Baxter Healthcare Corporation: ASAP Express

A finales de 1987 la Direccin de Sistemas del Hospital de Baxter Healthcare Corporation (Baxter) y tres hospitales de la Alianza Hospitales Premier comenz una prueba piloto del sistema de entrada de pedidos computarizado ASAP Express. El nuevo sistema permitira a los pedidos que se colocan con todos los proveedores participantes en un formato estndar, a partir de la misma terminal, y con una sola llamada telefnica. Una consecuencia del sistema de fbula ASAP, ASAP expreso ofreci un "campo de juego nivelado" que no dio ninguna ventaja a ningn proveedor. " Como un sistema de entrada de pedidos de compra de un solo proveedor, ASAP haba dado American Hospital Supply Corporation, y ahora Baxter, una clara ventaja competitiva ", dijo Michael Hudson, presidente de la Divisin de Sistemas del Hospital. " Por ahora, la mayora de los principales proveedores de mdico-quirrgicos y de laboratorio han desarrollado sistemas de entrada de pedidos de los suyos. Algunos de estos son a la par de nuestro sistema, y no es raro encontrar hospitales el uso de sistemas de entrada de pedidos mltiples. Cada sistema requiere una llamada telefnica separada y protocolo de usuario. Esto aumenta la cantidad de tiempo que se necesita para hacer sus pedidos, y ha dado lugar a demandas de los clientes para los sistemas consolidados, donde los suministros de todos los vendedores se pueden pedir. El otrora fuerte tirn de productos a travs del efecto de los sistemas de entrada de pedidos electrnico ha disminuido en los ltimos aos, debido a la proliferacin de los sistemas. ASAP Express abre una nueva era de la entrada de pedidos electrnicos en los que los proveedores deben competir en otras reas como la amplitud de lnea de productos, capacidad de distribucin y servicios de valor aadido. Aqu es donde realmente sobresale Baxter.

Baxter Healthcare
Despus de la fusin con American Hospital Supply Company en 1985, Baxter ha desarrollado, fabricado o distribuido ms de 120.000 productos para uso en hospitales, laboratorios, centros de sangre y dilisis, hogares de ancianos, consultorios mdicos, y en su casa. La empresa podra proporcionar aproximadamente 70% de las necesidades de suministro de un hospital y casi el 100% de un banco de sangre o dilisis de. Sistemas computarizados para realizar el pedido, el seguimiento y la gestin de los suministros, tanto internamente como en sitios de clientes, eran una fuerza importante empresa. Changes in the Health Care Industry Despus de la Segunda Guerra Mundial, el gobierno comenz a aumentar el apoyo a la atencin de salud, incrementando gradualmente la financiacin del Instituto Nacional de Salud, el apoyo a los hospitales comunitarios y el aumento de la piscina mdico. En 1965, Medicare surgi como una de las principales prioridades de las iniciativas de la Gran Sociedad. La prctica desarrollada para reembolsar a los hospitales por los costos en lugar de las tarifas contratadas, con el gobierno de retener poco control sobre el programa o sus costos. En el De 1970, la poltica del gobierno pas de la redistribucin de la regulacin como los costos subieron fuera de control. En 1970 los costos de atencin de salud eran el 7,2% del PNB. Pronto, Certificado de Necesidad programas desarrollados para restringir la construccin de hospitales y

de los organismos locales encargados por el gobierno para vigilar y controlar la utilizacin de recursos. En 1980, los costos de salud representaron el 9,4 % del PNB. En 1982, el reembolso de Medicare cambi a un esquema basado en grupos relacionados de diagnstico o GRD. El resultado fue una reduccin en la tasa de aumento de los costos. En 1984, los mdicos cambiaron a un registro nacional de honorarios por el trabajo medicare. Despus de una cierta desaceleracin en el aumento de los costos, los costos de salud continuaron aumentando, lo que representa ms del 11% del PIB para 1988. A mediados de la dcada de 1980, la industria del cuidado de la salud se encontraba en medio de un cambio dramtico, con los hospitales sintiendo presiones extraordinarias. Reembolso a tanto fijo por parte del gobierno patrocin el programa Medicare, que pag el 40% de todos los daspaciente del hospital, haba hecho los hospitales mucho ms conscientes de los costos. Las empresas y las aseguradoras tambin estaban ejerciendo presin para reducir los gastos de atencin de salud. Los ingresos hospitalarios fueron disminuyendo, y la estancia promedio en el hospital haba reducido a menos de siete das. El nmero total de hospitales haba disminuido de un pico en 1980, aunque el nmero de camas ha aumentado ligeramente. La demanda agregada para el cuidado de la salud probablemente aumentara, pero ms lentamente que en el pasado, y los clientes que ejercera ms posibilidades de eleccin. Cada vez ms la atencin se traslad fuera de los hospitales a los sitios alternativos, como las oficinas del mdico y cabina de centros quirrgicos y urgentes, y las organizaciones de mantenimiento de salud (HMO) seguir proliferando. Al mismo tiempo, los hospitales podran entrar en mercados menos tradicionales, como los programas de "bienestar " medicinan del trabajo y, a veces en colaboracin con los mdicos, enfermeras y otros proveedores. Los fragmentados participantes suministros del mercado se centraron en la reduccin de sus gastos de operacin y aumentar las ventas. Los mrgenes eran particularmente atractivos en productos que los proveedores de fabricacin propia. En el pasado, y en muchos hospitales hoy en da, en cada hospital puede haber tantos como 10 diferentes compradores, la farmacia, servicio de alimentos, anestesiologa, etc., e incluso en los hospitales que haban adoptado la compra centralizada, los jefes de departamento y los mdicos individuales menudo permanecido poderosas influencias de compra. El precio de cada artculo fue negociado por el cliente y el representante de ventas, por lo que la facturacin de un proceso complejo. Equipos y suministros en los hospitales estaban recibiendo ms atencin que en el pasado. Constituan aproximadamente un 10-15 % de los costos del hospital, mientras que los gastos logsticos relacionados con los suministros formados por otro 20-30%. Muchos hospitales estaban centralizando sus funciones de compra y la creacin de una compra ms "profesionales " y los materiales de la funcin de manipulacin. Los proveedores, muchos de ellos con su propia fuerza de ventas, a menudo trataron de establecer vnculos directos con los compradores de los hospitales, que amenaza el papel del distribuidor. Hospitales buscaron crear grupos de compradores y aprovechar la tendencia de consolidacin del hospital para aumentar su poder.

