UNIVERSIDADE DE TAUBAT Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao

MODELO DE CRM APLICADO AO SUPORTE DE TECNOLOGIA DA INFORMAO: ESTUDO DE CASO

Cristiane Belitardo

Monografia apresentada ao Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao da Universidade de Taubat, como parte dos requisitos para a obteno do Certificado de Especializao pelo curso de PsGraduao em MBA Gerncia Empresarial. rea de Concentrao: Gerncia Empresarial

Taubat SP 2000

COMISSO JULGADORA

Data:______________________________________________

Resultado:_________________________________________

Prof. Dr.:___________________________________________ Assinatura:_________________________________________

Prof. Dr.:___________________________________________ Assinatura:_________________________________________ Prof. Dr.:___________________________________________ Assinatura:_________________________________________

UNIVERSIDADE DE TAUBAT Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao

MODELO DE CRM APLICADO AO SUPORTE DE TECNOLOGIA DA INFORMAO: ESTUDO DE CASO

Cristiane Belitardo

Monografia apresentada ao Departamento de Economia, Contabilidade e da Universidade de Taubat, como parte dos requisitos para a obteno do Certificado de Especializao pelo curso de Ps-Graduao em MBA Gerncia Empresarial. rea de Concentrao: Gerncia Empresarial Orientador: Prof. Dr. Edson A. Arajo Querido de Oliveira

Taubat SP 2000

Dedico este trabalho minha querida famlia pelos momentos de ateno que lhe foram subtrados.

A Oswaldo Pagoti de Britto Jnior pela compreenso, dedicao e apoio ao longo deste trabalho.

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Dr. Edson A. Arajo Querido de Oliveira, pela habilidade com que me orientou neste trabalho. Ao Sr. Mardem Lima, gerente do departamento de Suporte ao Usurio de Tecnologia da Informao da EMBRAER S.A., pelo direcionamento e apoio na elaborao deste trabalho. EMBRAER Empresa Brasileira de Aeronutica S. A., que me forneceu ambiente para a realizao da pesquisa.

SUMRIO

Lista Resumo 1 Introduo 2 Reviso da Literatura

2.1 Conceitos de marketing de relacionamento

08 09 10 13 16 21 24 25 29 35 36 38 39 41 47 49 51 52

3 A necessidade do relacionamento personalizado

3.1 O foco em produtos 3.2 O foco em clientes 3.3 Relacionamentos como estratgia

4 Marketing de Relacionamento e o Banco de Dados

4.1 Banco de dados de marketing 4.2 Aumentando a rentabilidade com o cliente

5 Customer Relationship Management CRM

5.1 CRM mais do que tecnologia 5.2 Benefcios do Call Center

6 Necessidade de CRM ao cliente interno

6.1 Satisfao dos usurios 6.2 Implantado sistemas de CRM

7 Estudo de Caso do projeto de implantao de CRM no Departamento de Suporte ao Usurio de Tecnologia da Informao da EMBRAER
7.1 Um pouco sobre a EMBRAER 7.2 Ambiente interno da EMBRAER 7.3 Situao interna da equipe de help desk 7.4 Anlise e seleo da soluo 7.5 Empresas classificadas 7.6 Concluso da avaliao das empresas classificadas 7.7 Implantao dos servios de help desk da empresa Imars 7.7.1 Pesquisa de satisfao dos clientes de TI

54 55 57 58 61 61 63 64 68

8 Concluso 9 Anexo 1 10 Anexo 2 11 Referncias Bibliogrficas 12 Abstract

70 72 74 76 77

LISTA DE FIGURAS

Fig 3.1 Marketing de Massa utilizado por empresas com foco em Produtos. Fig 3.2 Diferena na orientao do marketing de relacionamento e o marketing de massa. Fig 7.1 Nmero de ligaes realizadas para o Help Desk versus nmero de ligaes abandonadas pelo usurio no perodo de maio a agosto de 2000. Fig 7.2 Nmero de ligaes recebidas, atendidas e abandonadas entre no perodo de maio a agosto de 2000. Fig 7.3 Tempo mdio de espera do usurio por atendimento pelo Help Desk (em segundos). Fig 7.4 Tempo mdio de atendimento por usurio pelo Help Desk (em minutos). Fig 7.5 Comparao entre resoluo de problemas em 1 nvel e 2 nvel.

25

28

65

65

66

66

67

Fig 7.6 Comparao entre quantidade de ligaes recebidas (software DAC Siemens) e quantidade de chamados abertos (base Notes SAAT). 67 Fig 7.7 Acompanhamento da pesquisa de satisfao de usurios entre os meses maio a agosto de 2000.

69

BELITARDO, C. Modelo de CRM aplicado ao suporte de Tecnologia da Informao: Estudo de Caso. Taubat-SP, 2000. 77p. Monografia Universidade de Taubat.

O marketing como conhecemos est perdendo espao no contexto de mudanas que o mundo vem presenciando nos ltimos anos. As velhas regras de identificao e satisfao das necessidades dos clientes j no se aplicam mais. o momento para utilizao de novas tcnicas e oportunidades que o marketing de relacionamento pode oferecer. O marketing tradicional lida com segmentos de mercado. O marketing de relacionamento concentra-se no cliente individual, naqueles que recebem e proporcionam o mximo de valor. A finalidade deste trabalho aplicar o marketing de relacionamento, atravs de uma de suas estratgias o CRM (Customer Relationship Management) no cliente interno. O cliente interno possui as mesmas necessidades do cliente externo e at pouco tempo atrs no eram reconhecidos. O departamento fornecedor em estudo o Departamento de Informtica, atualmente chamado de Tecnologia da Informao, que devido sua complexidade est totalmente associada ao sucesso da empresa. Esse estudo de caso apresenta a anlise do problema e a soluo implantada. Os resultados que tem sido colhidos demonstram o aumento da satisfao do cliente interno (usurio de

microinformtica).

10

Captulo 1 Introduo

Um dos conceitos bsicos do marketing o relacionamento de confiana entre o prestador de servio ou fornecedor e os clientes buscando obter uma maior parceria e consequentemente uma maior fidelidade. O objetivo deste trabalho foi estudar o CRM (Customer Relationship Management) aplicado ao cliente interno, endomarketing, em um departamento de informtica, uma vez que um grande prestador de servios, para os demais departamentos de uma empresa, mostrando a necessidade de evoluo constante no sistema de comunicao com o cliente. Numa empresa, as aes e decises referentes ao atendimento de usurios, que neste trabalho sero chamados de clientes, precisam estar fortemente aliceradas em informaes que agilizem e otimizem todo o processo de atendimento e soluo, seja ele por telefone, e-mail ou no local de trabalho. Essas informaes de relacionamento, que tipo de suporte o cliente normalmente solicita, quantas vezes ele procurou para problemas deste tipo, se o cliente est necessitando de uma ferramenta ou treinamento em determinada ferramenta, precisam ser compiladas ou recuperadas no momento que o contato entre o help desk e o cliente est ocorrendo para que se possa conhecer e reconhecer o cliente e desta forma direcionar servios completamente ajustados a ele, facilitando o trabalho do cliente que ter mais tempo para focar seus esforos no negcio da empresa.

11

Neste contexto o Call Center transforma-se num Contact Center gerenciando todo e qualquer contato do cliente com o departamento de informtica, atravs da rede interna, Internet, fax ou telefone, respondendo em tempo real a qualquer solicitao. Tendo em vista a semelhana na concepo e desejos do cliente interno e cliente externo, este trabalho no se preocupa em dimensionar o conceito de CRM e Marketing de Relacionamento para o cliente interno. Este trabalho composto por 7 (sete) captulos. O captulo 1 introduz o leitor ao trabalho explicando seu objetivo, no captulo 2 feita a reviso da literatura iniciando-se com conceitos de Marketing defendidos por Philip Kotler (1980), ainda neste captulo o leitor encontrar conceitos de Marketing de Relacionamento e os pontos de vista de alguns autores. O captulo 3 estuda a necessidade do relacionamento personalizado com o cliente e como o desenvolvimento dessa relao faz com que o cliente perceba a vantagem da fidelidade, faz comparao entre marketing com foco em produtos com o marketing com foco em clientes alm de mostrar a importncia do desenvolvimento do relacionamento com clientes como estratgia da empresa. O captulo 4 estuda o marketing de relacionamento propriamente dito e a necessidade da utilizao de ferramentas de banco de dados computacionais permitindo, desta forma, o gerenciamento dinmico de dados importantes de clientes atuais e potenciais. O CRM Customer Relationship Management estudado no captulo 5 e definido como uma estratgia de negcio voltado ao entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais. Ainda nesse captulo CRM visto como uma combinao do marketing de relacionamento com a tecnologia da informao.

12

A importncia da aplicao de modelo de CRM ao cliente interno foi mostrado no captulo 6 onde estudado o relacionamento do departamento de informtica com os demais departamentos da empresa, a satisfao dos usurios de recursos de informtica, as necessidades do departamento de suporte ao usurio de informtica, como satisfazer s expectativas dos usurios e finalmente a implantao de sistemas de CRM. O projeto de implantao de CRM no departamento de suporte ao usurio de informtica foi estudado no captulo 7. Como esse estudo de caso foi realizado na EMBRAER, esse captulo traz informaes sobre a empresa (as alianas estratgicas realizadas, seus produtos, e o cenrio interno da empresa), sobre a situao atual e desejvel do departamento de tecnologia da informao, os resultados esperados bem como a anlise e seleo da soluo que trouxesse os resultados esperados.

13

Captulo 2 Reviso da Literatura

Todo trabalho seriamente desenvolvido deve estar baseado em informaes precisas, universalmente aceitas ou cientificamente comprovadas. Sendo assim, para a realizao deste trabalho foi utilizado uma srie de conceitos apresentados e defendidos por alguns dos mais conhecidos e renomados profissionais da rea de marketing, dentre eles, Philip Kotler e Michael Porter. O primeiro, e talvez o principal conceito a ser desvendado, no s por sua importncia, mas pela polmica discusso acerca da melhor definio, o que Marketing? Marketing o processo de planejamento e execuo desde a concepo, preo, promoo e distribuio de idias, bens e servios para criar trocas que satisfaam os objetivos de pessoas e de organizaes (Kotler, 1980). Marketing um processo social e administrativo pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e o que desejam atravs da criao e troca de produtos e valor com outras pessoas (Kotler, 1998). Assim como Kotler, ao longo do tempo, procurou desenvolver diversas definies que melhor explanassem o que se entende por marketing, muitos outros autores assim o fizeram, mas sempre deixaram claro a questo da satisfao de necessidades e/ou desejos a partir de um processo de troca de valores, materiais ou imateriais. Esses valores fazem parte do chamado PRODUTO e que definido da seguinte maneira:

14

Produto qualquer coisa que pode ser oferecida a algum para satisfazer uma necessidade ou desejo. (Kotler, 1998) Uma necessidade humana um estado de privao de alguma satisfao bsica e desejos so vontades para satisfaes especficas das necessidades mais profundas. (Kotler, 1998) Este processo de troca de valores ocorre num espao fsico ou mental, envolvendo pessoas ou grupos com necessidades e/ou desejos a satisfazer mediante a troca de valores que possuem. Esta a chamada DEMANDA de MERCADO, definidos por Kotler (1998) com as seguintes palavras: Demanda so desejos de produtos especficos apoiada na habilidade e vontade de compr-los. E, Um mercado composto por clientes potenciais que partilham de uma mesma necessidade ou desejo e esto aptos a engajar-se num processo de troca para satisfazer aquela necessidade ou desejo. Para uma empresa, o grupo de pessoas envolvidas diretamente ou indiretamente em qualquer parte do processo de troca de seus produtos, seja na produo, na distribuio, na administrao, na compra, no consumo, ou simplesmente no desejo desses produtos chamado de PBLICO, o que Philip Kotler (1980) define da seguinte maneira: Um pblico um grupo distinto de pessoas e/ou organizaes que possuem um interesse real ou potencial e/ou um impacto sobre uma organizao. Seja este pblico interno (funcionrios e prestadores de servio) ou externo (clientes e no clientes) todas as suas expectativas quanto empresa, seus servios e/ou produtos devem ser atendidas, pois disso depende o sucesso da instituio.

