MKT Territorial Dissertacao

Aos meus Pais, por sempre me terem apoiado na concretizao dos meus sonhos.
Nota Biogrfica
Ricardo Correia nasceu em Dezembro de 1978 em Chaves. Estudou na Faculdade de Economia do Porto entre 1996 e 2001, ano em que conclui a licenciatura em Economia. Nesse mesmo ano ingressou nos quadros da Arthur Andersen (actual Deloitte & Touche) como auditor. Passados dois anos aceitou um convite do Instituto Politcnico de Bragana, tendo passado a exercer a funes docentes. A sua actividade de docncia desenvolveu-se desde ento em torno de disciplinas nas reas de Marketing, Turismo e Comunicao, como, por exemplo, Gesto de Produtos e Marcas, Marketing Turstico, Marketing Industrial e de Servios, Comunicao Organizacional e Marketing Cultural. Em 2003 inscreveu-se no Mestrado em Cincias Empresariais com especializao em Marketing na Faculdade de Economia do Porto, defendendo em Janeiro de 2006 a respectiva dissertao intitulada Marketing Turstico: Uma Abordagem de Rede, sob orientao do Prof. Doutor Carlos Melo Brito. Em 2008 foi convidado pelo Instituto Politcnico de Viana do Castelo para leccionar a unidade curricular de Plano de Marketing da 1 Ps-Graduao em Marketing de Vinhos daquele instituto, colaborao que se mantm at aos dias de hoje. Em 2006 iniciou o programa curricular do Doutoramento em Cincias Empresariais com especializao em Marketing e Estratgia na Faculdade de Economia do Porto, tendo o seu projecto de investigao obtido uma bolsa de mrito por parte da Fundao para a Cincia e Tecnologia. Enquanto investigador tem vindo a apresentar regularmente comunicaes em conferncias e encontros cientficos nacionais e internacionais.
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Agradecimentos
Um trabalho desta natureza fruto da contribuio de vrias pessoas. No podendo destacar todas elas referencio aquelas que mais apoiaram o surgimento desta obra. Ao Prof. Doutor Carlos Melo Brito, orientador desta tese, por todos os seus conselhos, o seu apoio e a confiana depositada no trabalho desenvolvido. O seu posicionamento como acadmico e amigo constituiro sempre uma referncia para mim. um privilgio saber poder contar com o Professor. Aos meus pais e av pela compreenso que sempre revelaram face ao tempo durante o qual foram privados da minha presena neste perodo. Por todo o esforo que realizaram na minha formao e pela certeza de poder contar sempre com o seu apoio e confiana. Aos professores do Doctoral Consortium do IMP 2007 - Manchester Business School: Wes Johnston e Virpi Havila e 2008 - Uppsala University: Geoff Easton e Anna Dubois pelos sbios conselhos com que enriqueceram esta investigao. Prof. Doutora Catarina Roseira pelas teis sugestes oferecidas a este trabalho ao longo do Projecto de Tese. A todos os entrevistados pela sua pronta disponibilidade em colaborar com este estudo. Aos amigos do Departamento Loureiro, Miguel Rodrigues, Fernando Lima e Ricardo Jorge Correia, pelas conversas estimulantes que serviram de tnico ao desgaste provocado por este trabalho. Aos amigos Joo Pinto e Jorge Gonalves por me terem apoiado num dos momentos mais difceis da minha vida que coincidiu com o incio desta investigao. Manuela pela fonte de inspirao que constituiu o seu sorriso; pela compreenso dos estados de esprito menos prprios que resultam de trabalhos desta natureza; pela alegria que constitui, para mim, estar ao seu lado.
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Resumo
As regies dependem de factores que extravasam as suas fronteiras geogrficas. Tais factores podem ser protagonizados por actores empresariais, fazendo com que a dinmica e estrutura territorial dependa da sua actuao. As empresas, no decorrer da sua actividade, criam redes de relacionamentos que as conectam com diversas contrapartes localizadas em mltiplas regies e que podem, por isso, condicionar a estrutura e dinmica dos territrios nos quais se inserem. Por outro lado, o espao no um elemento neutro uma vez que as caractersticas territoriais tambm influenciam em maior ou menor escala a prpria estratgia das empresas. Neste contexto, o propsito desta tese compreender a forma como a actuao estratgica das empresas se reflecte na dinmica e estrutura territoriais, e como estes factores regionais afectam a actuao das empresas. Para a concretizao deste objectivo recorreu-se aos contributos tericos quer Geografia Relacional quer ainda da Abordagem de Interaco e Redes. Este quadro conceptual permitiu analisar os efeitos da aco e interaco econmica e a especificidade dos actores empresariais que so entendidos como uma combinao particular de recursos, que pode ser tomada como parte de uma vasta constelao que se manifesta numa regio. A conectividade de relacionamentos, sustentada pela abordagem de interaco e redes, possibilitou que se percepcionasse os acontecimentos ocorridos em diversas escalas em interligao. Estes conceitos estiveram na base de um modelo de anlise multidimensional que procura captar a influncia recproca entre a actuao estratgica das empresas e a estrutura e dinmica territoriais. A anlise de seis casos, localizados no Norte de Portugal e na Galiza, constituiu o campo de aplicao desse modelo. O estudo evidenciou uma clara ligao entre os elementos condicionadores da actuao estratgica das empresas e a sua ligao territorial, permitindo ultrapassar o nvel abstracto que caracterizava a influncia recproca entre esses dois elementos.
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Abtract
Regions depend on several events which overcome their own geographical borders. Such events are mainly played by industrial actors, which register the dynamic and the territorial structure to their action. During their activity companies create networks that connect them with other actors located in several scales and limiting, therefore, their way of relationships, as well as the territorial structure and dynamics. On the other hand, the space is not a neutral element as the territorial features influence, on different ways, the strategic action of the companies. The aim of this thesis is to understand how the strategic action of companies is reflected on the dynamics and territorial structure, and how these territorial factors affect companies actions. To attain this aim, it was necessary to look at the theoretical contributes of the Relational Geography as well as of the Interaction and Network Approach. This theoretical background is on the basis of the integration of the effects of the economic action and interaction as well as the specific company agents that are seen as a special combination of resources that may be understood as part of a wide group that acts in a specific region. The connection of relationships, sustained by the Interaction and Network Approach, has allowed realizing the events occurred in several interconnection scales. These concepts have structured a multidimensional model of analysis that puts in evidence the mutual influence between the companies strategic action, and the structure and territorial dynamic. The analysis of six cases located in Northern Portugal and Galicia has constituted the empirical field of research. The study puts in evidence a connection between the conditioned elements of the companies strategic action and their territorial connection, allowing, therefore, to overcome the abstract way that had characterized the mutual influence between these two elements.
NDICE: CAPTULO 1 - INTRODUO ............................................................... 1
PARTE I REVISO DA LITERATURA E MODELO DE ANLISE CAPTULO 2 - GEOGRAFIA RELACIONAL .................................... 12 2.1. Introduo ....................................................................................... 13 2.2. A Abordagem Relacional da Geografia ........................................ 13 2.3. A Importncia das Redes na Geografia Relacional .................... 16 2.4. O Papel das Empresas .................................................................... 18 2.5. Conceitos de Especificidades Regionais........................................ 19 2.6. Sntese e Lacunas ............................................................................ 21 CAPTULO 3 - ABORDAGEM DE INTERACO E REDES ......... 26 3.1. Introduo ....................................................................................... 27 3.2. A Abordagem de Interaco .......................................................... 28
3.2.1. Interaco e Relacionamentos ......................................................... 28 3.2.2. Modelo ARA ...................................................................................... 31 3.2.3. Conectividade .................................................................................... 35
3.3. A Abordagem das Redes Industriais ............................................ 36

3.3.1. Redes Industriais .............................................................................. 37 3.3.2. Actuao Estratgica ........................................................................ 40 3.3.3. Posio da Empresa .......................................................................... 42 3.3.4. Teoria de Rede .................................................................................. 45 3.3.5. Recursos ............................................................................................. 49
3.4. As Redes Industriais e o Espao .................................................... 52 3.5. Sntese e Lacunas ............................................................................ 58 CAPTULO 4 - QUESTES DE INVESTIGAO E MODELO DE ANLISE ................................................................................................... 62 4.1. Introduo ....................................................................................... 63 4.2. Reviso das Lacunas das Abordagens Tericas .......................... 63
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4.3. Questes de Investigao................................................................ 69 4.4. Modelo de Anlise ........................................................................... 71
PARTE II INVESTIGAO EMPRICA
CAPTULO 5 - METODOLOGIA .......................................................... 77 5.1. Introduo ....................................................................................... 78 5.2. Opes Metodolgicas Estruturantes ........................................... 78 5.3. Determinantes ................................................................................. 81
5.3.1. Enquadramento Terico .................................................................. 82 5.3.2. Questes de Investigao .................................................................. 85 5.3.3. Determinantes Externos ................................................................... 86
5.4. Estratgia de Pesquisa .................................................................... 87

5.4.1. Unidade de Anlise ........................................................................... 88 5.4.2. Seleco dos Casos ............................................................................ 90 5.4.3. Acesso aos Casos ............................................................................... 93 5.4.4. Recolha da Informao .................................................................... 95 5.4.5. Anlise da Informao ..................................................................... 98
5.5. Sntese ............................................................................................ 101 CAPTULO 6 - ANLISE DOS CASOS .............................................. 102 6.1. Introduo ..................................................................................... 103 6.2. Caso Ikea-Swedwood .................................................................... 104
6.2.1. A Empresa Focal ............................................................................. 104
6.2.1.1. Teoria de Rede ..................................................................................... 105 6.2.1.1.1. Principais Crenas e Princpios Orientadores ............................... 105 6.2.1.1.2. Percepo da Rede ........................................................................ 106 6.2.1.2. Posio na Rede ................................................................................... 107 6.2.1.2.1. A Relevncia da Empresa na Rede ............................................... 107 6.2.1.2.2. A Identidade das Empresas Conectadas ....................................... 108 6.2.1.2.3. O Papel da Empresa na Rede ........................................................ 109 6.2.1.2.4. Recursos de Acesso ...................................................................... 110 6.2.1.3. Estratgia ............................................................................................. 111 6.2.1.3.1. Princpios Estruturantes de Actuao ........................................... 111 6.2.1.3.2. Modo de Relacionamento ............................................................. 112
6.2.2. Rede de Relacionamentos............................................................... 115

6.2.2.1. Na Regio Focal................................................................................... 115
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6.2.2.1.1. Contexto ........................................................................................ 116 6.2.2.1.2. Path Depedence............................................................................. 117 6.2.2.1.3. Contingncia ................................................................................. 118 6.2.2.1.4. Capacidade de Absoro ............................................................... 121 6.2.2.1.5. Configurao dos Relacionamentos.............................................. 123 6.2.2.2. Noutras Regies ................................................................................... 127 6.2.2.3. Interaco entre Regies ...................................................................... 129
6.2.3. Estrutura e Dinmica do Territrio.............................................. 130

6.2.3.1. Alargamento de Horizontes e Mudana de Teorias ............................. 130 6.2.3.2. Novas Ligaes e Combinao de Recursos ....................................... 134 6.2.3.3. Surgimento e Valorizao de Actividades ........................................... 137 6.2.3.4. Criao de Competncias..................................................................... 139
6.2.4. Impacto da Estrutura e Dinmica Regional na Empresa Focal. 142

6.2.4.1. Mudana na Teoria, Posio e Estratgia ............................................ 142 6.2.4.2. Efeitos na Rede de Relacionamentos ................................................... 144
6.2.5. Concluso......................................................................................... 145
6.3. Caso Aquapura ............................................................................. 149

6.3.1. A Empresa Focal ............................................................................. 149

6.3.2.1. Na Regio Focal................................................................................... 161 6.3.2.1.1. Contexto ........................................................................................ 162 6.3.2.1.2. Path Depedence............................................................................. 166 6.3.2.1.3. Contingncia ................................................................................. 167 6.3.2.1.4. Capacidade de Absoro ............................................................... 169 6.3.2.1.5. Configurao dos Relacionamentos.............................................. 174 6.3.2.2. Noutras Regies ................................................................................... 176 6.3.2.3. Interaco entre Regies ...................................................................... 177


6.3.5. Concluso......................................................................................... 188

viii
6.4. Caso Administrao do Porto de Aveiro .................................... 192

6.4.1. A Empresa Focal ............................................................................. 192



6.4.5. Concluso......................................................................................... 235
6.5. Caso Coren .................................................................................... 238

6.5.1. A Empresa Focal ............................................................................. 238

6.5.2.1. Na Regio Focal................................................................................... 252 6.5.2.1.1. Contexto ........................................................................................ 254 ix
6.5.2.1.2. Path Depedence............................................................................. 256 6.5.2.1.3. Contingncia ................................................................................. 257 6.5.2.1.4. Capacidade de Absoro ............................................................... 258 6.5.2.1.5. Configurao dos Relacionamentos.............................................. 261 6.5.2.2. Noutras Regies ................................................................................... 263 6.5.2.3. Interaco entre Regies ...................................................................... 264


6.5.5. Concluso......................................................................................... 273
6.6. Caso Cortizo .................................................................................. 276

6.6.1. A Empresa Focal ............................................................................. 276



6.6.5. Concluso......................................................................................... 310
6.7. Caso Cabreiro ............................................................................. 312

6.7.1. A Empresa Focal ............................................................................. 312



6.7.5. Concluso......................................................................................... 348
6.8. Anlise Comparativa .................................................................... 352

6.8.1. A Actuao Estratgica das Empresas Focais ............................. 352 6.8.2. A Rede de Relacionamentos e a Influncia na Estrutura e Dinmica Territorial ................................................................................ 355 6.8.3. A Influncia da Estrutura e Dinmica Territorial na Actuao Estratgica das Empresas e sua Rede de Relacionamentos .................. 361
6.9. Resposta s Questes de Investigao......................................... 365 6.10. Concluso..................................................................................... 369 CAPTULO 7 - CONCLUSES ............................................................ 370 7.1. Introduo ..................................................................................... 371 7.2. Sntese das Concluses ................................................................. 371
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7.2.1. A Influncia da Actuao Estratgica da Empresa na Estrutura e Dinmica Territorial ................................................................................ 372 7.2.2. A Influncia da Rede de Relacionamentos da Empresa na Estrutura e Dinmica Territorial ............................................................ 373 7.2.3. A Influncia da Estrutura e Dinmica Territorial na Actuao Estratgica da Empresa e sua Rede de Relacionamentos ..................... 377
7.3. Principais Contributos ................................................................. 381

7.3.1. Contributos Tericos ...................................................................... 381 7.3.2. Contributos para a Gesto ............................................................. 386
7.4. Limitaes e Sugestes de Investigao Futura ......................... 391 REFERNCIAS ...................................................................................... 394 ANEXOS .................................................................................................. 418
Anexo 1 Quadros Resumo das Entrevistas ................................................................ 419 Anexo 2 Guio de Entrevista com os Responsveis das Empresas Focais ............... 425 Anexo 3 Guio de Entrevista com os Responsveis das Entidades Territoriais ........ 430 Anexo 4 Guio de Entrevista com outros Actores Locais ......................................... 432
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ndice de Figuras:
Figura 1.1 Estrutura da Tese .......................................................................................... 9 Figura 3.1 Episdios, Interaco e Relacionamentos .................................................. 29 Figura 3.2 Modelo ARA .............................................................................................. 32 Figura 3.3 Rede Inter-organizacional em Torno de uma Empresa Focal .................... 38 Figura 3.4 Horizonte e Contexto de Rede de uma Empresa Focal .............................. 47 Figura 3.5 Interaco ao Nvel Regional e Empresarial .............................................. 56 Figura 3.6 Espao Relacional de uma Empresa Focal ................................................. 57 Figura 4.1 Nveis de Anlise........................................................................................ 69 Figura 4.2 Questes de Investigao ........................................................................... 70 Figura 4.3 Modelo de Anlise...................................................................................... 72 Figura 5.1 Unidade de Anlise .................................................................................... 89 Figura 5.2 Delimitao dos Casos ............................................................................... 93 Figura 5.3 Processo de Anlise dos Dados ................................................................ 100 Figura 6.1 Valores Chave da Swedwood ................................................................... 112 Figura 6.2 Com Quem e Como se Relaciona a Swedwood ....................................... 114 Figura 6.3 Ligaes Potenciais e Efectivas Estimuladas pela Swedwood ................ 127 Figura 6.4 A Transformao das Empresas Locais pelo Estmulo Swedwood ......... 133 Figura 6.5 Ligaes Locais Rede da Swedwood .................................................... 134 Figura 6.6 O Papel da Autarquia Pacense na Interligao de Actores ...................... 135 Figura 6.7 Ganhos no Relacionamento com a Swedwood ........................................ 140 Figura 6.8 A Dinmica Territorial Reflectida na Swedwood .................................... 143 Figura 6.9 As Fases no Relacionamento da Swedwood com as Empresas Locais .... 147 Figura 6.10 Recursos de Acesso do Aquapura .......................................................... 156 Figura 6.11 Valores do Conceito Aquapura .............................................................. 159 Figura 6.12 Modo de Relacionamento do Aquapura ................................................. 161 Figura 6.13 Regio Turstica do Douro ..................................................................... 163 Figura 6.14 Permanncia Mdia em Estabelecimentos Hoteleiros em 2006 ............. 164 Figura 6.15 Taxa de Ocupao em Estabelecimentos Hoteleiros em 2006 ............... 164 Figura 6.16 Momentos mais Marcantes no Desenvolvimento Turstico do Douro ... 168 Figura 6.17 Absoro Territorial Limitada face Presena do Aquapura ................ 174 Figura 6.18 Dependncia Multi-escalar do Destino .................................................. 178 Figura 6.19 Condicionamentos dos Recursos Territoriais pelo Deficit de Elementos Intangveis ..................................................................................................................... 190 Figura 6.20 Hinterland do Porto de Aveiro ............................................................... 195 Figura 6.21 Princpios Orientadores do Porto de Aveiro........................................... 196 Figura 6.22 Exemplo de Cadeia Logstica Associada a um Porto ............................. 199 Figura 6.23 Principais Actores Ligados APA ......................................................... 202 Figura 6.24 Modo de Relacionamento da APA ......................................................... 209 Figura 6.25 Regio Centro de Portugal ..................................................................... 211 Figura 6.26 A APA como Articulador de Relacionamentos ..................................... 221 Figura 6.27 A Dependncia do Porto de Aveiro face a Diversos Factores Externos 225 Figura 6.28 A Influncia da Regio na Estratgia da APA ....................................... 234 Figura 6.29 Princpios Orientadores da Coren........................................................... 241 Figura 6.30 O Papel da Coren com os Principais Actores da sua Rede .................... 246 Figura 6.31 Valores Chave da Coren ......................................................................... 248
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Figura 6.32 Localizao da Provncia de Orense ...................................................... 252 Figura 6.33 Desenvolvimentos Locais Conducentes ao Modelo Coren .................... 258 Figura 6.34 Absoro Territorial ............................................................................... 260 Figura 6.35 Efeito da Coren no Sector Agro-alimentar de Orense ............................ 266 Figura 6.36 Percepo da Rede de Empresas Relacionadas com o Grupo Cortizo ... 280 Figura 6.37 Tringulo dos Principais Relacionamentos do Grupo Cortizo ............... 284 Figura 6.38 O Papel da Empresa na Rede ................................................................. 285 Figura 6.39 Modo de Relacionamento do Grupo Cortizo ......................................... 290 Figura 6.40 Localizao de Padrn na Galiza ........................................................... 293 Figura 6.41 Concentrao de Relacionamentos do grupo Cortizo em Torno de si Prprio .......................................................................................................................... 300 Figura 6.42 Princpios Orientadores da Cabreiro..................................................... 315 Figura 6.43 A Importncia do Grupo HR para a Cabreiro....................................... 323 Figura 6.44 Modo de Relacionamento da Cabreiro ................................................. 327 Figura 6.45 Localizao do Concelho de Vern ........................................................ 329 Figura 6.46 Absoro Territorial face Presena da Cabreiro ................................ 336 Figura 6.47 Alargamento do Horizonte de Rede da Cabreiro.................................. 340 Figura 6.48 Alargamento das Possibilidades de Interaco da Cabreiro ................. 341 Figura 6.49 Desencontro de Recursos entre a Cabreiro e Vern .............................. 344 Figura 7.1 Sntese das Concluses quanto Influncia da Actuao Estratgica na Estrutura e Dinmica do Territrio em que se Localiza ............................................... 374 Figura 7.2 Sntese das Concluses quanto Influncia da Rede de Relacionamentos da Empresa na Estrutura e Dinmica Territorial .......................................................... 378 Figura 7.3 Sntese das Concluses quanto Influncia da Estrutura e Dinmica Territorial na Actuao Estratgica da Empresa e sua Rede de Relacionamentos ....... 380
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ndice de Quadros:
Quadro 4.1 Lacunas das Abordagens Tericas ............................................................ 68 Quadro 6.1 Anlise Comparativa das Empresas Focais ............................................ 353 Quadro 6.2 Anlise Comparativa das Regies Focais ............................................... 357 Quadro 6.3 Efeitos na Estrutura e Dinmica dos Territrios ..................................... 359 Quadro 6.4 Influncia da Estrutura e Dinmica dos Territrios nas Empresas Focais ...................................................................................................................................... 362 Quadro 6.5 Sntese das Concluses Relativas Primeira Questo de Investigao.. 366 Quadro 6.6 Sntese das Concluses Relativas Segunda Questo de Investigao.. 367 Quadro 6.7 Sntese das Concluses Relativas Terceira Questo de Investigao .. 368
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ndice de Sglas:
ADETURN Associao para o Desenvolvimento do Turismo na Regio do Norte AEPF Associao Empresarial de Paos de Ferreira AIDA Associao Industrial do Distrito de Aveiro APA Administrao do Porto de Aveiro ARA Actores Recursos e Actividades BOF Board on Frame CAD Centro Avanado de Design CCDR-N Comisso de Coordenao e Desenvolvimento Regional do Norte CED Centro Mundial de Excelncia de Destinos CEIMP Centro de Excelncia e Inovao do Mobilirio de Portugal CEO Chief Executive Officer CETECA Centro Tecnolgico da Carne e da Qualidade Alimentar CMPF Cmara Municipal de Paos de Ferreira EHS Environment, Health, Safety and Security ERP Enterprise Resource Planning HR Hijos de Rivera I&D Investigao e Desenvolvimento IDI Investigao Desenvolvimento e Inovao IMP Industrial Marketing and Purchasing INE Instituto Nacional de Estatstica IPTM Instituto Porturio e dos Transportes Martimos IWAY Ikea Way of Purchasing Home Furniture JAPA Junta Autnoma do Porto de Aveiro MPS Multi Pourpouse Storage PDTVD Plano de Desenvolvimento Turstico do Vale do Douro PENT Plano Estratgico Nacional do Turismo PIB Produto Interno Bruto PIN Projecto de Interesse Nacional PME Pequenas e Mdias Empresas QREN Quadro de Referncia Estratgico Nacional
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STAC Sistemas Tcnicos de Acessrios e Componentes STI Sail Training International SWOP Swedwood Way of Production TSAC Tcnico de Sistemas de Alumnio Cortizo UTECO Unio Territorial de Cooperativas
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CAPTULO 1
Introduo
1. Introduo
As regies so frequentemente identificadas como simples contentores de actividades, enquadradas por limites territoriais estanques. Esta viso no evidencia as especificidades da dinmica territorial e d origem a polticas de gesto muito focalizadas no interior da regio. Um dos exemplos desta caracterizao regional a noo de cluster de Porter (1998a; 2000). Este autor define os clusters como um grupo geograficamente prximo de dimenses inter-conectadas: empresas e instituies associadas num determinado domnio ligadas por similitudes e complementaridades1 (Porter, 2000, p. 254). Segundo o autor o cluster representa uma forma organizacional robusta que oferece diversos tipos de vantagens em eficincia, eficcia e flexibilidade (Porter, 1998a). Este entendimento faz depender o desenvolvimento da regio ou cluster da co-localizao de empresas concorrentes e complementares apoiadas por uma boa dotao de infra-estruturas e servios de apoio (Porter, 1998b). um conceito focalizado no interior do territrio e que assenta numa listagem de factores materiais a facultar regio e s empresas a instaladas.
A frmula de sucesso aponta para um aglomerado de empresas dentro de um espao geogrfico prximo. Os clusters afirmam-se assim como realidades altamente tpicas (Porter, 1998a) e observam invariavelmente a presena de caractersticas determinadas que faro desenvolver a regio em que se encontram. Nas actuais correntes de gesto aceita-se a heterogeneidade das empresas mas, simultaneamente, adapta-se um modelo representativo da regio que faz depender o seu crescimento e dinamismo tecnolgico, de um apertado conjunto de processos e caractersticas (Rigby, 2000). Estas anlises no contemplam a multiplicidade de elementos e combinaes que podem constituir na sua diversidade um meio favorvel ao desenvolvimento. No existe um nico mecanismo que possa explicar o surgimento de uma regio dinmica (Waluszewski, 2004).
Traduo livre do original. A maioria da literatura referida nesta tese originalmente escrita em lngua inglesa. Perante esta situao colocaram-se duas hipteses: traduzir os excertos e citaes utilizadas para portugus ou optar pela utilizao dos mesmos em ingls. Considerando o elevado nmero de referncias e o rudo na leitura que poderia advir de uma contnua alternncia entre a lngua portuguesa e inglesa, optou-se pela primeira hiptese. Contudo, devido especificidade de algumas expresses e termos originais utilizou-se nestes casos a lngua inglesa para que uma eventual traduo no comprometesse ou diminusse o seu significado.
1
Martin e Sunley (2003) referem falta de clareza na conceptualizao e insuficincias empricas nas vantagens atribudas aos clusters apontando-os como one-model-fitsall. Apesar disso muitas das polticas de desenvolvimento regional seguem estas linhas de orientao. Atribuem-se pacotes-estmulo s regies para promover a sua descolagem, que geralmente se materializam em subsdios, infra-estruturas e reduo de impostos. Estas medidas tm efeitos positivos, mas so certamente problemticas quando acontecem no vazio (Scott e Storper, 2003), ou seja, quando no tm em ateno as bases organizacionais e institucionais do dinamismo regional.
O conceito de cluster de Porter no fornece uma explicao das relaes espaciais, faltando-lhe claramente uma referncia institucional (Bathelt, 2005b). Muitas das condies de desenvolvimento regional so institucionais e culturais consistindo em formas no comercializveis de interdependncia entre agentes econmicos e que colectivamente constituem os activos relacionais da economia regional () Os activos relacionais deste tipo no so livremente reproduzidos de um stio para outro e o acesso a eles , pelo menos em parte, determinado atravs da pertena rede (Scott e Storper, 2003, p. 586). Este activos so frequentemente designados por capital relacional (Storper, 1997; Camagni, 2002) sendo este constitudo pelos relacionamentos sociais e econmicos de um certo espao geogrfico (Camagni, 2002). Devido ao seu carcter de inimitabilidade, os activos relacionais de uma regio so uma das suas mais importantes fontes de sucesso (Storper, 1997).
Algumas das vantagens associadas aos clusters provm da co-localizao de empresas num espao contguo e da troca de ideias e cooperao entre elas existentes. Um dos princpios base desta abordagem evidencia mais cooperao e interdependncia entre as empresas localizadas proximamente (Porter, 1990). Contudo a evidncia emprica sugere que a prosperidade e dinmica dos clusters, comparativamente a outras localizaes, no est relacionada com a co-localizao de empresas de uma indstria especfica e que as empresas nos clusters, em mdia, no retiram vantagens da sua localizao (Hakanson, 2005, p. 450).
Um estudo recente de Giuliani (2007) sobre trs clusters vitivincolas localizados em Itlia e no Chile, demonstra que as interaces e a transferncia de conhecimento nos clusters acontece de uma forma selectiva por motivos determinados e no de uma maneira aleatria, onde todos podem beneficiar e interagir s por estarem presentes. Quando as empresas do cluster so globalmente dotadas de pouco conhecimento e apresentam fracas competncias, as empresas mais avanadas no tero interesse em formar ligaes e desconectaro de ligaes e interaces internas, o que est de acordo com Coe e Bunnel (2003, p. 439) que referem que a inovao no deve ser considerada no contexto de um espao de fluxos anrquico e placeless (Castells, 1996), mas antes nos termos de relaes sociais situadas entre actores apropriados embebidos em locais particulares.
A simples proximidade geogrfica e o aglomerado de empresas no por si s um factor que permita explicar inovao e interaces (Gertler e Wolfe, 2004; Boschma, 2005). Os vizinhos podem ignorar-se ou mesmo odiar-se uns aos outros. As empresas locais no tm de desenvolver regionalmente relacionamentos preferenciais, podendo ser rivais e recusarem qualquer cooperao (Torre e Rallet, 2005). A componente relacional por isso fundamental gerando uma componente distintiva. As empresas no cooperam e interagem apenas porque algum as manda interagir. O sucesso de uma regio no surge instantaneamente de um processo automtico mas resulta de vrias dcadas de interaces entre diferentes empresas e organizaes localizadas em diversas regies (Waluszewski, 2004). Existe tambm no conceito de cluster uma clara tendncia de focalizao da anlise no interior, no circunscrito localmente, que resulta numa negligncia de factores externos (Lazerson e Lorenzoni, 1999). Contudo os clusters s raramente podem ser vistos como sistemas regionais porque as regies so fortemente dependentes de diversas instituies nacionais e multiplas influncias externas (Bathelt, 2005b).
As condies para uma regio prosperar no dependem apenas da iniciativa local mas das suas interdependncias e dependncias com outras regies (Sheppard, 2005). Isto porque existem actores capazes de actuar simultaneamente em diferentes stios, o que significa que os efeitos das suas aces vo bem mais alm da sua mera localizao
fsica (Torre e Rallet, 2005). Neste sentido o mais relevante para a anlise no apurar onde um actor est localizado, mas determinar em que medida a sua actuao se desenrola simultaneamente em vrias escalas geogrficas.
Num estudo sobre empresas suecas de maquinaria Larsson e Malmberg (1999) concluem que mesmo num pas avanado tecnologicamente, as empresas com relaes tecnolgicas predominantemente internacionais tm, em termos gerais, um nvel tecnolgico superior comparativamente s empresas tecnologicamente mais localizadas. Os clusters no podem portanto ser conceptualizados apenas pelas suas ligaes internas. vital reconhecer a sua dimenso externa (Waluszewski, 2004; Wolfe e Gertler, 2004; Bathelt, 2005a) pois a economia local reflecte as polticas e estratgias de actores situados em diversas regies (Sheppard, 2005).
Devido a estas limitaes associadas teoria dos clusters e s tradicionais posies da geografia econmica, ganha fora uma corrente dentro da geografia que refora a componente interactiva e relacional. Pois enquanto a regio () tem sido intensivamente conceptualizada, pouca ateno foi prestada aos seus relacionamentos (Passi, 2004, p. 540) sendo necessrio descobrir e investigar como as interaces acontecem entre diversos espaos (Murdoch, 1998). Esta corrente relacional da geografia altera a forma de compreenso do dinamismo territorial, colocando a essncia das economias regionais na densa interaco entre diversos actores (Graham e Healey, 1999).
Contudo, os sistemas clssicos de gesto e avaliao da performance das regies no reflectem suficientemente os mecanismos subjacentes s consideraes relacionais e interactivas do espao. De acordo com Graham e Healey (1999, p. 624) muitos gestores continuam a manter um pressuposto reducionista considerando os locais de forma simples como objectos individuais, integrados unitrios e materiais para serem regulados por instrumentos de planeamento. Os autores apontam o caso de Roubaix em Lille, Frana, como uma excepo onde as polticas reflectem conceitos relacionais. A a preocupao garantir que a cidade consiga benefcios de desenvolvimento, sinergias e valor acrescentado resultantes do seu papel de hub () e no ser
meramente um stio passivo para passagens automatizadas de tecnologias () esta estratgia ilustra que o desenvolvimento local muito mais do que infra-estruturas e um espao fsico customizado () sendo cada vez mais o intangvel e os intercmbios simblicos que conduzem a inovao e o sucesso econmico (Graham e Healey, 1999, p. 639). Mais do que rgidos critrios geogrficos, das caractersticas materiais ou da dotao fsica de recursos contida pelo territrio, interessar a sua dotao e configurao relacional. esta que, em ltima instncia, permitir regio conferir valor aos seus recursos materiais atravs da sua integrao em redes organizacionais.
Com esta viso relacional do espao a distncia perde protagonismo enquanto barreira ao desenvolvimento de regies. Ganha relevo a necessidade de criao de relaes privilegiadas que permitam aceder a novos recursos e desenvolver novas actividades atraindo por esta via actores que imprimam dinamismo ao territrio. Torna-se portanto necessrio desenvolver instrumentos metodolgicos que permitam a abordagem do espao como um produto de relaes e influencias que se espalham para alm dos seus artificiais limites fsicos.
O conceito de regio apenas ser til, se e s se, a regio for entendida como parte de uma ampla rede atravs da qual vrios tipos de interaces acontecem (Behrens e Thisse, 2007, p. 458). As regies comportam realidades temporais construdas na base de interaces e influncias dinmicas com uma heterogeneidade de actores, e so cada vez mais influenciadas por relaes que os actores nelas existentes estabelecem para alm dos seus limites administrativos. O reconhecimento da interdependncia entre os vrios espaos e a permeabilidade de uma regio influncia externa so mais importantes do que a cpia de um modelo rgido de desenvolvimento do exterior (Baraldi et al., 2006, p. 378). Nesse sentido, as regies devero ser estudadas em contexto e no como um microcosmo isolado (Baraldi et al., 2006, p. xi). Para a compreenso desse contexto torna-se necessrio analisar os actores que interagem no territrio. As empresas, pelas interaces que desenvolvem, surgem como um dos actores mais relevantes dos territrios. As empresas geram caractersticas territoriais pelo modo como formam trabalhadores ou como inserem conhecimentos na regio onde
se instalam, sendo que nas suas interaces colocam em proximidade contextos territoriais distintos (Dicken e Malmberg, 2001; Baraldi et al., 2006).
Apesar das relaes e interaces estabelecidas entre as empresas e o territrio constiturem uma rea de estudo que se afirma ao longo do tempo, essas relaes necessitam de uma compreenso e articulao mais clara. At agora pouca ateno foi prestada natureza precisa dessa relao, pelo que as relaes entre as empresas e os territrios esto debilmente conceptualizadas (Dicken e Malmberg, 2001, p. 346). Tambm as interaces ocorridas entre as empresas e outras organizaes que produzem valor econmico no territrio so frequentemente negligenciadas (Bathelt, 2006).
Assim, o objectivo desta investigao de doutoramento explicar como a actuao estratgica das empresas se reflecte na dinmica e estrutura territorial e como estes factores territoriais afectam a actuao das empresas. A relevncia deste objectivo tornou-se manifesta face (1) ao notrio desajuste entre a realidade e as teorias, que tomam as regies e espaos como entidades estanques, (2) e inexistncia de um corpo terico capaz de explicar a relao dinmica e interactiva entre as empresas e as regies.
Dado o problema central da pesquisa, procurar-se- responder s seguintes questes de investigao: Como que a actuao estratgica da empresa influencia a estrutura e a dinmica do territrio em que se localiza? Como que a rede de relacionamentos da empresa influencia a estrutura e a dinmica desse territrio? Como que a estrutura e dinmica territorial influenciam a actuao estratgica da empresa e sua rede de relacionamentos?
A resposta a estas trs questes levou a que se fizesse uma reviso de literatura abordando duas grandes reas tericas: a abordagem relacional da geografia, que contribuiu para a compreenso das regies como fenmenos amplamente relacionais, dependentes de mltiplas interaces que ocorrem em diversas escalas; e a abordagem de interaco e redes, que elucidou sobre a actuao estratgica das empresas permitindo contextualiz-la regionalmente.
Esta tese est organizada em sete captulos, incluindo esta Introduo. Por sua vez possvel dividir este trabalho de investigao em duas grandes partes (Figura 1): a Reviso da Literatura e Modelo de Anlise consubstanciada nos Captulos 2, 3 e 4 e a Investigao Emprica que envolve os Captulos 5 e 6.
Os Captulos 2 e 3 tm como objectivo analisar e sintetizar a literatura considerada relevante com vista ao enquadramento terico do fenmeno em estudo. Assim, o Captulo 2 apresenta as principais posies da geografia relacional, que se estruturam em torno de diversas interaces ocorridas a um nvel micro e que resultam em processos territoriais diversos. tambm evidenciada a importncia das redes para a percepo das vrias interaces entre actores que se encontram em territrios distintos e que se manifestam em locais particulares. Regista-se ainda neste captulo o papel de destaque atribudo pela geografia relacional s empresas, destacando-se tambm os conceitos que pretendem reflectir as dinmicas e interaces ocorridas no interior de uma regio.
No Captulo 3 procede-se explanao da abordagem de interaco e redes. O captulo inicia-se detalhando o processo de interaco das organizaes em rede, fornecendo esta abordagem um forte quadro conceptual que permite iluminar o processo de interaco entre empresas, possibilitando ultrapassar algumas das lacunas apontadas geografia relacional. Durante este captulo, apresentam-se tambm alguns estudos de autores identificados com esta abordagem que relacionam a interaco entre as redes industriais e os espaos geogrficos. A ideia estruturante que resulta deste exerccio de relacionamento a de que o espao e os recursos empresariais interagem afectando-se mutuamente.
No Captulo 4 procede-se a uma sntese da literatura analisada e discutem-se as suas lacunas. Surgem tambm neste captulo as questes de investigao que posteriormente se articulam com o modelo de anlise que orientou a investigao. Este modelo assumiu uma posio de destaque durante o trabalho emprico realizado na segunda parte desta tese iluminando as principais evidncias empricas necessrias para o esclarecimento das questes de investigao formuladas. Figura 1.1 Estrutura da Tese2
Parte I Reviso da Literatura e Modelo de Anlise
Parte II Investigao Emprica
Captulo 2 Geografia Relacional
Captulo 5 Metodologia
Captulo 3 Abordagem de Interaco e Redes
Captulo 6 Anlise dos Casos
Captulo 4 Modelo de Anlise
Captulo 7 Concluses
A segunda parte da investigao inicia-se com o Captulo 5 no qual se justifica e descreve a metodologia de investigao seguida na tese. No Captulo 6 faz-se uma descrio individual de cada caso procedendo-se, posteriormente, sua anlise comparativa. No Captulo 7 apresenta-se uma sntese das concluses do estudo que resultou em grande medida de uma comparao dos padres obtidos empiricamente com os que eram previsveis atravs dos constructos tericos. Expem-se tambm neste
Salvo informao em contrrio, as figuras e quadros desta tese so fruto da sistematizao prpria do autor.
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captulo as contribuies do estudo para a investigao cientfica e as consequentes implicaes prticas. So ainda referenciadas algumas das limitaes inerentes ao estudo, concluindo-se com um conjunto de propostas para investigaes futuras. As duas partes da tese funcionaram em contnua interaco e dependncia (Figura 1). O enquadramento terico teve uma importncia fundamental em grande parte das escolhas metodolgicas realizadas, estando as questes de investigao presentes no processo de recolha, anlise e interpretao dos dados. Tambm a anlise comparativa dos casos se sustenta nos conceitos tericos e questes de investigao apresentados na primeira parte da tese.
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PARTE I
Reviso da Literatura e Modelo de Anlise
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CAPTULO 2
Geografia Relacional
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2. Geografia Relacional
2.1. Introduo
Os territrios tm vindo a ser progressivamente caracterizados em termos dinmicos. A geografia relacional, apresentada neste captulo, encontra-se a presidir a essas caracterizaes. Esta corrente surgida da geografia econmica toma as regies como um produto de diversas relaes e influncias que se espalham para alm dos seus artificiais limites administrativos. Nestas anlises, a distncia fsica perde protagonismo enquanto barreira ao desenvolvimento de regies, porquanto poder ser ultrapassada pelo estabelecimento de relaes privilegiadas entre organizaes empresariais. Os limites identificadores de uma regio antes de fsicos tornam-se sociais, polticos e culturais ganhando por isso uma forte componente dinmica.
Aps o enquadramento da abordagem relacional (Seco 2.2) apresentam-se detalhadamente algumas das suas caractersticas estruturantes. referida a importncia das redes como conceito fundamental para abranger a diversidade de escalas geogrficas presentes numa localizao especfica (Seco 2.3). Evidencia-se posteriormente o papel fundamental das empresas enquanto elementos de influncia territorial (Seco 2.4), de seguida, so apresentados conceitos que reflectem a importncia da dinmica e interaces territoriais (Seco 2.5). O captulo termina com uma sntese na qual so apresentadas as lacunas da abordagem relacional da geografia (Seco 2.6).
2.2. A Abordagem Relacional da Geografia

A definio de territrio tem vindo a assistir a uma forte introduo de elementos interactivos e relacionais na sua caracterizao, dando origem designada geografia relacional (Storper, 1997; Dicken et al., 2001; Dicken e Malmberg, 2001; Bathelt e Glckler, 2003; Boggs e Rantisi, 2003; Ettlinger, 2003; Amin, 2004; Yeung, 2005c; Bathelt, 2006). A geografia relacional representa uma orientao terica onde os
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actores e o processo dinmico de mudana e desenvolvimento originado pelas suas relaes so a unidade central de anlise (Boggs e Rantisi, 2003, p. 109). Surge como resposta s tradicionais posies da geografia econmica, que se revelam incapazes de explicar micro dinmicas, que esto na base de diferentes modos de coordenao socioeconmica (Boggs e Rantisi, 2003). Nessas abordagens (tradicionais), as regies so tomadas como actores econmicos e os actores reais (pessoas, empresas, instituies), com capacidade para moldar e influenciar a regio, so frequentemente ignorados. Utiliza-se a distncia fsica e a minimizao de custos como factores explicativos das decises de localizao.
A abordagem relacional baseia-se nas interaces ocorridas a um nvel micro que resultam em processos territoriais diversos. Permite entender a actuao econmica numa perspectiva espacial, mostrando-se igualmente til na anlise das consequncias das interdependncias globais e no seu relacionamento com processos de concentrao e especializao local (Bathelt, 2006). Preocupa-se sobretudo em averiguar como as relaes scio espaciais esto ligadas com processos mais amplos de mudana em diversas escalas geogrficas (Yeung, 2005c). O espao analisado em contnuo relacionamento com a economia, o que contrasta com posies anteriores que o tomam com entidade separada e independente da aco econmica (Dicken e Malmberg, 2001; Bathelt e Glckler, 2003; Yeung, 2005c). Por isso os actores econmicos, a sua actuao e interaces devero estar na base de um modelo terico da geografia econmica (Bathelt e Glckler, 2003, p. 123-124) j que a aco e interaco econmica (e no o espao em si prprio) so o objecto central nestas anlises (Bathelt e Glckler, 2003, p. 125).
Bathelt e Glckler (2003) propem os conceitos de organizao, evoluo, inovao e interaco como sendo os quatro ies da geografia relacional. Os processos econmicos e sociais que conduzem os quatro ies devero ser analisados utilizando diferentes lentes geogrficas (Bathelt e Glckler, 2003, p. 131). As bases conceptuais da geografia relacional assentam numa perspectiva institucionalista (Amin e Thrift, 1994; Amin, 1999). Nesta perspectiva, as actuaes e objectivos dos actores no so predefinidos para obedecer a lgicas de maximizao e racionalidade, so antes
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moldados por contextos sociais especficos onde esto inseridos, e que condicionam a sua aco. No se podem perceber as geografias econmicas fora de um quadro de relaes sociais continuamente em mudana e em desafio (Lee, 2002, p. 339).
Na conceptualizao relacional destacam-se trs consequncias da aco e interaco econmica enquadrada regionalmente (Bathelt e Glckler, 2003; Bathelt, 2006): (1) A importncia do contexto - os agentes esto inseridos em contextos particulares de relaes sociais, culturais e institucionais de onde resultam relaes formais e informais. Os autores da geografia relacional tentam enquadrar as aces das empresas dentro de um contexto espacial e temporal especfico (Murphy, 2003); (2) A path-dependence uma localizao geogrfica tem memria que condiciona o trilho dos
desenvolvimentos subsequentes (Maskell e Malmberg, 2007, p. 603). As decises do passado influenciaro a trajectria futura; (3) A contingncia - apesar da importncia do passado, os processos econmicos no so pr-determinados, j que as estratgias individuais e colectivas so contingentes e podem alterar as estruturas existentes. Estas caractersticas implicam que as leis gerais da aco econmica no existem (Bathelt, 2006, p. 229) e assim as polticas genricas de desenvolvimento territorial no podem ser desenvolvidas como receitas que funcionam sempre quando todos os ingredientes esto disponveis (Bathelt, 2006, p. 230), tal como postulado pela teoria dos clusters, devendo antes ser baseadas num entendimento contextualizado da aco econmica.
No possvel analisar uma regio sem ter em conta as relaes econmicas e sociais entre empresas e pessoas. a proximidade relacional (que no implica necessariamente proximidade espacial) que, favorecendo as interaces, se pode tornar numa fonte de competitividade (Storper, 1997; Amin e Cohendet, 2004; Bathelt, 2006). Segundo Amin (2004, p. 34), uma leitura relacional do espao trabalha com a origem de fluxos de conexo e mltiplas expresses geogrficas para imaginar a geografia das cidades e regies atravs das suas conexes espaciais. Devido s mltiplas influncias provindas de diversos espaos no existe um territrio sobre o qual os actores locais tenham um controlo efectivo. Esta posio reforada por Bathelt (2006, p. 231) afirmando o autor que uma leitura relacional da regio exige a desistncia da ideia de um local encapsulado e a aceitao de que o global existe e se desenvolve dentro do local.
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Em consequncia a viso relacional do territrio no adopta a esfera local, nacional e global como mbitos separados da organizao e aco social. Promove sim uma compreenso relacional de cada uma como nexos de mltiplas interdependncias assimtricas entre o domnio local e outros domnios mais amplos de aco, organizao e influncia (Amin, 1998, p. 153). Em qualquer regio estaro simultaneamente presentes lgicas de distncia e proximidade o que faz com que a identidade do local se altere dinamicamente (Amin, 1998). Nesta perspectiva, a questo primordial no saber como o espao se pode proteger da globalizao, mas antes apurar a forma de conseguir estabelecer os termos da interaco mais favorveis entre o interior e o exterior. A definio de regio resultante desta orientao no a de um espao delimitado e hermtico mas antes uma formao territorial porosa cujas fronteiras nacionais so cruzadas por um amplo domnio de conexes e interdependncias (Coe et al., 2004).
2.3. A Importncia das Redes na Geografia Relacional

Os sistemas socioeconmicos no so espacialmente contnuos, parte deles podem existir numa diversidade de localizaes espaciais e pertencer simultaneamente a diversos sistemas geogrficos (Cilliers, 2005). As interaces locais esto ligadas a redes de relacionamentos no limitadas geograficamente (Massey, 1991). Este entendimento faz com que a perspectiva de rede seja a abordagem por excelncia da tomada relacional do espao. A principal vantagem da abordagem em rede que ela transcende essas vrias escalas no caindo na armadilha conceptual de privilegiar alguma delas (Dicken et al., 2001, p. 95). Utilizam-se lentes geogrficas que permitem direccionar a anlise para representaes localizadas particulares dos processos econmicos (Bathelt e Glckler, 2003) tendo-se contudo presente que qualquer escala faz parte de uma totalidade geogrfica dinmica e complexa (Howit, 2003).
A abordagem em rede permite assim evidenciar diversas interaces entre actores que se encontram em diversos territrios, mas cujos resultados se manifestam em locais particulares (Dicken et al., 2001). O espao est ligado a redes e qualquer avaliao dos atributos espaciais , simultaneamente, uma avaliao de relaes em rede (Murdoch, 1997, p. 332) pois grande parte da dinmica de um territrio poder residir
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em actores localizados em outros espaos geogrficos (Dicken et al., 2001; Amin e Cohendet, 2005; Yeung, 2005c). A este propsito Malecki (2000, p. 341) refere que alguns territrios ou locais so capazes de criar e atrair actividade econmica porque conseguem fazer conexes com outros espaos. As regies transformam-se progressivamente em pontos de redes globais assistindo a conexes e influncias distantes de mltiplos actores (Amin, 2004). Torna-se assim difcil distinguir entre relacionamentos locais e globais porque existe uma interdependncia crescente entre eles (Amin e Cohendet, 2005). Estas redes podem ser mais localizadas quando dependem maioritariamente de competncias locais, ou globais quando os actores mais relevantes se encontram fisicamente distantes (Dicken et al., 2001). O conceito de distncia fsica perde, nesta perspectiva, parte do valor enquanto condicionante da interaco econmica. Surgem os conceitos de distncia relacional e distncia organizacional (Torre e Rallet, 2005; Yeung, 2005b) que so moldveis, podendo aumentar ou diminuir em funo da dotao relacional do territrio. A proximidade relevante no fsica mas relacional sendo manifestada no grau em que indivduos, empresas e comunidades so ligadas por relaes de interesse comum () e mantidas juntas por rotinas e vrios graus de mutualidade (Murphy, 2006, p. 430).
Segundo Murdoch (1997, p. 322) devemos concentrar-nos nas ligaes, cadeias, redes e associaes e no simplesmente em vises geogrficas dualsticas entre o local e o global. As regies so locais onde ocorrem interseces de influncias dinmicas e no espaos fechados ou circunscritos (Lee, 2002). Este encontro de diversos fluxos e interaces no local tem como consequncia a sua heterogeneidade (Gibson-Graham, 2002), no existindo consequentemente duas regies iguais.
A associao de competncias a determinados locais no se deve a factores demarcados localmente. o encontro local de diversas interaces entre tecnologias, objectos e indivduos com escalas geogrficas heterogneas que gera conhecimento e prticas locais de fazer e interpretar. Ou seja as competncias do territrio resultam em grande medida da sua posio nodal dentro de redes especficas de actores de diversa composio e alcance espacial (Amin e Cohendet, 2005, p. 477). Dentre destes actores destacam-se as empresas.
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2.4. O Papel das Empresas

As empresas em interaco podero estabelecer relaes prximas ou distantes conectando assim a regio a outras empresas e outros recursos. A empresa organiza relaes sociais em diferentes locais e a diferentes escalas espaciais (Yeung, 2005a, p. 311). O facto de a produo mundial estar organizada segundo cadeias e complementaridades que atravessam vrios pases, coloca os mesmos no interior de redes empresariais cujo controlo e gesto poder residir no seu exterior (Dicken et al., 2001; Yeung, 2005a). Desta maneira as economias territoriais reflectem as formas como esto inseridas no espao organizacional das empresas.
As
tradicionais
anlises
geogrficas
existentes
so
criticadas
por
serem
compartimentadas, estudando separadamente os sistemas econmicos e os territrios (Dicken e Malmberg, 2001). J a abordagem relacional do espao assume como caracterstica marcante a ligao da gesto empresarial com a geografia econmica (Yeung, 2005c). Dentro das abordagens relacionais dado um papel de destaque s empresas pois o modo de deciso das empresas () molda o territrio e o seu processo de desenvolvimento (Giuliani, 2007, p. 143). Consequentemente para se perceber a trajectria de desenvolvimento e a dinmica territorial necessrio colocar as empresas e as suas interaces no centro das anlises (Schoenberger, 1999; Taylor e Asheim, 2001; Bathelt e Glckler, 2003; Martin e Sunley, 2003; Yeung, 2005a).
As regies no so actores econmicos reais, so entidades socialmente construdas dependentes de definies econmicas, sociais, culturais e polticas particulares sob as quais as pessoas integradas em empresas e outras organizaes interagem (Bathelt e Glckler, 2003, p. 121). Uma grande empresa pode por si prpria fazer prosperar ou declinar uma regio devido s suas ligaes com outros agentes, que dependem da sua estratgia global e no directamente das caractersticas do territrio (Bathelt e Glckler, 2003). As interaces entre redes de empresas criam oportunidades de crescimento sustentvel atravs de recprocos upgradings (Saxenian, 2006, p.10).
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As relaes entre as empresas e o territrio em que se inserem so claramente recprocas (Glckler, 2007). Esta influncia recproca bem evidenciada pelo artigo de Schoenberger (1999): A empresa na regio e a regio na empresa no qual a autora relata a importncia das especificidades e histrias locais que inevitavelmente produziro efeitos na actuao das empresas, imprimindo-lhes caractersticas especficas desse contexto. Tambm Dicken et al., (2001, p. 97) se referem influncia entre as empresas e regies considerando que as redes esto inseridas em territrios, e estes, ao mesmo tempo, esto inseridos em redes, razo pela qual os autores designam as empresas como redes dentro de redes.
2.5. Conceitos de Especificidades Regionais

A dinmica e interaces associadas a uma regio so vitais para o seu sucesso. Os fluxos tangveis e intangveis entre actores funcionam como um sistema de circulao sanguneo na regio, permitindo ao sistema responder s necessidades variveis da envolvente empresarial (Smedlund, 2006, p. 207). Devido a esta importncia surgem de entre os autores da geografia relacional vrios conceitos que pretendem reflectir as dinmicas e interaces ocorridas no interior de uma regio como sejam os de firm ecology, institucional thickness, buzz e pipelines.
Dicken e Malmberg (2001, p. 346) apresentam o conceito de distinctive firm ecology que pretende captar a existncia de dinmicas e caractersticas territoriais diferenciadas. Cada territrio tem uma distinctive firm ecology que influenciada e, ao mesmo tempo, influencia a actuao das empresas. Schoenberger (1999, p. 207) tambm aponta esta componente distintiva referindo que as empresas encontram diferentes circunstncias locais, populaes e histrias que permanecem distintivas e que condicionam a sua actuao.
Amim e Thrift (1994) apresentam o conceito de institucional thickness consistindo em caractersticas de organizao social onde se incluem redes que facilitam a cooperao e coordenao entre actores para seu benefcio mtuo. Estas caractersticas so produzidas um nvel acima da escala da organizao individual - i.e. elas existem
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entre e no dentro das empresas (Gertler, 2003, p. 85). Em algumas situaes o institucional thickness favorece o imobilismo e dificulta a mudana dos actores para novas trajectrias de crescimento. Esta situao acontece porque as bases institucionais da regio reflectem a dominncia passada de empresas e sectores que no presente se podem encontrar em declnio (Hudson, 1999) sendo designada por institutional lock-in.
Bathelt (2005a, p. 109) prope a definio de buzz como a aplicao dos mesmos esquemas interpretativos e compreenso mtua de novos conhecimentos e tecnologias assim como a partilha de tradies culturais dentro de um campo tecnolgico particular. Um buzz local intenso no contudo o resultado directo da co-localizao e pode no beneficiar de igual modo todas as empresas da regio. As regies apenas conseguem crescer, desenvolver-se e dinamizar o buzz local se as suas empresas tiverem ligaes com os mercados externos utilizando um misto de transaces locais e no locais (Bathelt, 2005a). As fontes externas de conhecimentos so particularmente importantes para estimular o crescimento dentro da regio (Bathelt et al., 2004).
A excessiva dependncia local pode levar ao declnio e a uma focalizao da regio em torno de si prpria, o que poder resultar numa atrofia regional (Malmberg, 2003; Lindsay, 2005; Maskell e Malmberg, 2007). O conjunto regional pode mudar ou desaparecer se novas tecnologias desenvolvidas no exterior forem ignoradas. portanto necessrio precauo em dar prioridade s competncias locais sobre as oportunidades no locais (Bathelt, 2003, p. 772), pois estas oportunidades podem em muitos casos influenciar o valor daquelas competncias.
A regio tem de estar ligada ao exterior, com o que Owen-Smith e Powell (2002) designam por pipelines, para evitar um declnio resultante da entropia (Camagni, 1991). Este conceito tem subjacente a chegada de conhecimento provindo do exterior atravs de uma relao entre diversos actores que actuam em mltiplas escalas. Contudo, o facto de uma regio estar ligada a redes de produo globais no lhe garante automaticamente desenvolvimentos positivos, porque os actores locais podem gerar valor de uma forma que no maximiza o potencial econmico da regio. Os actores locais de uma regio podem no ser capazes de reter muito do valor nela criado (Coe et
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al., 2004). O conhecimento chegado do exterior dever reforar e sair reforado pelo conhecimento interno sendo que o seu valor depender em grande medida do dinamismo do buzz. De uma outra forma, no ser apenas suficiente captar investimento, mas tambm ter a capacidade de aprender, reproduzir e beneficiar do conhecimento que o acompanha (Bathelt et al., 2004). Deste modo a regio e os fluxos globais podem reforar-se mutuamente (Sassen, 2002; Sturgeon, 2003).
As empresas locais tm de desenvolver a capacidade de assimilar a informao que lhe chega via pipeline e aplic-la eficazmente de forma a criar valor. A capacidade de a empresa identificar, assimilar e explorar o conhecimento vindo da sua envolvente designada por Cohen e Levinthal (1989) como capacidade de absoro. Para assimilarem e tirarem partido de novas informaes, o que pode dar lugar ao desenvolvimento de novas prticas e actividades, as empresas tm que ter capacidade de as reconhecer, encontrar e compreender. Este reconhecimento exige uma base de conhecimento prvio. Sem este conhecimento a informao disponvel poder passar despercebida aos actores territoriais.
Desta forma, o aproveitamento de conhecimentos externos resulta do nvel de conhecimento actual dos actores empresariais o que faz com que o novo conhecimento que surge por esta via dependa da base de conhecimento existente (Cohen e Levinthal, 1990). Se nas grandes empresas esta base de conhecimento provm sobretudo de actividades de investigao e desenvolvimento (I&D), nas pequenas e mdias empresas (PME) ela menos formalizada (Muscio, 2007). Nestas empresas a capacidade de absoro resultado de formas mais tcitas de conhecimento que passam pelo learning by using e by doing, pela configurao organizacional, pela capacidade de estabelecer relacionamentos prximos com diversos actores e pelas prticas de recursos humanos implementadas (Huselid, 1995; Vinding, 2004; Muscio, 2007).
2.6. Sntese e Lacunas

A abordagem relacional detalhada nas seces anteriores encontra fundamento nas limitaes das anlises mais ortodoxas da geografia econmica, que dificultam a
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compreenso dos processos econmicos enquadrados regionalmente (Bathelt, 2006). A considerao das regies sob a perspectiva relacional permite uma compreenso das mesmas como resultado da interaco de diversas escalas geogrficas. Perdem sentido anlises estanques e parcelares e ganha relevncia a ligao entre a gesto territorial e empresarial. O espao importa para as empresas por aquilo que podem colher dele, mas a empresa, para colher, necessita de interagir, gerando com essa interaco potencial de valorizao para o territrio, ligando simultaneamente o espao ao exterior. Nessa perspectiva, os territrios e organizaes devero ser entendidos em interligao e dependncia.
A distncia fsica tende a ser desvalorizada, uma vez que a empresa poder interagir via rede em diversos espaos geogrficos. O critrio sugerido para analisar o dinamismo dos territrios o relacional. As questes vitais a solucionar no esto sujeitas a qualquer limite fsico, passando a situar-se no domnio de uma rede ampla de actores heterogneos. Os espaos sobrepem-se com tantos outros que muito difcil dizer que eles esto verdadeiramente concentrados numa localizao (Amin e Thrift, 2005, p. 14). Por isso, qualquer poltica de desenvolvimento regional dever ter em conta as interdependncias, influncias e complementaridades face a outras regies (Amin, 2004; Amin e Thrift, 2005) especialmente no que s empresas que existem dentro delas diz respeito (Schoenberger, 1999).
A proximidade indispensvel para a interaco dos actores econmicos no necessariamente fsica, mas sim relacional (Amin, 2000), pois espao em si prprio no tem qualquer poder explicativo (Coenen et al., 2004). As regies com um conjunto similar de elementos e relaes similares entre elas esto prximas uma da outra, aquelas com diferentes elementos ou relaes esto distantes (Mol e Law, 1994, p. 650).
As posies relacionais enfatizam a evoluo interdependente entre tecnologias, organizaes e territrios. Com o passar do tempo certas instituies tornam-se interligadas com a envolvente geogrfica e so elas que do vida aco econmica. contudo necessrio um maior esclarecimento dos processos de actuao que esto na
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base de aces interdependentes que se desenvolvem a um nvel micro (Lee e Saxenian, 2008). Permanecem muitos desafios por resolver, nomeadamente como fazer conexes tericas entre os micro acontecimentos que acontecem ao nvel da empresa e as suas repercusses espaciais que usualmente apenas podem ser observadas ao nvel regional (Lee e Saxenian, 2008, p. 157-158).
Apesar de a empresa ser apontada como o elemento chave do espao relacional (Bathelt e Glckler, 2003), a relao interactiva entre empresas e as regies no est suficientemente explicada, pois estas abordagens no descrevem suficientemente a organizao empresarial, nem particularizam os fundamentos das suas interaces.
Os autores da geografia relacional esto preocupados com o espao geogrfico. Apesar de eles se referirem s instituies, no fica claro onde () estas se ajustam e como as empresas e as instituies interagem. (Lane, 2008, p. 231). A literatura existente revela uma tendncia para adoptar uma perspectiva naif do carcter espacial das empresas e das formas como estas se relacionam com o territrio. () A dimenso local das actividades das empresas raramente especificada (Dicken e Malmberg, 2001, p. 355), o que d origem a concepes simplistas, no ajustadas riqueza interactiva da realidade (Dicken e Malmberg, 2001), tornando necessrio uma maior elaborao na anlise da empresa e dos agentes individuais (Boggs e Rantisi, 2003, p. 114).
Tambm no que diz respeito abordagem de rede, e apesar das inmeras referncias e relevncia a ela atribuda pela corrente relacional da geografia, s raramente so tomadas de maneira explcita (Staber, 2001; Murphy, 2003; Grabher, 2006). Muita da utilizao das redes na geografia econmica tem sido selectiva, frequentemente metafrica e pouco formalizada (Glckler, 2007, p. 620).
destacada a importncia da interligao entre o local e o exterior mas este processo de conexo e de chegada de conhecimento externo no suficientemente descrito. Ao mesmo tempo as teorias relacionais referem como essencial que os conhecimentos provindos de interaces externas sejam absorvidas pela regio, contudo sabemos
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muito pouco acerca do que determina a capacidade de absoro do territrio (Maskell e Malmberg, 2007, p. 609).
Apesar da discusso actual em torno da componente relacional das regies, no existe ainda um corpo conceptual robusto que consiga operacionalizar a concepo de uma regio socialmente construda dependente de vrios relacionamentos. Muitas das contribuies desta viragem relacional da geografia so relacionais apenas em sentido temtico focando-se em vrios temas de relaes scio-espaciais sem teorizar suficientemente a natureza da relacionalidade e as suas manifestaes atravs de () prticas especficas de cada actor (Yeung, 2005c, p. 37). Permanece um vazio na nossa compreenso () das interaces a um nvel micro que levam construo de espaos em rede (Murphy, 2003, p. 174) e dos processos que levam a que as regies se integrem em fluxos globais que contribuam para a sua dinmica (Murphy, 2006).
A identificao das motivaes em que se estrutura a aco individual permitir aumentar o entendimento de fenmenos integrados em redes transversais a vrios espaos geogrficos (Maskell e Malmberg, 2007). De facto, uma das questes qual recorrentemente se solicita resposta por parte das abordagens relacionais da geografia e que, fruto das suas limitaes, permanece em grande medida por solucionar : como que as empresas interagem e quais so as consequncias para os processos e estruturas localizadas? (Bathelt e Glckler, 2003, p.138).
Para se investigar o modo como as empresas co-evoluem ao longo do tempo, incluindo como a interaco local e no local contribui para este processo, necessrio utilizar uma ferramenta que permita investigar as caractersticas interactivas do
desenvolvimento industrial (Waluszewski, 2004).
A abordagem de interaco e redes, analisada no captulo seguinte, tem vindo ao longo dos ltimos trinta anos a focalizar-se no estudo do processo de interaco entre empresas. Por outro lado, estas abordagens revelam caractersticas complementares s evidenciadas pela corrente relacional da geografia, permitindo reforar os seus fundamentos tericos e iluminar zonas ainda pouco claras desta corrente, o que se
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traduz em ganhos evidentes ao nvel de operacionalizao dos fenmenos geogrficos identificados.
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CAPTULO 3
Abordagem de Interaco e Redes
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3. Abordagem de Interaco e Redes

3.1. Introduo
Neste captulo apresentada a abordagem de interaco e redes industriais. Esta abordagem fornece um quadro conceptual robusto no que diz respeito ao processo de interaco entre empresas e permite ultrapassar algumas das lacunas apontadas geografia relacional.
A abordagem de interaco e redes teve a sua gnese no grupo IMP (Industrial Marketing and Purchasing). Este grupo, surgido nos anos oitenta, desafiou algumas das abordagens mais tradicionais do marketing industrial. Desde a, est na base de inmeros artigos, livros e a sua conferncia anual, j na vigsima sexta edio, uma referncia no domnio do marketing industrial. Um dos postulados estruturantes desta abordagem assenta na compreenso do processo de interaco das organizaes em rede. Este processo entendido como especfico e dependente das partes envolvidas o que faz com que se desvalorize a formulao de regras de deciso genricas.
Num primeiro momento apresentam-se os conceitos de interaco e relacionamento (Seco 3.2), destacando-se a sua importncia para a criao de conhecimento e de novas solues entre as partes. Posteriormente analisada a abordagem das redes industriais (Seco 3.3) em que as empresas, atravs da interdependncia e multiplicidade de relacionamentos, surgem integradas em redes. Na Seco 3.4 so apresentados estudos recentes de autores do IMP que relacionam as redes industriais e o espao. O captulo termina com uma sntese e a identificao de vazios de conhecimento que se pretendem preencher com a resposta s questes de investigao formuladas no Captulo 4.
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3.2. A Abordagem de Interaco

So inicialmente desenvolvidos os conceitos de interaco e relacionamento (Seco 3.2.1). Posteriormente apresenta-se o modelo ARA (Actores, Recursos e Actividades), que est na base da operacionalizao das redes industriais (Seco 3.2.2). Por fim analisa-se o conceito de conectividade (Seco 3.2.3), que permite ilustrar a interligao existente entre as actuaes em rede.
3.2.1. Interaco e Relacionamentos

O modelo de interaco desenvolvido por Hkansson (1982) assenta no pressuposto de que os intervenientes no processo de troca so activos, procurando obter valor atravs da interaco. O processo de troca nesta abordagem entendido como multifacetado no qual as partes no so annimas ou indiferentes e onde as interaces sociais e as adaptaes tcnicas esto muito interligadas (Hkansson e Waluszewski, 2002, p. 28). A essncia do negcio no reside apenas no que se passa no interior das empresas mas sobretudo na interaco que acontece entre elas (Waluszewski et al., 2008).
Esta interaco tem uma substncia (Waluszewski et al., 2008) e caracterizada por uma troca social entre as partes envolvidas e adaptaes recprocas nos produtos e tecnologias em causa. Os termos da troca so influenciados por este processo de interaco, fazendo com que os produtos sejam um resultado dela e no um dado conhecido partida (Hkansson e Waluszewski, 2002). Assim, a interaco interpretada como processo, que altera e transforma aspectos dos recursos e actividades das empresas mudando por esta via as caractersticas das prprias empresas envolvidas. Este processo de interaco um dos principais meios atravs do qual as empresas sistematicamente relacionam e combinam as suas actividades e recursos (Waluszewski et al., 2008, p. 3).
O processo de interaco dividido nos episdios que envolvem os processos de troca (de produtos e servios, financeiras, de informao e sociais) e nos relacionamentos que ocorrem com a repetio e institucionalizao dos episdios (Figura 3.1). Os relacionamentos envolvem frequentemente mltiplas interaces, o que refora a 28
componente social (Granovetter, 1985) e leva a que, em funo dessas diversas interaces, que se sucedem no tempo, se formem padres de actuao previsveis. As ligaes entre actores tornam-se a longo prazo institucionalizadas num conjunto de regras, que reflectem acontecimentos passados (Hkansson, 1982).
O relacionamento consiste em regras e normas de comportamento aprendidas e fornece o ambiente no qual tm lugar os episdios individuais. () Cada episdio individual por sua vez afectado e afecta o relacionamento global (Turnbull et al., 1996, p. 45).
Figura 3.1 Episdios, Interaco e Relacionamentos
Relacionamento didico no momento 1 Episdios Episdios
Relacionamento didico no momento 2 Episdios
Processo de Interaco
Fonte: Elaborao prpria com base no modelo de interaco de Hakansson (1982)
Os relacionamentos tm um carcter temporal e dinmico implcito, construindo-se gradualmente ao longo do tempo em funo dos diversos episdios individuais (Ford, 1980; Ford, 1982; Cheung e Turnbull, 1998). Hkansson e Snehota (1995) reconhecem este carcter evolutivo e social dos relacionamentos caracterizando-os como contnuos, complexos (devido multiplicidades de actores que podem estar envolvidos e conectados, possuindo cada um deles interesses diversos), simtricos (por geralmente as partes possurem nveis diferenciados de influncia) e informais (j que frequentemente a informalidade caracteriza a envolvente global onde os relacionamentos se estruturam).
As interaces passadas tm um papel fundamental nas relaes actuais o passado projectado no futuro (Snehota, 2004, p. 24). Os actores aprendem a relacionar-se 29
entre si e aprendem com as relaes (Hkansson et al., 1999). O contexto do relacionamento didico no momento dois (Figura 3.1) ser necessariamente diferente ao contexto existente no momento um. O processo de interaco acontece contextualizado nos relacionamentos existentes entre as empresas (Turnbull et al., 1996).
As escolhas de relacionamentos futuros dependem em grande medida dos relacionamentos actuais, que por sua vez j dependeram de relacionamentos passados e das experincias que deles resultaram (Wilkinson e Young, 2007). Existe um trilho histrico que condiciona os relacionamentos. Desta forma a abordagem de interaco percepciona os relacionamentos como importantes em si prprios e como predictores de comportamentos futuros (Turnbull et al., 1996).
A interaco tambm uma das principais formas utilizadas pelos actores para gerar novo conhecimento (Johnston et al., 2006). O processo de interaco possibilita o acesso a outras relaes e com elas a novas organizaes e recursos (Walter et al., 2001; Ritter et al., 2004). Uma maneira importante de aprender atravs dos outros (Hkansson et al., 1999, p. 443). Numa relao didica existem 3 grupos de factores que podem influenciar esta aprendizagem: as caractersticas das duas partes envolvidas, o tipo de relao estabelecida e o contexto da relao (Hkansson et al., 1999), definido como o conjunto de conexes directamente relacionadas. Desta forma quanto maiores as conexes que um relacionamento tenha, maiores sero as possibilidades para aprender () porque tambm h mais interfaces onde a aprendizagem pode aparecer (Hkansson et al., 1999, p. 445).
Todas as empresas tm relacionamentos de onde pode resultar alguma aprendizagem. Os diferentes padres dos relacionamentos estabelecidos pelas empresas tm a capacidade para originar diferentes processos de informao e condicionar a sua percepo sobre a rede. Desta forma o comportamento de um actor influenciado pela sua rede de relacionamentos (Ritter e Ford, 2004).
As empresas so resultado dos seus relacionamentos e estes resultam em grande medida da actuao estratgica da empresa (Turnbull et al., 1996; Hkansson e Ford, 2002;
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Wilkinson e Young, 2002). Como as empresas tm apenas um controlo limitado sobre os seus relacionamentos, dependendo estes de mltiplas interaces, tm uma capacidade limitada de prever o resultado das suas aces (Wilkinson e Young, 2002; Ritter et al., 2004; Wilkinson e Young, 2007).
Hkansson e Ford (2002) e Ford et al., (2002b) apontam caractersticas paradoxais aos relacionamentos em rede referindo-os como potenciadores e limitadores da aco. Potenciadores, porque permitem aceder a recursos, mas ao mesmo tempo a actuao da empresa dependente dos seus recursos que dependem em grande medida dos seus relacionamentos podendo por esta via limitar a sua actuao.
A coordenao do portflio de relacionamentos e a potenciao dos recursos das empresas atravs da interaco est na base das suas vantagens competitivas (Ford et al., 1996; Turnbull et al., 1996; Lwendahl e Revang, 1998; Wilkinson e Young, 2002). Por isso a capacidade de uma empresa desenvolver e gerir eficazmente as suas relaes com outras empresas dever ser visto como uma competncia central (Ritter et al., 2004, p. 176).
3.2.2. Modelo ARA

O modelo ARA (Actores, Recursos e Actividades) proposto por Hkansson (1987) e desenvolvido por Hkansson e Johanson (1992) fornece um quadro conceptual que traduz o processo de interaco em trs elementos principais. neste modelo (Figura 3.2) que se estrutura grande parte da abordagem de interaco em rede proposta pelo IMP. aos actores que cabe a deciso (individual ou colectivamente) das actividades a desenvolver, do seu timing de desenvolvimento e dos recursos a utilizar para a sua execuo. Os actores tm uma identidade (Huemer et al., 2004), no actuando de uma maneira annima ou atomstica (Thorelli, 1986; Hkansson e Snehota, 1989; Ford e Hkansson, 2006b). A identidade atribuda externamente, contudo depende em grande medida das
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interaces desenvolvidas pelo actor e da confiana e comprometimento entre as contrapartes da resultante (Morgan e Hunt, 1994; Huemer, 2004).
O controlo de recursos por parte do actor poder ser directo, quando o recurso est internamente na sua posse, ou indirecto, quando o recurso propriedade externa, mas est, via relacionamentos, ao alcance do actor focal.
Figura 3.2 Modelo ARA
Rede de Actores
Actores Actores
Actividades Actividades
Recursos Recursos
Rede de Actividades
Fonte: Hakansson e Johanson (1992, p.29)
Rede de Recursos
Atravs dos relacionamentos mantidos na rede, os actores podem aceder aos recursos de outros. A caracterizao isolada dos actores questionada e refora-se a importncia da sua anlise externa em termos dos recursos que so capazes de gerir e das actividades nas quais esto envolvidos (Gadde et al., 2003, p. 362). Desta maneira a anlise dos actores dever residir na sua capacidade de interaco com outros, com vista ao desenvolvimento dos seus recursos. O que define o mercado o conjunto de actores e de relaes. Os mercados no so definidos pelo produto. O produto apenas uma
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varivel nas relaes de troca particulares desenvolvidas entre actores (Snehota, 2004, p. 24).
Segundo Hkansson e Johanson (1992) o objectivo genrico dos actores passa por aumentarem o seu poder na rede. Este aumento, que poder ser medido pelo controlo de recursos e actividades, servir para o cumprimento de outros objectivos.
Os actores desenvolvem vrios relacionamentos podendo existir entre eles interesses comuns, mas tambm contrrios, que devero gerir de forma a atingir o seu objectivo. De entre o seu conjunto de relacionamentos os actores mantm afinidades especiais com algumas contrapartes que Hkansson e Snehota (1995) denominam por laos. Estes laos pressupem uma componente temporal para o seu surgimento. Deles podem resultar vantagens, traduzidas no acesso privilegiado a recursos ou informaes, mas tambm limitaes, resultantes do efeito limitador que os laos podem provocar em outros relacionamentos. necessrio ter presente a influncia dos laos estabelecidos com um actor focal no desenvolvimento de outros relacionamentos (Dahlquist, 1998; Ritter, 2000).
As actividades ocorrem quando os actores combinam, criam, desenvolvem ou transferem recursos utilizando para isso outros recursos (Hkansson e Johanson, 1992). So divididas em dois grandes grupos: as actividades de transformao e as actividades de transferncia (Hkansson e Johanson, 1992). Nas actividades de transformao, os recursos so alterados de alguma forma (Hkansson e Johanson, 1992, p. 30), j as actividades de transferncia envolvem a passagem e coordenao de recursos entre actores. Estas ltimas actividades tm geralmente um grande grau de interdependncia associado.
As actividades individuais de um actor esto ligadas com actividades de outros. Estas ligaes podem estar interconectadas com diversas empresas, formando cadeias de actividades. As cadeias limitam o controlo das empresas sobre as suas actividades j que esto dependentes de diversas outras (Hkansson e Johanson, 1992; Hkansson e Snehota, 1995; Dubois, 1998). Existem ligaes directas entre actividades quando uma
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alimentada por outra, ou ligaes indirectas quando duas actividades esto ligadas por uma terceira. A ligao das actividades entre empresas exige adaptaes e permite atenuar a distncia psicolgica e fsica entre as contrapartes (Hkansson e Snehota, 1995).
Deste modo, as actividades internas podem estar dependentes de diversos actores. Este facto leva a que as organizaes tenham que exercer controlo externo sobre actividades circundantes (Jarillo, 1988), tentando via interaces alargar o domnio das suas actividades a outras organizaes (Prenkert, 2000). A performance de cada actor est assim dependente no s das suas actividades, mas tambm das actividades de terceiros. O planeamento isolado das actividades internas torna-se por isso desprovido de sentido, pois a base destas poder estar dispersa, no dizendo respeito apenas a uma organizao (Hkansson e Snehota, 1995; Ford et al., 1998).
Os recursos resultam tambm de diversas micro interaces sendo o seu valor dependente de como so combinados com outros (Hkansson e Waluszewski, 2002). Dessas combinaes despontam caractersticas nicas que lhes conferem um carcter heterogneo. O valor dos recursos pode ser continuamente alterado em funo das suas combinaes. Desta forma um actor poder influenciar a utilizao dos recursos de duas formas distintas: atravs da sua utilizao interna e na escolha de outros actores com os quais estes vo ser combinados (Harrison e Hakansson, 2006).
Os recursos tero de ser analisados de uma maneira interdependente uma vez que parte do seu valor resulta de elos entre eles existentes (Hkansson e Snehota, 1995). Hkansson e Snehota (1995) designam por constelao de recursos as combinaes de recursos de diversos actores com vista obteno de um resultado final, estando estas constelaes geralmente associadas a cadeias de actividades. O valor de um certo recurso depende dos seus elos e da constelao a que est associado.
A utilidade e o valor de um recurso so criados em interaco (Anderson et al., 1998). Assim, as interaces e os relacionamentos que delas resultam so um dos mais importantes recursos das empresas (Hkansson e Waluszewski, 2002). De uma forma
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directa, os relacionamentos permitem aprofundar ligaes de actividades e elos entre recursos e, de uma forma indirecta, possibilitam estar ligado e aceder a recursos de terceiros. Simultaneamente os relacionamentos so consumidores de recursos (Gadde et al., 2003), pois para serem mantidos exigem investimentos e a desistncia, ou enfraquecimento, de outras relaes. Uma vez que os investimentos no so recuperveis com o trmino da relao (Wilson e Jantrania, 1993), um maior investimento numa relao implica normalmente um maior compromisso e empenhamento na sua continuidade (Swaminathan e Reddy, 2000).
Devido a esta conectividade (analisada de seguida) os actores devero perceber claramente o potencial do seu portflio relacional, as caractersticas distintivas dos seus recursos e como os mesmos se relacionam com os recursos de outros (Turnbull et al., 1996).
3.2.3. Conectividade
A interaco no um processo didico. As empresas interagem simultaneamente com diversas outras e assim qualquer interaco entre duas empresas poder influenciar as restantes (Waluszewski et al., 2008). Por conseguinte um relacionamento tem na maior parte das situaes um impacto inevitvel em outro (Hadjikhani e Thilenius, 2005), pois cada relacionamento faz parte de um todo amplo (Hkansson e Snehota, 1995, p. 19) estando conectado com outros (Mattsson, 2004).
A conectividade traduz o quanto a troca numa relao contingente troca (ou ausncia dela) em outra relao (Cook e Emerson, 1978, p. 725). A mudana dentro de um relacionamento individual reflecte sempre desenvolvimentos de processos a ocorrer numa estrutura mais ampla (Hkansson e Waluszewski, 2002, p. 31). O potencial de um relacionamento depende, assim, do que acontece nos relacionamentos directos e indirectos das contrapartes (Snehota, 2004). Desta forma, uma relao focal pode ser fortalecida ou enfraquecida, dependendo da evoluo das suas diversas conexes (Hadjikhani e Thilenius, 2005) e do processo de retorno que essas conexes originam na relao focal.
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A estratgia de relacionamentos de uma empresa dever considerar cada relacionamento individual integrado num portflio relacionado (Anderson et al., 1994; Turnbull et al., 1996). No desenvolvimento dos seus relacionamentos os actores esto a contribuir para a criao de uma realidade mais ampla, que por seu turno se projecta em cada uma das suas relaes e realidades particulares. Anderson et al., (1994) dividem os efeitos dos relacionamentos em dois nveis: os efeitos primrios, que traduzem os resultados do processo de interaco nas partes, e os efeitos de segunda ordem, ou as funes de rede, que traduzem os efeitos ocorridos num relacionamento resultantes da suas conexes directas ou indirectas com outros.
Devido s suas mltiplas conexes, os relacionamentos assumem uma configurao que convenientemente ilustrada pela metfora de rede (Anderson et al., 1994; Waluszewski et al., 2008). A definio de fronteiras nos relacionamentos torna-se um processo arbitrrio, pois a cadeia de conectividades no tem limites e pode-se espalhar por diversos relacionamentos o que gera a existncia de uma estrutura agregada, uma forma de organizao (Hkansson e Snehota, 1995, p. 19) denominada rede.
O contexto do marketing industrial envolve, por conseguinte, redes complexas de relaes de troca entre actores em que o mercado definido como o subconjunto de relacionamentos e actores que so relevantes para um certo actor focal (Snehota, 2004, p. 24). A ligao das empresas atravs de relacionamentos directos e indirectos fundamenta o estudo das redes industriais apresentado na seco seguinte.
3.3. A Abordagem das Redes Industriais

Nesta seco so apresentados os principais conceitos e fundamentos da abordagem das redes industriais: desenvolve-se uma explanao e contextualizao do conceito de rede (Seco 3.3.1) do qual surgem vrias mudanas face s tradicionais abordagens tericas dominantes, uma das quais o conceito de actuao estratgica (Seco 3.3.2) que surge neste perspectiva dependente de vrios actores e no determinstico. Detalham-se, posteriormente, os conceitos de posio de rede (Seco 3.3.3), teoria de rede (Seco 3.3.4) e recursos (Seco 3.3.5). Estes elementos, ao mesmo tempo se assumem como
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os principais conceitos da terminologia da abordagem das redes industriais, so considerados centrais para a compreenso da actuao estratgica das empresas.
3.3.1. Redes Industriais

A abordagem das redes industriais consolidou-se nas ltimas trs dcadas, tendo sido particularmente alavancada por investigaes desenvolvidas pelo IMP. Esta abordagem desenvolveu-se como ferramenta para investigar relacionamentos que conectam as contrapartes no somente uma outra, mas tambm a uma estrutura mais ampla: a rede (Hkansson e Waluszewski, 2002, p. 30). um melhoramento da abordagem de interaco que incidia apenas sobre as relaes didicas entre comprador e vendedor. A anlise das relaes considerada agora como parte integrante de outras relaes. Assim, para o entendimento de uma relao necessrio ter em conta a rede envolvente (Hkansson e Snehota, 2000). Na Figura 3.3 exemplifica-se uma rede interoganizacional construda em torno de uma empresa focal. Nessa rede incluem-se concorrentes, fornecedores e clientes estando interligados entre si atravs de uma teia de relaes directas e indirectas.
O principal conceito motivador da investigao destes estudos a rede e as suas caractersticas (Johanson e Mattsson, 1992; Hkansson e Snehota, 1995; Turnbull et al., 1996; Ford, 1998; Ford et al., 2003). Esta caracterizada pelas interaces surgidas dos relacionamentos estabelecidos entre diversos actores que tm acesso a recursos e desenvolvem actividades (Mattsson, 2003). A conjugao destas trs variveis (actores recursos e actividades) materializa-se no surgimento de estruturas cujo elemento fundamental o modo como interagem. So essas estruturas que se denominam redes de relaes. Este conceito aplicado em sentido lato significando a todo o conjunto de relacionamentos que se desenvolvem num dado sector de actividade, e em sentido estrito referindo-se, neste caso, aos relacionamentos que um determinado actor possui (Brito, 1997). Assim os relacionamentos de longa durao, as suas caractersticas, origens e efeitos na rede assumem-se como um dos mais importantes objectos de investigao na abordagem do IMP (Henneberg e Mouzas, 2006).
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Figura 3.3 Rede Inter-organizacional em Torno de uma Empresa Focal
Cl - 3.1 Cl - 2.2 Cl - 1.2 Cl - 1.1
Cl - 2.1
Cl - 1.3
Conc- 1
Empresa Focal
Conc- 2
F- 1.1
F- 1.2
F- 2.2 F- 2.1 F- 3.1
F- 2.3
Outra das caractersticas estruturantes do IMP o esforo de compreenso de fenmenos complexos e multidimensionais de interaco entre organizaes em vez da formulao de regras genricas de deciso (Baraldi et al., 2007). Um dos motivos que esteve na base do surgimento do IMP deveu-se precisamente ao facto de muitos dos investigadores constatarem coisas que no podiam ser explicadas pelas abordagens tericas dominantes (Ford e Hkansson, 2006b, p. 249). Num artigo retrospectivo dos vinte e dois anos do IMP, Ford e Hkansson (2006b) expem as quatro principais posies adoptadas pela abordagem das redes que desafiam as abordagens tericas dominantes: (1) As transaces so episdios numa relao contnua; (2) Existe interaco entre fornecedores e clientes, podendo estar ambos envolvidos na determinao e desenvolvimento das transaces que entre eles se desenvolvem; (3) As empresas so heterogneas e no atomsticas; (4) No possvel compreender uma transaco considerando-a isoladamente.
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Nestas posies encontra-se um claro distanciamento face s abordagens que definem a existncia de fronteiras entre as organizaes e o seu meio envolvente. Devido interligao de relacionamentos, as organizaes no tomam o meio envolvente de uma maneira dada e inaltervel, mas interagem com ele de forma particular (Astley, 1984; Thorelli, 1986; Hkansson e Snehota, 1989). Desta maneira, existindo interdependncia entre as entidades em estudo (Easton e Hkansson, 1996), o comportamento de uma empresa dever ser compreendido no contexto dos seus relacionamentos com os demais (Anderson et al., 1994).
A mudana outra das caractersticas das redes (Powell, 1990; Easton e Lundgren, 1992; Hkansson e Snehota, 1995), estando estas envoltas num processo dinmico dependente da alterao dos relacionamentos que a sustentam (Anderson et al., 1998, p. 168). Segundo Hertz (1998) a mudana ocorre numa dupla dimenso: o nvel relacional e o nvel de rede. Devido conectividade, a alterao de um relacionamento especfico levar a que ocorra um efeito domin, propagando-se essas mudanas rede. Os actores tm por isso um papel activo no processo de mudana da rede, no sendo meros espectadores (Hkansson e Snehota, 1995).
Uma vez que as empresas envolvidas so interdependentes, as solues encontradas em interaco para resoluo dos seus problemas afectam a rede envolvida. Qualquer empresa considerada incompleta no sentido em que no dispe sozinha dos recursos necessrios para a resoluo dos seus problemas (Ford et al., 2002b).
As redes no tm fronteiras objectivas e tm configuraes diferentes de acordo com o ponto em que se inicia a anlise (Ford et al., 2002b) Qualquer delimitao depende de como os actores percepcionam as interdependncias relevantes (Mattsson, 2003, p. 417). As fronteiras de uma empresa no esto limitadas sua definio legal mas estendem-se rede de relaes na qual est inserida () as parcerias podem aumentar os sentidos, recursos e a conscincia da empresa para alm do seu mercado imediato e da cultura onde opera para incluir outros mercados e culturas (Wilkinson e Young, 2007, p. 39). Deste modo os relacionamentos que a empresa desenvolve na rede
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aumentam a sua percepo e fronteiras. Como as interdependncias entre actores so dinmicas as suas fronteiras da rede alteram-se ao longo do tempo.
Cada actor tem uma posio na rede atribuda pelas contrapartes que descreve como o actor focal est conectado com outros (Mattsson, 2003, p. 417) e que traduz a sua capacidade de gerar mudana (Hkansson e Ford, 2002). Por outro lado os actores desenvolvem teorias de rede que funcionam como instrumento de interpretao da lgica de actuao das contrapartes. Estas teorias permitem descodificar as possibilidades que existem nas redes envolventes, influenciando a actuao estratgica das empresas (Mouzas et al., 2008).
Estes trs elementos (posio, recursos e teoria de rede) influenciam a actuao estratgica de um actor. Consequentemente tm potencial para afectar o padro de conectividade e a configurao dos seus relacionamentos (Mattsson, 2003). Ao mesmo tempo cada um destes elementos dependente das redes, sendo desta forma condicionado pela maneira como estas evoluem. Seguidamente clarifica-se a actuao estratgica numa perspectiva de rede, detalhando-se depois os seus trs elementos principais.
3.3.2. Actuao Estratgica

