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UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

ANA ALICE GONALVES LEAO DO NASCIMENTO

PIM VII PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR SOFTWARE DEVELOPER.

BELM PAR 2014

ANA ALICE GONALVES LEAO DO NASCIMENTO

PIM VII PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR SOFTWARE DEVELOPER

Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar PIM VII e VIII, apresentado como exigncia para concluso do 4 Semestre do Curso Superior de Tecnologia Gesto em Tecnologia da Informao, da Universidade Paulista UNIP, campus Entroncamento.

Monitora: LUANE BARRAL

BELM - PAR 2014

RESUMO A Software Developer uma empresa que desenvolve sistemas e softwares para instituies financeiras como bancos e outras instituies de credito. Esta localizada na cidade de So Paulo SP, entre seus principais produtos esto os sistemas de consrcio, sistemas de financiamento e sistemas de emprstimos. Atualmente a empresa esta passando por problemas internos e externos. Internamente, a empresa no esta conseguindo controla de forma eficaz os processos de desenvolvimento de softwares, e externamente, o s clientes possuem criticas com relao a quedas constantes no sistema e o suporte no feito de forma adequada. Visando manter seus clientes satisfeitos, a Software Developer contratou uma empresa de consultoria tambm localizada em So Paulo capital. A empresa contratada foi a Consulting, uma empresa conceituada em servios de TI, que atua no mercado a varias dcadas. Essa foi uma deciso tomada pela direo da Software Developer, para melhorar a qualidade dos processos da empresa, assim como o produto e o suporte oferecido ao cliente, para assim manter a liderana no mercado com qualidade e confiana.

ABSTRACT The Software Developer is a company that develops systems and software for financial institutions like banks and other credit institutions. It is located in So Paulo - SP, among its main products are systems consortium, financing systems and loan systems. Currently the company is going through internal and external problems. Internally, the company is not managing to control effective ly the processes of software development, and externally, customers are critical about the Falling into the system and the support is not done properly. Aiming to keep its customers happy, Software Developer hired a consulting firm also located in So Paulo capital. The contractor was the Consulting, a reputable company in IT services, which operates in the market several decades. This was a decision made by the direction of the Software Developer, to improve the quality of company processes as well as the product and the support offered to the customer, thus maintaining its leadership in the market with quality and confidence.

Sumrio 1-Introduo...................................................................................................................................... 6 2. A Empresa Software Developer ......................................................................................................... 7 3. Analise de Problemas e Falhas ........................................................................................................... 7 4. Lei Sarbanes-Oxley: ........................................................................................................................... 8 4.2. Seo 404: ....................................................................................................................................... 8 5. Documentao: ................................................................................................................................ 8,9 6. COBIT: ............................................................................................................................................... 9 6.1. Estrutura do COBIT: ....................................................................................................................... 9 6.1.1. Planejar e Organizar: .................................................................................................................... 9 6.1.2. Adquirir e Implementar: ............................................................................................................. 10 6.1.3-Entregar e Dar Suporte ................................................................................................................ 10 6.1.4. Monitorar e Avaliar: ................................................................................................................... 10 7. Suporte e atendimento de clientes: ................................................................................................... 11 8. Gerenciamento de incidentes: ........................................................................................................... 12 8.1. Deteco e registro do incidente .................................................................................................... 12 8.2. Pesquisa e diagnstico ................................................................................................................... 12 8.3. Soluo .......................................................................................................................................... 12 8.4. Restaurao.................................................................................................................................... 12 8.5. Fechamento.................................................................................................................................... 12 9. Testes de produo e atualizao de sistemas........................................................................... .12,13 10. Demanda de softwares para sistema LINUX: ................................................................................. 13 11-Concluso: .................................................................................................................................... 14 12. Referncias bibliogrficas: .......................................................................................................... 15

1. Introduo

A tecnologia da informao avana cada dia mais, hoje em dia quase todas as atividades podem ser feitas atravs de aparelhos eletrnicos, como celulares, computadores, laptops, entre outros que conectam as pessoas em todo mundo. Atualmente a tecnologia da informao amplamente utilizada para realizar transaes comerciais em todo mundo. Para que estas operaes possam ser feitas de forma segura de extrema importncia a qualidade dos sistemas que processam tais informaes. A empresa Software Developer trabalha neste ramo, produzindo softwares e sistemas para instituies financeiras, como bancos e outras instituies de credito. Atualmente a empresa vem recebendo criticas de seus clientes, devido aquedas no sistemas e falta de suporte especializado, alem do processo de produo de softwares e sistemas no estar sendo devidamente gerenciados. Para continuar oferecendo servios de qualidade aos clientes a Software Developer contratou uma empresa de consultoria reconhecida e experiente, chamada Consulting. A misso da empresa Consulting ser identificas os problemas presentes internos e externos, e apresentar solues para que a empresa Software Developer possa recuperar a confiana dos clientes, com softwares e sistemas de qualidade, eficazes e seguros, e oferecendo suporte adequado aos seu s clientes, para que a empresa possa crescer cada dia mais.

2. A Empresa Software Developer

Software Developer uma empresa que produz softwares e sistemas para instituies financeiras como bancos e outras instituies de credito. Esta localizada na cidade de So Paulo capital, e esta no mercado a vrios anos. Entre seus principais produtos esto, os sistemas de consrcio, si stemas de emprstimos e sistemas de financiamento. Com o passar do tempo, os processos da empresa se desgastaram, e atualmente, vem recebendo criticas dos clientes. As criticas mais freqentes esto relacionadas a quedas no sistema, e o suporte oferecido pela Software Developer no esta sendo bem executado. Alem disso a empresa encontra dificuldades para gerenciar seus processos internos. Visando retomar a qualidade nos processos e a confiana dos clientes, a Software Developer, contratou uma empresa de consultoria especializada em servios de TI, chamada Consulting, tambm localizada na cidade de So Paulo, com vasta experincia no mercado. A misso da empresa de consultoria ser analisar, planejar, desenvolver e implementar melhoras nos processos de TI da Software Developer.

3. Analise de Problemas e Falhas

Em sua analise, os inspetores da Consulting encontrou diversos problemas e falhas nos processos da empresa Software Developer, que sero listados abaixo: Falta de documentao dos projetos e sistemas; Falta de analise de riscos associados aos processos de negocio, e guardar os desenhos dos processos; Falta de gerenciamento dos documentos e controle dos perodos de reteno e distribuio. Estas falhas apontadas acima vo em desencontro as empresas que seguem de acordo com a Lei SarbanesOxley, alem disto outras falhas foram identificadas: Quando um cliente abre um ticket reportando um problema, o atendente anota em um caderno e faz uma auto avaliao de quanto critico o chamado para ento classific-lo; porem um mesmo problema pode ser classificado de maneira diferente por outro atendente, uma vez que no existem padres para classificao. Quando desenvolvida uma nova correo (release) os analistas enviam os pacotes para os ambientes em produo e executam atualizaes imediatamente, porm vrios problemas nos ambientes de produo dos clientes da Software Developer aconteceram coincidentemente logo aps algumas atualizaes, deixando o ambiente do cliente por horas parado e impactando diretamente nas operaes.

Os clientes da Software Developer esto reportando que independente do tipo de problema, no h explicaes claras do real motivo da causa raiz e normalmente no aplicado as correes nos demais ambientes . Aps sua avaliao, a Consulting apresentou suas propostas para correes dos problemas e falhas e melhoria dos processos. Um dos meios para se tornar uma empresa confivel e com negcios transparentes trabalhar seguindo as orientaes da Lei SarbanesOxley.

4. Lei Sarbanes-Oxley:
A Lei Sarbanes-Oxley uma lei, assinada em 30 de julho de 2002 nos Estados Unidos, pelo senador Paul Sarbanes (Democrata de Maryland) e pelo deputado Michael Oxley (Republicano de Ohio). Motivada por escndalos financeiros coorporativos (dentre eles o da Enron, que acabou por afetar drasticamente a empresa de auditoria Arthur Andersen), essa lei foi redigida com o objetivo de evitar o esvaziamento dos investimentos financeiros e a fuga dos investidores causada pela aparente insegurana a respeito da governana adequada das empresas. A lei Sarbanes-Oxley, apelidada de Sarbox ou ainda de SOX, visa garantir a criao de mecanismos de auditoria e segurana confiveis nas empresas, incluindo ainda regras para a criao de comits encarregados de supervisionar suas atividades e operaes, de modo a mitigar riscos aos negcios, evitar a ocorrncia de fraudes ou assegurar que haja meios de identific -las quando ocorrem, garantindo a transparncia na gesto das empresas.

4.1. Requisitos da lei Sarbanes-Oxley:

Controlar a criao, edio e versionamento dos documentos em um ambiente de acordo com os padres ISO, para controle de todos os documentos relativos seo 404; Cadastrar os riscos associados aos processos de negcios e armazenar os desenhos de processo; Utilizar ferramentas como editor de texto e planilha eletrnica para criao e alterao dos documentos da seo 404; Publicar em mltiplos websites os contedos da seo 404; Gerenciar todos os documentos controlando seus perodos de reteno e distribuio; Digitalizar e armazenar todos os documentos que estejam em papel, ligados seo 404.

4.2. Seo 404:

A seo 404 determina uma avaliao anual dos controles e procedimentos internos para emisso de relatrios financeiros. Alm disso, o auditor independente da companhia deve emitir um relatrio distinto, que ateste a assero da administrao sobre a eficcia dos controles internos e dos procedimentos executados para a emisso dos relatrios financeiros.

5. Documentao:
Documentar de forma correta e precisa, essencial para empresas que trabalham seguindo a lei Sarbanes-Oxley, empresas que seguem essa lei trabalham de forma tica e transparente, documentando todos os dados dos processos, de forma organizada, para que possam ser facilmente encontradas quando necessrias. A documentao de software pode ser considerada o carma de qualquer desenvolvedor, porem extremamente necessria e auxilia na reduo de horas preciosas na correo de problemas. Para muitos desenvolvedores, a criao de documentao tcnica a parte mais aterrorizante para se enfrentar em todo o processo de criao de um software, seja pela necessidade de escrever vrias e vrias pginas de texto, grficos e desenhos ou ainda pela necessidade de deixar aquilo que se aprendeu que programar para redigir, algo que a grande maior ia tem dificuldades. Entretanto a documentao parte integrante de qualquer sistema ou programa criado. Arrisco a dizer inclusive que a documentao to importante (ou mais) que as questes de segurana pois sem a devida documentao, bug's e pontos vulnerveis no sistema demoram a ser encontrados e corrigidos, permitindo assim que os ataques continuem levando falncia mltipla do sistema e, consequentemente, de seu usurio.

A documentao de um software composta por vrias partes diferentes que abrangem todo o sistema e pode ser dividida em dois grandes grupos: documentao tcnica e documentao de uso. A primeira voltada ao desenvolvedor ou pessoa de TI e compreende principalmente dicionrios e modelos de dados, fluxogramas de processos e regras de negcios, dicionrios de funes e comentrios de cdigo. J a documentao de uso voltada tanto para o usurio final quanto para o administrador do sistema e, comumente, formada por apostilas ou manuais que apresentam como o software deve ser usado, o que esperar dele e como receber as informaes que se deseja. Alem de seguir a Lei SarbanesOxley, preocupando -se sempre com a ducumentao dos processos, tambm foram propostas implementaes de programas de qualidade e governana de TI, como o Cobit , ITIL e ISO.

