Capitulo 1

Proceso: cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno o ms insumos para obtener uno o ms productos para los clientes. Administracin de operaciones: se ocupa del diseo, direccin y control sistemticos de los procesos que transforman los insumos en servicios y productos para los clientes externos e internos. Proceso anidado: concepto de un proceso dentro de otro. Todo proceso es susceptible de ser dividido en subprocesos, los que a su vez pueden subdividirse ms. Clientes: Clientes externos: usuarios finales o intermediarios que compran los productos o servicios terminados de la empresa. Clientes internos: empleados o procesos que dependen de los insumos de otros empleados o procesos para realizar su trabajo.

Proveedores: Proveedores externos: otras empresas o particulares que proporcionan los recursos para cubrir las necesidades de la empresa a corto y largo plazo. Proveedores internos: empleados o procesos que suministran informacin importante o materiales.

Procesos: Manufactureros. De servicios.

Las dos diferencias fundamentales estn en la naturaleza de sus productos y en el grado de contacto con el cliente Los procesos manufactureros cambian las propiedades de los insumos. !i no es un proceso de servicio. Los productos de los procesos manufactureros pueden producirse, almacenarse y transportarse, mientras que los productos de los procesos de servicios son intangibles y perecederos. Los procesos de servicios tienden a tener un alto grado de contacto con el cliente y los procesos manufactureros propenden a tener menos. "sta base de distincin no es perfecta.

Ventaja estratgica de los procesos: deben agregar valor para los clientes. Cadena de valor: serie interrelacionada de procesos que produce un servicio o bien que satisface a los clientes.

Proceso central cadena de actividades que entrega valor a los clientes externos. # procesos centrales $roceso de relaciones con el cliente $roceso de desarrollo de nuevos productos y servicios $roceso de surtido %produccin y entrega& de pedidos $roceso de relaciones con los proveedores.

Proceso de apo o proporciona recursos vitales e insumos a los procesos centrales. !endencias en la administracin de operaciones: '. "l mejoramiento de la productividad. (. La competencia global. ). "l veloz cambio tecnolgico. *. Las cuestiones +ticas, ambientales y de diversidad de la fuerza de trabajo. Productividad: el valor de los productos %bienes y servicios&, dividido entre los valores de los recursos %salarios, equipos, etc.& que se usaron como insumos. Desventajas de la glo"ali#acin: p+rdida de exclusividad en la tecnolog,a, posibles nacionalizaciones, resentimiento de clientes nacionales, empleados menos competentes, etc.

Capitulo $
%strategia de operaciones medio por el cual el rea de operaciones implementa la estrategia corporativa y contribuye a crear una empresa impulsada por el cliente. -incula las decisiones de operaciones con la estrategia corporativa y desarrolla las capacidades que la empresa precisa para ser competitiva. Los gerentes de operaciones son responsables de tomar las decisiones que garanticen que la empresa cuente con la capacidad necesaria para atender las prioridades competitivas seleccionadas. %strategia corporativa: la direccin general de la empresa. "specifica el o los negocios a los que la empresa se dedicar e id+ntica oportunidades y amenazas en el entorno. Vigilar los cam"ios en el entorno de negocios que el mismo cambia casi constantemente. adaptarse a ellos , puesto

&dentificar desarrollar las competencias centrales de la empresa. $or competencias centrales entendemos como los recursos y las fortalezas peculiares de una organizacin que la gerencia toma en consideracin para formular la estrategia.

Desarrollar los procesos centrales de la empresa en base a competencias centrales determinadas en el punto anterior.

las

%strategias glo"ales Alian#as estratgicas: o o o %sfuer#o de cola"oracin. Joint Venture. 'icencias de tecnolog(a.

'ocali#acin en el extranjero

An)lisis de mercado *egmentacin del mercado: se identifican grupos de clientes con suficientes rasgos en com.n como para justificar el diseo y suministro de los servicios o productos que el grupo desea y necesita. %valuacin de las necesidades de cada segmento: o o o o /eferentes al servicio o producto en s,. /eferentes al sistema de entrega /eferentes al volumen demandado. 0tras necesidades que no caen en las categor,as anteriores.

Prioridades competitivas: dimensiones operativas cruciales que un proceso o cadena de valor deben poseer para satisfacer a los clientes externos e internos, tanto en el presente como en el futuro. Capacidades competitivas: dimensiones operativas que un proceso o cadena de valor posee y puede ofrecer en realidad. !i la capacidad no est a la altura de la prioridad que se 1a asignado a dic1a dimensin, la gerencia debe encontrar la forma de cerrar la brec1a o bien revisar la prioridad. + dimensiones competitivas: '. Costo. Las operaciones de bajo costo entregan un servicio o producen un bien al menos costo posible y a la satisfaccin de los clientes externos o internos del proceso o cadena de valor. (. Calidad.

Calidad superior. "ntregar un servicio o producto sobresaliente, de caracter,sticas superiores. Calidad consistente. $roducir servicios o productos que cumplen con las especificaciones de diseo de manera consistente.

). !iempo. Velocidad de entrega. /apidez con la que se distribuyen los pedidos de los clientes. %ntrega a tiempo. )umplir con las fec1as de entrega prometidas. Velocidad de desarrollo. /apidez con que se introduce un nuevo servicio o producto.

La competencia "asada en el tiempo es una estrategia que se centra en las prioridades competitivas de velocidad de entrega y velocidad de desarrollo. *. ,lexi"ilidad. Personali#acin. !atisfacer las necesidades peculiares de cada cliente mediante la modificacin de diseo de los servicios o productos. Variedad. )onsiste en manejar un amplio surtido de servicios o productos con eficiencia. ,lexi"ilidad de volumen. capacidad de acelerar o desacelerar rpidamente la tasa de produccin de los servicios o productos para 1acer frente a fluctuaciones pronunciadas de la demanda.

-anador de pedidos: criterio que los clientes usan para diferenciar los servicios o productos de una empresa de los de otra. Calificador de pedidos: nivel de desempeo demostrado por un ganador de pedidos que se requiere para que una empresa 1aga negocios en un segmento particular del mercado. %strategias de desarrollo: Variedad de productos. Dise.o. &nnovacin. *ervicio.

Posicin en el mercado con respecto a la competencia: '(der %el primero en lanzar un producto o servicio&

Moderado %esperar a que los lideres lancen un producto o servicio& /e#agado %esperar a si la idea del servicio o producto tiene efecto en el mercado&.

!ipo de relacin a enta"lar con sus clientes. "xtremos /elaciones a largo pla#o. /elacin transaccional de encuentro por encuentro.

Pa0uete de servicios: representa el conjunto de bienes y servicios proporcionados por un proceso de servicio a sus clientes. # dimensiones. &nstalaciones auxiliares. !on los recursos f,sicos que deben implementarse para poder ofrecer el servicio. 1ienes facilitadores. (ienes comprados, consumidos o brindados por el cliente para poder recibir el servicio. *ervicios expl(citos. (eneficios que se perciben de inmediato con los sentidos y que consisten en las caracter,sticas esenciales del servicio. *ervicios impl(citos. (eneficios psicolgicos que el cliente percibe de manera vaga o las caracter,sticas no esenciales del servicio.

Proceso de desarrollo Dise.o. An)lisis. Desarrollo. Pleno lan#amiento.

Capitulo 2
Pro ecto: conjunto de actividades interrelacionadas con puntos definidos de principio y fin, que produce un resultado .nico para una asignacin espec,fica de recursos. !on .nicos y temporales puesto que todo se organizar para terminar dentro de una determinada fec1a.

2 Metas de los pro ectos: Terminarlo oportuna o anticipadamente. 2o rebasar el presupuesto. )umplir con las especificaciones para satisfacer as, al cliente.

Administracin de pro ectos: m+todo sistematizado y progresivo para definir, organizar, planificar, monitorear y controlar los proyectos. Programa: coordinacin de muc1os proyectos interdependientes. Definicin organi#acin de pro ectos 3pasos4: los o"jetivos. Declarar:

Definicin del alcance o

'lcance una declaracin breve de los objetivos del proyecto y de la esencia de los resultados deseados en forma de los principales productos que deben resultar de proyecto. $lazo lo ms preciso posible. /ecursos expresados como una cifra monetaria aun cuando sea inexacta.

o o

*eleccin del gerente o o o 3acilitador. )omunicador.

del e0uipo. "l gerente debe ser

)apaz de tomar decisiones.

"n cuanto al equipo de trabajo, se pretende o o o )ompetencia t+cnica respecto a las tareas a realizar. !ensibilidad, tambi+n, ante los conflictos interpersonales. *edicacin al proyecto.

*eleccionar la estructura organi#ativa5 0ue determina la relacin del gerente de pro ecto con el e0uipo. 6a 2: o o 3uncional. $royecto puro.

4atriz. "sta es un t+rmino medio entre las 5 anteriores.

Planificacin de pro ectos Definir la estructura de divisin del tra"ajo: declaracin de todo el trabajo que tiene que realizarse. 6dentificacin de las actividades. %la"orar un diagrama de red: las actividades se representan en forma visual mediante un diagrama visual teniendo en cuenta las relaciones de precedencia. %sta"lecer el programa: se realizan estimaciones de tiempo de las actividades, se trazan las diferentes rutas, se encuentra la ruta cr,tica %que determina el tiempo de terminacin del proyecto& y se calcula la 1olgura de las actividades. Anali#ar si de"e sacrificarse costo por tiempo o viceversa: ' trav+s del programa de costo m(nimo, se determina si conviene y en tal caso cuanto comprimir las actividades de la ruta cr,tica, pues se debe considerar que los costos debido a la compresin %mayores costos directos& no superen el monto de a1orros obtenidos por concepto de costos indirectos y de penalizacin, y tambi+n, al mismo tiempo, que otra ruta no se convierte en cr,tica, en cuyo caso debe repetirse la operacin anterior. %valuar los riesgos. "l riesgo es una medida que tiene relacin con la probabilidad y las consecuencias de no alcanzar una meta definida del proyecto por diversos motivos. !e genera un plan de administracin de riesgo, que identifica los principales riesgos para el +xito de un proyecto y prescribe como evitarlos.

Cadena cr(tica: secuencia de acontecimientos dependientes que impide que el proyecto se termine antes y reconoce las dependencias tanto entre los recursos como entre las actividades. Monitoreo control de pro ectos: se debe monitorear tanto el status del proyecto como la utilizacin de los recursos. "n cuanto a lo primero se debe tener en cuenta siempre los problemas y riesgos pendientes y tambi+n monitorear los tiempos de 1olgura. "n lo que 1ace a los segundos, los problemas con los mismos se presentan cuando un recurso espec,fico, se necesita en varias actividades que se superponen7 debe resolverse esta situacin. Cierre de pro ectos: comprende la redaccin de los informes finales, la conclusin de los resultados restantes y la compilacin de recomendaciones del equipo para mejorar el proceso de trabajo.

