ANEXO 1 ESTADO FINANCIERO DE STARBUCKS, aos fiscales 1998 a 2002 (en millones de dlares) 1,998 1,999 2,000 Ganancias

Copropietarios en Estados Unidos 1,076.8 1,375.0 1,734.9 Copropietarios internac. (Reino Unido, Thailandia, 25.8 48.4 88.7 Australia) Total manejado por la Compaa al por menor 1,102.6 1,423.4 1,823.6 Operaciones de especialidad 206.1 263.4 354.0 Ingresos Netos 1,308.7 1,686.8 2,177.6 Costes de mercancias vendidas 578.5 747.6 961.9 Beneficio Bruto 730.2 939.2 1,215.7 Beneficio de las <<Joint Venture>> 1.0 3.2 20.3 Gastos: Gastos de operaciones de los locales 418.5 543.6 704.9 Otros gastos de Operaciones 44.5 54.6 78.4 Gastos de depreciacin y amortizacin 72.5 97.8 130.2 Gastos generales y administrativos 77.6 89.7 110.2 Gastos operativos 613.1 785.7 1,023.8 Beneficios de explotacin 109.2 156.7 212.3 Ingreso Neto 68.4 101.7 94.5

2,001 2,086.4 143.2 2,229.6 419.4 2,649.0 1,112.8 1,536.2 28.6 875.5 93.3 163.5 151.4 1,283.7 281.1 181.2

Cambios en ventas mensuales por local b Estados Unidos Consolidado

5% 5%

6% 6%

9% 9%

5% 5%

Fuente: Adaptado del informe de la Compaa y Lehaman Brothers, 5 de Noviembre del 2,002 Incluye ingreso de varias empresas conjuntas, incluyendo la Asociacin de Starbucks con Pepsi Cola Company para desarrollar distribuir Frapuccino, y con Dreyers Grand Ice Company para desarrollar y distribuir helados <<premium>> b Incluye solamente locales operados por la Compaa inaugurados hace 13 meses o ms

2,002 2,583.8 209.1 2,792.9 496.0 3,288.9 1,350.0 1,938.9 35.8 1,121.0 127.2 205.6 202.1 1,656.0 310.0 215.1

7% 6%

ANEXO 2 El crecimiento de locales de Starbucks

Ao fiscal 1998 Total en Estados Unidos Operadores por la Compaa Locales franquiciados Total Internacional Operadores por la Compaa Locales franquiciados Total
Fuente: Reportes de la Compaa Incluye quioscos instalados en locales de alimentos, librerias, hoteles, aeropuertos y otros

Ao fiscal 1999 2,217 2,038 179

Ao fiscal 2000 2,976 2,446 530

Ao fiscal 2001 3,780 2,971 809

Ao fiscal 2002 4,574 3,496 1,078

1,755 1,622 133 131 66 65 1,886

281 97 184 2,498

525 173 352 3,501

929 295 634 4,709

1,312 384 928 5,886

ANEXO 3 Informacin adicional, locales operados por la Compaa en Estados Unidos (ao fiscal 2,002)

Promedio Coste laboral promedio con supervisores de turno y socios, por hora Totala de horas laborales por semana, local promedio Volmen semanal promedio del local Ticket promedio Cuenta de clientes diaria promedio, por local
Fuente: Informes de la Compaa

9.00 360.00 15.00 570.00

dlares

dlares 3.85 dlares

Anexo 4 <<Mix>> de productos, locales operados por la compaa en Norteamrica (ao fiscal 2002) Porcentaje de Ventas Ventas minoristas de <<Mix>> de productos Bebidas de caf Artculos comestibles Caf en grano Equipamiento y accesorios
Fuente: Informes de la Compaa

77% 13% 6% 4%

Anexo 5 Un menu tpico y una lista de precios de un local Norteamericano operado por la Compaia
Tradiciones Espresso Favoritos clsicos Toffee Nut Latte Vanilla Latte Caffe Latte Capucchino Caramel Macchiato Mocha Chocolate blanco Caf Moka Caf Americano

Alto

Grande

Venti

Caf Brewed

Caf del da 2.95

2.85 2.55 2.55 2.80 3.20 2.75 1.75

3.50 3.40 3.10 3.10 3.40 3.75 3.30 2.05

3.80 Decafeinado del da 3.70 3.40 Bebidas fras 3.40 Caffe Latte Helado 3.65 Caramel Macchiato Helado 4.00 Caf Americano Helado 3.55 2.40 Alternativas de caf
Toffee Nut Crme Vanilla Creme

