Trabalhos Feitos - Trabalhos Premium e Grtis, Monografias & Notas de Livros

Ol michelfab...

Trabalhos e Monografias Gerador de Citao Mais

Pgina Inicial Psicologia

Mudana Organizacional E Seus Impactos O Comportamneto Do Individuo

Enviado por Insaurrade, abril 2011 | 183 Pginas (45737 Palavras) | 149 Consultas |

.5

(1)
| Denunciar |
SIMON DIZ, CLIQUE ABAIXO."

Envie

Helena Teixeira Magalhes Soares MUDANA ORGANIZACIONAL E SEUS IMPACTOS NO COMPORTAMENTO DOS INDIVDUOS EM UMA ORGANIZAO DO TERCEIRO SETOR

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administrao das Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo, como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Administrao. rea de Concentrao: Gesto e Competitividade Orientadora: Prof Dr Vera L. Canado Pedro Leopoldo Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo 2007

aqui vc vai inserir a ata da dissertacao

Aos meus pais Avelar e Lourdes, ao meu esposo Varguiny, aos meus filhos Pedro Avelar e Sara e meus irmos Sirlene e Rubens.

AGRADECIMENTOS Pelo esforo, oportunidade de realizao e conhecimento, para que possa ser colocado disposio da humanidade e da cincia, agradeo: A Deus, Aos maiores mestres de minha vida: meus pais, Ao meu esposo Varguiny, pelo incentivo e apoio incondicional em todas as horas, A meu filho Pedro Avelar, sentido maior de minhas buscas e esforo, minha filha Sara, oportunidade de crescimento e renncia, minha irm Sirlene, sempre companheira, pela dedicao e tempo, sempre disponveis para mim e, ao meu irmo Rubens, exemplo de determinao e disciplina, pelo apoio nas disciplinas de exatas, professora Dr Vera, pelos desafios vencidos em parceria, Ao professor Dr. Lcio Flvio que, atravs dos encontros, possibilitou que fosse desvendado o assunto estudado e vivenciado profissionalmente, Aos professores da UNIPEL, por todas as reflexes que me instigaram a elucidar conhecimentos e viver melhor, Ao Moiss desta etapa profissional, Sr. Maurcio Tibrcio, Aos colegas da organizao Delta, que contriburam para a realizao deste trabalho, dentre eles, Elionora, Aos parceiros de pesquisa, em especial, Bruna Resende, Magda Pires, Patrcia Almeida, Maria Jos e Silvana Alves, E, finalmente, amiga e companheira de caminhada, Beth, pela descoberta da fora de uma amizade. Que essa amizade suporte todas as mudanas que o tempo far em nossas vidas...

O caminho se faz caminhando. (Paulo Freire)

RESUMO Tema clssico e, simultaneamente, contemporneo, a mudana organizacional instiga cientistas e profissionais da rea de gesto a buscarem a sua compreenso, face aos resultados de insucesso da maioria das iniciativas de mudana nas empresas. A partir do referencial terico sobre o tema, optou-se pela utilizao do modelo terico de Beer e Nohria (2001), sejam Teoria E e Teoria O, e suas dimenses: metas, liderana, foco, processo, sistemas de recompensa e consultoria. Pela Teoria E, a organizao desencadeia aes que evidenciem o retorno econmico para os acionistas, enfocando a estrutura, os processos e o tipo de gesto top-down, reconhecendo o empenho dos executivos pelas iniciativas. J pela Teoria O, prope-se o desenvolvimento de iniciativas que insiram os empregados no processo de forma participativa, optando pela reorientao de seu comportamento, gerando uma nova cultura organizacional, para que os resultados financeiros sejam alcanados. A segunda opo terica refere-se reao dos indivduos frente mudana organizacional, baseada no modelo adaptado de Chaves (2005) que concilia as propostas de Caldas e Hernandez (2001) sobre o modelo de resistncia individual com a proposta de Baron e Greenberg (1999) que identifica as barreiras individuais e organizacionais que interferem na tomada de deciso. Esse modelo pressupe trs etapas - a forma de comunicao, a resposta inicial e a posio assumida, seja de resistncia, aceitao ou indeciso e considera a interferncia dos moderadores individuais e organizacionais no processo de reao. Para a realizao da pesquisa, foi realizado um estudo de caso, de carter qualitativo e quantitativo, em uma organizao do terceiro setor, denominada Delta (nome fictcio), com atuao na rea educacional que, nos ltimos 10 anos, vem fazendo a transio do modelo de gesto assistencialista para o modelo de gesto para resultados. Para o levantamento de dados, optou-se pela realizao de entrevistas semi-estruturadas com pessoas-chave envolvidas no processo de mudana, pela anlise de documentos da empresa e pela aplicao de questionrios a uma amostra significativa de empregados da Organizao Delta. A partir de uma triangulao metodolgica, realizou-se a anlise dos dados, utilizando-se a tcnica de construo da explicao. Os dados coletados qualitativamente demonstraram convergncia para a teoria de suporte sobre a mudana, enquanto o tratamento dos dados quantitativos possibilitou a definio da posio geral do grupo. Os resultados indicam que a primeira etapa da mudana foi marcada por aes pontuadas na Teoria E. Porm, para a manuteno do processo de gesto com vistas aos resultados, houve a necessidade de adotar a Teoria O, integrando-a a algumas das dimenses essenciais ao comportamento organizacional condizente com o processo. Como resultado, o grupo apresentou-se confiante no tipo de comunicao formal, com desejo de busca de maiores informaes sobre a mudana, tendo assumido duas posies prximas: a de resistncia passiva e a de aceitao. Os dados tambm foram tratados atravs da anlise de clusters, sendo possvel identificar trs grupos com posicionamentos distintos: o primeiro aceita a mudana enquanto o segundo e o terceiro resistem, porm sob influncia dos moderadores individuais e situacionais. Ao final, verificou-se que a funo encontra-se diretamente correlacionada com a posio assumida pelo indivduo frente mudana, com destaque ao docente, pela prpria autonomia da

funo. Palavras-chave: mudana, organizao, resistncia, aceitao, moderadores individuais, moderadores situacionais.

ABSTRACT Classic theme and, simultaneously, contemporary, the organizational change spurs scientists and professionals of the management area to build its understanding, due to the unsuccessful results which still permeate most of the changes. The first basis of this study deals with the type of change elected by the organizations, based on the theoretical model of Beer and Nohria (2001), which are Theory E and Theory O and their dimensions: targets, leadership, focus, process, reward systems and consulting. Through Theory E, the organization starts actions which show clearly the economic return to the shareholders, focusing on the structure, the processes and the top-down management, recognizing the commitment of the executives to the changes. Nevertheless, through Theory O, it is proposed the development of changes that put the employees in the process in a participatory way, opting for the reorientation of their behavior, generating a new organizational culture, so that the financial results are achieved. The second basis refers to the individual reaction in the presence of the organizational change based on the model adapted by Chaves (2005), which reconciles the proposal of Caldas and Hernandez (2001) about the model of individual resistance with the proposal of Baron and Greenberg (1999), which identifies the individual and organizational barriers that interfere with the decision-making. The model assumes three stages: the way of communication, the initial response and the position taken, of resistance, acceptance or indecision and considers the interference of the individual and organizational moderators in the process of reaction. The investigation happened in an organization of the third sector, called Delta, in the educational area which, in the last ten years, has been changing from assistancialist management model to the management for results model. In the first stage, we concluded that Delta started the change getting rid of the actions taken in Theory E. However, for the maintenance of the management aiming at results, it was necessary to adopt Theory O, integrating it with some of the dimensions essential to the organizational behavior according to the process. From a methodological triangulation on, a data analysis was performed, using the explanation building technique. The data collected qualitatively showed convergence to the support theory about the change while the treatment of the quantitative data enabled the definition of the general position of the group. As a result, the group showed itself confident about the type of formal communication, willing to seek more information on the change, having assumed two similar positions: the one of passive resistance and the one of acceptance. The data also were treated through the analysis of clusters, becoming possible to identify three groups with distinct postures: the first one accepts the change while the second and third ones resist, yet under the influence of the situational and individual moderators, respectively. At the end, we observed that the function is directly connected with the position taken by the individual in the presence of the change, highlighting the teacher, due to the own autonomy of his function. Key words: change, organization, resistance, acceptance, individual moderators, situational moderators

LISTA DE ILUSTRAES Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Grfico 1 Grfico 2 Grfico 3 Grfico 4 Grfico 5 Quadro 1 Quadro 2 Quadro 3 Quadro 4 Quadro 5 Quadro 6 Quadro 7 Quadro 8 Quadro 9 Quadro 10 Quadro 11 Quadro 12 Integrao das foras top-down e bottonup....................................... Atitudes, presses da organizao e comportamento relativos a uma mudana.............................................................................................. Esquema analtico do processo de resistncia mudana.................. Esquema analtico do processo de resistncia mudana.................. 35 49 54 65 Anlise conclusiva da percepo sobre a reao dos empregados mudana na Delta/Grande BH dezembro de 2006........................... 125 Dendograma para anlise de clusters pelo mtodo de Ward.............. Autovalor para o critrio do Teste Scree da Seo 1.......................... Autovalor para o critrio do Teste Scree da Seo 2.......................... Autovalor para o critrio do Teste Scree da Seo 3.......................... Autovalor para o critrio do Teste Scree da Seo 4.......................... Autovalor para o critrio do Teste Scree da Seo 5.......................... Perspectivas de anlise organizacional por temas prioritrios e unidades de anlise............................................................................. Perspectivas de anlise organizacional por objetivos de processo de mudana.............................................................................................. 168 163 164 166 167 168 30 32 Dimenses da mudana: comparao entre a Teoria E e a Teoria O.. 34 Principais barreiras mudana organizacional................................... 51 Desafios de gesto para organizaes do terceiro setor...................... 60 Modelo de anlise da mudana - Teoria E e Teoria O........................ 64 Chave de correo do questionrio - Seo 1 - Exposio mudana.............................................................................................. Chave de correo do questionrio - Seo 2 - Resposta inicial........ Chave de correo do questionrio - Seo 3 - Concluso................ 81 83 87 Chave de correo do questionrio - Seo 4 - Moderadores individuais........................................................................................... 91 Chave de correo do questionrio - Seo 5 - Moderadores situacionais.......................................................................................... 93 Anlise conclusiva do tipo de mudana adotada na Delta versus dimenses............................................................................................ 118

LISTA DE TABELAS 12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Empregados lotados na Delta/Grande BH setembro de 2006........................ Alfa de Cronbach.............................................................................................. Nmero mdio e percentual de casos omissos.................................................. Medidas de adequao da amostra.................................................................... 69 77 78 79 Cargas fatoriais e comunalidades da Seo 1.................................................... 80 Cargas fatoriais e comunalidades da Seo 2.................................................... 82 Cargas fatoriais e comunalidades da Seo 3.................................................... 84 Cargas fatoriais e comunalidades da Seo 4.................................................... 88 Cargas fatoriais e comunalidades da Seo 5.................................................... 92 Amostra segundo gnero Delta/Grande BH dezembro de 2006................. 94 Amostra segundo a faixa etria Delta/Grande BH dezembro de 2006........ 94 Amostra segundo o estado civil Delta/Grande BH dezembro de 2006....... 95 Amostra segundo o nmero de filhos Delta/Grande BH dezembro de 2006................................................................................................................... Amostra segundo a renda familiar bruta Delta/Grande BH dezembro de 2006................................................................................................................... Amostra segundo o nvel educacional Delta/Grande BH dezembro de 2006................................................................................................................... Tempo de servio versus setor dos empregados da Delta/Grande BH dezembro de 2006............................................................................................. Intensidade do convvio social entre os empregados da Delta/Grande BH dezembro de 2006............................................................................................. Freqncia do desejo pelo desligamento da Delta/Grande BH dezembro de 2006................................................................................................................... Tipo de mudana que impactou os empregados da Delta/Grande BH dezembro de 2006............................................................................................. Participao nos processos de mudana da Delta/Grande BH dezembro de 2006................................................................................................................... Sugestes acatadas nos processos de mudana da Delta/Grande BH dezembro de 2006............................................................................................. 95 95 96 97 98 98 98 99 100 Mdia, desvio padro e intervalo de confiana da Seo 1............................... 120 Mdia, desvio padro e intervalo de confiana da Seo 2............................... 121 Mdia, desvio padro e intervalo de confiana da Seo 3............................... 122

25 26 27 28 29 Mdia, desvio padro e intervalo de confiana da Seo 4............................... 123 Mdia, desvio padro e intervalo de confiana da Seo 5............................... 124 Perfis dos clusters gerados................................................................................ 127 Cluster versus comportamento significativo..................................................... 129 Caracterizao dos Clusters segundo gnero, idade, estado civil, nmero de filhos, renda familiar bruta e nvel educacional Delta/Grande BH dezembro de 2006............................................................................................. Caracterizao dos Clusters segundo tempo de servio, setor e funo, convvio social e possibilidade de desligamento Delta/Grande BH dezembro de 2006............................................................................................. Caracterizao dos Clusters, participao e sugesto no processo Delta/Grande BH dezembro de 2006............................................................. 130 30 131 132 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 Teste de normalidade, assimetria e curtose da Seo 1..................................... 156 Teste de normalidade, assimetria e curtose da Seo 2..................................... 156 Teste de normalidade, assimetria e curtose da Seo 3..................................... 157 Teste de normalidade, assimetria e curtose da Seo 4..................................... 158 Teste de normalidade, assimetria e curtose da Seo 5..................................... 158 Matriz de correlao das perguntas da Seo 1................................................. 159 Matriz de correlao das perguntas da Seo 2................................................. 159 Matriz de correlao das perguntas da Seo 3 (Primeira parte)...................... Matriz de correlao das perguntas da Seo 3 (Segunda parte)...................... Matriz de correlao das perguntas da Seo 4 (Primeira parte)...................... Matriz de correlao das perguntas da Seo 4 (Segunda parte)...................... 160 160 161 161 Matriz de correlao das perguntas da Seo 5................................................. 162 Autovalores e varincia explicada dos fatores da Seo 1................................ 162 Autovalores e varincia explicada dos fatores da Seo 2................................ 163 Autovalores e varincia explicada dos fatores da Seo 3................................ 165 Autovalores e varincia explicada dos fatores da Seo 4................................ 166 Autovalores e varincia explicada dos fatores da Seo 5................................ 167

SUMRIO 1 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.3 2.3.1 2.3.2 2.4 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4 4.1 4.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 INTRODUO.................................................................................................. 13 REFERENCIAL TERICO............................................................................. 20 Mudana organizacional.................................................................................... Evoluo dos estudos sobre mudana organizacional..................................... Tipos de mudana organizacional..................................................................... A mudana nas organizaes o modelo de Teoria O e Teoria E................. Mudana organizacional em funo de metas................................................. Mudana organizacional em funo de liderana........................................... Mudana organizacional em funo do foco................................................... Mudana organizacional em funo do processo............................................ Mudana organizacional por sistema de recompensas................................... Mudana organizacional por meio de consultoria........................................... Resistncia mudana organizacional ............................................................ O sentido do termo resistncia mudana....................................................... Causas e tipos de resistncia mudana.......................................................... Gesto para resultados em organizaes do terceiro setor............................. 20 22 27 33 36 37 39 40 42 43 45 45 48 57 METODOLOGIA............................................................................................... 62 Caracterizao da pesquisa............................................................................... Modelo de pesquisa. .......................................................................................... Unidade de anlise e observao....................................................................... Tcnicas de coleta de dados............................................................................... Anlise dos dados............................................................................................... 62 63 66 67 70 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS............................ 74 Validao do questionrio................................................................................ Caracterizao da amostra................................................................................ 74 94 Percepo dos empregados sobre a mudana ocorrida na Organizao Delta..................................................................................................................... 101 Metas.................................................................................................................... 104 Liderana............................................................................................................. 106 Foco...................................................................................................................... 109

4.3.4 4.3.5 4.3.6 4.3.7 4.4 4.4.1 4.4.2 5 Processo............................................................................................................... 111 Sistemas de recompensa.................................................................................... Consultoria......................................................................................................... Anlise do processo de mudana na organizao Delta.................................. Reao dos empregados mudana na organizao Delta............................ Percepo sobre a reao mudana organizacional..................................... Percepo dos grupos sobre a reao mudana........................................... 114 115 116 119 119 126 CONSIDERAES FINAIS............................................................................. 138 REFERNCIAS................................................................................................. 144 APNDICES....................................................................................................... 149

13 1 INTRODUO A mudana faz parte do cotidiano das pessoas e das organizaes. Tanto as empresas como os cientistas tm se ocupado do estudo desse tema, em funo da sua complexidade e profundidade no que se refere aos seus pressupostos e conseqncias, enfocando principalmente as pessoas nele envolvidas. Conforme Beer e Nohria (2001), 70% das iniciativas de mudanas falham, sendo a perda de foco e a resistncia das pessoas os principais entraves para o alcance dos objetivos da mudana. Isso tem resultado em um alto custo para as organizaes, seja em nvel humano ou econmico. Motta (2001) define a mudana organizacional como o conjunto de alteraes na situao ou no ambiente de trabalho de uma organizao. A mudana organizacional bem como as formas de resistncia das pessoas sua implantao no so fenmenos recentes. Porm, segundo Wood Junior, Curado e Campos (1994), as mudanas que esto ocorrendo no contexto organizacional atual so diferentes daquelas que ocorreram no passado, quando predominava um confortvel padro de continuidade. A partir dos anos 70, com o esgotamento do modelo taylorista-fordista de produo, instalou-se uma nova ordem mundial. As organizaes foram impulsionadas busca de inovao tecnolgica, estratgias de expanso e adoo de modelos de gesto que significassem a ampliao de resultados frente competitividade mundial. Assim, novos conceitos passaram a fazer parte do cotidiano das organizaes. Flexibilidade, participao, qualidade total so alguns dos conceitos que impulsionaram as transformaes organizacionais (VERGARA, 2000). Com isso, as organizaes encontram-se em incessante transformao por razes diversas, dentre elas a competitividade em meio globalizao, s novas leis e regulamentaes que

14 exigem estratgias para rentabilidade, s novas tecnologias e s variaes nas preferncias do consumidor ou na relao com as empresas parceiras, na chamada Terceira Revoluo Industrial ou Era do Conhecimento (VERGARA, 2000). Segundo Vergara (2000), as organizaes podem focar em trs dimenses para a concretizao das mudanas: dimenso tecnolgica, humana e organizacional. Essas dimenses traduzem as relaes interpostas entre as pessoas envolvidas nos processos e os objetivos organizacionais implicando em novas relaes capital/trabalho. Essas mudanas impactam fortemente a rotina de trabalho das pessoas. Ainda segundo Vergara (2000), o maior nvel de complexidade do gerenciamento das mudanas, principalmente em organizaes grandes e complexas, no se encontra apenas nas alteraes das polticas, procedimentos e estruturas, e sim na necessidade de promoo de novas formas de comportamento dos indivduos e equipes. A pressuposio bsica dos esforos de mudana nas pessoas a de que a efetividade das organizaes depende grandemente do comportamento dessas pessoas no trabalho. Portanto, significa dizer que esse alvo de mudana envolve uma mudana de atitudes e comportamentos, por meio de processos de comunicao, solues de problemas e tomadas de decises. Nesse contexto, as diversas reas das empresas tm sido chamadas para implementar as modificaes ou mudanas, seja nos setores de negcios, publicidade, logstica, contratos e fornecedores, estoque etc. Destaca-se, nesse estudo, a rea de recursos humanos que tem alterado o seu papel nos ltimos anos, buscando assumir o papel de agente de mudana como catalisador das transformaes, alm de procurar identificar e conduzir processos mais estratgicos nas organizaes (ULRICH, 1998).

15 Para a anlise dos processos de mudana, Beer e Nohria (2001) propuseram um modelo denominado Teoria E e Teoria O. A Teoria E economic value postula que a inteno maior das organizaes ampliar o valor econmico para os acionistas. J a Teoria O organizational capability - prope conhecer as aes que induzem o processo de mudana e o alcance eficiente dos resultados por meio do desenvolvimento da capacidade humana para implementar estratgicas. Essas duas teorias no se contradizem ou se negam, mas antes, se complementam. Os autores afirmam que o desafio consiste exatamente em conseguir o ponto de equilbrio que permite que ambas as teorias coexistam ou sejam combinadas. Porm, eles evidenciam o risco da organizao se perder nesse processo de interao, sendo que as pesquisas demonstram uma tendncia das empresas em utilizarem primeiro a Teoria E e adotarem, em seguida, a Teoria O. Nesse modelo, os autores propem seis dimenses de anlise metas, liderana, foco, processo, sistema de recompensas e consultoria sendo que as pessoas da organizao encontram-se envolvidas diretamente ou indiretamente em todas elas. Exatamente por envolver pessoas, Motta (2001) afirma que a mudana organizacional mais do que um processo de planejamento e ao com vistas a resultados. O processo incerto, descontnuo e conflitante, envolvendo a ao e reao das pessoas. Certamente, seria mais fcil realizar uma mudana em que todas as pessoas envolvidas aceitassem, com atitudes reais, porm, essa aceitao um processo complexo na medida em que conduzir a mudana gerenciar um gap entre a percepo da realidade vivida e a proposta de mudana. A percepo humana a respeito da mudana e as suas reaes na forma de resistncia tornam-se assim variveis intervenientes na sua implementao e no seu resultado.

16 Para o entendimento dessas atitudes e comportamentos de resistncia mudana, Baron e Greenberg (1999) propem um modelo de anlise da resistncia mudana a partir das barreiras individuais - ligadas a fatores econmicos, receio do desconhecido, hbitos, desafios ao convvio social e dificuldades em reconhecer o processo em nvel individual - e das barreiras organizacionais ligadas inrcia estrutural ou do grupo, relao com o poder e vivncias anteriores de mudanas malsucedidas. As transformaes e a prpria resistncia mudana no tm sido estudadas de maneira mais detalhada em organizaes do terceiro setor, mesmo frente s transformaes que essas vm sofrendo em sua forma de gesto. Apesar da confuso sobre o significado da expresso terceiro setor, essas organizaes agrupam-se a partir da tipologia da Associao Brasileira de Organizaes No Governamentais (ABONG), sendo consideradas como agentes de interveno social, sem a eminente preocupao com a gesto financeira de resultados (CARRION, 2000). O terceiro setor pode ser entendido como aquilo que pblico em funo de desenvolver aes cuja responsabilidade era atribuda at ento ao governo (educao, atendimento social a menores etc.), portanto assemelhando-se a ele, porm, privado por ser uma iniciativa da sociedade. Ou ento, aquilo que privado por no ser governamental e nem prprio da iniciativa privada, porm, pblico por ter como objetivo o benefcio social. Inclui organizaes como entidades sem fins lucrativos, instituies filantrpicas, fundaes, projetos sociais ligados a empresas, organizaes no-governamentais, dentre outras (FERNANDES, 1994). Uma das reformas que se observa no terceiro setor a passagem da gesto assistencialista para a gesto para resultados. Segundo Campos (1996), o modelo de gesto para resultados uma ferramenta administrativa que busca o alinhamento entre o planejamento, a ao e o

17 controle, promovendo a eficincia e a eficcia da organizao, medida por meio da melhoria dos resultados alcanados. Ele enumera as trs funes para a gesto para resultados: a) determinar a direo estratgica da organizao; b) implementar e administrar o processo de mudana alinhado com as diretrizes estratgicas; e c) melhorar continuamente o desempenho. Com fundamentao nessas transformaes e na abordagem dos dois eixos tericos mudana e resistncia mudana - definiu-se a questo norteadora do presente estudo: De que forma os empregados de uma organizao do terceiro setor reagem mudana do modelo de gesto assistencialista para o de gesto para resultados? Para responder a essa pergunta, foi realizado um estudo de uma organizao do terceiro setor, de prestao de servios sociais com nfase em educao do Estado de Minas Gerais, aqui denominada de Delta (nome fictcio). A organizao Delta mantm relao direta com o governo federal, uma vez que a sua prpria criao, em 1946, originou-se de uma iniciativa governamental, em parceria com setores da sociedade civil organizados, do setor privado, o que lhe garantiu verbas para a execuo de seus projetos. Nos anos iniciais de sua criao, a Delta desenvolveu aes norteadas pela prtica assistencialista. Porm, as novas demandas da indstria no que se refere adoo de lgicas estruturais que viabilizem o dinamismo de servios e produtos (reengenharia, qualidade total, dentre outras) e as polticas econmicas na rea tributria refletiram-se na reduo do valor compulsrio destinado aos servios prestados pela organizao em questo.

18 Esse novo cenrio fez com que, gradativamente, o carter assistencialista se tornasse efmero, cedendo espao para um modelo de gesto que conciliasse a captao e otimizao de recursos, ampliao e visibilidade dos resultados sociais, com respaldo poltico para continuar justificando a sua operacionalizao frente aos setores patrocinadores (informao verbal)1. Aps meio sculo de uma cultura de gesto assistencialista, na condio de manter-se alinhada s finalidades para as quais foi criada, em 1996, a organizao Delta optou por uma reformulao em suas prticas, adotando o modelo de gesto para resultados. As razes apontadas foram: a emergncia do terceiro setor, a busca de maior representatividade e fortalecimento do associativismo da categoria industrial e a necessidade de adaptao aos novos rumos da economia e da legislao tributria do pas. A mudana na Delta, na ltima dcada, significou a implantao do modelo de gesto para resultados e gerou diversas reaes dos empregados que, seguindo o rigor cientfico, foram metodologicamente levantadas e analisadas. Assim, esta pesquisa teve como objetivo principal analisar o comportamento dos empregados da organizao Delta frente s mudanas ocorridas com a implantao do modelo de gesto por resultados. Para tal, tomou-se como referncia o modelo dos dois tipos de mudanas, elaborado por Beer e Nohria (2001) Teoria E e Teoria O e o construto adaptado por Chaves (2005) sobre resistncia a mudanas, a partir do modelo de Baron e Greenberg (1999) e da proposta de Caldas e Hernandez (2001). Para alcanar o objetivo principal a que se props esta dissertao, definiramse os seguintes objetivos secundrios: 1 Palestra de abertura do Treinamento Gerencial realizado em 04/04/2005 em Betim MG.

19 a) caracterizar a mudana organizacional ocorrida na Delta, com base no modelo de Beer e Nohria (2001); e b) identificar o comportamento dos empregados frente ao processo de mudana com base no modelo de resistncia de Chaves (2005). Para atingir tais objetivos, foi realizado um estudo de caso de carter qualitativo e quantitativo, na Organizao Delta. Para o levantamento de dados, optou-se pela realizao de entrevistas semi-estruturadas com pessoas-chave envolvidas no processo de mudana, pela anlise de documentos pertinentes empresa e pela aplicao de questionrios em uma amostra significativa de empregados da Organizao Delta. Sob esses sustentculos tericos, o presente estudo foi elaborado da seguinte forma. No Captulo 2, apresenta-se o referencial terico, dividido em quatro sees: o processo de mudana organizacional; o modelo de mudana, baseado em Beer e Nohria (2001); o comportamento de resistncia mudana; e a gesto para resultados em organizaes do terceiro setor. No captulo 3, apresenta-se a metodologia, incluindo-se o tipo de pesquisa, as unidades de anlise e de observao, as tcnicas e descrio dos instrumentos utilizados na coleta e a anlise dos dados. No captulo 4 so realizadas a apresentao e discusso dos resultados e, encerrando, o captulo 5 traz as consideraes finais. So ainda apresentados apndices contendo os modelos de instrumentos adotados.

20 2 REFERENCIAL TERICO O processo de mudana significa mais que uma fase ou etapa com objetivos bem definidos, cujo envolvimento das pessoas essencial para a sua concretizao. Historicamente, os autores vm atribuindo diversos tratamentos ao tema. Considerado o clssico em mudana, Lewin (1965) proporcionou a compreenso da mudana como um conjunto de foras estruturais que se conjugam, resultando na ao dos indivduos em situaes de processo. Mais recentemente, alm da abordagem sobre mudana em suas variadas dimenses tecnolgica, processos e humana, dentre outras - autores como Beer e Nohria (2001) associaram aos segmentos de anlise a inteno objetiva no que se refere ao caminho a ser percorrido pela organizao. 2.1 Mudana organizacional A profundidade e a complexidade do tema mudana organizacional permite uma variedade de enfoques que vo desde as novas correntes e, por vezes, retornam aos clssicos da filosofia e das cincias econmicas. Segundo Wood Junior (1995, p. 15), a palavra mudana j fazia parte do vocbulo dos antigos filsofos gregos. Herclito, na Grcia Antiga, cinco sculos antes de Cristo, afirmava que se vive em constantes mudanas, em fluxos contnuos, com sua clebre frase: No podemos banhar-nos duas vezes no mesmo rio, porque o rio no mais o mesmo. Nietszche, filsofo contemporneo, em suas reflexes sobre a saga da juventude, afirmou que "nada permanente, a no ser a mudana. O fato que, se o tema j era pensado na Antiguidade, nos dias atuais, a mudana algo que faz parte da rotina da sociedade e das organizaes, conforme vrios autores como Beer e Nohria (2001); Silva e Vergara (2000) e Vergara (2000).

21 Diversas tm sido as ferramentas administrativas utilizadas pelas organizaes que implicam em mudanas a fim de obteno de melhores resultados e correo de rumo. Os programas de qualidade total, a reengenharia e a customizao foram algumas das estratgias que tiveram, cada uma, nos ltimos anos, seu tempo de modismo, sendo adotadas principalmente em empresas ligadas ao setor de produo industrial, sejam siderurgias, montadoras de automveis etc., conforme Vergara (2000). Liedka e Rosemblum2, (apud SILVA e VERGARA, 2000, p. 82), afirmam que o prprio processo de construo de uma estratgia pode ser pensado como sendo o componente cognitivo de um processo de mudana. A forma de se deflagrar uma mudana traz transformaes, por si s, em sua objetividade intencional em termos de resultados. Dessa maneira, Morgan (1996), embasado na dialtica, afirma que a mudana, por ser um processo gerador, traz tambm o componente de negao, tornando-se ameaa ao processo. Essa negao reflete a contradio do exerccio das foras nela envolvidas que, em se tratando de organizao, caracteriza o dilema de interesses entre acionistas e empregados, repudiando um confortvel padro de continuidade, inerente ao sistema capitalista de produo. Alm desses aspectos, as organizaes e estudiosos do assunto tm percebido a dificuldade de se implementar um processo de mudana, uma vez que, em qualquer uma das estratgias ou etapas, o elemento humano imprescindvel, conforme afirma Vergara (2000). Ainda segundo ela, necessrio observar a necessidade das organizaes de adaptao s mudanas no ambiente de negcio. 2 LIEDKA, J. M.; ROSEMBLUM, J. W. Shaping conversations: making strategy, managing change. California Management Review, Berkeley, CA, v. 39, n. 1, p. 141-157, fall 1996.

22 2.1.1 Evoluo dos estudos sobre mudana organizacional O termo mudana foi introduzido nos estudos cientficos a partir de uma abordagem psicolgica do assunto, focando o comportamento do indivduo. Face revoluo tecnolgica ocorrida nos anos 70, a concepo foi ampliada para um enfoque estrutural. Recentemente, foi adotada uma viso holstica, numa perspectiva que entrecruza mudanas econmicas e sociais em escala mundial, assumindo um carter de gesto que envolve processos e pessoas, bem como as relaes que se interpem frente s propostas de resultados (VERGARA, 2000). Segundo Lewin (1965), precursor dos estudos sobre o tema, a mudana bem sucedida inclui trs etapas: a) a primeira consiste em degelar o nvel presente fase do descongelamento. Tratase da percepo da insatisfao do grupo com a situao presente, emanando uma necessidade de mudana. Esse sintoma pode ser compreendido dentro do enfoque organizacional em funo de uma crise de resultados, bem como pelo incmodo gerado a partir de uma situao considerada inadequada, numa percepo de juzo de valores para as pessoas nela envolvidas; b) a segunda consiste em mover para o novo nvel, ou seja, a perturbao. Trata-se do processo em si, da mudana pura e simples. o estgio do desconforto que pode ser breve ou duradouro, dependendo da mudana a ser implementada; e c) a terceira refere-se ao congelar a vida do grupo no novo nvel em que se encontra. a fase do re-congelamento. Isso significa o retorno estabilidade, na concretizao da situao desejada que inicialmente induziu ao processo de mudana. Nessa etapa, h uma definio clara das mudanas a partir das alteraes

23 dos processos e absoro por parte dos envolvidos do novo desenho organizacional. Para Lewin (1965), a partir de um equilbrio na intensidade das foras que ser possvel ocorrer mudana. Seus estudos revelaram que as mudanas do grupo para nveis mais rpidos de desempenho, em geral, so de pequena durao, ocasionando o retorno do grupo vida anterior. Dessa forma, ele concluiu que a permanncia em um novo nvel ou durante um perodo desejado deve ser includa no objeto a que se prope. Lewin (1965, p. 233) sinaliza para a possibilidade de resistncia s mudanas quando afirma que dentro de um determinado limite, foras mais intensas so necessrias a fim de mudar o nvel de modo aprecivel e, um enfraquecimento dessas foras provocar uma volta do processo ao nvel anterior. A mudana impele, necessariamente, o desejo de alterao ou busca de novos sentidos possivelmente no vivenciados ou experimentados que podem gerar receios ao novo, ao desafio de mudar. Essas foras podem se impor durante o processo, causando fracassos. A partir de seus estudos sobre problemas sociais e comportamentais referentes discriminao de negros, Lewin (1965) afirmou que existem vrias foras atuantes no indivduo, seja internamente ou externamente, que resultam em seu estado de equilbrio. Desse modo, ele identifica dois grupos de foras que impactam no comportamento humano em meio ao grupo social, sejam foras impulsionadoras e foras restritivas. As foras impulsionadoras tendem a intensificar a atividade do indivduo dentro do grupo a que pertence, enquanto as foras restritivas induzem a uma reduo da ao do indivduo em relao a um grupo social.

