Estrategias genricas de negocios, Contexto Organizacional y Desempeo: Una empricos! Investigaciones. Roderick E.

White Resumen Soone de los requisitos organizativos comunes prescritos para las estrategias de negocio icgener de liderazgo en costes y diferenciacin son empricamente examin en un estudio que consta de 69 unidades de negocio. Las reside sugieren la adecuacin entre la estrategia de unidad de negocio y la organizacin interna de las empresas multi-negocio tiene un efecto sobre el rendimiento unidad de negocio. El ajuste entre la organizacin interna de una empresa y su estrategia es fundamental para la gestin estratgica. Organizacin interna inadecuada puede impedir u obstaculizar el desarrollo e implementacin de una estrategia, haciendo que la empresa para llevar a cabo en menos de Investigacin potencial sobre la vinculacin entre la estrategia corporativa, estructura de la organizacin (en sentido amplio), y el rendimiento tiene una larga historia (Chandler, 1962 ; Rumelt, 1974). El inters en el crecimiento empresarial y la estrategia de diversificacin y los problemas de organizacin que se acompaan no ha disminuido (Vancil, 1979; Chandrasekaran, 1981). Sin embargo, la estrategia no es slo una opcin de dnde competir, en el que las industrias y zonas geogrficas-es decir, el problema de la estrategia corporativa, sino que tambin implica tomar decisiones acerca de cmo competir en un problema de la industria-la estrategia comercial determinada. La relacin estrategiaorganizacin a nivel comercial slo ha recibido recientemente la atencin (Miles y Snow, 1978; Gupta y Govindarajan, 1982). La investigacin emprica de la relacin estrategia-organizacin-rendimiento, ya sea a nivel empresarial o corporativo, requiere medidas apropiadas (y los conceptos subyacentes) para la estrategia, la organizacin y el rendimiento. La falta de un concepto especfico no situacin de la estrategia de negocio, que se puede operacionalizar, haba impedido la investigacin emprica de este fenmeno a nivel de empresa (Hambrick, 1980). Afortunadamente, el desarrollo de estrategias de negocio de genricos ha comenzado a corregir este problema (Henderson, 1970; Miles y Snow, 1978; Porter, 1980; Hambrick, 1983; Galbraith y Schendel, 1983). Esta circunstancia, unida a la delimitacin de las unidades de negocio dentro de las grandes empresas diversificadas, permite el estudio emprico de la unidad de negocio de estrategia de la organizacin en forma. En las grandes empresas, con varias empresas multi-nivel, la estrategia unidad de negocio puede estar influenciada por: la eleccin del personal de la unidad de negocio clave (Lorsch y Morse, 1974), la organizacin interna de la unidad (Lawrence y Lorsch, 1969), y la influencia de la organizacin desde fuera de la unidad de negocio (Bower, 1970; Lorsch y extranjero, 1973). En la medida en que estos factores son separables, este documento se centra en esta ltima influencia, y cmo sus efectos sobre el rendimiento unidad de negocio difieren dependiendo de la estrategia de la empresa. En concreto, se muestra cmo las diferencias en el rendimiento (crecimiento de las ventas y el retorno de la inversin) para las unidades de negocio con las estrategias genricas de liderazgo global de los costes y la diferenciacin de Porter (Porter, 1980:. Ch 2) se asocian con diferencias organizativas. Las caractersticas de la organizacin en este acuerdo con el estudio del contexto organizacional ms amplia de la empresa multi-negocio, no con la organizacin interna de la unidad de negocio. Incluido son opresin en el control / autonoma, la frecuencia de la informacin y la coordinacin funcional.

MARCO TERICO Y EVIDENCIA EMPRICA A nivel general la lgica relativa estrategia, la organizacin interna y el rendimiento es convincente. Diferentes estrategias plantean diferentes requisitos administrativos, los cuales deben ser resueltos por las diferentes formas de organizacin interna. Renement de esta lgica es un problema terico ms difcil. Se requiere la definicin de un concepto preciso de la estrategia y su vinculacin con el conjunto de atributos de organizacin que se puede ajustar para facilitar la aplicacin efectiva y de bajo costo de la estrategia. Aadir a esto los problemas de medicin, las dificultades en la obtencin de los datos y la naturaleza dinmica del fenmeno, y es comprensible que las manifestaciones empricas de base amplia de la relacin estrategia-organizacin-el rendimiento, especialmente en el plano empresarial, son raros. Incluso a nivel corporativo, donde el problema ha sido estudiado desde hace algn tiempo, ha habido slo unos pocos gran muestra, los estudios empricos que en realidad demuestran los efectos de la estrategia de la organizacin en forma o inadaptado a la actuacin. Estos incluyen Stopford y Wells (1972) el examen de la estrategia internacional de las empresas, la estructura y el rendimiento, y Chandrasekaran (1981) refundicin ms reciente (1974) El trabajo de Rumelt. Estudios de la adecuacin entre la estrategia empresarial y la organizacin interna son an menos comunes. Nivel de negocios Los tericos de la organizacin han explorado los vnculos entre el medio ambiente, las caractersticas organizativas y de gestin, y en algunos casos el rendimiento del negocio. Los