Mdulo 3

Grupos y Organizaciones

Grupos y Organizaciones
3.1 La nueva organizacin: un modelo de hacer empresa.
Nuestros actos crean la realidad y pueden cambiarla Peter Senge (1994)
Son muchos los desafos actuales que alcanzan a los individuos, por ende, tambin a las organizaciones de las que forman parte. Hablamos de tiempos de cambios, de transformacin en la organizacin y sin embargo a la hora de efectuarlos parecemos mareados, y viejos hbitos nos mantienen cautivos; surgen bloqueos de aprendizaje, que nos impiden adentrarnos en los procesos de transformacin. Desde muy pequeos, nos ensean a analizar los problemas, fraccionando el mundo, parece que de alguna manera nos alivia la compleja tarea de resolverlos, y as pagamos altos costos a veces sin saberlo. Aunque el futuro es impredecible, las empresas pueden desarrollar capacidades nicas que les proporcionen una base para enfrentar desafos, incorporar, desincorporar, aprender. La empresa tradicional est en crisis, al punto de generar un obstculo para el desarrollo. La empresa es una forma de organizacin que guarda como objetivo, potenciar y expandir la capacidad productiva de trabajo y al mismo tiempo genera valor. Esto es necesariamente lo que est en crisis, y la nueva organizacin, el nuevo modelo de hacer empresa, est por nacer.

Peter Senge: Actual profesor del MIT. Es el autor del best seller La Quinta Disciplina. El arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje. Sostiene como concepto y teora que las organizaciones pueden aprender y si lo hacen, adaptan a sus integrantes y a la sociedad; a su vez manifiesta que el liderazgo implica aprender a moldear el futuro.Imagen 1 recuperada de la Web.

Variables externas e internas han contribuido a dicha crisis, la globalizacin, la aceleracin del cambio, las nuevas tecnologas, cambios en las modalidades manuales del trabajo, el mando y el control. El individuo ha dejado de ser la unidad bsica de trabajo dando paso al proceso de trabajo como la nueva unidad bsica, como parte de la empresa tradicional. Esto nos lleva a olvidarnos del individuo, y centrarnos slo en el diseo de procesos productivos solamente, obstaculizando as el desarrollo de la organizacin, sin embargo, es necesario retomar al individuo. Rafael Echeverra nos propone en su libro La Empresa Emergente (2000), distinguir o considerar tres dimensiones diferentes: La tarea individual. Las actividades de coordinacin. El trabajo reflexivo del aprendizaje.

La tarea individual, es necesariamente el trabajo que se le asigna a cada individuo, y le cabe una responsabilidad exclusiva. Pero el trabajo en la empresa, como ya lo expresramos anteriormente, es insuficiente si slo nos centramos en el trabajo individual; es necesario incorporar a las actividades una coordinacin que las articule. Tanto el trabajo individual como las acciones de coordinacin, aseguran la productividad de los procesos. Sin embargo, en el entorno cambiante es necesario asegurarnos de que con el tiempo seguiremos siendo productivos, de lo contrario habremos fracasado. Los xitos de hoy, no necesariamente son la garanta del futuro. Para ello, es necesario que la empresa revise constantemente la forma de hacer las cosas, conservar las que hace bien y modificar las que no. El trabajo que hacemos sobre el presente, proyectando la mejora al futuro es el trabajo reflexivo del aprendizaje. Es necesariamente el trabajo sobre el trabajo. Estas tres variables se han convertido en los elementos cruciales para asegurar la productividad. Los seres humanos, solemos mantener conversaciones de distinto tipo: Las pblicas, relacionadas a las que mantenemos con otras personas, donde claramente filtramos nuestra conversacin privada, aquella que mantenemos con nosotros mismos. En todas las organizaciones muestran un determinado estilo de conversacin, se encuentran aquellas que se pueden sostener, sobre temas que estn habilitados y son tolerados por los miembros de la organizacin, sin embargo al mismo tiempo, tambin existen conversaciones que no se pueden sostener dado, que los individuos deciden callar.