6. COBIT:
COBIT, do ingls, Control Objectives for Information andrelated Technology, um guia de boas prticas, direcionado para a gesto de tecnologia de informao (TI). Criado e mantido pelo ISACA (Information Systems Auditand Control Association), possui uma srie de recursos que podem servir como um modelo de referncia para gesto da TI, incluindo um sumrio executivo, um framework, objetivos de controle, mapas de auditoria, ferramentas para a sua implementao e principalmente, um guia com tcnicas de gerenciamento. Especialistas em gesto e institutos independentes recomendam o uso do CobiT como meio para otimizar os investimentos de TI, melhorando o retorno sobre o investimento (ROI) percebido, fornecendo mtricas para avaliao dos resultados (Key Performance Indicators KPI, Key Goalndicators KGI e Critical Success Factors (CSF).

6.1. Estrutura do COBIT:

O COBIT cobre quatro domnios, os quais possuem 34 processos (2 objetivos de controle para cada domnio): Planejar e Organizar Adquirir e Implementar Entregar e Dar Suporte Monitorar e Avaliar

6.1.1. Planejar e Organizar:

O domnio de Planejamento e Organizao cobre o uso de informao e tecnologia e como isso pode ser usado para que a empresa atinja seus objetivos e metas. Ele tambm salienta que a forma organizacional e a infra estrutura da TI devem ser consideradas para que se atinjam resultados timos e para que se gerem benefcios do seu uso. A tabela seguinte lista os objetivos de controle de alto nvel para o domnio do Planejamento e Organizao. Planejar e Organizar PO1 Definir um Plano Estratgico de TI PO2 Definir a Arquitetura de Informao PO3 Determinar o Direcionamento Tecnolgico PO4 Definir os Processos, Organizao e Relacionamentos de TI PO5 Gerenciar o Investimento em TI PO6 Comunicar as Diretrizes e Expectativas da Diretoria PO7 Gerenciar os Recursos Humanos de TI PO8 Gerenciar a Qualidade PO9 Avaliar e Gerenciar os Riscos de TI PO10 Gerenciar Projetos

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6.1.2. Adquirir e Implementar:

O domnio de Adquirir e Implementar cobre a identificao dos requisitos de TI, a aquisio de tecnologia e a implementao desta dentro dos processos de negcio da companhia. Esse domnio tambm lida com o desenvolvimento de um plano de manuteno que a companhia adota para prolongar a vida do sistema de TI e de seus componentes. A seguinte tabela lista os objetivos de alto nvel de Aquisio e Implementao. Adquirir e Implementar AI1 Identificar Solues Automatizadas AI2 Adquirir e Manter Software Aplicativo AI3 Adquirir e Manter Infraestrutura de Tecnologia AI4 Habilitar Operao e Uso AI5 Adquirir Recursos de TI AI6 Gerenciar Mudanas AI7 Instalar e Homologar Solues e Mudanas

6.1.3. Entregar e Dar Suporte: O domnio Entregar e Dar Suporte foca aspectos de entrega de tecnologia da informao. Cobre a execuo de aplicaes dentro do sistema de TI e seus resultados, assim como os processos de suporte que permitem a execuo de forma eficiente e efetiva. Esses processos de suporte tambm incluem questes de segurana e treinamento. A seguir, a tabela com os objetivos de controle de alto nvel desse domnio.

6.1.3-Entregar e Dar Suporte

DS1 Definir e Gerenciar Nveis de Servio DS2 Gerenciar Servios de Terceiros DS3 Gerenciar Capacidade e Desempenho DS4 Assegurar Continuidade de Servios DS5 Assegurar a Segurana dos Servios DS6 Identificar e Alocar Custos DS7 Educar e Treinar Usurios DS8 Gerenciar a Central de Servio e os Incidentes DS9 Gerenciar a Configurao DS10 Gerenciar os Problemas DS11 Gerenciar os Dados DS12 Gerenciar o Ambiente Fsico DS13 Gerenciar as Operaes

6.1.4. Monitorar e Avaliar:

O domnio de Monitorar e Avaliar lida com a estimativa estratgica das necessidades da companhia e avalia se o atual sistema de TI atinge os objetivos para os quais ele foi especificado e controla os requisitos para atender objetivos regulatrios. Ele tambm cobre as questes de estimativa,independentemente da efetividade do sistema de TI e sua capacidade de atingir os objetivos de negcio, controlando os processos internos da companhia atravs de auditores internos e externos.

Monitorar e Avaliar ME1 Monitorar e Avaliar o Desempenho ME2 Monitorar e Avaliar os Controles Internos ME3 Assegurar a Conformidade com Requisitos Externos ME4 Prover a Governana de TI

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O ITIL - Information Techology Infrastructure Library um conjunto de boas prticas para serem utlilizadas na infraestrutura, operao e manuteno em TI, que foi desenvolvida em 1980 pela Agncia Central de Computao e Telecomunicaes, o CCTA. Uma agncia que pertencia ao Governo Britnico que utilizou -se de pesquisas realizadas por Consultores, Especialistas e Doutores no desenvolvimento de prticas de gesto em TI. Atualmente o ITIL encontra -se sob custdio de outro rgo do Governo Britnico o Office for Government Commerce OGC da Inglaterra, bem como se tornou a norma BS -15000 que esta em anexo na ISO9000/2000. Sendo o principal foco deste garantir com eficincia os servios ao cliente interno e externo. No dias de hoje j temos empresas na rea de TI que se utilizam do ITIL como pr requisito para contrataes de profissionais e at mesmo fornecedores. Abaixo podemos identificar na pirmide o Nvel do ITIL : Estes programas de gesto e qualidade permitem gerenciar de forma efetivas os processos dentro da organizao, pois oferecem diretrizes e modelos, que explicam de forma clara como os servios devem ser realizados. Um dos processos que ir se tornar melhor com a implementao destes sistemas ser o de atendimento e suporte ao cliente, que atualmente est recebendo criticas dos clientes.

7. Suporte e atendimento de clientes:

A funo do service desk ser o ponto nico de contato com o cliente (ITIL, 2000a), sendo assim a interface com os clientes. Esta funo tem a responsabilidade de receber as demandas de servios e problemas (gerncia de incidentes e problemas) conforme as classificaes dos chamados indicados nas modalidades de contratos, e so gerenciados pela gerncia de nvel de servio. Os servios de suporte so divididos entre gerencias para suportar os servios prestados aos clientes e aos usurios. A gerncia de problemas, a gerncia de incidentes e a gerncia de mudanas. A gerncia de incidentes procura resolver o mais rpido possvel os chamados de problemas advindos das ferramentas de gerenciamento de rede e da interface com o cliente (Service Desk), procurando sempre minimizar o impacto aos negcios de seus clientes. A gerncia de incidentes presta servios no tocante s solicitaes diversas. Um incidente pode ser uma prestao de servio ou um evento que venha a causar uma interrupo ou uma reduo na qualidade do servio. Ex.: Erros em aplicaes, hardwares, alarmes etc. A equipe de TI procura detectar, classificar o incidente, resolve r e/ ou recuperar o servio e diagnosticar a sua causar raiz. Todas as informaes so armazenadas e atualizadas na base de dados de configuraes, que comumente chamada de Configuration Management Data Base (CMDB). A gerncia de problemas resolve os chamados encaminhados pela gerncia de incidentes, quando a sua causa no identificada e/ ou desconhecida. Portanto, a equipe de TI prioriza este tipo de chamado, analisando o seu contedo e resolvendo o problema. As resolues so feitas por meio de ferramentas analticas, acompanhadas em uma base de conhecimento, e o uso de uma fora tarefa procura disponibilizar avolta do servio. Depois de encontrada a causa raiz, a equipe cria procedimentos e informaes para o armazenamento no banco de dados CMDB. Caso exista a necessidade de um novo projeto, os especialistas indicam a nova demanda s reas responsveis, ou propem melhorias na infra estrutura por meio de uma nova requisio de mudanas. As mudanas corretivas so encaminhadas gerncia de mudanas para a sua respectiva aprovao e emprego na rede. O processo da gerncia de mudana responsvel pelo planejamento e pela execuo de alteraes nos servios e na infra estrutura. Todas as mudanas devem demonstrar a necessidade para melhoria no negcio, para a resoluo de um problema, para a melhoria de um servio ou para uma reduo de custo. A equipe de TI pode ser envolvida neste processo de duas maneiras: a primeira descrita como uma correo de um problema na infraestrutura em um ou mais clientes. A segunda refere-se execuo programada relacionada nas tarefas gerenciadas pela equipe de mudanas. Portanto, nas duas condies, a equipe de TI sempre envolvida por meio de chamados, estes controlados pelo Customer Relationship management (CRM) e inseridos no CMDB.

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Gerenciamento de incidentes:

O processo de gerenciamento de incidentes responsvel por restabelecer a normalidade dos servios, minimizando o impacto adverso sobre o negcio, para garantir que os nveis de qualidade e disponibilidade sejam mantidos. As atividades realizadas no processo de gerenciamento deincidentes so: deteco e registro de incidentes; pesquisa e diagnstico; soluo; restaurao; fechamento.

8.1. Deteco e registro do incidente

Registro do detalhe dos incidentes no help desk ou no sistema de manipulao de eventos para ter o registro bsico dos detalhes do incidente, alertar o grupo de especialistas quando for necessrio e iniciar os procedimentos para atender a solicitao do servio.

8.2. Pesquisa e diagnstico

Aps registrar e atribuir o incidente a um especialista, ele dever realizar uma pesquisa para tentar identificar e diagnosticar as causas relativas ao incidente,utilizando o banco de dados de conhecimento.

8.3. Soluo
Nesta segunda etapa, sero realizadas atividades para classificar e solucionar o incidente de alguma forma, a soluo ser aplicada e o servio serrestaurado. A classificao ser realizada determinando os seguintes valores: impacto; urgncia; prioridade. Os valores de impacto e urgncia tratados no processo de gerenciamento de incidentes so os mesmos definidos no processo de gerenciamento de alteraes e gerenciamento de problemas.

8.4. Restaurao
O objetivo desta etapa identificar a ordem na qual ser restaurado cada um dos componentes afetados, com a finalidade de restaurar efetivamente os servios afetados pelo incidente.

8.5. Fechamento
Esta etapa realiza o fechamento oficial do atendimento do incidente e notifica o departamento de servio s sobre a restaurao dos servios envolvidos nesse incidente.

9. Testes de produo e atualizao de sistemas:

Para produzir sistemas seguros e eficientes, imprescindvel fazer testes e mais testes, para garantir que o sistema trabalhar como o esperado, atualmente os clientes da Software Developer estavam reclamando que sempre que uma correo/atualizao estava disponvel, era imediatamente executada e instalada, e muitas vezes apresentavam problemas, deixando os sistemas off-line. Atualmente a empresa utiliza computadores IBM com AIX 5.2 SUN Solaris 10, para desenvolvimento e produo de sistemas. O gestor de TI da Software Developer optou antes de trocar as maquinas utilizadas para produo e testes, investir em

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smartphones e VoIP, para que todos os funcionrios possam se comunicar com a empresa e outros funcionrios onde quer que estejam. Isto sem duvida um timo investimento para a organizao, porem a atualizao do ptio de produo e testes tambm de extrema importncia. Mais em seus estudos,a consultoria Consulting classificou os erros de produo e desenvolvimento como falta de testes. Mesmo no sendo computadores de ultima gerao, so de alta qualidade, podendo serem utilizados para a produo e testes de sistemas de forma eficiente e segura. Porem independente do computador utilizado para o desenvolvimento de software, uma das fazes mais importante a de testes, que ir especificar se o sistemas realmente atingem o desempenho proposto, se possuem falhas e bugs, etc. Atravs dos sistemas de gesto e qualidade que sero implementados ser possvel gerenciar de forma efetiva todos os passos do desenvolvimento e teste dos sistemas, assim como o suporte dados aos clientes, tornando -se uma empresa modelo, em qualidade de desenvolvimento de Softwares e Sistemas de informao.