resultados han dado en llamar teora de la contingencia. El desarrollo conceptual y la prueba emprica de esta lnea de investigacin tiene una larga historia (Dill, 1958; Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1969; Lorsch y Morse, 1974). La deficiencia importante para los interesados en la gestin estratgica es evidente; esta teora no incorpora un concepto de estrategia. Ha habido un considerable debate sobre la estrategia papel central debe asumir en teora de la organizacin (Burgueses y Astley, 1978). Como Blanco y Hamermesh: argumentaron (1981 217), 'es a travs de la estrategia que la empresa interpreta su entorno y que la estrategia (debera) orientar la eleccin de la estructura de organizacin. Este punto de vista interpretativo de la estrategia sera afirmar que la organizacin debe hacer frente a las exigencias de la estrategia elegida en lugar de directamente con su entorno, aunque la eleccin de la estrategia debe tener en cuenta las condiciones ambientales. Como Andrews (1971:37) explica, investigadores de polticas de negocios han visto la estrategia econmica como el desarrollo intencional y la utilizacin de las capacidades de la empresa para aprovechar las oportunidades existentes o en evolucin en el entorno competitivo de la empresa en un nivel aceptable de riesgo. Recientemente se han desarrollado marcos que incorporan este concepto de estrategia. Tal vez las tipologas de estrategias de negocios ms populares se han basado en la evaluacin de la capacidad de atraccin de la industria o el entorno competitivo, y de la capacidad empresarial en relacin a otros competidores. Mediante la disposicin de su cartera de negocios en una matriz con atractivo de la industria (IA) en una dimensin y posicin de negocios (BP) en el otro, las empresas multi-empresariales podran asignar a cada empresa una misin estratgica: desinvertir / cosecha, defender / mantener o crecer / construir. Primera popularizado por The Boston Consulting Group con su matriz de

crecimiento share / mercado de la industria (Henderson, 1970) se han desarrollado muchas variaciones sobre este tema. A grandes rasgos, caer en este grupo son Buzzell, Gale y Sultn (1975); Hofer y Schendel (1978), y Wissema, Van der Pol y Messer (1980). Debido a que estos sistemas se centran en la capacidad de atraccin de la continua participacin en un negocio, dada su posicin competitiva relativa y de su entorno industrial, lo hacen ms para enfrentar el problema la estrategia corporativa (que negocio debemos estar?), Que el problema de la estrategia de negocio (cmo debemos competir en este negocio?). Es cierto que al concentrarse en el lado de la posicin de negocios de la matriz, y el desarrollo de capacidades y la implementacin, los enfoques IA-BP puede comenzar a abordar esta ltima cuestin. Otras tipologas han sido desarrollados que tienen que ver exclusivamente con la estrategia de una empresa competitiva dentro de una industria. Se incluyen en este grupo son de Utterback y Abernathy (1975) y Porter (1980). Segn Porter, el liderazgo en costes, diferenciacin y enfoque son maneras las empresas se ocupan de las cinco fuerzas competitivas que conforman su modelo general, para crear una ventaja competitiva sostenible y por lo tanto una mayor rentabilidad. Ha habido esfuerzos de base emprica para generar tipologas estratgicas, o ms precisamente los grupos de empresas con perfiles en base a ciertos atributos estratgicos (Dess y Davis, 1982; Galbraith y Schendel, 1983; Hambrick, 1983). Generalmente los clusters estratgicos derivados empricamente formados corresponden a los tipos de estrategia tericos. Como observ Hambrick, Torter (1980) los tipos estratgicos, o cerrar las variaciones de ellos, estaban bien representados entre los grupos de alta rentabilidad "(1983: 702). Si bien los enfoques empricos tienden a confirmar las tipologas tericas los resultados son difciles de interpretar debido a la inherente complejidad y multidimensionalidad de las estrategias del mundo real, las preguntas sobre la inclusin u omisin de los "atributos estratgicos y de las distintas tcnicas analticas empleadas para detectar patrones subyacentes en las variables de estrategia. A pesar de estas dificultades, este enfoque ha demostrado relacin entre los clusters estratgicos derivados empricamente y rendimiento, especialmente cuando las caractersticas ambientales son considerados (Hambrick, 1983) y la posicin competitiva de la empresa se toma en cuenta (Galbraith y Schendel, 1983). Sin embargo, el ajuste entre cualquiera de estos tipos de estrategias organizacionales y atributos no se ha explorado. De hecho, las opciones de organizacin, como la seleccin de gestores, que se consideran coherentes con diferentes estrategias de negocios se haban basado en la racionalizacin intuitiva (Business Week, 1980). Sin embargo, la investigacin sobre la adecuacin de las estrategias de negocio de tipo IA-BP con las orientaciones de gestin ha comenzado (Wissema, Van Der Pol y Messer, 1980). Gupta y Govindarajan estudian empricamente la relacin entre el fondo y las orientaciones de la gerente de la unidad de negocio, la estrategia de unidad de negocio y una medida de la eficacia. Encontraron que las unidades de negocio ms efectivas fueron encabezadas por los administradores con una disposicin adecuada para asumir riesgos y la tolerancia a la ambigedad, dada la estrategia de la unidad de negocio (1982:22). Esta evidencia es un fuerte argumento para un ajuste empresarial estrategia-manager. Si el ajuste se extiende ms all de la eleccin del gerente de la unidad de negocio, a la organizacin y administracin de la unidad de negocio dentro del contexto de la empresa multi-negocio, que queda por determinar. Otros investigadores han abordado la cuestin de estrategia en la organizacin de manera diferente. Miles y Snow (1978) identifican cuatro tipos de estrategias organizacionales '':

