A SIENTO CONTABLE

ASIENTO CONTABLE
Accounting entry Un asiento contable o un apunte contable es una anotacin en el Libro Diario, de conformidad con los principios de la partida doble, para registrar un hecho econmico que afecte a la empresa y susceptible de representacin contable. Se entiende por hecho econmico cualquier operacin que afecte a la empresa desde el punto de vista econmico o financiero, en definitiva que modifique su situacin patrimonial. Si el hecho econmico no afecta al patrimonio cualitativa o cuantitativamente, no ser recogido por la contabilidad y no se realiza asiento contable. Los hechos econmicos deben tener constancia escrita para que la informacin quede registrada y estar acompaados de un documento que los acredite y justifique, adecuado a su naturaleza (factura, escritura, recibo, letra de cambio etc.). Un hecho econmico se convierte en hecho contable cuando se formula el correspondiente asiento. La partida doble es un sistema de registro contable por medio del cual en el activo se representan los bienes y derechos controlados por la empresa y en el patrimonio neto y pasivo las fuentes de financiacin propia y ajena, respectivamente, que se han aplicado en la adquisicin del activo. Las fuentes de financiacin son el origen de la empresa, y el activo la aplicacin de ese origen, de las fuentes de financiacin.

De estos razonamientos se desprende el principio fundamental de la partida doble: A = PN + P Por tanto en todo hecho econmico y en su contabilizacin debemos distinguir: Un origen o financiacin que se registra en el Haber. Un destino o fin que se registra en el Debe.

Los principios o criterios que se aplican al contabilizar por partida doble son: No hay deudor sin acreedor y viceversa. La cuenta que recibe o deudora recibir las anotaciones en el debe. La cuenta que entrega o acreedora recibir las anotaciones en el haber. Las cuentas deudoras y acreedoras van separadas por la preposicin "a", que significa que la cuenta deudora recibe patrimonio y se lo debe a la cuenta acreedora.

Para realizar los asientos contables en el libro Diario utilizaremos "las cuentas" (vase cuenta), las podemos definir como instrumentos de representacin y medida de los elementos patrimoniales, es decir de cada bien, derecho, obligacin y deuda que forma parte de la empresa. Las cuentas que estn recogidas en la cuarta parte del Plan General Contable "Cuadro de Cuentas", sirven para unificar la nomenclatura de los elementos patrimoniales, y aunque esta parte del Plan General no es de obligado cumplimiento para las empresas, casi todas lo siguen fielmente.

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A SIENTO CONTABLE
Partidas (XXX) Cuenta que recibe o deudora (XXX) Cuenta que entrega o acreedora Debe Importe Importe Haber

Por razones de presentacin se omite la letra "a" en columna entre el debe y el haber Siempre que se carga una cuenta o ms, hay que abonar otra cuenta o ms por el mismo importe total. El asiento tiene que cuadrar.

Se denominan asientos simples cuando intervienen dos cuentas y asientos compuestos cuando intervienen ms de dos cuentas. Ejemplo: una empresa adquiere un procedimiento de fabricacin valorado en 3.000 abonndolo a travs de su cuenta corriente bancaria.

Debe (203) Propiedad Industrial (572) Banco e instituciones de crdito c/c vista, euros 3.000

Haber

3.000

La cuenta "propiedad industrial" es deudora porque ha recibido el procedimiento de fabricacin (propiedad industrial es la cuenta que representa al elemento patrimonial), y aparece registrada en el debe o al lado izquierdo del asiento. La cuenta "Banco e instituciones de crdito c/c vista, euros" es acreedora porque ha entregado el dinero necesario para adquirir la propiedad industrial, y se registra en el haber o al lado derecho del asiento. La cuenta situada en el haber del Diario informa sobre el origen de los fondos y la del debe del Diario indica el destino dado a los recursos financieros. Con el dinero del banco (origen) hemos adquirido la propiedad industrial (aplicacin o destino).