Chris Argyris ha sido un profesor influyente; Peter Senge lo reconoce como su maestro. Las Teoras de la Accin de Aprendizaje, han influido en las relaciones de las personas y organizaciones; el aprendizaje de la organizacin tiene un doble circuito y un solo lazo: investigacin y accin, un circuito simple y un doble bucle. Datos rescatados de la Web el 17-05-2012

En todas las organizaciones muestran un determinado estilo de conversacin, se encuentran aquellas que se pueden sostener, sobre temas que estn habilitados y son tolerados por los miembros de la organizacin, sin embargo al mismo tiempo, tambin existen conversaciones que no se pueden sostener dado, que los individuos deciden callar. Chris Argyris (1923), reconocido investigador en la Universidad de Harvard, en sus numerosos escritos publicados por la misma universidad, nos muestra que cuando tenemos una conversacin con otra persona, no slo estamos en esa conversacin, la que podemos llamar conversacin pblica, sino que estamos tambin en una conversacin privada sobre lo que acontece con el otro. Toda conversacin pblica conlleva una conversacin privada que se desenvuelve simultneamente con la primera. Es ms, muchas veces estamos en conversaciones privadas sin que estemos en una conversacin pblica, sin que se nos oiga hablar con otro.

Los diferentes recursos comunicacionales que disponemos en las sociedades actuales. Pueden ser un ejemplo de lo que manifiesta Argyris? Imgenes 2 y 3 recuperadas de la Web.

Este ltimo elemento, es crucial, el callar, distinto del silencio, distinguiendo ste como un espacio sin habla, un encuentro con uno mismo, del callar, no decir. El callar, guarda estrecha relacin con el decidir NO hablar de determinados temas. Cmo vamos a decirle al jefe que lo que est diciendo es incorrecto, o que es un incompetente? Cmo vamos a decir que no estamos de acuerdo con los de Marketing si es una orden del jefe trabajar con ellos de forma integral?
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Cdigo es un concepto que tiene ms de un significado. En sentido general, puede definirse como un conjunto de reglas comunes que tienen un valor y conforman un sistema y son utilizadas por un grupo, una sociedad, en una cultura. El Diccionario de la lengua espaola (2005) Espasa- Calpe, seala: m. Recopilacin de leyes de un pas: cdigo penal, civil. .Conjunto de leyes o normas sobre una materia determinada: cdigo de circulacin. Sistema de signos y de reglas que permite formular y comprender un mensaje: los marinos emplean un cdigo de seales para comunicarse. Libro en que aparecen esos signos y reglas. Cdigo de barras Serie de lneas y nmeros asociados a ellas que se pone sobre los productos de consumo. Cdigo postal Serie de nmeros que identifican las poblaciones y sus distritos con el fin de facilitar la clasificacin del correo. Datos rescatados de la Web 5-06-2012

A pesar de todo ello, conversamos con nosotros mismos acerca de estas situaciones, filtrando lo que damos a conocer cuando hablamos; aun as nuestras conversaciones privadas, se reflejan en nuestros comportamientos y es all donde ponemos en evidencia incoherencias que no dejan un fluir coordinado entre las acciones que debemos llevar adelante al trabajar con otros o entre equipos. Con lo expuesto no pretendemos manifestar que sea necesario decir todo lo que pensamos, de hecho, eso podra resultar catico, por el contrario, nos aproximamos a prestarle importancia a la relacin entre el pensar y el actuar y viceversa. Nos resulta ms sencillo auto justificarnos, echndole la culpa a otros y no permitirnos un pensar diferente. Entonces, si queremos analizar la comunicacin dentro de una empresa, no basta, por lo tanto, con prestar atencin a lo que las personas dicen, incluso a la manera como se escuchan mutuamente. Es igualmente importante preocuparse por lo que callan, por lo que no se dice o dicen. Los negocios y otras empresas humanas son sistemas, ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan en exhibir plenamente sus efectos mutuos. Los modelos mentales, son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos de estos sobre la conducta. Por ejemplo: cuando en el trabajo o en la universidad vemos a una mujer elegantemente vestida, qu nos decimos?: ella es tpica de un club campestre o es fashion; sin embargo si vemos una mujer desaliada, diramos: no le importa lo que piensen los dems, y emitiramos una cantidad de juicios. Los modelos de conducta empresarial tambin estn profundamente arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prcticas organizacionales anticuadas no se llevan a la prctica porque entran en conflicto con poderosos y tcitos modelos mentales.

