Met de 5S en Dobiotech

ISO9001:2008Metodologadelas5SManualInterno
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METODOLOGA5SYPROCEDIMIENTODEIMPLANTACIN(P_5SS)
NDICE:
METODOLOGA5SYPROCEDIMIENTODEIMPLANTACIN(P_5SS) 1.PRESENTACINDELAMETODOLOGA5S 1.1.DEFINICIN 2.FASESOPERATIVAS 2.1.ORGANIZACIN(SEIRI): 2.1.1.CMOIMPLANTARELSEIRI(ORGANIZACIN)(1..5) 2.2.ORDEN(SEITON): 2.2.1.CMOIMPLANTARELSEITON(ORDEN)(1..7) 2.3.LIMPIEZA(SEISO): 2.4.FASEDEESTANDARIZAR(SEIKETSU) 2.4.1.COMOIMPLANTARLALIMPIEZAESTANDARIZADA(SEIKETSU) 2.5.FASEDEMANTENERYMEJORAR(SITSUKE) 2.5.1.COMOIMPLANTARSHITSUKE 3.FUNDAMENTODELAMETODOLOGA5S 3.1.OBJETIVODEMEJORAS 3.2.IDEASDEINTERS 3.3.VENTAJASINTERESANTESPARALOSTRABAJADORES 4.PASOSENCADAFASE 4.1.PRIMERPASO:PLANIFICARLAFASE 4.2.SEGUNDOPASO:REUNINDECRITERIOS 4.3.TERCERPASO:EJECUTARLASACCIONES 4.4.CUARTOPASO:PLANDEMEJORA 5.IMPLANTACINDE5SENUNAEMPRESA 5.1.PROMOCINDELPROYECTO 5.2.SELECCINDELREAOREASDEAPLICACIN 5.3.ELECCINDELEQUIPOYNOMBRAMIENTODELFACILITADOR
VERIFICATION:This document has beenproducedontheISO9001:2008.All rules andstandardsreferred toareimplantedintheprocess

ofqualitycontrolofDOBIOTECH.|Author:CVO.11/03/2012|Approved:CEO.11/03/2012.www.dobiotech.com|AllRightsReserved.
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5.3.1.FACILITADOR: 5.3.2.FUNCIONESDELFACILITADOR: 5.3.3.PERFILDELFACILITADOR: 5.3.4.PAPELDELFACILITADOR: 5.3.5.FUNCIONESDELEQUIPO: 5.4.PLANIFICACINGLOBALDELPROYECTO 5.5.FORMACININICIAL 5.6.CONFECCINDELPANEL 6.EVALUACINYEXTENSINDELPROYECTO 7.PROMOCINDELPROYECTO 7.1.ELPROMOTORQUEVAALIDERARELPROYECTOES: 7.2.SELECCINDELREA 7.3.VALIDACINDELREA 7.4.NUEVASREAS 7.5.REASSOBRELAQUEVAMOSAAPLICARLAMETODOLOGA. 7.6.ELECCINDELEQUIPO 7.7.LOSEQUIPOSESTARNFORMADOSPORLASSIGUIENTESPERSONAS: 8.FORMACININICIAL 8.1.LAFORMACININICIALSEDESARROLLAR: 9.FILOSOFIAKAICEN 10.PARADIGMASQUEIMPOSIBILITANLAIMPLANTACINDELAS5S 10.1.PARADIGMASDELADIRECCIN PARADIGMA1:Esnecesariomantenerlosequipossinparar. PARADIGMA2:Lostrabajadoresnocuidanelsitio. PARADIGMA3:Haynumerosopedidosurgentesparaperdertiempolimpiando PARADIGMA4:Creoqueelordeneseladecuadonotardemostantotiempo... PARADIGMA5:Contrateuntrabajadorinexpertoparaquerealicelalimpieza...salemsbarato! 10.2.PARADIGMADELOSOPERARIOS PARADIGMA1:Mepaganparatrabajarnoparalimpiar. PARADIGMA2:Llevo10aos...porqudebolimpiar? PARADIGMA3:Necesitamosmasespacioparaguardartodoloquetenemos. PARADIGMA4:Noveolanecesidaddeaplicarlas5's 11.6ALA9S RELACIONADASCONLAMEJORADEUSTEDMISMO 11.1.SHIKARICONSTANCIA(6S) 11.2.SHITSUKOKUCOMPROMISO(7S) RELACIONADASCONLAORGANIZACINYEMPRESA 11.3.SEISHOOCOORDINACION(8S) 11.4.SEIDOSINCRONIZACION(9S) 12.NECESIDADDEIMPLANTAR9S

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1.PRESENTACINDELAMETODOLOGA5S
1.1.DEFINICIN
5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que se corresponden con las cinco fases de lasque constaun mtodoparalograrcalidadenellugardetrabajo:
SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
ORGANIZACINHABITO ORDEN LIMPIEZA CONTROLVISUAL DISCIPLINAYHABITO
INNECESARIOS SITUARNECESARIOS SUCIEDAD ANOMALAS SEGUIRMEJORANDO
Es una metodologa de calidad. Se enmarca dentro de las herramientasquese utilizanparaobtenercalidad enel trabajo,comoSGC,EFQM,ISO,etc. La metodologa 5S es un procedimiento para lograr la calidad del espacio en donde trabajamos. Nos ayuda a deshacernos de los materiales innecesarios, a que todo se encuentre ordenado e identificado, a eliminar las fuentes de suciedad y arreglar los desperfectos, a que a simplevista se apreciey aque todoeso se mantenga y mejoreconstantemente.

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FASESDEL5S 1. Fasesoperativas: a. Organizacin(SEIRI) b. Orden(SEITON) c. Limpieza(SEISO) 2. Fasedeestandarizacindelorealizado.(SEIKETSU) 3. Fasedemantenimientoymejora.(SITSUKE)

MEJORASCUANTITATIVASDEAMETOLODOGA5SoKAIZEN: 60%dereduccindetiempoenbsquedadematerial. 50%deaumentodelespacioparacolocarelmaterial. 100%Desaparicindelasfuentessuciedadylosapaos. 80%dereduccineneltiempoempleadoenlimpieza. La organizacin del puesto de trabajo y el estado de orden y limpieza son disciplinas bsicas que a menudonosdicenmsdeunaempresaqueelbalancefinancieroKiyoshiSuzaki

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2.FASESOPERATIVAS
2.1.ORGANIZACIN(SEIRI):
Identificar, clasificar, separar y eliminar del puesto de trabajo todos los materiales innecesarios, conservando nicamentetodoslosmaterialesnecesariosqueseutilizan. Se trata de separar el material necesario del innecesario y eliminar lo innecesario. Exige una decisin previa de quesnecesarioyquesinnecesario. Es decir, primero hay que decidir qu es necesario y que es innecesario para posteriormente guardar lo que es tilydeshacersedelresto. Objetivo:Tenerloquenecesitamosysloloqueesnecesario.
FASESDEL5S 1. Fasesoperativas: a. Organizacin(SEIRI) b. Orden(SEITON) c. Limpieza(SEISO) 2. Fasedeestandarizacindelorealizado.(SEIKETSU) 3. Fasedemantenimientoymejora.(SITSUKE)