Aunque hubo cientos de competidores, y las barreras de entrada en la industria de suministros hospitalarios eran bajos, slo haba unos pocos distribuidores de cualquier tamao significativo. Compitieron en el precio, entrega, inventario, la calidad, y las relaciones con los representantes de los compradores. Los distribuidores eran muy conscientes de que la consolidacin de los hospitales continuara y que los programas de contencin del gasto crecera en importancia. The Beginnings El equipo est en el corazn de nuestro xito", dijo Karl D. Bays, presidente y consejero delegado de American Hospital Supply Corporation (AHSC) a principios de 1985, que describe la importancia de los sistemas de informacin a la empresa. Tradicionalmente, los productos de AHSC haban sido vendidos por sus vendedores de campo, que trabajaba desde su casa y llam directamente en los hospitales y otras organizaciones. Hasta 1964, los pedidos se toman generalmente en persona por el vendedor, quien luego enviar las rdenes a las oficinas centrales de la empresa. Bahas, que se unieron a AHSC en 1958 como un vendedor, record que a su llegada a un pueblo que iba a encontrar de inmediato cuando el ltimo correo del da se fue. "Cuando yo haba hecho mis llamadas, " Bahas continu: "Yo tengo prisa en volver a mi habitacin de hotel y escribir todos mis pedidos y consultas de los clientes y llegar a la oficina de correos en el momento de hacer el ltimo correo. Eso era un imperativo " El papeleo puede ser formidable: Un hospital de 800 camas podra abastecerse fcilmente 30.000 artculos y generar 50.000 rdenes de compra al ao - con un costo estimado de preparacin de $ 25-30 cada uno. En 1957 AHSC haba empezado a automatizar sus procedimientos de entrada de pedidos y de facturacin mediante la instalacin de IBM 632 mquinas de facturacin por tabuladores tarjeta en sus centros de distribucin. Los pedidos recibidos en los centros seran keypunched, y fueron alimentados con las tarjetas a travs de las mquinas de facturacin. Una lista de empaque para el almacn fue producido, al igual que una tarjeta de resumen para el sistema de cuentas por cobrar. Las tarjetas de partidas individuales de la orden fueron enviados a la oficina central para el anlisis de las ventas. En la dcada de 1960 una de las oficinas de la Costa Oeste de AHSC comenz a tener dificultades para dar servicio a un cliente importante hospital. Los pedidos se entregan con frecuencia tardo e incompleto, creando problemas tanto para el cliente y AHSC. El gerente de la oficina de la Costa Oeste puso un IBM 1001 Datfono en departamento de compras del hospital y se adjunta un golpe de tarjeta de IBM 026 en el centro de distribucin AHSC a una lnea telefnica. El hospital se le dio una caja de tarjetas ya perforado, uno por cada artculo comprado de AHSC. Las tarjetas se colocan fsicamente en los estantes de almacn del hospital, cada tarjeta atrapado entre cajas de suministros en el punto donde ms existencias debe ser ordenado. Cuando el cuadro de arriba la tarjeta fue tomada desde el almacn, se aadi la tarjeta ya perforado a la pila de artculos que se orden. En un horario regular del hospital conectado el 1001 Datfono al punzn 026 tarjeta por telfono. Cada tarjeta se alimenta a travs del Datfono, causando un duplicado rechazado por el 026 en el centro de distribucin AHSC. El resultado fue una cubierta duplicado que representa el fin del hospital. Est cubierta se alimenta a travs de la mquina de facturacin 632 y el proceso de la orden continu como de costumbre. El hospital era capaz de acelerar las comunicaciones y por lo tanto podra reducir su inventario. Las rdenes eran ms precisos y ms oportuna. AHSC benefici tambin, y decidi ofrecer el servicio basado en 1001 Datfono a otros clientes.