10. Demanda de softwares para sistema LINUX:

Linux um sistema operacional , foi desenvolvido pelo finlands Linus Torvalds, inspirado no sistema Minix. O seu cdigo fonte est disponvel sob licena GPL para qualquer pessoa que utilizar, estudar, modificar e distribuir de acordo com os termos da licena. A diferena mais marcante entre Linux e Windows o fato do Linux ser um sistema de cdigo aberto, desenvolvido por programadores voluntrios espalhados por toda internet e distribudo sob a licena pblica GPL. Enquanto que o Windows software proprietrio, no possui cdigo -fonte disponvel e voc ainda precisa comprar uma licena pra ter o direito de us-lo. Voc no precisa pagar nada para usar o Linux! No crime fazer cpias para instalar Linux em outros computadores. A vantagem de um sistema de cdigo aberto que ele se torna flexvel s necessidades do usurio, tornando assim suas adaptaes e "correes" muito mais rpidas. Lembre -se que ao nosso favor, temos milhares de programadores espalhados pelo mundo pensando apenas em fazer do Linux um sistema cada vez melhor. O cdigo-fonte aberto do Linux permite que qualquer pessoa veja como o sistema funciona, corrija algum problema ou faa alguma sugesto sobre sua melhoria, esse um dos motivos de seu rpido crescimento, assim como da compatibilidade com novos hardwares, sem falar de sua alta performance e de sua estabilidade. Os clientes da Software Developer esto pedindo verses dos sistemas para rodar em plataforma Linux, porem os desenvolvedores da empresa estavam receosos de que o cdigo fonte pudesse ser usado pelo concorrente, porem de acordo com a empresa Consulting, isto no aconteceria pois o software vendido pela Software Developer so de licena proprietria, no sendo necessria a disponibilizao do cdigo fonte. Apesar de o Linux ser um sistema operacional livre, nem todos os softwares desenvolvidos para ele possuem o mesmo tipo de licena. Os sistemas da empresa Software Developer so de licena proprietria, no permitindo o estudo, distribuio, alterao, esta disponvel apenas para o uso dos clientes que os adquiriram, cabendo a aplicao das leis a aqueles que no respeitaram os direitos da Empresa Software.

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11-Concluso:
O mundo est em constante mudana e em alta velocidade, tornando difcil o seu acompanhamento, em funo do crescimento explosivo da populao, da revoluo tecnolgica, sobre tudo da tecnologia da informao. A viso do consumidor, tambm est se alterando, o que o torna cada vez mais consciente e exigente, no somente em relao ao menor preo como tambm, quanto qualidade dos produtos e servios oferecidos. Essas variveis ambientais, alm da busca pela sobrevivncia em um mercado competitivo, tm levado a empresa a centrar seu foco no cliente buscando tcnicas que representem um diferencial e que possibilitem o constante aumento do padro de qualidade. A implantao de um Sistema de Gesto da Qualidade representa a aplicabilidade desta busca pelo aprimoramento. Para que este sis tema seja eficiente e eficaz, a empresa deve organizar-se para atingir certos padres, inserindo e integrando a gesto estratgica da qualidade em todos os nveis organizacionais. As empresas que captarem estas mudanas e conseguirem se adequar as exigncias dos clientes sero as empresas dominantes no futuro, pois hoje em dia no basta ter apenas o menor preo, tambm necessrio qualidade, dedicao, aperfeioamento constante e bom atendimentos aos clientes, pois so eles que fazem toda e qualquer empresa crescer.

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12. Referncias bibliogrficas:

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PIM VIII PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR SOFTWARE DEVELOPER.

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ANA ALICE GONALVES LEAO DO NASCIMENTO

PIM VIII PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR SOFTWARE DEVELOPER.

Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar PIM VII e VIII, apresentado como exigncia para concluso do 4 Semestre do Curso Superior de Tecnologia Gesto em Tecnologia da Informao, da Universidade Paulista UNIP, campus Entroncamento.

Monitora: LUANE BARRAL

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Resumo

A busca da competncia em gerenciamento de projetos para o processo de desenvolvimento de produto tem forte influncia na questo competitiva para as empresas, principalmente pela agilidade e satisfao do cliente. Este trabalho apresenta na forma de um estudo de caso, o mtodo e a sistemtica encontrada na empresa de componentes eletrnicos que atende principalmente o mercado automotivo, a implantao de um sistema de gerenciamento de projeto utilizando a base de conhecimento do PMI (Project Management Institute) voltado para o processo de desenvolvimento, em especial o de produto. A principal contribuio deste trabalho a criao de uma metodologia de gerenciamento de projetos, procedimentos padres de desenvolvimento que seguem o padro do mercado automotivo - APQP atravs da criao de projetos modelos (templates) utilizando uma ferramenta de suporte (software) para o gerenciamento dos projetos, alm de implementar indicadores de desempenho avaliando o tempo e custo. Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Desenvolvimento de Produto, PMI, APQP.

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Abstract

The competence survey in projects management for product development process has a strong influence in the competitive issue to the companies, mainly for agility and customer satisfaction. This work shows in form of a case study the method and systematic found in an Electronics Components Company that meets mostly the demand of the automotive market, the implantation of a project management system using the PMI (Project Management Institute) knowledge base in special to the product development. The main contribution in this work is a project management methodology creation, development standard procedures that follow the automotive market standard APQP through the creation of templates projects using a support tool (software), as well as implementation of performance indicators in order to evaluate the time and cost.

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Sumrio 1. Introduo ......................................................................................................................................... 21 2-A Empresa ......................................................................................................................................... 21 3. Objetivos .......................................................................................................................................... 23 3.1 Objetivo Geral ................................................................................................................................ 23 3.2 Objetivos Especficos ..................................................................................................................... 23 4. Panorama atual da empresa ......................................................................................................... 23,24 5. O Empreendedorismo ............................................................................................................. 24,25,26 5.1-Passos para o Empreendedorismo ............................................................................................. 27,28 6. O gerenciamento dos projetos de ti .................................................................................................. 29 6.1-Partes interessadas e o ambiente de projeto ................................................................................... 29 6.2-Mtodos de Gerenciamento de Projetos ............................................................................... 29,30,31 6.3-Gerenciamento da Qualidade ......................................................................................................... 31 7.Modelos de qualidade de software .................................................................................................... 32 7.1-Qualidade do produto de software: ISO/IEC 9126 e ISO 25000 .................................................... 32 4.2 Quality system ................................................................................................................................ 34 4.2 Sistema da Qualidade Geral............................................................................................................ 34 5-O planejamento da qualidade ............................................................................................................ 34 5.1-Reviso . ..................................................................................................................................... 35

5.2-Processos do Ciclo de Vida do Software: ISO 12207 .................................................................... 35 5.2.1-ISO/IEC 12207 Processos do Ciclo de Vida do Software ................................................... 35,36 5.3-Representao Por Estgios ...................................................................................................... 36,37 5.3.1-reas de Processo........................................................................................................................ 37 6-ISO/IEC15504................................................................................................................ ................ 38

7-O Modelo MPS.BR MR-MPS ........................................................................................................... 38 8. Concluses................................................................................................................................... 39,40 9-Referncias Bibliogrficas.................................................................................................................41 10-Glossrio...........................................................................................................................................42

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1. Introduo

A busca incessante das empresas pela manuteno e crescimento na fatia de mercado uma marca forte no mundo dos negcios, principalmente na indstria. A forma encontrada para isto atravs da inovao, da satisfao dos clientes no que se refere rapidez, preo, atendimento e qualidade, objetivando sempre o lucro. O gerenciamento de projeto enquadra-se neste contexto como uma prtica ou ferramenta que, quando aplicada de forma adequada e sistematizada, ajuda na concluso e conquista dos objetivos dos projetos que podem ser oriundos de clientes, ou na busca deles.

Sob um ponto de vista micro, o gerenciamento de projeto ajuda a otimizar a utilizao dos recursos que, por conseqncia, trar uma reduo do tempo de desenvolvimento e reduo dos custos, aumentando a confiabilidade dos resultados. Isso, por sua vez, implicar em um aumento na qualidade do projeto e na satisfao do cliente.

O principal requisito para o sucesso empresarial a existncia, por parte do empresrio, de uma conduta empreendedora, ou seja, a capacidade de identificar oportunidades e transforma-las em projetos exequveis, para os cenrios percebidos, com o mnimo de risco. Assumir riscos inerente ao estado de ser empreendedor. Os conhecimentos administrativos necessrios ao sucesso de uma organizao so tambm apresentados. Mostramos que o pensamento pragmtico altamente relevante mas no prescinde do pensamento abstrato que estimula a anlise e a perspiccia das simulaes em cenrios administrativos variados. Ao empreendedorismo com inovao dedicada parte do trabalho, pois, o esprito inovador decisivo para o sucesso empresarial. Ele requer, sobretudo, senso crtico e liberdade sem medo para pesquisa e experimentao. Focalizamos a inovao incremental por ser ela a forma mais econmica de melhoramento de produtos. O sucesso atravs da estratgia e o uso revolucionrio de mtodos administrativos para integrao de todas as informaes, interesses e valores tambm abordado. Comear um negcio importante pois nada ocorre sem um comeo, no entanto, o valor criado de fato quando a empresa cresce, gera emprego, satisfaz as necessidades de cada vez mais clientes e, com isso, oferece lucro a seus acionistas. Isto o que cria valor para a sociedade. Uma empresa crescendo, continua a criar valor na medida em que ela gera mais e mais produtos e servios novos, cria mais empregos, paga mais impostos e assim por diante. a essa renovao, a cada ciclo de produto, que buscamos enfatizar nesse estudo.

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2-A Empresa
A Software Developer uma empresa de origem brasileira e uma das maiores empresas de Tecnologia da Informao do Brasil. Ela tem conquistado o mercado de Tecnologia da Informao (TI) e se tornado referncia em solues inovadoras, flexveis e customizadas em TI. A qualidade dos servios prestados pela Software Developer se baseia em padres como ISO 9001:2008 e CMMI. Tudo isso faz da Software Developer uma empresa frente do seu tempo, que oferece vantagem competitiva, prope solues integradas e agrega valores gesto de negcios de seus clientes.

1 Histrico
A Software Developer foi fundada em 2000, na cidade de So Paulo (SP), em 2002, inaugurou a Fbrica de Software e recebeu a certificao ISO 9001. No mesmo ano, expandiu-se com sua primeira filial em Braslia. Em 2006, a fbrica de software recebeu a certificao CMMI. A Software Developer uma empresa em constante transformao. Para reforar sua imagem como um dos principais players nacional de TI e com o intuito de ampliar sua atuao no mercado pretende expandirse ainda mais.