Al realizar un asiento contable se realizan los siguientes pasos: Analizar el hecho econmico y seleccionar las cuentas que lo representan. Ver a que masa patrimonial pertenecen las cuentas que intervienen. Aplicar en convenio del cargo y el abono (vase convenio del cargo y el abono), es decir efectuar las anotaciones correctamente en el debe o en el haber atendiendo a su funcionamiento segn a la masa patrimonial a la que pertenecen. Valorar el hecho econmico en unidades monetarias. Comprobar que se cumple el principio de la partida doble, es decir que la suma de los importes anotados en

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A SIENTO CONTABLE
el debe coincide con la suma de los importes recogidos en el haber. Todos los asientos se realizan en orden cronolgico. Ejemplos: Se constituye una sociedad annima con la aportacin de los socios de: un edificio valorado en 500.000 (valor estimado del terreno 100.000 ), mobiliario valorado en 150.000 y 200.000 depositados en cuenta corriente bancaria a nombre de la sociedad.

Debe (211) Construcciones (210) Terrenos y bienes naturales (572) Banco instituciones de crdito c/ vista euros (100) Capital social 400.000 100.000 200.000

Haber

700.000

La empresa, adquiere maquinaria por valor de 5.000 (IVA 16%). Pagando el

50% al contado y aceptando letra a 6 meses por el resto.

Debe (213) Maquinaria (472) Hacienda publica IVA soportado (525) Efectos a pagar a corto plazo (572) Banco instituciones de crdito c/ vista euros 5.000 800

Haber

2.900 2.900

La unidad econmica recibe factura del consumo mensual de electricidad

250 euros dejando pendiente el pago de su importe. (IVA 16%)

Debe (628) Suministros (472) Hacienda publica IVA soportado (410) Acreedores por prestacin de servicios 250 40

Haber

290

La empresa recibe una fianza a tres meses como garanta del cumplimiento de una obligacin por valor de 1.000 .

que le es ingresada en su cuenta corriente bancaria

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B ALANZA DE SERVICIOS
Debe (572) Banco instituciones de crdito c/c vista euros (560) Fianzas recibidas a corto plazo 1.000 1.000 Haber

La firma factura por el alquiler de unos locales comerciales 600 euros que quedan pendientes de cobro. (IVA 16%).
Debe (440) Deudores (752) Ingresos por arrendamientos (477) Hacienda publica IVA repercutido 696 600 96 Haber

M. MERCEDES RUIZ DE PALACIOS VILLAVERDE

Vase tambin: "Cuenta".

II.

QU SE INCLUYE EN LA BALANZA DE SERVICIOS?

BALANZA DE SERVICIOS
Services balance
I. CONCEPTO II. QU SE INCLUYE EN LA BALANZA DE SERVICIOS? 1. Turismo y viajes 2. Transporte 3. Comunicaciones 4. Construccin 5. Seguros 6. Servicios financieros 7. Servicios informticos y de informacin 8. Servicios a empresas 9. Servicios personales, culturales y recreativos 10. Servicio gubernamentales 11. Royalties y rentas de la propiedad inmaterial III. LA BALANZA DE SERVICIOS DE ESPAA

Los servicios que se incluyen en la balanza de servicios son los siguientes:

1. Turismo y viajes
Incluye los bienes y servicios adquiridos en una economa por viajeros, residentes en otra, que se desplazan para fines de negocios o personales incluidos los de salud y educacin, con estancias inferiores a un ao.

2. Transporte
Las rbricas de transporte recogen tanto los fletes y pasajes como los servicios auxiliares. Estos ltimos renen toda la amplia gama de servicios prestados a los medios de transporte en puertos, aeropuertos, terminales, etc., tales como los de carga y descarga, almacenamiento de equipo y, en general, gastos relacionados con la escala de medios de transporte. Se excluyen los suministros de combustible y otras mercancas, que estn contabilizados en la balanza comercial.

I.

CONCEPTO

La balanza de servicios incluye los ingresos por la prestacin de servicios a no residentes y los pagos por servicios recibidos de no residentes, siempre que no constituyan factores de produccin (trabajo y capital), ya que en ese caso son contabilizados como rentas.

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B ALANZA DE SERVICIOS
3. Comunicaciones
En esta rbrica se contabilizan los servicios postales y de correos, los relacionados con la transmisin del sonido, la imagen, tlex y telefax, telegrama, cable, radiodifusin, comunicacin por satlite, correo electrnico, etc. bles, de asesora, arquitectura, ingeniera, traduccin e interpretacin, seguridad, servicios de formacin, etc.

