ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION

En el inicio del siglo XX Max Weber, socilogo alemn, publico una extensa bibliografa respecto de las grandes organizaciones de su poca. Les dio el nombre de burocracia y paso a considerar este siglo como el siglo de las burocracias, pues crea que estas eran las organizaciones caractersticas de una nueva poca, plena de nuevos valores y nuevas exigencias. El modelo burocrtico de organizacin surgi como una reaccin contra la crueldad y nepotismo y contra los juicios tendenciosos y parcializados, tpicos de las prcticas administrativas, inhumanas e injustas del inicio de la revolucin industrial.

MODELO BUROCRTICO DE ORGANIZACIN

A partir de la dcada de los 40, las crticas hechas tanto a la teora clsica por su mecanicismo- como a la teora de las relaciones humanas por su romanticismo ingenuorevelaron la falta de una teora de la organizacin slida y amplia que sirviese de orientacin para el trabajo del administrador. Algunos estudiosos fueron a buscar en los escritos del economista y socilogo ya fallecido, Max Weber, la inspiracin para esa nueva teora de la organizacin. Surgi as la nueva teora de la burocracia en la administracin.

ORGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA

La teora de la burocracia se desarroll en funcin principalmente de los siguientes aspectos: a) Fragilidad y parcialidad tanto de la teora clsica como de la teora de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre s, pero ninguna posibilitaba un enfoque global, integrado y envolvente de los problemas organizacionales. b) Se volvi necesario un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas, as como el comportamiento de los miembros en ella participantes, y aplicable no solo a la fbrica, sino a todas las formas de organizacin humana y principalmente a las empresas. c) El creciente tamao y complejidad de las empresas pas a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organizacin, de la administracin y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y controlados". Tanto la teora clsica como la de las relaciones humanas se mostraron insuficientes para responder a la nueva situacin que se tornaba cada vez ms compleja. d) El resurgimiento de la sociologa de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de Max Weber, su creador. Segn esa teora, a un hombre puede pagrsele para actuar y comportarse de cierta manera preestablecida, la cual l debe explicarse exacta y minuciosamente e hipotticamente no se le permitir que sus emociones interfieran en su desempeo. La sociologa de la burocracia propuso un modelo de

organizacin y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas en la prctica. A partir de all surge la teora de la burocracia en la administracin.

ORGENES DE LA BUROCRACIA
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, esto es, en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la eficiencia posible en la bsqueda de esos objetivos. La burocracia tuvo su origen en los cambios religiosos verificados despus del renacimiento. Adems Weber destaca que el sistema moderno de produccin no se origin en los cambios tecnolgicos, ni en las relaciones de propiedad, sino a partir de un nuevo conjunto de normas morales a las cuales llamo tica protestante. Weber no considero a la burocracia como un sistema social, sino principalmente como un tipo de poder. Para comprender mejor la burocracia, estudio los tipos de sociedad y los tipos de autoridad.

Tipos de sociedad
a) Sociedad tradicional, en la que predominan caractersticas patriarcales y hereditarias, como la familia, el clan, la sociedad medieval, etc. b) Sociedad carismtica, en la que predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas, como los grupos revolucionarios, los partidos polticos, las naciones en revolucin, etc. c) Sociedad legal, racional o burocrtica, en la que predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines, como las grandes empresas, en los estados modernos, en los ejrcitos, etc.

Tipos de autoridad
A todo tipo de sociedad corresponde, para Weber, un tipo de autoridad. La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. Poder, significa potencial para ejercer influencia en las otras personas. Para Weber, poder, significa la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social aun en contra de cualquier forma de resistencia y cualquiera que sea al fundamento de esa probabilidad. La autoridad proporciona poder: tener autoridad es tener poder. La autoridad depende de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejercicio. La legitimacin es el motivo que explica por qu determinado nmero de personas obedece las rdenes de alguien, confirindole el poder. La aceptacin justificada del poder es llamada legitimacin. As, la autoridad es legtima cuando es aceptada. Pero si la autoridad produce poder, entonces el poder conduce la dominacin. Weber describe tres tipos de autoridad legtima a saber: Autoridad tradicional Autoridad carismtica Autoridad legal, racional o burocrtica.