2 Misso Ser a melhor parceira na prestao de servios envolvendo tecnologias de tratamento da informao. 3 Viso Atingir a liderana absoluta em seus mercados, atuando com atitude e alcance nacionais. 4 Valores Qualidade em seus servios; Melhoria contnua dos processos; Harmonia organizacional; Capacitao de seus recursos humanos; e Inovao tecnolgica

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5 Estrutura Organizacional:

Figura 1 Estrutura Organizacional

3. Objetivos

3.1 Objetivo Geral Entregar um estudo contendo analise de impacto, planejamento, desenvolvimento e implementao e obteno da certificao CMMI.
OBS: necessrio usar os modelos de formulrios conforme definido no PMP para desenvolvimento do PIM e para criar a soluo que constar como resultado do PIM use os devidos documentos do CMMI (Gerenciamento de Requisitos, Planejamento de Projeto, Acompanhamento e Controle de Projeto e demais)

3.2 Objetivos Especficos

Implantar sistemas de gesto da qualidade na empresa; Aplicar e demonstrar as tcnicas de gesto profissional de projetos na empresa; Demonstrar: o papel do administrador para a empresa; a nova forma de organizao do trabalho; a evoluo das teorias administrativas e a evoluo do ambiente; o estgio atual e perspectivas futuras das teorias administrativas; os novos valores das organizaes; o conceito de Administrao Estratgica; o modelo da Vantagem Competitiva; as prticas de Gesto; o conceito de Arquitetura Estratgica e a competio pelo futuro; a tica e a responsabilidade social das organizaes; as oportunidades e negcios; o perfil empreendedor; a estratgia e planejamento estratgico; as linhas de financiamento; o Plano de Negcios; e os fatores crticos de sucesso e fracasso dos empreendimentos.

4. Panorama atual da empresa

A empresa Software Developer prov sistemas para instituies financeiras, porm esses sistemas desenvolvidos apresentam falhas para prover as seguintes necessidades: Controle de criao; Edio e verso dos documentos; Cadastramento dos riscos associados aos processos de negcios; e Gerenciamento dos documentos e controle dos perodos de reteno e distribuio.

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Alm das deficincias apontadas anteriormente, que apresentam implicaes diretas para a empresa, que deve seguir a lei Sarbanes-Oxley, os sistemas desenvolvidos por ela possuem alguns mdulos bsicos com falhas quando j esto em produo. A empresa oferece servios de suporte especializado para atuar em incidentes nos ambientes onde seus programas esto instalados, porm foram notados alguns problemas. Quando um cliente abre um ticket reportando um problema, o atendente anota num caderno e faz uma avaliao pessoal de quanto critico o chamado para ento classific-lo. A classificao totalmente diferente para problemas iguais quando outro analista atende o mesmo chamado. Quando desenvolvida uma nova correo (release) os analistas enviam os pacotes para os ambientes em produo e executam atualizaes imediatamente, porm vrios problemas nos ambientes de produo dos clientes da empresa aconteceram coincidentemente logo aps algumas atualizaes deixando o ambiente do cliente por horas parado e impactando diretamente nas operaes. Os clientes esto reportando que, independente do tipo de problema, no h explicaes claras do real motivo da causa raiz e normalmente no so aplicadas correes nos demais ambientes. Eles esto demandando verses das aplicaes para rodar em plataforma Linux, porm a empresa est com receio do cdigo fonte ser usado pela concorrente.

5. O Empreendedorismo
A idia de abrir um negcio prprio e administr-lo pessoalmente vem seduzindo brasileiros de norte a sul. Segundo pesquisa indita elaborada pela Consultoria Ernst & Young, London Bussines School e Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership, somos, em termos quantitativos, os primeiros no mundo, em nmero de empreendedores, frente dos Estados Unidos, da Inglaterra e, sobretudo, do Japo. No cabe aqui apresentarmos as razes desse movimento criador de valor, mas reconhecer que ele positivo, a longo prazo, para a economia do pas e que isso demonstra a capacidade empreendedora dos brasileiros. Reconhecer uma oportunidade de negcio e mold-la de acordo com a atividade econmica, adquirir os recursos humanos, fsicos e financeiros necessrios para explor-la e, finalmente, eleg-la com a criao da empresa uma habilidade que merece um estudo em detalhe. Comear bem um negcio importante pois nada ocorre sem um comeo; no entanto, o valor criado de fato quando a empresa cresce, gera emprego, satisfaz s necessidades de cada vez mais clientes e, com isso, oferece lucro a seus acionistas. Isto o que cria valor para a sociedade. Uma empresa crescendo, continua a criar valor na medida em que ela gera mais e mais produtos e servios novos, cria mais empregos, paga mais impostos e assim por diante; isto , renova-se a cada ciclo de produto. Segundo Brereton [2] Empreendedorismo a habilidade de criar uma atividade empresarial crescente onde no exista nenhuma anteriormente, ao de ser empreendedor, de criar e perseguir oportunidades para satisfazer necessidades e desejos atravs da inovao de novos negcios. O caminho do sucesso passa, portanto, pelo esforo determinado em obter algo com interesse social que permita obteno do lucro como forma de paga pelo tempo e capital despendido. Ichak Adizes [3], importante pensador da administrao empresarial, identifica quatro funes bsicas no processo de tomada de decises das gerncias das organizaes: Produzir (P), Administrar (A), Integrar (I) e Empreender (E). A funo P, segundo ele, est associada quilo para o qual a organizao foi concebida e direciona sua existncia. A funo A, sistematizao, adoo de rotinas e programao das atividades da organizao. A funo I, aos aspectos de interdependncia e afinidades organizacionais e a funo E questo da antecipao do futuro, do planejamento e do Empreendedorismo. V-se, pois, que os variados aspectos da atividade organizacional exigem uma dosagem adequada das quatro funes apresentadas, com nfase para a ltima. Pode-se tambm associar, segundo ele, essas funes bsicas aos seguintes efeitos: o P eficcia a curto prazo, no sentido de promover a orientao e foco; o A eficincia a curto prazo, proporcionada por uma correta administrao dos vrios aspectos do empreendimento, o E eficcia a longo prazo, no sentido do melhor aproveitamento das oportunidades futuras; e o I eficincia a longo prazo, imaginando que esse aproveitamento seja feito de maneira harmoniosa difcil definir sucesso, mas sabemos que ele , subliminarmente, a mola mestra da sociedade capitalista na busca pela qualidade de vida. Quem no quer ter sucesso?

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Aprendemos a aviltar pessoas passveis de fracasso. Queiramos ou no, o sucesso sempre passou pelo Empreendedorismo, com focos diferenciados. Antigamente, tnhamos metas paradoxalmente diferentes. Buscvamos, to logo terminado nossos estudos de primeiro, segundo e terceiro graus, atingir nosso sucesso, obter emprego no mercado de trabalho como empregados de grandes empresas privadas ou de tecnocratas em empresas pblicas. No imaginvamos pontos de vista diferentes. Hoje, com a restrio dos postos de trabalho e os novos formatos terceirizados, a cada cinco anos apenas 5% das empresas permanecem vivas. Vivemos uma taxa de mortalidade anual que ultrapassa os 50%. Surge o Empreendedorismo como nica forma de revertermos esse quadro. H que se aprender a empreender, como nica forma de pblicas alterar o jogo, pois as estatsticas mostram que no contexto mundial nossas exportaes so insignificantes e nossos produtos - commodities tem baixo valor agregado. Precisamos comear a pensar nos 3 Es de Executivo, de Empreendedor e de Empresrio, porque h uma enorme correlao entre pases empreendedores e a gerao de riqueza. Sabemos que precisamos de pessoas para gerar negcios, fazer acontecer. Estamos com mais de meio sculo de atraso em relao aos pases desenvolvidos. Gerar empreendedores, que era a obstinao americana ps-guerra, pode ser o real milagre econmico que sempre almejamos. Sabemos tambm que no suficiente dinheiro para gerar negcios lucrativos, como sabemos que treinamento e capacitao com ou sem dinheiro no produz riqueza. H que se considerar primeiro que no existe bom ou mau negcio, bom para homem e mau para mulher etc., mas pessoas com caractersticas propensas ao sucesso. Empreendedor quem tem impulso para melhorar e sobretudo fazer acontecer. H que entender naqueles que vo liderar o futuro, traos caractersticos das pessoas bem sucedidas. No adianta apontar qualquer pessoa mas identificar seus traos empreendedores. Seu principal objetivo tem que ser o de querer potencializar as caractersticas marcantes de empreendedor. O conjunto genuno de caractersticas comuns aos homens de sucesso comea com a busca de oportunidade e passa pela persistncia, comprometimento, trabalho duro, exigncia de qualidade e eficincia e, sobretudo, disposio para correr risco, calculado, naturalmente. Em termos estratgicos, seu comprometimento amplo com o estabelecimento de metas e prazos, busca de informaes, planejamento e monitoramento sistemtico. Possui caractersticas psicolgicas motivacionais de persuaso, rede de contatos, independncia e autoconfiana. sabido que o empreendedor tem alguns requisitos prprios inerentes a sua personalidade e que eles so passveis de serem desenvolvidos na medida em que exista por parte dele capacidade intelectual para realizar alguma coisa, sensibilidade e curiosidade para a aprendizagem sobre as coisas a seu redor, mas, sobretudo, capacidade de realizar coisas novas e diferentes. Respeitados os riscos do negcio, a inovao a conduta mais marcante, basta que saibamos aplicar o senso crtico e questionador ensinado por Drucker [5] sobre a gesto da inovao tecnolgica. preciso entend-la na sua plenitude como fonte de melhoria e mudanas sem prescindir da criatividade como fonte de inovao, seja ela com limitao de recursos humanos, de tempo, de dinheiro, de censura ou sem limitao de qualquer espcie, o que por si s traz dificuldades inerentes. Um plano de inovao deve ser desenvolvido como forma de sucesso do empreendimento. Inovar significa inserir o novo, inventar a inveno, o que naturalmente supe uma criatividade prvia. Diferente do inventar, primazia de idia, isto , ser o primeiro a t-la, tecnologia o conjunto de conhecimentos que se aplica a determinado ramo de atividade e cujos instrumentas software, hardware e Brainware so suas formas de materializao. Tal plano envolve pesquisa na busca minuciosa para averiguao da realidade e descoberta do "plus", utilizando-se do mtodo dedutivo e indutivo sistematicamente. Desenvolvimento o processo de operacionalizao da pesquisa. So muitas as razes que tem o empreendedor e pequeno empresrio para inovar. Obsolescncia sofrida pelos novos avanos tecnolgicos dos produtos e servios ao longo de seus ciclos de vida, mudana de gostos surgido pelas novas avaliaes de eficincia de novos produtos e servios que otimizam tempo e qualidade e produo, produtividade, velocidade etc. Pesquisa tambm fator de risco nos limites de tempo e espao. Por isso, poucas empresas se envolvem em inovao radical. Ela surge de longas pesquisas. A inovao sistmica, da mesma forma, no foco principal de pequenas empresas pois envolve vrias empresas como o caso de grandes conglomerados de telecomunicaes, redes de informtica etc. Focalizar, porm, na

