancia crucial para el xito, y su conocimiento demanda especial
atencin por parte de los autores del proyecto. Veamos un poco ms de
cerca alguna informacin sobre estos dos aspectos, que puede ser til
para formular el proyecto.
Informacin sobre los factores propios del problema que se va a
intervenir.
Al formular un proyecto nos veremos obligados a soportar nuestros
criterios en in-formacin confiable, oportuna, clara y selecta que
responda, como mnimo, a los siguientes interrogantes: En qu consiste
realmente el problema? Para quines y cuntos es problema? Cmo
se ha comportado anteriormente? Qu lo origina? Qu consecuencias
conlleva? Cmo se relaciona el problema con su contexto? Qu
aspectos importantes se conocen sobre el problema que pudieran
contribuir a su solucin? Qu tan importante es el problema en la
actualidad? Para quines es importante resolverlo? Es posible que
algunas personas estn interesadas en mantenerlo?
Cuatro procedimientos pueden ser especialmente tiles al precisar el
problema:
La definicin del problema y de sus caractersticas:
Esta actividad implica un esfuerzo del proyectista por precisar los
aspectos esenciales que caracterizan o identifican el problema y lo
diferencian de otras situaciones parecidas (elaboracin del marco
conceptual). Algunos proyectistas con mucha experiencia en el manejo
del problema podrn apoyarse en la informacin que les brindan sus
xitos y fracasos previos.
Pero la experiencia por s misma puede ser insuficiente. Nunca te
arrepentirs de investigar y consultar las experiencias que otros hayan
publicado o que te puedan comunicar directamente. Puedes deducir
entonces la importancia que tiene consultar las bases de datos y la
opinin de los expertos.

La elaboracin de un diagnstico contextual:

Que ubique y relacione el problema en aquella problemtica mayor que
lo engloba y que determina sus caractersticas y su comportamiento. A lo
largo del texto veremos algunas tcnicas para facilitar la elaboracin de
diagnsticos contextuales.
El anlisis de las causas y consecuencias del problema:
En adelante nos referiremos a esta actividad como diagnstico causal y
aplicaremos, al resolverla, una tcnica llamada rbol de problemas.
La priorizacin de factores causales:
La comparacin de la importancia relativa que pueda tener cada una de las
situaciones implicadas en el diagnstico y en el comportamiento del
problema.
La gestin de proyectos ha desarrollado principios y recomendaciones
tcnicas que facilitan la realizacin de cada uno de estos procedimientos, y que
veremos a lo largo del texto.
El enfoque de gestin de proyectos considera que, mientras el proyectista no
haya precisado adecuadamente su problema, no podr formular una buena
solucin.
- Informacin sobre los factores de la solucin
El proyectista necesitar tambin generar y utilizar informacin que le

permita formular y seleccionar las mejores posibilidades de actuar sobre el
problema, obteniendo la mxima ventaja: Quines han resuelto el problema con
xito? Qu mtodos han sido exitosos antes? Qu mtodos han fracasado?
Qu mtodos podran ser efectivos? Qu se necesitara para resolver el
problema? Qu tanto xito o fracaso podremos esperar? Qu tanto respaldo
puede tener la solucin? Quines pueden respaldar la solucin? Quines
pueden oponerse a la solucin? Qu tan fcil ser resolver el problema? Cunto
puede costar la solucin? Cunto puede durar la intervencin? Qu efectos
nocivos pueden derivarse de la intervencin? Para cuantos seria una solucin?
Para resolver un problema, la motivacin y la buena voluntad pueden ser
factores necesarios, pero no suficientes. El proyectista deber documentarse muy
bien sobre las ventajas y limitaciones potenciales de las posibles soluciones. Al
respecto, la gestin por proyectos propone diferentes tcnicas que facilitan la
obtencin y organizacin de informacin relacionada con las soluciones y con su
forma de llevarlas a cabo. A lo largo del texto veremos tambin en detalle estas
tcnicas.
- Informacin esencial en todo proyecto
La obtencin, el procesamiento y anlisis de la informacin contribuyen
al desarrollo y perfeccionamiento de la intencionalidad, siempre que el
proyectista asuma estas tareas como recursos administrativos y se apoye en estos
ltimos para cambiar y mejorar la calidad de sus decisiones. Un error frecuente
en relacin con este aspecto consiste en citar y recolectar
informacin para conservar y defender una decisin ya tomada y no para
reformular y mejorar la intervencin con base en las evidencias disponibles.
Es muy difcil que el gestor de un proyecto pueda manejar una informacin tan
compleja como la que se requiere para alcanzar un objetivo con xito, si no lo
hace de manera ordenada. La gestin de proyectos te ofrece tcnicas y mtodos
para obtener, organizar, analizar (relacionar), interpretar y valorar informacin,
de forma que sta pueda ser utilizada como fundamento y garanta de xito de tus
decisiones.

Las instituciones y agencias que trabajan por proyectos suelen ofrecer
diferentes formatos e instrumentos que apuntan a presentar, de manera
ordenada, la informacin requerida para comprender y sustentar el proyecto.
Estos formatos organizan la informacin por bloques, que varan de una
agencia a otra, aunque en esencia suelen referirse a los mismos aspectos.
Entre los bloques de informacin, esenciales para formular un proyecto, se
incluyen los siguientes:
1. Cul es el problema? (La definicin conceptual del problema).
2. En qu conocimientos tericos se so-porta?
3. Cmo se ubica el problema en su con-texto (Diagnstico
contextual)?
4. Qu poblacin afecta?
5. Cmo se ha comportado el problema antes? (Este es el punto de
partida o lnea de base. Algunos autores se refieren a esta situacin
como descripcin del problema en ausencia del proyecto).
6. Cmo se comporta el problema ahora? (Causas y consecuencias).
7. Por qu intervenirlo? (Justificacin de la intervencin).
8. Cules son las posibles alternativas de solucin?
9. Qu mtodos pueden optimizar la solucin?
10. Qu tan viables y factibles son las posibles soluciones?

Como vimos anteriormente, la intencionalidad es la decisin ms importante del
proyecto. Las dems decisiones que se asumen en el marco de la intencionalidad,
para garantizar su xito, constituyen el tercer componente de todo proyecto.
Veamos algunos de los criterios que se han propuesto en relacin con este
aspecto:
- Las decisiones implican una manifestacin definida de la voluntad del
sujeto, quien elige deliberadamente una ruta de accin y renuncia a otras.
Decidir es entonces escoger y renunciar.
- Todas las decisiones que se asuman en el marco del proyecto deben
armonizar entre s y subordinarse a la intencionalidad bsica.
- Las decisiones que no contribuyan significativamente al xito de la
intencionalidad bsica se consideran esfuerzos perdidos, cuyo efecto
desfavorable de-be ser cuidadosamente tenido en cuenta por el proyectista.
- La calidad de una decisin se establece con base en su capacidad para
transformar la situacin problema en la direccin que se haba
previsto.
- La calidad de las decisiones depende directamente de tres factores:
- De la calidad de la informacin que las sustenta (soporte tcnico),
- Del respaldo social a la iniciativa (soporte poltico) 1
- De la competencia del proyectista para lograr los resultados
previstos(motivacin, compromiso e idoneidad).
Estos criterios suelen ser tenidos en cuenta por las diferentes agencias
que financian proyectos, para evaluar la conveniencia de apoyarlos.
- La factibilidad de una decisin se refiere a su posibilidad de xito en
funcin de los recursos requeridos para lograr los resultados previstos.
Algunos auto-res se refieren especficamente a esta propiedad como
factibilidad tcnico-financiera. Un anlisis de factibilidad consiste en
establecer si existen las condiciones y recursos materiales, fsicos y
financieros suficientes y efectivos para lograr el resultado previsto. Se
di-ce que una decisin no es factible cuando el anlisis hace prever
que no se contar con los recursos suficientes para realizarla
adecuadamente.
- La viabilidad de una decisin tambin se refiere a su posibilidad de
xito, pero en este caso, est determinada en funcin del respaldo social
que garantice el alcance de los resultados previstos. Analizar la viabilidad
de una decisin consiste en establecer si cuenta con el suficiente respaldo
de los actores sociales, como para lograr el xito.
Este respaldo depende a su vez de los intereses de las fuerzas ociales que actan
en el grupo y se reflejan en sus valores ticos individuales, sus normas morales
predominantes, los patrones culturales vigentes, sus leyes y acuerdos polticos.
Se dice que una decisin no es viable cuando la contradiccin con los valores,
intereses, normas o disposiciones lega-les del grupo, amenaza su realizacin.
- En relacin con los proyectos, la factibilidad y la viabilidad rara vez son
fatalidades. Por el contrario, con frecuencia son condiciones virtuales que
pueden existir en la medida en que el proyectista genere las condiciones
para lograr los recursos o el respaldo requeridos.
- Ningn evaluador de proyectos debe aceptar propuestas cuya factibilidad y
viabilidad no estn razonablemente garantizadas, ya que el proyecto
tendera a su posible fracaso.
- Un proyectista tampoco puede manejar las decisiones de manera
desordenada. La gestin de proyectos le ofrece tcnicas y mtodos para
analizar, interpretar, valorar, ordenar y poner en marcha diferentes
decisiones, de manera que garanticen el xito de la intencionalidad bsica.
A este respecto, las instituciones y agencias que trabajan por proyectos
ofrecen diferentes formatos que apuntan a organizar por bloques las de-
cisiones requeridas para garantizar el xito del proyecto. Entre las
expresiones ms importantes de decisiones asumidas en el proyecto,
figuran las estrategias, los objetivos especficos, las metas, la definicin de
acciones, la previsin de recursos, la elaboracin de cronogramas,
presupuestos y la definicin de los criterios y procedimientos de
evaluacin.
- La gestin de proyectos ha desarrollado tcnicas que facilitan la solucin
de problemas. Entre ellas se destacan el anlisis lgico (marco lgico) y
las tcnicas de programacin.

LECCIN 3 TIPOS DE PROYECTOS
Tipos de Proyectos
Existen tantos proyectos cuantas intencionalidades pueda expresar el
ser humano:

Existen tambin innumerables maneras de clasificar los proyectos de desarrollo,
pero la mayora de las taxonomas obedecen a algn tecnicismo o reflejan un
modo especfico de actuar de las grandes agencias de desarrollo o de los rganos
correspondientes del nivel nacional. En la prctica, estas clasificaciones tienen
poca utilidad, y resulta ms conveniente designar a los proyectos de desarrollo
por sus objetivos dentro del rea programtica a que se aplican.

La experiencia ha diferenciado algunos tipos de proyectos sin que las
categoras sean completamente excluyentes. Pero los principios y tcnicas
requeridos para garantizar su xito si lo son. Entre los principales tipos de
proyectos se cuentan:
- Proyectos de inversin social: Dirigidos a generar cambios benficos en
la sociedad a travs de la gestin de los recursos humanos del grupo.
- Proyecto de investigacin: Dirigidos a generar valor social a travs de la
gestin de conocimientos nuevos.
- Proyecto de inversin tecnolgica: Dirigido a generar valor social a
travs de la gestin de recursos tecnolgicos (fsico = hardware y lgico =
software)
- Proyectos administrativos: dirigidos a generar valor social a travs de la
gestin de recursos administrativos y gerenciales (planeacin,
coordinacin, direccin, evaluacin, mercadeo, desarrollo de recursos,
desarrollo de servicios).
- Proyectos de inversin fsica: Dirigidos a generar valor social a travs de
la gestin de los recursos fsicos. Entre estos se destacan los proyectos de
infraestructura fsica: Son los que se destinan a desarrollar, ampliar,
mejorar o de cualquier otra forma modificar sustancialmente edificaciones,
instalaciones o equipos. En este tipo de proyectos, uno de los factores que
mas contribuye a su factibilidad son los componentes de desarrollo
institucional, tales como la dotacin de personal, capacitacin, elaboracin
de manuales operativos, procedimientos, de funciones, etc., los cuales se
ejecutan por lo regular al mismo tiempo, ya sea en forma integrada o
separadamente, y que tienen como propsito mejorar la capacidad
operativa a travs de los cambios en la poltica, estructuras, sistemas de
trabajo y aplicacin de los recursos en los servicios.
- Proyectos de desarrollo institucional: Destinados a mejorar,modificar,
ampliar o crear una organizacin de trabajo y los sistemas que la
componen. En salud este tipo de proyectos generalmente facilitan la
revisin y la renovacin de la administracin del sistema de salud y de los
servicios o de una parte de la organizacin, incluyendo el replanteo
eventual de las polticas, estructuras, sistemas, modelos, recursos y
procedimientos, en un proceso donde el desarrollo del talento humano es
el elemento central. Normalmente requieren una menor cuanta de recursos
financieros, pero son ms complejos y difciles en su formulacin y
ejecucin. Son puro software como suele decirse. Su ejecucin suele
demandar recursos adicionales, diferentes a los que se destinan a
actividades operacionales normales en una institucin. Su xito no es
posible sin una voluntad poltica seria y un alto grado de compromiso del
talento humano para que su operacin se prolongue en el tiempo y logre
las transformaciones deseada.

Gestionar Proyectos es algo ms que Escribir Documentos.
En este texto haremos una diferencia entre la gestin por proyectos y
la gestin de proyectos. El trmino gestin por proyectos se refiere a una
actitud de los sujetos, caracterizada por su tendencia a prever hacia el futuro las
diferentes intencionalidades cotidianas, organizndolas como bloques articulados
de accin, delimitados en el espacio y el tiempo, a los cuales integran sus
diferentes recursos.

Es una propuesta de gestin administrativa donde las diferentes lneas
estratgicas se desarrollan por bloques de proyectos.
Una persona que opta por esta forma de trabajo busca, permanentemente, integrar
y ordenar sus esfuerzos hacia el futuro, alrededor e intenciones bien definidas, a
las cuales impone lmites tanto en el tiempo como en otros recursos y ordenar sus
esfuerzos hacia el futuro, alrededor e intenciones bien definidas, a las cuales
impone lmites tanto en el tiempo como en otros recursos.
Al gestionar su cotidianidad de proyectos, el sujeto puede valorar
comparativamente sus decisiones, reforzar aquellas que se revelen como ms
importantes a la luz de sus condiciones presentes y renunciar a involucrarse en
situaciones que, de acuerdo con su escala de valores, se consideren secundarias o
interfieran con sus proyectos prioritarios. En la prctica, las personas que
organizan su trabajo por proyectos suelen abrir carpetas (la expresin es en
ocasiones metafrica) a cada uno de los asuntos o negocios que manejarn como
unidades de accin con identidad propia.
La expresin gestin de proyectos se aplica, en cambio, a las
actividades formales involucradas en la dinmica de los proyectos:
Formulacin, ejecucin y evaluacin. Varios de los textos alusivos a la
administracin de proyectos, se centran en recomendaciones tcnicas
relacionadas con la gestin de proyectos ms que a la actitud mental de
organizar el trabajo por proyectos.

Enunciaremos a continuacin los tres grandes momentos que implica la
Gestin de Proyectos:
La formulacin del proyecto: Comprende la concepcin de la idea y
su expresin concreta en un documento que debe contener el perfil del
proyecto, es decir, sus caractersticas y elementos esenciales (Intencionalidad,
informacin y decisiones), organizados de acuerdo con el lenguaje y los criterios
de los interlocutores a quienes se dirija la propuesta.
La ejecucin del proyecto: Compren-de la fase de aplicacin de los
recursos (inversin) y la realizacin de las actividades previstas para alcanzar el
resultado.
LECCIN 4 EVALUACIN
Evaluacin
La evaluacin: Es un momento administrativa fundamental para garantizar el
xito de todo proyecto, al que nos referiremos en detalle ms adelante. Por ahora
basta decir que evaluar es siempre comparar. Se evala comparando una
situacin con un patrn convencional, es decir, previsto a conveniencia por
quienes realizan la evaluacin. Hemos considerado que la evaluacin es base
fundamental para el xito final de cualquier proyecto.

Por ahora anticiparemos algunas ideas sobre este tema:
- La evaluacin debe considerarse un proceso inherente a la buena gestin y
por ello debe tambin cubrir integralmente el proyecto en sus diferentes
fases; no se limita slo al resultado final.
- La evaluacin debe ser eficiente y centrarse en aspectos crticos,
previamente valorados como prioritarios. Estos criterios deben fijarse
desde el comienzo del proceso y no al final.
- Si los procesos son dinmicos, los criterios de evaluacin deben ser
igualmente dinmicos. Esta recomendacin no significa improvisar, sino
ajustarse de manera flexible y razonable a la dinmica del proceso.
- Una auto - evaluacin que involucre a los responsables del proyecto,
puede ser ms efectiva que la evaluacin por agentes externos.
- La evaluacin no debe ser un ritual mecnico, sino un acto inteligente con
un objetivo claro: garantizar el xito del proyecto. La evaluacin debe
contribuir al xito y no al fracaso. No tiene sentido evaluar para hacer
fracasar.
En los prximos captulos se profundiza la formulacin, la ejecucin y la
evaluacin de proyectos.
La Gestin por Proyectos y la Estructura de la Organizacin
La gestin por proyectos implica un enfoque especial del trabajo, que no
puede adoptarse sin considerar las maneras como la institucin ha organizado su
estructura y acostumbra desarrollar el conjunto de sus actividades.
La organizacin de las diferentes actividades y acciones involucradas en
la gestin ha llamado la atencin de la administracin desde sus orgenes y al
respecto existen varios enfoques. Vamos a revisar brevemente dos de ellos:
Enfoques estructurales u organizativos.
Son modelos administrativos que pretenden facilitar la gestin de la
empresa, actuando sobre su estructura orgnica (organigrama) y proponiendo
diferentes maneras de articular los recursos (nfasis organizativo). Desde esta
perspectiva, las diferentes acciones y actividades que adelanta la empresa, se
organizan jerrquicamente de lo general a lo particular, as:
Funcin, Competencia o Lnea de Negocio
Proceso
Subproceso
Actividad
Accin
Movimiento

Cada una de estas formas de proceder se asigna a una persona o grupo
responsable de su ejecucin, lo que puede dar origen a dependencias u
oficinas relativamente especializadas al interior de la organizacin.

En la prctica, una limitacin de los enfoques organizativos es que ha
dado ms importancia a la racionalidad del proceso y a su estandarizacin que a
la cultura y al clima de la organizacin. El nfasis del enfoque organizativo en
armar estructuras lo lleva con frecuencia a proponer formas de organizacin
atemporales, rgidas e incapaces de ajustarse a los cambios del entorno, expuestas
al continuo conflicto entre sus centros internos de poder y atrapadas en los
formalismos y los conductos regulares.

Por esta razn, las tendencias actuales de gestin propenden por estructuras
orgnicas cada vez ms flexibles y dinmicas, que puedan cambiar fcilmente de
rumbo de acuerdo a necesidad de la empresa; entre matriciales y las ad-
hocracias, donde las personas conforman grupos relativamente heterogneos y
provisionales y se relacionan entre s de una manera ms dinmica y creativa, en
funcin de sus proyectos comunes.

Este tipo de organizaciones suelen aprovechar mejor la gestin por
proyectos, la cual puede (como de hecho se observa en nuestro medio) ser muy
traumtica para los proyectistas y para la misma empresa, cuando la cultura
organizacional no permite la creatividad ni la flexibilidad y donde la dinmica de
los proyectos choca con la rigidez de la estructura institucional.
La idea de implantar estructuras orgnicas flexibles puede ser aparentemente
simple, sin embargo encuentra en la prctica serias dificultades inherentes al
inters de los miembros de la empresa (directivos y empleados) por conservar y
aumentar sus nichos de poder.
De la discusin anterior pueden desprenderse las siguientes conclusiones:
Una entidad que quiera adoptar la gestin por proyectos
debe considerar seriamente si su estructura institucional
est preparada para gerenciar proyectos, y si la cultura y
el clima de la organizacin son favorables a este enfoque
del trabajo. De otra manera las empresas debieran
sopesar los riesgos de una posible fragmentacin de la
gestin.

Son propuestas administrativas interesadas ms en orientar la dinmica
(estructura funcional) de la empresa, que en su estructura orgnica. Desde esta
perspectiva, las acciones y actividades que adelanta la entidad se define y se
organizan jerrquicamente, de lo general a lo particular, as:
Competencia o lnea de negocio
Plan
Programa
Subprograma
Proyecto
Subproyecto
Tarea, actividad o accin

Analicemos estos trminos:
Enfoques funcionales
Funciones, competencias o lneas de negocio.

Se definen de forma muy similar a como se hace desde el enfoque
estructural. Son entonces lneas generales que precisan y delimitan, de forma
general, las acciones que debe desarrollar la empresa. Recordemos que las
funciones o competencias expresan la razn de ser de la organizacin, se
conciben como responsabilidad de todos los miembros de la institucin y no
tienen lmite en el tiempo.

Plan (Plan General o Plan de Accin)

Un plan se entiende como un esquema general de accin que define, a
grandes rasgos, las prioridades, los lineamientos bsicos de una gestin y el
alcance de las funciones, para un lapso que, convencionalmente, puede ser el
perodo de un gobierno o de una administracin.

La esencia de los planes radica en su generalidad y en su papel integrador de la
gestin. A semejanza de los proyectos, los planes definen
tambin intencionalidades (finalidades, objetivos, metas); informacin
(diagnsticos, justificaciones, anlisis de viabilidad, factibilidad....); y decisiones
polticas, estrategias generales...).

Sin embargo, estos componentes se definen en los planes a un nivel tan
general para la organizacin, que seran incapaces de promover un cambio si no
se convirtieran en programas y proyectos.

Ms que una limitacin, la generalidad de los planes cumple una funcin
totalizante e integradora de la gestin, pues tiene que dar albergue y apoyo a las
diferentes intencionalidades especficas que surjan en la organizacin.
Debe existir una estrecha relacin entre los planes y las funciones o
competencias. Sin embargo, ambos planteamientos son diferentes.
Los planes se formulan en el marco de las funciones de la agencia y
definen, para un perodo especfico de gobernabilidad, (delimitacin temporal)
los siguientes aspectos:
- Los objetivos generales y especficos que se pretenden lograr
- Las metas
- Las estrategias o lneas de accin seleccionadas para alcanzar
los resulta-dos.
- Otros lineamientos de poltica que orientarn la gestin durante el
mismo lapso.
El proceso planificador en las instituciones se desarrolla a partir de la
organizacin de diferentes niveles (plan, programa, proyecto), que van de lo
general a lo especfico, pero manteniendo el referente de la plataforma estratgica
y logrando que en dichos niveles se de cuenta del cumplimiento de los objetivos
propuestos.

Para facilitar el manejo de estas decisiones, los planes se descomponen
en programas y proyectos. Cada objetivo especfico del Plan deben
corresponder a uno o ms objetivos generales de los programas o
subprogramas y cada objetivo especfico de los programas debe
corresponderse con los objetivos generales de los proyectos. Algunos autores
diferencian los Planes generales de los Planes operativos, nombre que dan al
conjunto de programas y proyectos detallados para el perodo.
LECCIN 5 PROGRAMAS
Programas
A pesar de que no existe consenso sobre el significado del trmino y su
aplicacin, Pineault y Contandriopoulos consideran que un programa es, en un
entido amplio, un conjunto organizado, coherente e integrado de actividades,
servicios o procesos expresados en agrupaciones de proyectos que se relacionan
entre s por su naturaleza similar y se desarrollan en forma simultnea o sucesiva,
con los recursos necesarios y con la finalidad de alcanzar los objetivos
determinados, en relacin con una problemtica definida.

La temporalidad de los programas no es tan definida como la de los
planes. En los planes puede existir la superposicin temporal de diferentes
programas que en algn momento trascienden los lmites del perodo de
planificacin; esta es la razn por la que los programas pueden presentar la
apariencia de esquemas de accin relativamente estables y continuos en el
tiempo.

Al ubicarse entre el plan y los proyectos, el programa ejerce un papel de
conexin e intermediacin coherente, que articula en forma lgica la generalidad
de la planeacin con la concrecin de los proyectos. El objetivo general de un
programa, corresponde generalmente a un objetivo especfico el plan de
desarrollo. Cuando este objetivo general comprenda a su vez dos o ms aspectos
que requieren un enfoque diferencial, puede ser conveniente descomponer el
programa en subprogramas.
Los subprogramas son la desagregacin de los programas segn la
homogeneidad de los proyectos que lo componen. Los criterios para definir esta
homogeneidad pueden ser diversos segn los intereses de quienes planifican.
Formalmente, tanto los programas como los
subprogramas contienen los siguientes elementos:
El nombre que lo identifica
Los objetivos generales y especficos del programa o subprograma.
Las estrategias
Otros lineamientos de poltica
La presuncin de continuidad que el analista asigna a los programas y
subprogramas, dificulta algunas veces la tarea de definirles un producto
terminado o un fin especfico; por sta razn el planificador debe analizarlos a la
luz de unidades de accin manejables a partir de resultados concretos que puedan
definirse en el tiempo y en el espacio. Es en este punto cuando los analistas
pueden descomponerlos en proyectos que desarrollan, de alguna manera, algunos
de los elementos del programa definidos de forma especfica para perodos y
mbitos espaciales bien delimitados.
Qu es un Proyecto?
Para la postura clsica, el proyecto se concibi como un conjunto de actividades
que se pueden identificar al interior de una organizacin, y gerenciarse en forma
independiente. Sus caractersticas ms relevantes son su temporalidad y
singularidad. Son entonces esquemas especficos de accin que desarrollan un
componente particular, al interior de
un plan, un programa o un subprograma.
En la actualidad el proyecto se concibe como un conjunto articulado de
decisiones detalladas en su alcance, y de actividades interrelacionadas y
coordinadas hacia un objetivo especfico, que propenden Conjuntamente por un
resultado definido en limite de tiempo y con unos recursos determina-dos.

El proyecto se considera como la estrategia operativa de gestin para
ejecutar los planes y programas, pues hace posible pasar de la idea a la
realidad, de la teora a la prctica. Su capacidad para transformar situaciones
puede ser enorme. Es la base de control del gasto pblico social. Su ejecucin
permite medir la efectividad en la satisfaccin de la necesidad o solucin de un
problema, la calidad de un producto o servicio y el logro o resultado segn el
beneficio alcanzado versus el esperado o planeado.

Todo proyecto social se formula para satisfacer las necesidades o
solucionar un problema de una poblacin especfica; ello implica que se
formule desde la demanda selectiva y no desde una oferta indiscriminada. Por lo
tanto la caracterizacin de la poblacin objetivo y de las alternativas acordes con
las condiciones econmicas, sociales, culturales, ambientales, entre otras
especficas son condiciones inherentes a la formulacin del proyecto.
Todo proyecto tiene principio y fin. La caracterstica de los proyectos es
su concrecin y, especialmente, su auto-limitacin tanto en recursos como en
tiempo. En todos los casos, un proyecto deber terminar cuando se logre el
resultado previsto. Es importante recordar que entre las principales caractersticas
de los proyectos se encuentran:

La temporalidad: Los proyectos nacen y mueren. Tienen un comienzo
desde su concepcin como idea, su formulacin, ejecucin y evaluacin en un
lmite de tiempo predeterminado.
La singularidad: No hay dos proyectos iguales. Todos son muy
singulares. Esto hace que la experiencia de unos no sea totalmente
transferible a los otros.
La dependencia: El proyecto tiene su origen en un plan, en un
programa o en una organizacin, por lo tanto sus objetivos se subordinan a estos.
El proyecto no se pertenece a s mismo, no tiene significado per se.

La flexibilidad: Por su permanente juventud, el proyecto puede ser una
realidad moldeable y verstil. Es la va de cambio de las organizaciones y de
transformacin de una realidad especfica, cualidad suma-mente importante hoy
en da, dada la creciente necesidad de adaptacin al medio.
La fragilidad: Los proyectos son muy vulnerables y no estn consolidados y
pueden afectarse por los cambios de los medios externos e
internos de las organizaciones. El precio por la flexibilidad se llama fragilidad.