defensor prospector, analizador y reactores. Estos representan las estrategias, estructuras organizacionales y procesos que ocurren juntos. Desafortunadamente esta tipologa no distingue claramente entre las opciones estratgicas y opciones de organizacin. Esta fusin hace que sea imposible de probar el efecto en el rendimiento de la adecuacin entre las decisiones estratgicas y las diferentes opciones de organizacin. Otros han desarrollado claramente estrategias genricas pero el vnculo organizacin no ha sido probado. Porter ha definido estrategias genricas, y l tambin propuso atributos organizacionales comunes que el liderazgo en costes mejor ajuste y estrategias de diferenciacin (1980: 40). Estas proposiciones acerca de los negocios de estrategia en la organizacin en forma an no han sido empricamente probado o tericamente justificado.Esta investigacin es un paso en esa direccin. La eleccin de un concepto de estrategia de negocio Cualquier intento de categorizar el complejo fenmeno de la estrategia de negocio en un nmero limitado de tipos de estrategia implicar necesariamente la simplificacin. Es necesario concentrarse en ciertos aspectos de la postura estratgica de negocio, mientras que haciendo caso omiso de los dems. Por esta razn, las estrategias empresariales genricas de Porter no corresponden directamente a otros tipos de estrategia, al igual que el enfoque IA-BP o Miles y Snow (1978). Pero estas concepciones no son necesariamente excluyentes entre s. Por ejemplo, la bsqueda de una estrategia de liderazgo en costes no excluye necesariamente la construccin, el mantenimiento o la cosecha de la empresa, o la prospeccin de una nueva rea de mercado. Estrategia de negocio no es unidimensional, que son diferentes aspectos de un fenmeno complejo. Racimos de estrategia derivados empricamente han confirmado esta complejidad (Galbraith y Schendel, 1983; Hambrick, 1983). Sin embargo, las pruebas de la adecuacin entre, tipos estratgicos multidimensionales complejos y tipos de organizacin de complejidad similar requerira ms datos (y la teora) que estn actualmente disponibles. Adems, nuestra actual capacidad de identificar y medir sistemticamente los diferentes atributos de organizacin de importancia estratgica es limitado. En ltima instancia, cuando dicha informacin est disponible, el ajuste entre clusters estratgicos derivados empricamente y agrupaciones organizativas derivadas empricamente se podra estudiar. Sin embargo, como primer paso, en el estudio de las relaciones de negocios de ajuste estrategia-organizacin que tiene sentido para proceder al seleccionar un concepto simple estrategia de negocios que incorpora unas pocas dimensiones crticas, sin embargo, tiene fuertes fundamentos tericos. Estrategias empresariales genricas de Porter cumplen estas pruebas. Para una empresa en un entorno competitivo, el xito y la supervivencia dependen principalmente de la creacin de una posicin competitiva defendible. Porter identific "tres estrategias internamente coherentes genricos (que pueden ser utilizados solos o en combinacin) para crear una posicin defendible en el largo plazo y superar a los competidores en una industria" (1980:34). Hambrick (1983) aisl las tres dimensiones subyacentes tipologa de Porter como la eficiencia, la diferenciacin y la escala / alcance. Estas dimensiones no definen todas las posibles estrategias de negocio, pero si Porter es correcta y representan medios eficaces para hacer frente a las fuerzas competitivas, a continuacin, un conjunto de estrategias de negocio genricos basados en este concepto deben ser crucial en la organizacin de la unidad de negocio. Como Porter contina argumentando:

Poner en prctica cualquiera de estas estrategias genricas por lo general requiere un compromiso total y el apoyo a medidas organizativas que se diluyen si hay ms de un objetivo primario (1980:35). Esta opinin es apoyada por la evidencia de las empresas que han reconocido la importancia de los costes y la diferenciacin como principio de organizacin. Por ejemplo: [Unin] Carburo reestructur su operacin en 1982 para reflejar la claramente definida funciones de sus distintos negocios y la necesidad de gestionar en consecuencia. Al agrupar las operaciones de petroqumicos de alto volumen a los gestores pueden concentrarse en la eficiencia de costes y el marketing agresivo para mantener el liderazgo de mercado en todo el mundo. Y en el extremo de alta tecnologa de la empresa qumica, donde el valor es aadido por el rendimiento superior del producto y el servicio tcnico, los administradores tendrn el apoyo de I + D y de la libertad de