ESTRATEGIA DE LOS AGRONEGOCIOS

Ing. Agr. Ariel Roberi

Facultad de Ciencias Agropecuarias Universidad Nacional de Crdoba Agosto 2010

Qu es una estrategia de negocios ?

Estrategia es un conjunto integrado de acciones y compromisos diseados para utilizar las competencias esenciales y obtener ventajas competitivas. Una estrategia de negocios es un conjunto integrado de acciones y compromisos diseados para proveer valor a los clientes y obtener ventajas competitivas utilizando las competencias esenciales en productos - mercados especficos individuales.

EL CONCEPTO DE AGRONEGOCIOS
El concepto de agronegocios comienza por entender los mismos como procesos verticales, cadenas ecosistema-producto-cliente que crean, generan y agregan valor para un cliente o un determinado mercado. La definicin facilita la percepcin de los procesos de negocios en la cadena agroalimentaria. Los agronegocios se presentan entonces como sistemas abiertos definidos verticalmente a lo largo de una cadena de creacin de valor: regin / ecosistema -- proceso / producto / servicio -cliente / mercado

Sistema que agrega valor de la naturaleza a la mesa

Una definicin clsica: La serie de operaciones que se inician en la I&D, atraviesan el agro, la industria, el comercio y dems servicios anexos para atender las demandas de los consumidores Contempla el proceso de creacin de valor desde el ecosistema, la produccin de materias primas, su transformacin o acondicionamiento agroindustrial y los servicios asociados a la comercializacin.

LA EMPRESA AGROPECUARIA EN EL SISTEMA DE AGRONEGOCIOS

El objetivo del sistema de agronegocios es satisfacer las necesidades de alimentacin del consumidor final; y la rentabilidad y crecimiento de la empresa que justifique su existencia. La especializacin, diversificacin, descentralizacin e integracin son las claves del sistema de agronegocios.

Competencia y competitividad
La competitividad es contar con aptitudes y actitudes para competir, es decir, con valores que habiliten para participar en la competencia. Competitividad no solo es slo productividad, que tiene que ver con la eficiencia productiva, sino que es la relacin exitosa entre las competencias propias y las demandas del entorno, es decir la con la eficacia en el cumplimiento de los objetivos, que para una empresa es lograr beneficios al colocar sus productos en el mercado. Se considera como ventajas competitivas, a las construcciones polticas, econmicas y sociales basadas en la calidad del trabajo incorporado a un producto o servicio, que satisfacen preferentemente a un cliente o consumidor

Ventajas competitivas y comparativas

En la participacin siempre se busca lograr alguna ventaja (ventajas licitas disponibles), por ejemplo las que vienen dadas por los recursos naturales, que suelen llamar ventajas comparativas, si se cuentan con ellos no hay que desaprovecharlos, y por que requieren un uso racional, que permita asegurar su preservacin y sustentabilidad. Tambin es lcito y deseable que al competir se pongan en juego todos los conocimientos, destrezas y habilidades que se tengan, as como tambin los que se es capaz de desarrollar, a esto se le llama ventajas competitivas.
La creacin y sostenimiento de ventajas competitivas -agregar valor para el cliente- son originadas en las tendencias del mercado y los cambios en el gusto y hbitos de los consumidores.

La creacin y sostenimiento de ventajas competitivas -agregar valor para el cliente- son originadas en las tendencias del mercado y los cambios en el gusto y hbitos de los consumidores. La competitividad est relacionada con la preferencia del cliente por determinado producto-servicio frente a otras alternativas; esa preferencia es el resultado inequvoco de la competitividad de ese producto-servicio.

Reingeniera
ya no se sale a vender lo que se produjo sino que se sale a producir lo que se vende. un rediseo fundamental y radical de los procesos para obtener mejoras dramticas en los indicadores crticos de resultados. El nfasis de la reingeniera est en el mejoramiento de los procesos claves: hacerlos ms sencillos, ms rpidos, menos costosos.

Agronegocios de commodities
Productos homogneos, sin mayor valor agregado y su ciclo de vida es largo. La tecnologa de procesos aplicada es la continua y en series largas de alto volumen. El destino es abastecer de insumos a la agroindustria o atender los mercados masivos. Los cereales, oleaginosos, las carnes rojas, etc. El objetivo de los agronegocios de commodities es la seguridad alimentaria. La estrategia de negocios es de bajo costo. Las claves para competir son la creciente economa de escala y el aumento de la productividad con tecnologas de proceso. El precio de los commodities es el de los mercados y se los reconoce como tomadores de precio.