Capitulo 7

%strategia de operaciones: especifica la serie de decisiones que se toman en la administracin de los procesos para que estos realicen las prioridades competitivas. Motivos para mejorar un proceso: "xiste brec1a competitivas. entre las prioridades competitivas y las capacidades

!e ofrece un nuevo producto o servicio, o modificado sustancialmente. "s necesario mejorar la calidad. )ambiaron las prioridades competitivas. La demanda de un producto o servicio est cambiando. "l desempeo actual es inadecuado. )ambio en los costos o disponibilidad de los insumos. Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso. 8ay nuevas tecnolog,as disponibles. 'lguien tiene una idea mejor.

%structura del proceso: determina como se disearn los procesos en relacin con los tipos de recursos necesarios, cmo se repartirn los recursos entre los procesos y las caracter,sticas fundamentales de estos. *istinguimos 9 6. Mostrador es aquel proceso que tiene un alto contacto con el cliente y en el que 1ay interaccin directa con el cliente. *ebido a la personalizacin del servicio, el proceso es ms complejo, con divergencia considerable y as, tiene flujos de trabajo flexibles que var,an de un cliente a otro dado que el servicio se ajusta a sus especificaciones. 8ficina 9i"rida se sit.a en el medio de las : dimensiones mencionadas o quiz en un nivel alto para algunas y bajo para otras. "s aquel proceso que tiene niveles moderados de contacto con el cliente y servicios estndar con algunas opciones entre las cuales puede elegir el cliente. "l flujo de trabajo avanza de una estacin de trabajo a otra y son evidentes algunas rutas dominantes. "l trabajo es razonablemente complejo y existe cierta personalizacin en la ejecucin del proceso. !rastienda es aquel proceso que tiene bajo contacto con el cliente y poca personalizacin del servicio. "l trabajo es estandarizado y rutinario, con flujos de trabajo lineales, y complejidad y divergencia limitada.

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8pcin de proceso: es la manera de estructurar el proceso mediante la organizacin de los recursos en torno al proceso o en torno a los productos. *istinguimos #

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Procesos de tra"ajo es aquel que tiene la flexibilidad necesaria para producir una amplia variedad de productos en cantidad significativas, con complejidad y divergencia considerable y flujos de trabajo generalmente flexibles. "l grado de personalizacin es alto y el volumen de cualquier producto en particular es bajo. !e fabrican productos por pedido y no los producen con anticipacin. 2o se sabe que requerir el prximo pedido ni si se repetir. 0rganiza los recursos, de este modo, en torno al proceso el equipo y los trabajadores capaces de realizar ciertos tipos de trabajo se ubican juntos. Proceso por lotes es la ms com.n en la prctica, pudiendo diferenciar dentro de +l lotes pe0ue.os o grandes. !e distingue de un proceso de trabajo por sus caracter,sticas de volumen, variedad y cantidad. Los vol.menes son ms altos porque los mismos productos se produce repetidamente. 0tra diferencia es que se provee una gama ms estrec1a de productos. Tercero, las partidas de produccin se manejan en cantidades %o lotes& mayores que en el caso anterior. Los vol.menes son promedio o moderados, pero la divergencia del proceso es a.n demasiado grande como para justificar el 1ec1o de dedicar un proceso distinto a cada producto %organizacin de los recursos en torno al proceso&. "l flujo de trabajo sigue siendo flexible pero se perfilan rutas ms dominantes que en un proceso de trabajo. Proceso en l(nea se sit.a entre el proceso por lotes y el proceso de flujo continuo7 los vol.menes son altos y los productos estn estandarizados, lo que permite organizar los recursos en torno a productos particulares. La divergencia es m,nima y los flujos de trabajo son casi exclusivamente lineales. La produccin no se relacionado directamente con los pedidos de los clientes, sino que se produce adelantndose a las necesidades y se los mantiene en inventario. Proceso de flujo continuo representa el extremo de la produccin estandarizada de alto volumen y flujos de trabajo en l,nea r,gidos. 2o existe prcticamente divergencia. *ifiere del anterior en que los materiales fluyen a trav+s del proceso sin detenerse 1asta que se termina todo el lote.

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%strategia de inventarios: se distinguen 9 pol,ticas que deben coordinarse con la opcin de proceso reci+n elegida 6. %strategia de fa"ricacin por pedido . Los fabricantes elaboran los productos en bajos vol.menes, de acuerdo con las especificaciones del cliente, aunada con procesos de trabajo o por lotes pequeos. $ermite un alto grado de personalizacin con procesos complejos, con alta divergencia y flexibles. %strategia de ensam"le por pedido. "s un m+todo para producir una amplia variedad de productos a partir de relativamente pocas unidades ensambladas y componentes, despu+s de 1aber recibido los pedidos de los clientes. )omprende un proceso en l,nea para el ensamblaje y un proceso por lotes para la fabricacin. 2o existe inventario de productos terminados dado que los pronsticos de demanda son inexactos.

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%strategia de fa"ricacin para mantener en inventario. !e mantienen art,culos en inventario para la entrega inmediata, minimizando los tiempos de entrega al cliente. "sta estrategia es factible para productos estandarizados con altos vol.menes y as, aplica a procesos en l,nea o de flujo continuo.

!e suele llamar produccin en masa popularmente a un proceso en l,nea en el que se aplica una estrategia de fabricacin para mantener en inventarios. La posicin elegida en estos 9 casos no se elige de una vez y para siempre, pues puede modificarse, sobre todo para tener en cuenta las prioridades competitivas de la organizacin. Participacin del cliente: refleja la manera en que los clientes toman parte en el proceso y el grado en que participa. ;n buen punto de partida para aumentarlo es 1acer que el proceso se vuelva visible para +l o incluso ms, permitir a los clientes participar en procesos seleccionados de trastienda. Tiene sus ventajas y desventajas. ,lexi"ilidad de los recursos: un alto grado de divergencia en las tareas y flujos flexibles del proceso requieren mayor flexibilidad de los recursos como empleados, instalaciones y equipos. Los empleados necesitan realizar una amplia gama de labores y el equipo debe ser de propsito general. "n cuanto a los primeros, se debe decidir si se 1abr de tener una mano de obra flexible o no. "n cuanto al equipo, los vol.menes de produccin bajos significan que se debe seleccionar equipos flexibles de propsitos generales. "sto es porque son menos costosos y dado la poca produccin, los costos fijos a absorberse deben ser relativamente bajos. 2o obstante, los costos variables son altos y as, la pendiente es considerable7 aun as, los vol.menes no son lo suficientemente altos como para que los costos variables totales sobrepasen las ventajas de los costos fijos bajos. $or el contrario, cuando los vol.menes de produccin son altos, se preferirn mayores costos fijos pero con un costo variable menor %pendiente menos empinada&. La cuestin radica en que, al ser el volumen producido suficientemente alto, estos costos fijos se reparten entre ms unidades, y as, los costos variables bajos compensan los fijos altos. &ntensidad del capital: es la mezcla de equipos y 1abilidades 1umanas que participan en el proceso7 cuanto ms alto sea el costo relativo del equipo, mayor ser la intensidad de capital. Los gerentes pueden elegir desde operaciones que utilizan muy poca automatizacin 1asta las que requiere equipo espec,fico para su realizacin y muy poca intervencin 1umana. $or automati#acin entendemos un sistema, proceso o pieza de equipo que act.a y se regula por s, misma. La decisin de automatizar debe ser estudiada cuidadosamente. "xiste por un lado, la automati#acin fija, particularmente adecuada para los procesos en l,nea y de flujo continuo, produce un tipo de parte o producto en una secuencia fija de operaciones simples. !e prefiere cuando los vol.menes son altos, los diseos estables y los ciclos de vida de los productos largos. $or el otro, la automati#acin flexi"le 3o programa"le4 es aquella que puede modificarse fcilmente para manejar diversos productos.

%conom(as de alcance: reflejan la capacidad de fabricar productos m.ltiples en combinacin a un costo menor que si se produjeran por separado. $ara ello es necesario que la familia de partes o de productos tenga suficiente volumen en forma colectiva para aprovec1ar la capacidad del equipo. Plantas dentro de plantas: operaciones diferentes ubicadas dentro de una instalacin, con prioridades competitivas, fuerzas de trabajo y procesos individualizados bajo el mismo tec1o. Las ventajas radican es una disminucin de los niveles administrativos, mejor trabajo en equipo y l,neas de comunicacin ms cortas. ,)"ricas enfocadas: subdivisin de una planta grande de una empresa donde se produc,an todos los productos en varias plantas especializadas ms pequeas. /eingenier(a: es la reconsideracin fundamental y el rediseo radical de los procesos para mejorar drsticamente el desempeo en t+rminos de costo, calidad, servicio y rapidez. Mejoramiento de los procesos: es el estudio sistemtico de las actividades y flujos de cada proceso a fin de mejorarlo.

Capitulo :
Mtodo sistem)tico de an)lisis de procesos: &dentificar oportunidades. $ara ello se debe prestar especial atencin a los cuatro procesos centrales. Tambi+n deben identificarse las brec1as entre las prioridades competitivas de un proceso y sus actuales capacidades, y comprobar si existe un buen ajuste estrat+gico de los mismos. Definir el alcance. !e establecen los limites de proceso que se analizar, pudiendo un proceso ser muy amplio, afectando a toda la organizacin, o bien muy limitado, afectando a una parte pequea de ella. Documentar el proceso. ;na vez establecido el alcance se debe documentar el proceso. ;na vez identificadas las partes del mismo, se debe entender los diferentes pasos realizados en el proceso, usando uno o ms de los diagramas, tablas y grficos que se describen despu+s. %valuar el desempe.o. "s importante contar con buenas mediciones de desempeo para evaluar un proceso y descubrir cmo mejorarlo. /edise.ar el proceso. ;na vez descubiertas las causas de las brec1as entre el desempeo real y el deseado, se generar una larga lista de ideas sobre mejoras, que luego se seleccionan y analizan. &mplementar los cam"ios. 4uc1os procesos se redisean eficazmente pero jams llegan a implementarse.

!cnicas para la documentacin del proceso '. Diagrama de flujo es un diagrama que detalla el flujo de informacin, clientes, equipo o materiales a trav+s de los distintos pasos de un proceso. (. Planos de servicios es un diagrama de flujo especial de un proceso de servicio que muestra los pasos donde existe un alto grado de contacto con el cliente. ). -rafico de proceso es una forma organizada de documentar todas las actividades que realiza una persona o grupo de personas es una estacin de trabajo, con un cliente o al trabajar con materiales. 6erramientas para el an)lisis de datos '. 'ista de verificacin es un formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se presentan ciertas caracter,sticas del producto o servicio relacionadas con el desempeo. $uede ser en base a una escala continua o bien por un si<no. (. 6istograma grafico de "arras los datos en una lista de verificacin pueden presentarse clara y sucintamente en forma de 1istogramas o grficos de barras. ). -r)ficos de Pareto grafico de barras en el que los factores estn representados a lo largo del eje 1orizontal, por orden decreciente de frecuencia. La curva de frecuencia acumulativa que se construye identifica los factores vitales. *. Diagrama de dispersin es una representacin grfica de dos variables que muestra si estas se relacionan entre s,, utilizable para confirmar o desec1ar sospec1as al respecto. ". Diagrama de causa efecto es un diagrama que relaciona un problema clave de desempeo con sus posibles causas. "s conocido como diagrama de espina de pescado puesto que se pone la brec1a de desempeo en la =cabeza>, las categor,as ms importantes de las posibles causas como las =espinas estructurales> y las causas probables espec,ficas como las =espinas menores>. 3. -r)ficos son representacin de los datos en diversos formatos visuales. Los grficos de l,nea representan los datos en secuencia como puntos conectados por l,neas, mientras que los circulares representan factores de los procesos en forma de porciones de torta.