empresa que necesitan. . . (Unin Carbide Corporation, Informe Anual 1982: 9). The Dow Chemical Company tambin ha informado de una reorganizacin semejante en todo el mundo (Informe Anual 1983: 4). Estos ejemplos sugieren que una consideracin importante cuando se organiza en el marco de una empresa multi-negocio es si la estrategia premisa y empresarial competitivo se basa en el volumen y el costo, o en la diferenciacin de rendimiento del producto y el servicio. REQUISITOS GENRICOS ESTRATEGIAS DE ORGANIZACINLa investigacin sobre la relacin entre sus caractersticas organizativas y las estrategias de negocio de genricos de costo y la diferenciacin es un fenmeno reciente. Porter (1980) prescribe los requisitos organizativos de las estrategias puras de liderazgo global de costos o diferenciacin. Estas prescripciones provisionales se utilizan como base para formular un conjunto de hiptesis sobre los efectos contingentes de la estrategia de unidad de negocio genrico y el contexto organizativo en el rendimiento. Sin embargo, como Porter reconoci, pero no hizo explcito, diferenciacin y ventajas de costes no son mutuamente excluyentes. Estos aspectos de la estrategia se manifiestan por separado en el costo y la diferenciacin de la posicin del negocio. Diferenciacin con xito no necesariamente impedir que un negocio de tener una posicin de costos bajos o viceversa. A pesar de que el logro de una mezcla de los costos y ventajas de diferenciacin por lo general parece involucrar a los requisitos de organizacin en conflicto una estrategia mixta es posible, al menos en ciertas circunstancias; como se demuestra por IBM en computadoras, equipos de Caterpillar en el movimiento de tierras y de Philip Morris en los cigarrillos (Hall , 1980).Inicialmente, sin embargo, la discusin se ocupar de las estrategias "puras" de cualquiera de liderazgo en costes o diferenciacin. Fundamentalmente, las estrategias de liderazgo de costos puros se centran en aquellas variables que permitirn a la empresa a alcanzar y mantener una posicin de bajo costo. El "precio competitivo" establecido por la plaza del mercado se acepta. Por el contrario, una empresa con una estrategia de diferenciacin pura intenta mejorar el componente de precios de la ecuacin de beneficios al ofrecer a los clientes algo que perciben como nico y para los que estn dispuestos a pagar un precio ms alto. Diferenciacin por lo general requiere incurrir en mayores costos, pero, si tiene xito, estos costos adicionales sern inferiores a la contribucin incrementales atribuibles al precio ms alto. Algunas de las variables importantes para los dos tipos de estrategia se enumeran en la Tabla 1. Las tareas asociadas a las variables de estrategia de costos se centran principalmente en las operaciones internas de la empresa, haciendo hincapi en el empleo productivo de los

recursos de capital y humanos.Una estrategia de costos requiere la atencin a los detalles operativos, la voluntad de sustituir el equipo obsoleto an no depreciado, la sustitucin incesante de capital por trabajo menos eficiente, y mantener los gastos generales al mnimo. Por el contrario, una estrategia de diferenciacin incorpora las variables que tratan principalmente con el entorno de la empresa. El producto y los servicios conexos deben ser diseados para satisfacer las necesidades nicas de los clientes, los sistemas de distribucin y entrega deben adaptarse a las cambiantes () necesidades del mercado, las nuevas caractersticas tcnicas aadidas al producto deben anticipar y definir las necesidades de los clientes. Dado su inters por el enlace de estrategia en la organizacin, el tema de esta investigacin son los atributos de organizacin que respondan a las demandas de cada estrategia genrica. Qu caractersticas de la organizacin de facilitar el logro de una posicin de liderazgo en costes, o diferenciacin significativa? La investigacin en esta rea est apenas desarrollndose y los intentos de abordar estas cuestiones debe ser algo especulativo. Sin embargo, trabajar desde la base desarrollada por los tericos de la contingencia algunas hiptesis interesantes se pueden desarrollar. La clave para la teora de la contingencia es el principio de que "el problema central para las organizaciones complejas es uno de hacer frente a la incertidumbre" (Thompson, 1967:13). Esta es una idea poderosa. Pero la teora de la contingencia se ha centrado en el medio ambiente (Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1969; Duncan, 1972) como las principales fuentes de incertidumbre. Sin embargo, si aceptamos una visin interpretativa de la estrategia empresarial (Blanco y Hamermesh, 1981), entonces es la incertidumbre inherente a la estrategia elegida por la empresa con la que la organizacin debe hacer frente. Puesto que hay vnculos fuertes y complejas entre la eleccin de estrategia y las caractersticas ambientales, es de esperar que la incertidumbre inherente a una estrategia de negocio puede estar fuertemente correlacionada con la incertidumbre del entorno. De hecho, (1983) la prueba de Hambrick sugiere estrategias de costos son ms efectivos en ambientes benignos con precios estables. Estrategias de diferenciacin para su muestra tenan ms xito en ambientes relativamente turbulentas.