A maioria das escolas de pensamento coloca a empresa perante uma tentativa de controlo do seu destino numa envolvente hostil e annima que a rodeia. Esta posio entende a empresa como o centro do controlo estratgico, tomando interna e isoladamente as melhores decises para uma dada envolvente (Arajo e Easton, 1996).
Na abordagem em rede, a organizao existe e actua num contexto especfico (Hkansson e Snehota, 1989) construdo atravs das caractersticas das interaces e trocas sociais das empresas (Easton e Arajo, 1994; Snehota, 2004). A empresa no pode construir sozinha a sua estratgia (Hkansson e Snehota, 1989; Snehota, 1990; Ford e Hkansson, 2006b) j que a mesma resulta de interaces e est indexada a relacionamentos. Desta forma, as interaces e os relacionamentos afirmam-se to ou
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mais importantes do que a prpria gesto para influenciar a estratgia da empresa (Hkansson e Snehota, 1989). O investimento em relacionamentos, e no seu fortalecimento, por isso uma tarefa fundamental na actuao estratgica das organizaes, passando grande parte das vantagens competitivas destas por um correcto alinhamento com o contexto envolvente (Jttner e Schlange, 1996).
Nesta perspectiva a estratgia refere-se forma pela qual a empresa alcana eficincia em relao a outras empresas na rede envolvente, ou seja como uma empresa inicia e reage a mudanas na rede de maneira a manter o seu valor para a rede (Holmen e Pedersen, 2003, p. 409). A estratgia assim o resultado de um processo conjunto onde muitas empresas participam (Ford e Hkansson, 2006a). Consequentemente, grande parte da actuao estratgica passa por influenciar outros, gerindo relacionamentos dentro de um contexto construdo em interaco.
As actuaes estratgicas pretendem influenciar a posio do actor focal e tm a potencialidade de influenciar o padro de conectividade da rede. Contudo, o sucesso desta tentativa de influncia ir depender das actuaes e reaces dos outros actores (Mattsson, 2003, p. 417), pois o contexto externo uma parte viva que reflecte as actuaes das empresas (Baraldi et al., 2007). Deste modo, e porque estamos perante variveis interdependentes, a mesma aco no produzir sempre os mesmos resultados na rede. Dever portanto ser evitado um pensamento esttico, em termos de variveis dependentes - independentes para serem antes estudadas pela gesto as opes, escolhas e capacidades que resultam da sua pertena a redes de relacionamentos (Mouzas, 2001). Segundo esta posio, Johanson e Mattsson (1992) defendem que as bases para aco estratgica de um actor focal so a sua posio, teoria de rede e os seus recursos.
A posio ocupada na rede permite ao actor ter uma determinada capacidade de influncia. Pretendendo os actores influenciar de maneira favorvel as redes onde esto inseridos, grande parte da sua actuao passar por uma tentativa de melhoria da sua posio.
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Em funo da sua trajectria e das suas interaces, e por isso tambm da posio ocupada na rede, os actores desenvolvem teorias que condicionam a sua actuao. As contrapartes com quem a empresa se relaciona moldam as suas estruturas cognitivas, condicionando por esta via a sua actuao estratgica. Por outro lado a empresa ajusta a sua actuao pela necessidade que tem que os seus comportamentos sejam compreendidos e aceites por outros de quem depende.
Os recursos da empresa so utilizados conjuntamente com outros, desta forma o seu valor depende em larga medida de interaces. O acesso a recursos de terceiros depende da posio da empresa, sendo que por sua vez esta posio resulta dos recursos a que a empresa consegue aceder. Estes elementos condicionantes da actuao estratgica revelam-se assim fortemente interdependentes e so detalhados nas trs seces que se seguem.
3.3.3. Posio da Empresa

As empresas no prosperam unicamente atravs dos seus esforos individuais, dependem tambm do comportamento e relaes que mantm com outras e da natureza das relaes directas e indirectas que com elas desenvolvem (Wilkinson e Young, 2002). A performance de uma organizao depende, em larga medida, de como e com quem ela interage (Hkansson e Snehota, 1989; Baraldi et al., 2007).
Os actores que interagem com uma organizao atribuem-lhe uma posio que depende do conjunto de relacionamentos que esta desenvolve (Johanson e Mattsson, 1992). Qualquer organizao ocupa uma posio na rede. A posio de uma empresa , contudo, um conceito relativo atribudo exteriormente. Assim, no existiro duas posies iguais atribudas por diferentes actores mesma organizao focal (Hkansson e Snehota, 1989).
A posio de uma empresa poder ser entendida como um recurso, um activo intangvel que influencia a sua capacidade de actuao e que, simultaneamente, como qualquer recurso, facilita e limita a sua actuao estratgica (Turnbull et al., 1996; Duysters et
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al., 1999; Wilkinson e Young, 2002). Dentro desta perspectiva Turnbull, Ford e Cunningham (1996, p. 47) definem posio como os relacionamentos da empresa e os direitos e obrigaes que deles decorrem. Empresas com uma posio mais central tero benefcios decorrentes do seu acesso a mais informao e oportunidades, comparativamente aos actores mais perifricos (Gulati et al., 2000). A posio tem tambm influncia sobre a teoria de rede, na medida em que esta amplamente formada atravs da informao proveniente das relaes entre actores (Johanson e Mattsson, 1992).
A posio de uma empresa na rede resultado da sua utilizao passada de recursos e constitui uma plataforma relacional para o aproveitamento de oportunidades futuras (Mattsson, 1985). Reflecte o acesso que a empresa tem aos recursos de outras empresas e a importncia que os actores da rede lhe atribuem por essa capacidade de acesso. O aumento da importncia atribuda, e logo o reforo da posio, depende do ajustamento dos recursos da empresa aos recursos e actividades das contrapartes. Da mesma forma, quando os recursos e actividades oferecidas pela empresa j no forem compatveis com aqueles procurados pela rede, o poder advindo da sua posio diminuir (Low, 1997). A posio de cada actor poder assim ser diferente em cada rede em que esteja inserido, pelo facto de que os recursos a que o mesmo tem acesso serem valorizados de maneira distinta em cada uma dessas redes (Anderson et al., 1998). Deste modo, um actor poder ter uma posio de destaque numa rede onde as suas caractersticas gerem valor e ter uma posio modesta numa outra rede que no confira importncia significativa aos seus recursos.
Para Johanson e Mattsson (1985), o conceito de posio traduz a situao do actor relativa a quatro componentes: (1) a identidade das empresas conectadas, (2) o papel da empresa na rede, (3) a importncia da empresa na rede (4) e a fora das relaes empresariais.
Turnbull, Ford e Cunningham (1996) propem que, alm do portflio de relacionamentos da empresa, a anlise da posio exige a observao de recursos adicionais que foram construdos atravs da interaco, como sejam (1) o acesso aos
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recursos das contrapartes, (2) a reputao (que dependente da experincia dos outros membros da rede), (3) e as expectativas face ao seu comportamento.
Segundo Mattsson (1985), a posio da empresa pode ser aferida numa dupla perspectiva: a micro-posio, ao nvel de cada relacionamento, e a macro-posio, ao nvel da rede. Estes dois nveis esto claramente conectados, j que a posio na rede afecta cada relacionamento individual, e o conjunto dos relacionamentos individuais traduzem a sua macro-posio.
Johanson e Mattsson (1992, p. 211) diferenciam ainda o conceito de posio restrita e posio alargada. A posio restrita refere-se ao nvel da rede, dependendo das relaes de troca do actor e com quem essas relaes acontecem. A definio alargada refere-se ao papel que os actores desempenham no sistema de produo. De acordo com este conceito alargado, a posio de um actor inclui tambm o processo produtivo no qual est envolvido e as suas interdependncias directas e indirectas (Johanson e Mattsson, 1992, p. 212). Este papel produtivo tem para os autores duas dimenses: a dimenso qualitativa e a dimenso quantitativa. A funo qualitativa traduz a funo que o actor tem no sistema de produo, enquanto a funo quantitativa traduz a importncia relativa que os recursos do actor tm para os restantes.
O desenvolvimento de novas relaes por parte da empresa altera a forma como a sua identidade percebida na rede, ou seja, a sua posio. Devido ao carcter dinmico dos relacionamentos, a posio de uma organizao na rede no ser fixa, alterando-se continuamente ao longo do tempo (Henders, 1992; Snehota, 2004). Como todas as empresas esto interligadas, e como as posies so relativas e atribudas por cada actor individual, a alterao da posio de uma empresa ir afectar a posio das demais (Low, 1997). Assim, as posies podem estar positiva ou negativamente relacionadas com outros actores, podendo, de acordo com a situao, o reforo da posio de um actor levar ao fortalecimento ou enfraquecimento da posio de outro (Johanson e Mattsson, 1992). Como as posies esto continuamente a ser redefinidas pelo processo de interaco existente na rede, a posio de uma empresa no est directamente sob o seu controlo (Wilkinson e Young, 2002). A empresa poder, porm, influenciar a sua
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posio, o que implica gerir relacionamentos, escolher parceiros privilegiados e desenvolver elos entre recursos (Low, 1997).
A posio de um actor revela o comportamento que dele esperado por parte dos demais. Consequentemente, a alterao da posio de um actor provoca mudana nas expectativas em relao sua actuao (Anderson et al., 1998). Contudo a mudana de posio de um actor na rede pode no ser fcil de alcanar j que as organizaes com uma posio privilegiada desenvolvem recursos de maneira a defender e consolidar essa posio (Low, 1997). A alterao de posio est tambm relacionada com o grau de estruturao da rede, se a estrutura da rede for concentrada as tentativas de iniciar uma relao por parte de outsiders dificultada pelo facto de no terem relacionamentos com os membros da rede. As relaes podem estar to intrincadas que se tornam domesticadas. () Se pelo contrrio a estrutura da rede for alargada as tentativas de estabelecimento de uma posio sero relativamente mais fceis () porque as interdependncias e relacionamentos so relativamente mais fracos (Low, 1997, p. 192). Apesar da posio ocupada na rede no estar directamente sobre o controlo do actor tem um impacto directo na forma como este percepcionado, afectando a sua teoria de rede e influenciando as suas interaces e actuao estratgica.
3.3.4. Teoria de Rede

Apesar de as redes no estarem limitadas (Snehota, 1990; Holmen e Pedersen, 2003), os actores tm um conhecimento circunscrito das mesmas, um domnio cognoscvel, demarcado que condiciona a sua actuao. A complexidade da envolvente excede a capacidade cognitiva de qualquer actor, pelo que apenas uma pequena parte das oportunidades e limitaes pode ser percepcionada e tomada em considerao. Existe sempre um horizonte () para alm do qual o estado da evolvente se torna imaginrio (Hkansson e Snehota, 1995, p. 200).
Snehota (2004, p.27) prope como unidade de anlise relevante a poro de mercado que se encontra dentro do horizonte de um actor () e que sempre subjectivo e varivel ao longo do tempo. O horizonte da rede traduz o quo extensa a viso da
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rede do actor (Anderson et al., 1994, p. 4), a forma de como uma empresa interpreta a sua envolvente e atribui significado s relaes que deseja estabelecer (Low, 1997).
Para Holmen e Pedersen (2003, p. 409) o horizonte a parte da rede da qual uma organizao est consciente e como tal pode tomar em considerao. O horizonte da rede envolve todos os relacionamentos que a empresa focal est consciente o que no significa que os considere necessariamente relevantes. A parte do horizonte considerada relevante definida por contexto de rede (Anderson et al., 1994; Holmen e Pedersen, 2003). Na Figura 3.4 exemplifica-se o horizonte e o contexto de rede da empresa A. Verifica-se nesse exemplo que a empresa focal apenas est consciente de uma pequena parte da rede, sendo que no considera relevante a totalidade da rede que conhece.
O horizonte da rede depende da experincia do actor bem como das caractersticas estruturantes da rede. A mesma rede poder ser vista de maneiras diferentes de acordo com os horizontes dos actores envolvidos (Ford et al., 2002a).
Sem uma viso ampla da rede qualquer relacionamento pode sofrer de atrofia, o que implica que a empresa no compreenda e tire partido de interaces que acontecem na rede (Turnbull et al., 1996). Para alm de ter um horizonte alargado, a empresa dever ser capaz de perceber como que a rede funciona do ponto de vista das suas contrapartes (Ford et al., 2002a; Holmen e Pedersen, 2003), devendo para isso utilizar uma diversidade de lentes (Holmen e Pedersen, 2003) que a permitam compreender as motivaes da actuao dos diversos actores com que interage.
Os actores formam tambm estruturas cognitivas diversas que resultam das interpretaes de experincias passadas (Johanson e Mattsson, 1992) e que tm a capacidade de influenciar as suas actuaes no futuro. Estas teorias de rede, definidas por Mattsson (2003, p. 417) como o conjunto de crenas sistemticas do actor acerca da estrutura, processos e performance do mercado e dos efeitos da sua actuao estratgica e da actuao dos demais, no s afectam a actuao estratgica do actor que as formula, como podero ser transmitidas a outros actores, influenciando assim a sua actuao (Johanson e Mattsson, 1992; Brito, 2001). A interaco com outros o
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principal factor para as contnuas adaptaes nas estruturas cognitivas que guiam os comportamentos dos actores (Snehota, 2004, p. 26). Contudo, se os horizontes de rede das contrapartes em interaco forem muito coincidentes, a interaco poder no revelar descobertas significativas de novos actores, recursos e actividades, no contribudo para a expanso dos horizontes das empresas em causa (Lundberg, 2008).
Figura 3.4 Horizonte e Contexto de Rede de uma Empresa Focal
Horizonte da empresa A
A
Contexto de Rede da empresa A
Os conceitos que visam introduzir formulaes tericas das percepes subjectivas dos actores acerca da rede tm vindo a evoluir, surgindo novas terminologias como: ideias (Welch e Wilkinson, 2002), network pictures (Ford et al., 2002b; Ford e Redwood, 2005; Henneberg e Mouzas, 2006) e network framings (Holmen et al., 2003; Mason e Mouzas, 2007).
As ideias constituem a forma pela qual os gestores do sentido ao seu mundo e s interaces que estabelecem com outras organizaes (Welch e Wilkinson, 2002, p. 27). Os actores actuam segundo ideias desenvolvidas atravs das diversas interaces que mantm. Existe por isso uma interdependncia entre as ideias criadas e a estrutura de recursos, actores e actividades em que esto envolvidos. Consequentemente a
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introduo de novas ideias na rede poder ter importantes efeitos de mudana em toda a estrutura de actores, recursos e actividades associada (Welch e Wilkinson, 2002).
Henneberg e Mouzas (2006, p. 408) definem network pictures como representaes mentais e subjectivas dos gestores acerca da sua envolvente de negcios relevante. Estas representaes traduzem a compreenso que os actores tm da rede e afectam inevitavelmente a sua actuao (Ford et al., 2002b). Existe uma ligao entre pictures, imagens e comportamento (Snehota, 2004, p. 15). O comportamento dos actores influenciado pela maneira como so perspectivados os objectos sobre os quais esse comportamento incide (Snehota, 2004).
As network pictures referem-se ao entendimento que os diversos actores tm das redes envolventes em termos de actores, interaces e propsitos dos relacionamentos (Mouzas et al., 2008, p. 167). Todos os actores envolvidos numa rede tero uma picture diferente j que esta depende da sua experincia, relacionamentos e posio na rede e ser afectada pelos problemas incertezas e capacidades bem como pelos limites ao seu conhecimento e compreenso (Ford et al., 2002b, p. 5). As pictures so simultaneamente retrospectivas, na medida em que traduzem um estado presente fruto de acontecimentos passados, e prospectivas, na medida em que formatam opes futuras (Henneberg e Mouzas, 2006; Mouzas et al., 2008), influenciando na escolha de relacionamentos e de alternativas (Ford et al., 2003). O fluxo de interaces faz com que as pictures tenham um carcter dinmico reconfigurando-se continuamente (Mouzas et al., 2008).
As network framings (Holmen et al., 2003) correspondem a representaes parciais que a empresa elabora acerca da rede. As experincias passadas permitem aos actores seleccionar certos aspectos do fluxo de eventos e construir categorias ou esquemas de compreenso (Mouzas et al., 2008, p. 167). Pela complexidade associada gesto dos seus relacionamentos, as empresas enfrentam dificuldades de deciso, nomeadamente no que diz respeito deciso de com quem, quanto e como se relacionar. Para facilitar o processo de deciso e conceptualizarem os seus relacionamentos, as empresas, com base nas das decises tomadas no passado, adoptam quadros de referncia que correspondem
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a mapeamentos da rede segundo critrios diversos (Mason e Mouzas, 2007). Estes mapeamentos ou framings condicionam a actuao da empresa e todas as suas relaes. Da mesma forma, o modo como as suas contrapartes elaboram framings da rede tem influncia nas decises tomadas pela empresa (Mason e Mouzas, 2007).
Toda a terminologia que se desenvolveu a partir do conceito de teoria de rede refere-se a formulaes subjectivas dos actores. Estas reflectem experincias e acontecimentos passados e esto indexadas a relacionamentos, constituindo um suporte mental de referncia na aco estratgica dos actores. As teorias de rede influenciam as escolhas e decises. Como tal, a alterao deste suporte provoca mudanas na rede.
Atravs dos relacionamentos mantidos, os actores evidenciam as suas formulaes tericas s contrapartes, tendo, em funo da sua posio, capacidade de as influenciar. Assim, a mudana das teorias de rede do actor e, consequentemente, a mudana no dinamismo associado rede, pode acontecer em virtude do surgimento de novos relacionamentos ou atravs das interaces entre relacionamentos j existentes.
3.3.5. Recursos
Grande parte da literatura sobre os recursos das organizaes enfatiza a componente interna e homognea dos recursos, entendendo-os como algo que se processa maioritariamente no interior da organizao (Barney, 1991; Amit e Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993). Desta forma, a base das vantagens competitivas das empresas assenta no que se passa dentro das suas fronteiras fsicas, graas s caractersticas particulares dos recursos que as empresas possuem (Conner, 1991).
A abordagem do IMP cptica face ao controlo directo de recursos que uma empresa pode obter, pois grande parte dos recursos disponveis esto no controlo directo de outros actores e s podem ser acedidos atravs de relacionamentos na rede (Arajo et al., 2003; Ford e Hkansson, 2006b; Baraldi et al., 2007). Arajo et al., (1999, p. 498) referem que nenhuma empresa controla todos os recursos de que necessita, residindo a vantagem competitiva da empresa, no apenas dentro das fronteiras do que tem e
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controla, mas em todas os interfaces que desenvolve com outras empresas (Gadde et al., 2003).
Esta posio face importncia da componente externa sustentada pela abordagem das redes industriais inspira-se em Penrose (1959) e nos contributos de Richardson (1972) e Loasby (1998a; Loasby, 1998b).
A obra seminal de Edith Penrose considera a empresa como um conjunto de recursos produtivos cuja utilizao entre diferentes usos ao longo do tempo determinada por deciso administrativa (Penrose, 1959, p. 24). Um dos principais contributos da autora foi a separao entre recursos e servios produtivos, pois de acordo com a sua posio o conjunto de recursos que as empresas possuem podero dar lugar a uma diversidade de servios produtivos, e estes podero alterar as caractersticas dos recursos possibilitando assim o surgimento de novos servios.
As noes de recursos e servios produtivos de Penrose so posteriormente substitudos por Richardson (1972) por competncias e actividades. Segundo este autor as empresas dispem de vrias competncias que podero originar por seu turno vrias actividades. As actividades que exigem competncias semelhantes so denominadas por Richardson de actividades similares. J as que representam diferentes fases de um processo e exigem de alguma forma serem coordenadas, (Richardson, 1972, p. 889) so denominadas actividades complementares. Richardson justifica a existncia de redes complexas de cooperao e associao (Richardson, 1972, p. 892) pela necessidade de as empresas coordenarem estas actividades complementares. Devido a esta necessidade de cooperao as empresas no so ilhas, mas esto ligadas por padres de cooperao e afiliao (Richardson, 1972, p. 895). As competncias podem residir em outras empresas, mas considerarem-se da empresa focal porque esta tem acesso a elas atravs de relacionamentos.
Loasby (1998a; 1998b) desenvolve os conceitos de Penrose e Richardson e divide o conhecimento das empresas em dois tipos: o know-what - conhecimento tcito que incide sobre factos e relaes resultando da educao formal, e o know-how -
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capacidade de desenvolver as aces apropriadas para alcanar um resultado desejado. Inclui aptides quer na performance quer no reconhecimento de quando e onde estas aptides devem ser aplicadas (Loasby, 1998a, p. 165). Loasby faz ainda a importante diferenciao entre know-how directo e indirecto sendo que o know-how directo corresponder s competncias necessrias para realizar actividades produtivas, e o know-how indirecto dir respeito s competncias que a empresa necessita para interagir com os seus clientes, fornecedores e outros actores externos (Arajo et al., 2003, p. 1256). Assim o controlo de competncias pode ser desnecessrio se as empresas tiverem acesso a elas. Mas o acesso a competncias externas exige know-how especfico (Arajo et al., 2003, p. 1262).
desta forma que se sustenta a posio do IMP, que considera os relacionamentos recursos: os relacionamentos no so apenas ferramentas para economizar recursos, ou para criar novas funes aos recursos, mas so tambm importantes recursos em si prprios (Hkansson e Waluszewski, 2002, p. 30). So a fonte atravs da qual se acede a conhecimento e a outros recursos estratgicos (Wilkinson e Young, 2002).
Esta anlise pe em evidncia a importncia da dimenso externa e relacional dos recursos. Alguns recursos vitais podero no se encontrar fisicamente dentro da organizao, sendo contudo fundamental que existam internamente recursos de acesso que permitam aceder a eles (Hkansson e Snehota, 1995; Gulati, 1999). Estes recursos de acesso funcionam como um angariador de recursos externos, dependendo em forte medida dos relacionamentos e da posio da empresa na rede.
Os recursos so utilizados em conjunto e interaco com outros, sendo atravs destas combinaes que as suas caractersticas so criadas (Hkansson e Waluszewski, 2002). Consequentemente, condicionam a actuao estratgica da empresa. Mas, para interagir, as empresas necessitam de conhecer a forma como podem colocar em interaco os seus recursos, de como os conectar e fazer desenvolver. O acesso s competncias externas no surge de forma instantnea e exigir um conjunto prprio de competncias, conhecimento e de investimentos relacionais (Arajo et al., 2003) ou seja recursos de acesso.
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O aumento do conhecimento sobre os recursos e sobre a forma de como os combinar aumentar o valor dos mesmos (Hkansson, 1993). Um recurso tem sempre qualidades escondidas, pois existem sempre novas formas de o combinar com recursos novos ou j existentes (Hkansson e Waluszewski, 2002, p. 32). Assim, os recursos devero ser perspectivados como relao, em vez de um elemento em si prprio, j que os mesmos s fazem sentido quando integrados em constelaes (Hkansson e Snehota, 1995). Outros actores podem influenciar de forma decisiva a actuao e os recursos da organizao (Ford, 1997; Hkansson e Ford, 2002; Wilkinson e Young, 2002). A utilidade e o consequente valor dos recursos so criados em interaco atravs de relacionamentos que traduzem foras internas e externas (Hkansson e Waluszewski, 2002). A combinao de recursos implica interdependncia e exige alguma perda de controlo. Ser difcil de alcanar uma boa combinao de recursos se no existir um nvel significativo de confiana entre as partes (Lundberg, 2008). Um recurso poder observar uma mudana do seu valor por efeito de duas situaes distintas: serem-lhe atribudas internamente novas caractersticas, atravs da alterao da sua prpria configurao, ou serem-lhe reconhecidas novas valncias e potencialidades, pela deteco de outras actividades onde os mesmos possam vir a ser solicitados. Da mesma forma, o valor de um recurso poder diminuir em funo da evoluo contrria dos dois nveis referenciados, resultando a sua valorizao do seu uso potencial (Hakansson e Snehota, 1995).
3.4. As Redes Industriais e o Espao

A riqueza conceptual da investigao dentro dos autores que se identificam com o IMP hoje de tal forma ampla que extravasa os limites confinados s relaes industriais que estiveram na base da sua origem. De facto, surgem de entre autores identificados com o IMP valiosas contribuies para o entendimento das dinmicas territoriais, de tal forma que estes estudos se afiguram indispensveis para o projecto a desenvolver (cf. Cova et al., 1996; Johnston e Arajo, 2002; Mota e Castro, 2004; Waluszewski, 2004; Baraldi, 2006; Baraldi et al., 2006; Baraldi e Stromsten, 2006; Hkansson et al., 2006; Lundberg, 2008).
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Estas abordagens, ao invs de tomarem as regies como entidades unidimensionais, como um objecto de anlise em si prprias () permitem investig-las como um fenmeno embebido e multidimensional interligado com outras variveis (Hkansson et al., 2006, p. 232). A definio de territrio advinda destes estudos , semelhana do j verificado nas abordagens provenientes da geografia relacional, amplamente dinmica, interactiva e relacional.
Johnston e Arajo (2002, p. 10) sugerem que os territrios so ambientes nos quais as organizaes so directamente activas e tm uma presena num determinado momento: So configurados atravs de relacionamentos formados na base de actividades e recursos existentes dentro desse ambiente especfico. Decorrente desta viso do territrio, banido o entendimento do mesmo como um simples receptculo de actividades econmicas e tomado antes como uma estrutura de relaes dependentes de recursos especficos. No mesmo estudo, Johnston e Arajo (2002) expem que um territrio pode conter vrios tipos de envolventes e recursos condicionantes da actividade empresarial, revestindo muitos desses recursos uma natureza tangvel, mas que tambm assumem em grande nmero qualidades intangveis como sejam as relaes e actividades institucionais onde se inclui a interaco entres actores e que so designados pelos autores de territorial operating environments. Para alm da atribuio de um carcter dinmico s regies, tambm reconhecido pelos autores a importncia da histria para o desenvolvimento futuro do territrio porquanto os mesmos consideram que as regies no devero ser vistas como entidades individuais que esto apenas ligadas com outras localizaes geogrficas pela distncia. As regies tm antecedentes histricos e uma dinmica atravs da qual fluxos de entrada e sada de recursos podem mudar a forma espacial e as relaes dentro dessa rea (Johnston e Arajo, 2002, p.10).
Esta viso partilhada por Waluszewski (2004), referindo a autora que o desenvolvimento territorial um processo construdo incremental e no instantneo que possa acontecer de um dia para o outro. Mais do que olhar s caractersticas actuais, necessrio entender os padres histricos de combinao de recursos disponveis nas diversas regies.
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O espao surge tambm para Hkansson et al., (2006) como um fenmeno heterogneo, como algo simultaneamente criado e utilizado diferentemente pelas organizaes, tendo uma ampla componente dinmica que se altera no tempo. O espao ter pois de ser considerado como algo que afecta no s a organizao individual mas a forma como a organizao interage com outras organizaes. Considera-se tambm que a interaco entre as organizaes cria o espao (Hkansson et al., 2006, p. 231). Na perspectiva dos autores, tomando-se o territrio como uma organizao, cada empresa nele operante dever ser considerada uma combinao particular de recursos, que pode ser tomada como parte de uma vasta constelao de recursos que em si se manifestam. Assim, o carcter das relaes sociais e institucionais, que se desenvolvem e tm origem num contexto territorial, algo de nico, inimitvel e que afecta o potencial e atractividade da regio em que se desenvolvem. Mota e Castro (2004, p. 263) concebem as aglomeraes industriais como redes baseadas territorialmente defendendo que as dinmicas nas conexes internas a essas redes afectam e so afectadas pelas instituies locais bem como pelas conexes externas ao territrio. As dinmicas territoriais dependem de um conjunto de conexes resultantes da estrutura de relacionamentos entre empresas, porque todas esto envoltas em redes que extravasam os limites territoriais. Assim a disseminao de conhecimento e a aprendizagem da rede resulta do padro relacional e no apenas da proximidade fsica entre os actores (Mota e Castro, 2004). A proximidade espacial apenas um factor que pode afectar os relacionamentos e o padro da rede. Para alm dela, tambm a proximidade social, tecnolgica, cultural e organizacional afecta o padro relacional (Ford, 2002).
Analisando a indstria portuguesa de moldes, Mota e Castro (2004, p. 277) concluem que o papel das empresas lderes para a dinmica da indstria, depende do seu envolvimento em redes de relacionamentos directos e indirectos () que selectivamente conectam competncias quer dentro quer fora da aglomerao. Quando os actores esto ligados apenas a outros actores locais os seus horizontes so muito limitados e o padro de aprendizagem ser reduzido. A importncia de horizontes alargados tambm evidenciada no trabalho de Lundberg (2008) segundo a autora
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necessrio que as empresas em interaco tenham horizontes de rede diferenciados, pois isso ir permitir a visualizao de novas possibilidades de interaco.
Baraldi (2006) acentua a interdependncia entre as empresas e os territrios j apontada pela geografia relacional, considerando que os locais so centrais na vida de todas as empresas, desde que estas surgem e durante as vrias etapas do seu desenvolvimento. Segundo o autor, esta dependncia bidireccional: todas as empresas interagem constantemente com vrios locais, mesmo sem estarem completamente conscientes de o estarem a fazer. Os locais afectam a vida das empresas, mas, as empresas, sozinhas ou em interaco com outras tambm afectam os locais (Baraldi, 2006, p. 297). Existem consequentemente dois nveis (o nvel regional, o nvel empresarial) em interaco simultnea e permanente (Figura 3.5).
O autor reconhece uma interaco entre as estruturas espaciais e as estruturas sociais, referindo o mesmo que a ltima molda a primeira tanto quanto a primeira limita e influencia a ltima resultando este processo em espaos extremamente heterogneos. Contudo, as suas caractersticas no so moldadas de uma vez para sempre, mas variam dependendo: (1) do processo social e estruturas nas quais os espaos esto imersos e (2) dos outros espaos com os quais esto ligados, fsica, simblica ou economicamente (Baraldi, 2006, p.300).
Para Cova et al., (1996, p. 654), o territrio no deve ser perspectivado como um simples suporte localizao de factores, mas antes como um grupo de actores territoriais e diversos elementos econmicos, socioculturais, polticos e institucionais com uma organizao e padres de regulao especficos. Estes territrios, denominados de milieu, suportam a rede de relaes orientadas para a construo de competncias especficas (Cova et al., 1996, p. 655).
Outra considerao presente na generalidade das anlises das redes industriais, e que se afirma como uma das consequncias mais visveis da interaco entre os espaos, a de que no se pode tomar cada um deles de maneira isolada. Os territrios assumem posies relativas em relao a outros. Em funo das interaces desenvolvidas,
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algumas regies podem-se tornar mais centrais e outras mais perifricas. As regies que albergarem os actores mais poderosos ganharo em poder e tornam-se fortes instrumentos para controlar outros actores e locais a diversos nveis (Baraldi et al., 2006).
Figura 3.5 Interaco ao Nvel Regional e Empresarial
Rede Interorganizacional X
Rede Interorganizacional Y
Regio A
Regio B
Nesta perspectiva ser vital que as regies consigam atrair empresas que possam trazer recursos de ligao, sendo para tal necessrio as regies compreenderem a trajectria das empresas numa perspectiva de complementaridade. necessrio que as empresas instaladas adicionem valor significativo s redes a que pertencem e que desenvolvam interaces com outros actores do territrio. Se uma empresa instalada num territrio conseguir ser mais importante e visvel na cadeia de valor externa, mais referencial e maiores ligaes dever conseguir a regio que a acolhe.
As interaces entre as regies esto baseadas nas interaces dos actores pertencentes a esses locais (Figura 3.5). Nem todos os actores podem ganhar pela interaco dos espaos, sendo que alguns podem mesmo perder poder, j que essa interaco os expe concorrncia de novos locais e actores (Baraldi et al., 2006). As empresas multinacionais so um dos actores privilegiados na promoo da interaco de espaos
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e objectos sendo definidas por Baraldi et al., (2006) como place-connectors. Esta promoo de interaco revela-se fundamental, tendo em conta que ser movimentado para o local errado pode significar o declnio de um objecto, enquanto ser deslocado para o stio certo pode originar a exposio aos recursos necessrios para transformar uma ideia num produto especfico (Baraldi et al., 2006, p. 385).
Para que a interaco acontea necessria a existncia de algum tipo de relacionamento, sendo estes importantes pontes para ultrapassar, distncias espaciais, culturais e de competncias (Baraldi, 2006, p. 311). Estes podem ultrapassar diversos locais e criar configuraes de rede. Assim um espao pode estar intimamente dependente de desenvolvimentos que aconteam em outro e vice-versa (Baraldi e Stromsten, 2006, p. 248).
Figura 3.6 Espao Relacional de uma Empresa Focal
Espao Relacional da Empresa Focal
EF
Relacionamento Intenso
Relacionamento Tnue Regio Focal
Outras Regies
O facto de uma empresa interagir simultaneamente em diversos espaos fsicos (Figura 3.6) faz com que o seu espao relacional, (entendido como uma rea ou configurao espacial constituda pelos, relacionamentos ocorridos dentro ou entre organizaes (Yeung, 2005b) ) contemple inmeras escalas geogrficas. Podendo acontecer que a
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escala geogrfica mais prxima da localizao fsica da empresa nem sempre seja a mais relevante na sua actuao estratgica.
No exemplo ilustrado na Figura 3.6, a empresa focal no possui qualquer relacionamento intenso na regio onde est localizada, mas tem trs relacionamentos desta tipologia em regies fisicamente distantes. Desta forma, a empresa constri o seu prprio espao relacional baseando-se em factores que ultrapassam a simples distncia geogrfica. As empresas retiram valor de relacionamentos e estes no dependem apenas de distncias fsicas, mas de uma pliade de outros factores. O espao relacional de cada empresa moldvel e composto por vrias escalas o que faz com que as regies sejam sujeitas a mltiplas influncias localizadas em diversos nveis.
Em suma, a abordagem de rede prope uma viso que destaca o poder da interaco e encontro de recursos para o desenvolvimento regional. A teoria de rede, a posio na rede e os recursos das empresas so elementos mais relevantes para a actuao estratgica e escolha das contrapartes do que a sua simples localizao geogrfica. pela forma como as empresas valorizam os seus recursos, como adicionam valor e como se relacionam, (ou seja pelo que fazem e como fazem) e no simplesmente por existirem que se presta dinmica a um territrio.
3.5. Sntese e Lacunas

Na abordagem de rede a trajectria dos actores depende de um conjunto amplo de relacionamentos que tm um carcter tcnico, mas tambm amplamente social e cultural. A ocorrncia dos relacionamentos exige um investimento relacional. Dada a capacidade limitada que os actores dispem para investir relacionalmente e se relacionarem, aquela ocorrncia tem inerente uma sucesso de interaces e escolhas.
Os relacionamentos esto conectados, o que os converte em elementos de uma forma organizacional mais ampla: a rede. Torna-se por isso evidente a impossibilidade de analisar as interaces empresariais sem a considerao da teia de relacionamentos em
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que a empresa se insere: a sua rede industrial. Esta rede comporta em si as redes de actores, recursos e actividades.
A evoluo da trajectria de um actor no depende exclusivamente de si. Cada empresa estar limitada nas suas aces por aquilo que seja aceitvel por parte das empresas com as quais est ligada em cadeias de actividades, isto porque os relacionamentos pem em combinao os recursos resultando parte das suas caractersticas e produtividade do seu padro de interaco (Hkansson e Snehota, 2000).
As redes tm um carcter dinmico, estando continuamente em mudana. Devido conectividade, a evoluo dos actores depende de acontecimentos diversos da rede. As relaes didicas projectam-se na rede e as mudanas nesta iro manifestar-se nas relaes individuais. A posio, a teoria de rede e os recursos dos actores esto interligados, influenciando-se reciprocamente e condicionando a actuao estratgia dos actores.
Resultante do padro de conectividade, os actores tm posies atribudas que lhes conferem uma maior ou menor capacidade para influenciar terceiros e usufruir dos seus recursos. Estas posies so construdas ao longo do tempo e grande parte da actuao estratgica da empresa visa conseguir o seu fortalecimento. Devido amplitude das redes e aos limites de processamento de informao, os actores tm apenas uma capacidade cognitiva limitada das redes onde esto inseridos. Esto circunscritos a um horizonte que confina a realidade que conhecem. Desenvolvem por isso teorias que funcionam como tradutoras de comportamentos e orientam a actuao estratgica. Estas teorias so dinmicas e em cada momento determinam as actuaes estratgicas a empreender (Mouzas et al., 2008).
O conhecimento da rede pode levar a vantagens competitivas (Mouzas et al., 2008). Para o aproveitamento de competncias das contrapartes os actores necessitam de horizontes de rede mais amplos e uma aproximao entre as organizaes que leve a um esbatimento das suas fronteiras (Arajo et al., 2003). Em muitas situaes os
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relacionamentos so construdos com base nas competncias das partes (Turnbull et al., 1996, p. 58).
O valor dos recursos resulta de um processo de interaco que lhes confere uma forte dimenso externa e um carcter no definitivo. Surgem permanentemente reconfiguraes na sua utilizao e consequentemente alteraes do seu valor. Torna-se por isso fundamental descobrir as contrapartes que, atravs da insero em constelaes de recursos, permitam valorizar os recursos da empresa focal.
A abordagem das redes industriais, partilhando alguns dos princpios da geografia relacional, permite a operacionalizao de relacionamentos e refora a componente empresarial. Atravs da abordagem em rede podemos investigar como as caractersticas de um local so criadas pelas empresas/organizaes e a sua interaco a longo prazo. Certamente, esta interaco ocorrer dentro de reas geogrficas focais, mas tambm atravs de recursos de ligao activados em diferentes locais (Hkansson et al., 2006, p. 230).
A ideia fundamental a de que o espao e os recursos interagem afectando-se mutuamente (Baraldi, 2006), salientando-se a importncia da interaco e conjugao dos recursos independentemente da localizao das empresas (Waluszewski, 2004). A forma como a interaco e influncia acontece no , no entanto, suficientemente explanada.
evidenciada a importncia da interaco entre actores para a dinmica do territrio. Contudo necessrio que essa interaco seja dotada de caractersticas que possibilitem o desenvolvimento de competncias. Este facto exige que as partes em interaco tenham uma capacidade de aprendizagem significativa e no tenham horizontes de rede limitados. tambm destacada a importncia das ligaes a actores externos que permitam a insero em cadeias de actividades e constelaes de recursos. Esta insero poder atribuir mais valor os recursos e dot-los de novas caractersticas. A valorizao dos recursos dos territrios depende por isso em forte medida das competncias das empresas a instaladas e da sua rede de relacionamentos.
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A abordagem de interaco e das redes serve os propsitos da investigao, pois fornece um quadro terico que explica a interaco e relaes entre as empresas. Apesar de estas serem reconhecidas como o principal agente de dinmica territorial, a sua interaco no era suficientemente explicada pela geografia relacional. Os recentes contributos relacionados com o espao permitem obter alguma especificao territorial dentro de um quadro terico de interaco empresarial bastante detalhado. Por estas razes, a abordagem de interaco e redes seleccionada como a abordagem terica principal nesta tese.
Contudo, e apesar do potencial demonstrado pela abordagem das redes industriais na explicao da interaco entre espaos e empresas, a mesma no est ainda suficientemente desenvolvida e orientada s regies de maneira a permitir compreender como se processa tal interaco. Em concreto, no explicado como se reflectem na dinmica e estrutura territorial, alteraes decorrentes da actuao estratgica das empresas. Este vazio d, consequentemente, origem a uma oportunidade de investigao: esclarecer a interaco entre a actuao empresarial e a dinmica territorial, sob a tutela conceptual maioritria das redes industriais. O conhecimento desta relao , alis, fundamental para as entidades de desenvolvimento regional, pois as organizaes empresariais revelam-se indispensveis no desenvolvimento de recursos e na integrao de actividades desenvolvidas regionalmente em cadeias de valor globais.
No prximo captulo procura-se tirar partido da complementaridade entre a abordagem de interaco e redes e a geografia relacional de forma a elaborar um modelo de anlise que permita a obteno de respostas s questes de investigao que a se apresentam.
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CAPTULO 4
Questes de Investigao e Modelo de Anlise
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4. Questes de Investigao e Modelo de Anlise

4.1. Introduo
Neste captulo interligam-se os conceitos resultantes da geografia relacional com a abordagem de interaco e redes, sendo tambm expostos os principais vazios tericos relativos ao entendimento relacional do espao (Seco 4.2). Apresentam-se seguidamente as questes de investigao (Seco 4.3) e o modelo de anlise desenvolvido com vista ao seu esclarecimento (Seco 4.4).
4.2. Reviso das Lacunas das Abordagens Tericas

Quer a literatura no mbito da geografia relacional quer a produzida pelo IMP colocam em causa a viso genrica e mecnica que faz depender o desenvolvimento e dinmica territorial do replicar de factores gerais de sucesso. A literatura analisada evidencia antes os territrios como entidades com uma histria particular, de onde resultam especificidades prprias que os tornam heterogneos e em contnua interaco com outras organizaes, entre as quais se destacam as empresas. Esta conexo existente entre as empresas e territrio um fenmeno intrigante e complexo e o seu estudo dever ser objecto central de investigao (Dicken e Malmberg, 2001, p. 360). Geografia Relacional
Para a abordagem da geografia relacional a simples co-localizao de empresas no implica dinamismo interno da regio onde esto instaladas (Gertler e Wolfe, 2004; Boschma, 2005). As empresas no interagem apenas por estarem localizadas proximamente (Giuliani, 2007). Entende-se que o desenvolvimento local transcende a co-localizao, as infra-estruturas e a componente material, colocando-se a nfase em ligaes relacionais entre diversos actores. Os actores econmicos e as suas interaces esto na base da anlise desta corrente conceptual. O seu objecto recai nas micro dinmicas que se entendem estar na origem de diversos processos espaciais. So as interaces a um nvel micro que geram fenmenos visveis a diversos nveis
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geogrficos mais amplos (Boggs e Rantisi, 2003; Bathelt, 2006). Nestas interaces esto presentes actores heterogneos de diferentes naturezas o que faz surgir realidades territoriais especficas.
As empresas surgem como actores territoriais destacados (Schoenberger, 1999; Taylor e Asheim, 2001; Bathelt e Glckler, 2003; Martin e Sunley, 2003; Yeung, 2005a). No decorrer da sua actuao incutem caractersticas s regies que as acolhem e pem em contacto recursos de diversas origens. Ao mesmo tempo, a sua actuao influenciada pela configurao territorial. Reconhecendo este protagonismo aos actores empresariais, a geografia relacional prope uma aproximao entre a gesto empresarial e espacial. O espao e a economia surgem interligados no podendo ser entendidos isoladamente (Dicken e Malmberg, 2001; Bathelt e Glckler, 2003; Yeung, 2005c).
O que acontece localmente resultado de vrias influncias territorialmente distantes (Amin, 1998; Coe et al., 2004). As regies dependem da actuao de mltiplos actores e estes esto ligados a redes diversas que no conhecem barreiras territoriais. Devido influncia dos seus actores e s diferentes interligaes destes, as regies tornam-se tambm elas parte de redes territoriais. O que acontece localmente est ligado a redes geograficamente dispersas.
Devido especificidade das interaces e ao seu contexto particular, cada regio ter uma diferente firm ecology (Dicken e Malmberg, 2001). Por conseguinte no existem receitas de desenvolvimento territorial que possam ser aplicadas de forma genrica. consensual que o buzz interno tenha a necessidade de ser continuamente estimulado por pipe-lines de ligao ao exterior (Bathelt, 2005a). No sendo assim enfraquecer por falta de renovao. Para alm do contnuo renovar de dinmica interna necessrio que as empresas instaladas tenham capacidade de aprendizagem que lhes permita evoluir continuamente na sua cadeia de valor.
Em resumo, o contexto territorial especfico e resulta de diferentes padres de micro interaces que originam diferentes ecologias empresariais. Esta especificidade construda ao longo do tempo, assumindo a histria relevncia na determinao de
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padres de actividades regionais. Contudo os actores econmicos, pela sua actuao, tm a capacidade de alterar e construir novos percursos de desenvolvimento que podem romper com o trilho passado. O contexto, a path dependence e a contingncia so elementos estruturantes desta abordagem.
Apesar de se evidenciar a importncia das interaces, a abordagem da geografia relacional no esclarece os mecanismos que lhes do lugar, no fornecendo uma compreenso do seu processo e motivaes. As empresas, consideradas um actor territorial basilar, so apenas superficialmente caracterizadas, o que constitui uma limitao. tambm notrio o desconhecimento sobre os fundamentos da actuao estratgica das empresas e da importncia da sua estrutura de relacionamentos para o seu desenvolvimento. Esta lacuna ainda mais relevante face reconhecida importncia da estrutura de relacionamentos para a interligao entre diversas regies. Abordagem de Interaco e Redes
A abordagem de interaco e redes, ao caracterizar pormenorizadamente os actores empresariais, o seu processo de interaco e os fundamentos da sua actuao estratgica, ilumina uma das principais zonas obscuras da geografia relacional.
Na abordagem de interaco e redes as empresas perdem o carcter homogneo e annimo, tm uma identidade prpria que as dota de caractersticas especficas (Huemer et al., 2004; Ford e Hkansson, 2006b). Esto ligadas com o meio envolvente dependendo dele e influenciando-o (Thorelli, 1986; Hkansson e Snehota, 1989). As empresas tm maneiras especficas de actuao. Mesmo numa indstria onde toda a gente parece conhecer os outros e saber o que eles fazem, as empresas podem divergir nas formas como lidam com a coordenao de actividades complementares (Mota e Castro, 2004, p. 276). Esta identidade especfica resulta de um conjunto de acontecimentos passados, sendo o actor empresarial dependente da sua trajectria.
O processo de interaco constri-se ao longo do tempo em torno de episdios que podero dar lugar ocorrncia de relacionamentos (Hkansson, 1982; Turnbull et al.,
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1996). A actuao estratgica depende de trs elementos fundamentais: a posio, a teoria de rede e os recursos. Estes elementos conjugam caractersticas de natureza subjectiva e objectiva na actuao das empresas. Parte da actuao das empresas depende de conjecturas feitas sobre a rede, resultantes das suas interaces passadas e do conhecimento absorvido (Ford et al., 2002b; Mouzas et al., 2008). O entendimento que os actores elaboram da rede depende da posio a partir da qual observada, sendo a interaco referida como um dos principais meios de criar conhecimento (Johnston et al., 2006; Wilkinson e Young, 2007).
importante atenuar as fronteiras entre as organizaes, pois tal facto permitir compreender que actividades se podero complementar e permitir que em interaco se valorizem os seus recursos (Arajo et al., 2003). Para isso necessrio que exista nas organizaes um considervel conhecimento acerca das capacidades das suas contrapartes e recursos que permitam aceder a elas.
O papel das redes evidenciado pela abordagem da geografia relacional por conseguir ultrapassar diferentes escalas e se mostrar adequado a reflectir as mltiplas influncias dos actores. Contudo, o conceito de rede no explanado, nem provido de operacionalizao, no se aclarando os seus elementos nem as suas propriedades.
Com a abordagem de interaco e redes adquiriu-se um grande entendimento sobre o conceito de rede, classificado como vital na geografia relacional, mas no suficientemente descrito. As redes so decompostas em trs elementos principais: actores, recursos e actividades (Hkansson e Johanson, 1992; Hkansson e Snehota, 1995). As suas caractersticas so exaustivamente explicitadas graas a mais de trinta anos de contributos de investigadores relacionados com o IMP. Em todas essas anlises dada uma grande relevncia componente externa de cada um desses elementos. Assim as actividades so relevantes quando integradas em cadeias. Os actores so analisados pelos recursos que conseguem aceder e pela sua capacidade de influenciar a actuao de outros e os recursos pela forma como so integrados em constelaes. A importncia da anlise externa resulta da conectividade de relacionamentos. Os relacionamentos esto conectados (Mattsson, 2004). As alteraes num relacionamento
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provocam efeitos na rede (Hadjikhani e Thilenius, 2005). Qualquer mudana na forma de coordenao de actividades e na utilizao de recursos manifesta-se numa escala maior (Hkansson e Waluszewski, 2002).
Para alm de esclarecer a organizao empresarial, a sua actuao estratgica, o processo de interaco e os fundamentos das redes, a abordagem de interaco e redes acrescenta ainda alguma clarificao especfica sobre a envolvente territorial e as suas consequncias na actuao empresarial.
Entende-se que o territrio tem vrios tipos de envolventes e recursos condicionantes da actividade empresarial, sendo grande parte destas condicionantes de carcter intangvel (Johnston e Arajo, 2002). Ao mesmo tempo a sua trajectria de desenvolvimento condicionada pelas organizaes que acolhe e pelo padro relacional destas (Mota e Castro, 2004; Baraldi, 2006). As dinmicas territoriais so influenciadas pelas ligaes locais e pelas conexes com actores externos ao territrio. Cada organizao pode ser vista como uma combinao de recursos de uma constelao que existe no territrio (Hkansson et al., 2006). Esta constelao dinmica e melhorar pela atraco de novas empresas ou pelo enriquecimento e valorizao dos recursos das j existentes, que poder acontecer pela sua ligao com outras empresas.
Os territrios assumem posies relativas face a outros territrios, dependendo a sua posio da sua constelao de recursos. Assim, quanto mais recursos os actores presentes num territrio conseguirem aceder e mobilizar melhor ser a sua posio (Baraldi et al., 2006).
Os contributos da abordagem de interaco e redes materializados atravs das investigaes do IMP permitem ultrapassar as lacunas da abordagem da geografia relacional relativas caracterizao da empresa, ao processo de interaco e s caractersticas das redes (Quadro 4.1). Contudo, e pese a grande capacidade descritiva da actuao das empresas, conseguida pelas abordagens das redes industriais, permanecem vrios vazios de conhecimento por preencher.
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Quadro 4.1 Lacunas das Abordagens Tericas
Abordagem Relacional da Geografia
Abordagem de Interaco e Redes
Caracterizao da Organizao Empresarial
As empresas surgem como actores territoriais destacados, mas apesar disso so apenas superficialmente caracterizadas.
Caracteriza pormenorizadamente os actores empresariais, e os fundamentos da sua actuao estratgica.
Evidencia a importncia das interaces, contudo no esclarece os mecanismos que lhes do lugar, no descrevendo o seu processo e motivaes.
O processo de interaco constri-se ao longo do tempo em torno de episdios que podero dar lugar ocorrncia de relacionamentos.
Caractersticas das Redes
O conceito de rede classificado como vital mas no suficientemente explanado, nem provido de operacionalizao, no se aclarando os seus elementos nem as suas propriedades.
As redes so decompostas em trs elementos principais: actores, recursos e actividades. As suas caractersticas so exaustivamente explicitadas graas a mais de trinta anos de contributos de investigadores relacionados com o IMP.
Apesar de se descreverem os factores condicionantes da actuao estratgica das empresas, os mesmos no esto interligados com os efeitos que podem produzir na dinmica territorial. Tambm no que diz respeito ao processo de interaco, e apesar da solidez apresentada pela abordagem de interaco e redes, no visvel o modo como os relacionamentos influenciam o processo de desenvolvimento e dinmica territorial.
Falta compreender a forma como a dinmica territorial afecta o comportamento dos actores, o seu padro relacional e a maneira de como os territrios so enquadrados em redes pelas empresas. De facto, continuamos maioritariamente no escuro no que diz respeito a explicar porque que as cidades, regies ou naes so por vezes bem sucedidas na gesto de componentes vitais da sua estrutura institucional (), enquanto outras vezes no o so (Maskell e Malmberg, 2007, p. 610).
Em sntese, permanecem por esclarecer questes relativas influncia e interaco entre os territrios e as empresas e ao modo como estes se influenciam e moldam reciprocamente (Hkansson et al., 2006), no existindo ainda qualquer modelo de anlise ilustrativo da influncia e interaco entre as redes industriais e a dinmica
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territorial. Estes vazios esto na base das questes de investigao que se formulam na seco seguinte.
4.3. Questes de Investigao

O objectivo central desta tese explicar como a actuao estratgica das empresas se reflecte na dinmica e estrutura territorial e como estes factores territoriais afectam a actuao das empresas.
Figura 4.1 Nveis de Anlise
Empresa Focal
Rede de Relacionamentos
Regio Focal Territrios
Outras Regies
Fruto das abordagens tericas seguidas, a resposta a este objectivo no se focaliza apenas nas relaes didicas da empresa, mas no seu conjunto de relacionamentos que a transportam para redes que extravasam escalas locais. Este facto leva a que as questes de investigao se situem em trs nveis de anlise diferenciados (Figura 4.1): a empresa, a sua rede de relacionamentos e os territrios com os quais interage.
Face s lacunas descritas e aos nveis de anlise identificados, o objectivo de investigao desdobra-se em trs questes de investigao principais (Figura 4.2).
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Questo de Investigao 1
- Como que a actuao estratgica da empresa influencia a estrutura e dinmica do territrio em que se localiza?
Com a resposta a esta questo pretende-se ver esclarecido o papel da actuao estratgica da empresa para a dinmica do territrio. Apurar-se- a importncia das especificidades do actor empresarial para a dinmica territorial, reconhecida, mas no elucidada pelas duas correntes de literatura analisadas.
Figura 4.2 Questes de Investigao
Actuao Estratgica
Rede de Relacionamentos
Q1? Q3 ?
Estrutura e Dinmica Territorial
Q2 ? Q3 ?
Questo de Investigao 2
- Como que a rede de relacionamentos da empresa influencia a estrutura e dinmica desse territrio?
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Pretende-se com esta questo apurar a importncia do padro relacional da empresa para a dinmica territorial bem como o papel das caractersticas territoriais para a potenciao dos efeitos destes relacionamentos. Em concreto, pretende-se saber de que modo as interaces da empresa focal com actores localizados interna ou externamente ao territrio afectam a sua dinmica e de que forma as caractersticas territoriais contribuem para este processo.
Questo de Investigao 3 - Como que a estrutura e dinmica territorial influenciam a actuao estratgica da empresa e sua rede de relacionamentos?
O objectivo desta questo passa por compreender a influncia da configurao territorial sobre a actuao estratgica da empresa. Pretende-se esclarecer de que depende e como se manifesta essa influncia sobre a empresa.
4.4. Modelo de Anlise

O modelo de anlise descrito na Figura 4.3 apresenta uma estrutura simultaneamente sumria e integral em que so visveis os diferentes nveis de anlise considerados. Desse modo, o modelo de anlise estrutura-se em trs partes: a empresa focal, a sua rede de relacionamentos e a estrutura e dinmica do territrio. Empresa Focal
Reconhecendo a especificidade dos actores empresariais (Hkansson e Snehota, 1995; Huemer et al., 2004; Ford e Hkansson, 2006b) e a sua importncia para a dinmica territorial (Schoenberger, 1999; Taylor e Asheim, 2001; Bathelt e Glckler, 2003; Martin e Sunley, 2003; Yeung, 2005a; Giuliani, 2007), a empresa focal foi colocada na origem do modelo.
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Figura 4.3 Modelo de Anlise
EmpresaFocal
Crenas Teoria Percepo darede
Redede Relacionamentos
NaRegio Focal
Interaco entreRegies
Posio Relevncia
Empresas conectadas Papel Recursos deacesso
EmOutras Regies
Estratgia
Princpios de actuao Modode relacionamento
Contexto Path Dependence Contingncia Capacidade deAbsoro Configurao dosRelacionamentos
Q1
Como que a actuao estratgica da empresa influencia a estrutura e dinmica do territrio em que se localiza?
Q2
Como que a rede de relaciona-mentos da empresa influencia a estrutura e dinmica desse territrio?
Q3
Como que a estrutura e dinmica territorial influenciam a actuao estratgica da empresa e sua rede de relaciona-mentos?
Q3
Como que a estrutura e dinmica territorial influenciam a actuao estratgica da empresa e sua rede de relaciona-mentos?
Estrutura eDinmica DoTerritrio

Alargamento de horizontes e mudana de teorias Novasligaes ecombinao de recursos Surgimento e valorizao de actividades Criao de competncias
Fazendo uso do conhecimento provindo da abordagem de interaco e redes, o modelo coloca em evidncia a actuao estratgica da empresa, fazendo-a depender da sua teoria e posio na rede.
A teoria de rede, constituda pelo conjunto de crenas e percepes do actor acerca da estrutura, processos e performance do mercado e dos efeitos da sua actuao estratgica e da actuao dos demais Mattsson (2003, p. 417) claramente subjectiva e especfica do actor focal. Esta teoria preside descodificao que a empresa faz dos comportamentos dos actores que a rodeiam, tendo por isso uma forte influncia sobre a
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sua actuao estratgica e consequentemente nos relacionamentos estabelecidos pela organizao empresarial (Johanson e Mattsson, 1992; Snehota, 2004).
Em funo da sua relevncia, do papel que desempenham na rede e das contrapartes com que se relacionam, atribuda s empresas uma posio em cada uma das redes inter-organizacionais que integram (Johanson e Mattsson, 1985; Turnbull et al., 1996). A posio da empresa entendida como os seus relacionamentos e os direitos e obrigaes que deles decorrem (Turnbull et al., 1996). Dependendo desta posio, a empresa ter acesso a recursos de terceiros, essenciais para a valorizao dos seus prprios recursos internos e desenvolvimento de actividades. Desta forma, a posio da empresa reflecte os recursos de acesso do actor focal, traduzindo a capacidade de acesso que a empresa tem aos recursos de outras organizaes e a importncia que lhe atribuda em funo dessa capacidade (Hkansson e Snehota, 1995; Gulati, 1999; Hkansson e Waluszewski, 2002; Wilkinson e Young, 2002; Arajo et al., 2003).
Teorias e posies de rede diferenciadas conduzem as empresas a actuaes estratgicas especficas. A actuao estratgica da empresa influencia decisivamente a escolha das contrapartes com quem se relaciona e o modo de como acontece esse relacionamento. Resultando a dinmica territorial de mltiplas interaces que se desenvolvem a diversas escalas (Bathelt e Glckler, 2003; Mota e Castro, 2004; Waluszewski, 2004; Baraldi e Stromsten, 2006; Bathelt, 2006; Hkansson et al., 2006) a actuao estratgica afectar a dinmica do territrio onde essas contrapartes esto localizadas. Rede de Relacionamentos
Os relacionamentos da empresa estaro localizados no territrio onde a mesma se localiza ou em outras regies nas quais se estende a sua actuao. Estes relacionamentos esto necessariamente conectados, fazendo parte de diversas redes inter-organizacionais (Mattsson, 2004). As alteraes num relacionamento provocam efeitos na rede (Hadjikhani e Thilenius, 2005). Qualquer mudana na forma de coordenao de actividades e na utilizao de recursos manifestar-se- desta forma numa escala maior (Hkansson e Waluszewski, 2002). Assim, qualquer alterao na rede de
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relacionamentos local tm, via rede, efeitos em outras regies. O mesmo acontecendo com as ligaes externas da empresa que se reflectem inevitavelmente no territrio.
Em funo da actuao estratgica da empresa, os seus relacionamentos podem ser mais localizados ou dispersos pelo exterior da regio. A configurao dos relacionamentos de uma empresa com uma regio depende tambm das caractersticas territoriais. Para estas caractersticas contribuem vrios factores como o contexto, a path dependence, contingncias diversas e a capacidade de absoro face actuao da empresa (Amin, 1999; Johnston e Arajo, 2002; Lee, 2002; Bathelt e Glckler, 2003; Waluszewski, 2004; Baraldi et al., 2006; Bathelt, 2006; Maskell e Malmberg, 2007). Estrutura e Dinmica Territorial
Cada organizao pode ser vista como uma combinao particular de recursos de uma constelao que existe no territrio (Hkansson et al., 2006). Esta constelao dinmica e altera-se pela interaco (Waluszewski et al., 2008).
Em funo da interaco da rede da empresa focal com a regio, que acontece por intermdio das empresas e organizaes instaladas, podero ocorrer vrios factores com impacto na dinmica territorial como sejam: o alargamento de horizontes e mudana de teorias das empresas instaladas localmente, o que, consequentemente, poder dar origem visualizao de novas possibilidades de interaco (Lundberg, 2008), o surgimento de novas ligaes de empresas locais ou combinao de recursos, o surgimento de novas actividades e valorizao de actividades existentes e a criao de competncias (Hkansson e Waluszewski, 2002; Wilkinson e Young, 2002; Mota e Castro, 2004; Ritter et al., 2004; Hkansson et al., 2006; Johnston et al., 2006).
A interaco desenvolvida pelas organizaes empresariais um dos principais factores condicionantes da sua teoria de rede, sendo as empresas em grande medida o resultado dos seus relacionamentos (Turnbull et al., 1996; Hkansson e Ford, 2002; Wilkinson e Young, 2002; Snehota, 2004). A alterao na estrutura e dinmica do territrio provocada por alteraes no padro de relacionamentos das empresas instaladas poder
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por isso conduzir a um efeito na teoria da empresa focal e a um reajuste da sua estratgia. Esta alterao traduzir-se- na sua rede de relacionamentos e
consequentemente em todo o seu processo de relacionamento com o territrio, j que as teorias de rede no s afectam a actuao estratgica do actor que as formula, como podero ser transmitidas a outros actores influenciando assim a sua actuao (Johanson e Mattsson, 1992; Brito, 2001).
Espera-se que a resposta s questes de investigao traga consigo o esclarecimento do processo de influncia recproca entre a dinmica empresarial e territorial. No prximo captulo so apresentadas as opes metodolgicas seguidas com vista ao esclarecimento das questes de investigao formuladas.
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PARTE II
Investigao Emprica
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CAPTULO 5
Metodologia
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5. Metodologia
5.1. Introduo
Este captulo tem um duplo objectivo: apresentar a metodologia adoptada para a investigao e fundamentar essa escolha. A robustez da investigao cientfica depende do detalhe e prossecuo de uma metodologia de pesquisa adequada. necessrio alinhar as teorias e os processos de investigao de modo a que se suportem reciprocamente (Abbott, 2001). Assim, especialmente importante justificar a escolha do mtodo de estudo de caso como estratgia de pesquisa adoptada para tutelar esta tese.
Aps a explicitao genrica das escolhas metodolgicas estruturantes (Seco 5.2), detalham-se as diversas opes seguidas no decurso da investigao. Neste mbito so apresentados os determinantes das opes metodolgicas adoptadas (Seco 5.3), descreve-se a estratgia de pesquisa (Seco 5.4) concluindo-se o captulo com uma considerao sumria das temticas abordadas (Seco 5.5).
5.2. Opes Metodolgicas Estruturantes

O objectivo terico da investigao procura apreender como a actuao estratgica das empresas se reflecte na dinmica e estrutura territorial e como estes factores territoriais afectam a sua actuao. As regies surgem neste projecto retratadas como uma realidade dinmica e relacional. Foi, por isso, com naturalidade que da primeira deciso metodolgica deste projecto, versando sobre a escolha da metodologia de investigao, resultou a adopo de uma metodologia qualitativa. Esta abordagem fornece uma mirade de detalhes sobre o contexto de investigao no alcanveis por metodologias quantitativas. Consegue tambm afastar-se de uma noo rgida da realidade e mais do que quantificar variveis pretende capturar a riqueza e complexidade de processos.
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O modo de pensamento relacional sugere a utilizao de metodologias flexveis e um processo de obteno e anlise de dados que se ajuste conectividade e dinamismo de processos que esto na base das redes industriais (Dubois e Arajo, 2004, p. 210). Esta flexibilidade inerente s abordagens relacionais no est de todo presente nos mtodos quantitativos. Em muitos casos, os procedimentos de inferncia estatstica inerentes a esses mtodos em vez de actuarem como nossos serventes tornam-se nossos mestres, colocando limitaes no apenas na metodologia e nas hipteses especficas de investigao mas em todo o processo de pensamento (Das, 1983, p. 302). J o objectivo dos estudos qualitativos passa por ganhar um profundo conhecimento de um fenmeno (Carson et al., 2001) que conseguido pela imerso do investigador no contexto do fenmeno a ser estudado (Patton, 1990). Os designs de investigao qualitativos, () permitem ao investigador chegar prximo dos dados, conhecer bem todos os indivduos envolvidos e observar e registar o que eles fazem e dizem (Mintzberg, 1979, p. 584). Os estudos qualitativos, sendo mais amplos e holsticos, permitem tambm, frequentemente, a ocorrncia de descobertas fruto da casualidade (Carson et al., 2001). A abordagem qualitativa ainda a mais recomendada para anlises de dinmicas que pressupem mudanas (Cassel e Symon, 1994).
De entre as metodologias qualitativas disponveis optou-se por uma estratgia de estudo de caso devido sua forte capacidade para captar as dinmicas do fenmeno alvo de estudo (Eisenhardt, 1989). Graas riqueza da imagem que gerada pelo estudo de caso, esta abordagem adequada para lidar com a complexidade das ligaes de rede entre actores e pode ser utilizada para acompanhar o desenvolvimento de mudanas na rede ao longo do tempo (Easton, 1995, p. 480).
O estudo de caso especialmente apto para situaes onde existe um significativo desconhecimento do fenmeno, ou onde as teorias actuais apresentem sinais de inadequao, mostrando-se robusto no estudo dos processos de mudana (Eisenhardt, 1989; Easton, 1995; Halinen e Trnroos, 2005). tambm particularmente til quando o fenmeno alvo de interesse no pode ser estudado fora do seu contexto natural nem facilmente quantificado (Bonoma, 1985; Dubois e Arajo, 2004). Estas situaes, que
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constituem uma fora do estudo de caso, manifestam-se no processo de interaco entre as redes industriais e as dinmicas regionais que se pretende elucidar.
Dentro da abordagem de estudo de caso possvel encontrar posies mais indutivas, ou de construo de teoria, e posies dedutivas, ou de confirmao de teoria. A grounded theory (Eisenhardt, 1989; Strauss e Corbin, 1990; Strauss e Corbin, 1994) uma das metodologias que se encontra alinhada com as posies mais indutivas. uma metodologia genrica para desenvolver teoria que assente na recolha e anlise sistemtica de dados (Strauss e Corbin, 1994, p. 273). Segundo esta metodologia a pesquisa no deve ser iniciada com uma teoria preconcebida em mente a no ser que o propsito seja elaborar e expandir a teoria existente (Strauss e Corbin, 1998, p. 12). Dentro deste entendimento Eisenhardt (1989) defende que o processo de pesquisa dever ser flexvel, facto que permitir a alterao das questes e do problema de investigao durante o seu decurso. Segundo a autora o recurso teoria dever ser reduzido ao mnimo antes da recolha dos dados.
Yin (2003a) afasta-se da grounded theory e manifesta uma posio prxima da dedutiva. O autor prope uma estrutura rgida, com questes precisas que devero ser formuladas antes do processo de pesquisa, sendo contra mudanas na direco da investigao aps o processo de pesquisa ter incio.
Este projecto de investigao resultou de uma anlise prvia de um quadro terico do qual se evidenciaram vazios que se pretendem preencher. Foi reconhecido o importante papel da teoria para influenciar o processo de pesquisa e contextualizar a aco do investigador, pelo que no se pode considerar o processo adoptado puramente indutivo. Contudo, durante o processo de recolha, a orientao terica foi reajustada, surgindo dos dados recolhidos a necessidade de leitura adicional de teoria.
Esta posio foi adoptada por se entender que as duas posies extremas dificilmente podem ser utilizadas de forma independente. A posio indutiva impede de beneficiar de contributos tericos, enquanto que a posio dedutiva demasiado fechada a novas descobertas (Carson et al., 2001). Dever ser utilizado um processo de contnua
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interaco entre as duas abordagens (Parkhe, 1993; Miles e Huberman, 1994) pois uma necessria para que a outra tenha valor (Emory e Cooper, 1991, p. 62). O systematic combining, proposto por Dubois e Gadde (2002), faz uso da complementaridade entre estas posies e foi adoptada para tutelar o estudo de caso.
A abordagem de systematic combining um processo onde o quadro terico, o trabalho emprico e anlise do caso se desenvolvem simultaneamente (Dubois e Gadde, 2002, p. 554). Esta orientao, sendo mais prxima das posies indutivas, no to extremista como a grounded theory, pois reconhece o papel prvio da teoria. Contudo, ao contrrio das posies dedutivas assentes na rigidez do processo de investigao a principal caracterstica desta abordagem um contnuo movimento entre o mundo emprico e o mundo do modelo(Dubois e Gadde, 2002, p. 554). Entende-se que um processo de investigao definido de uma forma contnua e rgida, obedecendo a um conjunto sequencial de etapas, no adequado nem reflecte as potencialidades do estudo de caso (Dubois e Gadde, 2002). Segundo os autores o contnuo avano e recuo entre a teoria e os dados empricos permitir aumentar a compreenso sobre ambos. Os contributos da teoria so utilizados para saber o que procurar empiricamente, mas, ao mesmo tempo, a teoria tambm ela prpria resultante de clarificaes empricas, reforando-se assim mutuamente (Dubois e Arajo, 2004).
5.3. Determinantes
Para a escolha da metodologia contriburam factores de natureza interna e externa. Os primeiros dizem respeito ao enquadramento terico (Seco 5.3.1) e s questes de investigao formuladas (Seco 5.3.2), enquanto os factores externos remetem para o conhecimento da realidade em causa por parte do investigador e para a durao do projecto (Seco 5.3.3).
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5.3.1. Enquadramento Terico

A escolha da abordagem de interaco e redes como enquadramento terico orientador foi um dos principais condicionantes da metodologia adoptada. As escolhas metodolgicas no podem estar separadas das posies tericas, nem as teorias podem ser tomadas como neutrais ao mtodo (Dubois e Arajo, 2007, p. 171). O caso de estudo amplamente recomendado por comandar as orientaes tericas subjacentes abordagem das redes industriais (Easton e Hkansson, 1996; Easton, 1998; Johnston et al., 1999; Mota, 2000; Dubois e Arajo, 2004; Dubois e Arajo, 2007).
Yin (2003b, p. 13) define o caso de estudo como um estudo emprico que investiga um fenmeno contemporneo no seu contexto de vida real, especialmente quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente evidentes. Evidencia-se nesta definio o contexto e a dificuldade de o delimitar e a contemporaneidade do fenmeno. As redes industriais assumem caractersticas particulares no que diz respeito a estes elementos.
Os relacionamentos indirectos que caracterizam as redes originam uma grande dificuldade na delimitao de fronteiras e na preciso do seu contexto. As fronteiras e o contexto so construdas medida que se investiga o fenmeno e a teoria interage com as informaes empricas recolhidas (Dubois e Arajo, 2007). As fronteiras entre o que constitui o caso so flexveis e maleveis, evoluindo de acordo com o dilogo entre a teoria e os dados empricos (Dubois e Gadde, 2002). O objecto de investigao, as suas fronteiras e contexto so frequentemente o resultado emergente do processo de investigao (Dubois e Arajo, 2007, p. 171). Devido a estas caractersticas, Dubois e Arajo (2004) referem que, por no ser necessrio conhecer o fenmeno e o contexto antes da investigao, os estudos de caso conduzidos no mbito das redes industriais tm uma natureza mais ampla do que o sugerido por Yin (2003b). Esta caracterstica, longe de ser uma limitao, uma vantagem, j que nos estudos de caso no se pretende isolar o fenmeno do seu contexto, tornando-se aquele interessante precisamente por ser analisado contextualmente (Johnston et al., 1999).
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Os relacionamentos, essenciais abordagem das redes, so incrementais e constituem um conjunto de diversos episdios que se desenvolvem ao longo do tempo. A oposio entre fenmenos contemporneos e no contemporneos presente na definio de Yin (2003b) no fcil de visualizar nas redes industriais. Nestas abordagens, a histria interessa e os acontecimentos presentes tm na sua essncia um trilho com muitas influncias passadas. Contudo, esta dificuldade ultrapassada quando se adopta uma abordagem processual, uma sequncia de acontecimentos individuais e colectivos, aces e actividades que se desenvolvem em contexto ao longo do tempo (Pettigrew, 1997, p. 338).
Devido s suas caractersticas, os casos analisados no mbito das redes industriais podem ser descritos como processuais, no sendo imperativo a distino entre eventos contemporneos e no contemporneos (Pettigrew, 1997; Dubois e Arajo, 2004). A tarefa do investigador dever residir na procura de padres de actuao e na descoberta dos factores que os condicionam. Nesta perspectiva, Dubois e Arajo (2004) referem que o que distingue o caso de estudo da descrio histrica que aquele procura associar os eventos a teorias, enquanto a anlise histrica se limita a coligir a sua sucesso temporal.
Halinen e Trnroos (2005) referem a existncia de trs modalidades de tempo: o passado, o presente e o futuro, sendo que os consideram em conexo. necessrio ter em conta com que trajectrias passadas esto interligados os fenmenos presentes, mas tambm importante a predio de cenrios futuros para se perceber o porqu da actuao estratgica das empresas. Os autores propem uma opo facilmente vivel para lidar com o fenmeno da temporalidade designada por Easton (1995) como event sampling studies. Este processo consiste na escolha de eventos particulares atravs dos quais se possa obter um ideia do que aconteceu e porqu. Seguindo esta proposta Hedaa e Trnroos (2002) sugerem o estudo de um conjunto relacionado de eventos que possam evidenciar trajectrias de comportamento.
O papel da temporalidade uma das quatro caractersticas das redes apontadas por Easton (1995) que assume influncia nas escolhas metodolgicas das investigaes a
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empreender nesse domnio. Para alm da importncia do factor tempo, tambm a conectividade, complexidade e interdisciplinaridade so referenciadas pelo autor, pelo que so posteriormente explicitadas.
Uma das caractersticas mais marcantes da abordagem de interaco e redes a conectividade entre as unidades em estudo. Este factor impossibilita a utilizao das tradicionais anlises de inferncia estatstica (Easton e Hkansson, 1996). A adopo da abordagem das redes industriais implica que as dimenses/componentes/itens da(s) rede(s) so interdependentes e/ou interactivas; isto significa (1) que elas no podem ser estudadas na sua totalidade e (2) que no existem fronteiras naturais ou pr-fixadas dadas pela independncia entre os componentes do sistema (Dubois e Arajo, 2004, p. 221).
A rede estende-se atravs de vrios relacionamentos fazendo com que qualquer delimitao seja artificial, sendo impossvel de estudar na totalidade (Easton e Hkansson, 1996). Face necessidade de delimitao da rede, o investigador sofre de um trade-off: por um lado, quanto mais pequena a unidade de anlise, maior ser o sacrifcio e a perda na conectividade (Easton, 1995), por outro lado, aumentando-se o tamanho da rede, ganha-se em conectividade, mas dificulta-se a sua anlise. Neste contexto, qualquer recurso a uma rede ampla justificado por outros factores que no a obteno da representatividade estatstica, j que esta no faz parte das pretenses do estudo. A validade do caso de estudo por isso mais dependente da qualidade da anlise do que do tamanho da amostra (Silverman, 2005).
O recurso a diversos casos tambm no dever ser baseado num anseio de generalizao atravs da inferncia estatstica porque os casos de estudo, assim como as experincias so generalizveis a proposies tericas e no a populaes ou universos. Neste sentido, o caso de estudo no representa uma amostra e o objectivo do investigador expandir e generalizar teorias e no enumerar frequncias (Yin, 2003b, p. 10).
As redes so estruturas complexas que comportam mltiplas ligaes directas e indirectas com actores de diversa natureza. A descrio de todos os actores envolvidos
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numa rede uma tarefa que ultrapassa a capacidade de processamento de informao de qualquer investigador. Ao mesmo tempo, as redes so interdisciplinares contendo componentes de diversa ordem como sejam sociais, polticas, tecnolgicas e geogrficas. Ao escolher uma perspectiva, o investigador perder inevitavelmente parte da riqueza do fenmeno, mas ganhar capacidade de elucidar a perspectiva escolhida (Halinen e Trnroos, 2005). O estudo de caso, ao exigir que o investigador se debruce apenas nas causas que so terica ou substantivamente relevantes, posiciona-se de maneira privilegiada para tutelar este necessrio exerccio de focalizao (Dubois e Arajo, 2004, Ragin, 2000).
A imprescindvel focalizao no dever contudo esconder a complexidade do fenmeno, esta caracterstica essencial das redes dever ser revelada e no escondida (Halinen e Trnroos, 2005, p. 1289). O sucesso em se lidar com a complexidade depende da capacidade de, apesar de focalizado numa perspectiva, se conseguir evidenciar o valor dos dados e das suas consequncias tericas.
Confrontando as caractersticas da abordagem de interaco e redes com as propriedades do mtodo de estudo de caso, este surge como a opo mais robusta para enquadrar metodologicamente o processo de investigao.
5.3.2. Questes de Investigao

Os objectivos e questes de investigao condicionam de uma maneira decisiva as opes metodolgicas seguidas, tendo especial impacto na escolha da metodologia utilizada, no processo de amostragem e recolha dos dados (Brito, 1996).
O objectivo global desta tese compreender como a actuao estratgica das empresas se reflecte na dinmica e estrutura territorial e como estes factores territoriais afectam a actuao das empresas.
Esta questo global detalha-se em trs questes mais especficas, que procuram contribuir para a compreenso do fenmeno em cada um dos diferentes nveis de anlise
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que esto envolvidos no mesmo (cf. Captulo 4): empresas, redes de relacionamentos e regies. Estas questes so na sua totalidade do tipo como?. De acordo com Yin (2003b), a metodologia do tipo explanatria surge como a mais adequada quando as questes de investigao so do tipo como?. Esta posio ajudou a reforar a opo pela metodologia qualitativa e o estudo de caso que se seguiu nesta tese, j que o mesmo explanatrio na sua essncia (Carson et al., 2001).
Por outro lado, as questes de investigao formuladas esto espelhadas no modelo de anlise desenvolvido (cf. Captulo 4), tendo por isso condicionado o processo de amostragem e recolha dos dados que foi seguido, j que este teve o modelo de anlise como orientao estruturante. semelhana do que referem Miles e Huberman (1994, p. 34) segundo os quais as questes associadas investigao fazem com que o investigador privilegie somente alguns actores em alguns contextos lidando com alguns assuntos, tambm os objectivos e questes de investigao desta tese foram fundamentais para especificar os dados a recolher, orientando claramente o processo de pesquisa. Na Seco 5.4 descreve-se a estratgia de pesquisa adoptada, sendo a visveis os efeitos do objectivo da tese e das questes de investigao na amostragem e recolha dos dados.
5.3.3. Determinantes Externos

Foram dois os principais factores externos que condicionaram o desenvolvimento desta pesquisa. O primeiro resultou do tnue conhecimento que o investigador dispunha, partida, acerca do relacionamento dinmico entre as empresas e as regies. Este tnue conhecimento obrigou a um processo de reviso de literatura amplo e exaustivo que absorveu grande parte da elaborao desta tese. Durante este processo de reviso adquiriu-se um conhecimento significativo das vrias abordagens tericas existentes que podiam ser teis na iluminao do objectivo de investigao. A posterior adopo da abordagem relacional da geografia e da abordagem de interaco de redes como principais contribuintes para a construo do referencial terico dominante s foi possvel graas anlise exaustiva e confronto de correntes tericas alternativas. Por sua vez, estas abordagens seleccionadas no se revelaram, por si s e autonomamente,
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suficientes para alcanar o objectivo de investigao proposto, exigiram, por isso, um exerccio de relacionamento e fortalecimento recproco, que ocorreu por intermdio de vrios aspectos complementares que as mesmas apresentavam e que permitiu chegar a um modelo de anlise sustentado teoricamente.
Este forte processo de reviso de literatura robusteceu os conhecimentos, seleccionou abordagens e orientou perspectivas, tendo desta forma permitido suprimir o constrangimento que inicialmente se colocava.
O segundo determinante externo relacionou-se com o tempo disponvel para o desenvolvimento deste projecto de investigao. Este constrangimento, comum maior parte das investigaes desta natureza, fez-se notar na escolha de formas de pesquisa que, respeitando os objectivos de investigao, conseguissem obedecer s imposies temporais que se pretendiam cumprir. O nmero de casos seleccionados tentou tambm equilibrar os requisitos fundamentais para se constituir uma base slida de investigao e a limitao temporal que se pretendia observar.
5.4. Estratgia de Pesquisa

O detalhe da estratgia de pesquisa assume-se como essencial para garantir a transparncia da investigao (Eisenhardt, 1989; Strauss e Corbin, 1998). Este detalhe da estrutura a obedecer no processo de investigao torna-se ainda mais relevante no mtodo de estudo de casos, de forma a robustecer a sua componente e validade cientfica (Eisenhardt, 1991; Yin, 2003b).
Assim, depois de nas seces anteriores se terem apresentado as opes metodologias estruturantes, bem como os determinantes dessas escolhas, detalham-se nas seces seguintes as implicaes prticas que essas opes metodolgicas tiveram nesta investigao.
Deste modo, a Seco 5.4.1 aborda a unidade de anlise sobre a qual se focalizou a investigao. Seguidamente (Seco 5.4.2) apresenta-se o racional que tutelou a
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seleco dos casos. Na Seco 5.4.3 explicita-se o processo que permitiu aceder aos informantes de cada caso. Posteriormente (Seco 5.4.4) detalha-se o processo de recolha de dados sobre os casos em investigao, descrevendo-se na Seco 5.4.5 o processo seguido para a anlise dos dados obtidos.
5.4.1. Unidade de Anlise

Halinen e Trnroos (2005, p. 1288) sugerem que a primeira regra a ser usada na definio de fronteiras na rede o contedo do problema de investigao. Diferentes objectivos implicam diferentes fronteiras. Assim, as questes de investigao que traduzem os objectivos esto na base da delimitao dos casos (Yin, 2003b).
O objectivo genrico das questes de investigao compreender como a actuao estratgica das empresas se reflecte na dinmica e estrutura territorial e como estes factores territoriais afectam a actuao das empresas. Neste sentido, a realidade a analisar ser seleccionada tendo por base uma delimitao feita pelo actor focal. Esta opo baseia-se na actor-network (Halinen e Trnroos, 1998; 2005) que se refere ao caso em que uma rede empresarial visionada desde a perspectiva de um certo actor (Halinen e Trnroos, 1998, p. 191). A delimitao claramente subjectiva o que significa que as fronteiras sero definidas pela percepo das empresas focais durante a recolha emprica (Easton e Hkansson, 1996; Halinen e Trnroos, 2005) colocando em evidncia os seus conceitos de contexto e horizonte de rede.
A natureza subjectiva da unidade de anlise justificada pela importncia reconhecida actuao estratgica das empresas para a dinmica territorial. Essa actuao resulta da posio, teoria de rede e estratgia da empresa, factores que so manifestamente reflectidos na delimitao da sua rede.
Uma vez que depende da empresa focal, a unidade de anlise no ser delimitada partida. Esta uma caracterstica dos estudos empricos de redes empresariais onde aquilo que constitui o fenmeno alvo de interesse e as suas fronteiras geralmente o resultado do estudo e no uma deciso que se possa tomar priori (Dubois e Arajo,
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2004, p. 225). A este propsito Ragin (2000) sugere que as investigaes no se iniciam com uma amostra, mas sim com ideias e conceitos orientadores.
Contudo, as redes definidas pelos actores focais podem ter uma dimenso que inviabiliza a sua anlise. A principal deciso para ultrapassar este problema passou por seleccionar que actores, actividades e recursos incluir e que interdependncias considerar. Qualquer expanso destas fronteiras fornecer descobertas potenciais de novas interdependncias dentro da mesma estrutura (Dubois e Gadde, 2002, p. 557).
Figura 5.1 Unidade de Anlise
Outras Regies Seleco dos actores focais
Deteco das principais interaces de troca estabelecidas pelos actores focais e apuramentos dos principais relacionamentos e conexes da resultantes Enfoque nos relacionamentos ocorridos na regio onde opera o actor focal
Regio Focal
Enfoque nas ligaes dos relacionamentos locais com relacionamentos em outras regies
E. F.
Empresa Focal
frequentemente defendido que as redes empresariais que incluem organizaes de diversos tipos fornecem em geral o contexto relevante para a prtica organizacional (Mouzas et al., 2008, p. 167). Assim, para a definio da unidade de anlise, consideraram-se as principais interaces de troca estabelecidas pelo actor focal (Figura 5.1). Estas interaces podem acontecer com clientes, fornecedores, organizaes territoriais ou parceiros estratgicos. Aps a deteco das interaces de troca ser possvel mapear os principais relacionamentos do actor focal e deslindar as conexes
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da resultantes. Estes relacionamentos foram por sua vez divididos entre os actores localizados no interior e exterior do territrio focal. A diviso entre relacionamentos na regio focal e em outras regies uma operao que visa facilitar a anlise e a influncia recproca dos relacionamentos. Na realidade, a empresa focal constri o seu espao relacional, sendo que a distncia fsica apenas uma das diversas variveis que concorre para o mesmo.
5.4.2. Seleco dos Casos

Na metodologia de estudo de caso considerado que um caso, por si s, pode ser apropriado para uma anlise. Contudo, a realizao de mltiplos casos de estudo, sempre que possvel, apontada como prefervel (Eisenhardt, 1989; Miles e Huberman, 1994; Pettigrew, 1997; Johnston et al., 1999; Halinen e Trnroos, 2005) j que isso contribui para a sua robustez e amplitude da anlise (Herriott e Firestone, 1983; Eisenhardt e Graebner, 2007).
A opo por mltiplos casos de estudo feita nesta investigao no surgiu apenas com a pretenso de maior robustez (j que esta poderia ser ultrapassada com a anlise exaustiva de um nico caso), mas sobretudo por uma exigncia decorrente da literatura revista, dos objectivos de estudo e do modelo de anlise.
A Geografia Relacional (cf. Captulo 2) destaca, a importncia do contexto, a path dependence e a contingncia como trs consequncias da aco e interaco econmica enquadrada regionalmente que implicam que as leis gerais da aco econmica no existem (Bathelt, 2006, p. 229). Por outro lado, na literatura das redes industriais analisada (cf. Captulo 3) as empresas surgem como realidades especficas com posies e teorias de redes particulares que tm estratgias de actuao que resultam dessas especificidades. O modelo de anlise proposto (cf. Captulo 4) pretende explicar como a actuao estratgica das empresas se reflecte na dinmica e estrutura territorial e como estes factores territoriais afectam a actuao das empresas, colocando assim em interaco as particularidades da empresa com as especificidades territoriais. Como tal, surgiu tambm a necessidade de construir mltiplos casos de forma a ser possvel 90
analisar empresas com tipologias e configuraes diferenciadas operantes em regies distintas.
Posteriormente, foi necessrio decidir o nmero concreto de casos a analisar. A este propsito Eisenhardt (1989, p. 545) refere que na utilizao de mltiplos casos dever ser escolhido um nmero entre quatro e dez casos porque com menos de quatro casos frequentemente difcil gerar teoria e com mais de dez casos difcil lidar com a complexidade e volume dos dados. Atendendo complexidade da realidade em estudo, que inviabilizaria o processamento de informao decorrente de um nmero elevado de casos, foram seleccionadas seis organizaes empresariais, das quais trs tm a sua localizao no Norte de Portugal e as restantes na regio autnoma da Galiza, em Espanha. O contacto com organizaes pertencentes a diversas regies de dois pases conferiu a este estudo um carcter trans-nacional que se revelou muito enriquecedor para a comparao dos diversos contextos territoriais inerentes actuao estratgica das empresas estudadas, comparao essa sem qualquer pretenso estatstica, mas baseada numa replicao lgica do observado. Os seis casos foram seleccionados pela sua relevncia terica (Dubois e Arajo, 2007) de maneira a contemplarem diversas realidades empresariais, assumindo claramente uma heterogeneidade causal (Ragin, 2000; Mahoney e Goertz, 2006). De acordo com Ragin (2007) os casos devero ser propositadamente escolhidos, tratados como singulares, como fenmenos com grande significado terico e no como observaes surgidas de um leque de seleces plausveis. Tambm Eisenhardt e Graebner (2007, p. 27) referem que os casos devero ser seleccionados por serem particularmente ajustados para iluminar e alargar os relacionamentos e a lgica entre os constructos ou seja pela probabilidade que tm de vir a oferecer contributos tericos.
Foram por isso escolhidas seis empresas localizadas em diferentes regies e pases, com diversas dimenses e teorias de rede, operantes em reas de actividade diversas e com uma diferente configurao de relacionamentos territoriais. A seleco definitiva das empresas e respectivas regies, onde as mesmas esto fisicamente instaladas, exigiu uma primeira pesquisa exploratria com base em dados secundrios como relatrios de actividade, informaes disponveis nos stios das empresas e notcias presentes na 91
comunicao social, que permitiu apurar de forma abstracta a tipologia de configurao industrial e relacionamento dessas empresas com a regio. As organizaes seleccionadas foram posteriormente contactadas com vista a apurar da sua disponibilidade para integrarem a investigao a empreender.
Desta forma foram seleccionadas: (i) - a Ikea-Swedwood em Paos de Ferreira, uma empresa da indstria da madeira e mobilirio recm-instalada no territrio; (ii) - o grupo turstico Aquapura, tambm ele recentemente criado no Douro; (iii) - a Administrao do Porto de Aveiro (APA), que coordena toda as infraestruturas deste porto; (iv) - a Cabreiro, uma empresa secular de gua mineral localizada em Vern; (v) - a Coren, uma cooperativa agro-alimentar localizada em Orense; (vi) - o grupo Cortizo, produtor de sistemas de alumnio para janelas, localizado em Padrn.
semelhana do proposto na investigao de Brito (1999), a seleco e delimitao dos casos aconteceu a dois nveis distintos (Figura 5.2): ao nvel dos casos propriamente dito, que neste estudo correspondeu s empresas focais a estudar e ao nvel dos entrevistados dentro de cada caso. Esta segunda amostragem seguiu um processo de bola de neve iniciado nos responsveis da empresa focal entrevistados, tendo estes identificado as principais interaces de troca estabelecidas pela sua organizao, dentro e fora da regio onde estavam instaladas. Aps identificadas, estas interaces deram posteriormente origem a novas entrevistas com clientes, fornecedores, organizaes territoriais ou parceiros estratgicos referenciados pela empresa.
Estando qualquer generalizao estatstica fora do mbito das pretenses do estudo, no se representou a populao de modo a obter evidncia estatstica da distribuio das variveis. O principal objectivo foi alcanar um nvel de adequao elevado entre a realidade e os constructos tericos (Dubois e Gadde, 2002; Eisenhardt e Graebner, 2007). A amostragem obedeceu por isso teoria subjacente investigao verificando-
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se uma ligao entre o mundo conceptual e o emprico (Brito, 1999; Dubois e Arajo, 2007). De facto como refere Maanen et al., (2007, p. 1146) se pensarmos em conceitos e conjecturas como existentes num plano conceptual e nos dados como sendo residentes num plano emprico, quanto maiores e mais variadas forem as ligaes entre os dois planos mais promissora ser a investigao.
Figura 5.2 Delimitao dos Casos
Ikea Swedwood 1 Nvel Seleco dos Casos
Aquapura
APA
Coren
Cortizo
Cabreiro
2 Nvel Entrevistados de cada caso
Para delimitar o nmero de elementos entrevistados foi seguido o conceito de amostra terica proposto por Strauss e Corbin (1990). A amostra terica assenta nos conceitos que se revelam teoricamente relevantes, devendo o nmero de entrevistas, dentro de cada caso, acontecer at se verificar um mnimo acrscimo de informao, ou seja, at ao ponto a partir do qual no se torne til o desenvolvimento de questes adicionais, porquanto a informao adicional obtida a partir desse ponto marginalmente pequena.
5.4.3. Acesso aos Casos