Autoridad tradicional.

Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque esa siempre fue la manera como se hicieron las cosas. La legitimacin del poder en la dominacin tradicional viene de las creencias en el pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de la manera tradicional de actuar. El lder tradicional es el seor, que comanda en virtud de su estatus de heredero o sucesor. As sus rdenes sean personales o arbitrarias, sus lmites se fijan a partir de costumbres y hbitos; y sus sbditos obedecen por respeto a su estatus tradicional. Autoridad carismtica. Cuando los subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. La legitimacin de la autoridad carismtica proviene de las caractersticas personales carismticas del lder y de la devocin y arrebato que consigue imponer a sus seguidores. Autoridad legal, racional o burocrtica. Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales deriva el mando. Es el tipo de autoridad tcnica, meritocrtica y administrada. La legitimacin del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas.

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER

El concepto de burocracia: es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que debern hacerse las cosas. Segn Max Weber la burocracia tiene las siguientes caractersticas principales:

1. Carcter legal de las normas y reglamentos

La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. En otros trminos, es una organizacin basada en una especie de legislacin propia que define anticipadamente como la organizacin burocrtica debe funcionar. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos visualizados. En este sentido la burocracia es una estructura social racionalmente organizada.

2. Carcter formal de las comunicaciones

La burocracia es una organizacin ligada por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito. De ah el carcter formal de la burocracia: todas las acciones y procedimientos se hacen por escrito para proporcionar comprobacin y documentacin adecuadas.

3. Carcter racional y divisin del trabajo

La burocracia es una organizacin que se caracteriza por una sistemtica divisin del trabajo. Esta divisin del trabajo atiende una racionalidad, esto es, se adecua a los objetivos a ser alcanzados: la eficiencia de la organizacin. De ah el aspecto racional de la burocracia. Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Cada participante pasa a tener su cargo, sus funciones y su campo de competencia especficos y de responsabilidad.

4. Impersonalidad en las relaciones

Esa distribucin de cargos se hace impersonalmente, o sea, en trminos de cargos y funciones, y no de personas involucradas. De ah el carcter impersonal de la burocracia. La administracin se realiza sin considerar las personas como personas, sino como ocupantes de cargos y de funciones. La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: las personas vienen y se van, los cargos y funciones permanecen.

5. Jerarqua de autoridad
La burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de la jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y supervisin de uno superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. De ah la necesidad de la jerarqua de la autoridad para fijar las jefaturas en los diversos escalones de autoridad.

6. Rutinas y procedimientos estandarizados

La burocracia es una organizacin que fija las reglas y normas tcnicas para el desempeo de cada cargo. El ocupante de un cargo no puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone que haga. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta del ocupante de cada cargo, cuyas actividades deben ser ejecutadas de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las reglas y normas tcnicas.

7. Competencia tcnica y meritocrtica

La burocracia es una organizacin en la cual la escogencia de las personas est basada en el mrito y en la competencia tcnica y no en preferencias personales. La admisin, la transferencia y la promocin de los funcionarios se basan en criterios de evaluacin y de clasificacin vlidos para toda la organizacin, y no en mritos particulares y arbitrarios.

8. Especializacin de la administracin separada de la propiedad

La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar separados de la propiedad de los medios de produccin. En otros trminos, los administradores de la burocracia no son sus dueos o propietarios. El dirigente no es necesariamente el dueo del negocio o un gran accionista de la organizacin, sino un profesional especializado en su administracin.

