O que so indicadores de desempenho?

- Srie sobre KPIs

Um tema muito importante na gesto de qualquer organizao so os indicadores de desempenho, conhecidos tambm como KPI - Key Performance Indicators - Indicadores Chave de Performance. Hoje vamos abordar uma parte desse assunto, mas voc poder acompanhar no Total Qualidade a sequncia dessa srie de 4 postagens sobre o tema. Segue a lista de postagens: Primeiro post - os principais conceitos e importncia dos indicadores Segundo post - Principais indicadores de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK Terceiro post - Gesto de contratos de mesmo objeto utilizando indicadores Quarto post - Coleo de Indicadores de Desempenho Quinto post - Balanced Scorecard - BSC e Estudo de Caso Sugiro analisar o seguinte post j apresentado sobre Balanced Scorecard - BSC Os indicadores so uma ferramenta fundamental no planejamento e controle das operaes, Peter Drucker, o papa da administrao de empresas, disse: Se voc no pode medir, voc no podegerenciar. Imagine se voc no conseguisse medir o tempo, se no usasse um relgio para acompanhar as horas, pense no problema que voc teria. Voc no poderia medir o tempo de processo, tempo de set up de mquinas, de atrasos nas entregas, lead time, alm de se atrasar para a maioria das reunies e encontros que tivesse que realizar. Imagine que seu carro no tivesse um medidor de temperatura do motor, ou que um avio no tivesse um medidor de altitude, que segurana teramos? Nas empresas, no existir indicadores de vendas, indicadores de custos, prazos, qualidade, dentre outros so um grave problema, no haver comparao de resultados e no ser possvel identificar se medidas e mudanas implementadas na empresa esto tendo algum resultado. Em toda etapa de planejamento, indicadores precisam ser definidos para que durante o controle as medies e medidas corretivas possam conduzir aos resultados previstos. importante que toda medio para avaliar uma organizao esteja alinhada a sua estratgia e que seus indicadores sejam desdobrados nos principais nveis da organizao: estratgico, ttico e operacional. Por exemplo, um indicador estratgico poderia ser aumentar o Lucro Lquido, um indicador ttico, reduzir os nveis de estoque e por fim um indicador operacional seria a reduo da variabilidade do dimetro de parafusos. Abaixo segue um conjunto de caractersticas para medidas de desempenho proposto por Neely (1997), essa proposta bem coerente e completa, avalie se seus indicadores possuem essas caractersticas . Ao lado coloquei um exemplo de indicador para ilustrar o contedo. Medida (nome) - Tempo de atendimento a clientes Propsito - Evitar que clientes demorem a ser atendidos Refere - se a - Comunicao Meta - 24 hrs Frmula - Somatrio dos tempos de atendimento / num total de reclamaes Frequncia - Mensal Quem mede - SAC Fontes de Dados - Software CRM integrado ao ERP da companhia

Quem age nos dados? - Todos os setores Quais aes possveis - Aumentar num de funcs no SAC, melhorar a qualidade da produo, etc Notas e Comentrios

No prximo post vamos falar sobre os principais indicadores utilizados na gesto de projetossegundo o PMBOK (Project Management Body of Knowledge). E na sua empresa, quais indicadores voc usa? Compartilhe conosco, deixe seu comentrio sobre os indicadores de desempenho.

KPI - Key Performance Indicators ou simplesmente Indicadores de Desempenho

Um tema muito importante que acho que j estava passando do tempo de falarmos aqui no Total Qualidade quanto aos KPI - Key Performance Indicators - Indicadores Chave de Performance ou Indicadores de Desempenho. No acredito que com apenas um post vamos conseguir abordar de forma suficiente esse tema, por isso vamos dividir em 5 posts que sero apresentados aqui no Total Qualidade para que voc possa refletir sobre isso na sua empresa e quem sabe na administrao do seu dia a dia. Vamos apresentar no: Primeiro post - os principais conceitos e importncia dos indicadores Segundo post - Principais indicadores de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK Terceiro post - Gesto de contratos de mesmo objeto utilizando indicadores Quarto post - Coleo de Indicadores de Desempenho Quinto post - Balanced Scorecard - BSC e Estudo de Caso Sugiro analisar o seguinte post j apresentado sobre Balanced Scorecard - BSC Os indicadores so uma ferramenta fundamental no planejamento e controle das operaes, Peter Drucker, o papa da administrao de empresas disse Se voc no pode medir, voc no pode gerenciar. Imagine se voc no conseguisse medir o tempo, se no usasse um relgio, que desastre isso seria. Voc no teria medidas de tempo de processo, de tempo de setup de mquinas, de atrasos nas entregas, lead time, alm de se atrasar para a maioria das reunies e encontros :) Imagine que seu carro no tivesse um medidor de temperatura do motor, ou que um avio no tivesse um medidor de altitude, que segurana teramos? Nas empresas, no existir indicadores de vendas, indicadores de custos, prazos, qualidade etc so um grave problema, no haver comparao de resultados e no ser possivel identificar se medidas e mudanas implementadas na empresa esto fazendo algum efeito. Em toda etapa de planejamento, indicadores precisam ser definidos para que durante o controle as medies e medidas corretivas possam conduzir aos resultados previstos. importante que toda medio para avaliar uma organizao esteja alinhada a sua estratgia e que seus indicadores sejam desdobrados nos principais nveis da organizao, geralmente estratgico, ttico e operacional. Por exemplo um indicador estratgico pdoeria ser aumentar o Lucro Lquido, um indicador ttico, reduzir os nveis de estoque e por fim um indicador operacional seria a reduo da variabilidade do dimetro de parafusos.

Abaixo segue um conjunto de caractersticas para medidas de desempenho proposto por Neely (1997), essa proposta bem coerente e completa, avalie se seus indicadores possuem essas caractersticas . Ao lado coloquei um exemplo de indicador para ilustrar o contedo. Medida (nome) Tempo de atendimento a clientes Propsito Evitar que clientes demorem a ser atendidos Refere - se a Comunicao Meta 24 hrs Frmula Somatrio dos tempos de atendimento / num total de reclamaes Frequncia Mensal Quem mede SAC Fontes de Dados Software CRM integrado ao ERP da companhia Quem age nos dados? Todos os setores Quais aes possveis Aumentar num de funcs no SAC, melhorar a qualidade da produo, etc Notas e Comentrios

No prximo post vamos falar sobre os principais indicadores utilizados na gesto de projetossegundo o PMBOK (Project Management Body of Knowledge). E na sua empresa, quais indicadores voc usa? Compartilhe conosco, deixe seu comentrio sobre os indicadores de desempenho ;)

KPI - Key Performance Indicators ou simplesmente Indicadores de Desempenho - Gerenciamento de Projetos 2/5

Ol pessoal, continuando nossa srie de posts sobre os KPIs key performance indicators ou simplesmente indicadores de desempenho vamos hoje apresentar os principais utilizados na gesto de projetos. Estamos apresentando no: Primeiro post - os principais conceitos e importncia dos indicadores Segundo post - Principais indicadores de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK Terceiro post - Gesto de contratos de mesmo objeto utilizando indicadores Quarto post - Coleo de Indicadores de Desempenho Quinto post - Balanced Scorecard - BSC e Estudo de Caso

O que um Projeto? Segundo a referncia internacional em Gerenciamento de Projetos o PMI Project Management Institute (organizao sem fins lucrativos sediada nos EUA presente em mais de 70 pases do mundo) atravs do seu Guia PMBOK - Project Management Book of Knowledge projeto definido como um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Ou seja, o tempo bem definido e seu objetivo desenvolver alguma coisa. As pessoas esto dando mais ateno a essa rea do conhecimento, comeam a surgir os Engenheiros de Planejamento e isso est acontecendo principalmente porque as empresas no

podem mais desperdiar recursos num mercado cada vez mais competitivo e com clientes mais exigentes e bem informados. O desenvolvimento e aplicao de tcnicas de gerenciamento dos projetos fator chave para reduo de custos e prazos em projetos, reduo de retrabalho e gesto do conhecimento e aprendizado. As reas de conhecimento na Gesto de Projetos segundo o PMBOK so as nove seguintes Custo Escopo Tempo Qualidade Aquisies Comunicao Recursos Humanos Risco Integrao Vamos apresentar indicadores referentes a prazos e custos por serem mais comuns e gerais, os demais podem ser desenvolvidos por voc de acordo com as suas necessidades de gerenciamento, se na sua empresa voc utilizar outros indicadores dos citados aqui poste seu comentrio e compartilhe seu contedo aqui conosco :) Em breve vamos apresentar mais informaes sobre os assuntos PMI, PMBOK, Escritrios de Projetos, MS Project e Gerenciamento de Projetos. Os indicadores de Gerenciamento de Projetos Os indicadores de projeto so definidos na etapa de planejamento do projeto, durante a etapa de controle dos projetos as medies so feitas e os resultados reais so comparados com os planejados permitindo a equipe do projeto implementar as correes necessrias e garantir o atingimento dos objetivos. Vamos ento aos principais indicadores contidos na literatura sobre o tema muito utilizados na gesto de projetos. Avano Fsico - Gerenciamento do Valor Agregado * Valor planejado (VP) ou Planned Value (PV) ou Bugdeted Cost of Work Scheduled (BCWS) Custo orado do trabalho agendado * Valor Agregado (VA) ou Earned Value (EV) ou Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) Custo Planejado do trabalho realizado * Custo Real (CR) ou Actual Cost (AC) ou Actual Cost Work Performed (ACWP) - Custo Real do Trabalho Realizado Custos - Cost Performance Index Auxilia no Gerenciamento de Custos CPI = VA / CR

Tempo/Prazo - Schedule Perfomance Index SPI = VA / VP Essas so as principais nomenclaturas presentes na literatura, para facilitar o entendimento eu prefiro redefini-las da seguinte forma: VP custo planejado a ser gasto at uma data t VA percentual de avano fsico na data t multiplicado pelo custo total do projeto CR dinheiro gasto realmente at uma data t

Agora vamos usar um exemplo bem simples para entendermos esses indicadores, se voc passar tranquilamente por essa fase, vai poder usar o Valor Agregado para gerenciar os projetos na sua organizao. Modelo de Projeto - Projeto de durao de 6 dias para construo de 6 casas onde cada uma delas custa R$ 1,00 e cada casa construda durante 1 dia. Cronograma 1 2 3 4 5 6 Custo Acumulado Previsto $1 $2 $3 $4 $5 $6 Avano Fsic previsto (num casas) 1 2 3 4 5 6

Ao final do terceiro dia a equipe de controle realiza as medies no projeto e os seguintes dados so levantados: Gastos totais realizados = $ 3,00 Casas construdas = 2 casas Vamos ento aos nossos ndices VP = $ 3,00 VA = (2/6) * $6 = $ 2,00 CR = $ 3,00 CPI = 2 / 3 SPI = 2 / 3 O que significa CPI e SPI abaixo de 1? Significa que estamos gastando mais do que planejamos por avano fsico e estamos demorando mais pra fazer do que planejamos. Quando a equipe de planejamento definiu os custos do projeto chegaram a concluso de que cada casa custaria $ 1,00, porm como foram feitas 2 casas e gastos $ 3,00 significa que as casas esto custando $ 1,5. Nos prazos tinha sido definido que a cada dia se construiria uma casa, porm em 3 dias foram construdas duas casas, ou seja, 1,5 dias para construir cada casa.

Ento fica uma questo, ser que poderemos reprogramar nossos custos e prazo em funo desses indicadores? A resposta sim, se daqui pra frente a equipe do projetos manter esse nvel de eficincia, 1 casa construda a cada 1,5 dias e cada uma custando $ 1,5 s voc

fazer o seguinte: Prazo remanescente replanejado = (Oramento Total do projeto VA) * (1 / SPI) = ($6-$2)* (1 / (2/3)) = 6 dias Custo Remanescente Replanejado = (Oramento Total do projeto VA) * (1 / CPI) = ($6-$2)* (1 / (2/3)) = $ 6 Ou seja a equipe de projetos vai chegar a concluso, atravs da medio no terceiro dia, que no vai conseguir terminar o projeto sexto dia como combinado e com custo total de $ 6, vai terminar somente no nono dia e a um custo total de $ 9,00. A equipe do projeto dever ento tomar as medidas necessrias para corrigir os desvios e entregar o projeto nos prazos e custos combinados ou negociar com o cliente, a ltima medida geralmente pem em cheque a credibilidade do gestor do projeto e da organizao contratada, com a imagem enfraquecida, vai ficando mais difcil fidelizar clientes. No prximo post vamos falar sobre Gesto de contratos de mesmo objeto utilizando indicadores onde vamos disponibilizar uma planilha modelo que poder ser utilizada para entendimento e aplicao na sua empresa. Nos vemos na prxima,

KPI - Key Performance Indicators ou simplesmente Indicadores de Desempenho - Gerenciando Contratos de Mesmo Objeto 3/5

Como administrar vrios contratos de mesmo objeto? Uma boa sugesto seria utilizar um mapa com indicadores de desempenho de todas as empresas em questo e fazer uma comparao geral do desempenho de cada uma delas atravs de um painel de bordo e grficos radar por empresa. Continuando nossa srie de posts sobre os KPIs ou simplesmente indicadores de desempenho hoje vamos apresentar uma planilha de indicadores utilizadas para gesto de indicadores em contratos de mesmo objeto com empresas diferentes, vamos usar grfico Radar e Painel de Bordo que voc poder adaptar para utilizar na sua empresa. Sugiro ler tambm os demais posts sobre KPIs. Primeiro post - os principais conceitos e importncia dos indicadores Segundo post - Principais indicadores de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK Terceiro post - Gesto de contratos de mesmo objeto utilizando indicadores Quarto post - Coleo de Indicadores de Desempenho Quinto post - Balanced Scorecard - BSC e Estudo de Caso Se na sua empresa voc administra vrios contratos de mesmo objeto ou vrios fornecedores de um mesmo produto, ou ainda quer administrar vrias unidades independentes poder definir indicadores chave e gerencia-los atravs dessa ferramenta que estamos disponibilizando grtis para download aqui no Total Qualidade. Ela contm uma avaliao do resultado dos indicadores e tambm a aplicao de Grficos Radar por empresa, claro que voc vai precisar fazer algumas adaptaes para o seu caso, mas a informao e o entendimento vai te ajudar muito. As etapas de elaborao dessa metodologia apresentada aqui so as seguintes: 1. Defina quais empresas voc quer medir e gerenciar;

2. Defina quais indicadores vo ser medidos; 3. Trace uma meta para cada indicador, no nosso caso utilizamos a mdia dos indicadores das empresas, mas voc pode definir os valores que achar mais conveniente; 4. Defina intervalos de variabilidade aceitveis para cada indicador, arbitrariamente escolhemos mais ou menos 25 %; 5. Monte um painel de bordo com os indicadores das empresas e sinalize seu desempenho, o objetivo facilitar a visualizao de forma rpida desses indicadores e sua situao; 6. Monte Grficos Radar para cada empresa eu considero essa a melhor forma de se analisar os pontos fortes e fracos; 7. As anlises e direcionamento das aes podem ento ser feitos de forma mais eficiente utilizando essa metodologia;

KPI - Key Performance Indicators ou simplesmente Indicadores de Desempenho - Coleo de Indicadores em Excel download 4/5

Ol pessoal, estava devendo um post aqui essa semana, realmente foi muito corrido mas a video aula sobre o controle estatistico de processo usando os famosos grficos de Shewhart j est com o material pronto e s falta gravar, amanha de manh, pra quem acordar cedo no domingo vai estar aqui rs [Atualizao - Link da video aula de grficos de controle e 5W2H1S]. J apresentamos no: Primeiro post - os principais conceitos e importncia dos indicadores Segundo post - Principais indicadores de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK Terceiro post - Gesto de contratos de mesmo objeto utilizando indicadores Quarto post - Coleo de Indicadores de Desempenho Quinto post - Balanced Scorecard - BSC e Estudo de Caso Hoje daremos continuidade a nossa srie sobre KPI - Key Performance Indicators ou simplesmente Indicadores de Desempenho. Vamos apresentar uma coleo com mais de 40 indicadores de desempenho disponvel para download. So indicadores de segurana, meio ambiente, indicadores de custos e finanas, de operao, e vrios outros, at alguns que eu conheci quando trabalhei em uma companhia do setor eltrico. Quem quiser adicionar nesse mesmo formato outros indicadores nessa planilha fique a vontade, assim vamos criar aqui uma grande coleo de indicadores que podero mais tarde ser utilizados livremente.