*imulacin: modelo de simulacin que va ms all que las 1erramientas de anlisis de datos porque muestra como el proceso cambia dinmicamente a trav+s del tiempo %es decir no es una foto&. La simulacin de procesos es el acto de reproducir el comportamiento de un proceso, usando un modelo que describe cada uno de sus pasos.

/edise.o del proceso: se convoca al personal que participa directamente del proceso para que aporte ideas y sugerencias. 5 1erramientas 'luvia de ideas esto es dejar que un grupo de personas, conocedoras del proceso, propongan ideas de cambio, diciendo espontneamente lo que les venga a la mente, sin evaluarlas en primera instancia. "l propsito es estimular la creatividad y obtener la mayor cantidad de ideas posibles sin importar lo extravagantes que puedan ser. 'l terminar la sesin, se pasa a la etapa =realista> la evaluacin de las diferentes ideas7 se identifican los cambios que ofrecen los mejores resultados para el rediseo del proceso. 1enc9mar;ing: es un procedimiento sistemtico para medir los procesos, servicios y productos de una empresa y compararlos con los de los l,deres de la industria. !e trata de entender cmo 1acen las cosas las empresas ms destacadas para mejorar sus propios procesos. "l "enc9mar;ing competitivo se basa en comparaciones con un competidor directo en la industria7 el "enc9mar;ing funcional compara reas con las mismas de las empresas sobresalientes en cualquier industria. Tambi+n existe "enc9mar;ing interno que consiste en estudiar una unidad de la propia organizacin que tenga desempeo superior y usarla como parmetro de referencia para el resto.

Capitulo <
Defecto: )uando un proceso no satisface al cliente. 'nte las p+rdidas que esto ocasiona, las empresas invierten tiempo, esfuerzo y dinero para poder mejorarlos. 7 !ipos de costos: Los costos de prevencin se asocian con las medidas encaminadas a prevenir los defectos antes de que estos se produzcan. Los costos de valoracin son aquellos en los que se incurre cuando la empresa eval.a el nivel de desempeo de sus procesos. Los costos internos de una falla son el resultado de los defectos que se descubren durante la produccin de un producto o servicio. $odemos dividirlos en reela"oracin y desperdicio. Los costos externos de una falla que surgen cuando se descubre un defecto despu+s de que el cliente recibe el servicio o producto.

Administracin de la calidad total 3!=M4: es una filosof,a que 1ace 1incapi+ en tres principios para alcanzar altos niveles de desempeo y calidad de los procesos. *atisfaccin del cliente.

Participacin del empleado esto incluye modificar la cultura organizacional y estimular el trabajo en equipo. Mejoramiento continuo es una filosof,a que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar los procesos, basado en el concepto japon+s de kaizen. La base de esta filosof,a es la conviccin de que prcticamente cualquier aspecto de un proceso puede mejorarse y que las personas que participan ms de cerca de cualquier proceso se encuentran en la mejor posicin para identificar los cambios que deben 1acerse.

%mpo>erment: enfoque en el que se desplaza la responsabilidad por las decisiones a los niveles inferiores del organigrama, es decir, a quienes realizan directamente el trabajo. %0uipos para la resolucin de pro"lemas o c(rculos de calidad grupos pequeos de supervisores y empleados que se re.nen para identificar, analizar y resolver problemas de procesos y calidad. /ueda de Deming: ciclo de planear, 1acer, comprobar y actuar, que utilizan las empresas dedicadas al mejoramiento continuo para capacitar a sus equipos en la resolucin de problemas. Control estad(stico de procesos: aplicacin de t+cnicas estad,sticas para determinar si el resultado de un proceso concuerda con lo que el cliente desea. 2o existen dos productos o servicios exactamente iguales, porque los procesos que los producen incluyen muc1as fuentes de variacin. 2o obstante, es importante minimizar la misma para que no lo perciba el cliente. "l desempeo puede evaluarse de 5 maneras diferentes por un lado, se pueden medir las varia"les, esto es, las caracter,sticas del servicio o productos %como peso, longitud, tiempo, etc.&, o, por el otro, se miden los atri"utos que son caracter,sticas del producto o servicio que pueden contarse rpidamente para saber si el desempeo es aceptable o no %numero de algo con errores, proporcin de algo que no funciona, etc.&. Las 5 categor,as bsica de variacin en la produccin son las causas comunes y las causas asignables. Las causas comunes de variacin son las fuentes de variacin puramente aleatorias, no identificables, que son inevitables con el proceso actual, lo que se refleja en una distribucin sim+trica. Las causas asigna"les de variacin, o causas especiales, incluye cualquiera factor causante de la variacin que puede ser identificado y eliminado. "sto se eval.a a trav+s de un grafico de control. Capacidad de un proceso: la capacidad de un proceso para ajustarse a las especificaciones de diseo de un producto o servicio dado. ' menudo las mismas se expresan mediante un valor nominal %u objetivo& y con una tolerancia %o margen aceptable por encimo o por debajo del valor nominal&. ;n proceso es capaz, cuando los valores extremos de una distribucin de proceso se localizan dentro de las especificaciones superior e inferior por un producto o servicio. &*8 +???: conjunto de normas que rigen la documentacin de un programa de calidad.

&*8 17???: normas de documentacin que requiere que las compa,as participantes lleven el control de las materias primas que usan, y de la generacin, tratamiento y eliminacin de sus desec1os peligrosos.

Capitulo @
/estriccin: cualquier factor que limite el desempeo de un sistema y restringe su produccin. Capacidad: tasa de produccin mxima de un proceso o sistema. Cuello de "otella: cualquier recurso cuya capacidad disponible limita la aptitud de la organizacin para satisfacer el volumen de productos, la mezcla de productos o la fluctuacin de la demanda del mercado. Planificacin de capacidad a corto pla#o: !eor(a de las restricciones: m+todo sistemtico de administracin que se centra en administrar activamente las restricciones que impiden el progreso de la empresa 1acia su meta de maximizacin de utilidades. *escribe un proceso deliberado para identificar y superar las restricciones.

)omo primer paso para ello, procesos. !e 1ace a trav+s de o o

un gerente debe medir la capacidad de los

Mediciones de capacidad "asadas en la produccin. Mediciones de capacidad "asadas en los insumos.

Atili#acin: el grado 1asta el cual se usa actualmente el equipo, el espacio o la mano de obra y se mide como la razn de la tasa promedio de produccin y la capacidad mxima, expresada en porcentaje. !e debe o o o 6dentificar el o los cuellos de botella. "xplotar el o los cuellos de botella a trav+s de programas que maximicen la produccin de los mismos. !ubordinar todas las decisiones a la anterior, esto es, que todos los recursos que no constituyen cuellos de botella deben programarse para apoyar al programa del cuello de botella, y no producir ms que los que ellos pueden. "levar la capacidad del o de los cuellos de botella si el mismo sigue siendo una restriccin pese a 1aber aplicado los pasos anteriores.

*ebe considerarse la posibilidad de que al aplicar los pasos anteriores, las restricciones del sistema se desplacen, y por tanto todo el programa deber repetirse para identificar y administrar el nuevo conjunto de restricciones.

Planificacin de capacidad a largo pla#o La planificacin a largo plazo es fundamental para el +xito de la organizacin la capacidad excesiva puede ser tan terrible como la capacidad insuficiente. %conom(a de escala: el 1ec1o de que el costo unitario promedio de produccin de un bien o servicio puede reducirse cuando su tasa de produccin se incrementa. "sto se debe a o Los costos fijos se distribuyen entre ms unidades al aumentar el volumen de produccin. Los costos de construccin muc1as veces son los mismos tanto para construir instalaciones pequeas como grandes permisos, 1onorarios de arquitectos, etc. Los altos vol.menes de produccin suele reducir los costos de los servicios y materiales comprados, aprovec1ando descuentos por cantidad y teniendo ms poder de negociacin. La produccin en grandes vol.menes ofrece otras oportunidades para reducir costos como por ejemplo la linealidad del proceso, justificacin de comprar maquinaria, recursos especializados, etc.

Deseconom(as de escala: el costo promedio por unidad se eleva a medida que se incrementa el tamao de la instalacin. La razn principal de esto es que el tamao excesivo puede traer aparejado complejidad, p+rdida de enfoque e ineficiencias que elevan el costo unitario promedio de un producto o servicio.

Colc9n de capacidad: cantidad de capacidad de reserva que se usa en un proceso para 1acer frente a los incrementos repentinos de la demanda o las p+rdidas temporales de la capacidad de produccin.

8portunidad o

magnitud de la expansin. "n los extremos puede ser

"strategia expansionista, que supone saltos grandes e infrecuentes. se mantiene delante de la demanda, minimiza la posibilidad de perder

ventas por capacidad insuficiente aunque est el riesgo de capacidad excesiva. o "strategia de esperar a ver qu+ pasa, que implica saltos ms pequeos y frecuentes. 'l ser posterior a la demanda, corre el riesgo de ser incapaz de responder a una demanda alta y de rezagarse frente a la competencia, pero no 1ay posibilidad de capacidad excesiva.

Mtodo sistem)tico para las decisiones a largo pla#o so"re capacidad "stimar la necesidad de capacidad, que es lo que debe ser la capacidad del proceso en alg.n periodo futuro para satisfacer la demanda de los clientes, dado el colc1n de capacidad deseado. 6dentificar las "rec9as de capacidad, que es cualquier diferencia %positiva o negativa& entre la demanda proyectada y la capacidad actual. ?enerar planes alternativos para 1acer frente a las brec1as proyectadas. "l caso "ase, consiste en no 1acer nada y simplemente perder los pedidos de la demanda que rebase la capacidad actual. 0tras alternativas son diversas opciones de oportunidad y tamao para agregar capacidad, como las reci+n vistas, o recurrir a opciones de corto plazo, como 1oras extra, trabajadores temporales, etc. "l gerente eval.a cada alternativa, tanto en t+rminos cualitativos como cuantitativos.

6erramientas para la planificacin de la capacidad Los modelos de filas de espera, que son .tiles para la planificacin de la capacidad., sobre todo en procesos de alto contacto con el cliente. $or fila de espera entendemos un 1ilera formada por uno o varios =clientes> que esperan un servicio, pudiendo ser personas u objetos inanimados como mquinas, pedidos a ser enviados, camiones a descargar, etc. !e forman debido a un desequilibrio temporal entre la demanda de un servicio %que suele ser variable& y la capacidad del sistema para suministrarlo. Los problemas ms complejos de filas de espera deben analizarse con simulacin, que es una 1erramienta que permite crear modelos y sistemas dinmicos. Los )r"oles de decisiones permiten evaluar de manera clara las diferentes alternativas de expansin de la capacidad cuando la demanda es incierta e intervienen decisiones secuenciales.