24 Na concluso de seus trabalhos, o autor esclarece que a intensidade das foras, seja num mesmo campo ou nvel ou em nvel diferente, que define o estado social quase-estacionrio num campo de foras divergentes e, assim, h possibilidade de ocorrncia da mudana. Lewin (1965, p. 232) ainda afirma que se o campo de foras resultantes perde a estrutura de um campo central, o processo social perde seu carter quase-estacionrio. Assim, para que a mudana ocorra, faz-se necessria a intensificao de foras dentro de um determinado limite, pois o enfraquecimento delas resultar em retorno situao anterior ou volta ao processo anterior mudana. Na dcada de 60, o amadurecimento de tcnicas e conceitos, somado ampliao dos conhecimentos sobre as foras internas que movem as organizaes, resultou no surgimento do Desenvolvimento Organizacional DO. Segundo Lawrence e Lorsh (1972), trata-se de uma proposta de realizao da mudana planejada a longo prazo, resgatando os conceitos da teoria comportamental no mundo organizacional como ferramenta de preparo das pessoas ao processo de mudana de forma a desmobiliz-las ou flexibiliz-las, minimizando as possveis resistncias ao processo. Essa teoria representa a fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo da estrutura de um lado e o do comportamento humano de outro, integrados por meio de um tratamento sistmico. A proposta baseia-se em quatro variveis: a) o meio ambiente: focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a dinmica do conhecimento, a evoluo tecnolgica e dos meios de comunicao, bem como o impacto dessas mudanas sobre as instituies e valores sociais; b) a organizao: abordando o impacto sofrido em decorrncia das mudanas dos cenrios externos e a identificao de conceitos necessrios para a sobrevivncia no novo ambiente;

25 c) o grupo de trabalho: considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes interpessoais, conflitos, dentre outros; e d) o indivduo: ressaltando as motivaes, atitudes e necessidades. As variveis so tratadas de forma interdependente, para definio de um diagnstico da situao e interveno em variveis estruturais e em variveis comportamentais, a fim de que uma mudana se concretize, buscando-se conciliar os objetivos organizacionais e individuais . Ainda no resgate histrico do conceito de mudana, destaca-se Judson (1980) que a define como sendo qualquer alterao na situao ou no ambiente de trabalho de um indivduo, redefinindo aspectos do status quo. Essas mudanas podem ser iniciadas pelos membros estratgicos da organizao, de nvel elevado, ou em conseqncia de presses externas, sejam econmicas ou polticas. Judson (1980) enumera quatro tipos de mudanas: a) mudanas nos mtodos de operao: localizao, maquinaria, normas operacionais, dentre outras; b) mudana nos produtos: especificao, componentes materiais e padres de qualidade; c) mudana na organizao: estrutura e responsabilidades, superviso, alocao de tarefas dos indivduos, dentre outras; e d) mudana no ambiente de trabalho: condies de trabalho, sistema de recompensas e punies, padres de desempenho, diretrizes e mtodos de ao. A mudana deflagra-se no momento em que a conduta da vida das pessoas muda, alterando o comportamento delas no ambiente de trabalho. Segundo ele, essa alterao do comportamento e das atitudes das pessoas convergir antes da evidncia dos benefcios da mudana. A

26 absoro da mudana necessria para a sua prpria efetivao, ocorrendo assim antes da estabilizao do novo cenrio. Morgan (1996) analisa as mudanas sob trs ticas: a) auto-reproduo ou autopoiesis: a produo por si prpria, originada no prprio ambiente e que busca interaes como meio de sobrevivncia. Essas mudanas ocorrem principalmente frente a experincias positivas que as organizaes tenham vivenciado; b) causalidade mltipla ou idias cibernticas: tenses e tendncias encontradas nas referncias circulares. A partir do uso da forma metafrica da imagem de um crculo somado existncia de foras que se tornam as variveis no processo, fazse anlise das mudanas conforme o sentido em que ocorrem. Assim, as mudanas nas organizaes podem ocorrer na forma de feedback negativo, ou seja, ocorre a mudana em uma varivel, gerando mudana em direo oposta. Nesse caso, os processos explicam a estabilidade dos sistemas, uma vez que h equilbrio entre as foras. Podem ocorrer, tambm, sob a forma de feedback positivo, ou seja, explicao da mudana do sistema. A direo para a qual se prope a mudana efetivada; e c) dialtica entre opostos: no mesmo enfoque da teoria da mudana social com base na Filosofia Taosta e introduzida no mundo contemporneo por Marx, que define a mudana como sendo a interpenetrao mtua dos opostos, a negao da negao. A mudana assume o carter de desenvolvimento e, finalmente, a transformao da quantidade em qualidade, gerando mudanas da totalidade. Nessa perspectiva, a mudana traz, em si, os seus prprios efeitos contrrios sua concretizao.

27 A anlise dos acontecimentos, com a lente da viso dos contrrios sobre as mudanas no mundo, acena tambm seus reflexos nas organizaes. A economia da globalizao proporcionou um corte scio-histrico nas sociedades industriais, fazendo emergir a sociedade do conhecimento. A filosofia atual apregoa um novo homem gerador de recursos e no mais um recurso ou consumidor dele mesmo, o que proporciona uma nova conscincia e mudanas nos estilos de vida. Entretanto, na sociedade atual, a alta complexidade, a velocidade e a quantidade de informaes podem levar a uma viso reducionista, fragmentada e categorizada na anlise dos fenmenos de mudana, o que impede a percepo das inter-relaes que caracterizam os fenmenos no mundo. Dessa maneira, Vergara (2000) preconiza a anlise das organizaes como reflexo das mudanas que vm ocorrendo em escala global. Essas anlises devem ultrapassar os nveis de variveis como pessoas e processos, focando as relaes que se interpem na prpria dinmica da mudana, que surgem a partir dela e que subsidiam a sua concretizao. 2.1.2 Tipos de mudana organizacional A emergncia da sociedade do conhecimento impulsionou transformaes nas relaes entre empresas, intensificando-se os processos de terceirizao e reestruturaes do tipo takeover (aquisio de uma empresa estrangeira), jointventure (empresas conjuntas internacionais), fuses e aquisies, dentre outras. As organizaes, para se manterem competitivas, encontram-se, portanto, sujeitas a mudanas cada vez mais desafiadoras. Vergara (2000)

28 aponta trs dimenses de mudanas pelas quais as organizaes vm passando nos ltimos anos: a) tecnolgica: diz respeito s alteraes no fluxo e tratamento das informaes, principalmente em funo do acesso e velocidade delas, desfocando o controle sobre pessoas e tempo para focar em resultados; b) humana: refere-se ao novo pacto estabelecido entre capital e trabalho ou acionista e empregado, em que, ao primeiro cabe oferecer oportunidades de desenvolvimento e participao aos seus empregados e a esse ltimo a responsabilidade com a sua prpria performance, de forma a agregar resultados para a empresa; e c) organizacional: significa a substituio da estrutura hierrquica pela estrutura horizontalizada e trabalho em rede inter e intra-organizaces. Inclui-se, aqui, a ampliao de equipes multifuncionais e a proposta de busca de compartilhamento de poder. Em todas as trs dimenses de anlise denota-se o novo paradigma da questo da mudana organizacional: as relaes entre as pessoas envolvidas e os objetivos a serem alcanados. A anlise que antes era feita no mbito do campo da objetividade, incorpora o espao da subjetividade, realando a importncia das relaes entre as pessoas no processo de mudana (DAVEL; VERGARA, 2001). No que concerne ao estudo sobre mudana organizacional, existem vrias outras formas de abordagens tericas. Land e Jarman (1981) abordam o tema mudana na perspectiva de ciclos de crescimento, definidos em trs fases: a) formao: a definio do status ou do novo cenrio que a proposta desenha;

29 b) regulamentao da mudana: a implementao efetiva da mudana, que permite o crescimento pelas vivncias assertivas e negativas do processo. Nessa etapa surgem as diversas reaes dos indivduos s propostas de mudana; e c) integrao: a consolidao do processo de mudana pela sua eficincia. Ginsberg e Buchholtz3, (apud WOOD JUNIOR, 1995) realizaram um estudo a partir da natureza das mudanas, dividindo-a em duas categorias: a) adaptao racional: ocorrem a partir de presses externas; e b) seleo natural: ocorrem a partir da estrutura interna das organizaes, sejam redes de comprometimento e foras que definem a capacidade de mudana. Como pode ser notado, existem diversas teorias ou formas de abordagem sobre a mudana. Justifica-se assim a afirmao de Motta (2001, p.72) que: em meio variedade de objetos gestores da mudana, tendem a privilegiar algumas dimenses organizacionais em detrimento de outras, conforme a perspectiva de anlise ou a teoria substantiva em que se baseiam. No mundo cientfico, essa diversidade de abordagens termina por oferecer modelos de mudana organizacional em que se valorizam especificidades de seus objetos de anlise, enriquecendo o carter multidisciplinar e pluralista dos modelos de interveno. Segundo Motta (2001), as teorias sobre mudana organizacional podem ser reunidas em dois grupos: teorias genricas que objetivam gerar modelos de interveno e teorias especficas para interveno em situaes particulares. Por outro lado, no cotidiano organizacional, a diversidade de modelos de mudana gera antagonismo em meio escolha da melhor forma de realizar a mudana. Contudo, ainda 3 GINSBERG, A; BUCHHOLTZ, A. Converting to for-profit status: corporate responsiveness to radical change. Academy of Management Journal, Ada, v. 33, n. 3, p. 445-477, set. 1990.

30 conforme afirma Motta (2001, p. 72), os modelos de organizao so, apenas, formas particulares de se ver um fenmeno global. A cada modelo corresponde um link de seus instrumentos e mtodos que lhe so especficos. Dessa forma, Motta (2001) sintetiza, no QUADRO 1, as perspectivas de mudana e as respectivas formas e instrumentos de mudana. QUADRO 1 Perspectivas de anlise organizacional por temas prioritrios e unidades de anlise Temas e unidades de anlise Temas prioritrios de anlise Unidades bsicas de anlise Interfaces da organizao com o meio Decises (interfaces ambientais) Estratgica ambiente Estrutural Distribuio de autoridade e responsabilidade Papis e status Sistemas de produo, recursos materiais e Tecnolgica Processos, funes e tarefas intelectuais para desempenho das tarefas Motivao, atitudes, habilidades e Humana Indivduos e grupos de referncia comportamentos individuais, comunicao e relacionamento grupal Caractersticas de singularidade que definem a Valores e hbitos compartilhados Cultural identidade ou programao coletiva de uma coletivamente organizao Forma pela qual os interesses individuais e Interesses individuais e coletivos Poltica coletivos so articulados e agregados Fonte: MOTTA, 2001, p. 73. Perspectiva Na perspectiva estratgica, a organizao vista como um sistema aberto, dentro de um contexto social, econmico e poltico. Cabe organizao absorver em seus objetivos organizacionais os valores ambientes que a circundam, influenciando a sua misso e os seus objetivos. Nesse caso, a mudana organizacional torna-se possvel a partir de uma abertura no sistema de comunicao interno e externo, buscando aperfeioamento no processo decisrio, pautado na gesto estratgica, na deciso e na informao gerencial, bem como no desenvolvimento das habilidades interpessoais. Na perspectiva estrutural, a organizao percebida em funo de suas normas e instrues que definem as aes dos indivduos, a fim de obteno de maior eficcia e eficincia. Assim, priorizam-se a abordagem referente aos objetivos organizacionais, a alada das autoridades, a

31 disciplina e os aspectos racionais. Nesse caso, a mudana organizacional torna-se possvel a partir das alteraes no mbito formal da autoridade e da responsabilidade. A perspectiva tecnolgica enfatiza a racionalidade do processo produtivo enquanto diviso tcnica do trabalho e tecnologia utilizada a fim de que seja agregado valor aos produtos e servios para a clientela. Assim, a mudana nesse espectro vivel a partir da mudana nos processos produtivos, conciliando a otimizao dos recursos materiais e intelectuais. A perspectiva humana resgata a necessidade de interao do indivduo, suas realizaes pessoais e grupais, enfatizando-os quanto aos objetivos organizacionais, considerando-se tambm os aspectos informais da relao. Nesse caso, a mudana organizacional torna-se possvel a partir da mudana comportamental dos indivduos e suas formas de participao na organizao. A eficincia organizacional mensurada a partir da satisfao e harmonia no ambiente de trabalho. A partir dos valores, crenas e hbitos coletivamente compartilhados, define-se a perspectiva cultural de anlise organizacional. Contrapondo a dimenso humana, essa tendncia ocupa-se da cultura organizacional, seja pela agregao da cultura externa, seja pela defesa s ameaas que ela representa, definindo, a partir da construo de valores e posturas que lhe sejam prprios, sua identidade organizacional. Nesse caso, a mudana organizacional torna-se uma questo de trabalho coletivo, a fim de absoro de novos valores. O ltimo nvel de anlise organizacional elencado por Motta (2001) refere-se perspectiva poltica. Aqui a organizao definida como sendo um sistema poltico, em que o poder visto como um fenmeno de imposio, controle das decises e organizao do trabalho.

32 Assim, a mudana organizacional demanda a negociao interna em meio ao jogo estabelecido e busca de soluo de conflitos. Segundo Mintzberg (1998), a organizao poltica ocorre em situaes em que o poder mais forte que a estrutura. A poltica passa a ter um papel funcional na medida em que proporciona a correo e flexibilidade nas decises, a oportunidade de se debater questes por todos os lados, a execuo de mudanas por vezes bloqueadas e a facilidade de tomada de deciso, em se tratando do jogo de interesses. O QUADRO 2 sintetiza a categorizao feita por Motta (2001) referente perspectiva organizacional e aos objetivos do processo de mudana em cada uma delas. QUADRO 2 Perspectivas de anlise organizacional por objetivos de processo de mudana Objetivos de processo de mudana Objetivos prioritrios da Problema central a Propsito principal para mudana considerar ao inovadora Vulnerabilidade da Desenvolver novas formas de COERNCIA da ao organizao s mudanas interao da organizao com organizacional sociais, econmicas e o seu ambiente tecnolgicas Reduzir e flexibilizar os ADEQUAO da Redistribuio de direitos e limites formais para o autoridade formal deveres comportamento administrativo MODERNIZAO das Introduzir novas formas Adequao da tecnologia e formas de especializao tcnicas e novo uso da possibilidade de adaptao do trabalho e da capacidade humana tecnologia MOTIVAO, satisfao Aquisio de habilidades, Instituir um novo sistema de desenvolvimento pessoal e profissional e contribuio e redistribuio individual e aceitao de maior autonomia no novos grupos de referncia desempenho das tarefas Prescrever a singularidade organizacional, ao mesmo COESO e identidade Ameaas singularidade e tempo em que se desenvolve interna em termos de aos padres de identidade um processo transparente e valores que reflitam a organizacional incremental de introduzir evoluo social novos valores REDISTRIBUIO dos Conflitos de interesses por recursos organizacionais alterao nos sistemas de segundo novas prioridades ganhos e perdas Estabelecer um novo sistema de acesso aos recursos disponveis Perspectiva Estratgica Estrutural Tecnolgica Humana Cultural Poltica

Fonte: MOTTA, 2001, p. 74.

33 Porm, como descreve Motta (2001), essa segmentao em perspectivas no implica que cada uma seja capaz de definir a realidade. Alm disso, h de se considerar que a organizao deve ser percebida como um fenmeno social global. As perspectivas se interagem e, simultaneamente, se contrapem. Portanto, entende-se que as correntes tericas sobre o estudo da mudana no se complementam ou se excluem no sentido de anlise, e sim, que so abordagens na busca de elucidaes sobre a temtica. Seja a mudana estratgica, cultural, tecnolgica, humana, estrutural e/ou poltica, as transformaes organizacionais precisam ser compreendidas no mbito da razo, ou seja, os motivos que as impulsionaram, desvendando-se os seus processos, bem como as possveis conseqncias no comportamento das pessoas. 2.2 A mudana nas organizaes: o modelo de Teoria E e Teoria O Dentre as abordagens sobre mudana organizacional, identifica-se o modelo criado por Beer e Nohria (2001) denominado Teoria E e Teoria O. Os autores partem da premissa de que existem dois fatores ou performance que as organizaes se propem a alcanar e que delineiam ou definem as formas adotadas na implementao de um processo de mudana. O primeiro propese a agregar valor econmico para os acionistas ou dirigentes Teoria E economic value. J o segundo fator refere-se alternativa de desenvolver uma cultura organizacional aberta e confivel, com viso estratgica e voltada para o conhecimento Teoria O - organizational capability. A princpio, evidencia-se uma possvel interdependncia entre ambas, contudo os autores revelam que as duas premissas so, por vezes, contraditrias, mas tambm simultaneamente se comungam em cada ao, no necessariamente de forma

34 isonmica, mas na medida em que permitem o avano dos processos e resultados essenciais para as empresas. O modelo de mudana de Beer e Nohria (2001) foi delineado em funo dos objetivos a que se prope a mudana e que resultam na definio da forma de se faz-la. A Teoria E exige mudanas rpidas abordagem hard; a mudana origina-se de cima para baixo top-down e abarca o gerenciamento de incentivos de trabalho, estrutura formal da organizao, iniciativas previamente planejadas e apoio de consultoria. A Teoria O fundamenta-se na possibilidade de desenvolver a cultura e o potencial humano, atravs do aprendizado individual e organizacional. Refere-se s mudanas adicionais ou abordagem soft. Nesse caso, a ao dos lderes busca incentivar a mudana a partir da base organizacional botton-up. A participao de todos e o desenvolvimento de equipes autogestoras com foco no cliente so a base do processo, independente das funes da empresa. Para a compreenso das duas teorias, os autores desenvolveram uma tipologia em seis categorias de anlise: metas, liderana, foco, processo, sistema de recompensas e consultoria, conforme se apresenta no QUADRO 3: QUADRO 3 Dimenses da mudana: comparao entre a Teoria E e a Teoria O Dimenses da mudana Metas Liderana Foco Processo Teoria E Teoria O Teoria E e Teoria O combinadas Adotar explicitamente o paradoxo entre valor econmico e capacitao organizacional Estabelecer o rumo em cima e envolver o pessoal de baixo Foco simultaneamente na parte hard (estruturas e sistemas) e soft (cultura corporativa) Planejar a espontaneidade Maximizar o valor para Desenvolver capacitao o acionista Gerenciar a mudana de cima para baixo Enfatizar a estrutura e os sistemas Planejar e estabelecer programas Encorajar a participao de baixo para cima Desenvolver cultura corporativa, comportamento e atitudes dos funcionrios Experimentar e evoluir

35 Sistema de Recompensas Consultoria Motivar com incentivos financeiros Analisar problemas e dar forma s solues Fonte: BEER e NOHRIA, 2001, p. 4. Motivar pelo comprometimento, usar pagamento como troca justa Apoiar a gerncia em dar forma a suas solues Usar incentivos para reforar a mudana mas no para impulsion-la. Recurso especializado que d poder aos funcionrios Beer e Nohria (2001) concluram que a forma mais eficiente para a implantao de uma mudana organizacional envolve o paradoxo de aplicar as duas teorias, numa conjugao nica de esforos de todos os grupos de trabalho, seja diretoria seja operacional. A FIG. 1 exibe esse modelo conjugado de esforos entre a Teoria E e a Teoria O. Fora top-down Diretrizes Alta Administrao Gerncia Nvel Operacional Operao das Diretrizes Fora top-down FIGURA 1 - Integrao das foras top-down e botton-up Fonte: SILVA, G. 2003, p. 36. Fora botton-up O que se percebe que, apesar de utilizarem termos tericos diferentes, o modelo de mudana apresentado por Motta (2001) assemelha-se ao modelo proposto por Beer e Nohria (2001). Enquanto Motta (2001) fala em perspectiva humana ao referir-se ao reconhecimento das pessoas no processo da motivao, Beer e Nohria (2001) falam em sistema de recompensa. Motta (2001) refere-se perspectiva poltica para tratar das relaes de poder, enquanto Beer e Nohria (2001) atribuem consultoria o papel de legitimar o poder em meio aos funcionrios.

36 J na abordagem sobre mudana adotada para esta dissertao, optou-se pelo modelo proposto por Beer e Nohria (2001) em funo da diviso de tendncias nas decises que os autores identificam e que precedem e definem as aes, sejam na teoria do lucro Teoria E ou na teoria de abordagem cultural Teoria O. Alm disso, em ambos os enfoques, a dimenso humana se faz presente, percebendo-se que a prpria Teoria O baseia-se na anlise do comportamento das pessoas a fim de se alcanar os resultados de sustentabilidade da organizao. Uma vez que o presente estudo busca verificar que tipos de mudana organizacional vm se desenrolando na empresa Delta nos ltimos dez anos, o modelo criado por Beer e Nohria (2001) constitui o marco terico mais adequado para anlise da mudana. A seguir, tratar-se- de cada uma das dimenses desse modelo. 2.2.1 Mudana organizacional em funo das metas Segundo Campos (1996), meta um ponto a ser atingido no futuro e pode ser dividida em trs partes: objetivo, valor e prazo. A meta define as aes gerenciais na organizao, possibilitando direo na busca de resultados. Dessa maneira, realizando uma interlocuo entre esse conceito e a proposta de Beer e Nohria (2001), verifica-se que ambas as teorias propostas por esses estudiosos, sejam Teoria O e Teoria E, baseiam-se em metas. Vale ressaltar que, enquanto a Teoria E expressa a importncia dos resultados ou fins no que se refere ao valor financeiro da organizao, Teoria O importa o processo ou meios utilizados na buscar de melhores resultados. Segundo Beer e Nohria (2001), a Teoria E, em funo dos resultados, permite a adoo de

37 programas radicais de reengenharia, de demisso de pessoas, como o downsizing4, que resultou, na maioria dos casos, em problemas e dificuldades para as empresas ou na nosobrevivncia dos dirigentes que tomaram tais decises. Hammer (1994, p. 21), por exemplo, em seus estudos sobre a reengenharia alternativa de mudana atribuda por ele como sendo o ato de abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessrio para criar produtos e servios de uma empresa e proporcionar valor aos clientes aponta que a mudana deve estar introjetada nas pessoas. Porm, somente algumas apresentaro dedicao mxima ao estabelecimento dos processos, tornando-se merecedoras de prmios ou reconhecimentos. Destaca ainda que, alm de eficazes como formadoras de opinio e atitudes persuasivas, a mudana exige que essas pessoas desvinculem-se do familiar da organizao e arrisquem-se no incerto. Por outro lado, estudos realizados por Beer e Nohria (2001) demonstram que a implementao da mudana pela Teoria O pode no levar a ganhos em produtividade em funo da relao dos dirigentes com os empregados, dificultando tomadas de decises que demandem reestruturao na rea de gesto de pessoas. Assim, as organizaes deveriam adotar os dois caminhos no que se refere atuao em funo das metas: deve-se definir, com clareza e para todos, a busca de resultados financeiros, bem como evidenciar o interesse pelas pessoas ou seja, oportunizar a capacitao dos interessados na nova demanda ou diretriz, conforme concluem os estudos dos autores da teoria. As metas definidas pela organizao tornam-se, simultaneamente, o direcionamento das aes organizacionais para o envolvimento dos grupos nos processos para resultados. 2.2.2 Mudana organizacional em funo da liderana 4 Segundo Pereira, Ferreira e Reis (1997), downsizing uma tcnica que objetiva a racionalizao da empresa na busca de uma alternativa sustentvel contra o excesso de burocracia, podendo ser por meio de demisses, achatamento da estrutura organizacional, reduo de custos, racionalizao e/ou reestruturao.

38 Segundo Campos (1998), a liderana se estabelece medida que as mudanas acontecem. Trata-se da postura adotada para a conduo das pessoas s mudanas, de forma a garantir as condies necessrias para o enfrentamento de uma economia globalizada e a sobrevivncia da organizao e de seus empregados. Segundo Beer e Nohria (2001), pela Teoria E, a mudana implantada e conduzida de forma tradicional, ou seja, de cima para baixo, com reduzido envolvimento dos indivduos de nvel gerencial e sem participao do nvel operacional, do pessoal responsvel pelo processo de produo das organizaes, bem como das representaes da categoria dos trabalhadores. J pela Teoria O, esses autores afirmam que a mudana pode ter como marca a participao intensa dos envolvidos no processo de tomada de deciso e de gesto das mudanas, buscando-se o envolvimento de todos com os resultados a serem obtidos. Nesse caso, a busca de solues dos problemas a partir da identificao delas passa a ser tarefa tambm dos empregados, independente do nvel hierrquico que ocupem na organizao. De acordo com as anlises feitas pelos autores, a mudana, para ser viabilizada, necessita da conjugao das duas propostas da Teoria E e Teoria O. Cabe direo da organizao estabelecer os rumos ou diretrizes, de forma a possibilitar o envolvimento das pessoas de todos os nveis na proposta. O modelo combinado da Teoria E e Teoria O pode ser observado no modelo de gesto japons, em que as pessoas so deslocadas para outros setores, seja para proliferao da cultura organizacional, seja objetivando a intensificao de resultados a partir de novos desafios propostos. O legado das empresas orientais, mais precisamente das japonesas, no que se refere ao estreitamento da distncia entre empregados e empresas, atravs de seus muitos keiretsu (grupos industriais), faz parte do quadro de aspectos relacionados pelos administradores ocidentais na observncia do dinamismo econmico japons ocorrido no ps-

39 guerra (MASIERO, 1994). As organizaes ocidentais inspiraram-se no modelo japons, face revoluo tecnolgica que esse pas props ao mundo, acreditando nesses novos valores como condio para a competitividade das organizaes. 2.2.3 Mudana organizacional em funo do foco As formas de estruturao de uma organizao evoluram nos ltimos anos, conforme afirma Motta (2001), em funo das transformaes sociais, econmicas, polticas e tecnolgicas que acentuaram a vulnerabilidade das empresas frente a esse novo cenrio. As empresas passaram a buscar foco, aliado aos objetivos e resultados a serem alcanados, adotando uma estrutura flexvel e adaptvel s constantes mutaes. Pelo modelo proposto por Beer e Nohria (2001), a mudana organizacional orientada pelo foco na Teoria E prioriza as alteraes na estrutura e nos sistemas, caracterizando-se como uma gesto de cima para baixo. Assim, uma das aes que denotam a mudana em funo do foco consiste na terceirizao de reas como administrao de benefcios e folha de pagamento, sistemas de informaes gerenciais, servios mdicos, telemarketing e segurana, no importando a construo ou manuteno de uma cultura organizacional. Em contraposio, a Teoria O reafirma-se pelo estmulo aos empregados para o alcance de maior produtividade e qualidade em funo de suas prticas de trabalho. Foca-se o comportamento e as atitudes dos funcionrios, visando construo de uma cultura de confiana e compromisso. O modelo combinado de Beer e Nohria (2001) prope a simultaneidade de aes, tanto na estrutura como na cultura corporativa. No basta a clareza dos processos de mudana nas

40 organizaes para que a mudana seja efetivada. A construo da mudana deve ser um processo coletivo, proporcionando espaos para a busca de novos significados sobre a realidade, resultando assim em uma nova cultura organizacional que gera novos comportamentos (SILVA; VERGARA, 2000). Segundo Hofstede (1997), a cultura definida por padres de pensamento, de sentimentos e de ao potencial, resultantes de uma aprendizagem contnua. Isso compe a programao mental, ou seja, o comportamento do ser humano parcialmente predeterminado pelos seus programas mentais. Assim, a cultura tratada como um fenmeno coletivo que distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas face a outro, em funo do ambiente social. Dessa forma, em se tratando de um aspecto social, a cultura certamente impacta o processo de mudana organizacional, uma vez que esse afeta tanto o indivduo como o grupo no qual se encontra inserido. No modelo combinado de Beer e Nohria (2001), as propostas da Teoria E e da Teoria O s organizaes consistem em conciliar o foco hard, que ligado s estruturas e sistemas, bem como preservar a cultura corporativa (soft). No processo de mudana, os valores, que so o eixo central da cultura, devem ser mantidos, uma vez que a cultura organizacional refere-se a um trabalho coletivo de identificao de smbolos, rituais e heris que vo dar sentido s prticas organizacionais. 2.2.4 Mudana organizacional em funo do processo Cada vez mais as organizaes tm buscado se organizarem por processos, com o objetivo de obter maior eficincia na gerao de produtos ou servios, adaptao mudana, integrao de esforos e maior capacidade de gesto de seus conhecimentos. Processo, segundo Gonalves (2000a), pode ser compreendido como qualquer atividade ou conjunto de

41 atividades que agregue valor aos inputs podendo ser bens tangveis ou intangveis tornando-se um output para um cliente especfico. Os processos organizacionais produzem resultados nem sempre perceptveis externamente ou nos produtos, porm so fundamentais na gesto da empresa. Segundo Gonalves (2000b), os processos so atividades realizadas numa seqncia lgica, que envolvem pessoas, procedimentos e tecnologia e podem ser classificados em trs tipos: a) processos de negcio ou clientes: definem a atuao da empresa e dependem de outros processos internos; b) processos organizacionais ou de integrao organizacional: referem-se aos procedimentos desempenho; e c) processos gerenciais: cujo foco o gerente, para garantir controle e medio do desempenho organizacional. internos da organizao em si, garantindo-lhes melhor No modelo proposto por Beer e Nohria (2001), a gesto da mudana por meio da inovao de processos pode acontecer de forma planejada, programtica ou ser implantada de forma evolutiva, emergente, espontnea e no planejada. No primeiro caso, tem-se um plano de ao definido, disseminado em todas as reas de forma a orientar as aes e evidenciar resultados, caracterizando a Teoria E ou a teoria dos resultados financeiros. J a mudana de processos emergentes parte das iniciativas dos diversos setores da organizao, impulsionadas de maneira experimental a partir de propostas advindas das gerncias para aes inovadoras, caracterizando a Teoria O.

42 O modelo combinado da Teoria E e Teoria O prope o que os autores chamam de planejar a espontaneidade. Desse modo, livre participao dos diversos atores organizacionais somamse ferramentas de acompanhamento e controle gerencial, de forma a garantir as etapas do processo e as metas a serem atingidas. 2.2.5 Mudana organizacional por sistema de recompensas A gesto baseada na perspectiva comportamental ou behaviorista entende que a valorizao ou o reconhecimento por meio de recompensa necessrio. Alguns behavioristas acreditam que intrinsecamente desejvel darem recompensas, que os indivduos tm que obter algumas coisas pelo que fazem, independente das conseqncias que isso possa trazer, segundo Kohn (1998, p. 32). Para esse autor, a forma individualizada de remunerao ou reconhecimento pressupe que existe uma punio quele que no revelou comprometimento com o processo, tornando permissvel essa ao. Por outro lado, a definio de critrios de justia coerentes exige uma delimitao do espao de atuao, funes e processos a fim de um reconhecimento justo. Em ambos os casos, o merecimento do prmio torna-se uma oportunidade de manipulao ou controle dos indivduos, refletindo assim a diferena de poder. Amitai (1974) tambm partilha dessa postura ao afirmar que, em ambos os casos, a forma de controle da empresa sobre seus empregados encontra-se implcita, pois se existe a recompensa, necessariamente existir, em contrapartida, a sano pelos resultados e/ou metas no alcanados, migrando, assim, do nvel do incentivo para o nvel da coero, onde existiriam punies s quais o empregado estaria sujeito.

43 Para Beer e Nohria (2001), tomando como referncia a Teoria E, o reconhecimento pelo esforo ou recompensa ao funcionrio visto de forma individualizada, por meio de remuneraes financeiras diretas, buscando tornar os interesses dos empregados compatveis com os interesses dos acionistas da empresa. J na Teoria O, a partilha dos resultados feita com todo o grupo de empregados, conforme a qualificao e os resultados de cada um. As concluses dos autores Beer e Nohria (2001), no modelo combinado, referem-se ao fato de que a organizao deve utilizar os recursos disponveis para reforar a concretizao da mudana e no para impulsion-la. Entendendo a mudana como um processo coletivo, tratase de buscar atitudes baseadas nos princpios da solidariedade e coletividade, evitando-se a competitividade entre os indivduos envolvidos no processo. 2.2.6 Mudana organizacional atravs de consultoria Segundo Pereira (1999a), o consultor toda pessoa que, em qualquer tempo, cultura e/ou condio, desenvolve uma relao de ajuda capaz de solucionar problemas ou facilitar a tomada de decises de outras pessoas nas organizaes. O consultor atua principalmente como um sistematizador da informao e do conhecimento, assumindo o papel de agente de incerteza entre o presente e o futuro ou, em muitas situaes, como administrador da complexidade. De um modo geral, o consultor acionado em momentos de crise, de disfuno organizacional. Seu trabalho desenvolve-se por meio de uma interveno de maneira planejada nos processos e procedimentos organizacionais, com fins melhoria de resultados e da sade organizacional.

44 O consultor, na Teoria E, visto como aquele que analisa e prope solues para as questes da organizao. J pela Teoria O, o consultor assume o papel de apoio gerncia das organizaes para auxili-la na busca da autonomia, tornando-se um parceiro ou agente de mudana. O modelo combinado da Teoria E e Teoria O prope que a consultoria seja a oportunidade para disponibilizar recursos, que d poder aos funcionrios, que viabilize as aes por meio do conhecimento apreendido. Em suma, seja pela via objetiva e clara da maximizao dos resultados financeiros da organizao Teoria E, seja pela via do desenvolvimento da capacidade das pessoas Teoria O, as demandas s organizaes para a sobrevivncia aos desafios no cenrio da economia globalizada, exigem mudana. E, conforme Beer e Nohria (2001), em todas as dimenses da mudana tratada, culmina na conciliao das duas teorias, evidenciando-se que a questo da participao das pessoas condio sine qua non para a viabilizao da mudana. Ressalta-se um estudo realizado no Brasil por SantaAnna, Moraes, Kilimnik (2005, p. 19) evidencia a necessidade de mudana no comportamento das organizaes. Eles sugerem a adoo de estruturas horizontais e descentralizadas em substituio s estruturas verticalizadas e centralizadoras. Desta forma, este modelo favoreceria maior autonomia, participao e envolvimento dos trabalhadores, o que pressupe mudanas profundas na mentalidade organizacional. Percebe-se, ento, que a organizao, ao iniciar um processo de mudana, dispe-se ao envolvimento com uma diversidade de questes que ora se apresentam de forma pragmtica, ora de forma comportamental. Assim como a mudana exige que a organizao focalize seus

45 objetivos e desempenhos especficos, exige tambm um ambiente que provoque um novo aprendizado, que envolva as pessoas de forma a suscitar nelas a busca de conhecimentos e viso estratgica de maneira a contribuir para os resultados organizacionais. Ento, a postura ou comportamento assumido pelas pessoas, em grupo ou individualmente, demandar a compreenso do nvel de aceitao ou rejeio mudana. 2.3 Resistncia mudana organizacional A partir da dcada de 80, as organizaes passaram por intensos processos de mudana, acreditando ser essa a possibilidade de manuteno e sucesso no mercado (BOYETT; BOYETT, 1999; CALDAS; WOOD JUNIOR,1999). Nos estudos realizados por Boyett e Boyett (1999) encontra-se relatado que todas as empresas americanas passaram por algum tipo de mudana e que a maioria passou por mais de um. Entretanto, as estimativas revelaram que de 50 a 70% de todas as iniciativas desse perodo no conseguiram os resultados desejados. A mudana tornou-se uma experincia comum na gesto das empresas norteamericanas, porm, para os trabalhadores dessas empresas, foi uma experincia dolorosa, conforme afirma Boyett e Boyett (1999, p. 63) que concluem: o verdadeiro problema dos programas de mudana foi que as pessoas que deveriam mudar resistiram teimosamente em fazer o que os defensores da mudana queriam que fizessem. Isso revela que a resistncia mudana comum, apesar de poder ser prejudicial do ponto de vista da busca de resultados organizacionais, tornando-se pedra angular para a compreenso da gesto da mudana. 2.3.1 O sentido do termo resistncia mudana

46 Ao sentido da palavra mudana atrela-se, incondicionalmente, a resposta que semanticamente lhe proporciona o seu significado: mudar pode ser desejoso ou inquietante. Em ambos os casos, mudar gera alterao de algo ou situao e, at que a mudana se concretize, haver uma reao ou resistncia a ela. Introduzida por psicanalistas no mundo das cincias, a resistncia mudana em tratamentos clnicos sinaliza ao terapeuta o momento ou o fato que causou transtornos na vida do paciente e que precisa ser tratado. Assim, o paciente, ao apresentar resistncia ao tratamento ou abordagem de algum assunto, consciente ou inconscientemente, revela o ponto desejado de um tratamento ao profissional que o conduz. Porm, se durante o tratamento a resistncia tornar-se longa, resultando em possibilidade de perda do processo teraputico, exige-se uma ao mais eficaz por parte do terapeuta para elimin-la a fim de que haja evoluo do processo (KILIMNIK, 1998). O termo resistncia mudana foi adotado pelas teorias de estudo das organizaes na mesma vertente proposta inicialmente pela psicanlise. Segundo Lewin (1965), as organizaes sofrem a influncia de um conjunto de foras opostas que seriam de mesma intensidade, gerando assim o equilbrio de forma constante, mostrando flutuao em volta de um determinado nvel. O deslocamento para um novo patamar que ocasiona a mudana. Nesse contexto, a resistncia mudana seria o resultado da tendncia de um grupo ou de um indivduo de se opor a essas foras sociais que levariam o sistema a deslocar-se para um novo patamar de equilbrio. Assim, tanto os indivduos como os grupos seriam pontos de aplicao e de resistncia s foras sociais. A cultura seria o elemento que permitiria maior ou menor adeso aos padres do grupo, de modo a exigir uniformidade de comportamento dos seus elementos e permitir, em parte, a expresso da resistncia individual.