Autonoma Reduccin de costes movimientos son generalmente vistas como de bajo riesgo o incertidumbre (Bower, 1970: 13). La incertidumbre es menor porque en general los programas de reduccin de costes se centran en interior procesos familiares a la organizacin y sus miembros. Estrategias de diferenciacin son ms inciertas. Levitt argumenta que el simple producto de costos competitiva es la mnima necesaria para participar en 'el juego'. l contina diciendo, Para el comprador potencial, un producto es un conjunto complejo de las satisfacciones de valor "(1980: 84). La explotacin de esta complejidad es la esencia de una estrategia de diferenciacin. Complejidad, sin embargo, ha sido reconocida como una dimensin de incertidumbre (Duncan, 1972). Por otra parte, parece razonable sostener que la diferenciacin en general, implica factores menos predecibles como la innovacin, las preferencias de los clientes, la cooperacin de los distribuidores, etc imprevisibilidad tambin contribuye a la incertidumbre. Una estrategia de costo no es necesariamente ms fcil de ejecutar que una estrategia de diferenciacin. Por el contrario, dentro de un marco del sector establecido una estrategia de

diferenciacin presenta ms incertidumbre. Este argumento tiene implicaciones organizativas de la empresa multi-negocio. Mucha investigacin sugiere que las organizaciones a hacer frente a la incertidumbre a travs de la descentralizacin (Thompson? 1967). Galbraith (1973) sostiene que el aumento de la incertidumbre requiere un mayor procesamiento de la informacin por los tomadores de decisiones durante la ejecucin. Esta demanda se puede abordar la toma de decisiones descentralizada, lo que sugiere la siguiente proposicin: Cuando una estrategia es incierto el componente de organizacin responsable debe lograr la necesaria adaptacin al monitorear que las respuestas del medio ambiente y de planificacin, y esto calis de unidades autnomas localizadas. A la inversa, cuando una estrategia es ms seguro se requieren unidades menos autnomas. Si esta proposicin es correcta, las unidades de negocio con las estrategias que enfatizan el liderazgo en costos podran acomodar con mayor facilidad y se benefician de una mayor participacin de las empresas en la toma de decisiones de negocio, es decir menos autonoma unidad de negocio. Una estrategia de diferenciacin y haciendo hincapi en la presentacin de ms incertidumbre se adapta mejor a un contexto de organizacin ms autnoma. Frecuencia de las revisiones Porter (1980:40) postula que las estrategias de costos se benefician de los informes de control detallados frecuentes. Este argumento puede tener ms sentido para la revisin operativa que para estudios estratgicos. Sin embargo, en apoyo de los ms frecuentes crticas a nivel corporativo de las unidades de negocio con estrategias de costos es la afirmacin de que el bucle de realimentacin del tiempo entre las decisiones, acciones y resultados-es ms corto y los resultados son ms tangibles que es el caso de las estrategias de diferenciacin. Por ejemplo, el desarrollo de una imagen de marca nica o un producto verdaderamente innovador puede tomar aos (Biggadike, 1976). Debido a estos largos plazos crticas frecuentes slo pueden servir para desviar la atencin de la implementacin de estrategias de diferenciacin.Por otro lado, si las estrategias de costo tienen ms cortos ciclos de retroalimentacin que podran beneficiarse de revisiones ms frecuentes. Hay dos argumentos en contra. En primer lugar, Weick (1969) sostiene que las organizaciones emplean a ms ciclos para hacer frente a la variabilidad e imprevisibilidad (su trmino es equvoco). Si la variabilidad e imprevisibilidad tipifican las estrategias de diferenciacin entonces ciclos de informes / crtica ms frecuentes podran ser beneficiosas. En segundo lugar, un verdadero xito, el liderazgo en costes perdurable tambin puede implicar largos plazos de entrega. Gestin estadounidense ha sido objeto de muchas crticas por tener una orientacin de la reduccin de costes a corto plazo, mientras que sacrificar el largo plazo la posicin de bajo costo (Hayes y Abernathy, 1980). Los argumentos se pueden hacer en ambos lados de la cuestin de estrategia en organizacin en particular y slo sern resueltas por el estudio emprico. La coordinacin funcional La integridad funcional de las unidades de negocio dentro de las empresas multi-negocio puede variar dramticamente. Algunas unidades de negocio se organizan con el fin de incorporar todas las funciones clave. Otros bien comparten algunas funciones clave con las unidades de negocio de la hermana o confan en los servicios corporativos centralizados,

como la I + D, para el apoyo funcional. Estas opciones resultan en diferentes disposiciones jerrquicas capaces de diferentes grados de coordinacin o integracin funcional. Diferentes estrategias pueden requerir diferencias en coordinacin funcional. Porter (1980) sostiene que las estrategias de diferenciacin necesitan 'una fuerte coordinacin entre las funciones'. Abell y Hammond (1979: 405) tambin apoyan esta posicin sealando que: "cuando una empresa se diferencia de sus competidores actividades funcionales. . . reflejar el "tema" que distingue a la empresa de sus rivales '. Al parecer, una fuerte coordinacin funcional, ms fcil de lograr a travs de la jerarqua de la responsabilidad, sera necesario para desarrollar y mantener estos temas interdisciplinarios. Cuando una estrategia de costo se utiliza la relacin entre las funciones, la I + D, marketing, ventas y produccin son sencillos. El tema es simple. Produccin fabrica a bajo costo y el personal de ventas a vender, segn el precio. Dado que el producto compite en su posicin de costo / precio se requiere poca coordinacin entre la produccin y las actividades de ventas. De hecho, puede ser ventajoso tener ciertas funciones, como la produccin, reportar a una unidad centralizada. Tal disposicin puede facilitar el intercambio de ideas de reduccin de costos entre diferentes plantas que sirven diferentes unidades de negocio. Naturalmente, esta ventaja sera mayor si la tecnologa de fabricacin est relacionada entre las diferentes unidades de negocio de la empresa. Compartida o responsabilidades funcionales centralizadas tambin podran hacer ms fcil el intercambio de funciones costosas, como una fuerza de ventas, entre las unidades de negocio. Este enfoque podra permitir ciertas economas. Cuando todos los productos manejados por una fuerza de ventas compiten en las mismas condiciones (es decir, precio) es ms fcil para el personal de ventas para manejar varias lneas, por lo que representan las diferentes unidades de negocio. El ahorro de costes disponibles sera un beneficio especialmente atractivo para las unidades de negocio con estrategias de bajo costo.