Agronegocios de specialities
Productos diferenciados con identidad propia frente al cliente. Alto valor agregado y el ciclo de vida es corto. Las tecnologas de proceso aplicada en las specialities es discontinua, las series son cortas de bajo volumen. El destino de los specialities son los consumidores de distintos segmentos de mercado. Los vinos, carnes, dulces, frutas, etc. diferenciados por los consumidores El objetivo de los agronegocios de specialities va ms all de la seguridad alimentaria y se instala en el gusto del consumidor, especficamente en el deleite del cliente. La estrategia de negocios se basa en la innovacin permanente. Las claves para competir, o las claves para construir ventajas competitivas, son la creciente especializacin, la innovacin ligada a la calidad del producto, nfasis en la tecnologa de producto. Los precios de los specialities responden a poltica de precio y se los reconoce como formadores de precio.

Agronegocios de specialities
La tendencia creciente que define la reingenieria de los agronegocios de specialities, es la innovacin permanente y la mejora continua de la calidad para el cliente. Los distintivos o instrumentos son solo dos: La propiedad intelectual (patentes) y los certificados de calidad.
Certificado de Calidad = Certificacin Orgnica Propiedad Intelectual de las Indicaciones Geogrficas = Indicacin de Procedencia y Denominaciones de Origen

ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE AGRONEGOCIOS

La administracin es igual al concepto de management, implica un proceso donde interviene: Planificacin, formulacin, implementacin, ejecucin, evaluacin y control. La administracin estratgica de los agronegocios esta orientada hacia el mercado, donde hay dos factores claves: los clientes y la competencia. Son los caminos para llegar al objetivo, no hay verdadera ciencia, sino hay ciencia-intuicin (arte); que tiene los tres pasos (formulacin, implementacin y evaluacin) para la toma de decisiones funcionales interrelacionadas entre si.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Es un arte-ciencia para formular e implementar y evaluar decisiones funcionales interrelacionadas que permiten a una organizacin (empresa) lograr sus objetivos realizables. Es de importancia para el diseo de polticas empresarias de largo plazo, (5 a 10 aos) es decir aquellas que intentaran lograr los objetivos econmicos, financieros y estratgicos.

Cadena de valor
Actividades bsicas: se relacionan con la produccin
de bienes y servicios y la generacin del valor, que incluyen: materias primas, producto acabado, fabricacin de sus diferentes fases, comercializacin, entrega y servicio post venta al cliente. Actividades de apoyo: organizan y controlan las anteriores. Incluyen: la gestin de los aprovisionamientos y de los recursos humanos, el desarrollo tecnolgico las tareas de direccin y planificacin que constituyen el ncleo rector o infraestructura de la empresa.

CADENA DE VALOR

Cadenas, Redes y Clusters

Cadena: Sistema de sucesivas transformaciones tecnologicas a lo largo de un camino que empieza en la I&D y termina en el mercado Redes: Aquellas organizaciones formales o informales que facilitan el intercambio de informacin y tecnologa y promueven dibersos tipos de coordinacin y colaboracin Cluster: Concentracin geogrfica de compaias e instituciones en un campo determinado, interconectadas entre si.

LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA EN EL AGRONEGOCIOS

Ing. Agr. Ariel Roberi

Facultad de Ciencias Agropecuarias Universidad Nacional de Crdoba
Agosto 2010

DEFINICION DE MICRO Y PEQUEA EMPRESA

SE CONSIDERA MICRO Y PEQUEA, LAS EMPRESAS QUE NO SUPEREN LAS 10 PERSONAS Y QUE SU VENTA ANUAL NO SEA SUPERIOR A $ 450.000 (SIN INCLUIR IVA), SEGN LO ADOPTADO POR LA SECRETARIA DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA DE LA PRESIDENCIA DE LA NACION PARA SU PROGRAMA MICRONACION Unidades muy pequeas que generan ingresos, que son de propiedad y administrada por los propios empresarios, que trabajan ellos mismos, las que constituyen su principal medio de vida, que no tienen empleados o emplean muy pocos, recurriendo principalmente a los miembros de la familia, que usan muy poco capital y que pueden tener o no un carcter semi legal o informal, segn la estructura jurdica del pas de que se trate . Cuomo M 1995.

ANLISIS INTERNO
Se debe analizar los distintos indicadores con relacin al posicionamiento de la empresa frente a los clientes y la competencia.
Los indicadores econmico-financieros La participacin en el mercado

Busca como resultado final evaluar su desempeo y activos y habilidades distintivas de la empresa.