15

importante salientar que esse sucesso depende ainda de uma srie de variveis externas, as quais devem ser acompanhadas e das quais devem ser controladas, apesar de no estar sob a responsabilidade da instituio. Pode-se citar como variveis externas as transformaes sociais, culturais e econmicas da sociedade na qual a empresa est inserida e/ou com a qual mantm qualquer nvel de relacionamento, bem como medidas governamentais que porventura possam influenciar as relaes da empresa. Todas as variveis internas e externas que envolvem as relaes da empresa, alterando o nvel de demanda por seus produtos e/ou servios, determinam o que chamado de CICLO DE VIDA DO PRODUTO OU SERVIO. Entende-se por ciclo de vida os diversos estgios pelos quais passam os produtos e/ou servios de uma empresa, bem como a prpria empresa, desde a sua concepo ou criao, at a sua sada do mercado ou o seu desuso. Deve ser lembrado que antes mesmo da introduo de qualquer produto ou servio no mercado, toda empresa seriamente organizada e administrada deve

possuir um propsito fundamental enquanto empresa; uma diretriz bsica que norteie as suas relaes com os seus diversos pblicos e principalmente com seus clientes. Trata-se de uma definio do que e para que se destina a empresa, tambm chamado de MISSO DA EMPRESA, definido por Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira (1989) como: (...) uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenas ou reas bsicas de atuao, considerando as tradies e filosofias da empresa. A misso da empresa assemelha-se a um objetivo social que justifique sua existncia, independente do produto ou do servio que a instituio fornea. Porm

16

para perpetuar-se no mercado e buscar o crescimento preciso estabelecer o que se pretende atingir, onde a empresa pretende chegar, o que denomina-se OBJETIVOS DE MERCADO, bem como metas quantitativas de faturamento, rentabilidade, posicionamento, etc. Para atingir tais objetivos, uma empresa deve adequar os recursos disponveis s oportunidades de mercado, dentro de um processo de planejamento chamado de PLANEJAMENTO ESTRATGICO, definido por Philip Kotler (1998) com as seguintes palavras: Planejamento estratgico o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanas de oportunidades de mercado. O objetivo do planejamento estratgico orientar e reorientar os negcios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatrios. Conclui-se, ento, que na elaborao de uma estratgia mercadolgica so definidas, portanto, as bases que iro direcionar o trabalho da empresa e a busca por seus objetivos.

2.1 Conceitos de Marketing de Relacionamento

Um relacionamento formado a partir de uma srie contnua de interaes colaborativas. Como isso acontece ao longo do tempo, o relacionamento desenvolve um contexto do qual as duas partes empresa e cliente participam por meio de sucessivas interaes. Dessa forma, cada relacionamento diferente, inerente apenas a seus participantes individuais.

17

S recentemente o marketing de relacionamento tornou-se em grande escala prtico e acessvel em termos de custo, graas aos recursos atuais de computao. A tecnologia de banco de dados permite que uma empresa siga os passos de seus clientes de forma individual e que os diferencie uns dos outros. Tecnologias interativas, como os sites da Internet, os call centers e as ferramentas de automao da fora de vendas permitem a conexo automatizada do cliente com a empresa, permitindo que ela receba feedback incluindo especificaes de produtos e servios de seus clientes individuais. Alm disso a tecnologia de personalizao em massa permite que a empresa configure seus produtos digitalmente, produzindo em massa, na verdade, lotes de mltiplas verses de um mesmo produto. Assim, em vez de fazer amostragem de mercado de clientes potenciais para determinar as necessidades do cliente mdio, o marketing de relacionamento mantm o foco em um cliente de cada vez. Ao usar esses trs tipos de tecnologia da computao banco de dados, interatividade e personalizao em massa o marketing pode estabelecer um relacionamento que se d do seguinte modo: Eu o conheo, voc est no meu banco de dados. Basta me dizer o que quer e eu providenciarei a voc. Assim, essa interao provavelmente far parte de uma srie de interaes encadeadas, que construiro juntas, ao longo do tempo, um contexto cada vez mais rico para o relacionamento. Da ltima vez fizemos desta forma. Como voc prefere agora? Que tal assim? Est melhor dessa maneira?. A cada interao e nova personalizao a cada vez que a empresa e o cliente retomam o relacionamento a empresa consegue adequar melhor seu produto ou servio s necessidades desse cliente. Na verdade, o relacionamento torna-se

18

cada vez mais inteligente, satisfazendo cada vez mais as necessidades desse cliente em particular. Esse relacionamento pode ser chamado de Relacionamento de Aprendizado. Quando um cliente se envolve num relacionamento de aprendizado, logo se percebe que mais conveniente para ele continuar comprando da mesma empresa (ainda que a um preo sem desconto) do que ter que explicar a um dos concorrentes o que quer. Pode-se dizer que o marketing de relacionamento envolve o

acompanhamento da preferncia manifestada pelo cliente individual, ao longo do tempo, a administrao de uma srie de interaes com o cliente e a avaliao de suas operaes relacionadas com diferentes produtos. desnecessrio dizer que essas atividades exigem um alto grau de integrao. Elas representam um grande desafio para qualquer canal de distribuio existente e a simples gerncia de um esforo srio de marketing de relacionamento pode significar a reavaliao da estrutura organizacional, dos sistemas de informao e da estrutura oramentria e de remunerao da empresa. Este trabalho nasceu da necessidade de aprimorar o Servio ao Cliente da Tecnologia da Informao, frente grande e comum insatisfao dos usurios que so apontadas normalmente em pesquisas de fornecedor interno. muito comum observarmos a angstia de usurios quando precisam entrar em contato com o Help Desk seo da tecnologia da informao responsvel por ajud-los no que tange utilizao de recursos computacionais da empresa. Diante este contexto, a soluo proposta aplicar a estratgia de CRM (Customer Relationship Management) e foram, ento, observados os pontos de vista de alguns autores.

19

Merlin Stone e Neil Woodcock (1998), abordam como gerenciar os relacionamentos com os clientes, comunicao de marketing e marketing de banco de dados. Tratam de aspectos essenciais do marketing de relacionamento e ressaltam o fato de que este tipo de marketing depende de informaes acerca do cliente para ser eficaz. O gerenciamento do relacionamento com o cliente no decorrer de muitos contatos, possivelmente em vrios locais diferentes, seria impossvel, no fosse o desenvolvimento rpido e constante da Tecnologia da Informao, particularmente nas reas de telecomunicaes e gerenciamento de banco de dados. Ian Gordon (1998), mantem foco em como as organizaes devem administrar seus relacionamentos de modo a alcanar vantagens mtuas para todos os seus participantes (clientes, fornecedores, funcionrios e investidores). A sua abordagem principal que os relacionamentos so os nicos bens verdadeiros da empresa, pois um relacionamento fornece empresa rendimentos a longo prazo e baixos riscos e a oportunidade de aumentar tanto o rendimentos quanto o lucro de diversas maneiras. Ressalta, ainda, que as expectativas dos clientes em relao aos fornecedores, produtos e servios esto crescendo e eles esto se tornando mais sofisticados em suas compras, alm de conhecer melhor o negcio de seus fornecedores e que, para satisfazer as expectativas em constante alterao dos clientes, sero necessrias a adoo e a implementao de novas abordagens, s vezes custa dos programas existentes. Se o marketing de relacionamento for adotado com sucesso, a importncia e o valor dessa abordagem relativa aos j existentes precisa do estabelecimento de um acordo e um entendimento comum. Regis McKenna (1992), ressalta que o marketing de relacionamento comea com o consumidor e o que eles pensam sobre os produtos e empresas comparando-

20

os com outros produtos e empresas e tambm que os clientes definem uma hierarquia de valores, desejos e necessidades com base em dados empricos, opinies, referncias obtidas atravs de propaganda de boca e experincias anteriores com produtos e servios. Os clientes usam essas informaes para tomar decises de compra. Don Peppers e Martha Rogers (2000a) e (2000b) expem uma teoria sobre competio numa era ps-industrial e que est presente nos planos de negcios de muitas das grandes empresas. O que eles chamam de Marketing um a um, outros autores chamam de Gerncia do Relacionamento com Clientes (CRM), Gerncia do Relacionamento Corporativo (ERM), intimidade com o cliente, gerncia do relacionamento contnuo, marketing em tempo real e marketing possibilitado pela tecnologia e outros mais. O fato que a idia se apresenta sob os mais variados disfarces, mas, no entanto, ela nica e se baseia no desenvolvimento e na gerncia de relacionamentos individuais com clientes individuais. O prximo captulo tratar da necessidade do relacionamento personalizado e desmistificao da cultura popular de que apenas a satisfao capaz de tornar o cliente fiel.

21

Captulo 3 A necessidade do relacionamento personalizado

A concorrncia atualmente global e no est simplesmente relacionada abrangncia geogrfica. Um exemplo disso o maior concorrente de uma tradicional enciclopdia ser um software. Coisa impensvel h algum tempo era uma empresa de software competir com um tradicional fornecedor de enciclopdias. Uma rede de hipermercados tambm pode ser uma agncia de turismo bemsucedida. Como? Atravs do conhecimento do hbito de compras de seus clientes, percebendo mudanas nesses hbitos capaz de identificar eventos nas vidas dos clientes. Esses eventos levam a mudanas de necessidades e a rede de hipermercados pode oferecer produtos e servios para suprir essas novas necessidades. O que facilmente observado no exemplo acima que no foi criado um novo produto e depois alardeado no mercado, foi atravs do conhecimento dos clientes que criaram-se produtos que satisfizessem as necessidades especficas desses clientes. Por trs disso, a idia bem simples: se o cliente tem uma necessidade, mais cedo ou mais tarde ele ir satisfaz-la. Por isso, saber identificar a ocorrncia de eventos que determinam mudanas nas necessidades fundamental para participar da vida de cada um dos clientes. Assim, marketing de relacionamento significa relacionar-se com clientes de forma individual possibilitando a identificao de suas necessidades e trat-lo de forma

22

personalizada; em poucas palavras, significa tratar pessoas diferentes de forma diferenciada. O desenvolvimento de uma relao personalizada com o cliente faz com que a fidelidade deste cliente traga convenincia para ele. Ouve-se muito falar que cliente fiel mais barato, mas isso vale para os dois lados pois, para o cliente, mais barato manter-se fiel empresa porque sempre existe o custo da troca. Com isso, a crena de que a satisfao do cliente o torna fiel no totalmente verdadeira. O cliente satisfeito pode mudar desde que no haja custo nessa mudana. O que garante a fidelidade do cliente a inconvenincia de mudar. Satisfao no traz fidelidade, necessariamente. Mudar para o modelo de Relacionamento com o Cliente voltar a fazer negcio moda antiga. Conhecer cada um dos clientes, seus hbitos e necessidades. Mas, como as empresas possuem muitos clientes, impossvel implementar esse modelo sem o auxlio da tecnologia. O custo da tecnologia baixou de forma significativa tornando acessvel para a maioria das empresas, mas o modelo de relacionamento muito mais que tecnologia muito importante que se mude a forma de fazer negcios. Mas, ento o que Marketing de Relacionamento? O Marketing de Relacionamento o processo contnuo de identificao e criao de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefcios durante uma vida toda de parceria. Isso envolve a compreenso, a concentrao e a administrao de uma contnua colaborao entre fornecedores e clientes selecionados para a criao e o compartilhamento de valores por meio de interdependncia e alinhamento organizacional.

23

O marketing de relacionamento deriva dos princpios do marketing tradicional, ainda que seja bem diferente. O marketing pode ser definido como processo de identificao e satisfao das necessidades do cliente de um modo competitivamente superior de forma a atingir os objetivos da organizao. A partir da, ele se desenvolve, porm, possuindo seis dimenses que o diferencia materialmente das definies histricas de marketing. Tomadas em conjunto, essas diferenas tem o potencial para transformar a viso da empresa sobre o marketing que ela pratica e sobre quase toda a empresa, desde o trabalho que ela efetua com a tecnologia empregada, passando pelos produtos que fabrica, at a estrutura com que ela alcana seus objetivos. O marketing de relacionamento: !" Procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor; !" Reconhece o valor fundamental que os clientes individuais tem no apenas como compradores, mas na definio do valor que desejam; !" Exige que uma empresa, em conseqncia de sua estratgia de marketing e de seu foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de negcios, suas comunicaes, sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o cliente individual deseja; !" !" um esforo contnuo e colaborativo entre o comprador e o vendedor; Reconhece o valor dos clientes por seu perodo de vida de consumo, assim o marketing de relacionamento procura unir progressivamente a empresa aos clientes; e,

24

!"