El caso Shell, una de las primeras organizaciones grandes que comprendi las ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional, fue documentado por Peter Senge all por los aos 70 y 80. Shell gest uno de los cambios ms drsticos en sus modelos administrativos, y ello se debi en gran
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medida a que aprendi a revelar y desafiar los modelos mentales de los directivos. Peter Senge (2006) manifiesta que a principios de los 70 Shell era una dbil compaa de las siete grandes compaa petroleras; a fines de los 80 era la ms fuerte. Las principales amenazas actuales contra nuestra supervivencia colectiva, destaca Peter Senge en sus trabajos publicados (MIT) en la Universidad de Massachusetts, son los desarrollos lentos y graduales que surgen de procesos complejos, tanto en los detalles como en la dinmica. La propagacin de armas nucleares, la contaminacin, la desnutricin, el subdesarrollo, los ciclos econmicos que determinan nuestra calidad de vida y la mayora de los problemas de gran escala del mundo. Las nuevas organizaciones inteligentes pueden construir una forma de ejercer influencia sobre el complejo sistema de las tareas humanas. La construccin de organizaciones inteligentes supone formar personas que aprendan a ver como pensadores sistmicos, que desarrollen su propio dominio personal que aprendan a revelar y reestructurar modelos mentales en colaboracin. Dada la influencia de la organizacin en el mundo actual, quiz constituya una de las medidas ms contundentes para ayudarnos a reescribir el cdigo , alterando no slo lo que pensamos sino nuestro modelo de pensar. En este sentido, las organizaciones emergentes pueden ser una herramienta no slo para la evolucin de ellas mismas, sino para la evolucin de la misma inteligencia. Se est gestando una nueva forma de hacer empresa, que invita a desafiar la forma en cmo hasta ahora pensamos.

3.2 Nuevas modalidades en la concepcin del trabajo.

El mando y el control no slo son insuficientes, sino que determinan un techo al desempeo. Una vez que alcanzamos el desempeo, entonces nos resta mantenerlo, pero no nos abrir espacios para nuevos aprendizajes, la innovacin habr desaparecido. Pero es necesario aceptar que para aprender, seguramente cometeremos errores, no llegaremos a desempeos superiores sin equivocaciones, sin

fracasos iniciales. Experimentamos antes de inventar productos o procesos, intentamos distintas alternativas posibles. Quien ejerce el mando y el control en el trabajo no slo no usa su mximo potencial, sino que le impide aprender y por lo tanto innovar, adems de subutilizar lo que ste pude saber, desaprovechando as, sus competencias en el presente. Por otro lado, son todos mecanismos sostenidos en el miedo. El miedo es una emocionalidad fuerte, que en muchas oportunidades nos lleva a someternos a la voluntad del otro, el miedo, nos dobla, nos inhibe, nos cierra. Los nuevos mecanismos de regulacin, requieren sustentarse en una emocionalidad diferente, en la confianza. Sin embargo, con lo expuesto no pretendemos descalificar la supervisin sobre el conjunto de tareas individuales, para alcanzar los objetivos de la organizacin, aunque desafa a la empresa a modificar sus modalidades de gestin. Se requiere mantener a la misma en un dilogo permanente con quienes disponen de competencias para la generacin de oportunidades o posibilidades de negocio. Es necesario llevar adelante una gestin de resultados, sustentada en una gestin de procesos. Hemos hecho mencin en prrafos anteriores a la importancia del callar en las organizaciones, y cunto afecta a las acciones que llevamos a cabo dentro de la organizacin.

Imagen 5 Metfora del callar. Rescatada de la Web 5-06-2012

Aquello que pensamos, no es fcil decirlo. Hacerlo, puede traer consecuencias que no deseamos. Surgen, por lo tanto, las emociones del temor y del pudor. Ambas estn anticipando las posibles consecuencias que resultaran de decir lo que pensamos.
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Qu hacemos entonces? Optamos por callar. Y no slo por callar, por callar tambin el hecho que callamos. Esto produce lo que Argyris llama el efecto de auto-sellado (self-sealing) en su libro Conocimiento para la accin. El fenmeno del callar queda encubierto. Ni siquiera aparece como un problema. En la superficie es simplemente invisible.

Imagen 6. Metfora: optamos por callar, pero obviamente no dejamos de pensar lo que pensamos. Rescatada de la Web 5-06-2012.