9. Servicios personales, culturales y recreativos

Recoge los servicios audiovisuales y el conjunto de servicios personales, culturales y recreativos.

4. Construccin
Los datos de servicios de construccin recogen los ingresos por servicios de construccin prestados por empresas residentes, los pagos registran los realizados por no residentes, cuando no hay una sucursal o filial en el pas donde se realiza la obra.

10. Servicio gubernamentales

Recoge los cobros y pagos ligados a gastos de embajadas, consulados, unidades militares, etc., y los gastos relacionados con la prestacin, por el gobierno espaol, de servicios de salud, educacin, gastos administrativos, oficinas de turismo, instituciones educativas, etc

5. Seguros
Adems de los seguros comerciales, se incluyen en este epgrafe los de vida, las aportaciones a fondos de pensiones, los seguros personales de accidente, sanitarios, accidente de vehculos, responsabilidad civil, incendios y daos a la propiedad, etc., y los reaseguros.

11. Royalties y rentas de la propiedad inmaterial

En esta rbrica se registran los cobros y pagos de los derechos de explotacin de patentes, marcas, modelos e inventos, as como los derechos de autor.

6. Servicios financieros
Recogen una amplia gama de los servicios de intermediacin financiera.

III.

LA BALANZA DE SERVICIOS DE ESPAA

7. Servicios informticos y de informacin

Registra los cobros y pagos por servicios de hardware.

8. Servicios a empresas
En esta rbrica, adems de los servicios comerciales y del leasing operativo, se incluye, bajo la denominacin genrica de otros servicios prestados a las empresas, una amplia gama de transacciones de este tipo que no cabe encuadrar en otros conceptos: servicios de publicidad y estudios de mercado, investigacin y desarrollo, servicios jurdicos, conta-

Al igual que uno de los elementos caractersticos de la economa espaola ha sido la existencia de continuos dficits comerciales, otra de las caractersticas de nuestra economa ha sido la existencia de una balanza de servicios con elevados supervits, que compensaba los dficits comerciales, especialmente en las fases bajas del ciclo econmico. Sin embargo, en los ltimos aos se ha producido una signficativa reduccin en la capacidad compensadora del saldo de la balanza de servicios, no slo porque el desequilibrio comercial se ha acrecentado, especialmente en los ltimos aos, sino porque, adems, el supervit de la balanza de servicios se ha reducido sustancialmente.

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B ALANZA DE SERVICIOS
La reduccin del supervit de la balanza de servicios se explica por la conjuncin de una importante reduccin en el supervit de turismo y viajes, unido a la aparicin de un creciente dficit de los servicios no tursticos. El supervit de turismo y viajes se ha reducido desde nuestra incorporacin a la Comunidad Econmica Europea, pasando desde el 4,6% del PIB registrado en 1986, hasta situarse en 2007 en tan slo el 2,2%, el nivel ms bajo registrado en estas dos dcadas. A esta reduccin ha contribuido tanto la reduccin (en trminos de PIB) de los ingresos por turismo y viajes, como el aumento en los pagos. Los menores ingresos tursticos son consecuencia del cambio de perfil del turista extranjero, que ha reducido el nmero de pernoctaciones y su gasto medio, as como de la creciente competencia internacional, mientras que la tendencia de aumento de los pagos por turismo est asociada al crecimiento de nuestro nivel de renta per cpita. Los servicios no tursticos han aumentado sustancialmente su participacin en el PIB, tanto en lo referente a los ingresos como, en especial, a los pagos. El aumento experimentado por los pagos de los servicios no tursticos est asociado a la penetracin del capital extranjero y a la dependencia tecnolgica exterior. As, son los servicios prestados a las empresas y los royalties y rentas de la propiedad inmaterial los responsables del incremento de nuestros pagos al exterior.

