EN QUE CONSISTE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL?

La estrategia del ocano azul fue formulada por W. Chan Kim y Rene Mauborgne en un libro del mismo nombre (Blue Ocean Strategy), en el que defienden la importancia de la innovacin a la hora de abrir nuevos mercados, alejndonos de la competencia destructiva que existe en los terrenos empresariales ms explotados. En otras palabras, plantean la posibilidad de crear una estrategia ganadora basndose en la no competencia, algo que solo es posible explorando nuevos territorios, que simbolizan con un ocano azul, contrario al rojo que representa la lucha encarnizada entre las empresas.

El ocano rojo
Si el barco de nuestra empresa navegara en un ocano rojo, deberamos saber que tiene este color debido a los continuos combates que se desarrollan en l para conseguir la mejor pesca. Es un ocano peligroso pero conocido, donde tratamos de araar la cuota de mercado de los dems y generalmente tendremos que competir en base a precios. Crear valor aadido o luchar en el terreno de los costes? Las reglas del juego son conocidas por aquellos que se encuentran en un ocano rojo, e incluso se conocen los niveles estimados de demanda que se manejan. Las oportunidades de lograr una estrategia ganadora disminuyen segn aumenta el nmero de competidores y los esfuerzos comerciales se encaminan a remarcar las diferencias respecto al resto de alternativas. An as, los negocios suelen proliferar en torno a mercados y productos ya conocidos, pues aunque a la larga se condenan a una guerra canbal, se asumen menos riesgos.

El ocano azul
Ms all del ocano rojo se abre un nuevo horizonte, donde las aguas an son azules ylas oportunidades son totalmente nuevas. Los peces saltan sobre las olas y nuestro barco abre las velas de la innovacin, pues es la nica forma de llegar.

Aqu la competencia carecer de importancia, pues habremos creado un mercado nico y particular, rompiendo las reglas y creando una nueva demanda. Los autores ponen como ejemplo a El Cirque du Soleil, que innov en una frmula tan aparentemente quemada como los circos y cre un nuevo tipo de demanda, que hizo que los competidores fueran irrelevantes. Encontrar nuevos espacios en el mercado se basa en innovar sobre el valor. Es decir, no incrementar las propiedades de lo ya conocido, sino creando un valor totalmente nuevo, aunando costes, utilidad y precios. Esto podemos verlo con los pasos seguido por el circo para crear una nueva cadena de valor y que pueden ser adaptados a otros negocios, aplicndolo a sus elementos particulares:

Eliminar: animales del espectculo, muchos shows al mismo tiempo, interpretes estrella, promocin tradicional, etc Crear: un entorno elegante, msica y coreografas, tema, escenografa, etc Reducir: el humor, la sensacin de peligro, las estridencias, etc Aumentar: el valor artstico, la utilizacin de una nica sede, etc

Principios de la estrategia
Segn los autores, la estrategia se sustenta sobre seis principios bsicos que debemos conocer a fin de reducir los riesgos inherentes a la estrategia, y que son propios e toda innovacin:

Reconstruir las fronteras del mercado: analizar las industrias alternativas, los grupos estratgicos dentro de ellas, la cadena de compradores, los productos complementarios

Dibujar un lienzo estratgico: nos basamos en el potencial creativo de la organizacin, buscando oportunidades de negocio. Explorar ms all de la demanda existente Crear una secuencia estratgica: analizaremos el precio, el coste, la adopcin del producto y su utilidad desde la perspectiva del consumidor. Superar los obstculos: analizar los problemas que conllevar la ejecucin de la estrategia y ver la forma de sortearlos. Ejecutar Aunque esta estrategia es muy interesante de analizar, su aplicacin representa un riesgo tan grande como el que asuman los grandes pioneros que navegaban

hacia el horizonte en bsqueda de nuevos continentes. Podemos naufragar en terreno de nadie, por lo que es importante considerar estos principios expresados por los autores. Por otro lado, las aguas azules pueden ir tornndose en rojas con el paso del tiempo, pues el resto de empresas pueden sentirse muy atradas por las nuevas oportunidades de mercado que hemos abierto. El primero que golpea lo har dos veces, pero no podemos dormirnos en los laureles. An as, los premios que se pueden obtener de una buena estrategia son lo suficientemente jugosos como para al menos considerar esta posibilidad que va algoms all que una estrategia de nichos de mercado.

MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER Y SU APLICACIN AL SISTEMA BANCARIO DE GUATEMALA

El modelo de las 5 fuerzas de Porter es un mtodo de anlisis muy utilizado para la formulacin de estrategias en cualquier tipo de industria por su facilidad de comprensin. Por lo general la competencia entre industrias de bajo rendimiento es ms intensa. La naturaleza de la competitividad en una industria determinada es vista como el conjunto de cinco fuerzas:

Rivalidad entre los competidores existentes

Porter (2003) considera que esta es una de las ms poderosas de las cinco fuerzas competitivas ya que la estrategia que un negocio o empresa decida seguir se considera que ha sido exitosa en cuanto logre sacar una ventaja competitiva sobre sus competidores. La rivalidad entre los competidores existentes puede adoptar muchas formas entre los que se pueden mencionar descuentos en precios, alguna mejora en los productos, la calidad de los servicios. Cuando existe esta rivalidad los mrgenes de utilidad de las industrias se ve afectado por la intensidad en que estas compitan. Si analizamos el mercado Bancario de Guatemala observamos que existen 18 instituciones bancarias y un 30% de bancarizacin en la poblacin, situacin que demuestra que la rivalidad entre los competidores es alta ya que ofrecen productos y servicios muy similares pero que en muchas ocasiones se especializan en un nicho del mercado para obtener una ventaja competitiva utilizan variables como su infraestructura, desarrollo tecnolgico y capital humano. En comparacin con un mercado como el de Estados Unidos en el que existen 434 instituciones bancarias y un 85% de bancarizacin podemos observar que la rivalidad entre competidores es an mayor en economas desarrolladas la estrategia que un negocio o empresa tome en esta situacin ser clave para su existencia y crecimiento sostenido.