Pero, obviamente, no dejamos de pensar lo que pensamos. Y aunque no lo digamos, seguiremos actuando de acuerdo a cmo pensamos, pero en la superficie, hacemos como si nada pasara. La brecha entre nuestras conversaciones privadas y nuestras conversaciones pblicas se acrecienta. Ello, sin embargo, no deja de hacerse presente en nuestra relacin con el otro, lo cual se manifiesta de mltiples maneras: en la rigidez de nuestros cuerpos cuando estamos juntos, en la manera como reaccionamos emocionalmente frente a lo que el otro dice o hace, en la forma como nos miramos, en las acciones que tomamos y que dejamos de comunicarnos, en la sensacin de que pareciera que no nos entendemos...

Imagen 7 Metfora aunque tendamos la mano, podemos sentir nuestro cuerpo rgido? Rescatada de la Web 5-06-2012-

Imagen 8- Metfora que puede interpretarse como la brecha, distancia entre las conversaciones sensacin de que pareciera que no nos entendemos las palabras pierden el poder de entendimiento? Rescatada de la Web 5-06-2012

Hablamos incluso de que somos incompatibles. Tenemos la sensacin de que las palabras pierden poder y no valen mayor cosa. La confianza mutua se corroe. Nuestra capacidad de coordinar acciones, juntos, se resiente profundamente. Ms adelante hablaremos entonces de la importancia de la confianza como competencia crucial presente en la empresa emergente, pero hagamos referencia ahora a las coordinaciones entre los miembros de la organizacin.

3.3 El ciclo de coordinacin de acciones: peticiones y ofertas

Hemos abordado el tema de las promesas anteriormente, y ahora lo retomaremos con ms detalle para comprender su importancia en la coordinacin de acciones. En el fenmeno de las promesas podemos distinguir diferentes etapas y fases, que llamaremos el ciclo de la promesa. La empresa y organizaciones estn cruzadas por dos vectores: la divisin del trabajo y la coordinacin de acciones. En ellas, las personas desarrollan o cumplen varias responsabilidades. No todos hacemos lo mismo en una empresa, as, dividimos las tareas para asegurarnos de que todo funcione. Es a travs de la coordinacin de acciones que podemos llevarlas a cabo o por falta de ella, estropearlo todo o una parte. Uno de los principales inconvenientes que presenta el desempeo de las empresas, no es necesariamente la tarea especfica de la persona que las lleva a cabo, sino la manera de llevarlas, generando un verdadero cuello de botella. Es notorio en algunos controles de desempeo se vean empaados, no tanto por la competencia individual de la persona, sino en la ejecucin de determinadas tareas que son incompetentes dada la falta de coordinacin de acciones. Hagamos una distincin entre acciones especficas y acciones de coordinacin. Llamaremos acciones de coordinacin aquellas involucradas en la constitucin y cumplimiento de una promesa particular (pedir, ofrecer, negociar, etc.). Llamaremos acciones especficas a aquellas a las que una promesa se compromete. No importa cun competente sea una persona, si ello no va acompaado de una coordinacin de accin, el desempeo global de la empresa se ver empobrecido. Las competencias individuales en la ejecucin de tareas especficas son insuficientes para otorgar un desempeo competente en la empresa.

La responsabilidad del gerente es asegurar que la competencia individual y la coordinacin de acciones dancen de tal forma que produzca un desempeo competitivo en la empresa.

Imagen 9- Metfora: armona, manos que danzan; puede interpretarse como coordinacin de acciones. Rescatada de la Web 5-06-2012

La adquisicin de nuevas competencias que antes eran slo del mundo de los gerentes, hoy se ha globalizado. La clave para ganar competencias o maestra en el campo de la acciones de coordinacin, se encuentra en el dominio de las promesas. Ellas son un fenmeno complejo que va ms all de una accin puntual y que incluye diversas acciones concatenadas, llamadas el ciclo de las promesas.

El ciclo de la promesa es el eslabn bsico de la coordinacin de acciones.