TULO I - APRESENTAO DO PROBLEMA

A cermica vermelha foi introduzida no Estado de Santa Catarina, primeiramente, pelos imigrantes aorianos que chegaram regio litornea e, mais tarde, os alemes e italianos levaram essa cultura para outras regies. Constitui um grupo de produtos rsticos, onde o acabamento raramente ocorre. A produo de cermica vermelha artesanal e tradicional, constituda de pequenas empresas com baixa produo e baixa rentabilidade. Apesar da antigidade da atividade oleira, a maioria das empresas de estrutura familiar, com pequena capacidade de produo, com difcil acesso tecnologias modernas e com dirigentes demonstrando grande resistncia a mudanas. O SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (1991) realizou, um estudo das micro e pequenas empresas brasileiras, constatando que:
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40% no planejam a produo; 65% no usam avaliao produtiva; 60% no utilizam sistema de controle de qualidade; 80% no treinam seus funcionrios; 50% no planejam vendas.

De acordo com Villar (1988), na cermica vermelha, raros so os empresrios que fazem apropriao de custos ou que planejam a manuteno de equipamentos e, como possvel produzir materiais cermicos utilizando tcnicas conhecidas, sem qualquer tipo de esforo adicional, no h porque se preocupar em investir na melhoria tecnolgica do processo. Um aspecto a considerar a frgil estrutura financeira das empresas, o que as torna dependentes das oscilaes do mercado, principalmente na construo civil. Entre os vrios problemas enfrentados pelo setor, podemos citar a avaliao das peas produzidas pela falta de padronizao e a variedade de tipos de produtos, o que dificulta o controle da produo, provocando descontinuidade na linha de fabricao das peas. Cada fabricante possui o seu prprio padro e isto prejudica ou compromete o controle da qualidade final do produto, alm do que no h uma estrutura organizacional onde se definem as funes e responsabilidades do pessoal que trabalha no setor produtivo. O trabalho artesanal, pelas suas caractersticas, tem um ritmo lento de adaptao e inovao, aspecto que assinala a urgncia de um especialista, tanto para projetar, como para produzir.

Devido s exigncias de mercado e ao aparecimento de materiais alternativos, as empresas do setor, salvo algumas excees, passam por uma fase em que a sua evoluo e controle decisiva para a prpria sobrevivncia. A nova realidade do mercado, a globalizao da economia e as oportunidades com o Mercosul requerem a necessidade de modernizao do setor, o que contribuir para que o material cermico seja produzido com suas qualidades fsicas e mecnicas bastante controladas, enfatizando a qualidade total no processo e no produto e atendendo as exigncias de normatizao existente.

1.1 - Justificativa Por que propor Indicadores de Desempenho para o setor de cermica vermelha? Porque a cermica vermelha desempenha papel importante no Estado de Santa Catarina, tanto no aspecto econmico como no social e cultural. Segundo dados da ANICER Associao Nacional de Indstria Cermica (1997) o Estado de Santa Catarina possui 742 empresas do setor de cermica vermelha, das quais 51,9% localizam-se na regio do Alto Vale do Itaja; 33,8% na Regio Sul do Estado e 9,3% na regio do Oeste Catarinense. Essas empresas empregam 11.000 funcionrios diretos; 2.323 na produo de insumos; mas de 3.900 em transporte e distribuio, alm de 30.000 empregos indiretos. Dados fornecidos pela mesma ANICER (1997), mostram que, no cenrio nacional, o setor de cermica vermelha representa 0,9% do Produto Interno Bruto (PIB) Nacional e 2,7% do PIB da indstria, empregando mais de 530.000 pessoas direta e indiretamente. Setor dependente e atrelado construo civil sente rpido e de maneira cruel a crise desta, ocasionando, com a queda da demanda, problemas econmicos e estruturais. A construo civil vem pedindo aproveitamento mximo do material, da mode-obra, desestimulando o desperdcio nestes itens que so responsveis pelo alto custo da construo. Por outro lado, o Mercosul vem estimulando o desenvolvimento tecnolgico dos produtos exportveis, inclusive tijolos e telhas. Considerando a importncia da cermica vermelha para o Estado de Santa Catarina, sua significao scio-econmica e cultural para a Regio Sul do Estado, onde o valor da produo representa mais de 80% da principal

atividade em alguns municpios, como Morro da Fumaa e Sango, os problemas conhecidos que vo desde a extrao da matria-prima at a comercializao do produto final e o comprometimento do setor na busca de mercados interno e externo, no contexto do produto com certificao tecnolgica, na viso globalizada de produo/venda, o estabelecimento de indicadores de desempenho no processo e no produto possibilitar um diagnstico seguro da situao de cada empresa. Em conseqncia, poder ocorrer um direcionamento das empresas do setor de cermica vermelha para o caminho da modernizao, do controle e da competitividade na economia globalizada atual.

1.2 - Objetivo do Trabalho 1.2.1 - Objetivo Geral Propor indicadores de desempenho do produto e do processo para as empresas do setor de cermica vermelha para que as empresas se posicionem em relao ao setor e busquem a melhoria do seu desempenho.

1.2.2 - Objetivos Especficos No sentido de alcanar o Objetivo Geral, alguns pontos especficos sero analisados, tais como:
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estudar a metodologia de gerenciamento de processos, de acordo com a literatura existente verificar a abordagem terica dos indicadores de desempenho, definindo, classificando e analisando sua importncia na utilizao dos mesmos; propor indicadores de desempenho do processo e do produto para empresas de cermica vermelha do Estado de Santa Catarina, obedecendo s caractersticas prprias do setor.

1.3 - Estrutura do Trabalho A dissertao est estruturada da seguinte forma:

Num primeiro momento, analisada a metodologia de Gerenciamento de Processos na tica de diversos autores, sua importncia e aplicabilidade, bem como so analisados os processos existentes e sua utilizao no contexto das empresas em geral (Captulo 2). Num segundo momento, apresenta-se o referencial terico sobre indicadores de desempenho, definindo os tipos existentes e sua utilizao (Captulo 3). Em seguida, apresenta-se o estudo de alguns modelos e abordagens dos indicadores de desempenho utilizados por alguns autores e empresas para aplicao num sistema de medio de desempenho (Captulo 4). Na etapa seguinte, propem-se indicadores de desempenho para as empresas de cermica vermelha do Estado de Santa Catarina, considerando seu pequeno porte e as peculiaridades do setor (Captulo 5). Os indicadores de desempenho propostos foram testados para verificao de sua aplicabilidade, analisando os resultados apurados (Captulo 6). Por fim, no Captulo 7, so apresentados as concluses do trabalho e as recomendaes para continuidade e desdobramentos.

CAPTULO II - METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

A nova realidade do mercado, o grau de competitividade, a globalizao da economia e as oportunidades com o Mercosul requerem dos nossos empresrios a necessidade de modernizar o setor produtivo, procurando reduzir custos e atender melhor os clientes, competindo, assim, em igualdade com empresas estrangeiras. A busca da qualidade definida em termos de percepo dos clientes, vantagens competitivas, melhoria de lucratividade atravs da diminuio dos custos de produo e a crescente conscientizao com relao escassez dos recursos ambientais s sero atingidos com um eficiente gerenciamento de processos incorporados em todos os aspectos do planejamento, desenvolvimento e comercializao dos produtos.

A empresa IBM assim define gerenciamento de processos: " o conjunto de pessoas, equipamentos, informaes, energia, procedimentos e materiais relacionados por meio de atividades para produzir resultados especficos, baseados nas necessidades e desejos dos consumidores. Tudo isto num compromisso contnuo e incessante que promove o aperfeioamento da empresa com atividades que agregam valor ao produto". (Gaspar, 1993). O gerenciamento de processos , assim, um compromisso com a melhoria contnua atendendo as necessidades dos clientes, visando satisfao do consumidor, buscando sempre a qualidade crescente para os produtos e servios. Gerenciar o processo no trabalhar mais, mas trabalhar nos processos da melhor maneira, isto , trabalhar com inteligncia na satisfao do cliente. Sua implementao dever proporcionar, s empresas, meios para alcanar as metas, atravs da definio de trs pontos bsicos, a saber:
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a efetividade: produzir conforme os requisitos dos clientes; a eficincia: atender os clientes com um mnimo de recursos; a adaptabilidade: manter a efetividade, mesmo quando ocorrerem variaes.

"A eficcia de qualquer processo pode ser melhorada, no importa como ele tenha sido concebido. Eficcia aperfeioada gera clientes mais satisfeitos, o que leva a maiores vendas e participao no mercado". (Harrington, 1993). Portanto, conseguir eficcia no processo fundamental para o benefcio do cliente, mas a eficincia do processo fundamental para o benefcio do dono do processo. "Eficincia significa a extenso com que a demanda de recursos minimizada e o desperdcio eliminado, na busca da eficcia. Produtividade a medida da eficincia". (Harrington, 1993). A implementao de medidas que enfocam a melhoria de desempenho, descobrindo e eliminando as deficincias do sistema, resultar em efeitos positivos a longo prazo. Sobre a importncia na melhoria da eficincia da produo, assim se posiciona Lubben: "Melhorar a eficincia de produo implica usar menos materiais, menos mo-de-obra e reduzir as tarefas indiretas para obter o mesmo resultado. Adicionalmente, melhorias na eficincia ou qualidade tendem a reduzir custos em mais de uma rea ao mesmo tempo". (Lubben, 1989). J, a adaptabilidade, rea muito desprezada, crtica para a empresa assegurar uma vantagem competitiva no mercado.

"Adaptabilidade a flexibilidade de o processo atender as expectativas futuras de mudanas do cliente e as exigncias atuais das solicitaes especiais de clientes individuais. Consiste em gerenciar o processo para atender s necessidades especiais de hoje e as exigncias futuras". (Harrington, 1993). Processos adaptveis tm a capacidade no apenas de atender s expectativas dos clientes, mas tambm projetar inteligncia no processo, acomodando necessidades e expectativas especiais individuais. O gereciamento de processos deve dar nfase aos seguintes princpios:
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clientes satisfeitos; entendimento do mercado; compromisso total com a liderana no mercado em que decidiu atuar; promover a excelncia do processo.

Inmeras vantagens so oferecidas pelo gerenciamento dos processos, como:

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viso mais ampla e horizontal do negcio da empresa; entendimento profundo do processo geral; metodologia de anlise do processo; implementao mais fcil para a mudana; maior envolvimento de funcionrios em todos os nveis.

A implantao das bases do gerenciamento de processos dentro da empresa deve contar com a participao dos trabalhadores e membros da administrao, e seu sucesso depende fundamentalmente do apoio da alta administrao e da sua capacidade de organizar-se. Gerenciar processos significa, ainda, combinar, harmonicamente, objetivos, recursos humanos e materiais, instalaes, equipamentos, tempo capital, etc., na procura da melhoria da qualidade dos processos produtivos e dos produtos. Assim se refere Arantes (1994): "A produo de um empreendimento no se restringe fabricao de produtos. Ela envolve a execuo de toda tarefa empresarial, e isto significa produzir uma variedade enorme de coisas: produtos de valor, clientes satisfeitos, pessoas motivadas e em constante crescimento, uso produtivo dos recursos, prticas de condutas aceitas, lucro razovel e outras. Todas estas coisas so produzidas por um conjunto de operaes, cada qual com a funo de realizar uma parte da tarefa empresarial e que trabalha de forma integrada num conjunto harmnico". Melhorar a qualidade uma importante etapa para conseguir um melhor nvel de desempenho no gerenciamento de um sistema de produo. O sucesso da

administrao moderna em integrar completamente qualidade na produo, requer conhecimento de que as funes de qualidade e produo se interligam, e a aceitao de que prevenir uma ferramenta mais poderosa, e menos cara, do que corrigir. A melhoria contnua implica que o sistema de produo continuar a melhorar, tanto no que se refere ao processo produtivo como ao produto. O processo de melhoria contnua direcionado para a reduo da necessidade de postos de inspeo, retrabalho, refugos e testes. A melhoria contnua, objetivando a qualidade, tem sentido apenas em termos de clientes, de suas necessidades, da utilidade que ele dar qualidade. Melhorar a qualidade representa melhorar os materiais continuadamente, significando trabalhar com os fornecedores, exigindo cada vez melhor. Mary Walton (1989) explica a melhoria da qualidade atravs da "Reao em Cadeia de Deming":

Figura 1 - A Reao em Cadeia de Deming (Mary Walton - 1989)

2.1 - Sistemtica Bsica para Gerenciamento de Processos Para que clientes internos e externos passem a receber produtos ou servios de melhor qualidade, bem como tornar as operaes mais simples e corretas utiliza-se uma sistemtica bsica para gerenciamento de processos. O principal objetivo consiste em assegurar que a empresa disponha de processos empresariais que: eliminem erros, minimizem os atrasos, maximizem os usos dos recursos, promovam o entendimento, sejam fceis de usar, sejam amistosos para com os clientes, sejam adaptveis s mudanas das necessidades dos clientes, forneam empresa uma vantagem competitiva e reduo de pessoal. Harrington (1993) divide em cinco fases a metodologia sistemtica para gerenciamento de processos, possibilitando e facilitando a administrao dos processos empresariais:

Figura 2 - Fases do Gerenciamento de Processos (Harrington - 1993)

A seguir, apresentam-se as fases do gerenciamento de processos estabelecidos por Harrington (1993):

Fase I - Organizando para o aperfeioamento Objetivo: assegurar o sucesso, estabelecendo liderana, entendimento e comprometimento. Atividades necessrias:
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treinar executivos; desenvolver modelo de aperfeioamento; comunicar metas e empregados; revisar a estratgia empresarial e as necessidades dos clientes; selecionar os processos crticos; designar os donos dos processos e os grupos de trabalho.