La integralidad: Los buenos proyectos son como imanes que atraen
todo lo que tiene que ver con ellos. Por esta razn transitan horizontalmente por
las organizaciones ya que tienen que ver con todas las reas. Son aglutinantes por
excelencia, donde el trabajo en equipo es una condicin de partida.

La creatividad: Los proyectos dan rienda suelta a la imaginacin,
innovacin y originalidad. Sus procesos no son repetitivos y exigen siempre
nuevos planteamientos y visiones.

Los proyectos complejos que cubren dos o ms productos
complementarios diferentes, pueden descomponerse en subproyectos.
Un subproyecto es una unidad de gestin diseada al interior de un
proyecto para administrar, de manera especfica, un tipo particular de
resultados agrupados con fines operativos. Los criterios para desagregar un
proyecto en subproyectos son eminentemente operativos (convencionales) y
obedecen a condiciones prcticas asumidas por el analista.



LOS BUENOS PROYECTOS NO SON DECISIONES AISLADAS.
Aunque con frecuencia se observan diferencias en el uso y significado
de los trminos, las corrientes administrativas coinciden en que los proyectos
son, en esencia, esquemas concretos de decisin que deben estar ntimamente
relacionados con los planes y los programas. El xito integral de la gestin
depende de la estrecha articulacin y relacin armnica entre estos tres modelos.
(El cuadro 1 puede ayudarnos a comprender la discusin anterior.)
ASPECTO A
COMPARAR
PLAN PROGRAMA PROYECTO
Definicin Instrumento para
facilitar la
gestin al nivel
general
Instrumento para
facilitar la
gestin a un nivel
intermedio
Instrumento para
facilitar la
gestin a un nivel
concreto
Estructura Es un esquema de
decisiones
de tipo general que
incluye
fines, objetivos,
metas,
instrumentos, medios
y
recursos.
Es un esquema de
decisiones
detalladas que
involucra
diferentes tipos de
proyectos
segn su
homogeneidad.
Es un esquema de
decisiones
plasmadas en la
realizacin de
actividades que
permiten
alcanzar resultados
concretos
Grado de
especificidad
Define los resultados y
acciones a seguir
como
lineamientos u
objetivos
generales
Define los resultados y
acciones a seguir
desagregando los
componentes del plan
Define los resultados y
acciones a seguir de
manera
detallada,
desagregando los
componentes del
programa
Relacin entre
ellos
Desarrolla la
generalidad de
sus lineamientos a
travs de
programas y
proyectos
Desarrolla de forma
multisectorial cada
uno de los
lineamientos del plan
Desarrolla de manera
especfica alguno(s)
de los
lineamientos del plan
y/o del programa.
Vigencia en el
tiempo
Define los aspectos
generales
de la gestin para un
perodo
fijo de gobernabilidad
(anual,
bienal, trienal,
quinquenal...)
Largo plazo: 6-10
aos,
mediano plazo: 3-6
aos y
corto plazo
aproximadamente
un ao.
Define algunos de los
aspectos
sectoriales de la
gestin para
un perodo
aproximado de
tiempo. Largo plazo:
3-5 aos,
mediano plazo: 1-3
aos y
corto plazo menos de
un ao.
Precisa los aspectos
especficos de la
gestin para
perodos delimitados,
con
fecha definidas de
inicio y terminacin
Ejemplo Plan de desarrollo
institucional
Programa de
desarrollo
tecnolgico
Proyecto de
capacitacin del
personal en sistemas
Cuadro No 1: Relaciones entre Planes, Programas y Proyectos










CAPITULO II ENFOQUES Y MTODOS: EL ENFOQUE ZOPP PARA LA
GESTIN POR PROYECTOS
LECCIN 1 QU ES EL ZOPP?
ZOPP
El enfoque ZOPP (Ziel Orientierte Projekt Planung = Planificacin de
Proyectos Orientada por Objetivos) es un conjunto de principios, tcnicas e
instrumentos diseados para facilitar la gestin de los proyectos, caracterizado
por el nfasis que hace en la participacin de los involucrados, la concrecin de
las acciones en productos verificables y la transparencia de las decisiones.

Sus principios y tcnicas pueden ser especialmente tiles cuando el
analista requiere:

- Analizar y organizar informacin disponible en relacin con sus reas de
inters.
- Tomar decisiones que involucren diferentes intereses y puntos de vista.
- Disear proyectos.
- Controlar la ejecucin de los proyectos.
- Comunicar y explicar el proyecto a otras personas.


De donde viene el ZOPP?
Los antecedentes del ZOPP se remontan a 1975 cuando se cre la GTZ
como ente privado con la intencin de flexibilizar y mejorar la eficiencia de la
cooperacin tcnica, mediante la adopcin de herramientas actuales de gestin.
Para ese entonces ya se conoca internacionalmente el Logical Framework
Approach LFA, herramienta de gestin con un uso especial en formulacin,
desarrollo y evaluacin de proyectos. Apoyndose en este enfoque, la firma
Practical Concepts Incorporated PCI dise la Matriz de Estructura Lgica que
fue rpidamente adaptada por la GTZ y el BID.
Entre 1980 y 1981 la GTZ, decidi incorporarle algunos elementos nuevos como
el anlisis de involucrados, el anlisis de problemas y el anlisis de objetivos.
Los ajustes fueron puestos a prueba por medio de trabajo en equipos
interdisciplinarios en los cuales participaban los representantes de la GTZ, las
organizaciones solicitantes y los grupos beneficiarios. La aplicacin formal del
ZOPP se inici en 1983 como propuesta organizacional y ya en 1987 se convirti
en regla empresarial, incorporada al ciclo de los proyectos adelantados por la
GTZ, que la expandi entre su personal interno, sus contratistas y los miembros
de las entidades contraparte. Los programas de capacitacin permitieron a la
GTZ afinar la metodologa, definir el perfil de los facilitadores que moderaban el
trabajo de los equipos y aprovechar la tcnica de visualizacin por tarjetas. Todo
lo anterior dio como resultado el desarrollo y difusin del enfoque ZOPP.
A principio de los aos noventa, algunos de los participantes en los
talleres argumentaron que perciban el ZOPP como una propuesta excesivamente
esquemtica, y como un ritual que no se adecuaba a los
contextos especficos de cada proyecto, haciendo de los participantes actores
pasivos.

Estas crticas sugeran que se estaban desconociendo los principios
fundamentales del enfoque; la GTZ acord entonces flexibilizar an ms el
ZOPP, para superar la rigidez prescriptiva que se vena observando, mejorar la
concertacin con los involucrados en los proyectos y acercar el mtodo a su
finalidad social.
LECCIN 2 PRINCIPIOS DEL ZOPP
Principios del Zopp
El Enfoque ZOPP se caracteriza por los siguientes principios:
- La participacin: El xito del proyecto no es posible sin la participacin
de todos los actores importantes.
- El consenso: Los actores involucrados en una situacin tienen, por
naturaleza, diferentes intereses en la situacin y en la solucin. El gestor
de proyectos debe buscar el consenso en las decisiones cruciales.
- La transparencia: Los actores deben estar suficientemente enterados de
los anlisis y las decisiones.
- La sistematicidad de la toma de decisiones: El proceso de planificacin
debe darse por pasos sucesivos donde algunos momentos son requisito
insalvable para realizar otros.
- La flexibilidad: A pesar de su sistematicidad y aparente rigidez formal, el
enfoque ZOPP propone que los instrumentos son menos importantes que
el razonamiento lgico del analista que los aplica, por ello propende por la
flexibilizacin de los mtodos e instrumentos, los cuales debern estar
siempre al servicio del proyecto y no la inversa.

El ZOPP se apoya en cuatro tcnicas bsicas:
Tcnicas Zopp
La organizacin exitosa de las reuniones.
La visualizacin de las discusiones
La instrumentalizacin de los anlisis.
La documentacin de las decisiones.
La organizacin exitosa de las reuniones:

El moderador juega un papel clave para el xito del ZOPP. El ZOPP
asume que la complejidad de los proyectos solo puede abordarse con xito si se
trabaja en equipo. Resolver problemas nos exigir interactuar en grupos,
integrados por personas con diversidad de intereses, experiencias y
comportamientos. Para lograr un resultado efectivo los grupos se deben organizar
de forma que sus integrantes se motiven para ser protagonistas del proyecto y
promuevan consensos que faciliten la solucin a los problemas, an bajo
situaciones de presin. Durante la planificacin y ejecucin de proyectos, es
comn encontrar dificultades que pueden poner en riesgo el cumplimiento de los
objetivos.
La seleccin de alternativas de solucin para contrarrestar estos problemas,
demanda entonces una excelente coordinacin por parte de
los grupos involucrados en el proyecto.
El grupo debe promover el desarrollo de destrezas en cada uno de sus
integrantes, para que cuando ello se requiera, cualquiera de sus miembros est en
capacidad de coordinar el funcionamiento del equipo de trabajo. A esto
justamente hace alusin la tcnica de la moderacin cuyo propsito es promover
la capacidad de cada uno de los integrantes para aprovechar al mximo la
participacin de los dems miembros, en favor de los objetivos comunes,
coordinando los diferentes roles y generando un ambiente de confianza que
permita el auto-reconocimiento del equipo de trabajo. La eficacia de la
moderacin se ver reflejada en el proceso de toma de decisiones, que es
realmente el momento crucial de la gestin del proyecto.
Se espera que una buena moderacin:
- Aproveche al mximo el conocimiento de cada uno de los miembros del
grupo y lo convierta en el conocimiento del grupo.
- Facilite la identificacin de las tareas al interior del grupo logrando mayor
identidad de equipo.
- Logre un mayor grado de informacin que facilite la comunicacin entre
los integrantes del grupo, hacindola ms libre y creativa.
- Permita reconocer las diferentes competencias entre los miembros del
grupo y as limite los posibles efectos que alteran el funciona-miento del
grupo.
- Genere en el equipo un clima tal, que se facilite la gestin de los
conflictos.
- Ofrezca un escenario de formacin personal permanente.
- Invite persistentemente a una actitud comunicativa, como punto de partida
de la construccin colectiva.
Una buena moderacin definir los objetivos de forma colectiva, tomar
decisiones por consenso, definir sus planes con la participacin de los
involucrados y har evaluacin con al nimo de retroalimentar el proceso.
La visualizacin de las discusiones.

La visualizacin de las ideas por medio de tarjetas que se fijan en un
panel a la vista del grupo, es una tcnica de participacin que permite a los
miembros del grupo estar permanentemente atentos al desarrollo de la discusin
y facilita la consecucin de acuerdos. Cada participante debe
precisar sus ideas y escribirlas en tarjetas que se fijarn con alfileres o
chinchones a un panel recubierto de papel, de modo que pueda retirarse al
terminar la discusin. Cada tarjeta debe contener solo una idea, expresada de la
forma ms clara y precisa posible con el fin de que sea comprendida por
cualquiera de los participantes sin necesidad de explicacin adicional. La
discusin se realiza alrededor de las ideas que figuran en el panel, redefiniendo y
completando su significado, agrupndolas y separndolas de acuerdo con los
objetivos de la reunin. Una vez la tarjeta aparece en el panel, deja de pertenecer
a alguien en particular, para convertirse en una idea que pertenece a todo el
grupo, el cual puede agregar nuevas ideas a las que han sido presentadas (nuevas
tarjetas), fusionarlas o suprimirlas por consenso.
Cualquier modificacin a las ideas reflejadas en el panel se considera
competencia y responsabilidad del grupo.
La visualizacin por tarjetas es una tcnica democrtica que promueve
la participacin igualitaria de los integrantes, independientemente de su
capacidad de expresin oral, o de su grado de poder al interior del grupo. En
principio todas las tarjetas, tienen igual importancia, an aquellas que expresan
puntos de vista minoritarios, lo cual evita que se pierda alguna contribucin.

Este principio permite al grupo centrar sus discusiones en las ideas y no en las
personas.
La visualizacin de las ideas en las tarjetas, ofrece varias ventajas, entre
ellas:

- Es una tcnica dinmica, simple, gil y econmica que hace agradable el
trabajo.
- Permite el abordaje colectivo de temas complejos.
- Promueve y facilita la participacin de los miembros del grupo.
- Confiere transparencia a las discusiones y decisiones.
- Promueve la obtencin de consensos.
- Reduce las divagaciones.
- Democratiza las decisiones neutralizan-do los ncleos de poder que
puedan dar-se al interior del grupo.

La instrumentalizacin de los anlisis.
El ZOPP ha desarrollado principios y tcnicas que facilitan la realizacin
de los anlisis y la toma de decisiones. Especial importancia revisten para el
ZOPP los siguientes anlisis e instrumentos, cuyo contenido estudiaremos en
detalle ms adelante:
Anlisis Instrumentos
Anlisis de los involucrados Matriz de anlisis de involucrados
Anlisis del problema rbol de problemas
Anlisis de Objetivos rbol de Medios-Fines
Definicin del Marco lgico
Matriz de Marco lgico
Matriz de Planificacin Operativa
Cuadro No 3: Instrumentalizacin de los Anlisis
LA DOCUMENTACIN

La documentacin de las decisiones.


Para cumplir con sus principios de transparencia y eficiencia, el ZOPP
considera que cada sesin de trabajo debe documentar-se. A medida que se da la
discusin, las tarjetas se reorganizan en el panel con alfileres. Una vez concluye
la discusin las tarjetas se fijan al forro de papel que cubre el panel, el cual se
retira, se transcribe y se hace llegar a los participantes. La documentacin de la
sesin puede apoyarse tambin en otros medios (magntico o fotogrfico).



LECCIN 3 MOMENTOS DEL ZOPP
Momentos del ZOPP
Introduccin.

El xito de un proyecto depende en gran parte del grado de
compatibilidad que se logre entre las condiciones estructurales del entorno y el
proceso de planificacin del proyecto. Lo anterior implica que antes de definir
los objetivos del proyecto, se requiere tener un completo conocimiento de las
condiciones del contexto en el cual ser ejecutado. Los proyectos son especficos
para un tiempo y un espacio concretos, lo que implica que la planificacin se
debe sustentar en un detallado anlisis de situacin.

Desde el comienzo de la planificacin se requiere en forma imprescindible,
asegurar la participacin de personas, instituciones u
organizaciones que de una u otra forma estn involucrados con el proyecto, sea
porque hacen parte del problema o de la solucin, as como tambin las personas
o instancias que deben participar en la ejecucin o sostenibilidad del proyecto.
Los involucrados son fundamentales no solamente en el anlisis de la situacin,
sino tambin durante el diseo del proyecto, pues ello facilitar la generacin de
consensos en torno a objetivos, resultados y actividades del proyecto, as como la
definicin de roles para la ejecucin del mismo.
Anlisis de Situacin

Es un momento donde se seleccionan y priorizan los problemas y sus
posibles soluciones, con la participacin de todos los actores que estn
involucrados en el proceso. La interaccin de los actores sociales que intervienen
en este momento, se ve facilitada por la utilizacin de diversas herramientas que
sern descritas en el taller correspondiente a cada paso del anlisis.
Anlisis de Involucrados

Este anlisis no ocurre en un momento aislado del proyecto, sino que
ocurre de manera continua desde el inicio y durante todo su desarrollo, pues los
actores pudieran cambiar a lo largo del proceso, y de su compro-miso dependen
la viabilidad y el xito.
El anlisis de involucrados apuntar, en primera instancia, a identificar a
las personas, grupos e instituciones que se relacionen con el proyecto,
logrando identificar sus intereses, potencialidades, limitaciones y las
implicaciones de estos anlisis sobre el proyecto mismo. Una vez definido el
diseo del proyecto, se identificarn los intereses y funciones de cada uno de los
involucrados en el proceso y las fases del proyecto en las cuales intervendr.
Estos anlisis deben generar por parte de los proyectistas decisiones y acciones
especficas para con cada uno de los actores, con el fin de asegurar el efectivo
cumplimiento del rol asignado y por ende del xito del proyecto (En el taller de
anlisis de involucrados veremos algunos de estos aspectos en detalle).
Anlisis de Problemas

Este momento comprende la aplicacin de una serie de tcnicas,
realizadas con participacin de los involucrados, con el fin de analizar una
situacin problemtica. En el con-texto de esta situacin se identifican
posteriormente los problemas principales, entre los cuales ser escogido un
problema central que dar origen al proyecto. Usando el rbol de problemas se
visualizar las relaciones de causa y efecto de dicho problema central. En el taller
de anlisis de problemas y priorizacin revisaremos en detalle estos aspectos.
Anlisis de Objetivos o de Me-dios Fines

Es un conjunto de tcnicas utilizadas para describir aquella situacin
futura que se es-pera lograr al resolver el problema. Los objetivos deben ser no
solo deseables sino tambin realizables en la prctica. El anlisis de problemas se
utiliza como sustrato para el anlisis de objetivos; mediante una conversin
sucesiva de las situaciones adversas en situaciones favorables esperadas
(negativo en positivo) se va estructurando un nuevo rbol, denominado rbol de
medios fines o rbol de objetivos y en l, las relaciones entre un nivel y otro ya
no sern de causa- efecto sino de medios- fines (ver gua de taller de rbol de
objetivos). Este anlisis permite establecer posibles alternativas para resolver el
problema central.
Anlisis de Alternativas

Es un conjunto de tcnicas que permiten identificar soluciones alternativas a
partir de diferentes combinaciones de medios fines, que pueden llegar a
convertirse en estrategias del proyecto. Una vez se han formulado las diferentes
estrategias que podran ser tiles para resolver el problema, se
aplican criterios de seleccin que permitan priorizar-las segn las necesidades y
las capacidades de los interesados. Por ltimo se decide la estrategia que ser
adoptada por el proyecto, y que es sustrato para iniciar el momento de diseo en
el cual se aplica la MATRIZ DE MARCO LGICO. Entre los talleres
encontrars una gua para abordar este tema.

Diseo del Proyecto.
La matriz de planificacin del proyecto MPP o MATRIZ DE MARCO LGICO
MML es una herramienta que organiza la informacin ms importante sobre el
impacto que que-remos alcanzar (objetivos) y los medios que vamos a realizar
para lograrlo (actividades y resultados). En su forma original se trata de una
matriz de 4 x 4 (16 casillas), las cuales contienen los elementos bsicos del
enfoque de gestin por objetivos, para la ejecucin de proyectos. Se organizan en
cuatro columnas siguiendo una estructura lgica la cual conserva tanto una lgica
horizontal como una lgica vertical entre sus componentes.
La primera columna de la izquierda contiene la estrategia del proyecto
que en primera instancia es una hiptesis pues se refinar con el tiempo. La
componen en orden de arriba abajo: el objetivo global, el objetivo del proyecto,
los resultados y las actividades. La segunda columna contiene los indicado-res
objetivamente verificables para el objetivo superior, el objetivo del proyecto y los
resultados. En la tercera columna se escriben las fuentes de verificacin para los
diferentes indicadores mencionados. La cuarta columna contiene los supuestos
que se deben cumplir en cada uno de los niveles. La casilla que contempla los
costos y presupuesto est en relacin inmediata lateral a la de las actividades. Se
debe recordar que todos los elementos de la matriz guardan una estrecha relacin
y si se cambia uno de los elementos, se deben ajustar los dems.




LECCIN 4 MATRIZ MARCO LOGICO
Actividad
MATRIZ DE MARCO LOGICO
Componentes del Proyecto Indicadores Fuentes de verificacin Supuestos
Objetivo Global

Objetivo del Proyecto

Resultado

Actividades.

Cuadro No 4: Instrumentalizacin de los Anlisis.
- El objetivo global, denominado por algunos el fin o la finalidad del
proyecto, se refiere al beneficio general que obtendr el grupo meta
gracias al proyecto y a otro tipo de acciones. El ZOPP su-pone que el
proyecto contribuye a este objetivo global pero por si mismo no es capaz
de garantizar su alcance completo.
- El objetivo del proyecto es el efecto directo, atribuido al proyecto; es
pues un resultado ms inmediato al proyecto y se expresa como el
beneficio especfico logrado por el proyecto en el grupo Meta.
Lograr este cambio es responsabilidad del proyecto. En los proyectos
sociales este resultado puede ser una situacin intangible (difcil de
medir directamente) que se logra a travs de los productos tangibles
generados por el proyecto.
- Los resultados son los productos, bienes o servicios generados por el
proyecto. Se expresan siempre como hechos tangibles y cuando no lo son
por s mismos, se transforman en situaciones cuyo cumplimiento o entrega
pueda verificarse. El anlisis supone que la coexistencia de los resultados
harn que se cumpla el objetivo del proyecto.
- Las actividades son aquellas acciones y tareas que realiza el proyecto
para alcanzar los resulta-dos. Para cada resultado habr una o ms tareas.
- Los indicadores objetivamente verificables especifican, en trminos
precisos, la cantidad y calidad del cumplimiento alcanzado por cada uno
de componentes; por esta razn constituye la base para el monitoreo y
evaluacin del proyecto.
- Las fuentes de verificacin especifican las personas, instituciones o bases
de datos de don-de se piensa obtener la informacin para constatar el
cumplimiento de los indicadores.
- Los supuestos son factores externos al control del proyecto, que podran
condicionar su fracaso, por lo que deben ser cuidadosamente identifica-
dos.
- El marco lgico se desarrollar detalladamente en otro captulo. (Ver gua
del taller de marco lgico.)

Plan Operativo
Una vez se han tomado las decisiones generales, el ZOPP da comienzo
a la planificacin operativa, una etapa donde define en detalle los recursos
requeridos (personal, equipamiento y presupuesto) y el tiempo necesario para
realizarlos.
La planificacin operativa se apoya en una herramienta denominada
plan operativo, constituido por un grupo de instrumentos que permiten definir
tiempos, personal, equipos, materiales, insumos y presupuesto que se necesita
para ejecutar las actividades del proyecto.

La planificacin operativa define, en forma concreta, qu tantos recursos
se requieren para lograr los productos esperados y cunto tiempo es necesario
para realizar las actividades previstas. Implica entonces definir lo relacionado
con el personal, el equipamiento el presupuesto y el cronograma.
Debido a que los resultados estn inmersos en la MPP, la planificacin
operativa est en estrecha relacin con el diseo del proyecto. La planificacin
operativa se desarrolla con el plan operativo, el cual es un grupo de instrumentos
de planificacin para determinar tiempo, personal, equipos, materiales, insumos y
presupuesto que se necesita para ejecutar las actividades del proyecto. El plan
operativo contiene el plan de actividades y el plan de recursos y presupuesto.
Monitoreo y Evaluacin (M y E)
La evaluacin es una funcin bsica de la gestin por proyectos dirigida
a garantizar su xito. Consiste en observar y analizar la ejecucin de un
proyecto con el propsito de aprender de la experiencia para mejorar la gestin
de proyectos. Suele interesarse en la medicin de los avances y el logro de los
objetivos. La evaluacin y el monitoreo deben ir de la mano con el sistema de
informacin, el cual debe generar informacin confiable y oportuna para la
comparacin y la toma de decisiones.

Adems de mantener la ejecucin del proyecto en estrecha relacin con
la planificacin, la evaluacin examina la estrategia del proyecto desde sus
diferentes componentes respecto del problema y la afectacin del grupo meta
comparan-do los recursos consumidos y verificando as los avances y logros del
proyecto.

La evaluacin observa y registra continuamente la ejecucin del proyecto, para
hacer anlisis y valoracin de los datos e informacin obtenida, que permita
adoptar medidas correctivas o rectificacin del plan, hasta generar la
documentacin de la informacin interna y externa al proyecto. Con base en el
seguimiento, el proyectista deber cambiar la estrategia del proyecto cada que sea
necesario.

La evaluacin ocurre en tres momentos:
- Evaluacin ex ante
- Monitoreo
- Evaluacin ex post
Desarrollar su sistema de evaluacin exigir al proyectista establece un
sistema de informacin, confiable y oportuno, que responda a las condiciones del
proyecto.
LECCIN 5 FASES DE LA FORMULACIN DEL PROYECTO
Fases de la Formulacin del Proyecto.
Para formular un proyecto, el ZOPP propone varias actividades, que con
fines didcticos podemos agrupar en seis fases:

1. La caracterizacin de la intencionalidad que mueve al proyectista
- Caracterizacin del analista
- Anlisis de involucrados
2. Caracterizacin del problema: Actividades dirigidas a precisar el
problema. Comprende los siguientes anlisis:
- Inventario de problemas
- Priorizacin de problemas
- Definicin y delimitacin del problema prioritario
- Anlisis causal del problema prioritario.
3. Anlisis de las soluciones posibles. Incluye actividades dirigidas a
examinar y comparar las diferentes posibilidades de solucin:
- Formulacin de Objetivos
- Anlisis de alternativas
4. Diseo del marco lgico del proyecto. Comprende los anlisis
dirigidos a precisar los alcances de la solucin elegida en la fase
anterior.
- Formulacin del objetivo, el propsito, los resultados y las actividades.
- Definicin de Indicadores
- Definicin de fuentes de verificacin.
- Anlisis de supuestos
5. Planeacin operativa del proyecto. Implica definir y valorar en
trminos monetarios los recursos requeridos para adelantar el
proyecto. Incluye el plan de actividades y el plan de recursos y
presupuesto.
6. Viabilizacin del proyecto. Comprende un conjunto de actividades dirigidas a
generar y garantizar los recursos y el respaldo social a la propuesta, producto de
las acciones que el proyectista lleve a
cabo segn el anlisis de involucrados.

Las fases anteriores van dirigidas a generar una propuesta viable y
factible que el proyectista pueda ejecutar con las mayores posibilidades de exito.

Estas actividades no son estrictamente secuenciales; con frecuencia los
anlisis que se van realizando obligan al proyectista a devolverse y ajustar
decisiones previas. El ajuste permanente de decisiones anteriores es la expresin
de que su proyecto est creciendo, y que en este proceso de desarrollo, decisiones
que antes eran ajustadas le quedan ahora pequeas.
CAPITULO 3 DISEO DEL PROYECTO: ASPECTOS FORMALES DE LA
PROPUESTA
DISEO DE PROYECTOS SOCIALES

Diseo del Proyecto: Aspectos Formales de la Propuesta
1. Introduccin
Muchas personas consideran, de forma equivocada, que formular proyectos es
escribir documentos. Como hemos visto anteriormente, un proyecto es una
intencionalidad sistematizada que integra informacin y decisiones para resolver
un problema. El documento que muchos llaman proyecto no es ms que su
expresin formal.

La gestin de proyectos exige la elaboracin de un documento marco que
describe, de manera detallada, todos los aspectos formales de la propuesta
tcnica. A este documento se le adjuntarn diferentes informes o soportes que
suelen ser exigidos por la instituciones y corporaciones pblicas y privadas de
crdito, instancias de planeacin, agencias de cooperacin internacional, u otras
que intervienen en las evaluaciones ex - ante y ex post del proyecto.