Cuadro 1. BALANZA DE SERVICIOS (% del PIB) 1986 Ingresos Total Servicios Turismo y Viajes Otros Servicios 8,0 5,2 2,8 Pagos 3,1 0,7 2,4 Saldo 4,9 4,6 0,4 Ingresos 8,9 4,0 4,9 2007 Pagos 6,7 1,4 5,3 Saldo 2,2 2,6 -0,4

Fuente: Elaboracin propia a partir de datos de Balanza de Pagos del Banco de Espaa

Cuadro 2 BALANZA DE SERVICIOS POR COMPONENTES 2007 (miles de millones de euros) Ingresos Turismo y viajes Transportes Fletes Pasajes - Areos 42,2 15,6 5,7 5,3 5,0 Pagos 14,4 17,9 11,6 3,2 3,1 Saldo 27,8 -2,3 -5,9 2,1 1,9

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B ALANZA DE SERVICIOS
BALANZA DE SERVICIOS POR COMPONENTES 2007 (miles de millones de euros) - Terrestres y otros - Martimos Otros (a) Comunicaciones Construccin Seguros Servicios financieros Servicios informticos Servicios prestados a las empresas Comerciales (b) Leasing operativo (c) Otros servicios prestados a las empresas Servicios personales, culturales y recreativos Audiovisuales Otros servicios culturales y recreativos Servicios gubernamentales Royalties y rentas de la propiedad inmaterial Total 0,0 0,2 4,6 1,2 3,0 1,8 4,3 3,9 20,4 1,4 0,8 18,2 1,2 0,5 0,7 0,7 0,4 94,1 0,0 0,1 3,1 2,2 1,3 1,9 3,8 1,9 24,0 1,6 1,3 21,0 1,8 1,0 0,8 0,3 2,4 71,9 0,0 0,1 1,5 -1,0 1,7 -0,1 0,5 2,0 -3,6 -0,2 -0,5 -2,8 -0,6 -0,5 -0,1 0,4 -2,0 22,2

a. Recoge los servicios de apoyo y auxiliares al transporte b. Incluida negociacin internacional de mercancas c. Incluido alquiler de medios de transporte sin tripulacin Fuente: Banco de Espaa

JESS PAL GUTIRREZ

Vase tambin: "Balanza de pagos".

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C ARTERA DE NEGOCIOS

CARTERA DE NEGOCIOS
Business portfolio
I. CONCEPTO II. ANLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS 1. La matriz del Boston Consulting Group. 2. Otras matrices de negocio

1. La matriz del Boston Consulting

Group
La matriz del Boston Consulting Group muestra en forma grfica las diferencias entre los diferentes productos o servicios que produce o presta la empresa. Para llevar a cabo esta representacin, se utiliza un eje de ordenadas, en donde el eje X representa la parte relativa de mercado que est ocupando la empresa para ese producto con respecto a su principal competidor o empresa rival ms grande de esa industria. El eje Y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria. Para cada uno de los ejes se establecen tres medidas, la menor, la mayor y la intermedia, delimitando de esta manera cuatro casillas en funcin de los valores que la empresa considera adecuados para sus caractersticas. En funcin de los ejes anteriores, la empresa representa sus productos o servicios en alguna de las cuatro casillas de la matriz, siendo la representacin crculos, cuyo tamao indica la proporcin de ingresos que supone esa actividad para la empresa. Dentro de cada crculo se resea que parte de ese volumen de ingresos suponen beneficios generados por esa unidad de negocio. Segn donde se ubiquen los productos dentro de la matriz, y cual sea la relacin de volumen de ingresos-margen de beneficios, la direccin de la empresa tendr indicadores de que tipo de estrategia es ms adecuada para cada uno de ellos. Cada una de las casillas de la matriz, como se ha indicado, recoger productos con caractersticas semejantes y requerir un conjunto de comportamientos determinados.

I.

CONCEPTO

El trmino cartera de negocios hace referencia al conjunto de actividades que realiza la empresa y que son objeto de transaccin econmica en el mercado. De manera que la empresa produce o presta ms de un bien o servicio que va dirigido, cada uno de ellos, a un mercado diferenciado, es decir, que el conjunto de clientes potenciales y competidores resultan diferentes para cada bien o servicio ofertado por la empresa. Esta circunstancia permite suponer que la posicin competitiva de la empresa podra resultar diferente para cada producto o servicio, adems de que los beneficios reportados por cada uno de ellos pueden suponer una proporcin diferente de las ventas individuales, y requerir diferentes inversiones y comportamientos estratgicos en el seno de la organizacin.