Ms de 200 estuvieron de acuerdo inmediatamente y el sistema, llamado Tel- americana, se extendi a otros clientes de la Costa Oeste, luego a Chicago, y luego a otras reas. Un servicio similar, American Telephone, trabaj en un poco de la misma manera pero sin el 1001 Datfono. En cambio, las tarjetas pre perforados se guardaban en una caja en la oficina AHSC, y los clientes llamaron a sus rdenes. Las tarjetas fueron tomadas de la caja manualmente por el vendedor de entrada de pedido telefnico. Tel- americana estaba bien en el lugar en 1969, cuando Gary Nei fue contratado como gerente de producto de marketing de sistemas y pidi identificar los beneficios adicionales de los clientes del sistema. " El 1001 fue el ncleo, pero no es magia ", dijo Nei ms tarde. " Los clientes pueden llamar con la misma facilidad en sus rdenes, y muchos lo hicieron. La cuestin era cmo agrupar los servicios adicionales. Nei leer la relativamente pequea cantidad de material entonces disponible sobre la gestin de materiales y escribi un documento que traduce la teora general al mbito hospitalario. l comenz a abogar por un enfoque " primer proveedor , en la que los hospitales se contraeran obtener una porcin importante de sus suministros de AHSC. A cambio, el hospital se devengara los beneficios de reducir las existencias, la reduccin de la manipulacin del papel, inferior " contraccin ", debido a la prdida, deterioro, y el robo, un menor nmero de rdenes de compra y las entregas de manejar, y el servicio garantizado. Tel- Americana fue promovido como parte de un sistema global de gestin de materiales hospitalarios. Nei trabaj con el equipo de ventas de campo para educar y traer a casa a los hospitales, los beneficios de la gestin de materiales y obtener compromisos para poner en prctica las disciplinas y procedimientos requeridos. En algunos casos, Nei y su equipo recorrieron pisos Stockroom y el inventario fsico reorganizado con el fin de conseguir un cliente en marcha. Ms tarde, como el aumento de las tasas de inters hicieron que sostiene inventario ms caro y como agentes de compras del hospital comenzaron a entender su capacidad para ser ms profesionales a travs de la el uso de tcnicas modernas, los conceptos promovidos por AHSC fue ampliamente adoptado. "Hemos cambiado la industria", Nei seal: "Realmente lo hicimos." A mediados de la dcada de 1970 algunos de la novedad de Tel-Americana haban desaparecido, e IBM haban decidido abandonar el apoyo a la 1001 Datfono. En respuesta, la divisin de fabricacin de laboratorio de AHSC, TekPro, dise y construy un dispositivo mucho ms rpido de leer y transmitir datos de las tarjetas. Por este tiempo, AHSC haba instalado un sistema de computadora central que mantiene un seguimiento de los pedidos y el inventario, y el dispositivo TekPro se adjunta a este sistema en lugar de a un golpe de tarjeta reproduccin. La unidad TekPro tambin permiti que el hospital para ingresar algunos datos-por ejemplo, cantidades de la ordencon la mano, ms importante an, reconoci que cada lnea de datos se ha recibido correctamente. El nuevo sistema de entrada de pedidos, con el apoyo de la computadora central, se llama Sistemas Analytic Compras automtica (ASAP). The ASAP System Tanto el sistema Tel- americana y su sucesor, lo antes posible, eran esencialmente una forma los vnculos, aunque los inventarios especiales estaban reservados para los usuarios Tel - americano y TekPro, el cliente puede saber con seguridad cuando los artculos pedidos sern entregados y en lo que slo la cantidad llamando a la oficina de AHSC o esperar hasta que el camin AHSC lleg. La unidad TekPro era muy fiable - algunos estaban todava en uso en 1985, pero las necesidades de

los clientes en cuanto a una respuesta impresa condujo a la adopcin de la terminal de Campana 43 como un dispositivo de entrada y salida estndar en 1977. El dispositivo de impresin y constantes mejoras en su software informtico central dieron AHSC la capacidad para responder a pedidos de los clientes mediante la verificacin del nmero de artculo y que muestra la disponibilidad y el precio de cada artculo. Los artculos se podan pedir con el nmero de catlogo de AHSC o los de sus competidores, y las rdenes pueden ser editadas por la exactitud e integridad antes de ser transmitidos. Para los artculos que no se encuentran actualmente en stock, el sistema a menudo podra recomendar un sustituto, pero no hacer ninguna sustitucin automtica. El sistema mejorado, denominado ASAP 2, tambin permiti que los mensajes que se transmitan electrnicamente entre AHSC, los representantes de ventas y clientes. Al igual que con los sistemas anteriores, los clientes que utilizan ASAP 2 pag el terminal de s mismos; AHSC pag los gastos de la lnea telefnica. En 1980 AHSC anunci ASAP 3, lo que permiti a los clientes introducir pedidos usando los propios cdigos RS internos del hospital. Los clientes tambin pueden crear archivos electrnicos de las rdenes permanentes y rdenes repetitivas. Estos archivos acortan el tiempo de entrada de pedidos de los clientes y la mejora de la precisin de ordenar. ASAP 3 produce la salida a las especificaciones del cliente, as, como las listas de inventario, rdenes de compra y de solicitud. El cliente puede consultar en lnea en espera de volver pedidos, precios y fechas de entrega. Al igual que sus predecesores, ASAP 3 fue pensado para ser usado como parte de un programa general de gestin de materiales. El sistema no, sin embargo, en realidad gestionar el inventario del hospital. Una mejora, ASAP 3 PLUS, escaneo de cdigo de barras incorporado de etiquetas para estanteras, formularios de pedido, o un catlogo para facilitar la entrada de pedidos. En los prximos aos, se aadieron teletipos, CRT, y otros terminales "tontos" a la lista de dispositivos soportados por ASAP. ASAP 4, un sistema de entrada de pedidos de equipo a equipo, fue lanzado en 1983. Esto simplifica el proceso de compra del hospital mediante la eliminacin de todos los pasos manuales, excepto la aprobacin real. Sistema informtico interno del cliente produce rdenes recomendadas que, una vez aprobado, se transmitan de forma automtica a travs de una conexin telefnica de alta velocidad a la unidad central de AHSC. Confirmaciones de pedidos se envan directamente al sistema informtico del cliente para actualizar los archivos del hospital. El tamao del hospital no siempre se correlaciona con la capacidad de los sistemas de informacin: algunos pequeos hospitales eran relativamente sofisticados, mientras que algunos muy grandes hospitales dependan casi totalmente de los sistemas manuales. Sin embargo, se esperaba que ASAP 4 se utilizara inicialmente por los principales grupos de varios hospitales que tenan acuerdos corporativos con AHSC. Cada hospital coloc sus ASAP 4 pedidos en momentos predeterminados del da, el sistema no fue diseado para rdenes de emergencia. Los clientes no pagan por el uso de ASAP o para cualquier personalizacin del software necesario, lo que podra tardar hasta ocho horas de trabajo.

