ESPECIAL EDUCAO EXECUTIVA

Formao de lderes

IMAGEM: KIPPER

As escolas de negcio brasileiras tm, tradicionalmente, baseado seu contedo formativo em teorias e na realidade de pases cujas culturas so signicativamente diferentes das nossas. Contudo, a formao em liderana depende de uma profunda considerao da realidade vivenciada pelas empresas locais. O artigo defende a necessidade de essas escolas tratarem diferentemente a formao de lderes e gestores no contexto brasileiro.
por Betania Tanure FDC/PUC-MG e INSEAD-LBS

No se trata de jogo de palavras. Entre o desenvolvimento de lderes e o de executivos h diferenas fundamentais, embora ainda pouco consideradas por boa parte das grandes instituies de educao executiva, tanto nacionais como internacionais.

Empresas, escolas e indivduos mostram-se cada vez mais convictos de que no se pode falar em competitividade sem abordar a questo da liderana. O desenvolvimento de lderes agrega valor organizao, alm de se constituir em uma poderosa estratgia de reteno de talentos.

Portanto, deve estar no topo da lista de aes relacionadas competitividade na empresa. Odebretch, CPFL, Banco Real ABN AMRO, Samarco e Braskem so alguns exemplos de organizaes com essa orientao. No se pode negar que desenvolver pessoas uma tarefa com-

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plexa. Mas h alguma virtude na velha idia de que, para entender algo muito complexo, devemos nos voltar a seus princpios bsicos. No que se relaciona ao tema deste artigo, podemos tomar como ponto de partida a seguinte questo: h, ou deve haver, diferena entre o processo de desenvolvimento de lderes e o de executivos? E para responder a ela temos de analisar as caractersticas dos dois processos. Assim, discutimos aqui as premissas e as principais estratgias de desenvolvimento de executivos e de lderes, apresentamos ambos os conceitos e os analisamos em contraposio educao executiva atualmente disponvel no mercado. Nossas pesquisas revelam alguns pontos distintos entre os dois conceitos, e inclumos esses dados na discusso. Antes, porm, vamos a alguns aspectos da conceituao de liderana que so importantes para enriquecer esta anlise. A boa liderana. O conceito de liderana culturalmente inuenciado e, portanto, est sujeito a tendncias e estilos variados. Pode-se incluir entre as caractersticas da liderana a ao transformadora, visionria, carismtica, alardeada em vrias esferas. Mas ca a questo: em diferentes culturas, quais denominadores comuns ns encontramos acerca da boa liderana? Duas pesquisas que realizamos recentemente, uma em parceria com Robert House, da Wharton University, e a outra com Sumantra Ghoshal, da London Business School, demonstram que, de fato, algumas caractersticas so comuns a vrios pases, enquanto

O desenvolvimento de lideranas tem de ser visto como um processo de longo prazo que caminha lado a lado com o de gesto de desempenho.

outras tm diferenas cross-culturais signicativas. Entre os aspectos comuns, observou-se que s lder aquele que consegue que outros permitam ser liderados por ele no sentido da permisso interior de cada indivduo, e no do uso da autoridade hierrquica. Os lderes mobilizam as pessoas, produzem resultados admirveis e so percebidos como justos. Reconhecidamente, eles tambm geram sofrimento. Anal, s vezes tomam decises impopulares, desafiam e no poupam crticas. Porm, com sentimento de justia, encorajamento e apoio, ajudam a cuidar desse sofrimento. Conhecem seus prprios pontos fracos, conseguem mobilizar outras pessoas e apresentam alto grau de resistncia frustrao. Capacidade de realizao e de trabalho duro, ou seja, energia e foco ao mesmo tempo, so tambm caractersticas presentes. Como se d o desenvolvimento dessas caractersticas uma questo que iremos discutir a seguir. Dois desenvolvimentos. Como mostramos no livro Gesto de pessoas: virtudes e pecados capitais, entre as principais estratgias que os executivos utilizam para desenvolver as pessoas para a carreira gerencial esto o acompanhamento, o feedback, o trei-