Capitulo B

Planificacin de la distri"ucin: planificacin respecto a la distribucin f,sica de los centros de actividad econmica que necesitan los diferentes procesos de una instalacin. Centro de actividad econmica: cualquier entidad que ocupa espacio una persona, mquina, estacin de trabajo, departamento, pasillo, escritorio, almac+n, etc. 'ocali#acin relativa: posicin que ocupa un centro de trabajo en relacin con otros. 'ocali#acin a"soluta: espacio particular que dic1o centro ocupa en la instalacin.

7 tipos ")sicas de distri"uciones: '. Distri"ucin de flujo flexi"le. *istribucin en la que los recursos empleados %empleado y equipo& se organizacin por funcin en vez de por servicio o producto. "sto tiene aplicacin para procesos de trabajo divergentes, con bajos vol.menes de produccin y alto nivel de personalizacin, como los de mostrador. Los niveles de demanda no justifican reservar recursos 1umanos y de capital exclusivamente para una l,nea de productos o un cliente en particular. (. Distri"ucin de flujos en l(nea. *istribucin en la cual las estaciones de trabajo o departamentos estn dispuestos en una trayectoria lineal. !e asocia por tanto a procesos de trastienda y en l,nea, con flujos lineales y tareas repetitivas, en las que se destinan recursos a productos o servicios espec,ficos. "l cliente o producto se desplaza a lo largo de este flujo uniforme y continuo, mientras los recursos se disponen alrededor de esta ruta. !e utilizan particularmente para la produccin en grandes vol.menes. ). Distri"uciones 9("ridas. *isposicin en la cual algunas partes de la instalacin tienen una distribucin de flujo flexible y otras una distribucin de flujo en l,nea. !uelen aparecer cuando se realizan operaciones de fabricacin y ensamblaje, o bien cuando se introducen c+lulas %conjunto de 5 o ms estaciones de trabajo diferentes, localizadas una junto a otra, a trav+s de las cuales se procesa un n.mero limitado de partes o modelos con flujos en l,nea& y automatizacin flexible. *. Distri"ucin de posicin fija. *istribucin en la que el sitio donde se presta el servicio o se fabrica el producto es fijo, por lo cual los trabajadores, junto con sus 1erramientas y equipos, acuden al lugar para realizar su trabajo. "sto suele ser .til cuando el producto es particularmente grande o dif,cil de movilizar. Criterios de desempe.o *atisfaccin del cliente. Civel de inversin de capital.

Manejo de materiales. ;na instalacin es flexi"le si sigue siendo atractiva despu+s de 1aber sido sometida a cambios significativos o si es posible adaptarla con facilidad y a precio econmico en respuesta a los cambios. 8tros criterios. "ntre ellos podemos 1allar productividad de la mano de obra, mantenimiento de la maquinaria, ambiente de trabajo, entre otros.

Creacin de distri"uciones 9("ridas )uando los vol.menes no son tan altos como para que se justifique dedicar una l,nea de recursos a un solo tipo de producto o cliente, todav,a es posible aprovec1ar los beneficios de la distribucin de flujos en l,nea si se crean algunas en determinados sectores de la instalacin. Tenemos 5 t+cnicas Clula de un tra"ajador5 mDltiples m)0uinas. !e forma una c+lula unipersonal en la que un trabajador opera varias mquinas diferentes al mismo tiempo para producir un flujo en l,nea. !ecnolog(a de grupo. ?enera c+lulas que no se limitan a un solo trabajador, y en ellas se realizan partes o productos que %por contar con caracter,sticas similares& pertenecen a una misma familia, reservando maquinaria para su produccin. Las familias pueden basarse en el tamao, la forma, la demanda, etc.7 lo importante es identificar conjuntos de productos que tengan requisitos de procesamientos similares y as, minimizar los ajustes de preparacin en las mquinas.

Dise.o de distri"uciones de flujo flexi"le /eunir informacin so"re las necesidades5 factores de cercan(a disponi"le. espacio

Crear un plano de "lo0ues, que es el indica la posicin de cada centro de trabajo, creando la mejor disposicin posible mediante el m+todo de prueba y error. Dise.ar una distri"ucin detallada, traduciendo el plano de bloques en una representacin detallada que muestre la forma y tamao exactos de cada centro, as, como la disposicin de los elementos.

Dise.o de distri"uciones de flujo en l(nea 1alanceo de l(nea: asignacin del trabajo a estaciones integradas a una l,nea, para alcanzar la tasa de produccin deseada con el menor n.mero posible de estaciones de trabajo. La idea es administrar los cuellos de botella a trav+s de la creacin de estaciones de trabajo con cargas de trabajo balanceadas de la manera ms uniforme posible

!iempo de ciclo de una l,nea tiempo mximo permitido para trabajar en la elaboracin de una unidad en cada estacin, y se calcula como el rec,proco de la tasa de produccin deseada. )on el fin de alcanzar la tasa de produccin deseada, los gerentes usan el balanceo de l,nea para asignar cada elemento de trabajo a una estacin, asegurndose de satisfacer todos los requisitos de precedencia y minimizar el n.mero de estaciones formadas. "l balanceo perfecto se alcanza cuando la suma de los tiempos de los elementos de trabajo en cada estacin es igual al tiempo de ciclo para ellas.

Capitulo +
*istema es"elto: es un sistema de operaciones que maximiza el valor agregado de cada una de las actividades de la compa,a, mediante la reduccin de los recursos innecesarios y la supresin de los retrasos en las operaciones. ,ilosof(a E&!: aquella que muestra la conviccin de que es posible eliminar el desperdicio mediante la reduccin del exceso de capacidad o inventario y la eliminacin de las actividades que no agregan valor.

)aracter,sticas de los sistemas esbeltos '. "l mtodo de empuje del flujo de tra"ajo consiste en que la produccin del art,culo en cuestin se adelanta a las necesidades del cliente. $or el contrario, el mtodo de tirn del flujo de tra"ajo consiste en que la demanda del cliente reci+n activa la produccin del servicio o articulo. La eleccin por uno o por otro depende de la situacin. (. Calidad en el origen, que es un esfuerzo de toda la organizacin por mejorar la calidad de los productos de la empresa, gracias a que los empleados act.an como sus propios inspectores de calidad. ). "n los sistemas esbeltos se usan lotes de tamao lo ms pequeo posible. Los lotes pe0ue.os tienen una serie de ventajas frente a los grandes !e reduce el nivel promedio de inventario. $asan por todo el sistema con mayor rapidez. !i 1ay un elemento defectuoso no causan tantos retrasos. 'yudan a mantener una carga uniforme de trabajo en el sistema, permitiendo utilizar ms eficientemente la capacidad disponible.

'un cuando los lotes pequeos son convenientes por estos motivos, tienen la desventaja de que incrementan la frecuencia de los reajustes de preparacin. $or preparacin entendemos el grupo de actividades necesarias para cambiar o reajustar un proceso entre lotes sucesivos de elementos. "s que estas

operaciones suelen tardar lo mismo, independientemente de tamao del lote y por eso muc1os lotes pequeos, en vez de unos pocos grandes, generan mayores tiempos. $or tanto, para aprovec1ar los beneficios de los lotes pequeos, la idea es alcanzar un tiempo de preparacin de un solo digito, o en menos de @A minutos. *. Los sistemas esbeltos funcionan mejor cuando las cargas diarias de cada una de las estaciones de tra"ajo son relativamente uniformes. ". "n operaciones de servicio altamente repetitivas se puede ganar gran eficiencia a trav+s de la estandari#acin de los mtodos de tra"ajo. "n los procesos manufactureros, la estandari#acin de componentes tambi+n aumenta la productividad, dado que la mayor repetibilidad de los trabajos resultante, logra mejorar la eficiencia de los trabajadores. 3. *ebido a que los sistemas esbeltos operan con bajos niveles de inventarios o poca 1olgura de capacidad, las empresas que los implementan necesitan mantener relaciones estrec9as con los proveedores 7 las entregas deben en el tiempo y la calidad deseada. ?. Mano de o"ra flexi"le, dado que reciben capacitacin para desempear varias funciones. "sto permite transferir trabajadores de una estacin de trabajo a otra para aliviar los cuellos de botella que se presenten. 'dems, pueden realizar el trabajo de compaeros enfermos o de vacaciones. 8. La automati#acin desempea un papel importante en los sistemas esbeltos y es la clave de las operaciones de bajo costo. "l dinero que queda disponible a causa de las reducciones del inventario u otras eficiencias se invierte en la automatizacin. 6. La metodolog(a Cinco * que consiste en : prcticas en el lugar de trabajo %separar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener&, que se aplican sistemticamente para lograr sistemas esbeltos7 son, de 1ec1o, el fundamento esencial de los mismos.

B. "n estos sistemas que funcionan ajustadamente, cualquier tiempo ocioso de la maquinaria, que no 1aya sido planeado, genera trastornos. "l objetivo del mantenimiento preventivo es evitar este tipo de imprevistos. *e todos modos, esto debe evaluarse comparando los costos de este tipo de mantenimiento con los que implicar,a la descompostura de la maquinaria.

Capitulo 1?: estrategia de cadena de suministro

Cadena de suministro: la red de servicios, materiales y flujos de informacin que vincula los procesos de relaciones con los clientes, surtido de pedidos y relaciones con los proveedores de una empresa con los procesos de sus proveedores y clientes.

Administracin de la cadena de suministro: formular una estrategia para organizar, controlar y motivar a los recursos que intervienen en el flujo de servicios y materiales dentro de la cadena de suministro. %strategia de cadena de suministro aspecto esencial de la administracin de la cadena de suministro, implica disear la cadena de suministro de una empresa para que satisfaga las prioridades competitivas de la estrategia de operaciones de dic1a organizacin. *os diseos diferentes de ellas que se 1an usado para lograr una ventaja competitiva son Cadenas de suministro eficientes: funcionan mejor en ambientes donde la demanda es sumamente previsible. "l inter+s de la cadena de suministro se centra en los flujos eficientes de materiales y servicios y en mantener los inventarios en un nivel m,nimo. Los mrgenes de contribucin son bajos y la eficiencia es importante. Las prioridades competitivas de esas compa,as son las operaciones de bajo costo, la calidad consistente y la entrega a tiempo. Cadenas de suministro con capacidad de respuesta: se disean para reaccionar con rapidez a fin de protegerse contra la incertidumbre de la demanda. "stas funciones mejor cuando las empresas ofrecen una amplia variedad de productos o servicios, y la previsibilidad de la demanda es baja. *isfrutan de altos mrgenes de contribucin. Las prioridades competitivas t,picas son la velocidad del desarrollo, tiempos de entrega rpidos, personalizacin, variedad, flexibilidad en volumen y calidad superior. $or personali#acin masiva entendemos una estrategia en la cual los procesos flexibles de una empresa generan una gran variedad de servicios o productos personalizados a costos razonablemente bajos. "n esencia, la empresa permite a los clientes seleccionar entre una variedad de opciones estndar para crear el servicio o producto de su preferencia.