Los documentos que dan cuenta del proyecto pueden presentarse de tres maneras:

1. El proyecto como propuesta.
2. El proyecto como instructivo.
3. El proyecto como informe de resultados.
a) El proyecto puede documentarse como propuesta.
El proyectista puede dar a sus intereses y decisiones la forma de un documento
que asume la forma de propuesta tcnica y cuyo contenido va dirigido a una
agencia, con el propsito de obtener su aprobacin y su apoyo. Este documento
suele dirigirse a un tercero con la solicitud de que lo evale y apoye su ejecucin
total o parcialmente. Recordemos que este tipo de propuestas se redactan con tres
fines muy precisos: Lograr que los evaluadores: a) entiendan adecuadamente la
propuesta y sus beneficios y ventajas, b) entiendan qu tipo de apoyo se solicita y
c) recomienden apoyar la solicitud de los proponentes del proyecto.

b) El Proyecto puede documentarse como instructivo.
En este caso el documento se estructura fundamentalmente para que sirva como
derrotero de la accin de los ejecutores, y se constituye en una gua que orienta
permanentemente el trabajo de quienes son responsables de la ejecucin. La
esencia de este tipo de informes es la descripcin del cmo. No se elabora para
la evaluacin de terceros sino como instructivo para ser consultado
permanentemente por los mismos gestores del proyecto. Este tipo de
presentacin hace nfasis en los aspectos operacionales del proyecto; de ah se
deriva su utilidad, pues facilita seguimiento y monitoreo de las diferentes etapas
del proyecto en el tiempo.

c) El informe tcnico como expresin de los resultados obtenidos.
Este tipo de documentos se estructura con la intencin de dar cuenta de los logros
parciales o definitivos alcanzados por los ejecutores durante la fase de ejecucin
o al final de la misma. Suele elaborarse para los evaluadores o interventores y su
esencia radica en los resultados obtenidos.
Recordemos tambin, que los aspectos formales del documento son en s mismos
un medio de comunicarnos con un interlocutor (lector, evaluador o agencia
financiadora) y constituyen un factor crtico de xito del proceso planificador. En
otras palabras, la calidad del proyecto no se agota en el cumplimiento de
requisitos formales, pero una presentacin inapropiada puede contribuir a su
fracaso. La clave del xito podra radicar en la actitud comunicativa de quien
escribe el informe y en su inters en hacerse entender por el lector.
LECCIN 1 FORMALIZACIN DE LA PROPUESTA
Formalizacin de la propuesta
2. Formalizacin de la Propuesta
Muchas de las agencias financiadoras y de cooperacin tienen sus propios
formatos para la presentacin de propuestas. El presente instrumento ha tratado
de recoger los aspectos ms importantes de diferentes modelos para la
presentacin de propuestas, procurando tambin que la definicin y organizacin
de los componentes formales incluidos permitan al autor traducirlos y volcarlos
posteriormente a los formatos especficos de la agencia seleccionada. Este
aspecto tambin debe ser tenido en cuenta para los participantes que vayan a
desarrollar propuestas de investigacin o de inversin fsica.

En el formato siguiente se presentan de manera detallada los contenidos mnimos
que debe considerar la propuesta de un proyecto de inversin social. Cada
aspecto de los contenidos debe ser producto de un proceso de concertacin y de
ajuste realizado por los proyectistas. Adicionalmente lo consideremos como
criterios de evaluacin del curso, aplicando el instrumento Definicin de
criterios de evaluacin y control de aspectos formales del informe
3. El Perfil del Proyecto
Algunos autores se refieren al perfil de un proyecto como a un esquema, donde el
analista describe los aspectos esenciales de la solucin que pretende dar al
problema.

El perfil del proyecto presenta, de manera general lo que se pretende hacer, se
describe de manera global el alcance del proyecto, los objetivos que se pretende
alcanzar, las metas a lograr, las posibles acciones a ejecutar y las condiciones
mnimas requeridas para su realizacin. Se prev adems la forma de cmo
evaluar los resultados de las acciones y los recursos financieros para su
ejecucin. Como esquema de decisiones, el perfil es producto de una etapa de
reflexin donde el analista ha visualizado previamente sus intenciones frente al
problema (alcance del proyecto), precisando los siguientes aspectos:
- Identificacin del proyecto
- Descripcin de las caractersticas ms relevantes del problema y de las
acciones que se pretenden realizar.
- Localizacin
- Actores involucrados
- Justificacin
- Productos o servicios esperados
- Beneficiarios y beneficios
- Objetivos: General y especficos.
- Metas aproximadas
- Presupuesto aproximado: costos de preinversin, inversin y operacin.
- Relacin con otros proyectos, programas, estrategias y polticas de
desarrollo nacionales o regionales.
- Modalidad de ejecucin: directamente o mediante contrato.
- Estado de la informacin bsica y requerida para dar cuenta del proyecto
(posibles indicadores de medicin de resultados).
- Anlisis de viabilidad y factibilidad
- Criterios de xito, problemas, obstculos.
- Condiciones mnimas requeridas para su realizacin

Definir el perfil implica prever adems la forma de proceder para desarrollar la
solucin y la forma de evaluar los resultados de la gestin (indicadores). El perfil
es, en resumen, un bloque de informacin bsica que el analista organiza para
soportar los anlisis de viabilidad y factibilidad. Para disearlo, el analista
necesitar basarse en una correcta formulacin del problema, frente a la cual debe
preparar varias alternativas de solucin. Es en estos aspectos, donde puede
apoyarse en las tcnicas del marco lgico.
EL PROBLEMA
En mdulos anteriores hemos aprendido que los proyectos son esquemas de de-
cisiones dirigidos a alcanzar con xito una intencionalidad. Como veremos a
continuacin, estas decisiones pueden plantearse de maneras diferentes y
pretenden responder a las siguientes in-quietudes del proyectis
La primera columna se refiere a las decisiones esenciales que debe precisar un
buen proyecto; la segunda a los aspectos formales de la decisin, cuyo
planteamiento puede cambiar de un autor a otro o de una agencia a otra. La
importancia comparativa que se d a estas columnas puede dar origen a dos
errores opuestos:
- Algunas personas conceden ms importancia a los aspectos formales que a
las decisiones esenciales y, para ellos, la formulacin de proyectos se
limita a llenar formularios y aplicaciones. La dinmica de los problemas
suele dar al traste con sus aspiraciones, con la circunstancia agravante de
que sus autores no se darn cuenta del fracaso.
- Otros proyectistas dan muy poca importancia a los aspectos formales, y
sus decisiones pueden ser incoherentes, incomprensibles para otros y
difciles de manejar.
Lo ms sabio sera considerar los aspectos formales del proyecto como un
recurso supremamente valioso para que la decisin pueda llevarse a la prctica y
asumirlos, paso a paso, como condiciones para el xito, ms que como fines en s
mismos.
Esta unidad se centra en resolver un aspecto que constituye el punto de partida de
nuestro proyecto:
A la luz de los intereses que nos mueven, cul es el problema que vamos a
resolver?

Al terminar el mdulo nuestro producto ser un documento tcnicamente
elaborado donde hayamos precisado los siguientes aspectos:

1. Las intencionalidades que inspiran el proyecto.
2. La problemtica global que choca con estos intereses. Ms adelante nos vamos
a referir a este aspecto como diagnstico contextual.
3. El problema concreto que, en el marco de esta problemtica, se va a resolver
en el perodo. Para ello nos veremos en la obligacin de hacer un cierre de
campo del proyecto donde escojamos un problema central para el proyecto y
precisemos sus causas y consecuencias.
4. Los actores, actual o potencialmente involucrados en el proyecto, incluyendo
los beneficiarios o clientes directos.
Para resolver estos aspectos trabajaremos entonces conceptos y tcnicas que nos
ayuden a dar forma a las decisiones (formalizar el qu). Ello implica acercarnos a
la realidad que nos rodea, confrontndola con nuestros intereses, y seleccionar
entre la complejidad que la compone, aquel problema prioritario a cuya solucin
dedicaremos nuestros recursos durante el perodo.



LECCIN 2 QU SE ENTIENDE POR PROBLEMA?
Que se entiende por problema?

En el lenguaje corriente se usa la expresin problema (problema) para referirnos
a una situacin molesta y perturbadora, valorada desfavorablemente por las
personas. Como plante Mario Bunge, un problema designa una dificultad que
no puede resolverse automticamente, surgiendo de la insatisfaccin de un sujeto
en relacin con la situacin especfica manifiesta en el objeto. Los problemas
pueden expresar dificultades, tensiones, preguntas, obstculos, oportunidades y
necesidades.
Tcnicamente la expresin del problema tiene un sentido ms amplio que pasa
del carcter desfavorable de la situacin al inters particular del sujeto: Un
problema se define siempre en funcin de un inters particular de una persona o
un grupo. Desde este enfoque las situaciones que enfrentamos no son problemas
en s mismas; son problema cuando chocan con nuestros intereses. Si alguien est
interesado en el dinero, conservarlo o adquirirlo puede ser un problema para l;
para otra persona a quien no le interese el dinero ste no ser problema. En ste,
como en otros casos, la importancia del problema se medir en funcin del
inters del sujeto: Mientras mayor sea mi inters por el dinero, ms intenso ser
para m el problema de adquirirlo o conservarlo.
Los intereses de las personas pueden derivar en intencionalidades o propsitos.
Un propsito (purpose) es una representacin mental cargada de afecto sobre
algo que se quiere ser, tener o hacer en un futuro. El propsito es una
intencionalidad con dos componentes bsicos: la imagen o representacin del
futuro esperado y la fuerza que impulsa al sujeto a conseguir ese futuro. Mientras
no hayamos aclarado nuestras intencionalidades y tengamos de ellas una imagen
borrosa, tendremos dificultad para valorar las situaciones como favorables o
desfavorables. Por otra parte, una imagen clara de la situacin deseada no basta
para que el propsito se cumpla, si no se apoya en una fuerza interior que nos
impulse a buscarla y alcanzarla. Los seres humanos conformamos nuestros
propsitos partiendo de nuestras necesidades orgnicas, psquicas y sociales, y de
la experiencia que adquirimos a lo largo de la vida (los propsitos e intereses
tanto individuales como colectivos son histricamente determinados).
Una situacin (situation) es una circunstancia o un hecho que se presenta al
analista en un momento particular. Por s misma, las situaciones no son buenas ni
malas. Las situaciones pueden ser valoradas desfavorablemente por un sujeto
cuando no coinciden con sus intereses e intencionalidades. Decimos entonces que
tal situacin, considerada desfavorablemente, es un problema para ese sujeto. Por
ejemplo, una prueba de embarazo positiva puede ser un hecho feliz para algunas
mujeres, mientras otras pueden considerarlo como un serio problema. En el
mismo sentido, si dos personas tienen intereses contrarios, la situacin que es
problema para una de ellas puede ser solucin para la otra. Por esta razn se
considera que la valoracin de problemas no es solo un procedimiento tcnico,
dado que conlleva tambin una dimensin tica y poltica.
Problema es entonces aquello que nos preocupa. Los problemas son el producto
de nuestra valoracin. La historia y la actitud de las personas tambin influyen en
su valoracin de los problemas. Algunas personas tienen la tendencia a valorar
todo lo que les ocurre como amenazador y peligroso; otras perciben los cambios
como oportunidades y procuran sacar de ellos el mejor partido. A los pesimistas
habra que recordarles que la mayora de las situaciones que enfrentamos a diario
no son problemas por s mismas, y aquellas que valoramos como tales son tanto
ms importantes (prioritarias) cuanto ms fuerte sea el inters contra el cual
chocan.
No todas las personas tienen la misma capacidad para valorar una situacin como
problema. Hacerlo implica que el sujeto tiene un grado de conocimiento que le
permite relacionar la situacin con ciertos eventos que l considera
desfavorables.
Para las ciencias sociales, los problemas se caracterizan por tres rasgos:
- Son usualmente mal definidos desde el punto de vista terico.
- Las soluciones conllevan necesariamente opciones subjetivas de valor.
- El hecho de que se consideren o no problemas depende del grado y fuente
de informacin que se posea.
En el primer rasgo, definir un problema suele dificultarse por el hecho de que las
situaciones que intervienen en su aparicin son inespecficas y poco concretas, y
a menudo se desconoce el grado diferencial de determinacin entre ellas. Un
buen anlisis exige hacer una identificacin especfica de los factores
relacionados con la aparicin del problema, diferencindolos de otros de menor
relevancia, e identificar las relaciones entre ellos y valorar su grado de influencia
sobre el fenmeno en estudio. Por otro lado, existen grandes dificultades para
comprobar experimentalmente la validez y eficacia de las soluciones propuestas a
problemas tan dinmicos como los que ocurren al nivel social.
Para el segundo rasgo las soluciones planteadas difcilmente son neutras desde la
perspectiva ideolgica. Si bien esta caracterstica se presenta tambin en las
dems manifestaciones de produccin de conocimiento, adquiere mayor
relevancia en el abordaje de las situaciones humanas y sociales, generando dos
grandes consecuencias sobre los problemas analizados: la primera es que no
existen soluciones correctas nicas y la segunda que la solucin a muchos
problemas necesariamente implica tener en cuenta otros puntos de vista,
diferentes al del propio analista. Por lo tanto siempre existirn mejores y peores
soluciones a un problema desde los diferentes criterios tcnicos, ideolgicos o
ticos.
El tercer rasgo de los problemas sociales toca con la importancia que juegan las
fuentes de informacin como mediadores entre el dato y el conocimiento. Se
puede afirmar con algunas excepciones (geografa, historia del arte), que los
datos empricos de la realidad social se ofrecen a nuestro conocimiento ya
codificados en diferentes formas: textos escritos u orales, fotografas, imgenes,
objetos, mapas, tablas, grficos, estadsticas, etc. La diferenciacin entre datos
perceptibles y codificados no debe tener una consideracin positivista, que asigne
a los primeros mayor grado de objetividad, ya que se parte de reconocer que los
datos de la realidad emprica, no estn exentos de la propia mirada de quien
investiga.
An entre analistas expertos, a menudo puede costar dificultad coincidir en la
forma de definir y valorar las situaciones como problemas, pues los intereses y
propsitos figuran entre las condiciones que ms diferencian a una persona de
otra y explican, en muchas ocasiones, la infinita variabilidad de los seres
humanos.

Actividades para identificar y precisar el problema
Para definir el problema debemos tener en cuenta algunos elementos que no son
secuenciales sino interactivos, pues con frecuencia una decisin posterior nos
exigir replantear decisiones anteriores. Estos elementos son:

LECCIN 3 QUINES SON LOS INVOLUCRADOS?
Quines son Los Involucrados?

No existe problema sin doliente pero no todos los que tienen inters en el
problema estn interesados en resolverlo.

Esta frase, aparentemente paradjica, re-fleja como ya lo hemos visto, la
diversidad de condiciones e intereses de las personas. Si bien la variabilidad es
una potencialidad de la especie humana, que con mucha frecuencia es el origen
de iniciativas y soluciones muy creativas y efectivas, en ocasiones puede dar
origen a conflictos y contradicciones alrededor de situaciones especficas que
algunos perciben con malestar y otros consideran benficas. Para el proyectista
sera relativamente fcil disear el proyecto si todas las personas afectadas
directa o indirectamente por su ejecucin tuvieran el mismo inters en los
resultados. Esta situacin no ocurre en la realidad, y el gestor de proyectos
deber no solo esforzarse desde el comienzo por identificar los intereses de las
personas potencialmente interesadas en mantener o en cambiar las condiciones,
sino tambin, por explorar y generar los acuerdos y consensos del caso, cuando
se presenten contradicciones de fondo. Omitir esta fase es, con demasiada
frecuencia, causa del fracaso de los proyectos.
En el campo de la gestin por proyectos, la expresin anlisis de involucrados
se refiere a la identificacin temprana y permanente de los intereses que se
entrecruzan en relacin con el problema y con las posibles soluciones, y a la
valoracin de las fuerzas resultantes de esta interaccin. Para ello es fundamental
tener en cuenta a cada uno de los involucrados tanto en el problema como en las
posibles soluciones, caracterizando la funcin o actividad que asume dicho actor,
sus intereses, sus potencialidades y las limitaciones en la solucin, y por ltimo
las implicaciones de su papel para el proyecto.

Es importante recordar que los involucra-dos pueden ser personas, grupos u
organizaciones que de alguna manera estn relacionadas con el problema y/o con
las posibles soluciones.

El Anlisis de los Involucrados
Definicin del escenario y los actores:

Durante esta fase se pretende establecer el panorama de las relaciones, entre los
posibles actores involucrados en el problema y en su solucin (personas
afectadas, tcnicos y directivos de la agencia, organismos de control, agencias de
cooperacin). Se considera que la participacin activa, libre y consciente de los
diferentes actores, en los anlisis y decisiones fundamentales del proyecto, desde
sus comienzos, aumenta las posibilidades de xito. En varias ocasiones nos
hemos referido tambin a la importancia de incluir entre los actores interesados, a
los clientes directos del proyecto. La participacin y el consenso deben
convertirse en principios estratgicos del proyectista, de los cuales podran
depender la viabilidad, la eficiencia y la eficacia de la gestin.
Para lograr el xito, en el Enfoque de Marco Lgico se considera fundamental
desarrollar una imagen global de los grupos de inters, los individuos y las
entidades con algn inters en el problema o en la solucin, confrontando sus
intereses y expectativas desde el diseo del proyecto. Los proyectos de desarrollo
exigen que los objetivos reflejen las necesidades de la sociedad y de los grupos
de inters y no solo las necesidades Internas del proyectista o su agencia.

Realizar un anlisis de involucrados implica:
- Identificar los grupos e instituciones afectadas por el problema: grupos de
inters, organizaciones comunitarias y de la sociedad civil, organizaciones
estatales, organizaciones privadas, organismos no gubernamentales,
agencias de cooperacin, y agencias financiadoras, entre otras.
- Seleccionar los grupos ms importantes.
- Hacer un anlisis detallado de estos grupos en trminos de: Problemas que
afectan al grupo, intereses, necesidades, potencialidades, dependencias y
conflictos de intereses.
- Identificar y precisar los intereses y puntos de vista de cada grupo de
involucrados.
El anlisis de involucrados no se limita a la descripcin pasiva de intereses y
conflictos, sino que promueve la confrontacin, la negociacin y los consensos
alrededor del problema y las soluciones.

Etapas Formulacin del problema

La definicin de problemas es un proceso interactivo con la definicin de los
intereses de los involucrados. Es decir, ninguno de los dos procesos puede
abordarse sin considerar el otro, pues se determinan mutuamente.
Definir operativamente el problema.

Este procedimiento consiste en definir las situaciones priorizadas, en trminos
que permitan claramente diferenciarlas de otros problemas afines o semejantes,
aplicando para ello criterios de tipo prctico, que permitan someterlos a un
mismo manejo o a una intervencin separada, segn se considere ms
conveniente. La tecnologa disponible para enfrentar los problemas puede ser un
criterio muy til al momento de decidir si estos se agrupan o se desagregan.
Anteriormente se haba definido un problema como una situacin que, por s
misma o por sus consecuencias, se opone a los intereses o valores de un sujeto.
Definir el problema en trminos operativos consiste en describir las
caractersticas esenciales de la situacin que el analista ha considerado
desfavorable, utilizando expresiones que hagan pensar en un tipo particular de
manejo, diferente al que se suele dar a otras situaciones. Una definicin operativa
describe el problema en trminos prcticos que evocan la intervencin.
Frecuentemente la clave para formular el problema en trminos operativos radica
en el conocimiento de las causas y las consecuencias del evento desfavorable.
Para definir un evento en trminos operativos, el analista no solo debe conocer
los aspectos propios de la situacin analizada, sino tambin de la tecnologa que
se utiliza para intervenirla.
















El rbol de problemas

Es una tcnica visual de anlisis que permite identificar las relaciones existentes
entre diferentes aspectos desfavorables, estableciendo entre ellas relaciones de
antecedencia y consecuencia.
En relacin con la tcnica es conveniente tener en cuenta las siguientes
recomendaciones:

- Formular el problema como un estado existente, real y desfavorable, y no
como ausencia de la solucin (El problema tiene sujeto, verbo y
predicado)
- Escribir un solo problema por tarjeta
- Identificar solo los problemas existentes (no los posibles, ficticios o
futuros).
- Tener en cuenta que la importancia de un problema no est determinada
por su ubicacin en el rbol de problemas.

La utilizacin de la tcnica del rbol del Problema implica las siguientes etapas:
Resumiendo:
Aunque los problemas son siempre componentes de
situaciones ms complejas que los engloban
(problemticas) su definicin debe hacerse en
trminos operativos, es decir, con un suficiente nivel
de especificidad que haga pensar en una solucin,
integral y definida que sugiera un tipo particular de
intervencin. Recordar que este no es la ausencia de la
solucin, sino un estado negativo existente.
Se deben identificar los problemas existentes y no
situaciones posibles, imaginadas o futuras.
Ms adelante, la matriz de marco lgico te propondr
relacionar las principales causas o situaciones que
contribuyen a la aparicin o mantenimiento de este
problema.
1er Paso: Llegar a un acuerdo sobre el problema central de la situacin que se est analizando.

2do Paso. Anotar las causas del problema central en tarjetas.

3er Paso: Anotar en tarjetas los efectos provocados por el problema central

4to Paso: Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa- efecto, entre las situaciones
representadas en las tarjetas, configurando un rbol de problemas.

5to Paso: Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.
Cuadro No 8: Etapas Tcnica del rbol
Al utilizar el rbol de problemas como herramienta para el anlisis, es
conveniente considerar dos de sus limitaciones:
- Los rboles de problemas por s mismos no aportan informacin sobre la
importancia relativa de las causas.
- En ocasiones suelen darse entre dos o ms situaciones del rbol, crculos
viciosos que dificultan el anlisis.
Agrupar o separar: He ah el dilema.
La solucin ms que un principio tcnico, depende de los intereses y forma de
trabajar del proyectista. La obtencin de un buen inventario de problemas
depende de los siguientes factores:
- El grado de definicin de la intencionalidad; si sta no ha sido precisada
de manera adecuada, la identificacin y clasificacin de las situaciones
problema sern procesos ms arduos y confusos.
- La disponibilidad y la calidad de la informacin relacionada con sus
intereses. La calidad de la informacin depende de los esfuerzos que se
hagan para procesarla y esto suele costar dinero; si t quieres ms
precisin en tus conclusiones puede ser que requieras una mayor inversin
y esfuerzo. Por esta razn, el analista tendr que sopesar previamente,
cunto est dispuesto a invertir en su diagnstico, y hasta donde se
justifica hacerlo.



Priorizar los problemas encontrados: Diagnstico contextual

La elaboracin de diagnsticos contextuales que prioricen un problema al interior
de la problemtica y precisen sus relaciones con los dems componentes de la
misma, implica ordenar jerrquicamente las diferentes categoras de problemas,
segn su importancia, de acuerdo con criterios que reflejan los valores del
analista.
Priorizar significa organizar los elementos de una serie, de acuerdo con la
importancia o valor que se les asigna. En otras palabras, priorizar es valorar.
La priorizacin de los problemas se hace indispensable cuando no se dispone de
recursos para atender todos los que se identifiquen. La gran dificultad de
priorizar no es escoger, sino renunciar. Obligado a priorizar, el analista deber
limitar su propuesta de intervencin a los problemas que considera ms
importantes.
A lo largo del curso se ha visto que esta necesidad de cerrar el campo y renunciar
a mltiples frentes, por lo menos temporalmente, es, para los
participantes uno de los procesos ms dolorosos y por lo mismo, ms difciles del
aprendizaje.
Existen diferentes tcnicas y criterios de priorizacin. En el campo de la
psicologa suelen ser de especial importancia los criterios de vulnerabilidad,
riesgo, frecuencia, magnitud (gravedad) del dao, y la valoracin social del
problema expresada en los consensos sociales, las polticas y la normatividad
vigente. El producto de los anlisis de priorizacin es un listado de algunos
problemas, seleccionados como los principales, y organizados en orden de
importancia, de acuerdo con los criterios del analista.
Por su importancia en el anlisis y definicin del problema, los elementos bsicos para la priorizacin
sern analizados en profundidad, mas adelante.

Definicin de Problemas

La definicin del problema es un requisito para resolver problemas. Este
enunciado suena como una perogrullada; sin embargo muchas de las
soluciones que fracasan lo hacen porque parten de errores, confusiones o
visiones superficiales del problema que pretendan resolver. La prctica nos
obliga a aceptar que un mal planteamiento del problema conduce con frecuencia
al fracaso.
Formalmente, un problema se expresa como una situacin desfavorable que
demanda intervencin y que se expresa como una oracin con sentido completo,
donde se da clara cuenta del hecho identificado y de su
consecuencia desfavorable; este ltimo aspecto es esencial para que los dems
puedan comprender por qu el evento es realmente considerado como problema.
Un problema est bien formulado cuando los dems pueden identificar
claramente por qu es desfavorable.
Los problemas no deben expresarse como la falta de una solucin; esta forma de
plantear problemas es un error muy comn que genera visiones simplistas de la
situacin, perpeta soluciones cuya utilidad puede haber desaparecido, y bloquea
la bsqueda creativa de otras opciones.

Debe tenerse en cuenta, que un problema no se formula como la ausencia de una
solucin, sino como un estado negativo existente. Ej.:
INCORRECTO

Falta capacitacin en
Gestin de proyectos
CORRECTO
Los proyectistas aplican los recursos de manera ineficiente.
Grfica No 5: Para definir el Problema
El problema no es que no exista un puente. El problema es: queremos pasar el ro y no podemos. El
puente no es ms que una de las posibles soluciones y no necesariamente la mejor.
LECCIN 4 ELEMENTOS BSICOS PARA LA PRIORIZACIN DE
PROBLEMAS
Elementos Bsicos para la Priorizacin de Problemas

El Enfoque de Riesgo es un conjunto de principios ticos, conceptuales y
procedimentales, propuestos por la epidemiologa para facilitar la administracin
de los problemas de salud. El enfoque de riesgo propone que,an existiendo
suficientes recursos, el analista debe valorar los problemas a intervenir y atender
inicialmente los de mayor importancia.
De acuerdo con el Enfoque de Riesgo, la priorizacin de problemas implica las
siguientes actividades:

Identificar los problemas que afectan al grupo. Este procedimiento puede
apoyarse en las siguientes fuentes de informacin:

- La revisin y anlisis de los registros disponibles y de estudios previos si
estos existen.
- La realizacin de estudios propios para sustentar el proyecto (Visitas de
campo, entrevistas a sujetos seleccionados, encuestas)
- El concepto de los expertos usando la Tcnica Delphi o la lluvia de ideas
(Brain storming)
- La revisin de experiencias locales
El producto de este anlisis es un listado de los diferentes problemas que afectan
al grupo. La complejidad y utilidad de este procedimiento depende de la calidad
de la informacin disponible para el anlisis y de la escala de valores de los
analistas, es decir, de la solidez de sus criterios para valorar un evento como
desfavorable o como dao. Este ltimo criterio no es tan obvio como algunos
pudieran pensar; bastara con preguntar a diferentes expertos si el
envejecimiento, la agresin, la calvicie, el consumo de bebidas alcohlicas, la
eutanasia o el aborto son daos y por qu se los califica como tales. Las
discusiones que surjan pueden poner en evidencia la fragilidad de algunos
criterios de valoracin y su trasfondo tico y poltico.
La priorizacin suele ser an ms importante cuando escasean los recursos para
atenderlos. Para valorar la importancia de los problemas, el analista puede
apoyarse en los siguientes criterios:

VULNERABILIDAD DEL PROBLEMA
a) La vulnerabilidad del problema.
El trmino vulnerabilidad se aplica en epidemiologa a las personas y a los
problemas, con sentidos diferentes. Cuando se aplica a las personas, la
vulnerabilidad designa la susceptibilidad o capacidad de los individuos de sufrir
un dao particular; cuando se aplica a los problemas el trmino se refiere a la
capacidad del problema para responder a la intervencin. Al respecto, el enfoque
de riesgo afirma que no se deben desencadenar acciones de control cuando el
problema es invulnerable. Sin embargo debe tenerse en cuenta que la
vulnerabilidad, ms que una caracterstica intrnseca del problema, es la
expresin de nuestra capacidad para controlarlo y puede examinarse desde los
siguientes criterios: de Viabilidad y Factibilidad

Viabilidad: Entendida como el compromiso social y poltico de los actores
relacionados con el problema y la solucin.