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inovao incremental parece ser a forma mais econmica de melhoramento de produtos, to ou mais importante que a imitativa, cpia simples do que faz o concorrente. Os procedimentos tecnolgicos apresentados acima podem envolver o poupador de mo-de-obra com aplicao intensiva de capital, ou o poupador de capital com aplicao intensiva de mo-de-obra e vice-versa. O importante a produtividade dos fatores de produo. A organizao da inovao difere de organizao para organizao, a funcional a mais empregada. aquela de um s chefe, que, como todas, tem vantagens e desvantagens. A organizao por projeto, define prazos e recursos pertencentes organizao. A organizao matricial, relevante na atual conjuntura globalizada, tem sido muito empregada pois envolve vrias chefias com alto grau de flexibilidade. As fases da produo de idias inovadoras comeam com a pesquisa do que inovar. Absorvidas as diversas informaes pertinentes, exploram-se, atravs da criatividade, as formas de chegar a algo de interesse coletivo. Mas no devemos insistir de imediato, h que se incubar a idia ou idias para chegarmos ao algo mais. Finalmente, h que se avaliar para as modificaes definitivas. No Brasil, mais de 80% dos negcios fecham logo no primeiro ano. Sem dvida alguma, a razo do fracasso generalizado a falsa suposio de que o conhecimento tcnico suficiente para se dirigir uma empresa. Essa idia, conhecida em marketing como "production oriented", altamente aceita entre empreendedores. Pesquisa realizada pela FGV/RJ mostra que a dimenso administrativa focada na estratgia e planejamento com cenrios diversos influi muito mais nos resultados da empresa do que a parte operacional, tcnica ou produtiva. Essa abordagem tcnica mobiliza empresrios para produtos, qualidade e produtividade em detrimento da mais relevante funo de foco: orientao para o mercado e satisfao dos consumidores. Respeitadas as caractersticas de empreendedorismo, o tcnico d pouca garantia de sucesso. O sucesso est no estratgico com vrios cenrios e a criatividade para quebrar paradigmas. Essa ao inovadora no prescinde do uso revolucionrio de mtodos administrativos integrado, atento ao maior nmero de informaes disponveis. A liderana se estabelece no s pelo conhecimento das pessoas, mas pela capacidade de motiv-los a lidar com as mudanas que sinalizam para o sucesso do negcio. A integrao de todas as informaes, interesses e valores permite ao empreendedor alcanar o futuro por ele idealizado pelos planos e metas estratgicos para a conduo do negcio indiferentemente da caracterstica da empresa. Quando o empreendedor essencialmente operacional assume a liderana, a estratgia e o planejamento ficam relegados a segundo plano, tomando-os altamente circunstancial. O resultado a estagnao e a inrcia. O pensamento pragmtico altamente relevante mas no prescinde do pensamento abstrato que estimula a anlise e a perspiccia das simulaes em cenrios administrativas variados. A caractersticas do empreendedor deve ser a do visionrio para metas e objetivos com alternativas de mudana a longo prazo. As modernas tcnicas administrativas, alm de considerar as realidades existentes, sinalizam para aquelas restries econmicofinanceiras existentes, permitindo a anlise de possveis desdobramentos. Desprezar as tcnicas administrativas como alavanca para o sucesso pode vir a ser o maior erro do empreendedor. Assim pensando, a FGV/RJ criou o Curso de Gesto de Pequenas e Mdias Empresas cuja filosofia acrescentar ao empreendedor as caractersticas administrativas indispensveis ao sucesso da organizao. Criouse, assim, uma abordagem didtica invertida ao que ocorre na prtica e que parcialmente est em consonncia com o pensamento de Say [4] no que tange ao papel econmico essencial do empreendedor, que no o do capitalista, nem o do proprietrio fundirio. A globalizao exige uma competitividade mais acirrada para ocupar o mercado para o qual a maioria das nossas empresas no est preparada. Peter Druker [5] recentemente trouxe o problema tona quando fala da importncia das abordagens administrativas. Qual o nosso negcio? Pergunta ele. A questo que to raramente perguntamos ao menos de forma clara e direta ou dedicamos um estudo e uma reflexo adequada sobre o assunto, que esta pode ser, talvez, a mais importante causa do fracasso dos negcios."

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5.1-Passos para o Empreendedorismo

Esta a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor. Arriscar conscientemente ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por si s, os melhores caminhos. ter autodeterminao. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e preciso aprender a lidar com eles. Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condies propcias para a realizao de um bom negcio outra marca importante do empresrio bem-sucedido. Ele um indivduo curioso e atento a informaes, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta. Quanto maior o domnio de um empresrio sobre um ramo de negcio, maior ser sua chance de xito. Esse conhecimento pode vir da experincia prtica, de informaes obtidas em publicaes especializadas, em centros de ensino, ou mesmo de "dicas" de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes. Possuir senso de organizao, ou seja, ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos de forma racional. bom no esquecer que, na maioria das vezes, a desorganizao principalmente no incio do empreendimento compromete seu funcionamento e seu desempenho. Determinar seus prprios passos, abrir seus prprios caminhos, ser seu prprio patro, enfim, buscar a independncia meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando protecionismos que, mais tarde, possam se transformar em obstculos aos negcios. S assim surge a fora necessria para fazer valer seus direitos de cidado-empresrio. O sucesso de um empreendimento, muitas vezes, est relacionado com a capacidade de decidir corretamente. Tomar decises acertadas um processo que exige o levantamento de informaes, anlise fria da situao, avaliao das alternativas e a escolha da soluo mais adequada. O verdadeiro empreendedor capaz de tomar decises corretas, na hora certa. Liderar saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar mtodos e procedimentos prticos, estimular as pessoas no rumo das metas traadas e favorecer relaes equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negcios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderana tem que ser uma qualidade sempre presente. Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para no perder a capacidade de fazer com que simples idias se concretizem em negcios efetivos. Manter-se sempre dinmico e cultivar um certo inconformismo diante da rotina um de seus lemas preferidos. O otimismo uma caracterstica das pessoas que enxergam o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstculos, o empresrio de sucesso sabe olhar alm e acima das dificuldades. Existe uma importante ao que somente o prprio empreendedor pode e deve fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar. No entanto, notria a falta de cultura de planejamento do brasileiro, que por outro lado sempre admirado pela sua criatividade e persistncia. Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. No basta apenas sonhar, deve-se transformar o sonho em aes concretas, reais, mensurveis. Para isso, existe uma simples, porm para muitos, tediosa, tcnica de se transformar sonhos em realidade: o planejamento.

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Muito do sucesso creditado s micro e pequenas empresas em estgio de maturidade creditado ao empreendedor que planejou corretamente o seu negcio e realizou uma anlise de viabilidade criteriosa do empreendimento antes de coloc-lo em prtica. Quando se considera o conceito de planejamento, tm-se pelo menos trs fatores crticos que podem ser destacados: Toda empresa necessita de um planejamento do seu negcio para poder gerenci-lo e apresentar sua idia a investidores, bancos, clientes e para seus parceiros, sejam eles fornecedores ou seus funcionrios, Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros necessita de um plano de negcios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negcio, e poucos empresrios sabem como escrever adequadamente um bom plano de negcios. A maioria destes composta de micro e pequenos empresrios, os quais no tm conceitos bsicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilbrio e projees de faturamento. Quando entendem o conceito, geralmente no conseguem coloc-lo objetivamente em um plano de negcios. Com o constante aumento do desemprego, muitos ex-funcionrios de empresas tm se jogado, sem qualquer preparo, na aventura de montar um negcio prprio, com o sonho de independncia financeira, de liberdade e de ficar rico. A histria tem mostrado que uma pequena parcela desses mesmos aventureiros, tambm chamados de empreendedores, so os grandes responsveis pelo desenvolvimento econmico e crescimento do pas. Porm, a grande maioria encontra uma nova decepo quando opta pelo negcio prprio e acaba conhecendo uma realidade cruel, a qual mostra quo vil o mercado com aqueles que no esto preparados. O que muita gente acredita ser um "sexto sentido", intuio, faro empresarial, tpicos de gente bemsucedida nos negcios , na verdade, na maioria das vezes, a soma de todas as qualidades descritas at aqui. Se o empreendedor rene a maior parte dessas caractersticas ter grandes chances de xito. Quem quer se estabelecer por conta prpria no mercado brasileiro e, principalmente, alar vos mais altos na conquista do mercado externo deve saber que clientes, fornecedores e mesmo os concorrentes s respeitam os que se mostram altura do desafio. A economia de mercado no permite aos principiantes ou apenas sonhadores sarem vitoriosos. Isso no significa que se devem aceitar os fatos e deixar que o mercado sempre imponha as regras do jogo. Pode-se sim, com um planejamento eficaz, contnuo e, o mais importante, com uma anlise realista, construir empresas de sucesso mesmo em tempos de crise. Para isso, o futuro empreendedor deve compreender as regras do jogo antes de jogar e se convencer, a partir de dados concretos, que h uma possibilidade de sucesso no futuro empreendimento. O problema que as ferramentas disponveis a esses empreendedores, destinadas a fornecer-lhes suporte nesta tarefa, so mal compreendidas e precariamente utilizadas. O plano de negcios um exemplo claro de ferramenta de gesto comprovadamente eficiente em muitos casos, mas que, em outros, pelo fato de no ser adequadamente compreendida, acaba no agregando valor ao empreendedora e cai no descrdito. Os fatores principais que levam a esse cenrio so muitos, mas o principal o fator cultural do brasileiro que no cr no planejamento e prefere errar e aprender com os erros. Essa experincia de aprender com os erros seria sempre vlida se fosse possvel repeti-la mais de uma ou duas vezes, o que geralmente no ocorre por diversos fatores, tais como quantidade de recursos escassos, tanto financeiros como materiais, e nmero limitado de investidores dispostos a investir. Desta forma, cada vez mais evidente e necessrio que os empreendedores no apenas possuam as qualidades necessrias, mas principalmente, que vejam o planejamento, materializado por meio do plano de negcios, como a sua principal arma para construir ou levar o seu empreendimento a um crescimento com bases slidas e rumo ao sucesso.

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6. O gerenciamento dos projetos de TI

A Gerncia de Projetos uma cincia que trata do planejamento e controle de projetos. Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execuo antes de inici-lo e acompanh-la, posteriormente, monitorando e avaliando o previsto com relao ao planejado. No planejamento do projeto so estabelecidas s metas (ou objetivos), as tarefas a serem realizadas e o seu sequenciamento, com base nos recursos necessrios e disponveis. O controle do projeto, no sentido moderno do termo, significa a medio do progresso e do desempenho atravs de um sistema ordenado pr-estabelecido. Aes corretivas so tomadas sempre que necessrias. As vantagens advindas de um projeto bem administrado se resumem, basicamente, em que a execuo no diferir significativamente do planejamento. Um bom planejamento implica que um projeto poder ser executado no prazo e custo previstos e com excelente qualidade (PRADO, 1998). O Gerenciamento de Projetos (GP) uma aplicao de conhecimentos, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerente de projetos a pessoa responsvel pela realizao dos objetivos do projeto. Gerenciar um projeto inclui: (I) identificar as necessidades; (II) estabelecer os objetivos claros e alcanveis; (III) balancear as demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; e (IV) adaptar as especificaes dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas (PMBoK, 2004; VALLERI e ROZENFELD, 1999). Segundo o PMI Project Management Institute (PMBoK, 2004), o gerenciamento de projetos requer aprimoramento da administrao de nove reas de conhecimento vinculadas aos processos gerenciais. Estas reas se referem integrao dos diversos elementos-chave de um projeto, alguns essenciais, outros facilitadores, os quais foram definidos como: integrao, escopo, prazos, custos, recursos humanos, aquisies, qualidade, riscos e comunicao do empreendimento.