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2.1.1.CMOIMPLANTARELSEIRI(ORGANIZACIN)(1..5) 1Identificarelementosinnecesarios El primer paso en la implantacin del Seiri consiste enlaidentificacinde los elementosinnecesariosen ellugarseleccionadoparaimplantarlas5S.Enestepasosepuedenemplearlassiguientesayudas: a. Lista de elementos innecesarios: La lista de elementos innecesarios se debe disear y ensear durante la fase de preparacin. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicacin, cantidad encontrada, posible causa y accin sugerida para su eliminacin. Esta lista es cumplimentada por el operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha decididorealizarlacampaaSeiri. Tarjetas de color. Este tipo de tarjetas permiten marcar o"denunciar" queen el sitio detrabajo existe algo innecesario y que sedebetomar unaaccin correctiva. En algunasempresasutilizan colores verde para indicar que existe un problema de contaminacin, azul si est relacionado el elemento con materiales de produccin, rojasi setratade lementos queno pertenecen al trabajo como envases de comida, desechos de materiales de seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En Japn se utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o destacar el problemaidentificado.
b.
Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento innecesario son las siguientes: Es necesario este elemento? y si es necesario... en qu cantidad? y tiene que estar localizadoaqu? Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementos identificados. Se debe realizar una reunin para decidir qu hacer con los elementos identificados, dado que en la "campaa"noesposibledefinirlasituacindetodosloselementosinnecesariosdetectados. En la reunin se toman las decisiones para cada elemento identificado. Algunas acciones son simples, como guardar en un sitio, eliminar si es de bajo coste y no es til o moverlo a un almacn. Otras decisiones ms complejas y en las que interviene la direccin deben consultarse y exigen una espera y por o tanto, el material o equipo debe quedar en susitio, mientras se tomala decisinfinal, por ejemplo, eliminarunamquinaquenoseutilizaactualmente. 2.CriteriosparaasignarTarjetasdecolor. a. El criterio ms comn es el del programa de produccin del mes prximo. Los elementos necesarios se mantienen en el rea especificada. Los elementos no necesarios se desechan o almacenanenlugardiferente. b. Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no es necesario debe descartarse. c. Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca frecuencia puede almacenarsefueradelreadetrabajo. d. Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es necesario en cantidadlimitada el excesopuededesecharseoalmacenarsefueradelreadetrabajo. 3.Caractersticasdelastarjetas.Lastarjetasutilizadaspuedenserdediferentestipos: a. Una ficha con unnmero consecutivo. Esta ficha puedetener unhiloquefacilite su ubicacin sobre el elemento innecesario. Estas fichas son reutilizables, ya que simplemente indican la presencia de un problema y en un formato se puede saber para el nmero correspondiente, la novedadoelproblema.
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b.
Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color fluorescente para facilitar su identificacin a distancia. El color intenso sirve ayuda como mecanismos de control visualparainformarquesiguepresenteelproblema"denunciado". Estastarjetascontienenlasiguienteinformacin: i. Nombredelelementoinnecesario ii. Cantidad iii. Porqucreemosqueesinnecesario iv. readeprocedenciadelelementoinnecesario v. Posiblescausasdesupermanenciaenelsitio vi. Plandeaccinsugeridoparasueliminacin.
4.Plandeaccinpararetirarloselementosinnecesarios. Durante la jornada o da de campaa se logr eliminar unagrancantidadde elementos innecesarios. Sin embargo, quedaron varias herramientas, materiales, equipos, etc. que no se pudieron retirar por problemastcnicosopornotenerunadecisinclarasobrequehacerconellos. Para estos materiales se debe preparar un plan deeliminacingradual.Eneste puntose podraplicar la filosofadelCicloDeming(PHVA)paradesarrollarlasaccionesderetrada.Elplandebecontener:: a. Mantenerelelementoenigualsitio. b. Moverelelementoaunanuevaubicacindentrodelaplanta. c. Almacenarelelementofueradelreadetrabajo. d. Eliminarelelemento. El plan debe indicar los mtodos para eliminar los elementos: desecharlo, venderlo, devolverlo al proveedor,destruirlooutilizarlo,etc.
5.ControleInformefinal. Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las accionesplanificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados. El jefe del rea debe preparar este documentoypublicarloeneltablninformativosobreelavancedelproceso5S.

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2.2.ORDEN(SEITON):
Establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse losmateriales necesarios,de manera queseafcil y rpidoencontrarlos,utilizarlosyreponerlos. Objetivo.Quecadacosaestensusitioyhayaunsolositioparacadacosa. UNSITIOPARACADACOSAYCADACOSAENUNSITIO.

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2.2.1.CMOIMPLANTARELSEITON(ORDEN)(1..7) La implantacin del SEITON requiere la aplicacin de mtodos simples y desarrollados por los trabajadores. Los mtodosmsutilizadosson: 1.Controlesvisuales Uncontrolvisualseutilizaparainformardeunamanerafcilentreotroslossiguientestemas: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. Sitiodondeseencuentranloselementos. Frecuenciadelubricacindeunequipo,tipodelubricanteysitiodondeaplicarlo. Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o procesodetrabajo. Dndeubicarelmaterialenproceso,productofinalysiexiste,productosdefectuosos. Sitiodondedebenubicarseloselementosdeaseo,limpiezayresiduosclasificados. Sentidodegirodemotores. Conexioneselctricas. Sentidodegirodebotonesdeactuacin,vlvulasyactuadores. Flujodellquidoenunatubera,marcacindeesta,etc. Franjasdeoperacindemanmetros(estndares). Dndeubicarlacalculadora,carpetasbolgrafos,lpicesenelsitiodetrabajo.
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de estandarizacin. Un control visual es un estndar representadomediante un elemento grfico o fsico, decoloro numrico y muyfcil de ver. La estandarizacin se transforma en grficos yestos seconviertenen controlesvisuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operacin particularestprocediendonormaloanormalmente. 2.Mapa5S. Es un grfico que muestra la ubicacin de los elementos que pretendemos ordenar en un rea de la planta. El Mapa 5S permite mostrar donde ubicar el almacn de herramientas, elementos de seguridad, extintores de fuego, duchas paralos ojos,pasillos deemergenciay vas rpidasde escape,armarios con documentosoelementosdelamquina,etc. Loscriteriosoprincipiosparaencontrarlasmejoreslocalizacionesdeherramientasytilesson: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. Localizarloselementosenelsitiodetrabajodeacuerdoconsufrecuenciadeuso. Loselementosusadosconmsfrecuenciasecolocancercadellugardeuso. Loselementosdeusonofrecuentesealmacenanfueradellugardeuso. Siloselementosseutilizanjuntossealmacenanjuntos,yenlasecuenciaconqueseusan. Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posicin al alcance de la mano, cuandosesueltarecuperasuposicininicial. Los lugares de almacenamiento deben ser ms grandes que las herramientas, para retirarlos y colocarlosconfacilidad. Eliminarlavariedaddeplantillas,herramientasytilesquesirvanenmltiplesfunciones. Almacenarlasherramientasdeacuerdoconsufuncinoproducto. El almacenaje basado en la funcin consiste en almacenar juntas las herramientas que sirven funcionessimilares. El almacenaje basado en productos consiste en almacenar juntas las herramientas queseusan enelmismoproducto.Estofuncionamejorenlaproduccinrepetitiva.
3.Marcacindelaubicacin. Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para identificar estas
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localizaciones de forma que cada uno sepa donde estn las cosas, y cuntas cosas de cada elemento hayencadasitio. Paraestosepuedenemplear: a. Indicadoresdeubicacin. b. Indicadoresdecantidad. c. Letrerosytarjetas. d. Nombredelasreasdetrabajo. e. Localizacindestocks. f. Lugardealmacenajedeequipos. g. Procedimientosestndares. h. Disposicindelasmquinas. i. Puntosdelubricacin,limpiezayseguridad. 4.Marcacinconcolores Es un mtodo para identificar la localizacin de puntos de trabajo, ubicacin deelementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un depsito, sentido de giro de una mquina, etc. La marcacin con colores se utiliza para crear lneas que sealen la divisinentre reas de trabajo ymovimiento,seguridad yubicacindemateriales. Lasaplicacionesmsfrecuentesdelaslneasdecoloresson: a. Localizacindealmacenajedecarrosconmaterialesenproceso. b. Direccindepasillo. c. Localizacindeelementosdeseguridad:grifos,vlvulasdeagua,camillas,etc. d. Colocacindemarcasparasituarmesasdetrabajo e. Lneas cebra para indicar reas en las que no se debe localizar elementos ya que se trata de reasconriesgo. 5.Guardastransparentes. Es posible que en equipos de produccin sepuedan modificarparaintroducir protecciones deplsticode alto impacto transparentes, con elpropsito de facilitarlaobservacinde los mecanismos internos delos equipos. Este tipo de guardas permiten mantener el control delalimpieza yadquirir mayor conocimiento sobre elfuncionamientodel equipo.No atodas las mquinas se lespuedeimplantar estetipode guardas, ya sea por la contaminacin del proceso, restricciones de seguridad o especificaciones tcnicas de los equipos. Justo a estas guardas transparentes se pueden introducir mejoras al equipo como parte delaaplicacin del Seiton y paso dos de mantenimiento autnomo, ya que se debe buscar la mejora en la facilidad del accesodeltrabajadoraloslugaresmsdifcilespararealizarlalimpiezadeunequipoenprofundidad. 6.CodificacindeColores. Se usa para sealar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de lubricantes ysitiodonde se aplican. Porejemplo,la grasera de colorazul puedeservir para aplicarun tipo especialde aceite en un puntodelequipomarcadoconcolorazul. 7.Identificarloscontornos. Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocacin de herramientas, partes de una mquina,elementosdeaseoylimpieza,bolgrafos,grapadora,calculadorayotroselementosdeoficina. En cajones de armarios se puede construir plantillas en espuma con la forma de los elementos que se guardan. Al observar y encontrar en la plantilla un lugar vaco, se podr rpidamente saber cual es el