ASAP 5, que entr en uso piloto en diciembre de 1984, se comprometi a ampliar las capacidades de ASAP 3 mediante el uso de un ordenador personal de IBM (PC) como entrada y salida del dispositivo del cliente. Los clientes pueden crear y editar archivos de orden en el PC en lugar de en lnea, lo que reduce los gastos de telfono. El PC estaba equipado con software extenso tutorial, lo que permite un nuevo usuario aprender en 15 minutos cmo introducir lo antes posible las rdenes. El nuevo sistema estara basado en mens e incluira un centro de ayuda que se poda acceder al introducir una orden. Como en el pasado, el hardware sera suministrado por el cliente. A finales de 1984, estaban corriendo lo antes posible y unas cuantas aplicaciones financieras AHSC en cinco mainframes de Burroughs. Alrededor del 50 % de las rdenes hospitalarias de AHSC lleg a travs de ASAP. El software lo antes posible, lo que se haba escrito en su totalidad por AHSC, estaba en una mezcla de ALGOL y COBOL. Un programa para convertir lo antes posible para hardware IBM haba estado en marcha durante un ao y tuvo otros 18 meses para el final. Mirando hacia atrs, AHSC estim que haba gastado cerca de $ 30 millones para construir lo antes posible. El mantenimiento continuo requiere de seis a nueve personas a tiempo completo. Los costos anuales de operacin para el sistema 9000 -terminal estaban a punto $ 3 millones. AHSC tambin haba implementado VIP, una "marcha atrs lo antes posible " que una a la empresa a sus proveedores. Las rdenes de compra se transmiten a los proveedores de medios electrnicos, as como los mensajes acerca de los niveles de inventario, informacin de precios, y as sucesivamente. VIP no era obligatoria, pero los beneficios de las comunicaciones ms rpidas fueron suficientes para convencer a la mayora de los proveedores para utilizar el sistema. Merger El primer trimestre de 1985 fue un perodo difcil para la American Hospital Supply Corporation (AHSC), por ahora el mayor vendedor de suministros mdicos del pas. La industria del cuidado de la salud cada vez ms competitivo observaba costos ms estrechamente que nunca , y las ventas de AHSC cay un 4 % respecto al primer trimestre de 1984 , mientras que la utilidad neta se redujo en un 16 %. El 31 de marzo de 1985, AHSC sorprendi a la industria del cuidado de la salud, al anunciar sus planes de fusin con el Hospital Corporation of Amrica (HCA), la mayor empresa de gestin hospitalaria EE.UU. con 1984 ingresos por $ 4,2 mil millones y ganancias de $ 297 millones, HCA propiedad 420 hospitales con fines lucrativos y que planeaba gastar $ 1.2 mil millones en 1985 para construir y adquirir ms. La fusin se pretende garantizar el suministro de HCA al mejor precio disponible al tiempo que ofrece AHSC una oportunidad para diversificar. La compaa combinada planeaba adquirir casas y clnicas de enfermera, y para desarrollar programas de atencin mdica fuera del hospital. Aunque poca dificultad se esperaba en la obtencin de la aprobacin de la Comisin Federal de Comercio, serias objeciones fueron expresadas por algunos de los clientes de AHSC , que compitieron directamente con HCA , y por los representantes de ventas AHSC que sirvieron esos clientes. En los meses siguientes al anuncio de la fusin AHSC -HCA, los precios de las acciones de ambas empresas declinaron, y AHSC perdieron negocio como algunos clientes que competan con HCA tomaron su negocio a otras empresas de suministro. El 20 de junio, Baxter Travenol

Laboratories, Inc. (Baxter), una compaa de productos mdicos con ventas anuales de alrededor de $ 1,8 mil millones, hizo una oferta inesperada para American Hospital Supply. Baxter ofreci $ 50 por accin por medio de las acciones de AHSC y ttulos de deuda de un mismo valor para la otra mitad. La fusin de AHSC y HCA habra trado AHSC accionistas de acciones valorado en alrededor de $ 36.50. Directores de AHSC rechazaron la propuesta Baxter, citando temores de violaciones antimonopolio. Baxter acord la venta de 500 millones de dlares de los activos que se superponen y continu presionando su oferta. Los accionistas de AHSC, en particular los inversores institucionales, dieron a conocer su preferencia por la oferta ms alta. Despus de tres semanas de menudo - amargo disputas, el directorio de AHSC acept una oferta de 51 dlares por accin, en efectivo por hasta 53 % de las acciones de la compaa y en valores para el resto. Baxter Healthcare Corporacin " fue el nombre que adopt a mediados de 1987. Antes de la fusin, Baxter Travenol haba sido principalmente en el negocio de la terapia intravenosa. Su lnea de productos de unos 7.000 artculos fue enviado desde 25 centros de distribucin. American Hospital Supply haba distribuido 150.000 artculos - ninguno de ellos fabricado por Baxter Travenol - de 150 centros. Baxter cit las fortalezas de AHSC en la distribucin, programas de ventas corporativas y sistemas de informacin como factores importantes que conducen a la fusin. En vista de la fuerte competencia y las continuas presiones de costos en la industria del cuidado de la salud, los ingresos de Baxter haban cado un poco y la empresa haban establecido medidas de reduccin de costos, incluyendo a mediados de 1987, la reduccin de unos 3.000 puestos de solapamiento de la fuerza de trabajo despus de la fusin inmediata de 