Nesta fase, obtm-se uma viso geral dos processos, elaborao de plano de coleta de dados para avaliao, definindo o nvel de detalhamento da aplicao da metodologia. "O que d vida aos processos so as pessoas. O nosso pessoal que faz o processo funcionar. O processo final deve ser um casamento homogneo de pessoa e metodologia". (Harrington, 1993). importante destacar que, para obter sucesso, a sistemtica do gerenciamento de processos depende do apoio e envolvimento da alta administrao e de sua capacidade de organizar-se: "No possvel administrar a qualidade sem que se tenha definido, previamente, a poltica a adotar em face da questo. A poltica da qualidade sempre definida em nvel de alta administrao, j que se refere, diretamente, aos objetivos da organizao como um todo". (Paladini, 1995). "A fixao de objetivos depende de decises tomadas, sobretudo em nvel de alta administrao, que determinam o direcionamento das aes da empresa". (Paladini, 1995).

"Para se iniciar o gerenciamento, preciso posicionar o processo e planejar o seu futuro. A definio de metas so as diretrizes da alta administrao". (Dellaretti e Drumond, 1994). Uma das atividades nesta fase selecionar os processos crticos, designar um dono do processo que ter a responsabilidade e total autoridade sobre os resultados obtidos. Dessa seleo depende a continuidade do programa ou o seu abandono, se os processos forem mal selecionados. O processo ser tanto mais crtico, quanto maiores forem sua importncia e sua oportunidade de aperfeioamento, e estes devem ser os primeiros a ser atacados. Para Juram, "Processos crticos so aqueles que representam perigos srios para a vida humana e ao ambiente, ou que colocam em risco a perda de quantidades muito grande de dinheiro". (Gaspar, 1993). Os processos a serem selecionados devem ser aqueles com que a gerncia ou os clientes no estejam satisfeitos.

Fase II - Entendendo o processo Objetivo: entender os processos empresariais atuais em todas as suas dimenses. Atividades necessrias:
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definir o escopo e a misso do processo; definir as fronteiras do processo; dar treinamento para a equipe; desenvolver uma viso geral do processo; definir as expectativas e os controles dos clientes e da empresa; elaborar o diagrama de fluxo; levantar os dados de custo, tempo e valor; repassar todas as fases do processo; resolver as diferenas; atualizar a documentao do processo.

Segundo Harrington (1993), requisito fundamental, para entender o processo, compreender claramente vrias caractersticas de processo, como:
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Fluxo: que so mtodos de transformar as entradas em sadas. Eficcia: o grau com que as expectativas do cliente so atendidas.

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Eficincia: o grau de aproveitamento dos recursos para produzir uma sada. Tempo de ciclo: o tempo necessrio para transformar uma entrada em uma sada. Custo: o dispndio de todo o processo.

O entendimento do processo diminui o tempo necessrio a ser aplicado nas fases posteriores. Fase III - Aperfeioamento Objetivo: aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade dos processos empresariais. Atividades necessrias:
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dar treinamento; identificar as oportunidades de aperfeioamento: erros e retrabalhos, alto custo, qualidade deficiente, grandes atrasos e acmulo de servios; eliminar a burocracia; eliminar atividades que no agregam valor; simplificar o processo; tornar o processo prova de erros; atualizar o equipamento; padronizar; atualizar; documentar o processo; selecionar os empregados; treinar os empregados.

Aperfeioar um processo significa modific-lo para que ele se torne mais eficaz, eficiente e adaptvel. Existe uma srie de ferramentas fundamentais que podem ajudar a agilizar a dinmica do processo. A agilizao sugere enxugar os excessos e os desperdcios, rigor contnuo a cada pequeno detalhe que lhe pode levar a um melhor desempenho e qualidade. Harrington (1993) enumera doze ferramentas fundamentais para agilizar a dinmica do processo, a seguir pela ordem: 1. Eliminao da burocracia: removendo tarefas administrativas, aprovaes e papeladas desnecessrias. 2. Eliminao da duplicidade: removendo atividades idnticas, que so executadas em partes diferentes do processo.

3. Avaliao do valor agregado: avaliando todas as atividades do processo empresarial para determinar sua contribuio no atendimento das exigncias do cliente.

"Atividades que agregam valor ao produto so aquelas que apresentam uma relao direta entre o produto e processo produtivo, e so reconhecidas pelo consumidor quando da anlise do produto". (Selig, 1993).

4. Simplificao: reduzindo a complexidade do processo. 5. Reduo do tempo de ciclo do processo: determinando maneira de comprimir o tempo de ciclo para atender ou superar as expectativas dos clientes e minimizar os custos de armazenagem. 6. Tornando o processo prova de erros: dificultando a execuo errnea de uma atividade. 7. Modernizao: fazendo uso efetivo do equipamento e do ambiente de trabalho para melhorar o desempenho geral. 8. Linguagem simples: reduzindo a complexidade da maneira com que escrevemos e falamos, elaborando documentos fceis de serem compreendidos por todos os usurios. 9. Padronizao: selecionando uma nica maneira de fazer uma atividade e fazendo com que todos os empregados executem sempre as atividades daquela maneira. 10. Parcerias com fornecedores: a sada de um produto depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe. O desempenho geral de qualquer processo melhora as entradas fornecidas pelos fornecedores.

Sobre a importncia da parceria com os fornecedores, assim se referem alguns autores: " essencial que a empresa seja um cliente valorizado pelo fornecedor e que o compromisso seja demonstrado pelos dois lados, oferecendo altos nveis de qualidade e entregas confiveis". (Gianesi e Corra, 1996). "Estabilizar a estrutura de fornecimento requer o desenvolvimento de comprometimentos de longo prazo e todos os atributos que compe isso: confiana, compromissos, comunicaes, reduo do ciclo de produo e a otimizao do preo unitrio. O processo envolve o desenvolvimento da capacidade do fornecedor, as requisies do cliente e o comprometimento de trabalharem juntos". (Lubben, 1989).

11. Aperfeioamento do quadro geral: essa tcnica usada quando as dez ferramentas de fluxo dinmico do o resultado desejado.

A tcnica do quadro geral exige que se afaste do processo existente e defina como seria o processo ideal, sem as restries impostas pela organizao e/ou processo atual. uma maneira eficaz de realizar uma mudana substancial na maneira de conduzir os negcios. 12. Automao e/ou mecanizao: usando ferramentas, equipamentos e computadores para executar tarefas rotineiras e tediosas, a fim de liberar os empregados nas execuo de atividades mais criativas. Fase IV - Medies e controle Objetivo: implementar um sistema de controle do processo que possibilite um aperfeioamento contnuo. Atividades necessrias:

o o o o

desenvolver controles e metas para avaliao do processo; estabelecer um sistema de "feedback"; aditar o processo periodicamente; estabelecer um sistema de custeio da qualidade deficiente.

Controles em processos constituem janelas para dentro do processo, atravs dos quais ele pode ser monitorado e observado. Essas janelas devem ser confiveis e fornecer uma viso contnua do processo. Ainda sobre controle, acompanhamento e medidas assim se posicionam os autores que seguem: "Os processos dotados de uma estrutura clara podem ter vrias de suas dimenses medidas. Tais processos podem ser medidos em termos do tempo e do custo de sua execuo. Seus outputs e imputs podem ser avaliados em termos de utilidade, coerncia, variabilidade, ausncia de defeitos e numerosos outros fatores". (Davenport, 1994). "A meta do controle de processos assegurar que os resultados da produo seja o desejado. O controle de processo consiste em determinar a capabilidade do processo, monitorao do seu resultado, estratificar alteraes e permitir aes corretivas". (Lubben, 1989). "O objetivo do acompanhamento e controle da produo fornecer uma ligao entre o planejamento e a execuo das atividades operacionais, identificando os desvios, sua magnitude e fornecendo subsdios para que os responsveis pelas aes corretivas possam agir. Quanto mais rpido os problemas forem identificados, ou seja, quanto mais eficientes forem as aes do acompanhamento e controle de produo, menores sero os desvios a corrigir, menor o tempo e as despesas em aes corretivas". (Tubino, 1997).

Fase V - Aperfeioamento contnuo Objetivo: implementar um processo de aperfeioamento contnuo. Atividades necessrias:
o o o o o o

homologar o processo; executar auditorias peridicas; definir e eliminar os problemas do processo; avaliar o impacto da mudana na empresa e nos clientes; fazer o "benchmark" (avaliao comparativa) do processo; dar treinamento avanado para a equipe.

O processo de "benchmarking" utilizado para comparar produtos, entender a concorrncia, definir os melhores processos e integr-los ao processo atual, aumentando sua eficincia, sua eficcia e sua adaptabilidade, na busca de melhoria e aperfeioamento contnuo. " um processo de melhoria na qual uma organizao mede seu desempenho pela comparao com as companhias consideradas as "melhores em sua classe", determinando como estas empresas alcanaram estes nveis de performance e utilizando estas informaes para melhorar o seu prprio desempenho". (Quality Progress apud Paladini, 1994) Na prtica, um processo de acompanhamento do desenvolvimento de mtodos, processos, operaes, produtos ou servios para que deles sejam extrados idias, rotinas de trabalho, informaes ou estratgias que possam ser implementados em novas situaes ou adaptadas a situaes existentes. O processo precisa mudar e melhorar sempre. Mesmo quando o processo for o melhor da espcie, necessrio continuar melhorando, pois parar de melhorar o processo regredir. necessrio um processo ativo e contnuo de aperfeioamento para apenas manter o nvel, porque as pessoas mudam, os sistemas mudam e as necessidades dos clientes mudam. "No importa quo bom voc seja, quo bom cotados sejam os seus produtos e/ou servios, voc no pode parar de melhorar, no pode ficar parado. Se fizer isso, voc no est parado, est escorregando para trs, porque sua concorrncia est melhorando constantemente". (Harrington, 1993).

2.2 - Processos O termo processo definido de diversas formas e possui uma ampla variedade para sua aplicao. Sobre o assunto, assim se posicionam os autores que seguem: "Processo qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma sada (output) para um cliente interno ou externo". (Harrington, 1993). "Processo simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar um produto especificado para um determinado cliente ou mercado. uma ordenao especfica das atividades de trabalho, no tempo e

no espao, com um comeo e um fim, e inputs e outputs claramente definidos: uma estrutura para a ao". (Davenport, 1994). "Processo um conjunto de causas tendo um objetivo, produzir um efeito especfico, que ser denominado produto do processo. Tem um produto e um cliente". (Dellaretti Filho e Drumond, 1994). "Processo uma srie de atividades que consomem recursos e produzem um bem ou servio". (Hronec, 1994). "Processo uma srie sistemtica de aes dirigidas realizao de uma meta". (Juran, 1992). "Processo uma organizao dos recursos humanos e materiais, dedicado s atividades necessrias produo de um produto final especfico, independente de relacionamento hierrquico". (Almeida, 1987). Pode-se, portanto, resumir processo como uma srie de tarefas logicamente relacionadas que, quando executadas, produzem resultados esperados.

Figura 3 - Processos

Segundo Selig (1993), como os processos so compostos por uma cadeia de atividades interrelacionadas, a definio do processo s ocorrer pela identificao dessas atividades e do resultado advindo do seu trabalho. A definio de um processo exige que se conhea, tambm, onde se inicia e termina cada processo, isto , os limites do processo; a definio dos clientes com seus requisitos, suas necessidades, suas expectativas; a atividade componente do processo; o fluxo do processo; a dependncia e os relacionamentos com outros processos sobre cada atividade. Os processos se interligam formando cadeias clientes/fornecedores e compreendem todas as atividades administrativas, produtivas, de compra e servios dentro da empresa. A adoo de uma abordagem de processo significa a adoo do ponto de vista do cliente e o esforo necessrio para produzir valor para seus clientes, devendo estes estarem representados em todas as fases de um programa de administrao de processos.

Os processos precisam de donos claramente definidos, responsveis pelo projeto e execuo, e que faam com que as necessidades dos clientes sejam satisfeitas. Existem processos altamente complexos, envolvendo milhares de pessoas e processos muito simples, que requerem pouco tempo. Em funo dessas diferenas necessrio estabelecer uma hierarquia do processo. "Um macroprocesso pode ser subdividido em subprocesso, que so interrelacionados de forma lgica dentro da empresa. Todo processo ou subprocesso constitudo de um determinado nmero de atividades. Atividades so aes executadas dentro de todos os processos, necessrios para produzir resultados especficos. Cada atividade constituda por um determinado nmero de tarefas que se constituem na menor frao de processo". (Harrington, 1993). Partindo do ponto de vista dos macroprocessos, os processos so um conjunto de atividades - chaves necessrias para administrar e/ou operar uma empresa.

Figura 4 - Hierarquia de Processos (Harrington, 1993).

"A atividade de primeiro nvel promovida a subprocesso. O ciclo se repete proporo que o esforo de melhoria da qualidade vai ganhando profundidade. Assim, forma-se a rvore de processos, subprocessos, subsuprocessos, at o nvel de atividade". (Almeida, 1993).