Hiptesis De acuerdo con las prescripciones de Porter, es la hiptesis de que las unidades de negocio con estrategias de costos exhibirn un mayor rendimiento cuando par de un contexto organizacional con: (Cl) baja autonoma (control decir apretado), (C2) de informes frecuentes. Las unidades de negocio con las estrategias de diferenciacin, debido a la necesidad de una coordinacin funcional cruzada, exhibirn un mayor rendimiento cuando par de un contexto organizacional con: (DI) responsabilidades funcionales autnomos dentro de la unidad de negocio. Aunque no es postulado por Porter, se plantea la hiptesis, sobre la base de la discusin precedente, que las estrategias de coste se beneficiarn de compartida, o responsabilidad funcional centralizada. En consecuencia, las estrategias de liderazgo de costos se asocian con un mayor rendimiento cuando la unidad de negocio tiene: (C3) comparti responsabilidades funcionales. METODOLOGA La muestra Se recogieron y anexan a los datos PIMS ya disponibles para cada negocio de datos de organizacin en 69 unidades de negocios de 12 empresas de varios negocios

diferentes. Ninguna compaa contribuy con ms de ocho unidades de negocios. La informacin de la organizacin se recogi durante el verano de 1979 a travs de un cuestionario completado por el jefe de cada unidad de negocio. La confidencialidad de las respuestas estaba asegurada. La clasificacin de la estrategia de unidad de negocio Como ilustra la Figura 1, cuando se utilizan las dimensiones de costo relativo y la diferenciacin para construir una matriz de 2 x 2 el resultado es cuatro posibles estrategias genricas. Con una estrategia de costo puro del negocio tiene una posicin de bajo costo, pero tambin tiene un bajo nivel de diferenciacin, y su principal ventaja competitiva es su posicin de costos. Del mismo modo, con una estrategia de diferenciacin pura productos o servicios de la empresa se diferencian significativamente de los competidores y pueden obtener un sobreprecio, pero en este proceso se incurren costos ms altos. Naturalmente, la posicin preferida es tener tanto alta diferenciacin con la posibilidad de cobrar un precio superior, y bajo costo en relacin con los competidores, el logro de los costos y ventajas de diferenciacin al mismo tiempo. La direccin general de costos, cuando tiene xito, se traduce en una posicin de menor costo que el de los competidores. La diferenciacin se relaciona con 'singularidad percibida por el cliente, y se puede lograr de muchas maneras diferentes. Los clientes pagarn un precio superior por una diferencia significativa, se percibe en el producto / servicio (Levitt, 1980). El negocio eficaz, teniendo en cuenta el equilibrio de precio / volumen, se cobrar la prima. Sin embargo, los medios para lograr la diferenciacin son muchos. Es un concepto multivariado y la identificacin de una nica medida es problemtico. Pero si el objetivo de la diferenciacin es obtener la capacidad de cobrar un precio superior entonces el precio relativo, segn la definicin de PIMS, que parece ser la mejor medida de aproximacin nica para el grado de diferenciacin alcanzado. De hecho, como se muestra a continuacin, los precios relativos est fuertemente correlacionada con otras variables PIMS indicativos de diferenciacin: la calidad del producto en relacin de imagen y relativa, y de forma positiva, pero no se correlacion significativamente con la nueva posicin del producto y la amplitud de productos One. PIMS preguntas sobre los precios relativos y los costos directos relativos por unidad se utilizaron para definir la matriz que se muestra en la Figura 1 (PIMS 1977: Nos. 319 y 320) y las 69 unidades de negocio se clasificaron en consecuencia. Mide enfoque de los resultados, la estrategia actual o se dio cuenta de la unidad de negocio, que no mide las intenciones estratgicas. Por lo tanto, cuando se examina la estrategia de la organizacin en forma contexto empresarial, el ajuste fue entre las estrategias realizadas y contexto organizacional existente. Porter describe tres estrategias genricas: diferenciacin, liderazgo de costos y de enfoque. Sin embargo, el enfoque es la aplicacin de las dos primeras estrategias se centraron en un segmento de la industria.Porter postula sin requisitos de organizacin especficos para una estrategia de enfoque. Adems, Dess y Davis (1982) en su trabajo no encontraron "orientaciones estratgicas diferenciadas por parte de los directivos indicativo de una estrategia de enfoque, aunque s encontraron tales indicaciones para estrategias de diferenciacin y de costes. Por estas razones, as como las restricciones de tamao de la muestra, y en aras de la simplicidad, en este estudio se limit a un concepto de estrategia genrica basada en la posicin de la unidad de negocio diferenciada (es decir, precio) y la posicin de costos con respecto a la competencia.