9. Profesionalizacin de los participantes

La burocracia es una organizacin que se caracteriza por la profesionalizacin de sus participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional por las siguientes razones: a) Es un especialista: cada funcionario es especializado en las actividades de su cargo. b) Es asalariado: los funcionarios de la burocracia participan de la organizacin y por perciben salarios correspondientes al cargo que ocupan. c) Es ocupante de un cargo: el funcionario de la burocracia es ocupante de un cargo y esta es su principal actividad dentro de la organizacin, tomando todo su tiempo de permanencia en ella. d) Es nominado por un superior jerrquico: el funcionario es un profesional seleccionado y escogido por su competencia y capacidad, nombrado, asalariado, promovido o despedido de la organizacin por su superior jerrquico. e) Su mandato es por tiempo indeterminado: cuando un funcionario ocupa un cargo dentro de la burocracia, su tiempo de permanencia en ese cargo es indefinido e indeterminado. f) Sigue una carrera dentro de la organizacin: a medida que un funcionario muestre mritos, capacidad y competencia, puede ser promovido para otros cargos superiores. g) No posee la propiedad de los medios de produccin y administracin: el administrador maneja la organizacin en nombre de los propietarios, mientras que el funcionario, para trabajar, necesita de las mquinas y de los equipos provistos por la organizacin. h) Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el funcionamiento pasa a defender los intereses de su cargo y de su organizacin, en detrimento de los dems intereses involucrados. i) El administrador profesional tiende a controlar cada vez ms completamente la burocracia: segn Weber, las burocracias tienden a ser controladas por los administradores profesionales, por las siguientes razones: Aumento en el nmero de accionistas que ocasiona dispersin y fragmentacin de la propiedad de sus acciones. Los propietarios que, en funcin de su riqueza, controlaban una nica organizacin, pasaron a dispersar el riesgo de su inversin en muchas organizaciones. Los administradores profesionales, a travs de su carrera dentro de la organizacin, llegan a posiciones de mando y control, sin poseer la propiedad de la cosa mandada y controlada.

10. Completa visibilidad del funcionamiento

La consecuencia deseada de la burocracia es la previsibilidad del comportamiento de sus miembros. El modelo burocrtico de Weber parte de la suposicin de que el comportamiento de los miembros de la organizacin es perfectamente previsible: todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organizacin, con el fin de que sta alcance la mxima eficiencia posible.

Ventajas de la burocracia

Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia sobre las otras formas de asociacin. Las ventajas de la burocracia, para Weber, son: 1. Racionalidad, en relacin con el alcance de los objetivos de la organizacin. 2. Precisin en la definicin del cargo y en la operacin, por el conocimiento exacto de los deberes. 3. Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacer y por quien y las ordenes y papeles se tramitan a travs de Canales preestablecidos. 4. Univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin especfica y escrita. 5. Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin, reduccin de costos y de errores, pues los procedimientos son definidos por escrito. 6. Continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin del personal que es retirado. 7. Reduccin de la friccin entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que se exige de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y las de otros. 8. Constancia, pues los mismos tipos de decisin deben ser tomados en las mismas circunstancias. 9. Subordinacin de los ms nuevos a los ms antiguos dentro de una forma escrita y bien conocida, de modo que el superior puede tomar decisiones que afecten al nivel ms bajo. 10. Confiabilidad, pues el negocio es conducido d acuerdo con reglas conocidas, siendo un gran nmero de caos similares y metdicamente tratados dentro de la misma manera sistemtica. 11. Existen beneficios bajo el punto de vista de las personas en la organizacin, pues la jerarqua es formalizada, el trabajo es dividido entre las personas de manera ordenada, las personas son entrenadas para volverse especialistas en sus campos particulares, pudiendo entrar en una carrera en la organizacin en funcin de su mrito personal y competencia tcnica.