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elementoquehacefalta.
FASESDEL5S 1. Fasesoperativas: d. Organizacin(SEIRI) e. Orden(SEITON) f. Limpieza(SEISO) 2. Fasedeestandarizacindelorealizado.(SEIKETSU) 3. Fasedemantenimientoymejora.(SITSUKE)
Organizar, Ordenar y Limpiar no es pagar a un subcontratista o pedir al personal que limpieesunplanteamientosistemticodegestin.ProfesorY.Tsuda
2.3.LIMPIEZA(SEISO):
SEISO significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identificanproblemas deescapes, averas,fallosocualquiertipodeFUGUAI(Jp.defectooproblemaexistenteenelsistemaproductivo) La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artculos de calidad. La limpieza implica no nicamente mantener los equipos dentro de una esttica agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativode identificacin de las fuentes de suciedad y contaminacin para tomar acciones deraz para su eliminacin,de lo contrario, sera imposible mantener limpio y en buenestadoelreade trabajo.Setratade evitarque lasuciedad, elpolvo,ylaslimadurasseacumulenenellugardetrabajo. Objetivo.Mantenerlimpiaelreadetrabajoylosmaterialesnecesarios.

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ParaaplicarSEISOsedebe... 1. Integrarlalimpiezacomopartedeltrabajodiario. 2. Asumirselalimpiezacomounaactividaddemantenimientoautnomo:"lalimpiezaesinspeccin". 3. Sedebeabolirladistincinentreoperariodeproceso,operariodelimpiezaytcnicodemantenimiento. 4. El trabajo delimpieza como inspeccingenera conocimientosobre el equipo. Nose trata deuna actividad simplequesepuedadelegarenpersonasdemenorcualificacin. 5. No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de lasfuentesdecontaminacinconelobjetodeeliminarsuscausasprimarias BeneficiosdelSEISO(Limpieza) 1. Reduceelriesgopotencialdequeseproduzcanaccidentes. 2. Mejoraelbienestarfsicoymentaldeltrabajador. 3. Seincrementaellavidatildelequipoalevitarsudeterioroporcontaminacinysuciedad. 4. Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en estado ptimo de limpieza. 5. LalimpiezaconduceaunaumentosignificativodelaEfectividadGlobaldelEquipo. 6. Sereducenlosdespilfarrosdematerialesyenergadebidoalaeliminacindefugasyescapes. 7. La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin delproducto y empaque.
2.3.1.CMOIMPLANTARDELSEISO(LIMPIEZA)(1..5) El SEISO debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hbito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantacin se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realizacin, como tambin deltiemporequerido parasuejecucin. Paso1.Campaaojornadadelimpieza Es muy frecuente que una empresa realice una campaa de orden y limpieza como un primer paso para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios yse limpia el equipo, pasillos, armarios,almacenes,etc. Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparacin para la prctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el estndar alcanzadoel da delajornada inicial. Comoeventomotivacional

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ayudaacomprometeraladireccinyoperariosenelprocesodeimplantacinsegurodelas5S Esta jornada o campaa crea la motivaciny sensibilizacinparainiciarel trabajode mantenimiento dela limpiezayprogresaraetapassuperioresSEISO.. Paso2.Planificarelmantenimientodelalimpieza. El encargado del rea debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamaoo unalneacompleja,sernecesario dividirla yasignar responsabilidades por zona acadatrabajador. Estaasignacinsedeberegistrarenungrficoenelquesemuestrelaresponsabilidaddecadapersona. Paso3.Prepararelmanualdelimpieza. Es muy til la elaboracin de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir adems del grfico de asignacin de reas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua como tambin, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspeccin antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante establecertiemposparaestasactividadesdemodoquelleguenaformarpartenaturaldeltrabajodiario Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo del pilar "mantenimiento autnomo" encontrar que estos estndares han sido preparados por los operarios, debido a que han recibidounentrenamientoespecialsobreestahabilidad. Elmanualdelimpiezadebeincluir: a. Propsitosdelalimpieza. b. Fotografaogrficodelequipodondeseindiquelaasignacindezonasopartesdeltaller. c. Mapa deseguridad del equipo indicando lospuntosde riesgoque nos podemosencontrardurante elprocesodelimpieza. d. Fotografadelequipohumanoqueintervieneenelcuidadodelaseccin. e. Elementosdelimpiezanecesariosydeseguridad. f. Diagramadeflujoaseguir. Estndares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estndar puede contener fotografas que sirvande referencia sobreelestado enquedebequedarelequipo. Paso4.Prepararelementosparalalimpieza. Aqu aplicamos el SEITON a los elementos de limpieza, almacenados en lugares fciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estoselementosdesde el puntode vistadelaseguridadyconservacindeestos. Paso5.Implantacindelalimpieza. Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricacin, asegurarlalimpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones,maquinaria,ventanas,etc., Esnecesario removercapas degrasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo ocultaporelpolvo. SEISO implica retirar y limpiar profndamente la suciedad, desechos, polvo, xido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extraas de todas las superficies. Nohayqueolvidarlas cajasde control elctrico, all se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado

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interior,peropuedehaberresiduosquepuedancausarproblemasmayoresocortocircuitos. Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las reasdeaccesodifcil, enun futuroser necesariorealizaraccioneskaizenparasueliminacin,facilitandolasfuturaslimpiezasderutina. Debemosinsistir que la limpiezaesun evento importante paraaprenderdel equipo e identificara travs de la inspeccin las posibles mejoras que requiere el equipo. La informacin debe guardarse en fichas o listasparasuposterioranlisisyplanificacindelasaccionescorrectivas.
FASESDEL5S 1. Fasesoperativas: g. Organizacin(SEIRI) h. Orden(SEITON) i. Limpieza(SEISO) 2. Fasedeestandarizacindelorealizado.(SEIKETSU) 3. Fasedemantenimientoymejora.(SITSUKE)