"A hierarquia dos processos est dividida em quatro nveis:

o

satisfao do cliente: ela crtica para o negcio e est relacionada diretamente com a identificao e conseqente satisfao das efetivas necessidades dos clientes; os processos: so conjuntos de atividades ou subprocessos que possuem como caractersticas a definio de parmetros e medidas que se iniciam e terminam com a satisfao dos clientes externos;

os subprocessos: so compostos por atividades e relacionam-se com os departamentos das empresas, isto , com os clientes internos da empresa; as atividades: so conjunto de tarefas relacionadas individualmente, por um departamento ou por uma clula de fabricao". (Selig, 1993).

Os processos podem ser, ainda, segundo Selig (1993), convenientemente decompostos em quatro elementos principais:
o o o o

as mquinas: definem padres gerais de capacidade e qualidade; os mtodos: determinam a forma de utilizao dos recursos, sua melhoria ou modificao; os materiais: determinam, na maioria dos casos, a qualidade e a contabilidade dos produtos; a mo-de-obra: a responsvel maior pela operacionalizao do processo.

2.3 - Classificao dos Processos De uma maneira geral, pode-se classificar os processos, segundo sua funo na empresa, em:
o o

processos empresariais ou de gerenciamento; e processos produtivos ou de manufatura.

Para Harrington (1993), processo empresarial so todos os processos que geram servios e os que do apoio aos processos produtivos. Consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente que fazem uso de recursos da organizao, para gerar resultados definidos em apoio organizao. Davenport (1994) define processo produtivo como: "qualquer processo que entra em contato fsico com o produto ou o servio que ser fornecido a um cliente externo at o ponto em que o produto embalado. No inclui os processos de transporte e distribuio". Processos de gerenciamento envolvem planejamento, fixao de metas, monitoramento, tomada de decises e comunicao com relao aos processos ativos operacionais-chave de uma empresa. Tais atividades no so, em muitos casos, desempenhadas a servio de clientes especficos. Os processos de gerenciamento esto onde grande parte do dinheiro gasto. No processo produtivo ou de manufatura entre outros objetivos, so importantes a qualidade do produto fabricado ou do produto do processo, o que pode envolver uma variedade de caractersticas de produtos alm da

eliminao dos defeitos, como a flexibilidade na fabricao de diferentes tipos de produtos, a observao confivel, previso dos prazos de fabricao, a reduo dos custos e preo dos produtos. Dentro deste mesmo princpio Hronec (1994) classifica os processos em: 1. processo primrio: so aqueles que tocam o cliente. Se houver falha no processo primrio, o cliente saber imediatamente. Incluem entregas de produtos/servios, desenvolvimento de novos produtos/servio e produo; 2. processos de apoio: so os que suportam os processos primrios e que so necessrios para a execuo destes. Se houver falha num processo de apoio, o cliente no a perceber imediatamente. Ela se tornar bvia porque far com que os processos primrios se deteriorem; 3. processos de gesto: so necessrio para coordenar as atividades de apoio e os processos produtivos. Figura 5 - Tipos de Processos (Hronec, 1994).

2.3.1 - Processos Empresariais Processos empresariais so aqueles que do apoio ao processo produtivo. Estes processos so os que geram servios e servem para apoiar os processos produtivos, como por exemplo: o planejamento do processo de produo, folha de pagamento, mudana de engenharia e atendimento de pedido, entre outros. Constituem um grupo de aes interligadas, utilizando-se de recursos da empresa e gerando resultados definidos, em apoio aos objetivos da organizao como um todo. Excluindo os processos produtivos ou de manufatura, todos os restantes dos processos se enquadram em processos empresariais, e os mesmos desempenham um importante papel na sobrevivncia econmica e estrutural das empresas. Harrington (1993) afirma que, no passado, a ateno estava concentrada somente nos controles dos processos da rea produtiva, mas que, hoje, o grande retorno vem da aplicao de tcnicas dos controles de manufatura e de "feedback" a todas as atividades empresariais e no tratamento de toda a

organizao como uma operao complexa, constituda de muitos processos, dos quais somente um o processo que produz o produto vendida ao cliente. Segundo ainda Harrington (1993), "os processos empresariais foram desenvolvidos inicialmente para atender a necessidade de executar uma tarefa empresarial especfica. A medida que as organizaes crescerem, a responsabilidade pelos processos foi dividida entre muitos departamentos e novos controles foram criados simultaneamente ao crescimento dos pequenos imprios. Pequenas ilhas de burocracia comearam a se desenvolver". Os processos empresariais tornaram-se, muitas vezes ineficazes, desatualizados, desnecessariamente complicados, sobrecarregados pela burocracia, mo-de-obra intensa, consumo de tempo, irritantes tanto para a gerncia como para os funcionrios, tornando uma carga insuportvel para as empresas, diminuindo sua capacidade competitiva. As empresas cresceram, e os processos empresariais continuaram desatualizados e obsoletos, gerando uma insatisfao em todos os setores e um descontrole dos mesmos, ao mesmo tempo em que a ateno ao cliente foi abandonada. Nos dias atuais, o quadro dos processos empresariais nas empresas crtico. "Muitas empresas acharam que os processos empresariais ineficazes no demandavam muito dinheiro, que no podiam ser controlados e que no eram to importantes quanto os processos produtivos. Hoje, percebem que entre 40% a 70% do trabalho realizado pela administrao no agrega valor; que a eliminao de seus erros podem reduzir em 50% os custos indiretos, e que a probabilidade de se perder um cliente devido a uma falha no processo empresarial cinco vezes maior que aquela ocorrida no processo produtivo". (Harrington, 1993). Segundo Davenport (1994), os processos de gerenciamento merecem ateno especial, pois empresas que no tratam separadamente os processos de gerenciamento correm dois riscos:
o

primeiro, se as tarefas de gerenciamento no forem parte do fluxo normal das atividades de trabalho, podem no receber a ateno suficiente; e segundo, sem um enfoque a parte nos processos de gerenciamento, as atividades gerenciais identificadas no trabalho de processos operacionais podem no ser coerentes nos diferentes processos.

"Dada a importncia do gerenciamento e a necessidade de integrar estas atividades de gerenciamento s atividades operacionais, mais lgico, na

maioria dos casos, que se examine o processo de gerenciamento tanto em separado como numa srie de atividades dentro das esferas operacionais". (Davenport, 1994).

2.3.2 - Processos Produtivos A produo uma importantssima arma competitiva desde que bem administrada e equipada. A concorrncia pelos mercados apresenta-se com base em critrios, como por exemplo, produtos livres de defeitos, produtos confiveis, entregas confiveis e rpidas, largamente influenciada pelo processo produtivo. A integrao mais eficaz entre setores e, em particular, do setor produtivo com os demais setores da empresa condio necessria para que as mesmas possam encarar o desafio competitivo que ora se apresenta, no sendo, entretanto, condio suficiente para obteno da vantagem competitiva. Gianesi e Corra (1996) referem-se ao papel da manufatura que deve transformar de reativo (a manufatura apenas reage s solicitaes de outros setores), para proativo, quando a funo de manufatura contribui ativamente para atingir uma situao de vantagem competitiva. Cada escolha de processo traz consigo, implicaes estratgicas para a empresa em termos de capacidade e agilidade em responder s necessidades dos mercados. Como os processos produtivos esto ligados diretamente com a fabricao de produtos, objetivando a satisfao dos clientes, podem ser analisados e considerados nos mais variados aspectos. Buffa (1977) classifica os processos produtivos em produo por meio de fluxos contnuos e produo intermitente. "Produo por meio de fluxo contnuo so aqueles em que os equipamentos so padronizados em relao ao fluxo das entradas que tambm so padronizadas. So representados, na prtica, pelas linhas de produo e montagem". (Buffa, 1977). "Produo intermitente aquela em que os equipamentos devem ser bastante flexveis para tratar uma larga variedade de produtos e tamanhos, ou aquelas em que a natureza bsica da atividade impe a mudana de caractersticas importantes do elemento de entrada (mudana de projeto do produto). Ela intermitente porque o fluxo intermitente". (Buffa, 1977).

O movimento dos produtos nos processos produtivos so controlados pelos sistemas de produo. Sobre a operacionalizao dos sistemas produtivos assim se referem alguns autores: "Os sistemas de produo tradicionais so sistemas que empurram a produo, desde a compra de matrias-primas e componentes at os estoques de produtos acabados. As operaes so disparadas pela disponibilidade de material a processar. Uma vez completada a operao, o lote empurrado para a operao seguinte, esperando sua vez de encabear a fila de lotes a serem processados de acordo com o seu nvel de prioridade. Os sistemas tradicionais so sistemas passivos". (Gianesi e Corra, 1996). "O sistema JIT (Just In Time), apresenta diferenas de abordagem em relao aos sistemas tradicionais de produo. Possui como caracterstica principal puxar a produo ao longo do processo, de acordo com a demanda. um sistema ativo". (Gianesi e Corra, 1996). "Um sistema de produo puxada, como o nome indica, um sistema usado para puxar os materiais de produo com base na demanda para atender as necessidade dos clientes, enquanto processos de produo normais, sistemas empurrados, o controle de produo comea a criar estoques no incio do processo". (Lubben, 1989). H diferentes formas de classificar os sistemas de produo, procurando facilitar o entendimento das caractersticas inerentes a cada sistema e suas relaes com a complexidade das atividades de planejamento e controle desses sistemas. Tubino (1997) apresenta trs formas mais conhecidas:
o o o

pelo grau de padronizao dos produtos; pelo tipo de operao que sofrem os produtos; e pela natureza do produto.

Pelo grau de padronizao dos produtos fabricados, os mesmos so padronizados sob medida uniforme e produzidos em grande escala, procurando maior eficincia do sistema e reduo dos custos. Por tipo de operaes, os sistemas de produo podem ser classificados em dois grandes grupos: processos contnuos e processos discretos. Essa classificao est associada ao grau de padronizao dos produtos e ao volume de produo demandada. "Processos contnuos envolvem a produo de bens e servios que no podem ser identificados individualmente e so empregados quando existe alta uniformidade na produo de bens ou servios. Os produtos e os processos

produzidos so totalmente independentes, favorecendo a automatizao, no h flexibilidade no sistema". (Tubino, 1997). "Processos discretos envolvem a produo de bens e servios que podem ser isolados em lotes ou unidades, cada lote ou produto podendo ser identificado individualmente em relao aos demais". (Tubino, 1997). Os processos discretos, por sua vez, podem ainda ser subdivididos em:
o o

processos repetitivos em massa: produo em grande escala de produtos altamente padronizados; processos repetitivos em lotes: produo de um volume mdio de bens ou servios padronizados em lotes. Cada lote segue uma srie de operaes que necessita ser programada medida que as operaes anteriores forem realizadas; processos por projeto: atendimento de uma necessidade especfica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas para esta meta. Aps concludo o produto, o sistema produtivo se volta para um novo projeto.

"Os processos existentes em uma empresa podem ser classificados como repetitivos e no repetitivos. Cada um deles gerenciado de forma especfica, em particular, os processos repetitivos, que caracterizam a rotina diria". (Dellaretti e Drumond, 1994).

2.4 - Consideraes Finais Uma empresa s tem razo de existir se houver pessoas dispostas a usar e pagar pelas utilidades e/ou servios que produz: os clientes. So estas pessoas que tm necessidade a serem satisfeitas e que iro atribuir o valor s unidades e pagar por elas. A qualidade significa que a utilidade deve atender ao que realmente de valor para os clientes a que serve. Selecionar necessidades, criar solues para atend-las, transformar solues em utilidades, agregando valores e colocando-as disposio da sociedade so objetivos do gerenciamento de processos. Soma-se a isso a identificao constante de novas realidades, aprimorando e principalmente descobrindo novas utilidades para atender a sociedade. Para que possa cumprir seu papel de agente do desenvolvimento e prosperidade social, a sociedade coloca disposio das empresas os recursos que elas precisam para produzir as unidades: pessoas educadas, recursos naturais, utilidades produzidas por outras empresas, infra-estrutura e uma

infinidade de outros recursos. Estes recursos so obtidos diretamente do meio ambiente ou atravs de outras empresas fornecedoras. Empresas modernas e comprometidas com a qualidade sabem que no devem depredar o meio ambiente para obter seus recursos. Devem utilizar os recursos produtivamente, mantendo relaes responsveis com seus fornecedores. Devem continuamente esforar-se para preservar e renovar suas fontes de fornecimento, para criar e adequar os recursos a suas necessidades, ao contrrio de outras que, movidas por objetivos egostas, promovem aes predatrias na obteno e no uso dos recursos, repassando o custo destas ineficincias aos clientes. Atualmente, as empresas vivem momentos de grandes transformaes e presses competitivas, forando uma mudana na viso convencional dos sistemas produtivos. O nvel de qualidade e produtividade alcanado pelas empresas multinacionais vem propor uma nova forma de conduzir os negcios daqui para frente. O atendimento das condies bsicas de sobrevivncia, crescimento e continuidade pressupem que as empresas estejam num processo permanente de evoluo. "Para criar e manter um processo em evoluo consciente e deliberado, o empreendimento deve ter a capacidade de satisfazer trs requisitos simultaneamente: estar em busca permanente do conhecimento, dispor de criatividade para inovar e ter predisposio para mudar". (Arantes, 1994).

CAPTULO III - INDICADORES DE DESEMPENHO

Nos dias atuais, as empresas entendem que melhorar a qualidade, aumentar a produtividade, reduzir custos, aumentando, em conseqncia o grau de satisfao do cliente, representa uma viso moderna de mercado globalizado e de competitividade. Neste novo tempo, a flexibilidade e os desejos pelas mudanas substituem a tradicional produo em massa, baseadas em contextos relativamente previsveis, os quais no existem mais. O setor produtivo ou manufatura recupera sua importncia e sofre profundas alteraes estruturais. A qualidade total representada como uma ferramenta na operacionalizao da estratgia de competitividade das empresas,

fornecendo elementos que auxiliam na orientao para o mercado e na abordagem estratgica da manufatura. A busca da qualidade o atendimento s necessidades dos clientes, com decises tomadas com base em dados e fatos. Direcionar a empresa para a satisfao dos clientes significa entender a qualidade do ponto de vista do cliente, nas suas dimenses da qualidade do produto/servio e qualidade no atendimento. A moderna gesto da qualidade tem sua estrutura baseada em decises, fatos, dados e informaes quantitativas. A mensurao na cadeia da deciso o elemento fundamental. Deste entendimento vm a mxima: "que aquilo que no pode ser medido, no pode ser avaliado" e, conseqentemente, no h como decidir sobre aes a tomar. Neste contexto que surgem os indicadores de desempenho, elemento chave num programa de qualidade total, cuja funo evidenciar a necessidade de aes de melhoria, e verificar se as aes implementadas esto produzindo os efeitos desejados, bem como a tendncia dos mesmos.

