ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA INFORMACIN DE INTELIGENCIA Autores: Joaqun Tena Milln y Alessandro Comai Resumen: Este artculo pretende ofrecer

una panormica de los modelos de anlisis empleado por la Inteligencia Competitiva. Asimismo, el artculo discute la posibilidad de relacionar los distintos modelos para proveer una mejor comprensin de las posibles prioridades que existen a la hora de emplear un modelo u otro. Palabras clave: Proceso de anlisis estratgico, modelos y herramientas de anlisis, anlisis del entorno, prioridades entre modelos de anlisis, inteligencia competitiva. El Anlisis en el crculo de la Inteligencia Competitiva El anlisis es una parte central del crculo de la Inteligencia Competitiva. Puede concebirse como una etapa ms para completar la produccin de inteligencia que apoye a las decisiones empresariales. Sin embargo, su impacto en el resultado final del esfuerzo de IC es profundo. Del anlisis depende la obtencin de interpretaciones y conclusiones que puedan convertirse en accin. Quiz se trate de la etapa ms compleja porque en ella se renen y combinan todos los hallazgos previos buscando escudriar el futuro y las intenciones y acciones de otros. Por otra parte, disponemos para el anlisis de una amplia variedad de recursos y tcnicas. Esto facilita y potencia la capacidad de interpretacin del analista, pero incrementa la importancia de la eleccin, a veces sutil, de las tcnicas a emplear en cada momento. Jan Herring, define el anlisis como: Un paso en el proceso de la produccin de inteligencia en el que la informacin de inteligencia se somete a un examen sistemtico para identificar los hechos relevantes, determinar las relaciones significativas, y deducir hallazgos y conclusiones clave (Herring, 1998). Cabe aadir que los resultados del anlisis deben servir a los clientes internos de la IC y ayudar de forma prctica y significativa a la adopcin de decisiones empresariales u organizativas. El criterio clave aqu es el valor aadido del proceso de anlisis. La actividad de anlisis puede ser vista como una etapa especifica del crculo de inteligencia o como parte integrada en todos los elementos del crculo. En efecto, una primera impresin adoptara la postura de que el anlisis tiene lugar en un momento concreto del desarrollo del servicio de inteligencia, y de que por lo tanto las tareas a desarrollar se concentran de una manera fcil de delimitar en el tiempo, es decir, cuando se produce y comunica el producto de inteligencia. Una interpretacin alternativa propone que el anlisis debe estar presente en todo el ciclo de inteligencia. Puesto que es determinante para la calidad y alcance del producto final, la componente de anlisis debiera incluirse, segn este enfoque, en todas las etapas del ciclo as como en los sistemas de alerta temprana, en la recogida de informacin por medio de personas y en la contrainteligencia (Herring, 1998). As, por ejemplo, las herramientas de anlisis del entorno utilizadas debieran permitir en el proceso de anlisis: - ayudar a definir las necesidades - al inicio del proceso; - organizar la informacin; - comprender los acontecimientos futuros - es decir, contribuir a una interpretacin de sntesis al finalizar el mismo.