namento, a avaliao das caractersticas individuais, de forma a estabelecer propsitos e responsabilidades, e a postura de permitir que se cometam erros moderados. Mas o que deve encabear a lista dos aspectos essenciais ao desenvolvimento de lderes? No topo dela, em importncia, tm de estar os desafios. por meio deles que as pessoas se desenvolvem e podem, portanto, expandir o potencial de liderana que h dentro de si. Um aspecto comum que encontramos em nossas pesquisas com lderes que eles reagem melhor aos desaos que os no-lderes. Alis, os desaos prossionais so um fator de reteno considerado muito importante para 93% dos executivos brasileiros. No entanto, nessa anlise deparamo-nos com um obstculo importante para esse argumento: quanto maior o desao, mais alto o risco de errar. E, apesar do que dito sobre a importncia de permitir que as pessoas aprendam a partir dos prprios erros, o que se observa que a maioria das organizaes quer minimizar o risco de errar e tem at diculdade de lidar com tais situaes. Errar, no raramente, um tema proibido nas empresas brasileiras. Uma das razes que, embora possam ser um timo instrumento de

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evoluo, os erros ocorrem custa do desempenho organizacional. O ideal conseguir o desenvolvimento a longo prazo e o desempenho a curto prazo. Isso nos leva ao segundo elemento, que chamamos de gesto de riscos no no sentido clssico usado na rea nanceira. O acompanhamento, o monitoramento, o feedback, o treinamento, a avaliao e a manuteno da expectativa so, todos, facetas integrantes dessa gesto. Quando se minimizam demais as possibilidades de fracasso, as pessoas no aprendem nem a fazer as coisas sozinhas nem a enfrentar situaes mais complicadas. Isso nos conduz ao terceiro item da lista, ou seja, s experincias difceis. Desenvolver-se tambm aprender a lidar cada vez melhor com essas experincias, e com os fracassos e os erros que elas podem trazer. Assim se constri a elasticidade emocional de que necessitamos para superar problemas que

ultrapassam nosso limite de conforto. Os riscos que os desaos envolvem podem ser gerenciados; no entanto, o risco real de fracasso precisa, muitas vezes, permanecer e a temos outra dualidade delicada. O problema de algumas abordagens considerar que o mero fato de uma pessoa ser identicada como indivduo de alto potencial de liderana lhe d garantia suciente de ascenso meterica a uma posio com responsabilidades de liderana. Pessoas assim identicadas so transferidas to rapidamente de uma tarefa desaadora para outra que aprendem a fazer apenas uma parte de cada tarefa: deslanchar novas iniciativas. Isso compromete a concluso dos ciclos prossionais. s vezes, s muito frente que esses indivduos se encontram diante de situaes criadas por iniciativas de sua prpria autoria e cujas conseqncias so de sua inteira responsabilida-

de e ento podem at experimentar uma sensao de fracasso, pela primeira vez na vida prossional. Educao formal. O processo de treinamento e desenvolvimento de pessoas tem a sua importncia validada e maximizada quando consegue dar suporte ao trip composto por desaos, gesto de riscos e experincias difceis. No entanto, os mais importantes programas da rea tm privilegiado, desde a dcada de 1990, as competncias de gesto. A educao executiva viveu, no Brasil, um enorme salto nos ltimos quinze anos: contedo alinhado com o estado da arte no nvel internacional e com a lgica do mundo competitivo, professores muitas vezes com seu doutoramento nas melhores escolas do mundo nas quais, inclusive, alguns so convidados como professores visitantes. Esses predicados, absolutamente fundamentais no desenvolvimento de executivos, no respondem, porm, s necessidades mais profundas no desenvolvimento de lderes. Desaos, gesto de riscos e experincias difceis no tm estado na pauta das escolas, de forma geral. Essa reexo crtica que compartilho com alguns colegas e amigos, como Henry Mintzberg e o saudoso Sumantra Ghoshal , muitas vezes, proibida, por desaar o status quo. Para as instituies brasileiras de educao executiva, e mesmo para a educao corporativa, h, no que diz respeito a esse tema, uma tarefa de difcil execuo. Se, por um lado, houve a neces-