Procura

construir

uma

cadeia

de

relacionamentos

dentro

da

organizao para criar o valor desejado pelos clientes. Isso tem uma srie de importantes implicaes. Com o marketing de relacionamento, a empresa dos dias atuais se concentra em seis atividades: tecnologia e clientes individuais, objetivos da empresa, seleo e rejeio de clientes, uma cadeia de relacionamentos, reavaliao dos quatro Ps do marketing (produto, preo, promoo e praa/disribuio) e utilizao de gerentes de relacionamento para ajudar as empresas a criarem novos valores com outras (Gordon, 1999). Uma caracterstica importante do marketing de relacionamento que no uma iniciativa do tipo tudo ou nada. Ela deve ser iniciada com poucos clientes e, a medida que a cultura vai sendo assimilada pela empresa e os resultados vo aparecendo, avana-se de forma lenta e gradual at chegar ao ponto onde no mais possvel justificar o investimentos em novas iniciativas de marketing.

3.1 O Foco em Produtos

Muitas empresas ainda trabalham com foco em produtos. Assim, com produtos padronizados, no h diferenciao de clientes. A forma de comunicao com clientes acontece de forma unidirecional atravs de mdia de massa, falando para os clientes. Todas as mtricas so relativas a participao no mercado. Por isso, o critrio de sucesso dessas empresas justamente a busca cada vez maior de clientes para aumentar sua participao no mercado.

25

Todo o conhecimento do mercado vem de pesquisas, segmentaes, amostragens, etc. Todo esse trabalho admite um erro estatstico calculado, mas o conceito parte do princpio que no segmento todos os clientes so iguais. Com isso, a forma de remunerar os vendedores de empresas com esse foco provavelmente o melhor indicador de como as empresas trabalham. Se os vendedores tm quota de produtos, claramente a empresa mede a venda de produtos e no o desenvolvimento e a reteno de seus melhores clientes. A figura 3.1 ilustra o marketing de massa utilizado por empresas com foco em produtos.

Marketing de Massa

Necessidades satisfeitas

O marketing de massa preocupa-se em atingir o maior nmero de clientes.

Clientes Atingidos

Fonte: Elaborado pela autora. Fig.3.1 Marketing de massa utilizado para foco em produtos

3.2 O Foco em Clientes

As empresas que so focadas em clientes utilizam personalizao em massa para criar pacotes de servios e produtos de forma a satisfazer as necessidades especficas de cada cliente. A personalizao em massa consiste na disponibilizao de um produto bsico cercado de opes. Algumas empresas de telefonia celular, por exemplo, colocam ao redor do servio bsico (a ligao telefnica), outros servios, como o servio de correio de voz, identificao do nmero que est chamando, ligao

26

em espera, entre outros, alm de oferecer distintos pacotes de nmero de minutos includos na assinatura bsica. As vrias combinaes dessas opes geram produtos distintos,

personalizados para as necessidades de cada cliente. Percebe-se que no se est sendo criado um novo produto e sim uma combinao de opo ao redor do produto. Quando o foco est no cliente, cada cliente nico. Dessa forma, toda a comunicao individual e bidirecional (Peppers & Rogers, 2000a). Aprende-se com cada um dos clientes, atravs de seu feedback, do dilogo. Na realidade, o dilogo incentivado de forma que a empresa possa conhecer as necessidades particulares de cada um de seus clientes, com o objetivo de desenvolver servios e produtos personalizados. Nesse tipo de empresa, o sucesso medido no simplesmente pela venda de produtos ou servios, e sim pelo desenvolvimento e reteno dos melhores clientes. Isso no significa que a empresa que focada em clientes no deve medir sua participao no mercado e muito menos que no se deva ter iniciativas de comunicao atravs de meios de massa. Significa que s isso no basta. preciso tambm trabalhar em iniciativas de desenvolvimento e reteno de clientes, dos melhores clientes, e isso deve ser medido e acompanhado pela gerncia da empresa. Para a empresa com foco no cliente, a participao de mercado secundria participao no cliente. Na busca pela participao no mercado, a empresa concentra-se em atender uma necessidade especfica de um grupo muito grande de clientes. Dessa forma, atravs de um produto nico que visa satisfazer essa necessidade, atinge-se todo o mercado de massa. Como os clientes tm muitas opes, a luta das empresas pela

27

participao no mercado intensa e a principal arma a reduo de preos. A corroso das margens inevitvel e nada de valor se entrega ao cliente alm, claro, do produto. Na busca de participao no cliente, o objetivo identificar outras necessidades nos clientes de maior valor e potencial, relacionadas ou no necessidade bsica que os levou a fazer negcios como a empresa. O objetivo ampliar o nmero de necessidades para os quais se fornecem produtos e servios. Quanto maior o nmero de necessidades, maior a convenincia do cliente continuar com a empresa. Para se descobrir esse conjunto ampliado de necessidades a empresa precisa incentivar o dilogo com o cliente. Com os seus melhores clientes, a empresa necessita desenvolver a chamada Relao de Aprendizado. Nessa relao, o cliente participa ativamente com reclamaes, sugestes e feedback. Com isso a empresa consegue conduzir suas aes de acordo com as necessidades dos clientes, respondendo essas necessidades e muitas vezes antecipando novas necessidades. A maior vantagem do marketing de relacionamento a informao que a empresa tem do cliente e que seus concorrentes no tem. Essas informaes tm de vir do cliente, atravs do dilogo. O dilogo que desenvolvido com os clientes deve ser sempre nico ao longo de toda a vida de relao da empresa com o cliente. Cada nova conversa baseada na anterior construindo um longo e nico dilogo. A empresa deve se lembrar de todas as interaes e transaes passadas, de todos os detalhes. A razo para isso muito simples: o cliente se lembra de tudo, e se ele se lembra, a empresa tambm deve se lembrar. Lembrar-se do que o cliente

28

disse simplesmente nunca fazer com que o cliente lhe diga a mesma coisa mais de uma vez. Numa relao assim, os interesses dos clientes sempre devem ser preservados. Afinal, se o cliente incentivado pela empresa a lhe dar informao sobre si e sobre sua vida, algo tem que lhe ser fornecido em troca. Todas as aes da empresa devem estar alinhadas s necessidades do cliente para que ele perceba que houve valor no fornecimento das informaes e que vale a pena fornecer mais informaes. muito importante a empresa deixar claro, na ocasio da coleta das informaes do cliente, sua poltica de privacidade e seus objetivos. As informaes jamais devero ser utilizadas de forma diferente daquela expressa ao cliente. Quanto mais o cliente investe na relao, mais ele tem interesse de que a relao tenha sucesso. Isso faz com que haja a fidelidade. Para o cliente, comear uma nova relao no muito conveniente, implica em ensinar ao novo fornecedor tudo o que ensinou ao antigo: necessidades, gostos e preferncias. Desta forma, o cliente fica motivado a reclamar mais, a dar mais opinio para o sucesso da relao. A figura 3.2 demonstra a diferena de foco entre o Marketing de Relacionamento e o Marketing de Massa.
Necessidades satisfeitas Conservar e desenvolver os cliente

Marketing de Relacionamento

Obter mais clientes

Marketing

de Massa

Clientes Atingidos

29

Fonte: Elaborado pela autora. Fig 3.2 Diferena na orientao entre marketing de relacionamento e o de massa.

3.3 Relacionamentos como estratgia

Historicamente, a estratgia de marketing envolvia a seleo de segmentos de mercado alternativos para alcanar, em seguida, a alocao de recursos financeiros e outros de acordo com um conjunto de aes de marketing chamado de mix de marketing para servir cada segmento. Este conjunto compreende produto, preo, promoo e praa/distribuio (Quatro Ps do marketing). Esta definio tradicional do conjunto de aes de marketing inteiramente apropriada quando a inteno a concentrao em um mercado especfico. Entretanto, quando esse segmento se reduz a uma nica pessoa ou empresa e quando o objetivo criar um valor mtuo e compartilhado com o cliente durante toda uma existncia de compras, o conceito de conjunto de aes de marketing transformase fundamentalmente. A idia levar em considerao as implicaes para a estratgia no reconhecimento de relacionamentos como base para alocar e alinhar os recursos dentro de uma empresa e mostrar que o marketing de relacionamento difere do marketing tradicional que se concentrava na combinao produto/servio e aplicava o marketing dos Quatro Ps para a administrar a demanda e facilitar o intercmbio de bens/servios por dinheiro (Gordon, 1999). Nesta abordagem, a empresa deve escolher os clientes com os quais deseja se associar e relacionar a fim de criar o valor que cada um espera. fcil de visualizar que isso leva a empresa a um territrio diferente longe do foco sobre a produo, por

30

exemplo, e no caminho para se tornar um fornecedor mais completo e estratgico para seus clientes individuais. E sero necessrias diferentes capacitaes pessoal, processo, tecnologia e conhecimento e percepo dentro da organizao. Essas capacidades so exigidas para garantir que o marketing de relacionamento alcance seu objetivo. Se a inteno do marketing de relacionamento criar continuamente valores mtuos com os clientes individuais, a empresa deve prestar ateno ao desenvolvimento de capacidades que permitam aos clientes prioritrios obter o valor que procuram individualmente. Basicamente, so quatro as capacidades que a empresa deve procurar desenvolver de maneira a agregar valores aos clientes: !" Negcios so pessoas: Os relacionamentos envolvem basicamente pessoas, que se ligam individualmente, em equipes e com organizao para que as empresas possam se agregar. As pessoas, no marketing de relacionamento, tambm administram a tecnologia e os processos que resultam em valor para e com os clientes e procuram conhecimento e percepo sobre eles. !" Negcio processo: Muitas empresas precisam, antes de implantar o marketing de relacionamento, passar por uma reengenharia de seus negcios em torno dos clientes e procurar garantir que o valor deles seja intensificado no processo. Contudo, com grande freqncia, sabe-se que os executivos querem reduzir custos e muitos simplesmente adotam novas tecnologias como modo para fazer isso e esquecem que a tecnologia, para dar certo, necessita de reviso dos processos. O prprio relacionamento deve ser considerado como um processo,

31

com subprocessos estabelecidos para se compreender as expectativas do cliente e a avaliao do desempenho da empresa em relao a essas expectativas. !" Negcio tecnologia: dispensvel explanar muito sobre o poder da tecnologia para ajudar a agregar valor ao relacionamento com o cliente por meio da informao, comunicao e compreenso compartilhadas. O marketing de relacionamento e seus componentes essenciais, incluindo a customizao em massa, impossvel sem os efeitos capacitadores da tecnologia para armazenar, recuperar, processar, comunicar e analisar dados, incluindo aqueles sobre os clientes. !" Negcio conhecimento e percepo: Todos os negcios prosperam em maior ou menor grau por causa do conhecimento e percepo que conseguiram juntar e usar para o benefcio do cliente. Historicamente, o enfoque do conhecimento estava sobre a pesquisa de novos produtos ou aplicaes subjacentes. Mais tarde, houve uma mudana nesse enfoque para os processos de desenvolvimento e produo. Outro conhecimento inclua pesquisa de mercado, que ajudava a oferecer equilbrio para as empresas orientadas pela tecnologia, fornecendo perspectivas e exigncias dos segmentos de mercado. Mas, raramente, as empresas se concentram em conseguir conhecimento e percepo sobre o cliente e, em seguida, usarem isso de modo a aprofundar e ampliar os relacionamentos com ele. O primeiro passo para se iniciar um marketing de relacionamento justamente identificar cada cliente. Identificar um cliente significa conhecer sua

32

identidade, forma de contato preferida, todas as reclamaes feitas e quais foram as aes tomadas. O grande problema nesta fase, que as informaes do cliente devem estar disponveis em todos os pontos de contato com o cliente. Isso implica que a empresa que deve identificar o cliente e no apenas um funcionrio dela. Pode parecer um grande desafio, mas sem a identificao dos clientes fica impossvel de se estabelecer um relacionamento com eles. O segundo passo aparece aps a identificao dos clientes, a diferenciao. Os clientes so diferentes e, ignorar ou desconhecer essas diferenas, no os tornam iguais. Os clientes so diferentes em seu valor para a empresa e em suas necessidades. O objetivo da diferenciao de clientes encontrar clientes de maior valor e os clientes de maior potencial e deste modo desenvolver uma relao de aprendizado. !" Diferenciao por valor: ao falar de valor, deve-se ter em mente o valor vitalcio, que o valor de cada cliente durante todo o seu relacionamento com a empresa e deve ser expresso sempre em lucratividade. O custo de atendimento a cada cliente tambm deve ser medido, pelo fato de que o custo muda de cliente para cliente. J o valor potencial mais difcil de ser medido, pois envolve dados externos empresa, alm de inferncias estatsticas. Porm ele existe e deve ser medido. Uma forma prtica de medi-lo saber quantas vezes o cliente utilizou os servios ou produtos da empresa ou de seu concorrente. Se o cliente utiliza os servios da empresa, mas tambm utiliza os de seu concorrente, ele tem um potencial que deve ser desenvolvido pela empresa.