3.1 - Definindo o que so Indicadores de Desempenho A fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ) - So Paulo, realizou um trabalho onde vrias publicaes sobre indicadores mostravam designaes diferentes, como medidas de desempenho, taxas de melhoria, indicadores de qualidade, indicadores de desempenho, mtrica de desempenho, etc. Todas as designaes possuam basicamente os mesmos conceitos, utilizando-se apenas nomenclatura diferenciada. Para enfoque e anlise do presente trabalho, usar-se- o termo geral indicadores de desempenho. Relaciona-se a seguir algumas definies do termo indicador: " uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numricas, pr-estabelecidas". (FPNQ, 1995). "Um indicador de desempenho deve ser uma forma objetiva de medir a situao real contra um padro previamente estabelecido e consensuado. Ele s deve fazer sentido e ser utilizado pelo profissional completamente responsvel por ele". (Carvalho apud De Rolt, 1998). "So aqueles que medem diretamente os desempenhos relacionados s necessidades dos clientes e dos diferentes processos da empresa". (SEBRAE, 1995).

"Gerenciar controlar e agir corretamente. Sem controle no h gerenciamento. Sem medio no h controle". (Juran, 1992). tudo aquilo que se quer medir, ou seja, a representao quantificada de uma informao". (Oliveira, Formoso e Lantelme, 1995). " o termmetro que permite alta administrao e aos acionistas ascultar o dilogo ambiente externo/empresas, particularmente aquele exercido entre as linhas de negcios e seus clientes/consumidores". (Gil, 1992). "So sinais vitais da organizao, ou a quantificao de quo bem as atividades dentro de um processo ou de seu output atingem a meta especfica". (Hronec, 1994). "So elementos que medem nveis de eficincia e eficcia de uma organizao, ou seja, medem o desempenho dos processos produtivos, relacionados satisfao dos clientes". (De Rolt, 1998). Um sistema de indicadores deve estar estruturado de forma a fornecer informaes claras e concisas, adequadas ao usurio das mesmas. A chave do aperfeioamento a medida do nvel atual de qualidade e, a partir da, o estabelecimento de um processo que efetivamente eleve este nvel. Sistema de indicadores eficaz ajuda a desvendar o relacionamento entre a empresa ou o processo e seus clientes. A preocupao bsica saber se o cliente est satisfeito, e o que podemos fazer para melhorar. Muitas so as vantagens advindas das aes no sentido de direcionar a empresa para a satisfao dos clientes, tais como:
o o

aquisio de vantagem competitiva duradoura em relao concorrncia; garantia de sobrevivncia, bem como estabelecimento de condies favorveis ao crescimento e desenvolvimento da empresa; fidelidade dos clientes, uma vez que suas necessidades e expectativas se tornam alvos para os quais as empresas empenham seus esforos e vigor; encantamento do cliente por inovaes nos produtos e servios que atendam suas expectativas e necessidades at ento desconhecidas por ele prprio; aumento da lucratividade, das vendas, do mercado, bem como reduo dos custos da no qualidade.

Considerando que o indicador de desempenho uma relao matemtica, resultando numa medida quantitativa, identifica-se o estado do processo ou o

resultado deste atravs de metas numricas pr-estabelecidas. Indicadores de desempenho significa medir, mensurar o resultado de aes programadas. essencial saber se o processo est apresentando progresso, comparando-o consigo mesmo num momento anterior ao tempo, ou a partir de um referencial estabelecido. A abrangncia na aplicao de indicadores de desempenho na empresa pode ser analisada pelo enfoque dado por diversos autores como segue: "Qualidade total tem como pressuposto a busca da satisfao de quatro agentes: comunidade, funcionrio, acionista e cliente. A cada agente pode estar associado um ou mais indicadores". (Toledo e Oprime, 1996). "A utilizao das medies contribuem efetivamente na motivao e envolvimento das pessoas com a melhoria, pois permite aos indivduos o retorno quanto ao seu prprio desempenho". (Oliveira, Formoso e Lantelme, 1995). "O acompanhamento do atendimento aos requisitos da qualidade requer a criao de aprecivel quantidade de indicadores de qualidade, tabelados e sumarizados para divulgao aos diferentes nveis operacionais e gerenciais". (Robles, 1994). "O indicador de qualidade mensura, tanto a qualidade do produto final, quanto a qualidade dos processos empresariais, apoia a operacionalizao e a tomada de deciso, no ambiente empresarial, pelo consumidor de indicador de qualidade, profissional da qualidade, executivos e funcionrios". (Gil, 1992). A utilizao de indicadores de desempenho leva o executivo da empresa a exercer com mais conscincia e objetividade a tomada de deciso, no sentido do binmio lucro/superavit - continuidade operacional. As medidas corretas de desempenho comunicam os objetivos desejados a todos, alm de tambm concentrarem a ateno da administrao nos problemas importantes.

Figura 6 - Indicadores de Desempenho como elemento facilitador operacionalizao e tomada de deciso. (Gil, 1992).

Os indicadores de desempenho devem ser desenvolvidos de cima para baixo e precisam interligar as estratgias, recursos e processos. A avaliao da qualidade depende principalmente de um conjunto de indicadores de desempenho, processos de gesto claramente definidos onde os indicadores esto adaptados e recursos para coletar e propagar os indicadores na organizao.

Tomar decises acertadas significa conhecer com preciso os fatores que envolvem a questo, dominar fatos e dados. Para isso, a empresa deve dispor de um rotineiro sistema de acompanhamento dos fatos e da medio de resultados que mais interessam a seu negcio. So estes, em sua maior parte, indicadores de desempenho. Um sistema de medio bem feito, resulta em inmeros benefcios ao empresrio e empresa, tais como:
o o o o o o

informaes confiveis a respeito do que est certo ou errado na empresa; identificao de pontos estratgicos e priorizao de esforos em direo a eles; fornecimento de base para consenso sobre problemas, procedimentos e solues, objetividade da avaliao; possibilidade de acompanhamento histrico; definies sobre papis e responsabilidades;

medio de graus de eficincia e eficcia da empresa.

Os indicadores de desempenho podem ser utilizados para: a. controle: as medies ajudam a reduzir as variaes, como por exemplo, controle dos lotes de matria prima; b. a auto-avaliao: as medidas podem ser usadas para avaliar quo bem est se comportando o processo e determinar as melhorias a serem implementadas; c. melhoria contnua: as medidas podem ser utilizadas para identificar fontes de defeitos, tendncias de processos e preveno de defeitos, determinar a eficincia e efetividade dos processos, bem como as oportunidades para sua melhoria; d. avaliao administrativa: sem medir no h certeza de que se est agregando valor, e se est sendo efetivo e eficiente, As medies podem ser classificadas segundo a finalidade da informao que fornecem, em:
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medio para visibilidade: so medidas para diagnstico e tm por objetivo identificar pontos fortes e fracos ou disfunes para que seja possvel propor aes de melhoria. A finalidade principal demonstrar o desempenho atual. A avaliao feita por comparao com dados mdios do setor ou dados semelhantes de concorrentes; medio para controle: so medies que visam a controlar o desempenho em relao a um padro estabelecido. A avaliao feita comparando-se os resultados com padres adotados ou convencionados. Estes padres constituem mdias e os limites de controle superior e inferior; medies para melhoria: as medies podem, tambm, ser utilizadas de modo a comparar a implantao de uma melhoria em relao meta estabelecida. Este tipo de medio visa a identificar as oportunidades de melhoria ou verificar o impacto das intervenes no processo e podem ser utilizadas para assegurar a implantao de estratgias. A avaliao feita comparando o desempenho da varivel medida em relao meta estabelecida.

A utilizao das medidas contribuem, efetivamente, para a motivao e envolvimento das pessoas com a melhoria, pois lhes permite um retorno quanto ao seu prprio desempenho. Indicadores de desempenho atuam como instrumento de planejamento, gerenciamento e mobilizao, pois concretizam objetivos, organizam aes e

conferem visibilidade dos resultados alcanados.

3.2 - Classificao dos Indicadores de Desempenho Como existem designaes diferenciadas para indicadores, tambm sua classificao apresentada nas mais diversas formas e enfoques. A mais comumente utilizada classifica os indicadores de desempenho em duas categorias: indicadores de qualidade e indicadores de produtividade. 3.2.1 - Indicadores de Qualidade Esto relacionados com a satisfao dos clientes. Isto porque toda medio oportunidade para enfocar e atender as necessidades dos clientes, haja vista que conquistar qualidade " satisfazer as necessidades do cliente e tomar decises baseadas em fatos e dados". (Falconi apud SEBRAE, 1995). "Indicadores de qualidade so aqueles que medem diretamente os desempenhos relacionados s necessidades e satisfao dos clientes, atravs dos quais medimos os resultados de nosso trabalho na tica dos usurios". (SEBRAE, 1995). "Indicadores de qualidade o instrumento de quantificao da efetividade da ao da qualidade. Portanto, tem a misso precpua de mensurar a variao do nvel da qualidade ocorrida entre dois momentos, durante o qual uma ou mais aes de qualidade foram operacionalizadas". (Gil, 1993). Toledo e Oprime (1996) classificam os indicadores de qualidade em outras duas categorias:
o

"Qualidade do processo que a capacidade que um processo possui para atender as especificaes de projeto. Nesta categoria esto includas: taxa de defeitos, porcentagem de refugos, porcentagem de retrabalho, processo em estado de controle, processo com um ndice de capacidade (CPK) dentro de uma determinada faixa de reclamao do cliente ocasionada pela no conformidade s especificaes do projeto". (Toledo e Oprime, 1996). "Qualidade do produto que pode ser avaliado segundo vrias categorias ou dimenses, com produtos diferenciados por desempenho, confiabilidade e durabilidade". (Toledo e Oprime, 1996).

Assim, o desempenho refere-se s caractersticas operacionais do produto; a confiabilidade a probabilidade de o produto no falhar num determinado tempo; condies de uso e durabilidade a medida do tempo de vida do produto. Como medidas de desempenho em qualidade pode-se ainda relacionar:
o o o o o

qualidade de fornecedores; qualidade de fabricao, incluindo nmero de processos controlados estatisticamente; indicadores da efetividade da manuteno preventiva, medidas diretas de satisfao dos clientes; e custo da qualidade.

Oliveira e Freitas (1996), defendem que os indicadores podem estar relacionados "no conformidade: enfoque os indicadores - nmero de incompatibilidade entre projetos ou nmero de modificaes nos projetos", e "satisfao do usurio: enfoque dos indicadores - ndice de reclamao do cliente ou nvel de satisfao do cliente".

3.2.2 - Indicadores de Produtividade Medem o esforo em fazer alguma coisa. Os indicadores devem permitir coleta e anlise de dados de forma simples e direta e que, sendo sistemticas e peridicas, as medies devem ser transformadas em grficos para melhor visualizao. Os resultados obtidos devem ser disseminados dentro da empresa e acompanhados por todos. Os indicadores como ferramenta de tomada de deciso devem apresentar noambigidade, facilidade de levantamento, facilidade de compreenso e facilidade de comparao. "Indicadores de produtividade medem o desempenho dos diferentes processos da empresa, o esforo em fazer coisas. Relacionam-se ao modo pela qual so utilizados os recursos disponveis". (SEBRAE, 1995). "Indicadores de produtividade a relao entre os resultados (outputs) e os recursos utilizados (imputs)". (Toledo e Oprime, 1996). Toledo e Oprime (1996) classificam, ainda, os indicadores de produtividade em duas categorias: produtividade tcnica e produtividade econmica.

"Produtividade tcnica a medida de desempenho dos processos da empresa, e produtividade econmica a medida global da organizao". (Toledo e Oprime, 1996). Enquanto a produtividade econmica relaciona lucro e capital investido, definido pela Teoria Econmica como rentabilidade, a produtividade tcnica considera os fatores de produo, analisados primeiro isoladamente (produtividade do trabalho, produtividade do equipamento), para, num momento posterior, analis-los em conjunto (produtividade total dos fatores de produo). Hronec (1994), afirma que "a melhoria real do processo a chave para o desempenho a longo prazo. A empresa que pode fazer um produto melhor (mais adaptado s necessidades e aos desejos dos clientes), em menos tempo e com um custo menor est fadada ao sucesso". As medidas certas de desempenho tornam a melhoria do processo no s possvel, como tambm contnua. Cita-se como exemplo de medida de desempenho, que focaliza a melhoria contnua do processo, o acompanhamento do nmero de atividades do processo. Com o passar do tempo, tal medida encoraja as pessoas a diminurem, progressivamente, o nmero de etapas ou atividades do processo, a fim de aumentar a velocidade e, portanto, sua flexibilidade. As medidas de desempenho do processo relatam suas atividades e motivam as pessoas a control-los. Elas monitoram o progresso (se est melhorando ou se est sob controle); prevem e evitam problemas; melhoram continudamente o processo; verificam a seleo das atividades-chave (identificao correta num determinado momento) e motivam as pessoas. "Medidas de desempenho do processo monitoram as atividades de um processo e motivam as pessoas participantes. Elas controlam o processo, possibilitando a previso e a resoluo de problemas, como por exemplo, tempo de setup, nmero de habilidades, tempo do ciclo, tempo de resposta ao cliente". (Hronec, 1994). As medidas de desempenho de outputs so utilizadas para relatar os resultados de um processo, controlar recursos e monitorar resultados. "Medidas de desempenho de outputs relatam os resultados de um processo, em geral para a gerncia, sendo usadas para controlar os recursos. As medidas deoutput podem ser financeiras ou no financeiras". (Hronec, 1994). As empresas precisam de medidas de desempenho de outputs que abordem custo, qualidade e tempo, porque tm de administrar as expectativas dos

clientes (qualidade), as demandas sobre seus processos (tempo) e a economia da organizao (custo), tudo ao mesmo tempo. Figura 7 - Medidas de Desempenho do Processo e do Outputs (Hronec, 1994).