6.1-Partes interessadas e o ambiente de projeto

Os indivduos, grupos ou organizaes diretamente interessados em um projeto constituem as partes envolvidas no mesmo. So todos aqueles que podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou aps a sua concluso. Assim, a gerncia do projeto deve identificar estes participantes, conhecer suas expectativas e necessidades, gerenciando e influenciando as mesmas de forma a garantir o sucesso do projeto. necessrio identificar quem tem o poder de tomar decises a respeito do projeto e saber quais necessidades devem ser atendidas e quais devem ser eventualmente relegadas a um segundo plano. As principais partes envolvidas em um projeto so: o gerente de projeto, a equipe de projeto, o patrocinador e o cliente. Em muitos casos, a gerncia funcional tambm um participante importante (KIRST, 2004; PMBoK, 2004).

Um projeto deve conter metas intermedirias, e genericamente poder ser atribudo duas metas, a meta final e as metas intermedirias para qualquer empreendimento. O produto final de um projeto dever ficar pronto aps um determinado prazo e a um determinado custo, e desta forma, medida que os projetos vo evoluindo, o grau de incerteza nestas metas intermedirias vai aumentando.

6.2-Mtodos de Gerenciamento de Projetos

A partir de meados da dcada de 90, devido a sua abrangncia e aplicao prtica nas empresas, principalmente na rea de desenvolvimento de softwares, criaram-se modelos de gerenciamento de projeto. O CMM (Capability Maturity Model ), desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute) em 1993, iniciou voltado para aplicaes na rea de software, e evoluiu para demais reas como CMMI (Capability Maturity Model Integration) em 2000. Para a aplicao especfica em projetos foi desenvolvido pelo GPM (German Project Management Association) em 1997 e IPMA (International Project Management Association) aprimorou em 2002, o modelo que foi chamado de Project Excellence Model.

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A montagem de uma referncia em melhores prticas atravs do PMBoK (Project Management Body of Knowledge), desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute) em 1998, tem-se destacado entre os mtodos de gesto de projetos, devido a sua abrangncia e aplicao prtica nas empresas. Posteriormente, foram se desenvolvendo modelos de excelncia e maturidade em gerenciamento de projeto, tais como: PMMM (Project Management Maturity Model), desenvolvido por Kerzner em 2002, e o OPM3 (Organization Project Management Maturity Model), desenvolvido pelo PMI em 2003 (REHDER, 2006). A tabela mostra, de forma resumida, as caractersticas destes modelos de gerenciamento.

Tabela 1: Modelos de Gerenciamento de Projetos

Sigla CMMC modelo Capability Model Maturity Desenvolvido por SEI(Software Engineering Institute) SEI(Software Institute) Engineering ANO 1993 Em observaes 1993 Aplicao em Softwares 2000 Modelos Corporativos para maturidade em GP. Excelncia de Projetos

CMMI

Capability Maturity Model Integration Project Model Excellence

2000

PEM

PMBOK

Project Management Body of Knowledge Guide Project Management Maturity Model

GPM(German Project Management Association) IPMA(International Project Management Association) PMI(Project Management Institute) Kerzner

1997

2002

Excelncia de Projetos Aplicao em Projetos

PMMM

1998

OPM3

Organization Project Management Maturity Model

PMI (Project Management Institute)

2002

Modelo Corporativo para maturidade de projeto

O PMI criou um guia para Gerenciamento de Projetos denominado PMBoK (Project Management Body of Knowledge ou Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos). Trata-se de um guia de conhecimento e melhores prticas para a profisso de gerncia de projetos. A base do conhecimento proposta apresenta uma definio de Projeto: trata-se de um empreendimento nico, com incio e fim determinado, que utiliza recursos e conduzido por pessoas, visando atingir objetivos pr-definidos (CAVALIERI & DINSMORE, 2006; PMBoK, 2004). Alm disso, projetos possuem outras caractersticas, tais como serem feitos para um propsito, apresentarem interdependncias e serem progressivamente elaborados.

De acordo com o PMBoK (2004), os processos de gerenciamento de projetos podem ser classificados em 5 grupos. Conforme a Figura, pode-se relacionar esses grupos ao ciclo PDCA (plan-do-check-act ou planejar-fazer-monitorar-atuar), onde o grupo de processos de planejamento corresponde ao plan, o grupo de processos de execuo corresponde ao componente do, o de monitoramento e controle correspondem ao check e ao act, respectivamente. Os grupos de processos de iniciao e de encerramento esto includos, uma vez que todo projeto por definio temporrio, ou seja, com o incio e fim definidos. Como o gerenciamento de projetos possui natureza integradora, exige a interao do grupo de processos de monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de processos (CAVALIERI & DINSMORE, 2006).

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Alm disso, os trs principais processos, de planejamento, execuo e monitoramento, so recorrentes, isto , em certa fase do ciclo de vida do projeto ocorrem interaes entre estes processos at a fase ser finalizada. A Figura 1 apresenta as ligaes entre o grupo de processos em cada fase (SOTILLE, 2005; ZANONI, 2002). Figura 2:Ligao entre os grupos de processos

6.3-Gerenciamento da Qualidade
Os conceitos bsicos relacionados ao gerenciamento da qualidade adotados pelo PMI so compatveis com a abordagem da ISO (International Organization for Standardization) e com prticas estabelecidas de gesto da qualidade propostas pelos principais autores da rea e documentado por Pyzdek (2000). O gerenciamento da qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para o gerenciamento do projeto como para o produto ou servio resultante do mesmo. Segundo o PMBOK (2004), um projeto com qualidade aquele concludo em conformidade com os requisitos, especificaes e adequao ao uso, devendo satisfazer as necessidades do cliente. O objetivo principal garantir que o projeto satisfaa as exigncias para as quais foi contratado ou requisitado (CRUZ et al., 2006; SOTILLE, 2005). Essa abordagem baseada na premissa de que o gerente do projeto deve detalhar as necessidades e expectativas dos usurios em relao ao projeto, especific-las formalmente e, aps, valid-las com os clientes. Desta forma o gerenciamento do projeto ser concludo alcanado a qualidade desejada do produto final e garantindo a satisfao dos clientes. O planejamento da qualidade considerado, dentre os processos de planejamento, um processo facilitador. Permite determinar quais padres de qualidade so relevantes para o projeto e como satisfaz-los. As principais entradas para o planejamento da qualidade so a poltica de qualidade da organizao, a declarao de escopo, padres e regulamentaes e a descrio do produto. Como ferramentas, podem ser utilizadas tcnicas como fluxograma de sistema ou outro tipo, que mostre como os vrios elementos de um sistema se relacionam. O resultado do processo o plano de gerenciamento da qualidade, onde descrito como a gerncia do projeto implementar sua poltica de qualidade (KIRST, 2004; PMBOK, 2004). O processo de garantia da qualidade consiste nas atividades do sistema que buscam assegurar que o projeto atender os padres relevantes de qualidade. Sua entrada o plano de gerncia da qualidade e as ferramentas so semelhantes s do planejamento da qualidade. A sada deste processo a melhoria da qualidade, incluindo as aes para aumentar a efetividade e eficincia do projeto (PMBOK, 2004).

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O controle de qualidade envolve o monitoramento dos resultados especficos do projeto para determinar se os mesmos esto de acordo com os padres relevantes. Em caso de desacordo, o controle da qualidade permite identificar como eliminar as causas de resultados no satisfatrios, podendo utilizar para tal ferramenta como inspeo, grficos de controle, diagramas de Pareto e fluxograma. As sadas so as melhorias da qualidade, decises de aceitao, retrabalho e ajustes no processo, se necessrio (NBR 10006, 2000; PMBoK, 2004; PRADO, 1998).

7-Modelos de qualidade de software

7.1-Qualidade do produto de software: ISO/IEC 9126 e ISO 25000

O Modelo SQUARE Organizaes com interesse na rea de Engenharia de Software e que utilizam as normas das sries ISO/IEC 9126 e ISO/IEC 14598 (ou na verso ABNT NBR ISO/IEC 9126 e 14598) como referncia para especificao e avaliao da qualidade de produto de software devem estar recebendo informaes sobre o modelo SQUARE. Este modelo, que um acrnimo de Software Quality Requirements and Evaluation, foi desenvolvido pelo grupo de trabalho WG6 do Subcomit de Sistemas e Software (SC7) da ISO/IEC. O grupo de trabalho WG6 responsvel pela elaborao de normas internacionais que tratam da especificao, medio e avaliao da qualidade de produtos de software. A definio da arquitetura de normas SQUARE teve incio em 1999 e vem orientando a reviso das normas j publicadas pela ISO, bem como a criao de novas normas que atendem aos requisitos do mercado e a evoluo da Engenharia de Software.

O ncleo principal do SQUARE composto de cinco divises de normas, conforme a seguir: ISO/IEC 2500n Diviso Gesto da Qualidade; ISO/IEC 2501n Diviso Modelo de Qualidade; ISO/IEC 2502n Diviso Medio da Qualidade; ISO/IEC 2503n Diviso Requisitos de Qualidade; ISO/IEC 2504n Diviso Avaliao da Qualidade.

Estas divises so compostas de normas, harmonicamente integradas, que detalham os tpicos relacionados especificao e avaliao da qualidade de produtos de software. Alm deste ncleo principal, o SQUARE contempla uma extenso, que trata de temas especficos, e que atualmente composta pelas normas internacionais ISO/IEC 25051 e ISO/IEC 25062. As normas do SQUARE que j esto publicadas pela ISO so as seguintes: ISO/IEC 25000 - Software engineering - Software product Quality Requirements and Evaluation (SQUARE) - Guide to SQUARE; ISO/IEC 25001 - Software engineering Software product Quality Requirements and Evaluation (SQUARE) Planning and management; ISO/IEC 25020 - Software engineering - Software product Quality Requirements and Evaluation (SQUARE) - Measurement reference model and guide; ISO/IEC TR 25021 - Software Engineering: Software product Quality Requirements and Evaluation (SQUARE) - Quality measure elements; ISO/IEC 25030 - Software engineering Software product Quality Requirements and Evaluation (SQUARE) Quality requirements; ISO/IEC 25051 Software Engineering Software product Quality Requirements and Evaluation (SQUARE) Requirements for quality of Commercial Off-The-Shelf (COTS) software product and instructions for testing; e ISO/IEC 25062, Software engineering: Software product Quality Requirements and Evaluation (SQUARE) - Common Industry Format (CIF) for Usability Test Reports.

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Alm destas normas j publicadas, h vrias outras normas em elaborao pelo WG6. A ABNT vem trabalhando na preparao das normas brasileiras equivalentes s normas do SQUARE por meio da Comisso de Estudos de Requisitos e Avaliao da Qualidade de Software. Atualmente est em fase de reviso final o texto da norma brasileira ABNT NBR ISO/IEC 25000, que j passou pelo estgio de Consulta Nacional pela ABNT. ISO 9126 padro internacional para avaliao de qualidade do software. O padro dividido em quatro pores, que se dirigem, respectivamente, os seguintes assuntos: modelo da qualidade; metrics externo; metrics interno; e qualidade no metrics do uso. O modelo da qualidade estabelecido na primeira parte do padro, ISO 9126-1, classifica qualidade do software em um jogo estruturado das caractersticas e das secundrio-caractersticas como segue: Funcionalidade - Um jogo dos atributos que carregam na existncia de um jogo das funes e de suas propriedades especificadas. As funes so aquelas que satisfazem a necessidades indicadas ou implicadas. Exatido Conformidade Segurana

Confiabilidade - Um jogo dos atributos que carregam na potencialidade do software manter seu nvel do desempenho sob condies indicadas por um perodo de tempo indicado.