33

Para os clientes de maior valor deve ser implementadas iniciativas de reteno como programas de reconhecimento e possibilidade de utilizao de canais de comunicao exclusivos. Para os clientes de maior potencial, que necessitam de tratamento distinto, deve-se investir neles para entend-los, buscando uma participao cada vez maior nesses clientes. !" Diferenciao por necessidades: o cliente tambm pode ser diferenciado por suas necessidades. Quanto maior o nmero de necessidades conhecidas, maior a oportunidade de participar no cliente. Pode-se citar o exemplo das necessidades de usurios de computador quando o foco do uso em casa ou no trabalho. Usurios domsticos necessitam de um computador com placa de som para jogos, de placa de fax/modem para conexo com a Internet, entre outros. J o usurio que utiliza o computador no trabalho precisa de placa de rede, no necessita de placa de modem, pois em geral, a rede corporativa o conecta com o mundo externo e a placa de som passa a ser desejvel mas, no fundamental. importante lembrar que descobrir novas necessidades descobrir novas oportunidades. Quanto mais a empresa sabe sobre seus clientes, mais valor a empresa tem para eles. Da mesma forma, quanto mais a empresa entende e responde a essas necessidades, mais seus servios so percebidos e diferenciados. Uma vez tendo sido descobertos, os clientes de maior valor e clientes de maior potencial, o prximo passo da empresa incentivar esses clientes a interagir. A interao a nica forma de conhecer cada vez mais os clientes. Com esses clientes, o objetivo final da empresa deve ser o desenvolvimento de uma relao de

34

aprendizado, onde cada vez mais os servios e produtos sero personalizados para que o cliente veja as vantagens de continuar com a empresa. As interaes iniciadas pelos clientes tm muito mais potencial do que as interaes iniciadas pela empresa. claro que quando o cliente liga para o call center de uma empresa, ele est em busca de atendimento e de algum servio. No necessrio dizer que essa uma tima oportunidade para a empresa conhecer melhor o cliente, pois cada nova pergunta respondida pelo cliente significa conhecimento acumulado a respeito dele. Quando a interao iniciada pela empresa, ela deve obedecer a duas regras bsicas: deve utilizar o canal de comunicao preferido pelo cliente e deve ter a permisso do cliente para utilizar este canal, pois uma mensagem da empresa enviada para o correio eletrnico de clientes, sem que eles tenham permitido, pode gerar uma grande antipatia e fazer com que o cliente feche este canal de interao. Aps esse conhecimento das necessidades dos clientes, a empresa deve personalizar seus servios e produtos para fazer com que a experincia do cliente de fazer negcios com essa empresa seja nica. Cada vez mais a empresa deve personalizar e dar feedback para que, atravs do entendimento do cliente, seja capaz de fornecer o que ele espera, alm de adequar a mensagem e o dilogo forma preferida pelo cliente. A personalizao de produtos ou servios exige grande flexibilidade da empresa alm de treinamento adequado das pessoas que tm contato com o cliente. A empresa deve estar preparada para mudar seu comportamento de acordo com cada cliente.

35

No prximo captulo ser tratado da importncia da tecnologia de banco de dados para o marketing de relacionamento. Sem essa tecnologia, seria impossvel a identificao dos clientes, a sua diferenciao e interao com eles.

36

Captulo 4 O Marketing de Relacionamento e o Banco de Dados

O assunto marketing de relacionamento est em ascenso. Caracterizado como desenvolvimento de ferramentas e meios que permitam um contato direto, quase ntimo com o cliente, procurando desenvolver-lhe uma psicologia de fidelidade. A preocupao com o cliente final e com a sua satisfao est em pauta nas estratgias das empresas. Contudo, os consumidores ainda se mostram insatisfeitos nas pesquisas, pois as empresas tm aplicados os mtodos de maneira tal que desagradam os clientes. As malas diretas enviadas pelo correio, normalmente vo para o lixo sem que, ao menos, sejam lidas. Quando o consumidor recebe ligaes do telemarketing normalmente tenta deslig-las o mais rpido possvel. Pode-se dizer que o oramento anual gasto nestes tipos de aes transformam-se em dinheiro jogado no lixo. Com a utilizao da Internet, isso tem se tornado cada vez mais freqente, pois as empresas tem enviado uma quantidade grande de propaganda para os endereos de correio eletrnico das pessoas. Para alm do aborrecimento com a gesto de todo esse lixo, os cidados interrogam-se sobre a legitimidade do negcio crescente das listas de postagens eletrnicas (mailing list) e do uso, sem sua autorizao, de dados pessoais que preencheram, ingenuamente, num inqurito qualquer. Isto significa que a cultura difundida de marketing de relacionamento necessita de urgente transformao numa estratgia de fidelizao de clientes, pois

37

ele uma filosofia de administrao empresarial baseada na aceitao da orientao para o cliente e para o lucro por parte de toda a empresa, e no reconhecimento de que se deve buscar novas formas de comunicao para estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os clientes, fornecedores e todos os intermedirios, como forma de obter uma vantagem competitiva sustentvel. Este tipo de marketing usa as ferramentas de banco de dados e comunicao dirigida, assentando-se sobre informaes, conhecimento e experincia: !" Sobre a tecnologia na qual compete; !" Sobre a sua concorrncia; !" Sobre os seus clientes; !" Sobre novas fontes de tecnologia que podem alterar o ambiente competitivo; !" Sobre sua prpria organizao: Segundo Gordon (1999), o marketing de relacionamento se concentra nos processos e no que for necessrio para aprimorar o relacionamento com o cliente, no apenas nos envolvimentos de linha de frente com ele. Ele procura transformar a empresa em uma outra que seja mais hbil em administrao como uma empresa digital, na qual as tradicionais leis de marketing sejam ultrapassadas. No mundo digital, os clientes so importantes individualmente e, assim, atendidos com produtos personalizados e customizados em massa, processos de servios e de comunicaes.

38

4.1 Banco de Dados de Marketing

Segundo Gordon (1999), o marketing de relacionamento inclui a reunio e a anlise sobre os clientes individuais, preservando desse modo os clientes e enfatizando a fidelidade dos mesmos. De maneira geral, pode-se definir o banco de dados de marketing como o gerenciamento de um sistema dinmico de informaes inteligveis, atualizados, com dados relevantes sobre os clientes atuais e potenciais. Utilizado de forma adequada, o Banco de Dados pode ajudar as empresas a focarem sua ateno para onde estar direcionado o Marketing dos prximos anos cultivando e retendo os clientes atuais. O Banco de Dados viabiliza o relacionamento com os clientes da seguinte forma: !" Os esforos de marketing tornam-se tanto mais eficientes quanto eficazes, porque a empresa est hbil para identificar a expectativa de seus clientes mais importantes, e da apresentar a eles a oferta, produto ou servio adequado no tempo correto; !" A tecnologia est preparada para administrar os dados que a empresa necessita para interagir com seus clientes de maneira verdadeiramente personalizada e rentvel; !" Um "dilogo" verdadeiro pode ser mantido com clientes ao descobrir interaes contnuas, identificando mudanas no comportamento de compra, propenso inadimplncia e permitindo instituio antecipar risco e oportunidades futuras; e,

39

!" O desenvolvimento de novos produtos facilitado ao se conhecer o perfil da sua base de clientes atuais e futuros, como ele satisfaz o cliente e quais as mudanas poderiam resultar em maior aceitao do servio ou produto. O marketing apoiado em banco de dados deve repensar a maneira que conduz o negcio. O plano de marketing e os programas tticos devem ser totalmente reprojetados para explorar corretamente o banco de dados.

4.2 Aumentando a Rentabilidade com o Cliente

Para aumentar a rentabilidade o marketing das empresas precisa intensificar o uso da informao do cliente. As empresas, s portas do novo sculo, esto se conscientizando da necessidade de intensificar o foco no relacionamento com clientes se quiserem manter e crescer no seu mercado. Apesar dos oramentos das empresas ainda estarem direcionados para o marketing de massa e programas de conquista de novos clientes, elas esto aprendendo que possvel melhorar a rentabilidade vendendo mais produtos e servios para os clientes atuais. Alm disso, alguns estudos em diversos tipos de indstrias demonstraram que os custos chegam a ser 5 vezes maiores na conquista de um novo cliente do que na venda cruzada para um cliente existente (PriceWaterHouse Coopers, 1999). Segundo tendncias da atualidade, estreitar o relacionamento, melhorar o servio ao cliente e a qualidade so os fatores chaves para sobreviver no sculo 21. A utilizao de estratgias sofisticadas com o Bando de Dados de Marketing desempenhar um papel importante em ajudar empresas a atingir os seus objetivos.

40

O banco de dados pode ser usado eficientemente para pesquisas de comportamento, planejamento estratgico, desenvolvimento de produtos, anlise de preos, identificao dos melhores clientes e programas de marketing direto de massa e dirigido. Neste captulo foi visto a utilidade do banco de dados computacional como viabilizador do marketing de relacionamento. No prximo captulo ser apresentado o CRM (Customer Relationship Management) que combina a filosofia da gesto do relacionamento com cliente e a tecnologia da informao.

41

Captulo 5 Customer Relationship Management - CRM

O CRM ou Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, a integrao do Marketing e da Tecnologia da Informao para prover a empresa com meios mais eficazes e integrados para atender, reconhecer e cuidar do cliente, em tempo real, e transformar estes dados em informaes que, permitem que o cliente seja conhecido e tenha um tratamento personalizado. Alm de estar preparado para o pronto atendimento, preciso incorporar todos os dados de contato no Banco de Dados estratgico para gerar uma comunicao continuada e com pertinncia por qualquer meio (telefone, e-mail e pessoal). Alm disso a captura centralizada desses dados, transmitida para um banco de dados permite conhecer o perfil do cliente, detectar pontos crticos e oportunidades. Segundo o Gartner Group (dez 1999), CRM uma estratgia de negcio voltada ao entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnolgico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos esses dados em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa anlise aos vrios pontos de contato com o cliente atravs de qualquer ponto de contato com a empresa. Dessa definio, conclui-se que CRM relaciona-se com captura,

processamento, anlise e distribuio de dados (o que ocorre em todos os tipos de sistemas), mas com a total preocupao com o cliente (o que no ocorre nos sistemas

42

tradicionais). O cliente agora o centro de todo o modelo de dados. Isso definitivamente traz implicaes srias. Nos sistemas e processos que so concebidos luz do CRM, o cliente o centro, e todos os relatrios e consultas tm o cliente como porta de entrada. O CRM a combinao da filosofia do Marketing de Relacionamento que ensina a importncia de manter os clientes e estabelecer com os mesmos um relacionamento estvel e duradouro atravs do uso intensivo da informao, aliado tecnologia que prov recursos de informtica e telecomunicaes superando as capacidades dos Call Centers convencionais. Essa integrao pressupe que a empresa esteja disposta a melhorar o relacionamento utilizando tecnologia adequada nova metodologia. uma grande virada no conceito de atendimento ao cliente, que extrapola a prtica existente em qualidade, possibilitando aumentar a satisfao do cliente e, conseqentemente, a rentabilidade. Os recursos humanos devem ser treinados e capacitados, em todos os nveis, no s para melhorar a qualidade, mas tambm para usar adequadamente as informaes que se transformam em estratgias de negcios. Atualmente, existe um bom nmero de solues a disposio no mercado, mas tambm nota-se uma formao de equvocos em torno do que significa Marketing de Relacionamento, CRM e os recursos tecnolgicos mais apropriados. preciso derrubar o mito de que uma nica soluo seja suficiente. O gerenciamento do cliente composto de uma parte da soluo tpica de Call Center mais a soluo de Banco de Dados estratgico, sendo que uma complementa a outra.