Procurando avaliar o desempenho de toda a organizao, a Fundao para o Prmio Nacional da Produtividade (FPNQ), So Paulo (1996), classificou os indicadores de desempenho em quatro diferentes categorias, a saber: 1. satisfao do cliente: devem ser acompanhados constantemente e comparados a indicadores similares dos concorrentes; 2. desempenho financeiro: devem refletir a sade financeira da organizao; 3. desempenho operacional: avalia comportamento dos processos e operaes da organizao, 4. clima organizacional: enfoque no homem como componente fundamental, por mais automatizadas que possam ser as organizaes. Esta classificao pressupe que o total de indicadores de desempenho, cobertos pelas quatro categorias, permitem avaliar o desempenho de toda a organizao. Elas se interrelacionam, mantendo uma interdependncia e complementariedade dos seus elementos, podendo refletir efeitos de causas umas em relao s outras. Empresas excelentes na categoria satisfao do cliente, mas que no gozam de sade financeira, tm seu desempenho global comprometido. Empresas com timo desempenho operacional no so competitivas se seus produtos e servios no satisfazem os clientes, ou se no conseguem manter a motivao de seus funcionrios.

Atualmente, uma nova categoria comea a ganhar importncia em nvel mundial. So os indicadores para avaliar o relacionamento da organizao com o meio ambiente. O tema ambiental tem sido amplamente discutido, a ponto de estarem surgindo normas internacionais que procuram orientar as organizaes nesta questo.

3.3 - Consideraes Finais Um dos princpios bsicos da qualidade total a melhoria contnua dos processos. Um programa de qualidade total exige indicadores de desempenho, tanto para os saltos de melhoria, como para o rompimento, onde se concentram esforos para os problemas estratgicos e para as melhorias incrementais. Portanto, num programa de qualidade total os indicadores de desempenho so elementos-chave, cuja funo evidenciar a necessidade de aes de melhoria e se as aes implementadas esto produzindo os efeitos desejados, bem como a tendncia dos mesmos. "O indicador de desempenho o termmetro que permite alta administrao e aos acionistas auscultar o dilogo ambiente externo/empresa, particularmente aquele exercido entre as linhas de negcios e seus clientes/consumidores. Desta forma, a tomada de deciso pelos executivos das empresas exercida com mais conscincia e objetividade, no sentido do binmio lucro/superavit - continuidade operacional". (Gil, 1992). Os indicadores de desempenho devem ser construdas segundo os objetivos/interesses dos consumidores com a quantificao da qualidade e com o clculo das mtricas-padro, baseados em referencial histrico. Apresentaremos no Captulo IV modelos e abordagens de indicadores de desempenho na tica de alguns autores, considerando os pontos mais relevantes para sua implantao. CAPTULO IV - MODELOS OU ABORDAGENS DE INDICADORES DE DESEMPENHO

Todo indicador de desempenho est ligado a uma meta ou a um objetivo da empresa. Os dados de desempenho devem dar suporte s misses prprias de cada empresa, envolvendo todos os nveis da organizao, isto , da alta administrao em nvel operacional. "Na construo e na medida dos indicadores de desempenho pode-se considerar quatro tipos em que as unidades de medidas devem interconectarse, formando uma pirmide". (USA-DOE apud Nauri, 1998).

Figura 8 - Pirmide das unidades de medidas usadas m todos os nveis da organizao. (USA-DOE apud Nauri, 1998). Os tipos de medidas que formam a pirmide so:
o o

unidade de medidas tecnolgicas: comeam na base da pirmide, para elementos individuais de um produto, processo ou servio; unidades de medidas que servem para sumariar os dados-base (porcentagem de defeitos por processo especfico, documentos, componentes de produtos, ciclo de servios, pessoas, etc.); unidades de medidas que servem para expressar a qualidade de departamentos inteiros, linhas de produtos ou tipos de servios e seus processos, unidades de medidas administrativas superiores e financeiras.

As organizaes so diferentes entre si e possuem diferentes necessidades, por isso selecionam e escolhem um modelo ou abordagem de indicadores de desempenho segundo sua realidade especfica. Embora os modelos ou abordagens utilizem termos diferenciados, como medidas de desempenho, indicadores de desempenho, mtricas de desempenho, etc, todos eles referem-se ao mesmo conceito. A escolha de uma abordagem ou modelo vai depender do tipo da empresa, seu tamanho, tipo de produo, etc. e um adequado sistema de medio deve ajudar a organizao facilitando a comunicao, quebrando e evitando barreiras, controlando e melhorando continuadamente atravs de uma avaliao constante na busca da melhoria do desempenho e a capacitao da organizao como um todo. A seguir relacionam-se a algumas abordagens e/ou modelos de indicadores de desempenho com o enfoque e viso dos seus autores.

4.1 - Servio Brasileiro de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas (SEBRAE) O Servio Brasileiro de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas (SEBRAE), no ano de 1993, montou um sistema de indicadores para micro e pequenas empresas a partir de uma listagem de cinqenta variveis selecionadas a partir de questionrio de pesquisa de campo, procurando cobrir os diversos aspectos do desempenho, da capacitao e das estratgias competitivas das empresas. As variveis levantadas forma submetidas a um tratamento de tcnicas de estatstica multivariada (anlise fatorial e de correlao), de modo a reduzir seu nmero para tornar o sistema de indicadores compacto, simples e funcional. Foram mantidas no sistema de indicadores apenas aquelas variveis que se mostravam mais relevantes na anlise estatstica dos dados da amostra, as variveis ncoras. As variveis (Quadro 1), foram classificadas em trs grandes categorias, segundo sua maior ou menor relevncia para o sistema de indicadores:
o o o

variveis ncoras; complementares I; complementares II.

Para definio de uma varivel ncora, usou-se o critrio de escolher variveis que apresentassem correlao significativa com o conjunto de variveis selecionadas e que cobrissem diversos fatores identificados pela anlise fatorial. A transformao de variveis em indicadores requer a utilizao de escalas numricas comparveis entre si, relativamente simples no caso de variveis quantitativas. No caso de variveis qualitativas, seria preciso associar nmeros s alternativas de resposta da mais simples a mais elaborada. No caso do SEBRAE, foram associados os nmeros "zero", "um" e "dois" s respostas dadas pelas empresas. Associou-se o valor "zero" s empresas com pior performance, "dois" s empresas com melhor performance e "um" as demais empresas. (Quadro 2). O sistema de indicadores, constitudo a partir das variveis ncoras, possui dezesseis componentes, podendo ser dividido em quatro reas. Sete itens de produo e tecnologia, quatro de recursos humanos, trs de relacionamento

com clientes e fornecedores, dois de utilizao de informao e gesto financeira e contbil (Quadro 3). O valor de indicador geral de competitividade a soma dos valores obtidos em cada um dos dezesseis indicadores utilizados. Assim, seu valor mnimo "zero", representando a pior situao, e seu valor mximo "trinta e dois" correspondendo situao mais favorvel. Quadro N 1 Conjunto de variveis utilizadas para a montagem do sistema de indicadores

ITEM

VARIVEISNCORA Taxa de produtividade (faturamento/pessoal ocupado)

VARIVEIS VARIVEIS COMPLEMENTARES COMPLEMENTARES I II Taxa de rotao do capital Evoluo da taxa de rotao do capital Margem bruta de lucro Evoluo da margem bruta de lucro Margem lquida de lucro Evoluo da margem lquida de lucro Taxa de investimento Evoluo da taxa de investimento Participao das exportaes nas vendas

Desempenho econmicofinanceiro

Desempenho produtivo

Taxa de defeito

Prazo de entrega

Taxa de devoluo Taxa de retrabalho/taxa de defeito

Taxa de desperdcio Prazo de permanncia de matria-prima no estoque

Grau de utilizao da capacidade instalada Interrupes noprevistas Capacitao de Proporo de Forma de seleo de recursos pessoal qualificado e empregados humanos de nvel superior Realizao e formas de treinamento Benefcios concedidos Incentivos concedidos Mecanismos de captao de sugestes Capacitao no Pesquisas sobre relacionamento necessidades dos com clientes e consumidores fornecedores Servios oferecidos aos clientes Programas de controle de qualidade com clientes e fornecedores ITEM VARIVEISNCORA Utilizao de tcnicas de organizao da produo Conhecimento e utilizao de normas tcnicas Capacitao na Instrumentos de utilizao de controle gerencial Horizonte temporal de planejamento Tipo de clientela Destino da produo Critrio para seleo de fornecedores

Taxa de variao do grau de utilizao da capacidade instalada

Taxa de rotatividade Remunerao dos ocupados na produo

VARIVEIS VARIVEIS COMPLEMENTARES COMPLEMENTARES I II Servios de terceiros na produo Controle de qualidade de insumos e produtos Idade do equipamento principal Gastos em P & D

Capacitao produtiva

informaes e gesto financeirocontbil Estratgias competitivas

financeiro-contbil Existncia de informao

financeiro-contbil

Estratgia de mercado Estratgia de produo Estratgia de destino da produo Estratgia de benefcios e incentivos Estratgia de treinamento Estratgia de articulao com fornecedores Estratgia de remunerao da mode-obra

Estratgia de direo dos investimentos

Quadro N 2 Faixas de pontuao dos indicadores componentes do indicador geral

INDICADORES Taxa de produtividade (faturamento anual por pessoa ocupada) Taxa de defeitos Taxa de desperdcio Grau de utilizao da capacidade instalada

O At 22,885 US$

1 22,886 a 114,285 US$

2 a partir de 114,286 US$

a partir de 8,1% 0,2% a 8% a partir de 10,1% 0,1% a 10% at 50% 51% a 93% a partir de 21 a partir de 94% 0% at 0,1%

Interrupes no-previstas Proporo de pessoal qualificado e de nvel superior Realizao e formas de treinamento Benefcios e incentivos aos trabalhadores1 Mecanismos de captao de sugestes Pesquisas sobre necessidades dos consumidores Servios oferecidos aos clientes2 Programas de qualidade com clientes e fornecedores Conhecimento e utilizao de normas tcnicas3 Utilizao de tcnicas de organizao da produo4 Existncia de informaes5 Instrumentos de controle gerencial financeiro-contbil6

dias/ano at 6,7% no realiza 0 ou 1

1 a 20 dias/ano 6,8% a 66,7% s treinamento "on the job" 2 ou 3

0 dias/ano a partir de 66,8% outras fontes 4 ou mais outras formas

no possui no realiza nenhum nenhum 2 pontos at 6 pontos at 9 pontos at 3 instrumentos captao nosistemtica

realiza/contrata utiliza pesquisa pesquisas de terceiros 3 1 ou 2 clientes e clientes ou fornecedores fornecedores 5 a 8 pontos 3 a 4 pontos 13 a 20 pontos 7 a 12 pontos 14 a 15 pontos 10 a 13 pontos 6 instrumentos 4a5 instrumentos

1. Foram levantadas seis tipos de benefcios (planos de sade, seguro de vida, vale-refeio, vale-transporte, creche, outros benefcios) e quatro tipos de incentivos (participao nos lucros, prmio de produtividade, outras normas de incentivos financeiro, outras formas de incentivos no-financeiros). 2. Foram levantados trs tipos de servios aos clientes (registro de sugestes, existncia de contratos regulares e servio de atendimento). 3. Foram consideradas a ISSO 9000 e as Normas da ABNT/INMETRO. A pontuao em cada uma pode assumir quatro valores: 1(desconhece); 2 (conhece, mas no implantou); 3 (est sendo implantado); 4 (j foi implantado). Portanto, a pontuao total neste item varia entre 2 e 8. 4. Foram consideradas cinco tcnicas: just in time; controle estatstico do processo; crculo de controle de qualidade; cdulas de produo;

rodzio, polivalncia em postos de trabalho. A pontuao em cada uma a mesma da nota (3). A pontuao total varia entre 5 e 20. 5. Foram consideradas cinco tipos de informaes: concorrentes, fornecedores; clientes, processos produtivos/tecnologias; ndices econmicos ou setoriais. A pontuao em cada um pode assumir trs valores: 1 (inexistente); 2 (espordica) e 3 (sistemtica). Portanto a pontuao total varia entre 5 e 15. 6. Foram considerados seis instrumentos de controle gerencial: controle de caixa, controle de estoque de matria-prima; controle de estoque de produtos acabados; fluxo de caixa, planilha de custos; programao de investimentos. Quadro N 3 Indicadores componentes do indicador geral

ITEM Produo e tecnologia

INDICADORES Taxa de produtividade Taxa de defeito Taxa de desperdcio de matria-prima Grau de utilizao da capacidade instalada Interrupes no-previstas Utilizao de tcnicas de organizao da produo Conhecimento e utilizao de norma tcnicas

Recursos Humanos

Proporo de pessoal qualificado e de nvel superior Realizao e formas de treinamento Benefcios e incentivos concedidos Mecanismos de captao de sugestes

Relacionamento com clientes e fornecedores

Pesquisa sobre necessidade dos consumidores Servios oferecidos aos clientes Programas de controle de qualidade com clientes e fornecedores

Utilizao de informaes e gesto financeiro-contbil

Instrumentos de controle gerencial financeirocontbil Existncia de informao

4.2 - Steven M. Hronec - "Modelo quantum de medio de desempenho" As empresas precisam, continuamente, otimizar seu valor e servios para os clientes. As empresas de nvel mundial esto indo alm da vantagem competitiva, por vezes, o desempenho dos concorrentes no excepcional ou exemplar. Se uma empresa no lutar para superar a sua concorrncia, otimizando recursos e processos, ficar, por certo, em desvantagem em relao ao concorrente no futuro. O desempenho quantum, defendido por Hronec (1994), " o nvel de realizao que otimiza o valor e o servio da organizao para seus interessados: clientes, empregados, acionistas, ambientalistas, etc". O desempenho quantum mensurvel, isto , atinge nveis especficos de acordo com os objetivos e orientao da administrao superior e as estratgias da empresa. O modelo baseia-se em trs categorias de medidas de desempenho:
o o o

qualidade: mede a excelncia do produto ou servio; tempo: mede a excelncia do processo, custo: mede o lado econmico da excelncia.