&nventario: acumulacin de materiales que se utiliza para satisfacer la demanda de los clientes o apoyar la produccin de bienes o servicios. "n conjunto, los reg,menes de flujo de entrada y salida determinan el nivel de inventario. Los inventarios se elevan cuando el flujo de materiales de entrada al depsito es mayor que el flujo de salida y, por el contrario, descienden cuando el flujo de salida es mayor que el de entrada. 2 categor(as de inventarios: &nventarios de materias primas. !on insumos indispensables para la produccin de bienes y servicios.

&nventarios de tra"ajo en proceso. )onsta de elementos, como componentes o ensamblajes, necesarios para producir un producto final en una empresa manufacturera. &nventarios de "ienes terminados. Los art,culos que se venden a los clientes de la empresa.

Medidas de desempe.o de la cadena de suministro '. 4edidas del inventario

Valor promedio del inventario agregado: es el valor total de los art,culos que mantiene una empresa en su inventario. *emanas de aprovisionamiento: se obtiene dividiendo el valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semana %o tambi+n puede ser d,as u 1oras, seg.n la actividad& al costo. /otacin de inventario: se obtiene dividiendo las ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventario agregado que se 1aya mantenido durante ese ao.

(. 4edidas de los procesos 9 procesos principales relacionados con las cadenas de suministro son relaciones con los clientes, surtido de pedidos y relaciones con los proveedores. "s importante monitorear el desempeo de estos procesos internos midiendo miden los costos, el tiempo y la calidad.

). -,nculos con las medidas financieras la forma en que se administra la cadena de suministros tiene un enorme impacto financiero en la empresa. "s que el inventario inmoviliza fondos que podr,an usarse de modo ms lucrativo en otras operaciones. $or eso

/endimiento de los activos 3/8A4: el ingreso neto dividido entre los activos totales. 's,, si se reduce la inversin agregada en inventarios el /0' aumenta. Capital de tra"ajo: es el dinero utilizado para financiar las operaciones en curso. !i disminuyen las semanas de inventario o aumenta la rotacin de este, se reduce el capital de trabajo necesario para financiar los inventarios.

Costo de los "ienes vendidos: la capacidad de comprar materiales a mejor precio y procesarlos o transformarlos de manera ms eficiente mejora esta medida y por tanto su ingreso neto y contribucin marginal. &ngresos totales: al aumentar el porcentaje de entregas a tiempo a los clientes se incrementan los ingresos totales porque los clientes satisfec1os compran ms servicios y productos a la empresa. ,lujo de efectivo: es el tiempo que transcurre entre el momento en que se pagan los servicios y materiales necesarios para producir un bien y servicio, y el momento en que se recibe el pago por estos .ltimos. Lo mejor es tener una situacin negativa, es decir que el cliente pague lo que compra antes de que la empresa pague por los recursos y materiales necesarios para producirlo.

)ada empresa que participa en una cadena de suministro depende de otras para obtener los materiales, servicios e informacin que requiere para atender a su cliente externo inmediato dentro de esa cadena. !in embargo, las actividades de los miembros localizados =corriente abajo> de la cadena de suministro %los que estn ms cerca del usuario final del servicio o producto& pueden afectar las operaciones de los miembros situados =corriente arriba>. "s que estos .ltimos deben reaccionar ante las exigencias que les imponen los primeros. "n esta l,nea, se observa que la variabilidad en las cantidades pedidas avanza corriente arriba, y esto se conoce como efecto l)tigo7 el cambio ms leve en la demanda de los clientes tiene repercusiones en toda la cadena, y cada miembro, subiendo por la corriente, recibe ms variabilidad en las demandas del miembro que se encuentra inmediatamente corriente abajo.

Los responsables de esto son los cambios inesperados en la oferta y la demanda, provocados por una serie de causas. )ausas externas Cam"ios en el volumen: los clientes pueden modificar la cantidad de productos o servicios que 1ab,an solicitado para una fec1a espec,fica o pedir inesperadamente una cantidad mayor. Cam"ios en la me#cla de servicios productos: los clientes modifican la mezcla de art,culos en sus pedidos. %ntregas tard(as: la entrega tard,a de materiales o los retrasos en el suministro de servicios esenciales. %m"ar0ues incompletos: efectos similares a las entregas tard,as.

)ausas internas %scase# provocada por causas internas: como por ejemplo aver,as en maquinas, falta de pericia de los trabajadores, 1uelgas, etc.

Cam"ios de ingenier(a: las modificaciones en el diseo de los productos o servicios. 'an#amiento de nuevos servicios o productos Promociones de productos o servicios. %rrores de informacin los errores cometidos en los pronsticos de demanda.

)adenas de suministro integradas "l diseo de una cadena de suministro integrada, que incluye v,nculos entre la empresa, sus proveedores y clientes, es complejo. "s necesario analizar los procesos de relaciones con los clientes, surtido de pedidos y relaciones con los proveedores con esta finalidad. '. Proceso de relaciones con los clientes: abarca las interacciones entre la empresa y sus clientes corriente abajo en la cadena de suministro. "l propsito del proceso de relaciones con los clientes es identificar, atraer y entablar relaciones con los clientes y facilitar la transmisin y seguimiento de los pedidos. 'barca el proceso de marCeting y el de compras. $or comercio electrnico 3o eFcommerce4 entendemos la aplicacin de la tecnolog,a informtica y de telecomunicaciones en cualquier parte de la cadena de valor de los procesos comerciales. "ste 1a modificado profundamente los procesos de relaciones con los clientes y por consiguiente los anidados de marCeting y colocacin de pedidos.

(. Proceso de surtido de productos: s e explicarn una serie de tcticas y 1erramientas para ayudar a administrar este proceso. Colocacin del inventario: dnde colocar el inventario de bienes terminados. Tenemos 5 extremos o Colocacin centrali#ada: implica que la empresa mantiene todo el inventario de un producto en un solo lugar y enviarlo directamente desde all, a los clientes. o Colocacin 9acia adelante: implica que la empresa ubica el inventario ms cerca de los clientes.

&nventarios administrados por proveedores 3VM&4: caso extremo de la colocacin 1acia adelante, en el que el proveedor tiene acceso a datos del inventario del cliente y es responsable de mantener el nivel de inventario requerido por el cliente.

Programa de rea"astecimiento continuo: programa formal del -46, en el que el proveedor monitorea los niveles de inventario del cliente y reabastece la mercanc,a seg.n sea necesario.

&dentificacin por radiofrecuencia: m+todo para identificar elementos mediante el uso de seales de radio provenientes de una etiqueta colocado en un art,culo

Proceso de distri"ucin: 9 decisiones importantes o $ropiedad la empresa puede convertir en un distri"uidor privado5 es decir que los 1ace por cuenta propia, o bien puede encomendarla a un distri"uidor por contrato, a un tercero contratado con tal fin. o !eleccin del medio de transporte ferrocarril5 "arco5 tu"er(a o avin. puede ser por camin5

o )ruce de and+n consiste en empacar los productos de los embarques entrantes para que puedan clasificarse con facilidad en almacenes intermedios para embarques salientes con base en su destino final7 los art,culos se llevan de la plataforma de carga del ve1,culo entrante a la plataforma de carga del ve1,culo saliente sin incorporarlos al inventario en el almac+n.

). Proceso de relaciones con los proveedores: se centra en la interaccin de la empresa con los proveedores corriente arriba.

!eleccin y certificacin de proveedores. o *eleccionar proveedores. Los tres criterios principales son precio, calidad y entrega puntual. ;n cuarto criterio 1ace referencia al impacto ambiental. !e est pidiendo que los proveedores sean conscientes del medio ambiente cuando disean y fabrican sus productos. o Certificacin de proveedores: se comprueba que los posibles proveedores tengan la capacidad necesaria para suministrar los materiales o servicios que la empresa compradora requiere.

/elaciones con el proveedor. 8ay 5 tipos de orientacin

8rientacin competitiva: las negociaciones entre el comprador y el vendedor se visualizan como un juego de suma cero todo aquellos que pierde una de las partes, la otra la gana. "l corto plazo se pondera por sobre el largo plazo. 8rientacin cooperativa: se 1ace +nfasis en que el comprador y el vendedor son socios y se ayudan mutuamente lo ms posible. La orientacin cooperativa significa un compromiso a largo plazo.

)ompras electrnicas. )uatro m+todos para realizar compras por medios electrnicos o &ntercam"io electrnico de datos 3%D&4: una tecnolog,a que permite la transmisin de documentos comerciales ordinarios que se realiza de computadora a computadora a trav+s de l,neas telefnicas y permite a las empresas intercambiar informacin aunque sus respectivos sistemas de 1ardDare y softDare sean diferentes. o Centros de cat)logos electrnicos: un sistema en que los proveedores publican su catalogo de art,culos en 6nternet y los compradores seleccionan lo que necesitan y lo compran por medios electrnicos. o 1olsas de comercio: es un mercado electrnico donde se re.nen las empresas compradoras y vendedoras para 1acer negocios. o *u"astas: una extensin de una bolsa de comercio es una subasta, donde las empresas presentan ofertas competitivas para comprar algo. ;n m+todo que 1a recibido atencin considerable es la as, llamada su"asta inversa, donde los proveedores pujan por los contratos de los compradores. )ompras centralizadas frente a compras localizadas cuando una organizacin tiene varias instalaciones, la gerencia debe decidir si 1abr de comprar en forma local o central.

An)lisis de valor: es un esfuerzo sistemtico para reducir el costo o mejorar el desempeo de los productos o servicios, ya sea comprados o producidos. )onsiste en un anlisis intensivo de los servicios, materiales, procesos, sistemas de informacin y flujos de materiales que intervienen en la produccin de un servicio o art,culo.

)adenas de suministro esbeltas !e requieren tres actividades fundamentales para tenerla A"astecimiento estratgico: un paso esencial es identificar los elementos o servicios que tienen alto valor o complejidad y comprarlos a un grupo selecto de proveedores con quienes la empresa establece una relacin estrec1a. Administracin de costos: el m+todo tradicional para reducir los costos en la cadena de suministro es centrarse en la reduccin de precios, la cual se logra mediante negociaciones dif,ciles.

Desarrollo de proveedores: es posible que la empresa tenga que dedicar personal propio a trabajar con el proveedor para lograr operaciones esbeltas.

0utsourcing y 0ffs1oring )uantos ms procesos de la cadena de valor desempee la propia organizacin, tanto mayor ser su integracin vertical. !i la empresa no lleva a cabo algunos procesos por s, misma, tendr que depender del outsourcing, o pagar a proveedores y distribuidores para que realicen esos procesos y le proporcionen los servicios y materiales necesarios. )uando los gerentes optan por una mayor integracin vertical, entonces 1abr menos outsourcing. ' veces tambi+n se conoce esto como decisin de fa"ricar o comprar5 pues fabricar implica ms integracin y comprar ms outsourcing. La integracin vertical puede darse en dos direcciones. La integracin 9acia atr)s representa un movimiento de la empresa corriente arriba, 1acia las fuentes de materias primas, partes y servicios, por medio de adquisiciones. La integracin 9acia adelante significa que la empresa adquiere ms canales de distribucin, es decir, centros de distribucin y tiendas detallistas e incluso propios clientes comerciales. $or offs9oring entendemos una estrategia de cadena de suministro que implica trasladar los procesos a otro pa,s. La motivacin de las empresas para iniciar operaciones en el extranjero es el potencial de mercado y las ventajas en costos que esto ofrece.