Contexto institucional Las empresas de esta investigacin fueron partes de las empresas multi-negocio. Este estudio se centr en la interfaz de organizacin entre estas unidades de negocio y el resto de la empresa, el llamado contexto organizacional Oi la unidad de negocio. Por necesidades de organizacin comunes de Porter lo siguiente estaban empleados: la autonoma / opresin en el control, la frecuencia de los informes / revisiones, y la coordinacin funcional. Estos se operacionalizan de la siguiente manera (vase White (1981) para ms detalles). Autonoma Utilizando un enfoque similar al Vancil (1979) se pidi a cada gerente de la unidad de negocios de elegir una de las siete categoras que describen su papel en la determinacin de qu medidas se han tomado 'en cada uno de 15 decisiones de negocios tpicas. Estas categoras iban desde "Mi iniciativa / Mi decisin5 a Iniciado por otros / No consultadas. Los quince decisiones eran de naturaleza recurrente que afecta a la posicin estratgica de la empresa dentro de su entorno competitivo, las decisiones como: "La interrupcin de una lnea de producto principal; Cambio de un precio de los productos, o asignacin de tiempo de ingeniera para resolver problemas de los clientes '. Estas preguntas fueron diseadas para capturar el grado de influencia directa aquellos fuera de la unidad de negocio (principalmente la sede corporativa) tienen sobre las decisiones empresariales. Se realiz un anlisis de componentes principales de las 15 variables de autonoma y la puntuacin del factor en el primer componente principal se utiliz como variable de autonoma. El primer factor principal, que no hace ninguna suposicin en particular acerca de la estructura subyacente de las variables, 'puede ser visto como el nico mejor resumen de las relaciones lineales que se exhiben en los datos' (Nie et al, 1975:. 470) y es preferible un promedio simple. (De hecho, esta solucin difera poco de un promedio simple de las respuestas.) Frecuencia de informes / opiniones Los encuestados se les pidi simplemente Con qu frecuencia son aspectos importantes del desempeo de este negocio crtica formalmente por sus superiores? Marque uno: el da a da, semanal, mensual, trimestral, semestral, anual o ms. La coordinacin funcional pesar de una serie de mecanismos de organizacin se puede utilizar para lograr la integracin o coordinacin, Galbraith y Nathanson (1978: 64-65) sugieren que la jerarqua formal es el ms fundamental. Para cada funcin de la tecla, la fabricacin, la investigacin y la ingeniera aplicada, la fuerza de ventas y marketing, se pregunt el jefe de la unidad de negocios para comprobar lo siguiente: yo o uno de mis administradores ... (1) tengo directa (lnea) responsabilidad; ( 2) comparten la responsabilidad con alguien en otra parte de la empresa, (3) no tienen la responsabilidad de lnea directa, (4) no es aplicable. El cincuenta y cinco por ciento de las unidades de negocio indicaron que tenan completamente responsabilidad funcional en s misma, es decir que respondi con el nmero 1 para todas las funciones. El resto haba, en cierto grado, la responsabilidad compartida funcional. Ellos o compartida con personas fuera de la unidad de negocio, o no tienen la responsabilidad de una o ms funciones de las teclas, con lo que la coordinacin entre funciones a travs de la jerarqua de la responsabilidad ms difcil. La muestra se dividi en dos partes: los que tienen un solo cuerpo o los que tienen la responsabilidad funcional compartida. Rendimiento Dos aspectos diferentes del funcionamiento de la unidad de negocio, crecimiento de ventas y (antes de impuestos) de retorno de la inversin, se examinaron. Se

emplearon las definiciones PIMS de estas variables, teniendo un promedio de 4 aos, (PIMS, 1977). RESULTADOS Las unidades de negocio 69 fueron divididos en clulas ms o menos iguales en funcin de su costo relativo y la posicin de los precios relativos. PIMS expresa costo relativo y las posiciones de los precios en trminos porcentuales, en comparacin con la media de los tres principales competidores, el 100 por ciento indica que la empresa tiene paridad. Los puntos de corte promedio fueron de 100 por ciento del costo, y el 102 por ciento para el precio. Para el coste relativo del 32 por ciento de la muestra fue de ms o menos 2 por ciento de la mediana, por precio relativo fue del 52 por ciento de la muestra. No es sorprendente, como se muestra en la Tabla 2 aquellas empresas que informaron tanto un costo como ventaja de precio tienen el mayor ROL El mayor crecimiento en ventas se logra mediante aquellas empresas con una estrategia de diferenciacin pura. Sin embargo, nuestro inters real no es la varianza entre las estrategias genricas, sino ms bien la varianza dentro de la estrategia que se puede asociar con las diferencias en la unidad de negocio contexto organizacional. Las siguientes tablas (3-5) se bifurcan Tabla 2, sobre la base de los atributos de contexto de la organizacin discutidos. Aquellos con el ajuste al contexto estrategia organizacional hiptesis deberan tener un mayor rendimiento. Despus de dividir las unidades de negocio entre aquellos con puntuaciones altas de autonoma y aquellos con puntuaciones bajas de autonoma de los resultados, que