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sria importao das melhores teorias internacionais, por outro, foram pouco privilegiadas as pesquisas nacionais que tm relevncia para as empresas que operam no pas. Portanto, no raramente o contedo das aulas de gesto ou, pretensamente, de liderana tem como referncias tericas bsicas conceitos desenvolvidos em pases de Primeiro Mundo (predominantemente, Estados Unidos), que apresentam base cultural completamente diferente da nossa. Ocorre que pontos fortes ou fracos que poderiam ser importantes para a vida executiva, principalmente no que diz respeito liderana, nem sempre se assemelham entre as diversas culturas. Os norte-americanos, por exemplo, so rigorosos e pouco complacentes quando o assunto desempenho, mas mobilizar as pessoas pelo corao um imenso desao para eles. J os brasileiros so, nesse quesito, rigorosamente o inverso: em sua maioria, tm dificuldade com o rigor e as regras, por serem mais indisciplinados e por darem grande importncia s relaes pessoais; entretanto, poucos povos conseguem tocar o corao das pessoas como o brasileiro. Do ponto de vista do desenvolvimento das competncias de gesto e aqui enfatizamos a importncia das diferenas e das necessidades de adaptao entre os modelos e conceitos de gesto e os de liderana , a traduo cultural menos dramtica. O fato que, em se tratando de liderana, temos necessariamente de pensar em como ajustamos de forma mais profunda os conceitos gerados nesse

No pertinente ter a expectativa mgica de que um curso clssico de MBA, to til no desenvolvimento de gestores, tambm o ser para desenvolver os lderes do futuro.

contexto aos desafios que nossas empresas tm de enfrentar em seu territrio. Portanto, as instituies acadmicas brasileiras se vem, nesse momento em especial, diante de uma importante discusso, que est no cerne de sua identidade, expressa pelo binmio rigorrelevncia. Algumas pesquisas realizadas no Brasil tm rigor metodolgico e, portanto, potencial de reconhecimento no ambiente acadmico internacional, que muito exigente nesse quesito. J outras pesquisas, ou surveys, tm grande relevncia para o ambiente empresarial e recebem o reconhecimento desse pblico, mas no atendem aos quesitos mnimos do rigor acadmico. Isso representa um grande desao para as instituies de educao executiva, que pode ser resumido em uma palavra: incluso. Assim, temos de combinar rigor e relevncia para contribuir com a educao executiva num sentido mais amplo. Por considerarmos que hoje as escolas tm como maior desao o desenvolvimento de lderes, e no apenas o desenvolvimento de gestores, vamos agora a alguns aspectos esclarecedores dessa questo. Dualidades na formao. O melhor jogador no , necessariamente, o melhor treinador. A frase expres-

sa um fenmeno que podemos chamar de intransitividade. No que se relaciona ao ambiente empresarial, quer dizer que as competncias e atitudes exigidas de quem ocupa uma posio superior na escala funcional vertical so qualitativamente diferentes das exigidas de quem est em posio anterior. A clssica reclamao perdemos um timo tcnico e ganhamos um mau gerente, apesar de soar antiga, ainda muito atual. As empresas tm tentado, j h algum tempo, administrar o problema da intransitividade por meio de trajetrias prossionais. Dependendo da cultura da organizao, da sua estrutura e de onde cada pessoa est localizada, diferentes desaos em relao ao exerccio da liderana so enfrentados. Essa estrutura intransitiva tem implicaes importantes no desenvolvimento de lderes. Muitas pessoas que apresentam um bom desempenho nos papis de liderana empreendedora no sero capazes de ajustar-se aos papis mais ambguos de treinadores integrativos em funes regionais ou na rea do negcio. Apesar de esse modelo de desenvolvimento no ser um guia adequado para todos os empreendimentos, a intransitividade das carreiras baseadas em conhecimento tem grandes possibilidades de cres-