Factibilidad: Entendida como la disponibilidad de los recursos que permiten la
ejecucin del proyecto.
Algunas aplicaciones de los anteriores conceptos serian:
- La Factibilidad tcnica. La solucin de un problema es tcnicamente
factible cuando las tecnologas efectivas para controlar el problema estn a
disposicin de quien realiza la intervencin. Un analista puede calificar un
problema como invulnerable cuando no cuenta con la tecnologa para
resolverlo. La factibilidad tcnica puede variar de una regin a otra: Un
sufrimiento fetal agudo puede ser invulnerable para una promotora rural y
vulnerable en un servicio obsttrico de alto riesgo.
- La viabilidad tica y poltica. Una intervencin es viable si las acciones de
control cuentan con el apoyo de las fuerzas sociales predominantes en el
grupo; de otra manera, los esfuerzos pueden diluirse en una lucha contra
los poderes vigentes. Puede ocurrir que la falta de viabilidad lleve a que no
exista factibilidad. Especial inters revisten para el anlisis de viabilidad
los valores e intereses predominantes en la poblacin, las presiones de los
diferentes grupos sociales, las normas sociales y las polticas pblicas.
-La viabilidad Legal: El proyectista debe tener presente que su proyecto este
enmarcado dentro de la legislacin vigente.
-Factibilidad Administrativa: Se deben revisar las condiciones de dotacin de
los recursos suficientes para poner a operar el proyecto.
- La factibilidad financiera. La solucin de un problema es financieramente
factible si los recursos financieros para cubrir los gastos de las actividades
de control estn al alcance.
- En relacin con los anlisis de vulnerabilidad deben considerarse los
siguientes aspectos:
- La vulnerabilidad es relativa. Puede ocurrir que un problema sea
vulnerable en una localidad e invulnerable en otra.
- La vulnerabilidad es variable. Un problema vulnerable hoy podra dejar de
serlo en el futuro y viceversa.
- La vulnerabilidad es, en ocasiones, una caracterstica virtual. Un problema
invulnerable podra hacerse vulnerable si se adelantan las gestiones
requeridas para viabilizar la solucin y acceder a los recursos necesarios.




LA MAGNITUD DEL PROBLEMA
b) La magnitud del problema

Los problemas graves deben considerarse ms importantes que los leves. La
magnitud o gravedad se establece a su vez con base en los siguientes criterios:
- La virulencia o grado de patogenicidad del agente: Se refiere a la
capacidad del agente para producir dao.
- La letalidad del problema: los problemas que conducen a la muerte son
ms importantes que los dems.
- El grado de incapacidad que genera el dao: La gravedad de los problemas
est relacionada con el tiempo de incapacidad que se deriva del dao.
- El grado de discapacidad e invalidez: la gravedad de un problema de salud
se relaciona con la incapacidad temporal o definitiva de la persona
afectada para desempearse por s misma.
- La carga de morbilidad: Existen tcnicas epidemiolgicas que permiten
estimar el efecto desfavorable de cada enfermedad sobre la calidad de vida
de las personas. La estimacin de la carga de la enfermedad propuesta por
Murray tiene en cuenta el tiempo perdido por muerte prematura, el tiempo
de incapacidad generado por la enfermedad y la valoracin social de la
persona afectada.
En ltima instancia, estas tcnicas permiten estimar en qu proporcin afecta el
problema la calidad de vida de las personas y qu proporcin de la inversin
financiera se destina a su atencin.

c) La frecuencia

Los problemas pueden valorarse de acuerdo con su frecuencia. Se recomienda
seleccionar como prioritarios aquellos daos que presenten:
- Prevalencia elevada: los problemas ms frecuentes se consideran de mayor
importancia que los problemas raros en la poblacin.
- Incidencia creciente: La incidencia se refiere a la aparicin de casos
nuevos. Los problemas que tienen una alta incidencia tienden a expandirse
en la poblacin y pueden requerir una atencin prioritaria antes de que su
comportamiento se vuelva inmanejable.
La priorizacin de los problemas de salud no es un proceso sencillo, pues los
criterios que conducen a su valoracin son independientes entre s y se combinan
de manera diversa. Un problema puede ser muy frecuente, pero leve y poco
vulnerable; por ejemplo el catarro comn; otro puede ser raro, pero muy grave y
vulnerable, como la enfermedad meningocccica. Otro puede ser frecuente y
grave pero poco vulnerable a medidas del sector, como el homicidio en algunas
regiones del pas. Para ordenar este anlisis se han propuesto diferentes
instrumentos que pretenden ponderar el peso de los distintos criterios y
considerarlos integralmente.
LECCIN 5 PRIORIZACIN CUALITATIVA
Actividad
Priorizacin cualitativa: fundamentos de anlisis estructural
La priorizacin no es solamente un procedimiento epidemiolgico. En el campo
administrativo suele ser de vital importancia seleccionar reas de intervencin y
para ello se han desarrollado tcnicas de anlisis que pueden ser de gran utilidad
para el proyectista.
El Anlisis estructural es un conjunto de tcnicas dirigidas a identificar los
componentes de un problema y a establecer sus interacciones, especialmente sus
relaciones de influencia mutua. Por su parte, los anlisis de impacto cruzado, son
tcnicas cuantitativas y semi-cuantitativas propuestas para valorar y priorizar
los diferentes aspectos de una situacin problema. Ambas tcnicas,
estrechamente relacionadas entre s, son aplicaciones del enfoque sistmico que
consideran la situacin problema como una totalidad integrada por diferentes
factores, los cuales se influencian entre s con diferente fuerza.
La aplicacin del anlisis estructural facilita la delimitacin, asociacin y
valoracin de los factores que componen la situacin problema y sus anlisis
permiten clasificar estos factores en cuatro categoras operativas que se manejan
de forma diferente.


RECOPILANDO

La formulacin de cada problema especfico debe cumplir con los siguientes
requisitos formales:
- Debe expresar una situacin existente
- Debe formularse en una oracin corta con sujeto, verbo y predicado.
- Debe ser claramente comprensible.
- Debe contribuir de manera importante a la aparicin del problema principal.
- Debe estar expresada en trminos operativos.


BIBLIOGRAFIA UNIDAD 1
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Curso de Diseo de Proyectos Sociales 21


UNIDAD 2 ASPECTOS OPERATIVOS Y DE EVALUACION
Unidad 2



UNIDAD 2: ASPECTOS OPERATIVOS Y DE EVALUACIN

CAPITULO 1: SOLUCIN Y ENCUADRE DEL PROYECTO SOCIAL
Capitulo 1

I. LA SOLUCIN
II. EL ENCUADRE LGICO DEL PROYECTO
LECCIN 1 LA SOLUCIN
La Solucin
1. Introduccin a la Discusin.

Un buen planteamiento del problema es el comienzo de la solucin; una mala
formulacin ser parte del problema.
Esperamos que este criterio aplique positivamente al trabajo que vienes
realizando desde mdulos anteriores, y que hayas logrado precisar con xito el
problema especfico al que tu proyecto deber dar respuesta.
En esta unidad vamos a avanzar en la identificacin y definicin de las posibles
soluciones para los problemas que nos hemos planteado. El aprendizaje de esta
unidad ser relativamente fcil para quienes hayan precisado ya un problema
como ncleo de su intencionalidad; de otra forma puede ser que tengas
dificultades para integrar los nuevos conceptos. En este ltimo caso, te sugerimos
dedicar un esfuerzo ms a la definicin del problema antes de seguir avanzando.
El trmino solucin de problemas (problem solving) se refiere a un conjunto de
conceptos y tcnicas, propuestos desde diferentes disciplinas para facilitar el
manejo de situaciones desfavorables con la mayor ventaja posible. Como tema de
estudio, la solucin de problemas juega un papel importante en campos como la
psicologa, la ingeniera industrial, la ingeniera de sistemas, las matemticas y la
administracin. En este ltimo campo, los diferentes enfoques coinciden en
considerar la gestin de proyectos como una de las aplicaciones ms exitosas de
la solucin de problemas.
Los expertos en el tema reconocen la importancia de precisar y relacionar entre s
trminos como Propsito, Situacin, Problema, Causa, Causa soluble,
Consecuencia y Solucin. Sin embargo, cada uno de los mltiples enfoques que
se interesan en la solucin de problemas suele dar a estos trminos un significado
diferente que refleja su experiencia exitosa, y cuya comprensin podra tambin
facilitarnos el trabajo. Miremos entonces, un poco ms de cerca, estos conceptos
y sus implicaciones:



2. Formulacin de la Solucin: Logros. Productos y Objetivos
Habamos definido los problemas como situaciones que se oponen a nuestras
intencionalidades. Una solucin es un cambio esencial que transforma la
situacin desfavorable en una situacin compatible con nuestra intencionalidad.
En algunas ocasiones el azar y el tiempo pueden transformar nuestros problemas
en soluciones. Infortunadamente ello no suele ocurrir con problemas complejos
como los que enfrentan las organizaciones y las comunidades, las cuales deben
esforzarse sistemticamente para lograr los cambios esperados. En las pelculas
de aventuras, es posible que los protagonistas encuentren en el ltimo momento
una solucin inesperada a sus problemas; los gestores de proyectos no cuentan
con tanta suerte y deben confiar ms en sus acciones que en el azar.
Se denomina logro (issue) al resultado de una accin; muchos autores se refieren
a este concepto como resultado. En el contexto terico de la gestin de proyectos,
los logros deben corresponder a cambios sustanciales de la situacin problema
donde ha desaparecido la condicin desfavorable para dar paso a la condicin
favorable. Formalmente, los logros deben expresarse como oraciones con sentido
completo que expresan positivamente la situacin favorable esperada. Para
anticipar los logros, algunos autores recomiendan transformar la expresin
negativa, donde se formulaba el problema, en una expresin positiva que
describe la situacin ideal esperada. Otros autores prefieren usar el trmino
producto, enfatizando con este trmino la necesidad de visualizar los logros como
resultados concretos, tangibles y observables; en este manual nos acogeremos a
esta ltima corriente.
Algunas corrientes administrativas se refieren a los resultados como objetivos.
Un objetivo es la expresin anticipada de un resultado esperado en el futuro. Los
objetivos constan de cuatro componentes esenciales o bsicos:
Componentes formales de un objetivo
Esenciales
Qu
Cmo
Cundo
Dnde
Complementarios
Quin
Con qu
Para qu
Para quin
Cunto
Cuadro No 9: Componentes Formulares de un Objetivo

1. Qu se espera lograr? Este componente tienen a su vez dos elementos:
- El producto, logro o resultado esperado propiamente dicho. Se expresa
como un sustantivo referido a un objeto o situacin tangible y o medible
(observable) aunque solo en algunos casos esta medicin sea cuantificable.
Si el producto estuvo bien definido, la formulacin de objetivos ser
relativamente ms fcil.
- Una accin expresada en infinitivo verbal (ar, er, ir) que indica el tipo de
esfuerzo que se har para lograr el producto. Por ejemplo: Generar,
aumentar, reducir, fortalecer, disear, implantar, valorar, producir,
eliminar, transformar.
2. Cmo se va a lograr? Se refiere al planteamiento general del mtodo o
estrategia que se aplicar para lograr el resultado esperado.

3. Cundo? Informacin que precisa el tiempo lmite para alcanzar el resultado
esperado.

4. Dnde? Precisin del lugar o mbito geogrfico donde se alcanzar el
resultado.
Adicionalmente los objetivos pueden expresar otra informacin que puede ser
importante para prever el alcance del resultado:
- Quin? Precisa el responsable de obtener el resultado.
- Con qu? Describe los recursos e instrumentos utilizados para obtener el
resultado.
- Para qu? Se refiere a la finalidad o resultado ltimo del proceso.
- Para quin? Define los clientes o beneficiarios del resultado esperado.
- Cunto? Precisa la cantidad de resultado que se obtendr. No todos los
resultados se dejan medir cuantitativamente. Cuando ello ocurre se habla
de metas. Una meta es un tipo particular de objetivo cuyo resultado se ha
cuantificado en el tiempo.
Los objetivos pueden ser generales o especficos. Esta diferencia es
convencional. Un objetivo general expresa el resultado en trminos amplios, en
cuyo caso deber descomponerse en tantos objetivos especficos cuantos
productos diferentes pretenda alcanzar.

Construir objetivos generales es un recurso muy til que permite al analista
integrar o "empaquetar" diferentes intencionalidades que de otra forma
permaneceran dispersas y seran por lo tanto ms difciles de manejar. Sin
embargo, este esfuerzo integrador puede exigir al analista sacrificar en parte la
precisin y detalle que, en cambio, s deben exigirse a los objetivos especficos.
Los objetivos especficos deben dar cuenta, en forma secuencial, de los diferentes apartes que
forman el todo del objetivo general. De manera bilateral se deber revisar que el
cumplimiento de todos los objetivos especficos, den cuenta del cumplimiento del objetivo
general, y viceversa, verificando que el objetivo general se logre a travs de los especficos.

LECCIN 2 HERRAMIENTAS CONCEPTUALES PARA LA FORMULACIN DE
SOLUCIONES
Herramientas Conceptuales para la Formulacin de Soluciones

3. Herramientas Conceptuales para la Formulacin de Soluciones

La solucin puede hacerse ms fcil si disponemos de mtodos para enfrentar y
resolver problemas.
En el campo de la solucin de problemas existen mltiples enfoques dirigidos a
generar soluciones apropiadas. Algunos de estos esquemas de pensamiento
pueden ser utilizados por el analista, en ocasiones de forma inconsciente, para
valorar si una situacin o decisin son o no correctas:
Pensamiento estratgico:
Identifica varias opciones de accin y considera que solo una de ellas es por el
momento la correcta. El sesgo, o mirada selectiva, es la clave de este
pensamiento. Un pensamiento es estratgico cuando se enfoca a una situacin
particular que se considera la opcin correcta para actuar en el momento
presente, diferencindola de otras situaciones particulares semejantes, las cuales
se rechazan por considerarse incorrectas.
Elaborar una estrategia implica siempre examinar varias opciones de accin,
entre las cuales se ha seleccionado una por el momento (la solucin estratgica es
provisionalmente correcta... pero llegar el momento en que habr que
cambiarla). El proyecto que solo tiene una opcin o que no est dispuesto a
cambiar la opcin elegida, no se considera estratgico.
Pensamiento emocional.
Quienes acogen este modelo valoran las situaciones de acuerdo con la respuesta
emocional que stas suscitan entre los involucrados. Una idea es correcta si
despierta entre los participantes una actitud positiva y favorable; de otra manera
se descartar como incorrecta.
Pensamiento realista:

Es un modelo pragmtico de pensamiento que no se detiene en detalles y propone
dos criterios de accin:
- Centrarse en problemas esenciales y no irse por las ramas. El 80% de las
consecuencias desfavorables provienen de un 20% de las causas que
contribuyen a su aparicin (Principio de Pareto). Es mejor actuar sobre lo
esencial que sobre los detalles; si el analista puede controlar el 20% de las
causas esenciales podra reducir hasta el 80% de los problemas de manera
ms eficiente. Parece muy sencillo pero no siempre es fcil hablar del 20%
o el 30% de las causas y quienes aplican este enfoque con frecuencia lo
hacen de forma intuitiva.
- Empezar pronto con lo que pueda hacerse, pero empezar, aunque slo se
pueda hacer poco inicialmente. De acuerdo con esta recomendacin es
mejor empezar en condiciones aceptables que esperar las condiciones
ptimas.
Pensamiento emprico:

Considera que la experiencia es una excelente fuente de informacin y que la
mayora de las situaciones no han cambiado tanto como para descalificarla. Lo
correcto es lo que nos ha dado resultado anteriormente; en consecuencia, se debe
confiar ms en la experiencia, que en nuevos enfoques que no se han
comprendido bien o se conocen poco.








Herramientas conceptuales
Pensamiento racional:

Propone los siguientes principios de accin, con la esperanza de que el
razonamiento aumente las probabilidades de xito:
- Establecer desde el comienzo una situacin ideal o deseada
- Identifique la situacin actual
- Comparar la situacin ideal y la situacin actual e identificar la situacin
problema (diferenciar entre lo ideal y lo real)
- Descomponer el problema en sus causas
- Formular soluciones como situaciones alternativas a las causas (una
solucin es la situacin contraria a la que se ha caracterizado como
problema)
- Evaluar y escoger las alternativas de solucin ms razonables
- Implementar las soluciones
En el seno del pensamiento racional se han desarrollado notablemente dos
tcnicas que sern de especial importancia para nuestro curso: la tcnica del rbol
de problemas y su corolario, el rbol de objetivos (tambin llamado de soluciones
o de medios fines).
Pensamiento sistmico o estructural:
Es una aproximacin a los problemas basada en los principios tericos y en las
tcnicas del anlisis sistmico. El enfoque sistmico propone describir el
problema como un todo, comprendindolo paso a paso y componente por
componente. Pensar estructuralmente consiste en considerar cada situacin como
un sistema articulado, compuesto por partes ntimamente relacionadas entre s. El
pensamiento estructural siempre ve las situaciones como parte de un todo que las
comprende, y como complejos en cuyo interior es posible descubrir elementos y
componentes donde el analista puede intervenir para modificar la situacin
globalmente. El problema como un todo, se debe resolver de manera ordenada
comenzando por los elementos que dan origen al sistema (entradas)
Pensamiento causal:
Supone que los problemas se resuelven identificando sus causas y actuando sobre
ellas. El pensamiento causal se esfuerza en descubrir las causas porque considera
que en ellas se esconde la clave para evitar los problemas.

Pensamiento prospectivo:
Supone que los problemas se resuelven ms exitosamente cuando imaginamos el
futuro posible como una realidad mltiple. Esto quiere decir que un hecho del
presente puede evolucionar de diversas maneras y presentarse de diferentes
formas en el futuro; estas formas son los futuros posibles, entre los cuales hay
unos que poseen mayor opcin de suceder. Futuros probables, estos pueden
acontecer con mayor certeza que otros, no por que el destino as lo quiere, sino
por que de esa manera lo determin el hombre que es el nico protagonista de los
hechos y el responsable de su propio futuro.

Mtodo del Por qu? Por qu? Cmo - Cmo? (Why and How?).

Este mtodo, emparentado con el pensamiento causal, recomienda analizar los
problemas hacia atrs, preguntndose siempre por qu, e interrogando de nuevo
cada respuesta con otro por qu. De esta manera el analista identifica las
mltiples secuencias causales que generan el problema. Identificadas las cadenas
de causas, el analista se devuelve hacia adelante, preguntndose para cada una de
ellas cmo controlarla?
Los sucesivos cmo constituyen las soluciones que el analista implantar para
resolver el problema formulado inicialmente.
Pensamiento hipottico:
Si pudiramos recolectar toda la informacin existente de forma rpida, barata y
fcil, quiz podramos resolver los problemas tambin fcil, rpida y
eficientemente. Sin embargo, esta afortunada situacin rara vez es posible.
Recoger informacin y procesarla toma tiempo y demanda gastos. Con base en
esta consideracin, algunos autores recomiendan utilizar la informacin
disponible en el momento y formular hiptesis operativas (explicaciones
provisionales que permitan intervenir el problema). A continuacin proponen
recoger un mnimo de informacin que pruebe o descarte la hiptesis; si sta es
correcta, se continuar trabajando sobre sus supuestos; si es incorrecta, se
formular una nueva y se proceder de manera similar. El pensamiento hipottico
considera que la calidad de una hiptesis no depende tanto de la cantidad de
informacin recolectada, cuanto de su procesamiento, interpretacin y valoracin
oportuna.
Pensamiento creativo:

Algunos expertos en solucin de problemas consideran que la formulacin de
soluciones ha concedido una importancia exagerada a la lgica y al razonamiento
formal, y ha desconocido el valor de la creatividad, la flexibilidad y la
imaginacin. A este respecto se proponen tcnicas simples de anlisis que den
cabida a estas formas de pensamiento; entre ellas:
- Visualizar las situaciones mediante grficos, tarjetas, dibujos y esquema
- Escribir lo que se piensa (atrapar la idea)
- Usar tarjetas para escribir, reformular, relacionar y reordenar ideas de
mltiples maneras
- Ver las situaciones desde diferentes puntos de vista: Cambiar de posicin
y de punto de vista, tanto fsica como mentalmente.
Pensamiento secuencial:

Para este modelo, la clave de solucionar los problemas radica en resolverlos de
manera ordenada y secuencial en el tiempo. En ocasiones, la dificultad de
encontrar la solucin consiste en mezclar indiscriminadamente informacin y
decisiones que corresponden a diferentes momentos de la situacin. En un buen
cronograma radica el xito.




LECCIN 3 ARBOL DE SOLUCIONES
Arbol de soluciones

El rbol de soluciones es una tcnica que permite hacer anlisis de objetivos,
describiendo una situacin futura mediante la solucin de problemas. La
utilizacin de dicha tcnica implica las siguientes etapas:
1er paso: formular las diferentes condiciones negativas que aparecen en el rbol
de problemas, en forma de condiciones positivas que son deseadas y posibles
tanto desde la viabilidad como desde la factibilidad.
2do paso: revisar las relaciones Medios Fines entre los diferentes niveles del
rbol en forma ascendente, que permitan garantizar la validez y la integridad de
la informacin all contenida.
3er paso: este es el momento de hacer los ajustes que sean necesarios con base en
la intencionalidad del proyectista, modificando los planteamientos o inclusive
agregando medios que sean relevantes y que se requieran para alcanzar el fin
propuesto en el nivel inmediatamente superior del rbol.
DEFINICION DEL AMBITO DE INFLUENCIA
El propsito de todo proyecto de desarrollo social es solucionar o resolver un
problema o necesidad que afecta a un grupo de ciudadanos o a una comunidad.
Es preciso entonces conocer las caractersticas ms importantes de la poblacin
de referencia y el rea o zona directamente afectada por la necesidad o el
problema que la afecta. En algunos casos la poblacin es fcilmente identificable
puesto que sus necesidades estn circunscritas a su ubicacin geogrfica; esto
ocurre cuando el problema se concentra en una localidad, un barrio o un espacio
fsico ms o menos definido. Por ejemplo, la carencia del servicio de agua
potable en un municipio o la necesidad de un servicio de recoleccin y
disposicin final de basuras de una localidad.

Por otro lado, se presentan casos en que la poblacin afectada no se delimita tan
claramente. Esto se presenta cuando el problema afecta a un gran nmero de
individuos o cuando se trata de poblaciones dispersas. Es el caso de la
contaminacin por el vertimiento de los desechos qumicos de las industrias que
afectan en mayor o menor grado a los habitantes dispersos en las riberas de un
ro.
En el proceso de identificacin de la poblacin es fundamentar estimar, as sea en
una primera aproximacin el nmero de habitantes directamente afectados por el
problema y establecer sus principales caractersticas demogrficas, culturales y
econmicas, priorizando las que se consideren relevantes en relacin con la
situacin analizada, como: Edad, sexo, situacin socio econmica (ocupacin,
empleo, niveles de ingresos, grado de escolaridad, etc.), caractersticas culturales,
etc.
Poblacin objetivo. Con este trmino nos vamos a referir a aquel subconjunto de
la poblacin afectada, para el cual se plantea la solucin del problema. En todo
proyecto social es necesario delimitar apropiadamente la poblacin objetivo para
la cual es preciso sealar sus caractersticas particulares.

rea de influencia. En algunos proyectos ser necesario caracterizar la zona
geogrfica donde se localiza la poblacin objeto. Denominaremos zona afectada
al rea en la cual se ubica la poblacin objeto. Con frecuencia, la definicin de la
poblacin directamente afectada, permite identificar simultneamente la zona
afectada. En algunos casos las necesidades o los problemas no estn asociados
con una zona especfica, sino con el desempeo de una entidad o institucin,
como ocurre con la seguridad o la justicia.
Caracterizar la entidad responsable del proyecto, es de vital importancia a la hora
de seleccionar la mejor alternativa. Ello implica considerar las ventajas y las
posibles limitaciones de la entidad en lo poltico, en lo econmico y en lo
organizacional
La ejecucin de la opcin seleccionada puede estar sujeta conflicto de intereses
que ponen en peligro la viabilidad del proyecto y que los proyectistas debern
considerar cuidadosamente. Las restricciones pueden tener un origen en
conflictos relacionados con intereses de poder poltico, intereses econmicos o
colisin de competencias entre instituciones.
Puede ser que la ejecucin del proyecto requiera un poder poltico que no
tenemos o no queremos usar, puede ser que nos falten recursos econmicos o
financieros, o puede ser que nuestras deficiencias institucionales u organizativas,
ni siquiera nos permita formular un proyecto con posibilidades serias de
ejecucin. Los proyectistas se enfrentan entonces a dos situaciones
trascendentales para elegir la mejor solucin:
La primera consiste en aceptar las restricciones existentes y ajustar la
propuesta solo a lo que es posible. Esta puede ser una opcin razonable; sin
embargo podra ser tambin una forma cmoda y esttica de abordar la viabilidad
del proyecto.
La segunda implica desarrollar actividades de negociacin dirigidas a construir
la viabilidad poltica, econmica y organizativa restringiendo el diseo a lo que
resulta viable.
Ambos caminos pueden converger hacia una solucin inteligente, coherente y
viable.



ESTUDIO DE ALTERNATIVAS
El anlisis anterior debe conducir a la identificacin de variantes de solucin al
problema definido. Se deben identificar diferentes alternativas que en primera
instancia parezcan validas para solucionar el problema propuesto; para que sean
comparables, cada una de ellas debe producir los mismos beneficios. Las
alternativas deben estudiarse en funcin de su alcance, la tecnologa a utilizar, los
costos estimados y los recursos disponibles. El anlisis de alternativas implica
descartar aquellas opciones que se consideren no viables o no factibles.
Las alternativas preseleccionadas deben describirse presentando sus
caractersticas especficas ms relevantes y aquellos aspectos que las diferencien
entre s.
Un criterio de tipo pragmtico propone que se seleccionen como mnimo las dos
alternativas que parezcan mejores y se sometan al anlisis comparativo
cuidadoso.

En la metodologa ZOPP el anlisis de alternativas tambin se utiliza para
priorizar entre las diferentes estrategias que pudieran desarrollarse para impactar
el problema central. De esta forma el anlisis de alternativas es un conjunto de
tcnicas que permite identificar combinaciones de medios fines que pueden llegar
a convertirse en estrategias del proyecto, para luego analizar dichas estrategias
con base en criterios preestablecidos de seleccin que permitan, en ltimo
termino, decidirse por una de ellas.

La tcnica del anlisis de alternativas implica los siguientes pasos:
1er paso: Excluir los objetivos no deseados no viables y no factibles.

2do paso: Identificar diferentes combinaciones de medios fines que puedan ser
estrategias del proyecto.



LECCIN 4 EL ENCUADRE LGICO DEL PROYECTO
II. El Encuadre Lgico del Proyecto



INTRODUCCIN

La solucin es una situacin que, a diferencia del problema, satisface total o
parcialmente nuestras expectativas y coincide con nuestros intereses y
aspiraciones. Cuando calificamos un evento de solucin estamos reconociendo
que se ajusta a nuestros valores e intereses. Algunas personas pueden considerar
que las soluciones se dan solas y que forman parte de la historia natural del
problema. Otras, en cambio, estn firmemente convencidas de que la fortuna no
es la causa del xito sino su consecuencia, y por ello asumen decididamente el
control de su futuro.