A simples identificao de casos que afiguram uma riqueza conceptual significativa no representa qualquer garantia no acesso a informao sobre os mesmos. Assim, aps a identificao de potenciais empresas focais a estudar, foi necessrio garantir o acesso aos dados, isto , garantir que as empresas e respectivos colaboradores que 93
funcionariam como informantes estavam dispostos a colaborar. Existiram situaes em que posturas empresariais, demasiadamente hermticas, impossibilitaram o acesso aos colaboradores da empresa, o que fez com que se tivesse abdicado dos casos em questo. Contudo, na maior parte dos casos inicialmente seleccionados, as empresas revelaramse extremamente cooperantes e interessadas no projecto de investigao.
O caso da Ikea-Swedwood, por ser claramente a maior empresa em estudo, apresentava partida a dificuldade de estabelecer um primeiro contacto. Contudo, foi apurado que uma professora da Faculdade de Economia do Porto tinha organizado um seminrio com uma representante deste grupo. Aps ter sido contactada, a professora disponibilizou o contacto da representante e colocou-a a par dos propsitos da investigao. Posteriormente contactada pelo investigador, a representante da IkeaSwedwood agilizou todos os procedimentos que se revelaram necessrios para aceder aos informantes dentro do grupo.
No que diz respeito Administrao do Porto de Aveiro (APA), o primeiro contacto foi intermediado pelo orientador desta dissertao, que graas ao seu conhecimento pessoal de um dos elementos do conselho de administrao da APA garantiu a adeso desta organizao ao estudo. Este elemento foi o interlocutor inicial dentro da empresa e permitiu um fcil acesso a todos os informantes subsequentes.
O acesso ao grupo Aquapura resultou de uma solicitao directa atravs do envio de um correio electrnico que foi amavelmente respondido pela sua directora de marketing. Aps contactada telefonicamente e colocada a par das pretenses do estudo, para alm de ter sido a primeira e principal informante, a directora de marketing funcionou como interlocutora das pretenses da investigao junto dos restantes informantes do grupo.
No que diz respeito s empresas localizadas em Espanha, a Coren era claramente a maior das organizaes, tendo uma grande estrutura organizacional que se afigurava como um obstculo no acesso informao. Contudo, o orientador desta dissertao dispunha do conhecimento pessoal de um professor da Universidade de Vigo. O contacto deste professor revelou-se de extrema importncia j que o mesmo conhecia
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pessoalmente alguns dos principais responsveis da Coren. Assim, aps uma reunio na Universidade de Vigo com este acadmico, foi identificado o director de nutrio da Coren como primeiro informante e interlocutor da empresa. O acesso aos seguintes informantes foi facilitado e avalizado por este interlocutor.
O acesso s restantes empresas espanholas estudadas (Cabreiro e Cortizo), resultou de uma solicitao directa atravs do envio de um correio electrnico e posterior telefonema ao director da unidade produtiva (no caso da Cabreiro) e ao director de marketing (no caso do grupo Cortizo). Apesar de no ter existido nenhum interlocutor que facilitasse um primeiro contacto com os responsveis destas empresas e que, de alguma forma, avalizasse a credibilidade do estudo e do investigador, verificou-se nestas organizaes uma grande adeso investigao e um grande empenho na disponibilizao de toda a informao necessria mesma.
5.4.4. Recolha da Informao

Uma das vantagens dos casos de estudo a possibilidade de utilizar mltiplas fontes de informao (Eisenhardt e Graebner, 2007). Estas diversas fontes permitem a triangulao de dados (Huberman e Miles, 1994; Stake, 1994; Yin, 2003b) o que faz com que as concluses resultantes da investigao ganhem mais robustez j que qualquer descoberta ou concluso de um estudo ser provavelmente mais convincente e precisa, se baseada em vrias fontes de informao (Yin, 2003b, p. 98). Para alm da confirmao e verificao dos dados, a utilizao de mltiplas fontes de informao permite revelar aspectos que, partida, eram desconhecidos por parte do investigador, o que possibilita a descoberta de novas dimenses do problema de investigao (Dubois e Gadde, 2002).
O processo de recolha de informao serviu-se por isso de vrias fontes: entrevistas, documentos internos das empresas, catlogos, planos de desenvolvimento locais, estatsticas regionais, catlogos, imprensa escrita e stios na Internet. Das mltiplas fontes de informao utilizadas, as entrevistas tiveram uma clara predominncia, revelando-se o meio mais adequado para acompanhar as interaces e os processos
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dinmicos que esto na base das correntes relacionais que estruturaram o modelo de anlise (Dubois e Arajo, 2004). Como referem Ackroyd e Hughes (1992, p. 102) com a utilizao de relatrios verbais oferecidos pelos entrevistados o investigador tem acesso a uma quase infinita variedade de informao que seria impossvel de gerar por outros meios.
Procurou-se identificar, dentro de cada empresa, informantes com grande conhecimento sobre a organizao e que permitissem analisar o fenmeno em estudo sobre diversas perspectivas (Eisenhardt e Graebner, 2007). Devido singularidade organizacional das empresas focais e das regies onde as mesmas esto instaladas, cada caso de estudo deu origem a um painel de entrevistados heterogneo comparativamente aos restantes (Anexo 1). Contudo, de um modo geral foram entrevistados os responsveis da rea de marketing de cada empresa e os actores locais com os quais a empresa focal desenvolve os seus principais relacionamentos. Estes actores foram na maior parte dos casos as administraes locais, fornecedores, clientes e parceiros estratgicos. As entrevistas duraram entre uma e duas horas e meia, foram gravadas3, transcritas e seguidamente enviadas aos entrevistados para que pudessem ser feitas eventuais correces. Este processo no deu origem a qualquer alterao ao contedo das entrevistas, mostrando-se os entrevistados plenamente identificados com as transcries enviadas. A identificao verificada assegura uma maior objectividade nos relatos e contribui para o reforo da validade dos dados e da sua anlise posterior. No total foram realizadas sessenta e seis entrevistas que totalizaram noventa e uma horas e quarenta e cinco minutos de gravao. A identificao dos entrevistados, das organizaes a que os mesmos pertencem e dos cargos que desempenham feita no Anexo 1. No mesmo anexo procede-se atribuio de cdigos aos entrevistados. Estes cdigos sero utilizados ao longo do Captulo 6 para identificar os entrevistados nas citaes que se transcrevem na tese.
A entrevista com a Dr. Elizabete Rita, directora da Associao Industrial do Distrito de Aveiro, foi a nica que no seguiu este protocolo. Devido a sucessivas dificuldades de agenda da entrevistada, as questes foram enviadas por correio electrnico e respondidas por escrito pela mesma via.
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Todas as entrevistas foram realizadas no local de trabalho dos entrevistados em hora prpria agendada por estes. Na maior parte dos casos as entrevistas foram seguidas de uma visita s instalaes da empresa durante as quais, num ambiente mais informal, foram recolhidas proveitosas consideraes para a anlise. semelhana destas visitas, tambm o processo que mediou a chegada s instalaes da organizao at ao incio da entrevista deu origem a vrias evidncias observadas e anotadas que se revelaram teis para a investigao. Esta estadia no ambiente da organizao, que em alguns casos ultrapassou as quatro horas (entre a chegada, espera, entrevista e visita), gerou uma grande proximidade face ao contexto da organizao, o que se revelou de grande importncia para a interpretao dos dados.
Pretendeu-se que as entrevistas decorressem de um modo fluido e no demasiadamente rgido, tendo as mesmas sido configuradas como conversaes guiadas e no como perguntas estruturadas (Rubin e Rubin, 1995). Desta forma, as questes colocadas foram maioritariamente utilizadas para manter a discusso dentro do domnio de interesse do investigador. Pretendeu-se tambm que os entrevistados assumissem em larga medida um papel de informantes e menos de respondentes (Yin, 2003b), valorizando-se desta forma as suas percepes sobre as questes em discusso.
Estes factores levaram a que as entrevistas seguissem um modelo semi-estruturado, sendo utilizados trs guies de entrevista (cf. Anexos 2, 3 e 4). A utilizao de guies diferenciados deve-se natureza muito distinta dos entrevistados e das perspectivas, tambm elas distintas, que se pretendiam captar. Assim, no caso das empresas focais o guio orientou maioritariamente a entrevista para a organizao (Anexo 2), tentando-se obter uma compreenso dos fundamentos da sua actuao estratgica e da consequente rede de relacionamentos e efeitos na estrutura e dinmica territorial que surgiram luz dessa actuao. J no caso dos responsveis territoriais, para alm de se pretender apurar da importncia da empresa focal para a dinmica das suas regies, foi dado um enfoque s caractersticas territoriais e respectivo ambiente territorial (Anexo 3). No que diz respeito aos outros relacionamentos locais pretendeu-se maioritariamente apurar a importncia e os efeitos da empresa focal nas caractersticas e valor do relacionamento em causa (Anexo 4).
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A utilizao de guies revelou-se adequada para orientar as entrevistas sem no entanto obedecer a uma sequncia pr-determinada. A formulao das questes e a ordem seguida no foi sempre a mesma j que a particularidade de cada entrevistado, e o carcter dinmico da entrevista, obrigaram a ajustes, no sentido de recolher a mxima informao possvel. Os guies permitiram, desta forma, centrar a entrevista na agenda da investigao e evitar um excesso de estruturao, que poderia resultar numa eventual perda de informaes que o entrevistado pretendesse introduzir na investigao.
As primeiras entrevistas com os responsveis das empresas foram menos estruturadas. Sendo este o primeiro contacto com a organizao, existia ainda um desconhecimento significativo sobre as trajectrias e orientaes estratgicas das empresas. Procurou-se por isso, neste contacto inicial, um entendimento da realidade global da organizao, o que obrigou a que a formalizao das entrevistas fosse menor.
Durante o processo das entrevistas e do tratamento dos dados obtidos foi observada uma dimenso tica, garantindo-se aos entrevistados que nenhuma das declaraes obtidas seria utilizada de forma a prejudicar a sua componente relacional com outros actores. Desta forma, e a pedido de alguns entrevistados, no se reproduziu nem fez uso de algumas declaraes consideradas delicadas. Estas declaraes foram prestadas quando o gravador digital se encontrava desligado e geralmente eram acompanhadas da expresso agora que j desligou o gravador, tambm seria bom saber que .
Esta garantia permitiu gerar uma maior confiana e segurana nos entrevistados e traduziu-se na transmisso de um maior nmero de detalhes e informaes e, consequentemente, num conhecimento mais intenso sobre os casos em anlise.
5.4.5. Anlise da Informao

A anlise de casos de estudo no pode ser condensada da mesma forma que estudos quantitativos nos quais tabelas numricas ou frequncias estatsticas traduzem a informao resultante de uma grande quantidade de dados (Eisenhardt e Graebner, 2007). Devido riqueza de detalhes que proporcionam e ao contexto em que esto
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inseridos, os dados qualitativos no podem ser alvo de tal processo. No se aplicando aqui as mesmas ferramentas que entram em campo nas metodologias quantitativas, a fase da anlise de dados o momento da investigao em que geralmente surgem mais dificuldades (Eisenhardt, 1989). Apesar de no existirem procedimentos rgidos que o investigador deva obrigatoriamente adoptar nesta etapa (Patton, 2002) a anlise de dados deve obedecer a lgicas e processos rigorosos de anlise que permitam a sua ilustrao e validem a construo de teoria.
Yin (2003b) sugere trs estratgias que podem auxiliar o investigador nesta tarefa: (1) basear a anlise nas proposies tericas que fundamentaram e estruturaram o estudo; (2) Pensar em explicaes contrrias que podem ter gerado influncia para alm das consideradas; (3) Desenvolver uma descrio do caso, hiptese que segundo o autor menos prefervel que as restantes, devendo apenas ser posta em prtica quando as outras duas no foram viveis.
Das trs estratgias propostas por Yin foi escolhida a primeira. Segundo o autor, esta a opo mais robusta e a que mais se adequa s questes de investigao do tipo como? que esto na base desta investigao. Esta estratgia orienta a anlise segundo as proposies tericas que fundamentaram os objectivos da pesquisa que foram traduzidos nas questes de investigao. De facto, estas proposies moldaram todo o processo de recolha de dados, assumindo um papel de destaque na focalizao da anlise em dados especficos, obviando outros que no se revelavam necessrios.
Aps escolhida a estratgia global de anlise tornou-se necessrio definir tcnicas especficas para a sua prossecuo. Uma vez mais, fazendo uso do sugerido por Yin (2003b), encontrmos vrias sugestes das quais a correspondncia de padres se posicionou como a mais adequada a esta investigao. Esta tcnica baseia-se na comparao dos padres obtidos empiricamente com os que eram previsveis atravs dos constructos tericos, ligando desta forma a evidncia emprica com a teoria.
Dentro desta tcnica insere-se ainda uma modalidade mais especfica que orientou parcialmente a anlise concreta desta investigao. Esta modalidade tambm aponta
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para a descoberta de padres entre as variveis, pretendendo contudo analisar os dados dos estudos de casos de forma a construir uma explicao para os mesmos. Segundo Yin (2003b) as explicaes dos casos passam em grande medida pela descoberta dos elementos causais que os originam, que normalmente so complexos de determinar rigorosamente, fazendo com que a explicao surja frequentemente de diversos contactos e influncias entre os dados e a teoria. Nesta investigao sucederam-se algumas iteraes onde os dados obtidos interagiram com as proposies originais dando origem a refinamentos e adaptaes nas proposies iniciais que posteriormente foram de novo comparadas com os dados, acontecendo este processo sucessivamente at um grau que, sem desvirtuar as proposies inicialmente estabelecidas, as tornou atravs deste processo iterativo mais refinadas e robustas (Figura 5.3).
Figura 5.3 Processo de Anlise dos Dados
Descoberta de padres
Proposies Tericas
Explicao dos casos de estudo Complexidade dos elementos causais
Dados Empricos
Como exposto na Seco 5.2 foi utilizada uma metodologia sistematic combining, esta posio reconhece o importante papel da teoria que deve orientar toda a anlise, mas afasta-se de um processo de investigao rgido, postulando um contnuo movimento e interaco entre o mundo emprico e terico (Dubois e Gadde, 2002).
Observou-se na anlise dos dados um processo de trs fases sugerido por Huberman e Miles (1994), tendo ocorrido a reduo dos dados, a sua exposio e a elaborao e verificao das concluses. A reduo dos dados teve incio antes da recolha dos
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mesmos atravs da formulao das questes de investigao e do modelo de anlise. Estas componentes da investigao moldaram e direccionaram toda a informao que posteriormente foi recolhida.
5.5. Sntese
Pretendeu-se neste captulo descrever e justificar a metodologia adoptada para tutelar esta pesquisa. A escolha de uma metodologia qualitativa com recurso a mltiplos casos de estudo decorreu em grande medida do enquadramento terico, das questes de investigao formuladas e do contexto da pesquisa.
A influncia do quadro terico foi uma constante durante todo o processo de investigao, tendo tido um papel proeminente na estratgia de pesquisa seguida. A unidade de anlise dependeu em grande medida da empresa focal. Esta dependncia decorreu da importncia conferida s empresas para a dinmica territorial adequando-se tambm aos estudos empricos de redes empresariais. Os seis casos de estudo foram seleccionados pela sua relevncia terica e no por qualquer pretenso estatstica. A recolha de dados baseou-se em mltiplas fontes de informao tendo as entrevistas, devido sua capacidade de acompanhar as interaces e os processos dinmicos que esto na base do quadro terico da investigao, assumido um carcter destacado. A anlise assentou na explicao terica dos casos, resultante de uma comparao dos padres obtidos empiricamente com os que eram previsveis atravs dos constructos tericos. Esta comparao foi mediada por vrias iteraes entre os dois nveis em confronto.
As narrativas explanatrias individuais de cada caso e a anlise comparativa que se apresentam no Captulo 6 foram construdas tendo por base o processo de anlise descrito.
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CAPTULO 6
Anlise dos Casos
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6. Anlise dos Casos

6.1. Introduo
Neste captulo, o mais extenso deste projecto, apresentam-se e analisam-se os casos empricos luz do modelo de investigao formulado no Captulo 4. Assim, nas seis seces seguintes elaborada uma narrativa explanatria de cada caso (Seco 6.2 Caso Ikea-Swedwood; Seco 6.3 Caso Aquapura; Seco 6.4 Caso APA; Seco 6.5 Caso Coren; Seco 6.6 Caso Cortizo; Seco 6.7 Caso Cabreiro). Cada um destes casos detalhado na seco correspondente de acordo com os nveis de anlise formulados no modelo de investigao. Desta forma a anlise inicia-se com uma compreenso dos elementos condicionantes da estratgia da empresa focal (Seco 6.i.1, variando i de 2 a 7 de acordo com cada caso), incidindo posteriormente na sua rede de relacionamentos (Seco 6.i.2). Posteriormente, analisa-se a estrutura e dinmica do territrio onde cada empresa est instalada (Seco 6.i.3) descrevendo-se alguns efeitos nela originados pela actuao das empresas focais. Na Seco 6.i.4 descreve-se o impacto da estrutura e dinmica regional na empresa focal, apresentandose na Seco 6.i.5 uma concluso para cada caso.
Na Seco 6.8 procede-se a uma anlise comparativa dos seis casos, recorrendo aos conceitos tericos apresentados nos Captulos 2 e 3 desta tese. Procura-se nessa seco comparar e evidenciar os pontos comuns e as diferenas de cada caso. Na Seco 6.9 o vasto conjunto de dados obtidos nas seces anteriores sintetisado em funo de cada questo de investigao de forma a responder s questes formuladas no Captulo 4. O captulo termina com a apresentao sinttica das principais concluses obtidas (Seco 6.10).
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6.2. Caso Ikea-Swedwood

6.2.1. A Empresa Focal
O grupo Swedwood o ramo industrial do grupo IKEA, sendo este o seu nico cliente. A IKEA o lder mundial na produo e distribuio de mobilirio, contando com mais de duzentas e dez lojas e gerando receitas anuais em 2008 na ordem dos dezassete mil milhes de euros. O contnuo crescimento da IKEA motiva o desenvolvimento da Swedwood, seu principal fornecedor, sendo que desde a sua origem, em 1991, a Swedwood abre por ano entre uma a trs novas fbricas. Em 2008 o grupo Swedwood contava com quarenta e quatro unidades de produo localizadas em doze pases e trs continentes, empregando mais de quinze mil colaboradores, o que significa uma produo anual de mais de oitenta milhes de peas de mobilirio, gerando receitas no valor de mil e duzentos milhes de euros.
O core business do grupo descrito no stio da Internet pela prpria empresa como fazer o melhor de cada oportunidade para conseguir obter vantagens na produo de mobilirio e na sua distribuio ao consumidor final sendo que a sua viso excelncia na transformao de madeira em mobilirio. Toda a cadeia de valor, desde a gesto das florestas, madeiras, tbuas, produo de mveis e distribuio, controlada pela Swedwood.
O grupo Swedwood surgiu em 1991 como forma de a IKEA se salvaguardar da instabilidade e possvel perda de fornecedores, provocada pelas mudanas que se verificavam a Leste da Europa. De facto, aps a queda do muro de Berlim, em 1989, a Europa de Leste sofreu mudanas sociais e econmicas significativas, sendo precisamente nessa regio que estavam localizados os principais fornecedores da IKEA.
Inicialmente a funo desta subsidiria era tomar controlo dos fornecedores atravs de participaes nas suas privatizaes, tendo adquirido por esta via diversas fbricas de mobilirio na Europa de Leste. Posteriormente, este procedimento foi evoluindo para um novo conceito, optando o grupo por crescer atravs da criao de novas unidades de
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produo que se localizaram essencialmente no leste europeu. Estas unidades foram preferencialmente criadas em reas nas quais a IKEA tinha dificuldades em obter fornecedores eficientes que praticassem preos competitivos e estveis.
Ao trabalhar exclusivamente para a IKEA, mas no sendo o nico fornecedor desta, (pois a Swedwood produz apenas parte do mobilirio de madeira do grupo) a Swedwood tem uma funo de modelo para os outros fornecedores externos, servindo de exemplo em toda a sua actuao. 6.2.1.1. Teoria de Rede
6.2.1.1.1. Principais Crenas e Princpios Orientadores
Grande parte da competitividade da IKEA, que assenta na venda de mobilirio a preos reduzidos, reside nos seus fornecedores. Enquanto principal fornecedor da IKEA, uma das principais funes da Swedwood diminuir permanentemente os custos da produo. Este objectivo faz com a Swedwood procure obter melhorias contnuas na forma de produzir e na articulao logstica entre as fbricas e as lojas IKEA.
O seu modelo de negcio assenta na simplificao e concentrao de actividade, considerando-se que um dos pilares da eficincia o grande volume. Cada fbrica da Swedwood construda apenas com base numa nica tcnica de produo e numa matria-prima, fabricando uma gama de produtos muito limitada, conforme se depreende da afirmao do seu director geral Lennart Westrin:
Comparativamente s indstrias existentes ns somos muito mais focalizados. Essa especializao permite a optimizao de materiais. Eu posso fazer tudo o que diz respeito a colocar placas numa moldura, mas nunca faria uma cadeira. (IS-LW1)
Esta poltica de concentrao e especializao seguida mesmo no que diz respeito s cores. Cada fbrica produz um nmero limitado de cores de forma a conseguir obter
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mais economias de escala, sendo esta opo justificada por Carlos Dithmer consultor da Swedwood:
Numa palete de nove cores disponveis nas lojas esta fbrica aqui s produz trs para poupar nos tempos de mudanas de ferramentas, tintas etc. (IS-CD)
A Swedwood valoriza muito a competitividade. Pretende ter o maior nmero de produtos acessveis ao maior nmero de pessoas. Para isso valorizado aquilo que importante banindo-se todo o suprfluo. Esta crena visvel nas unidades industriais da empresa onde o importante a tecnologia e no o aspecto da construo.
Grande parte da investigao da Swedwood tem por isso um claro objectivo de reduo de custos. Focaliza-se sobretudo no aperfeioamento de novas formas de produo que aumentem a produtividade e no desenvolvimento de novos materiais como sejam colas e superfcies mais moldveis que evitem desperdcios.
6.2.1.1.2. Percepo da Rede
A rede de empresas relacionadas com a Swedwood percepcionada como fundamental para a competitividade e desenvolvimento da empresa. De facto, uma das caractersticas mais vincadas do grupo o desafio contnuo dos fornecedores. Sempre que possvel estes so estimulados e desafiados, pretendendo-se envolver os fornecedores no alcance dos objectivos de eficincia da empresa. dada uma grande importncia s ligaes em rede entre empresas como forma de gerar sinergias e potenciar os recursos conjuntos. A Swedwood trabalha por isso apenas com fornecedores que partilhem os valores chave do grupo, fomentando com esses uma cooperao sustentvel de longo prazo que maximize os efeitos decorrentes de uma relao duradoura. Este aspecto ilustrado na seguinte afirmao de Peter Becker, director internacional da Swedwood para o sector de negcio de cozinhas:
As empresas com quem nos relacionamos tm de se identificar connosco, tm de procurar continuamente a melhoria, s essa sintonia permitir uma relao de longo prazo da qual resultem benefcios recprocos. (IS-PB)
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Comparativamente s outras empresas relacionadas com o grupo, os actores empresariais portugueses so, em termos genricos, percepcionados como opacos, que em termos gerais seguem estratgias fechadas, o que dificulta uma relao interactiva com a Swedwood. Peter Becker descreve esta diferena observada em algumas empresas locais:
Devido nossa histria ns somos bastante diferentes, existem diferentes maneiras de pensar nas organizaes. Aquilo que eu noto que aqui algumas empresas so bastante fechadas. Por exemplo se tiverem que recrutar algum recrutam pessoas da famlia. (IS-PB) 6.2.1.2. Posio na Rede
6.2.1.2.1. A Relevncia da Empresa na Rede
A unidade da Swedwood de Paos de Ferreira, foi considerada pelo governo portugus um projecto de interesse nacional (PIN) e representa o maior investimento feito pelo grupo desde a sua origem em 1991. Foram investidos nesta unidade produtiva, inaugurada em trinta de Maio de 2008 (apenas um ano aps o inicio das obras), cento e trinta e cinco milhes de euros, constituindo-se como o maior centro de produo do grupo. Esta unidade industrial tem trs subdivises: a BOF (Board on Frame), a unidade de portas de cozinha e a diviso de mobilirio MPS (Multi Pourpouse Storage). Tem uma rea de implantao de trezentos e cinquenta mil metros quadrados e contava, no incio de 2009, com setecentos e sessenta colaboradores.
As unidades produtivas da Swedwood contribuem significativamente para as exportaes de mobilirio, nos pases onde esto instaladas. Devido sua produo em larga escala por motivos de eficincia, a Swedwood tem sempre uma dimenso muito acima da mdia dos actores instalados.
Conforme foi adiantado pelo responsvel da Cmara Municipal de Paos de Ferreira entrevistado, a Swedwood vai gerar nesta localizao um volume de negcio de trezentos milhes de euros por ano, sendo que noventa e cinco por cento desse volume
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ser encaminhado para exportao. Tendo em considerao que Portugal exporta aproximadamente setecentos milhes de euros de mobilirio, as exportaes da Swedwood acrescentam quase cinquenta por cento ao valor das exportaes de mobilirio portuguesas. Estes valores colocam a Swedwood como o principal actor no sector do mobilirio a operar em Portugal.
Esta importncia, resultante da grande dimenso do grupo, quer pelas quantidades de matria-prima que compra quer pelas quantidades de produto que exporta, atribui Swedwood um forte papel dentro da rede e uma grande capacidade de influncia.
6.2.1.2.2. A Identidade das Empresas Conectadas
Ao ser detida a cem por cento pela IKEA, a Swedwood obedece tambm aos padres do IKEA way of purchasing home furniture (IWAY). Na sua essncia estes princpios requerem que todos os produtos venda na IKEA sejam fabricados obedecendo a procedimentos responsveis e a todos os requisitos legais e ambientais impostos pelo grupo IKEA. Para alm da Swedwood, todos os fornecedores da IKEA tm de seguir o IWAY. O ttulo de fornecedor IWAY a garantia de que os mesmos dispem de condies produtivas e tecnolgicas necessrias ao baixo custo e que cumprem os princpios legais basilares da IKEA. Estes passam essencialmente pela obrigatoriedade de simulacros de incndio, proibio de trabalho infantil, explorao de mo-de-obra ou discriminaes salariais em funo da raa ou sexo, bem como utilizao de madeira no proveniente de florestas protegidas. Estes requisitos acabam por ser positivos para os fornecedores pois ao elevarem o patamar das exigncias contribuem para a melhoria dos seus processos. O seguimento destas prticas evidente no quotidiano da Swedwood, mesmo quando a legislao local menos exigente do que o IWAY este que prevalece. Para alm destes requisitos, os parceiros e fornecedores da Swedwood tm que demonstrar completa transparncia e estar alinhados com os valores fundamentais do grupo. imprescindvel que respondam aos seus desafios e estejam dispostos a evoluir acompanhando a contnua procura de produtividade do grupo sueco.
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As empresas conectadas com a Swedwood dividem-se de forma genrica em duas categorias. Por um lado os fornecedores de matrias-primas, que tm uma dimenso claramente inferior Swedwood, que obedecem ao IWAY e so permanentemente estimulados em termos de eficincia pela Swedwood. A posio dominante da Swedwood permite impor-lhes regras e determinar standards. A outra categoria de relacionamento engloba parceiros tecnolgicos, geralmente lderes na sua rea de actuao, que com as suas solues ajudam a Swedwood na sua contnua procura de eficcia produtiva.
6.2.1.2.3. O Papel da Empresa na Rede
Enquanto empresa com maior influncia na rede cabe Swedwood o papel de incentivar e estimular as empresas conectadas no sentido de encontrar em conjunto novas solues produtivas mais eficientes. Contudo, e apesar do seu papel de empresa dominante, qualquer empresa conectada Swedwood permanentemente encorajada no sentido de apresentar propostas para novos materiais e processos produtivos.
A grande dimenso da Swedwood acompanhada por fortes conhecimentos em todos os nveis do processo produtivo. Este facto permite-lhe reforar ainda mais a sua capacidade negocial e melhorar continuamente as solues aos mais diversos nveis como sejam equipamentos ou solues ambientais. A empresa tem um papel muito interventivo na rede estimulando continuamente os seus parceiros na procura de melhores solues conjuntas. Esta capacidade negocial e domnio das possibilidades tecnolgicas nas mais diversas reas so reflectidas na exposio do Eng. Helder Moura administrador da Ventilaes Moura empresa local fornecedora de solues ambientais Swedwood:
Eles tm um mtodo de trabalho diferente dos outros clientes, desde um regulamento interno onde incluem as condies que querem, seja para a aspirao seja para outro tipo de trabalho, eles colocam as prprias imposies deles. Por exemplo, no caso da aspirao eles colocam a velocidade mnima e mxima que eles acham aceitvel e depois ns temos que
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nos adaptar a esses parmetros, no normal os clientes porem-nos regras. s vezes isso facilita-nos o trabalho em termos de estudo. (IS-HM1)
O forte conhecimento da Swedwood em termos de materiais e processos produtivos, aliado grande abertura e estmulo inovao conjunta, fazem com se torne muito atractivo o investimento em relacionamentos com esta empresa.
6.2.1.2.4. Recursos de Acesso
Para alm de a Swedwood controlar toda a cadeia de produo, dispondo de florestas, procedendo ao corte da madeira e sua posterior laborao, o que permite no estar excessivamente dependente de fornecedores de matria-prima, tem tambm uma grande influncia sobre os fornecedores, pretendendo fomentar com eles relaes de longo prazo sustentadas na confiana recproca, o que mais facilmente permite a estabilidade no acesso a recursos e a influncia sobre os mesmos. este o caso do relacionamento que a Swedwood pretende implementar com a Sonae Indstria, principal fornecedor de matria-prima do grupo em Portugal, com quem a Swedwood assinou um acordo de cooperao. Segundo Francisco Salgado, administrador da Sonae Indstria:
de esperar que esse acordo seja ad-eternum que seja renovado permanentemente. (IS-FS)
Para alm do fornecimento de matria-prima com total transparncia de preos, o acordo prev tambm uma interaco contnua entre as unidades operacionais destas duas empresas, nomeadamente no domnio da investigao e desenvolvimento aplicado em projectos conjuntos.
Assim, a Swedwood utiliza os relacionamentos para criar novos recursos e formas de produo, perspectivando claramente os recursos em relao, o que exige a criao de um grande nvel de confiana entre as partes. A perspectiva dos recursos em relao exige tambm um grande conhecimento e competncias indirectas da Swedwood, que necessita de saber mais para alm daquilo que faz, bem como a abertura para introduzir,
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inovaes desenvolvidas pelos fornecedores. Esta abertura da Swedwood bem evidente no caso relatado por Francisco Salgado:
Todos os desperdcios tratados adequadamente na fbrica de Paos de Ferreira podem ser uma matria-prima com valor para ns e aquilo que ns dissemos foi se eles no utilizarem certos produtos, aqueles resduos servem como matria-prima. Eles no tinham esse tipo de conhecimento antes e foi uma coisa que aprendemos conjuntamente, procurando o nosso benefcio e o benefcio deles. Por abertura deles a discutir estes assuntos isto foi possvel e tambm por abertura nossa em querer contribuir e ajudar e fidelizar o nosso cliente. (IS-FS) 6.2.1.3. Estratgia
6.2.1.3.1. Princpios Estruturantes de Actuao
Os valores chave da Swedwood so considerados fundamentais para o seu sucesso e esto na base do designado SWOP Swedwood Way of Production. O SWOP a estratgia global do grupo que se baseia nos valores chave da empresa com vista a desenvolver toda a cadeia de valor onde o grupo opera.
Os valores chave da empresa so a simplicidade, o baixo custo, o empreendedorismo e as pessoas. Estes valores so secundados pelos princpios do trabalho de equipa, da standardizao e das melhorias contnuas (Figura 6.1).
Todas as melhorias e incrementos so sempre orientados por estes valores chave e pela obedincia a princpios ambientais muito exigentes. dado um grande destaque ao bem estar do colaborador Swedwood e sustentabilidade ambiental. Esta importncia materializa-se num exigente conjunto de princpios designado EHS (Environment, Health, Safety and Security) relacionados com o ambiente, sade, segurana e proteco. Esta preocupao da Swedwood manifesta por Helder Moura:
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Para a Swedwood o primeiro ponto a segurana. Segurana e a preocupao ambiental. Existe uma norma que permite 0,2 mg no ar dentro da fbrica e eles colocaram como objectivo 0,1 mg. (IS-HM1)
Figura 6.1 Valores Chave da Swedwood
Melhoria Contnua
Fonte: Apresentao Corporativa Cedida pela Swedwood 6.2.1.3.2. Modo de Relacionamento
A Swedwood descrita como tendo uma cultura de empresa muito prpria, uma filosofia e forma de estar baseada na simplicidade e confiana. Esta cultura reconhecida por Rui Coutinho, chefe de Gabinete do Presidente da Cmara de Paos de Ferreira ( data do processo de investimento) e actual director executivo da PFR Invest, empresa municipal que se posiciona como uma verdadeira agncia de investimento local:
Quando lidamos com eles no pensamos que estamos a lidar com uma grande multinacional. Tm uma abordagem muito prxima, eles valorizam muito a confiana e a relao pessoal. (IS-RC)
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Estes valores foram tambm considerados requisitos chave para a seleco dos colaboradores da empresa, conforme atesta Paulo Dinis Administrador da Profisousa empresa municipal que esteve encarregada da identificao e seleco de colaboradores para a Swedwood:
A nica grande diferena (face ao que habitual) foi a nvel de questes de tica e comportamento que foram muito relevantes. Eles deram muita importncia a esses aspectos na seleco de colaboradores. (IS-PD) Cada fbrica da Swedwood pretende ser um modelo, quer na sua rea geogrfica quer na sua rea de negcio. O facto de a Swedwood pertencer a uma empresa lder, com uma grande experincia acumulada em design e mobilirio, fornece uma base potencial para o desenvolvimento da regio onde se instala. Um dos princpios basilares da empresa passa por desafiar permanentemente os actores locais das regies onde se localiza. Este desafio fica bem evidente na afirmao de Helder Moura:
A Swedwood no nos diz como devemos fazer. Eles essencialmente colocam problemas, lanam desafios. Eles no sabem como ns os iremos resolver. Eles estimulam os fornecedores, e mesmo que as solues sejam diferentes do que estavam habituados eles percebem o que so boas ideias e apoiam a sua execuo. (IS-HM1)
Para que estes desafios surjam e para que a influncia nos outros acontea, a Swedwood, enquanto organizao transparente, divulga todos os planos e abre, desde o incio, todas as intenes e processos aos empresrios locais. Peter Becker relata esta postura da empresa:
Para ns muito importante a transparncia, sermos transparentes permitenos influenciar os outros parceiros. () A transparncia pode levar a que surjam cpias dos nossos processos, mas isso serve de estmulo para que procuremos estar sempre na linha da frente. (IS-PB)
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Apesar de a Swedwood valorizar a iniciativa dos fornecedores, acolher as suas ideias e incentivar a criao de valor conjunto, estes tm de, num primeiro momento, ganhar a confiana do grupo. Sem essa confiana no sero acolhidos, como se torna notrio na afirmao de Peter Becker:
Ns somos bastante open minded, se um fornecedor for bom no temos problema em integr-lo, mas este sistema est baseado na construo de confiana. (IS-PB)
Este processo de construo de confiana descrito por Lennart Westrin:
Os acordos de longo prazo com fornecedores so assinados com algum cuidado. S se tornam fornecedores de continuidade depois de terem sido dadas algumas provas. Isto porque se alguma coisa falha com um fornecedor que nos fornece grandes quantidades, essa falha pode ter um grande impacto. por isso que no incio trabalhamos com os fornecedores que conhecemos e depois com os fornecedores locais avanamos passo a passo. Se cumprirem com pequenas tarefas ganham a confiana do grupo. (IS-LW1)
Figura 6.2 Com Quem e Como se Relaciona a Swedwood
Relacionamentos Swedwood
Com Quem?
Ganhe a confiana Obedea ao IWAY Garanta preo Demonstre: Envolvimento Capacidade de Inovao Dinamismo
Como?
Com transparncia De forma gradual Intervindo activamente Estimulando o encontro de novas solues Promovendo parcerias
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A Swedwood procura relacionar-se intensivamente e com transparncia, pois acredita que os relacionamentos intensos e duradouros so vantajosos porque permitem estmulos e inovaes. Contudo, esta relao s acontece com os fornecedores que, para alm de cumprirem o IWAY, demonstrem comprometimento e interesse (Figura 6.2).
6.2.2. Rede de Relacionamentos

6.2.2.1. Na Regio Focal Paos de Ferreira um concelho com aproximadamente cinquenta e seis mil habitantes numa rea de setenta e dois quilmetros quadrados, sendo conhecido como a capital do mvel. De facto, a actividade econmica predominante no concelho a indstria e o comrcio de mobilirio. De acordo com o apurado junto da empresa municipal responsvel pelo investimento empresarial, das cerca de trs mil empresas cadastradas no concelho, setenta e cinco por cento esto directamente ligadas ao negcio do mobilirio. Paos de Ferreira tem uma capacidade comercial instalada de cerca de um milho de metros quadrados, o que faz com que grande parte da produo desse mobilirio seja escoada localmente.
Este concelho possui tambm uma excelente localizao geoestratgica, sobretudo pela proximidade ao Aeroporto S Carneiro, ao Porto de Leixes e rede viria principal do Norte de Portugal. Para alm deste factores est localizada prximo das duas empresas (Sonae Industria e Tafisa) lideres mundiais na produo de aglomerado e placas, duas das matrias-primas mais importantes da Swedwood. A Sonae Indstria tem um centro de produo em Nelas e a Tafisa em Santiago de Compostela.
A localizao privilegiada e a facilidade no acesso a matria-prima foram factores relevantes para a seleco de Paos de Ferreira. J a componente tradio no mobilirio existente neste concelho, apesar de no ser indiferente Swedwood, teve um impacto residual na escolha como se conclui da exposio do seu director geral Lennart Westrin:
Ns dependemos de matria-prima. A nossa primeira questo a matriaprima. Existe ou no matria-prima? Em Portugal existia essa matria.
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Portugal excedentrio, tem capacidade para exportar. Existia tambm uma boa rede de transportes, boas estradas, boas ligaes, um porto muito prximo. O facto de Paos de Ferreira ter uma tradio em fabrico de mobilirio teve tambm um pequeno impacto na nossa escolha. (IS-LW1)
Contudo, os factores geogrficos e logsticos no foram por si s suficientes para a escolha de Paos de Ferreira, pois outros concelhos vizinhos possuam tambm caractersticas materiais semelhantes. A componente relacional, o comprometimento e o envolvimento foram factores decisivos para a seleco final deste concelho.
6.2.2.1.1. Contexto
Apesar de ser um concelho grandemente industrializado, no tecido empresarial de Paos de Ferreira no est minimamente instalada a lgica de world class supplier da Swedwood. Como expe Paulo Diniz:
H duas ou trs empresas que j tm essa noo, de resto o horizonte de mercado das nossas empresas Lisboa, Algarve, Galiza, esse pequeno horizonte o grande problema desta indstria. (IS:PD)
Predominam ainda no concelho e na regio micro empresas que trabalham de forma pouco transparente na perspectiva fiscal e que no tm marca, no tm marketing, no tm canais de distribuio e que vivem de forma marginal aos processos de mercado. Cada micro empresa tem a sua frota de transporte e acumula ineficincias decorrentes da sua pequena dimenso e da multiplicidade de produtos produzidos, bem como da disposio das suas linhas de fabrico, que geralmente no obedecem a regras de eficincia.
Contudo, em virtude de quase um sculo de existncia de diversas empresas na rea do mobilirio, existe bastante conhecimento tcnico de tudo o que se relacione com materiais e tecnologias relacionadas com madeira. Como refere Peter Becker:
As pessoas em Paos de Ferreira adoram a madeira. (IS:PB)
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No existem mveis em Kit em Paos de Ferreira, predominando antes o mobilirio de nicho, o mobilirio rstico, antigo ou o mobilirio de muito valor incorporado o que se ajusta pequena dimenso das empresas a instaladas.
6.2.2.1.2. Path Depedence
A indstria do mobilirio de Paos de Ferreira surgiu no incio do sculo XX atravs da implantao de uma unidade produtiva. Posteriormente alguns ex-colaboradores dessa unidade tomaram a deciso de criar a sua prpria micro empresa o que, progressivamente, deu origem ao grande nmero de unidades industriais relacionadas com a madeira hoje existentes.
Esta classe de empresas produz quantidades relativamente pequenas com uma tipologia de mobilirio maioritariamente feito medida, o que permite trabalhar com margens elevadas. De facto, a indstria do mobilirio em Paos de Ferreira viveu sempre num ambiente muito generoso que fez com que as margens de comercializao fossem usualmente altas. O produtor de mvel desta regio enriqueceu relativamente rpido e em condies em que era negligenciada a eficincia e a continuidade de explorao desse mercado. Como refere Paulo Dinis:
As pessoas vinham de Lisboa Capital do mvel comprar mveis. Grande parte do mercado do mvel est na rea metropolitana de Lisboa. Isso faz com que a mentalidade do empresrio esteja ao alcance do seu mercado natural, nunca reflectiram o grande mercado Europa. (IS:PD)
O surgimento de vrias empresas produtoras de mobilirio deu origem criao de diversas empresas de apoio como fornecedores de equipamento e de outros materiais. Contudo, a interaco entre estas empresas no significativa. Cada uma deles actua de forma proteccionista tentando esconder de outros materiais ou tcnicas utilizadas.
Grande parte da interaco e transferncia de conhecimentos feita pelos fornecedores de equipamento que so, na maior parte dos casos, os responsveis pela insero de nova tecnologia nestas empresas.
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6.2.2.1.3. Contingncia
Sendo completamente detida pela IKEA, a Swedwood est dependente da evoluo do seu nico cliente. Actualmente a expanso da IKEA est a acontecer sobretudo nos pases da Europa do Sul e nos Estados Unidos da Amrica, facto que conforme exposto por Peter Becker, colocou Portugal numa posio privilegiada para se produzir:
Na seleco de um local no existe apenas um critrio, temos vrios parmetros. Um desses est relacionado com o processo de investimento feito pela Ikea. Se a Ikea est localizada num stio ns temos de estar localizados prximo. E a Ikea depois de ter crescido sobretudo no Norte da Europa h dez anos atrs tomou a deciso de crescer em pases do Sul e essa deciso foi o incio deste processo e uma das razes de estarmos hoje em Portugal. (IS:PB)
Assim o relacionamento da Swedwood com Paos de Ferreira deveu-se, numa primeira instncia, evoluo da IKEA em outras regies, nomeadamente na Europa do Sul. Esta evoluo criou a necessidade de construo de uma nova fbrica o que fez activar o processo de seleco que levou escolha final de Paos de Ferreira.
Aps o despoletar deste processo existiram vrias possibilidades de localizao em pases como Frana, Espanha e Portugal. Contudo, a actuao e o interesse revelados pelo governo portugus foram destacados pelos responsveis da Swedwood. Portugal foi descrito como o pas que mostrou mais interesse relativamente a outros pases que se posicionavam como alternativa expanso da Swedwood para o Sul da Europa. A relevncia desta componente manifesta na exposio de Peter Becker:
No mbito da nossa expanso poderamos estar em Espanha ou Frana. Mas em Portugal fomos tratados com mais interesse. Portugal foi um pas mais envolvido, e este tambm um dos requisitos para os nossos parceiros, o envolvimento. Graas a isso o processo de instalao foi bastante rpido. (IS:PB)
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O papel da autarquia pacense foi continuamente referido pelos responsveis da empresa como essencial para a captao do investimento realizado. Foi a atitude e o facto de terem entrado (Schoenberger, 1999) dentro da vida da empresa, conseguindo perceber a sua cultura, a sua filosofia, valores e modo de funcionamento que permitiu a diferenciao face a outros concelhos. Esta atitude seguidamente caracterizada pelo director geral da Swedwood Portugal:
A atitude dos responsveis foi fantstica. E muitas vezes essa atitude o mais importante para que as coisas aconteam. (IS:LW1)
A prpria autarquia reconhece esta atitude de envolvimento, confiana e proximidade como fundamental para conseguir o investimento. Compreendendo a importncia da componente relacional o responsvel da autarquia pacense refere diferenciar a sua actuao em funo das caractersticas observadas e dos valores com os quais o potencial investidor se identifica:
Mas eu acredito que para alm disso (localizao geogrfica e fornecedores) o que fez a diferena foi a atitude. Foi uma atitude de proximidade, ns procuramos conhecer o investidor e perceber como que o investidor se posiciona. Cada investidor diferente. Ns temos tido outros processos de negociao de investimento directo externo em que os investidores se comportam de forma radicalmente diferente. Ns procuramos conhecer a empresa, conhecer o investidor, as pessoas com quem estamos a conversar, a cultura da empresa, a filosofia da empresa e isso depois provoca um ajustamento da nossa forma de agir e de negociar. (IS:RC)
Existiu desde cedo um compromisso dos responsveis pela Cmara Municipal de Paos de Ferreira com a Swedwood, comprometendo-se a responder num perodo mximo de vinte e quatro horas a todas as solicitaes da empresa. Esse compromisso foi testado em pleno auge negocial pela empresa como relata Rui Coutinho:
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Em pleno Agosto o Lennart sabia que ns estvamos de frias e enviou um correio electrnico com duas questes muito estranhas, foi claramente um teste para ver se ns, mesmo em frias, respondamos em vinte e quatro horas, se podia confiar no nosso compromisso. E respondemos com respostas concretas e solues para os problemas que ele nos apresentava, e isso foi muito importante para eles. (IS:RC)
O processo de captao de investimento foi caracterizado pela exigncia de flexibilidade. Existiram exigncias contnuas e detalhes que foram sucessivamente solicitados. A isso a cmara de Paos de Ferreira respondeu tambm com flexibilidade, adequando-se claramente ao perfil do investidor. A confiana criada entre as partes, devido aos sucessivos obstculos e pequenos detalhes superados com xito, reforou a componente relacional do pacote oferecido e diferenciou a oferta apresentada Swedwood pelo concelho de Paos de Ferreira. De facto, as condies materiais da oferta eram muito semelhantes entre os diversos concelhos candidatos a acolher a empresa. A diferenciao aconteceu via componente relacional. O processo de desenvolvimento desta componente descrito por Rui Coutinho:
No dia em que assinmos o contrato de investimento eu disse ao Lennart: agora comea o nosso trabalho. E isto para ele faz alguma diferena. Ainda ontem estive a almoar e a reunir com ele na fbrica. Houve uma reunio de trabalho de quase trs horas. Eu diria que todas as semanas eu converso pelo menos trs vezes com o Lennart nem que seja para dizer: ento est tudo bem. H toda uma componente relacional que fundamental. (IS:RC)
Esta preocupao com a componente relacional do investimento tambm um meio seguido pela Cmara Municipal de Paos de Ferreira de modo a evitar deslocalizaes de empresas:
Como que ns evitamos as deslocalizaes? com after care, continuando a prestar os servios, continuando a apoiar o investidor, at porque eles j esto a construir uma ampliao que passa pelo nosso
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licenciamento. Ns todos os dias continuamos a resolver questes e a ajudar a resolver questes, mas depois passa tambm por uma atitude pessoal de envolvimento e de comprometimento com as pessoas. Hoje posso-lhe dizer que o Lennart visita de minha casa e eu sou visita de casa do Lennart, bem como de casa do sr. presidente. (IS:RC)
Apesar deste exemplo de comprometimento e abordagem relacional da Cmara de Paos de Ferreira, nem todas as empresas do concelho tiveram capacidade e conhecimento para adoptar a mesma lgica de actuao. Uma parte significativa revelou dificuldades em interagir com os processos de rigor e comprometimento exigidos pela Swedwood.
6.2.2.1.4. Capacidade de Absoro
A - Capacidade Relacional
A cooperao estratgica entre as empresas de Paos de Ferreira pouco frequente o que leva a que nunca tenha sido vivel a implementao de um centro tecnolgico. O que existiu acabou por encerrar, o que, segundo Carlos Dithmer:
Origina com que cada empresa v experimentando por si as suas receitas seja a nvel de vernizes, acabamentos ou automatizaes. (IS:CD)
Para alm da tnue cooperao estratgica as interaces entre as empresas da regio no so consideradas enriquecedoras. A cooperao com empresas externas regio referida como sendo mais frutfera, como se entende das palavras do Eng. Helder Moura:
So os clientes que criam as nossas competncias e os clientes da regio olham muito a preo, no olham ao conjunto, ao pacote completo. Por vezes as empresas da regio olham os locais com alguma desconfiana. Fao uma analogia com os jogadores de futebol da terra do clube quando jogam no
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clube da terra so sempre depreciados comparativamente a quando jogam fora. (IS:HM1)
Grande parte do tecido empresarial do concelho est desfasado face quilo que a dinmica do mercado e tem uma atitude bastante proteccionista, pouco cooperativa e interactiva relativamente s empresas do concelho. Este fechar em torno de si prprio tambm notado por Peter Becker:
Esta fora motora mais fechada na minha opinio no to poderosa, porque so mais fechados s vossas cabeas e uma s cabea tem bastantes limitaes. (IS:PB)
Assim a simples proximidade geogrfica das empresas de mobilirio pacense no conduz sua imediata interaco ou relacionamento continuado. Referindo alguns dos entrevistados que mais frequente e frutfero o relacionamento com empresas externas ao concelho.
B - Prticas Organizacionais e de Recursos Humanos
A componente organizacional e estratgica a grande lacuna da maior parte das empresas de mobilirio pacenses. J a nvel tecnolgico e de equipamentos, e graas a anteriores quadros comunitrios que apoiaram fortemente a sua aquisio, as empresas da regio esto dotadas de tecnologias de ponta. Carlos Dithmer consultor da Swedwood e ex-presidente da Associao Empresarial de Paos de Ferreira (AEPF), caracteriza sinteticamente as empresas da regio:
Todo o trabalho a nvel de equipamento e tecnologia est feito. () Falta tudo o que gesto e organizao. Isso que o grande calcanhar de Aquiles destas organizaes. (IS:CD)
O trabalho na indstria da madeira de Paos de Ferreira muito intensivo em termos de mo-de-obra, assentando frequentemente as vantagens competitivas na deteno dos colaboradores mais especializados. Grande parte do tecido empresarial pacense foi 122
gerido durante vrias dcadas por proprietrios sem qualquer formao tcnica ao nvel da gesto que no reinvestiram os resultados nas unidades produtivas. Em funo dos limitados conhecimentos de gesto dos proprietrios destas fbricas, so frequentemente negligenciadas reas de gesto relacionadas com o cumprimento de prazos, eficincia logstica, marketing, aprovisionamento, bem-estar do colaborador ou formao contnua.
Para o reconhecimento da importncia da informao e para a sua subsequente absoro necessria uma base de conhecimento prvio. Esta base fundamental para permitir interpretar a contraparte e ajustar a actuao em funo das suas caractersticas. Contudo, esta base de conhecimento de boas prticas de gesto ainda bastante deficitria nas empresas de mobilirio de Paos de Ferreira. Esta problemtica retratada por Rui Coutinho:
As nossas empresas no estavam habituadas a ter que dar respostas rpidas, garantir fornecimentos. Houve muitas empresas do concelho que perderam oportunidades junto da Swedwood porque no tinham essa filosofia e essa cultura. Temos de dar um oramento? Fica para a semana, algures. Tanto que na Swedwood, a determinada altura, as pessoas diziam que aqui, em Paos de Ferreira, tudo para amanh, demasiado para amanh, mas o que certo que houve empresas que se conseguiram posicionar. (IS:RC)
6.2.2.1.5. Configurao dos Relacionamentos
O processo de relacionamento da Swedwood com a regio de Paos de Ferreira considerado pelos vrios actores ouvidos como exemplar. Para que assim fosse muito contribuiu a transparncia e a interaco com as empresas e as instituies da regio estimulada pela empresa. De facto, uma das crenas mais vincadas da Swedwood o incentivo e a valorizao dos relacionamentos de longo prazo, criando para isso, aps a deciso da localizao em Paos de Ferreira, as condies necessrias para que os mesmos acontecessem.
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Seguindo este princpio, a Swedwood, atravs da AEPF e da Cmara Municipal de Paos de Ferreira, apresentou s empresas instaladas o seu projecto. Esta medida permitiu explicar o investimento, mostrar disponibilidade em colaborar com as empresas existentes, mas por outro lado tambm para acalmar os empresrios. Os empresrios locais temiam inicialmente que implantao da Swedwood gerasse efeitos nefastos a trs nveis: a concorrncia gerada pela venda de mveis a baixo preo na regio, o aumento do preo das matrias-primas decorrente do grande consumo originado pela Swedwood e ainda a absoro de mo-de-obra especializada.
Estes trs grandes receios acabaram por ser desmistificados. Grande parte da produo da Swedwood so produtos semi-acabados que tm como nico cliente a IKEA e por conseguinte no constituem concorrncia para as empresas locais. Por outro lado a Swedwood no contratou mo-de-obra especializada, contratou operadores de linha, sendo a maior parte destes operadores mulheres. Esta opo justificada por Peter Becker:
Os funcionrios aqui pensam muito em madeira. Uma das minhas preocupaes foi no recrutar pessoas da indstria tpica da madeira de Paos de Ferreira porque o nosso processo de fabrico no requer esses conhecimentos. Teriam um raciocnio que no seria o mais adequado s caractersticas deste processo produtivo. (IS:PB)
J no que diz respeito ao aumento do preo da matria-prima, verificou-se o processo oposto, pois os mecanismos de comparao de preos e a capacidade negocial da Swedwood, resultante do volume consumido, obrigou os fornecedores a ajustarem-se a um preo mais baixo.
Com esta explicitao e transparncia no processo de instalao a Swedwood alterou a percepo de um potencial problema para uma grande oportunidade. Em todas as suas apresentaes era divulgado um caderno de necessidades para que as empresas que eventualmente pudessem vir a ser parceiras e fornecedoras se pudessem aproximar e estabelecer pontes de dilogo.
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Posteriormente, e dentro desta atitude de proximidade e transparncia, os empresrios locais foram convidados a visitar a fbrica em laborao, naquilo que segundo as palavras do Dr. Paulo Diniz, administrador da Profisousa, constituiu um verdadeiro choque de mentalidades:
Havia muita gente que tinha necessidade de visitar as instalaes e para alguns empresrios no tenho dvidas que foi um choque () as pessoas diziam que aquilo era um processo muito limpo, organizado, folgado cristalino de produzir mveis e isso mexe com as conscincias. O nosso industrial est habituado a ter trs homens de volta de uma mquina de bata meio dobrados sempre em esforo pessoas tensas mal equipadas e chegam Swedwood e vem as pessoas com tampes nos ouvidos com auriculares, com culos de proteco a lidar com mquinas com algumas sofisticao tecnolgica e com trabalho leve e vem o produto a sair, a sair continuamente. Claro que isso mexe com as conscincias das pessoas. (IS:PD)
Contudo, esta actuao de transparncia e de incentivo ao envolvimento nos relacionamentos promovidos pela Swedwood encontrou algumas barreiras no ambiente territorial e na falta de competncias relacionais das empresas da regio.
Apesar de ser um dos grandes players mundiais na produo de mobilirio, trabalhando com os fornecedores mais competitivos, procurando globalmente as melhores solues como sejam: mquinas, materiais, filtragens, a Swedwood no pratica um tipo de tecnologia que no seja compreensvel aos elementos do territrio. O seu segredo baseia-se na simplificao de processo e na quantidade.
Esta mesma linguagem tecnolgica, aliada grande resistncia, ao transporte de uma parte significativa dos equipamentos necessrios e pela importncia reconhecida pela Swedwood integrao no meio, levou a que a empresa sueca encetasse diversos contactos com actores empresariais locais. Para isso a Swedwood contratou Carlos Dithmer, um consultor a full-time, com a funo de a auxiliar na prospeco de parceiros locais:
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O Carlos Dithmer uma pessoa que foi secretrio-geral da associao empresarial, que conhece este empresrios todos, conhece estas fbricas (). Para ns isso foi muito importante, no fundo o Carlos Dithmer foi a nossa lana em frica. (IS:RC)
Contudo, desses vrios contactos apenas alguns se tornaram em relacionamentos efectivos. Isto porque, de acordo com a poltica de comprometimento da Swedwood, os fornecedores foram inicialmente colocados em teste com pequenas tarefas, que pretendiam apurar se as suas atitudes, valores e procedimentos se enquadravam com a filosofia Swedwood. Parte desta construo de confiana acontece durante um perodo probatrio definido pelo Eng. Helder Moura nos seguintes termos:
Eles, partida, vendo que a pessoa est empenhada, est dentro do assunto e lhes d resposta s perguntas, porque eles fazem uma srie de perguntas. Aquilo como um exame, e vem que tm resposta s perguntas, eles partem do princpio que confiam. Se eu digo que sou capaz de fazer, mesmo que eles no vejam fisicamente, eles partida podem confiar. (IS:HM2)
J a perda de confiana mal recebida na Swedwood. O fornecedor que perde essa confiana afastado dos relacionamentos da empresa:
Acho que ningum deve dar um tiro para o ar porque se der um tiro para o ar nunca mais tem hiptese dentro daquela empresa. (IS:HM2)
Inicialmente, e apesar de vrios casos de sucesso registados no relacionamento das empresas locais com a Swedwood, uma parte das empresas da regio falhou na conquista da confiana do grupo sueco (Figura 6.3, momento 1). Grande parte das falhas das empresas locais aconteceu no pela componente tecnolgica mas pela parte processual, pela parte relacional, pela incapacidade de no conseguirem avanar na relao e criarem confiana e compromisso com a empresa.
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Assim, parte das ligaes potenciais disponibilizadas a fornecedores do concelho por incapacidade de absoro das empresas locais no se tornaram efectivas. Contudo, algumas empresas locais conseguiram ultrapassar o perodo probatrio e relacionar-se eficazmente com a Swedwood, beneficiando da sua rede de relacionamentos e absorvendo parte do conhecimento que lhe estava associado (Figura 6.3, momento 2).
Figura 6.3 Ligaes Potenciais e Efectivas Estimuladas pela Swedwood
EmpresasExternas
EmpresasLocais
1Momento Primeiratentativade estabelecimento derelacionamentos comempresaslocais
Swedwood
2Momento Abandonodos relacionamentos malsucedidos. Apostano reforodosrestantes.
6.2.2.2. Noutras Regies Aps a deciso do processo de construo de uma unidade fabril no Sul da Europa, outros relacionamentos, tidos com actores localizados fora de Paos de Ferreira, foram importantes para que a escolha da localizao recasse neste concelho.
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De facto, foi fundamental a existncia dos maiores produtores mundiais de aglomerado a Sonae Indstria e a Finsa prximo de Paos de Ferreira. Estas empresas, no estando localizadas em Paos de Ferreira, contriburam para a localizao da Swedwood, j que este concelho fica aproximadamente a meia distncia entre as duas fbricas. O entrevistado Eng. Francisco Salgado director da Sonae Indstria explicita esta situao:
No posso dizer que se ns no estivssemos em Portugal eles no viessem () mas que isso tornou a vinda deles mais simples acredito que sim. (IS:FS)
Por outro lado Paos de Ferreira fica relativamente prximo de dois dos principais portos da Pennsula, o de Vigo e o de Leixes, o que de extrema importncia quando noventa e cinco por cento da produo da Swedwood se destina exportao.
A importncia de recursos e actores localizados em outras regies para a instalao da Swedwood em Paos de Ferreira foi reconhecida pela Cmara Municipal Pacense. Esta percepo fez com que a autarquia, desde cedo, tivesse procurado desenvolver um processo de ligao com os actores localizados em outras regies que poderiam ter um papel fundamental na instalao da empresa sueca:
Dependemos de instituies regionais e queremos manter com elas excelentes relaes. Na questo da Swedwood um dos pontos mais importantes e que mais nos beneficiou era o facto da Sonae Industria estar em Mangualde. A Finsa estava na Galiza mas quando eles celebraram a parceria estratgica com a Sonae Industria isso para ns foi meio caminho andado para garantir o processo. O facto de a Sonae Industria estar em Mangualde foi muito importante e eu tive de lhes mostrar como era a acessibilidade de Mangualde para c. (IS:RC)
Em todo este processo existiram vrias escalas em permanente interaco, escalas que extravasam o domnio do regional e mesmo do nacional. A funo da regio foi tirar partido da conjugao das diversas escalas a seu favor, conforme se entende da exposio do entrevistado Rui Coutinho:
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Ns temos que ter uma lgica que no s regional, tem que ser nacional. Se o governo no for gil e eficiente no acompanhamento ao investidor, ns somos prejudicados. Para grandes projectos ns no podemos pensar que somos uma ilha, alis ns nunca pensamos que somos uma ilha. A nica coisa que ns agimos de facto localmente na localizao especfica. (IS:RC)
Uma parte importante da actuao dos responsveis do concelho passou por mobilizar actores externos ao territrio interagindo com eles para os levar aco. Estes procedimentos so assim descritos por Rui Coutinho:
Ns envolvemos desde o incio todas as instituies que poderiam vir a tocar directamente no processo. Muito antes do projecto ter entrado na CCDR-N, j tnhamos ns prprios promovido uma srie de reunies entre o investidor e a CCDR-N em que ns estivemos presentes. Ns conseguimos ir amarrando as diferentes instituies quilo que era o nosso processo negocial. (IS:RC)
Com esta atitude, para alm de conseguirem influenciar actores externos ao concelho, os responsveis municipais conseguiram demonstrar comprometimento, interesse e envolvimento, valores fundamentais para qualquer relao e muito valorizados pela Swedwood. 6.2.2.3. Interaco entre Regies A grande importncia conferida aos fornecedores por parte da Swedwood fez com que, num primeiro momento, os seus relacionamentos se centralizassem nos seus parceiros habituais localizados em outros pases. Contudo, o grupo sueco tinha como objectivo relacionar-se localmente e uma vez ultrapassado um perodo probatrio e de adaptao, foram estabelecidos relacionamentos slidos com empresas locais. Ganha a confiana do grupo sueco abriu-se s empresas locais a possibilidade do estabelecimento de relacionamentos com as empresas pertencentes rede da Swedwood localizadas em diversos territrios.
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A fbrica da Swedwood em Paos de Ferreira similar a uma das fbricas do grupo localizadas na Polnia que produz o mesmo tipo de mobilirio. Apesar de a Swedwood ter como princpio base a standardizao do processo produtivo, foi possvel, fruto das interaces desenvolvidas com algumas empresas locais, melhorar localmente o processo de produo e aumentar a produtividade. A Swedwood promoveu a movimentao de colaboradores entre as suas diversas unidades que levaram consigo as melhores solues de cada uma delas o que permitiu uma grande transmisso de informao s empresas locais. Parte das melhorias conseguidas na produtividade deveram-se a estes novos conhecimentos vindos do exterior que constituram verdadeiros estmulos paras as empresas locais. Contudo, e independentemente da produtividade e capacidade de resposta dos parceiros locais, os relacionamentos actuais da Swedwood em Paos de Ferreira continuam a depender tambm, conforme se conclui da exposio de Peter Becker, do bom desempenho da Ikea no Sul da Europa:
Esta unidade tambm vai depender daquilo que a Ikea consiga fazer neste mercado envolvente. Podemos fazer tudo bem aqui mas se no conseguirmos vender e trabalhar outros mercados, no servir de nada. (IS:PB)
Tal como aconteceu antes e durante o processo de localizao da Swedwood em Paos de Ferreira, onde foi relevante a conjugao de mltiplas escalas e de diversos actores localizados fora do territrio, o desenvolvimento da Swedwood no depender apenas da dinmica interna regio, mas tambm de acontecimentos ocorridos em outras regies e protagonizados por diversos actores.
6.2.3. Estrutura e Dinmica do Territrio

6.2.3.1. Alargamento de Horizontes e Mudana de Teorias A racionalizao de sistemas e a eficcia na gesto de matrias-primas operada pela Swedwood, que leva a uma quase ausncia de desperdcios, constituiu um estmulo para as empresas da regio. Contudo, foi na gesto, no compromisso, na cooperao
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estratgica, na confiana e na abordagem ao mercado que se verificou um grande avano, um despertar para um novo horizonte de mercado. A criao de uma nova dinmica territorial, consubstanciada numa nova forma de actuar e de perceber o mercado foi, sem dvida, o grande benefcio trazido pela Swedwood. Paulo Diniz d conta de alguns destes efeitos:
Hoje em dia h um despertar para um novo patamar do mvel nesta regio. Esta regio tem a capacidade de ser uma regio forte no mvel na Europa e a Swedwood transmite essa confiana. (IS:PD)
A Swedwood tem padres de exigncia que, pelo rigor e pela consistncia, so seguidos como actos de gesto corrente, coisa que nas empresas tradicionais de Paos de Ferreira no acontecia. Segundo Carlos Dithmer:
Estes procedimentos so transmitidos e os fornecedores locais da Swedwood passaram a estar equipados com instrumentos e ferramentas completamente diferentes daquilo que o habitual. Seja a nvel de negociao, seja a nvel de apresentao de solues, seja a nvel de ginstica mental e da atitude pessoal que preciso ter para se ser efectivamente parceiro da Swedwood. (IS:CD)
A Swedwood veio mostrar que possvel vender em larga escala, que possvel vender a um nvel internacional. Alargou horizontes, mudou teorias, transferiu conhecimentos. Estas mudanas aconteceram pelo facto de a Swedwood ser uma empresa diametralmente diferente, mas complementar, do tecido empresarial do concelho e por privilegiar as relaes com empresa locais pretendendo sentir-se bem na regio, como se depreende das palavras de Rui Coutinho:
A Swedwood tem tido uma preocupao e eu acho que isto acontece por um lado por fora da prpria cultura da empresa e da vontade que a empresa tem em estar bem no meio ambiente que a rodeia, mas tambm pela relao de confiana que ns conseguimos conquistar, em primeiro lugar com o Lennart Westrin, mas tambm com o resto da equipa que est frente do projecto que
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foi procurar que os fornecimentos e servios externos deles e algumas aquisies de matria-prima pudessem acontecer o mais possvel em Paos de Ferreira e tambm ao nvel de recrutamento e formao profissional. (IS:RC)
Se fosse uma empresa igual s existentes, acabaria por ser considerada normal, mas a Swedwood uma empresa diferente e com resultados originados por essa diferena. Esta diferena fez reflectir os empresrios locais acerca da sua teoria e viso de negcio. Tendo a prpria Swedwood fomentado a aprendizagem sobre o seu modelo de negcio. Conforme atesta Rui Coutinho aps a chegada da Swedwood nada ser igual na produo de mobilirio em Paos de Ferreira:
Houve um acto simblico que aconteceu durante a inaugurao em que o Primeiro-ministro esteve c que eu acho que simblico do que a Swedwood pretende que seja a sua relao com o concelho, que foi a primeira pea produzida foi doada ao nosso museu do mvel na perspectiva de registarmos um novo captulo da capital do mvel e a Swedwood tambm se sente capital do mvel. Querem que a capital do mvel floresa, querem estar bem no concelho e no pas e temos uma relao exemplar. (IS:RC)
A Swedwood, pela diferena e protagonismo do seu projecto, pela abertura demonstrada e pelos resultados que apresenta, tornou-se a empresa estrela do concelho e do pas no que respeita produo de mobilirio, dinamizando a rede de parceiros locais que com ela se conseguiram relacionar. Privilegiando uma grande abertura e transparncia, estes procedimentos e valores, que a levaram a esta posio cimeira, foram revelados. Nem todas as empresas que tiveram contacto com estes valores se adaptaram a eles ou evoluram, isto porque grande parte das empresas viram mas no absorveram. Pois apesar de terem tecnologia no so dotadas de competncias de gesto que as permitam compreender para alm do que fazem. Consequentemente no conseguem interagir eficazmente e evoluir com essa interaco. Para alm disso falharam na componente relacional, essencial para que as parcerias com a Swedwood surjam. Contudo algumas empresas locais mais abertas tornaram-se parceiros da Swedwood. Essa parceria permitiu-lhes ganhar outro nvel de eficincia, outro respeito e confiana o que as
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permite no s terem mais influncia local como ganharem mais clientes em mercados externos. Funcionou em algumas empresas da regio uma evoluo Darwin, adaptando-se e evoluindo de acordo com o exemplo da Swedwood (Figura 6.4).
Figura 6.4 A Transformao das Empresas Locais pelo Estmulo Swedwood
Swedwood Especializao Quantidade Racionalizao Transparncia Planeamento Mercado Internacional Sistematizao Rede mundial de comercializao
Empresas PCF Indiferenciao Por pedido Desperdcio Opacidade Improviso Mercado nacional Especificidade Negcios de famlia
Paos de Ferreira viu a sua posio como exportador de mveis reforada, a teoria das empresas com as quais a Swedwood mantm um relacionamento mais prximo foi modificada. As empresas locais ganharam confiana pelo facto de conseguirem fornecer o lder mundial com solues que so adoptadas em outros pases. Esta confiana e alargamento de horizontes leva a que estas empresas estejam mais atentas a novos mercados, tenham maior apetncia a relacionar-se o que faz com o desenvolvimento de novas solues seja mais frequente.
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6.2.3.2. Novas Ligaes e Combinao de Recursos As relaes entre as empresas locais foram estimuladas, j que a Swedwood incentivou a troca de ideias e a interaco entre vrias empresas da regio que se tornaram suas fornecedoras. Este incentivo descrito pelo Eng. Helder Moura:
Devido Swedwood tivemos que estabelecer relaes com empresas locais. Existem vrias empresas a trabalhar l e ns temos que colaborar uns com os outros e criam-se certos laos que no existam antes. (IS:HM2)
As empresas que se conseguiram relacionar no eram necessariamente grandes. Ser pequeno no foi impedimento, o essencial foi a existncia de capital relacional, a abertura ao exterior, o horizonte alargado e a capacidade de absoro e evoluo.
Os relacionamentos bem sucedidos com empresas locais fizeram tambm com que fossem enfraquecidas relaes da Swedwood em outras regies, tornando-se algumas empresas locais fornecedoras da Swedwood em outras unidades industriais (Figura 6.5).
Figura 6.5 Ligaes Locais Rede da Swedwood
EmpresasExternas
EmpresasLocais
Novasligaesdasempresas locaisrelacionadascoma Swedwood.
Swedwood
Enfraquecimentodealguns relacionamentosexternosda empresaSueca.
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Assim, diversas empresas da rede global de fornecedores da Swedwood foram estimuladas a cooperar com empresas locais, o que deu lugar combinao de recursos, troca de conhecimento e a procedimentos produtivos mais sofisticados. Como refere Carlos Dithmer, estes relacionamentos comportam em si um potencial de dinmica para as empresas da regio que passam a situar-se num nvel superior da cadeia de valor:
Muitas vezes o mais importante na relao a interdependncia que a Swedwood fomenta neles. Em empresas que no esto habituadas a trabalhar em conjunto no mercado, mas que por fora do parceiro principal acabam por falar e optimizar as suas solues. (IS:CD)
A Cmara Municipal de Paos de Ferreira compreendeu o potencial de dinmica associado Swedwood e, tirando partido da abertura manifestada pela empresa sueca, mobilizou esforos no sentido de relacionar o maior nmero de actores institucionais e empresariais do concelho com esta empresa (Figura 6.6). Com este envolvimento procurou amarrar a empresa ao concelho, fazendo com que se identificasse com ele e com as suas necessidades e que, graas s interaces estabelecidas, potenciasse as capacidades dos actores com os quais se relacionava.
Figura 6.6 O Papel da Autarquia Pacense na Interligao de Actores
Swedwood
C.M.P.F
Paos de Ferreira
Profisousa Bombeiros AEPF CAD
Envolvimento
Identificao
Potenciao
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Deste modo conseguiu-se que uma empresa municipal, a Profisousa, fosse o parceiro da Swedwood para a identificao, recrutamento e seleco dos candidatos, para alm de ser responsvel por um programa de formao que a Swedwood considerou conveniente para os seus propsitos. Esta parceira segundo Paulo Diniz administrador da Profisousa permitiu que esta empresa se constitua hoje como:
Um protagonista incontornvel no que toca formao e valorizao das organizaes. H um novo perfil de entidade reconhecida pelo facto de ter tido a oportunidade de divulgar uma parceria to nobre quanto essa. (IS:PD)
No mbito de financiamento do Quadro de Referncia Estratgico Nacional (QREN) est em curso o projecto do Centro de Excelncia e Inovao do Mobilirio de Portugal (CEIMP), cujo objectivo passa por promover o aumento da competitividade e a criao de valor econmico nas empresas do Sector do Mobilirio Portugus. O CEIMP tem quatro reas estratgicas de actuao: a inovao; o design; a educao, formao, qualificao e a informao e mercados.
Dentro da rea estratgica do design ir ser implementado em Paos de Ferreira o Centro Avanado de Design (CAD). A Swedwood foi um parceiro activo da AEPF e da CMPF neste processo, tendo sido o seu papel considerado vital na instalao do CAD em Paos de Ferreira. Para alm de ser decisiva para a instalao, e como se compreende das palavras de Rui Coutinho a Swedwood, inspirou a formatao e concepo desse centro:
A Swedwood permitiu chegar mais rapidamente ao contacto com a massa cinzenta que ns queramos. O Lars Ingmar ex-design manager da IKEA, que at h trs anos atrs tinha a seu cargo todo o desenvolvimento de produto desde o desenvolvimento da ideia at fase de colocao na loja e de marketing da IKEA j esteve pelo menos duas vezes em Paos de Ferreira. Desenvolvemos em conjunto esse projecto e eles no fundo acrescentaram valor e acrescentaram alguma dose de realismo e de negcio a este projecto porque
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o que eles dizem: tudo tem que gerar negcio para ser auto-sustentvel. (IS:RC)
A Swedwood teve tambm um papel de relevo em fazer com que o processo do CEIMP fosse focalizado na indstria do mobilirio, rea de maior interesse para Paos de Ferreira, quando em determinada altura o governo procurou uma fuso dos processos de mobilirio com os processos da indstria da madeira. Essa fuso segundo Rui Coutinho:
No correu bem porque a indstria da madeira tem alguns gigantes que tm pouco a ver com o mobilirio (Amorim, Portucel, Sonae Industria) e procuraram engolir o processo do mobilirio e o Lennart (Director Geral da Swedwood Paos de Ferreira) foi um dos primeiros a dizer: ateno, eu defendo um processo conjunto mas no aceito que nos engulam. E o projecto voltou sua fase inicial com o mobilirio reforado e no absorvido por aquilo que a indstria da madeira. E a Swedwood esteve ao nosso lado do primeiro ao ltimo minuto. (IS:PD)
Tambm com os bombeiros de Paos de Ferreira existiu uma colaborao activa. Tendo a Swedwood contado durante o processo de construo e de incio de laborao com uma equipa dos bombeiros pacenses em permanncia at que todos os sistemas contra incndios estivessem a funcionar. Actualmente os bombeiros de Paos de Ferreira do cursos de formao de comportamento e reaco em caso de incndio na Swedwood. 6.2.3.3. Surgimento e Valorizao de Actividades Os relacionamentos locais estabelecidos pela Swedwood valeram a algumas empresas de Paos de Ferreira uma subida na cadeia de valor. Uma das empresas locais melhor sucedida nos relacionamentos com a Swedwood foi a Ventilaes Moura. Esta empresa foi estimulada pela Swedwood e conseguiu desenvolver novas competncias e actividades.
A Ventilaes Moura uma mdia empresa localizada em Paos de Ferreira, dedicada produo de equipamento para a indstria destinado proteco do meio ambiente. 137
Produz, entre outros produtos, silos, filtros, caldeiras e ventiladores. Esta empresa foi identificada como um potencial fornecedor da Swedwood porque alguns destes equipamentos tm uma grande resistncia ao transporte e porque, segundo Carlos Dithmer:
A Swedwood procura ser extremamente interactiva com o tecido empresarial, as entidades e as instituies que a rodeiam. (IS:CD)
As prticas ambientais da Swedwood so extremamente exigentes. As normas internas da empresa so mais rigorosas do que a legislao ambiental portuguesa. Enquanto a poltica interna da Swedwood define que s se podem enviar trs mil miligramas de resduos por metro cbico, a lei portuguesa define quinze mil miligramas. E de acordo com o IWAY so os standards mais exigentes que prevalecem. Para obedecer a estes requisitos ambientais restritos, a Swedwood recorre frequentemente empresa dinamarquesa Dantherm, com a qual mantm uma relao prxima. Esta empresa, para alm de ser um parceiro habitual da Swedwood, um dos lderes mundiais em solues ambientais para a indstria.
Durante o processo negocial encetado com a Ventilaes Moura, a Swedwood estimulou o surgimento de uma parceria entre a Dantherm e esta empresa portuguesa, pois esta, por si s, no conseguiria responder em termos de capacidade e tecnologia aos requisitos da Swedwood. Este processo relatado por Rui Coutinho nos seguintes termos:
A Swedwood em vez de ir comprar directamente ao maior produtor mundial dessas tecnologias a Dantherm, chamou-os c e disse: ns queremos os vossos sistemas, mas instalados pela Ventilaes Moura. Por isso vocs conversem. O que certo que eles trabalharam em conjunto para este projecto, desenvolveram as solues, houve transmisso de know-how, houve transmisso de tecnologia e hoje a Ventilaes Moura e a Dantherm j tm uma parceria estratgica para a Pennsula Ibrica. (IS:RC)
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O processo foi muito satisfatrio pois segundo Lennart Westrin:
O nosso fornecedor portugus adaptou-se aos nossos standards fazendo caldeiras mais eficientes em Portugal. (IS:LW2)
A relao com a Swedwood permitiu Ventilaes Moura tomar conhecimento de outros fornecedores internacionais, interagir com empresas locais, reforar a sua prpria posio e desenvolver novas actividades, produtos e procedimentos. Esta a mais-valia de se ter relacionado e ter ganho a confiana do grupo Swedwood.
Para alm de ter gerado uma valorizao das suas actividades, a relao com a Swedwood permitiu Ventilaes Moura desenvolver novos produtos e solues como seja um sistema de deteco de incndios. O processo de desenvolvimento desta nova actividade descrito pelo Eng. Helder Moura:
Ns instalamos um sistema de deteco de incndios que estamos a patentear e que surgiu porque eles pediram. Eles disseram, temos este problema e eu comecei a pensar no assunto e surgiu um sistema que nunca tinha sido criado. E isto foi algo que desenvolvemos para eles mas que depois podemos desenvolver em outras empresas por isso que ns estamos a tentar patentear o sistema. (IS:HM2) 6.2.3.4. Criao de Competncias A principal mais-valia nos relacionamentos estabelecidos com a Swedwood passa pela transmisso de conhecimento e pelo estmulo permanente inovao. Ao lidar com uma empresa tecnologicamente avanada que aposta em solues de longo prazo e no privilegia pacotes de oferta onde a componente mais destacada o preo, permite que todo um potencial de inovao e de criao conjunta de valor se ponha em prtica (Figura 6.7). Esta atitude da Swedwood confirmada pelo Eng. Helder Moura:
Ns temos conhecimento e know-how do que fazemos, podemos no ter muitas vezes clientes para aplicar esse conhecimento. A evoluo que ns
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temos resulta dos nossos clientes. Se os clientes forem exigentes connosco ns temos uma evoluo, somos obrigados a aperfeioar o nosso produto e a satisfazer as necessidades do cliente. Eles (Swedwood) sentam-nos muitas vezes mesa para discutir os assuntos e acreditam nas nossas capacidades. (IS:HM2)
Por outro lado, o facto de se ser fornecedor da Swedwood permite ganhar reconhecimento das empresas locais, estimulando a adopo dos mesmos mecanismos instalados no grupo sueco (Figura 6.7). Graas a esta relao torna-se tambm mais fcil vender e chegar a outras empresas locais que conferem agora maior credibilidade e reconhecimento s empresas da regio relacionadas com a Swedwood, como acontece com a Ventilaes Moura.
Figura 6.7 Ganhos no Relacionamento com a Swedwood
Swedwood
Estmulo Reforo de Confiana Novas Solues Cooperao Interaco
Parceiro Local
Competncias Horizontes Posio
Valorizao dos Relacionamentos
Novos Relacionamentos
Outro caso de particular sucesso de desenvolvimento de competncias no relacionamento com a Swedwood foi o da Frama. A Frama uma empresa localizada
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em Meixomil, Paos de Ferreira, que fornece equipamento (a maior parte do qual so prensas) para a indstria das madeiras. Quando a Swedwood abordou a Frama, os preos desta empresa no eram atractivos. Contudo, e porque a Swedwood lhe reconheceu potencial, cooperou com ela no seu prprio layout produtivo. Foram eliminados alguns desperdcios que a Frama no tinha identificado, conseguindo-se desta forma elaborar solues perfeitamente concorrenciais com aquilo que proposto nos mercados a nvel global. Devidamente acompanhada, a Frama forneceu solues de equipamento integrando linhas de produo que j existiam em outros pases, conseguindo melhor-las em diversos casos.
Alguns dos principais clientes da Frama, como a Vicaima, conseguem colocar a empresa dentro de um exigente patamar de competncias e flexibilidade que a permitiram depois adaptar-se e evoluir face s caractersticas e exigncias da Swedwood.
Estes dois relacionamentos da Swedwood (Ventilaes Moura e Frama) so descritos sinteticamente por Rui Coutinho:
Atravs da Swedwood foi introduzida inovao, tecnologia, know-how. Assim, tornaram-se duas empresas locais, que eram competitivas numa determinada escala, mais competitivas numa escala maior. (IS:RC)
Tambm Carlos Dithmer, consultor da Swedwood, tem uma viso muito favorvel destes relacionamentos:
Estou convencido que (graas relao com a Swedwood) essas empresas se vo situar num nvel superior da cadeia de valor. E estou convencido disso por duas razes. Por um lado a qualidade dos produtos que lhes exigida superior, por outro lado o aumento de produtividade ou a forma como as empresas tm de fazer o seu raciocnio mental na forma de chegar aos custos, aos preos, tem de ser diferente. (IS:CD)
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Estas empresas que foram bem sucedidas no relacionamento estabelecido com a Swedwood apresentavam caractersticas comuns. Quer a Ventilaes Moura quer a Frama eram caracterizadas por estimularem o envolvimento com os clientes. Na misso da Ventilaes Moura encontrmos que a empresa procura envolver-se e agir sobre o comportamento tecnolgico dos nossos colaboradores e parceiros.
So tambm caracterizadas por uma grande abertura ao exterior. Grande parte dos clientes destas empresas so externos regio e com alguma dimenso. Apresentam bastantes exigncias, o que faz com que estas empresas estejam em contacto com necessidades que requerem um significativo patamar de competncias e de adaptao para serem satisfeitas. Este factor permitiu que mais facilmente as empresas se adaptassem e evolussem de acordo com as caractersticas e exigncias da Swedwood. Por outro lado os gestores destas empresas pertencem nova vaga de gestores: viajam e atendem regularmente em vrias feiras do sector, tendo uma ampla compreenso da dinmica de mercado.
6.2.4. Impacto da Estrutura e Dinmica Regional na Empresa Focal