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2.4.FASEDEESTANDARIZAR(SEIKETSU)
Control visual: Establecer sistemas visuales que permitangestionar fcilmente el nivel alcanzado de organizacin, ordenylimpieza. Es decir, distinguir, con un golpede vista,que lascosasestnorganizadas, ordenadas y limpias porque, aunque lascosasestnordenadas,hayqueverlasparacontrolarlas. Objetivo.Podervisualizarrpidayclaramentelassituacionesanmalas.
ImplantacindelmtodoKABAN,enla metodologa5S,paralareposicinde faltasenunaoficina. 4SFaseControlVisual Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM por varios aos manifiesta:
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Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estndares para nosotros". Cuando los estndares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparacin con aquellos que desarrollamos graciasaunprocesodeformacinprevio. Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaas y qu se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en estandarizacin y sin el espacio fsico y temporal para que podamosrealizarestosestndares,dificilmentenospodremoscomprometerensucumplimiento.
2.4.1.COMOIMPLANTARLALIMPIEZAESTANDARIZADA(SEIKETSU) SEIKETSU es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estndares alaprctica delas tres primeras S. Esta cuarta S est fuertemente relacionada con la creacin de los hbitos para conservar el lugar detrabajo enperfectascondiciones. Paso1.Asignartrabajosyresponsabilidades. Para mantener las condiciones de las tres primeras S, cada operario debeconocer exactamentecules son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cundo, dnde y cmo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, SEIRI, SEITON y SEISO tendrnpocosignificado. Deben darse instrucciones sobre las tres `s a cada persona sobre sus responsabilidades y acciones a cumplir en relacin con los trabajos de limpieza y mantenimiento autnomo. Los estndares puedenser preparados por los operarios, pero esto requiere una formacin y prctica kaizen para que progresivamentesevayanmejorandolostiemposdelimpiezaymtodos. Lasayudasqueseempleanparalaasignacinderesponsabilidadesson: a. DiagramadedistribucindeltrabajodelimpiezapreparadoenSEISO. b. Manualdelimpieza. c. TablndegestinvisualdondeseregistraelavancedecadaSimplantada. d. Programa de trabajo Kaizen para eliminar las reasde difcilacceso, fuentes decontaminacin y mejorademtodosdelimpieza. Paso2.IntegrarlasaccionesSEIRI,SEITONySEISOenlostrabajosderutina. El estndar de limpieza de mantenimiento autnomo facilita el seguimiento de lasacciones delimpieza, lubricacin y control de los elementos de ajuste y fijacin. Estos estndares ofrecen todala informacin necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debeser unaparte natural de los trabajosregularesdecadada. En caso de ser necesaria mayor informacin, sepuede hacer referencia al manual de limpieza preparado para implantar SEISO. Los sistemas de control visual pueden ayudar a realizar "vnculos" con los estndares, veamos su funcionamiento. Si un trabajador debe limpiar un sitio complicado en una mquina, sepuede marcar sobreelequipo con un adhesivolaexistencia deunanorma aseguir. Esta norma se ubicar en el tabln de gestin visual para que est cerca del operario en caso de necesidad. Se debe evitar guardar estas normas en manuales y en armarios en la oficina. Esta clase de normas y leccionesdeunpuntodebenestarubicadaseneltablndegestinyestemuycercadelequipo.

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2.5.FASEDEMANTENERYMEJORARDISCIPLINA(SITSUKE)
Trabajardeacuerdoalasnormasycriteriosestablecidosdeorganizacin,ordenylimpiezaquenoshemosdado. Objetivo.Definir,implantaryevaluarlosprocedimientosdetrabajoyevidenciarreasdemejoracon elfindemantenerymejorarcontinuamentelaorganizacin,ordenylimpiezadelentornodetrabajo.
2.5.1.COMOIMPLANTARSHITSUKE Ladisciplinanoesvisibleynopuedemedirseadiferenciadelaclasificacin,Orden,limpiezayestandarizacin. Existeenlamenteyenlavoluntaddelaspersonasysololaconductademuestralapresencia,sinembargo,se puedencrearcondicionesqueestimulenlaprcticadeladisciplina. Visincompartida. Lateoradelaprendizajeenlasorganizaciones(PeterSenge)sugierequeparaeldesarrollodeunaorganizacin esfundamentalqueexistaunaconvergenciaentrelavisindeunaorganizacinyladesusempleados.Porlo tanto,esnecesarioqueladireccindelaempresaconsiderolanecesidaddeliderarestaconvergenciahaciael logrodementascomunesdeprosperidaddelaspersonas,clientesyorganizacin.Sinestaidentidadenobjetivos serimposibledelograrcrearelespaciodeentregayrespetoalosestndaresybuenasprcticasdetrabajo. Formacin. Las5Snosetratadeordenarenundocumentopormandato"Implantelas5S".Esnecesarioeducareintroducir medianteelentrenamientode"aprenderhaciendo"cadaunadelasSs.Nosetratadeconstruir"carteles"con frases,eslganesycaricaturasdivertidascomomedioparasensibilizaraltrabajador.Estastcnicasdemarketing internoservirnpuntualmenteperoseagotanrpidamente.Enalgunaempresafuenecesarioeliminaratravsde accionesSeiri,los"cartelesyanuncios"yaqueeraninnecesarioyhabanperdidosupropsitodebidoala costumbre. ElDr.KaoruIshikawamanifestabaqueestosprocesosdecreacindeculturayhbitosbuenos eneltrabajoselogranpreferiblementeconelejemplo. No se le puede pedir a un mecnico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa de trabajo, desordenada y con muestras de tornillos,juntas,piezasyrecambiosqueestpendientedecomprar.

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EJEMPLO:
Tallerlimpiovs5SenlafbricadelMcLarenMercedesdiseadaporNormanFoster

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3.FUNDAMENTODELAMETODOLOGA5S
Se trata de una herramienta para la calidad, como son el SGC, EFQM, ISO, PDCA (Planificar,Hacer, Chequear y Ajustar).Estnfundamentadasenherramientasdecalidadcomoson: 1. Liderazgodelaspersonas. 2. Polticadecalidad:estrategiasyprocesos. 3. Resultados.
3.1.OBJETIVODEMEJORAS
1. 2. 3. 4. Menos productos defectuosos. Al disminuir elriesgo decometererroresse est enmejorescondiciones deobtenerproductosdecalidad. Menor prdida detiempo.Al hacereltrabajo ms rpidamente, sereduce elagotamiento del trabajador y aumentalaproduccin. Menos accidentes. Al encontrarse cada cosa en su sitio y controlada visualmente, disminuye la posibilidaddeaccidentarseconlascosas. Menor nivel de existencias acumuladas. Al implantar sistemas de control de existencias y clasificacin de stas, se reducen las compras de materiales que muchas veces se nos convierten en intiles o caducos.
3.2.IDEASDEINTERS
1. A quin no le gustara llegar al puesto de trabajo y encontrar todo organizado,ordenadoy limpio? Pero muchas veces nos gustara que eso me lo hicieran y tenemos que entender que soy yo quien debo organizarme,ordenarmeylimpiarme,elpuestodetrabajo. Paralograrlaeficaciadelametodologaesfundamental:TRABAJOENEQUIPO. Las fases deben ser consecutivas, es decir, nosepuedecontinuar con la siguiente fase hastaque nose finalicelaanterior. Si tenemos la oportunidad de ver un rea implantada, no desaprovechemos la ocasin. Vale ms una imagenquemilpalabras. La organizacin, el orden y la limpieza de una empresa, pueden considerarse un reflejo de la mente de susdirectivos. Muchas veces no se consiguen resultados eficaces con otras herramientas de calidad, como la ISO, porquenoexisteorganizacin,ordenylimpiezaenlaempresa.
2. 3. 4. 5. 6.
3.3.VENTAJASINTERESANTESPARALOSTRABAJADORES
1. 2. 3. 4. 5. Sentirseorgullosodemantenersuespaciodetrabajodignodeserfotografiado. Facilitalacomunicacinentrelospropiostrabajadoresyentrestosconlosdirectivos. Favoreceeltrabajoenequipoyseobtienenexperienciaspositivasenesteterreno. Seincrementanlassugerenciaspositivaseiniciativasdemejora. Sedetectanmejorlosproblemasyportantosevenmsfcilmentelassolucionesquesedebenaplicar.
En definitiva, se mejoran las relaciones humanas y se ponen los materiales y las mquinas al servicio de las personasynostasalserviciodelasmquinas. Aunque con esta metodologa se consigue una clara mejoraen losresultadosproductivos yen la disminucin de gastos por materiales, lo ms importante es que las personas estn ms a gusto en su puesto de trabajo y se incrementaelreconocimientodesudignidad. Fueron los japoneses quienes vivieron las primeras experiencias (Toyota). Consiguieron vender ms coches, porquelostrabajadoresestabanmsagustoensutrabajoyloscochessehacanmejorysalanmsbaratos.