47 De forma metafrica, Lawrence (1986) afirmou que os sinais da resistncia mudana na organizao so usados na mesma proporo que a dor vista para o corpo. A resistncia, como a dor, no diz o que est errado, mas sinaliza as dificuldades. Uma vez que a mudana possui dois aspectos, sendo um do tipo tcnico, que consiste na modificao das rotinas fsicas de trabalho, e outro do tipo social, que engloba as mudanas que alteram os relacionamentos do indivduo na organizao, o autor estende resistncia os reflexos dos aspectos tcnico e social. Estudo realizado por Canado e Tanure (2003, p. 5) sobre aquisio de empresas no Brasil, ressalta que existe uma cultura dominante nesse tipo de processo e que a reao contrria mudana e o sentimento de perda so vistos como manifestaes naturais da empresa absolvida. Neste caso, no se trata de analisar os benefcios do processo de mudana, mas de perceber que a resistncia encontra-se inserida nele prprio, induzindo-se portanto, busca de suas causas. A resistncia mudana pode ser vista como fora que objetiva manter o status quo face presso para modific-lo. J Cartwright e Zander (1969) haviam ampliado o conceito de resistncia no campo das teorias das organizaes, definindo-a como um comportamento que objetiva proteger o indivduo dos efeitos de uma real ou imaginria modificao. Portanto, em uma anlise semelhante da psicanlise, o indivduo visto como quem reage a situaes que foram realmente modificadas, que ele julga que tenham sido modificadas ou que ele receia que venham a ser modificadas. Aqui, a resistncia um posicionamento negativo do indivduo para o psiclogo. Desta forma, cabe organizao a tarefa de minimizar ou reduzir tal postura em funo da possibilidade de ganhos no processo, tanto para indivduos quanto para a organizao.

48 Por outro lado, Kilimnik (1998) aponta uma crtica forma de abordagem da mudana no campo administrativo que tenha como base as teorias psicanalticas. As mudanas no significam, necessariamente, conseqncias positivas para os trabalhadores, uma vez que, pela prpria origem da maioria dos processos de mudana, eles partem da vertente do capital que revela interesses divergentes dos servidores da organizao. Na Psicologia, por exemplo, a resistncia significa uma oportunidade de desvendar as causas das dificuldades ou problemas do paciente em vencer determinados obstculos, frutos de seu processo e de sua histria de vida. J na organizao a resistncia possui outro sentido. Na dicotomia de interesses, as pessoas em uma organizao apresentam reaes, conforme explicita a au tora, em funo das ameaas que as mudanas sinalizam, transformando a resistncia numa possibilidade de no efetivao ou minimizao dos efeitos desastrosos que as alteraes ou mudanas possam vir a causar. De certa forma, Caldas e Hernandez (2001) demonstram concordar com a viso de Kilimnik (1998) ao afirmarem que, na anlise crtica aos pressupostos clssicos sobre a resistncia mudana, essa pode se constituir em um fenmeno saudvel e positivo em funo de seus objetivos. Na medida em que a resistncia mudana se constituir em uma forma de pressionar os agentes de mudana, a faz-los repensarem-na, tornando-a vivel ao ambiente e menos opressiva, essa resistncia pode contribuir salutarmente para o processo organizacional. 2.3.2 Causas e tipos de resistncia mudana Mesmo fazendo parte do escopo de interesses acadmicos e, principalmente, dos executivos, entender a resistncia mudana na sua essncia, destrinchando as causas, indicadores de

49 existncia e conseqncias, ainda constitui um desafio, uma incgnita, quando no a principal barreira transformao organizacional, conforme afirma Caldas e Hernandez (2001). Judson (1980) aponta que as presses da organizao e do grupo, em conjunto com as caractersticas individuais da personalidade que definem o comportamento do indivduo frente a um processo de mudana, conforme apresentado na FIG. 2: ATITUDE SUBSEQUENTE DIANTE DE MUDANAS COMPORTAMENTO REAL Caractersticas individuais de personalidade DESEJO DE AGIR DE CERTA MANEIRA Presses da organizao e do grupo ATITUDE INICIAL COM RESPEITO A UMA MUDANA EM PARTICULAR Apreenses e esperanas especficas relativas mudana Modo pelo qual a mudana implantada Sentimentos predispostos a respeito de qualquer mudana Insegurana pessoal Crenas e normas culturais Confiana na gerncia, sindicato e grupo de trabalho Acontecimentos histricos relevantes. FIGURA 2 - Atitudes, presses da organizao e comportamento relativos a uma mudana Fonte: JUDSON, 1980, p. 77.

50 Lobos (1979) concorda com Judson, caracterizando tambm as causas de resistncia em dois nveis: a) nvel individual: o indivduo busca o equilbrio psicolgico, mantm o costume do comportamento, salvo a incentivos de reconhecimento, e possui os objetivos prefixados. Para ele, as foras que atuam na personalidade so: homeostase, hbito, prioridade, percepo seletiva e reteno, dependncia, superego, autoconfiana, insegurana e regresso; e b) nvel de grupo ou organizacional: a resistncia ocorre mediante o acmulo de normas administrativas, interesses prefixados do grupo e como proteo homeostase. Corroborando Lobos (1979), Nogueira (1991) afirma que essas causas de resistncia mudana no so divergentes, mas complementares. Assim, ele elenca a personalidade do indivduo, a natureza da mudana, o prprio grupo e o ambiente da organizao como formas de resistncia individual. As resistncias individuais podem ser expressas com um comportamento agressivo a si prprio, agressivo em relao ao outro, ou um comportamento regressivo. Em todos esses casos, as conseqncias so diversas, podendo chegar ao nvel psicossomtico. J Kilimnik (1998) categoriza a resistncia em dois tipos: o individualismo excessivo e a defesa dos direitos por parte dos empregados. Assim, a vertente de anlise da resistncia em nvel individual e em nvel coletivo, se expressa atravs da vontade, s vezes inconsciente e pelas necessidades de sobrevivncia ao processo de mudana, respectivamente. No se trata de atribuir organizao todas as formas de responsabilidade por processos que possam resultar em distrbios psquicos em nvel individual. H de se considerar que a histria

51 familiar e pessoal de cada um encontra-se na origem de comportamentos que expressem individualismo excessivo. Por outro lado, Lima (1995) afirma que o ambiente organizacional pode ser um facilitador ou desencadeador de estratgias de defesa frente s presses exercidas pela organizao, mas as presses individuais e grupais podem ser mais fortes. Pelo fato de pertencerem a um grupo, o comportamento das pessoas ficaria sujeito, de forma mais intensa, ao sentimento de reconhecimento e aceitao pelo grupo do que aos controles hierrquicos, salrios e promoes propostas pela organizao. Essas anlises pressupem que tanto variveis de ordem individual como fatores de ordem organizacional compem o cenrio de possveis causas da resistncia mudana organizacional. Um modelo de causas da resistncia proposto por Baron e Greenberg (1999), destacando os principais fatores de resistncia das pessoas s mudanas, caracterizados em barreiras individuais e barreiras organizacionais, conforme QUADRO 4: QUADRO 4 Principais barreiras mudana organizacional Principais barreiras mudana Insegurana econmica Medo do desconhecido Ameaas ao convvio social Hbito Dificuldade em reconhecer a necessidade de mudana Inrcia estrutural Inrcia do grupo Ameaa ao poder existente Experincia anterior de mudana mal sucedida Barreiras Individuais Barreiras Organizacionais Fonte: BARON e GREENBERG, 1999, p. 599. Baron e Greenberg (1999) descrevem cada uma das barreiras individuais conforme:

52 a) insegurana econmica: as mudanas no trabalho podem alterar o meio de vida das pessoas, seja atravs de uma reduo de trabalho ou at mesmo por reduo de pagamento. Como exemplo, cita-se a ameaa de emprego, a mudana de cargo ou funo que gera instabilidade face s exigncias versus competncia do empregado; b) medo do desconhecido: o empregado, no desempenho de suas funes, demanda um senso de segurana a fim de que a proposta de mudana possa ser pensada, juntamente anlise que faz em funo do grupo em que vive, ou seja, em funo dos outros colaboradores da empresa e das respostas que precisa dar organizao atravs de seu trabalho. Essa situao gera o receio por algo que est acontecendo, porm no explicitado, ou pelas iluses sobre o que pode vir a ter ou acontecer; c) ameaas ao convvio social ou relacionamento social: tanto as pessoas como as organizaes precisam conhecer seus colaboradores. O vnculo de grupo, a identidade e o reconhecimento pelo sentido de pertencimento, quando ameaados, geram resistncia mudana. Assim, segundo os autores, as mudanas organizacionais precisam observar a integridade dos grupos e das amizades, enquanto valor social de recompensas, para que ela seja bem sucedida; d) hbito: a perspectiva de mudanas no trabalho implica na mudana das pessoas para o desenvolvimento de novos estilos. A mudana do status quo, em funo do desconforto que causa, gera a resistncia mudana. Muitas pessoas tm dificuldades de aprenderem, persistindo na performance anterior mudana; e e) dificuldade em reconhecer a necessidade de mudana: a seletividade de informaes para garantir o prprio espao faz com que no se permita perceber a mudana. Mesmo que alguns empregados aceitem a mudana, h sempre aquele que expe idias que induzem negao e indisposio mudana.

53 O modelo de Baron e Greenberg (1999) pontua as seguintes barreiras organizacionais mudana: a) inrcia estrutural: comum em organizaes onde se sobrepe a normalizao de aes, processos e funes s possibilidades de mudanas e redefinio de estratgias. Nesse caso, os empregados so selecionados e treinados para o desenvolvimento de uma performance correta no trabalho, o que pode levar inrcia estrutural; b) inrcia do grupo: quando o grupo de empregados inibe a iniciativa de propostas e aes que signifiquem mudanas organizacionais, fazendo presso uns sobre os outros; c) ameaa diante do poder existente: prpria das organizaes polticas em que as relaes de poder so definidas em funo da hierarquia de cargos e funes. A mudana nas organizaes indica que h um balano de foras entre o indivduo e a prpria organizao; e d) experincia anterior de mudana mal sucedida: diz respeito a uma forma de defesa do indivduo em funo de experincias anteriores sem sucesso, com resultados negativos. Dessa forma, a resistncia mudana assume um modelo de fenmeno pessoal, em que as necessidades, desejos, valores e experincias pessoais passam a definir o tipo de resistncia, reconsiderando o ator social do processo. Chaves (2005) elaborou e validou um construto, a partir da adaptao de Caldas e Hernandez (2001), que propem um esquema analtico para a compreenso do processo de mudana, conciliando-o com o modelo proposto por Baron e Greenberg (1999), conforme apresentado na FIG. 3:

54 Fase 1: Exposio mudana ou inovao Fase 2: Resposta inicial (atitudes) Fase 3: Concluso (reaes mudana) Baixa Consistncia Resistncia Ativa: fazer o menos possvel, retraimento pessoal, sabotagem deliberada Resistncia Passiva: indiferena, fazer somente o que for ordenado, no aprender Fonte Formal Processamento Inicial Fonte Informal Consistncia Moderada Coleta de informaes adicionais e processamento estendido Indeciso Alta Consistncia Aceitao: Cooperao e apoio entusisticos, aceitao Barreiras Individuais: Insegurana econmica, medo do desconhecido, ameaas ao convvio social, hbito, dificuldade em reconhecer a necessidade de mudana Barreiras Organizacionais: Inrcia estrutural, inrcia do grupo, ameaa ao poder existente, experincia anterior de mudana mal sucedida FIGURA 3 - Esquema analtico do processo de resistncia mudana Fonte: Adaptado dos modelos de Baron e Greenberg (1999) e Caldas e Hernandez (2001). Segundo o Modelo Individual de Resistncia Mudana, o processo ocorre em trs fases: a primeira compreendida em dois estgios; a segunda em quatro; a terceira em um nico estgio. No total, tm-se sete estgios, a saber:

55 a) estgio um exposio mudana ou inovao: o indivduo exposto mudana seja por meios formais ou informais, permitindo o processamento inicial da informao, resultando nas primeiras interpretaes proposta; b) estgio dois processamento inicial: refere-se s anlises iniciais que o indivduo faz a respeito da mudana, com base em sua experincia de vida, suas aspiraes e expectativas, bem como atitudes. Essa etapa resultar na aceitao ou rejeio inicial mudana, deflagrando no estgio seguinte; c) estgio trs resposta inicial: trata-se das respostas do indivduo etapa anterior, podendo ser categorizadas em trs tipos: percepo de baixa consistncia: o primeiro sintoma de rejeio mudana devido ao desalinhamento dos quesitos descritos no estgio anterior. Nesse caso, a pessoa assumir atitudes de rejeio ativa que a expresso clara da no aceitao mudana ou atitudes de rejeio passiva que a rejeio simulada ou desconsiderada da mudana; percepo de consistncia moderada: refere-se aceitao parcial da mudana. Nesse caso, a pessoa demonstrar interesse em reunir maiores informaes sobre a proposta, gerando o incio de um novo estgio denominado Processamento Estendido. Esse o comportamento mais comum, segundo os autores. Estudos mostram que mesmo as pessoas que se mostraram inicialmente nas situaes de baixa ou alta consistncia, tm comportamentos alterados em funo dos moderadores individuais ou situacionais, seja averso ao risco, dogmatismo e insegurana; e percepo de alta consistncia: trata-se da aceitao imediata, tendo sido vivenciadas todas as etapas anteriores de forma congruente dispensando inclusive avaliao da proposta da mudana;

56 d) estgio quatro processamento estendido: trata-se da fase longa de anlise, construo de modelos e conciliao com os propsitos, que poder gerar a absoro ou aceitao da mudana ou a rejeio; e) estgio cinco aceitao e resistncia emocionais: nesse estgio manifestam-se os sentimentos em relao mudana, seja em forma de aceitao e seus derivativos como amor, carinho, admirao, bem como na forma negativa como dio, desprezo, rancor etc.; f) estgio seis integrao: ocorre a convergncia das emoes geradas e vividas com a racionalizao do processo de mudana ou respostas cognitivas; e g) estgio sete concluso: a consolidao do comportamento do indivduo, podendo ser: resistncia: independente dos estmulos ou das interferncias do grupo no qual o indivduo encontra-se inserido, a pessoa assume a posio de resistncia mudana; indeciso: ocorre quando a pessoa no se sente segura para decidir-se, seja por falta de informaes, receios ou questes emocionais; ou adoo da mudana: nesse caso, a pessoa aceita a mudana ou predispese a tal. Observa-se que, no estgio trs, Caldas e Hernandez (2001) flexibilizam as duas fases extremas, percepo de baixa consistncia e percepo de alta consistncia, podendo ocorrer uma tendncia consistncia moderada em funo de variveis individuais. O modelo descrito acima espiral ou cclico, pois apesar dos fatos ocorrerem tendenciosamente em determinada ordem, conforme estgios por eles designados, o indivduo

57 pode migrar de um estgio para outro ou mesmo retornar a estgios anteriores, em funo de suas caractersticas individuais, somadas convivncia no grupo social no qual se insere. A consolidao dos modelos de Baron e Greenberg (1999) e Caldas e Hernandez (2001), elaborado por Chaves (2005), constitui-se no marco terico mais adequado ao estudo da resistncia das pessoas s mudanas. A identificao das limitaes pessoais que se impe sobre o indivduo, de forma consciente ou inconsciente, somada caracterizao de questes de ordem organizacional define o comportamento assumido pelas pessoas mediante a mudana. Compreender essas posturas implica em acessar o mapa da mudana organizacional de forma a perceber nele os pontos que impactam, diretamente, os processos de desempenho organizacional. 2.4 Gesto para resultados em organizaes do terceiro setor Em funo da economia globalizada, as organizaes passaram a buscar formas de sobrevivncia e de ampliao de sua competitividade, sendo o conhecimento o maior recurso para o alcance de resultados. Assim, as empresas tm modificado suas formas de gesto substituindo rotinas por diretrizes, tornando-se organizaes flexveis s demandas mercadolgicas (CAMPOS, 1996). Na dcada de 90, frente a esse contexto, surgiu a proposta de gesto para resultados nas organizaes. Tratava-se de um sistema de gesto guiado pelo estabelecimento e execuo de planos estratgicos definidos por um perodo, podendo ser um ano, uma dcada ou conforme viso de futuro assumida pela alta direo da empresa e compartilhada com todos os

58 empregados envolvidos no processo. Para esse sistema, a participao e o comprometimento de todos os nveis hierrquicos so vitais para a implantao do modelo. O modelo de gesto para resultados visa transformar as estratgias da organizao em realidade, tendo como objetivo principal o alcance de sua viabilidade financeira face s ameaas do cenrio externo. Isso implica numa definio de rumos a partir de metas, foco, processos, alteraes estruturais e, principalmente, a introjeo por parte das pessoas da organizao da proposta de trabalho e seus fins. Segundo Falconer (1999, p.32), existem duas condies vitais para que o gerenciamento para resultados tenha condies de proporcionar a soluo de problemas e desafios organizacionais que surgem pela prpria necessidade de sobrevivncia da organizao: a) liderana, estendendo o conceito para comprometimento, f e participao intensa da alta administrao; e b) focalizao da emoo, do entusiasmo e do conhecimento de todos os empregados nos temas estabelecidos para soluo. A partir da, a organizao conduz o estabelecimento e a execuo de um plano anual, com metas e respectivos planos de ao, bem como um oramento que suporte as aes e os projetos essenciais para realizao das metas. Vale ressaltar que esse modelo de gesto no se restringe mais s organizaes tidas como privadas, estendendo-se tambm ao terceiro setor. Especialmente porque, segundo Coelho (2000), o terceiro setor tornou-se sinnimo de modernizao da ao social, incluindo-se questes de ordem gerencial, sendo que essa discusso vem ocorrendo no Brasil e em diversas partes do mundo, tendo os EUA como principal vetor.

59 Diante da dinmica da sociedade, a definio da identidade institucional ou organizacional consiste em saber em qual setor a empresa atua. Porm, no caso do terceiro setor, conforme afirma Carrion (2000), existe uma confuso conceitual. A ABONG agrupa as instituies do terceiro setor conforme caractersticas particulares distintas como sendo: sociedades civis sem fins lucrativos, associaes, entidades filantrpicas e beneficentes, ou de caridade, fundaes e organizaes no governamentais, as populares ONG. Assim, o terceiro setor pode ser entendido como aquilo que pblico em funo de desenvolver aes cuja responsabilidade era atribuda at ento ao governo (educao, atendimento social a menores etc), portanto assemelhando-se a ele, porm, privado por ser uma iniciativa da sociedade. Ou ento, aquilo que privado por no ser governamental e nem prprio da iniciativa privada, porm pblico por ter por objetivo o benefcio social (FERNANDES, 1994). Segundo Doimo (1995), no papel de intermediao de projetos, a maioria das organizaes no-governamentais sobrevive de agncias ecumnicas ou ajuda internacional, submetendo-se aos pareceres desses organismos para aprovao de seus projetos. Porm, Doimo (1995, p.159) ressalta que escapam deste crivo provavelmente apenas trs tipos de ONG: aquelas que j alcanaram suficiente desenvoltura para negociar diretamente o financiamento de seus planos trianuais ou qinqenais, incluindo apoio institucional; aquelas que interagem com agncias governamentais e fundaes privadas; e aquelas que tm dirigentes to reconhecidamente legitimados pela luta que acabam (...) adquirindo o perfil de verdadeiras instituies, prescindindo de intermediadores. As organizaes do terceiro setor esto comeando a perceber a importncia de contarem com sistemas de gesto mais eficientes. O crescimento e a visibilidade que ganharam nos ltimos anos despertaram o interesse da comunidade cientfica, originando os primeiros trabalhos, enfocando temas organizacionais e de gesto do terceiro setor no Brasil. Ressalta-se que o surgimento do terceiro setor est atrelado questo histrica, j que, no Brasil, a partir de 1988, a nova Constituio possibilitou a conceituao de cidadania, bem como o arcabouo

60 histrico para definio das polticas pblicas. Nesse perodo, houve uma reduo dos investimentos pblicos, com incentivo governamental para o desenvolvimento de projetos em parceria com o setor privado, associada municipalizao de atividades e dos servios, antes concentrados nas instncias federais e estaduais (TEODSIO, 2002). Falconer (1999), em um dos estudos pioneiros sobre a gesto do terceiro setor, destaca quatro vertentes de atuao que as organizaes do terceiro setor necessitam desenvolver e que requerem mudanas de postura organizacional a fim de perpetuarem-se em meio globalizao, conforme apresentado no QUADRO 5: QUADRO 5 Desafios de gesto para organizaes do terceiro setor Fonte: FALCONER, 1999, p. 143. Desafio Accountability Descrio Necessidade de transparncia e responsabilidade da organizao em prestar contas perante os diversos pblicos que tm interesses legtimos diante delas Capacidade de captar recursos financeiros, materiais e humanos de maneira suficiente e continuada, e utiliz-los com competncia, de maneira a perpetuar a organizao e permitir o alcance de seus objetivos Uso eficiente dos recursos e avaliao adequada do que deve ser priorizado, em funo dos recursos disponveis, das necessidades do pblico e das alternativas existentes Formao de redes, fruns, associaes, federaes e grupos de trabalho, de forma real ou virtual, permitindo articulao e intercmbio de informao Sustentabilidade Qualidade dos servios Capacidade de articulao Em funo das organizaes do terceiro setor transitarem em meio ao setor privado, ao setor pblico e sociedade organizada na defesa de causas comuns, elas necessitam manter os processos de gesto de maneira transparente, com responsabilidade accountability, sem, no entanto, se submeterem a uma dependncia ou submisso desses grupos. No mbito da sustentabilidade, a captao de recursos, eliminando prticas clientelistas e m alocao, e a

61 gesto dos recursos so demandas necessrias para a confiabilidade no trabalho desenvolvido pelo terceiro setor (TEODOSIO, 2002). A qualidade dos servios tambm foi sinalizada como desafio na prestao de servios do terceiro setor, no sentido de desenvolver aes prioritrias com recursos reduzidos e alcance de resultados. E, por fim, o trabalho em rede, com o propsito de reunir foras para causas comuns, respeitando-se a especificidade de atuao de cada instituio. Carrion (2000, p. 247) concluiu que a dinmica gerencial tem possibilitado uma reestruturao, ou o que ela chama de profissionalizao, na medida em que as aes filantrpicas so substitudas por aes que visam o mximo de retorno (seja social, econmico ou outro) sobre os recursos investidos , o que a permitiu afirmar que a lgica da gesto do privado est sendo transferida para a gesto do social. Desconsiderando-se o modismo que assola as organizaes do terceiro setor, no sentido de uso de modelos de gerenciamento do setor privado, conclui-se que essas organizaes necessitam atuar com a lgica de mercado inovao associada prpria lgica da existncia para se manterem no foco e no controle das aes e resultados.

62 3 METODOLOGIA Na busca da definio do mtodo de pesquisa a ser utilizado, a escolha relaciona-se diretamente teoria e ao problema que impulsionou a investigao: De que forma os empregados de uma organizao do terceiro setor reagem frente mudana do modelo de gesto assistencialista para o de gesto para resultados? Para que se pudesse entender o comportamento dos empregados frente mudana, foi necessrio, primeiramente, caracterizar a mudana ocorrida. Portanto, constituiu tema desta dissertao a mudana e a resistncia dos empregados frente a processos de mudana. A partir da, buscou-se ento uma metodologia para a realizao da pesquisa emprica. Como afirma Morgan (1996, p. 21), as metodologias so esquemas de resoluo de problemas que diminuem a distncia entre a imagem sobre o fenmeno e o prprio fenmeno. Assim, o processo metodolgico deve buscar elucidar as respostas ou reflexes sobre a situao problema apresentada. 3.1 Caracterizao da pesquisa Para a categorizao da pesquisa, buscou-se como referncia a classificao proposta por Vergara (2000), sendo possvel classific-la quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, esta pesquisa classifica-se como sendo de carter descritivo e explicativo, uma vez que se pretende descrever e explicar o processo de mudana ocorrido na organizao Delta, bem como a reao dos empregados envolvidos nesse processo. No que se refere aos meios, optouse pelo estudo de caso, entendendo-se que ele proporciona uma anlise profunda dos dados investigados (TRIVIOS, 1995). O estudo de caso definido por Yin (2005, p. 32) como

63 sendo um questionamento emprico que investiga um fenmeno contemporneo com seus contextos de vida real, quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente evidentes, e nos quais mltiplas fontes de evidncia so usadas. Optou-se tambm pela triangulao de mtodos quantitativos e qualitativos, pois como afirmam Silva e Vergara (2000, p. 95), a natureza subjetiva das percepes individuais e coletivas sobre o significado da mudana requer um tipo de metodologia de pesquisa que v alm da simples aplicao de um questionrio construdo em torno da coleta de opinies subjetivas, racionais. Portanto, concluem esses autores, faz-se necessrio haver uma maior interao com os envolvidos, principalmente no que se refere interpretao dos resultados, a fim de se obter um significado coletivo do processo de mudana que no se limite aos dados estatsticos. 3.2 Modelo de pesquisa Para a identificao das modificaes sofridas pela organizao Delta com a implantao do modelo de gesto para resultados, ou seja, a mudana e suas dimenses, foram utilizados o modelo proposto por Beer e Nohria (2001) Teoria E e Teoria O - e suas dimenses: objetivo, liderana, foco, planejamento, motivao e consultoria, conforme apresentado no QUADRO 6:

64 QUADRO 6 Modelo de anlise da mudana - Teoria E e Teoria O Propsitos e meios Metas Teoria E Maximizar valor econmico Top-down Teoria O Desenvolver a capacidade organizacional Participativa Perspectiva integrada Aceitar explicitamente o paradoxo entre valor econmico e capacidade organizacional. Estabelecer diretrizes de cima para baixo e envolver o pessoal de baixo para cima. Concentrar-se simultaneamente na estrutura e sistemas e na cultura organizacional. Planejar a espontaneidade. Usar incentivos para consolidar mudanas e no para induz-las. Os consultores so recursos especializados que capacitam os empregados. Liderana Foco Planejamento Motivao Consultoria Estrutura e sistema Programado Incentivo imediato Amplo - conduo do conhecimento Cultura Emergencial Incentivo em longo prazo Breve - conduo de processos Fonte: BEER e NOHRIA, 2000, p. 137. A pesquisa objetivou tambm perceber a reao dos empregados da organizao Delta frente a essas mudanas. Como esquema direcionador do estudo sobre o comportamento das pessoas, optou-se pelo modelo adaptado por Chaves (2005), a partir de Caldas e Hernandez (2001) e de Baron e Greenberg (1999), conforme demonstra a FIG. 4:

65 Fase Inicial: Exposio mudana Resposta Inicial Concluso Resistncia Ativa ou Passiva Baixa Consistncia Fonte Formal Processamento inicial Fonte Informal Alta Consistncia Consistncia Moderada Coleta de informaes adicionais e processamento estendido Indeciso Aceitao Barreiras Individuais Barreiras Organizacionais FIGURA 4 - Esquema analtico do processo de resistncia mudana Fonte: CHAVES, 2005, p. 77. Esse modelo descreve a reao mudana, desde o momento em que se recebe a informao, incluindo a forma como a mesma transmitida, at a resposta inicial e a anlise posterior. Este o momento de elaborao da informao, resultando nos comportamentos do indivduo de aceitao, indeciso ou rejeio mudana. Informaes adicionais sobre a mudana contriburo para a definio desta postura, distendendo a resposta inicial frente exposio mudana. As barreiras individuais e barreiras organizacionais formam a base de sustentao de todo o processo, intrnseco nas aes e reaes, permeando tambm na concluso sobre a mudana. A conjugao desses dois modelos Teoria E e Teoria de Beer e Nohria (2000) e processo de resistncia mudana adaptado por Chaves (2005) constituiu a base para o levantamento e anlise dos dados.

66 3.3 Unidade de anlise e de observao A forma como as questes iniciais da pesquisa foram elaboradas proporciona a definio da unidade de anlise e de observao, segundo Yin (2005). Dessa maneira, uma vez que a pesquisa se props a analisar as percepes dos empregados de uma organizao do terceiro setor sobre o processo de mudana e suas reaes frente a esse processo, pode-se dizer que a unidade de anlise do presente estudo foi a organizao selecionada Delta (nome fictcio). A Delta uma organizao que desenvolve atividades de cunho social, tendo sido criada com a finalidade de prestar assistncia classe trabalhadora, oferecendo servios na rea de educao. A empresa adotava um modelo de gesto assistencialista e optou, por volta de 1995, pela implantao da gesto para resultados. Ocorreu, portanto, uma modificao significativa em seus processos, o que gerou comportamentos diversos em relao mudana organizacional. A opo pela Delta deveu-se ao fato dessa organizao ser do terceiro setor, de prestao de servios sociais, mais especificamente educacionais, sendo gerida pelo setor privado, mas com a utilizao de verba pblica. Essas caractersticas fazem da Delta um excelente espao de observao. A unidade de observao constituda pelos empregados que passaram e esto passando pelo processo de mudana, tanto aqueles que definem as estratgias das mudanas como aqueles que as implementam.

67 3.4 Tcnicas de coleta de dados Para o levantamento dos dados, foram utilizadas trs tcnicas de coleta: anlise documental, entrevistas semi-estruturadas e aplicao de questionrios. Inicialmente, foram levantadas informaes sobre a organizao no momento atual, atravs de documentos internos da organizao, sejam manuais de orientao ao trabalho e rotina, jornais de circulao interna e documentos disponibilizados na intranet. A anlise documental contribuiu para a definio dos critrios de escolha da quantidade de entrevistas, bem como para o perfil dos entrevistados. Percebeu-se que as decises da mudana ocorreram e ocorrem principalmente nas reas corporativas (sede da organizao). Porm, as pessoas chave para o processo de implementao da mudana so os gerentes das escolas ou unidades, como so chamados na organizao Delta. Dessa maneira, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas, seguindo um roteiro elaborado a partir do modelo de pesquisa (APNDICE A), com os gerentes das seis unidades da Delta, situadas na regio metropolitana de Belo Horizonte, dentre as sete pesquisadas quantitativamente. A stima unidade gerenciada pela pesquisadora, e por isso no foi includa no processo; mas os empregados da unidade responderam ao questionrio. Outras trs pessoas entrevistadas foram escolhidas no corpo de gerentes/superintendente, definidas estrategicamente, por ocuparem cargos decisrios, bem como pela afinidade com o tema deste estudo, conforme se segue: a) gerente da rea social: por se tratar de uma organizao de prestao de servios sociais;

68 b) gerente de educao: em funo do foco das unidades pesquisadas na organizao ser educao; e c) superintendente de finanas e recursos humanos: em funo do entendimento sobre o cargo que ocupa, cuja descrio evidencia a proposta de conciliao de decises que unam a finalidade econmica da empresa capacidade de recursos humanos que a organizao agrega. As entrevistas foram realizadas nos meses de novembro e dezembro de 2006. As informaes foram anotadas e gravadas e posteriormente classificadas segundo as categorias de anlise definidas pelo modelo de pesquisa. Os entrevistados foram identificados por siglas, acrescidas de nmeros de um a nove, com o objetivo nico de diferenci-los na anlise, a saber: GS gerente de sede, GU gerente de unidade e SS superintendente na sede. Para a investigao da reao dos empregados ao processo de mudana foram aplicados 114 questionrios (APNDICE B) ao corpo operacional da Delta, lotado na regio da grande Belo Horizonte. Essa amostra, frente a uma populao composta por 471 pessoas, apresenta margem de erro de 8,0% e intervalo de confiana de 95%. A TAB. 1 mostra a quantidade de pessoas lotadas nas filiais de servio da organizao Delta, sendo que os dados foram tratados de maneira uniforme, ou seja, enquanto empresa Delta e no por unidade da empresa. A definio desse grupo para responder ao questionrio deve-se ao fato de essas pessoas operacionalizarem o processo de mudana, a partir do modelo de gesto para resultados proposto pela equipe corporativa, sem que tenham participado, diretamente, das discusses e decises sobre o mesmo.

69 TABELA 1 Empregados lotados na Delta/Grande BH setembro de 2006 Unidade BH-01 BH-02 BH-03 BH-04 CONTAGEM-01 CONTAGEM-02 CONTAGEM-03 TOTAL Nmero de Empregados 70 54 43 55 112 56 81 471 Nmero de Questionrios 16 12 9 13 23 11 19 114 Percentual de questionrios aplicados (%) 22,86 22,22 20,93 23,64 20,53 19,64 23,46 24,20 Fonte: Gerncia de administrao de pessoas/ Empresa Delta. O questionrio utilizado foi adaptado a partir do instrumento elaborado por Chaves (2005) e aplicado no estudo desenvolvido em uma instituio do setor pblico. Ressalta-se que, tanto para o roteiro da entrevista semi-estruturada como para o questionrio, foram realizados pr-testes com pessoas lotadas na prpria organizao estudada. No caso do roteiro da entrevista semi-estruturada, percebeu-se a necessidade de agrupar as questes, de forma a evitar perda de informaes ou mesmo repetio de exposio por parte dos entrevistados. No caso do questionrio, foi realizado o pr-teste com um grupo composto por cinco pessoas, selecionadas aleatoriamente entre a populao a ser pesquisada, que respondeu ao questionrio em seu formato inicial. Foi mensurado o tempo de resposta gasto por cada respondente, a fim de adequao da disponibilidade da empresa pesquisada para que seus empregados participassem da pesquisa. Nessa etapa de validao do questionrio, verificou-se a necessidade de esclarecimentos quanto ao prazo da pergunta inicial aberta sobre uma mudana que tenha impactado nos ltimos anos, e sobre o nome fictcio utilizado em lugar do nome real da organizao. Verificou-se, tambm, a necessidade de ajustes no formato

70 impresso do questionrio, substituindo-se o uso da legenda pela escrita por extenso: DT discordo totalmente, DL - discordo levemente, NDNL - nem concordo nem discordo, CL concordo levemente e CT - concordo totalmente. 3.5 Anlise dos dados Para a anlise dos dados foi utilizada a triangulao metodolgica, pois atravs da triangulao metodolgica torna-se possvel conciliar os mtodos quantitativo e qualitativo (COLLINS, 2005; YIN, 2005). A compreenso da realidade estudada demandou a compreenso do processo de mudana, a partir da perspectiva dos sujeitos. Porm, fez-se necessrio agregar a essa anlise uma quantificao estatstica, com base na teoria comportamental, para a anlise da reao mudana. Essa opo metodolgica respaldada por Zouain e Vieira (2004, p.17) que afirmam que existe uma falsa dicotomia entre pesquisa qualitativa e pesquisa quantitativa, sendo que freqentemente encontram-se anlises quantitativas como fundamento de anlises qualitativas. Para a anlise dos dados qualitativos, optou-se por utilizar como estratgia analtica a tcnica explanation building, ou seja, construo da explanao. Yin (2005, p.140) afirma que estudar um fenmeno estipular um conjunto de elos causais em relao a ele. Assim, a partir dos dados qualitativos e quantitativos levantados em confronto com a teoria sobre o tema, buscou-se compreender o fenmeno da mudana e da resistncia na organizao Delta. Os dados quantitativos, oriundos das respostas aos questionrios, foram registrados em um arquivo de dados eletrnicos, no programa Statistical Package for the Social Science (SPSS), verso 12.0.