Espresso Espresso Extras Espresso shot adicional Adicionar jarabe saborizado Leche organica y soja a pedido

Sencillo 1.45

Doble 1.75

Caramel Apple Cider Chocolate Caliente T Caliente Tazo Tazo Chai

0.55 0.30

Caf en grano: Llamativo

Frappuccino Mezcla de bebidas heladas Caf Moka Caramel Frappuccino Moka de coco (oferta limitada)

Alto

Grande

2.65 2.90 3.15 3.15

3.15 3.40 3.65 3.65

Nuestro cafs mas exticos e intrigantes Mezcla costa de oro Tostado francs Sumatra Sumatra descafeinado Sidame Etiope Moka Arabica Sanani Venti Kenya Tostado Italiano 3.65 Sulawesi

3.90 4.15 Caf en grano: Suave 4.15 Cafs mas ricos y condimentados
Tostado Espresso Tostado Espresso descafeinado Mezcla Yukn Caf Verona

Crme Frappuccino Ice Blended Crme

Toffee Nut Crme Vanilla Creme Coconut Crme

Alto

Grande

Venti

3.15 2.65 3.15

3.65 3.15 3.65

4.15 Guatemala Antigua 3.65 Moka Arabica Java 4.15 Mocha Java/SWP Descafeinada
Venti Caf en grano: Moderado

Taza T Frappuccino Mezclas de ts heladas

Alto

Grande

La introduccin perfecta a los cafs de Starbucks

Taza citrus Tazoberry Taza Chai Crme

2.90 2.90 3.15

3.40 3.40 3.65

3.90 Mezcla desayuno 3.90 Mezcla lightnote 4.15 Mezcla lightnote descafeinado Colombia Nario Mezcla de la casa Mezcla de la casa descafeinada Fair Trade Coffe

Fuente: Starbucks: Harvard Square, Cambridge, Massachusetts, febrero del 2003

Alto

Grande

Venti

1.40 1.40
Alto

1.60 1.60
Grande

1.70 1.70
Venti

2.55 2.80 1.75

Alto

3.10 3.40 2.05

Grande

3.50 3.80 3.40

Venti

2.45 2.20 2.45 2.20 1.15 2.70

2.70 2.45 2.70 2.45 1.65 3.10 1/2 lb 5.70 5.20 5.30 5.60 5.20 8.30 5.30 5.20 6.10

2.95 2.70 2.95 2.70 1.65 3.35 1 lb 10.95 9.95 10.15 10.65 9.95 15.95 10.15 9.95 11.65

xticos e intrigantes

1/2 lb 5.20 5.60 5.20 5.20 5.30 6.30 6.50

1 lb 9.95 10.65 9.95 9.95 10.15 11.95 12.45

condimentados

1/2 lb

1 lb

erfecta a los cafs de

5.20 5.20 5.60 5.50 5.20 5.60 5.95

9.95 9.95 10.65 10.45 9.95 10.65 11.45

Anexo 8

Informacin sobre retencin de clientes de Starbucks

Porcentaje de clientes de Starbuscks que han empezado a frecuentar Starbucks por primera vez En el pasado ao 27% Hace 1-2 aos 20% Hace 2- 5 aos 30% Hace 5 o ms aos 23%
Fuente: Starbucks,2,002. Basado en una muestra de la base de clientes de Starbuscks de 2,002

Clientes nuevos (primera visita el ao pasado)

Clientes establecidos (primera visita hace 5 o ms aos )

Porcentaje femenino Edad promedio Porcentaje con estudios terciarios + Ingresos promedio (dlares) # tazas de caf promedio en la semana (incluye en el hogar y fuera del hogar) Actitudes frente a Starbucks: Marca de alta calidad Una marca en la cual confio Para alguien como yo Que vale la pena pagar ms Conocida por los cafs de especialidad Conocida como la experta en cafs Cafs de mejor sabor Cafs de la ms alta calidad Opinion global de Starbucks

45% 36% 37% 65,000 15

49% 40 63% 81,000 19

34% 30% 15% 8% 44% 31% 20% 26% 25%

51% 50% 40% 32% 60% 45% 31% 41% 44%

Fuente: Starbuscks, 2002. <<Actitudes frente a Starbucks>> medidas de acuerdo al porcentaje de consumidores que acordaron con las aseveraciones arriba mencionadas