Maturidade Tolerncia de falha

Usabilidade - Um jogo dos atributos que carregam no esforo necessitou para o uso, e na avaliao individual de tal uso, por um jogo indicado ou implicado dos usurios. Eficincia - Um jogo dos atributos que carregam no relacionamento entre o nvel do desempenho do software e a quantidade de recursos usados, sob circunstncias indicadas. Comportamento de Tempo Comportamento do recurso

Portability - Um jogo dos atributos que carregam na abilidade do software de ser transferido de um ambiente a outro. O Conformance secundrio-caracterstico no alistado acima e no se aplica a todas as caractersticas. Os exemplos so conformance legislao a respeito da usabilidade ou confiabilidade.

Cada qualidade secundrio-caracterstica (como o adaptability) dividida mais em atributos. Um atributo uma entidade que possa ser verificada ou medido no produto de software. Os atributos no so definidos no padro, porque variam entre produtos de software diferentes. O produto de software definido em um sentido largo: abrange executables, cdigo de fonte, descries da arquitetura, e assim por diante. Em consequncia, a noo do usurio estende aos operadores as well as aos programadores, que so usurios dos componentes como bibliotecas do software. O padro fornece uma estrutura para organizaes para definir um modelo da qualidade para um produto de software. Em fazer assim, entretanto, deixa at cada organizao a tarefa de especificar precisamente seu

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prprio modelo. Isto pode ser feito, por exemplo, especificando valores de alvo para o metrics da qualidade que avala o grau de presena de atributos da qualidade. Os metrics internos so aqueles que no confiam na execuo do software (medidas de esttica). Os metrics externos so aplicveis a software running. A qualidade no metrics do uso est somente disponvel quando o produto final usado em circunstncias reais. Idealmente, a qualidade interna determina a qualidade externa e a qualidade externa determina a qualidade no uso. Este padro stems do o modelo estabeleceu em 1977 por McCall e por seus colegas, que propuseram um modelo especificar a qualidade do software. O modelo da qualidade de McCall organizado em torno de trs tipos de caractersticas da qualidade: usurios. colaborador. medida. Critrios (para construir): Descrevem a vista interna do software, como visto pelo Metrics (ao controle): So definidos e usados fornecer uma escala e um mtodo para a Fatores (para especificar): Descrevem a vista externa do software, como vista pelos

O ISO 9126 distingue entre um defeito e um nonconformity, a defeito sendo O nonfulfilment de exigncias pretendidas do uso, visto que a nonconformity O nonfulfilment de exigncias especificadas. Uma distino similar feita entre o validation e a verificao, sabidos como V&V no comrcio testando.

4.2 Quality system 4.2 Sistema da Qualidade Geral

Desenvolva um sistema de qualidade e um manual que descreve. Seu sistema de qualidade deve garantir que seus produtos atendam a todos os requisitos especificados e seu manual da qualidade deve conter sua poltica de qualidade. a qualidade da sua lista de objetivos. Fornea uma viso geral do seu sistema de qualidade. Descreva a estrutura de sua organizao. Discuta os procedimentos do sistema de qualidade. Apresente os seus documentos de qualidade e registros. Ensine as pessoas sobre o seu sistema de qualidade. Controle a qualidade do sistema de prticas de trabalho. Oriente a implementao do seu sistema de qualidade. Explique como o sistema de qualidade ser auditado Procedimentos de qualidade do sistema Desenvolva e implemente procedimentos de sistema de qualidade que sejam consistentes com a sua poltica de qualidade.

Desenvolva seus procedimentos para todas as reas do seu sistema de qualidade. Documente seus procedimentos, e mant-los atualizados. Cada procedimento deve: Especifique a sua finalidade e alcance. Descrever como uma atividade deve ser realizada. Descreva quem deve realizar a atividade. Explique por que a atividade importante para a qualidade. Descreva quando e onde deve ser realizado. Explique quais as ferramentas e equipamentos devem ser usados. Explique o que os fornecimentos e materiais devem ser usados. Explique o que os documentos e registros devem ser mantidos. Os procedimentos podem tambm consultar as instrues de trabalho pormenorizado que explicam exatamente como o trabalho deve ser feito.

5-O planejamento da qualidade

Elaborar planos de qualidade, que mostram como a inteno de cumprir os requisitos do sistema da qualidade. Est prevista para desenvolver planos de qualidade para produtos, processos, projetos e contratos com clientes. Seus planos de qualidade deve listar os objetivos de qualidade que voc pretende alcanar, e os passos que pretende tomar para alcanar estes objetivos. Desenvolver procedimentos para coordenar a reviso de contratos que afetam: O software que ser desenvolvido para um cliente. O software que ser desenvolvido para um segmento de mercado. O software que ser incorporado em um produto de hardware. O software que ser desenvolvido para uso interno.

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5.1-Reviso
Seus procedimentos de reviso de contrato deve garantir que todos os requisitos contratuais so aceitveis antes de concordar em fornecer produtos a seus clientes. Especificamente, os procedimentos devem certificar-se que a ordem do cliente clara e completamente definida. Quando as ordens verbais so recebidas, certifique-se que seu cliente concorda com o que necessrio. Voc tem todas as diferenas entre o original ou proposta e do contrato definitivo ou ordem de venda. Sua organizao capaz de suprir os produtos solicitados pelo cliente.

5.2-Processos do Ciclo de Vida do Software: ISO 12207 5.2.1-ISO/IEC 12207 Processos do Ciclo de Vida do Software
A norma ISO/IEC 12207 foi criada em 1995 com o objetivo de estabelecer uma estrutura comum para os processos do ciclo de vida de um software (MACHADO, 2006). Defende que as atividades devem atingir o propsito do processo e para isso deve adotar as seguintes premissas:

Que procedimentos e mtodos sero usados para a execuo das atividades; Que ferramentas e equipamentos suportaro a realizao das atividades, de forma a simplificar e automatizar o trabalho; Qual o perfil adequado de quem ir executar as atividades e qual o treinamento requerido nos procedimentos, mtodos, ferramentas para que se possam realizar as atividades de forma adequada; Quais as mtricas de processo que podero ser empregadas para que a execuo do processo possa ter a qualidade avaliada. A norma ISO/IEC 12207 estabelece uma arquitetura de alto nvel do ciclo de vida de software que construda a partir de um conjunto de processos e seus inter-relacionamentos. Os processos so descritos tanto em nvel de propsito/sadas como em termos de atividades. Esta norma dividida em trs diferentes classes de processos, que so: Processos fundamentais; Processo de apoio; Processos organizacionais.

Os processos fundamentais so necessrios para que um software seja executado. Eles iniciam o ciclo de vida e comandam outros processos. So eles: Aquisio; Fornecimento; Desenvolvimento; Operao; Manuteno.

Os processos de apoio auxiliam outro processo. Eles so usados para garantir a qualidade, mas no so fundamentais. So eles: Documentao; Aderncia de configurao; Garantia da qualidade; Verificao; Validao; Reviso conjunta; Auditoria; Resoluo de problema; Usabilidade; Contrato.

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Os processos organizacionais auxiliam a organizao e gerncia geral dos processos e podem ser empregados fora do domnio de projetos e contratos especficos, servindo para toda a organizao. So eles: Gerncia; Infraestrutura; Melhoria; Recursos humanos; Gesto de ativos; Gesto de programa de reuso; Engenharia de domnio.

Modelos de qualidade de software CMMI (Capability Maturity Model Integration); MPS.Br (Melhoria de Processos de software Brasileiro); SPICE - ISO 15504 Possibilita organizao utilizar a ordem de melhoria que melhor atende os objetivos de negcio da empresa. caracterizado por Nveis de Capacidade (Capability Levels): Nvel 0: Incompleto (Ad-hoc) Nvel 1: Executado (Definido) Nvel 2: Gerenciado / Gerido Nvel 3: Definido Nvel 4: Quantitativamente gerenciado / Gerido quantitativamente Nvel 5: Em otimizao (ou Optimizado) Nesta representao a maturidade medida por processos separadamente, onde possvel ter um processo com nvel um e outro processo com nvel cinco, variando de acordo com os interesses da empresa. No nvel um o processo executado de modo a completar o trabalho necessrio para produzir o trabalho necessrio. Nvel dois sobre planejar a execuo e confrontar o executado contra o que foi planejado. No prximo nvel o processo construdo sobre as diretrizes do processo existente, e mantido uma descrio do processo. O penltimo nvel quando o processo gerenciado quantitativamente atravs de estatsticas e outras tcnicas. No ltimo nvel o processo gerido quantitativamente alterado e adaptado para atender s necessidades negociais/estratgicas da empresa. A representao contnua indicada quando a empresa deseja tornar apenas alguns processos mais maduros, quando j utiliza algum modelo de maturidade contnua ou quando no pretende usar a maturidade alcanada como modelo de comparao com outras empresas.

5.3-Representao Por Estgios

Disponibiliza uma sequncia pr-determinada para melhoria baseada em estgios que no deve ser desconsiderada, pois cada estgio serve de base para o prximo. caracterizado por Nveis de Maturidade (Maturity Levels): Nvel 1: Inicial (Ad-hoc) Nvel 2: Gerenciado / Gerido Nvel 3: Definido Nvel 4: Quantitativamente gerenciado / Gerido quantitativamente Nvel 5: Em otimizao Nesta representao a maturidade medida por um conjunto de processos. Assim necessrio que todos os processos atinjam nvel de maturidade dois para que a empresa seja certificada com nvel dois. Se quase todos os processos forem nvel trs, mas apenas um deles estiver no nvel dois a empresa no ir conseguir obter o nvel de maturidade trs.

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Esta representao indicada quando a empresa j utiliza algum modelo de maturidade por estgios, quando deseja utilizar o nvel de maturidade alcanado para comparao com outras empresas ou quando pretende usar o nvel de conhecimento obtido por outros para sua rea de atuao.

5.3.1-reas de Processo
O modelo CMMI v1.2 (CMMI-DEV) contm 22 reas de processo. Em sua representao por estgios, as reas so divididas da seguinte forma: Nvel 1: Inicial (Ad-hoc) No possui reas de processo.

Nvel 2: Gerenciado / Gerido Management) Assurance) Gerenciamento de Requisitos - REQM (Requirements Management) Planejamento de Projeto - PP (Project Planning) Acompanhamento e Controle de Projeto - PMC (Project Monitoring and Control) Gerenciamento de Acordo com Fornecedor - SAM (Supplier Agreement Medio e Anlise - MA (Measurement and Analysis) Garantia da Qualidade de Processo e Produto - PPQA (Process and Product Quality Gerncia de Configurao - CM (Configuration Management).

Nvel 3: Definido Desenvolvimento de Requisitos - RD (Requirements Development) Soluo Tcnica - TS (Technical Solution) Integrao de Produto - PI (Product Integration) Verificao - VER (Verification) Validao - VAL (Validation) Foco de Processo Organizacional - OPF (Organizational Process Focus) Definio de Processo Organizacional - OPD (Organizational Process Definition) Treinamento Organizacional - OT (Organizational Training) Gerenciamento Integrado de Projeto - IPM (Integrated Project Management) Gerenciamento de Riscos - RSKM (Risk Management) Anlise de Deciso e Resoluo - DAR (Decision Analysis and Resolution)

Nvel 4: Quantitativamente gerenciado / Gerido quantitativamente Performance) Desempenho de Processo Organizacional - OPP (Organizational Process Gerenciamento Quantitativo de Projeto - QPM (Quantitative Project Management)

Nvel 5: Em otimizao Deployment) Inovao Organizacional e Implantao - OID (Organizational Innovation and

Anlise Causal e Resoluo - CAR (Causal Analysis and Resolution) Modelos e reas de processo

As reas de processo variam com base no modelo escolhido, no sendo as mesmas reas para todos os modelos (CMMI-DEV, CMMI-ACQ ou CMMI-SVC).