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El grado de impecabilidad que mostremos en la manera que prometemos y el cumplimiento de nuestras promesas, definir nuestra identidad como trabajadores o gerentes, pero tambin como amigos, padres, pareja, etc. Veamos entonces el ciclo de la promesa. Dijimos que toda promesa reconoce dos etapas: 1- La etapa de la constitucin de la promesa 2- La etapa del cumplimiento Veamos: Cundo surte efecto una promesa? Usualmente responderemos, cuando la cumplimos. Y nadie duda de ello, sin embargo observemos que ello surte bastante antes. En el momento en el que la promesa se constituye (se hace), le conferimos una real transformacin a la realidad existente. Desde el momento en el que la persona recibe la promesa, puede tomar acciones contando con ella. Recordemos el ejemplo de pago que habamos puesto como evidencia de promesa: maana te pago, a partir de all, puedo contar que tendr ese dinero y decido contar con ello, incluso puedo a partir de ello, generar mis promesas. El activo, la cosas, el dinero no son slo del campo de las promesas, pensemos en otro tipo de promesas, para ellas tambin se hace extensivo este alcance. Veamos ahora las fases de las dos etapas de la promesa. En la etapa en la que la promesa se constituye, se involucran dos fases: La fase de la creacin del contexto La fase de la negociacin

En la etapa en la que la promesa se cumple, tambin hay dos fases: La fase de la realizacin La fase de la evaluacin de la misma

La combinacin de estas dos etapas con sus respectivas fases, da lugar a dos ciclos diferentes de promesas, segn se trate de peticin o de oferta. Observemos los siguientes grficos:

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Peticin Declinar Contra ofrecer Posponer

1) Creacin de 2) Negociacin Contexto

PROVEEDOR

CLIENTE

Lectura de inquietudes / declaracin de problema Declaracin de satisfaccin

Trasfondo compartido de inquietudes CONFIANZA

+ Declaracin de aceptacin = Promesa

4) Evaluacin 3) Realizacin Reclamar Declaracin de cumplimiento Otros Ciclos Cancelar Revocar

Figura 1: Eslabn bsico de la coordinacin de acciones cuando el ciclo de la promesa se abre con una peticin. Grfico extrado del material para el Segundo Taller de Competencias Directivas Genricas de Newfield Consulting, a quienes agradecemos.

Figura 2: Eslabn bsico de la coordinacin de acciones cuando el ciclo de la promesa se abre con una oferta Grfico extrado del material para el Segundo Taller de Competencias Directivas Genricas de Newfield Consulting, a quienes agradecemos.

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Tal como sucediera cuando analizramos la peticin, una vez que identificamos las diferencias existentes entre estos dos ciclos, nos es posible tomar uno de ellos y pedirle al lector que haga por s mismo la conversin correspondiente para el ciclo no examinado, en la medida que las etapas y fases son las mismas, como lo son tambin las diferentes acciones involucradas en cada una de ellas. Para los efectos de nuestro anlisis, trabajaremos con el ciclo basado en la peticin. Si observamos el ciclo de la promesa basado en la peticin, constatamos que se suele pensar que el ciclo se inicia con el momento en que la promesa se hace (punto superior del grfico) hasta que se declara que sta se encuentra cumplida (punto inferior del grfico). Ello implica que se restringe el ciclo a su segmento derecho, prescindindose de todo el segmento izquierdo que incluye la fase inicial de creacin de contexto y la fase final de evaluacin. Uno de los aspectos que esperamos destacar es la importancia de estas dos fases, usualmente excluidas.

3.4 Grupos y organizaciones

Un grupo es dos o ms personas que interactan, influencian los otros y comparten una identidad comn. Los grupos tienen un nmero de cualidades emergentes que los distinguen de los agregados: Normas reglas y expectaciones implcitas que los miembros del grupo siguen, por ejemplo, dar las gracias, estrechar la mano. Roles reglas y expectaciones implcitas para miembros especficos dentro del grupo, por ejemplo, el nio mayor quien quizs tiene responsabilidades adicionales en la familia. Relaciones pautas de gustar dentro del grupo, y tambin diferencias en prestigio o estatus, por ejemplo, lderes, gente popular.

Los grupos a menudo moderan y mejoran la toma de decisiones, y con frecuencia se depende de ellos para estas ventajas, por ejemplo comits y jurados. Un nmero de parcialidades grupales, sin embargo, pueden interferir con la toma de decisiones efectivas. Por ejemplo, la polarizacin grupal, antes conocido como el cambio riesgoso, pasa cuando la gente polariza sus vistas en una direccin ms extrema de una discusin grupal. Los grupos tambin afectan el rendimiento y productividad. La Psicologa Social ha hecho grandes aportes en relacin a este tema, pero nos animamos a ir de lo general a lo particular nuevamente.