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cimento no futuro com a acelerao das mudanas competitivas, sociais e tecnolgicas. As mudanas so cada vez mais descontnuas. Conseqentemente, a competncia em conviver com as transies vai se tornar um tipo importante de metacompetncia para os lderes. No se trata apenas de fazer uma transio j conhecida. Mais importante gerenciar as transies em geral quando ainda no se pode antecipar com clareza a natureza das transies futuras. E qual tem sido o papel da educao executiva, seja do ponto de vista das escolas, seja do ponto de vista das prprias empresas, nesse ponto? O processo educacional, apesar de ter includo na ltima dcada temas como empreendedorismo, ainda no conseguiu, na maioria das vezes, abranger a perspectiva da gesto de risco, fundamental para incluir esse tipo de competncia no portflio. No se pode tambm ter uma expectativa mgica de desenvolver empreendedores para operar em uma cultura em que no se admite o erro, em que a posio hierrquica sufoca a iniciativa, como j discutimos neste artigo. Ademais, o processo de desenvolvimento de lderes desaa o foco no curto prazo e no resultado imediato de um treinamento, como discutiremos a seguir. Lder no se adestra. O desenvolvimento de lideranas tem de ser visto como um processo de longo prazo que caminha lado a lado com o de gesto de desempenho. A melhor maneira de entender isso imaginar

o que aconteceria se esse tal processo no existisse. Os postos da empresa vo ser ocupados de acordo com a lgica de um conjunto de vagas. Quando algum deixa uma posio de gesto, revolve-se a empresa numa procura desordenada da melhor pessoa que esteja disponvel para ocupar o cargo. Criam-se novas vagas, e a busca se desenvolve em cascata por toda a hierarquia da unidade. Assim, todas as idias sobre o desenvolvimento sistemtico das pessoas por meio dos desaos e da gesto dos riscos de uma nova funo tornamse ideais distantes. Em resumo: se no houver um processo de desenvolvimento de lideranas, ento os imperativos de desempenho imediato passaro por cima de quaisquer consideraes sobre o desenvolvimento a longo prazo. Na verdade, o conflito entre o desempenho a curto prazo e o desenvolvimento a longo prazo central para o desenvolvimento de lideranas. Est na hora de as empresas brasileiras mudarem o curso dessa parte da histria. Muitas privilegiaram o lado azedo da gesto, focalizando o curto prazo e as redues de custo, sem contrabalanlo adequadamente com o lado doce do desenvolvimento. O resultado dessas aes que muitas empresas brasileiras vem suas oportunidades de crescimento limitadas por no terem o chamado estoque de gente. Os compromissos envolvidos no desenvolvimento de lideranas so reais e devem ser explicitados e trabalhados, em vez de simplesmente empurrados para debaixo do tapete. Eles reetem dualidades reais: de-

sempenho versus desenvolvimento; lgica orientada pelo emprego versus lgica baseada em pessoas; enfoque na propriedade corporativa de alto potencial versus enfoque mais amplo sobre todos os tipos de lderes; prioridades organizacionais versus prioridades individuais, geralmente conitantes. Desaos. Enfrentar esses dilemas, discutir com clareza quais valores consubstanciam a lgica da relao das organizaes com as pessoas, analisar a cultura organizacional que d signicado a todo esse processo. Esses pontos, as empresas que desejam atingir um desenvolvimento mais efetivo de gestores e, especialmente, de lderes no podem deixar escapar. Por sua vez, necessrio que as instituies educacionais faam uma reviso crtica dos pressupostos que permeiam as suas crescentes atividades de desenvolvimento executivo e tenham mais claramente formuladas as suas propostas de valor, contribuindo, inclusive, para que a empresa e o executivo possam fazer opes. No pertinente ter a expectativa mgica de que um curso clssico de MBA, to til no desenvolvimento de gestores, tambm o ser para desenvolver os lderes do futuro. Uma proposta necessria e, por que no dizer, ousada!

Betania Tanure Professora da Fundao Dom Cabral e da PUC-MG Professora convidada no Insead LBS Doutora em Administrao pela Brunel University Inglaterra E-mail: betaniatanure@fdc.org.br

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