Esta ltima alternativa da lugar a dos procesos del anlisis distintos dentro del crculo de IC. Uno es el anlisis de la informacin y el otro es el anlisis del entorno externo de la organizacin. Al ejecutar el proceso de anlisis se realiza una actividad que quiere encontrar una respuesta a las necesidades especificadas por parte de la direccin y que utiliza una combinacin de herramientas e instrumentos que permiten organizar la informacin de una manera comprensible para los decisores y de capacidad de juicio para alcanzar un diagnstico certero. Este proceso tambin incluye la interpretacin, la atribucin de validez, y la coherencia de la informacin o de los datos obtenidos. El proceso de anlisis del entorno tiene por objeto dar una respuesta a las necesidades de los decisores acerca de los acontecimientos externos a la organizacin e incorpora en su actividad modelos o marcos conceptuales que permiten simplificar la interpretacin del entorno. Los modelos o los esquemas conceptuales empleados para llevar a cabo el proceso de anlisis del entorno pueden ser utilizados desde la etapa del estudio de las necesidades siendo el marco de referencia sobre el cual se llevar a cabo el crculo de IC. Por lo tanto, el anlisis como funcin en la actividad de IC en las organizaciones transciende y es ms amplio que el empleo de tcnicas de anlisis, en primer lugar porque penetra a todo el ciclo de IC, y en segundo trmino debido a las consideraciones de orden superior - mcta- anlisis - que afectan a decisiones tales como: - la eleccin de las tcnicas de anlisis; - las decisiones sobre la combinacin de tcnicas a emplear en cada caso; - valoracin ex ante de los resultados que pueden proporcionar las diversas tcnicas disponibles. Sawka, (2003) sugiere algunas posibles preguntas que pueden orientar el anlisis y la eleccin de los modelos a emplear. Las citamos aqu ms como una forma, seguramente parcial, de tomar en cuenta diversos aspectos de una situacin competitiva que como una lista cerrada y completa de necesidades de los decisores: - Por qu se comportan como lo participantes en el sector? - Qu fuerzas las impulsan? - Qu estn intentando conseguir los participantes en el sector? - En qu consiste para ellos el xito o el fracaso? - Qu harn ios participantes en el sector para lograr sus objetivos? - Cmo crearn las condiciones para obtener el resultado competitivo que desean? - Qu inters tenemos en el xito o fracaso de los participantes en el sector? - Qu podemos hacer para ayudarles u obstaculizarles? (Sawka, 2003). Las preguntas propuestas por Sawka se centran en los aspectos competitivos y de comportamiento de los competidores. Otra contribucin que puede hacer la investigacin del entorno en beneficio de la empresa concierne a los componentes institucionales, es decir, los actores o hechos no propiamente competitivos y que conciernen a los poderes pblicos y a la sociedad en sentido amplio y que a travs de diversos agentes pueden actuar afectando a la organizacin de diversos modos.
Tabla 1- Modelos de anlisis empleados por los expertos en IC miembros de SCIP - Fuente: Adaptado de SCIP y 1W. Powell Company (1998) CI Analytical Tools: How Effective Are They? [http://www.scip.org/dlanalysis.asp]

Se ha afirmado, con buen sentido, que las necesidades de los usuarios de la IC condicionan el anlisis, y este a su vez condiciona los datos que son necesarios y, finalmente, esto condiciona la bsqueda de informacin (Fleisher y Bensoussan, 2003). En cuanto a los tipos de anlisis de inteligencia Herring (1996) propone los cinco siguientes:
Tabla 2 - Modelos de anlisis mas empleados por las empresas con mejores prcticas de IC espaolas - Fuente (Tena y Comai, (2004).

1. Alerta temprana, destinada a prevenir sorpresas para la empresa. 2. Apoyo a la toma de decisiones. 3. Seguimiento y evaluacin de competidores. 4. Evaluaciones de inteligencia para la elaboracin de la planificacin y la estrategia.