71 Para a apresentao da caracterizao da amostra e das reaes mudana, tendo como referncia o modelo de Chaves (2005), foram realizadas anlises estatsticas analticas (tcnicas grficas, de distribuio de freqncia e percentagens, mdia e intervalo de confiana). A validao da escala de reao mudana organizacional realizou-se em etapas. Inicialmente foi analisada a fidedignidade da escala atravs do clculo do coeficiente Alfa de Cronbach. Essa medida assume valores entre zero e um, sendo que, valores maiores que 0,6 indicam uma consistncia interna confivel (HAIR et al., 2005). Depois, fez-se a apurao dos casos omissos, atravs da mdia e percentual das respostas distribudas por seo. E, em seguida, para as sees um a cinco, utilizou-se a tcnica de imputao de dados por meio da substituio pela mdia (HAIR et al., 2005), visando manter uma amostra de nmero adequado para representao da populao e aplicao das tcnicas estatsticas. Para a verificao da normalidade das respostas, foi realizado o teste de Kolmogorov-Smirnov (TAB. 32 a 36, APNDICE C), que calcula o nvel de significncia para as diferenas em relao a uma distribuio normal (HAIR et al., 2005). Foram encontrados casos de assimetria e achatamento, medido pela curtose, mas no foram realizadas transformaes em tais variveis, pois como afirma Pasquali (2005, p. 209), a distribuio normal favorece a anlise fatorial, mas no absolutamente necessria. Da mesma forma, Hair et al. (2005) afirmam que desvios de normalidade, homocedasticidade e linearidade podem apenas diminuir as correlaes entre variveis.

72 Finalizando, realizou-se a anlise da fatorabilidade da matriz de correlaes, seguida pela extrao dos fatores, do nmero de fatores a serem utilizados e a anlise fatorial. Atravs da anlise da fatorabilidade da matriz de correlaes, tornou-se possvel verificar a existncia de covarincia entre as variveis. Assim tambm, a anlise do tamanho das correes permitiu investigar a presena de um nmero substancial de correlaes maiores que 0,30, positiva ou negativa, o que indica que a matriz passvel de fatorao. O teste KMO - Kaiser-MeyerOlkin - aborda as correlaes parciais, ou seja, as correlaes entre variveis quando os efeitos de outras variveis so levados em considerao. Nesse caso, quanto mais prximo de um for o valor de KMO, mais apta fatorao a matriz. Por sua vez, o teste de Bartlett avalia a significncia geral da matriz de correlao (HAIR et al., 2005). A extrao dos fatores foi realizada atravs do mtodo dos componentes principais, que visa reduzir o nmero de variveis e ainda assim explicar a maior parte da varincia das variveis originais. Para obteno das estruturas fatoriais, utilizou-se o mtodo da fatorao dos eixos principais (Principal Axis Factoring) com rotao ortogonal Varimax, que prefervel quando se deseja obter fatores no correlacionados entre si e que podem, portanto, ser utilizados na Anlise de Clusters. Os fatores criados possuem mdia zero e desvio padro um (HAIR et al.,2005). A definio do nmero de fatores da escala foi feita utilizando-se o Critrio da Raiz Latente, o Critrio do Teste Scree, a varincia explicada de cada fator (mnimo de 3%), as cargas fatoriais (superiores a 0,3) e a interpretabilidade das solues propostas. O Critrio da Raiz Latente consiste em abandonar os fatores que possuem raiz latente (autovalor) menores que um, pois ele explica menos do que a varincia total de uma nica varivel. O Critrio do Teste

73 Scree consiste em plotar os autovalores em relao ao nmero de fatores em sua ordem de extrao e analisar visualmente onde os pontos que representam os fatores passam de uma inclinao acentuada para uma inclinao quase horizontal, retendo os fatores que se encontrarem esquerda desse ponto (PASQUALI, 2005). Para a verificao dos resultados da pesquisa, realizou-se uma anlise geral atravs da mdia dos respondentes por seo e uma anlise dos grupos, gerados atravs dos clusters. A anlise de cluster, tambm conhecida como anlise de conglomerados, possibilita conhecer os grupos de respondentes que tm o mesmo comportamento de reao mudana (HAIR et al., 2005). Foram utilizados os escores fatoriais obtidos na Anlise Fatorial como variveis de agrupamento. Como procedimento de agrupamento hierrquico, foi escolhido o Mtodo de Ward e como medida de similaridade entre os indivduos, foi utilizada a Distncia Euclidiana. Foram realizados testes estatsticos para comparao das questes quantitativas pelos clusters. Devido no normalidade dos dados e ao pequeno tamanho dos grupos, foi utilizado o teste no-paramtrico de KruscalWallis (SIEGEL, 1975). O Valor-p probabilidade de significncia menor ou igual a 0,05 indica diferena significativa entre os clusters e maior que 0,05 significa que os grupos tm comportamentos iguais. Finalizando, foi possvel observar que a adoo da perspectiva da triangulao metodolgica, tornou vivel a obteno de resultados mais confiveis. Outrossim, relevou-se, em relao aos dados apurados, o fato de que tanto os entrevistados como os respondentes participarem do estudo no prprio ambiente de convivncia diria, possibilitou uma maior interao entre os propsitos da pesquisa, traduzidos nos instrumentos utilizados, e a realidade vivida por cada um in loco.

74 4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS A fim de evidenciar a investigao realizada no que se refere mudana e comportamento das pessoas na organizao Delta, confrontando-a com o modelo de pesquisa construdo a partir do referencial terico, este captulo apresenta e discute os resultados da pesquisa emprica, em quatro sees: a) validao do questionrio; b) caracterizao da amostra; c) percepo dos empregados sobre a mudana organizacional ocorrida na organizao Delta; e d) reao dos empregados mudana. 4.1 Validao do questionrio Tendo em vista a validao terica do questionrio, buscou-se estabelecer uma relao entre as dimenses da reao mudana e as questes adaptadas a partir do questionrio de Chaves (2005), que poder ser verificada atravs dos resultados da anlise fatorial realizada. O questionrio foi dividido em cinco sees. As trs primeiras correspondem s fases de definio do comportamento frente mudana, cujo respaldo terico encontra-se no modelo proposto por Caldas e Hernandez (2001): a fase inicial de exposio mudana; a resposta inicial, ou seja, a fase de operacionalizao da mudana; e a concluso, fase que define a postura assumida pelo indivduo no processo. As sees quatro e cinco correspondem, respectivamente, s barreiras individuais e organizacionais, propostas por Baron e Greenberg (1999).

75 Aps a validao terica, fez-se a validao semntica do questionrio, conforme apresentado na Seo 3.4 Tcnicas de coleta de dados, do presente estudo. Essa etapa foi importante porque possibilitou o ajuste do instrumento aos atores sociais envolvidos, conciliando a compreenso da linguagem e o tempo disponvel. Seu objetivo maior foi verificar se as perguntas eram de fcil compreenso e entendimento, para, em seguida, adequar-se, com segurana, aquelas duvidosas ou complexas. Finalmente, foi feita a anlise de consistncia interna ou da confiabilidade do questionrio, por meio do clculo do coeficiente Alfa de Cronbach. Como este estudo referiu-se a um modelo de representao da percepo sobre o fenmeno da reao ou resistncia das pessoas mudana organizacional, a verificao desse fenmeno se fez atravs de variveis latentes no mensurveis, mas calculveis a partir das variveis manifestas. Assim, a representatividade do esquema analtico do processo de resistncia mudana, adaptado por Chaves (2005) e reajustado para aplicao em organizaes do terceiro setor, pde ser aprimorado a partir do refinamento da representatividade dos conceitos latentes variveis e reduo dos erros de medio. Se um conjunto de indicadores tiver a caracterstica da unidimensionalidade, ou seja, cada indicador participa da representao de uma nica dimenso ou construto, possvel testar sua confiabilidade. Por confiabilidade de indicadores entendeu-se ser a consistncia com a qual esses indicadores representam o conceito ou construto latente ao qual esto designados. O coeficiente Alfa de Cronbach possibilita medir a confiabilidade dos indicadores que compem um construto ou dimenso. Esse teste oferece como sada um valor compreendido entre zero e um, sendo um a situao de mxima confiabilidade. O teste possibilita tambm

76 identificar o(s) respondente(s) da amostra que interfere(m) na perda de confiabilidade em relao aos demais. E ainda, oferece o novo valor de sada que seria obtido caso cada indicador fosse eliminado do modelo de questionrio, possibilitando retir-lo ou modific-lo (HAIR et al., 2005). Como pode ser observado na TAB. 2, os itens Resistncia passiva, Resistncia ativa, Fazer o menos possvel, Inrcia estrutural e Inrcia do grupo no apresentaram valores desejveis, ou seja, valores iguais ou maiores que 0,60 (HAIR et al., 2005), mesmo retirando-se as questes com menor confiabilidade, o que indicaria a presena de erros de mensurao na amostra em relao a esses itens.

77 TABELA 2 Alfa de Cronbach Dimenses SEO 1 Fonte formal Fonte informal SEO 2 Alta consistncia Consistncia moderada Baixa consistncia SEO 3 Adoo ou teste da mudana Cooperao e apoio entusistico Aceitao Indeciso Resistncia Passiva Indiferena Fazer somente o que for ordenado No aprender Resistncia Ativa Fazer o menos possvel Retraimento pessoal Sabotagem deliberada SEO 4 Insegurana econmica Medo de desconhecido Ameaas ao convvio social Hbito Dificuldade de reconhecer a necessidade de mudana SEO 5 Inrcia estrutural Inrcia do grupo Ameaas ao poder existente Experincia anterior de mudana mal sucedida Fonte: Questionrios da pesquisa. Itens Retirados P23, P24,P26, P29 P31 P42 P38 P51, P52 P61 P71, P74, P76 P74 Alfa de Cronbach final 0,739 0,721 0,806 0,610 0,610 0,604 0,689 0,658 0,574 0,667 0,586 0,526 0,651 0,862 0,670 0,827 0,626 0,659 0,637 0,399 0,570 Como observa Chaves (2005, p. 127), esse resultado pode estar relacionado dificuldade dos respondentes em compreender o questionrio em geral, ou a alguma outra particularidade da amostra, levando necessidade de verificao desse resultado em pesquisas futuras. Dessa forma, os itens com ndices de confiabilidade no aceitveis P42, P51, P52 e P74 no foram retirados definitivamente. As demais dimenses apresentaram resultado satisfatrio.

78 No que se refere ao ndice de casos omissos (no-resposta), no ultrapassou 3,5% nos Dados Pessoais (questes um a 11), 1,8% na questo 13 e 2,6% na questo 14. A questo 12, que interrogou sobre o tipo de mudana que tenha impactado os ambientes de trabalho nos ltimos anos, apresentou o menor ndice de respostas vlidas (82,5%), o que justificvel pela sua natureza (questo aberta). O ndice de casos omissos nas sees do questionrio no ultrapassou 5,4%, conforme apresentado na TAB. 3: TABELA 3 Nmero mdio e percentual de casos omissos Freqncia mdia Seo 1 3,5 Seo 2 3,3 Seo 3 4,2 Seo 4 4,6 Seo 5 6,1 Fonte: Questionrios da pesquisa. Percentual 3,1% 2,9% 3,7% 4,0% 5,4% Procedeu-se, ento, anlise fatorial de forma a confirmar o modelo terico proposto e as questes utilizadas. A viabilidade da anlise fatorial foi verificada analisando-se a matriz de correlao das questes. As TAB. 37 a 43, exibidas no APNDICE D, demonstram que a maioria das questes est correlacionada significativamente entre si. Ou seja, confirmou-se que a anlise fatorial poderia ser aplicada e que poderiam ser geradas as dimenses para fins da anlise realizada neste estudo. O teste de Bartlett atestou a significncia geral da matriz de correlao (Valor-p < 0,05) e o teste KMO superou o limite inferior aceitvel de 0,5. Esses resultados esto demonstrados na TAB. 4:

79 TABELA 4 Medidas de adequao da amostra Bartlett (Valor-p) Seo 1 0,000 Seo 2 0,000 Seo 3 0,000 Seo 4 0,000 Seo 5 0,000 Fonte: Questionrios da pesquisa. KMO 0,702 0,620 0,633 0,821 0,599 Uma vez que, pela anlise fatorial obtm-se os agrupamentos de questes por assuntos prximos e que podem ser reunidos, apresenta-se a seguir o resultado obtido por cada seo, conforme diviso do questionrio aplicado. A cada fator, por seo, foi atribudo um significado suportado pela substantiva interpretao do padro das cargas fatoriais para as variveis. Entretanto, as variveis com cargas fatoriais maiores influenciam mais a seleo do nome ou rtulo para representar um fator, conforme afirma Hair et al. (2005, p. 118). A anlise fatorial aplicada na Seo 1 forneceu os oito possveis fatores, o que representou o mximo de fatores, pois nela esto contidas oito variveis ou perguntas. A TAB. 44 (APNDICE D) demonstra seus autovalores e a varincia explicada por cada um. Tendo como referncia o critrio da raiz latente, dois fatores foram mantidos na anlise. Entretanto, o Teste Scree (GRAF. 1, APNDICE D) indicou que trs fatores poderiam ser apropriados. Como o autovalor do terceiro fator estava bem prximo de um, ele foi mantido. Alm disso, a varincia explicada desse fator (11,8%) excedeu o valor de 3%, mnimo recomendado pela literatura. O critrio para a escolha do nmero de fatores feito atravs do resultado do autovalor, que deve ser maior que um, ou prximo. Assim, foram escolhidos trs fatores para anlise da

80 Seo 1, pois seu autovalor foi igual a 0,942, atendendo ao critrio da metodologia (TAB. 44, APNDICE D). Isso significa que os trs fatores correspondiam, juntos, a 72,3% da varincia explicada. A TAB. 5 apresenta as cargas fatoriais e as comunalidades dos itens, ou seja, a proporo de varincia de cada varivel explicada pelos fatores. TABELA 5 Cargas fatoriais e comunalidades da Seo 1 Questes Fatores 2 0,041 0,377 0,914 0,783 0,086 0,186 0,042 0,029 Comunalidades 0,864 0,760 0,850 0,729 0,723 0,749 0,662 0,446 1 -0,034 P15 0,112 P16 -0,029 P17 0,273 P18 0,846 P19 0,827 P20 0,808 P21 0,667 P22 Fonte: Questionrios da pesquisa. 3 0,928 0,777 0,118 0,204 0,021 0,174 -0,089 0,028 Uma vez definido que o tratamento dos dados da seo seria feito em trs fatores, esse agrupamento de variveis considera aquelas que tiveram maior evidncia ou carga fatorial, conforme define a metodologia de anlise fatorial (HAIR et al., 2005). Pela TAB. 5, percebese que o Fator 3 foi definido pelas questes 15 e 16, pois apresentaram maior carga fatorial. Essas questes referem-se fonte formal de comunicao feita pela organizao Delta para informao sobre a mudana. Com isso, o Fator 3 foi denominado Fonte formal de comunicao. J o Fator 2 foi definido pelas questes 17 e 18, tambm agrupadas em funo de sua carga fatorial. importante analisar esse fator, pois reflete a riqueza das informaes e o grau de confiabilidade e ambigidade percebidas, alm da fonte de informao formal da organizao. A esse fator atribuiu-se o nome de Confiabilidade da fonte formal. O Fator 1

81 foi definido pelas questes 19 a 22, referindo-se fonte informal da exposio mudana, que acontece entre as pessoas na organizao, denominado, ento, Fonte informal de comunicao. QUADRO 7 Chave de correo do questionrio - Seo 1 - Exposio mudana Dimenses Conceituao Perguntas 19. Seus colegas te transmitiram em primeira mo as informaes sobre a mudana? 20. As informaes a respeito da mudana transmitida pelos seus colegas da organizao Delta foram, por si s, suficientes para esclarecer todas as dvidas sobre ela? 21. As informaes sobre a mudana que voc recebeu de seus colegas de trabalho foram todas verdadeiras? 22. Dentre as informaes que voc recebeu de seus colegas da Delta sobre a mudana, no houve informaes confusas ou ambguas? 17.A organizao Delta te ofereceu, formalmente, informaes a respeito da mudana atravs de reunies e palestras? 18. As informaes a respeito da mudana transmitidas pelos canais formais da organizao Delta foram, sozinhas, suficientes para esclarecer todas as dvidas sobre a mudana? 15. Voc obteve informaes sobre a mudana atravs da intranet? 16. A organizao Delta te ofereceu, formalmente, informaes a respeito da mudana atravs de cartas, memorandos, folhetos, boletins e relatrios em geral? Trata-se do canal de comunicao existente entre as pessoas de um mesmo grupo. No cotidiano da organizao estudada, as pessoas a chamam de rdiopeo, pois as informaes so Fator 1 transmitidas, em sua maioria, antes da Fonte informal oficializao das mesmas. Essas de comunicao informaes, s vezes, so especulativas ou fruto da imaginao. Percebe-se que, quando as decises organizacionais so repassadas de forma restrita e ambgua, h uma tendncia ao aumento dos rumores em funo da ansiedade das pessoas. Fator 2 Confiabilidade da fonte formal Trata-se da validao dos indivduos em relao informao, conforme fonte que a emitiu. Forma ou canal de comunicao utilizado pela organizao para comunicar as informaes referentes s normas, rotinas, Fator 3 projetos e trabalhos de maneira escrita ou Fonte formal de oral. Na forma escrita, d-se atravs de avisos veiculados pela intranet, comunicao normalizaes expressas em quadros de aviso, cartazes etc. Na forma oral, a transmisso se faz atravs de palestras, vdeo-conferncias e reunies de trabalho. Fonte: Questionrios da pesquisa. Para a Seo 2, que trata a resposta inicial do indivduo informao sobre a mudana, a anlise fatorial tambm forneceu oito possveis fatores, ou seja, o limite mximo conforme nmero de questes da seo. A TAB. 45 (APNDICE D), apresenta seus autovalores e a varincia explicada por cada um.

82 O critrio da raiz latente, porm, indicou que, tambm nessa seo, trs fatores so adequados, enquanto o Teste Scree (GRAF. 2, APNDICE D) indicou que cinco fatores poderiam ser apropriados. Apesar da varincia do quarto e quinto fatores excederem 3%, seus autovalores no estavam prximos de um, como exige o primeiro critrio. Mantiveram-se, portanto, os trs primeiros fatores, que explicam um total de 60,5% da varincia explicada (TAB. 45, APNDICE D). A TAB. 6 apresenta as cargas fatoriais e as comunalidades dos itens da Seo 2: TABELA 6 Cargas fatoriais e comunalidades da Seo 2 Fatores 1 2 -0,078 0,239 P23 -0,147 P24 0,780 0,391 P25 0,696 0,093 P26 0,647 -0,081 P27 0,636 0,093 P28 0,756 0,342 -0,301 P29 0,112 P30 0,749 Fonte: Questionrios da pesquisa. Questes Comunalidades 0,819 0,634 0,646 0,445 0,561 0,582 0,580 0,575 3 0,869 -0,058 -0,089 0,135 0,388 0,052 0,610 -0,044 O Fator 1 da Seo 2 resposta inicial mudana - foi definido pelas questes 27, 28 e 30 em funo de terem apresentado maior carga fatorial. Essas questes evidenciam a percepo do indivduo em relao mudana como ameaa, assumindo inicialmente uma postura de rejeio ou ausncia de estmulo mudana. Foi chamado, ento, de Baixa consistncia, conforme a prpria teoria de sustentao do presente estudo. J o Fator 2 foi definido pelas perguntas 24, 25 e 26 que tratam da postura de indeciso que o indivduo adota mediante impacto causado pela notificao da mudana, buscando maiores informaes sobre ela. A esse fator, portanto, denominou-se Consistncia moderada, em funo da instigao que o

83 indivduo apresenta em relao mudana. As questes 23 e 29 definem o Fator 3. Enquanto a primeira diz respeito aceitao da mudana inicialmente sem necessidade de ampliao do conhecimento sobre a mesma, a segunda refere-se inrcia em relao mudana, o que no significa necessariamente a negao da mesma. Conforme Hair et al. (2005), uma vez que as duas variveis tm o mesmo sinal, ento as percepes so muito semelhantes entre os respondentes e no atuam em posies diferentes. Portanto, o Fator 3 foi chamado de Aceitao e inrcia, face posio de insulamento que a segunda pergunta apresenta em detrimento da primeira, que evidencia postura clara e favorvel mudana. O QUADRO 8 a seguir evidencia essa categorizao. QUADRO 8 Chave de correo do questionrio - Seo 2 - Resposta inicial Dimenses Conceituao Nesse caso, a mudana e suas consequncias so vistas como incompatveis com os conhecimentos do indivduo, podendo ser passiva ou ativa. No tipo rejeio ativa, o empregado tende a buscar formas de evitar que a mudana ocorra, atravs de sabotagem, protesto ou enfrentamento. J no tipo de resistncia passiva, o indivduo age com indiferena ou ignora a mudana. Perguntas 27. Voc considerou ruim a proposta de mudana primeira vista e no sentiu necessidade de aprofundar a sua anlise sobre a mesma? 28. Assim que voc recebeu as primeiras notcias sobre a mudana, voc tentou, de alguma forma, evitar que ela ocorresse? 30. Apesar de ter rejeitado a mudana primeira vista, voc sentiu necessidade de buscar mais informaes sobre ela para decidir como se comportar diante da mesma? Fator 1 Baixa consistncia 24. Apesar de ter aceitado a mudana primeira vista, voc sentiu necessidade de buscar mais informaes sobre ela para decidir como se comportar diante da mesma? Fator 2 Ocorre quando a mudana 25. Quando voc obteve as primeiras informaes Consistncia parcialmente aceitvel e o empregado sobre a mudana, se sentiu indeciso quanto ao seu moderada sente necessidade de aprofundar os impacto real na Delta e preferiu se informar melhor conhecimentos relativos a ela. sobre ela? 26. Primeiramente, voc considerou a mudana na Delta parcialmente aceitvel e se sentiu estimulado a buscar mais informaes sobre ela? 23. Assim que voc recebeu as primeiras informaes sobre a mudana na organizao, voc a considerou Ocorre quando a mudana e suas Fator 3 uma oportunidade e no sentiu necessidade de conseqncias so aceitveis ou Aceitao e aprofundar a sua anlise sobre a mesma? fazem sentido, sem necessidade de Inrcia 29. Assim que voc recebeu as primeiras notcias aprofundamento na avaliao do sobre a mudana, voc agiu como se nada tivesse indivduo. acontecendo? Fonte: Questionrios da pesquisa.

84 Para a Seo 3, que se refere etapa de concluso da definio do comportamento individual em relao mudana organizacional, a anlise fatorial forneceu os vinte e dois possveis fatores, conforme TAB. 46 (APNDICE D), que apresenta seus autovalores e a varincia explicada por cada um. Os critrios da raiz latente e do Teste Scree, entretanto, indicaram que oito fatores seriam adequados para a Seo 3. Juntos, esses fatores explicam 66,3% da varincia, conforme GRAF. 3 (APNDICE D). A TAB. 7 apresenta as cargas fatoriais e as comunalidades dos itens: TABELA 7 Cargas fatoriais e comunalidades da Seo 3 Fatores 1 2 3 4 5 6 P31 -0,005 0,019 -0,195 0,764 0,149 0,067 P32 -0,063 0,100 0,044 0,756 0,305 0,159 P33 -0,063 -0,085 -0,077 0,287 0,748 0,013 P34 -0,100 -0,108 -0,049 0,065 0,786 0,081 P35 0,119 0,757 0,146 -0,077 0,071 0,142 P36 -0,001 0,767 0,036 0,109 -0,206 0,100 P37 -0,028 0,655 -0,086 0,123 -0,118 0,392 P38 0,186 0,372 0,065 -0,161 -0,070 -0,146 P39 0,436 0,444 0,146 -0,060 0,301 -0,334 P40 0,744 0,127 0,030 0,027 -0,086 0,030 P41 0,722 0,149 0,065 -0,110 0,063 -0,318 P42 0,054 -0,010 -0,025 -0,097 0,169 0,116 P43 0,698 -0,133 0,218 0,101 -0,104 0,146 P44 0,142 0,291 0,111 0,027 -0,130 -0,102 P45 0,565 0,080 -0,157 -0,338 0,033 0,131 P46 0,262 0,050 0,016 -0,615 0,248 0,459 P47 0,467 -0,022 0,204 -0,240 -0,268 0,222 P48 0,024 0,171 0,719 0,022 -0,391 0,148 P49 0,132 -0,009 0,667 -0,218 0,103 0,109 P50 0,184 -0,047 0,727 -0,178 -0,106 0,081 P51 -0,025 0,231 0,555 0,227 0,196 -0,091 P52 0,041 0,071 0,073 0,086 0,058 0,810 Fonte: Questionrios da pesquisa. Questes Comunalidades 0,657 0,731 0,730 0,722 0,644 0,672 0,621 0,464 0,717 0,643 0,681 0,805 0,629 0,725 0,549 0,730 0,445 0,785 0,750 0,639 0,549 0,687 7 -0,088 -0,007 0,170 0,056 0,066 -0,071 0,022 0,028 -0,311 0,110 0,104 0,865 -0,106 0,058 -0,121 -0,045 0,006 0,208 -0,415 -0,152 0,254 -0,090 8 0,027 0,160 0,206 -0,259 0,032 0,110 0,002 -0,483 -0,081 -0,226 0,078 0,047 0,151 0,759 0,228 0,084 -0,079 0,142 0,213 -0,045 -0,153 -0,021

85 Da Seo 3 etapa de concluso do comportamento assumido pelo indivduo em relao mudana organizacional o Fator 1, dentre os oito criados a partir da juno das questes semelhantes, foi definido pelas questes 40, 41, 43, 45 e 47 do questionrio e foi denominado Resistncia. Todas se referem a formas de resistncia elencadas por Judson (1980) e Hernandez e Caldas (2001), sejam: indiferena; cumprimento mnimo e restrito das tarefas de trabalho; e postura de retraimento pessoal, como absentesmo ou busca de outro trabalho. J o Fator 2 refere-se s perguntas enumeradas de 35 a 37 e a 39. As trs primeiras esto ligadas postura de indeciso da pessoa em relao mudana. A pergunta 39 refere-se indiferena em relao aos problemas organizacionais. Da mesma forma que na seo anterior, ela complementa a situao descrita pelas questes anteriores, estando todas em mesma direo. Esse fator foi denominado Indeciso. O Fator 3 foi definido pela juno das questes de nmeros 48 a 51, ligadas resistncia ativa e deliberada ao processo, incluindo a possibilidade de sabotagem mudana. Atribuiu-se a ele o nome Resistncia ativa e deliberada. As perguntas 31 e 32 definiram o Fator 4, juntamente de nmero 46, porm com sentido contrrio (sinal negativo). As primeiras indicam a forma de aceitao plena do indivduo mudana, com postura de cooperao e apoio entusistico, atravs de sugestes no processo e divulgao espontnea. Isso significa que essas questes variam conjuntamente enquanto a varivel que se refere postura de fazer o menos possvel - pergunta 46 - move-se em direo contrria. Baseado em Hair et al. (2005), o significado pode ser dado da seguinte forma: quanto mais se aumenta o apoio e entusiasmo mudana, menor a possibilidade de algum se

86 limitar a fazer o mnimo do trabalho organizacional. Portanto, esse fator foi denominado Aceitao plena da mudana. Tambm o Fator 5 (P33 e P34) se refere aceitao da mudana e foi denominado Aceitao passiva, porm a pessoa demonstra simplesmente acreditar nos resultados favorveis para a organizao. O Fator 6 e o Fator 7 foram redefinidos em uma nica questo para cada um. A questo 52 redefine-se em Fator 6, que reflete a ausncia de participao e envolvimento espontneo no processo de mudana com possibilidades de prejuzos organizao, sendo uma postura de resistncia ativa ao processo de mudana. A pergunta 42 compe o Fator 7. Ela se caracteriza, dentro do processo de resistncia passiva, pelo comportamento restrito s normas organizacionais, no priorizando as atividades importantes para o processo de mudana. Esses fatores foram chamados Resistncia ativa e Resistncia passiva, respectivamente. J o Fator 8 foi redefinido a partir das questes 38 e 44, ambas ligadas postura de resistncia passiva, porm com sinal inverso. A primeira diz respeito indiferena do tipo em que o indivduo age alheio s alteraes na rotina de trabalho. J a segunda refere-se ao bloqueio de aprendizagem, em funo da dificuldade em aceitar a mudana, caracterizando-se assim como uma resistncia passiva ao processo. A interpretao possvel da seguinte forma, baseado em Hair et al. (2005): quanto maior a dificuldade da pessoa em aprender, diante da mudana, menor a possibilidade dela manter-se alheia ao processo. Denominou-se esse fator como Resistncia ao aprender.

87 QUADRO 9 Chave de correo do questionrio - Seo 3 - Concluso (continua) Dimenses Conceituao Perguntas 40. No seu local de trabalho, voc evitou debater sobre assuntos relativos mudana na organizao Delta porque voc acreditava que existem assuntos mais importantes? 41. Voc no buscou aprender novos mtodos de trabalho ou adquirir novas especializaes necessrias aps a implementao da mudana? 43. Voc no se esforou, alm do que era normalmente esperado de voc, a fim de ajudar Organizao Delta a ter sucesso na implementao da mudana? 45. Com os novos procedimentos de trabalho na organizao Delta, a velocidade da realizao do seu trabalho sumiu? 47. Voc evitou divulgar os benefcios da mudana em seu local de trabalho? 35. Voc ainda no conseguiu concluir se a mudana foi boa ou ruim para a organizao Delta? 36. s vezes voc apoiou a mudana, outras vezes no? 37. Voc considerou alguns aspectos da mudana na organizao Delta aceitveis, enquanto outros aspectos so na sua opinio, inaceitveis? 39. Na poca da mudana, voc no considerava seus os problemas pelos quais a organizao Delta passava? Fator 1 Resistncia Refere-se ao comportamento assumido, onde o indivduo se coloca alheio situao, acomodando-se e no se alinhando s propostas de mudana organizacional. Fator 2 Indeciso Nesse caso, o indivduo ainda no conseguiu trabalhar todas as informaes recebidas sobre a mudana, bem como as respostas cognitivas e emocionais que teve no processo. Ou a mudana vista de forma complexa. Fator 3 Resistncia ativa e deliberada ao processo Fator 4 Cooperao e apoio entusistico Fator 5 Aceitao 48. Depois da mudana na organizao Delta, voc tem procurado por outro emprego? 49. Depois da mudana, voc passou a faltar do emprego Refere-se aos erros mais do que faltava antes da implementao? intencionais, gerando perdas 50. Voc pensa em abandonar o seu trabalho na organizao produtivas e riscos Delta sem ter outro em vista? operacionais. 51. Voc teve necessidade pessoal de adiar reunies previstas para a elaborao dos procedimentos necessrios para o sucesso da mudana na Delta? 31. Voc cooperou ativamente com o processo de mudana na Delta atravs de sugestes espontneas sobre como ela poderia dar certo? Trata-se da adoo da mudana e suas 32. Voc divulgou espontaneamente os benefcios da conseqncias. mudana em seu setor de trabalho? 46. Voc no deu sugestes de melhoria das novas prticas implantadas na organizao Delta?

33. Voc considera que, apesar de no ter participado Refere-se simples aceitao ativamente do processo de mudana, ela foi boa para a instituio? do processo de mudana 34. Voc aceitou, sem se opor, os preceitos da mudana organizacional. como bons para o futuro da organizao? 52. s vezes voc observava que alguns colegas atuavam, deliberadamente, para que o trabalho sasse diferente do que foi projetado pela mudana? Nesse caso, a pessoa se atm s normas da organizao, no priorizando os processos e/ou situaes ligados aos novos procedimentos de mudana. 42. Voc trabalhou estritamente segundo as regras formais e os procedimentos implantados na organizao Delta durante a mudana? Fator 6 Ausncia de participao e envolvimento Fator 7 - Fazer somente o que for ordenado

88 (concluso) Dimenses Fator 8 Resistncia ao aprender Conceituao Trata-se do bloqueio do indivduo ao processo de aprendizagem. Perguntas 38. Voc procurou realizar as tarefas da maneira que sempre fez, no se importando se as regras mudaram? 44. Voc sentiu dificuldade em aprender novos mtodos de trabalho exigidos com a implementao da mudana? Fonte: Questionrios da pesquisa. A Seo 4, descrita a seguir, refere-se aos moderadores individuais que interferem na definio da postura do indivduo mediante um processo de mudana, conforme modelo de Baron e Greenberg (1999). A anlise fatorial forneceu 17 possveis fatores, uma vez que a seo composta por 17 questes. A TAB. 47 (APNDICE D) apresenta seus autovalores e a varincia explicada por cada um. Os critrios da raiz latente e do Teste Scree indicaram que cinco fatores seriam adequados para a Seo 4 (GRAF. 4, APNDICE D). Juntos, esses fatores explicam 63,7% da varincia. A TAB. 8 apresenta as cargas fatoriais e as comunalidades dos itens: TABELA 8 Cargas fatoriais e comunalidades da Seo 4 Questes Fatores 3 0,349 0,240 0,118 -0,002 -0,191 -0,036 -0,030 0,029 0,151 0,513 0,232 0,152 0,018 0,046 0,426 0,849 0,358 Comunalidades 0,610 0,499 0,513 0,707 0,724 0,704 0,691 0,650 0,667 0,649 0,572 0,616 0,755 0,623 0,557 0,756 0,535 1 2 P53 0,206 0,585 P54 0,055 0,652 P55 0,052 0,694 P56 0,095 0,781 P57 0,431 0,556 P58 0,391 0,721 P59 0,414 0,671 P60 0,406 0,658 P61 0,116 0,026 P62 0,137 0,353 P63 0,061 0,710 P64 -0,016 0,762 P65 -0,005 0,019 P66 0,356 0,196 P67 0,412 0,236 P68 0,159 0,064 P69 0,302 0,518 Fonte: Questionrios da pesquisa. 4 -0,322 -0,094 0,115 0,186 -0,032 0,172 0,009 0,203 -0,007 0,310 0,002 0,068 0,863 0,586 0,362 -0,051 0,216 5 0,002 0,067 0,028 0,230 0,438 0,003 0,264 -0,099 0,794 0,382 0,099 -0,092 0,093 -0,335 0,138 0,054 0,023

89 Como se pode observar pela TAB. 8, as questes compreendidas entre os nmeros 53 a 56, 58 e 69 do questionrio redefinem-se em Fator 1. Esse conjunto faz aluso ao comportamento de insegurana econmica, medo do desconhecido e descrdito nos resultados da mudana. No caso da presente pesquisa, a insegurana ocorreu em funo da possibilidade de serem utilizadas prticas de reduo de quadro de pessoal, na busca de melhoria de resultados, bem como no aumento da sobrecarga de trabalho sem respectivo aumento de salrio. Essa anlise poder ser averiguada no item 4.3.4 deste captulo Percepo dos empregados sobre a mudana ocorrida na Organizao Delta em relao aos processos. Outrossim, o medo tambm surgiu em funo das aquisies de softwares de controle, demandando a capacitao tcnica para sua utilizao. O descrdito no processo ocorreu em funo do trmite de interesses diversos na Delta, trazendo interferncias aos processos de gesto. Considerando-se sua complexidade, o nome atribudo ao fator foi Insegurana econmica e desconfiana. O Fator 2 agrupa as perguntas 57, 59, 60, 63 e 64, sendo as primeiras ligadas ao medo do desconhecido e as duas ltimas ao sentimento de ameaa em relao ao convvio social. Considerando-se que todas as cargas encontram-se na mesma direo, sendo que a ltima enfatizada, tambm, o ritmo de trabalho, o fator foi nomeado Medo do desconhecido e do novo convvio. O Fator 3 agrega as perguntas 62, 67 e 68, enfatizando a possibilidade de perdas de colegas no ambiente de trabalho, e o descrdito em relao mudana e aos consultores que a sugeriram. As trs perguntas encontram-se ligadas Valorizao das pessoas da organizao, originando, assim, o nome desse fator.