43

Integrando o Marketing e a Tecnologia da Informao no esforo para manter a sua posio competitiva, as empresas esto concentrado-se em oferecer melhores servios aos seus clientes. Portanto, adotar o quanto antes o mtodo do CRM uma questo de manter a competitividade, pois os clientes, foco da ateno de muitas empresas, aumentaram as suas expectativas e no se contentam simplesmente com um acesso rpido e fcil, a qualquer hora s centrais de atendimento. preciso alterar o Call Center para um Contact Center, em que os analistas tenham autonomia plena para resolver qualquer problema do cliente na primeira chamada, ou em tempo hbil. Alm disso, preciso que toda a empresa esteja preparada para prestar o atendimento e reconhecimento que o cliente deseja (e que a empresa promete), e isso s possvel se for disponibilizado o mesmo front office (software com a ficha do cliente e todos os dados de relacionamento) do Contact Center para qualquer departamento da empresa com a finalidade de auxiliar o crescimento e manuteno desse forte relacionamento que se transformar em receitas e lucros crescentes.

5.1 CRM mais do que Tecnologia

Atualmente, CRM o grande assunto do momento; com isso, corre o srio risco de ser mais uma moda. Para que esse fato no ocorra, preciso compreender que CRM uma filosofia, uma estratgia fundamentada no Marketing de Relacionamento e impacta diretamente na gesto da empresa, principalmente no que se refere ao relacionamento com os clientes e infra-estrutura da empresa, que passa a ser em tempo real.

44

Desta forma, as aes e decises referentes ao cliente atual e potencial precisam estar fortemente aliceradas em informaes que agilizem e otimizem todo o processo de vendas e atendimento. A implantao do CRM est fundamentada sobre dois pilares: !" processo de trabalho orientado para o cliente, que compartilhado por toda a empresa; e, !" uso intenso da informao do cliente, suportado pela informatizao de vendas, marketing e servios. notvel a nfase que tem sido dada ao CRM como implantao de tecnologia somente, na informatizao de Call Center. O Brasil ainda no est acostumado com a utilizao de base de dados de marketing com isso a soluo tende a ser implementada parcialmente, desperdiando a grande oportunidade de voltar a empresa para o cliente e iniciar a prtica efetiva do marketing de relacionamento. Sem uma mudana dos processos e a implantao de um modelo de relacionamento que faa uma entrega sustentada de valor a longo prazo para o cliente, o CRM ser apenas tecnologia, no conduzindo a empresa ao estgio da resposta em tempo real. Portanto, para evitar a tendncia de tratar o CRM como tecnologia, recomenda-se que a empresa assuma a estratgia de CRM em quatro fases: !" Definio e planejamento do modelo de relacionamento; !" Redesenho dos processos de atendimento do cliente; !" Seleo da soluo; e, !" Implantao da tecnologia de CRM.

45

Um dos maiores erros que ocorre nos projetos de CRM, assim como acontece tambm em outros projetos, e que leva inevitavelmente a subutilizao

dessa tcnica, iniciar a implantao pela seleo da soluo e pela compra do hardware como se apenas isto fosse resolver todos os problemas da empresa. A empresa investe, normalmente, valores altssimos em recursos, porm no o suficiente e nem onde deveria para causar a mudana cultural e organizacional que necessrio para competir em tempo real. Abaixo segue a descrio das fases para uma implantao bem sucedida: !" Definio e Planejamento do Modelo de Relacionamento: esta fase a definio de como o cliente ser tratado, quais os eventos de relacionamentos que geraro resposta, e em que tempo, e como o plano de comunicao dever ser desenvolvido para construir o relacionamento e gerar o valor proposto pela estratgia competitiva da empresa. Tambm so desenvolvidos a especificao e customizao dos softwares de CRM e o redesenho dos processos. Nessa fase, indispensvel o envolvimento da alta direo, pois implica numa srie de decises que determinaro uma mudana de postura em relao ao cliente, atendimento e diversas outras atividades realizadas que precisam ser repensadas para adaptar a empresa nova realidade competitiva em tempo real. !" Redesenho dos Processos de Atendimento do Cliente: o levantamento e documentao dos processos do atendimento ao cliente, desde o pedido de uma visita, o atendimento telefnico, at o fluxo do pedido dentro da empresa. Atendimento ao Cliente significa no s o atendimento ao telefone mas todas as atividades que visam atend-lo, quer seja no pedido de compra, numa reclamao, na baixa de uma fatura, no envio de uma literatura. A empresa passa

46

a ter tempos de resposta condicionados pela expectativa do cliente e no pelas limitaes operacionais, impostas anteriormente pela prpria tecnologia que era lenta comparada com o que se tem a disposio atualmente. !" Seleo da Soluo: a deciso pela soluo de CRM passa pela seleo do software, que determinada pelo modelo de relacionamento. O software, por sua vez, ir determinar qual o melhor hardware para compor essa soluo. O hardware inclui os computadores, o equipamento de telefonia e vrios outros equipamentos. !" Implantao da Tecnologia de CRM: a aplicao, em toda a empresa, do processo de revisar a forma de pensar o negcio. Tcnicas, tecnologias e processos so agora implantados para materializar a estratgia de CRM. Essa implantao pode ser escalonada mas deve obedecer a um ritmo que no interrompa a reviso dos processos operacionais ou cause descrdito na estratgia proposta. Como podemos verificar o Customer Relationship Management (CRM), um dos mtodos mais sofisticados e eficientes, que transformam a maneira como as empresas podem aumentar a rentabilidade dos clientes atuais. A empresa precisa melhorar o perfil dos seus funcionrios, trein-los continuamente, incentivar a iniciativa bem sucedida e assumir um maior risco at que o modelo de relacionamento esteja estabilizado. Isso , com procedimentos e limites de competncia bem definidos; assim, o medo da punio deixa de ser a trava para a criatividade. Os funcionrios assumem o seu papel como construtores do relacionamento com o cliente e arteso do aumento do lucro para a empresa, perpetuando a organizao no mercado.

47

Os clientes j no aceitam mais o atendimento cordial e gentil sem nenhum poder de deciso. Os clientes desejam lidar com quem pode resolver problemas e oferecer solues melhores e mais criativas. Por isso, preciso ir alm da implantao da tecnologia. preciso dotar a empresa de estratgia, processo e tecnologia para que esteja preparada para prestar o atendimento e reconhecimento que o cliente deseja e espera com a finalidade de auxiliar o crescimento e manuteno desse forte relacionamento que se transformar em receitas e lucros crescentes.

5.2

Call Center
Atravs de um nmero telefnico, o cliente tem a oportunidade de comunicar-

se com a empresa para solicitar mais informaes, ajuda ou reclamar sobre algum problema. Este um dos meios mais utilizados para promover a satisfao do cliente e obter uma resposta do nvel de satisfao com o produto ou servio. O maior diferencial do call center em relao a outro meio a interao entre empresa e cliente, permitindo a troca de informaes. O contato com clientes pode proporcionar: !" o apontamento falhas e correo; !" o atendente de callcenter pode apresentar a lista de produtos ou servios oferecidos ao cliente e o cliente pode sugerir novos produtos ou servios; !" o atendimento das expectativas do cliente; !" o foco na satisfao do cliente; e, !" agregar valor aos produtos ou servios.

48

Uma das melhores maneiras de construir relacionamentos duradouros com os clientes o contato direto com eles. O servio ao cliente evita uma atitude bastante comum nas empresas de hoje que "empurrar" os clientes atuais de uma rea para outra, sem qualquer tratamento uniforme, nenhum compromisso de tratamento individualizado e sem qualquer registro no banco de dados que documente uma insatisfao. As pessoas so relegadas a "especialistas", o que nem sempre significa melhor tratamento, pois devemos considerar o possvel resultado de muitas solicitaes de diferentes clientes sendo atendidas por diferentes reas da organizao. O que ocorre atualmente, em muitos casos, aqueles clientes que dedicam seu tempo para escrever ou fazer uma ligao telefnica para uma empresa so tratados como "amostra intencional", cujas opinies, satisfaes e insatisfaes no podem ser generalizadas para um conjunto mais amplo de clientes. Mesmo os departamentos de pesquisa de Marketing (que deveriam conhecer melhor) rejeitam a oportunidade de utilizar dados colhidos a partir de contatos espontneos com clientes e, provavelmente, menosprezaro a importncia das informaes contidas nesses contatos. O fato de um cliente gastar seu tempo para contatar uma empresa parece sugerir um desejo dele se relacionar com ela para corrigir o problema encontrado. O telefone o principal meio para a empresa comunicar-se com seus clientes. Primeiro, a comunicao melhor e mais completa, a emoo pode ser controlada ou enfatizada. A percepo do sentimento do cliente - ansiedade, insatisfao. - mais facilmente sentida e pode-se dar uma resposta adequada para ajudar a criar satisfao por parte do cliente. O retorno instantneo. Portanto, a taxa de sucesso para acalmar nimos exaltados e reforar lealdade de marca alta.

49

Segundo, a empresa pode fornecer resposta imediata e soluo do problema - atitudes extremamente valorizadas pela sociedade acostumada a "respostas rpidas". A outra vantagem que o custo de responder s ligaes mais barato do que responder aos e-mails de clientes. Alm do custo, devemos considerar o ganho de produtividade com comunicao telefnica e o tempo de resposta para o cliente.

5.2 Benefcios do Call Center

Apesar dos usos mais comuns para o call center ser o atendimento a reclamaes e fornecimento de informaes, existe uma variedade de benefcios para o cliente e a empresa. Podemos citar, como exemplo, os seguintes: !" Benefcios para o cliente !"Representa um contato direto e estruturado; !"Acesso facilitado a informaes atravs de uma estrutura dedicada e profissionalmente implantada com essa finalidade. !" Benefcios para a empresa Dos grandes benefcios que o call center traz para a empresa podemos citar o nmero de acesso livre e a distribuio adequada da carga de chamadas entre os atendentes que: #" permite identificar o cliente definitivamente; #" otimiza o atendimento ao cliente; e, #" agrega maior controle de qualidade.

50

O servio de Call Center permitir empresa distribuir as chamadas percentual ou uniformemente, de acordo com a capacidade de cada Central de Atendimento. E se todas as linhas de uma Central estiverem ocupadas, possvel encaminhar as chamadas para uma mensagem padro ou personalizada. A operao de um Call Center s compensa se for bem realizada. preciso conhecer a dimenso dos compromissos que esta operao envolve. Ao considerar a instalao do nmero e a implantao do Servio ao Cliente, existem algumas questes bsicas sobre as quais uma empresa deve refletir: !" os recursos so adequados e a capacidade instalada suficiente para lidar com o nmero de chamadas esperadas? !" sistema disponvel adequado para no manter a pessoa esperando? !" Existe um procedimento para cuidar das chamadas de modo que o contato produza satisfao aos clientes? Em resumo para a utilizao do Servio ao Cliente a empresa deve adequar seus recursos tcnicos, humanos, operacionais no sentido de realmente poder atender bem o cliente e prestar respostas/solues em tempo real, gerando satisfao e retorno .