62.100. Adems de las diferencias en la lnea de productos y las ventas de tamao - AHSC haba sido casi dos veces mayor que Baxter's - las dos compaas difieren en la cultura y la estructura. Como AHSC, Baxter tena un nmero relativamente grande de MBA, incluyendo al presidente Vernon R. Loucks, Jr., quien se convirti en el director general de Baxter Healthcare. Gestin de AHSC, entre ellos el presidente Karl D. Bays, se describe generalmente como un tanto ms ventas orientadas, emprendedoras y dispuestas a asumir riesgos. En AHSC utilizamos la experiencia y la buena sensacin de la tripa ", uno vicepresidente seal que " mientras que Baxter utiliz el anlisis. La fusin se cas con las dos fortalezas. Baxter haba sido por lo general ms centralizada que la ms diversa AHSC, y las diferencias estructurales extendido a los sistemas de informacin tambin. Carl Steiner, que haba sido vicepresidente de planificacin y administracin de los recursos de informacin en AHSC y se mantiene el mismo ttulo en el post- fusin Baxter, record que Bahas haba dicho una vez el jefe del departamento de procesamiento de datos de AHSC, " Haz lo que quieras hacer, siempre ya que est justo - y te dir si no es correcta. Si usted puede vender lo que usted desarrolla a las divisiones, bien; Si no querer lo que tienes, ellos pueden construir su propia " En el momento de la fusin, un tercio de los recursos de los sistemas de informacin de AHSC se distribuyeron a la operacin divisiones, los recursos centrales de informacin (IR) Divisin controlado el resto. Una estrategia de descentralizacin fue aprobada en 1987. Como Heschel dijo, " Cuando no hay sinergia ", pregunt retricamente, " por qu hacerlo en el centro?

ASAP EXPRESS Baxter Vicepresidente Richard B. Egen, que haba estado a cargo del equipo de integracin de la fusin, seal que cuanto antes era uno de los " principales puntos dbiles " en la consideracin de Baxter de AHSC. " Probablemente hubo un poco de la" hierba es ms verde "sndrome ", Egen se seala ms adelante, " y de hecho Baxter ya tena TOPS, un sistema bien para entrar y seguimiento de pedidos tomadas por telfono. Pero la fusin permiti que dejemos de un proyecto de $ 2 millones para hacer TOPS disponible para los clientes a travs de los terminales. En parte para demostrar que las dos compaas estaban realmente estn uniendo, ASAP se relacion con TOPS plazo de cuatro meses a partir de la fusin, lo que permite a los clientes ordenar productos de Baxter, as como los distribuidos por AHSC. Para 1986, los competidores de AHSC tenan sistemas que eran plenamente competitivo con, ya veces tcnicamente superior a lo antes posible. Utilizacin de ASAP haba estabilizado en alrededor del 55 % de los pedidos. Cambios en la gestin, la conversin de los mainframes de Burroughs a IBM, y el tamao relativamente pequeo del equipo de desarrollo de ASAP haban detenido virtualmente mejoras durante unos dos aos. Michael Hudson cree que el 70-80 % de las rdenes era una meta razonable para ASAP utilizacin. ASAP ahorra Baxter unos $ 11 millones por ao ahora mediante la automatizacin de la funcin de servicio al cliente", seal Hudson, " y hay otro $ 4 - $ 5 millones disponibles en ahorros incrementales realistas travs de una mayor penetracin y utilizacin del sistema. Adems, sigue habiendo un cierto efecto pull-through producto " Un estudio de consultora recomienda la adicin de algunas caractersticas que lo antes posible para cumplir o superar a la competencia; Creacin de una entidad a ser responsable del sistema, el fomento de la utilizacin del sistema por parte de todas las divisiones, y la recoleccin informacin adicional sobre la utilizacin del sistema. Una segunda fase del estudio result en el desarrollo de ASAP Express. Los consultores sealaron el inters del cliente significativo en los sistemas de todos los proveedores, que eran considerablemente ms conveniente que los sistemas por separado con formatos individuales, las contraseas y los informes. Hospitales incurridos casi $ 2 en los costos de logstica por cada $ 1 que gasta en insumos. Alrededor del 5 % de los costos de logstica se debieron a pedido propio, y un sistema todo proveedor podra reducir esta directamente por slo el 10%, pero hubo tambin un valor significativo en los datos consolidados que podra ser producido por un sistema todo - vendedor. ASAP expreso utiliz las instalaciones de ambos Baxter y la informacin elctrica Empresa de Servicios Generales (GEIS). Este ltimo proporciona una red de telecomunicaciones en todo el mundo y un centro de intercambio que envi rdenes en los buzones electrnicos que se poda acceder slo por los proveedores a los que fueron asignados. ASAP expreso permitira hospitales para entrar, en formato ANSI X.12, los pedidos de los proveedores participantes. rdenes de Baxter se manejan a travs de ASAP, mientras que los pedidos de otros proveedores se pasaran al centro de intercambio electrnico de GEIS para ser distribuidos a otros proveedores participantes. Precio y disponibilidad de producto informacin sera inicialmente disponible solamente para los artculos distribuidos por Baxter. Caractersticas especficas del proveedor, tales como catlogos electrnicos, podran aadirse a ASAP Express, y, como resultado, los vendedores que ofrecen tales caractersticas podran lograr alguna ventaja sobre sus rivales.