6.2.4.1. Mudana na Teoria, Posio e Estratgia Apesar de uma desconfiana inicial face ao pas e regio (visvel nas declaraes de Paulo Diniz) e de algum desencontro por parte de um nmero significativo de agentes empresariais locais aos procedimentos e valores da Swedwood, acabaram por surgir entre estas duas partes relacionamentos bem sucedidos.
Senti que no incio havia alguma desconfiana, quase como o colonizador a desconfiar do colono. Desconfiavam do nosso nivelamento tico, que ns iramos estar ali a pretender qualquer coisa alm daquilo que transparecia do aperto de mos. Eles vieram com aquela noo de pas mediterrnico, um bocadinho para o sul-americanizado, actualmente j no me parece que isso suceda. (IS:PD)
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O facto de alguns relacionamentos serem bem sucedidos acabou tambm por alterar a teoria inicial da Swedwood em relao a Paos de Ferreira e a Portugal. Existe agora um maior envolvimento da Swedwood com a regio que lhe d provas, que reage e acompanha os seus estmulos (Figura 6.8). De facto, aps um estmulo inicial os fornecedores locais conseguiram responder ao solicitado superando expectativas, o que fez com que o investimento local fosse reforado e com que novas relaes surgissem. A prova disso que Swedwood refora continuamente as suas ligaes regio, sendo simultaneamente provida de melhores solues para a sua unidade industrial que so replicadas em outros pases.
Verificamos que os fornecedores locais so realmente inteligentes. Quando estimulados por ns conseguiram adaptar-se s nossas exigncias e com isso ganham eles tambm em termos de inovao. (IS:LW2)
Figura 6.8 A Dinmica Territorial Reflectida na Swedwood
Principais dinmicas geradas pela aco da Swedwood
O que provocou na Swedwood
Despertar de ligaes
Superar de Expectativas Mudana de teoria relativa regio Maior Envolvimento
Mudana de teoria Ganhos de Confiana Alargamento de Horizontes Melhorias continuas Posio enquanto regio de mobilirio reforada
Mais Investimento Local Ganhos de Produtividade Transferncia de conhecimento para outras regies
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Os relacionamentos estabelecidos pela Swedwood com as empresas locais foram mutuamente enriquecedores. Se por um lado estimularam o desenvolvimento de novas actividades e o desenvolvimento local de competncias, por outro conseguiram que a Swedwood encontrasse localmente alternativas para os seus fornecedores habituais.
A convico da Swedwood no desenvolvimento de solues em conjunto com os fornecedores e o forte estmulo de parcerias aconteceu numa regio onde existe um conhecimento alargado de todos os procedimentos tcnicos relacionados com o mobilirio, numa regio que cheira a madeira, mas onde no existiam relacionamentos significativos e frutferos entre esses actores. Este estmulo favorece a ligao de actores, o que faz com se sintam mais prximo uns dos outros e que mais facilmente surja novo conhecimento atravs da conjugao de experincias, que pode posteriormente ser utilizado em solues desenvolvidas para a Swedwood. 6.2.4.2. Efeitos na Rede de Relacionamentos A existncia de um mercado local permite que os fornecedores apliquem as solues desenvolvidas para a Swedwood nas empresas locais. Assim, apesar de grande parte das empresas locais no se relacionarem directamente com a Swedwood relacionam-se com empresas parceiras. Deste modo, os novos conhecimentos e abordagens ao mercado chegam tambm at elas, possibilitando o surgimento de novas solues de que a Swedwood acabar por beneficiar.
Foi tambm pelo facto de o negcio do mobilirio ser predominante nesta regio que se auto intitula a capital do mvel, que permitiu a captao de fundos europeus para a constituio do CAD com o qual num futuro prximo se espera tambm, que a Swedwood se venha a relacionar.
Estes motivos conjugados levam a que se acredite que a fbrica de Paos de Ferreira se venha a tornar a fbrica mais rentvel no grupo, acabando por influenciar as restantes unidades.
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O prprio CEO da Swedwood me disse que a Swedwood de Paos de Ferreira vai ser a fbrica mais produtiva e lucrativa da Swedwood internacional eu quero acreditar que isso tambm tem a ver com as qualidades das nossas pessoas. (IS:RC)
O modo de aproximao da Swedwood s empresas locais, bem como a atitude de proximidade da autarquia pacense, que promoveu uma grande interaco do tecido empresarial local com a empresa sueca, contriburam para que a estrutura de relacionamentos locais da Swedwood se concentrasse maioritariamente em Paos de Ferreira.
6.2.5. Concluso
O processo de instalao da Swedwood em Paos de Ferreira revelou-se uma analogia do que acontece com a compra de produtos finais. Os motivos que levam compra de produtos finais podem ser diversos, mantendo-se o processo de escolha em aberto at ao momento da compra. Estes motivos no dependem apenas do produto (territrio) em si, mas de vrios factores e desenvolvimentos externos ao mesmo. A instalao da Swedwood em Paos de Ferreira, para alm de razes internas regio, foi tambm motivada por desenvolvimentos externos, nomeadamente pelo crescimento da Ikea que actualmente se focaliza no Sul da Europa. Tambm a existncia de matria-prima localizada a uma curta distncia de Paos de Ferreira foi um factor externo com bastante relevncia para a localizao do grupo sueco neste concelho.
Qualquer venda ser facilitada com o conhecimento do potencial comprador, da sua teoria, das suas necessidades, dos seus valores. O municpio de Paos de Ferreira compreendeu as caractersticas e necessidades do comprador Swedwood, apercebendose da importncia de conquistar este cliente. Baseando-se nestas caractersticas, encontrou e desenvolveu fontes de diferenciao internas assentes em factores relacionais como a confiana, o envolvimento, a flexibilidade e proximidade que permitiram que a Swedwood comprasse o territrio.
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Uma vez feita essa escolha, desenvolveu-se a oferta territorial (que a fez instalar) proporcionando ao cliente (Swedwood) novos benefcios. Desta forma procurou-se criar um processo de fidelizao atravs do desenvolvimento de relacionamentos com a empresa. Estes relacionamentos bem sucedidos levaram a que surgissem novas fontes de valor para a empresa sueca provenientes da sua localizao no territrio o que reforou o processo de fidelizao e ligao da empresa com a regio.
A actuao da Swedwood em Paos de Ferreira consistente com a sua teoria de actor interventivo e influenciador das regies onde se instala. A sua posio de lder na indstria do mobilirio permite que essa influncia se torne mais facilitada. Por um lado est ligada a uma rede de actores globais caracterizados pela eficincia, por outro a sua grande dimenso e visibilidade na rede faz com seja uma empresa muito atractiva para os actores locais das regies onde se instala. A Swedwood baseia a sua actuao estratgica na simplicidade, empreendedorismo e minimizao de custos, procurando nos parceiros locais caractersticas compatveis com estes valores.
A ligao da empresa ao territrio foi estimulada com o empenho da autarquia local em facilitar e estimular o estabelecimento de relaes com empresas e instituies locais, pois a existncia de um grande player teria um impacto menor se no existisse interaco. As interaces estabelecidas conseguiram agitar o que estava parado, estimular parcerias, incitar ao desenvolvimento de novas propostas e ligar actores a diversas escalas.
Esta agitao e interaco no aconteceu em todos os actores, antes foi selectiva de acordo com Giuliani (2007). S os actores empresariais que revelaram capacidade de interagir com os processos exigentes e adaptar-se aos padres da Swedwood, respondendo aos seus estmulos, que foram integrados no seu portflio de fornecedores.
De facto, na sua procura de parceiros locais, a Swedwood encontrou em Paos de Ferreira um ambiente territorial caracterizado por empresas maioritariamente de pequena dimenso, pouco interligadas, com uma fora motora predominantemente
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fechada. Apesar de existirem diversas empresas a interaco entre elas era fraca. No existindo demasiada exigncia interna e preocupao com a minimizao de custos. Assim, de um conjunto amplo de empresas existentes apenas um nmero restrito se revelou compatvel com a posio, teoria e actuao estratgica da Swedwood (Figura 6.9).
Figura 6.9 As Fases no Relacionamento da Swedwood com as Empresas Locais
Insero
Seleco
Desenvolvimento
Ligao
Uma das caractersticas mais valorizadas nos parceiros da Swedwood a grande capacidade de absoro de conhecimento e a capacidade de resposta a estmulos criados pela empresa e a flexibilidade. As empresas locais seleccionadas pela Swedwood reflectem estas caractersticas. Por outro lado estas empresas demonstraram estar dispostas e foram estimuladas a trabalhar em parceria. A Swedwood promoveu ligaes com a sua rede em outros pases, verificando-se tambm um incentivo reflexo e interaco conjunta de empresas locais.
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O relacionamento bem sucedido com a Swedwood dotou as empresas locais de um maior conhecimento, aumentou o seu horizonte de rede e melhorou a sua posio e reconhecimento local. Estas empresas, no contacto dirio com a Swedwood, aumentaram a importncia que j anteriormente conferiam abertura, flexibilidade e envolvimento.
Estes efeitos do lugar a uma nova dinmica local caracterizada por uma troca de conhecimentos, reforo de competncias, aumento de horizontes, desenvolvimento de novos produtos, captao de novos investimentos e estabelecimento de novas relaes. Esta dinmica, que foi despoletada no territrio, reflectiu-se positivamente na Swedwood aumentando as suas expectativas e investimentos na regio.
Deste modo, a regio, para alm de conseguir dotar a Swedwood com novas solues, fazendo com que esta empresa se envolva mais com o territrio, tornou-se mais visvel, com empresas mais capazes e intervenientes e apta a desenvolver novas ofertas a novas empresas e a criar valor s j existentes.
Assim, perante a chegada de uma grande luz (Swedwood) a gesto territorial conseguiu alavancar ligaes para intensificar luzes mais pequenas (empresas e instituies locais) fazendo com que com a chegada da Swedwood no fosse uma luz to brilhante que ofuscasse as demais empresas, mas sim uma rede cujo brilho ilumina a regio como um todo, tornando-a mais visvel e apelativa.
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6.3. Caso Aquapura

O grupo Aquapura uma empresa turstica e imobiliria constituda em 2007, por um grupo de gestores e investidores portugueses. Na estrutura accionista do grupo destacase Diogo Vaz Guedes, ex-CEO da Somague, que detm mais de sessenta por cento da empresa turstica, Antnio Mexia, CEO da EDP, com quase dez por cento e Miguel Simes de Almeida com cinco por cento. Destes accionistas de referncia apenas Miguel Simes de Almeida tem experincia hoteleira pelo que, apesar da sua posio minoritria, o principal executivo do grupo.
Esta nova marca hoteleira tem como orientao base a construo de hotis de luxo exclusivos e villas privadas dotadas de um SPA com standards de qualidade muito elevados. Todos os hotis e villas Aquapura se pretendem posicionar no segmento de luxo assumindo invariavelmente uma tipologia tpica de cinquenta a oitenta quartos e de vinte a cinquenta villas. Um SPA de grande dimenso, que se assume como o elemento central dos empreendimentos, outra das referncias obrigatrias deste novo conceito hoteleiro.
O Aquapura Douro Valley inaugurado em vinte e cinco de Junho de 2007 o nico projecto do grupo j concludo e onde estes princpios orientadores esto j em prtica. Est assente num solar do sculo XIX, numa quinta emblemtica do Douro, a Quinta de Vale Abrao. Obedecendo lgica Aquapura, este empreendimento conta com cinquenta quartos e com vinte e uma villas para venda.
Devido a este facto toda a anlise do caso se ir centrar nesta unidade e na regio onde a mesma est instalada: o Douro. Para alm deste empreendimento j concludo, existem trs projectos Aquapura em desenvolvimento, um no Alentejo, outro no Cear no Brasil e na Repblica Checa.
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6.3.1.1. Teoria de Rede

O Aquapura procura posicionar-se de forma contnua e sustentada como um dos melhores hotis do mundo. Cumprindo este objectivo, foi includo no guia Tatler4 de 2009 - 101 top hotels in the world. O Aquapura Douro Valley e o hotel Lapa Palace, em Lisboa, foram os dois nicos hotis em Portugal a serem mencionados neste guia. O Aquapura faz tambm parte da rede Small Luxury Hotels of the World, sendo um dos oito hotis portugueses que fazem parte deste clube restrito.
Todos os projectos Aquapura evitam estar dentro de destinos massificados, optando por estar fora dos circuitos comerciais tpicos. Esta estratgia de actuao consegue uma maior diferenciao do que oferecido, mas exige um esforo significativo de comunicao. Ao serem destinos com pouca notoriedade, necessrio uma comunicao genrica do destino que lhe permita criar alguma visibilidade e reconhecimento.
Um outro princpio orientador do Aquapura a crena nas interaces com diversos actores indispensveis prestao de um servio de excelncia. A organizao considera os actores presentes no territrio onde est localizado como fundamentais para a prossecuo de vrios objectivos, entre os quais o seu objectivo estruturante: ser um dos melhores hotis do mundo.
O Aquapura percepciona a sua rede de relacionamentos como fundamental para cumprir dois objectivos principais: gerar visibilidade marca e ao destino e alargar a sua oferta de servios no territrio.
A Tatler uma prestigiada revista britnica fundada em 1991. Dirige-se a um pblico com rendimento elevado, focando-se sobretudo nas tendncias e estilo de vida desta classe social. Assim a revista aborda frequentemente temas relacionados com destinos e alojamentos de excepo, moda, joalharia e outros artigos de luxo.
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Enquanto a maioria dos actores tursticos da regio do Douro ainda tentam concentrar a actividade neles prprios, um dos princpios estruturantes da actuao do Aquapura que a sua actividade se deve estender para alm do hotel. Este entendimento revela uma sensibilidade turstica alargada por parte deste empreendimento turstico. Tambm na actividade de promoo o Aquapura no revela qualquer problema em divulgar outros actores regionais, sendo que as visitas que conseguem angariar para o territrio tm passagem obrigatria por algumas quintas e restaurantes da regio. Este princpio de actuao que revela uma sensibilidade face s caractersticas de complementaridade dos vrios actores de um destino turstico descrito por Marta S Lemos, directora executiva da ADETURN:
Eles (Aquapura) tm muito a percepo de que sem as outras empresas, sem os restaurantes, mesmo at do alojamento, no conseguem promover o destino preciso ter-se j dado um passo muito grande em termos de mentalidade para se ter percepo. Quando ns apoiamos aces com eles, por exemplo a vinda de um jornalista do Reino Unido, dos E.U.A, eles no se importam nada que eles visitem outros hotis. (AQ:ML)
A necessidade de comunicao, que ultrapassa claramente o empreendimento, exigiu que o projecto Aquapura se orientasse para a obteno de parcerias que permitissem alargar o veculo de comunicao de maneira a criar notoriedade ao novo destino turstico. Uma das parcerias de comunicao, a seguir explicada por Sofia Brando, Directora de Marketing do Aquapura, surgiu com os Douro Boys um grupo de cinco produtores de vinho premium do Douro:
Quando vamos para fora, fazemos muitas parcerias com os Douro Boys, porque temos o mesmo target de clientes. Quando eles vo promovem o hotel e quando ns vamos promovemo-los a eles, temos esta sinergia. Quando realizam eventos ns somos convidados e quando ns os realizamos tambm os convidamos. Tiramos partido no networking de cada um. (AQ:SB)
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6.3.1.2. Posio na Rede

O projecto Aquapura foi o primeiro hotel de cinco estrelas a ser criado no Douro. A interveno na emblemtica Quinta de Vale Abrao exigiu ao grupo hoteleiro um investimento de trinta milhes de euros. Este empreendimento foi o maior investimento turstico privado a ser realizado no Douro e viu recentemente o seu mrito ser reconhecido pelos prmios do Turismo de Portugal5.
O Aquapura assume-se assim, quer pelo investimento envolvido quer pelo conceito inovador e posicionamento de luxo, como um actor de referncia na regio.
Para alm de dotar o Douro com uma unidade hoteleira de cinco estrelas com a consequente visibilidade que isso permite angariar regio, o hotel emprega directamente cem pessoas e indirectamente cerca de duzentas e cinquenta, tendo registado no ano de 2008 uma taxa de ocupao de vinte e sete por cento, com cerca de quarenta e cinco por cento de hspedes internacionais.
A sua capacidade financeira, o posicionamento de luxo que exige uma promoo diferenciada e o entendimento da necessidade de estender os seus servios para alm do hotel, faz com que o Aquapura seja percepcionado como um actor muito importante e atractivo com o qual pode ser muito vantajoso conseguir relacionar-se. Esta percepo da importncia e atractividade do Aquapura por parte de outros actores locais reconhecida por Sofia Brando:
Ainda agora recebemos um pedido de uma revista no Canad que veio ter connosco e que nos pede contactos no turismo de Portugal para fazer uma entrevista sobre o Douro. () Como temos uma posio muito activa l fora e nos movimentamos no mercado de luxo as pessoas acabam por utilizar-nos
Esta iniciativa visa identificar e premiar as melhores prticas, projectos, empreendimentos e actividades que tenham contribudo, de forma significativa, para a melhoria e atraco do destino tendo considerado o Aquapura o melhor investimento privado em Portugal no ano de 2008.
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como elo de ligao e fazemos isso com todo o gosto, porque quando se fala do Douro isso benfico para ns. (AQ:SB)
Grande parte dos relacionamentos do Aquapura acontece com actores que conseguem alargar os servios de qualidade e autenticidade para o exterior do hotel. Como expe Sofia Brando:
Os servios externos que ns recomendamos tm de ser uma extenso do hotel. (AQ:SB)
Tendo em vista esta pretenso, o Aquapura Douro Valley conta, desde de antes da sua abertura, com uma relaes pblicas (Joana Van Zeller) dedicada seleco de parceiros locais. Joana Van Zeller pertence a uma famlia natural do Douro e o seu marido um dos produtores de vinho com maior reconhecimento e visibilidade desta regio.
O Aquapura apercebeu-se do potencial de conhecimento e de ligaes que poderiam advir da unio a uma pessoa pertencente a uma das famlias mais destacadas da regio. Esta contratao foi uma forma de conseguir que os accionistas e a gesto do hotel, que tinham um desconhecimento do Douro, comeassem a perceber melhor a regio. Com esta atitude conseguiram tambm conhecer imediatamente os melhores actores e entrar com facilidade junto das quintas com mais-valia. Como refere Teresa Serpa Pimentel, proprietria da Quinta da Pacheca, uma das quintas mais emblemticas do Douro e um dos parceiros do Aquapura:
Levaria muito mais tempo a conhecer todos para depois fazerem uma triagem das quintas com quem eles deviam fazer parcerias. (AQ:TP)
Estes parceiros, para alm de estarem preferencialmente prximos do hotel, tm, conforme descrito por Sofia Brando, que obedecer a regras e exigncias que garantam os valores do conceito Aquapura:
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Precisamos de estender o nvel de servio s actividades que os nossos clientes realizam, ou seja, os almoos nas quintas, nos restaurantes. Para isso temos parceiros que, basicamente, sabem as nossas regras. Antes disso fizemos visitas, tivemos reunies, explicmos o que queramos. (AQ:SB)
Se o Aquapura reconhece a necessidade de alargar a sua oferta procurando os melhores parceiros, j internamente tudo da responsabilidade do hotel, no existindo qualquer outsourcing. Esta atitude faz tambm com que tenham sido procurados os fornecedores mais regulares que pudessem fornecer produtos necessrios com qualidade. Philipe Bossert, chefe de cozinha do Aquapura, d conta desta preocupao em conseguir obter produtos alimentares de qualidade:
Utilizo produtos regionais nos meus pratos: Entrecte Maronesa, Vinho do Porto, ervas. Temos um fornecedor de ervas daqui da zona de Vila Real que tem produtos de qualidade, a laranja portuguesa, estamos a puxar pelos produtos da zona. Em termos de legumes ainda no h um fornecedor em grande quantidade, vem quase tudo do Porto. () preciso ter rigor, se no h rigor no voltam a trabalhar connosco. (AQ:PB)
Para alm dos relacionamentos com actores da regio que permitem alargar a oferta, e com os fornecedores essenciais actividade interna do empreendimento, o Aquapura mantm relacionamentos privilegiados com actores que criem visibilidade, que permitam uma extenso da rede de contactos comum ou actuaes sinrgicas.
Assim, para alm da j referida parceria com os Douro Boys, que permite gerar visibilidade recproca, o hotel faz parte da rede Small Luxury Hotels of the World que lhe garante reconhecimento e exposio. tambm muito frequente a cooperao com a Adeturn, instituio resultante de uma parceria pblica e privada que promove a marca Porto e Norte de Portugal. Esta cooperao descrita por Marta S Lemos:
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O Aquapura desenvolve com a ADETURN muitas aces de captao de jornalistas nos mercados. () como ningum vende s um hotel, eles, quando convidam os jornalistas, tambm tm de mostrar o Porto, mostrar o Douro, mostrar outras unidades e portanto h aqui uma parceria. (AQ:ML)
O Aquapura tido por vrios actores como uma referncia numa regio que se quer posicionar ela prpria como um destino de excelncia. Atravs da instalao num destino que s agora se comea a desenvolver, o papel do Aquapura claramente orientador para as empresas com as quais se relaciona. Devido sua posio de actor dominante acaba por influenciar quem pretende assumir um posicionamento elevado e orientar a sua actividade para o mesmo perfil de turistas do Aquapura, existindo alguns novos espaos tursticos da regio que se inspiraram em alguns dos conceitos do Aquapura.
A empresa fixa critrios de qualidade e estipula exigncias que regulam a relao e acabam por fazer aumentar os padres de qualidade e o valor do servio prestado ao turista. Por outro lado, a capacidade de comunicao do destino, bem como o perfil de turistas que o Aquapura tem como alvo, do a este empreendimento uma grande capacidade negocial.
J no que respeita insero em redes e relacionamentos internacionais o papel da empresa mais frgil, pois nesse domnio apenas mais um empreendimento inserido num destino turstico, dentro dos mltiplos destinos que pretendem captar a ateno de agncias, operadores e revistas de especialidade.
O projecto Aquapura assenta numa grande profissionalizao da gesto, o que no uma caracterstica nos projectos de hotelaria independentes. De facto, entre os principais recursos do hotel incluem-se recursos humanos cosmopolitas, com uma clara compreenso da actividade turstica e com uma rede de contactos alargada. Estes recursos humanos permitem-lhe ter acesso s melhores prticas internacionais que se 155
desenvolvem no turismo, bem como obter notoriedade atravs da sua rede de relacionamentos (Figura 6.10).
Figura 6.10 Recursos de Acesso do Aquapura
Recursos Internos
Forte rede de contactos internacionais Recursos humanos cosmopolitas e com experincia acumulada
Prescritores
Acesso a
Operadores
Melhores prticas tursticas internacionais
Os directores do hotel so quadros com grande experincia hoteleira no estrangeiro, facto que no frequente em regies tursticas que se encontram em fase de iniciao e cujos empreendimentos no tem capacidade financeira para tal. Este projecto conta actualmente com um director geral (Maurizio Romani), com experincia acumulada em Itlia, onde dirigia na Toscnia, uma regio que se afirma tambm pela excelncia dos seus vinhos e quintas, o hotel de luxo LAndana, tendo este prprio hotel caractersticas semelhantes com o Aquapura. O carcter cosmopolita dos quadros do hotel est tambm presente na cozinha comandada pelo Chef francs Philipe Bossert, vindo do hotel Kempinski em S. Petersburgo na Rssia.
O recrutamento de quadros amplamente especializados faz com que o projecto Aquapura se desenvolva com o acumular de experincias de profissionais vindos de diversas reas e com um conhecimento turstico bastante desenvolvido. Estes recursos humanos contrastam com alguns operadores da regio que, de uma forma autodidacta, se esto a iniciar na actividade ou sempre perspectivaram o turismo de uma forma complementar actividade vitivincola, e que consequentemente no enveredam com
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facilidade em actuaes colectivas indispensveis no turismo. Esta situao relatada por Marta S Lemos:
difcil fazer perceber a alguns empresrios que o nosso trabalho vai fazer influenciar a sua procura, a procura dos seus equipamentos. O Aquapura j percebe bem isso. () Enquanto a maior parte das empresas quer o negcio s para elas o Aquapura tem um pouco esta vocao de ser um projecto ncora. quase como um hipermercado dentro de um centro comercial. aquilo que chama, que tem capacidade de chamar, que tem capacidade de ter um espao de influncia de comercializao maior e que depois vai trazer negcio tambm para as outras empresas. (AQ:ML)
Para alm da sensibilidade turstica alargada que resulta dos seus quadros directivos, outro dos recursos mais significativos do Aquapura a sua capacidade de comunicao no exterior. Esta capacidade foi de alguma forma estimulada pela poltica de instalao do Aquapura em destinos fora dos circuitos comerciais tpicos. Esta opo, faz com que a estratgia de comercializao ultrapasse em muito o espao do hotel, dispondo o Aquapura de delegados em vrios mercados que desenvolvem a sua aco de maneira a influenciar positivamente os prescritores do destino. Para alm disso o Aquapura tem um significativo dinamismo nas suas relaes pblicas que resulta da capacidade relacional dos seus scios.
Esta capacidade de gerar visibilidade continuamente referida pelos entrevistados como o grande recurso do Aquapura. Marta S Lemos, directora executiva da ADETURN, entidade que tem como misso promover no exterior o Porto e Norte Portugal, d conta deste recurso:
difcil que qualquer hotel possa ter esta rede de comercializao que eles tm. (AQ:ML)
Pela aco do Aquapura vieram regio do Douro jornalistas de vrias revistas internacionais. Segundo Teresa Serpa Pimentel:
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O Aquapura conseguiu fazer aquilo que a regio de turismo nunca poder fazer, porque no tem capacidade para isso. (AQ:TP)
Tambm Pedro Cardoso, scio da Arisdouro, empresa que proprietria de um dos restaurantes mais conhecidos do Douro o DOC e que faz passeios de barco no rio Douro, reconhece este recurso essencial do Aquapura:
Em termos de trazerem jornalistas e de conseguirem levar o projecto deles l fora deve haver uma equipa muito forte no projecto, porque, quer na prabertura quer depois da abertura, e neste tempo que j passou, o fluxo de jornalistas principalmente estrangeiros tem sido bastante. (AQ:PC) 6.3.1.3. Estratgia
Os projectos hoteleiros e imobilirios Aquapura tm a sua essncia na gua. Seja um rio, mar ou lago, todos eles tm de estar presentes junto deste elemento comum que refora a sua presena com um SPA. Para alm deste elemento gua, que d o nome ao hotel, existem trs valores que estruturam toda a actuao do grupo hoteleiro: a exclusividade, a autenticidade e a excelncia (Figura 6.11).
Os preos praticados no empreendimento, que se situam entre os trezentos euros e dois mil e quatrocentos euros por quarto, esto em sintonia com os valores de exclusividade, excelncia e autenticidade do grupo, seleccionando partida o tipo de hspedes atravs da sua capacidade financeira.
Tambm a descrio que Pedro Cardoso faz do Aquapura est de acordo com os valores do projecto:
Em termos de projecto propriamente dito acho que o projecto inovador, tem um conceito quer de decorao quer um modo de operar um bocado diferente
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das outras unidades hoteleiras que existem. Tem um conceito de excelncia muito prprio, que comea na decorao e na prpria maneira de trabalhar. Na cozinha tm um conceito moderno. um hotel que pela sua qualidade tanto podia estar aqui como em outra parte qualquer do mundo. (AQ:PC)
Figura 6.11 Valores do Conceito Aquapura
gua + SPA Exclusividade

O projecto subentende uma atmosfera sofisticada desde a recepo partida do hspede, conjugando arquitectura, decorao e ambiente de forma a criar experincias nicas e memorveis.
Autenticidade
O projecto integra-se na paisagem local criando sinergias que permitam ter servios que excedam as expectativas. Utilizam-se referncias locais que permitam associar o empreendimento autenticidade do destino.
Excelncia
O conceito aquapura visa uma maximizao contnua da experincia do turista. Para isso recorre a prticas inovadoras e a servios personalizados. A arquitectura e decorao contribuem tambm para a excelncia do projecto.
Esta actuao e valores estruturantes, condicionam claramente os actores com quem o Aquapura se relaciona e a maneira como esses relacionamentos acontecem.
6.3.1.3.2. Modo de Relacionamento
O relacionamento do Aquapura com os parceiros que alargam o servio para alm do hotel pouco interventivo. Aps a triagem e a negociao do servio o Aquapura apenas exigiu alguns pormenores diferentes face s actividades regulares que estes parceiros habitualmente faziam, isto porque, como refere Joana Van Zeller, os parceiros seleccionados eram j aqueles que conseguiam o melhor servio e tinham as suas capacidades potenciadas:
Estes parceiros j no precisavam muito de upgrade porque no fundo eram os mais organizados. (AQ:JV)
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Conforme relata Sofia Brando a relao com o Aquapura apenas veio, na maior parte dos casos, exigir uma personalizao ou servio individualizado:
A quinta da Pacheca tinha a parte de actividades e banquetes e tinha a parte de provas/visitas guiadas. Para ns desenvolveu um programa de vindimas para individuais em que as pessoas almoam l e fazem a pisa. A actuao foi mais no sentido de pedirmos coisas individualizadas aos parceiros () mais uma adaptao em termos de oferta. (AQ:SB)
Aos fornecedores de produtos alimentares locais, que no se encontravam to optimizados ao nvel de procedimentos, foi dado algum aconselhamento com vista melhoria do produto e exigida obedincia face ao cumprimento de prazos. Existiu, neste caso, uma participao seguidamente descrita por Philipe Bossert que, sem ser demasiado significativa, foi mais influenciadora da melhoria da sua actividade:
Ns somos bastantes exigentes ao nvel dos produtos que utilizamos. Quando entram no hotel tudo verificado, se no estiverem bons voltam para trs. No princpio era complicado termos esta qualidade, mas ns dizamos qual era o problema que o produto tinha, precisamos de trabalhar em conjunto, e agora tem vindo a melhorar. (AQ:PB)
O modo de relacionamento com os actores locais (Figura 6.12) de alguma forma passivo, porque, seleccionando-se apenas os parceiros com maior qualidade, estes, embora ofeream servios diferenciados pela sua natureza diversa, seguem os princpios do Aquapura. Apesar disso o Aquapura exerce uma aco no sentido de adaptar o servio destes parceiros ao perfil dos seus turistas. J no que diz respeito aos fornecedores a actuao mais influenciadora com vista a conseguir incrementos na qualidade do produto fornecido.
Para alm destes relacionamentos locais onde o empreendimento tenta com a sua posio dominante influenciar o que oferecido pelos seus parceiros, o Aquapura relaciona-se internacionalmente com vrios agentes de comunicao e distribuio
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turstica. Neste domnio o relacionamento pretende conseguir visibilidade para o hotel e assegurar a sua presena nos canais de vendas compatveis com o seu posicionamento. Devido multiplicidade de actores que procuram preencher e influenciar estes espaos, a aco do Aquapura aqui menos visvel e dominante.
Figura 6.12 Modo de Relacionamento do Aquapura
Objectivo do Relacionamento
Com Quem ? Rena condies de excelncia. Preferencialmente prximo.
Como ? De forma pouco interveniente. Exigindo ligeiras adaptaes.
Extenso do Servio
Compra de Produtos de Qualidade
Fornecedores de produtos alimentares locais.
Intervindo com vista melhoria de qualidade.
Visibilidade
Actores locais e Internacionais que facilitem a comunicao e gerem sinergias.
Promovendo parcerias. Integrando redes internacionais.

6.3.2.1. Na Regio Focal O Aquapura Douro Valley est instalado no concelho de Lamego, um dos dezanove concelhos que integra aquele que considerado um novo destino turstico de Portugal: o Douro (Figura 6.13). De facto, o Governo Portugus, atravs do Plano Estratgico Nacional de Turismo (PENT), classificou o Douro como um Plo Turstico Prioritrio.
Nos dezanove concelhos que constituem esta regio turstica residem, segundo as estimativas provisrias da populao, duzentas e quinze mil pessoas (INE, 2007b).
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Quase metade desta populao concentra-se nas cidades de Vila Real, Lamego e Peso da Rgua.
tambm neste plo turstico prioritrio que se situa a regio demarcada do Douro na qual se produz o vinho do Porto e o vinho DOC Douro. O Douro a regio com maior produo de vinho em Portugal. O Vinho do Porto, que maioritariamente exportado (oitenta e seis por cento destina-se a exportao), marcando presena em mais de cento e seis mercados, representa cerca de um tero do total de exportaes de vinho de Portugal (Magalhes et al., 2008). Tambm os vinhos DOC Douro registam uma evoluo contnua nas vendas externas apresentando uma quota de exportao de trinta por cento.
6.3.2.1.1. Contexto
Apesar de ser considerado, por vrios documentos e diplomas, um territrio com uma grande vocao turstica e originar o produto portugus mais conhecido no exterior, o Douro uma regio com um dos ndices de poder de compra mais baixos (67,2 pontos no ndice do INE com base 100) de Portugal e da Europa. Treze dos dezanove concelhos desta regio apresentam mesmo um ndice de poder de compra inferior a 55 pontos (estudo sobre o poder de compra concelhio, INE 2007). Durante o perodo 19952005 este territrio viu perder aproximadamente vinte mil habitantes. Para alm disso tem um ndice de envelhecimento de 143%, muito superior regio do Norte com 91% e de Portugal com 110% (INE, 2007c).
Se no que diz respeito ao produto vinho, que moldou a regio e est associado sua histria, ainda existem poucas competncias locais que conduzam sua valorizao, na indstria turstica, bem mais recente no territrio, esta valorizao ainda menos conseguida. Apesar de ser considerada uma regio turstica prioritria o estdio de desenvolvimento turstico do Douro ainda tnue. A regio responsvel por apenas um por cento da capacidade de alojamento de Portugal, possuindo, no ano de 2005, trinta e seis estabelecimentos hoteleiros num total de duas mil trezentas e dezassete camas (Magalhes et al., 2008).
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Figura 6.13 Regio Turstica do Douro
Fonte: (CCDR-N, 2008, p. 25)
Como se verifica na figura 6.14 a taxa de permanncia mdia dos turistas no Douro ronda as 1,5 noites sendo o valor para Portugal de 3,1 noites. Este valor mostra a incapacidade do Douro gerar motivos de atraco que justifiquem a reteno do turista por perodos mais alargados de tempo. Como se nota na exposio de Teresa Serpa Pimentel no existem eventos na regio que justifiquem a presena prolongada do turista:
No h nenhum evento de grande dimenso na regio. O grande evento so as vindimas essas tm de acontecer necessariamente e nessa altura ns no precisamos de promoo, ns precisamos de diversificar a oferta para acabarmos com a sazonalidade. (AQ:TP)
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Figura 6.14 Permanncia Mdia em Estabelecimentos Hoteleiros em 2006
3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0
3,1
1,8 1,5
Portugal
Norte
Douro
Fonte: (INE, 2007b) A taxa de ocupao hoteleira (Figura 6.15) tambm mais baixa no Douro comparativamente aos valores do Norte e de Portugal.
Figura 6.15 Taxa de Ocupao em Estabelecimentos Hoteleiros em 2006
50% 39,1%
40%
30%
28%
26,5%
20%
10%
0% Portugal Norte Douro
Fonte: (INE, 2007b) Trs concelhos deste destino turstico (Vila Real, Rgua e Lamego) so responsveis por sessenta e oito por cento das dormidas. Para alm de serem os principais ncleos urbanos, a concentrao de turistas nestes concelhos tambm justificada pela
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dificuldade de mobilidade interna na regio. excepo destes municpios, a movimentao inter-concelhia feita por estradas sinuosas, o que um obstculo que contribui para a concentrao dos turistas no principal eixo urbano. A durao do percurso de carro entre o Aeroporto do Porto e a capital de distrito da regio do Douro, Vila Real, de aproximadamente uma hora. Contudo, os cento e noventa quilmetros que separam a Rgua de Miranda do Douro (local mais a Este deste destino turstico) demoram mais de trs horas a serem percorridos.
A nacionalidade dos turistas do Douro maioritariamente portuguesa, j que oitenta e cinco por cento das dormidas em estabelecimentos hoteleiros so realizadas por turistas nacionais (INE, 2007b). O destino no beneficia assim da presena dos seus vinhos nos mercados internacionais e da exposio meditica que estes tm conquistado.
O nvel de equipamentos tursticos da regio ainda muito reduzido, no existindo pontos de atraco para alm das quintas como seja restaurao de qualidade, campos de golfe ou enotecas.
S h pouco mais de meio ano existe neste destino uma entidade regional de turismo que adoptou a designao de Turismo do Douro. At ento, o destino estava dividido por trs regies de turismo que operavam de maneira independente e pouco sinrgica. Devido a isso esta regio no tem qualquer marca global que a identifique e crie valor. Tambm a promoo externa da regio feita pela Adeturn, que promove o Porto e Norte de Portugal, sendo uma grande parte das actuaes promocionais orientada para aquela cidade.
Devido a estas limitaes significativas do Douro, no que diz respeito criao de valor, os itens de Governao, Marketing e Vendas e Circuitos Tursticos foram classificados como tendo um desempenho fraco pelo Centro Mundial de Excelncia de Destinos (CCDR-N, 2008) na avaliao que recentemente fez a este destino.
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A regio do Douro viveu durante sculos da produo vitivincola, mas no da sua valorizao, que acontecia maioritariamente pela aco dos exportadores localizados em Gaia. Cabia a estes exportadores o desempenho de actividades com maior criao de valor, pela associao a marcas que detinham visibilidade no exterior. S a partir de 1986 surge a possibilidade de venda directa do produtor engarrafador, sem passar pelo entreposto em Gaia. A partir desse momento passou a ser possvel a criao de marcas prprias por parte dos produtores locais, tendo estes ganho algumas competncias ao nvel do marketing e comercializao. Contudo, grande parte da produo est ainda concentrada em grupos localizados em Gaia que adicionam pouco valor regio, verificando-se ainda por parte dos actores vitivincolas locais uma falta de capacidade em adicionar valor ao seu produto. Esta situao exemplificada por Jos Serpa Pimentel:
A mais antiga regio demarcada do mundo no tem uma sala de provas. So feitas num barraco sem temperaturas e todos a monte. Vamos ali ao lado a Espanha e tm uma cmara de provadores que tomramos ns ter aqui uma. (AQ:JP)
A tpica quinta desempenhou inicialmente a funo da casa de campo dos produtores durienses. Entretanto, um nmero significativo de quintas do Douro foi transformada em unidades de turismo de alojamento e a maioria abriu-se a actividades tursticas como as provas de vinhos e refeies, fazendo assim com que a quinta se tornasse a matriz de alojamento tpica do Douro. Esta matriz de alojamento muito prpria do Douro confere autenticidade ao destino. Contudo, grande parte dos proprietrios das quintas no detm ainda competncias tursticas que permitam gerar um produto de qualidade e perceber o funcionamento desta indstria com caractersticas to diferentes da vitivinicultura.
Grande parte das propriedades vitivincolas e das quintas mais emblemticas do Douro so pertena de grupos estrangeiros. Estes grupos, com competncias centralizadas na explorao vitivincola e na criao de valor s suas marcas, so tambm os que detm mais visibilidade no exterior. Contudo, no perspectivam o turismo como uma
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actividade empresarial significativa. Este facto origina que muitas destas quintas e marcas, com muita notoriedade no exterior, estejam fechadas ou ofeream servios tursticos circunscritos a provas, de onde resulta um subaproveitamento de recursos da regio.
A visibilidade e potencialidade turstica do Douro tiveram, em catorze de Dezembro de 2001, um dos seus momentos mais marcantes com a classificao de patrimnio mundial pela Unesco (Figura 6.16). Esta classificao, decorrente dos recursos tursticos existentes na regio que se concentram em torno do vinho e de todas as suas tradies e da paisagem natural associada ao rio, despoletou um processo de reconhecimento do Douro como um destino turstico.
Em Agosto de 2003 atravs de resoluo do Conselho de Ministros elege-se o Vale do Douro como uma zona de excepcional aptido e vocao turstica solicitando-se a elaborao do Plano de Desenvolvimento Turstico do Vale do Douro (PDTVD) e prevendo-se vrias medidas de incentivo ao turismo nesta regio. Segundo Nuno Fazenda perito da CCDR-N para a rea do turismo:
Este plano colocou o Douro na agenda poltica e na agenda turstica passando a ter um destaque no quadro do desenvolvimento turstico regional e nacional. () Esse momento marcou a afirmao de que o Douro era uma regio de enorme potencial turstico. (AQ:NF)
No entanto esse plano ficou aqum da sua implementao. Verificou-se um vazio institucional (favorecido pela mudana entretanto ocorrida no governo) e uma ausncia de modelo de governao que condicionou a sua execuo.
J em 2006, e reconhecendo o turismo como um sector estratgico na economia portuguesa, o Ministrio da Economia e Inovao aprovou o Plano Estratgico Nacional do Turismo (PENT). Este plano define as aces para o crescimento sustentado do
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turismo nacional nos prximos dez anos e orienta a actividade do Turismo de Portugal, a entidade pblica central do sector.
Figura 6.16 Momentos mais Marcantes no Desenvolvimento Turstico do Douro
2001
2003
2006
2008
Classificao como Patrimnio da Humanidade pela Unesco
Elege-se o Vale do Douro como uma zona de excepcional aptido e vocao turstica solicitando-se a elaborao do PDTVD
Elaborao do PENT que classifica o Douro como Plo de Desenvolvimento turstico. criada a Estrutura de Misso para o Douro
actualizado o PDTVD que passa a ter uma estrutura de gesto e dotao financeira. Cooperao do centro mundial de excelncia dos destinos
O Douro classificado pelo PENT como plo de desenvolvimento turstico, definindose como objectivo transformar este territrio num plo turstico de projeco internacional, fazendo do sector do turismo uma alavanca para o desenvolvimento econmico-social da regio. O plano recomenda o desenvolvimento de trs produtos tursticos nesta regio: Touring (incluindo cruzeiros fluviais), Gastronomia e Vinhos, e Turismo de Natureza.
Tambm em 2006, e por Resoluo de Conselho de Ministros, criada a Estrutura de Misso para a Regio Demarcada do Douro. Esta estrutura de misso surge atravs do reconhecimento que o Douro padece de fragilidades estruturais que exigem uma forma de actuao mais integrada. O seu objectivo passa por dinamizar aces para o desenvolvimento integrado da Regio do Douro e promover a articulao entre as entidades da administrao central e local com competncias na regio, bem como estimular a participao e a iniciativa da sociedade civil.
J em 2008 actualizado o PDTVD que passa a ter uma estrutura que promove a gesto, coordenao e implementao, e tambm um envelope financeiro do qual j surgiram, em 2009, dois avisos pblicos contemplando cerca de trinta e sete milhes e 168
quinhentos mil euros de apoio ao investimento e que representam cerca de cinquenta milhes de euros de investimento global.
Outro momento marcante no desenvolvimento turstico do Douro aconteceu em 2008 com a celebrao do processo de cooperao do Centro Mundial de Excelncia dos Destinos (CED). O Douro foi o primeiro destino no mundo a ser objecto de avaliao pelo centro mundial. Segundo Nuno Fazenda esta avaliao:
No s veio induzir mais conhecimento ao territrio de como se deve desenvolver turisticamente e, simultaneamente, veio dar recomendaes para melhoramos o nosso desempenho e desenvolvimento turstico. Veio tambm dar notoriedade ao destino Douro porque tambm a foi por o Douro no mapa neste caso no mapa turstico internacional. (AQ:NF)
Para alm destes reconhecimentos do potencial do Douro e da alocao de recursos de apoio ao investimento, tambm os vinhos do Douro tm vindo sucessivamente a melhorar a sua qualidade, o que se traduz em visibilidade internacional em revistas de especialidade. Para alm disso, o enoturismo uma das tipologias tursticas com maior taxa de crescimento (THR, 2006) o que tambm concorre favoravelmente para o desenvolvimento turstico deste destino.
O turismo requer cooperao e parcerias entre vrios actores tursticos do destino. Esta exigncia bem compreendida pelo Aquapura mas no por uma significativa parte dos restantes actores. Grande parte dos actores tursticos da regio no tem uma percepo significativa da importncia de redes relacionais, da interaco entre recursos e das exigncias do servio turstico. Esta limitao evidente na exposio de Jos Serpa Pimentel:
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Ns, quando tivermos o hotel aberto, com certeza que vamos encaminhar para outras quintas. Agora o que preciso que as outras quintas tambm funcionem. No pedir para enviarem para l pessoas e no estar l ningum para os receber, e isto acontece frequentemente. As pessoas ainda no perceberam que isto negcio. Tem que haver alguma presena permanente. (AQ:JP)
A limitada interaco entre actores tursticos um grande obstculo para a divulgao de novas prticas e conceitos e dificulta a organizao dos servios do destino de uma forma integrada. Est limitao, que conduz a prticas isoladas, retratada por Teresa Serpa Pimentel:
H pouca interaco no turismo do Douro e a que h porque no turismo a diversidade faz o interesse. mais necessria essa interaco. Ns temos sempre essa preocupao em fazer as coisas em conjunto. Mas grande parte das outras quintas no tem. (AQ:TP)
Esta dificuldade dos actores em se promover e valorizar conjuntamente e integrar as suas ofertas num produto mais visvel reconhecida pelo chefe do Projecto da Estrutura de Misso do Douro Eng. Ricardo Magalhes:
preciso que os vrios operadores, porque por eles que passa o cerne do desafio, se organizem, ganhem escala. Porque tudo ainda muito circunscrito prpria unidade ou unidade que vizinha. E portanto esse salto ainda no foi dado. (AQ:RM)
A matriz de alojamento do Douro assenta maioritariamente em quintas originalmente surgidas em virtude da produo vitivincola deste territrio. Esta matriz, pela sua diferena, a configurao de alojamento defendida pela estrutura de misso Douro, como se pode aferir da posio manifestada pelo Eng. Ricardo Magalhes:
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A matriz que ns defendemos a matriz quintas do Douro, porque singular porque diferente. Ns damos prioridade s pequenas unidades instaladas nas quintas, ajustadas arquitectura do territrio. (AQ:RM)
Apesar da autenticidade que esta caracterstica de alojamento confere ao destino, muitas destas quintas fazem da actividade turstica uma actividade secundria.
Consequentemente a especializao turstica com que so geridas ainda reduzida. A maior parte das quintas no oferece ainda alojamentos, baseando o seu servio turstico nas provas de vinhos. Este servio perspectivado como acessrio, registando-se vrios casos em que os horrios de visita no so cumpridos.
notria uma formatao destes actores indstria do vinho. A produo vitivincola o resultado de tarefas rduas, que acontecem quase escondidas no interior das quintas. J o turismo exige sensibilidade, abertura e compreenso das motivaes dos visitantes e das suas necessidades. O nmero de turistas existente ainda no permite s quintas e pequenos hotis da regio possuir recursos humanos de excelncia necessrios ao posicionamento do destino a este nvel.
Existe um deficit de formao no que diz respeito ao empreendedorismo, ao marketing e rentabilizao da autenticidade de vrios produtos locais atravs de formas de venda que lhes adicionem valor. Verifica-se tambm que as actividades artesanais so pouco potenciadas e o comrcio local no oferece dinamismo e produtos atractivos que consigam seduzir os turistas. Existem tradies, costumes e produtos locais, mas no se dominam competncias que os permitam valorizar e gerar produtos tursticos com interesse para o turista. Este deficit de competncias de valorizao descrito por Teresa Serpa Pimentel:
O saber fazer as coisas temos ns. Mas no sabemos valorizar e s uma voltinha que falta. Ns no conseguimos tirar partido daquilo que bem portugus. preciso dar outro design aos cestos ao artesanato, aproveitar melhor os nossos produtos. (AQ:TP)
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Os empreendimentos que se afirmam pela sua diferena e modernidade e que conferem ao Douro um carcter cosmopolita so frequentemente criticados pela populao local que ainda no se identifica com as exigncias do turismo de qualidade. Esta postura, que denota uma pequena auto-estima associada regio, descrita pelo chefe Rui Paula, proprietrio do restaurante DOC:
Como regio que somos, as mentalidades tm de mudar. Ainda so pessoas que em vez de ficarem enaltecidos com o que tm, acham que tudo muito caro. (AQ:RP)
Verifica-se uma falta de competncias tursticas e um modelo organizativo obsoleto caracterizado pela falta de competncias de gesto que dificulta a evoluo dos actores que desde sempre estiveram ligados actividade turstica. Apesar de o pblico-alvo da maior parte dos restaurantes da regio ser de um segmento de rendimento bem mais baixo, comparativamente ao Aquapura, aqueles poderiam facilmente adaptar o seu de forma a oferecerem uma experincia autntica aos turistas high end profile daquele empreendimento. Contudo, assiste-se ainda com frequncia a vinho a granel servido nos restaurantes e a ementas sem qualquer autenticidade. Esta falta de autenticidade e incapacidade para o surgimento de novos negcios descrita pelo chefe Rui Paula:
H falta de sensibilidade turstica e de educao turstica quando se serve o vinho a granel quando podem ter bom vinho engarrafado a um euro. () As pessoas almoam e tarde querem comer um petisco e no tm onde comer um petisco () deveriam saber fazer uma coisa to simples e boa que apresentar um arroz de feijo bem feito com umas pataniscas de bacalhau. () Mas a culpa de toda a gente porque ningum diz qual a linha que se deve seguir. No h nenhum autarca que diga que vai incentivar as pessoas nesse sentido. H falta de sensibilidade de quem tem obrigao de dar essa sensibilidade. (AQ:RP)
A falta de sensibilidade face ao turismo e a incapacidade de potenciao dos recursos do territrio no se reflecte apenas nos agentes privados e na sua falta de iniciativa.
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Tambm a administrao regional no tira suficiente partido da promoo que realiza o Aquapura e dos recursos potenciais que existem no territrio. No existem na regio eventos ou conferncias de relevo, a sinalizao interna do destino inexistente, verificando-se um desconhecimento da populao face realidade que se pretende para o Douro. A maior parte da actuao municipal ainda focalizada em pequenas obras ou manifestaes concelhias com pouca relevncia para o destino.
Existem tambm entraves organizativos relacionados com os recursos pblicos que impedem o surgimento de actividades potenciais complementares ao Aquapura. Apesar de ser um dos grandes recursos do territrio o rio Douro no se encontra sinalizado durante a noite o que conforme relata Teresa Serpa Pimentel impossibilita a sua navegao nocturna:
Existiam muitos negcios potenciais como pequenos barcos que fossem buscar os turistas ao hotel e os levassem a certas partes a um restaurante etc. Mas como o rio tambm no est sinalizado, noite no se pode navegar depois das 17h30m no Vero. (AQ:TP)
Tambm o passeio de comboio no Douro, outra das actividades mais procuradas pelos turistas, obstaculizado por entraves administrativos e desencontro de interesses. Como se retira da exposio Joana Van Zeller esta situao penaliza o servio que oferecido ao cliente do Aquapura:
Os nossos clientes procuram as actividades que passam muito pelo comboio, mas s h dois comboios para cima e dois para baixo, e eles tm que obrigatoriamente almoar l. Por exemplo, para irem quinta do Vesvio podem ir de manh, fazem um prova e almoam l, mas depois s tm comboio s 17h30m. (AQ:JV)
Um outro exemplo de ineficincia organizativa o subaproveitamento de um recurso cultural de excelncia como o Mosteiro de Salzedas de Tarouca para o qual o Aquapura encaminha os seus turistas. Este mosteiro est permanentemente fechado, no existindo
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nenhum guia que faa visitas, sendo a prpria relaes pblicas do Aquapura que se encarrega da sua abertura:
Em Salzedas no h l mais ningum a no ser ns. Sou eu que abro e fecho a porta. (AQ:JV)
Assim, perante a existncia do Aquapura, um actor turstico a operar num nvel superior da cadeia de valor, a absoro de conhecimento pelo territrio limitado (Figura 6.17). Uma significativa parte dos actores da regio no consegue tirar partido da existncia de um plo de atraco como o Aquapura, com capacidade para dar visibilidade e atrair turistas com capacidade financeira.
Figura 6.17 Absoro Territorial Limitada face Presena do Aquapura
Aquapura
Douro
Forte Capacidade Relacional Visibilidade Especializao Turstica Nveis de Valorizao do Servio Elevados
Fraca Interaco entre Actores Deficits Organizativos Falta de Sensibilidade Turstica Nveis de Valorizao do Servio Reduzidos
Baixa Absoro Potenciao de Valor Limitada
Grande parte dos actores tursticos da regio operam com uma teoria diferente e numa cadeia de valor bastante mais baixa, comparativamente ao Aquapura, tornando difcil de se potenciar e criar valor com a presena deste empreendimento. Face situao de
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iniciao turstica em que o destino se encontra tornam-se necessrios actores tursticos que ofeream actividades que complementem o investimento do Aquapura, que continuam a no surgir mesmo aps este estmulo. Sofia Brando d conta desta necessidade:
Estamos numa regio de vinho com uma gastronomia rica e no temos lojas gourmet, quando ns temos grande facilidade em mandar os nossos clientes a restaurantes, a museus e a quintas mas quando as pessoas perguntam onde podem comprar coisas, no h. Isso uma coisa que realmente no conseguimos ultrapassar, no h boas lojas para se fazerem compras de produtos da regio. (AQ:SB)
Os relacionamentos existentes aconteceram com actores que se posicionam ao mesmo nvel deste empreendimento e que conseguem completar o seu servio, gerando um produto turstico oferecido ao cliente com maior autenticidade. Esses relacionamentos so limitados porque, segundo Joana Van Zeller:
No h muitos mais potenciais parceiros com a mesma fasquia. (AQ:JV)
Tambm devido dificuldade de mobilidade interna, pois as estradas da regio so muito sinuosas fazendo com que pequenas distncias quilomtricas demorem bastante tempo a serem efectuadas, os parceiros locais seleccionados situam-se
preferencialmente prximo do hotel. Este condicionamento descrito por Joana Van Zeller:
A maioria das pessoas que nos visitam so portugueses do sul e depois de fazerem estas curvas eles querem ficar por aqui e ao quererem ficar por aqui temos o Valado, a Quinta da Pacheca e a Quinta da Casa Amarela. (AQ:JV)
Estes relacionamentos, na maioria dos casos, traduziram-se apenas numa transferncia de turistas, pelo que a transformao ocorrida nas actividades das empresas relacionadas
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no significativa. Estas empresas eram aquelas que j revelavam maior sensibilidade turstica e por isso a margem de progresso na melhoria do servio prestado era menor.
Todavia o trabalho de comunicao que o Aquapura desenvolveu, do qual resultou visibilidade para a regio, e a importncia que atribui cooperao e parcerias, deixou estes parceiros mais sensveis para a importncia destes elementos na sua actuao.
Verificaram-se, contudo, outros relacionamentos que geraram uma alterao nas actividades dos parceiros e tiveram efeitos para alm da transferncia de turistas. O relacionamento com a escola de turismo de Lamego um desses casos. O Aquapura estabeleceu uma parceria com esta escola, tendo a sua formao de recursos humanos acontecido nas instalaes deste estabelecimento de ensino. Posteriormente foram recrutados colaboradores formados nessa escola. Adicionalmente o director de alojamentos do Aquapura ministra tambm formao aos alunos da escola, o que eleva os standards daquela unidade de ensino.
Tambm alguns restaurantes conseguiram adaptar parte da sua oferta ao perfil de clientes do Aquapura. Um desses exemplos o restaurante Castas e Pratos que abriu recentemente na Rgua. Este espao seguiu uma decorao inspirada no Aquapura e adaptou a sua oferta aos elevados padres de qualidade exigidos pelos clientes enviados por aquele empreendimento, como se constata no relato de Edgar Gouveia, proprietrio deste restaurante:
Os clientes que vm do Aquapura so pessoas exigentes, pessoas que gostam de ser bem atendidas, pessoas que vm e gastam dinheiro. Se o Aquapura no existisse provavelmente no primava tanto por isso. (AQ:EG) 6.3.2.2. Noutras Regies A indstria turstica exige a movimentao de pessoas das regies de origem para o destino turstico, sendo que o Aquapura est muito dependente do que acontea nesses locais. Nesta actividade exige-se que o consumidor se desloque at ao destino, no se podendo inverter esta ordem e transportar o destino para que seja consumido no local de
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residncia do turista. Contudo, para que a deslocao do turista tenha lugar, necessrio conseguir obter notoriedade na sua rea de residncia. A obteno desta notoriedade passa, entre outros factores, pela comunicao de caractersticas e vantagens associadas ao destino, de forma a conseguir que se realize a venda, que na maior parte dos casos se efectiva no local de residncia do turista.
Assim, fundamental deter redes de influncia em territrios externos de onde provm os turistas, com vista promoo do destino e influncia de actores que funcionam como prescritores, pois depende dos operadores tursticos e das agncias especializadas incluir, ou no, o Douro nos seus programas.
Esta comunicao e influncia do Aquapura noutras regies acontecem por vrias formas, algumas delas por influncia directa do Aquapura, atravs dos seus representantes e das suas parcerias de comunicao, outras atravs da aco dos operadores e agncias de viagem que comercializam o hotel. 6.3.2.3. Interaco entre Regies A comunicao e visibilidade do destino tambm dependente do desempenho e actuao de outros actores da regio, da actuao do Porto e Norte de Portugal e de Portugal como pas onde o Douro se insere.
Um importante fluxo de turistas estrangeiros que chega regio do Douro depende da existncia de linhas areas. Este perfil de turista de luxo do Aquapura no se compadece com vrias escalas at chegar ao destino. Deste modo, o crescente nmero de ligaes que o aeroporto do Porto tem vindo a registar teve um impacto positivo no Aquapura. Se os equipamentos de apoio no estiverem adequados, por muito que o destino seja notrio, essa notoriedade no ser suficiente para motivar a deslocao dos turistas. Tambm a emisso de sinais no compatveis com o posicionamento do Aquapura por parte de outros actores inseridos no destino, ou na regio mais abrangente onde o mesmo est inserido, ser prejudicial para a sua imagem. Desta forma a atractividade do Aquapura e do destino Douro est dependente de acontecimentos ocorridos em mltiplas escalas (Figura 6.18).
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Esta dependncia notria na exposio de Teresa Serpa Pimentel:
Cada vez que existe qualquer coisa em Lisboa ou no Porto, mas sobretudo no Porto, as pessoas vm ao Douro. s vezes, h dias de semana em que temos imensos turistas e perguntamos o que que se est a passar e eles dizem que um congresso no Porto ou uma orquestra que vai tocar Casa da Msica. Todos os eventos que se faam no Porto tm repercusso aqui e em Lisboa a mesma coisa. Mas no so os que vm pernoitar, isso que o drama dos hotis. (AQ:TP)
Figura 6.18 Dependncia Multi-escalar do Destino
Destinos de Origem
Estmulos Acolhimento
Turistas Prescrio
Aquapura Douro Porto e Norte Portugal
Para alm destas dependncias, extremamente vincadas entre diversas escalas que se verificam na indstria turstica, a prpria actuao do Aquapura influenciada pelas experincias e conhecimentos transportados de outras regies.
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Como se retira do relato de Sofia Brando, esta experincia internacional, trazida de outras regies, chega a ter influncia na formatao do que oferecido ao turista:
Tanto o director geral actual como o que lhe antecedeu so pessoas com experincia internacional. O primeiro director vinha da sia e estava muito habituado ao conceito de um hotel que organiza tudo para os clientes. O nosso actual director tem sido uma ferramenta fundamental porque uma pessoa que trabalhava num hotel de muito sucesso na Toscnia que uma regio de vinhos conhecida mundialmente e tem-nos ajudado a posicionar o Douro como Destino de Vinho. O facto de ter-mos uma pessoa que vem e j conhecia o mercado e tinha um networking muito bom nesta rea, que sabe perfeitamente o que os clientes querem na medida em que querem e que tem implementado aqui a sua experincia internacional de uma imensa utilidade. (AQ:SB)
A prpria organizao do espao do hotel tem uma influncia oriental presente na escolha de alguns materiais e mesmo no trajecto que as guas seguem no interior do edifcio.
Contudo, estas influncias globais no foram significativamente colocadas em contacto com os actores locais. O contacto dos residentes do Douro com este espao reduzido e a principal tipologia de alojamento do Douro, as quintas, tm a preservao da autenticidade como orientao estratgica.
As principais interligaes dos relacionamentos externos do Aquapura com as empresas locais verificaram-se sobretudo ao nvel da divulgao. O Aquapura permitiu que a sua actuao externa resultasse em visibilidade para actores locais, como os restaurantes e produtores vitivincolas. A aco destes ltimos, da qual se destacam prmios conseguidos em concursos internacionais de vinhos, tambm gerou visibilidade ao Douro e ao Aquapura.
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6.3.3.1. Alargamento de Horizontes e Mudana de Teorias O Aquapura conectou a regio com operadores especializados em mercados enoturisticos de luxo, fazendo com que se tornasse mais visvel internacionalmente e que fosse objecto de prescrio por parte de agentes de viagens. Esta aco s foi possvel graas sensibilidade turstica deste empreendimento e sua necessidade de divulgar a regio onde est integrado. Como se constata do relato de Sofia Brando, a regio e parte dos actores compatveis com o Aquapura so apresentados a todos os jornalistas estrangeiros captados por este empreendimento:
Quando vm jornalistas estrangeiros ns organizamos tours e explicamos o que a regio. O hotel nunca nada se a regio no tiver uma histria para contar s pessoas. O hotel vem por arrasto se as pessoas gostarem da regio. (AQ:SB)
Com esta actuao o Aquapura ajudou a criar um posicionamento de excelncia pretendido para a regio e colocou em evidncia o papel da comunicao externa e das aces de comunicao integrada.
O modo de actuao do Aquapura, que valoriza a regio e a actuao conjunta, transmitiu aos actores do territrio a relevncia das parcerias no turismo e a importncia de uma actuao em rede. O facto de uma empresa de grande dimenso recorrer a parcerias e divulgar outras empresas que, mesmo mais pequenas, considera importantes para a sua actividade, no deixa de ter impactos nos actores da regio. Este procedimento contribui para sensibilizar actores tursticos com pouca especializao nesta actividade para a grande complementaridade e necessidade de interaco que caracteriza a indstria turstica.
Por sua vez o aumento da sensibilizao turstica constitui um acontecimento muito importante para que se constitua uma verdadeira rede entre actores. O que segundo o Eng. Ricardo Magalhes exige um processo incremental:
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Uma rede exige interaco, exige fluxos de troca e isso leva necessariamente a que tenha de haver alteraes de comportamentos e as alteraes de comportamento no se fazem por artes mgicas, no se fazem com um click, essas alteraes no acontecem por decreto lei, essas alteraes de procedimentos e de rotinas exigem um tempo de maturao, relaes de confiana, de trabalho conjunto de convergncia de objectivos. (AQ:RM)
Contudo, a mudana de teorias ficou muito circunscrita aos actores directamente relacionados com o Aquapura, sendo que estes j eram aqueles que apresentavam horizontes de rede mais alargados e teorias de rede orientadas para os relacionamentos. 6.3.3.2. Novas Ligaes e Combinao de Recursos Fruto da presena do Aquapura na regio tornou-se possvel combinar um recurso turstico de excelncia com recursos vnicos, tambm eles exemplares, de onde resultaram acontecimentos muito positivos para o territrio.
Um dos casos de sucesso deste encontro de recursos materializou-se com a vinda do Grand Jury Europen a Portugal. Trata-se de um jri com cerca de quarenta grandes especialistas internacionais em vinhos, provenientes de catorze pases da Europa e EUA, diversos enlogos, jornalistas nacionais e internacionais, sommeliers campees do mundo e produtores que avaliam transversalmente os vinhos de uma regio e que durante um fim-de-semana se concentraram no Aquapura, onde avaliaram os vinhos do Douro. Segundo Sofia Brando:
Essas pessoas nunca viriam para c se no houvesse um hotel de cinco estrelas e se no houvesse a nossa actividade de promoo. (AQ:SB)
Este acontecimento resultou de uma conjugao de esforos entre os Douro Boys, que detinham contactos com membros deste grupo e j h algum tempo perspectivavam a sua vinda, e do Aquapura que, para alm de ter capacidade de acolhimento para receber este grupo, viu neste acontecimento uma forma de se promover junto de um dos seus
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segmentos alvo. Segundo Marta S Lemos, este um tipo de acontecimento que s possvel de alcanar atravs de uma actuao conjunta de vrios actores:
Nem o Aquapura nem os Douro Boys sozinhos conseguiam trazer c o Jri e conseguiu-se conjugar estas vontades porque este tipo de projecto no se faz s com uma entidade (AQ:ML)
Posteriormente, e reconhecendo a grande visibilidade deste acontecimento, tambm a Adeturn e o Turismo de Portugal se associaram a este evento.
Com a presena do Aquapura, que detm recursos fsicos e relacionais de excelncia, o Douro passou a contar com um actor que torna mais fcil a ocorrncia deste tipo de realizaes. Por isso perspectiva-se j mais um acontecimento, um festival de cinema, em que toda a estrutura ficar instalada no Aquapura e que apoiado por este empreendimento.
As ligaes com e entre actores locais ficaram condicionadas pela inexistncia de actores adequados estratgia do Aquapura. Tambm a incapacidade de surgimento de novos actores, quer pela fraca capacidade empresarial e empreendedora quer por algumas barreiras administrativas existentes, limitou as ligaes criadas.
Apesar disso surgiram algumas ligaes a produtores locais de alimentos porque, segundo Sofia Brando:
muito mais barato e porque as pessoas no podem provar os produtos locais em mais lado nenhum. Temos um fornecedor de ervas de Vila Real, o po de c, os vinhos so oitenta por cento do Douro e os enchidos tambm. (AQ:SB)
Estas ligaes permitem que estes produtores ganhem visibilidade porque esto em contacto com clientes globais do Aquapura. Como relata a directora de Marketing do Aquapura:
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Muitas vezes as pessoas provam o vinho aqui e querem o contacto do produtor. (AQ:SB)
A relao com o Aquapura tambm um carto-de-visita que facilita a obteno de fornecimentos em outras empresas. A estratgia de comunicao do Aquapura permitiu tambm ligar actores tursticos locais com jornalistas de rgos de comunicao globais, conforme se constata da exposio de Rui Paula:
O Aquapura trouxe c gente muito importante do pas e a nvel internacional e se no fosse o Aquapura no vinham to depressa. (AQ:RP) 6.3.3.3. Surgimento e Valorizao de Actividades A presena do Aquapura com o perfil de clientes que lhe est associado estimulou o surgimento de actividades de suporte actividade turstica na regio. O servio de transferes em carros de luxo foi uma dessas novas actividades desenvolvidas. O surgimento deste servio descrito por Sofia Brando:
Ns tnhamos a necessidade de ter uma empresa que fizesse os servios de motorista e ento houve uma pessoa que se mostrou interessada e criou a empresa. Hoje em dia j faz outros servios, mas comeou para ns, criou-se pela nossa necessidade. Hoje em dia tem trs ou quatro carros de luxo e faz os nossos transferes, seja para as quintas, seja para o aeroporto, e j vende este servio a outros hotis. (AQ:SB)
Devido s exigncias do Aquapura surgem tambm servios individualizados oferecidos a cada turista enviado pelo Aquapura para as quintas parceiras e que oferecem maior valor acrescentado. A aco e influncia do Aquapura permitiu tambm a abertura de algumas quintas ao enoturismo, ganhando com isso o Douro novos recursos tursticos. Joana Van Zeller d conta da abertura da quinta do Vesvio:
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Conseguimos que nos abrissem a quinta do Vesvio. Eles tm o lado turstico em Gaia e sempre mantiveram o Douro muito fechado, mas conseguimos essa abertura. Aquilo que ns exigimos alguma personalizao. (AQ:JV)
O surgimento do Aquapura permitiu tambm impulsionar projectos de restaurao de luxo. A percentagem de clientes enviados pelo Aquapura para os restaurantes com os quais tem parcerias muito significativa, situando-se na ordem dos trinta por cento. Segundo Joana Van Zeller:
Depois de ns (Aquapura) termos aberto existiu uma onda. Foram criados mais trs restaurantes premium, quando antes s existia um. Ou seja, tivemos um crescimento de trezentos por cento de restaurantes num ano. (AQ:JV)
Contudo existem vrias actividades necessrias para complementar a oferta do Aquapura que no surgiram, devido inexistncia de um nvel crtico de turistas, e outras que ficaram bloqueadas, pela existncia de algumas barreiras organizacionais.
A necessidade de se conseguir um nvel de turistas crtico para que se impulsione o surgimento de servios complementares bem visvel na exposio de Marta S Lemos:
Para teremos equipamentos do nvel do Aquapura temos de ter restaurao, lojas deste nvel, o que s se consegue fazer com uma procura estvel que garanta os mnimos durante todo o ano. (AQ:ML) 6.3.3.4. Criao de Competncias O Aquapura revelou-se um investimento qualificante, que veio valorizar claramente a oferta de alojamento e os recursos humanos afectos actividade turstica do Douro, fazendo com isso com que o territrio esteja melhor preparado para receber um perfil de turistas com necessidades mais complexas.
A parceria estabelecida entre o Aquapura e a escola de hotelaria de Lamego permitiu que o territrio ganhasse recursos humanos de excelncia. O facto de ser a primeira
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unidade turstica de cinco estrelas na regio permitiu que existisse a possibilidade de formao e captao de recursos humanos com esse nvel. Esta relao mantida com a escola de hotelaria caracterizada como muito prxima por Sofia Brando:
Os alunos da escola de turismo na rea de restaurao e turismo fazem estgios c, ns temos pessoas no hotel que do formao na escola de Lamego e a nossa formao tambm ocorreu nas instalaes deles. Temos uma relao prxima. (AQ:SB)
Os colaboradores do Aquapura tiveram, desta forma, acesso a experincias internacionais e a prticas tursticas avanadas. Estes colaboradores ganharam novas competncias que posteriormente colocaram ao servio em outras unidades para as quais foram recrutados. De facto, alguns restaurantes locais ganharam competncias atravs da contratao de antigos colaboradores do Aquapura. o que se verifica no restaurante Castas e Pratos e no Douro in onde o chefe de sala e o chefe de cozinha respectivamente so ex-colaboradores do Aquapura.
Esta movimentao de colaboradores, promovida pelo Aquapura, permitiu uma transmisso de competncias s empresas locais. Desta forma, e segundo Joana Van Zeller, possvel aumentar a vocao turstica do territrio:
S mesmo educando as pessoas possvel fazer criar essa sensibilidade que o Douro necessita e isso o Aquapura, s por si, no vai conseguir, mas, pelo facto de dar emprego a pessoas que depois vo sair para a regio, pode influenciar muito positivamente. (AQ:JV)

6.3.4.1. Mudana na Teoria, Posio e Estratgia As caractersticas do Douro enquanto destino turstico em fase de desenvolvimento provocaram efeitos na actuao perspectivada pelo Aquapura. A quantidade de turistas que o Aquapura esperava captar ficou aqum das expectativas, o que motivou uma
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correco em baixa dos preos praticados, situao que debilita a imagem do empreendimento.
Por outro lado a procura turstica do Douro ainda no suficiente para que surjam servios complementares que enriqueam o produto oferecido. Existem por isso alguns investimentos que no nascem ou que esto suspensos, o que gera uma limitao clara no servio oferecido ao cliente. Esta limitao, apesar de no ser responsabilidade do Aquapura, contribui para formar uma imagem mais dbil do destino no qual o empreendimento est inserido. Teresa Serpa Pimentel d conta da suspenso de vrios investimentos pela ausncia de um nmero crtico de turistas:
Muitos projectos que estavam pensados no foram concretizados porque no houve o tal volume que se estava espera. Com a promoo que eles fizeram l fora, pensmos que iria gerar um maior fluxo de turistas. (AQ:TP)
Uma das razes para que o nmero de turistas captado no tenha respondido forte poltica de comunicao e relaes pblicas prende-se com a falta de notoriedade e imagem associada ao Douro. O facto de o Douro no ter uma notoriedade significativa faz com que quando os turistas pensem em destinos premium dificilmente incluam o Douro nas suas preferncias. Esta problemtica bem evidente na exposio de Jos Serpa Pimentel:
O turismo de luxo no est em crise. Mas voc acha que um multimilionrio vir para o Douro? Que tem o destino Douro nos dez primeiros? Se calhar no tem. Tem antes as Seychelles ou a Tailndia. (AQ:JP)
Este deficit de notoriedade ser difcil de ultrapassar apenas pela aco do Aquapura, exigindo-se tambm a interveno de outros actores pblicos e privados. Contudo, o Turismo de Portugal, pela escassa oferta hoteleira que existe no Douro, tem muito menos retorno em actividades de promoo feitas neste territrio, comparativamente a regies como Lisboa ou Algarve, pelo que a sua actuao recai preferencialmente nestes destinos como se retira do relato de Sofia Brando:
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O que ns sentimos que no existe uma poltica e um oramento muito activo de promoo da regio l fora. Ainda h pouco tempo estive numa feira de luxo em Cannes e havia um stand da Madeira e do Algarve. Eu critco porque no devia haver dois stands diferentes do mesmo pas. Somos um pas pequeno por isso deveria haver um stand de Portugal. Ns perdemos porque a regio do Douro nunca tem oramento nem dimenso para se conseguir promover nestes destinos. (AQ:SB)
A pretenso de se conseguir atrair um pblico-alvo estrangeiro dificultada pela escassa percentagem de turistas estrangeiros neste destino, pela fraca notoriedade e por um investimento pblico menor. Assim a poltica de comunicao do Aquapura, que estava fortemente vocacionada para a captao de turistas estrangeiros, foi reorientada de modo a conferir maior importncia aos turistas nacionais. 6.3.4.2. Efeitos na Rede de Relacionamentos O facto de a regio ser limitada em termos de infra-estruturas rodovirias faz com que as propostas do Aquapura se concentrem geograficamente. Desta forma no se consegue tirar partido de todos os recursos tursticos da regio. Por exemplo as gravuras de Foz Ca, classificadas como patrimnio Mundial, ficam a duas horas de viagem do Aquapura feita atravs de uma estrada sinuosa e desconfortvel.
Estas caractersticas do destino provocam, conforme refere Sofia Brando, uma inevitvel adaptao do Aquapura quilo que oferecido pelo territrio:
Temos que nos adaptar face ao que existe. Se a regio nos oferece isto, ns muitas vezes temos que adoptar aquilo. () De forma flexvel temo-nos adaptado a algumas coisas porque no fim do dia temos que conseguir chegar s expectativas dos clientes. (AQ:SB)
O Aquapura tem vindo a associar-se, sobretudo, aos actores da indstria vnica, pois neste domnio que surgem os actores com maior excelncia e visibilidade do territrio.
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Esta excelncia tem permitido a internacionalizao dos vinhos do Douro e o seu reconhecimento em diversas publicaes e revistas dirigidas a pblicos com rendimentos elevados, que interessam ao Aquapura. tambm a paisagem construda em torno da produo vitivincola que se constitui hoje como um dos principais canais de afirmao do Douro como destino turstico.
Apesar destas limitaes e condicionamentos o facto de o Douro se estar a desenvolver turisticamente permite ao Aquapura ter acesso a significativos apoios ao investimento. Consegue tambm ter uma maior capacidade de influncia do que oferecido ao turista do que teria se estivssemos perante um destino maduro. A sua actuao tomada como um exemplo por parte dos actores que pretendam dirigir-se a um pblico-alvo de rendimento elevado, visto ser o primeiro empreendimento deste nvel na regio, o que lhe permite moldar a configurao dos novos actores tursticos que venham a surgir com a pretenso de atingir este target.
6.3.5. Concluso
O Aquapura materializou no Douro o seu primeiro empreendimento que procura obter exclusividade, autenticidade e excelncia, baseado no princpio inspirador da gua. Toda a sua actuao baseada nas parcerias e na valorizao das redes de relacionamentos. O destino Douro, em fase de iniciao do seu processo de desenvolvimento turstico, insere-se dentro da poltica do Aquapura de se instalar apenas em destinos no massificados e fora dos circuitos comerciais tpicos.
Devido ao tnue desenvolvimento turstico do territrio e ao grande investimento realizado, que dotou o Douro com a primeira unidade hoteleira de cinco estrelas, o Aquapura assumiu uma posio de actor dominante. Desta posio resulta a capacidade de influenciar a rede turstica local que gera o maior valor acrescentado para o turista. O Aquapura constitui hoje o actor turstico de referncia no que diz respeito ao turismo de qualidade num territrio, que apesar de ter um grande potencial de desenvolvimento, est ainda numa fase de iniciao turstica.
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Atravs da sua actuao promocional, baseada numa forte poltica de relaes pblicas, o Aquapura conseguiu obter visibilidade e dotar o territrio de uma maior notoriedade no exterior. De facto, a imagem e notoriedade turstica do Douro era muito tnue quando comparada com destinos que assumem o mesmo posicionamento. O Aquapura compreendeu que para conseguir atrair turistas necessitava de tornar o territrio conhecido e atractivo, por isso a notoriedade do destino saiu bastante reforada com a actuao da marca hoteleira. Apesar disso a notoriedade internacional do Douro enquanto destino ainda bastante limitada.
O Aquapura revelou uma grande sensibilidade turstica procurando parceiros locais que complementassem a sua oferta. Contudo, o nmero de parceiros locais compatveis com os princpios de actuao do Aquapura reduzido, o que limita as ligaes territoriais. Grande parte dos actores a operar na indstria turstica no Douro f-lo num nvel mais baixo da cadeia de valor. Adicionalmente, o nmero de turistas do territrio, ainda no suficiente para o surgimento de novas actividades. Desta forma, a presena do Aquapura no foi suficientemente potenciada pelos restantes actores do territrio.
Os recursos de excelncia do destino como o vinho, a paisagem vitivincola, o legado histrico e cultural no so acompanhados por competncias tursticas que permitam a sua potenciao (Figura 6.19). frequente estes recursos serem ainda desvalorizados e negligenciados pelos locais que tm um percurso histrico de produo agrcola e apresentam ainda um grande distanciamento face indstria turstica.
Assim, e face aos recursos em potncia do territrio, os actores locais revelam pouca capacidade para tirar partido deles, quer seja por falta de uma viso conjunta, falta de competncias tursticas ou por falta da percepo do pblico-alvo correcto. Um destino, para alm de recursos fsicos, necessita de actores que os potenciem e que os tornem notrios e atractivos, actores esses que no existem ainda em quantidade suficiente no Douro (Figura 6.19).
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Figura 6.19 Condicionamentos dos Recursos Territoriais pelo Deficit de Elementos Intangveis
Recursos Territoriais Condiciona e limita o valor Rio Paisagem Dbil estrutura relacional Competncias turstica limitadas Deficit de actuao conjunta Vinhos Patrimnio Cultural Edificado
Valorizao de elementos intangveis
Aumento do Valor dos Recursos Territoriais
De facto, por muito que se diga, queira e pense que a regio tem que ser um destino de excelncia, se no existirem actores tursticos de excelncia isso nunca acabar por acontecer. E os actores tursticos de excelncia no so s aqueles que pelas suas infraestruturas fsicas dotam o Douro de melhor capacidade de acolhimento, so tambm necessrios actores que, pelas suas capacidades relacionais, conseguem promover-se de uma maneira conjunta, tomar iniciativa de integrar ofertas e valorizar os recursos fsicos existentes.
Nota-se uma clara inexistncia desta capacidade relacional e sensibilidade turstica por parte de um nmero significativo de actores com responsabilidade turstica na regio. No existem nas principais cidades elementos relacionados com o vinho. Em grande parte da restaurao no existem cartas de vinhos, o legado cultural est em parte ao abandono, a mobilidade interna deficiente e a actuao concelhia dificilmente conjuga esforos de actuao.
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Este estado actual de desenvolvimento turstico do territrio moldou tambm a actuao do Aquapura. Assim, o nvel de preos foi ajustado em baixa face s perspectivas iniciais, a escolha de parceiros recaiu num reduzido nmero de actores localizados na proximidade e, face ausncia de notoriedade externa do Douro, foi dada maior relevncia captao de turistas nacionais.
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6.4. Caso Administrao do Porto de Aveiro

O porto de Aveiro o quinto maior porto portugus no que diz respeito movimentao de mercadorias (depois do porto de Sines, Leixes, Lisboa e Setbal), tendo movimentado, no ano de 2008, trs milhes e quinhentas mil toneladas de mercadorias. Este porto encontra-se num perodo de grande expanso, apresentando na ltima dcada um crescimento mdio anual de quatro vrgula um por cento, valor cinco vezes superior aos restantes portos portugueses. A melhoria contnua das suas infra-estruturas, que se pretendem adaptadas s necessidades do tecido industrial da regio, e as recentes ligaes a vrias vias de comunicao, fazem com que este porto alargue a sua rea de influncia terrestre o que sustenta a continuidade do seu crescimento futuro.
A gesto, dinamizao e explorao econmica do porto de Aveiro da responsabilidade da Administrao do Porto de Aveiro (APA) uma sociedade de capitais exclusivamente pblicos, gerida por um conselho de administrao composto por um presidente e dois vogais, tendo ainda como rgos sociais a assembleia-geral e o fiscal nico. A empresa conta com cento e vinte colaboradores e gerou no ano de 2008 um volume de negcios de treze milhes e cem mil euros.
Apesar do seu nome, a sede da APA e todos os principais terminais do porto ( excepo do terminal sul localizado em Aveiro) encontram-se localizados na cidade da Gafanha da Nazar, pertencente ao concelho de lhavo.
Uma das tarefas principais da APA passa por conseguir atrair carga para o porto. Esta carga pode ser originria de exportaes das empresas localizadas em Portugal ou de importaes que chegam via porto de Aveiro. da carga movimentada no porto que provem as suas principais fontes de receita, sendo aplicadas diversas tarifas a esta movimentao que dependem da tipologia do navio e da carga transportada. Para alm das tarifas que recaem sobre as cargas que chegam ou so expedidas atravs do porto,
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tambm a concesso do espao na rea da jurisdio da APA constitui uma importante fonte de rendimento. Devido grande rea fsica que pertence sua jurisdio, um dos objectivos da APA passa por atrair empresas para que estas localizem equipamentos como armazns e plataformas logsticas dentro do porto, o que para alm de gerar receitas pela utilizao dos espaos gera um maior valor e envolvimento para com o porto de Aveiro.
A atraco de um maior volume de carga para o porto exige um acompanhamento por parte da APA da evoluo do tecido industrial existente na sua rea de influncia. Deste modo o marketing e o acompanhamento dos clientes finais uma das reas com maior crescimento dentro da APA. Ricardo Paulo Key Account Manager da APA d conta desta preocupao:
O objectivo principal do porto servir a comunidade em que se insere. Conhecer as necessidades dos clientes e das empresas da regio um dos factores essenciais para o nosso desenvolvimento e para a melhoria dos servios do porto regio, contribuindo assim para melhorar a competitividade deste territrio. (AP:RP)
Actualmente, o porto de Aveiro tem cinco terminais que permitem movimentar todo o tipo de mercadorias e dois terminais especializados para a pesca. Apesar da sua polivalncia, o porto de Aveiro um porto especializado em nichos de mercado relacionados com as principais fileiras produtivas das empresas que recorrem aos seus servios. Assim, so sobretudo as indstrias petroqumica, metalrgica (o porto de Aveiro o principal porto portugus na movimentao de produtos metalrgicos) e agro-alimentar que dominam a actividade deste porto. A APA adoptou uma estratgia de construo de terminais dedicados a estas mercadorias, o que favorece a eficcia na sua movimentao.
A eficcia e competitividade do porto dependem de mltiplos intervenientes que ultrapassam em muito a actuao da APA. De facto, entre os custos que uma carga transportada incorre s uma parte residual da responsabilidade da APA. Existem
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outros servios como a carga e descarga de mercadorias, a contratao de navios, bem como o arranjo de solues logsticas, que representam o maior custo para o cliente e que so prestados por actores que desenvolvem a sua actuao no porto e dos quais depende a sua competitividade. Deste modo, e apesar de estes servios no serem prestados pela APA, existe por parte desta empresa uma tentativa de controlo dos diversos actores que desenvolvem a sua actividade no porto de maneira a promover a sua competitividade.
Sinteticamente, a competitividade do porto depende do preo e da qualidade no transporte de mercadorias. O factor preo traduz-se na movimentao de mercadorias de um ponto A para um ponto B ao preo mais baixo, enquanto o factor qualidade traduzse nessa movimentao ao preo mais competitivo, o que nem sempre significa o preo mais baixo. A competitividade do preo passa por acrescentar valor ao cliente na cadeia logstica, ou porque se consegue ganhar tempo, ou porque se proporciona espao para a armazenagem no porto entre outros factores.
Em funo destes factores possvel chegar a um conceito fundamental para qualquer porto: o hinterland. O hinterland rea de influncia terrestre do porto, ou seja, o espao territorial de localizao das empresas para as quais a utilizao do porto para o transporte das suas mercadorias pode ser competitivo (Figura 6.20).
O hinterland do porto de Aveiro, em funo das novas acessibilidades como as autoestradas A25, A17 e A19 e a recente ligao ferroviria do porto de Aveiro linha do Norte, tem vindo a ser alargado (Figura 6.20). Este alargamento do hinterland (nomeadamente ao interior do pas e regio a noroeste de Madrid) tambm um dos principais objectivos estratgicos do Plano estratgico do Porto de Aveiro desenvolvido no ano de 2006.
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Figura 6.20 Hinterland do Porto de Aveiro
Hinterland Alargado
Hinterland Actual Aveiro
Fonte: (APA, 2006, p. 9)
6.4.1.1. Teoria de Rede