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Ms que la calidad de los productos, ms que el valor de marca. La gran diferencia competitiva de las empresas y organizaciones son sus empleados. Pero motivarlos y retenerlos exige esfuerzos inditos. Muchos son los desafos que afrontas las organizaciones, como lo adelantramos anteriormente, una nueva forma de liderar est surgiendo. Los grupos de personas se encuentran en procesos de transformacin continua, y con ello, las organizaciones no son ajenas, los tiempos de cambios que tanto se pregonaba en aos pasados, hoy ya son presentes. Un enfoque para abordar lo complejo, consiste en generar y mantener una perspectiva holstica, una consideracin integral de la realidad que enfrentamos. La visin sistmica es una aliada que nos permite un acercamiento ms eficaz al mundo nuevo.

Pero qu direcciones seguir?

Reconocer la naturaleza diferente las organizaciones como un todo, vislumbrar la trama de los problemas que se resisten a ser resueltos, conversados, superados. No nos basta entender, necesitamos comprender. Nuestro entorno es un sistema susceptible de ser perfeccionado si admitimos la posibilidad de que podemos evolucionar. El Management necesita profundizar, extender el dilogo y el trabajo interdisciplinario. Se suman as nuevos requisitos para aquellos que eligen liderar, pero estos requisitos no deben verse como un juego de todo o nada, sino como rumbos hacia dnde dirigirnos, como patrones de efectividad. Es necesario que nos aceptemos transformarnos en arquitectos, de diseos e interrelaciones, adoptar una visin integral de la organizacin y los individuos, capacitarnos y animarnos a explorar nuevos escenarios. No basta con ser analticos, necesitamos desarrollar competencias sistmicas. Son los grupos de personas que forman parte de una organizacin, los capaces de transformar, pero ello no ser posible si cada uno de los miembros no logra transformase primero, all reside una desafo de lder interior, que contiene la fuerza necesaria para el cambio, conciliando el xito y la felicidad. Observar un problema desde un punto de vista diferente, nos permite cuestionarlo y generar opciones. Estamos obteniendo realmente el tipo de vida que aspiramos?
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Qu tipo de relaciones le confieren el sentido a mi vida? Cules, cmo son? Cul es el sentido de la organizacin, la empresa, el Director ejecutivo (CEO), el empleado, la vida? La trascendencia, pero en un sentido renovado: la fe, la esperanza y el amor. Muchos se preguntarn y qu tiene que ver con las organizaciones? TODO! Acaso las organizaciones son equipos industriales, slo computadoras, escritorios, edificios espejados, sucursales simplemente? Todo ello, sin personas, no funciona, no se coordinan mquinas solas sin antes la intervencin de ingenieros que planifiquen, no se manejan computadoras solas, sin operadores que ingresen y trabajen sus datos. La fe nos conduce a la humildad personal y evitar el peligro devastador de la soberbia que lleva algunos individuos a concebirse todopoderosos, dioses. La fe instituye las nociones del misterio. La esperanza, a diferencia de lo anterior, implica el reconocimiento de un futuro aceptado, lleno de nuevas posibilidades, que sera de las empresas, sin la esperanza de que al introducir cambios en sus productos, las ventas mejoren, la reorganizacin de sus equipos de trabajo, en busca de la eficiencia y la efectividad. El amor, implica la disposicin de trascendencia, la que un individuo logra proyectar en otro, en s mismo o en una comunidad. Sin amor nos devaluamos, el sentido de nuestra vida, se nutre en relacin con los dems; las organizaciones en busca de ser reconocidas en sus comunidades, los individuos por sus jefes y pares, sus amigos, etc. (Rafael Echeverra. 2000)

3.5 Equipos de alto desempeo.

Hemos dicho que el desempeo individual es insuficiente para las organizaciones, no basta, es necesario para ello, que los individuos, coordinen sus tareas para obtener resultados superiores.