Racionalidad burocrtica
La racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el contexto burocrtico, esto significa eficiencia. Una organizacin es racional si en ella se escogen los medios ms eficientes para la implementacin de las metas. Cuanto ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin, tanto ms los miembros individuales se convierten en engranajes de una mquina e ignoran el propsito y el significado de su comportamiento. Weber usa el trmino burocratizacin, refrindose al de las formas de actuar y de pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El trmino burocratizacin coincide con el concepto de racionalizacin. El racionalismo puede referirse a los medios racionales y a su adecuacin o inadecuacin para llegar a un fin, o puede referirse a la visin racional del mundo a travs de conceptos ms precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia, rechazando toda religin y valores metafsicos o tradicionales.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA

Como hemos visto en entradas precias, para Max Weber la burocracia es la mejor forma de organizar el trabajo colectivo debido a que proporciona previsibilidad y eso genera mayor eficiencia. Sin embargo, al estudiar las consecuencias previstas (o deseadas) de la burocracia que la conducen a la mxima eficiencia, Robert Merton subray tambin las consecuencias imprevistas (o indeseadas) que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones. A estas consecuencias imprevistas Merton las llam disfunciones, es decir, anomalas o imperfecciones en el funcionamiento de la burocracia. Cada disfuncin es el resultado de algn desvo o exageracin de una de las caractersticas del modelo burocrtico explicado por Weber. Son bsicamente las siguientes: 1. Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos Las normas y reglamentos se transforman en objetivos. Se vuelven absolutos y prioritarios: el funcionario asume un rol rgido. El funcionario burcrata se vuelve un especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y los reglamentos propios de su cargo o funcin. Los reglamentos dejan de ser medios y pasan a ser los principales objetivos del burcrata. 2. Formalismo y papeleo excesivos El papeleo constituye una de las ms sobresalientes disfunciones de la burocracia. 3. Resistencia al cambio Todo dentro de este tipo de organizacin es rutinizado, estandarizado y previsto con anticipacin, el funcionario se acostumbra, a la estabilidad y repeticin de aquello que hace, lo que brinda total seguridad acerca de su futuro en la burocracia. El funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y procedimientos, los cuales pasa a dominar con seguridad y tranquilidad. Cuando surge alguna posibilidad de cambio, tiende a interpretar ese cambio como algo que l desconoce, y algo que puede traer peligro para su seguridad y tranquilidad. El cambio pasa a ser indeseable para el funcionario, quien se resistir a cualquier tipo de cambio que quiera implantarse en la burocracia. 4. Despersonalizacin de las relaciones Impersonalidad en las relaciones entre los funcionarios. Enfatiza los cargos y no las personas que lo ocupan. El burcrata no considera los dems funcionarios como personas, sino como ocupante de cargos, surgiendo la despersonalizacin de las relaciones entre los funcionarios de la burocracia. 5. Jerarquizacin como base del proceso de decisin La burocracia se sustenta en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Quien decide es siempre aqul que ocupa el puesto jerrquico ms alto, aunque nada sepa acerca del problema que va a resolverse. Jerarquizacin significa una manera de clasificar las cosas, con el fin de manejarlas con mayor facilidad.

6. Superconformidad con rutinas y procedimientos La burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio de garantizar que las personas hagan aquellos que se esperan de ellas. El impacto de esas exigencias burocrticas sobre las personas provoca una profunda limitacin en su libertad y espontaneidad personal, adems de la creciente incapacidad para comprender el significado de sus propias tareas y actividades dentro de la organizacin. El funcionario se limita al desempeo mnimo; pierde su iniciativa, creatividad e innovacin. 7. Exteriorizacin de signos de autoridad La utilizacin de seales de estatus, para demostrar la posicin jerrquica de los funcionarios. 8. Dificultad en la atencin de clientes y conflictos con el pblico El funcionario est orientado hacia el interior de la organizacin, a sus normas y reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerrquico que evala su desempeo. Esa actuacin interiorizada hacia la organizacin lo lleva a crear conflictos con la clientela. Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas, lo cual hace que se irriten ante la poca atencin y descortesa dadas a sus problemas particulares y personales. El pblico presiona al funcionario.