ASAP gerente de mercado Sharon Hacker seal que ASAP Express podra ser una ventaja para los vendedores que an no haban automatizado sus sistemas de entrada de pedidos , o que haban construido sistemas personalizados que no se ajustan al formato estndar utilizado por ASAP Express. Aunque el primer proveedor externo utilizando realmente ASAP Exprese equipos de oficina vendidos , dos de los competidores ms pequeos de Baxter haba pedido unirse al proyecto piloto , y los ejecutivos de Baxter se haban mantenido conversaciones con sus homlogos en varias empresas de suministro de atencin de la salud de gran tamao. Todos estos posibles participantes en ASAP Express ya tenan sus propios sistemas de entrada de pedidos computarizado. Seguridad de los datos introducidos en ASAP Express fue una preocupacin para todos los participantes, pero sobre todo para el resto de empresas de prestacin de atencin de salud que estaban considerando la participacin. Tanto Baxter y GEISCO haban contratado " Ocho Grandes" firmas de contabilidad pblica para auditar la integridad de ASAP Express, y las dos empresas haban emitido informes positivos. Los clientes y proveedores por igual pueden enviar sus propios auditores sobre aviso de veinticuatro horas " para examinar la seguridad del sistema. Contraseas, autorizaciones y registros de auditora forman un esquema de seguridad electrnica y cifrado de datos era una opcin disponible. En las mentes de muchos en Baxter, sin embargo, la verdadera garanta de seguridad de los datos era un entorno jurdico y la cultura corporativa que desaconseja el uso ilcito de los datos en cualquier forma. "No estamos buscando pleitos ", dijo Sharon Hacker, mientras que el vicepresidente Terry Mulligan seal: " Nosotros no mirar a los datos - que de ninguna otra persona sera estpido y un verdadero trabajo de perdedor por aqu. " Richard Egen cree que, para los clientes del hospital de Baxter, el potencial mximo de ASAP Express fue " la automatizacin total de la logstica hospitalaria, eliminando virtualmente los aspectos administrativos de la compra. Esto es muy consistente con nuestro enfoque total de la creacin de una relacin de asociacin fuerte con las funciones de hospital que tienen una gran influencia en las compras de suministros. Habr menos gente en la compra, pero van a ser-todo profesional ms este software tiene que ser manejado por alguien. Conceptualmente, cunto ms se puede hacer con la entrada de pedidos automatizado ms all de la adicin de todos los vendedores? " No habra, por supuesto, ser beneficios para Baxter tambin. Aunque el precio de ASAP expreso an no se haba determinado, habra algunos ingresos de los proveedores participantes. Preguntado sobre la posible preocupacin de los vendedores acerca de los altos costos de transaccin, dijo Sharon Hacker, "Puedo entender el miedo a precios exorbitantes, pero no hara eso - nuestros clientes del hospital no nos dejaron. Seis u ocho aos a partir de ahora es posible ganar dinero en ASAP Express, pero tenemos diseado el sistema como un servicio a nuestros clientes, no como una forma de hacer dinero. "Ms all de los ingresos directos, ASAP expreso traera Baxter control adicional sobre el cliente punto de contacto. De los 5.500 hospitales que utilizan ASAP, casi 3.500 acceder al sistema desde un teletipo u otro terminal; sistemas de la competencia eran casi exclusivamente basado en PC. "El reconocimiento de los clientes de que la entrada de pedidos computarizado puede reducir sus costos est creciendo constantemente", seal el vicepresidente Brien Laing. Ms los sistemas han sido instalados en los ltimos cuatro aos que en los anteriores diez. Si alguien se pone su sistema en un hospital, es dos o tres veces ms duro para conseguir la nuestra en que si llegamos primero. Un tercer beneficio de ASAP

Express, pensado por algunos en Baxter para ser el ms significativo, vino de adicional ventas de productos similares a las que haba resultado de la instalacin de ASAP y otros sistemas de Baxter. Impacto de Amrica Producto " pull-through " haba sido durante mucho tiempo una meta, y un resultado asumido, en la instalacin de sistemas de valor agregado a partir de la American Hospital Supply. De hecho, el anlisis ha demostrado de forma consistente que los hospitales con ASAP compraron ms puntos en cada orden, y ms suministros por cama de general americano, que los hospitales que no utilizaban antes posible. Siempre haba alguna duda, sin embargo, acerca de la causa y el efecto: qu hospitales pedir ms, ya que tena antes posible, o ellos tienen lo antes posible porque ordenaron ms? Como un mtodo de combinar el estilo de centro de beneficios y el producto de enfoque pullthrough, AHSC desarrollado, y Baxter adopt ms tarde, el programa Impacto americano. "Al principio, nuestros sistemas de llave en mano se vendieron o arrendaron a los hospitales. En 1986 comenzamos un programa de financiamiento alternativo llamado Impact , dijo Mike Hudson. "Este programa permite que los hospitales pagan por sus sistemas de informacin a