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4.PASOSENCADAFASE
Se trata de un trabajo en equipo teniendo en cuenta que aunque todos vivimos bajo el mismo cielo, no todos tenemoslosmismoshorizontes.Poresoseprecisa: 1. Valorescomunes:actitudes,compromiso. 2. Orientacin:alatarea,alaspersonas. 3. Compartirconocimientos:opinindegrupo,herramientasparticipativas.
4.1.PRIMERPASO:PLANIFICARLAFASE
Se trata de establecer el calendario que se va a aplicar en esa fase y preparar a fondo la reunin en la que se fijarnloscriterios,losmodelosdeplantillas,etc. Se requiere una formacin previa de la fase, tanto a travs de la exposicin de un consultor externo,como dela lectura de la documentacin entregada por ste. Es deseable que no slo el facilitador se forme, sino que esa formacinseextiendaatodoslosmiembrosdelequipo. Aunque hay que tener presentes bastantes cuestiones y tener diseados (al menos en borrador) muchas plantillas,criterios,etc.,normalmentesetratadehacerdoscosas: 1. Completarlaplanificacindelafase. 2. EstablecerelOrdendelDadelareunindeconsenso. En este paso el trabajo del facilitador es fundamental, pero no conviene olvidar que el resto de miembros del equipodebentraerideasyhaberreflexionadosobrecmohacerlascosas,paraganareneficacia. Todos deben tener muy presente en la cabeza cmo est el rea objeto de la aplicacin de la metodologa.Por ello, aunque ms adelante se sacarn fotografas, no estara de ms dar un paseo previo por el rea todos los miembros del equipo y sacar numerosas fotografas para el recuerdo, a la vez quese va grabando enlamemoria cmoestnlascosasyfluyenideassobrecmopodranmejorarse.
4.2.SEGUNDOPASO:REUNINDECRITERIOS
La reunin de criterios es la actividad ms importante de cada fase, porque en ella se definen por consenso los criterios y sin criterios no hay nada que hacer. Se trata de una reunin creativa y resolutiva, donde se toman decisionesimportantesysepreparanactuacionesserias. Si fuese necesario, se solicitar la presenciade la direccin enla reunin, para fortalecer aquellasdecisiones que puedanimplicarrecursosextraordinarios(comopintar,realizarpequeasobras,etc.). Muchas de las decisiones a tomar, pueden estar ya discutidasporelequipoy muchasde lasplantillas aelaborar requierendeundiseopreviodelfacilitadorodealgnmiembrodelequipoconhabilidadesenelrea. Prioritariamentesetrataderealizardosacciones: 1. Interpretarlafaseyestablecerpautasparalaposteriorejecucin. 2. Prepararlasplantillasyelmododecumplimentarlas. Cada reunin debe ser convocada con antelacin suficiente, debe llevar anexo un Orden del Daalque ajustarse ferreamenteysedebelevantaracta,demanerasucinta,deloacordadoenlasesin.

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4.3.TERCERPASO:EJECUTARLASACCIONES
En este paso se trata de poner en marcha las acciones acordadas, tales como: sacar fotografas del antes, rellenarlistados,separarmateriales,colocarlosutensilios,ponerpegatinas,sacarfotosdeldespus,etc. Ejecutarlaaccinsegnloscriteriosdefinidosimplicafundamentalmente: 1. Realizarlasacciones. 2. Cumplimentarlaslistas.
4.4.CUARTOPASO:PLANDEMEJORA
El Plan de Mejora pretende procedimentar y controlar,esdecir, establecer unprocedimiento deactuacin parala siguienteocasinenlaquenosencontremosconlanecesidaddeaplicarloscriteriosacordados: 1. Establecerlosprocedimientosdetrabajo(diagramacausaefecto). 2. Elaborarlasfichasdecontrol. Esta tarea necesariamente se realizar en reuniones informales, pero profundas, del equipo. Se analizarn las causasdeporqulascosasestabancomoestabanyseestablecernprocedimientosdenoretorno. Si fuera preciso se fijarn criterios de evaluacin continua para identificar lassituacionesde relajamiento y tomar medidasrpidasparacortarlas.

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5.IMPLANTACINDE5SENUNAEMPRESA
5.1.PROMOCINDELPROYECTO
Es la direccin de la empresa quien tiene que tomar la decisin deaplicarla metodologa5S enella.Si nofuese as, el proyecto carecera del inters necesario para aplicarse y habra dificultades de cara a poder realizar novedades,especialmenteaquellasqueexigenmedioshumanosoeconmicosparallevarlasacabo. Adems es fundamental que exista un enfoque sistemtico que asegure la permanencia de los resultados y promueva la incorporacin diaria de ciertas prcticas en la empresa, de ah que la implicacin de la direccin tengaquesertotal. La direccin debe tener presente laimplantacinde estametodologa ensu panel degestiny,por tanto, realizar unseguimientodecmoseestaplicandoydelosresultadosquegenera. El promotor del proyecto que debe jugar un papel activo en la aplicacin de la metodologa. Sus principales funcionesson: 1. Liderar el proyecto, es decir, comprometerse con laexperiencia, aprendiendo la metodologa y aportando directricesysugerencias. 2. Seleccionaralfacilitadoryalaspersonasdelequipoyelreamsadecuadaparaaplicarlaimplantacin. 3. Prepararconelfacilitadorlaplanificacingeneraldelaexperienciapiloto. 4. Respetar el mtodo de implantacin y confiar en el equipo, tener contactos con l para hacer un seguimiento del proyecto y ayudar a la buena marcha del mismo, incluso participando en susreuniones comosifueraunmiembromsdelequipo. 5. Noescatimarlosrecursosquesernecesarioponerenmanosdelequipo. 6. Reconocereltrabajodelequipo,elesfuerzorealizadoylosxitosobtenidos.
5.2.SELECCINDELREAOREASDEAPLICACIN
Siempre es aconsejable seleccionar un rea piloto para aplicar la metodologa. Pretender ser muy ambicioso en una primera experiencia podra conducir a una irregular aplicacin y a un desnimo que dificultara posteriores innovaciones. El rea seleccionada debe ser representativa, muy visible, delimitada con claridad, estable, con evidente necesidaddemejorarsuordenyconposibilidadrealdexito. El rea experimental debe ser seleccionada por la direccin, porque es quien tiene todos los datos que se necesitanconjugar.Enestesentido,hayquedescribir: 1. Espaciogeogrficodelreapiloto.reaconcretayperfectamentedelimitada. 2. Estabilidad del rea. rea que perdura en el tiempo, no tanto en su espacio fsico como en su formar partedelaestructura. 3. Visibilidad del rea. Que sea visible a toda persona queatraviesa los alrededoresdel rea y acualquiera quetengaunamnimafamiliaridadconella. 4. Tamao del rea. rea pequea, simplemente por la facilidad de la actuacin, y que est lo suficientementellenadeobjetosdiversoscomoparaservirdeexperienciapiloto. 5. Duracin del proyecto. En ocasiones normales puede durar un ao completo, aunque si queremos aprovecharelmpetuinicialpuedebastarcondos,tresocuatromeses. 6. Necesidaddelamejora.Debeserevidentelanecesidaddeserordenada. 7. Equipo humano. El equipo lo deben conformar personas familiarizadas con el rea para que exista inters,disponibilidadyactitudfavorable. 8. Recursos.Elniveldegastoqueseamnimoyperfectamenteasumible.

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5.3.ELECCINDELEQUIPOYNOMBRAMIENTODELFACILITADOR
Es conveniente que el promotor del equipo sea quien decida los componentes del mismo, enaras a mantener el liderazgodelproyectoenlaorganizacin. Otra persona clave es el facilitador del equipo, que es la persona que asume el liderazgo del proyecto en ese equipo,convocalasreuniones,lasliderayseocupadequeelequiporealicesutrabajo. Lastareasarealizarporelpromotorenelprocesodeimplantacinsern: 1. Realizarlaplanificacingeneraldelproyecto,juntoconelfacilitador 2. Seleccionaralosmiembrosdelequipodeimplantacinyelrea,juntoconelfacilitador. El facilitador es el alma del proyecto, tiene que tener una intensa dedicacin al mismo, en gran medida el xito delproyectodependedel. 5.3.1.FACILITADOR: Personaquevaacoordinarelproyectoguiandoalequipoenlaimplantacindelametodologa. 5.3.2.FUNCIONESDELFACILITADOR: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Ayudaraladireccinaplanificarelproceso,seleccionarelrea,elegiralequipo. Formaralosmiembrosdelequipoenlametodologa. Asegurarqueestndisponibleslosmediosmaterialesparaejecutarlasaccionesdelequipo. Coordinarlastareasdelequipoyrevisarsucumplimiento. Orientaryguiaralequipo,actuandocomounconsultor. Motivaryapoyaralosmiembros. Aportarlosdocumentosylainformacinnecesaria. Velarporelseguimientodelproyectoydequelascosassehacensegnlametodologa Informaraladireccindelaevolucindelproyecto. Asegurarsedelaactualizacindelpanel. Transferirsuexperienciaaotrasreasdondesevayaaaplicarposteriormente.
5.3.3.PERFILDELFACILITADOR: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Conocedordelas5S. Sistemticoydisciplinado. Espritucrticoycreativo. Dedicacin,ilusinyconstancia. Dinamizadordelequipo. Capacidaddeliderazgo. Autoridadparatomardecisiones. Facilidaddereunionesconlosdems. Capacidaddecomunicacinoralyescrita.
5.3.4.PAPELDELFACILITADOR: 1. 2. 3. 4. Convocarreuniones,liderarlasysupervisarelequipodetrabajo. Planificarlastareas. Prepararlosmateriales. Mantenerlamotivacinyelcompromiso.
Existe mtodo, ahora hace falta voluntad para llevarlo a cabo. En primer lugar de la direccin, despus del facilitador, tambin del equipo que llevar a cabo el proyecto ypor ltimo delas dems personasque trabajen en elreao,porextensin,entodalaempresa.