Con estas disfunciones, la burocracia se esclerotiza, se cierra al cliente, que es su propio objetivo, e impide la creacin y la creatividad. Las causas de las disfunciones de la democracia residen en el hecho de que sta no tiene en la organizacin informal, la cual existe, en cualquier tipo de organizacin, ni se preocupa por la variabilidad humana que introduce variaciones en el desempeo de las actividades organizacionales.

EVALUACION CRTICA DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA

Segn Weber, la burocracia proporciona una manera consciente de organizar personas y actividades, con el fin de alcanzar objetivos. La burocracia enfatiza la organizacin racional y eficiente en funcin de determinados objetivos. Perrow dijo que, los errores atribuidos a la burocracia no son errores del todo o consecuencia del fracaso de burocratizar en exceso. La preocupacin por la reforma, humanizacin y descentralizacin de las burocracias, ha servido para oscurecer la naturaleza de la burocracia de los tericos organizacionales y nos ha desviado de su impacto sobre la sociedad. Las burocracias no han sido juzgadas adecuadamente, representan una alternativa superior a todas las otras alternativas de organizacin. Principales aspectos crticos de la teora de la burocracia.

El excesivo racionalismo de la burocracia

Katz y Kahn sealan que la organizacin burocrtica es superracionalizada y no tiene en cuenta la naturaleza organizacional, ni las condiciones del ambiente. Sus ventajas han sido exageradas. El sistema burocrtico consigue sobrevivir y es eficiente slo cuando: 1. las tareas individuales exigen un mnimo de creatividad; 2. las exigencias del ambiente sobre la organizacin son claras y sus implicaciones obvias, la informacin es redundante y puede ignorarse; 3. la rapidez en la toma de decisiones; 4. las circunstancias organizacionales se aproximan a las del sistema cerrado, con requisitos mnimos de cambios en el medio. Perrow llama a la teora de la burocracia visin instrumental de las organizaciones: stas se perciben como arreglos conscientes, racionales, de medios para fines particulares. La burocracia implica: 1. especializacin; 2. necesidad de controlar las influencias ejercidas por los factores externos sobre los componentes internos de la organizacin; 3. necesidad de tratar con un ambiente externo inmutable e inestable.

Las dimensiones de la burocracia

La burocracia se entiende ms como una condicin que existe como un continuum, que como una condicin absoluta. Hall propone que el grado variable de burocratizacin se determine por la medida de las dimensiones de la burocracia, el concepto de burocracia como una serie de dimensiones, c/u de las cuales forma un continuum. C/ continuum puede ser medido. Hall seleccion 6 dimensiones continuas de la estructura organizacional: 1. una divisin del trabajo basada en la especializacin funcional; 2. una definida jerarqua de autoridad; 3. un sistema de normas que incluya todos los derechos y deberes de quienes ocupan determinadas posiciones; 4. un sistema de procedimientos para manejar las situaciones de trabajo; 5. impersonalidad en las relaciones impersonales; 6. ascenso y seleccin para empleo, como base en la competencia tcnica. Hall defiende la idea de que las organizaciones varan en trminos de su estructura y sus procesos. Estos elementos estn presentes en el tipo ideal de burocracia descrito por Weber: su presencia permite determinar en qu grado est burocratizada una organizacin. Las organizaciones son portadoras de caractersticas del modelo burocrtico en diversos grados, a lo largo de las diversas dimensiones de la burocracia. Estos atributos varan independientemente. Una organizacin puede estar altamente burocratizada en cuanto al conjunto de especificaciones operativas, al tiempo que escasamente burocratizada en cuanto a su divisin del trabajo.