II.

ANLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

Para analizar las carteras de negocio y las necesidades de cada producto o servicio que ofrece la empresa, se plantean diferentes tcnicas que facilitan su gestin y anlisis, como la matriz del Boston Consulting Group, entre otras.

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C ARTERA DE NEGOCIOS

La casilla I, interrogantes, recoge aquellos productos o servicios que suponen una pequea cuota de mercado, pero que participan en mercados con una elevada tasa de crecimiento, de manera que la empresa se plantea dos tipos de comportamiento estratgico para ellos, en primer lugar podra actuar penetrando o desarrollando el mercado o desarrollando el producto o, en segundo lugar plantearse su venta a una empresa de la competencia. La casilla II considera los productos estrellas, que son aquellos que representan las mejores oportunidades de la empresa a largo plazo, tanto en ventas como en beneficios, por lo que requieren elevadas inversiones que refuercen su posicin de dominio. En este cuadrante de la matriz cabe plantearse las estrategias de integracin vertical, as como las de penetracin y desarrollo del mercado y desarrollo del producto. Los productos vaca, incluidos en la casilla III, representan los productos que poseen una cuota de mercado muy alta

pero se encuentran en un sector con tasas bajas de crecimiento. Son productos generados de grandes ingresos, ms de los que precisa para su funcionamiento ptimo, por lo que son los generadores de recursos para productos ubicados en las otras tres casillas. Los comportamientos estratgicos se centrarn en intentar mantener la posicin de dominio a travs del desarrollo del producto. La casilla IV considera aquellos productos que son un dilema, ya que poseen una baja cuota relativa de mercado y la tasa de crecimiento del mismo es baja o inexistente, denotando una dbil posicin. Ante esta situacin cabe plantearse la posibilidad de eliminar el producto o focalizarnos sobre alguna parte de mercado con capacidad de crecimiento con la intencin de buscar nicho de crecimiento. Las ventajas del modelo son: centra su atencin en las caractersticas de las diferentes unidades de negocio de la empresa, evaluando las necesidades de inversin que requerira cada una de ellas,

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C ARTERA DE NEGOCIOS
adems de poder evaluar como se genera el flujo de efectivo capaz de llevar a cabo las inversiones. Esto es debido a que generalmente, el comportamiento de la matriz es circular y hacia la derecha, por lo que permite estimar cual sera la evolucin ms probable de la cartera de negocio y la necesidad de intentar tener productos en todas las casillas de la matriz para permitir el relevo de los mismos y la continuidad de la empresa a largo plazo. Los inconvenientes del modelo son: la simplificacin de los productos en cuatro casillas puede limitar la capacidad de representar la realidad de la empresa, ya que es muy probable que existan productos ubicados en situaciones intermedias y, por tanto, las recetas genricas que ofrece el modelo resultan insuficientes. Por otro lado, la matriz no deja de ser una representacin esttica de la realidad, una foto fija de un momento temporal, que no recoge variables indicadoras de tendencias futuras, ni la sostenibilidad de las ventajas competitivas actuales o el tamao del mercado.

2. Otras matrices de negocio a) La matriz interna-externa (IE)

Creada para tamizar negocios en General Electric, es una matriz que representa los negocios en los que participan la empresa, al igual que haca la matriz del Boston Consulting Group, recogindolos en diferentes casillas segn sus caractersticas. La diferencia con la anterior estriba en la informacin que se recoge en los ejes y el nmero de casillas, que en ste caso son nueve. La informacin que se recoge en los ejes presenta dos dimensiones fundamentales, por un lado los totales ponderados EFI en el eje de las X y los totales ponderados EFE en el eje de las Y, estableciendo para cada uno de ellos tres intervalos de variacin, entre 1 y 1,99 que indica una posicin dbil o baja, entre 2 y 2,99 una posicin media y entre 3 y 4 una posicin alta o fuerte.