Amenaza de productos y servicios sustitutos:

La amenaza de productos sustitutos nace cuando las empresas compiten cerca de industrias que fabrican productos que no son idnticos pero en gran porcentaje cubren las mismas necesidades que nuestros productos (David, Fred 2003). La presencia de los sustitutos obliga a que se coloque un tope en los precios que se cobran antes de que los consumidores empiecen a cambiarse a un producto sustituto. La fortaleza de los productos sustitutos se puede medir mejor por medio de los avances que obtengan en la participacin del mercado. En el sector bancario existen sustitutos que se especializan servicios determinados pero no logran ofrecer un producto integral. Dentro de estos sustitutos podemos mencionar las Cooperativas, Casas de Cambio, Casas de empeo, algunas de estas instituciones no estn supervisadas por la SIB (Superintendencia de Bancos) y en ocasiones son entidades informales que no exigen requisitos de formalidad para la consecucin de sus servicios. : Esto tiene que ver con las presiones competitivas que se originan por la amenaza de ingreso de nuevos rivales al mercado. Si consideramos algunos de los factores que definen esta fuerza estn las barreras de entrada, las economas de escala, las diferencias de productos, el valor de la marca, los requerimientos de capital, el acceso a la distribucin, los costosdel cambio, las ventajas absolutas en costo, nivel de diferenciacin en los productos existentes entre otros. Analizando esta fuerza en el sector bancario de Guatemala, podemos observar que existen ciertas barreras que impiden que sea fcil el ingreso a la industria pero sin embargo se considera que si existe la amenaza de ingreso de nuevos

competidores debido al prometedor mercado nacional donde el nivel de bancarizacin del pas es muy bajo de hasta un 30%. Por otro lado una de la barreras ms fuerte es la de establecer y posicionar un banco esto le lleva aos de credibilidad a los consumidores, sin embargo otros bancos extranjeros grandes han optado por la compra de bancos que ya contaban con cierta posicin tal es el caso de City Group, y Ficohsa que recientemente adquiri Banco Americano. Asi nos podemos dar cuenta que la estrategia utilizada para el ingreso en nuevos mercados es la de fusiones, donde los bancos extranjeros absorben a bancos locales. Comparando con el mercado de Estados Unidos podemos darnos cuenta que el ingreso de nuevos competidores es bastante difcil debido a los requisitos con que estos deben cumplir tambin cabe mencionar que segn la Ley MacFadden la cual prohbe a las instituciones abrir sucursales en otros estados que no sean en el que se constituyo limitaciones como esta ayudan a que cada banco sea tan fuerte o sostenible como el estado en el que se encuentra constituido.

Poder de negociacin de los proveedores.

El poder de los proveedores existe cuando una empresa o institucin cuenta nicamente con un proveedor o un nmero muy reducido de proveedores de alguno de sus productos o servicios esenciales para su funcionamiento. En la banca nacional existe un bajo poder de negociacin por parte de los proveedores, ya que los servicios o productos que estos requiere para su funcionamiento tiene una gran oferta en el pas, dentro de estos proveedores podemos mencionar, servicio de mensajera, de seguridad, empresas de aseo proveedores de insumos de oficina entre otros. En opininpersonal considero que esta situacin sea idntica en el mercado bancario de los Estados Unidos ya que los servicios que una institucin bancaria requiere en aqu en nuestro pas como haya son prcticamente los mismos.

Poder de negociacin de los clientes:

El poder de los clientes es elevado cuando: los clientes estn concentrados o compran cantidades importantes con relacin a la cifra de negocios del vendedor, los costes intercambiables son bajos, los beneficios o los mrgenes de los clientes son bajos, de esta forma los clientes pueden llegar a tener un gran poder de negociacin toda vez la decisin de compra de ellos nos afecte directamente. Si vemos esto en la banca nacional nos podemos dar cuenta que el poder de negociacin de los clientes es bastante bajo, esto lo podemos atribuir a que la Banca se rige por la Superintendencia de Bancos, el Banco de Guatemala, La Junta Monetaria. Sin embargo y gracias a la competencia que existe en el mercado, los clientes pueden decidir segn los diferentes beneficios y ofertas que existen en el mercado por un servicio que satisfaga las necesidades de rentables tasas, disponibilidad de soluciones electrnicas, calidad en el servicio personalizado entre otros.

Creo que esto escenario se observa tambin en otros mercados debido que en todos los pases especialmente Estados Unidos las instituciones bancarias se encuentran regulados por el gobierno situacin que hace que los cobros o tasas de inters y comisiones se encuentren en un rango bastante pequeo, por lo que cada cliente tiene el poder de decidir entre una u otra institucin segn mas le convenga. Considero que modelos de anlisis como este sern utilizados por mucho tiempo en industrias como los bancos, ya que por estar regulados por instituciones gubernamentales su estrategia estar siempre en obtener una ventaja competitiva contra su competencia.