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El trabajo en equipo precisa de una mnima infraestructura material: una saladonde poder celebrar sus reuniones y materiales varios: cmara de fotos, planos, carpeta, rotuladores, etc. Todo ello perfectamente listado y proporcionado por el facilitador, de modo que nada pueda interrumpir las actuaciones comenzadas por falta de material. El equipo tienen la total necesidad de que se le haga caso en las resoluciones que exigen pequeos desembolsos econmicos, como: pintar, sealizaciones, adquirir tiles de limpieza, vehculo de desescombro, etiquetas,etc. La direccin, adems de facilitar los medios materiales para llevarlo a cabo, debe facilitar horas de trabajo, eso supone que debe tener cierta flexibilidad a la hora de exigirles actuaciones concretas propias de su desempeo laboral, as como facilitar su participacin en reuniones sin estar exigiendo su presencia en otro lugar en ese momento. El trabajo en equipo no es fcil, porque todos vivimos bajo el mismo cielo, pero no todos tenemos los mismos horizontes, es decir que cada uno somos como somos y no resulta fcil la convivencia y la conjuncin de intereses.Porellodebemoshacerunesfuerzoeintentartenereneseproyecto: 1. Valorescomunes:actitudpositiva,compromisoconelgrupo. 2. Orientacindenuestrosintereses:alatareaencomendadayalaspersonasqueformanelequipo. 3. Compartir conocimientos: hace de la opinin del grupo nuestra propia opinin, utilizar herramientas participativas. 5.3.5.FUNCIONESDELEQUIPO: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Formarseenlametodologa5s. Programarlaejecucindecadafase. Ayudaralfacilitadorarealizarsutarea. Contribuirconideasypropuestasencadafase. Participaractivamenteenlasreunionesyenlaejecucindeacciones. Asumirydesarrollarlastareasasignadasentrereuniones. Aplicarlosprocedimientosacordados. Participarenlasreunionesdeseguimientodelproyectounavezfinalizadalaimplantacin.
Adems de la direccin, el facilitador y el equipo, hay otras personas implicadas en el proyecto, aunque sea en menormedida. 1. Personal deotrasreas. Se lessolicita su colaboracinen la ejecucin delas acciones, su comprensin mientrasseejecutanlasfasesysurespetoaltrabajoquedesarrollaelequipo. 2. Clientes o personal externo. Cuando se puedan ver afectados, hay que explicarles que se trata de un procesoquerepercutirenunamejoradecalidaddelservicio.
5.4.PLANIFICACINGLOBALDELPROYECTO
Fijar el calendario de actuaciones es elaborar la PLANIFICACIN GLOBAL del proyecto: PERT Y GANTT Asignandorecursos...
5.5.FORMACININICIAL
El promotor del equipo y el facilitador estudiarn la metodologa de las 5S, con cierta profundidad y el facilitador ensear la metodologa a los otros miembros del equipo en las reuniones previas a la implantacin de la experiencia. En este sentido le aportar los conceptos bsicos, la comprensin del alcance del proyecto, le ensearlosmaterialesautilizaryleprestarlosmanualesparasulectura. La formacin inicial servir fundamentalmente para sensibilizar a los miembros del equipo y, por extensin, a todaslaspersonasquetenganrelacinconelreaobjetodelproyecto.

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Sifueraposible,visitarnalgunasreasdeotroscentrosdondeyasehallevadoacabounproyectosimilar.
5.6.CONFECCINDELPANEL
ElaborarelPANELdeCONTROL,segnelmodeloestablecidoporelFacilitador. El panel debe contener una visin rpida de la implantacin de la metodologa 5S en general, un calendario de accionesyfotografasindicativasdelcambio,ademsderatiosdeproductividad,sistossepudieranmedir. Se trata de hacer patente las mejoras a todos los miembros de la empresay que todossesientanorgullososde sulabor,ademsdeconocerlosprocedimientosaimplantarycalendariosdeacciones.

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6.EVALUACINYEXTENSINDELPROYECTO
Una vez finalizada la experiencia es importante trasladarlo a otras reas, de manera que se procure una mejora continua y una prctica ininterrumpida. Es bueno que la siguiente aplicacin en otra rea se realice en un corto intervalodetiemporespectoalfinaldelaanterior,deestemodoseaprovechanmsloshbitosadquiridos. Para ello se debe hacer una valoracin de la experiencia que identifique dificultades encontradas, logros conseguidos y leccionesaprendidas quesern degranutilidada quienesapliquenlametodologa enotra rea.De ahlaimportanciadedocumentartodalametodologaenunacarpetacomoesta. Clavesparaelxitodelproyecto: 1. Queladireccinestrealmenteimplicadaycomprometidaconelproyecto. 2. Que los participantes en el proyecto se hayan estudiado convenientemente la documentacin y la metodologa. 3. Quelarelacinentreladireccinylosmiembrosdelequiposeafluidaydeconfianzamutua. 4. Reconocerlasideasyelprotagonismodelaspersonasquetrabajanenelrea. 5. Respetar el mtodo de implantacin siguiendo cada uno de los pasos de la formaprevista ysin saltarse ninguno. 6. Voluntaddetrabajoenequipoydemejoraconstante. 7. Noescatimarrecursosparaimplantarloacordado.
7.PROMOCINDELPROYECTO
Es importante que antes de que pretendamos aplicar una metodologa determinada, hayamos estudiado con suficiente amplitud el mtodo en cuestin, y si queremos despus ensearlo a otros, primero debemos aplicarlo nosotrosexperimentalmente. En este sentido, si queremos ensear a otros la metodologade implantacin delas 5S, esoportuno conocer sus fundamentos con el fin de observar cules pueden ser los problemas y dificultades de su aplicacin y poder dar despus la oportuna respuesta a las personas a las que se quiere ensear dicha metodologa. Asimismo la aplicacinprevianosdarunamayorseguridadyconocimientocuandodebamosexponerla. Los promotores del proyecto de aplicacin de la metodologa de las 5S realizarn las tareas de promocin del proyecto,asaber: 1. Liderar el proyecto, es decir, comprometerse con la experiencia, aprendiendo la metodologa y aplicndolaensuactividadyentornopropios,actuandocomomodelo. 2. Seleccionar al facilitador, yjuntoconl,alas personasdel equipo yel rea ms adecuadaparaaplicar la implantacin. 3. Prepararconelfacilitadorlaplanificacingeneraldelaexperienciapiloto. 4. Respetar el mtodo de implantacin y confiar en el equipo, tener contactos con l para hacer un seguimientodelproyectoyayudaralabuenamarchadelmismo. 5. Noescatimarlosrecursosquesernecesarioponerenmanosdelequipo. 6. Reconocereltrabajodelequipo,elesfuerzorealizadoylosxitosobtenidos.
7.1.ELPROMOTORQUEVAALIDERARELPROYECTOES:
EL DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD Y RESPONSABLE DE CALIDAD ASIGNADO A 5S O RESPONSABLEDECALIDADDENTRODELDEPARTAMENTODEPRODUCCIN.