O Porto de Aveiro assume como misso facultar o acesso competitivo de mercadorias aos mercados regionais, nacionais e internacionais, promovendo assim o
desenvolvimento econmico da sua regio (Figura 6.21).
O porto depende do tecido econmico envolvente. Um dos princpios orientadores mais fortes da actuao da APA procurar potenciar a competitividade desse tecido econmico atravs da adaptao das infra-estruturas e da melhoria da eficcia dos processos associados aos servios prestados pelos vrios intervenientes no porto, pretendendo-se transformar este espao numa rea de desenvolvimento econmico da regio. Em funo deste princpio, existe um relacionamento muito prximo e directo com as empresas importadoras e exportadoras do hinterland do porto e que so os seus clientes
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finais. Esta prtica no habitual em Portugal, j que a maioria dos portos portugueses ainda se focaliza no relacionamento com as empresas que prestam servios no porto, como sejam os operadores porturios e os agentes de navegao, deixando a cargo destes o relacionamento com o cliente final. Lus Marques membro do conselho de administrao da APA d conta deste princpio:
Ns aqui, temos uma cultura de estar muito prximo dos clientes finais. Gostamos muito de falar com eles. Quando fizemos revises do nosso plano estratgico convidamo-los; quando fazemos planos de desenvolvimento da infra-estrutura convidamo-los para ouvir a sua opinio. (AP:LM)
Figura 6.21 Princpios Orientadores do Porto de Aveiro
Objectivo
Servio competitivo e ajustado ao hinterland
Principais crenas e princpios orientadores
Deteco das Necessidades
Articulao de Vrios Actores
Relacionamento de proximidade com o cliente final
Modelo de Land Lord Port
Misso
Facultar o acesso competitivo de mercadorias aos diversos mercados promovendo assim, o desenvolvimento econmico da sua regio
Este relacionamento directo com o cliente final, para alm de gerar informao concreta sobre as suas necessidades, permite ultrapassar eventuais constrangimentos de informao que podem surgir quando os nicos interlocutores desse mesmo cliente com o porto so as vrias empresas intermedirias que a prestam servios. Lus Marques explica a vantagens associadas a este princpio de relacionamento directo com os clientes finais:
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Geralmente, os melhores dados que temos, em termos qualitativos, resultam das conversas que temos com os nossos parceiros. Nos portos que no conseguem ter esta ligao ao cliente final os intermedirios tm muito poder. No nosso caso os intermedirios tm poder, claro, mas ns conseguimos quebrar essas barreiras indo directamente aos clientes e os clientes gostam disso. (AP:LM)
Lus Vasconcelos CEO da Acembex, uma das principais empresas clientes do porto de Aveiro, confirma esta abordagem do porto, que o diferencia dos restantes:
Ns com a APA temos um dilogo muito intenso () Eles tm uma abordagem nova em Portugal. Os clientes no so aqueles senhores que esto ali, as companhias de estiva, os agentes de navegao e os operadores porturios. Somos ns, a indstria, os exportadores. O porto de Aveiro tem uma viso muito mais abrangente. Voc tem uma ideia nova e discute-a com o conselho de administrao do Porto de Aveiro como discute com o conselho de administrao da empresa a quem eu presto contas. (AP:LV)
Outro princpio associado APA o seu posicionamento como Landlord port, isto , limitar a sua actividade de prestao directa de servios, centrando-se antes nos aspectos estratgicos do porto adoptando o papel de supervisor, gestor de processos e dinamizador das empresas que lhe esto associadas. Assim, os vrios terminais do porto esto em processo de concesso a empresas terceiras, tendo a APA uma grande preocupao em garantir que cada uma delas seja eficaz nos seus processos. Existe tambm um trabalho contnuo, por parte da APA, para fomentar o encontro de procedimentos das vrias empresas que prestam servios ao cliente final, por forma a que a soluo oferecida seja cada vez mais integrada e competitiva. Marta Alves directora de estratgia da APA relata esta orientao:
necessrio que todos os agentes trabalhem de uma forma colaborativa de maneira a prestarem um servio global competitivo ao cliente final. H sempre
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a preocupao de integrar os interlocutores. Trabalhamos com os operadores logsticos, com os armadores e todos os demais intervenientes e procura-se uma forma global para construir solues globais para o cliente. (AP:MA)
O porto no consegue obter competitividade por si s. competitivo se toda a cadeia logstica for competitiva. Existem diversos intervenientes, como transportadores ferrovirios, rodovirios, martimos, operadores logsticos, operadores martimos e porturios, dos quais a actividade do porto depende. Nesta perspectiva, o porto apenas um dos diversos locais de passagem da mercadoria dentro daquilo que a soluo logstica global oferecida ao cliente (Figura 6.22). Tal facto obriga a APA a ter uma percepo das vrias empresas associadas a este processo como fundamentais para a melhoria da competitividade e valor oferecido ao cliente. Esta percepo do forte papel da rede de empresas associadas actividade do porto para a sua competitividade evidenciada no relato do Dr. Luis Marques:
H um conjunto de entidades que prestam servios no porto e que beneficiam desses servios. Da que a questo da rede para ns seja muito importante porque se essas entidades no forem competitivas, no prestarem servios eficientes, ns no estamos a cumprir bem a nossa tarefa e o porto to mais competitivo quanto mais essas entidades prestarem tambm servios competitivos. (AP:LM)
A importncia conferida rede no se limita aos actores que operam dentro do porto, mas a todos os intervenientes na cadeia logstica do cliente final por isso e segundo Lus Marques:
O porto procura integrar-se e expandir as cadeias logsticas at onde for necessrio. (AP:LM)
Existe uma percepo clara da grande interdependncia existente, resultando da que a atractividade para o cliente final depende de um bom relacionamento com todos estes
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actores e da crescente integrao de todos eles. Ricardo Paulo d conta desta interdependncia:
Ns podemos convencer o cliente final a vir fazer a sua movimentao ao porto de Aveiro, mas o porto em si no presta servios. () De nada vale o porto fazer uma infra-estrutura fantstica, o cliente achar que o porto tem uma infra-estrutura fantstica, mas depois todas as restantes empresas associadas no funcionarem bem. (AP:RP)
Figura 6.22 Exemplo de Cadeia Logstica Associada a um Porto
Empresa de Origem da Mercadoria
Prestadores de servios de transporte
Empresa de Destino da Mercadoria
Porto de Origem da Mercadoria
Porto Intermdio
Porto de Destino da Mercadoria
Prestadores de servios de transporte
A greve dos trabalhadores das empresas operadoras porturias do porto de Aveiro, que imobilizou o porto durante trs semanas do ms de Agosto de 2009, um exemplo da importncia das empresas que prestam servios no porto para o seu funcionamento e competitividade.
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O porto de Aveiro assume uma significativa importncia para as empresas do seu hinterland que mais proximamente esto localizadas desta infra-estrutura. Para alm da sua proximidade, que permite a chegada ou partida de mercadorias a baixo custo, a importncia do porto resulta da sua especializao na oferta de servios e equipamentos adequados actividade destas empresas, o que lhes permite maior qualidade e eficincia na movimentao das suas mercadorias. O duplo efeito do custo e da qualidade na movimentao das mercadorias faz com que o porto de Aveiro reforce a sua posio face a estas empresas, comparativamente aos portos concorrentes como Leixes ou Vigo.
A APA tenta aumentar a sua importncia nos clientes finais incentivando a localizao nas imediaes do porto de plataformas logsticas e outras actividades de apoio produo. Tem tambm uma grande importncia na actividade das empresas prestadoras de servios no interior do porto j que consegue, atravs de regulamento, supervisionar grande parte da sua actuao. Apesar desta importncia, existem vrios aspectos na actuao destas empresas que prestam servios no porto que esto fora do domnio de aco da APA e que influenciam a competitividade do porto. Existe um instituto pblico, o Instituto Porturio e dos Transportes Martimos (IPTM), que tem por misso regular, fiscalizar e exercer funes de coordenao e planeamento do sector martimoporturio portugus e supervisionar e regulamentar as actividades desenvolvidas neste sector, tendo por isso uma grande influncia nas actividades exercidas por estas empresas.
A influncia do porto na aco dos grandes operadores logsticos tambm reduzida. Estes operadores so empresas globais que actuam numa escala alargada e conseguem por si s determinar uma boa parte do trajecto das mercadorias. Neste caso, e como refere Luis Marques, o papel do APA de sensibilizao destes actores para a competitividade do porto:
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Os operadores logsticos so globais. Alguns, os maiores, tm poder de deciso aqui. Tm o poder de decidir se determinada carga vai a Aveiro, ao porto de Leixes ou Lisboa, e se ns mostrarmos a nossa competitividade a esses operadores logsticos conseguimos capt-los para ns. E esses so parceiros importantssimos. (AP:LM)
O porto tem uma grande importncia para os municpios da regio que vem nesta infra-estrutura um atractivo para a captao e dinamizao do seu tecido empresarial. A APA tambm um importante parceiro da Universidade de Aveiro para o desenvolvimento de projectos ambientais e logsticos e da Associao Industrial do Distrito de Aveiro (AIDA), tendo desenvolvido vrios projectos em parceria com esta associao.
Existem vrios perfis de actores que esto conectados APA (Figura 6.23). As empresas proprietrias de mercadorias que procuram importar ou exportar matriaprima ou produto final so os clientes finais do porto. Conforme relata Luis Marques, o perfil de um cliente importante para o porto depende da quantidade de toneladas movimentadas pela empresa:
O potencial do cliente quanto significa em termos econmicos. Para ns o importante quanto movimenta em termos de cargas, quanto que passa nos portos, esse o indicador para ns. Um cliente que vale cinquenta ou cem mil toneladas um cliente importante para ns. um cliente a contactar, a fazer aces. (AP:LM)
Entre os clientes finais mais importantes encontram-se algumas das principais empresas do hinterland do porto como seja a Portucel, a Renault, a Acembex, a Ferpinta, a Martifer, a Cimpor ou a Sonae. Para alm destas, existem ainda empresas mais pequenas que se podem juntar para fretar navios, e desta forma utilizar o porto.
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Contudo, o cliente final, para fazer passar a sua mercadoria pelo porto, necessita de contratar os servios de vrias empresas que faam essa movimentao. Estas empresas so consideradas clientes intermedirios do porto e so maioritariamente constitudas pelos operadores porturios (tambm designados por empresas de estiva), que fazem a operao de carga e descarga, e agentes de navegao, que realizam a contratao do navio prestando-lhe assistncia. Grande parte da actividade destes prestadores est delimitada por regulamentao emitida pela APA e pelo IPTM. Para alm destes actores operantes no porto existem outras empresas a localizadas que prestam vrias actividades operacionais, como sejam a reparao e abastecimento de navios. Tambm as empresas de transporte rodovirio e ferrovirio so actores importantes para o porto e permitem ligar esta infra-estrutura com as instalaes dos clientes finais.
Figura 6.23 Principais Actores Ligados APA
Fonte: (APA, 2009, p. 23)
A contratao de servios, por parte do cliente final aos clientes intermedirios do porto, geralmente feita directamente pelo cliente final. Esta situao verifica-se quando o cliente final tem um conhecimento do processo e da soluo logstica que pretende, o que geralmente acontece no caso das grandes empresas que, atravs dos seus 202
departamentos de logstica, tm progressivamente vindo a internalizar todas as operaes nesta rea, ou pode ser deixada a cargo dos operadores logsticos, que se encarregam de desenvolver a soluo de movimentao das mercadorias adequada ao cliente final.
Os operadores logsticos, ao centralizarem as contas de vrias empresas clientes finais do porto, tm um papel fundamental em articular diversos clientes intermdios de forma a prestarem um servio global e personalizado. Estes operadores so fundamentais para alargar a zona de influncia do porto e atrair clientes finais, uma vez que esto conectados com varias infra-estruturas e possuem carteiras de clientes diversificadas.
A APA tem como misso tornar o hinterland do porto de Aveiro mais dinmico e competitivo. Para isso procura, por um lado, ter relacionamentos fortes com os seus clientes finais para que o processo de desenvolvimento lhes seja adaptado e, por outro, dinamizar e integrar a da rede de empresas que lhe est conectada.
No caso das empresas clientes intermedirios do porto o papel da APA de superviso, controlo, e dinamizao, funcionando claramente como lder. A APA pressiona continuamente estes actores com mecanismos regulamentares que tem competncia para colocar, de forma a melhorarem a sua eficincia. Luis Marques d conta deste controlo:
importante estarmos por dentro dos processos, aquilo que ns dizemos que o software. importante que esses processos estejam bem limados para no haver a burocracias () porque se no estivermos atentos podemos ter a factores de destruio de valor. A sim ns estamos atentos no sentido de assegurar que esses parceiros acrescentam valor. (AP:LM)
Contudo, o papel da APA sofre condicionamentos significativos pela legislao laboral que existe no sector porturio, da responsabilidade do Governo e do IPTM. A maioria dos entrevistados entende que esta legislao pouco flexvel e incompatvel com a
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modernizao de infra-estruturas que est actualmente em curso no porto. Lus Vasconcelos, CEO da Acembex, d conta desta situao:
Voc v uma APA a fazer um trabalho fantstico, v o governo a fazer um trabalho fantstico na aposta nos portos e depois tem um filtro entre os navios e os portos em que existe um corporativismo privilegiado que vive numa corte fechada com muitas regalias. () Ns convencemos clientes e fornecedores que Aveiro consistente, que tem as melhores infra-estruturas, e de repente, uma birra de protegidos e privilegiados fecha o porto trs semanas, isto nem no pas mais atrasado do mundo acontece. Isto vai ter consequncias dramticas para o porto de Aveiro. (AP:LV)
Antnio Jos Azevedo, director da Trana, empresa de agentes de navegao corrobora a afirmao anterior. Segundo este dirigente:
A APA vtima que o trabalho porturio tenha um regime to retrgrado que ainda muito condicionador da sua actividade. (AP:JA)
Tambm o comandante Adolfo Paio, responsvel pelo operador porturio Aveiport, refere que:
Este um sector fechado onde os sindicatos tm muito peso e s podemos trabalhar com pessoal porturio que tem uma caderneta profissional registada no IPTM. Os salrios so relativamente altos. (AP:AP)
No que diz respeito captao de novos clientes finais a APA assume frequentemente o papel de coordenador e lder da rede. Para esta captao necessita de juntar os diversos actores operantes, de forma a construir solues globais. Luis Marques descreve este procedimento:
Temos de ir com todas elas, porque a competitividade no se faz s pela administrao porturia. Ns temos de levar a rede. () Quando vamos a um
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cliente industrial para ele vir para o porto temos de levar os nossos parceiros logsticos porque ele est interessado em ter a soluo global. (AP:LM)
A APA no assume o papel de lder em todos os processos desta dinamizao. Alguns clientes finais, pelo volume de cargas que movimentam, assumem este papel, sendo nestes casos a APA um agente facilitador do processo. Nestas situaes, e como refere Luis Marques:
O cliente vem ele prprio e dinamiza a rede. Ns a facilitamos e somos um brao direito do cliente. (AP:LM)
Este papel de facilitador tambm tido com os operadores logsticos quando a captao de clientes finais conduzida por este actor.
De forma a conseguir conquistar novos clientes finais para o porto, a APA possui um diagnstico detalhado das empresas existentes na sua rea de influncia, acompanhando e vigiando permanentemente a sua evoluo. Desta forma possvel antecipar no tempo a evoluo das infra-estruturas do porto de forma a serem cada vez mais compatveis com as necessidades destas empresas. O conhecimento das necessidades e do perfil das empresas circundantes permite APA elaborar propostas logsticas competitivas que incluam a movimentao de mercadorias no porto. Este conhecimento resulta do trabalho de prospeco e relacionamento da APA que est em permanente contacto e interaco com diversas empresas e associaes empresariais onde se destaca a AIDA. Elizabete Rita, directora geral desta associao, d conta do relacionamento mantido com a APA:
A AIDA, enquanto associao representativa do tecido empresarial e parceira da APA, pretende, no mbito da sua misso, contribuir no s para a identificao dessas mesmas necessidades, mas tambm para a adaptao dos servios prestados pela APA s empresas, de forma a que esta infra-estrutura
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seja cada vez mais reconhecida pelas empresas e entidades como uma maisvalia para o desenvolvimento econmico da Regio. (AP:ER)
O papel de agente coordenador e supervisor das vrias empresas que prestam servios no porto, bem como o permanente contacto que mantm com outras administraes porturias, permitem que a APA imprima dinmica quelas empresas atravs da comparao com indicadores de competitividade internacionais. Desta forma possvel monitorizar permanentemente o objectivo de eficincia e melhoria de servios a que a APA se prope e assegurar aos clientes finais um bom servio. Luis Marques explica este processo:
No nosso relacionamento preocupamo-nos muito em conhecer preos, saber como esto a evoluir as estratgias dessas entidades, saber como esto a evoluir os seus factores de custo, fazemos benchmark destas entidades que esto aqui em Aveiro com as de outros portos concorrentes. (AP:LM)
A capacidade de integrar diversos interlocutores que extravasam o porto e o permitem conectar com outras plataformas e meios de comunicao, favorecida pela aposta em relacionamentos prximos e interventivos, permite tambm APA oferecer aos clientes finais propostas logsticas integradas e no apenas solues parciais relacionadas com o porto. 6.4.1.3. Estratgia
A APA estrutura a sua actuao em cinco valores fundamentais: a satisfao do cliente, a rentabilizao econmica, o respeito pelo ambiente, a garantia de segurana e a conformidade social e institucional.
A satisfao do cliente um dos princpios de actuao mais destacados. A APA assume como misso facultar o acesso competitivo de mercadorias aos mercados regionais, nacionais e internacionais, promovendo assim o desenvolvimento econmico
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da sua regio. Os clientes so permanentemente auscultados acerca das suas necessidades e envolvidos na definio da estratgia do porto. Em funo das suas necessidades so criadas novas infra-estruturas ou desenvolvidas novas linhas martimas.
A procura de rentabilizao econmica relaciona-se com esforo de gerao de riqueza atravs do desenvolvimento de solues cada vez mais competitivas. Essas solues passam pelo aumento dos servios disponibilizados e melhoria da eficcia dos vrios actores porturios, pretendendo-se tornar o relacionamento das empresas com o porto cada vez menos desburocratizado. Esta pretenso sofre, contudo, dos condicionamentos decorrentes da legislao existente, emitida pelo IPTM e pelo governo, que regulamentam as actividades desenvolvidas neste sector qual a APA no se pode sobrepor.
Toda a actividade da APA est tambm subordinada a condicionalismos ambientais e aos princpios de desenvolvimento sustentvel. Para alm de a APA privilegiar o relacionamento com fornecedores e prestadores de servios que demonstrem cumprir prticas ambientalmente correctas, implementou e mantm em funcionamento um Sistema de Gesto Ambiental, segundo a Norma NP EN ISO 14001:20046.
A actividade de um porto est necessariamente sujeita a riscos. Esses riscos podem provocar efeitos ainda mais nefastos no porto de Aveiro uma vez que este se localiza dentro da zona de proteco especial da ria de Aveiro, localizada em plena reserva ecolgica nacional. Desta forma, a APA definiu rgidos parmetros de segurana, como a vigilncia contnua sobre os navios com carga contendo produtos qumicos perigosos que procuram o porto e planos de emergncia que prevem situaes como derrames e acidentes.
Esta norma define os requisitos necessrios implementao do Sistema de Gesto Ambiental. Este sistema tem como objectivo promover a melhoria contnua do desempenho ambiental das organizaes, atravs da definio de diversas orientaes que permitem a criao e implementao de ferramentas de gesto para identificao dos aspectos ambientais significativos e controlo dos respectivos impactos, preveno da poluio e melhoria contnua.
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No seu relacionamento com os colaboradores e demais actores relacionados a APA observa os princpios e polticas nacionais e europeias, registando um compromisso com as normas de natureza tica e de responsabilidade social.
O relacionamento com os clientes finais do porto de Aveiro , ao contrrio do que acontece em outros portos, intenso e interactivo (Figura 6.24). A APA contacta permanentemente estes clientes de forma a perceber as suas necessidades e receber feedback dos servios prestados pelas empresas que operam no porto. Este relacionamento prximo permite ultrapassar perdas de informao resultantes de um distanciamento do cliente final face administrao e aumentar o envolvimento do cliente com o porto. Ricardo Paulo caracteriza este relacionamento:
O normal dar ateno ao cliente que est no porto, () ns optamos no s por essa parte, mas tambm por ir directo ao cliente final () o cliente final d-nos outra viso, d-nos a viso de como trabalham as outras empresas. () Alm de conseguirmos essa informao directa dizemos tambm ao mercado que ns, porto de Aveiro, tambm nos preocupamos com quem o cliente final. nossa estratgia ir directo ao cliente final para lhe dizer que se houver necessidade pode falar connosco directamente e pode ter no porto de Aveiro um parceiro para o desenvolvimento do seu negcio. (AP:RP)
No que se refere aos clientes intermdios, a APA exerce uma forte aco no sentido de melhorar continuamente o servio destes prestadores de servios do porto. A APA pretende que muito do aumento da competitividade do porto resulte da melhoria dos servios destes actores. Atravs de um relacionamento claramente interactivo e dominante e dentro da autonomia que lhe deixada pelos diplomas governamentais, a APA supervisiona e impulsiona a adaptao dos clientes intermdios aos standards internacionais mais competitivos.
Por outro lado o prprio sistema de tarifas, que incide sobre estas empresas, estmula o seu aumento de eficcia. O comandante Adolfo Paio d conta deste sistema:
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O preo que se paga por tonelada e no pelo tempo que demoramos a realizar a operao, o que responsabiliza a empresa de estiva para trabalhar mais rpido. O mercado assim o exigiu. (AP:AP)
Figura 6.24 Modo de Relacionamento da APA
Objectivo do Relacionamento Captao de Clientes Finais Adaptao s necessidades
Com Quem ?
Como ? De forma atenta, envolvendo-os na estratgia do porto. Estando atenta evoluo do seu negcio. De forma dominante, definindo standards. Promovendo a interaco e solues integradas. Promovendo parcerias. Integrando redes internacionais.
Empresas importadoras, exportadoras do interland
Melhoria na Prestao de servios
Clientes intermdios do porto
Visibilidade Integrao Extenso do hinterland
Operadores logsticos Plataformas e redes logsticas
Integrao no meio envolvente
Municpios Associaes Universidade
Promovendo parcerias e projectos Conjuntos.
Para alm destes relacionamentos com o tecido empresarial local, que permitem adaptar as infra-estruturas e servios oferecidos pelo porto actividade das empresas, assim como a influncia exercida sobre as empresas prestadoras de servios, resultante da sua posio dominante, a APA relaciona-se internacionalmente com vrios operadores e plataformas logsticas. Este relacionamento pretende gerar visibilidade junto destes operadores de forma a criar uma sensibilizao face s mais-valias associadas movimentao de mercadorias no porto de Aveiro.
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A posio e influncia da APA para com estes actores menor. Os operadores logsticos so empresas com uma grande dimenso que detm uma influncia crescente, assistindo-se actualmente a uma concentrao de operadores, o que faz com que um nmero bastante reduzido destes actores controle uma parte significativa do trfego mundial. Jos Veloso, director de negcio areo e martimo da Graveleau Dachser, um dos principais operadores logsticos europeus, fala do relacionamento com a APA:
Ns temos tido bastante dilogo com o Porto de Aveiro, temos tido alguns projectos em conjunto, nomeadamente para Marrocos que uma rea geogrfica onde somos fortes. (AP:JV)
tambm uma preocupao para a APA integrar o porto que administra em redes de plataformas logsticas que aumentem o seu hinterland e faam do porto de Aveiro uma opo com mais notoriedade. Foi com este objectivo que a APA, atravs do relacionamento com o municpio de Salamanca, conseguiu integrar a Rede Cylog, uma rede de plataformas logsticas de Castela e Leo. A localizao, a trezentos quilmetros de Salamanca e a quatrocentos de Valladolid, coloca o porto de Aveiro em posio privilegiada para captar parte dos duzentos milhes de toneladas de mercadorias que circulam com origem ou destino comunidade de Castela e Leo.
Existe tambm actualmente uma preocupao da APA em conseguir integrar-se no meio envolvente ao porto. Para tal foram fomentadas vrias parcerias com associaes industriais, com o municpio de lhavo e com a Universidade de Aveiro, que resultam em projectos comuns fazendo com que o porto seja uma realidade mais prxima da comunidade local.

6.4.2.1. Na Regio Focal A regio Centro de Portugal (Figura 6.25) o hinterland natural do Porto de Aveiro sendo esta a rea que tem mais influncia sobre a actividade do porto e tambm a mais influenciada pela presena destra infra-estrutura.
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Esta regio apresenta uma centralidade face s duas maiores reas metropolitanas do pas, Porto e Lisboa, detendo tambm uma ligao rodoviria privilegiada com a Europa via fronteira de Vilar Formoso, o que favorece a articulao do transporte multimodal. Carece contudo de algumas infra-estruturas que favoream esta ligao entre vrias modalidades de transporte. De facto, no existe na regio nenhum aeroporto regional com dinamismo, o que contrasta com a forte dinmica dos aeroportos de baixo custo no contexto europeu. Contudo, a construo da plataforma logstica da Guarda e a ligao do porto de Aveiro linha ferroviria do Norte so infra-estruturas que reforam a ligao do transporte martimo a outras modalidades de transportes de mercadorias.
Figura 6.25 Regio Centro de Portugal
Esta regio , em termos gerais, muito industrializada, registando um valor acrescentado bruto relativo ao sector secundrio superior mdia nacional. A regio tinha no ano de 2006 cerca de dois milhes e quatrocentos mil habitantes (INE, 2007a) concentrados em
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torno de seis reas urbanas principais: (1) A regio de Aveiro, (2) Coimbra, (3) Viseu, (4) Leiria-Marinha Grande, (5) Guarda, Covilh, Fundo e Castelo Branco e (6) Caldas da Rainha-Torres Vedras. Por apresentarem caractersticas e dinmicas empresariais distintas, feita uma caracterizao sumria de cada uma delas, com particular destaque para a zona mais prxima do porto, a regio de Aveiro. A regio de Aveiro fortemente industrializada, representando o sector secundrio cinquenta e oito por cento do emprego (INE, 2007a). Esta regio apresenta quatro reas geogrficas de especializao industrial. Assim, a Norte do distrito o padro de especializao maioritariamente formado pela indstria corticeira, produtos metlicos e metalrgica de base e a produo de componentes automveis. Depois, numa segunda zona, constituda entre o eixo Ovar Estarreja, encontram-se estabelecidas vrias multinacionais (como a Philips, Nestl, Yazaki Saltano, Toyota-Salvador Caetano, Grupo Bosch, e a Dow Portugal) e a indstria qumica. em Estarreja que se encontram zonas indstrias com muito dinamismo e cujas principais empresas so tambm os melhores clientes do porto de Aveiro. J uma terceira zona de especializao, dentro da regio de Aveiro, inclui Aveiro e lhavo, concelhos onde se localizam as infra-estruturas do porto. Esta zona tem uma grande concentrao da indstria do cimento e da cermica, das borrachas e materiais plsticos, bem como maquinaria e equipamentos. Tambm a indstria piscatria e de processamento de peixe tem aqui destaque. Por fim a quarta zona dentro da regio de Aveiro focaliza-se em gueda e Anadia. O primeiro destes concelhos regista a maior concentrao de indstrias da regio Centro e Anadia tem tambm um grande desenvolvimento da indstria metalomecnica e indstria cermica.
Dentro da regio de Aveiro merece tambm referncia a sua universidade, que apresenta um grande dinamismo. A sua forte ligao ao meio empresarial, nomeadamente no domnio das telecomunicaes e computao, tem permitido a criao de competncias e o surgimento de diversas empresas nesta rea, onde se destaca a PT Inovao sedeada nesta cidade.
O segundo eixo urbano da regio centro identificado dominado pela cidade de Coimbra. Nesta regio concentram-se importantes empresas da pasta do papel e do 212
carto como o Grupo Portucel Soporcel e a Altri SGPS, clientes do porto de Aveiro. Para alm desta indstria, existem tambm outros produtos minerais no metlicos, artigos de borracha e matrias plsticas e ainda indstrias alimentares.
J na zona de Viseu destaca-se a indstria transformadora da madeira, estando a localizadas as instalaes da Sonae Indstria, (um dos lideres mundiais na produo de aglomerados de madeira) bem como o material de transporte, com relevo para a unidade de montagem de veculos da Citroen em Mangualde. Um outro plo industrial e urbano constitudo pelo eixo Leiria, Marinha Grande. Nesta rea tem grande predominncia a indstria dos moldes e a vitrocermica. Para alm destas indstrias, que dominam a actividade, tambm se destacam os artigos de madeira e a metalurgia de base.
As cidades da Guarda, Covilh, Fundo e Castelo Branco so os plos urbanos ncora do interior desta regio centro. Para alm da rea turstica, associada Serra da Estrela, as indstrias do vesturio txtil e couros, bem como a indstria agro-alimentar, tm aqui alguma predominncia.
Por fim, a zona mais a sul da regio, constituda pelas cidades de Caldas da Rainha e Torres Vedras, tem uma forte concentrao da indstria agro-alimentar, bem como da cermica e do vidro.
Para alm desta rea de influncia natural do porto de Aveiro a regio espanhola da Castela e Leo, pela sua proximidade7, constitui uma rea para a qual a APA deseja alargar a influncia do porto de Aveiro, sendo frequentemente referida pelos responsveis da APA entrevistados como o seu hinterland alargado.
Segundo apurado junto dos responsveis da APA, esta regio tem uma populao de dois milhes quinhentos mil habitantes e marcada pela indstria agro-alimentar apresentando dentro deste sector uma especializao na componente vitivincola, nos
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Salamanca, uma das principais cidades desta regio, dista apenas trezentos e dez quilmetros de Aveiro, sendo este o porto localizado mais proximamente a esta cidade.
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cereais e das oleaginosas como o girassol. A indstria automvel, com a grande fbrica da Renault localizada em Valladolid, tem tambm uma grande importncia nesta regio.
6.4.2.1.1. Contexto
A regio centro e em particular os concelhos circundantes a Aveiro apresentam actualmente um tecido econmico dinmico e muito diversificado, o que lhe permite atenuar eventuais situaes de crise sectorial. A Universidade de Aveiro hoje uma referncia no domnio tecnolgico e ambiental o que, aliado s boas infra-estruturas de transporte da regio, a dota de uma capacidade de atraco empresarial muito forte.
De facto, tem sido frequente a instalao de empresas multinacionais nesta regio, existindo actualmente novos investimentos previstos. Adicionalmente algumas empresas locais tm vindo a crescer em reas de actividade com bastante dinamismo, como acontece com a Martifer no seu negcio das energias renovveis. Tambm os sectores tradicionais da regio como a pesca e a indstria cermica assistiriam a uma modernizao. No caso da pesca esta modernizao passou sobretudo pela associao indstria transformadora do peixe, enquanto na cermica se apostou no
desenvolvimento de novos produtos e mercados. Elizabete Rita confirma esta boa resposta das empresas da regio:
O tecido empresarial do distrito de Aveiro tem demonstrado uma capacidade de resistncia muito grande, o que tem contribudo para a consolidao do posicionamento da regio no todo nacional. Em termos globais revela-se na regio uma forte componente exportadora, bem como uma aposta clara na investigao e desenvolvimento tecnolgico, na inovao e na promoo da qualificao dos recursos humanos. (AP:ER)
Associado a este contexto de grande dinamismo empresarial assiste-se execuo da fase final de um amplo pacote de infra-estruturas com que foi contemplada a regio e o porto de Aveiro. Assim, o porto foi conectado linha do Norte, est em construo um anel rodovirio que o cinta da rea urbana e est ligado com a fronteira de Espanha por
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auto-estrada. O porto foi dotado de novos equipamentos, tendo-se expandido para novos terminais que o permitiram reforar a sua competitividade. Este duplo efeito do dinamismo empresarial da regio e do aumento da capacidade do porto faz com que a APA se focalize agora na captao de clientes. O Eng. Ribau Esteves, presidente da Cmara Municipal de lhavo, mostra-se muito optimista face ao contexto actual do porto de Aveiro:
Estamos na fase de partir para a conquista mais massiva de clientes e operadores para rentabilizarmos o investimento monumental que o estado portugus e a unio europeia fizeram no nosso porto. Se eu acho que o porto foi importante at aqui, acho que o porto vai ser muito mais importante daqui para a frente. (AP:RE)
A abertura da barra de Aveiro em 1808 marcou decisivamente o surgimento do Porto de Aveiro na sua localizao actual. Esta localizao, definida h mais de duzentos anos, condiciona ainda actualmente futuras evolues do porto pois as caractersticas do canal de acesso ao porto limitam o gabarito mximo dos navios a oito metros de calado8 e a cento e quarenta metros de comprimento o que impede a atracagem de navios transcontinentais. O Eng. Jorge Rua fala desta limitao:
Ns aqui temos um limite para a entrada na barra, o canal tem trezentos metros um limite fsico, est fixo, so os limites que temos. (AP:JR)
Esta limitao impede que o porto de Aveiro possa concorrer directamente com os outros portos nacionais nas mercadorias que chegam neste tipo de navios. Faz tambm com que as mercadorias expedidas atravs do porto tenham como destino principal a Europa e o Norte de frica, pois a rentabilidade do transporte para destinos mais longnquos est associada a navios de maior dimenso que no conseguem aceder ao porto de Aveiro.
O calado de um navio a designao dada profundidade a que se encontra o ponto mais baixo da embarcao, mede-se verticalmente a partir de um ponto na superfcie externa da mesma.
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Se na sua gnese o porto surgiu motivado pela actividade piscatria e permitiu que se desenvolvesse toda uma actividade e indstria pesqueira indissocivel a esta regio, foi, durante o seu processo de crescimento, adaptando-se mudana do meio industrial envolvente. Assim, o terminal Sul do porto surgiu para dar resposta Portucel de Cacia que exporta toda a sua pasta de papel pelo porto de Aveiro. J o terminal de graneis lquidos surgiu para dar resposta s solicitaes do complexo industrial de Estarreja. Deste modo o porto foi-se progressivamente especializando em carga fraccionada em detrimento de carga contentorizada. Actualmente esta opo condiciona o acesso ao porto de outras empresas que movimentam mercadorias em contentores.
A actual configurao da gesto do porto de Aveiro, consubstanciada na APA, foi instituda em 1998 com a reconverso da ento Junta Autnoma do Porto de Aveiro (JAPA). Foi tambm nesta altura que o porto foi classificado como porto nacional. Com a alterao da forma de gesto do porto foram atribudas APA novas competncias e uma maior autonomia, o que permitiu a esta sociedade annima definir a sua estratgia de desenvolvimento com um poder reforado. Como referido anteriormente, esta estratgia de desenvolvimento baseou-se no desenvolvimento de infra-estruturas que permitissem a melhoria no acesso ao porto e no grande enfoque comercial face aos clientes finais. Ribau Esteves confirma a evoluo verificado no porto a este nvel: Quem conheceu o porto de Aveiro h dez anos e o conhece hoje uma coisa completamente diferente, o crescimento infra-estrutural num porto fundamental para que ele possa ganhar massa crtica, e isso aconteceu no porto de Aveiro. (AP:RE)
A APA adoptou para com as instituies representantes da comunidade envolvente ao porto um posicionamento diferenciado, face ao que anteriormente acontecia com a JAPA. De facto, a abordagem mais comercial e prxima do cliente final seguida pela APA estendeu-se ao meio envolvente e em particular Cmara Municipal de lhavo que, como refere o actual presidente, estava at ento relacionalmente muito distante da JAPA:
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A APA, no tempo em que era JAPA, teve uma relao muito difcil com a comunidade, porque foram comprados terrenos s pessoas a preos inadmissveis. () Depois de vrias discusses tommos a deciso de que estas duas entidades (Cmara Municipal de lhavo e APA) tm uma importncia muito grande para o desenvolvimento do municpio e da regio, para a qualidade de vida de uma srie de gente. () E portanto virou-se uma pgina que tinha muito mais de negativo do que de positivo. (AP:RE)
Com esta nova atitude e filosofia de gesto da entidade gestora do porto tornou-se possvel a concretizao de parcerias que nunca tinham ocorrido at ento.
A crise internacional surgida no final do ano de 2008 fez com que, devido escassez de liquidez e incerteza associada ao mercado, o abastecimento de matrias-primas por parte de alguns clientes nacionais fosse feito em quantidades menores do que era usual at ento. Devido a isso o volume de mercadorias do porto de Aveiro com clientes como a Acembex, que se dedica importao de cereais, mais do que triplicou no primeiro semestre do ano de 2009 relativamente ao mesmo perodo do ano anterior. Lus Vasconcelos, CEO da Acembex, explica esta mudana:
Vivemos numa fase muito conturbada da nossa economia em que ningum tem a noo dos consumos histricos. O que era verdade no ano passado hoje no acontece. Ningum tem a noo dos preos. Os preos das matriasprimas com que ns trabalhamos esto com uma volatilidade inacreditvel. O dinheiro cada vez mais escasso. Como que o mercado se adaptou? Em vez de fazer barcos grandes de cinquenta mil toneladas para Lisboa que do para consumos de trs meses e depois fazermos a distribuio por rodovia, comeamos a fazer mais barcos pequenos para Aveiro. Assim estamos menos expostos. (AP:LV)
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Os principais clientes finais do porto de Aveiro so grandes empresas com procedimentos de gesto que privilegiam os relacionamentos. Estas empresas vem no porto um aliado ao servio da sua competitividade, procurando fomentar relacionamentos contnuos com a administrao do porto como dado a entender por Lus Marques:
Os nossos clientes tm bastante abertura. Ns falamos com eles sobre estratgia, sobre o que est a acontecer no mercado, sobre as suas preocupaes. Existem empresas que tm rotinas prprias e nos procuram para falarem connosco de trs em trs meses. (AP:LV)
Estes principais clientes esto informados sobre o modelo de negcio do porto e tm a capacidade de se pronunciar com pertinncia sobre a estratgia desta infraestrutura o que, conforme se retira do relato do dr. Lus Marques, permite um relacionamento intenso e mutuamente enriquecedor:
Quando foi da elaborao do plano estratgico de 2006 ns adoptamos uma metodologia de reunirmos com todos eles, com os principais stakeholders e a qualidade das reunies foi uma coisa impressionante. Tinham um diagnstico muito bem feito, a cabea muito bem arrumada acerca daquilo que eram os factores crticos de sucesso para o porto. Tivemos um nvel de comunicao muito bom. (AP:LV)
Os clientes do porto tm vindo a desenvolver reas funcionais de logstica. O desenvolvimento desta nova componente organizacional tem permitido que a comunicao com a APA seja facilitada e exista uma maior proximidade no relacionamento com esta organizao. Permite tambm que as empresas em interaco com a APA conseguiam construir solues logsticas autonomamente, tornando o papel 218
dos operadores logsticos menos relevante para a formao do pacote final do transporte. O cliente final consegue tambm, deste modo, assumir um maior destaque na influncia da actividade do porto. Luis Marques d conta da importncia crescente atribuda logstica por parte dos principais clientes do porto:
H uma preocupao dos clientes com esta questo da logstica. H quinze, vinte anos para c os nossos clientes passaram a ter reas de logstica. Direces de logstica. A logstica passou a ser um factor muito importante para eles e essas reas falam a mesma linguagem que ns. Querem ter as melhores solues a custos cada vez mais baixos e ns comunicamos facilmente com eles. (AP:LM)
Gonalo Viera, director de logstica da portucel, confirma a importncia que esta componente tem vindo a assumir dentro do grupo:
Toda a gesto do processo logstico feita por ns. Esta uma componente demasiado importante para ser cedida a terceiros. Hoje em dia, a logstica um vector estratgico dentro do grupo. Tentamos optimizar ao mximo os nossos espaos e os processos. (AP:GV)
Tambm Elizabete Rita reconhece nas empresas da regio a capacidade para considerarem o porto de Aveiro e o transporte martimo como uma alternativa vlida ao transporte de mercadorias:
Os empresrios da regio tm j uma noo concreta da necessidade de explorarem novos mercados, para alm dos comunitrios, e reconhecem j nos portos uma alternativa a ser estudada para colocarem os seus produtos nesses mercados. (AP:ER)
No relacionamento com a APA, os interlocutores das grandes empresas clientes do porto so geralmente os quadros de topo da organizao empresarial, o que facilita
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a comunicao e demonstra o interesse com que tratado este relacionamento. Luis Marques d conta deste relacionamento:
Quando falamos com a Martifer, com a Portucel, com a Sonae estamos a falar com directores, com administradores, pessoas que esto bem informadas, tm uma viso clara da estratgia das suas empresas, conseguem identificar as mais-valias que tem o porto de Aveiro, e portanto ns conseguimos ter a um bom nvel comunicacional. (AP:LM)
Contudo, as empresas de menor dimenso externalizam ainda a componente logstica. Como refere Lus Marques:
Uma empresa que movimenta aqui mil toneladas nem sabe que est a movimentar no porto de Aveiro. Ela faz outsorcing dessa logstica a uma terceira entidade e so eles que tratam de tudo. (AP:LM)
Existem assim duas realidades distintas. Se por um lado os grandes clientes se especializam em questes logsticas, procurando ter um papel activo e influenciador da actividade da APA, integrando-se com as infra-estruturas do porto de forma a retirarem da vantagens competitivas, as empresas mais pequenas confiam ainda as suas solues a terceiros, nomeadamente operadores logsticos. Esta situao pode vir a ser alterada devido a formaes na rea da logstica que tm vindo a surgir, estimuladas por parceiras entre a APA e instituies de ensino superior locais.
A partir de uma dotao fsica de infra-estruturas adaptada realidade existente, a APA surge como um articulador de relacionamentos dos vrios actores que directa ou indirectamente usufruem e tiram partido dessas infra-estruturas (Figura 6.26).
A misso proposta pelo porto de Aveiro de facultar o acesso competitivo de mercadorias aos diversos tipos de mercados, promovendo deste modo o
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desenvolvimento econmico da regio, exige uma proximidade relacional face s empresas que usufruem dos seus servios.
Figura 6.26 A APA como Articulador de Relacionamentos
APA
Aumento da rea de Influencia Visibilidade
Organizaes Logsticas
Uma das prioridades da APA desenvolver as competncias e infra-estruturas do porto de uma maneira coincidente com as necessidades decorrentes das empresas do seu hinterland. Este encontro de interesses s possvel porque a APA privilegia contactos intensos e regulares com os clientes finais. Como expe Luis Marques:
Ns temos contactos dirios, vamos procurando informaes, normalmente das conversas resulta muita boa informao. (AP:LM)
Lus Vasconcelos, CEO da Acembex, atesta a proximidade que existe no relacionamento da empresa que dirige com a APA:
Desenvolvemos institucionalmente uma certa intimidade. Os nossos problemas e os nossos desafios so compartilhados com a APA e vice-versa. 221
Temos estado envolvidos conjuntamente em vrios projectos. O porto de Aveiro sempre respondeu s nossas necessidades. (AP:LV)
Este encontro de interesses implica um grande comprometimento, confiana e transparncia nos planos estratgicos das empresas pois, como refere o Eng. Jorge Rua:
O porto existe para servir uma regio e funciona por antecipao. As obras porturias no so projectadas para comear no ano a seguir. Temos de projectar a longo prazo. (AP:JR) A intensidade tambm uma caracterstica que marca o relacionamento com as empresas prestadoras de servios no porto. Para alm de desenvolver infra-estruturas especializadas na actividade das empresas da regio necessrio que o porto continue a criar valor na prestao dos servios das empresas que nele operam. Tendo em vista este objectivo, a APA mantm uma relao de muita proximidade e vigilncia com estas empresas. A sua posio de domnio faz com que a APA se envolva directamente procurando atravs de vrios mecanismos, como seja a regulamentao ou o benchmarking, tornar estas empresas mais competitivas. Ricardo Paulo apresenta um exemplo do envolvimento directo da APA na melhoria dos servios das empresas que operam no porto:
H um projecto a nvel nacional que ns chamamos JUP que a janela nica porturia (). Decidimos criar uma infra-estrutura informtica onde se aglutina tudo o que burocrtico e que passa a ser feito informaticamente, todos os despachos da alfndega, capitania, tudo o que movimenta o navio passa a ser feito informaticamente. Isso foi uma aposta dos portos e a formao nesse sistema so os portos que do. Este um exemplo como ns ajudamos a modernizar e a melhorar os servios do porto atravs de quem presta servios aqui. Procuramos ser ns o motor dessa melhoria. (AP:RP)
A APA tenta tambm associar-se a vrias organizaes logsticas fora do porto como seja a rede Cylog, a Cmara de Salamanca, a plataforma logstica da Guarda para, deste modo, conseguir expandir a sua rea de influncia, tornando-se o porto mais atractivo e 222
a sua competitividade, alargada a uma zona mais ampla. O relacionamento da APA aqui baseado no interesse comum, pois se a APA consegue tornar o seu porto mais atractivo numa rea maior, as empresas destas regies ganham tambm mais solues logsticas.
A APA desenvolve relacionamentos fora da sua zona de influncia para tentar prestar tambm mais oportunidades de expanso aos seus clientes finais. Estes relacionamentos envolvem a proximidade relacional com outros portos e a integrao de interesses com operadores logsticos globais. Na maior parte dos casos os interesses dos operadores so coincidentes com os da APA, desenvolvendo-se por isso frequentemente, como d conta Luis Marques, esforos conjuntos para conquistar novos clientes:
Quando os interesses so coincidentes, que o que acontece na maior parte das vezes, porque os operadores tambm esto a tentar conquistar aquele cliente ou porque um cliente actual e quer melhorar o servio, so feitas aces conjuntas. (AP:LM) 6.4.2.2. Noutras Regies Enquanto entidade que administra uma infra-estrutura de interligao entre vrios pontos em que se movimenta mercadoria, a APA tem necessariamente contactos em outras regies que no a localizao fsica do seu porto. Assim, para alm de procurar ter um forte relacionamento com as plataformas logsticas do seu hinterland, do qual depende, a APA desenvolve tambm relacionamentos estreitos com os principais portos e actores associados de onde procedem, ou para os quais se dirigem, as mercadorias dos seus clientes finais, ou seja o seu foreland9. Para a movimentao logstica ser eficaz necessrio que existam solues integradas desde a partida da mercadoria do cliente at chegada ao destino, o que obriga que nos pases para os quais expedida existam tambm parceiros a operar em conectividade com a APA de maneira a permitirem uma ligao eficaz. Deste modo, a APA procura estar integrada em redes internacionais de portos que, para alm de permitirem integrar solues, so indispensveis para a
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O foreland de um porto constitudo por um conjunto de outros portos com os quais se organizam intercmbios regulares, seja o transporte de passageiros ou de mercadorias.
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realizao de candidaturas a fundos comunitrios. O projecto PROPOSSE, que est a ser dinamizado em Portugal em parceria com a AIDA, contando igualmente com a colaborao de Portos e Associaes Empresariais de Espanha, Frana, Inglaterra e Irlanda, um exemplo desta integrao. Este projecto, liderado pelo Porto de Gijn, tem como principal objectivo promover o transporte martimo de curta distncia.
A captao de clientes finais tambm feita nos pases de emisso de mercadorias para o porto atravs do estabelecimento de relacionamentos com esses clientes. Para esta captao a APA marca presena em feiras logsticas, s quais se faz acompanhar de alguns dos seus clientes representativos como prova de satisfao para com os servios do porto. 6.4.2.3. Interaco entre Regies A competitividade do porto depende muito daquilo que o dinamismo do hinterland e das ligaes que conseguir fazer s vrias plataformas e meios de comunicao deste espao. Assim, a criao de plataformas logsticas em outras regies, como em Salamanca, podem vir reforar a competitividade do porto. Tambm a alterao da performance em outros portos tm reflexo no porto de Aveiro. Actualmente os portos de Leixes e Lisboa tm problemas devido falta de espao, dificuldades de expanso e congestionamento dos acessos rodovirios, o que torna a oferta do porto de Aveiro mais competitiva. Por outro lado, o surgimento de infra-estruturas que melhorem a competitividade de outros portos concorrentes pode diminuir a competitividade do porto de Aveiro.
A performance do porto, para alm do dinamismo do seu hinterland e da resposta mais ou menos competitiva que oferece s empresas que a operam, depende tambm em forte medida dos perfis do comrcio e dos sistemas de produo mundial (Figura 6.27). Como refere Luis Marques:
O trfego dos portos, tirando os ltimos anos, tem andado com um crescimento de dez por cento e o crescimento do comrcio mundial tambm anda por esses valores. H uma correlao muito grande. (AP:LM)
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Aps o ano de 2002 verificou-se um fenmeno que ficou conhecido pelo efeito China em que se assistiu a um crescimento econmico significativo, com este pas a assumir uma preponderncia no comrcio mundial. A principal via de chegada das mercadorias exportadas pela China para a Europa e para os Estados Unidos o transporte martimo, pelo que os portos e todas as empresas associadas a esta tipologia de transporte saram beneficiadas. Tambm a frota de navios sofreu uma alterao surgindo navios com uma maior capacidade de forma a maximizarem o transporte.
Figura 6.27 A Dependncia do Porto de Aveiro face a Diversos Factores Externos
Preo dos Combustveis
Dinamismo do Hinterland
Preocupaes Ambientais
Congestionamento Rodovirio
Sistema de Produo Global
Dinamismo do Comrcio Mundial
Actuao dos Operadores Logsticos
Redes de Infra-estruturas de transporte
Caractersticas da Frota Mundial de Navios
Porto de Aveiro
Apesar de o porto de Aveiro no ter calado suficiente para captar navios transcontinentais, este efeito no deixou de ser positivo, como explica Ricardo Paulo:
No recebemos directamente navios da China ou que tm origem no Pacfico, recebemos sim os navios mais pequenos que alimentam ou so alimentados por esses navios. Esses navios grandes vm essencialmente para os grandes portos da Europa como Roterdo, Barcelona e Anturpia e a desfazem toda a carga que trazem e dividem-na por navios mais pequenos, e esses navios mais pequenos que depois vm c ao porto de Aveiro. (AP:LM)
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Esta tendncia global para o aumento da capacidade dos navios levou a que o porto de Aveiro investisse na melhoria das infra-estruturas para conseguir acolher navios de duzentos metros de comprimento.
O sistema produtivo mundial, como d conta Luis Marques, cada vez mais especializado e motiva uma maior movimentao de mercadoria com efeitos muito positivos na globalidade dos portos martimos:
O que acontecia h quinze ou vinte anos era uma matria-prima que era levada para um local e produzida e depois o produto saa. Hoje em dia a mesma matria pode ir a vrios stios como produto em vias de fabrico para levar vrios tratamentos. Pode dar a volta ao mundo e em cada volta que d pode passar num porto. Para ns bom que isso acontea porque acelera o crescimento dos portos. (AP:LM)
A presso dos preos registada nos combustveis e congestionamento das grandes vias rodovirias europeias motivam o reforo do transporte martimo e a mudana de perfis de transportes por parte dos operadores logsticos globais. Por outro lado, a crescente concentrao destes operadores, favorecida por uma grande sinergia associada quantidade que existe neste negcio, pode levar a uma eventual concentrao de trfego noutros portos onde estes grandes operadores j possuam concesses prejudicando assim o porto de Aveiro.

6.4.3.1. Alargamento de Horizontes e Mudana de Teorias A existncia do porto de Aveiro juntamente com a actuao da APA conseguiu fazer despertar nas empresas da regio uma sensibilidade acrescida face ao transporte martimo. Se esta sensibilidade j existia nos grandes grupos empresariais que exportavam ou importavam grande volume de mercadorias, no era a regra nos actores empresariais mais pequenos, existindo a este nvel um trabalho de sensibilizao por parte da APA, cujo processo explicado por Luis Marques:
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Alguns clientes no sabem as vantagens que tem o transporte martimo. O transporte martimo no est muito divulgado. () Muitas vezes ns vamos aos clientes, informamo-los que o custo do transporte martimo para determinadas distncias muito mais competitivo do que o transporte rodovirio, eles no sabem isso e comea a despertar o interesse por este transporte. (AP:LM)
Elizabete Rita confirma esta atitude da APA:
O Porto de Aveiro tem demonstrado um dinamismo incontestvel participando em vrios projectos com vista promoo do transporte martimo, abrindo as suas portas comunidade envolvente e dando a conhecer os seus servios e a mais-valia em se optar pelo transporte martimo, em substituio, ou em coordenao com outros modos de transporte. (AP:ER)
A presena desta infra-estrutura tambm, progressivamente, mais aproveitada pelas Cmaras Municipais que esto agora mais conscientes das vantagens de integrar as suas zonas industriais com os servios oferecidos pelo porto e ganhando com isso maior atractividade na captao de empresas face a outras regies.
Os municpios esto muito mais atentos a essas questes da logstica e dos portos e portanto no seu planeamento regional tm isso em considerao. Tm em considerao quando projectam as suas zonas industriais, quando autorizam determinado tipo de indstria que se relacionam com o porto e tm a ganhar com o porto. (AP:LM)
A APA tem uma estratgia de reforo da sua notoriedade em toda a sociedade civil da regio de maneira a sensibilizar e aproximar a comunidade desta infra-estrutura. Surgem frequentemente iniciativas como os Mini-Reprteres do Porto de Aveiro (em que jovens das escolas da regio so convidados a realizar reportagens fotogrficas
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sobre o porto) direccionadas para os mais jovens e que tm como propsito dar a conhecer o porto e as actividades que a se desenvolvem.
O porto passou a ser percepcionado como uma estrutura familiar, prxima e ao servio dos interesses da comunidade envolvente afastando-se da imagem de estrutura fria e ausente que o caracterizava h algumas dcadas. 6.4.3.2. Novas Ligaes e Combinao de Recursos Por iniciativa da APA surgem vrias ligaes entre empresas e infra-estruturas que conseguem gerar vantagens competitivas s empresas do hinterland do porto, no que diz respeito eficincia do transporte. Devido aco do porto foi possvel ligar esta infraestrutura por via ferroviria e criar uma plataforma logstica em Cacia, gerida pela APA, que permite conexes privilegiadas das empresas localizadas nesta regio com o porto de Aveiro.
A administrao do porto coloca disposio das empresas da regio espaos no interior do porto o que, como d conta Ricardo Paulo, lhes permite ter acesso a recursos logsticos de excelncia:
Procuramos captar empresas para se fixarem dentro dos nossos espaos e com isso dar-lhes uma mais-valia logstica que pode ser muito importante na comercializao dos seus produtos. (AP:RP)
Por outro lado, a tentativa de aumento contnuo de competitividade do porto de Aveiro passa, entre outras medidas, pela integrao de recursos entre vrias empresas prestadoras de servios na cadeia logstica, com vista melhoria da oferta global. Graas a esta aco surgiram novas rotas com destino a novos portos, o que exigiu a interligao a vrios actores no novo destino das mercadorias.
A capacidade de investimento e de actuao da APA est actualmente interligada com os objectivos de desenvolvimento e melhoria da qualidade de vida pretendidos pela Cmara Municipal. Este encontro de interesses faz tambm com que estas duas
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organizaes interliguem os seus recursos com vista obteno de obras que servem as pretenses das duas partes. Ribau Esteves d conta desta proximidade:
H actualmente um claro encontro de recursos entre a Cmara e a APA. Vamos conquista de projectos conjuntamente. Se fosse s com os recursos da Cmara ou da APA no fazamos nada. Fazemos lobby conjugado pelos fundos comunitrios e oramentos do estado, para que possamos materializar fisicamente um conjunto de objectivos. (AP:RE)
A recuperao do jardim Oudinot, que constitui o maior parque da Ria de Aveiro, resultante de um acordo financeiro entre a APA e a Cmara Municipal de lhavo, um exemplo deste posicionamento.
Tambm a regata dos grandes veleiros, promovida pela Sail Training International (STI), que aconteceu em 2008 em lhavo, s foi possvel graas ao encontro de recursos e aco conjugada entre a APA e a Cmara. Ribau Esteves explica a importncia que este evento teve para o turismo da regio:
Por fora da nossa organizao, em parceria com a APA, e das condies do nosso porto estamos no mercado dos grandes veleiros que altamente multiplicador, que tem uma visibilidade monumental. Ns trouxemos em quatro dias trezentas e cinquenta mil pessoas a visitar o nosso porto. (AP:RE) 6.4.3.3. Surgimento e Valorizao de Actividades A existncia de uma infra-estrutura como o porto de Aveiro uma condio necessria (mas no suficiente) para a instalao e desenvolvimento de vrias unidades industriais que dependem da importao ou exportao de quantidades significativas de matriasprimas ou produtos acabados. Luis Marques exemplifica a importncia do porto para a localizao de vrias unidades industriais na regio:
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Temos aqui grandes indstrias que na sua deciso de virem para Aveiro, a existncia de um porto, foi um dos factores necessrios. Se no existisse um porto no teriam vindo. O plo petroqumico de Estarreja precisa de um porto perto porque por a que recebe as suas matrias-primas; a Portucel precisa de um porto perto porque por a que exporta. (AP:LM)
Antnio Jos Azevedo, responsvel da Trana, uma empresa de Agentes de Navegao, confirma a importncia do Porto na captao de actividade industrial:
Houve aqui a instalao de algumas empresas novas porque o porto lhes proporcionou trazer para c actividades. Na energia elica j h muito tempo que existe importao para se fazer a montagem, e isso faz-se por aqui. H vrias coisas que se descarregavam em Leixes e que esto a ser descarregadas por aqui por causa dos silos. O granulado de madeira transportado exclusivamente por aqui. O porto adaptou-se a isso. (AP:AA)
Elizabete Rita d conta da utilizao da existncia porto de Aveiro por parte da AIDA como um argumento significativo para a captao de empresas para a regio:
O Porto de Aveiro assume-se como uma infra-estrutura importante para a regio e para a captao de empresas, pelo que tem sido amplamente divulgado pela AIDA aquando do pedido de informaes por parte de investidores que pretendem implementar negcios nesta regio. (AP:ER)
Ricardo Paulo expe um exemplo elucidativo da importncia do porto para a fixao de empresas: a visita dos responsveis da Nissan ao porto de Aveiro. Esta regio est na short list da multinacional da indstria automvel para a instalao de uma fbrica de baterias, entre outros motivos pelo facto de ter um porto:
Eles (Nissan) visitaram-nos, estiveram aqui, viram as nossas infra-estruturas e um dos principais factores para a escolha da nova fbrica estar perto de
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um porto martimo porque isso d uma amplitude de solues logsticas que no teriam estando mais longe. (AP:RP)
Para alm do reforo da vantagem competitiva da regio, desenvolveram-se nas imediaes do porto vrias empresas relacionadas com o servio directo aos navios, como sejam abastecimentos de alimentos e combustveis, reparaes navais, agentes de navegao, tendo o crescimento do porto prestado uma nova dinmica ao estaleiro existente a Navalria recentemente adquirida pela Martifer.
A APA est tambm a criar condies para conseguir atrair a Aveiro mais navios de cruzeiros, o que permite desenvolver a actividade dos operadores e servios tursticos. 6.4.3.4. Criao de Competncias A presena do porto e a aco da APA permitiu que o Centro Ibrico de Excelncia Martima, que tem como objectivo criar conhecimentos e divulgar as vantagens do transporte martimo e da intermodalidade, ficasse sedeado em Aveiro. Assim, prev-se que venham a surgir cursos superiores relacionados com a Gesto Porturia, Direito Martimo, entre outros.
A APA assinou tambm um protocolo de cooperao com a Universidade de Aveiro para promover o intercmbio de ideias e conhecimentos em reas relacionadas com os aspectos econmicos do sector porturio. frequente o surgimento de alguns cursos tcnicos promovidos entre a APA e instituies de ensino superior como a Universidade de Aveiro e o Instituto Superior de Cincias da Informao e da Administrao, de Aveiro. O curso tcnico de dragagens e o curso de formao Avanada de Ps-Graduao em Logstica e Gesto Porturia so algumas das iniciativas levadas a cabo resultantes destas parcerias.
No mbito da promoo e criao de conhecimento, a APA instituiu um prmio anual de cinco mil euros para a melhor tese de Doutoramento na rea dos portos na Universidade de Aveiro.
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6.4.4.1. Mudana na Teoria, Posio e Estratgia As caractersticas do hinterland do porto de Aveiro, e em particular a sua regio mais prxima, provocam efeitos muito significativos na estratgia de desenvolvimento do porto. Estas caractersticas conseguem influenciar toda a especializao das infraestruturas do porto, tendo uma predominncia decisiva para a actuao estratgica da APA. Marta Alves d conta da influncia das dinmicas regionais no plano de desenvolvimento estratgico do porto de Aveiro:
Quando fizemos o plano estratgico fizemos um diagnstico sectorial, um enquadramento territorial para perceber as oportunidades e ameaas e as tendncias da regio. (AP:MA)
A APA tenta antecipar a evoluo e alterao de dinmicas territoriais e perfis industriais por forma a reflectir essa mudana na sua actuao. Como refere Luis Marques:
Os portos no so nem mais nem menos que reflexos da economia, mas ns, se estamos espera que a economia saia no dirio econmico, somos ultrapassados. (AP:LM)
Uma das evidncias mais fortes desta influncia e de alteraes na estratgia do porto, decorrentes da dinmica regional, resulta do complexo petroqumico de Estarreja. Este complexo est a terminar uma fase de ampliao produtiva que vai duplicar a sua capacidade de produo, motivando assim o crescimento do terminal de graneis lquidos do porto de Aveiro.
O Eng. Jorge Rua fala tambm do surgimento do terminal de graneis slidos, motivado pela perspectiva de aumento do trfego de produtos alimentares:
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O porto, at h pouco tempo, no tinha terminal de graneis slidos, tnhamos um multiusos e chegava bem. Mas agora perspectiva-se um maior movimento de graneis slidos das empresas do hinterland, nomeadamente a parte alimentar, o que exige um terminal dedicado, porque o navio no quer estar aqui trs dias para descarregar. (AP:JR)
Por outro lado, o facto de a regio centro no ter qualquer tipo de abastecimento directo de combustveis criou a oportunidade de crescer estrategicamente nesta rea. Luis Marques d conta desta aposta resultante dos condicionalismos territoriais:
A regio no tinha qualquer tipo de abastecimento directo de combustveis, era tudo abastecido pelo Porto ou por Sines. Ns detectamos isso como um gap da regio e procuramos tambm, aquando do plano de expanso de graneis lquidos, criar uma zona para combustveis. Neste momento temos a a BP e a Prio. Temos de estar atentos ao nosso contexto, ao nosso ambiente externo e ir-nos posicionando em funo das oportunidades que esse ambiente nos proporciona. (AP:LM)
A contnua prospeco das necessidades da envolvente empresarial motiva o surgimento e evoluo das infra-estruturas do porto, o que facilita posteriormente a sua captao (Figura 6.28). Ricardo Paulo descreve um destes casos:
Vamos agora adquirir uma rampa Ro-Ro, que utilizada para a mercadoria que no necessita de equipamento mvel para carregar e descarregar, como sejam carros. Houve clientes finais que nos disseram que estariam interessados em fazer essa movimentao, mas ns no tnhamos essa rampa e vamo-la adquirir. (AP:RP)
A chegada da linha frrea ao porto de Aveiro, bem como as ligaes rodovirias com Espanha, fazem tambm com que a aposta no transporte multimodal e a explorao do hinterland alargado do porto seja hoje uma das opes de desenvolvimento estratgico traadas pela APA.
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Figura 6.28 A Influncia da Regio na Estratgia da APA
Aumento da competitividade
APA
Servir a Regio
Mudanas na Regio Adaptao do porto face s principais mudanas
Hinterland
6.4.4.2. Efeitos na Rede de Relacionamentos A competitividade do porto de Aveiro passa muito pelo valor que consiga acrescentar s empresas localizadas em torno da sua rea de influncia territorial, que necessariamente circunscrita. Esta zona de influncia do porto condiciona claramente os seus relacionamentos, sendo estes mais intensos com as empresas s quais o porto, em virtude do seu posicionamento e especializao, consegue oferecer maiores vantagens competitivas.
A prpria especializao do porto, nas reas de actividade industrial predominantes do seu hinterland, coloca-o numa posio menos vantajosa face ao eventual surgimento de outras actividades empresariais de relevo que exijam estruturas porturias diferenciadas.
A limitao territorial do hinterland do porto faz com que a tentativa de aproveitamento do mercado seja maximizada, pois no existem reas geogrficas alternativas para as quais a influncia do porto possa ser alargada de maneira a originar novos clientes finais. Para isso, e como descreve Marta Alves:
Tem havido um esforo grande do porto no sentido de aumentar a sua notoriedade e visibilidade junto do tecido econmico de forma a que as empresas tenham um conhecimento mais detalhado da oportunidade que pode ser utilizar o porto de Aveiro. (AP:MA) 234
A APA participa em muitas redes locais de maneira a potenciar o relacionamento com as empresas locais e a detectar mais facilmente novas oportunidades. Luis Marques refere que neste contexto:
H uma interligao forte. (AP:LM)
O forte relacionamento mantido com os clientes finais do porto, de modo a garantir um ajustamento evoluo das suas necessidades, obriga a que surjam novos relacionamentos com outras empresas no foreland do porto de maneira a permitir a movimentao competitiva para os pases de destino/origem dos clientes finais do porto. Ricardo Paulo descreve este processo:
Ns estamos a tentar desenvolver novas linhas regulares de carga e estamos a escolher o mercado de Marrocos porque foram os clientes finais que nos disseram que, para alm de j terem trfego para l, Marrocos um mercado que est a crescer e a fluir positivamente e ento ns escolhemos Marrocos porque os nossos cliente finais nos disseram que Marrocos era um mercado para o qual eles esto virados e como tal seria importante ns prestarmos servios. (AP:RP)
6.4.5. Concluso
A APA uma empresa que tem na sua misso o propsito de desenvolver a regio onde est inserida. Este desenvolvimento dever ocorrer pelo acesso competitivo de mercadorias atravs do porto de Aveiro. Para a prossecuo deste objectivo a empresa necessita de se articular com vrios intervenientes. De facto, o servio global do porto depende da conjugao de diversas actividades prestadas por um grande nmero de actores presentes nas suas imediaes. Assim, uma grande parte da actuao da APA orientada para a articulao dos servios prestados por estes actores. Apesar de ter uma forte influncia sobre a actividade destas empresas, existem reas de actuao muito importantes para a competitividade do porto, como o caso da legislao laboral que
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escapam s competncias da APA. Estas reas dependem da legislao nacional e dos poderes adquiridos no passado, colocando em causa a competitividade do porto.
A misso da APA exige tambm um grande conhecimento das necessidades e estratgias das empresas da regio de forma a adaptar a evoluo do porto s suas caractersticas. Existe por isso um relacionamento muito prximo entre a APA e os principais clientes finais do porto, sendo estas empresas chamadas a pronunciar-se sobre o seu plano estratgico.
A APA tem vindo a ultrapassar a mera gesto de uma infra-estrutura porturia procurando envolver-se com a comunidade e instituies locais de forma a facilitar o desenvolvimento de vrias actividades que permitam a melhoria do seu bem-estar. O porto de Aveiro criou uma grande afinidade com a populao local que no se verificava antes de ser administrado por esta sociedade annima. Dentro desta orientao foi promovida uma interligao com as instituies locais de ensino superior, o que estimulou a criao de conhecimento na rea logstica e ambiental. Os recursos da APA foram tambm interligados com os de outros organismos pblicos, surgindo desta conjugao novos projectos urbanos e tursticos. Graas existncia desta infraestrutura a regio ganhou uma maior capacidade para atrair empresas que tm no transporte martimo um forte factor de competitividade.
As caractersticas das empresas da regio condicionaram claramente a estrutura de actividade do porto que se especializou nas mercadorias a granel provindas da indstria petroqumica, metalrgica e alimentar. Foram construdos terminais especializados nestas mercadorias e toda a estratgia do porto orientada para estas reas de actividade. As limitaes fsicas decorrentes da barra de Aveiro colocam tambm uma restrio na dimenso dos navios que podem atracar no porto, o que faz com que o porto se direccione para navios de mdia dimenso que tm geralmente destinos ou origens menos longnquas.
Por outro lado, e ao contrrio do que acontece com a generalidade das empresas, os clientes finais do porto esto necessariamente localizados no seu hinterland. Nesta
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actividade, a distncia fsica bastante relevante no conseguindo o porto ser atractivo para alm da sua rea de influncia. Deste modo, a localizao fsica do porto condiciona decisivamente os relacionamentos da APA com os clientes finais, estando estes claramente concentrados na rea geogrfica mais prxima do porto.
Existe uma visvel influncia recproca entre a APA e o tecido industrial da regio. Se por um lado a APA condicionada pela estrutura de actividade das empresas locais, a competitividade e servios colocados disposio pelo porto tm a capacidade de influenciar as vantagens competitivas relacionadas com o transporte destas empresas. Esta influncia tornou-se maior com a abertura e aproximao da APA sociedade, que se reflectiu numa clara percepo das necessidades do meio envolvente e da vantagem de interaco de recursos entre vrias organizaes.
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6.5. Caso Coren

A Coren uma cooperativa agro-alimentar localizada em Orense, mas com centros de produo em toda a Galiza que actualmente, e aps cinquenta anos de histria, a lder no seu ramo de actividade em Espanha, com uma facturao superior a mil milhes de euros. Este valor faz com que a Coren seja responsvel por metade da riqueza agrria gerada na Galiza. Das suas vinte e duas unidades produtivas localizadas na regio galega saem vinte por cento da produo espanhola de frangos, quarenta por cento da vitela de denominao de origem Galega e doze por cento da produo de porcos.
Esta cooperativa, que actualmente um verdadeiro colosso agro-alimentar, surgiu em 1959 por iniciativa de Eulogio Gmez Franqueira, que inicialmente conseguiu juntar vinte famlias em torno de um projecto comum. A esta primeira mobilizao familiar juntou-se a tecnologia da empresa norte americana Swift que forneceu ovos tratados geneticamente, conseguindo desta forma fazer diminuir drasticamente a grande mortalidade que os frangos habitualmente apresentavam neste perodo. Estavam criadas as condies para o surgimento da UTECO (Unio Territorial de Cooperativas), que comeou a sua actividade com exploraes que totalizavam cinco mil frangos.
A designao UTECO prevaleceu at 1980, data em que a empresa assumiu a sua designao actual. Se at 1986 a actuao da Coren era de base provincial, aps a entrada da Espanha na Unio Europeia a sua actividade estendeu-se a toda a Galiza e posteriormente a toda a Espanha e ao resto do mundo.
Actualmente, o grupo Coren emprega directamente trs mil e oitocentas pessoas e conta com mais de dois mil e quinhentos cooperativistas que so simultaneamente os donos da empresa, o que faz com que mais de seis mil famlias estejam directamente relacionadas com esta cooperativa.
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A empresa tem actualmente vrias gamas de produtos como a avcola, os elaborados, os prontos para comer, carne de porco, carne de vitela e especialidades natalcias. A gama avcola a que apresenta o maior nmero de linhas (todas elas com bastante profundidade) tendo modalidades como o frango da quinta, ovos de diversas tipologias, frango ecolgico, peru e pato.
A quase globalidade destes produtos comercializado com a marca umbrella Coren, existindo posteriormente outras marcas especficas dentro de cada linha de produtos, bem como diversas apresentaes dos mesmos, de acordo com os diferentes segmentos alvo. Contudo, a Coren posiciona-se de forma geral como uma empresa de uma elevada qualidade face aos seus concorrentes. De facto, o seu produto estrela o frango do campo, um produto que apresenta um preo superior comparativamente restante oferta de carne de frango do mercado.
A primeira actividade da Coren, a produo de ovos e de carne de frango, tem hoje a fase final do processo produtivo centralizada no centro de processamento avcola, inaugurado no ano de 2006 em Orense e considerado o mais avanado da Unio Europeia. O processamento da carne de porco concentra-se nas instalaes da sociedade Frigolouro em Porrio e a carne de vaca na NovaFrigsa em Lugo. Estas sociedades so detidas pela Coren e resultam do seu crescimento e alargamento a outras reas de actividade que no a avcola.
Para a obteno dos seus produtos finais a Coren pe disposio dos seus cooperativistas todas as matrias-primas e servios indispensveis produo. Assim, para alm das unidades produtivas, a Coren tem vrias sociedades de distribuio dos produtos, sociedades de servios e unidades produtoras de matria-prima de onde se destaca a produo de raes para as exploraes dos cooperativistas. Esta produo faz com que a Coren seja tambm um dos principais compradores de cereais de Espanha, utilizando-os para fabricar as raes.
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Para alm destas actividades relacionadas com a actividade base do grupo a Coren detm participaes em vrias empresas galegas de diversas reas de negcio como sejam as energias renovveis e a informtica. 6.5.1.1. Teoria de Rede
A Coren nasceu com a misso de desenvolver a provncia de Orense, uma das mais deprimidas da regio autnoma da Galiza. Orense a nica provncia da Galiza que no tem mar, o que a condiciona comparativamente s restantes. Mesmo que na sua actuao comercial a Coren funcione com a eficcia de uma sociedade annima, a sua essncia a de uma empresa cooperativista com objectivos que ultrapassam em muito a obteno de resultados econmicos. O enfoque social, solidrio e regional ocupa um lugar de destaque na actuao da empresa. Como refere Benjamim Vasquez, director de marketing da Coren:
Existe sempre um toque de romantismo por esta nossa essncia de desenvolver os cooperativistas e a regio. (CO:BV)
Assim, uma das principais prioridades da Coren passa por desenvolver os cooperativistas, aumentar as suas potencialidades e o seu bem-estar, contribuindo desta forma para o desenvolvimento do mundo rural (Figura 6.29). Desde a origem da empresa foi promovida a unio dos agricultores atravs da criao de cooperativas prsperas dotadas de capacidade de gesto. A Coren prossegue uma grande vinculao territorial, acredita e desenvolve relacionamentos privilegiados com parceiros do mesmo territrio e tem uma pretenso muito forte de desenvolver econmica e socialmente este territrio.
Grande parte do retorno financeiro da Coren reinvestido na regio, o que segundo Juan Mejuto, director da Faculdade de Cincias do Plo de Orense da Universidade de Vigo, faz da Coren um exemplo a seguir:
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A Coren soube apostar pelo reinvestimento na sua prpria terra. No deslocalizou, gerou riqueza e investiu-a em Orense e na Galiza. De facto, a Coren deveria ser um exemplo a seguir por parte de muitas outras empresas. (CO:JM)
Figura 6.29 Princpios Orientadores da Coren
Dimenso Social
Desenvolvimento do mundo rural
Diferenciao pela valorizao da oferta
O grande apego da Coren provncia de Orense e o objectivo claro de desenvolvimento das capacidades territoriais ganharam um forte instrumento de aco com a criao da Fundao Gomez Franqueira. Esta fundao tem como objectivo desenvolver o cooperativismo, servir a comunidade e compartilhar experincias de maneira a dar um novo impulso sociedade galega (Figura 6.29).
A empresa procura assegurar, continuamente, um clima de paz social e estabilidade com os seus parceiros. A obteno desta paz social ainda mais relevante no que diz respeito aos cooperativistas, porque so eles a essncia da empresa. E segundo Benjamin Vasquez:
O melhor favor que se pode fazer aos cooperativistas dar bons resultados. (CO:BV)
A Coren tem prosseguido continuamente uma estratgia de valorizao dos seus produtos, tentando-os diferenciar de meras commodites cuja compra se define pelo preo (Figura 6.29). De facto nos produtos como o frango, os ovos ou o porco o preo determina grande parte da deciso da compra. A poltica de inovao contnua e a garantia de qualidade, que resulta do grande aperfeioamento tcnico, bem como a associao dos produtos Coren regio da Galiza, o que em Espanha sinnimo de
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qualidade alimentar, permite Coren praticar um preo superior comparativamente s outras marcas, posicionando-se como uma empresa de valor acrescentado.
A crena no trabalho em rede esteve na origem da Coren e ainda hoje tido como o princpio estrutural da sua actuao. De facto, a Coren o resultado de diversos cooperativistas que unem esforos de maneira a conseguir diversas sinergias. A empresa percepciona estes cooperativistas, que denomina como famlias Coren, como fundamentais. A cooperativa s existe graas a elas e essas famlias dificilmente teriam as capacidades actuais sem as sinergias que obtm da pertena ao grupo. A empresa galega procura por isso desenvolver permanentemente as capacidades e eficincia dos cooperativistas, porque em ltima estncia essa aco levar ao desenvolvimento da prpria empresa.
Este relacionamento exige uma contnua troca de informao e de partilha. A Coren tenta manter os seus cooperativistas informados de toda a sua aco e estes sentem-se legitimados para fazerem sugestes ou comentrios sobre os novos produtos lanados. Como refere Benjamin Vasquez:
Os donos da empresa so os cooperativistas com tudo o que isso implica em termos de valores associados. Eles tm uma linha directa de comunicao com a direco geral, comunicam facilmente porque este negcio tambm deles. (CO:BV)
Para alm dos cooperativistas tambm as empresas da regio so percepcionadas como potenciais plos de desenvolvimento regional, sendo apoiadas pela Coren no seu crescimento.
J alguns fornecedores de matrias-primas, como raes e grandes infra-estruturas, so percepcionados de uma maneira mais distante, sendo o relacionamento menos intenso. O preo de alguns destes bens definido em mercados financeiros e o produto completamente standardizado.
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A Coren facturou no ano de 2008 mais de mil milhes de euros, valor que representa metade da riqueza agro-alimentar gerada pela Galiza e que a torna a primeira empresa agro-alimentar de Espanha. Em funo destes valores, e por toda a sua implicao social, a Coren assume uma posio que lhe atribui muita influncia nos relacionamentos locais. A empresa a base do tecido econmico da provncia de Orense, pelo que relacionamentos de empresas locais mal sucedidos com a Coren podem significar um obstculo difcil de superar.
Tambm ao nvel nacional a Coren tem capacidade de influenciar os seus parceiros comerciais. Esta influncia resulta, uma vez mais, da grande dimenso da Coren, mas tambm da lealdade dos consumidores aos diversos produtos do universo Coren que fazem com que sejam presena obrigatria nos lineares. Contudo, sendo a capacidade de influncia das grandes superfcies comerciais significativa, no assume a mesma relevncia que a empresa tem ao nvel local.
J no exterior, onde est presente em todos os pases da Unio Europeia, na Argentina, Venezuela, Uruguai, China e Japo, a sua posio ainda no est consolidada (os mercados exteriores representam quinze por cento da facturao do grupo) e por isso a sua capacidade de influncia pouco significativa. A Coren consegue entrar nestes pases, essencialmente, com produtos derivados de porco e conotados Espanha como o caso do presunto. A principal aposta externa actualmente o mercado do Reino Unido que tem uma taxa de auto-suficincia de apenas cinquenta por cento em carne de porco.
As principais empresas conectadas com a Coren so as exploraes dos cooperativistas. Estas so, geralmente, pequenas exploraes agrrias que obedecem aos requisitos do grupo.
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Por outro lado, ao longo do tempo a Coren desenvolveu relacionamentos slidos com pequenas empresas locais que foram crescendo com a cooperativa. A Coren, sempre que possvel, procura desenvolv-los de maneira a aumentar a dinmica territorial e ter solues mais adaptadas e prximas, por isso estabelece com estas empresas empenhados relacionamentos de longo prazo. Alguns destes relacionamentos deram origem entrada da Coren no capital de algumas empresas que foram assumindo uma maior relevncia para a actividade da cooperativa galega. Estas empresas so quase como que internalizadas pela Coren. Deste modo tenta-se obter eficcia decorrente da prestao de servios por parte de empresas terceiras, mas sempre com um grande nvel de superviso da empresa.
Existe tambm um relacionamento de proximidade, tido como fundamental, com as universidades e centros de investigao com as quais, em parceria, se procuram novas solues e produtos.
A Coren, produzindo os seus produtos na Galiza, necessita de uma rede comercial muito activa que consiga fazer a ligao com as superfcies comerciais de toda a Espanha onde os produtos so comercializados. Os relacionamentos com os clientes so feitos atravs das delegaes comerciais da Coren distribudas por toda a Espanha. Deste modo, existe uma maior proximidade, necessria s negociaes, com os responsveis das superfcies comerciais com vista definio de promoes, lanamentos de novos produtos e localizao dos produtos Coren nos lineares.
H uma parte da rede que percepcionada como fundamental, mas sobre a qual a Coren no tem influncia. Trata-se dos fornecedores da matria-prima necessria produo de raes, cujo preo definido nos mercados internacionais. Tambm os fornecedores de equipamento e maquinaria pesada, quase todos grandes empresas estrangeiras, com as quais a Coren estabelece um relacionamento mais distante, fazem parte deste grupo menos susceptvel de influncia por parte da cooperativa galega.
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A Coren, enquanto cooperativa, tem uma aco aglutinadora na rede de pequenos agricultores que a constituem. organizao que cabe a tomada das decises estratgicas no que diz respeito s prticas dirias dos cooperativistas (Figura 6.30). Todo o processo de criao de animais, como seja a quantidade de luz, ventilao do espao e tipo de raes a distribuir, so definidos pela Coren, recorrendo aos mtodos mais avanados que existem ao nvel mundial. A empresa tambm se encarrega de todo o processo logstico e comercial. Segundo Benjamim Vazquez, director de Marketing da Coren:
O negcio dos cooperativistas est controlado, como uma franquia do McDonalds. de alguma forma parecido, tudo est regulado. Os cooperativistas recebem o frango com um dia de vida e depois sabem o que tm que fazer at que ns o vamos buscar e o colocamos no circuito comercial. (CO:BV)
A Coren, centralizando processos, consegue fazer com que um grande nmero de pequenas exploraes, que por si prprias dariam apenas para manter com dificuldade uma famlia, possam gerar os excedentes suficientes para poder criar uma estrutura de comercializao, uma estrutura logstica de distribuio e centros de investigao de excelncia.
Contudo, a Coren no se limita a colocar ao dispor dos cooperativistas as melhores solues, mas tambm a envolv-los, pois segundo os responsveis da empresa entrevistados s satisfeitos e motivados que os cooperativistas podem gerar os melhores produtos aos consumidores. Como forma de mostrar aos cooperativistas a sua importncia e de gerar ainda mais envolvimento, um dos ltimos spots televisivos da empresa faz de dois cooperativistas reais da Coren os actores principais da pea publicitria.
Num outro nvel da rede a Coren estmula os seus parceiros e aliados locais com vista obteno das melhores solues. Toda a investigao e desenvolvimento de novos
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produtos feita pela Coren em parceria com os seus aliados tecnolgicos, aos quais a empresa coloca permanentemente novos desafios (Figura 6.30).
Figura 6.30 O Papel da Coren com os Principais Actores da sua Rede
Universidades Investigao e Desenvolvimento
Favorece o intercmbio Estimula e direcciona a inovao

Parceiros Locais Cooperativistas
Fornece Regula Aglutina Envolve Dinamiza Vigia os termos negociais Tenta obter solues competitivas
Estimula Desafia
Coren
Apoia o desenvolvimento
Grandes Fornecedores
Grande parte da prestao de servios feita por empresas locais que, usufruindo de relaes de estabilidade e confiana, com a cooperativa cresceram e adquiriram competncias, tendo por base o seu relacionamento com a cooperativa (Figura 6.30). A Coren percepcionou estas empresas como veculos de desenvolvimento territorial, e com uma perspectiva de longo prazo estmula e apoia continuamente o seu crescimento.
No que diz respeito aos fornecedores de equipamento pesado, como grandes infraestruturas, materiais de armazenagem e matrias-primas, o papel da Coren menos activo, tendo menor capacidade de influncia. A relao menos interactiva, a Coren vigia os termos do relacionamento e tenta obter as solues mais competitivas sem ter capacidade de influir na estratgia da contraparte (Figura 6.30). 246
Apesar da sua aparente simplicidade, a actividade agro-alimentar da Coren exige um grande esforo em investigao e desenvolvimento. O resultado mais palpvel desta investigao so os novos produtos da empresa que aparecem nos lineares. A ttulo de exemplo, a Coren foi pioneira na introduo de Omega 3 na alimentao atravs de ovos enriquecidos com este componente. Para o desenvolvimento destas inovaes, a Coren tem um departamento de I&D que conta com sessenta pessoas. Este grande potencial humano permite que a empresa seja uma referncia no campo da investigao agro-alimentar, dispondo de competncias para aceder a recursos complementares de parceiros tecnolgicos.
A Coren procura estar envolvida com outros actores de onde possa resultar novo conhecimento. Segundo Jesus Mndez, director de nutrio animal da empresa:
Na Coren trabalhamos muito proximamente com a universidade e centros de investigao de todo o mundo e temos com eles vrios projectos em comum. Na nossa actividade a investigao e a inovao so fundamentais. (CO:JM)
A sua grande dimenso permite tambm ter capacidade de lobby junto das entidades governamentais. De facto, a localizao do Centro Tecnolgico da Carne10 em Orense dependeu em larga medida da aco da Coren e da sua localizao no territrio.Tambm a estratgia de entrada no capital de empresas mais dinmicas permite usufruir de servios mais personalizados e tirar partido dos desenvolvimentos e know-how adquiridos por estas empresas junto de outros clientes. 6.5.1.3. Estratgia
A Coren estrutura a sua actividade em cinco pilares principais: as famlias, o desenvolvimento sustentvel, a inovao e desenvolvimento, a segurana alimentar e a fundao Gomez Franqueira (Figura 6.31).
10
O processo de localizao deste centro tecnolgico explicado na sub-seco 6.5.2.1.1
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Figura 6.31 Valores Chave da Coren
Valores Coren
Famlias
Desenvolvimento Sustentvel
Inovao e Desenvolvimento
Tracibilidade e Segurana Alimentar
Fundao Gomez Franqueira
Fonte: Stio Corporativo da Empresa
As famlias Coren so, simultaneamente, o principal valor da empresa e um dos seus principais activos, j que so as famlias Coren as responsveis pela produo. A assinatura da marca seis mil famlias a cuidar da tua reflecte a importncia deste pilar estruturante. De facto, existem na Coren, entre cooperativistas e colaboradores, seis mil famlias, cujo esforo est orientado na satisfao do cliente.
A Coren procura motivar e envolver permanentemente estes cooperativistas que so simultaneamente a base e os donos da empresa. O facto de serem proprietrios faz com que sejam mais propensos a participar nos processos da empresa e se interessem mais pelas decises tomadas. Conforme refere Benjamim Vazquez, tambm mais fcil conseguir esforos adicionais quando necessrio:
As pessoas sentem-se vinculadas a este negcio e se for necessrio vir trabalhar ao Domingo eles vm. Ainda este ano trabalharam quase durante toda a vspera de Natal. Compartilhamos toda a informao, eles pedem-nos informao de como esto a correr as coisas, fazem-nos comentrios sobre os novos produtos. Por isso, e devido a estas caractersticas, temos tambm preocupaes especiais com a nossa comunicao interna. (CO:BV)
Estes cooperativistas so permanentemente alvo de formaes para melhorarem os seus conhecimentos de produo ou de manuseamento de novos equipamentos. Tambm os
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seus filhos recebem diversa formao e tm acesso a apoio social, pois a Coren v neles a garantia de uma sucesso geracional.
O desenvolvimento sustentvel outro dos pilares que estrutura a actuao da Coren. A empresa baseou a sua actuao no desenvolvimento do mundo rural, pois desse fortalecimento que depende o seu sucesso, a sua qualidade e a garantia de continuidade. por isso dada uma grande nfase dinamizao rural, onde se localizam noventa por cento dos cooperativistas, para evitar a sua desertificao e com ela a ameaa da actividade agro-alimentar. Esta actuao da Coren, com vista dinamizao rural, foi reconhecida no ano de 2003 pelo Ministrio da Agricultura espanhol que concedeu Coren um prmio como melhor empresa espanhola no domnio do desenvolvimento rural:
A este respeito Benjamin Vazquez refere:
Somos tambm uma empresa diferente no que diz respeito ao meio ambiente e qualidade dos nossos produtos e dos nossos trabalhadores. Somos uma empresa que respeita o meio ambiente, respeita o ser humano respeita os trabalhadores. (CO:BV)
A cooperativa galega uma empresa preocupada com a qualidade ambiental, dispondo de dois centros avanados para tratamento de resduos e sua posterior transformao em fertilizantes. Realiza tambm frequentemente aces de limpeza dos rios da regio.
No ano de 2007 a Coren obteve a certificao Freedom Food, tendo sido a primeira empresa produtora de frangos na Europa e a primeira empresa em Espanha a cumprir os critrios para o bem-estar animal, o que demonstra a sua preocupao com o desenvolvimento equilibrado e o bem-estar dos animais.
A inovao e desenvolvimento so dois dos factores de maior diferenciao da Coren face s restantes empresas agro-alimentares. Esta aposta da Coren traduz-se num investimento de dois por cento da sua facturao total nesta actividade. A Coren criou
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um centro tecnolgico de incubao e est fortemente envolvida no Centro Tecnolgico da Carne, bem como em parcerias com diversos centros de investigao. Esta aposta na investigao e desenvolvimento tem permitido Coren posicionar-se como uma empresa lder, apresentar continuamente novos produtos e desenvolver mtodos de produo mais eficazes.
A tracibilidade e segurana alimentar outra aposta da Coren com vista a reforar o seu posicionamento premium e aumentar o valor oferecido ao cliente.
A Coren apresenta actualmente todo o processo de elaborao do seu produto frango do campo e desenvolveu o site a quinta da Coren atravs do qual o consumidor, introduzindo o nmero de lote do produto, pode conhecer toda a histria do frango que vai cozinhar, desde onde nasceu, o nome do agricultor que o criou e onde foi criado, entre muitos outros aspectos.
Esta poltica de tracibilidade pretende ser implementada a outros produtos e mais uma forma de identificar os consumidores com os produtos Coren, bem como uma prova de confiana da Coren na qualidade dos seus produtos.
A fundao Gomez Franqueira, oficialmente criada em 1999, mas s com actuao concreta a partir do ano de 2008, est tambm inserida dentro dos valores da empresa. Esta incluso decorre do importante papel social que lhe est atribudo e que est simultaneamente na base da Coren. A fundao uma organizao sem fins lucrativos de interesse galego que surge com a finalidade de promover e difundir o cooperativismo e a dinamizao da regio da Galiza.
Segundo Sofia Godoy, directora de recursos humanos da Coren e presidente da Fundao Gomez Franqueira:
A Coren foi e a principal cooperativa galega. Uma das principais finalidades que tem uma cooperativa a solidariedade e o trabalho social. o contribuir para a comunidade. () Para ns muito importante a sucesso
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geracional dos cooperativistas, fazer com que os seus filhos continuem. () O que queremos revitalizar o rural e contribuir para a profissionalizao do sector. (CO:SG)
As principais linhas de actuao da fundao passam pela formao, pelo fomento do emprego e auto-emprego, pelo desenvolvimento de estudos e por vrias aces de responsabilidade social.
Os relacionamentos da Coren so em geral muito intensos, com vrias trocas e interaces, caracterizados pela transparncia e por uma grande durao. Sempre que possvel a Coren privilegia os relacionamentos duradouros e as empresas da regio.
O relacionamento mais intenso da Coren , como no podia deixar de ser, com os seus cooperativistas. So vrias as geraes de cooperativistas que mantm a sua relao com a Coren. O facto de estes cooperativistas serem tambm os proprietrios da empresa faz com que lhes seja dada uma ateno e protagonismo especial.
Para alm do relacionamento, inevitavelmente slido e com muito envolvimento com os cooperativistas, a Coren relaciona-se tambm de uma maneira muito estvel com os seus fornecedores locais. Os fornecedores so apoiados no desenvolvimento das suas capacidades, tendo inclusivamente a Coren participado no capital de alguns deles, o que demonstra uma grande confiana e aposta no desenvolvimento do tecido industrial da regio e que simultaneamente lhe permite obter uma maior influncia e controlo da sua actividade. A utilizao do libra, um software de gesto desenvolvido por uma empresa de Orense, a Edisa, um dos exemplos de confiana nas solues locais. A relao entre estas empresas intensificou-se de tal forma que deu origem a uma empresa jointventure, a Etisa que hoje responsvel por todo o software informtico da Coren. Isabel Alvarez, responsvel da Etisa, refere a importncia que a Coren depositou na Edisa:
O facto de depositarem confiana numa empresa mais pequena gera mais sinergias e vincula-nos mais a essa empresa. Para a Edisa vai ser sempre
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muito mais importante o cliente Coren do que seria para a SAP. Eles sabem valorizar isso. Depositaram confiana num projecto a longo prazo. (CO:IA)
J o relacionamento com outros fornecedores, apesar de ter alguma estabilidade, no to intenso e interactivo, pois trata-se na maior parte dos casos do fornecimento de commodities.