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Mucho hay escrito acerca de equipos de ALTO DESEMPEO, desde la propuesta ontolgica, el alto desempeo de los equipos reside en procesos conversacionales, activar el ciclo de coordinacin de acciones, crear contexto, la oferta y la contra oferta como elementos de la negociacin, la constitucin de la promesa, el tiempo de descuento, las tareas concretas que debo llevar adelante para finalmente hacer efectiva el resultado de la promesa, la evaluacin, y a partir de ello, la incorporacin de mejora continua. Esto da lugar a un ciclo que de llevarlo a la prctica, nos asegura aumentar nuestra efectividad, nuestra impecabilidad; esta ltima, no significa el 100% del cumplimiento, ya que si sostuviramos esto, estaramos dejando de lado aspectos del futuro que no conocemos, con lo cual seramos ingenuos. Cumplir nuestras promesas nos hace ms impecables, sin embargo en ocasiones nos resulta a veces imposible de cumplir, ser entonces nuestra responsabilidad, llevar adelante conversaciones con anticipacin, dando aviso de que el cumplimiento de lo prometido, no ser posible, y con ello, no nos liberamos del compromiso asumido, deberemos de alguna manera afrontar indemnizaciones por llamarlo de alguna manera, en forma de compensacin a quien le hicimos nuestra promesa. (Vuelva atrs y observe nuevamente el grfico del ciclo de la promesa). Todos los actos hasta aqu expuestos, denotan conversaciones que deberemos sostener para hacer efectiva cada uno de los pasos. Conocer y utilizar los actos lingsticos para generar resultados, sea en sociedad o equipos de gestin, requiere de un marco o contexto de interrelacin permanente, de dinamismo, ya que comprender cada acto lingstico como un hecho aislado genera un movimiento secuencial que slo ocurre al analizar el proceso Los equipos de alto desempeo, son aquellos capaces de llevar adelante el cumplimiento de sus promesas, alcanzando calidad en sus tareas. Pero, qu es calidad? Es la satisfaccin total del cliente, reconocemos que existen varias definiciones de calidad, sin embargo, nos quedaremos aqu con sta. Esto permite tener un alto impacto en construccin de relacin entre pares, clientes, colegas, dado que con ello, construimos confianza, el corazn del ciclo de coordinacin de acciones, el corazn de construccin de estructuras. (Este tema se abordar en los componentes de confianza en el Mdulo 4).
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Marcial Losada realiz la investigacin cientfica ms completa conocida hasta la fecha sobre equipos de alto desempeo. Sus resultados mostraron que las nicas dos caractersticas matemticamente comprobables que diferencian a los equipos de alto y de medio desempeo y que permiten predecir los resultados sobresalientes son la conectividad y tasa de positividad/negatividad (P/N). Defini conectividad como el nmero de conexiones comunicacionales entre los miembros de un equipo y conceptualiz la tasa de P/N como el elemento esencial en la creacin del espacio emocional de los equipos de alto desempeo. En stos las comunicaciones y los contenidos de las coordinaciones entre las personas estaban marcadas por lo positivo y las emociones expansivas, aquellas que abren espacios de posibilidad, en una razn de 6:1 respecto de la negatividad y las emociones restrictivas. Los equipos de alto rendimiento tienen alta conectividad entre sus miembros, es decir, un gran capacidad de mutua influencia, mutua afectacin, y la competencia que est relacionada directamente con ello es la de la escucha. El poder generativo del lenguaje, no deviene slo de la utilizacin del pedido y la promesa como generativos de accin, sino del contexto en que se expresen, ya que la relacin es su fuente y sustento, esta relacin se encontrar condicionada por mi escucha previa, que ser fuente del contexto, que permitir nombrar la accin que resulte posible, y que luego resultar coordinada, diseada, establecida, etc. a travs del lenguaje. Los equipos de alto desempeo, estn ligados a dinmicas complejas, en cambio los de bajo desempeo a dinmicas que llama de punto fijo. La relacin 6 a 1 entre positividad/negatividad, producen impactantes efectos fisiolgicos, sicolgicos y econmicos que se notan en la rentabilidad de la empresa. Los equipos de alto desempeo tienen una baja orientacin a la tarea (25%), y obtienen notas cercanas a 100% en positividad y en su capacidad no verbal de mostrar sus emociones. Podramos entender a los EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO como equipos donde sus integrantes sienten que la emocionalidad bsica es la confianza, donde los roles y tareas estn distribuidas pero son flexibles, donde los roles pueden ir cambiado segn las capacidades y talentos de cada integrante, donde est considerado el espacio para que esta coordinacin de talentos ocurra, como tambin la coordinacin de las acciones.