51

Captulo 6 Necessidade de CRM ao Cliente Interno

As empresas so formadas por vrios departamentos que devem trabalhar para um objetivo comum que atingir a misso da empresa. Contudo, facilmente observa-se os departamentos de algumas empresas trabalharem de modo individual, ou seja, sem relacionamento com os demais, o que favorece o aparecimento de conflitos e problemas internos. Muito bom seria se a empresa trabalhasse como o corpo humano, cada membro, cada rgo harmoniosamente se interrelacionando para atingir um objetivo comum que a vida do indivduo. Cada departamento de uma empresa ao mesmo tempo cliente e fornecedor. Neste contexto, sero estudados os relacionamentos do departamento de informtica com os demais departamentos da empresa. A escolha desse departamento para a anlise no foi por acaso. So raras as empresas em que o departamento de informtica bem visto pelo restante desta. Um dos motivos para tal afirmao que esse departamento depende de alta tecnologia e esta, por sua vez, sofre alteraes dirias e no conta com grande padronizao. Isto resulta que muito antes do usurio se adaptar a uma soluo tecnolgica outra verso ou mesmo soluo j est sendo implantada e muitas vezes sem treinamento especfico. A Informtica o departamento que prov o suporte tecnolgico da empresa e, em muitos casos, no mantm um bom relacionamento com seus clientes internos,

52

os usurios. preciso conscientizao no sentido de que o foco da empresa no o departamento de informtica, mas se este no funcionar adequadamente os clientes acabam perdendo tempo que seria destinado para produzir e vender mais, para se aborrecer. O tempo que decorre entre o usurio solicitar um auxlio via telefone ao Help Desk e a soluo ser viabilizada normalmente grande, s vezes por impercia do analista de help desk que ao ser muito tcnico e no dedica ateno necessria reclamao do usurio, e tambm do usurio que no sabe descrever corretamente o problema tecnolgico que est enfrentando. Sem contar que difcil quantificar, sem um banco de dados, qual o tipo de dvida ocorre mais e com que freqncia, que departamentos, ou que usurios sentem mais dificuldades e da prover treinamentos. Aumentar a disponibilidade da informao para o usurio, quando um equipamento de informtica deixa de funcionar, quanto tempo o usurio tem que esperar pela soluo? comum e inconcebvel a empresa perder um negcio por indisponibilidade de tecnologia, pois quando o usurio no consegue acessar adequadamente uma informao necessria ao seu trabalho isto pode significar perda de competitividade. Pesquisa de fornecedor interno, onde so colhidas informaes sobre a satisfao do usurio, uma excelente ferramenta para se mensurar a insatisfao e demonstrar onde esto os maiores problemas no departamento, onde precisa se concentrar os processos de mudana.

53

6.1 Satisfao dos Usurios

Os help desks internos, geralmente, no conseguem atender todas as expectativas dos cliente. O ambiente de trabalho desta equipe muito complexo e esta complexidade tende a aumentar a medida que novas tecnologias so criadas e consequentemente so incorporadas na organizao. Para aumentar a satisfao do usurio necessrio, alm da melhoria da qualidade de servio, um aumento da produtividade, ou seja, solucionar os problemas dos usurios no menor tempo possvel. Para isso o help desk precisa ter: !" acesso rpido a informaes de diagnstico, facilitando a soluo de diagnstico na primeira chamada; !" rastreamento dos recursos da empresa inclusive as configuraes de software e hardware inventrio do parque de informtica; !" treinamento constante dos analistas (reciclagem), tcnico e administrativo; e, !" acompanhamento dos chamados e gerenciamento dos problemas. O cliente interno espera que no seu primeiro contato com o help desk seu problema seja solucionado, infelizmente, nem sempre isso possvel sendo necessrio abertura de chamados para o grupo de suporte que atende no local de servio do usurio. Se no houver um acompanhamento adequado, gerenciamento eletrnico de pedidos abertos, muito fcil esquecer daquele cliente que em muitos casos est sem trabalhar por problemas de informtica. importante que esta seo da informtica esteja equipado com ferramentas que indique um tempo definido para o atendimento e soluo do problema, que

54

fornea estatsticas de atendimentos prestados, tanto por telefone ou e-mail quanto por atendimento local, isso otimiza o servio prestado. A satisfao do cliente aumenta muito quando ele recebe um tratamento personalizado e seus problemas so resolvidos rapidamente.

6.2 Implantando Sistemas de CRM (Customer Relationship Management)

Algumas empresas acreditam que a implementao de sistemas de CRM no diferente de implementar outros sistemas de abrangncia corporativa, infelizmente a chance de falhas em projetos de CRM grande se relacionados aos sistemas tradicionais. Os motivos so bem conhecidos: excesso de ateno em tecnologia e aplicaes e pouca ateno com o cliente em si. Numa iniciativa de CRM, o C de cliente, o principal detalhe. Pode-se dizer que o que est ao redor dos projetos de CRM pouco tem a ver com o cliente. A empresa, em geral, est preocupada em reduzir seus gastos ou fidelizar o cliente. No se pode deixar de observar os benefcios para a empresa, mas o foco tem de ser no cliente e nos benefcios para o cliente. Os benefcios para o cliente podem ser: acesso a informaes de melhor qualidade, facilidade de compra e de comunicao com a empresa, economia de tempo e de dinheiro, eliminao de solicitaes de dados redundantes, e que resulta na facilidade do cliente de fazer negcios com a empresa. O conceito mais profundo do CRM o seguinte: cada cliente distinto e deve ser tratado de forma diferente (Peppers&Rogers, 2000a). A funo do CRM analtico

55

justamente determinar quais so esses clientes, quais devem ser tratados de forma personalizada e quais os clientes devem ser deslocados para nveis de prioridade inferior. Infelizmente, sem essa estratgia todos os outros esforos so nulos. A maioria das empresas, no entanto, est focada no CRM operacional, que a automao da fora de vendas, call centers, sites de comrcio eletrnico. perceptvel que tudo isso importante, mas em muitos casos, pouco tem a ver com o cliente e seu objetivo racionalizar e otimizar os processos da empresa. Um exemplo disso que os dados retirados do call center, em geral, so: tempo de cada ligao, quantidade de ligaes no atendidas, chamadas por agente ou por motivo, etc. O correto deveria ser: quantas vezes um cliente de alto valor para a empresa esperou um cliente de menor valor ser atendido, quantas chamadas foram necessrias para resolver o problema do cliente. A implementao de projetos de CRM deve ter como linha mestra a mudana nos processos da empresa que envolvem o cliente ver a empresa com olhos crticos dos melhores clientes. Sem isso a implementao de CRM passa a ser apenas um pacote de software. At o momento, discutiu-se, neste trabalho, os conceitos de marketing de relacionamento e como os relacionamentos da empresa devem ser tomados como estratgia de mercado, a importncia da tecnologia da informao como viabilizador do negcio da empresa e sobre CRM como integrador da filosofia de marketing de relacionamento com a tecnologia da informao. No prximo captulo ser estudado um modelo de CRM aplicado ao cliente interno.

56

Captulo 7 Projeto de implantao de CRM no Departamento de Suporte ao Usurio de Tecnologia da Informao da EMBRAER: Estudo de Caso.

Nos ltimos anos, com a produo de novas aeronaves e a dedicao a novos projetos, a EMBRAER tem crescido de forma muito rpida, com inmeras pessoas sendo contratadas todos os meses. O volume de trabalho aumentou muito e mesmo com tantas contrataes ainda se v muito por fazer. Com esse crescimento a toque de caixa a empresa no teve tempo suficiente de digerir toda essa mudana e muito menos ter um planejamento estrutural que absorvesse melhor estas alteraes. Desta forma, vemos a EMBRAER crescendo e ao mesmo tempo se

estruturando, atravs da intensa reviso de seus processos e sistemas buscando adquirir agilidade, essencial para se manter competitiva no mercado em que atua. Diante deste cenrio, foi criada a seo de Suporte ao Usurio de Informtica da EMBRAER - TSS, dentro da Diretoria de Tecnologia da Informao, que desde ento tem realizado intensas pesquisas com os usurios, melhor descritos como clientes, com o intuito de mapear suas necessidades e expectativas e prover solues com o objetivo de contribuir para o sucesso da empresa.

57

7.1 Um pouco sobre a EMBRAER

A EMBRAER uma empresa totalmente voltada para o cliente e com mais de 30 anos de experincia em projetar, fabricar, comercializar e dar apoio ps-venda a seus produtos civis e de defesa em operao ao redor do mundo. Alm das unidades de So Jos dos Campos, Botucatu e Gavio Peixoto em So Paulo, a EMBRAER possui representao em quatro pases: Estados Unidos, Frana, Austrlia e China. Fundada em 1969 como empresa estatal de capital misto, ela foi privatizada em 1994. Seus atuais controladores detm 60% de seu capital votante distribudo entre o Grupo Bozano Simonsen e os fundos de penso Previ e Sistel. Em 1999, a EMBRAER formalizou uma aliana estratgica com um grupo formado pelas maiores empresas aeroespaciais francesas: Aerospatiale-Matra, Dassault Aviation e Thomson-CSF, que adquiriram 20% do capital votante da empresa. Estas alianas ajudam a EMBRAER a ter acesso a novas tecnologias, melhorar seus processos de fabricao e desenvolver novos mercados para seus produtos. O esprito empresarial que ora permeia a empresa tem resultado em melhorias significativas na sua eficincia, na qualidade dos seus produtos e servios, bem como na sua lucratividade. A EMBRAER est classificada entre os quatro maiores fabricantes de aeronaves comerciais do mundo e possui uma bem estabelecida famlia de avies regionais que vo do turbolice para 30 passageiros, EMB 120 Braslia, passando pelo

58

jato para 35 passageiros, ERJ 135, pelo novo ERJ 140, de 44 assentos e chegando at o ERJ 145 para 50 passageiros. Para complementar essa linha de produtos, a EMBRAER lanou, em julho de 1999, uma nova famlia de jatos - o ERJ 170, o ERJ 190-100 e o ERJ 190-200 - com capacidades para, respectivamente, 70, 98 e 108 passageiros. O emprego de modernas ferramentas gerenciais e de engenharia permitir empresa desenvolver e entregar o primeiro membro desta famlia na segunda metade do ano 2002, apenas 38 meses aps o lanamento oficial do programa. Essa nova famlia de aeronaves garantir a continuidade da linha de produtos comerciais da empresa no novo sculo e fortalecer a sua participao no mercado de jatos de transporte regional, que atualmente j de 45%. A EMBRAER desempenha tambm um papel estratgico no sistema de defesa brasileiro - mais de 50% da frota da Fora Area Brasileira constituda de produtos da empresa. Mais de 20 foras areas no exterior tambm operam com os avies da empresa. No momento, est sendo desenvolvido o EMB 145 AEW&C, para alerta areo antecipado, o EMB 145 RS, para sensoreamento remoto, e o EMB 145 MP, para patrulhamento martimo, todos baseados na plataforma do bem-sucedido jato comercial ERJ 145. Tambm est sendo desenvolvido o Super Tucano e sua verso leve de ataque denominada ALX. Essas aeronaves possuem grande potencial de exportao, o que contribuir para manter a comercializao destes produtos ao longo dos prximos anos. Alm disso, a empresa segue uma bem traada poltica de parcerias para seus programas de jatos comerciais e produtos de defesa, para que o relacionamento da EMBRAER com alguns dos maiores e mais importantes fabricantes e fornecedores

59

aeroespaciais do mundo seja fortalecido. Exemplo disso a parceria feita com a Liebherr International, da Alemanha, para a criao da Embraer-Liebherr

Equipamentos do Brasil S.A. (ELEB), uma nova empresa que gerar mais oportunidades de negcios nos segmentos de trens de pouso e componentes hidrulicos. A EMBRAER foi o maior exportador brasileiro de 1999 e est homologada dentro das normas ISO 9001, capacitada para projetar, fabricar, vender e prestar servios de manuteno em aeronaves e peas.