Anexo 9

El comportamiento del consumidor de Starbucks, medido por satisfaccin

Cliente insatisfecho Cliente Satisfecho Cliente altamente satisfecho

Nmero de visitas a Starbucks por mes Ticket promedio tamao/estancia (dlares)

3.9 3.88

4.3 4.06

7.2 4.42

Promedio de vida del consumidos (aos)

1.1

4.4

8.3

Ao diferencia Mes

$ $

199.74 $ 181.58 $

921.78 $ 4.61 209.50 $

3,169.67 3.44 381.89

205200 3,420.0 menzeanzas el cliente cambia = pasa de tradicional a mezcla servcio = costo , impacto economico = debe tener un criterio economico positivo quien hace la dif en margen en el servicio = el empleado

$ 2,247.89 $ 172.39

visita del consumidor visitas del cunsumidos visitas del cinsumidos 1-2 veces por mes 3-7 veces mas de 8 veces porcentaje sobre el total de la base de datos de clientes de stb porcentaje sobre el total de las transacciones de stb

42%

37%

21%

11%

27%

62%

Visitas al mes Promedio venta por visita Promedio vida del cliente (Aos)

Cliente insatisfecho 3,9 $ 3,88 1,1

Cliente

Cliente Altamente satisfecho satisfecho 4,3 7,2 $ 4,06 4,4 $ 4,42 8,3

Crecimiento en tiendas de Starbucks

1998 Estados Unidos: Tiendas operadas 1.622 por la empresa Tiendas licenciadas Total USA Internacionales: Tiendas operadas 66 por la empresa Tiendas licenciadas Total Internacional Total de Tiendas 65 131 1.886 97 184 281 2.498 133 1.755 2.038 179 2.217

1999

2000

2.446 530 2.976

173 352 525 3.501

1 0.9 0.8 0.7 0.37 0.6 0.5 0.4 0.3 0.42 0.2 0.1 0 porcentaje sobre el total de la base de datos de clientes de stb porcentaje sobre el total de las transacciones de stb 0.11 0.27 0.62 visitas del cinsumidos mas de 8 veces visitas del cunsumidos 3-7 veces visita del consumidor 1-2 veces por mes 0.21

bucks

2001

2002

2.971 809 3.78

3.496 1.078 4.574

295 634 929 4.709

384 928 1.312 5.886

tas del cinsumidos mas de 8 veces

tas del cunsumidos 3-7 veces

ta del consumidor 1-2 veces por

tema del caso nombre del caso Profesor fecha actual Ubicacin quien soy yo

Donde trazar la raya Macarena Lopez (A) ignacio mediados de 2002 seattle USA Christine Day * Crear una experiencia en torno al consumo de caf, que las personas puedan hacer parte de su vida cotidiana. * El Tercer Lugar para los clients (despues de casa y trabajo) Inversion de 40 mill ao = 20 horas de trab adicional / semana x local (4500 ocales) disminuir triempo de servicio en 3 min aumentar satisfaccin y fidelizacin. 20 k $ venta semanal por local

Concepto objetivo

problema

Orientacin al crecimiento y prdida de focus en cliente, aunque no en los empleados. Impacto imagen negativa en la percepcin del cliente: prima lo econmico. 1971: Baldwin, Bowker y Siegl abren el primero de los locales en Seattle. Especializados en vender granos enteros de caf arbico para puristas del caf. 1982: Schultz se une al equipo de marketing de Starbucks y despus de un viaje a Italia y quedar fascinado por la cultura del caf, convence a la compaa de establecer un bar de caf expreso en una esquina de su nica tienda en el centro de Seattle. Unos aos ms tarde, compra la compaa a los fundadores y empieza a abrir tiendas. 1992: Cuentan con 140 locales y cotizan en la bolsa de valores. 2002: Incremento en ventas (40%) e ingresos netos (50%) a una tasa de crecimiento anual, desde que empiezan a cotizar en bolsa. 20 millones de clientes nicos, 5.000 locales y abren otros 3 nuevos diariamente. Sorprendente: no invierten en publicidad para alcanzar estos objetivos. 2002 Orin Smith, con 12 aos de experiencia en la compaa, asume la presidencia. Starbucks crece un 5% en ventas. Resultados de un estudio de mercado apuntan a que no se cumplen completamente las expectativas en cuanto a satisfaccin del cliente. Propuesta de invertir 40 M $ para aumentar en 20 h/servicio a la semana en todos los locales y mejorar la velocidad en el servicio. Actualmente 16.120 en 94 pases desde 1990 abren 1 tienda cada da laborable.