ANLISIS INTERNOS
Descripcin de la empresa
Datos del emprendedor/es. Ubicacin geogrfica. Tipo de producto/servicio
Que actividad desarrolla? A que rubro pertenece? Se esta iniciando? Desde cuando desarrolla la actividad? Por qu eligi esta actividad? Cul es su capacitacin y/o experiencia para desarrollar esta actividad (indique si ha asistido a cursos, talleres, seminarios etc) Producto/Servicio. Enumerar el/los producto/s y/o servicio/s que produce o producir su microempresa

ANLISIS INTERNOS
Comercializacin producto/servicio
Como piensa realizar sus ventas, teniendo en cuenta la comercializacin, promocin y distribucin. CONCEPTO Venta al mostrador. Venta a mayoristas. Venta a minoristas. Venta directa al pblico. Venta a revendedores. Publicidad radial/tv/prensa. Volantes. CONCEPTO Publicidad fija. Lugares de demostracin Casa por casa. Promocin domiciliaria. Promocin telefnica. Catlogo de productos.

Como piensa cobrar sus ventas y pagar sus gastos, en que plazos.

ANLISIS EXTERNO
Todo el anlisis externo nos conduce a definir las condiciones de permanencia de la empresa en el sector y de sus capacidades para poder adaptarse y eventualmente anticiparse a los posibles cambios o fuerzas dinmicas del mismo. Definir los grupos estratgicos con precisin para saber con quines se va a competir.

ANLISIS EXTERNO
Identificar las cinco fuerzas competitivas que son las que en definitiva determinan el grado de xito de las empresas. Las relaciones de poder con los proveedores y clientes. Las barreras a la entrada y con posible desarrollo de sustitutos. Los rivales claves o relevantes. Busca como resultado final determinar la atractividad del sector econmico, de sus fuerzas impulsoras y la situacin de la empresa.

ANALISIS EXTERNOS
Anlisis de la situacin actual del contexto externo: Mercado mundial, nacional, regional, etc.
Datos de censos Publicaciones del sector Informacin local o regional Paginas web:
http://www.cba.gov.ar/vercanal.jsp?idCanal=60223 http://www.sagpya.mecon.gov.ar/ Ir a Ganadera Aves http://www.aviculturaargentina.com.ar/estadisticas.htm http://www.viarural.com.ar/viarural.com.ar/servicios/instituciones/capia/default.htm http://www.inta.gov.ar/pergamino/investiga/grupos/avicultura/publi_ave.htm

El proceso de direccin estratgica

La estrategia de una empresa consiste en los movimientos y enfoques que disea la gerencia para conseguir que la empresa tenga excelentes resultados. Es una gua para saber: como dirige la empresa su negocio y como lograr los objetivos que persigue. La formulacin y la implementacin de una estrategia para el agronegocio constituyen las funciones directivas fundamentales. Una buena estrategia y su adecuada implantacin son las seales ms confiables de una buena direccin. Pueden fracasar durante perodos cortos debido a condiciones adversas que rebasan la capacidad de prediccin o reaccin de la direccin. La esencia de la formulacin de una buena estrategia es construir una posicin suficientemente fuerte y flexible para producir un resultado exitoso, a pesar de los impredecibles e inesperados factores externos.

Las cincos tareas de la Direccin Estratgica

1.- Desarrollo de una visin y una misin Desarrollar un concepto del negocio y formar una visin de hacia donde se necesita dirigir a la empresa. Sentido de finalidad, proporcionando una direccin a largo plazo y estableciendo una misin. Misin de la empresa: que negocio y quin van ser nuestros clientes, necesidades de los clientes a satisfacer. Con qu productos o tecnologas vamos a satisfacer esas necesidades. La visin que tiene la direccin en cuanto a qu es lo que trata de hacer y en qu se quiere convertir la empresa se conoce como visin. La declaracin de misin determina la evolucin y los perfiles futuros de la empresa a cerca de quienes somos, que hacemos y hacia dnde nos dirigimos.

Las cincos tareas de la Direccin Estratgica

2.- Fijacin de objetivos Transformar la misin en objetivos de resultados. Es fijar los objetivos que queremos lograr. Deben ser cuantificables y acotarse en el tiempo (dimensin: corto, mediano y largo plazo) y deben referirse a ciertos patrones. Establecer objetivos implica reto, esfuerzo mayor y disciplinado. Deben ser desafiantes pero factibles de lograr. Los objetivos financieros son necesarios para conservar la vitalidad y el bienestar de la empresa y los objetivos estratgicos se relacionan con la situacin competitiva general de la empresa e incluyen patrones de resultado.