7.2 Ambiente interno da EMBRAER

O ambiente interno mostra que suas diversas reas esto cada vez mais voltadas aos seus processos e que com as mudanas e desafios assumidos pela empresa, fica claro que o tempo e a qualidade devem continuar andando juntos sempre em ritmo acelerado, exigindo a mxima racionalizao do tempo e dedicao do profissional naquilo que de sua responsabilidade. Em resumo, o ambiente de tecnologia da informao e suas reas de apoio devem ser potencialmente eficientes para garantir a disponibilidade para as diversas reas de negcio da empresa. Desta forma, durante o 2 semestre de 1999, foram realizados vrios estudos e pesquisas internas para identificar as reais necessidades dos usurios localizados na unidade de So Jos dos Campos ou nas outras unidades organizacionais da empresa. Destacam-se nestes estudos a identificao de um Acordo de Nvel de Servios adequado, a compreenso da cultura dos usurios de informtica da EMBRAER, a tendncia do mercado para prestao de servio de atendimento ao usurio de informtica baseado em nvel de servio e principalmente a deciso de

60

escolher entre a implementao de solues de integrao de ferramentas (insourcing) ou pela contratao de servios de terceirizao (outsourcing). A partir da compreenso desse ambiente, a ento criada Gerncia de Suporte ao Usurio se habilitou definir e escolher a melhor soluo que atendesse a necessidade da empresa. O prximo passo foi conhecer, ento, empresas fornecedoras de solues de software e hardware, consultorias de implementao de Help Desk e Call Center, prestadoras de servios de mo-de-obra especializada e assistncia tcnica de hardware. A definio da soluo foi para a contratao de servios de help desk e Assistncia Tcnica alm da aquisio do software ideal para o gerenciamento de Suporte ao Usurio e de contratao do servio de consultoria na implementao da metodologia necessria para que a Diretoria de Tecnologia da Informao correspondesse s expectativas dos usurios, seus clientes.

7.3 Situao Atual da equipe de Help Desk

A Gerncia de Suporte ao Usurio da EMBRAER, em sua equipe de Help Desk, conta atualmente 45% (quarenta e cinco porcento) dos chamados de suporte de informtica solucionados em primeiro nvel (atendimento telefnico); para isso, possui o efetivo de 11 (onze) analistas para suporte ao usurio no primeiro nvel e 13 (treze) analistas para atendimento de suporte de informtica de segundo nvel (no local de trabalho do usurio). O horrio de atendimento de segunda a sexta-feira das 7:20 h as 22:00 h e aos sbados das 7:20 h as 14:00 h.

61

Tambm possui cinco linhas telefnicas destinadas ao suporte de usurios, e seu banco de dados de chamados apenas contabiliza a quantidade de chamados abertos, em execuo e fechados. Atualmente, a EMBRAER ultrapassou a marca de 9000 funcionrios e mais de 4800 subcontratados, deste total, aproximadamente 6500 pessoas so usurios de recursos de informtica dos mais variados ambientes e sistemas. Baseados nestas informaes, dispensvel ressaltar a complexidade e a responsabilidade do departamento de suporte ao usurio desta empresa. Integrado aos objetivos da empresa, o departamento de Suporte ao Usurio, baseados na anlise da situao atual, percebe a necessidade da elaborao do Projeto Suporte ao Usurio 2000 cujo objetivo a melhoria da prestao de servios de suporte ao usurio atingindo a satisfao do cliente interno e com isso tornando a empresa mais veloz. Esse projeto formado por um conjunto de solues que conta com contratao e parceria de empresas de software e hardware, consultorias de implementao de help desk e call center, Assistncia tcnica de hardware e servios de mo-de-obra especializada. A Gerncia de Suporte ao Usurio - TSS, deseja que na seo de help desk, 80% (oitenta porcento) dos chamados de suporte de informtica sejam solucionados em primeiro nvel (atendimento telefnico). O nmero de analistas alocados para esse objetivo ser de responsabilidade da empresa contratada e que esta tambm fosse responsvel por solucionar todos os problemas administrativos e sociais da equipe. O atendimento seria de 24 horas x 7 dias/semanais x 365 dias/ano.

62

Ideal, tambm, que a empresa fosse proprietria de software de gerenciamento de help desk e que fosse customizado para atender as necessidades da Embraer, alm da responsabilidade na capacitao tcnica e comportamental da equipe. Com o escopo do contrato da empresa prestadora de servios de help desk baseado em nvel de servio espera-se atendimento s necessidades especificadas pela Embraer, independente da quantidade de ocorrncia gerada, enquanto que a alocao direta de recursos poderia ser alterada conforme a demanda de atendimento. A proposta tambm deve contemplar atendimentos de primeiro e segundo nvel para as unidades operacionais da Embraer no Brasil (So Jos dos Campos, Embraer Liebherr, Gavio Peixoto e Botucatu) e de primeiro nvel para as Unidades Operacionais localizadas no exterior (Fort Lauder Dale EUA, Le Bourget Frana, Melbourne Austrlia e Beijing China) esperando com isso a efetivao do ponto de contato nico garantindo agilidade, customizao de esforos e padronizao. A Embraer constatou a necessidade da existncia de atendimento bilnge (portugus e ingls) para os turnos de primeiro e segundo nvel, prestando assim apoio para as unidades internacionais, aos executivos e profissionais estrangeiros em viagem, alm de parceiros e clientes. O horrio de atendimento de 24 horas x 7 dias/semana x 365 dias/ano garantir atendimento em todas as unidades organizacionais da Embraer

independente do fuso horrio. Outro motivo importante deste item a existncia da administrao e instalao de sistemas corporativos pela unidade de So Jos dos Campos.

63

A nova empresa dever possuir equipe de assistncia tcnica prpria e estar comprometida com o nvel de servio, alm de administrar e garantir a reposio de peas diretamente com o fabricante sem envolver a contratante. A equipe de atendimento de segundo nvel ser responsvel por diagnosticar e solucionar problemas de hardware e software enquanto os tcnicos de hardware estaro dedicados a executar os servios em laboratrio e prestar apoio necessrio para a equipe de segundo nvel. Isto garantir o rpido atendimento aos usurios de forma eficiente com o menor tempo possvel de indisponibilidade de recursos conforme o grau de prioridade que cada solicitao designada.

7.4 Anlise e Seleo da Soluo

No incio de janeiro de 2000 a Gerncia de Suporte ao Usurio de informtica selecionou onze empresas capazes de fornecer o servio desejado (Help Desk 1 nvel - ponto de atendimento, Help Desk 2 nvel Atendimento Local e de Assistncia Tcnica de Hardware). Foi tambm desenvolvido uma especificao tcnica do servio para apresentar aos potenciais fornecedores (Anexos 1 e 2). Das onze empresas selecionadas, apenas trs chegaram fase final do processo. Ser apresentado uma breve descrio sobre a proposta de cada umas das empresas classificadas.

7.5 Empresas Classificadas

!" Asyst Servios Especializados em Informtica

64

Empresa atuante no mercado h 14 anos, especializada em prestao de servios de suporte ao usurio de informtica para grandes empresas multinacionais e com alto grau de satisfao de seus clientes. Utiliza metodologia prpria de integrao de equipe, treinamentos tcnicos e comportamentais. Em fevereiro de 2000 foi convocada uma reunio com o representante da Asyst para conhecer esta empresa e sua metodologia e estratgia para implementao do projeto. Nesta reunio foram abordados os seguintes itens: apresentao da empresa, rol de clientes, casos de sucesso, compreenso do ambiente Embraer e as necessidades apontadas na especificao tcnica, apresentao da proposta comercial, resultados esperados e por fim o cronograma de ao. !" Grupo Imars Empresa atuante no mercado h mais de 21 anos, especializada em prestao de servios relacionados a entrada de dados, impresso off-line e equipamentos de transmisso remota de dados. Atualmente, o Grupo Imars busca oferecer solues completas, possuindo atuao em servios de help desk para grandes empresas. Assim como aconteceu com a empresa citada anteriormente, em fevereiro de 2000 foi convocada uma reunio com o representante do Grupo Imars cujo o objetivo foi conhecer a empresa e sua metodologia e estratgia para implementao do projeto. Nesta reunio o o representante do Grupo Imars apresentou e detalhou todas as etapas do processo de integrao do pessoal bem como o tempo de implementao deste servio. !" Grupo TMS

65

Empresa certificada ISO 9002, tem em seu escopo integrao de solues, fornecimento de hardware e software, desenvolvimento e implementao de sistemas, projeto e execuo do ambiente fsico, venda e terceirizao de Call Centers, recrutamento, seleo e treinamento especializado de profissionais para centrais de atendimento.

7.6 Concluso da avaliao das empresas classificadas

As trs empresas classificadas demonstraram capacidades e condies para fornecer o servio solicitado pela EMBRAER, contudo, numa anlise detalhada e crtica chegou-se a uma escolha da empresa fornecedora dos servios de help desk. O Grupo TMS no conseguiu alcanar o nvel de pontuao aos itens exigidos pela Embraer em comparao com suas concorrentes e na fase final mostrou-se inflexvel para negociar. A empresa Asyst apresentou excelentes condies em atender o nvel de servio e expectativas solicitadas. Sua proposta de trabalho e atendimento das metas eram baseadas em prestao de servio de grande qualidade comprovado por outros clientes. Entretanto, em sua proposta, no apresentou o compromisso de alcance de atendimento baseado em nvel de servio. Finalmente, o Grupo Imars, apresentou proposta com grande nfase em prestao de servios de help desk comprovado pela lista de grandes clientes. Alm da qualidade da proposta e do entendimento completo da especificao de servios apresentadas pela EMBRAER, outros pontos chamaram a ateno para a soluo de servios, entre eles a metodologia utilizada e soluo integrada. O grupo tambm

66

mostrou flexibilidade para renegociao do valor da proposta sem alterao do escopo da mesma. Alm disso, o grupo ainda mostrou-se determinado a ser o fornecedor de servios de help desk da EMBRAER.

7.7 Implantao dos servios de help desk da empresa Imars

Os servios de help desk da Imars na EMBRAER foram implantados em maio de 2000. Esta empresa tem utilizado para realizao de seus trabalhos o software DAC da Siemens (call center), o software prprio de contabilizao e histrico de chamados SAAT, desenvolvido em Lotus Notes e pesquisa de satisfao de usurios. Os resultados foram sendo contabilizados desde ento mantendo sempre uma melhora crescente na satisfao dos usurios. A seguir sero apresentados grficos evolutivos (figuras 7.1 a 7.6) baseados nas seguintes informaes: !" !" na quantidade de ligaes recebidas, atendidas e abandonadas; em tempo mdia de espera do usurio por atendimento na linha telefnica (TME); !" !" !" em tempo mdio de atendimento do usurio (TMA); evoluo de resoluo de chamados em primeiro nvel versus segundo nvel; e, comparao entre ligaes realizadas e chamados efetivamente abertos (DAC x SAAT).

67

!"

Pesquisa de satisfao com os usurios

Fonte: Documentao tcnica EMBRAER

Ligaes realizadas ao Help Desk x Ligaes abandonadas pelo usurio Nmero de Ligaes Recebidas, Atendidas e Abandonadas
80% 72% 68% 70% 25000 60% 20029 50% 20000 38% 16664 40% 28% 15000 30% 12909 11887 11186 9240 20% 8952 10000 10% 5219 0% 5000 7950 Abandonadas Recebi das Atendi das 15058 32% A bandonadas 40% A tendi das 62% 24912 60%

3460 M ai o Junho Jul ho A gosto

Fig. 7.1 Percentual de ligaes realizadas para o help desk versus ligaes 0 abandonadas pelo usurio entre os meses maio-agosto de 2000: M ai o Junho Jul ho Agost o

68

Fonte: Documentao tcnica EMBRAER Fig. 7.2 Nmeros de ligaes recebidas, atendidas e abandonadas entre os meses maio-agosto de 2000.

Tempo mdio de espera (TME) em segundos

45

40, 52 37, 82

40

35

30

25, 41

25

22 G eral VI P

20

15

8, 9 7, 1

10

6, 37

5, 89

0 M ai o Junho Jul ho A gosto

Fonte: Documentao tcnica EMBRAER. Fig. 7.3 Tempo mdio de espera do usurio por atendimento pelo help desk (em segundos).
Tempo mdio de atendimento (TMA) em minutos

6 6

3, 79 4 3 3 VI P 2 2 1, 6 1, 44 3 3, 25 Ger al

0 M ai o Junho Jul ho Agosto

69

Fonte: Documentao tcnica EMBRAER. Fig. 7.4 Tempo mdio de atendimento por usurio em minutos.