Segundo Hronec (1994), "em cada caso, a excelncia definida pela parte interessada. No caso da qualidade, ela primariamente o cliente; para o tempo ela a administrao e, para o custo, so diversos interessados, incluindo a administrao e os acionistas". A empresa pode otimizar os resultados do processo e do desempenho total, quando a qualidade, o tempo e o custo so focalizados simultaneamente. As trs medidas de desempenho so utilizadas atravs da empresa nos nveis de: organizao, processos e pessoas. Tendo os nveis como base, criou-se a matriz "trs por trs" - "Matriz Quantum de medio de Desempenho", incluindo a famlia de medidas de desempenho do custo, qualidade e tempo. A matriz ilustra, tambm, o uso das medidas de desempenho em toda a empresa em nvel de hierarquia, processo e pessoal. (Quadro 4).

Para determinao das medidas de desempenho, dentro das reas compreendidas na matriz, necessrio um processo, "o modelo quantum de medio de desempenho", que fornece a estrutura bsica para as medies de desempenho. (Figura 9).

Quadro N 4 Matriz Quantum de Medio de Desempenho (detalhada). (Hronec, 1994).

DESEMPENHO QUANTUM VALOR CUSTO Financeiro Operacional Organizao Estratgico SERVIO QUALIDADE Empatia Produtividade Confiabilidade Credibilidade Competncia TEMPO Velocidade Flexibilidade Responsividade Maleabilidade

Processo

Inputs Atividades

Conformidade Produtividade

Velocidade Flexibilidade

Pessoas

Remunerao Desenvolvimento Motivao

Confiabilidade Credibilidade Competncia

Responsabilidade Maleabilidade

Figura 9 - Modelo Quantum de Medio de desempenho (Hronec, 1994).

Segundo Hronec (1994), o modelo quantum de medio de desempenho representa "um contexto para mostrar onde as pessoas se enquadram no processo de desenvolver, implementar e utilizar as medidas de desempenho. Permite e encoraja a comunicao durante o processo".

O modelo quantum de medio de desempenho consiste em quatro elementos distintos:

1. os geradores: leva em conta a liderana da empresa, os interessados e as melhores prticas do ambiente; 2. os facilitadores: do apoio implementao das medidas de desempenho por meio da comunicao. Utiliza-se, para tanto, tcnicas de treinamento, recompensas e "benchmarking"; 3. o processo em si: consiste em identificar e entender os processos crticos da empresa e, aps, estabelecer as medidas de desempenho do output, controlar e monitorar as atividadeschave, definindo as medidas de processo e sua implementao; 4. a melhoria contnua: o modelo quantum proporciona feedback para melhoria contnua, para o estabelecimento de novas metas e para o ajuste da estratgia. A medio de desempenho um processo contnuo e no um evento, e seu objetivo impulsionar a empresa para o desempenho quantum, otimizando seu valor e servio para os interessados. Segundo Hronec (1994), "esse modelo pode ser usado em cada nvel, em cada parte da organizao. Cada rea precisa de sua prpria estratgia, suas prprias metas, medidas de output e assim por diante".

4.3 - Antnio de Loureiro Gil - "Indicadores de qualidade organizacional" Gil (1992) defende que a principal misso das entidades a continuidade operacional, segundo objetivos de atendimento sociedade a qual elas esto incorporadas. Sobrevivncia a palavra-chave para qualquer tipo de organizao. O desempenho das organizaes ser avaliado constantemente e, a cada ciclo de mensurao, a situao econmica e financeira ser retratada. O indicador de qualidade organizacional tem por finalidade atender necessidade de quantificao da qualidade a cada momento histrico da entidade. Segundo Gil (1992) trabalhar com indicadores de qualidade facilita o processo da qualidade organizacional, permitindo a comparao, via sries histricas, mostrando a evoluo das mtricas dos indicadores, bem como registra a intensidade da efetividade da ao da qualidade, comparando os indicadores antes e depois de aplicados. Facilitam, tambm, o planejamento e controle da

qualidade, viabilizando a anlise comparativa da qualidade ocorrida em ambientes/linhas de negcios diversificados. A estruturao de indicadores de qualidade ocorre segundo trs conceitos: 1. Elemento: assunto/situao-base para caracterizao do indicador de qualidade:
o o o o

peas produzidas; profissionais alocados; mquinas existentes; reas empresariais.

1. Fator: combinao de elementos:

o o o

peas produzidas por mquina; profissionais alocados por rea empresarial; mquinas por rea empresarial.

1. Mtrica: unidade/forma de mensurao de elemento e fatores:

o o o o

valor; quantidade; tempo; porcentagem.

Os indicadores construdos segundo os objetivos/interesses de seus consumidores devem representar o espelho da qualidade dos processos e resultados empresariais, atendendo a necessidade de quantificao da qualidade a cada momento histrico da entidade. Os indicadores de qualidade podem perder sua capacidade de retratar a realidade da qualidade organizacional, isto , podem perder sintonia com aes de qualidade e pontos/situaes de reviso da qualidade. Dessa forma, a viso de ciclo de vida dos indicadores de qualidade se instala. A qualidade total organizacional medida e acompanhada segundo seu estgio de vida e, conseqentemente, capacidade de mensurar os eventos da qualidade organizacional.

Quadro N 5 Ciclo de vida dos Indicadores de Qualidade (Gil, 1992)

DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAO Levantamento e Inventrio Criao e eleio Preparao e

UTILIZAO Acompanhamento e Avaliao Substituio ou abandono

Institucionalizao

"A sensibilidade e anlise constante no ciclo de vida do indicador de qualidade, a cada estgio vigente, tarefa crucial do profissional da qualidade organizacional, principalmente, porque a qualidade empresarial medida por uma famlia ou cesta de indicadores da qualidade em estgios diferentes de vida". (Gil, 1992). Quadro N 6 Indicadores (Gil, 1992)

Mnemnic Denomina o do IQ o PRODEQ UI Produo dos equipamen tos em funo volume e tecnologia

Frmula de Obteno Produo real Produo nominal

Dados/Font e Relatrios de produo diria das linhas produtos

Interpretao

Padr o

Periodicid ade Dirio

PRODEQUI 0 0,95 % ,95 Produo plena carga PRODEQUI 0 ,95 Produo insatisfatria HHAPHHDP 0,90 Carga de trabalho da mo-de-obra normal HHAPHHDP 0,90 Baixa 0,90 %

HHAPHA Controle DP mo-deobra aplicada na produo

Horas/hom Ordens de em produo e apontadas relatrio disponibilid Horas/hom ade diria do pessoal em disponveis

Dirio

carga trabalho na mo-de-obra DISPPRO Desperdci Horas de D o na retrabalho produo Horas apontadas Ordens de produo DISPPROD 0, 0,05 % 05 Desperdcio de esforos na produo elevado DISPPROD 0, 05 Baixo desperdcio de esforos na produo PLANPR OD Planejame Horas nto da apontadas produo Horas planejadas Ordens de produo e relatrios planejament o e controle da produo PLANPROD 1 desvio de planejamento positivo PLAN+RPD 1 Desvio de planejamento negativo 5 dias Dirio 1 Mensal Semanal

ROTAES TO

Rotativida Quantidad Relatrios ROTAESTO de estoque e produtos de estoques 5 dias Estoque em estoque e de vendas elevado Quantidad e produtos vendidos/d ia ROTAESTO 5 dias Estoque baixo

4.4 - Abordagem James Harrington Segundo Harrington (1993), os processos de manufatura normalmente estabelecem um sistema de controle de qualidade para assegurar que os mesmos e os produtos atendam as especificaes definidas. Para que uma empresa permanea na frente da concorrncia, os processos devem ser cada vez mais aperfeioados e, para tanto, devem desenvolver sistemas de medio e feedback para os mesmos. O sistema de medio deve ser objetivo, possibilitando fornecer feedback imediato e significativo, permitindo uma reao em funo dos dados e correo dos problemas. Os sistemas de feedback so muito importantes. Se no se pode medir uma atividade, no se pode aperfeio-la. A medio sem "feedback" descarta da pessoa que realizou a atividade uma oportunidade para melhorar.

"Quando voc pode medir aquilo sobre o que est falando e express-lo em nmeros, sabe alguma coisa a respeito do assunto; e quando voc no pode medi-lo, quando no pode express-lo em nmeros, seu conhecimento a respeito de um nvel pobre e insatisfatrio. Pode ser o incio do conhecimento, mas nos seus pensamentos voc mal comeou a avanar para o estgio da cincia". (Kelvin apud Harrington, 1993). A medio de desempenho deve ser auferida em termos de: 1. eficcia: so resultados obtidos com os recursos gastos. Esto associados diretamente aos clientes internos e/ou externos e indicam o quanto a sada da atividade ou grupo de atividades satisfaz as expectativas do cliente. Para estabelecer medies de eficcia, deve-se considerar o que o cliente quer em termos de exatido, pontualidade, confiabilidade, qualidades no atendimento dado pelas pessoas, ateno, polidez, conhecimento e capacidade de ao (poder de deciso). Alguns exemplos de medies de eficcia:
o o o o o o o o

nmero de problemas descobertos antes da entrega; tempo para resolver um problema; porcentagem de prazos no cumpridos; porcentagem de tempo de produo; porcentagem de peas entregues com atraso; rapidez de respostas a uma mudana de programao; retorno sobre o investimento; e nmero de novos clientes.

1. eficincia: refletem os recursos que uma atividade ou grupo de atividade consome para gerar a sada que atenda as expectativas dos clientes internos e/ou externos. Processo eficiente aquele em que os recursos necessrios so minimizados e o desperdcio eliminado. Exemplos de medies de eficincia:
o

o o o

produtividade: volume de transaes por funcionrio que processa a transao, porcentagem do tempo gasto em atividades com valor agregado em relao ao tempo total; utilizao de pessoal: horas de trabalho por cem transaes; utilizao de computador: minutos de processamento por cem transaes; reduo de custo: custo para processar uma transao, tempo para preencher um formulrio, nmero de documentos usados por transao;

1. adaptabilidade: reflete quanto o processo e as pessoas reagem s solicitaes especiais dos clientes ou s mudanas do ambiente de negcios. A adaptabilidade, apesar de ser difcil de ser medida, no deve ser posta de lado, pois como a empresa reage s solicitaes especiais o que distingue a empresa excepcional daquelas que s so boas. Medies de adaptabilidade identificam com que freqncia existem solicitaes para desviar de procedimentos estabelecidos, a porcentagem das vezes que as solicitaes dos clientes so atendidas e em que nvel as solicitaes so autoridades. Exemplos de medidas de adaptabilidade:
o o o o

nmero de solicitaes por ms; porcentagem de solicitaes especiais atendidas; porcentagem de solicitaes especiais atendidas diretamente com o funcionrio de contato; porcentagem de solicitaes auto-geradas pelo funcionrio de contato.

As fases que constituem o estabelecimento de medidas de desempenho so: 1. estabelecer as especificaes de eficcia e eficincia do processo: indicam o nvel de desempenho do processo e normalmente esto baseadas em exigncias de clientes internos e externos; 2. estabelecer um sistema de medies e "feedback" em processo.

As exigncias de qualidade do processo s sero cumpridas se os processos de nvel inferior operarem de modo eficiente e eficaz. Portanto, deve-se concentrar a ateno nos subprocessos, nas atividades e nos departamentos que contribuem para o processo total. Estabelecer sistema de medio que monitore o desempenho dos subprocessos e atividades crticas, e sistema de "feedback", cobrindo todas as atividades dentro do processo,

levando em conta as obrigaes tanto dos fornecedores quanto dos clientes. 3. Estabelecer metas empresariais: a melhor maneira de estabelecer metas de eficincia interna fazer com que as pessoas que realizam a atividade se encontrar com seus clientes e pedir que eles estabeleam o objetivo mnimo aceitvel de eficcia. As metas de eficincia devem ser estabelecidas conjuntamente entre os funcionrios que executam a atividade e o gerente da rea. As metas so necessrias para criar a sensao de realizao, um ponto de reconhecimento. Constituem os degraus do sucesso que levam ao caminho da perfeio. As metas so um desafio para a equipe e para o indivduo e encoraja o aperfeioamento continuo. 4.5 - Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade - FPNQ A moderna gesto da qualidade total tem como elemento estrutural do seu sistema as decises baseadas em fatos, dados e informaes quantitativa. A mensurao na cadeia de deciso elemento fundamental. Diante disso, a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade - FPNQ, convidou profissionais provenientes da indstria, da consultoria, de associaes e do meio acadmico para comporem o Comit Tecnolgico - Indicadores de Desempenho e, de forma voluntria, realizarem um trabalho sobre indicadores. Foi efetuado um trabalho de campo a partir dos dados levantados montaram indicadores por atividade econmica, como por exemplo, agricultura e pecuria, sade, manufatura, educao, transportes, comunicao, hotelaria, comrcio, informtica, etc. No estabelecimento de indicadores de desempenho, dois aspectos foram fundamentais:
o o

O que medir; e O referencial, numrico, para sua comparao.

Na anlise do desempenho de uma empresa, levada em considerao, na concepo sistemtica da organizao, a interdependncia e a complementaridade de suas funes. Desta forma, os indicadores de desempenho captam os efeitos interativos das funes praticadas nas organizaes, significando que quaisquer agrupamentos classificatrios que se proponham para os indicadores, cada um deles traduzir tambm os efeitos de elemento (funes) fora do grupo a que pertence. Os agrupamentos propostos para os indicadores de desempenho devem cobrir inferncias de toda a organizao e, dela, como meio em que atua.

Para avaliar o desempenho de toda a organizao os indicadores so classificados em quatro categorias: 1. 2. 3. 4. satisfao do cliente; desempenho financeiro; desempenho operacional; e clima organizacional.

Esta classificao pressupe que o total de indicadores de desempenho, cobertos pelas quatro categorias, permitem avaliar o desempenho de toda a empresa. Indicadores relacionados satisfao do cliente devem ser acompanhados constantemente e comparados a indicadores similares dos concorrentes. Indicadores relacionados com desempenho financeiro devem refletir a sade financeira da empresa. Indicadores relacionados ao desempenho operacional avaliam o comportamento dos processos e operaes da empresa. Por mais automatizadas que possam ser as empresas, sempre tero no homem um componente fundamental, da a importncia de se acompanhar o clima organizacional. Os indicadores de desempenho propostos pela Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade segue uma estrutura uniforme de apresentao, a saber:
o o o

ttulo: nome pelo qual o indicador normalmente conhecido pelos profissionais da atividade econmica especfica; definio: relao matemtica para clculo do valor do indicador; observao: comentrio necessrio compreenso e detalhamento do indicador.

A seguir, apresenta-se a relao de indicadores para Manufatura (Quadro 7) e a medio numrica de indicadores de Manufatura (Quadro 8).