6.5.2.1. Na Regio Focal A Provncia de Orense, na qual a Coren centraliza grande parte da sua actividade, uma das cinquenta provncias em que se divide o territrio espanhol (Figura 6.32). Faz parte da comunidade autnoma da Galiza, uma das dezassete que constituem a Espanha. Orense a nica provncia da Galiza que no tem mar e a mais acidentada em termos geogrficos.
Figura 6.32 Localizao da Provncia de Orense
Comunidade Autnoma da Galiza
Provncia de Orense
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Na regio da Galiza, o litoral desde sempre se sobreps ao interior, concentrando-se a o maior nmero de actividades econmicas e maior capacidade de atraco. De facto, as cidades mais dinmicas da Galiza, Vigo e Corunha, esto localizadas na sua costa e funcionam como plos de atraco para esta provncia do interior que apresenta um declnio populacional permanente, tendo, segundo dados de 2008, trezentos e trinta e seis mil habitantes (Cmara, 2009a). Este nmero corresponde a doze vrgula seis por cento da populao galega, o que menos do que proporcional aos vinte e quatro vrgula seis por cento da superfcie galega que a provncia de Orense representa. Trinta por cento dos habitantes da provncia concentram-se na sua capital, o que faz com que os restantes municpios sejam muito pouco habitados (Cmara, 2009a).
A provncia de Orense a mais envelhecida e deprimida da Galiza. Em termos empresariais, representa apenas seis por cento do nmero de empresas que existem nesta regio autnoma. Grande parte destas empresas so de natureza familiar e de muito pequena dimenso. A provncia no apresenta um padro industrial muito definido, embora se destaquem a indstria agro-alimentar na qual a Coren tem um predomnio absoluto, representando mais de noventa por cento da riqueza gerada na provncia. Tambm as indstrias relacionadas com a moda merecem actualmente referncia. Alguns dos criadores de moda mais conhecidos de Espanha, como Adolfo Domingues, Roberto Verino e Puficiacion Garcia, esto localizados em Orense. A provncia de Orense tambm a maior produtora mundial de xisto, existindo quase sessenta empresas dedicadas a esta actividade a localizadas. A actividade industrial da capital da provncia est maioritariamente localizada no Polgono industrial de San Cibrao, a oito quilmetros de Orense no qual trabalham mais de seis mil pessoas e que representa mais de cinquenta vrgula quatro por cento do emprego industrial da cidade.
Contudo, a grande aposta para o desenvolvimento da cidade actualmente o turismo termal, sendo pretenso do presidente do Governo da Galiza tornar Orense a capital do termalismo europeu.
O isolamento de Orense foi tambm recentemente combatido com as novas vias de comunicao que chegaram provncia e que colocam Orense como um n estratgico
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de comunicaes. De facto, Orense hoje um n de conexo com as restantes capitais de provncia e de todas a que est mais prxima de Madrid, funcionado como elo ligao ao resto de Espanha.
6.5.2.1.1. Contexto
Graas aco desenvolvida pela Coren, Orense hoje uma provncia com uma especializao na indstria crnica agro-alimentar. A Coren desenvolveu em Orense vrias infra-estruturas e estimulou a criao de conhecimentos nesta rea. O centro de processado avcola, onde so abatidos todos os frangos comercializados pela Coren, uma estrutura de grande dimenso com uma rea coberta de cinquenta mil metros quadrados e dotada de tecnologia de vanguarda, que faz dela o mais avanado da Europa.
Este investimento da Coren fez com que a prpria autarquia de Orense desenvolvesse uma nova zona industrial de maneira a aproveitar possveis sinergias, pretendendo colocar as empresas da indstria crnica agro-alimentar numa localizao prxima da cooperativa galega, conforme explica Elas Prieto, Chefe de Servio da Concelheria de Comrcio, Turismo, Indstria e Termalismo do Concelho de Orense:
Estamos a desenvolver um polgono industrial de indstrias crnicas para que se ponha ao lado da Coren. A Coren colocou l o seu matadouro e ns agora vamos levar todos os matadouros para l para fazer depuradoras, comuns para fazer vias-frreas comuns. (CO:EP)
Existem tambm em Orense duas grandes fbricas de produo de raes que se destinam a produzir alimento para as exploraes agro-alimentares dos cooperativistas da Coren. A Coren criou tambm nesta provncia o centro tecnolgico de incubao, onde so gerados os frangos que, com apenas um dia, so distribudos pelos seus diversos produtores.
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Tambm o parque tecnolgico da Galiza est instalado em Orense. A instalao deste parque em Orense muito se deveu aco da Coren, conforme indica o chefe de servio da Cmara de Orense:
O parque tecnolgico da Galiza veio para Orense porque a Coren pediu e exerceu influncia para que viesse para c, inclusivamente parte dos terrenos eram da Coren. (CO:EP)
O centro tecnolgico da carne e da qualidade alimentar (CETECA) da Galiza, que funciona dentro do parque tecnolgico, est tambm instalado em Orense. A instalao deste centro nesta provncia est indissoluvelmente associada presena da Coren. De facto, e aquando do seu surgimento, planeou-se que o centro tecnolgico fosse da Coren e que, deste modo, realizasse praticamente todos os servios de investigao para esta empresa. Contudo, entendeu-se que no seria essa a modalidade que mais potenciaria o papel de difuso e criao de conhecimento pretendido para o centro.
Actualmente este centro, formado no ano de 2005, desenvolve aces de produo e transferncia de conhecimentos atravs de relacionamentos mantidos com empresas e outras organizaes. Tem vrios projectos comuns com a Coren e com outras grandes multinacionais de onde resulta conhecimento recproco.
Tambm a Universidade de Vigo, que tem um campus em Orense, foi influenciada pela presena da Coren. O Professor Juan Mejuto, director da faculdade de cincias, explica esta influncia:
O facto de uma das actividades mais importantes da provncia de Orense ser o campo agro-alimentar e de a Coren ser uma das primeiras empresas agroalimentares de Espanha teve muito que ver com o facto de que aqui existisse uma licenciatura em engenharia tcnica em indstrias agro alimentares. (CO:JM)
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Apesar desta inegvel especializao na indstria crnica, quase toda esta actividade gravita em torno da Coren, no existindo outra empresa agro-alimentar que assuma uma dimenso significativa em toda a provncia orensana.
A Provncia de Orense historicamente agrcola. Apesar desta ligao histrica agricultura e produo de gado, a grande disperso da sua populao por pequenos ncleos populacionais dificultou o desenvolvimento econmico da provncia e a qualidade de vida da sua populao, tendo contribudo para o seu abandono. A produo e envolvente agrria no conseguem ainda hoje ter uma imagem atractiva na sociedade galega. Esta imagem ainda menos positiva entre os jovens, o que coloca em risco a continuidade geracional nesta actividade.
A estrutura geogrfica muito acidentada da provncia, juntamente com a propriedade das terras dividida em pequenas parcelas, favoreceu o minifndio. Estas caractersticas tornam muito difcil o investimento em maquinaria, o que consequentemente dificultou as melhoras produtivas.
Assim, as exploraes agrcolas eram de subsistncia sem orientao para o mercado, o que permitia apenas retirar delas parcas fontes de rendimentos que necessitavam de ser articuladas com outras dependentes de trabalho assalariado.
Nos finais dos anos cinquenta, bem conhecedor desta realidade, Eulogio Gmez Franqueira o fundador da Coren, desenvolveu um trabalho fundamental para o desenvolvimento agrcola da regio: a promoo da unio dos agricultores atravs da criao de cooperativas. A credibilidade de Eulogio Franqueira, resultante de mais de vinte anos de profisso exercida enquanto professor primrio, facilitou a transmisso dos princpios de trabalho cooperativo numa provncia marcada pelas pequenas exploraes individuais.
O trabalho cooperativo permitiu fazer com que a precariedade fosse progressivamente eliminada e que, graas tecnologia fornecida de uma forma centralizada e a outras
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sinergias resultantes da cooperativa, as produes agrcolas se modernizassem. Passou assim a ser dada uma orientao para o mercado, favorecida pela criao de uma sociedade comercial dentro da cooperativa. Esta nova dinmica agrcola teve um efeito imediato na envolvente rural, onde a maior parte das exploraes esto instaladas.
A histria do desenvolvimento agrcola da provncia de Orense est associada histria do desenvolvimento da Coren. Para que uma cooperativa funcione tm que acontecer vrias circunstncias na sua envolvente. As pessoas so uma dessas circunstncias importantes. Como indica Juan Mejuto, parte do xito de Coren resultou tambm da mentalidade das gentes orensanas:
O modo de pensar do galego casa bem com uma estrutura como a da Coren que, mantendo umas pequenas propriedades privadas, se unem para obter um rendimento maior. difcil que o exemplo Coren funcione em outro stio. Da mesma forma que difcil que outras cooperativas, que tiveram xito em outros lados, o tenham aqui. Ao nvel das cooperativas o factor humano e a sociologia da zona, a forma de pensar do cidado muito importante. Parte do xito a prpria mentalidade do galego, da mesma forma que as solues aplicveis no Alentejo no so transplantveis para a Galiza nem mesmo para Trs-os-Montes. (CO:JM)
Devido estrutura da terra, o sistema cooperativo adequado para desenvolver uma estrutura produtiva eficaz no campo agro-alimentar da Galiza. O facto de a produo avcola estar na origem da Coren tambm est relacionado com a prpria estrutura de minifndio da provncia de Orense que favorece este tipo de produo e que a torna possvel em pequenas reas (Figura 6.33).
Contudo, para que a produo avcola fosse eficaz a Coren teve de conseguir um aliado tecnolgico fundamental. H cinquenta anos, quando a Coren iniciava a sua actividade, a carne avcola rareava, devido grande mortalidade que se verificava nos frangos era muito difcil levar a cabo a sua produo. Existia mesmo o ditado de que carne de bico
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no faz ningum rico. A Coren teve a perspiccia de nessa altura fazer uma parceria com a empresa americana, Swift, que conseguiu trazer uma tecnologia de vacinao que reduziu drasticamente a mortalidade dos frangos (Figura 6.33). Hoje em dia a indstria da carne avcola continua a ser o principal negcio da Coren, representando quarenta e cinco por cento da sua facturao.
Figura 6.33 Desenvolvimentos Locais Conducentes ao Modelo Coren
Possibilidade de vacinao avcola. A pequena propriedade favorece esta produo
Provncia acidentada do interior com deficientes meios de comunicao
Estrutura em Minifndio Produo para Auto-consumo
A Coren surge com um modelo cooperativo baseado na produo avcola
Existiram assim vrias contingncias que levaram a esta especializao e trajectria de desenvolvimento (Figura 6.33). Este conjunto de factores resumido pelo Professor Juan Mejuto da seguinte forma:
Eu acho que D. Eulogio foi capaz de ver o produto adequado, no lugar adequado, no momento adequado. (CO:JM)
A indstria agro-alimentar tem um importante volume de actividade e muito peso na regio de Orense, sobretudo na sua componente de produo de carne e da alimentao
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animal, pois nestas reas que a Coren opera, envolvendo na sua actividade centenas de empresas locais.
Contudo, o sector agrrio da provncia de Orense est dividido em dois grupos com caractersticas distintas. Por um lado, graas interaco que a Coren desenvolveu no tecido empresarial, constitudo por todos os seus cooperativistas e empresas relacionadas, formou-se um sector de empresas com grande capacidade de inovao e comercializao, adequadas s exigncias do mercado e com nveis de produtividade em crescimento. Por outro lado, existe ainda um sector agrrio tradicional com forte presena local, com uma localizao geogrfica dispersa e com uma baixa produtividade.
Se no que diz respeito s empresas envolvidas no universo Coren existe uma cooperao contnua e uma evoluo de competncias que permitem um relacionamento intenso com a cooperativa, no restante sector agro-industrial da provncia a interaco reduzida. Estas empresas no conseguem beneficiar dos avanos de produtividade despoletados pelo grupo na regio e esto claramente em recesso.
A Coren teve o mrito de estimular os seus parceiros locais, construindo relacionamentos slidos de longo prazo que os permitiu evoluir na importncia que representavam para a empresa. Alicerados neste relacionamento, estas empresas conseguiram alargar a sua actividade e desenvolver a capacidade de estabelecer novas ligaes frutferas com outros actores empresariais.
A maior parte das empresas da regio (cinquenta e um por cento) no tm assalariados e quarenta e quatro virgula sete tem menos de dez colaboradores (Cmara, 2009a). Adicionalmente, o tecido industrial da provncia de Orense o menos produtivo da comunidade autnoma. Existem ainda vrias pequenas empresas agro-industriais com uma gesto tradicional que tm muita dificuldade na adaptao s mais elementares exigncias de higiene e segurana exigidas para a integrao no circuito comercial moderno (Figura 6.34). J as empresas que esto envolvidas na cooperativa, apesar da 259
sua pequena dimenso e explorao familiar, conseguem beneficiar das sinergias de gesto do grupo. Toda a componente organizacional destas exploraes agrcolas formatada pela Coren, tendo estas empresas, atravs da sua ligao ao grupo, acesso s melhores prticas organizacionais (Figura 6.34). Estes proprietrios recebem formaes contnuas que os sensibilizam para temas relacionados com a higiene, a segurana e procedimentos de gesto.
Figura 6.34 Absoro Territorial
Coren
Forte Capacidade Relacional Dependente da articulao de relacionamentos Muito envolvida localmente Elevadas competncias de gesto
Orense
Persistem micro empresas agroalimentares sem adequados procedimentos de gesto. Mais de mil empresas directamente relacionadas com a Coren Desenvolveram-se vrias instituies que criam e difundem conhecimento
Significativa capacidade de absoro, reforada no universo de empresas relacionadas com a Coren
A presena da Coren estimulou o desenvolvimento de vrias licenciaturas relacionadas com a indstria agro-alimentar no plo de Orense da Universidade de Vigo. Estes cursos possibilitaram a disponibilizao no mercado de vrios tcnicos superiores que conseguiram aumentar a produtividade de algumas empresas locais, permitindo-as vislumbrar outras oportunidades de mercado.
Tambm o centro tecnolgico da carne criado em Orense tem ajudado vrias empresas locais na adaptao a novas prticas organizacionais e na criao de novo conhecimento.
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As deficitrias vias de comunicao que h cinquenta anos caracterizavam a provncia de Orense e lhe davam caractersticas de isolamento, bem como a misso cooperativa de desenvolvimento social com que a Coren surgiu, fizeram com que os relacionamentos da empresa galega sempre privilegiassem as empresas locais.
No seu crescimento a Coren fez crescer outras empresas e organizaes orensanas, revelando-se um verdadeiro dinamizador territorial. Esta dinamizao resulta de vrios factores. A Coren tem a particularidade de no ser uma empresa convencional. uma cooperativa e por isso tem um enlaado social volta da empresa que estrutura e envolve a regio. Os cooperativistas so donos da empresa e tm os centros de produo distribudos geograficamente.
Graas eficcia do seu modelo de desenvolvimento, que lhe possibilitou aglomerar cooperativas, a Coren nunca teve concorrncia local, o que lhe permitiu crescer sustentadamente e manter uma paz social entre os cooperativistas. Sendo uma grande empresa e com pontos de produo espalhados por toda a provncia, a Coren funcionou como atractora de outras empresas e da actividade econmica. Tem, com a sua dimenso actual, a capacidade de gerar ciclos econmicos e determinante numa provncia que tem problemas estruturais de industrializao endmicos. O professor Lorenzo Pastrana, director de programas de transferncia da Universidade de Vigo, d conta deste envolvimento da Coren com a regio:
A Coren tem uma grande implicao e envolvimento com o territrio. A maior parte das empresas no tm essa implicao, tornando assim mais fcil eventuais deslocalizaes. (CO:LP)
Assim, grande parte das empresas mais eficazes e dinmicas de Orense desenvolveramse inicialmente graas ao seu relacionamento com a Coren. Este desenvolvimento s foi possvel pela forte determinao da Coren face ao desenvolvimento da regio. Durante o seu processo de crescimento a cooperativa no procurou empresas de grande dimenso, optando, sempre que possvel, pelo relacionamento com empresas locais.
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Estes relacionamentos eram assentes na transparncia, confiana e estabilidade. A ttulo de exemplo, o desenvolvimento de software foi confiado a uma pequena empresa informtica orensana, a Edisa, e no s grandes multinacionais. O relacionamento entre estas empresas foi contnuo e hoje toda a componente informtica da Coren desenvolvida pela Etisa, uma empresa criada em parceria entre a Coren e a Edisa. Graas a esta aliana, e como refere Isabel Alvarez, responsvel da Etisa, a Edisa e o seu software de gesto, chamado libra, conseguiram crescer e desenvolver-se tendo hoje clientes por toda a Espanha:
O nosso software cresce tendo por base as necessidades dos clientes, aumentamos o potencial do produtos com os contributos dos clientes. Os contributos que uns clientes fazem podem-se repercutir em outros e no final traduz-se na melhoria do benefcio global. A Coren, por aquilo que trz ao software, pelo desenvolvimento que permite, um dos clientes mais importantes. (CO:IA)
Este processo semelhante ao que aconteceu com outras empresas da regio. Estas empresas acabam por beneficiar da presena de um potencial cliente que as ajuda a entrar na actividade, desenvolvem-se e crescem atravs do seu relacionamento, ganhando competncias e alargando a sua zona de actuao. Posteriormente, as que mais estratgicas se revelarem para a actividade da cooperativa so participadas de maneira a permitir um maior controlo.
A Aukor, uma empresa especializada em automatizao de plantas industriais e robtica industrial, outra das empresas participada pela Coren e mais um exemplo desta poltica de relacionamentos da cooperativa. Angel Garrido, director finaceiro da Aukor, d conta da importncia que a Coren teve para a sua empresa:
Um dos clientes referncia desde a criao da nossa empresa foi a Coren. Comemos como todos, pouco a pouco com eles e chegou um momento em que a Coren viu, e ns tambm, a possibilidade de uma colaborao mais estreita. () A potencialidade que tem a Coren por estar aqui ao lado e por
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todas as plantas industriais que tem, para uma empresa como ns, representa um potencial muito grande. A ns ajudou-nos a crescer. (CO:AG)
A prova desta orientao para com os relacionamentos privilegiados com empresas locais manifesto nas declaraes de Benjamim Vasquez:
S recorremos fora quando no existe oportunidade de comprar ou fazer internamente na regio. (CO:BV)
Para alm do apoio e relacionamento privilegiado com as empresas locais, outras organizaes so apoiadas pela empresa Galega. A equipa de basquetebol local teve na dcada de noventa um grande patrocnio que impulsionou a modalidade, alterando inclusivamente a sua designao para Coren Orense; a cmara municipal apoiada atravs de patrocnios sua actividade; a Universidade de Vigo tem relacionamentos muito prximos com a cooperativa, tendo institudo a ctedra Coren11, uma das primeiras da Universidade a ser criada. 6.5.2.2. Noutras Regies A quase totalidade da estrutura produtiva da Coren est localizada na Galiza. Contudo, uma empresa com a dimenso da Coren, com uma forte vertente comercial tem necessariamente relacionamentos prximos com outras regies. o caso dos relacionamentos com as superfcies comerciais que exige um acompanhamento continuado das necessidades dos clientes, o que, dada a dimenso da Espanha e orientao de proximidade que a Coren pretende, requer vrias delegaes comerciais vocacionadas para a valorizao dos relacionamentos. O relacionamento conseguido com esses clientes de tal forma forte que alguns exigem que a Coren os acompanhe no seu processo de internacionalizao. Um destes exemplos o acompanhamento da Coren ao Grupo Corte Ingls quando este se instalou em Portugal. Benjamin Vasquez d conta deste processo:
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Esta ctedra traduz-se na doao universidade de um salrio anual de um professor catedrtico para actividades formativas e de investigao.
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O mercado portugus muito competitivo em termos de preo o que dificulta a nossa entrada. Contudo, como temos ligaes muito fortes com certas empresas espanholas que tm ali uma presena, eles exigiram que fossemos com eles para Portugal e a nossa presena l acontece maioritariamente nesses casos, como acontece por exemplo com o Corte Ingls. (CO:BV)
A origem galega da empresa tambm condiciona a sua actuao em alguns produtos como o caso da produo de presunto Ibrico. Este tipo de produto no associado Galiza, mas sim Andaluzia, e do mesmo modo que a Galiza adiciona valor aos produtos de origem alimentar como a vitela, os frangos ou o peixe a Andaluzia identifica-se com aquele produto. Desta forma a Coren criou uma marca especfica para este produto, a Vettonia montanea (antigo nome Romano da Andaluzia), e teve de encontrar novos parceiros de maneira a conseguir gerar no consumidor toda a tradio associada ao presunto ibrico. Benjamim Vasquez d o exemplo da agncia de comunicao com que a Coren trabalhou para comunicar este novo produto:
Para o lanamento e comunicao deste produto tivemos que trabalhar com uma agncia de comunicao Andaluza que est embrenhada neste tipo de produto e conhece bem os seus valores associados. (CO:BV) 6.5.2.3. Interaco entre Regies O sector agro-alimentar cada vez mais dependente da conjuntura econmica mundial. A evoluo do sector depende em muitos casos das cotaes das matrias-primas, que podem ser afectadas por mltiplos factores como o clima ou de oscilaes da procura, como sucedeu com o desenvolvimento do bio-combustivel. Tambm os factores higinico-sanitarios, como sejam os recentes surtos de gripe das aves, gripe suna ou febre aftosa, so factores que fazem com que as realidades locais sejam cada vez mais dependentes de um conjunto de acontecimentos conectados a mltiplas escalas.
A ttulo de exemplo, na Holanda, um dos principais pases produtores de sunos, existiu uma forte presso de resduos nos solos, o que motivou com que o governo holands determinasse uma reduo significativa da produo de porco. Esta medida favoreceu a
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Espanha e a Coren, pois com a diminuio da produo da Holanda foi mais fcil ocupar mercados externos, o que se revela muito necessrio s empresas Espanholas do sector, pois a produo de carne de porco em Espanha ultrapassa em vinte por cento o consumo interno.
Tambm os problemas da febre aftosa e da gripe das aves registados no Reino Unido fizeram com que este pas tomasse medidas muito restritivas produo avcola, o que fez com que a Coren sasse beneficiada.

6.5.3.1. Alargamento de Horizontes e Mudana de Teorias A provncia de Orense, uma regio marcadamente deprimida, caracterizada pela ineficincia das exploraes agrcolas, conseguiu, atravs da Coren e do esforo comum de vrias famlias, gerar a empresa lder de Espanha no sector agro-alimentar com uma facturao superior a mil milhes de euros. Atravs deste exemplo de sucesso foi transmitida uma mensagem determinante: pode-se criar riqueza no sector agro-alimentar galego.
Este feito teve impacto na mentalidade dos proprietrios agrcolas e propiciou uma mudana dos seus mtodos produtivos e abordagem ao mercado (Figura 6.35). Devido disperso geogrfica dos cooperativistas este resultado teve uma abrangncia territorial alargada. Avelino Escariz, chefe de projectos e gesto de recursos do centro tecnolgico da carne, d conta deste efeito:
A aco da Coren teve muita repercusso no sentido em que envolveu muitos produtores. Por intermdio de um regime cooperativo aglutinou-os e valorizou-os. A presena da Coren foi muito importante para a dinamizao do sector. (CO:AE)
O desenvolvimento da Coren reforou os princpios cooperativistas e os princpios da gesto e especializao necessrios ao desenvolvimento do sector. De facto, uma parte
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significativa dos esforos da Fundao Gomez Franqueira visa desenvolver e profissionalizar a rea de actividade agro-alimentar. Foram ministradas formaes aos cooperativistas em domnios como o bem-estar animal, manuteno de electricidade nas instalaes avcolas, sistemas de poupana de energia, calefaco e ventilao, tecnologias de gesto de custos, gesto de resduos, entre outras, que introduzem na ordem do dia temas muito importantes para a eficincia e competitividade que, a no ser por esta aco da Coren, estariam longe das prioridades dos produtores.
Figura 6.35 Efeito da Coren no Sector Agro-alimentar de Orense
Situao Inicial
Aco da Coren
Situao Actual
Pequenos Proprietrios Baixa Produtividade Sem orientao de Mercado
Ligao em Rede
Maior Empresa Espanhola Acrscimo de Produtividade Mudana de Teoria dos Pequenos Proprietrios
Sinergias
Estruturas de Comercializao Logstica, Investigao, etc
Apesar de ainda perdurar uma produo agrcola de subsistncia agora menos essa a regra. Cada vez mais os agricultores tm como princpio a venda e a criao de valor. Para alm do exemplo Coren tambm os recursos humanos formados na componente da engenharia tecnolgica e alimentar do campus de Orense da Universidade de Vigo e o centro tecnolgico da Carne, que a cooperativa ajudou a surgir, contribuem para transmitir s empresas agrcolas uma mensagem mais adequada s exigncias do mercado.
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6.5.3.2. Novas Ligaes e Combinao de Recursos Devido presena da Coren e sua poltica de proximidade com empresas e organizaes da regio, foram possibilitados relacionamentos com outras organizaes, o que lhes permitiu ganhar escala e aceder a novos mercados. Angel Garrido, director financeiro da Aukor, d conta da importncia destas ligaes propiciadas pela ligao Coren:
No tipo de planta industrial que a Coren tem convivem muitos fornecedores de maquinaria, de tecnologia de servios. () Trabalhar com a Coren trz consigo relaes comerciais com outro tipo de empresas com as quais j fomos lado a lado para outros projectos comuns. (CO:AG)
Graas cooperativa galega foi possvel combinar um grande conhecimento tcnico resultante de vrios anos da sua actividade com a metodologia de investigao acadmica presente na faculdade de Cincias da Universidade de Vigo instalada em Orense. Esta produtiva ligao ilustrada por Lorenzo Pastrana, Director de Programas de Transferncia da Universidade de Vigo:
Devido Coren iniciaram-se linhas de investigao na universidade que ns nunca tnhamos explorado. Se a Coren no estivesse aqui ns no nos tnhamos envolvido nessa rea, isso absolutamente certo. No caso do meu grupo j temos duas teses de Doutoramento completas e muitos projectos de investigao relacionados com a Coren. () O nosso futuro, quer a curto quer a longo prazo, vai estar associado. J h muitos laos que fazem com que, de uma forma ou de outra, trabalhemos conjuntamente. (CO:LP)
Tambm devido forte aco da Coren foi criado o centro tecnolgico da Carne e da qualidade alimentar. Este centro coloca em contacto diversas empresas do sector, universidades e centros de investigao.
Tendo em vista a sinergia de conhecimento das diversas indstrias agro-alimentares da Galiza, a Coren esteve tambm na origem da mobilizao de esforos para a criao de
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uma plataforma tecnolgica para o sector agro-alimentar Galego. Esta plataforma actualmente uma realidade, funcionando como um veculo de ligao de diversas empresas, pretendendo ser o ponto de encontro da investigao e desenvolvimento no sector agro-alimentar galego. 6.5.3.3. Surgimento e Valorizao de Actividades Um dos efeitos mais visveis da Coren relaciona-se com o surgimento de vrias empresas e organizaes que viram e tiveram na cooperativa galega uma oportunidade para a sua criao e desenvolvimento.
excepo dos grandes fornecedores de equipamentos todo o fornecimento de servios da cooperativa gravita em torno de empresas orensanas e galegas, o que, atendendo dimenso da Coren, representa um grande volume de negcio repartido por estas empresas. Elas Prieto d conta deste grande impulso ao surgimento de actividades complementares Coren:
sombra da Coren nasceram outras muitssimas empresas, desde empresas de transporte, de software informtico especfico, at empresas de construo no mais bsico sentido da palavra, outras de elementos domticos para as quintas e isso surgiu porque a Coren est aqui. (CO:EP)
De facto, surgiram em Orense vrias empresas especializadas em transportes, extremamente necessrias para a actividade da cooperativa, e que mantm um relacionamento contnuo com a empresa pois como comenta Jos Manuel Fernandez, director de Logstica e de transporte da Coren:
O transporte de animais vivos um dos mais delicados que se faz no nosso grupo, felizmente temos uma equipa de profissionais com experincia que graas ao seu trabalho dirio capaz de detectar qualquer incidncia e actuar prontamente. (CO:JF)
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Todos os servios de automao das unidades industriais so feitos pela Aukor, empresa de Orense que surgiu e se desenvolveu tendo a Coren como cliente referncia. Esta empresa, actualmente participada pela cooperativa, um dos solution partners da Siemens e uma referncia na mecanizao de plantas industriais em toda a Espanha.
A Edisa outra empresa de Orense que graas sua relao com a Coren cresceu e valorizou continuamente o servio oferecido, sendo actualmente, atravs da Etisa, responsvel por toda a componente informtica de gesto de quintas e de stocks, bem como toda a consultoria informtica cooperativa. Esta empresa tem hoje vrias delegaes em toda a Espanha sendo o seu software de ERP uma referncia nacional.
A Coren tambm um dos maiores anunciantes televisivos de Espanha. Contrariamente ao que comum, contrata os seus servios de comunicao a uma empresa galega localizada na Corunha. Conforme refere Benjamim Vasquez, graas relao com a Coren esta empresa reforou-se e angariou novos clientes:
Setenta por cento dos trabalhos que fazemos de comunicao so com uma empresa galega da Corunha que foi buscar gente que estava a trabalhar em Madrid e que regressou Galiza () A empresa de comunicao tem de estar quase c dentro, perceber muito bem a nossa forma de actuar, os nossos princpios e desta forma conseguirmos com eles uma maior vinculao. (CO:BV) 6.5.3.4. Criao de Competncias A Coren impulsionou a criao do centro tecnolgico da carne e da qualidade ambiental. Tambm as licenciaturas em cincia e tecnologia dos alimentos, engenharia tcnica agrcola e em indstrias agrrias e agro-alimentares, ministradas pela faculdade de Cincias da Universidade de Vigo localizada em Orense, foram fortemente estimuladas pela presena da Coren nesta provncia. Desta maneira foi desenvolvida nesta regio toda uma estrutura de criao de conhecimento e competncias no domnio agro-alimentar.
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Devido interligao da Coren com vrios centros de encontro tecnolgico como a universidade, o centro tecnolgico da carne e qualidade alimentar e a Plataforma tecnolgica para o sector agro-alimentar Galego, parte do conhecimento e competncias da Coren acabam, conforme refere Lorenzo Pastrana, por ser transferidas para outras empresas:
Em alguns casos estes conhecimentos que se geram so transplantados para outras empresas da regio. No directamente, mas indirectamente. (CO:LP)
Graas aos diversos protocolos que a Coren estabelece com a Universidade de Vigo vrios alunos tm o privilgio de fazer grande parte da sua formao prtica na cooperativa Galega. Uma grande parte destes alunos acaba por ser recrutada por esta empresa, sendo que os restantes tambm adquirem conhecimentos da forma de organizao e processos associados cooperativa.
Devido percepo da Coren como uma grande escola de negcios os seus quadros so atraentes para outras empresas locais. Algumas empresas conseguem contratar alguns colaboradores da Coren que levam consigo conhecimentos organizacionais e prticas de gesto que conferem a essas organizaes novas dinmicas processuais. Benjamim Vasquez d conta deste processo:
Alguns colaboradores da Coren saem para outras empresas e levam com eles conhecimentos, implementam actividades que essas empresas nem imaginam que se podiam fazer. (CO:BV)
Tambm a formao, com vista empregabilidade, ministrada pela fundao Gomez Franqueira cria competncias relacionadas com o processamento e trabalho agrcola em reas populacionais crticas como desempregados de longa durao, o que favorece a sua insero no mercado de trabalho.
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6.5.4.1. Mudana na Teoria, Posio e Estratgia Desde a sua criao que a Coren teve por base o desenvolvimento do mundo rural e a criao de riqueza na regio. Este princpio manteve-se inalterado durante os cinquenta anos de existncia da Coren. Tambm a posio de empresa lder e aglutinadora das restantes envolvidas na sua rede se manteve.
O relacionamento privilegiado com as empresas locais, com vista ao desenvolvimento econmico da regio e obteno de solues estveis e prximas, outro princpio de actuao da Coren que permanece estvel. Contudo, o sucesso e protagonismo que algumas empresas locais foram progressivamente assumindo na Coren fizeram com que fossem tomadas como parceiros de negcio fundamentais, detendo competncias crticas para a sua actividade. Este factor fez com que a cooperativa tivesse enveredado pela sua compra, tendo entrado no capital destas sociedades.
A actuao da Coren, com vista ao desenvolvimento social, foi completamente adaptada realidade local. A Fundao Gomez Franqueira, um dos meios operacionais criados pela empresa com vista promoo do desenvolvimento rural e integrao social, teve a sua actuao moldada pela realidade local. Sofia Godoy, presidente da fundao, descreve este efeito:
Eu estou em contacto com fundaes de vrios tipos e nenhuma tem nada que ver com a outra. Tudo vem marcado por um lado pela sua histria, mas tambm pelas particularidades do territrio e das circunstncias onde nos movemos. Para ns a influncia das caractersticas do territrio total. (CO:SG)
O facto de na regio a empresa mais significativa ser a Coren, no tendo com o seu nvel de importncia qualquer empresa que se aproxime, obriga-a tambm a ter um papel mais interveniente e activo na captao e influncia de recursos pblicos que possam impulsionar o desenvolvimento. Por isso dada particular ateno dentro da
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empresa s plataformas de ligao com a sociedade civil e rgos de deciso governamentais.
A circunstncia de Orense ser uma provncia com pouco tecido industrial e pouca histria empresarial faz com que um nmero significativo dos quadros da Coren adquira grande parte da sua formao numa fase posterior sua formao acadmica, no sendo frequente a contratao de profissionais j experientes de outras empresas do sector porque no existem na regio. Tambm a localizao distante, face aos principais centros de consumo, e as caractersticas dos produtos Coren, alguns dos quais com prazos para consumo relativamente reduzidos, obrigou a empresa a algumas adaptaes. Por um lado, e como refere Jos Manuel Fernandez:
Alguns dos camies Coren que vo para destinos mais longnquos vo com dois camionistas. Desta forma podemos superar o obstculo da distncia porque no fazemos paragens. (CO:JF)
Por outro lado, o posicionamento premium da Coren teve um aliado na qualidade que se associa aos produtos oriundos da Galiza. O facto de os mercados alvos estarem relativamente longnquos tornou tambm ainda mais importante a investigao e desenvolvimento de novos produtos como a linha dos produtos j preparados que conseguem ter um maior perodo de vida para consumo e que, como tal, os torna mais imunes s distncias. 6.5.4.2. Efeitos na Rede de Relacionamentos Desde a sua origem a Coren assumiu protagonismo face dbil estrutura industrial da regio. Com o seu desenvolvimento, a sua capacidade de influncia aumentou permanentemente, tendo durante o seu processo de crescimento conseguido moldar os relacionamentos s suas caractersticas e necessidades.
Os cooperativistas da Coren, com muita carncia de orientao de mercado e com prticas produtivas pouco eficientes, exigiram um grande acompanhamento e um esforo contnuo da empresa com vista a uma sensibilizao empresarial e orientao
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face a novos processos produtivos, sendo este acompanhamento e desenvolvimento permanente dos cooperativistas uma actividade fundamental dentro da cooperativa.
Inicialmente, aquando do incio da actividade, no existiam parceiros ou aliados locais com as capacidades mnimas indispensveis para prestar servios complementares cooperativa, pelo que a empresa teve que contratar maioritariamente esses servios no exterior. Contudo, medida do possvel, essas empresas externas foram sendo substitudas pelo desenvolvimento de competncias internas na Coren ou pela contratao a pequenas empresas locais.
Devido ao exguo parque industrial existente, as empresas locais eram marcadas por um deficit de competitividade. A cooperativa assumiu, face a estas empresas, uma posio paternalista e de longo prazo. Esta posio traduziu-se em relacionamentos continuados de aprendizagem e confiana, de maneira a desenvolver continuamente as suas competncias e competitividade, em detrimento de contratualizaes com grandes empresas externas que poderiam partir de um nvel mais elevado de competitividade, mas que teriam um menor impacto no desenvolvimento local e menor possibilidade de crescimento e influncia da Coren no relacionamento.
O apoio ao investimento concedido pelos fundos comunitrios estruturantes Coren foi tambm favorecido pelo facto de a Cooperativa estar localizada numa regio prioritria onde o sector agro-alimentar considerado estratgico.
6.5.5. Concluso
A Coren uma empresa com caractersticas distintas do que habitual numa organizao empresarial. Em funo dessas diferenas a sua actuao tambm distinta, decorrendo da mesma efeitos fundamentais para o desenvolvimento observado na provncia de Orense.
Esta regio apresentava uma perda populacional contnua e no conseguia ser atractiva por forma a fixar populao que emigra ou se desloca para as cidades do eixo litoral da
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Galiza: Vigo e Corunha. Apesar de historicamente estar ligada agricultura, esta regio sempre foi caracterizada pela baixa eficincia dos minifndios resultantes da estrutura de propriedade muito retalhada.
A chegada de dinmica e difuso de conhecimento atravs dos cooperativistas foi um dos principais acontecimentos que contribuiu para o desenvolvimento da provncia de Orense. De facto, a cooperativa orensana surgiu com uma misso bem definida: desenvolver a provncia de Orense, uma das mais deprimidas da regio autnoma da Galiza. Esta orientao moldou grande parte da actuao da empresa. O processo de desenvolvimento da Coren baseou-se numa grande convico e valorizao do trabalho em rede entre vrios cooperativistas e empresas prestadoras de servios. Devido ao sistema cooperativo implementado foram melhoradas as competncias de vrios pequenos produtores que foram sendo profissionalizados e adquiriram uma nova perspectiva de abordagem ao mercado.
Os cooperativistas so simultaneamente a base e uma das principais fontes de competitividade da empresa. O relacionamento da Coren com eles muito intenso, por um lado para garantir a sua melhoria contnua e, por outro, para manter o vnculo de unio e pertena para com a cooperativa.
A estrutura e dinmica territorial foi amplamente melhorada pela aco estimuladora da Coren. A perspectiva de mercado e as questes ligadas eficincia produtiva passaram a ser uma prioridade. A confiana dos produtores melhorou pelo facto de existir no territrio a empresa lder do sector agro-alimentar. Surgiram estruturas de conhecimento e investigao que ajudaram a qualificar os recursos humanos, tendo a prpria Coren feito essa qualificao internamente atravs da aco da Fundao Gomez Franqueira.
Durante o seu processo de desenvolvimento a Coren procurou tambm fazer crescer e desenvolver outras empresas e organizaes locais. O processo de relacionamento da Coren com estas empresas marcado pela intensidade, transparncia e durao. Com uma configurao de relacionamentos, face s empresas locais, muito abrangente e intensa a Coren serviu como um importante suporte para que algumas empresas da
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regio se desenvolvessem, tendo como base a prestao de servios cooperativa galega. Algumas destas empresas conseguiram fruto deste relacionamento, ligaes com outros prestadores de servios da Coren, o que possibilitou o desenvolvimento de projectos comuns em outros clientes.
Em larga medida graas presena da Coren surgiram em Orense trs licenciaturas no domnio da agro-indstria e todo um ramo de investigao cientfica nesta rea, que foi combinado com o grande conhecimento tcnico existente na empresa orensana. A regio de Orense conseguiu devido, influncia da Coren, atrair o centro tecnolgico da carne e qualidade alimentar, o que, aliado ao conhecimento gerado pela universidade, faz desta regio uma referncia na criao e difuso de conhecimento agro-alimentar.
As caractersticas da regio tiveram tambm influncia na actuao da empresa. Desde logo pela importncia que assume por estar localizada numa regio caracterizada por micro empresas. Esta importncia confere um grande poder de influncia e controle dos relacionamentos locais, tendo mesmo a capacidade de influenciar a localizao de infraestruturas pblicas complementares. Por outro lado, os maiores custos em que a empresa incorre, por estar relativamente afastada dos principais centros de consumo, influenciaram o posicionamento premium que a empresa assume, bem como a importncia conferida investigao com vista ao desenvolvimento de novos produtos com uma maior durabilidade e logo menos vulnerveis ao transporte.
As caractersticas de envelhecimento e de desemprego da regio foram tambm reflectidas na actuao social da Coren atravs das aces da fundao adaptadas a esta realidade.
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6.6. Caso Cortizo

O grupo Cortizo teve a sua origem em 1972 numa pequena serralharia metlica criada por Jos Manuel Cortizo, na vila de Padrn, a vinte quilmetros de Santiago de Compostela. Actualmente, trinta e sete anos aps a sua fundao, e continuando a ser dirigido por Jos Manuel Cortizo, o grupo conta com mais de mil e duzentos colaboradores e transformou-se na empresa lder em Espanha na fabricao de sistemas de alumnio para construo. No ano de 2008 este grupo produziu perfil de alumnio correspondente a trs milhes e cinquenta mil janelas, o que originou uma facturao de duzentos e quarenta milhes de euros. Foi tambm neste ano que iniciou a produo de janelas num novo material, o PVC, prevendo produzir no ano de 2009 noventa mil janelas neste material. Para alm deste negcio principal do grupo, relacionado com a produo de sistemas e materiais para janelas, que representa noventa e seis por cento da sua facturao, o grupo Cortizo est tambm presente na indstria hidroelctrica e nos curtidos de couro.
Ao contrrio de outros concorrentes o grupo, produz internamente todo o material necessrio para a execuo de janelas. Para evitar a dependncia de terceiros foi mesmo criada uma empresa, a STAC (Sistemas Tcnicos de Acessrios e Componentes), que se dedica a produzir acessrios exclusivos para as janelas, como sejam borrachas e as ferragens. Contudo, o grupo no vende janelas acabadas, vende sim todo o material, sistemas e a soluo tcnica para que a janela seja executada. A montagem da janela feita por um instalador independente, geralmente uma carpintaria ou serralharia. Assim, o negcio do grupo tem um claro enfoque na perspectiva bussiness to business. Diego Palmou Alonso, sub-director comercial, fala da especificidade deste negcio:
O nosso negcio muito estranho. Ns vendemos a um cliente, mas temos de estar muito atentos com aquilo que o nosso cliente vai fazer com o nosso produto () Um serralheiro que venda janelas Cortizo a mesma empresa,
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somos a mesma casa. H uma transaco econmica, ele compra-nos, ns vendemos-lhe, damos-lhe material, ele paga-nos, mas ambos vamos na mesma direco. Ele instala janelas, ns desenhamo-las e fabricamos todo o material para que ele as instale. (CT:DA)
O grupo conta com seis centros de produo na Europa, (quatro localizados em Espanha, um em Portugal e outro na Eslovquia), aos que se juntam diversos centros de distribuio. A localidade de Padrn continua a ser o ncleo do grupo, pois aqui que, a poucos metros da serralharia que esteve na base do grupo, se localizam as principais unidades produtivas e um centro tecnolgico pioneiro na Europa, dedicado ao desenvolvimento e inovao no sector do alumnio. O grupo Cortizo a nica empresa de sistemas para janelas na Pennsula ibrica a contar com um centro tecnolgico prprio no qual mais de sessenta engenheiros e arquitectos desenham, testam e certificam todos os sistemas que a empresa lana no mercado.
Apesar do espantoso crescimento registado por esta empresa, o plano de crescimento futuro ainda mais ambicioso. Est actualmente em curso o denominado Plano Estratgico Cortizo 2012 que contempla trinta e dois milhes de euros de investimento e prev a abertura de cinco centros logsticos com fbrica de lacado na Polnia, Romnia, Reino Unido, Frana e Alemanha. O grande objectivo deste plano passa por aumentar as vendas no exterior, que actualmente j representam cinquenta por cento da facturao do grupo. 6.6.1.1. Teoria de Rede
O grupo Cortizo acredita nas vantagens da internalizao de processos e da produo. Esta crena, muito vincada dentro do grupo, influenciou decisivamente a sua organizao. A empresa domina actualmente todo o processo produtivo dos elementos constituintes de uma janela, o que constitui uma excepo dentro da indstria dos sistemas para janelas. Nuria Peamaria, tcnica de marketing da empresa, d conta desta orientao:
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Ns temos um processo produtivo integral, produzimos tudo aqui desde o princpio at ao final. A nossa matria-prima o alumnio de onde fazemos um perfil e desenhamos a janela acabada. o ciclo integral de produo. o nosso valor principal, somos capazes de fazer tudo desde o princpio at ao final. (CT:NP)
Este princpio justificado por Daniel Lainz, director de marketing do grupo, por gerar uma maior segurana face qualidade do produto e uma menor dependncia face a terceiros:
Ns no externalizamos, contrariamente ao que so certas tendncias, ns tratamos de internalizar tudo para responder em prazos, garantias e preos. Isso d-nos tambm uma maior capacidade de reaco, pois se um cliente me telefona e diz que necessita um determinado perfil, com uma determinada forma eu vou poder faz-lo porque no necessito de terceiros para nada. (CT:DL)
O processo de internalizao levado a cabo dentro do grupo foi gradual e no implicou a aquisio de empresas. O grupo Cortizo optou antes por desenvolver internamente, medida do seu crescimento e das suas necessidades, todos os processos, materiais e conhecimentos necessrios produo dos sistemas para janelas. Este desenvolvimento interno fez com que a inovao e criao de conhecimento ganhassem uma importncia acrescida dentro do grupo, o que motivou a criao de um departamento de investigao, desenvolvimento e inovao (IDI). Foram tambm criadas vrias empresas subsidirias, exclusivamente destinadas produo de materiais
complementares actividade principal.
Com este princpio orientador a empresa cr ter dado um passo decisivo para se posicionar numa gama superior dos sistemas para janelas. Existe uma grande confiana nas prestaes dos materiais fabricados pela empresa que so submetidos a diversos
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testes e que, como refere Eduardo Rodrigues, responsvel do departamento de IDI, posicionam a empresa num nvel de qualidade elevado:
Ns temos um nvel tcnico muito elevado, h outras extrusoras que preferem vender muitos quilos de perfis de alumnio e no se centram tanto nas prestaes dos sistemas. No entanto, o grupo Cortizo apostou claramente em dar qualidade aos seus clientes. (CT:ER)
A qualidade do produto, garantida por um processo de fabrico integral e pelo grande investimento em investigao, acompanhada por um forte servio de apoio aos clientes e prescritores dos produtos do grupo.
A organizao interna do grupo Cortizo alicerada numa grande auto-suficincia face s principais necessidades de produtos intermdios. Esta configurao faz com que a rede de empresas, a montante da actividade principal do grupo, seja percepcionada como indiferente, concorrendo entre si maioritariamente pelo factor preo (Figura 6.36). A matria-prima mais relevante adquirida pelo grupo o alumnio, sendo que este produto homogneo e considerado uma commoditie. Assim, o grupo Cortizo limita-se a ter uma rede de fornecedores regulares com os quais negocia preos para o fornecimento deste bem. Como adianta Nuria Peamaria, no existe qualquer dependncia ou vantagem competitiva criada por parte destes actores:
Temos uma rede de fornecedores com os quais negociamos sempre o preo. o preo que domina o relacionamento, trata-se de uma matria-prima standardizada, uma commoditie. Os fornecedores no dependem de ns nem ns deles. H uma ampla oferta no mercado e no h nenhum valor adicionado nesse produto. (CT:NP)
J a jusante da actividade principal, a rede de empresas conectadas com o grupo percepcionada como vital, sendo mesmo considerada como uma extenso da prpria empresa (Figura 6.36). Grande parte da criao de valor da empresa galega resulta da
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sua grande proximidade aos gabinetes de engenharia e arquitectura que funcionam como verdadeiros prescritores dos sistemas Cortizo. fundamental sensibilizar estes prescritores para as vantagens dos materiais Cortizo, mantendo a empresa com eles uma relao de proximidade e apoio. Tambm os serralheiros e carpinteiros tm um importante papel na venda dos produtos, sendo que, para alm disso, tratam da sua montagem e instalao, pelo que do seu trabalho depende grande parte da eficcia dos materiais. Grande parte das inovaes e melhorias introduzidas nos produtos resultam tambm em grande medida da proximidade que existe face a estes actores.
Figura 6.36 Percepo da Rede de Empresas Relacionadas com o Grupo Cortizo
Fornecedores de matria prima e equipamento
Prescritores e Instaladores
Cortizo
Homogneos Pouco Relevantes Commodities Factor preo predomina
Considerados uma extenso da empresa Muito importantes A relao de proximidade e apoio

Decorrente das mais de trs milhes de janelas produzidas, que do empresa a posio de lder na Pennsula Ibrica, o grupo Cortizo tem uma importncia significativa na rede de empresas s quais est conectado. Esta empresa uma referncia no mercado Ibrico
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de sistemas de alumnio, estando num processo de crescimento significativo por toda a Europa.
Os grandes concorrentes da empresa so a norueguesa Technal e a alem Schuco. semelhana do grupo galego, estas empresas so aquelas que de entre os diversos fabricantes de alumnio se posicionam num nvel de qualidade mais elevado. A Schuco mesmo a referncia no que diz respeito inovao e vanguarda dos sistemas utilizados, admitindo os responsveis da Cortizo que est ligeiramente acima da empresa galega, sendo contudo a ambio do grupo posicionar-se ao mesmo nvel da empresa alem.
O reforo da importncia da empresa no mercado de alumnios depende em larga medida da sensibilizao feita pelos prescritores deste material ao cliente final. De facto, os proprietrios que adquirem ou construem uma casa dificilmente escolhem a marca de alumnio que utilizam as suas janelas, ficando essa deciso por conta do arquitecto ou do serralheiro que executa a obra. portanto a este nvel que se consegue conquistar uma importncia acrescida no mercado. Devido a este factor existe uma forte presena do grupo Cortizo nos gabinetes de arquitectos e serralharias.
O grupo conta na Pennsula Ibrica com onze departamentos mveis de arquitectura e engenharia, que denomina rede TSAC (tcnico de sistemas de alumnio Cortizo). Estes departamentos, constitudos exclusivamente por arquitectos e engenheiros, realizam visitas a gabinetes de arquitectura onde procuram vender a solvncia dos sistemas Cortizo, oferecendo-se como colaboradores externos a esses gabinetes de arquitectura para a resoluo de todas as questes tcnicas referentes ao sistema de alumnio. Nuria Peamaria descreve a importncia da rede para a fidelizao destes prescritores:
Com a rede TSAC queremos prestar-lhes apoio tcnico, para conseguir que nos prescrevam e fideliz-los de alguma maneira, queremos deste modo criar uma relao duradoura no tempo. (CT:NP)
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A aposta na inovao e na criao de conhecimento, detendo o grupo o nico centro tecnolgico em sistemas de alumnio existente na Pennsula Ibrica, fazem com que ganhe cada vez mais importncia na classe dos arquitectos. So frequentes as palestras e seminrios em temticas relacionadas com as normativas a que devem obedecer estes materiais, que a pedido das ordens de arquitectos so ministrados por colaboradores do grupo.
No que diz respeito s serralharias o grupo detm uma importncia acrescida face concorrncia, que em grande parte resulta do grande leque de servios prestados. Graas sua presena em todo o territrio espanhol existe um compromisso de entrega de materiais em menos de dez dias. Esta garantia muito importante neste sector de actividade que depende bastante do cumprimento de prazos. Foram tambm desenvolvidos vrios sistemas de apoio a este negcio, como sejam softwares especficos de planificao da montagem, medio, oramentao e facturao, que permitem que a relao com as serralharias seja assente em muito mais do que nos sistemas para janelas.
Como comenta Nuria Peamaria, pelo que se oferece para alm do produto que se consegue crescer e ganhar importncia:
A diferena do produto reside no seu design, no seu desenvolvimento feito pelo departamento de IDI, mas depois acaba por ser do conhecimento da concorrncia e no final todos acabamos por fabricar praticamente o mesmo. Para se conseguir crescer o principal a proximidade, o acessoramento tcnico, dar muito mais para alm do produto. (CT:NP)
Para produzir, o grupo Cortizo necessita de um nmero limitado de fornecedores que, como referido anteriormente, oferecem produtos homogneos onde o principal factor de deciso da compra o preo. o caso do alumnio, fornecido sobretudo por empresas Norueguesas e Americanas, e a maquinaria de transformao do mesmo, que provm sobretudo de empresas Alems e Italianas. Estas empresas tm em geral volumes de
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facturao muito superiores aos do grupo galego, mas disso no resulta um poder acrescido j que, como refere Daniel Lainz, os produtos que fornecem podem ser facilmente substituveis:
No h muitos fornecedores de maquinaria no mundo mas trocam-se facilmente porque se trata de uma commoditie, fazem um determinado alinhamento de alumnio que o mesmo produto, quer seja vendido por um ou por outro. fcil de mudar, um processo imediato. (CT:NP)
Os principais relacionamentos do grupo acontecem, quer em frequncia quer em importncia, com empresas de menor dimenso, essencialmente constitudas pelos gabinetes de arquitectura e serralharias. Estes actores configuram com o grupo Cortizo um tringulo de relacionamentos (Figura 6.37) que, segundo Eduardo Rodrigues, responsvel do departamento IDI, dever estar equilibrado:
Os nossos principais relacionamentos constituem um tringulo que tem trs vrtices todos ligados. Num estamos ns, no outro o arquitecto e no outro o serralheiro. Podemos ter um arquitecto e um sistemista, neste caso Cortizo, que se ponham de acordo, mas se escolhemos um serralheiro que muito mau a instalar, de certeza que esse arquitecto no nos volta a chamar, no porque o sistema seja mau, mas porque foi mal instalado. (CT:ER)
So por isso prestadas atenes especiais a estes grupos de empresas. Como j foi referido, no que diz respeito aos arquitectos, existe a rede TSAC destinada a apoiar e criar fidelizao junto deste importante grupo de prescritores.
No referente aos serralheiros, para alm de todos os servios oferecidos, foi criada a figura do instalador oficial Cortizo. Para se chegar a instalador oficial necessrio existir uma relao de continuidade com a empresa, durante a qual o grupo analisa a qualidade do trabalho executado pelo instalador e garante que existe um nvel mnimo de conhecimento que permite que a obra seja bem executada. Este estatuto acompanhado de vrias clusulas, sendo que uma delas determina que mais de setenta e
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cinco por cento das compras do instalador tero de acontecer com o grupo Cortizo. Para alm de usufrurem de servios exclusivos, estes instaladores so amplamente divulgados junto dos gabinetes de arquitectura e dispem de materiais exclusivos que tm melhores prestaes e que no esto disponveis para as restantes empresas.
Figura 6.37 Tringulo dos Principais Relacionamentos do Grupo Cortizo
Cortizo
Serralheiros
(So os instaladores dos produtos. Foi criada a figura do instalador oficial para premiar o relacionamento destes actores com o grupo )
Arquitectos
(So os prescritores dos produtos. Foi criada a rede TSAC para apoiar a sua actividade e criar fidelizao marca)
Os serralheiros so, na maior parte dos casos, pequenas empresas, com procedimentos de gesto ainda pouco avanados. Constiturem-se instaladores oficiais um grande passo na sua modernizao de gesto, j que este estatuto trz consigo vrias melhorias processuais. Existe contudo uma grande fidelizao destes actores s marcas de sistemas de alumnios com as quais trabalham que pode, numa primeira abordagem, dificultar a entrada de novos sistemas. Esta entrada, pode todavia, ser facilitada pela chegada de obras prescritas pelos arquitectos que recorrentemente exigem outra marca, ou quando existe algum descontentamento face marca com que habitualmente trabalham.
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O papel do grupo Cortizo na rede de empresas qual est conectada varia entre o simples acompanhamento e prospeco de fornecedores, ao forte envolvimento, estmulo e interaco com os prescritores e utilizadores dos seus sistemas (Figura 6.38).
A empresa limita-se a acompanhar a evoluo dos preos dos diversos fornecedores de alumnio e as solues tecnolgicas oferecidas pelos principais fabricantes de equipamentos negociando os melhores preos. O carcter homogneo destes produtos e a grande autonomia da empresa, no que diz respeito aos processos e materiais que garantem a sua vantagem competitiva, fazem com que o seu papel seja aqui pouco significativo.
Figura 6.38 O Papel da Empresa na Rede
Prescritores
Cortizo Fornecedores
Criao de conhecimento
Acompanhamento e Prospeco Instaladores
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J no que diz respeito aos restantes actores que lhe esto conectados, o grupo tem um papel de enorme relevncia e proactividade, procurando desenvolver internamente todo o conhecimento que permita auxiliar os gabinetes de arquitectura no cumprimento de normas tcnicas e na adopo de novas solues (Figura 6.38). So desenvolvidos continuamente novos materiais que permitem criar, nestes prescritores, uma imagem de qualidade e inovao associada ao grupo Cortizo. Como se pode apurar no relato de Daniel Lainz, a empresa funciona como criadora e disseminadora de conhecimento tcnico na rea dos sistemas de janelas:
Estamos muito em contacto com eles (gabinetes de arquitectura) de diversos modos, desde o envio de documentao at ter escritrios tcnicos ao seu servio para o clculo de todas as componentes trmicas do edifcio, at dar palestras e patrocnios nas ordens de arquitectos, dar conferncias nas universidades, temos uma diviso que se chama Cortizo formao que est essencialmente dirigida a eles. (CT:DL)
Tambm no que diz respeito aos serralheiros o grupo tem um papel muito activo dandolhes formao sobre novos materiais, disponibilizando os seus servios tcnicos para esclarecimento de dvidas e criando softwares especficos que permitem aumentar em muito a sua produtividade. Daniel Lainz refere-se a seguir a estes importantes actores:
Algumas carpintarias so pequenos negcios, quase artesanais, que fazem as contas numa folha de papel. Ns tentamos ajud-los a profissionalizarem-se e a que optimizem a mo-de-obra. Se eles optimizarem a sua produo ns vendemos mais perfis. Isso tambm funciona como fidelizao. O nosso software s permite trabalhar com o nosso sistema. (CT:DL)
O grupo Cortizo, indo contra a corrente do sector, produz nas suas instalaes todos os elementos integrados de uma janela, com excepo do vidro, como sejam os perfis de alumnio, as juntas e ferragens. O grupo assume assim um maior grau de
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responsabilidade em todos os seus processos e torna-se menos dependente do acesso a recursos de empresas terceiras.
Os gabinetes de arquitectura, pelas prescries de materiais que realizam, so o principal recurso externo a que o grupo acede. Este acesso exigiu a criao de um grande conhecimento interno que permitisse posicionar o grupo como um actor vlido no auxlio s necessidades que esta classe apresenta. A criao do centro tecnolgico e a forte aposta em investigao so importantes recursos de acesso que permitem que o grupo Cortizo colabore, na pennsula Ibrica, com mais de quinze mil gabinetes de arquitectura. Ana Dominguez, assistente de direco do colgio oficial de arquitectos Galiza, d conta da relao existente entre o grupo Cortizo e esta classe profissional:
Eles (grupo Cortizo) resolvem muitos problemas que se possam colocar a um arquitecto, apoiam-no e com isso ganham tambm novos conhecimentos, conseguem melhorar o seu produto e por isso tm um interesse em intensificar esta relao com os arquitectos. (CT:AD)
Durante o ano de 2008 o grupo ofereceu mais de quinze mil horas de consultoria decorrentes de aproximadamente mil projectos de arquitectura e mais de vinte mil consultas tcnicas realizadas pela rede TSAC, o que comprova bem a importncia que o grupo deposita no bom relacionamento com os arquitectos.
Esta colaborao permite tambm aceder com maior facilidade aos serralheiros, j que uma boa parte das obras que executam tm que ser realizadas com os sistemas prescritos pelos arquitectos. Com vista a facilitar ainda mais este acesso e auxiliar na venda dos seus materiais, o grupo desenvolve internamente um conjunto de servios que facilitam a actividade destes aplicadores dos sistemas de alumnio. Antnio Dopazo Rial, instalador oficial Cortizo, comenta o auxlio sua actividade prestado pelos servios Cortizo:
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H um grande nmero de coisas que Cortizo nos disponibiliza e que nos do os trabalhos semi-feitos e isso ajuda-nos muito na nossa actividade. H uma poupana de tempo enorme e ajuda muito na hora de vender. (CT:AR) 6.6.1.3. Estratgia
Segundo Daniel Lainz, o grupo Cortizo desenvolve a sua actividade assente em trs princpios estruturantes da actuao: a inovao, a rapidez e o servio integral.
A inovao est no centro da estratgia de crescimento do grupo Cortizo. A empresa investe anualmente mais de trs mil e quinhentas horas em investigao, de onde resultam cento e cinquenta projectos de inovao e desenvolvimento. Do departamento de IDI surgiram j quarenta e cinco sistemas exclusivos de janelas de ltima gerao, que posicionam o grupo como a principal referncia nos sistemas para janelas em Espanha e uma das mais destacadas da Europa. Fazendo sobressair a importncia da inovao na actividade do grupo, o director de Marketing do empresa refere que:
A nossa principal vantagem competitiva est no desenho, no IDI e nas prestaes das janelas. (CT:DL)
No negcio da construo a rapidez no fabrico e entrega de material aos construtores um dos pontos essenciais que permite a diferenciao face concorrncia. Conhecendo a importncia deste factor, o grupo Cortizo desenvolveu a sua actividade e recursos de forma a garantir prazos de entrega bastante reduzidos. Tendo como base os seus trs armazns de stock acabado, os vinte e cinco centros de distribuio em Espanha e Portugal e uma frota prpria de mais de setenta camies, o grupo consegue fazer com que o tempo de entrega mximo de um produto Cortizo seja inferior a dez dias. A rede comercial presente por toda a Europa faz com que estes prazos tambm sejam vlidos para todo o continente europeu. Os departamentos de arquitectura e engenharia observam tambm o protocolo denominado servio cinco dias que estipula que
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noventa e cinco por cento dos projectos de arquitectura devem ser estudados e analisados num prazo mximo de cinco dias.
O servio integral outra das especificidades da empresa. Como j foi referido, o grupo produz todos os acessrios que compem uma janela, o que lhe d uma maior segurana quanto qualidade dos componentes e permite cumprir com maior fiabilidade os prazos na entrega de materiais. Este factor faz com que exista tambm uma grande flexibilidade face a sugestes e personalizaes que possam ser sugeridas pelos clientes ou prescritores. Todos os servios que compem a oferta Cortizo, como sejam os diversos softwares postos disposio de arquitectos e de serralheiros, so tambm desenvolvidos internamente pelo departamento de software e construo da empresa, o que permitem uma adaptao contnua aos novos materiais e modelos criados pelo grupo e um apoio tcnico permanente.
Existem dois grupos de actores com os quais o relacionamento do grupo Cortizo particularmente intenso: os arquitectos e os serralheiros (Figura 6.39).
Devido especificidade desta indstria no so os fabricantes dos sistemas de alumnio que montam as janelas, mas sim as serralharias. Uma boa parte da performance do sistema de alumnio depende da sua montagem pelo, que como refere Diego Palmou Alonso, sub-director comercial, existe um acompanhamento permanente da actividade dos instaladores que se estende muito para alm da venda:
Ns estamos sempre no seguimento contnuo da obra que eles fazem, prestamos muito apoio. No vendemos e alhemo-nos de tudo o resto. (CT:DA)
Para que esta montagem acontea de uma forma cada vez mais eficaz, o grupo pe ao dispor destas empresas softwares especficos que facilitam a sua actividade e criam uma fidelizao face aos produtos Cortizo. A empresa disponibiliza tambm diversos vdeos de montagem e ministra vrias formaes a estas empresas que so consideradas uma
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verdadeira extenso do grupo. Como comenta Eduardo Rodriguez, o relacionamento prximo com estas empresas permite tambm apurar de eventuais falhas nos sistemas e origina frequentemente inovaes:
A nossa fonte fundamental de informao so os nossos clientes. () Os clientes dizem-nos onde estamos a falhar, ou seja, que defeitos vem nos sistemas com que eles trabalham e isso serve para melhorar e inclusivamente, de vez em quando, surgem ideias novas que nos levam a fabricar novos sistemas. (CT:ER)
Figura 6.39 Modo de Relacionamento do Grupo Cortizo
Objectivo do Relacionamento Compra de alumnio e maquinaria
Com Quem ? Grandes empresas produtoras de alumnio e de equipamento
Como ?
Baseando-se no preo
Prescrio dos produtos Cortizo
Gabinetes de arquitectura e engenharia
Continuadamente atravs da rede TSAC, prestando apoio e demonstrando interesse Oferecendo diversos servios de apoio Criao da figura de instalador oficial
Venda e correcta instalao dos produtos
Serralharias e carpintarias
Os arquitectos so outro grupo de actores com o qual o grupo Cortizo tem um relacionamento muito intenso. O investimento no intensificar deste relacionamento compreende-se pela importncia que esta classe tem na prescrio da marca de sistemas de alumnio a utilizar numa obra. Como refere Diego Palmou Alonso, a prescrio por parte dos arquitectos representa uma elevada probabilidade na venda do produto:
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A prescrio para as obras grandes fundamental. Para fazer edifcios, obras emblemticas como aeroportos e edifcios pblicos a prescrio fundamental. Se o arquitecto, na sua memria, diz que o sistema que tem de levar Cortizo h noventa e oito por cento de possibilidades que essa obra seja feita com Cortizo. Depois ns s temos de vender ao instalador, que vai ser quem executa a obra. (CT:DA)
Para alm da qualidade dos sistemas do grupo Cortizo, o relacionamento com estes prescritores favorecido e intensificado atravs de acompanhamento contnuo. Entre as principais aces deste acompanhamento, destinado a criar notoriedade e gerar uma ligao afectiva empresa, destacam-se os seminrios feitos nos colgios oficiais de arquitectura sobre diversas temticas, como eficincia trmica e acstica, a rede TSAC, que presta diverso apoio planificao de obras, a disponibilizao de softwares e de todo o conhecimento criado no centro tecnolgico. Eduardo Rodriguez refere a seguir que a prescrio dos sistemas Cortizo, por parte dos arquitectos, est em contnuo crescimento:
Cada vez conseguimos mais projectos atravs da explicitao do projecto por parte dos arquitectos que querem fazer a obra com Cortizo. (CT:ER)
Ao contrrio destes relacionamentos que se caracterizam pela intensidade e pela forte importncia dos elementos intangveis envolvidos para alm do produto, constituindo uma verdadeira vantagem competitiva para o grupo, os restantes so baseados em elementos materiais como o preo e deles no resulta qualquer diferenciao para a empresa (Figura 6.39).
Os fornecedores de alumnio, principal matria-prima utilizada pelo grupo, encontramse dentro destes relacionamentos mais distantes, cuja compra se define maioritariamente pelo preo. Tambm no que diz respeito ao fornecimento de maquinaria para produo existe uma homogeneidade no equipamento que fornecido pelos fornecedores, sendo estes facilmente substituveis no mantendo o grupo um relacionamento de proximidade com qualquer um deles. As artes grficas, para execuo dos catlogos e manuais de
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instalao, so outra das compras importantes feita pelo grupo, mas uma vez mais o factor preo que prevalece neste relacionamento, no existindo qualquer dependncia ou relao continuada com qualquer fornecedor deste servio.

6.6.2.1. Na Regio Focal O grupo Cortizo teve a sua origem na localidade de Padrn, sendo aqui que esto localizadas as suas principais unidades produtivas e o seu centro tecnolgico. Padrn um pequeno municpio de nove mil habitantes pertencente provncia da Corunha, na regio autnoma da Galiza. Esta provncia tinha, no ano de 2006, um milho cento e vinte e nove mil habitantes e apresenta um PIB per capita e um ndice de poder de compra superiores aos valores mdios da Galiza (Deputacion, 2007). Apesar de fazer parte da provncia da Corunha, Padrn est localizada a apenas trinta e cinco quilmetros de Pontevedra, outra das quatro provncias em que se divide a Galiza e a vinte quilmetros de Santiago de Compostela, sendo esta a localidade de maior dimenso mais proximamente localizada de Padrn (Figura 6.40). Santiago de Compostela a cidade histrica e cultural de maior expresso da Galiza. tambm a capital da regio autnoma, sendo a que se localiza o parlamento e a Junta da Galiza, fazendo contudo esta cidade parte da provncia da Corunha. A proximidade face a este centro poltico e cultural permite s empresas localizadas em Padrn beneficiar dos recursos sados da Universidade de Santiago, a mais importante da Galiza.
Apesar de ser um pequeno municpio que responde apenas por zero vrgula oito por cento da populao da provncia, localizam-se em Padrn trs por cento das empresas da provncia da Corunha que respondem por quatro vrgula um por cento da facturao da mesma (Deputacion, 2007). O presidente do Municpio de Padrn, Camilo Forjn, refere que a localizao do seu concelho um motivo de atraco para a existncia de um significativo parque industrial:
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Eu penso que a nossa localizao um factor de atraco. Temos linha ferroviria, temos a auto-estrada A9, estamos muito prximos do porto de Vigo e de Santiago. (CT:CF)
Par alm do grupo Cortizo, que uma verdadeira referncia neste municpio, gerando aqui mais de setecentos postos de trabalho, existe outra importante empresa do sector dos alumnios com sede em Padrn, a Exlabesa, enquanto que no municpio vizinho de Valga, a quatro quilmetros de Padrn, se localiza outra referncia no sector dos sistemas de alumnios, a Extrugasa, tendo esta empresa inicialmente surgido em Pdron.
Figura 6.40 Localizao de Padrn na Galiza
Concelho da Corunha
Provncia da Corunha
Concelho de Santiago Concelho de Padrn
Foi tambm em Padrn que teve origem o importante grupo madeireiro Espanhol Finsa, o que leva a que Maria Rey, directora de formao e emprego do concello de Padrn afirme que:
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Padrn sempre foi o bero de grandes empresas. (CT:MR)
Como refere o presidente da Cmara, todas estas empresas, que hoje so uma referncia em Espanha, tiveram origem em pequenos negcios familiares de habitantes naturais de Padrn que apresentaram ao longo do tempo crescimentos muito significativos. No se verifica a existncia de investimento de empresas com sede em outras regies quer espanholas ou estrangeiras:
Todas elas (grandes empresas de Padrn) nasceram como empresas muito pequenas que foram crescendo com o tempo e esto a tornar-se verdadeiras multinacionais. (CT:CF)
Apesar da sua relevncia industrial, com claro relevo para as indstrias de alumnio, foi a tipicidade de um produto alimentar que fez com que o nome de este pequeno municpio seja conhecido por toda a Espanha e um pouco por todo o mundo: o pimento padrn. Este pimento, produzido nesta localidade, hoje um dos produtos mais procurados e tpicos de Espanha.
6.6.2.1.1. Contexto
Em boa parte devido aco do grupo Cortizo, Padrn hoje um municpio muito industrializado. aqui que est localizado o ncleo mais importante de Espanha no que diz respeito produo de alumnio. O crescimento interno do grupo Cortizo fez com que surgisse em Padrn todo um conjunto de empresas de servios e produo de acessrios detidas pelo grupo. Esta configurao industrial faz com que exista uma significativa oferta de emprego neste sector de actividade, cujo efeito se faz sentir no s em Padrn, mas tambm nos concelhos vizinhos.
Nos ltimos anos construram-se em Padrn muitas naves industriais, estando outras pendentes de licena do municpio, existindo a previso de construo de um novo polgono industrial de quinhentos mil metros quadrados j no ano de 2010. Estas zonas
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industriais esto contudo espartilhadas pelo concelho, o que segundo o seu responsvel mximo desvantajoso:
O pior que neste momento em Padrn existem sete polgonos industriais, h uma disperso ao longo da rea do municpio quando o desejvel era que existisse uma maior concentrao da indstria e no essa disperso. (CT:CF)
As infra-estruturas fsicas esto neste momento a ser melhoradas com a construo de uma nova auto-estrada e a previso da chegada em 2012 do comboio de alta velocidade a Santiago de Compostela.
Tambm no que diz respeito agricultura, que se centra quase exclusivamente na produo de pimento de Padrn, se assiste actualmente a um grande dinamismo, tendo surgido nos ltimos anos vrios jovens produtores que criaram uma associao com uma fbrica de embalamento e valncias comerciais, o que deu um grande impulso produo e venda deste produto.
A indstria de alumnio que hoje existe em Padrn teve a sua origem nos anos sessenta com a criao da Extrugaza. Foi esta a primeira empresa inicialmente localizada nesta regio que se dedicou extruso de alumnio. O surgimento desta empresa, juntamente com o crescimento da indstria de construo espanhola, favoreceu o posterior aparecimento de pequenas serralharias que utilizavam o alumnio para a fabricao de janelas. A pequena serralharia criada em 1972 por Jos Antnio Cortizo foi um destes casos, tendo na Extrugaza o seu principal fornecedor. Esta serralharia teve entretanto um processo de crescimento notvel que a posicionou como lder destacado da produo de sistemas de alumnio em Espanha. Durante este processo de desenvolvimento foi progressivamente internalizando competncias que comearam pela realizao do processo de extruso, pelo que desde cedo deixou de se abastecer junto da Extrugaza.
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A Extrugaza, inicialmente criada por dois irmos, Andres Quinta e Francisco Quinta, deu origem, em 1992, a uma nova empresa, a Exlabesa, localizada em Padrn e fundada por Francisco Quinta. Esta separao deveu-se a um desentendimento familiar, sendo o relacionamento entre estas duas empresas inexistente.
Grande parte da configurao industrial de Padrn deve-se ao percurso de um trilho de crescimento na rea dos alumnios. Um percurso ditado pelo fortalecimento de empresas atravs da aquisio de novos conhecimentos e desenvolvimento de novas actividades e ao surgimento de outras pela divergncia de interesses. Este enriquecimento de pequenos negcios permitiu construir uma base industrial significativa e ultrapassar alguns problemas que poderiam resultar da dificuldade da provncia em captar investimento directo estrangeiro.
A configurao industrial hoje existente em Padrn fruto no s de um percurso histrico, mas tambm de um conjunto de contingncias. A aposta da Extrugaza em criar uma empresa de extruso de alumnios foi um passo fundamental para o surgimento do grupo Cortizo, actual lder do alumnio em Espanha. Esta aposta no teve na sua base qualquer antecedente histrico ou tradio da vila na produo deste material. Por seu turno, foi tambm o facto de Jos Antonio Cortizo ser natural da vila de Padrn e ter criado uma serralharia bem sucedida que inicialmente encontrou um fornecimento na Extrugaza que fez com que hoje se localize aqui esta indstria. Como refere Daniel Lainz, o grupo Cortizo est em Padrn porque o seu fundador tambm de Padrn e no porque tenha sido feita uma aposta nesta vila resultante de qualquer outro factor que no a naturalidade do seu proprietrio:
Isto assim porque o senhor Cortizo nasceu aqui a duzentos metros da fbrica, se no fosse assim e se ele fosse de outro stio estaramos em outro stio. (CT:DL)
Outras motivaes, que ultrapassam o meramente empresarial, ditaram a separao dos irmos Quinta, que estiveram na base da criao da Extrugaza, e o surgimento de uma
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nova empresa: a Exlabesa. Por sua vez, a cpia de um sistema do grupo Cortizo por parte desta empresa fez com que os relacionamentos entre estes actores empresariais sejam tensos. Eduardo Rodriguez, director de IDI, do grupo d conta deste acontecimento:
A Exlabesa, h dez ou doze anos, copiou-nos um sistema e normalmente naquela poca no era usual patentear, mas este, por coincidncia, estava patenteado e por isso teve que eliminar essas matrizes e o que fizeram foi fazer uma pequena modificao. A relao tudo o contrrio cooperao. H uma certa tenso e frico entre as empresas. (CT:ER)
Na regio de Padrn localiza-se o principal aglomerado da Pennsula Ibrica no que diz respeito a empresas produtoras de alumnio. Apesar disso, no existe qualquer aco conjugada por parte destas empresas. No se verifica qualquer iniciativa conjunta no sentido de criar conhecimento, ou de aproveitarem eventuais sinergias decorrentes da mesma actividade. Segundo Fernando Aguilar, responsvel do departamento de comrcio exterior da Cmara de Comrcio de Santiago, a falta de interaco e cooperao um problema genrico das empresas da Galiza:
As empresas galegas interagem muito pouco. um dos problemas das empresas na Galiza. A cmara agrupa vrias empresas, mas salvo determinado tipo de aces custa muito que exista interaco entre elas. Tudo que seja cooperar e interagir muito complicado. (CT:FA)
Este problema ainda mais acentuado nas empresas de alumnio de Padrn. Foi unanimemente reconhecido por todos os responsveis do grupo Cortizo entrevistados que no existe a menor possibilidade de interaco ou de reunio de esforos, existindo mesmo uma tenso entre as empresas. O presidente do municpio de Padrn tem uma
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clara percepo deste distanciamento, deixando entender que tambm ele est a par do afastamento que existe entre estas empresas:
Estas empresas funcionam autonomamente, no tm nenhuma vinculao ao nvel dos seus interesses conjuntos. Entre eles pisam-se o terreno, houve uns mal entendidos e acho quase impossvel que cheguem a acordos entre eles. (CT:CF)
A inexistncia de interaco entre as empresas extrusoras tambm se estende aos relacionamentos destas empresas com a maior parte dos actores empresariais da regio. As grandes compras destas empresas dizem respeito a matrias-primas como o alumnio e o equipamento industrial. Estas matrias e equipamentos so adquiridas no exterior, no existindo qualquer empresa local com capacidade organizacional competitiva para fornecer estes grupos. O relacionamento com as empresas da regio por isso limitado compra de produtos acessrios actividade, como catlogos e transportes. Mesmo neste caso, e tratando-se de bens homogneos, cuja compra decida em larga medida pelo preo, surgem frequentemente empresas localizadas em outras regies que oferecem propostas mais vantajosas. No que se refere ao grupo Cortizo o seu processo de internalizao fez com estas compras sejam ainda mais residuais, uma vez que este grupo fabrica os seus prprios acessrios e dispe de uma frota de transporte prpria.
A maior parte das empresas existentes em Padrn so empresas familiares. esse o caso das empresas de alumnio em que o capital pertence exclusivamente a uma famlia. Como refere Fernando Aguilar, esta estrutura familiar tambm a regra na maior parte das empresas galegas:
Na maior parte das nossas grandes empresas o poder est repartido entre os membros da famlia, e ainda que estejam profissionalizadas, as decises dependem de uma famlia, e s vezes na gesto impe-se o critrio familiar ao profissional. Isso um handicap. Houve contudo uma mudana geracional em algumas que se tornaram mais profissionais. (CT:FA) 298
Ao estar localizado prximo da Santiago de Compostela as empresas de Padrn conseguem beneficiar de uma oferta de licenciados sados da maior universidade da Galiza, encontrando facilmente recursos humanos com qualificaes superiores. Apesar disso, a maior parte dos colaboradores destas empresas so indiferenciados que operam a maquinaria das unidades industriais. Os colaboradores do departamento de investigao do grupo Cortizo, nica empresa de alumnios da regio a investir consideravelmente nesta componente, so formados maioritariamente na empresa aps terminarem as licenciaturas, pois, como refere Eduardo Rodriguez, esta uma rea que exige um conhecimento muito especfico que no ministrado durante a formao acadmica dos engenheiros e arquitectos:
um sector muito especfico e na carreira no h nada que se parea a isto pelo que grande parte da formao feita internamente. Desde fora deste mundo vemos duas janelas e parecem a mesma coisa e no entanto no interior de uma janela pode haver componentes completamente diferentes a outra que est ao lado. (CT:ER)
Fruto da sua estrutura organizacional e da crena na internalizao de actividades, os principais relacionamentos locais do grupo Cortizo acontecem com empresas do prprio grupo (Figura 6.41). Assim, toda a actividade de investigao feita internamente no departamento de IDI, os programas informticos so criados pelo departamento de software, a formao feita pelo departamento de formao, os equipamentos e ferragens so produzidos pela STAC e as entregas dos produtos acabado so maioritariamente feita pela frota do grupo. Desta forma a empresa est localmente muito centrada em torno de si prpria, restando poucos produtos e servios (para alm da matria prima e da maquinaria) que necessite de adquirir. Fernando Aguilar nota tambm esta configurao no relacionamento do grupo com a cmara de comrcio de Santiago:
O grupo Cortizo um universo prprio. Tem os seus prprios departamentos e faz a sua vida prpria. A nossa relao com o Cortizo mais distante, eles
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tm uma grande autonomia. uma empresa pessoal, um universo prprio. Talvez a maneira de gerir no seja a ideal, mas foi eficaz. (CT:FA)
Figura 6.41 Concentrao de Relacionamentos do grupo Cortizo em Torno de si Prprio
Padrn
Grupo Cortizo em Padrn
Outras Regies
Para alm das empresas do prprio grupo os relacionamentos locais acontecem apenas com algumas serralharias da zona que so instaladores oficiais Cortizo, como acontece com a pequena serralharia Dopazo que, em virtude da sua proximidade s instalaes do grupo, acolhe grande parte dos seus novos colaboradores para realizao de pequenas formaes prticas em montagem de janelas.
Existe tambm um bom relacionamento com autarquia e com a sociedade envolvente, sendo o grupo o principal mecenas de vrias manifestaes culturais e desportivas.
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6.6.2.2. Noutras Regies Em virtude do processo de crescimento e de internacionalizao do grupo Cortizo, foram construdos novos centros produtivos fora de Padrn, estando trs deles localizados em Espanha, um em Portugal e outro na Eslovquia, existindo ainda a previso de abertura de novos centros na Romnia, Reino Unido, Frana e Alemanha durante os prximos trs anos. Para alm das unidades produtivas existem vrios centros de distribuio e delegaes comerciais para as diversas zonas da Pennsula Ibrica e da Europa estando tambm a rede TSAC repartida por toda esta rea.
Os colaboradores das diferentes delegaes comerciais do grupo localizadas em Espanha so naturais dessas zonas, pois como refere Diego Palmou Alonso as regies espanholas so sociologicamente muito distintas:
Em Espanha muito diferente, um catalo de um andaluz, de um basco e o tratamento que lhes dado diferente. Eu, como sub-director comercial, tenho acesso a todos os clientes e no a mesma coisa lidar com uma pessoa de Valncia do que com uma pessoa de Vigo. (CT:DA)
Tratando-se de produtos de construo que tm influncia na decorao e aparncia da habitao, os sistemas do grupo Cortizo esto sujeitos a diferenas de gostos e de standards de construo que, como refere Eduardo Rodriguez, variam
significativamente de pas para pas ou mesmo de zona para zona dentro de cada pas:
Neste sector em concreto h diferentes gostos e critrios que fazem com que uma coisa que triunfa comercialmente numa zona pode fracassar noutra e temos que ter isso em conta. As zonas tm muita influncia nas caractersticas dos produtos que so vendidos. Quando nos implantamos numa zona ou pas diferente procuramos gente dessa zona ou pas que conhece o sector, precisamente para introduzir-nos com um produto que saibamos que vamos ter xito. (CT:ER)
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Grande parte dos relacionamentos externos acontece assim com empresas ou colaboradores do prprio grupo. Apesar de os principais fornecedores estarem tambm localizados no exterior no frequente a interaco com estas empresas, definindo-se apenas anualmente o preo da matria-prima a adquirir. A prospeco de novas tecnologias e equipamentos maioritariamente feita pela visita a feiras temticas e consulta de publicaes especializadas.
Os concorrentes que o grupo Cortizo encontra no exterior so os mesmos que enfrenta na sua actuao em Espanha, j que estamos sob a presena de empresas multinacionais que entre si controlam o mercado europeu. Como relata Daniel Lainz excluindo-se algumas especificidades dos produtos e na abordagem comercial, verifica-se uma grande semelhana entre os diversos mercados:
Para ns igual estar na Figueira da Foz ou em Barcelona. Os concorrentes so os mesmos estando na Figueira da Foz, em Barcelona ou em Estugarda, os produtos so diferentes, mas aqueles que os fazem so os mesmos actores. (CT:DL) 6.6.2.3. Interaco entre Regies Com excepo das especificidades decorrentes de gostos prprios ou modos de construo diferenciados das diferentes regies, tudo feito para a replicar o modelo produtivo que se verifica na unidade de Padrn. Da mesma forma, todos os processos de actuao esto dependentes do conhecimento criado na sede do grupo. Na criao de uma unidade produtiva os principais directores fabris e tcnicos deslocam-se desde a sede para assegurar esta replicao face ao que acontece em Padrn. Daniel Lainz d conta deste procedimento:
Tudo comea aqui e a seguir expande-se a outros stios e desloca-se a estrutura, deslocam-se pessoas, directores desde aqui at que o outro local esteja a funcionar como se fosse Padrn. (CT:DL)
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As especificidades de um determinado local, como sejam exigncias especiais face s condies climatricas dos pases nrdicos, tambm so reflectidas em projectos e em produtos finais desenvolvidos na sede de Padrn, mas essa influncia circunscrita a estas situaes, tentando-se que o fluxo de conhecimento acontea maioritariamente desde a Galiza para o resto dos locais onde a empresa opera. Como refere Diego Palmou Alonso todos os processos comeam desde Padrn:
Tudo comeado por aqui. Tudo se coloca em teste aqui ao nvel da Galiza, porque somos galegos e a empresa est aqui. (CT:DA)

6.6.3.1. Alargamento de Horizontes e Mudana de Teorias A importncia do grupo Cortizo na vila de Padrn de tal forma significativa que Diego Palmou Alonso comenta que na vila a empresa mais conhecida do que os pimentos:
Aqui temos quase setecentos colaboradores, todos da zona. Temos uma equipa de ciclismo porque ele (Jos Manuel Cortizo) gosta muito de ciclismo, todo o mundo sabe quem Cortizo, muito mais do que os pimentos, a riqueza gerada pela nossa empresa enorme. (CT:DA)
Apesar de ser um dos principais mecenas culturais de Padrn, apoiando vrios prmios de pintura, as festas de Pscoa de Padrn, a equipa de ciclismo local e tendo uma relevncia destacada na criao de emprego, o contacto empresarial do grupo Cortizo com as empresas locais, que no as pertencentes ao universo do prprio grupo, residual. Desta forma no existe interaco suficiente que possa suscitar uma mudana significativa nos horizontes de rede ou teoria das empresas locais. Tambm no existe qualquer proximidade relacional ou interaco entre os concorrentes do grupo Cortizo localizados em Padrn, estando estas empresas muito afastadas do que acontece no interior de cada organizao.
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Existe como que um reduto construdo em torno do grupo, sustentado na sua grande auto-suficincia que faz com que o alargamento de horizontes e mudana de teorias das empresas locais seja reduzido.
Contudo, o facto de o grupo Cortizo se ter conseguido tornar o lder indiscutvel da Pennsula Ibrica, centralizando todo o seu processo de crescimento na pequena localidade de Padrn, transmitiu s empresas e empresrios locais a mensagem que possvel criar uma empresa lder a partir desta localidade geograficamente perifrica. O edil do municpio de Padrn d conta da importncia deste feito do grupo Cortizo:
Para ns muito importante que as empresas tenham sucesso, isso anima as restantes, f-las acreditar que tambm elas podem ser a nova Cortizo no seu domnio de actividade. (CT:CF) 6.6.3.2. Novas Ligaes e Combinao de Recursos As novas ligaes surgidas pela presena do grupo Cortizo em Padrn so muito limitadas. No surgiram empresas locais que tenham conseguido novos relacionamentos em funo da sua ligao com o grupo ou que tenham conseguido combinar os seus recursos de uma forma mais eficaz. Esta configurao deve-se baixa intensidade que caracteriza o relacionamento do grupo com as empresas da regio e organizao interna da empresa que assenta numa forte internalizao de actividades.
O pouco relacionamento que ocorre com empresas locais deve-se fundamentalmente a uma questo de custos decorrente da proximidade fsica destas empresas, como sejam servios de transporte, aos quais a empresa recorre quando a sua frota prpria no suficiente, e no a qualquer vantagem competitiva resultante de competncias diferenciadas das empresas locais.
Contudo, dentro do universo de empresas que constituem o grupo Cortizo surge um contnuo acrscimo de ligaes e combinao de recursos que se materializam no surgimento de unidades produtivas prprias. Estas novas unidades produtivas
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beneficiam das ligaes e do conhecimento criado pelas unidades mais antigas do grupo. 6.6.3.3. Surgimento e Valorizao de Actividades Fruto da tnue interaco entre o grupo Cortizo e as empresas da regio, e atendendo sua grande auto-suficincia no que diz respeito s actividades de suporte, no surgiram localmente fora da empresa novas actividades. Tambm no foi estimulado o desenvolvimento ou criao de sinergias entre as vrias empresas da regio a operar nesta rea, que se poderiam ter traduzido em centros de investigao conjuntos ou centralizao de compras.
Apesar disso, as actividades do grupo esto num contnuo processo de crescimento e valorizao. A forte aposta do grupo Cortizo na formao dos seus quadros e na inovao materializou-se na criao de um centro de investigao que j deu origem a mais de cento e cinquenta sistemas inovadores que so produzidos em Padrn. A pretenso do grupo em conseguir uma diversificao nos materiais utilizados para os sistemas para janelas levou a que recentemente se tivessem introduzido novos materiais como o PVC e o panel composite no seu fabrico. Durante o seu processo de crescimento e no mbito da estratgia de internalizao surgiram localmente duas fbricas com o propsito de fornecer materiais complementares actividade de produo de sistemas do grupo.
Como a seguir comenta Fernando Aguilar, da Cmara de Comercio de Santiago, assistiu-se a um contnuo surgimento e valorizao de actividades na regio, que devido especificidade do grupo Cortizo aconteceu quase exclusivamente dentro desta organizao:
A empresa Cortizo muito grande e com muita importncia, tem fbricas no exterior. O Sr. Cortizo comeou a empresa e ele que a continua a dirigir. Ele a empresa. O que foi necessitando foi criando internamente. Criou tudo. No subcontrata, cria. Por isso sua volta nasceu o que ele criou. (CT:FA)
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6.6.3.4. Criao de Competncias Tambm no que diz respeito criao de competncias, a organizao interna do grupo motivou que tenha ocorrido maioritariamente no seu interior. Esta criao aconteceu pela investigao desenvolvida e pela permanente aquisio de tecnologia para realizao de novas actividades. O grupo aposta tambm na criao de competncias na prestao do servio para que deste modo consiga ter uma maior facilidade de acesso aos prescritores e utilizadores dos seus produtos.
Como refere Daniel Lainz, os gabinetes de arquitectos ganharam tambm novas competncias e conhecimentos em funo do relacionamento com o grupo Cortizo.
Transferimos conhecimento, porque colaboramos desde aqui com mais de quinze mil estdios de arquitectura em Espanha e Portugal. (CT:DL)
Ana Dominguez comenta a seguir o auxlio que o grupo Cortizo presta aos arquitectos na criao de conhecimento:
O cdigo tcnico que acabou de ser posto em vigor limita as perdas trmicas produzidas pela carpintaria e as ventilaes de ar que se vo gerar e a importante o papel do grupo Cortizo. Eles pem o centro de investigao disposio dos arquitectos. Cada um mediante as suas necessidades telefona ou vai empresa para ampliar a sua formao. (CT:AD)
A oferta de um servio alargado e a abordagem de proximidade que o grupo Cortizo fomenta face aos instaladores oficiais permitiu que estes actores adquirissem novas competncias de gesto, o que levou a que se operasse em alguns destes instaladores uma mudana organizacional com ganhos significativos na sua produtividade. Antnio Dopazo Rial d conta deste apoio prestado pelo grupo Cortizo:
Ns temos um sistema para fazer oramentos que foi realizado nica e exclusivamente para perfis do Cortizo e isso ajuda-nos muito porque se tivssemos de carregar programas para oramentos e estudos feitos medida
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para ns sairia muito caro. Depois tm uma oficina tcnica que realiza clculos para obras em toda a Espanha, o que nos ajuda muito na execuo da obra. (CT:AR)