En relacin con la forma de llegar a los resultados esperados, las diferentes
corrientes administrativas proponen una gama variada de tcnicas y mtodos. Los
distintos enfoques coinciden, sin embargo, en la importancia de imaginar con
anticipacin dos aspectos que consideran esenciales para el xito:

- Los resultados esperados (visin, finalidad, objetivos, metas...) Y
- Las formas de lograrlos (misin, estrategias, mtodos y tcnicas).
Estudiantes y administradores con poca experiencia en el rea pueden considerar
que disear proyectos es escribir documentos. Esta concepcin es equivocada y
da origen a un excesivo inters en los rituales metodolgicos y en los aspectos
formales de los instrumentos, que reduce finalmente las decisiones al registro
mecnico de datos en un formulario. Un anlisis ms serio del tema nos permite
descubrir que el proyecto no es el documento, sino una intencionalidad
organizada para el xito, donde los aspectos formales son solo el medio para
comunicarnos y contribuir al logro previsto.
En este ltimo campo hay una gran variedad de opciones. La mayora de las
agencias tiene su propio modelo formal para presentacin de proyectos. Los
organismos internacionales de cooperacin suelen exigir la propuesta en
formatos relativamente sencillos, donde el proponente presenta los aspectos
esenciales de su planteamiento para justificar una solicitud de apoyo.
En el caso especfico de Colombia, el Banco de Programas y Proyectos de
Inversin Nacional (BPIN), del Departamento Nacional de Planeacin DNP, ha
establecido un conjunto de metodologas, de amplio uso en el sector estatal, que
orientan la formulacin de los proyectos de acuerdo con su perfil. Cada una de
estas metodologas establece la manera de organizar y presentar la informacin
bsica necesaria para la identificacin, preparacin y evaluacin de los proyectos
segn sus caractersticas.

Por su parte, las propuestas que se presenten a los Bancos de Proyectos
territoriales y de la nacin deben diligenciar la ficha de Estadsticas Bsicas de
Inversin (ficha EBI) como requisito para su registro en el respectivo banco. A lo
largo del curso es posible que tengamos oportunidad de revisar algunos de estos
formatos en detalle, si ello se requiere.
LECCIN 5 LA MATRIZ DE MARCO LGICO (MML) O MATRIZ DE
PLANIFICACIN DEL PROYECTO (MPP).
La Matriz de Marco Lgico (Mml) o Matriz de Planificacin del Proyecto (Mpp).
Tal como tuvimos oportunidad de revisarlo cuando estudiamos el enfoque ZOPP,
la Matriz de Marco Lgico es una tcnica de anlisis y de toma de decisiones,
desarrollada por la Agencia Americana de Cooperacin USAID para la
formulacin, el control y la evaluacin de proyectos, cuyos principios obligan al
analista a examinar, de forma sistemtica, los elementos decisivos de su
propuesta. Posteriormente fue modificada por la GTZ y en la actualidad es un
instrumento de amplia aceptacin en casi todo el mundo.

En el enfoque del Marco Lgico se considera que la ejecucin de un proyecto es
consecuencia de un conjunto de componentes con una relacin causal interna:
insumos, actividades, resultados, objetivos especficos y objetivo global, donde
hay una dependencia directa entre ellos en forma descendente, partiendo de los
insumos, hasta garantizar el cumplimiento del objetivo general.

Esta matriz de planificacin se debe utilizar como un punto de partida para
formular la parte tcnica del proyecto, as como el plan detallado. Servir de
punto de referencia fundamental durante toda la vida del proyecto, en particular
para seguir y evaluar el proyecto.

El Enfoque de Marco Lgico organiza la informacin y las decisiones en una
plantilla de cuatro columnas por cuatro filas.
Este mdulo somete a tu consideracin una gua para presentacin de proyectos
que no se ajusta a ningn modelo en especial pues, por el contrario, ha intentado
acoger los requerimientos formales ms comunes de los principales organismos
nacionales e internacionales de cooperacin. Se espera que quien pueda resolver
los aspectos formales planteados en esta gua general, alcance sobre los distintos
aspectos de su proyecto un buen grado de comprensin que le permita traducir
sus intenciones a los requerimientos especficos de la mayora de las agencias.
En este mdulo vamos a familiarizarnos con un enfoque que tienen cierta acogida
nacional e internacional: el anlisis de Marco Lgico ML que se apoya en una
herramienta administrativa denominada Matriz de Marco Lgico MML.



En la primera columna de la izquierda se registran, de arriba hacia abajo, los
cuatro componentes bsicos de la estrategia del proyecto:

- El Objetivo Global
- El Objetivo Especfico o Propsito del proyecto
- Los productos o resultados concretos generados por el proyecto
- Las actividades a realizar para generar los productos
En la segunda columna se registran los indicadores observables de cada
componente. En la tercera columna los medios y fuentes de verificacin y en la
cuarta los supuestos o condiciones externas requeridas para que cada componente
pueda desarrollarse adecuadamente.
La solucin de esta matriz exige al proyectista precisar y articular los supuestos
esenciales y las correspondientes decisiones que se han asumido.
Al elaborar una Matriz de Marco Lgico, el analista se ver obligado a basarse en
las decisiones previas, especialmente en el anlisis de los involucrados.

La Matriz de Marco Lgico se utiliza en tres momentos:

- Para formular tcnicamente el proyecto
- Como referencia para orientar la ejecucin
- Como criterio de seguimiento y evaluacin del proyecto.

La aplicacin del Marco Lgico permite al analista:
Clarificar el propsito y la justificacin del proyecto.
Identificar las necesidades de informacin.
Definir los elementos claves de un proyecto
Establecer estrategias y lneas directrices para la ejecucin del proyecto.
Explicar detalladamente la lgica que sustenta el proyecto, para que cualquier cambio
necesario se ajuste al diseo global del proyecto...
Controlar y verificar el progreso del proyecto, as como su impacto.
Analizar el entorno del proyecto desde el inicio.
Definir criterios para medir el avance del proyecto.
Aclarar y analizar las hiptesis en que se basa el proyecto, al establecer relaciones
estructuradas y consistentes entre las distintas variables involucradas.
Mejorar la consistencia interna del proyecto y facilitar el anlisis, el control y la
evaluacin del proyecto.
Visualizar un panorama general de los componentes del proyecto.
Garantizar la coherencia y la relacin razonable entre los insumos, las actividades, los
productos y los objetivos.
Proporcionar a los usuarios una terminologa normalizada.




Aplicacion MML

El Enfoque del Marco Lgico presenta las siguientes ventajas:

- Asegura que se formulen las preguntas fundamentales relacionadas con el
xito del proyecto y se analicen a fondo sus debilidades.
- Gua la valoracin sistemtica y lgica de los diferentes elementos del
proyecto y de los factores externos.
- Mejora la planificacin al resaltar los lazos que existen entre los elementos
del proyecto y los factores externos.
- Facilita el entendimiento comn y mejora la comunicacin entre quienes
toman las decisiones y las dems partes involucradas en el proyecto.
- Asegura la continuidad del enfoque cuando se sustituya el personal
original.
- Facilita la comunicacin entre los gobiernos y las agencias financiadoras,
a medida que las instituciones adoptan el Marco Lgico.
Facilita la realizacin de estudios sectoriales y de estudios comparativos en
general.
Sin embargo, el Enfoque del Marco Lgico presenta tambin algunas
limitaciones:

- Puede dar lugar a una direccin rgida del proyecto, si el proyectista presta
ms atencin al formato que al razonamiento lgico.
- Exige cierta destreza por parte de quienes manejan el instrumento.
- A pesar de la flexibilidad que asume como principio el enfoque, es muy
exigente y demanda compromiso y disciplina por parte de los
participantes.
El enfoque de Marco Lgico implica que identifiquemos, cuatro componentes
esenciales del proyecto y luego describamos para cada uno de ellos los
indicadores, los medios de verificacin y los supuestos para lograrlos.

Al elaborar una matriz de marco lgico el analista se ver obligado a retomar,
como insumo, el anlisis de la situacin.
El marco lgico desarrolla especficamente los siguientes componentes:
Componentes Esenciales a Describir en el Marco Lgico
1. La estrategia del proyecto
El Objetivo Global
El Propsito
Los Resultados
Las Actividades
2. Los indicadores para evaluar los logros.
3. Los medios y fuentes de verificacin de los indicadores.
4. Los supuestos externos de importancia para el proyecto
Cuadro No 12: Componentes Esenciales al describir un Marco Lgico

Analisis de objetivos

Para realizar el anlisis de objetivos el Enfoque de Marco Lgico se apoya en el
anlisis de problemas, invitando al proyectista a concentrar los esfuerzos en
situaciones desfavorables muy concretas, y a precisar su mbito de intervencin.
La experiencia ha demostrado que cuando los proyectos responden a problemas
bien definidos tienen mayores posibilidades de xito.

En ocasiones, no es posible prever desde el comienzo la dimensin del problema
ni la ruta de solucin. En estos casos, los proyectos pueden incluir etapas de pre-
inversin, dirigidas a obtener informacin adicional que mejore la comprensin
del problema y a identificar o generar recursos que luego se utilizarn para
definir y ejecutar la propuesta. Las distintas agencias difieren tambin en sus
polticas frente la pre-inversin, pues esta etapa implica un cierto riesgo de que
los resultados no sean satisfactorios y se pierdan los esfuerzos realizados.
OBJETIVO. Estrictamente hablando, el enfoque ZOPP concibe los objetivos
como productos tangibles. Por su parte, la Matriz de Marco Lgico diferencia
el Objetivo Global, definido como el beneficio que resulta, para el grupo meta, de
la utilizacin de los resultados del proyecto, del Objetivo del proyecto definido
como la utilizacin de los resultados del proyecto por el grupo meta. En algunos
pases de Latinoamrica, el argot administrativo ha centrado la concepcin y
operacionalizacin de los objetivos en la accin requerida para obtener el
resultado esperado (verbos en infinitivo); reflejan un nfasis exagerado en la
accin ms que en su resultado. Las diferencias del enfoque ZOPP con estas
definiciones, profundamente arraigadas en algunos equipos de salud de la regin,
no son meramente semnticas y generan frecuentes confusiones al momento de
proponer las soluciones. Despus de los primeros talleres, el curso hizo una
adaptacin al modelo original y acord diferenciar formalmente los productos
de los objetivos; dicho ajuste ha permitido a los estudiantes integrar las dos
visiones.

Para quienes han sido formados originalmente en el enfoque propuesto por el
ZOPP, esta diferencia podra ser irrelevante. En principio, un objetivo es la
expresin de un resultado que se espera. En esta matriz, el resultado general
esperado del proyecto debe formularse como la accin que conduce a una
situacin bien definida, cuyos aspectos sustituyen aquellas caractersticas del
problema que se consideraban desfavorables.
Un objetivo bien formulado debe dar cuenta de los siguientes aspectos:
1. Qu se quiere lograr? Este componente del objetivo debe ser el producto
esperado y es la esencia del objetivo. Formalmente se expresa como un
sustantivo con adjetivos que describen las caractersticas esenciales del producto
que se quiere alcanzar o modificar. Otros definen el qu, como el cambio
esencial que ha experimentado la situacin problema al terminar la intervencin.

2. Qu accin est involucrada en la consecucin del resultado? Este
componente del objetivo es un verbo transitivo expresado en infinitivo (ar, er, ir),
que designa la accin a desarrollar para alcanzar el producto. Ej.: reducir,
generar, aumentar, fortalecer, eliminar, mejorar...

3. Cundo se espera lograr el resultado? En el objetivo se debe precisar el
perodo, ao o fecha en que se va a lograr el producto. Definir el cundo es un
requisito esencial de los objetivos, de mayor importancia an en el caso de los
proyectos, una de cuyas caractersticas es precisamente su limitacin en el
tiempo.

4. Dnde se lograr el resultado? En qu regin, municipio, institucin o
localidad especfica se lograr el resultado. En ocasiones el dnde se refiere a
un grupo poblacional, Ej.: entre las adolescentes vinculadas al proyecto...
5. Con frecuencia estos cuatro componentes bastan para dar una idea clara de lo
que se quiere lograr. Sin embargo, en ocasiones puede requerirse informacin
adicional sobre el alcance de la intencionalidad:

6. Cmo se lograr el producto? Esta informacin puede ser clave cuando el
proyectista quiere resaltar la importancia de la metodologa que va a aplicar, o
quiere diferenciarla de proyectos similares, o cuando uno de los factores que
agregan valor al proyecto sea precisamente la aplicacin de un nuevo mtodo o
tecnologa. Ej.: mediante la bsqueda de consensos entre..., mediante la
utilizacin del mtodo X..., aplicando tcnicas de introspeccin....

7. Quin realizar esta accin? Se refiere al agente directamente responsable de
generar el producto.

8. Para qu se lograr el producto? Algunos analistas (especialmente desde el
enfoque sistmico) se refieren a este para qu como la finalidad o resultado
ltimo que est ms all del objetivo.

9. Qu tanto del producto se lograr? Los objetivos cuyo grado de logro puede
cuantificarse en el tiempo se denominan metas. Una meta es entonces un
objetivo cuantificado en el tiempo. Es de anotar que algunos objetivos no se
dejan cuantificar como metas.
Definicin del Objetivo Global
Para los promotores del ZOPP, el desarrollo social es un proceso complejo que
difcilmente est al alcance de un solo proyecto. Sin embargo, los proyectos
sociales no tendran sentido alguno si no contribuyen, as sea parcialmente, al
desarrollo de las comunidades. El ZOPP retoma este concepto de la Matriz de
Marco Lgico y considera que el Objetivo Global, o finalidad de un proyecto, es
el avance en el desarrollo social de la poblacin meta, que se podra generar si el
proyecto logra sus objetivo particular. El Objetivo Global es entonces un
resultado que va siempre ms all de los alcances del proyecto, pero que podra
anticiparse gracias al proyecto y a otras intervenciones. El proyecto por s solo no
lograr esta finalidad; solo contribuir a ella. Por otra parte, el objetivo global no
se logra inmediatamente y suele darse a mediano o largo plazo, despus de
terminado el proyecto.
DEFINICION DEL OBJETIVO GLOBAL
Los objetivos globales suelen comenzar con la siguiente expresin: Una vez
logrado el objetivo del proyecto, se ha contribuido a.. El objetivo global debe:

- Ser consistente con la poltica del pas donde se formula.
- Ser consistente con las lneas directrices de la poltica del donante para la
ayuda al desarrollo.
- Representar una justificacin para el proyecto.
- Ser realista (No ser demasiado ambicioso.)
- Referirse explcitamente al grupo beneficiario.
- Estar expresado como una situacin ya alcanzada, no como un medio o
proceso.
- Estar expresado en trminos verificables.
- Ser uno solo. Un proyecto no debe contener dos o ms objetivos globales
que estn causalmente relacionados (medios fines).
Una vez formulado el objetivo global hay que asegurarse que:

- Sea consistente con la poltica del pas donde se formula.
- Sea consistente con las lneas directrices de la poltica del donante para la
ayuda al desarrollo.
- Represente una justificacin para el proyecto.
- No sea demasiado ambicioso.
- Se definan explcitamente los grupos beneficiarios.
- Est expresado como una situacin ya alcanzada, no como un medio o
proceso.
- Est expresado en trminos verificables.
Productos Finales Especficos.

Para cada problema especfico habr como mnimo un producto final especfico
que lo resuelva. La formulacin de cada problema especfico debe cumplir con
los siguientes requisitos formales:
- Debe expresar una situacin existente (como si ya se hubiera alcanzado),
la cual es contraria o diferente al problema especfico y donde se observe
el cambio favorable que experimentar este ltimo al terminar el proyecto.
- Debe formularse en una oracin corta con sujeto, verbo y predicado.
- Debe ser claramente comprensible
- Debe contribuir de manera importante a la transformacin favorable del
problema especfico
- Debe estar expresada en trminos operativos o prcticos, es decir, de
manera que de su forma de expresarlo pueda deducirse una cierta forma de
actuar sobre l.


Productos Intermedios
Productos Intermedios.

En ocasiones, el producto final solo puede lograrse en etapas, donde un producto
inicial se va transformando sucesivamente en otros. Los productos intermedios
son objetos materiales o resultados parciales de un servicio, diferenciables de
otros, y considerados como incompletos frente al producto o servicio final, del
cual forman parte en calidad de estado previo.
Cada producto intermedio debe cumplir con las siguientes caractersticas:
- Debe expresar una situacin tangible (observable) que ser utilizada como
punto de partida por el proceso siguiente
- Debe formularse en una oracin corta con un sujeto y un predicado que
exprese sus atributos o caractersticas principales.
- Debe ser claramente comprensible.
- Debe contribuir de manera importante a la consecucin del producto final.
- Debe ser esencial en el proceso (Si t crees que puedes quitarlo sin
perjuicio del producto final, no lo dude: Suprmelo!)
- Debe estar expresado en trminos operativos.
Una vez identificados los productos o resultados intermedios hay que asegurarse
que:

- Estn incluidos todos los resultados esenciales necesarios para lograr el
objetivo especfico.
- Solamente se incluyan los resultados que pueden ser garantizados por el
proyecto.
- Cada resultado pueda considerarse como un medio necesario para lograr el
objetivo especfico.
- Todos los resultados sean factibles dentro de los recursos disponibles.
- Sean definidos de manera concreta y verificable.
Objetivo Especifico.
En ciertos casos, cuando el objetivo especfico es en s mismo complejo, puede
ser necesario producto intermedio se formula un objetivo especfico.
Cada uno de sus objetivos especficos debe cumplir con los siguientes criterios:

- Precisa el qu (producto esperado)
- Precisa el cmo (verbo en infinitivo que expresa la accin propuesta para
lograr el producto)
- Precisa el cunto (cantidad de resultado esperado)
- Precisa el cundo (la fecha lmite es esencial)
- Precisa el dnde (mbito de accin)
Una vez formulado el objetivo especfico hay que asegurarse que:

- Se define un solo objetivo
- Estn los grupos beneficiarios del proyecto.
- Se puede esperar que contribuya de manera significativa al cumplimiento
del objetivo global.
- Es realista, es decir que es probable que sea logrado una vez producidos
los resultados del proyecto.
- Es formulado como un estado ya alcanzado, no como un proceso.
- Sea definido de manera concreta y verificable.
Indicador Objetivamente Verificable (IOV).

Indicador (de un evento) es aquella caracterstica particular y observable que
refleja las propiedades del evento como totalidad; en otras palabras, es una parte
que da cuenta del todo. Refleja los cambios buscados directamente por el
proyecto. Tal como se revisa en el captulo relativo a la evaluacin de proyectos,
los indicadores deben ser siempre observables y valorables (medibles) de forma
cualitativa o cuantitativa.
El marco lgico exige al analista definir, para cada resultado final o intermedio,
una o ms caractersticas observables que le permitan darse cuenta si se produjo
o no el cambio esperado. La mayora de las agencias de cooperacin y
financiacin de proyectos consideran que, mientras no haya indicadores de logro
objetivamente verificables, no es posible saber si se est alcanzando el objetivo;
ello significa que no se puede hacer evaluacin y que, por consiguiente, tampoco
se justifican el esfuerzo ni la inversin.
La construccin de indicadores exige un muy buen conocimiento del asunto que
se quiere evaluar. Existen diferentes tipos de indicadores: de resultado, de
proceso, de estructura, de calidad, de eficiencia... Cada una de estas tipologas
refleja el inters particular del evaluador.
En este curso te proponemos conceder una especial importancia al logro o
producto obtenido. Para definir los indicadores de logro pueden serte de utilidad
las siguientes recomendaciones:

1. Identificar los atributos o caractersticas que debiera tener el producto
esperado.

2. Resaltar solo las caractersticas esenciales (atributos esenciales) que dan
identidad al logro esperado y lo diferencian de situaciones parecidas.

3. Entre los atributos esenciales identificados, seleccionar los que, de manera
directa o indirecta, sean observables por los sentidos. Algunas propiedades como
el color, el tamao y las dems propiedades fsicas son directamente observables.
Otras, como las dimensiones subjetivas del ser humano, pueden ser observables
indirectamente a travs de las expresiones del sujeto (en el lenguaje y la accin
puede encontrar los indicadores cualitativos o cuantitativos del cambio esperado).

4. Escoger, entre los atributos seleccionados en la fase anterior, solo uno que te
permita verificar si el logro se ha presentado.

5. Formular operacionalmente el indicador.
Los siguientes aspectos podran ser de utilidad al momento de formular los
indicadores:

- Precisar qu caracterstica esencial del producto se va a verificar: Un
atributo directamente observable? Un atributo observable indirectamente
a travs de una medicin? Un registro?
- Precisar en qu mbito espacial se va a medir: En una regin? En un
grupo? En una persona? En un lugar? En una institucin? En un local?
- Precisar cundo se va a medir: en una fecha particular? En algunos
momentos particulares del proceso?
- Precisar cmo se va a verificar el indicador: Con qu tcnica? Con qu
instrumento?
- Precisar quin va a realizar la medicin.
Una vez se hayan precisado los indicadores, hay que asegurarse de que:

- Sean especficos en trminos de cantidad, calidad, tiempo, ubicacin y
grupo beneficiario.
- Se disponga de un medio de verificacin (Estadsticas, Observacin,
registros). En caso contrario averiguar si se puede generar la informacin a
un costo razonable.
- Sea relevante como una medicin del logro de los objetivos.
- El medio de verificacin sea fiable y actualizado.
- La recopilacin, preparacin y el almacenamiento de la informacin sea
una actividad dentro del proyecto y los insumos necesarios para ello
figuren especificados en la matriz del proyecto.
Medios y Fuentes de Verificacin.

Los indicadores que seleccionaste deben ser observables de manera directa o a
travs de artificios e instrumentos.
Cuando se formulan los indicadores habr que especificar las fuentes de
informacin o verificacin, necesarias para su uso, es decir: Que informacin
tiene que estar disponible, de que forma y quien debera facilitarla.
Se deben valorar las fuentes externas al proyecto en cuanto a acceso,
confiabilidad y pertinencia.
Se deben considerar los costos implicados en cualquier informacin que el
proyecto mismo vaya a producir.
Los indicadores para los cuales no se puedan identificar los medios adecuados de
verificacin, se sustituirn por otros indicadores verificables.
Se deben cambiar los indicadores que requieran invertir adicionalmente recursos,
sin que no generen valor agregado al proyecto, despus de considerar los costos y
la utilidad, por indicadores sencillos y que se obtengan a costos razonables.
La utilidad del indicador puede valorarse con base en los siguientes criterios:

- La calidad de la fuente. Un indicador es til si se construye con
informacin disponible a partir de fuentes existentes: estadsticas o
registros fiables y actualizados.
- El costo. Cuando se necesite una recopilacin especial de informacin, se
debe evaluar si los beneficios justifican los costos
Fecha de Entrega.

Para cada producto intermedio define la fecha lmite en que se supone,
razonablemente, debe estar terminado. Al respecto, deben tenerse en cuenta dos
recomendaciones:

- Si el analista propone tiempos demasiado cortos que a la luz de sus
anlisis no se podrn cumplir, el mismo se engaa y se ver obligado a
pagar el precio de este error.
- Si propone tiempos demasiado laxos, puede ser que est perdiendo no solo
tiempo sino tambin dinero, recursos y oportunidades que ms adelante no
se repetirn.
Responsable:
No hay proyecto exitoso sin doliente. Precisar responsabilidades puntuales es
un factor crtico de xito para el proyecto. El proyectista debe precisar el
responsable de cada uno de los productos intermedios. Cuando se trate de un
grupo, se precisar el nombre del coordinador responsable de que este
componente salga bien.
En un anlisis serio, lo mnimo que se espera es que los dolientes estn
enterados de su responsabilidad y hayan sido tomados en cuenta en esta decisin.
La seleccin de los responsables no debe tomarse a la ligera, pues en sus manos
estar el xito o fracaso del proyecto. El proyectista no ganar nada con una
excelente propuesta si los aspectos operativos recaen en las personas
equivocadas.
Al definir los responsables de un producto, se deben considerar no solo los
aspectos tcnicos sino tambin las condiciones humanas de los participantes. La
incorporacin al proyecto de personas cuya historia personal las ha llevado a
asumir posiciones negativas, disociadoras o generadoras de conflicto, puede
constituir un factor de fracaso ms que de xito; en estos casos, el responsable
del proyecto deber sopesar la importancia de recurrir a mecanismos de control
apropiados (confrontacin personal amistosa, convenio de desempeo, terapia
individual o colectiva o, cuando no exista otra solucin, terminacin de la
vinculacin al proyecto). Algunos podran pensar hasta en los exorcismos, sin
embargo no hay evidencia de que este tipo de acciones neutralice el riesgo de
fracaso. Por esta razn el proyectista debe pensarlo muy bien antes de conformar
su grupo o definir los responsables.
Supuestos:

Al comparar las ventajas de dos o ms opciones, reviste especial importancia el
anlisis de los factores ambientales externos, cuyo comportamiento no es
directamente controlado por el proyectista, los cuales se denominan supuestos.
Un supuesto es una condicin externa que influye sobre el xito del proyecto y
cuyo control directo escapa al poder del analista. El hecho de que sean
incontrolables para nosotros, no quiere decir que los ignoremos; por el
contrario, un buen anlisis de los supuestos y de las estrategias para responder a
ellos, constituye una de las actividades ms importantes del diseo de proyectos.
El grfico (grfico 6.1) representa, en forma de flujograma, los componentes del
anlisis de supuestos. Bsicamente, el analista explora las condiciones externas,
de cuya presencia dependa el xito de su proyecto con el fin de asegurar que el
ambiente se comportar favorablemente. Suponer este clima favorable no debe
ser el fruto de un anlisis superficial. Si el analista descubre que la
gobernabilidad de su proyecto depende peligrosamente de que se presenten
ciertas condiciones favorables, debe tomar las medidas que estn a su alcance
para prever un plan de emergencia en el caso de que falte el apoyo previsto. Del
anlisis de los supuestos, puede surgir la necesidad de modificar decisiones
previas, e inclusive, de retomar opciones que antes se haban abandonado. El
proyectista siempre deber tener listo su plan B, una alternativa de accin
gilmente, para responder a un entorno que no se comporta como se haba
previsto.
Si al hacer su anlisis el proyectista descubre que la probabilidad de que ocurra el
supuesto favorable es muy remota, y que l no encuentra forma de reajustar su
proyecto a la amenaza de la situacin resultante, calificar esta situacin como un
supuesto fatal y no deber iniciar el proyecto.
El reconocimiento de un supuesto fatal es muy doloroso para un proyectista
porque equivale a dar muerte a su iniciativa; sin embargo, es peor comenzar una
empresa cuando el anlisis hace prever el fracaso.
En este curso, la discusin de los supuestos y de la fatalidad de algunos de ellos,
ha sido una experiencia muy enriquecedora para los participantes, pues estimula
la creatividad y la bsqueda de opciones que permitan conjurar y evadir los
supuestos fatales.


Analisis de supuestos
El anlisis de los supuestos responde a un triple propsito del analista:

- Valorar desde la fase de diseo los riesgos externos que pueden afectar de
manera importante la ejecucin del proyecto.
- Garantizar la viabilidad y factibilidad del proyecto, previendo estrategias
para los principales supuestos (si el supuesto ocurre obro de tal manera, si
no ocurre acto de la siguiente forma...
- Facilitar la evaluacin al generar escenarios de accin ms flexibles y
dinmicos.
Una vez formulados los factores externos hay que asegurarse de que:

- Sean formulados como condiciones deseables positivas.
- Estn situados en el nivel del proyecto correcto.
- No sean incluidos los factores que no son importantes.
- No estn incluidos los factores que muy probablemente ocurrirn.
- Si hay factores que son simultneamente importantes y de cumplimiento
improbable (factores letales), habr que volver a disear el proyecto para
evitarlos o abandonarlos.
Para cada uno de los objetivos debe preverse si existen condiciones externas que
constituyan requisito o condicin favorable, necesaria para que se obtenga el
resultado previsto. Este supuesto puede analizarse a la luz del algoritmo adjunto.
Los supuestos cuya posibilidad de existencia sean razonablemente confiables
contribuyen a la factibilidad y viabilidad del proyecto. Los supuestos fatales
implican una decisin trascendental: el proyecto no debe iniciarse porque su
xito no puede garantizarse.

Definiciones Operativas (Definicin Del Plan De Operaciones):

Una vez ha optado por una forma particular de enfocar y resolver el problema, el
proyectista define y relaciona entre s actividades, recursos, tiempos y
responsabilidades. En este momento las decisiones generales se desagregan en
aspectos concretos y particulares. Durante la fase de operacionalizacin el
analista deber ser muy prctico y cuidadoso, pues el error en la disposicin de
los detalles prcticos y concretos puede malograr su intencionalidad y arruinar el
trabajo previo.
Las Actividades.