Capitulo 11: locali#acin

'ocali#acin de la instalacin: proceso de elegir un lugar geogrfico para realizar las operaciones de una empresa. 3actores que afectan las decisiones de localizacin ?eneralmente, los gerentes pueden descartar los factores que no cumplen por lo menos una de estas 5 condiciones %l factor tiene 0ue ser sensi"le a la locali#acin. "s decir, los gerentes no deben tomar en cuenta los factores que no resulten afectados por las decisiones sobre localizacin. %l factor de"e tener un fuerte impacto en la capacidad de la empresa para alcan#ar sus metas.

Los gerentes dividen los factores de localizacin en factores dominantes y secundarios. Los factores dominantes se derivan de las prioridades competitivas %costo, calidad, tiempo y flexibilidad& y tienen un efecto particularmente poderoso sobre las ventas o costos. Los factores secundarios tambi+n son importantes, pero la gerencia tiene la posibilidad de restarles importancia o incluso ignorar algunos de ellos. 3actores dominantes en la manufactura

$ara la ubicacin de plantas manufactureras, se suele tomar en cuenta como factores dominantes Clima la"oral favora"le. Proximidad a los mercados. Calidad de vida. Proximidad a proveedores recursos. Proximidad a las instalaciones de la empresa matri#: cuando se requiere apoyo en la produccin, de personal o administrativo. Costo de servicios pD"licos5 impuestos "ienes ra(ces. 8tros factores: es posible que sea necesario tomar en consideracin otros factores, entre ellos, las posibilidades de expansin, los costos de construccin, la accesibilidad a m.ltiples medios de transporte, los costos de los desplazamientos de personal y materiales entre las plantas, los costos de seguros, la competencia de otras empresas por la fuerza de trabajo, las disposiciones locales, etc. 3actores dominantes en los servicios "n lo que 1ace a los servicios Proximidad a los clientes. Costos de transporte proximidad a los mercados ,actores espec(ficos del lugar: los detallistas tambi+n deben considerar el nivel de actividad del comercio al detalle, la densidad residencial, los flujos de trnsito y la visibilidad del local. 'ocali#acin de los competidores: no solo debe considerarse la ubicacin actual de la competencia sino tambi+n tratar de prever cual ser su reaccin ante la nueva localizacin de la empresa. !i bien a veces es menester evitar las zonas donde la competencia ya est establecida, como contracara de esto aparece el concepto de masa cr(tica que representa la situacin en la que varias empresas competidoras agrupadas en un lugar atraen ms clientes que la suma total de los que acudir,an si las mismas tiendas estuvieran lejos unas de otras.

;n sistema de informacin geogr)fica 3-&*4 es un sistema de softDare, 1ardDare y datos que el personal de la empresa puede usar para manipular, analizar y presentar informacin relacionada con una decisin sobre localizacin.

Capitulo 1$: administracin de inventarios

$or administracin de inventarios entendemos la planificacin y control de los inventarios para cumplir las prioridades competitivas de la empresa. La labor del gerente consiste en equilibrar las ventajas y desventajas tanto de los inventarios bajos como altos y encontrar el justo equilibrio entre ellos. La principal razn para mantener inventarios bajos es el que estos representan una inversin monetaria temporal, y en ese sentido, la empresa incurre en un costo de

oportunidad, originado por el dinero que est inmovilizado en el inventario y que podr,a usarse para otros propsitos. *efinimos con este fin el costo por mantenimiento de inventario que es la suma de 9 costos, a saber Costo de capital. "s el costo de oportunidad propiamente dic1o de invertir en un activo en relacin con el rendimiento esperado de los activos que tienen riesgo similar. $or lo general es el componente ms grande de los 9. Costo de almacenamiento manejo. "l inventario ocupa espacio y tiene que ser acarreado para entrar y salir del almac+n. &mpuestos5 seguros mermas. !e pagan ms impuestos cuando los inventarios son altos y el costo de asegurar tambi+n aumenta. Las mermas se presentan en 9 formas robo o hurto por clientes o empleados, obsolescencia cuando el inventario no puede usarse o venderse a su valor total por cambios de modelo, modificaciones de ingenier,a o descenso inesperados de la demanda y el deterioro a causa de la descomposicin f,sica o daos en la mercanc,a.

"n el lado opuesto, las presiones para mantener inventarios se relacionan con *ervicio al cliente. 'celera la entrega y mejora la puntualidad en el reparto de mercanc,as. /educen la posibilidad de que se produzcan desabastos y pedidos aplazados. /educcin de costo de 9acer pedidos. )ada vez que la empresa coloca un nuevo pedido incurre en un costo de este tipo, esto es, el costo de preparar una orden de compra para un proveedor o una orden de produccin para una fbrica o taller. /educcin de costo de preparacin. "l costo que implica reajustar una mquina para que fabrique un componente o art,culo diferente del que 1a fabricado anteriormente. Ma or utili#acin de mano de o"ra e0uipo. 4ediante la creacin de ms inventario, la gerencia puede incrementar la productividad de la mano de obra y la utilizacin de las instalaciones. Menor costo de transporte. ' veces, el costo de transporte saliente puede reducirse aumentando los niveles de inventario. Pagos a proveedores. ;na compa,a puede reducir el total de pagos que efect.a a sus proveedores si es capaz de soportar niveles de inventario ms altos. $rimero por poder protegerse de aumentos de precios comprando con antelacin ms y segundo por los descuentos por cantidad que puede recibir.

Tipos de inventarios "xisten # tipos de inventarios que se diferencian en t+rminos conceptuales

'. &nventario de ciclo es la porcin del inventario total que var,a en forma directamente proporcional al tamao del lote. (. &nventario de seguridad: es un excedente de inventario que mantiene una empresa para protegerse contra la incertidumbre de la demanda, el tiempo de espera y los cambios en el abastecimiento. ). &nventario de previsin: es el inventario que utilizan las empresas para absorber las irregularidades que se presentan a menudo en las tasas de demanda y oferta. *. &nventario en tr)nsito: es el inventario que se mueve de un punto a otro en el sistema de flujo de materiales.

6nventarios y tipos de art,culos Los gerentes toman decisiones sobre la colocacin de inventarios seg.n la clasificacin que se le da a un art,culo puede ser o bien especial, que es aquel que se fabrica a pedido o que si se compra, se compra por pedido, y solamente se pide la cantidad suficiente para atender la solicitud del cliente particular7 o bien est)ndar, que es aquel que se fabrica u ordena para mantener en inventario y que normalmente est disponible cuando se solicita. "s esta decisin la que gu,a a las empresas a mantener sus inventarios ms cerca de las materias primas o bien de los productos terminados, dependiendo de las prioridades competitivas que tengan. "l an)lisis A1C es el proceso que consiste en dividir los art,culos en 9 clases, de acuerdo con el valor de su consumo, de modo que los gerentes puedan concentrar su atencin en los que tengan el valor monetario ms alto. 4ientras que los art,culos de clase ' son solo cerca del 5AE, les corresponde el FAE del valor de consumo. Los ( tienen un 9AE pero solo un @:E del valor de consumo y los ) son un :AE pero con solo un :E de valor de consumo. ;n gerente se asegura de que los art,culos clase ' sean revisados con frecuencia para reducir el tamao promedio del lote y mantener actualizados los registros de inventario. "n contraste los ( requieren un nivel intermedio de control y en los ) el control es muc1o menos estricto. Cantidad econmica de pedido, es decir, el tamao de lote que permite minimizar los costos totales anuales por mantenimiento de inventario de ciclo y 1acer pedidos. !e deben dar : suposiciones para que pueda aplicarse La tasa de demanda del art,culo es constante. 2o existen restricciones para el tamao de cada lote. Los 5 .nicos costos relevantes son el de mantenimiento de inventario y el costo fijo por lote.

Las decisiones referentes a un art,culo pueden tomarse independientemente de las decisiones correspondientes a los dems. "l tiempo de espera es constante.

!istemas de control de inventario La "0G y otros m+todos responden a qu+ cantidad se debe pedir, pero tambi+n es importante saber cundo debe 1acerse un pedido. ;n sistema de control de inventario responde a ambas preguntas. )uando se selecciona uno de ellos, es factor crucial saber si un art,culo est sujeto a una demanda dependiente o independiente. Los art(culos de demanda independiente son aquellos cuya demanda se ve afectada por las condiciones de mercado y no est relacionada con las decisiones de inventario referentes a otros art,culos que se tengan almacenados. 2osotros nos centraremos en las estas, revisando 5 sistemas de control de inventarios diferentes, y luego algunos 1,bridos entre ellos '. *istema de revisin continDa 3=4. "s un sistema de cantidad de pedido fija, en el cual se lleva el control del inventario remanente un articulo cada vez que se 1ace un retiro, para determinar si 1a llegado el momento de 1acer un nuevo pedido. La posicin de inventario mide la capacidad del art,culo para satisfacer la demanda futura, y as, incluye las recepciones programadas, el inventario disponible y resta los pedidos aplazados. )uando la posicin de inventario llega a un nivel m,nimo predeterminado, el denominado punto de reorden, se pide una cantidad fija G del art,culo en cuestin. !in embargo, si bien esta es fija, lo que no lo es el tiempo que transcurre entre los pedidos.

(. *istema de revisin peridica 3P4. "s un sistema en el cual la posicin de inventario de un art,culo se revisa peridicamente y no en forma continua. Los nuevos pedidos se 1acen al final de cada revisin, que se 1ace cada un tiempo $, pero la cantidad de los mismos var,a en cada uno de ellos. )ada semana o periodo fijado, se revisa el inventario y vuelve a aprovisionarse con un volumen de art,culos suficiente para satisfacer tanto la demanda como los requisitos de inventario de seguridad, al tener en cuenta la incertidumbre de la demanda.

). *istemas 9("ridos: a. *istema de rea"astecimiento opcional. "s muy parecido al sistema $, y se utiliza para revisar la posicin de inventario a intervalos de tiempo fijos y si dic1a posicin 1a disminuido 1asta un nivel predeterminado %o ms abajo del mismo& se 1ace un pedido de tamao variable para cubrir las necesidades. La diferencia est en que antes siempre se 1ac,an pedidos, a1ora solo al llegar a ese nivel o menos.

b. *istema de inventario "ase. "s un sistema de control de inventario que expide una orden de reabastecimiento cada vez que se realiza un retiro, por la misma cantidad que se retir.

Capitulo 12: pronsticos

Pronstico: prediccin de acontecimientos futuros que se utiliza con propsitos de planificacin. "ste cap,tulo se centra en los pronsticos de demanda si bien en una organizacin se realizan ms pronsticos. $atrones de demanda ;no de los mayores retos de los negocios es pronosticar la demanda futura del cliente. !e trata de una tarea dif,cil porque la misma suele variar considerablemente. $or eso, para 1acerlo correctamente es necesario descubrir los patrones fundamentales subyacentes Los cinco patrones bsicos de la mayor,a de las series de tiempo son 8orizontal la fluctuacin de los datos en torno a una media constante. Tendencia el incremento o decremento sistemtico de la media de la serie a trav+s del tiempo. "stacional un patrn repetible de incrementos o decrementos en la demanda, dependiendo de la 1ora, d,a, semana, mes o temporada. ),clico una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles de la demanda, los cuales se presentan en el trascurso de periodos ms largos %aos o decenios&. 'leatorio la variacin imprevisible de la demanda.