6.6.4.1. Mudana na Teoria, Posio e Estratgia A dependncia do grupo Cortizo face regio onde est sedeado muito limitada. Com excepo do mercado de trabalho local, j que os colaboradores do grupo so, na sua maioria, residentes da zona, a evoluo da actividade da empresa no est hoje muito dependente da dinmica e evoluo da regio onde est instalada. Apenas uma parte residual das vendas acontecem aqui, sendo actualmente o grupo uma multinacional que opera em diversos pases, respondendo os mercados externos por mais de cinquenta por cento da sua facturao. Por outro lado, o grupo detm empresas que fornecem todos os componentes de que necessita para a sua actividade, detendo internamente os seus prprios departamentos de investigao, inovao, formao e de criao de softwares, servios que constituem a principal fonte de diferenciao da empresa. A origem galega tambm no constitui qualquer vantagem adicional na hora de vender os produtos do grupo, pois no existe qualquer associao reconhecida pelos consumidores entre a Galiza e os sistemas de alumnio12. Face a esta configurao, Nuria Peamaria afirma que:
O impacto da regio na empresa praticamente nulo, no se nota que uma empresa galega, podia estar localizada em qualquer outro local. (CT:NP)
Tambm Diego Palmou Alonso, sub-director comercial do grupo, refere que actualmente a origem galega no condiciona em nada a actividade da organizao:
12
O que j no acontece no domnio alimentar onde os produtos de origem galega so em Espanha associados a uma qualidade superior.
307
Hoje acreditamos que podemos ser uma empresa forte na Europa estando na Galiza. Isso no condiciona em nada nem positivamente nem negativamente. indiferente. (CT:DA)
A grande independncia do grupo face evoluo da regio onde est localizado foi construda progressivamente, no se tratando de uma constante que se registou desde o seu incio. Inicialmente o grupo dependeu do mercado local de forma significativa. Nos anos setenta a Galiza no dispunha de meios de comunicao eficazes e a pequena dimenso da empresa tornava invivel a venda fora desta regio. Na altura em que a dependncia face regio mais se fazia sentir a empresa beneficiou da grande vaga de construo que se registou na Galiza durante as dcadas de oitenta e noventa, o que a permitiu ganhar dimenso, eficincia e ganhar novos mercados, que entretanto com a grande melhoria das infra-estruturas virias ficaram mais prximos. 6.6.4.2. Efeitos na Rede de Relacionamentos O grupo Cortizo surgiu em 1972. Nesta altura o grupo era ainda uma micro empresa ligada serralharia de alumnio. Com o rpido crescimento verificado a empresa passou de uma serralharia a extrusora de alumnio, tendo a base geogrfica dos seus clientes alargado por proximidade, mantendo-se contudo muito concentrada na sua rea envolvente. Esta concentrao e crescimento por proximidade geogrfica foi favorecida pela periferia e baixa dotao de infra-estruturas da Galiza e pela incapacidade de a empresa ser inicialmente capaz de chegar competitivamente a mercados mais eficazes. A Galiza ainda hoje a regio onde a empresa tem uma maior quota de mercado. Este processo de crescimento descrito por Diego Palmou Alonso:
Ao sermos uma empresa galega comeamos deslocalizando-nos e crescendo na zona. Foi uma extenso tipo mancha de leo que vai alastrando. As primeiras delegaes e as primeiras vendas foram feitas na Galiza e por isso o cliente aqui est muito mais fidelizado, j nos conhece e trabalha connosco h muito mais tempo. (CT:DA)
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Apesar da expanso do grupo a toda a Pennsula Ibrica e mercados europeus ser uma deciso irreversvel, que resultou de uma deteco de oportunidades de mercado por explorar, a origem e a localizao inicial da empresa determinaram em parte a forma como este processo de expanso teve lugar. A empresa sentiu a necessidade de criar fbricas e armazns por toda a Pennsula para chegar mais rapidamente s principais cidades, j que a distncia que separa Padrn destes grandes centros poderia tornar menos gil a rapidez que se pretende na entrega do produto. A Eslovquia, onde est instalada a mais recente unidade produtiva, foi tambm escolhida por permitir chegar rapidamente a vrios pases emergentes da Europa Central. Daniel Lainz fala desta influncia de Padrn na rede de localizaes da empresa:
Padrn determinou a nossa forma de expanso, no sentido que tivemos de abrir fbricas por muitos diversos locais, fbricas e armazns de produto. Daqui Ucrnia demora-se muito tempo por isso abrimos uma fbrica na Eslovquia para todo o centro da Europa e para todos os pases emergentes. (CT:DL)
Segundo o apurado junto dos diversos colaboradores do grupo Cortizo, Jos Manuel Cortizo, fundador e proprietrio do grupo, tem uma grande ligao emocional com Padrn, localidade de onde originrio, sendo que a maior parte das aces de patrocnio e mecenato esto concentradas nesta zona. Em funo desta ligao no se perspectiva qualquer sada de servios ou um esvaziamento da importncia que a unidade de Padrn tem para a organizao. Diego Alonso relata este relacionamento do proprietrio com a regio:
O proprietrio est muito relacionado com a regio, ele nasceu aqui, a dois metros, e por isso jamais ponderaria uma sada da sede deste local. Ele construiu a fbrica ao lado de onde nasceu e quer dar emprego gente da zona e dar riqueza, nunca sair daqui. Uma coisa que abra centros produtivos estratgicos no resto de Espanha e Europa, mas a central sempre estar aqui. (CT:DA)
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6.6.5. Concluso
O grupo Cortizo, actual lder ibrico da indstria dos sistemas de alumnio para a construo, surgiu a partir de uma pequena serralharia metlica localizada na vila galega de Padrn. A localizao da empresa deveu-se a um conjunto de contingncias entre as quais se destacam a naturalidade do seu proprietrio (a serralharia foi criada no espao contguo casa onde Jose Antnio Cortizo nasceu) no se relacionando com qualquer estudo prvio do mercado ou vantagens comparativas oferecidas pela regio. O grupo registou desde a sua criao um processo de crescimento muito intenso durante o qual foi progressivamente internalizando a produo dos diversos componentes, necessrios elaborao de uma janela. Actualmente todos estes componentes com excepo do vidro, so produzidos internamente pelas empresas do grupo Cortizo. A investigao, desenvolvimento e inovao, bem como a criao permanente de servios de apoio aos prescritores e instaladores, so tambm assegurados pelos recursos prprios da empresa. Esta configurao organizacional muito diferenciada face s empresas do segmento de mercado onde o grupo Cortizo se posiciona, que, maioritariamente, optaram por externalizar grande parte da produo13.
Este particular processo de desenvolvimento permitiu criar uma grande auto-suficincia da empresa. A prestao de servios por parte de empresas locais ao grupo Cortizo limitada a servios menores, o que explica a pouca interaco existente com os actores empresariais da regio. A principal fonte de criao de valor do grupo reside na investigao e desenvolvimento e no servio prestado aos instaladores, pelo que, mesmo com as empresas que fornecem o alumnio e o equipamento produtivo (geralmente grandes empresas) o relacionamento pouco interactivo, dependendo essencialmente do factor preo.
Estimulado pela internalizao de processos e pela inovao, o grupo Cortizo criou em Padrn muito conhecimento que atravs dos novos produtos, sistemas e softwares de apoio, passou aos seus prescritores e instaladores oficiais. Esta criao surgiu de uma
13
O grupo Schuco, apontado pelos responsveis da empresa como a marca referncia no segmento premium, externaliza toda a produo apenas desenvolvendo internamente as actividades de marketing e investigao.
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forma autnoma dentro da organizao, no tendo o grupo recorrido a qualquer factor ou vantagem externa da regio para a criao de conhecimento. De facto, apesar de em Padrn se localizarem mais duas empresas extrusoras de alumnio, a interaco entre elas inexistente, no tendo surgido qualquer sinergia, troca de conhecimento, ou aco conjunta. Cada uma destas trs organizaes muito fechada em relao s suas congneres, existindo um clima de tenso entre elas.
A periferia da Galiza, face s outras regies espanholas, antecipou a necessidade de o grupo construir novas unidades produtivas e espaos de armazenagem em toda a Pennsula Ibrica por forma a garantir um tempo de entrega do produto compatvel com os standards de rapidez defendidos pelo grupo. Devido sua origem, a Galiza foi a primeira regio alvo do grupo, sendo a que percentualmente tem maior a maior quota de mercado, sem que isso signifique que a regio mais importante em termos de volume de negcio.
A dependncia do grupo face regio muito reduzida. Actualmente a forma de funcionamento est padronizada, no existindo na regio qualquer activo intangvel que no seja pertena do grupo e que no possa ser facilmente deslocalizado.
Apesar disso a deslocalizao da empresa nunca foi considerada pelo factor emocional que liga o proprietrio do grupo sua regio de origem. Tudo feito e decidido a partir de Padrn, existindo, apesar desta grande autonomia e independncia, um sentimento de pertena muito forte a esta regio.
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6.7. Caso Cabreiro

A empresa Cabreiro a marca de guas minerais lder na Galiza, e uma das mais destacadas em Espanha. Vendeu no ano de 2008 quarenta e oito milhes de litros de gua, que resultou num volume de negcio de onze milhes e meio de euros, o que a coloca como a vigsima marca de gua em toda a Espanha no que diz respeito ao volume de negcios gerados.
A Cabreiro foi criada em 1906 na localidade com o mesmo nome, localizada a apenas trs quilmetros da cidade espanhola de Vern, a escassos vinte quilmetros da cidade portuguesa de Chaves.
Na base da criao desta empresa esteve o hbito ancestral dos locais em procurar gua no stio que hoje a nascente da Cabreiro. A reputao que a gua foi criando na cura de pequenos males levou a que um padre da zona, experimentando ele prprio os benefcios desta gua, melhorasse os acessos e construsse uma fonte no local. Estas melhorias, apesar de modestas, provocaram um grande aumento do nmero de visitantes.
Em 1904, dois qumicos ingleses contratados por empreendedores locais comprovaram a existncia de propriedades qumicas benficas na gua de Cabreiro, o que levou aquisio por parte destes empreendedores dos terrenos onde se localizava esta nascente. Posteriormente construram um edifcio para consumo da gua onde a mesma chegava atravs de um recipiente cilndrico em cristal que permitia observar o gs.
O aumento do nmero de pessoas que afluam nascente foi de tal ordem que os proprietrios decidiram, em 1906, criar a primeira unidade de engarrafamento de gua, o que a permitiu comercializar em diversas regies vizinhas. Tambm nesta altura, foi feita uma nova anlise gua, por Santiago Ramon e Cajal, que confirmou a sua pureza.
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Este cientista, no mesmo ano de 1906, ganhou o prmio Nobel da Fisiologia e Medicina. Posteriormente, o prmio Nobel foi um visitante frequente do balnerio e um grande divulgador das guas de Cabreiro.
Em 1907, face ao contnuo aumento do nmero de pessoas que chegavam a Cabreiro vindas de diversas regies de Espanha, iniciou-se a construo do hotel balnerio, na altura uma das melhores unidades de lazer da Europa, onde a famlia real espanhola era visita frequente, mas que actualmente se encontra abandonado.
As guas de Cabreiro foram, at 1994, comandadas por um nmero muito grande de pequenos empresrios da regio que no tinham qualquer outra ligao ao negcio das bebidas engarrafadas at que neste ano, com a compra de trinta e seis por cento do capital social, se verifica a primeira entrada do grupo Hijos de Rivera (HR) na Cabreiro, tendo, em Junho de 2003, este grupo adquirido a totalidade do capital da empresa.
O grupo HR, com origem e sede na cidade da Corunha, celebrou no ano de 2006 o seu centenrio. o quarto maior grupo cervejeiro de Espanha, com uma produo prxima dos cem milhes de litros. O seu produto mais conhecido a cerveja Estrella Galicia, lder destacado no sector das cervejas na Galiza. Para alm da marca de cerveja Estrella Galicia e da Cabreiro, o grupo HR detm no seu portflio outras empresas como a Giste (que tem cervejarias prprias em Espanha), a Sidreria Galega (produtora de derivados de ma), a Terra Maior (dedicada produo de Vinhos) a Desymo (especialista na concepo de espaos de restaurao) e a gua de Cuevas, recentemente adquirida no ano de 2007 e que juntamente com a Cabreiro constituem o grupo Manatiales da Galicia, que comanda o negcio da gua mineral do grupo HR.
Aps a incluso da Cabreiro no grupo HR foi feito um grande investimento, superior a doze milhes de euros, e que levou criao de uma nova linha de engarrafamento, renovao completa do packaging das garrafas e melhoria do sistema de engarrafamento.
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A nova orientao estratgica da Cabreiro abandonou o posicionamento da gua pelo preo que vinha a ser seguido, direccionando-se para a criao de valor atravs da adaptao s necessidades do consumidor, da modernizao de toda a componente visual e da valorizao de todo o imaginrio associado gua. A empresa, que at ento tinha uma expresso maioritariamente local, passou a ser lder na Galiza e assumir uma posio de crescimento contnuo em Espanha, tendo vindo a chegar a muitos mais mercados externos.
A Cabreiro actualmente indissocivel do grupo HR do qual lhe chega grande dinmica, valorizao e sinergias. Elizardo Martinez, director da fbrica da Cabreiro, fala de alguns dos principais ganhos com a chegada do grupo HR empresa:
Os ltimos anos foram de muita paz e glria. Esta empresa passou por muitos proprietrios e por diferentes administraes e ultimamente, sendo detida a cem por cento pelos HR, estamos num grupo que se dedica a engarrafar e a valorizar os produtos. Antes no era assim, existiam vrios accionistas locais e uns tinham negcios no ramo automvel, outros na construo, e no final ningum sabia bem do que se tratava este negcio. () At essa altura tudo estava centralizado aqui em Vern, mas numa empresa destas muito complicado estar sozinhos. Agora temos trezentos comerciais no grupo e servem os sumos, as sidras, as cervejas, os vinhos, a gua. Ns assim no oferecemos um produto, mas uma gama. (CA:EM1)
A Cabreiro apoia-se agora na forte rede de distribuio da HR, que s na Galiza alcana mais de vinte e trs mil pontos de venda. Ao mesmo tempo que modernizou e criou valor aos produtos existentes, a Cabreiro tem vindo a aumentar o nmero de produtos comercializados.
A gama de produtos da Cabreiro divide-se em trs grandes linhas: A gua mineral natural sem gs, que se obtm da subtraco do gs natural com que a gua chega vinda sua nascente; A gua mineral com gs, que se obtm da adio de gs natural, outra categoria de guas da empresa; A Cabreiro nica a terceira linha de produtos da
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empresa, esta gua engarrafada sem qualquer alterao das suas caractersticas naturais, apresentando-se ligeiramente gaseificada. Esta a nica gua em Espanha que apresenta um gs natural no adicionado artificialmente. Esta gua, que tem direito a uma pgina prpria dentro da pgina de Internet da empresa, o seu produto mais diferenciador, apresentando-se em garrafas de vidro num distinta cor azul. 6.7.1.1. Teoria de Rede
A gua de Cabreiro tem como orientao principal a diferenciao atravs da criao contnua de valor para o consumidor (Figura 6.42). Esta criao de valor acontece pela associao a elementos naturais como a pureza da sua origem, a inovao e a associao a eventos e locais de consumo que reforcem o valor da marca.
Figura 6.42 Princpios Orientadores da Cabreiro
Diferenciao Atravs da Criao de Valor
Associao a elementos naturais
Inovao
Associao a eventos e locais de consumo que reforcem o valor da marca
A associao pureza da origem materializada pela assinatura a gua da terra da gua que conduz os consumidores para a natureza e bem-estar da envolvente natural da Cabreiro em Vern, criando desta forma valor para a marca. Tania Companioni, brand manager da Cabreiro, d conta desta orientao:
O nosso claim principal a gua da terra da gua, porque antes que tudo uma gua galega que protege a natureza, porque aqui em Vern temos toda a envolvente protegida, coisa que muitas outras nascentes no podem fazer. Aqui tudo est protegido para proteger essa pureza. (CA:TC)
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Com esta assinatura a gua surge muito associada sua origem, ganhando assim uma identidade prpria que a permite diferenciar mais facilmente. Contudo, esta assinatura mais potenciada na Galiza. Em outras regies de Espanha com grande presena da Cabreiro, como a regio de Madrid e da Catalunha, os princpios de actuao da Cabreiro conduzem-na preferencialmente a uma associao restaurao premium e ao mundo gourmet. Tania Companioni explica esta diferena na abordagem ao mercado:
Nos mercados fora da Galiza tentamos no ir com esse claim, no nos apoiamos nesse claim como eixo principal. Dizemos sim que somos uma marca galega, mas no gua da terra da gua, mas sim a gua da alta gastronomia ou seja, a que combina bem com os pratos X ou Y. Tentamos relacionar-nos com eventos de alta gastronomia e patrocinar eventos que nos dem valor dentro da alta restaurao. (CA:TC)
Seguindo esta orientao, a Cabreiro gua oficial de vrios eventos gourmet e encontros gastronmicos como o Madrid Fusin, ou a gua exclusiva de um dos centros de reunio mais restritos da Rssia como o hotel Hyatt Regency Ekaterinburg. A Cabreiro foi tambm a gua oficial da reunio do G7 que decorreu em Washington no ano de 2008. A gua galega patrocina igualmente um torneio de golfe com o seu nome, que celebrou em 2009 a sua terceira edio.
Quer dentro da Galiza, onde se associa mais sua origem, quer nas restantes regies, onde surge mais associada ao mundo gourmet, a inovao outro dos princpios que acompanha permanentemente a actuao da Cabreiro. Assim a imagem da Cabreiro distinta e inovadora utilizando garrafas de vidro estilizadas e rtulos translcidos. Tania Companioni relata esta orientao:
Tentamos sempre que as nossas embalagens sejam diferenciadoras, como seja a garrafa de vidro que foi uma das primeiras no mercado das guas. Tentamos ir sempre ao encontro da inovao, quer seja atravs das embalagens, ou das etiquetas com imagens. A inovao, tanto na fbrica como no marketing, um dos nossos princpios fundamentais. (CA:TC)
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Dentro desta orientao a Cabreiro tenta associar as suas garrafas arte e ao design. Um destes exemplos foi o lanamento, durante o Natal de 2008, de uma edio especial de coleccionista limitada a mil garrafas com que foram premiados os melhores clientes da marca. Elizardo Martinez comenta esta orientao:
Ns somos as guas mais caras da Galiza e vendemos, claro que temos de dar algo em troca, temos que dar uma imagem. Fizemos uma garrafa especial da qual s fizemos mil exemplares, uma edio limitada para oferecer aos nossos consumidores e clientes mais fiis. Estamos continuamente a criar valor, aqui o marketing essencial. (CA:EM1)
Grande parte do sucesso e crescimento da Cabreiro passa pela rede de empresas associadas. A associao ao grupo HR e ao seu portflio de marcas percepcionado como vital para o crescimento e reforo da Cabreiro. A marca agora oferecida dentro de uma gama de produtos comercializada pelo grupo, o que torna mais forte a sua posio negocial. Por outro lado, a Cabreiro, apoiada na capacidade logstica do grupo HR, ganhou um alcance e uma capacidade de distribuio s possvel pela associao a esta rede j consolidada. Os ganhos na capacidade de inovao e de marketing foram tambm muito significativos com este relacionamento, fazendo com que o valor do produto para o consumidor aumentasse consideravelmente. Desta forma o grupo HR, com todas as suas empresas relacionadas, percepcionado pelos responsveis da Cabreiro como uma das suas principais fontes de criao de valor.
Se no que diz respeito Galiza a Cabreiro se serve da forte distribuio prpria da HR, que a permite estar em quase cem por cento do mercado horeca14 e na quase totalidade da distribuio alimentar15, nas restantes regies do pas a distribuio da Cabreiro depende de diversos distribuidores locais. Esta rede de distribuidores tida como muito importante, j que a incluso em novos pontos de venda depende em grande medida do seu dinamismo.
14 15
Por mercado horeca entendem-se as vendas realizadas nos cafs, hotis e restaurantes. A distribuio alimentar constituda pelas vendas no realizadas no canal horeca e que maioritariamente acontece em hiper e supermercados.
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Existe tambm uma percepo do mercado das guas como muito competitivo e onde se concorre frequentemente pelo preo. Esta concorrncia mais intensa no sector da distribuio alimentar, onde a Cabreiro tem uma presena menos forte. Segundo Tania Companioni:
preciso lutar muito neste canal de distribuio e fazer muitas cedncias no preo. (CA:TC)
Face ao seu posicionamento, a Cabreiro tenta evitar esta guerra pelo preo tentando conquistar o mercado pela inovao. 6.7.1.2. Posio na Rede
O sector das guas em Espanha muito atomizado. Existem centenas de pequenas empresas que conseguem deter algum protagonismo no seu mercado local ou regional, ganhando a uma maior relevncia no canal horeca. Apesar disso, as grandes empresas, apoiadas em diversas sinergias do seu portflio de produtos, conseguem ocupar o maior espao no canal alimentar. O lder destacado no mercado das guas em Espanha a Font Vella com vendas no ano de 2008 de um milho cento e cinquenta mil litros, correspondentes a trezentos e vinte milhes de euros, seguindo-se a San Bennedeto com quinhentos e oitenta e seis milhes de litros que resultaram num valor de setenta e dois milhes de euros, e o grupo Nestl com quinhentos e cinco milhes de litros correspondentes a cento e dez milhes de euros.
Depois de anos sucessivos de crescimento, o mercado das guas em Espanha apresentou diminuies nos anos de 2007 e 2008. Apesar disso, registou-se um grande aumento das marcas de distribuio (tiveram um crescimento de dezasseis por cento em 2008) o que revela a forte importncia do preo para a deciso de compra deste produto, que em geral se apresenta comoditizado. Devido ao baixo preo de venda do produto, todos os custos de logstica associados assumem muita importncia. A empresa Fontaga, quarta mais importante em termos de volume em Espanha e que conseguiu o contrato de
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fornecimento para a Mercadona16, adquiriu algumas nascentes prximas dos centros logsticos desta cadeia de alimentao para conseguir preos competitivos. Esta actuao demonstra bem a importncia dos custos do transporte para as empresas, que concorrem essencialmente pelo factor preo.
Face a esta guerra de preos, a que a Cabreiro se quer manter alheia, a empresa opta pela sua diferenciao e pela contnua valorizao do produto. A integrao dentro do grupo HR faz com que a gua de Cabreiro seja apresentada dentro de um portflio de produtos, o que a permite ganhar a capacidade de negociao associada a este grupo. Tambm na regio da Galiza a marca tem uma notoriedade crescente, sendo a solicitada pelo nome e marcando presena em todas as cadeias de distribuio.
Segundo Tania Companioni mesmo as empresas de distribuio nacionais optam por dar preferncia s marcas regionais nos seus supermercados dessas regies:
Na Galiza temos a virtude de que somos galegos. Os distribuidores tm que ter sempre as marcas regionais e dentro das marcas regionais somos lderes por isso estamos presentes em todos. Se no houvesse Estrella Galicia ou Cabreiro no supermercado seria um escndalo. (CA:TC)
J em mercados como a Catalunha, que definido pelos responsveis da empresa como muito proteccionista face aos produtos e marcas Catals, a posio negocial da Cabreiro surge mais dbil. Como refere a brand manager da Cabreiro:
A sim preciso lutar muito. (CA:TC)
Nestes mercados, para alm de ter de lidar com o forte poder da distribuio, a Cabreiro tem contra si o facto de ser uma marca muito associada Galiza. Face ao grande poder dos distribuidores alimentares, a entrada da Cabreiro nestes espaos de venda facilitada pelo seu produto Cabreiro nica. Como refere Tania Companioni,
16
A Mercadona um importante grupo de retalho alimentar espanhol.
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esta gua, pela sua diferenciao, constitui tambm uma oferta diversificada que se torna atractiva para o espao comercial:
Quando temos problemas de entrar em algum cliente na rea da alimentao o que fazemos introduzirmo-nos com a Cabreiro nica, que um produto diferenciado. (CA:TC)
No canal horeca a empresa mantm relaes continuadas com distribuidores que representam localmente a marca. Estes distribuidores so detentores de conhecimentos sobre os mercados locais onde concentram a sua actuao, confiando-lhes a Cabreiro parte dos esforos para a insero da marca nesses espaos. Fruto da maior dimenso da Cabreiro e do grupo HR a sua capacidade de influncia face a estes actores muito significativa.
A Cabreiro tem uma relao estruturante com o grupo HR. desta ligao que resultam alguns dos seus principais recursos como a logstica, a capacidade negocial e todas as competncias de marketing e inovao. Uma outra ligao muito importante da Cabreiro a que estabelecida com os canais de distribuio. Este canais dividem-se em dois grandes grupos, por um lado o canal horeca e por outro os grandes grupos da distribuio alimentar.
Estes importantes relacionamentos so conduzidos de forma centralizada pelo grupo HR, o que permite Cabreiro ter uma capacidade negocial impossvel de alcanar isoladamente. Segundo dados apurados juntos dos responsveis da empresa, a Cabreiro tem o seu volume de negcios maioritariamente concentrado junto do canal horeca (cerca de oitenta por cento). Contudo, a distribuio alimentar que representa a maior parte do volume de negcios do mercado da gua em Espanha (cerca de oitenta por cento) pelo que existe actualmente uma tentativa por parte da empresa de aumentar a sua presena neste canal de distribuio. As negociaes com estes grandes espaos comerciais so conduzidas directamente pelo grupo HR, e exigem geralmente algumas cedncias ao nvel do preo, que por vezes podem chegar exigncia da oferta da gua
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em troca da compra da cerveja. Segundo Tania Companioni estas exigncias fazem com que a Cabreiro se venha progressivamente a autonomizar do grupo nas negociaes com a distribuio alimentar:
Na alimentao tentamo-nos diferenciar do grupo porque seno os distribuidores tentam sempre chegar ao acordo de que compram a cerveja e ns temos de oferecer a gua, que o que se passa com a maioria de outros engarrafadores de gua, como a Aquabona que pertence Coca-Cola, e negoceia muito dessa forma. Ns tentamo-nos diferenciar para no ter que oferecer a gua. (CA:TC)
A presena no canal horeca fora da regio autnoma da Galiza depende, em forte medida, da aco dos distribuidores locais dos produtos HR. Estes distribuidores representam localmente as marcas do grupo, tendo a vantagem de deter relacionamentos mais prximos e continuados com os mltiplos pontos de venda que caracterizam este canal.
Para alm destes relacionamentos com os representantes locais e da relao umbilical com o grupo HR, existem outras empresas directamente ligadas com a Cabreiro que passam maioritariamente pelos fornecedores de equipamento e matrias-primas. Aps a integrao no grupo HR foi decidida a modernizao de toda a linha de engarrafamento, tendo sido adquirido equipamento num valor de doze milhes de euros empresa alem KHS. Elizardo Martinez justifica esta compra na Alemanha pela procura da melhor tecnologia associada ao engarrafamento:
Tomamos conhecimento das novas tecnologias atravs das feiras em Barcelona, na Alemanha e na Frana. O grupo est sempre presente nessas feiras. As mquinas que ns compramos no se vendem como quem vende uns sapatos, ou vende uma camisa. Uma mquina pode durar quinze, vinte anos, no se vende todos os dias. O seu fabrico est muito especializado em determinados pontos e a tecnologia mais avanada neste domnio est na Alemanha. (CA:EM2)
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No que diz respeito ao fornecimento de matrias-primas, como as garrafas, os plsticos e os equipamentos, a poltica da Cabreiro , sempre que possvel comprar aos fornecedores mais prximos. Elizardo Martinez relata na primeira pessoa esta orientao:
A nossa meta principal comprar sempre ao fornecedor mais prximo, se tivermos em Vern compramos em Vern, se no houver em Vern compramos em Xinzo, se no houver em Xinzo compramos na Corunha e inclusivamente em Portugal. Hoje a logstica tem muita influncia nos preos. Quanto mais prximo esteja o produto em princpio tem de ficar mais barato e com isso tambm damos mais vida aos nossos vizinhos. (CA:EM2)
Contudo, no existem nesta zona significativas empresas que possam vir a ser fornecedores da Cabreiro. A excepo relaciona-se com as etiquetas de papel que so compradas numa grfica local e as garrafas de vidro compradas empresa Barbosa e Almeida que tem uma unidade de produo na localidade de Xinzo de Limia, localizada a trinta quilmetros de Vern. Tambm o transporte da gua confiado a algumas empresas de camionagem locais. O software de ERP, utilizado pela Cabreiro, foi tambm confiado Edisa, uma empresa galega localizada na provncia de Orense.
A Cabreiro refora e reforada pela pertena ao grupo HR (Figura 6.43). Assim, se por um lado beneficia de todas as suas competncias logsticas de marketing e de inovao permite por outro a diversificao e extenso da gama de produtos deste grupo galego rea de negcio das guas, o que devido s sinergias que apresenta uma tendncia de todos os grupos cervejeiros. A Cabreiro assim um elemento vital para o crescimento neste negcio atravs de uma marca secular com caractersticas nicas e que tem associada sua histria um prmio Nobel da medicina e uma regio caracterizada pela pureza das suas guas. por isso perspectivada como uma das empresas com maior potencial dentro do grupo HR, sendo a segunda empresa que origina mais receitas depois da Estrella Galicia.
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Figura 6.43 A Importncia do Grupo HR para a Cabreiro
Inovao Marketing Rede de distribuio Capacidade negocial
H.R
CB
Diversificao da gama de produtos
No que diz respeito actividade e actuao estratgica da empresa, o papel da sede da Cabreiro em Vern muito limitado, j que as principais decises so tomadas pelo grupo HR. A funo da Cabreiro em Vern passa, fundamentalmente, por averiguar e assegurar a qualidade da gua e proceder ao seu engarrafamento. Aps o engarrafamento todo o processo que a gua segue at chegar ao consumidor final comandado desde a cidade da Corunha pelo grupo HR. Esta relao sinteticamente caracterizada por Jos Antonio Prieto, responsvel de logstica da Cabreiro:
Ns s fabricamos, eles que valorizam e vendem. (CA:JP)
Devido ao contnuo aumento de poder do retalho na alimentao fundamental que uma marca, que se posiciona por um preo elevado como a Cabreiro, esteja associada a outros produtos, o que serve como argumento adicional sua entrada nestes canais. Sem esta associao, e face grande concorrncia existente entre as diversas referncias existentes, a luta por um espao no linear seria demasiado desequilibrada para permitir a entrada que a Cabreiro tem vindo a conseguir.
No que diz respeito relao da Cabreiro com o seu fornecedor mais importante, a alem KHS, tambm se assiste a algum desequilbrio face aos conhecimentos exigidos nesta rea extremamente tcnica. A empresa alem, para alm de ter o poder associado sua grande dimenso, possui tambm muitas competncias ao nvel tecnolgico que
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exigem conhecimentos para a sua descodificao. Esta compra exigiu que durante seis meses tcnicos da empresa alem ministrassem formaes aos colaboradores da linha de engarrafamento da Cabreiro. Aps o perodo de instalao e adaptao ao equipamento, onde os contactos foram regulares e intensos, a intensidade do relacionamento agora bastante menor.
J no que toca aos pequenos fornecedores, a Cabreiro tem a capacidade de influenciar algumas adaptaes do produto s necessidades da empresa, como foi o caso das garrafas de vidro com design exclusivo e das etiquetas de plstico translcidas actualmente utilizadas e que constituram uma inovao na indstria. Tambm no que diz respeito s etiquetas de papel a Cabreiro tem um papel de controlo, sendo responsvel por mais de metade da facturao da grfica local de Vern que as fabrica. A Cabreiro ainda um dos clientes mais relevantes das empresas de transportes da regio, tendo o poder que resulta dessa importncia.
Fruto da sua ligao ao grupo HR, um dos mais importantes no sector das bebidas engarrafadas de Espanha, a Cabreiro consegue beneficiar de um conhecimento alargado deste mercado, o que lhe permite delinear estratgias mais adequadas face sua posio competitiva. A Cabreiro consegue actualmente aceder a uma forte rede de distribuidores e representantes que a permitem estar presente em milhares de pontos de venda do canal horeca. Por outro lado, a associao ao grupo HR d-lhe uma capacidade de influncia destes representantes que lhe permite transmitir com maior eficcia orientaes de actuao adequadas ao posicionamento da marca.
Tambm o acesso a grandes superfcies da distribuio alimentar foi reforada, j que anteriormente a Cabreiro s conseguia aceder a estes espaos numa base regional.
As competncias de marketing e inovao ganhas pela incluso no grupo permitem a chegada a novos mercados e a associao a eventos que adicionam valor marca e a conseguem posicionar como um elemento diferenciado. Elizardo Martinez d conta destes recursos ganhos maioritariamente com a chegada do grupo HR empresa:
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Agora temos uma estrutura muito mais forte na logstica, na distribuio e no marketing. Antes ramos ns sozinhos num grupo em que s engarrafamos ns dentro da sociedade e estas componentes eram mais dbeis () Antes ramos mais regional, da Galiza, hoje no, hoje uma gua de toda a Espanha e estamos a exportar para diversos pases tudo isso graas s equipas muito fortes que eles (Grupo HR) tm na rea comercial e no marketing. (CA:EM2) 6.7.1.3. Estratgia
Os principais valores em que a Cabreiro estrutura a sua actividade so a origem, a inovao/actualidade, a sade e a cincia/desenvolvimento sustentvel.
Na sua actuao, a Cabreiro associa-se a Vern, mas sobretudo Galiza como sinnimo de pureza, qualidade e natureza. Segundo apurado junto dos responsveis da empresa, a terra da gua remete para algo original, autntico e nico que se pretende associar marca. A origem galega por isso um dos valores mais fortes da Cabreiro, auto-denominando-se esta marca como a gua da terra da gua.
A inovao/actualidade outro valor em que se baseia toda a estrutura da actuao da marca. No sentido de transmitir uma imagem moderna que crie valor aos produtos que comercializa, a Cabreiro modernizou todas as suas embalagens e rtulos, surgindo toda uma linha de packaging diferenciadora de carcter exclusivo para a Cabreiro.
A Cabreiro procura manter o seu produto puro e inalterado, para desta forma o associar sade, outro dos valores da marca. a natureza da nascente que atribu a riqueza ao produto, no existindo qualquer interveno humana. A Cabreiro surge assim como um produto natural sem aditivos, conservantes e tratamentos. Ao contrrio das ltimas tendncias das guas de sabores, refrescos ou bebidas funcionais, que actualmente surgem no mercado, a Cabreiro segue uma linha da pureza na gua que comercializa.
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A cincia/desenvolvimento sustentvel o ltimo dos valores determinantes da actuao da Cabreiro. Esta empresa pretende surgir associada ecologia e ao meio ambiente e procura estar presente em todos os eventos e aces de melhoria do ecossistema e da qualidade de vida do ser humano. A preocupao da Cabreiro com o meio ambiente visvel na plantao de mais de setecentas rvores dentro do seu parque, nos ltimos trs anos, e na no utilizao de qualquer pesticida nos seus bosques, que so de acesso livre a toda a populao. Este forte compromisso com o meio ambiente tambm reflectido atravs da ligao e patrocnio da empresa ao programa Voz Natura, um projecto de educao meio-ambiental que tem como objectivo envolver a comunidade escolar da Galiza na recuperao e defesa da natureza. A empresa tambm patrocinadora de vrios programas de solidariedade e investigao.
A Cabreiro relaciona-se intensamente com o grupo HR (Figura 6.44). Como j foi referido, existem sinergias muito fortes entre estas organizaes, sendo a actuao da Cabreiro maioritariamente definida em funo da sua pertena ao grupo.
A relao com os distribuidores da marca fora da Galiza (nesta regio a distribuio feita directamente pelo grupo) tambm intensa, tendo alguns deles um relacionamento de anos com o grupo HR. Esta relao de confiana e trabalho conjunto transitou agora para a Cabreiro.
J o relacionamento com a grande distribuio mais distante, tem como base a rentabilidade que a Cabreiro consiga gerar para estas superfcies. A rentabilidade do canal alimentar resulta do preo ou da diferenciao que os produtos venda nestas superfcies comerciais consigam gerar. A distribuio alimentar tem um espao limitado nos lineares para a exposio de guas, pelo qual concorrem milhares de referncias e s um nmero muito limitado pode preencher. O relacionamento da Cabreiro com estes grupos de distribuio actualmente de acompanhamento, sujeito a negociaes contnuas com vista a encontrar eventuais oportunidades que surjam para o preenchimento desses espaos. Devido poltica de preo associada Cabreiro, a
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diferenciao da Cabreiro nica que, na maior parte dos casos, funciona como principal argumento para a entrada da marca na distribuio alimentar.
Figura 6.44 Modo de Relacionamento da Cabreiro
Objectivo do Relacionamento Obteno de directrizes e objectivos estratgicos Aproveitamento de todas as sinergias existentes Deteco de oportunidades para insero dos produtos
Com Quem ?
Como ?
Grupo HR
Relao intensa e permanente com o grupo e com todas as empresas associadas
Grande Distribuio
De forma continuada, utilizando os argumentos de diferenciao da Cabreiro nica
Compra de produtos standardizados ao menor preo
Pequenos Fornecedores Locais Fornecedores Especializados
Sem interaco relevante, devendo respeitar caderno de encargos
Compra de equipamento de engarrafamento
Grandes Produtores Lderes em Tecnologia
Forte interaco durante a compra e instalao
Apesar do montante envolvido na aquisio de novas linhas engarrafadoras, a relao com os grandes fornecedores de equipamento no particularmente intensa. Aps a aquisio e adaptao dos colaboradores ao novo equipamento que exige um relacionamento muito intenso, frequente e prximo com a empresa fornecedora, o relacionamento entrou numa fase de maior distanciamento, apenas interrompido com manutenes que o mesmo venha a exigir.
J o relacionamento com os pequenos fornecedores locais continuado existindo alguns deles que se mantm h dcadas. Estes pequenos fornecedores oferecem produtos e servios standardizados, como sejam etiquetas, garrafas, transporte, nos quais o custo do transporte significativo e, como tal, a proximidade fsica constitui uma vantagem.
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Devido diferena de dimenso e desequilbrio na importncia que cada um deles se atribui reciprocamente, a Cabreiro tem uma maior capacidade de influncia. Apesar disso tenta manter um relacionamento cordial, no retirando vantagens da sua maior dimenso como se depreende da exposio de Eloy Garcia, proprietrio da grfica Monterrey:
A Cabreiro cumpre todos os prazos de pagamento, mais seguro do que um banco. Se tem de pagar no dia cinco pagam no dia cinco, se tem de pagar no dia vinte paga no dia vinte. (CA:EG)
A empresa instruiu alguns destes fornecedores ao nvel dos procedimentos, com vista melhoria do produto e obedincia dos prazos de entrega.
A Cabreiro procura tambm manter um relacionamento cordial com a comunidade local sendo generosa patrocinadora da quase totalidade de eventos levados a cabo em Vern.

6.7.2.1. Na Regio Focal O Concelho de Vern est localizado a sul da provncia galega de Orense, fazendo fronteira com Portugal (Figura 6.45). um concelho fortemente rural, com uma reduzida densidade populacional que tem vindo continuamente a perder populao, o que segue a tendncia da provncia de Orense onde est inserida. O concelho de Vern tinha, no ano de 2007, uma populao de catorze mil habitantes (Cmara, 2009b). Para alm da perda populacional, este concelho tambm caracterizado pelo envelhecimento da sua populao. A taxa de actividade tambm mais reduzida do que a media provincial e est muito concentrada em duas reas: os servios, com cinquenta e seis vrgula dois por cento, e a construo, que representa vinte e seis virgula oito por cento da actividade do concelho (Cmara, 2009b). Por sua vez, estes servios so essencialmente servios pblicos, no existindo empresas privadas de relevncia nesta rea.
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O tecido industrial muito limitado, no se encontrando qualquer grande empresa em Vern. A maioria das organizaes empresariais existentes so micro empresas sem assalariados. De facto, as empresas com menos de dez trabalhadores constituem noventa e sete por cento do total do universo empresarial de Vern, existindo apenas cinco empresas com mais de cinquenta colaboradores (Cmara, 2009b).
Figura 6.45 Localizao do Concelho de Vern
Regio Autnoma da Galiza
Provncia de Orense
Concelho de Vern
Como d conta Jos ngel Rodicio, presidente da associao de empresrios de Vern, as infra-estruturas para o acolhimento empresarial so tambm muito deficitrias:
Temos uma zona industrial que obsoleta. Para se aceder a ela tem que se passar por duas aldeias e um caminho muito estreito. Se se cruzam dois camies tm de dar a volta. Passam-se anos e anos e em Vern no surgem novas zonas industriais. (CA:JR)
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Existe tambm uma debilidade no que diz respeito formao, no existindo qualquer universidade ou ensino ps-secundrio no concelho.
O concelho de Vern apresenta contudo grandes recursos ligados s guas mineromedicinais, existindo neste concelho a maior concentrao desta tipologia de guas da Galiza, j por si uma regio associada ao termalismo. Para alm das guas da Cabreiro, o portflio minero-medicinal de Vern constitudo pelo balnerio de Requeixo, que actualmente est inactivo, pelas guas de Fontenova, tambm com um balnerio inactivo mas com uma unidade de engarrafamento, pelo balnerio de Caldelias, igualmente inactivo, pelas guas de Sousas, com uma fonte e unidade de engarrafamento, e pela fonte do Sapo.
Apesar da existncia destes recursos naturais, actualmente muito procurados em outras regies, no existe qualquer dinamizao dos mesmos em termos tursticos. A oferta hoteleira do concelho muito reduzida, existindo apenas dois pequenos hotis e um parador (o semelhante em Espanha s pousadas de Portugal) a necessitar urgentemente de obras de beneficiao. No h qualquer aproveitamento econmico e turstico das guas para alm daquele que decorre da localizao das unidades engarrafadoras, que exceptuando a Cabreiro, tm apenas uma expresso regional.
A produo vitivincola assume tambm protagonismo neste concelho, tendo sido recentemente criada a denominao de origem de Monterrey o que levou ao surgimento de novas adegas que tm conquistado vrios prmios na categoria de vinhos brancos. A assinatura da cidade de Vern Terra de gua e vinho deixa bem claro a forte presena destes elementos no concelho.
O Castelo e Muralhas medievais de Monterrey, considerado o conjunto histrico em melhor estado de conservao da Galiza, outro dos recursos do concelho que, semelhana das guas, se encontra subaproveitado.
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6.7.2.1.1. Contexto
A crise econmica iniciada no ano de 2008 teve efeitos bastante nefastos em Vern, que durante um largo perodo de tempo apoiou grande parte do seu desenvolvimento econmico na construo. Este sector de actividade foi severamente afectado por este processo de crise, o que torna muito urgente o encontro de sectores de actividade alternativos que possam servir de dinamizadores da economia local. Juan Manuel Jimnez Morn, presidente da Cmara de Vern, descreve este processo de crescimento baseado na construo como um erro histrico:
Cometeram-se erros histricos de basear toda a actividade econmica na construo, agora falha a construo e falha todo o tecido econmico. () Era muito fcil viver da construo. Aqui praticamente toda a gente viveu da construo. (CA:JM)
Ao contrrio do que aconteceu no passado, a autarquia tem uma percepo muito clara do subaproveitamento dos recursos relacionados com a gua. Existe por isso a pretenso de tentar recuperar o tempo perdido e aproveitar economicamente o potencial deste recurso, baseando-se o desenvolvimento futuro do concelho no turismo termal. Juan Jimnez Morn descreve esta nova orientao:
Ns acreditamos que temos de nos dirigir para o turismo. Os principais recursos que temos so os recursos naturais. A zona de Vern, juntamente com Chaves, o lugar com mais frequncia de guas minerais da Europa. Esse um recurso muito importante e que at agora no est a ser explorado. (CA:JM)
Apesar de o aproveitamento do turismo termal e de bem-estar ser uma das orientaes estratgicas do actual executivo autrquico, esta pretenso, colide entre outros factores, com o desencontro de interesses existente entre a cmara municipal e as empresas engarrafadoras proprietrias das nascentes. Ana Isabel Castieiras, responsvel pelo departamento de desenvolvimento local da Cmara de Vern, refere-se a esta problemtica nos seguintes termos:
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A estas fbricas s lhes interessa o engarrafamento da gua, de onde obtm o seu rendimento, por isso as fbricas engarrafadoras esto ali dentro das nascentes, vai ser muito difcil recuperar isso. No compatvel ter um balnerio aberto que um smbolo do descanso, do relaxamento, com todos os camies a carregar e eu acho que isso em parte est perdido. (CA:AC)
De facto a rentabilidade e as competncias das empresas engarrafadoras resultam e esto orientadas para o engarrafamento e venda de gua e no para a sua dinamizao turstica. Devido a estas diferentes orientaes, alguns planos para o aproveitamento do hotel balnerio existente em Cabreiro falharam. O autarca de Vern deixa contudo bem claro que mesmo que os proprietrios das empresas engarrafadoras das guas se mantenham irredutveis no seu processo estrito de engarrafamento, o arranque do desenvolvimento turstico do concelho assente neste recurso endgeno ser uma realidade:
O que no vamos fazer mais no concelho que por esperarmos pelas empresas no sejamos capazes de desenvolver o potencial que temos. Por eles no quererem ns no vamos parar, isso j passou. Se no podermos usar aquele hotel faremos um novo. Ns no vamos perder um recurso natural to importante porque uma empresa no queira e no entre nos seus planos econmicos. (CA:JM)
Apesar da posio revelada pelo responsvel da autarquia de Vern, relativamente ao desperdcio do potencial dos recursos endgenos do concelho que esto sob gesto privada, Jos ngel Rodicio mostra-se algo cptico no que diz respeito determinao da autarquia. Segundo este responsvel da Associao de Empresrios de Vern a autarquia poderia fazer bem melhor com os diversos recursos pblicos que esto sob o seu controlo e que se encontram ao abandono sem qualquer sinalizao turstica ou equipamento de apoio.
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As guas da Galiza eram j conhecidas e exploradas desde o tempo dos romanos. No caso de Vern, o hotel e balnerio da Cabreiro tiveram a sua poca dourada no incio do sculo vinte. Nesta altura o balnerio da Cabreiro chegou a constituir um grande centro cultural, sendo a famlia real espanhola visitante do hotel. Aps a guerra civil espanhola, e com a crescente procura do turismo de sol e praia, o local foi registando um menor nmero de turistas, o que motivou a sua decadncia e encerramento. Nesta altura a fonte de rendimentos da Cabreiro concentrou-se exclusivamente no engarrafamento de gua. Esta focalizao levou a que toda a ampliao da unidade de engarrafamento se localizasse nas imediaes do balnerio e do hotel, o que condiciona toda a actividade turstica deste espao.
Actualmente, com a procura crescente de bem-estar, muitos dos balnerios da Galiza recuperaram uma posio de prestgio e alargaram a sua base de clientes a segmentos mais jovens. Contudo, no foi esse o caso dos balnerios de Vern. O afastamento, face actividade turstica, foi favorecido ao longo do tempo pela especializao das empresas engarrafadoras nesta actividade e pela gesto local, que durante muito tempo no desenvolveu e promoveu este recurso.
Vern adoptou desde os finais dos anos setenta uma estratgia de crescimento baseada na construo, provindo tambm grande parte do rendimento local de pequenas exploraes agrcolas em regime de minifndio. A adopo de reas estratgicas para o crescimento, que no o turismo, levou a que a oferta hoteleira se degradasse, sendo hoje escassa e de baixa qualidade. No existem na regio recursos humanos especializados na rea do turismo, como pessoal tcnico de massagem e fisioterapeutas. Os comerciantes da rea hoteleira e da restaurao no esto sensibilizados nem possuem recursos compatveis com o turismo de qualidade. A ttulo de exemplo, no existe qualquer restaurante com um posicionamento adequado a esta tipologia de turismo.
Vern deixou tambm degradar a rea envolvente s suas nascentes, estando estas actualmente ao abandono, e perdeu grande parte da notoriedade conquistada no passado. Estes factores fazem com que a adopo de uma estratgia de crescimento baseada no
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turismo exija um esforo adicional para a sua concretizao. Para alm da necessidade de sensibilizar os engarrafadores, que detm os principais recursos, necessria a recuperao e modernizao de infra-estruturas, a formao de recursos humanos, a sensibilizao de toda a comunidade de acolhimento e a divulgao junto de prescritores e turistas. Desta forma, Vern posiciona-se como um destino menos atractivo para a captao de potenciais investidores comparativamente a outros destinos que dispem actualmente de uma orientao turstica consolidada. Ana Isabel Castieiras refere-se a seguir a esta realidade:
Por enquanto no temos atractivo para que os investidores venham. isso que necessitamos, romper com esta trajectria e criar progressivamente um atractivo para que os investidores venham at Vern. (CA:AC)
A crise econmica mundial iniciada no ano de 2008 provocou efeitos severos em determinados sectores de actividade. O sector da construo foi um dos sectores mais afectados pelo abrandamento econmico resultante da crise. Tendo o concelho de Vern uma grande incidncia da taxa de actividade neste sector, os efeitos foram aqui ainda mais dramticos, o que motivou por parte dos responsveis municipais um grande esforo no delineamento e prossecuo de reas de desenvolvimento alternativas. Dentro destas reas, e conforme referido anteriormente, o turismo assumiu um forte protagonismo. Susana Boo Dieguez, responsvel da Antena Local de Vern17, refere-se ao perodo actual como um ponto de inflexo na trajectria de desenvolvimento
Deu-se muita importncia construo e eu acho que em Vern estamos agora num ponto de inflexo, existe uma paragem total na construo e agora necessrio tomar outra direco, e essa direco o turismo. (CA:SD)
Para alm do esgotamento do modelo de crescimento baseado na construo tambm a crescente procura do turismo alternativo ao sol e praia veio solidificar e dar mais
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A Antena local de Vern a designao dada extenso da Cmara de Comrcio e Indstria de Orense instalada nesta vila galega.
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argumentos a esta aposta. Existe actualmente uma grande orientao da indstria turstica para a natureza, a sade e bem-estar, sendo o crescimento dos SPA uma consubstanciao desta tendncia.
A aquisio da Cabreiro por parte do grupo HR acalentou igualmente as pretenses de dinamizao turstica do concelho de Vern. Em funo do seu volume de vendas, este grupo tem uma capacidade financeira muito superior aos grupos locais que anteriormente detinham a Cabreiro. O grupo HR descrito pelo autarca como:
Um grupo que tem uma viso muito globalizada e que pensa no mercado a outros nveis. (CA:JM)
As recentes infra-estruturas virias construdas colocam Vern num importante eixo de ligao entre Espanha e Portugal e a Galiza e Madrid. Existem grandes aglomerados populacionais agora situados a menos de trs horas de distncia18 o que faz com que o desenvolvimento turstico do concelho ganhe ainda mais fundamento.
Por fim, foi tambm adiantado pelo autarca, pela tcnica de turismo do concelho e pelo presidente da associao de empresrios, que a actual secretria-geral do turismo do governo da Galiza uma ex-vereadora da Cmara de Vern conhecedora deste potencial, existindo uma grande expectativa que este conhecimento facilite a agilizao de fundos comunitrios para o desenvolvimento turstico deste concelho.
Enquanto vereadora da cmara de Vern, a actual secretria-geral do turismo do governo da Galiza desempenhou funes na rea do turismo, sendo responsvel pelo projecto Eurocidade da gua. Este projecto visa construir, conjuntamente com a cidade vizinha de Chaves, equipamentos e servios comuns relacionados com o termalismo. Neste sentido est previsto que em Vern, na zona exterior nascente da Cabreiro, surja um hotel balnerio escola, que ao mesmo tempo que acolhe turistas faa a formao do pessoal operacional necessrio a esta actividade.
18
Vern dista duas horas de Valladolid, trs horas de Madrid, e duas horas do Porto.
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Existe na regio envolvente a Vern um verdadeiro aglomerado de empresas engarrafadoras de gua. Para alm da Cabreiro esto localizadas no concelho de Vern as empresas guas de Sousas e Fonte Nova. A menos de trinta e cinco quilmetros, j em Portugal, existem as guas de Campilho, Vidago, Pedras Salgadas e Carvalhelhos. Apesar disso, os contactos entre estas empresas so residuais. No existe qualquer aco conjugada por parte das empresas no sentido de potenciarem um lobby que favorea o surgimento de investimentos pblicos no sector, como poderia ser um centro de investigao da gua, no havendo qualquer registo de uma iniciativa conjunta no sentido de potenciar esta concentrao de empresas da mesma actividade.
Estas empresas tm uma actividade local maioritariamente mecanizada e homognea que acrescenta pouco ao valor do produto (Figura 6.46). A maior valorizao da gua ocorre fora da regio nos departamentos de marketing localizados na sede dos grupos que detm estas empresas.
Figura 6.46 Absoro Territorial face Presena da Cabreiro
Cabreiro
Vern
Reduzida interaco local Actividade local circunscrita ao engarrafamento Actividades locais so standardizadas e no adicionam valor significativo ao produto
Micro empresas com problemas organizativos Pouca propenso ao investimento e modernizao Indiferena face s empresas engarrafadoras locais
Absoro reduzida Residual potenciao de valor
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A limitada interaco entre as empresas engarrafadoras estende-se aos restantes actores empresariais da regio. Grande parte das empresas locais no tem uma capacidade organizacional competitiva para fornecer estes grupos. So maioritariamente pequenas empresas que no evoluram no sentido de tirar proveito da concentrao empresarial existente no sector das guas engarrafadas. O relacionamento empresarial com a comunidade local por isso limitado a produtos menores, como as etiquetas e os transportes. Aquilo que so as grandes compras das empresas engarrafadoras como as mquinas e respectiva manuteno, as embalagens e os gastos em comunicao, so realizadas em empresas alheias regio.
Segundo apurado junto da antena local, os empresrios do concelho de Vern so em geral pouco empreendedores, tendo propenso para os pequenos negcios como o retalho alimentar e vesturio. O nvel de especializao em prticas de gesto reduzido. Maioritariamente, os proprietrios destas empresas no detm conhecimentos acadmicos ao nvel da gesto e so na maior parte dos casos os seus nicos administradores.
Adicionalmente, no existe apetncia por parte das empresas instaladas para progredir nos seus conhecimentos organizacionais. A este propsito, Jos ngel Rodicio fala na dificuldade que sente na mobilizao dos empresrios locais para assistirem a formaes empresariais:
Houve formaes gratuitas sobre as leis de proteco de dados e eu consegui que fosse gratuita. Tive que ir um por um a pedir para que fossem. A filosofia aqui d-me tudo feito e ainda dando-me tudo feito ainda vou pensar. (CA:JR)
A pouca apetncia na progresso acompanhada por uma fraca motivao ao investimento (Figura 6.46). No existiu uma renovao geracional na maior parte das empresas o que, adicionado fraca evoluo da economia local, desmotiva eventuais investimentos. Um destes exemplos surge de um fornecedor da Cabreiro, a grfica 337
Monterrey. Com mais de quarenta anos de existncia esta grfica fornece h mais de vinte anos as etiquetas de papel para a Cabreiro resultando aproximadamente cinquenta por cento do seu volume de negcios deste relacionamento. Quando desafiada a fornecer tambm as etiquetas de plstico declinou o convite que lhe foi endereado para produzir este novo produto, j que o mesmo iria exigir a compra de novo equipamento.
Apesar da orientao da Cabreiro para, sempre que possvel, adquirir produtos e servios locais, no existem na regio de Vern empresas que tenham conseguido estabelecer relacionamentos significativos com esta empresa. As empresas da regio no conseguiram aproveitar a presena da Cabreiro e das restantes empresas engarrafadoras para desenvolver produtos e servios complementares a esta actividade. No existem servios e actividades produtivas de suporte especializados neste tipo de indstria. Os relacionamentos existentes com as empresas da regio j tm dcadas e limitam-se a produtos e servios de pequena relevncia para a Cabreiro, e onde a distncia fsica tem muito impacto no custo como sejam o transporte e as etiquetas. Apesar de estas compras serem de pequena significncia para a Cabreiro, so muito importantes para as empresas que as realizam, representando a Cabreiro mais de cinquenta por cento do seu volume de vendas. Elizardo Martinez d conta das escassas possibilidades de fornecimentos de produtos e servios que existem em Vern:
Podamos fazer mais relacionamentos locais, mas para isso teriam que surgir empresas auxiliares para que ns nos pudssemos fornecer delas. Ns consumimos muitos produtos, mas se no temos onde compr-los aqui no o podemos fazer. Se existissem mais empresas ns dar-lhes-amos vida. Daramos vida uns aos outros. Se a regio crescesse, cresceramos todos. (CA:EM2)
O facto de a actividade exclusiva da Cabreiro ser o engarrafamento de gua faz com que exista um desencontro de interesses face s actuais perspectivas de desenvolvimento centradas no turismo da gesto autrquica e dos comerciantes locais. Adicionalmente, a actividade turstica percepcionada pela responsvel do
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departamento de desenvolvimento local de Vern como tendo um efeito multiplicador muito maior comparativamente ao engarrafamento da gua:
A nvel local o turismo tem muita mais capacidade de desenvolver economicamente, de espalhar dinamismo a um grande nmero de actividades. O engarrafamento de gua s isso, engarrafamento. (CA:AC)
De facto, o nvel de especializao e de conhecimentos necessrios para que, para alm de pequenos produtos e servios, pudessem surgir em Vern empresas fornecedoras de equipamento de engarrafamento muito elevado. Este equipamento exige investigao cientfica ao mais elevado nvel, bem como um grande investimento financeiro necessrio montagem de infra-estruturas que permitissem a sua produo e todo um conjunto de indstrias de suporte que no existem em Vern.
Apesar do reduzido valor dos relacionamentos locais, a Cabreiro mantm uma relao de proximidade com a autarquia, existindo actualmente negociaes entre as duas partes com vista aproximao de posies relativas entrada desta empresa na rea turstica. A Cabreiro apoia tambm financeiramente todas as instituies locais nas suas iniciativas mais relevantes e a patrocinadora principal do clube de futebol da cidade. 6.7.2.2. Noutras Regies A Cabreiro tem, desde 2006, um relacionamento estruturante com o grupo HR na Corunha. Esta ligao alterou por completo os valores e princpios de actuao da empresa de Vern. Apesar de a distncia fsica entre estes dois actores ser relativamente reduzida, possuam teorias muito distantes na forma de abordar os mercados. Enquanto o grupo HR conseguia desenvolver actividades que valorizam o intangvel dos seus produtos, a Cabreiro estava demasiadamente focada no tangvel, no detendo competncias para a criao de valor baseado nas componentes intangveis da gua.
Graas a este relacionamento, a Cabreiro passou de uma empresa com uma teoria baseada no tangvel e nos custos, com um posicionamento de baixo valor e com um horizonte de rede muito restrito, inserida num pequeno grupo que possua vrios
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negcios dspares e sem sinergias, para uma empresa com uma teoria que valoriza a criao de valor, com horizontes de rede alargados e inserida num grupo especializado no engarrafamento, valorizao e distribuio de bebidas (figura 6.47). A empresa est actualmente presente em diversos territrios, aumentou a quantidade de gua vendida e o valor por garrafa.
A Cabreiro depende, em larga medida, da sua capacidade de atraco de consumidores no seu mercado natural, a Espanha. Para isso estabelece relacionamentos directos com os distribuidores alimentares, que representam oitenta por cento do mercado das guas engarrafadas, com vista introduo dos seus produtos e desenvolvimento da sua presena nestes espaos comerciais. Como referido anteriormente, a chegada ao canal horeca fora da regio autnoma da Galiza acontece maioritariamente graas actuao de representantes locais com os quais o grupo HR detm relacionamentos slidos. Atravs do departamento de exportao da HR a Cabreiro consegue tambm estar presente em muitos mercados exteriores.
Figura 6.47 Alargamento do Horizonte de Rede da Cabreiro
Horizonte de rede aps a integrao
Inserida num forte grupo de mbito nacional especializado no Inserida num pequeno grupo regional com um horizonte de rede muito restrito. Posicionamento pelo preo. Baixo valor adicionado. engarrafamento, valorizao e distribuio de bebidas com horizontes de rede alargados. Posicionamento pela diferenciao. Criao de valor atravs do intangvel.
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6.7.2.3. Interaco entre Regies Graas ao relacionamento com o grupo HR a Cabreiro alargou o seu horizonte de rede, o que permitiu aumentar as suas possibilidades de interaco. Este alargamento foi muito significativo, pois resultou do encontro de dois horizontes muito distintos, no caso da Cabreiro muito localizado e regional e no grupo HR alargado com perspectivas de globalizao (Figura 6.48).
Devido a este aumento de horizonte de rede, foram iniciados relacionamentos com outras empresas que ficaram agora visveis e prximas da Cabreiro (Figura 6.48). O acordo conseguido com o grupo Corte Ingls, que permitiu assegurar a presena dos produtos do portflio HR em Portugal, foi um destes casos.
Figura 6.48 Alargamento das Possibilidades de Interaco da Cabreiro
v v
Horizontedo grupo HR Contextoderede dogrupoHR
CB
HR
v v
HorizontedaCabreiro antesdaIntegrao ContextodeRededa CabreiroantesdaIntegrao Novosrelacionamentos comempresas visveisapsaintegrao
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Mesmo algumas empresas regionais, que anteriormente no eram consideradas como potenciais fornecedores, foram, fruto deste alargamento e mudana de teoria de rede, includas na rede de fornecedores da Cabreiro como o caso da vidraria localizada em Xinzo de Limia que fornece agora as garrafas de vidro da empresa engarrafadora.
A Cabreiro beneficiou da rede de empresas associadas ao grupo HR para entrar em mercados internacionais, o que segundo Tania Companioni acaba por melhorar a imagem que a gua tem em Espanha:
Ns temos um departamento de exportaes. So pessoas que se dedicam a procurar mercados exteriores, estamos na Austrlia, na Dinamarca, no Japo. Essa presena trz consigo o poder de evocar da marca. Podemos dizer que estamos nesses pases. Estamos nas cadeias hoteleiras desses pases para que a gente que vai daqui nos encontre. (CA:TC)
A ligao ao grupo permitiu tambm que fossem desenvolvidos relacionamentos com empresas de design e comunicao que ajudaram a modernizar toda a imagem da Cabreiro e a posicionar a marca. Foi tambm adquirido equipamento de vanguarda na Alemanha que veio aumentar a eficincia no engarrafamento.

6.7.3.1. Alargamento de Horizontes e Mudana de Teorias A presena da Cabreiro em Vern no produziu um impacto significativo na dinmica empresarial local. Apesar de ser uma empresa amplamente envolvida na sociedade civil, onde apoia diversas manifestaes culturais e desportivas, os relacionamentos empresariais locais so muito reduzidos e limitados a actividades menores, com pouco valor adicionado para a Cabreiro e baixas competncias envolvidas, para que possam provocar uma mudana de teorias e alargamento de horizontes nas empresas da regio.
Assim, apesar de existir o contacto entre uma empresa com horizontes alargados e com uma teoria de rede que valoriza os relacionamentos, no existe demasiada intensidade
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no relacionamento com as empresas locais, nem uma compreenso e sensibilidade destas face ao negcio da Cabreiro, que se estende muito para alm do engarrafamento de gua. Localmente a actividade da Cabreiro percepcionada como mero engarrafamento de gua que acontece dentro de uma fbrica.
Adicionalmente, e como a seguir refere Maria Lorenzo Limia, tcnica de turismo do concelho de Vern, os empresrios locais so associados a um grande conservadorismo e pouco propensos ao alargamento de horizontes:
A regio de Vern deprimida, no tm esta viso de empresrios e investidores em larga escala, tm sempre muito medo. Metem-se no seu prprio mundo e no vem mais alm. H muita desconfiana. Em qualquer projecto que se apresente muito difcil sensibilizar a populao. (CA:ML) 6.7.3.2. Novas Ligaes e Combinao de Recursos O pouco que a Cabreiro compra em Vern deve-se fundamentalmente a uma questo de custos decorrente da proximidade fsica destas empresas, e no a qualquer vantagem competitiva resultante de competncias diferenciadas das empresas locais. A insero de empresas locais na actividade da Cabreiro reduzida, circunscrevendo-se ao fornecimento de produtos completamente padronizados, no tendo sido referidas quaisquer novas ligaes que tenham surgido em funo deste relacionamento com a empresa.
Os recursos da regio, que assentam fundamentalmente nas suas nascentes termais, no enquadramento natural e legado histrico, no se complementam com o principal recurso da Cabreiro; a capacidade para engarrafar e valorizar a gua da sua nascente (Figura 6.49). Pelo contrrio, estes recursos so, na sua forma actual, antagnicos, pois a instalao da fbrica da Cabreiro lado a lado com o balnerio impossibilita a sua explorao turstica. Maria Lorenzo Limia fala sobre este desencontro de recursos:
As empresas que tm a gua esto focalizadas naquilo que so as suas unidades industriais, no engarrafamento, e por isso tambm no planeiam
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abrir um hotel e tudo o associado a isso. O turismo no tem nada que ver com eles. Eles tm a sua forma de explorao, a sua fbrica e exploram dessa maneira. (CA:ML)
Este completo desencontro dos recursos prejudica a dinmica territorial. Os recursos tursticos do territrio no so estimulados pela presena da empresa, encontrando na sua orientao, focalizada no engarrafamento, uma dificuldade ao seu desenvolvimento e valorizao.
Figura 6.49 Desencontro de Recursos entre a Cabreiro e Vern
Cabreiro
Engarrafamento e comercializao de gua so as actividades exclusivas da empresa
Vern
Recursos territoriais assentes nas nascentes termais, enquadramento natural e legado histrico
A curto prazo o turismo no perspectivado como rea de actividade
Turismo como prioridade de desenvolvimento territorial
6.7.3.3. Surgimento e Valorizao de Actividades Associadas indstria da gua mineral podem existir diversas actividades de suporte como a construo e modernizao de instalaes termais, a criao de unidades hoteleiras com SPA, o surgimento de especialistas em massagens ou fisioterapeutas, o surgimento de actividades associadas ao lazer, como campos de Golf. Apesar destas possibilidades nenhuma delas foi concretizada pela presena da Cabreiro em Vern.
Os ganhos para o territrio, no que diz respeito ao surgimento de novas actividades, foram reduzidos ou inexistentes. Por um lado a Cabreiro concentrou-se na sua actividade de engarrafamento, o que, ao no existirem industrias de suporte para o fornecimento de equipamento, produziu apenas um efeito residual de induo de
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actividade no territrio. Por outro lado, as diversas administraes municipais, ao permitirem a edificao de toda a estrutura industrial da Cabreiro junto do balnerio e respectiva nascente, no acautelaram o desenvolvimento turstico do concelho e o surgimento de actividades relacionadas com o grande recurso endgeno do territrio. Devido a estas circunstncias e condicionalismos Jos ngel Rodicio descreve o impacto da Cabreiro limitado aos empregos que criou na unidade fabril:
Se fazemos algum evento apoiam e ajudam. Muito mais no podem fazer. Engarrafam e a partir da eles vo com as guas para fora. Devido a isso o facto de ter aqui a Cabreiro no tem grande impacto para alm dos empregos. (CA:JR)
Grande parte das actividades da Cabreiro depende de relacionamentos e ligaes externas. Existem poucas interaces com as empresas locais, sendo que as que se verificam acontecem meramente por uma questo de custos. A baixa capacidade de absoro destas empresas no lhes faculta uma melhoria da sua posio na rede ou o desenvolvimento de novas actividades. Assim, a presena da Cabreiro em Vern exclusivamente justificada pela localizao da sua nascente nesta cidade. Como refere Elizardo Martinez a no ser por esse facto a empresa provavelmente no estaria localizada em Vern:
Ns nas guas temos de montar a nossa fbrica onde estiver a nascente e no h mais volta a dar. Se no fosse assim estaramos melhor numa zona industrial. Tambm se no fosse pela nascente talvez estivssemos na Corunha. Mas temos que estar aqui porque temos a gua aqui. (CA:EM1) 6.7.3.4. Criao de Competncias As competncias necessrias ao negcio de explorao de gua so reduzidas. Uma vez detendo o equipamento necessrio para captar a gua tudo se resume sua anlise peridica e respectivo engarrafamento. As actividades mais relevantes, que mais valor adicionam e que mais competncias exigem, relacionam-se com o marketing e
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abordagem ao mercado. So precisamente estas que acontecem fora de Vern, na sede do grupo HR na Corunha.
Localmente a Cabreiro apenas explora um recurso natural, intrnseco ao territrio e v as suas principais competncias provirem do exterior. As mquinas e tecnologia de engarrafamento so compradas na Alemanha e a rede de distribuio, bem como toda a equipa de marketing, localiza-se na Corunha. Localmente a empresa contribuiu para o aumento da produo de uma grfica e para o desenvolvimento de empresas de transporte, no significando este relacionamentos qualquer evoluo das competncias das partes envolvidas.
Para alm do reduzido valor destes relacionamentos, directamente ligados com a actividade da empresa, verifica-se uma apatia territorial que dificulta a criao de competncias no domnio termal. Jos ngel Rodicio no tem duvidas em afirmar que estes recursos estariam mais desenvolvidos se instalados numa outra regio:
Estando estes recursos num local com mais dinmica estariam explorados, disso no tenho dvidas nenhumas. O potencial que tem Vern em guas incrvel. (CA:JR)

6.7.4.1. Mudana na Teoria, Posio e Estratgia A localizao numa zona que at h dez anos no estava ligada por auto-estrada s principais cidades galegas, o que a tornava distante, condicionou o grupo de empresrios galegos que detinha a Cabreiro antes da compra pelo grupo HR. A baixa capacidade de distribuio e o reduzido conhecimento do mercado das guas contriburam para que nesta altura a Cabreiro se enfocasse no preo, o que apenas a permitia ser competitiva no mercado regional, pois o custo de transporte assumia uma importante percentagem no custo final deste produto. Com a entrada no grupo HR este condicionalismo territorial deixou de ser verificar, tendo a empresa ganho sinergias
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logsticas e um conhecimento do mercado que a encaminhou para um posicionamento premium, e para o alargamento da sua presena a toda a Espanha. A localizao da nascente da Cabreiro em Vern foi ento aproveitada e valorizada. Devido sua origem natural e sua envolvente natural posicionou-se como a gua da terra da gua. Desta forma tira partido das caractersticas naturais de bem-estar associadas ao seu local de origem.
Antes de ser adquirida pelo grupo HR, a Cabreiro tinha dificuldade em fixar uma equipa de administrao especializada em Vern, pois a regio no era atractiva para quadros empresariais, o que originava uma pequena capacidade de reteno dos mesmos. Este condicionalismo, resultante da falta de atractividade da cidade para os recursos humanos especializados, motivou que aps a aquisio da Cabreiro toda a equipa de administrao fosse deslocalizada para a Corunha. Elizardo Martinez explica este processo:
muito difcil obter pessoal tcnico numa regio assim, para alm disso, quando vem algum, fazem curriculum e vo-se embora porque so de fora, e encontrar pessoas daqui difcil. A administrao foi deslocalizada para a Corunha por isso mesmo. Um administrador aqui no duraria muito tempo. (CA:EM1)
O legado de recursos termais de Vern, e mais especificamente os que se situam dentro do parque da Cabreiro, como o balnerio e hotel centenrio, aliado actual orientao territorial, que centra o desenvolvimento da regio no turisrmo, fazem com que internamente na empresa se debata uma entrada no grupo nesta rea. Esta entrada lida contudo com o forte entrave da falta de competncias do grupo neste sector, a que se adiciona o grande investimento necessrio para deslocalizar a unidade de engarrafamento. 6.7.4.2. Efeitos na Rede de Relacionamentos O dbil tecido industrial existente em Vern no favoreceu o desenvolvimento de relacionamentos intensos entre a Cabreiro e a comunidade empresarial local. Desta
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forma, os principais relacionamentos da empresa so realizados com empresas externas, limitando-se os relacionamentos locais a pequenos produtos de valor residual para a empresa. Localmente, os relacionamentos mais fortes acontecem com as instituies culturais e desportivas que vem na Cabreiro a empresa com mais capacidade financeira e disponibilidade para apoiar as suas iniciativas.
Com a aquisio da Cabreiro pelo grupo HR verificou-se tambm um acrscimo de relacionamentos com a Corunha, onde se localiza a sede do grupo. O carcter de produto galego, cujas caractersticas resultam em parte da sua origem, faz com que seja dado privilgio a empresas galegas no desenvolvimento de relacionamentos. Tania Companioni aponta como exemplo uma agncia de comunicao galega, localizada na Corunha, e que, segundo a brand manager da Cabreiro, interpreta melhor as caractersticas da marca:
Eles (empresa de comunicao) conhecem tudo o que evoca a Galiza, sabem interpretar muito melhor o que ns queremos comunicar. Houve vezes que experimentmos com um produto novo, ou um lanamento qualquer, uma agncia fora da Galiza para ver se nos podia trazer alguma coisa mais, mas no final trazem pouco. (CA:TC)
A forte associao origem galega faz tambm com que a Cabreiro ganhe poder negocial face distribuio alimentar nas suas superfcies comerciais localizadas na Galiza. Desta forma, a presena desta marca est garantida na quase totalidade das grandes superfcies existentes nesta regio autnoma, o que no acontece com tanta intensidade nas outras regies de Espanha.
6.7.5. Concluso
A Cabreiro deve a sua origem a um recurso natural de Vern, a sua nascente de gua mineral, com propriedades medicinais, extrada a cento e vinte e cinco metros de profundidade nesta localidade. Utilizando-se inicialmente a gua apenas para consumo no local, os proprietrios dos terrenos onde se localiza a nascente rapidamente se
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aperceberam da oportunidade que constitua o engarrafamento, de modo a tornar possvel o seu consumo sem ser necessria a presena do consumidor no local da origem. Assim surgiu uma primeira linha de engarrafamento artesanal, aparecendo pouco tempo depois um grande hotel que, associado aos benefcios da gua, gerou procura turstica para a regio. Contudo, com o declino turstico, a actividade da Cabreiro concentrou-se progressivamente no engarrafamento, sendo hoje esta a sua nica rea de actuao.
Depois de vrios anos sob controlo de um grupo de empresrios locais, cuja gesto no conseguiu alargar a insero da marca muito para alm da regio de Vern, a Cabreiro actualmente pertena do grupo a HR. Graas incluso numa empresa externa regio que contribuiu com sinergias e conhecimento do mercado das bebidas engarrafadas, onde opera h mais de cem anos, chegou uma nova dinmica Cabreiro que se traduziu numa mudana do seu posicionamento e alargamento do mercado.
Se antes da insero no portflio de marcas do grupo HR a Cabreiro era vendida utilizando o preo como argumento nico, o que a tornava num produto homogeneizado e com baixa diferenciao, actualmente a gua Cabreiro comercializada com uma forte associao origem, tendo como princpio orientador estruturante a diferenciao atravs da criao contnua de valor para o consumidor.
Apesar de a gua ser um recurso intrnseco ao territrio, o relacionamento desta empresa com a regio muito tnue. Para alm de o tecido empresarial ser muito limitado a actividade da Cabreiro , desde o encerramento do hotel, circunscrita ao engarrafamento. Aps adquirido o equipamento de engarrafamento, que representa o maior investimento desta empresa, no se tornam necessrias compras que exijam interaces significativas com os fornecedores j que, na maior parte dos casos, se tratam de produtos standardizados onde o principal factor de deciso o preo, como acontece com os vidros, os plsticos e o transporte. A explorao dos recursos locais feita pelo grupo Cabreiro no a mais potenciadora de dinmica regio. O simples engarrafamento de gua tem uma valia econmica circunscrita. A presena da empresa s garantida pela existncia do recurso natural gua e no por qualquer competncia
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ou ambiente territorial que possa existir. Esta a salvaguarda que garante a presena da empresa no concelho de Vern. O grande relacionamento da empresa acontece com a sede do grupo HR na Corunha, de onde lhe chega uma grande capacidade inovadora, logstica, as orientaes estratgicas e grande parte da sua capacidade negocial com os distribuidores alimentares.
A cmara de Vern, aps dcadas de polticas de desenvolvimento baseadas na construo, pretende agora sustentar o seu crescimento econmico na dinamizao da indstria turstica. Fruto de uma excepcional dotao em nascentes de gua mineral, o turismo termal o eixo deste processo de desenvolvimento. Adicionalmente, os rgos de gesto municipal apontam ao turismo efeitos multiplicadores muito superiores ao engarrafamento de gua, cujo nico efeito econmico visvel na regio a criao dos empregos na unidade industrial, no detendo sinergias com as restantes empresas instaladas no territrio.
Contudo, a prossecuo desta poltica de desenvolvimento baseada no turismo depende em larga medida da actuao conjunta das empresas proprietrias das nascentes. Dentro destas empresas, a Cabreiro tem especial importncia, j que no seu amplo bosque envolvente nascente se localizam o grande hotel e o antigo balnerio com grande interesse turstico. Apesar de deter os principais atractivos e recursos que podem constituir um atractivo para o turismo termal da regio de Vern, esta empresa no tem apetncia para a entrada na indstria turstica. Os seus recursos e competncias de gesto focalizam-se no engarrafamento e valorizao da gua produzida, no detendo competncias e conhecimentos internos que permitam entrar nesta nova rea de negcio. A localizao da unidade de engarrafamento nas imediaes do hotel e do balnerio, por exigir um avultado investimento para a sua relocalizao, vem somar-se falta de competncias tursticas da empresa enquanto entrave entrada nesta indstria. Desta forma, a tarefa de sensibilizao e influncia da Cabreiro por parte da administrao local, no sentido de existir uma explorao dos recursos associados ao turismo, no conseguiu at ao momento traduzir-se em qualquer alterao na empresa.
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Verifica-se assim um grande desencontro entre os recursos e potencialidades da empresa e os recursos e orientaes de desenvolvimento actuais da regio. Enquanto a Cabreiro se focaliza no engarrafamento de gua, sendo o turismo termal completamente alheio sua actividade, no detendo a empresa recursos que a permitam aproveitar as potencialidades dos recursos territoriais, a regio de Vern adoptou o turismo termal como o eixo principal do seu desenvolvimento territorial, estando alguns dos principais recursos sob controlo da Cabreiro que no demonstra interesse em explor-los turisticamente.
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6.8. Anlise Comparativa

6.8.1. A Actuao Estratgica das Empresas Focais
De acordo com o exposto nos Captulos 2 e 3, a compreenso das motivaes das empresas e o seu reconhecimento como actores com identidades especficas permitiu ter uma melhor percepo da sua actuao estratgica e dos efeitos da mesma nas regies onde esto instaladas.
Em funo das suas diferentes teorias de rede e das posies diferenciadas que ocupam, advindo da vrios direitos e obrigaes, as empresas tm actuaes estratgicas reflectidas em princpios de actuao e modos de relacionamento muito diferenciados. Estas diferentes actuaes estratgicas condicionam decisivamente os parceiros com os quais as empresas se relacionam e o modo de como acontece essa relao, influenciando desta forma a estrutura e dinmica dos territrios onde se localizam.
A este nvel, e de acordo com as especificidades das seis empresas analisadas, verificaram-se tambm vrias diferenas na actuao estratgica das mesmas e consequentemente na sua rede de relacionamentos e influncia territorial (Quadro 6.1).
Decorrente de uma estratgia que privilegia o desenvolvimento territorial, as empresas Coren e APA, mostraram claramente uma rede de relacionamentos mais localizada nas regies onde esto sedeadas (Quadro 6.1). Para alm desta concentrao, procuram ter um papel activo na dinamizao econmica dessas regies, envolvendo-se na melhoria das competncias dos actores locais. Adicionalmente, a Coren, em virtude da sua posio na rede, consegue fazer com que este papel na dinamizao econmica seja muito forte obedecendo ao referido por Bathelt e Glckler (2003) quando estes autores expem que uma empresa por si s capaz de criar dinmica numa regio. A Coren conseguiu fazer com que a constelao de recursos regional fosse valorizada atravs do fortalecimento e dinamizao das contrapartes locais com que maioritariamente se relaciona.
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Quadro 6.1 Anlise Comparativa das Empresas Focais
Empresas Diferentes
Teoria Posio Estratgia
Princpios de Actuao e Modos de Relacionamento Diferenciados
Ikea Swedwood
Relacionamentos com empresas que demonstrem capacidade de inovao, baseados na conf iana e transparncia. Desaf ia continuamente as contrapartes e procura ter importncia nas regies onde se instala. O nico relacionamento a jusante da actividade com a IKEA seu nico cliente. Procura ser um dos melhores hotis do mundo. Evita destinos massif icados. Acredita na extenso do servio, relacionandose com quem rena caractersticas de excelncia mas de forma pouco interventiva. Procura f azer parte de redes internacionais para aumentar a notoriedade. Em f uno da sua misso procura a satisf ao dos clientes do seu hinterland at ravs de solues de transporte martimo competitivas. Procura potenciar os relacionamentos locais pois a nica rea onde poder captar clientes. Integra parcerias com vista combinao de recursos e visibilidade. Para alm dos resultados econmicos tem como misso desenvolver a provncia de Orense. Baseia a sua actuao em relacionamentos intensos e duradouros focalizados nos cooperativistas e nas empresas locais. Procura o fortalecimento dos fornecedores, a formao da comunidade e a ligao a centros tecnolgicos locais. Tem uma crena muito vincada na internalizao da produo. Procura a auto-suf icincia no tendo relacionamentos signif icativos a montante da sua actividade, baseando os existentes no preo. Depende de prescritores procurando por isso desenvolver com eles relacionamentos prximos e of erecer servios de apoio. Apoia-se f ortemente nos recursos do grupo HR ao qual pertence, recebendo orientaes estratgicas do mesmo. A sua autonomia limitada, f azendo com que a actividade em Vern se restrinja ao engarraf amento. Depende das superf cies comerciais e do canal horeca. Utiliza a origem natural da gua para a posicionar a um nvel superior.
Aquapura
APA
Coren
Cortizo
Cabreiro
Caractersticas Territoriais Diversas
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Tambm a Swedwood, obedecendo a uma forte pretenso em assumir um papel de relevo na comunidade onde se instalou, se procurou envolver localmente, tendo desenvolvido intenso processo de procura de contrapartes adaptadas a uma interaco dinmica e mutuamente enriquecedora.
A empresa Aquapura acredita na importncia da extenso do servio para alm do hotel, pelo que necessitou de identificar parceiros locais que pudessem alargar a sua oferta de excelncia. Apesar desta necessidade, as empresas locais com parmetros de qualidade adequados s exigncias do grupo hoteleiro ficaram claramente aqum das necessidades do empreendimento.
O grupo Cortizo tem uma orientao que o encaminha para um contnua internalizao de actividades, fazendo com que as interaces com vista elaborao do seu produto final sejam reduzidas. Procura contudo relacionamentos fortes com actores a jusante da sua actividade, dos quais depende para chegar ao cliente final.
A Cabreiro, apesar de explorar um recurso local, est intimamente ligada Corunha, cidade sede do grupo HR. da que provm as orientaes estratgicas e so desenvolvidas as actividades de maior valor acrescentado. A sua aco em Vern muito circunscrita, limitando-se a interagir com a comunidade local atravs de apoios e patrocnios a actividades desportivas e culturais e com compras de material de etiquetagem e transporte a pequenos fornecedores locais.
Constatou-se que a simples proximidade geogrfica no conduz imediata interaco. Esta proximidade fsica pode mesmo aumentar a desconfiana nas capacidades das empresas locais, como foi referido pelo administrador da Ventilaes Moura. Tambm no caso do grupo Cortizo, apesar de existirem localmente mais duas grandes produtoras de sistemas de alumnio, verifica-se o postulado por Torre e Rallet (2005, p. 48) os vizinhos podem ignorar-se ou mesmo odiar-se uns aos outros. As empresas locais podem ser rivais e recusarem qualquer cooperao existindo uma tenso entre estas organizaes. De facto, foi evidenciada a irrelevncia da existncia de outras empresas de actividades semelhantes para a ocorrncia de relacionamentos locais ou
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desenvolvimento de competncias das empresas locais a este nvel. As empresas Cabreiro e Cortizo estavam localizadas em reas geogrficas com uma forte concentrao geogrfica de empresas semelhantes, no existindo apesar disso qualquer interaco entre as mesmas.
Apesar da propenso da maior parte das empresas estudadas em se relacionarem localmente (apenas o grupo Cortizo no demonstrou ter qualquer pretenso especial a este nvel), verifica-se o exposto por Giuliani (2007) quando a autora refere que as interaces e a transferncia de conhecimento nas regies acontecem de uma forma selectiva por motivos determinados e no de uma maneira aleatria. As empresas estudadas mostraram claramente ser selectivas nos seus relacionamentos, seleccionando apenas aquelas contrapartes com as quais se identificam ou esto de acordo com os princpios da sua actuao estratgica. Verificou-se este postulado em todos os casos observados, sendo contudo os princpios da actuao estratgica diferentes de acordo com as empresas observadas.
A procura das solues tecnolgicas e produtivas mais eficazes faz com que a distncia tenha pouca relevncia na procura das melhores contrapartes. A maior parte da maquinaria das empresas estudadas no provm da mesma regio, nem sequer do mesmo pas onde as empresas esto instaladas.
Apesar disso, a persistncia de algumas empresas em se relacionarem localmente e imprimirem dinmica a actores locais, faz com que surjam progressivamente actores locais com solues competitivas a uma escala global, como aconteceu com algumas empresas relacionadas com a Swedwood e fornecedores e parceiros tecnolgicos locais da Coren.
6.8.2. A Rede de Relacionamentos e a Influncia na Estrutura e Dinmica Territorial