Para cada resultado habr una o ms actividades.
Al precisar su litado de tareas, podra ser sano incluir solo aquellas que el
proyecto tiene que emprender cuidndose de que se haga una distincin entre las
actividades del proyecto y las que forman parte de las actividades continuas ms
amplias de las instituciones o programas de la agencia, con las que se relaciona el
proyecto.
Una vez descritas las actividades, el proyectista debe asegurarse que:

- Estn incluidas todas las actividades esenciales necesarias para producir
los resultados esperados.
- Todas las actividades contribuyan directamente al nivel del resultado
superior.
- Solamente estn incluidas las actividades que el proyecto tiene que
ejecutar.
- Estn planteadas las actividades en trminos de acciones que se
emprenden y no en trminos de resultados alcanzados.
- El tiempo destinado para cada actividad sea realista.
- Las actividades sean adecuadas a la situacin del pas, en trminos de
instituciones, ecologa, tecnologa, cultura, etc.
Los Insumos.

Son todos los recursos que se van a usar en el proyecto en trminos de
presupuesto, personal, equipo, servicios, etc, suministrados por los involucrados.
El total de los insumos debe reflejar de manera realista aquello que es necesario
para producir los resultados propuestos.
Una vez descritos los insumos, hay que asegurarse de que:

- Se puedan relacionar los insumos directamente con las actividades
especificadas.
- Los insumos sean condiciones necesarias y suficientes para emprender las
actividades planeadas.
- El nivel de detalle sea adecuado y facilite su comprensin.
- Los insumos estn definidos de manera concreta y verificable (cantidad,
calidad y costos).
- Los recursos sean adecuados para la situacin del pas anfitrin en
trminos de organizacin, gnero, cultura, tecnologa, medio ambiente,
etc.
En la actividad prctica correspondiente tendremos oportunidad de aplicar estos
anlisis y familiarizarnos con la Matriz de Marco Lgico.











CAPTULO 2: EVALUACIN DEL PROYECTO
Evaluacin del Proyecto







LECCIN 1 PRINCIPIOS GENERALES
Principios Generales
Principios Generales

Qu es evaluar?
Al igual que en otros campos de la experiencia humana, la evaluacin se ha
considerado, desde principios del siglo XX, como una herramienta administrativa
fundamental para garantizar el xito de todo proyecto. Si bien las diferentes
corrientes administrativas presentan su propia definicin del trmino, para
efectos del presente curso, entenderemos la evaluacin como un proceso de
comparacin entre un evento y un patrn de referencia, dirigido a promover
acciones de ajuste y control que optimicen el beneficio de la situacin evaluada.
Un evaluador ser entonces quien realiza un anlisis comparativo con la clara
intencin de proponer una determinada forma de actuar. Es importante observar
que esta definicin vincula estrechamente la evaluacin con la decisin.
Llevando el planteamiento a sus ltimas consecuencias, algunos autores
consideran la evaluacin como un componente esencial del proceso de control y
destacan la inutilidad de cualquier evaluacin que no conduzca a decisiones e
intervenciones de ajuste.

Ms que una accin aislada, la evaluacin es un proceso constituido por
diferentes actividades: formulacin de valores, recoleccin de informacin,
anlisis de informacin y toma de decisiones.
Examinando en detalle el proceso de evaluacin podemos identificar en su
interior los siguientes componentes:
Componentes de la evaluacin
Un propsito
Un objeto especfico de evaluacin
Un patrn de referencia
Un criterio para valorar las diferencias
Un usuario de la evaluacin
Un evaluador



El propsito de la evaluacin.

El elemento ms importante de la evaluacin es la intencionalidad del evaluador,
pues los dems aspectos dependen de lo que ste pretenda lograr. Ninguna
evaluacin tendr xito si no se ha previsto con anterioridad para qu se utilizar.
En contra de lo que se observa con frecuencia, la evaluacin no debe ser un ritual
mecnico, sino un acto inteligente con un objetivo claro que debiera ser
garantizar el xito de la gestin.

La evaluacin debe contribuir al xito y no al fracaso. No tiene sentido
entonces evaluar para hacer fracasar o evaluar para empeorar. Aunque
aparentemente simple, este principio es muy complejo, pues los propsitos
que dan origen a la evaluacin pueden ser heterogneos y no siempre
comprometidos con un determinado criterio de xito.

En ocasiones nos imaginamos los propsitos y las intencionalidades como un
grupo armnico y perfectamente alineado. La realidad no se comporta de este
modo. Las intenciones de los seres humanos son heterogneas y cambiantes, y la
decisin de realizar una determinada evaluacin es muy sensible a esta
condicin. De lo anterior puede concluirse que las primeras actividades dirigidas
a formular cualquier tipo de evaluacin debe centrarse en precisar por qu y para
qu realizar este anlisis, y establecer si dicha intencin es claramente
compartida por las personas involucradas en la situacin.
Del propsito de la evaluacin dependern otras decisiones como: el contenido
de la misma, la metodologa a utilizar, los recursos requeridos, el tiempo previsto
para realizarla y el tipo de evaluador ms conveniente.
Admitir que el propsito del evaluador determina los dems componentes del
proceso de evaluacin, podra hacer pensar que aquel es autnomo para imponer
sus intereses de forma arbitraria. Esta sera una conclusin errnea. Desde el
punto de vista tcnico, los propsitos del evaluador no deberan desconocer otra
intencionalidad que le precede y que configura el contexto donde el proyecto
adquiere sentido:
Dicha intencionalidad est constituida por los intereses de los proyectistas.

Cuando quienes formulan y ejecutan el proyecto son los mismos que actan
como evaluadores, la identidad de intereses puede ser un hecho fcil de lograr y
el proceso de evaluacin puede valorar los hechos a la luz de la intencionalidad
inicial. Pero cuando proyectistas y evaluadores son agentes diferentes, como
ocurre con los evaluadores externos, sera importante garantizar un punto de
partida convergente. Aunque relativamente frecuente, el hecho de que un
evaluador externo inicie un proceso de evaluacin sin tomarse la molestia de
evaluar los intereses que dieron origen al proyecto, no solo podra sugerir su
ignorancia en el tema sino que podra conducir a decisiones errneas.
Al respecto es importante considerar dos situaciones particulares especialmente
problemticas:
Al realizar la evaluacin ex ante, un evaluador que acta en representacin de
su agencia, puede considerar que los intereses de los proponentes no son
compatibles con los intereses de sta ltima. El conflicto de intereses entre la
agencia que evala y la propuesta pueden dar origen a un informe donde el
evaluador considera que el proyecto no deba apoyarse.

Al evaluar un proceso en marcha, el evaluador puede descubrir que intereses,
considerados en sus momentos legtimos, han dejado de serlo y que la
intencionalidad que dio origen al proyecto ya no es compatible con los nuevos
valores. Tambin en este caso los intereses del evaluador podrn imponerse a los
del proyectista.

El objeto de la evaluacin
El objeto de la Evaluacin.
El que mucho abarca poco aprieta.... La evaluacin tambin consume
recursos y demanda esfuerzos; por ello debe centrarse en aspectos crticos de la
gestin denominados factores crticos para el xito. Un factor crtico de exito
es cualquier evento, valorados como prioritario por el evaluador, por cuanto de l
depende la conservacin crecimiento o desarrollo exitoso del evento.
El evaluador debiera centrar sus anlisis en factores considerados
crticos y no distraerse en minucias o aspectos secundarios.
Los factores que por su carcter de crtico o prioritario se sometern a
evaluacin, deben fijarse desde el comienzo del proceso y no al final. A este
especto, la primera pregunta que debe formularse el evaluador es: Cules de los
aspectos esenciales del fenmeno son tan crticos para su xito que ameritan
evaluacin?
Los factores crticos de xito pueden referirse a la forma como se han
previsto y organizado los recursos (evaluacin de estructura), a los
procedimientos que se realizan (evaluacin de proceso) o a los productos
obtenidos (evaluacin de resultados).

La clave para identificar y seleccionar los factores crticos de xito
pueden encontrase en la plataforma de gestin (valores organizacionales,
visin, misin), en los objetivos previstos para el perodo y en las estrategias para
lograrlos. Por eso ser muy difcil evaluar situaciones mal concebidas o
formuladas en situaciones ambiguas y confusas.
De lo anterior se desprende que, antes de analizar cualquier situacin, el
evaluador debe informarse adecuadamente sobre los lineamientos generales que
rigen la organizacin y cuales se consideran fundamentales para su
supervivencia, crecimiento o desarrollo.

Cuando la gestin de una empresa o de un programa se fundamenta en
criterios imprecisos, ambiguos o inexistentes, es poco lo que puede hacer un
evaluador para reorientar un proyecto. Desde otro punto de vista, una definicin
inicial clara y precisa de las prioridades tampoco aseguran el xito pues, como
hemos repetido ya varias veces, la gestin nunca es esttica. Una situacin que
requerir especial habilidad por parte del evaluador se refiere a su capacidad para
detectar los cambios y variaciones que pueden experimentar los factores crticos
a lo largo del tiempo.

En contra de lo que pudiera pensarse, el evaluador tampoco es
completamente libre para elegir los factores que sern el objeto de su anlisis,
pues esta decisin depende mucho de sus posibilidades de acceso a la
informacin requerida.
Principios .

- La evaluacin debe considerarse un proceso inherente a la buena
gestin del proyecto; por ello debe tambin cubrir integralmente los
diferentes procesos involucrados en l y no solamente sus resultados
finales.
- Si los proyectos son dinmicos, los criterios de evaluacin deben ser
igualmente dinmicos. Esta recomendacin no significa que los
evaluadores vivan improvisando, sino que busquen ajustarse, de manera
flexible y razonable, a la dinmica del proyecto.
- Una autoevaluacin donde participen activamente los diferentes
involucrados en el proyecto, puede ser ms efectiva que la evaluacin
por agentes externos.
- La calidad del proceso de evaluacin (y de los evaluadores) se relaciona
con los siguientes aspectos: su capacidad para garantizar el desarrollo
del proyecto hacia el cumplimiento de la intencionalidad prevista, los
criterios seleccionados para realizar la comparacin, los instrumentos
utilizados, la capacidad del evaluador para comprender el proceso, la
oportunidad del concepto emitido y su legitimacin por quien toma las
decisiones de control
- El resultado esencial de toda evaluacin que se realice en el proyecto es
una recomendacin de ajuste.
A pesar de ciertas particularidades que les son propias, la evaluacin de
los proyectos no se aparta de estos principios generales.
Evaluar un proyecto implica compararlo y ello no es posible si previamente no se
han definido los criterios para hacerlo. Dichos criterios son siempre patrones
convencionales, es decir, previstos a conveniencia por quienes realizan la
evaluacin.

En que momento debe hacerse la evaluacin del proyecto?
Si se entiende la evaluacin como un conjunto de actividades dirigidas a
garantizar el xito del proyecto, debiera corresponder a un proceso continuo y no
a procedimientos episdicos. Algunos proyectistas consideran que si dedicaran
todos sus esfuerzos a la evaluacin no podran dedicarse a la produccin; otros
piensan, por el contrario, que quienes dejan de evaluar el proyecto por algn
tiempo corren el riesgo de que precisamente en ese perodo surjan las
desviaciones que darn al traste con el proyecto.

Entre estas dos posiciones extremas, las actividades de evaluacin deben
realizarse con sentido comn. Para responder a esta inquietud, se han
propuesto tres tipos de evaluacin, que a pesar de sus especificidades, son
interdependientes y complementarios:
a. La evaluacin ex ante.
Es un tipo especial e evaluacin realizado sobre el diseo o propuesta
tcnica, cuya finalidad es establecer su importancia y la conveniencia o no de
llevarlo a cabo. Suele ser solicitada por las agencias financieras o por las
dependencias de la organizacin responsables de la asignacin de recursos.

Tcnicamente, la evaluacin ex - ante se centra en los siguientes aspectos:

- La importancia del problema
- La bondad de la solucin planteada por el proyectista
- La factibilidad tcnico - financiera de llevarlo a cabo
- La viabilidad tica, social y poltica de realizarlo.
- La idoneidad de los proponentes
La evaluacin ex ante debe terminar en una recomendacin del
evaluador sobre la conveniencia o no de apoyar la ejecucin del proyecto.
b. El monitoreo del proyecto.

El trmino monitoreo es objeto de una amplia controversia en
administracin. Dado que su diferenciacin con otras formas de evaluacin es
con frecuencia convencional, el evaluador tendr que precisar los alcances de su
compromiso con determinado enfoque terico. Para efectos del curso, vamos a
considerar monitoreo y seguimiento como sinnimos referidos al proceso
continuo de evaluacin de factores crticos de xito que se realiza a lo largo de la
ejecucin del proyecto.

Los principios generales de la evaluacin son aplicables tambin al monitoreo.
La periodicidad y contenido de las evaluaciones que componen el monitoreo
sern definidas por el evaluador de acuerdo con las caractersticas de cada
proyecto. Lo importante es que los informes de evaluacin sean oportunos y sus
recomendaciones den lugar a la aplicacin de ajustes a la brevedad posible.

En vez de monitoreo, algunos autores prefieren hablar de sistemas de
evaluacin y control para referirse a procesos integrales y permanentes de
observacin, valoracin y ajuste, que cubren diferentes aspectos crticos de la
gestin, considerndolos de manera articulada y siempre en relacin con el
proyecto como totalidad.
c. La evaluacin ex - post.

Terminada la fase de ejecucin, es posible que algunas personas o
instituciones estn interesadas en ciertos aspectos especficos de la
experiencia. El inters que da origen al anlisis es tambin muy variable.
Puede centrarse en los resultados obtenidos, o en alguno de los procesos
adelantados para alcanzarlos, o en otro aspecto particular.
Los agentes financiadores de proyectos podran estar, por ejemplo,
interesados en establecer la relacin entre los costos y los beneficios. Los
polticos en la percepcin que tiene la comunidad. Los tcnicos en los aciertos y
errores que permitan mejorar el proceso. La existencia de una amplia gama de
posibilidades al respecto, obliga al analista a precisar muy bien el inters que
inspira las evaluaciones ex post porque de ello depender la metodologa a
utilizar.
LECCIN 2 INDICADORES DE LA EVALUACIN
Indicadores de la evaluacin
El concepto de indicador.
Los factores crticos de xito pueden ser - en si mismos - realidades complejas,
constituidas por mltiples aspectos, algunos de los cuales revisten mayor
importancia que otros. Ante la imposibilidad de mantener bajo control todos
los aspectos de un fenmeno, suele recurrirse a indicadores.
El trmino indicador evoca para muchas personas la cuantificacin y la
estadstica. Desde esta perspectiva, construir indicadores ha consistido en
calcular ndices y mediciones numricas. La anterior es una concepcin muy
comn, pero supremamente restringida como formulacin terica, y
frecuentemente poco til en la prctica diaria.
En sentido amplio, un indicador es aquella caracterstica particular
de un fenmeno complejo, capaz de reflejar los atributos esenciales
del todo. Los indicadores son pues algunos aspectos especiales de
una "situacin compleja" que, sin agotarla ni explicarla totalmente,
nos permiten acercarnos a ella.
La necesidad de recurrir a indicadores surge como resultado de nuestra
incapacidad para comprender en su totalidad la naturaleza de un fenmeno
complejo al cual tenemos que acercarnos por partes.
Como recurso metodolgico, algunos de los indicadores pueden ser
cuantificables, otros no; algunos constituyen un buen reflejo de la situacin
global,otros son ms burdos y confusos. Por ejemplo, podra decirse que la
habilidad para expresarse es un indicador del desarrollo intelectual de una
persona, que la relacin entre peso y talla es un indicador del estado nutricional
del nio, que la tasa de mortalidad materna es un indicador del grado de salud de
una comunidad o que el porcentaje de recadas en un perodo sugiere la
efectividad de una intervencin teraputica. Los ejemplos anteriores ilustran
tambin dos aspectos.
En primer lugar la inimaginable disponibilidad de indicadores que podramos
tener a nuestro alcance. Por otra parte, hacen ver la
necesidad de definir claramente cul es la situacin compleja que queremos
abordar, antes de seleccionar cada indicador, pues stos ltimos son especficos
en su utilidad. Un indicador de salud mental en un adolescente, por ejemplo,
puede no serlo en una mujer embarazada o ser de menor utilidad en este caso.
Cmo deben ser entonces los indicadores?
La respuesta depende de nuevo de la intencionalidad de quien los va a
utilizar. Si se necesita una gran precisin en la definicin de determinado
problema, se requerir tambin una gran precisin en los indicadores. El nivel de
sofisticacin de un indicador depende entonces de la necesidad a la que retende
responder y de la utilizacin que le dar el analista. No se justifica elaborar
indicadores sofisticados si no van a incidir en la decisin de control.

Quien se aproxima por primera vez a una situacin problema, o quien se
propone manejarla a nivel general, podra comenzar por indicadores ms
burdos. Esto no quiere decir, sin embargo, que un indicador sofisticado sea ms
importante que un indicador burdo o sencillo, pues su valor depende de su
utilidad prctica para resolver el problema, y su complejidad no necesariamente
se correlaciona con esta ltima caracterstica. De lo anterior se desprende que el
atributo esencial de cualquier indicador, es que refleje la naturaleza de una
situacin con una confiabilidad suficiente como para sustentar una intervencin
capaz de controlarla, an cuando se desconozcan muchos otros aspectos.
Nada ganamos con seleccionar indicadores que no estarn disponibles.
Para cada indicador, el evaluador deber prever una o ms fuentes de
verificacin donde obtendr informacin sobre el comportamiento del indicador.
Las fuentes debern ser confiables y actualizadas. En ocasiones puede ser
necesario obtener informacin que no ha sido previamente recopilada, lo que
implica generar una nueva fuente. Si no es posible identificar una fuente, el
indicador deber modificarse o descartarse.
Podramos concluir entonces que las caractersticas de un buen
indicador son las siguientes:
- Que su comportamiento particular sea un buen representante del
comportamiento global del fenmeno. Es decir, que apunte al centro del
blanco y no se quede en aspectos perifricos.
- Que sea confiable.
- Que est disponible.
- Que sus atributos o valores sean observables y claramente
diferenciables al nivel cualitativo o cuantitativo. Si la interpretacin del
dato es confusa o controversial no ser un buen indicador.
- Que su valor refleje el estado actual del fenmeno.
- Que entre todos los dems indicadores sea el que ms informacin
arroje sobre el fenmeno
- Que el costo de su obtencin corresponda a su utilidad para la toma de
decisiones. Descartar indicadores cuya obtencin se considere
excesivamente costosa para el caso especfico a evaluar.
Evidentemente, la seleccin y elaboracin de los indicadores debern
obedecer a la intencin que el analista se haya formulado previamente en
relacin con la situacin evaluada.
Los indicadores
Los indicadores son criterios de medicin que permiten valorar, analizar y
evaluar el comportamiento de variables. Es decir, las caractersticas,
componentes y elementos que constituyen los objetivos de planes estratgicos y
operativos. Sin indicadores no es posible comprobar si el proyecto est bien
encaminado, o si los objetivos continan siendo adecuados. Por ello, una de las
principales actividades de la planificacin de un proyecto es definir los
indicadores.
Los indicadores son criterios de medicin que permiten valorar, analizar y
evaluar el comportamiento de variables. Sin indicadores no es posible comprobar
si el proyecto est bien encaminado, o si los objetivos continan siendo
adecuados.

Descripcin de la situacin
Descripcin de la situacin.

Estamos en presencia de un proyecto integrado de promocin social para ser
desarrollado en el plazo de un ao en 12 comunidades aledaas a las estaciones
del metro. La institucin ejecutora del proyecto debe coordinar su accin con
otras 5 instituciones: El INDER, la Secretara de Desarrollo Comunitario del
municipio de Medelln, EEVV, Comfama y la Oficina de Paz y Convivencia.
Objetivo: Estrechar los contactos con las diversas instituciones de promocin
social que trabajan en el campo del desarrollo comunitario, con el propsito de
unificar mtodos y tcnicas, estableciendo un ambiente de mutua colaboracin.
Meta 1: Realizar reuniones mensuales con funcionarios del resto de las
instituciones del sector social y establecer equipos conjuntos de promocin social
para 12 estaciones aledaas a las estaciones del metro.
Meta 2: Unificacin de mtodos y tcnicas promocionales
Meta 3: Establecer algunas formas prcticas de cooperacin operativa.
Este es el marco de referencia de que dispone el evaluador para definir su
proceso de medicin. Lgicamente este marco de referencia fue formulado en la
fase pertinente del proceso de programacin.
Secuencia del proceso
El primer paso que habra que dar es identificar los indicadores que servirn para
medir el grado de cumplimiento de las tres metas que tiene el objetivo. Despus
de un adecuado anlisis de la situacin, se llega a la conclusin de que los
indicadores que se utilizarn son los siguientes:
Meta 1: Realizar reuniones mensuales con funcionarios del resto de las
instituciones del sector social y establecer equipos conjuntos de promocin social
para 12 estaciones aledaas a las estaciones del metro.
Indicador 1: Nmero de reuniones con el resto de las instituciones.
Indicador 2: Integracin de 12 equipos conjuntos de promocin, uno por cada
estacin.
Meta 2: Unificacin de mtodos y tcnicas promocionales
Indicador 1: Unificacin de la programacin a nivel de la comunidad.
Indicador 2: Intercambio de estudios y otra informacin bsica
Indicador 3: familiarizacin por parte del promotor con los servicios de las otras
instituciones del sector.
Meta 3: Establecer algunas formas prcticas de cooperacin operativa.
Indicador 1: Definicin de proyectos en conjunto.
Indicador 2: Cooperacin en el uso de recursos.
El segundo paso importante en este proceso consiste en determinar la forma en
que se har el clculo para medir cada uno de estos indicadores. El equipo
evaluador llega a determinar el siguiente sistema:
Meta 1: Indicador 1: Nmero de reuniones con el resto de las instituciones.
Cada reunin vale un punto hasta un mximo de 12 con cada institucin (1 por
mes). El mximo posible para el total de 5 instituciones con las que hay que
coordinar es de 60 reuniones (12 x 5). Con base en la distribucin de frecuencias
se pueden sacar las siguientes categoras:
Muy alto 6 (51 a 60 reuniones)
Alto 5 (41 a 50 reuniones)
Superior al promedio 4 (31 a 40 reuniones)
Promedio 3 (30 reuniones)
Inferior al promedio 2 (11 a 29 reuniones)
Muy inferior al promedio 1 (1 a 10 reuniones)
No hubo reuniones 0 (0 reuniones)
ORGANIZACIN
TRIMESTRES
TOTAL ANUAL
1
2
3
4
INDER
Secretara Desarrollo Comunitario
EEVV
Comfama
Oficina de paz y Convivencia
Totales Generales
Cuadro No 13: Para Vaciar la Informacin sobre nmero de Reuniones Hechas
Meta 1
Indicador 2: Integracin de 12 equipos conjuntos de promocin, uno por cada
estacin.
Cada equipo constituido equivale a 1 punto con un mximo de 12, en el caso de
que se hayan integrado todos los equipos. Para obtener el puntaje del indicador se
pueden aplicar las mismas categoras que en el indicador 1:
Muy alto 6 (11 a 12 equipos)
Alto 5 (9 a 10 equipos)
Superior al promedio 4 (7 a 8 equipos)
Promedio 3 (6 equipos)
Inferior al promedio 2 (4 a 5 equipos)
Muy inferior al promedio 1 (1 a 3 equipos)
No se integr equipos 0 ( 0 equipos)
Meta 2:
Indicador 1: Unificacin de la programacin a nivel de la comunidad
Indicador 2: Intercambio de estudios y otra informacin bsica
Indicador 3: familiarizacin por parte del promotor con los servicios de las otras
instituciones del sector.
En este caso se ha optado por medir estos tres indicadores con el mismo tipo de
categoras:
Constante 3 (ms del 75% de las oportunidades)
A veces 2 (entre el 25% y 75% de las oportunidades)
Muy poco 1 (menos del 25% de las oportunidades)
Se estiman aqu como oportunidades las posibilidades mximas que existieron de
poner en funcionamiento el indicador. Conociendo la mxima posibilidad, se
puede determinar el porcentaje de ocasiones reales en que oper el indicador. Por
ejemplo, para determinar la categora del indicador 2 se hace un recuento de
todos los estudios producidos por las 6 instituciones durante el ao. Se determina
que fueron 56 estudios, lo que indica el 100 por ciento de las oportunidades. Pero
slo 28 estudios fueron intercambiados entre ellas, esto es un 50 por ciento.
Funciones de los indicadores en la evaluacin
Qu papel cumplen los indicadores en la evaluacin?, por qu es importante
formular indicadores?
Los indicadores en la evaluacin
Permiten verificar los objetivos de un proyecto, mediante criterios claros, para
determinar el xito.
Expresan en qu se pueden reconocer, exactamente, si se ha logrado un
objetivo fijado.
Sirven como orientacin del seguimiento al proyecto sea el caso de efectos,
reacciones, servicios y recursos, para adaptar la planificacin a nuevas
circunstancias.
Dan cuenta del consenso alcanzado entre los involucrados (beneficiarios,
destinatarios) sobre lo que quieren o no alcanzar.
Un ejemplo sencillo para comprender el tema de los indicadores y sus funciones
es partir de las preguntas:
Si tengo una planta joven, cmo percibo que crece? El rbol adulto, en qu se
diferencia de la planta joven?, cmo diferencio el rbol adulto de la planta
joven?

Diseo de indicadores
El diseo de indicadores

Recuerdo el concepto de indicadores planteado en la primera instruccin en la
cual se define que los indicadores son criterios que permiten valorar y evaluar el
comportamiento de variables.
Los indicadores deben ser:
Relevantes
Vlidos: Apropiados para el proyecto
Confiables: Veraces, crebles
Especficos: Que correspondan a los objetivos
Sensibles: a cambios de situacin que pueda tener el proyecto
Accesibles: Que los datos necesarios pueda tener el proyecto
Unvocos: Que su formulacin no admita diferentes interpretaciones
Precisos en cuanto a: Tiempo Cundo?
Actor Quines?
Cantidad Cunto?
Calidad Qu tan bien!
Qu tan bueno es el servicio que ofrezco, la reaccin de los destinatarios y el
beneficio para el grupo meta!
Verificables, es decir, comprobables a travs de diferentes datos que se
obtienen.
Independientes, es decir, que estn formulados para medir cada nivel de la
planificacin (objetivo de desarrollo, objetivo del proyecto, servicios y
actividades).
Posibles de lograr o medir
La calidad de los indicadores que se formulen depende de:
Las personas que participan en la definicin de ellos y de sus valores internos.
Los aportes externos que se involucren, diferentes a los del equipo formulador.
El tiempo que el equipo dedica a la formulacin de los indicadores.