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6-ISO/IEC 15504
A ISO/IEC_15504, tambm conhecida como SPICE, define um "processo para relatrios tcnicos no assessoramento em desenvolvimento de software", e similarmente ao CMMI possui nveis de maturidade para cada processo. O CMMI no baseado nesta norma, mas sim compatvel.

O CMMI (Capability Maturity Model Integration) evoluiu e integrou diversos modelos de maturidade anteriormente desenvolvidos (SW-CMM, SE-CMM, IPD-CMM) [SEI 2005b], consolidando um framework que consistente com a norma ISO/IEC 15504 ou SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination). O CMMI possui uma arquitetura basicamente composta pela definio de um conjunto de reas de processo, organizadas em duas representaes diferentes: um modelo por estgio, semelhante ao SW-CMM e um modelo contnuo, semelhante ISO/IEC 15504. Seu objetivo representar metas e recomendaes genricas para orientar a melhoria de processos em geral, no existindo solues prontas para serem institucionalizadas. Na busca por melhorias relevantes, cabe a cada organizao entender e interpretar as recomendaes em relao ao contexto, objetivo e estratgia de negcio.

A gesto de competncias tambm apontada como um objetivo das organizaes que buscam a melhoria seguindo os modelos de maturidade. Na perspectiva do SW-CMM, a rea-chave de processo "Programa de Treinamento" (TP - Nvel 3) tem como objetivo "desenvolver os perfis e conhecimentos dos indivduos de forma que eles possam exercer seus papis, eficiente e eficazmente" [SEI 2005b]. No modelo CMMI por estgio, a rea de processo "Treinamento Organizacional" (OT Nvel 3) possui o mesmo objetivo e orienta a organizao a: identificar as necessidades de treinamento, tanto tcnicos (para atuao especfica em projetos) quanto operacionais (para atuao em processos organizacionais do dia-a-dia); disponibilizar treinamentos; desenvolver mecanismos que assegurem sua efetividade [SEI 2005a ].

7-O Modelo MPS.BR MR-MPS

O objetivo do MPS.BR est sintetizado no prprio nome: Melhoria de Processo do Software Brasileiro, envolve universidades, grupos de pesquisas e empresas, sob coordenao da SOFTEX. Para isto o MPS.BR est desenvolvendo uma serie de atividades cobrindo deste a elaborao de modelos (MRMPS), elaborao de mtodos de avaliao (MA-MPS), elaborao de guia de aquisio, desenvolvimento e aplicao de diversos cursos para capacitao, credenciamento de pessoas e instituies como implementadoras e avaliadoras, aes de disseminao para incentivo a utilizao pelas empresas, e outras. Uma das orientaes do MPS.BR entender e consolidar diversas boas experincias, nacionais e internacionais, em melhoria de processo de software e estimular a sua maior disseminao possvel no Brasil e pelo menos em outros pases da Amrica Latina.

O modelo MR-MPS em sua verso 1.0 [Softex 2005] define 23 processos baseados em processos selecionados da ISO/IEC 12207 Amd.2 e ISO/IEC 15504-5 e nas reas de processo do CMMI-SE/SW. Sete perfis de capacidade de processo, expressos em termos de processos e de cinco atributos de processo (AP1.1, AP2.1 e 2.2, AP3.1 e 3.2), so definidos como sete nveis de maturidade. Cada nvel, introduz alguns processos, mantendo todos os processos dos nveis inferiores e eventualmente, acrescenta novos atributos de processo a todos os processos. Por exemplo, para uma unidade organizacional atender ao nvel F de maturidade, ela deve satisfazer os atributos de processo AP1.1, 2.1 e 2.2 para os seguintes seis processos: Gerncia de Projeto (GPR), Gerncia de Requisitos (GRE), Gerncia de Configurao (GCO), Medio (MED), Garantia da Qualidade (GQA) e Aquisio (AQU). Quatro dos sete nveis de maturidade correspondem respectivamente aos quatro nveis de maturidade (2 a 5) do CMMI-SE/SW na representao estagiada.

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8. Concluso
A busca pelas melhores prticas no gerenciamento de projeto tornou-se uma prtica muito difundida nos ltimos anos, atravs da busca pelo sucesso no atendimento das metas de cada projeto. Essa prtica est baseada no conjunto de conhecimentos das reas que envolvem o gerenciamento de projetos, conhecimentos esses que foram as competncias essenciais de um Gerente de Projetos. Esse conjunto de conhecimentos inclui prticas tradicionais e inovadoras que vm surgindo ao longo dos anos.

A realizao deste trabalho permitiu chegar a algumas concluses com relao aplicao do gerenciamento de projetos no processo de desenvolvimento de produto na empresa analisada. A partir da aplicao deste trabalho, foi possvel verificar a viabilidade da extenso desta prtica a outros trabalhos futuros. O principal objetivo deste trabalho foi desenvolver uma metodologia de gerenciamento de projetos baseado no modelo escolhido PMBoK (2004), para uma empresa de grande porte. A empresa, alm de ser um centro de desenvolvimento e fabricante de componentes eletrnicos para todas as aplicaes e em especial para o mercado automotivo, possui certificao ISO TS 16949:2002 e segue o processo de desenvolvimento de produto guiado pelo modelo APQP (Advanced Product Quality Planning). A situao em que a empresa analisada se encontra marcada por um cenrio em que a concorrncia externa, principalmente asitica, torna o seu mercado de atuao altamente competitivo e s vezes desfavorvel financeiramente. Assim, a questo da qualidade no desenvolvimento dos novos produtos torna-se o diferencial competitivo para os mercados mais exigentes. Desta forma, este trabalho demonstrou que possvel obter o sucesso em empresas em dificuldades econmicas, financeiras e inovao, utilizando a base de conhecimento para o Gerenciamento de Projetos como uma base para atingir os resultados desejados.

O trabalho utilizou o mtodo de pesquisa-ao e os resultados aplicados mostraram a efetividade das aes para atingir os objetivos propostos. A base do conhecimento para o gerenciamento de projetos principalmente nos processos de integrao, escopo, tempo, custo, qualidade e comunicao, em conjunto com a Engenharia Simultnea, agregaram as ferramentas e tcnicas adequadas para o ambiente de manufatura por encomenda. Em relao aos objetivos secundrios estabelecidos, os mesmos foram assim cumpridos: I) a identificao do processo chave a ser estudado como potencial de melhoria, visualizando a busca de maior competitividade no mercado para o processo de desenvolvimento de produto; II) a elaborao de uma reviso bibliogrfica sobre gerenciamento de projetos focando nas nove reas do conhecimento descritas principalmente no PMBoK (2004). III) a anlise do processo atual do gerenciamento de projetos na empresa analisada, focando nas dificuldades e melhorias necessrias atravs do uso de uma metodologia para melhor fazer a gesto do processo de desenvolvimento de produto . IV) a aplicao de uma metodologia de gerenciamento de projetos, desenvolvida, a qual foi desenvolvida para uma empresa de grande porte e centro de desenvolvimento e fabricante de componentes eletrnicos para todas as aplicaes, em especial para o mercado automotivo com o grande grau de exigncia. O estudo de uma metodologia de gerenciamento de projetos aplicado ao processo de desenvolvimento de produto utilizando como guia o PMBOK (2004), principalmente atravs da montagem dos projetos modelos (templates), que esto baseadas nas principais reas do conhecimento como forma de gerenciamento dos projetos, e estruturados seguindo os critrios do modelo de desenvolvimento de produto da indstria automobilstica APQP, trouxe resultados significativos na reduo dos tempos de desenvolvimento, melhoria da qualidade dos projetos e o real levantamento dos custos dos projetos.

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Apesar dos resultados, alguns pontos de melhoria foram verificados e necessitam ser revistos na empresa analisada. A falta de priorizao e recursos dedicados aos projetos so algumas das dificuldades encontradas. Esta caracterstica pode estar atrelada estrutura organizacional matricial fraca, bem como falta de um gerente de portflio e ainda a no utilizao do conceito de escritrio de projetos, cujos conceitos de gesto, conceito este largamente aplicado atualmente nas empresas. A presena de gerentes funcionais como gerentes de projeto e a criao de um gerente de portflio utilizando o conceito de escritrio de projetos podero trazer mais comprometimento e senso de priorizao aos projetos de desenvolvimento, reduzindo e otimizando o tempo e custo de cada um dos seus empreendimentos. No desenvolvimento deste trabalho verificou-se que os conceitos de gerenciamento de projetos so extensveis e podem ser aplicados em todos os ambientes onde se realizam projetos, no necessariamente no desenvolvimento do tipo de produto abordado neste estudo. Alguns dos temas a serem abordados em trabalhos futuros dentro da empresa analisada so: Projetos de infraestrutura e construo de mquinas; Projetos para expanso de linhas de produo; Projetos de transferncia de linhas entre plantas situadas em pases diferentes; Projetos de melhorias dos principais indicadores para reas de apoio: Diretoria (DIR), Recursos Humanos (HR); Controladoria (ACF), Logstica (CS), Informtica (IT); Qualidade (QM) e demais reas existentes dentro da empresa. Apesar da possibilidade de estender a prtica de gerenciamento de projeto para outras reas, a metodologia poder ser ampliada e melhorada com uso de tcnicas e ferramentas como forma de facilitar a gesto do processo de desenvolvimento de produto, a qual no foi foco nesta fase de implantao da nova sistemtica desenvolvida neste trabalho.

Focando em algumas das principais reas do conhecimento difundida pela base do conhecimento do PMI (Project Management Institute): escopo, tempo e custo; e logo aps a consolidao prtica da nova sistemtica de gerenciamento de projeto descrita neste trabalho, o aperfeioamento do modelo poder ser realizado usando algumas tcnicas: i) escopo Gerenciamento por Objetivos; ii) tempo Estimativas da Durao das Atividades; iii) custo Tcnica anloga ou Top Down para estimativa de custos. Ambas as tcnicas descritas acima, como outras que podero ser utilizadas posteriormente ao processo de gerenciamento dos projetos, como forma de aprimorar a prtica do gerenciamento de projeto baseado na prtica da melhoria contnua e amplamente pregada na norma internacional ISO TS 16949, esto amplamente difundidas e descritas nas referncias usadas neste trabalho, tais como, Kerzner (1992), PMBoK (2004), Cavalieri & Dinsmore (2006).

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9-Referncias Bibliogrficas
http://qualidadesoftware-q4e.blogspot.com/ http://blog.adao.eti.br/engenharia-software/norma-isoiec-12207-%E2%80%93-processos-do-ciclo-de-vida-dosoftware/ http://www.artigos.com/artigos/exatas/tecnologia/cmmi,-um-dos-principais-modelos-da-qualidade-e-o-mps.br,modelo-adaptado-a-realidade-brasileira-1200/artigo/

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10-Glossrio

Figura 1 Estrutura Organizacional................................................................................ 23 Tabela 1: Modelos de Gerenciamento de Projetos.................................................... 30 Figura 2:Ligao entre os grupos de processos................................................................ 31