*iseo del sistema de pronstico 'ntes de usar t+cnicas de pronstico el gerente debe tomar 9 decisiones Gu+ se va a pronosticar. o 'unque se necesita la estimacin de la demanda de un bien o servicio en particular, la proporcin de errores en la misma puede ser alta. $ero al agrupar varios productos o servicios similares en un proceso llamado agregacin, las compa,as tienen la posibilidad de realizar pronsticos ms precisos. "n lugar de usar unidades monetarias como unidad inicial de medida, los pronsticos ms .tiles se basan en unidades de productos o servicios, o bien sino el n.mero de 1oras mano de obra o maquina requeridas. "s que los precios var,an con frecuencia.

Gu+ tipo de t+cnica se va a utilizar. "l pronosticador debe aplicar la t+cnica adecuada para elaborar el mejor pronstico posible. $ara pronosticar la demanda se usan dos tipos generales de t+cnicas, los m+todos cuantitativos y los m+todos cualitativos o *entro de los m+todos cualitativos tenemos los mtodos de juicio5 en la que las opiniones de gerentes y expertos, los resultados de encuestas a consumidores y las estimaciones del personal de ventas se traducen en estimaciones cuantitativas. *entro de los m+todos cuantitativos estn los mtodos causales5 que utilizan datos 1istricos de variables independientes, como campaas de promocin, condiciones econmicas, etc. para pronosticar la demanda, y el an)lisis de series de tiempo5 que se trata de un m+todo estad,stico que a trav+s de datos 1istricos logra proyectar la demanda futura, reconociendo las tendencias y patrones estacionales.

Gu+ tipo de softDare de computacin se utilizar. "n muc1os pronsticos de corto plazo, las computadoras son indispensables, sobre todo cuando se deben generar pronsticos para miles de art,culos, lo que a su vez implica el manejo de grandes vol.menes de datos.

4+todos de juicio !e analizaran # de los m+todos de juicio que se utilizan actualmente %stimacin del personal de ventas. !on pronsticos compilados a partir de las estimaciones de demanda futura que realizan peridicamente el personal de ventas de una compa,a. !i bien ellos son los que ms conocen que productos o servicios comprarn los clientes, pueden introducir prejuicios o beneficios personales en la estimacin. 8pinin ejecutiva. !on pronsticos en los cuales se 1ace un resumen de las opiniones, experiencia y conocimientos t+cnicos de uno o varios gerentes, para luego arribar a un solo pronstico. &nvestigacin de mercado. !on pronsticos basados en un m+todo sistemtico que se usa para determinar el grado de inter+s del consumidor externo por un producto o servicio, por medio de la creacin y puesta a prueba de diversas 1iptesis a trav+s de encuestas encaminadas a la recopilacin de datos. Mtodo Delp9i. "ste es un proceso para obtener el consenso dentro de un grupo de expertos, al tiempo que se respeta el anonimato de sus integrantes. ;n coordinador env,a pregunta a cada uno de ellos, quienes tal vez no saben quien ms est participando. Luego prepara un resumen de todos los argumentos esgrimidos y las estad,sticas obtenidas, que env,a para otra ronda

de opiniones y los participantes pueden modificar su respuesta si as, lo desean. Las rondan contin.an 1asta llegar a un consenso.

4+todos causales Los m+todos causales se emplean cuando se dispone de datos 1istricos y se puede identificar la relacin entre el factor que se intenta pronosticar y otros factores internos o externos. "stas relaciones se expresan en t+rminos matemticos y son complejas. 'unque existe una amplia variedad de m+todos causales, nos ocuparemos aqu, de los ms conocidos y que se utilizan ms com.nmente. "n la regresin lineal5 una variable dependiente, est relacionada con una o ms variables independientes por medio de una ecuacin lineal. La variable dependiente es la que se va a pronosticar, y las variables independientes son las =causa> de los resultados observados en la anterior. 4+todos de series de tiempo Los m+todos de series de tiempo usan informacin 1istrica que solo se refiere a la variable dependiente, es decir, se basan en la suposicin de que el patrn de la misma en el pasado 1abr de continuar en el futuro. "l ms sencillo de los m+todos de series en tiempo para los patrones de demanda es el pronstico emp(rico5 en el cual el pronstico de demanda para el siguiente periodo es igual a la demanda observada en el periodo actual. Tambi+n es posible adaptarlo para tomar en cuenta una tendencia de la demanda, tomando en cuenta cuanto creci de un periodo a otro y pronosticando dic1o aumento para el periodo siguiente, y, luego, ir 1aciendo las correcciones en base a lo que acontece efectivamente. $or otro lado, tambi+n es posible aplicarlo a patrones estacionales, tomando en cuenta similitudes para periodos determinados %ej. La demanda de julio de este ao ser igual a la del ao pasado pues all, se compran ms camperas&.

"stimacin del promedio. )ada serie de tiempo tiene al menos dos de los cinco patrones posible de demanda el 1orizontal y el aleatorio. $rimero analizaremos cuando se presentan estos 5, dejando de lado, por a1ora, los patrones de tendencia, estacionales y c,clicos. 2os centraremos as, en el pronstico de la media de la demanda, pues nadie puede prever un patrn aleatorio. "xisten 9 t+cnicas para ello

Promedios mviles simples. "s un m+todo de series de tiempo que se usa para estimar el promedio de una serie de tiempo de demanda, promediando la demanda de los =n> periodos ms recientes.

Promedios mviles ponderados. ' diferencia del caso anterior, aqu, cada una de las demandas 1istricas que intervienen en el promedio puede tener su propia ponderacin, cuya suma debe ser @. *uavi#amiento exponencial. "s un m+todo de promedio mvil ponderado refinado, que permite calcular el promedio de una serie de tiempo, asignando a las demandas recientes mayor ponderacin que a las anteriores.

"n cualquiera de los 9 casos, es importante siempre medir la precisin de los pronsticos realizados a trav+s del error de pronstico5 que no es ms que la diferencia entre lo que acontece en la realidad en un periodo y el pronstico realizado para dic1o periodo. 6nclusin de una tendencia. )omo 1emos dic1o, una tendencia es un incremento o decremento sistemtico en el promedio de la serie a trav+s del tiempo. "n este caso, para mejorar el pronstico, debe estimarse la misma.

)onsideracin de patrones estacionales. 4uc1as organizaciones tienen una demanda estacional de sus bienes o servicios. Los patrones estacionales estn formados por movimientos ascendentes o descendentes de la demanda que se repiten con regularidad, medidos en periodos de menos de un ao.

;na manera sencilla de tomar en cuenta los efectos estacionales es usar una de las t+cnicas ya descriptas, pero limitando los datos de la serie de tiempo a periodos de la misma estacin. !in embargo, los mismos tienen la desventaja que descartan una cantidad considerable de informacin sobre la demanda pasada. 's,, existen varios m+todos para analizar todos los datos pasados, mas aqu, se describirn solamente 5 o "l mtodo estacional multiplicativo5 en el cual los factores estacionales se multiplican por una estimacin de la demanda promedio y as, se obtiene un pronstico estacional. "l mtodo estacional aditivo5 en el cual los pronsticos estacionales se obtienen sumando una constante a la estimacin de la demanda promedio por estacin.

!eleccin de un m+todo de series de tiempo '1ora se estudiaran los factores que los gerentes deben tomar en cuenta al seleccionar un m+todo para elaborar pronsticos con series de tiempo. Los mismos

deben aprender a medir los errores de pronstico y la forma de detectar cuando algo marc1a mal en el sistema de pronstico. "rror de pronstico. Los pronsticos casi siempre contienen errores, que se pueden clasificar en 5 categor,as o Los errores de sesgo que son el resultado de equivocaciones sistemticas, por el cual se observa que el pronstico siempre es demasiado alto o demasiado bajo. !uelen ser consecuencias de pasar por alto o no estimar correctamente los patrones de demanda, como la tendencia, estacionales o c,clicos. Los errores aleatorios que son el resultado de factores imprevisibles que provocan que el pronstico se desv,e de la demanda real.

!e intenta reducir los mismos, pero el error siempre va a existir. "n este sentido, se obtienen diferentes medidas del error de pronstico. ;so de m.ltiples t+cnicas !e 1an descrito varios m+todos de pronstico individuales y se 1a mostrado como se eval.a el desempeo de los resultados que estos proporcionan. !in embargo no es conveniente depende de un solo m+todo de pronstico. *os de los m+todos que utilizan varias t+cnicas de pronstico al mismo tiempo son Pronsticos com"inados. !on pronsticos que se realizan promediando pronsticos independientes basados en diferentes m+todos, en diferentes datos, o en ambas cosas. Pronsticos enfocados. "s un m+todo de pronstico en el que se selecciona el mejor pronstico entre un grupo de pronsticos generados por medio de t+cnicas individuales.

Capitulo 17: planificacin de ventas

operaciones

La planificacin de ventas operaciones es el proceso de planear los niveles futuros de recursos agregados para que la oferta este en equilibrio con la demanda. "s la declaracin de las tasas de produccin, niveles de mano de obra y existencias en inventario de una compa,a, que concuerdan con los pronsticos de demanda y las restricciones de capacidad. "l plan de ventas y operaciones de una empresa de servicios de conoce como plan de personal y se centra en la composicin de dic1o personal y en otros factores relacionados con los recursos 1umanos. "l plan de ventas y operaciones de una empresa manufacturera se conoce como plan de produccin y se centra en las tasas de produccin y las existencias en inventarios. 'gregacin

Los mismos se preparan a partir del agrupamiento o agregacin de servicios, productos, unidades de mano de obra o unidades de tiempo semejantes. "s decir, que se agrupa en base a tres dimensiones, a saber ,amilia de productos. )on esto se 1ace referencia a un grupo de clientes, servicios o productos que tienen requisitos de demanda similares y requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y materiales. Mano de o"ra. !iempo. !e considera el tiempo en forma agregada, esto es en meses, trimestres o temporadas y no en d,as u 1oras.

0bjetivos t,picos. !e consideran seis objetivos durante la preparacin de un plan 4inimizar los costos y maximizar utilidades. 4aximizar el servicio al cliente. 4inimizar la inversin en inventario. 4inimizar los cambios en las tasas de produccin 4inimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo. 4aximizar la utilizacin de planta y equipo.