5. El anlisis como parte importante de la recogida de informacin y su difusin1. Modelos y tcnicas de anlisis Se han descrito numerosas tcnicas de anlisis disponibles para el analista de IC. Sin embargo, no es el propsito dar aqu una lista amplia y tampoco ofrecer una explicacin exhaustiva de estos modelos. La Tabla 1 muestra una lista de varios modelos de anlisis, su orientacin temporal (pasado, presente o futuro) y el nivel de elaboracin de la estrategia en el que impacta principalmente la tcnica: rea funcional, unidad de negocio y corporativo. Diversos estudios subrayan la diversidad de los modelos de anlisis que los profesionales de IC emplean en su actividad. Una investigacin realizada por SCIP entre sus miembros puso de manifiesto los modelos ms empleados en el anlisis y su valoracin en cuanto a efectividad (Tabla 1)2. Por otra parte, un estudio centrado en empresas espaolas con mejores prcticas en materia de IC obtuvo los resultados mostrados en la Tabla 2. La investigacin encontr que DAFO y benchmarking fueron las tcnicas ms utilizadas. Como ya hemos indicado, la eleccin de la o las tcnicas de anlisis que el experto decide empler es a menudo determinante para el resultado final del esfuerzo de inteligencia. En la eleccin de los modelos o tcnicas de anlisis cabe hacer dos tipos de consideraciones. Por una parte, la produccin especfica de inteligencia, es decir, de comprensin del hecho en estudio, que puede aportar cada tcnica individual. Por otra parte, el resultado adicional que puede obtenerse en un proyecto o campaa de IC mediante la seleccin de un conjunto de tcnicas que se refuerzan y complementan mutuamente, de modo que el anlisis resulta ms completo, certero y seguro. Naturalmente, la demanda de IC por parte de los decisores que debe ser atendida en cada momento puede hacer que el experto deba poner ms nfasis en una tcnica concreta o en un racimo de tcnicas y su efecto cruzado. La eleccin ser diferente si se necesita obtener la explicacin de una decisin concreta o el seguimiento de un competidor con una orientacin de corto plazo que si se trata del estudio y anticip acin de las tendencias sociales, polticas y econmicas que pueden condicionar la evolucin de un mercado a largo plazo3. Ante un desafo de esta ltimo tipo la respuesta tiende a ser el diseo de un modelo que incorpora diversas tcnicas y recursos de informacin en la combinacin adecuada para obtener el resultado que se pretende. La Tabla 3 se muestran algunas de las tcnicas de anlisis ms empleadas en IC. En modo alguno la seleccin incluida es exhaustiva. Para cada tcnica o modelo se aade un descriptor, el objeto de estudio para el que es ms adecuada, el horizonte temporal predominante, el nivel de formulacin de la estrategia en que resulta de mayor aplicacin, la finalidad o propsito principal que tiende a adjudicarse a la tcnica en cuestin y algunas referencias.

Herring, J. (1996), Creating the intelligence system that produces analytical intelligence, en Gilad y Herring (compiladores), The Art and Science of Business IntelligenceAnalysis. Greenwich, CT: JAl Press, pp. 53-81. 2 El resultado de esta investigacin CI Analytical Tools: How Effective Are They? puede obtenerse en SCIP: http://www.scip.org/ci/analysis.asp 3 Un seguimiento complejo del entorno en su sentido ms amplio en el sector de telecomunicaciones empleando un enfoque mltiple de recursos lo lleva a cabo PROXIMUS Belgacom Mobile (Gillis, 2005). Nadarajah (2004), por su parte presenta un enfoque de seguimiento del entorno tecnolgico en el sector del petrleo que integra los aspectos tcnicos con la evolucin del conjunto del sector.

Tabla 3 - Modelos de anlisis aplicados en IC4.

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-Tablas similares pueden verse en Fleisher (2003); Clarke (2001) Competitive Intelligence in Service Industries, en Fleisher y Blenkhorn (compiladores), Managing frontiers in Competitive Intelligence. Quorum Books p. 233.; y tambin en Prescott. y Grant (1988).