90 O Fator 4, Hbito, diz respeito s perguntas 65 e 66, referentes ao hbito das pessoas em desenvolverem seus trabalhos, contribuindo para a dificuldade em aceitar a mudana organizacional. J o Fator 5 refere-se pergunta 61 que fala sobre o convvio social e o gostar da organizao e foi chamado Convvio Social. O QUADRO 10 a seguir explicita essa categorizao.

91 QUADRO 10 Chave de correo do questionrio - Seo 4 - Moderadores individuais Perguntas 53. Voc achava que, com a mudana na Organizao voc teria que trabalhar mais pelo mesmo salrio? 54. Na sua opinio, a mudana iria gerar instabilidade nas funes? 55. Para voc, as oportunidades de promoo diminuram aps a mudana? Fator 1 Alteraes no trabalho que 56. Voc ficou receoso quanto ao futuro da organizao Insegurana impactam no meio de vida Delta aps a implantao da mudana? econmica e sustentao financeira do 58. Voc acreditava que, com a mudana, as condies desconfiana de trabalho (fsicas, ambiente, localizao, indivduo. movimentao, horas de trabalho) se tornariam menos agradveis? 69. Na verdade, voc achou que a mudana realizada na organizao Delta serviu mais para satisfazer as necessidades polticas do que para melhorar o desempenho organizacional? 57. Voc teve medo de no aprender as novas tcnicas de trabalho previstas na mudana? 59. Para voc, a mudana tornaria o seu trabalho mais difcil? Fator 2 A mudana e suas provveis 60. Voc achou que a mudana tornaria o seu trabalho Medo do consequncias podem gerar menos interessante? desconhecido 63. Voc tinha medo de ser realocado para unidades insegurana ou medo frente ao e do novo onde teria que trabalhar com pessoas de quem voc no processo. convvio gosta e que no gostam de voc? 64. Voc acredita que a mudana aumentaria o seu ritmo de trabalho sobrando menos tempo para se relacionar com os colegas? 62. Voc tinha medo de que, com a mudana, pessoas Pela prpria natureza humana, o que gosta seriam desligadas da empresa ou do seu setor? indivduo necessita estabelecer Fator 3 relaes seguras em seus ambientes 67. Na realidade, voc considerava desnecessria a Valorizao mudana implementada na organizao Delta? sociais, dentre eles no trabalho. das pessoas A compreenso de que o status quo 68. Voc no acreditava que os especialistas externos na organizacional seria suficiente para responsveis pela mudana sabiam mais sobre o que organizao melhor para a organizao Delta do que as pessoas que atender aos objetivos do trabalho trabalham aqui? gera empecilhos no processo de aceitao da mudana. 65. Voc se comportava no sentido de manter as coisas A rotina que gera uma relativa na organizao Delta como estavam antes da mudana, Fator 4 zona de conforto nas pessoas pode- porque voc acreditava que elas estavam certas? Hbito se ver ameaa diante dos processos 66. Voc no acredita que as formas sugeridas pela mudana para a realizao do trabalho seriam melhores de mudana. do que como estava acostumado a fazer? Fator 5 A alterao na convivncia 61. Voc no gostaria de se afastar das pessoas com quem convive e gosta de trabalhar na organizao Convvio enquanto fator dificultador no social processo de mudana. Delta? Fonte: Questionrios da pesquisa. Dimenses Conceituao A ltima seo diz respeito s barreiras organizacionais que influenciam o processo cognitivo do indivduo para a deciso sobre seu comportamento em relao mudana. A anlise

92 fatorial da Seo 5 forneceu os 10 possveis fatores. A TAB. 48 (APNDICE D) apresenta seus autovalores e a varincia explicada por cada um. Os critrios da raiz latente e do Teste Scree indicaram que quatro fatores seriam adequados para a Seo 5 (GRAF. 5, APNDICE D). Juntos, esses fatores explicam 66,3% da varincia. A TAB. 9 apresenta as cargas fatoriais e as comunalidades dos itens: TABELA 9 Cargas fatoriais e comunalidades da Seo 5 Questes Fatores 3 -0,339 -0,271 -0,623 -0,109 0,366 0,162 0,839 0,074 0,045 0,114 4 0,477 0,681 0,067 0,090 0,732 -0,084 -0,007 0,066 -0,142 -0,256 Comunalidades 0,628 0,557 0,673 0,582 0,670 0,692 0,746 0,564 0,676 0,482 1 2 P70 0,136 0,517 P71 -0,046 -0,131 P72 0,529 0,026 P73 0,058 0,748 P74 0,002 0,015 0,092 P75 0,806 P76 0,176 0,111 P77 0,029 0,744 P78 0,081 0,804 P79 0,441 0,457 Fonte: Questionrios da pesquisa. Nessa seo, o Fator 1 rene as questes de nmeros 73 e 75. Essas perguntas referem-se inrcia estrutural no sentido de cerceamento por parte da organizao para iniciativas de mudana, e inrcia de grupo em funo das crticas e presses do grupo de trabalho em relao inovao. Assim, o fator foi denominado Inrcia. O Fator 2 foi nomeado Experincias anteriores de mudana mal sucedida e agrupa as questes 70, 77, 78 e 79. Esse fator diz respeito s normas rgidas, ameaa que o grupo fez utilizando a mudana em favor do poder que possui e s experincias anteriores mal sucedidas na empresa.

93 As questes 72 e 76 definiram o Fator 3, de forma adversa. Uma vez que as cargas fatoriais se apresentaram em direes opostas, a anlise deu-se no sentido de que, quanto mais o individuo empenha-se para manter seu status quo, mais a organizao Delta delibera autonomia para mudanas por iniciativa do prprio indivduo. Atribuiu-se ao fator o nome de Ameaa ao status quo. J o Fator 4 agrega as perguntas 71 e 74 referindo-se, respectivamente, capacitao aos empregados por parte da organizao e s presses do grupo em relao mudana, reconhecendo-o como sendo o fator Treinamento organizacional versus vida em grupo. QUADRO 11 Chave de correo do questionrio - Seo 5 - Moderadores situacionais Perguntas 73. Seu grupo de trabalho na organizao Delta te critica Fator 1 Nesse caso, o grupo de trabalho quando voc tenta inovar as suas prticas? Inrcia do inibe qualquer ao ou 75. Durante a mudana na organizao Delta, seu grupo grupo motivao que seja favorvel de trabalho te pressionou para continuar realizando o seu mudana. trabalho da mesma maneira antiga? 70. A organizao Delta fornece aos seus empregados rgidas normas em relao aos procedimentos de como o trabalho deve ser executado? 77. Os grupos que possuem maior poder de deciso na Fator 2 organizao Delta se comportaram no sentido de Trata-se da descrena ao Experincias influenciar a mudana de forma a manter ou aumentar seu anteriores de processo em funo de poder dentro da organizao? mudana mal experincias anteriores de 78. As experincias anteriores de mudanas mal sucedidas sucedida mudana no bem sucedidas. na organizao Delta o tornaram descrente em relao ao sucesso de futuras mudanas nesta organizao? 79. Quando uma mudana proposta na organizao Delta, voc acha que mais uma tentativa desgastante de mudana que, no final das contas, as coisas mudaro para pior ou ficaro no mesmo lugar? 72. A organizao Delta no permite que voc mude, por Fator 3 Refere-se ao jogo de foras ou sua conta, a forma de realizar suas tarefas? Ameaas ao poder, bem como influncia 76. Durante a mudana na organizao Delta, voc se status quo de pessoas e cargos na mudana comportou no sentido de tentar manter a sua posio na organizacional. organizao? 71. A organizao Delta investe em treinamento e Fator 4 Refere-se fora das normas desenvolvimento de seu pessoal? Treinamento sociais dentro do grupo que 74. Seu grupo de trabalho claro em relao a como ele organizacional permeia a rotina organizacional, versus vida em espera que voc se comporte? bem como capacitao para o grupo desenvolvimento do trabalho. Fonte: Questionrios da pesquisa. Dimenses Conceituao

94 4.2 Caracterizao da amostra A primeira parte do questionrio aplicado aos 114 empregados da organizao Delta contm dados sobre identificao dos respondentes, considerados importantes para fins de caracterizar a amostra e efetuar cruzamentos com as respostas dadas s questes sobre as reaes mudana. A TAB. 10 apresenta a distribuio da amostra segundo o gnero. Os resultados indicam a predominncia do sexo feminino na organizao pesquisada, Delta/Grande-BH (72,8%), prximo populao total da organizao, constituda, em sua maioria, por mulheres (65,9%). TABELA 10 Amostra segundo gnero Delta/Grande BH dezembro de 2006 Sexo Freqncia Masculino 31 Feminino 83 Total 114 Fonte: Questionrios da pesquisa. Percentual 27,2% 72,8% 100,0% A TAB. 11 revela que a maioria dos respondentes (71%) concentra-se na faixa etria entre 26 e 45 anos, sendo que 33,3% est na faixa de 33 a 45 anos. TABELA 11 Amostra segundo a faixa etria Delta/Grande BH dezembro de 2006 Idade Freqncia At 25 anos 16 De 26 a 35 anos 43 De 36 a 45 anos 38 Acima de 46 anos 17 Total 114 Fonte: Questionrios da pesquisa. Percentual 14,0% 37,7% 33,3% 14,9% 100,0%

95 A TAB. 12 apresenta a distribuio da amostra conforme estado civil, indicando que a maioria da amostra era casada. TABELA 12 Amostra segundo o estado civil Delta/Grande BH dezembro de 2006 Estado civil Casado Solteiro Separado / divorciado Vivo Outros Total Fonte: Questionrios da pesquisa. Freqncia 63 38 8 1 4 114 Percentual 55,3% 33,3% 7,0% 0,9% 3,5% 100,0% Quanto ao nmero de filhos, verifica-se na TAB. 13 que houve uma maior concentrao na faixa de 1 a 3 filhos, num total de 57,5%. TABELA 13 Amostra segundo o nmero de filhos Delta/Grande BH dezembro de 2006 Nmero de filhos Freqncia Nenhum 41 De 1 a 3 filhos 65 4 filhos ou mais 7 Total 113 Fonte: Questionrios da pesquisa. Percentual 36,3% 57,5% 6,2% 100,0% A TAB. 14 revela que 39,3% dos empregados pesquisados possuam renda familiar compreendida entre dois e cinco salrios mnimos. TABELA 14 Amostra segundo a renda familiar bruta Delta/Grande BH dezembro de 2006 Rendimento familiar bruto Freqncia De 1 a 2 salrios mnimos 15 De 2 a 5 salrios mnimos 44 De 5 a 10 salrios mnimos 39 Mais de 10 salrios mnimos 14 Total 112 Fonte: Questionrios da pesquisa. Percentual 13,4% 39,3% 34,8% 12,5% 100,0%

96 O nvel educacional dos respondentes da pesquisa sobre mudana organizacional encontravase concentrado entre os que tm ps-graduao com 29,5% e os que tm o Ensino Mdio, correspondendo a 27,7%, conforme TAB. 15. TABELA 15 Amostra segundo o nvel educacional Delta/Grande BH dezembro de 2006 Nvel educacional 1 grau completo 2 grau incompleto 2 grau completo 3 grau em curso 3 grau completo Ps-graduao Total Fonte: Questionrios da pesquisa. Freqncia 8 1 31 20 19 33 112 Percentual 7,1% 0,9% 27,7% 17,9% 17,0% 29,5% 100,0% Verifica-se na TAB. 16, tomando como referncia 110 respondentes dos 114 questionrios devolvidos, que 37,3% dos respondentes esto alocados na rea da docncia, 43,6% na administrativa e o restante nos setores de manuteno e superviso, dentre outros (ltima linha da TAB. 16). Cruzando-se o tempo de servio dos empregados com a unidade de trabalho em que se encontram lotados, observa-se que 46,3% dos empregados que se encontravam em sala de aula (Educao Bsica), 39,6% do administrativo e 53,8% da superviso possuem entre cinco e 10 anos de servio. Dentre as unidades pesquisadas, somente uma possuia um tcnico de laboratrio, pois possuia um curso profissionalizante, constituindo assim a populao.

97 TABELA 16 Tempo de servio versus setor dos empregados da Delta/Grande BH dezembro de 2006 Geral Administrativo Manuteno Sala de aula Superviso Laboratrio Biblioteca At 2 anos 16,4% 14,6% 33,3% 19,5% 15,4% De 2 a 5 anos 25,5% 25,0% 26,8% 15,4% 75,0% De 5 a 10 anos 44,5% 39,6% 66,7% 46,3% 53,8% 100,0% 25,0% 12,5% 4,9% 15,4% De 11 a 19 anos 9,1% 20 anos ou mais 4,5% 8,3% 2,4% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Total 100,0% Base 110 48 = 43,6% 3 = 2,7% 41 = 37,3% 13 = 11,8% 1 = 1,0% 4 = 3,6% Fonte: Questionrios da pesquisa. Uma vez que o questionrio aplicado se props a analisar a mudana ocorrida nos ltimos dez anos, pode-se inferir, a partir de seus resultados, que grande parte dos respondentes vem participando do processo. Conforme demonstrado na TAB. 16, 44,5% da amostra est na organizao entre cinco e 10 anos. Os resultados dos dados qualitativos indicam que nesse perodo, ocorreram as aes mais orientadas pela Teoria E, com nfase nos resultados imediatos, sem investimento inicial na mudana da cultura organizacional. Esses resultados podem ser confirmados pelo relato do entrevistado SS (explorado na seo 4.3.1 - Metas), sobre a ocorrncia do downsizing no incio do processo de mudana, com renovao do quadro funcional da organizao. Essa renovao pode ser comprovada pelo fato de 42,9% dos respondentes estarem na organizao h menos de cinco anos. Em relao ao convvio social com os colegas de trabalho (TAB. 17), somente 9,6% dos respondentes afirmaram sempre conviver com os colegas. J 48,2% dos respondentes convivem s vezes, e 34,2% da amostra pesquisada afirmaram que raramente se dispem a conviver com os colegas fora do ambiente de trabalho. Sobre a inteno do empregado em se desligar da organizao, 73% dos respondentes nunca pensou nessa possibilidade (TAB. 18).

98 TABELA 17 Intensidade do convvio social entre os empregados da Delta/Grande BH dezembro de 2006 Intensidade do convvio Freqncia Sempre 11 s vezes 55 Raramente 39 Nunca 9 Total 114 Fonte: Questionrios da pesquisa. Percentual 9,6% 48,2% 34,2% 7,9% 100,0% TABELA 18 Freqncia do desejo pelo desligamento da Delta/Grande BH dezembro de 2006 Desejo de demisso Sempre s vezes Raramente Nunca Total Fonte: Questionrios da pesquisa. Freqncia 1 11 26 73 111 Percentual 0,9% 9,9% 23,4% 65,8% 100,0% Em pergunta aberta, foi solicitado aos respondentes que citassem um tipo de mudana que tivesse mais impacto no dia-a-dia do trabalho, nos 10 ltimos anos. A escala (TAB. 19) foi elaborada a partir das descries das dimenses abordadas no referencial terico (BEER; NOHRIA, 2001) e na anlise qualitativa. TABELA 19 Tipo de mudana que impactou os empregados da Delta/Grande BH dezembro de 2006 Respostas mltiplas Freqncia Percentual Metas 12 12,8% Liderana 42 44,7% Foco 32 34,0% Processo 13 13,8% Sistema de recompensas 2 2,1% Todos 2 2,1% Fonte: Questionrios da pesquisa. Nota: O percentual de respostas mltiplas no totaliza necessariamente 100%.

99 Segundo 44,7% dos respondentes, as mudanas relacionadas dimenso liderana tiveram maior impacto no cotidiano da empresa, seguida, da dimenso foco, com amplas reformas na estrutura organizacional. Para 12,8% e 13,8% dos respondentes, as mudanas relacionadas s dimenses meta e processo foram as mais impactantes. Esse resultado respaldou a anlise qualitativa, onde se detectou que as mudanas na dimenso liderana, seja com alteraes nos cargos de chefia ou pela prtica do job rotation, foram consideradas as mais significativas. Quanto participao no processo e nas decises referentes mudana, os dados quantitativos confirmaram a tendncia revelada pelos entrevistados - a mudana na Delta se deu de cima para baixa top-down, de forma hierrquica, podendo se enquadrar nos pressupostos da Teoria E: 43,8 % dos empregados das unidades disseram que nunca participaram do processo de mudana e 11,6% raramente, ou seja, mais da metade da amostra no participou desse processo (TAB. 20). TABELA 20 Participao nos processos de mudana da Delta/Grande BH dezembro de 2006 Participao Freqncia Sempre 19 s vezes 31 Raramente 13 Nunca 49 Total 112 Fonte: Questionrios da pesquisa. Percentual 17,0% 27,7% 11,6% 43,8% 100,0% Observa-se, na TAB. 21, que 41,4% e 20,7% dos respondentes nunca ou raramente, respectivamente, tiveram suas sugestes sobre a mudana acatadas.

100 TABELA 21 Sugestes acatadas nos processos de mudana da Delta/Grande BH dezembro de 2006 Sugestes acatadas Freqncia Sempre 8 s vezes 34 Raramente 23 Nunca 46 Total 111 Fonte: Questionrios da pesquisa. Percentual 7,2% 30,6% 20,7% 41,4% 100,0% Esses dados foram confirmados pelos relatos das entrevistas que indicaram a adoo da Teoria E, com processos decididos top-down. Vale ressaltar que essa opinio referiu-se ao nvel de gerncia operacional, onde se faz a ligao entre a unidade e a sede da organizao. O efeito cascata, citado pela entrevistada GS2 e descrito na seo 4.3.4 - Processo, que se refere s demandas oriundas da presidncia via sede, gerncia regional ou de unidade, sem consulta aos nveis operacionais e postura autoritria reproduzido na relao do gerente operacional com os seus subordinados. Em suma, os dados desta seo indicam que na Delta, a maioria dos empregados do sexo feminino, na faixa etria de 25 a 35 anos, casados, tendo entre um e trs filhos, com uma renda familiar bruta entre dois e cinco salrios mnimos vigentes. Grande parte dos empregados tem curso de psgraduao, correspondendo s exigncias legais para docncia, uma vez que nessa rea concentra-se a maior parte dos respondentes. Quase a totalidade da amostra no apresenta desejo de se desligar da empresa e o convvio social, fora do ambiente de trabalho, limitado. A mudana na dimenso da liderana foi a que vinha impactando mais significativamente, sendo que os respondentes afirmaram que no tiveram participao no processo de mudana, alm da reduzida oportunidade de terem suas propostas acatadas. Esses resultados foram confirmados pela anlise qualitativa no que se refere aderncia do processo de mudana da organizao Delta aos pressupostos da Teoria E - as decises sobre a mudana

101 acontecem de cima para baixo, dentro do modelo hierrquico de gesto, com restrita participao dos empregados. 4.3 Percepo dos empregados sobre a mudana ocorrida na Organizao Delta A organizao Delta vem vivenciando um processo de mudana organizacional desde 1995, com a adoo do modelo de gesto para resultados. Para melhor compreenso do significado dessa nova era na organizao, faz-se necessrio resgatar a sua histria e seus desgnios no ato da criao. A criao da organizao Delta, em 1946, esteve inserida em um processo marcado pela organizao do empresariado da indstria na busca de uma definio de posio frente s novas demandas internacionais, ao novo contexto geopoltico mundial e seus resultados no contexto brasileiro. Era final da Segunda Grande Guerra Mundial e as Foras Armadas haviam deposto a ditadura do Estado Novo e um governo democrtico havia sido eleito, com a instalao tambm da Assemblia Constituinte, encarregada de escrever uma nova constituio para o pas. De um lado, a classe trabalhadora via-se assolada em seus direitos, com jornadas longas, salrios baixos e lucros exorbitantes por parte dos empregadores, mesmo com o retorno da Consolidao das Leis Trabalhistas, que se encontrava suspensa desde 1944. Por outro lado, o grupo dominante da economia desejava ampliar a sua participao nas decises do Estado, reduzir as intervenes do Estado na economia e minimizar os conflitos de ordem social que atrapalhavam a produtividade das empresas. Em razo desse ltimo objetivo, em 1946, um

102 grupo de empresrios lanou a Carta da Paz Social resultando na criao da organizao Delta. poca, acontecia uma grave crise no abastecimento de alimentos de primeira necessidade, principalmente em So Paulo e Rio de Janeiro, onde havia maior concentrao operria. Assim, priorizou-se a atuao da Delta nas reas de abastecimento e educao social, com os cursos de alfabetizao de adultos. Em Minas Gerais, por volta dos anos 50, a Delta ampliou sua atuao com os servios mdicos, odontolgicos e de anlise clnica para os trabalhadores e suas famlias. O Captulo 1, Artigo 1, pargrafo 1 do Regulamento da organizao Delta, estabelece seus objetivos, designando que ela: ter, em vista, especialmente, providncias no sentido da defesa dos salrios reais do trabalhador (melhoria das condies de habitao, nutrio e higiene), a assistncia em relao aos problemas domsticos decorrentes das dificuldades de vida, s pesquisas scio-econmicas e atividades educativas e culturais, visando valorizao do homem e aos incentivos atividade produtora (Decreto 57.375 de 2 de dezembro de 1965, publicado no DOU. em 3/12/1965). A criao da Delta, por meio de decreto-lei, implicou na reteno de um imposto compulsrio, que o Estado repassava diretamente para o empresariado, reunido em organizao de representatividade civil, para gerir servios sociais, de forma a atender aos interesses da indstria. Ou seja, recursos pblicos foram (e so) repassados para a iniciativa privada, a fim de sustentar os negcios desse grupo, conforme interesse e necessidade por ele definido. Os servios prestados aos trabalhadores tinham gratuidade, visando agregar o maior nmero de atendimentos e controle social da classe trabalhadora, em meio a um discurso de poltica compensatria. Os desnveis sociais criados por um processo acelerado de desenvolvimento

103 econmico intensificaram os conflitos na relao capital versus trabalho, exigindo uma atuao por parte do empresariado nacional para a sustentao do capital. Iamamoto e Carvalho (1985, p. 282) consideram a organizao Delta sui generis, na medida em que ela a primeira, com recursos e sob a direo do empresariado, a ter por objetivo a prestao de servios assistenciais e o desenvolvimento de relaes industriais no apenas dentro de um mbito delimitado (empresas, escola etc.), mas tendo por objeto uma parcela importante da populao urbana. Em 1969, ano marcado pelo Ato Institucional 5, pelo acirramento do Regime Militar e pelas fortes ondas de protesto nas ruas, a organizao Delta iniciou os primeiros propsitos de reformulao de suas aes, instituindo o Planejamento Estratgico. A proposta significou apoiar o crescimento acelerado previsto no pas com a entrada do capital externo, gerando aumento de empregos e, conseqentemente, demandas industriais. A Resoluo nmero 1/69 delineou uma poltica de ao, com critrios gerenciais de operacionalizao e otimizao de recursos, criando unidades de servio em nvel nacional. O objetivo maior era priorizar aes frente aos problemas mais graves que afetavam a mo-de-obra da indstria. Em 1980, acirrou-se a crise social no pas, com o aumento do desemprego, recesso na indstria, queda de produo e de crditos, alta de juros e achatamento salarial. A classe trabalhadora se organizou, ento, atravs de movimentos grevistas, com maior incidncia na regio do ABCD paulista e em outras quinze cidades. Para a organizao Delta, isso significou a necessidade de estabelecimento de uma poltica social competente, o que levaria expanso de suas atividades. O nmero de unidades operacionais passou de 448 para 1.634, num processo de interiorizao das atividades. De forma semelhante, as unidades mveis de atendimento in loco nas indstrias aumentaram de 120 para 423 em todo o pas. A filosofia se tornou mais abrangente, evoluindo da assistncia para a promoo social, no sentido amplo.

104 Nas dcadas de 80 e 90, a organizao Delta retomou o processo de Planejamento Estratgico, com o objetivo de canalizar recursos para atividades e programas que apresentassem altos nveis de eficcia. Conforme documento base do Planejamento Estratgico Nacional para a dcada de 90, as aes da Delta deveriam ter: impacto positivo sobre a soluo dos problemas e efeitos sociais claros na gerao de melhores condies de trabalho, de defesa dos salrios e de melhores condies de vida em geral, aumentando, conseqentemente, os nveis de produo e produtividade (Planejamento Estratgico Nacional de Delta 1990/2000). Em 1993, a Delta redefiniu a sua misso institucional e em 1996 se posicionou como um prestador de servios sociais. Essa nova definio resultou na modificao da relao da Delta com os usurios e clientela, passando a buscar os parmetros de eficincia e produtividade que antes eram direcionados somente para as empresas da iniciativa privada. A seguir, faz-se uma anlise da mudana organizacional ocorrida na organizao Delta, na ltima dcada, a partir das dimenses definidas na Teoria E e Teoria O, segundo o modelo proposto por Beer e Nohria (2001). 4.3.1 Metas Conforme j descrito anteriormente, a organizao Delta assumiu, de fato, um papel que inaugurou um novo objetivo: buscar produtividade e eficincia nas aes, com o repasse de parte dos custos dos servios aos clientes. Como prestador de servios sociais, a Delta inseriuse em um mercado competitivo, passando a vender os seus servios por valores aproximados aos da concorrncia. Ou seja, a empresa assumiu como meta a busca da viabilidade financeira ou auto-sustentao das unidades de servios, concomitante articulao do empresariado em campanha para a reduo de impostos e encargos nas empresas por parte do Estado. Conforme o entrevistado SS afirmou:

105 A busca da chamada sustentabilidade como marco de referncia estratgica produz internamente uma postura totalmente diferenciada. Voc vai ao mercado buscar competitividade, ser competitivo. [...] Radicalmente, traduz o seguinte: tivemos uma completa fuso na integrao das reas, principalmente nas reas meio, [...] o que resultou em uma reduo de funes na rea meio, que passou a ser nica, corporativa. [...] Trabalho este que foi feito partindo de uma determinao, de uma viso do dirigente. Toda mudana requer muita viso. Esta foi uma mudana radical. Esse depoimento revela que, inicialmente, a implantao da mudana se deu de forma radical e objetivou a maximizao do valor econmico ou Teoria E, pois a integrao entre as reas implicou na reduo de custos. O entrevistado GS1 reconhece que a mudana, apesar de radical, foi lenta, com um claro objetivo econmico, conforme: o que se pensa efetivar uma gesto que obtenha resultados. Geralmente grandes mudanas levam mais tempo, dois anos, tanto nas reas tcnicas como financeiras. J o entrevistado GU1 percebe que para se atingir a meta econmicofinanceira, o processo pressupe tambm uma mudana cultural na organizao. Como se pode verificar, a histria da organizao, refletida em seus sessenta anos de existncia, gera uma cultura organizacional que um dos fatores que determinam a velocidade do processo de mudana: No momento, o plano decenal da educao est sendo estruturado para irmos at 2017. A unidade apenas uma clula, a esfera maior a sede, que busca no mercado idias para serem implementadas nas unidades. [...] estamos no momento da transio, histrico porque prope uma mudana de mentalidade em 60 anos de histria. Tendo-se como referncia a Teoria E, o objetivo da mudana aumentar o valor para os acionistas. J a Teoria O, possui como pressuposto a mudana do comportamento das pessoas, por meio de um aprendizado contnuo e de mudana cultural. Analisando-se as falas dos entrevistados, pode-se concluir que a organizao Delta optou, na implantao do processo de mudana, pela Teoria E, ou seja, pelo aumento do valor dos acionistas e rentabilidade da empresa. Entretanto, h o reconhecimento da necessidade de mudana cultural, apesar de no haver um processo voltado para tal.

106 4.3.2 Liderana A dimenso da liderana na empresa pode ser analisada sob dois ngulos. O primeiro referese mudana dos lderes (presidente, superintendentes e gerentes) nos cargos; o segundo diz respeito ao exerccio da liderana, como pressupem a Teoria E e a Teoria O . Em 1996, assumiu a direo da organizao Delta, em nvel estadual, um lder com viso financeira sobre a prestao de servios sociais. O documento do Planejamento Estratgico do Sistema Organizacional, no qual atuaram a Delta e outras empresas, expressa com clareza o foco adotado a partir dessa data: defender a busca incessante do lucro, para o crescimento da empresa, tornando-a agente incubadora do desenvolvimento social. [...] e elegem-se a educao e a formao profissional como pontos fundamentais para o desenvolvimento de Minas Gerais (Planejamento Estratgico do Sistema Organizacional, 1996, p.4). Para fortalecer essa diretriz, ocorreu a substituio de pessoas que ocupavam os cargos decisrios na organizao por profissionais que comungavam dessa nova estratgia organizacional. O processo teve o chamado efeito domin, pois atingiu as gerncias das reas meio e fim, ou seja, o corpo gerencial das unidades de servio, em sua maioria, tambm foi substitudo. Sete anos depois, em 2003, uma outra estratgia que vinha sendo maturada concretizouse, implementando-se o job rotation do corpo gerencial das unidades de servio. O job rotation significa rotao de empregados nos cargos, visando a transmisso do conhecimento tcito (PASTORE, 1994). Segundo Lima (1995), essa prtica de mobilidade torna o empregado um especialista nas diversas funes e setores da empresa.