Mecanicismo y limitaciones de la teora de la mquina

La teora tradicional cuyos 3 modelos son de Taylor (adm cientfica), de Fayol (teora clsica) y de Weber (modelo burocrtico) dio atencin al carcter de sus estructuras internas, tomando los problemas organizacionales ms en trmino de sistema cerrado que abierto. La expresin teora de la mquina puede aplicarse a los 3 modelos, ya que la organizacin, constituida por personas, se considera una mquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explcitos o implcitos de la teora de la mquina son: 1. especializacin del proceso en las tareas, para obtener eficiencia mediante la subdivisin de la operacin en sus elementos bsicos; 2. estandarizacin del desempeo de la funcin, para seguir el fraccionamiento de las operaciones y garantizar ausencia de errores; 3. unidad de mando y centralizacin en la toma de decisiones. Las decisiones deben ser centralizadas en un solo mando y debe haber unidad de mando a travs de la responsabilidad del hombre para el hombre dentro de la cadena jerrquica; 4. uniformidad de prcticas institucionalizadas. Las maneras de tratar con el personal son uniformes para c/ nivel o estatus; 5. no duplicacin de funciones, con el fin de garantizar la centralizacin. Katz y Kahn sealan las debilidades de la teora de la mquina: 1. poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia en cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo que exige constante modificacin de la organizacin; 2. limitacin en la concepcin de muchos tipos de intercambio con el ambiente. Los productos se restringen al producto fsico que la organizacin coloca en el ambiente; 3. poca atencin a los subsistemas de la organizacin; 4. negligencia en cuanto a la organizacin informal, la cual surge dentro de la organizacin formal, como reaccin a la institucionalizacin; 5. concepcin de la organizacin como arreglo rgido y esttico de piezas y rganos. El modelo weberiano es mecanicista y tiene ms en comn con los tericos de la gerencia administrativa que con los autores que desarrollaron estudios a partir del modelo burocrtico.

Conservadurismo de la burocracia
Bennis seala las siguientes crticas a la burocracia: 1. la burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas; 2. desarrolla conformidad y pensamiento de grupo; 3. no considera la organizacin informal y los problemas que surgen y que no son previstos; 4. su sistema de control y autoridad es obsoleto; 5. no tiene un adecuado procedimiento jurdico; 6. no posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos funcionales; 7. las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerrquicas;

8. los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas; 9. no puede asimilar la influencia de nuevas tecnologas ni de los cientficos que ingresan a la organizacin; 10. puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan al hombre obtuso, oscuro Todas las acciones burocrticas son unidades complejas destinadas a alcanzar objetivos. Para sobrevivir, la organizacin burocrtica debe cumplir tareas secundarias como: 1. mantener el sistema interno e integrar el lado humano de la empresa; 2. adaptarse y amoldarse al ambiente externo. La burocracia ha mostrado ser un proceso conservado y contrario a la innovacin: el burcrata se comporta como un individuo ritualista, apegado a las normas, que pasa por un proceso de desarticulacin de objetivos. La burocracia se ha mostrado vulnerable a las condiciones del mundo actual. La burocracia que se revel como una solucin creativa a las condiciones nuevas y diferentes, est siendo conducida a su desaparicin por nuevas y diferentes condiciones del mundo moderno industrializado. Bennis sintetiza esas condiciones en 4 amenazas impuestas a la burocracia: 1. 2. 3. 4. transformaciones del ambiente; aumento de tamao; creciente complejidad de la tecnologa moderna; cambios en el comportamiento administrativo y en la filosofa de los negocios, los cuales imponen la necesidad de una mayor flexibilidad de la organizacin.

Kast y Rosenzweig sealan que el camino moderno consiste en utilizar el modelo burocrtico de Weber como punto de partida, pero reconociendo sus limitaciones y consecuencias disfuncionales. Corriendo el riesgo de simplificar en exceso, el punto de vista que prevalece indica que: 1. la forma burocrtica es la ms apropiada para las actividades rutinarias y repetitiva de la organizacin, actividades en que la eficiencia y la productividad constituyen el mximo objetivo; 2. la forma burocrtica no es adecuada a las organizaciones flexibles que enfrentan actividades no rutinarias, y en que la creatividad y la innovacin sean importantes.