'lternativas '. Alternativas reactivas: acciones que pueden emprenderse para 1acer frente a los requerimientos de la demanda. "ntre las principales &nventario de previsin: es el inventario que usa para absorber las tasas irregulares de demanda o de oferta. ' pesar de sus ventajas puede ser costoso mantener un inventario de previsin, en particular cuando se trata de bienes terminados. Ajuste de la fuer#a de tra"ajo: pueden ajustarse los niveles de la fuerza de trabajo mediante la contratacin o el despido de empleados, sobre todo si se trata de mano de obra poco calificada y la reserva es abundante. Atili#acin de la fuer#a de tra"ajo: una alternativa al ajuste de la fuerza de trabajo, es el cambio de utilizacin de dic1a fuerza, que incluye el tiempo extra %ms tiempo que la jornada laboral normal& y el tiempo improductivo %implica que los empleados no tienen suficiente trabajo para mantenerse ocupados durante todo el tiempo regular de la jornada&. "l tiempo improductivo puede ser con o sin goce de sueldo. "l primero de ellos implica menor productividad y el pago por trabajo no realizado. Programacin de vacaciones: el uso de esta alternativa depende de que el empleador pueda imponer los programas de vacaciones a sus empleados. *u"contratistas: pueden usarse para superar la insuficiencia de capacidad a corto plazo. Hstos son capaces de proveer servicios e incluso ensamblar un producto completo. Acumulacin de pedidos5 pedidos atrasados desa"asto: el primero es un c.mulo de pedidos cuya entrega se 1a prometido a los clientes para alguna fec1a futura. 6mplica un tiempo de espera entre el momento en que

se coloca el pedido y la fec1a en que +ste se entregar %predominante en la fabricacin de productos personalizados&. !e convierte en desventaja cuando la acumulacin es demasiado grande, mientras que la prontitud de entrega es a menudo una prioridad competitiva. Pedidos atrasados pedido de un cliente que no puede surtirse de inmediato, pero que lo ser cuando sea posible. La empresa, en este caso, no pierde el pedido de dic1o cliente y lo surte en fec1a posterior. Desa"asto: en este caso, el pedido se pierde y el cliente recurre a otro proveedor. 6mplica un cliente insatisfec1o. (. Alternativas din)micas: acciones con las cuales se intenta modificar la demanda y, en consecuencia, las necesidades de recursos. Tenemos Productos complementarios: producir productos o servicios que tienen necesidades similares de recursos, pero cuyos ciclos de demanda son diferentes. La clave es que se produzcan con los recursos existentes y permitan nivelar las necesidades de recursos a lo largo del ao. Creatividad en los precios: campaas promocionales con finalidad de incrementar las ventas mediante el uso de la creatividad de precios y precios diferenciales. ). %strategias de planificacin. )on frecuencia los gerentes combinan en diversas formas las alternativas reactivas y dinmicas. 4s aqu, nos centraremos en las primeras, dando las segundas como ya aplicadas. "n esta l,nea, 1ay 9 estrategias diferentes %strategia de persecucin: requiere la contratacin y el despido de empleados para acoplarse al pronstico de la demanda durante el 1orizonte de planificacin. %strategia al nivel de utili#acin: consiste en mantener constante la fuerza de trabajo, pero variando la utilizacin para acoplarse al pronstico de la demanda por medio del tiempo extra, el tiempo improductivo y la planificacin de las vacaciones. %strategia al nivel de inventario: consiste en mantener constantes tanto la tasa de produccin como la fuerza de trabajo. La variabilidad de la demanda se maneja a trav+s de los inventarios de previsin, pedidos atrasados y desabasto. Los inventarios de previsin se forman en los per,odos de poca actividad para cubrir las temporadas de mxima demanda. 4as si estos no bastan, las deficiencia se cubren con pedidos atrasados y desabasto. 2o obstante, la mejor estrategia generalmente es una mixta que toma en consideracin e implementa una gama ms completa de alternativas reactivas. /estricciones y costos pertinentes !e consideran varios tipos de costos al preparar los planes de ventas y operaciones Costos del tiempo regular salarios pagados a los empleados en el tiempo regular. Costos de tiempo extra salarios por concepto de tiempo extra. Costos de contratacin y despido anuncios de empleo, entrevistas, los programas de capacitacin para nuevos empleados. I en los de salida, las entrevistas de salida, el pago de indemnizacin, etc.

Costos por mantenimiento de inventario: costos de capital inmovilizado en el inventario, los costos variables de almacenamiento, etc. Costos por concepto de pedidos atrasados y desabasto.

Capitulo 1:: planificacin de recursos

Planificacin de recursos proceso que toma los planes de ventas y operaciones, proceso la informacin sobre los estndares de tiempo, rutas y de otro tipo con respecto a cmo se producen los servicios y productos, y entonces planifica los requerimientos de insumos. *istemas de planificacin de recursos empresariales 3%/P4: sistemas de informacin grandes e integrados que sustentan a muc1os procesos empresariales y satisfacen las necesidades de almacenamiento de datos. "n esencia, lo que permite es la integracin de las reas funcionales de la empresa al permitir visualizar las operaciones de la organizacin como un todo. !istemas de planificacin y control para fabricantes ;na demanda dependiente 1ace referencia a la cantidad demandada de un art,culo que var,a de acuerdo con los planes de produccin de otros elementos que se mantienen en el inventario de la empresa. *e este modo, con ellos no se necesitan t+cnicas de pronstico. )ualquier elemento manufacturado a partir de uno o varios componentes recibe el nombre de elemento padre. $or componente, por su parte, entendemos cualquier elemento que pasa por uno o varias operaciones para transformase en o llegar a formar parte de uno o ms elementos padres. La relacin padreJcomponente puede ocasionar patrones errticos de demanda dependiente de los componentes. "n la actualidad existen varios sistemas que reconocen y ayudan a las empresas a lidiar con la demanda dependiente. Los ms prominentes son "l sistema de planificacin de requerimientos de materiales %4/$&. "l sistema TamborJ'mortiguadorJ)uerda %*(/&. Los sistemas esbeltos.

'. $lanificacin de requerimiento de materiales %4/$& La planificacin de re0uerimientos de materiales 3M/P4 es un sistema computarizado de informacin desarrollado espec,ficamente para ayudar a los fabricantes a administrar el inventario de demanda dependiente y programas los pedidos de reabastecimiento.

$or explosin M/P se entiende el proceso que convierte los requisitos de varios productos finales en un plan de requerimiento de materiales en el cual se especifican los programas de reabastecimiento de todas las subunidades, componentes y materias primas que se necesitarn en la elaboracin de dic1os productos finales. )onsta de La lista de materiales 318M4 es un registro de todos los componentes de un articulo, las relaciones padreJcomponente y las cantidades de uso derivadas de los diseos de ingenier,a y de los procesos. "l uso comDn de partes o estandari#acin de partes o modularidad es el grado en que un componente tiene ms de un padre inmediato. "l programa maestro de produccin 3MP*4 en el cual se detalla cuantos elementos finales se producirn dentro de periodos espec,ficos. "n +l se divide el plan de ventas y operaciones en programas de productos espec,ficos. Los registros de inventario. "n +l se muestra la pol,tica relativa al tamao del lote del elemento, el tiempo de espera y diversos datos clasificados por etapas. Los factores de planificacin en un sistema 4/$ desempean un rol fundamental. "ntre ellos o o o Planificacin del tiempo de espera. eglas para determinar el tama!o de lote. "nventario de seguridad.

(. !istema tamborJamortiguadorJcuerda %*(/& "l sistema tam"orFamortiguadorFcuerda 3D1/4 en un sistema de planificacin y control que regula el flujo de los materiales del trabajo en proceso, en el cuello de botella o el recurso con capacidad restringida en un sistema productivo. "l sistema *(/ se basa en la teor,a de restricciones.

$lanificacin de recursos para proveedores de servicios )omo sabemos, a diferencia de los productos, los servicios producidos no pueden mantenerse en inventario. $ara la planificacin de recursos de servicio, es .til definir el concepto de demanda dependiente para incluir las demandas de recursos que estn impulsadas por

pronsticos de las solicitudes de servicio por parte de los clientes o por los planes de diversas actividades que apoyan los servicios que la compa,a proporciona. 'qu, la analog,a de la lista de materiales es la lista de recursos que es un registro de las relaciones entre elementos padres y componentes de una empresa de servicios y de todos los materiales, tiempo de equipo, personal y otros recursos necesarios para proporcionar un servicio, incluidas las cantidades de uso. La (0/ de un proveedor de servicios suele ser tan compleja como la (04 de un fabricante.

Capitulo 1<: Programacin

La programacin asigna recursos a trav+s del tiempo para la realizacin de tareas espec,ficas. "s el v,nculo crucial entre las etapas de planificacin y ejecucin de las operaciones. !in una buena programacin, las cadenas de valor no realizarn su potencial. !e describirn las medidas de desempeo que los gerentes emplean para seleccionar buenos programas !iempo de flujo del tra"ajo: la cantidad de tiempo que un trabajo pasa en el sistema de servicio o manufacturero. 'apso de fa"ricacin: el tiempo total necesario para completar un grupo de trabajos. /etraso: la cantidad de tiempo en que un trabajo no fue entregado en la fec1a convenida, o el porcentaje del total de trabajos procesados durante cierto periodo que no estuvieron listos en las fec1as de entrega convenidas. &nventario de tra"ajo en proceso 3G&P4: cualquier trabajo que est+ en una fila de espera, en trnsito de una operacin a otra, retrasado por alguna razn, en pleno procesamiento o en un estado semiacabado. &nventario total: esta medida del desempeo se usa para medir la eficacia de los programas para procesos manufactureros. "s la suma de las recepciones programadas y los inventarios disponibles es el inventario total. Atili#acin: es el porcentaje del tiempo de trabajo empleado productivamente por un trabajador o una mquina.

-rafico de -antt: es una 1erramienta para monitorear el progreso del trabajo y ver la carga en las estaciones de trabajo. $rogramacin de la demanda de los clientes Tres m+todos para ello Citas: en un sistema de citas se asignan fec1as y 1oras espec,ficas para brindar servicio a los clientes. eservaciones: parecido al anterior, se emplean cuando el cliente ocupa o utiliza las instalaciones relacionadas con el servicio. #cumulacin de pedidos: la acumulacin de pedidos adopta una de dos formas. "n la primera, se da al cliente una fec1a de entrega para surtir el pedido de su producto. "n la segunda consiste en dejar simplemente que los pedidos se vayan acumulando a medida que llegan al sistema.

$rogramacin de los empleados 0tra forma de administrar la capacidad es por medio de un sistema de programacin de los periodos de trabajo y descanso de cada empleado durante cierto tiempo. ;na forma en que los gerentes resuelven ciertos aspectos indeseables de la programacin consiste en utilizar un programa de rotacin, en el cual los empleados trabajan por rotacin en una serie de d,as u 1oras laborales, a diferencia del programa fijo que exige que cada empleado trabaje los mismos d,as y 1oras todas las semanas. $rogramacin de operaciones Los programas de operaciones son planes a corto plazo elaborados con el fin de implementar el programa maestro de produccin. "sta seccin se centra en los m+todos de programacin que utilizan en 5 situaciones. Las plantas de produccin intermitente es una empresa que se especializa en la produccin de bajo a mediano volumen y utiliza procesos por trabajo o por lote. La programacin, dada la alta flexibilidad de los flujos de trabajo, resulta bastante compleja. "n cambio, la planta de produccin continua se especializa en la produccin de mediano a alto volumen y utiliza procesos en l,nea o continuos. $or tanto, las tareas son ms fciles de programar. $or .ltimo, los sistemas avan#ados de planificacin programacin 3AP*4 son sistemas que tratan de optimizar los recursos en toda la cadena de suministro y alinear las operaciones diarias con las metas estrat+gicas.