travs de un aumento de las compras de suministros de Baxter. El programa ha sido muy exitoso para Baxter y nuestros clientes. "Al hacer un compromiso de tres aos para las compras adicionales de Baxter, los hospitales que se inscribieron en el programa Impacto eran capaces de obtener, sin cargo alguno, el software y el hardware de un costo de hasta $ 200.000. " Los precios de los suministros adquiridos en el marco del programa de impacto son los mismos de siempre ", Pablo Goldberg, director de sistemas y de programacin de los servicios hospitalarios, seal. "El nombre del juego es incrementar las ventas. Coment Mike Hudson, " Hay una tremenda necesidad en la industria del cuidado de la salud para los sistemas de nuestros clientes estn gritando por ayuda. El verdadero problema ha sido la disponibilidad de fondos. Les mostramos las oportunidades, es una victoria real de / win " A mediados de 1987 ms de 100 hospitales haban utilizado Impacto obtener software y hardware, incluyendo esta ltima IBM y minicomputadoras de Texas Instrument, as como los ordenadores personales... Aunque otros proveedores de atencin de la salud haban aadido de software para sus lneas de productos mediante la compra en las empresas de software , los hospitales les gustaba tanto los productos de Baxter en s y el hecho de que ganaron influencia adicional sobre el proveedor de software en virtud de sus compras de productos. Propiedad, Autoridad y Ganancias Histricamente, la Divisin de Suministros del Hospital Americano (HSD) haba tenido su propio grupo de tecnologa de la informacin, originalmente para hacer informes financieros y otras tareas relativamente de bajo nivel. Con el tiempo, lo antes posible y otro software de valor aadido se convirtieron en la responsabilidad de la Divisin de Sistemas del Hospital, que se estableci como un centro de beneficios con su propio desarrollo y comercializacin de los recursos. Paul Goldberg seal: " Corremos como un centro de beneficios, no tanto para ganar dinero como para no perder demasiado. Nuestra verdadera razn de ser es para tirar a travs del producto " Terry Mulligan estuvo de acuerdo, diciendo: " Corremos Hospital Systems en forma de prdidas y ganancias de llevar la cuenta; Si no fuera ms que un centro de costo, entonces

obtendramos personas excesivamente tocando pulg Pero no es nuestra expectativa de que la divisin se convertir en un gran negocio. Paul Goldberg describi lo que vio como algunos de los pros y los contras de tener un grupo separado para el desarrollo y apoyo de sistemas como ASAP: Mi personal le encanta estar cerca de los negocios. Y creo firmemente que la clave es contar con programadores, personal de apoyo, personal de ventas, y as sucesivamente a actuar como una pequea empresa que tiene un objetivo comn. Todas estas personas necesitan el contacto y la experiencia con los clientes. Por otro lado, porque mis jefes siempre han sido no tcnico, no podan contar necesariamente si estaba cometiendo errores tcnicos. En diez aos, nunca me han preguntado acerca de las copias de seguridad. Si yo fuera incompetente, estaramos en tremendo riesgo. Pero si alguna vez llam a mi jefe y le dijeron que queran hacer una auditora tcnica, me encantara - Yo vengo a buscar muy buena. Teniendo en cuenta la historia de la organizacin de apoyo a la ASAP, Brien Laing coment: Llega un momento en que, con el fin de llamar la atencin, es justificable para mantener cosas descentralizados, por ejemplo, manteniendo ASAP fuera de la central es de grupo. Tengo comenzado divisiones especiales para los productos de abastecimiento cuyas ventas hasta abajo, y la atencin enfocada trajo aumentos. ASAP haba, de hecho, sufri de una falta de atencin, as que quizs no merece su divisin separada. Pero era ms fcil tener divisiones separadas, cuando la industria estaba creciendo a una tasa de dos dgitos. Dirig la cobrar para conseguir lo antes posible asumido el control como una funcin corporativa. Ahora creo que el centro de SE grupo debe hacerse cargo de los aspectos tcnicos de la ASAP, con la comercializacin de la sistema hecho por una fuerza de ventas independiente. Por otra parte, no creo que la empresa debe continuar cargando las divisiones para uso de sus clientes de ASAP. En la previa a la fusin AHSC, tenamos un sistema transversal de carga tan elaborado que se evaluaron las divisiones para el uso de la empresa auditorio. Tenemos que ser lo suficientemente inteligente como una corporacin para manejar ese tipo de cosas sin tener que contratar diez contadores. Perspectivas de su aplicacin Laura Nozewski, el gerente de los sistemas corporativos de ASAP en Nueva Inglaterra, se uni a Baxter en enero de 1987, despus de trabajar en puestos de ventas de Hershey y MCI. Nozewski fue uno de los nueve representantes de los sistemas contratados para ampliar el campo de fuerza de ventas del Hospital Systems del 5 al 14. Despus de recibir capacitacin en el aula de ASAP, se asignaron los nuevos representantes a lugares de todo el pas. Al llegar a Boston, Nozewski encontraba