LECCIN 3 EL PATRN DE REFERENCIA
Actividad
El Patrn de Referencia.
Una evaluacin que se limite a describir el fenmeno se ha quedado a medio
camino. La utilidad de un anlisis est relacionada con su capacidad para
interpretar la situacin, valorndola favorable o desfavorablemente en relacin
con algn criterio establecido como patrn de referencia.
Cuatro de las comparaciones ms frecuentemente utilizadas en los procesos de
evaluacin son las siguientes:
Un resultado observado frente a un objetivo previsto (logros vs objetivos). Ej.:
Se obtuvieron cuatro de los siete productos previstos en el objetivo.
Una situacin observada frente a una situacin definida como patrn (el evento
observado frente a la norma establecida). Las normas siempre son
convencionales y pueden referirse a la calidad, la eficiencia, o cualquier otro
atributo definido como valioso por los responsables de la evaluacin. Ej. El total
de los informes evaluados se ajusta a los patrones de calidad previamente
establecidos por la empresa.
Una situacin real frente a una situacin ideal, definida tambin
convencionalmente como patrn (lo ejecutado vs lo programado). Ej.: A la fecha
se ha registrado una cobertura del 67% frente a la meta ideal del 100%.
Una situacin resultante frente a la situacin previa a la intervencin
(evaluacin de impacto). La prevalencia de desnutricin aguda se ha reducido en
un 20% con relacin a la medicin inicial. La situacin previa a la intervencin
(situacin en ausencia del proyecto) suele denominarse tambin lnea de base.
En cada una de estas modalidades, el patrn de referencia debe estandarizarse, es
decir, someterse a un proceso previo de definicin que fije sus caractersticas
cualitativas o cuantitativas y no las deje a la deriva. Esta condicin no puede
obviarse, pues de otra forma no ser posible la comunicacin entre los
evaluadores y el resto de los involucrados en el proyecto. Ello no quiere decir
que el patrn no pueda cambiar nunca; cuando el evaluador considere que los
estndares establecidos no contribuyen a la intencin que dio origen a la
evaluacin, debe proceder a ajustarlos de acuerdo con ciertos criterios tcnicos.
Existen diferentes procedimientos para estandarizar los patrones de referencia.
Cuando ello sea posible, el valor del patrn de referencia ser el producto de
investigaciones; en otros casos deber ser fijado convencionalmente por el
evaluador con base en su experiencia y su conocimiento de la situacin. En
ocasiones la medicin puede corresponder a criterios numricos y estadsticos
(Ej.: el presupuesto de gastos se ejecutar por doceavo mensual). Otras veces los
estndares sern cualitativos (ej: El aspirante debe adjuntar su certificado de
experiencia laboral como lo establece la norma vigente). En cualquier caso, es
indispensable que el fenmeno sometido a evaluacin pueda medirse con los
mismos instrumentos y criterios en que se mide el patrn.
Criterio para valorar las diferencias.
Cuando el evaluador aplica el mismo criterio de medicin al fenmeno y al
estndar, puede encontrar diferencias entre ambos. Sin embargo, no todas las
diferencias sern igualmente importantes. Una diferencia entre los gastos reales y
el presupuesto inicial del 5% puede ser irrelevante en ciertas situaciones. En otras
puede ser preocupante. Cmo saber entonces cuando preocuparse? Esta
pregunta tan importante no tiene, desafortunadamente, una sola respuesta.
Algunas veces, frente a factores especialmente crticos, el evaluador deber fijar
un margen de seguridad de la diferencia entre el fenmeno evaluado y el patrn;
por ejemplo, podr decidir que las diferencias entre lo gastado y lo presupuestado
se considerarn aceptables y normales cuando no superen el 5%, mientras
variaciones mayores deben corregirse inmediatamente. La amplitud de los rangos
o variaciones que se considerarn aceptables, depender del propsito de la
evaluacin, del tipo de factor evaluado, del contexto particular de la situacin y
de la experiencia del evaluador. El evaluador deber estar atento a los cambios
que pudieran exigir una variacin en los rangos de interpretacin de los hallazgos
para no persistir en valoraciones anacrnicas.


LECCIN 4 QUIN UTILIZA LAS EVALUACIONES?
Quin utiliza las Evaluaciones?
Al formular un proceso de evaluacin deber precisarse quin o quienes la
necesitan y qu harn con ella. El usuario de la evaluacin debe ser quien toma la
decisin de ajuste o control. Los evaluadores profesionales rara vez son los
usuarios directos de su proceso, no toman directamente las decisiones de ajuste o
correccin, y suelen elaborar sus informes para terceros, quienes tienen el poder
de incidir sobre los recursos.
Los controladores y directivos de las organizaciones suelen ser quienes reciben
los informes de evaluacin y se supone que los utilicen para fundamentar sus
decisiones de ajuste. Esta nocin ideal no siempre ocurre. Los directivos de la
organizacin rara vez son neutrales frente a una determinada situacin y con
frecuencia sus experiencias previas actan como prejuicios favorables o
desfavorables que inciden tanto en la manera de asumir los resultados de la
evaluacin como de solicitar que sta se realice, y con qu intencionalidad. La
intencin explcita o manifiesta de un directivo frente a un programa es bien
conocida por evaluadores externos e internos quienes sopesarn la conveniencia
y pertinencia de un concepto contrario.
Puede ocurrir que las actitudes y predisposiciones demostradas a lo largo de la
gestin por los directivos, sean asumidas por los evaluadores internos o los
contratistas como una seal de lo que a ellos les gustara escuchar.
Un segundo grupo de usuarios potenciales de la evaluacin est constituido por
los agentes involucrados en el proceso de gestin que se someter al anlisis.
Esta categora de usuarios ha adquirido cada vez mayor importancia y en la
actualidad se considera que la activa participacin de los involucrados en el
proceso de evaluacin presenta las siguientes ventajas:
Los involucrados conocen el proceso mejor que cualquier evaluador externo.
Su acceso directo a los recursos y su conocimiento del proceso, les permiten
establecer los ajustes de manera inmediata sin que medien trmites burocrticos.
La participacin de los involucrados integra la evaluacin al proceso
administrativo y puede hacerlo ms eficiente.
Un tercer grupo de usuarios de la evaluacin seran los clientes finales del
proceso evaluado. Este argumento supone que el cliente del producto o servicio
debiera participar en su evaluacin, planteamiento que tiene una mejor acogida
en el sector pblico (a travs de sistemas de veedura ciudadana) que en la
empresa privada, ms celosa de su imagen y sus procesos internos.
Quin debe ser entonces el Evaluador?
La administracin no ha logrado un consenso acerca de quien debe realizar las
evaluaciones. Durante mucho tiempo se supuso que los evaluadores deban ser
personas externas a la situacin, pues esta condicin era garanta de neutralidad y
objetividad. La experiencia puso en evidencia que los evaluadores externos
difcilmente llegaban a comprender el fenmeno y su contexto tan bien como las
personas que estaban involucradas tcnica, afectiva y emocionalmente en l, y
que su condicin de agentes forneos tampoco era garanta de neutralidad.
Algunos de estos evaluadores externos se vinculaban al proceso de evaluacin
con la firme decisin de escapar a los conflictos e intereses que se movan al
interior del fenmeno evaluado, pero pronto tomaban partido y aunque no lo
manifestaran abiertamente lo plasmaban en su informe final. Un problema
adicional de las evaluaciones realizadas por agentes externos es que sus
recomendaciones pueden olvidarse rpidamente y ser ignoradas por los
responsables de la gestin, quienes las considerarn extraas.
Desde otra ptica, se asume con frecuencia que las auto-evaluaciones realizadas
por los mismos agentes involucrados refleja sus propios intereses y tienen a
defender el statu quo, y que por lo mismo su objetividad estara viciadas desde su
mismo origen.
Una posicin intermedia considera que ambos enfoques tienen ventajas y
limitaciones y que podran integrarse dependiendo de lo que se quiera alcanzar
con la evaluacin.
Los evaluadores externos pueden tener una visin ms amplia y aportar nuevas
experiencias para valorar la gestin, pueden destinar ms tiempo al proceso y -
por lo menos inicialmente - podran estar al margen de conflictos institucionales
que dificultan el manejo de la informacin. Sin embargo, los evaluadores
externos difcilmente podrn avanzar en su trabajo si no cuentan con la confianza
y colaboracin de los involucrados. Por otra parte, los avances realizados en el
campo de la cultura organizacional han mostrado avances notables en la
capacidad de las personas para aprender a autoevaluarse y desarrollar sistemas y
procesos de autocontrol, ms eficientes y eficaces que procesos artificiales de
evaluacin.
La confianza creciente de los administradores en la capacidad de los
involucrados para auto-evaluarse y las ventajas de su participacin en los
procesos de evaluacin, han dado origen a propuestas como los sistemas de
control interno y de garanta de la calidad en los cuales la evaluacin no se
concibe como una funcin aislada al interior de la gestin, sino como un
componente necesario de cualquier actividad, desde su inicio hasta su
culminacin.

LECCIN 5 CUL ES EL PRODUCTO DE LA EVALUACIN?
Cual es el producto de la evaluacin?

El producto de toda evaluacin es una decisin que valida la situacin o que
propone correctivos.
El informe de la evaluacin debe llevar a una decisin de conservacin o de
cambio; de otra manera ser un procedimiento intil. Algunas disposiciones de
tipo jurdico consideran que el silencio del evaluador debe entenderse como un
mensaje de aceptacin a la continuidad del proceso evaluado; esta presuncin de
que el silencio legitima el proceso, aunque jurdicamente vlida, no se ajusta, sin
embargo, a los principios tcnicos de la evaluacin. Un buen evaluador debe
siempre emitir una seal clara y oportuna relacionada con la conveniencia de
introducir variaciones o de continuar el proceso en las condiciones en que se
viene realizando; una buena evaluacin no se limita a identificar errores, pues se
responsabiliza tambin de fortalecer y promover la continuidad de decisiones que
se han considerado acertadas.
Independientemente de la complejidad de la informacin procesada y de los
anlisis realizados, el evaluador debe generar recomendaciones prcticas que
orienten sin ambigedad la decisin de quienes tienen competencia para incidir
sobre los fines de la gestin y sus recursos. El informe debe ser entonces claro,
conciso y prctico, y se presentar en un lenguaje comprensible por el
destinatario. La idea nuclear del informe es que el usuario de la evaluacin
comprenda cmo debe proceder y qu consecuencias tendra actuar de
determinada forma.
















CAPITULO 3 LA OPERACIONALIZACIN DEL PROYECTO
Introduccin
Introduccin
1. INTRODUCCIN.

Una brillante idea puede terminar en un fracaso rotundo, si el proyectista no
garantiza los requerimientos de tipo prctico necesarios para que la
intencionalidad pueda desarrollarse de acuerdo con lo previsto.
Denominamos definicin de aspectos operativos al conjunto, jerrquica y
secuencialmente ordenado, de anlisis y decisiones asumidos por el analista para
identificar, seleccionar, valorar, articular y prever los recursos fsicos, lgicos, y
humanos requeridos para adelantar con xito su proyecto. Algunos autores se
refieren a este proceso como programacin o planeacin del proyecto y,
aunque se han propuesto diferentes enfoques y tcnicas para llevarlo a cabo, en
esencia conllevan a conclusiones muy similares.
En esta fase de la formulacin del proyecto, el analista se responde las siguientes
preguntas:
Qu actividades y cuantas hay que desarrollar para alcanzar el resultado
previsto?
Quin debe realizar estas actividades?
Qu recursos se requieren para alcanzar los productos?
Cunto costar alcanzar los productos?
Cundo se podrn alcanzar los productos?
La definicin de los aspectos operativos de un proyecto incluye, como mnimo,
los siguientes procedimientos:
1. Definir el alcance y el mbito de influencia del proyecto.
2. Definir los productos a realizar o contratar como producto terminado.
3. Definir las tareas a realizar para lograr los resultados previstos (procesos,
procedimientos, actividades y acciones).
4. Definir los tiempos previstos para cada logro.
5. Definir los diferentes recursos requeridos para alcanzar cada logro:
Fsicos
Lgicos
Humanos
Financieros
Cuadro No 19: Definicin de los Aspectos operativos de Un proyecto
Las siguientes recomendaciones generales pretenden facilitar estos anlisis:
a. La dimensin (el tamao) y mbito de influencia de un proyecto dependen
de tres factores:
La complejidad del problema
El tamao de la poblacin directamente afectada
La distribucin geogrfica de la intervencin
b. La dimensin del proyecto depende de las pretensiones del proyectista, quien
no podr definir los aspectos operativos mientras no haya
precisado previamente, de manera especfica y detallada, los resultados esperados
de su proyecto (productos finales e intermedios).
c. A pesar de su naturaleza esencialmente diversa, los recursos requeridos por el
proyecto deben preverse de manera armnica en cantidad y calidad. La
interaccin entre ellos se hace tan estrecha, que el exceso o defecto de alguno de
ellos puede llevarlo al fracaso, an cuando los dems recursos se hayan dispuesto
de manera adecuada. Para garantizar la integralidad de esta relacin, tendrs que
corregir con frecuencia decisiones anteriores a la luz de nuevas consideraciones
que van surgiendo en el anlisis.
d. El proyectista debe estar preparado para hacer ajustes y reconsiderar
decisiones previas, pues estos cambios no solamente son inevitables, sino que
podrn agregar valor al proyecto.
e. Ante la complejidad de muchas de las tareas, la especificidad de la mayora de
los recursos requeridos y la limitada capacidad logstica de algunas de las
agencias involucradas en el proyecto, los proyectistas deben considerar la
posibilidad de contratar la elaboracin total o parcial de muchos de los productos
finales o intermedios, bajo la modalidad de producto terminado.
La definicin de los aspectos operativos tiene aplicaciones muy importantes:
a. En la fase de formulacin del proyecto. Un proyectista precisa su propuesta no
solamente para hacerse comprender de otras personas, sino tambin para mejorar
su propio grado de comprensin del problema y la racionalidad de sus
planteamientos. La definicin de los aspectos operativos te permitir prever
oportunamente los recursos requeridos para lograr con xito tus propsitos.
Mientras no hayas aclarado estos aspectos no tendrs control sobre tu gestin.
b. En la fase de evaluacin ex ante. La definicin de los aspectos operativos
permite al evaluador conceptuar sobre la factibilidad y la viabilidad de la
propuesta.
c. En la fase de ejecucin del proyecto. La definicin de los aspectos operativos
constituye una herramienta invaluable de gua y orientacin para quienes tienen a
su cargo la ejecucin de las actividades.
d. En la fase de monitoreo del proyecto. Esta informacin permite al sistema de
evaluacin y control, valorar la ejecucin y fijar los correctivos del caso.
e. En la fase de evaluacin ex - post. La informacin sobre los aspectos
operativos es utilizada por los evaluadores como criterio de referencia para
valorar el proyecto.
La definicin de los aspectos operativos suele facilitarse si los diferentes
productos del proyecto se organizan de manera secuencial en el tiempo y se van
resolviendo ordenadamente.
A continuacin estudiaremos, un poco ms de cerca, cmo resolver los aspectos
operativos:
LECCIN 1 DEFINIR EL ALCANCE DEL PROYECTO
Definir el alcance del proyecto
El alcance del proyecto es una de las decisiones ms trascendentales de los
proyectistas, pues determina la calidad y cantidad de los recursos requeridos, los
tiempos de operacin y el costo del proyecto. Al precisar el tamao que darn a
su propuesta los proyectistas estarn asumiendo que son realmente capaces de
producir una cierta cantidad de bienes o servicios durante la vigencia del
proyecto y que se van a comprometer a hacerlo. Con base e este anlisis el
proyectista decidir si producir por s mismo los productos finales e intermedios
requeridos o los contratar con terceros.
La capacidad del proyecto para lograr los resultados previstos puede valorarse
desde tres puntos de vista:
Capacidad necesaria: Corresponde al mximo nivel de produccin o de
prestacin del servicio que se requerir para resolver el problema. Es decir, qu
tanto producto o servicio necesitamos entregar al terminar el proyecto.
Capacidad instalada: Corresponde a la capacidad mxima disponible de
manera permanente, propia o de terceros. En otras palabras, qu tanto de los
resultados requeridos estamos en condiciones de entregar con nuestros recursos
actuales.
Capacidad utilizable: En ocasiones no toda la capacidad instalada puede
destinarse el proyecto. La capacidad utilizable es la fraccin de la capacidad
instalada que realmente se puede aplicar en el proyecto.
Para definir el alcance de su propuesta, los proyectistas requieren dos bloques
de informacin:
Una buena estimacin de la cantidad de productos finales e intermedios
requeridos para solucionar el problema, calculados por unidad de tiempo. Si se
trata, por ejemplo, de un servicio de salud, el nmero de consultas, o de camas
disponibles por da, el nmero de personas a atender por mes, el porcentaje de la
poblacin a cubrir, el nmero de dosis de vacunas a aplicar por ao, entre otras.
Una buena estimacin de los recursos requeridos para generar estos resultados;
definida tambin por unidades de tiempo.
Estimar el tamao del proyecto puede ser ms fcil si calculamos la produccin
requerida por unidades de tiempo: Por fases, por etapas, por ciclos, por periodos
presupuestales, etc., teniendo en cuenta que los proyectos, como instrumentos
para facilitar la gestin, suelen ser tiles por periodos mximos de 5 aos y
funcionan mejor cuando coinciden con periodos administrativos, presupuestales
o de gobierno.
Esta clarificacin es bien relevante puesto que los problemas, como ya se
mencion, superan con frecuencia los recursos disponibles y la posibilidad de
solucionarlos puede aumentar si las enfrentamos por etapas.

Factores condicionantes del tamao del proyecto
Factores condicionantes del tamao del proyecto.

Siempre que se trate de establecer el tamao ms adecuado de un proyecto, se
deber apelar a la informacin disponible en torno a ciertos factores que lo
determinan:
La demanda potencial por parte de la poblacin directamente afectada
La capacidad de produccin del proyecto
La localizacin del proyecto
La disponibilidad de recursos
Otros factores considerados relevantes dependiendo del tipo de proyecto.
La magnitud de la demanda potencial de bienes o servicios por parte de la
poblacin objeto (target), es uno de los aspectos que ms incluyen sobre el
tamao del proyecto. No es lo mismo construir el acueducto de una gran ciudad
que un acueducto rural. El nmero de situaciones a atender tambin puede influir
en el tamao del proyecto, aunque una sola necesidad puede revestir, en
ocasiones una gran complejidad.
Si se ha definido bien el problema, y la necesidad de la poblacin objeto es
relativamente uniforme, el proyecto puede centrar sus esfuerzos en un solo tipo
de productos o servicios. Si, por el contrario se ha decidido responder a mltiples
necesidades al mismo tiempo, el proyecto ser cada vez ms complejo.
La ubicacin geogrfica de la poblacin afectada, as como los potenciales
espacios definidos para la prestacin de los servicios, hacen que los aspectos de
distancia tiempo costos de transporte, influyan de manera significativa en la
determinacin del tamao y la ubicacin final del proyecto. El proyectista no
puede cubrir un rea geogrfica que exceda su capacidad de oferta.
Las caractersticas de la poblacin directamente afectada brindan una primera
orientacin con respecto al tamao que tendr el proyecto. Una poblacin
pequea puede demandar un proyecto de menor complejidad. Por el contrario, si
la poblacin afectada es muy grande surgirn diversas alternativas de
complejidad mayor que ser preciso analizar a la luz de los factores tcnicos,
financieros y a la disponibilidad de tiempo.
Resumiendo, inicialmente los proyectistas se vern enfrentados a una gama
amplia de alternativas frente al alcance posible de su proyecto, que parten de
consideraciones en torno a la poblacin directamente afectada y que se reducen
progresivamente a medida que se examinan aspectos relativos a los procesos
tcnicos, a las inversiones necesarias, a la capacidad instalada y utilizable , a la
localizacin y tambin con respecto a la capacidad de gestin de la entidad
ejecutora.
Los costos de un proyecto estn estrechamente ligados a la definicin de su
tamao. En el sector de los servicios de salud, la capacidad de producir bienes o
servicios est directamente relacionada con la disponibilidad de
ciertos requerimientos tcnicos, que afectan de manera importante los costos de
un proyecto, como sucede con la prestacin de los servicios especializados o de
algunos procedimientos diagnsticos muy complejos.
De todos modos, el tamao definitivo del proyecto suele ser el resultado de un
proceso de aproximaciones sucesivas, donde el proyectista ajusta decisiones
previas con base en informacin nueva.
LECCIN 2 ESTIMACIN DE LOS PRODUCTOS REQUERIDOS
Estimacin de los productos requeridos
En captulos anteriores aprendimos que los resultados finales se obtienen del
rbol de soluciones.
Sin embargo, en ocasiones, estos resultados finales solo pueden lograrse en
etapas, donde un producto inicial se va transformando sucesivamente en otros.
El la fase de operacionalizacin del proyecto debemos precisar este proceso y
garantizar que se desarrolle de la forma esperada.
Los resultados o productos intermedios son objetos materiales generados a lo
largo del proceso, diferenciables de otros, y considerados como incompletos
frente al producto o servicio final, del cual forman parte en calidad de estado
previo.
Cada producto intermedio debe cumplir con las siguientes caractersticas:
Debe expresar una situacin tangible (observable) que ser utilizada como
materia prima por el proceso siguiente
Debe formularse en una oracin corta con un sujeto y un predicado que
exprese sus atributos o caractersticas principales.
Debe ser claramente comprensible.
Debe contribuir de manera importante a la consecucin del producto final.
Debe ser esencial en el proceso (Si t crees que puedes quitarlo sin perjuicio
del producto final, no lo dude: Suprmelo!)
Debe estar expresado en trminos operativos.
Al terminar su anlisis el proyectista debe asegurarse de que:
Los resultados se hayan definido de manera concreta y verificable.
Estn incluidos todos los resultados intermedios esenciales necesarios para
lograr el resultado final.
Cada resultado parcial pueda considerarse como un medio necesario para
lograr el resultado final.
Todos los resultados finales sean factibles dentro de los recursos disponibles.
LECCIN 3 ANALISI DE ACTIVIDADES Y TAREAS
Analisis de actividades y tareas
Anlisis de Actividades y Tareas.
Durante esta fase de la formulacin del proyecto, el analista define el cmo
actuar de su intencionalidad, es decir, el conjunto de actividades y tareas
requeridas para obtener los resultados previstos. Los siguientes conceptos pueden
facilitarnos el anlisis.
Las Actividades Y Las Tareas Son La Clave Para El Clculo De Recursos.
Los autores difieren en el significado que dan a los trminos actividades y tareas.
En este curso denominaremos actividad al conjunto de acciones realizadas para
generar un producto final. Para el proyectista identificar las actividades reviste
especial importancia porque alrededor de ellas se pueden estimar los recursos
requeridos para alcanzar el producto. En algunos casos, los proyectistas podrn
administrar los recursos agrupndolos por actividades. Otras veces el mismo
proyecto les exigir descomponer las actividades en unidades ms simples y
fciles de manejar. Estas unidades se denominan tareas.
Una tarea es un conjunto de acciones dirigidas a generar un resultado intermedio,
diferenciable como unidad de anlisis al interior de un esquema ms general de
decisiones. Por definicin, las tareas son unidades simples de accin al interior de
un proyecto. En ltima instancia, todos los esquemas de decisin (planes,
programas y proyectos) deben terminar en la definicin de tareas concretas.
Los criterios utilizados para diferenciar los resultados intermedios alrededor de
los cuales se definirn las tareas, son tambin convencionales. Tareas muy
generales pueden confundir a los operarios y los recursos requeridos para su
cumplimiento suelen ser difciles de valorar. Tareas muy
entre s. Al marcar los hitos, el analista va diferenciando fases al interior del
proyecto. Los hitos son puntos de referencia que permiten agrupar actividades en
secuencias lgicas y valorar la duracin del proyecto.
La duracin de la tarea.
Es el perodo que transcurre desde el comienzo de la tarea hasta que se obtiene su
resultado. Puede definirse en minutos, horas, das o semanas. Para facilitar los
anlisis, el proyectista debe definir previamente un solo tipo de unidad de
medicin del tiempo para todas las tareas involucradas en el proyecto (por
ejemplo, medir todos los tiempos en das o fracciones de das. Estas decisiones
son fundamentales para su diseo, pues de ellas dependern las cargas de trabajo
de los operarios, la duracin general del proyecto y los costos del mismo.
Mientras ello sea posible, se recomienda trabajar la duracin en das o fraccin
de das.
Para estimar la duracin de una tarea el analista puede apoyarse en los registros
de su organizacin, en su propia experiencia, en el criterio de expertos o en
pequeos estudios piloto realizados a escala (estudios de tiempo y movimientos).
Dado que los hitos son realmente marcas, que se introducen en la secuencia de
tareas, ms que trabajo real, su duracin ser cero (0) unidades de tiempo.
La relacin lgica con otras tareas.
El analista debe articular las tareas de manera lgica. Algunos paquetes de
programacin incluyen el concepto de tarea resumen para representar, de manera
prctica y sucinta, un conjunto de tareas que luego desagregan de manera
sistemtica. Podramos decir que una tarea resumen es un paquete donde
agrupamos varias tareas, definidas con ms detalle, y emparentadas entre s. En
la prctica, el anlisis suele facilitarse cuando se parte de lo general a lo
particular, es decir, cuando tareas resumen se van desagregando en sus
componentes.
Las tareas que convergen al mismo producto o que se deban complementar en un
mismo perodo de tiempo pueden agruparse para conformar fases. El analista
puede conformar fases alrededor de diferentes productos finales o intermedios,
agrupados en un cierto perodo de tiempo. La secuencia temporal, es el criterio
que define las fases.
Una de las decisiones ms importantes al respecto, se refiere al orden secuencial
de las tareas a lo largo del tiempo. Se denomina precedencia a la relacin que una
tarea A, llamada tarea predecesora establece con una tarea B subsiguiente,
denominada tarea sucesora.
La precedencia puede ser de cuatro tipos:
a. Precedencia FC de fin a comienzo. Se necesita que termine A para comenzar
B. B no puede comenzar hasta que A termine. Ej: En el marco de un
concurso pblico no se puede abrir la licitacin (B) mientras no se disponga de
disponibilidad presupuestal certificada (A). Es una
relacin muy utilizada en programacin, sin embargo suele aumentar la duracin
del proyecto.
b. Precedencia CC Comienzo a Comienzo: La tarea B no puede comenzar
hasta que comience A. No se puede comenzar el control de calidad del
producto (B) mientras no haya comenzado la produccin (A).
c. Precedencia FF Fin a Fin: La tarea B no puede terminar hasta que no haya
terminado la tarea A. No se puede terminar el informe de liquidacin (B) hasta
que no se haya entregado el producto (A).
d. Precedencia CF Comienzo a Fin: La tarea B no puede finalizar hasta que no
comience la tarea A. El Departamento no puede suspender sus acciones de
control sanitario (B) mientras no las hayan asumido los municipios (A). Esta
relacin suele tenerse en cuenta con menos frecuencia.
Las tareas que deben comenzar o finalizar antes que otras, se denominan tareas
predecesoras y las que dependan de stas se denominan tareas sucesoras. Una
misma tarea puede ser sucesora de otra previa y al mismo tiempo predecesora de
la siguiente. En principio, las tareas deben comenzar lo antes posible, sin
embargo, el tiempo de iniciacin puede variarse a conveniencia del proyecto, as:
Posponer el comienzo de una tarea para permitir la ejecucin de otras con
anterioridad; esta decisin confiere holgura al programador, y a veces es una
situacin inevitable, pero puede retrasar la finalizacin del proyecto e
incrementar los costos.
Adelantar el inicio de una tarea para ganar eficiencia. Este ajuste solo puede
hacerse cuando no exista condicin de precedencia que lo impida. El tiempo de
adelanto puede utilizarse para superponer dos tareas, de manera que una tarea
sucesora comience antes de que termine su predecesora. En principio, puede ser
muy conveniente adelantar todas las tareas que sea posible; de hecho, esta tctica
es una de las ms recurridas por los ejecutores de proyectos para reducir sus
costos; sin embargo, se requiere una coordinacin muy precisa con las dems
acciones del proyecto, con el fin de que los diferentes productos encajen de
manera exacta.
La relacin que el analista establezca entre las tareas incide en la duracin y en
el costo del proyecto. No se deben vincular tareas que no dependan de otras, y se
tratar de iniciar cada una de ellas lo ms pronto posible. Cuando se requiera
vincular tareas, es conveniente reducir el nmero de relaciones FC y sustituirlas
por relaciones CC o FF.
Aunque diferentes, los dos enfoques que hemos revisado, pueden ser
complementarios.
La convergencia progresiva de unidades simples de anlisis a unidades ms
complejas, permite comprender y controlar el valor que se agrega a la gestin. Se
denomina CADENA DE VALOR AGREGADO al valor de uso (utilidad) que se
adiciona sucesivamente a la gestin como resultado de las acciones adelantadas
al interior de la organizacin. El valor agregado depende de la manera como se
articulan entre s los componentes funcionales de la gestin, pues una accin
subsiguiente puede aumentar o disminuir valor al resultado final. Con base en
estos conceptos, la gerencia puede orientarse a reordenar los componentes de la
gestin con el fin de incrementar su rentabilidad social y financiera.