107 Aps mais dois anos, em 2005, a prtica de job rotation foi estendida ao grupo de supervisores educacionais das unidades de servios da grande BH e, mais recentemente, ao grupo de supervisores administrativos. Ou seja, essa prtica tornou-se um procedimento usual no processo de gesto, visando aumentar conhecimento e competncia para impulsionar os resultados das unidades de servios e da empresa, como um todo. Com essas alteraes, mudou-se o estilo de liderana na Delta, conforme afirmou SS: [...] mudou o rei, mudou o estilo. Lgico que se aproveita o que se tem de bom e procura-se avanar dentro de algumas crenas que o novo poder est trazendo. O momento hoje est bem mais harmonizado do que antes e natural que assim o fosse, dado o aprendizado, depois de tentativas, erros [...]. O segundo aspecto de anlise dessa dimenso refere-se conduta adotada pelos lderes junto s pessoas, seja na forma impositiva, de cima para baixo, ou na forma participativa. Na organizao Delta, a mudana e suas diretrizes so definidas, na maioria das vezes, de cima para baixo. Geralmente, a comunicao das decises sobre novos projetos e alteraes no sistema de gesto acontece em encontros gerenciais e/ou pela intranet. Nas atas de reunies da equipe de gesto atuante na primeira metade da dcada de 90, nota-se a presena do presidente e da direo, oportunizando espaos para comentrios e sugestes por parte do corpo gerencial. Nas reunies para discusso do plano estratgico para o ano 2000, representantes dos gerentes das unidades tambm foram includos. Porm, na segunda metade dessa dcada, foram encontrados poucos registros de encontros onde estivessem presentes, concomitantemente, o presidente da Delta, os diretores, os superintendentes e os gerentes das unidades de servios, limitando-se mais a esses ltimos e seus superiores imediatos, ou seja, at o segundo escalo. A comunicao das decises tomadas no plano estratgico realizada pelos gerentes regionais. Esses gerentes tm como responsabilidade acompanhar as gerncias das unidades

108 de servios, de acordo com a rea de abrangncia, conforme descrito no documento Descrio e Especificao dos Cargos: Responsabilizar-se pela superviso e acompanhamento das atividades de apoio operacional s unidades prprias e parceirizadas, visando manter a descentralizao da administrao, a agilizao dos processos e a reduo de custos [...], bem como contribuir para o fortalecimento da entidade de classe do local parceirizado, sem perder de vista os objetivos sociais da Delta. O modelo de gesto de cima para baixo top-down - percebido pelos gerentes das unidades de servios, conforme afirma GU2: normalmente as propostas de mudana chegam direto para o gerente. Porm, a adoo de uma postura participativa na unidade de servio de responsabilidade do gerente, conforme continua GU2: [...], por uma questo de proposta de trabalho que tenho, compartilho isso com o responsvel de cada rea [...]. Geralmente, estas pessoas so as lideranas das equipes, responsveis por dirigir primeiro as propostas de mudana para depois compartilh-las. [...]. A nossa principal estratgia firmeza e defesa com argumentos. Mostrar os motivos da mudana, ouvir e ter argumentos que mostrem o outro lado dessas mudanas. O entrevistado GU3 tambm enfatizou a postura dos gerentes a partir do recebimento de informaes sobre a mudana: quando chegam as determinaes da sede, a gente rene em grupo ou rene separadamente, por setor. Outro entrevistado, o GU4, ressalta o papel do lder das unidades operacionais: as lideranas da escola, alm da parte operacional, tm sempre a viso de estar mudando. Existem coisas que esto ali, dentro da sala de aula, e fazem parte da estratgia do pedagogo. Mudanas pequenas, pensadas isoladamente, mudanas que a gente pensa em conjunto e mudanas macro. De acordo com o modelo terico, a Teoria E e a Teoria O combinadas pressupem que a direo da organizao estabelea suas aes de forma participativa, com envolvimento de todos os nveis gerenciais e operacionais. Pode-se observar que, na organizao Delta, a gesto participativa ocorre a partir de deciso de cada gerente de servios, evidenciando-se a descentralizao de acompanhamento dos processos, mas no de decises. Outro dado complementar refere-se utilizao da prtica de job rotation. As decises referentes a essa

109 prtica aconteceram, e acontecem, sem participao dos envolvidos no processo. Dessa maneira, conclui-se que a organizao Delta tende mais ao modelo de mudana da Teoria E, gerenciando a mudana de cima para baixo. 4.3.3 Foco Diante da necessidade de reformulao de seu modelo de atuao com vistas a resultados de produtividade e eficincia, a organizao Delta optou, de incio, pela alterao dos processos e sistemas com a adoo de ferramentas de gesto. Esses instrumentos proporcionaram, concomitantemente, o controle contguo da movimentao financeira das unidades, tanto em nvel de receita como de despesas, e a reduo imediata de custos, implicando na diminuio do quadro de empregados. A exemplo, cita-se a implantao, na Delta, da ferramenta gerencial chamada gerenciamento da rotina, em 1998. Trata-se de um mtodo de gesto que demanda a alimentao de dados, mensalmente, em planilhas que permitem anlises para identificao de custo do produto versus resultado financeiro. Essa iniciativa foi acompanhada de um downsizing que significou uma reduo em torno de 30% no quadro de pessoal. Foram aproximadamente 800 demisses, entre elas os aposentados que ainda se encontravam na ativa, em 1995, e os adeptos ao plano de demisso voluntria implantado para o ano de 2006. poca, foi contratada a Fundao Cristiano Otoni para a capacitao dos gerentes e empregados da rea administrativa nesse novo modelo de gesto. Trs anos depois, a organizao implantou em algumas unidades com localizao geogrfica prximas, o Ncleo Administrativo-Financeiro (NAF). Esse ncleo possibilitou a unificao dos setores

110 financeiros das unidades envolvidas, otimizando processos com menor nmero de empregados. Foi nomeado para a superviso direta dos NAF um profissional que mantinha vnculo direto com a sede da empresa. Em 2003, a organizao adquiriu a ferramenta de controle de gesto econmico-financeira Enterprise Resource Planning (ERP). Trata-se de um software multimodular que tem por objetivo auxiliar a rea de gesto financeira da sede e das unidades, no que se refere aquisio de material ou servio, controle de estoque, interao direta com os fornecedores, bem como o acompanhamento de todo o processo de produo nas unidades. Esse programa exige o lanamento dirio de toda a movimentao financeira da unidade, on line, seja compra ou recebimento financeiro, incluindo-se movimentao bancria. Garante-se, assim, que a sede tenha o conhecimento pleno das iniciativas e processos, custos e receita das unidades, podendo interferir em tempo real. A entrevista de GU3 apontou que essas mudanas ainda precisam ser acompanhadas das mudanas das pessoas: Fizemos uma srie de mudanas estruturais (fsicas) na escola. Agora a cultura do pessoal, ao longo do tempo, vem mudando. Outra colocao, feita pelo entrevistado GU1, confirma as alteraes estruturais e a ausncia de aes no que se refere s pessoas: Ainda no percebi o item, dentro do programa decenal proposto por Delta, que vise trabalhar a mentalidade dos funcionrios. Est sendo atacado o processo para resultados imediatos. O grupo ainda est meio descalo. Conforme Beer e Nohria (2001) afirmam, em geral, mesmo que as empresas iniciem o processo de mudana, focando os pressupostos da Teoria E, em seguida, faz-se necessria a mudana do comportamento das pessoas, recorrendo-se aos pressupostos da Teoria O. Na

111 presente pesquisa, a entrevistada da Delta, GU2, confirmou essa tendncia sinalizada pelos autores: de uns dois anos para c, comeou-se a desenvolver uma preocupao pelo trabalho qualitativo que desenvolvido, mudana cultural. Anteriormente, no final da dcada de 90, as mudanas ocorreram de uma forma mais radical em termos de estrutura, de equipamento e tambm de cultura. A mudana no sistema, a partir dos meados de 90, concorreu com uma mudana de cultura dentro do sistema. Focou-se, por alguns momentos, esta mudana na cultura, no aspecto de se alcanar resultados financeiros. Percebeu-se, ento, que este caminho no era o nico, que o resultado numrico no s trabalhar o aspecto material, mas que preciso tambm trabalhar o outro lado [...]. Percebe-se, portanto, pelos depoimentos e histria da organizao Delta, a adoo dos pressupostos da Teoria E nos primeiros anos da mudana organizacional, com investimentos em processos e tecnologia, configurando-se assim a abordagem hard. Semelhante experincia de empresas americanas, a organizao Delta comea agora a investir na capacitao para mudana, no comportamento das pessoas abordagem soft. Trata-se de um esforo para reconstruir a confiana e o comprometimento, abalados pela histrica mudana radical implantada na dcada de 90. Confirmando os estudos de Beer e Nohria (2001), um processo longo, que pode levar dcadas. 4.3.4 Processo O processo de mudana pode ocorrer de forma planejada e/ou emergente. No caso da Delta, a mudana nos processos ocorreu de ambas as formas. O planejamento da mudana, centralizado no corporativo, na sede, visou orientar as unidades em relao s alteraes de escopo e dos processos operacionais. A adoo de novos processos, principalmente na rea financeira, priorizou a implantao em reas ou unidades piloto, quando foram realizados testes e adaptaes diversas, para ento serem expandidas aos demais setores. A implantao do ERP, por exemplo, se deu, inicialmente, em duas unidades operacionais complexas, que proporcionaram subsdios para a adaptao da ferramenta, de forma a adequar s diversidades

112 ou especificidades dos servios de cada unidade. Esses processos so longos, seguem etapas planejadas e que devem ser registradas, conforme indicado na entrevista de SS: as polticas adotadas so amplamente divulgadas, a gente faz seminrios, encontros dos dirigentes, workshops, trabalhos bem criativos, at anteriores s mudanas que a gente prope. Normalmente, feito em conjunto; hoje j mais integrado na rea que chamamos de Desenvolvimento Humano, com a rea de Comunicao Interna e de Marketing. Tudo isso envolvido num trabalho de sensibilizao, para que provoque um melhor entendimento do que vai ser o novo momento do negcio. H formalizao escrita, porque necessrio, porque voc sempre vai impactar estruturas, no tem jeito. O processo muda. Ns temos que registrar todas as formas de autorizaes, de responsabilidades, que mudam nveis, pessoas. Tudo isto registrado dentro das normas e procedimentos, dos processos de gesto, manuais que tm a distribuio das rotinas de trabalho. Tudo isso sofre uma reviso e comunicado. s vezes no entendido, ento voc reescreve, faz encontros [...] sempre h improvisao. Voc no consegue planejar 100% de tudo. s vezes tem que voltar e refazer, improvisar sem planejar pode at ocorrer, mas normalmente a gente busca no fazer assim. A fala do entrevistado SS denota a tendncia organizacional s mudanas com planejamento. Porm, j o nvel gerencial percebe que algumas mudanas nos processos ocorreram tambm de forma emergente, necessitando ajustes, a partir de diretrizes emanadas do corporativo. A entrevistada GS2 expressou a existncia desses dois tipos de mudana em processos, ora planejada, ora emergente: muito varivel. Algumas mudanas so radicais. Vem o efeito cascata gerente regional/unidades/setores. Muitas vezes, vem da prpria presidncia. No existe uma preparao. So muito mais comuns as mudanas bruscas do que as totalmente planejadas. S aquilo que no tem jeito mesmo, por exemplo, como aqui o grande foco a rea de educao, as mudanas tm que ser melhor planejadas, porque no d para, no meio do ano, se fazer uma alterao. Da voc tem que planejar, se for para acontecer uma grande mudana na rea de educao, possivelmente ela acontecer em 2008, porque 2007 j est tudo definido, carga horria, material... Em relao aos outros setores, a gente faz trabalhos conjuntos. Este programa que eu citei empreendedorismo ns o fizemos em parceria com a rea de Educao. A gerncia de ao social operacionalizou, mas a concepo do programa foi feita em conjunto. Hoje mesmo estou me reunindo com a rea de lazer e esportes para trabalharmos um projeto para 2008. Precisamos apresentar este projeto para o conselho municipal da criana e do adolescente. Essas mudanas, visando a gesto para resultados, levaram a alteraes no quadro gerencial e em outros nveis profissionais, a fim de fortalecer esse novo modelo implantado, e tambm a reestruturaes, que implicaram em novos formatos organizacionais. Essas alteraes

113 causaram demisses, mas observou-se uma preocupao em dar suporte aos seus empregados, conforme pode ser observado na fala do entrevistado SS: recentemente, tomou-se a deciso de mudar o posicionamento de uma rea interna, que praticamente foi extinta. No as funes como um todo, mas algumas, cujo resultado no estavam dando um retorno muito positivo. Ento o presidente entendeu que era melhor mudar completamente aquilo. A voc parte para uma anlise de onde voc vai afetar menos, para que o resultado social seja menos prejudicial para aquele barco, porque alguns tm que descer do barco, s que voc tem que dar bia para eles porque eles esto no meio do rio, ou coloc-los em terra firme, para seguir em frente. Uns so doidos e pulam direto. Mas normalmente tudo isso tem que ser considerado, principalmente no caso de ser uma empresa grande, ela tem um colcho amortecedor que eu diria que a caixa de empregados, que suporta um pouco a gente em um processo de reconduo, recolocao. Nem sempre se consegue fazer isto com todos, mas se procura sempre estar atenuando um efeito maior. Mas agora h a firmeza de se fazer aquele objetivo, ento ele vai ser feito. As colocaes feitas pelo entrevistado SS, quando perguntado sobre a mudana, focam a estrutura ou o comportamento das pessoas, reforando a tendncia da Delta adoo da mudana baseada nos pressupostos da Teoria E: Eu diria que se atinge o mesmo quilate nos dois eixos. Tanto na estrutura, porque voc no consegue mudar processos sem readaptar estruturas, seno fica viciado, tem o efeito da inrcia, elstico: voc vai para um lado e depois retorna ao mesmo ponto. Ento voc tem que mudar mesmo a estrutura, no necessariamente as pessoas. Pode ocorrer de mudar as pessoas, porque isto natural. Conclui-se, ento que, em termos de mudana por processos, a organizao Delta pratica tanto a mudana planejada, como a no planejada ou emergente. Percebe-se um esforo no sentido de dar suporte s pessoas que tiveram suas rotinas alteradas ou perderam seus empregos, a fim de minimizar os desgastes nas relaes internas. Ou seja, tanto a Teoria E como a Teoria O so aplicveis mudana no processo. Porm, vale ressaltar que, na forma ou origem de deciso sobre a mudana, opera a Teoria E, uma vez que, em sua maioria, a deciso parte do nvel hierrquico mais alto para o mais baixo. No houve qualquer relato de participao dos empregado, incluindo a gerncia operacional, para a concepo da mudana nos processos.

114 4.3.5 Sistemas de recompensa Embora as mudanas na organizao Delta tenham impulsionado os resultados financeiros da organizao e ampliado seus mercados, isso no implicou no reconhecimento financeiro dos empregados operacionais e/ou de cargos de nvel gerencial. Diversos entrevistados apresentaram posicionamentos nesse sentido: Aqui ns no temos uma premiao para metas alcanadas, fato esse que coibido pelos regulamentos internos. s vezes, h uma premiao com concesso normal de encontros coletivos onde se faz um congraamento com uma pequena festa, mas o reconhecimento por prmios e valores, como existe no mercado, que usual, aqui infelizmente no conseguimos ainda aplicar (ENTREVISTADO SS). O incentivo que h so programas de boas prticas (ENTREVISTADO GS1). O nico incentivo que existe o parabns. Na Delta, no temos esta poltica de incentivos de cargos, salrios. Para se conseguir uma promoo aqui, demora anos [...]. (ENTREVISTADO GU6). No temos nenhum incentivo quando atingimos metas [...] O que sentimos de mudana que os funcionrios da unidade esto motivados a estudar mais. A Delta est valorizando muito o profissional que tem ensino superior. Est havendo este investimento de bolsa hoje, a Delta paga 60% da mensalidade para o curso superior (ENTREVISTADO GU3). Precisamos construir mais formas de celebrar os objetivos alcanados. Estamos celebrando pouco. Quando a gente alcana uma meta parece que no fizemos mais que obrigao, sempre pensando que ano que vem poder ser melhor. No temos a cultura de celebrar (ENTREVISTADO GU5). Tanto a Teoria E como a Teoria O pressupem o pagamento financeiro pelo reconhecimento dos resultados alcanados. Pela Teoria E, o reconhecimento pelos resultados alcanados destina-se somente aos executores do processo, ligados aos cargos executivos. J a Teoria O prope a distribuio ou rateio do valor destinado ao reconhecimento pelos resultados entre todos os empregados da empresa, promovendo oportunidades de custeio em capacitao para melhor performance e melhoria da satisfao dos empregados. No caso da Delta, ainda no h uma forma de reconhecimento pelos resultados alcanados.

115 4.3.6 Consultoria A organizao Delta, no segundo semestre de 1999, durante a fase de implantao das diretrizes de mudana para resultados, contratou consultores externos da Fundao de Desenvolvimento Gerencial - FDG. Essa consultoria teve como finalidade instrumentalizar os gerentes e a equipe com ferramentas de gesto para resultados, privilegiando o foco financeiro. Foram introduzidos conceitos como meta, resultados, avaliao de processo, plano de ao, dentre outros. O trabalho foi desenvolvido ao longo de dois anos, com interao entre a sede e as unidades piloto. Os resultados foram apresentados em workshop, com a participao dos gerentes das unidades de servios e das reas tcnicas, visando disseminar as melhores prticas. Mesmo com a condio explcita de busca de resultados imediatos, a consultoria assumiu uma postura de parceria junto aos profissionais que compunham o grupo de trabalho. Atualmente, a Delta mantm em seu quadro um pequeno nmero de consultores externos, contratados para desenvolvimento de projetos especficos por setores, reas ou unidades. O entrevistado SS descreveu a forma de atuao dos consultores junto Delta: Quando feito todo um programa, voc define reas, que so grupos multifuncionais. Normalmente, feito um concurso de consultoria externa. Isto ocorre no mercado de uma forma geral. Quando a cabea principal pensa numa mudana, ela normalmente produz no ambiente um fator que se chama consultoria. Isto requer a formao de um grupo de apoio interno com destaque de pessoas especificamente para cuidar da absoro daquela tecnologia e de cuidar da permanncia da implantao desta mudana. Muitas vezes, neste grupo h pessoas at fazendo essa mesma tarefa sem prejuzo das atuais funes, ou s vezes destacando exclusividade para atender quela demanda. Isto feito com consultoria externa, sempre tem para aqueles momentos de maior impacto. O papel nos dar uma orientao do melhor caminho a seguir. Ou seja, as consultorias so vistas como oportunidades de aprendizagem e soluo de problemas. O entrevistado GS2 reafirma essa posio:

116 As demandas das empresas so as mais diferentes possveis. Ento, muitas vezes, ns temos que contar com consultores externos para determinadas situaes. Nesta rea de empreendedorismo, tivemos que contratar uma empresa que j tinha trabalhos nesta rea para nos ajudar a montar o material institucional. A gente no tinha no quadro pessoas que pudessem se dedicar a isso, s vezes tinham at parte do conhecimento, mas no tinham tempo disponvel para esta atividade especfica. Foi uma demanda rpida, que surgiu num ms para desenvolvermos no prximo ms. Tnhamos uma idia, sentamos com um especialista e tratamos do programa direitinho. Confrontando essas informaes com a teoria, observa-se que Beer e Nohria (2001) descrevem a possibilidade de uso de consultorias externas tanto na Teoria E quanto na Teoria O. Porm, enquanto a Teoria E diz que os consultores assumem uma postura autoritria no que se refere introduo de novas idias, na Teoria O, a postura de cooperao, de parceria com os gestores na busca de otimizao de resultados. Em termos de realizao de mudana organizacional com utilizao de consultoria, a investigao mostrou que na Delta, a postura adotada tende aos pressupostos da Teoria O, ou seja, os consultores agindo como parceiros das pessoas, embora o foco permanea voltado para a melhoria dos processos e resultados. 4.3.7 Anlise do processo de mudana na Delta O modelo proposto pela Teoria E caracteriza-se pela busca da valorizao das aes com vistas a resultados financeiros. J a Teoria O preconiza a mudana, focando-se o comportamento das pessoas. As evidncias das pesquisas realizadas pelos autores demonstraram que a combinao da Teoria E com a Teoria O seria o caminho mais indicado. Confrontando-se a teoria com a realidade da organizao Delta, percebe-se uma tendncia de adoo da Teoria E em algumas dimenses da mudana. No que se refere definio de metas e liderana, usualmente as aes aconteceram no modelo top-down, tendo sido evidenciado que desde o incio da implantao da mudana, seu objetivo principal foi a busca de resultados financeiros.

117 Tanto no que se refere definio das metas, como por exemplo o percentual de autosustentao a ser alcanado no prazo de cinco anos, bem como das substituies e remanejamentos internos de gerentes, as decises foram tomadas pelo grupo executivo da sede e comunicadas aos envolvidos nesses processos. No que se refere dimenso recompensas, no se detectou, via entrevistas e anlise de documentos, a adoo de recompensas aliadas a resultados, seja para o nvel executivo ou para a distribuio de lucros com os empregados. Ao se analisar a dimenso foco, observa-se que a organizao iniciou o processo de mudana dando nfase s aes preconizadas pela Teoria E, como investimentos tecnolgicos, buscando maior agilidade e controle dos resultados. Porm, percebeu que se fazia necessrio o investimento em capacitaes que levassem a mudanas no comportamento das pessoas, definindo programas de desenvolvimento individual e gerencial. Nesse momento, houve a conjugao das teorias na gesto da Delta. Essa postura tambm foi observada, de certa forma, em relao dimenso da mudana no processo, com evidncias de planejamento no nvel corporativo, como estudo e testes piloto de novos sistemas de gesto, como a implantao do ERP, e de aes emergentes no nvel das unidades, em funo da necessidade de adaptao s novas exigncias e dinmica dos processos. Em relao dimenso consultoria, mesmo objetivando a busca de resultado financeiro, sugerindo a adoo de ferramentas de gesto gerencial como gesto a vista, dentre outros, a postura adotada pelos profissionais da consultoria baseou-se na parceria com os empregados das unidades envolvidas e da sede, evidenciando assim a Teoria O.

118 Em relao dimenso sistemas de recompensa, a organizao Delta no possui aes claras que permitam uma classificao com base nas teorias estudadas. O QUADRO 12 sintetiza essas concluses: QUADRO 12 Anlise conclusiva do tipo de mudana adotada na Delta versus dimenses Dimenses Meta Teoria E Assumiu, como objetivo imediato, aumentar o valor da empresa, atravs da busca da viabilidade financeira das unidades de servios As decises so tomadas de cima para baixo top-down. Grandes investimentos em processos e tecnologia abordagem hard. Planejadas a partir da iniciativa da sede. No h. Busca de resultados. Teoria O Reconhece a necessidade da mudana cultural. O acompanhamento dos processos partilhado por deliberalidade do gerente da unidade de servio. Recentes iniciativas na capacitao para mudanas de comportamento abordagem soft. Emergentes em funo da adaptao das unidades s novas polticas. No h. Consultores agindo como parceiros das pessoas. Liderana Foco Processo Sistema de recompensa Consultoria Fonte: Elaborado pela autora. Os resultados das entrevistas revelaram, tambm, a resistncia mudana, conforme se observa na fala do entrevistado SS: a mudana ocorre, mas difcil de ser percebida muito rpido. Quando voc processa qualquer tipo de mudana, ela tem um perodo de maturao mnima de dois, trs anos, conforme dizem os estudiosos, qui cinco anos. Quando voc tem um impacto tecnolgico forte, como foi da outra vez, as pessoas tiveram que mudar, mas pelo que eu vim acompanhando, custa-se um pouco a fazer isto. O ser humano tem que refletir sobre a postura dele, h uma resistncia natural at se verificar a necessidade de se abandonar um costume para outro, ento na verdade voc acaba trocando formas de trabalho e isto tem que ser muito negociado, at a pessoa com ela mesma, talvez isto seja o mais importante de se conseguir, sensibilizar e mostrar a cada um que nossa organizao quer, qual objetivo quer se alcanar. Na prxima seo, pretende-se mostrar, de forma quantitativa, a reao e resistncias das pessoas frente s mudanas implantadas na Delta.

119 4.4 Reao dos empregados mudana na organizao Delta Essa seo tem como objetivo apresentar os resultados dos 114 questionrios aplicados aos empregados de organizao Delta. A referncia para identificao dos comportamentos de reao mudana baseou-se em Chaves (2005), que adaptou a proposta de Caldas e Hernandez (2001) sobre a resistncia individual associada s barreiras individuais e organizacionais definidas por Baron e Greenberg (1999). Por se tratar de um enfoque diferenciado terceiro setor - em relao ao aplicado por Chaves (2005) setor pblico algumas questes foram agrupadas de forma diferente em funo do significado x local. Isto se deveu, certamente por questo de interpretao dos respondentes. 4.4.1 Percepo sobre a reao mudana organizacional A anlise da pesquisa, de forma global, foi realizada utilizando-se a metodologia de anlise por meio da mdia, desvio padro e intervalo de confiana. A escala do questionrio foi trabalhada em cinco nveis, extremados por discordo totalmente e concordo totalmente. Conforme demonstrado pela TAB. 22, para os fatores da Seo1 Exposio em relao mudana - no houve grande variao entre os resultados da mdia e desvio-padro. A pergunta 17 do Fator 2 apresentou a maior mdia, ou seja, aceitao. Ou seja, a mdia da confiabilidade da fonte formal na organizao Delta sobre a mudana mais alta, sendo as informaes repassadas por meio de palestras, e reunies de trabalho. Isso pode indicar que existe uma relativa credibilidade em relao fonte formal de exposio mudana.

120 Porm, a mdia mais baixa est no Fator 3, P15, evidenciando, assim, que a fonte formal do tipo intranet o veculo menos utilizado no processo de informao sobre a mudana. Uma vez que a fonte formal principal utilizada na Delta a intranet, possvel delinear o perfil dos respondentes, seja das reas de manuteno que no trabalham com recursos eletrnicos, ou ainda, da rea da docncia, onde os professores manifestaram hbito reduzido de acesso, via intranet, s informaes da organizao. TABELA 22 Mdia, desvio padro e intervalo de confiana da Seo 1 Fatores Fator 3 - Fonte formal de comunicao Fator 2 - Confiabilidade da fonte formal Fator 1 - Fonte informal de comunicao Perguntas P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 Mdia 2,42 2,79 3,68 2,97 2,88 2,62 3,02 3,13 Desvio padro 1,53 1,55 1,32 1,33 1,39 1,37 1,30 1,27 Intervalo de confiana Limite inferior Limite superior 2,14 2,70 2,50 3,08 3,43 3,92 2,73 3,22 2,62 3,14 2,37 2,87 2,78 3,26 2,89 3,37 Fonte: Questionrios da pesquisa. Em relao resposta inicial informao sobre a mudana, as questes da Seo 2, divididas em trs fatores, revelaram diferenas (TAB. 23). O Fator 2, que se refere consistncia moderada, apresenta o ndice maior de concordncia em relao pergunta - P24 - e rene as mdias mais altas entre os trs grupos fatoriais. Essa pergunta revela um interesse geral no aprofundamento sobre as mudanas propostas, pois diz respeito necessidade de busca de maiores informaes sobre a mudana para melhor conhecimento. J a P28, no Fator 1, que diz respeito postura assumida inicialmente, no sentido de evitar, de alguma forma, que a mudana ocorresse, apresentou menor concordncia. Ou seja, a percepo da mudana como uma ameaa ocorreu de modo menos enftico. Esse dado encontra-se em consonncia com o perfil do grupo de respondentes que, em sua maioria, composto por professores que ficam

121 mais distantes do processo de gesto administrativa e que sofrem um impacto menor em relao mudana. TABELA 23 Mdia, desvio padro e intervalo de confiana da Seo 2 Fatores Fator 3 - Aceitao e inrcia Perguntas Mdia 2,65 1,88 4,14 3,64 3,75 2,17 1,85 2,65 Desvio padro 1,40 1,17 1,15 1,20 1,23 1,27 1,25 1,50 Intervalo de confiana Limite inferior Limite superior 2,40 2,91 1,66 2,10 3,93 4,36 3,42 3,87 3,52 3,98 1,94 2,41 1,62 2,08 2,38 2,93 P23 P29 P24 Fator 2 Consistncia P25 moderada P26 P27 Fator 1 - Baixa P28 consistncia P30 Fonte: Questionrios da pesquisa. Para a compreenso da percepo da mudana, enquanto postura assumida pelos respondentes, a TAB. 24 apresenta dados x concordncia nessa anlise. Nos resultados da anlise geral da amostra em relao reao mudana percebe-se uma coerncia em relao postura inicial apresentada pelo grupo mediante a informao da mudana. A pergunta que evidencia o enfrentamento da mudana, como, por exemplo, a ausncia ao trabalho Fator 3, P49, foi a que apresentou menor concordncia. Ou seja, no h um confronto direto. exatamente o oposto do que revela a P34 do Fator 5, que indica que o grupo, em geral, aceitou a mudana considerando-a boa para a organizao. Outrossim, o Fator 1, o Fator 2, o Fator 3 e o Fator 8, que se referem postura de resistncia, foram os que apresentaram menor concordncia em relao ao Fator 4, Fator 5 e Fator 6 que evidenciaram a aceitao mudana. Mesmo o Fator 7, P42, referindo-se postura de limitao realizao do trabalho atrelada s regras formais e novos procedimentos, apresentou um ndice relativamente

122 considervel, significando uma resistncia passiva, porm no impeditiva mudana (TAB. 24). TABELA 24 Mdia, desvio padro e intervalo de confiana da Seo 3 Fatores Perguntas Mdia Desvio padro P40 P41 P43 P45 P47 P35 P36 P37 P39 P48 P49 P50 P51 P31 P32 P46 P33 P34 P52 P42 2,05 1,68 1,56 1,85 1,71 2,65 2,93 3,24 1,99 1,89 1,21 1,38 1,79 3,36 3,58 2,26 3,63 3,75 2,48 3,55 2,55 2,17 1,24 1,17 1,06 1,05 1,03 1,48 1,37 1,27 1,07 1,29 0,67 0,90 1,20 1,44 1,29 1,35 1,30 1,22 1,38 1,31 1,63 1,32 Intervalo de confiana Limite Inferior Limite Superior 1,82 2,28 1,47 1,90 1,36 1,76 1,65 2,04 1,52 1,90 2,37 2,92 2,68 3,19 3,01 3,48 1,79 2,19 1,65 2,13 1,08 1,33 1,21 1,55 1,57 2,02 3,10 3,63 3,34 3,82 2,01 2,51 3,39 3,87 3,53 3,98 2,22 3,31 2,25 1,93 2,73 3,80 2,86 2,42 Fator 1 - Resistncia Fator 2 - Indeciso Fator 3 - Resistncia ativa e deliberada ao processo Fator 4 - Cooperao e apoio entusistico Fator 5 - Aceitao Fator 6 Ausncia de participao e envolvimento Fator 7 - Fazer somente o que for ordenado Fator 8 - Resistncia ao aprender P38 P44 Fonte: Questionrios da pesquisa. Para entendimento da significncia atravs das mdias dos moderadores individuais da postura, em geral, assumida por todo o grupo de respondentes em relao mudana, fez-se a anlise das informaes exibidas na TAB. 25 e seus significados. Observa-se que o receio do desconhecido Fator 2, P60, o que tem menor importncia para os respondentes, apresentando a mdia mais baixa, o que significa menor discordncia dentro do grupo pesquisado. Por outro lado, a convivncia com colegas Fator 5, P61, tem ndice de

123 concordncia para as pessoas pesquisadas, tendo o grupo manifestado uma maior concordncia sobre a possibilidade de a mudana ocorrer sem que seus colegas de convivncia sejam afastados. No geral, tem-se que os fatores ligados insegurana econmica e desconfiana Fator 1, valorizao dos colegas e ao convvio Fator 3 e Fator 5, apresentaram uma maior concordncia. Ou seja, os respondentes consideram esses fatores como impactantes no processo de mudana, tendo havido uma maior concordncia a esse respeito (TAB. 25). TABELA 25 Mdia, desvio padro e intervalo de confiana da Seo 4 Fatores Perguntas Mdia Desvio padro 2,28 2,49 2,66 2,40 1,99 2,80 1,80 1,83 1,64 2,23 2,08 2,84 2,28 2,83 2,18 2,33 3,64 1,41 1,41 1,44 1,51 1,27 1,42 1,17 1,13 1,00 1,48 1,27 1,58 1,28 1,37 1,23 1,27 1,50 Intervalo de confiana Limite Inferior Limite Superior 2,02 2,54 2,23 2,75 2,39 2,92 2,12 2,68 1,76 2,23 2,54 3,07 1,58 2,01 1,62 2,04 1,45 1,82 1,95 2,50 1,85 2,32 2,55 3,13 2,05 2,52 2,58 3,09 1,95 2,40 2,09 2,56 3,36 3,92 P53 P54 Fator 1 - Insegurana P55 econmica e desconfiana P56 P58 P69 Fator 2 - Medo do P57 desconhecido e do novo P59 convvio P60 P63 Fator 3 Valorizao das P64 pessoas na organizao P62 P67 P68 Fator 4 - Hbito P65 P66 Fator 5 -- Convvio social P61 Fonte: Questionrios da pesquisa. J em relao aos moderadores situacionais ou organizacionais, para o grupo de respondentes as experincias anteriores mal sucedidas tem menor concordncia Fator 2, P70. Outrossim, os treinamentos desenvolvidos pela organizao Delta contriburam significativamente em favor do processo de aceitao da mudana. E ainda, as relaes informais, ou melhor, as

124 regras sociais definidas pelo grupo da empresa Fator 4, P74, que permeiam as regras formais, impactam o comportamento das pessoas. Isso se encontra de acordo com a anlise anterior sobre os moderadores individuais, tendo esse grupo manifestado como sendo este item de grande importncia, conforme ndice de concordncia da convivncia social dentro da empresa (TAB. 26). TABELA 26 Mdia, desvio padro e intervalo de confiana da Seo 5 Fatores Fator 1 - Inrcia do grupo Fator 2 - Experincia anterior de mudana mal sucedida Perguntas Mdia Desvio padro P73 P75 P70 P77 P78 P79 P72 P76 P71 2,38 2,05 3,01 2,76 2,24 1,98 2,70 3,58 4,04 3,60 1,33 1,27 1,44 1,29 1,31 1,27 1,29 1,40 1,25 1,25 Intervalo de confiana Limite Inferior Limite Superior 2,13 2,63 1,81 2,28 2,74 3,28 2,52 3,00 2,00 2,48 1,75 2,22 2,46 2,94 3,32 3,84 3,81 4,27 3,37 3,83 Fator 3 - Ameaas ao status quo Fator 4 - Capacitao organizacional versus clareza do grupo P74 Fonte: Questionrios da pesquisa. Concluindo, a partir da anlise realizada do grupo de respondentes, a partir dos fatores identificados em cada seo, possvel obter um panorama geral do comportamento em relao mudana organizacional, conforme demonstra a FIG. 5:

125 Fase 1: Exposio mudana Fase 2: Resposta inicial Fase 3: Concluso Maior confiabilidade na fonte formal, seja palestra ou reunies Consistncia moderada: o grupo busca mais informaes sobre a mudana, com tendncias postura de aceitao primeira vista Aceitao, considerando a mudana como saudvel para a organizao Resistncia passiva: fazer somente o que for ordenado Moderadores individuais: convivncia social, insegurana econmica e desconfiana, valorizao dos colegas da Delta. Moderadores situacionais: treinamentos institucionais e as regras informais, caracterizando transparncia do grupo ao indivduo para suas posturas FIGURA 5 - Anlise conclusiva da percepo sobre a reao dos empregados mudana na Delta/Grande BH dezembro de 2006 Fonte: Elaborado pela autora. Em suma, a fonte formal do tipo palestras e reunies foi considerada a mais favorvel e confivel para transmisso da informao sobre a mudana na organizao Delta. Inicialmente, os empregados apresentaram uma postura do tipo indecisa, porm dispostos a buscarem maiores informaes e com tendncias aceitao da mudana. Aps a coleta das informaes necessrias, o grupo apresentou duas posturas que podem ser consideradas prximas: aceitao mudana, no necessariamente com entusiasmo, e resistncia passiva, no impeditiva sua implementao. Ou seja, houve uma consonncia nas posturas do grupo ou uma aproximao de posturas.

126 A convivncia social e a insegurana econmica so fatores que interferem na tomada de deciso ou postura frente mudana. Para a organizao, nota-se que o convvio, ou seja, as relaes informais dentro da organizao so condies de forte inferncia na postura. Somase a esse dado em favor da organizao, a importncia dada pelo grupo aos treinamentos, podendo a Delta utilizar-se desse interesse para buscar melhores condies nas relaes humanas ou clima organizacional, na busca de seus resultados. Essa concluso certamente permeada pelo produto norteador do trabalho na organizao Delta, a educao, onde sua subjetividade implica na necessidade de interao entre os sujeitos envolvidos, tornando forte a influncia das relaes humanas no aspecto de resultados. E ainda, tratando-se de uma organizao do terceiro setor, onde fatores sociais que se agregam dinmica do trabalho contribuem na formao desse ambiente. A exemplo, citase o atendimento de menores carentes e o desenvolvimento de programas de educao bsica de jovens e adultos que demandam o desenvolvimento de competncias para tal. 4.4.2 Percepo dos grupos sobre a reao mudana Por meio da anlise de clusters possvel discutir o comportamento frente mudana na organizao Delta dos respondentes que compem a amostra, agrupando-os em grupos que apresentam caractersticas semelhantes. A anlise de clusters produziu um dendograma (FIG. 6 no APNDICE D) que indica a existncia de trs grupos.

127 Apresenta-se, tambm, a TAB. 27, que se refere aos valores mdios dos fatores em cada cluster e o valor-p da ANOVA, que o teste utilizado para comparar os grupos. As diferenas significativas so indicadas com a respectiva letra do cluster. TABELA 27 Perfis dos clusters gerados Cluster A Cluster B (n=56) (n=45) Cluster C (n=13) Valor-p F1_1 Fonte informal -0,14 0,15 0,06 0,342 F1_2 Confiabilidade da fonte formal 0,41BC -0,28 A -0,79 A 0,000 -0,04 -0,04 0,899 F1_3 Fonte formal de comunicao 0,04 F2_1 Baixa consistncia -0,50 B 0,59 A 0,12 0,000 F2_2 Consistncia moderada 0,10C 0,06 -0,66A 0,037 B AC B F2_3 Aceitao e inrcia -0,17 0,37 -0,52 0,003 0,67AC -0,80B 0,000 F3_1 Resistncia -0,35B F3_2 Indeciso -0,16 0,22 -0,06 0,161 F3_3 Resistncia ativa e deliberada 0,38B 0,49A -0,03 0,000 C F3_4 Aceitao plena da mudana 0,05 0,24C 1,04AB 0,000 -0,17AC -0,90AB 0,000 F3_5 Aceitao simples 0,35BC F3_6 Ausncia de participao e envolvimento -0,02 0,15 -0,44 0,163 F3_7 Resistncia pelas normas 0,01 0,00 -0,05 0,983 F3_8 Resistncia pelo bloqueio de aprendizagem -0,12 0,19 -0,16 0,263 F4_1 Resistncia ao aprender -0,48BC 0,39A 0,73A 0,000 B AC 0,71 -0,68B 0,000 F4_2 Insegurana econmica e desconfiana -0,41 F4_3 Medo do desconhecido e de novo convvio -0,06 0,04 0,11 0,807 F4_4 Dificuldade x valorizao dos colegas -0,31B 0,30A 0,28 0,005 0,08C 0,18C -0,98AB 0,001 F4_5 Hbito 0,47AC -0,43B 0,000 F5_1 Inrcia -0,28B F5_2 Normas, poder e experincias ruins -0,45BC 0,22AC 1,17AB 0,000 F5_3 Ameaa ao status quo -0,10 -0,05 0,60 0,067 F5_4 Capacitao organizacional x clareza no grupo 0,38BC -0,31A -0,56A 0,000 Fonte: Questionrios da pesquisa. Nota: 1. As letras sobrepostas s cargas fatoriais indicam que h diferena entre os clusters; 2. Valor-p significa a probabilidade de significncia. Quando > 0,05 significa que os grupos tm comportamentos iguais. Os resultados da TAB. 27 podem ser sumarizados na TAB. 28. A partir das TAB. 29 e 30 possvel verificar as caractersticas scio-econmicas, o comportamento de cada grupo, e as informaes relativas organizao Delta.