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7.2.SELECCINDELREA
Es necesario seleccionar un rea objeto de la experiencia, a poder ser cercanay muyconocidaconelfin de que resultemssencillasuaplicacin. Aunque, aveces, pueda ser necesarialaaplicacinde la metodologaen todoelInstituto,seconsideraimportante priorizarunaodosreasquepuedanservirdelanzaderaparaposteriormenteaplicarloalInstitutoensuconjunto. Enestesentido,hayquedescribir: 1. Espaciogeogrficodelreapiloto.reasconcretasyperfectamentedelimitadas. 2. Estabilidaddelrea.reasqueperdureneneltiempo. 3. Visibilidad del rea. Que sean visibles a toda persona que atraviesa los alrededores de las reas y a cualquieraquetengaunamnimafamiliaridadconellas. 4. Tamao del rea. reas pequeas, simplemente por la facilidad de la actuacin, y que estn lo suficientementellenasdeobjetosdiversoscomoparaservirdeexperienciapiloto. 5. Duracin del proyecto. En ocasiones normales puede durar un ao completo, aunque la no excesiva dificultadnosaconsejafinalizarelproyectodespusdefinalizarelverano. 6. Necesidaddelamejora.Debeserevidentelanecesidaddeserordenadas. 7. Equipo humano. El equipo lo deben conformar personas familiarizadas con las reas para que exista inters,disponibilidadyactitudfavorable. 8. Recursos.Elniveldegastoqueseamnimoyperfectamenteasumible.
7.3.VALIDACINDELREA
LosJefesdelDepartamentocorrespondiente,validarelreaelegidaparalaexperiencia.
7.4.NUEVASREAS
En principio ser slo estas reas en las que se realice la experiencia, despus ser conveniente extender escalonadamentelametodologaamuchasotras.
7.5.REASSOBRELAQUEVAMOSAAPLICARLAMETODOLOGA.
xxx
7.6.ELECCINDELEQUIPO
Es conveniente que el promotor del equipo sea quien decida los componentes del mismo, enaras a mantener el liderazgodelproyectoenlaorganizacin. Otra persona clave es el facilitador del equipo, que es la persona que asume el liderazgo del proyecto en ese equipo,convocalasreuniones,lasliderayseocupadequeelequiporealicesutrabajo. Lastareasarealizarporelpromotorenelprocesodeimplantacinsern: 1. Realizarlaplanificacingeneraldelproyecto,juntoconelfacilitador. 2. Seleccionaralosmiembrosdelequipodeimplantacinyelrea,juntoconelfacilitador. Lascaractersticasdelfacilitadordebenser: 1. Conoce la metodologa de la implantacin de las 5S porlalecturade libros opor la asistencia asesiones deformacin. 2. Es disciplinada y sistemtica en la aplicacin de la metodologa y tiene creatividad, aporta dedicacin y constancia. 3. Tienehabilidadesparaeltrabajoenequipo,sabedinamizarloymantenerunbuenclimaenelequipo. Lastareasarealizarporelfacilitadorsern:

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Prepararyconvocarlasreunionesdelequipo. Planificarlastareasconcretasentrereuniones. Formaralosmiembrosdelequipoenlametodologa. Informaralospromotoressobrelaevolucinynecesidadesdelequipo. Prepararlosmaterialesdeformacin,plantillasyotrosinstrumentosnecesarios. Asegurarsedequeelequipoaplicalametodologaconrigurosidad,sinsaltarselospasos Favorecerunaparticipacinequilibradadelosmiembrosdelequipoenlastareas. Actualizarelpanel5sconloslistados,fotografasyprocedimientoscreados. Asegurarqueelproyectotienecontinuidadtraslaimplantacin. Procurarmantenerunaltoniveldemotivacinycompromisoconelequipo.
Los miembros del equipo de implantacin no tienen porque coincidir con las personas que trabajan en el rea asignada al proyecto, aunque si fuera posible, es conveniente. Los miembros del equipo son los ejecutores del proyecto, mientras que quienes trabajan en el rea son las afectadas por el proyecto. Por lo que se ve es importante que unas y otras estn perfectamente informadas del proyecto, trabajenconjuntamentey asumanlos criteriosdelequipo. Elequipolopuedenformarentre4y6personas,nomsnimenos,entreellaselfacilitador. Lasfuncionescomoequiposon: 1. Formarseenlametodologa5s. 2. Participarenlasreunionesyenlaejecucindeacciones. 3. Asumirydesarrollarlastareasasignadasentrereuniones. 4. Contribuirconideasypropuestasencadafase. 5. Aplicarlosprocedimientosacordados. 6. Participarenlasreunionesdeseguimientodelproyectounavezfinalizadalaimplantacin.
7.7.LOSEQUIPOSESTARNFORMADOSPORLASSIGUIENTESPERSONAS:
xxxxxx
8.FORMACININICIAL
Elpromotordelequipoyelfacilitadorestudiarnlametodologadelas5S,conciertaprofundidad. El facilitador ensear la metodologa a los otros miembros del equipo enlas reuniones previas a laimplantacin de la experiencia. En este sentido les aportar los conceptos bsicos, la comprensin del alcance delproyecto, lesensearlosmaterialesautilizarylesprestarlosmanualesparasulectura. La formacin inicial servir fundamentalmente para sensibilizar a los miembros del equipo y, por extensin, a todaslaspersonasquetenganrelacinconelreaobjetodelproyecto. Sifueraposible,visitarnalgunasreasdeotroscentrosdondeyasehallevadoacabounproyectosimilar.
8.1.LAFORMACININICIALSEDESARROLLAR:
Sesindepromotoryfacilitador.dd/mm/aaaa. Sesingeneral.dd/mm/aaaa. Sesindeequipos.dd/mm/aaaa.

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9.FILOSOFIAKAICEN
Kaizen (, "cambio para mejorar" o "mejoramiento" en japons el uso comn de su traduccin al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo"). Kaizen es una estrategia o metodologa de calidad en la empresayeneltrabajo,tantoindividualcomocolectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante envariosidiomas, yaque se trata delafilosofaasociadaalsistema de produccinToyota,empresafabricantedevehculosdeorigenjapons. Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria filosofa Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningndadebepasarsinunaciertamejora. Durante los aos 50 del siglo pasado, en Japn, la ocupacin de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en mtodos estadsticos de Control de calidad de procesos que estabanfamiliarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propsito era proveer serviciosde consultoraalasindustriasrelacionadasconlaGuerra. Los programas TWI durante la posguerrase convirtieron en instruccin a la industriacivil japonesa,en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico de procesos). Estos conocimientos metodolgicos los impartieron W. EdwardsDemingyJosephM.Juranyfueronmuyfcilmenteasimiladosporlosjaponeses. Es as como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofa desuperacin), yla inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a loque ahorase conoce como la estrategia demejora de lacalidadKaizen. Laaplicacindeestaestrategiaasuindustriallevalpasaestarentrelasprincipaleseconomasdelmundo. Este concepto filosfico, elemento del acervoculturaldel Japn, selollevaala prctica y no slo tiene por objeto que tanto la compaa como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsadaconherramientasorganizativasparabuscarsiempremejoresresultados. Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicadoraislado de competitividad, actaen gradoptimoal reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto,deproductosnuevos,delmantenimientodemquinasoinclusodeprocedimientosadministrativos. Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajoenequipodelaestructuraformadaparaalcanzarlasmetasestablecidasporladireccindelacompaa. Fue Kaoru Ishikawa elque retomoeste concepto para definircomo la mejora continua oKaizen , sepuedeaplicar alosprocesos,siempreycuandoseconozcantodaslasvariablesdelproceso.