se muestran en la Tabla 3, la hiptesis comn Cl. La escasa autonoma (ms control e influencia por la oficina corporativa en las decisiones de negocios) se corresponde con significativamente mayor retorno de la inversin para las unidades de negocio con las estrategias de costes puros. Esta relacin se produce sin el sacrificio de manifiesto en el crecimiento de las ventas, a pesar de que, como lo sugieren los promedios generales para la muestra total, alta autonoma se asocia generalmente con un crecimiento de ventas ms altas. Para las empresas con estrategias de diferenciacin puros costos y diferenciacin o, el nivel de autonoma no tiene ninguna relacin significativa con ROL Como se muestra en la Tabla 4, los resultados de rendimiento de la inversin para la frecuencia de la revisin no son significativos para el costo puro, puro o diferenciacin diferenciacin y estrategias de costos. Hiptesis C2, que las estrategias de costes puros benefician de revisiones ms frecuentes, no se demuestra. Aunque sin duda hay una cuestin de causa y efecto, es interesante observar que aquellas empresas que no tienen ventajas competitivas (precio alto costo / bajo) hacen, en promedio, tienen significativamente ms alto retorno de la inversin asociada a revisiones ms frecuentes. Crticas poco frecuentes se relacionan con un mayor crecimiento promedio de las ventas de todas las estrategias. La equiparacin de la responsabilidad autnoma de las funciones clave de coordinacin funcional fuerte unidad dentro de la empresa, los resultados de la Tabla 5 dan cierto apoyo a la hiptesis DI. Para la estrategia de diferenciacin pura, esas unidades de negocio con responsabilidad funcional autnomo tienen, en promedio, significativamente mayor crecimiento de las ventas. Los resultados para el retorno de la inversin, mientras que en la direccin de la hiptesis, no son significativas. Sin embargo, en consonancia con la hiptesis C3, aquellas unidades de negocio, con estrategias de costes puros tienen significativamente ms alto retorno de la inversin con la compartida en lugar de con la responsabilidad funcional autnomo. Esto puede ocurrir en parte debido a las relaciones de

dependencia compartida pueden facilitar el intercambio efectivo de funciones costosas, como una fuerza de ventas, lo que permite la minimizacin de los costos. DISCUSIN En general, los resultados presentados confirman algunas asociaciones entre la estrategia de unidad de negocio, el contexto organizacional y el desempeo econmico. En concreto, de acuerdo con las prescripciones de Porter, las unidades de negocio con las estrategias de costes puros experimentar un mayor retorno de la inversin cuando tienen escasa autonoma. Asimismo, el crecimiento de las ventas de las estrategias de diferenciacin puros se beneficia de una fuerte coordinacin funcional con la responsabilidad de las funciones clave unificadas bajo el director comercial. Del mismo modo, el retorno de la inversin de las estrategias de costos es, en promedio, ms alto cuando se comparten algunas responsabilidades funcionales. El ajuste entre la estrategia y el otro aspecto del contexto de la organizacin estudiada, la frecuencia de los exmenes, pareci tener poco efecto sobre el rendimiento. Un ajuste de estrategia en la organizacin se ha demostrado, pero slo para las estrategias de "puro". Cmo deben organizarse esos negocios logrando a la vez un coste ventajoso y la posicin de la diferenciacin es sin resolver. En retrospectiva, dado lo que Porter dice acerca de la necesidad de un compromiso total de la organizacin (1980:38), este hallazgo no es sorprendente. Las estrategias puras pueden permitir a un esfuerzo de organizacin ms enfocada dirigido ya sea hacia la reduccin de costes, o hacia la creacin de la percepcin singularidad entre los clientes. El logro de estos resultados tanto al mismo tiempo es un problema de organizacin ms compleja, ms difcil para las organizaciones para resolver, a pesar de que algunas empresas parecen ser capaces de resolverlo, y ms difcil para los investigadores estudiar. Peters y Waterman (1982) sugieren que estas compaas excelentes pueden ser capaces de emplear medidas organizativas aparentemente contradictorias simultneamente, siendo Cierra a sus clientes (enfocados externamente sobre las oportunidades para diferenciarse), mientras que al mismo tiempo orientado internamente hacia la reduccin de costes. O puede ser que las empresas que han alcanzado los costos y las ventajas de precios dan secuencial en lugar de la atencin simultnea a las diferentes necesidades de organizacin de estas diferentes estrategias de negocio. Atencin secuencial a las metas era uno de los medios Cyert y March (1963) identificaron que las organizaciones se ocupan de objetivos aparentemente contradictorios. Ambas estas posibilidades merecen mayor estudio. En conclusin, este trabajo presenta evidencia que vincula el ajuste entre la estrategia de negocio genrico, segn la definicin de Porter, y el contexto organizativo de las empresas multi-negocio con desempeo de la unidad de negocios. Esta investigacin muestra, empricamente, que el paradigma de la estrategia-estructura de rendimiento tiene relevancia para el nivel de negocio en empresas de varios negocios.