128 Na caracterizao do perfil do Cluster A (TAB. 29 e 30 ), percebe-se a concentrao de pessoas com idade entre 26 e 35 anos (67,9%), a maioria casados (64,3%), possuindo de um a trs filhos (61,8%). Nesse grupo, 51,8% dos respondentes tm rendimento mensal acima de cinco salrios mnimos, sendo que 14,8% tm rendimento mensal acima de 10 salrios mnimos. O nvel educacional do grupo de graduao em curso 21,4% e completo igual a 16,1% - ou ps-graduao, que o maior nvel de todos os grupos (35,7%). Vale destacar que 41,1% desse grupo esto na organizao Delta entre cinco e 10 anos, ou seja, vivenciaram o processo de mudana. Outro dado refere-se ao setor de trabalho, com 46,4% dos respondentes atuando em sala de aula. De forma similar, 44,6% possui funo na rea de docncia. A convivncia social desse grupo restrita, sendo que 53,6% encontram-se fora do ambiente escolar com baixa freqncia, 41% raramente ou nunca. Em relao possibilidade de desligamento institucional, 75% nunca pensaram nessa possibilidade, o que confirma a flexibilidade apresentada pelo cluster em relao mudana e alinhamento com o processo. Este grupo, identificado na TAB. 27 como Cluster A, compe-se de 56 empregados das unidades de servios que responderam ao questionrio, se apresentando significativamente maior que os grupos B e C no que se refere confiabilidade da fonte formal 0,41, aceitao simples da mudana 0,35 e capacitao organizacional e clareza no grupo 0,38. Ou seja, esse grupo de respondentes confia mais na fonte formal, aceita sem aprofundamento a proposta de mudana e adere aos treinamentos oferecidos pela Delta, bem como considera que o grupo de colegas mantm uma postura transparente.

129 TABELA 28 Cluster versus comportamento significativo Comportamento Significativo > F1_2 = Confiabilidade da fonte formal > F3_5 = Aceitao simples 1 < F4_1 = Resistncia ao aprender < F5_2 = Normas, grupo e experincias ruins > F5_4 = Capacitao organizacional versus grupo > F2_3 = Alta consistncia > F3_1 = Resistncia 2 < F3_5 = Aceitao simples > F4_2 = Insegurana econmica e desconfiana > F5_1 = Inrcia < F3_4 = Aceitao plena da mudana < F3_5 = Aceitao simples 3 < F4_5 = Hbito > F5_2 = Normas, poder e experincias ruins Fonte: Questionrios da pesquisa. Cluster Em contrapartida, o grupo A apresenta mdia significativamente menor que os demais clusters no que se refere aos moderadores organizacionais resistncia em aprender e s normas, grupos e experincias ruins. Assim, pode-se dizer que se trata de um grupo mais aberto aprendizagem, no sendo influenciado negativamente pelas normas, pelo prprio grupo de trabalho e pelas experincias negativas j vividas por Delta.

130 TABELA 29 Caracterizao dos Clusters segundo gnero, idade, estado civil, nmero de filhos, renda familiar bruta e nvel educacional Delta/Grande BH dezembro de 2006 Cluster A Cluster B Cluster C Sexo Masculino Feminino Idade At 25 anos De 26 a 35 anos De 36 a 45 anos Acima de 46 anos Estado Civil Casado Solteiro Separado / divorciado Vivo Outros Nmero de filhos / dependentes Nenhum De 1 a 3 filhos 4 filhos ou mais Rendimento mdio mensal De 1 a 2 salrios mnimos De 2 a 5 salrios mnimos De 5 a 10 salrios mnimos Mais de 10 salrios mnimos Nvel educacional alcanado Ensino fundamental completo / Ensino mdio incompleto Ensino mdio completo Graduao em curso Graduao completo Ps-graduao Fonte: Questionrios da pesquisa. 28,6% 71,4% 12,5% 37,5% 30,4% 19,6% 64,3% 23,2% 7,1% 1,8% 3,6% 30,9% 61,8% 7,3% 5,6% 42,6% 37,0% 14,8% 7,1% 19,6% 21,4% 16,1% 35,7% 28,9% 71,1% 15,6% 44,4% 33,3% 6,7% 48,9% 44,4% 2,2% 4,4% 44,4% 53,3% 2,2% 15,6% 40,0% 31,1% 13,3% 7,0% 37,2% 16,3% 14,0% 25,6% 15,4% 84,6% 15,4% 15,4% 46,2% 23,1% 38,5% 38,5% 23,1% 30,8% 53,8% 15,4% 38,5% 23,1% 38,5% 15,4% 30,8% 7,7% 30,8% 15,4%

131 TABELA 30 Caracterizao dos Clusters segundo tempo de servio, setor e funo, convvio social e possibilidade de desligamento Delta/Grande BH dezembro de 2006 Cluster A Tempo de Servio At 2 anos De 2 a 5 anos De 5 a 10 anos De 11 a 19 anos 20 anos ou mais Setor de trabalho Administrativo Manuteno Sala de aula Superviso Laboratrio Biblioteca Funo na organizao Administrativa Operacional / docncia Operacional / superviso Operacional / outros Convvio social Sempre s vezes Raramente Nunca Pensa em pedir demisso... Sempre s vezes Raramente Nunca Fonte: Questionrios da pesquisa. 19,6% 25,0% 41,1% 7,1% 7,1% 30,4% 3,6% 46,4% 16,1% 3,6% 19,6% 44,6% 17,9% 17,9% 5,4% 53,6% 33,9% 7,1% 3,6% 21,4% 75,0% Cluster B 13,3% 24,4% 55,6% 4,4% 2,2% 56,1% 31,7% 4,9% 2,4% 4,9% 45,2% 31,0% 4,8% 19,0% 17,8% 42,2% 31,1% 8,9% 2,3% 14,0% 27,9% 55,8% Cluster C 23,1% 30,8% 15,4% 30,8% 61,5% 7,7% 15,4% 15,4% 46,2% 15,4% 15,4% 23,1% 46,2% 46,2% 7,7% 25,0% 16,7% 58,3% A dimenso mudana no foco foi a que mais impactou o comportamento desse grupo, atingindo 39,3% dos respondentes (TAB. 31). Quase a metade do grupo (48,2%) afirma ter sido convidada, sempre ou s vezes, a participar da mudana, bem como 45,4% dizem, da mesma forma, que sempre ou s vezes, as sugestes apresentadas eram acatadas. Esse perfil de grupo encontra-se em consonncia com as afirmaes feitas pela entrevistada GS1: h percepo de mudana de organizao de trabalho, na conduo dos setores. As relaes internas so consideradas. Busca-se uma maior agilidade. um processo natural dentro da busca de melhorias. Geralmente dentro dos setores h comisso de empregados que passam as regras para todos. H treinamento tambm.

132 TABELA 31 Caracterizao dos Clusters, participao e sugesto no processo Delta/Grande BH dezembro de 2006 Cluster A Mudana organizacional que mais impactou... Metas Liderana Foco Processo Sistema de recompensa Todos Foi convidado a participar das mudanas... Sempre s vezes Raramente Nunca Suas sugestes foram acatadas... Sempre s vezes Raramente Nunca Fonte: Questionrios da pesquisa 8,9% 28,6% 39,3% 17,9% 3,6% 1,8% 16,1% 32,1% 8,9% 42,9% 10,9% 34,5% 14,5% 40,0% Cluster B 12,2% 46,3% 19,5% 4,9% 0,0% 2,4% 20,9% 20,9% 16,3% 41,9% 4,7% 27,9% 30,2% 37,2% Cluster C 15,4% 53,8% 15,4% 7,7% 0,0% 0,0% 7,7% 30,8% 7,7% 53,8% 23,1% 15,4% 61,5% O cluster B apresenta mdias significativamente maiores que os clusters A e C no que se refere aos fatores aceitao e inrcia, resistncia, insegurana econmica e desconfiana; e mdia significativamente menor no fator aceitao simples (TAB. 27 e 28). Interpretando, significa que o grupo B aceitou a mudana, porm agiu como se nada tivesse acontecido, apresentando uma postura de inrcia em relao ao processo. Adotou ainda, postura de indiferena, cumprimento mnimo e restrito das tarefas de trabalho e retraimento pessoal, como absentesmo ou busca de outro trabalho. A menor mdia para aceitao simples confirma as informaes referentes postura do indivduo. Ou seja, trata-se de um grupo que assume uma postura de resistncia passiva mudana, evidenciando, inclusive, insatisfao ou receio. Nesse grupo, composto por 45 respondentes, concentram-se pessoas com idades inferiores a 35 anos (60%), solteiras (44%) e com rendimento mensal entre dois e cinco salrios mnimos

133 (40%). Em relao ao grau de instruo, 37,2% possui o Ensino Mdio. A maioria dos respondentes do grupo B (55,6%) trabalha na Delta entre cinco e 10 anos sendo que 56,1% atua na rea administrativa das unidades de servios. O convvio social tambm restrito e 55,8% do grupo nunca pensou em desligar-se da organizao (TAB. 29 e 30). Ressalta-se que, nesse grupo, a mudana de maior impacto no cotidiano de trabalho teve maior percepo na dimenso da liderana (46,3%), seguida da de foco (19,5%), conforme evidencia a TAB. 31. Os respondentes disseram que nunca (41,9%) ou raramente (16,3 %) foram convidados a participarem do processo decisrio da mudana, bem como 30,2% raramente e 37,2% nunca tiveram sequer suas sugestes consideradas. possvel corroborar, em meio s informaes obtidas atravs das entrevistas, que os prprios gerentes se percebem, s vezes, com postura de resistncia frente a determinados processos na Delta, conforme relatou o entrevistado GU2: para administrar alguma possvel dificuldade de executar uma mudana, na minha forma de entender, isto depende muito de quem recebe a proposta. [...] Quando voc prope alguma coisa, se voc j faz com uma certa resistncia, voc gera mais resistncia. Se voc prope de forma mais receptiva, o grupo tambm j recebe assim. Agora tem pessoas que so mais abertas e outras menos. O terceiro cluster, o grupo C, apresentou mdias significativamente menores em relao aos fatores referentes aceitao plena da mudana, aceitao simples e hbito. Somente em normas, poder e experincias ruins esse grupo apresentou mdias significativamente maiores que os demais. Conclui-se que o grupo C tende a no aceitar a mudana ou fazer o mnimo do trabalho necessrio, bem como no aceitar a mudana como favorvel aos resultados organizacionais. Nesse grupo, o hbito ou a rotina, que gera um relativo comodismo, revela-se como um fator de moderao individual aceitao da mudana, dado o resultado negativo. A rigidez das normas, a disputa pela manuteno no poder dos grupos lderes e as

134 experincias negativas de mudana que geraram descrdito nos componentes desse grupo so fatores que tendem a determinar o comportamento de resistncia mudana (TAB. 27 e 28). Esse grupo de 13 respondentes compe-se de empregados com idade superior a 36 anos (69,3%), tendo sido o grupo que apresentou maior nmero de pessoas separadas ou divorciadas (23,1%). Porm, a quantidade de casados e solteiros se iguala (38,5%). Apesar de 53,8% possuir entre um e trs filhos, percentual inferior ao grupo A (61,8%), o cluster C o que concentra empregados com maior nmero de filhos, 15,4% possui 4 filhos ou mais. J a renda familiar bruta est entre um e cinco salrios mnimos (61,6%). Ressalta-se que 15,4 % dos componentes no completaram o ensino mdio, sendo o maior grupo nessa situao em relao aos demais clusters. Em termos de nvel educacional, a formao em nvel mdio e graduao tem mesmo percentual, ou seja, cada uma corresponde a 30,8% do grupo. Tambm se iguala o nmero de pessoas com dois a cinco anos de trabalho na organizao e de 11 a 19 anos (30,8%). As pessoas esto concentradas na rea administrativa (61,5%). O convvio social restrito, sendo que 58,3% afirmam que no h qualquer convvio social. Nesse grupo, 25% dos respondentes j pensaram (s vezes) em desligar-se da organizao e 58,3% nunca pensou em desligar-se do emprego. A dimenso da liderana foi a que mais impactou o dia-a-dia dos componentes desse grupo, sendo que a maioria nunca foi convidada a participar das mudanas, bem como teve qualquer sugesto acatada (61,5%), conforme TAB. 31. Nos relatos obtidos atravs das entrevistas com os gerentes, foi possvel notar a existncia desse sentimento de descrdito organizacional, na entrevistada GU2 ao afirmar que nesta

135 questo de mudanas de corpo de funcionrios, as pessoas no tm muito como reagir. uma deciso que no tem reao. Voc convive com o sentimento e esse sentimento vai sendo administrado. No que se refere condio de gnero, todos os clusters encontram-se em situao semelhante, com predominncia feminina, sendo 71,4% do cluster A, 71,1 % do cluster B e 84,6 do cluster C. Considerando-se, portanto, as especificidades de cada grupo ou cluster, percebe-se que possvel investigar o comportamento de reao mudana a partir do cruzamento das variveis que caracterizam cada grupo. O cluster A foi o que apresentou maior abertura para o processo de mudana (ou menor resistncia mudana), bem como rene caractersticas que o diferenciam dos demais, principalmente no que se refere renda familiar, rea de atuao docncia e impacto da dimenso da mudana no foco. O cluster B, predominantemente do setor administrativo, evidencia ser um grupo mais resistente ao processo de mudana, inclusive tendo manifestado desejo de afastamento da organizao Delta. um grupo em que os moderadores individuais insegurana econmica e desconfiana exercem maior influncia na postura de resistncia mudana. J o terceiro grupo, ou Cluster C, revelou ser o grupo com menos tempo na organizao e menor rendimento familiar. Percebe-se que os moderadores organizacionais rigidez das

136 normas, disputa pela manuteno no poder dos grupos lderes e experincias negativas de mudana exercem uma maior influncia na resposta desse grupo s mudanas. Concluindo, variveis como idade, grau de instruo, rendimento familiar bruto e tempo na organizao revelam que interferem no comportamento de resistncia mudana. Os moderadores individuais influenciam os empregados mais jovens, enquanto que os moderadores organizacionais impactam no comportamento dos que possuem mais idade e tempo de servio. Porm, o que fica evidenciado que o comportamento em relao mudana tem relao direta com a funo desempenhada pelo indivduo. Enquanto os grupos B e C, cuja maioria compe-se de pessoal administrativo, apresentaram comportamentos de resistncia mudana, o grupo A, composto, em sua maioria, por docentes, no evidenciaram sinais de resistncia mudana organizacional. Nesse caso, mesmo tendo sido explicitadas as metas da organizao a partir da adoo da gesto para os resultados, a funo do professor, por si s, no sofreu impacto direto dessa proposta de gesto escolar. Isso porque a funo do professor volta-se para a relao professoraluno, tendo como finalidade a garantia da formao desse aluno na vida cotidiana, apropriando-o de conhecimentos lingsticos, cincia, arte etc. e, ao mesmo tempo, dando-lhe condies para a formao de uma postura crtica. Segundo Basso (1998), nessa situao, o professor possui autonomia para a escolha da metodologia das aulas, seleo de contedos e das atividades pedaggicas. Trata-se, portanto, de uma particularidade do professor. Assim, o controle administrativo ou a gesto pedaggica torna-se de difcil execuo, prevalecendo a autonomia do professor na sala de aula. Torna-se somente possvel o controle a partir do conhecimento ou formao docente, cujo desempenho

137 em sala de aula depende fundamentalmente do professor e de sua formao. Assim, conclui-se que o fato da funo de docente no se encontrar ligada diretamente s alteraes administrativas implantadas a partir da gesto para resultados, torna-se possvel que o professor assuma posturas de menor resistncia frente mudana organizacional. E, fazendo uma aluso ao comentrio do entrevistado SS: Cabe ao dirigente ser o mais claro possvel para as pessoas sofrerem menos, voc tenta conduzir as pessoas, os empregados, a um mundo melhor. Sempre tem que se olhar as pessoas.... Ou seja, todos devem ser considerados no processo de mudana, significando a tendncia da organizao Delta em empenhar-se na mudana ou transformao do comportamento das pessoas a partir de uma mudana cultural.

138 5 CONSIDERAES FINAIS O estudo desenvolvido nessa dissertao se props compreenso da reao das pessoas frente o processo de mudana organizacional em uma empresa do terceiro setor. A economia globalizada, que no significou a globalizao de direitos, intensificou a crise social nos pases, principalmente naqueles chamados emergentes, fazendo ressurgir mobilizaes civis de apoio a grupos societrios. Compondo o terceiro setor, essas organizaes, dentre elas a Delta, vm arremessando-se em meio aos modelos de gesto privados para uma melhor administrao dos negcios, com reduzido custo e melhores resultados, agregando valores e ampliando parcerias que viabilizassem a prpria sustentao. A mudana organizacional, nesse caso, implica reconhecer tambm fatores inerentes prpria organizao, como o carter social atribudo pelas pessoas envolvidas ao espao laboral, pelo resultado subjetivo do trabalho que, neste estudo, a educao a pesquisa foi desenvolvida em uma organizao educacional - bem como pelo meio social onde as pessoas encontram-se inseridas, influenciando-as, como um todo, na tomada de decises. No tratamento dado, no presente estudo, ao tema mudana nas organizaes, optou-se pela utilizao do modelo da Teoria E e Teoria O, de Beer e Nohria (2001), em funo da operacionalizao das variveis propostas para as organizaes atingirem seus resultados: metas, processo, foco, liderana, consultoria e recompensas. Essas variveis podem assumir denominaes similares como estratgia estrutural, tecnolgica, humana, cultural e poltica, conforme proposto por Motta (2001). Mas o modelo da Teoria E e Teoria O enfoca essas dimenses, analisando-as sob a perspectiva de resultados financeiros e de mudanas comportamentais. Enquanto a Teoria E prioriza o acmulo do capital e as determinaes dos

139 acionistas e/ou gestores, na Teoria O, a conquista financeira a ser alcanada perpassa o processo de interao e envolvimento de todo corpo funcional da organizao. Assim, a gesto de pessoas e da cultura no processo de mudana migra da condio de varivel de anlise para a condio de marco divisrio ou delineador do processo de mudana. Inicialmente, buscou-se identificar o tipo de mudana adotado pela Delta, dentro do modelo de gesto para resultados. No estudo realizado nessa organizao evidenciou-se, a princpio, a tendncia adoo dos pressupostos da Teoria E, priorizando-se ganhos financeiros. A transio do modelo de gesto at ento assistencialista, demandou aes imediatas mais radicais, no que tange ao foco e aos processos. A implantao da mudana foi top-down, com conseqncias marcantes na histria da organizao. As entrevistas evidenciaram os traumas gerados na organizao, principalmente em relao movimentao de pessoas. Por outro lado, conforme afirmam os prprios autores dessas teorias, uma das formas das organizaes se adaptarem s mudanas, sobreviverem e prosperarem, reside na adoo da Teoria O, em complemento Teoria E. Essa foi a linha de atuao adotada pela organizao Delta. Observou-se a adoo da Teoria E nos primeiros quatro anos da mudana organizacional e, a seguir, Delta enveredou-se pelos caminhos da gesto atravs da Teoria O, nas dimenses de foco e consultoria, principalmente. Isso significou a ampliao da participao das pessoas nos processos de gesto, com o objetivo de sedimentar a nova cultura organizacional. Em relao dimenso do reconhecimento do esforo dos empregados no processo, pode-se dizer que no foram encontrados registros de aes desse tipo. Por outro lado, a opo por

140 uma gesto participativa dos empregados depende ainda de iniciativas pessoais, ou seja, do perfil da pessoa que ocupa o cargo gerencial. O objetivo proposto pela pesquisa foi descrever a reao dos empregados mudana. Em um primeiro momento, utilizou-se da metodologia de anlise de dados atravs da mdia, desvio padro e intervalo de confiana para descrio do comportamento geral do grupo investigado. Os resultados evidenciaram que a fonte formal possui maior credibilidade para o repasse de informaes sobre a mudana, sendo que, em princpio, o grupo resiste apesar de demonstrar interesse em se aprofundar na informao. Ao final, o comportamento se define em dois grupos: resistncia passiva limitarse ao cumprimento das tarefas e aceitao. Percebeu-se que a insegurana econmica e as experincias negativas no passado interferiam no processo. Porm, as relaes sociais dentro da organizao se mostraram mais importantes para o processo de definio da reao mudana. Em um segundo momento, foi realizada a diviso do grupo de acordo com os comportamentos semelhantes, atravs da anlise de clusters. A investigao apresentou trs grupos distintos no que se refere ao comportamento dos empregados em processos de mudana organizacional. O referencial terico utilizado foi o modelo de resistncia mudana adaptado por Chaves (2005). O primeiro grupo, ou cluster A, revelou aceitar melhor o processo de mudana, considerandoo como uma oportunidade, tendo a dimenso mudana do foco impactado mais fortemente o trabalho realizado. A partir da implantao do modelo de gesto para resultados, as unidades escolares passaram a fazer parte do mercado, assumindo-se enquanto concorrente e inserindo-

141 se nos programas de avaliao de desempenho escolar. Ou seja, se antes a educao era oferecida em funo do carter de benefcio social, o novo foco passou a indicar a busca da satisfao da clientela, com vistas para vestibular em universidade pblica, demandando assim a reviso de grades curriculares, a exemplo. Percebe-se que esse grupo, formado, em grande parte, por docentes, possua um envolvimento maior com os processos da organizao. Sendo a educao o negcio de sustentao principal da Delta, aqueles que esto envolvidos mais diretamente na execuo desse negcio, percebem a mudana como necessria para a sobrevivncia organizacional. As caractersticas desse grupo, que possui um rendimento maior, com nvel de graduao em sua maioria e com considervel sentimento de participao no processo, quase 50%, contriburam para a desenvoltura desse perfil. J os grupos B e C, predominantemente compostos por pessoas da rea administrativa, revelaram postura de resistncia ao processo de mudana. O grupo B oscilou entre posturas que revelavam resistncia passiva e ativa ao processo com pouca iniciativa, alheio ao processo e sujeito ao cerceamento do grupo em funo de barreiras individuais ligadas insegurana e medo do desconhecido, da nova proposta de trabalho implementada a partir da mudana. Esse grupo compe-se principalmente de pessoas mais jovens at 35 anos de idade, com menos tempo na organizao, solteiras e com rendimento compreendido entre um e trs salrios mnimos. tambm nesse grupo que aparecem mais pessoas com formao at o ensino mdio e que sempre pensam em se desligar da organizao. Em funo de o grupo caracterizar-se por pessoas mais jovens, solteiras e em formao, o medo do desconhecido e a insegurana econmica os induzem busca de novas oportunidades de emprego.

142 No grupo C, a postura da resistncia mudana est mais ligada s barreiras organizacionais: a inrcia estrutural, a ameaa do grupo no poder, influenciando a mudana em seu favor, e as experincias anteriores mal sucedidas. Esse grupo composto de pessoas com idade superior a 35 anos, rendimento menor que cinco salrios mnimos e mais tempo na organizao. Essa postura pode estar relacionada aos traumas que a Teoria E assinalaram em Delta, bem como a morosidade no processo de mudana cultural. Salienta-se, porm, que o presente trabalho realizou um estudo de caso que elaborou uma anlise pontual de um momento da empresa Delta, sujeitando-se s limitaes inerentes a esse tipo de abordagem. Desse modo, no se permitem afirmaes conclusivas ou definitivas e nem generalizaes a partir dos resultados obtidos. Recomenda-se, ento, que se considere novas possibilidades de aprofundamento em estudos posteriores. Primeiramente, o modelo adotado, da Teoria E e Teoria O, de origem americana, testado nas organizaes daquele pas. Porm, dado a diversidade cultural entre os pases, faz-se necessrio buscar a sua adequao de seu formato cultura brasileira, incluindo-se a cultura organizacional. Percebe-se tambm a necessidade de validao do modelo adaptado por Chaves (2005) a partir de Baron e Greenberg (1999) e da proposta de Caldas e Hernandez (2001), ampliandose variveis importantes no processo de reao mudana. As necessidades humanas que se interpem na relao indivduo e trabalho podem ser variveis importantes no processo de reao, como por exemplo, a realizao pessoal, a satisfao e o reconhecimento.

143 E, finalmente, face ao trabalho desenvolvido e resultados observados, algumas consideraes so importantes a fim de nortearem novas pesquisas sobre a mudana organizacional e o comportamento de resistncia: a) aplicao do modelo terico de dimenses da mudana em outras organizaes, preferencialmente, do terceiro setor, de forma a comparar os resultados; b) discusso dos modelos de Teoria E e Teoria O aplicados realidade brasileira; e c) ampliao do modelo de resistncia mudana adotado, inserindo-se construtos relacionados a confiana, satisfao e reconhecimento profissional, aprofundandose as barreiras organizacionais.

144 REFERNCIAS AMITAI, Etizioni. Burocracias: estrutura e legitimidade. In: ______. Organizaes modernas. 4. ed. So Paulo: Pioneira, 1974. Cap. 5, p. 81-92. BARON, Robert A.; GREENBERG, Jerald. Behavior in organizations: understanding and managing the human side of work. 3. ed. London: Allyn and Bacon, 1999. 704 p. BASSO, Itacy Salgado. Significado e sentido do trabalho docente. In Cadernos CEDES. Campinas. 1998, v. 19, n. 44. Acessado em: 20 fev. - 2007. Disponvel em: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S010132621998000100003&script=sci_arttext. BEER, Michael; NOHRIA, Nitin. Breaking the code of change. Boston: Harvard Business School, 2001. 507 p. ______. Craking the code of change. Harvard Business Review. Boston, v.78, n.3, p.133143, mai./jun. 2000. BOYETT, Joseph; BOYETT, Jimmie. O guia dos gurus: os conceitos e prticas de negcios. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 378 p. CALDAS, Miguel P.; HERNANDEZ, J. M. C. Resistncia mudana: uma reviso crtica. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 41, n. 2, p.31-45, abr. 2001. ______; WOOD JUNIOR, Thomaz. Transformao e realidade organizacional: uma perspectiva brasileira. So Paulo: Atlas, 1999. Cap. 3-4, 6, 11. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 5. ed. Belo Horizonte: EDG, 1998. 276 p. ______. Gerenciamento pelas diretrizes (Hoskin Kanri), o que todo membro da alta administrao precisa saber para entrar no terceiro milnio. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1996. 331p. CANADO, Vera Lcia; TANURE, Betnia de Barros. Aquisies um perfil das operaes no Brasil.Caderno de Idias, Nova Lima: Fundao Dom Cabral, dezembro/2003, p. 1-19. CARRION, Rosinha Machado. Organizaes privadas sem fins lucrativos: a participao do mercado no terceiro setor. Tempo Social, So Paulo, v.12, n. 2, p. 237-255, nov. 2000. CARTWRIGHT, Dorwin; ZANDER, Alvin. Dinmica de grupo: pesquisa e teoria II. So Paulo: Herder, 1969. p. 759-779. CHAVES, Rosana Costa. Resistncia mudana: um estudo das relaes entre moderadores individuais e organizacionais, atitudes e comportamentos de servidores de uma instituio pblica em processo de mudana. 2005.185f. Dissertao (Mestrado em Administrao) Centro de Ps-Graduao e Pesquisas em Administrao, Faculdade de Cincias Econmicas, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2005.

145 COELHO, Simone de Castro Tavares. Terceiro setor: um estudo comparado entre Brasil e Estados Unidos. So Paulo: Editora SENAC, 2000. 223p. COLLINS, Jill; HUSSEY, Roger. Pesquisa em administrao: um guia prtico para alunos de graduao e ps-graduao. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. 349p. DAVEL, Eduardo; VERGARA, Sylvia Constant (Org.). Gesto com pessoas, subjetividade e objetividade nas organizaes. In: ______. Gesto com pessoas e subjetividade. So Paulo: Atlas, 2001. p. 32-56. DOIMO, Ana Maria. A vez e a voz do popular: movimentos sociais e participao poltica no Brasil ps-70. Rio de Janeiro: Relume-Dunar , 1995. 353p. FALCONER, A. P. A promessa do terceiro setor: um estudo sobre a construo do papel das organizaes sem fins lucrativos e do seu campo de gesto. 1999. 152 f. Dissertao (Mestrado em Administrao) - Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, Universidade de So Paulo, So Paulo, 1999. FERNANDES, R.C. Privado porm pblico: o terceiro setor na Amrica Latina. 2. ed. Rio de Janeiro: Relume-Dumar, 1994. 156p. FERREIRA, Ademir Antnio; PEREIRA, Maria Isabel; REIS, Ana Clara Fonseca. Gesto Empresarial: de Taylor aos nossos dias. So Paulo: Thomson Pioneira, 1997. p. 220-225. GONALVES, Jos Ernesto Lima. As empresas so grandes colees de processo. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 40, n.1, p. 6-19, jan./mar. 2000a. ______. Processo, que processo? Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 40, n. 4, p. 8-19, out./dez. 2000b. GONTIJO, Arimar Colen. Mudana organizacional: um estudo em empresas graduadas por uma incubadora de biotecnologia. 2004. 185f. Dissertao (Mestrado em Administrao) Centro de Ps-Graduao e Pesquisas em Administrao, Faculdade de Cincias Econmicas, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2004. GREENBERG, Jerald; BARON, Robert A. Behavior in administrations: understanding and managing the human side of work. 7. ed. Upper Sadle River, NJ: Prentice Hall, 1999. 687p. HAIR, Jr., Joseph F., ANDERSON, Rolph E., TATHAM, Ronald L., BLACK, Willim C. Black. Anlise multivariada de dados. Traduo Adonai Schlup Santana e Anselmo Chaves Neto. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. 593p. HAMMER, Michael. Reengenharia: revolucionando a empresa em funo dos clientes, da concorrncia e das grandes mudanas da gerencia. 28 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 197p. HOFSTEDE, Geert. Culturas e organizaes. Lisboa: Ed. Silabo, 1997. 307p. http://www.sesi.org.br acessado em 28/01/2007 s 22:50h.

146 IAMAMOTO, Marilda; CARVALHO, Raul de. Relaes sociais e servio social no Brasil: esboo de uma interpretao histrico-metodolgica. 3. ed. So Paulo: Cortez, 1985. 383p. JUDSON, Arnold S. Relaes humanas e mudanas organizacionais. So Paulo: Atlas, 1980. 245p. KILIMNIK, Zlia Miranda. Reviso e anlise crtica de abordagens sobre a resistncia mudana. Cadernos de Psicologia, Belo Horizonte, v. 4, n. 5, p.28 -31, dez. 1998. KOHN, Alfe. Punidos pelas recompensas: os problemas causados por prmios por produtividade, planos de incentivos, remunerao varivel, elogios, participao nos lucros e outras formas de suborno. So Paulo: Atlas, 1998. p. 35-83, 131-143. LAND, George; JARMAN, Beth. Ponto de ruptura e transformao: como entender e moldar as foras de mutao. So Paulo: Cultrix, 1981. 224p. LEWIN, Kurt. Teoria de campo em cincia social. So Paulo: Pioneira, 1965. 387p. LAWRENCE, Paul R. Como lidar com a resistncia s mudanas. In: COLEO Harvard de administrao. So Paulo: Nova Cultural, 1986. v.10, p. 7-25. ______; LORSCH, JAY W. O desenvolvimento de organizaes: diagnstico e ao. So Paulo: Edgard Blucher, 1972. LIMA, Maria Elizabeth Antunes. Os equvocos da excelncia. Petrpolis: Vozes, 1995. LOBOS, Jlio A. Mudana organizacional e o desenvolvimento organizacional. In: ______. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1979. Cap. 9, p. 359-407. MAILHIOT, Grald Bernard. Dinmica e gnese dos grupos: atualidade das descobertas de Kurt Lewin. 8. ed. So Paulo: Livraria Duas Cidades, 1998. 188p. MASIERO, Gilmar. Organizao e trabalho no Japo. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v. 34, n.1, p.13-19, jan./fev. 1994. MINTZBERG, Henry. Poltica e a organizao poltica. In: ______.; QUINN, James B. O processo da estratgia. Porto Alegre: Bookman, 1998, p. 186-191. MORGAN , Gareth. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996. 421p. MOTTA, Paulo R. Transformao organizacional: a teoria e a prtica de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. 224p. NOGUEIRA, Mrcia Ferreira Lima. Mudana organizacional: causas e formas de resistncia, um estudo da Universidade Federal do Cear. 1991. 135f. Dissertao (Mestrado em Administrao) Curso de Mestrado em Administrao, Faculdade de Cincias Econmicas, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 1991.

147 PASQUALI, L. Anlise Fatorial para Pesquisadores . 1. ed. Braslia - DF: Laboratrio de Pesquisa em Avaliao e Medida, 2005. v. 1. 302 p. PASTORE, Jos. Relaes de trabalho no Japo. 2 ed. So Paulo: Editora LTDA; Braslia: OIT, 1994. Cap. 3, p. 53-63. PEREIRA, Ana Lcia Bender. Mudana organizacional e seus reflexos na qualidade de vida dos empregados em duas empresas do ramo alimentcio. 2001. 219f. Dissertao (Mestrado em Administrao) - Programa de Ps-Graduao em Administrao, Escola de Administrao, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2001. PEREIRA, Maria Jos de Bretas. Consultores: a gente da mudana. In: ______. Na cova dos lees: o consultor como facilitador do processo decisrio empresarial. So Paulo: Makron Books, 1999a. Cap. 4, p.39-46. PEREIRA, Maria Jos de Bretas. Estilos, papis e habilidades do consultor contemporneo. In: ______. Na cova dos lees: o consultor como facilitador do processo decisrio empresarial. So Paulo: Makron Books, 1999b. Cap. 5, p. 46-58. SANTANNA, Anderson de Souza; MORAES, Lcio Flvio Renault de; KILIMNIK, Zlia Miranda. Competncias Individuais, Modernidade Organizacional e Satisfao no Trabalho. R AE Eletrnica, v. 4, n. 1, Art. 1, p. 1-23, jan./jul. 2005. SIEGEL, Sidney. Estatstica no-paramtrica para as cincias do comportamento. So Paulo: McGraw-Hill, 1975. 350p. SILVA, Gustavo Melo. Implementao de mudana: uma aplicao de um sistema de medio de desempenho SMD. 2003. 138f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Departamento de Engenharia de Produo, Escola de Engenharia, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2003. SILVA, Jos Roberto Gomes da; VERGARA, Sylvia Constant. Sentimentos, subjetividade e supostas resistncias mudana organizacional. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 43, n. 3, p. 11-21, jul./set. 2003. ______.O significado da mudana: as percepes dos funcionrios de uma empresa brasileira diante da expectativa de privatizao. Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, v. 34, n. 1, p.79-99, jan./fev. 2000. TEODSIO. Armindo dos Santos de Souza. O terceiro setor como utopia modernizadora da proviso de servios sociais: dilemas, armadilhas e perspectivas no cenrio brasileiro. 2002. 120f. Dissertao (Mestrado em Cincias Sociais) - Programa de Ps-Graduao em Cincias Sociais: Gesto das Cidades, Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2002. ULRICH, Dave. A natureza mutvel dos recursos humanos: um modelo dos mltiplos papis. In: ______. Os campees de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. 5. ed. So Paulo: Futura, 1998. p. 39-73.