Situacin

Propuesta de Valor Se basa principalmente en 3 factores fundamentales: El Caf: Controlan la mayor parte de la cadena de suministro: cultivo, tostado y distribucin. El Servicio: La intimidad con el cliente. El Ambiente: Tercer Lugar, locales acogedores, ambiente informal, tranquilo, seguro, cmodo, msica suave y wi-fi.

Distribucion

Prcticamente todos los locales de USA eran operados por la compaa. Las bebidas de cafe representan el 77% de las ventas. En los 90 la venta de caf en grano representaba el 50% Tambin comercializa productos de caf a travs de canales de venta minoristas: operaciones de especialidades, que suponen el 15% de los ingresos netos, que a su vez son: 27% servicios comida y restaurante: caf molido y en grano a hoteles, restaurantes, etc. 18% Licencias para locales minoristas domsticos. 55% variedad de fuentes como locales internacionales licenciados. Acuerdo con Pepsi para la distribucin de la bebida Frapuccino y con Dreyers rand Ice Cream para crear y distribuir una lnea de helados Premium. Estrategia filosofa: Llegar a los clientes donde trabajan, viajan o hacen compras. Para ello es necesario a veces establecer relaciones con terceros que compartan los mismos valores y compromisos. Menos intimidante comprar la marca en una tienda de comestibles por primera vez, por ejemplo. El 40% de clientes de cafetera ya han probado Starbucks antes de entrar a un local.

Personal

Tienen 60.000 empleados a los que llaman socios y 50.000 trabajan en USA. Son asalariados por hora (baristas) y la compaa creen que si ellos estn satisfechos, los clientes lo estarn. Beneficios sociales: Seguro mdico, opciones de acciones y tasa de satisfaccin 80- 90%. Best Places to Work posicin 47. Poca rotacin 70% vs 300% del sector. Invierten en modos de solucionar problemas con personal inexperto, para evitar la rotacin y mejorar los procesos, la atencin al cliente (reconocimiento, etc.). Promocionan internamente: 70% gerentes haban sido baristas y 60% gerentes de distrito, lo haban sido en locales. Si superan 90 das, suelen quedarse 3 o ms aos.

servicio al cliente Entrenamiento en: Habilidades duras (caja registradora, mezclar bebidas,) y suaves: Relacin con clientes, contacto visual, sonrer, reconocimiento Complejidad de los procesos en la mezcla y personalizacin de bebidas, aumenta a la vez el trabajo. Tensin entre calidad y foco en cliente = Contratamos ms personal? Partida de personal, la ms alta. Incrementar eficiencia del barista + instalar mquinas expendedoras caf expresso. Desempeo del servicio Servicio al cliente Informes de situacin, listas internas, y programa de comprador misterioso: El servicio La limpieza La calidad del producto La velocidad + servicio legendario: crear experiencia memorable para el cliente: conversacin, reconocimiento al cliente y bebida favorita, resolucin de problemas. Segn este comprador misterioso la puntuacin va en aumento.

Datos relevantes

El objetivo global era establecer a Starbucks como la marca ms reconocida y respetada en el mundo. Estrategia agresiva de crecimiento y en 2 grandes vas de crecimiento: Plan 1. La expansin de la venta minorista 3 parte de las cafeteras de USA. Ms sucursales que la suma de sus 5 mayores competidores. Planes de abrir 525 locales propios y 225 franquicias en USA en 2003. Expansin hasta 10.000 locales. Los planes optimistas de crecimiento se basaban en: Ascenso del consumo de caf en USA. 8 estados sin un Starbucks operado por la compaa. Crean que an estaban distantes de los niveles de saturacin en muchos de los mercados existentes. Capacidad para disear conseguir permisos, construir y abrir un local nuevo en 16 semanas. Internacional: Objetivo 15.000 locales internacionales. El plan Cafetizando al mundo 2. La innovacin de productos Precios estables en los ltimos aos. Introduccin de al menos 1 bebida caliente / periodo de vacaciones. xito depende de la aceptacin del socio: flujo ergonmico, operaciones y velocidad con la que poda ser preparada. 1995 Frapuccino aumenta las ventas. La versin embotellada se haba convertido en una franquicia de 400 M$. Tenan el 90% de la categora de caf pronto para beber. 3. La innovacin de Servicios Tarjeta fidelizacion se lanza en Nov 2001. En 2002, se expiden 6 M de tarjetas y alcanzan 160 M en ventas. Poseedores de tarjeta ms visitas y menos tiempo de transaccin. Internet wi-fi en 2002 en 2.000 locales USA y Europa con un coste de 49,99 USD.