sitiado con las solicitudes de apoyo lo antes posible. "Mi predecesor, que tena su sede en Nueva Jersey, cubri los cinco estados de Nueva Inglaterra , adems de Connecticut, Pennsylvania , Nueva Jersey y Nueva York", dijo Nozewski ", por lo que ella se estir demasiado delgada para proporcionar el apoyo necesario. Los clientes siempre pueden llamar a la lnea caliente en Illinois, pero a veces prefieren hablar cara a cara. Las responsabilidades de Nozewski incluyeron la venta e instalacin de ASAP, as como formacin y apoyo. En sus primeros nueve meses con Baxter, que haba trabajado con unos 60 hospitales, dividiendo su tiempo casi por igual entre las ventas y el servicio. Para los hospitales que no tienen un sistema" Nozewski dijo, "es bsicamente un concepto de venta. Promuevo el ahorro de tiempo

y de mano de obra que puede proporcionar lo antes posible , junto con la flexibilidad de los pedidos de construccin, la capacidad de recuperar datos histricos , y la posicin de inventario prioridad que ASAP rdenes reciben. En los hospitales que ya cuentan con sistemas de un competidor, empujo ASAP caractersticas y capacidades de fijacin de precios y la disponibilidad de informacin, listas de requisicin, e archivos de pedidos a medida y los formatos de impresin a la espalda. Mi primer objetivo es mover los negocios que ya se est colocando con Baxter para ASAP. En segundo lugar, mi objetivo es lograr que los hospitales con ASAP a cambiar de negocio a Baxter. El sistema es sencillo y amable, y muchos hospitales simplemente no quieren molestarse con otro sistema. Nozewski utiliza una lista de los hospitales en su regin, que muestra los ahorros que Baxter obtendra si el hospital cambi toda su pedido de ASAP, para desarrollar su plan de ventas. Nozewski seal que sus clientes ya estaban preguntando por ASAP Express, a pesar de que el sistema no haba sido puesto en libertad. "Los clientes quieren la normalizacin, " ella dijo, " e incluso algunos hospitales que no son los grandes clientes de Baxter estn interesados en ASAP Express. " En el Hospital Regional de Portsmouth en Portsmouth, New Hampshire, director de materiales Richard Patrick supervis el orden de unos US $ 100.000 suministros mensuales. Alrededor del 75 % de estos suministros fueron adquiridos de Baxter, el 80 % en virtud de un contrato a largo plazo que se haba negociado con Baxter por el Hospital Corporation of Amrica (HCA), que haba sido dueo de Portsmouth Regional desde principios de 1984. El hospital haba usado antes posible durante siete aos, pasando de tarjetas perforadas a un terminal de Bell 43 para un IBM AT. "Como parte de nuestro contrato con Baxter, " dijo Pedrick ", que suministran los equipos informticos. Pero nos podra haber justificado la adquisicin de la marcha sobre la base de hacer nuestro trabajo de manera ms rpida y eficiente. ASAP vale lo que sea necesario para que funcione. Por un lado, la alternativa de utilizar el telfono es terrible. Pero en un sentido positivo, hemos reducido las discrepancias de facturacin y disfrutar de la flexibilidad que ofrece lo antes posible. Portsmouth haba tratado de usar COACT, un sistema de entrada de pedidos electrnicos vendidos por Johnson & Johnson, pero su volumen de pedidos no justifica dedicar mucho tiempo a la sistema. "Tenamos algunos problemas de hardware hace unas semanas", dijo Pedrick ", y al tratar de solucionarlos borramos accidentalmente COACT desde el disco duro del AT. No ha valido la pena para poner el software de nuevo en el disco. En el Hospital Emerson en Concord, un suburbio de Boston, director de materiales Coco Richmond estaba considerando un alejamiento de ASAP. Emerson era un miembro de los Hospitales Voluntarios de Amrica (VHA), una gran asociacin de compra de los hospitales sin fines de lucro. Despus de un intento fallido por American fusionarse con HCA, VHA haba decidido formar una empresa de suministro de su propia, y ha firmado un contrato con un competidor para sus sistemas de gestin de entrada de pedidos y materiales. "Potencialmente, " dijo Richmond, " este es el final de ASAP en Emerson. Volveramos al terminal de Bell 43 e instalar un PC. Pero por ahora Estados Unidos ha puesto a punto lo antes posible para nosotros, por ejemplo, poniendo en nuestros propios nmeros de artculo para minimizar el tiempo empleado en la entrada de pedidos. Quiero estar seguro de que puedo conseguir esas caractersticas de un nuevo sistema tambin. Adems, me niego a regresar a un sistema exclusivo que slo nos dej pedir de un solo proveedor. As que, aunque tenemos un acuerdo de compra de grupo a travs de VHA para este otro sistema, estar buscando en ello con mucho cuidado para asegurarse de que se compara con

lo antes posible. "A mediados de noviembre de 1987, Richmond y su equipo se reunieron con representantes de la empresa de la competencia. Richmond encontr que el sistema alternativo duplica algunos de ASAP, pero fue menos informativo y ms lento. Por consiguiente, decidi quedarse con el sistema de Baxter para el futuro inmediato.