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A El mundo afronta una profunda crisis tica que apela a la falta de un sentido profundo en lo que hacemos, y que se expresa a travs de la dificultad en las relaciones entre las personas a ttulo individual y organizacional. El desafo ante el que nos encontramos es un desafo tico que precisa encararlo con una excepcional profundidad.
Rafael Echeverra. Conferencia Internacional 2010-EEUU

Rafael Echeverra nos invita con una propuesta clara: Se puede vivir de otra manera y se pueden construir relaciones de otras maneras.

Consolidacin de equipos
La clave de un equipo no radica en la amistad, sino en otro tipo de relacin. La clave es alineamiento, cuando un grupo de personas funciona como una totalidad. En la mayora de los equipos, la energa de cada miembro se entrecruza en diversas direcciones, cada individuo posee un poder individual (aptitud para lograr los resultados deseados) dirigidos a diferentes rumbos. Sera ms o menos as:

La caracterstica fundamental de un equipo no alineado es el desperdicio de su energa. Los individuos suelen poner muchsimo empeo, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo. Por el contrario, cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge una direccin comn y las energas individuales armonizan. Hay menos desperdicio de energa, surge la sinergia.

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Hay un propsito comn, una visin compartida que permite complementar los esfuerzos. Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visin del equipo, sino que la visin compartida se transforma en una prolongacin de sus visiones personales. El alineamiento es la condicin necesaria para que la potencia del individuo infunda potencia en el equipo.

Pero finalmente es la confianza una clave en la construccin de un equipo impactando en la relacin interpersonal de sus miembros. Generar un contexto compartido con un significado y sentido creado por todos los miembros, es la emocionalidad que facilita los mejores resultados. En este proceso de generacin conjunta, y desde las emociones individuales, se va construyendo un estado de nimo expansivo y permanente. Es el E3, el Espacio Emocional Efectivo, clave bsica de los equipos de alto desempeo. Este E3 se caracteriza por equipos donde la confianza se instala e impregna en las relaciones intragrupales como la atmsfera emocional esencial y un marcador basal del proceso de alto desempeo. En un ambiente laboral confiado, las capacidades individuales se disponen voluntariamente en funcin de los objetivos del equipo, se est dispuesto a contribuir y colaborar desde el rol que el equipo vaya dinmicamente configurando para m, asumiendo o accediendo a un liderazgo rotativo, si es necesario. En confianza, la libertad creadora se expande y se generan procesos innovadores que producen valor organizacional y econmico para la empresa, valor cultural para el equipo, valor interpersonal para los miembros, valor humano y satisfaccin individual para cada persona.

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Una organizacin poderosa es aquella en la que los individuos tienen el conocimiento, la habilidad, el deseo y la oportunidad de triunfar de manera que lleven a su organizacin al xito (Stephe n R. Covey, 2007) El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar capacidades de un equipo para crear resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la visin compartida y sobre el dominio personal, pues los equipos talentosos estn constituidos por individuos talentosos. Pero la visin compartida y el talento no son suficientes. Lo importante es que sepan actuar juntos. Retomaremos este tema ms adelante cuando abordemos el aprendizaje organizacional.

Lder Coach
Como nadie da lo que no tiene, esta clave de los equipos de alto desempeo depende de contar con lderes que generen este espacio emocional efectivo marcado por la confianza. Para ello, es necesario que estos lderes vivan su vida en la confianza, confiados en su equilibrio personal, con esa confianza humilde y no soberbia del lder que se sabe en camino de desarrollo de sus habilidades directivas, y no se parapeta, rigidiza ni justifica tras buenos resultados anteriores. Eso es gestin del s mismo, un aprendizaje e innovacin personal permanentes, donde el autoaprendizaje y el coaching representan caminos probados y eficaces para desplegar competencias personales que tienen el poderoso efecto de crear y determinar el espacio emocional del equipo. Este tema se continuar desarrollando en el Mdulo 4.

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Bibliografa Lectura 3
Echeverra Rafael (2000) La Empresa Emergente. Ediciones Granica S.A. Bs. As. Senge Peter (2006) La Quinta Disciplina en Accin. Ediciones Granica S.A. Bs. As Covey Stephen (2007) Los siete hbitos de la gente altamente efectiva, ed. 2007.
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