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10.PARADIGMASQUEIMPOSIBILITANLAIMPLANTACINDELAS5S
En una empresa han existido y existirnparadigmasque imposibilitanel plenodesarrollo de las 5S. La estrategia de las 5S requiere de un compromiso de la direccin para promover sus actividades, ejemplo por parte de los supervisores y apoyo permanente de los jefes de los sitios de trabajo. El apoyo de la direccin con su mirada atenta permanente de la actuacin de sus colaboradores, el estmulo y reconocimiento es fundamental para perpetuar el proceso de mejora. La importancia que los encargados y supervisores le den a las acciones que debenrealizarlosoperariosserclaveparacrearunaculturadeorden,disciplinayprogresopersonal.
10.1.PARADIGMASDELADIRECCIN
PARADIGMA1:Esnecesariomantenerlosequipossinparar. La direccin, ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades suficientes los productos que se fabrican, no acepta fcilmente que en un puesto de trabajo es ms productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Consideran que la limpieza es labor improductiva y no aprecian losbeneficios deesta paraeliminarlascausasdeaverascomoelpolvo,excesivalubricacinycontaminacin.
PARADIGMA2:Lostrabajadoresnocuidanelsitio. Para que perder tiempo la direccin considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los niveles operativos. Si loscolaboradores noposeen losrecursosono se establecen metas para mejorar los mtodos, ser difcil que el operario tome la iniciativa. Esseguro que lostrabajadores apreciarn los beneficios, ya quesonellos losquesevenafectadosdirectamenteporlafaltadelas5S.
PARADIGMA3:Haynumerosopedidosurgentesparaperdertiempolimpiando Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de produccin a veces presionan tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5S se deben ver como unainversinpara lograr todos lospedidos del futuroy no solamentelospuntualesrequeridosparaelmomento.
PARADIGMA4:Creoqueelordeneseladecuadonotardemostantotiempo... Algunas personas consideran slo los aspectos visibles y de esttica de los equipos son suficientes. Las 5's deben servir para lograr identificar problemas profundos en el equipo, ya que es el contacto del operario con la mquina la que permite identificar averas o problemas quesepueden transformar engravesfallos para el equipo. Lalimpiezaesunaprimeraetapaenlainspeccindemantenimientopreventivoenlaplanta.
PARADIGMA5:Contrateuntrabajadorinexpertoparaquerealicelalimpieza...salemsbarato! El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratadonicamente para realizarlalimpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea aprovechado por la compaa y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la informacin hacia los tcnicos expertos de mantenimientopesadoyaumentaelconocimientodeloperariosobreelcomportamientodelosprocesos.

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10.2.PARADIGMADELOSOPERARIOS
PARADIGMA1:Mepaganparatrabajarnoparalimpiar. A veces, el personal acepta la suciedad como condicin inevitable de su estacinde trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajoylaproductividaddelaempresa.
PARADIGMA2:Llevo10aos...porqudebolimpiar? El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea para personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminacin si control en el puesto detrabajo. Los trabajadores deproduccin asumenavecesque su trabajo es hacer cosas, no organizarlas y limpiarlas. Sin embargo, suele cambiar cuando los trabajadores empiezanacomprenderlaimportanciadelordenylalimpiezaparamejorarlacalidad,productividadyseguridad.
PARADIGMA3:Necesitamosmasespacioparaguardartodoloquetenemos. Esto sucede cuando al explicar las 5 `s a los trabajadores, su primera reaccin ante la necesidad de mejorar el orden es la pedir ms espacio para guardar los elementos que tienen. El frecuente comentario es ".......jefe necesitamosunnuevoarmarioparaguardartodoesto...." Es posible que al realizar la clasificacin y elordenamiento de los elementos considerados, sobreespacio enlos actualesarmariosylamayoradeloselementosseaninnecesarios.
PARADIGMA4:Noveolanecesidaddeaplicarlas5's Puede sermuy difcilimplantar las5's en empresasque son muyeficienteso muy limpias comoen el casode las fbricas de productos personales o farmacia. Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminacin de polvo o contaminacin. Las 5's ayudan a mejorar el control visual de los equipos, modificar guardas que no dejanverlos mecanismos internos por guardas plsticas de seguridad que permitan la observacin del funcionamiento de los equiposolaaplicacindelas5'senelcuidadodenuestrasmesasdetrabajoyescritorios...

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11.6ALA9S RELACIONADASCONLAMEJORADEUSTEDMISMO
11.1.SHIKARICONSTANCIA(6S)
Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una lnea de accin. La voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa konyo que en castellano traduce algo similar a la entereza o el estado de espritunecesarioparacontinuarenunadireccinhastalograrlasmetas. SHIKARI: La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hbitos y lucha por alcanzarunobjetivo.
11.2.SHITSUKOKUCOMPROMISO(7S)
Es cumplir con lo pactado. Losprocesosde conversacingeneran compromiso.Cuando se empea la palabrase hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una tica que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moralpersonal. Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5 S y 6 S). Sin embargo, es posible quelas personas noestntotalmentecomprometidasconlatarea. SHITSUKOKU: Perseverancia para el logro de algo, peroesaperseverancia nacedel convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, til y urgente para la persona y para toda la sociedad.
RELACIONADASCONLAORGANIZACINYEMPRESA
11.3.SEISHOOCOORDINACION(8S)
Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con mtodo y teniendo en cuenta a las dems personas que integran el equipo detrabajo. Busca aglutinar losesfuerzos para el logro de un objetivoestablecido. Se trata de lograr que los msicos de una orquesta logren la mejor interpretacin para el pblico, donde los instrumentos principales y secundarios actan bajo una sincronizacin perfecta de acuerdo a un orden establecidoenlapartitura. Esto mismo debe ser el trabajo en una empresa. Los equiposdeben tenermtodosde trabajo, decoordinaciny un plan para que no queda en lo posible nada a la suerte o sorpresa. Los resultados finales sern los mejores paracadaactoreneltrabajoyparalaempresa.
11.4.SEIDOSINCRONIZACION(9S)
Para mantener el ritmo de la interpretacin musical, debe existir una partitura. En el trabajo debe existir un plan de trabajo, normas especficas que indiquen lo que cada persona deberealizar. Los procedimientos yestndares ayudarnaarmonizareltrabajo.Seidoimplicanormalizareltrabajo.

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12.NECESIDADDEIMPLANTAR9S
El modelo integral de gestin en el puesto de trabajo utilizadoen empresas japonesas considerala aplicacinde 9S.Estasestnclasificadasdeacuerdoatrespropsitosconcretos.
El modelo original japons considera la necesidad aplicar cuatro "S" adicionales utilizadas para estimular al individuo con el propsito de que mantenga los buenos hbitos y la aplicacin prctica de las 5S sean una realidadenellugardetrabajo. El konyo o entereza debe ser un valor que debe inspirar a un trabajador para lograr lo mejor de s parasu propio beneficioyparalasociedaddondetrabaja. Creemos que Shikari y Shitsokoku son principios fundamentales para reforzar losbuenos hbitos personalesque unindividuodebepracticarenellugardetrabajo. Seishoo y Seido son hbitos que estn relacionados con la buena integracin de los equipos, camaradera, compaerismoyrealizaruntrabajodisciplinado. Estas 4`s complementarias desafortunadamente no se aplica en las empresas y esto conduce al fracaso o deficiente implantacin de las 5`s iniciales muy relacionadas con los recursos tangibles. Las 5`s finales estn relacionadas con aspectos del espritu del individuo, cualquiera que sea la interpretacin de espiritualidad que tengalapersona. FIN.11032012.E.L.G.CVODOBIOTECH


Met de 5S en Dobiotech

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SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE

ORGANIZACINHABITO ORDEN LIMPIEZA CONTROLVISUAL DISCIPLINAYHABITO

INNECESARIOS SITUARNECESARIOS SUCIEDAD ANOMALAS SEGUIRMEJORANDO

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FASESDEL5S 1. Fasesoperativas: a. Organizacin(SEIRI) b. Orden(SEITON) c. Limpieza(SEISO) 2. Fasedeestandarizacindelorealizado.(SEIKETSU) 3. Fasedemantenimientoymejora.(SITSUKE)

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FASESDEL5S 1. Fasesoperativas: d. Organizacin(SEIRI) e. Orden(SEITON) f. Limpieza(SEISO) 2. Fasedeestandarizacindelorealizado.(SEIKETSU) 3. Fasedemantenimientoymejora.(SITSUKE)

Organizar, Ordenar y Limpiar no es pagar a un subcontratista o pedir al personal que limpieesunplanteamientosistemticodegestin.ProfesorY.Tsuda

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FASESDEL5S 1. Fasesoperativas: g. Organizacin(SEIRI) h. Orden(SEITON) i. Limpieza(SEISO) 2. Fasedeestandarizacindelorealizado.(SEIKETSU) 3. Fasedemantenimientoymejora.(SITSUKE)

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5.3.4.PAPELDELFACILITADOR: 1. 2. 3. 4. Convocarreuniones,liderarlasysupervisarelequipodetrabajo. Planificarlastareas. Prepararlosmateriales. Mantenerlamotivacinyelcompromiso.

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