Las cincos tareas de la Direccin Estratgica

3. - Formulacin de una estrategia.
Lograr una estrategia que logre el resultado planeado. Es el cmo vamos a lograrlo. Son los caminos a tomar o el medio para alcanzar los fines (objetivos). La creacin de una estrategia es un ejercicio de carcter emprendedor. La formulacin de una estrategia es fundamentalmente una actividad empresarial que incluye la aceptacin de riesgos, la aventura, la creatividad y una buena visin para detectar nuevas oportunidades en el mercado. El plan de accin estratgico de una empresa es dinmico y continuamente sufren revisiones, refinamiento y mejoras. Las tres tareas consisten en definir el negocio, establecer objetivos y formular una estrategia se relacionan con la definicin de la direccin que ha de tomar la empresa. Los tres aspectos especifican conjuntamente hacia donde se orienta la empresa y como planea la direccin lograr los resultados esperados y constituyen en conjunto un plan estratgico.

Las cincos tareas de la Direccin Estratgica

4.- Implantacin y ejecucin de la estrategia Implantar y poner en prctica la estrategia seleccionada de manera eficiente y eficaz. La funcin de implantar la estrategia consiste en ver qu hace falta para que sta funciones y alcance el resultado previsto en el programa, la habilidad reside en saber cmo lograr los resultados. Especficamente es la asignacin de los recursos. Fundamentalmente la implementacin de la estrategia es una actividad directiva, la organizacin, el presupuesto, la motivacin, el desarrollo de la cultura, la supervisin y el liderazgo forman parte del hacer que las cosas sucedan y lograr los resultados. Se puede decir que la tarea de implantar la estrategia es la ms complicada y la lleva mas tiempo en la direccin estratgica. Dependiendo de la cantidad de cambios internos, la implantacin total puede llevar de varios meses a varios aos.

Las cincos tareas de la Direccin Estratgica

5.- Evaluacin del resultado, revisin de la situacin e inicio de ajustes correctivos. Ninguna de las tareas anteriores queda exenta de: evaluar el resultado, revisar la situacin e iniciar ajustes correctivos. Es adecuar la misin, los objetivos, la estrategia o la implantacin en relacin con la experiencia real, a las condiciones cambiantes, a las ideas y a las nuevas oportunidades. Siempre surgen nuevas circunstancias que requieren ajustes correctivos, puede ser necesario alterar la direccin a largo plazo, redefinir el negocio y estrechar o ampliar la visin de la direccin en cuanto al curso futuro de la empresa. La evaluacin del resultado, la revisin de los cambios en el entorno exterior y la realizacin de ajustes son componentes normales y necesarios del proceso de la direccin estratgica. El fin es buscar los efectos sinrgicos que sumen y descartar los que resten.

ANALISIS EXTERNOS
Anlisis del sector (Las 5 fuerzas de Porter)

Las cinco fuerzas competitivas de Porter

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia delante.

Las cinco fuerzas competitivas de Porter

4. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente sindicalizarse. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

ANLISIS FODA
Fortalezas y Debilidades vs. Oportunidades y Amenazas
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

ANLISIS FODA
Fortalezas para aprovechar las Oportunidades Fortalezas para evitar Amenazas Debilidades que impidan Oportunidades Debilidades que faciliten Amenazas
Anlisis FODA Anlisis Interno Fortalezas Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores Debilidades Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivacin del personal Amenazas

Anlisis Externo

Oportunidades Nuevas tecnologas Altos riesgos - Cambios en el Debilitamiento de entorno competidores Posicionamiento estratgico

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Las estrategias de los agronegocios propuesta. Estrategia para lograr ventaja competitiva de la empresa: liderazgo en costo, en diferenciacin, de enfoque o de nicho.

ESTRATEGIAS PARA LA COMPETITIVIDAD

LIDERAZGO EN COSTOS: COMMODITIES DIFERENCIACION: ESPECIALIDADES

ALTA SEGMENTACION: NECESIDADES ESPECIFICAS Fuente: Porter

EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE

POSICION DE BAJO COSTO

TODO EL SECTOR

DIFERENCIACION

LIDERAZGO EN COSTOS

UN SEGMENTO

ALTA SEGMENTACION

DIFERENCIACION DE NICHO
Existen necesidades distintivas en el mercado Hay consumidores suficientes Los consumidores tienen recursos Los lideres no participan en el nicho

Sitios web de inters

http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm. http://www.piramidedigital.com/Documentos/emprendedores/pdemp5fuerzasporter.pdf http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/invmerc.shtml http://www.marketing-xxi.com/marketing-presente-futuro.html http://calidad.umh.es/curso/concepto.htm http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-total/calidad-total.shtml http://www.monografias.com/trabajos13/mipy/mipy.shtml http://www.monografias.com/trabajos6/rehu/rehu.shtml http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos http://www.wikilearning.com/monografias/recursos_humanos_financieros_tecnologicos/b usqueda/1 http://www.monografias.com/trabajos6/nefe/nefe.shtml?relacionados