Quadro N 7 Indicadores de Desempenho para Manufatura

Ttulo

Porcentagem de motores que Ttulo passaram no primeiro teste Nmero de motores que passaram no primeiro teste/total de motores Custo de refugo por valor agregado Custo do refugo/valor agregado do refugo

Indice de treinamento

Definio

Definio Horas de treinamento/horas trabalhadas Ttulo: Definio: Nmero de itens atrasados/total de itens Ttulo: Definio Tempo desde o incio de produo at a entrega do motor Ttulo: Tempo de atravessamento de motor Tempo de ciclo no motor Porcentagem de itens em atraso

Ttulo: Definio:

Ttulo: Definio:

Qualidade de recebimento Nmero de itens aprovados/nmero de itens recebidos Porcentagem certa na primeira vez nas linhas crticas Nmero de tentativas certas na primeira vez/total de tentativas nas linhas crticas

Ttulo:

Definio

Definio: Tempo desde o incio at o trmino da produo do motor Ttulo: Definio: Tempo mdio de produo Tempo de produo total/total de motores produzidos Ttulo: Definio: Entrega de itens fornecidos a tempo Total de itens fornecidos entregues no prazo/total de entregas no perodo Ttulo: Definio: Utilizao mdia do equipamento Tempo de utilizao do

Ttulo:

Caractersticas de qualidade acompanhadas por Cpk Caractersticas de qualidade acompanhadas por Cpk/caractersticas de qualidade acompanhadas Capacidade do processo

Definio:

Ttulo:

Definio:

(Limite superior de especificao-limite inferior de especificao)/ 6 x desvio padro do processo Produtividade da mo-deobra Produo/pessoa/perodo de

Ttulo: DefinioObservao:

trabalho Produo pode ser em unidades, kg, volume, etc. Ttulo: Definio: Porcentagem de horas extras Ttulo: Horas/extras/total de horas trabalhadas

equipamento/tempo total disponvel para produo Produtos expedidos/previso de expedio

Definio Produtos expedidos/previso de expedio no perodo Ttulo: Taxa de acidentes Ttulo: Entregas segundo pedido do cliente

Definio.

Nmero de acidentes Definio: registrados/horas trabalhadas Entregas realizadas na data do pedido/total de entrega realizadas no perodo Tempo de introduo de inovaes. Tempo requerido para alterar o produto ou processo Ttulo: Automao

Ttulo: Definio:

Definio: Porcentagem de operaes automatizadas/total de operaes Ttulo: Definio: Nmero de mquinas/total de funcionrios Relao mquinas/funcionrio

Ttulo: Definio:

Tempo mdio de montagem Tempo total de montagem/nmero de unidades produzidas no perodo Tempo de montagem real Tempo de montagem ajustado para um carro padro/nmero de unidades produzidas no perodo

Ttulo: Definio:

Ttulo: Definio:

Defeitos de montagem Total de defeitos de montagem/nmero de unidades produzidas no perodo Desempenho

Ttulo:

Produtividade Definio: Tempo total de produo/unidades produzidas Titulo: Definio: Ttulo: Definio Ttulo: Definio Ttulo: Definio: Ttulo: Definio Nmero de funcionrios que saram da empresa/total de funcionrios no perodo Ttulo: Definio: Treinamento Horas de treinamento por perodo Desempenho Qualidade Total de defeitos/unidades produzidas Taxa de ocupao da rea rea utilizada/unidades produzidas rea de reparos rea de reparo/rea de montagem Trabalho em equipe Pessoas trabalhando em equipes/total de pessoas Rotatividade da mo-deobra

FONTE: Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (Indicadores de Desempenho - 1995) Quadro N 8 Medio Numrica de Indicadores de Manufatura

ID

UNIDADE VALOR PERODO

FONTE

OBSERVAO

Rejeio Gastos com assistncia tcnica

Peas por milho %

23 a 28 2,7

1985 1985

INMETRO INMETRO Sobre o valor bruto de investimentos Brasil INMETRO INMETRO % de peas que so corrigidas Brasil INMETRO % de peas que so corrigidas Brasil INMETRO % de tempo parado Brasil INMETRO Brasil INMETRO Brasil

Tempo mdio de entrega Rotatividade de estoque Retrabalho

Dias -

35 8

1985 1985

30

1985

Quebra de mquinas Nmero de nveis hierrquicos Eficincia de utilizao de mode-obra

% %

40 10 12 78,8

1985 1985 1985

FONTE: Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (Indicadores de Desempenho - 1995) 4.6 - Abordagem - Geary A. Rummler e Alan P. Brache A existncia de uma organizao passa pela adaptao e seu ambiente, especialmente ao mercado, buscando, assim, seu equilbrio com o ambiente externo. Hoje, os clientes esto exigindo e conseguindo produtos e servios diferentes, melhor qualidade e preos mais baixos. Se a preocupao a qualidade, o foco no cliente, a produtividade, o tempo de ciclo ou o custo, o assunto por detrs de tudo isso sempre o desempenho. Sem medidas, no temos desempenho desejado. Com medidas erradas, ns subotimizamos o desempenho da organizao. Rummler e Brache (1994) definem medio de desempenho como "a quantificao de quo bem um negcio (atividade e processo) atingem uma meta especfica".

Para gerenciar o desempenho, afirmam os autores citados, so exigidos estabelecimento, estruturao e gerenciamento em nveis diferentes e interdependentes, servindo um de suporte aos outros no alcance de determinado objetivo. Os trs nveis considerados so: organizao, processos e trabalho/executor. A eficincia de cada nvel depende do estabelecimento de necessidades, como: objetivos, projeto e gerenciamento. So levadas em considerao algumas caractersticas crticas das medidas de desempenho a saber: solidez, disposio de uma base documental a ser compreendida por todos. So ainda recomendadas que as medidas de desempenho sejam produzidas de acordo com a seguinte seqncia:
o o

identificar as sadas mais significativas da organizao; identificar as dimenses crticas do desempenho para cada uma dessas sadas: dimenses crticas da qualidade, dimenses crticas da produtividade, dimenses crticas do custo.

As dimenses crticas devem originar-se das necessidades dos clientes externos e internos, que recebem as sadas bem como das necessidades financeiras do negcio:
o o

desenvolver as medidas para cada dimenso crtica; desenvolver objetivos ou padres para cada medida.

A combinao entre os trs nveis de desempenho e as necessidades de desempenho produz a "Matriz dos trs nveis de Rummler e Brache", resultando nas nove variveis do desempenho, capaz de alavancar o aperfeioamento em qualquer nvel (Quadro 9).

Quadro N 9 Matriz dos trs nveis de Rummler e Brache e as nove dimenses de desempenho (Rummler e Brache - 1994)

As Trs Necessidades do Desempenho Objetivos Nvel de Organizao Objetivos da Organizao Projeto Objetivos da Organizao Gerenciamento Gerenciamento da

Organizao Os trs Nveis do Desempenho Nvel de Trabalho Executor Nvel de Processo Objetivos do Processo Objetivos do Trabalho Executor Projeto do Trabalho Executor Gerenciamento do Trabalho Executor Projeto do Processo Gerenciamento do Processo

Se uma organizao funciona em conjunto, em cada um dos trs nveis de desempenho, as variveis do desempenho e os instrumentos do nvel de organizao ajudam a identificar o que tem que ser feito (objetivos), os relacionamentos necessrios para que isso seja feito (projeto) e as prticas que removem os obstculos para que seja feito (gerenciamento). "Os trs nveis representam uma anatomia do desempenho. A anatomia do corpo humano inclui um sistema sseo, um sistema muscular e um sistema nervoso central. Como todos estes sistemas so crticos e interdependentes, uma falha em um dos sistemas afeta a habilidade do corpo em ter um desempenho eficiente. Assim como a compreenso da anatomia humana fundamental para que um mdico possa diagnosticar e tratar doenas do corpo, a compreenso dos trs nveis de desempenho fundamental para que um gerente possa diagnosticar e tratar males de uma organizao". (Rummler e Brache, 1994).

4.7 - Abordagem - Antnio Muscat e Afonso Fleury Nos ltimos anos, a questo da competitividade tem sido a grande preocupao das empresas de uma forma geral. Sua origem reside na maior oferta dos produtos, relativamente demanda. Alm deste, outros fatores tem contribudo para identificao da competio, como por exemplo: globalizao de atividades, volatividade dos mercados, compreenso do "Time to Market", maior proximidade dos clientes e atendimento s suas necessidades, custos reduzidos e riscos elevados. Cada empresa estar exposta a um ou mais fatores e estar sendo pressionada por um certo tipo de competio, devendo utilizar suas competncias internas para enfrent-la. Portanto, para melhorar seu desempenho competitivo, a empresa dever definir, medir e monitorar indicadores que sero utilizados na estrutura de aes da mesma.

Em uma empresa qualquer, a escolha de quais indicadores medir e monitorar est vinculada a uma deciso anterior, acerca da "estratgia competitiva" da empresa" e dos "fatores crticos do sucesso (FCSs)" para a estratgia selecionada. A estratgia competitiva da empresa, no que diz respeito manufatura, pode ser de cinco tipos diferentes: 1. custo: adequada apenas para produtos cujos mercados apresentam pequena competio; os produtos so padronizados e h baixo nvel de exigncia por parte dos clientes; 2. qualidade: adequada quando a satisfao das necessidades dos clientes vista como primordial; 3. tempo: comporta duas possibilidades bsicas: qualidade aos clientes no menor prazo possvel e, atender os clientes dentro de uma faixa de tempo, com menor variao possvel; 4. flexibilidade: capacidade de mudana do que oferecido pelo sistema de produo ao cliente para atender suas necessidades (mix de produtos, datas de entrega, etc), que sofrem alteraes em curto prazo; 5. inovao: estratgia utilizada pelas empresas que desejam estar sempre frente de seus competidores em termos de um produto diferenciado e com caractersticas sem precedentes. Cada uma das estratgias ser incorporada aos produtos atravs de atributos do mesmo, tais como: preo, design, durabilidade, rapidez de entrega, mix de produtos, etc. Para uma empresa especificar sua estratgia de competio ser necessrio identificar quais so os atributos dos produtos mais valorizados pelos clientes e como tornar atributos do produto da empresa mais atrativos, relativamente aos dos concorrentes. Para tanto, dever estar associada, respectivamente, s capacitaes (competncias) das empresas e aos FCSs (Fatores Crticos de Sucesso). Os FCSs so variveis nas quais a empresa precisa ter bom desempenho para dar sustentao estratgia competitiva. Quando se identificam os FCSs, esto sendo identificadas as variveis que devem ser mensuradas e, se possvel, aperfeioadas, para atingir os objetivos da empresa, atravs de sua estratgia competitiva, ou seja, esto identificados os "Indicadores de Gesto" da empresa. A utilizao das estratgias ocorre cumulativamente. Portanto, se a empresa adota a estratgia de qualidade, ela est adotando ao mesmo empo, a estratgia de custo.

A acumulao de competncia est altamente relacionada ao sucesso da empresa em ambientes complexos e dinmicos. Caso a estratgia no ocorra cumulativamente, a empresa ter pontos fracos que a deixaro vulnervel com relao aos competidores. "Todas as empresas no possuem os mesmos indicadores, embora cada empresa defina os seus a partir de uma estratgia e dos Fatores Crticos de Sucesso (FCSs)". (Muscat e Fleury, 1993). So cinco "Estruturas de Indicadores de Gesto", correspondendo cada uma a uma das estratgias de manufatura j descritas. Cada uma das estruturas tem incio num indicador global e, a seguir, esse indicador decomposto em outros. A apresentao daqueles tm por finalidade auxiliar a identificao de FCSs, assim como fornecer e subsidiar a decomposio dos mesmos. Alm das estruturas de indicadores, para cada tipo de estratgia esquematizado o "sistema de produo-tipo", aquele que compete segundo cada estratgia. Nesta esquematizao, so explicitadas "funes" executadas pelo sistema de produo, que atuam no sentido de tornar efetiva a estratgia competitiva, por meio de sua influncia direta sobre o FCSs. A empresa, sabendo quais funes deve executar bem, poder identificar os recursos e as competncias para que isto venha a ocorrer. As "Estruturas de Indicadores" e os esquemas dos "Sistemas de Produo-Tipo" esto apresentados nas Figuras 10, 11, 12, 13 e 14. A Figura 15 apresenta as variveis que podem induzir mudanas na estratgia de manufatura, como por exemplo, a mudana da estratgia de custo para a de qualidade feita modificando-se o produto da empresa. A indicao para que a empresa mude sua estratgia dada por um custo de oportunidade, definido pelo fato de a empresa produzir algo que no atende plenamente as necessidades dos clientes, que podem obter de outra empresa um produto melhor.

Figura 10 - Sistema de Produo-Tipo e Estrutura de Indicadores Estratgia de Custo (Muscat e Fleury, 1993).

Figura 11 - Sistema de Produo-Tipo e Estrutura de Indicadores Estratgia de Qualidade (Muscat e Fleury, 1993).

Figura 12 - Sistema de Produo-Tipo e Estrutura de Indicadores Estratgia de Tempo (Muscat e Fleury, 1993).

Figura 13 - Sistema de Produo-Tipo e Estrutura de Indicadores Estratgia de Flexibilidade (Muscat e Fleury, 1993).

Figura 14 - Sistema de Produo-Tipo e Estrutura de Indicadores Estratgia de Inovao (Muscat e Fleury, 1993).

Figura 15 - Induo de Mudana de Estratgia de Manufatura (Muscat e Fleury, 1993).

4.8 - Consideraes Finais Analisando alguns modelos e abordagens existentes para indicadores de desempenho, conclumos que, na definio dos mesmos, deve-se levar em considerao toda a organizao, e que os mesmos sejam de fcil compreenso e aplicao para todos os nveis da empresa. Devemos considerar, tambm, que no podemos sobrecarregar a empresa com indicadores em excesso, pois alm da elevao do custo de coleta e processamento, pode ultrapassar a capacidade de a mesma utiliz-los em suas tomadas de decises. Portanto, devemos selecionar os indicadores de

desempenho de maior significncia dentro da capacidade de utilizao da empresa. No prximo captulo, alm de uma reviso sobre o processo produtivo, so propostos os indicadores de desempenho para as indstrias de cermica vermelha, considerando o referencial terico exposto nos captulos anteriores e as caractersticas prprias do setor.