Figura 1 - Relacin entre los modelos de anlisis estratgico utilizados en IC6

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La Figura 1 elabora una propuesta de interacciones entre modelos de anlisis de IC. Puede interpretarse como una gua de las tcnicas que por lo general deben preceder en el uso a las dems por su carcter ms bsico o cuyas conclusiones pueden emplearse en la utilizacin de los modelos ms elaborados. Otro enfoque, derivado de lo que decimos, sostiene que cuando se desea obtener una explicacin provisional de una situacin compleja, el esfuerzo de anlisis consistir en la combinacin de una variedad de tcnicas que cubran todos los aspectos del entorno necesarios para alcanzar conclusiones ajustadas a la demanda de los directivos. La Figura 1 puede interpretarse en este sentido como una sugerencia de la interrelacin de las tcnicas de anlisis que pueden utilizarse segn los objetivos de la actividad concreta de IC. Por ejemplo, para poder realizar un juego de guerra o elaborar escenarios es seguramente necesario tener un buen conocimiento del entorno competitivo, incluyendo los principales competidores y sus puntos fuertes y dbiles. Por eso es aconsejable realizar un anlisis SWOT y de las fuerzas competitivas en presencia (que, simplificando, identificamos como las 5 fuerzas de M. Porter (1985) o bien de los 6 ngulos de la competencia (Cantrell 1999).
-Horizonte temporal: H Histrico, A Actual y F Futuro. -Uso, es decir, nivel de estrategia en que se aplica preferentemente: T Tctico o de 4rea funcional, N Negocio y C Corporativo.
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Conclusin Fleisher y Benssoussan (2003, p.22) sugieren una serie de criterios para evaluar el papel y el impacto que pueden tener las distintas tcnicas de anlisis. Utilizan las dimensiones siguientes: - orientacin hacia el futuro, - exactitud, - eficiencia en el empleo de recursos en al investigacin de IC, ponderando ms los que requieren menos, - objetividad, es decir, no sujeto a los bieses de los analistas o decisores. - utilidad, y - oportunidad y brevedad, es decir, rapidez con la que pueden obtenerse los resultados. Cada una de las tcnicas o modelos de anlisis pueden valorarse de acuerdo con esos criterios y ayudarse as en la eleccin de los instrumentos a utilizar. Una ltima consideracin concierne a los riesgos en el empleo de la inteligencia obtenida, debido a las distintas agendas e intereses de los decisores. Estos riesgos tienden a ser de dos tipos: - fallo de un sistema de inteligencia, o de los productores y analistas de inteligencia, para detectar o predecir una amenaza o explotar una oportunidad, o - fallo de los consumidores de inteligencia que no aceptan los resultados obtenidos y no emprenden las acciones correspondientes para neutralizar o contrarrestar la amenaza o explotar una oportunidad (Glassford, 2002). [Bibliografa] - Cantreli, R. (1999), The Six Angles of Competition. Competitive Inteiigence Review, Vol. 10, n. 3, pp. 51-57. - Clarke, D. E. (2001) Competitive Intelligence in Service Industries. p. 222-37 en Fleisher, C. 5. y D. L. Blenkhorn, (compiladores) (2001), ManagingFrontiers in Competitive Intelligence. Quorum Books. - Fahey, L. (1999), Competitor Scenarios: Projecting a Rivals Marketplace Strategy. Competitive Inteiigence Review, Vol. 10, No. 2, pp.65-85 - Fleisher, C. 5. y B. E. Bensoussan, (2003), Strategic and Competitive Analysis: Methoa and Techniques for Analyzing Business Co mp etition. Upper Saddle River: Prentice Hall. - Fleisher, C. 5. y B. E. Blenkhorn (compiladores) (2001), Managing fiontiers in Competitive Intelligence. Quorum Books. - Freeman R.E (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach. New York: Basic Books. - Gilad, B. (1996), Business Blindspots, 2 edicin. Tetbury: Infonortics. - Gillis, K. (2005), Design and Development of a Competitive and Societal Inteiigence System in the Telecoms. Competia European Symposium 2005, Abril 28. - Glassford, J. W. (2002), Intelligence Failure? Or Failure to Understand Intelligence? Comp etiti ve Intelligence Magazine, Vol. 5, No. 6, pp. 7-11. - Grima, J. D., y J. Tena (1984), Analisis y Formulacion De Etrategia EmpresariaL Barcelona: Hispano Europea. - Herring, J. (1996), Creating the intelligence system that produces analytical intelligence. en Gilad, B. yJ. Herring (compiladores), The Art andScience ofBusiness IntelligenceAnalysis. Greenwich, CT: JAl Press, pp. 53-8 1

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