148 VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. 171p. ______. Mtodos de pesquisa em administrao. So Paulo: Atlas, 2005, 287p. WOOD JUNIOR, Thomaz. Mudana organizacional: aprofundando temas atuais em administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 1995. 260p. ______; CURADO, Isabela Baleeiro; CAMPOS, Humberto Marcelo. Vencendo a crise: mudana organizacional na Rhodia Farma. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 34, n. 5, p. 62-79, set./out. 1994. YIN, R. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. 212p. ZOUAIN, Deborah Moraes; VIEIRA, Marcelo Milano Falco. Pesquisa qualitativa em administrao. Rio de Janeiro: FGV, 2004. 237p.

149 APNDICE A Roteiro de entrevista Entrevistado: Cargo: Data: Descrever a mudana ocorrida na Delta, nos ltimos dez anos. 1 . Mudana Organizacional Planejada 1.1 Fatores chave da Teoria de Mudana E e O Metas definidas a partir da mudana Ator(es) que introduziu a mudana. Ator(es) que gerenciou a mudana. Principais preocupaes na mudana: cultura organizacional e comportamento ou estrutura e sistemas Existiu um plano de transio? Caso seja sim, quem o definiu? Ocorreu alguma situao no contemplada no plano? Se os resultados (meta) foram alcanados? Eles so divulgados? Como? H alguma premiao em funo deles? Houve utilizao de consultores externos na mudana? Qual o papel principal deles? 1.2. Mudana planejada baseada na perspectiva do poder e da influncia Quais os setores e/ou pessoas lderes no processo de mudana? Sentimento(s) em relao mudana? Qual o seu ponto de vista em relao poca anterior e agora? Qual a percepo das posturas e atitudes das pessoas lderes na mudana? Houve alguma dificuldade? Como se deu o controle da mudana? Quem a controlou? Houve alguma influncia negativa? Estratgias utilizadas para deter ou minimizar possveis dificuldades. As relaes internas de poder foram consideradas no plano de metas? 1.3. Indicadores considerados da estrutura organizacional A mudana contemplou alguma modificao no processo organizacional? Caso seja sim, exemplifique. Cargo(s) ou funo(es) do responsvel(eis) pelo(s) processo(s) em modificao. Quadro funcional: alguma alterao. Caso seja sim, descreva-a; Como eram repassadas as polticas e os procedimentos ps-definio para ao? Qual a lgica da diviso do organograma da empresa? Permanece a anterior mudana? 1.4.Indicadores considerados de tecnologia e processos organizacionais A mudana exigiu alterao nos equipamentos/tecnologia? Pode-se classificar que o nvel da mudana foi gradual ou radical? Voc considera que a mudana foi imediata ou contnua? Voc avalia que o tempo de mudana foi curto, longo ou suficiente? A mudana foi setorizada ou ampla (em toda a empresa)? Como se desenvolveu a partir dos demais empregados?

150 Houve retomada de algum processo existente antes da mudana? Exemplifique se for o caso. A mudana foi limitada ou atingiu a todas as funes? Havia algum risco organizacional para a sobrevivncia da instituio? Havia alguma anlise neste sentido? A mudana atingiu os eixos cultural ou estrutural? 1.5 Indicadores considerados na mudana de pessoas Tratamento destinado aos empregados no que se refere mudana. Houve algum estudo de perfil x tempo para a mudana? O motivo da mudana foi explicitado? E compreendido? Estratgia utilizada para o repasse da mudana junto aos empregados. Houve alguma alterao nas condies de trabalho? Voc diria que a mudana foi incorporada de forma mais veemente na mente das pessoas ou nos processos? possvel perceber isso? 1.6 Indicadores da mudana emergente Em algum momento da mudana houve improvisao? Cite se for o caso. Em algum momento houve situaes surpreendentes, no planejadas. Cite-a(s). Houve algum dano na mudana? Caso seja sim, a algum foi atribuda a responsabilidade? Alguma sugesto ocorreu na mudana oriunda de algum setor distante dos propositores da mudana? Caso seja sim, qual a forma de anlise para possvel adoo? Outras perguntas complementares: Houve alguma dificuldade que voc tenha enfrentado na mudana? Qual a sua percepo da empresa hoje em relao ao pblico externo? E ao interno? Voc gostaria de acrescentar mais alguma informao? Obrigada pela sua ateno!

151 APNDICE B Questionrio da pesquisa Prezado(a) funcionrio(a), A fim de atendimento a uma pesquisa de mestrado pela UNIPEL, estaremos aplicando o presente questionrio, cujo objetivo de estudo analisar a percepo dos funcionrios desta empresa nos processos de mudana ocorridos nos ltimos 10 anos. A sua participao importante, pois contribuir para o estudo de teorias que validam os processos organizacionais discutidos no meio acadmico. Os dados obtidos sero tratados de forma informatizada, assegurando-se assim o sigilo das informaes fornecidas e impedindo a identificao dos participantes desta pesquisa. Aps a concluso do curso, uma cpia da dissertao ser disponibilizada empresa para fins de consulta. Agradecemos antecipadamente a sua colaborao. Respeitosamente, MPA/UNIPEL Instrues Gerais 1. O questionrio composto por trs sees: a primeira refere-se a dados pessoais; a segunda, a dados sobre as mudanas ocorridas em sua organizao nos ltimos 10 anos a partir de sua percepo; a terceira, referese tambm a mudana sob o ponto de vista da organizao. 2. 3. 4. No existem respostas certas ou erradas. O importante que voc d a sua opinio. Por gentileza, no deixe nenhuma questo sem resposta. O questionrio visa retratar, de forma fiel, a sua percepo sobre o que vem ocorrendo em seu ambiente de trabalho. Portanto, fique vontade para respond-lo, independente das opinies de colegas. 5. Os dados obtidos a partir deste questionrio sero tratados de forma sigilosa e suas respostas sero annimas. Portanto, no se faz necessria a informao sobre o seu nome.

152 1. Sexo: 1.1. ( ) masculino 1.2. ( ) feminino 2. Idade: 2.1. ( ) at 25 anos 2.2. ( ) de 26 a 35 anos 2.3. ( ) de 36 a 45 anos 2.4. ( ) acima de 46 anos 3. Estado civil 3.1. ( ) casado 3.2. ( ) solteiro 3.3. ( ) separado/divorciado 3.4. ( ) vivo 3.5. ( ) outros DADOS PESSOAIS 7. Tempo de servio na empresa 7.1. ( ) at 2 anos 7.2. ( ) de 2,1 a 5 anos 7.3. ( ) de 5 a 10 anos 7.4. ( ) de 11 a 19 anos 7.5. ( ) acima de 20 anos 8. Setor de trabalho: 8.1. ( ) Administrativo 8.2. ( ) Manuteno 8.3. ( ) Sala de aula 8.4. ( ) Superviso 8.5. ( ) Laboratrio 8.6. ( ) Biblioteca 8.7. ( ) Gerncia 9. Funo na organizao: 9.1. ( ) Administrativa 9.2. ( ) Operacional/manuteno 9.3. ( ) Operacional/ docncia 9.4. ( ) Operacional/ superviso 9.5. ( ) Operacional / outros ___________ 10. Com que freqncia voc convive socialmente (fora do trabalho) com seus colegas da empresa: 10.1 ( ) sempre 10.2 ( ) s vezes 10.3 ( ) raramente 10.4 ( ) nunca 11. Com que freqncia voc vem pensando em pedir sua demisso na instituio? 11.1 ( ) sempre 11.2 ( ) s vezes 11.3 ( ) raramente 11.4 ( ) nunca Nmero de filhos/pessoas que ficam sob a sua responsabilidade financeira 4.1. ( ) nenhum 4.2. ( ) de 1 a 3 filhos 4.3. ( ) acima de 4 filhos Mdia do rendimento familiar bruto em reais: 5.1. ( ) mais de 1 a 2 s.m. 5.2. ( ) mais de 2 a 5 s.m. 5.3. ( ) mais de 5 a 10 s.m. 5.4. ( ) mais de 10 s.m. 6. Nvel educacional alcanado 6.1. ( ) 1 grau completo 6.2. ( ) 2 grau incompleto 6.3. ( ) 2 grau completo 6.4. ( ) 3 grau em curso 6.5. ( ) 3 grau completo 6.6. ( ) Ps- graduao 5. 4. INFORMAES SOBRE A MUDANA 12.Qual a mudana organizacional ocorrida na organizao nos ltimos 10 anos que impactou mais no diaa-dia de seu trabalho? 13.Com que freqncia voc foi convidado a participar, de alguma forma, dessa mudana? 13.1 ( ) sempre 13.3 ( ) raramente 13.2 ( ) s vezes 13.4 ( ) nunca 14.Com que freqncia as suas sugestes a respeito da mudana foram acatadas? 14.1 ( ) sempre 14.3 ( ) raramente 14.2 ( ) s vezes 14.4 ( ) nunca

153 Continue a responder o questionrio baseando-se na resposta dada na questo anterior. Leia atentamente o contedo de cada pergunta e responda-a marcando um x em apenas uma alternativa, de acordo com a escala direita, conforme legenda. 1 - Discordo totalmente - DT 2 - Discordo levemente - DL 3 Nem concordo nem discordo - NDNL 4 - Concordo levemente - CL 5 Concordo totalmente - CD Seo 1 15. Voc obteve informaes sobre a mudana por meio da intranet? 16. A organizao Delta lhe ofereceu, formalmente, informaes a respeito da mudana por meio de cartas, memorandos, folhetos, boletins e relatrios em geral? 17.A organizao Delta lhe ofereceu, formalmente, informaes a respeito da mudana por meio de reunies e palestras? 18. As informaes a respeito da mudana transmitidas pelos canais formais da organizao Delta foram, sozinhas, suficientes para tirar todas as dvidas sobre a mudana? 19. Seus colegas lhe transmitiram, em primeira mo, as informaes sobre a mudana? 20. As informaes a respeito da mudana transmitida pelos seus colegas da organizao Delta foram, por si s, suficientes para tirar todas as dvidas sobre ela? 21. As informaes sobre a mudana que voc recebeu de seus colegas de trabalho foram todas verdadeiras? 22. Dentre as mudanas que voc recebeu de seus colegas da Delta, sobre a mudana, no houve informaes confusas ou ambguas? Seo 2 23. Assim que voc recebeu as primeiras informaes sobre a mudana na organizao, voc a considerou uma oportunidade e no sentiu necessidade de aprofundar a sua anlise sobre ela? 24. Apesar de ter aceitado a mudana primeira vista, voc sentiu necessidade de buscar mais informaes sobre ela para decidir como se comportar diante dela? 25. Quando voc obteve as primeiras informaes sobre a mudana, sentiu-se indeciso quanto ao seu impacto real na Delta e preferiu se informar melhor sobre ela? 26. Primeiro, voc considerou a mudana na Delta parcialmente aceitvel e se sentiu estimulado a buscar mais informaes sobre ela? 27. Voc considerou ruim a proposta de mudana primeira vista e no sentiu necessidade de aprofundar a sua anlise sobre ela? 28. Assim que voc recebeu as primeiras notcias sobre a mudana, voc tentou, de alguma forma, evitar que ela ocorresse? 29. Assim que voc recebeu as primeiras notcias sobre a mudana, voc agiu como se nada tivesse acontecendo? 30. Apesar de ter rejeitado a mudana primeira vista, voc sentiu necessidade de buscar mais informaes sobre ela para decidir como se comportar diante dela? Seo 3 31. Voc cooperou ativamente com o processo de mudana na Delta por meio de sugestes espontneas sobre a possibilidade dela dar certo? 32. Voc divulgou espontaneamente os benefcios da mudana em seu setor de trabalho? 33. Voc considera que, apesar de no ter participado ativamente do processo de mudana, ela foi boa para a instituio? 1 DT 2 DL 3 NCND 4 CL 5 CT 1 DT 2 DL 3 NCND 4 CL 5 CT 1 DT 2 DL 3 NCND 4 CL 5 CT

154 34. Voc aceitou, sem se opor, os preceitos da mudana como bons para o futuro da organizao? 35.Voc ainda no conseguiu concluir se a mudana foi boa ou ruim para a organizao Delta? 36.s vezes voc apoiou a mudana, outras vezes no? 37. Voc considerou alguns aspectos da mudana na organizao Delta aceitveis, enquanto outros aspectos so na sua opinio, inaceitveis? 38. Voc procurou realizar as tarefas da maneira que sempre fez, no se importando se as regras mudaram? 39.Na poca da mudana, voc no considerava seus os problemas pelos quais a organizao Delta passava? 40. No seu local de trabalho, voc evitou debater sobre assuntos relativos mudana na organizao Delta porque voc acreditava que existem assuntos mais importantes? 41. Voc no buscou aprender novos mtodos de trabalho ou adquirir novas especializaes necessrias aps a implementao da mudana? 42. Voc trabalhou estritamente segundo as regras formais e os procedimentos implantados na organizao Delta durante a mudana? 43. Voc no se esforou, alm do que era normalmente esperado de voc, a fim de ajudar a Organizao Delta a ter sucesso na implementao da mudana? 44. Voc sentiu dificuldade em aprender novos mtodos de trabalho exigidos com a implementao da mudana? 45. Com os novos procedimentos de trabalho na organizao Delta, a velocidade da realizao do seu trabalho sumiu? 46. Voc no deu sugestes de melhoria das novas prticas implantadas na organizao Delta? 47. Voc evitou divulgar os benefcios da mudana em seu local de trabalho? 48. Depois da mudana na organizao Delta, voc tem procurado por outro emprego? 49. Depois da mudana, voc passou a faltar ao emprego mais do que faltava antes da implementao? 50. Voc pensa em abandonar o seu trabalho na organizao Delta sem ter outro em vista? 51. Voc teve necessidade pessoal de adiar reunies previstas para a elaborao dos procedimentos necessrios para o sucesso da mudana na Delta? 52. s vezes, voc observava que alguns colegas atuavam, deliberadamente, para que o trabalho sasse diferente do que foi projetado pela mudana? Seo 4 53. Voc achava que, com a mudana na Organizao voc teria que trabalhar mais pelo mesmo salrio? 54. Na sua opinio, a mudana iria gerar instabilidade nas funes? 55. Para voc, as oportunidades de promoo diminuram aps a mudana? 56. Voc ficou receoso quanto ao futuro da organizao Delta aps a implantao da mudana? 57.Voc teve medo de no aprender as novas tcnicas de trabalho previstas na mudana? 58. Voc acreditava que, com a mudana, as condies de trabalho (fsicas, ambiente, localizao, movimentao, horas de trabalho) se tornariam menos agradveis? 59. Para voc, a mudana tornaria o seu trabalho mais difcil? 60. Voc achou que a mudana tornaria o seu trabalho menos interessante? 1 DT 2 DL 3 NCND 4 CL 5 CT

155 61. Voc no gostaria de se afastar das pessoas com quem convive e gosta de trabalhar na organizao Delta? 62. Voc tinha medo de que, com a mudana, pessoas de quem voc gosta seriam desligadas da empresa ou do seu setor? 63. Voc tinha medo de ser re-alocado para unidades onde teria que trabalhar com pessoas de quem voc no gosta e de quem no gostam de voc? 64. Voc acredita que mudana aumentaria o seu ritmo de trabalho sobrando menos tempo para se relacionar com os colegas? 65. Voc se comportava no sentido de manter as coisas na organizao Delta como estavam antes da mudana, porque voc acreditava que elas estavam certas? 66. Voc no acredita que as formas sugeridas pela mudana para a realizao do trabalho seriam melhores do que como estava acostumado a fazer? 67. Na realidade, voc considerava desnecessria a mudana implementada na organizao Delta? 68. Voc no acreditava que os especialistas externos responsveis pela mudana sabiam mais sobre o que melhor para a organizao Delta do que as pessoas que trabalham aqui? 69. Voc achou que a mudana realizada na organizao Delta serviu mais para satisfazer as necessidades polticas do que para melhorar o desempenho organizacional? Seo 5 70. A organizao Delta fornece aos seus empregados rgidas normas em relao aos procedimentos de como o trabalho deve ser executado? 71. A organizao Delta investe em treinamento e desenvolvimento de seu pessoal? 72. A organizao Delta no permite que voc mude, por sua conta, a forma de realizar suas tarefas? 73. Seu grupo de trabalho na organizao Delta lhe critica quando voc tenta inovar as suas prticas? 74. Seu grupo de trabalho claro em relao a como ele espera que voc se comporte? 75. Durante a mudana na organizao Delta, seu grupo de trabalho lhe pressionou para continuar realizando o seu trabalho da mesma maneira antiga? 76. Durante a mudana na organizao Delta, voc se comportou no sentido de tentar manter a sua posio na organizao? 77. Os grupos que possuem maior poder de deciso na organizao Delta se comportaram para lhe influenciar a mudana de forma a manter ou aumentar seu poder dentro da organizao? 78. As experincias anteriores de mudanas malsucedidas na organizao Delta o tornaram descrente em relao ao sucesso de futuras mudanas nesta organizao? 79. Quando uma mudana proposta na organizao Delta ,voc acha que mais uma tentativa desgastante de mudana que, no fim das contas, as coisas mudaro para pior ou ficaro no mesmo lugar? 1 DT 2 DL 3 NCND 4 CL 5 CT Muito obrigada!

156 APNDICE C Teste de normalidade, assimetria e curtose dos dados TABELA 32 Teste de normalidade, assimetria e curtose da Seo 1 KolmogorovSmirnov Assimetria Curtose Perguntas Estatstica Valor-p 0,320 0,000 P15 0,267 0,000 P16 0,293 0,000 P17 0,217 0,000 P18 0,226 0,000 P19 0,214 0,000 P20 0,200 0,000 P21 0,181 0,000 P22 Fonte: Questionrios da pesquisa. Estatstica Valor-p Estatstica Valor-p 0,489 0,035 -1,353 0,003 0,065 0,781 1,596 0,001 -0,810 0,001 -0,551 0,240 -0,157 0,498 -1,194 0,010 -0,065 0,780 1,332 0,004 0,147 0,524 -1,364 0,003 -0,131 0,576 -1,187 0,011 -0,193 0,412 1,050 0,026 TABELA 33 Teste de normalidade, assimetria e curtose da Seo 2 KolmogorovSmirnov Assimetria Curtose Perguntas Estatstica Valor-p 0,226 0,000 P23 0,298 0,000 P24 0,228 0,000 P25 0,252 0,000 P26 0,268 0,000 P27 0,367 0,000 P28 0,305 0,000 P29 0,222 0,000 P30 Fonte: Questionrios da pesquisa. Estatstica Valor-p Estatstica Valor-p 0,226 0,328 -1,314 0,004 -1,406 0,000 1,190 0,011 -0,717 0,002 -0,387 0,409 -0,988 0,000 0,194 0,674 0,706 0,003 0,796 0,090 1,145 0,000 -0,058 0,901 1,117 0,000 0,016 0,972 0,176 0,451 1,493 0,001

157 TABELA 34 Teste de normalidade, assimetria e curtose da Seo 3 KolmogorovSmirnov Assimetria Curtose Perguntas Estatstica Valor-p 0,208 0,000 P31 0,240 0,000 P32 0,205 0,000 P33 0,205 0,000 P34 0,227 0,000 P35 0,225 0,000 P36 0,256 0,000 P37 0,241 0,000 P38 0,292 0,000 P39 0,263 0,000 P40 0,439 0,000 P41 0,222 0,000 P42 0,423 0,000 P43 0,284 0,000 P44 0,307 0,000 P45 0,223 0,000 P46 0,340 0,000 P47 0,411 0,000 P48 0,536 0,000 P49 0,486 0,000 P50 0,408 0,000 P51 0,232 0,000 P52 Fonte: Questionrios da pesquisa. Estatstica Valor-p Estatstica Valor-p -0,495 0,034 -1,078 0,021 -0,700 0,003 0,506 0,277 -0,648 0,006 -0,629 0,178 -0,630 0,006 -0,660 0,152 0,194 0,405 1,474 0,002 -0,248 0,295 -1,308 0,006 -0,565 0,017 -0,845 0,074 0,470 0,044 1,469 0,002 0,859 0,000 -0,220 0,650 1,067 0,000 0,092 0,844 1,590 0,000 1,246 0,007 -0,563 0,016 -0,911 0,051 1,941 0,000 2,768 0,000 0,750 0,001 0,828 0,076 1,005 0,000 0,029 0,951 0,776 0,001 -0,637 0,171 1,428 0,000 1,273 0,006 1,186 0,000 0,045 0,923 3,522 0,000 12,766 0,000 2,567 0,000 6,042 0,000 1,183 0,000 -0,035 0,939 0,391 0,093 -1,149 0,013

158 TABELA 35 Teste de normalidade, assimetria e curtose da Seo 4 KolmogorovSmirnov Assimetria Curtose Perguntas Estatstica Valor-p 0,263 0,000 P53 0,256 0,000 P54 0,198 0,000 P55 0,269 0,000 P56 0,369 0,000 P57 0,298 0,000 P58 0,332 0,000 P59 0,400 0,000 P60 0,247 0,000 P61 0,213 0,000 P62 0,302 0,000 P63 0,309 0,000 P64 0,238 0,000 P65 0,244 0,000 P66 0,215 0,000 P67 0,164 0,001 P68 0,166 0,000 P69 Fonte: Questionrios da pesquisa. Estatstica Valor-p Estatstica Valor-p 0,714 0,002 -0,821 0,078 0,362 0,121 1,321 0,005 0,276 0,236 -1,230 0,008 0,597 0,011 -1,211 0,010 1,152 0,000 0,195 0,679 1,070 0,000 -0,028 0,952 1,198 0,000 0,301 0,517 1,417 0,000 0,837 0,073 -0,740 0,002 -0,987 0,035 0,064 0,783 -1,579 0,001 0,736 0,002 1,022 0,029 0,877 0,000 -0,486 0,300 0,770 0,001 -0,414 0,383 0,425 0,073 1,108 0,019 0,522 0,026 -1,030 0,028 0,095 0,684 -1,255 0,007 0,132 0,578 1,360 0,004 TABELA 36 Teste de normalidade, assimetria e curtose da Seo 5 KolmogorovSmirnov Assimetria Curtose Perguntas Estatstica Valor-p 0,174 0,000 P70 0,319 0,000 P71 0,215 0,000 P72 0,243 0,000 P73 0,245 0,000 P74 0,318 0,000 P75 0,192 0,000 P76 0,234 0,000 P77 0,322 0,000 P78 0,315 0,000 P79 Fonte: Questionrios da pesquisa. Estatstica Valor-p Estatstica Valor-p 0,019 0,937 -1,440 0,002 -1,291 0,000 0,562 0,233 0,246 0,297 -1,133 0,016 0,516 0,029 -1,007 0,033 -0,668 0,005 0,567 0,231 0,809 0,001 -0,763 0,105 -0,664 0,005 -0,848 0,072 0,081 0,734 0,997 0,037 0,682 0,004 -0,703 0,134 1,026 0,000 -0,197 0,671

159 APNDICE D Tabelas e grficos da anlise fatorial TABELA 37 Matriz de correlao das perguntas da Seo 1 Perguntas P15 P16 P17 P16 0,563* P17 0,174** 0,436* P18 0,263* 0,378* 0,5528 P19 -0,019 0,159** 0,078 P20 0,113 0,274* 0,159** P21 -0,073 0,072 0,060 P22 0,027 0,069 0,006 Fonte: Questionrios da pesquisa. Nota: * Significante a 5%. ** Significante a 10%. P18 0,255* 0,381* 0,176** 0,275* P19 0,707* 0,584* 0,369* P20 0,546* 0,417* P21 0,420* TABELA 38 Matriz de correlao das perguntas da Seo 2 Perguntas P23 P24 P24 -0,003 P25 0,027 0,330* P26 0,146 0,273* P27 0,213* -0,183** P28 0,121 -0,025 P29 0,201* -0,339* P30 0,021 -0,080 Fonte: Questionrios da pesquisa. Nota: * Significante a 5%. ** Significante a 10%. P25 0,288* 0,098 0,243* -0,122 0,237* P26 -0,025 -0,039 -0,017 0,194* P27 0,405* 0,283* 0,321* P28 0,245* 0,378*

160 TABELA 39 Matriz de correlao das perguntas da Seo 3 (Primeira parte) Perguntas P31 P32 P33 P32 0,496* P33 0,253* 0,511* P34 0,157** 0,206* 0,498* P35 -0,096 -0,141 -0,147 P36 -0,008 -0,056 -0,109 P37 -0,020 -0,151 0,223* P38 -0,171** -0,219* -0,169** P39 -0,038 -0,208* -0,050 P40 -0,070 0,110 -0,177** P41 -0,208* -0,090 -0,057 P42 0,007 0,001 0,234* P43 -0,059 0,030 -0,078 P44 -0,065 -0,051 -0,085 P45 -0,132 -0,248* -0,128 P46 -0,337* 0,246* -0,032 P47 -0,234* -0,302* -0,244* P48 -0,167** -0,094 -0,247* P49 0,175** -0,085 -0,120 P50 -0,187* -0,136 -0,193* P51 -0,067 0,099 0,044 P52 0,042 0,124 0,010 Fonte: Questionrios da pesquisa. Nota: * Significante a 5%. ** Significante a 10%. P34 -0,136 -0,250* -0,163** -0,025 0,047 -0,142 -0,085 0,169** -0,144 -0,244* -0,071 0,036 -0,226* -0,353* -0,076 -0,087 0,023 0,072 P35 0,442* 0,229* 0,286* 0,373* 0,216* 0,264* 0,098 0,068 0,265* 0,128 0,100 0,180** 0,196* 0,095 0,158** 0,205* 0,058 P36 P37 P38 P39 0,442* 0,224* 0,042 0,138 0,012 0,248* 0,099 0,058 0,242* 0,407* 0,089 0,021 0,185* 0,391* -0,088 0,029 -0,016 -0,170** 0,073 -0,057 0,088 0,209* 0,188* 0,078 0,014 0,193* 0,014 0,151 0,146 0,282* -0,011 0,096 0,105 0,221* 0,148 0,089 0,220* 0,149 0,269* 0,129 0,165** 0,059 -0,033 -0,122 0,027 0,290* 0,018 0,015 0,139 0,227* 0,049 0,019 0,058 0,143 0,072 0,157** -0,105 -0,031 P40 0,484* -0,022 0,391* 0,097 0,307* 0,316* 0,352* 0,187* 0,179** 0,202* 0,125 0,103 TABELA 40 Matriz de correlao das perguntas da Seo 3 (Segunda parte) Perguntas P41 P42 P43 P42 -0,034 P43 0,518* -0,157** P44 0,230* -0,021 0,236* P45 0,407* -0,112 0,379* P46 0,189* -0,042 0,206* P47 0,378* -0,067 0,346* P48 0,194* -0,014 0,291* P49 0,276* -0,213* 0,383* P50 0,225* -0,138 0,322* P51 0,206* -0,006 0,115 P52 -0,111 -0,167** 0,091 Fonte: Questionrios da pesquisa. Nota: * Significante a 5%. ** Significante a 10%. P44 0,251* 0,110 0,155 0,275* 0,193* 0,134 0,028 0,009 P45 0,357* 0,289* 0,041 0,101 0,110 0,011 0,103 P46 0,327* 0,047 0,188* 0,122 -0,093 0,228* P47 0,265* 0,272* 0,249* 0,018 0,091 P48 P49 P50 P51 0,421* 0,470* 0,550* 0,327* 0,243* 0,241* 0,144 0,017 0,048 0,021

161 TABELA 41 Matriz de correlao das perguntas da Seo 4 (Primeira parte) Perguntas P53 P54 P55 P54 0,484* P55 0,378* 0,379* P56 0,400* 0,446* 0,470* P57 0,321* 0,330* 0,259* P58 0,405* 0,372* 0,451* P59 0,388* 0,361* 0,264* P60 0,389* 0,365* 0,362* P61 0,114 0,117 0,136 P62 0,257* 0,278* 0,236* P63 0,207* 0,156** 0,259* P64 0,282* 0,125 0,125 P65 -0,010 0,054 0,107 P66 0,137 0,255* 0,320* P67 0,277* 0,276* 0,303* P68 0,321* 0,230* 0,202* P69 0,389* 0,361* 0,308* Fonte: Questionrios da pesquisa. Nota: * Significante a 5%. ** Significante a 10%. P56 0,529* 0,645* 0,469* 0,438* 0,083 0,340* 0,244* 0,160** 0,157** 0,325* 0,452* 0,196* 0,543* P57 P58 P59 P60 0,470* 0,622* 0,639* 0,451* 0,644* 0,649* 0,119 0,122 0,169 0,011 0,311* 0,243* 0,344* 0,347* 0,451* 0,266* 0,420* 0,457* 0,405* 0,364* 0,401* 0,429* 0,141 0,153 0,186* 0,242* 0,139 0,408* 0,181** 0,369* 0,288* 0,562* 0,486* 0,481* 0,072 0,178** 0,202* 0,109* 0,364* 0,513* 0,431* 0,402* P61 0,198* 0,050 0,053 -0,010 -0,003 0,184** 0,146 0,038 TABELA 42 Matriz de correlao das perguntas da Seo 4 (Segunda parte) Perguntas P62 P63 P64 P63 0,422* P64 0,304* 0,427* P65 0,274* 0,043 0,169** P66 0,184** 0,197* 0,273* P67 0,382* 0,279* 0,250* P68 0,344* 0,189* 0,185* P69 0,453* 0,362* 0,246* Fonte: Questionrios da pesquisa. Nota: * Significante a 5%. ** Significante a 10%. P65 P66 P67 P68 0,402* 0,320* 0,312* 0,046 0,073 0,403* 0,160** 0,315* 0,476* 0,306*

162 TABELA 43 Matriz de correlao das perguntas da Seo 5 Perguntas P70 P71 P72 P71 0,199 P72 0,216* 0,014 P73 0,131 -0,037 0,322* P74 0,161** 0,205* -0,077 P75 0,107 -0,210* 0,261* P76 -0,095 -0,100 -0,317* P77 0,233* -0,065 0,051 P78 0,205* -0,215* 0,019 P79 0,133 -0,301* 0,193* Fonte: Questionrios da pesquisa. Nota: * Significante a 5%. ** Significante a 10%. P73 P74 P75 P76 P77 P78 -0,013 -0,087 -0,010 0,172 0,098 0,130 0,003** 0,142 0,121 0,162** -0,042 0,253* 0,024 0,391* 0,166** -0,148 0,382* 0,145 0,126 0,389* TABELA 44 Autovalores e varincia explicada dos fatores da Seo 1 Percentual de Varincia 1 2,966 37,1% 2 1,874 23,4% 3 0,942 11,8% 4 0,734 9,2% 5 0,497 6,2% 6 0,411 5,1% 7 0,304 3,8% 8 0,272 3,4% Fonte: Questionrios da pesquisa. Fatores Autovalor Percentual cumulativo de varincia 37,1% 60,5% 72,3% 81,4% 87,7% 92,8% 96,6% 100,0%

163 3,0 2,5 2,0 Autovalor 1,5 1,0 0,5 0,0 1 2 3 4 5 6 7 8 Fator GRFICO 1 Autovalor para o critrio do Teste Scree da Seo 1 Fonte: Questionrios da pesquisa. TABELA 45 Autovalores e varincia explicada dos fatores da Seo 2 Percentual de Varincia 2,106 26,3% 1 1,646 20,6% 2 1,091 13,6% 3 0,888 11,1% 4 0,680 8,5% 5 0,604 7,5% 6 0,524 6,6% 7 0,460 5,8% 8 Fonte: Questionrios da pesquisa. Fatores Autovalor Percentual cumulativo de varincia 26,3% 46,9% 60,5% 71,6% 80,1% 87,7% 94,2% 100,0%

164 2,2 2,0 1,8 1,6 Autovalor 1,4 1,2 1,0 0,8 0,6 0,4 1 2 3 4 5 6 7 8 Fator GRFICO 2 Autovalor para o critrio do Teste Scree da Seo 2 Fonte: Questionrios da pesquisa.

165 TABELA 46 Autovalores e varincia explicada dos fatores da Seo 3 Percentual de Varincia 1 3,828 17,4% 2 2,017 9,2% 3 1,909 8,7% 4 1,749 8,0% 5 1,522 6,9% 6 1,322 6,0% 7 1,164 5,3% 8 1,066 4,8% 9 0,983 4,5% 10 0,823 3,7% 11 0,765 3,5% 12 0,692 3,1% 13 0,619 2,8% 14 0,587 2,7% 15 0,533 2,4% 16 0,442 2,0% 17 0,410 1,9% 18 0,390 1,8% 19 0,353 1,6% 20 0,339 1,5% 21 0,262 1,2% 22 0,227 1,0% Fonte: Questionrios da pesquisa. Fatores Autovalor Percentual cumulativo de varincia 17,4% 26,6% 35,2% 43,2% 50,1% 56,1% 61,4% 66,3% 70,7% 74,5% 77,9% 81,1% 83,9% 86,6% 89,0% 91,0% 92,9% 94,6% 96,2% 97,8% 99,0% 100,0%

166 4 3 Autovalor 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Fator GRFICO 3 Autovalor para o critrio do Teste Scree da Seo 3 Fonte: Questionrios da pesquisa. TABELA 47 Autovalores e varincia explicada dos fatores da Seo 4 Percentual de Varincia 1 5,713 33,6% 2 1,463 8,6% 3 1,379 8,1% 4 1,267 7,5% 5 1,005 5,9% 6 0,891 5,2% 7 0,833 4,9% 8 0,766 4,5% 9 0,631 3,7% 10 0,601 3,5% 11 0,542 3,2% 12 0,448 2,6% 13 0,396 2,3% 14 0,349 2,1% 15 0,266 1,6% 16 0,238 1,4% 17 0,212 1,2% Fonte: Questionrios da pesquisa. Fatores Autovalor Percentual cumulativo de varincia 33,6% 42,2% 50,3% 57,8% 63,7% 68,9% 73,8% 78,3% 82,0% 85,6% 88,8% 91,4% 93,7% 95,8% 97,4% 98,8% 100,0%

167 6 5 4 Autovalor 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Fator GRFICO 4 Autovalor para o critrio do Teste Scree da Seo 4 Fonte: Questionrios da pesquisa. TABELA 48 Autovalores e varincia explicada dos fatores da Seo 5 Percentual de Varincia 1 2,248 22,5% 2 1,624 16,2% 3 1,301 13,0% 4 1,096 11,0% 5 0,865 8,6% 6 0,746 7,5% 7 0,616 6,2% 8 0,578 5,8% 9 0,519 5,2% 10 0,406 4,1% Fonte: Questionrios da pesquisa. Fatores Autovalor Percentual cumulativo de varincia 22,5% 38,7% 51,7% 62,7% 71,3% 78,8% 85,0% 90,7% 95,9% 100,0%

168 2,0 Autovalor 1,5 1,0 0,5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Fator GRFICO 5 Autovalor para o critrio do Teste Scree da Seo 5 Fonte: Questionrios da pesquisa.

169 35,20 Distncia 23,47 11,73 0,00 Indivduos FIGURA 6 - Dendograma para anlise de clusters pelo mtodo de Ward Fonte: Questionrios da pesquisa. Citar Este Trabalho
APA

(2011, 04). Mudana Organizacional E Seus Impactos O Comportamneto Do Individuo. TrabalhosFeitos.com. Retirado 04, 2011, de http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Mudan%C3%A7a-Organizacional-e-SeusImpactos-o/16076.html

Envie Seus Trabalhos