Resoluo de problem as: 1 nvel x 2 nivel

90%

88%

86% 78%

80%

70%

60% 46% 50%

54%

1N vel 2N vel 40%

30%

22% 14% 12%

20%

10%

0% M ai o Junho Jul ho A gosto

Fonte: Documentao tcnica EMBRAER Fig. 7.5 Comparao de resoluo de problemas em 1 nvel versus 2 nvel
Evoluo DAC x SAAT

16000

15058

14000 11887 11186

12000

9240 10000

DAC 8000 SAAT 4594

6000

4000

3009 2554

2000

678

0 M ai o Junho Jul ho Agost o

70

Fonte: Documentao tcnica EMBRAER. Fig. 7.6 Comparao entre quantidade de ligaes recebidas (software DAC) versus quantidade de chamados abertos (Base Notes SAAT).

7.7.1 Pesquisa de satisfao dos clientes de Tecnologia da Informao

A empresa Imars tem desenvolvido desde sua implantao na Embraer, criteriosa pesquisa de satisfao com um universo de 50 usurios por ms, escolhidos aleatoriamente a partir da base de dados, desenvolvida em Lotus Notes, de atendimento SAAT. Essa pesquisa contempla de modo quantitativo notas dadas pelos usurios (de 0 a 5) para os itens:

!" central de atendimento; !" Disponibilidade de atendimento; !" Prazo de atendimento; !" Prazo para a soluo; !" Feedback retorno dado para o usurio !" Conhecimento tcnico da equipe de suporte; !" Cortesia do analista de suporte; e, !" Nvel geral do suporte.

A figura 7.7 abaixo ilustra a mdia das notas dadas pelos usurios em percetual.

71

Pesquisa de Satisfao de Usurios - Acompanhamento

58% 55% 52% 48% 50% 40% 50%

60%

40% 40%

40%

B om 30% S ati sfatri o I nsati sfatri o

20%

10% 2%

8% 5% 2%

0% M ai o Junho Jul ho A gosto

Fonte: Documentao tcnica EMBRAER. Fig. 7.7 Acompanhamento da pesquisa de satisfao de usurio realizada entre os meses maio e agosto de 2000.

de fcil percepo ao olhar a figura 7.7 que o ndice bom veio caindo a medida que a capacidade de atendimento e abertura de chamadas aumentou, de 9240 (maio/2000) para 11887(agosto/2000), isso deve-se, tambm s vrias transformaes tecnolgicas (migrao de correio eletrnico, sistemas corporativos, entre outros) que a EMBRAER vem implantando simultaneamente adequao do help desk. Contudo, percebe-se que houve aumento no ndice satisfatrio de 10 (dez) pontos percentuais em relao ao ms de maio de 2000, alm da baixa de 3 (trs) pontos percentuais do ndice de insatisfatrio em relao ao ms de julho de 2000.

72

Concluso

O objetivo deste trabalho foi estudar o CRM aplicando no cliente interno. O departamento da empresa escolhido como fornecedor foi o departamento de informtica da Empresa Brasileira de Aeronutica S.A. Nascido da necessidade de aprimoramento do suporte ao usurio de tecnologia da informao, frente grande e comum insatisfao dos usurios que foram apontadas em pesquisas de fornecedor interno, este trabalho estudou a soluo adotada pela Embraer. Para cumprir o objetivo estabelecido foram estudados os fundamentos tericos de marketing de relacionamento, da tecnologia da informao como viabilizador deste marketing e do CRM. No ltimo captulo deste trabalho foi descrito o estudo de caso da filosofia de CRM aplicada ao cliente interno. Embora o tempo decorrido desde a implantao da empresa Imars na Embraer ser relativamente curto e ainda todas as solues previstas no estarem em pleno funcionamento (atendimento de suporte em primeiro nvel aos sites dos Estados Unidos, Frana, Austrlia e China), pode-se observar um considervel aumento tanto da satisfao do usurio quanto da quantidade de chamados atendidos pela equipe de suporte de primeiro nvel. fato que a meta de atendimento de 80% dos chamados de suporte serem resolvidos em primeiro nvel, visto o universo de equipamentos de informtica ser muito grande e sem padronizao na EMBRAER, a grande variedade de sistemas (desenvolvidos interna ou externamente ) e softwares utilizados alm da velocidade de

73

crescimento da empresa, um tanto desafiadora. Por isso busca-se atingir tal meta de atendimento. Ainda cedo para se afirmar o sucesso da implantao do modelo de CRM no cliente interno de tecnologia da informao da empresa, contudo pela anlise dos dados retirados mensalmente do sistema de call center Siemens (DAC), da base de dados Notes (SAAT) e da pesquisa de satisfao de usurios realizada mensalmente, pode-se traar boas perspectivas para um futuro prximo, que o atingimento da misso do departamento de informtica que o de viabilizar o negcio da empresa, tornando-a mais veloz em suas decises e processos. Foi visto, tambm, que CRM muito mais do que tecnologia, do que um conjunto de software, necessrio uma mudana de cultura. Na prtica, sabemos que implementar CRM no uma tarefa simples. Exige muita dedicao, esforo e investimento de uma empresa. Deixa claro, tambm, que este trabalho bastante amplo e no esgota o tema. E como sugesto para continuidade a implantao da filosofia de CRM em outros departamentos da empresa, tornando-a mais rpida e eficiente internamente e com isso, aumentando sua competitividade.

74

Anexo 1
Especificao Tcnica para Contratao de Servios de Suporte ao Usurio

A empresa prestadora de servios de suporte ao usurio de microinformtica dever estar capacitada a atender todos os usurios da Embraer So Jos dos Campos (SP) e tambm as demais unidades operacionais para isso a Gerncia de Suporte ao Usurio da Embraer desenvolveu uma especificao tcnica que apresenta as necessidades identificadas e que esta gerncia entende que satisfar os objetivos da empresa. Escopo do trabalho:

!" Implementar metodologia de Help Desk adequada s necessidade, de modo que seja possvel administrar e conduzir o nvel de satisfao determinado para o primeiro e segundo nvel de atendimento ao usurio de microinformtica; !" Prestar suporte telefnico de primeiro nvel, em escala 24x7x365, nos idiomas Portugus e Ingls fluentes em acordo com a escala de horrios definida, considerando as Unidades e Escritrios nacionais e internacionais. O idioma francs tambm poder ser solicitado; !" Prestar suporte local de segundo nvel, inicialmente para a planta principal, localizada em So Jos dos Campos e para as outras unidades localizadas no Brasil;

75

!" Possuir capacitao tcnica necessria para atender e selecionar dvidas e problemas referentes a softwares de automao de escritrios, utilitrios Windows, aplicaes desenvolvidas internamente, entre outros; Escopo do trabalho: A tabela abaixo apresenta a escala de horrios, entendida e definida pela rea interna de Suporte ao usurio, como ideal para o atendimento de primeiro nvel (atendimento telefnico). O objetivo da escala de horrios atender os diversos tipos de usurios, estando eles dentro ou fora da empresa, este ultimo se conectando ao ambiente Embraer atravs de meios de comunicao alternativa. Ambos os tipos de usurios podem ser desde executivos at representantes tcnicos. A Embraer possui aplicaes desenvolvidas internamente e disponibilizada na Internet e que necessitam tambm de suporte aos seus usurios que podem ser desde funcionrios da Embraer, clientes e parceiros e podem estar distribudos em diversos pases.
Turnos Turno Normal Horrio 07:30h s 17:06h Analista para Atendimento Telefnico 7 (gerais, em portugus) 5 (gerais, em ing./port.) 2 (gerais, Port./Ingls, sistemas corporativos) 2 (gerais, Port./Ingls, sistemas corporativos) 2 (gerais, Port./Ingls, sistemas corporativos) Analista para Atendimento em Campo 10 (em portugus) 10 (em ingls/portugus) e 01 (atendimentos gerais de software e hardware) e 01 (atendimentos gerais de software e hardware) e

Turno especial 06:00h s 14:00h

Turno especial 14:00h s 22:00h

Turno especial 22:00h s 06:00h

76

Anexo 2
Especificao para Contratao de Servios de Assistncia Tcnica de Hardware

A empresa prestadora de servios de assistncia tcnica de hardware dever estar capacitada a atender todo parque de equipamentos de microinformtica da Embraer So Jos dos Campos (SP) e tambm as demais unidades operacionais para isso a Gerncia de Suporte ao Usurio da Embraer desenvolveu uma especificao tcnica que apresenta as necessidades identificadas e que esta gerncia entende que satisfar os objetivos da empresa. Escopo do trabalho:

!" Responsabilidade pelo atendimento, diagnstico e soluo dos problemas fsicos nos equipamentos de informtica; !" Cobertura de mo-de-obra na planta Embraer; !" Cobertura total de peas para a CPU, teclado, mouse, monitor, impressoras e todos os respectivos perifricos; !" Instalar e configurar todo o novo hardware adquirido pela Embraer. Alm disso, todo o parque dever ser assumido como item do parque, a partir do momento da aquisio;

77

!" Utilizar e adaptar-se ao software de gerenciamento de help desk e outras ferramentas definidas utilizadas pela Embraer, para prestar suporte ao usurio; !" A empresa contratada dever administrar e prover Assistncia tcnica do parque de equipamentos de microinformtica das unidades operacionais especificadas. A empresa contratada ser o ponto focal na distribuio e gerenciamento dos chamados para os tcnicos residentes que trabalham nica e exclusivamente ao atendimento de equipamentos em garantia; !" Dever manter um nmero de tcnicos residentes bem como peas para reposio suficiente para suprir a demanda de chamados tcnicos gerados pelos usurios; !" O horrio de trabalho da equipe de apoio de assistncia tcnica ser de Segunda a Sexta-feira das 07:20 s 17:06 h, podendo ser alterado conforme necessidade identificada; !" Os tcnicos devero possuir conhecimentos gerais em microinformtica e eletrnica, estando capacitados para realizar instalaes, configuraes e manutenes de hardware e softwares; !" e metodologia de Help Desk adequada s necessidade, de modo que seja possvel administrar e conduzir o nvel de satisfao determinado para o primeiro e segundo nvel de atendimento ao usurio de microinformtica; !" Prestar suporte telefnico de primeiro nvel, em escala 24x7x365, nos idiomas Portugus e Ingls fluentes em acordo com a escala de horrios definida, considerando as Unidades e Escritrios nacionais e internacionais. O idioma francs tambm poder ser solicitado;

78

!" Prestar suporte local de segundo nvel, inicialmente para a planta principal, localizada em So Jos dos Campos e para as outras unidades localizadas no Brasil;

79

Referncias Bibliogrficas

GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento: Estratgias, Tcnicas e Tecnologias para conquistar clientes e mant-los para sempre. So Paulo: Littera Mundi, 1998. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. So Paulo: Atlas, 1998. KOTLER, Philip. Marketing . So Paulo: Atlas, 1980. McKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento Estratgias bem-sucedidas para a era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1992. OLIVEIRA, Djalma P. R. Estratgia Mercadolgica. So Paulo: Atlas, 1989. PEPPERS, Don & ROGERS, Martha. CRM Marketing 1 to 1 Rio de Janeiro: Campus, 2000 (a). PEPPERS, Don, & ROGERS, Martha. O Gerente um a um Desenvolvendo Relacionamento com o Cliente. Rio de Janeiro: Campus, 2000 (b). COOPERS, PRICEWATERHOUSE. Path to Competitive Advantage. New York, 1999. STONE, Merlin, & WOODCOCK, Neil. Marketing de Relacionamento. So Paulo: Littera Mundi, 1998.

80

81

Abstract

The marketing as we know is a losing space in the context of changes that the world is nowadays witnessing. The old identification rules and satisfaction the

customers need they are not applied anymore. It is the moment for the use of new techniques and opportunities that the relationship marketing can offer. The traditional marketing deal with market segments. The relationship marketing concentrates on the individual customer, on those that receive and provide the maximum of value. The purpose of this work is to apply the relationship marketing, through one of its strategies - CRM (Customer Relationship Management) in the internal customer. The internal customer has the same needs as the external customer and has they were also not recognized sometime ago. The provider department on this study is the Department of Computer science, now called Information Technology, that totally due to its complexity is associated to the success of the company. The study of the presented case, for being a project, consists just the analysis of the problem and the solution that will be implanted in the future.