La matriz da lugar a tres grandes espacios con diferentes implicaciones estratgicas, ya que cada uno de ellos su-

pone un conjunto de recomendaciones diferenciado. El primer espacio, el delimitado por las casillas I, II y IV recogera

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los comportamientos tendentes a crecer y construir, incidiendo en la penetracin y/o desarrollo del mercado o desarrollo del producto, adems de valorar la posibilidad estrategias de integracin vertical. Las casillas III, V y VII componen el segundo espacio y considerara los comportamientos de retener y mantener y las estrategias ms adecuadas para ello, como la penetracin en el mercado o el desarrollo del producto. El ltimo espacio lo integran las casillas VI, VIII y IX, que incluyen las actividades orientadas a la cosecha o desinversin. Ante esta matriz, la alta direccin debe buscar la necesidad de tener productos ubicados en los tres espacios representados por las casillas como garanta de continuidad.

b) La matriz de la gran estrategia

Es un instrumento muy utilizado para formular estrategias alternativas. Se definen cuatro cuadrantes a partir de la posicin competitiva del producto que la empresa ofrece y el crecimiento del mercado, estableciendo a continuacin las estrategias que la empresa podra desarrollar en cada uno de ellos siguiendo un orden de atractivo y relevancia en su aplicacin

Los productos ubicados en el cuadrante I se encuentran en una posicin inmejorable, por lo que la tendencia sera a incidir en los mismos mercados con los mismos productos, con el fin de aprovechar toda su potencialidad o valorar estrategias como la integracin o la

diversificacin; la eleccin de un comportamiento u otro vendr condicionado por la capacidad financiera de la empresa. Si se ubican en la casilla II, donde el mercado tiene un crecimiento importante, habr que valorar cuales son las circunstancias que justifican una posicin

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competitiva dbil e intentar compensarlas, bien adquiriendo un competidor con ventajas competitivas distintivas o buscar la frmula para incidir ms en el mercado. Si los producto se ubican en la casilla III, indica que se orienta hacia mercados que estn maduros en donde adems se carecen de habilidades suficientes para tener una posicin competitiva fuerte, por lo que se tendr que optar por buscar la ventaja para competir en un nicho del mercado o por introducir cambios drsticos para evitar mayor deterioro a largo plazo. Finalmente, la casilla IV indica que la empresa probablemente est compitiendo con ese producto en un sector maduro con un argumento competitivo relevante que le dota de una buena posicin, siendo una actividad que genera una importante fuente de ingresos, por lo que los comportamientos adecuados seran los tendentes a crecer horizontalmente adquiriendo competidores y reforzando las posicin de dominio o diversificar en actividades conexas que le permitan seguir creciendo y generando flujos de caja. Existen otras matrices para la gestin de carteras de negocio, como la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE), centrada en aspectos tanto cualitativos como cuantitativos, valorando factores clave externos de tipo econmico, poltico, legal, social, cultural, tecnolgico o competitivo, asignndole un valor ponderado a cada uno de ellos. Con posterioridad y aplicando la matriz del Boston Consulting Group, la matriz interna-externa (IE) y otros anlisis como la matriz DAFO o la matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), se le dota a la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica de un cuerpo de informacin capaz de generar estrategias alternativas de manera objetiva. En cualquier caso, la eleccin de una estrategia u otra dentro de cada sistema elegido para la gestin de la cartera de negocio de la empresa, adems de considerar los aspectos de tipo financiero, inherentes a toda estrategia elegida y aplicada, y otras valoraciones sobre diferentes variables del entorno, inciden aspectos de carcter cultural y sicolgico del directivo o del consejo de direccin, adems de los valores y cultura empresarial, optando segn las circunstancias de cada organizacin y su percepcin de la realidad, por estrategias ms arriesgadas o ms conservadoras. SANTIAGO CANTARERO SANZ
Vase tambin: "Matriz de negocios".

LO ESENCIAL SOBRE CARTERA DE NEGOCIOS

Libros
ALLEN, M. Diagramming GE s Planning for What s WATT", en Corporate Planning: Techniques and Applications. Eds Allio y Pennintong, AMACOM, 1979, New York. DAVID, F. R. Conceptos de administracin estratgica. 1 edicin, Ed. Prentice-Hall Hispanoamericana, 1997, Mxico. MENGUZZATO, M. Y RENAU, J. J. La Direccin Estratgica de la empresa. Un enfoque innovador de Management. 1 edicin, Ariel Economa, 1991. Madrid.

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