Definicion de las tareas del proyecto
Definicin de las tareas del proyecto.

La definicin de tareas implica, en trminos generales los siguientes
procedimientos:
Partir de la definicin de los productos finales e intermedios.
Definir para cada producto intermedio la tarea correspondiente dirigida a su
obtencin. Un producto intermedio debe corresponder como mnimo a una tarea.
Incluya solo las tareas que sean relevantes para la consecucin de los productos.
Desagregar las tareas que, puedan analizarse con mayor facilidad por
separado. Se debe evitar caer en detalles irrelevantes que no aporten valor a la
gestin.
Verificar que el nombre de cada tarea cumpla con los siguientes requisitos:
- Su ncleo es una accin, expresada como un verbo en infinitivo (ar, er, ir)
- Incluye, sin lugar a confusiones, el producto que se espera de la accin.
- El verbo utilizado expresa claramente la accin que se requiere para lograr el
producto.
- La accin es observable directamente, o a travs de un indicador indirecto.
- El planteamiento es suficientemente claro para un operario que asuma la
realizacin de la tarea.
Delimitar y especificar fases, agrupando secuencialmente las tareas.
Marcar los hitos que se consideren convenientes.
Marcar las tareas que sean repetitivas.
Descubrir tareas faltantes o inconsistencias en la secuencia, y establecer los
correctivos del caso.
5. Anlisis del Talento Humano
No hay tarea sin responsable ni responsabilidad sin tarea.
A pesar del desarrollo tecnolgico y de la industrializacin del trabajo, un
proyecto no se realiza por s mismo, sin la participacin activa del ser humano.
La accin transformadora del hombre es la mayor generadora de valor y el factor
crtico de xito para cualquier proyecto. La importancia de este aspecto ha sido
siempre objeto de inters de las disciplinas administrativas, en cuyo seno se han
desarrollado profundas controversias relacionadas con su concepcin y su
manejo. Inicialmente concebida como recurso humano, luego como talento
humano y hoy, por algunas organizaciones, como miembros de la empresa con
potencialidades y carencias, la administracin ha propuesto siempre considerar
la actividad de las personas como un factor crtico de xito en cualquier empresa.
Durante la fase de operacionalizacin, los proyectistas deben definir el
responsable de cada uno de los productos intermedios que han incluido en su
proyecto. Cuando se trate de un grupo, se precisar el nombre del coordinador
responsable de que dicho componente sea exitoso. En un anlisis serio, lo
mnimo que se espera es que los dolientes estn enterados de su
responsabilidad y hayan sido tomados en cuenta en esta decisin.
Al definir los responsables de un producto, se deben considerar no solo los
aspectos tcnicos sino tambin las condiciones humanas de los participantes. La
incorporacin al proyecto de personas cuya historia personal las ha llevado a
asumir posiciones negativas, disociadoras o generadoras de conflicto, puede
constituir un factor de fracaso ms que de xito; en estos casos, el responsable
del proyecto deber sopesar la importancia de recurrir a mecanismos de control
apropiados (confrontacin personal amistosa, convenio de desempeo, terapia
individual o colectiva o, cuando no exista otra solucin, terminacin de la
vinculacin al proyecto). Algunos podran pensar hasta en los exorcismos, sin
embargo no hay evidencia de que este tipo de acciones neutralice el riesgo de
fracaso. Por esta razn piensa bien antes de conformar tu grupo o definir los
responsables.
Caractersticas a considerar en el anlisis.
En relacin con las personas, la gestin por proyectos hace nfasis en los
siguientes aspectos:
La motivacin de las personas vinculadas al proyecto. Sin motivacin nunca
habr xito. No se engae; no comience un proyecto mientras no confe
plenamente en la motivacin de los involucrados. Garantice la gobernabilidad de
este factor y no lo deje como supuesto.
Las responsabilidades que asumirn en el mismo. Cada tarea debe tener un
responsable identificable. Un buen diseo no se conforma con identificar al
responsable de la actividad, pues prev su participacin activa, consciente y
comprometida con el xito del proyecto.
La idoneidad de las personas para realizar las tareas de su responsabilidad. La
motivacin y la responsabilidad no bastan, si las personas no estn capacitadas
para realizar la tarea que les ha sido asignada. Controlar este factor implica
definir con cuidadosa atencin perfiles ocupacionales y personales acordes con
las condiciones de las tareas a desarrollar. Los proyectistas deben evitar los
siguientes errores:
Limitarse a requisitos de tipo tcnico, sin considerar que, con mucha
frecuencia, el xito de la tarea pudiera depender ms de condiciones personales
como creatividad, actitud positiva, tolerancia a la frustracin y al estrs, espritu
innovador y experiencias previas en otras reas.
Exigir de los participantes condiciones ideales que rien con las condiciones
de la regin.
Disear perfiles que responden ms a prejuicios o a intereses personales que a
las responsabilidades exigidas por el proyecto.
La disponibilidad de los responsables en tiempo para el proyecto (carga de
trabajo). Un excelente profesional puede fracasar en el cumplimiento de una tarea
que le ha sido asignada, si no se ha previsto que, an las actividades ms
sencillas consumen su tiempo, y que este recurso no es elstico. En ocasiones, y
con la sana intencin de no poner en peligro el xito del proyecto, asignando
responsabilidades a quienes han mostrado su incompetencia anteriormente, el
analista puede cometer el error an ms grave de sobrecargar de trabajo a los ms
capaces; esta solucin, no solamente no corrige el peligro de fracaso generado
por la vinculacin de las personas equivocadas, sino que introduce nuevos
riesgos al proyecto, neutralizando la efectividad de los mejores recursos. De lo
anterior se infiere que el analista debe prever, con sumo cuidado, las cargas de
trabajo (horas laborables) asignadas a los diferentes actores responsables del
proyecto.
Al nivel operativo, este anlisis deber precisar las siguientes caractersticas: el
nombre del recurso, sus responsabilidades, su carga de trabajo y el costo de su
participacin.
Denominacin del recurso humano requerido para cada tarea.
En ocasiones el nombre asignado a la persona o personas responsables de una
tarea, puede corresponder a un cargo, a una profesin o a un oficio. Ej. Analista
financiero, digitador, psiclogo... Sin embargo, muchos proyectos se ven
obligados a recurrir a otras denominaciones, que cobijan condiciones personales
y perfiles complejos. Ej. :
Profesional 1 = Profesional de la salud con experiencia en anlisis de
proyectos.
Profesional 2 = Profesional de la salud con experiencia en ejecucin de
programas de educacin para adultos.
Profesional 3 = profesional en educacin.
Al definir los perfiles, el analista debe considerar cuidadosamente la
conveniencia de combinar atributos profesionales y personales (idoneidad,
motivacin, responsabilidad, experiencia, actitudes, aptitudes...), y cul de las
condiciones exigidas es realmente la caracterstica esencial para que la tarea se
realice con xito. Una vez asignado el nombre a cada recurso humano, deber
conservarlo en los mismos trminos a lo largo de las diferentes fases donde este
recurso participe.
Cuando una tarea exige la participacin de dos o ms especialistas en
diferentes aspectos de su ejecucin, pueden resultar menos costoso y ms
eficiente conformar equipos interdisciplinarios, que exigir a una sola persona la
solvencia en todos los aspectos tcnicos involucrados en la tarea. Esta regla no
aplica cuando los diferentes participantes deben manejar con idoneidad aspectos
generales y bsicos de la actividad. Ej.: Para elaborar un diagnstico de salud el
analista puede proponer la contratacin de un estadstico, un epidemilogo y un
salubrista, sin embargo puede exigir que todos los participantes estn en
condiciones de recolectar informacin secundaria y digitar sus informes, en vez
de contratar un documentalista y una secretaria...
Definicin de las responsabilidades del recurso humano en el proyecto.
Las tareas asignadas a cada persona pueden corresponder a actividades continuas
a lo largo del proyecto, a momentos puntuales que se repiten (tareas repetidas) o,
por el contrario, a intervenciones diferentes a lo largo del proyecto (tareas
diferentes para un mismo recurso). Cuando dos o ms recursos humanos
diferentes participen en una sola actividad, debern precisarse sus
correspondientes responsabilidades. Igual debe hacerse cuando una misma
persona va a asumir dos o ms responsabilidades diferentes en un mismo
proyecto.
An en los casos ms simples, los proyectos suelen ser por naturaleza
experiencias complejas que involucran a muchas personas con diferentes
intereses y habilidades; por esta razn, y cualquiera que sea la modalidad de
asignacin de responsables, el analista deber garantizar la integralidad y
armona del proyecto; ello puede lograrse estableciendo mecanismos giles y
eficientes de coordinacin entre los diferentes participantes en el proyecto:
reuniones de programacin, reuniones de seguimiento, boletines peridicos de
novedades y/o avances, entrevistas frecuentes con los coordinadores.
Las cargas de trabajo.
Este concepto se refiere a la intensidad de trabajo realizado por cada persona y
suele expresarse en tiempo. Para cada persona que se vincule al proyecto debern
precisarse las cargas de trabajo en relacin con cada uno de los productos
esperados. Mientras no exista una condicin particular que exija lo contrario, la
carga de todos los participantes debe expresarse en horas. Esta decisin
permite convertir fcilmente las horas en das, meses o aos, cuando ello sea
necesario. Algunas excepciones podran corresponder a tareas puntuales que no
puedan valorarse en funcin del tiempo, sino de las condiciones propias del
ejecutor; por ejemplo, la obtencin de un producto o servicio terminado por
subcontratacin (outsourcing), el transporte de equipos, la organizacin de un
evento de capacitacin, la revisin de un documento por un experto o la
conferencia de un especialista. Contratar por producto terminado y no por tiempo
de trabajo es muy comn en modelos econmicos de mercado pues aumentan la
eficiencia no solo del proceso de trabajo sino tambin de la explotacin del
trabajador por el empleador.
El costo de la participacin del recurso humano.
Si el analista ha logrado estimar la participacin del recurso humano en funcin
del tiempo, podr valorar este recurso con relativa facilidad, partiendo del costo
promedio de la hora o de la unidad de tiempo utilizada. Prevea la necesidad de
viticos para personas que necesiten desplazarse de su sede.
Cuando el analista ha previsto la realizacin de tareas por subcontratacin, podr
asignar al contratista un costo fijo Por Producto Entregado (PPE). Se ha
observado que esta modalidad de contratacin y ejecucin podran mejorar la
eficiencia y la calidad del proyecto.
Cuando la participacin del recurso humano se establezca con base en otros
criterios, podr ser ms difcil estimar los costos.
La gestin de proyectos no permite al analista incluir en su formulacin, un
recurso cuyo valor no se haya estimado por lo menos de manera aproximada.

Anlisis del Recurso Tecnolgico
En su afn de resolver problemas y responder a las necesidades de las personas,
muchos proyectos terminan en la produccin de bienes materiales o servicios, y
por esta razn suelen demandar el uso de tecnologas apropiadas.
La Tecnologa se define como la aplicacin del conocimiento a la produccin de
bienes o servicios.
Toda tecnologa incluye dos componentes:
Un componente fsico constituido por los recursos materiales requeridas para
la produccin del bien o el servicio (suministros consumibles, insumos
energticos y dotacin de espacios fsicos, instrumentos, equipos y maquinarias)
Componente lgico (modus operandi) constituido por los conocimientos,
mtodos y tcnicas que requiere el operario para producir los bienes o servicios.
Este componente no se limita al conocimiento de la manera como se usan las
mquinas, e incluye la definicin de sistemas conceptuales y metodolgicos para
enfrentar la tarea, prever el producto apropiado y la manera ptima de alcanzarlo.
El componente lgico se refiere entonces a la forma como los operarios estn
preparados para enfrentar la tarea, e incluye los siguientes componentes:
Los conocimientos que tiene el operario sobre la tarea y la forma de realizarla
(componente cognitivo). Este componente puede modificarse con el acceso a
informacin.
Las emociones agradables o desagradables que suscita la tarea (componente
emocional). Este componente suele responder en menor grado a la informacin.
Las aptitudes, habilidades o destrezas (componente motor). Puede responder a
programas de entrenamiento y ejercicio repetido de la tarea.
Las actitudes (predisposiciones a actuar de determinada manera ante un
hecho).
En el campo de la gestin por proyectos, el anlisis del componente lgico suele
estar ntimamente involucrado con el anlisis del talento humano que se
vincular al proyecto.
En cambio, suele dedicarse un anlisis particular a los dems requerimientos de
tipo fsico.
LECCIN 4 GESTIN DEL RECURSO FSICO.
Gestin del Recurso Fsico.
El recurso fsico puede analizarse de manera similar a como se hizo con el talento
humano, utilizando como eje la tarea. En su anlisis, el proyectista debe asignar a
cada una de las tareas los suministros y dems recursos fsicos requeridos para su
ejecucin, debidamente identificados en cantidad y calidad.
Infraestructura fsica.
Se refiere a los recursos locativos requeridos para la ejecucin de las tareas:
Oficinas, Salas de reunin, Consultorios... De acuerdo con el monto, la duracin
u otras condiciones particulares del proyecto, el analista puede optar por la
construccin, la compra o arrendamiento de la infraestructura fsica, en cuyo caso
sopesar el valor de cada una de estas opciones para el perodo. Para comparar
los costos de cada una de las opciones, el proyectista puede requerir informacin
suministrada por proveedores de estos bienes y servicios mediante cotizaciones.
Mantenimiento de la planta fsica.
El analista debe prever la necesidad de garantizar el funcionamiento de la
infraestructura fsica durante el tiempo de ejecucin del proyecto y considerar
estos factores como elementos del costo. En consecuencia, deber realizar un
examen cuidadoso de las condiciones de operacin de la planta fsica y
asesorarse de los expertos del caso. Se recomienda, en todos los casos, prever una
partida mensual para mantenimiento y aseo de la planta fsica. Este servicio
puede asignarse a personal del proyecto, o subcontratarse.
Servicios de vigilancia.
Pueden ser provistos por la empresa o contratarse con firmas especializadas. En
cualquier caso, se deber estimar y prever su costo para el perodo del proyecto.
Servicios pblicos.
El anlisis estimar los requerimientos promedios de servicios de agua, energa
elctrica y gas para el perodo de ejecucin del proyecto. Para estimar su costo
puede apoyarse en estudios histricos de consumos realizados en condiciones
similares a las que se darn durante el proyecto. En algunos casos deber prever
la disposicin de desechos slidos y lquidos. Con frecuencia este recurso se
expresa como consumo mensual promedio y se valora en trminos financieros.
Comunicaciones.
Son un factor crtico de xito en la mayora de los proyectos y su provisin debe
considerarse una inversin esencial para el proyecto. Definir este recurso implica
estimar el consumo de telfono, fax, correo ordinario, mensajera, fletes y gestin
tcnica de archivos. Prevea tambin los sobrecostos de las comunicaciones
internacionales. La conexin de los operarios a travs de una red interna
(computadoras en red) y la apertura de una cuenta en la red Internet, a nombre
del proyecto, pueden ahorrarle una buena proporcin de gastos en
comunicaciones.
Para grandes proyectos, puede ser necesario manejar este conjunto de recursos
como un sistema (sistema de comunicaciones) formulndolo como un
subproyecto o componente de la propuesta y valorando el costo de cada uno de
sus elementos.
Otros proyectistas pueden optar por estimar de manera aproximada el volumen
de informacin a transmitir y asignar a su gestin una partida mensual fija.
Transporte.
Prevea la necesidad de desplazar recursos y, de acuerdo con este anlisis, la
conveniencia de adelantar directamente estas actividades o subcontratarlas. Las
compaas areas suelen ofrecer diferentes descuentos y tarifas especiales que
Usted puede aprovechar.
Equipos.
Para cada una de las tareas, el proyectista debe prever los equipos requeridos:
transporte, computadoras, maquinas especializadas... La gestin de los equipos,
especialmente de aquellos que constituyen tecnologa de punta, es uno de los
retos ms arduos y complejos que enfrenta un administrador, quien debe sopesar
su costo con el beneficio que pudieran generar durante el perodo. Los principios
de gestin de la tecnologa trascienden el propsito de estas notas de clase, sin
embargo, le sugerimos considerar los siguientes comentarios:
El recurso tecnolgico suele imponerse muy fuertemente al proyecto, como un
caparazn que reduce su flexibilidad. Al comprometerse con una determinada
tecnologa, las empresas se imponen a s mismas limitaciones que les impiden
acceder a otras opciones. Antes de comprometerse con una tecnologa que puede
atraparlo en una ruta sin salida, infrmese adecuadamente sobre sus tendencias
y las diferentes opciones existentes en el mercado. Busque y contrate asesoras, si
es del caso.
En sus anlisis tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:
Asegrese de que los equipos que va a adquirir sean aprobados por los
tcnicos que van a operarlos. Consulte su concepto y apyese en l. Si Usted no
los ha tenido en cuenta puede llevarse la amarga sorpresa de que una vez
recibidos los descalificarn y se resistirn, a en ocasiones con razones de peso, a
su utilizacin.
No se base solo en la comparacin de los costos de adquisicin del equipo;
tenga en cuenta los gastos mensuales de operacin, pues puede ser que el
consumo de tinta sea ms costoso que la misma impresora.
Estudie bien el proveedor; no adquiera equipos mientras no est seguro de
contar con el respaldo tcnico y el mantenimiento oportunos. Esta
recomendacin es tanto ms importante cuanto ms especializado sea el equipo.
Mientras le sea posible, acceda a equipos abiertos (funcionan con diferentes
tipos de suministros). Los equipos cerrados pueden exigirle un matrimonio
forzado con el proveedor.
Relacione el costo del recurso con el tiempo en que el proyecto requerir de l.
Para perodos cortos, es posible que el alquiler o leassing le resulten menos
costosos; en la mayora de estos contratos, el proveedor le ofrecer un
mantenimiento permanente y el reemplazo transitorio o reposicin en caso de
dao.
Abra una carpeta (historial) a cada equipo que se incorpore al proyecto.
Mantngala actualizada. La carpeta debe incluir una programacin de
mantenimiento rutinario.
Garantice que los operarios estn en condiciones de utilizar adecuadamente los
equipos. Ello puede implicar la realizacin de programas de capacitacin que el
proyecto deber cubrir si no existe otra fuente de financiacin.
Con frecuencia, la gestin de tecnologas exige la participacin de equipos
interdisciplinarios. Si ste es el caso, prevea la conformacin de los respectivos
comits.
Garantice la gobernabilidad de los aspectos anteriores. No los analice como
supuestos.
Suministros.
Este concepto cobija los elementos de consumo: papelera y material de oficina,
combustible, reactivos qumicos, material docente, alimentos, material de aseo.
Cuando ello sea posible, apyese en estudios de consumo histrico y realice las
proyecciones y ajustes del caso. Garantice que su anlisis ha cubierto los
requerimientos de todas las tareas.
Seguros.
Las inversiones exigidas por los proyectos conllevan, en mayor o menor grado,
riesgos que el analista debe prever: daos personales, daos a terceros, dao y
prdida de equipos, lucro cesante, incumplimiento de contratos... Un buen
analista prev los riesgos de la inversin y adquiere, con cargo al proyecto, las
correspondientes plizas de aseguramiento.
Impuestos.
Algunos recursos pueden incorporar gravmenes e impuestos que varan de una
regin a otra. Consulte a los expertos en esta rea y prevea los sobre costos
correspondientes.
LECCIN 5 GESTIN DEL TIEMPO
Gestin del tiempo
El tiempo es oro, dice un refrn que resalta la influencia crtica que este recurso
ejerce sobre el costo y la rentabilidad. La gestin por proyectos brinda una
especial atencin al tiempo como recurso y como factor crtico de xito.
Para cada producto intermedio ser necesario definir la fecha lmite en que se
supone, razonablemente, debe estar terminado. Al respecto pueden ocurrir dos
situaciones:
Si el analista propone tiempos demasiado cortos. que a la luz de sus anlisis no
se podrn cumplir, el mismo se engaa y se ver obligado a pagar el precio de
este error.
Si propone tiempos demasiado laxos, puede ser que est perdiendo no solo
tiempo sino tambin dinero, recursos y oportunidades que ms adelante no se
repetirn.
Una vez que el analista ha decidido en qu unidades va a medir el tiempo
(minutos, horas, das, meses, aos...), analiza y distribuye los tiempos utilizando
como criterio de referencia las tareas. A cada tarea se le asigna un tiempo de
duracin definido; ducho enfoque trae como consecuencia que la distribucin de
las tareas determina la duracin final del proyecto.
Para facilitar su anlisis, el proyectista dispone de tres instrumentos que hacen
especial nfasis en el factor tiempo:
El Diagrama de Gantt o Diagrama de Barras
Grfico que permite visualizar la distribucin de las tareas en el tiempo. Es una
herramienta muy utilizada en todo el mundo por su simplicidad y su flexibilidad.
En esencia propone una tabla compuesta por filas y columnas. En las filas se
representan las actividades y en las columnas se disponen los diferentes perodos
de tiempo; utilizando este diagrama, el analista marca para cada actividad las
celdas correspondientes al momento en que se realizarn. En cada fila se
visualiza entonces una barra que facilita la localizacin de las diferentes tareas en
el tiempo. Una de las limitaciones del Diagrama de Gantt es que no permite
visualizar las relaciones de precedencia entre las tareas.
El diagrama PERT: Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas
El Diagrama PERT (Program Evaluations and Review Technique:) es un grfico
que representa, en forma de red, las diferentes tareas, resaltando la dependencia
entre ellas. Muchos analistas, en todo el mundo, utilizan esta tcnica con tres
propsitos:
Para estimar la fecha en que podra terminar el proyecto si se cumplieran las
condiciones propuestas.
Para estimar la fecha en que debiera comenzar un proyecto cuando se parte de su
fecha de terminacin.
Para identificar y ajustar las tareas cuya demora retarda y amenaza la fecha de
terminacin del proyecto (tareas criticas).
El PERT fue desarrollado por el departamento de Defensa de los Estados Unidos,
alrededor de 1950, para facilitar la administracin del proyecto Polaris, empresa
de gran complejidad. La utilidad del PERT para reducir las incertidumbres
relacionadas con la duracin y las fechas de terminacin de diferentes tareas,
hizo que su aplicacin se extendiera rpidamente a otras reas de la
administracin que enfrentaban tambin proyectos de gran complejidad.
El diagrama CPM (Mtodo de la ruta Crtica).
La tcnica CPM (Critical Path Method o Mtodo de la Ruta Crtica) surgi en el
seno de la industria de la construccin, como una herramienta independiente del
PERT, ms interesada en relacionar la duracin del proyecto con su costo y en
proponer ajustes en los recursos para lograr la terminacin oportuna del proyecto,
sin asignar recursos ms all de lo deseable. A diferencia del PERT, CPM supone
que el tiempo y los recursos se conocen con niveles mnimos de incertidumbre.
Por s mismo, el CPM no es un buen mtodo para identificar y reducir la
incertidumbre, como s lo es el PERT. Por eso los analistas suelen combinar estos
instrumentos dando origen al mtodo PERT/CPM.

Analisis PERT
Anlisis PERT/CPM

El anlisis PERT/CPM comprende las siguientes etapas:
a. Identificar y delimitar todas y cada una de las tareas asociadas con el proyecto
(no puede faltar ninguna tarea esencial). Proceda con criterios operativos; no
detalle sus tareas ms all de lo que considere prctico.
b. Ordenar las tareas de forma secuencial en el tiempo.
c. Determinar las relaciones de precedencia entre las actividades.
d. Define eventos denominados nodos o hitos, que utilizar como puntos
lgicos de conexin de diferentes tareas y como marcadores de avance. Los
nodos o hitos no son tareas, no consumen tiempo, ni recursos, y se representan
por crculos en cuyo centro habr un nmero que los identifica. En proyectos
complejos con mltiples actividades, los nodos se suelen marcar con mltiplos de
10 para facilitar la inclusin de nuevos nodos a medida que avanza el anlisis.
e. Representar las tareas con flechas y combinarlas con los nodos para construir
una red. Las flechas deben dibujarse de tal manera que la punta marque
claramente su final.
f. El grfico se dibuja de izquierda a derecha. Todas las flechas deben dirigirse de
izquierda a derecha.
g. Toda tarea debe comenzar en un nodo y terminar en otro. A la izquierda del
nodo quedar la tarea precedente y a su derecha la subsiguiente. En un mismo
nodo pueden comenzar varias tareas. Sin embargo, ningn par de crculos puede
estar conectado directamente por ms de una flecha.
h. No coloque las tareas en lnea recta; trate de localizarlas lo ms a la izquierda
que pueda. Al terminar su dibujo, se entender que todas las actividades de la
izquierda son precedencias de los nodos siguientes.
i. Cuando necesite conectar actividades con nodos inmediatos (recuerde que no
pueden estar unidos por ms de una flecha) Introduzca en el diagrama actividades
ficticias; estas son flechas punteadas que representan tareas que no existen en la
realidad y que por lo tanto no consumen recursos; sin embargo permiten
relacionar entre s la secuencia.
j. Asigne la duracin a cada una de las flechas (cada tarea debe tener una
duracin definida). Utilice una misma unidad de tiempo para facilitar los clculos
que vendrn posteriormente. Esta medicin se define como tiempo esperado de
terminacin.
k. Defina la ruta crtica. Las rutas son secuencias de actividades que permiten
llegar desde un nodo a otro. La ruta crtica es la ruta ms larga entre el nodo
inicial y el final. Cualquier demora en las actividades de la ruta crtica, demorar
el proyecto completo; por eso a las actividades que se encuentran en la ruta
crtica se las denomina tareas crticas. Hasta hace algunos aos, definir la ruta
crtica exiga al analista identificar todas las ramas posibles de la red y medir la
duracin de cada una de ellas para identificar la ms larga. Hoy existen
programas computarizados que hacen este trabajo en pocos minutos.
l. A diferencia de las actividades que forman parte de la ruta crtica, las dems
podran demorarse sin que el proyecto se atrase; este perodo aceptable de retraso
se denomina tiempo de holgura; por definicin, las tareas crticas no pueden
demorarse sin afectar todo el proyecto, por eso se dice que su tiempo de holgura
es cero (0).
El margen de demora total es entonces la cantidad de tiempo que puede retrasarse
una tarea sin que se retrase la fecha de terminacin del proyecto.
Del anlisis anterior se desprende como conclusin que, reducir la duracin de
una tarea no crtica no afecta para nada la terminacin del
proyecto y que, por el contrario, el analista debe centrar su inters en controlar
aquellas tareas involucradas en la ruta crtica; especialmente en aquellas ms
largas, cuya reduccin puede generar un mayor impacto sobre la eficiencia.
Cuando Usted haya elaborado la ruta crtica de su proyecto, priorice las tareas
crticas segn su duracin y ejerza sobre ellas un control especial.
En algunos casos, el proyectista deber garantizar la entrega de algunos
productos en una fecha inamovible. Para lograrlo puede:
Anticipar todas las tareas crticas que sea posible.
Acortar tareas crticas, comenzando por las ms largas.
Cambiar la secuencia de las tareas, Reducir el mbito del proyecto y recortar
productos, lo que le permitir eliminar tareas crticas.
Asignar ms recursos a tareas crticas, con el fin de acortar su finalizacin.
Ampliar el horario laboral.
Asignar horas extras.



BIBLIOGRAFIA UNIDAD 2
Referencias bibliograficas.
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