La investigacin de mercado de Starbucks: Sin Director de MK y Departamento de Ventas: Estudio de mercado Desarrollo de nuevos productos Planes de promociones trimestrales Ejecutivos senior asumen responsabilidades de MK. Estructura organizativa Tendencias de mercado y clientes, pasan por alto. Estudios de Mercado contradicen suposiciones sobre la marca. Imagen con puntos dbiles: Encuestados hacer dinero, construir ms locales, Clientes cambian: Evolucionan y son ms jvenes, menos educados y nivel de ingresos inferior al cliente habitual. Cliente asiduo 18 visitas mes. Cliente tpico 5 veces mes. Expectativas: Expectativas incumplidas, relacin directa nivel satisfaccin y lealtad. Piden mejoras en la velocidad. Qu est ocurriendo? Pblico actual ha cambiado: ms joven, menos educado, menos poder adquisitivo y desean servicio rpido y quieren promociones. VS pblico anterior: White collar, mujeres 25-44 aos, estudios universitarios, valoran los cafs de calidad, concepto tercer lugar y se identifican con la marca. Flujo: clientes nuevos + nuevos productos = colas colas = insatisfaccin clientes = prdida clientes, menos valor ticket medio, menos frecuencia de visitas. Colas = insatisfaccin socios no charla, empleados insatisfechos, rotacin de empleados nuevos empleados y la inexperiencia ms lentitud, colas Analisis Otros: RRHH: Consistencia cultural y Beneficios sociales. Marketing no convencional Competencia: originalmente slos. Caribou coffee no tiene suficiente entidad y Dunkin Donuts no ofrece el mismo concepto = sustituto, pero no competencia directa.

Investigacion de mercado

Invertimos 40 M $? Perdemos 0,07 centavos / accin. Cada 6M de beneficios = 1 centavo por accin. Alternativas de decision 6 M beneficios x 0,07 cents. = 42 M / 310 M (b explotacin) =13,5% Necesitamos incrementar 13,5% el benef de explotacin para que los accionistas no perciban la inversin en sus bolsillos. 42 M / 4.500 locales = Supone una inversin de 9.333 $ por tienda. 42 M / 20 M de clientes = 2$ = Supone una inversin de 2$ por cliente. El problema no puede resolverse nicamente desde el punto de vista de la ESTRATEGIA, sino que hay que considerar lo que ocurre en el punto de venta y la distribucin. Si comparamos inversin de 2$ por cliente y aportacin de clientes satisfechos criterios de decision + muy satisfechos, es evidente, que valdra la pena invertir 2$ por cliente, frente al beneficio que podemos obtener de que un cliente satisfecho pase, por ejemplo, a muy satisfecho.

recomendacin y justificacion

Los dos tipos de pblico no son incompatibles y pueden convivir. Deberamos considerar cmo mejorar los procesos, para agilizarlos, contando con los baristas. Las innovaciones de producto, podran considerar esta simplificacin, e introducir alguna bebida menos complicada de preparar. Deberamos considerar aspectos de layout del local: poner 2 cajas (para llevar y para quedarse), controlar los flujos de personas (que no se crucen y faciliten la circulacin / movimiento en el local) Utilizar la tarjeta de fidelizacin para obtener ms informacin que podamos aplicar a innovaciones. Mquina expendedora de cafs expresso como opcin para agilizar atencin al cliente.

cursos de 80 personas x 7 materias = 560 equipos de 8 pesonas por 20 minutos sesiones de 1 hora y 15 minutos duracion del programa 4 semestres Datos relevantes 7 areas por semestre = 28 areas en total 10% calificacion A 80% calificacion B 10% calificacion C mas de 4 C candidato a suspender

A alumno pasa no pasa total 10%

B 80%

C 10%

total

560

alumno

pasa no pasa total

no saca c 86%x90%

saca c total 86%x90% 14%x10% 100% 100%

100%

no saca c alumno pasa no pasa total 77% 10% 87%

saca c 12% 1% 13%

total 88% 12% 100%

probabilidad de pasar el curso 77%/88%=87,5% probabilidad de pasar el curso 12%/88%=12,5%

14%

alumno saca saca c c no saca c total

probabilidad de que pase el mba se quedan pasan total 1% 77% 0% 24% 1% 100% 0.01797176 0.98202824

78% 24% 100%