As empresas, apresentando princpios de actuao e modos de relacionamento diferenciados, interagem com a regio onde esto instaladas apresentando estas regies
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caractersticas particulares. Estas caractersticas podero revelar diferentes nveis de adequao face s especificidades das empresas, condicionando desta forma a sua configurao de relacionamentos e a influncia que as mesmas geram na estrutura e dinmica do territrio. Assim, mesmo que os princpios de actuao das empresas as direccionem para relacionamentos locais, as caractersticas territoriais podero fazer com que a configurao de relacionamentos no seja a que mais potencie o valor da presena da empresa no territrio.
As regies indexadas localizao fsica das empresas focais estudadas apresentam contextos, histrias, factores contingnciais e capacidade de absoro do conhecimento das empresas focais distintos (Quadro 6.2), o que, interagindo com as especificidades das empresas, d origem a uma diferente configurao de relacionamentos e a efeitos diferenciados na estrutura e dinmica do territrio (Quadro 6.3).
A presena da Ikea-Swedwood em Paos de Ferreira juntou uma empresa com uma grande propenso ao envolvimento local com um municpio que revelou uma compreenso da capacidade dinamizadora desta empresa e percebeu os seus princpios de actuao, tendo actuado de forma a potenciar os efeitos da sua presena na dinmica do territrio. A forte ligao conseguida pela autarquia local e a confiana conquistada junto da empresa sueca permitiu o reforo da ligao local do grupo atravs da sua importante participao no centro avanado de design a criar em Paos de Ferreira. Adicionalmente, a Ikea-Swedwood foi integrada em vrias plataformas locais de intercmbio de conhecimento que permitiram que a empresa tivesse uma influncia alargada na dinmica de Paos de Ferreira. Vrias empresas da regio tornaram-se parceiras do grupo e foram interligadas a outras empresas da sua rede. Atravs dos contnuos estmulos e desafios da Ikea-Swedwood surgiram localmente novas competncias e actividades. A ligao ao grupo sueco permitiu aumentar a visibilidade e o reconhecimento local destas empresas. Contudo, s um nmero limitado de empresas locais conseguiu relacionar-se directamente com o grupo, pois o tecido empresarial era constitudo maioritariamente por empresas com muitas deficincias organizativas e fraca orientao de mercado, caractersticas incompatveis com os princpios de actuao do grupo sueco.
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Quadro 6.2 Anlise Comparativa das Regies Focais
Princpios de Actuao e Modos de Relacionamento Diferenciados das Empresas
Efeitos Diferenciados na Estrutura e Dinmica dos Territrios Contexto Path Dep. Contingncia Cap. Absor
Regies Diferentes
Configurao dos Relacionamentos
Paos de Ferreira Ikea Swedwood Douro Aquapura
Concelho muito industrializado mas com predomnio de microempresas com inef icincias decorrentes de lacunas organizativas e de gesto. Focalizao das empresas na indstria da madeira sendo conhecido como a capital do mvel. A cooperao estratgica entre as empresas locais reduzida. Considerado o novo destino turstico de Portugal. Apresenta contudo poucas competncias, equipamentos e actores tursticos compatveis com o nvel de qualidade com que se pretende posicionar. Teve durante sculos um grande enf oque na produo de vinho. Surgiram recentemente vrios mecanismos f inanceiros de apoio aos investimentos tursticos. Regio central, muito industrializada com bastantes multinacionais instaladas. Existem muitas empresas em reas muito dinmicas sendo a sua Universidade uma ref erncia no domnio tecnolgico. Surgimento recente de vrias inf raestruturas rodo e f errovirias. uma das provncias mais deprimidas e envelhecidas da Galiza representado apenas 6% do nmero de empresas da regio. Destaca-se a indstria agro-alimentar (dentro da qual a Coren representa 90% ). Existem vrios plos de conhecimentos neste domnio como o centro tecnolgico da carne e o plo da Universidade de Vigo. Com apenas nove mil habitantes tem duas das maiores empresas de alumnios de Espanha sem que isso signif ique qualquer interaco entre elas. um munic pio bastante industrializado detendo 3% das empresas da Provncia. Dista apenas 20 quilmetros de Santiago de Compostela, capital da Galiza onde se situa a maior Universidade da regio. Concelho fortemente rural com 14 mil habitantes. Apresenta uma grande concentrao de guas minerais existindo trs empresas comerciais que se dedicam sua explorao e comercializao a que se juntam vrias outras nos concelhos vizinhos de Portugal. Apesar disso no existe interaco signif icativa nem servios de apoio. No existe um aproveitamento turstico deste recurso.
APA Aveiro
Orense Coren
Padrn Cortizo
Vern Cabreiro
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A identificao destas empresas exigiu, por parte da Swedwood, uma intensa prospeco e perodo probatrio para confirmar que possuam as caractersticas exigveis para o relacionamento com o grupo.
No caso da Aquapura, mesmo que os seus princpios de actuao orientem a empresa para relacionamentos locais que permitam uma extenso do servio, a escassez de contrapartes compatveis com o posicionamento da empresa focal constituiu um obstculo de importe a estes relacionamentos. Tambm a dependncia histrica do Douro na produo de vinho faz com que existam ainda poucas competncias tursticas na regio. Algumas ineficincias organizativas regionais dificultaram o surgimento de actividades de apoio a este empreendimento. Apesar de no ter surgido uma actuao coordenada por parte das entidades regionais no sentido de potenciar os efeitos da presena do Aquapura no territrio, surgiram vrias parcerias locais que, combinando recursos de excelncia, permitiram uma maior visibilidade do territrio e a realizao de novas actividades na regio. O empreendimento influenciou positivamente alguns actores locais e contribuiu para o enriquecimento das competncias tursticas dos recursos humanos da regio.
A APA, apesar de ter como misso o desenvolvimento da regio atravs do acesso competitivo de mercadorias, depende na sua actuao, da interligao com vrias entidades e recursos. O municpio de lhavo tirou partido da misso da APA e do seu actual interesse perante o desenvolvimento e bem-estar da comunidade local, tendo estas entidades combinado capacidades e recursos que permitiram o surgimento de novas actividades e infra-estruturas. A APA procura ter a Universidade de Aveiro como parceiro privilegiado, o que est a permitir que surjam conhecimentos acadmicos ao nvel ambiental e logstico, reas que at h bem pouco tempo estavam afastadas das prioridades de investigao daquela Universidade. Por outro lado esta infra-estrutura serve como um argumento de importe na localizao de empresas que dependam do transporte martimo para a sua competitividade.
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Quadro 6.3 Efeitos na Estrutura e Dinmica dos Territrios
Encontro/Desencontro entre as Caractersticas Territoriais e os Princpios de Actuao e Modos de Relacionamento Efeitos na Estrutura e Dinmica do Territrio
Apesar de Paos de Ferreira ser um concelho muito industrializado apenas um nmero restrito de empresas teve capacidade de relacionamento com a Swedwood. A autarquia local envolveu-se activamente com a empresa focal e benef iciando da sua propenso f ace aos relacionamentos locais conseguiu integr-la localmente por intermdio de fornecedores, associaes empresariais e centros tecnolgicos. Foram alargados horizontes, surgiram novas ligaes entre empresas locais e externas, novas actividades, combinaes inovadoras de recursos e criao de competncias nas empresas relacionadas com o grupo sueco. As instalaes do Aquapura permitem o desenvolvimento de novas actividades na regio, tendo surgido ligaes a alguns actores vnicos de excelncia que trouxeram visibilidade acrescida ao territrio. O parco desenvolvimento turstico e a insuf icincia de activos organizacionais da regio condicionou os relacionamentos locais, verif icando-se uma escassez de contrapartes compatveis com o posicionamento do Aquapura. Apesar disso foram inf luenciados alguns dos actores instalados e f eita uma parceria com a escola de turismo local que permitiu elevar a qualidade dos recursos humanos. Fruto de uma reestruturao organizativa da empresa existe actualmente uma interligao com instituies locais de ensino superior, criando-se por esta via conhecimento na rea logstica e ambiental. Os recursos da APA foram combinados com outras organizaes pblicas dando origem a actividades tursticas e projectos urbanos. A contnua melhoria e adaptao das inf raestruturas do porto permite a melhoria da competitividade das empresas locais servindo como argumento captao de empresas. Numa regio deprimida a Coren conseguiu atravs do reforo das competncias dos cooperativistas tornar-se na empresa lder no sector agro-alimentar espanhol. As autoridades locais souberam aproveitar a forte orientao local da Coren surgindo vrias plataformas para a criao de conhecimento como o centro tecnolgico da carne e vrias licenciaturas no domnio do agro-alimentar. Vrias pequenas empresas benef iciaram do esprito paternalista da Coren, tendo crescido apoiadas neste relacionamento. O grupo est muito concentrado em torno de si prprio, no existindo uma interaco local para alm da que decorre dos colaboradores, maioritariamente da regio e das actividades desportivas e culturais apoiadas. Apesar da existncia de outras empresas do mesmo sector de actividade no se verif icou qualquer actuao dos rgos de gesto locais que visasse uma explorao de eventuais sinergias ou criao de conhecimento. A melhoria da estrutura e dinmica territorial pela presena da grupo depende quase que exclusivamente do f ortalecimento da empresa. Estando a empresa f ocalizada no engarraf amento e existindo neste pequeno concelho mais duas empresas engarraf adoras no existem empresas locais que consigam fornecer os equipamentos e matrias primas mais signif icativas ao desenvolvimento desta actividade. A actuao da Cabreiro antagnica com as pretenses de desenvolvimento turstico das entidades locais. O surgimento e valorizao de actividades, novas ligaes e combinao de recursos, a criao de competncias e alargamento de horizontes ocorrida em f uno da presena da Cabreiro f oi tnue ou inexistente.
Ikea Swedwood
Paos de Ferreira
Princpios de Actuao e Modos de Relacionamento Diferenciados
Aquapura
Douro
Caractersticas Territoriais Diversas
Aveiro
APA
Orense
Coren
Padrn
Cabreiro
Cortizo
Vern
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O Caso da Coren paradigmtico sobre a importncia que uma organizao empresarial pode ter para a dinmica regional. Agregando vrios pequenos produtores da regio de Orense a Coren aumentou os conhecimentos e competncias produtivas destes cooperativistas, criando uma rede com forte orientao comercial. As diversas entidades locais foram elas prprias estimuladas pela persistncia e empenho da Coren no desenvolvimento territorial, tendo esta empresa exercido influncia para a instalao do centro tecnolgico da carne da Galiza na cidade de Orense. A presena da Coren permitiu favorecer a criao de vrias licenciaturas no domnio agro-alimentar, existindo uma forte ligao ao plo da Universidade de Vigo instalado em Orense. O apoio desta empresa a fornecedores locais e a confiana neles depositada permitiu o surgimento de empresas locais competitivas a uma escala mais ampla.
O Concelho de Padrn beneficiou de factores contingnciais detendo o lder Ibrico no sector dos alumnios e mais uma empresa importante neste sector. Contudo, as entidades locais tm um papel residual na actividade do grupo Cortizo, no existindo interaco local ou efeitos sinrgicos decorrentes da presena de vrias empresas do mesmo sector. Apesar de o grupo Cortizo ter princpios de actuao bastante hermticos, acreditando fortemente na internalizao de recursos, tal postura no inviabiliza que as entidades locais possam tomar medidas no sentido de potenciar a sua ligao local para alm dos postos de trabalho criados pelo grupo, o que no aconteceu. Desta forma, e sendo as ligaes do grupo regio muito reduzidas, a dinmica do territrio decorrente da presena desta empresa passa muito pela capacidade de crescimento e criao de valor que acontea no interior do grupo de alumnios.
No caso da Cabreiro visvel a falta de capacidade local para promover maiores ligaes com esta empresa. Por um lado o tecido industrial muito deficitrio, no conseguindo fornecer a empresa para alm de matrias-primas com pouco valor. Adicionalmente, a actividade da empresa no se coaduna com as pretenses de desenvolvimento territorial da regio. Existe um claro desencontro de recursos a este nvel, pois enquanto a Cabreiro se focaliza no engarrafamento e posterior valorizao da gua atravs de actividades de marketing e fortalecimento da marca, a regio pretende encetar um processo de desenvolvimento assente no turismo. Apesar de ser
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proprietria de um dos principais recursos tursticos, a empresa no tem pretenses para a sua explorao ou desenvolvimento.
6.8.3. A Influncia da Estrutura e Dinmica Territorial na Actuao Estratgica das Empresas e sua Rede de Relacionamentos
As organizaes empresariais so evolutivas nas suas teorias. Tambm a posio que ocupam na rede dinmica e atribuda pelas contrapartes com quem se relacionam. Desta forma, as caractersticas territoriais e as suas mudanas, provenientes de alteraes da estrutura e dinmica territorial, poder-se-o reflectir nos factores condicionantes da actuao estratgica da empresa e consequentemente na sua rede de relacionamentos.
Nos casos estudados verificaram-se vrias influncias decorrentes das caractersticas e alteraes na estrutura e dinmica territorial, cujos efeitos na empresa focal dependeram do tipo e intensidade da mudana registada e dos princpios de actuao da empresa em causa (Quadro 6.4). Apesar de registar uma crena nos relacionamentos locais e no papel que deveria desempenhar localmente, a Ikea-Swedwood apresentava inicialmente alguma desconfiana face s capacidades dos actores locais. A ocorrncia de experincias bem sucedidas com empresas locais, que levaram ao surgimento de novas actividades e criao de competncias, levaram a que gradualmente fosse depositada mais confiana na capacidade destas empresas, aumentando a intensidade do relacionamento e o nmero de relacionamentos locais. Este aumento de intensidade e confiana no relacionamento traduziu-se, entre outros factores, na exportao das solues criadas localmente para outras unidades produtivas do grupo. A estrutura e dinmica territorial do Douro fez com que o produto oferecido pelo Aquapura sofresse algumas limitaes face quilo que eram as expectativas iniciais deste empreendimento. De facto, tendo uma orientao que encaminha para a extenso do servio, o nmero de actores compatveis com esta extenso era muito limitado e focalizado no vinho, o que motivou uma concentrao dos relacionamentos da empresa
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Quadro 6.4 Influncia da Estrutura e Dinmica dos Territrios nas Empresas Focais
Estrutura e Dinmica do Territrio Efeitos na Empresa Focal
Os relacionamentos bem sucedidos da Swedwood, trouxeram consigo a criao de competncias locais, novas ligaes entre empresas e consequentemente combinaes de recursos. Desta forma surgiu um reforo da conf iana da Swedwood nas capacidades das empresas da regio o que conduz activao de um nmero crescente de parceiros e ao reforo do investimento local. A f ase de iniciao turstica do destino dif icultou a notoriedade da empresa bem como as suas ligaes e parcerias locais o que condicionou a sua actuao. Os relacionamentos da empresa concentraram-se em torno de reas prximas do hotel, no pela f alta de interesse de atraces tursticas mais distantes, mas pela dif iculdade de deslocao interna. As caractersticas do hinterland condicionam toda a especializao das inf ra-estruturas do porto sendo estas um ref lexo das actividades industriais dominantes da regio. O surgimento de inf ra-estruturas rodo e f errovirias tem ef eitos na rea de inf luncia e competitividade do porto. A forte componente social da Coren adaptada s necessidades locais. Benef icia das caractersticas de qualidade associadas aos produtos alimentares galegos, mas teve de criar uma marca prpria para o presunto que associado Andaluzia. A sua distncia f ace aos principais centros de consumo contribuiu para o reforo da gama dos pr-cozinhados que tm um maior prazo de validade. O contnuo ref oro de competncias das empresas locais, permitiu que a Coren concentrasse crescentemente os seus relacionamentos empresariais na regio. O grupo Cortizo desenvolve poucos relacionamentos externos na regio onde est instalado sendo pouco dependente f ace mesma. Daqui decorre que os ef eitos da estrutura e dinmica do territrio na empresa so residuais. Inicialmente a perif eria da regio condicionou a concentrao das vendas na Galiza e actualmente contribui para o ref oro da necessidade de construo de centros logsticos. A escassez de vias de comunicao, registada h dez anos atrs aliada ao baixo valor da gua condicionou a actuao da Cabreiro. dif cil atrair equipas de administrao especializadas para se f ixarem nesta regio, pelo que actualmente estas competncias se centram na Corunha. A actual orientao de desenvolvimento territorial centrada no turismo f az com que a empresa pondere uma entrada neste sector.
Paos de Ferreira Ikea Swedwood
Douro Aquapura
APA Aveiro
Orense Coren
Padrn Cortizo
Vern Cabreiro
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em actores com estas caractersticas. A reduzida visibilidade externa da regio determinou o reforo da necessidade em conseguir relacionamentos internacionais, passando tambm a empresa a atribuir uma ateno crescente aos turistas nacionais que conhecem o territrio e exigem um menor esforo de divulgao. A inexistncia de recursos humanos qualificados levou a que o empreendimento se tivesse que envolver directamente com uma escola local de turismo com vista formao de colaboradores.
A APA visivelmente influenciada na sua actuao estratgica por acontecimentos territoriais. As infra-estruturas do porto so criadas em funo do tecido empresarial da regio, estando por isso indexadas sua dinmica e actividade. A aposta da APA em aumentar a competitividade destas empresas levou a que surgissem terminais dedicados s cargas mais frequentemente movimentadas no porto, existindo uma especializao do mesmo na indstria petroqumica, metalrgica e na indstria agro-alimentar que dominam a actividade industrial da regio. Pelo contrrio o porto no competitivo em cargas contentorizadas, pois s agora existem suficientes empresas na regio com esta tipologia de carga. O surgimento de novas reas de actividades, ou novos pases para os quais se dirigem as mercadorias exportadas, tem de imediato reflexo na actividade do porto. A criao de infra-estruturas complementares actividade porturia que surgiram recentemente na regio motivou a deciso de alargar o hinterland do porto regio espanhola de Castela Leo, determinando desta forma o alargamento dos potenciais clientes finais do porto.
Tendo como misso o desenvolvimento da regio onde est instalada, a actuao da Coren largamente influenciada pelas caractersticas territoriais que encontra. Assim a estrutura de minifndio da regio ditou a especializao inicial da cooperativa em produtos avcolas, j que estes requerem uma menor rea til para a sua explorao. Esta disperso fez com que o modo de organizao, sob a forma de cooperativa, fosse particularmente apto para gerar sinergias e difuso de conhecimentos. A Coren beneficiou tambm da ruralidade da Galiza na associao dos seus produtos autenticidade do campo e a uma qualidade superior, existindo uma clara aposta da empresa no segmento premium. Dado o limitado prazo de validade dos produtos crnicos frescos, a distncia face aos grandes centros de consumo motivou uma aposta
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da Coren nos produtos pr-cozinhados. A empresa foi tambm motivada a um esforo adicional para a captao de equipamentos de apoio sua actividade, visto ser a nica com dimenso para justificar a vinda destes meios para um pequena provncia do interior. Face pretenso de se envolver localmente e dada a ausncia de parceiros locais, a Coren investiu no relacionamento com pequenas empresas da regio, inicialmente com falta de competitividade, mas que, fruto do relacionamento continuado, adquiriram eficincia. A vertente social da empresa, actualmente centrada na fundao Gomez Franqueira, est direccionada para o relevo geracional e apoio aos mais idosos, reflectindo desta forma as caractersticas da regio.
O grupo Cortizo revelou-se a empresa menos influenciada pela estrutura e dinmica territorial da regio onde se localiza. Tal facto deve-se grande autonomia do grupo no que diz respeito s actividades produtivas, que resultou de um intenso processo de internalizao, dependendo apenas localmente dos colaboradores que so
maioritariamente da regio. No passado, e numa altura em que as suas vendas, fruto das deficitrias vias de comunicao da Galiza, estavam maioritariamente concentradas nesta regio, o grupo foi beneficiado com a grande vaga de construo que surgiu na sua regio de origem. Actualmente as vendas do grupo esto dispersas por toda a Europa. Todavia, a periferia da Galiza tornou imperioso a construo de centros logsticos com vista expanso do grupo.
A Cabreiro viu tambm no passado a sua estratgia e relacionamentos condicionados pela periferia da regio de Vern que, aliada ao baixo valor da gua, condicionou a expanso geogrfica das suas vendas. O grande reconhecimento regional da marca faz com que ainda hoje a sua presena na Galiza seja mais forte, quando comparada com as outras regies espanholas. Actualmente, e apesar de dispor de boas vias de comunicao rodovirias, a regio no suficientemente atractiva para permitir fixar quadros administrativos especializados em reas de gesto, pelo que estas competncias da empresa esto centralizadas na Corunha. A presso territorial protagonizada pela autarquia local com vista ao envolvimento da Cabreiro na actividade turstica e os apoios concedidos pela secretaria de estado do turismo a uma eventual entrada da empresa nesta rea conseguiram colocar este tema na agenda da Cabreiro.
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6.9. Resposta s Questes de Investigao

A anlise dos seis casos de estudo realizada neste captulo proporcionou um amplo conjunto de dados. Estes dados so agora sintetizados nos quadros 6.5, 6.6, e 6.7 tendo como objectivo dar resposta s questes de investigao que estiveram na origem da sua recolha.
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Quadro 6.5 Sntese das Concluses Relativas Primeira Questo de Investigao
QI 1: Como que a actuao estratgica da empresa influencia a estrutura e dinmica do territrio em que se localiza? Objecto de Anlise Elementos Condicionantes da Actuao Estratgica das Empresas. Configurao dos Relacionamentos Enquadrada Regionalmente. Resultados
Elementos Condicionantes da Actuao Estratgica das Empresas Configurao dos Relacionamentos Enquadrada Regionalmente
As diferentes teorias de rede e posies das empresas analisadas resultam em estratgias especficas que se traduzem em princpios de actuao e modos de relacionamentos particulares. So estes princ pios que contribuem para a escolha das contrapartes, sendo as empresas claramente selectivas nos seus relacionamentos. A mera proximidade fsica no suficiente para a interaco entre as empresas, tendo que existir compatibilidade resultante do encontro recproco dos princ pios de actuao. Assim, enquanto algumas das empresas estudadas seleccionam os parceiros baseando-se maioritariamente no preo que conseguem fornecer, como acontece com os fornecedores do grupo Cortizo e da Cabreiro, outras seleccionam por um posicionamento semelhante como no caso do Aquapura. A Ikea-Swedwood pela capacidade de criar conjuntamente valor, a Coren pela aptido de criar dinmica territorial e fornecer localmente a empresa, e a APA pela capacidade em gerar visibilidade e melhorar o servio interno do porto.
Os princpios de actuao das empresas podem encaminhar os relacionamentos para contrapartes localizadas localmente ou em outras regies. Por seu turno, estes relacionamentos esto claramente interligados, produzindo efeitos rec procos. As empresas esto ligadas a desenvolvimentos em outras regies que tm capacidade de influenciar a sua actuao local. No caso das empresas analisadas a Ikea-Swedwood, apesar da sua propenso em se relacionar localmente, no deixa de ter a sua ligao umbilical sede sueca e a toda a rede de relacionamentos criada durante anos de actividade, mantendo uma parte significativa desses fornecedores que entretanto se relacionaram com empresas locais. Tambm a Cabreiro aps a sua compra pelo grupo HR, desenvolveu um relacionamento intenso com a rede de empresas associadas a este grupo perdendo capacidade de deciso em Vern. Todas as empresas, com excepo da Swedwood que tem a Ikea como nico cliente, procuram desenvolver externamente aces comerciais que as permitam aproximar dos clientes finais e/ou prescritores.
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Quadro 6.6 Sntese das Concluses Relativas Segunda Questo de Investigao
QI 2: Como que a rede de relacionamentos da empresa influencia a estrutura e dinmica desse territrio? Objecto de Anlise Padro Relacional das Empresas. Caractersticas Territoriais.
Resultados
Em funo da sua teoria, posio e estratgia, as empresas podem exercer diferentes estmulos em contrapartes locais. Dependendo da sua actuao em rede as empresas podem ligar parceiros locais a empresas externas tendo este contacto com empresas diferenciadas potencial de mudana de teorias e alargamento de horizontes das empresas em causa. As suas competncias podem tambm ser interligadas localmente e os seus recursos, se colocados em interaco com outros, tm potencial para atravs desta via originar o desenvolvimento de novas actividades locais. A este nvel foi visvel a dependncia do Aquapura face a actores locais e a sua dificuldade em encontrar contrapartes adequadas tipologia de relacionamento pretendido. Tambm a Coren baseando-se numa actuao em rede estimulou a criao de competncias em diversos actores locais. A Swedwood fazendo uso dos seus recursos e da sua rede, alargou os horizontes das empresas locais, interligou empresas, estimulou vrios actores para o desenvolvimento de competncias, e fomentou o surgimento de novas actividades. A APA depende tambm da competitividade das empresas locais visando com a sua actividade contribuir para o reforo da mesma. A Cabreiro apesar de ter o seu recursos principal em Vern no encontra parceiros locais que tirem partido da sua actividade. J o grupo Cortizo actuando focalizado em si prprio tem uma actuao oposta da empresa sueca, integrando todas as actividades produtivas, no estimula relacionamentos locais no originando por esta via os efeitos atrs descritos. As regies no respondem todas da mesma forma face presena das empresas. As caractersticas territoriais interagem com as empresas tendo capacidade para potenciar ou limitar os efeitos decorrentes da sua presena na estrutura e dinmica do territrio. Algumas regies revelam uma capacidade superior de beneficiar desta presena resultando esta capacidade da compreenso da actuao estratgica da empresa focal por parte das entidades responsveis pela poltica local, das caractersticas locais que incluem as eventuais contrapartes passveis de relacionamento. J outras regies vem o benefcio da presena das empresas limitado criao de postos de trabalho. A inexistncia de contrapartes ditou o desperdcio de potencial de dinmica da presena da Aquapura. Tambm no caso da Cabreiro o grande distanciamento tido durante dcadas face actividade desta empresa por parte da autarquia local, bem como a grande fragilidade das empresas locais ditam que o efeito da presena desta empresa se limite criao de emprego. O caso Cortizo revela tambm uma incapacidade da gesto local em tirar partido da grande capacidade tcnica do grupo para o envolver localmente, embora neste caso a autarquia tenha contra si a grande crena da empresa nas vantagens da internalizao. J outras regies envolveram-se e dialogam permanentemente com a empresa focal auxiliando-a no seu envolvimento local onde Paos de Ferreira e Orense so os melhores exemplos.
Caractersticas Territoriais
Padro Relacional da Empresa
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Quadro 6.7 Sntese das Concluses Relativas Terceira Questo de Investigao
QI 3: Como que a estrutura e dinmica territorial influenciam a actuao estratgica da empresa e sua rede de relacionamentos? Objecto de Anlise Estrutura e Dinmica do Territrio. Actuao Estratgica e Rede de
Relacionamentos da Empresa. Resultados
A estrutura e dinmica do territrio mutvel. Essas mudanas podem ser diversas como sejam a criao de novas infra-estruturas, o surgimento ou reforo de competncias locais, a criao de centros de investigao a associao da regio a caractersticas de qualidade etc. Estas caractersticas territoriais reflectem-se e produzem efeitos na actuao estratgica e na rede de relacionamentos das empresas tambm elas dependentes de factores dinmicos. Todas as regies subjacentes aos casos de estudo condicionaram em alguma medida a actuao estratgica e os relacionamentos das empresas focais. No caso da Swedwood esta influncia foi proveniente do acrscimo de dinmica do territrio, no Aquapura pela escassez de contrapartes e falta de visibilidade do destino, na APA resulta maioritariamente da tipologia da indstria existente na regio, na Coren, Cabreiro e Cortizo pela distncia das regies face aos centros de consumo, acumulando-se na Coren o dbil tecido industrial e as caractersticas de qualidade associadas regio. Os efeitos provenientes das caractersticas da estrutura e dinmica do territrio, reflectem-se na actuao estratgica e rede de relacionamentos da empresa, dependendo da tipologia da sua actividade e envolvimento local, bem como da rigidez dos seus princpios de actuao. Desta forma, empresas com grande autonomia produtiva e pouco envolvimento local no so to permeveis face a mudanas significativas na estrutura e dinmica territorial. Tambm princpios rgidos dificultam a sintetizao da mudana em novas formas de actuao e configurao de relacionamentos. Nos casos analisados verifica-se que a boa resposta territorial face aos estmulos da Swedwood motivou uma crena acrescida nas competncias locais e um reforo dos relacionamentos e envolvimento local. No caso do Aquapura a estrutura e dinmica do territrio fez com que os relacionamentos da empresa com contrapartes locais se concentrasse geograficamente. A actuao estratgica da APA dependendo da tipologia de empresas da regio encaminhou-a para terminais dedicados. Face ao dbil tecido industrial existente, a Coren teve a seu cargo a maior parte dos esforos para a localizao de estruturas de apoio. A aposta no segmento premium e na gama pr-cozinhada relaciona-se tambm com a localizao da empresa. A Cabreiro e a Cortizo foram inicialmente vtimas da periferia das regies onde estavam instaladas tendo ainda hoje as vendas maioritariamente concentradas nesta regio.
Actuao Estratgica e Rede de Relacionamentos da Empresa
Estrutura e Dinmica do Territrio
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6.10. Concluso
Ao longo deste captulo procedeu-se narrao exploratria de cada um dos seis casos de estudo que esto na base do trabalho emprico desta tese. Os dados resultantes permitiram a realizao de uma anlise comparativa com vista posterior resposta s questes de investigao formuladas. Com este processo foi possvel compreender a importncia dos elementos subjectivos influenciadores da actuao estratgica de cada empresa na estrutura e dinmica da regio onde se localiza. As empresas tm crenas e ocupam posies diferenciadas na rede, factores que orientam a sua actuao de maneira diferenciada, escolhendo os seus parceiros de acordo com vrios princpios que lhes so prprios. O tipo de relacionamento que desenvolvem tambm diferenciado, podendo ter uma maior orientao para uma combinao de recursos com diversas contrapartes ou ser mais focalizado internamente. Uma vez que as empresas se revelam claramente selectivas nos seus relacionamentos, no ser possvel envolverem-se localmente se os actores locais estiverem relacionalmente distantes destes princpios de actuao.
A presena da empresa na regio, atravs da actividade que desenvolve, dos recursos de que dispe e dos relacionamentos criados, est em contnua interaco com as caractersticas territoriais. Dependendo das caractersticas de ambas as partes envolvidas neste processo, a interaco ter uma maior ou menor capacidade para potenciar a estrutura e dinmica do territrio.
As caractersticas territoriais exercem tambm influncia sobre a actuao estratgica das empresas. Estas caractersticas so dinmicas fazendo com que o nvel de influncia exercido pelo territrio varie ao longo do tempo. A influncia territorial depende, em larga medida, da actividade desenvolvida pela empresa e da rigidez observada pelos princpios de actuao que orientam a sua actuao estratgica.
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CAPTULO 7
Concluses
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7. Concluses
7.1. Introduo
O objectivo proposto para esta investigao, explicar como a actuao estratgica das empresas, se reflecte na dinmica e estrutura territorial, e como estes factores territoriais afectam a actuao das empresas. Procurou dar-se resposta a este objectivo, atravs da anlise comparativa de seis empresas focais enquadradas regionalmente. Previamente ao trabalho emprico, foi necessrio desenvolver na Parte I desta tese, uma reviso de literatura, onde se analisaram os contributos tericos da geografia relacional e da abordagem de interaco e redes. O problema central da investigao e o modelo de anlise que a orientou, teve por base esta reviso de literatura. Com a resposta a este problema, pretendeu-se esclarecer algumas reas, que durante este processo de reviso se revelaram ainda pouco elucidadas. J na Parte II foram apresentadas e justificadas as opes metodolgicas seguidas durante a investigao emprica, que, atendendo a vrios determinantes, levaram adopo de uma metodologia qualitativa assente em mltiplos casos de estudo. Aps a explanao e anlise comparativa destes casos, conclui-se este trabalho com o presente captulo. Na Seco 7.2, apresentam-se as principais concluses resultantes da investigao realizada. Destas concluses, resultam tambm contributos tericos e para a gesto que so apresentados na Seco 7.3. Por fim na Seco 7.4 apresentam-se as limitaes da investigao, e sugestes de investigaes futuras.
7.2. Sntese das Concluses

As concluses que se apresentam nesta seco, foram organizadas em torno das trs questes de investigao formuladas no Captulo 4. A primeira dessas questes, remete para a influncia da actuao estratgica das empresas, na estrutura e dinmica dos territrios; a segunda, focaliza-se na influncia da rede de relacionamentos da empresa, sobre a estrutura e dinmica territorial; a terceira questo de investigao, centra-se no
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impacto que a estrutura e dinmica territorial exerce na actuao estratgica e rede de relacionamentos da empresa focal.
No final de cada subseco, aps a apresentao das concluses relativas a cada uma das temticas, estas sero sistematizadas de acordo com a questo de investigao que esteve na sua base, o quadro terico adoptado, e o modelo de anlise que tutelou a investigao emprica.
7.2.1. A Influncia da Actuao Estratgica da Empresa na Estrutura e Dinmica Territorial

Os actores empresariais, apresentam caractersticas muito diferenciadas. A
especificidade de cada empresa, resulta de entre outros factores, de teorias e posies de rede distintas. Cada empresa actua de acordo com princpios, que restringem o leque das contrapartes com quem a mesma se relaciona, e que formatam o seu modo de relacionamento. As empresas so selectivas nos seus relacionamentos e especficas no modo como se relacionam. A conjugao destes dois elementos da actuao estratgica da empresa, princpios de actuao e modo de relacionamento, influencia a estrutura e dinmica dos territrios, nos quais o actor empresarial se localiza.
Como foi referido as empresas so selectivas nos seus relacionamentos. Os princpios de actuao das empresas, podem encaminhar os seus relacionamentos para contrapartes localizadas localmente, ou em outras regies. A proximidade geogrfica, tem um contributo limitado para explicar interaces locais entre empresas. Se no existirem princpios de actuao compatveis entre as empresas locais, a simples vizinhana, longe de levar interaco, poder provocar afastamento entre os actores empresariais. Assim, os relacionamentos locais esto dependentes da existncia de contrapartes que se revelem compatveis com estes princpios de actuao e do reconhecimento dos mesmos, por parte da empresa focal.
Por outro lado, os actores empresariais, so muito particulares no modo como se relacionam e na forma de actuarem com vista obteno de competitividade. Algumas
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empresas so fechadas em torno de si prprias, focalizando-se na internalizao de actividades e obteno de ganhos imediatos, decorrentes da identificao de fornecedores que se limitam a garantir preos baixos. Ao invs, existem actores empresariais que acreditam na interaco e no desenvolvimento contnuo de competncias atravs da rede, estimulando permanentemente as empresas com as quais se relacionam. J outras empresas, tm por misso envolver-se localmente e ter um papel activo no desenvolvimento regional, alavancando em interaco as competncias das empresas locais. O forte vnculo territorial, faz com que estas empresas assumam um claro enfoque no acompanhamento de empresas locais, contribuindo com um relacionamento continuado para o reforo da sua competitividade.
As contrapartes so procuradas a escalas que ultrapassam o local, por outro lado os relacionamentos que as empresas desenvolvem localmente, esto interligados com outros em regies distintas. Existem acontecimentos em outras regies que no a focal, que tm o potencial de alterar parte da configurao de relacionamentos da empresa.
A Figura 7.1, na pgina seguinte, sintetiza o conjunto das concluses relativas influncia da actuao estratgica da empresa focal, na estrutura e dinmica do territrio em que se localiza.
7.2.2. A Influncia da Rede de Relacionamentos da Empresa na Estrutura e Dinmica Territorial

Em funo da sua actuao estratgica, as organizaes empresariais desenvolvem, ao longo do tempo, uma rede de relacionamentos com uma configurao especfica. Esta, comporta relacionamentos com organizaes localizadas no interior e exterior da regio focal; sendo que, todos estes relacionamentos, estaro por sua vez conectados com outros actores em diversas escalas. Por conseguinte, a empresa focal, poder ter um padro relacional mais ou menos localizado. Para alm do carcter geogrfico, o padro relacional, poder ser tambm caracterizado pelo tipo de ligao existente entre as empresas relacionadas. De facto, existem empresas que pela tipologia da sua actividade
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ou actuao estratgica, conferem uma grande relevncia aos relacionamentos locais, procurando refor-los; enquanto outras, no os diferenciam face a diferentes escalas.
Figura 7.1 Sntese das Concluses quanto Influncia da Actuao Estratgica na Estrutura e Dinmica do Territrio em que se Localiza
EmpresaFocal
Questo de Investigao 1: Como que a actuao estratgica da empresa influencia a estrutura e dinmica do territrio em que se localiza?
Crenas Percepo darede
Teoria
Posio
Estratgia
Princpios de actuao Modode relacionamento

Quadro Terico: Especificidade dos Actores Empresariais Abordagem de Interaco e Redes Fundamentos da Actuao Estratgica dos Actores Empresariais IMP As Redes Industriais e o Espao IMP
Relevncia Empresas conectadas Papel Recursos deacesso
Concluses: A influncia da actuao estratgica da empresa no territrio em que se localiza depende da adequao dos seus princpios de actuao configurao empresarial existente e do seu modo de relacionamento. As empresas so selectivas nos seus relacionamentos, as contrapartes so escolhidas em funo dos princpios de actuao diferenciados dos actores empresariais. Os princpios de actuao das empresas podem encaminhar os seus relacionamentos para contrapartes localizadas localmente ou em outras regies. A distncia fsica no assume relevncia na seleco das contrapartes. Se no existirem princpios de actuao compatveis entre as empresas locais, a simples vizinhana, longe de levar interaco, poder provocar afastamento entre as empresas. As empresas tm modos de relacionamento distintos, valorizando algumas delas a interaco e o estmulo das contrapartes, enquanto outras se enfocam na internalizao. A influncia territorial depende destes modos de relacionamento. Todas as empresas esto ligadas a desenvolvimentos em outras regies, que alterando os elementos condicionantes da sua actuao estratgica, tm capacidade de influenciar a sua actuao local.
Por outro lado, as especificidades e contextos locais, produzem efeitos na actuao das empresas condicionando-as e atribuindo-lhes caractersticas prprias desse contexto. A
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interaco entre estes dois grupos de factores, padro relacional das empresas e caractersticas territoriais, leva a que a influncia da rede de relacionamento das empresas, na estrutura e dinmica do territrio, seja diferenciada.
Decorrente do processo de interaco com a empresa focal, os actores locais podem visualizar novas possibilidades de interaco ou formas de actuar no mercado, desenvolver novas actividades, encontrar novas formas de combinar os seus recursos, relacionar-se com outros actores da rede da empresa focal e criar internamente novas competncias. Sendo o territrio entendido como uma constelao de recursos de onde se destacam as empresas (Hkansson et al., 2006), a ocorrncia destes efeitos aumentar a sua dinmica e valor.
Contudo, estas possibilidades dependem das caractersticas da interaco. A simples presena de uma grande empresa, no suficiente para provocar estes efeitos, estando os mesmos dependentes das ligaes e solicitaes feitas localmente e da capacidade de resposta das empresas locais face a estes estmulos.
A incapacidade de vrias empresas regionais interagirem com a empresa focal, ou fazlo de forma a acrescentar valor s suas actividades, ditou em muitos casos uma limitao do potencial de dinmica regional, advinda da presena daquela empresa.
As regies tambm no respondem da mesma forma face presena das empresas e das oportunidades de dinmica territorial que as acompanham. Algumas, atravs dos principais rgos de gesto (cmaras municipais, empresas municipais), envolveram-se activamente na actividade das empresas, facilitando o reconhecimento de contrapartes e estimulando a integrao local do actor focal. Outras, alhearam-se da actividade empresarial, registando passivamente a sua presena e evoluo.
Conforme expem Bathelt e Glckler (2003) verificou-se a existncia de actores empresariais que, por si s, tm capacidade de estimular localmente vrias competncias, fazendo alargar os horizontes de rede das empresas relacionadas, valorizando as suas actividades e combinando recursos de forma enriquecedora; tendo
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desta forma uma importncia determinante para o desenvolvimento de toda uma regio. Outras empresas, sem terem um impacto to estruturante, revelam bastante abertura em relacionar os seus recursos com empresas locais, surgindo, em funo de respostas bem sucedidas das contrapartes, solues comuns que enriquecem as capacidades recprocas e de acordo com o sugerido por Hkansson et al., (2006) valorizam a constelao de recursos que existe no territrio. J outras organizaes, tm uma presena local residual, no se envolvendo localmente de forma significativa, sendo a sua contribuio para a dinmica da regio, limitada aos postos de trabalho que necessitam para o desenvolvimento da sua actividade. Esta situao resulta quer da orientao estratgica da empresa, quer da incapacidade dos actores locais se relacionarem com o actor focal.
As empresas que revelam caractersticas muito diferenciadas face ao contexto territorial existente ou s empresas instaladas, e aliam a essa diferena uma forte posio na rede, demonstraram uma maior capacidade de o influenciar positivamente, conduzindo-o a maiores mudanas. Aconteceu com a Swedwood, com a Aquapura e a Coren, que influenciaram a forma de actuao de vrios actores locais, precisamente pela sua diferente forma de operar e pela capacidade de influenciar os restantes actores.
Os factores que atraem as empresas para a localizao numa determinada regio so variados e, em alguns casos, no tm qualquer suporte na racionalizao de custos ou em lgicas financeiras, podendo ser meramente afectivos ou contingnciais. De facto, enquanto em alguns casos so factores locais, que depois de bastante ponderados e reflectidos, alinhando-se com a actuao estratgica das empresas, levam sua instalao na regio (como aconteceu no caso da Swedwood e da Aquapura), noutras situaes a presena da empresa deve-se a meros factores contingnciais e afectivos, como a origem do seu proprietrio, como aconteceu no caso Cortizo.
Verifica-se tambm, que existem recursos naturais que so os nicos factores que justificam a presena das empresas numa regio, como o caso da Cabreiro. Contudo, a simples presena deste recurso no garante que as empresas faam uma explorao do mesmo, adequada s caractersticas e valorizao do territrio.
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Tambm as decises tomadas no passado, condicionam em muito as actuaes regionais actuais das empresas, como acontece com a APA, que tem uma limitao na localizao do seu porto, e da Cabreiro que v uma eventual entrada na rea do turismo obstaculizada pela instalao da fbrica junto ao Hotel-balnerio, ou do grupo Cortizo em que acontecimentos ocorridos no passado motivam a inexistncia de qualquer relacionamento com empresas concorrentes locais, ou do Aquapura que padece com a excessiva focalizao na produo de vinho, ocorrida durante sculos na regio do Douro.
Fruto da interaco contnua entre os relacionamentos das empresas localizados em vrias regies, mesmo que a performance local da organizao seja positiva, no ser suficiente para garantir a fixao da empresa, dependendo de outros factores, como sejam a evoluo favorvel dos mercados ou desenvolvimentos ocorridos em outras regies.
A Figura 7.2, na pgina seguinte, sintetiza o conjunto das concluses relativas influncia da rede de relacionamentos da empresa na estrutura e dinmica territorial.
7.2.3. A Influncia da Estrutura e Dinmica Territorial na Actuao Estratgica da Empresa e sua Rede de Relacionamentos
Algumas caractersticas territoriais, bem com as mudanas ocorridas nas mesmas, tm influncia na actuao estratgica das empresas e na sua rede de relacionamentos. Esta influncia, depende da actividade da empresa focal e do seu envolvimento local. Tambm a maior ou menor rigidez da teoria de rede da empresa focal, faro com que eventuais mudanas na estrutura e dinmica do territrio possam ter um maior ou menor impacto, na actuao estratgica da empresa.
Verificou-se, que as experincias bem sucedidas nos relacionamentos locais de uma empresa, podem levar ao reforo da confiana nas capacidades e competncias dos actores empresariais da regio, e consequentemente a um reajustamento na rede de relacionamentos, favorecendo maiores ligaes locais. Simultaneamente, este reforo
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pode levar a um incremento de dinmica territorial, tendo a potencialidade de despoletar de novo o processo.
Figura 7.2 Sntese das Concluses quanto Influncia da Rede de Relacionamentos da Empresa na Estrutura e Dinmica Territorial
Questo de Investigao 2: Como que a rede de relacionamentos da empresa influencia a estrutura e dinmica desse territrio?
NaRegio Focal
Interaco entreRegies
EmOutras Regies
Contexto Path Dependence Contingncia Capacidade deAbsoro Configurao dosRelacionamentos
Quadro Terico: Fundamentos da Actuao Estratgica dos Actores Empresariais IMP As Redes Industriais e o Espao IMP Consequncias da Aco e Interaco Econmica Geografia Relacional Especificidades Relacional Regionais Geografia

Concluses: A interaco entre o padro relacional das empresas e as caractersticas territoriais, leva a que a influncia da rede de relacionamentos das empresas na estrutura e dinmica territorial seja diferenciada. As vrias possibilidades de incremento da estrutura e dinmica territorial resultantes da presena e relacionamentos da empresa focal, dependem das caractersticas daquela interaco. A simples presena de uma grande empresa, no suficiente para provocar efeitos significativos na estrutura e dinmica territorial. A incapacidade de vrias empresas regionais interagirem com a empresa focal, ou faz-lo de forma a acrescentar valor s suas actividades, ditou em muitos casos, uma limitao do potencial de dinmica regional advinda da presena daquela empresa. As regies no respondem da mesma forma face presena das empresas. As empresas que registam caractersticas muito diferenciadas face ao contexto territorial existente ou s empresas instaladas e aliam a essa diferena uma forte posio na rede, tiveram maior capacidade de o influenciar positivamente. Os factores que atraem as empresas para a localizao numa determinada regio so variados e em alguns casos no tm qualquer suporte econmico. A fixao local das empresas depende de outros factores que extravasam os acontecimentos e circunstncias locais.
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Algumas actividades das empresas que dependem de contrapartes locais, podem sofrer reajustamentos em funo das caractersticas destas. Como se verificou no caso Aquapura, a inexistncia de empresas locais adequadas a complementar o produto oferecido pela empresa focal, motivou uma reformulao do mesmo. Tambm no caso da APA, se verificou que as caractersticas territoriais, concretamente o padro de especializao das indstrias da regio, influenciaram o investimento feito nas infraestruturas geridas por esta empresa.
Verificou-se, em vrios casos, uma influncia na actuao estratgica das empresas, proveniente de um dbil tecido industrial da regio focal. Contudo, esta influncia teve efeitos diferenciados na actuao estratgica das empresas focais. Enquanto algumas empresas, face fragilidade das contrapartes locais, e atendendo sua teoria de rede, se envolveram localmente, procurando estimular o seu crescimento e valorizao, outras desligaram-se territorialmente, procurando externamente esses relacionamentos.
As associaes que so feitas aos produtos da regio de onde originria a empresa focal, podem favorecer o valor de alguns desses produtos e retirar o valor a outros, obrigando a mudanas na actuao estratgica da empresa.
A distncia face a grandes centros de consumo teve tambm efeitos dspares nas empresas. Enquanto algumas superaram este obstculo recorrendo inovao, ao aumento do valor e alterao das caractersticas dos seus produtos, como aconteceu com a Coren, outras no conseguiram ser competitivas fora de uma rea territorial confinada, concentrando regionalmente as suas vendas, como aconteceu com a Cabreiro antes da aquisio pelo grupo HR.
A localizao perifrica de locais como Vern, dificultou a contratao de quadros especializados fazendo com que aps a compra da Cabreiro pelo grupo HR, a equipa de gesto fosse imediatamente deslocalizada deste local.
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A Figura 7.3, sintetiza o conjunto das concluses relativas influncia da estrutura e dinmica territorial na actuao estratgica da empresa e sua rede de relacionamentos.
Figura 7.3 Sntese das Concluses quanto Influncia da Estrutura e Dinmica Territorial na Actuao Estratgica da Empresa e sua Rede de Relacionamentos
Questo de Investigao 3: Como que a estrutura e dinmica territorial influenciam a actuao estratgica da empresa e sua rede de relacionamentos?
Empresa Focal
Quadro Terico: Fundamentos da Actuao Estratgica dos Actores Empresariais IMP As Redes Industriais e o Espao IMP Consequncias da Aco e Interaco Econmica Geografia Relacional Especificidades Relacional Regionais Geografia
Concluses: As caractersticas territoriais, bem como as mudanas ocorridas nas mesmas, tm influncia na actuao estratgica das empresa e na sua rede de relacionamentos. Esta influncia depende da actividade da empresa focal, do seu envolvimento local e da rigidez da sua teoria de rede. Experincias bem sucedidas nos relacionamentos locais, podem levar a um reajustamento da rede de relacionamentos, favorecendo maiores ligaes locais. Algumas actividades das empresas que dependem de contrapartes locais podem sofrer reajustamentos em funo das caractersticas destas. Dependendo da teoria de rede, o impacto na actuao estratgica das empresas resultante de um dbil tecido industrial da regio focal foi diferenciado. As associaes que so feitas aos produtos da regio de onde originria a empresa, obriga a mudanas na sua actuao estratgica. A distncia, face a grandes centros de consumo, teve efeitos dspares nas empresas, estimulando a inovao em algumas delas e fazendo concentrar geograficamente os seus mercados em outras.
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7.3. Principais Contributos

7.3.1. Contributos Tericos
Os contributos tericos desta tese resultam de cada uma das trs componentes do modelo conceptual que esteve na base do trabalho de anlise realizado.
A - Actuao Estratgica das Empresas
A anlise dos casos permitiu evidenciar uma clara ligao entre os elementos condicionadores da actuao estratgica das empresas e a sua ligao territorial, permitindo ultrapassar o nvel abstracto que caracterizava a influncia recproca entre estes dois elementos. A especificidade das empresas d origem a elementos condicionadores da sua actuao estratgica, o que conflui em princpios de actuao e modos de relacionamento particulares. Compatibilidade Relacional da Empresa com a Regio
Reforaram-se as concluses do trabalho de Giuliani (2007) uma vez que se constatou que as empresas so claramente selectivas nos seus relacionamentos, uma vez que os seus princpios de actuao restringem o leque das contrapartes passveis de se poderem relacionar com a empresa focal e condicionam a sua forma de relacionamento. Deste modo, a influncia da actuao estratgica da empresa na estrutura e dinmica do territrio onde se localiza vai depender da compatibilidade dos seus princpios de actuao com os das contrapartes a localizadas e do modo do seu relacionamento, no sendo a simples presena da empresa no territrio sinnimo de relacionamentos mais intensos. A ligao da empresa ao local transcende as componentes materiais, decorrendo de um nvel meta-relacional que ir condicionar a ligao entre os diversos actores da rede da empresa.
Verificou-se que as empresas podem ter uma orientao completamente distinta na forma como coordenam actividades complementares. Este princpio foi enquadrado na
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dinmica territorial, observando-se que estas disparidades produzem efeitos diferenciados na estrutura e dinmica territorial. Laos Competitivos e Presena Relacional
As empresas criam laos competitivos com os territrios. Tais laos resultam no apenas do investimento material que realizam nessas regies mas tambm dos fluxos de conhecimento de que beneficiam por estarem presentes e interagirem localmente. A presena fsica de uma empresa numa regio pode, por isso, ser muito diferenciada da sua presena relacional. Uma empresa com uma grande infra-estrutura fsica instalada no territrio poder ter uma dbil presena relacional resultante de laos competitivos tnues e poucas plataformas de interaco locais. Teorias Territoriais
Podem existir teorias territoriais pr-definidas formuladas pelos actores empresariais externos acerca das competncias territoriais existentes numa regio que podem influenciar em forte medida a interaco dos mesmos localmente. Para alm dos actores externos, tambm os prprios actores empresariais locais formulam pr-concepes acerca das caractersticas e capacidades do territrio que, por vezes, podem funcionar como fora de bloqueio interaco local.
B - Rede de Relacionamentos
Explorando-se e aprofundando-se a complementaridade entre a geografia relacional e a abordagem de interaco e redes, sistematizou-se o conceito de rede, descrito como fundamental pela abordagem relacional da geografia, mas no suficientemente especificado. Evidenciou-se a clara interaco entre as especificidades regionais e as especificidades empresariais, resultando deste processo uma configurao de relacionamentos diferenciada. Adicionalmente, este processo foi operacionalizado atravs do modelo de anlise proposto.
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Aprofundou-se tambm o trabalho de Hkansson et al., (2006) que entende o territrio como uma constelao de recursos de onde se destacam as empresas. Confirmou-se o protagonismo assumido pelos actores empresariais no desenvolvimento regional. Evidenciou-se que a interaco entre as empresas, contextualizada territorialmente, poder dar lugar a vrios efeitos (como o alargamento de horizontes e mudanas de teorias, novas ligaes e combinao de recursos, surgimento e valorizao de actividades e criao de competncias) que tero influncia sobre a estrutura e dinmica territorial. Este processo de interaco envolve duas partes (empresas e regies) dependendo o seu resultado da adequabilidade da actuao e das caractersticas das mesmas. Reforou-se o sugerido por Waluszewski (2004), evidenciando-se que no existe um nico mecanismo ou lei universal que permita explicar o surgimento de uma regio dinmica. A tese aprofunda tambm o trabalho de Graham e Healey (1999), permitindo compreender que o desenvolvimento regional, mais do que de infraestruturas, depende do estabelecimento de interaces entre diversos actores e dos respectivos efeitos que as mesmas conseguem fazer despoletar, indo de encontro ao referido por Hkansson et al., (2006) quando sugere que a interaco entre as organizaes cria o espao.
A tese permite ainda compreender que os factores que atraem as empresas para a localizao numa determinada regio so muito diversos, no sendo possvel traar um critrio nico ou uma lei genrica para esta localizao, j que em alguns casos decorrem de factores afectivos ou contingenciais.
Com este trabalho de investigao, o conceito de capacidade de absoro ganhou uma visibilidade acrescida, contribuindo para explicar a incapacidade de empresas locais interagirem com uma empresa focal, o que provoca um claro condicionamento do potencial de dinmica que poderia advir da presena da empresa na regio. Demonstrou-se tambm a importncia da existncia de competncias relacionais que, face a estmulos da empresa focal, permitam a ocorrncia de um processo de interaco regional enriquecedor.
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Interaco entre Regies
Atravs da conectividade de relacionamentos, operacionalizou-se a interaco existente entre regies. Devido conexo entre relacionamentos, a actuao local da empresa est dependente de outros relacionamentos, sendo por esta via afectada por mudanas que ocorram na sua rede numa escala mais ampla. Deste modo, a tese salientou a importncia da interaco e conjugao dos recursos, independentemente da localizao das empresas.
A existncia de redes inter-organizacionais leva ao surgimento de elos entre as regies onde as empresas tm laos. Tais elos podem variar de intensidade, sendo que em muitas situaes a dinmica duma regio pode determinar as caractersticas e a explorao de recursos noutras regies. Foi, por exemplo, o que aconteceu no caso da Cabreiro com a regio da Corunha, ao determinar as actividades da maior empresa de Vern; ou, no caso da Swedwood, onde a configurao organizacional desta empresa na Sucia e a evoluo do mercado no sul da Europa acabaram por influenciar a sua actividade e presena em Paos de Ferreira.
C - Estrutura e Dinmica do Territrio
Verificou-se que as caractersticas territoriais exercem influncia na actuao estratgica das empresas e na sua rede de relacionamentos. Ficou evidenciado nesta tese que o relacionamento da empresa focal com a regio onde est localizada dinmico, sendo que acontecimentos positivos ocorridos regionalmente tm a capacidade de alterar as crenas e a teoria de rede, favorecendo maiores ligaes locais.
Tambm a este nvel, a especificidade das empresas revelou um papel vital, fazendo com que as mesmas reajam de modo diferenciado s caractersticas territoriais. Enquanto algumas empresas conseguem inverter caractersticas territoriais que partida se poderiam considerar desvantajosas, outras no tm essa capacidade, deixando-se condicionar negativamente por elas. Assim, caractersticas fsicas ou materiais apontadas como limitadoras, no so um obstculo intransponvel competitividade
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empresarial, podendo em alguns casos funcionar como indutoras de estmulos inovao. Asfixia Territorial
Algumas regies padecem de uma asfixia territorial originada por horizontes de rede dos actores locais muito confinados regionalmente, o que geralmente no permite tirar partido dos recursos territoriais existentes por no conseguirem enquadr-los em sistemas de valor mais amplos. Esta situao surge geralmente associada a um dfice de relacionamentos externos ou a reduzidas plataformas de interaco e laos competitivos com o local por parte das empresas externas presentes. Nestes casos no se verifica uma suficiente chegada de conhecimento externo e o interior por si s no se revela dinmico de maneira a tirar partido dos recursos endgenos existentes. Nesta circunstncia, verifica-se um distanciamento entre as competncias dos actores locais e a potenciao dos seus recursos atravs do desenvolvimento de actividades com maior valor local. Recursos de Interaco e Fronteiras Relacionais
Para alm de recursos endgenos, as regies possuem recursos de interaco. Estes traduzem-se na capacidade da regio, atravs das suas empresas e organizaes, conseguir interagir eficazmente com outros locais e organizaes de forma a conseguir valorizar os seus recursos endgenos, o que geralmente ocorre pelo aumento das competncias dos actores instalados ou pela atraco de novos actores que criem laos competitivos regionais. Nalgumas regies, pode constatar-se um grande dfice deste tipo de recursos, dando origem a uma falta de capacidade para valorizar os recursos endgenos e a uma diminuio dos efeitos que poderiam advir do envolvimento dos actores empresariais a operar localmente em plataformas de interaco territorial. Em resultado do dfice destes recursos, existem fronteiras relacionais entre regies que se traduzem na dificuldade de interaco existente ou no alinhamento de competncias entre as organizaes presentes nas mesmas.
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7.3.2. Contributos para a Gesto

Empresas Diferentes Exigem Actuaes Diferentes Grande parte dos contributos tericos desta tese incide sobre os efeitos da especificidade das empresas enquadrados regionalmente. Cada empresa comporta em si realidades singulares que, interagindo com as caractersticas territoriais, tambm elas especficas, resultam num relacionamento particular com a regio onde esto localizadas. Enquanto algumas empresas procuram ter um papel activo na dinamizao econmica das regies onde esto instaladas, mesmo que tal papel exija um investimento relacional acrescido na capacitao das contrapartes locais, outras no desenvolvem localmente relacionamentos diferenciados, no lhes atribuindo especial relevncia de modo a investirem relacionalmente no acrscimo de competncias das contrapartes locais.
Constituindo as empresas um dos principais recursos do territrio, os rgos de gesto responsveis pela administrao local devero conhec-las com detalhe, de forma a tornarem a sua actuao inteligvel. Conhecer as razes que levam as empresas a interagir e a forma como acontece essa interaco, permitir s administraes regionais desenvolver polticas de actuao especficas para cada empresa, que potenciem os efeitos da sua presena no territrio. Assim, no ser ajustado tratar de forma igual, empresas que tm princpios de actuao e configuraes relacionais diferentes. As empresas que circunscrevam a sua presena local criao de emprego, utilizando a regio como um mero fornecedor de mo-de-obra, no devero usufruir do mesmo apoio comparativamente a contrapartes que se envolvam localmente. Assim, os eventuais apoios a conceder s empresas devero tambm estar indexados sua insero em redes locais e participao em projectos comuns de criao de conhecimento, que estimulem a interaco e troca de conhecimento entre diversos actores.
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A Importncia dos Relacionamentos
O relacionamento de uma empresa com uma regio dinmico e depende de vrios factores que excedem largamente as componentes materiais, incidindo tambm em elementos meta-relacionais. Por outro lado, a componente material existente entre regies, com excepo de recursos naturais especficos de cada uma delas, mais facilmente copivel, no oferecendo por essa via diferenciao da regio focal face s restantes. Deste modo, as empresas devero ser envolvidas localmente por intermdio de ligaes e activos intangveis que sejam difceis de deslocalizar. A criao de centros de investigao conjuntos, a melhoria de prticas organizacionais, a boa capacidade de reposta das empresas e rgos de gesto locais face a estmulos da empresa focal, podero ser factores que, aumentando a importncia da regio para a empresa, contribuem para a reter regionalmente.
imprescindvel que a interaco e desenvolvimento relacional dos rgos de gesto local no cessem com o eventual finalizar do processo de seleco da localizao da empresa, mas que continuem aps a instalao da mesma. fundamental criarem-se laos intangveis que faam a empresa focal sentir o territrio onde est instalada como seu. Este sentimento poder resultar de uma proximidade relacional e de fluxos de conhecimento criados pelos relacionamentos locais. Assim, ser necessrio que os rgos de gesto para alm de servios de captao de investimento, desenvolvam tambm aces com vista de fidelizao e envolvimento da empresa com o territrio.
As regies devero ter a clara percepo de que so apenas um n numa ampla rede de relacionamentos empresariais que ocorrem em diversas escalas. Esse n, s ganhar destaque para a empresa, se se revelar decisivo para a criao de valor, por ter caractersticas que so impossveis de obter em outras localizaes. Estas caractersticas passam frequentemente por activos intangveis decorrentes da actuao de vrios actores regionais.
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Co-Localizao vs Interaco
A simples co-localizao de empresas dever ser desvalorizada enquanto factor explicativo da interaco e ganhos de produtividade. No ser suficiente que as empresas se localizem proximamente para que surja interaco. tambm necessrio que estas estejam prximas relacionalmente, que apresentem princpios de actuao compatveis, identificando vantagens recprocas no processo de interaco com contrapartes locais. A criao de plataformas de encontro entre empresas como fruns temticos empresariais, centros de conhecimento, prmios de inovao ou boas prticas empresariais tendo como jris administradores empresariais locais, podero fazer com que a proximidade fsica se traduza tambm numa maior proximidade relacional.
As instituies regionais, devero detectar as principais foras de bloqueio que impedem a interaco empresarial local. Essas foras de bloqueio, passam frequentemente pela ausncia de competncias organizacionais, que so superveis atravs da formao dos quadros empresariais. aqui importante o papel dos rgos de gesto local, no sentido de apoiar o surgimento de competncias a este nvel. O estmulo das capacidades das empresas locais, no ter apenas como resultado os benefcios directos decorrentes dessa melhoria, como permitir uma interaco mais produtiva com outras contrapartes, que antes no considerariam os relacionamentos com essas empresas.
A existncia de empresas sem ligaes locais, pode ser metaforicamente comparada a uma auto-estrada que conecta vrias regies mas no tem sada para a regio focal. uma infra-estrutura que existe na regio, que conecta outros pontos gerando vrios fluxos mas que no tem uma sada local. Desta forma a regio no beneficia da criao de efeitos territoriais de relevo e a empresa no tira partido das caractersticas regionais que extravasem o domnio da sua infra-estrutura, tornado a sua presena mais vulnervel a possveis deslocalizaes. Interessar por isso s regies, estimularem as ligaes empresariais, para que o seu tecido empresarial consiga beneficiar dos vrios fluxos de conhecimento que entre elas decorrem, com os respectivos efeitos que os mesmos produzem na dinmica regional.
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Elos entre Regies exigem uma Gesto Territorial Alargada
importante que as administraes locais, tenham presente que o dinamismo da sua regio, no passar apenas pelo nmero de empresas que acolhem. Antes, depende do efeito que essas empresas geram e do valor que criado localmente e esse acontece em forte medida pela interaco que as mesmas desenvolvem em diversas escalas. A gesto territorial no dever actuar num espao geogrfico fechado, quando as empresas manifestamente no o fazem dessa forma, resultando muito do valor local que criam de ligaes externas regio focal. Apenas uma gesto regional alargada entendida como uma interveno dos rgos de gesto locais em diversas escalas geogrficas que extravassam a delimitao do seu poder administrativo, poder identificar complementaridades entre competncias e recursos existentes entre diversas regies e estimular o surgimento de elos regionais por intermdio da interaco das suas organizaes e empresas.
As ligaes a actores externos, podem ser essenciais para a criao de conhecimento ou desenvolvimento de competncias das empresas locais. Uma gesto que seja territorialmente restritiva, pode no se aperceber de evolues em outras regies que possam afectar, positiva ou negativamente, a dinmica territorial. Existiro por isso vantagens no mapeamento por parte das regies dos principais
relacionamentos/interdependncias entre as empresas nelas localizadas, de forma a anteciparem eventuais mudanas que, fruto dessas interaces, possam vir a ocorrer localmente. Este mapeamento relacional, poder tambm ser til para identificar empresas locais que possam vir a substituir interaces que acontecem em escalas mais amplas. Dito de um outro modo, para alm de caracterizarem quantitativamente o tecido empresarial, as regies tero vantagens em fazer a caracterizao relacional desse mesmo tecido. Gerir as Regies como uma Marca
As administraes regionais, devero tratar as empresas como clientes que lhes garantem a sua rentabilidade e valor, procurando continuamente conhecer as suas
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caractersticas e necessidades de forma a falarem a sua linguagem e a conceberem uma oferta territorial adequada.
Da mesma forma que um cliente de uma qualquer empresa, no ficar agradado com uma demora no atendimento, ou com servio de apoio mal conseguido, o alheamento ou distncia relacional das administraes regionais face aos problemas e necessidades de uma empresa que perspectiva realizar um investimento numa regio, poder ser tomado como uma anteviso do que ir acontecer no futuro, levando escolha de outra localizao alternativa.
Tal como as marcas no abandonam o consumidor aps a primeira compra, tentado fideliz-lo e criar uma relao baseada num ganho recproco, tambm as regies no devero abandonar as empresas aps a sua chegada/instalao no territrio. Aps esta instalao, as regies devero iniciar um processo de envolvimento que permita reforar o valor conjunto e desenvolver benefcios intangveis que dificultem a troca da regio por outra localizao alternativa. Assim como possvel os consumidores criarem relacionamentos com as marcas com base em mltiplas interaces bem sucedidas que reforam o seu valor, tambm ser possvel que as empresas criem relacionamentos com as regies, dependendo os mesmos das mltiplas interaces que desenvolvem localmente.
As marcas definem alvos especficos que dependem entre outros factores das suas competncias centrais e das caractersticas dos consumidores. Da mesma forma, tambm as regies devem ter noo de quais so as competncias centrais, que as diferenciam face s restantes. As marcas comerciais com mais valor so aquelas que geram significativos benefcios intangveis aos consumidores, do mesmo modo as competncias intangveis de que as empresas podem beneficiar nas regies so aquelas que criam mais valor e as diferenciam face s restantes.
Tal como acontece com as marcas comerciais, em que o preo uma varivel que no oferece proteco face concorrncia, podendo a marca ser ultrapassada a qualquer momento, as regies que pretendam captar empresas fornecendo como argumento mais
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destacado o baixo custo da mo-de-obra ou das instalaes, podero ser ultrapassadas a qualquer momento por outras regies que ofeream preos ainda mais baixos.
As marcas comerciais tm a clara noo de que no podem criar valor isoladamente, estabelecendo por isso vrias parcerias com fornecedores estratgicos, centros de desenvolvimento, distribuidores, que as ajudam a ganhar caractersticas que so valorizadas pelos consumidores. Tambm as regies no devero ter uma viso restritiva, devendo no s estimular interaces internas como estimular a integrao das suas empresas em redes internacionais que criem conhecimentos e competncias localmente.
7.4. Limitaes e Sugestes de Investigao Futura

semelhana de qualquer projecto de investigao, esta tese apresenta limitaes. Contudo, o antecipado reconhecimento das mesmas por parte do investigador, minimizou os eventuais efeitos negativos que essas limitaes pudessem provocar na investigao. Da mesma forma, os resultados que foram obtidos com esta tese no so estanques. De facto, ao mesmo tempo que em si prprios aumentam o conhecimento existente sobre o processo de interaco entre as empresas e as regies, estes resultados constituem tambm um ponto de partida para novos projectos que possam vir a ampliar e complementar o conhecimento agora gerado, propondo-se com esse propsito, um conjunto de sugestes de investigao futura.
Uma das limitaes referidas anteriormente prende-se com o nmero de entrevistas conduzidas dentro de cada caso. Devido s limitaes temporais a que esta tese estava sujeita, existiu um claro trade-off entre o nmero de casos de estudo a conduzir e o nmero de entrevistados dentro de cada caso. Conforme o exposto no Captulo 5, julgou-se mais til para os propsitos da investigao poder dispor de mltiplos casos de relacionamentos entre empresas e regies diferentes, do que examinar apenas, com mais profundidade, um relacionamento entre uma empresa e uma regio. Apesar disso, o nmero de entrevistas dentro de cada caso, obedeceu aos princpios da amostra
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terica, acontecendo at se verificar um mnimo acrscimo de informao, comparativamente entrevista anterior.
Adicionalmente, o processo que levou seleco dos entrevistados dentro de cada caso, foi muito dependente da empresa focal, tendo sido o interlocutor de cada uma destas empresas a identificar grande parte dos entrevistados posteriores. Tambm a delimitao da regio focal de cada caso dependeu em larga medida da percepo dos responsveis da empresa focal e da tipologia de actividade desta. Contudo, atendendo aos objectivos do estudo que visavam compreender o processo de interaco especfico de cada empresa, essa identificao e delimitao contribuiu para a especificidade inerente ao processo de interaco, no dando origem a eventuais enviesamentos que poderiam ocorrer, se fossem outros os propsitos da investigao.
Apesar de terem sido conduzidos seis casos de estudo, o seu nmero no de molde a permitir originar uma generalizao estatstica das suas concluses. Contudo, essa generalizao nunca foi uma pretenso deste estudo. O nmero de casos est relacionado antes com a obteno de uma grande adequao entre a realidade e os constructos tericos, tendo como objectivo a replicao lgica do observado. Deste modo, e tendo-se exposto de uma forma conclusiva os motivos que sustentam um tratamento qualitativo dos dados, como sendo o mais recomendvel para o estudo empreendido, a representatividade qualitativa da investigao parece assegurada. Apesar disso, este projecto de investigao, abre a possibilidade de anlise quantitativa de outros casos enfocados em componentes especficas do processo interaco entre as empresas e as regies, permitindo desta forma enriquecer o conhecimento proveniente desta tese e generalizar algumas das suas concluses.
Durante esta investigao, foram analisadas empresas pertencentes a actividades distintas e localizadas em regies diferentes. Seria tambm enriquecedor conhecer diferentes processos de interaco de empresas localizadas na mesma regio com diversas configuraes de relacionamentos locais, a fim de poderem ser comparados os efeitos de cada uma delas na estrutura e dinmica territorial.
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luz dos resultados obtidos com este projecto, seria enriquecedor que investigaes futuras procedessem ao mapeamento relacional das interaces desenvolvidas pelas empresas mais significativas de uma regio focal, pois o mesmo poderia fornecer importantes orientaes para a gesto territorial.
O presente estudo, aflorou a importncia dos actores locais a que algumas empresas, originrias de outras regies, recorrem para gerar conhecimentos acerca do tecido empresarial local. Sugere-se como linha de investigao futura, o reforo do conhecimento acerca do papel destes intermedirios para a aproximao relacional entre as empresas.
Da mesma forma que os contributos do IMP se revelaram decisivos para a compreenso da interaco entre empresas e regies, sugere-se como investigao futura que os mesmos sejam aplicados a outros domnios da relao dinmica entre estes dois intervenientes, nomeadamente podem ser analisados os processos de relocalizao de empresas luz das contribuies desta corrente terica e dos conhecimentos agora gerados.
Algumas implicaes para a gesto sugeridas por este trabalho, indicaram uma clara analogia entre a gesto das marcas e a gesto territorial sendo de todo interesse que estudos futuros faam uma sistematizao e aprofundamento desta analogia.
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417
Anexos
418
Anexo 1 Quadros Resumo das Entrevistas
AQUAPURA
Entrevistado Dr. Sofia Brando Ceclia Veloso Philippe Bossert Eng. Joana Van Zeller Rui Paula Pedro Cardoso Edgar Gouveia Teresa Serpa Pimentel Jos Serpa Pimentel Dr. Marta S Lemos Eng. Ricardo Magalhes Dr. Nuno Fazenda Cargo Directora de Marketing Front Office Manager Chef de Cozinha Relaes Pblicas Chef e proprietrio do Restaurante DOC Director da Aris Douro Director do Restaurante Castas e Pratos Quinta da Pacheca Quinta da Pacheca Entrevistas 1 x 2h + visita ao empreendimento 1 x 1h 1 x 1h 1 x 1h 45m + visita ao empreendimento 1 x 2h 1 x 1h 1 x 1h 1 x 2h30m + visita quinta 1 x 1h Cdigo do Entrevistado AQ-SB AQ-CV AQ-PB AQ-JV AQ-RP AQ-PC AQ-EG AQ-TP AQ-JP AQ-ML AQ-RM AQ-NF
Directora Executiva da Adeturn 1 x 2h Chefe de Projecto da Estrutura de Misso do Douro CCDR-N Total de pessoas entrevistadas Total de entrevistas Total de horas de entrevista 1 x 1h 1 x 2h 12 12 16h15m
419
IKEA-SWEDWOOD
Entrevistado Lennart Westrin Cargo Entrevistas 2 x 2h + visita fabrica e envolvente 1 x 2h 1 x 1h 1 x 2h 2 x 1h 1 x 1h30m + visita fbrica 1 x 2h30m 1 x 2h 1 x 1h Cdigo do Entrevistado IS-LW IS-PB IS-CS IS-CD IS-HM IS-JM IS-RC IS-PD IS-FS Presidente da Ikea-Swedwood Portugal Director Internacional da IkeaPeter Becker Swedwood para o Sector de Negcio de Cozinhas Ctia Sousa Formadora da Ikea-Swedwood Eng. Carlos Consultor responsvel por Dithmer fornecedores Administrador das Ventilaes Eng. Helder Moura Moura Jos Matos Dr. Rui Coutinho Dr. Paulo Dinis Eng. Francisco Salgado Administrador da Frama Director Executivo da PFR Invest Administrador Executivo da ProfiSousa Director da Sonae Indstria
Total de pessoas entrevistadas 9 Total de entrevistas 11 Total de horas de entrevista 18h
420
APA
Entrevistado Dr. Luis Marques Dr. Ricardo Paulo Eng. Jorge Rua Dr. Marta Alves Lus Vasconcelos Jos Veloso Antnio Jos Azevedo Eng. Ribau Esteves Cte. Adolfo Paio Cargo Administrador Key Account Manager Direco de Gesto de Espaos e Ambiente Direco de Estratgia Director Geral da Acembex Director de negcio areo e martimo do centro da Graveleau Director da Trana Agentes de Navegao Presidente da Cmara Municipal de lhavo Aveiport 1 x 2h 1 x 1h 1 x 1h 1 x 1h 45m 1 x 1h 1 x 2h 1 x 1h 1 x 1h30m 1 x 1h30m 1 x 1h
respondeu s questes por escrito
Entrevistas
Cdigo do Entrevistado AP-LM AP-RP AP-JR AP-MA AP-GV AP-LV AP-JV AP-AA AP-RE AP-AP AP-ER
Dr. Gonalo Vieira Director Logstica Portucel
Dr. Elizabete Rita Directora Geral da AIDA
Total de pessoas entrevistadas 11 Total de entrevistas 11 Total de horas de entrevista 13h45m
421
CABREIRO
Entrevistado Elisardo Martnez Jos Antonio Prieto Tania Companioni Eloy Delgado Garcia Juan Jimnez Morn Jos ngel Rodicio Maria Lorenzo Limia Jos Varela Losada Susana Boo Dieguez Ana Isabel Castieiras Cargo Director de Fbrica Responsvel de Logstica Brand Manager da Cabreiro Proprietrio da Grfica Monterrey Alcalde de Vern Presidente da "Asociacin de Empresrios de Vern" Tcnica de Turismo do Concelho de Vern Director Comercial da Edisa Responsvel da Antena Local de Vern Responsvel pelo Departamento de Desenvolvimento Local do Concelho de Vern Entrevistas 2 x 2h + visita fabrica e envolvente 1 x 1h 1 x 2h 1 x 1h + visita grfica 1 x 1h 1 x 2h 1 x 1h30m 1 x 1h 1 x 1h Cdigo do Entrevistado CA-EM CA-JP CA-TC CA-EG CA-JM CA-JR CA-ML CA-JL CA-SD
1 x 1h
CA-AC
422
COREN
Entrevistado Jess Mndez Jos Manuel Fernandez Benjamin Vasquez Sofia Godoy ngel Garrido Quintas Isabel Alvarez Avelino Escariz Cargo Director de Nutrio Animal Responsvel de Logstica Director de Marketing Directora da Fundao Gomez Franqueira Director Financeiro da AUKOR Directora da Etisa Chefe de Projectos e Gesto de Recursos do Centro Tecnolgico da Carne Chefe de Servio da Concelheria de Comrcio, Turismo, Indstria e Termalismo do Concelho de Orense Decano da Faculdade de Cincias da Universidade de Vigo Director do Centro Transferncia de Conhecimento da Universidade de Vigo Entrevistas 1 x 2h + visita fabrica e envolvente 1 x 1h 1 x 2h 1 x 2h 1 x 1h 1 x 1h30m 1 x 1h30m Cdigo do Entrevistado CO-JM CO-JF CO-BV CO-SG CO-AG CO-IA CO-AE
Elas Domngues Prieto
1 x 1h
CO-EP
Prof. Juan Carlos Mejuto Fernndez
1 x 1h30m
CO-JM
Prof. Lorenzo Pastrana
1 x 1h
CO-LP
423
CORTIZO
Entrevistado Daniel Lainz Nuria Peamaria Seijas Eduardo Rodriguez Cando Diego Palmou Alonso Fernado Aguilar Cargo Director de Marketing Tcnica de Marketing Responsvel de I+D+I Sub-director Comercial Responsvel do Departamento de Comrcio Exterior da "Cmara de Santiago de Compostela" Responsvel do Departamento Econmico da Confederao de Empresrios da Corunha Presidente do Ayuntamiento de Padrn Directora de Formao e Emprego do Concelho de Padrn Tcnica do Concelho de Padrn da Rede de Tcnicos de Emprego da Galiza Instalador Oficial Alumnios Dopazo Colgio Oficial de Arquitectos da Galiza 1 x 2h 1 x 1h 1 x 2h 1 x 1h 45m Entrevistas Cdigo do Entrevistado CT-DL CT-NP CT-ER CT-DA
1 x 1h
CT-FA
Concepcin Varela Vzquez Camilo Forjn Maria Rodrguez Rey Margarita Amate Angueira Antonio Dopazo Rial Ana Dominguez Laio
1 x 1h 1 x 1h 1 x 1h
CT-CV CT-CF CT-MR
1 x 1h 1 x 1h 1 x 1h
CT-MA CT-AR CT-AD
424
Anexo 2 Guio de Entrevista com os Responsveis das Empresas Focais
1 Objectivo: Caracterizao dos principais elementos condicionadores da actuao estratgica da empresa.
Teoria Quais so os principais valores orientadores da empresa? Como se procura posicionar no mercado? O que que fizeram de mais relevante para sustentarem este posicionamento junto dos vossos clientes? Qual a importncia que atribui sua rede de relacionamentos para a sua actividade? Quais so os principais factores geradores de vantagens competitivas da vossa empresa?
Posio Qual a importncia da sua empresa na rede onde exerce actuao? Qual o papel que desempenha nas redes que integra? maioritariamente incitadora de mudana e criadora de dinmicas, ou mais adaptativa face s mudanas implementadas por outros?
425
Conseguem tirar partido dos recursos e conhecimentos de outras empresas com as quais se relaciona? Como? Quem so os principais actores com os quais estabelece relacionamento?
Estratgia Quais os princpios basilares a que a actuao da vossa empresa deve obedecer? Como descreveria o tipo de relacionamento que tem com os actores com quem se relaciona? Privilegiam uma abordagem de longo prazo com ganhos recprocos? J estabeleceu algum relacionamento apenas devido distncia fsica? E j deixou de se relacionar/deu menos importncia pelo facto de serem de determinada regio? J deixou de fazer escolhas de determinados parceiros devido s suas boas/ms experincias com empresas da mesma regio?
2 Objectivo: Caracterizao da regio (sob o ponto de vista da empresa) e da rede de relacionamentos da empresa
Local Quais as potencialidades (recursos) que existem na regio? Quais delas esto convenientemente exploradas? Quais as mais prementes a explorar e porque ainda no o foram? Como caracteriza o contexto empresarial desta regio?
426
E as competncias das empresas aqui instaladas? Quais so os principais obstculos ao dinamismo empresarial que encontra na regio? Acha que a regio est bastante ligada com o exterior? Quem so os principais responsveis por essas ligaes? A regio tem capacidade para beneficiar dessas ligaes? Se sim como? Se no, o que se deveria operar para que consiga beneficiar mais? E internamente acha que se desenvolvem bastantes interaces entre as empresas locais? Pensa que a regio consegue beneficiar satisfatoriamente da sua presena? Se sim como? Se no, o que se deveria operar para que consiga beneficiar mais? Acha possvel reforar mais as suas ligaes a esta regio? Se sim porqu ainda no aconteceu? Se no porqu? Como tem evoludo o vosso relacionamento com a regio?
Externa Quais so os principais relacionamentos que acontecem fora da regio? Porque que no acontecem internamente?
427
Interaco entre Regies Faz alguma exigncia/adaptao s empresas locais em funo das suas ligaes com empresas localizadas no exterior? (e vice-versa) At que ponto a aprendizagem (interaco) feita em outros territrios afecta a actuao da empresa? J aconteceu que relaes em outros territrios tivessem influncia no territrio onde est localizada a empresa? Existe alguma relao forte estimulada pela vossa empresa entre empresas operantes neste e em outros territrios?
3 Objectivo: Influncia da rede de relacionamentos da empresa sobre o territrio Que tipo de influncia mais significativa exerce sobre a regio? Notou alteraes na actuao de empresas locais em funo do relacionamento que desenvolveram com o vosso grupo? O relacionamento com a vossa empresa fez estimular outras ligaes locais? Tem casos de parceiros que devido relao com o vosso grupo tenham subido na cadeia de valor e/ou ganho competncias? Se no porque? E a empresa ganhou competncias pelo relacionamento com actores locais? A empresa tem de fazer adaptaes para trabalhar com os locais? Se sim porque decidiu faz-lo?
428
Existem alteraes nas actividades das empresas locais ocorridas em funo da relao com o seu grupo?
4 Objectivo: Impacto da estrutura e dinmica regional na empresa focal O que j ganhou por estar localizada nesta regio? E o que j perdeu? Se a empresa mudasse a sede social / fosse deslocalizada desta regio o que julga que de mais importante perderia? Seriam uma empresa diferente se estivesse localizada em outro territrio? Existiu algum acontecimento ocorrido na regio que tivesse impacto na actuao estratgica da empresa? At que ponto esta regio condicionou a rede de relacionamentos da vossa empresa?
429
Anexo 3 Guio de Entrevista com os Responsveis das Entidades Territoriais
1 Objectivo: Caracterizao da regio Quais as potencialidades (recursos) que existem na regio? Quais delas esto convenientemente exploradas? Quais as mais prementes a explorar e porque ainda no o foram? Como caracteriza o contexto empresarial desta regio? E as competncias das empresas aqui instaladas? Quais so os principais obstculos ao dinamismo empresarial que encontra na regio? Acha que a regio est bastante ligada com o exterior? Quem so os principais responsveis por essas ligaes? A regio tem capacidade para beneficiar dessas ligaes? Se sim como? Se no, o que se deveria operar para que consiga beneficiar mais? Acha que se desenvolvem internamente bastantes interaces entre as empresas locais? Quais os ltimos acontecimentos ocorridos na regio que maior dinamismo lhe geraram?
430
2 Objectivo: Apuramento da importncia atribuda empresa focal para a estrutura e dinmica da regio. Qual o papel da empresa focal para o contexto econmico da regio? Utilizam a existncia/localizao da empresa focal como argumento para a captao de outras empresas? O que que mudou na regio com a chegada/desenvolvimento da empresa focal? Surgiu alguma actividade ou competncia local em funo da presena da empresa focal nesta regio? Na sua opinio a presena da empresa focal consegue influenciar o tecido econmico? Se sim como? Existiu algum investimento local para o qual a presena da empresa focal tenha contribudo?
3 Objectivo: Apurar da postura da organizao territorial perante a existncia da empresa focal? Como descreveria o relacionamento da sua organizao com a empresa focal? Est a par dos objectivos estratgicos da empresa focal? Que aces j desenvolveu para aumentar a integrao local da empresa? O que pensa ter sido mais relevante para a instalao da empresa neste territrio? De que forma tenta fazer com que a empresa se envolva mais com o territrio?
431
Anexo 4 Guio de Entrevista com outros Actores Locais
1 Objectivo: Caracterizao da regio
Quais as potencialidades (recursos) que existem na regio? Quais delas esto convenientemente exploradas? Quais as mais prementes a explorar e porque ainda no o foram? Como caracteriza o contexto empresarial desta regio? E as competncias das empresas aqui instaladas? Quais so os principais obstculos ao dinamismo empresarial que encontra na regio? Acha que a regio est bastante ligada com o exterior? Quem so os principais responsveis por essas ligaes? A regio tem capacidade para beneficiar dessas ligaes? Se sim como? Se no, o que se deveria operar para que consiga beneficiar mais? E internamente acha que se desenvolvem bastantes interaces entre as empresas locais? Quais os ltimos acontecimentos ocorridos na regio que maior dinamismo lhe geraram?
432
2 Objectivo: apurar a importncia e os efeitos da empresa focal nas caractersticas e valor do relacionamento em causa?
Qual a importncia do relacionamento que mantm com a empresa focal? O que que j ganhou com esse relacionamento? Quais as caractersticas da sua organizao que considera terem sido mais fundamentais para permitirem o relacionamento com a empresa focal?
Esse relacionamento esteve j na origem de novas ligaes da sua organizao?
Foi motivada a fazer algo diferente na sua actividade em funo desse relacionamento? Qual a principal diferena que aponta ao relacionamento com a empresa focal relativamente a outros relacionamentos que mantm com outras empresas?
433

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Aos meus Pais, por sempre me terem apoiado na concretizao dos meus sonhos.

NDICE: CAPTULO 1 - INTRODUO ............................................................... 1

3.3. A Abordagem das Redes Industriais ............................................ 36

4.3. Questes de Investigao................................................................ 69 4.4. Modelo de Anlise ........................................................................... 71

PARTE II INVESTIGAO EMPRICA

5.4. Estratgia de Pesquisa .................................................................... 87

6.2.2. Rede de Relacionamentos............................................................... 115

6.2.3. Estrutura e Dinmica do Territrio.............................................. 130

6.2.4. Impacto da Estrutura e Dinmica Regional na Empresa Focal. 142

6.2.5. Concluso......................................................................................... 145

6.3. Caso Aquapura ............................................................................. 149

6.3.2. Rede de Relacionamentos............................................................... 161

6.3.3. Estrutura e Dinmica do Territrio.............................................. 180

6.3.4. Impacto da Estrutura e Dinmica Regional na Empresa Focal. 185

6.3.5. Concluso......................................................................................... 188

6.4. Caso Administrao do Porto de Aveiro .................................... 192

6.4.2. Rede de Relacionamentos............................................................... 210

6.4.3. Estrutura e Dinmica do Territrio.............................................. 226

6.4.4. Impacto da Estrutura e Dinmica Regional na Empresa Focal. 232

6.4.5. Concluso......................................................................................... 235

6.5. Caso Coren .................................................................................... 238

6.5.2. Rede de Relacionamentos............................................................... 252

6.5.3. Estrutura e Dinmica do Territrio.............................................. 265

6.5.4. Impacto da Estrutura e Dinmica Regional na Empresa Focal. 271

6.5.5. Concluso......................................................................................... 273

6.6. Caso Cortizo .................................................................................. 276

6.6.2. Rede de Relacionamentos............................................................... 292

6.6.3. Estrutura e Dinmica do Territrio.............................................. 303

6.6.4. Impacto da Estrutura e Dinmica Regional na Empresa Focal. 307

6.6.5. Concluso......................................................................................... 310

6.7. Caso Cabreiro ............................................................................. 312

6.7.2. Rede de Relacionamentos............................................................... 328

6.7.3. Estrutura e Dinmica do Territrio.............................................. 342

6.7.4. Impacto da Estrutura e Dinmica Regional na Empresa Focal. 346

6.7.5. Concluso......................................................................................... 348

6.8. Anlise Comparativa .................................................................... 352

7.3. Principais Contributos ................................................................. 381

Parte I Reviso da Literatura e Modelo de Anlise

Parte II Investigao Emprica

Captulo 2 Geografia Relacional

Captulo 3 Abordagem de Interaco e Redes

Captulo 6 Anlise dos Casos

Captulo 4 Modelo de Anlise

Reviso da Literatura e Modelo de Anlise

2.2. A Abordagem Relacional da Geografia

2.3. A Importncia das Redes na Geografia Relacional

2.4. O Papel das Empresas

2.5. Conceitos de Especificidades Regionais

2.6. Sntese e Lacunas

desenvolvimento industrial (Waluszewski, 2004).

traduz em ganhos evidentes ao nvel de operacionalizao dos fenmenos geogrficos identificados.

Abordagem de Interaco e Redes

3. Abordagem de Interaco e Redes

3.2. A Abordagem de Interaco

3.2.1. Interaco e Relacionamentos

Figura 3.1 Episdios, Interaco e Relacionamentos

Relacionamento didico no momento 1 Episdios Episdios

Relacionamento didico no momento 2 Episdios

Fonte: Elaborao prpria com base no modelo de interaco de Hakansson (1982)

3.2.2. Modelo ARA

Figura 3.2 Modelo ARA

3.3. A Abordagem das Redes Industriais

3.3.1. Redes Industriais