Enfoque de sistema cerrado

Gouldner percibi 2 modelos: 1. los modelos racionales de organizacin que adoptan la estrategia de sistema cerrado, en busca de la certeza y previsin exacta. (Taylor, Fayol y Weber); 2. los modelos naturales de organizacin que adoptan una estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema contiene ms variables que las que somos capaces de comprender.

La estrategia de sistema cerrado busca la certeza, incorporando variables asociadas a la iniciativa que se tiene como meta. La estrategia de sistema abierto alterna su atencin entre la iniciativa que se tiene como meta y la supervivencia e incorpora la incertidumbre. La teora de la burocracia concibe las organizaciones como si fueran entidades absolutas, existiendo en el vaco, como sistemas cerrados. La burocracia define su propio modo de reclutar sus funcionarios, las relaciones entre ellos, etc., sin depender de la colectividad que la sustenta o del ambiente que la rodea. La burocracia es libre de cualquier intervencin externa.

Enfoque descriptivo y explicativo

Todas las teoras administrativas estudiadas, han sido prescriptivas y normativas, estn orientadas y preocupadas por esquemas segn los cuales el administrador debe manejar las organizaciones, estas teoras son prescriptivas porque pretenden establecer prescripciones y recetarios y son normativas porque esas prescripciones se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y deben funcionar como normas para el administrador. El modelo burocrtico se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera ms apropiada de manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc., aspectos que varan. La teora de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo, capaz de hacer que el administrador comprenda la situacin y verifique cul es la manera ms adecuada de manejar la organizacin. El enfoque descriptivo y explicativo tiene la ventaja de proporcionar un conocimiento ms profundo sobre el objeto de estudio y una amplia flexibilidad y versatilidad en la solucin de problemas, sin la preocupacin de confinarlo a prescripciones o normas prefabricadas que pretendan una ampliacin universal.

Crticas diversas a la burocracia

1. Weber no incluy la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un sentido mecanicista; 2. las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas; 3. en la organizacin, el conflicto interno se considera indeseable. Asume que el conflicto no parece existir; 4. el concepto de objetivos organizacionales presenta una variedad de problemas.

Posicin de la teora de la burocracia dentro de la teora de las organizaciones

El modelo burocrtico constituye el 3er pilar de la teora tradicional de la organizacin. La teora weberiana se asemeja a la teora clsica de la organizacin en cuanto el nfasis puesto en la eficiencia tcnica y en la estructura jerrquica de la organizacin, como tambin en el predominio de la organizacin industrial, proponiendo una solucin al problema. Ambas teoras presentan ciertas diferencias:

1. la teora clsica se preocup por detalles como la mxima amplitud de control, la asignacin de autoridad y responsabilidad, n de niveles jerrquicos, agrupamiento de funciones, mientras que la teora de Weber se preocup ms por los grandes esquemas de la organizacin; 2. en cuanto al mtodo, los clsicos utilizaron un enfoque deductivo, mientras que Weber es inductivo; 3. la teora clsica se refiere a la moderna organizacin industrial, mientras que la teora de Weber es integrante de una teora general de la organizacin social y econmica; 4. la teora clsica presenta una orientacin normativa, prescriptiva, mientras que la orientacin de Weber es ms descriptiva y explicativa. Al verificar las semejanzas entre la teora de Weber y las de Taylor y Fayol, pueden compararse as: 1. Taylor buscaba medios cientficos, mtodos para realizar el trabajo rutinario de las organizaciones. Su mayor contribucin fue para la gerencia; 2. Fayol estudi las funciones de direccin. Su mayor contribucin fue para la direccin; 3. Weber se preocupaba por las caractersticas, el sentimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribucin fue considerar la organizacin en conjunto; Los 3 se ocuparon de los componentes estructurales de la organizacin

Fuentes de informacin Introduccin a la teora general de la administracin, Idalberto Chiavetano.